آشنایی با تولیدکننده‌های محصول سازمانی

معمولاً مدیرانِ محصولِ غیرسازمانی از من در مورد تفاوت خودشان و مدیران محصول سازمانی (B2B) سؤال می‌پرسند. آن‌ها می‌خواهند بدانند چطور می‌توان بین این دو نوع مدیریت در گردش بود. در این مقاله به تفاوت‌های ساختاری این شرکت‌ها می‌پردازیم و روند کاری مدیران را بررسی می‌کنیم. این مطلب در واقع نسخه دقیق‌تر و کمتر احساسی این ویدیوست.

مدیر محصول سازمانی کیست؟ سازمان چیست؟

به‌طورکلی، در بازاریابی محصول سازمانی(B2B)، محصول صرفاً برای فروش به نهادها و سازمان‌ها ساخته می‌شود و در بازاریابی محصول غیرسازمانی (B2C) اشخاص و گروه‌ها مخاطب محصول هستند. تعریفی که ارائه کردیم ممکن است دقیق نباشد اما سودمند است، چرا که کسب‌وکارها در واقع مجموعه‌ای از افراد هستند که برای خودشان هم محصولاتی می‌خرند و برخی از کسب‌وکارها هم تحت مالکیت انحصاری هستند و یا توسط اعضای یک خانواده اداره می‌شوند.

کسب‌وکارهای کوچک/متوسط (SMB) هم تعریف مبهمی دارند که آنها را از سازمان‌ها جدا می‌کند. من به طور سلیقه‌ای محصولاتی که کمتر از 500 دلار ارزش دارند را در دسته کالاهای مصرفی یا خریدهایی با درگیری پایین قرار می‌دهم. محصولاتی که سالانه بین 500 تا 5000 دلار ارزش دارند را هم جزو خریدهای اداری، کسب‌وکارهای کوچک/متوسط و یا خریدهای با درگیری بالا برای خریدارانِ سازمانیِ تکی قرار می‌دهم. محصولات سازمانی به‌طورکلی با بیست هزار دلار در سال شروع می‌کنند و این عدد می‌تواند به 50 هزار دلار در سال برسد. برای اینکه بتوانید حساب و کتاب ساده‌ای از درآمد شرکت یا محصولتان داشته باشید باید بدانید جایگاه شما کجاست.

«کریستوفر جنز» در این مطلب و تصاویر سودمند ارتباط بین قیمت‌گذاری، حجم و مخاطبِ هدف یک شرکت با بازاریابی و مدل‌های جذب مشتری را نمایش می‌دهد. طبق محاسبات او، راه‌های زیادی برای رسیدن به درآمد 5 میلیون دلاری وجود دارد:

50 دلار درآمد به ازای هر کاربر در سال * 100000 کاربر= 5 میلیون دلار/سال

500 دلار درآمد به ازای هر کاربر در سال * 10000 کاربر= 5 میلیون دلار/سال

5000 دلار درآمد به ازای هر کاربر در سال * 1000 کاربر= 5 میلیون دلار/سال

50000 دلار درآمد به ازای هر کاربر در سال * 100 کاربر= 5 میلیون دلار/سال

500000 دلار درآمد به ازای هر کاربر در سال * 10 کاربر= 5 میلیون دلار/سال

زمانی که طرح اولیه شرکتتان را ترسیم می‌کنید باید به طور حدودی قیمت اصلی، مدل‌های بازاریابی و فروشتان را حدس بزنید. 50 دلار در سال به تبلیغ در رسانه‌های اجتماعی و وب‌سایت‌ها نیاز دارد. 5000 دلار در سال به جذب مشتری در حد کسب‌وکارهای کوچک/متوسط (SMB) و فروش تلفنی نیاز دارد. درحالی‌که برای رسیدن به 100 هزار دلار در سال، برای اینکه خریداران با چرخه فروش طولانی به خرید ترغیب شوند به اقدامات بیشتری نیاز است.

به بیان دیگر، شکل کلی شرکت شما به مخاطبِ هدف و قیمت فروشِ اصلیتان بستگی دارد. کسب‌وکارهای غیرسازمانی، کوچک/متوسط و سازمانی نه‌تنها در نوع رفتار با یکدیگر تفاوت دارند، بلکه هرکدام ساختار متفاوتی نیز دارند.

