گرفتاری مدیران در دوراهی عملکرد - همدلی

مقدمه: پس از دو سال آشوب همه‌گیری ویروس کرونا، کارکنان نیاز به همدلی بیشتری از سوی مدیران دارند. درعین‌حال، مدیران اجرایی هم از مدیران دیگر و تیم‌هایشان انتظار دارند که کار را به نتیجه برسانند. مدیرانِ میانی کسانی هستند که اغلب این تنش را بیشتر از دیگران حس می‌کنند. اما آنها چگونه می‌توانند با این فشارهای رقابتی کنار بیایند؟ با تمرکز بر روی دو مجموعه از اقدامات: اول، افزایش ظرفیت همدلیِ سازمان. یعنی به مدیران اجرایی ارشد و کارمندان کمک کنند تا در نشان‌دادن همدلی بار بیشتری بر دوش بکشند تا این وظیفه کاملاً بر دوش خودشان نیفتد. دوم، هم با مدیران اجرایی و هم با کارمندان کار کنند تا فشار ناشی از تقاضاهای عملکرد از سوی شرکت کاهش یابد.

اگر تقاضاهای زیادی که برای همدلی و عملکرد می‌شود را با در نظر گرفتن نتیجه تحقیقات و اقدامات در شرکت‌های مختلف جهان تحلیل کنیم به این نتیجه می‌رسیم که کسانی که این تنش را بیشتر از همه درک می‌کنند، مدیران میانی هستند. افراد مافوق آنها تقاضای عملکرد دارند و زیردستی‌ها همدلی می‌خواهند. مدیران میانی هم در این دوراهی گیر کرده‌اند.

مثلاً جاستین (شخصیت فرضی) را در نظر بگیرید که در یک شرکت فین‌تک بخش خصوصی، تیم ارتباط با مشتری را اداره می‌کند. کل صنعت گرفتار موجی از فرسایش شده و جاستین سعی می‌کند روحیه را بالا نگه دارد و استعدادهای برتر را حفظ کند. مدیر روابط مشتری استعفا داده و افرادِ جاستین ساعت‌های بسیار زیادی را به پاسخگویی به نیازهای مشتریان اختصاص داده‌اند، اما به نظر می‌رسد هر کدام از افراد در حال حاضر یک چالش شخصیِ قابل توجه دارند: یکی از کارمندان فرزند نوجوانی دارد که درگیر اعتیاد است، والدین یکی دیگر از آنها در بیمارستان بستری است، یکی دیگر باید خانه‌ای که اجاره کرده را تخلیه کند و خانه‌های تعدادی دیگر از کارمندان دچار آتش‌سوزی شده است. در همین حال، جاستین تقریباً هر روز از سمت مدیران اجرایی تحت‌فشار است، که خود این مدیران هم از سمت هیئت‌مدیره تحت‌فشار هستند. چون نرخ رضایت مشتری در چندین حساب کلیدی به‌شدت رو به کاهش است.

دوراهی که جاستین در آن قرار گرفته مشکل متداولی است و اگر دنیای مدیران و کارمندان را در نظر بگیریم، تقاضاهایی که آنها از جاستین دارند هم کاملاً قابل‌پیش‌بینی هستند.

مدیران اجرایی متداول‌ترین و برجسته‌ترین تعامل‌ها را با ذی‌نفعان (سهام‌داران، اعضای هیئت‌مدیره، تحلیلگران بازار و غیره) دارند. این ذی‌نفعان مدیران اجرایی را مسئول عملکرد شرکت می‌دانند. به‌عنوان یک قانون کلی، سهام‌داران و هیئت‌مدیره در مورد نحوه عملکرد تیمِ یک رهبر به‌اندازه کافی سؤال نمی‌پرسند. به‌علاوه، مدیران اجرایی معمولاً از اندازه و تنوع مشکلاتی که کارمندان رده پایین درگیرشان هستند بی‌خبرند. حتی وقتی رهبران ارشد می‌خواهند از این مشکلات اطلاعاتی به دست بیاورند، بیشتر کارمندان خودشان را شجاع نشان می‌دهند چون نمی‌خواهند از خودشان ضعف و آسیب‌پذیری نشان دهند.

