چالههای واقعی؛ چاههای خیالی/ محمدرضا فرحی
چند روز قبل مطلبی به قلم سهیل علوی، یکی از مؤسسین ریحون منتشر شد که حاوی تجربیاتِ‌ش از چند سال کارکردن در فضای استارتاپی ایران بود. فضای کلیِ مطلب ناامیدانه بود؛ سهیل استدلال‌هایی طرح کرده که چرا از نظرش فضا در این حوزه نسبت به دو یا سه سال قبل حتی منفیتر شده است.
به عنوان کسی که حدود سه سال پیش به ایران برگشتم و دو سال و نیم پیش وارد اکوسیستم استارتاپی کشور شدم، روایتی متفاوت از سهیل دارم که سعی می‌کنم با جزئیات توضیح بدم. فرض می‌کنم که خواننده، اون مطلب رو خونده و نیازی به نقل‌قول نیست.
بخش اول: مدل توسعه گروه راکت اینترنت
در بخشی از نوشته سهیل، مدلِ مورد استفاده در گروه اینترنتی ایران (راکت اینترنت) به عنوان مدل موفق مثال زده شده‌است. قطعاً نمیتوان رشد خیرهکنندهی اسنپ در دو سال اخیر را نادیده گرفت؛ اما باید در نظر داشت که راکت اینترنت بیش از 5 سال است که وارد بازار ایران شده و فرصت خوبی در اختیار داشته است تا از مزیت اولین بازیگر بودن در چندین بازار استفاده کرده و تمام مراحلِ اولیهی سعی و خطا، بومی کردن نحوهی اجرا، تغییر تیم و ارزش پیشنهادی و... را به خوبی طی کند. علاوه بر این، تاکنون در بازار عرضه و تقاضای سرمایه برای استارتاپها، به علت کم بودن تعداد سرمایهگذارانِ نهادی، عملاً با شکست بازار روبرو بودهایم. هرچند گروه اینترنتی ایران از این نقیصهی بازار به دور بوده اما با این وجود، حتی راکت اینترنت هم تا قبل از موفقیتِ اسنپ، عملاً در تمام شش استارتاپِ خود، از جمله اسکانو و پینتاپین، یا دچار بحرانِ تغییر دائم تیم مدیریت بوده، یا بازیگرِ دوم بازار است و یا عملاً موفق به هک کردن ذهنیت کاربران نشده است. به عنوان مثالی دیگر، می‌توان از مجموعهی موزاندو که قرار بود ارزش پیشنهادی eBay را در ایران پیاده کند، و عملاً شکست خورد یاد کرد؛ هرچند که شکست آن به صورتِ ادغام موزاندو در بامیلو به افکار عمومی فروخته شد.
در بخش دیگری از همین مقاله، سورس کدهایی که توسط راکت در کشورهای دیگر توسعه و به تیمهای ایرانیِ زیرمجموعهی راکت منتقل شده به عنوان یکی از دلایل موفقیت راکت ارائه شده است. در حالی که اگر با مدیران استارتاپهای راکت صحبت کنید، متوجه خواهید شد که بخش زیادی از وقت و انرژی تیم برای فهمِ سورس کد و دیتابیسهای مربوطه و تغییر دادنِ این محصولات با بازار ایران صرف شده است و هماکنون به جز یک مورد، سایر مجموعههای راکت در ایران ترجیح دادهاند در نهایت خودشان محصول فنی نهایی را از هسته توسعه دهند.
در واقع باید گفت آنچه سهیل در این بخش ارائه کرده تئوری سازگار و در واقع مغالطه است. به عبارت بهتر، دلیل موفقیت راکت در ایران، استدلالات ارائه شده توسط سهیل نیست. بلکه برعکس، اگر آن موارد نبود، شاید خیلی زودتر از این‌ها شاهد تبدیل شدن اسنپ به یونیکورنِ فضای استارتاپی می‌بودیم. یا باید بامیلو از دیجیکالا پیشی میگرفت، نه اینکه عملاً تبدیل به دستفروشی آنلاین شود، یا مجموعهی پینتاپین نباید رقابت را به رقیب تازهواردش یعنی جاباما میباخت و...
