https://virgool.io/IdeasForManagement/feed ایده هایی برای مدیران fa 2026-04-15 01:37:24 https://files.virgool.io/ https://virgool.io/IdeasForManagement https://virgool.io/IdeasForManagement/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A8%D9%87-%D8%AA%D8%B6%D8%A7%D8%AF-%D9%88-%D8%AC%D9%86%DA%AF-%D8%A8%DB%8C%D9%86-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%88-%D8%AE%D8%A7%D9%86%D9%88%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%AF%D8%B1-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D9%87%DB%8C%D9%85-fujgyzms8dvh اول صبح یکی از کارکنان قسمت ریخته‌گری برای مذاکره وقت گرفته بود. فکر می‌کردم حتماً برای طرح مشکلی شخصی مراجعه می‌کند و منتظرش بودم؛ ولی ناگهان با چهره عجیبی رو به رو شدم. او را خوب می‌شناختم؛ ولی این بار خطوط چهره اش را نمی‌توانستم تفسیر کنم! بالاخره با لحنی بین گریه و خنده ماجرا را تعریف کرد: روز قبل، وقتی به خانه مراجعه کرده بود خانواده اش جشن گرفته بودند و پس از قدری شوخی کردن درباره بی اطلاعی اش از سالگرد تولد فرزندانش (چون ابتدا چنین تصوری کرده بود) به او گفته بودند که این جشن را برای بزرگداشت و تکریم از تو و کار و تلاشت برای تأمین نیازهای خانواده برگزار کرده ایم. ما امروز به محل کار تو آمدیم و تو را دیدیم که چگونه عرق‌ریزان در کنار کوره سوزان، ملاقه مذاب را در دهان ماشین می‌ریختی (او کارگر ماشین دایکاست بود. این ماشین‌ها برای تولید قطعات آلومینیومی، برنجی و سربی در قالب‌های تحت فشار فلزی مورد استفاده قرار می‌گیرند.) برای ما تشریح کردند که با همه امکانات حفاظتی، تو از پاشش مواد مذاب به سر و صورتت در امان نیستی.ما غیرت، تلاش، ایثار، محبت، عشق و مردانگی را یکجا در تو دیدیم.ای کاش زودتر از این متوجه عمق فداکاری تو می‌شدیم و تا آن اندازه متوقعانه با تو برخورد نمی‌کردیم. اگر تبسم او را نمی‌دیدم قطعاً فکر می‌کردم گریه می‌کند و اگر اشک‌هایش را نمی‌دیدم جز خنده حالت دیگری در چهره اش تصور نمی‌کردم. من هم بیهوده تلاش می‌کردم او متوجه اشک‌هایم نشود. در دلم، پیشنهاددهنده بازدید خانواده‌ها را تحسین کردم. چند ماه پیش، طرحی به دبیرخانه نظام مشارکت (نظام پیشنهادگیری از کارکنان) مبنی بر فراهم آوردن امکان بازدید خانواده‌ها از شرکت ارائه شده بود. این طرح در کمیته نظام مشارکت با تغییراتی به تصویب رسید. ما به جای در نظر گرفتن یک روز خاص برای بازدید، تمام طول تابستان را به این کار اختصاص دادیم. منتهی به جای اختصاص یک روز، در دسته‌های هفت خانواری شامل بچه‌ها و همسران در حد ظرفیت یک مینی بوس، خانواده‌ها را به شرکت آوردیم. یکی از همکاران خانم شرکت را نیز برای توضیح فعالیت‌های شرکت و همچنین اطلاعاتی در خصوص تولید کارخانه آموزش دادیم. درست شبیه یک بازدیدکننده صنعتی، علاوه بر نمایش فیلمی از شرکت، تمام قسمت‌ها را به خانواده‌ها نشان دادیم. از هر خانواده در محل کار همسرانشان و در کنار ماشین یا ابزار کار و سایر همکاران عکس یادگاری گرفتیم و در انتهای بازدید نیز یک دست بشقاب غذاخوری با آرم شرکت برای یادآوری آن روز هدیه کردیم. به این ترتیب همه پدر یا مادرشان را در حال کار دیدند. دستگاه‌ها را سوله‌ها را و همکاران پدر یا مادرشان را.حالا احساس دیگری نسبت به ایشان پیدا کرده بودند. یک روز، نامه ای از دختر خانمی که پس از بازدید از کارخانه برایم پست کرده بود دریافت کردم. او ضمن ابراز خوشحالی از این بازدید نوشته بود که دیگر اجازه نمی‌دهد پدرش از سرپرستان و رؤسایش گله کند، چون به چشم خود دیده بود که محیط کار پدرش مملو از صمیمیت و دوستی بوده است. نوشته بود که دیگر بدرفتاری پدر با مادرش را به حساب خرد شدن اعصاب او در کارخانه نمی‌گذارد و به همین سبب با او صحبت کرده و تا حدی هم به نتیجه رسیده است. در این بازدیدها در خصوص نظام مشارکت نیز با خانواده‌ها حرف می‌زدیم و از ایشان می‌خواستیم که آنها نیز برایمان طرح و پیشنهاد بفرستند. امروز طرح‌های پذیرفته شده و اجرا شده نسبتاً خوبی از آنها داریم.مسئله جالب دیگری که اتفاق افتاده این است که بچه‌ها از پدر یا مادرشان که در شرکت شاغل هستند در خصوص تعداد طرح‌های ارائه شده و پذیرفته شده سؤال می‌کنند و اخبار آن را پی می‌گیرند. قبول طرح هر کس به یک پیروزی خانوادگی تبدیل می‌شود. به خصوص که جایزه‌های ویژه نظام مشارکت را در جشن سالانه در حضور همه خانواده‌ها به برندگان آنها تحویل می‌دهیم.در پایان هر بازدید، پاره ای از خانواده‌ها با اصرار برای تشکر حضوری به اتاق کار ما می‌آمدند و بعدها حتی مشکلات خانوادگی خود را می‌نوشتند و در جشن عروسی فرزندانشان کارت دعوت می‌فرستادند. تکرار بازدیدها و افزایش بهره وری موجب شد تا کارگران و کارکنان شرکت کنجکاوی زیادی در خصوص بازدیدکنندگان بروز ندهند.آقای ماساکی ایمایی در کتاب ارزشمند خود کایزن می‌نویسد: "وقتی پرنس راینیر، پادشاه موناکو و همسرش پرنسس گراک در آوریل سال ۱۹۸۱ از کارخانه تلویزیون سازی ماتسوشیتا دیدار می‌کردند، حتی یکی از کارگران خط مونتاژ به آنها نگاه نکرد و همگی بدون توجه به اطراف خود مشغول کارشان بودند. رئیس کارخانه آقای ماسارو ماتسوشیتا در توضیحاتی که پیش از دیدار از کارخانه به این افراد داد، اعلام کرد که حتی اگر کارگران قبلاً هم از این برنامه دیدار آگاه می‌شدند باز بدون توجه به دیدار خانواده سلطنتی از کارخانه به کار خود ادامه می‌دادند. یکی از ملاک‌های ارزیابی افراد خبره از کارخانه‌ها میزان توجه کارگران به بازدیدکنندگان است. هر چقدر بیشتر کارگران دست از کار بکشند و به برانداز بازدید کننده بپردازند تصویر زشت‌تری از کارخانه در ذهن بازدید کننده شکل می‌گیرد بازدید کنندگان کنتورسازی به راحتی متوجه این ویژگی کارگران کارخانه می‌شوند. دختران دانشجوی دانشگاه الزهراء پس از بازدید از شرکت با تعجب، تفاوت کارکنان کنتورسازی با سایر شرکت‌ها را متذکر شدند. در ابتدا، کارگران در مقابل اجرای طرح بازدید خانواده مقاومت می‌کردند و حضور خانواده خود را در شرکت مغایر شئون اجتماعی می‌پنداشتند. ولی امروز هیچ کس نیست که این برنامه را بی فایده یا مضر قلمداد کند. عده ای از خانواده‌ها کارهای دستی و یا اشیایی از این قبیل را در روز بازدید خود به عنوان هدیه به شرکت به همراه می‌آوردند و شور و شوق وصف ناشدنی خود را با مراجعه به دفاتر مدیران یا ارسال نامه ابراز می‌داشتند. این برنامه‌ها تا حد نسبتاً زیادی به تضاد و جنگ بین کار و خانواده پایان می‌دهد. نگرش‌های سنتی و دور نگه داشتن این دو از هم، تضادها را افزایش می‌دهد. ما دارای یک زندگی یکپارچه هستیم، در حالی که سازمان‌های قدیمی، زندگی را به زندگی سازمانی و زندگی خانوادگی تقسیم کرده‌اند!