https://virgool.io/feed/@AlirezaAbdollahian علاقه‌مند به تئوری‌های رشد کسب‌وکارها fa 2026-06-18 12:27:32 https://files.virgool.io/upload/users/69635/avatar/gXksmb.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@AlirezaAbdollahian https://virgool.io/@AlirezaAbdollahian/%D9%87%D8%AF%D9%81-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%88-%D8%A8%D9%88%D8%AF%D8%AC%D9%87-%D8%B1%DB%8C%D8%B2%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D9%85%D8%AD%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-grkiarx3cu5q خواندن این مقاله را به مدیران ارشد بازاریابی و مسئولان بودجه‌ریزی و همینطور مدیران عامل کسب و کارهای کوچک و متوسط(SMEs) توصیه میکنم.در مدتی که مشغول مصاحبه افراد متقاضی برای موقعیت شغلی مدیر بازاریابی اسنپ‌پی بودم، بیش از ۳۰ نفر از افراد شناخته شده بازاریابی در ایران را با سطح تجربه‌های مختلف و صنایع مختلف مصاحبه کردم. یکی از سوالاتی که در طول این مصاحبه‌ها از افراد می‌پرسیدم درباره روش آن‌ها در بودجه‌ریزی و هدف‌گذاری فعالیت‌های تیم بازاریابی به عنوان یکی از مهمترین مسئولیت‌های مدیر ارشد بازاریابی بود و در ادامه با Follow up questions سعی می‌کردم که درک آن‌ها درباره جزئیات مورد نیاز برای توجه در هنگام بودجه‌ریزی را به چالش بکشم. متاسفانه از بین تمام مصاحبه‌های انجام شده از افرادی که همگی سابقه حضور به عنوان مدیر بازاریابی در شرکت‌های معتبر را داشتند و بودجه‌های نسبتا زیادی را مدیریت می‌کردند به تعداد کمتر از انگشتان یک دست نگاه ساختار یافته و منظمی به این مسئله دیدم و همین موضوع باعث شد تا تصمیم بگیرم مدل عملی‌ای که خودم از آن استفاده کرده‌ام و علاوه بر اسنپ‌پی در کسب‌وکارهایی که به عنوان مشاور در کنار آن‌ها بوده‌ام نیز پیاده کرده و نتیجه خوبی از آن گرفته بودیم را در اینجا توضیح دهم تا به درک ساختاریافته‌تر از این مسئولیت بسیار مهم در تیم‌های بازاریابی شرکت‌ها کمک کنم.این مدل ترکیبی از مفاهیم تئوری‌ای است که در دوره MBA مطالعه کرده‌ام(که مهمترین آن‌ها مبحث بودجه‌ریزی و کنترل و استراتژی بازاریابی هستند) و تجربه‌های عملی‌ای است که در سال‌های گذشته در لایه‌های مختلف بازاریابی داشته‌ام و سعی کرده‌ام آن را در ساختاری که قابل استفاده برای کسب‌وکارهای دیگر باشد توضیح دهم.در این مقاله فرض ما این است که استراتژی بازاریابی مشخص شده و ما در راستای استراتژی به دنبال این هستیم تا به اتصال هدف‌گذاری و بودجه‌ریزی به یکدیگر در بازه‌ی زمانی مشخص و تعریف سیستم کنترل برای ارزیابی Efficiency و Effectiveness این فعالیت‌ها از هماهنگی میان تمام بخش‌های بازاریابی اطمینان حاصل کنیم. توجه کنید که ساختاری که ما از بودجه‌ریزی پیشنهاد می‌کنیم از سمت تیم بازاریابی به سمت مدیریت ارشد بوده و نه برعکس، در نتیجه بودجه و اهداف پیشنهادی با توجه به ساختار آماده و ارائه شده و پس از آن با دریافت بازخورد از مدیریت ارشد درباره بخش‌های مختلف آن Adjust می‌شود.مدل زیر مسیر ما برای ایجاد این اتصال میان سه بخش هدف‌گذاری،‌ بودجه‌ریزی و کنترل می‌باشد:در ادامه به توضیح این مدل می‌پردازیم:فرایند بودجه‌ریزی تیم بازاریابیمراحل تعریف بودجه ریزی در این مدل در بازه زمانی مشخص(که میتوان بسته به ساختار بودجه‌ریزی سازمانی فصلی، ۶ماهه یا سالانه باشد) به صورت خلاصه در ادامه آورده شده است:الف: تعریف چارچوب بودجه‌ریزی و سنجه‌های قابل قبولمحاسبه Customer lifetime value یا ارزش طول عمر مشتریتعریف Acceptable Customer acquisition costشکستن CAC در لایه‌های مختلف مشتری در قیف بازاریابیارزیابی هزینه تحقق CLVارزیابی پتانسیل‌های رشد CLVب: تعریف اهداف و مشخص کردن بودجه بر اساس سنجه‌های معرفی شده در راستای استراتژی بازاریابی(البته باید به این نکته توجه داشت که این بخش‌ها الزاما به ترتیب نبوده و نیاز است تا چندین بار به صورت رفت و برگشتی این مراحل طی شده و خروجی آن به تایید مدیران ارشد برسد تا در نهایت ساختار بودجه نهایی شود.)در ادامه به توضیح هر یک از این موارد می‌پردازیم:الف. تعریف چارچوب بودجه‌ریزی و سنجه‌های قابل قبول:در اینجا ما به دنبال این هستیم تا ساختاری تعریف کنیم که بر اساس آن هزینه قابل قبول(با توجه به عایدی آن) برای فعالیت‌های مختلف و اهداف مختلف مشخص شده تا بر اساس این موارد و اهداف کلی شرکت(تعداد فروش، تعداد کاربر، ...) بتوانیم بودجه‌ریزی را به شکل صحیحی انجام داده و با بخش‌های مختلف سازمان Communicate کنیم. محاسبه CLV(در برخی منابع آموزشی از آن به عنوان LTV هم یاد شده است)محاسبه CLV روش ساده و مشخصی دارد که با یک فایل اکسل به راحتی قابل محاسبه است. در ادامه فرمول آن را آورده‌ایم(البته که من هیچوقت از فرمول پایین برای محاسبه استفاده نمی‌کنم و از طریق فایل اکسل متغیرهای مخصوص درامد و هزینه کسب و کار را شخصا تعریف میکنم و جریان مالی را می‌نویسم تا هم تسلط بهتری به ساختار داشته باشم و هم تحلیل حساسیت راحت‌تر شود. به شما هم همین توصیه را می‌کنم):فرمول محاسبه CLVدر محاسبه CLV با توجه به شرایط امروز ایران توجه به نرخ بهره سالانه و ماهانه اهمیت زیادی دارد و لازم است تا در محاسبات خود به آن توجه کنید. من معمولا برای نرخ تنزیل نرخ ماهانه ۲درصد یا سالانه ۲۴درصد را در نظر می‌گیرم.