رهبران ارشد به دلیل ویژگی‌های روان‌شناختی‌ای که دارند ناتوان می‌شوند: تحقیقات نشان می‌دهد که قدرت حس همدلی را کاهش می‌دهد. به این معنی که آنها هم چالش‌های کارمندان خط مقدم و هم مدیران میانی که باید روزانه با این مسائل برخورد کنند را کمتر درک می‌کنند. همه این عوامل در کنار هم باعث می‌شوند مدیران اجرایی بیشتر روی هدف‌های مربوط به عملکرد تمرکز کنند و از این نکته غافل شوند که تقاضاهایی که از مدیران میانی دارند باتوجه‌به اتفاقاتی که در خط مقدم می‌افتد، ممکن است غیرمنطقی باشد.

حالا که حرف از خط مقدم شد، بیایید دنیای کارمندان خط مقدم را در نظر بگیریم. همه با چالش‌ها و عوامل استرس‌زایی روبه‌رو هستند (مثل سلامت فیزیکی و روانی، ارتباطات میان‌فردی، تعهدات خانوادگی ...) اما وقتی صحبت از نیاز به همدلی می‌شود به نظر می‌آید کارمندان خط مقدم منابع کمتری در اختیار دارند تا تعدادی از این فشارها را تخلیه کنند. علاوه بر این، برخی از عوامل استرس‌زا (مثل امنیت شغلی) در کارمندان خط مقدم بیشتر است. همچنین دیدگاه کارمندان خط مقدم نسبت به کارشان احتمالاً بیشتر بر وظایف خاص متمرکز است و آنها درک چندان واضحی از تأثیری که اعمالشان روی عملکرد شرکت می‌گذارد ندارند. همه اینها را که کنار هم بگذاریم به این نتیجه می‌رسیم که کارکنان خط مقدم عوامل استرس‌زای بیشتر و منابع کمتری برای مقابله با آن‌ها دارند و درک آنها از اینکه چگونه و چرا مدیران آنها برای ارائه نتایج تحت‌فشار هستند، کم است.

مدیران میانی چطور باید از پس این فشارهای رقابتی بربیایند؟ با تمرکز کردن بر روی دو مجموعه از اقدامات: اول، افزایش ظرفیت «همدلی سازمان». یعنی به مدیران اجرایی ارشد و کارمندان کمک کنند تا در زمینه همدلی بار بیشتری بر دوش بکشند تا این وظیفه کاملاً بر دوش خودشان نیفتد. دوم، هم با مدیران اجرایی و هم با کارمندان کار کنند تا فشار ناشی از تقاضاهای مربوط به عملکرد کاهش یابد.

با مدیران اجرایی کار کنید تا حس همدلی افزایش وادبیات حول عملکرد تغییر کند

تجربه نشان می‌دهد که اکثر مدیران اجرایی اگر مشکلات کارمندانشان را بهتر درک کنند، مشتاق خواهند بود تا همدلی بیشتری به آنها نشان بدهند و از آن‌ها بهتر حمایت کنند؛ بنابراین، اولین قدم مدیران میانی در ترغیب مدیران ارشد به سهیم‌شدن در مسئولیت ارائه رهبری دلسوزانه، آموزش آنهاست. برای آموزش مدیران، می‌توانیم داده را با آنها اشتراک‌گذاری کنیم (مثلاً به آنها «بگوییم» مشکل کجاست) و کاری کنیم که آنها به طور مستقیم برخی از مشکلات را تجربه کنند (مثلاً مشکل را به آنها «نشان» دهیم).

در فرایند «بیان کردن»، ما مدیران را از درجه شدت مشکل آگاه می‌کنیم، مسائل مربوط به کارمندان خط مقدم و تأثیر آن روی مدیران میانی را به آنها توضیح می‌دهیم و با این کار جریان اطلاعات را اصلاح می‌کنیم. مطرح‌کردن برخی از داده‌های پایه، مانند اینکه چه تعداد از کارمندان دچار سختی هستند، با چه مشکلی مواجه شده‌اند و برای مقابله با این سختی به چه چیزی نیاز دارند می‌تواند مفید باشد. برای انجام این کار، مدیران میانی می‌توانند با انجام نظرسنجی، میزان مشارکت افراد، نگرانی‌ها و درجه استرسشان را بسنجند.

