https://virgool.io/Rasabooks/feed ناشر کتب روان‌شناسی، مدیریت، تاریخی‌سیاسی، اقتصاد و غیره؛ تأسیس: ۱۳۵۶ fa 2026-06-17 13:02:26 https://files.virgool.io/upload/publication/0pfzpxskghjm/rbyry0.png https://virgool.io/Rasabooks https://virgool.io/Rasabooks/%D9%86%D8%B8%D8%B1%DB%8C%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%AE%D8%A7%D8%A8-aon7mci44qhp تئوری انتخاب، ویلیام گلاسر"چطور می‌توانم طبق میل خودم زندگی کنم و همزمان با کسانی که به آنها نیاز دارم، کنار بیایم؟" این، سوال مهمی است که تقریباً همه هنگامی که احساس بدبختی و ناراحتی می‌کنیم از خودمان می‌پرسیم. ویلیام گلاسر (بنیانگذار نظریه انتخاب)، در سراسر کتابش می‌خواهد به این سوال پاسخ دهد. او در کتاب نظریه انتخاب می‌گوید: "بعد از ۴۰ سال روانپزشکی، برای من مسجل شده‌است که تمام آدم‌های ناراحت، مشکل واحدی دارند؛ آنها نمی‌توانند با کسانی که می‌خواهند با آنها خوب کنار بیایند، خوب کنار بیایند." گلاسر معتقد است که روانشناسی، تا پیش از نظریه انتخاب، کمک چندانی به حل مشکلات ارتباطی انسان‌ها نکرده‌است. وی روانشناسی کنونی را روانشناسی کنترل بیرونی می‌نامد. کنترل، می‌تواند به ظرافت یک نگاه مخالفت آمیز یا به صراحت یک تهدید باشد، اما هرچه هست تلاشی برای مجبور کردن آدم‌هاست تا کاری را انجام بدهند که ممکن است نخواهند انجام بدهند. فرض عملیاتی ساده روانشناسی کنترل بیرونی آن است که اگر آدم‌های خطاکار را تنبیه کنیم، کاری را انجام خواهند داد که ما می‌گوییم درست است و اگر به آنها پاداش بدهیم کار مورد نظر ما را ادامه خواهند داد. ما یاد گرفته‌ایم که کنترل دیگران، بهترین راه هست. اما در حقیقت، روابطِ بر مبنای کنترل کردن، عامل اصلی بدبختی ماست. این کتاب، به این حقیقت می‌پردازد که اعتقاد داشتن به کنترل بیرونی و استفاده از آن به همه، اعم از کنترل‌کننده و کنترل‌شونده لطمه می‌زند. برای مثال، مردی که با زنش بدرفتاری می‌کند، خودش هم رنج می‌کشد؛ هرچند نه به اندازه زن و خانواده‌اش! او نیز قربانی روانشناسی کنترل بیرونی است. او با انتخاب عملی که انجام می‌دهد، خوشبختی را از دست می‌دهد. این روانشناسی به قدری فراگیر است که در تمامی شئونات زندگی ما رسوخ کرده است. روانشناسی کنترل بیرونی به خوشبختی، سلامتی، زندگی مشترک، خانواده، تربیت‌ و تمایل به کار باکیفیت لطمه می‌زند.تفاوت نظریه انتخاب با روانشناسی کنترل بیرونینظریه انتخاب بر اختیار و قدرت انتخاب انسان تأکید می‌کند و می‌گوید این خود ما هستیم که رفتارها و احساساتمان، از جمله احساس بدبختی‌مان را انتخاب می‌کنیم. دیگران، نه می‌توانند ما را بدبخت کنند و نه خوشبخت. تمام چیزی که از دیگران می‌توانیم بگیریم و تمام چیزی که به دیگران می‌توانیم بدهیم، اطلاعات است. اطلاعات، به‌خودی‌خود نمی‌تواند ما را وادار به انجام کاری یا داشتن احساسی کند. اطلاعات وارد مغز ما