کتاب دفترچه‌ی بازی استارتاپ

مقدمه

کار اصلی ما، در وای‌کامبینیتور (وای‌کامبینِیتور (Y Combinator) اولین شتاب‌دهندۀ آمریکایی است که در سال ۲۰۰۵ تأسیس شده است. این شتاب‌دهنده سرمایۀ اولیه را برای استارتاپ‌ها فراهم می‌کند و با ارائۀ آموزش‌های لازم آن‌ها را در مسیر رشد سریع قرار می‌دهد.)، مشاوره‌دادن به استارتاپ‌ها است. با اینکه مشاورۀ یک‌به‌یک به استارتاپ‌ها از واجبات است، با این‌ حال فکر کردیم که اگر بتوانیم عصارۀ بخش‌های قابل‌تعمیم این مشاوره‌ها را تبدیل به یک کتابچه برای شرکت‌های وای کامبینِیتور بکنیم، باعث رشد وای‌سی (YC مخفف Y Combinator است) خواهد شد. بعد فکر کردیم که چرا این کتابچه را به‌صورت عمومی با همه به اشتراک نگذاریم!

این کتاب مختص کسانی است که تازه وارد دنیای استارتاپ‌ها شده‌اند. بسیاری از قسمت‌های آن برای کسانی که نوشته‌های همکارانِ ما در وای‌سی را دنبال می‌کنند تازگی ندارد؛ هدف ما این بوده است که همۀ آن موارد را یکجا جمع کنیم. شاید در آینده قسمت دومی برای چگونگی رشد یک استارتاپ داشته باشیم اما این کتابچه عمدتاً به چگونگی شروع یک استارتاپ می‌پردازد.

هدف شما به‌عنوان یک استارتاپ ساختن چیزی است که کاربران عاشقش باشند. در مرحلۀ بعد باید راهی پیدا کنید تا کاربرانِ بیشتری از محصول شما استفاده کنند. ولی مرحلۀ اول حیاتی است: چند لحظه به شرکت‌های بسیار موفق فکر کنید! همۀ آن‌ها با محصولی شروع کردند که کاربرانِ ابتدایی‌شان آن‌قدر عاشق محصول‌شان شده بودند که آن را به دیگران توصیه می‌کردند. اگر نتوانید چنین محصولی بسازید، شکست خواهید خورد. اگر خودتان را فریب دهید و فکر کنید که کاربران عاشقِ محصول‌تان هستند، در حالی که این‌طور نیست، بازهم شکست خواهید خورد. گورستان استارتاپ‌ها پُر است از افرادی که فکر می‌کردند می‌توانند از روی این مرحله بپرند.

ساختن محصولی که تعداد کمی از کاربران عاشقش باشند خیلی بهتر از ساختن محصولی است که تعداد زیادی از کاربران دوستش داشته باشند. اگرچه در هر دو حالت بالا، میزان کل احساسات مثبت یکسان است، رسیدن به تعداد کاربرِ بیشتر راحت‌تر از تبدیل‌کردن «دوست‌داشتن» به «عشق» است.

بگذارید همین اول ماجرا واقعیتی را درمورد شروع هر استارتاپی بگویم: کار فوق‌العاده سختی است. یکی از بازخوردهایی که به‌صورت مستمر از شرکت‌های وای‌سی دریافت می‌کنیم این است که راه‌اندازی استارتاپ، سخت‌تر از چیزی است که تصور می‌کردند. دلیل این موضوع این است که افراد هیچ تجربه یا چارچوب ذهنی‌ای برای مواجه شدن با نوع کار و فشاری که در استارتاپ‌ها وجود دارد ندارند. به همین دلیل، گاهی پیوستن به استارتاپی که در حال رشد سریع است، معمولاً گزینۀ مالیِ مناسب‌تری است.

از سوی دیگر، اگر شما آدم فنی‌ای باشید، شروع یک استارتاپ از لحاظ شغلی برایتان کار پُرریسکی محسوب نمی‌شود. اگر در کارتان متخصص باشید، حتی با شکست استارتاپتان بازهم فرصت‌های شغلی خوبی در انتظارتان است. اکثر افراد نمی‌توانند به‌درستی ریسک‌ها را ارزیابی کنند. من خودم فکر می‌کنم داشتن ایده یا پروژه‌ای که فکرکردن به آن شما را هیجان‌زده می‌کند هم‌زمان با کارکردن در شغلی امن و آسان، گزینۀ پُرریسک‌تری است.

برای داشتن یک استارتاپ موفق، شما نیازمند ایدۀ عالی (با بازار خوب)، تیم عالی، محصول عالی و اجرای عالی هستید.

فصل اول: ایده

یکی از اولین سؤال‌های ما از شرکت‌های وای‌سی این است که در حال ساخت چه‌چیزی هستند و چرا.

ما به‌دنبال پاسخ‌های کوتاه و مختصر هستیم که هم برای ارزیابی شما به‌عنوان بنیان‌گذار و همینطور برای ارزیابی خود ایده از آن‌ها استفاده می‌کنیم. مهم است که شما به‌عنوان بنیان‌گذار توانایی فکرکردن و ارتباط شفاف را داشته باشید. شما به این ویژگی برای استخدام، جذب سرمایه، فروش و… نیاز دارید. به‌صورت کلی، ایده‌ها برای فراگیرشدن باید واضح باشند و ایده‌های پیچیده تقریباً همیشه نشانۀ افکار نامرتب یا مشکلی من‌درآوردی هستند. اگر حداقل چند نفر هنگام شنیدن یک ایده هیجان‌زده نشوند، نشانۀ بدی است.

سؤال دیگری که از بنیان‌گذاران می‌پرسیم این است که چه‌کسی به‌شدت به این محصول نیاز دارد. در بهترین حالت، یا خود شما کاربرِ هدف هستید، یا در درجۀ بعدی، درک خیلی خوبی از کاربرِ هدفتان دارید.
اگر یک شرکت، کاربر داشته باشد، می‌پرسیم که تعداد کاربرها چقدر است و با چه سرعتی در حال افزایش هستند. سعی می‌کنیم بفهمیم چرا سرعت رشد از این مقدار بیشتر نیست و به‌ویژه سعی می‌کنیم بفهمیم که آیا کاربران واقعاً محصول را دوست دارند یا نه. معمولاً این بدین معنی است که کاربران، بدون اینکه استارتاپ از آنها درخواستی کرده باشد، به دوستان‌شان توصیه می‌کنند که از محصول یا خدمت استارتاپ استفاده کنند. همچنین سؤال می‌کنیم که آیا شرکت درآمدی دارد یا نه. اگر نه، چرا؟

اگر شرکت هنوز کاربری نداشته باشد، ما سعی می‌کنیم حداقل چیزی را که بتوانیم با آن فرضیه‌ها را آزمایش کنیم، بیابیم. برای مثال، بهترین «تجربۀ کاربری» را در نظر می‌گیریم و سعی می‌کنیم هستۀ اصلی آن تجربه را پیدا و با آن کار را شروع کنیم.

راه آزمایش یک ایده این است که یا آن را راه‌اندازی کنید و ببینید چه اتفاقی می‌افتد یا سعی کنید آن را بفروشید. (به‌عنوان مثال، سعی کنید قبل از اینکه یک خط کد بنویسید، تفاهم‌نامه‌ای را با مشتری ببندید.) روش اول برای ایده‌هایی که مشتری‌شان مصرف‌کننده‌ها هستند بهتر عمل می‌کند (مشتریان ممکن است به شما بگویند که از محصول‌تان استفاده خواهند کرد، اما در عمل تا زمانی که آنها پولی خرج نکرده‌اند به حرف‌هایشان شک کنید)، روش دوم، برای ایده‌هایی که مشتری سازمانی دارند مناسب‌تر است (تنها زمانی محصول را بسازید که سازمانی قول خرید آن را بدهد). اگر محصول شما محصولی سازمانی باشد، یکی از اولین سؤالاتی که از شما می‌پرسیم این است که آیا نامه‌ای از مشتری‌هایتان دارید که قول خرید محصول‌تان را داده باشند یا نه.

در خصوص بیشتر شرکت‌های حوزۀ بیوتکنولوژی و فناوری، راه آزمایش ایده‌شان صحبت با مشتریان بالقوه است و سپس ساختن کوچک‌ترین زیرمجموعه از فناوری‌هایی که می‌توانید در ابتدا بسازید.

مهم است که اجازه دهید ایده‌تان حینِ دریافت بازخورد از طرف مشتریان تکمیل شود. خیلی مهم است که کاربران‌تان را خوب درک کنید؛ درک مشتریان همان چیزی است که شما برای ارزیابی ایده، ساخت محصولی عالی و ساخت شرکتی بزرگ، به آن نیاز دارید.

همان طور که قبلاً گفتیم، راه‌اندازی استارتاپ‌ها واقعاً سخت است. این کار نیاز به زمان طولانی و تلاش زیاد دارد. برای تحمل‌کردن این فشار، بنیان‌گذاران و کارمندان نیاز دارند که حس کنند در حال انجام مأموریتی مهم هستند. به همین دلیل است که ما از بنیانگذاران استارتاپ‌ها می‌پرسیم که چرا می‌خواهند این شرکتِ خاص را راه‌اندازی کنند.

پرسش بعدی ما این است که چگونه شرکت در آینده انحصار بازار را به دست خواهد آورد. نام‌های مختلفی برای این موضوع وجود دارد که ما به عبارت به‌کاررفته توسط پیتر تیل (Peter Thiel) استناد می‌کنیم. منظور ما از انحصار بازار، رقابت ناجوانمردانه در مقابل رقیب‌ها نیست. در واقع، ما به‌دنبال کسب‌وکارهایی هستیم که با رشد بیشتر، قدرتمندتر شده و کُپی‌کردن آن‌ها سخت می‌شود.