بخش دوم: جذب منابع انسانی
قسمت سوم نوشتهی سهیل در مورد راکت، یعنی تیم و مدیریت منابع انسانی، نیز درست نیست. راکت، همانطور که سهیل گفته، در سطح مدیریت استارتاپها، اقدام به جذب افراد قوی و باسابقه کرده و به آنها حقوقهای بسیار بالا پیشنهاد می‌دهد که بعضاً حتی از هزینه-فرصت آن شخص در کشورهای پیشرفته هم بیشتر است. اما به علت مدیریتِ لحظهای در هولدینگ و در نتیجه عدم امکان برنامهریزی برای مدیران استارتاپها، آنها خیلی زود انگیزهی خود را از دست میدهند و از طرفی چون، بر خلاف گفتهی سهیل، عملاً سهامی هم دریافت نمیکنند به محض یافتن فرصتی بهتر مجموعه را ترک میکنند. تغییر چندبارهی تیم مدیریتی در اکثر استارتاپهای زیرمجموعهی راکت گواهی بر این موضوع ست. در لایهی کارشناسی هم وضع از این بهتر نیست. راکت در آغاز ورودش به ایران، با استراتژیِ غیرمختلط و تک عنصرهی "پرداخت حقوق بالاتر از تمام رقبا" اقدام به جذب فلهای و غیر تدریجی سرمایهی انسانی نمود. در نتیجه، محیط کاری غیر جذاب و عدم احساس خلق ارزش باعث شد که افراد به خاطر شرایط جذاب مالی وارد این مجموعه شده و چند ماه بعد، با داشتن سابقهی کار در راکت، از آن خارج و قدرت مذاکرهی خود را در بازار کار افزایش دهند؛ یک بازی باخت-باخت برای راکت و برای اکوسیستم.
بخش سوم: راحتی جذب سرمایه
البته با سهیل کاملاً موافق هستم که نداشتن دغدغه جذب سرمایه برای مدیران استارتاپهای راکت یکی از دلایل موفقیت آنها است. در واقع، بازار سرمایه‌گذاری جسورانه در ایران، عمری بسیار کوتاه دارد و مانند هر چرخهی پویای دیگری، باید سیر تکاملی خود را برای رسیدن به نقطهی تعادل طی کند. در حال حاضر یکی از مهمترین علل ناکاملی این اکوسیستم کمبود سرمایه است. بر مبنای گزارش KPMG، تنها در فصل دوم سال 2017، حجم سرمایهگذاریِ جسورانه در دنیا برابر با 152.3 میلیارد دلار بوده است. با اینکه اقتصاد ایران از نظر جغرافیایِ مؤثر، درآمد سرانه بر مبنای برابری قدرت خرید و جمعیت، یک تا یک و نیم درصد از اقتصاد دنیا را در برمیگیرد، مجموع سرمایهگذاریهای شرکتهای سرمایهگذاریِ خطرپذیر قدیمی مانند سرآوا، رهنما، صندوق مالی توسعهی تکنولوژی و... و همچنین صندوقهای سرمایه‌گذاری که از فرابورس مجوز گرفته و شروع به سرمایه‌گذاری کرده‌اند، به سختی به 300 میلیون دلار در سال میرسد. این رقم با معیارهای پیشگفته شده، حدود 15 الی 20 درصد از میزانِ مورد نیاز برای رشد این بخش جدید از اقتصاد است. در نتیجه، برخلاف باور عمومی که معتقد است در اکوسیستم کارآفرینی کشور با تشکیل حباب روبرو هستیم، اینجانب معتقدم هنوز حبابی در کار نیست؛ بلکه حتی برعکس، جذب سرمایه برای استارتاپهای موفق که از مراحل اولیه عبور کرده‌اند کار بسیار دشواری است. در واقع، دلیل این باور عمومی به وجود حباب، عدم توازن در رشد اکوسیستم است؛ برای استارتاپهایی که در مراحل اولیهی رشد هستند، حجم انبوهی از پیششتابدهندهها، شتاب‌دهنده‌ها، مراکز رشد و پارکهای علم و فناوری شکل گرفتهاند. تا جایی که می‌توان به مزاح گفت شعارِ سال 1400 را باید "هر ایرانی، یک شتابدهنده" انتخاب کرد. لذا، داشتن یک منبع مطمئن و دائم برای سرمایه در چنین بازاری یک نعمت بزرگ است.