مهمترین نکته در محاسبه این مقدار این موضوع است که ممکن است در کسب‌وکارهای جدید به دلیل نیاز به وجود داده از رفتار مشتری نتوانیم عدد دقیقی از متغیرهای موجود پیدا کنیم، در اینجا پیشنهاد من این است که حتما با توجه به فرض خود(و نظر خبرگان صنعت یا به دست آوردن اطلاعات از اعداد میانگین در صنعت شما) نسبت به شرایط کسب و کار این اعداد را مشخص کنید و با تحلیل حساسیت تاثیر متغیرهای مختلف را در صورت تغییر روی عدد نهایی خود بسنجید تا بر اساس آن روی عددی به طور میانگین که به نظر شما واقع‌بینانه است توافق کنید. پس از جذب مشتریان و به دست آوردن اطلاعات بیشتر می‌توانید این اعداد را در ادامه اصلاح کرده و به ساختار دقیق‌تری برسید اما بدون پیش‌فرض مناسب نمی‌توان این مسیر را شروع کرد.همچنین توجه به این نکته نیز بسیار اهمیت دارد که ما هزینه‌های بازاریابی تحقق CLV را در زمان محاسبه آن لحاظ میکنیم(مانند هزینه کد تخفیفی که به کاربر برای خریدهای بعدی باید به طور میانگین بدهیم یا هزینه تماس اپراتور با کاربر برای برگشت به سرویس ما) و در این صورت لازم است تا در مدل بالا در محاسبه Profit این هزینه‌ها را کم کنیم و آن‌ را در بودجه‌ریزی بیاوریم که در ادامه به آن می‌پردازیم.پس از محاسبه CLV باید دو زاویه مهم را در ادامه فعالیت‌های بازاریابی بسته به اهمیت آن‌ها مورد توجه قرار دهیم و برای هر کدام بودجه مشخصی با توجه به اندازه و اهمیت آن‌ها بر اساس استراتژی بازاریابی اختصاص دهیم.جذب مشتریانی با CLV محاسبه شدهافزایش CLV مشتریان به روش‌های مختلفدر انتها مجدد توجه به این نکته ضروری است که ما در محاسبه CLV به دنبال تخمینی قابل قبول هستیم و به دلیل فرضیات زیادی که وجود دارد ممکن است مدل ما خطا داشته باشد ولی این نگرانی بابت بروز خطا نباید باعث جلوگیری از اجرای فرایند محاسبه شود.نکته:در صورتی که دسترسی به جامعه بزرگی از کاربران داشته باشیم و اطلاعات خوبی نیز از آن‌ها جمع‌آوری شده باشد، می‌توان با متدهای Clustering یا روش‌های دیگر گروه‌های مختلفی از کاربران را با CLVهای متفاوتی شناسایی کرد و ادامه مسیر بودجه ریزی را برای هر گروه به صورت مجزا انجام داد که باعث افزایش دقت ارزیابی و داده‌محورتر شدن کل فرایند می‌شود.۲. تعریف Acceptable Customer acquisition costدر ابتدا لازم است توجه کنیم که خود Acquisition را می‌توان چیزهای مختلفی تعریف کرد ولی ما در اینجا انجام اولین خرید توسط مشتری را به دلیل عمومیت بیشتر آن به عنوان Acquisition انتخاب میکنیم و لایه‌های بالاتر را در بحث قیف فروش که در ادامه توضیح داده شده محاسبه می‌کنیم.پس از مشخص شدن CLV، باید تصمیم بگیریم که برای جذب هر کاربر چه هزینه‌ای را حاضر هستیم پرداخت کنیم. به عنوان مثال در مقالات مختلف این را ممکن است ببینید که برای E-commerceها نسبت CAC/CLV یک سوم عدد خوبی است، اما این مسئله کاملا به تصمیم ما بستگی دارد و به عوامل زیادی وابسته است که به صورت خلاصه به آن‌ها می‌پردازیم:۱. چرخه عمر محصول: موضوعی که در CLV به آن توجه نمی‌شود، تاثیر Word of mouth یا بازاریابی دهان به دهان است که پس از شناخته شدن کسب و کار شما می‌تواند هزینه‌های شما را بسیار کم کند. همین موضوع باعث می‌شود که در ابتدای معرفی محصول ما حاضر باشیم هزینه‌هایی حتی تا دو برابر یا سه برابر CLV پرداخت کنیم تا بتوانیم کاربران اولیه را جذب کنیم با این نگاه که در آینده از معرفی این کاربران به سایرین این هزینه جبران شود. از سوی دیگر هرچه کسب و کار ما به سمت Maturity حرکت کند لازم است تا سوددهی آن بیشتر شده و در اینجاست که ما این نسبت را تا حد امکان پایین می‌آوریم تا سود کسب و کار را در زمانی که رشد آن چشمگیر نخواهد بود افزایش دهیم. ۲. پتانسیل‌های رشد آینده:یکی از موارد دیگری که در محاسبه CLV از قلم می‌افتد، پتانسیل رشد آینده از روش‌های دیگر توسعه کسب‌وکار با مشتریان فعلی‌ است که ممکن است در گام‌های ابتدایی کسب و کار به چشم نیاید. هرچقدر شرکت در این زمینه ریسک‌پذیرتر و همچنین با افق‌های بالاتری باشد می‌تواند تصمیم بگیرد در صورت موجود بودن بودجه هزینه بالاتری را به عنوان میزان قابل قبول انتخاب کند در توضیح پتانسیل‌های رشد آینده می‌توان به عنوان مثال به کسب‌وکارهایی اشاره کرد که متمرکز بر گروه خاص از مشتریان هستند که پس از پیدا کردن آن‌ها با یک محصول می‌توان در آینده محصولات جدیدی را به این گروه از مشتریان ارائه کرد. کسب و کارهای ‌‌B2B و شرکت‌های ارائه دهنده سرویس‌ها و محصولات لوکس می‌توانند چشم‌انداز بازتری با توجه به ارزش مشتریانشان در آینده ببینند که ممکن است در حال حاضر در محاسبات CLV دیده نشده باشد و محصول شفافی هم برای آن وجود نداشته باشد. ۳. Lifetime به این دو مثال توجه کنید. اپلیکیشن موبایلی‌ای که تنها یک بار کاربر از آن خرید کرده و در همان اولین لحظه استفاده کل هزینه آن را پرداخت میکند و سایت اشتراک بلندمدت فیلم و سریال که لازم است تا کاربر هر ماه مبلغی را تحت عنوان حق اشتراک پرداخت می‌کند. مشخصا در مدل دوم تحقق CLV زمان بسیار بیشتری از ما می‌برد و لازم است تا پول بیشتری را در گردش برای کسب‌وکار داشته باشیم که از منظر مالی می‌تواند چالش‌هایی ایجاد کند. با توجه به این موضوع هر چه زمان بازگشت وجه کوتاه‌تر باشد می‌توان نسبت بالاتری از  CLV را اختصاص داد که به معنای CAC بالاتر خواهد بود.از سوی دیگر این زمان تا حدی ریسک تحقق یا عدم تحقق CLV را نیز مشخص می‌کند و هرچه این زمان طولانی‌تر باشد ممکن است به دلیل تغییر شرایط اساسا بخشی از CLV محقق نشود که باید به این موضوع نیز در تعریف CAC توجه داشت.۴. استراتژی کلی شرکت و سرمایه در دسترسهمانطور که به صورت کلی در بحث چرخه عمر محصول به آن اشاره کردیم، سیاست شرکت در نیاز به افزایش سوددهی یا تمرکز بیشتر روی رشد تاثیر بسیار زیادی در انتخاب این نسبت دارد و علاوه بر این میزان سرمایه در دسترس برای کسب‌وکار از منظر مالی(و سرمایه در گردش) نیز در مشخص کردن این نقطه اهمیت بسیار زیادی داشته که برای محاسبه این بخش‌ها نیاز است حتما مشارکت مدیران ارشد و مدیران مالی وجود داشته باشد.