https://virgool.io/asrafarini/feed مجله ای متفاوت برای کارآفرینان . از صاحبان کسب و کار دعوت می کنیم تا مسایل خود را با ما درمیان بگذارند fa 2026-04-14 23:46:01 https://files.virgool.io/upload/publication/ydbzlwro1jcw/rageqj.jpg https://virgool.io/asrafarini https://virgool.io/asrafarini/%D8%A8%DB%8C%D8%B4%D8%B9%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D9%88-%D8%AA%D8%A3%D8%AB%DB%8C%D8%B1-%D8%A2%D9%86-%D8%A8%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%88-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-pa30orxgn0xb تحلیل رفتارهای مخرب مدیران و کارکنان بر اساس دیدگاه خاویر کرمنت و پژوهشهای بین المللی---چکیدهبیشعوری (Assholism)، مفهومی است که خاویر کرمنت آن را در قالب یک «اختلال رفتاری اجتماعیِ مزمن» معرفی میکند؛ اختلالی که در محیط های کاری و سازمانی به شکل رفتارهای مخرب، سلطه جویانه، خودمحور و غیرمسئولانه بروز می یابد. این مقاله با رویکردی ترکیبی—ادبیات کتاب «بیشعوری» کرمنت و نظریه های معتبر بین المللی در حوزه رفتار سازمانی( رهبری سمی، سازمان‌های ناکارآمد ، انحراف در محل کار(Toxic Leadership Dysfunctional Organizations و Workplace Deviance))—به تحلیل این پدیده می پردازد.در این مقاله ابتدا مفهوم بیشعوری تشریح میشود، سپس آثار و پیامدهای آن در محیط های کاری بر مدیران و کارکنان بررسی می شود. در ادامه دو مدل مفهومی، شامل «چرخه بیشعوری سازمانی» و «مسیر تبدیل فرد سالم به فرد بیشعور» ارائه و تحلیل شده است. هدف این مقاله، کمک به مدیران، متخصصان منابع انسانی، کارآفرینان و پژوهشگران برای شناخت، پیشگیری و مدیریت این پدیده مخرب است.---۱. مقدمهسازمان ها بر پایه روابط انسانی بنا می شوند و رفتار افراد در آنها نقش تعیین کننده در موفقیت یا شکست دارد. بسیاری از شکستهای سازمانی نه ناشی از ضعف ساختار یا کمبود منابع، بلکه حاصل رفتارهای مخرب، نابالغ و خودمحورانه افرادی است که در نقش مدیر یا کارمند عمل می کنند.خاویر کرمنت در کتاب مشهور خود «بیشعوری» می گوید:> «بیشعوری یک بیماری رفتاری است؛ نه یک توهین، نه یک برچسب، بلکه یک اختلال پریشان کننده که فرد مبتلا آن را نمی بیند اما همه اطرافیان متحمل عوارض آن هستند.»پژوهشهای جدید نیز این پدیده را با واژه های علمی تر مانند Toxic Leadership، Abusive Supervision، Workplace Deviance، Counterproductive Behavior و Dark Personality Traits (رهبری سمی، نظارت توهین‌آمیز، انحراف در محیط کار، رفتار ضدتولید و ویژگی‌های تاریک شخصیت) تشریح کرده اند. در این مقاله سعی شده است بین نگاه تیز و طنزآلود کرمنت و نگاه علمی پژوهشگران بین المللی پل ارتباطی برقرار شود تا یک تحلیل جامع و کاربردی برای مدیران ارائه گردد.---۲. تعریف بیشعوری از نگاه کرمنتکرمنت بیشعوری را چنین تعریف میکند:«بیشعور کسی است که رفتارهای مزاحم، مخرب و خودخواهانه اش را حق خود میداند و هیچ مسئولیتی در قبال آثار رفتارش قبول نمی کند.»ویژگیهای فرد بیشعور شامل موارد زیر است:۲.۱. خودمحوری مرضیفرد بیشعور خود را مرکز جهان میداند. او باور دارد دیگران برای خدمت به او وجود دارند.۲.۲. عدم مسئولیت پذیریهر خطا نتیجه کم کاری دیگران است. فرد بیشعور هرگز مقصر نیست، همیشه «قربانی» شرایط است.۲.3. لذت از آزار اجتماعیبیشعور به نوعی از تحقیر، کنترل، توهین یا سلطه بر دیگران لذت می برد.۲.۴. توجیه سازی اخلاقیفرد بیشعور رفتارهای مخرب خود را با عباراتی مانند:«من رک هستم»«این برای منفعت سازمان است»«منطق حکم میکند» توجیه میکند.۲.۵. ناتوانی در رشد شخصیچون مدام فکر می کند برحق است، هیچ وقت تغییر نمی کند.---۳. پیوند دیدگاه کرمنت با تحقیقات علمیپژوهش های معتبر در حوزه رفتار سازمانی نشان می دهد رفتارهای مشابه با «بیشعوری» کرمنت، در قالب مفاهیم زیر بررسی شده اند:---۳.۱. Toxic Leadershipرهبر یا مدیر سمی کسی است که:خودمحور است،سوء استفاده گر است،رفتارهای مخرب را پای «سخت گیری حرفهای» میگذارد،باعث فرسودگی و کاهش مشارکت کارکنان میشود.(Schmidt, 2008)---۳.۲. Abusive Supervisionنظارت سوء استفاده گرانه: رفتارهایی مانند فریاد زدن، تحقیر، بیاحترامی، سرزنش کردن و نادیده گرفتن کارکنان.(Tepper, 2007)---۳.۳. Workplace Devianceانحراف در محل کار: رفتارهایی که برخلاف هنجارهای سازمانی است و به سازمان یا افراد آسیب میزند، از جمله:پنهانکاریخرابکاری (sabotage )کمکاری عمدی (Robinson & Bennett, 1995)---۳.۴. Dark Personality Traitsویژگی‌های شخصیتی تاریک:افرادی که ویژگیهای:نارسیسیسم (خودشیفتگی)ماکیاولیسم (دورویی، کنترل گری)روانپریشی خفیف (بیرحمی، بی احساسی)دارند، بسیار نزدیک به الگوی «بیشعور» کرمنت هستند.---۴. بیشعوری سازمانی: علائم، رفتارها و پیامدهابیشعوری می تواند در دو سطح بروز کند:---۴.۱. مدیران بیشعورویژگی ها:سلطه گریبرخورد تحقیر آمیزعدم پذیرش اشتباهتصمیم گیری احساسیناتوانی در گفتگوفرهنگ «مقصرگردانی»آثار و پیامدها:فرسودگی شغلی کارکناننرخ ترک خدمت بالاکاهش نوآوریشکل گیری فرهنگ ترسافت تعهد و عملکردافزایش هزینه های پنهان سازمانمدیران بیشعور، بزرگترین منبع ناکفایتی سازمانی هستند.---۴.۲. کارکنان بیشعورویژگی ها:شایعه سازیکم کاری عمدیخرابکاری غیرمستقیمبی احترامیانرژی منفیرفتارهای دوگانهپیامدها:تخریب روحیه تیمافزایش تعارضات داخلیکاهش کیفیت خدماتنارضایتی مشتریانافت بهره وری---۵. مدل مفهومی اول: چرخه بیشعوری سازمانی (Organizational Assholism Cycle)این مدل نشان میدهد چگونه بیشعوری از فرد به تیم، از تیم به واحد، و از واحد به کل سازمان سرایت می کند. چرخه شامل ۶ مرحله است:---مرحله ۱: فرد بیشعورفردی که رفتارهای مخرب دارد، معمولاً با اعتمادبه نفس کاذب وارد سازمان می شود.---مرحله ۲: پاداش اشتباهسازمان به جای اصلاح رفتار، فرد را به دلیل «نتیجه گرایی» تشویق می کند.مثال: کارمندی که با تحقیر دیگران فروش بیشتری به دست آورده، ترفیع می گیرد.---مرحله ۳: نرمال سازی رفتار مخربرفتارهای منفی تبدیل به «فرهنگ پذیرفته شده» میشوند.جملاتی مانند: «اینجا همیشه همین بوده» نشانه این مرحله است.---مرحله ۴: گسترش رفتارکارکنان برای بقا یا تقلید، رفتار فرد بیشعور را الگو قرار می دهند.---مرحله ۵: سازماندهی بیشعوریرفتار مخرب وارد سیستم ها و رویه ها می شود:شیوه ارزیابیشیوه تنبیهروال های ارتباطی---مرحله ۶: تخریب سازماندر نهایت سازمان دچار:افت اعتمادفرسودگیبی اخلاقی سیستماتیککاهش کیفیتمیشود.---۶. مدل مفهومی دوم: مسیر تبدیل فرد سالم به فرد بیشعور (Behavioral Drift Model)بر اساس تحقیقات رفتاری، اکثر افراد «بیشعور به دنیا نمی آیند».آنها طی یک فرایند تدریجی، تحت فشارهای محیطی و ضعف های شخصیتی، به این وضعیت می رسند.این مسیر شامل ۵ گام است:---گام ۱: موفقیت بدون خودآگاهیفرد کارآمد است اما فاقد مهارت های هیجانی، همدلی و بازخوردپذیری است.---گام ۲: توجیه موفقیتموفقیت باعث ایجاد حس «حق به جانب بودن» می شود. فرد فکر می کند همیشه درست می گوید.---گام ۳: نادیده گیری بازخوردبازخورد دیگران را حمله شخصی تلقی می کند و دفاعی می شود.جملات معروف این مرحله:«مشکل از شماست که نمی فهمید!»«من همینم که هستم!»---گام ۴: تبدیل رفتار منفی به هنجاررفتار مخرب دائمی می شود. فرد خود را برتر می بیند و دیگران ارزش ندارند.---گام ۵: تثبیت الگوی بیشعوریفرد وارد چرخه ای می شود که خود را نابغه و دیگران را نادان میبیند.این مرحله همان چیزی است که کرمنت آن را «بیشعور تمام عیار» می نامد.---۷. راهکارهای مقابله با مدیران و کارکنان بیشعورراهکارها در سه سطح ارائه می شود:---۷.۱. سطح فردیتقویت مهارت های هوش هیجانیآموزش جرأت مندی (Assertiveness)مدیریت هیجان و تعارضتوانایی گفتن «نه»یادگیری دفاع در برابر رفتارهای سمی---۷.۲. سطح تیمیشفاف سازی نقش هااصول ارتباط حرفه ایفرهنگ بازخوردحمایت از افراد آسیب دیدهایجاد قوانین رفتاری تیم---۷.۳. سطح سازمانیبازنگری نظام ارزیابی عملکردحذف پاداش های اشتباهطراحی کانال های امن گزارش دهیآموزش مدیرانفرهنگ سازی اخلاق حرفه ای---۸. پیشنهادهای سیاستی برای مدیران عالی۱. استخدام دقیقترارزیابی شخصیت و سلامت روان در استخدام ضروری است.۲. شایسته سالاری واقعینه براساس چاپلوسی یا نتایج ظاهری، بلکه بر اساس رفتار + نتیجه.۳. سیاست عدم تحمل (Zero Tolerance)رفتارهای سمی باید هزینه داشته باشد.۴. ایجاد سیستم بازخورد ۳۶۰ درجهتا رفتارهای مخرب مدیران و کارکنان قابل ردیابی باشد.---۹. نتیجه گیریبیشعوری در سازمان ها پدیده ای فردی نیست؛ بلکه رفتاری مسری، ساختاری و فرهنگی است.سازمانی که نتواند جلوی کوچکترین رفتارهای مخرب را بگیرد، به مرور دچار «چرخه بیشعوری سازمانی» خواهد شد؛ چرخه ای که ابتدا یک فرد را آلوده می کند، سپس تیم، سپس واحد سازمانی، و در نهایت کل سازمان را درگیر می سازد.در مقابل، سازمانی که رفتار حرفه ای، احترام متقابل، شفافیت و یادگیری را تقویت کند، مسیر «رفتار بهینه» را پایدار می سازد و زمینه رشد فردی و سازمانی را فراهم می کند.بیشعوری نه یک توهین، بلکه یک اختلال رفتاری مدیریتی است که نیازمند شناخت، تحلیل، و برخورد حرفه ای است.امید است این مقاله بتواند ابزار و دیدگاه مناسبی برای مدیران ارشد، متخصصان منابع انسانی، پژوهشگران و فعالان کسب وکار فراهم کند.---منابع (APA Style)Clement, X. (2016). Asshole: A theory. HarperCollins.Tepper, B. J. (2007). Abusive supervision: A review and research agenda. Journal of Management, 33(3), 261–289.Schmidt, A. A. (2008). Development and validation of the Toxic Leadership Scale. The Leadership Quarterly, 20(3), 423–438.Robinson, S. L., & Bennett, R. J. (1995). A typology of deviant workplace behaviors. Academy of Management Journal, 38(2), 555–572.Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of personality. Journal of Research in Personality, 36(6), 556–563.Sutton, R. I. (2007). The No Asshole Rule. Business Plus.Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership (3), 207–216.Detert, J., & Edmondson, A. (2011). Implicit voice theories. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488.Kellerman, B. (2004). Bad Leadership: What it is, how it happens, why it matters. Harvard Business School Press.. عصرآفرینی saeed talebi Thu, 11 Dec 2025 23:41:59 +0330 https://virgool.io/asrafarini/%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D8%B7-%D8%A8%DB%8C%D9%86-%D8%B3%D8%A8%DA%A9-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%88-%D9%87%D8%B1%D9%85-%D8%B3%D9%84%D8%B3%D9%84%D9%87-%D9%85%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D8%A8-%D9%86%DB%8C%D8%A7%D8%B2%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%A7%D8%B2%D9%84%D9%88-szi9ht5z0gba مقدمهمدیریت و رهبری در سازمان‌ها نقش اساسی در انگیزش، کارایی و رضایت کارکنان دارند. سبک مدیریتی–یعنی نحوه‌ای که مدیر با زیردستان خود تعامل می‌کند، تصمیم می‌گیرد، اعتبار و اقتدار را اعمال می‌کند یا فضا برای مشارکت فراهم می‌کند–می‌تواند تعیین کند که چگونه نیازهای کارکنان برآورده شود و در نتیجه چطور انگیزه و تعهد شکل می‌گیرد. از سوی دیگر، هرم نیازهای مازلو چارچوبی فراهم می‌کند تا بفهمیم انسان‌ها چه نیازهایی دارند و در چه ترتیبی این نیازها بر رفتار و انگیزش آن‌ها تأثیر می‌گذارد. ترکیب این دو حوزه (سبک مدیریت + سلسله مراتب نیازها) به مدیران این امکان را می‌دهد که با آگاهی از نیازهای طبیعی انسان، سبک مدیریتی مناسب را برگزینند و انگیزش مؤثر ایجاد کنند.در این مقاله ابتدا به معرفی و توضیح برخی از سبک‌های مدیریت می‌پردازیم، سپس با تکیه بر هرم مازلو، تحلیل می‌کنیم که چگونه هر سبک مدیریت می‌تواند در تأمین نیازهای انسانی نقش داشته باشد و نیز بنگریم کدام سطوح از هرم — و در نتیجه کدام نیازها — تحریک و برانگیختگی ارزش‌آفرین‌تر و بلندمدت‌تر می‌آورند.---تعریف کوتاه و مروری بر سبک‌های مدیریت«سبک مدیریت» به شیوه‌ای گفته می‌شود که مدیر نسبت به تیم یا سازمان خود اعمال قدرت، هدایت، تصمیم‌گیری و تعامل می‌کند. این سبک بر اساس عوامل متعددی مانند فرهنگ سازمانی، ماهیت کار، ویژگی‌های افراد تیم، شرایط محیطی و شخصیت مدیریت انتخاب می‌شود.چند سبک رایج در مدیریت عبارت‌اند از:سبک اقتدارگرا (Autocratic / استبدادی): در این سبک، مدیر تصمیمات را به تنهایی می‌گیرد و نظارت دقیق بر اجرای آنها دارد؛ مشارکت زیردستان معمولاً اندک است.سبک دموکراتیک (Democratic / مشارکتی): مدیر با کارکنان مشورت می‌کند، نظر و پیشنهادشان را می‌شنود و تصمیم‌گیری را همراه یا با مشارکت آنان انجام می‌دهد. این سبک بر احساس مسئولیت، مشارکت و تعلق تأکید دارد.سبک لایسِز-فِر (Laissez‑Faire): مدیر دخالت مستقیم در امور روزمره ندارد، به کارکنان استقلال می‌دهد و صرفاً منابع یا چارچوب کلی را فراهم می‌کند؛ تیم خود می‌تواند تصمیم بگیرد و عمل کند.سبک «تعاملی / تراکنشی» (Transactional): مدیر با استفاده از سیستم پاداش و تنبیه هدایت می‌کند؛ اگر کارکنان به اهداف برسند پاداش می‌گیرند و در صورت عدم انجام کار یا خطا، تنبیه یا بازخورد منفی وجود دارد. تأکید بر عملکرد، انضباط و دستیابی به نتایج مشخص است.سبک «تحولی / ترنسفورمیشنال» (Transformational): مدیر نقش الهام‌بخش و انگیزنده دارد، سعی می‌کند با انگیزه درونی، بالابردن خودآگاهی و احساس ارزشمندی در کارکنان، آن‌ها را به رشد، نوآوری و عملکرد فراتر از حد معمول ترغیب کند.مدل‌های نظری نیز وجود دارند — برای نمونه مدل شبکه مدیریتی (Managerial Grid) — که بر میزان توجه مدیر به «کارها» (productivity) در مقابل «افراد» (people) تأکید می‌کنند؛ در این مدل، بهترین حالت زمانی است که هم کارها به خوبی مدیریت شوند و هم مردم مورد توجه و حمایت قرار گیرند.---هرم مازلو: معرفی و سطوح آنآبراهام مازلو (Abraham Maslow)، روانشناس انسانگرا، در سال ۱۹۴۳ نظریه‌ای مطرح کرد با عنوان «هرم سلسله‌مراتب نیازهای انسان» که بعدها به‌عنوان یکی از پایه‌های نظریه‌های انگیزش شناخته شد.در مدل اصلی مازلو، پنج سطح نیاز وجود دارد (از پایین به بالا):1. نیازهای فیزیولوژیکی (Physiological needs): نیازهای اولیه برای بقا مانند غذا، آب، خواب، سرپناه، سلامت و …2. نیازهای ایمنی (Safety needs): احساس امنیت و ثبات در زندگی؛ امنیت شغلی، سلامت، ثبات مالی و محیط امن.3. نیازهای اجتماعی / تعلق و عشق و ارتباط (Love and Belonging needs): احساس تعلق، صمیمیت، دوستی، پذیرش اجتماعی، رابطه با خانواده و همکاران و گروه اجتماعی.4. نیاز به احترام و ارزشمندی (Esteem needs): احساس ارزش فردی، احترام دیگران، اعتماد به نفس، احساس شایستگی، جایگاه اجتماعی، قدردانی و موفقیت.5. نیاز به خودشکوفایی (Self‑actualization): رشد فردی، شکوفا کردن توانایی‌ها، تحقق پتانسیل، خلاقیت، خودفراتروری و معناجویی.مازلو بر این باور بود که معمولاً نیازهای سطح پایین‌تر — نیازهای اساسی‌تر — باید تا حدود قابل قبولی تأمین شوند قبل از اینکه فرد بتواند تمرکز بر نیازهای بالاتر داشته باشد.با این حال او هم تأکید می‌کرد که این ترتیب «نسبی» است؛ یعنی لزوماً تمام نیازهای یک سطح باید ۱۰۰٪ برآورده شوند تا نیازهای سطح بعدی فعال شوند؛ بلکه وقتی نیازهای پایین‌تر تا حدودی تأمین شدند، گرایش به سمت نیازهای بالاتر ممکن است پدیدار شود.---ارتباط بین سبک‌های مدیریت و هرم مازلوحال که هم با سبک‌های مدیریت و هم با هرم مازلو آشنا شدیم، می‌توانیم تحلیل کنیم که هر سبک مدیریت چگونه می‌تواند در تأمین کدام سطح از نیازها مؤثر باشد و چه پتانسیلی برای انگیزش و رضایت بلندمدت ایجاد می‌کند. در ادامه، به چند سبک برجسته می‌پردازیم و نقش آن‌ها را در ساختار نیازهای انسانی روشن می‌کنیم.سبک «تعاملی / تراکنشی» (Transactional)این سبک، مبتنی بر پاداش و تنبیه است. مدیر به کارکنان پاداش مالی یا غیرمالی می‌دهد اگر وظایف محوله را به موقع و با کیفیت انجام دهند؛ در غیر این صورت تنبیه یا بازخورد منفی خواهد بود.در چارچوب هرم مازلو، این سبک عمدتاً بر نیازهای پایین‌تر تمرکز دارد: نیازهای فیزیولوژیکی و امنیتی (مثلاً توانایی تأمین معیشت، امنیت شغلی)، و در صورتی نیاز باشد، می‌تواند بخشی از نیاز به احترام (اگر پاداش و قدردانی وجود داشته باشد) را برآورده کند. همان‌طور که مطالعات انگیزش در سازمان‌ها نشان داده‌اند، مدیرانی که از سبک تراکنشی استفاده می‌کنند معمولاً کارها را با اجرای دقیق، کنترل و انگیزه بیرونی راهبری می‌کنند.مزیت: در موقعیت‌هایی که وظایف روشن، مشخص و قابل سنجش هستند (مثلاً کارهای روتین، تولید، کار اداری ساده) این سبک می‌تواند کارایی و بهره‌وری را تضمین کند.محدودیت: این سبک خلاقیت، نوآوری، تعلق قلبی به سازمان و رشد بلندمدت افراد را تقویت نمی‌کند. وقتی افراد صرفاً به خاطر پاداش بیرونی کار می‌کنند، انگیزه درونی شکل نمی‌گیرد و در بلندمدت رضایت و تعهد کاهش می‌یابد.به این ترتیب، سبک تراکنشی تا زمانی که نیازهای اولیه تأمین نشده‌اند یا نقش اجرای دقیق و کارآمد در سازمان مهم است، می‌تواند مؤثر باشد. اما اگر هدف رشد، نوآوری، توسعه فردی یا انگیزش بلندمدت است، این سبک به تنهایی کافی نیست.سبک «اقتدارگرا (استبدادی)»در این سبک مدیر کنترل کامل دارد، تصمیمات بدون مشارکت زیردستان گرفته می‌شوند، و احتمالاً تأکید بر رعایت دقیق دستورها، انضباط، نظم و سلسله‌مراتب است.این سبک نیز عمدتاً می‌تواند نیازهای فیزیولوژیکی و امنیتی را در شرایط خاص تأمین کند (مثلاً امنیت شغلی، نظم، ثبات نسبی). اما معمولاً فضای تعامل، ارتباط، تعلق، اعتماد و احترام – که برای سطوح میانی هرم مهم هستند – فراهم نمی‌شود.نتیجه: چنین سبکی ممکن است در شرایط بحرانی، بحران یا زمانی که نیاز به انضباط، کنترل دقیق و هماهنگی سریع باشد، کارایی داشته باشد. اما در بلندمدت برای انگیزش انسانی، رضایت کارکنان و رشد شخصی نامناسب است. احتمال خستگی، بی‌انگیزگی، نارضایتی یا خروج از سازمان وجود دارد.