دره سیلیکون - بخش دوم -گفتگو با کارآفرینان

کارآفرینان

کافی شاپ های خیابان یونیورسیتی جنب دانشگاه استنفورد و کافی شاپ های منلو پارک، ماونتین ویو و سایرنقاط در درة سیلیکون همه روزه پاتوق و محل دیدار کارآفرینان با تجربه و تکنولوژیست های جوان است. در این دیدارها تکنولوژیست ها ایده های خلاقانه خود را با کارآفرینان با تجربه در میان می گذارند تا از راهنمایی ها و تجربیات آنان برخوردار شوند تا بتوانند ایدة خود را توسعه دهند و به کسب و کار تبدیل

نمایند.

درة سیلیکون با روح کارآفرینی در فناوری های پیش رفته شکل گرفته و رشد کرده است و در این رابطه

کارآفرینان نقش عمده ای در اکوسیستم درة سیلیکون دارا هستند. تکنولوژیست های جوان و خلاق در کنار

کارآفرینان با تجربه توانسته اند شرکت های نوپا تشکیل دهند و به موفقیت های بزرگ برسند. کارآفرینی در

درة سیلیکون بر اساس همکاری و تعامل و اعتماد متقابل شکل گرفته است، و در واقع این همکاری و تعامل

و اعتماد متقابل جوهرة اصلی درة سیلیکون و راز پویایی آن است، از این رو آشنایی با تجربیات و داستان های موفقیت و شکست کارآفرینان بسیار آموزنده است.

در بین کارآفرینان درة سیلیکون، کارآفرینان ایرانی جایگاه ویژه ای دارند و در چند دهة اخیر آن ها توانسته اند در توسعة فناوری های پیشرفته در طیف گسترده ای از نیمه هادی ها تا سیستم های نرم افزاری و فناوری های پیش رفته ژنومیک و بیوتکنولوژی نقش عمده ای ایفا کنند و به اعتبار و حیثیت بالایی برسند.

پای گفتگوی تعداد اندکی از این کارآفرینان نشسته ایم که عبارتند از:

· کامران الهیان

· فرزاد ناظم

· رسول اسکوئی

· مصطفی رونقی

· فرزاد نعیمی

· امیر زرکش

· نرگس بنی اسدی

· نیما اصغربیگی

آشنایی با فعالیت ها و تجربیات آنان هرچند مشتی است نمونة خروار ولی بسیار آموزنده و شوق آفرین است.

کامران الهیان

· آقای الهیان تشکر از این که وقتتان را به ما دادید ما دو تا سوال کلی داریم. یکی این که لطفا شرح

حال و تجربیات شخصی خودتان را برای ما بازگو کنید و یکی دیگر هم می خواهیم دیدگاه شما را

درباره درة سیلیکون و توسعه فناوری بدانیم. حالا لطفا از تجربیات شخصی خودتان شروع کنید.

الهیان: من در دهة 1340 در دبیرستان البرز با دیسیپلین دکتر مجتهدی درس می خواندم ولی راستش را

بگویم خیلی درس خوان نبودم و به درس و مشق علاقه نداشتم و بعضی وقت ها هم فکر می کردم بعضی از

شیطنت هایم موقعیتم را در مدرسه به خطر انداخته است تا یک فرصتی پیش آمد و پیش قدم یک کار خیر

شدم که از بچه های مدرسه و سایر علاقه مندان پول جمع کنم و یک مدرسه در یک منطقه محروم به اسم

دکتر مجتهدی بسازیم با موفقیت کار را جلو بردم ولی البته دکتر موافقت نکرد که به اسم او مدرسه را نام گذاری کنیم یک اسمی فکر می کنم یادگار البرز یا یک چنین چیزی گذاشتیم، این اقدام به خود من هم روحیه داد که قدری امور تحصیلی را جدی تر بگیرم از طرفی هم آبرویی در مدرسه البرز پیدا کردم که خیلی موقعیت خوبی بود. بعد از گرفتن دیپلم دبیرستان همان طور که گفتم با یک وضعیت تحصیلی متوسط برای ادامة تحصیل به آمریکا آمدم و در دانشگاه یوتا در رشتة کامپیوتر و ریاضیات مشغول به تحصیل شدم، باید بگویم که واقعا نظام آموزشی خوبی آن جا حاکم بود و من هم خیلی با علاقه تحصیلاتم را تا فوق لیسانس مهندسی کامپیوتر با موفقیت ادامه دادم و واقعا خیلی چیزها یاد گرفتم و تجربیات خوبی کسب کردم پس از پایان تحصیلات به بِی ا ریا

Bay Area

آمدم و در شرکت

مشغول کار شدم فکر کنم سال 1978 بود ، در

هم مراحل موفقیت را پشت سر می گذاشتم و این فرصت هم برایم فراهم شد که در استنفورد هم دورة

طراحی مدارهای مجتمع را بگذرانم که خیلی برایم مغتنم بود بعد در

طراحی یک تراشه را به عهده من گذاشتند و هر چند که در ابتدا با مشکلاتی مواجه شد ولی کار جلو می رفت و موقعیت خوبی داشتم ولی تصمیم گرفتم شرکت

را رها کنم و بیایم خودم یک شرکت نوپا راه بیاندازم.

· خیلی جالب است که شما در حالی که در

موقعیت خوبی داشتید و حتما به طور نسبی حقوق خوبی هم می گرفتید ولی این مخاطره را پذیرفتید و این موقعیت را رها کردید و تصمیم گرفتید کسب و کار جدیدی راه بیاندازید.

الهیان: بله درست است و این نکته قطعا جوهر کارآفرینی است یعنی قدرت ریسک داشتن و به دنبال

هدف های بزرگ بودن. به هر صورت در سال 1981 با چند نفر دیگر شرکت

CAE

را تاسیس کردیم و من مدیر عامل بودم . در این شرکت روی سیستم های اتوماسیون کار کردیم که به موفقیت های زیادی رسیدیم تا این که بعد از سه سال فعالیت در سال 1984، این شرکت به مبلغ 75 میلیون دلار توسط شرکت تکترونیکس

Tektronix

خریداری شد واضح است که خیلی خوشحال بودیم و 75 میلیون دلار در دهه 1980 کم پولی نبود . بلافاصله شرکت سیروس لاجیک

Cirrus Logic

را تاسیس کردیم و من عضو هیات موسس و معاون اموراجرایی شرکت بودم، در این شرکت پنج سال به طور مداوم روی طراحی تراشه و مدارهای مجتمع کارکردیم و دستاوردهای بسیار خوبی داشتیم تا بالاخره شرکت در سال 1989 به شرکت سهامی عام تبدیل شد و ارزش گذاری آن به بیش از 150 میلیون دلار رسید. و البته باید بگویم که این شرکت در بورس به بیشترین ارزش 5.3 میلیارد دلار هم دست پیدا کرد .

· آقای الهیان دو تا نکته قابل توجه است، یکی این که در دهه 1980 درة سیلیکون واقعا درة سیلیکون بوده و کار طراحی تراشه و مدارهای مجتمع بازار خوبی داشته است و دوم این که همان طور که گفتید این روحیه کارآفرین بودن واقعا مشهود است که پس از موفقیت شرکت اول برای شما تازه اول کار بود و دوباره شروع کردید به کار و فعالیت و راه انداختن شرکت جدید.

الهیان: بله هر دو تا نکته که گفتید درست است، من همیشه می خواستم بالا و بالاتر بروم از هر شکستی

هم که حالا برایتان می گویم درس گرفتم که بالاتر بروم. به هر صورت بعد از موفقیت سیروس لاجیک و پول خوبی که به دست آورده بودیم دیگر دست و بالم باز شده بود که به پروژه های بزرگ تر فکر کنم و در سال 1989 شرکت مومنتا

Momenta

را راه انداختیم و من هم شدم مدیر عامل . ایده بزرگی را دنبال می کردیم، هنوز شبکه و اینترنت و اتصال کامپیوترها به شبکه مطرح نشده بود ولی من برای اولین بار به دنبال فناوری صفحه لمسی رفتم و کامپیوترهای جدیدی طراحی کردیم که به

Pentop

معروف شد چون نحوة ارتباط به غیر از صفحه کلید از طریق یک قلم لمسی بود، کار خیلی خوب جلو رفت و محصول خیلی خوبی تولید شد که در آن موقع بی نظیر بود من و دوستانم و به طور عمده خودم بسیار سرخوش بودیم و با هیجان محصول را روانه بازار کردیم. مومنتا روی جلد چندین نشریه معتبر ظاهر شد . البته شبکه فروش ویژه نداشتیم و از طریق فروشگاه های ارائه دهنده محصولات الکترونیک آن را عرضه

کردیم ولی کم کم با عکس العمل منفی بازار رو به رو شدیم فناوری لمسی که در آی پد غوغا کرد آن موقع

هنوز زود هنگام بود و برای همه بیگانه. به فروشندگان فروشگاه های الکترونیکی هم آموزش می دادیم که به

خریداران منتقل کنند ولی می دانید که فروشنده های این فروشگاه ها خیلی سریع جا به جا می شوند و لذا

خریداران که به طور عمده با فناوری لمسی بیگانه بودند با فروشندگانی نا آشناتر مواجه می شدند و هیچ

گونه خدمات پشتیبانی هم برایشان فراهم نکرده بودیم، محصول با شکست تجاری کامل مواجه شد و مرتبا

از طرف فروشندگان مرجوع می شد و شرکت به شکست کامل رسید، یک روز متوجه شدم که هیات مدیره

بدون حضور من تشکیل جلسه داده و من را از سمت مدیر عاملی خلع کرده اند و اخراج شده ام. طعم شکست را به معنای دقیق کلمه چشیدم، هر چند که واقعا فناوری خوبی توسعه پیدا کرده بود و حتی تعدادی از مهندس های ما به اپل رفتند که بعدها در تولید آی پد نقش ویژه ای یافتند ولی پروژه شکست خورده بود. کار را رها کردم و یک سال دور دنیا گشتم و با یک سری افکار مختلف آشنا شدم و به این جا رسیدم که شکست را هم باید یک موهبت دانست که شاید بعضی مواقع مهم تر از موفقیت برای قدم های بعدی هم باشد، چرا که با تجربه ای که حاصل می شود قدم بعدی خیلی همه جانبه تر به سوی موفقیت برداشته می شود. در همه امور در زندگی به این امر عقیده داشته ام، یک مرتبه کتف راستم دچار مشکل شد و من که به ورزش تنیس علاقه داشتم شروع کردم به بازی با دست چپ و آن قدر کوشش کردم که با دست چپ هم به خوبی بازی می کردم حالا هم که کتف راستم بهبود پیدا کرده با هر دو دست می توانم به خوبی بازی کنم که در مقابل بعضی از حریف ها، بازی با دست چپ مزیت است.

· بسیار جالب است! و این نکته مهمی است که در درة سیلیکون شکست موجب کنار گذاشتن افراد

نمی شود و اگر مشتاق باشند شانس مجدد برای آن ها وجود دارد.

الهیان : بله کاملا نکته درستی است بعدها هر وقت فرصت مشاوره دادن برایم پیدا می شد به این نکته

تاکید می کردم، یک مرتبه نخست وزیر سنگاپور از من مشاوره خواسته بود، توصیه کردم به آن هایی که یک بار شکست خوردند شانس مجدد بدهید.

· نکته در خور تعمقی است. پس از آن کارها چه طور جلو رفت؟

الهیان : سال 1993 بعد از یک سال گشت و گذار دوباره برگشتم و با علاقه و عزم راسخ با توجه به درس هایی که گرفته بودم مجموعه ای از شرکت های جدید را راه اندازی کردم که در آن ها به طور عمده عضو هیات موسس بودم و رئیس هیات مدیره هم بودم، اجمالا شرکت ها را به قرار زیر می توانم برایتان ذکر کنم.

1- نئو ماژیک:

NeoMagic

از سال 1993 تا 2000 ، در سال 1997 به مبلغ 300 میلیون دلار سهامی عام شد، بالاترین ارزش 600 میلیون دلار.

2- ارتباطات سنتیلیوم :

Centilium Communication

از 1997 تا 2008 که روی ADSL کار کردیم . در سال 2000 با ارزش 700میلیون دلار سهامی عام شد، بالاترین ارزش 4 میلیارد دلار.

3- پلانت وب:

Planet Web

از 1996 تا 2009 ، در سال 2009 توسط شرکت مونوتایپ

Monotype Imaging

خریداری شد.

4- اکتلیس:

Actelis

که در کار شبکه بود و از سال 1999 تا 2009 با آن ها همکاری کردم.

5- بیسیم :

Beceem

در آن به عنوان سرمایه گذار و عضو هیات مدیره همکاری داشتم . از سال 2003 شروع شد و در سال 2009 به مبلغ 330 میلیون دلار توسط برادکام

Broadcom

خریداری شد.

این تقریبا همه شرکت ها بود البته چند تای دیگر هم هست و یکی دو تا شکست دیگر هم داشتم که به

سنگینی مومنتا نبودند. این تجربیات را جمع کردم و یک ونچر کاپیتال راه انداختم به اسم گلوبال کاتالیست

Global Catalyst Partners

که از سال 1999 تا حالا فعال است و مجموعه شرکای قابلی داریم داریم، در سطح بین المللی و در مراحل مختلف در شرکت هایی که فناوری های نوآورانه و ارزشمندی ارائه کنند سرمایه گذاری می کنیم و از آن مهم تر آموزش و هدایت و راهبری شرکت های نوپا است که با علاقه مندی دنبال می کنیم، علاوه بر این ها در کشورهای مختلف از ژاپن و سنگاپور تا اکراین و آذربایجان نسبت به توسعه کارآفرینی وسرمایه گذاری و غیره همکاری دارم.

· خیلی خیلی هیجان انگیز است، برایتان آرزوی موفقیت های بیشتر داریم. آقای الهیان شما همان

طور که گفتید از همان دوران دبیرستان به کارهای نیکو کارانه هم علاقه داشتید و پیشتاز بودید،

سال های اخیر هم در کارهای نیکوکارانه فعال بودید و همین طور فعالیت های اجتماعی دیگری هم

داشتید در این موارد هم ممنون می شویم که توضیح دهید.

الهیان: بله درست است، من فکر می کنم این هم بخشی از زندگی است البته من همیشه به کارهای

نیکوکارانه ای علاقه مند هستم که به قول معروف ماهی گیری یاد می دهد نه این که ماهی بذل و بخشش

کند، کارهای متعددی کردیم همسرم زهره جان هم در این امور یار و همکار پروپا قرص است. با اسکول

آنلاین شروع کردیم که به مدارس کشورهای محروم برای توسعه و آموزش فناوری اطلاعات کمک می کرد

بعد ریلف اینتر نشنال

Relief International

را راه انداختیم که موقع زلزله بم هم توانستیم به خانه سازی در روستاهای زلزله زده کمک کنیم بالاخره حالا هم گلوبال کاتالیست فاندیشن

Global Catalyst Foundation

را داریم .

کامپیوتر برای مدارس فلسطین : این بنیاد بیشتر به توسعه آموزش کودکان و نوجوانان در مناطق محروم به ویژه در رام اله و مناطقی از فلسطین کمک می کنیم البته لازم است همیشه از نیکوکاران دیگری هم که در بعضی طرح ها با ما همراهی می کنند ذکری داشته باشیم در برنامه هایی هم که به توسعة اقتصادی و توسعة پایدار به ویژه با همکاری سازمان ملل متحد، کمک می کند نیز من همیشه با علاقه همکاری داشته ام.

· خیلی سپاسگزاریم آقای الهیان نکاتی که گفتید بسیار ارزشمند بود و از آنها استفاده خواهیم کرد.

اگر خسته نشده اید می خواهیم خواهش کنیم نگاهی هم به روند توسعه فناوری داشته باشید ودر

این زمینه نیز دیدگاهتان را بیان بفرمائید.

الهیان: من مدلی از اقتصاد نوآورانه در ذهن دارم و فکر می کنم عصر طلایی کارآفرینی را حادث خواهد

کرد. مدلی که در این زمینه ساخته ام که بعضی از قسمت های آن را برای شما شرح می دهم . اولین مؤلفه،

ارزش افزودة نوآوری در فناوری اطلاعات است که اگر از کارهای یدی شروع کنیم و به سمت اتوماسیون

برویم ارزش های بالاتری حادث می شود. برای روشن شدن این مدل بیایید مثالی را بررسی کنیم. مثلا کار

گل دوزی روی پارچه را در نظر بگیریم، اگر کار گل دوزی فقط با سوزن و نخ و به طور دستی انجام شود شاید بیش از روزی چند دلار نتواند ارزش تولید کند ولی به دنبال اختراع چرخ خیاطی مکانیکی، توان تولید و ایجاد ارزش بالاتر رفت، همین طور چرخ خیاطی الکترومکانیکی و بعد الکترونیکی که می توانست برنامه پذیر باشد، ارزش تولید را بالاتر و بالاتر بردند بعد هم چرخ خیاطی هایی که می توانستند

DVD

در آن ها قرار دهند و طرح هایی که می خواستند را به راحتی پیاده می کردند ارزش های بیشتری تولید کردند، ولی در حال حاضر چرخ خیاطی هایی داریم که یک آی پد درون آن ها است و به اینترنت متصل هستند و دیگر کار خلاقانه در طراحی و گل دوزی بی انتها شده است و ظرفیت تولید ارزش نیز بسیار بسیار بالاتر رفته است، می توانید طراحی ارزشمندی انجام دهید و مستقیما به بازار جهانی عرضه کنید و درآمد کلانی به دست آورید، حالا فکرش را بکنید این روش نوآوری به کمک فناوری اطلاعات را در هر زمینه دیگری نیز می توانید اعمال کنید، مثلا از عکاسی و طراحی صنعتی گرفته تا موضوعات دیگر و دقت کنید در این زمینه اینترنت است که نقش ویژه ای ایفا می کند، چه در زمینة نرم افزار، چه در زمینه محتوا و چه برای ارتباط و دسترسی و شنیده اید که اینترنت به صورت برای همه، هر زمان، و هر کجا خیلی امور را دگرگون کرده است مثلا عینک گوگل را در نظر بگیرید که چه تحولاتی می تواند پدید آورد و این روزها هم که شنیده اید صحبت از اینترنت اشیا است، دیگر با فناوری

IPv6

همه چیز را می توان به اینترنت متصل کرد و دیگر دنیای جدیدی پدید آمده است که خلاقیت ونوآوری بسیار زیاد و واقعا بی کرانی را طلب می کند و ببینید در توسعه تکنولوژی از هر لایه که بالاتر بروید موج جدیدی از نوآوری پدید می آید که تحول زیادی به همراه دارد، هر چند در سطح هر لایه می توانیم افقی هم حرکت کنیم و نوآوری داشته باشیم ولی هر چه در لایه ها بالاتر برویم نوآوری ها متفاوت هستند و تحول و دگرگونی اساسی پدید می آورند. به هر صورت باید در زمان های مناسب از یک لایه به لایه دیگر رفت و لذا به نظر من مؤلفة مهم بعدی در نظر گرفتن زمان مناسب برای تولید ارزش های خلاقانه است اگر نفر اول باشید که یک نوآوری را مطرح می کنید ارزش های زیادی کسب خواهید کرد ولی اگر حرکت زود هنگامی انجام دهید ممکن است دچار مسئله شوید داستان مومنتا را که برایتان گفتم زودتر از زمان مناسبش بود و به شکست انجامید. دو تا تجربه شکست دیگر را هم بگویم یکی شرکت کاهوتز

Cahoots

و یکی هم شرکت آنتوپیا

Entopia

در اولی پنج سال قبل از اسکایپ ایده ای شبیه به آن داشتیم و در دومی چهار سال قبل از رایج شدن موتورهای جستجو به فکر راه اندازی موتور جستجو افتادیم که در هر دو شکست خوردیم. البته میزان ضرر و شکست در این شرکت ها به اندازه مومنتا نبود و چون چند تا شرکت را با هم جلو می بردیم موفقیت شرکت های دیگر این شکست ها را راحت تر جبران کرد به هر صورت این که در زمان مناسبی نوآوری انجام دهیم خیلی اهمیت دارد نکته مهم دیگر ارزش جغرافیایی در نوآوری است یک محصول ممکن است در همة نقاط کرة زمین ارزش یکسانی نداشته باشد و باید این قدرت تشخیص و بررسی بازار را داشته باشیم که ببینیم کدام محصول در کدام زمان برای کدام منطقه جغرافیایی مورد نیاز است و مورد استقبال قرار می گیرد یک نکته دیگر هم در این زمینه قابل توجه است و آن این که ارزش هایی که در یک منطقه از جهان مثلا در درة سیلیکون خلق می شود را چه گونه به دیگر نقاط سرایت دهیم؟ این امر یکی از اهداف کارهای نیکوکارانه ما هم هست که آموزشی متناسب با قرن بیست و یکم را فراگیر کنیم که به خلق ایده های خلاقانه، جلب سرمایه گذاران، اشتغال آفرینی و رفاه و توسعه می انجامد، خوشبختانه در این موارد موفقیت های زیادی در دهة گذشته در سرتاسر دنیا به وجود آمده است. به دو مولفه دیگر هم در مدل کلی اشاره کنم، می دانید الان در علم و فناوری دورة همگرایی علوم مختلف است و در این همگرایی است که خیلی نوآوری ها پدیدار می شوند لذا به نظر من دو مولفة دیگر در مدل کلی، فناوری نانو و فناوری بیوتِک هستند که با استفاده از فناوری اطلاعات و میکرو الکترونیک نوآوری هایی خواهند داشت که زندگی ما را بیش از پیش متحول می کند.

این نکاتی را گفتم به جای خود ولی باید به جنبه های تاریک موضوع هم توجه داشته باشیم و همیشه به

هشدارهای لازم توجه کنیم مثلا اسلحه های کشتار جمعی یا اسلحه های بیولوژیکی یا مثلا خطراتی که

ربات ها ممکن است ایجاد کنند و زندگی بشر را به مخاطره بکشند و یا اتفاقی که در بازارهای مالی افتاد که با استفاده از ابزارهای ویژه فناوری اطلاعات که به نوعی مثل قمار بازی عمل می کردند منجر به بحران مالی بزرگ شد. این ها همه از جمله نگرانی هاست. ولی این گونه کارهای تخریبی نیز با حمایت سرمایه گذاران و با انگیزه کسب سود بیشتر که جوهرة نظام سرمایه داری است صورت می گیرد و در واقع مدیر عامل هر شرکتی را موظف کرده ایم که فقط به راه های افزایش درآمد و سود در شرکت فکر کند من با این تفکر مخالفم واین امر محور ششم از مجموعه ای است که در شروع به آن اشاره کردم. من به عنوان مؤلفه ششم به ارزش اجتماعی انسان توجه می کنم و به نوعی سرمایه داری توسعه یافته معتقدم که به ارزش های اجتماعی و حفظ محیط زیست و ارزش های انسانی معتقد است .

این نوع تفکرِ سرمایه داری در مقابل تفکری که فقط به سود مطلق به هر قیمت می اندیشد قرار می گیرد. لذا سرمایه داری نوآورانه به مصالح همه افراد و جامعه فکر می کند و قطعا این امر موجب موفقیت های بیشتر و حتی سود آوری بیشتری خواهد شد و مشخصه های آن توجه به مصالح عموم مردم و به نوعی مدیریت جمعی و تصمیم سازی همگانی در شرکت ها است و در این صورت یک عده با افکار نوآورانه فقط به این فکر نمی کنند که شرکت جدیدی راه بیاندازند که صرفا سودآوری داشته باشد بلکه به این توجه دارند که شرکتی راه بیاندازند که محصولی که تولید می کند به بهتر کردن جهان کمک کند و به آن مفتخر شوند در عین این که سود آور هم هست.

· خیلی تشکر می کنیم آقای الهیان با آرزوی موفقیت بیشتر برای شما .

فرزاد ناظم

· از شما متشکریم که برای این گفتگو حاضر شدید، لطفا از تجربه های شخصی خودتان برای ما

بگوئید و چون شما در توسعه تکنولوژی نیز خیلی فعال بوده اید حتما دیدگاه های شما در زمینه

توسعه تکنولوژی نیز مطرح می شود.

زاد ( فرزاد ناظم در درة سیلیکون با نام زاد معروف است) : من 13 سالم بود، ، که سوم راهنمایی را در مدرسه حکیم سنایی در اصفهان تمام کردم وآمدم شمال کالیفرنیا پیش پدرم که چند سالی بود کار قضاوت را در ایران رها کرده بود و آمده بود این جا وبه کسب و کار مشغول بود، این جا که آمدم پدرم گفت مدارس این جا آسان است و من را گذاشت کلاس یازدهم! من هم در محیط جدید با مشکلات زبان و فشار دروس مواجه شدم ولی تلاش و کوشش زیادی کردم تا موفق شوم. دبیرستان را 2 ساله تمام کردم یعنی15 ساله بودم و از همان بدو ورود هم تصمیم گرفتم در عین درس خواندن کار کنم و هزینه های خودم را در بیاورم و برای رفتن به کالج و دانشگاه هم روی پای خودم بایستم و البته وقتی دبیرستان را تمام کردم هنوز پول کافی برای رفتن به کالج نداشتم لذا شروع کردم درس های عمومی را در کالج های مختلف گرفتن و در عین حال کارکردن تا بتوانم استقلال داشته باشم، اول هم نمی دانستم چه رشته ای می خواهم بخوانم و بالاخره به پزشکی و مهندسی فکر می کردم و شروع کردم به واحد گرفتن، درس شیمی را که گرفتم یک استاد مصری داشتیم که برخوردهای بدی داشت و یک جوری از شیمی زده شدم و تصمیم گرفتم به رشته ای بروم که درس شیمی نیاز نداشته باشد دیدم علوم کامپیوتر چنین رشته ای است و علوم کامپیوتر را انتخاب کردم! البته در آن سال ها هم هنوز رشته کامپیوتر خیلی جا افتاده ارائه نمی شد متوجه شدم که در پلی تکنیک کالیفرنیا که به کَل پُلی معروف است. علوم کامپیوتر را خیلی کاربردی ارائه می دهند که رفتم کَل پُلی ولی واقعا جایگاه خودم را پیدا کرده بودم و واقعا به طور خیلی طبیعی و اریژینال به رشته کامپیوتر و کارهای کامپیوتری علاقه مند شدم و خیلی خوب تحصیلاتم را جلو بردم و لیسانس گرفتم آن قدر اعتماد نفس نسبت به چیزهایی که یاد گرفته بودم پیدا کردم که اصلا فکر ادامه تحصیل نیفتادم و با علاقة زیاد دنبال کار رفتم و در شرکت رُلم که روی سوئیچ های کامپیوتری سیستم تلفن که آن موقع تکنولوژی جدیدی بود کار می کردند، مشغول به کار شدم.

رُلم

Rolm Corporation

شرکت خیلی خوبی بود مثل گوگل که این روزها خیلی ها علاقه مند به کارکردن در آن هستند همه جور امکانات داشت و همه مشتاق به اشتغال در آن بودند، در بدو ورود یک دوره شش ماهه می گذاشتند که به اصطلاح کارآموزی و آماده شدن برای کار بود. در همان ایام، یک شرکت جدید به نام سیدیس

Sydis

از رُلم بیرون آمد که نقش شرکت پیشتاز در توسعة فناوری پلتفرم تلفن کامپیوتری را بازی می کرد و من به همکاری با این شرکت جدید دعوت شدم البته بعدها فهمیدم که در واقع چون در دوره شش ماهه پیشرفت خوبی کرده بودم و با ارزیابی های به عمل آمده رتبه دوم را کسب کرده بودم به این شرکت دعوت شده ام، مدتی در این شرکت ماندم و خیلی تجربه های خوبی کسب کردم، درست همان کارهایی که علاقه داشتم از طراحی سیستم ها تا برنامه نویسی وغیره که خیلی کارهای جالبی انجام دادم. بعدها یک استارت آپ جدیدی به اسم اُراکل راه افتاده بود که رفتم به این شرکت جدید.

· همان ارُاکل معروف؟!

زاد: بله همان شرکت که بعدها به درجه رشد بالایی رسید و وارد بورس شد و به قول شما شد ارُاکل معروف!