۵. هزینه‌های اجرایی و عملیاتی شرکتبا توجه به اینکه هزینه‌های اجرایی و عملیاتی(مانند هزینه نیروی انسانی، اجاره ملک یا انبارها و ...) در محاسبات CLV در نظر گرفته نمی‌شود و تمرکز ما در محاسبه آن بر روی هزینه متغیر است، لازم است تا این هزینه‌ها را نیز مدنظر داشته باشیم و طبیعتا هر چه انتظار ما از این هزینه بالاتر باشد لازم است هزینه CAC ما در مقایسه با CLV عدد کوچکتری باشد.۶. تجربه‌های قبلی CACدر صورتی که سازمان به بلوغ نسبی‌ای در حوزه بازاریابی رسیده باشد معمولا تجربه‌هایی از هزینه جذب مشتری از کانال‌های مختلف وجود دارد. با توجه به ساختار رفت و برگشتی هدف‌گذاری و بودجه می‌توان در صورتی که در تجربه‌های قبلی CAC از Acceptable CAC پایینتر بوده و نسبت به رسیدن به آن با توجه به اهداف جدید دیدی داریم از این اعداد هم در کاهش دادن CAC در بودجه کمک بگیریم. اما توجه کنید که این عدد الزاما عدد درستی نیست و باید پایه تعریف ساختار همان موارد بالا بوده و از این بخش برای کاهش هزینه‌ها یا بهینه‌کردن بیشتر استفاده کنیم نه به عنوان تنها عامل(چرا که ممکن است کسب و کار به صورت کلی با CAC کنونی ما Sustainable نباشد و نیاز به بررسی راه‌های جدیدی برای جذب وجود داشته باشد)۳. شکستن CAC در لایه‌های قیف بازاریابیهمانطور که توضیح دادیم، Acquisition برای ما برابر با انجام اولین خرید بود. اما خرید مرحله‌ای در انتهای قیف بازاریابی مشتریان است و ممکن است برای رسیدن به آن مدت‌ زمان زیادی را صرف کنیم و نیاز به تعریف اهداف در لایه‌های بالاتر باشد.به عنوان مثال ثبت نام کاربر داخل وبسایت، انجام تماس، دیدن سایت، نصب اپلیکیشن و ... همگی اهدافی هستند که در لایه‌های بالاتر قرار دارند و ما به عنوان مدیر ارشد بازاریابی این اهداف را برای کمپین‌های خود بین اعضای تیم تقسیم می‌کنیم و لازم است برای تقسیم بودجه میان این اهداف بتوانیم هزینه قابل قبول برای این Actionها را نیز مشخص کنیم.محاسبه این هزینه هنگامی که CAC را به دست آورده باشیم کار سختی نیست، کافی است تا با محاسبه میزان نرخ تبدیل هر فعالیت به فعالیت مرحله بعد به همان نسبت هزینه را کاهش دهیم.مثلا اگر CAC قابل قبول ما برای یک کسب و کار ۲۰۰ هزارتومان باشد و ببینیم که ۱۰٪ افرادی که در وبسایت ما ثبت‌نام کرده‌اند به خریدار تبدیل شده‌اند، در اینجا هزینه ۲۰هزارتومان به عنوان هزینه قابل قبول برای ثبت نام مشخص می‌کنیم.در اینجا توجه به این نکته اهمیت دارد که ممکن است Channelهای مختلف بازاریابی رفتارهای متفاوتی را در میانگین این نرخ از خود نشان دهند که لازم است در لایه‌های پایینتر تیم بازاریابی و بودجه ریزی آن‌ها به آن توجه داشته باشیم. در اجرا تفاوت خاصی با مدل بالا نخواهد داشت صرفا لازم است تا این نرخ تبدیل را برای هر کانال به صورت مجزایی محاسبه کنیم.۴. ارزیابی هزینه تحقق CLV:همانطور که در توضیح CLV ارائه شد، ما هزینه‌های بازاریابی برای بازگشت مشتریان به شکل دائمی مانند تخفیف‌های ارائه شده و ... را در خود تعریف CLV لحاظ می‌کنیم. اما به هر حال باید در بودجه آینده به عنوان هزینه این موارد را ببینیم چرا که لازم است تا برای تحقق آن هزینه کنیم. این موارد چندان پیچیده نیستند و کافی‌است با توجه به تعداد کنونی کاربران تخمین این هزینه‌ها برای هرکاربر را محاسبه کنیم تا در مرحله بودجه‌ریزی در ردیف بودجه قرار دهیم.۵. ارزیابی پتانسیل‌های رشد CLV:جدا از کارهایی که ما به صورت مرتب انجام می‌دهیم و تاثیر آن‌ها را دیده‌ایم. ممکن است با انجام کارهایی خلاقانه و خارج از چارچوب بتوان ارزش طول عمر مشتری را به صورت کلی بهبود داد. با توجه به اینکه حیطه این فعالیت‌ها فراتر از مسئولیت‌های تیم بازاریابی است و نیاز به کارهایی از تیم محصول یا سرمایه‌گذاری در قسمت‌های جدیدی از کسب‌وکار خواهد داشت. معمولا این فعالیت‌ها را تحت مدیریت تیم Growth تعریف میکنیم بسته به ظرفیت اجرایی و ایده‌هایی که میخواهیم در بازه مشخص تست کنیم بودجه‌ای برای آن تعریف میکنیم.برای یادگیری بیشتر درباره مدل‌های تست و بازخورد مبتنی بر Growth پیشنهاد میکنم کتاب Hacking growth - Sean Ellis را مطالعه کنید. این کتاب به خود من برای درک بهتر و پیاده‌سازی موثر این مدل کمک بسیار زیادی کرده‌است.ب. تعریف اهداف و بودجه بر اساس سنجه‌های معرفی شده:پس از آن‌ که اعدادی که بر اساس آن ها رسیدن به اهداف برای ما قابل قبول بوده است را شناسایی کردیم(توجه کنید که در صورتی که موارد بالا را نداشته باشیم بسیار محتمل است که تمام فعالیت‌های بازاریابی ما منجر به زیان انباشته شده و عملا کاری بی معنی باشد در نتیجه عدم اشراف بر آن‌ها برای مدیر ارشد یک بازاریابی به هیچ عنوان قابل قبول نیست)، لازم است تا با توجه به دو فاکتور کل بودجه و استراتژی خود این بودجه را بین اهداف مختلف با اعداد مختلف آن توزیع کنیم.پیش از مشخص شدن بودجه لازم است تا Targetهای خود را برای هرکدام از بخش‌ها مشخص کنیم. مسیری که در اینجا من پیش می‌برم شامل گفتگوی درون تیمی و پیش‌بینی فعالیت‌ها و ایده‌هاییست که فکر میکنیم در بازه زمانی آتی می‌توانیم آن‌ها را انجام دهیم. پس از این جلسه‌ها دیدی کلی از فعالیت‌های اصلی‌ای که انجام می‌شود پیدا کرده و سپس بر اساس دیدی که از اولویت‌های تمرکز با توجه به چرخه عمر محصول و شرایط مشتریان داریم(مانند نیاز به جذب کاربر جدید بیشتر یا تمرکز روی افزایش ارزش کاربران کنونی) اهداف را بر اساس فعالیت‌هایی که می‌توانیم انجام دهیم در دو سطح کاربران جدید و بازگشت(یا افزایش CLV) کاربران کنونی تقسیم بندی میکنیم و پس از آن به سراغ مشخص کردن بودجه نهایی می‌رویم.