https://virgool.io/bluepenguin/feed ناشر کتاب‌های کسب‌و‌کار، سینما و توسعه‌ی فردی fa 2026-06-17 05:21:05 https://files.virgool.io/upload/publication/fhgpebjotas0/n7ktab.png https://virgool.io/bluepenguin https://virgool.io/bluepenguin/%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%AD%DB%8C%D8%A7%D8%AA-%D8%B3%DB%8C%D9%86%D9%85%D8%A7%D8%AA%DB%8C%DA%A9-%D9%86%D9%88%D8%B4%D8%AA%D9%87-%DB%8C-%D9%85%D8%AC%DB%8C%D8%AF-%D8%A8%D8%A7%D9%82%D8%B1%D8%B2%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D9%88-%D9%85%D8%B3%D8%B9%D9%88%D8%AF-%D9%86%D9%82%DB%8C-%D9%BE%D9%88%D8%B1-watoeaw1v8mm کتاب حیات سینماتیککتاب «حیات سینماتیک؛ پدیدارشناسی سینمای ترنس مالیک بر اساس آرای مرلوپونتی» یکی از آثار تهیه‌شده در مجموعه‌ی فیلم‌پَن است که با همکاری انتشارات پنگوئن آبی به عرضه رسیده است.پدیدارشناسی یکی از نحله‌های فکری است که از طریق آن می‌توان به رابطۀ ميان بیننده و فیلم پرداخت. این کتاب درصدد است از طریق مطالعۀ بینارشته‌ای در دو مدیوم سینما و فلسفه، رابطۀ بیننده با فیلم‌های کارگردان آمریکایی، ترنس مالیک[1] را از منظر پدیدارشناسی مورد واکاوی قرار دهد. از این رو، سینمای ترنس مالیک را با اتخاذ رویکرد توصیفی‌ـ‌تحلیلی و با تأکید بر آراي فیلسوف پدیدارشناس قرن بیستم، موریس مرلوپونتی[2]، همچنین اشاراتی به دیگر فیلسوفان پدیدارشناس از جمله ادموند هوسرل[3] و مارتين هایدگر[4] و نظریه‌پردازانی همچون ویوین سوبچاک[5] بررسی خواهیم کرد. هدف این کتاب، پرداختن به مفهوم «حیات سینماتیک» از طریق کشف رابطۀ بین سینمای ترنس مالیک، فلسفۀ پدیدارشناسانۀ مرلوپونتی و بینندۀ فیلم است. فرضیۀ ما در این کتاب مبتنی بر اصلی اگزیستانس مبتني‌ست که معتقد است به رغم این که سینما جهان را خلق نکرده، اما از منظر مفهوم «حیات سینماتیک»، جهان فقط از منظر سینما وجود دارد. مفهوم «حیات سینماتیک» که نخستین بار در این کتاب و توسط مؤلفان به کار گرفته شده، اشاره به رابطۀ تماتیک و فرمال آثار مالیک، فلسفۀ مرلوپونتی و ادراک بیننده دارد. مرلوپونتی با رد ثنویت دکارتی معتقد به رابطه‌ای در هم تنیده است که بر اساس آن تنها ابژه نیست که از سوی سوژه شناسایی مي‌شود، بلکه خود سوژه نیز به نوعی از سوی ابژه مورد شناسایی واقع می‌شود. شخصیت‌های آثار ترنس مالیک را می‌توان به مثابۀ سوژه‌هایی در نظر گرفت که در پی شناخت جهان هستی به مثابۀ ابژه هستند و خود نیز متقابلاً از سوی این ابژه مورد شناسایی قرار می‌گیرند و در نتیجه، مشاهده می‌کنیم که مالیک از طریق به‌کارگیری آپارتوس[6] سینمایی و اتخاذ فرم بصری و روایی متفاوت که مبتنی بر پرسش از طریق گفتار و پاسخ از طریق تصویر است، مسألۀ پدیدارشناختی شخصیت‌هايش را به مسألۀ پدیدارشناختی بینندۀ آثار خود تبدیل می‌کند و این همان چیزی است که ما از آن با عنوان «حیات سینماتیک» یاد می‌کنیم.نظریه‌پردازی برای فیلم با توصیفی دقیق از «بازنمایی سینمایی» امکان‌پذیر است. فیلم با تصویرگری، شخصیت‌پردازی و نمادپردازی[1] در تماشاگر همذات‌پنداری پدید می‌آورد. نظریه‌پرداز با دریافت‌ها به وضعیت یقینی دست می‌يابد و این اندیشه بر تحلیل‌ها و قضاوت‌های او اثر می‌گذارد. هدف ما در این کتاب دست‌يابي به بازشناخت نوعی دیگر از سینما با استفاده از فلسفۀ پدیدار‌شناسی است.نظریۀ فیلم به دو دوره تقسیم شده است: نخستين دوره، دورۀ کلاسیک است که تا سال 1960 ادامه می‌یابد، افرادی مانند هوگو مانستربرگ[2]، سرگئي آیزنشتاین[3] و آندره بازن[4] که بحث‌های ماهیتی سینما را انجام می‌دهند و دورۀ معاصر که از 1960 تا کنون، جریان‌های بسياري را در بر می‌گيرد. در ابتدا به نظر مي‌رسيد عنصری واحد میان جنبش‌هاي معاصر وجود دارد، اما امروزه هیچ عامل وحدت‌بخشی در اين جنبش‌ها وجود ندارد. تجربۀ ما از پدیدارها به دانسته‌هايمان از جهان مربوط می‎شود. به اين معنا که همان طور که اشیا بر ما پدیدار می‌شوند و ما از طریق کنش‌هایمان با نمودها ارتباط برقرار می‎کنيم، زمانی که ذهن يک فیلم را می‌بیند، مسائلي کلي وجود دارند که تماشاگر هنگام دریافت بازنمایی‌هاي اثر هنری، آن‌ها را ادراک می‌کند. كسی كه دربارۀ بازنمایی سینمایی نظریه‎پردازی می‌کند، باید از بنیادهای معرفت‌شناختی و وجودشناختی‌ای كه نظریه‌اش بر آن‌ها استوار است، آگاه باشد.وجودشناسی به ماهیت بودن و وجود می‌پردازد و معرفت‌شناسی دربارۀ علم به بودن و وجود تحقیق می‌كند. در هر یك از این دو زمینه، باید از میان امكانات مختلف دست به انتخاب زد و البته برای هر انتخابی، توجیهی عقلاني ارائه كرد. در حالي که تا كنون اين شرايط در هيچ يک از نظریه‌های فیلم برآورده نشده‌اند. حتی اگر بنیادهای معرفت‌شناختی آگاهانه انتخاب شده باشند، برای انتخاب آن‌ها توجیهي عقلاني ارائه نشده است. برای نمونه، «تردیدی نیست كه نظریه‌های فیلم تا كنون در مبانی معرفت‌شناختی پندارگرایانه بوده‌اند. فرد پندارگرا معتقد است چگونگی جهان و معرفت انسان نسبت به جهان، به فعالیت ذهن شناسنده بستگی دارد. در حالي که فرد واقع‌گرایی كه از دیرباز با پندارگرایی در تقابل و تعارض بوده است، موضعی دیگر اختیار می‌كند.»واقع‌گرایان اعتقاد دارند ذهن شناسنده، مستقل از وجود جهان است. از آنجا كه نظریه‌های فیلم در زمان حال بر توصیفی از بازنمایی سینمایی استوار شده‌اند كه بي‌شک پندارگرایانه است، بنابراین گمان می‌رود شخصیت‌پردازی، تصویرگری و نمادپردازی در هر فیلم، یكسره از زبان، عقاید آرمان‌گرایانه، ذوق، سليقه‌هاي هنری، فرایندهای ناخودآگاهانۀ ذهنی و مواردي از این دست نشأت می‌گیرند. بر اساس پندارگرایی، اشیایی كه براي نمونه، در فیلم «همشهری كین»[5] به نمایش درمی‌آیند، خواه واقعی باشند، خواه تخیلی، وجودشان از این فیلم یا از فعالیت ذهنی تماشاگران مستقل نیست. زيرا درك ما از اشیایی كه فیلم آن‌ها را بازنمایی می‌كند، از تصورات ما دربارۀ زندگی انسان و زندگی مردم در اوایل قرن بیستم و زندگی ویلیام راندولف هرست[6] تأثیر بسياري می‌پذیرد و این اشیاء وجودشان از بازنمایی سینمایی یا بازنمایی‌های ديگر ذهن خودمان مستقل نیست. افزون بر این، چارلز فوستر كین[7] در مقام شخصیتی داستانی، صرفاً ساختی ذهنی است و از عناصری تشكیل شده كه در تجربۀ سینمایی ما ـ‌یعنی از تصاویر و اصواتی كه در هنگام تماشای فیلم ادراك می‌كنیم‌ـ وجود دارند. به سخن دیگر، وجود او از فعالیت‌های ادراكی ما مستقل نیست.سینما در مواجهه با فلسفهخوانش فیلم‌های ترنس مالیک ممکن نیست، مگر اين که بنیادهای معرفت‌شناختی و وجودشناختی سینمای او را بشناسیم و به فرایندی کارامد از برنمودها، برنمودن‌ها، داده‌های حسی، اندریافت و افق از منظر پدیدارشناسی سینمای او دست یابیم. بسياري از صاحب‌نظران، ترنس مالیک را فیلسوف سینمای معاصر می‌دانند. هر چند این موضوع افزون بر زبان خاص و نگرش فلسفی ویژۀ او در فیلم‌هایش و به ويژه آثار متأخرش به پیشینۀ فلسفی ماليک نیز بازمی‌گردد. مالیک فارغ‌التحصیل رشتۀ فلسفه از دانشگاه‌های هاروارد و آکسفورد است، اما اهمیت او به عنوان یکی از یکه‌‌ترین فیلمسازان تاریخ سینما نه در پیشینۀ علمی‌ـ‌فلسفی او، بلکه در جهان فلسفی ویژه‌ای است که خلق کرده است؛ جهانی که می‌توان عنوان «فیلم‌ـ‌فلسفه» را به آن اطلاق کرد.خوانش فیلم‌های مالیک از طریق برخی پیش‌ـ‌متن‌ها یا فراـ‌متن‌های فلسفی و تفسیر کردن کارهاي شخصیت‌هایش از منظری هایدگری، ویتگنشتاینی[1] یا در واقع، کاولی بی‌نهایت وسوسه‌انگیز و تقریباً دشوار است. وقتی بدانیم می‌توان از فیلم‌های مالیک گذاره‌های فلسفی و مواضع فلسفی حاضر را نیز استنتاج کرد، وضع از این هم دشوارتر می‌شود. با این حال، خوانش متون مهم و برجستۀ فلسفی از طریق فیلم‌های سینمایی شاید کار درستی نباشد، زیرا این کار اصلاً خوانش نیست.فیلم برای فلسفه ساخته شده است. فیلم هر چه فلسفه دربارۀ نمود و واقعیت، بازیگران و شخصیت‌ها، شکاکیت و جزم‌اندیشی و حضور و غیاب گفته را دگرگون می‌کند یا پرتوي تازه‌ای به آن می‌تاباند.از نظر بسیاری از صاحب‌نظران، فیلم کالايی تولیدی برای سرگرم کردن بصری تماشاگر است و فلسفه رشته‌ای از استدلالات و رویکردها برای دست‌یابی به حقيقت یا شرح حقیقت. از سوي دیگر، بسیاری معتقدند این قدرت سینما در جذب مخاطب عامه، پتانسيل خوبی برای بسط و گسترش مفاهیم فلسفی است، اگر چه خود سینما نمي‌تواند فلسفه توليد کند. در یک نگاه کلی می‌توان «فلسفه» را موضوعی دربارۀ پرسش‌های بنیادین بشر نامید. پرسش‌هایی مانند آنچه امانوئل کانت در «نقد عقل محض»[2] مطرح می‌کند: چه چیزی را می‌توانم بشناسم؟ چه باید انجام دهم؟ به چه چیزی می‌توانم امید داشته باشم؟ شاید بتوان گفت چون سینما به عنوان رسانه‌ای جمعی نیازمند جذب مخاطب است و فلسفه با پرسش‌های اساسی بشری سر و کار دارد، پس چندان دور از ذهن نیست که سینما به زبان خود از این مفاهیم استفاده کند. می‌توان میان جمع نشسته در تاریکی و با ساکنان زنجیرشدۀ غار افلاطون[3] در جمهوری شباهت‌هایی برقرار کرد. می‌توان فیلم را تسکینی بر فشارهای تفکر فلسفی دانست یا تفاوت میان نمود و واقعیت، پرسش‌هایی دربارۀ خودانگاری[4] ماهیت رؤیا و ... را در آن دید. فیلم پیشرفت‌های خاصی را در روش شک دکارتي در «تأملات» نشان می‌دهد که با مورد درون مغز و خمرۀ پاتنام[5] مطابقت دارد و با ماشین تجربۀ نوزیک[6] مرتبط است. فیلم همچون فلسفه می‌تواند واقعیت را صادقانه به ما نشان دهد و آن را بهتر و درست‌تر از پیش به ما بفهماند. فیلم این کار را از طریق خیال‌پردازی‎ها محقق می‎سازد که واجد وجوه غیرزبانی بازنمایی همچون استعاره‌اند، در حالی که فلسفه معمولاً این هدف را پیش‌تر با وجوه زبانی توصیف به دست می‌آورد. بنابراین فلسفه سخن می‌گوید، اما فیلم که فرم تصویری‌اش از اشکال زبانی‎تری همچون استدلال متمایز است، نمايش می‌دهد.---------------------------------------------------------پی‌نوشت‌ها:[1]. Wittgenstein[2]. Immanuel Kant, ”Kritik der reinen Vernunft”[3]. Plato[4]. Solipsim[5]. Putnam[6]. Nozick[1]. مونرو بردزلی برای اشاره به انواع مختلف بازنمایی از سه اصطلاح تصویرگری، شخصیت‌پردازی و نمادپردازی استفاده می‌كند. ما نیز در این بحث از او پیروی كرده‌ایم. تصویرگری بازنمایی یك شیء در مقام یك نوع است؛ براي نمونه، فیلم نوسفراتو، سمفونی وحشت، اثر مورنائو که یك خون‌آشام را به تصویر درمی‌آورد. شخصیت‌پردازی بازنمایی یك شخصیت است؛ مانند شخصیت كنت اُرلاك كه در نوسفراتو، اثر مورنائو، ساخته و پرداخته شده است. نمادپردازی بازنمایی از طریق معنای مجازی و استعاری است؛ مثلاً در فیلم نوسفراتوی خون‌آشام، اثر هرتسوگ، روح آلمانی از طریق شخصیت خون‌آشام نمادپردازی می‌شود.[2]. Hugo Munsterberg[3]. Sergei Eisenstein[4]. André Bazin[5]. Citizen Kane (1941)[6]. William Randolph Hearst[7]. Charles Foster Kane[1]. Terrence Malick[2]. Maurice Merleau-Ponty[3]. Edmund Husserl[4]. Martin Heidegger[5]. Vivian Sobchack[6] . نظریۀ آپارتوس (Apparatus theory): یک نظریۀ برجستۀ سینمایی در طی دهۀ هفتاد و پس از آن است. این نظریه منتج از نظریات مارکسیستی، نشانه‌شناسی و روانکاوی است. بر اساس این نظریه، اساس سینما طبیعتی ایدئولوژیک دارد، چرا که مکانیسم نمایش آن یک مکانیسم ایدئولوژیک است. انتشارات پنگوئن آبی فیلم‌پَن Mon, 31 Jul 2023 20:28:13 +0330 https://virgool.io/bluepenguin/%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%AC%D9%85%D8%B9-rlto9lj6ecfc کتاب «جمع»، انتشارات پنگوئن آبی، ترجمه آلما نصیریوقتی صحبت از فرضیه‌های زندگی پس از مرگ می‌شود، فلاسفه و اندیشمندان و روحانیون ادیان مختلف، مفاهیم متنوعی را ارائه می‌دهند؛ از بازگشت دوباره به زمین در قالب انسانی دیگر تا حضور در بهشت و جهنمی که برای هر کدام از این افراد، ظاهر و شرط ورود متفاوتی دارد.از دیرباز تا کنون، بسیاری درباره‌ی زندگی پس از مرگ، تخیل کرده‌اند و به آن شاخ و برگ داده‌اند. اما اکنون که سرگرمی و مشغله‌های زیادی بر سر مردم آوار شده،‌ دیگر تفکر راجع‌به این موضوع، تبدیل به امری خسته‌کننده و ملال‌آور شده است؛ اما حدس زدن درمورد اینکه چه کسی ما را آفریده است و چه چیزی در پیش روی ما قرار دارد، می‌تواند از نظر فکری جذاب باشد و همانطور که دیوید ایگلمن در کتاب خود، «جمع» نشان می‌دهد، بسیار سرگرم‌کننده است.نویسنده، استاد عصب‌شناس دانشگاه استنفورد است که به ادبیات هم علاقه‌مند است. اگر طرفدار نوشته‌های او باشید، متوجه می‌شوید که موضوع این کتاب با دیگر کتاب‌هایش بسیار متفاوت است. او در این کتابِ جمع و جور و کوتاه، مجموعه‌ای از سناریوها و احتمالات را برای زندگی پس از مرگ بیان کرده است که هر کدام از این ۴۰ سناریو، توضیح متفاوتی از اینکه خدا کیست، چرا ما را آفریده است و چه چیزی ممکن است در زمان مرگ برای ما برنامه‌ریزی شود، ارائه می‌دهد.در یک سناریو، ما در خواب‌های مردمان دیگری زندگی می‌کنیم که آنها هم در خواب مردمان دیگری نقش بازی می‌کنند. هربار که می‌میریم، به دنیای خوابمان می‌رویم و باز هم برای مردمان عقب‌تر (آنهایی که اگر بمیرند به دنیای ما می‌آیند) نقش شخصیت‌های مهم و یا فرعی را در رویایشان اجرا می‌کنیم.در سناریویی دیگر، ما موجوداتی هستیم که توسط موجوداتی بسیار کم‌هوش ساخته شدیم و آنها امیدوار بودند که با خلق انسان، پرسش‌های مهم درباره‌ی زندگی و دنیا را بتوانیم جواب دهیم، اما آنها فکرش را نمی‌کردند که ارتباط با موجودی بسیار باهوش‌تر از خودشان و فهمیدن زبانشان، ناممکن است، اگرچه که جواب قریب به اتفاق انسان‌ها، «نمی‌دانم» بود.این کتاب، ژانر مشخصی ندارد؛ برای عده‌ای می‌تواند کمدی باشد و برای عده‌ی دیگری، تراژدیک؛ برای عده‌ای کتابی فلسفی باشد و برای عده‌ای، کتاب قصه. بنابراین معرفی این کتاب سخت‌تر می‌شود.اگر کسی هستید که به دنبال جواب‌ها بوده‌اید و آنها را پیدا کرده‌اید، باور دارید که می‌دانید بعد از مرگ، جریان از چه قرار است، این کتاب شاید کتاب قصه‌ای باشد که قبل از خواب آن را به‌دست بگیرید و تا سنگین‌شدن چشمانتان به خواندن ادامه دهید؛ کمی مغزتان را قلقلک می‌دهد و شاید اندکی هم ایمانتان را بسنجد. همچنین ممکن است مانند یک نمایشنامه با داستانی بسیار جذاب، شما را میخ‌کوب کند و به‌سرعت تمامش کنید.اما اگر تا به حال به‌طور جدی، به آن موضوعات و پرسش‌های مهم زندگی فکر نکرده‌اید و یا هنوز به جواب نرسیده‌اید، ممکن است این کتاب برایتان دردآور، ناامیدکننده، فلسفی، مبهم، خسته‌کننده، طنز و یا حتی خوشایند و گیرا باشد. بستگی به خودتان دارد.دیگر منتظرتان نمی‌گذارم، این شما و این، آقای دیوید ایگلمن و سناریوهایش :). انتشارات پنگوئن آبی امیرحسین ستوده Thu, 13 Oct 2022 01:40:34 +0330 https://virgool.io/bluepenguin/%D9%87%D9%85%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%A7-%D9%85%D8%B1%DA%A9%D8%B2-%D9%BE%D8%AE%D8%B4-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%DA%86%D8%B4%D9%85%D9%87-dxf8xwbc5sob ما در انتشارات پنگوئن آبی کتاب‌هایمان را فقط در پلتفرم‌ کانگونیو توزیع می‌کردیم. با توجه به تفاهم‌نامه‌‌ای که بین انتشارات پنگوئن آبی و مرکز پخش کتاب چشمه منعقد شده است، از امروز کتاب‌فروشی‌های عزیز می‌توانند کتاب‌های انتشارات پنگوئن آبی را از مرکز پخش کتاب چشمه نیز تهیه کنند.مرکز پخش کتاب چشمهنشانی: تهران، خیابان دماوند، بعد از سه‌راهی تهرانپارس، بلوار اتحاد، یازدهم غربی، پلاک ۸تلفن: ۷۷۱۴۴۸۰۸-۰۲۱ انتشارات پنگوئن آبی انتشارات پنگوئن آبی (بلاگ) Mon, 19 Sep 2022 21:21:13 +0430 https://virgool.io/bluepenguin/%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%DA%A9%D8%A7%D9%81%D9%87-%DA%86%D8%B1%D8%A7-lcc5npanbqzr کتاب کافه چرا (The Why Café) نوشته‌ی «جان استرلکی» (John Strelecky)، داستانی نسبتا کوتاه و کاملا تمثیلی است که خواننده را به فکر فرو می‌برد و باعث می‌شود پرسش‌هایی ذهن ما را به خود مشغول کنند؛ پرسش‌هایی مهم و در عین حال ساده که بیشتر ما با وجود تمام سادگی‌شان، آنها را نادیده می‌گیریم و از پاسخ دادن به آنها طفره می‌رویم.جان استرلکی، سخنران انگیزشی و نویسنده‌ی پرفروش آمریکایی است. او در دانشگاه North West در رشته‌ی مدیریت تحصیل کرده است. کتاب‌های او به موفقیت جهانی دست یافته‌اند؛ و کتاب کافه چرا اولین کتاب موفق این نویسنده است. برای اطلاعات بیشتر راجع به این نویسنده، می‌توانید به وبسایت زیر رجوع کنید: https://www.johnstrelecky.com/ این کتاب در سال ۲۰۰۲ میلادی برای بار اول با نام «کافه‌ای در لبه‌ی جهان» (The Cafe on the Edge of the World) توسط خود نویسنده انتشار یافت. پس از یافتن محبوبیت فراوان طی یک سال، در سال ۲۰۰۳ میلادی با نام «کافه‌ی چرا اینجایی» (The Why Are You Here Café) منتشر شد؛ و در نهایت در سال ۲۰۰۶ میلادی باز تغییر نام داده و با نام فعلی (کافه چرا) انتشار یافت.همانطور که از اسم کتاب پیداست؛ پرسش‌هایی شالوده‌ی داستان را تشکیل می‌دهند. نویسنده در این کتاب تلاش می‌کند تا در قالب داستان، خوانندگان را به پاسخ دادن به این سوالات اساسی تشویق کند و ایشان را به سمت پاسخ‌هایی مناسب هدایت کند؛ پاسخ‌هایی که (از نظر من)‌ انسان‌ها در سنین کم بیشتر به دنبال آن هستند. با گذر زمان و افزایش درگیری‌های روزمره، پاسخ‌هایی که در کودکی به این سوالات می‌دهیم دست‌خوش فراموشی می‌شوند؛ درحالی که همین پاسخ‌ها هستند که مسیر زندگی افراد را تعیین می‌کنند.داستان کتاب از زبان فردی به اسم «جان» نقل می‌شود، فردی که شاید خود نویسنده در دنیای تمثیلی‌اش است. احساسی که این فرد بازگو می‌کند، شاید افکار جمع کثیری از ماست:«احساس می‌کردم دارم زندگی‌ام را با پول عوض می‌کنم، که به نظر معامله‌ی خوبی نبود!»شاید همین افکار و احساسات است که شخصیت اصلی داستان را ناخواسته به سمت کافه‌ای مرموز هدایت می‌کند؛ کافه‌ای در ناکجاآباد که جان پس از سردرگمی و خستگی فراوان و اتمام تقریبی بنزین ماشینش از آنجا سر درمی‌آورد. اتفاقاتی که در این کافه می‌افتد، به سرعت نشان می‌دهد که اینجا یک کافه‌ی معمولی نیست؛ شاید مکانی‌ست در ذهن مشوش و پر از فکر جان و شاید نیز در دنیای خواب، به هر حال اتفاقاتی که در کافه می‌افتد اتفاقات روزمره و عادی نیست.و سه سوال اساسی روی منوی این کافه وجود دارد، که موضوع اصلی داستان این سوالات هستند و عوامل کافه مشتریان را به تفکر راجع به آنها تا آماده شدن سفارششان تشویق می‌کنند:چرا اینجایی؟از مرگ می‌ترسی؟آیا راضی هستی؟در ابتدا جان سوال اول را با سوالی بدیهی‌تر اشتباه می‌گیرد، او فکر می‌کند که منظور از سوال دلیل حضور او در کافه است. اما با گذشت روند داستان و با کمک پیشخدمت و صاحب کافه (که در کافه‌ی خود آشپزی هم می‌کند) منظوری عمیق‌تر را در پس این پرسش درک می‌کند؛ منظور سوال دلیل حضور او در این جهان است.در طول داستان و با بحث‌هایی که بین جان و افراد حاضر در کافه شکل می‌گیرد، خواننده خود را در حال تفکر در مورد همان سوالات و بحث‌ها می‌بیند. در نهایت کتاب اما پاسخی مشخص به این پرسش‌ها نمی‌دهد، زیرا هرکس باید خود پاسخ مناسب خود را پیدا کند؛ همانند جان که کافه را با ذهنیتی نو اما همچنان در حال تفکر به پاسخ این پرسش‌ها ترک می‌کند.در نهایت خواندن این کتاب و تفکر درباره‌ی پرسش‌های آن را به همه‌ی انسان‌ها، چه کسانی که نمی‌دانند دلیل وجودشان چیست و چه کسانی که می‌دانند، توصیه می‌‌کنم. انتشارات پنگوئن آبی علی‌اصغر قناتی Mon, 19 Sep 2022 16:33:48 +0430 https://virgool.io/bluepenguin/%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%AF%D8%B3%D8%AA-%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%B4%D9%88-sedv5oru8tlm کتاب دست‌به‌کار شو، انتشارات پنگوئن آبیآآیا اهداف و آرزوهایتان دورازدسترس‌اند؟ نمی‌توانید شروع کنید؟ توان ادامه‌دادن ندارید؟ شما تو دردسر افتادید. دارید با تمام وجود علائمش را حس می‌کنید، اینجاست که آماده‌ی شنیدن حرف‌های «استیون» و این کتاب هستید.و اینجاست که به بن‌بست می‌رسیم. وحشت یهویی سرتاپامون رو فرامی‌گیره؛ اعتمادبه‌نفسمون از هم می‌پاشه و شب‌هنگام ناگهان خیس عرق از خواب بیدار می‌شیم و اون صدای لعنتی دوباره داره مغزمون رو می‌خوره که «اون قدرها هم کارت خوب نیست». - دست‌به‌کار شو، استیون پرسفیلدممکن است آرزوی شما، نوشتن کتاب، ساخت کسب‌وکاری پرسود، بنیان‌گذاری یک خیریه و یا نقاشی یک اثر افسانه‌ای باشد. از همان لحظه که به دنبال آرزوهای خود می‌روید، ترس به‌عنوان یک مقاومت، درون شما رشد می‌کند و به اژدهایی تبدیل می‌شود که تمام شور و اشتیاق شما را می‌بلعد؛ شروع به اهمال‌کاری می‌کنید و به آرزویتان، برنامه‌تان و حتی خودتان هم شک می‌کنید. همین عوامل اهریمنی، شما را از رسیدن به اهداف و آرزوهایتان باز می‌دارد.متاسفانه بسیاری از مردم، همچین موقعیتی را تجربه می‌کنند، اما این مقاومت از کجا سروکله‌اش پیدا می‌شود؟ چرا به‌طور مداوم ظاهر می‌شود؟ اصلا می‌شود آن را از بین برد؟دشمن وجود داره؛ یه نیروی باهوش و فعال و بدجنس که در مقابل ما صف کشیده.قدم اول اینه که وجودش رو قبول کنیم؛ این شناخت به‌تنهایی قدرت زیادی داره، طوری که زندگی منو نجات داده و زندگی شما رو هم نجات خواهد داد. - دست‌به‌کار شو، استیون پرسفیلدهدف استیون پرسفیلد در کتاب «دست‌به‌کار شو» این است که تمام چیزهایی را که لازم است یاد دهد تا شما علل پیدایش مقاومت را شناسایی و از تسلط آن بر خودتان جلوگیری کنید. تکنیک‌های مختلفی را به شما یاد می‌دهد تا به ادامه‌ی کارتان بازگردید و رویاهایتان را به واقعیت تبدیل کنید.البته که مقاومت، تنها دشمن ما نیست؛ فهرستی از دشمنانی که در مقابل ما صف کشیده‌اند:مقاومت (برای مثال، ترس، عدم اعتمادبه‌نفس، پشت گوش‌انداختن، عادت، عدم تمرکز، کم‌رویی، غرور، خودپرستی، خودبیزاری، کمال‌گرایی)تفکر منطقیدوستان و خانوادهبااین‌حال در این نبرد، تنها نیستیم و متحدانی ما را همراهی می‌کنند:حماقت و نادانیکله‌شقی (خودرأی بودن)باور کورکورانهاشتیاقمساعدت (نقطٔه مقابل مقاومت)دوستان و خانوادهاحتمالا از دیدن «حماقت» و «کله‌شقی» در ردیف متحدانتان تعجب کردید. اتفاقاً حماقت و کله‌شقی از مهم‌ترین متحدان ما هستند.