ظهور جایگاه مدیر ارشد پروژه
خلاصه: سی سال پیش ۸۰ درصد منابع سازمان‌ها صرف کارهای عملیاتی و ۲۰ درصد آن صرف پروژه‌ها می‌شد؛ امروز این نسبت برعکس شده است. با وجود این تحول عظیم بسیاری از سازمان‌ها هنوز رهبری متخصص ندارند تا بر تمامی فعالیت‌های یک پروژه نظارت کند. خلاء این نقش با حضور یک مدیر ارشد پروژه (CPO) پر می‌شود. نقشی که چیزی فراتر از حمایت مستقیم از پروژه‌هاست. مدیر ارشد پروژه مستقیماً با مدیر عامل کار می‌کند. این مدیران باید سازمان خود را به سمت ایجاد ساختاری پروژه‌محور سوق دهند و عامل ایجاد و تقویت فرهنگی مشارکتی و توانمندساز در تمام بخش‌های یک سازمان باشند. آنها همچنین باید تضمین کنند که توانایی مدیریت پروژه در تمام سازمان توسعه می‌یابد. در این مقاله مزیت‌های داشتن یک مدیر ارشد پروژه بررسی شده است. مقاله به این سوال پاسخ می‌دهد که آیا سازمان شما به چنین نقشی نیاز دارد و چگونه می‌توان فردی را برای این نقش استخدام کرد؟
با توجه به خودکارسازی روزافزون عملیات و افزایش فعالیت‌های مبتنی بر تغییر و کار پروژه‌ای، نقش جدیدی در کمیته‌ی اجرایی شرکت‌ها در حال شکل‌گیری است. در چنین شرایطی، شرکت‌ها برای ایجاد ساز و کاری مناسب جهت هماهنگی و اجرای موفق برنامه مداوم تحول سازمانی و ابتکارات استراتژیک اساسی، مسئولیت جدیدی را در سطح مدیران ارشد ایجاد کرده‌اند.
- در ژانویه‌ی ۲۰۲۲، کیتی مولن به عنوان مدیر ارشد بخش دیجیتال و تحولات سازمانی شرکت JCPenney منصوب شد. مولن مسئولیت بررسی میزان رشد کسبوکار تجارت الکترونیک و همچنین تجربه مصرف‌کننده JCPenney را برعهده گرفت. او همچنین مسئول برنامه‌ریزی استراتژی سازمانی و برنامه‌ی تحول شرکت است.
- جی‌فینیتی، یک شرکت بین‌المللی عرضه‌کننده‌ی راه‌کارهای ورزشی، در آوریل ۲۰۲۱، توماس پریسینگ را به عنوان مدیر ارشد عملکرد و تحول این شرکت منصوب کرد. پریسینگ مسئول نظارت بر درآمدزایی و تحولات تکنولوژیک در سراسر شرکت است و مستقیما زیرنظر مدیرعامل کار می‌کند.
- استیسی تانک از شرکت هینکن ان.وی.، در اوخر سال ۲۰۲۰ به عنوان مدیر ارشد امور و تحولات سازمانی انتخاب شد. از وظایف او ایجاد هماهنگی و سازماندهی تغییرات بنیادین و تحولات مبتکارانه‌ی برنامه‌ریزی استراتژیک هینکن است.
این تحولات تنها در سازمان‌های چندملیتی و انتفاعی صورت نمی‌گیرد. مدیر عامل یک سازمان غیرانتفاعی که در تلاش برای بهبود وضعیت خدمات درمانی در قراردادهای دولتی است برای من نویشت: «تصمیم دارم یک مدیر ارشد پروژه را به تیم کوچک اجرایی خود اضافه کنم. این فرد نه تنها PMO[دفتر مدیریت پروژه] تازه تأسیس را مدیریت می‌کند، بلکه یکی از مهم‌ترین پروژه‌های سال آینده‌ی ما یعنی ایجاد ساختار و فرهنگ مورد نیاز برای موفقیت در پروژه را مدیریت خواهد کرد.»