ما سه مسیر تمرکز داریم که باید برای هر کدام از آن‌ها بودجه خاص خود را تخصیص دهیم:هزینه محقق شدن CLV کنونی برای کاربران کنونیاین قسمت ساده‌ترین بخش بودجه‌ریزی است. به دلیل اینکه از قبل این هزینه‌ها در خود تعریف CLV دیده شده و همچنین برای درامدزایی از کاربران اهمیت ویژه‌ای دارد به صورت کلی جز در موارد خیلی خاص ما بودجه این بخش را محدود نمیکنیم. پس برای محاسبه کافی‌است هزینه‌های پیش‌بینی شده در CLV را در پیش بینی خود از تعداد کاربران فعال در این بازه نوشته و هزینه این بخش را محاسبه کنیم. به عنوان مثال اگر ما ۱۰۰۰ مشتری جذب کرده‌ایم و طبق پیش‌بینی قرار بوده از طریق ارسال پوش نوتیفیکیشن تبلیغاتی یک کد تخفیف ۵۰هزارتومانی ۲۰۰ نفر از این افراد را در سه ماه پیش رو مجددا به فروشگاه خود بازگردانیم، لازم است ۲۰۰*۵۰۰۰۰ که برابر ۱۰میلیون تومان می‌شود در بودجه بازاریابی خود برای این گروه از مشتریان ببینیم.همچنین با این محاسبه با توجه به اطلاعات درون فرمول CLV تخمینی از میزان فروش و درامد از این گروه را در بازه زمانی پیش رو به دست خواهیم آورد.۲. افزایش CLV کاربران کنونیبا توجه به اینکه چقدر از دسته کاربران ما را کاربران جدید و چه بخشی را کاربران کنونی تشکیل می‌دهند و چه ایده‌هایی با چه احتمالی از موفقیت و تاثیر داریم(و مشخصا اینکه چقدر نتیجه تست‌های خلاقانه این تیم به صورت کلی قابل قبول بوده است و چقدر ویژگی خلاقیت و نوآوری در تیم وجود دارد)، بودجه Growth را مشخص میکنیم.من شخصا معمولا تعریف این بودجه را به صورت درصدی از کل بودجه(به عنوان مثال ۱۰٪) مشخص میکنم و همواره به عنوان ضریبی در بودجه نگه میدارم چرا که باعث ایجاد خلاقیت و رشد در بخش‌های مختلف خواهد شد و عملا موتور پیشرفت سیستم خارج از چارچوب‌های روتین آن است. هرچند که پیدا کردن افرادی که واقعا بتوانند در این بخش خلق ارزش کنند حقیقتا کاری دشوار است چون ساختار صرفا اجرایی منظمی ندارد.۳. جذب کاربر جدیدمهمترین بخش هزینه‌های مارکتینگی معمولا معطوف به برگزاری کمپین‌های بزرگ با هدف افزایش آشنایی با برند و جذب کاربر جدید است که بخش بزرگی از بودجه را به خود اختصاص می‌دهد.همانطور که در بالا توضیح دادیم حتی در زمان تعریف CAC نیز نگاهی به انتظار سازمان از رشد خود داریم و به همین دلیل ساختار این بخش به صورت یک لوپ رفت و برگشت با اهداف تعریف شده است و پس از مشخص شدن پیش‌بینی ما از انتظار رشد خود بودجه این بخش را با محاسبه CAC*number of new users محاسبه می‌کنیم.در پایان سه عدد توضیح داده شده را جمع کرده به عنوان بودجه بازاریابی پیشنهادی در کنار اهدافی که می‌خواهیم برای سازمان محقق کنیم به مدیران ارشد ارائه می‌کنیم و پس از نهایی شدن بودجه مجددا این فرایند هدف‌گذاری را با بودجه جدید Adjust میکنیم(البته معمولا بودجه کم می‌شود ولی هدف‌های تعریف شده تغییری نمیکنند یا حتی افزایش پیدا میکنند :) به همین دلیل معمولا از هزینه Acceptable CAC در محاسبه مجدد کم میکنیم تا به عددی برسیم که با محدودیت‌های بودجه همخوانی پیدا کند)سوال: در بسیاری از سازمان‌ها اهداف دوره‌های زمانی برای برنامه بازاریابی از سمت مدیران ارشد با نگاه به تعداد یا مبلغ فروش کلی سازمان یا مواردی از این جنس تعریف می‌شود. چطور این مدل هدف به اهداف سطوح پایینتر بشکنیم و بر اساس آن بودجه ریزی کنیم؟دقیقا اینجا جایی است که مدیران ارشد بازاریابی لازم است تا استراتژی خود را اتخاذ کنند. هدف همه کسب و کارها در نهایت فروش و سود بیشتر است و با توجه به هدف کلی سازمان، دقیقا مشابه مدلی که در بالا توضیح داده‌ایم به عنوان مدیر ارشد بازاریابی لازم است تا محاسبه کنیم که چقدر از این فروش از طریق روش‌های عادی در بازگشت کاربران کنونی محقق می‌شود و هزینه آن را به صورت جدا در بودجه لحاظ کنیم. پس از آن باید محاسبه کنیم که باقی هدف را از کدام یک از دو روش افزایش فروش از کاربران کنونی با روش‌های خلاقانه(تحت بودجه Growth) یا افزایش فروش از طریق کاربران جدید(تحت بودجه جذب کاربر جدید) با هزینه‌های تعریف شده هر کدام که در بالا به آن اشاره کردیم تعریف کنیم.در ادامه نمونه‌ای از یکی از فایل‌های خودم برای محاسبه این مقادیر را آورده‌ام که فقط اعداد آن به دلیل حفظ محرمانگی حذف شده است:نمونه جدول تارگت‌گذاری برای کاربران جدید و بازگشت کاربران قدیمی برای محقق شدن هدف کلی فروش سوال: در این ساختار بودجه کمپین‌ها بزرگ مانند کمپین‌های ۳۶۰درجه را چطور محاسبه و توجیه کنیم؟در ابتدا باید اشاره کنیم که محاسبه هدف‌گذاری مناسب و توضیح هزینه این کمپین‌ها به شکل داده محور مسئله واقعا دشواری است و در بسیاری از شرکت‌ها مستقل از فعالیت‌های مبتنی بر خروجی ارزیابی می‌شود. اما روشی که من برای تعریف منطقی این ساختار برای کمپین‌های افزایش Awareness استفاده می‌کنم از نوع یک سرمایه‌گذاری بوده که با توجه به تاثیری که این کمپین در تحقق تارگت‌های پرفورمنس(منطبق با توضیحات بالا و اعداد آن) دارد را در ابتدا محاسبه می‌کنیم که تاثیر مستقیم کمپین را توضیح میدهد. در ادامه بقیه هزینه باید به نوعی باشد که در دراز مدت بر سه KPI ما تاثیرگذار باشد. یکی اینکه با افزایش میزان Awareness هزینه مورد نیاز برای CAC پرفورمنس کاهش یابد و دیگری اینکه به دلیل بزرگ بودن این کمپین‌ها مستقل از هزینه دسترسی پذیری به بخش بزرگتری از بازار را برای ما ایجاد کند که در حالت عادی با روش‌های مرسوم پرفورمنس محور نمیتوانیم به آن برسیم. و مورد سوم که اهمیت بسیار زیادی دارد افزایش ترافیک و فروش از روش‌های اورگانیک مانند جستجوی گوگل یا دهان‌ به دهان است که با افزایش میزان Awareness انتظار داریم با نسبتی این ورودی اورگانیک ما نیز افزایش یابد که به دلیل پایداری نسبی آن می‌توان تفاوت این تعداد را در بلندمدت با CAC محاسبه شده در لایه‌های قبل در محاسبات اضافه نمود.