https://virgool.io/feed/@AlirezaPeer علیرضا پیر من فاندر استارتاپ و طراح نرم‌افزار هستم. من را در سایتم بهتر بشناسید: alirezapeer.ir fa 2026-06-16 17:29:34 https://files.virgool.io/upload/users/7405/avatar/avatar.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@AlirezaPeer https://virgool.io/@AlirezaPeer/%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%AE%D8%AA%DB%8C-ynygbx5pgnrf بازی‌ شناختی برای کودکانبازی می‌تواند جدای از جنبه‌ی سرگرمی که دارد، آموزش‌های مختلفی را به کودک دهد و تاثیرات گوناگونی بر او داشته باشد. در بحث روانشناسی کودکان و علوم شناختی هم دقیقا همینطور است و شما می‌توانید با استفاده از بازی شناختی مغز و هوش کودکتان را پرورش دهید. به همین منظور بازی‌های مختلفی در حوزه علوم شناختی تولید شده است که برخی از آن‌ها نه تنها برای کودکان بلکه برای بزرگسالان هم مناسب است. در این مقاله نیز قصد داریم تا بازی‌های شناختی موبایلی این حوزه را به شما معرفی کنیم و با ساختار و نحوه بازی‌ آن‌ها شما را بیشتر آشنا کنیم.با پیشرفت دنیای تکنولوژی و عصر دیجیتال، بازی‌های فیزیکی و حرکتی هم جای خود را به بازی‌های موبایلی دادند. کودکان هم به دلیل جذابیت‌های بصری که در آن‌ها وجود دارد، به بازی‌های فیزیکی ترجیح می‌دهند. البته که بازی‌های حرکتی و فیزیکی فواید خاص خود را دارد و برای استفاده‌ی کودکان از موبایل باید کنترل شده عمل کرد، اما برای تقویت مغز و توانایی‌های مربوط به آن، با بازی‌های دیجیتال راحت‌تر می‌توان به سرانجام رسید.بازی‌های موبایلی به خصوص برای کودکان باید با محدودیت اجرا شوند تا جلوی آثار منفی که می‌تواند داشته باشد را بگیرد. اگر بتوانید این محدودیت استفاده از موبایل را به خوبی برای کودکان خود اعمال کنید، استفاده از این بازی‌ها برای کودک شما بسیار بهینه می‌شود.1.‌ بازی شناختی موبایلی نورولندبازی شناختی نورولند یکی از بازی‌های جدید و ایرانی حوزه علوم شناختی است که در بخش‌های مختلفی از این حوزه وارد شده و برای کودکان 3 تا 8 سال بسیار مفید و البته کاربردی است. این بازی که از سوی شتاب دهنده‌ی حوزه‌ی علوم شناختی و بنیاد ملی بازی‌های رایانه‌ای مهر تایید گرفته است و در جشنواره‌ی بازی‌های جدی سال 99، مقام کسب کرده، به رشد توانایی‌های مغز کودکان کمک بسیار زیادی می‌کند.بازی نورولند در واقع به گونه‌ای ساخته شده که کودک از حل تمارین مربوط به این موضوع خسته نشود و با وجود بازی‌های کوچک و سرگرم‌کننده، برای حل تمرین اشتیاق داشته باشد.برای دانلود نورولند اینجا کلیک کنید.نحوه بازی:بازی بدین صورت انجام می‌شود که کودک داخل محیط نورولند می‌تواند چندین بازی سرگرم‌کننده و جذاب را انجام دهد. بازی‌هایی مثل ماشین سواری، مراقبت از حیوانات، مراقبت از دندان‌ها و… بعد از انجام هر بازی سرگرم‌کننده، برای کودک تمرینی اجرا می‌شود که به تقویت یکی از مهارت‌های شناختی کودک کمک می‌کند. بعد از انجام چند تمرین، سیستم بازی به صورت خودکار و با استفاده از هوش مصنوعی قادر به تشخیص نقاط قوت و ضعف کودک است. بعد از تشخیص هم برای کودک تمارینی بیشتر اجرا می‌شود که در آن ضعف بیشتری دارد و این باعث می‌شود که تمامی مهارت‌های مربوط به علوم شناختی کودک تقریبا به یک اندازه رشد کند.مزایا و معایبهمانطور که گفتیم، یکی از دغدغه‌ها و نگرانی‌های مهم والدین استفاده‌ی بیش از حد کودکان از موبایل است که نورولند برای این قضیه هم راه‌حلی در نظر گرفته و والدین می‌توانند در پنل مربوط به خود میزان استفاده‌ی کودک از بازی را مشخص کنند. محدودیت زمانی که والدین مشخص می‌کنند می‌تواند جلوی آثار منفی استفاده از موبایل را بگیرد و کودک بعد از زمان مشخص شده دیگر نمی‌تواند بازی را انجام دهد.تمارینی که در این بازی استفاده شدند، همگی طبق نظر کارشناسان و متخصصان حوزه روانشناسی کودکان تهیه شده و از لحاظ علمی هم دارای تاییدیه‌های معتبری است. نورولند می‌تواند به شما کمک کند تا نقاظ ضعف کودک خود را بهتر بشناسید و برای تقویت آن بیشتر تلاش کنید.فعلا فقط نسخه اندروید این بازی روانه بازار شده است.برای دانلود نورولند اینجا کلیک کنید.2. لوموسیتی (Lumosity)یکی از محبوب‌ترین بازی‌های موبایلی مربوط به حوزه علوم شناختی همین لوموسیتی است. لوموسیتی که محصولی از کلینیک مغز سانفرانسیسکوی آمریکا و آزمایشگاه لوموس است. این بازی نه تنها برای کودکان بلکه برای بزرگسالان هم مناسب است در میان آن‌ها محبوبیت زیادی پیدا کرده است. لوموسیتی بر اساس نظریه‌ی نوروپلاستیسیتی و با همکاری بیش 100 متخصص حوزه علوم شناختی ساخته شده است و هم‌اکنون چیزی در حدود 90 میلیون کاربر دارد.بازی لوموسیتی شامل 50 نوع بازی متفاوت در دسته‌های حافظه، توجه، سرعت، حل‌مسئله و انعطاف‌پذیری است که هر کدام از این دسته‌ها گوشه‌ای از تقویت مغز را برعهده گرفتند. بازی لوموسیتی بسیار دقیق و حساب شده عمل می‌کند و شما را در ابتدای ورود جذب خواهد کرد. همین باعث می‌شود که به صورت روزانه به آن سر بزنید و برای تقویت مغز خود ناخواسته تلاش کنید.برای دانلود لوموسیتی اینجا کلیک کنید.3. Peakدر سال ۲۰۱۶ Peak ، یکی از بهترین بازی‌های اندرویدی در میان کاربران گوگل شناخته شد، و همچنین یکی از مهم‌ترین بازی‌های تقویت کارکردهای شناختی مغز است. این بازی حاصل دست‌رنج تعدادی از محققان و متخصصان دانشگاه کمبریج و چند دانشگاه معتبر دیگر گردآوری شده است. Peak حدودا ۴۰ بازی مختلف با هدف بهبود تمرکز، مهارت کلامی، سرعت پردازش و… را در خود جای داده است. با استفاده از این بازی می‌توان مهارت‌های شناختی‌ مهمی که برای تقویت مهارت‌های کلامی، حل مسئله و حافظه نیاز است را بهبود بخشید. Peak  سطح سختی بازی‌ها را بر اساس توانایی و عملکرد خودِ فرد تنظیم می‌کند و بر این اساس مجموعه بازی‌هایی را در طول روز به کاربر پیشنهاد می‌کند. در عین حال کاربر محدود به انتخاب بازی پیشنهادی نیست و می‌تواند بازی‌های دیگری که جزو لیست پیشنهادی نیستند را هم انتخاب و بازی کند.برای دانلود Peak اینجا کلیک کنید.4. OtismoOtsimo بازی مناسب کودکان مبتلا به اختلالات یادگیری، اوتیسم و کودکان دارای کمبود توجه است که زیر نظر روانشناسان کودک، مدرسان آموزشی گروه‌های ویژه و همچنین راهنمایی و مشاوره والدین این فرزندان ساخته شده است. این مجموعه از دو بخش اصلیِ مربوط به کودکان (شامل بازی‌ها) و والدین تشکیل شده است. در بخش والدین گزارش دقیق و جامعی از عملکرد کودک شامل مدت‌زمان انجام بازی در دوره‌ها‌ی زمانی مشخص، میزان پیشرفت در بازی‌ها و وجود امکاناتی از قبیل قفل‌گذاری بازی‌ها، وجود دارد. بخش کودکان شامل بیش از ۷۰ بازی با اهداف متفاوت است.بازی‌های Otsimo به‌منظور انجام آموزش‌هایی مقدماتی در یادگیری رنگ‌ها، اشکال، اعداد، الفبا، حیوانات و مهارت‌هایی همچون مرتب‌سازی ساخته شده است. این برنامه یک ابزار آموزشی مؤثر درزمینه‌ی گفتار و ارتباط بهتر برای کودکان نیز است؛ چراکه در بسیاری از بازی‌های خود از ابزار و ارتباطات جایگزینی که در گفتاردرمانی و آموزش‌های ویژه به کودکان اوتیسم داده می‌شود استفاده می‌کند.