سرآخر، ما دربارۀ بازار سؤال می‌کنیم. حجم بازار چقدر است، با چه سرعتی رشد می‌کند و چرا طی ده سال آینده خیلی بزرگ خواهد شد؟ سعی می‌کنیم دلیل احتمالی سرعت بالای رشد بازار را متوجه شویم و چرا این بازار برای ورود یک استارتاپ مناسب است. ما از تغییرات فناورانۀ اساسی که اکثر مردم هنوز متوجه آن‌ها نشده‌اند استقبال می‌کنیم (و شرکت‌های بزرگ معمولاً به این تغییرات به‌خوبی نمی‌پردازند). و برای شروع برخلاف تصور رایج، گرفتنِ سهم بزرگی از یک بازار کوچک، بهترین راهکار است

چند نکتۀ دیگر در خصوص ایده‌ها:

ما معمولاً ایده‌ای جدید را به ایده‌ای که قبلاً انجام شده ترجیح می‌دهیم. بیشتر شرکت‌های بزرگ با ایده‌ای کاملاً جدید کار خود را آغاز می‌کنند (یکی از معانی قابل‌قبول برای واژۀ «جدید» می‌تواند «۱۰ برابر بهتر از بقیه» باشد). اینکه علاوه بر استارتاپ شما، ده شرکت دیگر با برنامه‌ای مشابه روی موضوعی مشابهِ ایدۀ شما کار می‌کنند، از نظر ما خوب نیست و شانس سرمایه‌گذاری از طرف ما را کمتر می‌کند.

یکی از دلایل این موضوع این است که برخلاف تصور عموم، اجرای یک کار جدید ولی دشوار، از اجرای یک کار آسان که قبلاً انجام شده راحت‌تر است. در حالت اول، مردم به شما کمک کرده و با شما همکاری می‌کنند ولی در حالت دوم چنین نیست.

در ابتدای کار، بهترین ایده‌ها بد به نظر می‌رسند ولی در واقع ایده‌های خوبی هستند. نباید از مطرح‌کردن ایده‌تان جلوی دیگران واهمه داشته باشید. اگر ایدۀ شما واقعاً خوب باشد، بازهم نگران دزدیده‌شدن ایده‌تان نباشید، چراکه احتمالاً در نظرِ دیگران ارزش دزدیدن نخواهد داشت. حتی اگر ایده‌تان ارزش دزدیده‌شدن داشته باشد، در نظر داشته باشید که تعداد افرادی که ایدۀ خوبی دارند هزاران بار بیشتر از تعداد افرادی است که به‌دنبال تبدیل یک ایدۀ خوب به یک شرکت موفق هستند. و در ضمن، با مطرح‌کردن ایده‌تان شاید بتوانید از دیگران کمک بگیرید.

یک نکته درمورد مطرح کردن ایده با دیگران وجود دارد: با اینکه هیجان‌زده‌شدن تعدادی از افراد حین شنیدن ایده‌تان اهمیت دارد ولی بیشتر افراد نه تنها از شنیدن ایدهٔ شما هیجان‌زده نخواهند شد بلکه به شما خواهند گفت که ایده‌تان آن‌قدرها هم خوب نیست. شاید حق با آن‌ها باشد، یا شاید آن‌ها در ارزیابی استارتاپ‌ها خوب نیستند یا شاید صرفاً حسودی می‌کنند. این موضوع هر دلیلی که داشته باشد بارها اتفاق خواهد افتاد و حتی اگر الان فکر می‌کنید که نظر دیگران اهمیتی ندارد بازهم شنیدن این حرف‌ها باعث ناراحتی‌تان خواهد شد و بر روی شما تأثیر خواهد گذاشت. هرچه زودتر باور به خود و ایده‌تان را تقویت کنید کمتر از نظرات منفی و افرادی که از ایدهٔ شما متنفرند، دلسرد می‌شوید. مهم نیست که شما چقدر موفق می‌شوید؛ همیشه عده‌ای وجود خواهند داشت که نظرات منفی دارند و حتی از شما متنفرند.

اگر ایده‌ای نداشتید ولی به‌دنبال راه‌اندازی یک استارتاپ بودید چطور؟ شاید بهتر باشد منصرف شوید. بهتر است ابتدا ایده‌ای داشته باشید و استارتاپ تنها راهِ پیاده‌سازی آن ایده در دنیای واقعی باشد.

در یک آزمایش، ما بر روی چند تیمِ خوب ولی بدونِ ایده سرمایه‌گذاری کردیم؛ با این امید که بعد از مدتی به ایده‌ای خوب برسند. همۀ آن تیم‌ها شکست خوردند. به‌نظر من بخشی از مشکل این است که بنیان‌گذاران خوب، اید‌ه‌های خوب زیادی (معمولاً خیلی زیاد) دارند. اما مشکل بزرگ‌تر این است که وقتی شما صاحب یک استارتاپ هستید، باید هرچه سریع‌تر به‌دنبال یک ایده باشید و از آنجایی که استارتاپ شما تبدیل به یک شرکت رسمی شده است، ایدۀ شما نباید خیلی عجیب‌وغریب باشد. در نهایت، شما به ایده‌های منطقی و ولی تکراری‌ای که قبلاً اجرا شده‌اند رو می‌آورید و این یکی از خطرات چرخش‌ها (pivots) در استارتاپ‌هاست.

بنابراین بهتر است برای پیداکردن ایدۀ استارتاپی به خودتان زیاد فشار نیاورید. در عوض، چیزهای متفاوت بسیاری یاد بگیرید. تمرین کنید تا بتوانید مشکلات و ناکارآمدی‌ها را تشخیص دهید، همین‌طور حواس‌تان به تغییرات و جهش‌های فناورانی باشد. روی پروژه‌هایی که به‌نظرتان جالب هستند کار کنید. تا می‌توانید سعی کنید با افراد باهوش و جالب دیدار کنید. بالاخره کم‌کم ایده‌ها به‌سراغ‌تان خواهند آمد.

فصل دوم: تیم عالی

تیم‌های متوسط، شرکت‌های عالی نمی‌سازند. یکی از مهم‌ترین معیارهای ما برای سرمایه‌گذاری، توانایی تیم بنیان‌گذار است. زمانی که خودم روی استارتاپ‌های بالغ‌تر سرمایه‌گذاری می‌کردم، توانایی‌های کارمندانی که بنیان‌گذاران استخدام‌شان کرده بودند هم به‌اندازۀ توان خود بنیان‌گذارها در تصمیم‌گیری من اهمیت داشت.

ویژگی‌های یک بنیان‌گذار عالی چیست؟ مهم‌ترین ویژگی‌های یک بنیان‌گذار خوب عبارت‌اند از: غیر قابل توقف بودن، اراده، استواری و سرعت‌عمل در تدبیر. هوش و اشتیاق هم خصوصیات مهم دیگر بنیان‌گذارهای عالی است. تمام این ویژگی‌ها بسیار مهم‌تر از تجربۀ کاری و البته تخصص در فلان زبان برنامه‌نویسی یا فریم‌ورک نرم‌افزاری (Software Framework) هستند.

ما متوجه شدیم که موفق‌ترین بنیان‌گذارها کسانی هستند که کارکردن با آن‌ها استرس‌زا نیست چون حسِ همکارانشان نسبت به آن‌ها این است که «بالاخره هرطور شده، کاری که قرار است انجام بشود را انجام می‌دهد»؛ در واقع، گاهی اوقات صرفاً با نیروی اراده می‌توان موفق شد.

بنیان‌گذاران خوب تعدادی خصوصیت به‌ظاهر متناقض دارند. یک مثال مهم این پدیده سرسخت‌بودن آن‌ها در عین انعطاف‌پذیری است. به‌عنوان یک بنیان‌گذار خوب، بایستی عقاید راسخی درمورد هسته و مأموریت شرکت خود داشته باشید ولی در عین حال آماده و خواهان یادگیری و انعطاف در هر موضوع دیگری باشید.

بهترین بنیان‌گذارها به‌شکل عجیبی پاسخ‌گو هستند. این نشانۀ قدرت تصمیم‌گیری بالا، تمرکز و تواناییِ به سرانجام رساندن کارها در آن‌هاست.

بنیان‌گذارهایی که صحبت‌کردن با آن‌ها سخت است، معمولاً بنیان‌گذاران خوبی نیستند. برقراری ارتباط، مهارت بسیار مهمی برای بنیان‌گذاران است؛ در واقع، فکر می‌کنم این مهم‌ترین مهارت از مهارت‌های بنیان‌گذاران است که درمورد آن به‌ندرت بحث می‌شود.

استارتاپ‌های فناوری‌محور، حداقل به یک بنیان‌گذار که بتواند محصول یا خدمت آن شرکت را بسازد و حداقل یک بنیان‌گذار که بتواند (یا قادر است یاد بگیرد که) به‌خوبی با مشتریان صحبت کند و محصول یا خدمت را بفروشد، نیاز دارند. البته یک نفر هم به‌تنهایی می‌تواند هم‌زمان این دو نقش را داشته باشد.

زمانی که می‌خواهید یک هم‌بنیان‌گذار انتخاب کنید معیارهای که در ادامه به آن‌ها اشاره می‌کنیم را در نظر داشته باشید. این تصمیم، یکی از مهم‌ترین تصمیم‌هایی است که خواهید گرفت و در عین حال، اغلبِ افراد تقریباً به‌صورت تصادفی هم‌بنیان‌گذار خود را انتخاب می‌کنند. باید به‌دنبال کسی باشید که او را به‌خوبی می‌شناسید، نه شخصی که همین چند وقت پیش با او در یک رویداد آشنا شده‌اید. ارزیابی دقیق افرادی که با آن‌ها ممکن است کار کنید، با داده‌های بیشتر امکان‌پذیر است و این تصمیمی نیست که بتوانید از کنارش سَرسری رد شوید. علاوه بر این، زمان‌هایی پیش خواهد آمد که ارزش استارتاپ شما، به پایین محور x خواهد رسید؛ اگر در چنین زمان‌هایی، با هم‌بنیان‌گذار خود رابطۀ عمیق و بلندمدتی داشته باشید، هیچ‌کدام نخواهید خواست که دیگری شکست بخورد و با تمام قوا به تلاشتان ادامه خواهید داد. اختلاف و جداشدن هم‌بنیان‌گذارها یکی از اصلی‌ترین دلایل نابودی استارتاپ‌ها در مراحل اولیۀ آن‌هاست. تجربۀ ما می‌گوید که چنین اتفاقی، وقتی که هم‌بنیان‌گذارها صرفاً با هدف راه‌اندازی یک شرکت باهم آشنا شده‌اند، بسیار بسیار بیشتر رخ می‌دهد.

بهترین حالتِ ممکن این است که یک هم‌بنیان‌گذار خوب داشته باشید. حالت خوب بعدی، آن است که به‌تنهایی استارتاپ خود را پیش ببرید و بدترین حالتِ ممکن، داشتن یک هم‌بنیان‌گذار بد است. اگر کارها به‌خوبی پیش نمی‌رود، باید به‌سرعت جدا شوید.

