https://virgool.io/feed/@DastchinSanjagh اینجا مقاله های نوشته‌شده یا دست‌چین شده تیم «بازار خدمات سنجاق» را منتشر می‌کنیم. هر چیزی که به رشد بینش ما نسبت به بازار، کسب و کارهای جدید و مفاهیم و تعاریف تازه نیروی کار می‌انجامد. fa 2026-06-17 11:49:30 https://files.virgool.io/upload/users/78271/avatar/kO7kK6.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@DastchinSanjagh https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%DA%AF%D9%81%D8%AA%DA%AF%D9%88%DB%8C-hbr-%D8%A8%D8%A7-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-ebay-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%A7%D9%88%D9%84-uuwb4sei2w6v چطور eBay فرهنگی نوآزما و تجربه‌گرا را گسترش داد؟Science in HD on Unsplashدر سال 2008، جان دوناهو (John Donahoe) وقتی که به‌جای مِگ ویتمن (Meg Whitman)، مدیرعاملِ اجراییِ دیرینه و مشهورِ ای‌بِی، سرِ کار آمد، راه سختی برای پرکردنِ جای او پیشِ روی خود داشت. کسب‌وکارِ مرکزیِ این شرکت رو به کسادی نهاده بود و یکی از خریدهای عمده‌شان، یعنی اسکایپ، با شکست مواجه شده بود. دوناهو در این گفت‌وگویِ ویرایش‌شده‌یِ HBR با آدی ایگناتیوس (Adi Ignatius) از بازآفرینی و نوآزمایی حرف می‌زند و از این صحبت می‌کند که آیا هیچ مدیرعاملِ اجرایی‌اي 10 میلیون دلاري که او سال پیش درآورد می‌ارزد یا خیر.اچ‌بی‌آر: ای‌بی شیوه‌یِ تجارت را در جهان دگرگون کرد. اما اکنون 15 سال است که فعالیت می‌کند. چه‌طور از رشدِ کُندی که معمولاً گریبانِ کسب‌وکارهای مسن را می‌گیرد می‌گریزید؟دوناهو: بله، 15 سال از عمر شرکت‌مان می‌گذرد، اما در هر دوره‌ی پنج‌ساله‌ی اینترنت، شاهد تحولات مهمی بوده‌ایم، چه در نیروهای محرکِ اصلیِ آن دوره و چه شرکت‌هایی که در بهره‌گیری از این نیروها پیشتاز بوده‌اند. همچنین، تحولاتِ پنج سالِ پیشِ رو عظیم‌تر از آن چیزی است که در 10 سالِ اخیر شاهدش بودیم. تمرکزمان روی بهره‌گیری از همین دوره‌ای است که رفتار مصرف‌کنندگان دستخوش انواع‌واقسام تغییراتِ گوناگون می‌شود.اما، از یک منظر، می‌شود گفت که ای‌بی هنوز همان صورتِ ابتداییِ خود را دارد و اکنون دیگر یک تجارتِ سنتی محسوب می‌شود. آیا هیچ‌وقت حس نمی‌کنید که دارید فرصت‌های نوآوری را از دست می‌دهید؟راستش نه. گوشی‌های هوشمند یکی از اساسی‌ترین نیروهای محرکی‌اند که روی عملکردمان تاثیر می‌گذارند. برنامکِ آیفون‌مان را در سال 2009 عرضه کردیم. در سال اول، بیش از 600 میلیون دلار تراکنش از طریقش انجام گرفت. سال 2010 این مقدار به حدود 1.5 تا 2 میلیارد دلار رسید. بالای 14 میلیون نفر برنامکِ آیفونِ ای‌بی را نصب کرده‌اند، که آن را تبدیل به بزرگ‌ترین برنامکِ تجارتِ الکترونیک در دنیا می‌کند. گوشی‌های همراه هفت روزِ هفته، بیست‌وچهارساعته، مجهز به اینترنت‌اند و آماده‌اند تا در وقت و مکانِ موردنظرتان، هرگاه که دل‌تان می‌خواهد، آن را در اختیارتان بگذارند. دارد چیزهایی از شیوه‌یِ خریدکردنِ مردم دست‌گیرمان می‌شود: مثلاً در صف استارباکس منتظر ایستاده‌اند و ای‌بی را در گوشی‌شان باز می‌کنند. چشم‌شان به چیزی می‌خورَد که دل‌شان می‌خواهد و همان لحظه آن را می‌خرند.به‌نظر می‌رسد گوشی‌های همراه دارند مرز میان دنیای آنلاین و آفلاین را از میان برمی‌چینند.