برای دانلود Otsimo اینجا کلیک کنید.5. Elevateبازی Elevate یک برنامه برای تمرین و تقویت مغز است که برای بهبود توجه، مهارت صحبت کردن، سرعت پردازش، حافظه، مهارت‌های ریاضی و موارد دیگر طراحی شده است که البته توجهِ اصلی آن بر تقویت مهارت‌های کلامی است.بازی Elevate با همکاری کارشناسان علوم اعصاب و یادگیری شناختی طراحی گردیده است و به هر فرد برنامه آموزشی شخصی خود را ارائه می‌کند که در طول زمان برای به حداکثر رساندن نتایج، تنظیم و به‌روزرسانی می‌شود. این برنامه شامل حدود ۴۰ بازی مختلف است که صرفاً به تقویت کارکردهای شناختی مغز می‌پردازد و میزان جذابیتِ آن به لحاظ گرافیکی و سیستم بازی‌وار شده تاحدی پایین است. به تأکید سازندگان Elevate، همانند سایر بازی‌های شناختی، هرچه بیشتر از آن‌ استفاده کنیم، کمک بیشتری به رشد و تقویت عملکرد شناختی مغز خود کرده‌ایم.برای دانلود Elevate اینجا کلیک کنید.6. Fit Brainبازی جدی Fit brain توسط محققان عصب‌شناسی و متخصصان بازی‌های آموزشی مطرح به‌واسطه‌ی کمپانی روزتا استون ساخته شده است. این بازی تمرینی عالی برای مغز است که ضمن تقویت توانایی‌های مغزی از قبیل حافظه، سرگرمی هم محسوب ‌می‌شود.یکی از نقاط قوت این بازی نسبت به نمونه‌های مشابه، گیم‌پلی عالی آن است. علاوه بر این، این مجموعه شامل حدود ۶۰ نوع بازی متفاوت است، لذا این تنوع بالا نیز از دیگر نقاط قوت آن محسوب می‌شود. این برنامه موفق به دریافت رتبه اول در بیش از ۹۰ کشور مختلف در بین اپلیکیشن‌های آموزشی شده است. Fit brain بخش‌های مهم و اصلی مغز و مرتبط با تقویت حافظه، سرعت عمل در تفکر، تمرکز، حل مسئله، یادگیری زبان و تشخیص اجسام در بعدهای را مورد هدف قرار دهد.برای دانلود Fit brain اینجا کلیک کنید.کلام آخربازی‌های موبایلی هم می‌توانند برای کودکان و حتی بزرگسالان مفید باشند، فقط کافیست که از آن‌ها به شکل درستی استفاده کنید. بچه‌ها از والدین خود یاد خواهند گرفت و اگر خودتان هم کنترل شده از موبایل و فضای مجازی استفاده کنید، کودک شما می‌بیند و یاد می‌گیرد.در این مقاله هم سعی کردیم تا بازی‌های موبایلی که برای کودکان و به خصوص روانشناسی کودکان مفید هستند را به شما معرفی کنیم تا در حوزه‌ی علوم شناختی و مهارت‌های مربوط به آن که بخش مهمی از مغز را تشکیل می‌دهند، کودک خود را تقویت کنید. امیدواریم که از این مقاله استفاده کرده باشید و خوشحال می‌شویم اگر نظرات خود را با ما در میان بگذارید.این پست را از وبسایت نورولند برداشته‌ام. علیرضا پیر - Alireza Pir علیرضا پیر - Alireza Pir Tue, 29 Mar 2022 12:38:05 +0430 https://virgool.io/@AlirezaPeer/%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%D9%85%D9%86-%D8%A8%D8%A7-%D9%86%D9%88%D8%B1%D9%88%D9%84%D9%86%D8%AF-%D8%AF%D8%B1-%D8%AF%D9%88%D8%B1%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%A7-xcgpk5cjausk تصویری از همان گوشی تق‌تقی معروف که هنوز هم دارمشمن به کاغذ و قلم و حرکت خودکار روی کاغذ اعتقاد عجیبی دارم، همین متن را هم ابتدا روی کاغذ نوشتم و سپس تایپ کردم. به کار به صورت حضوری هم همینطور، هرگز با خود خیال هم نمی‌کردم بتوانیم برای چند روز، و چند ماه از محل کارمان دور باشیم.ما هر روز از 8 صبح تا 10 شب را در مرکز فناوری سامسونگ-امیرکبیر بودیم. مگر می‌شد یک روز به مرکز نیامد و زنده ماند؟اما گاهی شرایط مجبورت می‌کند تا چیزهایی را امتحان کنی که تا پیش از این تصورش را هم نمی‌کردی. من از این تجربیات در مواجهه با تکنولوژی قبلا هم داشته‌ام. مثلا تا همین سه چهار سال پیش از این گوشی "تق تقی"‌ها داشتم که از هوشمندی فقط هوش ارسال پیامک به همان شماره‌ای که به آن گفته شده و هدایت آن مار سیاه به چهار جهت اصلی را داشت.اما بعد از آمدنم به تهران، ناتوانی عجیبم درمسیریابی مرا مجبور کرد نسخه‌ای هوشمند‌تر از گوشیها را بگیرم و بعد از آن، مگر می‌شد برگشت به عقب؟! اصلا من بدون تلفن همراه هوشمند چطور زنده بودم؟کرونا هم همین کار را با ذهن من انجام داد، چند ماهی را مقاومت کردیم و دورکار نشدیم، تا اینکه اینجانب به کرونا مبتلا گشته و چند روزی در بستر بیماری اسیر شده و خاندان مرحوم سببی و نسبی اینجانب جلوی چشم بنده در طی این مدت رژه رفتند.دیگر نمی‌شد بیش از این ریسک کرد و از همان روزها دورکاری کل تیم آغاز شد. دوری از مرکز فناوری سامسونگ و همینطور دوری از تیم بسیار سخت بود؛ اما مهمتر از آن این بود که دیدی نداشتم حالا کارمان چطور پیش خواهد رفت؛ مدیریت پیشرفت کار چطور ممکن بود؟بوم! باز هم مثل همان قضیه تلفن همراه "تق تقی" مذکور، تلفن همراه هوشمندم عرض اندام کرده و من را نجات داد. مشکلات مدیریت پروژه درعرض چند روز به شکل کامل برطرف شد و با مکالمه تصویری به شکل منظم با اعضای تیم به وسیله تلفن همراهی که فکرش را نمی‎کردم روزی در این حد برای مدیریت پروژه‌های شرکت نیازمندش باشم، روزهای قرنطینه را به خوبی گذراندیم.جلسه آنلاین تیم در دوران دورکاریاین ما هستیم در یکی از همین جلسات هفتگی ویدئویی‌مان؛ درِ گوشی بگویم بهتان، این مدت دورکاری خیلی تجربه خوبی بود و مقاومت ذهنی من در برابردورکار شدن درست نبود. دوران دورکاری ما تمام شد اما استفاده من از گوشی هوشمند برای مدیریت پروژه ادامه پیدا کرد.جلسه‌ای بعد از پایان دورکاریبعضی چیزها فقط به همان شکلی که هستند زیبا هستند، مرکز فناوری سامسونگ همچنان هم اگر ما 8 صبح برویم و 10 شب برگردیم دلچسب است، همچنان اعضای تیم اگر در کنار هم باشند و با هم معاشرت کنند جو بهتری وجود خواهد داشت و کار بهتر جلو می‌رود؛ ما هم خیلی نتوانستیم دور از تیم دوام بیاوریم و دورکاریمان را تمام کردیم. اما شاید بهتر باشد به گوشی‌های هوشمند خود اجازه دهیم هر شرایطی که هست، توانایی‌های خودشان را نشانمان دهند.مثلا همین نوشتن. می‌شود یک تلفن همراه داشت که "حس" نوشتن روی کاغذ را همانطور که هست منقل کند تا کاغذ کمتری مصرف شود و من خودم را راضی کنم تا دیگر ابتدا روی کاغذ ننویسم؟ما خودمان چقدر تلاش می‌کنیم بهره وری خودمان یا دیگران را با کمک تلفن‌های همراه افزایش دهیم؟ مثلا می‌شود تلفن همراه تبدیل به وسیله‌ای شود که کودکانمان با آن انسان‌های بهتری در آینده شوند و یادگیری شان بهبود پیدا کند؟ این همان سوالیست که ما در استارتاپمان نورولند به آن پاسخ می‌دهیم. علیرضا پیر - Alireza Pir علیرضا پیر - Alireza Pir Thu, 31 Dec 2020 10:28:15 +0330 https://virgool.io/@AlirezaPeer/collaborate-in-the-form-of-project-profits-true-or-false-hyin7dpn24yo در این مطلب خواهم گفت که چرا وقتی درخواست همکاری در سایت یا کانال کاریابی ارسال می‌کنید و نحوه همکاری را "مشارکت در سود پروژه" عنوان می‌کنید؛ در اکثر قریب به اتفاق موارد، عملا وقت خود را تلف کرده و پیام غیر حرفه‌ای بودن را به دیگران منتقل می‌کنید.بگذارید از اینجا شروع کنم، شما پروژه‌ای دارید که 100 درصد مطمئنید به درآمد خیلی زیاد خواهد رسید و بنابراین این را کاملا عادلانه می‌‎بینید که به کسی بگویید برایتان کاری انجام دهد و در ازایش به او در سود پروژه سهم بدهید درست است؟ خیلی هم عالی. اما حقیقت این است که همه ما فکر می‌کنیم ایده‌ها و طرح‌هایمان ناب هستند. همه ما فکر می‌کنیم با به انجام رساندن آن پروژه یا نرم‌افزاری که در سرمان ایده‌اش را داریم، بدون درصدی تردید سال دیگر سوار لندکروز خواهیم بود.