نکته‌ای راجع به سهام: صحبت درمورد نحوۀ تقسیم سهام هرچه دیرتر انجام شود، کار سخت‌تر می‌شود؛ بهتر است که در اوایل کار این صحبت انجام شود. تقسیم سهام به‌صورت تقریباً مساوی بهترین حالت است، هرچند در حالتی که دو بنیان‌گذار وجود دارد، بهترین مدل آن است که یکی از بنیان‌گذارها، یک سهم بیشتر از دیگری داشته باشد تا در زمان‌های اختلاف بین بنیان‌گذارها از بروز بن‌بست جلوگیری شود.

فصل سوم: محصول عالی

رمز موفقیت این است: محصولی عالی داشته باشید. این تنها چیزی است که در میان تمام شرکت‌های موفق، مشترک است.

اگر محصولی بسازید که کاربران عاشق آن نیستند، در نهایت شکست می‌خورید. با این حال، بنیان‌گذاران همیشه به‌دنبال فوت‌وفنی دیگر می‌گردند. راه‌اندازی استارتاپ‌ها درست مرحله‌ای زندگی شما هستند که میان‌بُرها از کار می‌افتند.

محصول عالی، تنها راه رشد بلندمدت است. سرآخر، شرکت شما آن‌چنان بزرگ می‌شود که تمامی هک‌های رشد (Growth Hacks) از کار می‌افتند و تنها راه باقی‌ماندۀ رشد، از طریق افرادی خواهد بود که مایل به استفاده از محصول شما هستند. این مهم‌ترین چیزی است که باید درمورد شرکت‌های بسیار موفق درک کنید. راه دیگری وجود ندارد. برای چند لحظه شرکت‌های واقعاً موفق حوزۀ فناوری را در نظر بگیرید؛ همۀ آن‌ها از این ‌روش استفاده می‌کنند.

فرض کنید می‌خواهید یک «موتور بهبود محصول» در شرکت خود بسازید. بایستی با کاربران خود صحبت کنید و آن‌ها را در حین استفاده از محصول‌تان زیر نظر بگیرید، بخش‌هایی از محصول را که نقص دارند بیابید، سپس محصول خود را بهبود ببخشید. پس از آن، این چرخه را باید تکرار کنید. این چرخه باید اولویتِ نخست شرکت و پیشرانِ همۀ کارهای دیگر باشد. اگر هر هفته محصول خود را پنج درصد بهبود دهید، این بهبودها قطره‌قطره جمع می‌شوند.

هرچه سرعت تکرار این چرخه بالاتر باشد، نتیجه معمولاً شرکتی بهتر است. در طول دورۀ وای‌سی، به بنیان‌گذاران می‌گوییم که باید به‌جز خوردن، خوابیدن، ورزش کردن و گذراندن زمان با عزیزان‌شان، تنها و تنها محصول خود را ساخته و با کاربران صحبت کنند.

برای اجرای درست این چرخه، بایستی به کاربران خود بسیار نزدیک شوید. آن‌ها را در حین استفاده از محصول‌تان واقعاً زیر نظر بگیرید. اگر می‌توانید، در دفترشان بنشینید. به آنچه به شما می‌گویند و نیز آنچه در واقع انجام می‌دهند اهمیت بدهید. تا زمانی که امکانش هست، هیچ واسطه‌ای را میان بنیان‌گذاران و کاربران قرار ندهید؛ این بدین معنی است که بنیان‌گذاران بایستی فروش، پشتیبانی مشتریان و… را خود انجام دهند.

کاربران خود را تا جایی که می‌توانید درک کنید و بشناسید. بفهمید دقیقاً به چه‌چیزی نیاز دارند، کجا می‌توانید آن‌ها را پیدا کنید و چه‌چیزی آن‌ها را هیجان‌زده می‌کند.

جملهٔ «کارهایی‌ انجام دهید که مقیاس‌پذیر نباشند» به‌درستی به مانترای استارتاپ‌ها تبدیل شده است. احتمالاً باید کاربران ابتدایی خود را نه به صورت فله‌ای بلکه به صورت تک‌به‌تک جذب کنید و بعد چیزهایی را که آن‌ها می‌خواهند، برایشان بسازید (بن سیلبرمن (Ben Silbermann) عادت داشت به کافه‌ای در پائولوآلو برود و از غریبه‌ها بخواهد تا پینترست (Pinterest) را امتحان کنند). بسیاری از بنیان‌گذاران از این قسمت کار متنفرند و فقط دوست دارند که محصول‌شان رسانه‌ای شود. ولی تقریباً همه‌شان شکست می‌خورند. به دنبال پیدا کردنِ خودکارِ مشتریان با استفاده از ترفندها و رسانه‌ها نباشید؛ مشتریان‌تان را به‌صورت دستی پیدا کنید و محصول‌تان را آن‌قدر خوب بسازید که مشتریان‌تان درمورد این محصول با دوستان‌شان حرف بزنند.

باید کارها را به قسمت‌های بسیار کوچکی تقسیم کنید و همان طور که کارها را انجام می‌دهید، به صورت مداوم روش خود را بازنگری کنید و خود را با شرایط جدید وفق دهید. سعی نکنید بیش از حد برنامه‌ریزی کنید و به‌هیچگاه مقدار زیادی از ویژگی محصول خود را در یک نسخۀ بزرگ عمومی انتشار ندهید. شما می‌خواهید با چیز بسیار ساده شروع کنید (تا جایی که ممکن است ویژگی‌های محصول را محدود کنید) و زودتر از آن چیزی که فکر می‌کنید آن را عرضه کنید. در واقع، سادگی همیشه خوب است، و همیشه باید محصول و شرکت خود را تا حد امکان ساده نگه دارید.

برخی از سؤالات متداولی که از استارتاپ‌هایی که مشکل دارند، می‌پرسیم:

آیا کاربران‌تان از محصول شما بیشتر از یک بار استفاده می‌کنند؟ آیا کاربران‌تان درمورد محصول شما متعصب هستند؟ اگر شرکت شما دیگر وجود نداشته باشد، آیا کاربران‌تان ناراحت خواهند شد؟ آیا کاربران‌تان بدون اینکه از آن‌ها بخواهید شما را به دیگران پیشنهاد می‌دهند؟ اگر یک کسب‌وکار B2B هستید آیا حداقل ده مشتری دست‌به‌نقد دارید؟

اگر جواب نه است، پس غالباً مشکل اساسی همین ‌جاست و ما در چنین مواقعی به کسب‌وکارها می‌گوییم که محصول‌شان را بهتر کنند. من اغلب به عذر و بهانه‌هایی که برای عدم رشد و توسعۀ یک شرکت می‌آورند، به‌دیدۀ شک می‌نگرم. بیشتر اوقات دلیل واقعی این است که محصول‌تان به‌حد کافی خوب نیست.

وقتی استارتاپ‌ها درمورد قدم بعدی محصول‌شان مطمئن نیستند و یا محصول‌شان به‌اندازۀ کافی خوب نیست، ازشان می‌خواهیم که با مشتریانشان صحبت کنند. البته این در تمام موارد کارساز نیست (خیلی واضح است که در این صورت مردم مثلاً از هنری فورد ماشین‌های سریع‌تری می‌خواستند) اما اغلب به‌طرز شگفت‌آوری جواب می‌دهد. به‌طور کلی، بهتر است در صورت بروز هرگونه اختلاف‌نظر در شرکت، با مشتریان‌تان صحبت کنید.

به نظر می‌رسد بهترین بنیان‌گذاران به کیفیت محصول‌شان کمی بیش از حد اهمیت می‌دهند؛ حتی درمورد جزئیاتی که کم‌اهمیت به نظر می‌رسند. اما به‌نظر این روش جواب می‌دهد. در هر صورت «محصول» شامل همۀ تعاملاتی است که کاربر با شرکت دارد. لازم است که بهترین پشتیبانی، بهترین تجربۀ فروش و… را ارائه دهید.

یادتان باشد که اگر محصول خوبی نداشته باشید هیچ‌چیز دیگری نجات‌تان نخواهد داد.

فصل چهارم: اجرای عالی

با اینکه تولید محصولی عالی واجب است ولی این فقط شروع کار است. در ادامه باید مجموعۀ خودتان را به شرکتی عالی تبدیل کنید و خودِ خودتان هم باید این کار را بکنید. رؤیای استخدام «مدیری باتجربه» برای انجام کارها، بین بنیان‌گذارها شایع است ولی این رؤیا در عمل بعد از مدتی تبدیل به کابوسی می‌شود که آخرش به قبرستان استارتاپ‌های شکست‌خورده ختم می‌شود. شما نمی‌توانید این وظیفه را به‌مدت طولانی به دیگران بسپارید.

به‌نظر توضیح واضحات است ولی شما باید پول دربیاورید. الان فرصت خوبی است تا درمورد روش این کار فکر کنید.

تنها وظیفۀ یک مدیرعامل که همۀ دنیا درمورد آن توافق دارند این است که شرکت را به موفقیت برساند. علی‌رغم تمام کاستی‌هایی که دارید، می‌توانید به‌عنوان بنیان‌گذار شرکت‌تان به این وظیفه با موفقیت عمل کنید؛ به‌شرط آنکه افرادی را استخدام کنید که مهارت‌های شما را تکمیل کنند و به آن‌ها اختیاراتی بدهید که بتوانند کارشان را انجام دهند. آن «مدیرعامل باتجربه» احتمالاً کاستی‌های شما از نظر مهارت‌ها را ندارد ولی نه کاربران را به‌اندازۀ شما خوب درک می‌کند، نه حس ششم شما درمورد محصول را دارد و نه به‌اندازۀ شما این کار برایش مهم است.

رشـد

رشد و حرکت، هستۀ اصلی اجرایی موفق است. رشد (تا زمانی که از جنس رشد‌های فروش یک دلار به‌قیمت ۹۰ سنت نباشد) راه‌حلِ تمام مشکلات است و مشکل نبودِ رشد را نمی‌شود با هیچ‌چیز دیگری به‌جز رشد حل کرد. اگر در حال رشد باشید، احساس موفقیت دارید و افراد تیم خوش‌حال هستند. اگر در حال رشد باشید، همیشه جایگاه‌های شغلی و وظایف جدید وجود دارند و افراد تیم احساس پیشرفت شغلی دارند. اگر در حال رشد نباشید، احساس شکست دارید و افراد تیم ناراحت هستند و کم‌کم شما را ترک می‌کنند. اگر در حال رشد نباشید، افراد سر اینکه انجام چه‌کاری وظیفۀ چه‌کسی است باهم دعوا می‌کنند و همدیگر را مقصر می‌دانند.