البته اُراکل در همان موقع هم حدود 300 تا کارمند داشت ولی بیشتر در بخش فروش بودند و در بخش

فنی جای رشد و کار زیادی وجود داشت. من ده سال و نیم در اُراکل ماندم و تمام وقت روی پروژه های ویژه

لَری الیسون مدیر عامل اُراکل کار می کردم و معاون مدیر عامل در بخش وب و مدیا شدم خیلی کارهای

جالبی کردم، می دانید آن موقع هنوز خیلی از مؤلفه های تکنولوژی های جدید به طور جداگانه وجود نداشت و بسیاری از مؤلفه ها و سیستم ها را باید از پایه طراحی و پیاده می کردیم. واقعا پروژه های خوبی انجام دادیم مثلا یکی از پروژه های جالب طرح شاهراه اطلاعاتی بود که می خواستیم اینترنت پرسرعت را برای سیستم های اطلاعاتی و ارائه برنامه های ویدئویی و غیره به خانه ها بیاوریم. برای چنین سیستمی از سرورها گرفته تا شبکه فیبر نوری و باکس هایی که باید در خانه ها می گذاشتیم همه را باید خودمان طراحی می کردیم و در سال 1994 در دوهزار خانه در شرق انگلیس این پروژه را آزمایشی پیاده کردیم ، و همان طور که گفتم اوایلِ اینترنت هر طرحی که می خواستیم اجرا کنیم باید همة کارهایش را با جزئیات خودمان انجام می دادیم و لَری الیسون هم هر چند تمرکزش بر فروش دیتا بیس بود ولی خیلی ایده های متنوع روی اینترنت داشت که روی آن ها سرمایه گذاری می کرد و فکر می کرد کسب و کار اُراکل به هر صورت از آن ها سود خواهد برد. سال های 1994 و 1995 کم کم اینترنت و کسب و کارهای اینترنتی خیلی رونق گرفت و روبه رشد بود اواخر سال 1995بود که یکی از این به اصطلاح هِد هانترها از شرکت یاهو با من تماس گرفت و من هم برای مصاحبه به یاهو رفتم، دیدم محیط مناسبی برای من است و فضای جدیدی برای کار و تلاش است و تصمیم گرفتم بروم یاهو، البته به خوشی و با حفظ دوستی از اُراکل جدا شدم هنوز هم با لَری دوستان خوبی هستیم و رفت و آمد داریم ، گفتم که وقتی به اُراکل رفتم حدود 300 نفر کارمند داشت و وقتی بعد از حدود یازده سال بیرون آمدم تعداد کارمندان اُراکل به 35000 نفر رسیده بود! و شرکت کاملا رشد کرده بود. به هر صورت در ماه مارچ 1996 کارم را در یاهو شروع کردم. یاهو برای من محیط مناسبی بود، دو نفر موسس داشت که کار را از دانشگاه استنفورد شروع کرده بودند و می دانستند به همکاری افراد حرفه ای نیاز دارند ولی هنوز بخش تکنولوژی نداشتند و البته کمتر از یک سال از تاسیس یاهو می گذشت و سایت های دیگری نظیر اینفوسیک و غیره به موتورهای جستجو معروف شده بودند و یاهو بیشتر به عنوان یک دایرکتوری برای وب شناخته می شد، من در واقع به یاهو ملحق شدم تا بخش تکنولوژی و مهندسی را راه بیاندازم تا تیم تکمیل شود و بتواند کار را همه جانبه جلو ببرد. من به عنوان مدیر فنی شروع کردم و واقعا یاهو به یک غول دنیای اینترنت تبدیل شد! یاهو خیلی سریع رشد کرد و توانست مزیت ها و تمایزهای زیادی نسبت به رقبایش پیدا کند زیر ساخت مناسبی برای سرور فارم با استفاده از یک سیستم عامل اپن سورس ایجاد کردیم، پائین بودن هزینه ها و قابلیت توسعه سریع، به جلب توجه کاربران زیادی انجامید و البته شرکت هم بالاترین سودآوری را در صنعت اینترنت پیداکرده بود. در سال 1997 سرویس ایمیل یاهو را راه انداختیم که صدها میلیون کاربر به آن پیوستند و به محبوب ترین سرویس ایمیل تبدیل شد. علاوه بر این ها، یاهو به پورتال وب تبدیل گردید و به نوعی مدخلی برای ورود به اینترنت بود که منجر به راه اندازی سرویس وب شخصی تحت عنوان مای یاهو شدیم. در فرایند توسعه یاهو بیش از چهل شرکت استارت آپ را که فناوری ها یا سرویس های مناسبی داشتند خریدیم که موجب شد خدمات یاهو را سریع تر و متنوع تر گسترش دهیم و البته از مذاکره و خرید شرکت ها تا مجتمع کردن این تکنولوژی های جدید در سیستم یاهو و جذب آدم های جدید که از این شرکت ها به یاهو می پیوستند کار سنگینی بود که همه اش را من عهده دار بودم.

· یاهو به بورس سهام پیوسته بود؟

زاد: بله همان طور که گفتم یاهو را دو نفر از دانشجویان دوره دکتری مهندسی برق در استنفورد به نام های

جری یانگ

Jerry Yang

و دیوید فیلو

David Filo

در سال 1994 در استنفورد راه انداختند که هدف اولیه شان راه اندازی یک دایرکتوری برای وب بود و تقریبا یک سال بعد سکویا که از معتبرترین سرمایه گذاران خطرپذیر در درة سیلیکون است در دو مرحله حدود سه میلیون دلار سرمایه برای یاهو فراهم کرد و در 12 آوریل 1996 یاهو وارد بورس سهام شد و با ارزش گذاری هر سهم به مبلغ 13 دلار و با فروش 2.6میلیون دلار سهم مبلغ 33.8 میلیون دلار به سرمایه اش اضافه کرد. و جالب است که ارزش هر سهم یاهو تا حدود 118 دلار هم بالا رفت ولی با ترکیدن حباب دات کام ها در سال 2001 ارزش هر سهم تا حدود هشت دلار هم پائین آمد! اما یاهو همراه با ای بِی و آمازون سه شرکتی بودند که توانستند در بحران دات کام ها باقی بمانند و بحران را پشت سر بگذارند و دچار ورشکستگی و از بین رفتن نشوند.

· همه می دانند در توسعه و بقای یاهو هم شما نقش مهمی داشتید.

زاد: البته من هم نقش ویژه ای داشتم و همان طور که گفتم یاهو از این که صرفا یک دایرکتوری باشد به

پورتال تبدیل شد و در سال های اولیه اینترنت به نوعی درگاه ورودی به وب برای همة کاربران بود و روی

این پورتال انواع خدمات و سرویس های عمومی مورد نیاز ارائه شد. سرویس جستجو هم می دادیم که البته

مدتی هم از سرچ گوگل استفاده کردیم.

· هیچ وقت به فکر نوعی هم کاری با گوگل نیفتادید؟

زاد: من در آوریل 2001 ، لری و سرگی بنیان گذاران گوگل را به مدیران یاهو معرفی کردم تا ایدة خرید گوگل را که در شروع کار بود پی گیری کنیم، لری و سرگی مبلغ 2 میلیارد دلار برای فروش گوگل پیشنهاد کردند ولی یاهو روی مبلغ یک میلیارد ایستاد و مدتی هم به عنوان نماینده دو طرف من و امید کردستانی مذاکره کردیم ولی توافق حاصل نشد!

· خیلی جالب است!

زاد: بله جالب است! من کم کم در سال 2007 به فکر بازنشستگی افتادم.

· چه طور شد که به فکر بازنشستگی افتادید؟

زاد: من یک فلسفه ای دارم و معتقد هستم رهبران هر موج جدید از تکنولوژی با رهبران موج قبلی آن

متفاوت خواهند بود، به هر صورت فکر کردم باید کنار بروم. ولی در دورة ده ساله ای که در یاهو بودم بخش

مهندسی کارآمدی ایجاد کردم، وقتی من به یاهو پیوستم فقط 6 تا مهندس آن جا مشغول کار بودند و وقتی

بیرون آمدم شش هزار مهندس داشتیم . علاوه بر این یاهو اولین وب سایتی بود که صدها میلیون بازدید کننده داشت و هیچ وقت از کار نیفتاد. در سال 2007 یاهو ماهیانه حدود 700 میلیون بازدید کننده داشت!

· با بازنشستگی چه طور مواجه شدید؟

زاد: یک بیانیه ای در وبلاگ یاهو منتشر کردم و نوشتم "بعد از 26 سال حضور فعال در این دوره ای که

تکنولوژی شتاب روز افزونی داشت من فکر می کنم وقت کناره گیری است! وقتی که به استارت آپ های

جمع و جوری مثل اُراکل و یاهو می پیوستم هیچ فکر نمی کردم که چه اتفاقاتی در پیش هستند! به دوره ده، یازده ساله اخیر در یاهو هم که نگاه می کنم توسعه و پیشرفت آن برایم بسیار شگفت انگیز است، یاهو نقش عمده ای در توسعه اینترنت به جایی که امروز رسیده است ایفا کرده است، و من بسیار مفتخر هستم که عضوی از تیم خبره و کارآمد یاهو بودم."

· بعد از بازنشستگی چه کردید؟

زاد: دو سالی که به گشت و گذار دنیا و در کنار خانواده بودن با نوشین جان و دو فرزندم گذشت. ولی بعد از

آن یک نهادی برای سرمایه گذاری در هستة اولیه شرکت های نوپا راه انداختم که تا حالا روی بیش از 15

شرکت سرمایه گذاری کرده ایم ولی بیش از آن به منتورشیپ برای تکنولوژیست های با استعداد می پردازم، ازمشاوره برای طراحی و معماری فنی یک سیستم تا تدوین استراتژی بازار و یا جلب سرمایه و غیره و همین

طور به استارت آپ هایی که می خواهند در شرکت های بزرگ ادغام شوند نیز کمک می کنم.

· شما با خانم نوشین هاشمی هم در بنیاد هَند

HAND

همکاری می کنید؟

زاد: بله من هم عضو هیات امنا آن هستم و با علاقه ای که نوشین جان دارد عمدتا از جوان های مستعد

ایرانی برای ادامه تحصیل در رشتة اقتصاد در دانشگاه های طراز اول، حمایت می کنیم که موفقیت های خوبی داشته ایم. در هیات امنای

Nueva School

هم هستم که می خواهند مدرسه جدیدی برای قرن بیست و یکم بنا کنند. عضو هیات مدیره و مشاور شرکت های استارت آپ جدید که روی آن ها سرمایه گذاری می کنیم هم هستم، ولی واقعا بیش از همه منتورشیپ برای جوان های خلاق که می خواهند استارت آپ راه بیاندازند، برایم چالش جالبی است.

· با تشکر بسیار زیاد، قدری هم درباره آینده صحبت کنید، آینده تکنولوژی را در چه جهت هایی

می بینید؟

زاد: خیلی چیزها به طور موازی در حال جلو رفتن هستند، یکی از زمینه های بسیار فعال را زمینه سلامت و

پزشکی می بینم از نوسازی سیستم های بیمارستانی گرفته تا سیستم های تشخیص و پیش گیری بیماری ها و ساختن داروهای جدید بر اساس نیازهای شخصی و همه بر اساس تکنولوژی های جدید. موبایل ها قطعا در همة سیستم ها خیلی بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند، جمع آوری دیتا از موقعیت های محلی به طور زنده و دسترسی به داده ها به طور زنده و در حال به وجود آمدن، سیستم های تصمیم گیری بهینه و جدیدی نیاز دارند که به پردازش داده های بزرگ انجامیده است. یک سئوال دیگر این است که محل های کار چه تغییراتی خواهند کرد؟ آیا لزوما دیگر باید در محل کار حاضر شویم؟ و بالاخره اینترنت اشیا محیط را بیش از پیش هوشمند می سازد و با سیستم هایی مواجه خواهیم بود که به طور دینامیک عمل می کنند، بر خلاف سیستم های استاتیک فعلی. بله قطعا موج های جدید تکنولوژی در راه خواهند بود، موج هایی که می آیند و همراه خود خیلی چیزها را دگرگون می کنند!

· ممنون و سپاس گزاریم.

رسول اسکویی

· خیلی تشکر می کنیم که برای این گفتگو حاضر شدید، از تجربیات شخصی شما شروع کنیم و به

درة سیلیکون برسیم و دربارة توسعة تکنولوژی هم حرف خواهیم زد.

رسول: بسیاری از تجارب ما مشابه است ولی از بعضی جهات هم جدایی ها و تفاوت هایی داریم که تعیین

کننده هستند از قبیل محیط زندگی و محیط رشد و تاثیر والدین و غیره. من به نوعی مستقل بزرگ شدم

هر چند که از لحاظ امکانات آموزشی همواره حمایت خانواده وجود داشت و این حمایت برای آن ها به نوعی

در اولویت بود ولی من دنبال استقلال خودم بودم، شاگرد اول بودن خودش توفیقی بود که من در کنار درس

و مدرسه تدریس خصوصی می کردم و برای خودم پول در می آوردم. پدرم در بازار تهران کار می کرد و من از کودکی با فضای کسب و کار آشنا بودم. تابستان ها با پدرم به بازار می رفتم و هر چند مجانی کار می کردم ولی خیلی چیزها یاد می گرفتم. ابتدا در دبیرستان مروی درس می خواندم و گذر روزانه از خیابان ناصرخسرو و مواجه شدن با کسب و کارهای کوچک توجهم را جلب می کرد. سال های آخر دبیرستان با حمایت خانواده به یک مدرسه غیردولتی رفتم در آن جا هم به عنوان یک دانش آموز ممتاز خیلی موفق بودم و هم چنان کار تدریس خصوصی را هم ادامه می دادم و حتی شهریه ام را هم از مدرسه جایزه گرفتم. در سال 1355 برای تحصیلات دانشگاهی در پلی تکنیک (امیرکبیر فعلی) قبول شدم ولی فکر کردم اگر برای تحصیل به خارج بروم موقعیت بهتری خواهم داشت، آن موقع اعزام دانشجو به خارج در سطح دیپلم مقررات خودش را داشت در آزمون زبان شرکت کردم و چون زبانم خوب بود موفق شدم و در سال1975 توانستم به آمریکا بیایم. اول وارد یک کالج شدم و بعد از دو سال به دانشگاه ماساچوست رفتم و دوره لیسانس و فوق لیسانس را در آن جا در رشته مهندسی الکترونیک و کامپیوتر گذراندم.

· بعد به کالیفرنیا آمدید؟

رسول: نه سه سال در همان به اصطلاح سواحل شرقی آمریکا کار کردم، البته فضای کار در آن جا خیلی

محافظه کارانه و کند بود تا این که در سال 1983برای گشت و گذار آمدم کالیفرنیا ولی همین جور اتفاقی رفتم شرکت

AMD

و مصاحبه کردم بلافاصله به من پیشنهاد کار دادند و من در کالیفرنیا ماندگار شدم.

· مهندس طراح بودید؟

رسول: در شرق مهندس طراح بودم ولی در

AMD

درقسمت اپلیکیشن و طراحی سیستم کار می کردم و این امر باعث شد که در معرض مشتریان قرار بگیرم و بیشتر روی کاربرد تکنولوژی های جدید تجربه های خوبی پیدا کردم، همیشه در لبه تکنولوژی بودم و در جریان پیشرفت توسعه تکنولوژی شبکه قرار گرفتم.

اولین مجصولِ ده مگابیت اِترنت در تیم طراحی ما در

AMD

تولید شد و به دنبال آن سریع کردن آن تا 100 مگابیت هم در همین تیم انجام گرفت. تجربه حرفه ای من هم با سرعت رشد شبکه جلو می رفت به طوری که در پروژه بعدی هم در سان مایکرو سیستمز

Sun Micro Systems

در اولین تیم طراحی

ATM System

Asynchronous Transfer Mode )ATM) System

برای توسعه شبکه در سرعت های بالا نقش مؤثری داشتم. تا این که بالاخره در جونیپر

Juniper Networks

که کار طراحی اولین راوتر با سرعت بالا را تجربه کردم. تجربه ها و موفقیت های اولیه این انگیزه را در من تقویت کرد که همیشه سعی کنم در کنار بهترین ها باشم و نوآوری و کار خلاقانه را ادامه دهم.

· به فکر استارت آپ نبودید؟

رسول: چرا اتفاقا بعد از مدتی به یک استارت آپ کوچک پیوستم ولی بعد از چهار ماه ورشکست شد! بعد از آن بود که رفتم به سان مایکروسیستمز که آن موقع شرکت در حال رشد و موفقی بود . هفت سال در

سان ماندم و به عنوان یک مهندس کار کردم و خیلی تجربه های مهندسی عمیق و ارزشمندی پیدا کردم. در این مدت فقط کار مهندسی انجام دادم، مدیران شرکت اصرار زیادی داشتند که به رده های مدیریتی بپیوندم ولی من فکر کردم در آن صورت از توانایی های من به خوبی استفاده نخواهد شد و هم چنان کارهای مهندسی و تکنیکال را ادامه دادم تصمیم داشتم بعد از آن به یک استارت آپ کوچک بروم.

· پیشنهادهایی هم داشتید؟

رسول: بله پیشنهادهای زیادی در زمینه های مختلف شبکه مثل

ATM

داشتم.

· خوب بالاخره چه کار کردید؟

رسول: اواسط سال 1996 یکی از همکاران سابق در سان به من زنگ زد و پیشنهاد کرد به شرکت جدیدی که تازه راه انداخته بودند بپیوندم. شرکتِ تازه جونیپر بود که می خواستند تجهزات اینترنت و عمدتا راوتر

برای تراکنش های ظرفیت بالا تولید کنند، می گفتند اینترنت وجود دارد باید آن را به عموم مردم برسانیم و

برای انتقال اطلاعات با حجم بالا به راوترهای قوی با توانایی تراکنش زیاد نیاز است.

من شدم نفر ششم که به جونیپر پیوستم، سه نفر بنیان گذاران اولیه بسیار با هوش بودند و با دیدگاه هایی

بسیار پیشرو. در ژوئن 1996 با اشتیاق فراوان رفتم جونیپر که اگر یک ماه دیگر در سان می ماندم مزایای زیادی شامل حالم می شد ولی همه را رها کردم و رفتم چون احساس کردم به چیزی که می خواهم می رسم، چیزی که می خواستم فرصت جدیدی بود برای تلاش و خلاقیت که برایم فراهم شده بود. در ابتدا اصلا به پول فکر نمی کردم فقط به کار خلاقانه فکر می کردم. وقتی 50 نفر شدیم واقعا 50 ستاره بودند متمرکز روی یک هدف و یک دیدگاه مشترک، تجربه بی نظیری بود، البته شایان ذکر است که امروزه حدود 9000 نفر کارشناس و متخصص در جونیپر کار می کنند.

· بسیار جالب است، کار چه طور پیش رفت؟

رسول: حدود یک سال بعد از آن که آمده بودم کالیفرنیا ازدواج کردم و با همسرم و دو فرزندمان زندگی

خوبی داشتیم و من به خانواده ام عشق می ورزیدم، در اوج تلاش و کوشش و در ابتدای کار در جونیپر

همسرم به سرطان دچار شد، من مجبور بودم زیاد کار کنم و همسرم مریض بود ولی من احساس منفی را از

خودم دور کردم، در شرایط سخت می توانی منفی باشی یا این که سعی کنی بیشتر تلاش کنی و احساس

مثبت داشته باشی. من در یک مثلث بودم: کار، خانه و بیمارستان، ساعت های زیادی کار می کردم ولی خسته نبودم، مصممم بودن همسرم در شکست بیماری اش و تشویق و همراهی اش برای ادامه فعالیت ها هم به من انگیزه های بیشتری داد و به من کمک کرد که در این مثلث کاری و زندگی خستگی ناپذیر باشم.

کم کم همسرم بهبود پیدا کرد و من هم تلاشم را ادامه دادم.

· روحیه شما بسیار در خور ستایش است، در جونیپر کار چه طور بود؟

رسول: خیلی خوب و با موفقیت زیاد، من هم چون شبکه را می شناختم اعم از نرم افزار یا سخت افزار

موقعیت خوبی داشتم و در بسیاری از موارد در رهبری طراحی و اجرا بودم.

· فضای جونیپر چه طور بود؟

رسول: شما وقتی به یک کمپانی چند نفره می روید با یک کمپانی چند صد نفره فرق می کند. طبیعتا در

کمپانی بزرگ ساختارها و قواعد شکل گرفته اند. روز اول که من رفتم گفتند بروید کامپیوتر بگیرید و

سیستم عامل نصب کنید. کمپانی ها در ده نفر اول یک جور آدم باید بگیرند که ریسک را بتوانند تحمل

کنند. در کمپانی کوچک اگر چیزی خراب شود و یا مشکلی پیش بیاید، فرق تو با نفر صدم آن است که قرار

است خودت آن را حل کنی . منابع محدود است و اهداف تعریف شده وجود دارد، کسانی که می آیند باید

بتوانند مسانل را حل کنند. مدیریت افقی بود.، مدیر تکنیکال وجود داشت، ولی تا دو سال گزارش عملکرد

وجود نداشت. ولی اگر کار نمی کردی بعد از دو هفته معلوم می شد. در آن شرایط هر کسی پشت یک محور

کاری متمرکز می شود و گاهی با هم مسابقه می دهند. در کمپانی کوچک جلسات کمتر است و تمرکز وجود دارد. هر گروهی که بیاورید بهترین است. ما در هر زمینه ای عالی بودیم. از بهترین ها جذب کردیم. وقتی کمپانی خوب باشد خودش استعدادهای خوب را جذب می کند. ما قرار بود راوتر بسازیم، راوتر وجود داشت ولی ما می خواستیم راوتر برای کاربری با تراکنش بسیار زیاد بسازیم به طوری که می دانستیم حجم تبادل اطلاعات در اینترنت خیلی، خیلی زیاد خواهد شد که فکر درستی بود. باید روی یک چیز تمرکز می کردیم که آن هم راوتر برای حجم تراکنش زیاد بود.

· جونیپر بعدا عرضة عمومی شد و وارد بورس سهام شد؟

رسول: بله، در اواخر ماه جون 1999 سهام جونیپر عرضه عمومی شد و مورد استقبال بی نظیر بازار قرار گرفت. عرضه سهام با 34 دلار شروع شد و عصر روز اول به نزدیک 100 دلار رسید و این برای یک کمپانی موفقیت بزرگی است. بعد از آن هم جونیپر مسیر پیشرفت خود را طی می کرد ولی دیگر از من توقع داشتند که در رده های مدیریتی ادامه دهم که با روحیه من سازگار نبود که بیشتر به کارهای مهندسی و فنی علاقه

داشتم این بود که در سال بعد بیرون آمدم تا قدری بیشتر به خانواده ام برسم ولی دیگر بچه ها هم تین ایجر شده بودند و در دنیای خودشان مشغول بودند. به هرصورت بعد از آن باز هم مشتاق یادگیری بیشتر بودم و به کارهای منتورشیپ و سرمایه گذاری روی آوردم. یک بنیاد نیکوکاری هم با کمک همسرم تشکیل دادیم و علاقه مند بودیم در آموزش و بهداشت برای کودکان فعالیت کنیم.

· فعالیت خاصی هم انجام دادید؟

رسول: من شروع کردم در فعالیت های آموزشی مشارکت کنم تا بدون نقض قوانین بتوانم معرف تجارب و

فرصت ها از طریق منتورشیپ باشم. آشنایی با کارهای یحیی جان هم در شبکة مدرسه در این زمینه برایم

مهم بود. رییس من می گفت هر ارتباطی که قرار است رخ بدهد از طریق چیپ های تو قرار است رخ بدهد.

بخش بعدی آن است که مواد خوب از این مدارها بگذرد و این که دسترسی به همه برسد. با کمک دکتر

تابش و تیم ایشان توانستیم کارهای خوبی در زمینة آموزشی انجام دهیم. مایه خوشوقتی من بود که جزو

تیم ایشان بودم.

تابش: در شبکة مدرسه با هم فکری با رسول جان یک باشگاه رباتیک درست کردیم و با کمک و پشتیبانی

ایشان چندتا از دانشجوهای شریف یک ربات راهیاب طراحی کردند که آن را به صورت کیت در اختیار دانش آموزان در مدارسِ عضو شبکة مدرسه، فکر می کنم آن موقع حدود 100 مدرسه عضو بودند، قرار دادیم و چند دوره هم بین آن ها مسابقه برگزار کردیم این کار باعث شد که در آموزش و پرورش این فعالیت مورد

توجه قرار بگیرد و طراحی و ساخت ربات و برگزاری مسابقات رباتیک بین آن ها به طور گسترده ای توسعه

پیدا کرد که فکر می کنم هنوز هم ادامه دارد.

· آیا استارت آپ دیگری هم راه انداختید؟

رسول: در سال 2004 کامران بهار دوست جوان و پرانرژی به ایدة کلاود توجه کرده بود یعنی این که درست مثل مصرف برق که هرکس در خانه اش یک ژنراتور نگاه نمی دارد، امکانات محاسباتی و نرم افزاری هم باید همین وضعیت را پیدا کنند و لذا استوریج اهمیت زیادی خواهد داشت، کامران پیشنهاد کرد روی تکنولوژی استوریچ کار کنیم، به نظر من هم ایدة خیلی خوبی آمد و شرکت پارااسکیل را در زمینه استوریج راه انداختیم حالا اجازه دهید کامران جان خودش چند کلمه ای در این مورد صحبت کند. (کامران بهار و رسول اسکویی با هم همکاری می کردند .)

کامران: بله، در سال 2004 بود که با ایدة ساختن پلاتفرم نرم افزاریِ استوریج برای کلاود سراغ رسول جان رفتم، ایدة اصلی این بود که استوریج و منابع محاسباتی از طریق یک

API

به اشتراک گذاشته شوند و ما فکر می کردیم، که البته فکر درستی هم بود، که معماری پایه مراکز داده در آینده این گونه خواهد بود. مافکر کردیم که دیگر دوران استفاده از پلاتفرم های سخت افزاری تک منظوره به سرآمده است.

· پس شما از پیشگامان ایدة کلاود بودید؟

کامران: بله درست است ما فکر کردیم چیزی که مورد نیاز است استوریج جدیدی است که استاندارد و

خودکار و سهل الاستفاده باشد تا به عنوان پلاتفرم محاسباتی مورد استفاده قرار گیرد و به نوعی خاصیت

الاستیک داشته باشد که کاربران متناسب با نیاز و استفاده خود در هر زمان هزینه های آن را متحمل شوند.

من می خواستم مدل کاربری کلاینت و سرور را به محاسبات ابری تغییر دهم و این نکته را به عنوان تغییر

پارادایم در مبانی کارهای محاسباتی و ذخیره سازی می دیدم.

· و بر این اساس پارا اسکیل تاسیس شد؟

کامران: بله، رسول جان خیلی سریع به اصطلاح ایده را گرفت و یادآوری کرد که مشابه این تغییر پارادایم

در بازار شبکه نیز با وارد شدن پروتکل

TCP/IP

اتفاق افتاده است و تغییر مشابهی برای بازار استوریج و محاسبه نیز مورد نیاز است. در این راه من و رسول دست به دست هم دادیم تا این تغییر پارادایم را در دنیا ایجاد کنیم.

ما خیلی سریع سرمایه اولیه را جذب کردیم و شروع کردیم به آماده کردن یک ورژن آلفا از محصول و خیلی

هم سریع با سه مشتری بالقوه قرارداد منعقد کردیم. ما بعد از حدود 15 ماه کار فشرده به محصول اولیه

دست پیدا کرده بودیم و رفتیم سراغ سرمایه گذاران خطرپذیر برای جذب سرمایه سری آ، ولی از اینجا دیگر

کار آن طوری که دلمان می خولست جلو نرفت، در اوایل سال 2006 بسیاری از سرمایه گذاران خطرپذیر در سندهیل چیزی دربارة کلاود و محاسبات ابری نشنیده بودند و جالب این که یکی از آن ها به من گفت ابر پر از بخار آب است و ایدة شما هم پر از بخار وابهام است! ما هجده ماه بعدی را به سختی گذراندیم چون نتوانستیم از سرمایه گذاران عمده سرمایه ای جذب کنیم و با ایده های ما با سردی مواجه می شدند چون به هر صورت بسیاری از آنان برای اولین بار با مفاهیم کلاود مواجه می شدند هر چند که مشتریان متعددی برای این ایده به اصطلاح سر و دست می شکستند، به هر صورت علیرغم این که خیلی ها می گفتند ایده تان اشتباه است و فایده ای ندارد ولی ما به هیچ وجه تسلیم نشدیم و به ایده و تکنولوژی خود ایمان داشتیم.

