۱۰ درس ضروری که باید از مدیریت محصول سازمانی بیاموزیم

محصول سازمانی یا محصول مصرفی؟ کدام یک برای شما هیجان‌انگیزتر به نظر می‌رسد؟ با اینکه مرز بین این دو نوع محصول به‌آرامی در حال ناپدیدشدن است، بسیاری از ما مدام به سمت سازمان جذب می‌شویم که مأموریت ضمنی آن توانمندسازی تیم‌ها برای انجام کارهای بزرگ است.

در گذشته نرم‌افزار سازمانی برای ما تجربه‌ای سرد و بی‌روح بود که با آن برای مشتریان خسته‌کننده، محصولات خسته‌کننده می‌ساختیم. اما این روزها رقابت برای استعداد، در کنار ارزشِ شگفت‌انگیز بازار سازمانی، تعیین‌کننده عوامل جاذبه و دافعه برای مشاغل بسیار خوب هستند. آن محصولات خسته‌کننده هم در این فرایند بسیار پیشرفت کرده‌اند و باعث شده‌اند تیم‌ها در بهترین تجربه‌های کاری ممکن، از پتانسیل‌هایشان بیشترین استفاده را بکنند.

چه در شرکت‌هایی با مقیاس جهانی کار کنید و چه در استارت‌آپ‌های کوچک، چالش‌های رایج در مورد محصول سازمانی ذهنتان را درگیر خواهد کرد. در ادامه ۱۰ نکته در حوزه محصول سازمانی را با هم مرور می‌کنیم.

اگر یک مشکل واقعی را حل نمی‌کنید، جایی برای پنهان شدن ندارید

محصول سازمانی وجود دارد تا به تیم‌ها این قدرت را بدهد که بتوانند مؤثرتر باشند. شما نمی‌توانید یک محصول سازمانی را پشت جدیدترین تکنیک‌های افزایش فروش یا هک رشد قایم کنید. محصول شما باید اساساً سودمند باشد. برای افرادی که دوست دارند مشکلاتی با مقیاس جهانی را حل کنند، حل کردن این مشکل بسیار ارزشمند است.

جادوی توسعه محصول سازمانی با درک کردن همه زمینه‌های حل مشکلات واقعی شروع می‌شود. بعدازاین وارد دنیای جالب زبردستیِ سازمانی، پویایی‌های مرتبط به اکتشاف و بهره‌برداری در مواجه با مشکلاتی مثل مسئله راهزن چند دست و میلیون‌ها مدل دیگرِ کسب‌وکار و استراتژی خواهیم شد.

نکته: همان‌طور که یک محصول خوب بخش جدانشدنی از چالشِ یافتن راه‌حل‌های مناسب برای مشکلات واقعی است، مدیران محصول خوب هم بخش جدانشدنی فرایندِ بی‌پایانِ جستجو برای یافتن چهارچوب‌های یادگیری و فرصتِ عمل‌کردن هستند. هر دو فرایند اگر به‌درستی انجام شوند، نتیجه چشمگیر خواهند داشت.

اصالت سرعت است (و تجربه بهتری به همراه دارد)

امروزه یکی از جذاب‌ترین ترندهای کوچک در جریان، گرایش به سمت اصالت و زبان ساده است. از زمانی که فروپاشیِ شرکت «انرون» باعث شد بیانیه‌های خوش‌بینانۀ چشم‌انداز زیر ذره‌بین قرار بگیرند تقریباً دو دهه گذشته است. در این مدت ما شاهد این بودیم که دولت آمریکا طرح زبان ساده را آغاز کرد، سخنرانیِ عصبیِ یک محقق در مورد موضوعِ شرم در TED در هیوستون باعثِ نوشته شدن تعدادی کتاب در مورد رهبری اصیل شد و کمپانی‌هایی مثل Red Hat واقعاً کتابی در مورد تئوری سازمانیِ باز نوشتند که 34 میلیارد دلار برای عملی شدنش خرج کردند. باور کنید حتی بازاریاب‌ها می‌خواهند با کمک نرم‌افزار Drift که در رویکرد بازاریابی محاوره‌ای پیش‌گام است، از تبلیغات پرزرق و برقشان بکاهند.