بدون استثنا، بنیانگذارها یا کارمندهای خسته و کلافه در استارتاپ‌هایی کار می‌کنند که رشد خوبی ندارند. نمی‌دانم چطور تاکید کنم که این اتفاق چقدر در کاهش روحیه افراد تاثیر دارد.

دستورالعمل اصلی برای اجرای عالی، این جمله است که «هرگز از حرکت دست نکش». اما چطور می‌توان به این پند عمل کرد؟

مهم‌ترین راهکار این است که این موضوع را تبدیل به اولویت اول خود کنید. شرکت‌ها آنچه را که مدیران‌عامل‌هایشان اندازه‌گیری می‌کنند، انجام می‌دهند. داشتن سنجه‌ای واحد (Metric) که شرکت را بر اساس آن بهینه‌سازی کنید، خیلی ارزشمند است و ارزش وقت‌گذاشتن برای پیداکردنش را دارد. اگر شما به رشد اهمیت دهید و کار افراد را با آن بسنجید، بقیۀ شرکت نیز بر روی آن تمرکز خواهند داشت. برای مثال:

بنیان‌گذاران ایربی‌اند‌بی (Airbnb) نموداری از نرخ رشدی که می‌خواستند در آینده داشته باشند را کشیده بودند. آن‌ها این نمودار را هر جایی که فکرش را بکنید مثل روی یخچال، روی میزها، روی آینۀ دست‌شویی‌شان چسبانده بودند. هر هفته مقدار رشدشان را با این نمودار مقایسه می‌کردند و اگر کمتر از مقدار پیش‌بینی‌شان بود، فقط درمورد حل این موضوع صحبت می‌کردند.

مارک زاکربرگ در جایی گفته بود که یکی از نوآوری‌های فیس‌بوک در دوره‌ای که رشد شرکت کاهش پیدا کرده بود، ایجاد گروه رشد بود. این گروه یکی از گروه‌های معتبر و با پرستیژ در شرکت بود (احتمالاً هنوز هم هست) و همه از اهمیت وجود این گروه اطلاع داشتند.

لیستی از چیزهایی که مانع رشد می‌شوند تهیه کنید. به‌عنوان یک شرکت درمورد اینکه چگونه می‌توانید سریع‌تر رشد کنید، صحبت کنید. اگر محدودکننده‌ها را بشناسید، طبیعتاً به این فکر می‌کنید که چگونه به آن‌ها رسیدگی کنید.

برای هرآنچه در نظر دارید که انجام دهید، از خودتان بپرسید: «این راه بهترین راه بهینه‌سازی رشد است؟» برای مثال، رفتن به یک سمینار معمولاً بهترین راه برای بهینه‌سازی رشد نیست، مگر اینکه انتظار داشته باشید در آنجا فروش زیادی داشته باشید.

شفافیت داخلی بسیار، در خصوص سنجه‌ها (و مسائل مالی) کار بسیار خوبی است. به‌دلایلی، بنیان‌گذاران واقعاً از این مسئله همیشه هراس دارند. اما این کار برای تمرکز کل شرکت روی مسئلۀ رشد، عالی است. به نظر می‌رسد یک رابطۀ مستقیم بین چگونگی تمرکز کارکنان روی سنجه‌ها و کیفیت کارشان وجود دارد. اگر سنجه‌ها را مخفی کنید، برای دیگران تمرکزکردن روی آن‌ها دشوار می‌شود.

یک نکته دربارۀ سنجه‌ها وجود دارد که خود را با سنجه‌های بیهوده (Vanity Metrics) سردرگم نکنید. اشتباه معمول در این زمینه، تمرکز روی ثبت‌نام مشتریان جدید و نادیده‌گرفتن حفظ‌شان است. اما برای رشد، حفظ کاربران به اندازه‌ی به‌دست‌آوردن کاربران جدید مهم است.

همچنین ایجاد ریتمی درون سازمانی برای حفظ عزم و جدیت در حرکت مهم است. اعضای تیم باید بتوانند صدای ضرباهنگِ منظمِ طبلِ پیشرفت را بشنوند: برای مثال همیشه باید به صورت درون سازمانی در مورد ویژگی‌های جدید، مشتریان جدید، استخدام‌ها، نقاط عطف درآمدی، شراکا و همکاری‌های جدید و غیره با اعضای تیم صحبت کنید.

شما باید اهدافی بلندپروازانه و در عین‌حال دست‌یافتنی برای خود تعیین کنید و روند پیشرفت را به صورت مرتب در هر ماه بررسی کنید. موفقیت‌ها را جشن بگیرید! همیشه با تیم خود در مورد استراتژی صحبت کنید، با آنها در مورد حرف‌هایی که از مشتریان می‌شنوید صحبت کنید. هر چه اطلاعات بیشتری را در اختیار تیم خود قرار دهید وضعیت بهتر خواهد بود (مهم نیست این داده‌ها و خبرها خوب باشند یا بد).

تعدادی تله وجود دارد که بنیانگذارها گرفتارشان می‌شوند. اولین مورد اینکه اگر شرکت رشدی دیوانه‌وار دارد ولی همه‌چیز به‌شدت نابسامان و غیرکارآمد به‌نظر میرسد، همه از اینکه همه‌چیز رها شده و در حال از هم پاشیدن است احساس نگرانی می‌کنند. در عمل از هم پاشیدن شرکت به این دلیل به‌ندرت اتفاق میافتد (با این حال می‌توان نمونه‌هایی مثل فِـرندِستر (Friendster) را پیدا کرد که جدیدترین و آخرین نمونه‌ای از یک استارتاپ است که به دلیل قرض فنی (Technical Debt) در حال فروپاشی است). برخلاف نظر عموم اینکه شما در حال رشد سریع هستید اما هیچ‌چیز بهینه‌سازی نشده است، نشانه‌ی خوبی است؛ تنها کاری که باید انجام دهید این است که این موارد را حل کنید و نتیجه حل این ناکارامدی‌ها رشد بیشتر است. من به شدت علاقه‌مند به سرمایه‌گذاری بر روی شرکت‌هایی هستم که با شتاب زیادی در حال رشد هستند ولی به شدت نیازمند بهینه‌سازی هستند. خوبی سرمایه‌گذاری در این استارتاپ‌ها این است که معمولاً ارزش‌گذاری آنها خیلی کمتر از ارزش واقعی آنها است.

تله‌ای دیگر، فکر کردن به مشکلات بسیار دور در آینده است؛ به عنوان مثال فکرهایی مثلِ «چطور قرار است این کار را در مقیاس بزرگ انجام دهیم؟» پاسخ این است که وقتی به آن مرحله و مقیاس رسیدیم آن موقع در موردش تصمیم می‌گیریم. بسیاری از استارتاپ‌ها نه به خاطر کمتر فکر کردن به این موضوع‌ها بلکه به خاطر بحث و جدل بی‌خود در مورد آنها از بین می‌روند. یک قانون که می‌توانید برای نیافتادن در این تله از آن استفاده کنید این است که فقط به اندازه ۱۰ برابر اندازه فعلی خودتان در مورد آینده فکر کنید و به مقیاس‌های بزرگتر از آن فکر نکنید. بیشتر استارتاپ‌هایی که در مرحله بذری (Seed Stage) هستند بهتر است جملهٔ «کارهایی انجام دهید که مقیاس‌پذیر نیستند» را تابلو کنند و بر روی دیوارشان بزنند و به آن عمل کنند. برای نمونه استارتاپ‌های عالی، در ابتدای کار، خدمات مشتریان فوق‌العاده‌ای دارند و استارتاپ‌های بد نگران این هستند که این نوع خدمات مشتریان مقیاس‌پذیر نیست و در آینده منابع کافی برای اینکار را نخواهند داشت. ولی خدمات مشتریان عالی، کاربران آغازین را هیجان‌زده می‌کند و از طرفی هرچه محصول بهتر می‌شود شما پشتیبانی کمتری نیاز خواهید داشت چراکه می‌دانید مشتریان به طور معمول با چه چیزی چالش دارند و محصول یا تجربهٔ کاربر را در آن قسمت‌ها بهبود می‌بخشید (در ضمن این مثالی که خواندید، موضوع بسیار مهمی است. از پشتیبانیِ عالی غافل نشوید).

فقط باید دقت کنید که جمله‌ی «کارهایی انجام دهید که مقیاس‌پذیر نیستند» به بهانه‌ای برای پول درنیاوردن تبدیل نشود. اینکه در ابتدای کار، اقتصادِ واحد (Unit Economics) خوبی نداشته باشید مشکلی ندارد، به شرط آنکه دلایل کافی برای اینکه به مرور این اعداد بهتر خواهند شد داشته باشید.

تله‌ی بعدی کاهش روحیه به خاطر کوچک بودن اعداد و ارقامِ مطلق و تغییر کم آنها از لحاظ عددی است در حالی که تغییرات درصدی آنها بسیار خوب است. انسان‌ها معمولاً درک کمی از رشد نمایی دارند. این موضوع را به تیم خود یادآوری کنید. به آنها خاطرنشان کنید که تمام شرکت‌های بزرگ در ابتدای کار از اعداد کوچک شروع کرده‌اند.

تله‌های بزرگ دیگه‌ای که وجود دارند، مواردی است که به باورِ بنیان‌گذارهای استارتاپ باعث رشد استارتاپ می‌شوند ولی در عمل هیچوقت اینگونه نیست و باعث هدر رفتن زمان می‌شوند (مواردی مثل برگذاری کنفرانس‌های خبری بزرگ برای راه‌اندازی استارتاپ و همکاری با سایر شرکت‌ها). مراقب این موارد باشید و بدانید که هیچ‌وقت این موارد به مقداری که انتظار دارید جوابگو نیستند. به جای این کارها، به دنبال رشد به روش همه شرکت‌های بزرگ باشید؛ با ساختن محصولی که مردم آن را واقعاً بخواهند، با جذب مشتریان ابتدایی به روش دستی و سرآخر آزمایش چندین استراتژی رشد (تبلیغات، برنامه‌های ارجاع (Referral Programs) و فروش و بازاریابی و غیره) و تکرار کارهایی که از آنها جواب گرفته‌اید. در ضمن از مشتریان خود بپرسید کجا افراد بیشتری شبیه‌شان می‌توانید پیدا کنید.