جمع‌بندی:هدف‌گذاری و بودجه‌ریزی مناسب در سطح تیم بازاریابی یکی از مهمترین بخش‌های مسئولیت یک مدیر ارشد بوده و به دلیل تاثیر اهداف بازاریابی بر رشد کل سازمان که تاثیر تمام فعالیت‌های دیگر سازمان را نیز در خود نشان می‌دهد اهمیت دو چندانی پیدا میکند. همچنین به دلیل اینکه معمولا تیم بازاریابی بزرگترین مرکز هزینه در داخل سازمان است مشخص کردن چارچوب هزینه‌ها و سیستم قابل کنترل در این بخش به افزایش Efficiency و Effectiveness در آن منجر شده که نتیجه آن کاهش چشم‌گیر هزینه‌ها یا افزایش کیفیت آن‌ها خواهد بود.در انتها لازم است توجه کنید که تمام موارد بالا برای نگاه استراتژیک به بودجه‌ریزی و هدف‌گذاری در فضای تعامل و مذاکره با مدیران ارشد سازمان تعریف شده و به همین دلیل ما در آن به Acceptable CAC اشاره می‌کنیم و توجه کمتری به بازخورد کانال‌های جذب داریم. طبیعتا در شکستن بودجه به تیم‌های عملیاتی و اجرایی لازم است تا حتما بودجه کلی را با توجه به سابقه کانال مورد نظر و همچنین ظرفیت‌های آن تعریف کنیم به نحوی که به هدفی دشوار(هرچند شدنی) برای مسئولان تحقق آن تبدیل شود و این عدد حتما عددی کوچکتر یا مساوی Acceptable CAC تعریف شده در بودجه کلان خواهد بود.مسیر ارائه شده حاصل تجربه شخصی من از پیاده‌سازی منظم یک ساختار بودجه‌ریزی و هدف‌گذاری و مطالعات پراکنده در این حوزه بوده است به همین دلیل کاملا محتمل است که نقص‌هایی داشته باشد یا روش‌های بهتری نیز نسبت به آن وجود داشته باشد که بسیار خوشحال خواهم شد تا نقد شما را به روش بشنوم و اگر هم محتوا یا روشی را می‌شناسید که می‌تواند مفیدتر باشد آن را به من معرفی کنید.آدرس صفحه لینکدین من:https://www.linkedin.com/in/alirezaabdollahian/ علیرضا عبدالهیان علیرضا عبدالهیان Tue, 12 Sep 2023 18:53:43 +0330 https://virgool.io/@AlirezaAbdollahian/%D8%AF%D8%B1-%D9%86%DA%A9%D9%88%D9%87%D8%B4-customer-centricity-cawpt90qypx1 من علاقه زیادی به کافه رفتن دارم و کافه‌های زیادی را در تهران امتحان کرده‌ام، اما بعد از مدتی متوجه شدم تنها یک کافه هست که اگر مدتی به آن سر نزنم به نوعی دلتنگ آن می‌شوم و مستقل از آدم‌های اطرافم دوست دارم زمانی را در آن سپری کنم.این کافه هیچکدام از ویژگی‌های یک کافه منطقی را نداشت! از لیوان‌های متفاوت و بعضا لب‌پر شده گرفته تا فضایی بسیار کوچک و منوی بسیار محدود علاوه بر حضور در محدوده پر ترافیک هفت تیر که باعث میشد از نظر مسیر هم به دلیل فاصله زیاد با محل کار و محل زندگی من انتخاب مناسبی نباشد. با توجه به مباحثی که در دوره MBA در دروس استراتژی و بازاریابی خوانده بودم و همچنین تجربه چندین سال کار در بالاترین سطح مارکتینگ در ایران این سوال که چرا من این کافه را انتخاب می‌کنم یکی از بزرگترین چالش‌های ذهنی من بود تا در نهایت جواب را در یکی از دروس منابع انسانی پیدا کردم! با توجه به اینکه این نگاه باعث شد که در نگاهم به اصول بازاریابی نیز تغییر نگرشی ایجاد کنم تلاش کردم تا نتایج به دست آمده را مدل کنم تا از این طریق بتوانم این نگاه را به نوعی Scale کرده و در کار خود نیز از آن استفاده کنم. در ادامه به تشریح این مدل میپردازم:رویکردها کلی استراتژی در قبال مشتریدر تقسیم بندی استراتژی و مسیر کلی کسب‌وکارها در تقابل آن‌ها با مشتریان، دو رویکرد عمده وجود دارد که آن‌ها را تحت عنوان Product centric و  Customer centric میشناسیم. به طور خلاصه در رویکرد Product centric ابتدا محصولی را تولید کرده و پس از آن به پیدا کردن مشتری برای آن محصول می‌پردازیم و در مقابل در رویکرد Customer centric توجه ما در ابتدا به بازار هدف بوده و بر اساس نیاز گروه مشتریان اقدام به تولید محصول مورد نظر بازار می‌کنیم.در ادبیات و آموزه‌های MBA این موضوع به صورت کلی رایج است که امروزه توجه به رویکرد Customer centric اهمیت بیشتری داشته و عملا رویکرد Product centric تا حدی منسوخ شده است. با وجود اینکه این نگاه از نظر تئوری کاملا درست است اما در عمل چالش‌هایی ایجاد می‌کند که من در ادامه بحث به آن میپردازم.چرا Customer centricity کافی نیست؟به مثال ابتدای بحث برمیگردم، احتمالا همه شما کافه‌های متحدالشکل نسبتا زیبا با فضای باز را در روف‌گاردن مراکز خرید مختلف تهران دیده‌اید. تمام این کافه‌ها به نظر با نیازمندی‌های مشتریان منطبق هستند: فضاهای زیبایی دارند، سرویس‌دهی خوبی دارند و تنوع زیادی هم در خدمات ارائه شده توسط آن‌ها وجود دارد. اما انگار هیچوقت پتانسیل این را ندارند که کافه‌ای برای دوست داشتن باشند!در بحث درک نیاز مشتریان در کتاب‌های بازاریابی(و مشخصا مهمترین رفرنس آن کاتلر) سه نوع نیاز دسته‌بندی شده وجود دارد که آن‌ها را تحت عنوان Need, Want و Demand میشناسیم که به دلیل طولانی نشدن بحث توصیه می‌کنم در صورتی که با آن آشنا نیستید این مفاهیم را در گوگل جستجو کنید تا توضیحات آن را ببینید. در رویکرد Customer centric پیدا کردن نیاز واقعی مشتریان کاری بسیار دشوار بوده و همین مسئله باعث می‌شود تا در ابتدای مسیر استفاده از این روش برای ما دشوار باشد. ما با جلسه‌های مصاحبه با تمام روش‌های آن و متدهای موجود(که بسیاری از آن‌ها را به صورت مستقیم تجربه کرده‌ام) به سختی می‌توانیم درباره تقاضای مشتری اطلاعات کسب کنیم و پیدا کردن نیاز مشتری تا حدی غیرممکن می‌شود. به عنوان مثال اگر روزی شخصی که صاحب کافه بود از من میپرسید چه چیزی در یک کافه می‌خواهی قطعا من به لیوان‌های لب‌پر اشاره نمیکردم!