فرضیات ناگفته در مورد کسب‌وکارهای غیرسازمانی

وقتی روی محصولاتِ مصرفِ انبوه (مثل FitBit، فیس‌بوک یا اسباب بازی های آموزش برنامه نویسی به کودکان) کار می‌کنیم، با تعداد زیادی از خریدهای کوچک روبه‌رو خواهیم شد. تعداد مشتریان آن‌قدر زیاد می‌شود که نمی‌توان اسم همه آنها را یاد گرفت. در همین رابطه تعدادی فرضیه اصلی وجود دارد:

- خریدارِ محصولِ غیرسازمانی معمولاً همان کاربر است. البسه، برنامه‌ها، سریال‌های اعتیادآور آنلاین و اسموتی‌های تمشک و گرانولا اکثرا توسط کسی خریداری می‌شوند که آنها را مصرف می‌کند - یا فامیل و دوست صمیمی که به‌خوبی اولویت‌ها و علایق آن شخص را می‌داند. محصول، اندازه‌گیری و قیمت‌گذاری می‌شود تا فرایند خرید سهولت یابد.

- خریداران محصول سازمانی معمولاً کاربر واقعی آن نیستند، بلکه مدیران، کمیته‌ها، سازمان‌های خریدار و یا مدیران اجرایی هستند. خریدارها معمولاً اهداف و نیازهایی دارند که با اهداف کاربران نهایی متفاوت است (اهدافی مانند تصمیم‌گیری‌های مطمئن، جداول داده‌های مربوط به نرخ بازگشت سرمایه، کاهش شکایت‌ها، یا راضی کردن سهام‌داران سیاسی). هیچ‌کس نمی‌خواهد برای هدردادن 125 هزار دلار مؤاخذه شود.

- می‌توانیم بسیاری از مشتریان بالقوه محصولات غیرسازمانی را پیدا کنیم و با آنها مصاحبه کنیم. اگر بازار یک اسپیکر خانگی جدید یا دستگاه نظارت بر گیاهان مجهز به اینترنت آیا به‌قدر کافی بزرگ باشد، ده‌ها هزار مشتری بالقوه می‌توان در آن یافت. در نتیجه ما می‌توانیم به 40 یا 50 نفر از این مشتریان پیشنهاد دهیم تا در ازای دریافت کارت هدیه 35 دلاری آمازون، اولویت‌هایشان را با ما به اشتراک بگذارند. مهم نیست نمونه‌سازی‌های کاغذی‌مان چقدر مضحک به نظر بیایند چون ما می‌دانیم تعداد بسیار کمی از مخاطبان ما آنها را خواهند دید. (و خیلی زود هم فراموش خواهند کرد)

- مخاطبان سازمانی به میزان قابل‌توجهی کمترند و افرادی که در موردشان تحقیق می‌کنیم به‌احتمال زیاد مشتریان بالقوه ما خواهند شد. اگر شرکت شما دستگاه‌های پروتون تراپی برای سرطان به ارزش 8 میلیون دلار می‌سازد، باید دقت کنید که در امریکای شمالی احتمالاً فقط 120 مرکز درمانی مهم وجود دارد. صحبت‌کردن با 10 نفر از رئیس‌های بخش تومورشناسی این مراکز زمان بر و پرهزینه خواهد بود و ممکن است تا آماده‌شدن محصول ما، در برداشت آنها از ما تأثیر بگذارد.

- تست‌های دقیق A/B یکی از ابزارهای موردعلاقه ما در کسب‌وکار محصول سازمانی است. می‌توانیم تغییراتی در جریان حساب ساختنِ مشتریان جدید یا پیغام‌های ارسالی به مشتریان از طرف محصول ایجاد کنیم، برای چند ساعت این تغییرات را در مورد 0.5 درصد از بازدیدکنندگان سایت یا اپلیکیشن اعمال کنیم و ببینیم آیا آن 8000 خریدار همان‌طور که ما انتظار داشتیم رفتار کردند یا خیر. ریسک این کار کم است، OKRها (یا اهداف و نتایج کلیدی) مستقیماً با درآمدِ حاصل از تراکنش مرتبط می‌شوند و داده ها مبهم نخواهند بود.