به یاد داشته باشید که فروش و بازاریابی کلمات بدی نیستند. اگرچه هیچ‌کدام تا زمانی که محصولی خوب نداشته باشید به درد نمی‌خورند ولی در کنار محصولی خوب، این دو باعث تسریع در رشد می‌شوند. اگر مشتری شما سایر کسب‌وکارها هستند، فروش و بازاریابیِ خوب، الزامی است.

مخصوصاً از «فروش» نترسید. حداقل یکی از بنیان‌گذارها بایستی مهارت عرضه محصول به مشتریان و همینطور درخواست پول را در خود تقویت کند.

الکس شولتز (Alex Schultz) سخنرانی‌ای در مورد رشدِ محصولات مصرفی دارد که ارزش دیدن دارد. به‌نظر من برای محصولات B2B بهترین جواب تقریباً همیشه بررسی میزان رشد درآمد ماهانه است. فراموش نکنید که اگر مدت زمان چرخه‌ی فروشِ شما زیاد باشد، درآمد و رشدی محسوس در ماه‌های اول نخواهید داشت (اگرچه بعضی وقت‌ها فروش به استارتاپ‌ها به عنوان مشتریان اولیه می‌تواند این مسئله را حل کند).

تمرکز و جدیت

اگر بخواهم تنها در دو کلمه توصیه‌ای در مورد نحوه‌ی انجام کارها بگویم، آن دو کلمه تمرکز و جدیت هستند. این دو ویژگی را همیشه در وجود بهترین بنیان‌گذارهایی که می‌شناسم دیده‌ام.

این بنیان‌گذاران به شدت بر روی محصول و رشدشان تمرکز می‌کنند. آن‌ها نمی‌خواهند که هر کاری که به ذهن‌شان می‌رسد را انجام دهند؛ در واقع، زیاد نه می‌گویند (نه گفتن برای کسانی که کسب‌وکار راه می‌اندازند بسیار سخت است چون شخصیت آن‌ها به گونه‌ای است که همیشه به دنبال انجام کارهای جدید هستند).

به عنوان یک قاعده کلی، تا زمانی که شرکت شما بر کار فعلی تسلط کافی نیافته، اجازۀ شروعِ کاری جدید را ندهید. من شرکت خوبی را نمی شناسم که با انجام کارهای متعدد راه خود را آغاز کرده باشد؛ شرکت‌های خوب به جای چندین کار، روی یک کار ولی از دیدگاه‌های مختلف کار می‌کنند و در همه جوانب آن عمیق می‌شوند. شما می‌توانید کارهای خیلی خیلی کمتری از تصور فعلی خودتان انجام دهید. یکی از دلایل بسیار شایع مرگ استارتاپ‌ها انجام تعداد زیادی از کارهای اشتباه است. به همین دلیل اولویت‌بندی ضروری و البته دشوار است. (تعیین اولویت‌های تاکتیکی شخصی خودتان به اندازه تعیین اولویت‌های شرکت اهمیت دارد. روش من برای این کار استفاده از قلم و کاغد و نوشتن لیست کارهای روزانه شامل حدود سه کار اصلی و تقریباً ۳۰ کار ریز است، به‌اضافه یک فهرست از اهداف کلی سالانه).

علاوه بر اینکه بنیان‌گذارهای خوب، روی چندین پروژهٔ بزرگ به صورت همزمان کار نمی‌کنند، هر کار که بر روی آن تمرکز دارند را با جدیت تمام انجام می‌دهند. آن‌ها کارها را خیلی سریع تمام می‌کنند. زود تصمیم می‌گیرند و قاطع هستند. داشتن این ویژگی وقتی در حال کار روی یک استارتاپ هستید، کار سختی است. در این راه، شما با راهنمایی‌های متناقضی روبه‌رو خواهید شد؛ چرا که علاوه بر این‌که روش‌های مختلفی برای انجام کارها وجود دارد، تعداد توصیه‌های اشتباه هم زیاد است. یک بنیان‌گذار خوب، به همۀ این توصیه‌ها گوش می‌کند و بعد سریع تصمیم خود را می‌گیرد.

لطفاً توجه کنید که منظور من این نیست که هر کاری را با جدیت انجام دهید؛ این غیر ممکن است. باید کارهای مناسب را برای انجام دادن انتخاب کنید. همان‌طور که پال بوکت (Paul Buchheit) می‌گوید، راهی پیدا کنید که با ۱۰ درصد تلاش فعلی خود به ۹۰ درصد نتایجی که به دنبال آن هستید برسید. اینکه چقدر سخت کار کرده‌اید اهمیتی برای بازار ندارد، بازار تنها به کارهای مناسب شما اهمیت می‌دهد.

اهمیت دادن به کیفیت محصول و هم‌زمان سریع بودن کار بسیار سختی است. اما همین موضوع یکی از بارزترین ویژگی‌های بنیان‌گذارهای بزرگ است.

تا حالا، حتی برای نمونه، بنیان‌گذاری ندیده‌ام که علارغم کُند بودنش، بسیار موفق شود.

شما تافتۀ جدابافته از بقیۀ استارتاپ‌ها نیستید. باید تمرکز داشته باشید و سریع حرکت کنید. حتی شرکت‌هایی که موشک و راکتورهای هسته‌ای می‌سازند هم به همین صورت کار می‌کنند. تمام شرکت‌هایی که شکست می‌خورند همیشه برای سرعتِ کـمِ خود، توجیهی با مضمونِ متفاوت بودن از بقیه دارند.

زمانی که به روشی رسیدید که جواب داد و موفق بود، به آن بچسبید و همان مسیر را ادامه دهید. اجازه ندهید چیزی حواس‌تان را پرت کند و کار دیگری انجام ندهید. پایتان را از روی گاز برندارید.

اسیر شهرتِ حاصل از موفقیت‌های اولیه نشوید. سخنرانی و شرکت در پنل‌های مختلف در همایش‌ها و شبکه‌سازی دلیل موفقیت شما نبودند. بنیان‌گذارانی که موفقیت اولیه به دست می‌آورند دو راه پیش رو دارند: یا سرش‌شان را پایین انداخته و به کار خودشان بچسبند یا اینکه زمان زیادی صرف برندسازی شخصی خود کنند و از جایگاه اجتماعی بنیان‌گذار بودن خود لذت ببرند!

رد کردن دعوت به سخنرانی یا مصاحبۀ مطبوعاتی کار سختی است. این دعوت‌ها حـسِ خوبی دارند. تمرکز کردن و چسبیدن به کار در عینِ دیدن سایر بنیان‌گذاران که از این فرصت‌ها استفاده می‌کنند و توجه‌ها را جلب می‌کنند آسان نیست. اما توجه رسانه‌ها، زیاد طول نمی‌کشد. دیر یا زود رسانه‌ها متوجه پیروز واقعی می‌شوند و اگر شرکت شما واقعاً موفق باشد، شما بیش از چیزی که انتظار داشتید توجه‌ها را جلب خواهید کرد.

تمرکز و جدیت در کار، در بلندمدت همیشه جواب می‌دهد. (چارلی رُز - Charlie Rose می‌گوید کارها با ترکیبی از تمرکز و ارتباطات شخصی انجام می‌شوند و این جمله ملکۀ ذهن من شده است).

وظایف مدیرعامل

قبلاً هم گفتم تنها تعریف مشترکی که از شرح وظایف یک مدیرعامل در دنیا وجود دارد این است که از موفقیت شرکت اطمینان حاصل کند. با این حال در این بخش می‌خواهم به‌طور اختصاصی درمورد نحوۀ استفادۀ مدیرعامل از زمانش کمی توضیح دهم.

به‌عنوان مدیرعامل باید:

• برای شرکت، چشم‌انداز و استراتژی تعیین کنید.
• دیگران را برای همکاری با شرکت متقاعد کنید.
• اعضای تیم را استخدام و مدیریت کنید، به‌خصوص در تخصص‌هایی که خودتان کمبود و کاستی دارید.
• سرمایه جذب کنید و اطمینان حاصل کنید که سرمایه و پول شرکت به پایان نخواهد رسید.
• حد قابل‌قبول کیفیت اجرای کارها را تعیین کنید.

علاوه بر این وظایف، بخش‌هایی از کسب‌وکارتان را که بیشتر دوست دارید، کشف کنید و در آن بخش فعالیت کنید.

همان طور که در ابتدا گفتم، مدیرعاملی کاری سخت است. اگر همه‌چیز خوب پیش برود، مدیرعاملی بخش زیادی از زندگی‌تان را در بر می‌گیرد، تا حدی که تصورش را هم نمی‌توانید بکنید: شرکت‌تان همیشه در پس‌زمینۀ ذهنتان خواهد بود. این تمرکز و فشار بالای کارها به این معناست که مدیرعاملی شغل مناسبی برای داشتن تعادل بین کار و زندگی نیست. شما احتمالاً غیر از کسب‌وکارتان، فقط در یک حوزۀ مهم دیگر زندگی می‌توانید تمرکز داشته باشید: خانواده، ورزش یا غیره. اما مشخصاً غیر از کار و این بخش دوم، در بخش دیگری از زندگی چندان فرصت فعالیت نخواهید داشت. همواره باید گوش‌به‌زنگ باشید. مهم نیست که چقدر در تفویض اختیار مهارت دارید، تصمیمات زیادی وجود خواهند داشت که فقط شما می‌توانید بگیرید.

باید متعهد شوید که نسبت به اعضای تیم و افراد بیرون از شرکت کاملاً پاسخ‌گو باشید. درک کاملاً واضحی از استراتژی‌ها و اولویت‌ها را داشته باشید، در تمامی موقعیت‌های مهم و ضروری سریع حاضر شوید و کارها را سریع انجام دهید (در گرفتن تصمیمی که کار دیگر افراد تیم لَنگ آن است، سریع باشید). همین طور دیدگاه شما باید «به هر قیمتی کار را انجام بده» باشد، چون در راهی که شروع کرده‌اید سختی‌ زیادی در پیش دارید. وقتی اعضای تیم روش کار شما را ببینند، آن‌ها نیز به همین شکل کار خواهند کرد.