با توجه به این موضوع در صورتی که ما تصمیم بگیریم صرفا با توجه به نیاز بازار و انتظارات آن‌ها محصول خود را تولید کنیم احتمالا در بهترین حالت Good enough خواهیم بود که این روش باعث نمی‌شود تا بتوانیم دوست‌دارانی واقعی پیدا کنیم. پس چه راه حلی برای شروع حرکت کردن در مسیر درست وجود دارد؟برای پیدا کردن این جواب سری به نمونه‌هایی زدم که واقعا در آن‌ها مفهوم طرفداری وجود دارد و مهمترین نمونه‌ای که در آن به ذهنم رسید بحث هنر بود. ذاتا به نظر می‌رسد هنری که بر اساس نیاز مشتری تعریف شود یا محتوایی که امروز آن را تحت عنوان هنر بازار می‌شناسم چندان به دل نمی‌شیند و نمی‌تواند ما را شگفت‌زده کند. به عنوان مثال اگر به برندگان مسابقه‌های استعدادیابی دنیا مانند American Idol نگاه کنیم به ندرت هنرمندی بزرگ از میان برندگان این مسابقات به دنیای موسیقی معرفی شده اند چرا که افراد زیادی در مقایسه با دیگر شرکت‌کنندگان این فرد را صرفا با توجه به انتظارات خودشان از یک خواننده خود مقایسه کرده و انتخاب کرده‌اند.با بررسی هنرمندهای بزرگ و مسیری که آن‌ها طی کرده‌اند به نظر میرسد که این افراد محتوایی را تولید کرده‌اند که مستقل از نگاه بازار برای خودشان ارزشمند بوده است. سپس این آثار را در دنیای اطراف خود منتشر کرده و افرادی که توانسته‌اند با روح این آثار(مانند خود هنرمند) ارتباط بگیرند به سمت این آثار جذب شده‌اند. این روش مشابه چیزی بود که ما در نگاه قدیمی به product centricity داشتیم.اما چه چیزی در این روح هنرمند وجود دارد و در کافه محبوب من هم وجود داشت که من را به آن علاقه‌مند می‌کرد؟شاید بهترین توضیح آن را در درس رهبری سازمانی دیده بودم که می‌توان از آن تحت عنوان اصالت یا dignity نام برد که با یک جستجوی ساده می‌توانید درباره آن بیشتر مطالعه کنید.اصالت مشخصا حتی در روابط بین فردی ما هم تاثیرگذار است و باعث می‌شود تا بتوانیم ارتباطی واقعی با افراد بر اساس ارزش‌های خود بسازیم و حتی نمی‌توانیم دوستان زیادی با نگاه به ارزش‌های دوستی برای طرف مقابل ایجاد کنیم و دوستی ما پس از مدتی خسته کننده می‌شود!با اصالت و حفظ هسته اصلی آن کافه بود که از ویژگی‌های منحصر به فرد صاحب آن حاصل می‌شد و آن ساده‌زیستی شخصی و آن نگاه دوستانه و هویت واقعی کافه او که از خود صاحب آن به دست می‌آمد باعث شده بود تا آن کافه با تمام ویژگی‌های منفی آن مانند یک دوست برای من قابل احترام و دوست داشتنی باشد.همانطور که اصالتی که در کارهای هنری یک خواننده(که در زمان نوشتن این مقاله در ذهنم آهنگ صنمای محسن نامجو پخش می‌شود) وجود دارد که مشخصا از درون او آمده باعث می‌شود که ما به آن اثر با وجود تمام ضعف‌ها و ویژگی‌هایی که شاید هیچوقت فکر نمیکردیم دوست داشته باشیم علاقه مند شویم.اما انتخاب چیزی که واقعا خود ما دوست داریم و از درون ما نشات میگیرد چالش‌هایی هم دارد که مهمترین آن ریسک بسیار بیشتر آن و زمان رسیدن به نتیجه در مقابل مدل مشتری محور بوده که باید در استفاده از این مدل به آن توجه داشته باشیم.جمع‌بندی:توجه به مشتری اهمیت بسیار زیادی دارد اما اگر صرفا تمام پایه‌های کسب و کار خود را بر اساس نگاه مشتری تنظیم کنید، متوجه چیزهایی که خود مشتری نیز از آن مطلع نیست نخواهید شد. در اینجا احتمالا با ریسک کمتری مواجه هستید و چالش‌های کمتری هم در پیدا کردن مخاطب هدف خود در چنل‌های مختلف خواهید داشت، اما احتمالا Reward کمتری هم به دست خواهید آورد چرا که افراد مانند یک تیم فوتبال یا یک هنرمند طرفدار شما نخواهند بود و شما به نسبت راحتتر قابل جایگزینی خواهید بود.اما اگر حاضرید مخاطبان کمتر ولی وفادارتری داشته باشید و اساسا دوست داشتنی‌ باشید(توجه کنید که این موضوع در سرویس‌های commodity که عملا مزیت ملموس چندانی وجود ندارد مانند کافه‌ای که از ابتدا درباره آن صحبت میکردیم اهمیت خیلی بیشتری دارد) و به ازای هر مخاطب ارزش بیشتری خلق کنید، به ارزش‌های خودتان و علایق شخصی خودتان مراجعه کنید و چیزی خلق کنید که واقعا عاشق آن هستید. سپس با توجه به نیاز مشتریان و گرفتن بازخورد سعی کنید بهبودهایی در مسیرتان ایجاد کنید تا در حالی که هسته و اصالت خود را حفظ کرده‌اید به هر حالی پولی هم به دست آورید! :) به نوعی انگار در ابتدا با Product centricity شروع کنید و پس از آن به سراغ نگاه‌های Customer centric با نگه داشتن هسته خود بروید. مشابه فضایی که در آموزه‌های Lean البته با نگاه به استارتاپ‌ها وجود دارد.بسیار خوشحال می‌شوم اگر نقدها و نظرات شما را در این باره بشنوم. می‌توانید از طریق آدرس لینکدین من با من ارتباط بگیرید.https://www.linkedin.com/in/alirezaabdollahian/ارادتمندعلیرضا عبدالهیان علیرضا عبدالهیان علیرضا عبدالهیان Sun, 10 Sep 2023 19:36:59 +0330 https://virgool.io/@AlirezaAbdollahian/accordmodel-ngzoykcqj51o Can my idea grow? Accord modelسلام؛ من علیرضا عبدالهیان هستم و امروز که این مقاله رو می‌نویسم به عنوان مدیر رشد و بازاریابی (Growth and marketing manager) در مجموعه اسنپ‌پی فعالیت میکنم.