می‌شود و مغز آن را پردازش می‌کند و بعد تصمیم می‌گیریم که چه کار کنیم. همانطور که به طور مفصل در این کتاب توضیح داده می‌شود، ما تمام اعمال و افکارمان را به شکل غیرمستقیم و تقریباً تمام احساسات و بخش عمده‌ای از فیزیولوژی‌مان را انتخاب می‌کنیم. مثلاً بسیاری از ما معتقدیم که "به تلفن‌مان پاسخ می‌دهیم چون تلفن زنگ می‌خورد". در این عقیده، صدای زنگ تلفن، نقش کنترل بیرونی را بازی می‌کند. مبنای این عقیده، یعنی انگیزش بیرونی، اشتباه است. پاسخ دادن ما به تلفن، به این دلیل نیست که تلفن زنگ می‌خورد، بلکه چون می‌خواهیم به آن پاسخ بدهیم به آن پاسخ می‌دهیم. اگرچه همیشه فوری و بی‌درنگ به تلفن پاسخ می‌دهیم، ولی این ما هستیم که تصمیم گرفته‌ایم به آن پاسخ بدهیم و پاسخ دادن به تلفن را انتخاب کرده‌ایم. زنگ تلفن و تقریباً هر چیزی که ادراک می‌کنیم از جمله ادراکات جسمانی ما، اطلاعات هستند. ولی اطلاعات، کنترل‌کننده نیستند. نظریه انتخاب توضیح می‌دهد که محرکی، به این معنا که بتواند پیوسته انسان را کنترل کند تا انتخاب خاصی انجام دهد، اصلا وجود ندارد. چون اطلاعات، ما را به هیچ کاری وادار نمی‌کنند، پس می‌توانیم اطلاعات را نادیده بگیریم یا هر طور که صلاح می‌دانیم در قبال آن عمل کنیم. ما ماشین نیستیم. ما طوری برنامه‌ریزی نشده‌ایم تا مثل ماشین‌ها، به کنترل بیرونی، همیشه یک جور جواب بدهیم. وقتی کاری را انجام می‌دهیم که به ما گفته‌اند انجام بدهیم، در واقع بر اساس اطلاعاتی که داریم، انجام دادن آن را انتخاب می‌کنیم.چند اصل نظریه انتخابما فقط رفتار خودمان را می‌توانیم کنترل کنیم. در عمل، هیچ کس نمی‌تواند ما را مجبور کند کاری را که نمی‌خواهیم، انجام بدهیم. مگر آنکه ما را به شدت تنبیه یا تهدید به مرگ کند. وقتی هم که کاری را زیر فشار تنبیه انجام می‌دهیم، به ندرت آن را خوب انجام می‌دهیم. ما فقط به دیگران اطلاعات می‌دهیم و از دیگران اطلاعات می‌گیریم. حق انتخاب ما نیز در این است که با این اطلاعات چگونه برخورد کنیم.مشکلات روانشناختی درازمدت، مشکلات رابطه‌ای هستند. مشکلات رابطه‌ای، تا حدودی علت مشکلات دیگری چون درد، خستگی، ضعف و برخی بیماری‌های مزمن، که معمولاً به آنها بیماری‌های دستگاه خودایمنی گفته می‌شود، نیز هستند.وقایع دردناک گذشته، اگرچه با شخصیتی که هم اکنون داریم خیلی رابطه دارند ولی زنده کردن دوباره آنها کمک چندانی به کاری که هم اکنون باید انجام بدهیم، یعنی بهبود بخشیدن روابط کنونی‌مان، نمی‌کند.ما تحت فرمان ۵ نیاز ژنتیکی هستیم: نیاز به زنده ماندن، نیاز به عشق و تعلق خاطر، نیاز به قدرت، نیاز به آزادی و نیاز به تفریح.برای اطلاع از انتشار خلاصه کتاب‌های بعدی ما، صفحه ویرگول یا اینستاگرام انتشارات رسا را دنبال کنید.