چطور در علی بابا یک بک‌لاگ ۳۰۰ موردی را اولویت‌بندی کردم؟ (قسمت اول)

هنگامی که عنوان مالک محصول وارد علی بابا شدم و یک بورد جیرا با ۳۰۰ مورد بک‌لاگ مقابلم قرار گرفت، برای من که درباره فروش آنلاین تور خارجی هیچ ایده‌ای نداشتم، بسیار گیج‌کننده بود. از طرف دیگر محصول در دوران رشد خود قرار داشت و مثل قطاری که بی‌وقفه و پرسرعت در حرکت است؛ تیم در لحظه مشغول ریل‌گذاری بود و بدتر از همه اینکه هنوز معلوم نبود آبادی کجاست. به همه اینها این مورد را هم اضافه کنید که قطار به خاطر تعجیل در ورود به بازار در باتلاقی فنی گیر افتاده بود و هرچه سرعتش بیشتر می‌شد، بیشتر در باتلاق فرو می‌رفت وتیم فنی نیاز داشت مدتی روی زیرساخت محصول کار کند.

خوشبختانه آنچه که ساخته شده بود به خوبی توسط تیم عملیات استفاده شده و روزانه فروش قابل قبولی روی آن انجام می‌شد، اما فروش به خاطر کمبودهای محصول به سقف خود رسیده بود و رد کردن آن سقف نیازمند تغییرات جدی در فرآیندها بود. اینجا بود که دیگر بودن و عملکرد قبلی جوابگوی آنچه به دنبالش بودیم نبود.

مالک محصول دروازه بان ایده‌ها

مالک محصول وظایف مختلفی دارد. به قول Agile coach شرکت اگر بخواهیم همه آن‌ها را کوتاه کنیم می‌شود دو کلمه: Maximizing value

البته می‌توان این دو کلمه را بسط داد و به عبارات زیر رسید:

• مدیریت بک‌لاگ محصول
• ارتباط با مشتری
• مرتب کردن موردهای بک‌لاگ محصول
• توضیح موارد به همه (توسعه‌دهنده‌ها، مشتریان و ...)
• نمایش مواردی که تیم اسکرام در اسپرینت بعدی روی آن کار می‌کند
• مطمئن شدن از اینکه محصول در راستای چشم انداز و رودمپ حرکت می‌کند
• برگزاری جلسات شفاف سازی بک‌لاگ محصول
• اعتبار بخشیدن به آیتم‌ها
• اندازه گیری بهره‌وری پروژه
• بررسی بودجه در پایان هر اسپرینت

با توصیفات بالا حالا اگر منابع و زمان کم باشد دو کلمه «بیشینه کردن ارزش» بیشتر به چشم می‌آید. ممکن است در مثل من ابتدای کارتان به عنوان مالک محصول شروع به شناخت سیستم کنید و بعد از مدتی تحلیل‌های جذابی هم بنویسید. اما اگر متوجه شوید که همواره «مشکلات زیاد است و منابع کم» کابوس هرشبتان این می‌شود که آیا کارهایی که برای این اسپرینت انتخاب کردید «بیشترین ارزش ممکن» را خلق می‌کرد؟ و احتمالا هر روز در مسیر برگشت به خانه به «نه‌»هایی که می‌توانستید به ایده‌های مختلف بگویید و نگفتید، فکر می‌کنید.

ماجرا وقتی آزاردهنده‌تر می‌شود که چون با گذر زمان ارزش کارها کم می‌شود و جهان به سمت بهینگی دائمی می‌رود، ریسک اولویت‌بندی اشتباه در زمان ضرب می‌شود و عدم تمرکز استراتژیک هر روز عواقب بیشتری را رقم می‌زند. ممکن است فروش‌تان را کم کند، باعث شود بازاری را از دست بدهید یا بدهی‌های سازمانی یا فنی روی دستتان بگذارد.

چطور از شرایط عدم قطعیت اندکی خارج شدم؟

هنگامی که وارد محصول تور شدم در بک‌لاگ محصول نزدیک به ۳۰۰ مورد دیده می‌شد که تیم قصد داشت انجامش دهد. تصور کنید چه حجم عظیمی از کار وجود داشت و من هم هیچ ایده‌ای نداشتم که باید کدام یک را زودتر در اسپرینت بعدی انجام بدهم.

این برای من بهترین فرصت بود تا بیشتر در زمینه اولویت‌بندی کارها عمیق شوم و راه‌حلی که در شرکت قبلی دست و پا شکسته انجام داده بودم را این بار عمیق‌تر و دقیق‌تر اجرایی کنم.

البته برای رسیدن به این هدف بک‌لاگ اولویت‌بندی‌شده قبلی را به کلی کنار گذاشتم و تمامی آیتم‌ها را از نو با ذی‌نفعان چک کردم؛ در این مسیر تعداد زیادی از آیتم‌ها حل شده بود، تعدادی هم اصلا مشکلی نبود که لازم باشد راه‌حلی برایش پیدا کرد و تعدادی هم با همین محصول فعلی قابل حل بود.