حالا این موضوع چه ربطی به سازمان دارد؟ همان‌طور که افزایش دستگاه‌های موبایل طراحان محصول سازمانی را مجبور کرد ابزارهای کاری را به‌اندازه اپلیکیشن‌ها لذت‌بخش و سودمند طراحی کنند، فرهنگ اپن‌سورس استارت‌آپی هم سازمان را مجبور کرده که به‌اندازه انسان‌های داخلش، انسان باشد. همین امر ساختن و ارسال این محصولات را بیش‌ازپیش آسان‌تر، مستقیم‌تر و مشارکتی‌تر کرده است.

نکته: با ساختن یک فرهنگ اصیلِ ارتباط با کاربران، نه‌تنها سطح تعامل شما افزایش میابد و قدرتمند می‌شود، بلکه تمام مزایای حاصل از مشارکت و همکاری در اختیارتان قرار می‌گیرد. در ساخت این فرهنگ صداقت داشته باشید.

در بهترین نوع بازاریابی، اطلاعات سودمند و قابل‌اجرا هستند

هر حامیِ توسعه‌دهنده‌ای با خواندن این جمله مشتاقانه سر تکان می‌دهد، چرا که این جمله نشان‌دهنده اهمیت نقش او در محصولاتی با محوریت توسعه‌دهنده است. تصور کردن رشد فوق مقیاس و استراتژی فروشِ رو به بالای کمپانی‌هایی نظیر Digital Ocean و Algolia بدون مطالبِ وبلاگ، جلسه‌های کاری، ارائه‌های کنفرانس و مطالب شبکه‌های اجتماعی‌شان غیرممکن است. شرکت‌های فناوری سازمانی خوب، به دنبال حمایت در سراسر سازمان هستند و آن را تشویق می‌کنند. این به ما یادآوری می‌کند که دوران بازاریابی بدون مکالمه و ارتباط با دیگران به سر آمده. رفتن به جایی که کاربران حضور دارند و یکی از آنها شدن، راه بسیار خوبی برای داشتن مکالمه با آنهاست.

مشاهده نتایج تأثیر این موضوع در داده‌های کمی و کیفی در سراسر تحلیل رفتاری و نگرشی، بسیار شگفت‌انگیز است. حتی مصاحبه با کاربران، نقشه سفر کاربر و تحلیل گروهی از کاربران می‌تواند درک سازمان‌ها از «بازاریابی مؤثر»را تغییر دهد.

نکته: اگر حامیان، اطلاعاتِ سودمند را به طور گسترده در اختیار دیگران قرار دهند، روابط بهتری با مشتریان احتمالی ساخته خواهد شد. تیم‌های محصول سازمانی که همیشه در کنار کاربر هستند امتیاز ویژه‌ای از این کارشان می‌گیرند.

طراحی کاربرمحور تبدیل به طراحی سازمان می‌شود

احتمالاً دلیل این نکته را در دستتان، در جیبتان یا در اطرافتان می‌توانید بیابید. اگر آیفون یک حرکت انقلابی کرده باشد آن حرکت این بوده که تقاضا برای تجربه طراحی را ابتدا به دستتان و سپس به زندگی‌تان وارد کرده است.

رابط کاربریِ در حال تکامل و انقلابی را در کنار تفکیکِ بی‌امان وظایف اداری قرار دهید و شکوفاییِ ناگهانیِ شرکت‌های نرم‌افزار به عنوان خدمت (SaaS) را هم به آن اضافه کنید، می‌توانیم تصور کنیم که چطور طرفین با یکدیگر جلسه گذاشته‌اند و به این نتیجه می‌رسند که «این کار باید آسان‌تر و لذت‌بخش‌تر از اینها باشد» و حالا وقت آن رسیده که فکری به حال این مسئله بکنیم.

