رهبرانی با ذهنیت آینده‌نگر

در دنیایی به شدت متغیر چگونه می‌توان با اطمینان مسیر پیش رو را طی کرد؟ چگونه می‌توانیم در دنیایی که اغلب غیرقابل پیش‌بینی و خارج از کنترل ما به نظر می‌رسد، اختیار و ابتکار عمل خود را بدست بگیریم؟

اندیشیدن و برنامه‌ریزی برای آینده، هسته اصلی فکرورزی ما به عنوان انسان است. برای بسیاری، آینده هیجان‌انگیزتر است، به زندگی معنا می‌بخشد و احساس شادی بیشتری را برای ایشان فراهم می‌کند. برنامه‌ریزی برای ما چه به عنوان فرد و چه در جایگاه مدیریت یک سازمان ضروری است. برنامه‌ریزی صرفاً یک ارزش راهبردی در حرف نیست، بلکه در عمل به ما کمک می‌کند به سمت اهداف حرکت کنیم و از فرصت‌های جدید بهره ببریم. به این معنا برنامه‌ریزی همچنین یک سازوکار رویارویی فعال است که ثابت شده هم‌زمان با کاهش استرس، به ما در راستای کنترل بیشتر بر زندگی نیز کمک می‌کند.

با این حال، اکنون و در دورانی که بیش از هر وقت دیگری به این مزایای راهبردی و روانی نیاز داریم، استفاده از برنامه‌ریزی آسان نیست. تصور کردن خود در وضعیت‌های متفاوت در آینده و ارزیابی آن‌ها به عنوان راهی برای تصمیم‌گیری و هدایت اقدامات فعلی در موقعیت‌های منحصربه‌فرد است.

قبلاً تاریخ، همراه با تجربیات و حس تخیل ما، توان و اعتماد به نفسی را در اختیار ما قرار می‌داد که در مسیر زندگی رو به جلو حرکت کنیم؛ اما حضور (غیرمترقبه‌ی) کووید-19 به ما نشان داد که گذشته دیگر قطب‌نمای قابل اعتمادی برای درک آنچه در آینده خواهد آمد، نیست. در واقع تنها قطعیت موجود در حال حاضر عدم قطعیت است و این عدم اطمینان به آینده به سلامت روان و توانایی ما برای حرکت رو به آینده آسیب می‌زند.

یک مطالعه‌ی اخیر نشان داد که 63 درصد از آمریکایی‌ها به دلیل عدم اطمینان در مورد اتفاقات چند ماه آینده اضطراب دارند و 49 درصد برنامه‌ریزی برای آینده‌ را غیر ممکن می‌دانند. البته کووید-19 تنها عامل همه ناشناخته‌هایی نیست که اکنون با آن روبرو هستیم و حتی با از بین رفتن ویروس و پایان همه‌گیری جهانی هم عدم قطعیت و فضای نامطمئن از بین نخواهد نمی رود. برای سازمان‌ها نیز، هرگز زمانی دشوارتر از این برای آماده شدن برای آینده وجود نداشته است. برنامه‌ریزی راهبردی سنتی دیگر جواب نیست و روش‌های قدیمی پیش‌بینی نیز دیگر به کار آماده‌سازی نمی‌آیند حتی رهبران سازمانی هم امکان آماده‌سازی اعضاء برای عدم قطعیت افسارگسیخته را ندارند. بسیاری از سازمان‌ها که بدون پیش‌بینی‌های قاطع در این فضای مه‌آلود گرفتار شده‌اند، برای رسیدگی به نیازهای متغیر مشتریان و مخاطبان با کندی فزاینده دست به گریبانند. غیرقابل پیش‌بینی بودن در بازار، درب را برای اختلال در فرایندها و از دست رفتن استعدادها باز می‌کند. روانشناسانی مانند "مارتین سلیگمن"، "روی اف باومایستر" و دیگران از این فرایند به عنوان «آینده‌نگری» یاد می‌کنند یعنی توانایی ذاتی انسانی در درون همه ما برای اندیشیدن به آینده و تصور آنچه ممکن است. ما اغلب از خاطرات گذشته خود استفاده می‌کنیم تا به ما کمک کنند آینده را پیش‌بینی کنیم، خاطراتی که گاهی اوقات بسیار دور از آینده‌اند.