مدیریت حال روحی‌تان بسیار سخت و البته واقعاً مهم است. شاید این موضوع دیگر کلیشه‌ای به نظر برسد، اما موضوعی واقعی است؛ فراز و نشیب‌های احساسی و روانی در این راه بسیار شدید هستند و اگر شما نتوانید تا حد لازم بر خود مسلط شوید و تعادل خود را نگه‌دارید، به مشکل برخواهید خورد. جایگاه مدیرعاملی در شرکت، جایگاهی است که در آن احساس تنهایی خواهید کرد؛ بنابراین مهم است که با سایر مدیرعامل‌ها در ارتباط باشید؛ مدیرعامل‌هایی که بتوانید در زمانی که اوضاع به‌شدت به‌هم‌ریخته است با آن‌ها تماس بگیرید (اینکه بنیان‌گذاران باید دوستانی در کنار خود داشته باشند، یکی از مواردی است که کاملاً اتفاقی در وای‌سی به آن پی ‌بردیم).

به موفقیت رسیدن یک استارتاپ بسیار زمان‌بر است؛ بسیار بیشتر از آنچه اکثر بنیان‌گذاران استارتاپ در ابتدا فکر می‌کنند. راه‌اندازی استارتاپ شبیه امتحانات مدرسه نیست که بشود با یکی دو بار شب‌‌بیداری‌کشیدن و فشار به خود در آن موفق شد. باید خوب غذا بخورید، خوب بخوابید و ورزش کنید. باید با خانواده و دوستان‌تان وقت بگذرانید. علاوه بر این‌ها، باید روی بخشی از کسب‌وکار کار کنید که واقعاً عاشقش هستید، اگرنه نمی‌توانید ده سال دوام بیاورید.

اوضاع همیشه ناامیدکننده و نابسامان به‌ نظر خواهد رسید؛ بزرگی و تنوع بدبختی‌های پیشِ ‌رو، شما را غافل‌گیر خواهد کرد. اما این وظیفۀ شماست که لبخندبه‌لب، راه‌حلی برای این مشکلات پیدا کنید و به افراد تیم‌تان اطمینان بدهید که همه‌چیز درست می‌شود. بیشتر اوقات اوضاع به آن بدی‌ای که به نظر می‌رسد نیست؛ اما بعضی اوقات هم هست. در هر صورت، نباید از حرکتِ رو به جلو و رشد بازبایستید.

مدیرعامل حق ندارد بهانه بیاورد. اتفاق‌های بد و ناعادلانۀ زیادی در راه‌اند. اما به خودتان و علی‌الخصوص به افراد تیم‌تان اجازۀ گفتن جملاتی مثل «اگر بیشتر پول داشتیم» یا «اگر یک مهندسِ اضافه داشتیم» را ندهید. یا راهی برای فراهم‌آوردن این شرایط پیدا کنید، یا بیاموزید کارتان را بدون آن‌ها پیش ببرید. افرادی که به خودشان اجازۀ بهانه‌تراشی می‌دهند، معمولاً با شکست مواجه می‌شوند و مدیرعامل‌های استارتاپ‌هایی که این کار را می‌کنند، بدون شک محکوم به شکست‌اند. به خودتان چند دقیقه فرصت بدهید تا به‌خاطر ناعدالتی‌ها، احساس ناراحتی کنید و بعد، بدانید که پیداکردن راه‌حل، در دست خودتان است. سعی کنید فردی باشید که بقیه درباره او می‌گویند: «فلانی همیشه یک راهی پیدا می‌کند.»

هیچ بنیان‌گذاری که اولین بار است استارتاپش را راه ‌می‌اندازد، دقیقا نمی‌داند دارد چه می‌کند. هرقدر این موضوع را بهتر درک کنید و از بقیه کمک بگیرید، اوضاع‌تان بهتر خواهد بود. آموختنِ اینکه چطور می‌توانید رهبر و مدیر خوبی باشید، برایتان بسیار سودمند خواهد بود. بهترین راه این است که یک منتور پیدا کنید؛ کتاب‌خواندن هیچ‌وقت جای یک منتور کاربلد را نمی‌گیرد.

بخش قابل‌توجهی از توصیه‌های ما در وای‌سی، جملاتی شبیه «خب ازشون درخواست کن» یا «خب انجامش بده» است. بنیان‌گذاران تازه‌کار فکر می‌کنند برای مواقعی که نیاز به کمک کسی دارند یا می‌خواهند کار جدیدی انجام دهند حتماً باید فوت‌و‌فن خاصی را رعایت کنند یا راه میانبُری وجود دارد. اما دوباره می‌گویم راه‌اندازی استارتاپ‌ها درست مرحله‌ای زندگی شما هستند که میان‌بُرها از کار می‌افتند. کافی است حرفتان را با صراحت بیان کنید، آنچه را نیاز دارید، درخواست کنید و بی‌شعور هم نباشید.

گاهی مهم است که واقعیت را برای دیگران تحریف کنید ولی هرگز این تحریف‌ها را خودتان باور نکنید. باید دیگران را متقاعد کنید که شرکت‌تان قرار است مهم‌ترین استارتاپ دهۀ حاضر شود و در عوض، در خلوت خودتان بدترین حالت ممکن را درمورد اتفاق‌های آینده در نظر بگیرید.

صبور باشید. بیشتر بنیان‌گذاران خیلی زود تسلیم می‌شوند و یا به‌سرعت به‌سمت محصول بعدی می‌روند. اگر اوضاع در کل خوب نیست، علت اصلی مشکلات را مشخص کنید و راه‌حلی برای آن بیابید. یکی از ویژگی‌های مهم مدیر‌عامل موفق یک استارتاپ، تسلیم‌نشدن است (با این‌همه قرار نیست با وجود دیدن دلایلی روشن و کافی بازهم کله‌شقی کنید و راه خودتان را ادامه دهید. مرز نازکی بین کله‌شقی و تسلیم‌نشدن وجود دارد و همین موضوع معمولاً کار را سخت می‌کند).

خوش‌بین باشید. شاید جایی در کرۀ زمین مدیر‌عاملی بد‌بین و موفق وجود داشته باشد ولی حداقل من هنوز با چنین کسی ملاقات نکرده‌ام. داشتنِ این باور که آینده بهتر خواهد بود و شرکت در ایجاد این آیندۀ بهتر نقش مهمی خواهد داشت، برای هر مدیرعاملی مهم است. این باور از مدیرعامل به سایر افراد تیم منتقل می‌شود. با این حال این موضوع در تئوری آسان و در واقعیت، مخصوصاً هنگام برخورد با چالش‌های روزمره، سخت است. چشم‌انداز بلندمدت خود را از دست ندهید و مطمئن باشید که چالش‌های روزمره روزی فراموش خواهند شد و جای خود را به خاطرات شیرین پیشرفت سالانه خواهند داد.

یکی از مهم‌ترین کارهایی که باید انجام دهید، تعریف مأموریت و تعریف ارزش‌هاست. این مرحله از کار شاید کمی پر از احساس و عجیب‌وغریب به نظر برسد ولی ارزش وقت‌گذاشتن را دارد. در این مورد هرچیزی که در ابتدای کار تعیین کنید قرار است تا سال‌ها بعد جزو جدانشدنی شرکت شما باشد. همین طور که رشد می‌کنید، افراد جدید، تحت‌تأثیر همین مأموریت و ارزش‌ها، به شما ملحق می‌شوند و در ادامه مبلّغ شرکتِ شما با همین مأموریت و ارزش‌ها می‌شوند. پس همان ابتدای کار، مأموریت و ارزش‌های فرهنگی خودتان را مشخص کنید.

کلیشۀ دیگری که به‌نظرم ارزش تکرار دارد این است: ساختن یک شرکت تا حدی مانند ایجاد یک دین است. اگر کارمندان شما نتوانند وظایف روزانه‌شان را به هدفی والاتر و ارزشمند ربط دهند، کارهایشان را به بهترین نحو ممکن انجام نخواهند داد. به‌نظرم ایربی‌اندبی (Airbnb) بهترین نمونه در این مورد در بین شرکت‌های وای‌سی است، حتماً نگاهی به ارزش‌های فرهنگی آن‌ها بیندازید.

یکی از اشتباه‌های رایج مدیرعامل‌ها این است که به‌جای تمرکز روی نوآوری در زمینۀ محصول‌شان، سعی می‌کنند در حوزه‌هایی از کسب‌وکار که شیوه‌های جاافتاده‌ای در دنیا برای آن حوزه‌ها وجود دارد، نوآوری ایجاد کنند. به‌عنوان مثال، بسیاری از بنیان‌گذاران فکر می‌کنند که باید وقت خود را صرف پیداکردن شیوه‌های جدید در حوزه‌های منابع انسانی، بازاریابی، فروش، سرمایه‌گذاری، روابط‌عمومی و… کنند. این کار معمولاً اشتباه است. در این زمینه‌ها، به‌شیوه‌های موفق قبلی عمل کنید و انرژی و خلاقیت خودتان را روی محصول یا خدمات‌تان متمرکز کنید.

استخدام و مدیریت

استخدام یکی از مهم‌ترین کارهای شما و کلید ساخت یک شرکت خوب است.

اولین توصیۀ من دربارۀ استخدام این است که این کار را نکنید. موفق‌ترین شرکت‌هایی که با آن‌ها در وای‌سی کار کرده‌ایم تا مدت‌های طولانی سراغ استخدام کارکنان نرفتند. کارکنان هزینۀ بالایی دارند. کارکنان پیچیدگی‌های ارتباطی و سازمانی شما را افزایش می‌دهند. چیزهایی هستند که نمی‌توانید وقتی کارمندان در اتاق هستند به هم‌بنیان‌گذار خود بگویید. همچنین کارکنان اینرسی را افزایش می‌دهند؛ تغییر جهت با افراد بیشتری در تیم، خیلی سخت‌تر می‌شود. در برابر میل درونی‌تان برای شوآف‌کردن با تعداد بالای کارمندان، مقاومت کنید.

افرادِ کاردرست فرصت‌های شغلی زیادی دارند و می‌خواهند به بهترین مجموعه‌ها بپیوندند. اگر چیزی برای ارائه به این افراد ندارید، سخت است که آن‌ها را استخدام کنید. ولی به‌محض اینکه نشانه‌های مشخصی از موفقیت در مجموعۀ شما وجود داشته باشد، افراد کاردرست علاقه‌مند به همکاری با شما می‌شوند.