- چرخه فروش سازمانیِ 9 الی 18 ماهه است. با داشتن چندین نقطه تماس (آنلاین، آفلاین، دموها، ارجاع همکاران، رویدادهای کاری) در این چرخه، ارزیابی‌کردن هر تغییر بسیار دشوار خواهد بود. وقتی نرخ تعامل 10000 بار کمتر از کالاهای مصرفی است، آمارهای بخش بازاریابی پیش از فروش چندان معنادار نیست. بنابراین برای اینکه ما صداقت خودمان را حفظ کنیم باید قبل از آزمایش کردن، معیارهای کمّیِ موفقیت را برای خودمان تعریف کنیم.

- مشتریان می‌توانند قبل از اینکه محصول ما آماده شود آن را بخرند. تکنیک‌های زیادی وجود دارند که به ما کمک می‌کنند رفتارهای خرید مشتری را پیش‌بینی کنیم: ساختن حساب در سایت، پیش سفارش‌ها یا تأمین مالی جمعی، تعداد کلیک‌ها برای رسیدن به صفحه انجام سفارش و امتحان کردن سرویس های دستیار. اگر تقاضای اولیه کم باشد ما می‌توانیم پیش‌پرداخت‌ها را پس بدهیم و سراغ بقیه ایده‌ها برویم.

- بیشتر مشتریانِ سازمانی اهداف مالی یا عملیاتی قابل‌توجهی برای محصولات ما دارند. ممکن است یک مشتری بالقوه بگوید: "اگر چت‌بات پشتیبان فنی شما بتواند واقعاً تا 25 درصد تماس‌های زنده پشتیبانی ما را کم کند، آن را می‌خرم." اما ممکن است برای نشان‌دادن مؤثر بودن این محصول، لازم باشد تا ما اول نمونه آزمایشی آن را بسازیم. قبل از اینکه پول زیادی خرج شود لازم است مطمئن شویم که محصولمان کار می‌کند. معمولاً اظهار علاقه مشتری پیشامدهای غیرمترقبه، پیش‌فرض‌های فنی و سیاست‌های عجیب‌وغریب کمیته خرید را در پی دارد و در پس جمله «من خیلی مشتاقم محصول شما را بخرم» نکته‌های ظریف و جزئیاتی وجود دارد که شاید ما خیلی دوست نداشته باشیم.

از این موارد نتیجه می‌گیریم که مدیران محصول سازمانی با چالش‌هایی روبه‌رو هستند و به مهارت‌هایی نیاز دارند که برای مدیران محصول غیرسازمانی و سازمان‌های کوچک/متوسطِ پایین‌رده از اهمیت کمتری برخوردار است.

نگاهی عمیق‌تر:

1. چرخه‌های فروش بلندمدت، تحلیل ضعیف، نقاط داده اندک

همان‌طور که پیش‌تر گفته شد، فروش‌های سازمانی ممکن است 9 الی 18 ماه به طول بیانجامند و چندین تعامل از طریق کانال‌های مختلف داشته باشند؛ کانال‌هایی مانند رسانه‌های اجتماعی، وبینارها، جلسات حضوری، تبلیغات قطره‌ای از طریق ایمیل، ارجاع همکاران، گزارش‌های مؤسسات گارتنر و فارستر و پوشش خبری کسب‌وکار. با وجود چند ده فروش جدید در هر بخش قطعاً نمی‌توانیم مشارکت هر نقطه تماس را ایزوله کنیم. در این بخش‌ها معمولاً نظرات دست سوم که مقدار زیادی سوگیری تازه گرایی هم در آنها دیده می‌شود، بحث‌ها را تحت سلطه خود درآورده‌اند. علاوه بر این، گروه‌های عامل به طور طبیعی تمایل دارند از کار خودشان تجلیل کنند. (تیم شبکه‌های اجتماعی: «آخرین پست ما 4500 لایک و ریتوییت داشته!» تیم ارتباطات تحلیلی: «ما مبتکران جدیدترین مربع جادویی گارتنر هستیم!»)