· خیلی جالب است که در آن موقع بر سر ایده خود مصرانه ایستادید

کامران: بله، خوب درستی ایده برای ما کاملا روشن و روشن تر شده بود.

· بالاخره کار چه طور پیش رفت؟

کامران: در اوایل 2008 ما موفق شدیم نرم افزار خود را در یاهو و اِی او اِل نصب کنیم تا مورد بهره برداری قرار گیرد و کم کم پارااسکیل و معماری توزیع شده و قابل توسعه آن سرزبان ها افتاد. تقریبا همان ایام بود

که آمازون و گوگل هم شروع کردند دربارة معماری کلاود خودشان صحبت کردن و این که چه گونه دیگر از

مدل کلاینت، سرور استفاده نمی کنند. این اتفاقات به ما خیلی کمک کرد و باعث شد که از سرمایه گذران

معتبر متعددی پیشنهاد سرمایه گذاری دریافت کنیم. ما هم خیلی سریع تیممان را گسترش دادیم و ورژن

اول محصول را کامل کردیم و آن را به سرویس دهنده های بزرگ ارائه کردیم که مورد استقبال و استفاده

قرار گرفت و مفهوم کلاود اختصاصی مطرح شد و شکل گرفت. هر سرویس دهنده یا شرکت بزرگی میتوانست از نرم افزار ما روی کلاود اختصاصی استفاده کند و

به عنوان سرویس را به مشتریانش ارائه نماید. بالاخره هیتاچی شرکت پارااسکیل را خریداری کرد وتکنولوژی و تیم را به خدمت گرفت تا پلاتفرم کلاود و داده های بزرگ خود را سامان دهد.

· کامران جان خیلی از توضیحات شما استفاده کردیم، اگر ممکن است قدری هم دربارة سوابق تحصیل و کار خودتان هم برای ما بگویید.

کامران: با کمال میل، من در سال 1978 زمانی که دوازده ساله بودم با خانواده ام به انگلستان رفتیم و من

امتحانات اِ لول و او لِول را در یک کالج وابسته به اکسفورد گذراندم و آماده ورود به دانشگاه بودم که با

خانواده به کالیفرنیا آمدیم، من خیلی زود تئوری بقای داروین را کشف کردم و فهمیدم اگر سخت کوش

باشیم هیج مانعی بر سر راه پیشرفتمان وجود نخواهد داشت! به هر صورت من تحصیلاتم را با موفقیت ادامه

دادم و برای تحصیلات تکمیلی در یو سی اِل اِ با جرالد پوپک که بنیان گذار سیستم عامل مجازی و توزیع

شده بود کار کردم و بعد هم به استارت آپ او پیوستم بعد هم تصمیم گرفتم از لحاظ مالی مستقل شوم و

اولین کمپانی خود را با یکی از دوستانم برای تولید راوترهای خاص منطوره در بیست و شش سالگی زدم، ما

راوترهایی هماهنگ با سه پروتکل ساختیم و بالاخره شرکت را به

Nupon

فروختیم بعد شرکت

Teradata

را زدم که اولین و سریع ترین دیتاورهاوس بود و در سال 1996 آن را واگذار کردیم و هنوز هم به عنوان یک شرکت پیش رو در این زمینه فعال است. در سال 1997 به اندازه کافی پول پیدا کرده بودم که خودم را بازنشسته کنم ولی فکر کردم هنوز هم می خواهم یک کار بزرگی انجام دهم ولی دیدم در جنوب کالیفرنیا دیگر ظرفیتی برای کار بیشتر وجود ندارد لذا راهی سیلیکون ولی شدم و در شرکت اچ پی شاغل شدم، بعد هم در چند تا استارت آپ دیگر کار کردم و شاهد بودم که حباب تکنولوژی شکل گرفت و ترکید !

بعد هم که به موضوع کلاود پرداختم که شرح پارا اسکیل را گفتم ولی دوباره به حرف داروین بر می گردم که در تئوری بقا با تلاش و البته استعداد هیچ مانعی نمی تواند سر راه وجود داشته باشد!

· خیلی ممنون کامران جان، خیلی هم ممنون از رسول جان که شما را هم در این گفتگو مشارکت

داد. حالا رسول جان بر گردیم به ادامه گفتکوی خودمان، با توجه به علاقه و انگیزه های شما برای

فعالیت بچه ها در ایران چه توصیه هایی دارید؟

رسول: این روزها به موضوع کارآفرینی خیلی توجه شده است و من هم فکر می کنم موضوع مهمی است.

· آیا پیشنهاد خاصی دارید؟

رسول: من می گویم با هم فکری با یک دیگر ایده هایی را پیدا کنیم که به معنای دقیق کلمه تاثیرگذار

باشند و واقعا نتیجه ای از آن ها بیرون بیاید، فقط به چندتا بچه با استعداد در چندتا دانشگاه طراز اول فکر

نکنیم آن ها کار خودشان را خواهند کرد و یا فقط به این نگاه نکنیم که چه کاری این جا موفق شده است و

برویم دنبال این که مدل بومی اش را درست کنیم که وقتی هم درها باز شود خیلی از این کارها معلوم نیست چه سرانجامی داشته باشند، بیایید به از پایین به بالا فکر کنیم چه کار کنیم که به طور وسیع جوان های با استعداد در اقصی نقاط کشور در کار خلاقانه و نوآوری سهیم شوند تا به ارائة یک محصول مورد نیازِ بازار بیانجامد، در این صورت واقعا کارآفرینی دیگر یک فکر لوکس و محدود نیست می تواند در توسعه اقتصادی و ایجاد اشتغال مؤثر واقع شود.

· بسیار فکر درستی است، خوب چه طور آن را عملی کنیم؟

رسول: من علاقه دارم که در این زمینه هم فکری کنیم و یک طرحی تهیه کنیم ولی از پایین به بالا فکر

کنیم و طرحی تهیه کنیم که در نقاط مختلف قابل اجرا باشد، البته قدری آموزش و هدایت و منتورشیپ

لازم است ولی امکانات زیادی وجود دارند که نیازهای اولیه را بر طرف می کنند، باید از یکی، دو جا شروع

کرد و اگر خیلی جمع و جور و کوچک جلو برویم تجربه هایی که به دست می آید قابل گسترش و تعمیم

خواهند بود. در مناطق مختلف، واحدهای صنعتی و کشاورزی قطعا نیازهایی دارند تا بهره وری آن ها بالا

برود، اگر نیازها مشخص شوند برای رفع نیازها و حل مسائل آن ها نوآوری های زیادی صورت خواهد گرفت و محصولاتی تولید خواهد شد که چون نیاز مشخصی را بر طرف می کنند مشتری خواهند داشت و شرکت های نوپایی که برای ارائه این محصولات تشکیل می شوند به موفقیت خواهند رسید و چه بسا محصولاتی مورد نیازِ بازار جهانی هم تولید شود، مهم امید و انگیزه است.

· از شما بسیار متشکریم.

مصطفی رونقی

· با تشکر، لطفا از شرح زندگی خودتان شروع کنید و مسیری که طی کردید تا به موقعیت فعلی

رسیدید.

رونقی: من در دبیرستان به پزشکی علاقه داشتم. دایی من در تهران رییس یک بیمارستان بود و سال سوم

دبیرستان بودم که یک روز از من پرسید میخواهم در آینده چه کار کنم؟ من گفتم به پزشکی علاقه دارم.

او گفت یک روز بیا محل کار من. آن روز دایی ام مرا پیش پزشک های مختلفی برد و من با آن ها صحبت

کردم و کارشان را دیدم و همان روز فهمیدم که من به پزشکی علاقه دارم ولی به پزشک شدن هیچ علاقهای

ندارم ! با یکی از دوستان دایی ام هم آشنا شدم که در کار مهندسی پزشکی بود و تجهیزات پزشکی وارد

می کرد و یک سری تغییرات هم در دستگاه ها میدادند و من به آن کار هم کمی علاقه مند شدم.

من تا سال چهارم دبیرستان در ایران زندگی میکردم و فوریه 1998 به سوئد رفتم چون در کنکور قبول

نمی شدم! (خنده). برادرم آنجا زندگی میکرد. رفتن به سوئد حدود 20 ماه مرا عقب انداخت چون باید

امتحان ورودی دانشگاه را به سوئدی و انگلیسی میدادم و سپتامبر 1998 درسم شروع میشد. من از این فرصت استفاده کردم و به صورت فشرده همه دروس دبیرستان را مرور کردم و این پایه مرا خیلی قوی کرد

و با سیستم آموزشی آن جا هم آشنا شدم و زبانم هم تقویت شد. بعد از امتحان ورودی دانشگاه، یک رشته ای تازه راه افتاده بود که خیلی تحقیق محور بود و استادها به صورت مستقیم میآمدند در آزمایشگاه و وقت

می گذاشتند. من این رشته را انتخاب کردم و کلا 12 نفر در کلاس ما بودند و رابطه نزدیکی با استادها

داشتیم. تنها خارجی های کلاس من و یک نفر آفریقایی بودیم که بنده خدا پایهاش خیلی ضعیف بود و در

کارهای آزمایشگاهی که کارها گروهی بود کسی نمی خواست همگروه او شود. من و او افتادیم با هم. اتفاقا

این هم برای من خیلی خوب شد چون من مجبور شدم همه آزمایش ها را خودم انجام بدهم و دو برابر بقیه

دانشجوها کار میکردم!

بعد از دبیرستان من وقت برای فکر کردن زیاد داشتم. یکی از همان روزها نشستم به این فکر کردم که

می خواهم با زندگی چه کنم؟ تصمیم گرفتم که من باید زندگی خوبی داشته باشم و از قید محدودیت های

مادی آزاد باشم. بزرگترین آزادی که من میخواستم به آن برسم آزادی مالی بود! آن روز حساب کردم دیدم

اگر من یک میلیون دلار داشته باشم میتوانم با درآمد آن زندگی خوبی داشته باشم و میخواستم تا 35 سالگی به نقطه ای برسم که این آزادی مالی را به دست بیاورم. هر جوری حساب کردم دیدم با کار کردن و استخدام شدن در شرکت دیگران به هیچ ترتیبی به این نقطه نخواهم رسید! برای همین از همان اول برایم

معلوم بود که من باید برای خودم یک شرکت بزنم.

وقتی میخواستم وارد دوره تحصیلات تکمیلی بشوم با دو استاد صحبت کردم. یکی از آن ها در زمینه تولید داروهای جدید کار میکرد که خیلی استاد معروفی بود و با شرکت معروف آسترازنیکا کار میکرد و خیلی هم از کارهای من خوشش آمد. یک هفته بعد تماس گرفت و گفت متاسفانه چون تو شهروند سوئد نیستی وکارهای تحقیقاتی ما هم محرمانه است، شرکت آسترازنیکا موافقت نکرده که تو روی پروژه های آن ها کار کنی.

من رفتم سراغ استاد بعدی، ماتیاس اوهلن که او هم روی داروهای جدید و مهندسی ژنتیک کار میکرد. او

استاد بسیار مطرح و مهمی بود و اصلا آن دانشکده را در واقع به خاطر او ساخته بودند. او اولین کسی بود

که توانسته بود انسولین را از طریق کشت باکتری به دست بیاورد. پیش از آن از انسولین خوک استفاده

می شد که کمی با انسان متفاوت است و برای من خیلی جالب بود که چه طور با کشت مصنوعی و دست کاری در باکتری ها توانسته بود انسولین را در ابعاد زیاد و هزینه کم تولید کند. و وارد این حوزه شدم.

اتفاقا این استاد هم گفت نمی توانم تو را روی این پروژه بگذارم ولی میتوانی بیایی و تکنولوژی را یاد بگیری

و در زمینه های دیگر استفاده کنی. وارد حوزه سیکوئنسینگ

DNA sequencing

خواندن

DNA

شدم چون از آن بیشتر خوشم میآمد و سعی کردم آن را بیشتر با کارهای اصلی ام قاطی کنم . در کارهای کلونینگ، یک

DNA

خارجی را وارد یک باکتری میکردیم، با یک محقق دیگر هم آشنا شدم که در همان آزمایشگاه دانشگاه به

صورت مستقل کار میکرد و با بودجه خودش تحقیق میکرد و دنبال این بود که با استفاده از پروتئینها

بعضی از باکتری ها را ردیابی و شناسایی کند. کرم شبتاب با استفاده از یک انزیم به نام لوسیفریز نور

متصاعد می کند . برای صادر کردن نور

ATP

لازم است لذا اگر نور دیده شد میتوان نتیجه گرفت که یک باکتری موجود بوده که

ATP

لازم را تامین کرده است. این روش برای آزمایش سلامت مواد غذایی استفاده میشد. من از کارهای او خوشم میآمد و برای همین هر چند هفته یکبار با او نهار میخوردم و در همین دیدارها بحث رسید به اینکه مولکولی به نام پایروفسفات را ردیابی کرده بود به این ترتیب که ابتدا آن را تبدیل به

ATP

می کرد و سپس در مجاورت لوسیفریز نور منتشر میکرد و لذا میشد ردیابی کرد.

من به ذهنم رسید که یک آنزیم دیگر را هم به آن اضافه کنیم که این پایروفسفات را تولید کند و از طریق

همین مکانیزم نور ساطع کند و بتوانیم از طریق ردیابی نور، مولکول های مورد نظر را پیدا کنیم. از او

پرسیدم آیا نمیشود به این شیوه ترتیب توالی مولکول های

DNA

را خواند؟ کمی روی کاغذ بررسی کردیم و به نظری قابل انجام رسیدیم. من رفتم به استادم که همان طور که گفتم آدم بسیار معروفی هم بود این ایده را مطرح کردم. او مشاور شاه سوئد و مشاور اتحادیه اروپا و نیز چندین شرکت سرمایه گذاری خطرپذیر و… بود و یک گروه هشتاد نفره هم در دانشگاه زیر دست او کار می کردند و اصلا دانشکده بیوتکنولوژی را برای او راه انداخته بودند. من پیش او رفتم و ایده را مطرح کردم. بلافاصله گفت"کار نمیکند!" من هم نمیتوانستم چیزی بگویم ولی منصرف نشدم! من نمیتوانستم با بودجه آزمایشگاه آن آنزیم های مورد نظرم را تهیه کنم. به چند شرکت تامین کننده آنزیم ها زنگ زدم و از آن ها خواهش کردم که چند نمونه برای من بفرستند. به هر تقدیر از این جا و آن جا این آنزیم ها را تهیه کردم و آزمایش ها را ترتیب دادم و نور منتشر کرد! دوباره پیش استادم رفتم و گفتم من خیلی در این مورد فکر کردم و این روش کار میکند! گفت: "من قبلا هم گفتم که این کار نمی کند و خیلی ها این راه ها را رفته اند و نشده است. تو تمرکز کن روی همان موضوع ردیابی باکتری ها!"

گفتم: من تصمیم گرفتم موضوع دکترا را عوض کنم و روی این موضوع کار کنم.

گفت: کار بسیار احمقانه ای است! تو اگر کار خودت را انجام دهی میشوی سریعترین دکترا در تاریخ این

دانشگاه و به راحتی میتوانی دکترایت را بگیری.

گفتم: آن کار خوب است، ولی من از این کار خوشم میآید و به نظرم این دنیا را متحول میکند.

بلند شد ، در را باز کرد و گفت: اگر این طور است، برو بیرون! من دیگر استاد راهنمای تو نیستم و از فردا

کمک هزینه تحصیلی ات هم قطع میشود! من هم گفتم باشد !

دلیل نقل این داستان آن است که میخواهم روشن کنم چطور یک سری فرایندهایی که افراد را در دامن

مشکلات می اندازد آن ها را وادار میکند که تلاش بیشتری کنند چون اگر به هدف نرسند شکست سختی

می خورند. آن ها مجبور میشوند که خودشان را اثبات کنند تا بتوانند موفق شوند. چنین فرایندهایی است

که افراد را میسازد . یکی از علت های موفقیت خارجی ها در این جا همین است. به نظر من همه خارجی هایی که به این جا می رسند قوه رهبری دارند . البته 95 درصد آن ها این را نمیدانند. البته از بین آن ها که میدانند بسیاری شکست میخورند که این بستگی به اعتماد به نفس و شناخت از خود دارد. مثلا کسی که از ایران میآید این جا، در حالی که زبان و فرهنگ و عرف این جا را به خوبی نمیشناسد ، در میان بهترین های دنیا قرار میگیرد و باید خودش را اثبات کند. باید برود تک تک آن نقاط ضعف را بشناسد و در یک مسیری آن چنان رشد کند که خود را نشان داده و اثبات کند. داری با کسانی رقابت میکنی که اهل این جا هستند ، زبان و فرهنگ را می شناسند و شبکه ای از دوستان دارند. این فرایند انسان را میسازد و قدرت رهبری

می بخشد. جامعه این جا هم چون نمونه های موفقی دیده است متوجه شده که شانس موفقیت خارجی ها

بیشتر است و لذا از خارجی ها حمایت میکند. یکی از خوبی های این ناحیه این است که اگر خارجی باشی

یک نقطه مثبت حساب میشود. در سوئد اما برعکس بود، خارجی بودن خیلی منفی تلقی میشد.

خلاصه در سال 1995 رابطه ام با استاد راهنمای مطرح و معروف به هم خورد و قرار شد با همان محققی که گفتم کار کنم ولی حمایت مالی کافی نداشتم و برای همین مجبور بودم از دانشگاه وام بگیرم و کمک هزینه های کوچک بگیرم و سختی تا پایان دکترا ادامه داشت. یک سال بعد، از ماتیاس، همان استاد راهنمای سابقم اجازه گرفتم که سر جلسات دانشجویان او بروم تا با کارهای آن ها آشنا باشم و سعی کردم رابطه علمی ام را ترمیم کنم. بعد از مدتی من دو روش برای خواندن

DNA

راه انداخته بودم. خوب یادم هست که وقتی دومین روش را انجام دادم به دفتر ماتیاس رفتم تا او را در جریان بگذارم ولی آن زمان برای یک کنفرانس در بوستون بود. من به هر ترتیبی بود شماره فاکس هتل او را پیدا کردم و نتایج اولیه را برایش فرستادم. می دانستم که سه روز بعد که به سوئد برگردد حتما اول صبح سراغ من خواهد آمد! من سه شبانه روز پشت سرهم کار کردم و انواع و اقسام آزمایش های مرتبط را طراحی و اجرا کردم و حجم زیادی از نتایج آزمایش را برای زمانی که ماتیاس برگردد آماده کردم. او هیجان زده آمد در آزمایشگاه و پرسوجو کرد و من روال را توضیح دادم. کلی سوال پرسید و من برای همه جواب داشتم. به او گفتم این روال خیلی ساده شده است و به سادگی میتوان آن را روی یک دستگاه اجرا کرد. دیدم متقاعد شده است. از او خواستم که در تاسیس یک شرکت برای تجاری سازی این روش با من شریک شود، موافقت کرد. با توجه به شناخته شده بودن وی، ظرف دو هفته دو میلیون دلار سرمایه جذب کردیم! آن شرکت سریعترین رشد را در اروپا تجربه کرد.

· کمی در مورد نحوه کار آن روش توضیح میدهید؟

رونقی: تا آن زمان فقط یک روش برای خواندن

DNA

وجود داشت که برای آن جایزه نوبل را هم در سال 1978 برده بودند ولی آن روش خیلی گران بود. آن ها

DNA

را قطعه قطعه میکردند و بر اساس اندازه ، مولکول های مختلف

DNA

را شناسایی میکردند. ما قطعات سازنده را تک تک اضافه میکردیم و مولکول

DNA

اگر با پایروفسفات مربوطه متناظر بود، با هم ترکیب میشدند و نور ساطع میشد و قابل تشخیص بود. سپس نوکلوئید بعدی را اضافه میکردیم و به همین ترتیب. روش ما قابلیت گسترش داشت و میشد با هزینه کم انجام داد. روش قبلی برای خواندن

DNA

یک نفر، سه میلیارد دلار هزینه شد و چند سال هم طول کشید.

· سرنوشت آن شرکت به کجا رسید؟

رونقی: در دور اول دو میلیون دلار سرمایه جذب کردیم، در دور بعد 13 میلیون دلار، دور سوم 70 میلیون

دلار و نهایتا در سال 200 در سوئد عرضه عمومی و وارد بورس سهام شد که طی آن توانستیم 120 میلیون دلار دیگر جذب کنیم. تحقیقات شرکت را در دانشگاه انجام میدادم و دانشگاه تا زمانی که بتوانی مقاله منتشر کنی، با این امر مشکلی ندارد ولی استنفورد دقیقا برعکس است چرا که اگر تحقیقی با امکانات و وسایل دانشگاهی صورت بگیرد، حق مالکیت آن مال استنفورد است. من از شرکت بیرون آمدم چون اصطکاک های زیادی با مدیریت شرکت داشتم و جو سالم نبود. مثلا پیش از مصاحبه های عمومی مدیریت مجموعه به من میگفتند تو در جلسه نیا، چون به علت خارجی بودن تو اعتبار شرکت کم میشود! از طرف دیگر من احساس میکردم که آن ها بینش کافی برای گسترش و رشد شرکت را ندارند. اساسا مدیر مناسب برای بزرگ کردن شرکت نداشتند و افق دید آن ها بسیار محدود و محافظه کارانه بود.

· وقتی از شرکت بیرون آمدید، پتنت اختراع شما چه شد؟

رونقی: در سوئد اگر شما به عنوان یک محقق دانشگاهی اختراعی داشته باشید، هزینه ثبت اختراع را باید

خودتان بدهید و حق اختراع برای خودتان است. در آمریکا بر عکس است: هزینه ثبت اختراع را خود دانشگاه

میدهد و مالکیت معنوی از آن دانشگاه است.

در اکتبر سال 1998 دکترا را گرفتم. در این زمان وضع شرکت به حدی خوب شده بود که اگر من سهام خودم را میفروختم حدود چهل میلیون دلار نصیبم میشد. من تصمیم گرفتم حالا که پول کافی به دستم رسیده است خودم را بازنشسته کنم! برای شروع یک مسافرت تفریحی یک ماهه در فلوریدای آمریکا برای خودم ترتیب دادم. دو هفته که گذشت حوصله ام سر رفت و برگشتم سوئد و به محض رسیدن رفتم در آزمایشگاه و شروع کردم به کار کردن! در فوریه 1999مجددا، در یک تور 45 روزه از مراکز مهم ژنتیک آمریکا بازدید کردم. از نیویورک و کانکتیکات و سیاتل و درة سیلیکون(سان فرانسیسکو) و لوس آنجلس و سن دیگو و هیوستون و واشنگتن دیدار کردم و در این 45 روز از دانشگاه ها و شرکت ها و مراکز مهم دیدار کردم و تحقیقاتم را ارائه دادم و به نوعی تبلیغ شرکت هم بود و با کارهای آن ها هم آشنا شدم. دنبال فرصت های همکاری هم بودم و تصمیم داشتم در آمریکا جای مناسبی بیابم. قبل از این سفر من با شرکت ایلومینا آشنا بودم. من برخی مجلات تخصصی در مورد فیزیک نور و فوتونیک دریافت می کردم و در آن در مورد ایلومینا خوانده بودم. آن ها شیوه بدیعی برای ردیابی نور توسعه داده بودند و میخواستند سنسورهایی برای ردیابی مواد شیمیایی و منفجره بسازند و علاقه ای هم به ژنتیک داشتند. من در آن سفر در سال 1999 با آن ها ملاقات کردم و به آن ها یک طرح تجاری ارائه کردم. آن ها یک فرایند بسیار پیچیده برای خواندن

DNA

در نظر داشتند. پیشنهاد من این بود که با

Pyrosequencing

که ما در شرکتمان در سوئد توسعه داده بودیم، بسیاری از مراحل میانی حذف میشود. و کار را می شود طوری توسعه داد که همة فرایند خواندن

DNA

را در یک فضای به اندازه یک بشقاب انجام بدهی. آن زمان فرایند خواندن

DNA

سال ها طول میکشید و 13 میلیارد دلار هزینه داشت و ده ها هزار محقق برای اولین اجرای آن همکاری کردند. تیم ایلومینا از طرح من خوششان آمد و بعدا گروهی از آن ها آمدند سوئد و ظرف دو هفته یک طرح پژوهشی نوشتیم و به موسسه ملی سلامت در آمریکا

NIH: National Institutes of Health

ارائه کردیم و آن طرح پژوهشی قبول شد. وقتی که بودجه طرح پژوهشی تصویب شده بود من موقعیت بسیار خوبی پیدا میکردم چرا که میتوانستم آن بودجه را همراه خودم هر جایی که خواستم ببرم و آزادی زیادی بین گزینه های موجود برای من ایجاد میکرد.

· چطور شد که درة سیلیکون را انتخاب کردید؟

رونقی: از انرژی این جا خیلی خوشم آمد! شرکت ها و دانشگاه های خوب نزدیک هم هستند. اصلا قدم زدن در پالوآلتو، انرژی بخش است. من پیشنهادهای زیادی داشتم. از هاروارد، سیاتل، مدیسون و استنفورد و… . اتفاقا تنها جایی که اصلا دوست و فامیل نداشتم همین ناحیه سانفرانسیسکو بود. مدیسون خیلی سرد بود و من می خواستم از سرمای سوئد فرار کنم!. در سیاتل هم شرایط مالی و تحقیقاتی عالی بود ولی در چهار روزی که من آن جا بودم پیوسته باران میآمد! به رییس آن موسسه گفتم من نمیتوانم این هوا را تحمل کنم! 14 جولای 1999 به استنفورد آمدم 15 جولای رفتم سرکار و آزمایشگاه را برقرار کردم. سهام شرکت

Pyrosequencing

ما هم در سوئد عرضه عمومی شد و من این جا بودم. یکی از دلایلی که من آمدم این بود که مدیران شرکت در سوئد اصلا آن افق دید وسیعی که برای گسترش کار لازم بود نداشتند. من به آنها می گفتم که باید DNA

انسان را بخوانیم، ولی آن ها میگفتند که بازاری ندارد! (خنده). این جا وارد فضای استنفورد شدم و این محیط برایم خیلی جالب بود. با افراد زیادی آشنا شدم. این جا تازه متوجه شدم که تحقیقات بین رشته ای چه طور انجام میشود. مثلا من با پیش زمینه شیمی و زیست شناسی مولکولی با محمودرضا کسنوی که روی مدارهای نیمه هادی تحقیق میکرد صحبت میکردم و آن جا من تازه با مفهوم

CMOS

و این که روی تراشه سیلیکون چه کارهایی میتوان کرد آشنا شدم. نتیجه این صحبت ها این بود که دیگر لازم نبود از فیبر نوری (روش ایلومینا) استفاده کنیم و کار را میشود مستقیما روی تراشه انجام داد. نهایتا این کار بعدها یک شرکت جدید شد به نام اونتوم.

Avantome

البته کمی طول کشید که این به خاطر گران بودن سنسورهای نور در آن زمان بود ولی با روند کاهش قیمت سیلیکون، قابل پیشبینی بود که این اتفاق بالاخره رخ میدهد.

من بعد از آمدن به استنفورد تا یک سال و نیم روی پروژه مشترک با ایلومینا کار میکردم تا اینکه مدیر

شرکت به من گفت که تصمیم گرفته اند پروژه مرا فعلا تعطیل کنند. او گفت من کاملا نسبت به

پتانسیل های روش تو آگاهی دارم ولی ما تصمیم داریم به زودی در بازار بورس، سهام شرکت را عرضه کنیم

و برای این که بتوانیم سهام داران بالقوه را راضی کنیم باید محصولی عرضه کنیم. روش قبلی ما پیچیده تر

است ولی کار میکند و با توجه به این که یک محصول آماده به دست ما میدهد در شرایط فعلی ما تصمیم

داریم آن را جلو ببریم. او گفت من میتوانم بودجه پژوهشی که از

NIH

گرفته بودم را به استنفورد بیاورم و کارم را ادامه بدهم.

