آنچه مدیران بزرگ، روزانه انجام می‌دهند

خلاصه

در حالی که پژوهش‌های بسیاری درباره مهارت‌های نرم مدیران برتر انجام شده است، اما داده‌های مرتبط به زندگی روزمره آن‌ها در فضای کاری چندان در دست نیست. اطلاعات جدیدی که به وسیله محصول Workplace Analytics شرکت مایکروسافت جمع‌آوری شده است، تا حدودی روشن می‌کند که مدیران برگزیده از زمانشان در طول روز چگونه استفاده می‌کنند.

چندان عجیب نیست که مدیران برتر به صورت منظم با اعضای تیم‌شان جلسات یک به یک برگزار و از آنان گزارش دریافت کرده و پا به پای اعضای تیم‌شان تلاش می‌کنند. نکته قابل توجه آن است که مدیرانی که پیشتاز تعاملات گسترده میان افراد تحت نظارت خود هستند، ارتباطات داخلی گسترده‌ای نیز دارند که این موضوع از تعداد بالای جلسات و تبادلات ایمیلی با اعضای غیر تیم‌شان مشهود است.

مدیریت بد هزینه‌های فراوانی را برای سازمان‌ها ایجاد می‌کند. بنابراین هر میزان که داده‌های بیشتری درباره مدیران برتر جمع‌آوری کنیم، بهتر است و سبب بهبود خروجی نهایی می‌شود.

در شرکت‌ها چیزهایی زیادی به مدیران بستگی دارد؛ کیفیت کار کارکنان هم از این چیزهاست. به‌عنوان مثال، یک مطالعه‌ی گالوپ نشان داد که حداقل 70٪ از انحراف معیار در امتیازهای مشارکت کارکنان به اینکه رئیس بخش چه کسی است بستگی دارد. این موضوع نگران‌کننده است زیرا همان تحقیق نشان داد که حدود 70٪ از افرادی که در نقش‌های مدیریتی هستند، برای این کار مناسب نیستند. این وضعیت نه تنها به مشارکت کارکنان و کیفیت زندگی‌شان، بلکه به عملکرد شرکت هم آسیب می‌رساند.

بیشتر شرکت‌ها اهمیت داشتن مدیران بسیار مؤثر را درک می‌کنند، اما تعداد کمی از آن‌ها سرمایه‌گذاری هنگفتی را روی آموزش می‌گذارند تا به این مدیران کمک کنند به موفقیت برسند. یکی از دلایل این است که فهمیدن اینکه مدیریت خوب در واقع چگونه است، دشوار است. کارهای بزرگ زیادی برای شناسایی ویژگی‌های کیفی مدیران بزرگ انجام شده است. این کارها می‌گویند که مدیران خوبباینکه اعتماد ایجاد می‌کنند، بر نقاط قوت تمرکز می‌کنند، مسئولیت‌پذیری را ترویج می‌کنند، از سیاست دوری می‌کنند و غیره. با این وجود این ویژگی‌ها بینش زیادی در مورد اینکه مدیران یک بازه زمانی روزانه را چگونه می‌گذارنند در اختیار ما قرار نمی‌دهند.

اما داده‌های جدیدی وجود دارد که می‌تواند کمک کند. محصول تحلیل محیط کار مایکروسافت ابرداده‌های حاصل از نشانگر صفحات دیجیتال میلیون‌ها ایمیل ناشناس و تعاملات ملاقات با مشتری را تجزیه‌و‌تحلیل می‌کند تا مجموعه‌ای عینی و دقیق از شاخص‌های کلیدی عملکرد رفتاری در سراسر سازمان ایجاد کند. به عنوان مثال، مدت زمانی که مدیران به صورت انفرادی با کارمندان صرف می‌کنند، چقدر سریع به ایمیل‌های هریک از کارکنانشان پاسخ می‌دهند، شبکه‌هایشان چقدر بزرگ و متنوع است و غیره. در میان چیزهای دیگر، این شاخص‌های کلیدی عملکرد می‌توانند به‌منظور درک اینکه چه رفتارهایی باعث متمایز شدن هر تیم از کارکنان می‌شود با مجموعه‌ی دیگری از داده ها ترکیب شوند.

اخیراً این فرصت را داشتیم که شاخص‌های کلیدی عملکرد رفتاری را با نتایج نظرسنجی مشارکت کارکنان برای دو مشتری فرچون 100 ترکیب کنیم. کارکنان این شرکت‌ها شامل هزاران کارمند حوزه دانش (برنامه‌نویس، پزشک، معمار، حقوقدان و ..) بودند. با الهام از یافته‌های گالوپ در مورد نقش تأثیرگذار مدیران بر مشارکت کارکنان، می‌خواستیم بفهمیم که چه چیزی روز کاری مدیران کارکنان بسیار متعهد را متفاوت می‌کند. نتایج روشنگر بودند.