برای اینکه موضوع کامل جا بیوفتد، بیایید ببینیم یک طرح، یک پروژه یا یک ایده در چه صورتی به شکلی قابل اطمینان سود‌آور است؟برای اینکه با اطمینان بالایی نشان داده شود طرحی سودآور است، باید بیزینس پلن چندین و چند صفحه‌ای از آن نوشته شده باشد، تحقیقات بازار کاملی صورت گرفته باشد سند طراحی بازی/نرم‌افزار چندین و چند صفحه‌ای برای آن آماده شده باشد و بر اساس تمام موارد قبلی، پیش‌بینی دقیق مالی حداقل 2 ساله از طرح با توجه به آمار موجود تهیه شود. همه اینها لازم هستند و تازه احتمال سودآوری را مشخص می‌کنند نه قطعیت آن را. (در این مورد اینجا بیشتر بخوانید)حالا فرض کنیم همه موارد بالا وجود دارد. آیا می‌توانید بروید به کسی بگویید بدون پول برای شما کار کند به امید اینکه در سود پروژه شریک شود؟جواب ساده‌اش خیر است!بعد از زمانی که شما بر اساس مستندات و نه بر اساس توهمات خودتان، مطمئن شدید که طرحی سوددهی مناسبی دارد؛ دو حالت پیش می‌آید.طرح خود را پیش سرمایه‌گذار می‌برید و در ازای دریافت مبلغ مورد نیازتان برای تکمیل طرح، درصدی از سهام طرح را به سرمایه‌گذار ارائه می‌کنید.تصمیم میگیرید وارد سر و کله زدن با سرمایه‌گذار‌ها نشوید و خودتان به شکل بوت‌استرپ (در این مورد اینجا بیشتر بخوانید) کار را پیش ببرید.در مورد حالت 1 که تکلیف مشخص است، شما پول کافی برای استخدام افراد را دارید و نیازی به این ندارید که پیشنهادتان مشارکت در سود پروژه باشد.اما در مورد حالت 2، قبل از اینکه به کسی درخواست همکاری به شکل مشارکت در سود پروژه را بدهید، از خودتان سوال کنید:چرا فردی که هیچ ایده‌ای در مورد طرح شما ندارد و به اندازه شما معتقد نیست که طرح سودآور خواهد بود باید با شما کار کند؟چرا کسی که می‌تواند همین الان روی پروژه‌ی دیگری کار کند و گرسنگی نکشد، باید روی پروژه شما کار کند و امیدوار باشد بعدا به پول برسد؟چرا یک فرد دیگر باید در ریسک طرح شما سهیم شود؟اگر 100درصد مطمئن هستید که طرحتان سودآور خواهد بود، چرا از دور واطرافیانتان پول قرض نمی‌کنید و یا وام نمی‌گیرید تا بتوانید هزینه‌های توسعه فنی ایده‌تان بدست آید؟خلاصهدر نهایت، باید تأکید کنم این به معنی نقض امکان داشتن هم‌بنیان‌گذار (هم بنیانگذار چیست؟) و یا امکان تخصیص سهم از سود به کارکنان نیست، ممکن است شما بتوانید برای تیم خود هم‌بنیان‌گذار پیدا کنید یا به کارکنانتان برای ایجاد انگیزه بیشتر، سهم از سود تخصیص دهید، اما پیدا کردن هم‌بنیان‌گذار راه و رسم خودش را دارد، تقریبا امکان ندارد بدون داشتن گذشته مشترک با افراد، بتوانید آنها را مجاب کنید روی ایده شما سرمایه‌گذاری کنند. در ایران شرایط اقتصادی بسیار سخت‌تر از خیلی از جاهای دیگر دنیاست (شما اگر آن رفاه و آنطور چیزها را میخواهید می‌توانید جمع کنید بروید)، اما انسان‌ها وقتی در زندگی روزمره خود از نظر اقتصادی دچار مشکل هستند، باید خیلی خیلی با شما و طرحتان احساس نزدیکی کنند که راضی بشوند روی طرح شما قمار کنند.یادتان باشد افراد حرفه‌ای سالها روی خودشان سرمایه‌گذاری کرده‌اند تا بتوانند تخصص فعلی‌شان را کسب کنند. علیرضا پیر - Alireza Pir علیرضا پیر - Alireza Pir Wed, 21 Oct 2020 10:33:45 +0330 https://virgool.io/alirezapir/%D9%86%D9%88%D8%B1%D9%88%D9%84%D9%86%D8%AF-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%A8%D9%87%D8%A8%D9%88%D8%AF-%DB%8C%D8%A7%D8%AF%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D9%88%D8%AF%DA%A9%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%DB%8C%D8%AF%D9%88%D9%86-yxjborjkc83g نورولند در برنامه میدوندوازده اردیبهشت 99 نورولند، در برنامه تلوزیونی میدون حضور داشت. تجربه جالبی بود که می‌تونین ویدئوی این اجرا رو در زیر ببینید: https://www.aparat.com/v/tMI7s نورولند با کمک بازی‌های رایانه‌ای، به بهبود توانایی های یادگیری در کودکان می‌پردازه.کار روی نورولند از بهمن 97 شروع شد و بعد از مدتی تونستیم به نمونه اولیه برسیم، شهریور 98 بود که وارد مرکز فناوری سامسونگ-امیرکبیر شدیم. در نورولند در چهار حوزه ریاضی، خواندن/نوشتن، حافظه و توجه تا الان در نورولند بازی وجود داره، بیشتر از 50 بازی ساخته شده و طبق مطالعات صورت گرفته؛ کار کاملا معتبر بوده، مقاله منتشر شده از کار از این لینک قابل مشاهده هست:https://ieeexplore.ieee.org/document/9047021یه ویدئوی کوتاه از معرفی نورولند رو هم می‌تونید از این طریق ببینید: https://www.aparat.com/v/zmU3e علاوه بر این توی شبکه‌های اجتماعی اینستاگرام هم فعالیت خوبی صورت گرفته، مثلا برای بهبود توانایی شنیداری کودکان میتونین این مقاله رو بخونید.امروز بازی به شکل عمومی عرضه میشه، امیدوارم نتایج خوبی حاصل بشه و در نهایت برای بچه‌های کشورمون مفید باشه :) علیرضا پیر - Alireza Pir علیرضا پیر - Alireza Pir Sun, 10 May 2020 13:02:59 +0430 https://virgool.io/@AlirezaPeer/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%B5%D9%84%D8%AD-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%AC%D9%86%DA%AF-clx699oraihb اخیرا اریک اشمیت (Eric Schmidt) مدیر عامل گوگل از این سمت کنار گذاشته شد و بنیان‌گذار گوگل یعنی لری پِیج (Larry Page) جایگزینش شد (مقاله در سال 2011 نوشته شده پس اخیرا خیلی اخیرا نیست دیگه :) ). اکثر تمرکز رسانه‌ها در پوشش این خبر، روی توانایی پِیج در “نماینده گوگل” بودن بود چون پیج خیلی خیلی خجالتی‌تر و درون‌گرا تر از اشمیت بود. با اینکه نکته‌ی جالبی توسط رسانه‌ها گفته شده؛ اما این تحلیل‌ها نکته‌ی اصلی رو جا انداخته. اریک اشمیت خیلی بیش‌تر از صرفا مرد اول گوگله؛ به عنوان مدیر اجرایی گوگل در زمان صلح، اون بزرگترین گسترش تجارت تکنولوژی در ده سال گذشته رو بر عهده داشت. برعکس به نظر میاد لری پیج، متوجه شده که گوگل داره وارد یک جنگ میشه و به وضوح قصد داره که مدیرعامل زمان جنگ باشه. این یه تغییر خیلی اساسی برای گوگل و کل صنعت های-تک محسوب میشه.این مقاله توسط Ben Horowitz نوشته شده است.تعاریف و مثال‌هازمان صلح در کسب کار، به معنی وقتاییه که شرکت یک مزیت خیلی بزرگ نسبت به رقباش در بازار اصلی خودش داره و بازارش هم در حال گسترشه. در زمان‌های صلح، شرکت میتونه روی گسترش بازار و تقویت نقاط قوت خودش تمرکز کنه.در زمان جنگ، شرکت در حال تلاش برای دفع یک خطرِ قریب‌الوقوعه. این خطر می‌تونه از جاهای مختلفی نشأت گرفته باشه؛ مثلا رقبا، تغییر چشمگیر در اقتصاد کلان، تغییر بازار، تغییر زنجیره تأمین و چیزای دیگه. یه مدیرعامل زمان جنگ خیلی عالی، اندی گرو (Andy Grove) در کتابش “تنها پارانوئیدها زنده می‌مانند”  اونایی که می‌تونن شرکت رو از زمان صلح به زمان جنگ ببرن توصیف می‌کنه.یه مأموریت کلاسیک گوگل در زمان صلح، تلاشش برای سریع‌تر کردن اینترنته. جایگاه گوگل در بازار جستجو اونقدر مستحکم بود که فهمیدن هرکاری که اینترنت رو سریع‌تر کنه درواقع به نفعِ خودشونه چون باعث میشه کاربرای بیشتری بتونن سرچ کنن. به عنوان سردمدار واضح بازار، اونا بیشتر روی گسترش بازارشون تمرکز کردن تا اینکه با رقیباشون سر و کله بزنن. متقابلا، یک مأموریت کلاسیک توی زمان جنگ، حرکت اندی گرو برای خروج از بیزینس حافظه (کسب و کار مرتبط با حافظه‌های دیجیتال) در اواسط دهه 1980 بود، از اونجا که یه تهدید غیر قابل کنترل شدن از طرفِ شرکت‌های ژاپنی توی این بیزینس شروع شده بود. توی این مأموریت، تهدید توسط رقبا – که می‌تونست باعث بشه شرکت ورشکست بشه- اونقدر بزرگ بود که اینتل مجبور شد از بیزینس اصلی خودش خارج بشه، بیزینسی که 80 درصد کارمنداش توی اون حوزه مشغول به کار بودن.