سبک «دموکراتیک / مشارکتی»مدیر با کارمندان مشورت می‌کند، تصمیم‌گیری تا حدی مشارکتی است، فضا برای ابراز نظر، تعامل و مشارکت فراهم است.این سبک بیشترین ظرفیت را برای تأمین نیازهای اجتماعی (تعلق، ارتباط، همکاری) و نیاز به احترام و ارزشمندی (Esteem) دارد. وقتی افراد احساس کنند صدایشان شنیده می‌شود، نظر و نقش آنها مهم است، در تصمیم‌گیری سهیم‌اند و به عنوان بخشی از تیم ارزشمند تلقی می‌شوند، تعلق و احترام شکل می‌گیرد. همچنین مشارکت در تصمیمات و احساس ارزشمندی می‌تواند عزت نفس و اعتماد به نفس را تقویت کند.این فضا امکان رشد روان‌شناختی و همدلی و احساس تعلق ایجاد می‌کند، که زمینه را برای حرکت به سوی خودشکوفایی فراهم می‌کند—به ویژه اگر مدیر فرصت‌هایی برای مشارکت، رشد فردی، یادگیری و خلاقیت بدهد.نتیجه: سبک دموکراتیک/مشارکتی یکی از مؤثرترین سبک‌ها برای سازمان‌هایی است که قصد دارند انگیزه درونی، رضایت کارکنان، مشارکت، خلاقیت و تعهد بلندمدت ایجاد کنند.سبک «لایسِز‑فِر (Laissez‑Faire)»در این سبک مدیر دخالت کم دارد، استقلال زیادی به کارکنان داده می‌شود و خودشان تصمیم می‌گیرند.این استقلال اگر با توانمندی، بلوغ، اعتماد و مهارت همراه باشد، می‌تواند نیاز به احترام و خودشکوفایی را تقویت کند — فرد احساس می‌کند اعتماد وجود دارد، مسئولیت دارد و می‌تواند خلاق باشد. همچنین ممکن است تعلق و روحیه مشارکتی بین همکاران شکل گیرد.اما اگر تیم کم‌تجربه یا بدون حمایت باشد، فقدان راهنمایی، سرپرستی و ساختار ممکن است منجر به سردرگمی، بی‌نظمی یا کاهش کارایی شود. در آن صورت نه تنها نیازهای بالاتر برآورده نمی‌شوند، بلکه نیازهای پایین‌تر نیز ممکن است به درستی تأمین نشوند.نتیجه: سبک لایسِز‑فِر می‌تواند در محیط‌های حرفه‌ای، خلاق و خودگردان مؤثر باشد؛ اما نیاز به بلوغ فردی، اعتماد و چارچوب مناسب دارد.سبک «تحولی / ترنسفورمیشنال» (Transformational)مدیر تلاش می‌کند الهام‌بخش باشد، با انگیزه درونی و رشد فردی کارکنان کار کند، ارزش‌ها، معنا، چشم‌انداز و اهداف بزرگ‌تر ارائه دهد. این سبک فراتر از پاداش مادی و کنترل است؛ بر انگیزش درونی، تعلق قلبی، خلاقیت، توسعه فردی و سازمانی تأکید دارد.در رابطه با هرم مازلو، این سبک بهترین گزینه برای تحقق نیازهای میانی (تعلق، احترام) و نیاز به خودشکوفایی است. وقتی مدیر اعتماد، ارزش، معنی و مسیر رشد و یادگیری در اختیار کارکنان می‌گذارد، کارکنان نه فقط برای پول یا امنیت، بلکه برای رشد شخصی، تحقق پتانسیل، خلاقیت، یادگیری و احساس مشارکت در چیزی بزرگ‌تر انگیزه پیدا می‌کنند.مطالعات اخیر نیز نشان داده‌اند که سبک رهبری تحول آفرین همراه با تفویض اختیار (delegation) می‌تواند کارایی، انگیزش و رضایت تیم را بالا ببرد.نتیجه: اگر هدف سازمان، نوآوری، یادگیری، خلاقیت، توسعه بلندمدت افراد و تعهد به مجموعه است — سبک ترنسفورمیشنال بهترین انتخاب است.---کدام سطوح از هرم مازلو ارزش‌آفرین‌تر و مؤثرترند؟با توجه به تحلیل بالا، می‌توان گفت:تأمین نیازهای پایینی (فیزیولوژیکی و امنیتی) برای بقا و عملکرد اولیه ضروری است؛ اگر این پایه‌ها نباشد، ذهن و انرژی فرد صرف تأمین آن‌ها می‌شود و امکان تمرکز بر رشد، خلاقیت و تعهد وجود ندارد. بنابراین هر مدیر باید ابتدا اطمینان دهد که شرایط اولیه — حقوق مناسب، امنیت شغلی، محیط کار ایمن و مستقر — فراهم است.با تأمین این پایه‌ها، نیازهای اجتماعی (تعلق، ارتباط، پذیرش) و نیاز به احترام و ارزشمندی اهمیت پیدا می‌کنند — این نیازها هستند که رضایت روانی، تعلق به سازمان، انگیزه درونی و همکاری را ممکن می‌سازند. سبک‌های مدیریتی مشارکتی یا ترنسفورمیشنال در این زمینه مؤثرترند.در بلندمدت، نیاز به خودشکوفایی است که بیشترین پتانسیل ارزش‌آفرینی دارد: وقتی افراد احساس کنند می‌توانند رشد کنند، یاد بگیرند، خلاقیت به خرج دهند، و پتانسیل‌شان را شکوفا کنند — انگیزه، تعهد و نوآوری عمیق شکل می‌گیرد. سبک ترنسفورمیشنال یا سبک دموکراتیک با تفویض اختیار زمینه‌ساز چنین فرایندی هستند.به عبارت دیگر: اگر هدف فقط خروجی کوتاه‌مدت و کنترل باشد، تمرکز بر نیازهای پایین کافی است؛ اما اگر هدف توسعه انسانی، انگیزش پایدار، نوآوری و رشد سازمانی است — سرمایه‌گذاری روی نیازهای بالاتر (عشق/تعلق، احترام/ارزش، خودشکوفایی) ارزشی مضاعف دارد.بنابراین برانگیختن نیازهای میانی و بالاتر (تعلق، احترام و خودشکوفایی) — در چارچوب یک سبک مدیریتی مناسب — به‌طور بالقوه «ارزش‌آفرین‌تر» و پایدارتر است، چون منجر به انگیزه درونی، رضایت شغلی، خلاقیت و تعهد بلندمدت می‌شود؛ نه صرفاً عملکرد موقت.---چکیده تطبیقی: کدام سبک برای چه موقعیت و چه نیازهایی :موقعیت و هدف سازمانی / سبک مدیریتی مناسب سطح/نیاز مازلو تحت پوشش /حداکثر استفاده و نتایجکار روتین، وظایف ساده، نیاز به کنترل دقیق/ تراکنشی یا اقتدارگرا / نیازهای فیزیولوژیکی و امنیت / کارایی، انضباط، ثباتتیم باتجربه، مستقل، خودگردان، کار خلاقانه/ لایسِز‑فِر (با شرایط مناسب) / احترام و خودشکوفایی / خلاقیت، استقلال، خودمدیریتیانگیزه درونی، تعهد، تعلق، همکاری تیمی / دموکراتیک ، مشارکتی/ تعلق و احترام / رضایت، همکاری، تعلق سازمانیرشد بلندمدت، نوآوری، توسعه فردی، خلاقیت /ترنسفورمیشنال (تحولی) / احترام و خودشکوفایی / انگیزه پایدار، خلاقیت، تعهد، نوآوری---محدودیت‌ها و نکات احتیاطاگرچه هرم مازلو چارچوبی ساده و مفید است، اما برخی پژوهشگران به آن نقد دارند؛ مثلاً اینکه ترتیب نیازها برای همه افراد یکسان نیست و ممکن است فردی همزمان نیازهای مختلفی داشته باشد.سبک مدیریتی مناسب هم تابعی از بسیاری عوامل است: فرهنگ سازمان، شخصیت مدیر و کارکنان، نوع کار، ساختار سازمانی، سطح تجربه کارکنان، منابع موجود و … — بنابراین هیچ سبک مدیریتی «همیشه برنده» نیست. انتخاب دقیق و انعطاف‌پذیر مهم است.تمرکز صرف بر خودشکوفایی و رشد بدون تأمین نیازهای پایه ممکن است بی‌نتیجه بماند؛ همان‌طور که ارضای کامل نیازهای پایین بدون توجه به نیازهای بالاتر می‌تواند منجر به رضایت کوتاه‌مدت و نارضایتی بلندمدت شود.---نتیجه‌گیریسبک‌های مدیریت، اگر با درک صحیح از نیازهای انسانی و سلسله مراتب آن‌ها تطبیق داده شوند، می‌توانند عامل قدرتمندی در انگیزش، رضایت و رشد کارکنان باشند. مدل هرم نیازهای مازلو چارچوبی روانشناختی فراهم می‌کند تا مدیران بفهمند چه نیازهایی برای افراد مهم است و در چه سطحی باید تلاش کنند.اگر هدف فقط بازده کوتاه‌مدت و اجرای دقیق است ، سبک‌هایی مثل تراکنشی یا اقتدارگرا ممکن است مؤثر باشند. اما اگر هدف رشد سازمان، خلاقیت، انگیزش درونی، تعهد و رضایت بلندمدت است ، سبک‌هایی مانند دموکراتیک یا ترنسفورمیشنال با برآورده کردن نیازهای تعلق، احترام و خودشکوفایی بهترین گزینه‌اند.به طور خاص، برانگیختن نیازهای میانی و بالاتر (تعلق، احترام، خودشکوفایی) ، در شرایطی که پایه‌های اولیه تأمین شده ، ارزش بیشتری دارد: چرا که موجب رشد فردی، انگیزه درونی، خلاقیت، احساس معنا و تعلق بلندمدت به سازمان می‌شود.برای مدیران و رهبران سازمان، توصیه این است: ابتدا پایه‌ها (حقوق، امنیت، شرایط کاری مناسب) را تأمین کنند؛ سپس فضای مشارکت، احترام، یادگیری و رشد فردی ایجاد نمایند؛ و در نهایت با الهام‌بخشی و چشم‌انداز بلندمدت، کارکنان را به خودشکوفایی و خلاقیت فراخوانند.---منابع1. Maslow, A. H. — “A Theory of Human Motivation” / “Motivation and Personality” (معرف: هرم سلسله مراتب نیازهای مازلو)2. “What is Maslow’s Hierarchy of Needs” — Simply Psychology.3. “هرم مازلو چیست؟” — سایت‌های فارسی متعددی که توضیحات کامل درباره سطوح نیازها داده‌اند.4. “Leadership style” — ویکی‌پدیا، بررسی سبک‌های مختلف مدیریت.5. “انواع سبک‌های مدیریت / رهبری در سازمان” — منابع فارسی در حوزه مدیریت.6. “Transactional leadership & Maslow’s hierarchy of needs” — تحلیل تطبیقی سبک تراکنشی و انگیزش بر اساس مازلو.7. مطالعات اخیر در مدیریت پروژه و نرم‌افزار که نقش رهبری تحول‌آفرین و تفویض اختیار را در انگیزش و کارایی نشان داده‌اند. عصرآفرینی saeed talebi Wed, 26 Nov 2025 23:52:34 +0330 https://virgool.io/asrafarini/%D8%AE%D9%84%D8%A7%D8%B5%D9%87-%D8%AC%D8%A7%D9%85%D8%B9-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D9%86%D9%82%D8%B4-%D9%85%D8%B1%D8%A8%DB%8C-%E2%80%94-%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C-%D8%B7%D9%84%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82-lpgnoeyw2b5q کتاب «مدیر در نقش مربی» (The Manager as Coach) یک منبع بی‌نظیر برای مدیرانی است که می‌خواهند در محیط کاری امروزی موفق باشند. نویسندگان این کتاب بر این باورند که دوران مدیران صرفاً دستوردهنده به سر آمده است. امروز، سازمان‌ها به مدیرانی نیاز دارند که علاوه بر هدایت تیم، بتوانند به عنوان مربی و الهام‌بخش عمل کنند. این مدیران توانایی آن را دارند که رشد، خلاقیت و مسئولیت‌پذیری را در افراد و تیم‌هایشان بیدار کنند.چرا مدیران باید سبک مربیگری را انتخاب کنند؟✅ تغییر نیازهای محیط کاریدر عصر حاضر، کارکنان دیگر به دنبال مدیرانی نیستند که فقط دستور بدهند یا مشکلات را به تنهایی حل کنند. آن‌ها به رهبرانی نیاز دارند که آن‌ها را بشنوند، به توانایی‌هایشان ایمان داشته باشند و در مسیر توسعه فردی و حرفه‌ای پشتیبان‌شان باشند.✅ افزایش بهره‌وری و تعهدمطالعات نشان می‌دهد مدیرانی که نقش مربی را به عهده می‌گیرند، تیم‌هایی پرانرژی‌تر، خلاق‌تر و وفادارتر دارند. کارکنان این تیم‌ها با انگیزه درونی کار می‌کنند، نه به اجبار.✅ ایجاد فرهنگ یادگیری و نوآوریمدیر مربی به جای مجازات اشتباهات، آن‌ها را به فرصتی برای یادگیری تبدیل می‌کند. این سبک مدیریت باعث می‌شود سازمان به نهادی نوآور و یادگیرنده تبدیل شود.---مهارت‌ها و ابزارهای مدیر مربی۱️⃣ گوش دادن عمیق و فعالمدیر مربی مهارت گوش دادن را در بالاترین سطح خود دارد. او به جای گوش دادن برای پاسخ دادن، گوش می‌دهد تا واقعاً بفهمد. این نوع گوش دادن اعتماد می‌سازد و به کارکنان حس دیده‌شدن و ارزشمندی می‌دهد.۲️⃣ پرسشگری هوشمندمدیر مربی با طرح پرسش‌های باز، کارکنان را به اندیشیدن، تحلیل و یافتن راه‌حل تشویق می‌کند. به‌جای دادن پاسخ آماده، مسیر کشف پاسخ را برای کارکنان هموار می‌کند.مثال:🔹 به جای اینکه بپرسد: «چرا این کار را انجام ندادی؟»بپرسد: «چه عواملی باعث شد این کار به نتیجه دلخواه نرسد؟ چه راه‌هایی برای بهبودش می‌بینی؟»۳️⃣ بازخورد سازندهبازخورد در سبک مربیگری هدفش رشد است نه تنبیه. بازخورد باید:به موقع باشد.بر رفتار تمرکز کند، نه شخصیت.دقیق و مشخص باشد.مسیر بهبود را نشان دهد.۴️⃣ اعتمادسازیمدیر مربی با شفافیت، انصاف، همدلی و حمایتگری، اعتماد تیم را جلب می‌کند. بدون اعتماد، نه پرسشی پاسخ داده می‌شود و نه بازخوردی شنیده.۵️⃣ توانمندسازی و تفویض اختیارمدیر مربی به کارکنان می‌آموزد که مسئول مسیر کاری‌شان باشند و خودشان چالش‌ها را مدیریت کنند. او با تفویض مسئولیت، خودرهبری را تقویت می‌کند.۶️⃣ هدایت بدون سلطهمدیر مربی تیم را هدایت می‌کند اما بدون اعمال زور یا کنترل افراطی. او مربی است، نه رئیس.---روش‌های اجرای سبک مربیگری در سازمان💡 طراحی جلسات مربیگری کوتاه و مؤثر:مدیر مربی نیاز نیست جلسات طولانی داشته باشد. حتی ۱۵ دقیقه پرسش و بازخورد عمیق می‌تواند تغییری بزرگ ایجاد کند.💡 مدیریت جلسات یک به یکجلسات فردی فرصتی عالی است برای شنیدن نگرانی‌ها، شناسایی انگیزه‌ها و ایجاد توافق بر سر اهداف توسعه‌ای.💡 فرهنگ‌سازی در تیم:مدیر مربی باید این سبک را به بخشی از فرهنگ تیم تبدیل کند تا کارکنان نیز به تدریج نقش مربی را برای یکدیگر بازی کنند.---دستاوردهای سبک مدیریتی مربیگری🌟 افزایش خلاقیت تیمی: تیمی که ترسی از ارائه ایده‌های نو نداشته باشد، نوآور می‌شود.🌟 کاهش تعارضات: ارتباطات شفاف و مبتنی بر اعتماد تعارض‌ها را کاهش می‌دهد.🌟 وفاداری بیشتر کارکنان: کارکنان قدر دانسته‌شدن و حمایت را با تعهد پاسخ می‌دهند.🌟 افزایش مسئولیت‌پذیری: افراد برای موفقیت تیم و خودشان مسئولیت می‌پذیرند.🌟 رشد پایدار سازمانی: رشد کارکنان = رشد سازمان---چالش‌های مدیر مربی⚠ مقاومت فرهنگی: بسیاری از سازمان‌ها هنوز فرهنگ مدیریت دستوری دارند و تغییر به سبک مربیگری زمان می‌برد.⚠ کمبود زمان: مدیران احساس می‌کنند زمان کافی برای مربیگری ندارند. اما این یک سرمایه‌گذاری است، نه هزینه.⚠ نیاز به توسعه مهارت‌های نرم: مدیر مربی باید مهارت‌های شنیدن، پرسشگری و بازخورددهی را بیاموزد.---جملات طلایی کتاب💬 «بهترین مدیران کسانی هستند که سؤال‌های خوب می‌پرسند، نه پاسخ‌های آماده می‌دهند.»💬 «مربیگری یعنی ایجاد فضایی که کارکنان خود واقعی‌شان را بیابند و رشد کنند.»💬 «رهبری با مربیگری آغاز می‌شود، نه با فرمان دادن.»نتیجه گیری:کتاب مدیر در نقش مربی چراغ راه مدیرانی است که می‌خواهند فراتر از مدیریت بروند و تبدیل به رهبران واقعی شوند. این سبک مدیریت، دنیای کار را به محیطی پویا، انسانی و الهام‌بخش تبدیل می‌کند. برای هر مدیری که به دنبال موفقیت پایدار و تیمی خلاق و وفادار است، مطالعه و به کارگیری آموزه‌های این کتاب یک ضرورت است عصرآفرینی saeed talebi Sat, 14 Jun 2025 20:28:36 +0330 https://virgool.io/asrafarini/%D8%AE%D9%84%D8%A7%D8%B5%D9%87-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%B9%D8%B8%D9%85%D8%AA-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D8%A7-%D8%AF%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C%D8%AF-%D8%B3%D9%81%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%B3%D9%88%DB%8C-%D8%A8%DB%8C%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1%D9%88%D9%86%DB%8C-itlxk4wrenil آیا تا به حال از خود پرسیده‌ای که چرا با وجود تمام تلاش‌هایت، احساس رضایت نمی‌کنی؟آیا گاهی حس می‌کنی چیزی در درونت منتظر بیدار شدن است؟دکتر وین دایر در کتاب پرفروش «عظمت خود را دریابید» به این سؤال‌ها پاسخ می‌دهد.---🧠 درباره‌ی کتاب«عظمت خود را دریابید» (به انگلیسی: Your Sacred Self) اثری فلسفی-روان‌شناختی از دکتر وین دایر است که در آن نویسنده خواننده را به سفری درونی برای کشف «خود برتر» دعوت می‌کند. دایر می‌گوید:> «ما موجوداتی معنوی هستیم که تجربه‌ای انسانی داریم، نه برعکس.»---🌱 پیام اصلی کتابدکتر دایر معتقد است که بسیاری از مشکلات و رنج‌های انسان، از فراموشی عظمت درونی‌اش سرچشمه می‌گیرد.ما در کودکی با نور و خلوص متولد می‌شویم، اما جامعه، مدرسه، خانواده و ترس‌ها، لایه‌لایه بر روحمان زخم می‌زنند و ما را از خود واقعی‌مان دور می‌کنند.---💡 سه بخش اصلی کتاب1. خود ناپاک یا خود مشروط (The False Self)این بخش از وجود ما با احساس ترس، مقایسه، حسادت، اضطراب و نیاز به تأیید دیگران تعریف می‌شود. دایر می‌گوید ما بیشتر عمرمان را در خدمت این خودِ ساختگی صرف می‌کنیم.مدام در حال رقابت و اثبات خودیمارزش‌مان را از بیرون می‌گیریماز طرد شدن، شکست و طعنه می‌ترسیم2. خود مقدس (Sacred Self)خود واقعی، خالص، آرام و متصل به منبع آفرینش.زمانی که به این خود متصل شویم:آرامش بدون دلیل را تجربه می‌کنیمعشق را بدون قید و شرط می‌بخشیماز وابستگی‌ها و عقده‌های شخصی رها می‌شویم3. سفر از خود ناپاک به خود برتراین سفر با آگاهی شروع می‌شود و از طریق سکوت، مراقبه، رهاسازی قضاوت، و بخشش ادامه می‌یابد.🛑 ۹ مانع بزرگی که جلوی بروز عظمت‌مان را می‌گیرند:1. ترس از طرد شدن2. باور به کمبود (پول، عشق، فرصت)3. وابستگی به تایید دیگران4. گذشته‌ی زخمی و ناتمام5. خشم و انتقام‌جویی6. قضاوت‌گری مداوم7. قربانی‌نمایی8. ترس از شکست9. بی‌اعتمادی به قدرت درونی✅ راهکارهای دایر برای آزادسازی عظمت درونی:سکوت روزانه: هر روز چند دقیقه در سکوت بنشین و فقط نفس بکشمدیتیشن با عبارات تاکیدی: مثل "من نور هستم" یا "من متصلم"رهاسازی ترس و مقایسه: هر کسی مسیر خاص خودش را داردبخشش واقعی: نه فقط برای دیگران، بلکه برای آرامش خودتزیستن در لحظه‌ی حال: تنها لحظه‌ای که واقعاً وجود دارد---🧘‍♂️ جمله‌های الهام‌بخش از کتاب«عظمت تو نیازی به اثبات ندارد. فقط باید به یادش بیاوری.»«آزادی واقعی یعنی رهایی از نیاز به نظر دیگران.»«خودت را از قید نقش‌هایی که جامعه به تو تحمیل کرده، آزاد کن.»«وقتی آرام شدی، به یاد می‌آوری که چه کسی هستی.»---📌 کتاب برای چه کسانی مناسب است؟کسانی که از اضطراب مزمن یا احساس پوچی رنج می‌برند.افرادی که می‌خواهند معنویت را وارد زندگی روزمره‌شان کنند.کسانی که به دنبال تغییر الگوهای فکری محدودکننده هستند.افرادی که حس می‌کنند عظمت‌شان را فراموش کرده‌اند.---✨ نتیجه‌گیری«عظمت خود را دریابید» فقط یک کتاب نیست؛ نقشه‌ی راهی‌ست برای بازگشت به خود واقعی‌ات. دکتر وین دایر، با صدای آرام و نگاهی عمیق، تو را دعوت می‌کند به زندگی‌ای از جنس نور، معنا، آرامش، و بی‌نیازی.اگر فقط یک پیام از این کتاب بگیری، این است:تو همان چیزی هستی که تمام عمر دنبالش بودی. عصرآفرینی saeed talebi Sun, 08 Jun 2025 14:20:18 +0330 https://virgool.io/asrafarini/%D8%AE%D9%84%D8%A7%D8%B5%D9%87-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%AC%D8%B3%D8%AA-%D9%88%D8%AC%D9%88%DB%8C-%D9%85%D8%B9%D9%86%D8%A7-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%85%D8%B9%D9%86%D8%A7-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86-%D8%B1%D8%A7-%D8%B2%D9%86%D8%AF%D9%87-%D9%86%DA%AF%D9%87-%D9%85%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%AF-co4yjqev1rqe وقتی همه‌چیز از انسان گرفته می‌شود — خانه، خانواده، آزادی، و حتی نام — چه چیزی باقی می‌ماند که بتواند او را زنده نگه دارد؟ویکتور فرانکل، روان‌پزشک و بازمانده‌ی اردوگاه‌های کار اجباری نازی‌ها، در کتاب «انسان در جست‌وجوی معنا» پاسخ عمیقی به این سؤال می‌دهد: معنا.---درباره نویسندهویکتور فرانکل، پایه‌گذار «لوگوتراپی» (درمان مبتنی بر معنا)، تجربه‌ی خود در اردوگاه‌های مرگ را به یکی از تأثیرگذارترین آثار روان‌شناسی قرن بیستم تبدیل کرد. او اعتقاد داشت که حتی در سخت‌ترین شرایط، انسان می‌تواند با یافتن معنا، زندگی‌اش را متحول کند.