این جمله ارزش تکرار را دارد که افرادِ کاردرست گزینه‌های زیادی دارند و شما به افراد خوب برای ساختن یک شرکت خوب نیاز دارید. درمورد دادن سهم، اعتمادکردن و دادنِ مسئولیت سخت نگیرید و سخاوتمند باشید. به‌دنبال افرادی باشید که در خواب هم نمی‌بینید که بتوانید با آن‌ها همکار شوید. به یاد داشته باشید شما به‌دنبال استخدام افرادی هستید که اگر اراده کنند می‌توانند شرکت خود را راه‌اندازی کنند.

زمانی که در حال استخدام هستید (از زمانی که به تطابق محصول-بازار رسیده‌اید به بعد)، باید حدود ۲۵ درصد از زمان خود را صرف این موضوع کنید. حداقل یکی از بنیان‌گذاران، معمولاً مدیرعامل، باید در استخدام افراد ماهر شود. این فعالیت بیشترین وقت را از مدیران می‌گیرد. همه بر این عقیده‌اند که مدیرعامل باید بیشترین زمان خود را صرف استخدام‌کردن کند، اما در عمل، فقط مدیرعامل‌های کاردرست این کار را می‌کنند؛ احتمالاً این کاردرستی و زمان اختصاص‌یافته به استخدام، ارتباط مستقیمی باهم دارند.

درمورد کیفیت افراد استخدامی، کوتاه نیایید. همه این موضوع را می‌دانند ولی بازهم در مواقعی که نیاز فوری به تخصصی در مجموعه دارند، کیفیت را فدای سرعت می‌کنند. با گذشت زمان، همه از این انتخاب پشیمان می‌شوند و حتی گاهی همین انتخاب اشتباه شرکت را نابود می‌کند. تفکر و رفتارِ افراد خوب و بد هر دو مسری هستند. اگر با استخدام افراد متوسط شروع کنید، معمولاً نمی‌توانید در آینده سطح کل مجموعه را بهتر کنید. به احساس خود درمورد افراد اعتماد کنید. اگر درمورد فردی شک داشتید، جواب منفی است.

افرادی را که دائماً منفی‌بافی می‌کنند، استخدام نکنید. آن‌ها با نیاز استارتاپ‌ها در مراحل اولیه تطابق ندارند. در مراحل اولیه، هر روز تمام دنیا سقوط کسب‌وکار شما را پیش‌بینی خواهند کرد، بنابراین اعضای شرکت باید حداقل در خلوت خود و به‌صورت یکپارچه خلاف این پیش‌بینی را باور داشته باشند.

در استخدام برای هر نقشی، به توانایی بیش از تجربه بها دهید. به‌دنبال افراد باهوشی باشید که در گذشته نشان داده‌اند که می‌توانند کارها را به سرانجام برسانند. به‌دنبال آدم‌هایی باشید که آن‌ها را دوست دارید، چون قرار است زمان بسیار زیادی را در کنار یکدیگر سپری کنید و در اغلب اوقات این زمان‌ها پر از استرس و دشواری خواهد بود. درمورد افرادی که نمی‌شناسید، قبل از شروع همکاری به‌صورت تمام‌وقت، پروژه‌ای تعریف کنید و در حین آن پروژه، فرد را ارزیابی کنید.

درمورد یادگیری مهارتِ مدیریت، روی خودتان سرمایه‌گذاری کنید. این کار برای اغلب بنیان‌گذاران دشوار و عجیب‌و‌غریب است. در این مورد به‌دنبال یافتن منتورهای خوب باشید. اگر نتوانید مهارت مدیریت را فراگیرید، کارمندان خود را به‌سرعت از دست خواهید داد و اگر نتوانید کارمندان خود را حفظ کنید، دیگر استخدامِ بهترین کارمندان اهمیت چندانی ندارد. درمورد اصول مدیریت خوب، در منابع مختلف مفصل صحبت شده است ولی نکته‌ای وجود دارد که من فکر می‌کنم کمتر به آن پرداخته شده: «قهرمان‌بازی درنیاورید!» بسیاری از افرادی که برای اولین بار مدیربودن را تجربه می‌کنند گرفتار این تله می‌شوند و سعی می‌کنند همه‌چیز را خودشان انجام دهند و در این حین، از دسترس پرسنل خود خارج می‌شوند. عاقبتِ این تله سقوط است. در مقابل وسوسۀ «قهرمان‌بازی» بایستید و بدانید که داشتن تیمی با عملکردِ بالا مهم‌تر از سرعتِ بالای انجام پروژه است.

در ادامۀ بحث مدیریت، سعی کنید همۀ اعضا در یک دفتر حاضر باشند. به‌دلایلی استارتاپ‌ها زیاد به این موضوع توجه نمی‌کنند. اما اعضایِ اغلبِ استارتاپ‌های موفق، در یک مکان باهم کار می‌کنند. فکر می‌کنم دورکاری برای شرکت‌های بزرگ‌تر می‌تواند کارا باشد، اما شاید دستورالعمل خوبی برای موفقیت‌ چشم‌گیر استارتاپ‌ها نیست.

در پایان اینکه، سریع اخراج کنید. اگرچه همه این اصل را می‌دانند اما در عمل آن را انجام نمی‌دهند. به هر حال، وظیفۀ من بود که این مورد را گوشزد کنم. در ضمن، درمورد اخراج افرادی که فرهنگ سازمانی را مسموم می‌کنند، بدون توجه به توانایی و مهارتشان، شک و تعلل نکنید. فرهنگ سازمانی شما با توجه به استخدام‌ها، اخراج‌ها و ترفیع‌های شما شکل می‌گیرد.

رقیب‌ها

رقبا مثل داستان‌های ارواح هستند. بنیان‌گذارانی که اولین شرکت‌شان را راه می‌اندازند، فکر می‌کنند این رقبا هستند که در ۹۹ درصد مواقع استارتاپ‌ها را از بین می‌برند. اما ۹۹ درصد از استارتاپ‌ها خودکشی می‌کنند تا اینکه به قتل برسند. به‌جای نگرانی درمورد رقبا، نگران مشکلات داخلی خود باشید. اگر شکست بخورید، به‌احتمال زیاد به‌خاطر عدم موفقیت در ایجاد محصولی عالی و یا شرکتی عالی خواهد بود.

باید در ۹۹ درصد مواقع رقبا را نادیده بگیرید. مخصوصاً وقتی که سرمایۀ زیادی جذب می‌کنند یا در رسانه‌ها سروصدای زیادی به پا می‌کنند. تا زمانی که رقیبی با ارائه محصولی واقعی به بازار، شما را تهدید نکرده است، نگران آنها نباشید؛ برگزاری نشست خبری درمورد انتشار محصول، ساده‌تر از کُدنوشتن است و کُدنوشتن آسان‌تر از تولید محصولی عالی است. به‌قول هِنری فورد، «رقیبی که باید از او ترسید، رقیبی است که هرگز توجهی به شما ندارد و هر روز در تلاش است تا کسب‌وکار خودش را بهتر کند».

هر شرکت بزرگی زمانی که کوچک بوده است با تهدیدهایی بدتر از آنچه شما در حال تجربه‌اش هستید، روبه‌رو بوده است و همۀ آن‌ها از این کارزار سربلند بیرون آمده‌اند. همیشه راهی برای خنثی‌کردن تهدیدهای رقیب‌ها وجود دارد.

کسب درآمد

بـلـه، مبحث شیرینِ پول درآوردن. شما باید بفهمید که چطور این کار را انجام دهید.

خلاصۀ این بحث این است که مقدار پولی که از مردم دریافت می‌کنید باید بیشتر از هزینۀ ارائۀ محصول یا خدمت‌تان باشد. معمولاً به‌دلایلی، بنیان‌گذاران برآوردکردنِ مقدار هزینۀ موردنیاز برای ارائۀ محصول یا خدمت‌شان را فراموش می‌کنند.

اگر محصولی رایگان ارائه می‌دهید، برای رشد، روی بدست آوردن کاربران با پول حساب باز نکنید؛ انجام این کار برای کسب‌وکاری که درامد آنها از تبلیغات است کار سختی است. به‌جای این کار چیزی بسازید که مردم با دوستان‌شان به اشتراک بگذارند.

اگر محصولی با ارزش طول عمر مشتریِ (Life Time Value یا به اختصار LTV) کمتر از ۵۰۰ دلار دارید، معمولاً نمی‌توانید از عهدۀ هزینه‌های روشِ فروش مستقیم برآیید. روش‌های دیگر جذب کاربر، مانند بهینه‌سازی برای موتورهای جست‌وجو (SEO) یا بازاریابی موتورهای جست‌وجو (SEM)، تبلیغات، ارسال ایمیل و … را آزمایش کنید، اما طوری برنامه‌ریزی کنید که هزینۀ جذب کاربر (Customer Acquisition Cost یا به اختصار CAC) را در کمتر از سه ماه جبران کنید.

اگر محصولی با ارزش طول عمر مشتریِ بیشتر از ۵۰۰ دلار دارید معمولاً می‌توانید از عهدۀ هزینه‌های فروش مستقیم برآیید. سعی کنید ابتدا محصول را شخص خودتان بفروشید تا روش‌های فروشی را که مؤثر هستند کشف کنید. هک فروش (Hacking Sales) کتابی مفید در این زمینه است.

در هر حال، سعی کنید هرچه زودتر به نقطه‌ای برسید که بتوانید با سود شرکت زنده بمانید؛ به طوری که بتوانید با سود شرکت حقوق بنیانگذاران را بدهید. زمانی که به این نقطه رسیدید، شما هستید که سرنوشت خود را کنترل می‌کنید و دیگر دربه‌در دنبال پیداکردن سرمایه‌گذار نیستید.

جریان نقدینگی خودتان را با وسواس تحت‌نظر داشته باشید. اگرچه باورکردنی نیست، بنیان‌گذارانی را دیده‌ایم که ناغافل بی‌پول شده‌اند بدون آنکه روحشان هم خبر داشته باشد. جالب اینکه این اتفاق چند مرتبه رخ داده است (مقالۀ پال گراهام را بخوانید).

جذب سرمایه

اغلبِ استارتاپ‌ها در برهه‌ای از طول زندگی‌شان سرمایه جذب می‌کنند.