در تجربه‌ی شخصی، من برای 9 ماه یه مدیرعامل زمان صلح بودم؛ و بعدش برای 7 سال بعد، مدیرعامل زمان جنگ شدم. بزرگترین دستاورد مدیریتی من در طول این تغییر، این بود که زمان صلح و زمان جنگ، دو تا سبک کاملا متفاوت از مدیریت رو نیاز دارن. جالبه که اکثر کتاب‌های مدیریتی تکنیک‌های مربوط به مدیریت در زمان صلح رو بیان می‌کنن در حالی که تعداد خیلی کمی ازشون شرایط زمان جنگ رو بیان می‌کنن. مثلا؛ یه اصل پایه‌ای توی اکثر کتاب‌های مدیریتی اینه که هرگز یک کارمند رو در یک جای عمومی سرزنش نکنین. از طرف دیگه، یک بار اندی گرو در اتاقی پر از آدمای مختلف؛ به یه کارمند که دیر به جلسه اومده بود گفت: “همه‌ی چیزی که توی این دنیا دارم زمانه، و تو داری زمان من رو هدر میدی”. دلیل روش‌هایی اینچنین متفاوت در مدیریت چیه؟در زمان صلح، رهبرا باید موقعیت فعلی رو مستحکم کنن و گسترش بدنش. در نتیجه، رهبرای زمان صلح از تکنیک‌هایی برای تشویق خلاقیت و مشارکت گسترده در مجموعه متنوعی از اهداف ممکن استفاده می‌کنن. از طرف دیگه در زمان جنگ، شرکت عموما فقط یه گلوله براش باقی مونده و باید به هر قیمتی شده، به هدف بزنه. ماندگاری شرکت در زمان جنگ، بستگی به رعایت دقیق و همسویی همه با هدف داره.وقتی که استیو جابز به اپل برگشت، شرکت فقط چند هفته با ورشکستگی فاصله داشت. یه سناریوی زمان جنگ کلاسیک. اون نیاز داشت که همه با دقت حرکت کنن و از برنامه دقیق پیروی کنن. جایی برای خلاقیت فردی خارج از مأموریت اصلی نبود. به صورت کاملا واضحی از طرف دیگه؛ با تسلط گوگل در بازار جستجو؛ مدیریت گوگل نوآوری مناسب با زمان صلح رو بوجود آورد و به همه این امکان رو داد که 20 درصد از زمان خودشون رو صرف پروژه‌های شخصی خودشون کنن و حتی ازشون خواهش کرد اینکارو بکنن.مدیریت زمان صلح و جنگ اگه در زمان مناسب خودش استفاده بشه، میتونه خیلی تأثیر مثبت بگذاره، اما این دو نسبت به هم تفاوت دارن. مدیرعامل زمان صلح، شباهتی با مدیرعامل زمان جنگ نداره.مدیرعامل زمان صلح/ مدیرعامل زمان جنگمدیرعامل زمان صلح میدونه که استفاده از پروتکل مناسب منجر به پیروزی میشه. مدیرعامل زمان جنگ برای پیروزی، پرتوکل رو نقض می‌کنه.مدیرعامل زمان صلح روی تصویر بزرگ (big picture) تمرکز می‌کنه و به کارکنانش قدرت تصمیم‌گیری‌های جزئی رو میده. مدیرعامل زمان جنگ حتی به یک لکه غبار روی باسن ( :) ) پشه هم اهمیت میده اگه در راستای دستور‌العمل اصلی نباشه.مدیرعامل زمان صلح، دستگاه‌های استخدام با حجم بالا رو ایجاد می‌کنه. مدیرعامل زمان جنگ هم اینکارو می‌کنه؛ اما سازمان مدیرت منابع انسانی رو هم ایجاد می‌کنه که بتونن سریع اخراج کنن.مدیرعامل زمان صلح، زمان صرف می‌کنه تا فرهنگ رو تعریف کنه. مدیرعامل زمان جنگ، اجازه میده تا جنگ فرهنگ رو تعریف کنه.مدیرعامل زمان صلح همیشه یه برنامه جایگزین داره. مدیرعامل زمان جنگ میدونه که گاهی باید فقط تاس انداخت.مدیرعامل زمان صلح میدونه که با یه مزیت بزرگ چیکار کنه. مدیرعامل زمان جنگ پارانوئیده. (خیلی شکاک به همه چیز، در مورد پارانوئید بیشتر بخونید)مدیرعامل زمان صلح تلاش می‌کنه تا بد صحبت نکنه و فحش نده. مدیرعامل زمان جنگ گاهی از اینا به شکل هدفمند استفاده می‌کنه.مدیرعامل زمان صلح، به بقیه رقباش مثل کشتی‌هایی در یه اقیانوس خیلی بزرگ نگاه می‌کنه که احتمال داره هیچوقت درگیر نشن. مدیرعامل زمان جنگ فکر می‌‎کنه رقبا به خونه‌اش حمله کردن و دارن فرزندانش رو می‌دزدن.مدیرعامل زمان صلح قصدش گسترش بازارشه، مدیرعامل زمان جنگ قصدش برنده شدن در بازاره.مدیرعامل زمان صلح، اگه انحرافات از طرح اصلی از خلاقیت و تلاش نشأت گرفته باشه، تلاش می‌کنه که قبولشون کنه. مدیرعامل زمان جنگ، کاملا غیر قابل تحمله.مدیرعامل زمان صلح صداش رو بالا نمی‌بره. مدیرعامل زمان جنگ به ندرت پیش میاد که با صدای نرمال صحبت کنه.مدیرعامل زمان جنگ تلاش می‌کنه تا تعارض رو کمتر کنه. مدیرعامل زمان جنگ تضادها رو بیشتر می‌کنه.مدیرعامل زمان صلح تلاش می‌کنه تصمیمات دست جمعی در هیئت مدیره گرفته بشه. مدیرعامل زمان جنگ نه برای توافق رسیدن تلاش می‌کنه و نه مخالفت رو تحمل می‌کنه.مدیرعامل زمان صلح اهداف بزرگ و مبهم تعیین می‌کنه. مدیرعامل زمان جنگ اونقدر سرش شلوغ جنگیدنه که وقت نمی‌کنه کتاب‌های مدیریتی که توسط مشاورانی نوشته شده که هرگز یه باغ میوه رو هم مدیریت نکردن بخونه.مدیرعامل زمان صلح برای اطمینان از رضایت و پیشرفت شغلی، به کارمنداش آموزش میده. مدیرعامل زمان جنگ؛ به کارمنداش آموزش میده تا توی جنگ شلیک نشه بهشون ناکار بشن :)مدیرعامل زمان صلح، قوانینی مثل “ما میخوایم از هر بیزینسی که درشون شماره 1 یا 2 نیستیم خارج بشیم” داره. مدیرعامل زمان جنگ، غالبا هیچ بیزینسی نداره که شماره 1 یا 2 باشه و بنابراین نمیتونه از این قانونِ باکلاس پیروی کنه.یک مدیرعامل می‌تونه هردوی اینا باشه؟یک مدیرعامل میتونه مهارت‌هایی رو کسب کنه که هردو حالت زمان صلح و زمان جنگ رو مدیریت کنه؟یکی ممکنه بگه که من به عنوان یه مدیرعامل زمان صلح خراب کردم،  اما به عنوان یه مدیرعامل زمان جنگ موفق شدم. جان چمبرز (John Chambers) کار خیلی خوبی در Cisco به عنوان یه مدیرعامل زمان صلح انجام داد؛ اما وقتی که Cisco وارد جنگ با Juniper، HP و یه سری دیگه از رقبا شد، با مشکل مواجه شد. استیو جابز، که یه سبک مدیریتی کلاسیک زمان جنگی رو استفاده می‌کرد، در دهه‌ی 1980 وقتی که اپل یه دوره‌ی طولانی مدت صلح رو میگذروند از مدیرعاملی کنار کشید و وقتی یک دهه از زمان ورود به بزرگترین دوران جنگشون گذشته بود، دوباره برگشت.من معتقدم که جواب بله هست، اما سخته. تسلط به هردو مهارت زمان صلح و زمان جنگ؛ به معنی فهم قوانی خیلی زیادی از مدیریت و دونستن اینه که کی باید ازشون پیروی کنی و کی زیر پا بگذاریشون.حواستون باشه که عموما مشاورین مدیریتی علاقه دارن که کتاب‌های خودشون رو با مطالعه شرکت‌های موفق در زمان صلح بنویسن. در نتیجه؛ کتاب‌ها فقط متد‌های مربوط به مدیرعاملی در زمان صلح رو بیان می‌کنن. در واقع، به جز کتابایی که اندی گرو نوشته؛ فکر نمی‌کنم هیچ کتاب مدیریتی دیگه‌ای بهتون بگه چطور در شرایطی مثل استیو جابز یا اندی گرو مدیریت کنین.بازگشت به ابتدادر بازار جستجو، گوگل کاملا مسلط شده، اما در شبکه‌های اجتماعی گوگل باید پشتِ بقیه بیاد. آیا گوگل زیر شونه‌ی پیج صعود می‌کنه یا سقوط؟ بستگی به این داره که چقدر مدیر زمان جنگِ خوبی باشه. ممکنه به این هم بستگی داشته باشه که صلح‌آمیز ترین شرکت در صنعت (شرکتی که بیشترین زمان صلح رو تجربه کرده) چقدر میتونه فرهنگش رو به فرهنگ زمان جنگ تغییر بده.