---ساختار کتابکتاب از دو بخش اصلی تشکیل شده:1. تجربه فرانکل در اردوگاه‌های کار اجباری2. معرفی مفاهیم لوگوتراپی---بخش اول: زندگی در اردوگاه مرگفرانکل نه‌تنها شاهد وحشت‌های آuschwitz و Dachau بود، بلکه آن‌ها را با نگاهی تحلیلی تجربه کرد. او متوجه شد که برخی زندانیان، با وجود فقر و شکنجه، روحیه‌ی قوی‌تری دارند. وجه مشترک‌شان چه بود؟ آن‌ها معنایی برای زندگی خود داشتند.یک نفر به امید دیدار دوباره‌ی فرزندش زنده ماند.دیگری برای انتشار کتاب ناتمامش محکم تر شد.کسی ایمان مذهبی‌اش را محکم‌تر از قبل نگه داشت.فرانکل نتیجه گرفت:> «انسان می‌تواند تقریباً هر چیزی را تحمل کند، اگر دلیلی برای تحمل آن داشته باشد.»---بخش دوم: لوگوتراپی چیست؟لوگوتراپی یا معنا درمانی، نوعی روان‌درمانی‌ست که بر جست‌وجوی معنا در زندگی تأکید دارد. در این نگاه، هدف زندگی شادی نیست؛ بلکه یافتن معنایی است که ارزش رنج کشیدن هم داشته باشد.اصول کلیدی لوگوتراپی:1. زندگی همیشه معنا دارد، حتی در رنج2. اراده برای معنا، نیروی محرک انسان است3. آزادی در انتخاب نگرش به شرایط، همیشه با ماست4. انسان حتی در شرایط غیرقابل‌تحمل، آزاد است که واکنش‌اش را انتخاب کندسه راه یافتن معنا از دید فرانکل1. با انجام کاری باارزش (خلق یا خدمت)2. با تجربه عشق، طبیعت یا زیبایی3. با پذیرش شجاعانه‌ی رنج و تبدیل آن به انگیزه---قدرت انتخاب در شرایط وحشتناکدر اردوگاه، زندانیان بین دو واکنش متفاوت قرار داشتند:سقوط در پوچی، افسردگی، خودکشییا یافتن معنا، حتی در رنجفرانکل با یادآوری همسرش، تصویر کوه‌ها، و امید به انتشار کتابش، از فروپاشی ذهنی نجات یافت.---کاربردهای امروزی لوگوتراپیدر بحران‌های شخصی و شغلیبرای کمک به بیماران لاعلاجدر زندان‌ها و مراکز بازپروریبرای مقابله با احساس پوچی در زندگی مدرنچرا باید این کتاب را بخوانید؟اگر با بحران معنا در زندگی مواجه‌اید.اگر می‌خواهید با رنج‌هایتان آشتی کنید.اگر به دنبال راهی برای غلبه بر ناامیدی هستید.این کتاب چراغی‌ست در تاریکی ذهن.سخن پایانیکتاب «انسان در جست‌وجوی معنا» نه‌تنها خاطره‌ای از گذشته‌ی تاریک بشر است، بلکه نقشه‌ی راهی برای هر انسانی در هر دوره‌ای از زندگی‌اش است. فرانکل نشان می‌دهد که حتی اگر همه‌چیز از ما گرفته شود، هنوز چیزی باقی‌ست: قدرت انتخاب نگرش. عصرآفرینی saeed talebi Sat, 31 May 2025 20:54:27 +0330 https://virgool.io/asrafarini/%D8%AE%D9%84%D8%A7%D8%B5%D9%87-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D9%85%D8%B1%D8%A8%DB%8C%DA%AF%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%B3%D8%A8%DA%A9-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AF%D8%B1%D9%88%D9%86%DB%8C-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AF-%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%B5%D8%AF%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%86%D8%AA%D9%82%D8%AF-%D8%AF%D8%B1%D9%88%D9%86%DB%8C-ngvxxu0yjzjf خلاصه جامع کتاب مربیگری به سبک بازی درونی | آزادسازی پتانسیل از درون، نه با فشار بیرونیدر دنیای امروز که پر است از تکنیک‌های مدیریتی، دوره‌های مربیگری و فرمول‌های موفقیت، اغلب فراموش می‌کنیم که بزرگ‌ترین نبرد، در درون ذهن ما در حال وقوع است. کتاب «مربیگری به سبک بازی درونی» نوشته تیم گالوی، جان ویتمور و همکاران، دقیقاً روی همین نکته تمرکز دارد: این‌که مربیگری واقعی، از درون خود فرد آغاز می‌شود، نه از دستورهای بیرونی.مفهوم «بازی درونی» چیست؟ عبارت «بازی درونی» (Inner Game) نخستین‌بار توسط تیموتی گالوی، مربی حرفه‌ای تنیس، مطرح شد. او متوجه شد که عملکرد ورزشکاران اغلب نه به‌دلیل نداشتن مهارت، بلکه به‌دلیل «موانع ذهنی» دچار افت می‌شود.او این مسئله را به کل زندگی تعمیم داد:«بزرگ‌ترین حریف ما، صدای درونی ماست. همان صدایی که قضاوت می‌کند، ترس می‌آورد، و ما را از تجربه‌ی کامل زندگی بازمی‌دارد.»در این مدل، انسان دو «خود» دارد:Self 1 (خود ۱): کنترل‌گر، قضاوت‌گر، ترسو، منتقد Self 2 (خود ۲): توانمند، خلاق، شهودی، یادگیرنده‌ی طبیعیوقتی «خود ۱» دائم در حال انتقاد و دستور دادن است، «خود ۲» نمی‌تواند به‌درستی عمل کند. مربیگری به سبک بازی درونی یعنی یاد بگیریم چگونه صدای Self 1 را کم‌رنگ، و Self 2 را فعال کنیم.چه چیزی این کتاب را متفاوت می‌کند؟ در مربیگری سنتی، نقش مربی بیشتر شبیه به معلم است: او می‌گوید چه‌کار کن، چه‌کار نکن، کجا اشتباه کردی. اما در مدل بازی درونی:مربی نقش تسهیل‌گر رشد دارد به جای دستور دادن، سؤال می‌پرسد فرد را به خودآگاهی و اعتماد به درون دعوت می‌کند محیطی امن برای تجربه، آزمون و خطا فراهم می‌کند.پایه‌های اصلی مربیگری درونی۱. آگاهی (Awareness): تغییر واقعی از «دیدن» بدون قضاوت آغاز می‌شود. وقتی فرد بدون ترس از اشتباه، بتواند شرایط را مشاهده کند، خودبه‌خود یادگیری فعال می‌شود. مربی نقش آینه را دارد، نه داور.۲. انتخاب (Choice): افراد زمانی رشد می‌کنند که احساس کنند «می‌توانند انتخاب کنند». این مدل به جای نسخه پیچیدن، به افراد قدرت تصمیم‌گیری دوباره می‌دهد. مربی فضا می‌سازد تا انتخاب‌های آگاهانه و معنادار شکل بگیرد.۳. اعتماد (Trust): شاید مهم‌ترین اصل. این‌که مربی باور دارد فرد دارای پتانسیل است، باعث می‌شود فرد هم خودش را دوباره باور کند. اعتماد، قدرت آزادسازی خود واقعی را دارد.مربی در این مدل چه می‌کند؟ سؤال می‌پرسد تا آگاهی بالا برود شنونده‌ی فعال است، نه مداخله‌گر بازخورد بی‌طرف و دقیق می‌دهد، نه قضاوت‌کننده به رشد تدریجی و پایدار باور دارد، نه نتیجه‌گرایی سریع تکنیک‌ها و ابزارهای کاربردی.کتاب به مربیان ابزارهای مشخصی می‌دهد:سؤالات باز (Open-ended questions): برای درگیر کردن تفکر درونیبازتاب (Reflection): فرد خودش آن‌چه را تجربه کرده تحلیل کندتمرکز بر روند، نه فقط نتیجه: برای کاستن از استرس و افزایش یادگیریپایش توجه (Focus Monitoring): تمرین‌هایی برای تمرکز و حضور ذهن کاربردهای فراتر از مربیگری ورزشی.اگرچه این مدل در ابتدا برای ورزشکاران مطرح شد، اما امروزه در زمینه‌های زیادی به‌کار می‌رود:رهبری سازمانی: رهبرانی که توان آزادسازی پتانسیل کارکنان را دارند، نه آن‌هایی که صرفاً کنترل می‌کنندآموزش و تدریس: معلمانی که الهام‌بخش یادگیری‌اند، نه صرفاً انتقال‌دهنده‌ی اطلاعاتوالدگری: والدینی که کودک را هدایت می‌کنند تا خودش انتخاب کند، نه آنکه همیشه بجای او تصمیم بگیرندتوسعه فردی: رهایی از صدای درونی منتقد و پرورش خودِ خلاق و یادگیرنده نمونه‌ای از مکالمه مربی‌محور درسبک بازی درونی: مربی: امروز چه چیزی در عملکردت توجهت رو جلب کرد؟فرد: احساس کردم روی حرکت‌هام خیلی وسواس دارم.مربی: اگر این وسواس رو کنار بذاری، چی جایگزینش می‌شه؟فرد: شاید بیشتر به حس درونی‌م اعتماد کنم…مربی: جالبه. می‌خوای دفعه بعد، فقط به اون حس اعتماد کنی و ببینی چی می‌شه؟مزایای مدل بازی درونی برای جامعه امروز در عصری که استرس، فرسودگی شغلی و بحران معنا شایع‌اند، مربیگری به سبک بازی درونی، روشی انسانی، مؤثر و اخلاقی برای رشد است. این سبک:استقلال را تقویت می‌کند عزت نفس را بالا می‌برد یادگیری را به تجربه‌ای طبیعی و لذت‌بخش تبدیل می‌کند مسیر رشد فردی و حرفه‌ای را پایدارتر می‌سازد سخن پایانی: هر انسانی مربی خودش است.این کتاب یادآور یک حقیقت ساده اما مهم است: قبل از اینکه مربی دیگران باشیم، باید مربی خودمان باشیم.باید یاد بگیریم با خودمان درست صحبت کنیم، به خودمان اعتماد کنیم، و فضای یادگیری درونی‌مان را باز بگذاریم.اگر به‌دنبال مربیگری مؤثر، رشد اصیل، یا فقط آرامش ذهنی در میانه‌ی فشارهای زندگی هستید، کتاب مربیگری به سبک بازی درونی نه‌فقط یک راهنما، بلکه یک تحول است. عصرآفرینی saeed talebi Thu, 15 May 2025 21:33:16 +0330 https://virgool.io/asrafarini/%D8%AE%D9%84%D8%A7%D8%B5%D9%87-%D9%85%D9%81%D9%87%D9%88%D9%85%DB%8C-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%B1%D8%AF%DB%8C-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D9%86-%DB%8C%D8%A7-%D8%A8%D9%88%D8%AF%D9%86-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%DB%8C%D8%B4%D8%AA%D8%B1-%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D9%86-%D9%85%D8%A7-%D8%B1%D8%A7-%D8%AE%D9%88%D8%B4%D8%AD%D8%A7%D9%84-%D8%AA%D8%B1-%D9%86%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D8%AF-otgjok9xswjj خلاصه کتاب «داشتن یا بودن» از اریش فروم | بازگشت به اصالت در جهانی پر از تظاهر در جهانی که موفقیت با ماشین لوکس و تعداد فالوئر سنجیده می‌شود، چقدر از خودمان دور شده‌ایم؟ چرا هرچقدر بیشتر می‌خریم، کمتر آرامش داریم؟ چرا احساس تهی بودن، مثل یک سایه، پشت سرمان کشیده می‌شود؟ اریش فروم، روانکاو و متفکر اجتماعی نامدار، در کتاب ماندگار داشتن یا بودن به این سؤالات عمیق پاسخ می‌دهد.او ما را دعوت می‌کند به بازنگری در سبکی که زندگی می‌کنیم؛ و ما را با دو شکل زیستن آشنا می‌سازد: «داشتن» و «بودن». انتخاب میان این دو، فقط یک تفاوت سبک نیست، بلکه مسیری برای نجات انسان از پوچی مدرن است.معرفی اریش فروم و انگیزه‌ی نگارش کتاب اریش فروم، روانکاو آلمانی‌تبار و از اندیشمندان مکتب فرانکفورت، به‌خاطر تحلیل‌های روان‌شناختی-اجتماعی عمیقش شناخته می‌شود. او در این کتاب، با ترکیب روان‌شناسی، فلسفه، دین و جامعه‌شناسی، نشان می‌دهد که ریشه بسیاری از ناهنجاری‌های روانی انسان مدرن در نحوه نگرش او به زندگی نهفته است.فروم در دوره‌ای این کتاب را نوشت که جهان در حال تجربه شتاب بی‌سابقه‌ای در مصرف، تولید و رقابت بود؛ اما هم‌زمان، میزان اضطراب، افسردگی و بیگانگی هم بالا رفته بود. او این پدیده را «بحران معنای زندگی» می‌نامد.دو شیوه‌ی زندگی: «داشتن» در برابر «بودن» در نگاه فروم، دو جهت‌گیری بنیادین در شخصیت انسان وجود دارد:۱. حالت داشتن (Having Mode) در این حالت، فرد هویت خود را از مالکیت می‌گیرد. او باور دارد که «من هستم چون دارم». مالکیت نه‌فقط در معنای مالی، بلکه در همه چیز دیده می‌شود:داشتن مدرک تحصیلی داشتن شریک عاطفی داشتن اعتبار، شهرت، دانش، حتی "خدا"! در این حالت، عشق، رابطه، دانایی و حتی ایمان، چیزهایی هستند که باید «داشت»، نه «زیست». به‌عبارت دیگر، فرد احساس می‌کند اگر چیزی را در اختیار نداشته باشد، آن را نمی‌فهمد یا تجربه نمی‌کند.۲. حالت بودن (Being Mode) در مقابل، در حالت بودن، انسان از تجربه‌ی زنده و ارتباط اصیل با خود، دیگران و جهان معنا می‌گیرد. این‌جا:عشق یعنی بخشیدن و بودن با دیگری، نه تصاحب او. یادگیری یعنی رشد درونی، نه فقط انباشت اطلاعات. ایمان یعنی زندگی در لحظه، نه حفظ شعائر بدون تأمل. فروم می‌گوید: «در حالت بودن، داشتن چیزی مهم نیست؛ بلکه تجربه کردنِ آن با تمام وجود اهمیت دارد.»فرهنگ مصرف‌گرا: تربیت ما برای «داشتن» فروم بر این باور است که نظام سرمایه‌داری مدرن، انسان را به سمتی سوق داده که ارزش خود را فقط از طریق «داشتن» تعریف کند. از کودکی به ما آموزش داده می‌شود که:«بخر تا خوشحال شوی» «رقابت کن تا برتری داشته باشی» «عاشق شو تا کسی مال تو شود» این تفکر، ما را به «مصرف‌کننده‌هایی مضطرب» تبدیل می‌کند که همیشه نگران از دست دادن چیزی هستند. فروم این وضعیت را «بردگی مدرن» می‌نامد: آزادی‌مان را از دست داده‌ایم، ولی گمان می‌کنیم آزادیم چون انتخاب داریم.عواقب زندگی بر مبنای داشتن فروم با تحلیل‌های روان‌شناختی و اجتماعی عمیق، نشان می‌دهد که تمرکز بر «داشتن» به پیامدهای تلخی منجر می‌شود:بی‌ثباتی روانی: چون هر چیزی که داریم ممکن است از بین برود، مدام در ترس زندگی می‌کنیم. روابط ناپایدار: چون دیگران را به عنوان دارایی می‌بینیم، نه به عنوان وجودی مستقل. تنهایی و بیگانگی: چون ارتباط واقعی‌مان با خود، طبیعت و دیگران قطع شده. از دست دادن معنا: چون در پی بیشتر داشتن، دلیل زندگی را گم کرده‌ایم. چگونه به سمت «بودن» حرکت کنیم؟ نسخه‌ی فروم برای یک زندگی اصیل فروم معتقد است که راه نجات، نه در تغییر ظاهری زندگی، بلکه در تحولی درونی است. او راهکارهایی برای بازگشت به حالت بودن ارائه می‌دهد:تمرین آگاهی و حضور در لحظه: بودن یعنی دیدن، شنیدن و لمس کردن لحظه‌ی اکنون بدون قضاوت یا میل به تصاحب. عشق بی‌قید و شرط: عشق یعنی دیدن دیگری آن‌گونه که هست، نه ابزاری برای رفع نیازهای شخصی. رشد درونی از طریق مطالعه، هنر و خلاقیت: یادگیری برای رشد، نه مدرک. بازبینی نظام اقتصادی و تربیتی: جامعه‌ای انسانی‌تر باید اولویت‌ را به شکوفایی انسان بدهد، نه صرفاً تولید و مصرف بیشتر. جمع‌بندی: انتخاب ماست که انسان باشیم یا ابزار مصرف کتاب داشتن یا بودن، اثری است عمیق و روشنگر، نه فقط برای روانشناسان یا فیلسوفان، بلکه برای همه‌ی ما که به‌دنبال معنای زندگی، آرامش درونی و رهایی از اضطراب مدرن هستیم.فروم با قدرت کلام خود، ما را بیدار می‌کند و نشان می‌دهد که خوشبختی واقعی، در «بودن» نهفته است، نه در انبار کردن چیزهایی که روزی ما را ترک می‌کنند.اگر در مسیر زندگی‌ات سردرگمی، این کتاب را فقط نخوان، آن را تجربه کن. چون انتخاب میان «داشتن» و «بودن»، انتخاب میان زنده ماندن و زندگی کردن است. عصرآفرینی saeed talebi Fri, 09 May 2025 12:10:23 +0330 https://virgool.io/asrafarini/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%A8%D8%AE%D9%88%D9%86%DB%8C%D9%85-monr4zum47we در این مقاله به زبان ساده، تکنیک تجربی خودم رو در مورد کتاب خوندن ، نقد کردنش و به کار گرفتن مطالبش رو ارایه می کنم و امیدوارم که مفید فایده باشه.آدم های زیادی رو می بینم که کتاب می خونن اما اولا زمان زیادی صرف خوندنش می کنن، دوما نمی تونن اون رو به نقد بکشن و صحیح یا غلط بودن مطالبش رو ارزیابی کنن و سوما مطالبش رو اون طور که باید دریافت نمی کنن و در نتیجه نمیتونن اون طور که باید و شاید ازش استفاده ببرن و کاربردیش کنن .تو این مقاله می خوام یه روش روشن و نسبتا سادهء هشت مرحله ای رو که خودم ازش استفاده می کنم رو پیشنهاد بدم. امیدوارم که مفید فایده باشه.مراحل انجام مطالعه :1- مرور کلی: نگاه کلی به کتاب بندازید. به عکس جلد کتاب، به شرح مختصری که معمولا پشت کتاب نوشته شده، به فهرست مطالب و به تصاویری که احتمالا داخل کتاب هست نگاه بندازید و یه تحلیل اولیه داشته باشید. این بخش از کار، زمان زیادی نمی بره و شاید یک ربع تا نیم ساعت زمان مصرف کنه.2- پرسش نخست: مقدمه و پیشگفتار کتاب رو بخونید و پیش از شروع مطالعه از خودتون بپرسید که این کتاب قراره به چه سوالی پاسخ بده و می خواد چه اطلاعات و آگاهی رو به شما بده. این بخش هم حدود یک ساعت زمان نیاز داره.3- مطالعه سریع – دریافت طرح کلیِ کتاب: شروع به خوندن کتاب کنید اما مثل قصه بخونید، سطحی و سریع . این کار پیش زمینه اولیه ایجاد می کنه و شما رو برای مطالعه عمیق کتاب آماده می کنه. لازم نیست برای فهمیدن قسمت های سخت کتاب متوقف بشید. فقط بخونید تا آخر کتاب برید تا یه تصویر کلی و کمرنگ از محتوای کلیِ کتاب براتون ایجاد شه. این کار مثل کشیدن طرح کلی در نقاشیه ، پیش از اینکه سایه ها زده بشه و جزییات نقاشی مشخص بشه. این بخش فرایند مطالعه، بسته به حجم کتاب می تونه بین 5 تا 15 ساعت زمان نیاز داشته باشه . اگه روزی یک ساعت وقت بزارین، بین 5 روز تا دو هفته زمان می بره.4- مطالعه عمیق- ثبت یا علامتگذاری نکات کیدی: بعد از اینکه طرح کلی موضوع کتاب رو گرفتین، حالا جزییات کتاب رو با دقت بیشتری مطالعه کنید. پیشنهاد می کنم زیر نکات کلیدی و مهم کتاب رو خط بکشید و نکات مهمی رو که دریافت کردین ، در حاشیه کتاب یادداشت کنید. این بخش از فرایند مطالعه ، بسته به حجم کتاب و همینطور پیچیدگی موضوع کتاب می تونه تا 50 یا 60 ساعت زمان هم نیاز داشته باشه.تا اینجا شما بخش زیادی از مفاهیم و محتوای کتاب رو دریافت کردین اما هنوز نمی تونیم بگیم که شما به شکل بهره ور از کتاب استفاده کردین. هنوز این کتاب برای شما کاربردی نشده و حتی نمی دونین که اساسا موضوعی رو که کتاب مطرح کرده صحیح هست یا نه؟ پس هنوز مراحل تکمیلی مطالعه کتاب باقی مونده.5- تهیه مدل ذهنی: معمولا هر کتابی به یه موضوع اصلی و محوری می پردازه و در کنارش به موضوعات دیگه ای که معمولا مکمل موضوع اصلیه و در حاشیه اون مطلب اصلی قرار می گیره ، می پردازه. شما می تونید کل کتاب رو بعد از مطالعه عمیق، روی یه صفحه، تصویر کنید. موضوع اصلی رو در مرکز صفحه بنویسید و موضوعات مرتبط و مکمل رو در اطرافش تصویر کنید و در مورد نحوه ارتباط او نها یادداشت کنید. با این کار شما کل موضوعات کتاب رو در یک نگاه در اختیار دارید. البته هر یک از اجزای مدل ذهنی رو شما قبلا طی مطالعه عمیق خوندین و بهش اشراف پیدا کردین و مدل ذهنی، همه اونها رو یک جا در اختیار شما قرار می ده.مدل/نقشه ذهنی6- انتقاد: تو این مرحله شما باید با مرور مدل ذهنی، موضوعات ارایه شده در کتاب رو به نوبه خودتون مورد انتقاد قرار بدین و صحت و سقم اون رو زیر سوال ببرین. ما کتاب می خونیم تا ازش بهره ببریم، اگه مطالبش غلط یا نشدنی باشه، قاعدتا نمی تونه مفید و کاربردی باشه و شاید حتی مضر و مخرب باشه. در فرایند نقد محتوا، شما می تونید به نتایج با ارزشی برسید.7- بازآفرینی: در این مرحله و پس از نقد محتوای کتاب، شما می تونید مدل ذهنی که در مرحله 5 ترسیم کرده بودین رو مجدد و بر اساس تشخیص و تحلیل خودتون رسم کنید. یعنی ایرادات و نواقصی که در موضوعات و محتوای کتاب تشخیص دادین رو اصلاح کنید و مدل ذهنی که بهش رسیدین رو ترسیم کنید.8- دستورالعمل: بسته به نوع کتاب ، عموما می شه بعد از یادگرفتن محتوای هر کتاب به یه دستورالعمل اجرایی رسید، به طوری که اون دستورالعمل یا اقدام، منجر به خلق یه ارزش افزوده در زندگی ما یا دیگران بشه. کتاب هایی مثل اثر مرکب، آیین دوست یابی، عامل ارزش ها، پدر پولدار- پدر بی پول و ... نمونه هایی از این کتاب ها هستن. اساسا کتاب خوب، کتابیه که به ما ایده ها یا دستورالعمل هایی برای بهتر شدن زندگی بده.به این ترتیب شما یه روش یا چارچوب هدفمند برای مطالعه و یادگیری از کتاب در اختیار دارید. البته دفعه اول شاید یه کم غیر عادی یا سخت به نظر برسه ولی عملا کار ساده ایه. فکر می کنم حد اقل یک بار ارزش امتحان داشته باشه. و البته ممنون می شم از همه دوستان که اگه به نکته یا روش بهتری رسیدن با دیگران به اشتراک بزارن.