منطق این مرتب سازی چیست؟

تصور کنید به صورت غریزی قصد دارید کارها را اولویت‌بندی کنید، احتمالا اصلی ترین روش شما این است: که با این کار چقدر سود می‌برم؟

ماتریس چهارخانه‌ای یکی از معروف‌ترین و ساده‌ترین روش‌ها برای اولویت‌بندی کارهاست. این ماتریس را می‌توان به شکل‌های مختلف پر کرد که معروف‌ترین آن هزینه و فایده است.

طبق این ماتریس مهم‌ترین اولویت برای کارهایی است که سود زیادی دارند و منابع کمی مصرف می‌کنند. اینها کارهایی هستند که بدون فوت وقت باید انجام دهید و پیدا کردن به موقع و انجامشان می‌تواند شما را به یک برد سریع برساند. بعد از آن سراغ کارهایی رفتم که هرچند منابع زیادی می‌خواستند اما برای ما ارزش زیادی هم داشتند که به خاطر پیچیدگی و اساسی بودنشان بود. یکی از اشتباهات من این بود که از این مرحله عبور می‌کردم که مبادا در فرآیند پیچیده‌ای بیفتم و منابع هدر برود. به خاطر پیچیده بودن از این کارها نترسید و به این بهانه همواره آخر لیست قرارشان ندهید. این دو مهم‌ترین کارهایی هستند که باید در اولویت‌بندی در نظرشان بگیرید.

بعد از این موارد طبعا سعی کردم به هیچ وجه سراغ کارهایی که دستاورد پایینی دارند و منابع زیادی مصرف می‌کنند، نروم. اما چاله‌ای که معمولا بسیاری از تیم‌ها در آن می‌افتند و تیم ما و خود من هم چند بار گرفتارش شدیم آخرین بخش ماتریس است: «کارهایی که هرچند منابع کمی مصرف می‌کنند و سریع می‌توان انجامشان داد اما فایده کمی هم دارند». مثل تغییر بی‌دلیل رنگ یک دکمه یا جابه‌جایی یک بنر؛ یا حتی کارهای پیچیده‌تری که معمولا با این استدلال که «زمان زیادی نمی‌گیره» وارد بک‌لاگ اسپرینت می‌شوند اما در حقیقت فایده‌ای برای محصول ندارند و با این دام «سریع می‌شود انجامشان داد» زمان شما و تیم را می‌گیرند.

یک آفت دیگر هم این است که کارها را به جای اینکه درست (یعنی به صورتی که دوباره نخواهید به سراغشان بیایید) انجام دهید آن‌ها را به خانه LL ماتریس بیاورید. البته این به این معنا نیست که بی خیال MVPها شوید. اینجاست که هنر مالک محصول به عنوان کسی که مرز MVP و چگونگی انجام آن را تشخیص می‌دهد نمایان می‌شود.

ماتریس بعدی مخصوصا در محصولاتی که بالغ شده‌اند به کار آید. این ماتریس بر دو اساس فوریت و اهمیت کارها را مرتب می‌کنند. هنگامی که در یک سازمان بزرگ کار می‌کنید روزانه کارهای زیادی با فوریت بالا به سمت شما می‌آید که الزاما اهمیتی برای آینده محصول ندارند یعنی فوری هستند اما مهم نیستند. اینجاست که با این ماتریس می‌توانید ذی‌نفعان را راحت‌تر قانع کنید و کارهایی که صرفا اولویت بالایی دارند را در ابتدای لیست نگذارید. آنچه مالکان محصول را تهدید می‌کند افتادن به دام کارهای فوری است این کار باعث می‌شود محصول شما هیچ وقت فراتر از آنچه بوده نرود و دچار روزمرگی و رفع باگ‌های مداوم شوید.

با این دو ماتریس توانستم بعد از صحبت‌های مفصل با تیم عملیات و سایر ذی‌نفعان، از بین ۳۰۰ مورد موجود در بک‌لاگ ۸۰ مورد را که در بخش HH قرار می‌گرفت، شناسایی کنم (اینکه چقدر در تحلیل و شناسایی آن‌ها در ابتدای کار که شناختی از کسب و کار نداشتم، دقیق بودم هم جای بحث دارد و احتمالا خطاهای متعددی کردم)، اما مسئله این بود که هنوز هم نمی‌توانستم ۱۰ یوزر استوری را برای اسپرینت هفته آینده آماده کنم و این موضوع من را در همان چالش نگه داشت.

در قسمت بعدی با چارچوب قدرتمندتری به نام همپ۲ برای اولویت بندی کارها آشنا می‌شویم که به صورت مکمل با این ماتریس‌ها کار می‌کنند. این چارچوب کمک می‌کند در مواقعی که محصول به سرعت در حال رشد است از رقابت جا نمانید. من با این چارچوب توانستم ۸۰ مورد باقی مانده را اولویت بندی کنم و ۱۰ کار مهمی که لازم است در اسپرینت بعدی انجام دهیم را پیدا کنم. ۱۰ موردی که ما را یک قدم به چشم انداز نزدیک‌تر کرد و الزاما کارهایی نبود که بتوان به راحتی پیدایشان کرد.