در دو حالت باید سرمایه جذب کنید: زمانی که به پول نیاز دارید و زمانی که شرایط جذب سرمایۀ خوبی پیشِ روی شماست. مراقب باشید که بعد از جذب سرمایه، حس صرفه‌جویی‌تان را از دست ندهید و سعی نکنید همۀ مشکلات را با پول حل کنید. پولِ کافی نداشتن می‌تواند بد باشد، اما داشتن پول زیاد همیشه بد است.

راز جذب موفق سرمایه‌، داشتنِ یک شرکت خوب است. تمام کارهای دیگری که بنیان‌گذاران برای بهینه‌کردن پروسۀ جذب سرمایه می‌کنند احتمالاً تنها در پنج درصد مواقع مهم است. سرمایه‌گذاران به‌دنبال شرکت‌هایی هستند که چه آن‌ها در آن شرکت سرمایه‌گذاری کنند و چه نکنند، در هر حال «واقعاً موفق» هستند ولی با جذب سرمایه رشدشان بیشتر خواهد شد. در جملۀ بالا عبارت «واقعاً موفق» مهم است؛ چون بازگشت سرمایۀ سرمایه‌گذاران بستگی به موفقیت‌های بزرگ دارد. اگر یک سرمایه‌گذار فکر کند که شما حتماً شرکتی ۱۰ میلیون‌ دلاری خواهید ساخت ولی قرار نیست از این مقدار بزرگ‌تر شوید، احتمالاً حتی با ارزش‌گذاری کمتر هم روی استارتاپ شما سرمایه‌گذاری نخواهد کرد. به همین دلیل، همیشه به سرمایه‌گذاران توضیح دهید که چرا قرار است شرکت شما واقعاً موفق و بزرگ شود.

سرمایه‌گذاران همیشه در کشمکشِ دو ترس قرار دارند: یکی ترسِ ازدست‌دادن گوگلِ بعدی و دیگری ترسِ ازدست‌دادن پول به‌خاطر چیزی که در نگاه به گذشته، سرمایه‌گذاری روی آن احمقانه به نظر برسد (درمورد بهترین شرکت‌ها، کشمکش بین این دو ترس در ذهن سرمایه‌گذاران خیلی شدیدتر است).

تلاش برای جذب سرمایه، زمانی که شرکت شما هنوز آن‌قدرها خوب نیست که برای سرمایه‌گذارها جذاب باشد، اشتباه است. تلاش برای جذب سرمایه در این شرایط باعث اتلاف وقت و ازبین‌رفتن اعتبارتان می‌شود.

اگر جذب سرمایه‌ تبدیل به فرایندی فرسایشی شد، دل‌سرد نشوید؛ بسیاری از شرکت‌های خوب با این مشکل دست‌وپنجه نرم کرده‌اند. علت این موضوع این است که در ابتدای کار، ایده‌های شرکت‌های خوب ایده‌های بدی به نظر می‌رسند (و معمولاً جزو ایده‌هایی نامرسوم هستند). وقتی سرمایه‌گذاران به شما «نه» می‌گویند، تنها کلمۀ «نه» را باور کنید و جمله‌ای را که به‌عنوان دلیل بعد از این «نه» می‌شنوید فراموش کنید. و یادتان باشد که هرچیزی غیر از «بله» در واقع «نه» است؛ سرمایه‌گذاران توانایی خوبی در گفتنِ «نه» به‌صورتی که به‌نظر «بله» برسد دارند.

خیلی مهم است که به‌صورت هم‌زمان با چند نفر در حال مذاکره برای جذب سرمایه باشید؛ این اشتباه را نکنید که به‌ترتیبِ علاقه‌مندی خودتان و یکی‌یکی سراغ سرمایه‌گذاران بروید. راه وادارکردن سرمایه‌گذاران برای دست‌به‌کار شدن، ایجاد ترسِ باختن فرصتِ سرمایه‌گذاری به سایر سرمایه‌گذاران است.

جذب سرمایه را به‌عنوان دارویی بدمزه که باید بخورید و کاری که باید سریع انجام شود ببینید. برخی از بنیان‌گذاران عاشق جذب سرمایه هستند که اصلاً خوب نیست. و بهتر است تنها یکی از بنیان‌گذارها این کار را انجام دهد تا کار شرکت متوقف نشود.

به یاد داشته باشید که اغلب سرمایه‌گذاران خطرپذیر (Venture Capitalist یا VC)، درمورد بسیاری از صنایع اطلاع زیادی ندارند. همیشه به سنجه‌های خود بیشتر اعتماد کنید تا نظر سرمایه‌گذاران.

با اینکه این مورد در حال تغییر است، متأسفانه بیشتر سرمایه‌گذاران بدون داشتن معرف با شما وارد صحبت جدی نمی‌شوند (وای کامبینِیتور در این مورد یک استثناست).

هنگام سرمایه‌گذاری، سعی کنید به توافقی ساده برسید (توافق‌های پیچیده در حین سرمایه‌گذاری‌های بعدی، بدتر و پیچیده‌تر می‌شوند). در ضمن، روی بالاتربردن ارزش شرکت اصرار بیش از حد نکنید. یکی از دلایل اصرار بی‌موردِ بنیان‌گذاران در این مورد این است که ارزش شرکت عددی است که بنیان‌گذاران باهم روی آن رقابت دارند، در حالی که این ارزش‌گذاری‌های اولیه که در حینِ سرمایه‌گذاری انجام می‌شود اهمیت خاصی ندارند.

اولین چک سرمایه، سخت‌ترین چـک است، پس انرژی خود را روی بدست آوردن آن متمرکز کنید، که معمولاً به این معنی است که باید تمرکز خود را معطوف کسانی کنید که دوست‌تان دارند. همیشه چندین برنامه به صورت هم‌زمان داشته باشید که یکی از آنها بر پایه جذب نکردن سرمایه باشد. در ضمن بر حسب شرایط انعطاف‌پذیر باشید: اگر بدون اینکه به دنبال جذب سرمایه باشید، پولی با شرایط خوب به شما پیشنهاد شد که می‌توانید از آن استفاده خوبی بکنید، در مورد آن فکر کنید.

یک نکتۀ کلیدی برای یک پـیـچِ (Pitch یا Inverstor Pitch - به معنی ارائه‌ی استارتاپ به سرمایه‌گذاران است.) خوب این است که داستان‌تان را تا حد ممکن واضح و قابل‌درک بیان کنید. البته، مهم‌ترین نکته این است که واقعاً شرکت خوبی داشته باشید. چیزهای زیادی وجود دارند که ممکن است در هنگام پیچ‌کردن مطرح کنید، اما حداقل چیزهایی که باید مطرح کنید این‌ها هستند: مأموریت، مسئله، محصول/سرویس، بیزینس‌مدل، تیم، بازار و نرخ رشد بازار و مسائل مالی.

به یاد داشته باشید که هر مرحله از سرمایه‌گذاری بسیار سختر از مرحلهٔ قبل است. اگر یک ارائۀ رفع‌تکلیف‌طور برای مرحله بذری (Seed Round) خود داشته‌اید، نباید از اینکه نمی‌توانید با همان ارائه، سرمایه‌ای در سری اول (Series A) جذب کنید متعجب شوید.

سرمایه‌گذاران خوب واقعاً ارزش زیادی اضافه می‌کنند. سرمایه‌گذاران بد ارزش زیادی را از بین می‌برند. خیلی از سرمایه‌گذاران هم متوسط هستند و نه ارزشی ایجاد می‌کنند و نه ارزشی از بین می‌برند. سرمایه‌گذارانی که سرمایه‌‌گذاری اندکی می‌کنند معمولاً کاری برای شما انجام نمی‌دهند «از مرحله مهمانی (Party Rounds - در این نوع سرمایه گذاری به جای دریافت سرمایه از یک سرمایه‌گذار، سرمایه اندکی از ۱۰ الی ۵۰ سرمایه‌گذار گرفته می‌شود) بر حذر باشید».

علاوه بر کاربران محصول شما، اعضای هیئت‌مدیرهٔ عالی، یکی از بهترین اهرم‌های عملکردی خارجی برای یک شرکت هستند. و این اهرم‌ها ارزشمندتر از چیزی هستند که بنیان‌گذاران فکر می‌کنند. برای جذب یک عضو هیئت‌مدیره که مایل باشد بسیار درگیر کار شود ولی در عوض سهم بیشتر بگیرد، سخت‌گیری نکنید.

فکر می‌کنم این مقاله از پال گراهام بهترین چیزی‌ است که درمورد جذب سرمایه وجود دارد.

نکات پایانی

به یاد داشته باشید که هر ایدۀ جذابی حداقل به فکر هزار نفر رسیده است و تنها یکی از آن‌ها واقعاً موفق می‌شود؛ تفاوت در اجرای ایده است. بله، کار سختی است، به‌طوری ‌که همه آرزو می‌کنند راه دیگری برای تبدیل «ایده» به «موفقیت» وجود داشت. ولی هیچ‌کس تا به حال راه دیگری (جز تلاش برای اجرای ایده) کشف نکرده است.

بنابراین همۀ چیزی که نیاز دارید این است: ایدۀ عالی، تیم عالی، محصول عالی و اجرای عالی. به همین سادگی!

دربارهٔ ترجمهٔ کتاب

این کتاب یکی از تجربه‌های موفق تیم پینگونیو (pingonio.com) در زمینه ترجمهٔ گروهی کتاب بود. ترجمهٔ این کتاب نتیجه کار گروهیِ ۱۳ نفر از علاقه‌مندان و فعالین حوزه کسب‌وکار است که با مدیریت آرش میلانی به انجام رسید. هر یک از صفحات کتاب بعد از ترجمه توسط دو نفر دیگر مورد بازبینی قرار گرفت و در پایان تمام کتاب از لحاظ لحن یکسان‌سازی شد؛ به طوری که خوانندهٔ کتاب متوجه اینکه هر صفحه توسط افراد مختلف ترجمه شده است نمی‌شود و متن کتاب روان و هم‌گون است. از تمام دوستانی که به هر شکل برای ترجمه و انتشار این کتاب کمک کردند صمیمانه تشکر می‌کنیم. در زیر اسامی همکاران ما در ترجمهٔ این کتاب به ترتیب حروف الفبا آمده‌است:

آرش درخشان, آلما نصیری, احسان خوش‌طینت, ارسلان یارویسی، بهراد آدین، جوانه عظیمی، طاهره پورخلیل ممقانی، فهیمه قهاری، کاوه جمالی، مهدی خسروی، مهدی علیپور، واسع علوی، هادی عبدی خجسته.