نقش مدیر محصول در صنایع مختلف، به شکل‌های گوناگونی تعریف می‌شود. با این حال برخی خصایص مشترک در تاروپود تمام مدیران محصول خوب تنیده شده است. مهم نیست که فرد در یک سازمان کار کند یا در یک استارتاپ؛ در هر دوی این حالت‌ها مجموعه‌ی بنیادینی از صلاحیت‌ها و مهارت‌ها را لازم دارد. اما از سوی دیگر سازمان‌های حرفه‌ای و استارتاپ‌ها (کسب‌وکارهای نوپا) در واقعیت بسیار با یکدیگر متفاوتند. فرهنگ سازمانی رایج در این دو، افراد فعال در آنها، منابع و محصولات خروجی از آنها منجر به ایجاد برخی تفاوت‌های چشمگیر و عظیم خواهد شد. واقعیت این است که این تفاوت‌ها فراتر از صرفاً تفاوت در نحوه‌ی برگزاری جلسات یا فضای حاکم برای محیط کار است.

بد نیست یادآوری کنیم که موضوع حالت سیاه و سفید ندارد. هرکدام از این دو نوع کسب‌وکارها شامل انواع بسیار گوناگونی می‌شوند. در این مقاله سعی می‌کنیم تا تمایزهای اصلی میان آنها را پیدا و بررسی کنیم. این رویکرد می‌تواند هم به‌عنوان یک راهنما برای مدیران محصول تازه‌کاری که به‌دنبال اولین موقعیت شغلی مدیریتی خود هستند به کار بیاید، هم برای مدیران محصولی که در جستجوی موقعیت‌های بهتر و پیشرفت بعدی خودشان هستند مفید باشید. در نهایت،این رویکرد می‌تواند برای رهبران کسب‌وکاری که قصد استخدام افراد مناسب برای کسب‌وکارهای خودشان دارند، راهگشا باشد.

در وهله‌ی اول، به شش جنبه‌ی بنیادی پیرامون نقش مدیریت محصول در یک سازمان می‌پردازیم. در ادامه نیز نگاهی به پنج تفاوت اساسی میان کار کردن در یک سازمان حرفه‌ای با کار در یک استارتاپ یا سازمان نوپا خواهیم داشت. پس از انجام این مقایسه‌ها، خواهیم دید که جنبه‌های بنیادی یادشده به چه شکلی می‌توانند بسته به محیط کسب‌وکار، دستخوش تغییر شوند.

بنیان نقش مدیر محصول

باید تصریح کنیم که برخورد و رویکرد، به‌اندازه مهارت‌های دشوار یا ساده‌ اهمیت دارد. درست است که یک مدیر محصول باید توانایی نوشتن درخواست‌نامه، راه‌اندازی و اداره‌ی ورکشاپ‌های موثر و همچنین آشنایی کلی با فناوری و دنیای طراحی داشته باشد؛ اما این تمام داستان نیست و مسائل مهم‌تری وجود دارد. مدیریت محصول بیشتر از اینکه صرفا یک شغل باشد، نوعی شالوده‌ی فکری و نگرشی است. از همین رو است که مدیران محصول سازمان‌ها، عموما از پس‌زمینه‌های تحصیلی و شغلی مختلفی می‌آیند. مدیریت محصول می‌تواند برای هر شخصی که جهان‌بینی درست برای این کار را دارد، مناسب باشد:

«دارای کنجکاوی پرشور برای یافتن جواب درست به‌همراه یک تیم.»

در ادامه روشن خواهیم کرد که شالوده‌ی فکری متناسب با مدیریت محصول به شش جنبه‌ی بنیادی قابل تقسیم است.

۱. اعتماد کننده: باید این اجازه به افراد دیگر داده شود که در حوزه‌ی تخصصی خودشان کارها را پیش ببرند و مدیر محصول تنها درصورت نیاز وارد ماجرا شود.

۲. فصیح و روشن: مدیر محصول باید بتواند افراد صاحب نفع و دست‌اندکاران مختلف را مدیریت کرده، یک بحث سازنده را رهبری کنند و در نهایت هر دو سوی یک مباحثه یا جدل فکری را ببیند.