برگرفته از کتاب "کلید در وضعیت روشن"، 10 سال تجربه مدیرعامل کنتورسازی ایران، تالیف: سید مهدی عراقی ، انتشارات رسا ایده های مدیریتی برای مدیران ایثار باتمان قلیچ Sun, 01 Dec 2024 10:54:16 +0330 https://virgool.io/IdeasForManagement/%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%D8%B9%D9%85%D9%84%DB%8C-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%DA%A9%D9%86%D8%AA%D9%88%D8%B1%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B2-%D8%B2%D8%A8%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%B3%D8%A7%D8%A8%D9%82-%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-linf0g7ramah انسان دو خصلت متضاد دارد. از سویی دوست دارد دیگران و به‌خصوص رئیس‌هایش، عملکردهای مثبت وی را ببینند و تحسین و تشویق کنند، و از سوی دیگر دوست ندارد در اعمال و رفتار خود مورد سؤال و تفحص قرار گیرد. افتراق این دو خصلت زمانی آشکار می‌شود که از یک طرف نیروی انسانی سازمان‌ها، از اینکه در سازمانشان ابزاری برای ارزیابی شایستگی وجود ندارد گله‌مند هستند و می‌گویند در سازمان دلسوزانه کار بکنی و نکنی فرقی ندارد، "دوغ و دوشاب یکی است" و حتی اگر کار نکنی عزیزتری! و از طرف دیگر انجام ارزیابی با ایجاد فشار روانی بر ارزیابان، جرات و انگیزه آنان را برای انجام درست آن کاهش می‌دهد و عملا پس از مدتی ارزیابی به ابزاری برای ترمیم حقوق و دستمزد تبدیل می‌شود!وقتی مرکز آموزش ماشین‌سازی اراک را اداره می‌کردم طرحی تحت عنوان ارزیابی عملکرد در کل شرکت به مورد اجرا گذاشته شد. بر اساس این طرح، برای افزایش کارایی افراد بودجه‌ای را در اختیار سرپرستان قرار می‌دادیم. این بودجه می‌بایستی به عنوان پاداش به افراد ساعی قسمت پرداخت می‌شد.به روش سنتی، سرپرستان بودجه را به طور مساوی بین همه افراد قسمت خودشان تقسیم می‌کردند و عملاً از متمایز کردن افراد ساعی از دیگران طفره می‌رفتند. برای احتراز از این رفتار سرپرستان و وادار کردن آنها به پذیرش مسئولیت متمایز کردن افراد شایسته، در ماه بعد از ایشان خواستم تا بودجه مربوط را به صورت توزیع نرمال پرداخت کنند. روش کار به این صورت بود که در مقابل هر فرد 100 امتیازی می‌بایست یک فرد صفر امتیازی معرفی کنند، در مقابل فرد 99 امتیازی یک فرد 1 امتیازی و الی آخر.به این ترتیب، فردی به عنوان بهترین و فردی بدترین شناخته می‌شد و بقیه در دامنه این طیف قرار می گرفتند.من با شناختی که از روحیه و خصوصیات سرپرستان داشتم میدانستم که کار شاقی بر عهده شان قرار داده ام. با این همه، در ماه بعد همه سرپرستان فهرست مورد نظر را بدون هیچ مشکلی تهیه و ارائه کردند. خوشحالی ما از اجرای صحیح ارزیابی با مشاهده فهرست ماه بعد پایان یافت. سرپرستان با کارگرانشان به توافق رسیده بودند که کسانی را که در ماه قبل در پایین فهرست قرار داده بودند در ماه بعد در صدر جدول معرفی کنند و جبران مافات کنند. به این ترتیب جمع دریافتی دو ماهه همه افراد یکسان می‌شد!سرپرستان سنتی دوست ندارند به اصطلاح "بده" شوند. اگر پاداشی در میان باشد سریعا فهرست را آماده میکنند ولی برای معرفی افراد خطا کار و "از زیر کار در رو" چهره پنهان می کنند. حتی این قبیل سرپرستان از نبود روش مناسب ارزیابی عملکرد شکایت دارند و در محافل خصوصی به راحتی از کم کاری و مسئولیت ناپذیری عده ای از زیر دستانشان صحبت می کنند.در طرح "پاداش افزایش تولید" پیشنهادی وزارت کار، امتیازهایی در نظر گرفته شده است که با اختصاص درست آنها نوعی ارزیابی نسبی صورت می گیرد. ولی در اکثر کارگاه ها این امتیازها على السویه توزیع می شوند.برقراری نظام ارزشیابی در سازمانها انتخاب عدالت به جای مساوات است و علت اینکه همه انسانها در کلام خواستار آن هستند، فطرت عدالت جوی آنهاست. ولی از آنجا که تحمل عدالت سخت است در عمل همه از آن گریزانند.منش انسانها به سرعت دستخوش تغییر نمی شود و به نوعی از خمیر مایه وجودی او ناشی می‌شود. با این همه، تغییر در دانش و بینش هر فرد می تواند به تدریج در منش او موجب تحول شود.از طرف دیگر، شخصیت، برونداد منش افراد است. اما هر چقدر منش انسانها مبتنی بر ارزشهای اصیل باشد و تمرین های خودسازی بیشتری صورت گیرد، آنها به شخصیت پایدارتری دست می یابند. از این رو، شخصیت انسانهای معمولی علاوه بر منش، از عوامل و شرایط بیرونی نیز متأثر و گونه گون می‌شود و شاید همین پدیده سرمنشأ دشواری شناخت انسانهاست و گزینش نیروی کار را مشکل می سازد. در غیر این صورت، همه سازمانها با گزینش بهترین و مسئولیت پذیر ترین افراد جامعه برای خودشان اداره بعدی سازمان را به میزان زیادی آسان می ساختند.ولی واقعیت این است که حتی انسانهای خوب و شایسته ممکن است بعدها به افراد معمولی و ناسازگار و منفی باف مبدل شوند.بی عدالتی، تبعیض و عدم اعطای امتیاز بر مبنای شایستگی، بزرگترین قربانگاه شخصیت کارکنان سازمان است. در مصاحبه های استخدامی، داوطلبان کار بهترین کارایی و شخصیت را از خود بروز می دهند. اما اندکی پس از استخدام، در پناه قوانین حمایتی سنگر می‌گیرند و آتشبار سستی و توقع و منفی بافی را به سمت همان شخصیت اولیه خودشان نشانه می روند. حقوق ماهانه را فقط حق کارت زنی(ثبت اثرانگشت) در سازمان تلقی می کنند و برای انجام کار، مبالغ دیگری را مطالبه می کنند.