در ۱۳ ژانویه ۲۰۲۰ دوناهو به عنوان مدیرعامل Nike منصوب شدما این شرکتِ موبایلِ کوچک را که رِدلِیزر (RedLaser) نام داشت خریدیم. وقتی کالایی می‌بینید، با دوربینِ گوشیِ همراه‌تان بارکدش را اسکن می‌کنید و به شما می‌گوید که قیمت فروشِ آن کالا در ای‌بی، والمارت (Walmart)، و بِست‌بای (BestBuy) چه‌قدر است. یعنی، در یک چشم‌به‌هم‌زدن هم قیمت‌های مختلفش دست‌تان می‌آید و هم اطلاعاتِ اضافه‌ی دیگر. یکی دیگر از شرکت‌هایی که خریدیم، یعنی میلو (Milo)، کارش فهرست‌کردنِ آنلاینِ موجودیِ فروشگاه‌های محلی است، که ما آن را با رِدلِیزر ادغام کردیم. بنابراین، فرض کنید در شهر بوستون هستید و می‌خواهید یک جفت کفشِ نایک بخرید؛ وارد نزدیک‌ترین کفش‌فروشی می‌شوید، کفشِ دل‌خواه‌تان را اسکن می‌کنید، و قیمتش را در سایر فروشگاه‌های حدوداً 10 تا 15 کیلومتریِ اطراف‌تان می‌بینید.همه می‌گویند که باید با مشتریان همگام شد، اما بزنگاه‌هایی شما را وادار به انداختنِ تیری در تاریکی می‌کند. آیا حرکت کسب‌وکار شما به‌سوی تبلت‌هایی مثل آیپد است؟داریم می‌بینیم که مصرف‌کنندگان‌مان از دستگاه‌های مختلفی استفاده می‌کنند—از جمله آیفون، آیپد، لپتاپ، و در برخی موارد رایانه‌ی رومیزیِ خانگی با مانیتورهای گنده. زیرمجموعه‌ای از کاربرانی که با گوشی‌شان وصل می‌شوند کسانی‌اند که شبِ قبلش با لپتاپ یا رایانه‌ی رومیزی‌شان برای محصول مدنظر جست‌وجو کرده‌اند. پس از آن‌که آن را می‌یابند، به بخشِ My eBay (که محل ذخیره‌ی محصولات‌تان است) اضافه می‌کنند، و سپس روز بعدش از طریق آیفون خریدشان را انجام می‌دهند.فعالیت کاربران گوشی از بقیه‌ی کاربران چهاربرابر بیشتر است، اما نه فقط روی گوشیِ همراه‌شان. در یک سالِ آینده، خواهید توانست با آیفون وارد خانه‌تان شوید و اتصال‌تان را، بدونِ کوچک‌ترین وقفه‌ای، در لپتاپ یا تلویزیون‌تان—که همگی به اینترنت وصل‌اند—پی بگیرید. حضور اینترنت در زندگی‌تان پررنگ‌تر خواهد بود، البته آن‌طور که خودتان می‌خواهید.آیا سعی دارید پلتفرم وسیع‌تری برای نوآوری بسازید تا برخی از شرکت‌های فروشگاهیِ اجتماعیِ جدیدتر بتوانند به شما ملحق شوند و به فعالیت بپردازند؟صدالبته. همین حالایش هم پلتفرمِ ای‌بی بیش از 119,000 برنامه‌ساز دارد و 25 درصد محصولاتِ فهرستی روی ای‌بی از طریق برنامک‌های ثالثی اضافه شده‌اند که همین برنامه‌سازان تولید کرده‌اند. پارسال، پی‌پال (PayPal) اولین سامانه‌ی پرداختی بود که پلتفرمش را به‌روی دیگران گشود. چنین رویّه‌ای وظیفه‌ی همه‌جانبه‌ی نوآوری را از دوش‌مان—یعنی ای‌بی و پی‌پال—برمی‌دارد و درعوض بستری برای نوآوری‌های دیگران برپا می‌کند.با توجه به رشد پی‌پال، آیا این درست است که رفته‌رفته شرکت ای‌بی رنگ می‌بازد و شرکتی بیشتر از جنس پی‌پال از دلش برمی‌خیزد؟شرکت‌مان حول محور مصرف‌کنندگان می‌چرخد. هدف اصلی‌مان این است که خریداران و فروشندگان را به هم وصل کنیم؛ ای‌بی، استاب‌هاب، و پی‌پال، هر سه، به شیوه‌های مختلفی همین هدف را دنبال می‌کنند.تقریباً سه سال است که زمامدار این شرکتید، اما شاید بتوان گفت که خیلی‌ها هنوز سکّان‌دارِ پییشین، یعنی مِگ ویتمن، را چهره‌ی این شرکت به‌شمار می‌آورند. قدم‌گذاشتن در جاپای یک مدیرعاملِ اجراییِ سرشناس مثل او چه مزایا و معایبی دارد؟پیِر مُراد امیدیار بنیان‌گذار eBayمِگ کسی بود که به ای‌بی سروشکل دارد و کارش هم حرف نداشت؛ موقعیتی که اکنون در اختیار دارم مدیون زحماتی‌ست که او کشیده. اما کارم این نیست که مثل مِگ ویتمن باشم. هرگز نخواهم توانست—و دیگر این‌که هیچ قصدی برای نامزدی در انتخابات ندارم. همین‌جا اعلام می‌کنم که هیچ قصدی برای نامزدی در انتخابات ندارم.کارم این نیست که مثل مِگ ویتمن باشم. هرگز نخواهم توانست—و دیگر این‌که هیچ قصدی برای نامزدی در انتخابات ندارم.مراقب قول‌هایی که می‌دهید باشید.