حماقت از این جهت که در این راه سخت و طاقت‌فرسا باید اصلا در باغ نباشیم تا مقاومت کمرنگ شود. کله‌شقی از این جهت که باید باور داشته باشیم که تحت هر شرایطی بالاخره موفق خواهیم شد. پس باید تظاهر به نادانی کرد و خودرأی بود و همچنان نباید اجازه به مغز داد که فکر کند. بله؛ درست خواندید؛ به مغزمان اجازه ندهیم که فکر کند. نویسنده‌ی کتاب هم از این عبارت استفاده و منظورش را شفاف کرده.در آنجا که فکر کردن نهی شده، منظور وراجیِ «ذهنِ میمونی» است که اصطلاحی در میان بودایی‌‌هاست. این نوع تفکر، همان سَرِهَم کردن هرچیزی‌ست که افراد نزدیکمان و معلم‌هایمان می‌گفتند و تکرار همان حرف‌هایی‌ست که در جامعه شنیده می‌شود. منظور از «فکر نکنید» این است که به وراجی ذهنتان، همان تصاویر و نظرات بی‌ربط و یا بی‌اساس و مخربی که روی صفحه‌نمایش ذهنتان نقش می‌بندند، گوش ندهید چون که این مقاومت به‌راحتی روی شما مسلط می‌شوند.زمانی‌که این کتاب مطالعه کنید، یاد می‌گیرید که چگونه بر مقاومت، آن اژدهای موذی، غلبه کنید، و خواهید فهمید که چرا شکست، منجر به موفقیت می‌شود.پس منتظر چی هستید؟ این شما و آقای استیون پرسفیلد :). انتشارات پنگوئن آبی امیرحسین ستوده Mon, 19 Sep 2022 12:15:30 +0430 https://virgool.io/bluepenguin/%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%A7%D9%86%D8%AF%DB%8C%D8%B4%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%AF%DB%8C%D8%B2%D8%A7%DB%8C%D9%86-z0gp2ltdz6uy این کتاب سعی دارد به اصول دیزاین تبلیغات معاصر، نظمی منطقی ببخشد. مثال‌های تصویری‌ای که برای نشان دادن این اصول آورده‌ام، از کارهایی گرفته شده‌اند که مستقیما درگیرشان بوده‌ام. این تصاویر عمدا انتخاب شده‌اند و مقصود از آنها، نشان دادن بهترین تفسیر تصویری ممکن از این اصول نبوده است. هنرمندان و دیزاینرهای بااستعداد بسیاری وجود دارند که آثارشان می‌توانست برای این منظور مناسب‌تر باشد. اما من نمی‌خواهم به جای آنها صحبت کنم و ممکن است در تفسیر آثارشان دچار اشتباه شوم. البته این سخن بدان معنی نیست که این کتاب صرفا نتیجهٔ تلاش‌های خود من است. من مرهون اشخاص بسیاری هستم؛ نقاشان، معماران و دیزاینرهای گذشته و حال که با نظریات و ایده‌های بسیارشان، در نوشتن این کتاب یاری‌ام دادند. بسیاری از فیلسوفان و نویسندگان، به خصوص جان دیویی (John Dewey - فیلسوف پراگماتیست) و راجر فرای (Roger Eliot Fry - نقاش و منتقد انگلیسی) در تبلور افکار و شتاب بخشیدن به روند پیشرفتم، یاری رسانم بوده‌اند. سعی کردم با آوردنِ نقل قولهایی، دین خود را به ایشان ادا کنم.پی. آر.، نیویورک ژانویهٔ ۱۹۴۶در این نسخه از کتاب اندیشه‌هایی در دیزاین، گرچه نویسنده اصلاحاتی را اعمال کرده‌ است، مقصود و ایده‌های وی تغییری نکرده است. در واقع، نویسنده تنها برای روشن‌ترشدنِ برخی از ایده‌ها و غنی کردنِ محتوای تصویریِ کتاب، بخش‌هایی از متن را تغییر داده و تعدادی از تصویرها را نیز جایگزین کرده است.مقصود نویسنده از نگارش این کتاب، نشان دادنِ درستیِ اصولی بود که از زمان پلیکلتوس (Polycletus یا Polykleitos - مجسمه ساز یونانی) به عنوان راهنمای هنرمندان و دیزاینرها استفاده می‌شد. به اعتقاد نویسنده، تنها با به کارگیریِ این اصولِ همیشگی است که دیزاینر می‌تواند اثری باکیفیت خلق کند و یا به درکی از ماهیت ناپایدارِ «مُد» دست یابد. او می‌خواهد کماکان اهمیت این اصول را به دیزاینرها و دانشجویانی که در عصر هنر پاپ و مینیمال بزرگ شده‌اند، گوشزد کند.نویسنده مرهون همهٔ تبلیغ کنندگان، ناشران و تولیدکنندگانی است که او را در تهیهٔ تصاویر کتاب یاری کردند. به علاوه، از تمام حروف‌چین‌ها، ویراستاران و ناشرانی که ارائهٔ نسخهٔ جدید کتاب را ممکن ساخته‌اند، کمال تشکر را دارد.پی. آر.، وستون، کنتیکت ژانویهٔ ۱۹۷۰وقتی پل رند (Paul Ran)، در سال ۱۹۴۷، نوشتن کتابی را آغاز کرد که بعدها اندیشه‌هایی در دیزاین نام گرفت، سی و سه سال داشت. رند در بروکلین زاده شد و عمدتا دیزاینری خودآموخته بود، در آغاز سراپا شور و احساس. در آژانس ویلیام اچ. وینتروب و شرکا، به سمت مدیر هنری منصوب شد. شش سال قبل توانست با باب‌کردنِ شفافیت مدرنیسم اروپایی، انقلابی در دنیای کلیشه‌ای و خشک و رسمی خیابان مدیسون (Madison Avenue - استعارهای از صنعت تبلیغات در آمریکا) ایجاد کند. امضای او بر روی طرحِ جلد کتاب‌ها، پوسترها و تبلیغات به چشم می‌خورد.او جوان بود و هنوز لوگوی شرکت‌های آی‌بی‌ام، ای‌بی‌سی و وستینگ‌هاوس را دیزاین نکرده‌ بود. افتخارات بسیار او، ازجمله ورود به تالار افتخار مشاهیر هنری، ورود به هیئت علمی دانشکدهٔ هنر دانشگاه ییل و کسب مدال انستیتوی هنرهای گرافیکی آمریکا نیز هنوز در راه بودند؛ افتخاراتی که باعث شدند رَند، به هنگام مرگش در سال ۱۹۹۶، به عنوان برترین دیزاینر کشور شناخته شود. سن سی‌وسه سالگی برای نوشتن کتاب کمی زود به نظر می‌رسید، اما رند برای این کار آماده بود.پل رند در تمام طول عمر، نسبت به توانایی‌های خود در نویسندگی تردید داشت. اما اشتیاق بی‌حد او به دیزاین، او را به نویسنده‌ای بسیار تأثیرگذار مبدل کرد. او در شغلش در خیابان مدیسون، آموخته‌بود که گاه، کم‌گویی می‌تواند اثربخش‌تر باشد. ازاین‌رو، کتاب اندیشه‌هایی در دیزاین به‌سادگی کتاب داستان کودکان نوشته شده‌ است: جملات کوتاه و واضح، همراه با تصاویری زنده و روشن. این کتاب، درظاهر، چیزی بیش از یک کتاب «چگونه دیزاین کنیم» همراه با مثال‌هایی از کارهای خود نویسنده نیست؛ اما در واقع، اندیشه‌هایی در دیزاین، یک بیانیه، فراخوان و تعریفی شفاف از ویژگی‌های دیزاین خوب است. پل رند خود این کتاب را در آغاز آن به بهترین نحو توصیف میکند «زیبا و مفید». از نظر او یک دیزاین گرافیکی، صرف‌نظر از دستاوردهایش، «اگر نامربوط باشد، دیزاین خوبی نیست».لازلو موهلی-ناگی دربارهٔ پل رند می‌گوید «او فردی ایده‌آلیست و واقع‌گرا است و از زبان شعر و تجارت استفاده می‌کند.» این تعادل بین شور و عمل‌گرایی در هیچ کتابی به خوبیِ این کتاب دیده نمی‌شود. گرچه او این کتاب را در سال ۱۹۴۷ نوشته، محتوای آن همچنان کاربردی است. این از خوش‌شانسیِ ماست که دیزاینرهای امروز و فردا می‌توانند نسخهٔ جدید کتاب را داشته باشند.مایکل بیِروت (Michael Bierut)، نیویورک انتشارات پنگوئن آبی ابوالفضل فتاحی Mon, 12 Sep 2022 14:48:47 +0430 https://virgool.io/bluepenguin/%D8%B3%D9%81%D8%B1-%D8%A8%D8%A7-%D9%84%D8%A8%D8%A7%D8%B3-%D9%85%D8%A8%D8%AF%D9%84httpsfilesvirgooliouploadusers532349postsuxh1bmccjstoenveknyvkkjfjpg-uxh1bmccjsto سینما به‌مدت یک قرن و کمی بیشتر در میان ما حضور داشته است. همان طور که موجودات فرازمینی و الهه‌ها گاهی مشاهده و گمراهمان میکنند، سینما نیز چنین ماهیتی دارد و ناگهان یک روز چشم باز می‌کنیم و می‌بینیم که ناپدید شده است. لحظه‌ای فرصت نداده است تا درک کنیم تمامی این‌ها، زادهٔ شگفتی‌های طبیعی هستند یا سازه‌های ماشینی. امروز که سینما در آستانهٔ مرگ و تغییر شکل قرار دارد، کمابیش به این عقیده ایمان آورده‌ایم که تصاویرش به‌واسطهٔ دستگاه‌های عجیبی تولید شده‌اند که نیمی دوربین و نیمی دوچرخه هستند و معماهای بیشماری در برابرمان گذاشته‌اند که هنوز انتظار دستیابی به راه‌حل مرموزشان را می‌کشیم.افسوس که تندیس سینما دیگر میان ما حضور ندارد و اگر مانند برخی انسان‌های اولیه مصرّانه تظاهر کنیم که زنده است و نفس می‌کشد، اگر چیزهایی بسازیم که یادآورش باشند یا آن را با تردید مواجه کنند، باز هم ماهیت سابق سینما مشاهده نخواهد شد. سینما برای اکثر ما یا پیش از این جان داده است یا در بستر مرگ قرار دارد. باور من این است که آخرین نفس‌هایش را مدت‌ها قبل کشیده، هرچند مثل یک ایزد یا یک پدیدهٔ طبیعی مخفیگاهی برای خودش دست‌وپا کرده است تا دربارهٔ شرایط تجدید حیاتش مذاکره کند. من به یاری شیوه‌ای سنتی در سخنوری، زندگی گذشته، حال و آیندهٔ سینما را طوری برایتان شرح خواهم داد که گویی هرگز وجود نداشته یا به‌کلی ساخته‌وپرداختهٔ اوهام ذهنی ما بوده است. تلاش خواهم کرد برخی دشواری‌های فلسفی را آشکار کنم که این هنرِ ازمیان‌رفته در برابرمان می‌گذارد و می کوشم سفرش با لباس مبدل در شهر دستورزبان را توضیح دهم که اکنون تحت‌عنوان «واقعیت مجازی» شناخته می‌شود.باید یادآوری کنم که مرگِ چیزی را، تنها می‌توان از طریق مهارتی فلسفی آشکار کرد. پل والری فهمیده بود اگر بخواهیم برای تجدیدنظر دربارهٔ پدیدهای از ورود به هزارتوی پیچیدهٔ» خطرناکترین زهری که از کیمیای روانمان تراوش می‌کند، «یعنی تاریخ اجتناب کنیم، باید دست‌به‌دامن مهارت فلسفی شویم. همزمان ضمن تکریم این مهارت اسپانیایی که با نام «ماهیت تناقض» شناخته می‌شود، نقطهٔ عزیمتم را تصدیق تاریخ در تفکر مارک بلوک قرار خواهم داد.نسخه انگلیسی «بوطیقای سینما» نوشته رائول روئیزبلوک در پاسخ به والری، دفاعیه‌ای در حمایت از تاریخ نوشت که منبع گرانبهایی برای شفاف‌سازی اندیشه‌هایی است که در فضای مبهم این فصل در گردش خواهند بود. او ضمن توضیح تکنیک‌هایی که برای تحریف اسناد استفاده می‌شوند،‌ ادعا میکند که تاریخ بشر از دورانهایی شکل گرفته است که جنون دروغبافی مشخصهٔ اصلی آنهاست. مایلم برای اثبات داستان سفر با لباس مبدل، این تصور را در ذهن بپرورانم که در دورانی به سر میبریم که جنون دروغبافی همهجا را فراگرفته است. حتی در برخی کشورها این جنون قدرت را تصاحب کرده استو آماده می‌شود قدرت خویش را جایگزین جهان واقعی کند. از این منظر، دنیا در چنین دورهٔ تاریخیای صرفاً» برداشتی ذهنی از دنیا« به حساب خواهد آمد و همان طور که کروچه می‌گوید، باید گفت که همزمان واقعی و غیرواقعی خواهد بود. فراموش نکنیم که کروچه این گزاره را در پاسخ به پرسش «هنر چیست؟» و تنها به یاری یک عبارت، یعنی «برداشت ذهنی» مطرح می‌سازد. توصیفش از تفکر شهودی نمی‌تواند ماهیت هنرهای آزاد را تفسیر کند؛ اما بینش تازهای به طبیعت دوگانهٔ سینما و امر سیاسی در هنر می‌بخشد و زبانی جهان‌شمول ابداع می‌کند.از میان کنش‌های سودمندی که پس از مرگ سینما از فعل سوگواری سرچشمه گرفته‌اند، هیچکدام گویاتر از مجموعه‌فیلمهایی نیست که عادتهای کوچک شیفتگان سینما را که ما باشیم، به تصویر می‌کشند؛ چیزی که می‌توان آن را با عادت‌ها و سنتهای قبایل بدوی مقایسه کرد. این فیلم‌ها به‌خاطر آیین ازمیانرفتهٔ سالن‌های تاریک سینما، کوری افلاطونی ناشی از آن و معصومیت شیفتگان سینما، این آخرین غارنشینان عصر مدرنیته، اشک می‌ریزند. تمام شیفتگان سینما دستکم یک تجربهٔ خاص دارند که ابژهای برای افسوس‌خوردنشان می‌شود. تجربهٔ من نه غم‌انگیز است و نه شادی‌بخش، به‌علاوه هرگز رخ نداده است. این مسئله یادآور حالتی مالیخولیایی است که در زبان پرتغالی نامش را سائوداج می‌گذارند: حسرت چیزی که ممکن بود اتفاق بیفتد.رائول روئیز، کارگردان و نویسنده کتاب «بوطیقای سینما»تجربهٔ من سراسر از انتظار شکل گرفته بود. هرگاه فیلمی تماشا می‌کردم، این احساس به من دست می‌داد که در فیلم دیگری هستم، فیلمی غیرمنتظره، متفاوت، توصیف‌ناپذیر و هراسانگیز. بچه که بودم، یواشکی وارد سالن سینمایی شدم که فیلم‌های بزرگسالانه نمایش میداد: عیاشیهای برج نِسِل را پخش می‌کردند. بین دو سکانس با تصاویر برهنه از سیلوانا پامپانینی، کوه یخی ظاهر شد و پشتبندش یک ناو جنگی از راه رسید. رئیس‌جمهور شیلی در این کشتی ایستاده بود و ادعا میکرد که جنوبگان هم جزء خاک شیلی است. همزمان با طنین‌اندازشدن واژهٔ «شیلی» سیلوانا پامپانینی بار دیگر بر پرده ظاهر شد و فیلم روال عادی خود را پی گرفت؛ طوری که انگار هیچ اتفاق نامعمولیای رخ نداده است.چند سال بعد فهمیدم تداخل ناگهانی یک فیلم در فیلم دیگر آنقدرها هم جادویی نبود؛ با اینهمه ظاهراً به این فهم رسیده بودم که تمام فیلم‌ها همواره حامل فیلم دیگری هستند. فیلمی پنهان که تماشاچی برای کشف رمزورازش باید استعداد بینشی دوگانه را در وجودش بپروراند و این استعدادی است که همگی دارای آن هستیم. دالی نام این استعداد را «شگرد پارانویایی-انتقادی» می‌گذارد و صرفاً به قوای بصری برمی‌گردد؛ یعنی در حقیقت ارتباطی به زنجیرهٔ روایت که در فیلم نمایش داده می‌شود، ندارد؛ بلکه پتانسیل نمادین تصاویر و صداها جدا از بافتی را در بر می‌گیرد که در آن قرار دارند. یک فیلم پنهان معمولاً هرگز در اولین مشاهده خودش را آشکار نمی‌کند؛ حتی اگر فیلم افتضاح را پیدا کنیم) البته اگر اصلا ً چیزی به اسم فیلم افتضاح وجود داشته باشد (که به‌وضوح لبریز از فیلم‌های نهفته باشد. این حقیقت را نیز باید مدنظر قرار دهیم که افتضاح‌بودن به‌تنهایی نمی‌تواند موجبات جذابیت اثر را فراهم آورد.پی‌نوشت: آنچه خواندید گوشه‌ای از فصل هفتم کتاب «بوطیقای سینما» نوشتهٔ رائول روئیز است که توسط امین نور، الیاس صنعتی و ایمان رهبر در گروه فیلم‌پَن توسط توسط نشر پنگوئن آبی به انتشار رسیده است. این کتاب در کتاب‌فروشی آنلاین این نشر «کانگونیو» قابل تهیه است. انتشارات پنگوئن آبی فیلم‌پَن Fri, 09 Sep 2022 18:49:06 +0430 https://virgool.io/bluepenguin/%D8%B2%DB%8C%D8%A8%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%DA%AF%D8%B1%D8%B3%D9%86%DA%AF%DB%8C-%D9%88-%D8%B2%DB%8C%D8%A8%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D8%B1%D9%88%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C%D9%86%DB%8C-sddnzm4jyvr6 زیبایی‌شناسی گرسنگی و زیبایی‌شناسی رویابینی نوشتهٔ گلوبر روشازیبایی‌شناسی گرسنگیبا صرف نظر کردن از مقدمه‌ی آموزنده‌ای که به مشخصه‌ی بحث‌ها درباره‌ی آمریکای لاتین تبدیل شده است، ترجیح می‌دهم رابطه‌ی میان فرهنگ ما و فرهنگ متمدن را در سطحی گسترده‌تر نسبت به مقالاتی که تحلیل‌های نظاره‌گر اروپایی را توصیف می‌کنند، بررسی کنم. چنان‌که، زمانی که آمریکای لاتین برای بدبختی عمومی خود زاری می‌کند، نظاره‌گر خارجی ذوقی را برای آن بدبختی می‌پروراند، بدبختی نه به مثابه‌ی  یک نشانه‌ی تراژیک، بلکه صرفا به مثابه‌ی یک اصل رسمی در حوزه‌ی علاقه‌ی نظاره‌گر خارجی. نه بشر آمریکای لاتینی درباره‌ی بدبختی واقعی‌اش با بشر متمدن مراوده می‌کند، و نه بشر متمدن بدبختی بشر آمریکای لاتینی را واقعا درک می‌کند.اساسا، وضعیت هنرها در برزیل این‌گونه است: تا به امروز، تنها تحریفاتی از حقیقت به طور گسترده‌ای مراوده شده‌اند (یک اگزوتیسم رسمی که مشکلات اجتماعی را مبتذل می‌کند)، تحریفاتی که به رشته‌ای از کج‌فهمی‌ها دامن زده‌اند که از هنرها فراتر می‌روند و به حوزه‌ی سیاست سرایت می‌کنند.برای نظاره‌گر خارجی، فرآیندهای آفرینش هنری در جهان توسعه‌نیافته تنها تا جایی جالب هستند که حس نوستالژی او برای بدویت را ارضا کنند؛ و این بدویت عموما به صورت ترکیبی از دو امر ارائه می‌شود: پنهان شده در زیر ارثیه‌ی دیرتر از موعد جهان متمدن، و کم فهمیده شده، از آن جایی‌که تحت نفوذ شرطی‌سازی استعماری[۱] قرار دارد.آمریکای لاتین یک مستعمره باقی مانده است. چیزی که استعمار دیروز را از استعمار امروز متمایز می‌کند، صرفا فرم پالوده‌تر استعمارگر است. ضمن این‌که کسانی که خود را برای سلطه‌های آینده آماده می‌کنند، سعی در جایگزین کردن این فرم با یک فرم نامحسوس‌تر دارند.در سطح بین‌المللی، مشکل آمریکای لاتین هنوز هم صرفا تغییر استعمارگران است. بنابراین، هر شکل ممکنی از رهایی، احتمالا در شکلی از یک وابستگی جدید ظاهر خواهد شد.شرطی‌سازی اقتصادی و سیاسی منجر به فقر و ناتوانی فلسفی ما شده است، امری که در خودآگاه، موجب بروز سترونی[۲]می‌شود و در ناخودآگاه موجب بروز هیستری[۳].زیبایی‌شناسی رویابینیدر «سمینار جهان سوم» که در سال ۱۹۶۵ در جنوای ایتالیا برگزار شد، موضوع سینما نووی برزیل، یعنی «زیبایی‌شناسی گرسنگی» را مطرح کردم.آن بیانیه، هنرمندان جهان سوم را در مقابل قدرت‌های استعمارگر قرار داد. «تنها یک زیبایی‌شناسی خشونت است که می‌تواند به مبارزات آزادی خواهانه‌ی ما معنایی انقلابی بدهد.»درباره‌ی این‌که گرسنگی ما چگونه توسط ناظران استعماری درک می‌شود اما هرگز واقعا احساس نمی‌شود، صحبت کردم.۱۹۶۸ سال انقلاب‌های جوانان بود.می فرانسه همزمان با اعتراض دانشجویان و روشنفکران برزیلی در مقابل رژیم نظامی سال ۱۹۶۴ در برزیل اتفاق افتاد.فیلم زمین محنت‌زده[۴]، که مانیفستی عملی برای زیبایی‌شناسی گرسنگی بود، در برزیل از متعصبانه‌ترین نقد‌های راست و گروه‌های فرقه‌گرای چپ رنج برد.میان سرکوب داخلی و طردشدگی بین‌المللی، بهترین درس را گرفتم: هنرمندان باید تحت هر شرایطی آزادی خود را حفظ کنند.تنها از این راه است که می‌توانیم از یک گونه‌ی کاملا اصیل ناتوان‌سازی، یعنی رسمی‌سازی بهترین هنرمندان یک کشور، که اغلب توسط کشورهای توسعه‌نیافته ایجاد می‌شود، خلاص شویم.با این‌حال، این کنگره در کلمبیا برای من فرصت دیگری است تا برخی ایده‌های مربوط به هنر و انقلاب را بسط دهم. موضوع فقر به این ایده‌ها مرتبط است.علوم اجتماعی، درباره‌ی آمار فقر به آگاهی دست پیدا کرده‌اند و موجبات انتشار تفاسیری درباره‌ی آن را فراهم آورده‌اند.نتایج ارائه شده توسط گزارشات سیستم کاپیتالیست، فقرا را به مثابه‌ی شی‌ء به تصویر می‌کشند که باید سیر شوند. در حالی‌که در کشورهای سوسیالیست، ما شاهد جدالی دائمی میان پیشگامان انقلاب کامل و بوروکرات‌هایی هستیم که بشر را به مثابه‌ی شیئ می‌بینند که باید به شکل توده درآید. “اکثریت پیشگامان انقلاب کامل، از هنرمندان تشکیل شده‌اند.” اینان مردمی هستند که نسبت به توده‌های فقیر رویکردی بیشتر حسی و کم‌تر روشنفکرانه دارند.[۱] Colonial conditioning[۲] Sterility[۳] Hysteria[۱۶] Entranced Earth, 1967منبع و مقالهٔ تمام‌متن: زیبایی‌شناسی گرسنگی و زیبایی‌شناسی رویابینی انتشارات پنگوئن آبی فیلم‌پَن Fri, 09 Sep 2022 13:20:47 +0430 https://virgool.io/bluepenguin/%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D9%84%DB%8C%D8%AF-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%A7-%D8%AF%D8%B1%D8%AE%D8%AA%DB%8C-%D9%82%D8%B7%D8%B9-%D9%86%D9%85%DB%8C-%D8%B4%D9%88%D8%AF-ngvajzzmzzbw من عاشق خوندن کتاب‌های چاپی هستم، شاید یکی از دلایلش این باشه که بیشتر احساس مالکیت می‌کنم، بیشتر احساسش می‌کنم، با خودم هر جایی که دوست دارم می‌برمش، حس می‌کنم کنارم نشسته، برش می‌دارم، بازش می‌کنم، بوش می‌کنم و ریه‌هام رو سرشار می‌کنم از بوی خوش کتاب.ولی همزمان احساس ناراحتی و غم خاصی هم داشتم، چون برای تولید هر کتاب باید درختی رو قطع کرد، این موضوع باعث عذاب وجدانم می‌شد، وقتی یکم بررسی کردم فهمیدم، طی چهل سال گذشته مصرف کاغذ در جهان چهارصد برابر رشد داشته، این یعنی درختان بیشتری در حال قطع شدن هستن، درسته که بعضی از کارخونه‌های کاغذسازی اقدام به درختکاری می‌کنن، ولی بازم میزان قطع درختان بیشتر از کاشتن اونهاست. مدام با خودم فکر می‌کردم آیا باید از دوست‌داشتنم دست بردارم و به سمت خوندن کتاب‌های الکترونیک برم؟خدا رو شکر در سال‌های اخیر با ورود کاغذهای بالک به حوزه‌ی نشر این مشکل هم حل شد و من خوشحال شدم از اینکه همچنان می‌تونم بدون عذاب وجدان به خوندن کتاب چاپی ادامه بدم. اگر بخوام خلاصه بهتون بگم، کاغذ بالکی در کشورهایی تولید میشه که میزان بارش باران زیادی دارن، مثل سوئد و روسیه که توانایی جایگزینی سریع درختان قطع شده با درختان جدید رو دارن.سازگار با محیط زیستجالبه بدونید که در فرآیند تولید کاغذهای بالک از هیچگونه ماده‌ی شیمیایی استفاده نمی‌شه و کاملا به روش مکانیکال تولید میشه، همین موضوع باعث شده تا بازیافت اونا آسون‌تر بشه و به محیط زیست هم دیگه آسیب نمی‌زنن، به خاطر سازگاری‌ کاغذ بالک با محیط زیست، به کتاب‌هایی که با این نوع کاغذ چاپ میشن، کتاب سبز هم میگن. ما هم در انتشارات پنگوئن‌آبی برای جلوگیری از قطع درختان و نابودی جنگل‌های کشور و از بین بردن عذاب وجدان از خوندن کتاب‌های چاپی، از ابتدا کتاب‌های خودمون رو با کاغذهای بالک چاپ کردیم و قراره همینطور هم ادامه بدیم، خوشحالیم که جزء اولین استفاده کنندگان این مدل کاغذ در ایران بودیم.وزن سبککاغذهای بالک به جز ویژگی‌های محیط زیستی که دارند، ویژگی‌های منحصر به فرد دیگه‌ای هم دارند، مثل وزن خیلی سبک‌ترشون نسبت به سایر کاغذها، همین موضوع باعث خوندن راحت‌تر کتاب‌ها میشه، به خصوص برای آدمی مثل من که موقع کتاب خوندن قدم هم باید بزنم، قبلا وقتی یک کتاب قطور رو می‌خوندم، آخرش حس می‌کردم دستم در حال شکستنه ولی شما امروزه اگر یک کتاب قطور که با کاغذ بالک چاپ شده رو بگیرید دستتون، خنده‌تون می‌گیره و تعجب می‌کنید که حجم و وزنش بهم نمی‌خوره.رنگ مناسبیکی از ویژگی‌های جذاب کاغذ‌های بالک برای من رنگ اونهاست که باعث میشه بیشتر دوستش داشته باشم، این کاغذها دارای دو رنگ طبیعی طوسی و کرم هستن، یا میشه گفت همرنگ خود چوب. به این کاغذها رنگ سفید اضافه نمیشه برای همین رنگ چوب هنگام مطالعه چشم‌ها رو آزار نمیده و باعث خستگی زودهنگام اونا نمیشه، برای همین باعث میشه من زمان بیشتری رو به کتاب‌ خوندن اختصاص بدم.تجربه‌ی لذت‌بخش‌ نوشتننمی‌دونم تاحالا روی کاغذهای بالک چیزی نوشتید؟ به نظرم حتما امتحانش کنید، تجربه‌ی بسیار فوق‌العاده و لذت‌بخشی داره، من خودم از دفترچه‌های یادداشت بالکی زیاد استفاده می‌کنم، چون هم حمل‌و‌نقل راحت‌تری داره هم حس خوبی موقع نوشتن میده، شاید به خاطر رنگ چوب کاغذ هم باشه.جمع‌بندیدر آخر باید بگم، کاغذ بالک خیلی مزایا و ویژگی‌های بیشتری هم داره که اگر دوست داشتید شما هم می‌تونید در موردش بیشتر تحقیق کنید و نتیجه‌‌اش رو با هم درمیون بگذارید. الان دیگه خودتون می‌دونید کاغذهای بالک دارای چه ویژگی‌هایی هستن و هر جایی ببینید می‌شناسید ولی برای تشخیص سریع‌تر و راحت‌تر شما باید بگم کاغذ بالک دارای نشان استاندارد محیط زیستی بین‌المللی FSC هست که تصویر اون رو در عکس کاور این پست گذاشتم، هر جایی این آرم رو دیدید می‌تونید متوجه بشید که این محصول کاغذی یا حتی چوبی از جنگل‌های مدیریت شده تهیه شده. حالا بریم با خیال راحت کتاب چاپی بخونیم. انتشارات پنگوئن آبی ابوالفضل فتاحی Mon, 05 Sep 2022 16:46:06 +0430 https://virgool.io/bluepenguin/%D8%B3%D9%87-%D8%AA%D9%88%D8%B5%DB%8C%D9%87-%D9%85%D9%87%D9%85-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D8%A7%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-shyoxbwukckg به نظر من کارآفرینی یکی از سخت‌ترین کارهای دنیاست، از بیرونش مردم رو می‌کشه و از درونش خود کارآفرین رو، برای همین توصیه‌ی من به شما اینه که قبل از قدم گذاشتن در مسیر کارآفرین شدن، یک فهرست واقعی و شخصی تهیه کنید از اینکه چه کسی هستید و می‌خواهید در آینده چه کارهایی بکنید. بعد اگر معلوم شد که آماده‌ی برداشتن گام‌های بعدی برای راه‌اندازی یک کسب‌و‌کار هستید، می‌خوام درباره‌ی چند تا موضوع مهم باهاتون صحبت کنم که به نظرم در طول مسیر خیلی به کارتون میاد.