از آنجا که روشها و آیین نامه های حقوق و دستمزد انعطاف پذیری لازم را ندارند، برای ایجاد رابطه منطقی بین کارایی و شایستگی افراد با آنچه دریافت می کنند (مادی و معنوی) سازمانها ناچار باید از سیستمهای بهره وری نیز سود جویند تا به مثابه یک ابزار انگیزشی راهنمای عملکرد و شخصیت افراد به سمت ارزشهای سازمانی شود.عده ای معتقدند که کار خوب و با کیفیت، برونداد طبیعی انسانهای با کیفیت است. از این رو، ملاکهای ارزیابی بیشتر متوجه تعالی اخلاق نیروهای سازمانی است. ولی سازمان هایی که تنها به سود و بازگشت سریع سرمایه می اندیشند، نوعی ارزشیابی مبتنی بر آمار عملکرد افراد را به مورد اجرا می گذارند.صرف نظر از اهدافی که ارزشیابی دنبال می کند، برای انجام آن نیازمند اطلاعات در مورد شخص یا عملکرد وی هستیم. ارزیابی با استفاده از ملاک‌های کلی و ذهنی، نظیر صداقت، دلسوزی، ایمان، پشتکار و... راه به جایی نخواهد برد.از ابتدای سال ۷۲ در کنتورسازی روشی را با استفاده از دیدگاه کلیه ارزیابی‌شوندگان به مورد اجرا گذاشتیم که آمیزه‌ای از اخلاق و شخصیت افراد را در برمی‌گرفت. گزارش روزانه، گزارش ماهانه جلسه‌ها، خودارزیابی و یادداشت‌های طی دوره، ارکان اطلاعاتی این روش ارزیابی را تشکیل می‌دادند.گزارش روزانهگزارش روزانه افراد در سازمان به رؤسا و مسئولان نه فقط برای ارزیابی به کار می‌آید، بلکه فواید و منافع دیگری نیز دارد که در زیر به آن می‌پردازم:1. وقایع و حوادث و راه کارهای مؤسسه ثبت و ضبط می‌شود.2. دریافت‌کنندگان در جریان مشکلات و چالش‌ها و نیز روش‌های حل آنها قرار می‌گیرند.3. گزارش‌های کتبی از شفاهی دقیق‌تر و مسئولیت‌آورتر است و تأثیر بزرگ‌نمایی پانتومیمی را کاهش می‌دهد.4. خواندن گزارش‌های کتبی وقت کمتری از گزارش‌های شفاهی لازم دارد.5. گزارش‌نویسی باعث ایجاد انضباط و پذیرش سلسله مراتب مدیریتی می‌شود. به گونه ای که هر کسی می داند چه چیزی را باید به چه کسی گزارش دهد، و خودسری و خودخواهی کاهش می یابد و روحیه کار گروهی تقویت می‌شود.6. افراد برای ارائه گزارش کار بهتر تا حدودی مجبور به کارهای بیشتر و بهتر می گردند.7. برای ثبت و تنظیم گزارش روزانه، افراد مجبور به اخذ گزارش از زیر دستان خود می شوند و این خود به افزایش ارتباط سازمانی می انجامد.نحوه تنظیم گزارش روزانه اهمیت بسیار دارد باید از کاغذبازی بی اثر حذر کرد. برای این منظور توجه به نکات زیر مفید است:1. دوره گزارش باید روزانه باشد، چه در دوره طولانی تر حوادث و وقایع فراموش می شوند.2. استفاده از دفاتر، نظیر سررسیدها، برای گزارش روزانه مناسب نیست؛ بلکه با توجه به نوع مسئولیت و مأموریت هر فرد باید شکل خاصی از برگه گزارش طراحی کرد. در سازمانهایی که رایانه ها متصل به هم هستند این گزارشها می توانند یکجا جمع آوری شوند. در این صورت، نرم افزار ساده ای می تواند تاریخ و ساعت دریافت آن را ثبت کند.3. گزارش هر روز کار باید در پایان همان روز تنظیم و برای گزارش گیرنده ارسال شود. تعویض آن به صبح روز بعد به میزان زیادی از محتوی و کیفیت آن می کاهد.4. گزارش گیرنده باید نظر خود را در مورد هر بند روی همان گزارش ثبت کند و به گزارش دهنده اطلاع دهد.5. اوراق گزارش باید توسط گزارش گیرنده جمع شود و برای ارزیابی و محتوی و ارائه بموقع، مورد استفاده قرار گیرد.6. در صورتی که گزارش به همان طریق نامه های معمولی جا به جا می‌شود، باید از درج نکات خصوصی و محرمانه در آن اجتناب شود.گزارش ماهانه جلسه‌هابسیاری از اوقات از جلسه‌ها به عنوان بهانه ای برای عدم پاسخگویی به ارباب رجوع یا توجیه غیبت مسئولان سوء استفاده شده است. از این رو، افراد معمولی به آن نظر خوبی ندارند. ولی در عمل بهترین راه کارها از شور و مشورت در جلسه های حضوری به دست می آیند. در سیره حضرت رسول اکرم (ص) به کرات به جلسه های دایره وار حضرت با یارانش برای بررسی مشکلات و یافتن راه‌حل‌ها برمی‌خوریم.عدم برنامه زمانی منظم، اعم از تاریخ و ساعت شروع و خاتمه، عدم تنظیم دستور جلسه از قبل، عدم رعایت حوزه مباحث در محدوده دستور، تأخیر و بی‌نظمی افراد در جلسه‌ها، عدم قاطعیت فرد مسئول جلسه، عدم تعیین مسئول و زمان لازم برای اجرای هر مصوبه، و نهایتاً عدم پیگیری مناسب مفاد صورت‌جلسه، مواردی هستند که برگزاری جلسه‌ها را بی‌فایده می‌نمایند.ما برای استفاده بهینه از جلسه‌ها و تهیه اطلاعات لازم برای ارزیابی افراد، ۴۲ نوع جلسه مختلف شرکت را به شکل منظمی ساماندهی کرده بودیم.نوع، برنامه، دستور جلسه، افراد شرکت‌کننده، مدیر و پیگیر جلسه‌ها هر شش ماه یک‌بار برنامه‌ریزی می‌شدند. محل تشکیل جلسه نیز به گونه‌ای مجهز شده بود که صورت‌جلسه‌ها در حین برگزاری جلسه تایپ و در پایان توسط شرکت‌کنندگان امضا می‌شدند. بدین ترتیب، در زمان طولانی تایپ و گردش صورت‌جلسه‌ها صرفه‌جویی می‌شد. فردی مسئولیت دبیری و پیگیری کلیه این جلسه‌ها را به عهده داشت و هم او در پایان هر ماه گزارشی از نحوه تشکیل، تأخيرها، مصوبه‌ها و میزان انجام آنها با ذکر مسئولان ذی‌ربط برای ارزیابی ماهانه در اختیار مدیران قرار می‌داد.هر یک از افراد برنامه جلسه‌های خود را برای شش‌ماهه بعد در تقویم سررسید ثبت می‌کرد و مشکلات شرکت به طور مستمر تا حل نهایی پیگیری می‌شد. بدین ترتیب، این جلسه‌ها تا اندازه‌ای به گروه های حل مسئله شبیه شده بودند، و از هیئت‌مدیره تا جلسه های کارگاهی و انجمن اسلامی و شورای اسلامی کار را نیز در بر می گرفتند. این برنامه‌ریزی حتی بدون داشتن نظام ارزشیابی نیز برای سازمانها ضروری است.خودارزیابیگزارش "خودارزیابی" بخش عمده اطلاعات نظام ارزیابی را فراهم می ساخت. این گزارش حاوی تعدادی سؤال بود که می بایست به طور مشروح پاسخ داده شوند و در مقابل هر سؤال حداکثر امتیاز مربوط به پاسخ درج شده بود.در کنار این امتیاز، دو چارخانه خالی وجود داشت که اولی برای درج نمره توسط خود فرد به خودش و دیگری برای درج امتیاز مدیر برای آن پاسخ بود.