شرکت‌های بزرگ اتمسفر نوآوری را به وجود آورند نه اینکه شتاب‌دهنده بزنند

در حاشیه رویداد IoMT فرصتی دست داد تا با آقای دکتر فرشید گلزاده، مدیر باشگاه نوآوری ایران گفت‌وگویی کوتاه در مورد اکوسیستم استارتاپی کشور و فرصت‌های موجود در آن داشته باشیم. تجربه تحصیل در انگلستان و کار در بانک جهانی، ایشان را به مدیری آشنا به فضای کسب‌وکار بین‌المللی تبدیل نموده که در بازار ایران هم موفقیت‌های قابل قبولی به دست آورده است.

آقای دکتر لطفا ابتدا کمی در مورد سوابق خودتان برایمان توضیح دهید.

تحصیلات من در دبیرستان سمپاد شکل گرفت، در دوره لیسانس وارد دانشگاه شریف شدم و رشته کامپیوتر را انتخاب کردم. در دوره کارشناسی ارشد به خاطر علاقه‌ای که داشتم رشته‌ام را تغییر دادم و مدیریت را در دانشگاه شریف انتخاب کردم. برای دکتری به انگلستان رفتم و در دانشگاه شفیلد مدیریت دانش خواندم. نیاز من به نوآوری باعث شد این رشته را برگزینم. آنچه یاد گرفتم این بود که منبع اصلی نوآوری در خارج سازمان است. سازمان‌ها باید فرصت‌ها و ایده‌ها و نوآوری‌های محیطی را جذب کنند. نوآوری در خارج سازمان وجود دارد. سازمان باید بتواند دانش بیرونی را جذب کند.

سال 80 زمانی که هنوز اسم «استارتاپ» باب نشده بود، ما پیک‌آسا را آغاز کردیم. قابلیت‌هایی از نوع ارزش افزوده موبایلی در آن دوران خیلی جدید بود و ما یکی از اولین‌ها بودیم. رشد خوبی داشتیم و بعد از چند سال به حدود 20 نفر کارمند رسیدیم. بیشتر پروژه‌هایمان بحث مهندسی ارزش، پروژه‌های دولت الکترونیک و مانند این‌ها بود و از آنجایی که اصالت کرمانی دارم، بیشتر پروژه‌ها را به صورت پایلوت در همان استان راه‌اندازی می‌کردیم. بعد از رفتن به  انگلستان، سعی کردیم هولدینگی راه‌اندازی کنیم که سرمایه‌گذاران ایرانی خارج از کشور به کمک آن بتوانند در داخل سرمایه‌گذاری انجام دهند. در بخش  صنایع غذایی و معدن و غیره سرمایه خارجی خوبی داشتیم.

یکی از تجربیات کاری بسیار آموزنده من در تانزانیا بود که به عنوان مشاور بانک جهانی کار کردم. بعد از بازگشت به کشور چند سالی در صندوق سرمایه‌گذاری خارجی ایران مشغول بودم، سال 92  مدیریت رفاه را به عنوان یک مجموعه ورشکسته در حال سقوط برعهده گرفتم و به لطف خدا با موفقیت فرایند ری‌برندینگ و بازسازی وجه اجتماعی آن را انجام دادیم. بعد از خروج از رفاه یک شرکت تولید مواد غذایی سالم به علاوه خدماتی پزشکی زنجیره‌ای را تاسیس نمودم.

یافتن منابع جدید پروتئین مثل منابع گیاهی، تخم مرغ، شبکه توزیع و فروش جدید، بهینه سازی مزارع تولید مواد غذایی از جمله کلیات کارهایی بود که در این مجموعه به خوبی انجام گرفتند.  در حال حاضر هم به عنوان مدیرعامل باشگاه نوآوری ایران مشغول به کار هستم و با کمک همراهانم تلاش می‌کنیم به شرکت های بزرگ در ایجاد نوآوری‌های عملی خدمات مشاوره‌ای ارائه نماییم.

برای آنهایی که اطلاع کافی در مورد باشگاه نوآوری ایران ندارند، کمی در مورد کارکرد این مجموعه توضیح دهید.

اما در مورد باشگاه نوآوری، ما نیازی را درک کردیم به این شکل که  شرکت‌های بزرگ، تنها نوآوری‌های موردی و مقعطی دارند. اما نوآوری نظام‌مند و مستمر ندارند. در سازمان آنها این فرهنگ وجود ندارد. ما به آنها کمک می کنیم تا در دام موفقیت‌های پیشین باقی نمانند. این دغدغه را وقتی به اشتراک گذاشتیم، قرار شد نهادی ایجادکنیم که با مشارکت هم، فرهنگ نوآوری را در شرکت‌های بزرگ و با سابقه توسعه دهیم. به علاوه افراد خبره در نوآوری به اضافه افراد محوری اکوسیستم استارتاپی را هم برای حل مشکلات این مجموعه‌ها گرد هم آوردیم.

ما در باشگاه نوآوری ایران به عبارت ساده بین شرکت‌های بزرگ و استارتاپ‌ها ارتباط ایجاد می‌کنیم. مشکلات آنها را به استارتاپ‌ها معرفی می‌کنیم، به عنوان ایده‌ای که مشتری دارد و فروش آن تضمین شده است. آنها هم از توان نوآوری خود برای حل مساله اقدام می‌کنند. در موارد زیادی مشاهده می‌کنیم که متاسفانه ایده‌های استارتاپ از بازار دور است و واقعی نیست و بنابراین نتیجه دلخواه به دست نمی آید. با مدل ما، مدیران شرکت بزرگ نوآور می‌شوند، استارتاپ هم کار را انجام می‌دهد و به سود می‌رسد، ما به این روش مدل نوآوری باز می‌گوییم.