کارِ من این است که این شرکتِ شگفت‌انگیز و ارزش‌های مرکزی‌ای را که مؤسس‌مان پی‌یِر اُمیدیار (Pierre Omidyar) در این کسب‌وکار پدید آورد و مِگ و تیمِ نسل‌اولی‌اش در آفریدنش مشارکت کردند در دست بگیرم و از موفق‌شدن‌مان در دنیای امروز و فردا اطمینان حاصل کنم. رفتار مصرف‌کنندگان تحولات عظیمی به خود می‌بیند، اما ما نیز مجموعه‌ای از ارزش‌های مرکزی و یک کسب‌وکار مستحکم فراهم می‌آوریم...ادامه دارد...ترجمه How eBay Developed a Culture of Experimentation از HBR (این گفتگو در سال ۲۰۱۱ انجام شده‌است)مترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Sun, 16 Aug 2020 11:22:35 +0430 https://virgool.io/sanjagh/%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D8%A2%D9%86%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%AE%D8%AF%D9%85%D8%A7%D8%AA-%DA%86%D9%87-%D9%85%DB%8C%DA%AF%D8%B0%D8%B1%D8%AF-mamxjnfzfhok هر بار با پرسشی به سراغ داده‌های بازار آنلاین سنجاق می‌رویم تا به ساختن تصویری کمک‌کنیم که عنوان این یادداشت‌ در پی‌ ایجاد آن است. در این نوبت می‌خواهیم ببینیم:کدام محلات تهران بیشتر از بازار آنلاین خدمات استفاده کرده‌اند؟قیمت خدمات نظافت منزل و سرویس کولر آبی در سه سال گذشته چقدر تغییر کرده‌است؟کرونا بر بازار آخر سالِ شرکت‌های خدماتی چه اثری گذاشته‌است؟کدام محلات تهران بیشتر از بازار آنلاین خدمات استفاده کرده‌اند؟تهران شهری است که سنجاق تلاشش را برای دعوت بازار خدمات ایران به فضای آنلاین، از آن آغاز کرده‌است؛ با یک خط تلفن، یک محله (عباس آباد) و یک سرویس (سرویس کولر آبی).علیرغم مهاجرت بخش‌هایی از کسب و کارهای خدماتی چهل و چند شهر دیگر ایران از فضای سنتی به فضای آنلاین سنجاق، و همچنین نزدیک شدن تعداد سفارش‌های شهرستان‌ها به تعداد سفارش‌ها در پایتخت، طبیعتا سابقه بیشتر این شهر در بازار سنجاق، کنکاش‌های ما را با حجم بامعنا‌تری از داده‌ میسر می‌کند. به ویژه که تهران نخستین شهری است که کسب و کارهای خدماتِ خانه‌ی همه‌ی محله‌هایش به سنجاق پاگذاشته‌اند.پس مشاهده‌ی پراکندگی تراکم درخواست‌های آنلاین برای دریافت خدمات خانه، می‌تواند نمودار کوچکی از شیوه رویایی ساکنین محله‌های مختلف تهران در مواجهه با این پدیده‌ی نو باشد. ظاهرا همسایه‌های ما در شرق و جنوب‌شرق تهران بیشتر از سایر محله‌ها در سه سال گذشته، تمایل داشته‌اند تا شانس خود را در یافتن متخصص ارائه خدمات، در فضای آنلاین خدمات ارزیابی کنند.توزیع درخواست‌ آنلاین برای خدمات خانه در تهران شاید اهالی نارمک، تهرانپارس، پیروزی، نیروهوایی، افسریه و بعد سعادت‌آباد و آریاشهر و ستارخان، که به ترتیب بیشترین حجم سفارش آنلاین خدمات را به بازار سنجاق آورده‌اند، ویژگی مشترکی داشته‌باشند. از میزان اثرپذیری از فضای آنلاین، در زندگی روزمره گرفته، تا بافت سنی، تحصیلی و طبقه‌ای جمعیت این محله‌ها، هر کدام می‌توانند نقش مهمی در پذیرش پدیده‌های نو، مثل پلتفرم‌ها توسط ساکنین داشته‌باشند.در سوی دیگر، سامانه «داده‌های شهر تهران»، مناطق۲ (سعادت‌آباد و آریاشهر) و ۴ (نارمک و تهرانپارس) را در میان مناطق پرجمعیت تهران نشان می‌دهد. پس از دیدن این نمودار باید پرسید آیا پراکندگی کسب‌وکارهای خدماتی سنتی در این محله‌ها پاسخ‌گوی دسترسِ نیازهای ساکنین هستند؟ یا مشتریان خدمات در این مناطق چاره‌ای جز پیداکردن راهی به بازارهای بزرگتر ندارند؟