نوشته شده توسط Ben Horowitzلینک مقالهبا تشکر از آقای غانم‌زاده به دلیل معرفی این مقاله. علیرضا پیر - Alireza Pir علیرضا پیر - Alireza Pir Sun, 22 Mar 2020 14:38:04 +0430 https://virgool.io/@AlirezaPeer/%D9%85%D8%A7%D8%AC%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D8%AA%DB%8C%DA%A9%D8%A7%D8%AF%D9%88-%D8%A7%D8%B2-%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87%DB%8C-%D8%A7%D9%88%D9%84%DB%8C%D9%87-%D8%AA%D8%A7-%D8%B9%D8%B2%DB%8C%D9%85%D8%AA-%D8%A8%D9%87-%D8%AA%D9%87%D8%B1%D8%A7%D9%86-v52m28nra7gp با نامِ خدا. در این سری پست‌ها، در مورد تیکادو و وقایع آن می‌نویسم. تأکید می‌کنم که موارد مکتوب شده برداشت من از آنچه که گذشته بر اساس مستندات و خاطراتم است و برای اینکه نابود نشود و تجربیاتی که کسب کردم منتقل شود می‌نویسم.اوایل شهریور 95 بود، کار بازی تا به تا عرضه شده بود و ما به فکرِ طرح دیگری برای پیاده‌سازی بودیم. بعد از حدود یک ماه همفکری روی طرح بعدی، به یک بازی سبک racing رسیدیم که قرار شد آن را پیاده کنیم. از 5 شهریور 95 اولین سند بازی جدیدمان را آماده کرده بودیم و کار را شروع کردیم. مثل همیشه نامش را یک چیزِ فرضی گذاشته بودیم و “اتا” خطابش می‌کردیم.3 ماه بعد، با همراهی پارک علم و فناوری استان گیلان، توانستیم دفتری در پارک علم و فناوری بگیریم. به خاطر دارم حدود 2 هفته پشتِ در یکی از مسئولین می‌آمدم و میرفتم تا در نهایت دفتر را گرفتم.این اولین تصویر از محیط اتاق کارمان در پارک علم و فناوری گیلان بود:پروژه‌ی اتا خیلی حجیم بود، این باعث شد که تا خرداد 96، نتوانیم حتی به یک نسخه‌ی MVP درست از کارمان برسیم. پروژه خیلی فرسایشی شده بود، قرار بود 5 ماهه پروژه را جمع کنیم اما بعد از یک سال هنوز به MVP  درست نرسیدیم. چندی قبل از این زمان، یعنی اسفند 95؛ ایده‌ای برای ساخت محصولات کاغذی سه‌بعدی به ذهنم زده بود و با تیم مطرح کرده بودم؛ ایده خیلی جدی نبود؛ فقط قرار بود در کنارِ کارِ اصلی، از آن هم نمونه‌ای بزنیم. ایده‌ی اولیه از کتاب‌هایی بود که در کودکی داشتیم.در آن زمان پس از یک سری تنش‌ها؛ تصمیم گرفتم با ترکیب آن موقع و اهداف موجود، قادر به ادامه‌ی همکاری با یکی از اعضای تیممان؛ مانی نیستیم. قبل از اینکه این تصمیم اجرایی شود با امیر، حدود 4-5 ساعت صحبت کردم و دلایلم برای گرفتن این تصمیم را عنوان کردم که او هم موافقت خود را با استدلال من اعلام کرد. (برای صحبت، همان روز به سقالکسار در اطراف رشت رفتیم). شب بعد از اینکه این مشورت را انجام دادم؛ به مانی پیام دادم و با همه‌ی دردی که داشت؛ گفتم نمی‌توانیم با هم همکاری کنیم. البته در ادامه فرایند به شکلی پیش رفت که گویی این تصمیم؛ به شکل شخصی صرفا توسط من گرفته و اجرایی شده است که درست نبود.حالا دیگر پروژه‌ی اتا را متوقف کردیم و کمی بیشتر متمایل به ایده‌ی تیکادو شدیم. کمی روی آن کار کردیم و دیدیم نمونه‌ی مشابهی برای آن وجود دارد:https://www.lovepopcards.com/بنابراین برای شروع کار می‌توانست رفرنس خوبی باشد. البته یک نکته‌ی اساسی را برای این تصمیم در نظر نگرفته بودیم. اصولا کار کاغذ و چاپ، چیزی بود که ما از توان آن بر بیاییم؟ تیم مناسبِ اینکار بود؟در 26 خرداد 96 گروهی برای تیکادو ساختیم (کلا نامگذاری پروژه‌هایمان به صورت brainstorm انجام می‌شود و تیکادو را لیلا در جلسه‌ی نامگذاری پیشنهاد داده بود) و کار بر روی آن را به شکلی متمرکز ادامه دادیم. مریم رنجیده‌دوست و علیرضا صفرپور در اینکار همراهمان شدند.چند روز بعد، بلافاصله طی فرایندی اولین نمونه از کار را تولید کردم:فردایش نمونه با مقوا:و فردایش نمونه‌ی نهایی اولیه:بر خلاف تجربه‌ی قبلی، خیلی سریع به MVP رسیدیم، این من را قلقلک می‌داد.تصاویری که می‌بینید، همگی با کاتر و دست برش داده  شده بودند، برای اینکه بتوانیم تولید انبوه داشته باشیم؛ اولا باید به دانش نرم‌افزاری و الگوریتمیک کار دست پیدا می‌کردیم. دوما باید محصول را به برش لیزری می‌دادیم تا کاغذ‌ها برش داده شوند.برش لیزری‌ها در شهر رشت قیمت خیلی بالایی میدادند که برای ما به صرفه نبود. من تصمیم گرفتم به تهران بروم و قیمت‌های آنجا را برآورد کنم.همزمان کار با نرم‌افزار‌های سه بعدی و اتوکد را شروع کردم:برای بخش الگوریتمیک کار هم، به دنبال راهی بودم تا بتوان مستقیم کار را در یک نرم‌افزار سه بعدی طراحی کرد؛ و فایل خروجی قابل برش زدن گرفت. در یکی از ویدئوهای نمونه‌ی مشابه کار، این تصویر را دیدم:بعد از کلی بالا و پایین کردن (فقط بخش کوچکی از لوگوی نرم‌افزاری که استفاده می‌شود در تصویر مشخص بود) فهمیدم که از نرم‌افزار راینو برای اینکار استفاده می‌کنند.قرار شد امیر راینو را یاد بگیرد و من پیگیرِ کارهای فنیِ دیگر باشم.چند روز بعد، 10 تیر 96، به تهران رفتم تا قیمت بگیرم و همزمان با آقای عباسی از شتابدهنده تک (که فکر می‌کنم الان دیگر فعالیتی ندارند) صحبت کنم. با دو کار پیشِ او می‌رفتم. یکی بازی Racing که تقریبا متوقف شده بود، یکی هم تیکادو.نقل به مضمون، صحبت‌های عباسی این بود:“انرژی شما خیلی زیاده؛ اما مثل یه پرنده‌ای هستین که خودش رو به در و دیوار می‌زنه. روی تیکادو تمرکز کنین بهتره چون محصولش قابل لمسه، بازی معلوم نیست بگیره یا نه. اگه 10 تا فروختین بیاید ما حمایت می‌کنیم”به این نتیجه رسیدیم که مواد اولیه و برش لیزری، در تهران و محله بهارستان خیلی ارزان‌تر انجام می‌شود. یک برش لیزری در بهارستان پیدا کردم (اسم صاحبان برش لیزری محمد محمدی دولابی و سجاد مکّی بود و خیلی از کار خوششان آمده بود و من هم با آنها احساس راحتی داشتم). برش لیزری اولین سری از محصولاتمان را همانجا انجام دادیم:من پای دستگاه می‌ماندم و سعی کردم کار با آن را یاد بگیرم. در این راه مصدوم هم شدم:با همین لباس پاره وارد مترو هم شدم چون لباس یدک همراهم نبود :))در آن لحظات حس کارگر ساختمانی را داشتم که پس از کار مستقیم به مترو رفته است.اولین سری از برش کامل محصولات به هر حال فردای آن روز به اتمام رسید:نوع کاغذ به صورتی بود که بسیار دوده زده بود، این باعث شد برای اسمبل محصولات، زمان زیادی صرف کنیم. بعلاوه؛ هر بار باید محصولات را تهران برش میزدم و برای اسمبل می‌بردم رشت. این به صرفه نبود. بنابراین تصمیم گرفتم مدتی در تهران بمانم…در قسمت بعد ادامه می‌دهم. علیرضا پیر - Alireza Pir علیرضا پیر - Alireza Pir Sun, 22 Mar 2020 14:34:31 +0430 https://virgool.io/@AlirezaPeer/%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%AF%D8%B1%D9%87-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D9%86%D8%AA%D8%B4%D8%B1-%D8%B4%D8%AF-s8nhid90odpc اگر قرار نیست در کاری بهترین باشید، شاید بهتر باشد همین حالا از آن کار دست بکشید!این یکی از چندین نکته‌ی تأثیرگذار کتاب دره‌ی موفقیت (the dip) نوشته‌ی ست گودین (Seth godin)  می‌باشد که البته ترجمه‌ی نادقیقی از آن نیز در ایران با عنوان (شیب) وجود دارد. کتابی که با همکاری بنده و خانم لیلا کشاورز افشار ترجمه شده و به چاپ رسیده است.کتابی کوتاه، مختصر و مفید که در مورد یک مسئله‌ی مهم صحبت می‌کند: “جا زدن”.دره‌ی موفقیت، مفهومی است که توسط نویسنده معرفی می‌گردد. فرض کنید در حال مشاهده‌ی تلوزیون هستید، و بعد از دیدنِ نقش‌آفرینی یک بازیگر، به سرتان می‌زند که می‌خواهید بازیگر شوید! (یا به شکلِ مشابه خواننده، فوتبالیست، یا برنامه نویس!)