ماتریسی برای زنده ماندن در رقابت عصر دیجیتال!

از موضوع‌های داغ در سطح جهانی، موضوع «تحول دیجیتال» صنایع است. با ورود و فراگیرشدن فناوری‌های برافکن مانند تلفن همراه، هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و بلاکچین، منطق و شیوۀ کسب‌وکار و خلق ارزش در صنایع تغییر یافته است. در ایران نیز در صنایع مختلف استارتاپ‌ها سعی کرده‌اند به دیجیتالی شدن صنایع کمک کنند. بعنوان مثال در صنعت مالی فینتک‌هایی مانند اپلیکیشن بله، تحول دیجیتال تجربه مشتریان در دریافت خدمات مالی را هدف قرار داده‌اند.

از کتاب‌های ارزشمندی که سعی کرده این روند را توصیف کند و چارچوبی برای درک انتخاب مسیر تحول ارائه کند، کتاب ماتریس دیجیتال اثر ونکات ونکاترامان است که اخیراً آقای دکتر شامی‌زنجانی و آقای مهندس بازیار آن را به فارسی ترجمه کرده‌اند.

در این کتاب چارچوب پویا و روشنی‌بخشی درباره‌ی تحول دیجیتال ارائه شده و برای هر موقعیت در این مسیر، چندین نمونۀ مطالعاتی واقعی، جذاب و ذهن‌گشا ارائه شده است. از سؤال‌های اصلی کتاب این است که سازمان‌ها چگونه می‌توانند خود را با بهره‌گیری از فناوری‌های دیجیتال متحول کنند؟

در ادامه خلاصۀ مفهومی و بسیار مختصری از کتاب آورده شده است؛ اما کتاب سرشار از اطلاعات است و پیشنهاد می‌کنم در صورت علاقه‌مندشدن به موضوع، حتماً خود کتاب را مطالعه کنید.

چرا ماتریس دیجیتال؟

چه چیزی باعث می‌شود بعضی سازمان‌ها بتوانند از قدرت فناوری‌های دیجیتال نوظهور استفاده کنند و بعضی دیگر، خود را شبیه به گوزنی می‌یابند که به نور چراغ خیره مانده است؟!

تنها زمانی ممکن است از فناوری‌های دیجیتال منتفع شوید که تغییراتی در معماری سازمان خود (شامل ساختار، فرایندها، حق تصمیم، روابط بین‌سازمانی، منطق تخصیص منابع، طرح‌های تشویقی و پاداش‌ها) ایجاد کنید. صِرف به‌کارگیری فناوری (هرچقدر هم قدرتمند باشد) در ساختار فعلی سازمان مؤثر نیست. دیجیتالی‌شدن به معنی ایجاد زیرساخت کسب‌وکاری جدید از طریق «پردازش قدرتمند، ارتباطات همه‌جانبه و فناوری ابری قوی» است.

کتاب ماتریس دیجیتال چارچوبی مدیریتی برای درک شرایط بازار در عصر دیجیتال و ترسیم نقشۀ راه برای تحول از سازمانی سنتی به سازمانی دیجیتال ارائه می‌دهد. ماتریس دیجیتال در واقع راهنمایی برای شناخت دیجیتال‌سازی و انتخاب واکنش مناسب به آن ارائه می‌کند.

در کتاب ماتریس دیجیتال متوجه می‌شوید که مقیاس، دامنه و سرعت در عصر دیجیتال به چه معنی است، چرا مهم است و با نگاه اکوسیستمی چگونه می‌توان متفاوت با عصر صنعتی، از آن‌ها منتفع شد. در این کتاب اکوسیستم دیجیتال صنعت به کمک چارچوبی به نام ماتریس دیجیتال نمایش داده می‌شود. یک بُعد ماتریس دیجیتال، انواع بازیگران هستند و بُعد دیگر مراحل تحول دیجیتال را شامل می‌شود.

در جهان دیجیتال سه دسته بازیگر وجود دارد:

۱. شرکت‌های سنتی در صنعتی خاص مانند خودروسازان یا بانک‌ها؛

۲. کارآفرینان فناوری مانند اسنپ و تسلا؛

۳. غول‌های دیجیتال مانند آلفابت و اپل و فیسبوک.