چند وقت بعد با یکی از بچه ها از یک مسافرت برمیگشتیم که بحث تاسیس شرکت پیش آمد و من بعضی

از ایده هایی که از سوئد داشتم به او گفتم و آمدیم در آزمایشگاه چند ماه کار کردیم و دیدیم در تئوری کار

می کند. به این ترتیب شرکت پارالل بیوساینس

ParAllele BioScience

را تاسیس کردیم. یک سالی روی این پروژه کار میکردیم که شنیدم ایلومینا هم دارد روی محصول مشابهی کار میکند ولی تکنولوژی ما بهتر بود. به نوعی رقیب ایلومینا شدیم ! بعد از سه سال آن شرکت پارالل بیوساینس را فروختیم به افیمتریکس.

Affymetrics

در سال 2004 شرکت نکست بایو

NextBio

را تاسیس کردم. آن موقع احساس من این بود که حجم داده ها در حوزه ژنتیک روز به روز بیشتر خواهد شد و نیاز زیادی به قدرت تحلیل این داده ها پدید خواهد آمد. آن زمان هم برای همین حجم قابل توجهی از داده را بردم ایران و سعی کردم با همکاری برخی از اساتید دانشگاه از جمله دکتر تابش زیرساخت های تحلیل داده های ژنتیک را در ایران ایجاد کنیم.

· آیا این کار را به خاطر ارزان بودن نیروی انسانی انجام دادید؟

رونقی: نه، صرفه خاصی نداشت. فقط یک احساس درونی بود که میخواستم همراه با بقیه کارهای بنیاد

رونقی، کمک کنم به این که کارآفرینی تکنولوژیک در ایران گسترش پیدا کند. چند تا ایده داشتیم، یکی،

مثلا همین ایده داده های ژنتیک بود، یکی از دوستان هم می خواست اینترنت را روی کنتورهای برق بیاورد

که کنتورهای برق، خودشان به صورت اتوماتیک میزان مصرف خودشان را گزارش کنند و این امکان

مدیریت بهتر مصرف را با اعمال تعرفه های متغیر میداد و…. اتفاقا یک دستگاه پایروسیکوئنسینگ که من

در اونتوم ساخته بودم برده بودیم و میخواستیم آن را در ایران راه بیندازیم. ایده های خوبی داشتیم ولی

حقیقت امر آن که یافتن تیم مناسب خیلی سخت بود. بچه ها درک درستی از اهمیت این کارها نداشتند

چون در بازار این جا نبودند و دامنه اثر این فعالیت ها را حس نمیکردند. بعد هم مساله تحریم ها جدیتر شد

و روابط ضعیف میشد و بعد از سه سال، برگزاری جایزه کارآفرینی رونقی ما نتوانستیم ادامه دهیم. دکتر

تابش و دیگر اساتید زحمات بسیار زیادی کشیدند و استعدادهای خیلی خوبی هم وجود داشت ولی چون در

جهت نیاز بازار فکر نمی کردند، کار به نحو مطلوب جلو نمی رفت و همان طور که گفتم البته تحریم ها بیشتر از همه بازدارنده شد.

تابش: به هر صورت، فعالیت های بنیاد رونقی نقش مهمی در گسترش ایده های مربوط به راه اندازی

شرکت های نوپا، کارآفرینی و طرح تجاری و … در ایران داشت و تاثیر زیادی گذاشت.

رونقی: حتما تاثیرهای مثبتی داشت ولی اگر تحریم نبود حتما ما آن را گسترش میدادیم. حتی بعضی از

کارافرینان باتجربه در درة سیلیکون را هم راضی کرده بودیم که در نقش مشاور و راهنما برای شرکت های

نوپا در ایران کمک کنند. اگر ارتباط تجاری اینقدر تحت فشار تحریم نبود، میشد تحقیقات و فعالیت های

اولیه را آن جا پیش برد و نهایتا محصول را در آمریکا تولید کرد و بچه های ایرانی هم درگیر فرایند میشدند

و کمکم بازار این جا را میشناختند. خودم بعدها دو تا از همان ایدههایی را که برده بودیم ایران در آمریکا

تبدیل به شرکت کردم و هر دو را هم فروختیم! حیف شد که در ایران نشد.

حدود سال 2007 من در استنفورد بودم که یک نفر از طرف ایلومینا به من ایمیل زد که بروم برای سمت مدیر تکنولوژی آن ها مصاحبه کنم. این شرکت های بزرگ خودشان مستقیم تماس نمیگیرند بلکه با برخی شرکت های تخصصی نیروی انسانی قرارداد دارند که مسائل یافتن استعدادهای مناسب را مدیریت میکنند.

من در این زمان شرکت اونتوم را داشتم و به نوعی رقیب ایلومینا تلقی میشدیم. یک نکته در مورد ایلومینا

برای من خیلی جالب بود و آن این که آن ها در شناخت بازار، طراحی محصول و اجرای استراتژی ها خیلی

شاهکار بودند. ما هر تحولی در فعالیت هایمان را که اعلام میکردیم، آن ها روز بعد یک خبری منتشر

می کردند که خبر ما را تحت الشعاع قرار میداد و این نشان میداد آن ها مسیر ما را حدس زده بودهاند. آن ها ذهنیت و روحیه مشتریان عمده را که دانشمندان ژنتیک بودند خیلی خوب میشناختند. ما در فکر آن بودیم که محصولمان با حداقل هزینه کار کند و تجهیزات را به حداقل برسانیم ولی آن ها میدانستند که

اساتید دانشگاه و محققان برجسته دوست دارند که آزمایشگاه های پیشرفته شان با تجهیزات مدرن به نوعی

مطرح باشد. یک دستگاه ایلومینا چند میلیون دلار بود و دستگاه مد نظر ما بسیار ارزانتر بود و همه کارها

روی یک تراشه سیلیکون انجام میشد و وقتی کار تمام می شد ، آن تراشه را میانداختیم دور و با توجه به

قیمت نزولی تراشه ها، این کار به صرفه شده بود و به این ترتیب اکثر قطعات متحرکه و دوربین و فیلتر و…

را حذف میکردیم. ولی آن ها توانسته بودند محققان برجسته را متقاعد کنند! خلاصه برای من همیشه نحوه

مدیریت آن ها، قدرت گسترش بازار، شناخت مشتری و طراحی محصول این شرکت محل تعجب و سوال بود.

درسال 2007 که برای استخدام تماس گرفتند، من جواب ندادم. یکی از مدیران آن ها با من تماس گرفت و گفت خوب است با این شرکت مدیریت نیروی انسانی صحبت کنی. من گفتم من ماه پیش یک شرکت تاسیس کردم و ما به نوعی رقیب هستیم و هر اطلاعاتی که از من بگیرند ممکن است به ضرر ما شود. نهایتا به خاطر احترام آن مدیر ایلومینا من زنگ زدم به مدیرعامل و تشکر کردم از این که آمده اید سراغ من و گفتم ولی من تازه یک شرکت تاسیس کرده ام که ما حتما با هم رقابت خواهیم داشت. گفت حالا تو بیا مساله را حل میکنیم. من رفتم با چند مدیر ارشد شرکت صحبت کردم و دیدم آن ها بینش خیلی خوبی دارند و روش اجرایی آن ها بسیار عالی است. من شرط گذاشتم که آن ها با کمپانی من به صورت مشترک کار کنیم. چند جلسه که صحبت کردیم آن ها گفتند ما به این نتیجه رسیدیم که این طور نمیشود کار کرد و کل شرکت اونتوم را 60 میلیون دلار می خریم! من هم قبول کردم چون استراتژی خروج خوبی بود چون ما هنوز اصلا سرمایه ای هم از کسی جذب نکرده بودیم! یکی از دلایلی هم که قبول کردم این بود که من می دانستم چه طور باید دستگاه را ساخت ولی مساله ای که در ذهن من هنوز حل نشده بود نحوه فروش بود. در این صنعتی که ما هستیم، هر مسئول فروش باید سالی یک و نیم میلیون دلار محصول بفروشد تا شرکت پایدار باشد. در ایلومینا آن موقع شش میلیون دلار می فروختند و خیلی وضعشان خوب بود. الان هم هر فروشنده 13 میلیون دلار میفروشد. ولی برای ما که میخواستیم محصول ارزان بسازیم، هر فروشنده باید

ده ها محصول میفروخت و این معادله در ذهن من حل نشده بود. خلاصه من فقط تعهد گرفتم که محصول

ما را هم بسازند و از استنفورد استعفا کردم و به صورت تمام وقت آمدم ایلومینا. پیش خودم فکر کردم که

من 3 سال مثل یک دوره دانشگاهی از این مدیران فوت و فن مدیریت را خواهم آموخت که چه گونه به

این جا رسیدند. هنوز هم بعد از 6 سال این بار آموزشی برقرار است. در این شرکت ها پروسه های زیادی در

طول زمان برای رتق و فتق امور ایجاد میشود. یک دسته از این پروسه ها ده سال باقی مانده بودند. من به

طور خاص به این ها دقت میکردم چون احساس میکردم آن چیزی که ده سال دوام آورده حتما پروسه ای

بنیادین بوده است وگرنه از بین میرفت و قربانی تکامل می شد! من به آن ها، تاریخچه آن ها و این که تحول آن ها چه گونه بوده است خیلی توجه میکردم و میکنم.

ما پیش بینی های 5 ساله داریم و هر سال میرویم پیش بینی 5 سال پیش از امروز را بررسی میکنیم.

بسیاری از اوقات پیش بینی ها خطاهای بزرگ دارند ولی میتوان دید که آن پیش بینی های 5 سال پیش

نقش تعیین کننده ای در موقعیت فعلی شرکت داشته اند تیم مدیریت خیلی مهم است و از همه مهمتر

مدیرعامل. یکی از ویژگی های بارز درة سیلیکون همین مدیریت قوی و مهارت آن ها در رشد دادن و

گسترش شرکت ها است. همین که مدیرعامل ایلومینا احساس کرد من آدم مناسب برای توسعه تکنولوژی او

هستم حاضر شد خیلی مایه بگذارد و هر کاری لازم است بکند تا من بیایم این جا. در سوئد هرگز چنین

اتفاقی نمیافتاد! مسائل نژادی و این که خارجی هستم و … بر توانمندی افراد مقدم است. تازه من زبانم به

حدی قوی بود که پشت تلفن نمیتوانستند تشخیص بدهند من سوئدی نیستم. در واقع ایلومینا یکی از بزرگ ترین شرکت های فعال در حوزه ژنتیک است. این جا، در نقطة مقابل، از همه مسائل و حتی نقاط ضعف چشم میپوشند تا آن کسی که قابلیت انجام کاری را دارد در موقعیت مناسب قرار بگیرد. این جا زبان ما خیلی ضعیف است و واضح است که خارجی هستیم ولی آن ها فقط به این توجه میکنند که تو چه کارهایی کردی و چه کارهایی میخواهی بکنی. شرکت های اروپایی این بینش را ندارند و به نظر من در پنجاه سال آینده اروپا دچار مشکلات زیادی خواهد بود. به جز مساله ای که گفتم، مسائل مربوط به پیر شدن جمعیت اروپا باعث کاهش نیروی مولد میشود.

یکی از دلایل این که درة سیلیکون جذاب است هوای خوب است! فاکتور مهم دیگر "اثر تراکم" است . تراکم افراد مستعد در همه زمینه ها زیاد است . استعدادهای تکنولوژیک، استعداد سرمایه گذاری، استعداد حقوقی در همه زمینه ها این جا جمع هستند ، زیرساخت های قانونی. همه این ها در تراکم زیادی این جا وجود داردند .همین الان اگر من بروم در خیابان به صورت تصادفی با یک نفر صحبت کنم، طرف به احتمال زیاد یک کارهای هست! یا مدیر شرکت است، یا وکیل است یا مهندس و محقق. جرقه خیلی از پروژه های ما در جمعهای دوستانه زده میشد. مثلا من با محمودرضا کسنوی ورزش می کردم، میگفت

CMOS

به درد تو میخورد! دنبالش را که میگرفتیم میفهمیدیم که واقعا مفید است. در بین دو نیمه فوتبال با بچه هایی که فوتبال بازی میکردیم، چند تایشان استاد استنفورد بودند: بهنام تبریزی، مهرداد رضایی، محمود رضوی، ... از بین همین صحبت ها پروژه جرقه میخورد. مثلا من با محمود رضوی پروژه در حوزة ژنتیک قلب شروع کردم. این تراکم استعداد را به راحتی نمیشود ایجاد کرد. این منحصربفرد است و با پول هم نمیشود ایجاد کرد.

یک بار در زمانی که من در استنفورد بودم فرماندار ایالت مینه توبا در کانادا آمده بود و با کارافرینان صحبت

می کرد. می گفت ما پول نفت زیادی داریم که پایدار نیست برای همین میخواهیم مینه توبا را قطب تکنولوژی کنیم. من به او گفتم این کار شدنی نیست و شما بروید دنبال چیزی که در آن مزیت داشته

باشید.

وقتی به درة سیلیکون نگاه کنید میبینید که یک زنجیر است از عوامل متعدد که هر کدام در بهترین

شرایط به هم متصل شده اند. فقدان هر کدام از این حلقه ها، باعث گسستن این زنجیر میشود. الان شما

بروید در "سند هیل" میبینید دو نفر برنده نوبل در بین این سرمایه گذاران خطرپذیر هستند. این یعنی بعضی از این سرمایه گذاران به انتهای رشد علمی رسیده اند و خودشان دارند سرمایه گذاری میکنند. چنین فردی ابعاد علمی قضیه را هم به خوبی درک میکند و نهایت آن است. این طور نیست که یک نفر که صرفا پول داشته باشد بتواند چنین کاری بکند. این سرمایه گذاران میفهمند یک دانشمند چه میگوید. از آن طرف وکلای طراز اول وجود دارند. پول هم که هست. صنعت بسیار قوی است. دانشگاه های خوبی مثل استنفورد، برکلی، سان فرانسیسکو، حتی دانشگاه ایالتی سن خوزه، این ها در رده های مختلف استعداد ایجاد می کند. به خاطر هوای خوب و پول زیادی که در این جا هست، همه استعدادهای برتر دنیا به این جا سرازیر میشوند. بسیاری از این پروژه ها هم از برخورد تصادفی افراد مستعد با یک دیگر به وجود آمده است.

کسی که خودش بتواند این ارتباط ها را برقرار کند خودش میتواند یک

برجسته شود، مثل پژمان نوزاد. پژمان تحصیلات آکادمیک پیشرفته ندارد ولی حیرت آور است. کاری که دارد میکند در حال زیرورو کردن صنعت سرمایه گذاری خطرپذیر است. لازم نیست پروفسور استنفورد باشی، حتی کسی که دیپلم هم داشته باشد میتواند وارد این عرصه بشود و نظم موجود را برهم بزند. مثلا زاکربرگ که فیسبوک را تاسیس کرد یا آرش فردوسی که از موسسان دراپ باکس بود، این ها دوره لیسانس را هم رها کردند و الان دیپلم دارند! از هر زاویه ای که بخواهی میتوانی وارد شوی و در اکوسیستم رشد کنی. یک مساله دیگری که این جا ارج و احترام بالایی دارد این است که تو دانشگاه را رها کنی و بیایی بیرون‼ این امتیاز مثبت محسوب میشود. تو هر کجای دنیا که باشی اگر از دانشگاه بیایی بیرون همه به تو به دیده تردید نگاه میکنند. همه می گویند نکشید! این جا امتیاز مثبت است! اگر بگویی این کار را کرده چون راه اندازی شرکت را ترجیح می داده، پول بیشتری برایش میگذارند‼ مثلا آرش فردوسی 43 ساله بود که

MIT

را رها کرد و دراپ باکس را با هم کلاسش تاسیس کرد. من خوب یادم هست که پژمان به من میگفت دو تا از بچه های انصرافی از

MIT

هستند که میخواهند دراپ باکس را بزنند. بیا توی شرکت این ها سرمایه گذاری کنیم! اصلا انصرافی بودن

یک امتیاز بود. گفتم خب، ببینیمشان. من پیش خودم میگفتم یک جوان انصرافی چطور میخواهد شرکت بزند؟!

البته یکی از مزایای مهم ناحیه درة سیلیکون وجود فضایی است که استعدادها را در بازار می پرورد. مثلا

سکویا شرکت سرمایه گذاری خطرپذیر خوبی است و روی دراپ باکس سرمایه گذاری کرد و آن ها بودند که

کمک کردند آرش فردوسی و همکلاسی اش دراپ باکس را بسازند. وگرنه اگر آن ها ایران بودند یا هر جای

دیگر آمریکا بودند به این حد از موفقیت نمی رسیدند.

· درة سیلیکون عمدتا به صنایع الکترونیک و کامپیوتر شناخته میشود در حالی که شما در حوزه

بیوتکنولوژی هستید. تصویر شما از همکاری های بین رشته ای چیست؟

رونقی: علم از ابتدا به صورت بین رشته ای بود و به تدریج با رشد علم طبقه بندی شد و حوزه های تخصصی پدید آمد ولی الان طبقه های خاصی از علم دارند به سمت یک دیگر میروند و همگرا میشوند. در این تماس حوزه های مختلف دانش، کارهای بدیع صورت میپذیرد. آدم باسواد در شیمی خیلی زیاد است و کارهای رایج و متداول را انجام میدهند. کارهایی که خیلی بدیع و منحصر بفرد است حاصل از التقاط حوزه های مختلف دانش است و این جا انجام میشود. مثلا صنایع داروسازی سنتی این جا نیستند ولی داروهای نسل جدید که عموما شخصی سازی هم میشوند یا فرایند رهاسازی خاصی دارند این جا انجام میشود. از هر

محدوده ای که نگاه کنی، از تجهیزات پزشکی گرفته تا اینترنت، این جا وجود دارد.

گوگل از سرچ اینترنتی شروع کرد، ولی الان دارد چه میکند؟ روی لنز چشم و روباتیک و عینک گوگل و…

دارد کار می کند. مساله اصلی بازار است. اگر بازار وجود داشته باشد یا قابلیت به وجود آمدن داشته باشد،

این جا همه مواد لازم برای توسعه محصول آن وجود دارد. ممکن است یک دهه تراشه سیلیکون داغ باشد و

یک دهه اپ موبایل و یک دهه دیگر بیوتکنولوژی. این اکوسیستم توانایی رشد دادن هر نوع تکنولوژی را

دارد. من فکر میکنم قرن پیش رو قرن زیست شناسی است. بالاترین سطح همگرایی در بیوتکنولوژی اتفاق

میافتد. مثلا ما در شرکت ایلومینا که کار تعیین توالی

DNA

انجام میدهیم ولی هشتاد درصد از کارمندان من متخصصان رشته هایی غیر از زیست شناسی هستند. ما دکترای برق و کامپیوتر و مکانیک و شیمی و فیزیک و... داریم و در این لابلا، بیست درصد هم زیست شناسی خوانده اند!

به نظر من انقلاب بعدی صنعت ارتباطات از طریق سنسورهای بیولوژی خواهد بود کما اینکه سامسونگ الان

شروع کرده و چه بسا در آینده نزدیک به حدی برسیم که در یک وسیله همراه افراد، مثل ساعت مچی،

DNA

را هم بخوانیم. دنیا دنیای دیجیتال است، مستقل از اینکه مشغول چه حوزه علمی هستی. هوا و غذا و… هم دیجیتال شده است. همه جا سنسورها میتوانند داده های دیجیتال جمع کنند و این داده ها باید

پردازش شود.

گوگل به نظر مردم میرسد که بدون نظم خاصی دارد شرکت های مختلف را میخرد اما به نظر من بسیار

برنامه دقیق و مشخصی دارند. درآمد اصلی آن ها فعلا تبلیغات است ولی آن ها دنبال بازارهای بزرگ برای

متحول کردن هستند. به نظر من بازار بعدی که ممکن است گوگل به سراغش برود بحث بیمه است. از بیمه

خودرو گرفته تا درمان، مسکن،… دو ماه پیش با یکی از دانشجویانم شام میخوردم و میگفتم که این ها از

بیمه خودرو شروع میکنند و بعد به تدریج بزرگ خواهند شد.

· ولی هنوز علامتی از اینکه گوگل بخواهد وارد بازار بیمه شود پیدا نیست.

رونقی: اتفاقا هفته پیش تحلیلی در این مورد منتشر شده بود که همان دانشجویم آن را برایم فرستاد و

گفت درست حدس زدی! شرکت های بیمه الان از همه یک مقدار حق بیمه میگیرند در حالی که با دریای

اطلاعات که هر روزه تولید و جمع آوری میشود، میتوان با دقت بسیار خوبی مشتریان کم خطر را از پرخطر

تشخیص داد و به کم خطرها تخفیف زیادی داد. مثلا از روی نقشه گوگل که روی موبایل مردم باز است

می تواند بفهمد که شما چه ساعتی از روز رانندگی میکنید، سرعت مطمئنه را در هر خیابان رعایت

می کنید؟ حتی میتواند بفهمد که چه زمانی خوابیدید و کی بیدار شدید! برای همین گوگل میتواند با

قیمت های بسیار کمتری بیمه خودرو ارائه کند و این صنعت را متحول کند. از آن طرف گوگل شرکت نِست

را به 9 میلیارد دلار خریده است که به افراد اجازه میدهد که دمای منزل را با موبایل کنترل کنند. از هر

خانه ای میتواند اطلاعات جمع کند که چه زمانی آمده اید، کی رفته اید، چقدر برق مصرف میکنید؟ دمای

منزل چه قدر است؟ با همه این ها میتواند رفتار مشتری را حدس بزند و بیمه مسکن را متحول کند. گوگل

را راه انداخته که میرود از فروشگاه محل برای شما خرید میکند و » خرید فوری گوگل « به تازگی سرویس

درب منزل تحویل میدهد. هدف این هم جمع کردن داده های مشتریان و شناخت رفتارهای آن هاست. بعد

از آن هم میرود سراغ بیمه های درمانی که اتفاقا آن ها هم خطر را حس کرده اند و برای قوانینی لابی می کنند که جلوی ورود گوگل را بگیرند ولی گوگل یاد گرفته که چطور یک بازار را زیر و رو کند! مثلا در شورای شهر مانتین ویو گوگل میخواست به همه شهر با فیبرنوری اینترنت پرسرعت مجانی بدهد. مقاومت کرد و گفت معلوم نیست فیبر نوری از لحاظ محیط زیستی مضر نباشد. گوگل سریعا دنبال یک داوطلب دیگر گشت و کانزاس سیتی داوطلب شد و رفتند راه انداختند و معلوم شد مشکل محیط زیست هم ندارد. الان مانتین ویو اولویت آخر است و 91 شهر را در اولویت دارد .

بعضی افراد و شرکت ها یاد گرفته اند که چه طور نظم موجود را به هم بزنند. مثلا شرکت خودروسازی تسلا که ماشین های برقی می سازد، از الگوی قدیمی توزیع خودرو تمرد کرد! نقش واسطه ها را کلا حذف کرده است و مستقیم خودرو را به مشتری می فروشد. بعضی ایالت ها مقاومت کردند ولی نهایتا مجبور به تسلیم خواهند شد. یک مثال دیگر اوبر است که صنعت تاکسیرانی را در آمریکا به چالش جدی کشانده است چون به هر نفر که یک آیفون داشته باشد اجازه میدهد نقش یک راننده تاکسی را ایفا کند. الان سازمان های

تاکسیرانی به شدت مقاومت میکنند

airbnb

هم صنعت هتل داری را متحول کرده است چون به افراد اجازه میدهد اتاق یا خانه مازاد خود را به مسافران اجاره بدهند. من هم شخصا دنبال آن کارهایی هستم که این روابط را بر هم بزند! آمریکا واقعا مدیون نظام حقوقی و قانونی خود است ولی الان کثرت این محدودیت های قانونی مانع رشد آمریکا شده است و باعث ایجاد ناکارآمدی است. این ناکارآمدیها از طریق تکنولوژی متحول خواهد شد. فرصت های مشابهی برای برهمزدن نظم موجود در همه جای دنیا وجود خواهد داشت ولی مرکز اصلی آن همین درة سیلیکون خواهد بود.

اهمیت تکنولوژی بیشتر و بیشتر خواهد بود! الان استعدادهای قوی به جای تمایل به امور مالی به سمت

رشته های عمیق علمی متمایل شده اند. تکنولوژی هر روز بیش از گذشته بازارهای جدیدی را زیر و رو خواهد کرد. اهمیت درة سیلیکون در سیاست بیشتر و بیشتر خواهد شد به همین دلیلِ تحولاتی که از این جا سرچشمه میگیرد.

· با توجه به تجربه بنیاد رونقی و جایزه کارآفرینی رونقی، میتوانی چند کلمه هم در مورد ایران برایمان بگویی؟

رونقی: ایران از هر لحاظ قابل توجه است و از هر زاویه ای ممکن است رشدی ناگهانی را تجربه کند ولی

بزرگترین مشکل فعلی روابط تجاری با آمریکاست و اگر آن حل نشود، شانس زیادی در عرصه تکنولوژی پایه

ندارد. اگر از دنیا منقطع باشی به هیچ ترتیب نمیشود کار تکنولوژیک کرد. دیپلماسی ایران متاسفانه در

چند سال اخیر وجهه کشور را خراب کرده است و این به ضرر کشور تمام میشود چون بهانه خوبی به دست

آمریکا میدهد که قدرت و اقتدار خودش را به رخ همه بکشد. برای همین هم هست که به راحتی در

پروپاگاندا و رسانه ها منفی تلقی میشود در حالی که به شدت غلط است. ایران کشوری است که از لحاظ

اقتصادی مطرح هست.

· فرض کنیم فردا همه مسائل بین ایران و آمریکا حل شود و تحریم برطرف شود. چه اتفاقی ممکن

است رخ بدهد؟

رونقی: همه ایرانیانی که این جا هستند و بالاخره دلشان برای ایران میتپد، حاضر هستند برای ایران مایه

بگذارند. آن جا استعدادهای خوبی موجود است. اصلا بر فرض که عرق ملی هم وجود نداشته باشد، از منظر

تجاری و اقتصادی صرف هم ممکن است کار کردن در ایران به صرفه باشد. هم بازار بزرگی دارد و هم استعداد خوب زیاد است. این که درصد بزرگی از جامعه ایران زیر39 سال است فرصت بزرگی است. کجا چنین استعدادهایی میتوان یافت؟ بچه های دانشگاه های اصلی ایران در مقطع لیسانس خیلی کمتر از دانشگاه های خوب خارجی نیستند. فقط به عنوان تجارت هم میتواند مفید باشد چون ایرانیان خارج به نوعی مزیت دارند نسبت به کسانی که ایران را نمی شناسند. چه بخواهی در ایران کار کنی و چه این که بخواهی در آمریکا کار کنی، رابطه تجاری با ایران می تواند مفید باشد.

· خیلی سپاس گزاریم.

فرزاد نعیمی

· با تشکر از شما که وقتتان را در اختیار ما قرار دادید لطفا دیدگاه های خود دربارة کارآفرینی در درة سیلیکون و مختصری از فعالیت های خودتان را برای ما بگوئید.

فرزاد: درة سیلیکون جای رویا پردازی است! جایی است که خارج از محدودیت ها و قید و بندها خلاقانه فکرکنی، در این جا آدم ها بزرگ فکر می کنند و به استقبال هر خطری می روند. و در این جا شکست پایه

موفقیت است به جای شکست می گوئیم یادگیری برای این که دوباره آن خطر را نکنیم. این جا ایده های

جدید و نوآورانه مورد استقبال قرار می گیرد. محیط درة سیلیکون بر اساس اعتماد متقابل و شفافیت شکل

گرفته است. یک پهنة گسترده برای نوآوری و خلاقیت و کارآفرینی و فن آفرینی است که به نظر من هشت

پایه اصلی دارد.

· لطفا درباره این پایه های هشت گانه مورد نظرتان توضیح می دهید؟

فرزاد: البته، من هم می خواستم بیشتر این هشت پایه اصلی را توضیح دهم و بررسی کنم که بر اساس

روابط و یک سیر تکاملی ویژه در این جا شکل گرفته است.

