مقدمه: چرا برخی از کمپانی‌ها، محصولات و برنامه‌های اجتماعی در مسیر رشد و افزایش مقیاس شکوفا می‌شوند و برخی دیگر از بین می‌روند؟ برای این اتفاق ۵ دلیل وجود دارد:
۱- نتایج مثبت کاذب، یا تفسیر نادرست شواهد و داده‌ها
۲- معرفیِ جهت‌دار جمعیت، یا عدم اطمینان از اینکه نمونه آماری جمعیت را نمایندگی کند
۳- تکرارناپذیری محرک‌های اصلی موفقیت
۴- سرریز شدن منفی یا پیامدهای ناخواسته
۵- تله‌های هزینه

در این مطلب هر علت را با مثال توضیح می‌دهیم و می‌گوییم که چطور می‌توان این علت‌ها را پیش‌بینی و یا از آنها اجتناب کرد.

یکی از جنبش‌هایی که در سال‌های اخیر پدیدار شده، جنبش «علم پیاده‌سازی» یا به‌عبارت‌دیگر علم افزایش مقیاس است. با این علم، می‌توان درک کرد که در جریانِ رشد شرکت‌ها، محصولات و برنامه‌های اجتماعی، چرا برخی از آنها توسعه می‌یابند اما بقیه از بین می‌روند. زمانی که یک ایده به‌ظاهر امیدوارکننده هم‌زمان با گسترشِ خود، کارایی یا سودآوری خود را از دست می‌دهد، آن ایده دچار «افت ولتاژ» شده است. این شکست‌هایی که در مسیر مقیاس‌پذیری وجود دارند هیچ‌وقت فقط به‌ یک دلیل اتفاق نمی‌افتند.

پس از ۲۵ سال فعالیت به عنوان اقتصاددان رفتاری، مشاور شرکت‌های کوچک و بزرگ و مشاور اقتصادی کاخ سفید من این ۵ دلیل عمده را برای افت ولتاژ پیدا کردم. در ادامه این دلایل را معرفی می‌کنم.

۱- نتایج مثبت کاذب

این اتفاق زمانی می‌افتد که شما بخشی از شواهد و داده‌ها را برای اثبات درستیِ یک موضوع به کار می‌گیرید درحالی‌که آن موضوع درست نیست. نمونه‌این اتفاق را در نتایج نادرستِ تست کرونا دیده‌ایم. در جریان رشد و افزایش مقیاس، نتایج درستِ کاذب به‌اشتباه به ما می‌گویند که یک ایده قدرت یا ولتاژ بالایی دارد، درحالی‌که در واقعیت این‌طور نیست.

گاهی اوقات نتایج درست کاذب بر اثر خطاهای آماری رخ می‌دهند. این دقیقاً همان اتفاقی بود که در برنامه D.A.R.E که یک برنامه معروف پیشگیری از سوءمصرف مواد مخدر بود رخ داد. بعد از اینکه یک تحقیقِ مستقل نتایج کوتاه‌مدت امیدوارکننده‌ای نشان داد، این برنامه پیشنهادهای فراوانی برای تأمین بودجه از طرف اداره دادگستری ایالات متحده دریافت کرد. بااین‌وجود، این تحقیق ایرادهای زیادی داشت: در این تحقیق، الکل و ماری‌جوانا حذف شده بودند و به‌جای آنها روی تنباکو تمرکز شده بود، تحقیق بر اساس نمونه کوچکی انجام شده بود و تحقیقات و فراتحلیل‌هایی که بعدها انجام شدند نتایج مشابه را تکرار نکردند.

در موارد دیگر، دروغگویی عمدی منجر به ایجاد نتایج مثبت کاذب می‌شود. برای درک این مورد، به الیزابت هولمز، مؤسس شرکت «ترانوس» و تکنولوژی آزمایش خون به‌ظاهر پیش‌گامانه‌اش فکر کنید که در واقع اصلاً وجود نداشته است.

در صورت امکان، برای ریشه‌کن کردن نتایج درست کاذب، باید آزمایش ایده را حداقل سه بار به طور مستقل تکرار کنیم. به‌نحوی‌که نتیجه‌ای که در ابتدا به‌دست‌آمده بود را تکرار کنند. در شرکت‌هایی که تحقیقات محرمانه دارند، کارمندان باید با جایزه‌های مالی تشویق شوند تا نتایج را زیر سؤال ببرند.