مسئله فقط خساست مایکروسافت و شرکت‌های SAP و Oracle در استفاده از منابع طراحی نیست. مسئله اینجاست که این موضوع به‌اندازه‌ای که امروز شاهدش هستیم اولویت و تقاضا نداشته یا منابع مثل امروز زیاده نبوده‌اند. دلیل واقعی آن هر چه باشد، امروزه ما از مزایای ظهور ناگهانی منابع طراحی بهره‌مند هستیم و تأثیرش را نه‌تنها در حوزه‌های مختلف بلکه به طور واقعی در زندگی‌مان هم می‌بینیم. ترندهای مربوط به مشتریان اکنون تعاملات سازمانی را احاطه کرده‌اند. این داستان جالب را بخوانید تا بهتر این موضوع را درک کنید.

قطعاً مدیران محصولی که با روش‌شناسی و سیستم‌های طراحی آشنا هستند از درجه بالاتری برخوردارند، اما آنها باید مفاهیمِ مرحله کنونیِ همگراییِ طراحی را نیز به‌طورکلی درک کنند. وقتی صحبت از انبوه دستیارهای واقعیت افزوده، صدا و دستیارهای مجازی هولوگرافیک هوش مصنوعیِ آینده می‌شود، ما دقیقاً در متد طراحی «دابل دیاموند» هستیم.

نکته: طراحی هم یک ابزار است و هم یک ویژگی؛ به همان اندازه که در دفتر کارمان از محصولات سودمند مشتری انتظار داریم، از طراحی هم انتظار داریم.

استراتژی قیمت‌گذاری سازمانی، استراتژی محصول سازمانی است

آنچه ممکن است محدود کردن استراتژی فروش سازمانی به نظر برسد، در واقع یک نیروی قدرتمند برای نظم‌وانضباط دادن به محصول است. بسیاری از مدیران محصولِ مصرفی، آرزوی داشتن محصولات زیبا را دارند، مثل مالکیت آرمانی چیزهایی که ملموس هستند. این خصوصیت را طراحان محصول نیز هنگام شروع به کار دارند. این داستان آکادمیک را بخوانید تا قانع شوید که نرم‌افزار سازمانی خیلی هیجان‌انگیزتر است:

در یک مقاله قانع‌کننده از محققان رشته مدیریت، «رامون کاسادسوس منسل» و «جون انریک ریکارت»، آمده است که یک مدل کسب‌وکار، بازتابی از استراتژی تحقق‌یافته سازمان است. آنها ادعا می‌کنند که تاکتیک‌های موجود در واقع انتخاب‌های باقی‌مانده‌ای هستند که از آن مدل حاصل شده‌اند. این چهارچوب، چشم‌انداز جالبی را برای دستیابی به محصول سازمانی ارائه می‌دهد.

مدل کسب‌وکار صعودی را در نظر بگیرید. در این استراتژی مدرن ابری، تیم‌ها به‌راحتی نرم‌افزارهای مبتنی بر وب را آزمایش می‌کنند (و مجوزهای بعدی هم اغلب در محدوده هزینه شخصی افراد صادر می‌شوند)

از دید اعضای هیئت‌مدیره این به معنای تغییر تمرکز از چرخه‌های فروش سازمانی و میانگین ارزش قرارداد به درک جامع‌تری از تمام ورودی‌هایی است که بر میانگین درآمد از هر کاربر تأثیر می‌گذارد. رهبران محصولی که سابقه کار در استارت‌آپ را دارند تمایل دارند بدون آنکه نیاز باشد، فکر و ذکرشان را برای شاخصی به نام قیف معیار دزدان دریایی بگذارند. کاری که به طور ناعادلانه‌ای آنها را صاحب یک مزیت در سازمان می‌کند: توانایی درنظرگرفتن فعالیت‌های بسیار ظریف که خارج از محیط اطراف یا واحد کسب‌وکارشان است و مهم‌تر از آن، درک ارتباط و جایگاه این مزیت و تأثیرهای فراوانی که روی نقشه محصول می‌گذارد.