خرید کتاب نظریه انتخاب با ۲۰ درصد تخفیف (کد تخفیف: ChoiceTheory) انتشارات رسا حسین ناجیان Thu, 21 Oct 2021 20:46:40 +0330 https://virgool.io/Rasabooks/%DA%AF%D9%81%D8%AA%DA%AF%D9%88-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AD%D8%B3%D8%A7%D8%B3-%D9%88-%D8%B3%D8%B1%D9%86%D9%88%D8%B4%D8%AA-%D8%B3%D8%A7%D8%B2-oiqkmpw2dn85 گفتگو‌های حساس و سرنوشت‌ساززمانی که درگیر یک گفتگوی حساس می‌شوید، مثلا گفتگو با همکاری که با شما بی‌ادبانه حرف می‌زند، درخواست از دوست‌تان که قرض خود را به شما پرداخت کند، گفتگو درباره مشکلات زناشویی با همسر یا انتقاد از عملکرد مدیرتان، آیا در این مواقع می‌توانید گفتگو را به درستی مدیریت کنید؟ آیا در این مواقع حساس، ترجیح می‌دهید سکوت کنید تا اوضاع از این بدتر نشود یا اگر هم وارد گفتگو می‌شوید، آن را با پرخاشگری و ناراحتی به پایان می‌برید؟ هنگامی که مسائلِ بسیار حساس و سرنوشت‌ساز، دیدگاه‌های متفاوت و هیجانات شدیدی وجود دارد، یک گفتگوی معمولی تبدیل به گفتگویی حساس می‌شود. هر قدر یک گفتگو حساس‌تر شود، توانایی مدیریت موثر آن کاهش می‌یابد. اجتناب از این گفتگوها یا مهارت نداشتن در مدیریت آنها عواقب بسیار ناخوشایندی به دنبال دارد. عدم موفقیت در گفتگوهای سرنوشت‌ساز تمامی جنبه‌های زندگی ما از جمله کسب‌و‌کار، ارتباطات، روابط خانوادگی و حتی سلامتی ما را در معرض خطر قرار می‌دهد. برای نمونه، در یکی از تحقیقات برجسته که بر روی دو گروه از بیماران تحت درمان مبتلا به ملانویای بدخیم انجام گرفت، برای گروه نخست به مدت ۶ هفته کارگاه آموزشی مهارت‌های ارتباطی برگزار شد و برای گروه دوم نه. پس از ۵ سال، بررسی وضعیت همه افراد تحت تحقیق نشان داد که ۹ درصد از افراد گروه اول درگذشته‌اند، در حالی که این رقم در مورد گروه دوم ۳۰ درصد بود. خبر خوب این است که اگر بیاموزیم که چگونه به استقبال گفتگوهای حساس برویم و با کسب مهارت‌های لازم آنها را به نحو موثری مدیریت کنیم تأثیر بسیار مثبتی روی تمام جنبه‌های زندگی ما خواهد گذاشت. اما این مهارت‌ها چه هستند؟ افرادی که دارای چنین مهارت‌هایی هستند در یک گفتگوی حساس چگونه رفتار می‌کنند؟ و مهم‌تر از همه اینکه آیا ما قادر به انجام چنین کاری هستیم؟ در کتاب گفتگو‌های حساس به این مسائل پرداخته می‌شود.در واقع، نویسندگان این کتاب نمی‌خواستند درباره گفت‌وگو‌های حساس کتاب بنویسند، بلکه تحقیق آنها درباره موضوع دیگری بود. موضوع تحقیق آنها این بود که چه عاملی باعث می‌شود برخی افراد بسیار موثرتر از دیگران عمل کنند. برای این منظور، به شرکت‌های مختلف رفته و از کارمندان می‌پرسیدند که موفق‌ترین همکاران آن کیست.در بخشی از این کتاب می‌خوانید:ما همچنان اسامی افراد مزبور را به فهرست خود اضافه می کردیم. برخی از این افراد توسط دو نفر و برخی دیگر توسط پنج یا شش نفر معرفی شده بودند. اما این افراد فقط عملکرد خوبی داشتند اما نه آنقدر خوب که در سطح کارکنان بسیار موفق قرار گیرند. برخی افراد نیز در این فهرست قرار داشتند که سی یا بیش از سی تن از همکاران‌شان از آنها به عنوان افراد دارای عملکرد عالی نام برده بودند. معدودی از آنها مدیر و سرپرست بودند و بسیاری از آنها نه.