رهبری در دنیای جدید

تحقیقات جدید و روزآمد BetterUp نشان می‌دهد که ایجاد یک ذهنیت کلیدی در افراد ممکن است به سازمان شما در حرکت رو به جلوی خود مسیری مؤثرتر و فرصت‌محور تقدیم کند. ما کشف کردیم که افرادی که عملکرد خوش‌بینانه را با عمل‌گرایی متفکرانه متعادل می‌کنند و فضایی را برای تأمل و آماده‌سازی خود برای نتایج بالقوه ایجاد می‌کنند، نسبت به همتایان خود موفق‌تر و امیدوارترند و اضطراب کمتری را دارند.

ما این افراد را رهبران آینده‌نگر می‌نامیم و این افراد دارای مهارت‌های لازم برای پیشرفت در دنیایی تیره و تار و مبهم هستند. ذهنیت رهبری آینده‌نگر، پیش‌بینی آینده‌ای معین نیست؛ بلکه در مورد آماده شدن برای آینده‌های احتمالی متعدد همراه با موانع و مشکلاتی است که ممکن است در این راه وجود داشته باشد. این چیزی فراتر از داشتن یک برنامه جایگزین (Plan B) است.

از ابتدای تاریخ، رهبران و تدبیرگران (Strategists) مزایا و معایب هر تصمیم را سنجیده و ابزارهایی را برای تعیین میزان مخاطرات و مشخص کردن بهترین نتیجه‌ی ممکن از پیش، ایجاد کرده‌اند. در واقع تمام مردم به صورت روزمره این کار را انجام می‌دهند، هرچند با سختگیری و جزئیاتی کمتر.

رهبران آینده‌نگر از روش‌های متفاوت استفاده می‌کنند. آن‌ها به آینده به عنوان یک هدف واحد در یک جدول زمانی نگاه نمی‌کنند در عوض، آن‌ها از منابع روانی، شناختی و عاطفی خود برای تصور بسیاری از حالات مختلف در آینده و مسیرهای ممکن استفاده می‌کنند.

بررسی مسیرهای ممکن در رهبری آینده‌نگر فقط به مدیران اختصاص ندارد، بلکه به طور فزاینده‌ای برای زندگی شخصی ما نیز کارآمد است. برای دیدن تصویر بزرگ‌تر (Big Picture) لازم است آینده‌اندیشی داشته باشیم، این موضوع به ما اعتماد به نفس بیشتری برای پیمایش پیچیدگی در حرکت می‌دهد و ما را آماده و ثابت‌قدم می‌کند که در هنگام تغییرات اجتناب‌ناپذیر امور کمتر به صورت واکنشی عمل کنیم و لاجرم در مشکلات روزمره غرق نشویم. این‌ها مهارت‌هایی حیاتی برای غلبه بر عدم اطمینان در داخل و خارج از محل کار هستند.

شش یافته کلیدی

در سپتامبر 2021، BetterUp Labs سه مطالعه تحقیقاتی را راه‌اندازی کرد که بر اساس تحقیقات باومیستر، سلیگمن و دیگران است تا مشخصات یک رهبر آینده‌نگر و نحوه تفکر آن‌ها را درباره ناشناخته‌ها بیاموزیم. از طریق یک نظرسنجی میدانی از بیش از یک هزار و پانصد کارگر آمریکایی و دو مطالعه تحقیقاتی تجربی با بیش از هزار شرکت‌کننده، پنج یافته کلیدی زیر حاصل شد:

• یافته‌ی اول: رهبران آینده‌نگر در حال شکل دادن به رفاه بهتر برای خود هستند.