۳. دوراندیش: مدیر محصول به‌عنوان پیش‌برنده‌ی یک ایده‌ی خاص عمل می‌کند و در این مسیر افراد را به ادامه‌ی مسیر سوق می‌دهد. او در این مسیر باید بر افق بلندمدت و تصویر بزرگتر از مسیر تمرکز داشته باشد.

۴. دارای انسجام ذهنی: مدیر محصول، همواره باید نگاهی انتقادی به فرایندها داشته باشد. او انسجام ذهنی زیادی دارد و همواره آماده است روش‌های جدیدی برای انجام کارها تعیین و روش‌های موجود فعلی را نیز اصلاح کند.

۵. کنجکاو: او مسائل را با استفاده از شواهد موجود حل می‌کند و به‌سرعت به جواب اصلی می‌رسد. مدیر محصول وضع موجود را به پرسش می‌کشد؛ اما غرور و خودخواهی را نیز از خود دور نگه می‌دارد.

۶. کوشا: مدیر محصول فردی تلاشگر است که کارها را خودش آغاز می‌کند و به پیش می‌برد و تمام تلاش خود را برای به چالش کشیدن خود و دیگران به‌کار می‌گیرد.

هرکدام از این جنبه‌ها به‌اندازه‌ی مورد آخر مهم هستند. در اینجا تعمدا هیچ صحبتی از مهارت‌ها و تجربه‌های مورد نیاز نمی‌کنیم؛ زیرا مهارت‌های مورد نیاز برای مدیریت محصول به‌طور گسترده‌ای بسته به صنعت، گروه و محصول می‌تواند متنوع باشد. برخی مدیران محصول باید تمرکز بیشتری روی امور مشتریان داشته باشند و برخی دیگر باید افراد فنی‌تری باشند. از سویی مدیران محصولی هم وجود دارند که لازم است دید تجاری داشته باشند. با همه‌ی اینها، رویکرد و نگرش یک مدیر محصول، بخش مهم و پایه‌ای ماجراست.

سازمان‌ها در برابر استارتاپ‌ها

سازمان‌های بزرگ و قدیمی نفکتش‌های عظیم دنیای تجارت هستند. این سازمان‌ها برای مدت‌های طولانی‌تر در عرصه‌ی خود حضور داشته‌اند و به درآمد پایداری هم رسیده‌اند. آنها در این مسیر برند و نام مناسبی از خود برجای گذاشته‌اند. چالش اصلی دقیقا در همان‌جایی است که به‌طور عمومی، نقطه‌ی قوت این سازمان‌ها برشمرده می‌شود: تاریخ و قدمت آنها. میراث و بازمانده‌های سیستم‌ها از یک سو و آثار و روش‌های برجای‌مانده از افراد گذشته‌ی سازمان و فرایندهای گذشته از سوی دیگر می‌تواند نوآوری و رشد در یک سازمان را کندتر کند. چنین سازمان‌هایی می‌توانند دارای چنین شاخصه‌هایی باشند:

۱. ریسک‌گریز

۲. ریشه‌دار و جاافتاده

۳. کند

در مقابل استارتاپ‌ها شرکت‌هایی هستند که در مراحل بسیار اولیه‌ی عملکرد قرار دارند. آن‌ها به‌طور معمول توسط بنیان‌گذارانشان یا سرمایه‌گذاران بخش خصوصی تامین مالی می‌شوند. تغییر، تنها پدیده‌ی ثابت این سازمان‌ها است و رهبران استارتاپ‌ها باید پیش از اینکه پولشان تمام شود متوجه شوند که چرا وجود دارند. در حالت کلی، شکی نیست که یک محیط چالشی و رقابتی نه‌تنها به ارائه‌ی محصولات بزرگ می‌انجامد، بلکه می‌تواند به ظهور افراد بزرگ و شاخص هم منتهی شود. استارتاپ‌ها عموما دارای سه شاخصه‌اند:

۱. ریسک‌پذیر

۲. بدون شالوده و بنیان تثبیت‌شده

۳. سریع

پرداختن به یکایک تفاوت‌های این دو نوع از سازمان‌ها تجاری شاید به‌خودی‌خود کاری بیهوده باشد. از طرفی چنین قیاسی شاید بتواند ابزاری برای دسته‌بندی در اختیارمان بگذارد؛ ولی نباید فراموش کنیم که هرکدام از این سازمان‌ها انواع مختلفی دارند و این دسته‌بندی تنها دو تا از نقاط اصلی از مراحل چرخه‌ی حیات سازمان‌ها هستند.