سؤالها و امتیاز مربوط به آنها هر چه باشند، شاخصهای ارزشی سازمان هستند. حداقل، افراد می فهمند که چه نکاتی برای سازمان اهمیت دارد. بنابراین، هر شرکت و مؤسسه ای با توجه به ماموریتها و اهداف خود می تواند سؤالات خاص خودش را در برگه خود ارزیابی بگنجاند.این فرم هر ماه یک بار و در انتهای ماه توسط خود افراد تکمیل و به ارزیاب تحویل می‌شد. بدیهی است با توجه به تغییر شرایط و مسائل شرکت، ممکن است در نوع و تعداد این سؤالات تغییراتی داد.یادداشتهای طی دورههمواره در سازمانها و رفتار افراد چیزهایی هست که در هیچ گزارش و نشریه داخلی منتشر نمی شود. خوش خلقی، عواطف، بخشش ها، بزرگ منشي ها و همچنین پستی ها و رذالتهای نفسانی از این دسته اند. بسیاری از رفتارهای مدیران از این مقوله هستند ولی تنها از طریق مشاهده و نظارت بر رفتار، جلوه گر می شوند. لذا ارزیابان باید این هنجارها و ناهنجارها را نیز در مد نظر داشته باشند. بدیهی است که بدون یادداشت کردن، بسیاری از آنها از ذهن خارج می شوند و صرفا برداشت عمومی روزهای آخر دوره، ملاک ارزیابی قرار می‌گیرند که این از ثمربخشی ارزیابی می کاهد.عده ای از عوام عقیده دارند که آخرین تصویری را که مار دیده است در چشم او نقش می بندد و حتی پس از مرگش نیز این نقش از بین نمی رود. بنابراین، جفت مار کشته شده با نگاه کردن به چشمهایش نقش ضارب احتمالی را می بیند و همیشه برای انتقام به دنبال صاحب تصویر است.این تمثیل را بدان جهت آوردم که واقعیتی در آن است. نگرش انسان نیز همواره بر گرفته از آخرین مشاهده اوست و قادر نیست ارزیابی کلی از رفتار دیگران داشته باشد.بنابراین، ثبت و ضبط وقایع برای پرهیز از این نقیصه ضرورت دارد. تکیه کردن صرف به ذهن و حافظه قضاوت را مختل می کند.نکته بسیار با اهمیت در شیوه ارزیابی کنتورسازی این بود که کلیه ملاكها و امتیازها و آیین نامه ها با نظر و مشارکت خود افراد ارزیابی شونده تنظیم شده بود. بنابراین، مقاومت در مقابل اجرای آن به حداقل می رسید.پس از تکمیل امتیازها از تک تک افراد خواسته می‌شد که برای مذاکره در مورد ارزیابی به مدیرشان مراجعه کنند. مدیر علت کاهش نمره های ارزیابی شونده را به اطلاع او می رساند و او می بایستی به مدت حداکثر ۳۰ دقیقه (در صورت عدم توافق نظر خود را در مورد مسائل مطروحه بیان کند و در واقع به دفاع از خود بپردازد. و مدير براساس این اطلاعات در نمره اعطایی خود تجدید نظر و نمره ارزیابی را تعیین می‌کرد. این نمره ها پایه احتساب هر گونه اضافه حقوق سالانه، ارتقاء و حق ارزشیابی بود.در پایان هر دوره، با استفاده از نمودار، روند و چگونگی تغيير ویژگیهای هر فرد تهیه و در اختیار ارزیابی شوندگان قرار می گرفت.اگر ارزیابی منجر به بهبود شاخصهای عملکرد افراد و نهایتا سازمان نشود، فاقد هر گونه ارزشی است. لذا باید شفاف و غیرمحرمانه صورت پذیرد و بخصوص خود افراد از تمام جزئیات ارزیابی مربوط به خودشان مطلع شوند. در غیر این صورت، نه تنها مشکلی حل نخواهد شد، بلکه خود سر منشأ بسیاری از دردسرهای جدید می‌شود.برگرفته از کتاب "کلید در وضعیت روشن"، 10 سال تجربه مدیرعامل کنتورسازی ایران، تالیف: سید مهدی عراقی ، انتشارات رسا ایده های مدیریتی برای مدیران ایثار باتمان قلیچ Thu, 26 Sep 2024 13:22:15 +0330 https://virgool.io/IdeasForManagement/%D9%86%D9%85%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%B3%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D8%A7%D8%B1-%D8%AA%D8%B5%D9%85%DB%8C%D9%85-%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%DB%8C%DA%A9-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82-trj5pvyizzfc شرکت رادیاتورسازی ایران (تولیدکننده رادیاتور خودرو) یکی از شرکتهای موفق ایرانی در دهه 70 خورشیدی بود. این شرکت از سال 1369 برای سالهای متوالی یکی از تامین کنندگان رسمی شرکت مرسدس بنز آلمان برای قطعات اصلی بود. (OEM: Original Equipment Manufacturer) (برای قطعات اصلی، نه خدمات پس از فروش)همین طور در آن دوره، بیش از 20% از تولیداتش را به 19 کشور جهان از جمله فرانسه، هلند، ایتالیا و... صادر می کرد که در سال‌های 71 ، 75، 76، 78 ،1381 موفق به اخذ عنوان «صادرکننده نمونه کشور» گردید. به گفته مدیر عامل سابق این شرکت در آن دوره، در جمعی از مدیران شرکت ملی نفت ایران، عامل عمده موفقیت‌های این شرکت، حاصل اجرای «نظام پیشنهادات» و «نظام شورایی» است.این شرکت جزء اولین شرکت‌های مجری «نظام پیشنهادات» در ایران (از سال 1366) با سرانه 7.4 پیشنهاد از کارکنان در سال بود.درباره «نظام پیشنهادات»، که انصافا برای سازمانهای زیادی معجزه کرده، کتابها و مطالب خیلی زیادی نوشته شده است ولی در مورد «نظام شورایی» ابتکاری، مطلبی ندیده ام که در ادامه توضیح می دهم.ملکی تهرانی، مدیر عامل رادیاتورسازی ایران در دهه 70 خورشیدی، ساختار این نظام ابتکاری را این گونه توضیح داد: حدود 9 مدیریت داریم شامل مدیریت تولید، فنی مهندسی، تحقیق و توسعه و غیره. در هر مدیریت (هر واحد) یک شورا وجود دارد مثلا «شورای واحد تولید» یا «شورای واحد فنی_مهندسی»، «شورای واحد تحقیق و توسعه»، «شورای واحد فروش»، «شورای واحد مالی». تصمیمات هر واحد در شورای آن واحد گرفته می شود. برای مثال تصمیم های «واحد تولید» در «شورای واحد تولید» گرفته می‌شود.رابطه مدیر تولید با شورای واحد تولید مانند رابطه مدیر عامل و اعضای هیئت مدیره است.شورای تصمیم گیر دیگری که وجود دارد، «شورای قائم مقامی کل» است.«شورای قائم مقامی» شامل مدیران شورای واحدها، اعضای هیئت مدیره موظف شرکت، مدیرعامل و مشاورین (با توجه به موضوع) می‌باشد که مجموعا 18 نفر می‌شوند.مکانیزم اجرایی:مکانیزم اجرایی به این شکل است که شورای هر واحد سازمانی در طول یک هفته، دو جلسه منظم دارند. تصمیم‌ها و مصوبات هر جلسه‌ برای اعضای «شورای قائم مقامی» ارسال می‌شوند.