سهیل معتقد است به دلیل کپی‌بودن اکثر ایدههای استارتاپی، مدل Incubation بهتر از شتابدهنده جواب می‌دهد و از ایجاد مانع برای رشد استارتاپ جلوگیری می‌کند. به نظر من این استدلال درست نیست. اولاً، در مراحل اولیهی رشد هر اکوسیستم استارتاپی در کشورِهای در حال توسعه اکثر ایده‌ها کپی هستند و نقش خلاقیت در آنها پررنگ نیست؛ به این دلیل ساده که معیارهای اصلی یک کارآفرینِ خبره برای انتخاب ایده، جذابیت ظاهری و خلاقیت بالا نیست بلکه معیارهای تجاری مثل اندازهی بازار، سهم از بازار در دسترس، شدت رقابت و... حرف اول را می‌زند و خب در این زمینه ایدههایی که در جاهای دیگر دنیا پیاده شده و توانسته‌اند وارد بورس بشوند یا توسط غولهای تجاری خریداری شوند در اولویت بالاتری قرار می‌گیرند؛ هر چند که از نظر متخصصین و فعالان حوزه آیتی، ایدهای جدید نباشند و "چیپ" به نظر برسند. اما نکته اینجاست که تعداد این ایده‌ها، به نسبت حجم اقتصاد و ظرفیتِ رشد سالانهی اکوسیستم، بسیار کم و این فرصتِ آربیتراژ به سرعت در حال پرشدن است. کافی است به یاد آوریم که از حذف محدودیتِ سرعت 128 کیلوبیت‌بر‌ثانیه برای اینترنت خانگی تنها چهار سال میگذرد و انحصارِ رایتل در عرضهی اینترنت نسل سوم و چهارم، تنها سه سال و نیم است که به پایان رسیده. ظرف همین مدت کوتاه، که با رشد نمایی تلفنهای هوشمند و افزایش دقت تعیین موقعیت مکانی آنها همراه بوده، تعداد زیادی از ایدههای اصلیِ استارتاپی که در دنیا موفقیتِ چشمگیر داشتهاند در ایران پیاده شدهاند. روزبروز پیدا کردن یک ایده با اندازه بازار بزرگ و ارزش پایانیِ Terminal Value قابل توجه که در ایران پیاده نشده کار سختتری میشود. لذا شتاب‌دهنده‌ها کم کم نقشِ اساسیتری ایفا خواهند کرد. ثانیاً، در فقدان حضور کارآفرینان سریالی در ایران، شتاب‌دهنده‌ها اگر ساختار مناسبی در تیم مؤسسین و مدیریت خود داشته باشند، میتوانند در آموزش و تکمیل مجموعه تواناییهای مورد نیاز برای تأسیس استارتاپ نقش مؤثری ایفا کنند.
بخش چهارم: تک ملیتی بودن
در اینکه، ایران مهاجرپسند نبوده و بازار کارش عملاً تکملیتیست، با سهیل بسیار موافقم. تجربهی پنج سالهی من در تحصیل و کار در تولوز فرانسه و بارسلونای اسپانیا، عملاً به من ثابت کرد که زیست در محیطی که از افراد با پیشزمینههای فرهنگی، زبانی و قومیتی مختلف شکل گرفته چقدر می‌تواند در باز شدن ذهنیت و گسترده‌شدنِ تواناییهای حرفهای افراد مؤثر باشد. کارآفرینی یک مفهوم هیبرید و سیال بوده و کارآفرین باید بتواند مانند یک سیاستمدار کارکشته، در شرایط مختلف بر خودش مسلط باشد و همچنین بتواند بدور از پیشداوری یا قضاوتِ زودهنگام، تصمیمات درست را در جهتِ پیشبردِ کشتیِ کسب و کارش در اقیانوسِ موانع و رقابتها و... اتخاذ کند. همین تکملیتی بودنِ اکوسیستم ماست که ما را از اشتراکِ عملیِ تجربیات، و نه در حد صرفاً مقاله خواندن و دوره آنلاین و...، محروم کرده است. و همین نقیصه است که باعث شده عملاً هیچکدام از استارتاپهای ایران نتوانند فعالیت خود را به بازار جهانی و حتی منطقهای گسترش دهند و در رادارِ مؤثرِ شرکتهای جهانی برای ادغام و مالکیت قرار گیرند.
نبود رفاه مالی نسبی
شخصاً اینکه عدم رفاه نسبی به عنوان یکی از دلایل عدم رشد ریحون عنوان شده است را درست نمیدانم. در واقع، این درست است که درآمدِ سرانهی ایران بر مبنای برابری قدرت خرید، حدود 18000 دلار است؛ اما وضع نامناسب ضریب جینی، و نابرابری در توزیع ثروت باعث لاغرِ شدن وزن دهکهای میانی و کوچک شدن طبقهی متوسط شهری در ایران شده است و مشکل اساسی کسب و کارهایی مانند ریحون، و تمام استارتاپهای دیگرِ فروش آنلاین غذا، این است که حتی بازار موجود را نیز تسخیر نکردهاند. در بدبینانه ترین حالت، روزانه در تهران حدود 100 هزار سفارش غذا ثبت میشود و این پلتفرمهای آنلاین، هنوز نتوانستهاند در مجموع بیش از 10 درصد این بازار را فتح کنند. نباید نقطه ضعفهای خود در اجرا را به شرایط بازار ربط دهیم. یکی از مهمترین تواناییهای مورد نیاز در هر استارتاپی، داشتن افراد متخصص در بازاریابیِ کمی و مبتنی بر تحلیل دادهها است. همچنین ابزارهای بیشماری برای انجام مطالعات کمی و تحلیل ورودی و خروجیِ کمپینهای بازاریابی در حوزه دیجیتال مارکتینگ وجود دارد؛ اگر ما خیلی زود سرمایهای که برای استارتاپ خود دریافت کردهایم را با تخفیفهای 70 درصدی، آن هم برای کالای با کشش قیمتی پایین در سمت تقاضا یعنی غذای روزمره، به اتمام برسانیم، بیش از همه باید خود را ملامت کنیم.