با توجه به اینکه حوزه Growth توی ایران چندان شناخته شده نیست و درک دقیقی هم از وظایف و اهداف این موقعیت شغلی در سازمان‌ها وجود نداره، سعی کردم توی این مقاله و بقیه محتواهایی که درباره Growth تولید میکنم مطالعه‌هایی که در این حوزه دارم رو باهاتون به اشتراک بگذارم تا کمی به یکپارچگی بیشتر در تعریف این حوزه کمک کنم. امیدوارم نتیجه این کار افزایش توجه به این بخش در کسب و کارهای مختلف ایرانی باشه و بتونه به رشد بیشترشون کمک کنه.اولین سوالی که ما به عنوان شخصی که مسئول نهایی رشد یک محصول هست(چه به عنوان مدیرعامل یک کسب وکار، مدیر محصول و مدیربازاریابی یا به صورت مشخص مدیر رشد) باید از خودمون بپرسیم اینه که آیا اساسا این ایده می‌تونه رشد کنه یا نه؟!یکی از روش‌هایی که میشه به کمکش پاسخ این سوال رو داد از کتاب Diffusion of innovation اثر پروفسور Everett Rogers هست که به مدل Accord معروف هست و از طریق اون میشه برای ایده‌های نوآورانه تحلیلی درباره رشد یا عدم رشد یک ایده جدید ارائه داد که در ادامه به فاکتورهای اون میپردازیم:A: Advantage (relative advantage)آیا محصول من مزیتی برای کاربران ایجاد می‌کنه؟(این مزیت معمولا در مقایسه با رقبا تعریف میشه و الزاما هم مزیت به معنای ارزش ملموس نیست و می‌تونه از نوع emotional benefit یا انواع دیگری هم باشه)C:Compatibilityآیا روش استفاده و مسیری که برای استفاده از این محصول یا سرویس جدید استفاده میشه مشابه محصولات قبله یا باید هزینه و انرژی زیادی از جنس زیرساخت یا یادگیری داشته باشیم تا بتونیم از اون استفاده کنیم؟C: Complexityچقدر فهمیدن ارزش این محصول برای کاربر ساده است و میتونه به سادگی متوجهش بشه؟ و آیا منطق و پشتوانه مشخصی پشت این ارزشی که ادعا میشه وجود داره یا نه؟O: Observabilityاگر یک کاربر از این محصول استفاده کنه آیا بقیه افراد هم متوجه این استفاده میشن و باعث گسترش ایده از اون طریق میشه؟ یا به ادبیات ساده‌تر چقدر میتونه Word of mouth ایجاد کنه؟R: Riskاگر این ایده به درستی کار نکنه، چقدر برای کاربر ریسک داره و چه هزینه‌ای رو متحمل خواهد شد؟‌ این ریسک هم میتونه از نظر هزینه منطقی باشه و هم از فاکتورهای اجتماعی مثل نگاه بقیه یا ...D: Divisibility آیا کاربر میتونه این سرویس رو در Scale کوچکتری تست کنه قبل از اینکه بخواد به صورت کامل هزینه‌ای بابتش پرداخت کنه؟با امتیاز دادن به این فاکتورها و محصولات و رقبای مشابهی که میخواهید در بازاری که تعریف کردید باهاشون رقابت کنید میتونید قضاوت کلی‌ای نسبت به پتانسیل رشد محصول و بازاری که میخواهید واردش بشید به دست بیارید.این مدل در نهایت به شما قضاوتی نسبت به سایر رقباتون در بخش‌های مختلف عنوان شده میده که می‌تونید از روی اون نسبت به موفقیت یا عدم موفقیت ایده‌تون در رشد تصمیم‌گیری کنید. اما مهمتر از اون به شما چارچوبی از کارها و فاکتورهایی میده که باید برای رشد مدنظر داشته باشید و جدا از امتیازی که بهش میدید به این سوال که چطور میتونیم با کارهایی در مارکتینگ یا محصول امتیاز این بخش رو افزایش بدیم هم به عنوان یکی از مهم‌ترین وظایف Growth manager فکر کنید و برای هرکدوم از این فاکتورها برنامه‌ مشخصی تعریف کنید(مثلا ایده‌های جایزه دادن در صورت انجام ریفرال با هدف افزایش observability اجرا میشه).البته که این تنها ابزار اولیه برای این تحلیله و برای مطمئن شدن از موفقیت یا عدم موفقیت ایده باید از روش‌های دیگه‌ای مثل benchmark و customer research هم استفاده کنید که امیدوارم در آینده بهشون بپردازیم.ممنون از زمانی که برای مطالعه این مقاله گذاشتید و خوشحال میشم نظراتتون رو با من در لینکدین یا همین صفحه به اشتراک بگذارید.منابع استفاده شده:https://teddykw2.files.wordpress.com/2012/07/everett-m-rogers-diffusion-of-innovations.pdfhttps://www.coursera.org/learn/growth-strategy علیرضا عبدالهیان علیرضا عبدالهیان Fri, 18 Feb 2022 23:04:26 +0330 https://virgool.io/@AlirezaAbdollahian/mbaexperience-vwgl111jzvkp سلام، من علیرضا عبدالهیانم. توی کنکور ارشد MBA سال ۹۸ رتبه‌ام ۲۶ شد. توی این مقاله میخوام درباره تجربه‌ام از کنکور و نحوه مطالعه و منابعی که استفاده میکردم صحبت کنم. امیدوارم که به دردتون بخوره!اول درباره این صحبت می‌کنم که کلا با چه ساختار و برنامه‌ای درس میخوندم و بعدش هر درس رو به تفکیک بررسی می‌کنم.از اونجا که از تابستون سال قبل میدونستم میخوام کنکور بدم از همون موقع تمام ۱۶مرحله آزمون آنلاین و حضوری مدرسان شریف رو ثبت‌نام کردم، البته بعدش فهمیدم خیلی حوصله آزمونای آنلاینشو ندارم با توجه به اینکه توی دوترمی که تا کنکور داشتم باید ۴۰ واحد هم درس دانشگاه رو پاس میکردم و خیلی زمان نداشتم تا نسبت به مباحث سرفصلا مسلط بشم. برای همین کلا اون ۶ مرحله آنلاین رو با وجود ثبت نام بیخیال شدم ولی سعی کردم نسبت به ۱۰ مرحله حضوری جدی باشم و تمام تلاشمو بکنم که توی تمام مراحل رتبه خوبی بیارم. کلا برنامه‌ریزی درسیمم بر مبنای سرفصلای آزمونا بود و سعی میکردم تا قبل هر آزمون به تمام مباحثش مسلط بشم(که البته برای آزمون دی که همزمان با امتحانای پایانترم دانشگاه بود موفق نشدم).لازم به ذکره که آزمونای مدرسان از آخر آبان شروع می‌شد و من توی تابستون فرصت داشتم که یکم پشتوانه درسامو قوی کنم.در ادامه توضیح میدم که هرکدوم از درسا رو چطوری می‌خوندم، از چه منابعی استفاده می‌کردم و توی آزمونای آزمایشی و کنکور چند زدم.