در ادامه به مهم‌ترین عوامل تمایز دهنده نقش یک مدیر محصول در سازمان‌های سنتی و استارتاپ‌ها می‌پردازیم.

ذی‌نفعان

سازمان‌های بزرگ طبعا دارای شمار بسیار بیشتری از گروه‌ها و افراد ذی‌نفع هستند. از همین رو این سازمان‌ها در برابر حفاظت از ارزش‌های کسب‌وکارشان مسئول‌ترند. اما در استارتاپ‌ها شمار افراد و گروه‌های صاحب نفع در سازمان چندان زیاد نیست و اساسا چیز زیادی برای از دست دادن وجود ندارد. در یک سازمان سنتی و بزرگ، نقش‌ها به‌طور آشکار و مشخصی تعیین شده‌اند؛ درنتیجه یافتن شخص یا گروه صاحب نفعی که در حل یک مسئله‌ی خاص به کمک بیاید کار راحتی است. در استارتاپ‌ها، اوضاع اندکی پیچیده‌تر یا فریبنده‌تر می‌شود و مسئولیت‌های مختلف دارای مرزها و حدود چندان شفافی نیستند. بنابراین از آنجایی هم که صاحبان نفع و دست‌اندرکاران اصلی چندان زیاد نیستند، نیاز خواهد بود که افراد با شدت و جدیت بیشتری برای یافتن نیروهای کارآمد یا گره‌گشا در استارتاپ در یک زمینه‌ی خاص تلاش کنند.

چالش اصلی در سازمان‌ها چگونگی حفظ استقلال رای در تصمیم‌گیری‌ها و جهت‌گیری‌ها است. این امر درمورد استارتاپ‌ها نیز البته صادق است. نبود آورده‌های فکری از سوی ذی‌نفعان مختلف می‌تواند به بحران در تحلیل‌ها یا ناکارامدی تحلیل‌ها بیانجامد. در نتیجه، داشتن یک بینش شفاف و وفادار ماندن به آن در سازمان‌های سنتی حائز اهمیت است.

تاثیر و کنترل

سازمان‌ها نه‌تنها دارای نقش‌های معین و مشخص برای افراد مختلف هستند، بلکه یک چشم‌انداز تثبیت‌شده درمورد چگونگی انجام آن کسب‌وکار هم دارند. این عوامل می‌تواند باعث شود فرصت‌های کمتری برای تاثیرگذاری، تغییر و نوآوری وجود داشته باشد. این موضوع در نهایت سازمان را به مخاطره خواهد انداخت؛ چیزی که خراب نشده را درست نکنید.

مدیران ارشد سازمان‌ها دربرابر حفظ و تامین منافع سهام‌داران و اعتبار کلی سازمان مسئول هستند. بنابراین در چنین سطحی اگر یک مدیر افکاری برای متحول ساختن آن بیزنس در سر داشته باشد و بخواهد آنها را با هیئت مدیره مطرح کند، به طرحی با کمترین ریسک ممکن نیاز خواهد داشت.

درست نقطه‌ی مقابل چنین فضایی در استارتاپ‌ها حاکم است. استارتاپ‌ها جایی هستند که خبری از سهام‌داران پرشمار یا اعتبار طولانی‌مدت سازمان نیست و از همین روی، تغییر و نوآوری همواره مورد استقبال سران استارتاپ قرار می‌گیرد. آنها افراد را به گرفتن تصمیم‌های جسورانه تشویق می‌کنند. بر خلاف سازمان‌های سنتی اگر با طرحی انقلابی به سراغ هیئت‌مدیره بروید و برای آن دلایل کافی داشته باشید به احتمال زیاد می‌توانید آن را اجرا کنید.

در مواقعی که اوضاع خوب است، داشتن اثر و کنترل بیشتر روی رضایت شغلی تاثیر مثبتی می‌گذارد چرا که می‌توانید تاثیرتان را روی سازمان ببینید. اگرچه داشتن کنترل و تاثیر بیشتر بار سنگینی از اضطراب و فشار را بر دوش شما بیندازد. پس در شرایطی که تعداد ذی‌نفعان سازمان زیاد است بهتر است از خودتان محافظت کنید.