از آنجا که تنتان گرم است، شروع می‌کنید، مثلا اگر بخواهید برنامه نویس شوید، احتمالا چند ویدئوی آموزشی می‌بینید، و بعد دو الی ده خط کد می‌زنید و برنامه‌ای می‌نویسید که پسرخاله‌تان از دیدنش هنگ می‌کند. همه چیز اوایلش به خوبی پیش می‌رود. اما کم‌کم بعد از ورود حرفه‌ای تر به مسائلِ کاری، متوجه می‌شوید که برنامه نویسی آن ده خط کدی که زدید نبود (حداقل فقط آن نبود) و باید مباحثی عمیق‌تر را فرا بگیرید، باید شب‌ها بی‌خوابی بکشید و با همه‌ی اینها، پیشرفتتان اصلا محسوس نیست.اینجا دقیقا همان دره‌ی موفقیت است، یعنی فاصله‌ی بینِ مبتدی؛ و حرفه‌ای بودن. فاصله‌ی بینِ دست زدنِ پسر خاله برایتان، تا دریافت دست‌مزد‌های چند‌ده میلیونی. جایی که باید به سختی کار کنید و شاید بسیار کم پیشرفت کنید.اما اگر توانِ عبور از آن مرحله را داشته باشید، به آن طرفِ دره می‌رسید و دوباره اوج می‌گیرید.در طول کتاب، نویسنده عقیده‌ی شما را در مورد مفهومِ “جا زدن” عوض می‌کند.او مطرح می‌کند که جازدن، اتفاقی منفی نیست. “اگر در مکان و زمانِ مناسب انجام شود.”او معتقد است اتفاقا انسان‌های موفق بیش از سایرین از کارها کنار می‌کشند تا وقت و انرژی خود را بر روی دره‌های موفقیتی که واقعا ارزشش را دارند بگذارند.بعید نیست دره‌ی موفقیتی را برگزیده باشید، که توانِ عبور از آن را ندارید. بنابراین چون نخواهید توانست از آن عبور کنید، صرفا درجا می‌زنید و منابع و زمانتان را هدر می‌دهید.شما می‌توانید این کتاب را با 20 درصد تخفیف از سایت انتشارات نشر نوین دریافت نمایید.کد تخفیف: theDipهمچنین از طریق سایت‌های کتاب‌راه و طاقچه نیز نسخه‌ی الکترونیکی کتاب در دسترس می‌باشد.بخش‌هایی از متنِ کتاب:وقتی می‌خوای افرادی رو توی تیمت استخدام کنی، از مدیرت می‌خوای که رزومه‌‌های سطح متوسط رو بهت بده، یا ازش می‌خوای که همه رو حذف کنه، مگر اونایی که سطح بالا هستن؟وقتی زمان و موقعیت کمی برای آزمایش وجود داره، انتخاب‌هامون رو به افرادی که در مرتبه‌ی بالاتری قرار دارن، محدود می‌کنیم.تو تنها فردی نیستی که به دنبالِ بهترین انتخابه. همه همینطورن.در نتیجه، پاداش اولین بودن بسیار بزرگه. فراتر از یه مقیاس خطی که وقتی ورودی یکمی بیشتر بشه، خروجی هم یکمی بیشترمیشه. در واقع مثل یه منحنیِ شیب‌داره.دلیل اینکه شرکت‌های بزرگ، تقریبا همیشه به هنگام تلاش برای ورود به بازارهای جدید با شکست مواجه می‌شن، تمایل اونها به قانع شدن به کمه. اونها فكر می‌كنن كه به دلیل بزرگ بودن و توانایی‌شون، می‌تونن قانع بشن، کمتر عمل کنن، و قبل از اینکه مورد توجه قرار بگیرن، بهبود و پیشرفت رو متوقف کنن. اون‌ها برای اینکه از آسیب رسوندن به بخش‌های دیگه اجتناب کنن و یا، لو رفتنِ اطلاعتشون رو به حداقل برسونن، به کم قانع می‌شن. بنابراین شکست می‌خورن. شکست می‌خورن چون نمی‌دونن چه زمانی باید کنار بکشن و چه زمانی باید از راضی شدن خودداری کنن.احتمالا خیلی از چیزهایی که درباره‌ی زندگی تو مدرسه یادگرفتید، اشتباه بوده. اما بزرگترینِ این اشتباهات قطعا این بوده که می‌گفتن: متوسط بودن راز موفقیته.وقتی که با دو تا نمره‌ی عالی، یک خیلی خوب، و سه تاخوب، از مدرسه به خونه برمی‌گردین،یعنی تقریبا خوب بودین. تصور کنین که یه بچه‌ی طفلکی،یه خیلی عالی، و چهار تاضعیف گرفته. حتما با خودتون می‌گین اون مشکل داره.حالا چند دهه از فکر اون روزهای مدرسه بیاید به سمت آینده، و به تصمیماتی که الان در زندگی‌تون می‌گیرین فکرکنین، اینکه امروز کدوم دکتر رو انتخاب کنین، به کدوم رستوران برین و یا کدوم حسابدار رو استخدام کنین. چندبار به دنبال فردی بودین که توو چیزی که ازش نمی‌خواستید واقعا خوب و قوی بوده؟ چندبار تا حالا از حسابدارتون انتظار داشتین که یه راننده یا بازیکن گلف خوب باشه؟ علیرضا پیر - Alireza Pir علیرضا پیر - Alireza Pir Sat, 04 Jan 2020 09:49:08 +0330 https://virgool.io/@AlirezaPeer/%D8%B9%D9%84%DB%8C%D8%B1%D8%B6%D8%A7-%D9%BE%DB%8C%D8%B1-%D8%AE%D9%84%D8%A7%D8%B5%D9%87-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%B6%D8%B1%D9%88%D8%B1%D8%AA-%DA%AF%D8%B1%D8%A7%DB%8C%DB%8C-essentialism-%D9%81%D8%B5%D9%84-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1%D9%85-ljhysviggdak فصل چهارم: TRADE-OFFS(مبادله کردن)در بخش قبل، در مورد اصلِ انتخاب در ضرورت گرایی، و همچنین اهمیت قدرت تشخیص برای تمیز دادن اصلی ترین کارها صحبت کردیم. در این فصل در مورد اینکه همیشه باید در حال مبادله و سبک سنگین کردن باشیم صحبت می شود.نویسنده مثالی در این مورد می زند: از شما می پرسد اگر در سال 1972 بودید  و یک دلار داشتید، روی کدام یک از این شرکت ها سرمایه گذاری می کردید؟ GE، IBM و یا Intel؟در ادامه جوابِ درست را “هیچکدام” ذکر می کند. نویسنده می گوید باید در Southwest Airline سرمایه گذاری می کردید!با اینکه صنعت مسافرتی هوایی در آن دوره خیلی رونق نداشت، اما این شرکت کارِ متفاوتی انجام داد.به جای خطوط هوایی عادی، آنها به صورت عمدی، فقط چند پرواز نقطه به نقطه داشتند. (این بخش در کتاب آورده نشده اما توضیحش خالی از لطف نیست. پروازهای عادی معمولا به اینصورته که شما برای یه مسافرت، از کشورِ مبدأ میرید به یک کشورِ میانی، و بعد از اون به مقصدِ خودتون میرید.اما پرواز P2P یا نقطه به نقطه، به خطوطی گفته میشه که مستقیما از مبدأ به مقصد میرن)علاوه بر این، این شرکت در هواپیمایِ خود غذا سرو نمی کرد. First Class نداشت و حتی صندلی را هم موقع سوار شدن به هواپیما انتخاب می کردی و کارهایی از این دست.نویسنده تأکید می کند که این کارها هیچکدام به صورت اتفاقی انجام نشد بلکه اینطور طراحی شده بود. در واقع هرکاری این شرکت انجام میداد، در راستای یک استراتژیِ خاص بود که قیمت ها را پایین نگه دارد.و این کمپانی، استراتژیِ کاملا مشخصی داشت. “یک خط هواییِ کم قیمت”.اوایل منتقدان زیادی به این روش ایراد گرفتند اما خیلی سریع این شرکت هوایی توانست به موفقیت دست یابد.در بخش بعد نکته خیلی مهمی را اشاره می کند که بسیاری از شرکت ها با آن دست به گریبان شده اند.پس از اینکه این شرکت هوایی به موفقیت رسید، سایر خطوط هواپیمایی رقیب، سعی کردند که خودشان را با این روشِ Southwest تطابق دهند. مثلا یک شرکت هواپیمایی با حفظِ استراتژیِ قبلیِ خود، سرویسی مشابه سرویسِ Southwest را ارائه داد.به عقیده نویسنده، این کار بسیار غلطی است که استراتژی فعلیِ خود را نگه دارید، و علاوه بر آن سعی کنید با استراتژیِ رقیبِ خود نیز همگام شوید.خط هوایی رقیب چون همچنان روش های قبلی خودش را نیز داشت، آن استراتژی ها برایش هزینه آور بود، بنابراین مجبور بود در سرویس مشابه کپی شده نیز هزینه هایش افزایش پیدا کند و بازار را از دست بدهد.در بخشی از کتاب به صورت بزرگ می نویسد:ما میتوانیم از واقعیتِ مبادله کردن (TRADE-OFF) چشم پوشی کنیماما نمیتوانیم از آن فرار کنیم.یک غیر ضرورت گرا در برخورد با هر موقعیتی برای مبادله، از خود سوال می کند چطور می توانم هر دوی آنها را انجام دهم؟در صورتی که یک ضرورت گرا، در مقابله با این موقعیت، از خود می پرسد کدام مشکل هست که من می خواهم آن را حل کنم؟