این هشت پایه که نظام درة سیلیکون را شکل می دهند به قرار زیر قابل ذکر هستند، البته همان طور که

گفتم ناشی از عوامل گوناگونی هستند، به هر صورت به نظر من عبارتند از:

1- مهم ترین عامل، محیط درة سیلیکون است که کارآفرین را به ایده پردازی و خلاقیت می کشاند،

شجاعانه و خارج از قید و بند فکر کردن عامل مهمی در نوآوری و ابداع کردن است و در درة سیلیکون فضای کاملا مناسبی برای این امر شکل گرفته است.

2- عامل مهم دیگر، ساختار حقوقی قوی است که کارآفرین و سرمایه گذار و ایده را حمایت می کند، درواقع در ساختار حمایتی به وجود آمده، هر کس نقش خودش را بر اساس نظام حقوقی می داند و بااطمینان خاطر فکر می کند و کار می کند.

3- ساختار مالی و سرمایه گذاری نیز یکی دیگر از ارکان کارآفرینی در درة سیلیکون است که ازسرمایه گذاری در هستة اولیه یک شرکت نوپا شروع می شود، و بنیان گذاران شرکت ها در مراحل بعدی ممکن است به سراغ سرمایه گذاران خطرپذیر بروند. سرمایه گذاران هم چه در هستة اولیه و چه در مراحل بعدی حمایت کنندة بنیان گذاران هستند و تجربه های خود را به خصوص نسبت به توسعه کسب و کار در اختیار بنیان گذاران شرکت ها قرار می دهند.

4- آکادمی و دانشگاه های پیشرفته نیز با کارآفرینی عجین شده اند. در دو دانشگاه معتبر در درة سیلیکون یعنی برکلی و استنفورد و بخصوص استنفورد دانشجویان و استادها در فضای کارآفرینی قرار دارند. از پروژه ها درسی نوآوری ها بیرون می آید، پروژه ها معطوف به نتیجه هستند و این که چه مسئله ای را داریم حل می کنیم؟ و نتیجه آن چیست؟ در قلب پروژه ها قرار دارد. همة نتیجه گیری ها به بازار توجه دارند و این جور است که از بین پروژه های دانشگاهی تعداد زیادی شرکت نوپا بیرون می آید.

5- وجود شرکت های بزرگ و پیش تاز نیز یکی دیگر از مولفه های اصلی درة سیلیکون است، شرکت های بزرگ به نوعی به بازار جهت می دهند و با رصد و بررسی دائمی شرکت های نوپا، فناوری های ارزشمند آن ها را در اختیار می گیرند و این امر به پویایی فعالیت ها در درة سیلیکون می انجامد.

6- یکی دیگر از مولفه های مهم در فضای کارآفرینی درة سیلیکون شفافیت و همکاری و اعتماد متقابل است این امر، سینرژی و مومنتوم ایجاد می کند. اگر کسی خلاف این امر عمل کند یعنی از اعتماد دیگران سوء استفاده کند خیلی زود طرد می شود و نمی تواند ادامه دهد.

7- حمایت های دولتی هم نقش عمده ای در قوام و توسعه درة سیلیکون دارد به نوعی مزیت ها و تشویق های مالیاتی وجود دارد. در پایان هر سال مالی شرکت ها تا 60 روز فرصت دارند سود و درآمدهای حاصلة خود را به جای این که صرف برداشت های شخصی و پرداخت سود به سهام داران کنند که مالیات سنگینی به آن تعلق می گیرد در شرکت های دیگر سرمایه گذاری کنند. این کارِ دولت، کار بسیار هوشمندانه ای است که موجب توسعه هر چه بیشتر شرکت ها و ایجاد شرکت های جدید می شود که اشتغال زیادی هم فراهم می کند و مالیاتی که از حقوق پرداختی به شاغلین جدید هم دولت دریافت خواهدکرد جبران درآمدهایش را می کند. مثلا شهر نیویورک از این موضوع استقبال کرده و برای شرکت های استارت آپ در زمینة های تِک ده سال معافیت مالیاتی در نظرگرفته است. از آمریکا که خارج شویم در بعضی جاها مثل سنگاپور دولت نه تنها مالیات از شرکت های نوپا نمی گیرد بلکه نصف حقوق کارکنان شرکت های نوپا را هم پرداخت می کند چون این امر باعث توسعه تکنولوژیک و اقتصادی و توسعه اشتغال می شود و فناوری های ایجاد شده وقتی به مراحل بعدی بهره برداری برسند و شرکت های بزرگ ایجاد شوند و یا شرکت های بزرگ موجود از آن ها استفاده کنند، درآمدهای خیلی بیشتری ایجاد می شود که جبران درآمد دولت را هم خواهد کرد. البته نحوة حمایت های دولتی باید بسته به شرایط خیلی حساب شده باشد چون خیلی راحت می تواند نتیجه معکوس داشته باشد.

8- بالاخره هشتمین عامل مهم در درة سیلیکون به اشتراک گذاشتن دانش و تجربه و همکاری و آموزش های حرفه ای است. کارآفرینان با تجربه، با آغوش باز تجربیات خود را در اختیار جوان ها قرار می دهند و آموزش های حرفه ای لازم را به آن ها ارائه می کنند.

· نکاتی که اشاره کردید خیلی جالب هستند ولی برای کارآفرینان با تجربه چه انگیزه ای وجود دارد

که از کارآفرینان جوان حمایت کنند و به آن ها آموزش دهند و تجربیات خود را در اختیار آن ها

بگذارند؟

فرزاد: ببینید به نظر من واقعا انترپرنورشیپ فقط کارآفرینی نیست یک جوری خلاقیت و هنر حل مسئله های پیچیده در دنیا است درست مثل اینترنت که با انگیزه اقتصادی شکل نگرفت بلکه برای حل مسئله شکل گرفت. کارآفرینان با تجربه هم به نوعی به توسعه فعالیت های شرکت های نوپا عشق می ورزند و از موفقیت آن ها خوشحال می شوند و رضایت خاطر پیدا می کنند درست مثل استاد یا محققی که شبانه روز در یک آزمایشگاه بر روی حل یک مسئله کار می کند و وقتی به جواب می رسد رضایت خاطری که پیدا

می کند با هیچ چیز دیگر در دنیا قابل مقایسه نیست برای کار آفرینان با تجربه هم قضیه عینا همین است و درست مثل همان دانشمندی که وقتی مسئله ای را حل کرد ممکن است در منافع اقتصادی آن هم شریک

شود، کارآفرینان با تجربه هم در آموزش و حمایت از کارآفرینان جوان ممکن است با فرصت های همکاری و

سرمایه گذاری مواجه شوند که برایشان مغتنم است ولی اصل همان رضایت خاطر است. من خودم الان سی و پنج سال است که در درة سیلیکون فعال هستم از مساعدت و آموزش های کارآفرینان کار آزموده برخوردار

شدم که بدون هیچ چشم داشتی به من کمک کردند و من به موفقیت های زیادی رسیدم حال نوبت من است و رضایت خاطر من هم در این خواهد بود که به شرکت های نوپا کمک کنم البته گفتم ممکن است فرصت های همکاری و سرمایه گذاری هم فراهم شود که واقعا فرع قضیه است.

به هر صورت این ها به اعتقاد من هشت ستونی هستند که زیر ساخت لازم را برای توسعة پهنة کارآفرینی و

ایجاد فضا و محیط لازم به وجود می آورند و واقعا این محیط است که کارآفرین را می سازد تا بتواند رویا

پردازی کند و فراسوی هر قید و محدودیتی ایده های نو و خلاقانه به وجود آورد.

· بسیار سپاسگزاریم به نکات ارزشمندی اشاره کردید لطفا یک قدری هم از تجربیات شخصی خودتان بگوئید.

فرزاد: من پس از دیپلم دبیرستان آمدم به شمال کالیفرنیا، این جا اول لیسانس مهندسی برق و کامپیوتر

گرفتم و بعد هم

MBA

گرفتم. سال 1986 دنبال کار می گشتم اون وقت ها هم که اینترنت نبود و رفتم سراغ روزنامه و یک آگهی توجهم را جلب کرد شرکت سنتکس

Centex

که در زمینه سیستم های تلفنی و مخابراتی کار می کرد دنبال نیرو بود و من که مراجعه کردم نفر پنجم شرکت بودم حقوق کمتری یعنی در آن موقع ساعتی6 دلار پیشنهاد کردند و مقداری سهام که البته من پذیرفتم و مشغول شدم، بعدا سنتکس تعداد کارمندانش به هفتصد نفر رسید و در سال 1988 وارد بورس سهام شد. کار سنتکس کار نوآورانه ای در راه اندازی سیستم رهیابی هوشمند و اپتیمم در ارتباطات تلفنی بود که هزینه ها را کم کند آن موقع ها

AT&T

مونوپولی داشت و برای هزینه تلفن بسته به فاصله مکالمه کنندگان هزینه های زیادی می گرفت ما این

سیستم را هوشمند کردیم که به نفع مشتریان عمل کند و وقتی وارد بورس شد حدود هفت هزار مشتری از بین شرکت های کوچک داشتیم، نکته قابل توجه این است که وقتی شرکت واقعا به یک نیاز بازار که مثلا در این مورد کم کردن هزینه های مکالمات راه دور با بهینه کردن مسیر بود، پاسخ دهد به موفقیت خواهد رسید یعنی در راه اندازی شرکت ها توجه به نیاز بازار ضرورتی برای موفقیت شرکت است، بگذریم پس از این که سنتکس وارد بورس سهام شد من هم بابت سهامی که داشتم منتفع شدم و در دهة بیست سالگی به نوعی به استقلال رسیدم و رشد شرکت را هم که دیدم اعتماد به نفس من به شدت زیاد شد از سنتکس آمدم بیرون و می خواستم یک کار بزرگ انجام دهم رفتم برای موسسه مالی معتبر ولزفارگو مشاور شدم و از آنجا با شرکت ویزا آشنا شدم با یکی از مدیران ویزا صحبت کردم گفت می خواهند پروژه بزرگی شروع کنند که زیر ساخت را قوی کند تا مزیت متمایز کننده نسبت به سایر رقبا پیدا کنند من همکاری با این پروژه را شروع کردم و رفتم از زیر ساخت های موجود در هفت کشور بازدید کردم و مراکز ویزا را بررسی می کردم از لندن و توکیو گرفته تا جاهای دیگر و متوجه شدم جایی که می شود نسبت به رقبا مزیت پیدا کرد ارائة سرویس به مشتری است . با شرکت پرستیژ اینترنشنال در ژاپن آشنا شدم که کارش ارائة سرویس به مشتریان شرکت های مختلف بود خیلی سرویس خوبی ارائه می کرد ولی هیچ گونه تکنولوژی نداشت ،

دیتابیس نداشت! یک پروپوزال نوشتم سیستم را کامپیوتری کنیم و دیتابیس ایجاد کنیم و غیره برای سیستم خدمات مشتریان، به ویزا که این پیشنهاد را ارائه کردم گفتند وقتی درست کردی ویزا مشتری خواهد بود، رفتم سراغ همان شرکت ژاپنی پرستیژ و با مشارکت آن ها و کمک گرفتن از ده ها مهندس کامپیوتر در نقاط مختلف جهان سیستم را درست کردیم. در واقع در پرستیژ من به عنوان معاون مدیر عامل

در امور اجرایی و فنی کار را جلو بردم و بالاخره پرستیژ به رشد و موفقیت زیادی رسید و در ژاپن وارد بورس

سهام شد.

· این مدت همه اش در ژاپن اقامت کردید؟

فرزاد: نه مرتبا در رفت و آمد بودم و ارتباط های خودم را در این جا هم زنده نگاه داشته بودم ولی نکته این

است که بازار را باید در همة جهان دید و هر جا که فرصت وجود دارد از آن استفاده کرد. به این جا که برگشتم اواسط سال 1990 شرکت جِنسیس

Genesys Labs

را با عده ای دیگر بنیان گذاری کردیم در این شرکت نوآوری بزرگی در توسعه سیستم های مجتمع تلفنی کامپیوتری انجام دادیم در واقع در جِنسیس این تکنولوژی جدید ابداع و متولد شد. تکنولوژی جدیدی که به مجتمع تلفن های کامپیوتری

Computer Telephony Integrated )CTI)

معروف شد. جِنسیس هم با موفقیت وارد بورس سهام شد و بالاخره در سال 2000 توسط آلکاتل به مبلغ 1.6 میلیارد دلار خریداری شد. از جِنسیس حتی قبل از این که وارد بورس سهام شود بیرون آمدم و با ویزا و چهار بانک برزیلی ویزانت دو برزیل را راه انداختیم که در حال حاضر اسمش شده است سی لو

Cielo

این شرکت برای ارائة سیستم های بانکی و اعتباری اعم از سوییچ و زیرساخت و سیستم های کاربردی در برزیل، کار می کرد و به موفقیت های زیادی رسید و بالاخره در سال 2009 با ارزش بیش از هشت میلیارد دلار وارد بورس سهام شد و شرکت بسیار سود دهی است. بعد هم همین سیستم را در ترکیه پیاده کردیم که بسیار موفق بود.

· هیچ وقت فکر کرده بودید این سیستم های بانکی و اعتباری را در ایران هم پیاده کنید؟

فرزاد: دقیقا! در ترکیه از دوستانم دکتر مشایخی و دکتر تابش دعوت کردیم که در قالب همکاری های

دانشگاهی به استانبول بیایند و از سیستم سوئیچ بانکی و سیستم اعتباری آن جا و بانک های متعدد بازدید

کنند، ولی کار در همان حد باقی ماند و نتوانستیم کار را ادامه دهیم. !!!

· امیدواریم فرصت های جدید ایجاد شود، در حال حاضر چه می کنید؟

فرزاد: پس از این کارها به فکر کارهای جدید بودم که حدود 15 سال پیش با مصطفی رونقی آشنا شدم یعنی حدود همان سال 1999 که از ویزانت آمدم بیرون، با مصطفی روابط خیلی صمیمانه ای پیدا کردیم، در سال 2004 به فکر افتادیم که خودمان یک صندوق سرمایه گذاری راه بیاندازیم و گروه سرمایه گذاری رُنا

RONA )ROnaghi NAimi)

را راه انداختیم. تا کنون هم در بیش از بیست شرکت سرمایه گذاری کرده ایم که به موفقیت های زیادی رسیده اند، بعضی توسط شرکت های دیگر خریداری شده اند و بعضی به موفقیت های خوبی رسیده اند و در حال پیش رفت هستند. ولی نکته مهم این است که ما اصلا دنبال سرمایه گذاری صرف نیستیم و به دنبال کارآفرینان جوان و خلاق و نوآور هستیم که با سرمایه گذاری در هستة اولیه و با منتورشیپ به آن ها کمک کنیم تا شرکت نوپا تاسیس کنند و مراحل موفقیت را طی کنند و البته خیلی هم زیاد به بچه های ایرانی توجه داریم که واقعا استعدادهای خوبی دارند.

· وقتی گروهی به شما مراجعه می کنند و ایده ای را مطرح می کنند و از شما برای سرمایه گذاری و

همکار ی های دیگر درخواست کمک می کنند با چه معیارهایی آن ها را بررسی می کنید و در نظر

می گیرید؟

فرزاد: مهم ترین نکته تیم شرکت است، اگر شرکت تیم منسجم، کارآمد و دلسوزی داشته باشد حتما موفق

می شود. بنیان گذاران شرکت باید به کار عقیده و ایمان داشته باشند و با تمام وجود و به قول معروف از تهِ

دل دنبال کار شرکت باشند، البته ایده شرکت هم مهم است که باید در جهت نیاز بازار باشد و آینده مشخصی از لحاظ کسب و کار برای شرکت متصور شویم، ولی البته اگر حتی ایده هم اشکال داشته باشد آن

را می شود تصحیح کرد ولی تیم باید خمیر مایه درستی داشته باشد در آن صورت حتما کار به خوبی پیش

خواهد رفت.

· خیلی سپاسگزاریم، نکته دیگری در نظر دارید؟

فرزاد: می خواهم روی ضرورت آموزش حرفه ای و به اصطلاح آن چه که به منتورشیپ معروف شده است

تاکید کنم. برای جوان های علاقه مند و کار درست یادگیری اصول حرفه ای برای رسیدن به موفقیت، نقش

مهمی دارد و این امر در آکادمی و هنگام تحصیلات دانشگاهی کم تر میسر می شود و بیشتر موقع کار و با

هدایت و راهنمایی افراد با تجربه و یک جوری در یک نظام استاد و شاگردی شکل می گیرد. من برای

بنیان گذاران شرکت هایی که در آن ها سرمایه گذاری کرده ایم و بسیاری دیگر به ویژه بچه های ایرانی نقش منتور را ایفا کرده ام، و در این رابطه هر جور بتوانم به آن ها کمک می کنم من به طور داوطلبانه هم با

موسسه برابری پارس که یک موسسه نیکوکاری است و در این جا به ایرانی ها کمک می کند همکاری می کنم، و عمدتا به عنوان منتور سعی می کنم دانسته هایم را به جوان ها منتقل کنم تا توانمند شوند و پیش بروند من فکر می کنم آموزش مهم ترین نقش را در توسعه و توانمند سازی جوان ها ایفا می کند.

· بسیار، بسیار سپاس گزاریم.

امیر زرکش

· با تشکر از شما، ما می خواهیم با زندگی حرفه ای شما و دیدگاه های شما آشنا شویم، لطفا از خودتان برای ما بگویید.

زرکش: من در سال 62 وارد رشته برق دانشکده فنی دانشگاه تهران شدم. آن زمان جو فیزیک داغ شده بود.

لذا من با چند تا از دوستان مرتب میآمدم دانشگاه شریف که درس های فیزیک را خارج از برنامه بردارم. با

دکتر منصوری زیاد صحبت میکردیم. با دکتر تابش و دکتر شهشهانی هم در مورد تغییر رشته مشورت

کردیم، توصیه دکتر تابش بخصوص این بود که رشته را عوض نکنیم ولی درس های مورد علاقه مان را به

عنوان دروس اضافی بگیریم. من در همان دوره لیسانس، 12 واحد از درس های فیزیک دکتر گلشنی و

منصوری را برداشتم. خلاصه تب فیزیک نظری من را گرفته بود و در همان برق هم به حوزه نیمه هادی و

مدارهای مجتمع که فیزیک زیادی لازم دارد متمایل شدم. برای همین برای ادامه تحصیل رفتم یوسی ال ای

دنبال فیزیک. علاوه بر اینکه در فیزیک مدارهای مجتمع دانشگاه خیلی خوبی بود، چون خواهرم هم ساکن

آن نواحی بود، رفتم یوسی ال ای. همانجا فوق لیسانس و دکترای فیزیک و فوق لیسانس برق را هم گرفتم.

در دانشگاه های آمریکا یک نمایشگاه کاریابی در دانشگاه میگذارند که شرکت ها برای مصاحبه میآیند.

همانجا و بعد از فارغ التحصیلی 13 مصاحبه کردم و همان روز پیشنهاد کار گرفتم. کار من در یک شرکت

نوپا بود که روی

EDA

یا استفاده از نرم افزار در الگوریتمهای سخت افزار کار میکردیم. رییس بسیار باهوش و مسلطی داشتم که 20 ساله بود و از

MIT

فوق لیسانس گرفته بود و من روز مصاحبه دیدم که در 4 حوزه مختلف که من تخصص داشتم او هم نظرات درست و بسیار پیش رفته ای داشت و این مرا به شدت تحت تاثیر قرار داد که فهمیدم خارج از دانشگاه هم افراد متخصص و باسواد پیدا میشوند.

زمانی که من به آن شرکت نوپا آمدم مدتی بود که توسط شرکت

View Logic

خریده شده بود. پس از چند ماه من و بنیان گذار آمدیم بیرون. یک شرکت جدید به نام

Transcender Design Tech

تاسیس کردیم. متاسفانه این شرکت شکست خورد. این خیلی جالب بود که من دیدم رییس سابق من کمپانی اول را به قیمت خوبی فروخته بود و کلی هم تجربه داشت ولی دومی شکست خورد. آن زمان اوایل دوران اینترنت بود و رییس من به شدت اضطراب و ناراحتی داشت و من فشارهایی که او را مضمحل میکرد میدیدم. این مشاهده بسیار عجیب و سخت بود. آن شرکت رو به زوال را خیلی ارزان به

Synopsis

فروختیم. چند ماهی در

Synopsis

بودم و بعد با ایمان(جعفر) ادیبی که او هم در همان شرکت بود، بیرون آمدیم. ادیبی روی دیتاماینینگ کار می کرد .من به موازات کار در شرکت ها کار علمی هم میکردم مثلا در سال 1997 یکبار ایده ای به ذهنم رسید که از روی مسیر صفحاتی که فرد بر روی اینترنت طی میکند علایق او را تشخیص بدهیم. از مفاهیم تئوری اطلاعات هم استفاده میشد. به این ترتیب که افراد علایقی دارند که به صورت مسیرهایی که طی کرده اند نمودار میشود. به عبارتی علایق افراد سیگنال بود و مسیرهای پیموده شده مخلوط سیگنال با برخی نویزها و ما سعی میکردیم از این سیگنال آمیخته به نویز، سیگنال را کشف کنیم. اتفاقا آن مقاله خیلی هم مورد استقبال واقع شد.

حدود سال 2000 با ایمان ادیبی یک شرکت جدید تاسیس کردیم که روی همین مطلبی که اشاره کردم کار کنیم، پیمان افشاری هم درگیر بود. سرمایه هستة اولیه را هم گرفتیم ولی همان زمان در سال 2001 حباب تکنولوژی ترکید و ما هم آن مفاهیم و دستاوردها را به صورت مقاله منتشر کردیم و آن هم به شدت مورد ارجاع واقع شد ولی شاید ما باید به آن کار ادامه میدادیم ولی زود رها کردیم ! اگر به آن کار ادامه می دادیم جزو پیش قراولان استفاده از داده ها برای شخصی سازی نتایج جستجو می بودیم ولی ما زود تسلیم شدیم. درس مهمی که بعدها گرفتم این بود که نباید خیلی زود تسلیم شد !

بعد از آن به شرکت

Cook Silver

رفتم که روی

Adaptive Computing

کار میکردند.. چهل میلیون دلار هم سرمایه جذب کرده بودند ولی مشکل داشتند. از منظر تئوری روش خیلی خوبی داشتند ولی اجرای آن سخت بود. به سرعت رشد کردم و بسیار یاد گرفتم ولی به نظرم رسید که به نتیجه نمیرسد لذا آمدم بیرون.

یک شرکت تاسیس کردیم به نام

Chip+1

که در آن میخواستیم تراشه الکترونیکی کم توان و پرقدرت بسازیم و وارد تجارت مالکیت معنوی بشویم. امیدوار هم بودیم که اگر بتوانیم چنین تراشه ای بسازیم مورد استقبال شرکت های بزرگ واقع شود و طراحی و مالکیت معنوی آن را از ما بخرند. برنامه های همکاری با اینتل و سامسونگ داشتیم. الان تنها نمونه موفق موجود در حوزه تجارت مالکیت معنوی شرکت

ARM

است. در حال حاضر، تراشه ها مجموعه ای از چندین طراحی است. کسی به تنهایی همه آن را طراحی نمی کند. بخش های مختلف آن را از کسانی که قبلا طراحی کرده اند می خرند. اشکالش آن است که درآمد از هر تراشه خیلی کم است. ساخت این تراشه ها خیلی کار آموزنده ای بود ولی خب باید همه اجزای آن را خودمان طراحی میکردیم وهمه مراحل را از اول انجام میدادیم. فرایند طراحی تراشه دو سه سال بیشتر از آنچه انتظار داشتیم طول کشید! البته همچنان ما با 10 % هزینه ای که

ARM

میکرد پروسسور را طراحی کردیم.

در سال 2009 بعد از بحران اقتصادی سرمایه گذاری در اینترنت کم بود و سرمایه گذاری در شرکت های ساخت تراشه کاملا متوقف شده بود. شرکت های بزرگ تراشه هم داشتند با یک دیگر ادغام میشدند. ما از

خود تراشه به تجارت مالکیت معنوی آن رسیده بودیم و در چنین شرایطی سود آن بسیار کم بود. در سال 2009 من در یک کنفرانس در مورد رایانش ابری شرکت کردم و فهمیدم که روند به آن سمت است و فرصت های بزرگی در ارائه خدمات وجود دارد. گام بعدی این بود که سیستم بسازیم مثلا مودم و امثال آن. گام بعدی خدمات است که سود ده بود. برای همین داشتیم فکر میکردیم که این طراحی را چه گونه به یک سرویس تبدیل کنیم.

· چه طور شد که از مالکیت معنوی به سرویس رسیدید؟

زرکش: یک شرکت بزرگ هندی که وسایل الکترونیکی منزل تولید میکرد از طراحی کم توان و پرقدرت

تراشه ما خوشش آمد و مذاکره کردیم. ولی این مشتری یک خواسته اضافی هم داشت. میگفت من نمی خواهم طراحی محصولات خودم را عوض کنم، لذا شما تراشه تان را طوری عوض کنید که به طراحی

فعلی من بخورد! این جا بود که برای اولین بار ما به این فکر کردیم که چطور میتوانیم مزایای تراشه خود را

به محصول مشتری منتقل کنیم بدون آن که نیازی به تغییر محصول مشتری وجود داشته باشد؟ برای انتقال اطلاعات بین وسایل الکترونیکی چه ابزارهایی وجود دارد؟ طبیعتا

USB

خیلی مطرح بود، کارت های حافظه

و بعد از آن

MicroSD

هم آمده بود. ویژگیهای مهم

MicroSD

این بود که اولا با یک مبدل ساده به

USB

یا

قابل تبدیل بود. از طرف دیگر روی حافظه های موبایلها قابل نصب بود . ما تصمیم گرفتیم تراشه را مستقیما روی کارت

MicroSD

کار بگذاریم و به محصول مشتری متصل کنیم! ما تنها شرکتی بودیم که میتوانستیم تراشه های مان را با آن توان کم و بدون از دست دادن کارایی راه بیندازیم. برای تولید تراشه های روی

MicroSD

نیاز به سرمایه گذاری جدید داشتیم. برای همین داشتیم برای دور جدید جذب سرمایه اقدام میکردیم که یک شرکت خصوصی شرکت ما را یکجا خرید. بعد از آن بود که ما شرکت

iCelero

را راه انداختیم که در آن هم چنان صاحب مالکیت معنوی آن طراحی تراشه ماندیم.

در این کمپانی جدید دو سه سال طول کشید تا تراشه روی

MicroSD

عملی شود. حال سوال این بود که کاربرد آن چیست؟ چند کاربرد برای آن پیدا کردیم، یکی برای مسائل امنیت مناسب بود چون میشد فرایندهایی را روی تراشه برد. به علاوه ما روی فشرده سازی محتویات کارت های حافظه کار کردیم. در نتیجه ما توانستیم سایز فیلم و عکس ها را بیش از هشتاد درصد کم کنیم بدون اینکه کیفیت آن به طور محسوسی کاهش یابد. بعد از آن یک سری از الگوریتم ها و پروسه ها را هم تبدیل به اپ موبایل کردیم. الان داریم شرکت

iCelero

را به دو بخش تقسیم میکنیم که یکی از آن ها روی امنیت تمرکز دارد و یکی دیگر روی توسعه نرم افزار.

· نکته جالب توجه این خاطرات شما این است که تحولات بیست سال اخیر حوزه تکنولوژی را و این که چه نوع فراز و نشیبهایی داشته نشان میدهد!

زرکش: بله و جالب است که امروزه در درة سیلیکون چندان ردی از محصولات مبتنی بر سیلیکون دیده نمیشود!

· تصویر شما از آینده تکنولوژی چیست؟

زرکش: تشخیص این که روند تکنولوژی چیست مهم است ولی از آن مهمتر تشخیص ابرروند یا مگاترند است. اگر شما روند را تشخیص بدهید میتوانید از آن پیشی بگیرید و برای مدتی شرکت موفقی داشته باشید. اما اگر روندهای بزرگتر یا مگاترند را تشخیص ندهید، آن ها مثل سونامی میآیند و شما را محو می کنند. مثلا این اشکال به یکی از محصولات خود ما وارد است: روند بازار این بود که به خاطر محدودیت حافظه گوشی های موبایل، تکنولوژی فشردهسازی عکس مطرح بود و محصول ما هم که فیلم و عکس را فشرده میکرد مورد استقبال واقع شد ولی واقعیت امر آن است که روند بزرگ تر در حوزة حافظه گوشی ها آن است که حافظه ها هر روز بزرگ تر و بزرگ تر میشوند و در نتیجه محصولی که جهت فشرده سازی ساخته میشود طبیعتا به زودی کارکرد خود را از دست میدهد. برای همین باید روندهای اصلی و بزرگ تر را تشخیص داد که در جهت خلاف آن حرکت نکنیم.