با سپاس و آرزوی سلامتی و سرافرازی عصرآفرینی saeed talebi Sun, 25 Aug 2024 19:34:13 +0330 https://virgool.io/asrafarini/%D8%A2%D9%86%DA%86%D9%87-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%88-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF-%D8%A8%D8%AF%D8%A7%D9%86%D9%86%D8%AF-avmo7aavghlg مبانی موفقیت در تحقق ماموریت و استراتژیرهبران در مسیر موفقیت، باید دو سیستم متفاوت و البته مرتبط با هم را به طور همزمان هدایت و کنترل کنند، یکی ماموریت ودیگری چشم انداز. ماموریت مبتنی بر وظایف جاری آنها و تیم تحت سرپرستی آنها است که به کمک رویه ها و فرایندهای جاری محقق می شوند، وظایفی که مشتریان داخلی و خارجی بر عهده آنها گذاشته اند. چشم انداز نیز متمرکز بر آینده است و از طریق استراتژی ها و پروژه ها محقق می شوند . چشم انداز می تواند در جهت ارتقای عملکرد فرایندهای جاری باشد و یا در جهت تعریف ماموریت های جدید با ارزش افزوده های بیشتر در آینده و یا برای ایجاد آمادگی در مواجهه با تغییرات آتی و فرصت ها و تهدید هایی که در آینده احتمال وقوع دارند.با این اوصاف، مدیران و رهبران همواره برآن هستند تا عملکرد خود و تیم تحت رهبری خود را بهبود دهند . آنها می­خواهند هر چه بیشتر بر اوضاع مسلط باشند و با خیال آسوده امور را هدایت کنند. اما در عمل و در بسیاری از موارد، شرایط مطابق میل و نظر آنها پیش نمی رود . آنها پیوسته در حال دست و پنجه نرم کردن بامشکلات روز مره اند . گاهی باید به جای کارکنان مسائل روز مره را حل و فصل کنند، گاهی باید برای رفع نارضایتی آنها چاره اندیشی کنند، گاهی باید برای نارضایتی مشتریانشان (داخلی یا خارجی) اقدامی انجام دهند . آنها پیوسته باید برای مهار شرایط نامطلوبی که در بخش های مختلف فرایندهای تحت سرپرستی شان حادث می شود، در تکاپو باشند.به این معنی که آنها عمدتا به صورت غیر بهره ­ور، در گیر فرایندهای جاری برای تحقق ماموریت های خود هستند و از چشم اندازها و استراتژی های معطوف به آینده غافل می مانند.اما سوال اینجا است که چاره کار در کجا است و چرا عموما شرایط برای رهبران و صاحبان فرایندها دشوار می شود؟ چطور می توان فرایندها و رویه های روتین و تکرارپذیر روزانه را با خیال آسوده به سایرین واگذار کرد و با صرف حد اقل انرژی و زمان آن ها را هدایت کرد؟ آیا با افزایش نیروی انسانی مساله برطرف می شود ؟ یا باید تجهیزات جدید خریداری کرد؟ آیا باید دوره های آموزشی جدید برای کارکنان برگزار کرد؟ یا سازمان باید ساز و کارهای جدیدی برای افزایش رضایت و انگیزه کارکنان جاری کند؟ آیا باید نرم افزارهای جدید خریداری کرد؟ یا باید انتظارات مشتریان را بازبینی کرده و مجدد برای تحقق این انتظارات جدید، برنامه ریزی و اقدام کرد؟ واقعا چه باید کرد؟ انجام هر یک از این اقدامات، هزینه هایی را بر سازمان تحمیل خواهد کرد اما اگر مساله حل نشود آن وقت چه؟ این کار همانند پرتاب تیر در تاریکی است، تیرهایی که تدارک آن ها مستلزم هزینه است . ممکن است به هدف اصابت کند یا موجب اتلاف منابع شود. پس چاره کار کجا است؟به نظر می رسد برای پرتاب تیر ، ابتدا باید محیط را از تاریکی خارج کرد تا بتوان با دیده باز ، اهداف را آشکارا نشانه گرفت . احتمالا شما هم موافقید که در این شرایط احتمال رسیدن به هدف به مراتب قویتر است.این مقاله برآن است تا چراغی را برای روشن کردن فضای حاکم بر کار (بخوانیم فرایندها) در اختیار مدیران و صاحبان فرایندها قرار دهد تا بتوانند بصورت روشمند ، ضعیفترین حلقه زنجیره فرایند های خود را شناسایی و بر اساس آن اقدامات موثر را انتخاب و عملیاتی کنند. اقداماتی که ضمن تسهیل وظایف و فرایندها، کارایی و اثربخشی را سودآورانه ارتقا دهد. این یک اقدام تحول آفرین در حوزه فعالیت های یک مدیر است. اقدامی برای بازآفرینی فرایندها .این رویکرد ، برگرفته از آموزه های مدل BSC( برنامه ریزی استراتژیک با کارت امتیازی متوازن) از دو محقق بزرگ حوزه مدیریت و استراتژی یعنی دیوید نورتون و رابرت کاپلان (David Norton & Robert Kaplan) و نیم نگاهی به مدل برنامه ریزی هوشین­ کانری ژاپنی است و این بینش را طی سه مرحله و البته متناسب با فضای مدیریت در ایران ، در اختیار مدیران قرار می دهد تا تحولات لازم برای ارتقای عملکرد حیطه مسئویت خود ایجاد کنند.این سه مرحله عبارتند از :1- بررسی زیر ساخت ها- ارتقای زیر ساخت ها2- بررسی رویه ها و روش ها – ارتقای رویه ها3- بررسی سیستم پایش – ارتقای سیستم پایشتلاش نگارنده بر این بوده که هر یک از این سه مرحله به طور شفاف و کاربردی مورد توضیح و تشریح قرار گیرد . لذا لازم است تا برای ارتقای عملکرد خود و تیم و سازمان و مجموعه سرمایه هایی که در اختیار دارید ، با دقت و توجه مطالعه نمایید ، بیندیشید و متناسب با فرایندهای حیطه رهبری خود اقدام نمایید. شاید بررسی و اقدام طی این سه مرحله، مستلزم کمی صبر ، صرف وقت و منابع باشد، اما پس از آن شما می توانید با کمترین منابع ، فرایندهای خود را در بستر زمان هدایت کنید.1- بررسی زیر ساخت ها- ارتقای زیر ساخت ها :ارزیابی زیر ساخت هادر گام اول باید مجموعه زیر ساخت ها به عنوان پشتیبان وظایف و فرایندها ، مورد بازبینی قرار گیرند و کاستی های موجود در آن ها تا حد امکان برطرف شوند تا زمینه برای اقدامات تحول آفرین بعدی فراهم گردد. زیرساخت های هر فرایند به سه دسته کلی دارایی های مشهود ، دارایی های نا مشهود و سرمایه اطلاعاتی تقسیم می شوند .1/1- دارایی های مشهود(Tangible assets) : دارایی های مشهود عمدتا شامل محیط فیزیکی ، سخت افزارها و نرم افزارها می­باشند که ذیلا تشریح می شوند.- محیط فیزیکی کار (Environment) : شرایط فیزیکی کار عمدتا شامل نور ، دما ، کفایت ابعاد(بیش از اندازه کوچک یا بزرگ نباشد) ، آلودگی و موارد مشابه آن می باشد. تناسب شرایط فیزیکی محیط کار با نوع کار باید مورد ارزیابی قرار گیرد و در صورت وجود کاستی های جدی در هر یک از پارامترهای آن، اقدام لازم صورت گیرد . یعنی شرایط محیطی ارتقا یابد یا درصورت نیاز و امکان به جای دیگری منتقل شود.پارامترهای کلیدی محیط کار شما کدامند؟ آیا محیط فیزیکی فرایند های شما از مطلوبیت لازم برخوردار می باشد ؟- سخت افزارها ، تجهیزات و ملزومات (Machine-hardware) : یکی از بخش های زیرساختی در هر فرایند ، بخش سخت افزارها، تجهیزات و ملزومات آن است . انجام خوب یک کار، نیازمند ابزار کارآمد است (به عنوان مثال تعویض تایر خودرو بدون آچار چرخ و جک را تصور کنید). پس با توجه به وظایف محوله از یک سو و آخرین سخت افزارها و تجهیزات موجود در بازار از سوی دیگر ، کارایی ملزومات و تجهیزات و سخت افزارهای مورد استفاده در فرایندهای خود را مورد ارزیابی قرار دهید. و امکان ارتقا یا جایگزینی آنها را بررسی کنید.چه سخت افزارها و تجهیزات و ملزوماتی در فرایندهای شما استفاده می شوند؟ آیا آنها برای فرایندهای شما از کفایت لازم برخوردار هستند؟- نرم افزارها ( Machine-software): بخش دیگری که در زیرساخت فرایندها (در گروه سرمایه های مشهود) باید مورد توجه قرار گیرد، نرم افزارهای حوزه It هستند . نرم افزارهایی که ضمن راحتی در استفاده ، سریع باشند و بتوانند به صورت منعطف ، گزارشات تحلیلی مفید ارایه کنند. کمتر از کار بیفتند و قابل اعتماد باشند. پس همانند ارزیابی سخت افزارها، کارآمدی نرم افزارهای خود را نیز مورد ارزیابی قرار دهید و امکان ارتقا یا تغییر آن را بررسی کنید.چه نرم افزارهایی در فرایندهای شما استفاده می شوند؟ آیا نرم افزارهای مورد استفاده در فرایندهای شما از کارایی لازم برخوردار هستند؟2/1. دارایی های نامشهود: دارایی های نا مشهود دومین بخش زیرساخت ها هستند و عمدتا شامل سرمایه های انسانی و سرمایه های اجتماعی می باشند.- سرمایه انسانی : یکی از کلیدی ترین زیرساخت های فرایندهای کاری ، سرمایه انسانی است . یعنی کارکنانی که به کمک دانش، تجربه ، مهارت و نبوغ خود ، وظایف و فرایندها را به نحو موثر و رضایتبخش به انجام می رسانند. سرمایه انسانی با داشتن سه ویژگی در حداکثر عملکرد و در بالاترین جایگاه ارزشی برای خود ، حوزه فعالیت شما و در نهایت برای سازمان قرار می گیرد .یکی دانش ، مهارت ، تجربه و تخصص در کار خود . دوم مهارت های نرم مثل مهارت های اجتماعی و ارتباطی ، مهارت های تحلیلی و انتقادی ، مهارت های زبانی و نویسندگی، مهارت های حفظ سلامت جسم و روان و ... . سوم انگیزش که ناشی از سیاست های شما به عنوان رهبر فرایند و سیاست های منابع انسانی سازمان می باشد. رعایت عدل و انصاف در تقسیم وظایف ، تناسب دستمزد با کار ، سودآوری و عرف حقوق و دستمزد جامعه ، رعایت احترام متقابل بین فرد با تیم و سازمان ، سهیم شدن کارکنان در سود و زیان سازمان و رشد و یادگیری مستمر ، از جمله موضوعات مهم تاثیر گذار بر انگیزش کارکنان است.همانند دارایی های مشهود ،شرایط سه گانه حاکم بر سرمایه انسانی در حیطه فعالیت خود را مورد ارزیابی قرار دهید و امکان ارتقای این شرایط را بررسی کنید.چه تعداد نیروی انسانی در مجموعه شما مشغول فعالیت هستند؟ وضعیت دانش ، مهارت ، تجربه و تخصص آنها در مقایسه با وظیفه محوله چگونه است؟ سطح مهارت های نرم مورد نیاز در فعالیت شان چقدر است؟ وضعیت عوامل انگیزاننده از سوی شما به عنوان رهبر تیم چگونه است؟ وضعیت عوامل انگیزاننده از سوی سازمان چگونه است؟با توجه به کاستی های موجود در مهارت های تخصصی و نرم یا رضایت و انگیزه ها ، برای ارتقای این شرایط، چه اقداماتی می توان انجام داد؟- سرمایه اجتماعی : دومین عنصر کلیدی در سرمایه نامشهود ، که یکی از موضوعات مهم و موثر در رشد و تعالی فرد ، تیم ، سازمان و جامعه محسوب می شود، سرمایه اجتماعی است. سرمایه اجتماعی شما، کمیت و کیفیت تعاملات کارکنان شما با هم و با مجموعه ذینفعان فرایندهای حیطه رهبری شما است . تعاملاتی که موجب به اشتراک گذاشتن دانش ، شبکه ارتباطی و سایر سرمایه های انسانی بین کارکنان شده و سرعت و کیفیت حل مسایل را از طریق هم افزایی چند برابر می کند . البته گسترش تعاملات اجتماعی موجب شکل گیری گروه ها و ساختارهای غیر رسمی در سازمان می شود که همانند چاقوی دو لبه عمل می کنند. اگر سطح رضایت در سازمان مطلوب نباشد، تعاملات اجتماعی می تواند برای تیم شما و برای سازمان، مساله آفرین باشد اما در صورت وجود سطح رضایت مطلوب و فرهنگ غنی ، این تعاملات تبدیل به سرمایه ارزش آفرین برای سازمان خواهد شد . اعتماد ، عنصر کلیدی در گسترش سرمایه اجتماعی است. علاوه برآن، مهارت های اجتماعی کارکنان نیز در شکل گیری و تعمیق سرمایه اجتماعی موثر است.پس شرایط حاکم بر سرمایه اجتماعی خود را ارزیابی کنید و برای ارتقای آن برنامه ریزی کنید.آیا رضایت و انگیزه کارکنان در سازمان و در تیم شما در سطح مطلوبی قرار دارد؟ فرهنگ سازمانی را در حوزه اعتماد، همکاری ، وظیفه شناسی ، نوع دوستی و تعهد به سازمان، چگونه ارزیابی می کنید؟ آیا سطح مطلوبی از اعتماد بین اعضا تیم شما با یکدیگر و با شما وجود دارد؟ آیا کارکنان به راحتی دانش و شبکه ارتباطی شان را با یکدیگر به اشتراک می گذارند؟ آیا کارکنان شما به حد کافی از مهارت های اجتماعی برخوردار هستند؟با توجه به پاسخ این سوالات، چگونه می توانید ارزش سرمایه اجتماعی خود و تیم تحت رهبری خود را ارتقا دهید؟3/1. سرمایه اطلاعاتی: اطلاعات همانند آینه، انعکاس دهنده عملکرد فرایندهای تحت رهبری شما هستند. آنها راهنمای شما برای خودارزیابی شما است. لذا سرمایه گرانبهایی برای تعیین تصمیمات و اقدامات اثربخش محسوب می شوند. بر این اساس سومین زیرساخت فرایندهای شما پس از دارایی های مشهود و نامشهود ، سرمایه اطلاعاتی شما است. سرمایه اطلاعاتی مبین ساز و کارهایی است که برای ثبت ، نگهداری و حفاظت از داده ها واطلاعات فرایندهای شما ایجاد شده است . فرایندها نیازمند مکانیزم هایی برای کشف ، ثبت و نگهداری داده ها هستند. پس، وضعیت سرمایه اطلاعاتی خود را ارزیابی و امکان ارتقا آن را بررسی کنید.چه مکانیزم هایی برای شناسایی داده در فرایندهای شما وجود دارد؟ چه مکانیزم هایی برای ثبت داده در فرایندهای شما وجود دارد؟ ایا جامعیت لازم در ثبت داده ها وجود دارد(همه داده های مفید شناسایی و ثبت می شوند)؟ آیا داده ها نگهداری می شوند ؟ با توجه به پاسخ این سوالات، چه اقداماتی را برای ارتقاء سرمایه اطلاعاتی می توانید انجام دهید؟2- بررسی رویه ها و روش ها – ارتقای رویه هاارزیابی روش های انجام کارفرایندها و رویه ها بربستر زیرساخت ها بنا می شوند . آنها ترکیبی از وظایف و فعالیت ها هستند که به کمک ترکیبی از تجهیزات و سخت افزار و نرم افزار در یک محیط واقعی یا مجازی توسط نیروی انسانی(و بعضا توسط ماشین) انجام می شوند، به گونه ای که مجموعه ای از ورودی های با ارزش پایینتر را به خروجی هایی با ارزش بالاتر تبدیل می کنند . بدیهی است که طراحی نادرست فرایند موجب اتلاف منابع و سرمایه ها خواهد شد ، یعنی یا بهره وری را کاهش می دهد و یا مقرون به صرفه بودن را زیر سوال می برد. از سوی دیگر طراحی صحیح فرایندها، ارزش افزوده حاصله را از طریق افزایش بهره وری یا افزایش پارامترهای کیفی، بهبود خواهد داد. سرمایه اطلاعاتی، پشتی بانی عالی برای ارزیابی عملکرد فرایندها محسوب می شود.لذا لازم است تا رهبران و صاحبان فرایندها علاوه بر پایش مستمر زیر ساخت ها ، طرح فرایندهایشان را نیز پیوسته مورد ارزیابی و بازبینی قرار دهند.نکته دیگری که رهبران فرایندها در طراحی فرایندها باید توجه کنند، توزیع وظایف بین کارکنان و خودداری از درگیرشدن در وظایف و فعالیت های تکرارپذیر است. یعنی مجموعه رویه هایی که به صورت مستمر و با روال مکرر انجام می شوند را شناسایی و به دیگران واگذار کنند. درگیر شدن رهبران و مدیران در امور روزانه و روتین ، موجب غافل شدن آنها از امور استراتژیک و راهبردهای معطوف به آینده خواهد شد.همانطور که در ابتدای نوشتار ذکر شد، در واقع رهبران دو وظیفه اصلی به عهده دارند ، یکی پرداختن به ماموریتی که مشتری یا سازمان به عهده آنها قرار داده و از تکاپوی فرایندها حاصل می شود و دوم پرداختن به چشم اندازها و استراتژی ها برای رسیدن به جایگاه های عالی تری است که از نگرش ،نبوغ و خلاقیت رهبران(و البته فعال کردن و درگیر کردن نبوغ و خلاقیت کارکنان) حاصل می شود . درگیر شدن رهبران در روتین ها و فرایندهای تکرار پذیر روزانه، موجب غافل شدن از تحولات و تغییرات و نتیجتا غافل شدن از فرصت ها و تهدید ها می شود.پس در بحث طراحی فرایندها ، رهبران باید دو نکته را مدنظر قرار دهند. یکی چیدمان بهینه زیرساخت ها و فعالیت ها برای به حداکثر رساندن ارزش خروجی ها و دوم واگذاری تمام روتین ها و فعالیت های تکرارپذیر به سایرین (ماشین ، کارکنان ، پیمانکاران و ...) تا خود بتوانند بر امور راهبردی متمرکز باشند.فرایندهای تحت رهبری شما چقدر کارآمد عمل می کنند؟ کارایی و اثربخشی آنها را چطور ارزیابی می کنید؟چه بخشی از فعالیت های شما روتین و تکرار شونده است؟ چه بخشی از روتین های شما هنوز توسط شما انجام می شود؟با توجه به پاسخ این پرسش ها، چطور می توان رویه ها را بازچینش کرد و به ترکیب و ترتیب کارامدتری از فعالیت ها رسید؟روتین هایی را که هنوز خودتان انجام می دهید را چگونه می توانید به سایرین واگذار کنید؟3- بررسی سیستم پایش – ارتقای سیستم پایش :پایش شاخص هاسیستم کنترلی : سیستم کنترلی ، مکانیزمی است که با استفاده از سرمایه اطلاعاتی و شاخص های متناسب با ماموریت شما، میزان عملکرد فرایندهای شما را اندازه گیری و تحلیل کرده و شما را نسبت به آن آگاه می کند. رهبران بر اساس این تحلیل ها برای بهبود عملکرد خود و فرایندهای تحت رهبری خود اقدام می کنند. این اقدامات بر اساس تحلیل های حاصله، می تواند متوجه بازبینی و باز سازی زیرساخت ها باشد یا منجر به تغییر در رویه ها و روش های انجام کار شود.شاخص ها عمدتا سنجه هایی برای اندازه گیری استفاده بهینه از ورودی ها(کارایی) یا ارزیابی خروجی های حاصله (اثر بخشی) است. موارد زیر، مثال هایی از شاخص هایی اندازه گیری می باشند:- هزینه ارایه محصول(کارایی)- کیفیت محصول(اثر بخشی)- سرعت ارایه محصول(اثر بخشی)- رضایت از پاسخگویی فرایندها(اثر بخشی)برخی از این شاخص ها، میزان استفاده مطلوب و بهینه از ورودی ها و منابع را مورد سنجش قرار می دهد، برخی شاخص ها نیز پارامترهای رضایت ذینفعان یا عوامل موثر بر آن به عنوان خروجی فرایندها را مورد ارزیابی قرار می دهند.سیستم های کنترلی از طریق تحلیل شاخص ها که به کمک ابزارهای آمار توصیفی و تحلیلی صورت می گیرد ، رهبران را برای اتخاذ تصمیمات بهینه یا نزدیک به بهینه پشتیبانی می کنند.هوش تجاری(BI) مکانیزمی اثر بخش برای تحلیل های سریع و چند وجهی فرایندها است به طوری که مسیر را برای شناسایی سریع پاشنه های آشیل در فرایندها تسهیل می کند.پس در بحث طراحی و جاری کردن سیستم های کنترلی، رهبران باید اولا از جامعیت شاخص ها اطمینان حاصل کنند و ثانیا مطمئن باشندکه از ابزارهای کارآمد آماری برای پردازش داده ها استفاده می شود. در این مقوله می توانید از یاری کارشناسان آمار نیز بهره ببرید.با این پیش فرض که در بخش فراهم سازی زیرساخت ها ، شما "سرمایه اطلاعاتی" جامعی را فراهم کرده و داده های کلیدی و مهم فرایند را شناسایی ، ثبت و نگهداری می کنید، آیا سیستم کنترلی در فرایندهای خود دارید؟ آیا متناسب با داده ها، ابزارهای آماری توصیفی و تحلیلی کارآمدی را به کار گرفته اید؟ بر اساس اعداد و ارقام، فرایندهای خود را چقدر تحت کنترل می دانید؟ آیا خروجی فرایندهای شما رضایت بخش است؟ آیا از نهاده ها و ورودی های فرایندهایتان استفاده بهینه می شود؟ آیا زیرساخت های فرایند شما دارای نواقص و ایرادات هستند یا روش ها و رویه ها و تقسیم وظایف در فرایندها نیاز به اصلاح و بازسازی دارند؟مرور اقدامات و نتایج :مجدد به طور خلاصه اقدامات انجام شده را بازبینی می کنیم و نتیجه حاصل از این پروژه را بررسی می کنیم.مرور اقدامات :گام اول : ارزیابی و بازبینی زیرساخت­ها شامل دارایی­های مشهود ، دارایی­های نا مشهود و سرمایه اطلاعاتی . در این مرحله، ابتدا شرایط حاکم بر زیرساخت ها بررسی و تا حد امکان، اقدامات لازم جهت ارتقای کمیت و کیفیت آنها صورت می گیرد. در صورتی که امکان ارتقای آنها وجود نداشته باشد، کمترین دستاورد این مرحله، آگاهی رهبر فرایند نسبت به کم و کیف زیرساخت ها است.