تمام مدیران عضو «شورای قائم مقامی» موظف هستند ظرف 12ساعت، مصوبات شورای واحد را ببینند و نظرشان را اعلام کنند. مثلا فرض کنید «شورای واحد تولید» سه مصوبه دارد و مثلا در بند یک نوشته شده: تولید رادیاتور خودرو الف متوقف شود و رادیاتور ب را جایگزین کنیم. یا در بند دوم نوشته شده آقای مهندس گرامی بعد از طی دوره آزمایشی با گروه 10 استخدام شود و نه گروه 9. ( و الی آخر)فرض کنید در مورد بند یک هیچ علامتی نخورده است یعنی همه اعضای «شورای قائم مقامی کل» (شامل مدیران واحدها، مشاوران و مدیرعامل شرکت)، بند یک را دیده اند و موافقند که تولید رادیاتور خودرو الف به این دلیل که سفارش ندارد متوقف شود و تولید رادیاتور خودرو ب جایگزین آن شود. این بند که کسی به آن اعتراضی نداشته به صورت خودکار به عنوان مصوبه رسمی از سوی مدیر عامل توسط دبیرخانه شوراها به واحدهای ذیربط ابلاغ می‌شود و در واقع شورا به جای مدیر عامل نشسته است.ولی در مورد بند دوم، مدیر منابع انسانی علامت زده یعنی در این مورد حرف دارد. مثلا می‌گوید: من همه مهندس‌ها را در بدو ورود در گروه 9 استخدام می‌کنم و حتی اگر شاهکار هم بکند باز هم استخدام او با گروه 10 ممکن نیست چون سیستم مرا به هم می‌ریزد.پس این بند به جلسه «شورای قائم مقامی» می‌رود تا در جلسه حضوری مورد بررسی قرار گرفته و در مورد آن تصمیم گیری شود. مصوبه های هر شورا توسط اعضای شورای قائم مقامی بررسی و تایید یا رد می شوند. در صورت تایید هر بند توسط همه اعضاف به صورت خودکار به عنوان دستور مدیرعامل منتشر می شود و در صورت مخالفت هر یک از اعضا، در جلسه حضوری شورای قائم مقامی مطرح خواهد شد.تصمیم گیری‌ها در تمام شوراها براساس نظر اکثریت است. در بعضی شوراها «دو سوم» و در بعضی که تعداد بسیار زیاد است «نصف به اضافه یک» پایه تصمیم گیری قرار می‌گیرد.به این ترتیب، هماهنگی گسترده تر و بهتری بین واحدهای مختلف وجود خواهند داشت و تصمیم گیری های جزیره ای و ناهمسو با خطی مشی و استراتژی ها که می توانند اتلاف منابع زیادی داشته باشند کمتر خواهند شد و اختلاف ها در همان ابتدا طرح و حل می شوند و نه بعد از عملی شدن تصمیم در یک واحد سازمان!این رویه، یادآور مفهوم «مدیریت بر مبنای استثنا» (Management by Exception) می باشد که مدیر عالی، صرفا در موارد استثنا و خاص در تصمیم گیری های روزمره دخالت می کند و دائما در مواردی که به صورت روزانه توسط مدیران واحدها قابل طرح و تصمیم هستند ورود نمی‌کند.‌ به این ترتیب، زمان زیادی صرفه‌جویی خواهد کرد.همین طور هر ماه، جلسه ای با حضور کارگران و مدیر عامل تشکیل می شود. این جلسه بدون هیچ‌گونه محدودیت و به شکل تریبون آزاد است. نتیجه آن شفاف تر شدن فضای سازمان و رفع سوء تفاهمات بین مدیران و کارکنان است.علاوه بر شوراهای ذکر شده، این شرکت دارای یازده شورای تخصصی است که برخی از آنها دائمی و برخی موردی هستند و با توجه به ضرورت، با شرکت کارشناسان خبره شرکت تشکیل می شوند. شوراهایی مثل شورای کنترل، شورای نمونه سازی، شورای قراردادها ، شورای استانداردهای کیفیت. ایده های مدیریتی برای مدیران ایثار باتمان قلیچ Sat, 19 Aug 2023 10:51:48 +0330 https://virgool.io/IdeasForManagement/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D9%85%D9%87%D9%85-%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%86-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7-%D8%B3%D8%B1%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D9%86%D8%AC%D8%A7%D9%85-%D9%86%D9%85%DB%8C-%D8%B4%D9%88%D9%86%D8%AF-fbjnayt2o0gh شرح مشکل:چرا گاهی با وجود اینکه 8 ساعت متوالی در طول روز با تمام توان کار کرده‌ایم در انتهای روز که نگاه می‌کنیم احساس می‌کنیم هیچ کار با ارزش و پرثمری انجام نداده‌ایم؟واقعیت این است که 8 ساعت کاری اغلب ما، 8 ساعت کاری پیوسته نیست بلکه این 8 ساعت در عمل به زمان‌های 10، 20 یا حداکثر 30 دقیقه ای شکسته می‌شود. با مراجعین مختلف، تماس‌های تلفنی مکرر، جلسات ناگهانی و . . .نکته مهم اینجاست که هر بار در میان کارمان، «مزاحمی» از راه می‌رسد (چه تماس تلفنی رئیس و مقام مافوق باشد و چه مراجعه ارباب رجوع یا هر چیز دیگر)، مدت زیادی طول می‌کشد تا ذهن مان واقعاً به محیط قبلی تفکر باز گردد و به همین دلیل وقتی به دفعات، فکرمان گسسته می‌شود عملاً هیچ گاه به تفکر عمیق درباره مشکلات و موضوعات، برای یافتن راه حلی مناسب نمی‌رسیم و آنچه که «کار عمیق» نامیده می شود محقق نمی شود. به این ترتیب در پایان روز متوجه می‌شویم همچنان مهم‌ترین تصمیم‌ها گرفته نشده و مهم‌ترین کارها باقی مانده‌اند.نه تنها در مورد کارهای سازمان بلکه در مورد درس خواندن، تصمیم گیری‌های مهم در زندگی و بسیاری موضوعات دیگر، «تمرکز فکری» مهم‌ترین و اولین گام است.شما با تمرکز فکری کامل، فقط بر روی یک کار، مغزتان را برای عملکرد بهینه برای انجام آن کار مشخص آموزش می دهید. آنچه که با کار پراکنده و نبود تمرکز ممکن نمی شود.(پیشنهاد می کنم نظرات و بریده های مهم ترین بخش های کتاب «کار عمیق» را بخوانید یا ارائه خلاصه کتاب توسط علی بندری را گوش کنید.)پیشنهادهایی برای رفع مشکل:برای اینکه زمان تان کمتر به قطعات کوچک تقسیم شود و زمان پیوسته طولانی تری برای انجام کارها داشته باشید پیشنهاد می کنم:1- اگر منشی دارید بخواهید که به غیر از تلفن های ضروری و اضطراری، هیچ تلفن دیگری را تا ساعت 10 وصل نکند. (بعد از مدتی هماهنگی خوبی بین شما و منشی تان به وجود می آید و او به دقت متوجه می شود که چه تلفن هایی از نظر شما ضروری و اضطراری است و کدامیک خیر.)2- با چسباندن برگه ای پشت یا روی مانیتور یا روی درب به همکاران اعلام کنید (مثلاً) "تا ساعت 10.30 مشغول انجام فلان کار هستید. از ساعت 11 تا 11:30 در خدمت شما خواهم بود."3- بین همکاران واحدتان روزهایی را مشخص کنید که برای ساعت مشخصی در روز با هم تماس نگیرید و مزاحم هم نشوید و فقط مشغول کار باشید.4- از پیامرسان سازمانی برای فرستادن پیغام هایتان به همکاران استفاده کنید تا در وسط کار مزاحمشان نشوید. دقت کنید اگر با تایپ کردن راحت نیستید می توانید پیغام صوتی بفرستید. به این ترتیب پاسخ دهنده هم با فراغ بال و کامل جواب شما را خواهد داد.5- تلفن همراه و رسانه های اجتماعی را برای این مدت، کاملا کنار بگذارید.