ساختار

سازمان‌های بزرگ ساختارهای بیشتری دارند. در استارتاپ‌ها اینگونه نیست و ساختار منسجم و مشخصی وجود ندارد. به همین دلیل در استارتاپ‌ها نه‌تنها انعطاف لازم برای تجربه‌های جدید خدمات و محصولات وجود دارد بلکه برای تعیین فرایندها و ایجاد ساختارهای جدید هم انعطاف وجود دارد. چنین موقعیتی برای یک مدیر محصول فرصت مناسبی تلقی می‌شود تا بتواند نام و اثر خود را بر عملکردهای بنیادی استارتاپ تثبیت کند.

بخش مثبت و مزیت وجود ساختار مشخص در سازمان‌های بزرگ و سنتی این است که ما بیشتر وقت‌ها ابزارها و فرایندها را به‌طور آماده‌به‌کار در اختیار داریم. در این حالت نگرانی خاصی پیرامون «چگونگی» رسیدن به آن کیفیت کار مطلوب وجود ندارد و کافی است افراد روی تولید کار تمرکز کنند. نیازی به گفتن نیست که پی بردن به این «چگونگی» مستلزم صرف زمان و هزینه است. علاوه بر این، صرف این زمان عموما باید توسط خودش شخص مدیر صورت گیرد؛ چون اغلب نیروها در سازمان‌های بزرگ دارای نقش‌های مشخصی بوده و سرشان به‌اندازه‌ی مدیر شلوغ است.

وسعت

در سازمان‌های بزرگ، افراد معمولا تمرکز خود را به‌طور محدود‌تر (از نظر وسعت موضوعات) اما عمیق‌تر روی یک حوزه‌ی خاص اعمال می‌کنند. در استارتاپ‌ها، گرایش به پوشش وسعت و گستره‌ی بیشتری از موضوعات بیشتر است. وجود این تفاوت در دو فضای استارتاپی و سازمانی باعث می‌شود تا افراد در سازمان‌های بزرگ واقعا بتوانند مهارت خاصی را آموخته و در همان مهارت خاص تبحر پیدا کنند. چنین روندی در استارتاپ‌ها اگر نه غیرممکن، اما بسیار دشوار است و افراد فعال در استارتاپ‌ها احتمالا طی زمان مهارت‌های متنوع‌تری را با عمق تسلط کمتر فرا خواهند گرفت. در استارتاپ‌هایی که زمان کمی از آغاز به کارشان سپری شده است، نیاز همزمان به وسعت و تنوع حوزه‌ها در کنار عمق پرداختن به آنها باعث ایجاد حجم کارهای بسیار سنگین برای نیروها می‌شود.

البته خود نقش مدیر محصول نیز به‌نوعی یک نقش نیازمند به معلومات عمومی تلقی می‌شود. ولی در استارتاپ‌ها فضا به‌گونه‌ای است که فرد گاهی وظیفه‌ای را بدون آنکه در اولویت لیست یادگیری‌هایش باشد، بنا به اقتضای کار و نیاز استارتاپ، انجام می‌دهد و به‌نوعی ناخواسته به‌سوی آن حوزه سوق داده می‌شود.

اگر جزو افرادی هستید که به‌طور مشخص از موضوع و حوزه‌ی مورد علاقه‌ی خودتان برای تمرکز آگاهی دارید، در این صورت احتمالا فعالیت در یک سازمان بزرگ و تثبیت‌شده گزینه‌ی بسیار خوبی خواهد بود. اما اگر به‌دنبال کاوش و کسب تجربه در طیف متنوعی از وظایف هستید، در این صورت فعالیت در استارتاپ می‌تواند به شما در حصول چنین قابلیتی بسیار کمک کند.