سه مرحلۀ تحول دیجیتال

صنایع در سیر تحول عصر دیجیتال با سه مرحله مواجه هستند:

۱. مرحلۀ اول: تجربه در لبه (Experimentation at the Edge)

در مرحلۀ اولیه، با دیجیتالی‌کردن، تجربه‌هایی به‌دست می‌آید و درعین‌حال تجربه‌های پیشین بهبود می‌یابند. محور فعالیت‌های این مرحله بررسی دورنمای تجربه‌هایی است که طیف وسیعی از سازمان‌ها کسب می‌کنند، حتی آن‌هایی که خارج از مرزهای معمول صنعت هستند. در این مرحله مدل کسب‌وکاری اصلی صنعت تغییری نکرده است. در سطح جهانی صنعت کشاورزی در این مرحله قرار دارد. زمانی که تجربه‌های دیجیتالی جسته‌وگریخته در آزمایشگاه‌ها و سازمان‌های تحقیقاتی به سطح بلوغ برسند و کاربردی شوند، آمادۀ رسیدن به زمان اوج خود هستند تا مبنایی برای مدل‌های کسب‌وکاری جدیدتر و نوآورانه باشند.

۲. مرحلۀ دوم: برخورد در هستۀ کسب‌وکار (Collision at the Core)

در مرحلۀ دوم تحول، ایده‌ها از سطح نمونۀ اولیه فراتر می‌روند و به گزینه‌های کسب‌وکاری تبدیل می‌شوند. در این مرحله، تجربه‌های گوناگون تفاوت بین امکان‌پذیری و احتمال ارزش‌آفرینی را نشان داده است. این مرحله کشمکش واقعی بین راه‌های ایجادشده و تکامل‌یافته در عصر صنعتی با راه‌های دیجیتالی است که به‌تازگی تجربه شده‌اند.

برخورد در هستۀ کسب‌وکار شکل می‌گیرد؛ زیرا فناوری‌های دیجیتال از دو طریق تأثیرگذار هستند. در وهلۀ اول محصولات و خدمات دیجیتال، محصولات و خدمات سنتی را به چالش می‌کشند. در وهلۀۀ دوم، در عصر دیجیتال مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال براساس اصول علم کامپیوتر هستند، نه قوانین مهندسی صنعتی. در این مرحله مدل اصلی کسب‌وکار شرکت‌های سنتی به چالش کشیده شده است. در سطح جهانی صنعت خودرو با بزرگ‌شدن بازیگرانی چون اوبر، در چنین مرحله‌ای است.

۳. مرحلۀ سوم: بازآفرینی ریشۀ کسب‌وکار (Reinvention at the Root)

در مرحلۀ سوم، شرکت‌های سنتی، کارآفرینان فناوری و غول‌های دیجیتال با یکدیگر کار می‌کنند تا با استفاده از کارکردهای دیجیتال، مسائل اساسی مشتریان را حل کنند. در قلب هر گزاره ارزشی، دیجیتالی شدن قرار دارد؛ همچنین بخش‌بندی‌های قدیمی چون B2Bو B2C کم‌رنگ می‌شود و هر شرکت در شبکه‌ای از تعاملات B2B2C قرار می‌گیرد. کسب بینش و استفاده بهتر و سریع‌تر از آن به‌نسبت رقبا، کلیدی برای موفقیت در این مرحله است؛ به‌همین دلیل، چابکی و توانایی انطباق سریع بسیار حیاتی است. در این مرحله هر سه بازیگر صنعت، برای حل مسائل اساسی کسب‌وکار، از فناوری‌های قدرتمند و رویکردهای جدید استفاده می‌کنند. صنعت رسانه و سرگرمی در چنین مرحله‌ای است.

ماتریس تحول دیجیتال

بر اساس نوع شرکت و وضعیت صنایعی که می‌خواهید در آن‌ها به ایفای نقش بپردازید، باید اقدامات خود را تعیین کنید. در طی این سه مرحله شما باید اقداماتی کلیدی انجام دهید: از مشاهده به تعهد در مرحلۀ یک، از هم‌زیستی به جایگزینی در مرحلۀ دو، و از چارچوب‌گذاری مسئله به حل مسئله در مرحلۀ سه.

ماتریس دیجیتال بر اقدامات کلیدی انواع بازیگران متمرکز است، نه فناوری‌ها. ماتریس دیجیتال پویاست. ماتریس دیجیتال چندبُعدی است و هر اقدام به اقدامات قبلی و واکنش‌های دیگر بازیگران مرتبط است.