گام دوم : ارزیابی و بازبینی روش ها و رویه های انجام کار است . روش ها و رویه هایی که با استفاده از زیر ساخت ها و توسط رهبر و تیم او طراحی/ بازطراحی و جاری می شود. در این مرحله ضمن بررسی بهینه بودن ترکیب و ترتیب وظایف و فعالیت ها، واگذاری روتین ها به سایرین نیز مورد بررسی قرار می گیرد. فرایندها تا حد امکان بهینه و روتین ها تا حد امکان به سایرین واگذار می شود.گام سوم : ارزیابی و بازبینی مکانیزم پایش فرایندها. یعنی اولا بررسی "سرمایه اطلاعتی" که البته در گام اول نیز به آن پرداخته شده و ثانیا بررسی مکانیزم های تحلیل و پردازش داده ها. خروجی این مکانیزم، تصمیماتی است که برای ارتقاء زیرساخت­ها(در گام اول) یا فرایندها(در گام دوم) مورد استفاده قرار می گیرد.نتایج :پس از صرف وقت روی گام های سه گانه اشاره شده در بالا نتایج چهار گانه زیر در دو حوزه ماموریت و استراتژی متصور است :در حوزه ماموریت ها :اول : زیرساخت ها که به عنوان مواد اولیه تشکیل دهنده فرایندها هستند تا حد امکان ارتقا پیدا می کنند.دوم : طرح فرایندها، یعنی ترکیب و ترتیب فعالیت ها ارتقا یافته و روتین ها به سایرین واگذار می شود. ترکیب این دو عامل یعنی زیر ساخت های خوب و فرایند های هوشمند می تواند نتایج عالی ایجاد کند.سوم :مکانیزم و داشبوردی برای پایش مستمر ورودی ها و خروجی های فرایند تدارک دیده می شود تا از عملکرد عالی فرایند اطمینان حاصل شود. هر گونه نوسان نامطلوب و غیر معمول ، رهبران فرایند را نسبت به واکنش به موقع هوشیار می کند تا تغییرات احتمالی و نامطلوب ایجاد شده در فرایند ها را اصلاح کنند. در حوزه استراتژی ها :چهارم : مدیران و رهبران فرایندها، با به جریان انداختن این سیستم ، ماموریت های جاری خود را با صرف زمان کمتر و قابلیت اطمینان بیشتر به انجام می رسانند ، از این رو با توجه به آزاد شدن زمان، انرژی و سایر منابع، می توانند با دقت و هوشیاری بیشتری نسبت به آینده برنامه ریزی و اقدام کنند. عصرآفرینی saeed talebi Mon, 31 Jul 2023 18:06:13 +0330 https://virgool.io/asrafarini/%D9%85%D8%B1%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D8%A7%D8%AF%D8%A8%DB%8C%D8%A7%D8%AA-%D8%AA%D9%81%DA%A9%D8%B1-%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%82-befg8pio4qec مقدمه:تفکر خلاق به عنوان فرآیندی است که در آن ایده‌های نوآورانه، منطقی‌ برنده و متفاوت ایجاد می کنند. این نوع تفکر بر اساس ترکیب اطلاعات، تجربیات و آگاهی فرد استوار است و به وسیله‌ی ترکیب عناصر مختلف به نتایج خلاقانه منتهی می شود. تفکر خلاق به ما کمک می‌کند مسئله را در زوایای متفاوت مشاهده کنیم و راه‌های نوینی برای حل آن پیدا کنیم. این نوع تفکر به ما اجازه می‌دهد محدودیت‌ها و الگوهای متداول را نادیده بگیریم و به دنبال ایده‌های جدید، بروز و خارق‌العاده بگردیم. در تفکر خلاق، می‌توان از روش‌های مختلفی مانند تجسم، جداسازی مسئله، ترکیب اجزا، سوال پرسی و تحلیل استفاده کرد. هر کدام از این روش‌ها می‌توانند در ایجاد ایده‌های خلاقانه مؤثر باشند. تفکر خلاق در صنایع مختلف نقش کلیدی دارد و به توسعه کسب و کارهای نوپا، حل مسائل روزمره و کشف راه‌حل‌های نوین کمک می‌کند. بنابراین، آشنایی با تفکر خلاق می‌تواند به فرد در مواجهه با چالش‌ها و موقعیت‌های پیچیده کمک کرده و باعث ارتقای عملکرد و نتایج بهتر شود.تعریف تفکر خلاق:تفکر خلاق به معنای تولید ایده‌ها، راه‌حل‌ها و نتایجی جدید، نوآورانه و مفید است که در حل مسائل و ایجاد پیشرفت در هر حوزه‌ای مؤثر است. این مفهوم شامل توانایی ترکیب ایده‌ها، تحلیل مسائل به صورت متفاوت و تولید راه‌حل‌های خلاقانه برای مواجهه با چالش‌های مختلف است. تفکر خلاق می‌تواند در هر صنعت و حوزه از جمله علم، هنر، فناوری و کارآفرینی مورد استفاده قرار گیرد و به عنوان یکی از مهارت‌های مورد نیاز در جوامع امروزی شناخته می‌شود.تفکر خلاق از دیدگاه بزرگان :- آلبرت اینشتین: "تفکر خلاق، توانایی حل مسئله با استفاده از تصورات فراتر از محدودیت‌های موجود است."- ادوارد دبونو: "تفکر خلاق، تولید ایده‌های جدید و مفید با استفاده از روش‌های خلاقانه است."- تاندربرگ: "تفکر خلاق، توانایی تولید نتایج جدید و پایدار در پاسخ به چالش‌های مختلف است."- مایکل میکالکو: "تفکر خلاق، توانایی ترکیب ایده‌های مختلف و تولید نتایج جدید با استفاده از تخیل و خلاقیت است."- ژان پیاژه: "تفکر خلاق، توانایی تغییر و تبدیل فرآیندهای معمول و متداول به روش‌های نوآورانه و خلاقانه است."اهمیت تفکر خلاق :تفکر خلاق به عنوان یکی از مهمترین مهارت‌های مورد نیاز در جوامع امروزی، تلقی می شود. با توجه به تغییرات فراوان در جهان امروز، اهمیت تفکر خلاق بیش از پیش احساس می‌شود. به دلیل رقابت شدید در بسیاری از صنایع و حوزه‌ها، توانایی تفکر خلاق برای رسیدن به راه‌حل‌های جدید و نوآورانه، تبدیل به یکی از مهمترین عوامل پیشرفت و توسعه شده است.تفکر خلاق همچنین به افراد کمک می‌کند تا بهترین راه‌حل‌ها را برای مسائل موجود پیدا کنند. هنگامی که شخص قادر است به صورت خلاقانه به مسئله نگریسته و راه‌حل‌های جدیدی را پیدا کند، بهترین نتیجه را خواهد گرفت. تفکر خلاق همچنین به شخص کمک می‌کند تا با ایده‌های جدید و خلاقانه، بهترین راه‌حل‌ها را برای مسائل موجود پیدا کند.تاریخچه تفکر خلاق :تاریخچه تفکر خلاق به دوران یونان باستان برمی‌گردد، زمانی که فلاسفه یونانی به دنبال پیدا کردن راه‌حل‌های خلاقانه و جدید برای مسائل مختلف بوده اند. در قرون وسطی، ایده‌های جدید و خلاقانه بیشتر به دلیل تعصبات و افراط‌گرایی‌ها مورد سرزنش قرار می گرفتند. اما در دوران رنسانس، با بازگشت تفکر خلاقانه و نوآورانه، انقلاب‌های فرهنگی و علمی آغاز شد. از آن زمان به بعد، تفکر خلاق به عنوان یکی از مهمترین عوامل توسعه و پیشرفت در علوم، فناوری و هنر شناخته شد. در دهه ۱۹۵۰، جی. پل گیتر و ادوارد دبونو روش تولید ایده‌های خلاق را به عنوان یک فرایند مدون خلاقیت و تولید ایده توصیف کردند. امروزه، تفکر خلاق به عنوان یکی از مهمترین مهارت‌های مورد نیاز در بسیاری از شغل‌ها، شامل مدیران، کارآفرینان، هنرمندان، نویسندگان و حتی دانشجویان، شناخته شده است.روش های تقویت تفکر خلاق:تفکر خلاق یک موضوع پیچیده است که برای بسیاری از افراد بسیار دشوار به نظر می رسد. در اینجا به برخی از روش‌هایی که می‌تواند برای تقویت تفکر خلاق مورد استفاده قرار گیرد، اشاره می شود:1- مطالعه: خواندن کتاب‌ها، مقالات، روزنامه‌ها و وب سایت‌های مختلف، می تواند نقطه شروع خوبی برای تقویت تفکر خلاق شما باشد. با خواندن در مورد موضوعات مختلف، می توانید ایده‌های جدید به دست آورید و با آگاهی از جدیدترین ایده‌ها و مفاهیم، به روز باشید.2- محیط کار خلاق: برای تقویت تفکر خلاق، شما به یک محیط کار خلاق نیاز دارید. برای این کار، می توانید یک دفتر، جعبه ابزار خلاق، یا یک پوستر انگیزشی در محل کار خود داشته باشید. این کار باعث می شود که ایده‌های شما جریان پیدا کنند و شما بتوانید خلاقیت خود را افزایش دهید.3- ابزارهای تمرین خلاقیت : تمرین کردن تفکر خلاق، می تواند به شما کمک کند تا ایده‌های خود را توسعه دهید. برای این کار، می توانید به تمرین‌هایی مانند نوشتن داستان‌های کوتاه، حل مسائل ریاضی، نقاشی، موسیقی، نوشتن، ورزش و یا طراحی ایده‌های جدید بپردازید.4- طراحی: طراحی چیزی برای یک شخص خاص، می تواند یک روش عالی برای تقویت تفکر خلاق باشد. به عنوان مثال، شما می توانید یک لباس، جواهرات، یا یک محصول دیجیتالی برای یک دوست طراحی کنید.5- تجربه های جدید: برای تقویت تفکر خلاق، شما باید به دنبال تجربه های جدید باشید. سفر ، شرکت در دوره های آموزشی، و یا تلاش برای یادگیری مهارت های جدید نمونه هایی از تجربه های جدید هستند.6- مشاهده کردن مسئله از دیدگاه‌های مختلف: برای تقویت تفکر خلاق، شما باید قابلیت دیدن مسئله از دیدگاه‌های مختلف را پیدا کنید تا بتوانید به یافتن راه‌حل‌های جدید و خلاقانه برای آن برسید.7- تمرین تلفیق ایده: در این روش، شما ابتدا باید یک ایده جدید پیدا کنید و سپس با تلفیق آن با ایده‌های دیگر، به دنبال یافتن راه‌حل‌های خلاقانه برای مسئله خود باشید.8- استفاده از تکنیک‌هایی مانند سوال چرا و چطور: با استفاده از این تکنیک‌ها، شما می‌توانید به دنبال راه‌حل‌های خلاقانه برای مسائل خود باشید.9- تمرین توانایی تصور: شما باید قابلیت تصور و تخیل بالایی را داشته باشید تا بتوانید به دنبال راه‌حل‌های خلاقانه برای مسائل خود باشید.در نهایت، تقویت تفکر خلاق نیازمند تمرکز و تمرین است. با انجام تمرین‌های مختلف و تلاش برای پیدا کردن راه‌های جدید برای حل مسائل، شما می توانید تفکر خلاق خودتون رو تقویت کنید.روش ادوارد دوبونو در تولید ایده و خلاقیت :ادوارد دبونو، روش تولید ایده‌های خلاق را به صورت چهار مرحله‌ای توصیف می‌کند:۱. آمادگی: در این مرحله، شخص باید ذهن خود را برای تولید ایده‌های خلاق آماده کند. این شامل تمرین ذهنی، مطالعه و تحقیق در زمینه موضوع مورد نظر و نوآوری در روش‌ها و فرآیندهای کاری است.۲. تحلیل: در این مرحله، شخص باید مسئله را به صورت دقیق تحلیل کند و عوامل موثر در آن را شناسایی کند. این شامل تحلیل مسئله به صورت جزئیات، تبدیل مسئله به سوالات کوچک‌تر، تعیین هدف و محدوده و بررسی محیط مسئله است.۳. تولید ایده: در این مرحله، شخص باید ایده‌های خلاقانه و جدیدی برای حل مسئله پیدا کند. این شامل استفاده از روش‌های خلاقانه‌ای مانند برگرداندن مسئله، تغییر فرضیات، ترکیب ایده‌ها و تولید ایده‌های جدید و خلاقانه است.۴. تبدیل به عمل: در این مرحله، شخص باید ایده‌های خود را به عمل بیاورد و برای حل مسئله استفاده کند. این شامل بررسی و انتخاب بهترین ایده، طراحی و برنامه‌ریزی برای اجرای ایده و پیش‌بینی موانع و راه حل‌های ممکن برای آن است.این فرایند تفکر خلاق منطبق با ایده‌های ادوارد دبونو است و امروزه به عنوان یکی از مهمترین روش‌های تولید ایده در بسیاری از زمینه‌ها، شامل علم، فناوری، هنر و کارآفرینی، استفاده می‌شود.تکنیک شش کلاه فکری:علاوه بر این او تکنیک شش کلاه فکری را جهت تحلیل و مسیر دهی به اندیشه ها معرفی کرده است. او اندیشه های مبتنی بر شش کلاه فکری را در اندیشه سفید جهت جمع آوری اطلاعات موجود بر اساس واقعیات ، در اندیشه قرمز برای پی بردن به احساسات، نسبت به مساله، دراندیشه سبز برای اکتشافات بیشتر و ارائه راه حل های گوناگون برای گسترش بیشتر راه کار ها ، در اندیشه سیاه برای ارزیابی کاستی ها ، خطرات و وجوه منفی ایده ها و راه حل ها، در اندیشه زرد برای ارزیابی فواید و کارایی و وجوه مثبت هر یک از راه حل ها و در اندیشه آبی برای جمعبندی و ارزیابی آنچه تا کنون بدست آمده است معرفی کرد.اندیشه سفید و قرمز وابسته به مرحله اول و دوم یعنی آمادگی و تحلیل است . اندیشه سبز ، وابسته به مرحله سوم یعنی تولید ایده است. اندیشه سیاه ، زرد و آبی نیز وابسته به مرحله چهارم یعنی تبدیل ایده های چند گانه به یک یا چند ایده موثر و عملیاتی است.مهارت تفکر خلاق به ویژه در اندیشه سبز بسیار حایز اهمیت است. نتیجه ترکیب این شش اندیشه، رسیدن به بهترین ایده ها برای عبور از مساله است. اما رسیدن به بهترین ایده، طی عبور از میان تولید ایده های گوناگون و خلاقانه حاصل می شود. ایده هایی که از مهارت تفکر خلاق در اندیشه سبز حاصل شده است . لذا استفاده از تکنیک شش کلاه بدون حضور این مهارت، اثر بخشی لازم را نخواهد داشت.نتیجه :امروزه تفکر خلاق به عنوان یکی از مهارت های کلیدی در تحقق موفقیت های فردی ، گروهی و سازمانی محسوب می شود ، چرا که می تواند آن ها را در حل مسایل ، غلبه بر موانع و حرکت رو به جلو و توسعه یاری نماید . طی این مقاله کوتاه ، ضمن تشریح مفاهیم و تعاریف این مهارت، راه کارهایی برای پرورش و تقویت آن ارایه شد و در نهایت تکنیک شش کلاه فکری ادوارد دوبونو برای تولید ایده های کاربردی و اثر بخش در خصوص هر مساله خاص توضیح داده شد .در پایان به همه کسانی که به رشد ، بالندگی و تعالی می اندیشند توصیه می شود تا این مهارت را با تکنیک های پیشنهاد شده و بسیاری از راهکارهای دیگر در خود تقویت نمایند و روش استفاده از تکنیک شش کلاه فکری دوبونو را نیز فرا گیرند. عصرآفرینی saeed talebi Sat, 08 Jul 2023 18:32:43 +0330 https://virgool.io/asrafarini/%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%D8%A8%D8%AA%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D9%85%D8%AF%D9%84-bsc-ogqjezqz6sst مقدمه:کارآفرین ها و مدیران ، پیوسته با مسایل و مشکلات چند گانه در حوزه های مالی ، فروش و بازاریابی ، منابع انسانی ، طراحی ، تولید و غیره مواجه اند . نارضایتی کارکنان ، نارضایتی مشتری ، عدم هماهنگی تامین و تولید ، عدم وصول مطالبات ، افزایش بدهی ، کاهش قیمت پیشنهادی رقبا، کاهش کیفیت محصول ، عدم تحویل به موقع ، افزایش اتلاف وکاهش راندومان، عدم بهره وری ، کاهش فروش ، افزایش هزینه ها و ... نمونه هایی از مسایل و مشکلات کسب و کارها هستند .علاوه بر این، تغییرات و تحولات سریع امروز که محصول توسعه دانش و تغییرات سبک زندگی است ، پیچیدگی مسایل کسب و کار را مضاعف کرده است. به عنوان مثال:- نیاز ها و سلایق مشتریان پیوسته تغییر می کند ،- رقبا از فناوری های نوین استفاده می کنند تا سرعت تولیدشان افزایش و قیمت تمام شده آنها کاهش یابد.- دانش منابع انسانی و روانشناسی مثبت گرا در حال توسعه است .کارکنان به دنبال محیط های کاری مثبت گرا هستند،- تکنیک ها و روش های بازاریابی و فروش گسترش یافته و رقبا به این روش ها آگاهند- ارتباطات دیجیتال گسترش پیدا کرده و کانال های ارتباطی جدید شکل گرفته است . کانال هایی که روی بازارهای کالا، سرمایه ، فناوری و کار تاثیرات جدی گذاشته اند.- ...حل همزمان مسایل چند گانه با توجه به محدودیت منابع به ویژه زمان و سرمایه، به راحتی امکان پذیر نیست . لذا وجود ابزاری کارآمد نظامی خودکار که بتواند با حد اقل مداخله رهبران، مسایل سازمان را اولا شناسایی و ثانیا طبقه بندی و اولویت بندی و ثالثا راهکار بهینه یا نزدیک به بهینه ارایه نمایند میتواند تسهیلگر تکاپوی کسب و کارها باشد . سیستم سازی ، گمشده صاحبان کسب و کارها است. اگر سیستم سازی در یک کسب و کار جاری شود ، همانند یک ماشین خودکار ، به صورت پیوسته مسایل سازمان را شناسایی و اولویت بندی کرده و راهکارهای حل مسایل را ارایه می نماید. نکته ای که در طراحی ساختار کسب و کار و سیستم سازی باید مورد توجه قرار گیرد، پرداختن به زیرساخت های حرفه ای و هوشمندانه کسب و کار است. اگر در طراحی و ساخت سیستم کسب و کار، هوشمندی لازم لحاظ نشود و به زیرساختهای کلیدی آن توجه نشود ، پایداری سیستم در معرض مخاطره قرار خواهد گرفت. در مدل عملیاتی و کاربردی ارایه شده در این مقاله ، ضمن تشریح مراحل سیستم سازی ، ارکان حرفه ای و هوشمند کسب و کار نیز مورد توجه قرار گرفته و در آن لحاظ شده است.نکته دیگری که باید در این پروژه مورد توجه قرار گیرد ، نقش رهبر کسب و کار در هدایت آن است. او باید با همراهی کارکنان، آن را بسازد. این مقاله به آناتومی این ماشین پرداخته و رهبران را برای ساخت آن پشتیبانی می کند.کیفیت عملکرد این ماشین وابسته به میزان دقت رهبران در درک، طراحی و ساخت آن می باشد.در این مقاله سعی شده به همراه مدل ذهنی کارت امتیازی متوازن(BSC) ، بینشی روشن نسبت به ابعاد کسب و کار و سیستم سازی متوازن در آن ارایه شود.به کلیه دست اندرکاران حوزه سیستم سازی و همه عزیزانی که به نحوی با مقوله ایجاد، بهبود و توسعه کسب و کار ها در ارتباطند ، توصیه می شود ، مقاله حاضر را مطالعه کنند و مفاهیم آن را در طرح ها و ایده های خود بگنجانند.كليد واژه‌ها ( واژه‌هاي كليدي ): روش کارت امتیازی متوازن(BSC : Balanced Score Card)، روشی برای کنترل سازمان در جهت به جریان انداختن استراتژی‌ها و اهداف در همه‌ی سطوح سازمانی است؛ این روش با دیدی آینده نگر و توجه به محیط خارج از سازمان، با ایجاد هماهنگی بین سه بعد سازمان، شامل "نتایج" ( رضایت مشتری و نتایج مالی ) ، "فرآیندها" و "زیرساخت ها" (عمدتا رشد و یادگیری) عملیاتی شده و در نهایت عملکرد سازمان‌ها را نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهد. زیر ساخت ها : شامل سرمایه های مشهود ، نا مشهود و اطلاعاتی می باشد. سرمایه های مشهود در بر گیرنده مجموعه سخت افزارها ، نرم افزارها ، ابزارها و تجهیزات،زمین و ساختمان ها می باشد . سرمایه های نامشهود شامل سرمایه های انسانی (دانش و تجربه) و سرمایه های اجتماعی(رهبری و فرهنگ مشارکت و کار تیمی) می باشد . سرمایه اطلاعاتی نیز شامل مجموعه داده ها و اطلاعاتی کسب و کار مثل روند تعداد مشتریان ، روند تولید ، روند فروش و درآمد ، روند هزینه ها ، روند رضایت مشتریان و... می باشد. فرایندها : شامل مجموعه اجزا و عواملی است که در جهت تحقق هدفی واحد(تولید کالا یا خدمت) با یکدیگر در تعامل هستند. فرایندها در طول عمر خود به صورت مکرر ، تولید محصول را انجام می دهند . فرایندهای کسب و کار: فرایندهای کسب و کار به دودسته کلی عملیاتی و غیر عملیاتی تقسیم می شوند. فرایندهای عملیاتی متمرکز بر تولید محصول یا خدمات اصلی کسب و کار هستند و عمدتا شامل تامین مواد اولیه و تولید و توزیع محصول می باشند و فرایندهای غیر عملیاتی یا پشتیبان نیز متمرکز بر ارایه خدمات به فرایندهای اصلی هستند و عمدتا شامل بازاریابی ، فروش، منابع انسانی، مالی وحسابداری ، تضمین کیفیت و فناوری اطلاعات می باشد. مجموعه فرایندهای کسب و کار بر بستر زیرساختها بنا می شوند. شاخص های کلیدی عملکرد(نتایج) : شاخص کلیدی عملکرد یا KPI (Key Performance Indicator) در واقع معیارهای قابل انداره‌گیری هستند که کمک می‌کنند تا میزان تحقق اهداف کسب و کار سنجیده شود . شاخص‌های کلیدی عملکرد، بیشتر روی عملکرد کسب و کار در بخش‌های مختلف متمرکز هستند و براساس اهداف و عوامل موفقیت مشخص می‌کنند که تا چه اندازه موفقیت در کسب و کار حاصل شده است. این شاخص ها بیشتر برای مدیران ارشد و مدیران عامل جذاب هستند و مرتبط با ماموریت و فلسفه وجودی کسب و کار می باشند و عمدتا شامل میزان تولید، رضایت مشتری ، رضایت کارکنان ، میزان فروش، توسعه بازار، سودآوری ، بهره وری و جایگاه برند می باشد. نتایج کلیدی عملکرد، حاصل تکاپوی مجموعه تمامی فرایندهای کسب و کار هستند.