· در حال حاضر، روندهای اصلی تکنولوژی یا مگاترندها به نظر شما چه چیزهایی هستند؟

زرکش: یکی از آنها اینترنت همه چیز یا اینترنت اشیا یا

IoT

است. تا امروز کامپیوترها و موبایل ها به اینترنت متصل میشدند ولی با ارزان شدن قطعات الکترونیکی و مخابراتی، کم کم اشیای بیشتری به اینترنت متصل خواهند شد. مثلا خودروی شما میتواند با یک سیم کارت ساده به اینترنت وصل شود و اطلاعات ترافیک را دریافت کند یا مثلا یخچال منزل شما میتواند به اینترنت وصل باشد یا گوگل به تازگی شرکتی به نام

NEST

را خریده است که سیستم های کنترل هوای منزل را تولید میکنند که به اینترنت متصل هستند و شما می توانید از راه دور آن را کنترل کنید. موج بعدی آن این است که وسایل دم دستی و ارزان هم به اینترنت متصل میشوند. حالا این مگاترند مسائل لاینحل متعددی پیش روی ما میگذارد که جا دارد روی آن کار شود. از جمله موارد زیر قابل ذکر هستند.

· هوشمندی نامتمرکز : که این اجزای پراکنده ولی متصل به یک دیگر بتوانند با هم دیگر کار کنند وتصمیم بگیرند.

· حریم خصوصی افراد و امنیت: این که چه کسی به اطلاعات مخابره شده از این اشیای متصل به اینترنت دسترسی دارد مهم است. به خصوص که این ها معمولا توان محاسباتی زیادی برای مقابله به تهدیدهای امنیتی احتمالی ندارند. امروزه به نظر میرسد که حریم خصوصی افراد روز به روز کم تر محترم شمرده میشود چون هرجایی چندین دوربین و حس گر وجود دارد. ولی به نظر من اینگونه نخواهد بود و یک جنبش اعتراضی شکل میگیرد و مساله حریم خصوصی دوباره جدی میشود و دنبال راه حل خواهند بود.

است. با » سلامت شخصی سازی شده «

یکی دیگر از حوزه هایی که در حال تغییرات شگرف است مساله سلامت شخصی سازی شده است . با پیشرفت تکنولوژی خواندن ژن ها که به صورت رشته های

DNA

هستند، محققان بهتر میتوانند عوامل بیماری ها را بشناسند و به جای اینکه در هر بیماری برای همه افراد یک نوع دارو بدهند، میتوانند آن دارو یادرمان را برای آن بیمار خاص شخصی سازی کنند و دقیقا عوامل بیماری را هدف بگیرند. این روند به خصوص در درمان سرطان و توسعه داروهای جدید خیلی موثر است. الان این حوزه دارد با سرعت زیادی رشد میکند و حتی از قانون مور در تراشه ها سریعتر پیش میرود. نباید از این روند عمده غفلت کرد و هرگونه فعالیتی در این حوزه ممکن است به موفقیت های خیلی بزرگ منجر شود چرا که، مردم حاضرند برای سلامتی و زندگیشان خیلی خرج کنند! به هر صورت باید به مگاترندها خیلی توجه داشت.

· در مورد ایران چه نظری دارید؟

زرکش: یک نکته که به همان مساله روندهای کلی برمیگردد این است که بعضی از بیزنسها به خاطر محدودیتهای بومی رشد میکند که این پایدار نیست. مثلا ممکن است شما مبنای فعالیت خودتان را بر

این بگذارید که در کشوری با سرعت اینترنت کم یک نوع خدماتی را برای مقابله با سرعت کم اینترنت

طراحی کنید. ولی روند تکنولوژی به این سمت است که دیر یا زود سرعت اینترنت بالا خواهد رفت و شما به

حاشیه رانده خواهید شد. مثلا وبسایت آپارات فعلا وضعش خوب است ولی روزی که مساله پهنای باند و

محدودیت های دولتی از بین برود باید با یوتیوب رقابت کند و بعید است دوام بیاورد. البته از آن طرف هم

جهت هایی هستند که کاری که انجام میشود در جهت اکوسیستم جهانی است ولی سخت است.

تنها دلیل آن که ممکن است شانس داشته باشیم، یکی باهوشی بچه ها و دیگری وصل شدن به فضای جهانی است. یک واقعیتی در مورد شرکت های نوپا وجود دارد و آن این که یک شرکت نوپا به نحوی نیاز به یک مزیت غیرعادلانه دارد! مزیتی از این سنخ که راهنما یا سرمایه گذار مناسب پیدا کنی که در این فرایند ممکن است به صورت نه چندان عادلانه ای بدشانسی بیاوری و شکست بخوری. ممکن است یک نفر در یک شهردور افتاده هند یک ایده بسیار خوب داشته باشد که اگر در درة سیلیکون بود ممکن بود کشف شود و یک سرمایه گذار روی آن سرمایه گذاری کند و یک راهنما کمکش کند تا شرکت موفقی تاسیس کند. همین که در آن شهر دور افتاده به این امکانات دسترسی ندارد ممکن است عادلانه نباشد ولی در هر صورت همین عدم دسترسی باعث میشود که هیچ وقت موفق نشود. شما باید به این مزایای نه چندان عادلانه که در درة سیلیکون نسبتا زیاد است دسترسی داشته باشید تا بتوانید محصولات جهانی تولید کنید.

یک مساله خیلی مهم دیگر در ایران این است که اگر چند الگوی موفق در تاسیس شرکت نوپا ایجاد شود

برای دیگران الهام بخش خواهد بود. یک الگوی موفق بیش از حد مهم است چون به بقیه نشان میدهند که

شدنی است. متاسفانه الگوهای موفق جدید کم هستند. دقیقا به همین خاطر است که مواردی مثل وبسایت تخفیفان که یک نمونه موفق جدید است خیلی موثر است.

· خیلی متشکریم.

نرگس بنی اسدی

· خیلی سپاسگزاریم که با وجود مشغله زیاد وقتتان را به ما دادید، ما می خواهیم با تجربیات شخصی شما آشنا شویم و نظر شما را هم دربارة توسعه تکنولوژی بدانیم، لطفا با تجربیات شخصی شما شروع کنیم.

نرگس: سی و سه سال پیش در اوایل جنگ در ایران به دنیا آمدم و بزرگ شدم. زندگی من مملو از اتفاقات ریز و درشت بود. سال اول دبستان بودم که شهرها بمباران شد. پدر و مادرم هر دو خارج تحصیل کرده بودند وادامه تحصیل در خارج از کشور چندان دور از ذهن نبود. قبل از من هم برادر بزرگم آمریکا درس خوانده بود و الان در کانادا استاد شده است ولی با این حال تصمیم سختی بود. برای همین بعد از کارشناسی در ایران ماندم و یک سال در دانشکده فنی فوق لیسانس خواندم. نهایتا تصمیم گرفتم در آمریکا ادامه تحصیل بدهم چون کار کردن در ایران به اندازه کافی جذاب نبود و بسیاری از پروژه های خصوصی هم به مشکل میخورد و سخت بود. سال بعد اقدام کردم و چند جا از جمله استنفورد پذیرش گرفتم و بالاخره ده سال پیش آمدم دانشگاه استنفورد. از مهندسی سخت افزار دانشگاه تهران آمدم رشته برق. با استادهای مختلف صحبت می کردم. به حسب اتفاق، دو هفته بعد از شروع دوره تحصیلی با مصطفی رونقی که در مرکز ژنتیک استنفورد محقق بود آشنا شدم و او برایم از ارتباط مهندسی برق و ژنتیک گفت و این جرقه علاقه من به این حوزه بود. جالب است که دیگر با مصطفی تعامل خاصی نداشتم تا چند سال بعد که خواهم گفت. همان زمان استاد خوبی از هاروارد آمد استنفورد در دانشکده آمار و من شروع به کار با او کردم. این کار خیلی سختی بود چون باید بیولوژی و آمار یاد میگرفتم، باید برای استاد دیگری کار میکردم و باید امتحان جامع دکتری هم میدادم! آن استاد از دانشکده آمار و کارش بیو استتیستیکس

Biostatistics

بود. بعدها رییس دانشکده آمار شد. الان هم همراه من و یک استاد دیگر یکی از بنیان گذاران شرکت بینا است.

Gary Nolan و John Wawrzyanek

یکی از بهترین تجارب دوران دانشجویی من گروه دانشجویان ایرانی استنفورد بود که از لحاظ فرهنگی محیط خوبی بود و همه دنبال کارهای بزرگ بودند. من یکی، دو دوره در هیات اجرایی بودم و یک دوره هم

رییس شدم. ایرانی های موفق را زیاد دیدیم

PSA Business Alliance

را راه انداختیم. دانشجوها خیلی به تحقیق و زندگی دانشجویی مشغول میشوند ولی جامعه دانشجویی با جامعه ایرانی خارج از استنفورد مرتبط نبود. هدف ما آن بود که فارغ التحصیلان را پیدا کرده و به دانشجویان معرفی کنیم.

یکی از ویژگی های من این است که همه کارها را خیلی جدی میگیرم و الان از آن همه بحثی که در مورد

مسائل مختلف میکردیم خنده ام میگیرد! در عین حال آن تجربه برای من خیلی ارزشمند بود.

· کمی در مورد حوزه تحقیقاتی خودتان توضیح میدهید؟

نرگس: کار من و استادم این بود که بفهمیم شبکه ارتباطی درون سلول چه طور کار میکند و بخش های

مختلف سلول چه طور با هم در ارتباط قرار میگیرند. این شبکه ارتباطی خیلی از اتفاق های درون سلول را

مدیریت میکند. خوشبختانه در آن زمان تکنولوژیهایی در استنفورد بود که توسط آن ها میتوانستیم

فعالیت مولکول های کوچک از جمله پروتئین ها را در سلول اندازه گیری کنیم. خلاصه آن زمان دسترسی به این امکانات بسیار محدود و در حد دانشگاه های بسیار پیشرفته بود. این حوزه بسیار سخت بود چرا که باید هم مهندسی و هم زیست شناسی و هم آمار را به خوبی میدانستیم تا بتوانیم به درستی، اطلاعات به دست آمده را تفسیر کنیم. از لحاظ محاسباتی هم کار دشواری بود چون حجم اطلاعات به دست آمده بسیار زیاد بود و محاسبات آن طول میکشید. یک مساله هم این بود که چگونه باید این محاسبات را سریع کنیم. در این فرایند باید متخصصانی که زیست شناسی بدانند با مهندسین همکاری کنند تا اطلاعات دیانای سلول

اصطلاحا خوانده شود و سپس متخصصان علم آمار با متخصصان کامپیوتر همکاری کنند تا از این دادههای

عظیم، اطلاعات مفید در مورد ویژگی های سلول استخراج شود. این یک پروژه بین رشته ای بود و از چند

دانشکده استنفورد و حتی با چند تا از دانشجوهای دانشگاه برکلی هم خیلی کار کردیم و نهایتا در اثر

کارهایی که من در این پروژه انجام داده بودم و پروپوزالی که تهیه شد توانستیم هفت و نیم میلیون دلار از موسسه سرطان بودجه تحقیقاتی بگیریم. سال 2008 در شرف فارغ التحصیلی بودم که گروه ما این بودجه را توانست بگیرد تا در مورد سرطان تحقیق کند. استادها گفتند تو باید بیشتر بمانی چون پروژه به تو وابسته

است! من سرانجام از تز دکترا در 2010 دفاع کردم ولی به عنوان محقق پسادکتری یک سال دیگر در

دانشگاه استنفورد ماندم.

اعضای گروه کامپیوتر و اعضای گروه زیست شناسی و نیز افرادی که آمار میدانستند هر کدام با ادبیات

خودشان صحبت می کردند. من در واقع پلی بین همه این گروه ها شده بودم و تخصص بین رشته ای پیدا

کرده بودم و برای همین توانسته بودم این گروه ها را به هم وابسته کنم. در واقع برای همین مجبور شدم دو

سال دیگر بمانم و پروژه را مدیریت کنم. بعد از دو سال فهمیدم این مهارت که این تیم ها را به هم وصل

کنم خود سرمایه بزرگی است!

· چه شد که خودتان شرکت تاسیس کردید؟

نرگس: کار خیلی جذاب بود. شاید به خاطر جو استنفورد همه دانشجویان یک زمانی این ایده که برای

خودشان شرکت بزنند به گوششان میخورد. در این پروژه هم تیم جالبی درست شده بود. بزرگترین علت

تمایل به تاسیس شرکت این بود که هر آدمی دوست دارد رشد کند. فضای آکادمیک را دیده بودم،

می خواستم این حوزه ناشناخته ایجاد یک شرکت نوپا را هم بشناسم. جالب ترین قسمت فعالیت کارآفرینی وکسب و کار ارتباط با افراد متنوع است و این که بتوانی این ها را دور هم جمع کنی.

· از چه زمانی شروع کردید؟

نرگس: در واقع از سال های 2007 و 2008 دنبال ایده مناسب بودم و در فکر تاسیس شرکت بودم. برای

همین در کنار کارهای تحقیقاتی خودم شروع کردم به درس برداشتن از دانشکدة کسب و کار تا با مفاهیم

دنیای تجاری آشنا شوم. یکی از اتفاقات مهم این بود که من مطمئن نبودم که استادم چه عکس العملی

نشان میدهد. معمولا وقتی کسی دکترا می گیرد انتظار میرود که وارد کار آکادمیک شود و برای همین من

شک داشتم که چه طور با استادم در مورد ورود به حوزه کارآفرینی صحبت کنم. اتفاقا خیلی خوب برخورد

کرد و مرا تشویق هم کرد و حتی بعدها کمک میکرد و همین الان هم هفته ای یک روز میآید در شرکت ما

مشاوره میدهد. در سال 2009 شرکت ایلومینا مفهوم سری سازی (سکوئنسینگ) نسل بعد را در حوزه دی ان ای مطرح کرد. با این شیوه هم حجم و هم دقت دیتا خیلی زیاد میشود. تا آن زمان، داده هایی که ما در

استفنورد داشتیم فقط 5 جای دیگر داشتند. با نوآوری ایلومینا در واقع موسسات درمانی و تحقیقاتی زیادی

می توانستند داده های مشابه را از دی ان ای سلول ها به دست بیاورند. این داده ها اولا حجم بسیار زیادی

داشتند و ثانیا به دلیل پیچیدگی های زیست شناسی مربوط به این داده ها، تحلیل آن ها تکنیک های بسیار

پیشرفته ای لازم داشت. با تکنیکِ جدید ایلومینا، ما فهمیدیم که دیتای دی ان ای به زودی زیاد می شود ولی توان تحلیل این حجم دیتا وجود ندارد ولی مورد نیاز است و برای همین نیاز به ارائه تحلیل ایجاد خواهد شد. در ماه می 2009 با مصطفی رونقی قرار گذاشتم و در این مورد با او مشورت کردم و او هم تایید کرد که چنین اپلیکیشنی مورد نیاز است.

در آن زمان من در دانشگاه مشغول کار بودم و چندین شرکت بزرگ پیشنهادهای کاری جذابی با حقوق

عالی پیشنهاد کردند تا بروم همان کارها را در شرکت آن ها انجام دهم ولی من مصمم بودم که شرکت خودم را تاسیس کنم. این تصمیم با وجود در نظرگرفتن ریسک های مختلف و درآمد کمتر بود. ریسکهایی ازقبیل موفق نشدن شرکت وجود داشت. ریسک بزرگ دیگری که وجود داشت مساله ویزا بود. اگر شما در یک شرکت بزرگ استخدام شوید آن شرکت میتواند به راحتی برای ویزای کار شما اقدام کند اما طبق قوانین آمریکا شما نمیتوانید از طریق شرکتی که خودتان تاسیس کرده اید برای ویزای کار اقدام کنید. به این ترتیب من مجبور بودم از طریق دیگری

National Interest Waiver )NIW)

مساله اقامت را حل کنم که ریسک بسیار بیشتری داشت ولی خوشبختانه نهایتا بدون دردسر انجام شد.

سال 2009 شرکت رسما تاسیس شد و من شدم مدیر عامل ! یک سال و نیم دیگر در استنفورد کار داشتم و

درس گرفتم. مصطفی رونقی و فرزاد نعیمی و بابک پهلوان و بابی یزدانی آن اوایل خیلی کمک کردند. مثلا

بابی یزدانی یک سال با من حرف زد تا پول داد و سرمایه گذاری کرد. هر دو سه هفته یک بار میرفتم و

مشق می داد! هر بار تکلیفهای جدید برای من میتراشید و من با جدیت دنبال میکردم. یک بار میگفت

برنامه 5 ساله بنویس، دفعه بعد میگفت رقبا را تحلیل کن،….

بعدها زمانی که نهایتا به طور جدی وارد شد به من گفت که ما تصمیم گرفتیم سرمایه گذاری کنیم چون

دیدیم تو بسیار مصمم، با انگیزه و جدی هستی ! این که سرمایه گذاران را راضی کنی که پول بدهند خیلی

سخت است و ده ماهی طول کشید و در ماه ژوئن 2011 که راضی شدند پول بدهند من از استنفورد استعفا

دادم و رفتم شرکت بینا. خوشبختانه استادم حمایت میکرد، در شکل گیری ایده نقش داشت، الان هم هفته

ای یک روز مشاوره میدهد ولی در عین حال یک شخصیت علمی است. ما در استنفورد یک پتنت ثبت

کرده بودیم که جزو دارایی های استنفورد حساب میشود و وقتی من به شرکت بینا رفتم آن پتنت را به

صورت آپشن لایسنس کردیم یعنی یک پولی به استنفورد دادیم که ما به صورت انحصاری حق استفاده از

این پتنت را داشته باشیم ولی بعد از دو سال دیدیم به دردمان نمیخورد و آن را تمدید نکردیم. اصولا در

کار نرم افزاری پتنت چندان کاربرد ندارد، آن پتنت را در زمان دانشجویی خودم در سال 2007 از طریق

استنفورد پتنت کرده بودم چون میدانستم ممکن است بخواهم شرکت نوپا بزنم. دانشگاه یک اداره

Office of Technology Licensing )OTL)

در این زمینه دارد که مسئولیت مدیریت همه پتنت های دانشگاه را به عهده دارد و اجازه استفاده از آن ها را به متقاضیان میفروشد. یک قانونی که در استنفورد وجود دارد این است که نمی توانی اختراعی در استنفورد

انجام بدهی و بعدا بروی بیرون از استنفورد پتنت کنی چون اگر بیرون استنفورد پتنت کنی حق انحصاری

استفاده از آن تکنولوژی را به دست میآوری. در عین حال حق داری که اگر نخواستی اختراع درون استنفورد را پتنت نکنی که در این صورت وقتی از دانشگاه بیرون رفتی میتوانی از آن اختراع استفاده کنی ولی هر کس دیگری هم میتواند همین کار را بکند. در همان زمان هم بعضی ها میگفتند پتنت نکن تا بعدا خودت بتوانی استفاده کنی. قوانین مفصل و دقیقی در مورد اختراعات در استنفورد وجود دارد. مثلا اگراختراعی داشتی باید به استنفورد اعلام کنی ولی میتوانی برای پتنت اقدام نکنی. خیلی چیزها کپی رایت استنفورد است. در ابتدای ورود دانشجویان باید یک شهادتنامه امضا کنند که این قوانین را میدانند ورعایت میکنند.

· روال ثبت پتنت در استنفورد چطور است؟

نرگس: ما اختراعمان را به

OTL

اعلام کردیم و آن ها یک بررسی کردند و به این نتیجه رسیدند که این موضوع ارزش پی گیری دارد و نهایتا پول وکیل را دادند و وکیل متخصص، پتنت را ثبت کرد. ثبت پتنت فوت و فن خاص خودش را دارد. باید موارد زیادی را به دقت مراعات کنی. استنفورد تعدادی وکیل مخصوص پتنت دارد و از وکلای بیرون هم استفاده میکند.

· گفتید ولی پتنت به کارتان نیامد؟

نرگس: نه خیلی به کارمان نیامد. خیلی هم واضح نیست که باید دنبال پتنت رفت یا نه. هم هزینه دارد و

هم زمان و انرژی میگیرد. من خودم هنوز نمی دانم در چه زمانی در یک شرکت نوپا باید پتنت ثبت کرد.

خیلی وقت میبرد. از طرفی سرمایه گذارها اهمیت میدهند. بیشتر نوعی سیاست و حرکت تدافعی است. در

بعضی حوزه ها ضرورت دارد ولی در نرم افزار مفید نیست. من ترجیح میدادم در شرکت نوپا همه وقت را

روی تکنولوژی و اجرا میگذاشتم. گفتم که سرمایه گذاران دوست دارند که پتنت را داشته باشی. از

طرفی

OTL

هم دوست دارد با خود مخترع کار کند و لذا من مشکلی نداشتم که توافقات اولیه را با

OTL

به دست بیاورم که حق انحصاری استفاده از پتنت را بگیرم. این برای جلب سرمایه گذاران برای هستة اولیه

سرمایه مفید بود.

· خوب، به راه اندازی شرکت برگردیم، چه طور جلو رفتید؟

نرگس: در آوریل 2011 این هستة اولیه سرمایه جذب شد. الان که به گذشته نگاه میکنم میبینم که یکی

از مهمترین سختی های کار این بوده که دست تنها بودم. اگر به گذشته برمیگشتم از همان روز اول یک آدم

با تجربه را پیدا میکردم تا در مدیریت مجموعه به من کمک کند. در مرحله هستة اولیه سرمایه یک ملیون

دلار جذب شد ولی در طول زمان ایده خیلی عوض شد. اول یک سیستم ایده ال بهینه سازی تحلیل داده های دی ان ای در ذهن داشتیم و به شدت روی این موضوع تمرکز کردیم.

· کمی بیشتر در مورد موضوع کارتان توضیح میدهید؟

نرگس: یکی از کارهای مهم در ژنتیک تطبیق رشته های

DNA

Sequence alignment

هست یعنی دو رشته

DNA

را بتوانی با هم تطبیق بدهی و نقاط مشابه آن ها را تطبیق بدهی و به بیان ساده آنقدر دو رشته

DNA

را کنار هم جابه جا کنی که نقاط مشابه آن کنار هم واقع شوند. این خیلی کار سختی است چون یک رشته DNA

میلیاردها کد دارد و انواع و اقسام پیچیدگیها، جهشها، و مشکلات هم ممکن است سر راه باشد و برای

همین این فرایند تطبیق هیچ وقت به کمال ممکن نیست و همیشه مساله این است که تا حدامکان خطا کم

شود. این مساله یک فضای فرضیه عظیم

Huge hypothesis space

دارد و در نتیجه از لحاظ محاسباتی بسیار سنگین و پیچیده است.

ما یک دانشجوی استنفورد را آوردیم و تابستان روی الگوریتم کار میکردیم تا سیستم را بهینه کنیم و برای

بهینه کردن محاسبات حتی مدارهای مجتمع خودمان را با

FPGA

طراحی میکردیم. همه قسمت ها را بهینه کردیم و میشد از کار ما 5 مقاله درآورد. همان الگوریتم را در بهترین ژورنال به عنوان مقاله ارائه دادیم.

ما در بهینه سازی مان آرمان گرا بودیم و برای همین با مدارهای

FPGA

کار میکردیم ولی آن ها بسیار گران تر بودند، کار با آن ها خیلی سخت تر بود، نرم افزارهای مناسب را باید خودمان مینوشتیم، پشتیبانی محصول خیلی سخت تر بود، قابلیت اعتماد به آن ها هم کم تر بود. در فضای دانشگاهی شاید میشد با آن ها سر کرد ولی وقتی شما میخواهید یک محصول را به مشتری بدهید او انتظار دارد که محصول بدون دردسر و بدون صرف وقت و انرژی کار کند. گزینه دیگر مدارهای آماده اینتل بود که کمی از لحاظ سرعت ضعیفتر بودند ولی بسیاری از آن مشکلات را نداشتند . لذا نهایتا ما از توسعه سخت افزار برای محصول صرف نظرکردیم و مبنای کارمان را گذاشتیم اینتل. با این وجود هم چنان آنقدر در بخش نرم افزاری هم بهینه سازی کرده بودیم که همان زمان تا 10 ، 20 برابر از رقبا سریعتر بود و الان هم با وجود اینکه ما 3 سال است دیگر روی آن کار نکرده ایم هنوز هم 10 ، 20 برابر سریعتر است. به هر حال محصول در طول زمان متحول شد و ما بخش سختافزاری کارمان را کنار گذاشتیم و روی نرم افزار تمرکز کردیم. الان داریم به سمت کلاود می رویم . الان محصول خودمان را سیستم مدیریت ژنتیک

Genome management system

میدانیم. این خیلی شبیه سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمانی

ERP

است. سیستم هایی که اطلاعات همه سیستم را متمرکز میکند و به اعضای سازمان و مدیران اجازه میدهند که منابع سازمان را بهتر مدیریت کنند. ما مشابه آن را در ژنتیک ایجاد میکنیم. ما از زمانی که شروع کردیم صدها مرحله طی کردیم و از فضای سخت افزار الان به نرم افزار رسیدیم.

در واقع به خاطر الگوی جدید داده، تکنولوژیهای جدیدی نیاز میشود و ما آن را ایجاد میکنیم. حجم این

داده ها بسیار زیاد و در حدود چندصد گیگابایت است. کار کردن با این داده ها و حتی انتقال آن ها از یک

کامپیوتر به کامپیوتر دیگر کار سختی است. یک درخواست ساده از این دیتابیس کلی طول میکشد. در

موسسات تحقیقاتی که با این داده ها کار میکنند هر محققی داده را یک جا ذخیره کرده، هر کدام با یک

زبان برنامه نویسی برای آن ها برنامه نوشته اند، مدیر مجموعه معمولا نسبت به این که دقیقا چه داده ای وجود دارد و کجا هست و چه کارهایی روی آن انجام شده و میشود اشراف ندارد و کاربران مختلف نمیتوانند به راحتی با هم دیگر تعامل کنند. شیوه هایی که برای مواجهه با این حجم داده وجود داشت کفایت نمیکرد. ما یک سیستم یکپارچه برای مدیریت آن ایجاد میکنیم. داده های دی ان ای برای آن که قابل فهم شود از میان صدها مرحله باید رد شود. باید خوانده شود، تطبیق داده شود. یک سری الگوها شناسایی شود، باید نمایش گرافیکی مناسب پیدا کند. آنچه ما ارائه میکنیم یک اکوسیستم است که کاربران مختلف میتوانند از آن استفاده کنند و آن چیزی را که می خواهند دریافت کنند.

· در مورد کارکنان شرکت توضیح میدهید؟

نرگس: ما الان 22 نفریم. همان روز اول 5 نفر را استخدام کردم که 3 نفر از آن ها فارغ التحصیلان علوم

کامپیوتر دانشگاه برکلی بودند که بسیار قوی و پرکار هستند. 1 نفر از دانشکده پزشکی دانشگاه بی لور که

یکی از بهترین مراکز در زمینه ژنتیک است و یکی هم امیرحسین کیانی است که از گوگل آمد بینا. کم کم

تیم را بزرگ کردیم. همه کارمندان آپشن سهام گرفتند و در طول زمان هم به مناسبت های مختلف زیاد

شده اند. الان 22 نفر تمام وقت هستیم که 15 نفر روی محصول کار میکنند. چند نفر هم اداری و فروش و

بازاریابی داریم. نصف افراد توسعه محصول در بخش مهندسی و نرم افزار کار میکنند و نصف آن ها هم روی

تحقیقات علمی کار میکنند.