مجموعه شما در زمینه متصل کردن کسب‌و‌کارهای سنتی به استارتاپ‌ها و همکاری سازنده این دو گروه در حل مسائل تجربیات خوبی به دست آورده است. نیازسنجی در صنایع موجود و معرفی آنها به کسب‌وکارهای نوپا را چگونه انجام می‌دهید؟

نظام نوآوری باید با عرضه ایده‌ها و نیازها توسط شرکت‌ها ارائه شود. اول شرکت‌های بزرگ باید این فرهنگ را به دست آورند. نظام نوآوری در شرکت‌های بزرگ باید ایجاد شود. پس به شرکت‌ها کمک می‌کنیم مدل نوآوری باز را در فرهنگ خود اجرایی کنند. ما معرفی ایده را انجام نمی‌دهیم، وظیفه ما شناسایی مشکل یا معرفی آن به استارتاپ‌ها و شرکت‌های کوچکتر نیست، بلکه ما در شرکت‌های بزرگ ساختارهای لازم را برای روی دادن صحیح این فرایند خلق می‌کنیم.

در این حالت استارتاپ هم از همان لحظه اول به زیرساخت‌ها، ارتباطات و بودجه شرکت بزرگ دسترسی دارد و این باعث می‌شود خیلی سریع‌تر رشد نماید. وقتی شما بتوانید یک مساله واقعی را حل کنید که ارزشی واقعی به وجود می‌آورد، رشد خواهید کرد.

بخش بزرگی از اقتصاد ایران در دست دولت قرار دارد و شرکت‌های دولتی در زمینه نوآوری با کاستی‌های جدی روبه‌رو هستند؛ به نظر شما نظام نوآوری را چطور می‌توان به این بخش از بدنه اقتصادی وارد کرد؟

نهاد دولت ما فاصله زیادی با نوآوری دارد. متولی آن بخش، دولت‌مردها هستند که باید سرعت تغییر دنیا را بپذیرند و قبول کنند که باید درها برای ورود به اکوسیستم نوآوری باز شود. دولت باید تصدی‌گری را کم کند. استارتاپ‌ها این بار را کم می‌کنند. دولت باید اعتماد کند و درست نبودن رویکرد خود را بپذیرد.

سنجش نادرست بازار و ناآگاهی از نیاز واقعی جامعه یکی از بزرگ‌ترین مشکلات کسب‌وکارهای سلامت به شمار می‌آید که موجب زمین خوردن درصد قابل توجهی از آنها بعد از سپری شدن یک تا دوسال از آغاز فعالیت می‌شود. به نظر شما چطور می‌توان از اینکه بنیان‌گذاران جوان ایده‌آل‌گرا که تجربه‌ای در بازار ندارند، «خشت اول را کج بنهند» جلوگیری کرد؟

حوزه استارتاپی شکست در پی دارد و باید این را بپذیریم! اما این‌گونه هم نیست که بدون فکر کاری را آغاز کنیم. نزدیک شدن استارتاپ به صاحبان صنایع بزرگ می‌تواند کمک‌ کند استارتاپ‌ها در خلأ محصول را توسعه ندهند. در همکاری با صنعت می‌توانند مسائل موجود را حل کنند و در عین حال از زیرساخت‌های آنها هم استفاده می‌کنند.

با کسانی که دارند کار می‌کنند کار کنیم. منظورمان از ورود صنعت و شرکت‌های بزرگ به اکوسیستم نوآوری به معنی این نیست که شرکت‌های بزرگ دفتر و شتاب‌دهنده بزنند، بلکه فضا و اتمسفر نوآوری را به وجود آورند و به استارتاپ‌ها اجازه ورود بدهند تا بیایند و مشکلات آنها را حل کنند.

سوال آخر،  آقای دکتر ما از دور شاهد تلاش شما برای ارتقای اکوسیستم نوآوری کشور هستیم، چه مشکلات و چالش‌های غیرضروری در این مسیر پیش روی شما قرار گرفته‌اند و فکر می‌کنید چگونه باید نسبت به حل آنها اقدام کنیم.

ناکارآمدی مدیریت داریم. نمی‌توان انتظار داشت رویکرد نوآورانه باشد اما مدیران ایده‌ها و روش‌های قدیمی داشته باشند. این معضل بسیار مهمی است. معضل اصلی ما کارآمدی و مدیریت است. در دو دهه گذشته این مساله بدتر شده است. هرکجا مدیر تحول‌گرا و نوآور قرار بگیرد می‌تواند اتفاقات بزرگی رقم بزند، ولی مدیران اجرایی ارشد کشور در تشخیص مدیران نوآور و توسعه مبتنی بر نیروی انسانی قاصرند. مدیران بر اساس لابی انتخاب می‌شوند و این خوب نیست. ای کاش جریان‌های سیاسی یک‌بار سهم‌خواهی را کنار می‌گذاشتند و به آنهایی که واقعا نوآور هستند اجازه ظهور و بروز می‌دانند. برای رشد واقعی، به نسل جدیدی از مدیران نیاز داریم که با ایده‌های جدید و نگاه باز، باعث حرکت رو به جلوی ما شوند، نه آنکه بخواهند با روش‌های قدیمی و تاریخ گذشته به دنبال حل مشکلات جدید بروند.