یک ضرورت گرا به جایِ اینکه از خود سوال کند “از چه چیزی باید کنار بکشم؟” از خود می پرسد “چه چیزی هست که میخواهم روی آن کار کنم و کار بزرگی را به انجام برسانم؟” علیرضا پیر - Alireza Pir علیرضا پیر - Alireza Pir Thu, 13 Sep 2018 20:44:58 +0430 https://virgool.io/@AlirezaPeer/%D8%B9%D9%84%DB%8C%D8%B1%D8%B6%D8%A7-%D9%BE%DB%8C%D8%B1-%D8%AE%D9%84%D8%A7%D8%B5%D9%87-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%B6%D8%B1%D9%88%D8%B1%D8%AA-%DA%AF%D8%B1%D8%A7%DB%8C%DB%8C-essentialism-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D8%AF%D9%88%D9%85-%D9%88-%D8%B3%D9%88%D9%85-ouurkk4vjjfl فصل دوم: CHOOSE (انتخاب)در بخش قبل، در مورد تفکر کلی ضرورت گرایی صحبت کردیم. اصلی ترین نکته ای که در این فصل سعی می کنیم به آن برسیم، این است که همواره شما حق انتخاب دارید و باید به این باور برسید که حق استفاده از آن صرفا بر عهده شماست.در ادامه توضیح می دهد، انتخاب یک “چیز” نیست. گزینه هایی که برای انتخاب وجود دارند ممکن است چیزهایی باشند، اما انتخاب به خودیِ خود، یک Action (یک عمل) است.و ادامه می دهد، ممکن است ما روی گزینه هایی که برای انتخاب وجود دارد کنترل نداشته باشیم، اما روی این اصل که میتوانیم بینِ آها یک انتخاب انجام دهیم، کنترل داریم.توانایی انتخاب نمیتواند دور انداخته شود یا به شخص دیگری سپرده شود، فقط می تواند فراموش شود.عبارت دیگری که در این بین نویسنده به آن اشاره می کند، عبارت درماندگی آموخته شده (learned helplessness) می باشد.و به این صورت آن را تعریف می کند: اگر در شرایطی قرار بگیریم که برای راهایی از یک مشکل هر کاری انجام دهیم، رهایی ای حاصل نشود، بعد از مدتی باور می کنیم که هیچ راهی برای رفع آن مشکل وجود ندارد و دست از تلاش برخواهیم داشت.مقایسه ضرورت گراها و غیر ضرورت گرا هاضرورت گرا "من انتخاب می کنم" تمرینِ قدرتِ انتخاب غیر ضرورت گرا "من مجبورم" نادیده گرفتن حق انتخاببرای اینکه یک ضرورت گرا باشید، باید به این باور برسید که حق انتخاب دارید.فصل سوم: DISCERN (تشخیص)این فصل در مورد بی اهمیت بودنِ اینکه هرچیزی را امتحان کنید صحبت می کند.به عقیده نویسنده اینکه هرچیزی را امتحان کنید، کار بی ارزشیست.نویسنده سوال می کند، آیا نقطه ای وجود دارد که کار بیشتر به معنیِ نتیجه بهتر نیست؟یا در واقع آیا نمیتوان با کارِ کمتر (اما بیشتر فکر کردن) به ما نتیجه بهتری به عنوان خروجی بدهد؟به عقیده نویسنده میزان نسبتِ ساعت به کارِ ما به خودمان بستگی دارد، ممکن است شما برای هر ساعت کار یک پوند بگیرید، اما در جایِ دیگری به ازای یک ساعت کار کردن، 6 دلار بگیرید.شما خودتان تعیین می کنید که این نسبت به چه صورتی باشد، اگر به کارهای حیاتی بپردازید.به عقیده نویسنده سخت کار کردن مهم است، اما تلاش و سختی بیشتر لزوما به معنی دستاورد بیشتر نیست.در اینجا به یک قانون معروف اشاره می کند که 20 درصد از تلاش های ما، 80 درصد از نتایج ما را به دست می دهند.به نقل از یکی از مدیرانِ مایکروسافت، نویسنده می گوید برنامه نویس های عالی این شرکت، بسیار بازده بهتری نسبت به برنامه نویس های متوسط دارند، و نسبتِ این برتری نه 10 برابر، و نه 100 برابر، بلکه 10000 برابر است.یک غیر ضرورت گرا فکر می کند که تقریبا هرچیزی مهم است.یک ضرورت گرا فکر می کند که تقریبا همه چیز بی اهمیت است.تنها زمانی که از تفکرِ 1:1 یعنی یک ساعت به معنیِ یک پوند است در بیائیم و باور کنیم که می توانیم این نسبت را تغییر دهیم، میتوانیم به تفکر Essentialism برسیم و می توانیم به موقعیت های خوب، برای کار روی موقعیت های عالی، نه بگوییم. https://alirezapir.info/2018/08/25/essentialism-book-summary-chapter-2-and-3/ علیرضا پیر - Alireza Pir علیرضا پیر - Alireza Pir Wed, 29 Aug 2018 16:15:40 +0430 https://virgool.io/@AlirezaPeer/%D8%B9%D9%84%DB%8C%D8%B1%D8%B6%D8%A7-%D9%BE%DB%8C%D8%B1-%D8%AE%D9%84%D8%A7%D8%B5%D9%87-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%B6%D8%B1%D9%88%D8%B1%D8%AA-%DA%AF%D8%B1%D8%A7%DB%8C%DB%8C-essentialism-%D9%81%D8%B5%D9%84-%D8%A7%D9%88%D9%84-pkjmoq6zvyjp سعی می کنم به صورت هفتگی خلاصه ای از کتابهایی که میخوانم را با شما به اشتراک بگذارم،اکثرِ کتابها زبان اصلی بوده و خلاصه ها، ترجمه مستقیم خودِ بنده است.علیرضا پیر- کتاب ضرورت گراییکتاب Essentialism نوشته Greg McKeown نویسنده، سخنران و مشاور تجاری مشهور انگلیسی که تابعیت آمریکایی گرفته و بنیانگذار و مدیر عامل شرکت THIS، یک شرکت مشاوره دهنده و طراح استراتژی است که در سیلیکون ولی شروع به کار کرد. امروز با هم فصل اول این کتاب را مرور می کنیم.این کتاب در مورد اهمیت دادن به چیزهایی که خیلی حیاتی هستند و دور شدن از چیزهای غیر ضروری تمرکز می کند و سعی دارد تا روشی را به خواننده بیاموزد، تا با کارِ کمتر، نتایج بهتری را کسب کند.فصل اول: THE ESSENTIALIST  (فردِ ضرورت گرا)اولین نکته ای که در این فصل به آن اشاره می کند، این است که، به جای اینکه بپرسید می توانم همه کارها را با هم انجام دهم یا نه، از خود سوال کنید، این کاری که میخواهم انجام دهم، مهمترین کاری است که می توانم با منابع و زمان موجود خودم انجامش دهم؟در ادامه تأکید می کند، تنها زمانی که تفکرِ اینکه میتوانید همه کارها را با هم انجام دهید متوقف کنید؛ میتوانید موقعیت حرکت به سمتِ اصلی ترین اهداف را پیدا کنید.باید همواره این سوال را از خود بپرسید که آیا دارم روی فعالیت درستی سرمایه گذاری می کنم یا نه.در توضیح، باید گفت که Essentialism با این هدف نوشته نشده که به شما بگوید چطور کارهای بیشتری انجام دهید، بلکه هدفِ متدِ ضرورت گرایی، این است که به شما بگوید چطور کارهای “درست” را به انجام برسانید.در بخشی از همین فصل هم، نکته بسیار مهمی را با تصویری جالب به نمایش می گذارد:در توضیح عکس آورده است که، شما اگر در چندین جهت انرژی بگذارید، در هر کدام به اندازه کوچکی پیشرفت می کنید، اما اگر انرژی خود را متمرکز کنید بر روی چند موضوع خاص، در آن چند زمینه، به اندازه بسیار بیشتری پیشرفت خواهید کرد.نکته بعدی در مورد واژه “اولویت” است، به عقیده نویسنده، ما در ابتدا واژه ای به عنوان Priorities یا همان “اولویت ها” نداشتیم، بلکه در ابتدا این یک واژه مفرد و صرفا Priority (اولویت) بوده است که بعدها به خاطر اهداف سیاسی و تبلیغاتی، شکل جمعِ آن وارد واژه های انگلیسی شده است.در بخش دیگری از این فصل اشاره می کند که بسیاری از آنهایی که در حال گذراندن هفته آخر زندگی خود بوده اند، در روزهای آخر عمرِ خود، آرزو می کردند که ایکاش زندگی خود را آنطور که خودشان دوست داشتند میگذراندند و نه برای دیگران.در ادامه نویسنده برای ذهنیت افرادی که تفکر Essentialism دارند، سه ویژگی را بر می شمارد:اعتقاد به انتخاب: افرادی که ضرورت گرا هستند معتقدند خودشان انتخابگر اولویت خود هستنداعتقاد به بیهوده بودن اکثر چیزها: آنها معتقدند که اکثر چیزهایی که در اطرافشان وجود دارند ارزش زمان گذاشتن را نداشته و در این بین باید به دنبال چیزهای با ارزش گشت.اعتقاد به حقیقت Trade-off (یا سبک سنگین کردن و تجارت): این افراد معتقدند هر چیزی می تواند سود و زیان داشته باشد و برای انتخاب های مختلف ممکن است لازم باشد چیزهایی را از دست بدهید.