الان تمرکز ما روی توسعه محصولی است به نام

Bina Genomic Management System

که همه تشخیصها، الگوریتم های بهینه سازی و اجرای آن را بر عهده دارد و از دانش زمینه استفاده میکند. ما از اول روی سرعت و دقت محاسبات و تحلیل ها حساس بوده ایم و سعی کرده ایم همه آن ها را در این سیستم بگنجانیم

نمودار گردش کار بینا

مشتریان ما قبلا مراکز تحقیقاتی و دانشگاهی بودهاند ولی الان با گسترش استفاده از دستگاه ها شرکت های

دارویی و بیمارستان ها هم دارند وارد میشوند. استدلالی هم که برای مشتریان میآوریم این است که هر دستگاه شرکت ایلومینا چندین میلیون دلار هزینه دارد. سوالی که مطرح میشود این است که آیا شما به

اندازه کافی مهارت و قابلیت تحلیل و درک ناشی از این سرمایه گذاری چند میلیون دلاری را دارید یا این که دستگاه شما صرفا انبوهی از داده را تولید میکند و بلااستفاده میماند؟

واقعیت امر آن است که هنوز که هنوز است با وجود همه پیشرفت های علمی، ما انسان ها درک جامعی از

دیانای نداریم! بیش از نود درصد از الگوهای قابل تشخیص و تغییرات قابل شناسایی الان بی معنی تلقی

می شود. کاری که ما میکنیم این است که صاحبان داده دی ان ای را به ابزاری مجهز میکنیم که آن ها

بتوانند از آن داده درک بهتری پیدا کنند. یک نفر مثال جالبی میزد. در کالیفرنیا حدود سال 1848 طلا

کشف شد و مردم هجوم آوردند برای کشف طلا که به آن تب طلا میگویند. جالب این که در آن چند سال، کسانی که بیش از همه ثروتمند شدند کسانی بودند که جاده کشیدند ، بیل میفروختند و خلاصه به جویندگان طلا خدمات ارائه میکردند!

خلاصه این که الان تحقیقات زیادی با استفاده از تکنولوژیهای جدید دی ان ای در حال رخ دادن است و همه شرکت های دارویی و مراکز درمانی به این سمت آمده اند و ما میخواهیم به آن ها خدمات بدهیم. هدف ما آن است که یک پلتفرم افقی فراهم کنیم که همه تحلیل ها را تسریع کند. ما این سیستم جامع نرم افزاری را میفروشیم. محصول سه جور ارائه می شود، مشتریان میتوانند صرفا سرویس را روی کلاود بخرند، یعنی داده هایشان را روی کلاود ما قرار بدهند و نتایج تحلیل را دریافت کنند. یا این که خود نرم افزار را بخرند و روی سیستم های کامپیوتری خودشان اجرا کنند یا اینکه نرم افزار همراه سخت افزار را به صورت جعبة بینا بخرند.

مدل درآمدزایی ما هم از طریق پشتیبانی های سالیانه تکرارشونده، محقق میشود. مشتریان ما میتوانند برای

تعداد محدودی تحلیل دی ان ای، از نرم افزار استفاده کنند و بعد از آن لیسانس محصول منقضی میشود و

باید آن را تمدید کنند. محصول ما پیچیده است و نیاز به پشتیبانی و آموزش و … دارد و در طول مدتی که

خدمات را خریده اند از پشتیبانی و بهروزرسانی بهره مند میشوند.

· جعبة بینا چیست؟

نرگس: ما از شرکت دل

DELL

آخرین سخت افزارهایشان را میخریم و در یک جعبه کوچک قرار میدهیم و نرم افزارها را هم نصب میکنیم و میفروشیم. البته مشتری میتواند خودش سخت افزار بخرد و نرم افزار ما را روی آن نصب کند ولی اگر از ما بخرد یک محصول آماده به کار تحویل میگیرد. به طور کلی نرم افزار ما الگوریتم ها را که بعضا اوپن سورس است، به صورت یکپارچه کرده و یک جا قرار می دهیم. دسترسی به برخی بانک های اطلاعاتی دی ان ای هم که پولی هست فراهم میکنیم و همه این مجموعه منسجم را می فروشیم. به روزرسانی و پشتیبانی و آموزش و ... هم ارائه میکنیم

· الگوریتم ها اوپن سورس است؟!

نرگس: بعضی از آن ها. برای فهم این بازار درک این نکته مهم است که تا چند سال پیش دسترسی به داده دی ان ای بسیار محدود بوده است و چند دانشگاه و مرکز تحقیقاتی بزرگ آن را داشته اند. این مراکز

تحقیقاتی هرکدام برای خودشان سیستمهای نرم افزاری متناسب خودشان را توسعه داده اند که آن ها را

منتشر هم کرده اند. در بین مراکز تحقیقاتی هم نوعی رقابت در مورد کارآمدی و سرعت الگوریتم ها در

جریان بوده است. برای همین بعضی از الگوریتم ها اوپن سورس هستند. به تدریج با گسترش تکنولوژی

تعیین توالی دی ان ای، اولا حجم داده ها دارد شدیدا رشد میکند و از سوی دیگر شرکت های بیوتکنولوژی و دارویی هم برای شخصی سازی درمان ها، مایل به بررسی ژن ها هستند و به تدریج به بستری برای تحلیل

داده های دی ان ای نیاز خواهند داشت. پیش بینی ما این است که به زودی و در آینده نزدیک بیمارستان ها وسایر مراکز درمانی نیز میتوانند از بیماران خود نمونه دی ان ای بگیرند و در نتیجه آن ها هم به ابزار تحلیل نیاز خواهند داشت. هدف ما توانمندسازی محققانی است که به داده های دی ان ای دسترسی مییابند. اول فکر میکردیم ما بهتر از همه این الگوریتم های بهینه سازی و تحلیل را انجام میدهیم. بعدا فهمیدیم که نمیشود با ده ها هزار نفر رقابت کرد. از طرفی هم جامعه دانشگاهی دوست ندارند یک جعبه سیاه بخرند که از یک طرف داده بدهند و از آن طرف تحلیل دریافت کنند. محققان دوست دارند بفهمند که چه اتفاقی رخ می دهد. اوایل کار ما خیلی روی برنامه هایی که مینوشتیم حساس بودیم که به بیرون درز نکند و الگوریتم های ما لو نرود. ولی بعدا به این نتیجه رسیدیم که اولا از برنامه هایی که دیگران هم نوشته اند استفاده کنیم و ثانیا الگوریتم هایی که خودمان مینوشتیم را هم در اختیار همه میگذاشتیم.

· پس دیگر برای چه باید از شما بخرند؟ میتوانند خودشان الگوریتمها را استفاده کنند!

نرگس: ارزش اصلی کار ما در سیستم یک پارچه و خدمات و پشتیبانی آن است. الگوریتم ها وجود دارند ولی ما همة آن ها را در یک مجموعه کامل به مشتری میدهیم و او دیگر نیازی به درگیر شدن با لایه نرم افزار ندارد. باید اکوسیستم این حوزه را درک کنید. فضای کار از دانشگاه ها شروع شده و محققانی که هر کدام برای خودشان یک سری برنامه نوشته اند و آن را در معرض بررسی سایر دانشگاهیان گذاشته اند. این یک پلتفرم دموکراتیک است و اکثر الگوریتم ها اوپن سورس هستند و محققان الگوریتم ها را مقایسه میکنند. اتفاقا با محصول ما میتوانند الگوریتم های مشابه را مقایسه کنند چون به سرعت نتیجه را از روش های مختلف به آن ها نمایش میدهد.

ما بعد از دو سال فهمیدیم که در این صنعت باید محصولی بسازیم که اکوسیستم را تکمیل کند و جاهای

خالی را پر کند نه اینکه با اکوسیستم رقابت کنیم و بخواهیم آن را زیر و رو کنیم. برای همین ما هم الگوریتم هایمان را به صورت اوپن سورس روی وب گذاشتیم. البته برنامه های سیستم جامع را محرمانه نگه

می داریم. فلسفه مان این است که باید رقابت را کم کنیم و به دنبال توانمند سازی مشتریان خودمان باشیم واین که چه طور از کار دیگران استفاده کنیم.

ما تا همین دو ماه پیش

Bioinformatics Toolset

می فروختیم ولی در برابر آن مقاومت هست چون محققان احساس میکنند توسط این ابزار جایگزین

می شوند. بودجه زیادی هم ندارند! فهمیدیم که باید به سمت مشارکت برویم برای همین دیگر یک جعبه

سیاه نیست. برای این که هر کسی بتواند کار خودش را اضافه کند و

API

هم دادیم. الان میتوانید درک کنید که چه طور در طول چند سال ایده از بهینه سازی سطح پایین به سطح سیستم رسید.

· پس به این ترتیب شما عملا وارد حوزه نرم افزارهای تجاری شده اید. آیا شرکت های بزرگ نرم افزاری مثل گوگل و اوراکل تهدیدی برای شما نیستند؟ آن ها قدرت توسعه نرم افزاری زیادی دارند و ممکن است به سمت ژنتیک متمایل شوند.

نرگس: باید در نظر داشت که اصولا دیتای ژنتیک 3 ، 4 سال است که به صورت گسترده در دسترس قرار

گرفته. یکی از مزیت های ما این است که تیم علمی که من جمع کردم از بهترین های آکادمیک در این حوزه هستند. من بسیاری از کسانی که الگوریتم های اوپن سورس مهم و مطرح را نوشته بودند استخدام کرده ام! و ما چند سالی از آن ها جلوتر هستیم و آن ها نمیتوانند به این راحتی یک تیم موازی ما تشکیل بدهند. یک نکته مهم دیگر این که ما الان بازیگران اصلی را می شناسیم و نیازهایشان را میدانیم. این خود یک مزیت مهم است. بازار این حوزه هنوز برای آن ها جذاب نیست چون هنوز جدید است. در زمان هایی که بازار کوچک است باید محصول و برند را بسازی. در یک شرکت کوچک توجه به مشتری بیشتر است. در عین حال قبول دارم که رقابت دارد قوی می شود. کمپانی های نرم افزار و باقی شرکت های دی ان ای دارند وارد میشوند

· اگر ممکن است در مورد فرایند جذب سرمایه توضیح میدهید؟

نرگس: در سال 2011 همان اولین هستة سرمایه که جذب کردیم 11 میلیون دلار بود. در ماه مارس 2011

term sheet

امضا شد و جولای 6 میلیون جدید و دو میلیون دلار هم وام بریج بود و جمعا حدود ده میلیون دلار جذب شده و الان هم داریم برای دور جدید جذب سرمایه کار می کنیم.

· در مورد پروژه های جدیدتان کمی بگویید.

نرگس: اتفاقا همین امروز مهلت شرکت در یک مناقصه است برای فاز اولیه یک پروژه بزرگ است که دولت

آمریکا می خواهد اطلاعات دی ان ای یک میلیون کهنه سرباز آمریکایی را جمع آوری کند تا بتواند برای درمان موثرتر آن ها در آینده از آن استفاده کند. در فاز اول قرار است یک نمونه کوچک آن انجام شود و ما 12 ماه است روی قرارداد کار میکنیم. کار کردن با دولت همهجا دردسر زیادی دارد!

· شما پیش از این گفتید که بخشی از مشتریان شما مراکز درمانی معتبر مثل دانشگاه استنفورد و

هاروارد و… هستند. آیا آ ن ها از این نمیترسند که بعد از ان که محصول شما را خریدند به هر دلیل

شما ورشکست شوید و نتوانید به آنها خدمات پشتیبانی ارائه کنید؟

نرگس: سوال خوبی است. نکته مهم این است که آن ها پیش روان بازار هستند و حاضرند ریسک بپذیرند چراکه خودشان توانمند هستند و به خودشان اعتماد دارند. آن ها آنقدر منابع مالی و انسانی دارند که میتوانند این ریسک را مدیریت کنند. به علاوه ما به اکثر آن ها یک سال دوره آزمایشی مجانی دادیم. البته هرچه که بیشتر شناخته شدیم این دوره آزمایشی را کمتر کردیم و الان به یک ماه رسیده است! اگر بتوانیم

فعالیت های بازاریابی خودمان را قوی کنیم میتوانیم مشتریان جدید هم جذب کنیم به خصوص که مشتریان اولیه از ما راضی هستند و حاضرند ما را به دیگران معرفی کنند.

· آیا مشتریان به کلاود علاقه نشان میدهند؟

نرگس: متاسفانه نه! اکثر جعبه بینا را میخرند. داشتن داده مشتریان روی کلاود برای ما هم مفید است و از

طرفی هم سوییچ کردن به دیگران را کمی سختتر میکند چون حجم داده خیلی زیاد است. مثلا یک ژنوم

حدود 488 گیگابایت است! اتفاقا گوگل به تازگی یک گروه ژنتیک راه انداخته و در گام اول میخواهند همه

را تشویق کنند که دادههایشان را روی کلاود گوگل نگاه دارند. ایلیومینا هم طرح مشابهی را میخواست اجرا

کند که مشتریان داده را در سرورهای آن ها ذخیره کنند و مثلا ما یک اپ برای تحلیل داده ها بنویسیم و آن را روی کلاود اجرا کنیم. ایدهای مشابه اپاستور در شرکت اپل. فعلا که ما علاقه ای به این کار نداشته ایم ولی به نظرم نهایتا به این سمت خواهد رفت. همین چند روز پیش من با یکی از شرکت های بزرگ داروسازی صحبت می کردم. میگفت هر محققی برای خودش داده ها را یک جایی ذخیره کرده، به اشتراک گذاشتن آن حجم از داده و انجام کار مشترک دشوار است. هر کسی با یک زبان برنامه نویسی برای خودش برنامه می نویسد. خلاصه برای محصول ما تقاضا وجود دارد.

· اوضاع درآمدی شرکت شما چطور است؟

نرگس: ما هر محصول را بین 50 تا 150 هزار دلار میفروشیم و تا حالا حدود 20 مشتری داشته ایم. اگر

همه چیز خوب پیش برود ما در اواخر 2017 سر به سر میشویم.

· سخت ترین کار در تاسیس یک شرکت نوپا چیست؟

نرگس: سخت ترین کار استارت آپ ساختن تیم مناسب است. در این سه سال تعدادی اخراج شدند و

چندین نفر هم خودشان رفتند. دو مورد به خاطر مسائل خانوادگی رفتند. یکی از مهندسان نرم افزار هم

خیلی به کاربردهای ما علاقه نداشت و رفت. بزرگ ترین چالش، تشکیل تیم مدیریت خوب است. دست تنها

بودم و طبیعتا کم تجربه. باید کسی را می آوردم که در فروش و بازاریابی کمک کند. من به تدریج یاد گرفتم که چه طور افراد مناسب را پیدا کنم. مثلا در مورد مسئول فروش شرکت نکته مهم این جاست که فرایند و مراحل فروش یک محصول نرمافزاری میتواند به شدت با فرایند و مراحل فروش یک ماده شیمیایی یا یک دستگاه آزمایشگاهی متفاوت باشد. به همین دلیل یادگیری از طریق برخی اشتباهات صورت گرفت. من هم چنین یاد گرفتم که منش، انگیزه و تطابق فرهنگی خیلی مهمتر از تجربه و مهارت های فردی است.

· آیا هیات مدیره در زمینه استخدام افراد مناسب کمک نمیکرد؟

نرگس: خیلی کمک میکردند ولی نهایتا مسئولیت خودم است. آن ها هم مثل من دقیقا نمیدانستند که

سیر محصول ما به یک بسته نرمافزاری منتهی میشود و نیز این بازار چون نوظهور بود خیلی شناخته شده

نبود. همه ما کلی چیز یاد گرفتیم و بهتر شدیم. من انتظار نداشتم ولی آن ها هم در استخدام اشتباه کردند.

ذهنیت همه مان اشکال داشت. الان دنبال کسی هستیم که تجربه فروختن نرم افزار سازمانی داشته باشد

مثل سپ .

· نقش هیات مدیره را چه طور ارزیابی میکنید؟

نرگس: در جذب سرمایه که خیلی موثر است و نهایتا مدیریت مدیر عامل! مثلا ممکن است فردا صبح که

من میخواهم بروم سر کار به من بگویند که هیات مدیره تشکیل جلسه داده و مرا که بنیان گذار ومدیرعامل هستم از کار برکنار کرده اند!

· هیات مدیره خوب چطور باید باشد؟

نرگس: سه نوع شخصیت باید در هیات مدیره حضور دارند: گروه اول نمایندة سرمایه گذاران که دو نفر

هستند بابی یزدانی و نماینده

ها، گروه دوم بنیان گذاران شرکت که من و دو نفر از استادانم هستیم. گروه سوم، به نوعی صدای مشتری و مصرف کننده است، باید متخصص این صنعت باشد و صنعت را خوب بشناسد. من به تازگی موفق شدم یک نفر را برای این موقعیت پیدا کنم و امیدوارم در آینده نزدیک او را استخدام کنم.

البته از یک و نیم سال پیش میدانستم نیاز دارم و دنبال افراد مناسب بودم. با هر کدام که صحبت می کردیم از محصول ما خوشش میآمد و دقیقا به همین دلیل میترسید! چون اگر عضو هیات مدیره من باشد نمیتواند مثلا به دانشگاه خودش یا به بیمارستانی که در آنجا کار میکند فشار بیاورد که محصول ما را پیش میآید و این مساله در آمریکا خیلی جدی است. لذا اول باید محصول » تضاد منافع « بخرند چون مساله را بخرند و بعد میتوانند عضو هیات مدیره ما بشوند. در هیات مدیره همیشه امیدوارم بحث به رای گیری نرسد و با گفتگو، اقناع صورت بگیرد. البته گاهی تنش هست ولی فعلا به آن حد نرسیده است .

سرمایه گذارها تجربه شان را به اشتراک میگذارند و این خیلی مهم است. این که دینامیک بازار، جذب

سرمایه، استخدام،… چه طور است.

· با چه تواتری هیات مدیره جلسه دارد؟

نرگس: در مراحل اولیه مثل ماهی یک بار جلسه هیات مدیره برقرار است. اکثر آن ها را هم هر هفته

می بینیم. در مراحل اولیه هیات مدیره باید مشارکت زیادی داشته باشند. بعدها شاید فصلی یک بار بشود

جلسات.

· نظرتان در مورد تفاو ت های محیط کار این جا با ایران چیست؟

نرگس: من این جا احساس کردم واقعا برابر هستم! در ایران متاسفانه همیشه محدودیت را احساس میکنی.

این بخشی از فرهنگ خود مردم است. در دانشگاه پسرها راحت سوال میکنند و تا دیروقت در دانشگاه کار

میکنند. ولی دخترها مدام زیر ذره بین استاد و دانشجو هستند و هر چیزی بگویی ممکن است بد برداشت

شود. این جا واقعا مهم کار و ایده است و حواشی نیست. من دو سه سال طول کشید تا نقاط قوت درة

سیلیکون را بفهمم. بعد شیفته آن شدم و تازگی ها به نقد آن نشسته ام ! مهم ترین نکته این است که انگار

هیچ مانعی وجود ندارد که بتواند جلوی رسیدن به هدف را بگیرد. موانع هست، ولی قابل رفع کردن است.

این جا هر چیزی ممکن تلقی میشود! مساله دیگر فردگرایی است. همه چیز برای حمایت از موفقیت هر

فردی وجود دارد. سیاست و زدوبند و تبعیض نیست. این جا مدام میشنوی که باید دنبال آرزو و دغدغه

بروی و موفق شوی. این خیلی وسوسه انگیز است و من واقعا عاشقش شدم. از آن طرف، زندگی خیلی سخت

است و کار بسیار شدید و زندگی یک بعدی میشود. برادرم میگفت وقتی از ایران می آیی یک ذخیره

عاطفی میاوری و بعد از ده سال که به ته کیسه رسیدی ناگهان می فهمی که آن را در ایران پر کرده ای و به

خاطر همان فردگرایی در این سال ها چیزی به آن اضافه نکرده ای. از این لحاظ این زندگی پایدار نیست.

فشار زیادی از لحاظ کاری و انتظاری و .. ایجاد میشود. یک نفر میشود قهرمان و همه از او انتظار دارند در

حالی که واقعا یک مجموعه دارند با هم کار و تولید میکنند نه تنها بنیان گذار یا مدیرعامل. اگر کسی وقت

برای باقی ابعاد زندگی نداشته باشد تا ابد نمیتواند ادامه بدهد و این نوع زندگی پایدار نیست.

· ولی بخشی از بنیان گذاران همین شهرت را میخواهند‼

نرگس: اگر کاری را برای شهرت و پول انجام بدهی آن کار محکوم به شکست است چون به محض آن که به

آن برسی تمام میشود! این که بنیان گذاران را قهرمان نشان میدهند خودشان باورشان میشود. انگیزه نباید

موفقیت و پول و شهرت باشد چون اضطراب شدید ایجاد میکند. هر روز نگران رقابت هستی، سرمایه جذب

کنی، کارکنان بخواهند از شرکت بروند، پروژه را بگیری،…

من سال اول فکر میکردم اگر شکست بخوریم فاجعه است. الان نه ! احساس میکنم این کار باید انجام شود.

من واقعا می خواستم یک کار جدیدی بکنم. بعدها در این تله افتادم که شدم اولین کارآفرین زن در حوزه

بیوتکنولوژی. به نظرم این ها مرا از هدفم منحرف میکند. الان به نقد این فرهنگ نشسته ام که بخشی از آن

این است که بنیان گذاران شرکت های نوپا به شدت به کار کشیده میشوند به نفع سرمایه گذاران. معمولا بعد از دو سه دور جذب سرمایه بیش از 18 % شرکت مال سرمایهگذاران است و بنیان گذار نقشی ندارد.

سرمایه گذاران معمولا آن خریداری را انتخاب میکنند که پول بیشتری بدهد نه لزوما آن کسی که تکنولوژی

را بهتر پیش ببرد.

سوال دیگری که مطرح میشود این است که آینده کار چیست؟ آیا سازمان ها همین سلسله مراتب را

خواهند داشت که مثلا کارمندان هیچ سهمی در تصمیمهای کلان ندارند یا این که ساختار مسطح و افقی

بیشتر خواهد شد؟ الان بنیان گذاران ده ها برابر کارمندان سهم دارند. چقدر از این واقعا سیستم بهینه بوده

است؟ این همه فشار روی بنیان گذار و از آن سو جبران مالی آن شاید بهترین شیوه نباشد.

روندهای جدیدی هم در درة سیلیکون در حال شکل گرفتن هستند. مثلا

Crowd Funding

شاید صحنه را متحول کند. بعضی افراد هم ایدههایی برای ایجاد اکوسیستم برای اشتراک زیر ساخت ها دارند که منابع بهینه تر استفاده شود. فرایند کارآفرینی شاید میتوانست کارآمدتر باشد. در هر صورت تاسیس یک شرکت نوپا ایجاد یک چیز جدید و یافتن حس رضایت تجربه جالبی است. کسانی که شرکت نوپا میزنند شخصیت های خاصی دارند. آدم هایی نیستند که دنبال پول و شهرت باشند. آدم هایی که پول و ثروت بخواهند میروند وال استریت و هالیوود. مثل حل کردن یک مساله ریاضی است که جذاب است. برای هر کار بزرگی باید فداکاری کرد ولی این فداکاری باید پایدار باشد. این که یک عدهای فداکاری کنند و عمرشان را برای این کار بگذارند پایدار نخواهد بود.

· خیلی سپاس گزاریم خانم بنی اسدی.

پ.ن. جالب این که در فاصله چند هفته بعد از انجام این مصاحبه، شرکت بینا به مبلغ بسیار خوبی توسط

شرکت معتبر داروسازی

Roche

خریداری شد!

نیما اصغربیگی

· با تشکر از شما، ما می خواهیم با زندگی حرفه ای شما و دیدگاه های شما آشنا شویم، لطفا کمی از

خودتان برای ما بگویید.

نیما: من در سال 33 وارد رشته مهندسی برق دانشگاه شریف شدم. برای کارشناسی ارشد برق به دانشگاه

استنفورد آمدم و بیشتر روی مخابرات وتئوری اطلاعات کار کردم. در مقطع دکترا که آن هم در رشته برق

در استنفورد بود بیشتر به کار روی داده های بزرگ و یادگیری ماشین

Big data and Machine Learning

، متمایل شدم و 3 ، 4 سال کارهای تحقیقاتی من در دورة دکترا در این زمینه بود.

· چه طور به تاسیس یک شرکت نوپا رسیدید؟

نیما: در استنفورد جو کارآفرینی و این که شرکت خودمان را بزنیم خیلی وجود دارد و همه به نوعی در

معرض این بحث قرار میگیرند. من هم به این زمینه علاقه داشتم و در برخی سخنرانی ها و برنامه هایی که

در دانشگاه در این زمینه برگزار میشد شرکت میکردم. یکی از این برنامه ها یک سری سخنرانی بود به نام

رهبران متفکر کارآفرینی

Entrepreneurial Thought Leaders Series

در دانشکده مهندسی و مدیریت که هنوز هم برقرار است یکی دیگر از این برنامه ها

Business Alliance

بود که توسط گروه دانشجویان ایرانی استنفورد برگزار میشد. در یکی از این جلسات من با بابک پهلوان آشنا شدم و در مورد تاسیس شرکت با هم صحبت کردیم. او هم دانشجوی برق استنفورد بود و درس های داده کاوی برداشته بود و علایقمان مشترک بود. هر دو به تاسیس شرکت نوپا فکر میکردیم. هفته بعد از این که با بابک آشنا شدم با هم صحبت کردیم و در مورد یک سری ایده ها بحث کردیم.

اتفاقا در استنفورد یک برنامه های خاصی وجود دارد که یک گروه دانشجویی تعدادی از سرمایه گذاران خطرپذیر را به دانشگاه دعوت میکند و تعداد محدودی از تیم های دانشجویی هم ایده های کارافرینی خودشان را ارائه میکنند طبیعتا نوعی رقابت بین تیم های دانشجویی برای انتخاب شدن در این برنامه وجود

دارد. خلاصه فردای همان روزی که من و بابک با هم در مورد ایده مان صحبت کردیم مهلت ارسال اسلاید

برای یکی از این برنامه ها بود و ما 10 اسلاید درست کردیم و دادیم و انتخاب شدیم.

· ایدة شما چه بود؟

نیما: در آمریکا شما هر وقت صندوق پست منزل را باز میکنید تعداد زیادی تبلیغات و کارت های تخفیف و

… در آن هست که مثلا یک شرکت تبلیغاتی آن را برای همه آدرس های یک منطقه فرستاده است. اکثر

اوقات هم این کارت های تخفیف مستقیما راهی سطل زباله میشود به خاطر این که اکثر آن ها ربطی به

مشتری ندارد. مثلا کلی تبلیغ در مورد کلینیک لاغری برای همه میرود در حالی که اکثر مردم نیازی به

لاغر شدن ندارند! همین طور تبلیغات برای خرید ماشین یا خانه یا رفتن به رستوران چینی یا فروشگاه لوازم

باغبانی . اتفاقا به همین دلیل که معمولا این تبلیغات برای افراد بی ربط هستند حالت آزردگی و ناخوشایندی هم در مخاطب ایجاد میکند و گاهی اثر معکوس هم دارد و به ضدتبلیغ تبدیل می شود. ایده ما این بود که سعی کنیم با توجه به اطلاعاتی که از افراد قابل دسترسی هست، این تبلیغات و کارت های تخفیف را برای هر نفر شخصی سازی کنیم تا به هر نفر تبلیغات متناسب با نیاز او نشان داده شود. آن زمان آیفون تازه درآمده بود. ما میخواستیم این تبلیغات و کارت های تخفیف را بیاوریم روی موبایل هرفرد و با توجه به نیاز او تبلیغ و یا تخفیف متناسب را نشانش بدهیم.

در اثر آن برنامه آشنایی با سرمایه گذاران خطرپذیر، با افراد زیادی آشنا شدیم و با کلی از سرمایه گذاران به

صورت دفعتا ارتباط برقرار شد و علاقه مند شدند و بعضی ها گفتند به دفترشان مراجعه کنیم. اولین آن ها هم سکویاکپیتال بود که یکی از معروفترین ها و بهترین هاست! جالبی قضیه هم این بود که چیز زیادی برای ارائه نداشتیم و فقط 10 تا اسلاید بود ولی آن ها خیلی خوب برخورد میکردند و با روی باز میشنیدند و وقت می گذاشتند و نظر میدادند. فیدبک زیادی گرفتیم و ایده خیلی تغییر کرد و به این جا رسید که محدود نشود و به این رسیدیم که برنامه ما روی موبایل هر فرد در واقع یک دستیاری باشد که چیزهای مرتبط را به هر فرد نشان دهد. مثلا همین طور که شما در یک خیابان حرکت می کنید با توجه به شناختی که نرم افزار ما از شما پیدا کرده است مکان های جالب، برنامه های متنوع، رستوران و خلاصه هرچیزی که ممکن است به ذائقه شما خوش بیاید را به شما نشان بدهد. این کار اگرچه دامنه کار را بزرگ تر میکند ولی راحت تر قابل اجراست چرا که میتوان از نقاط ساده تر شروع کرد و دامنه کار را گسترش داد.