چه باید کرد؟

- با بسیاری از مشتریان شخصاً صحبت کنید؛ یا به‌صورت حضوری یا ویدئویی. به‌عنوان مدیر، ما باید مستقیم با تعداد مناسبی از مشتریان، کاربران و خریداران بالقوه صحبت کنیم تا بتوانیم دنبال کنندگانِ جریان متداول و تافته های جدا بافته را شناسایی کنیم. اگر به اندازه کافی در این مورد عمیق شویم می‌توانیم واقعا بهتر از هر کس دیگری در شرکت نیازهای بازار را درک کنیم. (نه فقط از طریق نظر سنجی ها، تحقیقات غیرمرتبط به محصول، کارشناسان صنعت، یا جدول های داده). هر منبع غیرمستقیمی ذاتاً متعصب و تا حدودی خودمحور است. من مدیران محصول سازمانی‌ام را مجبور می‌کنم در هفته 2 یا 3 مصاحبه انجام بدهند، البته این مصاحبه‌ها شامل تماس‌های فروش محصول نمی‌شوند. این مصاحبه‌ها باید به اندازه‌ای تکرار شوند که ما بتوانیم با استفاده از آنها به طور شبه کمی از اتفاقات اطرافمان خبر داشته باشیم. این کار ممکن است 6 تا 10 ساعت در هفته زمان ببرد، بنابراین باید کاری کنیم این کار اولویت همیشگی افراد باشد.

- با مصاحبه‌شوندگان در مورد مشکلات، انگیزه‌ها، نظرشان در مورد سنجش ارزش‌ها و موفقیت، فرایندهای خرید و گزینه‌هایی جایگزینی که انتخاب کرده‌اند یا نادیده گرفته‌اند به طور عمیق صحبت کنید. به‌جای اینکه 10 دقیقه سؤال‌های خسته‌کننده بپرسید یا از محصولتان حرف بزنید، 45 دقیقه به حرفشان گوش دهید. ما به‌جای اینکه به خودمان ثابت کنیم چقدر باهوش هستیم یا اینکه کیفیت تمام محصولاتمان بالاتر از حد متوسط است، باید از حقیقت پرده برداریم.

- بر اساس معیارهای قابل‌مشاهده، مشتریان را در گروه‌های سودمند دسته‌بندی کنید و تعریف این گروه‌ها را به طور گسترده به اشتراک بگذارید. مدیران محصول با گروه‌ها خرید و فروش می‌کنند، نه با حساب‌های کاربری، در نتیجه به معیارهای صلاحیت شفاف نیاز دارند. ("مشتریان بالقوه‌ای که به دنبال پس‌انداز عملیاتی هستند به کل پکیج ما نیاز دارند، در نتیجه احتمال خرید آنها بیشتر از کسانی است که ویژگی‌های امنیتی ما را بررسی می‌کنند." "پکیج نقره‌ای ما بهترین گزینه برای تولیدکنندگان نه‌چندان بزرگی است که از این دو سیستم ساخت و تولید با کمک رایانه استفاده می‌کنند ...) تیم‌های فروش دوست دارند ما آنها را به سمت مشتری مناسب هدایت کنیم.

- از مشتریان فعلی به‌عنوان جایگزین مشتریان جدید استفاده کنید. درحالی‌که داده‌های مربوط به مشتریان بالقوه ممکن است ناقص باشند، ما مقادیر زیادی بینش در مورد کاربران و خریداران فعلی داریم. ما از رفتار اکثر کاربران موفقمان چه چیزی می‌توانیم یاد بگیریم؟ آیا می‌توانیم این اطلاعات را در مورد مشتریان بالقوه یا کاربران غیر مشتاق به کار گیریم؟ اگر بالاترین نرخ حفظ مشتری مربوط به کاربران داشبورد باشد، چگونه باید مطمئن شویم کاربران آزمایشی هم این ویژگی را می‌بینند؟ کدام صنایع بیشترین درآمد را دارند و چرا؟ آیا می‌توانیم براساس نتایج احتمالی، معامله‌های جدید را ارزیابی کنیم؟ کدام معامله‌های شرکت yuge در سال گذشته ناموفق بودند و به طرز مشکوکی شبیه زامبی‌های قیف فروش امسال هستند؟

- برای تحلیل نرخ سود و زیان و ریزش مشتری، متخصصان خارجی را استخدام کنید. سازمان‌های فروش می‌خواهند مصاحبه‌های سود و زیان خودشان را داشته باشند، اما مشتریان ذاتاً تمایلی ندارند به فروشنده‌هایی که ردشان کرده‌اند عین حقیقت را بگویند. علاوه بر این، نقد و بررسی روندهای فروش ما می‌تواند روی تیم‌های ما تأثیر منفی بگذارد، در نتیجه اینکه خودمان، خودمان را ارزیابی کنیم می‌تواند منجر به مشکلاتی در قیمت‌گذاری محصولات و پکیج‌ها شود. پس استخدام کردن یک غریبه بی‌طرف می‌تواند در آشکار کردن حقیقت‌های ناخوشایند به ما کمک کند.