منابع: Jason Fried, TEDxMidwest, Why work doesn t happen at work ایده های مدیریتی برای مدیران ایثار باتمان قلیچ Tue, 08 Aug 2023 15:21:25 +0330 https://virgool.io/IdeasForManagement/%D8%B1%DB%8C%D8%B4%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA%DB%8C-%D9%86%D9%82%D8%B5-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D9%84%D8%A7-okijgbclthwo یک سوال: همه نواقص و فرصت‌های بهبود مطرح شده، می‌توانستند پیشنهادی از طرف انبوه مشتریان یا کارمندان دیجی کالا باشند ولی چرا مطرح نشدند؟ چرا پیشنهادهایی از طرف کارمندان یا مشتریان دیجی کالا نبودند؟ یا اگر بودند چرا مورد بی توجهی قرار گرفتند؟ چرا مواردی با راه حل‌های خیلی ساده (مثل نامرتب بودن گزینه‌ها در فیلترها) تا نقص‌ها در بخش مهم گوشی تلفن همراه، مسکوت مانده بودند؟ همین‌طور مثل این که هنوز هیچ‌کس به اطلاعات ناقص جدول‌های مقایسه‌ در بخش موبایل اشاره‌ای نکرده است!چرا پس از گذشت سال‌ها از ارائه بنچ مارک معروفی مثل AnTuTu ، هنوز هیچ خبری از بنچ مارک‌ها در بخش موبایل دیجی کالا نیست، در حالی که این بنچ مارک‌ها، جمع بندی سر راست و ساده‌ای از عملکرد هر بخش موبایل، فقط با ارائه یک عدد، ارائه می‌کنند. عجیب است که چرا واحد محتوایی دیجی‌کالا با وجود تولید محتوای متنوع، اقدامی برای تولید یا فراهم کردن دسترسی آسان به راهنماهای اصطلاحات فنی و راهنماهای خرید در وب سایت دیجیکالا نکرده است!یا هیچ کاربری نگفته (یا گفته ولی شنیده نشده) که پرسش از کیفیت بسیاری از کالاهای خریداری شده (مخصوص کالاهای بادوام)، "بلافاصله" بعد از خرید، به نتایج قابل اعتمادی نمی‌رسد!چرا با وجود تحلیل بر روی داده ها، مشکلات ذکر شده هنوز شناسایی و برطرف نشده اند؟ (شاید داده_محور بودن کافی نیست!)بعد از ده ماه بازطراحی دیجیکالا در سال 1400 با هدف ارتقا عملکرد و سرعت بارگذاری پلتفرم، لازم است به بازطراحی قسمت‌های پر کاربرد سایت دیجیکالا هم توجه شود.طبق گزارش سال ۱۴۰۰، سایت دیجی کالا توسط تیم سی نفره در مدت ۱۰ ماه مورد باز طراحی قرار گرفته است.در این باز طراحی، تاکید بر روی افزایش سرعت بارگذاری و بهبود عملکرد پلتفرم بوده و «بهبود تجربه کاربری در قسمت‌های پرکاربرد» مورد توجه کافی قرار نگرفته و جز اهداف اولویت‌دار نبوده است.به همین دلیل بخش پرکاربردی مثل بخش موبایل دیجی کالا هنوز به صورت آشکارا نواقص مهمی دارد. از بخش‌های "باستانی" غیرمفیدش تا جدول‌های مقایسه‌ای ناقص و ناکارآمد که در تحلیل رفتار کاربران، شناسایی و اصلاح نشده اند.لازم است به بازطراحی قسمت‌های پر کاربرد سایت دیجیکالا هم توجه شود.اگر بخواهیم در سطح بالاتر مدیریتی به مسئله نگاه کنیم می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:نبود نظام‌های مدیریتی لازم برای توجه به ایده‌های کارکنان و مشتریان:کم توجهی به ایده‌ها و خلاقیت‌های خارج از وظایف جاری، به دلیل نبود "نظام مدیریتی" که برای این موضوع مهم، ارزش قائل شود از علت‌های اصلی کشف و رفع نشدن مشکلات نام برده شده است.«خلاقیت»، بخشی از توانمندی کارکنان است و «مدیریت ایده‌ها و خلاقیت‌ها» بخش مهمی از مدیریت توانمندی های کارکنان.زیرا که همه توانمندی کارکنان، صرفاً توانمندی دانشی آنها نیست. توانمندی ذهنی شامل توانمندی دانشی و توانمندی در خلاقیت و ایده‌پردازی است. در گزارش منابع انسانی دیجی کالا برای سال ۱۴۰۰ صحبتی از تعداد پیشنهادها و ایده‌های اخذ شده از کارکنان یا مشتریان نمی‌بینید. همینطور به عنوان مشتری دیجی کالا، طرح یا اقدامی در جهت جمع آوری ایده‌ها و پیشنهادهای مشتریان ندیده‌ام. و البته در همه این سالها ، ایده ها و پیشنهادهایی که از طریق "ارتباط با ما" ارسال کرده ام مورد بی مهری قرار گرفته اند.از زمان مطرح شدن مفهوم «کایزن» به معنای «بهبود مستمر» در ژاپن در دهه 1950 میلادی (و اواخر دهه 60 خورشیدی در ایران) مدت زمان زیادی می‌گذرد. مهم‌ترین ابزار بهبود مستمر، پیشنهاد گیری فردی و گروهی از کارکنان بوده است. در شرکت آئودی، صرفه جویی 133 میلیون دلاری به واسطه پیشنهادهای خلاقانه کارکنان در سال 2017 به دست آمده است. برای مثال دو کارآموز پیشنهاد کرده بودند که برای سوکت‌های آچار گشتاور از رنگ‌های سبز و قرمز استفاده شود تا احتمال اشتباه در بکارگیری آنها کاهش یابد. یک نمونه ایده دیگر، توسط سه تن از کارکنان بخش کنترل کیفیت که وظیفه ارزیابی درب‌ها را بر عهده داشتند مطرح شد. با این پیشنهاد، زمان لازم برای تنظیم ابزارهای اندازه گیری از 34 به 18 دقیقه کاهش یافت. این پیشنهاد، 200 ساعت صرفه جویی در زمان در طول هر سال را در پی داشته است. (منبع)شرکت خودروسازی آئودی در سال 2017 با عمل به 10,100 پیشنهاد کارکنان خود در کارخانه‌های گیور مجارستان و بروکسل بلژیک، 33 میلیون یوروی دیگر صرفه جویی نموده است.پیشنهادگیری فردی و گروهی از کارکنان (در قالب تیم‌های کیفیت و بهره‌وری) به همراه آموزش تکنیک‌هایی مثل شش کلاه تفکر، طوفان فکری، ابزارهای کیفیت و... می‌توانند ایده‌های کارآمدی به ثمر برسانند. البته به شرطی که نظام پیشنهادات به صورت کامل از ارائه پیشنهاد تا ارزیابی، اجرا و اعطای پاداش به همه عوامل، به درستی پیاده‌سازی شود.همیشه می‌توان روش‌ها و سیستم‌هایی داشت برای چیده شدن فکرهای کارکنان بر روی هم تا رسیدن به ایده‌هایی نبوغ‌آمیز.نتیجه اش "تصمیم سازی بهتر کارکنان برای تصمیم گیری های بهتر مدیران" خواهد بود.ماموریت همیشگی: سال‌ها پیش، دیجی‌کالا را با قابلیتش برای مقایسه و انتخاب آسان گوشی‌های موبایل شناختم. قابلیتی که "همیشه" برای مشتریان مهم بوده و خواهد بود. انتخاب سریع تر و با اطمینان بیشتر، همیشه برای مشتریان مهم است.اگر بخواهیم موردی را در ماموریت (یا ارزش‌های کلیدی دیجی‌کالا) بیاوریم، همین مورد است. چون پایدار و هدایتگر رفتار مجموعه دیجیکالاست."ایجاد امکان انتخاب هرچه آسان‌تر، سریع‌تر و متناسب‌تر با نیازمندی و خواسته‌های مشتریان."