در مورد پول خود، عملگرا باشیداولین و مهم‌ترین مسئله‌ای که باید به عنوان یک کارآفرین در نظر داشته باشید مدیریت کردن منابع مالیه، من تا دلتون بخواد کسب‌و‌کارهایی رو دیدم که همش مشغول این بودن که طی چهار سال آینده چقدر درآمد خواهند داشت به جای اینکه تمرکز کنند روی نیازهای مالی فعلی و ایجاد یک شرکت واقعی، برای همین در مدت کوتاهی با دیوار برخورد می‌کنند چون اهمیت کسب پول و نحوه‌ی مدیریت سود رو درک نکردند.پول نقد، مثل اکسیژن می‌مونه برای یک کسب‌و‌کار، اینکه چقدر پول دارید تا زنده بمونید؟ برای چه مدت این پول می‌تونه شما رو سرپا نگه داره؟ آیا مبلغ یک سال اجاره و هزینه‌های جاری خودتون رو دارید؟ اصولا کارآفرین‌های تازه‌کار به این سوالات زیاد اهمیت نمی‌دهند و این بزرگ ترین نگرانی درباره‌ی آنهاست، شما باید به عنوان یک کارآفرین همیشه مطمئن باشید اقداماتی که انجام می‌دهید می‌تواند به از دست دادن سریع پول پاسخ دهد، به خصوص قبل از اینکه به سود برسید.طبق تجربه‌های من کارآفرینان تازه کار برای اولین بار یکی از این دو اشتباه رو مرتکب می‌شوند:۱- اونا تامین مالی نشدند و سرمایه‌ خطرپذیر یا هیچ سرمایه‌ی دیگری رو نپذیرفتند. اونها فقط برای شش ماه پول دارند تا اهداف تجاری خود رو محقق کنند. این در حالیه که اونا مسیر رسیدن به اهداف خودشون رو خیلی رویایی می‌بینند و بعد از چند روز کارآفرین بودن، متوجه می‌شوند که هیچ چیزی رویایی پیش نمیره و درگیر مشکلاتی شدند که اصلا تصورش هم نمی‌کردند و همزمان پول نقدشون در حال تموم شدنه. ۲- اونا تامین مالی شدند و سرمایه‌ خطرپذیر خیلی خوبی هم پذیرفتند. برای این دسته از کارآفرینان می‌تونه از دست دادن یک میلیارد تومان خیلی عادی به نظر برسه، چون سرمایه‌ی خوبی جذب کردند و بیشتر توجه و عملکردشون به جای ایجاد یک شرکت واقعی و سودآور، معطوف به دور بعدی جذب سرمایه است.بدون توجه به شرایط، شروع یک کسب و کار جدید، به ویژه کسب‌وکاری که نیاز به سرمایه‌گذاری اولیه دارد و نه فقط وقت شما، باعث هدر رفتن پول می‌شود. شما باید از نظر مالی درک کنید که برای پرداخت هزینه‌های ضروری مانند اجاره، لوازم و تامین کالا چه چیزی لازم است (و این حتی شامل هزینه‌های شخصی شما هم نمی‌شود). سطح بالایی از عملگرا بودن برای موفقیت لازم است.درک کنید که ایجاد یک تجارت، یک تعهد زمانی بزرگ استنکته‌ی بعدی که باید به کارآفرینان تازه‌کار یادآوری کنم اینه که با راه‌اندازی یک کسب‌و‌کار، تصمیمی گرفته‌اید که به شما دیگه اجازه نمیده در سال اول، کاری به جز ساختن کسب‌و‌کارتون رو انجام بدید. دیگه نمی‌تونید صبح تا شب با انواع کنسول‌های بازی‌تون مشغول باشید، نمی‌تونید یک سریال رو ظرف یک هفته تموم کنید، دیگه خبری از مهمونی‌های دوستانه نیست، باید هر ثانیه از وقت‌تون رو به کسب‌و‌کارتون اختصاص بدید. شاید خودتون هم از کارآفرین‌های زیادی شنیده باشید که میگن اوایل دوران کاری‌مون ما روزی ۱۸ ساعت کار می‌کردیم، این یک شوخی نیست، بلکه واقعیته.یه جورایی شرایط در سال اول طوریه که برای خانواده‌ی خودتون هم کمتر وقت دارید و این در واقع یک فداکاری اساسیه و شما باید میزان تعهد مورد نیاز رو درک کنید. باید از خودتون بپرسید که واقعا دنبال چه چیزی هستید، چقدر کسب‌و‌کارتون در آینده بزرگ و تاثیرگذار خواهد بود، هر چه کسب‌و‌کار بزرگ‌تر باشه، به سال‌های بیشتری نیاز خواهید داشت تا مثل سال اول ادامه بدید، یعنی به صورت شبانه‌روزی.سر حرف خودتان بایستیدیکی از بهترین توصیه‌‌های تجاری که تا حالا در زندگیم دریافت کردم اینه که «به حرف خودت پایبند باش»، در جایی می‌خوندم که این جمله رو پدر یکی از کارآفرین‌ها در سنین پایین بهش گفته بود و این جمله باعث شده بود تا ساختار ذهنیش نسبت به تجارت شکل جدیدی به خودش بگیره. یک بار بهش گفته بود اگر متعهد میشه تا ۱۰۰ عدد نوشابه برای فروشگاه بخره و یک هفته قبل از رسیدن اونا نظرش عوض شد، باید همه‌ی اونا رو بخوره، چون به خودش تعهد داده.خلاصه اینکه اگر تعهدی داشتید، مهم نیست چه اتفاقی می‌افته، باید اون رو انجام بدید. اگر به انجام ندادنش فکر کنید، نه تنها نام تجاری کسب‌و‌کار شما در خطر میفته، بلکه برند شخصی و شهرت شما هم در خطر قرار می‌گیره، تصمیمات تجاری ضعیف می‌تونه وضعیت شما رو به عنوان یک کارآفرین در معرض خطر قرار بده.احتمالا شما هم شنیدید که میگن بیش از ۹۵ درصد استارتاپ‌ها در ۱۸ ماه اول شکست می‌خورند. به نظرم یکی از مهم‌ترین دلایل این شکست اینه که نمی‌دونند چقدر این کار سخته، صرفا از بیرون جذاب به نظر می‌رسید و خودشون رو انداختند داخلش، نمی‌دونند چقدر باید همه‌کاره باشند و چقدر استعداد، توانایی و پشتکار لازمه تا یک کارآفرین موفق بشه، من قول نمیدم که پیروی از این توصیه‌هایی که تا اینجا کردم تضمین کنه شما در سال اول تجارت خود دوام بیاورید، اما می‌دونم بدون ملاحظه کردن به مواردی که درباره‌شون حرف زدیم، شما نمی‌تونید خودتون رو برای موفقیت آماده کنید.پی‌نوشت: شاید این حرف‌هایی که زدیم فقط کلماتی روی صفحه‌ نمایش شما باشند، ولی من از شما خواهش می‌کنم که با دقت با حرف‌هایی که زدیم فکر کنید. اونها رو بخونید و مطمئن بشید که اونها رو کاملا درک کردید. ما در بزرگ‌ترین نسل کارآفرینان جعلی که تا کنون در زندگی دیدیم زندگی‌ می‌کنیم. متاسفانه بسیاری از مردم هم از نظر مالی و هم از نظر روحی به خاطر وجود این کارآفرینان جعلی آسیب دیدند. من از شما خواهش می‌کنم حرف‌هایی که زدیم رو جدی بگیرید. انتشارات پنگوئن آبی ابوالفضل فتاحی Sun, 04 Sep 2022 16:14:39 +0430 https://virgool.io/bluepenguin/%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%A8%D9%88%D8%B7%DB%8C%D9%82%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%DB%8C%D9%86%D9%85%D8%A7-%D8%A7%D8%AB%D8%B1-%D8%B1%D8%A7%D8%A6%D9%88%D9%84-%D8%B1%D9%88%D8%A6%DB%8C%D8%B2-b7kjtujyaxgp این کتاب اولین اثر از یک مجموعه‌ی سه جلدی است که در کنار یکدیگر این رساله درباره‌ی شعرشناسی را پدید آورده‌اند. این مجموعه چندان به کار خوره‌های فیلم یا حرفه‌ای‌ها نخواهد آمد. برای نوشتن این کتاب کسانی را مدنظر قرار داده‌ام که سینما برایشان حکم یک آینه یعنی ابزاری برای گمانه‌پردازی و تفکر یا ماشینی برای سفر در فضا و زمان را دارد.در آوریل سال ۱۹۹۴ به دعوت فرد جیمسون[1]و آلبرتو مورِیراس[2] شش سخنرانی در دانشگاه دوک (آمریکا) ایراد کردم که شالوده‌ی جلد نخست این مجموعه و به عبارت بهتر شش فصل ابتدایی آن را شکل داده است. فصل هفتم، خطابه‌ی مقدماتی‌ام برای سمیناری است که در دسامبر همان سال در پالرمو برگزار شد. در نتیجه اندیشه‌هایی که در این متون مطرح شده‌اند در اصل طی سال تحصیلی ۱۹۸۹-۱۹۹۰ و زمانی که در هاروارد مشغول تدریس بودم بسط پیدا کردند.در این مجموعه بیش از هر چیز سعی کرده‌ام پرشورترین مباحثی که نظریه‌پردازان عرصه‌ی رسانه را در آمریکای جنوبی و شمالی (جیمسون، دینست[3]و موریراس) درگیر خود کرده بپردازم و این شامل موضوع‌های مربوط به الگوهای روایی صنعت سرگرمی، تکنولوژی‌های جدید تصویری و جهانی‌سازی در عرصه‌های دیداری-شنیداری می‌شود. اما دغدغه‌های اروپایی‌تری نظیر ماهیت تصویر و مؤلفه‌های ناخودآگاه عکاسی را نیز مدنظر قرار داده‌ام. به علاوه ممکن است به موضوعاتی بربخورید که یادآور مباحث قدیمی‌تری هستند که برخی از آن‌ها به نخستین روزهای تاریخ سینما بازمی‌گردند (به نظریه‌های برتراند راسل[4]، اورتگا ای گاسِت[5] و الیاس کانِتی[6] فکر می‌کنم). و گاه‌گداری مجادلات کهنه‌تری (نظرات رامون لیویی[7]، شی-تائو[8]و الهیات‌دانانی مثل مولینا[9]، بانیز[10]و غیره) نیز بار دیگر در این نوشته مطرح شده‌اند. برای آن‌که این مضامین متفاوت را کنار هم قرار دهم سبکی را برگزیده‌ام که در قرن شانزدهم اسپانیا آن را جُنگ[11]نامیده‌اند: مباحثات نظری/روایی که در آن‌ها نویسنده مهارت خود را از طریق وارونه‌سازی‌های کلامی، تغییر ناگهانی کانون توجه و درج غیرمنتظره‌ی مطالب نشان می‌داد و خلاصه یک آش شله‌قلمکار، یک بل‌بشوی کامل خلق می‌کرد که «از شیر مرغ تا جان آدمیزاد» در آن پیدا می‌شد.این کتاب در هفت فصل گردآوری و تهیه شده که در هر یک از فصل‌ها انگاره‌های گوناگونی مورد بحث قرار می‌گیرد؛ نظریه کشمکش مرکزی، تصاویر ناکجا، انگاره‌های تصویر، ناخودآگاه سینمایی، برای یک سینمای شامانی، اداره و اسرار و سفر با لباس مبدل.ناخودآگاه‌های سینماییاین بار قصد دارم اصطلاح «ناخودآگاه سینمایی» را دستمایه قرار دهم که «والتر بنیامین» ابداعش کرده است. زمانی که یک عکس را وارسی میکنیم (ثابت یا متحرک) تعدادی عناصر معین برجسته می‌شوند. عناصری که از مجموعهٔ فشرده‌ای از تم‌های سازندهٔ عکس گریخته‌اند و سپس، برای اینکه موتیف‌های تازهای بسازند، به‌طور طبیعی دست به پیکربندی مجدد می‌زنند. می‌شود از هر تصویری برای نمونه استفاده کرد. فرض کنید تصویری، میدان مرکزی ایالتی را بازنمایی می‌کند. عکس بخشی از میدان را به ما نمایش می‌دهد: کلیسای جامع در پس‌زمینه، چند نیمکت زیر سایهٔ درختان کهنسال و چیزی در حدود پانزده نفر رهگذر. پنج‌شش مشخصه برای بازنمایی (معرفی) عکس کافی است. آنها را میدان استانی می‌نامیم. اما عناصر دیگری نیز در عکس وجود دارد که دلیل بودنشان از خاطر ما می‌رود. سگ ایستاده در سمت چپ پس‌زمینه چه کارکردی دارد؟ یا آن مرد سیاهپوشی که کفش راستش را گم کرده است؟ و عقابی که در آسمان است؟ چرا تمام عابران به یک نقطهٔ خارج از دوربین می‌نگرند؟ به‌طرز عجیبی، تمام این عناصر بی‌اهمیت تمایل دارند تا با تجدید قوا، جسمی اسرارآمیز را تشکیل دهند، دسته‌ای از نشانه‌ها که با اضافه‌کردن عنصر مرموز و تعلیق علیه خوانش معمولی عکس دسیسه می‌چینند. این دسیسه را به‌صورت موقتی «ناخودآگاه عکاسانه (سینمایی)» می‌نامیم. این اصطلاح ساختهٔ بنیامین است؛ اما در ادامه خواهیم دید که میتواند به پدیدهای تعمیم یابد که او شاید هیچوقت متصور نشده است، تعمیم یابد).سعی خواهم کرد تا پدیده‌­ی عکاسی و سینما را همانطور که از جنگل تاریک نشانه‌­های غیرقابل کنترل و غیرعمدی دیده می‌­شود، مورد آزمون قرار دهم. گفتم نشانه‌های غیرعمدی، اما آیا در عکس عنصری وجود دارد که براستی عمدی تلقی گردد؟ این درست است که وقتی یک صحنه را فیلم­برداری می‌­کنیم، دوربین خودخواسته در جهت داده شده جای می‌گیرد و همچنین درست است که وقتی تعداد محدودی از آدم‌­ها را در مقابل لنز قرار می‌­دهیم، آنها را نسبت به چیزی که می‌­بایست انجام دهند یا بگویند راهنمایی کرده­ایم و همینطور در زمانی که نورها را آماده می­‌کنیم قابل تصدیق است که هدف از انجام این کار دادن ارجحیت به بخش­هایی از عکس است که شایسته‌­ترین حالت داستانی که روایت می‌­کنیم را دربربگیرد؛ چراکه نکته همین است: نشان دادن داستان مردها و زن­هایی که سعی دارند جلوی دوربین، آن را زندگی کنند. با افتخار می­توانیم بگوییم که در این خصوص هرنوع عنصرِ بی­‌اهمیت، غیرعمدی و قراردادی غایب است. و اگر یکی از این‌ها در فیلم نمایان شوند، تهیه‌کننده خواهد گفت به‌خاطر این است که کارمان را درست انجام نداده‌ایم. اما سینماتوگراف درست چیست؟ چگونه در سینما یک فرد می‌­تواند کار درست را از غلط تمیز دهد؟ با کمال‌­میل به شما می­گویم، مهم­ترین دلیلی که مرا به پژوهشِ ذات سینما کشاند ناتوانی‌­ام در تشخیض فیلم خوب از بد بود، و اینکه اگر کلمه­‌ی پایان را از آخر فیلم برداریم، چطور متوجه اتمامش شویم. به تدریح به این درک رسیدم که هر تماشاگر امروزی درحقیقت یک « خبره[1]» است، دقیقا چیزی مقابل واژه­‌ی تماشاگر. اصطلاحِ «خبره» را از تعریف بنیامین برداشت می‌­کنم: در سینما همچون ورزش، تماشاگران می‌دانند چه خبر است، تا جایی که حتی می‌­توانند اتفاق بعدی را حدس بزنند چرا که آنها از طریق یادگیری یا غریزه قواعد را می­‌دانند (قواعد روایت واقعی­‌نما هستند، یعنی قابل­‌باور ساخته شده، به‌آسانی قابل تشخیص است، چراکه باید با ساختار اجتماعیِ غالب یکسان و منطبق باشد). به همین دلیل است که سینمای تجاریِ جامعه‌­ی بین‌­المللی خبرگان و مجموعه­‌ای از قوانین مشترک بازیِ زندگی اجتماعی را پیش­فرض قرار می­دهد. در این راستا، سینمای تجاری با یک فضای اجتماعی خودکامه­ی تمام عیار برابری می­‌کند. برای مثال اگر کودکی را ببینیم که حین دروغ­گویی مچش گرفته شد و بی‌­درنگ برای تنبیه، سرش را با ذغالی که از داغی قرمز شده استْ می‌­سوزانند، مخاطب این را غیرقابل‌­باور و غیرقانونی می­‌گمارد؛ که به­‌همان مساله‌­ی مشابه بازمی­‌گردد. زیرا قرار نیست در میان تماشاگران با دسته­ای از ازتِک[2]هااز دوران پیش­کلمبیایی[3]مواجه شویم که برایشان این صحنه آموزنده، کاملا باورپذیر، و حتی بامزه باشد (رجوع کنید به کتاب‌های دفترنامه مندوزا[4]، زندگی رومزه ازتک‌ها[5]). گروهی از رعیت­های اکوادوری در حالیکه به تماشای یک فیلم سیاسی مشغول بودند در صحنه­ای که ارتش را حین قتل­‌عام رعیت‌­ها نشان می­‌داد به­شدت تشویق می­‌کردند چراکه امر قابل‌­باور، آشنایی کامل با روایت سینمایی و ماهیتشان به عنوان خبرگان جهانی همگی موجب شده تا این اثر را همچون یک وسترن ببینند - که به‌طور معمول با کشتار رضایت­بخشِ سرخپوستان به پایان می‌رسد. تماشاگر/خبره بیشتر از آنکه صحنه‌های فیلم را با زندگی شخصی خود مقایسه کند با فیلم‌های که دیده تطبیق می‌دهد. او بازیگرِ این فیلم را با اجراهای دیگر می‌سنجد: وقتی کلانتر ظاهر می‌­شود، ناپلئون یا مارک آنتونی روی تصویر منطبق می­شوند }سوپرایمپوز{. او نمی­تواند مانع ذهنش شود و به فیلم­‌های دیگر –کشورهای دیگر – که همچون جهان­های بیکرانی که توسط آگوست بلانکی تصور می‌شد و تقریبا تجسمی یکسان دارند گویی همه‌­ی این­ها در یک ماتریکس اتفاق افتاده است، فکر نکند. این انشعاب­‌های کوچک و اجتناب­ناپذیر نوع دیگری از ناخودآگاه عکاسی یا سینمایی را شکل می­‌دهد که دیگر نه به علتِ فقدان احاطه بر روی عکس­‌ها بلکه با نظارت بیش‌­ازحد ایجاد می‌­شوند.[1] Connoisseur[2] م. به سرخپوست و ساکنین اولیه مکزیک اطلاق می‌­شود و به این زبان سخن می­‌گویند و زبان ناواتل جزوی از آن است.[3] م. به تاریخی که به پیش از سال ۱۴۹۲، زمان ورود کلمبوس به قاره­ی آمریکا، مرتبط است.[4] Codex Mendoza[5] Everyday Life of the Aztecsجلد دوم کتابجلد دوم کتاب با عنوان فرعی Serio Ludens (نمایش جدی) از پارودی‌ها و شبیه‌سازی‌های مفهومی شکل گرفته است. هدف این کتاب ارائه‌ی یک الگوی کاری برای فیلمنامه‌نویسی است. جلد سوم با عنوان روش‌ها، شگردها و فرمول‌ها را در خود جا داده و هدفش ارائه‌ی روشی برای فیلم‌سازی است.این سه کتاب حول محور یک باور عمده شکل گرفته‌اند: در سینما یا دست‌کم در سینمای روایت‌محور –و البته کل سینما تا حدی روایت‌محور به حساب می‌آید- این نوع تصویر تولید شده است که مختصات روایت را مشخص می‌کند و نه برعکس. این حکم که نظام تولید فیلم، نوآوری در این عرصه و فهم آن باید دچار تغییرات بنیادینی شود برای هیچ‌کس غیرقابل باور نخواهد بود. این مسئله همچنین به این معناست که ظهور گونه‌ی تازه‌ای از سینما و شکل‌گیری مؤلفه‌های شاعرانه‌ی جدیدی در این عرصه هنوز غیرممکن نیست.نکته‌ی پایانیمن محقق نیستم و بخش اعظم منابعم را از کتابخانه‌ی شخصی خود انتخاب کرده‌ام که می‌توانستم بدون هیچ مشکلی به آن‌ها بازگردم. اما مطالعه‌ام حالت زیگزاگی دارد و از کتابی به کتاب بعدی سفر می‌کنم و این کار مخاطرات خودش را در پی دارد. این احتمال به هیچ وجه دور از ذهن نیست که گاهی تفسیرها یا قیاس‌ها تحریف شده باشند یا اساساً قابل توجیه نباشند. با این همه، این کتاب یک سفر است –و مسافران باید بدانند مسیرهایی که به جایی منتهی نمی‌شوند هم بخشی از سفر هستند.[1] . Fred Jameson.[2] . Alberto Moreiras.[3] . Dienst.[4] . Bertrand Russell.[5] . Ortega y Gasset.[6] . Elias Canetti.[7] . Ramon Llull.[8] . Shih-T’ao.[9] . Molina.[10] . Domingo Báñez.[11] . Miscelanea.این کتاب توسط تحت فعالیت‌های ترجمه‌‌ای تخصصیِ «فیلم‌پن» در حوزه‌ی فیلم و سینما آماده شده است و با همکاری نشر «پنگوئن آبی» برای علاقه‌مندان به انتشار رسیده است. می‌توانید برای خرید این کتاب به فروشگاه اینترنتی کتابِ «کانگونیو» مراجعه کنید. انتشارات پنگوئن آبی فیلم‌پَن Tue, 30 Aug 2022 23:38:13 +0430 https://virgool.io/bluepenguin/%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%B1%D8%A7%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D9%86%D8%A7%D8%A8-x4vmjm2v82sx اجرای ناب چیست؟ما در عصری زندگی می‌کنیم که فرصتِ نوآوری در آن با هیچ عصری مقایسه‌پذیر نیست. با پیدایش اینترنت، رایانش ابری و نرم‌افزارهای متن‌باز، هزینۀ تولید محصول از هر زمان دیگری کمتر است. با وجود این، شانس راه‌اندازی استارتاپی موفق چندان بهبود نیافته است:هنوز هم بیشتر استارتاپ‌ها با شکست روبه‌رو می‌شوندنکتۀ جالب‌تر اینکه از میان آن استارتاپ‌هایی که موفق می‌شوند، دوسومشان در طول مسیر، برنامه‌شان را به‌طور چشمگیری تغییر می‌دهند؛ بنابراین آن چیزی که موجب تمایز استارتاپ‌های موفق و ناموفق می‌شود، لزوماً داشتن برنامۀ اولیۀ (یا پلن آ) بهتری نیست؛ بلکه آن‌ها قبل از اینکه منابعشان تَه بکشد، برنامه‌ای پیدا می‌کنند که کارآمد باشد.تا الان، پیداکردن این برنامۀ بهتر ثانویه بر پایۀ حس غریزی و شانس بوده و هیچ روند نظام‌مندی برای امتحان‌کردن دقیق قوامِ پلن آ وجود نداشته است.اجرای ناب همه‌اش دربارۀ همین است:اجرای ناب، روندی است نظام‌مند برای تکرار، از برنامۀ اولیه تا رسیدن به برنامه‌ای کارآمد، قبل از اینکه منابع ته بکشند.چرا راه‌اندازی استارتاپ سخت است؟اول اینکه دربارۀ مسیرِ ساخت محصولات موفق، تصوری غلط وجود دارد. رسانه‌ها عاشق قصۀ آدم‌های بلندپروازی‌اند که آینده را می‌بینند و با برنامه‌ریزیِ بی‌کم‌وکسری به آن دست می‌یابند؛ اما واقعیت امر به‌ندرت به این سادگی ا‌ست. حتی محصول رؤیاییِ استیو جابز، آی‌پَد اپل هم به نقل از خودش، سال‌ها پسِ پرده در جریان بود تا به نتیجه برسد و حاصل تعداد زیادی نوآوریِ کوچک و پله ‌به‌ پله بود و ناکامیِ تعداد زیادی سخت‌افزار و نرم‌افزار.دیگر اینکه رویکرد کلاسیکِ محصول‌محور در مراحل اولیه، مشتری‌ها را تا حدی در روند کار مشارکت می‌دهد؛ اما بخش اصلیِ اعتبارسنجی توسط مشتری را به بعد از عرضۀ محصول موکول می‌کند. اینجا یک بازۀ وسیع «میانی» هست که در آن، ارتباط استارتاپ هفته‌ها یا ماه‌ها با مشتری قطع شده و مشغول ساخت و تست محصولش می‌شود. طی این مدت، بسیار محتمل است که استارتاپ در طراحی محصول زیاده‌روی کند یا از ساخت چیزی که مشتری می‌خواهد، فاصلۀ دورودرازی بگیرد. این معضلی است که استیو بلَنک در کتابش، چهار گام تا کشف به آن می‌پردازد. در این کتاب، استیو بلنک روندی برای ساخت حلقۀ دریافت بازخورد (فیدبَک) پیوسته از مشتری را پیشنهاد می‌دهد که در طول چرخۀ تولید محصول، اجرا می‌شود و «توسعۀ مشتری» نام دارد.در آخر اینکه اگرچه تمام جواب‌ها دست مشتری ا‌ست، نمی‌شود که مستقیم از او پرسید که چه می‌خواهد.«اگر از مردم پرسیده بودم که چه می‌خواهند، حتماً می‌گفتند: اسب سریع‌تر!»هنری فورد“خیلی‌ها نقل‌قول بالا را می‌آورند و نتیجه می‌گیرند که صحبت با مشتری بی‌نتیجه است؛ اما چیزی که در این نقل‌قول مخفی‌ است، اعلام نیاز از طرف مشتری‌ است: اگر مشتری‌ها می‌گفتند که «اسب سریع‌تر» می‌خواهند، آنچه واقعاً می‌خواستند، چیزی سریع‌تر از گزینۀ فعلی‌شان بوده که در این‌ موضوع، اسب است.با مهیاکردن زمینه و شرایط درست، مشتری به‌خوبی قادر است دغدغه‌ها و نیازهایش را بیان کند؛ اما وظیفۀ شماست که راه‌حل را پیدا کنید.«وظیفۀ مشتری نیست که بداند چه می‌خواهد.» |‌ استیو جابزآیا راه بهتری وجود دارد؟اجرای ناب راهی بهتر و سریع‌تر برای آزمودن ایده‌های جدید و ساخت محصولات موفق در اختیارتان می‌گذارد:اجرای ناب، یعنی سرعت و یادگیری و تمرکز؛اجرای ناب، یعنی آزمودن یک ایده با سنجش رفتار مشتری؛اجرای ناب، یعنی مشارکت‌دادن مشتری در طول چرخۀ تولید محصول؛اجرای ناب با استفاده از تکرارهای کوتاه، اعتبارسنجی محصول و بازار را موازیِ هم پیش می‌برد؛اجرای ناب، روندی است منظم و بسیار دقیق.اجرای ناب از مجموعه‌ای از شیوه‌های مختلف استفاده می‌کند. سه‌تا از شیوه‌های مهم عبارت‌اند از:۱. توسعۀ مشتریتوسعۀ مشتریعبارتی است که توسط استیو بلنک ابداع شده است و به روند ساخت حلقۀ دریافت بازخوردِ پیوسته از مشتری اشاره دارد که در طول چرخۀ تولید محصول در حال اجراست. او در کتاب خود، چهار گام تا کشف به تعریف این عبارت می‌پردازد.مهم‌ترین درسِ توسعۀ مشتری را می‌توان در جملۀ زیر خلاصه کرد:«از داخل ساختمان بزنید بیرون!»استیو بلنکبیشتر جواب‌ها را بیرون ساختمان کارتان پیدا خواهید کرد، نه در کامپیوترتان و نه در آزمایشگاه. باید بیرون بروید و مستقیماً با مشتری‌ها در ارتباط باشید.۲. استارتاپ ناباستارتاپ ناب‌اصطلاحی است که نخستین ‌بار اریک ریس آن را ثبت کرده و مشمول بر ترکیبی است از توسعۀ مشتری، توسعۀ نرم‌افزار چابک (Agile Software Development) و روش اجرایی ناب (مانند سیستم تولید تویوتا).از واژۀ «ناب» اغلب تعبیر اشتباهی می‌شود و تصور می‌شود که به‌معنای ارزان‌کارکردن است. ناب‌کارکردن، اساساً به‌معنای پرهیز از اتلاف و استفادۀ بهینه از منابع است؛ اما چنین تعبیری از آن کاملاً هم اشتباه نیست؛ چراکه پول نیز یکی از منابع ماست.در استارتاپ ناب، تلاش می‌کنیم که مهم‌ترین منبعمان، یعنی زمان را تا حد ممکن بهینه مصرف کنیم. دقیق‌تر بگویم، هدف ماست تا یادگیری (دربارۀ مشتری) در واحد زمان را به حداکثر برسانیم.مهم‌ترین درس استارتاپ ناب را می‌توان این‌طور خلاصه کرد: استفاده از تکرارهای کوچک‌تر و سریع‌تر برای آزمودنِ ایده.