این‌ها مثال‌هایی سازمان‌هایی هستند که در حال ایجاد چنین جایگاهی هستند. اگرچه عناوین و وظایف این سازمان‌ها با هم متفاوت است اما مسئولیت‌های اصلی آنها یکی است؛ مدیریت پروژه‌های استراتژیک بزرگ درون سازمانی، ساده‌سازی پرتفولیوی پروژه جهت تسریع رشد و ایجاد ارزش و در آخر ارائه‌ی دستور کار برای پایداری و تنوع. من برای این جایگاه، یک عنوان به زبان ساده پیشنهاد می‌کنم؛ مدیر ارشد پروژه. این مقاله نیازهای سازمان و فوایدی که یک سی‌پی‌او (مدیر ارشد پروژه) می‌تواند برای یک سازمان به همراه آورد را نشان می‌دهد. همچنین در این مقاله نحوه جذب افراد برای این جایگاه را هم بررسی می‌کند.
رشد اقتصاد پروژه
ضرورت وجود نقش مدیریت پروژه که با افزایش تصاعدی پروژه‌ها و پیشرفت اقتصاد پروژه در دو دهه گذشته همزمان بود، پدیده‌ای است که در کتاب راهنمای مدیریت پروژه HBR به طور مفصل به آن پرداخته‌ام.
قرن بیستم عصر طلایی عملیات بود. هنری فورد در سال ۱۹۰۸، «مدل T» را عرضه کرد و تولید انبوه خودرو را به سطح جدیدی ارتقا داد. سه سال بعد از آن، فردریک وینسلو تیلور، نظریه خود را درباره بهبود بهره‌وری کارگران و تعیین اینکه چگونه وظایف کارآمدتر انجام می‌شوند، ارائه کرد.
در پیروی از این مدل، سازمان‌ها ساختارهای عمودی مبتنی بر کاربری پیدا کردند. در این دوران بخش‌هایی مانند بازاریابی، تدارکات و حسابداری شکل گرفتند. مهارت‌های کارکنان برای رسیدن به اهداف هر بخش توسعه داده شد و سیستم‌ها و فرآیندهایی نیز در راستای این مدل طراحی شدند. حتی سوددهی شرکت‌ها هم بر اساس این ساختار تقسیم شد. پس از آن نقش معاونت ارشد عملیات (COO) که بر رهبری، مدیریت و اجرای عملیاتی یک شرکت متمرکز بود، به عنوان یک نقش برجسته مدیریتی در اکثر سازمان‌ها ظاهر شد. این مدل کار کرد و بهره‌وری در طول دهه‌ها افزایش چشم‌گیری پیدا کرد.
اما پس از پایان این قرن، چیزهایی تغییر کرد. از زمان توسعه عظیم فناوری، حتی با وجود انفجار اینترنت، کوتاه شدن چرخه عمر محصول و توسعه خیره‌کننده هوش مصنوعی و روبوتیک، رشد بهره‌وری در کشورهای غربی تقریباً ثابت بود. اما دلیل این امر چیست؟ دلیل آن رسیدن به نقطه‌ای است که در آن، استراتژی تولید محصولات بیشتر و متنوع‌تر و افزودن ویژگی‌های بیشتر به برند، دیگر کار نمی‌کند. رشد پایدار دیگر از طریق بهره‌وری بیشتر امکان‌پذیر نیست. به خصوص در زمانی که تغییرات بسیار سریع است و درباره هیچ چیز اطمینانی وجود ندارد. تغییر باید از طریق پروژه‌ها پیش برود.
مدیر ارشد پروژه وارد می‌شود!
سی سال پیش ۸۰ ٪ از منابع یک سازمان صرف فعالیت‌های عملیاتی و فقط ۲۰٪ صرف پروژه‌ها می‌شد، اما امروز این نسبت تغییر کرده است.