کوین یکی از این افراد بود که توجه خاص ما را به خودش جلب کرده بود، او یکی از هشت معاون شرکت بود که عملکردی بسیار فراتر از دیگران داشت و ما می خواستیم راز و رمز موفقیت چشمگیر او را بفهمیم. بنابراین به مشاهده رفتار او در محیط کار پرداختیم.در ابتدا ما چیز خاصی را در کوین ندیدیم. در واقع او با دیگران تفاوت چندانی نداشت: به تلفن ها جواب می‌داد، با زیردستان مستقیم خود صحبت می‌کرد و بر اساس یک نظم معین به تفریحات و سرگرمی‌های دلخواهش می‌پرداخت.پس از تقریبا یک هفته مشاهده کوین، این پرسش برای ما پیش آمد که آیا او واقعا به طریقی متفاوت از دیگر کارکنان عمل می کند و یا فقط محبوبیت او در محیط شرکت سبب شده است که او فردی بسیار موفق جلوه کند. تا اینکه ما برای اولین بار در یکی از جلسات عمومی شرکت به مشاهده او پرداختیم.در این جلسه که کوین، دیگر معاونان شرکت و کریس رئیس شرکت نیز حضور داشت قرار بود در مورد ساختمان اداری جدید شرکت تصمیم‌گیری کنند. آیا باید در شهر، داخل ایالت و یا در سطح کشور به دنبال چنین مکانی می‌گشتند؟ در ابتدا، دو معاون شرکت، نظر خود را در این باره ابراز کردند و به همه پرسش‌هایی که در این باره از آنها شد به خوبی پاسخ دادند، چنان که هیچ نقطه ابهامی برای افراد حاضر در جلسه باقی نماند و همه از نظر آنها استقبال کردند. در مقابل، نظر رئیس شرکت، نه تنها جالب توجه نبود، بلکه غالب افراد سعی داشتند که او را نسبت به نقطه نظر نادرست خود واقف سازند. اما او حرف های آنها را چندان جدی نمی‌گرفت. البته چون او رئیس بزرگی بود، قصد نداشت که نظر خود را با اعمال تهدید به آنها بقبولاند. بنابراین، در مقابل آنها، او به لاک دفاعی فرو رفت. در ابتدا ابروهایش را به علامت منفی بالا انداخت، سپس انگشت اشاره‌اش را به طرف منتقدین خود گرفت و در نهایت صدایش را کمی بالا برد. سرانجام کار به جایی رسید که همه افراد حاضر در جلسه دست از انتقاد برداشتند و از ترس سکوت پیشه کردند و بالأخره نقطه نظر غیرکارشناسی او از سوی همه پذیرفته شد.در این لحظه که سکوت بر همه جا سایه افکنده بود، کوین شروع به صحبت کرد. او کاملا ساده و خودمانی صحبت می‌کرد. چیزی مثل این:«راستی کریس اگر امکانش هست می‌خواستم نظر تو را یک بار دیگر مورد بررسی قرار دهیم.»با گفتن این حرف نفس در سینه همه حبس گردید. اما کوین توجهی به چشمان وحشت‌زده همکارانش نکرد و به صحبت خود ادامه داد. در طی چند دقیقه بعد او به رئیس گفت که به نظر می‌رسد او با چنین تصمیم‌گیری‌ای قواعد مورد نظر خود را در مورد تصمیم‌گیری‌های شرکت نقض کرده است و از قدرتش برای خرید ساختمان اداری در شهر محل تولد خود استفاده کرده است.