مدیران وقتی صحبت از ساعات کاری به میان می‌آید سرمشق دیگران می‌شوند. دو معیاری که برای محاسبه زمان کار فعال در هفته استفاده می‌کنیم، زمان بهره‌وری و ساعات اضافه کاری هستند. «بهره‌وری» اساساً بر اساس میانگین فاصله اولین ایمیل یا جلسه روز با آخرین آن محاسبه می‌شود. این میانگین با بررسی داده‌های چند ماه به دست می‌آید و کل زمان کار هفتگی را برای هر کارمند تخمین می‌زند. این معیار ناقص است، اما ایده اولیه خوبی از هنجارهای کاری ارائه می‌دهد. «اضافه کاری» مقدار زمانی است که فرد خارج از ساعات کاری معمول (مثلا بین ۹ صبح تا ۵ عصر) ایمیل می‌زند یا در جلسه شرکت می‌کند.

داده‌ها نشان می‌دهند که تیم‌هایی که مدیرانش بالاترین بهره‌وری را دارند، یعنی مدیران ساعات طولانی‌تری در روز کار می‌کنند، در مجموع از تیم‌هایی که مدیرانشان کمترین بهره‌وری را دارند ۱۹ درصد ساعات کار بیشتری انجام می‌دهند. این شاید تعجب‌آور نباشد. چیزی که ممکن است شگفت‌انگیزتر باشد این است که حتی با وجود اینکه آن‌ها ساعت‌های بیشتری کار می‌کنند، نمرات مشارکت این کارمندان در واقع 5٪ بیشتر از همکاران کمتر بهره‌ور آن‌ها است. همچنین این درست است که کارمندان مدیران در پایین‌ترین بهره‌وری، نمرات مشارکت کمتر از میانگین (2 تا 4٪ کمتر) دارند. این نشان می‌دهد که اگر افراد برای مدیری کار کنند که حداقل به اندازه‌ی آن‌ها کار می‌کند، متعهدتر هستند.

با این حال، مدیران باید مطمئن شود که کارها به توازن توزیع می‌شود. با استفاده از معیارهای مشابه بالا، متوجه شدیم که کارمندانی که ساعت‌های بیشتری نسبت به بقیه‌ی اعضای تیم خود وقت می‌گذارند، بیشتر مستعد عدم مشارکت در کار هستند. به بیان دقیق‌تر، مشارکت کنندگان حقیقی بسیار بهره‌ور که 120٪ ساعات طولانی‌تری نسبت به همتایان خود کار می‌کنند، 33٪ بیشتر احتمال دارد که دیگر مشارکت نکنند و به احتمال قوی دو برابر بیشتر از کارکنان با بهره‌وری بالا که ساعات کاری مشابه تیمشان را انجام می‌دهند، نگاه نامطلوب به رهبری سازمان دارند.

این به‌طور شهودی منطقی به نظر می‌رسد، زیرا خیره شدن به ساعت‌ها کار اضافی روی میز در حالی که به تماشای تمام هم‌تیمی‌های خود- یا رئیستان- نشسته‌اید که با خوش‌حالی در ساعت 5 بعدازظهر به خانه می‌روند، آزاردهنده خواهد بود. در حالی که در برخی موارد ممکن است کارمندان داوطلب شوند تا حجم کاری اضافی را به‌تنهایی به عهده بگیرند، وظیفه‌ی اصلی یک مدیر است که کار را در تیم خود توزیع کند. این یافته به وضوح نشان می‌دهد که تخصیص نابرابر منجر به کارکنان غیرمتعهد می‌شود.

مدیران مؤثر شبکه‌های داخلی بزرگی را در سراسر شرکت خود حفظ می‌کنند. اندازه‌ی شبکه‌ی یک فرد را بر اساس تعداد ارتباطاتی که به‌طور فعال با سایر کارمندان دارد، اندازه‌گیری می‌کنیم. الگوریتم اولیه‌ای که برای تعریف یک تعامل استفاده می‌کنیم، هم آستانه‌ی توالی و هم آستانه‌ی صمیمیت دارد. به بیان ساده‌تر، تعامل یعنی فرد حداقل دو بار در ماه در یک ایمیل یا جلسه‌ با حضور حداکثر پنج شرکت‌کننده، با شخص دیگری ارتباط داشته باشد. این به ما این امکان را می‌دهد که دید تا جای ممکن دقیقی از تعداد افرادی که یک کارمند به طور منظم با آن‌ها کار می‌کند به دست آوریم. ما به طور مداوم دریافته‌ایم که شبکه‌های بزرگ‌تر با تعدادی از نتایج تجاری مثبت متفاوت هم‌بسته هستند.

در این مورد، متوجه شدیم که کارمندانی که تحت‌نظارت مدیری با شبکه‌ی داخلی نسبتاً بزرگ هستند- به‌ویژه در یک چهارم بالایی همه مدیران- تا 5٪ نمره مشارکت بیشتری دارند. علاوه بر این، این کارمندان تا 85٪ شبکه‌هایی بزرگ‌تر از شبکه‌های همکارانی است که تحت‌نظارت مدیرانی با شبکه‌های کوچک‌تر بودند.