رابطه بین زیرساخت ها ، فرایندها و نتایج در مدل اصلی سیستم سازی مطابق شکل 1 تصویر شده است.توسعه بازار (ناشی از فرایند بازاریابی و عملیاتی و سایر فرایندهای پشتی بان): یک استراتژی رشد است که بخش های جدید از بازار را برای محصولات فعلی شناسایی می‌کند و توسعه می‌دهد. استراتژی توسعه بازار با رشد بازار آینده از طریق کاربران جدید یا کاربُرد جدید برای مشتریان کنونی سروکار دارد.افزایش رضایت مشتری(ناشی از مجموعه فرایند ها) : تلاش در جهت ارتقای پارامترهای مورد توجه مشتری به ویژه "کیفیت" ، "سرعت" ، "قیمت" و "پاسخگویی(به معنی تعامل مثبت و صمیمی در جهت رفع نیازهای دو طرف) است " .افزایش فروش : به معنی افزایش تعداد محصولات و خدمات فروش رفته به مشتریان فعلی یا مشتریان جدید در بازار هدف می باشد. توسعه برند : یک فرآیند استراتژیک در جهت خلق کردن و متمایز کردن محصولات و خدمات و تصویر کسب و کار، به نسبت رقبا در بازار و در نزد مشتریان می باشد . شاخص های عملیاتی(نتایج): شاخص های عملیاتی (Operational Indicators) همانند شاخص های کلیدی عملکرد، معیارهای قابل انداره‌گیری هستند . آنها کمک می‌کنند تا میزان تحقق اهداف فرایندها سنجیده شود. این شاخص ها بیشتر برای مدیران میانی و عملیاتی جذاب هستند به طوری که ، بخش مهمی از توان و انرژی خود را روی بهبود این شاخص‌ها متمرکز می‌کنند. مثل متوسط زمان تولید، بهره وری تجهیزات ، تعداد تولید هر ماشین یا هر نفر در روز ، نرخ ضایعات هر ماشین یا اپراتور و ... . نتایج عملیاتی نیز حاصل عملکرد هر یک از فرایندها است.تعريف مسأله و بيان سؤال هاي اصلي و فرعي :پیرو آنچه در مقدمه بیان شد ، این مقاله بر آن است تا پاسخ هایی کارآمد برای پرسش های زیر ارایه نماید.سوالات اصلی : چگونه می توان کسب و کار را به نظم درآورد ؟ چگونه می توان اداره کسب و کار را تسهیل کرد؟سوالات فرعی : چگونه کسب و کار را توسعه دهیم؟ چگونه بازار را گسترش دهیم؟ چگونه برند سازی کنیم ؟ چگونه رضایت مشتری را بالاببریم؟ چگونه فروش را افزایش دهیم؟چگونه سودآوری را افزایش دهیم؟هدف‌ها ( كلي، ويژه ):اهداف کلی: به نظم درآمدن کسب و کار تسهیل اداره کسب و کاراهداف ویژه: افزایش رضایت مشتریان تا حد وفادار سازی و به جریان افتادن تبلیغات توسط مشتریان افزایش رضایت کارکنان افزایش حجم فروش افزایش جریان نقدینگی (افزایش درآمد) افزایش اندازه بازار(تعداد مشتریان) کاهش قیمت تمام شده افزایش سودآوری رشد ارزش و جایگاه برندتصویر و تشریح مدل سیستم سازی :مدل سیستم سازی : مدل اصلی سیستم سازی و توسعه کسب و کار مطابق شکل زیر می باشدشکل 2 – جزییات مدل سیستم سازی- با اقتباس از مدل BSCتشریح مدل سیستم سازی : به منظور سیستم سازی در کسب و کار باید ابتدا لایه های کسب و کار را مورد توجه و بررسی قرار داد . همانگونه که در تصویر ملاحظه می شود ، کسب و کار در سه لایه توصیف می شود .الف- زیر ساخت ها :لایه اول شامل زیرساخت ها است و نقش ریشه های کسب و کارها را ایفا می کنند . این لایه شامل سه بخش اصلی است:سرمایه های مشهود : شامل ابزار و تجهیزات،زمین ،ساختمان ، سخت افزار ها و نرم افزار های مورد نیاز کسب و کارسرمایه های نامشهود : که خود به دو بخش تقسیم می شود . سرمایه انسانی که به میزان دانش ، تحصیلات و تجربیات نیروی انسانی می پردازد و سرمایه اجتماعی که به مقوله رهبری ، فرهنگ مشارکت و کار تیمی در کسب و کار اشاره دارد. سرمایه اطلاعاتی : مبین داد ها و اطلاعات ثبت شده و پردازش شده در کسب و کار می باشد. داده هایی مثل میزان فروش،قیمت تمام شده ، نرخ تولید ، نرخ سود آوری، میزان رضایت مشتریان، نرخ ضایعات و دوباره کاری، قیمت تمام شده و ...ب- فرایندها :فرایندها لایه دوم کسب و کارند و نقش ساقه و برگ های درخت کسب و کار را ایفا می کند. این لایه شامل دو بخش اصلی است: فرایندهای عملیاتی : شامل مجموعه فعالیت ها و فرایندهایی است که مستقیما در فراوری و آماده سازی محصول نقش دارند و عبارتند از فرایندهای تامین ، تولید و توزیع. فرایندهای غیر عملیاتی یا پشتیبان : این فرایندها از فرایندهای اصلی حمایت می کنند و عمدتا شامل فرایندهای بازاریابی و فروش، منابع انسانی ، مالی ، تضمین کیفیت و فناوری اطلاعات می باشد.ج- نتایج :لایه سوم کسب و کار ، نتایج آن است و نقش میوه و ثمره کسب و کار را ایفا می کند . نتایج کسب و کار، با توجه به زمان به بار نشستن آن به سه بخش تقسیم می شود .نتایج مرحله اول : اولین نتیجه کسب و کار، شامل میزان رضایت مشتریان داخلی( کارکنان) و مشتریان خارجی(خریداران و مصرف کنندگان کالاها و خدمات) است. رضایت مشتریان خارجی عمدتا متاثر از میزان کیفیت ، تحویل به موقع و قیمت متناسب کالاها و خدمات و همینطور تعامل مثبت کسب و کار با مشتری می باشد و رضایت کارکنان نیز متاثر از عملکرد فرایندهای عملیاتی و غیر عملیاتی است که به یکدیگر خدمات ارایه می دهند و همینطور متاثر از سبک مدیریت و فرهنگ سازمانی است. نتایج مرحله دو : دومین نتیجه کسب و کار نتایج مالی است و عمدتا شامل میزان فروش و سودآوری کسب کار است که از میزان رضایت مشتریان داخلی و خارجی حاصل می شود. نتایج مرحله سه : سومین نتیجه کسب و کار ناشی از حصول نتایج خوب در دو مرحله قبل بوده و با تاخیر زمانی، حاصل و ظاهر می شود . نتایج دو مرحله قبل معطوف به کسب و کار و مشتریان هستند، اما سومین نتیجه کسب و کار علاوه بر خود کسب و کار به جامعه نیز باز می گردد و عمدتا شامل رشد برند کسب و کار، اندازه بازار ، اشتغال ، خلق دانش و ارتقاء فرهنگ می باشد.روند سیستم سازی (مراحل و روند انجام كار ) : سیستم سازی در سه فاز و با توجه به لایه های سه گانه کسب و کار انجام می شود. در فاز اول وضعیت جاری در هر سه لایه مورد بررسی قرار می گیرد. منظور از بررسی وضعیت جاری، یعنی میزان شناسایی زیرساخت ها ، شناسایی فرایندها و شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد می باشد. در فاز دوم اقدام به شناسایی ، ثبت و جاری کردن الِمان ها در هر سه لایه می شود. در پایان فاز 2 ، سیستم سازی عملا انجام و ماشین کسب و کار آماده حرکت می شود. اما این پایان ماجرا نیست . در فاز سوم ، رویکرد بهبود مستمر در لایه دوم یعنی سیستم ها و فرایندها ایجاد می شود که آثار آن در هر سه لایه ظاهر می شود . رویکرد بهبود مستمر در سیستم ایجاد شده ، کسب و کار را به سمت تعالی متوازن در همه نتایج هدایت می کند . از جمله ارتقای رضایت کارکنان و مشتری ، افزایش فروش ،توسعه بازار ، افزایش سودآوری ، ارتقای جایگاه برند و رشد دانش و فرهنگ سازمانی .1- فاز اول - تعیین وضعیت موجود : تعیین وضعیت به معنی بررسی آخرین وضعیت در سه لایه کسب و کار می باشد تا در فاز بعد ، اقدامات لازم جهت طراحی و ساخت سیستم ها ازطریق رفع کاستی های مشاهده شده در هر سه لایه ، صورت گیرد.1-1- تعیین وضعیت زیر ساخت ها : بررسی کفایت و کیفیت سرمایه های مشهود که شامل زمین، ساختمان ، ابزارها ، تجهیزات ، سخت افزار ها و نرم افزار های موجود می باشد. بررسی کفایت و کیفیت سرمایه های نا مشهود شامل تعداد نیروی انسانی ، تحصیلات و سوابق کاری (سرمایه انسانی) و همینطو وضعیت فرهنگ مشارکت و کارتیمی کارکنان(سرمایه اجتماعی) بررسی کفایت و کیفیت سرمایه اطلاعاتی شامل میزان شناسایی اطلاعات کلیدی ، ثبت داده ها و اندازه گیری آن ها می باشد.1-2- تعیین وضعیت فرایندها : میزان شناسایی و ثبت فرایندهای عملیاتی (تهیه دستورالعمل های کاری). میزان شناسایی و ثبت فرایندهای غیر عملیاتی/پشتیبان (بازاریابی و فروش – منابع انسانی – مالی – فناوری اطلاعات) .1-3- تعیین وضعیت نتایج : میزان شناسایی شاخص های کلیدی و شاخص های عملیاتی ، میزان بررسی آخرین وضعیت آنها و روندهای مربوطه. برخی از شاخص های کلیدی در هر کسب و کار عبارتند از : تعداد مشتریانی که در ماه / سال خرید می کنند تعداد محصولات یا خدمات فروخته شدهحجم فروش و سودآوری به تفکیک محصولات میزان رضایت مشتریان به تفکیک محصولاتمیزان رضایت کارکنان تعداد مشتریانی که از معرفی مشتریان قبلی مراجعه کرده اند هزینه تبلیغات و بازاریابی به تفکیک محصولات2- فاز دوم - طراحی و ایجاد سیستم ها : پس از شناسایی وضع موجود در مسیر سیستم سازی، نوبت به رفع کاستی های مشخص شده در هر سه لایه کسب و کار است. در واقع رفع کاستی های مذکور ، منجر به ساخت سیسم اولیه کسب و کار می گردد.2-1- رفع کاستی های موجود در زیرساخت ها : رفع کاستی های زیر ساخت در هر سه بخش آن (سرمایه های مشهود ، نا مشهود و اطلاعاتی) انجام می شود. لذا بر اساس کاستی های مشخص شده در فاز یک ، اقدامات زیر صورت می گیرد :تامین سرمایه های مشهود مورد نیاز ، شامل زمین، ساختمان، ابزار و تجهیزات ، سخت افزار و نرم افزارها.تامین سرمایه های نا مشهود در حوزه سرمایه انسانی ، شامل جذب نیروی انسانی با تجربه و تحصیلات مورد نیاز و یا برگزاری دوره های آموزشی مورد نیاز برای کارکنان موجود.تامین سرمایه های نامشهود در حوزه سرمایه اجتماعی ، شامل پیاده کردن طرح ها و اقداماتی است که منجر به توسعه فرهنگ مشارکت و کارتیمی در بین کارکنان می شود . جهت پیاده سازی این ساز وکارها، می توان از مشاوران خدمات منابع انسانی استفاده کرد.تامین سرمایه های اطلاعاتی ، شامل طراحی سازوکارهایی جهت ثبت داده ها و اطلاعات کلیدی و حیاتی و هینطور پردازش آنها است . جهت پیاده سازی این ساز وکارها، می توان از مشاوران حوزه IT استفاده کرد.2-2- رفع کاستی ها در ثبت فرایندها : شامل دو بخش شناسایی و ثبت فرایندها می باشد.شناسایی فرایندها : شامل شفاف سازی فرایندها و زیر فرایندهای عملیاتی و غیر عملیاتی مورد استفاده در کسب و کار.ثبت فرایندها : تهیه دیاگرام فرایندها و در صورت نیاز تدوین دستورالعمل های اجرایی برای فرایندهای شناسایی شده.2-3- رفع کاستی های ثبت نتایج : در این مرحله ابتدا شاخص های کلیدی عملکرد و همینطور شاخص های کلیدی فرایندی شناسایی می شود .سپس سازوکاری جهت ثبت آنها ، طراحی و اجرا می شود. در کسب و کارهای متوسط و بزرگ این ساز و کار وابسته به فرایندهای IT می باشد. بعد از آن رویه ای جهت پایش روند شاخص ها جاری می شود.3- فاز سوم – ایجاد رویکرد بهبود مستمر : بعد از ایجاد سیستم کسب و کار در فاز 2، لازم است تا این سیستم با رویکرد بهبود مستمر به حرکت درآید. پیش از شرح چگونگی ایجاد رویکرد بهبود مستمر در سیستم ، نکات زیر قابل توجه می باشد:نتایج، حاصل فرایندها و فرایند ها وابسته به زیرساخت ها هستند.نتایج کلیدی عملکرد عمدتا شامل رضایت مشتری ، فروش و سودآوری در کوتاه مدت و میان مدت و ارتقای اندازه بازار و جایگاه برند در دیدگاه بلند مدت و راهبردی حاصل می شوند.نتایج کلیدی عملکرد کسب و کار ازطریق بهبود عملکرد فرایندها و زیرفرایندها(نتایج عملیاتی) ، بهبود پیدا می کند.عملکرد فرایندها از طریق سنجش شاخص های فرایندی و عملیاتی قابل اندازه گیری هستند.با توجه به اینکه فرایندها عموما از 6 عامل ذیل تشکیل شده اند، بهبود فرایندها در یک یا چند بخش از این 6 عامل اتفاق می افتد : نیروی انسانی (Man). ماشین آلات ، تجهیزات ، سخت افزار و نرم افزار(Machine). مواد و قطعات مورد استفاده(Material). روش انجام کار شامل اجزای کار و توالی انجام آنها(Method).نظام اندازه گیری خروجی فرایند(Measurement) محیط کار شامل نور ، دما ، صدا ، آلودگی ، وسعت ، نظم و پاکیزگی در محیط کار ، سلامت فضای روانی حاکم بر محیط کار و ... (Environment).به این 6 عامل اصطلاحا (5M+E) نیز اطلاق می شود.بهبود فرایندها با دو رویکرد امکان پذیر است:استفاده از ایده ها و نظرات خبرگان در ارتقای فرایندهابررسی نتایج خروجی فرایندها و رصد علت های موجود در فرایند ها که بر نتایج تاثیر گزارند و در نهایت، رفع علل فرایندی.با توجه به اینکه دسترسی به خبرگان دشوار و گاها غیرممکن می باشد، استفاده از رویکرد دوم در بهبود فرایندها پر کاربرد و مورد استفاده می باشد.در رویکرد دومِ بهبود فرایندها (یعنی رصد و رفع علت های فرایندی بر اساس نتایج) باید تیم های بهبود شکل گیرند. لذا لازم است تا تیم های بهبود تعیین و ابزارهای کیفی(ابزارهای ساده اماری و تصویری جهت تحلیل فرایندها) به آنها آموزش داده شود.برخی از ابزارهای کیفی پر کاربرد عبارتند از نمودار علت و معلول ، روش طوفان فکری ، روش تحلیل ریسک ، نمودار ستونی ، نمودار تحلیل روند و...اقدامات بهبود دهنده، با توجه به 6 عامل سازنده فرایندها که در مطالب بالا تشریح شد، عمدتا شامل موارد زیر می باشند(هر چند که به این موارد محدود نمی شوند): آموزش یا جذب نیروی انسانی(توسعه سرمایه های نا مشهود) نوسازی یا خرید تجهیزات جدید – ارتقا یا خرید نرم افزار جدید (توسعه سرمایه های مشهود) بازبینی رویه ها و فرایند های عملیاتی تامین ، تولید و توزیع (حذف یا اضافه کردن رویه ها-اصلاح روش های موجود) بازبینی رویه ها و فرایند های غیر عملیاتی (حذف یا اضافه کردن رویه ها-اصلاح روش های موجود) بازبینی محیط کار (نور ، دما ، صدا ، آلودگی، ...) بازبینی تعاملات با تامین کنندگان مواد و قطعات ورودی به فرایندها ایجاد یا ارتقای سیستم کنترلی روی فرایندهاراه اندازی بهبود مستمر :مطابق تصویر فاز 3 و نکات یاد شده ، راه اندازی رویکرد بهبود مستمر پس از فازهای 1 و 2 در 6 گام صورت می گیرد:1- تشکیل تیم های بهبود متناسب با فرایندهای شناسایی و ثبت شده در فاز 22- پایش روند نتایج عملکردی و فرایندی به کمک ساز و کارهای ایجاد شده در فاز 23- تحلیل فرایندها شامل شناسایی علل موثر در نتایج نامطلوب فرایندها توسط تیم های بهبود4- تعریف اقدامات لازم جهت اصلاح فرایند ها توسط تیم بهبود5- اجرای اقدامات تایید شده در جهت ارتقای فرایند توسط تیم بهبود6- بازگشت به گام 2چند نکته :- لزوما همه فرایندها همیشه نیاز به بهبود مستمر ندارند و صرفا حفظ روش اجرای مصوب و نوشته شده کفایت می کند.- اصلاح و بهبود فرایندها وابسته به اهداف استراتژیک کسب و کار است، یعنی هدف گذاری که در خصوص شاخص های کلیدی عملکرد(رضایت مشتری ، رضایت کارکنان ، میزان فروش ، بهره وری کل ، سود آوری ، رشد برند ...) صورت می گیرد.- گاها ایجاد بهبود در جهت شاخص های کلیدی عملکرد همراه با ایجاد فرایندها یا پروژه های جدید می باشدهزينه‌هاي اجراي طرح:زمانبندی و هزینه اجرای طرح، وابسته به ارزیابی اولیه کسب وکار (تعیین وضعیت موجود ) بوده و بر اساس آن برآورد می شود. هزینه های اجرای طرح عمدتا شامل موارد درج شده در جدول زیر می باشد (هر چند که به این موارد محدود نمی شوند).الف- هزينه تامین سرمایه های مشهود (زمین ، ساختمان ، تجهیزات، نرم افزار ، سخت افزار و ... )ب- هزينه تامین‌ سرمایه های ناشهود مورد نیاز (جذب نيروي انساني ، آموزش ، فراهم کردن بستر کار تیمی و مشارکت)ج- هزینه تامین زیر ساخت های فناوری اطلاعات ( نرم افزار ، سخت افزار ، پیاده سازی هوش تجاری تا حد مورد نیاز)د-هزینه مشاوره در حوزه های انسانی و فناوری اطلاعاته-سایر هزینه هانتیجه : با توجه به فعالیت ها و فرایندهای چند گانه کسب و کار و توقعات متنوع ذینفعان آن و پیچیدیگی های گوناگون اداره کسب و کار، اعم از فرایندهای ، فروش، بازاریابی ، مالی ، تامین ، تولید ، تضمین کیفیت و ... ، صاحبان کسب و کار، ناچار به مکانیزه کردن آن هستند، تا بتوانند با ایجاد اتوماسیون ، اداره آن را تسهیل کنند. از سوی دیگر کسب و کارهای حرفه ای و هوشمند، اجزا و زیرساخت های مهم و کلیدی در خود دارند که باید در زمان طراحی و ایجاد سیستم کسب و کار، مد نظر قرار گیرند . از جمله این زیرساخت ها ، سرمایه های انسانی ، اجتماعی و اطلاعاتی هستند . لذا این مقاله مدلی کاربردی را پیشنهاد کرده است که ضمن ارایه برنامه مرحله بندی شده (فاز به فاز) فرایند سیستم سازی، به زیرساخت های کلیدی و هوشمند نیز پرداخته و آن را در پروژه سیستم سازی گنجانده است.سیستم کسب و کارِ هوشمند، روان و با بهره وریِ مطلوب، فعالیت می کند . خروجی های مورد انتظار را ارایه می نماید و خود را در بستر زمان بهبود می دهد. اما اگر در طراحی و ساخت سیستم کسب و کار، هوشمندی لازم لحاظ نشود و به زیرساختهای کلیدی آن توجه نشود ، پایداری سیستم در معرض مخاطره خواهد بود. لذا به کلیه دست اندرکاران حوزه سیستم سازی و همه عزیزانی که به نحوی با مقوله ایجاد، بهبود و توسعه کسب و کار ها در ارتباطند ، توصیه می شود ، مقاله حاضر را دقیقتر مطالعه کنند و مفاهیم آن را در طرح ها و ایده های خود بگنجانند.با سپاس و آرزوی توفیق همه تلاشگران عرصه کسب و کار و سازندگی عصرآفرینی saeed talebi Wed, 31 May 2023 17:37:31 +0330 https://virgool.io/asrafarini/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D9%88-%D9%85%D9%87%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-z6dmwyxxxwmp مقدمه :دوام یا توسعه کسب و کارها متاثر از عوامل گوناگونی است . مطابق علوم استراتژی و روش های تحلیل و برنامه ریزی ، این عوامل را عمدتا به دو بخش داخلی و خارجی تقسیم می کنند .مدل های ارایه شده در علوم استراتژی عمدتا مبتنی بر نگاه از بیرون به داخل یا نگرش شخص ثالث، طراحی و تدوین می شوند. بر این اساس می توان مجموعه ای از دانش و مهارت های کسب و کار را شناسایی کرده و مورد بررسی و تحلیل قرار داد ، این مهارت ها در سطح سازمان مورد ارزیابی قرار می گیرند و بیانگر مجموعه ای از نیازهای دانشی و مهارتی کارکنان در کل سازمان و در حوزه های مختلف سازمانی است . اما از نگاه کارآفرین و صاحب کسب و کار ، دانش و مهارت های مورد نیاز برای موفقیت ، دچار تغییرات اساسی می شود. از این زاویه ، ویژگی ها، مهارت ها ، دانش و اطلاعات متعددی در سطح فرد کارآفرین باید وجود داشته باشد تا او بتواند از تلاطم حاکم بر کسب وکار ، سربلند بیرون آید . البته بخش بزرگی از این مهارت ها در مسیر تولد و رشد و نمو کسب و کار در فرد شکل گرفته و توسعه می یابد. در واقع کارآفرین ، همراه با گسترش کسب و کار و همراه با تلاش هایی که برای بقا و دوام آن انجام می دهد، خود نیز پرورش یافته و دانش ، آگاهی و مهارت های جدیدی کسب می کند. او همراه با فعل و انفعالات کسب و کار ، خود نیز در مسیر تعالی قرار می گیرد. دانش و مهارت هایی که در نهایت میتواند منجر به توفیق کارآفرین شود، اما لزوما منجر به موفقیت ، دوام یا توسعه کسب و کارهای اولیه او نمی شود.