کوین همچنان به توضیح خود در مورد آنچه در جلسه مشاهده کرده بود ادامه داد و هنگامی که اولین دقیقه صحبت‌های نرم و ملایم خود را به پایان برد، رئیس برای چند لحظه به فکر فرو رفت و حرفی نزد. سپس او در حالی که سرش را به علامت تأیید تکان می‌داد، گفت: «تو دقیقا درست گفتی.» و در نهایت نتیجه گرفت: «من قصد داشتم که عقیده ام را به شما تحمیل کنم. حالا برمی‌گردیم و دوباره تصمیم‌گیری می‌کنیم.»این یک گفتگوی حساس بود و کوین نقشی کاملا صمیمانه را در آن ایفا کرد. او نه مانند همکارانش سکوت پیشه کرد و نه مانند رئیس خواست که عقیده‌اش را با اعمال فشار به دیگران دیکته کند. او رک و راست حرفش را زد و در عین حال احترام عمیق خودش را نیز به شخص رئیس نشان داد. صحنه سخن گفتن او واقعا تماشایی بود. در نهایت مكان معقولانه‌ای برای ساختمان اداری شرکت در نظر گرفته شد و رئیس نیز از عملکرد کوین در جلسه تقدیر کرد.هنگامی که جلسه تمام شد، یکی از همکاران کوین به ما گفت: «دیدید کوین در شرایط حساس و بحرانی چگونه عمل می‌کند؟ دیگر عملکردهای او نیز به همین ترتیب است.»ما بیست و پنج سال دیگر همچنان به مشاهده کوین و افرادی مانند او در محل کارشان ادامه دادیم تا ببینیم چه چیزی آنها را از دیگر افراد متمایز می‌سازد. در نهایت متوجه شدیم که تنها تمایز آنها از دیگران توانایی آنها در اجتناب از انتخاب‌های احمقانه است.چنان که دیدیم مداخله کوین در آن شرایط ارتباطی با حس شهودی او نداشت. تقریبا هر کس می‌توانست ببیند که در آن شرایط چه چیزی در حال رخ دادن است. همه افراد به غیر کوین بر این باور بودند که در برابر دو انتخاب بد و بدتر قرار گرفته اند: • انتخاب نخست: با لحن ناخوشایندی به او تذکر دهند و او را در برابر دیگران تحقیر کنند. • انتخاب دوم: سکوت پیشه کنند و اجازه دهند که یک تصمیم بد که با منافع شرکت ناسازگار است، اتخاذ شود.اشتباهی که غالب ما در مورد گفتگوهای حساس خود می کنیم این است که خیال می کنیم ما فقط دو انتخاب داریم: گفتن حقیقت یا حفظ رابطه. ما از همان اوان کودکی به انتخاب احمقانه اعتقاد پیدا کرده‌ایم. به طور مثال، مادربزرگ ما غذایی را که ما دوست نداریم در برابر ما می‌گذارد و ما با بی‌میلی آن را می‌خوریم. او سپس از ما می‌پرسد که: «غذا را دوست داشتی؟» البته منظور او این است: «آیا دوستم داری؟» و به محضی که ما صادقانه پاسخ می‌دهیم: «نه دوست نداشتم.» شاهد چهره ناراحت و درهم رفته او می‌شویم. و از آن پس تصمیم می‌گیریم هنگامی که در برابر دو انتخاب گفتن حقیقت و حفظ رابطه قرار گرفتیم هشیارانه‌تر عمل کنیم.همانطور که دیدید، این کتاب نتیجه یک تحقیق ۲۵ ساله در سطحی وسیع است و پشتوانه علمی بسیار قوی‌ای دارد. در عین حال، کتابی بسیار کاربردی است. اگرچه به کار گرفتن تکنیک‌ها و روش‌های بیان شده در این کتاب نیاز به تمرین دارد اما اگر بتوانید آنها را در عمل به کار بندید تغییراتی بزرگ در روابط شما پدید می‌آید. همچنین در این کتاب یاد می‌خوانید: • چگونه در طول گفت‌وگو بر آن چه خواهان آن هستیم تمرکز کنیم. • چگونه متوجه شویم که ایمنی فضای گفت‌وگو در خطر است. • چگونه فضای گفتگو را از ایمنی لازم برخوردار کنیم که همه افراد بتوانند دیدگاه‌های خود را بیان کنند.