نکته: استراتژی قیمت‌گذاری شما بر حسب نیاز می‌تواند تغییر کند. اما اینکه شرکت شما بتواند چگونگی قیمت‌گذاری‌اش را درک کند باعث می‌شود ارتباط عمیقی بین هسته مرکزیِ فرهنگِ محصولِ شما ایجاد شود. مدیران محصول می‌توانند از این اطلاعات استفاده کنند و حس ثبات و اجبار را در بین تیم محصول ترویج دهند و علاوه بر این در صورت لزوم، بهتر بتوانند جهش‌های استراتژیک را هدایت کنند.

تثبیت موقعیت محصول باعث ایجاد همکاری بین بقیه اجزای اکوسیستم می‌شود

یکی دیگر از نکات جالب در مورد اکوسیستمِ محصول سازمانی این است که آن واقعاً یک اکوسیستم است. اکوسیستمی که سزاوار داشتن یک روایت از «دیوید اتن بوروی» معروف است که در آن به پیچیدگی‌های رقابت، همزیستی، جایگزینی و اتصال رابط برنامه‌نویسیِ اپلیکیشنِ این اکوسیستم پرداخته شود.

باتوجه‌به سایز بزرگِ برخی از نقشه‌های چشم‌انداز (که برخی نیز از ماه قابل‌مشاهده هستند)، قراردادن چشم‌انداز محصول مدرن در برابر قدیمی‌ترها مثل استراتژی Bowman غیرممکن می‌شد، حتی اگر وضعیت جغرافیاییِ سرویس نسبتاً مسطح بود. در عصر کنونی، ابعاد محصول در اندازه هیمالیا است.

خبر خوب این است که محصولات جدید ظاهراً در چهار بعد عمل می‌کنند. ما ضمن دیدن اینکه شرکت‌هایی مثل W3C و FSF چطور استانداردهای رایج را دنبال می‌کنند، محصولات نرم‌افزاری سازمانی را می‌بینیم که به روش‌های مشارکتی شگفت‌انگیزی در تعامل و تلاقی هستند. ممکن است این موضوع گاهی کاربران را آزار دهد، اما در واقع این آشفتگی مزایای رقابتی با خود به همراه دارد که یک مدیر محصول باید به نوبه خود از آنها استفاده کند.

نکته: تیم‌های چابکِ محصول بیش‌ازپیش فرصت این را دارند که فعالیت‌های محصولاتِ نزدیک یا دیگر محصولاتِ قابل‌اجرا و ترندهای فنی را تطبیق و وفق دهند و در چنین فضایی، محصولات به‌صورت ایزوله عرضه نخواهند شد.

تیم‌ها را با دسته‌بندی قدرتمند سازید و با نظارت بر آنها، به آنها اطلاعات دهید

یکی از جنبه‌های فکری جالبی که از قسمت اپن‌سورس مدیریتِ محصول نرم‌افزاری سازمان نشئت می‌گیرد، اعتبار بخشیدن به هرج‌ومرج سازمانی است که مثلاً در شرکتی مثل شرکت Red hat اتفاق افتاده. این اتفاق در واقع منجر به تولید بهترین نوع نرم‌افزار، درآمد میلیارد دلاری و ایجاد تغییر در دنیا می‌شود، و همه این کارها بدون مدیریت از بالابه‌پایین صورت می‌گیرد.

Red hat برای رسیدن به این هدف تیم‌ها و منابع را باتوجه‌به چشم‌اندازِ احتمالی دسته‌بندی می‌کند و سپس اطلاعاتی را در مورد اینکه شرکت چه چیزی را تشویق خواهد کرد (یا چه چیزی برای منابع بیشتر نیاز دارد) به آنها ارائه می‌دهد. این آشوبِ به‌ظاهر (و نه در واقع) مدیریت نشده جواب می‌دهد، چرا که در واقع آشوب نیست.