2 . بیشتر خریدارها کاربر نیستند

هرچه فروش بزرگ‌تر باشد، فرایند خرید در یک شرکت پیچیده‌تر خواهد بود. کمیته‌ها، معیارهای گزینش، توجیه‌های رسمی و عدم تمایل کارکنان به مؤاخذه شدن را در نظر بگیرید. کاربران، اپلیکیشن‌های بسیار خوب و رابط کاربری حسی می‌خواهند؛ درحالی‌که خریداران نرخ بازگشت سرمایه شفاف می‌خواهند و می‌خواهند با کمترین هزینه، یکپارچگی به دست بیاورند.

چه باید کرد؟

- به‌جای «مشتری» از «خریدار» یا «کاربر» استفاده کنید. کلمات مهم هستند و هرچه کلمات دقیق‌تر باشند، سردرگمی در محتوای فروش، داستان کاربر، اسناد قیمت و سفر کاربران کمتر خواهد بود. در مورد فروشنده‌های نرم‌افزارهای بیمارستانی، می‌توانیم به‌جای «مشتری» از «بیمار»، «دکتر» یا «عضو کمیته خرید نرم‌افزار» استفاده کنیم. در سیستم‌های رزرو بلیت هواپیما شاید «مسافر» یا «نماینده رزرو» یا «مدیر ارشد مالی هواپیمایی» گزینه‌های خوبی باشند. اگر در ذهنمان تعدادی گروه مشخص نداشته باشیم سردرگم به نظر خواهیم آمد و وقتمان را تلف خواهیم کرد.

- هم با کاربران و هم با خریداران مصاحبه کنید. ما نمی‌توانیم بدون آنکه نیازهای هر مخاطب را بدانیم، فهرست تغییراتی که هر محصول نیاز دارد را تنظیم کنیم، هوشمندانه اولویت‌بندی کنیم و سپس بفروشیم. در این صورت مجبور خواهیم بود بین دو اولویت مستقل یا متضاد، توازن برقرار کنیم.

- برای دو مجموعه از معیارهای مزایا، ویژگی‌ها و موفقیت برنامه‌ریزی کنید. برای کارمندان و مدیران شعب بانک‌ها، کارایی نرم‌افزارِ ما اهمیت دارد. کمیته‌های مالی بانک‌ها می‌خواهند نرخ بازگشت سرمایه‌شان بر اساس کاهش تعداد کارکنان باشد. توسعه دهندگان نرم‌افزار ابزاری می‌خواهند که آزادی عمل زیاد داشته باشد. معاونت مهندسی ممکن است بخواهد برخی فرایندهای مشترک در تیم‌ها اجرا شود؛ بنابراین ما با همکاری یک شرکت بازاریابیِ محصول، راهنمای ارزیابیِ سمتِ کاربر (با تمرکز بر حس خوب و بهره‌وری) و جداول ارزیابی رضایت سمتِ خریدار (با تمرکز بر نرخ بازگشت سرمایه) تولید خواهیم کرد.

- بیش از حد به عناوین اهمیت ندهید. «تیم تأییدکننده بودجه» در یک شرکت می‌تواند «کمیته تخصیص سرمایه» در شرکتی دیگر باشد. برخی از مدیران 10 کارمند را مدیریت می‌کنند و برخی 10000 کارمند را. قبول کنید که نقش‌ها، عناوین شغلی و مسئولیت‌ها انعطاف‌پذیر هستند.

3. انگیزه سازمانی برای افزایش فروش را درک کنید.

در شرکت‌های فناوری، خط لوله ناهموار است: پنج معامله بزرگ می‌تواند 20 درصد از درآمد را تشکیل دهد؛ بنابراین مدیرعامل شرکتِ شما هرکدام از این معامله‌های بزرگ را با اسم می‌شناسد و از معاون فروش شما می‌خواهد به او کمک کند تا آنها را با موفقیت انجام دهد.