با وجود چنین فقدان بزرگی، هنوز بیشتر سازمان‌ها رهبر ارشدی ندارند که بر تمام فعالیت‌های یک پروژه در سازمان نظارت داده باشد؛ همانطور که قبلا مدیران عملیاتی نظارت داشتند. تصور کنید در ساخت خودروهای برقی، در هر مرحله برای تأمین قطعات، مونتاژ کردن و تست آنها به جای پاسخ‌گویی به یک مدیر ارشد عملیات، کارمندان مجبور بودند به مدیران و مسئولان مختلفی پاسخ دهند. مشخص است که در این شرایط اتلاف وقت، انرژی و دور شدن از استراتژی بیداد خواهد کرد. اما هنوز که هنوز است بسیاری از سازمان‌ها پروژه‌های خود را به همین شکل اجرا می‌کنند. عدم شفافیت و مشخص نبودن مالکیت در فضای پروژه یکی از رایج‌ترین مشکلاتی است که من از مدیران عامل و مدیران اجرایی سازمان‌ها می‌شنوم.
با رشد تصاعدی پروژه‌ها، این ابهامات منجر به شکل‌گیری مدل تفکر سیلویی، افزایش بار پروژه‌ها، بی‌انگیزگی، به اتمام نرساندن پروژه‌ها و هدر رفت میزان زیادی از منابع و ارزش‌های سازمان می‌شود. مدیر ارشد پروژه نقشی بسیار فراتر از حمایت مستقیم پروژه‌های فردی دارد. این مدیران باید سازمان خود را به سمت ایجاد ساختاری پروژه‌محور سوق دهند و فرهنگ مشارکتی و توانمندسازی افراد را در تمام بخش‌های یک سازمان تقویت کنند. آنها همچنین باید با منابع انسانی همکاری کنند تا قابلیت‌ها و توانایی مدیریت پروژه در تمام سازمان توسعه پیدا کند. مدیر ارشد پروژه وظایف زیادی دارد:
تبدیل استراتژی به اجرا از طریق انتخاب صحیح پروژه و اولویت‌بندی آن
مسئولیت اصلی مدیر ارشد پروژه ، همکاری با سایر مدیران ارشد برای تبدیل استراتژی سازمان به برنامه، ابتکار عمل و پروژه است. مدیر پروژه مطمئن می‌شود که پروژه‌ها درست انتخاب و اولویت‌بندی شده‌اند و منابع آنها بر اساس اولویت‌های استراتژیک سازمان و ظرفیت‌های موجود، در سازمان وجود دارد. فرآیند این انتخاب باید منصفانه و شفاف باشد. بر اساس معیارهایی که پروژه‌های در حال انجام و پیشنهادات جدید هر دو طبق آنها ارزیابی می‌شوند. ایجاد یک «سلسله مراتب اهداف» ابزار ارزشمندی برای این کار است.
ترویج شیوه تفکر «کم هم زیاد است»
مدیران برای اضافه کردن پروژه‌های استراتژیک جدید باید ظرفیت و منابع مورد نیاز را آزاد کنند تا همه کارمندان و مدیران از این پروژه‌ها در کنار فعالیت‌های تجاری روزمره خود بهره‌مند شوند. بعضی از پروژه‌ها باید متوقف شوند تا راه برای پروژه‌های جدید باز شود.
قانون نانوشته‌ای وجود دارد که می‌گوید اگر بین یک تا سه پروژه استراتژیک دارید، شانس خوبی برای دستیابی به هر سه دارید. اما اگر تعداد این پروژه‌ها بین چهار تا ده عدد باشد، فقط در دوتای آن موفق می‌شوید. اگر بخواهید بیش از ده پروژه را انجام دهید، به هیچ کدام از آنها نمی‌رسید! من داشتن سه پروژه را توصیه می‌کنم. اگرچه دردناک است، اما یک مدیر ارشد پروژه باید بتواند پروژه‌ها را بی‌رحمانه رد کند تا تمرکز و درصد موفقیت کلی سازمان را بالا ببرد.