نکته حایز اهمیت در تحقّق موفقیت و تعالی کارآفرین، ذهنیات و ویژگی های شخصیتی اولیه اوست که نیرو و پشتیبانی لازم برای شروع حرکت را ایجاد می کند. در ادامه به این موضوعات نیز پرداخته می شود.از زاویه نگاه چرخه عمر کسب و کار، مهارت های مرتبط با آن در طول عمر کسب و کار دستخوش تغییر می شود. این مهارت ها درزمان تولد و رشد کسب و کار عمدتا معطوف بر کارآفرین و خالق آن است، او علاوه بر مهارت های تخصصی(مهارت های سخت) ، باید به مهارت های چندگانه نرم نیز مجهز باشد (رجوع به مقاله مهارت های نرم) . اما پس از ثبات و رسیدن به بلوغ ، مجموعه مهارت ها، بین دستیاران او (مدیران و کارکنان) توزیع و تخصصی تر می شود . مهارت های نرم مورد نیاز نیز بین اعضای سازمان توزیع می شود به طوری که تسلط هر یک از اعضا به بخشی از مهارت های نرم برای پیشبرد اهداف سازمانی ، کفایت می نماید . در این مقاله ابتدا به مجموعه مهارت های کلیدی کسب و کار در دوره بلوغ و پسا بلوغ که معطوف به مجموعه کارکنان در شرکت یا سازمان می باشد می پردازیم، سپس مهارت های مورد نیاز در دوره شکل گیری کسب و کار، یعنی زمان پایگذاری و رشد را مورد توضیح و تشریح قرار می دهیم.دانش و مهارت سازمانی (در دوره بلوغ یا پسا بلوغ) مبتنی بر مدل های تحلیل استراتژی :به منظور درک بهتر مهارت های مرتبط با کسب و کارهای تثبیت شده ، ابتدا محیط های متغیر کسب و کار را مورد بررسی و موشکافی قرار می دهیم تا متناسب با آنها ، مهارت های مورد نیاز را تعیین و تشریح کنیم.ابتدا به جزییات محیط های دور و نزدیک در بیرون کسب و کار و سپس به محیط داخل می پردازیم.مطابق مدل های استراتژی ، عوامل موثر بر کسب و کار به دو بخش اصلی داخلی و خارجی تقسیم می شود. عوامل محیط خارجی ، خود به دو بخش عوامل محیط دور و محیط نزدیک تقسیم می شود.این بخشها به هخمراه زیرمجموعه هایشان در شکل زیر نشان داده شده است.محیط داخلی(حوزه مدیریت و عملیات) شامل پنج قسمت می باشد تا در قالب فرایندهایی استاندارد شده ، ماموریت و چشم انداز سازمان را محقق نماید. پر واضح است که هر چقدر فرایندهای حوزه مدیریت و عملیات در داخل سازمان، آگاهانه تر و ماهرانه تر طراحی و اجرا شوند، خروجی های سازمان، مطلوبتر و عملکرد سازمان موفقیت آمیزتر خواهد بود.محیط خارجی کسب و کار – محیط دور :مجموعه فعل و انفعالات و تغییر و تحولاتی که در محیط کلان و عمومی کسب و کارها اتفاق می افتند ، تحت عنوان عوامل محیط کلان شناخته می شوند که به آن ، بخش شناختی نیز گفته می شود. اجزای این بخش مطابق مدل PESTEL ( ارایه شده توسط فرانسیس جی. آگولار. ۱۹۶۷) به شرح زیر است :۱- محیط سیاسی (Political) : اوضاع سیاسی داخلی، اوضاع سیاسی بین‌المللی۲- محیط اقتصادی (Economic) : شامل روند شاخص‌های اقتصاد کلان مثل تورم، تولید ناخالص ملی، رشد و رکود، سیاست‌های مالی و پولی دولت، نرخ مالیات و …۳- محیط اجتماعی و فرهنگی(Social) : جمعیت و روندهای مربوطه و فرهنگ و ویژگی‌های مربوطه.۴- محیط فناوری (Technological) : شامل جهت‌گیری‌های فناوری عمومی مثل فناوری اطلاعات، نانو، بایو تکنولوژی و …۵- محیط فیزیکی (Environmental): شامل وضعیت جغرافیایی، زمین‌شناسی، زیست‌شناسی، هواشناسی و …۶- محیط قانونی (Legal) : شامل قانون تجارت و قوانین مدنی مربوطه. مثل قانون کار، قانون مالیات، قانون صادرات و واردات، قوانین زیست محیط، قوانین استاندارد و …ارکان کسب و کار - محیط کسب و کارمحیط خارجی کسب و کار – محیط نزدیک :به آن بخش از فعل و انفعالات و تغییر و تحولاتی که در محیط نزدیک کسب وکار یعنی در همان صنف و در محدوده رقبا ، بازار و مشتری واقع می شوند محیط نزدیک یا خاص اطلاق می شود. مطابق مدل رقابتی «پورتر» (۱۹۹۰) این محدوده شامل بخش‌های زیر می باشد:۱- تأمین‌کنندگان: شامل تأمین‌کنندگان مواد، دانش و تکنولوژی، نیروی انسانی و مالی.۲- بازار و مشتری: مشتری، فرد یا کسب و کاری است که کالاها یا خدمات شرکت دیگری را خریداری می‌کند. مشتریان از جهت اینکه درامد ایجاد می‌کنند، مهم هستند و بازار شامل مجموعه مشتریان بالفعل و بالقوه است.۳- رقبای بالفعل: رقیبی است که به‌صورت آشکار در حوزه کاری کسب و کار موردنظر فعالیت می‌کند.۴- رقبای بالقوه: رقیب بالقوه آن است که هنوز خود را به‌عنوان رقیب در صنعت کسب و کار موردنظر معرفی نکرده است.اما ظرفیت و قابلیت های ورود به آن صنعت را دارا می باشد.۵- محصولات جایگزین: به کالاها یا خدماتی اطلاق می‌شود که می‌تواند به‌جای کالا یا خدمات کسب و کار موردنظر استفاده شود (مثل چای به‌جای قهوه یا قطار به‌جای اتوبوس).بخش مدیریتی یا درون کسب و کار: این بخش شامل ارکان کسب و کار بوده و عبارت است از۱- امور فنی: شامل موضوعاتی نظیر طراحی، تحقیق و توسعه ،تأمین، تولید، کیفیت ،خدمات پس از فروش، فناوری و فناوری اطلاعات (IT)می باشد.۲- امور بازار: شامل فعالیت‌ها و فرایندهای بازاریابی و فروش می باشد .۳- امور مالی: شامل فعالیت‌های حسابداری و برنامه‌ریزی و مدیریت مالی می باشد .۴- امور انسانی: شامل مدیریت سرمایه‌های انسانی یعنی جذب و توسعه افراد فعال در کسب و کار و مدیریت سرمایه‌های اجتماعی یعنی شناخت تعاملات جاری مابین افراد فعال در کسب کار (مثل فرهنگ) و توسعه تعاملات مثبت و کاهش تعاملات منفی در آن می باشد.۵- استراتژی: شامل تفکر استراتژیک به معنی درک تحولات داخلی و خارجی کسب و کار و جهت‌گیری‌های کلی آن و برنامه‌ریزی استراتژیک به معنی تعیین برنامه‌های عملیاتی و پروژه‌ای در راستای تحقق ماموریت ، اهداف و چشم‌انداز می باشد.در این چارچوب، چهار مورد نخست عمدتا معطوف به درون کسب و کار و البته در تعامل با محیط کسب و کار هستند، و مورد پنجم به‌طور هم‌زمان، فعل‌وانفعالات درون کسب و کار، محیط عملیاتی و محیط عمومی را در گذر زمان مورد پایش قرار داده و جهت‌گیری‌های کلی کسب و کار را در قالب برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت، در جهت بقا یا توسعه کسب و کار اصلاح می‌کند.تغییرات محیط عمومی عمدتاً خارج از کنترل، داخل کسب و کار عمدتاً تحت کنترل و محیط عملیاتی تا حدودی تحت کنترل است.لذا فعل‌وانفعالات درون کسب و کار، مطابق شناخت و پایش هر سه لایه یعنی یک لایه درونی (شامل امور بازار، فنی، مالی و انسانی) و دو لایه بیرونی (شامل محیط نزدیک و محیط دور) جهت‌دهی می‌شوند.بر این اساس، کارآفرینان و صاحبان کسب و کار باید بر این سه لایه از کسب و کار خود شناخت کافی داشته باشند تا با تصمیمات صحیح و به‌موقع متضمن بقا یا توسعه کسب و کار خود باشند.با شفاف شدن عوامل موثر بر کسب وکار(داخلی و خارجی) ، بخشی از مهارت های کلیدی کسب و کار به شرح ذیل در دوسته مهارت های تخصصی و عمومی ارایه می گردد :دانش و مهارت های تخصصی :1- مهارت ادراک : این مهارت مربوط به دپارتمان برنامه ریزی استراتژی و هیئت مدیره می باشد و به معنی توانایی جمع آوری ، پردازش و تحلیل مجموعه تغییرات و تحولاتی است که در محیط عمومی حادث می شوند. یعنی توانایی پیشبینی روند ها در حوزه های شش گانه محیط دور و اتخاذ تصمیمات موثر مبتنی بر این پیشبینی ها .2- دانش و مهارت برنامه ریزی استراتژی : به معنی تسلط دپارتمان برنامه ریزی استراتژی در طرح ریزی و برنامه ریزی های استراتژیک سازمان ناشی از تحلیل محیط داخل و خارج سازمان .3- دانش و مهارت بازاریابی : به معنی تسلط تیم بازاریابی سازمان به تکنیک ها و ابزارهای حرفه ای بازاریابی نظیر تحلیل رقبا و مشتری ، جایگاه یابی ، قیف فروش ، بازاریابی تحت وب و ... .4- دانش و مهارت فروش (زیر مجموعه مهارت های حوزه بازاریابی) : به معنی تسلط تیم فروش سازمان به تکنیک ها و ابزارهای حرفه ای فروش5- دانش و مهارت حسابداری(زیر مجموعه مهرت های حوزه مالی) : به معنی تسلط تیم حسابداری سازمان به تکنیک ها و ابزارهای حسابداری و دقت در ثبت ورودی ها و خروجی های مالی.6- دانش و مهارت برنامه ریزی مالی (زیر مجموعه مهارت های حوزه مالی) : به معنی تسلط تیم مالی در متعادل نگه داشتن نسبت های مالی است به انضمام مهندسی مالی و برنامه ریزی هزینه ها .7- دانش و مهارت توسعه سرمایه انسانی (زیر مجموعه مهارت های حوزه منابع انسانی) : به معنی تشخیص ریز مهارت های مورد نیاز کارکنان در سازمان و برنامه ریزی جهت توسعه دانش و مهارت آنها و همینطور برنامه ریزی جهت تعمیق انگیزه کارکنان جهت حد اکثر شدن عملکرد نیروی انسانی در سازمان می باشد.8- دانش و مهارت توسعه سرمایه اجتماعی (زیر مجموعه مهارت های حوزه منابع انسانی) : به معنی تشخیص و درک کمیت و کیفیت ارتباط کارکنان در سازمان و ایجاد ساز وکارهایی برای توسعه روابط موثر بین منابع انسانی است.9- دانش و مهارت های فنی مرتبط با محصول (زیر مجموعه مهارت های حوزه فنی و مهندسی) : به معنی تسلط دپارتمان محصول به ویژگی های فنی محصول به منظور ارتقا یا بازطراحی محصول بر اساس بازخوردهای دریافتی از مشتریان یا فرایند تولید.10- دانش و مهارت های فنی مرتبط با تامین و تولید (زیر مجموعه مهارت های حوزه فنی و مهندسی) : به معنی تسلط دپارتمان تامین و تولید به ویژگی های فنی محصول و فرایند تولید به منظور ارتقا یا بازطراحی فرایند بر اساس بازخوردهای دریافتی از مشتریان یا واحد تضمین کیفیت.11- دانش و مهارت های تضمین کیفیت (زیر مجموعه مهارت های حوزه فنی و مهندسی) : به معنی تسلط بر اصول تضمین کیفیت به منظور نزدیک کردن ایرادات ، ضایعات و دوباره کاری های محصول به صفر. فرایندهای تضمین کیفیت به موازات فرایندهای تامین ، تولید و توزیع محصول جریان می یابند.12- دانش و مهارت های فناوری اطلاعات (IT) (زیر مجموعه مهارت های حوزه فنی و مهندسی) : به معنی تسلط دپارتمان فناوری اطلاعات در طراحی ، ثبت ، حفاظت و پایش اطلاعات در همه حوزه های سازمانی (شامل بازاریابی ، مالی ، تولید ، تضمین کیفیت ، منابع انسانی، محیط کسب و کار و...) است . اطلاعات حاصل از فرایندها ، خط راهنمای تصمیم گیرندگان در سطح فرایندها و در سطح استراتژی سازمان بوده و حایز اهمیت ویژه ای می باشند.دانش و مهارت های عمومی : برخی از مهارت های مورد نیاز در سازمان ، ضمن اینکه حرفه ای و تخصصی هستند اما کلیه فرایندهای سازمان را در بر می گیرند. این مهارت ها در زیر ارایه شده است:1- دانش و مهارت استاندارد سازی و سیستم سازی فرایندها : به معنی تسلط کارکنان در تشخیص ، ثبت و مستند سازی فرایندها و بازنگری آنها بر اساس دانش و تجارب جدید است . هدف از این مهارت، ثبت دانش و تجربه ، پیشگیری از تکرار خطاها ، تسهیل آموزش به کارکنان جدید و استقلال روش های کار از افراد است.2- دانش و مهارت بهبود مستمر : به معنی تسلط کارکنان به روش ها و ابزارهای تحلیل و بهبود فرایندها است. هر فرایند برای تحقق یک ماموریت بنا شده است و هر ماموریت توسط شاخص یاشاخص هایی قابل ارزیابی است. کارکنان باید به منظور ارتقای عملکرد خود و انجام ماموریت های محوله به بهترین شکل ممکن ، به مهارت های تحلیل، علت یابی و اقدام جهت بهبود فرایندها مسلط باشند.3- دانش و مهارت مربیگری(به ویژه برای مدیران) : به معنی تسلط مدیران و کارکنان در گفت و شنود و تعاملات میان فردی جهت به حد اکثر رساندن بهره برداری از منابع موجود به ویژه دانش ضمنی و آشکار کارکنان و ایجاد هم افزایی در سازمان است.موارد لیست شده در بالا ، مهارت های کلیدی اداره کسب وکار برای سازمان هایی است که در مرحله بلوغ یا پسا بلوغ از عمر کسب و کار قرار گرفته اند. این مهارت ها به مرور و در مراحل تولد و رشد کسب و کار ، از پایگذار کسب و کار به سایر افراد و اعضای سازمان منتقل می شود. سازمان هایی که به توسعه پایدار می اندیشند باید هوشیار باشند و دانش و مهارت های کلیدی خود را ، روزآمد نگاه دارند.دانش و مهارت کارآفرینی، مبتی بر مدل های کسب و کار(در دوره پایگذاری و رشد): شکل گیری، راه اندازی و رشد و نمو کسب و کارهای نوپا، همانند بقا و توسعه شرکت های تثبیت شده و بزرگ ، متاثر از عوامل گوناگون درونی و بیرونی کسب و کار (که البته در شروع کار باید آن را بذر کسب و کار بنامیم) است. لذا کارآفرین باید با آگاهی و تسلط به مهارت های چند گانه ، با اتخاذ تصمیمات درست و انجام اقدامات صحیح ، موفقیت و رشد کسب و کار را رقم بزند. کسب و کارهایی که در حال تولد هستند مراقبت های متفاوتی را نسبت به شرکت های تثبیت شده و بزرگ نیاز دارند. اگرچه مهارت های مورد نیاز این دو وضعیت ، در برخی موارد مشابه یا مشترک به نظر می رسند، اما ماهیتا با یکدیگر متفاوتند.1- مهارت ارزیابی طرح های کسب و کار : که البته در محافل علمی به آن مهارت تدوین طرح کسب و کار یا BP(Business plane) گفته می شود. اما مستقل از نام این ابزار ، در زمان راه اندازی کسب و کار ، کارآفرین باید بتواند ملزومات و زیرساخت های کسب و کار را به همراه هزینه های مربوطه، برآورد نماید که شامل سرمایه های مشهود(ساختمان ، تجهیزات ، سخت افزار ، نرم افزار ، ...) و نامشهود(نیروی انسانی متخصص ، برند یا سرقفلی و ...) و مواد اولیه مورد نیاز جهت تولید می باشد. همچنین بتواند تخمین و تقریبی برای فروش کالا یا خدمات تولیدی در بازه های زمانی معین، مثلا یک ماهه ، یک ساله و 5 ساله انجام دهد. در نهایت بتواند با برآوردهای انجام شده ، میزان سودآوری طرح را ارزیابی کند.2- مهارت درک و شفاف سازی مدل یا سیستم کسب و کار : کارآفرین باید بتواند اجزای تشکیل دهنده سیستم کسب وکار خود را درک کند تا بتواند تصمیمات درست مبتنی بر آن اتخاذ کند. باید نسبت به منابع کلیدی ، شرکای کلیدی و عملیات کلیدی در خلق محصول خود به خوبی آگاه باشد. باید جامعه مشتریان خود را به خوبی بشناسد و آگاهانه بهترین مسیرها و روش های ارایه محصول به مشتری را انتخاب و آن را به دست مشتری برساند . باید روش های ارتباط با مشتریان خود را بشناسد و آن را آگاهانه توسعه دهد. او باید آگاه باشد که دقیقا چه ارزشی را برای مشتریان خلق می کند و چرا مشتری از محصول او استفاده می کند. علاوه بر این او باید نسبت به ورودی ها و خروجی های مالی کسب و کار خود و کانال های مربوطه آگاه باشد.3- مهارت بازاریابی و فروش: کارآفرین باید به برخی از مهارت های بازاریابی مسلط باشد . مهارت هایی مثل بخشبندی بازار، هدفگیری بازار ، جایگاه یابی در ذهن مشتری و بازار، بازاریابی دیجیتال، تبلیغات ، تماس سرد ، تماس گرم ، بازاریابی برونگرا ، بازاریابی درونگرا ، درک قیف یا لوله فروش و چگونگی عملکرد آن و قیمت گذاری، از مهمترین مهارت های حوزه بازاریابی هستند. کارآفرین می تواند بخشی از امور بازاریابی مثل بازاریابی دیجیتال را به دیگران واگذار کند اما باید بینش درست و آگاهانه ای نسبت به فنون بازاریابی داشته باشد.4- مهارت حسابداری و مالی : کارآفرین باید بتواند حساب دقیق مخارج و درآمد را ثبت کند و بر اساس آن بهای تمام شده محصول را محاسبه نماید . او باید بتواند با قیمت گذاری درست(که البته از مهارت های بازاریابی نیز محسوب می شود) و دریافت به موقع بستانکاری ها ، و پرداخت به موقع بدهی ها، امور مالی بین تامین کنندگان و مشتریان را متعادل نگاه دارد. باید به امور مالیاتی آگاه باشد و اقدامات مربوطه را به موقع به انجام برساند. هر چند که می تواند انجام امور مالی و مالیاتی را به حسابدار پاره وقت واگذار نماید اما او باید درک درست و آگاهانه ای نسبت به امور مالی داشته باشد.5- مهارت های اجتماعی : مهارت هایی مثل هوش هیجانی، همدلی و خوب گوش کردن (این مهارت در مقاله مهارت های نرم با عنوان مهارت های مرتبط با قلب دسته بندی شده است) در این دسته از مهارت ها قرار می گیرند. این مهارت برای تعامل موثر با تامین کننده جهت خرید بهتر و موفقتر مواد و قطعات، با مشتری به منظور فروش بهتر و درک بهتر نیاز مشتری و با نیروهای کار برای انجام موفق تر فعالیت ها و فرایندهای فراوری محصول کلیدی و لازم هستند.6- مهارت های نوآوری و حل مساله : عموما، شروع کسب و کارهای نوپا با ایجاد نوآوری در محصول ، فرایند ، بازار یا سیستم مدیریت همراه است. از این رو به نظر می رسد که کارآفرین ها به طور پیش فرض به این مهارت مجهز باشند. اما آنها باید هوشیار باشند که در دوره پایگذاری و شروع کسب و کار ، مسایل گوناگونی در حوزه های تامین مواد ، طراحی محصول(ویژگی های مورد انتظار محصول) ، تولید ، توزیع و فروش و بازاریابی حادث می شوند که حل و فصل آنها مستلزم مهارت خلاقیت و حل مساله می باشد.7- مهارتِ داشتن فلسفه و چرایی خلق کسب و کار: مهارت ارتباط با خود و درک ارزش های فردی، مهارت تعیین رسالت شخصی و چرایی خلق کسب و کار و مرتبط کردن آن با چشم انداز کسب و کار ، از بنیادی ترین مهارت های کارآفرینی است. ارزش ها و رسالت کارآفرین ، همانند ستون، نگه دارنده او در مسیر موفقیت است. هر چقدر ارزش های او قویتر و رسالتش نزد او ارزشمند تر باشد، حرکت او به سمت موفقیت، قویتر و سریعتر خواهد بود (اندیشمندانی مثل"سایمون سینک" با مدل دوایر طلایی و "جان دمارتینی" در کتاب عامل ارزش ها، این مهارت را تشریح کرده اند).8- مهارت تعیین چشم انداز و تدوین استراتژی : کارفرین باید بداند که به کجا می خواهد برود و چگونه می خواهد به آن نقطه برسد . این مهم مستلزم مهارت تعیین چشم انداز و البته برنامه ریزی های کوتاه مدت ، میان مدت و بلند مدت جهت تحقق آن می باشد.9- مهارت برنامه ریزی و تقسیم کار : جهت استفاده بهینه از زمان و انجام بهنگام امور مختلف کسب و کار به ویژه کنترل تولید ، فروش و بازاریابی ، مالی و توسعه شبکه کسب و کار و ... ، لازم است تا کار آفرین بتواند فعالیت های روزانه را نظام مند کرده و با بهره گیری از نیروهای موجود ممکن ، پیشرفت امور را تسریع و تسهیل کند. به عنوان مثال ، کارآفرین می تواند امور مالی یا بخشی از امور بازاریابی را به پیمانکار خارجی واگذار نماید و برای امور تولید نیرو استخدام کند.10- دانش و مهارت سیستم سازی : امور کسب و کار در مسیر پایریزی و رشد ، به مرور زمان روتین و تکرارپذیر شده و قالب فرایندی به خود می گیرند. کارآفرین باید بتواند روتین ها را شناسایی و ضمن تدوین روش انجام آن ، انجام آن را به دیگران واگذار نماید تا خود بتواند به موضوعات اساسی ، استراتژیک و توسعه ای بپردازد.11- دانش و مهات مربیگری و منتورینگ : در مسیر رشد کسب و کارهای نوپا ، کارآفرینان مطابق مهارت سیستم سازی، باید روتین ها را شناسایی کرده و به دیگران واگذار کنند. روند واگذاری روتین ها به سایرین، نیازمند مهارت آموزش دادن و منتورینگ می باشد.12- سایر مهارت ها : مجموعه مهارت های نرم (که در بند 5 تحت عنوان مهارت های اجتماعی ، به بخشی از آن پرداخته شده است)، می توانند تسهیل کننده فعالیت ها و فرایندهای کارآفرینی باشند. مهارت های "سر" ، "قلب" ، "دست" و "سلامتی" دسته بندی های کلی مهارت های نرم هستند. توصیه می شود که کارفرین ها ضمن پیشبرد فرایندهای کسب و کار، نسبت به تقویت مهارت های نرم خود نیز برنامه ریزی داشته باشند(مهارت های نرم در مقاله پیشین تشریح شده است).