شرکت‌های فناوری تیم‌های فروش قوی استخدام می‌کنند. این تیم‌ها شامل افراد گران‌قیمت، بااستعداد، با اعتمادبه‌نفس و بسیار رقابتی هستند که درآمدشان دو برابر درآمد مدیر ارشد محصول است. ما این افراد را استخدام می‌کنیم و آموزش و ارتقا می‌دهیم و به آنها جایزه می‌دهیم تا معامله‌های فردی را با موفقیت انجام دهند؛ نه اینکه به فکر کل بازار باشند. مهارت‌های کلیدی این افراد باید پیگیر بودن، شناسایی خریداران و تایید کنندگانِ خرید واقعی، قالب بندی مجدد ویژگی های محصول برای مطابقت با معیارهای انتخاب، قابلیت ترغیب کردن مشتری و کنار زدن افراد غیر سودمند در چرخه فروش باشد. فروشنده‌های موفق به کلوب President در فیجی میروند؛ ناموفق‌ها مجبور می‌شوند برای کار به یک شرکت دیگر بروند. قهوه برای فروشنده‌های موفق است.

و هر مشتری سازمانی تعدادی درخواست مخصوص دارد؛ بنابراین ما از تیم‌های فروش خوب انتظار داریم این درخواست‌ها را در مدیریت محصول اعمال کنند، و وقتی فروش ما رو به افول است، مشتری را به بخش بالا ارجاع دهند. بااین‌حال، وقتی آنها مهارت‌های اصلی‌شان (پیگیری، تمرکز روی انجام فروش، شناسایی تصمیم‌گیرندگان، ارجاع‌دهی) را به کار می‌گیرند تا مشکل را بدون اطلاع ما به مدیریت منتقل کنند ما شگفت‌زده می‌شویم.

چه باید کرد؟

- دلخور و شگفت‌زده نشوید. ما تیم‌های فروشمان را که مسئول درآمدزایی در هر بخش هستند دوست داریم. حتی اگر آنها شخصاً ما را ناراحت کنند. بسیاری از مدیران محصول اگر به‌عنوان فروشنده فعالیت کنند شکست می‌خورند. همان‌طور که بسیاری از نماینده‌های شرکت مناسبِ مدیر محصول بودن نیستند.

- آماده باشید، آماده باشید، آماده باشید. ارجاع مشتری به بخش‌های بالاتر ممکن است هرچند روز یکبار اتفاق بیفتد، پس برای آن برنامه‌ریزی کنید. سریعاً به رئیستان، مسئول محصول و معاونت مهندسی خبر دهید و پیامدهای احتمالی را گوشزد کنید. مقداری اطلاعات پس‌زمینه بدهید و علت را توضیح دهید، چرا که بسیاری از ارجاعات مشتری که از سمتِ فروشنده اتفاق میفتند، فحوا و متنی ندارند. مدیران اجرایی خود را طوری تربیت کنید که به این جمله بخندند: «چقدر میتونه سخت باشه؟ فقط 10 خط کدنویسی لازم داره»

- تمام درخواست‌ها را انحصاری و به‌صورت بده‌بستان در نظر بگیرید و مدیران اجرایی که باید سختی ازدست‌دادن سود یا امتیازها را تحمل کنند را شناسایی کنید. منابع توسعه بخش هیچگاه رایگان نیستند، در نتیجه هر آیتم جدید می‌تواند در چیزی که به ثبات رسیده اخلال ایجاد کند. (اگر تیم یک API اختصاصی برای BigCorp آماده کند، فرصت انتشار نسخه ۶ نرم‌افزار را از دست می‌دهیم. این نسخه قرار است ۳۵ میلیون دلار درآمد ایجاد کند و با حل یک مشکل، ۴۰۰ تیکت پیشتیبانی را ببندد.)

- با تیم فروش روابط صادقانه و کاری بسازید. گاهی اوقات تیم فروش درست تصمیم می‌گیرد و بعضی وقت‌ها هم ما. با آنها معاشرت کنید، در مورد خانواده، ورزش یا فیلم با آنها حرف بزنید تا درک کنید که هیچ‌کدام از شما آدم بده نیستید. (تیم فروش تنخواه بزرگ‌تری دارد، پس بگذارید آنها شما را مهمان کنند!)

سخن آخر

تولیدکننده‌های محصول سازمانی با تولیدکننده‌های کوچک/متوسط و غیرسازمانی و تفاوت دارند. درک کردن این تفاوت‌ها به ما کمک می‌کند برای ساختن محصولات خوب مؤثرتر، آماده‌تر و مجهز باشیم.