پژوهش ما بین توانایی به کارگیری مهارت‌های مرتبط با رهبری آینده‌نگر و سلامت روان همبستگی پیدا کرد. مطالعات نشان می‌دهد که ناتوانی در برنامه‌ریزی باعث بروز احساس ناتوانی در عمل شده و این نیز به نوبه خود باعث اضطراب و آشفتگی عاطفی و روانی ما می‌گردد. واکنش طبیعی به این احساسات ممکن است اعمال کنترل و استحکام بیشتر در یک محیط مبهم یا به سرعت در حال تغییر باشد، اما این کنترل بیشتر، خود بر میزان اضطراب و ناامیدی می‌افزاید. (چرخه‌ی باطل)

با این حال، زمانی که افراد به طور مؤثر به رهبری آینده‌نگر دست می‌زنند، تغییرات مثبتی در علائم اضطراب و افسردگی ایجاد می‌شود. رهبران آینده‌نگر 34 درصد اضطراب کمتر و 35 درصد افسردگی کمتری را گزارش می‌کنند و در مقایسه با کسانی که مهارت‌های رهبری آینده‌نگر کمتری دارند، نسبت به آینده خوش‌بین‌تر و سازنده‌تر اند و درنهایت رضایت بیشتری از زندگی دارند.

• یافته‌ی دوم: مدیرانی که دارای مهارت‌های رهبری آینده‌نگر هستند، تیم‌های خود را برای آینده آماده می‌کنند.

رهبران آینده‌نگر ممکن است توان غلبه بر چالش‌ها را با سهولت بیشتری داشته باشند، زیرا رویکرد خود را برای برنامه‌ریزی و تجهیز خود برای چالش‌های مختلف اصلاح کرده‌اند. آن‌ها سعی نمی‌کنند هر احتمالی را کورکورانه محاسبه و باز محاسبه کنند. در عوض، برنامه‌ریزی برای آنان به معنای تفکر متمرکز بر تصور آینده به جای استفاده بی‌پایان از صفحات اکسل است.

با این حال، داشتن این چنین تفکر رو به جلویی ممکن است زمان بیشتری لازم داشته باشد. رهبران آینده‌نگر می‌گویند نسبت به افرادی که مهارت‌های رهبری آینده‌نگر پایینی دارند، ۱۴۷ درصد زمان بیشتری را برای برنامه‌ریزی در زندگی‌ و ۱۵۹ درصد زمان بیشتری را برای برنامه‌ریزی در کار صرف می‌کنند. این بدان معنی است که وقتی صحبت از آمادگی برای آینده می‌شود، هم کیفیت برنامه‌ریزی و هم‌زمان سرمایه‌گذاری شده در برنامه‌ریزی دخیل هستند؛ اما از آنجایی که رهبران آینده‌نگر تصویر کردن احتمالات پیش رو را آسان‌تر می‌کنند، احتمالاً زمان را به صورت بهینه مصرف کرده‌اند.

برنامه‌ریزی، همراهی و سایر مهارت‌های رهبران آینده‌نگر، توانایی و بازدهی سازمانشان را به صورتی خاص افزایش می‌دهد. تیم‌هایی با رهبر آینده‌نگر 18 درصد عملکرد، 18 درصد نوآوری و 25 درصد چابکی بهتری دارند! این تیم‌ها انعطاف‌پذیرتر (15%) و مشارکت پذیر تر (19%) نیز هستند.

• یافته‌ی سوم: برخی از ما در استفاده از قابلیت رهبری آینده‌نگر خود بهتر عمل می‌کنیم، اما همه می‌توانند و باید بتوانند این قابلیت را از خود نشان دهند.

نظرسنجی ما نشان داد که 82 درصد از مردم پتانسیل قابل‌توجهی برای بهبود حداقل یک زمینه از مهارت‌های رهبری آینده‌نگر دارند. این عدد با توجه به سرعت تغییر دنیای امروز کاملاً منطقی به نظر می‌رسد. در نتیجه ما باید در پرورش مهارت‌های برنامه‌ریزی بهتر خودمان سرمایه‌گذاری کنیم تا بتوانیم در رویارویی با چالش‌های جدید از آن کمک بگیریم.