برآورد جمعیت سال 97 به تفکیک مناطق برگرفته از سامانه «داده‌های شهر تهران» خدمات استانداردیکی از پیچیدگی‌های هدایت بازار سنتی خدمات به پلتفرم‌های آنلاین از دل چالش استاندارسازی هر کدام از خدمات می‌گذرد. پدیده‌ای که به سادگی می‌توان پرده‌ی کوتاهی از آن را با مراجعه به محل کسب یک تاسیساتی محلی برای گرفتن قیمت یک خدمت مشاهده‌کرد. همان چیزی که در نیاز به بازدید به منظور برآورد قیمت خدمت مورد نیاز، خودش را نشان‌می‌دهد.یک راه پر چالش اما کارآمد به گردش درآوردن اطلاعاتی است که مشتری خدمات با ورود به بازار آنلاین عرضه می‌کند.اما برخی از خدمات هستند که در پی استفاده زیاد و مکرر در بازار سنتی، آن‌قدر صیقل خورده‌اند که می‌توانند با چالش بسیار کمتری در چارچوب آنلاین ارائه‌شوند؛ نظافت منزل و سرویس کولر آبی از جمله این خدمات هستند.مشاهده نرخ رشد هزینه متوسط این دو خدمت در بازه سه ساله‌ی شکل‌گیری بازار سنجاق، به دلیل ماهیت استاندارد و فراگیرشان می‌تواند شاهد گویایی باشد از اثری که نرخ تورم بر سبد خدماتِ خانوار می‌گذارد. از سوی دیگر ارائه‌کنندگان بسیار و روبه افزایش این خدمات، با مشاهده این‌ آمار ساده می‌توانند نگاه دقیق‌تری به گذشته و آینده‌ی کسب و کار خود داشته‌باشند.قیمت نظافت منزل در بازار آنلاین خدمات سنجاقهزینه خدمت نظافت منزل در طی سه سال گذشته نزدیک به دو برابر شده‌است. داده‌های این نمودار شامل خدمات دیگر مثل نظافت راه پله و مشاعات و یا نظافت محل کار نمی‌شود و فقط به تمیزکاری‌های داخل خانه اختصاص دارد. نکته جالب این نمودار گران‌تر شدن خدمت نظافت منزل همزمان با بیشتر شدن درخواست برای آن است. افزایش نرخ ارائه‌ی این خدمات در ماه‌های پایانی سال و نزدیک شدن به خانه تکانی شب عید به خوبی روی این نمودار دیده‌می‌شود. رشدی که با رکود اواخر بهار، تا میانه‌های تابستان خسته به پاییز می‌رسد و از ابتدای این فصل جان دوباره می‌گیرد.قیمت نظافت منزل در بازار آنلاین خدمات سنجاق قیمت سرویس کولر آبی در بازار آنلاین خدمات سنجاقخدمات سرویس کولر آبی، بدون در نظر گرفتن هزینه لوازم مورد نیاز احتمالی، مثل پوشال کولر و یا پمپ آب، تنها شامل دستمزد متخصص سرویس کولر آبی است. بازه‌های بدون نوسان نمودار به ماه‌هایی برمی‌گردد که به دلیل طبیعت فصلی این خدمت، روند ثابتی را شاهد هستیم. اینجا هم می‌بینیم که در ابتدای فصل افزایش درخواست برای این خدمت، هزینه آن نیز یک پله رشد می‌کند.قیمت سرویس کولر آبی در بازار آنلاین خدمات سنجاق کرونا بر بازار آخر سالِ شرکت‌های خدماتی چه اثری گذاشته‌است؟بازار شب عید مهمترین بزنگاه سالیانه‌ی کسب و کارهای گوناگون ایران است. حجم درخواست‌های کالا و خدمات در یک بازه زمانی کوتاه به قدری بالا می‌رود که هر کسب و کاری که از پیش آمادگی مورد نیاز پاسخ‌گویی را در خود ایجاد کرده‌باشد می‌تواند برداشت کافی از سودآوری آن داشته‌باشد.این گرایش هر ساله تکرار می‌شود و در نقشه راه کسب و کارها روی سودآوری ویژه آن حساب بازمی‌شود.پایان سال گذشته اما ویروس کرونا همه چیز را به سوی دیگری کشاند. بازار شب عید کرونا زده، کسب و کارهای بسیاری را آسیب‌زد، خیلی‌ها را تعطیل‌کرد و در مقابل تعدادی را به اعداد و ارقام نجومی در کسب درآمد رساند؛ خدماتی که به ارسال و دریافت مرسولات و فروش آنلاین کالا می‌پردازند و خلاصه در راستای دوری و دوستی اجباری کووید ۱۹، کمک حال مشتریان خود بودند از این جمله هستند؛ شرکت‌های خدماتی و خدمات نظافتی منزل اما نه.این خدمات که در رابطه مستقیم با سال نو آنقدر حجم مشتری بالایی داشتند که گاهی در پاسخ‌گویی وامی‌ماندند، در پایان سال گذشته ضربه‌ای فراموش نشدنی را بر کسب و کار خود تحمل کردند.