تعدد و تنوع محصولات نمی‌تواند مزیت رقابتی ایجاد کند مگر این که با فیلتر‌های کارآمد، امکان انتخاب سریع و آسان در بین صدها محصول مختلف فراهم شود. بدون فیلترهای کارآمد، صرفا میز شلوغ و به هم ریخته ای از اجناس متفاوت برای کاربر فراهم کرده ایم.مدل کانو نیازها و خواسته‌های مشتریان را به سه دسته تقسیم می‌کند: نیازهای اساسی، نیازهای عملکردی و نیازهای انگیزشی. شاخص‌های کیفیت (مطرح شده در «مدیریت کیفیت» مثل دوام، قابلیت اطمینان، ظاهر و غیره) که قبلاً گفته شدند هم در این سه دسته قرار می‌گیرند. «یک نمره به‌جای غرق شدن در جزئیات»، راه‌حل عملی تحقق ماموریت «انتخاب آسان‌تر، سریع‌تر و متناسب‌تر با نیاز» می‌باشد. با وجود این همه جزئیات پراکنده از اقلام مختلف، امکان انتخاب سریع و آسان به هیچ وجه فراهم نیست.در چشم انداز و ماموریت فروشگاه اینترنتی آمازون هم چهار فاکتور مهم مدنظر بوده‌اند:1. پایین ترین قیمت ها2. بهترین انتخاب کالاها و خدمات3. راحتی در تجارت الکترونیک4. رهبری صنعت جهانی. (منبع)بخش مهمی از "راحتی در تجارت الکترونیک" و "بهترین انتخاب کالا و خدمات"، همین مورد ذکر شده است. بیانیه ماموریت فروشگاه آمازون: برای مشتری_محورترین شرکت روی زمین بودن، جایی که مشتریان می توانند هر آنچه که ممکن است در خرید اینترنتی بخواهند را بیابند و کشف کنند.بیانیه ماموریت دیجیکالا.توضیحی درباره مدل کانو: مدل کانو نیازهای مشتریان یا ویژگی‌های محصول را به سه دسته‌ی “نیازهای اساسی”، “نیازهای عملکردی” و “نیازهای انگیزشی” تقسیم می‌کند.نیازهای اساسی، اشاره به ویژگی‌هایی از محصول دارد که اگر برآورده نشوند، موجب نارضایتی شدید یا رویگردانی مشتری می‌گردند. معمولا مشتریان به صورت پیش‌ فرض انتظار دارند که این ویژگی‌ها در محصول وجود داشته باشد، به همین دلیل برآورده شدن این نیازها، رضایت مشتری را افزایش نمی‌دهد.نیازهای عملکردی، به آن دسته از ویژگی‌های محصول اشاره دارد که به اندازه برآورده شدن‌شان، باعث رضایت مشتری می‌شوند و هرچه کمتر برآورده شوند، نارضایتی بیشتری به همراه خواهند داشت. معمولا این نیازها به طور صریح توسط مشتری بیان می‌شوند. در مثال تلویزیون، کیفیت صدا، کیفیت تصویر، تفکیک رنگ، درگاه‌های ارتباطی و… جزو نیازهای عملکردی هستند.نیازهای انگیزشی (مشعوف کننده)، به آن دسته از ویژگی‌ها اشاره دارد که شرکت‌های پیشرو به محصول یا خدمت خودشان اضافه می‌کنند تا از سایر رقبا متمایز شوند. این ویژگی‌ها، مورد انتظار مشتری نیستند و عدم وجود آن‌ها باعث نارضایتی نمی‌شود ولی بودن‌شان، رضایت مشتری را به صورت شگفت‌انگیزی افزایش می‌دهد.نکته‌ جالب این‌جاست که وقتی شما یک ویژگی‌ جدید به محصول یا خدمت خودتان اضافه می‌کنید، بعد از مدتی رقبایتان هم از شما الگو برداری می‌کنند و آن امکان جدید، کم کم به یک ویژگی‌ عملکردی تبدیل می‌شود. با گذر زمان، انتظارات مشتریان بالاتر می‌رود و همان ویژگی، یک الزام اساسی خواهد شد که اگر محصولی آن را نداشته باشد،‌ از گزینه‌های خرید مشتری خارج می‌شود. برای مثال می‌توان به وجود کنترل از راه دور برای تلویزیون اشاره کرد که در ابتدا، به عنوان یک تمایز انگیزشی در نظر گرفته می شد و امروزه یک نیاز اساسی است.استفاده از نگاه بیرونی:هرچند هر کدام از مدیران دیجی کالا بهترین های حوزه کاری خودشان بوده و مورد اعتماد مدیرعامل می‌باشند ولی استفاده از نگاه نو مشاوران بیرونی (به عملکرد کلی و عملکرد هر یک از واحدها) می‌تواند در انتخاب اهداف درست و ارزیابی عملکرد مدیران ، کمک شایانی کند.اعتماد مدیریت ارشد به مدیران زیر مجموعه خوب است ولی واقعیت این است که تخصص‌های مدیریت ارشد، به شدت محدود است. مدیریت ارشد حداکثر می‌تواند بررسی کند که پیشنهادهای مدیران زیر مجموعه با چشم انداز، اهداف کلان، استراتژی‌ها و سیاست ها سازمان مغایرت نداشته باشند. تنوع دیدگاه‌های تخصصی در تعیین اهداف می تواند یک سازمان را به انتخاب «بهترین» هرچه بیشتر نزدیک کند. کاری که از مشاوران هر حوزه تخصصی بر می‌آید.اگر بخواهیم در سطح پایین‌تر مدیریتی به مسئله نگاه کنیم می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:بهبود سیستم بازخوردهای مشتریان (ارتباط با ما) در سایت دیجی کالا: همانطور که ذکر شد، بهبود سیستم تیکتینگ ارتباط با ما در دیجی کالا یکی دیگر از راهکارها می‌باشد. امکانات محدود مدیریت بازخورد مشتریان (تیکتینگ ارتباط با ما) باعث می شود که از فرصت وجود هزاران کاربر دیجیکالا حداقل بهره برداری شود. همین طور امروز حداقل بازخورد به ایده ها و نظرات کاربران داده می شود (اغلب در حد یک تشکر و نه یک کلمه بیشتر!) که باعث از بین رفتن انگیزه کاربران برای ارائه ایده و ارتباط بیشتر برای بهبود دیجیکالا می گردد. خدمات UserVoice (یا مشابه های آن مثل FeatureBase Savio , و....) می تواند راه حل خوبی برای جمع آوری بازخوردها و ایده های مشتریان باشد. این سرویس که توسط مایکروسافت برای اکسل، ورد، وان نت استفاده شده امکانات متعددی دارد. برخی امکانات نرم افزارهای مدیریت بازخورد کاربران عبارتند از:· مشخص شدن ایده‌های مورد پسند و علاقه کاربران بر اساس آراء ایشان.· امکان کامل‌تر کردن ایده‌ها توسط کاربران.· امکان تعیین وضعیت برای هر ایده ( مثل در حال بررسی ، برنامه‌ریزی شده برای اجرا ، در حال اجرا ، تکمیل شده و رد شده) به عنوان بازخورد مناسب تر برای کاربران.· مشاهده وضعیت ایده توسط کاربر و اطلاع رسانی به او در مورد تغییر وضعیت ایده‌اش.· نمایش ایده‌های مشابه در زمان تایپ ایده توسط کاربر برای کاهش ایده های تکراری.· امکان دسته‌بندی ایده‌ها (مثل دسته درخواست امکانات بیشتر، دسته گزارش های وجود باگ و ...)· دسته‌بندی ایده‌ها و ایجاد دسترسی فقط به تیم‌های توسعه مرتبط.امکانات Featurebase برای مدیریت بازخوردهای مشتریان.