کسانی که در رهبری آینده‌نگر مهارت دارند، سرنخ‌هایی درباره نحوه پرورش این مهارت‌ها در دیگران نیز ارائه می‌دهند. رهبری آینده‌نگر به شرکت‌ها کمک می‌کند تا از تنگناها عبور کنند. نکته‌ی جالب توجه این است که به نظر می‌رسد درجه انعطاف‌پذیری برای انطباق با شرایط متغیر و غیرمنتظره با اندازه شرکت نیز مرتبط است. همان‌طور که شرکت‌های کمتر از 100 کارمند به 1500 کارمند می‌رسند، بخش اصلی رهبری آینده‌نگر - انعطاف‌پذیری برای تغییر - بیشتر و بیشتر در جمعیت کارمندان ظاهر می‌شود؛ اما زمانی که نفرات یک شرکت از 1500 کارمند گذشته باشد، نسبت تعداد افراد دارای این مهارت کاهش می‌یابد.

رهبری افراد نیز مستلزم آینده‌نگری است. برای انجام کار تیمی لازم است سطوح بالاتری از رهبری آینده‌نگر را نسبت به کار انفرادی شاهد باشیم، به همین شکل دامنه‌ی مسئولیت‌پذیری نیز نیازمند افزایش است. داشتن سطوح مختلف وابستگی به دیگران ممکن است به ما کمک کند تا مهارت‌های خود را در تفکر، از طریق بررسی پیامدهای تصمیمات و اعمالمان، تقویت کنیم. همچنین کار با دیگران ما را در معرض ایده‌های جدید و روش‌های جدید تفکر در مورد آینده قرار می‌دهد.

• یافته‌ی چهارم: «سوگیری مبتکر» مانع ارزیابی آینده می‌شود.

معمولاً ما در قضاوت منصفانه درباره ایده‌هایی که منفعت شخصی در مورد آن‌ها نداریم، بهتر عمل می‌کنیم؛ اما وقتی نوبت به ایده‌های خودمان می‌رسد، توانایی ما برای واقع‌بین بودن در مورد محدودیت‌ها و تعهدات آن‌ها رنگ می‌بازند. ما این اتفاق را «سوگیری مبتکر» می‌نامیم؛ یعنی وجود دلبستگی و تعصب نسبت به آنچه خودمان ساخته‌ایم. اگر این سوگیری کنترل نشود، ما را از پیش‌بینی پیامدهای آتی و انطباق‌پذیری با آن، باز می‌دارد و کیفیت برنامه‌ریزی راهبردی ما را مختل می‌کند.

در یک مطالعه تحقیقاتی تجربی، BetterUp Labs سوگیری مبتکر را در 462 شرکت‌کننده ایجاد کرد و سپس از شرکت‌کنندگان خواست تا تأثیر مفید یک محصول نوآورانه را ارزیابی کنند.

در چندین تکرار از این مطالعه، «مالکین» به طور مداوم محصولات خود را به عنوان خوب ارزیابی کردند و یک سوگیری به نفع محصول یا تفکر خود را بروز دادند. در حالی که گروه کنترل (کسانی که فاقد نفع شخصی بودند) به طور مداوم محصولاتی را که می‌دیدند بدون تعصب و منصفانه ارزیابی می‌کردند.

درک سوگیری مبتکر به ما کمک می‌کند که به طور مؤثرتری برای آینده برنامه‌ریزی کنیم. با عدم دلبستگی به ایده‌هایمان و در عوض با در نظر گرفتن منصفانه‌ی طیف وسیعی از نتایج بالقوه، می‌توانیم در مورد برنامه‌های آینده چابک‌تر، واقع‌بین‌تر و منصف‌تر بوده و برای زمانی که به ناچار تغییر ایجاد می‌شود، آماده‌تر باشیم.