و ...این کتاب را به مدت محدود می‌توانید با تخفیف تهیه کنید: • نسخه الکترونیکی در اپلیکیشن فیدیبو • نسخه چاپی در سایت انتشارات رسابرای اطلاع از انتشار مقالات بعدی ما، صفحه ویرگول یا اینستاگرام انتشارات رسا را دنبال کنید. انتشارات رسا حسین ناجیان Fri, 27 Aug 2021 18:03:59 +0430 https://virgool.io/Rasabooks/%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%A7%D9%88%D8%B6%D8%A7%D8%B9-%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%D8%B3%D8%AA-%D9%85%D9%86-%DA%86%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D9%85%DB%8C-%D8%A2%DB%8C%D8%AF-qnqotfqec12o آیا تا به حال برایتان پیش آمده که به اوضاعی ناخوشایند در اطراف خود (خانواده، شرکت یا جامعه خود) برخورد کنید و با خود بگویید: "ای کاش من قدرت و جایگاهی داشتم تا تغییری در این اوضاع ایجاد می‌کردم!"؟ دکتر جان ایزو در کتاب مسئولیت‌پذیری و به‌پاخاستن برای تغییر داستان‌های افرادی معمولی مثل خود شما را نقل می‌کند که به مشکلی در اطراف خود برخورده‌اند و با وجود تردیدی که در توانایی تأثیرگذاری خود داشته‌اند، به‌پاخواسته‌اند. نتیجه به‌پاخاستن آنها، ایجاد تغییراتی بزرگ در سطح جامعه خود یا حتی جهان شده است. در این کتاب فرا می گیرید که چگونه مانند این افراد از قدرت خود برای خلق تغییرات بهره گیرید. همچنین ایزو به شما کمک می‌کند تا موانع به‌پاخاستن را بشناسید و بر آنها غلبه کنید.این یک کتاب انگیزشی نیست که به شما بگوید به محض اینکه به‌پاخیزید تغییرات شگرفی رخ خواهد داد بلکه ایزو، واقع‌گرایانه و صادقانه می‌گوید تضمینی وجود ندارد که اگر به پاخیزید اوضاع تغییر کند؛ با این حال، تضمین ۱۰۰ درصد وجود دارد که اگر به‌پانخیزید هیچ چیز تغییر نخواهد کرد. علاوه بر این، اقدام نکردن، به مراتب، پشیمانی بیشتری نسبت به شکست خوردن به بار خواهد آورد. [البته باید توجه داشت که این در صورتی است که اقدامات ما نتایج منفی و زیان‌بار نداشته باشد.]داستان‌هایی که در این کتاب نقل شده به شما کمک می کند تا متوجه شوید و باور کنید که یک فرد تا چه حد می‌تواند تاثیرگذار باشد حداقل تا ۵ ردیف آن‌ور تر از خود. اما منظور از ۵ ردیف آن‌ور تر از خود چیست؟ بگذارید داستانش را برایتان بگویم. ایزو در کتابش تعریف می‌کند که در یک روز سرد و برفی، وقتی سوار هواپیما شد و بر روی صندلی خود نشست، متوجه شد که اطرافیانش آشفته‌حال‌اند. هنوز چیزی از نشستن‌اش نگذشته‌بود که خانوم غریبه کنار دستی‌اش شروع به غر زدن می‌کند: "رئیس من آدم احمقی است!" او در حال شنیدن انتقاد تند آن خانم بود که مردی در ردیف مقابل با او همصدا شد: "فقط رئیس شما احمق نیست خانم، کسانی که این هواپیما را مدیریت می‌کنند هم احمق‌اند. صندلی