مقایسه پیش‌بینی بازار شرکت‌های خدماتی در شب عید سال ۹۸ با آنچه که در پی کرونا رخ داد مقایسه پیش‌بینی برآمده از داده‌های سال ۹۷ برای سال ۹۸، با آنچه که در اثر رکود فراگیر ناشی از کرونا رخ‌داد، بیان‌گر عینی اثر آن بر کسب و کار شرکت‌های خدمات منزل است. آن بخش از نمودار که دو خط پیش‌بینی و واقعیت به هم نزدیک می‌شوند همان بازه‌ی اوایل فروردین ماه است که هر ساله با شروع سال جدید و تعطیلات، خدمات این حوزه را دچار رکود می‌کند.اگر کووید ۱۹ همه چیز را تعطیل نمی‌کرد، شرکت‌های خدماتی منازل، بطور میانگین ۳ برابر حجم فعلی را در سفارش‌های روزانه خود تجربه می‌کردند.امیر پارسامهر (Co-founder سنجاق) حیدر طاهری (Data Scientist سنجاق) بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Sat, 25 Jul 2020 17:56:09 +0430 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%D9%BE%D8%A7%DB%8C%D9%BE%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%86%D9%87%D8%A7-%D9%BE%D9%84%D8%AA%D9%81%D8%B1%D9%85%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D9%82%D9%88%D8%A7%D9%86%DB%8C%D9%86-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%D8%B1%D8%A7%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%AF%DA%AF%D8%B2%DB%8C%D9%86%DB%8C-wvcm8d64zoeo پیش‌ترها در سال 2007، پنج تولیدکننده‌ی بزرگِ گوشیِ همراه—نوکیا، سامسونگ، موتورولا، سونی‌اریکسون، و ال‌جی—جمعاً 90 درصد سود جهانیِ این صنعت را تحت‌کنترل داشتند. در همین سال بود که سروکلّه‌ی آیفونِ اَپِل پیدا شد و شروع کرد به ربودن سهم بازار.با رسیدن به سال 2015، آیفون داشت به‌تنهایی 92 درصد از سودِ جهانیِ این صنعت را تولید می‌کرد، درحالی‌که، بجز یکی از شرکت‌های سابق، بقیه‌شان هیچ سودی نداشتند.چه‌طور می‌شود چیرگی سریعِ آیفون را در این صنعت توضیح داد؟ و همچنین چه‌طور می‌توانیم سقوط رقیبانش را توضیح دهیم؟ نوکیا و سایر شرکت‌ها مزیت‌های راهبردیِ کلاسیکی در اختیار داشتند که می‌بایست ازشان محافظت می‌کرد: تمایز برجسته‌ی محصول، برندهای مورداعتماد، سیستم‌عامل‌های پیشتاز، لجیستیکِ فوق‌العاده، مقررات حفاظتی، بودجه‌های هنگفت تحقیق و توسعه، و مقیاسِ غول‌آسا. این شرکت‌ها عمدتاً پایدار، سودآور، و پابرجا به‌نظر می‌رسیدند.بی‌تردید آیفون از طراحیِ نوآورانه و قابلیت‌های نوینی برخوردار بود. اما در سال 2007، اَپِل مهره‌ای ضعیف و بی‌خطر محسوب می‌شد که تحت محاصره‌ی غول‌های این عرصه قرار داشت. سهمش از بازارِ سیستم‌عاملِ رایانه‌های رومیزی کمتر از 4 درصد بود و اصلاً سهمی در بازار گوشی‌های همراه نداشت.همان‌طور که توضیح خواهیم داد، اپل (در کنار رقیبش، اندرویدِ گوگل) توانست با استفاده از قدرت پلتفرم‌ها و بهره‌گیری از قوانینِ راهبردیِ جدیدی که برپا می‌کنند شرکت‌های قدیمی را پشت سر بگذارد. کار کسب‌وکارهای پلتفرمی این است که تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان را وارد مبادلات و معاملاتِ پرارزش کنند. مهم‌ترین دارایی‌شان اطلاعات و تعاملاتی است که فراهم می‌آورند؛ این دو همچنین منبع ارزش و مزیت رقابتیِ این کسب‌وکارهایند.اپل، با درک این موضوع، قلمروِ گوشی آیفون و سیستم‌عاملش را از یک محصولِ صِرف یا کانالی برای خدمات‌رسانی فراتر برد و، در عوض، آن‌ها را به چشم بستری دید برای متصل‌کردنِ مشارکت‌کنندگان در بازارهای دوسویه—در یک سو، برنامه‌سازان و، در سوی دیگر، کاربران—و تولید ارزش برای هر دو گروه. با رشد تعداد مشارکت‌کنندگان در هر دو سو، ارزشِ ارائه‌شده‌اش نیز افزایش می‌یافت—اسم این پدیده «اثر شبکه‌ای» است، که در راهبردگزینیِ پلتفرم‌ها نقشی اساسی دارد. با رسیدن به ژانویه‌ی سال 2015، اپ‌استورِ این شرکت 1.4 میلیون برنامه برای عرضه‌کردن داشت و مجموعاً 25 میلیارد دلار برای برنامه‌سازان تولید کرده بود.