بیثباتی اقتصادی و تحریمها
نمیتوانم بیش از این با سهیل در مورد اثر مخرب بیثباتی اقتصادی و سیاسی در پیشرفت استارتاپها موافق باشم. راهاندازی کسب و کار و به سرمنزل مقصود رساندن آن، مانند یک بازی شطرنجِ سمولتانه است؛ بازی‌ای که در آن تنها یک رقیب نداری بلکه دهها ریسک موضعی، سیستماتیک و... رقیبِ تو هستند؛ ریسکهایی مربوط به جذب سرمایهی انسانیِ توانا، جذب سرمایهی مناسب در زمان مناسب از سرمایهگذارِ مناسب با ارزشگذاریِ مناسب، تحلیل درست از فضای رقابت، استقبال بازار و....
حداقل انتظاری که می‌توان داشت این است که قواعد این بازیِ پیچیده شفاف، مدون و قابل پیشبینی باشند. اما در کشور ما، شرایط کلانِ اقتصادی و سیاسی، انواعِ تضاد منافع بین نهادهای دولتیِ قانون‌گذار و در نتیجه اشتهای آنها به مجوززایی و... باعث میشود که شما علاوه بر داشتن چند رقیب در این مسابقه شطرنج، عملاً با عامل سومی مواجه باشید که دائماً میز را تکان می‌دهد و نه تنها تمرکزتان را بر هم می‌زند، بلکه موقعیت مهرههایتان را نیز جابجا می‌کند.... به عنوان مؤسس و سرمایهگذار اولیهی بیمهبازار، بارها از این نااطمینانی و تصمیماتِ آنی رنج بردهام. هر دم که از این باغ، بری جدید میرسد، ناخودآگاه یادِ جمله‌ای میافتم که سباستین، همکلاسیِ آلمانی‌ام در فرانسه، به من زد. انتخاباتِ سراسری آلمان بود و برایم عجیب بود که سباستین با وجودِ سیاسی بودنش، نتیجهی انتخابات چندان برایش مهم نیست و در واقع حکم مرگ و زندگی را ندارد. وقتی علت را جویا شدم، گفت: "راستش به‌قدری دامنهی نفوذ دولت در اقتصاد ما کم و اثر آن در تصمیمگیریهای تجاری و شخصی من ناچیز است که بین آنگلا مرکل و رقبایش، هرکدام انتخاب شوند وضع من و خانوادهام چندان تغییر نمیکند."
برخلاف تصور، جمعبندیِ نهایی من از نوشتهی سهیل، ناامید شدن از شرایط نیست. این اکوسیستم نوپا و جوان، چالههای زیادی دارد و هر فعال استارتاپی باید مراقب باشد این چالهها را در اثر کمتجربگی یا سوء مدیریت خود به چاه تبدیل نکند. خواندن متن سهیل برای بار هزارم من را به این نتیجه میرساند که این-همانسازی کار درستی نیست و هر کس داستان شخصی خود را دارد. مهمترین موهبت این است که اگر شکستی داشتهایم، بتوانیم به درستی نقش اشتباهات خودمان را از نقش عوامل محیطی تفکیک کنیم. اگر نویسنده نتواند یا نخواهد چنین کند، آنگاه بار هوشمندیِ این تفکیک بر دوش خواننده قرار خواهد گرفت.
از آنجا که یک اکوسیستم جنبه های بسیار مختلفی دارد، و ممکن است شناخت من و سهیل مربوط به بخشی یا نمایی از این اکوسیستم باشد، از فعالان و باتجربه های اکوسیستم کارآفرینی دعوت می‌کنم دیدگاه خود را منتشر کنند.
شاید بتوانیم مسیر هموارتری برای خود و بقیه بسازیم.
مطلبی دیگر از این انتشارات
وظایف و سِمت‌های مسئولین فضاهای اشتراکی کار
مطلبی دیگر از این انتشارات
تجربه تغییر شغل
مطلبی دیگر از این انتشارات
ناامید باشید ولی...