زبان تخصصی MBAخب همونطور که احتمالا میدونید زبان ام‌بی‌ای نسبتا سخته و درصد بالا زدن کار هرکسی نیست و پشتوانه قوی‌ای از زبان لازم داره. من زبانم زیاد خوب نبود و از همون اول معمولا بین ۲۰ تا ۳۰ درصد می‌زدم تست‌هارو، برای اینکه بتونم زبانمو ارتقا بدم کتاب زبان تخصصی خود مدرسان رو خریدم و کتاب مجموعه لغات و گرامر زیر ذره‌بین. ولی چون خیلی حفظیات زیاد بود و خوندنش چندان لذتی برام نداشت ترجیح دادم وقتمو بیشتر صرف خوندن ریاضی و جیمت کنم و عملا از همون اول زبان رو با همین درصدا ول کردم و حتی بعد آزمونای آزمایشی هم خیلی وقتی برای رفع اشکال خود آزمون نمی‌کردم. صرفا یکی دوماه قبل کنکور شروع کردم یه جزوه خلاصه که توی سایت مدرسانه از تمام گرامر رو خوندم و تستای گرامر رو از خود کتاب مدرسان زدم که حداقل اون ۱۰ تا سوال گرامر رو خوب بزنم. در نهایت هم با اینکه تقریبا کل زمان ۵۵ دقیقه‌ی زبان کنکور رو به خودش اختصاص دادم ۳۰ درصد زدم.درس GMAT (استعداد و آمادگی تحصیلی ویژه رشته مدیریت)خوندن جیمت رو از همون تابستون با کتاب جیمت مدرسان (اون زرده) شروع کردم و سعی میکردم از هرسرفصلی به ترتیبی که توی آزمونای آزمایشی میاد درسنامه‌شو بخونم و تستای ۵k اش رو بزنم. اتفاقی که برای من توی این درس افتاد این بود که درصدم توی آزمونا نسبتا بالا بود(میانگین بین ۶۵ تا ۷۰) که خیلی نزدیک به حالت ایده‌ال بود و برای همین مشاوری که از خود مدرسان تماس میگرفت بهم توصیه کرد که کلا دیگه وقت زیادی روی جیمت نذارم و بیشتر تمرکزم رو به ریاضی و زبان اختصاص بدم. متاسفانه من به این توصیه گوش کردم و عملا بجز بخش تصحیح جملات برای بخش دیگه‌ای از جیمت وقت نمیذاشتم. ولی توی ماه آخر قبل کنکور که تستای کنکور سالای قبل رو میزدم به این نتیجه رسیدم که یکم مدل سوالا (مخصوصا توی بخش استدلال منطقی که توی آزمون آزمایشیا از ۱۰ تا سوال معمولا ۹ یا ۸ تاشو درست میزدم ولی توی کنکور ۴ تا درست و ۶ تا غلط داشتم) با مدل سوالای آزمونای آزمایشی فرق داره و جنس استدلال طراحا متفاوته.همون یک ماه آخر رفتم و کتاب ۵۰ آزمون جیمت مدرسان(آبیه) رو خریدم و فقط رسیدم ۱۰ تا آزمونش رو تا قبل کنکور بزنم در حالی که شنیده بودم بچه‌هایی که توی اون سطح دارن میخونن حتی دوبار کل آزمونارو زدن، و حتی دیگه فرصت نکردم بقیه تستای کتاب زرده رو بزنم و تقریبا فقط یک پنجم تستای اون کتاب رو تا روز کنکور زده بودم!در نهایت به نظرم بزرگترین اشتباهم کم وقت گذاشتن جیمت بود و میشد با یکم وقت بیشتر خیلی درصد بالاتری زد ولی من توی کنکور ۵۲درصد زدم.ریاضی عمومی ۱ و ۲خب تقریبا میشه گفت ۷۰ تا ۸۰ درصد کل وقتی که برای کنکور صرف کردم متمرکز روی ریاضی بود. هرچند پایه دبیرستانم قوی بود ولی توی دانشگاه هیچکدوم از درسارو جدی نخونده بودم و عملا هیچی ازشون بلد نبودم.با توجه به اهمیت ریاضی یک و تاثیری که روی مباحث ریاضی ۲ داشت، توی تابستون سعی کردم پایه ریاضی یکم رو (که همون سرفصلای آزمون اول مدرسان بود) قوی کنم و نسبتا هم موفق بودم. روش خوندمم هم اینطوری بود برای جفت ریاضی ۱ و ۲ اینطوری بود که کتاب ریاضی مدرسان(همون زرده) رو باز میکردم درسنامه رو میخوندم و تست‌های ۵k رو میزدم. بعد اگر موقع زدن تستا حس میکردم زیاد مسلط نیستم مثلا ۵k+۱ رو هم میزدم تا بهتر مسلط بشم، سعی میکردم موقع زدن تستا به زمان هم توجه کنم و مثلا هر ۱۰ تا تست رو توی ۲۰ دقیقه بزنم و بعد چک کنم.با توجه به زمانی که داشتم برای سرفصل تمام آزمونا همینکار رو با ریاضی ۱ و ریاضی ۲ انجام دادم و توی آزمونا شرکت میکردم و درصدم هم حدود ۶۰ میشد. آزمونای مدرسان اینطوری بود که دوتا ۲۵درصد بود از بخشای مختلف برای کل ریاضی و آزمون سوم ۵۰ درصد اول. دوباره آزمونای چهارم و پنجم ۲۵ درصدای بعدی بودن و آزمون ششم ۵۰ درصد دوم و ۴ تا آزمون آخر که جامع بودن.موقع رسیدن به آزمونای ۵۰ درصد سعی میکردم برگردم و مثلا کل تستای ۵k+۲ که نزده بودمشون بزنم و یه نگاهی هم به تستایی که قبلا زده بودم ولی بنظرم نکته دار بودن بندازم.توی ریاضی دو خیلی با مفهوم بعضی بخشا که درسنامه مدرسان توضیح میداد مشکل داشتم و برای فهمیدن بهتر گاهی سراغ کتاب استورات میرفتم تا درکم با کمک عکسا و توضیحات اون بهتر بشه.درنهایت هم برای آزمونای جامع هرچی تست مونده بود از کتابای مدرسان رو زدم و برای مرور مطالب هم جدا از دستنویس‌های خودم که صرفا فرمولارو توش نوشته بودم از جزوه‌های ریاضی ۱و۲ی آقاسی - که از اینترنت دانلود کرده بودم- استفاده میکردم. البته کتابای دست دوم ریاضی ۱ و ۲ آقاسی رو هم از یکی از بچه‌هایی که سالای قبل کنکور داده بود گرفته بودم و تستایی که اون به عنوان تست مهم علامت زده بود هم توی وقتای خالیم میزدم.مساله این بود که توی آزمونای مدرسان با وجود تمام تلاشی که توی ریاضی داشتم هیچوقت درصدم از ۷۰ بالاتر نرفت که فکر میکنم بخاطر این بود که سوالای ریاضی سخت‌تر از ریاضی کنکور طراحی میشد و باعث میشد اعتماد به نفسم رو از دست بدم اما ریاضی کنکور اصلی رو ۹۲درصد زدم که خیلی توی رتبه‌ام تاثیر داشت.خلاصه اینکه توقعی که داشتم با توجه به پیشینه‌ای که از آزمونای مدرسان داشتم این بود که ریاضی و جیمت رو هرکدومو ۷۰ بزنم و زبان رو همون ۳۰ که همونطور که بالاتر اشاره کردم درصدای ریاضی و جیمتم متفاوت شد.در آخر باید بگم که کنکور ام بی ای کنکور راحتی نیست و باید براش وقت بذارید ولی برای من حداقل اینطوری نبود که از تفریحاتم خیلی کم بشه یا مثل کنکور کارشناسی تحت فشار قرار بگیرم. شاید بشه گفت به طور میانگین در طول این مدت روزی بین ۱ تا ۱.۵ ساعت برای کنکور وقت گذاشتم که البته از تابستون شروع کردم و سعی میکردم با برنامه بخونم، ضمن اینکه من هیچ کلاسی نرفتم و صرفا خودم خوندم و ایده‌ای درباره اینکه کلاسا چقدر میتونن مفید باشن ندارم.امیدوارم که این مقاله به دردتون خورده باشه و بتونه توی انتخاب مسیر بهتون کمک کنه. علیرضا عبدالهیان علیرضا عبدالهیان Fri, 06 Sep 2019 11:56:03 +0430