«نشان‌دادن» این نکته را به ما می‌فهماند که هیچ جایگزینی برای تجربیات دست‌اول وجود ندارد و ثابت شده که رهبران اگر شخصاً نیاز کارمندان به همدلی را ببینند و بشنوند بهتر می‌توانند با آنها همدلی کنند. این نکته برخلاف رفتار متداول برخی از مدیران میانی است که ترجیح می‌دهند این مشکلات را هنگام بازگو کردن برای مدیرانشان تعدیل کنند. مدیران میانی نمی‌خواهند وقت مافوقشان را با این جزئیات بگیرند. اما اگر بتوانند جلسه‌های بین مدیر ارشد و کارمندان را سهولت ببخشند و مدیران ارشد را در تماس مستقیم با کارمندان قرار دهند (مثلاً با گپ و گفت‌های غیررسمی موقع نوشیدن قهوه)، در این صورت مدیران اجرایی برای همدلی و سپس کمک به ایجاد راه‌حل‌ها بسیار مجهزتر خواهند بود.

قبل از اینکه هرکدام از این روش‌ها را انتخاب کنید، یادتان باشد که برنامه‌ریزی بسیار مهم است. اگر این کارها به‌خوبی مدیریت نشوند می‌توانند مانند بهانه‌ای برای ازدست‌دادن اهداف عملکردی به نظر برسند. این موضوع را برای همه روشن کنید که شما درک می‌کنید این تصور که سازمان می‌تواند فشار عملکرد را از بین ببرد (اینکه می‌خواهد از بین ببرد)، فکر ساده‌لوحانه‌ای است. به‌جای آن کمک کنید رهبران ارشد، همدلی را در قالب یک امر ضروری در عملکرد، دوباره تعریف کنند، کاری که به طور قابل‌توجهی عملکرد را در حال حاضر و به‌ویژه در درازمدت بهبود می‌بخشد. یک ترفند ساده برای جلوگیری از ساختن بهانه این است که این چالش‌ها را قبل از ظهور هرگونه اثر منفیِ عملکرد به روی میز بیاورید.

برقراری ارتباط با کارمندان، توانمندسازی و ایجاد انگیزه در آنها

ازآنجایی‌که باید به کارکنان خود همدلی نشان دهید، نیازی نیست خودتان همه کارها را انجام دهید. ابزارهایی در اختیار افراد قرار دهید تا بتوانند به خودشان کمک کنند. طبق نتایج تحقیقات اخیر، گاهی اوقات چالش‌هایی که نیاز به همدلی دارند در واقع «دشمنان نامرئی» هستند و کارکنان حتی نمی‌دانند چه اتفاقی دارد می‌افتد. یک‌بار دیگر می‌گوییم، اولین قدم برای رسیدن به راه‌حل این است که افراد را با داده توانمند کنیم. برای مثال، یک شرکت بیمه بزرگ از ابزارهای تحلیل داده‌ای استفاده می‌کند که می‌تواند فعالیت‌های اشخاص را در پلتفرم‌های دیجیتالی مثل «مایکروسافت تیمز» اندازه‌گیری کند.

نتایج این کار در داشبورد شخصی کارمندان به نمایش درمیاید تا آنها بتوانند درک و تجسم کنند که برای غنی‌تر کردن محیط اطراف و افزایش رفاه خودشان چه می‌توانند بکنند.

ممکن است آمار نشان دهد که مشارکت یک کارمند در یک جامعه آنلاین کاهش‌یافته است. توصیه‌هایی که به شکل پاپ‌آپ ظاهر می‌شوند ممکن است فرد را وادار کنند که لحظه‌ای وقت بگذارد و وارد سیستم شود تا ببیند آیا شخص دیگری به کمک نیاز دارد؟ و یا اینکه شاید حتی خودش سؤالی بپرسد.