برای سازمان‌ها، درک و کاهش سوگیری مبتکر می‌تواند تحول‌آفرین باشد. توسعه ظرفیت برای آوردن واقع‌گرایی و رهبری آینده‌نگر برای اعمال اهداف بلندمدت و اقدامات کوتاه‌مدت شرکت، به‌ویژه زمانی دارای اهمیت می‌شود که پیچیدگی و سرعت تغییر، پیش‌بینی سنتی و برنامه‌ریزی مبتنی بر تجربه را باطل کند.

• یافته‌ی پنجم: یک تمرین ساده می‌تواند مهارت‌های رهبری آینده‌نگر ما را تقویت کند.

یافته‌های مطالعه سوگیری مبتکر همچنین نشان می‌دهد که دلبستگی به ایده‌هایمان می‌تواند دید ما را نسبت به پیامدهای منفی کور کند؛ اما آیا خنثی کردن این سوگیری با تفکر در مورد نتایج آینده - چه خوب و چه بد - اشتیاق ما را برای چالش‌برانگیز کردن پروژه‌ها یا تصمیم‌گیری و حرکت رو به جلو در رویارویی با عدم قطعیت، از بین می‌برد؟ پاسخ خوشبختانه خیر است.

در دومین مطالعه تجربی BetterUp Labs، ما مداخلاتی را بر روی 553 شرکت‌کننده آزمایش کردیم تا ببینیم آیا می‌توانیم سوگیری را به گونه‌ای حذف کنیم که اشتیاق به نوآوری را نیز کاهش ندهد. به عبارت دیگر، هدف ایجاد بررسی‌های واقعی نیست که ما را به سمت بدبینی سوق دهد، بلکه هدف ایجاد شفافیت و جهت‌گیری مثبت و عمل‌گرا به سوی آینده است.

آزمایش‌ها یک استراتژی شگفت‌انگیز را برای مبارزه با سوگیری مبتکر و در عین حال حفظ اشتیاق برای ایده‌های جدید نشان داد: تصور بدترین سناریو.

در برابر عدم قطعیت و تغییر، عادی‌سازی وضعیت جدید مستلزم آن است که ما به طور مداوم در حال تمرکز، تطبیق و نوآوری باشیم. استفاده از بدترین سناریو به ما کمک می‌کند تا در رویارویی با تغییرات این صفات ذکر شده را به کار بسته و به ما قدرت می‌دهد تا رویکردی واقع‌بینانه‌تر و متعادل‌تر به آینده بدون از بین بردن صدای ایده‌ها و نوآوری‌های جدید داشته باشیم.

• یافته‌ی ششم: بیزینس کوچینگ

بیزینس کوچینگ به عنوان یک راه حل برای مدیران آینده‌نگر، می‌تواند ابزاری بسیار مؤثری باشد که آن‌ها را در راستای رسیدن به اهداف و برآورده کردن نیازهای سازمانی و فردی‌شان کمک کند. این مفهوم توجه ویژه‌ای به توسعه مهارت‌های رهبری، بهبود عملکرد شخصی، و ارتقاء عملکرد سازمانی دارد.

بیزینس کوچینگ مدیران را در توسعه مهارت‌هایی که برای مواجهه با چالش‌های آینده و رهبری با توجه به نیازهای جامعه و بازارهای در حال تغییر لازم است، راهنمایی می‌کند. این شامل توانایی‌هایی مانند مدیریت تغییر، توسعه روابط برای ایجاد همبستگی، مهارت‌های تفکر استراتژیک، و قدرت تسلط بر روندها و رهبری موثر است. این مهارت‌ها به مدیران کمک می‌کنند تا با شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات آینده، استراتژی‌های مناسبی را تدوین و اجرا کنند و سازمان را به راهی پایدار و موفق هدایت کنند.
برای مطالعه بیشتر در این خصوص اینجا کلیک کنید.