بالا بردن احساس مسئولیت و حاکمیت
مدیر ارشد پروژه نقش تعیین کننده‌ای در شفاف‌سازی مسئولیت‌‌ها در پروژه دارد. او باید یک کمیته راهبری پروژه برای از بین‌بردن سیلوها و همکاری نزدیک همه افراد به مثابه یک سازمان تشکیل دهد. این کمیته تصمیم می‌گیرد شرکت در چه پروژه خلاقانه‌ای سرمایه‌گذاری کند، کدام پروژه را به تعویق بیاندازد و کدام‌یک را متوقف کند.
رئیس این کمیته باید مدیر عامل سازمان باشد. اعضای کمیته هم تمام مدیران اجرایی سازمان خواهند بود و مدیرارشد پروژه باید تسهیل‌گر جلسات باشد. این کمیته باید حداقل یک‌بار در ماه تشکیل شود. (سرپرست پروژه‌های Chipotle اخیراً به من گفت که آنها برای خلق نوآوری‌های جدید به صورت مداوم و هفتگی باهم ملاقات می‌کنند.)
بهینه‌سازی تخصیص منابع
تخصیص ناکارآمد منابع منجر به این می‌شود که سازمان‌ها پروژه‌های بیشتری نسبت به آنچه در توان دارند راه‌اندازی کنند، کارمندان را تحت فشار قرار دهد و به عملکرد و مشارکت آنها آسیب بزنند. معاونت ارشد پروژه اطمینان حاصل می‌کند که برای پروژه‌ها تا زمانی که منابع مناسبی برایشان انتخاب نشده است و کارکنان از بعضی مسئولیت‌هایی که در حال انجامشان هستند، رها نشده‌اند، راه‌اندازی نشود.
مدیران پروژه و حامیان اجرایی آن هم باید بتوانند زمان کافی را برای اجرای موفقیت‌آمیز پروژه اختصاص دهند. طبق تجربه من، یک سازمان در شرایط استاندارد می‌تواند حدود ۵۰ درصد از پروژه‌های خود را متوقف کند بدون آنکه هیچ تآثیر عمده‌ای بر تجارتش بگذارد.
نوسازی سازمان و تمرین مدیریت پروژه
مدیر ارشد پروژه با مشارکت تیم‌های آموزش و توسعه، تضمین می‌کند که سازمان قابلیت‌های مورد نیاز برای انجام پروژه‌های متنوع را دارد.برای بهبود اجرای پروژه‌ها، سازمان باید علاوه بر استفاده از فناوری‌های جدید همچون هوش مصنوعی باید مدل‌های کاری آبشاری، چابک و ترکیبی را نیز یاد بگیرد. علاوه بر این، آنها اطمینان حاصل می‌کنند که فعالیت‌های تجاری سازمان فراتر از محدوده کوچک انجام یک پروژه می‌رود تا به اهداف کلان‌تری مانند پایداری و تنوع برسد. آخرین کار اساسی مدیر ارشد پروژه برای رسیدن به موفقیت این است که سازمانی چابک‌تر و پروژه‌محورتر بسازد تا بتواند پرژه‌ها را به موفقیت برساند.
رواج فرهنگ ارزش‌آفرینی
علاوه بر اطمینان از پیشرفت و تکمیل پروژه‌ها، مدیر ارشد پروژه بایداطمینان حاصل کند که اهداف نهایی پروژه‌ها به طور کامل و در سریع‌ترین زمان ممکن محقق می‌شوند. پاداش مدیر ارشد پروژه باید متناسب با عملکرد باشد. آنها باید مشوق‌هایی برای تحویل چیزی بهتر از حد انتظار هم دریافت کنند. در آخر مدیر ارشد پروژه باید اطمینان حاصل کند که پرونده هر پروژه به طور رسمی بسته شده است و ارزش‌ها و مزایای بدست آمده به خوبی اندازه‌گیری و ارزیابی می‌شوند.