«استارتاپ‌های موفق، آن‌هایی‌اند که می‌توانند پیش از آن‌که منابعشان ته بکشد، به‌قدر کافی تکرار انجام دهند.»اریک ریس۳. خودگردانیخودگردانی (Bootstrapping) عموماً به‌عنوان مجموعه‌ای از تکنیک‌ها شناخته می‌شود که سعی می‌کنند میزان بدهی یا سرمایۀ خارجیِ بانک و سرمایه‌دار را به حداقل برسانند؛ اما خیلی‌ وقت‌ها افراد خودگردانی را با تأمین سرمایۀ خودی اشتباه می‌گیرند. تعریف دقیق‌تر را می‌شود گفت: تأمین سرمایه با استفاده از درآمد حاصل از مشتری.با وجود همۀ این‌ها، من به تعریف دیگری از خودگردانی اعتقاد دارم که اندکی فلسفی‌تر است و بیجوی گوسوامی (Bijoy Goswami) آن را پیشنهاد کرده است:«عملِ درست، زمانِ درست.»استارتاپ ذاتاً پدیده‌ای‌ست بی‌نظم و پرهرج‌ومرج؛ اما در هر زمانی، فقط چند عملِ کلیدی است که اهمیت دارد. کافی است روی آن‌ها تمرکز کنید و باقی را نادیده بگیرید.این کتاب چه چیزی به شما یاد خواهد داد؟در این کتاب، یاد می‌گیرید که:چطور پیش از تعریف‌کردن راه‌حل، مسئله‌ای پیدا کنید که ارزش حل‌کردن داشته باشد؛چطور مشتریان آغازینتان را پیدا کنید؛زمان مناسب برای جذب سرمایه چه وقتی است؛چطور قیمت‌گذاری‌تان را بیازمایید؛چطور تصمیم بگیرید که چه چیزهایی به عرضۀ اولیه راه پیدا می‌کنند؛چطور چیزی را که مشتری می‌خواهد، بسازید و بسنجید؛چطور سرعت و یادگیری و تمرکز را به حداکثر برسانید؛هم‌خوانی محصول با بازار چیست؛چطور با تکرار، به هم‌خوانی محصول با بازار برسید.آیا این کتاب مناسب شما هست؟اگر کارآفرینی هستید که قصد ساخت محصولی جدید را دارید یا اگر محصولی ساخته‌اید و می‌خواهید شانس موفقیتش را افزایش دهید، این کتاب برای شما مناسب است.اجرای ناب برای این افراد مناسب است:مدیران کسب‌وکارمدیرعاملانبرنامه‌نویسان و توسعه‌دهندگانی که می‌خواهند تبدیل به کارآفرینان موفقی شوندوبلاگ‌نویسان، هم‌بنیان‌گذاران، اداره‌کنندگان کسب‌وکارهای کوچک، نویسندگان، موسیقی‌دانان و هرکسی که خلاق است و می‌خواهد پروژۀ جدیدی را آغاز کندمبتکرانبنیان‌گذاران استارتاپاین کتاب چطور تنظیم شده است؟این کتاب شامل چهار بخش است. این بخش‌ها گام‌های لازم برای به‌کاربستن اجرای ناب دربارۀ محصولتان (از ایده‌پردازی تا هم‌خوانی محصول با بازار) را مشخص می‌کنند و لازم است به‌ترتیب مطالعه شوند. حتی اگر همین الان محصولی دارید که عرضه شده است، پیشنهاد می‌کنم که از ابتدا شروع کنید. نیازی نیست روی مراحلی که از آن‌ها عبور کرده‌اید، وقت زیادی بگذارید؛ اما خواندن این مراحل به شما کمک خواهد کرد بفهمید الان کجا هستید و اقدامات بعدی‌تان چه باید باشد.در پایان هر بخش، معیارهایی وجود دارند برای اینکه ببینید آمادۀ رفتن به بخش بعدی هستید یا خیر.بخش ۱: نقشۀ راهبخش ۱ طرحی کلی از روند اجرای ناب در اختیارتان می‌گذارد. در این بخش، سه فراقاعده (meta-principle) را توضیح خواهم داد که اساس اجرای ناب هستند و در آخر، یک بررسی موردی خواهیم کرد که این اصول را در عمل نشانتان خواهند داد.باقیِ بخش‌های کتاب، هرکدام یکی از سه فراقاعدۀ اجرای ناب را با جزئیات شرح می‌دهند:بخش ۲: برنامۀ اولیه‌تان را مستند کنیدبخش ۲ راه‌وچاهِ مستندسازی برنامۀ اولیه (یا پلن آ) با استفاده از قالب تک‌برگ بومِ نابرا نشانتان خواهد داد. بوم ناب، نقشۀ راه استراتژیک محصولتان خواهد بود.بخش ۳: پرریسک‌ترین بخش‌های برنامه‌تان را شناسایی کنیدبخش ۳ کمکتان می‌کند تا جنبه‌هایی از برنامه‌تان را شناسایی کنید که قبل از همه، به توجه نیاز دارند. این بخش برخی از ریسک‌های مختلفی را معرفی می‌کند که متوجه استارتاپ‌ها هستند، چگونگی اولویت‌بندی‌شان را نشانتان می‌دهد و برای شروع روند تست و آزمایش، آماده‌تان می‌سازد.بخش ۴: برنامه‌تان را به‌طور نظام‌مند بیازماییدبخش ۴ روند چهارمرحله‌ایِ آزمودن نظام‌مند برنامۀ اولیه را نشان داده و یادتان می‌دهد چطور با تکرار، از برنامۀ اولیه به برنامه‌ای کارآمد برسید.دربارۀ منمن جدیدترین شرکتم، وایردریچ (WiredReach) را در سال ۲۰۰۲ با استفاده از روش خودگردانی راه انداختم و اواخر سال ۲۰۱۰ آن را فروختم. در طی این مدت، از روش‌های مختلفی استفاده کرده‌ام؛ گاهی محصولاتم را مخفیانه ساخته‌ام، تلاش کرده‎ام پلت‌فرم بسازم، به‌صورت متن‌باز کار کرده‌ام، از شیوۀ «سریع عرضه کن، زودبه‌زود عرضه کن» (Release early, release often) استفاده کرده‌ام، به اصل «کمتر، بیشتر است» (فلسفۀ توسعۀ محصول که شرکت 37signals آن را به شهرت رساند)، روی آورده‌ام و حتی «بیشتر، بیشتر است» را هم امتحان کرده‌ام.اولین چیزی که همان اوایل به آن پی بردم، این بود که ساختن محصول در خفا ایدۀ خیلی بدی ا‌ست. میان کارآفرینان و خصوصاً بار اولی‌ها، این ترس وجود دارد که کسی ایدۀ فوق‌العاده‌شان را بدزدد. در واقع اولاً، بیشتر افراد قادر نیستند پتانسیل ایده را در مرحله‌ای چنین بدوی مجسم کنند و (مهم‌تر اینکه) ثانیاً، اصلاً اهمیتی به ایدۀ شما نخواهند داد!دومین چیزی که متوجه شدم، این بود که استارتاپ ممکن است سال‌ها وقت شما را بگیرد. من وایردریچ را با صرف یک ایده آغاز کردم و بی‌آنکه بفهمم، سال‌های بسیاری گذشتند و من همچنان مشغولش بودم. من در محصولاتی که ساخته بودم، کم‌وبیش موفق بودم؛ اما فهمیدم که به راهی بهتر و سریع‌تر برای آزمودن ایده‌های جدید نیاز دارم.زندگی کوتاه‌تر از آن است که چیزهای به‌دردنخور بسازید.آخر از همه، فهمیدم که اگرچه گوش‌دادن به مشتری مهم است، باید بدانید که چطور به مشتری گوش بدهید. من برای یکی از محصولاتم، باکس‌کلود (BoxCloud)، از روش «سریع عرضه کن، زودبه‌زود عرضه کن» استفاده کردم و یک محصول کمینۀ به‌اشتراک‌گذاری فایل را به مرحلۀ عرضه رساندم که بر پایۀ مدل همتا-به-وب (peer-to-web) جدید خودمان ساخته شده بود که در سال ۲۰۰۶ طراحی‌اش کرده بودیم. بعد از عرضۀ محصول، چند بلاگ معروف دربارۀ محصولمان نوشتند و در نتیجه توانستیم مقدار زیادی پول برای تبلیغ در شبکۀ دِک (DECK) هزینه کنیم که مخاطبش، اول از همه دیزاینرها و برنامه‌نویس‌ها بودند.از طرف کاربرانمان، بازخورد (فیدبک) زیادی داشتیم؛ اما این بازخوردها بسیار پراکنده بودند. تعریف مشخصی از مشتری هدفمان نداشتیم و نمی‌دانستیم چطور این بازخوردها را اولویت‌بندی کنیم. نتیجه این شد که به پرطرف‌دارترین خواسته‌ها گوش دادیم و دست‌آخر، ما ماندیم و اپلیکیشنی با تعداد زیادی ویژگی‌های اضافی و بی‌مصرف.همین موقع‌ها بود که به‌طور اتفاقی، درس‌های استیو بلنک دربارۀ توسعۀ مشتری و به‌دنبال آن، ایده‌های اولیۀ اریک ریس دربارۀ استارتاپ ناب را پیدا کردم. این اتفاق افتاده بود که من ایدۀ بزرگی در سر داشتم، در ذهنم توجیهش کرده بودم و برای محقق‌کردنش، راهی سخت و طولانی رفته بودم. من می‌دانستم که هرچه جواب هست، دست مشتری است؛ اما نمی‌دانستم کِی و چطور در ساخت محصول مشارکتشان بدهم. توسعۀ مشتری و استارتاپ ناب، دقیقاً همین سؤال‌ها را پاسخ می‌دادند.دقیقاً همان ‌چیزی بود که دنبالش بودم.چرا این کتاب؟من مصمم شده بودم که این تکنیک‌ها را در محصول بعدی‌ام، کلودفایر (CloudFire) اجرا کنم؛ اما از همان ابتدای کار، با چالش‌هایی روبه‌رو شدم.کتاب استیو بلنک برای نوع خاصی از کسب‌وکار (نرم‌افزار سازمانی) نوشته شده بود و این مسئله باعث می‌شد که انتقال بسیاری از تکنیک‌هایش به محصول خودم، دشوار باشد. علاوه بر این، اریک ریس در این کتاب، تجاربش از کارکردن در شرکت آی‌ام‌وی‌یو (IMVU) را شرح می‌داد. آی‌ام‌وی‌یو دیگر استارتاپی ساده نبود؛ بلکه شرکتی بزرگ بود که فلسفۀ استارتاپ ناب را تماماً محقق کرده بود و بیش از چهل نفر پرسنل و چهل میلیون دلار درآمد سالانه داشت. این مسئله بعضاً باعث کلافگی و گم‌گشتگی‌ام می‌شد.بیش از جواب، سؤال در سر داشتم و همین باعث شد که جست‌وجوی دوساله‌ام پیِ روشی بهتر برای ساخت محصولات موفق را شروع کنم. حاصل این جست‌وجو، کتاب اجرای ناب است که بر پایۀ تجربه‌ها و آموخته‌های دست‌اول خودم در ساخت محصول و آثار پیشتازانۀ اریک ریس، استیو بلنک، دیو مک‌کلور (Dave McClure)، شان الیس (Sean Ellis)، شان مورفی (Sean Murphy)، جیسون کوهن (Jason Cohen)، الکس اوستروالدر (Alex Osterwalder) و بسیاری دیگر، نوشته شده است.من سپاسگزار هزاران هزار خوانندۀ بلاگم هستم که هفته‌به‌هفته نظراتشان را برایم گفتند، برایم نامه‌های مشوّقانه نوشتند و از شیوۀ پیشنهادی من برای آزمودن محصولشان استفاده کردند. آن‌ها این کتاب را از درون وجودِ من «بیرون کشیدند».آزمایش‌ شده در میدان!برای امتحان‌کردن محتوای این کتاب، شروع کردم به سخنرانی و برگزاری کارگاه‌های استارتاپ ناب. من این روش را همراه با صدها استارتاپ پیش برده‌ام و با بسیاری از آن‌ها از نزدیک کار کرده‌ام تا آن را بسنجم و بهبود ببخشم.بلاگ من گزارشی کم‌وبیش بی‌درنگ بود از درس‌هایی که یاد می‌گرفتم؛ اما این کتاب، این حسن را دارد که در آن توانسته‌ام با نگاه به عقب و بازنگری و بهبود آموخته‌های گذشته، گردش کار بهینه‌تری ارائه بدهم.در حال حاضر، من دارم این گردش کار جدید را در استارتاپ بعدی‌ام اجرا می‌کنم که آن هم حاصل بلاگ‌نویسی و یادگیری در سال گذشته است. هم‌اکنون من وایردریچ را فروخته‌ام و درحال ساخت و راه‌اندازی استارتاپ جدیدم، اسپارک ۵۹ (Spark59) هستم.ناگفته نماندعمل بر تئوری برتری داردشما با صرفاً دنبال‌کردن فرایند، کاری نکرده‌اید؛ بلکه با گرفتن نتیجه است که کاری انجام داده‌اید. یکی از چیزهایی که مرا به روش استارتاپ ناب جذب کرد، این بود که استارتاپ ناب یک فراروند (meta-process) است که روندها و اقدامات جزئی‌تر می‌توانند از آن مشتق شوند. همان قواعدی که برای آزمودن محصول به کار می‌روند، می‌توانند (و لازم است که) در آزمودن تاکتیک‌هایتان نیز اجرا شوند.همه‌چیز در این کتاب بر پایۀ یادگیری و آزمایش دستِ اول ساخت محصولات خودم است. پیشنهاد می‌کنم که شما نیز این قاعده‌ها را با دقت زیاد به کار ببندید و با نیازهای خودتان تطبیق دهید. جنبه‌های حقوقی، مالی و حسابداری راه‌اندازی یک شرکت، خارج از حوزۀ این کتاب‌اند. وقتی که زمان مناسب رسید، حتماً دربارۀ جنبه‌های مالی و سازماندهی شرکتتان و همین ‌طور حقوق مالکیت معنوی‌تان، مشاورۀ حرفه‌ای بگیرید.راه‌حلی قطعی وجود نداردهیچ روشی نیست که بتواند موفقیت را تضمین کند؛ اما روشی خوب، می‌تواند یک حلقۀ بازخوردِ پیوسته در اختیارتان بگذارد که باعث پیشرفت و یادگیری پیوسته می‌شود.وعدۀ این کتاب هم همین است. انتشارات پنگوئن آبی ابوالفضل فتاحی Tue, 23 Aug 2022 19:19:53 +0430 https://virgool.io/bluepenguin/%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D9%87%D8%B1-%DA%86%DB%8C-%D8%AA%D9%88-%D9%85%DB%8C-%D8%AE%D9%88%D8%A7%DB%8C-bslefied9om8 ده سال تجربه در یک ساعتمن از سال ۱۹۹۸ تا سال ۲۰۰۸ یه تجربه عجیب داشتم: شروعِ پروژه‌‌ای کوچیک درحدّ یه سرگرمی و تبدیلش به یه کسب‌وکارِ بزرگ و دستِ‌آخر فروشش به‌مبلغِ بیست و دو میلیون دلار. به‌همین‌خاطر، مردم دوست دارن فکرها و نظرات من رو بدونن.مردم از تجربه‌هام تو این دَه سال می‌پرسن و من داستان‌هام رو براشون تعریف می‌کنم. خیلی از این داستان‌ها دربارهٔ اشتباه‌هاییه که تو این مدت مرتکب شدم و بعضی‌هاشون برام خیلی گرون تموم شدن.وقتی مردم دربارهٔ شغل و زندگی‌شون ازم مشاوره می‌خوان، من روشِ خودم رو برای حلِ اون مشکلات توضیح می‌دم. خُب، روشِ من فقط یکی از روش‌های ممکنه و حتی خودم می‌تونم دربارهٔ اینکه چرا این روش‌ها می‌تونن اشتباه باشن، باهاتون بحث کنم.هیچ‌وقت نخواستم که بقیه شبیهِ من باشن. من آدم عجیب‌و‌غریبی‌ام و ممکنه چیزی که به‌دردِ من می‌خوره، به‌کار بقیه نیاد. حالا چرا شما دارین این کتاب رو می‌خونید؟ چون خیلی‌ها فکر می‌کردن داستان‌ها و تجربه‌های من توی این ده سال، ارزشِ شنیدن رو داره.این کتاب شالودهٔ درس‌هاییه که توی این ۱۰ سال یاد گرفتم و شما می‌تونین اون رو در عرض یه ساعت بخونین. امیدوارم که این ایده‌ها هم توی زندگی و هم توی کسب‌وکار، به‌دردتون بخورن. همین‌طور امیدوارم که با بعضی از اون‌ها موافق نباشین و برام دربارهٔ نوعِ نگاهِ خودتون ایمیل بفرستین؛ چون این همون چیزیه که من دنبالشم، من یه دانشجواَم نه یه استاد.قطب‌نمای شما چیه؟اکثر آدم‌ها دلیل کارهایی که انجام می‌دن رو نمی‌دونن. به بقیه نگاه می‌کنن و ازشون تقلید می‌کنن. اجازه می‌دن باد، کشتیِ زندگی‌شون رو به هر سمتی که می‌خواد، ببره. کُلِ عمرشون دنبال چیزهایی هستن که دیگران بهشون توصیه کردن، بدونِ اینکه متوجه باشن این مسیر قرار نیست خوشحال‌شون کنه.شما فقط یه‌بار زندگی می‌کنین. جوری زندگی نکنین که تو بستر مرگ، حسرت این رو بخورین که به‌جای دنبال‌‌کردن آرزوی بزرگ‌تون، حواس‌تون به چیزهای کوچیک و بی‌ارزش پرت شده. شما باید بدونین چه چیزی خوشحال‌تون می‌کنه و چه کاری ارزش انجام دادن داره.همین‌طور که داستان‌های کتاب رو می‌خونین، به چند الگوی مشترک می‌رسین. این الگوها فلسفه من هستن؛ باتوجه به دَه سال تجربهٔ شروع و رشددادنِ یه کسب‌وکارِ کوچیک:هدفِ کسب‌وکار پول نیست؛ هدفِ کسب‌وکار رسیدن به رؤیاهای خودتون و دیگرانه. تأسیس یه شرکت راهِ خوبی برای بهترکردن دنیا و همین‌طور ارتقای شخصیِ خودتونه. وقتی شرکتی رو می‌سازین، درواقع دارین آرمان‌شهرتون رو می‌سازین؛ جایی که دنیای آرمانی خودتون رو طراحی می‌کنین. هیچ‌وقت کاری رو صرفاً برای پول انجام ندین. کسب‌وکار رو فقط برای سودِ شخصی راه نندازین؛ به‌دنبالِ کمک به دیگران باشین.موفقیت، ازطریقِ پافشاری برای بهبود و نوآوری به‌دست میاد، نه پافشاری روی کاری که نتیجه‌ای نمی‌ده.طرحِ کسب‌وکارِ شما فقط یه توهّمه؛ نمی‌تونین بدون انجام کاری بفهمین که مردم واقعاً چی می‌خوان. شروعِ بدونِ سرمایه، یه مزیّته؛ برای کمک به مردم نیازی به پول نیست. نمی‌تونین همه رو راضی نگه دارین؛ با خیال راحت یه عده رو حذف کنین. کاری کنین که چرخِ کسب‌وکارتون بدون شما هم بچرخه. هدف واقعیِ انجام هر چیزی شادبودنه؛ پس فقط کاری رو بکنین که خوشحال‌تون می‌کنه.معنیِ این جمله‌ها چیه؟ هدف چیه؟ شما چه‌طور باید این‌ها رو تو شرایط خودتون به‌کار ببرین؟خُب… من دوست ندارم زیاد دربارهٔ خودم حرف بزنم، اما برای اینکه این نکته‌ها روشن‌تر بشن، باید داستانِ خودم رو براتون تعریف کنم. انتشارات پنگوئن آبی ابوالفضل فتاحی Mon, 22 Aug 2022 19:56:19 +0430 https://virgool.io/bluepenguin/%DB%8C%DA%A9-%DA%AF%D9%81%D8%AA-%D9%88-%DA%AF%D9%88%DB%8C-%D8%A8%D8%AF-t9bqf1rbcrvh اگر حینِ صحبت با مشتری «داده‌های بد» یا اشتباهی بدست بیاریم، فقط و فقط تقصیرِ خودمون هست. داده‌های بد نه‌ تنها ممکنه موجبِ برداشت‌های منفیِ نادرست بشن (باور می‌کنین که ایده‌‌تون به درد نمی‌خوره ولی اصلاً اینطور نیست) بلکه از اون خطرناک‌تر، موجب برداشت‌های مثبتِ نادرست می‌شن (متقاعدتون می‌کنن که در مورد موضوعی حق با شماست در حالی که اینطور نیست). بریم با هم یک گفت‌و‌گوی بد رو بررسی کنیم.شما: «… آره، در واقع ایده‌ی ما مثلِ فلان استارتاپ هست اما برایِ فلان مشتری. تازه به خاطر دلیلِ ایکس خیلی هم بهتره»بیستِ بیست! عالی توضیح دادم که ایده‌مون چی هست!اونا: «ایده‌ی خیلی خوبیه. دوسش دارم!»حالا این ایده‌ی تو چه ربطی به من داره آخه؟ (تعریف و تمجید)شما: «این ایده شیوه‌ی کار کردنِ شما رو به کلی عوض می‌کنه. پیش‌بینی‌مون اینه که هزینه‌هاتون تا ۳۵٪ کم بشه.»چقدر ما خوبیم.اونا: «جالبه. پس حتماً من رو هم در جریان پیشرفت کارتون بگذارید.»واقعاً چرا من وقت‌ام رو با این جلسه‌ها هدر میدم؟ (تعریف و تمجید، طفره رفتن و به تاخیر انداختن).شما: «مرسی!»من خودِ استیو جابزم. فقط کمی خوش‌تیپ تر.شما: (وقتی برگشتید پیش تیم‌تون) «جلسه عالی بود. آخرش گفتن که ایده‌مون رو دوست دارن. در واقع همه عاشقِ این ایده هستن. فکر کنم آخرش ایده‌ی عالی‌ای که دنبالش بودیم رو پیدا کردیم. آخرش به چیزی که مردم واقعاً می‌خوان رسیدیم»وقتشه جشن بگیریم!تیم شما: (شش ماه بعد) «چرا ما یه دونه مشتری هم نداریم؟ پس کجان اونایی که می‌گفتی عاشقِ این ایده هستن؟» مگه جذب مشتری وظیفه‌ی تو نبود؟شما: «نمی دونم. من با صد تا آدم حرف زدم. شاید تو صحبت‌هاشون، یکی از فاکتورهای مربوط به خرید رو از قلم انداختم. نگران نباشید، دوباره میرم باهاشون صحبت کنم و این دفعه دیگه می‌فروشیم.» به فنا رفتم. بگذارید یک بار دیگه با جاخالی دادن مناسب در برابر تعریف تمجیدها این گفتگو رو تکرار کنیم.شما: «… آره، در واقع ایده‌ی ما مثلِ فلان استارتاپ هست اما برایِ فلان مشتری. تازه به خاطر دلیلِ ایکس خیلی هم بهتره» ای بابا، دوباره شروع کردم به توضیح ایده‌مون. بذار درستش کنم و یه چیز مفید از این گفتگو یاد گرفتم. اونا: «ایده‌ی خیلی خوبیه. دوسش دارم!» حالا این ایده‌ی تو چه ربطی به من داره آخه؟ (تعریف و تمجید)شما: «اوه، واقعاً ببخشید… یهو هیجان‌زده شدم و در مورد ایده‌هام صحبت کردم. ببینین، احساس می‌کنم شما تو این زمینه خیلی خوب دارید کار می‌کنید. می‌تونم بپرسم در حال حاضر چه‌جوری با فلان مسئله کنار میاید؟» اون تعارف منو محتاط کرد. باید بحث رو یه کم تغییر بدیم و بفهمیم که آیا اونا مشتری بالقوه‌ ما هستن یا فقط دارن سعی می‌کنن از دستمون خلاص بشناونا: «چی؟ آهان! حتمن، چرا که نه… ما از چند نفر برای مدیریت روند کارها استفاده می‌کنیم تا مطمئن بشیم که همه‌‌ی افراد تیم با هم هماهنگ هستند و از اکسل و تعداد زیادی ایمیل واسه این کار استفاده می‌کنیم. به هر حال من از ایده شما خوشم اومد و مطمئنم که چیزِ خوبی از آب درمیاد.» اگر دنبالِ حقایق هستید، همینا هستند که گفتم، ولی ایده‌‌تون چندان به درد من نمی‌خوره و قرار نیست علاقه‌ای به خرید نشون بدم. (به تعارف زیرکانه آخرِ جمله دقت کنین).شما: «جالبه، من تا حالا از کسی نشنیدم این موضوع رو این‌جوری حل کنه. میشه لطف کنید و با جزئیاتِ بیشتری روندِ کار رو توضیح بدید؟» بیایید تعریف و تمجید رو نادیده بگیریم و بحث رو به سمتِ این واقعیت تغییر بدیم که اونا پول زیادی واسه حلِ این مسئله هزینه می‌کنند؛ چند نفر کارمند تمام‌وقت؟! ما هیچ‌وقت فکرش رو هم نمی‌کردیم که این کار این‌قدر ارزش داشته باشه.اونا: (اطلاعاتی ارزشمند در مورد روندِ کارشون)شما: «حینِ انجام این کار، با چه مشکلاتی مواجه شدین؟» این سوال یه‌کم کلی هست و بهترین سوال دنیا هم نیست، اما می‌خوام با کمک این سوال، سرنخی از مشکلات و بخش‌های ناکارآمدشون به دست بیارم. وقتی به مشکلی پی‌بردم می‌تونم سوال‌های بعدی رو با محور اون مشکل بپرسم.اونا: (اطلاعاتی ارزشمند در مورد روندِ کارشون، مشکلاتی که دارن و احتملاً راه‌حل‌هایِ فعلی‌شون)اگر ما در ابتدای روندِ یادگیری باشیم، ملاقات همین‌جا به خوبی و خوشی تموم میشه؛ چیزی که می‌خواستیم رو یاد گرفتیم. اگه هم در مراحلِ بعدی هستیم و محصول‌مون آماده است، می‌تونیم بحث رو با تمرکز روی محصول و تعهدها و یا مسائل مرتبط با فروش ادامه بدیم.اما یادتون باشه: یک گفتگوی خوب با مشتری به معنی این نیست که حتمن به نتیجه‌ای برسیم که قبل از شروع صحبت با مشتری در نظر داشتیم. یادتون باشه که ما همیشه دنبال حقیقت هستیم. انتشارات پنگوئن آبی ابوالفضل فتاحی Sun, 21 Aug 2022 16:54:36 +0430 https://virgool.io/bluepenguin/%D9%85%D9%84%D8%A7%D9%82%D8%A7%D8%AA-%D8%AD%D8%B6%D9%88%D8%B1%DB%8C-%DB%8C%D8%A7-%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%B3-%D8%AA%D9%84%D9%81%D9%86%DB%8C-ariwqwprezx7 یکی از راه‌های صرفه‌جویی در زمان اینه که این گفت‌و‌گوها رو به اسکایپ یا تلفن منتقل کنیم. معتقدم که در بیشتر مواقع اطلاعاتی که در گفت‌و‌گوی حضوری به دست میاد، ارزشِ خیلی بیشتری نسبت به چند تا تماس تلفنی داره. من به شخصه وقتی رو‌در‌رو با مردم صحبت می‌کنم، به اندازه کافی گیج می‌شم. حالا اگه حالت‌های چهره و زبان بدنشون رو نبینم دیگه واویلا.به زبان ساده‌تر، تماس‌های تلفنی به هیچ وجه قابلیت‌های ملاقات‌های حضوری رو ندارن. تو یه ملاقات حضوری، وقتی یک نفر با شما قهوه می‌خوره، این پتانسیل، که به عنوان دو تا دوست با هم صحبت کنین وجود داره. می‌تونین یه کم راجع به بازار گپ بزنید یا یک گفت‌و‌گوی صمیمی‌تر داشته باشید و ازش لذت ببرید.گفت‌و‌گوهای تلفنی یا اسکایپی این‌طور نیستن. تماس‌های تلفنی معمولاً بینِ کارهای روزانه اتفاق میافته و مردم سعی می‌کنند که هرچه زودتر تلفن رو قطع کنند. هیچ‌کس انتظار نداره پشت تلفن «گپِ دوستانه» بزنید و به همین دلیل گفت‌وگوهای تلفنی خودکار «رسمی‌تر» می‌شوند؛ درست همون اشتباهی که دوست ندارید اتفاق بیافته.تماس‌‌های تلفنی بیشتر شبیه مصاحبه‌ از روی کاغذ هستند تا یک گفت‌و‌گوی عادی، که البته واقعاً هم اینطوری هست. دلیل این موضوع محدودیت‌های ذاتی تلفن به عنوان یک رسانه‌ است.به‌علاوه، کسی پشت تلفن باهاتون رفیق نمی‌شه. پشت تلفن اون صمیمیتی که بعداً بهش نیاز پیدا می‌کنید وجود نداره. شاید اوایلِ کار تماس‌های تلفنی به نظرتون سریع‌تر و بهتر باشند ولی دلیلِ این تصورتون اینه که شما هنوز نمی‌تونید همه‌ی مزایای روابطِ رودررو با مشتری‌هاتون رو ببینید. مزایایی که تو درازمدت تو وقت‌تون صرفه‌جویی می‌کنند و به کسب‌و‌کار کمک می‌کنند.بعضی از صاحب‌نظران، تماسِ تلفنی رو بیشتر ترجیح می‌دهند و گفت‌وگو با مشتری از طریقِ تلفن رو توصیه میکنند. ولی اگر از من می‌پرسید، به نظرم کارتون رو با یک ملاقات حضوری شروع کنید و از پرسش‌نامه یا تماسِ تلفنی استفاده نکنید. معمولاً صرفه‌جویی در وقت بیشتر از اینکه یک دلیلِ منطقی باشه، یک بهونه است برای فرار از دردسرها و سختی‌های گفت‌وگوهای حضوری. انتشارات پنگوئن آبی ابوالفضل فتاحی Sat, 20 Aug 2022 17:08:35 +0430 https://virgool.io/bluepenguin/%D8%AF%D9%81%D8%AA%D8%B1%DA%86%D9%87-%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-etbnfgdcskbn مقدمهکار اصلی ما، در وای‌کامبینیتور (وای‌کامبینِیتور (Y Combinator) اولین شتاب‌دهندۀ آمریکایی است که در سال ۲۰۰۵ تأسیس شده است. این شتاب‌دهنده سرمایۀ اولیه را برای استارتاپ‌ها فراهم می‌کند و با ارائۀ آموزش‌های لازم آن‌ها را در مسیر رشد سریع قرار می‌دهد.)، مشاوره‌دادن به استارتاپ‌ها است. با اینکه مشاورۀ یک‌به‌یک به استارتاپ‌ها از واجبات است، با این‌ حال فکر کردیم که اگر بتوانیم عصارۀ بخش‌های قابل‌تعمیم این مشاوره‌ها را تبدیل به یک کتابچه برای شرکت‌های وای کامبینِیتور بکنیم، باعث رشد وای‌سی (YC مخفف Y Combinator است) خواهد شد. بعد فکر کردیم که چرا این کتابچه را به‌صورت عمومی با همه به اشتراک نگذاریم!