۲- نمایندگی جانبدارانه جمعیت

زمانی که ثابت کردید کاری که امیدوارید آن را در مقیاس بزرگتر پیش ببرید قابل‌اعتماد و مؤثر است، در مرحله بعد باید به این سؤال جواب دهید: این ایده چه قدر گسترش خواهد یافت؟

همه کسب‌وکارها باید مخاطبان بالقوه‌شان را درک کنند. اولین قدم برای انجام این کار این است که مطمئن شوید نمونه‌های آزمایشی شما در مقیاس کوچک، جمعیت را در مقیاس بزرگ‌تر نمایندگی می‌کنند. در غیر این صورت به سرنوشت مک‌دونالد دچار می‌شوید. مک‌دونالد وقتی کمپین تبلیغاتی Arch Deluxe را شروع کرد، در تله سوگیری گزینش افتاد. شرکت‌کننده‌هایی که برای این کمپین انتخاب شده بودند محصول جدید را دوست داشتند، اما نماینده اکثریت مردم آمریکا نبودند. مردمی که فقط می‌خواستند برگرهای ساده همیشگی‌شان را بخورند.

برای‌آنکه چنین سوگیری‌هایی را از بین ببرید اطمینان حاصل کنید که افرادی که در مراحل اولیه انتخاب می‌کنید کاملاً تصادفی انتخاب شوند. علاوه بر این مطمئن شوید که افرادی که در نظرسنجی شما شرکت می‌کنند، انگیزه خوبی برای گفتن حقیقت به شما را داشته باشند. شرکت‌کننده‌ای که در یک گروه کانونی (Focus Group) می‌گوید محصول شما را در صورت معرفی شدن می‌خرد می‌تواند منظورش این باشد که: من در آینده برای خرید محصول شما را در نظر می‌گیریم.

۳- تکرارناپذیری محرک‌های اصلی موفقیت

برای اینکه یک ایده یا سازمان در مقیاس بزرگ قوی بماند، باید بدانید که آیا «موارد غیرقابل‌مذاکره» یا محرک‌های موفقیت شما، می‌توانند در مقیاس بزرگ تکرار شوند یا خیر. به بیان دیگر، آیا رمز موفقیت شما «آشپز» شماست یا «مواد اولیه»تان؟ از آنجا که انسان‌ها مقیاس‌پذیر نیستند (یعنی نمی‌توان آنها را شبیه‌سازی کرد)، کسب‌وکارهای استعداد محور هم این‌طور نخواهند بود. شما نمی‌توانید در مسیر رشدتان برای تمام استعدادهایی که نیاز دارید هزینه کنید. در نتیجه افرادی با عملکرد پایین‌تر استخدام می‌کنید و در نتیجه کیفیت در ابعاد بزرگ کاهش می‌یابد و ولتاژ شدیدا افت می‌کند.

اما این نشانه حیاتی شامل چیزی بیش از افراد می‌شود. هم‌زمان با رشد شما، فشارهای مربوط به نظارت و قانون‌گذاری، منابع و وفاداری ظاهر می‌شوند و مشکلات دیگری هم پدیدار می‌شوند. اما در نهایت ما باید اطمینان حاصل کنیم که ایده‌مان در کنار این فشارهای ناشی از رشدِ مقیاس، عملی خواهد شد.

۴- سرریز شدن منفی

اثر سرریز در واقع تأثیر ناخواسته یک اتفاق یا نتیجه بر روی اتفاق یا نتیجه دیگر است. یک مثال قدیمی در این مورد مربوط به زمانی است که در یک شهر یک کارخانه جدید احداث می‌شود و آلودگی هوای ناشی از فعالیت این کارخانه بر سلامتی ساکنین شهر تأثیر منفی می‌گذارد.

همان‌طور که شما رشد می‌کنید، احتمال وقوع سرریز هم به‌شدت افزایش می‌یابد. اثر «تعادل عمومی» یا تنظیم مجدد طبیعی بازار یکی از دلایل اصلی این اتفاق است. برای مثال اوبر در یکی از نواحی سیاتل با اهدای یک کوپن تخفیف به کاربران مسافران زیادی جذب کرد. اما وقتی همان کوپن در کل شهر توزیع شد یک شکست واقعی اتفاق افتاد؛ قیمت‌ها در ساعات شلوغی افزایش یافت و کاربران آن شب راه‌های ارزان‌تری برای رفت‌وآمد پیدا کردند.