برای اینکه به نگاه Essentialims برسیم، سه مرحله را ذکر می کند:مرحله اول، پویش (Explore). تمیز دادنِ مواردِ غیر ضروری بسیار زیاد، از موارد اندکِ حیاتی.در این مرحله باید موقعیت های ناب را پیدا کرد، طبق گفته نویسنده، اگر به دنبال موقعیت های “خوب” بگردید، با تعداد بیشماری از موقعیت ها روبرو می شوید. به جایِ آن باید از خود بپرسید: “عمیقا با انجام چه کاری است که احساس خوبی به دست می آورم؟”، “شخصا در چه کاری به صورت مشخص استعداد دارم؟” و “چه کاری به نیازِ عظیمی در جهان پاسخ می دهد؟”.مرحله دوم، حذف (Eliminate). حذف موارد غیر ضروری.مرحله سوم، اجرا (Execute). حذف موانع و آسان سازی اجرای کارهای مهم.در فصل های پیش رو تمام این موارد را به صورت جزئی مورد بررسی قرار خواهیم داد.لازم به ذکر است در بخش بزرگی از این خلاصه نویسی ها برداشت شخصی من نیز وارد شده است و از آنجا که ترجمه مستقیم انجام شده، امکان خطا در آن وجود دارد. https://alirezapir.info/2018/08/24/essentialism-book-summary-chapter-1/ علیرضا پیر - Alireza Pir علیرضا پیر - Alireza Pir Tue, 28 Aug 2018 18:14:50 +0430 https://virgool.io/@AlirezaPeer/%D8%B9%D9%84%DB%8C%D8%B1%D8%B6%D8%A7-%D9%BE%DB%8C%D8%B1-%D8%AA%D9%88%D8%B5%DB%8C%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D9%88%D8%B1%D8%AF-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D9%88-%D8%AA%D8%B4%DA%A9%DB%8C%D9%84-%D8%AA%DB%8C%D9%85-uezwupjhowat اگر احتمالا شما هم از آن دسته دوستانی هستید که در مرحله افتتاح یک شرکت، یا تشکیل یک تیم نرم افزاری (یا هر تیم دیگری) قرار دارید؛حتما توصیه می کنم مطلبِ من را با دقت مطالعه کنید.حدود 5 سال پیش بود که تصمیم گرفتم تیم برنامه نویسی ای را تشکیل دهم.در آن زمان دانشجوی سال دوم کارشناسی بودم. و با مغزی پر از باد، به شکلِ انتحاری شروع به کار کردم.ایده ی تا به تا، از همان روزها بود که شکل گرفت و آغاز شد. یک روز مشغول به بررسی یک سری بازی بودم، که ناگهان به بازی paperama برخوردم.این بازی به شدت من را مجذوب خود کرد و با خود گفتم چقدر خوب می شود اگر بتوانم چیزی شبیه به این بسازم.جستجوی مفصلی در اینترنت انجام دادم و متوجه شدم تا به حال کاری مشابه با آن در ایران انجام نشده، حتی در حد تحقیق.نمونه خارجی دیگری هم جز یک عدد برای paperama پیدا نکردم.کار را به صورت انفرادی آغاز کردم (در آن زمان همزمان مشغول به فعالیت در انجمن علمی علوم کامپیوتر دانشگاه گیلان نیز بودم).ابتدا چند روش را تست کردم، تا در نهایت به این نتیجه رسیدم که میخواهم کار را از صفر با اپن جی ال بنویسم. (در مورد خودِ تا به تا و درس هایش نیز جداگانه می نویسم)همین پروژه و تکمیل آن بهانه ای شد برای آنکه عملا آن تیم را تشکیل دهم.شروع بر اساس یک فرضیه غلطدر ابتدا تصور بر این بود که چند نفر را جمع می کنم و بعد با هم به سطوحِ فرازمینی پیشرفت خواهیم کرد و کل دنیا را تسخیر.و همین باعث شد افرادی را واردِ تیم کنم که برخی از آنها بیشتر “دوست” بودند تا “توانمند”.خودِ من نیز بدونِ دانش کافی برای مدیریت یک تیم کار را شروع کردم.هر دوی این عامل باعث شد تا عملا بخش اعظمی از تیم ناکارآمد و بی حرکت باشد و اهم فعالیت های تیم به گردنِ من یا حداکثر امیر؛ که در کنارِ بهترین همکار بودن، بهترین دوستِ من نیز شده بود می افتاد.از یک سو من خودم را قیّمِ آنهایی که به تیم اضافه کرده بودم می پنداشتم، و سعی می کردم با پول خرج کردن (آنقدر که در آن زمان در توان داشتم و پارک علم و فناوری حمایت کرده بود) و تشویق و گهگاهی از خود گذشتگی (به طوری که خودم پول نداشتم اما برای تیم خرج می کردم، و بعد با خود می گفتم حتما روزی نتیجه خواهد داد)، به آنها تخصصی را یاد دهم تا شاید بعدها به کار آیند.از سویِ دیگر تعدادی از آنها خود را اضافی تصور می کردند (به این دلیل که فکر می کردند توانایی لازم را ندارند و البته درست تصور می کردند) و یا منتظر این بودند که من به آنها بگویم دقیقا چه کار کنند و فکر می کردند در حال هدر رفتن هستند.این تیم، با تلاش های دو نفره (و به دلیل اینکه ساز و کار پارک علم و فناوری اینطور اقتضا می کرد)، تبدیل به یک شرکت شد، شرکتی که درس های بزرگی را از آن روزها فرا گرفته و با خود به آینده می برد.حالا همان افراد را تصور کنید، که بدونِ اینکه درک کنند به ازای هر نفر قریب به 800 هزار تومان (که در زمانِ نگارشِ این مطلب اصلا هزینه کمی برای یک تیم استارت آپی نیست!) برای اینکه هر کدام عضو هیئت مدیره شوند. و بدونِ اینکه متوجه بارِ حقوقی ای که به واسطه عضو هیئت مدیره شدن بر آنها تحمیل می شود باشند، هیئت مدیره یک شرکت شده باشند. (که البته بخش اعظمی از این اشکال، قصورِ ما به عنوان مدیران اصلی شرکت بود تا قضیه را تفهیم کنیم برای اعضا).شکی نیست که همان روند در قالب شرکت ادامه پیدا کرد؛خلاصه داستان اینکه پس از مدتی بیش از مقداری که برای اضافه کردنِ افراد به شرکت خرج شد، خرجِ خارج شدنِ آنها از شرکت شد و اعضای شرکت تغییر کردند.ما در آمولای از این اتفاقات بزرگ، که مدتی حرکتمان را متوقف کرده بود، درس های بزرگی هم آموختیم. اما وظیفه ماست که برای پیشرفت جامعه استارت آپیِ کشور، این تجربیات را با دیگران به اشتراک گذاریم تا آنها این اشتباهات را تکرار (تَکرار) نکنند.این درس ها را به صورت فهرست وار برایتان می گویم:ابتدا افرادِ درست را پیدا کنید، و بعد شروع به کار کنید. در غیر این صورت کل کار را باید خودتان انجام دهید یا یک روزی مجبور خواهید شد افراد اضافی را از تیم جدا کنید (یا خودشان جدا می شوند).پول در آوردن بخش اصلیِ کار است، نگویید بعدا پول در می آوریم، تیمِ شما برای زندگی و ادامه، “الان” نیاز به درآمد دارد. توجه کنید که “درآمد” و نه وام.اعضایِ هیئت مدیره و مدیر عامل، همه به یک اندازه در یک شرکت سهم دارند و برای آن مسئولند. هیچ عضو هیئت مدیره ای نمیتواند از مدیر عامل انتظار داشته باشد تا به او بگوید “چه کار کند”. بلکه هیئت مدیره هستند که مسیر را مشخص و مدیر عامل آن را اجرایی می کند.شما مدیر یک تیم هستید، نه سوپر من یا مادر ترازا. بنابراین با اینکه اصل از خود گذشتگی بسیار مهم است، اما نباید در حدی باشد که دیگران احساس کنند می توانند آب نبات بجوند و شما سینه سپر کنید.مدیر عامل نباید به اعضایِ هیئت مدیره حقوق دهد! نباید آنها را بیمه کند! بلکه جریان کاملا برعکس است.به اعضایِ تیمِ خود کمک کنید، اما کارِ آنها را انجام ندهید.صرفا تصورِ اینکه یک برنامه درآمد خواهد داشت (هرچقدر هم که شما به آن ایمان داشته باشید) کافی نیست. در مورد مدل درآمدی کارِ خود به اندازه زیاد تحقیق کنید؛ یا یک کسی که اینکاره باشد را استخدام کنید. یادتان نرود اگر کاری پول در نیاورد، خواهد مُرد.با اعضایِ تیم خود دوست باشید، اما با آنها تعارف نداشته باشید. اگر نمیتوانید. با آنها دوست نباشید!این لیست در طیِ روزهای آینده ممکن است آپدیت شود. تا اینجا همینقدر به ذهنم رسید.امیدوارم این تجربیات بتواند به افرادی مشابه 5 سالِ پیشِ ما کمک کند.و من الله توفیق https://alirezapir.info/2018/05/27/tips-for-managing-company-and-teams/ علیرضا پیر - Alireza Pir علیرضا پیر - Alireza Pir Tue, 28 Aug 2018 18:10:43 +0430