همچنین دریافتیم که مدیران با شبکه‌های کوچک می‌توانند تأثیر منفی قابل توجهی بر تیم‌های خود داشته باشند. کارمندانی که شبکه‌های 110٪ یا بزرگتر از مدیرشان داشتند، 50٪ بیشتر احتمال دارد که در کار مشارکت نکنند و دو برابر بیشتر احتمال دارد که نگاه نامطلوبی به رهبری سازمان داشته باشند. یکی از تفسیرهای این موضوع این است که کارمندان برای هماهنگی با سایر تیم‌ها در سراسر شرکت به مدیر خود متکی هستند و اگر شبکه‌ی به اندازه‌ی کافی بزرگی نداشته باشند، قادر به انجام آن به طور مؤثر نیستند. کارمندانی که در حال حاضر شبکه‌های بزرگ‌تری نسبت به مدیر خود دارند، ممکن است صرفاً ارزش کمی در رابطه ببینند و احساس کنند که بی‌جهت توسط سلسله‌مراتب محدود شده‌اند.

جلسات دو نفره حیاتی باقی می‌مانند. می‌توانیم با گزارش‌های مستقیم بر اساس جلسه‌‌های برنامه‌ریزی شده در تقویم، زمان واقعی‌ای را که مدیران در جلسات انفرادی صرف کردند، محاسبه کنیم. در شرکت‌هایی که تحلیل کردیم، مدیران به طور متوسط ​​هر 3 هفته 30 دقیقه را با هر یک از کارمندان خود گذراندند. شاید تعجب‌آور نباشد که کارمندانی که با مدیر خود به صورت انفرادی ارتباط چندانی ندارند، یا اصلاً ارتباطی ندارند، بیشتر احتمال دارد که از کار جدا شوند. از طرف دیگر، کسانی که دو برابر بیشتر از همتایان خود با مدیر خود جلسه‌ی انفرادی دارند، 67٪ کمتر احتمال دارد که رغبت خود را از دست بدهند. همچنین این فرضیه‌ها را آزمایش کردیم که اگر یک مدیر زمان زیادی را با کارمندان بگذراند، نقطه‌ای وجود خواهد داشت که در آن تعامل کاهش می‌یابد اما چنین نقطه‌ی بحرانی را در این مجموعه داده‌ها پیدا نکردیم.

و چه اتفاقی می‌افتد وقتی یک مدیر اصلاً با کارمندان به صورت انفرادی ملاقات نمی‌کند، یا از ارائه‌ی آموزش حین کار غفلت می‌کند؟ کارکنان در این وضعیت احتمال دارد چهار برابر بیشتر از مشارکت‌کنندگان حقیقی به‌طور کلی از کار جدا شوند و در مقایسه با کسانی که به طور منظم با مدیران خود ملاقات می‌کنند، دو برابر بیشتر از دیگران به رهبری نگاه نامطلوب دارند.

در نهایت، مدیران نیز در کار متعهد هستند. نرخ عدم مشارکت کارمندانی که تحت‌نظارت مدیران غیرمتعهد هستند تا دو برابر بیشتر از کسانی است که تحت‌نظارت مدیران متعهد هستند. این امر به تقویت یافته‌های گالوپ کمک می‌کند که مدیران تأثیر نامتناسبی بر نمرات مشارکت کارکنان دارند و اگر شرکت‌ها در مورد بهبود مشارکت کلی خود جدی هستند، بهتر است با تمرکز بر مدیران خود شروع کنند.

برآورد می‌شود که مدیریت بد سالانه ۳۹۸ میلیارد دلار برای اقتصاد ایالات متحده هزینه داشته باشد. از لحاظ تاریخی، فقدان داده‌های عینی، ثبت کیفیت عملکرد مدیران را برای شرکت‌ها دشوار کرده است. بنابراین ارائه‌ی آموزش مؤثر و حلقه‌های بازخورد مستمر برای بهبود آن چالش‌برانگیزتر شده است. داده‌های ما شروعی است که برخی از ویژگی‌های مدیران خوب که به صورت روزانه قابل اجرا هستند را مورد تأکید قرار می‌دهد. این فرصت بزرگی برای سازمان‌هایی با مدیریت بهتر و کیفیت زندگی بالاتر برای کارگران است. می‌توان شرط بست که در آینده موفق‌ترین شرکت‌ها همان‌هایی خواهند بود که بهترین مدیران را دارند.

رایان فولر تیم‌های محصول ورک‌پلیس آنالیتیکز و مای‌آنالیتیکس در مایکروسافت را با تمرکز بر تحول بهره‌وری سازمانی و تجربه‌ی کارکنان از طریق تجزیه‌وتحلیل رفتاری رهبری می‌کند. رایان پیش از این، مدیرعامل و یکی از هم‌بنیان‌گذاران ولومتریکس، یک شرکت پیشرو در تحلیل افراد بود که توسط مایکروسافت در سال 2015 خریداری شد.

نینا شیکالف، مدیر پروژه‌ی مایکروسافت است که بینش‌های قابل اجرا برای بهبود کارایی سازمانی و مدیریت استعداد را با استفاده از تحلیل محیط‌کار به شرکت‌های فورچون 500 ارائه می‌دهد. او قبلاً مشاوره‌ی تحلیلی، تحقیق‌وتوسعه و مدیریت محصول را در فیکو و اینفوسنتریسیتی رهبری می‌کرد.