آیا سازمان شما به مدیر ارشد پروژه احتیاج دارد؟
هر سازمانی برای خلق ارزش و زنده نگه داشتن کسبوکار خود به پروژه‌هایی نیاز دارد. با این حال، هر سازمانی به معاونت ارشد پروژه نیاز ندارد. این نقش بیشتر در شرکت‌های بزرگ و متوسط (اعم از دولتی و خصوصی) مورد نیاز و مؤثر است.
برای اینکه بفهمید آیا سازمان شما به معاونت ارشد پروژه نیاز دارد یا نه، به این ۷ سؤال فکر کنید:
۱- آیا تعداد پروژه‌های در جریان سازمان مشخص است؟ وضعیت و میزان اولویت آنها روشن است؟
۲- در سال‌های گذشته تعداد پروژه‌های سازمان رشد قابل توجه داشته است؟ آیا آنقدر که پروژه آغاز کرده‌اید پروژه‌ای هم متوقف یا تعطیل شده است؟
۳- آیا در سازمان سیلوها در حال بزرگ‌تر شدن هستند و جلوی برنامه‌های توسعه کسبوکار سازمان را می‌گیرند؟
۴- آیا کارمندانتان از تعداد پروژه‌هایی که باید در آن مشارکت کنند راضی‌اند؟
۵- میزان ارزش مورد انتظار و تحقق‌یافته برنامه‌ها و پروژه‌های اصلی سازمان مشخص است؟
۶- آیا مسئولیت انتخاب، راه‌اندازی و نظارت بر پروژه‌ها بر گردن بیش از دو مدیر ارشد سازمان است؟
۷- مدیران اجرایی و مدیر عامل سازمان حامی بیش از ۵ پروژه در سازمان هستند؟ آیا فرصت کافی برای رسیدگی به همه آنها را دارند؟
اگر پاسخ شما به ۵ تا از این ۷ سوال مثبت است، سازمان شما منفعت زیادی در جذب یک مدیر ارشد پروژه دارد. اگر به سه یا چهار سوال پاسخ مثبت دادید کم کم سازمانتان را آماده جذب این مدیر کنید. به زودی به آن احتیاج خواهید داشت.
چگونه مدیر ارشد پروژه جذب کنیم؟
خیلی از سازمان‌ها وقتی که به سراغ جذب مدیر ارشد پروژه می‌روند، با کمال توجه متوجه می‌شوند که همین الان هم یک CPO غیررسمی دارند. در واقعی بسیاری از مدیران عامل در ماه‌های اولیه پاندمی نقش معاونت ارشد پروژه را در سازمان ایفا می‌کردند. آنها برای بقای کسبوکار بیشتر وقتشان را صرف انتخاب مهم‌ترین پروژه‌ها می‌کردند. با این‌کار آنها بی‌رحمانه پروژه‌ها را کنار می‌گذاشتند و بهترین منابع را تنها به چند پروژه اختصاص می‌دادند. اگر نگوییم همه زمان، آنها بیشتر وقتشان را صرف اجرای موفق این چند پروژه می‌کردند.
توصیه من این است که اول از همه یک کاندیدای داخلی در نظر بگیرید؛ کسی که تعداد زیادی از توانایی‌های مرتبط به این شغل را داشته باشد. هیئت مدیره باید فرض کند که می‌خواهد برای مدیرعامل یک جانشین پیدا کند. از آن‌جا که این یک جایگاه سطح بالای مدیریتی است، فرایند استخدام باید توسط مدیرعامل و با مشورت هیئت مدیره انجام شود. واحد منابع انسانی در این فرایند کمک می‌کند. اگر اوضاع سازمان بحرانی است و نیاز به تغییرات سریع و بنیادی دارد، کاندیداهای خارجی با تجربه و توانایی‌های مشابه هم باید در نظر گرفته شود.