موفقیت اپل در ساخت یک کسب‌وکار پلتفرمی درونِ یک بنگاهِ محصولاتیِ معمولی می‌تواند درس‌های آموزنده‌ای برای استارتاپ ها و شرکت‌های مختلف در صنایعِ گوناگون داشته باشد. بنگاه‌هایی که از پسِ ساخت پلتفرم برنمی‌آیند و قوانینِ راهبردیِ جدید را نمی‌آموزند تا مدت زیادی قادر به رقابت نخواهند بود.از پایپ‌لاین‌ها به پلتفرم‌هاپلتفرم‌ها سال‌هاست که کنارمان بوده‌اند. بازارها مصرف‌کنندگان و تاجران را به هم متصل می‌کنند؛ روزنامه‌ها مشترکان را به تبلیغ‌کنندگان وصل می‌کنند. تغییری که این سده به خود دیده این است که فناوری اطلاعات به‌شکل چشم‌گیری نیاز به داشتن دارایی‌ها و زیرساخت‌های فیزیکی را کاهش داده است. با ظهور آی‌تی، ساخت و گسترش پلتفرم‌ها شدیداً آسان‌تر و ارزان‌تر شده، امکان مشارکتِ تقریباً بی‌دست‌انداز فراهم آمده که اثر شبکه‌ای را تقویت می‌کند، و توانایی ثبت، تحلیل، و مبادله‌ی مقادیر عظیمی از داده‌ها افزایش یافته است که ارزش پلتفرم را برای همه بالا می‌برَد. نیازی نیست برای یافتن نمونه‌هایی از کسب‌وکارهای پلتفرمی جای دوری بروید: همین اوبر (Uber)، علی‌بابا (Alibab)، و ایربی‌ان‌بی (Airbnb) را در نظر بگیرید، که رشد کم‌نظیرشان ناگهان صنعت‌های مربوطه را به‌کلّی دگرگون کرد. [ در حالی که جهان با نامهای آشناتری در این زمینه روبرو است، در طی سالهای اخیر گرایش به راه‌اندازی پلتفرم‌ها در ایران هم رشد زیادی داشته است. سنجاق بازار آنلاین خدمات ایران، از نمونه های داخلی این پدیده است ].همه‌ی پلتفرم‌ها، به‌رغم تنوعات‌شان، اکوسیستمی با ساختار بنیادیِ یکسان دارند، متشکل از چهار نوع مشارکت‌کننده: صاحبان پلتفرم مالکانِ معنویِ آن‌اند و مدیریتش می‌کنند ارائه‌دهندگان همچون رابط یا واسطه‌هایی بین پلتفرم و کاربران عمل می‌کنند تولیدکنندگان چیزی را که برای عرضه دارند به نمایش می‌گذارند مصرف‌کنندگان نیز از آن‌ها استفاده می‌کنندبرای این‌که دریابیم ظهور پلتفرم‌ها چگونه دارد تعریف رقابت و رقابت‌گری را دگرگون می‌کند، ابتدا باید ببینیم که پلتفرم‌ها چه فرقی با کسب‌وکارهای «پایپ‌لاینی» دارند که دهه‌ها روی دور بوده‌اند. کسب‌وکارهای پایپ‌لاین ارزش‌شان را با کنترلِ خطیِ مجموعه‌ای از فعالیت‌ها تولید می‌کنند—همان مدل کلاسیکِ زنجیره‌ی ارزش. درون‌دادهای یک سوی زنجیره (مثلاً، اجناس تأمین‌کنندگان)، پس از عبور از چند مرحله، تبدیل می‌شود به برون‌دادی که ارزش بیشتری دارد: محصول نهایی. گوشی‌سازیِ اپل اساساً نوعی پایپ‌لاین است. اما وقتی آن را در کنار اپ‌استوری قرار می‌دهید که برنامه‌سازان را به دارندگانِ آیفون پیوند می‌زند، از داخلش یک پلتفرم متولد می‌شود.همان‌طور که اپل نشان داده، نیازی نیست که بنگاه‌ها فقط پایپ‌لاین یا پلتفرم باشند بلکه می‌توانند هر دو باشند. اگرچه کم نیست تعداد کسب‌وکارهای پایپ‌لاینی که هنوز رقابتی نفس‌گیر دارند، وقتی پلتفرم‌ها وارد این بازارگاه‌ها می‌شوند، تقریباً همیشه دست حریف را از پشت می‌بندند. به همین خاطر است که غول‌های عرصه‌ی کسب‌وکار پایپ‌لاین مثل والمارت (Walmart)، نایک (Nike)، جان دیر (John Deere)، و جی‌ای (GE) دارند سرودست می‌شکنند که مدل تجاری‌شان را با پلتفرم درآمیزند.