این کتاب مختص کسانی است که تازه وارد دنیای استارتاپ‌ها شده‌اند. بسیاری از قسمت‌های آن برای کسانی که نوشته‌های همکارانِ ما در وای‌سی را دنبال می‌کنند تازگی ندارد؛ هدف ما این بوده است که همۀ آن موارد را یکجا جمع کنیم. شاید در آینده قسمت دومی برای چگونگی رشد یک استارتاپ داشته باشیم اما این کتابچه عمدتاً به چگونگی شروع یک استارتاپ می‌پردازد.هدف شما به‌عنوان یک استارتاپ ساختن چیزی است که کاربران عاشقش باشند. در مرحلۀ بعد باید راهی پیدا کنید تا کاربرانِ بیشتری از محصول شما استفاده کنند. ولی مرحلۀ اول حیاتی است: چند لحظه به شرکت‌های بسیار موفق فکر کنید! همۀ آن‌ها با محصولی شروع کردند که کاربرانِ ابتدایی‌شان آن‌قدر عاشق محصول‌شان شده بودند که آن را به دیگران توصیه می‌کردند. اگر نتوانید چنین محصولی بسازید، شکست خواهید خورد. اگر خودتان را فریب دهید و فکر کنید که کاربران عاشقِ محصول‌تان هستند، در حالی که این‌طور نیست، بازهم شکست خواهید خورد. گورستان استارتاپ‌ها پُر است از افرادی که فکر می‌کردند می‌توانند از روی این مرحله بپرند.ساختن محصولی که تعداد کمی از کاربران عاشقش باشند خیلی بهتر از ساختن محصولی است که تعداد زیادی از کاربران دوستش داشته باشند. اگرچه در هر دو حالت بالا، میزان کل احساسات مثبت یکسان است، رسیدن به تعداد کاربرِ بیشتر راحت‌تر از تبدیل‌کردن «دوست‌داشتن» به «عشق» است.بگذارید همین اول ماجرا واقعیتی را درمورد شروع هر استارتاپی بگویم: کار فوق‌العاده سختی است. یکی از بازخوردهایی که به‌صورت مستمر از شرکت‌های وای‌سی دریافت می‌کنیم این است که راه‌اندازی استارتاپ، سخت‌تر از چیزی است که تصور می‌کردند. دلیل این موضوع این است که افراد هیچ تجربه یا چارچوب ذهنی‌ای برای مواجه شدن با نوع کار و فشاری که در استارتاپ‌ها وجود دارد ندارند. به همین دلیل، گاهی پیوستن به استارتاپی که در حال رشد سریع است، معمولاً گزینۀ مالیِ مناسب‌تری است.از سوی دیگر، اگر شما آدم فنی‌ای باشید، شروع یک استارتاپ از لحاظ شغلی برایتان کار پُرریسکی محسوب نمی‌شود. اگر در کارتان متخصص باشید، حتی با شکست استارتاپتان بازهم فرصت‌های شغلی خوبی در انتظارتان است. اکثر افراد نمی‌توانند به‌درستی ریسک‌ها را ارزیابی کنند. من خودم فکر می‌کنم داشتن ایده یا پروژه‌ای که فکرکردن به آن شما را هیجان‌زده می‌کند هم‌زمان با کارکردن در شغلی امن و آسان، گزینۀ پُرریسک‌تری است.برای داشتن یک استارتاپ موفق، شما نیازمند ایدۀ عالی (با بازار خوب)، تیم عالی، محصول عالی و اجرای عالی هستید.فصل اول: ایدهیکی از اولین سؤال‌های ما از شرکت‌های وای‌سی این است که در حال ساخت چه‌چیزی هستند و چرا.ما به‌دنبال پاسخ‌های کوتاه و مختصر هستیم که هم برای ارزیابی شما به‌عنوان بنیان‌گذار و همینطور برای ارزیابی خود ایده از آن‌ها استفاده می‌کنیم. مهم است که شما به‌عنوان بنیان‌گذار توانایی فکرکردن و ارتباط شفاف را داشته باشید. شما به این ویژگی برای استخدام، جذب سرمایه، فروش و… نیاز دارید. به‌صورت کلی، ایده‌ها برای فراگیرشدن باید واضح باشند و ایده‌های پیچیده تقریباً همیشه نشانۀ افکار نامرتب یا مشکلی من‌درآوردی هستند. اگر حداقل چند نفر هنگام شنیدن یک ایده هیجان‌زده نشوند، نشانۀ بدی است.سؤال دیگری که از بنیان‌گذاران می‌پرسیم این است که چه‌کسی به‌شدت به این محصول نیاز دارد. در بهترین حالت، یا خود شما کاربرِ هدف هستید، یا در درجۀ بعدی، درک خیلی خوبی از کاربرِ هدفتان دارید.اگر یک شرکت، کاربر داشته باشد، می‌پرسیم که تعداد کاربرها چقدر است و با چه سرعتی در حال افزایش هستند. سعی می‌کنیم بفهمیم چرا سرعت رشد از این مقدار بیشتر نیست و به‌ویژه سعی می‌کنیم بفهمیم که آیا کاربران واقعاً محصول را دوست دارند یا نه. معمولاً این بدین معنی است که کاربران، بدون اینکه استارتاپ از آنها درخواستی کرده باشد، به دوستان‌شان توصیه می‌کنند که از محصول یا خدمت استارتاپ استفاده کنند. همچنین سؤال می‌کنیم که آیا شرکت درآمدی دارد یا نه. اگر نه، چرا؟اگر شرکت هنوز کاربری نداشته باشد، ما سعی می‌کنیم حداقل چیزی را که بتوانیم با آن فرضیه‌ها را آزمایش کنیم، بیابیم. برای مثال، بهترین «تجربۀ کاربری» را در نظر می‌گیریم و سعی می‌کنیم هستۀ اصلی آن تجربه را پیدا و با آن کار را شروع کنیم.راه آزمایش یک ایده این است که یا آن را راه‌اندازی کنید و ببینید چه اتفاقی می‌افتد یا سعی کنید آن را بفروشید. (به‌عنوان مثال، سعی کنید قبل از اینکه یک خط کد بنویسید، تفاهم‌نامه‌ای را با مشتری ببندید.) روش اول برای ایده‌هایی که مشتری‌شان مصرف‌کننده‌ها هستند بهتر عمل می‌کند (مشتریان ممکن است به شما بگویند که از محصول‌تان استفاده خواهند کرد، اما در عمل تا زمانی که آنها پولی خرج نکرده‌اند به حرف‌هایشان شک کنید)، روش دوم، برای ایده‌هایی که مشتری سازمانی دارند مناسب‌تر است (تنها زمانی محصول را بسازید که سازمانی قول خرید آن را بدهد). اگر محصول شما محصولی سازمانی باشد، یکی از اولین سؤالاتی که از شما می‌پرسیم این است که آیا نامه‌ای از مشتری‌هایتان دارید که قول خرید محصول‌تان را داده باشند یا نه.در خصوص بیشتر شرکت‌های حوزۀ بیوتکنولوژی و فناوری، راه آزمایش ایده‌شان صحبت با مشتریان بالقوه است و سپس ساختن کوچک‌ترین زیرمجموعه از فناوری‌هایی که می‌توانید در ابتدا بسازید.مهم است که اجازه دهید ایده‌تان حینِ دریافت بازخورد از طرف مشتریان تکمیل شود. خیلی مهم است که کاربران‌تان را خوب درک کنید؛ درک مشتریان همان چیزی است که شما برای ارزیابی ایده، ساخت محصولی عالی و ساخت شرکتی بزرگ، به آن نیاز دارید.همان طور که قبلاً گفتیم، راه‌اندازی استارتاپ‌ها واقعاً سخت است. این کار نیاز به زمان طولانی و تلاش زیاد دارد. برای تحمل‌کردن این فشار، بنیان‌گذاران و کارمندان نیاز دارند که حس کنند در حال انجام مأموریتی مهم هستند. به همین دلیل است که ما از بنیانگذاران استارتاپ‌ها می‌پرسیم که چرا می‌خواهند این شرکتِ خاص را راه‌اندازی کنند.پرسش بعدی ما این است که چگونه شرکت در آینده انحصار بازار را به دست خواهد آورد. نام‌های مختلفی برای این موضوع وجود دارد که ما به عبارت به‌کاررفته توسط پیتر تیل (Peter Thiel) استناد می‌کنیم. منظور ما از انحصار بازار، رقابت ناجوانمردانه در مقابل رقیب‌ها نیست. در واقع، ما به‌دنبال کسب‌وکارهایی هستیم که با رشد بیشتر، قدرتمندتر شده و کُپی‌کردن آن‌ها سخت می‌شود.سرآخر، ما دربارۀ بازار سؤال می‌کنیم. حجم بازار چقدر است، با چه سرعتی رشد می‌کند و چرا طی ده سال آینده خیلی بزرگ خواهد شد؟ سعی می‌کنیم دلیل احتمالی سرعت بالای رشد بازار را متوجه شویم و چرا این بازار برای ورود یک استارتاپ مناسب است. ما از تغییرات فناورانۀ اساسی که اکثر مردم هنوز متوجه آن‌ها نشده‌اند استقبال می‌کنیم (و شرکت‌های بزرگ معمولاً به این تغییرات به‌خوبی نمی‌پردازند). و برای شروع برخلاف تصور رایج، گرفتنِ سهم بزرگی از یک بازار کوچک، بهترین راهکار استچند نکتۀ دیگر در خصوص ایده‌ها:ما معمولاً ایده‌ای جدید را به ایده‌ای که قبلاً انجام شده ترجیح می‌دهیم. بیشتر شرکت‌های بزرگ با ایده‌ای کاملاً جدید کار خود را آغاز می‌کنند (یکی از معانی قابل‌قبول برای واژۀ «جدید» می‌تواند «۱۰ برابر بهتر از بقیه» باشد). اینکه علاوه بر استارتاپ شما، ده شرکت دیگر با برنامه‌ای مشابه روی موضوعی مشابهِ ایدۀ شما کار می‌کنند، از نظر ما خوب نیست و شانس سرمایه‌گذاری از طرف ما را کمتر می‌کند.یکی از دلایل این موضوع این است که برخلاف تصور عموم، اجرای یک کار جدید ولی دشوار، از اجرای یک کار آسان که قبلاً انجام شده راحت‌تر است. در حالت اول، مردم به شما کمک کرده و با شما همکاری می‌کنند ولی در حالت دوم چنین نیست.در ابتدای کار، بهترین ایده‌ها بد به نظر می‌رسند ولی در واقع ایده‌های خوبی هستند. نباید از مطرح‌کردن ایده‌تان جلوی دیگران واهمه داشته باشید. اگر ایدۀ شما واقعاً خوب باشد، بازهم نگران دزدیده‌شدن ایده‌تان نباشید، چراکه احتمالاً در نظرِ دیگران ارزش دزدیدن نخواهد داشت. حتی اگر ایده‌تان ارزش دزدیده‌شدن داشته باشد، در نظر داشته باشید که تعداد افرادی که ایدۀ خوبی دارند هزاران بار بیشتر از تعداد افرادی است که به‌دنبال تبدیل یک ایدۀ خوب به یک شرکت موفق هستند. و در ضمن، با مطرح‌کردن ایده‌تان شاید بتوانید از دیگران کمک بگیرید.یک نکته درمورد مطرح کردن ایده با دیگران وجود دارد: با اینکه هیجان‌زده‌شدن تعدادی از افراد حین شنیدن ایده‌تان اهمیت دارد ولی بیشتر افراد نه تنها از شنیدن ایدهٔ شما هیجان‌زده نخواهند شد بلکه به شما خواهند گفت که ایده‌تان آن‌قدرها هم خوب نیست. شاید حق با آن‌ها باشد، یا شاید آن‌ها در ارزیابی استارتاپ‌ها خوب نیستند یا شاید صرفاً حسودی می‌کنند. این موضوع هر دلیلی که داشته باشد بارها اتفاق خواهد افتاد و حتی اگر الان فکر می‌کنید که نظر دیگران اهمیتی ندارد بازهم شنیدن این حرف‌ها باعث ناراحتی‌تان خواهد شد و بر روی شما تأثیر خواهد گذاشت. هرچه زودتر باور به خود و ایده‌تان را تقویت کنید کمتر از نظرات منفی و افرادی که از ایدهٔ شما متنفرند، دلسرد می‌شوید. مهم نیست که شما چقدر موفق می‌شوید؛ همیشه عده‌ای وجود خواهند داشت که نظرات منفی دارند و حتی از شما متنفرند.اگر ایده‌ای نداشتید ولی به‌دنبال راه‌اندازی یک استارتاپ بودید چطور؟ شاید بهتر باشد منصرف شوید. بهتر است ابتدا ایده‌ای داشته باشید و استارتاپ تنها راهِ پیاده‌سازی آن ایده در دنیای واقعی باشد.در یک آزمایش، ما بر روی چند تیمِ خوب ولی بدونِ ایده سرمایه‌گذاری کردیم؛ با این امید که بعد از مدتی به ایده‌ای خوب برسند. همۀ آن تیم‌ها شکست خوردند. به‌نظر من بخشی از مشکل این است که بنیان‌گذاران خوب، اید‌ه‌های خوب زیادی (معمولاً خیلی زیاد) دارند. اما مشکل بزرگ‌تر این است که وقتی شما صاحب یک استارتاپ هستید، باید هرچه سریع‌تر به‌دنبال یک ایده باشید و از آنجایی که استارتاپ شما تبدیل به یک شرکت رسمی شده است، ایدۀ شما نباید خیلی عجیب‌وغریب باشد. در نهایت، شما به ایده‌های منطقی و ولی تکراری‌ای که قبلاً اجرا شده‌اند رو می‌آورید و این یکی از خطرات چرخش‌ها (pivots) در استارتاپ‌هاست.بنابراین بهتر است برای پیداکردن ایدۀ استارتاپی به خودتان زیاد فشار نیاورید. در عوض، چیزهای متفاوت بسیاری یاد بگیرید. تمرین کنید تا بتوانید مشکلات و ناکارآمدی‌ها را تشخیص دهید، همین‌طور حواس‌تان به تغییرات و جهش‌های فناورانی باشد. روی پروژه‌هایی که به‌نظرتان جالب هستند کار کنید. تا می‌توانید سعی کنید با افراد باهوش و جالب دیدار کنید. بالاخره کم‌کم ایده‌ها به‌سراغ‌تان خواهند آمد.فصل دوم: تیم عالیتیم‌های متوسط، شرکت‌های عالی نمی‌سازند. یکی از مهم‌ترین معیارهای ما برای سرمایه‌گذاری، توانایی تیم بنیان‌گذار است. زمانی که خودم روی استارتاپ‌های بالغ‌تر سرمایه‌گذاری می‌کردم، توانایی‌های کارمندانی که بنیان‌گذاران استخدام‌شان کرده بودند هم به‌اندازۀ توان خود بنیان‌گذارها در تصمیم‌گیری من اهمیت داشت.ویژگی‌های یک بنیان‌گذار عالی چیست؟ مهم‌ترین ویژگی‌های یک بنیان‌گذار خوب عبارت‌اند از: غیر قابل توقف بودن، اراده، استواری و سرعت‌عمل در تدبیر. هوش و اشتیاق هم خصوصیات مهم دیگر بنیان‌گذارهای عالی است. تمام این ویژگی‌ها بسیار مهم‌تر از تجربۀ کاری و البته تخصص در فلان زبان برنامه‌نویسی یا فریم‌ورک نرم‌افزاری (Software Framework) هستند.ما متوجه شدیم که موفق‌ترین بنیان‌گذارها کسانی هستند که کارکردن با آن‌ها استرس‌زا نیست چون حسِ همکارانشان نسبت به آن‌ها این است که «بالاخره هرطور شده، کاری که قرار است انجام بشود را انجام می‌دهد»؛ در واقع، گاهی اوقات صرفاً با نیروی اراده می‌توان موفق شد.بنیان‌گذاران خوب تعدادی خصوصیت به‌ظاهر متناقض دارند. یک مثال مهم این پدیده سرسخت‌بودن آن‌ها در عین انعطاف‌پذیری است. به‌عنوان یک بنیان‌گذار خوب، بایستی عقاید راسخی درمورد هسته و مأموریت شرکت خود داشته باشید ولی در عین حال آماده و خواهان یادگیری و انعطاف در هر موضوع دیگری باشید.بهترین بنیان‌گذارها به‌شکل عجیبی پاسخ‌گو هستند. این نشانۀ قدرت تصمیم‌گیری بالا، تمرکز و تواناییِ به سرانجام رساندن کارها در آن‌هاست.بنیان‌گذارهایی که صحبت‌کردن با آن‌ها سخت است، معمولاً بنیان‌گذاران خوبی نیستند. برقراری ارتباط، مهارت بسیار مهمی برای بنیان‌گذاران است؛ در واقع، فکر می‌کنم این مهم‌ترین مهارت از مهارت‌های بنیان‌گذاران است که درمورد آن به‌ندرت بحث می‌شود.استارتاپ‌های فناوری‌محور، حداقل به یک بنیان‌گذار که بتواند محصول یا خدمت آن شرکت را بسازد و حداقل یک بنیان‌گذار که بتواند (یا قادر است یاد بگیرد که) به‌خوبی با مشتریان صحبت کند و محصول یا خدمت را بفروشد، نیاز دارند. البته یک نفر هم به‌تنهایی می‌تواند هم‌زمان این دو نقش را داشته باشد.زمانی که می‌خواهید یک هم‌بنیان‌گذار انتخاب کنید معیارهای که در ادامه به آن‌ها اشاره می‌کنیم را در نظر داشته باشید. این تصمیم، یکی از مهم‌ترین تصمیم‌هایی است که خواهید گرفت و در عین حال، اغلبِ افراد تقریباً به‌صورت تصادفی هم‌بنیان‌گذار خود را انتخاب می‌کنند. باید به‌دنبال کسی باشید که او را به‌خوبی می‌شناسید، نه شخصی که همین چند وقت پیش با او در یک رویداد آشنا شده‌اید. ارزیابی دقیق افرادی که با آن‌ها ممکن است کار کنید، با داده‌های بیشتر امکان‌پذیر است و این تصمیمی نیست که بتوانید از کنارش سَرسری رد شوید. علاوه بر این، زمان‌هایی پیش خواهد آمد که ارزش استارتاپ شما، به پایین محور x خواهد رسید؛ اگر در چنین زمان‌هایی، با هم‌بنیان‌گذار خود رابطۀ عمیق و بلندمدتی داشته باشید، هیچ‌کدام نخواهید خواست که دیگری شکست بخورد و با تمام قوا به تلاشتان ادامه خواهید داد. اختلاف و جداشدن هم‌بنیان‌گذارها یکی از اصلی‌ترین دلایل نابودی استارتاپ‌ها در مراحل اولیۀ آن‌هاست. تجربۀ ما می‌گوید که چنین اتفاقی، وقتی که هم‌بنیان‌گذارها صرفاً با هدف راه‌اندازی یک شرکت باهم آشنا شده‌اند، بسیار بسیار بیشتر رخ می‌دهد.بهترین حالتِ ممکن این است که یک هم‌بنیان‌گذار خوب داشته باشید. حالت خوب بعدی، آن است که به‌تنهایی استارتاپ خود را پیش ببرید و بدترین حالتِ ممکن، داشتن یک هم‌بنیان‌گذار بد است. اگر کارها به‌خوبی پیش نمی‌رود، باید به‌سرعت جدا شوید.نکته‌ای راجع به سهام: صحبت درمورد نحوۀ تقسیم سهام هرچه دیرتر انجام شود، کار سخت‌تر می‌شود؛ بهتر است که در اوایل کار این صحبت انجام شود. تقسیم سهام به‌صورت تقریباً مساوی بهترین حالت است، هرچند در حالتی که دو بنیان‌گذار وجود دارد، بهترین مدل آن است که یکی از بنیان‌گذارها، یک سهم بیشتر از دیگری داشته باشد تا در زمان‌های اختلاف بین بنیان‌گذارها از بروز بن‌بست جلوگیری شود.فصل سوم: محصول عالیرمز موفقیت این است: محصولی عالی داشته باشید. این تنها چیزی است که در میان تمام شرکت‌های موفق، مشترک است.اگر محصولی بسازید که کاربران عاشق آن نیستند، در نهایت شکست می‌خورید. با این حال، بنیان‌گذاران همیشه به‌دنبال فوت‌وفنی دیگر می‌گردند. راه‌اندازی استارتاپ‌ها درست مرحله‌ای زندگی شما هستند که میان‌بُرها از کار می‌افتند.محصول عالی، تنها راه رشد بلندمدت است. سرآخر، شرکت شما آن‌چنان بزرگ می‌شود که تمامی هک‌های رشد (Growth Hacks) از کار می‌افتند و تنها راه باقی‌ماندۀ رشد، از طریق افرادی خواهد بود که مایل به استفاده از محصول شما هستند. این مهم‌ترین چیزی است که باید درمورد شرکت‌های بسیار موفق درک کنید. راه دیگری وجود ندارد. برای چند لحظه شرکت‌های واقعاً موفق حوزۀ فناوری را در نظر بگیرید؛ همۀ آن‌ها از این ‌روش استفاده می‌کنند.فرض کنید می‌خواهید یک «موتور بهبود محصول» در شرکت خود بسازید. بایستی با کاربران خود صحبت کنید و آن‌ها را در حین استفاده از محصول‌تان زیر نظر بگیرید، بخش‌هایی از محصول را که نقص دارند بیابید، سپس محصول خود را بهبود ببخشید. پس از آن، این چرخه را باید تکرار کنید. این چرخه باید اولویتِ نخست شرکت و پیشرانِ همۀ کارهای دیگر باشد. اگر هر هفته محصول خود را پنج درصد بهبود دهید، این بهبودها قطره‌قطره جمع می‌شوند.هرچه سرعت تکرار این چرخه بالاتر باشد، نتیجه معمولاً شرکتی بهتر است. در طول دورۀ وای‌سی، به بنیان‌گذاران می‌گوییم که باید به‌جز خوردن، خوابیدن، ورزش کردن و گذراندن زمان با عزیزان‌شان، تنها و تنها محصول خود را ساخته و با کاربران صحبت کنند.برای اجرای درست این چرخه، بایستی به کاربران خود بسیار نزدیک شوید. آن‌ها را در حین استفاده از محصول‌تان واقعاً زیر نظر بگیرید. اگر می‌توانید، در دفترشان بنشینید. به آنچه به شما می‌گویند و نیز آنچه در واقع انجام می‌دهند اهمیت بدهید. تا زمانی که امکانش هست، هیچ واسطه‌ای را میان بنیان‌گذاران و کاربران قرار ندهید؛ این بدین معنی است که بنیان‌گذاران بایستی فروش، پشتیبانی مشتریان و… را خود انجام دهند.کاربران خود را تا جایی که می‌توانید درک کنید و بشناسید. بفهمید دقیقاً به چه‌چیزی نیاز دارند، کجا می‌توانید آن‌ها را پیدا کنید و چه‌چیزی آن‌ها را هیجان‌زده می‌کند.جملهٔ «کارهایی‌ انجام دهید که مقیاس‌پذیر نباشند» به‌درستی به مانترای استارتاپ‌ها تبدیل شده است. احتمالاً باید کاربران ابتدایی خود را نه به صورت فله‌ای بلکه به صورت تک‌به‌تک جذب کنید و بعد چیزهایی را که آن‌ها می‌خواهند، برایشان بسازید (بن سیلبرمن (Ben Silbermann) عادت داشت به کافه‌ای در پائولوآلو برود و از غریبه‌ها بخواهد تا پینترست (Pinterest) را امتحان کنند). بسیاری از بنیان‌گذاران از این قسمت کار متنفرند و فقط دوست دارند که محصول‌شان رسانه‌ای شود. ولی تقریباً همه‌شان شکست می‌خورند. به دنبال پیدا کردنِ خودکارِ مشتریان با استفاده از ترفندها و رسانه‌ها نباشید؛ مشتریان‌تان را به‌صورت دستی پیدا کنید و محصول‌تان را آن‌قدر خوب بسازید که مشتریان‌تان درمورد این محصول با دوستان‌شان حرف بزنند.باید کارها را به قسمت‌های بسیار کوچکی تقسیم کنید و همان طور که کارها را انجام می‌دهید، به صورت مداوم روش خود را بازنگری کنید و خود را با شرایط جدید وفق دهید. سعی نکنید بیش از حد برنامه‌ریزی کنید و به‌هیچگاه مقدار زیادی از ویژگی محصول خود را در یک نسخۀ بزرگ عمومی انتشار ندهید. شما می‌خواهید با چیز بسیار ساده شروع کنید (تا جایی که ممکن است ویژگی‌های محصول را محدود کنید) و زودتر از آن چیزی که فکر می‌کنید آن را عرضه کنید. در واقع، سادگی همیشه خوب است، و همیشه باید محصول و شرکت خود را تا حد امکان ساده نگه دارید.برخی از سؤالات متداولی که از استارتاپ‌هایی که مشکل دارند، می‌پرسیم:آیا کاربران‌تان از محصول شما بیشتر از یک بار استفاده می‌کنند؟ آیا کاربران‌تان درمورد محصول شما متعصب هستند؟ اگر شرکت شما دیگر وجود نداشته باشد، آیا کاربران‌تان ناراحت خواهند شد؟ آیا کاربران‌تان بدون اینکه از آن‌ها بخواهید شما را به دیگران پیشنهاد می‌دهند؟ اگر یک کسب‌وکار B2B هستید آیا حداقل ده مشتری دست‌به‌نقد دارید؟اگر جواب نه است، پس غالباً مشکل اساسی همین ‌جاست و ما در چنین مواقعی به کسب‌وکارها می‌گوییم که محصول‌شان را بهتر کنند. من اغلب به عذر و بهانه‌هایی که برای عدم رشد و توسعۀ یک شرکت می‌آورند، به‌دیدۀ شک می‌نگرم. بیشتر اوقات دلیل واقعی این است که محصول‌تان به‌حد کافی خوب نیست.وقتی استارتاپ‌ها درمورد قدم بعدی محصول‌شان مطمئن نیستند و یا محصول‌شان به‌اندازۀ کافی خوب نیست، ازشان می‌خواهیم که با مشتریانشان صحبت کنند. البته این در تمام موارد کارساز نیست (خیلی واضح است که در این صورت مردم مثلاً از هنری فورد ماشین‌های سریع‌تری می‌خواستند) اما اغلب به‌طرز شگفت‌آوری جواب می‌دهد. به‌طور کلی، بهتر است در صورت بروز هرگونه اختلاف‌نظر در شرکت، با مشتریان‌تان صحبت کنید.به نظر می‌رسد بهترین بنیان‌گذاران به کیفیت محصول‌شان کمی بیش از حد اهمیت می‌دهند؛ حتی درمورد جزئیاتی که کم‌اهمیت به نظر می‌رسند. اما به‌نظر این روش جواب می‌دهد. در هر صورت «محصول» شامل همۀ تعاملاتی است که کاربر با شرکت دارد. لازم است که بهترین پشتیبانی، بهترین تجربۀ فروش و… را ارائه دهید.یادتان باشد که اگر محصول خوبی نداشته باشید هیچ‌چیز دیگری نجات‌تان نخواهد داد.فصل چهارم: اجرای عالیبا اینکه تولید محصولی عالی واجب است ولی این فقط شروع کار است. در ادامه باید مجموعۀ خودتان را به شرکتی عالی تبدیل کنید و خودِ خودتان هم باید این کار را بکنید. رؤیای استخدام «مدیری باتجربه» برای انجام کارها، بین بنیان‌گذارها شایع است ولی این رؤیا در عمل بعد از مدتی تبدیل به کابوسی می‌شود که آخرش به قبرستان استارتاپ‌های شکست‌خورده ختم می‌شود. شما نمی‌توانید این وظیفه را به‌مدت طولانی به دیگران بسپارید.به‌نظر توضیح واضحات است ولی شما باید پول دربیاورید. الان فرصت خوبی است تا درمورد روش این کار فکر کنید.تنها وظیفۀ یک مدیرعامل که همۀ دنیا درمورد آن توافق دارند این است که شرکت را به موفقیت برساند. علی‌رغم تمام کاستی‌هایی که دارید، می‌توانید به‌عنوان بنیان‌گذار شرکت‌تان به این وظیفه با موفقیت عمل کنید؛ به‌شرط آنکه افرادی را استخدام کنید که مهارت‌های شما را تکمیل کنند و به آن‌ها اختیاراتی بدهید که بتوانند کارشان را انجام دهند. آن «مدیرعامل باتجربه» احتمالاً کاستی‌های شما از نظر مهارت‌ها را ندارد ولی نه کاربران را به‌اندازۀ شما خوب درک می‌کند، نه حس ششم شما درمورد محصول را دارد و نه به‌اندازۀ شما این کار برایش مهم است.رشـدرشد و حرکت، هستۀ اصلی اجرایی موفق است. رشد (تا زمانی که از جنس رشد‌های فروش یک دلار به‌قیمت ۹۰ سنت نباشد) راه‌حلِ تمام مشکلات است و مشکل نبودِ رشد را نمی‌شود با هیچ‌چیز دیگری به‌جز رشد حل کرد. اگر در حال رشد باشید، احساس موفقیت دارید و افراد تیم خوش‌حال هستند. اگر در حال رشد باشید، همیشه جایگاه‌های شغلی و وظایف جدید وجود دارند و افراد تیم احساس پیشرفت شغلی دارند. اگر در حال رشد نباشید، احساس شکست دارید و افراد تیم ناراحت هستند و کم‌کم شما را ترک می‌کنند. اگر در حال رشد نباشید، افراد سر اینکه انجام چه‌کاری وظیفۀ چه‌کسی است باهم دعوا می‌کنند و همدیگر را مقصر می‌دانند.