حواستان باشد که معاونت ارشد پروژه، مدیر پروژه یا رئیس دفتر مدیریت پروژه سازمان نیست. این شغل فراتر از نقش سنتی مدیریت پروژه است و به توانایی‌های بیشتری احتیاج دارد. موقع مصاحبه با کاندیدای CPO به این موارد توجه کنید:
- ذهنیت اجرایی و رشد
- تفکر استراتژیک و انتقادی
- هدف‌محور و به دنبال خلق ارزش
- رهبری موقعیت و هوش عاطفی
- توانایی اجرای ابتکارعمل‌های استراتژیک در شرایط عدم قطعیت و وجود سیلوها
- مدیریت تغییر و توانایی‌های ارتباطی
- تجربه به عمل درآوردن ایده‌ها
- تجربه کار در شیوه‌های برنامه‌ای، پروژه‌ای و چابک پیاده‌سازی
بیشتر این توانایی‌ها بخشی از مسیر معمول تحصیل در مدیریت ارشد کسبوکار (MBA)، تحصیلات اجرایی وآموزش‌های لازم برای رسیدن به مقام مدیریت ارشد است. با این وجود آخرین مورد یعنی مدیریت پروژه و حمایت از پروژه‌ها معمولا در لیست توانایی این افراد نیست. این وضعیت هم‌اکنون باید تغییر کند. در اقتصاد پروژه CPOها و مدیران عامل بالقوه باید راهی برای تقویت این توانایی‌ها پیدا کنند. رهبران منابع انسانی باید بخشی از این تغییرات بنیادین باشند. برای کسب موفقیت لازم است مدیر ارشد پروژه مستقل باشد و حمایت کامل هیئت مدیره و مدیرعامل سازمان را داشته باشد. این جایگاه می‌تواند همزمان با معاونت ارشد عملیات (COO) به کارش ادامه دهد. معاونت ارشد عملیات بر عملیات متمرکز است در حالی که مدیر ارشد پروژه بر پروژه‌ها نظارت دارد.آنها باید کاملا با سایر مدیران ارشد سازمان هماهنگ باشند. مدیر ارشد پروژه هم درست مثل مدیر ارشد عملیات باید جایگاهی هم‌سطح مدیرعامل و ای حتی هیئت دیره داشته باشد تا بتواند از مدیران ارشد سازمان کار بخواهد.
امروز ما در آغاز مسیر مدیران ارشد پروژه هستیم. به زودی این نقش تغییرات محسوسی در تیم اجرایی سازمان ایجاد خواهد کرد. پیش‌بینی من این است که در ۱۰ سال آینده جایگاه مدیر ارشد پروژه از نظر پرستيز، ارشدیت و قدرت در جایگاه بالاتری از مدیر ارشد عملیات قرار خواهد گرفت. امروز بیشتر رهبران ارشد متوجه شده‌اند حکه سازمانشان به سرعت نیاز به به‌کارگیری فناوری‌های جدید مثل هوش مصنوعی و خودکارسازی دارد. این شرایط نیاز دارد که به در آینده به جای تمرکز بر عملیات، منابع را به کار پروژه‌محور اختصاص دهیم. ممکن است امروز مدیران ارشد پروژه جایی در میان رهبران ارشد نداشته باشند اما افزایش روزافزون تعداد این مدیران نشان‌گر خوبی است که به ما نشان دهد شرکت‌ها دارند خودشان را برای اقتصاد پروژه آماده می‌کنند.
مطلبی دیگر از این انتشارات
وقتی دقت اندازه‌گیری، شما را گول میزند!
مطلبی دیگر از این انتشارات
۱۰ درس ضروری که باید از مدیریت محصول سازمانی بیاموزیم
مطلبی دیگر از این انتشارات
مقایسه محصولات سازمانی با محصولات مصرفی