روی‌آوردن از پایپ‌لاین به پلتفرم نیازمند سه تغییرِ رویّه است:تغییر از کنترل منابع به سازمان‌دهی منابعنگرش منبع‌محور به رقابت حکم می‌کند که بنگاه‌ها به‌واسطه‌ی کنترل دارایی‌های کم‌یاب و ارزشمند—ترجیحاً تقلیدناپذیر—به مزیت رقابتی دست یایند. در دنیای پایپ‌لاین‌ها، این منابع عبارت‌اند از دارایی‌های مادی‌ای همچون معدن و ملک و نیز دارایی‌های غیرمادی‌ای که مالکیت معنوی دارند. در مورد پلتفرم‌ها، دارایی‌هایی که کپی‌کردن‌شان دشوار است همان حلقه‌ی کاربرانِ پلتفرم است و همین‌طور منابعی که اعضایش دارند و عرضه می‌کنند—حالا این می‌تواند خانه باشد یا خودرو یا ایده و اطلاعات. به زبانی دیگر، شبکه‌ی تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان درواقع مهم‌ترین داراییِ پلتفرم است.تغییر از بهینه‌سازیِ درونی به تعاملات بیرونیبنگاه‌های پایپ‌لاینی می‌کوشند با تنظیم نیروی کار و منابع درونی‌شان و درنتیجه بهینه‌سازی کُل زنجیره‌ی فعالیت‌های مربوط به تولید محصول، از یافتن مواد اولیه تا فروش و خدمات‌دهی، ارزش‌آفرینی کنند. پلتفرم‌ها ارزش‌شان را با تسهیل تعاملاتِ تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگانِ بیرونی می‌آفرینند. پلتفرم‌ها، به‌سبب این جهت‌گیریِ بیرونی، هزینه‌های متغیر تولید را از دوش خود برمی‌دارند. تمرکز از تحمیل فرایندها برداشته می‌شود و به‌سوی متقاعدکردنِ مشارکت‌کنندگان معطوف می‌شود و مدیریت اکوسیستمِ پلتفر به مهارتی اساسی تبدیل می‌گردد.تغییر تمرکز از روی ارزش مشتری به ارزش اکوسیستمپایپ‌لاین‌ها می‌کوشند ارزش دوره‌ی حیات مشتریانِ (LTV: Lifetime Value) منفردی را که به‌نوعی در پایان یک فرایند خطّی قرار می‌گیرند به بیشترین مقدار برسانند. پلتفرم‌ها، برعکس، روی ارزشِ کلّیِ اکوسیستمِ گسترش‌یابنده‌شان تمرکز می‌کنند و می‌کوشند آن را تحت یک فرایندِ دایره‌وارِ رفت‌وبرگشتیِ بازخوردبنیاد (feedback-driven process) به بیشترین حدش برسانند. گاهی اوقات چنین امری اقتضا می‌کند که مزیتی در اختیار یک نوع از مصرف‌کنندگان قرار داده شود تا نوع دیگری از مصرف‌کننده جذب گردد.این سه تغییر رویّه گویای آن است که رقابت‌گری در دنیای پلتفرم‌ها پیچیده‌تر و پویاتر است. نیروهای رقابتی‌ای که مایکل پورتر (Michael Porter) نام برده هنوز هم پابرجایند (خطر ورودکنندگانِ جدید و محصولات یا خدمات جدید، قدرت چانه‌زنیِ مشتریان و تأمین‌کنندگان، و شدتِ رقابت و برتری‌جویی). اما روی پلتفرم‌ها عملکرد این نیروها متفاوت است و عوامل تازه‌ای وارد میدان می‌شوند. مدیرانِ اجرایی برای مدیریتِ این عوامل می‌باید توجه ویژه‌ای داشته باشند به تعاملاتِ روی پلتفرم، دسترسی‌های مشارکت‌کنندگان، و ابزار نوین عملکردسنجی.وقتی پلتفرم‌ها وارد این بازارگاه‌ها می‌شوند، تقریباً همیشه دست حریف را از پشت می‌بندند.هر یک از این موارد را یکی‌یکی بررسی می‌کنیم. اما بیایید اول نگاهی دقیق‌تر به اثر شبکه‌ای بیندازیم—که نیروی محرک موفقیتِ هر پلتفرمی است.قدرت اثر شبکه‌ایموتور اقتصاد صنعتی همیشه مزیت مقیاسِ عرضه‌محور بوده و هست. هزینه‌های عظیمِ ثابت و هزینه‌های حاشیه‌ایِ اندک باعث می‌شوند میانگین هزینه‌ی تجارت برای بنگاه‌هایی که به حجم فروش بالاتری نسبت به رقبایشان دست می‌یابند کمتر شود. این امر به آن‌ها اجازه می‌دهد که قیمت‌ها را پایین آورند، که خودش حجم فروش را بالا می‌برد، و این هم دوباره دست‌شان را برای کاهش قیمت‌ها بازتر می‌گذارد—چرخه‌ی رفت‌وبرگشتیِ مطلوبی که به انحصار می‌انجامد. اقتصاد عرضه‌محور بود که به پاگرفتنِ کارنگی استیل (Carnegie Steel)، ادیسون الکتریک (Edison Electric)—که بعداً تبدیل شد به GE—استاندارد اویلِ راکفلر (Rockefeller’s Standard Oil) و بسیاری دیگر از غول‌های تجاری عصر صنعتی انجامید.