سرریز مثبت هم وجود دارد. مثلاً اثرات شبکه باعث می‌شود همان‌طور که افراد بیشتری به یک پلتفرم رسانه اجتماعی می‌پیوندند، آن پلتفرم باارزش‌تر شود. وقتی در مراحل اولیه طراحی ایده‌تان هستید باید سرریزهای منفی را پیش‌بینی کنید و به دنبال فرصتی برای مهندسی و سود بردن از سرریزهای مثبت باشید.

۵- تله هزینه

برای رشد موفقیت‌آمیز، نه‌تنها باید تشخیص دهید چند نفر ایده‌تان را دوست دارند، بلکه باید پیش‌بینی کنید چقدر حاضرند برایش هزینه بپردازند. مهم‌تر اینکه ایده‌تان چقدر هزینه خواهد داشت.

وقتی سازمانتان را طراحی می‌کنید باید مسئولیت دو نوع هزینه را قبول کنید: هزینه‌های عملیاتی جاری‌ و هزینه‌های اولیه ثابت، مثل سرمایه‌گذاری‌ای که یکبار برای تحقیق و توسعه می‌کنید تا یک محصول یا سرویس جدید خلق کنید. هزینه‌های اولیه قابل‌جبران است، اما هزینه‌های عملیاتی می‌توانند خطرناک شوند و باعث افت ولتاژ شوند. این همان اتفاقی است که برای استارت‌آپ نوآورانه و علمی Arivale رخ داد. این استارت‌آپ سلامتی تصمیم داشت مراقبت‌های بهداشتی پیشگیرانه را متحول کند اما چند سال بعد ورشکست شد چون نتوانست قیمت مناسب خدماتش را پیدا کند.

یک استراتژی برای فرار از تله هزینه در رشد بهره‌گیری از صرفه مقیاس است؛ کاری که ایلان ماسک به بهترین نحو در کسب‌وکارهایش انجام می‌دهد. از زمانی که او توانست دنیای بانکداری آنلاین را در «پی پال» دگرگون کند، هر نوآوری مهمی که او انجام داده از نظر صرفه مقیاس بسیار خوب عمل کرده است. «تسلا» را در نظر بگیرید، موفقیت عظیم آن را می‌توان در صرفه مقیاسِ دو مؤلفه مهم آن جستجو کرد: باتری‌ها و سلول‌های تولید انرژی خورشیدی که هر دو می‌توانند در تعداد زیاد با قیمت کمتری تولید شوند. به‌علاوه، همه چیز در تسلا به سمت افزایش کارایی «ماشینی که ماشین‌ها را می‌سازد»، یا همان چیزی که ماسک آن را پروژه «بیگانه بی‌باک» (Alien Dreadnought) می‌نامد پیش می‌رود - یعنی یک مرکز تولید بسیار پیشرفته و کاملاً خودکار.

یک استراتژی دیگر این است که مدل‌هایی بسازیم که به استعدادهای سطح بالا متکی نباشند. همان‌طور که شما رشد می‌کنید، یافتن و پرداخت پول به افراد با عملکرد بالا امری پرهزینه خواهد بود. راه‌حل این است که محصولاتی بسازیم که باوجوداینکه توسط افراد متوسط ارائه می‌شوند، ارزش کامل خود را به مشتریان بدهند.

لیو تولستوی کتاب آنا کارنینای خودش را با این جمله معروف شروع می‌کند: خانواده‌های خوشبخت همه شبیه یکدیگرند؛ هر خانواده ناشادی، به سیاق خودش ناشاد است. درست مانند این جمله، ایده‌های مقیاس‌پذیر همگی مثل هم هستند و هر ایده مقیاس ناپذیری به سبک خودش غیر قابل مقیاس است. با این تفاوت که در مبحث رشد، شما فقط با پنج مانع اصلی روبه‌رو می‌شوید و زمانی که آن‌ها را پیش‌بینی کنید و از آنها اجتناب ورزید، می‌توانید ایده‌تان را تا بالاترین ولتاژ رشد و توسعه دهید.