در هنگام دیجیتالی‌شدن شرکت، برای تعیین مسیر تحولتان، باید چهار سؤال مهم از خود بپرسید:

۱. تأثیرگذاری شما: زمانی که صنعت شما وارد عرصۀ جهان دیجیتال شود، نقش و تأثیرگذاری شما در آن چه خواهد بود؟

۲. قابلیت‌های منحصربه‌فرد شما: شرکت شما چه قابلیت‌های متمایزی دارد که به شما اجازه می‌دهد تأثیرگذاری‌تان را در جهان دیجیتال حفظ کنید؟

۳. ارتباطات کلیدی شما: چگونه باید با سایر بازیگران شراکت کنید؟

۴. مسیرهای تحول شما: چگونه باید به‌شکلی مؤثر برای تحقق آیندۀ دیجیتال آماده و متحول شوید؟

سه حرکت پیروزی‌بخش

هر شرکتی در هر مرحله از تحول دیجیتال باید سه حرکت پیروزی‌بخش را دنبال کند:

۱. هم‌نواسازی و مشارکت در اکوسیستم‌ها

اولین اقدام پیروزی‌بخش، مدیریت مناسب روابط شرکت در میان اکوسیستم‌هایی است که در آن‌ها فعالیت ‌می‌کند. دو نقش اصلی در اکوسیستم‌ها وجود دارد: هم‌نواسازها و مشارکت‌کنندگان.

هم‌نوایی دربارۀ گرد هم آوردن شرکت‌ها با مدل‌های کسب‌وکار و قدرت‌های متفاوت در صنایع گوناگون و اتصال آ‌ن‌ها، چیزی فراتر از مرزهای سنتی صنعت است. هم‌نواسازی مفهومی دربارۀ ایجاد ارتباط بین تولیدکنندگان، عرضه‌کنندگان خدمت، عرضه‌کنندگان پلتفرم و طراحان راهکارهاست تا بدین طریق سیستمی از آثار شبکه‌ای ایجاد شود.

مشارکت‌کننده‌بودن به معنای شناخت قدرت اصلی خود و اجازه‌دادن به دیگران برای اتصال به شماست تا ارزشی بیش از آنچه ممکن بود به‌تنهایی ایجاد کنید، خلق شود.

۲. همکاری‌کردن برای هم‌آفرینی قابلیت‌های جدید

کسب‌وکار دیجیتال با تأکید بر شبکه‌ها و کارکردن در اکوسیستم‌ها تمایزها را کم‌رنگ می‌کند و شما هم‌زمان باید با دیگر بازیگران هم رقابت کنید و هم همکاری. هم‌رقابتی دربارۀ بزرگ‌ترکردن ظرف ارزش و از سوی دیگر اطمینان از کسب سهم منصفانه‌ای از آن است. زمانی که صنایع سنتی دیجیتالی می‌شوند، هم‌رقابتی موضوعی محوری است؛ زیرا اولاً ارزش با چندین شرکت در صنایع متفاوت هم‌آفرینی می‌شود و ثانیاً صنایع دیجیتال به شیوه‌هایی ترکیب می‌شوند که خدماتی جدید به مشتریان عرضه کنند و از این طریق ارزشی به‌دست آورند. هر شرکتی در طراحی و عرضۀ محصولات یا خدماتش باید به‌شکلی با شرکت‌های عرضه‌کنندۀ راهکار و پلتفرم هماهنگی داشته باشد که در نهایت، ارزش مدنظر مشتریان عرضه شود.

۳. تقویت‌کردن استعدادهای انسانی خود با ماشین‌های قدرتمند

امروزه رایانه‌ها از ابزاری صرفاً کاربردی برای خودکارسازی و بازطراحی وظایف روزمره به ماشین‌هایی با توان استدلال پیچیده تبدیل شده‌اند؛ به‌همین دلیل، باید به این پرسش‌ها توجه کنید:

چگونه رایانش و هوش ماشینی به شما امکان می‌دهد مسائل پیچیده را حل کنید و بستۀ ارزشی جدیدی برای مشتریانتان ایجاد کنید؟

چگونه می‌توانید دانشتان را در حوزۀ صنعت خود با ماشین‌های قدرتمند تقویت کنید و اکوسیستم‌های مشخصی را هم‌نوا سازید یا در اکوسیستم‌ها با دیگران هم‌آفرینی کنید؟

چگونه ممکن است بازآفرینی کسب‌وکار شما با محوریت ماشین‌های قدرتمند، سازمان و منطق طراحی، کار شما را متحول کند؟

آیندۀ کار و ارزش‌آفرینی صِرف استفاده از فناوری در روندهای کاری قدیمی نیست؛ بلکه اساساً شامل طراحی کار با محوریت علم کامپیوتر است. باید تقویت‌کنندگی که انسان‌ها را با ماشین‌ها کاتالیز می‌کند، در دستورکار کسب‌وکار شما قرار بگیرد.

در این نوشتار با چارچوب ماتریس دیجیتال آشنا شدید. برای درک عمیق‌تر این چارچوب و مشاهدۀ مطالعات موردی واقعی از صنایع مختلف، پیشنهاد می‌کنم کتاب ماتریس دیجیتال و دیگر آثار ونکات ونکاترامان را مطالعه کنید.