سیاست

قابلیت دیده‌شدن، تاثیرگذاری و کنترلی که افراد به طور گسترده در استارتاپ‌ها دارند موجب شایسته‌سالاری در سیستم می‌شود. کارهای شما، چه خوب باشد و چه بد، در معرض دید و توجه همه‌ی نیروها قرار دارد. چنین جوی باعث می‌شود تا افراد برای کارهای مفیدشان پاداش‌های مناسبی دریافت کنند و با مهارت‌ها و آورده‌های خودشان برای استارتاپ شناخته شوند. بخش منفی ماجرا هم این است که اگر دچار لغزش یا خطایی شوید، خطر اخراج یا پایان همکاری با استارتاپ بسیار جدی و نزدیک خواهد بود. در سازمان‌های بزرگ و سنتی، سابقه کار و تجربه اهمیت زیادی برای سیستم دارد؛ از همین رو آنها عموما دانش‌های عمیقی روی موضوعات خاصی دارند و سرمایه‌گذاری احساسی بیشتری روی برند کمپانی انجام می‌دهند. پیشتر اشاره کردیم که سازمان‌های بزرگ عموما مخالف ریسک هستند. بنابراین افرادی که از دانش و تجربه‌ی عمیق در یک حوزه‌ی خاص بهره‌مند باشند، جای پیشرفت بیشتری در موقعیت‌های کلیدی دارند؛ زیرا از نظر کمپانی، چنین افرادی ارزش نگه داشته شدن در کمپانی را دارند.

با این گفته‌ها یک سوال پیش می‌آید: آیا پیشرفت کردن در استارتاپ‌ها آسان‌تر است؟ لزوما خیر؛ زیرا استارتاپ ها دارای ساختار سازمانی کوچک‌تر و کمتری هستند. با این حال جدای از اینکه در یک استارتاپ استخدام شده‌اید یا در یک سازمان بزرگ، کار سخت و مداوم و برخورد مناسب و خوب با سایرین همواره گره‌گشا و نتیجه‌بخش خواهد بود.

نکات گفته‌شده برای مدیران محصول چه پیامی دارد؟

در اینجا اشاره‌ای مجدد به شش جنبه‌ی یادشده در ابتدای مقاله می کنیم. می‌بینیم که این موارد چگونه برای مدیران محصول فعال در سازمان‌ها و استارتاپ‌ها عمل می‌کنند.

مدیران محصول سازمان‌های بزرگ بایستی در سه مورد از شش مورد بالا بسیار شاخص و بامهارت باشند:

فصیح و روشن:

یک مدیر محصول سازمانی، با ذی‌نفعان و دست‌اندکاران پرشماری سروکار دارد و بحث‌های زیادی در این میان پیش خواهد آمد. تیم او مسئول تصمیم‌گیری در کسب‌وکار است. بنابراین بسیار مهم است که یک مدیر محصول بتواند بحث‌های سازنده را هدایت کند و هردو سوی یک مباحثه یا جدل فکری را ببیند.

کنجکاو:

نبود نوآوری و وابسته بودن به همان نظم مستقر و تثبیت‌شده‌ برای انجام تمام کارها احتمالا یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی است که هر مدیر محصولی در یک سازمان بزرگ با آن روبرو خواهد شد. به‌همین خاطر، مدیر محصول باید بتواند روحیه‌ی کنجکاوی را در تمام گروه خود تزریق کند و راه خلق ارزش‌های جدید را بفهمد.

کوشا:

به‌دلایل مشابه، مدیر محصول باید برای ایجاد یک تفاوت چشمگیر و گذاشتن اثر ماندگار خود در سازمان بسیار تلاش کند. در این مسیر خط قرمزها و پروتکل‌های محدودکننده‌ای وجود خواهد داشت که شاید مایوس‌کننده هم باشند. ولی تمام آن پروتکل‌ها بنا به دلایلی وضع شده‌اند و یک مدیر محصول باید از آنها درجهت پیشرفت خود بهره ببرد.

آیا سه مورد دیگر برای یک مدیر محصول شاغل در سازمان بزرگ اهمیتی ندارند؟ واقعیت این است که تمام مدیران محصول باید شش خصیصه‌ی فوق را داشته باشند. در اینجا صرفا بنا به چالش‌های خاص و فرصت‌هایی که در سازمان‌های تجاری بزرگ و تثبیت‌شده وجود دارند، برخی جنبه‌ها از اهمیت کلیدی‌تری برخوردار می‌شوند.

از سویی دیگر، مدیران محصول استارتاپ ها باید در سه شاخصه‌ی دیگر لیست شش‌گانه‌ی فوق سرآمد باشند.