بدون استثنا، بنیانگذارها یا کارمندهای خسته و کلافه در استارتاپ‌هایی کار می‌کنند که رشد خوبی ندارند. نمی‌دانم چطور تاکید کنم که این اتفاق چقدر در کاهش روحیه افراد تاثیر دارد.دستورالعمل اصلی برای اجرای عالی، این جمله است که «هرگز از حرکت دست نکش». اما چطور می‌توان به این پند عمل کرد؟مهم‌ترین راهکار این است که این موضوع را تبدیل به اولویت اول خود کنید. شرکت‌ها آنچه را که مدیران‌عامل‌هایشان اندازه‌گیری می‌کنند، انجام می‌دهند. داشتن سنجه‌ای واحد (Metric) که شرکت را بر اساس آن بهینه‌سازی کنید، خیلی ارزشمند است و ارزش وقت‌گذاشتن برای پیداکردنش را دارد. اگر شما به رشد اهمیت دهید و کار افراد را با آن بسنجید، بقیۀ شرکت نیز بر روی آن تمرکز خواهند داشت. برای مثال:بنیان‌گذاران ایربی‌اند‌بی (Airbnb) نموداری از نرخ رشدی که می‌خواستند در آینده داشته باشند را کشیده بودند. آن‌ها این نمودار را هر جایی که فکرش را بکنید مثل روی یخچال، روی میزها، روی آینۀ دست‌شویی‌شان چسبانده بودند. هر هفته مقدار رشدشان را با این نمودار مقایسه می‌کردند و اگر کمتر از مقدار پیش‌بینی‌شان بود، فقط درمورد حل این موضوع صحبت می‌کردند.مارک زاکربرگ در جایی گفته بود که یکی از نوآوری‌های فیس‌بوک در دوره‌ای که رشد شرکت کاهش پیدا کرده بود، ایجاد گروه رشد بود. این گروه یکی از گروه‌های معتبر و با پرستیژ در شرکت بود (احتمالاً هنوز هم هست) و همه از اهمیت وجود این گروه اطلاع داشتند.لیستی از چیزهایی که مانع رشد می‌شوند تهیه کنید. به‌عنوان یک شرکت درمورد اینکه چگونه می‌توانید سریع‌تر رشد کنید، صحبت کنید. اگر محدودکننده‌ها را بشناسید، طبیعتاً به این فکر می‌کنید که چگونه به آن‌ها رسیدگی کنید.برای هرآنچه در نظر دارید که انجام دهید، از خودتان بپرسید: «این راه بهترین راه بهینه‌سازی رشد است؟» برای مثال، رفتن به یک سمینار معمولاً بهترین راه برای بهینه‌سازی رشد نیست، مگر اینکه انتظار داشته باشید در آنجا فروش زیادی داشته باشید.شفافیت داخلی بسیار، در خصوص سنجه‌ها (و مسائل مالی) کار بسیار خوبی است. به‌دلایلی، بنیان‌گذاران واقعاً از این مسئله همیشه هراس دارند. اما این کار برای تمرکز کل شرکت روی مسئلۀ رشد، عالی است. به نظر می‌رسد یک رابطۀ مستقیم بین چگونگی تمرکز کارکنان روی سنجه‌ها و کیفیت کارشان وجود دارد. اگر سنجه‌ها را مخفی کنید، برای دیگران تمرکزکردن روی آن‌ها دشوار می‌شود.یک نکته دربارۀ سنجه‌ها وجود دارد که خود را با سنجه‌های بیهوده (Vanity Metrics) سردرگم نکنید. اشتباه معمول در این زمینه، تمرکز روی ثبت‌نام مشتریان جدید و نادیده‌گرفتن حفظ‌شان است. اما برای رشد، حفظ کاربران به اندازه‌ی به‌دست‌آوردن کاربران جدید مهم است.همچنین ایجاد ریتمی درون سازمانی برای حفظ عزم و جدیت در حرکت مهم است. اعضای تیم باید بتوانند صدای ضرباهنگِ منظمِ طبلِ پیشرفت را بشنوند: برای مثال همیشه باید به صورت درون سازمانی در مورد ویژگی‌های جدید، مشتریان جدید، استخدام‌ها، نقاط عطف درآمدی، شراکا و همکاری‌های جدید و غیره با اعضای تیم صحبت کنید.شما باید اهدافی بلندپروازانه و در عین‌حال دست‌یافتنی برای خود تعیین کنید و روند پیشرفت را به صورت مرتب در هر ماه بررسی کنید. موفقیت‌ها را جشن بگیرید! همیشه با تیم خود در مورد استراتژی صحبت کنید، با آنها در مورد حرف‌هایی که از مشتریان می‌شنوید صحبت کنید. هر چه اطلاعات بیشتری را در اختیار تیم خود قرار دهید وضعیت بهتر خواهد بود (مهم نیست این داده‌ها و خبرها خوب باشند یا بد).تعدادی تله وجود دارد که بنیانگذارها گرفتارشان می‌شوند. اولین مورد اینکه اگر شرکت رشدی دیوانه‌وار دارد ولی همه‌چیز به‌شدت نابسامان و غیرکارآمد به‌نظر میرسد، همه از اینکه همه‌چیز رها شده و در حال از هم پاشیدن است احساس نگرانی می‌کنند. در عمل از هم پاشیدن شرکت به این دلیل به‌ندرت اتفاق میافتد (با این حال می‌توان نمونه‌هایی مثل فِـرندِستر (Friendster) را پیدا کرد که جدیدترین و آخرین نمونه‌ای از یک استارتاپ است که به دلیل قرض فنی (Technical Debt) در حال فروپاشی است). برخلاف نظر عموم اینکه شما در حال رشد سریع هستید اما هیچ‌چیز بهینه‌سازی نشده است، نشانه‌ی خوبی است؛ تنها کاری که باید انجام دهید این است که این موارد را حل کنید و نتیجه حل این ناکارامدی‌ها رشد بیشتر است. من به شدت علاقه‌مند به سرمایه‌گذاری بر روی شرکت‌هایی هستم که با شتاب زیادی در حال رشد هستند ولی به شدت نیازمند بهینه‌سازی هستند. خوبی سرمایه‌گذاری در این استارتاپ‌ها این است که معمولاً ارزش‌گذاری آنها خیلی کمتر از ارزش واقعی آنها است.تله‌ای دیگر، فکر کردن به مشکلات بسیار دور در آینده است؛ به عنوان مثال فکرهایی مثلِ «چطور قرار است این کار را در مقیاس بزرگ انجام دهیم؟» پاسخ این است که وقتی به آن مرحله و مقیاس رسیدیم آن موقع در موردش تصمیم می‌گیریم. بسیاری از استارتاپ‌ها نه به خاطر کمتر فکر کردن به این موضوع‌ها بلکه به خاطر بحث و جدل بی‌خود در مورد آنها از بین می‌روند. یک قانون که می‌توانید برای نیافتادن در این تله از آن استفاده کنید این است که فقط به اندازه ۱۰ برابر اندازه فعلی خودتان در مورد آینده فکر کنید و به مقیاس‌های بزرگتر از آن فکر نکنید. بیشتر استارتاپ‌هایی که در مرحله بذری (Seed Stage) هستند بهتر است جملهٔ «کارهایی انجام دهید که مقیاس‌پذیر نیستند» را تابلو کنند و بر روی دیوارشان بزنند و به آن عمل کنند. برای نمونه استارتاپ‌های عالی، در ابتدای کار، خدمات مشتریان فوق‌العاده‌ای دارند و استارتاپ‌های بد نگران این هستند که این نوع خدمات مشتریان مقیاس‌پذیر نیست و در آینده منابع کافی برای اینکار را نخواهند داشت. ولی خدمات مشتریان عالی، کاربران آغازین را هیجان‌زده می‌کند و از طرفی هرچه محصول بهتر می‌شود شما پشتیبانی کمتری نیاز خواهید داشت چراکه می‌دانید مشتریان به طور معمول با چه چیزی چالش دارند و محصول یا تجربهٔ کاربر را در آن قسمت‌ها بهبود می‌بخشید (در ضمن این مثالی که خواندید، موضوع بسیار مهمی است. از پشتیبانیِ عالی غافل نشوید).فقط باید دقت کنید که جمله‌ی «کارهایی انجام دهید که مقیاس‌پذیر نیستند» به بهانه‌ای برای پول درنیاوردن تبدیل نشود. اینکه در ابتدای کار، اقتصادِ واحد (Unit Economics) خوبی نداشته باشید مشکلی ندارد، به شرط آنکه دلایل کافی برای اینکه به مرور این اعداد بهتر خواهند شد داشته باشید.تله‌ی بعدی کاهش روحیه به خاطر کوچک بودن اعداد و ارقامِ مطلق و تغییر کم آنها از لحاظ عددی است در حالی که تغییرات درصدی آنها بسیار خوب است. انسان‌ها معمولاً درک کمی از رشد نمایی دارند. این موضوع را به تیم خود یادآوری کنید. به آنها خاطرنشان کنید که تمام شرکت‌های بزرگ در ابتدای کار از اعداد کوچک شروع کرده‌اند. تله‌های بزرگ دیگه‌ای که وجود دارند، مواردی است که به باورِ بنیان‌گذارهای استارتاپ باعث رشد استارتاپ می‌شوند ولی در عمل هیچوقت اینگونه نیست و باعث هدر رفتن زمان می‌شوند (مواردی مثل برگذاری کنفرانس‌های خبری بزرگ برای راه‌اندازی استارتاپ و همکاری با سایر شرکت‌ها). مراقب این موارد باشید و بدانید که هیچ‌وقت این موارد به مقداری که انتظار دارید جوابگو نیستند. به جای این کارها، به دنبال رشد به روش همه شرکت‌های بزرگ باشید؛ با ساختن محصولی که مردم آن را واقعاً بخواهند، با جذب مشتریان ابتدایی به روش دستی و سرآخر آزمایش چندین استراتژی رشد (تبلیغات، برنامه‌های ارجاع (Referral Programs) و فروش و بازاریابی و غیره) و تکرار کارهایی که از آنها جواب گرفته‌اید. در ضمن از مشتریان خود بپرسید کجا افراد بیشتری شبیه‌شان می‌توانید پیدا کنید.به یاد داشته باشید که فروش و بازاریابی کلمات بدی نیستند. اگرچه هیچ‌کدام تا زمانی که محصولی خوب نداشته باشید به درد نمی‌خورند ولی در کنار محصولی خوب، این دو باعث تسریع در رشد می‌شوند. اگر مشتری شما سایر کسب‌وکارها هستند، فروش و بازاریابیِ خوب، الزامی است.مخصوصاً از «فروش» نترسید. حداقل یکی از بنیان‌گذارها بایستی مهارت عرضه محصول به مشتریان و همینطور درخواست پول را در خود تقویت کند.الکس شولتز (Alex Schultz) سخنرانی‌ای در مورد رشدِ محصولات مصرفی دارد که ارزش دیدن دارد. به‌نظر من برای محصولات B2B بهترین جواب تقریباً همیشه بررسی میزان رشد درآمد ماهانه است. فراموش نکنید که اگر مدت زمان چرخه‌ی فروشِ شما زیاد باشد، درآمد و رشدی محسوس در ماه‌های اول نخواهید داشت (اگرچه بعضی وقت‌ها فروش به استارتاپ‌ها به عنوان مشتریان اولیه می‌تواند این مسئله را حل کند).تمرکز و جدیتاگر بخواهم تنها در دو کلمه توصیه‌ای در مورد نحوه‌ی انجام کارها بگویم، آن دو کلمه تمرکز و جدیت هستند. این دو ویژگی را همیشه در وجود بهترین بنیان‌گذارهایی که می‌شناسم دیده‌ام.این بنیان‌گذاران به شدت بر روی محصول و رشدشان تمرکز می‌کنند. آن‌ها نمی‌خواهند که هر کاری که به ذهن‌شان می‌رسد را انجام دهند؛ در واقع، زیاد نه می‌گویند (نه گفتن برای کسانی که کسب‌وکار راه می‌اندازند بسیار سخت است چون شخصیت آن‌ها به گونه‌ای است که همیشه به دنبال انجام کارهای جدید هستند).به عنوان یک قاعده کلی، تا زمانی که شرکت شما بر کار فعلی تسلط کافی نیافته، اجازۀ شروعِ کاری جدید را ندهید. من شرکت خوبی را نمی شناسم که با انجام کارهای متعدد راه خود را آغاز کرده باشد؛ شرکت‌های خوب به جای چندین کار، روی یک کار ولی از دیدگاه‌های مختلف کار می‌کنند و در همه جوانب آن عمیق می‌شوند. شما می‌توانید کارهای خیلی خیلی کمتری از تصور فعلی خودتان انجام دهید. یکی از دلایل بسیار شایع مرگ استارتاپ‌ها انجام تعداد زیادی از کارهای اشتباه است. به همین دلیل اولویت‌بندی ضروری و البته دشوار است. (تعیین اولویت‌های تاکتیکی شخصی خودتان به اندازه تعیین اولویت‌های شرکت اهمیت دارد. روش من برای این کار استفاده از قلم و کاغد و نوشتن لیست کارهای روزانه شامل حدود سه کار اصلی و تقریباً ۳۰ کار ریز است، به‌اضافه یک فهرست از اهداف کلی سالانه).علاوه بر اینکه بنیان‌گذارهای خوب، روی چندین پروژهٔ بزرگ به صورت همزمان کار نمی‌کنند، هر کار که بر روی آن تمرکز دارند را با جدیت تمام انجام می‌دهند. آن‌ها کارها را خیلی سریع تمام می‌کنند. زود تصمیم می‌گیرند و قاطع هستند. داشتن این ویژگی وقتی در حال کار روی یک استارتاپ هستید، کار سختی است. در این راه، شما با راهنمایی‌های متناقضی روبه‌رو خواهید شد؛ چرا که علاوه بر این‌که روش‌های مختلفی برای انجام کارها وجود دارد، تعداد توصیه‌های اشتباه هم زیاد است. یک بنیان‌گذار خوب، به همۀ این توصیه‌ها گوش می‌کند و بعد سریع تصمیم خود را می‌گیرد.لطفاً توجه کنید که منظور من این نیست که هر کاری را با جدیت انجام دهید؛ این غیر ممکن است. باید کارهای مناسب را برای انجام دادن انتخاب کنید. همان‌طور که پال بوکت (Paul Buchheit) می‌گوید، راهی پیدا کنید که با ۱۰ درصد تلاش فعلی خود به ۹۰ درصد نتایجی که به دنبال آن هستید برسید. اینکه چقدر سخت کار کرده‌اید اهمیتی برای بازار ندارد، بازار تنها به کارهای مناسب شما اهمیت می‌دهد.اهمیت دادن به کیفیت محصول و هم‌زمان سریع بودن کار بسیار سختی است. اما همین موضوع یکی از بارزترین ویژگی‌های بنیان‌گذارهای بزرگ است.تا حالا، حتی برای نمونه، بنیان‌گذاری ندیده‌ام که علارغم کُند بودنش، بسیار موفق شود.شما تافتۀ جدابافته از بقیۀ استارتاپ‌ها نیستید. باید تمرکز داشته باشید و سریع حرکت کنید. حتی شرکت‌هایی که موشک و راکتورهای هسته‌ای می‌سازند هم به همین صورت کار می‌کنند. تمام شرکت‌هایی که شکست می‌خورند همیشه برای سرعتِ کـمِ خود، توجیهی با مضمونِ متفاوت بودن از بقیه دارند.زمانی که به روشی رسیدید که جواب داد و موفق بود، به آن بچسبید و همان مسیر را ادامه دهید. اجازه ندهید چیزی حواس‌تان را پرت کند و کار دیگری انجام ندهید. پایتان را از روی گاز برندارید.اسیر شهرتِ حاصل از موفقیت‌های اولیه نشوید. سخنرانی و شرکت در پنل‌های مختلف در همایش‌ها و شبکه‌سازی دلیل موفقیت شما نبودند. بنیان‌گذارانی که موفقیت اولیه به دست می‌آورند دو راه پیش رو دارند: یا سرش‌شان را پایین انداخته و به کار خودشان بچسبند یا اینکه زمان زیادی صرف برندسازی شخصی خود کنند و از جایگاه اجتماعی بنیان‌گذار بودن خود لذت ببرند!رد کردن دعوت به سخنرانی یا مصاحبۀ مطبوعاتی کار سختی است. این دعوت‌ها حـسِ خوبی دارند. تمرکز کردن و چسبیدن به کار در عینِ دیدن سایر بنیان‌گذاران که از این فرصت‌ها استفاده می‌کنند و توجه‌ها را جلب می‌کنند آسان نیست. اما توجه رسانه‌ها، زیاد طول نمی‌کشد. دیر یا زود رسانه‌ها متوجه پیروز واقعی می‌شوند و اگر شرکت شما واقعاً موفق باشد، شما بیش از چیزی که انتظار داشتید توجه‌ها را جلب خواهید کرد.تمرکز و جدیت در کار، در بلندمدت همیشه جواب می‌دهد. (چارلی رُز - Charlie Rose می‌گوید کارها با ترکیبی از تمرکز و ارتباطات شخصی انجام می‌شوند و این جمله ملکۀ ذهن من شده است).وظایف مدیرعاملقبلاً هم گفتم تنها تعریف مشترکی که از شرح وظایف یک مدیرعامل در دنیا وجود دارد این است که از موفقیت شرکت اطمینان حاصل کند. با این حال در این بخش می‌خواهم به‌طور اختصاصی درمورد نحوۀ استفادۀ مدیرعامل از زمانش کمی توضیح دهم.به‌عنوان مدیرعامل باید:برای شرکت، چشم‌انداز و استراتژی تعیین کنید.دیگران را برای همکاری با شرکت متقاعد کنید.اعضای تیم را استخدام و مدیریت کنید، به‌خصوص در تخصص‌هایی که خودتان کمبود و کاستی دارید.سرمایه جذب کنید و اطمینان حاصل کنید که سرمایه و پول شرکت به پایان نخواهد رسید.حد قابل‌قبول کیفیت اجرای کارها را تعیین کنید.علاوه بر این وظایف، بخش‌هایی از کسب‌وکارتان را که بیشتر دوست دارید، کشف کنید و در آن بخش فعالیت کنید.همان طور که در ابتدا گفتم، مدیرعاملی کاری سخت است. اگر همه‌چیز خوب پیش برود، مدیرعاملی بخش زیادی از زندگی‌تان را در بر می‌گیرد، تا حدی که تصورش را هم نمی‌توانید بکنید: شرکت‌تان همیشه در پس‌زمینۀ ذهنتان خواهد بود. این تمرکز و فشار بالای کارها به این معناست که مدیرعاملی شغل مناسبی برای داشتن تعادل بین کار و زندگی نیست. شما احتمالاً غیر از کسب‌وکارتان، فقط در یک حوزۀ مهم دیگر زندگی می‌توانید تمرکز داشته باشید: خانواده، ورزش یا غیره. اما مشخصاً غیر از کار و این بخش دوم، در بخش دیگری از زندگی چندان فرصت فعالیت نخواهید داشت. همواره باید گوش‌به‌زنگ باشید. مهم نیست که چقدر در تفویض اختیار مهارت دارید، تصمیمات زیادی وجود خواهند داشت که فقط شما می‌توانید بگیرید.باید متعهد شوید که نسبت به اعضای تیم و افراد بیرون از شرکت کاملاً پاسخ‌گو باشید. درک کاملاً واضحی از استراتژی‌ها و اولویت‌ها را داشته باشید، در تمامی موقعیت‌های مهم و ضروری سریع حاضر شوید و کارها را سریع انجام دهید (در گرفتن تصمیمی که کار دیگر افراد تیم لَنگ آن است، سریع باشید). همین طور دیدگاه شما باید «به هر قیمتی کار را انجام بده» باشد، چون در راهی که شروع کرده‌اید سختی‌ زیادی در پیش دارید. وقتی اعضای تیم روش کار شما را ببینند، آن‌ها نیز به همین شکل کار خواهند کرد.مدیریت حال روحی‌تان بسیار سخت و البته واقعاً مهم است. شاید این موضوع دیگر کلیشه‌ای به نظر برسد، اما موضوعی واقعی است؛ فراز و نشیب‌های احساسی و روانی در این راه بسیار شدید هستند و اگر شما نتوانید تا حد لازم بر خود مسلط شوید و تعادل خود را نگه‌دارید، به مشکل برخواهید خورد. جایگاه مدیرعاملی در شرکت، جایگاهی است که در آن احساس تنهایی خواهید کرد؛ بنابراین مهم است که با سایر مدیرعامل‌ها در ارتباط باشید؛ مدیرعامل‌هایی که بتوانید در زمانی که اوضاع به‌شدت به‌هم‌ریخته است با آن‌ها تماس بگیرید (اینکه بنیان‌گذاران باید دوستانی در کنار خود داشته باشند، یکی از مواردی است که کاملاً اتفاقی در وای‌سی به آن پی ‌بردیم).به موفقیت رسیدن یک استارتاپ بسیار زمان‌بر است؛ بسیار بیشتر از آنچه اکثر بنیان‌گذاران استارتاپ در ابتدا فکر می‌کنند. راه‌اندازی استارتاپ شبیه امتحانات مدرسه نیست که بشود با یکی دو بار شب‌‌بیداری‌کشیدن و فشار به خود در آن موفق شد. باید خوب غذا بخورید، خوب بخوابید و ورزش کنید. باید با خانواده و دوستان‌تان وقت بگذرانید. علاوه بر این‌ها، باید روی بخشی از کسب‌وکار کار کنید که واقعاً عاشقش هستید، اگرنه نمی‌توانید ده سال دوام بیاورید.اوضاع همیشه ناامیدکننده و نابسامان به‌ نظر خواهد رسید؛ بزرگی و تنوع بدبختی‌های پیشِ ‌رو، شما را غافل‌گیر خواهد کرد. اما این وظیفۀ شماست که لبخندبه‌لب، راه‌حلی برای این مشکلات پیدا کنید و به افراد تیم‌تان اطمینان بدهید که همه‌چیز درست می‌شود. بیشتر اوقات اوضاع به آن بدی‌ای که به نظر می‌رسد نیست؛ اما بعضی اوقات هم هست. در هر صورت، نباید از حرکتِ رو به جلو و رشد بازبایستید.مدیرعامل حق ندارد بهانه بیاورد. اتفاق‌های بد و ناعادلانۀ زیادی در راه‌اند. اما به خودتان و علی‌الخصوص به افراد تیم‌تان اجازۀ گفتن جملاتی مثل «اگر بیشتر پول داشتیم» یا «اگر یک مهندسِ اضافه داشتیم» را ندهید. یا راهی برای فراهم‌آوردن این شرایط پیدا کنید، یا بیاموزید کارتان را بدون آن‌ها پیش ببرید. افرادی که به خودشان اجازۀ بهانه‌تراشی می‌دهند، معمولاً با شکست مواجه می‌شوند و مدیرعامل‌های استارتاپ‌هایی که این کار را می‌کنند، بدون شک محکوم به شکست‌اند. به خودتان چند دقیقه فرصت بدهید تا به‌خاطر ناعدالتی‌ها، احساس ناراحتی کنید و بعد، بدانید که پیداکردن راه‌حل، در دست خودتان است. سعی کنید فردی باشید که بقیه درباره او می‌گویند: «فلانی همیشه یک راهی پیدا می‌کند.»هیچ بنیان‌گذاری که اولین بار است استارتاپش را راه ‌می‌اندازد، دقیقا نمی‌داند دارد چه می‌کند. هرقدر این موضوع را بهتر درک کنید و از بقیه کمک بگیرید، اوضاع‌تان بهتر خواهد بود. آموختنِ اینکه چطور می‌توانید رهبر و مدیر خوبی باشید، برایتان بسیار سودمند خواهد بود. بهترین راه این است که یک منتور پیدا کنید؛ کتاب‌خواندن هیچ‌وقت جای یک منتور کاربلد را نمی‌گیرد.بخش قابل‌توجهی از توصیه‌های ما در وای‌سی، جملاتی شبیه «خب ازشون درخواست کن» یا «خب انجامش بده» است. بنیان‌گذاران تازه‌کار فکر می‌کنند برای مواقعی که نیاز به کمک کسی دارند یا می‌خواهند کار جدیدی انجام دهند حتماً باید فوت‌و‌فن خاصی را رعایت کنند یا راه میانبُری وجود دارد. اما دوباره می‌گویم راه‌اندازی استارتاپ‌ها درست مرحله‌ای زندگی شما هستند که میان‌بُرها از کار می‌افتند. کافی است حرفتان را با صراحت بیان کنید، آنچه را نیاز دارید، درخواست کنید و بی‌شعور هم نباشید.گاهی مهم است که واقعیت را برای دیگران تحریف کنید ولی هرگز این تحریف‌ها را خودتان باور نکنید. باید دیگران را متقاعد کنید که شرکت‌تان قرار است مهم‌ترین استارتاپ دهۀ حاضر شود و در عوض، در خلوت خودتان بدترین حالت ممکن را درمورد اتفاق‌های آینده در نظر بگیرید.صبور باشید. بیشتر بنیان‌گذاران خیلی زود تسلیم می‌شوند و یا به‌سرعت به‌سمت محصول بعدی می‌روند. اگر اوضاع در کل خوب نیست، علت اصلی مشکلات را مشخص کنید و راه‌حلی برای آن بیابید. یکی از ویژگی‌های مهم مدیر‌عامل موفق یک استارتاپ، تسلیم‌نشدن است (با این‌همه قرار نیست با وجود دیدن دلایلی روشن و کافی بازهم کله‌شقی کنید و راه خودتان را ادامه دهید. مرز نازکی بین کله‌شقی و تسلیم‌نشدن وجود دارد و همین موضوع معمولاً کار را سخت می‌کند).خوش‌بین باشید. شاید جایی در کرۀ زمین مدیر‌عاملی بد‌بین و موفق وجود داشته باشد ولی حداقل من هنوز با چنین کسی ملاقات نکرده‌ام. داشتنِ این باور که آینده بهتر خواهد بود و شرکت در ایجاد این آیندۀ بهتر نقش مهمی خواهد داشت، برای هر مدیرعاملی مهم است. این باور از مدیرعامل به سایر افراد تیم منتقل می‌شود. با این حال این موضوع در تئوری آسان و در واقعیت، مخصوصاً هنگام برخورد با چالش‌های روزمره، سخت است. چشم‌انداز بلندمدت خود را از دست ندهید و مطمئن باشید که چالش‌های روزمره روزی فراموش خواهند شد و جای خود را به خاطرات شیرین پیشرفت سالانه خواهند داد.یکی از مهم‌ترین کارهایی که باید انجام دهید، تعریف مأموریت و تعریف ارزش‌هاست. این مرحله از کار شاید کمی پر از احساس و عجیب‌وغریب به نظر برسد ولی ارزش وقت‌گذاشتن را دارد. در این مورد هرچیزی که در ابتدای کار تعیین کنید قرار است تا سال‌ها بعد جزو جدانشدنی شرکت شما باشد. همین طور که رشد می‌کنید، افراد جدید، تحت‌تأثیر همین مأموریت و ارزش‌ها، به شما ملحق می‌شوند و در ادامه مبلّغ شرکتِ شما با همین مأموریت و ارزش‌ها می‌شوند. پس همان ابتدای کار، مأموریت و ارزش‌های فرهنگی خودتان را مشخص کنید.کلیشۀ دیگری که به‌نظرم ارزش تکرار دارد این است: ساختن یک شرکت تا حدی مانند ایجاد یک دین است. اگر کارمندان شما نتوانند وظایف روزانه‌شان را به هدفی والاتر و ارزشمند ربط دهند، کارهایشان را به بهترین نحو ممکن انجام نخواهند داد. به‌نظرم ایربی‌اندبی (Airbnb) بهترین نمونه در این مورد در بین شرکت‌های وای‌سی است، حتماً نگاهی به ارزش‌های فرهنگی آن‌ها بیندازید.یکی از اشتباه‌های رایج مدیرعامل‌ها این است که به‌جای تمرکز روی نوآوری در زمینۀ محصول‌شان، سعی می‌کنند در حوزه‌هایی از کسب‌وکار که شیوه‌های جاافتاده‌ای در دنیا برای آن حوزه‌ها وجود دارد، نوآوری ایجاد کنند. به‌عنوان مثال، بسیاری از بنیان‌گذاران فکر می‌کنند که باید وقت خود را صرف پیداکردن شیوه‌های جدید در حوزه‌های منابع انسانی، بازاریابی، فروش، سرمایه‌گذاری، روابط‌عمومی و… کنند. این کار معمولاً اشتباه است. در این زمینه‌ها، به‌شیوه‌های موفق قبلی عمل کنید و انرژی و خلاقیت خودتان را روی محصول یا خدمات‌تان متمرکز کنید.استخدام و مدیریتاستخدام یکی از مهم‌ترین کارهای شما و کلید ساخت یک شرکت خوب است.اولین توصیۀ من دربارۀ استخدام این است که این کار را نکنید. موفق‌ترین شرکت‌هایی که با آن‌ها در وای‌سی کار کرده‌ایم تا مدت‌های طولانی سراغ استخدام کارکنان نرفتند. کارکنان هزینۀ بالایی دارند. کارکنان پیچیدگی‌های ارتباطی و سازمانی شما را افزایش می‌دهند. چیزهایی هستند که نمی‌توانید وقتی کارمندان در اتاق هستند به هم‌بنیان‌گذار خود بگویید. همچنین کارکنان اینرسی را افزایش می‌دهند؛ تغییر جهت با افراد بیشتری در تیم، خیلی سخت‌تر می‌شود. در برابر میل درونی‌تان برای شوآف‌کردن با تعداد بالای کارمندان، مقاومت کنید.