های این هواپیما جایی برای استراحت پا ندارند. طبق معمول هم که تاخیر داریم. بال های پر از برف هواپیما را نگاه کنید، احتمالا موجب مرگ همگی‌مان می‌شود." زمانی که هواپیما بلند شد این عصبانیت ادامه یافت و انرژی منفی در فضا پراکنده شد. در ادامه ایزو می‌گوید: " به زودی تمام افرادی که دور و بر من بودند شروع به شکایت از دنیا، شرکت‌ها و همسرانشان کردند و شرایط هر لحظه بدتر می‌شد. حتی من هم رئیسم را احمق نامیدم، در حالی که برای خودم کار می‌کنم! ... در حدود ۵ ردیف جلوتر از من مادری با پسر کوچک دو ساله‌اش نشسته بود. در تمام مدت نیم ساعت اول پرواز کودک تلاش می‌کرد از صندلی بالا آمده و پشت سر خود را نگاه کند، اما موفق نمی‌شد. من چند بار سرش را دیدم، دفعه بعد ابرویش را. او پس از گذشت تقریباً ۴۰ دقیقه توانست از صندلی بالا بیاید و چانه و دست‌های خود را روی پشتی صندلی تکیه دهد. وقتی که همه مسافران پشت سر خود را دید، لبخندی زد به پهنای وجود؛ طبیعی‌ترین لبخندی که می توانید تاکنون دیده باشید. تنها در عرض چند لحظه او شرایط پنج ردیف پشت سرش را تغییر داد. زنی که مدیر خود را احمق می‌خواند با من در مورد آن بچه شروع به صحبت کرد. مردی که پرسنل خط هوایی را نادان می‌نامید، با توقف شکایت و با تغییر حالت چهره‌اش سعی در خنداندن دوباره کودک کرد. یک نفر گفت همه ما باید مانند آن بچه کمی مثبت باشیم و به من پیشنهاد داد تا بچه را برای لحظاتی از مادرش قرض بگیرم. وقتی که این پیشنهاد را به مادرش دادم، با خوشحالی پذیرفت و دیدار پسر کوچک در ردیف ششم در چند دقیقه شرایط را تغییر داد. ایزو می‌گوید: "اکثر ما دارای قدرت شگرفی هستیم تا بر ۵ ردیف اطراف خودمان تأثیرگذار باشیم، اما زمان زیادی را صرف گفتار یا تفکر پیرامون آنچه می‌کنیم که در سایر سطوح و ردیف‌ها می‌گذرد. ... در حالی که در روز پروازم، در زمان حرکت به سوی فرودگاه از دعوایی که باهمسرم داشتم احساس گیجی و ناتوانی می‌کردم، متوجه شدم که من برای بهبود ازدواجمان به جای قبول مسئولیت برای "۵ ردیف خودم"، بر روی کارهایی که او باید انجام می‌داد متمرکز شده بودم. هر چه بیشتر بر کارهای او متمرکز می‌شدم، احساس قدرت کمتری نموده و تاثیرگذاری کمتری می‌توانستم داشته باشم. در زندگی شخصی یا مشترکمان همیشه باید از خود بپرسیم که ما توان انجام چه کاری را داریم، نه اینکه دیگران چه کاری را باید انجام دهند. اگر همگی از ۵ ردیف مسئولیت خود شروع کنیم، هر مشکلی که با آن مواجه می‌شویم قابل حل است."همچنین در کتاب مسئولیت‌پذیری و به‌پاخاستن برای تغییر می‌خوانید:آیا شما یک قربانی هستید یا یک آغازگر؟آیا شما دارای طرزفکری ثابت یا انعطاف‌پذیرید؟۴ مانع برای به‌پاخاستنبه‌پاخاستن با بیان صریح نظرات خودو ...برای اطلاع از انتشار مقالات بعدی ما، صفحه ویرگول یا اینستاگرام انتشارات رسا را دنبال کنید. انتشارات رسا حسین ناجیان Fri, 23 Jul 2021 17:02:33 +0430