نتیجه : لازمه موفقیت شرکت ها در عرصه پرتلاطم فضای کسب و کار ، تسلط به مهارت های چند گانه و چند وجهی جهت اداره آنها می باشد . دسته ای از مهارت ها مرتبط با کسب و کارهای تثبیت شده هستند که بین مدیران و کارکنان توزیع شده اند. دسته دیگری از مهارت ها مرتبط با کسب و کارهای نوپا هستند که عمدتا معطوف به کارآفرین می باشند.شناسایی مهارت ها و نیازهای آموزشی و برنامه ریزی برگزاری دوره های مربوطه در سازمان های بزرگ و تثبیت شده ، عموما در حوزه منابع انسانی و با همکاری سایر حوزه ها صورت می گیرد.اما در کسب و کارهای نوپا ، کارآفرین باید در ابتدای کار در عمده علوم و مهارت های کسب و کار، از حد اقل هایی برخوردار باشد تا بتواند امیدوارانه وارد خلق کسب و کار شود .تکمیل دانش و مهارت های او حین کار و به موازات پیشبرد و توسعه امور کارآفرینی صورت خواهد گرفت تا بتواند در نهایت کسب و کار خود را از ابعاد کوچک به متوسط و بزرگ ارتقا دهد.او باید نسبت به امور مالی و حسابداری و بازاریابی از بینش لازم برخوردار باشد. باید بتواند طرح کسب و کار را از نظر امکانپذیر بودن و اقتصادی بودن مورد سنجش و ارزیابی قرار دهد. باید بتواند با نگرش سیستمی ، نظام کسب و کار خود را تحلیل کند. باید از مهارت های اجتماعی خوب برای شبکه سازی برخوردار باشد و باید فلسفه و چرایی شفاف و عمیق نسبت به خلق کسب و کار داشته باشد تا بتواند امیدوارانه نسبت به شروع آن اقدام نماید. باید بتواند بر اساس رسالت و ارزش های خود، چشم اندازی جذاب ایجاد کند و برنامه ها و راه کارهای عملیاتی جهت دستیابی به آن را تنظیم کرده و عملیاتی کند.باید در مسیر رشد کسب و کار نسبت به روتین ها هوشیار باشد و ضمن شناسایی آنها ، انجام آنها را به دیگران واگذار نماید و از مهارت لازم برای آموزش و منتورینگ نکات فنی مربوطه به دیگران برخوردار باشد.اهمیت مهارت های کسب و کار در فضاهای کسب و کار ضعیف تر (پایین بودن عدد سهولت انجام کسب وکار) بیشتر می شود. چون راه اندازی کسب و کار در این شرایط همانند قایق سواری در دریای مواج و طوفانی است. لذا به کسانی که قصد دارند وارد عرصه راه اندازی کسب و کار شوند توصیه می شود آموزش های مقدماتی، مطابق لیست مهارت های ارایه شده در این مقاله را فرا گیرند تا از حداقل های مهارت و آگاهی برای بالابردن احتمال موفقیت خود برخوردار باشند. اساسی ترین مهارت در کارآفرینی که سایر مهارت ها حول آن شکل می گیرند و گسترش می یابند و عامل اصلی موفقیت کسب و کارهای نوپا محسوب می شود، مهارت ارتباط با خود، درک ارزش های فردی، تعیین رسالت شخصی بر اساس آن و تصویر یک چشم انداز جذاب در راستای آنها است. عصرآفرینی saeed talebi Tue, 23 May 2023 16:35:46 +0330 https://virgool.io/asrafarini/%D9%85%D8%AF%D9%84-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%B1%D8%AF%DB%8C-crm-pht4f4jurslg ایجاد سیستم CRM (مدیریت ارتباط با مشتریان) در کسب و کار هاخلاصه ی شرح وظایف و ماموریت های اصلی امور مشتریان - طرح کاربردیمقدمه : بقای کسب و کارها وابسته به تداوم و تکرار خرید مشتری از محصولات آنها است. این امر نیز وابسته به رضایت مشتری از کسب و کار ها است . رضایت از کسب و کار به معنی برآورده شدن توقعات آشکار و نهان مشتری است. از این رو شرکت ها باید ساز و کارهایی برای رصد میزان برآورده شدن توقعات آنان را فراهم کنند و آگاهانه و فعالانه به پیشواز نظرات ، پیشنهادات، انتقادات و شکایات آنان بروند. نتایج حاصله را تحلیل و پردازش کنند و اقدامات لازم ، هوشمندانه و بهنگام ، به منظور قرار گرفتن در مسیر انتظارات مشتریان را اجرا نمایند . این ساز و کارها عموما تحت ساختاری با عنوان مدیریت ارتباط با مشتریان یا CRM(Customer Relationship Management) در کسب و کارها جاری می شوند.در پس مفاهیم منطقی و ذهنی مقوله ارتباط با مشتری و اهمیت آن و لزوم جاری شدن آن در کسب و کار ، صاحبان کسب و کارها نیازمند طرح ها و مدل های عملیاتی و کاربردی جهت پیاده سازی الزامات ارتباط با مشتری هستند.این مقاله با ارایه یک مدل ذهنی ساده ، روش پیاده سازی و ایجاد سیستم CRM به صورت خلاصه و کاربردی به همراه روش ها ، رویه ها و رویکردهای عملیاتی ارتباط موثر با مشتری را بر اساس تجارب نگارنده پیشنهاد کرده است.ارکان سه گانه امور مشتریان:مطابق آنچه در مقدمه اشاره شد، ماموریت امور مشتریان را می توان مشتمل بر 3 بخش اصلی که ذیلا تشریح می شود ، تقسیم بندی کرد. این سه بخش عبارتند از :الف- خط مقدم – ایجاد ساز و کارهای ارتباط با مشتریانب- تحلیل - ایجاد ساز و کارهایی برای ثبت و تحلیل داده هاج- بهبود - ایجاد ساز و کارهایی برای بهبود فرایندهاالف- خط مقدم – ارتباط با مشتریان: اولین ساختاری که در مجموعه مدیریت ارتباط با مشتری باید شکل بگیرد، سازماندهی ارتباط با مشتریان است. ساختاری که به واسطه آن ، سوالات، نظرات ، انتقادات و شکایات مشتریان شنیده شده و مورد پیگیری و پاسخ گویی قرار گیرد. علاوه بر این ، در این ساختار باید به صورت فعالانه به استقبال نظرات مشتریان رفته و از طریق فرایند نظر سنجی و با سوالات باز و بسته حساب شده ، نظرات مشتریان در خصوص میزان برآورده شدن توقعات او دریافت و ثبت گردد.توقعات مشتریان عمدتا مرتبط با موارد زیر می باشد اما محدود به آنها نمی باشد:کیفیت محصولات و خدماتسرعت ارایه محصولات و خدماتقیمت محصولات و خدماتضمانت محصولات و خدماتپاسخگویی و ارتباطات در زمان دریافت محصولات و خدماتبر این اساس ، سازمان دهی ارتباط با مشتریان شامل بخش های چهارگانه زیر می باشد:ایجاد کانال های چند گانه ارتباط با مشتریان (تلفن-ایمیل-شبکه های اجتماعی- پیامک-چت آنلاین-سایت-مراجعه حضوری...)و اطلاع رسانی این کانال ها به مشتری از راه های گوناگون : یعنی باید کانال های چند گانه ارتباطی با مشتری را ایجاد کرد تا او بتواند در کوتاهترین زمان و راحت ترین شکل ممکن با کسب و کار ارتباط برقرار نماید. علاوه بر این ، باید کانال های ارتباطی را از طرق گوناگون نظیر پیامک ، بیلبرد ، رسانه های اجتماعی و ... به اطلاع مشتریان رساند.ایجاد سیستم پاسخگویی به سوالات مشتری : یعنی باید ساز و کاری برای پاسخ به سوالات دریافتی از کانال های مختلف ارتباطی ( به ویژه از طریق تلفن) ایجاد کرد. این سوالات می تواند در خصوص کیفیت ، زمان تحویل ، قیمت محصول ، ضمانت کالا و خدمات یا خدمات پس از فروش باشد. این ساز و کار می تواند شامل استخدام افراد آموزش دیده و آگاه به آخرین اخبار و اطلاعات شرکت ، و یا راه اندازی تلفن های گویا برای پاسخ دادن به سوالات پر تکرار مشتریان و ... باشد .ایجاد مکانیزم های رسیدگی به درخواست ها و شکایات مشتریان : مشتریان، درخواست ها و شکایات خود را از کانال های مختلف ارتباطی ( به ویژه از طریق تلفن) مطرح می کنند و کسب و کار باید ساز و کاری برای بررسی و رسیدگی به آنها داشته باشد . درخواست ها و شکایات می تواند در حوزه کیفیت ، زمان تحویل ، قیمت محصول ، ضمانت کالا و خدمات یا خدمات پس از فروش باشد. ساز و کار رسیدگی به شکایات و درخواست ها می تواند شامل استخدام افراد آموزش دیده و آگاه به فرایندهای کسب و کار و ایجاد دایره ای به این منظور باشد.نظرسنجی از مشتریان به واسطه پرسش نامه های عمدتا استاندارد که معمولا از طریق تلفن انجام می شود: کسب و کار های مشتری محور ، علاوه بر ایجاد ساز و کارهای دریافت سوالات و شکایات و درخواست های مشتریان ، به طور فعالانه مکانیزم هایی را برای نظرسنجی از مشتریان ایجاد می کنند. در این فرایند ، پرسش نامه هایی برای سنجش رضایت مشتریان طراحی و به طور مستمر و پس از فروش کالاها و خدمات ، از مشتریان پرسیده می شود.ب-تحلیل داده ها :داده های حاصل از سوالات ، درخواست ها، شکایات و نظرسنجی مشتریان ، سرمایه های ارزشمندی برای کسب و کار محسوب می شوند . لذا یکی از ماموریت های مهم حوزه مدیریت ارتباط با مشتریان، تحلیل این داده ها است تا به واسطه آن، کاستی های موجود در فرایندهای کسب وکار ( تامین،تولید ، کیفیت ، فروش ، خدمات پس از فروش و ...) شناسایی شوند . با مشخص شدن ریتم ها و روندهای داده ها، نقاط ضعف سیستم کسب و کار در برآورده کردن توقعات مشتری آشکار شده و راهنمای صاحبان کسب و کار در اصلاح سیستم ها می شوند. آیا نارضایتی ها از کیفیت محصولات است؟ آیا از قیمت محصولات است ؟ آیا از زمان ارایه محصول یا خدمات است ؟ آیا از رفتار متصدیان فروش ناراضی است؟ و ... . تحلیل داده ها پاسخ این پرسشها را آشکار می کند. با روشن شدن پاسخ سوالات ، تصمیم گیری و اقدام برای رفع نواقص و خلا های موجود در سیستم کسب و کار آسانتر می شود.ج-بهبود فرایندها، مبتنی بر تحلیل داده ها:در پی شناسایی کاستی ها و نواقص فرایندهای سیستم کسب و کار (تولید ، فروش و خدمات پس از فروش)، اقدامات لازم برای اصلاح این فرایندها و در جهت تامین رضایت مشتری صورت می گیرد. این پروسه با همکاری صاحبان فرایندها(تولید ، کیفیت ، فروش و خدمات) جریان می یابد. برای اجرای این ماموریت ابزارهایی مثل نمودار علت و معلول (ابزاری برای کشف علت ریشه ای به وجود آورنده نارضایتی) و جدول FMEA(ابزاری برای اولویت بندی عوامل ریشه ای) مورد استفاده قرار می گیرد.در پی شناسایی کاستی ها و نواقص فرایندهای سیستم کسب و کار (تولید ، فروش و خدمات پس از فروش)، اقدامات لازم برای اصلاح این فرایندها و در جهت تامین رضایت مشتری صورت می گیرد. این پروسه با همکاری صاحبان فرایندها(تولید ، کیفیت ، فروش و خدمات) جریان می یابد. برای اجرای این ماموریت ابزارهایی مثل نمودار علت و معلول (ابزاری برای کشف علت ریشه ای به وجود آورنده نارضایتی) و جدول FMEA (ابزاری برای اولویت بندی عوامل ریشه ای) مورد استفاده قرار می گیرد. اما مهمتر از ابزارها ، تیم های بهبود هستند که با پشتیبانی رهبر کسب و کار شکل می گیرند. عموما برای هر یک از فرایندهای کلیدی یک تیم چند تخصصی شکل می گیرد. تعداد نفرات این تیم ها متغیر اما عموما بین 2 تا 6 نفر متغیر می باشد.در این تیم از یک سو نماینده امور مشتریان ، نتایج حاصل از کانال های ارتباطی با مشتریان را به جلسات تیم ارایه می کند و از سوی دیگر کارشناسان متخصص فرایندها ، درک ، دانش و تجربه خود را جهت تصمیم سازی و تصمیم گیری های منجر به بهبود را عرضه می کنند. انتظار می رود تا در پی تحلیل و تفکر روی دانش به اشتراک گذاشته شده از سوی طرفین که البته به کمک ابزارهای اشاره شده(نمودار علت و معلول و جدول fmea) تسهیل می شود، اقدامات و پروژه های سازنده ای جهت ارتقای رضایت مشتریان و برآورده شدن توقعات و انتظارات آنها صورت گیرد.نتیجه:به منظور برآورده شدن توقعات مشتریان ، کسب و کارها باید سازو کاری برای پاسخگویی و در عین حال، رصد و پایش مستمر احساسات و نظرات مشتریان را طراحی و جاری نماید. این ساختار عموما با نام مدیریت ارتباط با مشتریان(CRM) شناخته می شوند. واحد امور مشتریان برای محقق کردن مجموعه وظایف خود ، سه ماموریت را دنبال می کند . ایجاد کانال های ارتباطی و پاسخ به سوالات ، درخواست ها و شکایت دریافتی مشتریان، ایجاد مکانیزم نظرسنجی از مشتریان و ثبت داده های مربوطه ، تحلیل داده های حاصل از نظرسنجی و داده های مرتبط با شکایات و درخواست ها و نهایتا اقدام روی نتایج تحلیل داده ، مجموعه مامئوریت های مدیریت ارتباط با مشتریان را تشکیل می دهد. صاحبان کسب و کارها با ایجاد مکانیزم های لازم برای این ماموریت ها، مدیریت امور مشتریان را ایجاد خواهند کرد. سیستمی که توقعات مشتریان را ردیابی ، پاسخگویی و تحلیل می کند و در نهایت سیستم کسب و کار را برای اقدامات بهبود دهنده یاری می دهد.مدل CRM - ماموریت های سه گانه مدیریت ارتباط با مشتریان عصرآفرینی saeed talebi Sat, 20 May 2023 21:07:51 +0330 https://virgool.io/asrafarini/%D9%85%D9%87%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%86%D8%B1%D9%85-kfw6wka0kev1 مقدمه :مطابق نظر پژهشگران و اندیشمندان ، مقدمه حرکت به سمت خشنودی و موفقیت ، کشف ارزش های فردی است ،گام دوم آن نیز تعیین اهداف و چشم انداز ها است. در گام سوم وپس از روشن شدن ارزش ها ، چشم اندازها و اهداف، نوبت به اقدام و حرکت است. انجام صحیح ، سریع و موثر هر سه مرحله (کشف ارزش – تعیین اهداف و چشم انداز – اقدام) نیازمند مهارت است . مهارت ها ، همانند ابزارهایی قدرتمند عمل کرده و صاحبان خود را به پیش می رانند . در واقع بدون مهارت های لازم ، تعیین ارزش ها ، هدف گذاری ها و دستیابی به اهداف و تحقق موفقیت با اختلال مواجه می شود . اما مهارت ها چه هستند و چگونه به دست می آیند ؟مهارت ها عمدتا به دو بخش سخت و نرم تقسیم می شوند .مهارت های سخت ، شامل تخصص ها و خبرگی های فنی مرتبط با پدید آوری محصولات یا خدمات هستند. مهارت هایی مثل نجاری ، آهنگری ، طبابت ، برنامه نویسی، خانه داری، طراحی ، نقاشی و ... . این نوع مهارت ها عمدتا وابسته به علاقه مندی ها و استعداد های افراد بوده و هر فرد بسته به جمیع شرایط خود ، می تواند در یک یا چند مقوله فنی وارد شده و با کسب آموزش و تجربه، به مهارت های لازم دست پیدا کند. با وجود اینکه تجهیز به مهارت های سخت برای تحقق موفقیت لازم و ضروری هستند اما در مسیر پر فراز و نشیب موفقیت ، به هیچ وجه کافی به نظر نمی رسند. همانطور که در ابتدای بحث مطرح شد ، کشف ارزش های فردی ، تعیین چشم انداز و هدفگذاری نیازمند مهارت های ویژه ای هستند. علاوه بر این پس از هدف گذاری ها و قرار گرفتن در مسیر تحقق اهداف ، در کنار مهارت های تخصصی (سخت) ، مهارت های دیگری نیز مورد نیاز است. به عنوان مثال مدیریت شرایط بحرانی در زندگی یا کسب و کار، قویا وابسته به مهارت های غیر فنی و غیر تخصصی است. لذا مهارت های دیگری به عنوان مکمل مهارت های سخت مورد نیازند.مهارت های نرم (4H) :به مجموعه مهارت های غیر فنی و غیر تخصصی ، مهارت های نرم گفته می شود. این نوع مهارت ها با توجه به ماهیت خود، به 4 دسته کلی ، تحت عنوان 4H تقسیم می شوند. عناوین این چهار گروه به همراه زیرمجموعه های آنها به صورت زیر می باشد:- مهارت های سر (Head )- مهارت های قلب (Heart)- مهارت های دست ( Hand )- مهارت های سلامتی (Health )مهارت های سر (Head ): به مجموعه مهارت هایی که با مغز ارتباط دارند مهارت های سر اطلاق شده است. مهارت های مرتبط با تفکر ، تحلیل ، حافظه و ذهن در این گروه قرار می گیرند و شامل موارد زیر می باشد.تفکر خلاق ، تفکر انتقادی ، تفکر استراتژیک ، تفکر سیستمی ، مدل ذهنی ، مدیریت حافظه ، حل مساله ، تصمیم گیری..مهارت های قلب (Heart): به مجموعه مهارت هایی که با هیجانات ، احساسات و ارتباطات موثر مربوط می شوند ، مهارت های قلب اطلاق شده است و شامل موارد زیر می باشد.هوش هیجانی و ارتباطات موثر ، همدلی ، مذاکره و متقاعد سازی ، مهارت ارایه اثربخش، گوش دادن فعال، فن بیان و هوش کلامی،ارتباط غیر کلامی و زبان بدن ، شخصیت خوانی و شخصیت شناسی ، اتیکت و آداب معاشرت، کار تیمی و تیم سازی ، رهبری ، کوچینگمهارت های دست ( Hand ): به مجموعه مهارت های اجرایی و عملیاتی، مهارت های دست گفته می شود و شامل موارد زیر می باشد.هدف گذاری ، برنامه ریزی ، مدیریت زمان ، مدیریت پروژه ، آیین نگارش ، مهارت یادداشت برداری ، زبان خارجی(مذاکره، ارایه نامه نگاری) ، مهارت فناوری اطلاعات ، مهارت مطالعه و تند خوانی، سواد مالی ، مهارت های عددیمهارت های سلامتی (Health ): به مجموعه مهارت هایی که با سلامت جسم و روان فرد ارتباط دارند ، مهارت های سلامتی گفته می شود و شامل موارد زیر می باشد.مهارت های جسمی ، مدیریت انرژی ، ورزش و تناسب اندام ، تغذیه مناسب ، مهارت های روانی، مدیریت استرس، حفظ تعادل بین کار و زندگی، خود انگیزشی، انگیزه بخشی و الهام بخشی به دیگران.مهارت های نرم مشتمل بر بیش از چهل مهارت می باشند که در چهار دسته بندی فوق قرار گرفته اند . هر فرد متناسب با نقشی که در زندگی شخصی یا شغلی خود ایفا می کند ، می تواند مهارت های نرم را اولویت بندی کرده و متناسب با اولویت و نیازی که تشخیص و ترتیب داده ، خود را به آنها مجهز نماید. این مهارت ها برای والدین و مربیان کودکان و نوجوانان نیز می تواند حایز اهمیت ویژه ای باشد، تا بتوانند با آگاهی از نقش و اهمیت این مهارت ها، مسیر رشد و بالندگی فرزندانمان را هموارتر کرده و آنها را به جایگاه های درخشانتری رهنمون شوند .موارد اشاره شده در بالا ، خط راهنمایی برای درک مهارت های نرم بوده است. لذا پیشنهاد می شود برای درک بهتر و شناسایی راه های کسب این مهارت ها ، شرح و بسط آنها در منابع و مراجع معتبر مورد مطالعه و بررسی دقیقتر قرار گیرد.نتیجه : انسان ها در مسیر تجربه خشنودی و موفقیت، نیازمند تجهیز شدن به مجموعه ای از مهارت ها هستند . مهارت ها به دو بخش سخت و نرم تقسیم می شوند . مهارت های سخت در بر دارنده تخصص و فنون فراوری محصولات و خدمات هستند اما به تنهایی متضمن موفقیت افراد نیستند . در مسیر پر افت و خیز و پر چالش کار و زندگی ، مهارت های دیگری علاوه بر دانش و تخصص فنی مورد نیازند تا فرد بتواند بر چالش ها و مسایل خود فایق آمده و به سر منزل مقصود برسد . این گونه مهارت ها را مهارت های نرم می نامند، که با توجه به ماهیت شان به چهار دسته مهارت های "مغز"،"قلب"،"دست" و "سلامتی" تقسیم می شوند. لذا آنانکه طالب موفقیت و تحقق چشم اندازهای خود هستند ، می بایست در این مسیر به کسب مهارت های نرم در کنار مهارت های سخت توجه کنند و خود را هر چه بیشتر برای مواجهه با مخاطرات یا فرصت ها آماده کنند. عصرآفرینی saeed talebi Tue, 16 May 2023 13:46:01 +0330