راز Red hat در خوشه‌بندی واحدهای خودکفا و حصول اطمینان از آگاه شدن آنها از طریق ساختاردهی پیام‌ها و رساندن آن‌ها به کانتینرهای طبیعی و سازمانی اطراف آنها است. حتی اگر تعصب "اپن‌سورس" را از Red Hat بگیریم با یک تیم بسیار چابک متشکل از انسان‌هایی روبه‌رو هستیم که به طور خطرناکی آزاد و ذاتاً باانگیزه هستند که مدام به محل کار مراجعه می‌کنند و مدام در حال کارکردن هستند. آنها با این دانش هدایت می‌شوند که ترکیب برخی از نیازهای شرکتِ Red Hat، پشتیبانی اضافی را برای ایجاد بزرگ‌ترین تأثیر در جهان تضمین می‌کند.

در مورد موضوع توانمندسازی واحدها و تیم‌ها چیزهای زیادی برای گفتن وجود دارد. در این مقاله «دیوید کنسل» به سازماندهی مجدد هاب اسپات می‌پردازد. «متیو لارنس» در این مطلب جالب و خنده‌دار، ساختار سازمانی گروه‌های مغولی را بررسی می‌کند. در این مطلب بینش‌هایی در مورد الگوهای ارتباطی ارائه می‌شود، و اینکه چطور آنها با رفتار فرهنگی تلاقی می‌کنند و آن را تقویت می‌کنند.

بی‌دلیل نیست که ویدئوی سخنرانی «سایمون سینک» در سال 2009 در TED تحت عنوان "چگونه رهبران خوب الهام‌بخش عمل هستند" 44 میلیون بازدیدکننده داشته است. دو سال بعدازاین ویدئو، کتاب «با چرا شروع کنید» به راهنمای توانمندسازی تیم‌ها تبدیل شد. وقتی محصولات شکست‌خورده را بررسی می‌کنیم می‌بینیم که ارتباط مستقیمی بین این دو موضوع کلیدی وجود دارد - توانمندسازیِ اقدام و برقراری ارتباط.

نکته: تیمی که واقعاً در هر سه افق قدرتمند است و واقعاً به چالش کشیده می‌شود، تیمی است که بر اساس فرهنگ و رفتار سازمانی حرکت می‌کند و نیازی نیست خودش را درگیر پایان فرایند بکند.

مقیاس، هر چیزی غیر از فرهنگ را می‌شکند

نکته قبلی را کاملاً کنار بگذارید چرا که می‌خواهیم در مورد هیولایی به نام مقیاس صحبت کنیم. هر چه‌قدر ردپای تیم بزرگ‌تر باشد، کارها سخت‌تر می‌شوند. درست مثل اینکه به گودزیلا بگوییم پیک دلیوری غذا شود.

نکته جالب در مورد محصول سازمانی این است که مقیاس، عنصر اصلی ورود شرکت به بازار است. یک مشتری سازمانی ممکن است با خود - محور شدن اشتراکش موافق باشد (و احتمالاً حتی برای خریدکردن، یک رابط کاربری اداری را به سروکله زدن با تیم فروش ترجیح دهد) اما باید بدانید که در این صورت نمی‌توان مشتری را پشتیبانی کرد. وقتی شرکت به انسان نیاز دارد، میل به مقیاسِ بزرگ به این معنی است که آسیب‌های زیادی هم قرار است وارد شود.

در مورد محصول، تأثیر مقیاس این است که فوراً طعم خوب ِچابکی ای که در شش تا دوازده ماه گذشته بادقت اجرا شده را به چالش می‌کشد. وقتی این اتفاق رخ می‌دهد، شرکت‌های محصول سازمانی می‌توانند خودشان را درگیر فرایندهای تجویزی کنند یا در عوض، چابکی تیم‌های محصول را تقویت کنند. این کار آن‌قدرها هم ساده نیست، اما ...