افرادِ کاردرست فرصت‌های شغلی زیادی دارند و می‌خواهند به بهترین مجموعه‌ها بپیوندند. اگر چیزی برای ارائه به این افراد ندارید، سخت است که آن‌ها را استخدام کنید. ولی به‌محض اینکه نشانه‌های مشخصی از موفقیت در مجموعۀ شما وجود داشته باشد، افراد کاردرست علاقه‌مند به همکاری با شما می‌شوند.این جمله ارزش تکرار را دارد که افرادِ کاردرست گزینه‌های زیادی دارند و شما به افراد خوب برای ساختن یک شرکت خوب نیاز دارید. درمورد دادن سهم، اعتمادکردن و دادنِ مسئولیت سخت نگیرید و سخاوتمند باشید. به‌دنبال افرادی باشید که در خواب هم نمی‌بینید که بتوانید با آن‌ها همکار شوید. به یاد داشته باشید شما به‌دنبال استخدام افرادی هستید که اگر اراده کنند می‌توانند شرکت خود را راه‌اندازی کنند.زمانی که در حال استخدام هستید (از زمانی که به تطابق محصول-بازار رسیده‌اید به بعد)، باید حدود ۲۵ درصد از زمان خود را صرف این موضوع کنید. حداقل یکی از بنیان‌گذاران، معمولاً مدیرعامل، باید در استخدام افراد ماهر شود. این فعالیت بیشترین وقت را از مدیران می‌گیرد. همه بر این عقیده‌اند که مدیرعامل باید بیشترین زمان خود را صرف استخدام‌کردن کند، اما در عمل، فقط مدیرعامل‌های کاردرست این کار را می‌کنند؛ احتمالاً این کاردرستی و زمان اختصاص‌یافته به استخدام، ارتباط مستقیمی باهم دارند.درمورد کیفیت افراد استخدامی، کوتاه نیایید. همه این موضوع را می‌دانند ولی بازهم در مواقعی که نیاز فوری به تخصصی در مجموعه دارند، کیفیت را فدای سرعت می‌کنند. با گذشت زمان، همه از این انتخاب پشیمان می‌شوند و حتی گاهی همین انتخاب اشتباه شرکت را نابود می‌کند. تفکر و رفتارِ افراد خوب و بد هر دو مسری هستند. اگر با استخدام افراد متوسط شروع کنید، معمولاً نمی‌توانید در آینده سطح کل مجموعه را بهتر کنید. به احساس خود درمورد افراد اعتماد کنید. اگر درمورد فردی شک داشتید، جواب منفی است.افرادی را که دائماً منفی‌بافی می‌کنند، استخدام نکنید. آن‌ها با نیاز استارتاپ‌ها در مراحل اولیه تطابق ندارند. در مراحل اولیه، هر روز تمام دنیا سقوط کسب‌وکار شما را پیش‌بینی خواهند کرد، بنابراین اعضای شرکت باید حداقل در خلوت خود و به‌صورت یکپارچه خلاف این پیش‌بینی را باور داشته باشند.در استخدام برای هر نقشی، به توانایی بیش از تجربه بها دهید. به‌دنبال افراد باهوشی باشید که در گذشته نشان داده‌اند که می‌توانند کارها را به سرانجام برسانند. به‌دنبال آدم‌هایی باشید که آن‌ها را دوست دارید، چون قرار است زمان بسیار زیادی را در کنار یکدیگر سپری کنید و در اغلب اوقات این زمان‌ها پر از استرس و دشواری خواهد بود. درمورد افرادی که نمی‌شناسید، قبل از شروع همکاری به‌صورت تمام‌وقت، پروژه‌ای تعریف کنید و در حین آن پروژه، فرد را ارزیابی کنید.درمورد یادگیری مهارتِ مدیریت، روی خودتان سرمایه‌گذاری کنید. این کار برای اغلب بنیان‌گذاران دشوار و عجیب‌و‌غریب است. در این مورد به‌دنبال یافتن منتورهای خوب باشید. اگر نتوانید مهارت مدیریت را فراگیرید، کارمندان خود را به‌سرعت از دست خواهید داد و اگر نتوانید کارمندان خود را حفظ کنید، دیگر استخدامِ بهترین کارمندان اهمیت چندانی ندارد. درمورد اصول مدیریت خوب، در منابع مختلف مفصل صحبت شده است ولی نکته‌ای وجود دارد که من فکر می‌کنم کمتر به آن پرداخته شده: «قهرمان‌بازی درنیاورید!» بسیاری از افرادی که برای اولین بار مدیربودن را تجربه می‌کنند گرفتار این تله می‌شوند و سعی می‌کنند همه‌چیز را خودشان انجام دهند و در این حین، از دسترس پرسنل خود خارج می‌شوند. عاقبتِ این تله سقوط است. در مقابل وسوسۀ «قهرمان‌بازی» بایستید و بدانید که داشتن تیمی با عملکردِ بالا مهم‌تر از سرعتِ بالای انجام پروژه است.در ادامۀ بحث مدیریت، سعی کنید همۀ اعضا در یک دفتر حاضر باشند. به‌دلایلی استارتاپ‌ها زیاد به این موضوع توجه نمی‌کنند. اما اعضایِ اغلبِ استارتاپ‌های موفق، در یک مکان باهم کار می‌کنند. فکر می‌کنم دورکاری برای شرکت‌های بزرگ‌تر می‌تواند کارا باشد، اما شاید دستورالعمل خوبی برای موفقیت‌ چشم‌گیر استارتاپ‌ها نیست.در پایان اینکه، سریع اخراج کنید. اگرچه همه این اصل را می‌دانند اما در عمل آن را انجام نمی‌دهند. به هر حال، وظیفۀ من بود که این مورد را گوشزد کنم. در ضمن، درمورد اخراج افرادی که فرهنگ سازمانی را مسموم می‌کنند، بدون توجه به توانایی و مهارتشان، شک و تعلل نکنید. فرهنگ سازمانی شما با توجه به استخدام‌ها، اخراج‌ها و ترفیع‌های شما شکل می‌گیرد.رقیب‌هارقبا مثل داستان‌های ارواح هستند. بنیان‌گذارانی که اولین شرکت‌شان را راه می‌اندازند، فکر می‌کنند این رقبا هستند که در ۹۹ درصد مواقع استارتاپ‌ها را از بین می‌برند. اما ۹۹ درصد از استارتاپ‌ها خودکشی می‌کنند تا اینکه به قتل برسند. به‌جای نگرانی درمورد رقبا، نگران مشکلات داخلی خود باشید. اگر شکست بخورید، به‌احتمال زیاد به‌خاطر عدم موفقیت در ایجاد محصولی عالی و یا شرکتی عالی خواهد بود.باید در ۹۹ درصد مواقع رقبا را نادیده بگیرید. مخصوصاً وقتی که سرمایۀ زیادی جذب می‌کنند یا در رسانه‌ها سروصدای زیادی به پا می‌کنند. تا زمانی که رقیبی با ارائه محصولی واقعی به بازار، شما را تهدید نکرده است، نگران آنها نباشید؛ برگزاری نشست خبری درمورد انتشار محصول، ساده‌تر از کُدنوشتن است و کُدنوشتن آسان‌تر از تولید محصولی عالی است. به‌قول هِنری فورد، «رقیبی که باید از او ترسید، رقیبی است که هرگز توجهی به شما ندارد و هر روز در تلاش است تا کسب‌وکار خودش را بهتر کند».هر شرکت بزرگی زمانی که کوچک بوده است با تهدیدهایی بدتر از آنچه شما در حال تجربه‌اش هستید، روبه‌رو بوده است و همۀ آن‌ها از این کارزار سربلند بیرون آمده‌اند. همیشه راهی برای خنثی‌کردن تهدیدهای رقیب‌ها وجود دارد.کسب درآمدبـلـه، مبحث شیرینِ پول درآوردن. شما باید بفهمید که چطور این کار را انجام دهید.خلاصۀ این بحث این است که مقدار پولی که از مردم دریافت می‌کنید باید بیشتر از هزینۀ ارائۀ محصول یا خدمت‌تان باشد. معمولاً به‌دلایلی، بنیان‌گذاران برآوردکردنِ مقدار هزینۀ موردنیاز برای ارائۀ محصول یا خدمت‌شان را فراموش می‌کنند.اگر محصولی رایگان ارائه می‌دهید، برای رشد، روی بدست آوردن کاربران با پول حساب باز نکنید؛ انجام این کار برای کسب‌وکاری که درامد آنها از تبلیغات است کار سختی است. به‌جای این کار چیزی بسازید که مردم با دوستان‌شان به اشتراک بگذارند.اگر محصولی با ارزش طول عمر مشتریِ (Life Time Value یا به اختصار LTV) کمتر از ۵۰۰ دلار دارید، معمولاً نمی‌توانید از عهدۀ هزینه‌های روشِ فروش مستقیم برآیید. روش‌های دیگر جذب کاربر، مانند بهینه‌سازی برای موتورهای جست‌وجو (SEO) یا بازاریابی موتورهای جست‌وجو (SEM)، تبلیغات، ارسال ایمیل و … را آزمایش کنید، اما طوری برنامه‌ریزی کنید که هزینۀ جذب کاربر (Customer Acquisition Cost یا به اختصار CAC) را در کمتر از سه ماه جبران کنید.اگر محصولی با ارزش طول عمر مشتریِ بیشتر از ۵۰۰ دلار دارید معمولاً می‌توانید از عهدۀ هزینه‌های فروش مستقیم برآیید. سعی کنید ابتدا محصول را شخص خودتان بفروشید تا روش‌های فروشی را که مؤثر هستند کشف کنید. هک فروش (Hacking Sales) کتابی مفید در این زمینه است.در هر حال، سعی کنید هرچه زودتر به نقطه‌ای برسید که بتوانید با سود شرکت زنده بمانید؛ به طوری که بتوانید با سود شرکت حقوق بنیانگذاران را بدهید. زمانی که به این نقطه رسیدید، شما هستید که سرنوشت خود را کنترل می‌کنید و دیگر دربه‌در دنبال پیداکردن سرمایه‌گذار نیستید.جریان نقدینگی خودتان را با وسواس تحت‌نظر داشته باشید. اگرچه باورکردنی نیست، بنیان‌گذارانی را دیده‌ایم که ناغافل بی‌پول شده‌اند بدون آنکه روحشان هم خبر داشته باشد. جالب اینکه این اتفاق چند مرتبه رخ داده است (مقالۀ پال گراهام را بخوانید).جذب سرمایهاغلبِ استارتاپ‌ها در برهه‌ای از طول زندگی‌شان سرمایه جذب می‌کنند.در دو حالت باید سرمایه جذب کنید: زمانی که به پول نیاز دارید و زمانی که شرایط جذب سرمایۀ خوبی پیشِ روی شماست. مراقب باشید که بعد از جذب سرمایه، حس صرفه‌جویی‌تان را از دست ندهید و سعی نکنید همۀ مشکلات را با پول حل کنید. پولِ کافی نداشتن می‌تواند بد باشد، اما داشتن پول زیاد همیشه بد است.راز جذب موفق سرمایه‌، داشتنِ یک شرکت خوب است. تمام کارهای دیگری که بنیان‌گذاران برای بهینه‌کردن پروسۀ جذب سرمایه می‌کنند احتمالاً تنها در پنج درصد مواقع مهم است. سرمایه‌گذاران به‌دنبال شرکت‌هایی هستند که چه آن‌ها در آن شرکت سرمایه‌گذاری کنند و چه نکنند، در هر حال «واقعاً موفق» هستند ولی با جذب سرمایه رشدشان بیشتر خواهد شد. در جملۀ بالا عبارت «واقعاً موفق» مهم است؛ چون بازگشت سرمایۀ سرمایه‌گذاران بستگی به موفقیت‌های بزرگ دارد. اگر یک سرمایه‌گذار فکر کند که شما حتماً شرکتی ۱۰ میلیون‌ دلاری خواهید ساخت ولی قرار نیست از این مقدار بزرگ‌تر شوید، احتمالاً حتی با ارزش‌گذاری کمتر هم روی استارتاپ شما سرمایه‌گذاری نخواهد کرد. به همین دلیل، همیشه به سرمایه‌گذاران توضیح دهید که چرا قرار است شرکت شما واقعاً موفق و بزرگ شود.سرمایه‌گذاران همیشه در کشمکشِ دو ترس قرار دارند: یکی ترسِ ازدست‌دادن گوگلِ بعدی و دیگری ترسِ ازدست‌دادن پول به‌خاطر چیزی که در نگاه به گذشته، سرمایه‌گذاری روی آن احمقانه به نظر برسد (درمورد بهترین شرکت‌ها، کشمکش بین این دو ترس در ذهن سرمایه‌گذاران خیلی شدیدتر است).تلاش برای جذب سرمایه، زمانی که شرکت شما هنوز آن‌قدرها خوب نیست که برای سرمایه‌گذارها جذاب باشد، اشتباه است. تلاش برای جذب سرمایه در این شرایط باعث اتلاف وقت و ازبین‌رفتن اعتبارتان می‌شود.اگر جذب سرمایه‌ تبدیل به فرایندی فرسایشی شد، دل‌سرد نشوید؛ بسیاری از شرکت‌های خوب با این مشکل دست‌وپنجه نرم کرده‌اند. علت این موضوع این است که در ابتدای کار، ایده‌های شرکت‌های خوب ایده‌های بدی به نظر می‌رسند (و معمولاً جزو ایده‌هایی نامرسوم هستند). وقتی سرمایه‌گذاران به شما «نه» می‌گویند، تنها کلمۀ «نه» را باور کنید و جمله‌ای را که به‌عنوان دلیل بعد از این «نه» می‌شنوید فراموش کنید. و یادتان باشد که هرچیزی غیر از «بله» در واقع «نه» است؛ سرمایه‌گذاران توانایی خوبی در گفتنِ «نه» به‌صورتی که به‌نظر «بله» برسد دارند.خیلی مهم است که به‌صورت هم‌زمان با چند نفر در حال مذاکره برای جذب سرمایه باشید؛ این اشتباه را نکنید که به‌ترتیبِ علاقه‌مندی خودتان و یکی‌یکی سراغ سرمایه‌گذاران بروید. راه وادارکردن سرمایه‌گذاران برای دست‌به‌کار شدن، ایجاد ترسِ باختن فرصتِ سرمایه‌گذاری به سایر سرمایه‌گذاران است.جذب سرمایه را به‌عنوان دارویی بدمزه که باید بخورید و کاری که باید سریع انجام شود ببینید. برخی از بنیان‌گذاران عاشق جذب سرمایه هستند که اصلاً خوب نیست. و بهتر است تنها یکی از بنیان‌گذارها این کار را انجام دهد تا کار شرکت متوقف نشود.به یاد داشته باشید که اغلب سرمایه‌گذاران خطرپذیر (Venture Capitalist یا VC)، درمورد بسیاری از صنایع اطلاع زیادی ندارند. همیشه به سنجه‌های خود بیشتر اعتماد کنید تا نظر سرمایه‌گذاران.با اینکه این مورد در حال تغییر است، متأسفانه بیشتر سرمایه‌گذاران بدون داشتن معرف با شما وارد صحبت جدی نمی‌شوند (وای کامبینِیتور در این مورد یک استثناست).هنگام سرمایه‌گذاری، سعی کنید به توافقی ساده برسید (توافق‌های پیچیده در حین سرمایه‌گذاری‌های بعدی، بدتر و پیچیده‌تر می‌شوند). در ضمن، روی بالاتربردن ارزش شرکت اصرار بیش از حد نکنید. یکی از دلایل اصرار بی‌موردِ بنیان‌گذاران در این مورد این است که ارزش شرکت عددی است که بنیان‌گذاران باهم روی آن رقابت دارند، در حالی که این ارزش‌گذاری‌های اولیه که در حینِ سرمایه‌گذاری انجام می‌شود اهمیت خاصی ندارند.اولین چک سرمایه، سخت‌ترین چـک است، پس انرژی خود را روی بدست آوردن آن متمرکز کنید، که معمولاً به این معنی است که باید تمرکز خود را معطوف کسانی کنید که دوست‌تان دارند. همیشه چندین برنامه به صورت هم‌زمان داشته باشید که یکی از آنها بر پایه جذب نکردن سرمایه باشد. در ضمن بر حسب شرایط انعطاف‌پذیر باشید: اگر بدون اینکه به دنبال جذب سرمایه باشید، پولی با شرایط خوب به شما پیشنهاد شد که می‌توانید از آن استفاده خوبی بکنید، در مورد آن فکر کنید.یک نکتۀ کلیدی برای یک پـیـچِ (Pitch یا Inverstor Pitch - به معنی ارائه‌ی استارتاپ به سرمایه‌گذاران است.) خوب این است که داستان‌تان را تا حد ممکن واضح و قابل‌درک بیان کنید. البته، مهم‌ترین نکته این است که واقعاً شرکت خوبی داشته باشید. چیزهای زیادی وجود دارند که ممکن است در هنگام پیچ‌کردن مطرح کنید، اما حداقل چیزهایی که باید مطرح کنید این‌ها هستند: مأموریت، مسئله، محصول/سرویس، بیزینس‌مدل، تیم، بازار و نرخ رشد بازار و مسائل مالی.به یاد داشته باشید که هر مرحله از سرمایه‌گذاری بسیار سختر از مرحلهٔ قبل است. اگر یک ارائۀ رفع‌تکلیف‌طور برای مرحله بذری (Seed Round) خود داشته‌اید، نباید از اینکه نمی‌توانید با همان ارائه، سرمایه‌ای در سری اول (Series A) جذب کنید متعجب شوید.سرمایه‌گذاران خوب واقعاً ارزش زیادی اضافه می‌کنند. سرمایه‌گذاران بد ارزش زیادی را از بین می‌برند. خیلی از سرمایه‌گذاران هم متوسط هستند و نه ارزشی ایجاد می‌کنند و نه ارزشی از بین می‌برند. سرمایه‌گذارانی که سرمایه‌‌گذاری اندکی می‌کنند معمولاً کاری برای شما انجام نمی‌دهند «از مرحله مهمانی (Party Rounds - در این نوع سرمایه گذاری به جای دریافت سرمایه از یک سرمایه‌گذار، سرمایه اندکی از ۱۰ الی ۵۰ سرمایه‌گذار گرفته می‌شود) بر حذر باشید».علاوه بر کاربران محصول شما، اعضای هیئت‌مدیرهٔ عالی، یکی از بهترین اهرم‌های عملکردی خارجی برای یک شرکت هستند. و این اهرم‌ها ارزشمندتر از چیزی هستند که بنیان‌گذاران فکر می‌کنند. برای جذب یک عضو هیئت‌مدیره که مایل باشد بسیار درگیر کار شود ولی در عوض سهم بیشتر بگیرد، سخت‌گیری نکنید.فکر می‌کنم این مقاله از پال گراهام بهترین چیزی‌ است که درمورد جذب سرمایه وجود دارد.نکات پایانیبه یاد داشته باشید که هر ایدۀ جذابی حداقل به فکر هزار نفر رسیده است و تنها یکی از آن‌ها واقعاً موفق می‌شود؛ تفاوت در اجرای ایده است. بله، کار سختی است، به‌طوری ‌که همه آرزو می‌کنند راه دیگری برای تبدیل «ایده» به «موفقیت» وجود داشت. ولی هیچ‌کس تا به حال راه دیگری (جز تلاش برای اجرای ایده) کشف نکرده است.بنابراین همۀ چیزی که نیاز دارید این است: ایدۀ عالی، تیم عالی، محصول عالی و اجرای عالی. به همین سادگی!دربارهٔ ترجمهٔ کتاباین کتاب یکی از تجربه‌های موفق تیم پینگونیو (pingonio.com) در زمینه ترجمهٔ گروهی کتاب بود. ترجمهٔ این کتاب نتیجه کار گروهیِ ۱۳ نفر از علاقه‌مندان و فعالین حوزه کسب‌وکار است که با مدیریت آرش میلانی به انجام رسید. هر یک از صفحات کتاب بعد از ترجمه توسط دو نفر دیگر مورد بازبینی قرار گرفت و در پایان تمام کتاب از لحاظ لحن یکسان‌سازی شد؛ به طوری که خوانندهٔ کتاب متوجه اینکه هر صفحه توسط افراد مختلف ترجمه شده است نمی‌شود و متن کتاب روان و هم‌گون است. از تمام دوستانی که به هر شکل برای ترجمه و انتشار این کتاب کمک کردند صمیمانه تشکر می‌کنیم. در زیر اسامی همکاران ما در ترجمهٔ این کتاب به ترتیب حروف الفبا آمده‌است:آرش درخشان, آلما نصیری, احسان خوش‌طینت, ارسلان یارویسی، بهراد آدین، جوانه عظیمی، طاهره پورخلیل ممقانی، فهیمه قهاری، کاوه جمالی، مهدی خسروی، مهدی علیپور، واسع علوی، هادی عبدی خجسته. انتشارات پنگوئن آبی ابوالفضل فتاحی Tue, 16 Aug 2022 15:20:52 +0430 https://virgool.io/bluepenguin/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%DB%8C%D8%A7%D8%AF%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA-%D8%A8%D8%B1%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-i5yporfcysmd یادداشت‌های خوب، بهترین راه برای در جریان قرار دادن تیم‌تون (وهمچنین سرمایه‌گذارها و مشاورها) در مورد گفت‌وگوهاتون با مشتری هستند. ضمناً یادداشت‌برداری مانع از این میشه که به خودتون دروغ بگید. تازه وقتی چند ماه بعد می‌خواید مدل کسب‌وکارتون رو بهبود بدید، به جای گفت‌وگوهای جدید، می‌تونید از یادداشت‌هاتون استفاده کنید.تا جایی که میشه عین جمله‌ی بیان شده رو یادداشت کنید. اون‌ها رو بین گیومه بذارید تا بدونید این جمله عیناً نقل شده. بعدها می‌تونید از همین جمله‌ها در متن‌ها و پیام‌های بازاریابی‌تون یا اسلاید‌های ارایه به سرمایه‌گذار استفاده کنید. در ضمن می‌تونید از همین جملات برای از بین بردنِ شک‌های هم‌تیمی‌هاتون استفاده کنید. در بقیه موارد که جزئیات زیاد مهم نیستند و می‌تونید خلاصه‌ی صحبت‌ رو بنویسید.در هر دو حالت، بهتره توی یادداشت‌هاتون از علائم و نشانه‌ها هم استفاده کنید. من خودم همیشه از چند تا علامتِ اصلی استفاده می‌کنم و حتی اگر نیاز باشه در لحظه علامتِ جدیدی اختراع می‌کنم. در هر حال، علامت‌ها رو به عنوان یک مفهوم و یک جور تکنیک برای مختصرو تند نوشتن به یادداشت‌هاتون اضافه کنید. من از یک عالمه علامت استفاده می‌کنم و اگه لازم باشه علامت‌های جدیدی از خودم می‌سازم. نیاز نیست علامت‌های من رو دقیقاً کپی کنید برای همین نگران این‌که نمی‌تونید حفظ‌شون کنید نباشید. رفته‌رفته با هر گفت‌وگوی جدید می‌تونید لیست خودتون رو بسازید و تکمیل کنید.:) :( :| ☇ ⨅ ☐ ⤴ ^ ☑ $ ♀ ☆ احساساتکسی که میگه «مشکل اینه» با توجه به این‌که از روی غرض میگه یا یک نظر بی‌طرفانه میده، می‌تونه خیلی متفاوت نشون داده بشه. هر احساس شدیدی ارزشِ نوشتن داره. مثلاً با توجه به بازاری که توش فعالیت می‌کنید، ممکنه برای حسادت یا خنده هم علامتی داشته باشید. از احساسات شدید یادداشت بردارید و یادتون باشه که اگر نیاز بود در موردشون عمیق بشید. هیجان زده :) عصبانی :( خجالت زده :|زندگی‌شوناین پنج علامت «زندگی» علامت‌های اصلی شما هستند. هر وقت لازم شد اون‌ها رو با علامت‌های احساسی ترکیب کنید. وقتی درد یا مانعی با عصبانیت و خجالت‌زدگی ترکیب می‌شه، شدت و اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند. ☇ مشکل یا درد (علامتِ صاعقه) ⨅ هدف یا کاری که باید انجام بشه (علامت یه دروازه‌ی فوتبال هست) ☐ مانع ⤴ راه حل موقت و فعلی که معمولا شکسته بسته‌است (علامتِ دور زدنِ مساله) ^ پیشینه یا زمینه (علامتِ کوهی در فاصله‌ی دور)موانع باعث می‌شوند که مشتری با وجود این‌که تمایل به حل مشکل داره، نتونه مشکلش رو حل کنه. از اونجایی که احتمال دست و پنجه نرم کردن با موانع وجود داره، باید بهشون اهمیت داد. برای مثال، بسیاری از افراد در شرکت‌ها عاشق استفاده از سرویس‌های ابری (cloud services) هستند (⨅) و هیچ علاقه‌ای به استفاده از ابزار فعلی خودشون ندارند (☇). اما نمی‌توانند از اون سرویس‌ها استفاده کنند چون قوانین IT شرکت مانع می‌شود (☐). احتمالاً راه‌حلِ موقت‌شون (⤴) اینه که از تلفن شخصی‌شون به عنوان کامپیوتر دوم استفاده کنند تا بعضی از کارها رو از خونه انجام بدهند. این هم ارزش یادداشت کردن دارد.جزئیاتهمون‌طور که قبلاً گفتم درخواست‌های ویژگی، معمولاً نادیده گرفته می‌شوند، اما نشونه‌های خوبی برای ثبت و بررسی بیشتر هستند. معلومه که معیارهای خرید، مهم‌تر هستند. و سرآخر نشونه‌های مالی هم کلیدی هستند. ☑ درخواست ویژگی یا معیارِ خرید $ پول، بودجه یا روندِ خرید ♀ اشاره به فرد یا شرکتی مشخص ☆ نیازمند پیگیری و بررسیِ بیشتراسم‌ها و شرکت‌های خاص رو یادداشت کنید. اگر کسی هست که می‌شناسند، ازشون بخواهید آخر جلسه معرفی‌تون کنند. اگر حرف از رقیب یا یک راه حل جایگزینه، یادداشتش کنید تا بعدا در موردش تحقیق کنید.یک ستاره‌ی بزرگ جلوی مواردی بگذارید که قراره بعد از جلسه پی‌گیری‌شون کنید. بعضی وقت‌ها مشتری ازتون قولی می‌خواد و تنها وقتی که به قول‌تون عمل کنید بهتون تعهد پیش‌روی در روندِ خرید رو می‌ده؛ جلوی این موراد هم از این ستاره‌ها بذارید تا پی‌گیرشون باشید و بدقول نشوید. انتشارات پنگوئن آبی ابوالفضل فتاحی Mon, 15 Aug 2022 17:54:05 +0430 https://virgool.io/bluepenguin/mom-test-eib3vsgrngnn یاد گرفتن از مشتری مثلِ کندوکاوِ باستانشناس‌ها واسه زیرخاکی‌هاست. حقیقت جایی اون پایینه ولی خیلی حساس و شکننده. با هر بیلی که به زمین می‌زنید، به حقیقت نزدیکتر می‌شوید اما کافیه که ابزارِ کندوکاوِ شما ناکارآمد باشد تا گنجی که اون زیر هست تیکه‌تیکه بشود.من تیم‌های زیادی رو می‌بینم که با بولدوزر و دینامیت، کارِ حفاری و کندوکاو رو شروع می‌کنند؛ اونا هرطور که شده مردم رو مجبور می‌کنند تا چیزِ خوشایندی راجع به کسب‌وکارشون بگویند. از سوالاتِ خامی مثلِ ”فکر می‌کنی ایده‌ای که دارم خوبه؟“ استفاده می‌کنند و زیر خاکی‌ای که دنبالش بودند رو با این سوالاتِ خام تیکه‌تیکه می‌کنند.از طرف دیگه، بعضی از بنیانگذارها سعی می‌کنند یه شهرِ زیرزمینی رو با مسواک کشف کنند و از بیل زدنِ عمیق و پیداکردن زیرخاکی‌های باارزش شونه خالی می‌کنند.چیزی که ما به دنبال کشف اون هستیم اینه که چطور کسب‌وکارمون رو به موفقیت برسونیم. برای این کار، باید خیلی بیل زد و عمیق حفاری کرد. اما یادمون نره که قبل از پیدا کردنِ جوابِ هر سوالی، باید یاد بگیریم که سوالاتِ درستی بپرسیم. سوال‌های غلط اغلب به جواب‌های اشتباه منتهی می‌شوند و اون جواب اشتباه، خودش می‌تونه باعث از بین رفتن تمام تلاش‌های شبانه‌روزی‌مون بشه. این موضوع خیلی بیشتر از اون چیزی که فکر می‌کنید اتفاق میافته.واقعیت اینه که اهداف و سوال‌های ما، ابزارهای حفاریمون هستند. اما قبل از کار با این ابزارها، باید نحوهٔ استفاده از این ابزارها رو خوب یاد بگیریم، که کارِ راحتی نیست. اما اگه یادمون باشه که چه گنجِ بزرگی زیرِ خاک منتظرمونه، اون موقع به ارزش واقعی یادگیری این مهارت‌ها پی می‌بریم.آیا این کتاب برای شما نوشته شده؟سلام، اگه ...● در موردِ توسعهٔ مشتری (customer development) و لین استارتاپ (lean startup) مطالعه داشتید ولی در عمل مطمئن نیستید که چطور با مشتری صحبت کنید.● فروشنده یا صاحب یه کسب‌وکار سنتی هستید و می‌خواهید در یک شرکت تازه تاسیس که هنوز مدلِ کسب‌وکارش رو طراحی نکرده، فردی تأثیرگذار باشید.● ِمنتور (mentor)، حامی و یا سرمایه‌گذار استارتاپ‌ها هستید و می‌خواهید به اونها کمک کنید تعامل مفیدتری با مشتری‌هاشون داشته باشند.● عاشقِ ایدهٔ تجاری جدیدتون هستید و می‌خواهید قبل از ترک شغل فعلی‌تون، از اجرایی بودن ایده‌تون مطمئن بشوید.