· سپس از سرمایه گذاران خطرپذیر سرمایه جذب کردید؟

نیما: نه، جذب سرمایه به این سادگی ها نیست! مشاوره های خیلی خوبی به ما دادند و کمک بزرگی بود ولی نمیتوان فقط با اسلاید پول گرفت. به این نتیجه رسیدیم که باید یک پروتوتایپ بسازیم.

در آن زمان اپل به تازگی کیت توسعه نرم افزار

SDK

آیفون را عمومی کرده بود و هر کسی می توانست

برای آیفون اپ بسازد. ما هم شروع کردیم با

SDK

کار کردن که یک پروتوتایپ ساده بسازیم که ایده مان را نمایش بدهد. این کار یک سال طول کشید. ما یک اپ ساده ساختیم که شما به آن علایقتان را میگفتید و اپ برایتان کانال های علاقه درست می کرد، نرم افزار ما داده های زیادی را زیرورو میکرد، یک موتور یادگیری هم داشت که به تدریج از رفتارهای شما میفهمید و الگوریتم خودش را بهتر میکرد و نهایتا نتایجی که

متناسب با ذائقه شماست نشانتان میداد.

· در این مدت کسی هم به شما مشاوره میداد؟

نیما: بله. بهنام تبریزی که استاد استنفورد است و فرزاد نعیمی که خودش سرمایه گذاری میکند، خیلی

برای ما وقت گذاشتند و کمک کردند. وقتی که ما پروتوتایپ را ساختیم فرزاد ما را با تعدادی از سرمایه گذاران خطرپذیر آشنا کرد و ما محصولمان را برای آن ها ارائه کردیم. چندین ماه طول کشید و ما

برای بیش از 50 گروه ارائه داشتیم !

· پس خیلی هم ساده نبود! عموما میشنویم که سرمایه گذاران این ناحیه آماده اند تا ایده خوبی را

دیدند از آن حمایت کنند، چه طور برای شما مدت زیادی طول کشید؟

نیما: اولا چک اول خیلی تعیین کننده است! این محصول خیلی جدید بود و هیچ کس نمیدانست که موفق

می شود یا نه. خیلی ها خوششان میآمد ولی این که واقعا پول بدهند شهامت زیادی میخواهد. یعنی یک نفر باید آنقدر به شما ایمان و اعتماد داشته باشد که چک اول را بنویسد، تا بقیه هم دنبالش بیایند. به علاوه

باید در نظر داشت که آن زمان بلافاصله بعد از بحران اقتصادی سال 2008 بود و هنوز اقتصاد در رکود بود و

سرمایه گذاران هم محتاط بودند. الان وضع بهتر شده ولی باز این طور نیست که بلافاصله پول را بدهند.

· یعنی با 50 تا از سرمایه گذاران خطرپذیر صحبت کردید؟

نیما : نه، ما بیشتر با افراد متمولی که مایل به سرمایه گذاری در هستة اولیه شرکت از منابع شخصی شان

بودند صحبت می کردیم. این ها افرادی هستند که کم و بیش با صنعت آشنا هستند و حاضرند مبالغ کمی در حد چند صد هزار دلار سرمایه گذاری کنند. فرایند هم نسبتا ساده تر است چون باید یک نفر راضی شود.

معمولا هم اگر یک نفر اولین چک را گذاشت، بقیه به نوعی اطمینان پیدا میکنند که بی گدار به آب نمی زنند و چک بعدی را راحت میگذارند.

در طرف مقابل اما سرمایه گذاران خطرپذیر هستند که معمولا یک روال های نسبتا مشخصی دارند و تعداد زیادی کارشناس و متخصص دارند و معمولا سرمایه گذاری هایشان در حد چند میلیون دلار است و انتظار

دارند سابقه مشخص تری داشته باشی و طبیعتا متقاعد کردن آن ها سخت تر است. ما در دور اول بیشتر با

افراد متمول سروکار داشتیم نه سرمایه گذاران خطرپذیر. یک نکته مهم دیگر این که برای تامین هستة اولیه سرمایه چندین شیوه مختلف وجود دارد. در یک روش بنیان گذار سهمی از شرکت نوپا را در ازای مبلغ

مشخصی به سرمایه گذار میدهد. ارزش گذاری شرکت، و البته توافق طرفین در مورد این ارزش گذاری، لازمه این نوع از جذب سرمایه است. مثلا ما میتوانستیم ادعا کنیم شرکت نوپای ما یک میلیون دلار می ارزد و در برابر جذب سرمایه 400 هزار دلار، چهل درصد از سهام شرکت را به سرمایه گذاران واگذار کنیم . یک شیوه دیگر برای جذب سرمایه به خصوص در شرکت های بسیار نوپا وام قابل تبدیل به سهام

Convertible debt

یا برگه وام دوران گذار است که سرمایه گذاران از این راه در تامین هستة اولیه سرمایه مشارکت میکنند ولی مبلغ پرداختی آن ها به نوعی حالت وام قابل تبدیل به سهام در آینده را دارد. مزیت این روش در آن است که ارزش گذاری شرکت به تعویق انداخته میشود تا زمانی که وضع شرکت مشخص تر باشد. از آن طرف هم سرمایه گذاران به ازای ریسکی که متحمل میشوند می توانند در دور بعدی جذب سرمایه با تخفیف قابل توجهی سهام شرکت را بخرند. ارزش شرکت نیز از روی قیمتی که سرمایه گذاران دور بعد حاضرند برای سهام شرکت بپردازند تعیین میشود. خلاصه یکی از پیچیدگی های این مرحله برای ما این بود که تصمیم بگیریم باید به سرمایه گذاران سهم شرکت را بدهیم یا وام قابل تبدیل به سهام بگیریم.

بابی یزدانی و فرزاد نعیمی دو سرمایه گذار اصلی ما بودند و بعد از آن ها 10 نفر دیگر هم بودند. اکثرا ایرانی و دو، سه نفر هم غیر ایرانی در بین آن ها بود. این کمی قبل از تابستان 2010 بود و کار جدی شد و شرکت را باید سرپا میکردیم. برای همین من عملا تحقیقات دکترا را رها کردم و تمام وقت در شرکت بودم.

· بعد از تاسیس یک شرکت نوپا چه مشکلاتی داشتید؟

نیما: اسم شرکت را گذاشتیم کِلور سنس، بابک مدیرعامل و من هم مدیر فنی بودم ولی خوب به نیروهای

دیگر هم نیاز داشتیم، استخدام افراد مناسب همیشه سخت بوده و هست. دو سه نفر را گرفتیم برای انواع و

اقسام نقش ها. مثلا ما طراح لازم داشتیم، متخصص تعامل با کاربر میخواستیم، افرادی هم باید کار مهندسی

میکردند. باید سیستم های اداری راه میانداختیم. همه کارها را که خیلی هم سخت بود در محل و به مرور

زمان یاد گرفتیم.

مشکل مهاجرت هم داشتیم چون من روی ویزای دانشجویی بودم که برای مدت محدودی میتوان با آن کار

کرد. برای همین باید برای گرین کارت اقدام میکردیم که حدود یک سال طول میکشید که در آن دوره

انتظار، من از لحاظ قانونی نمیتوانستم بنیان گذار یک شرکت باشم و برای همین در آن یک سال روی کاغذ

من جزو بنیان گذاران نبودم!

· مراحل مهم توسعه محصول شما چه بود؟

نیما: ما طبیعتا باید روی پشت صحنه خوب کار میکردیم که یک هوش مصنوعی بود. با پردازش اطلاعات

مختلف سعی میکردیم بر اساس موقعیت جغرافیایی که از

GPS

موبایل کاربر میگرفتیم در مورد جاها یا چیزهایی که ممکن است علاقه مند باشد به او اطلاعات مرتبط را نشان بدهیم. از طرف دیگر کاربر ما از طریق یک اپ موبایل با آن موتور پشت صحنه در تعامل بود و برای همین تجربه کاربر و طراحی اپ هم خیلی مهم بود. ما افراد مختلف را میآوردیم در محل شرکت و از آن ها میخواستیم تا با اپ کار کنند و به دقت هر حرکت آن ها را دنبال میکردیم تا حس کاربر را نسبت به محصول بفهمیم و در طی حدود یک سال شش پروتوتایپ درست کردیم .

· اعضای هیات مدیره چه کسانی بودند و نقش آ ن ها در رشد شرکت چه بود؟ آیا کمک میکردند یا

این که مانع راه شما میشدند؟

نیما: من و بابک پهلوان به عنوان بنیان گذاران بودیم و بابی یزدانی و فرزاد نعیمی از طرف سرمایه گذاران.

اعضای هیات مدیره ما خیلی خوب بودند و همراهی میکردند و کمک های بزرگی کردند. به ما دایره عمل

وسیعی داده بودند و واقعا مشاوره های مفید و موثری میدادند. یک وکیل هم برای کارهای حقوقی احتیاج

داشتیم و چند بار هم وکیل عوض کردیم.

· وکلای این منظقه با شرکت های نوپا چطور کار میکنند؟

نیما: وکلا میخواهند روابط خودشان را با شرکت های موفق از مراحل اولیه بسازند. برای همین معمولا یک

مقداری اعتبار، مثلا بیست هزار دلار به یک شرکت میدهند که تا آن حد برای شما بدون دریافت پول کار

می کنند ولی بعد از این که شما توانستید سرمایه جذب کنید باید پول آن ها را بدهید. خلاصه ما چند بار

وکیل عوض کردیم، چندین بار به تغییر اساسی محصول و چرخش های استراتژیک فکر کردیم. دوران پر افت و خیزی را طی کردیم ولی هیات مدیره همیشه همراه و کمک ما بودند.

نسخه آلفا را روی ویندوز خیلی زود دادیم تا فیدبک بگیریم. خیلی روی

B2B یا B2C

شک داشتیم ولی

نهایتا

B2C

را نهایی کردیم.

· شروع عرضه محصول به بازار چه طور بود؟

نیما: تابستان 2011 بود که ما اپ را نهایی کردیم و عرضه کردیم. ما با یک شرکت روابط عمومی کار می کردیم که خیلی به ما کمک کردند که داستان محصولمان را جور کنیم. ما را با وبلاگ های حوزه تکنولوژی در ارتباط قرار دادند تا توجه بقیه را جلب کنیم. آن ها یک کنفرانس در اسپن کلرادو به ما معرفی کردند آنجا فضایی بود که مدیران شرکت های بزرگ و شرکت های نوپا همه دور هم جمع میشدند و در مورد تکنولوژی بحث و هم فکری میکردند. بسیاری از مدیران شرکت های های تک هم بودند و از لحاظ روابط

عمومی خیلی خوب بود. یک مسابقه هم بین شرکت های نوپا برقرار بود. ما مسابقه را بردیم و خیلی مورد

توجه واقع شدیم. ماجرای عرضه به بازار ما هم خیلی جالب بود. محصول ما یک اپ بود که باید در اپ استور

اپل قرار میدادیم تا مردم دانلود کنند. هفته قبل از مسابقه ما تصمیم گرفتیم برای امتحان کردن محصولمان آن را با اسم مستعار آلفرد در اپ استور بگذاریم و روز مسابقه با اسم اصلی آن را عرضه کنیم.

اتفاقا در همان یک هفته که ما اصلا تبلیغی هم نکرده بودیم اپ ما به شدت مورد استقبال واقع شد و چند

ده هزار دانلود داشت. بعد از یک هفته کاربران کلی نظر مثبت نوشتند و حتی اپل آن را به عنوان اپ برگزیده در بخش خدمات مبتنی بر مکان

Location-based services:

معرفی کرد و این بهترین اتفاق ممکن است چون در کانون توجه قرار میگیرید و کاربران ناگهان چندین برابر میشود. اکثر تلفن های همراه پیشرفته امکان تشخیص مکان دقیق کاربر را دارند. خدمات مبتنی بر مکان با استفاده از این اطلاعات به کاربر خدمات ارائه می کنند. مثلا یافتن رستوران های خاص بر اساس فاصله آن ها از کاربر یا ارائه مسیر حرکت بر روی نقشه از این نوع خدمات است.

خلاصه آنقدر آلفرد مورد توجه واقع شد و مردم دانلود و نصب کرده بودند که دیگر تصمیم گرفتیم همان اسم را حفظ کنیم! درواقع اَپ آلفرد، شرکت کلورسنس برای پیشنهاد رستوران و … به کاربران طراحی شد . در پاییز 2011 داشتیم برای دور ب در جذب سرمایه خودمان را آماده میکردیم. سرمایه اولیه که در دور الف جذب کرده بودیم برای 18 ماه بود و 15 ماه گذشته بود و نیاز به جذب سرمایه جدید داشتیم. با یکسری از سرمایه گذاران جدید صحبت کردیم و تقریبا تمام شده بود که ناگهان چند تا پیشنهاد تملک

گرفتیم!

· فرایند چگونه بود؟

نیما: ابتدا ایمیل زدند که میخواهیم با شما صحبت کنیم. ما فکر کردیم از محصول ما خوششان آمده و

مثلا میخواهند از نتایج آن در برنامه هایشان استفاده کنند. وقتی رفتیم برای صحبت خیلی صریح گفتند که

ما می خواهیم کل شرکت شما را بخریم! سه شرکت گروپان و فیسبوک و توییتر ابراز علاقه کرده بودند و

مباحث پیش رفت. کمی بعدتر گوگل هم وارد شد و بعد از مذاکرات، اواخر پاییز در مورد جزییات فرایند خرید شرکت، ما با گوگل توافق کردیم. بیشتر افراد تیم به گوگل پیوستند و ما شروع کردیم به انتقال تکنولوژی.

· بین این چند گزینه چه طور گوگل را انتخاب کردید؟

نیما: ما بین گروپان و گوگل مردد بودیم به خصوص چون آن زمان گروپان خیلی سروصدا کرده بود و

محصول ما هم خیلی میتوانست به دردشان بخورد. آن زمان گروپان هنوز عرضه عمومی هم نشده بود ولی

خیلی مطرح بود. علاوه بر قیمت خرید، یک مساله این است که وضع شرکت مادر در آینده و نیز زندگی

شغلی اعضای تیم بعد از ورود به شرکت مادر چه گونه خواهد بود. خلاصه ما گوگل را انتخاب کردیم و الان

به نظر میرسد که انتخاب خوبی بوده است!

· شر کت های بزرگی مثل گوگل طبق چه مکانیزمی شرکت های نوپای موفق را شناسایی میکنند؟

نیما: شرکت های بزرگ پیوسته در حال رصد کردن فضای شرکت های نوپا هستند و دنبال فرصت های

مناسب برای خریدن شرکت های نوپا می گردند. چون سرعت تحولات تکنولوژی زیاد است و ساختن یک تیم مناسب برای توسعه یک محصول جدید زمان میبرد. اگر شرکتی مثل گوگل بتواند یک شرکت نوپا که

محصول مطلوب گوگل را ساخته بیابد، ترجیح می دهد بلافاصله آن را بخرد و آن تیم را بیاورد درون

مجموعه خودش. برای همین شرکت های بزرگ یک بخش مخصوص فرایند خرید و جذب شرکت های نوپا

دارند. اعضای این تیم به طور منظم تحولات بازار را رصد میکنند و دنبال سرنخ برای شرکت ها و تکنولوژی های جدیدی هستند که ممکن است بازار را دگرگون کنند. آن ها وبلاگ ها، وبسایت ها و رسانه ها را با جدیت دنبال میکنند. خیلی از شرکت ها هم از طریق کارکنان گوگل یا افراد امین به آ ن ها معرفی می شوند و آن ها بررسی میکنند و بعد وارد مذاکره میشوند. از لحاظ زمانی ما خوش شانس بودیم که در آن

زمان خریده شدیم چون بعد از آن به تدریج خدمات مبتنی بر مکان از رونق افتاد.

· فرایند یک پارچه شدن با گوگل چه گونه پیش رفت؟

نیما: ما بعد از آمدن به گوگل شروع کردیم به انتقال تکنولوژی یعنی ادغام کردن برنامه ها و موتور اصلی

هوش مصنوعی مان در کدهای گوگل . بخش رابط کاربر عملا بلااستفاده ماند. البته اپ ما تا دو سال بعد وجود داشت ولی پشتیبانی نمیشد. بعد از آن کلا منقرض شد.

· گفتید بخش رابط کاربر عملا بلااستفاده ماند چون کار اصلی شما در پشت صحنه به گوگل کمک میکند. به عبارتی اگر شما از ابتدا هدفتان این بوده باشد که شرکتی بسازید که بخواهید توسط گوگل یا امثال آن خریده شوید، ساختن رابط کاربر فعالیتی زائد ولی در عین حال لازم بود چون در

غیر این صورت ارزش های مغز هوش مصنوعی شما هم ناشناخته میماند . آیا این تحلیل درست

است؟

نیما: خیر! این درست است که رابط کاربر بلااستفاده شد ولی این فرض که ما شرکت را طوری بسازیم که

گوگل یا امثال آن بخواهند ما را گرانتر بخرند غلط است! این انگیزه درست نیست. بنیان گذاران یک شرکت

نوپا باید کار کنند برای این که دوست دارند یک مساله را حل کنند و با محصولشان تغییری در عالم خارج

ایجاد کنند. باید دغدغه رفع یک مشکل را داشته باشند. اگر این دغدغه و این میل درونی وجود نداشته

باشد، کارشان به نتیجه مطلوب نمیرسد. آنقدر فراز و نشیب در این مسیر ناشناخته وجود دارد و آنقدر

لحظاتی هست که ممکن است سرخورده و ناامید شوی که اگر آن میل درونی وجود نداشته باشد بعید است

بتوانی تا انتها ادامه بدهی. آن یکی دوسالی که داری یک چیز جدید را از هیچ می سازی خیلی خوب و جذاب است. فرایند یادگیری و تجربه های آن دوران بسیار خوب و مفید بود.

· برای کارکنان شما در شرکت نوپا، چه اتفاقی افتاد؟

نیما: اکثرا یعنی حدود 12 نفر از اعضای تیم به گوگل آمدند که 9 نفرشان تمام وقت گوگل بودند و به تدریج به تناسب علایقشان در گروه های مختلف جذب شدند. گوگل تیم ما را هم میخواست و برای همین از طریق مکانیزم آپشن سهام در طول 4 سال به افراد تیم ما عواید ناشی از این ادغام منتقل شد. روال کار به این ترتیب است که مثلا به شما 48000 آپشن از سهام گوگل میدهند که هر ماه هزار سهم رسیده

می شود یعنی قابلیت نقد شدن پیدا میکند. آپشن های شما به شرطی این شرایط را پیدا میکند که شما هنوز در استخدام گوگل باشید. به این ترتیب شرکت های بزرگ که شرکت های نوپا را جذب میکنند بلافاصله مبلغ خرید را به کارکنان شرکت نوپا نمیدهند چون در آن صورت این افراد ممکن است آنقدر پول گیرشان بیاید که تصمیم بگیرند دیگر کار نکنند ! ولی گوگل میخواهد که این تیم را حفظ کند برای همین این برنامه4 ساله را میچیند که به افراد تازه جذب شده انگیزه بدهد که در شرکت مادر بمانند. ما یک نفر هم در آرژانتین داشتیم که کارش خیلی خوب بود و او هم آمد گوگل. او در واقع برای ما اپ موبایل را توسعه می داد و ما از طریق

freelancer.com

یا یک شرکت تخصصی این کار، او را پیدا کردیم که برای ما یک اپ بنویسد و خیلی خوب بود. مدام اسکایپ میکردیم و خیلی خوب از کار در آمد، برای همین او را هم آوردیم گوگل.

· فرایند ادغام چه طور بود؟

نیما: فرایند ادغام شدن خیلی سخت است! تصویر اولیه خیلی گل و بلبل است ولی آن چه در عمل اتفاق

میافتد سخت تر است، به خصوص اگر پیش از ادغام طرح مشخصی مورد توافق قرار نگیرد. مثلا در ادغام

واتساپ با فیس بوک عملا توافق شد که تیم واتساپ مستقل باقی بماند و حتی محصول خودش را مستقل

از فیس بوک حفظ کند. عموما پیش از ادغام گفته میشود که شما میتوانید همان کاری را که دوست دارید

انجام دهید. ولی در عمل شما مجبورید با تیم های مختلفی که در شرکت مادر هستند همکاری کنید و به

تدریج از برنامههای قبلی فاصله میگیرید. در مورد ما به طور خاص قضیه سخت شد چون طرف مذاکره ما

در گوگل خانم مریسا مایر بود که در تابستان 2012 ، چند ماه بعد از این که ما به گوگل آمدیم پیشنهاد مدیر عاملی یاهو را گرفت و از گوگل رفت! مدتی در انتقال تکنولوژی، تلفیق و اجرای دوباره آن ها در کدهای گوگل کار کردیم و بعد از مدتی کمکم به موضوعات دیگر پرداختیم. من و بابک به بخش گوگل آنالیتیکس رفتیم.

· کمی هم به گوگل بپردازیم و این که چه طور شرکتی به این بزرگی با چند ده هزار کارمند میتواند

نوآوری و خلاقیت را در سازمان خود نهادینه کند؟ به عبارت دیگر شرکت گوگل چه طور به

کارمندان خود انگیزه کافی برای خلاقیت و نوآوری میدهد؟

نیما: بخشی از آن با شرکت های نوپا مشترک است. این که روی پروژه های جذاب و کارهایی که واقعا دوست داری انجام بدهی مشغول باشی. لذت ساختن چیزهای جدید مهم است. البته پاداش مادی خیلی زیادی ندارد ولی اگر بتوانی ایده مهمی را عملیاتی کنی ارتقا میگیری که در رشد شغلی خیلی مهم است. استقلال و آزادی کاری بیشتری میگیری و بهتر میتوانی در راستای علایقت حرکت کنی. ارتقای سازمانی خیلی به این بستگی دارد که کاری تو انجام میدهی چه قدر مهم، پیچیده و موثر بوده است. نتیجه مشخص آن هم افزایش حقوق، آزادی عمل بیشتر و منزلت اجتماعی بالاتر است. مزیت گوگل بر یک شرکت نوپا آن است که آرامش خاطر داری که ریسک شکست زیاد نیست. اگر در یک پروژه موفق نشدی میتوانی به پروژه های دیگری بپردازی نه اینکه مثل یک شرکت نوپا از کار بی کار شوی! منابع زیادی وجود دارد، فضای مجموعه آرامشبخش و مساعد است. همه چیز فراهم است. در یک شرکت نوپا شما هیچ کدام از این ها را نداری و همیشه با ریسک درگیر هستید. شاید روحیه و شخصیت افراد متفاوت باشد و یکی را بر دیگری ترجیح بدهند و یا شاید به مرحلههای متفاوتی از زندگی بستگی داشته باشد.

گوگل یک مکانیزم برای تشویق نوآوری دارد و آن اینکه هر کارمند گوگل حق دارد بیست درصد از وقت خود را به انتخاب خودش روی هرکاری که دوست دارد صرف کند. یعنی لازم نیست برای آن بیست درصد وقت به کسی پاسخ گو باشید. مثلا سرویس جی میل در همین بیست درصد ها ساخته شد یا مرورگر گوگل کروم در همین زمان ها کلید خورد. شما به عنوان کارمند گوگل در بهترین فضای کاری و همه امکانات میتوانید آن چیزی را که دوست دارید بسازید. این خیلی تصویر وسوسه انگیزی است! درست است که از همه منافع مادی ناشی از آن محصول منتفع نمیشوید ولی همین که احساس مالکیت معنوی نسبت به آن محصول دارید باعث ایجاد احساس رضایت زایدالوصفی میشود. احساس این که دارید با کارتان دنیا را عوض میکنید. مجموعه هم امکانات زیادی فراهم می کند. حقوق مناسبی میدهد، زندگی راحت و بدون ریسک هم برقرار است.

· به این ترتیب شما آینده اکوسیستم شرکت های نوپا را چه گونه میبینید؟

نیما: سوال مهمی است. شاید روزی برسد که شرکت های نوپا در درون شرکت های بزرگ پا بگیرند. استفاده

از منابع مشترک هزینه ها را کم میکند و ریسک شکست هم کاهش مییابد. البته از سوی دیگر همین محدودیتها باعث تلاش بیشتر و نتیجه بهتر هم میشود. بخش گوگل ونچرز

Google Ventures

اتفاقا ایده هایی در این زمینه دارند.

· آینده تکنولوژی را چه طور میبینید؟

نیما: اتفاقا این یکی از چیزهایی است که ما خیلی به آن فکر میکنیم. یکی از سوال های مهم این است که

اشتغال در آینده چگونه خواهد بود؟ همان طور که مطرح کردید مثلا سازوکار شرکت های نوپا چه گونه تغییر

خواهد کرد؟ آیا شکل گیری آن ها هم به درون شرکت های بزرگ منتقل میشود یا نه؟

از یک زاویه دیگر هم میشود نگاه کرد. بسیاری از شغل ها هستند که با ورود تکنولوژی های جدید از بین

می روند. مثلا زمانی بعضی افراد تایپیست بودند که این شغل با فراگیر شدن کامپیوتر عملا منقرض شده

است دیگر همه به جای این که بنویسند خودشان با کامپیوتر تایپ می کنند. یا شرکت پست آمریکا در

معرض ورشکستگی است چون اکثر مکاتبات دیگر از طریق ایمیل انجام میشود و نامه رسانی دیگر دارد

بی معنی می شود. در همین روند بعید نیست که بعضی از شغل های دیگر هم منقرض شود. بسیاری از

شغل ها را می توان به لیستی از کارهای مشخص و روال های قابل پیش بینی فروکاهید که ممکن است زمانیبرسد که به کامپیوتر قابل تفویض باشد. مثلا کار یک راننده آن است که مجموعه اطلاعاتی را که از محیط میگیرد پردازش کند و مسیر و شرایط محیطی را ارزیابی کرده و به جمع بندی برسد که چگونه حرکت کند. الان حس گرهای متنوع و قوی ساخته شده و کامپیوترها همه این کارها را میتوانند انجام دهند کما این که الان گوگل با موفقیت خودروهایی را ساخته که توسط کامپیوتر حرکت میکنند و نیازی به راننده

ندارند و همین چند ماه پیش نمونه های اولیه آن در بازار هم عرضه شد. هنوز موانع قانونی زیادی پیش روی

آن هست ولی مطمئنا ده سال دیگر سهم قابل توجهی از خودروها بدون راننده خواهند بود. به این ترتیب

دیگر نیازی به راننده نخواهد بود. هوش مصنوعی، یعنی همان مغزی که اطلاعات را پردازش کند و درشرایط پیچیده تصمیم مناسب بگیرد به شدت رشد کرده و الان ربات هایی ساخته شده اند که میتوانند احساسات بشری را تشخیص داده و عکس العمل مناسب نشان دهند. به نظر من مسیر آینده تکنولوژی از هوش مصنوعی میگذرد. کامپیوترها، بسیاری از کارها را به عهده خواهند گرفت و از بشر به خوبی خواهند آموخت. این آینده به نظر من خیلی هیجان انگیز و متفاوت خواهد بود. البته سوالات بغرنجی هم چنان پیشِ رو خواهد ماند از این سنخ که اگر ربات ها عهده دار فعالیت های بشری و زیربنای اقتصاد شوند، چه کسی صاحب ربات ها خواهد بود؟ این ها سوالات مهم و سختی هستند!

· تشکر از وقتی که گذاشتید، از گفتگو با شما خیلی لذت بردیم.

دره سیلیکون - بخش دوم -گفتگو با کارآفرینان

هر آنچه که باید در مورد دِل بدانیم

مطالب منتخب آموزش زبان آلمانی در سایت ویرگول

ویزای کار اتریش، راهی مطمئن برای زندگی در اروپا