بااین‌وجود، داده فقط بخشی از راه‌حل است. یکی دیگر از راه‌هایی که مدیران میانی می‌توانند به کارکنان کمک کنند، کمک به آنها برای ایجاد ارتباط است؛ این یعنی ارتقا شبکه حمایتی آن‌ها. شبکه کارمندان در دو سال گذشته نه‌تنها به طور قابل‌توجهی کوچک شده، بلکه در اکثر شرکت‌ها بیش از 30 درصد کارمندان پایین رده در دو سال اخیر به شرکت پیوسته‌اند و این یعنی برخی از آنها هرگز همکارانشان را شخصاً ندیده‌اند. درست است که این از نظر پشتیبانی خیلی خوب نیست. اگر از جنبه مثبت به آن بنگریم، این یعنی سرمایه‌گذاری‌ روی کمک به ارتباط کارمندان خط مقدم با یکدیگر ارزشمندتر از همیشه است.

منابع بسیار خوبی در مورد چگونگی ساخت (و تسهیل ساخت) شبکه‌های سالم وجود دارد - بخش مهمی از آن این است که به کارمندانتان کمک کنید که ارزش انجام این کار را تشخیص دهند. به یاد داشته باشید که هزینه‌های اولیه این سرمایه‌گذاری‌ها با مزایایی که در بلندمدت به دست می‌آید جبران خواهد شد، چرا که شبکه‌های سالم منابع دیگری را در اختیار کارمندان قرار می‌دهد تا در مواجه با چالش‌هایشان از آنها استفاده کنند و در نتیجه در آینده تقاضاهای کمتری از مدیران میانی خواهد شد.

فشار عملکرد را از بالا کاهش دهید

به یاد داشته باشید که وقتی صحبت از رسیدگی به فشار برای عملکرد می‌شود، منظور این نیست که سازمان‌ها باید عملکرد پایین‌تر را هدف قرار دهند. سؤال این است: رهبران ارشد چطور می‌توانند افراد را موظف به انجام کار کنند، اما طوری که کمتر به آنها فشار بیاورند و بیشتر به آنها انگیزه دهند؟

بالاتر اشاره کردیم که بسیاری از کارمندان خط مقدم درک درستی از «چرایی» عملکرد ندارند و تنها «چه چیزی» را می‌دانند؛ بنابراین مهم است که به آنها کمک کنیم فشارهای مربوط به عملکرد که شرکت با آنها مواجه است را درک کنند.

تجربه نشان داده که اکثر مدیران ارشد اجرایی فکر می‌کنند فشارهای بازار به کارمندان مربوط نمی‌شود و وقت کافی را صرف توضیح دادن این فشارها به کارمندان (و حتی محافظت کردن آنها از این فشارها) نمی‌کنند. چیزی که این مدیران اغلب متوجه نمی‌شوند این است که اگر این فشارها بر خواسته‌هایی که آنها از کارمندان دارند تأثیر بگذارد، به آنها مرتبط است. کمک به کارمندان برای درک اینکه چرا فشار وجود دارد به آنها کمک می‌کند تا آن را بفهمند. در همین راستا، تحقیقات نشان داده که کارمندانی که هدفمند هستند انگیزه و اشتیاق بیشتری برای انجام کار دارند؛ بنابراین اختصاص دادن زمانی برای کمک به آنها برای اینکه درک کنند چگونه کار آنها به اهداف نهایی سازمان کمک می‌کند و به آنها ارتباط دارد می‌تواند به کاهش استرس کمک کند.

البته تمام اینها به انعطاف‌پذیری خود مدیران سازمان بستگی دارد. فراموش نکنید که هیچ مدیری قادر نیست به طور مؤثر به کارمندانش کمک کند، مگر اینکه خودش هم سخت‌کار کند؛ بنابراین بر عهده شماست که برای مراقبت از خود و بهبود شبکه‌های پشتیبانی‌تان زمان بگذارید و تلاش کنید. مدیران اجرایی هم باید برای نفع رسیدن به کل سازمان، باید این رفتارها را الگو و مدل قرار دهند.