● دنبال جذب سرمایه برای کسب‌وکارتون هستید و سرمایه‌گذارها ازتون خواستن با مستندات ثابت کنید که ایده‌تون راه‌حل یک مسأله‌ی واقعی است.● کل فرآیند راه‌اندازی استارتاپ به نظرتون خیلی مبهم و سخت است و از تهِ دل آرزو می‌کردید راه ساده‌تری وجود داشت.● یه حسی بهتون میگه یه فرصت تجاری جدید پیش روتون هست و می‌خواهید کم و کاستی‌های این فرصت رو کشف کنید.● همیشه می‌خواستید که کسب‌وکار خودتون رو راه بندارید و می‌خواهید از همین امروز در این مسیر پا بگذارید.این کتاب برای شماست.فصل اول: تست مامانمی‌گویند نباید از مامان‌تون بپرسید که ایده‌تون خوبه یا نه. آره یه جورایی درست میگن ولی اونایی که این حرف رو می‌زنند نکتهٔ اصلی ماجرا رو متوجه نشدند. شما در واقع نباید از هیچ کس دربارهٔ خوب یا بد بودنِ ایده‌تون سوال کنید. حداقل نه با این کلمات. کافیه این سوال رو بپرسین و تو جوابش مامانتون «چون خیلی دوستتون داره» بیشتر از همه بهتون دروغ میگه؛ در کل این سوال، سوال درستی نیست و هر کسی رو تشویق می‌کنه که تا حدی تو جواب‌هاش دروغ بگه.هیچ کس وظیفه نداره حقیقت رو به ما نشون بده. این وظیفهٔ ماست که پیداش کنیم و روش رسیدن به حقیقت، پرسیدن سوال‌های مناسبه.تست مامان یک سری قانونِ ساده، برای طراحیِ سوال‌های مناسب و خوبه؛ سوال‌هایی که حتی تو جواب‌شون مامان‌ها هم نتونن بهمون دروغ بگن، چه برسه به مشتری‌ها.فوتِ کوزه‌گری: صحبت با مشتری به صورتِ پیش‌فرض قراره اشتباه جلو بره. این وظیفهٔ شماست که مراقبِ این اشتباه‌ها باشید و روند گفت‌وگو با مشتری رو درست جلو ببرید.فصل دوم: دوری از داده‌های بداگر حینِ صحبت با مشتری «داده‌های بد» یا اشتباهی بدست بیاریم، فقط و فقط تقصیرِ خودمون هست. داده‌های بد نه تنها ممکنه موجب برداشت‌های منفی نادرست بشوند (باور می‌کنین که ایده‌تون به درد نمی‌خوره ولی اصلا اینطور نیست) بلکه از اون خطرناکتر، موجب برداشت‌های مثبتِ نادرست می‌شوند (متقاعدتون می‌کنن که در مورد موضوعی حق با شماست در حالی که اینطور نیست).سه نوع داده‌ی بد وجود داره:تعریف و تمجیدها حرف‌های خیالی (کلی گویی، قول‌های بی‌اساس و فرضیات ذهنی)ایده‌های مشتریگاهی اوقات ما خودمون با سوال‌های اشتباه باعث دریافت داده‌های بد می‌شویم. حتی اگه تلاش کنیم از تست مامان پیروی کنیم، گفت‌وگو ممکنه از مسیرِ درست خارج بشه. این اتفاق وقتی می‌افته که با هیجان شروع به توضیح دادن ایده‌مون می‌کنیم یا فقط برای اینکه دلیلی برای ملاقات‌مون بیاریم مجبور می‌شیم ایده‌مون رو توضیح بدیم یا اینکه گفت‌وگو به کل تو یک دنیای تخیلی گیر می‌کنه.همهٔ این موارد ممکنه اتفاق بی‌افته. اما همین که متوجه وجودشون شدید، می‌تونید با َردِ تعریف و تمجیدها، هدایت حرف‌های خیالی و بررسی عمیق‌تر ایده‌ها، خیلی راحت به مسیر اصلی گفت‌وگو برگردید.فصل سوم: پرسیدن سوالات مهمتا اینجای کار یاد گرفتیم که چطور با تست مامان سوالات بهتری بپرسیم. ولی گاهی تو این کار زیاده‌روی می‌کنیم و سوالات الکی می‌پرسیم. مثلا با اینکه پرسیدن سن و سال افراد سوال بدی نیست ولی کمک خاصی هم به کسب‌وکارمون نمی‌کن. تست مامان رو باید برای سوالاتی که خیلی مهمن بکار ببرید و گرنه کلی از وقت‌تون تلف میشه.برای اینکه مطمئن بشید که سوالات غیرضروری نمی‌پرسید، باید دنبال سوال‌های ترسناک و البته مهمی که ازشون غافل بودین، بگردین. بهترین راه برای پیدا کردن این سوال‌ها آزمایش‌های ذهنیه. تصور کنین که شرکت‌تون شکست خورده و بعد دنبال دلایل این شکست بگردید. حالا تصور کنید که به یک موفقیت خیلی بزرگ رسیدید و از خودتون بپرسید که برای رسیدن به اون، چه چیزایی باید واقعیت پیدا کنه. سعی کنین با تصور کردن اون لحظه‌های مهم یه چیزایی یاد بگیرید.سوال‌‌های مهم سوال‌هایی هستند که جوابشون باعث تغییر یا حتا نابودی کسب‌وکارتون بشه. اگه پاسخ غیرمنتظره‌ای با پرسیدن یه سوال شنیدید ولی اون جواب، تأثیری روی کارتون نداره، میشه نتیجه گرفت که اون سوال همچین هم سوال مهمی نبوده. هر وقت که قراره با کسی صحبت کنید حداقل یکی از سوال‌هایی که می‌پرسید باید قابلیت این رو داشته باشه که کسب‌وکار فرضی‌تون رو نابود کنه.یکی از شرکت‌های من یک سری ابهامات قانونی در رابطه با مالکیت محتوا داشت. در تئوری همه چی درست بود ولی چون این اتفاق به نوعی اولین بار بود که در کشور می‌افتاد، من همیشه یک ترسی داشتم که ممکنه مشکلات قانونی برامون پیش بیاد. مدیرای اجرایی یکی از مشتری‌های کلیدی مون خیلی ذوق‌زده بودن و طراحاشون هم خیلی مشتاق بودن که باهامون کار کنن. حتی تیم فنی‌شون رو هم راضی کرده بودیم تا اون پروژه رو با هم انجام بدیم. ولی تو هیچکدوم از صحبت‌های اولیه‌ای که باهاشون داشتم ازشون نخواستم که با وکیل‌شون هم مشورت کنند. نپرسیدن اون سوال مهم، که من ازش فرار می‌کردم، حداقل نیم میلیون دلار برامون خرج برداشت.هیچ راه ساده‌ای برای راضی کردن خودتون واسه پرسیدن این نوع سوالات وجود نداره. اگه قرار باشه کاری رو که باب میل‌تون نیست به یکی دیگه بسپارید، چطور راضیش میکنید؟ از همین روش برای راضی کردن خودتون استفاده کنید.فوتِ کوزه‌گری: تو هر گفت‌وگو باید حداقل یک سوال وجود داشته باشه که از پرسیدنش به شدت می‌ترسید.فصل چهارم: پیچیده و رسمی‌اش نکنیدتا اینجای کار فهمیدیم که اگر در گفت‌وگوها خیلی زود روی مشکلات تمرکز کنیم و یا اگر همون اول کار ایده‌مون رو به دیگران بگیم، نمیشه به اطلاعاتی که بدست میاریم اعتماد کرد. استیو بلنک تو کتابِ «چهار قدم تا تجلی» یا «The Four Steps to the Epiphany»، که در مورد توسعهٔ مشتری هست، پیشنهاد می‌کنه برای حلِ این مسأله سه جلسهٔ جدا از هم برگزار کنیم: جلسهٔ اول درباره مشتری و مشکلاتش باشه، جلسهٔ دوم دربارهٔ راه‌حلِ شما و جلسهٔ سوم برای فروش محصول. استیو بلنک با این روش هر دو مشکل «تمرکز زودهنگام» و «مسأله ٔ ترحم» رو حل می‌کنه.ولی در عمل برگزاری سه جلسهٔ جدا از هم، غیر بهینه و سخته. اگر زمان هماهنگی‌ها، رفت‌وآمد، برگزاری خود جلسه و مرور اون رو کنار هم بذاریم، یه جلسهٔ یک ساعته، چهار ساعت زمان می‌بره. در ضمن با توجه به اینکه معمولا تو این جلسات در مقابل زمانی که از مشتری می‌گیریم چیزی برای ارائه نداریم، این چهار ساعت زمان، لطف بزرگی از طرف مشتری محسوب میشه.اوایل، درخواست جلسه برای گفت‌وگو در مورد مشکلات مشتری، خیلی برام سخت بود. اون روزا به اندازه کافی شناخته شده نبودم، بنابراین هیچکس دوست نداشت که باهام قرار بذاره و بشینه در مورد خودش و مشکلاتش صحبت کنه. استیو بلنک توصیه می‌کنه که با دوستان و آشناهاتون شروع کنین و از اونا در مورد کسب‌وکارتون سوال کنید. اگر دوستانی دارید که جزو مشتریاتون هستند، حتما این کار رو بکنید. خوشبختانه چون قرار هست از تست مامان برای سوال‌هاتون استفاده کنید، جای نگرانی در مورد گفت‌وگو با دوستان و آشنایان نیست. اما در مورد من، قضیه خیلی سخت بود. من می‌خواستم وارد صنعتی بشم که شبیه یک قلعه با دیوارهای بلند بود (تبلیغاتِ برند) و هیچ دوست و آشنایی تو این قلعه نداشتم.وقتی اعتبارم بعد از چند سال کار تو صنعت «تبلیغاتِ برند» بالا رفت، فهمیدم که می‌تونم بدون «دلیلِ» خاصی جلسه بگذارم. بالاخره می‌تونستم از ساختار سه-جلسه‌ای استیو بلنک استفاده کنم! اما وقتی از این ساختار استفاده کردم، حس‌ام این بود که دارم وقت‌ام رو تلف می‌کنم. می‌دونین که باارزش‌ترین دارایی یه استارتاپ وقت و زمان بنیانگذارشه. این منبع باارزش باید جایی استفاده بشه که بیشترین اهمیت رو داره و جلسه‌های طولانی برای گفت‌وگوهای اولیه با مشتری جایی نبود که بخوام از این منبع استفاده کنم. دلم می‌خواست چیزی که دنبالشم رو بدون هزینه‌های اضافی بدست بیارم.اگه ساختار سه-جلسه‌ای استیو بلنک راه‌حل ماجرا نیست، پس چاره چیه؟ احتمال داره که تا اینجای کتاب متوجه الگویِ گفت‌وگوهایی که با هم بررسی کردیم شده باشید: رسمی نکردن موضوع.فرض کنید که من می‌خوام ابزاری برای سخنران‌ها بسازم تا فرصت‌های سخنرانی بیشتری پیدا کنند. اگر در یک کنفرانس با یکی از این افراد برخورد کنم، قرار نیست باهاشون قرار یک جلسهٔ رسمی رو ست کنم. به جاش خیلی سریع میرم سراغ مهمترین سوالم: «می‌تونم بپرسم که چطور شد که به این سخنرانی دعوت شدید؟» با این کار ساده یک گفت‌وگوی جالب شروع میشه و در ضمن احتمال این که من یادش بمونم و بعدا بتونم باهاش جلسه‌ی دیگه‌ای بگذارم بیشتر میشه. وقتی همهٔ تشریفات رو از فرآیند گفت‌وگو با مشتری حذف کنید، دیگه نه جلسه‌ای وجود داره و نه «مصاحبه‌ای». یکباره همه چیز راحت‌تر می‌شود. گفت‌وگوها اونقدر سریع و سبک می‌شوند که کافیه در یک همایش صنعتی شرکت کنید تا بتونید با ده‌ها نفر در اون همایش گپ بزنید. در ضمن ارزش تک تک این گفت‌وگوهای کوتاه کمتر از یک جلسهٔ رسمی و طولانی نیست.درسته که برای بدست آوردن اطلاعاتِ درست از مشتری باید ساختار مجزای «مسأله، راه‌حل، فروش» رو توی گفت‌وگوهامون رعایت کنیم ولی خیلی مهمه که بدونیم لزومی نداره اولین دیدارمون خیلی رسمی باشه. در این مواقع یک گفت‌وگوی صمیمی و دوستانه بهتر جواب میده.فوتِ کوزه‌گری: گفت‌وگوهای کوتاه و صمیمی، راهِ بهتری برای بدست آوردن اطلاعات در مورد مشتری و نیازهای اون است. نیازی به جلسه‌های رسمی و طولانی نیست.فصل پنجم: تعهد و پیشرویبعد از این که اطلاعات کافی در مورد بازار و مشتری به دست آوردیم وقتش رسیده تا بالاخره تمرکزمون رو روی ایده‌مون بذاریم و محصول‌مون رو نشون بدیم. خبر بد اینه که با این کار کلی تعریف و تمجیدِ الکی می‌شنویم. خبر خوب اینه که با داشتن محصول، تو موقعیتی هستیم که می‌تونیم با درخواست تعهد از مشتری، جواب‌های مثبت الکی رو شناسایی کنیم.تو ادبیات فروش، به ارتقای رابطه‌مون با مشتری «پیشروی» می‌گوییم. برای مثال وقتی که داریم سعی می‌کنیم مشتری رو تو قیف جذب مشتری یا acquisition funnel به مرحلهٔ بعد هدایت کنیم، دو حالت پیش میاد: یا مشتری وارد مرحلهٔ بعد میشه یا مشخص می‌کنه که خریدار نیست. در هر دو حالت اطلاعاتی که به دست میاریم ارزشمند هستند.نتیجهٔ جدی نگرفتن از پیشروی، یک سری مشتری احتمالی هستند که بیشتر شبیه زامبی‌ها هستند: مشتری‌ها یا سرمایه‌گذارهای بالقوه‌ای که دائم با شما جلسه می‌گذارند و حرف‌های خوب و امیدوارکننده میزنند ولی هیچ‌وقت دست به جیب نمی‌شوند! انگار که استارتاپ‌تون در یک دایره‌ی دوستی پر از تعارف‌های الکی گیر کرده است.خوشبختانه خیلی راحت می‌تونید خودتون رو از این وضعیت نجات بدید. دلیل قرار گرفتن استارتاپ‌تون تو این وضعیت، ترس‌تون از پذیرفته نشدنه. با مشتری‌هاتون صحبت کنید و دو گزینهٔ کاملا مشخص رو روی میز بگذارید: «یا پیشنهادتون رو رد بکنن یا به خرید متعهد بشن.» بااین پیشنهاد می‌تونید از دایره ٔ دوستی ایجاد شده خارج بشید و مشتری‌های واقعی رو مشخص کنید.مثلِ همیشه، شما قرار نیست همهٔ آدم‌های دنیا رو متقاعد کنید تا محصولتون رو دوست داشته باشند. وقتی که اطلاعاتِ مورد نیازتون رو به دست آوردید (حتی اگر چیزی که کشف کردید این بوده که موضوع براشون هیچ اهمیتی نداره) می‌تونید جلسه رو ترک کنید. اما برای به‌دست آوردن این اطلاعات باید دیر یا زود اونها رو در موقعیت سخت انتخاب قرار بدید و ازشون بخواهید که تصمیم آخرشون رو بگیرند.نشونه‌ها:● یک عالمه مشتری احتمالی کاذب و زامبی‌طور.● جلسات معرفی محصولی که به تعریف و تمجید ختم می‌شوند.● جلسات معرفی محصولی که بدون هیچ «قدم بعدی» مشخصی تموم می‌شوند.● جلساتی که «ای... خوب بود». ● طر ِف مقابل‌تون از هیچ چیز ارزشمندی مایه نگذاشته است.ممکنه که متخصص‌های علم فروش با تعریف‌هایی که من می‌کنم موافق نباشند ولی من از دو واژه «تعهد» و «پیشروی» دو تعریف جدا از هم دارم که در خیلی از موارد با هم همپوشانی دارند و در کنار هم استفاده می‌شوند.● تعهد: به این معنی که مخاطب‌تون از چیزی که براشون ارزشمند هست مثل وقت، اعتبار یا پول مایه می‌گذاره تا جدیتش رو بهتون نشون بده.● پیشروی: یعنی اینکه مخاطب‌تون در مسیر فروش شما یک قدم جلوتر میره و به خرید محصول نزدیکتر میشه.معمولا تعهد و پیشروی مثل دو تا دوست خوب هستند که همیشه دست در دست هم، پیداشون میشه. یک مثال بزنم... برای رفتن به مرحلهٔ بعد در مسیرِ فروشِ محصول (پیشروی) ممکنه نیاز باشه که مخاطبتون شما رو به مدیرش معرفی کنه (تعهد اعتبار). به نظر میرسه که تعهد و پیشروی در عمل خیلی به هم نزدیک هستند و به همین خاطر از این به بعد من این دو مفهوم رو با هم ترکیب می‌کنم.فوتِ کوزه‌گری: مراقب مشتری‌هایی که همیشه دوستانه رفتار میکنند ولی هرگز قصد خرید ندارند باشید.فصل ششم: پیدا کردن گفت‌و‌گوهاحالا که می‌دونید چطور سوالات خوبی بپرسید و چطور ملاقات‌های بد رو به مسیر درست برگردونید، خیلی راحت می‌تونید یه گفتوگوی خوب با مشتری داشته باشید. منتظر چی هستید؟ برید و از دانش جدیدتون در مورد گفت‌وگو با مشتری در عمل استفاده کنید.اگر استارتاپ شما دردی از خودتون رو دوا می‌کنه به احتمال زیاد مشتری‌هاتون رو خوب می‌شناسید. عالیه! برید باهاشون حرف بزنید. حالا که تست مامان رو بلدید، هیچ دوست و همکاری نمی‌تونه بهتون دروغ بگه. ولی اگر مشتری‌هاتون رو از قبل نشناسید، چطور می‌خواهید یکی رو پیدا کنید تا باهاش صحبت کنید؟فوتِ کوزه‌گری: اگر ملاقات‌ شما یک جلسه‌ی رسمی نیست، لازم نیست دلیل حضورتون رو توضیح بدید یا حتی به اینکه دارید کسب‌وکار جدیدی راه می‌ندازید اشاره‌ای بکنید. فقط در مورد زندگی‌شون سوال کنید.فصل هفتم: انتخاب مشتری‌هامی‌گویند استارتاپ‌ها به خاطر گشنه‌گی نمی‌میرند، بلکه تو شلوغی دور و برشون غرق می‌شوند. همیشه تعداد زیادی گزینه وجود دارد که باید از بین اونها انتخاب کنید، تعداد زیادی مشتری خوب دارید که منتظر شما هستند، تعداد زیادی ایده دارید. این حجم از ایده، داده و مشتری باعث میشه کلافه بشید و تو هر بخش فقط بتونید قدم‌های کوچکی بردارید. یکی از کارایی که می‌تونید انجام بدید تا از این دردسر نجات پیدا کنید این است که مشتری‌هاتون رو خیلی خوب بخش‌بندی کنید.فوتِ کوزه‌گری: اگر در گفت‌وگو با مشتری‌هاتون به مشکلات و هدف‌های پراکنده‌ای می‌رسید به احتمال زیاد هنوز روی بخش خاصی از مشتری‌ها تمرکز نکردید.فصل هشتم: برنامه‌ریزی و روند کارحتی اگر همه کارها رو تک به تک درست انجام بدید ولی برنامه و روندِ مشخصی برای گفت‌وگو با مشتری نداشته باشید باز هم ممکنه نتیجه نگیرید. اینکه بدون برنامه با مشتری صحبت کنید و امیدوار باشید که همه چیز درست پیش بره، فقط یک جور وقت تلف کردنه. به همین دلیل بهتره یک برنامه‌ی منظم برای قبل و بعد از گفت‌وگو داشته باشید.یکی از اتفاق‌های رایج در استارتاپ‌ها این است که بنیانگذار غیرفنی تنهایی با مشتری‌ها صحبت کنه و بعد به بقیهٔ تیم بگه که اونها باید چه کار کنند. این روش اصلا درست نیست. گفتن جملهٔ «چیزی که من فهمیدم اینه که...» به بقیهٔ اعضای تیم مثل این است که بهشون بگید «شما باید این کار رو بکنین». اگر فقط یک نفر از حرف‌های مشتری اطلاع داشته باشه و بگه «مشتری اینطوری گفته»، یه‌جور دیکتاتوری به‌وجود میاد.این موضوع حتما مشکل‌ساز می‌شود، چون همینطور که تا اینجای کار دیدید میشه تعبیرهای مختلفی از حرف‌های مشتری داشت.وقتی به جای اینکه همهٔ اعضای تیم در جریان حرف‌های مشتری باشند، اطلاعات فقط در سرِ یک نفر جمع می‌شود و یک گیر اساسی در روندِ یادگیری از مشتری به‌وجود می‌آید. نگذارید این گیر به وجود بیاید و در ضمن مواظب باشید که خودتون تبدیل به گیر ماجرا نشوید. همه‌ی بنیانگذارها باید از اطلاعات مفید دریافتی از مشتری با خبر باشند که این کار رو با روش‌های مختلف، مثل یادداشت‌برداریِ خوب و رعایت کردن چند نکته قبل و بعد از ملاقات‌ها، می‌توانید انجام دهید.بدترین وضعیتی که می‌توانید در آن گیر کنید این است که تنهایی به جلسات بروید و نکته‌های به درد نخوری رو یادداشت کنید و حتی آن اطلاعات رو هم با تیم‌تون در میون نگذارید. در این حالت ذهن شما تبدیل می‌شود به تنها مخزن اطلاعات مشتری که هیچ کس دیگری به اون داده‌ها دسترسی ندارد و به همین دلیل، همهٔ اعضای تیم باید کاری که شما می‌گویید رو انجام بدهند.من همین اشتباه رو یک بار انجام دادم طوری که مدیر ارشد فنی‌مون (CTO) با گفتن جملهٔ «اگر قرار باشه هر روز کارایی که باید انجام بدیم رو عوض کنی، به هیچ جایی نمی‌رسیم» از تیم جدا شد. این جدایی ما رو در وضعیت خیلی بدی قرار داد. واقعیت این بود که اطلاعاتی که از مشتری به دست آورده بودم، درست بودن (یا لااقل، من فکر می‌کنم درست بودن). اما تا زمانی که نمی‌تونستم اون داده‌ها رو به شکل مناسبی به بقیه اعضای تیم انتقال بدم، درست بودن اون اطلاعات اهمیتی نداشت.در دو حالت ممکنه در این وضعیت گیر کنید: بنیانگذاری که با مشتری‌ها در ارتباط است، ممکنه چیزهایی که یاد گرفته رو به خوبی به بقیه منتقل نکنه. تیمِ سازنده ٔ محصول علاقه‌ای به صحبت کردن با مشتری نداشته باشد.فوت کوزه‌گری: اگه نمی‌دونید دنبال چه چیزی هستید، زحمت گفت‌وگو رو به خودتون ندهید.جمع‌بندیمن هنوزم هر از گاهی سوال‌های اشتباه و احمقانه می‌پرسم. برای شما هم ممکنه اتفاق بیفته. خودتون رو به خاطر این مسأله زیاد سرزنش نکنید. در واقع، همین دیروز هم یک جلسه‌ی مهم رو با گفتن ایده‌ام خراب کردم. (موقع نوشتن این متن، دیروز بود... و امیدوارم وقتی این متن رو میخونید، دیگه این اتفاق برام نیفته).این جور اتفاق‌ها طبیعیه. با تیم خودتون همه چیز رو بررسی کنید و خودتون (یا هم‌بنیانگذاراتون) رو به خاطر این اشتباه‌ها سرزنش نکنید. روی این موضوع تمرکز کنید که همه‌ی تیم در کنار هم پیشرفت کنید.من اشتباه‌های زیادی می‌کنم. حداقل الان دیگه سریعتر متوجه اونا می‌شوم و شانس این رو دارم که درست‌شون کنم. خیلی از گفت‌وگوهای بد رو میشه درست کرد. کاری که شما شروع کردید کار خیلی سختیه. درسته که قرار نیست بی‌نقص باشید ولی همیشه باید تلاش کنید تا روند کارتون رو بهتر کنید.مردم عاشق استارتاپ‌ها هستند. کارهایی که استارتاپ‌ها انجام می‌دهند هیجان‌انگیزه و زندگی اونا رو بهتر می‌کنه. وقتی کارآفرین‌ها اشتباهی انجام می‌دهند مردم دوست دارند اونها رو ببخشند. مردم دوست دارند کارآفرین‌ها و استارتاپ‌ها موفق بشوند.با پرسیدن سوال‌های درست می‌تونیم خیلی از ایده‌های اشتباه رو قبل از اینکه مشکل‌ساز بشوند شناسایی کنیم. ولی این کار همیشه هم جواب نمی‌دهد . اگر ایده‌تون رو عملی کردید ولی به مشکلی برخوردید که دیگه نمی‌تونید ادامه بدید، اشکالی نداره. برید پیش اونهایی که ازتون حمایت کردند و ازشون تشکر کنید. اونها هم اینطوری جواب‌تون رو می‌دهند: «اصلا حرف‌اش رو هم نزن... اتفاقی هست که همیشه پیش میاد».فوتِ کوزه‌گری: اگر همه چیز هم بد پیش برود، به خودتون سخت نگیرید... این نیز بگذرد.راب فیتزپاتریکدرباره‌ی نویسندهراب فیتزپاتریک، کارآفرین حوزه‌ی تکنولوژی و یکی از شُرکای Founder Centric است. راب و همکارانش در فاندر سنتریک به شتاب‌دهنده‌های اروپایی و دانشگاه‌ها در مورد طراحی کسب‌وکار و برنامه‌های آموزشی استارتاپی کمک می‌کنند. راب تا به حال سه شرکت را با موفقیت ورشکسته کرده، جزو افراد پذیرفته‌شده در YCombinator بوده و همین‌طور سازنده‌ی محصولاتی هست که توسط برندهای بزرگ دنیا مثلِ سونی و MTV استفاده می‌شوند. او کارآفرین رزیدنت در UCL است و تجربه‌ی جذب سرمایه در آمریکا و انگلستان رو دارد. راب فیتزپاتریک در وبلاگ thestartuptoolkit.com درباره‌ی مراحل اولیه‌ی راه‌اندازی استارتاپ‌ها می‌نویسد. این کتاب با اجازه‌ی رسمی از نویسنده در ایران ترجمه و چاپ شده است https://www.aparat.com/v/WM28L مشخصات کتاب:عنوان اصلی: The Mom Test: How to talk to customers & learn if your business is a good idea when everyone is lying to youعنوان فارسی: تست مامان؛ چطوری با مشتری‌ها صحبت کنیم و با وجود دروغ‌هایی که از همه می‌شنویم، بفهمیم که آیا ایدۀ کسب‌و‌کارمون به درد می‌خوره یا نه.نویسنده: راب فیتس‌پاتریک (Rob Fitzpatrick)این کتاب یکی از تجربه‌های موفق تیم پینگونیو (pingonio.com) در زمینه ترجمهٔ گروهی کتاب بود. ترجمهٔ این کتاب نتیجه کار گروهی ۸۵ نفر از علاقه‌مندان و فعالین حوزه کسب‌وکار است که با مدیریت آرش میلانی به انجام رسید. هر یک از صفحات کتاب بعد از ترجمه توسط دو نفر دیگر مورد بازبینی قرار گرفته است و در پایان تمام کتاب از لحاظ لحن یکسان‌سازی شد؛ به طوری که خواننده ٔ کتاب متوجه اینکه هر صفحه توسط افراد مختلف ترجمه شده است نمی‌شود و متن کتاب روان و همگون است. با توجه به روحیات راب فیتزپاتریک و لحن کتاب اصلی، تصمیم گرفتیم لحن و نوشتار ترجمه را نیز غیر رسمی و محاوره‌ای انجام دهیم. از تمام دوستانی که به هر شکل برای ترجمه و انتشار این کتاب کمک کردند صمیمانه تشکر می‌کنیم. در زیر اسامی همکاران ما در ترجمهٔ این کتاب به ترتیب حروف آمده است:مترجمان: ابراهیم عیسایی، احسان معافی، احمدعلی شفیعی، اکرم حاجی قاسمی، المیرا جمال جمالیان‌نژاد، المیرا خواجه‌ای، امیر آخوندی، امیر موسوی‌پور، امیر یوسفی، امیر ولی‌پور، امیرارسلان رؤیائی، امیرحسین سعید مهر، امین رشیدی، بابک ارجمندنیا، باران آذر، بتول غضنفری، بنفشه قصرفخری، بهنام منتظر، پرهام پرنیان، پریسا رضاپور، تکتم رنجبران، جاوید ایزدفر، حسن رضایی، حسین سلطانلو، حسین مهدوی حقیقی، حمید رحیمی، حمیدرضا داودی، حمیدرضا مهدوی‌پناه، رضا خسروشاهی، رکسانا باجلان فرخی، سامان آران، سپهر رنجبران، سپهر محمدپور، سپیده سعید، سجاد مهد‌ی‌پور، سعید اسماعیلی، سیدحمیدرضا شندآبادی، سیدمیثم حدیقه، شهاب خدامی، شیدا میرجهانی، عاطفه محیب، علی بخشی، علی پویا، علی پیرانی، علی علمشاهی، علیرضا زمانی، علیرضا کاربر، فرزام خجسته‌نیا، فرشاد اسدپور، فرهاد حسنی، فرید علاقه‌مند، کمیل منفرد، کورش سلیمانی، لاله مداح‌علی، لاله ملازاده بیدختی، مجید حمیدیان‌فرد، محسن برجی، محمد آذری، محمد اکبری، محمد قدرتی، محمود بشاش، مرتضی خیری، مرتضی عقیلی، مژگان سبحانی، ملیحه نوروزی، منوچهر زنگویی، مهتاب مفیدی، مهدی اصل علی‌نژاد، مهدی زارع، مهدی علی‌پور، مهرداد عباسی، مهسا علی‌پور چرندابی، مهیار سوری، نازلی ابراهیمی، ندا اکرمی، نرگس شمسیان، نسرین پیرفلاح، نگار پرن، نوید نکویی، نیلوفر صلواتی، هدی جمالی، هژیر دبیری، هما علی‌نژاد، هیوا شم. انتشارات پنگوئن آبی ابوالفضل فتاحی Sun, 14 Aug 2022 13:08:24 +0430