اما فرهنگ بهترین پایه و اساسِ رفتار است

در کتاب معروف Rework نوشته «جیسون فراید» و «دیوید هنسون» از شرکت بیس کمپ، یک مثال جالب از شرکتی وجود دارد که بعد از دیدن یکی از کارمندانش با شلوارک، قوانین مربوط به لباس پوشیدن را وضع می‌کند. «فراید» استدلال می‌کند که انتشار فوری فرایندهای تجویزی و اجتناب از گفتگو یا فرهنگ‌سازی معمولاً برای سازمان‌های نوآور نشانه خوبی نیست و دقیقاً برعکس چیزی است که «جیم وایت هرست» در شرکت Red Hat در کتابش تحت عنوان «سازمانِ باز» عنوان می‌کند.

این موضوع نکات جالبی دارد. فرهنگِ یک شرکت به‌عنوان پایه‌ای برای رفتار رهبرانش است و نشان می‌دهد که آنها کارمندانشان را به چه چیزی تشویق می‌کنند و چه رفتارهایی را از سمت آنها تحمل می‌کنند. این به نوبه خود آنچه که شرکت در واقع انجام می‌دهد را شکل می‌دهد و به شرکت یادآوری می‌کند که چه زمانی دارد از مسیر خودش خارج می‌شود.

این مقوله برای نرم‌افزار سازمانی چیز جدیدی نیست. «پورتر» در مدل بازاریابی خود رابطه بین الگو (آنچه شرکت انجام می‌دهد) و چشم‌انداز (آن‌طور که شرکت جهان را می‌بیند) و موقعیت (جایگاهی که برای خودش در بازار در نظر می‌گیرد - به Bowman's بالا مراجعه کنید) را توصیف می‌کند. یک مدیر محصول خوب یک مدیر محصول همدل است، بنابراین یکی از مسائلی که باید به آن فکر کنیم این است که چگونه چالش‌های مقیاسی روابط را در سطح تیمی و شخصی نشان می‌دهد.

نکته: ممکن است شرکت نرم‌افزاری سازمانی احساس کنند که کنترل فرهنگ در مقیاس بزرگ، کار دشواری است، اما در نهایت این کار هم بر رفتارهای تیم رهبری تأثیر می‌گذارد و هم شرکت را از این رفتارها مطلع می‌کند. فرایندها و خط‌مشی‌های تجویزی که با این رفتارهای مشاهده شده در تضاد هستند، فقط ارزشِ صداقتی که در زیربنای شرکت وجود دارد را کاهش می‌دهند. کاری که شما انجام می‌دهید معرف خود شماست.

تجربه احساس سازمانی!

صحبت از "احساس" در انتهای بحثمان در مورد نرم‌افزار سازمانی ممکن است غیرعادی به نظر برسد. اما کاری که ما به‌عنوان مدیر محصول انجام می‌دهیم دقیقاً به‌خاطر احساسات است. در عمیق‌ترین سطح، ما محصول را ارائه می‌دهیم که کاربران در کاری که انجام می‌دهند احساس شادی و قدرت بیشتری کنند و تیم‌های محصول برای ارائه محصول باید احساس هدفمند بودن و در حرکت بودن داشته باشند.

در ابعاد شخصی، یک مدیر محصول سازمانی از مشارکت در چیزی بسیار مهم‌تر از خودش احساس رضایت می‌کند. برای افراد تازه‌کار که با محصول سروکار دارند مهم است که جذابیت ساختن چیزی که مردم را خوشحال می‌کند را کشف کنند - اما سفر طولانیِ درک و مشارکت کردن در سطح استراتژیک، نکات ظریفی دارد که باتجربه به دست می‌آید و قدردانی می‌شود. سوار کشتی شدن هنوز هم حس خوبی دارد، اما ساختن و هدایت آن کشتی نیز بسیار خاص است.

نکته: در سازمان‌های امروزی نقش مدیر محصول سازمانی یکی از پرارزش‌ترین و چندجانبه‌ترین نقش‌هاست که بیشترین رضایت شخصی و یکی از بیشترین مشارکت‌ها را با تیم‌ها دارد. یک شغل عالی در ابعاد جهانی!