یوزر ویس و سایر نرم افزارهای مدیریت بازخورد ، به هیچ وجه پتانسیلی در حد نظام پیشنهادگیری از کارکنان ندارند زیرا که ارائه پیشنهاد پخته و قابل اجرا، مهارتی است که به مرور زمان به دست می آید. حتی کارکنان در سال اول اجرای نظام پیشنهادگیری نمی توانند پیشنهادهای اجرایی پخته ای ارائه کنند و به مرور زمان و با کسب تجربه و نیز با تشکیل تیم های پیشنهاددهی به توانایی لازم برای ارائه پیشنهاد پخته و باکیفیت می رسند. نرم افزارهای مدیریت بازخورد کاربران (مثل یوزر ویس) می توانند دانه های لازم برای خلاقیت را فراهم کنند.بهبود تیم‌های «کاربرپژوهی»: تحقیقات کاربر یا کاربرپژوهی، پژوهشی نظام مند از کاربران و خواسته‌های آنان است با هدف درک رفتارها، نیازها و انگیزه‌های کاربر به منظور افزایش بینش طراحان در فرآیند طراحی تجربه کاربری از طریق تکنیک‌های مشاهده، تجزیه و تحلیل کار و سایر روش‌های بازخوردگیری.برای من به عنوان یک کاربر دیجی‌کالا، شناسایی و حل نشدن بعضی مشکلات، بعد از سالها عجیب است. مواردی مثل حذف شدن خودکار اقلام موقتا ناموجود از سبد خرید یا جدول های مقایسه ای که امروز به خاطر داده های ناقص، کارایی ندارند.اطلاع دقیقی از عملکرد تیم‌های کاربرپژوهی دیجی کالا ندارم، فقط افراد متخصصی از خارج دیجی کالا می‌توانند نتایج به دست آمده به وسیله تیم‌های کاربرپژوهی را بررسی کرده و بر اساس نظر کاربران، اهمیت موارد مطرح شده توسط تیم‌های کاربر پژوهی را مشخص کنند.از عوامل موفقیت تیم‌های کاربرپژوهی می توان به تعریف صحیح اهداف و پروژه‌ها، در دسترس نبودن کسب توانمندی اعضای تیم، داده‌های معتبر و کافی، درستی فرایندهای کاربر پژوهی، در دست داشتن ابزارهای لازم اشاره کرد.در این بین، مهم‌ترین عوامل در سازمان‌های بزرگ، تعریف صحیح اهداف و پروژه‌ها و بعد درستی فرایندها هستند و بعید به نظر می‌آید سایر موارد مثل «ناتوانی اعضای تیم ها» یا «نبود داده ها و ابزارهای کافی» عامل اصلی عدم موفقیت گردند.امیدوارم با توجه به موارد ذکر شده، مسیر رشد دیجیکالا به اولین یونیکورن ایران فراهم گردد.همه درس هایی از تجربه کاربری دیجیکالا برای فروشگاه های اینترنتی:درس های تجربه کاربری دیجی‌کالا (قسمت اول) درس های تجربه کاربری دیجی‌کالا (قسمت دوم) درس های تجربه کاربری دیجی‌کالا (قسمت سوم) درس های تجربه کاربری دیجی‌کالا (قسمت چهارم) درس های تجربه کاربری دیجی‌کالا: موبایل دیجی کالا (قسمت پنجم) جمع بندی (قسمت ششم) ریشه های مدیریتی (قسمت هفتم) ایده های مدیریتی برای مدیران ایثار باتمان قلیچ Mon, 24 Jul 2023 11:28:55 +0330 https://virgool.io/IdeasForManagement/%D8%A8%D8%B2%DA%AF%D8%B2%DB%8C%D8%AF%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%AC%D9%85%D9%84%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA%DB%8C-od6b4txzpipa • بهترین مدیران و فرمانروایان كسانی هستند كه استعدادها و سلیقه های گوناگون را در زیر چتر مدیریت گرد آورند و بدترین مدیران كسانی هستند كه مجموعه همسو و هماهنگ را متفرق سازند. پیامبر اکرم (ص)• رهبری، هنر ایجاد انگیزه در درون کارکنان، برای انجام داوطلبانه کارها است.• حداکثر رضایت کارمندان زمانی به دست می آید که در شغل هم راستا با شخصیت و هوشمندی خود، به کار گمارده شوند.• بهترین مدیر كسی است كه توانایی انجام دو كار را داشته باشد: اول انتخاب بهترین افراد برای انجام كار و دوم توانایی حفظ خویشتن از دخالت در زمان انجام كار.• نقش مدیر این است که درون فرد نفوذ کند و هوشمندی خاص او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.• اشخاص در ازای دریافت حقوق، حداکثر روزی 6 ساعت، به خاطر داشتن مدیر خوب روزی 8 ساعت و به خاطر انگیزه درونی مناسب روزی 12 ساعت کار می کنند.• وقتي همه مثل هم فكر كنيم، آنگاه هيچ كس فكر نمي كند! (والتر ليپمن)• «خرد جمعی» در نتیجه رای گیری و به دست آوردن میانگین رای افراد به دست نمی آید، بلکه از «یکپارچه کردن نظرات» در فرآیند بحث و گفتگوی آرام، منطقی و هم هدف به دست می آید.• اختلاف نظرها، نتایج مثبتی به همراه دارند اگر در کمال آرامش به بحث گذاشته شوند.• مهم ترین چیز در ارتباط، شنیدن چیزهایی است كه گفته نشده است.• هنگامی که خداوند برای مدیر و فرمانروایی نیکی و خیر بخواهد، برای او وزیر و همکار باصداقتی قرار می دهد که اگر چیزی را فراموش کرد بیادش آورد و اگر به یاد آورد در انجام آن یاریش نماید. پیامبر اکرم (ص)• روزمرگی مدیران، مرگ سازمانها را در بلندمدت رقم می زند.• وقتی برنامه ندارید بدشانس می شوید! الکس فرگوسن• اولین روش برآورد هوش یک مدیر این است که به آن هایی که در اطرافش گرد آمده اند بنگریم.• ای مالک! در به کارگیری کارمندان و مدیرانی که باید زیر نظر تو کار کنند، هیچ گونه واسطه و شفاعتی را نپذیر، مگر شفاعت کفایت و امانت را . حضرت علی(ع)• کارکنان، مهم ترین دارایی ما نیستند؛ "کارکنان شایسته"مهم ترین دارایی ما به حساب می آیند.• جک وِلش، مدیر عامل موفق شرکت جنرال الکتریک:کارکنان باید آنگونه شوند که بتوانند پیشنهادهای خود را رودررو با مدیران مطرح کنند.بزرگترین وظیفه مدیران جستجو و دستیابی به گنج پر بهای آرا و اندیشه های انسان ها و پرورش شخصیت آنان است. (از کتاب راه جنرال الکتریک)• « در شركت وال مارت هر كارمند یاد گرفته است كه چگونه با مشكل دست و پنجه نرم كند و كاركنان لذت می برند وقتی ببینند كه بخش عظیمی از فكرشان عملیاتی شده است و مورد استفاده قرار می گیرد. » تیم گیباور، مدیر بخش انبار فروشگاه های زنجیره ای وال مارت• «هر زمان که هر بهبودی در کاری حاصل شود سرانجام به بهبود كیفیت و بهره وری منجر خواهد شد.»ماساکی ایمایی، كتاب ”کایزن، کلید موفقیت رقابتی ژاپن"• حضرت علی (ع) خطاب به مالک اشتر: ای مالک! بپرهیز از این که در گزارشات کارها و انعکاس فعالیت های خود، افزون گویی نمایی و بیش از آنچه که هست به حساب آری زیرا افزون گویی روشنایی حقیقت را از بین می برد.• پیشرفت های امروز ما قبل از اینکه مدیون انقلاب تکنولوژیک باشد مدیون انقلاب مدیریتی بوده است. (برایان تریسی)• این مدیریت است که از ضعیف‌ترین ملت‌ها، قوی‌ترین ملت‌ها را می‌سازد. شهید مطهری ایده های مدیریتی برای مدیران ایثار باتمان قلیچ Thu, 18 Nov 2021 12:23:48 +0330