اعتماد کننده

به‌عنوان یک مدیر محصول زمان کافی برای انجام تمام کارها توسط شخص خودتان را نخواهید داشت. از این رو، به متخصصانی نیاز خواهید داشت که بتوانند در حوزه‌های تخصصی خودشان به شما کمک کنند. یک مدیر محصول در این مسیر باید تا حد امکان حمایتگر و اعتمادکننده باشد و باور قلبی داشته باشد که توان کار گروهی بیشتر و کارآمدتر از توان مجموع افراد همان گروه خواهد بود.

دوراندیش

ایده‌ای که یک استارتاپ روی آن کار می‌کند در نوع خود جدید است. این امکان وجود دارد که هیچ مورد مشابهی از آن در بازار موجود نباشد. شاید هم استارتاپ تصمیم دارد بازیگر مهم و حال حاضر بازار را در عرصه‌ی رقابت کنار زده و جای آن را بگیرد. تحت هر حالتی، برای حفظ انگیزه‌ی تیم نیاز به تمرکز بر بلندمدت وجود دارد.

دارای انسجام ذهنی

در هر استارتاپی به‌طور روزانه با ابهام‌ها و پدیده‌های ناشناخته‌ای روبرو خواهید شد. برای بر آمدن از پس چنین چالش‌هایی، نیاز است که ساختار منسجمی به مجموعه اضافه شود. بدون وجود چنین ساختاری، تصمیمات مدیر محصول، به‌جای اینکه محصول تعقل و شواهد باشد، به تصمیم‌هایی برآمده از نظرات شخصی و تعصب بدل خواهد شد.

مدیران محصول استارتاپ‌ها به‌طور قطع نیاز به کوشا بودن هم دارند؛ شکی در این نیست. اما در یک استارتاپ، گام‌های روبه‌جلوی تیمی و محیط کار به‌خودی خود هر فردی را به کوشش بیشتر سوق می‌دهد. از همین رو شاید بهتر باشد مدیران محصول استارتاپ‌ها به‌جای پیروی از آن جو کلی و غالب استارتاپ، سعی در آرام‌تر کردن اوضاع و تامل بیشتر در افق راه دور و نگاه بلندمدت داشته باشند.

جمع‌بندی نکات کلیدی:

• مهم نیست یک فرد در سازمان مشغول به کار باشد یا استارتاپ؛ بخشی از صلاحیت‌ها و مهارت‌ها بنیادی و لازم هستند.
• رویکرد و نگرش فکری هم به‌اندازه‌ی هر مهارت سخت یا آسانی اهمیت دارد. مدیریت محصول بیشتر از آنکه صرفا یک شغل باشد، نوعی نظم تثبیت‌شده از رویه‌ها و نگرش‌های فردی است.
• چکیده‌ی واژه‌ی رویکرد یا نگرش ذهنی که در اینجا اشاره کردیم همان «کنجکاوی پرشور برای یافتن جواب درست به‌همراه یک تیم» است.
• سازمان‌های بزرگ ریسک‌گریز هستند و از یک نظم مستقر مشخص بهره می‌برند و حرکت‌های آهسته و مشخصی دارند. استارتاپ‌های ریسک‌پذیر بوده و هنوز شالوده و ساختار سازمانی تثبیت‌شده‌ای ندارند و حرکتشان هم اغلب سریع است.
• شش جنبه‌ی بنیادی برای هر مدیر محصولی وجود دارد: اعتمادکننده بودن، فصیح و روشن، دوراندیش، دارای انسجام ذهنی، کنجکاو و کوشا.
• پنج عامل مهم در کل برای تفاوت‌های اصلی میان استارتاپ‌ها و سازمان‌های بزرگ برشمرده می‌شود: صاحبان منعت و دست‌اندرکاران سازمان، تاثیرگذاری و کنترل، ساختار، وسعت، سیاست
• به‌علت عواملی که اشاره شد، مدیران محصول در سازمان‌ها باید در سه جنبه‌ی فصاحت و تسلط به بحث، کنجاو بودن و کوشایی بسیار شاخص‌ و سرآمد باشند.
• مدیران محصول استارتاپی بایستی در سه شاخصه‌ی اعتمادگر بودن، دوراندیشی و داشتن ساختار و انسجام ذهنی سرآمد و پیشرو باشد.