در اقتصاد عرضه‌محور، بنگاه‌ها از طریق کنترل‌کردن منابع، افزایش بی‌رحمانه‌ی بازده، و پس‌زدن هر چالشی از نیروهای پنج‌گانه در بازار تسلط می‌یابند. هدفِ راهبردها در این عرصه این است که خندقی دورِ کسب‌وکارشان حفر کند تا از رقابت محفوظ‌شان نگه دارد و رقابت‌ها را به سمت بنگاه‌های دیگر بکشاند.اما نیروی محرک اقتصاد اینترنت، برعکس، اقتصاد مقیاسِ تقاضامحور است، که با نام اثر شبکه‌ای نیز شناخته می‌شود. این راه به‌واسطه‌ی فناوری‌هایی هموار شده است که زمینه‌های کاراییِ شبکه‌های اجتماعی، تقاضای انبوه، برنامه‌سازی، و پدیده‌های دیگری را فراهم می‌آورند که به گسترش شبکه کمک می‌کنند. در اقتصاد اینترنت، بنگاه‌هایی که به «حجم» بیشتری نسبت به رقبایشان دست می‌یابند (که این‌جا منظور جذب مشارکت‌کنندگانِ بیشتر در پلتفرم است) ارزش بالاتری در ازای هر معامله عرضه می‌کنند. دلیلش این است که هرچه شبکه بزرگ‌تر باشد، تطابق عرضه و تقاضا بیشتر می‌شود و داده‌هایی که می‌تواند این تطابق‌ها را بیابد نیز غنی‌تر می‌گردد. مقیاسِ بزرگ‌تر ارزشِ بیشتری را به‌دنبال دارد، که این باعث جذب مشارکت‌کنندگانِ بیشتر می‌شود، و این دوباره به تولید ارزشِ بیشتر می‌انجامد—نوع دیگری از چرخه‌ی رفت‌وبرگشتیِ مطلوبی که به انحصار می‌انجامد. شرکت علی‌بابا (که بیش از 75 درصد معاملات دنیای تجارت الکترونیکِ چین را در اختیار دارد)، گوگل (که 82 درصد سیستم‌عامل‌های گوشی و 94 درصد سرچ در گوشیِ همراه را ازانِ خود کرده است)، و فیسبوک (که پلتفرمِ اجتماعیِ غالب در اینترنت است) به‌واسطه‌ی همین اثر شبکه‌ای بود که به چنین جایگاهی رسیدند.[ برای مطالعه بیشتر درباره شیوه های غیرسنتی و استارتاپی این زمینه می‌توانید مقاله چهار دژ یک قلعه؛ رشد نمایی استارتاپ را مطالعه کنید ]. مدل نیروهای پنج‌گانه اثر شبکه‌ای و ارزش‌آفرینی‌اش را به‌شمار نمی‌آورد و نیروهای بیرونی را «فرساینده» و ارزش‌کاه محسوب می‌کند و، به این ترتیب، طرفدار سدسازی برای محافظت از آن است. اما در اقتصاد تقاضامحور، نیروهای بیرونی می‌توانند برای کسب‌وکار پلتفرم‌ها «گسترنده» و ارزش‌افزا باشند. بنابراین، قدرت عرضه‌کنندگان و مشتریان را، که در دنیای عرضه‌محور نوعی تهدید است، می‌توان روی پلتفرم‌ها به چشم دارایی نگریست. درک‌وفهم این نکته که در یک اکوسیستم چه موقع نیروهای بیرونی می‌توانند ارزش‌کاه یا ارزش‌افزا باشند جایگاهی اساسی در راهبرگزینیِ پلتفرم‌ها دارد.تغییرات راهبردگزینی در پلتفرم‌هادر کسب‌وکارهای پایپ‌لاینی، نیروهای پنج‌گانه نسبتاً مشخص و ثابت‌اند. اگر صاحب یک تولیدیِ سیمان یا خط هوایی باشید، شناسایی مشتریان و رقیبان‌تان کم‌وبیش آسان است و مرزی که تأمین‌کنندگان، مشریان، و رقیبان‌تان را از هم جدا می‌کند نیز تا حد معقولی شفاف است. اما، همان‌طور که خواهیم دید، در کسب‌وکارهای پلتفرمی، این مرزها می‌توانند به‌سرعت جابه‌جا شوند.نیروهای درونیِ اکوسیستممشارکت‌کنندگان پلتفرم—مصرف‌کنندگان، تولیدکنندگان، و ارائه‌دهندگان—معمولاً ارزش یک کسب‌وکار را رقم می‌زنند. اما اگر فکر کنند که در جای دیگری می‌توانند نیازهایشان را بهتر برآورده کنند، ممکن است ترک‌تان کنند. نگران‌کننده‌تر آن‌که، ممکن است به شما پشت کنند و مستقیماً به رقابت با شما برخیزند. زینگا (Zynga) کارش را با ساخت بازی برای فیسبوک شروع کرد اما بعداً اقدام به انتقال کاربران به پلتفرمِ خودش کرد. آمازون و سامسونگ، ارائه‌دهندگان دستگاه‌هایی برای پلتفرم اندروید، کوشیدند نسخه‌ی منحصربه‌فردِ خودشان از این سیستم‌عامل را بسازند و مصرف‌کنندگان را به دنبال خود بکشانند.نقش جدیدی که هر یک از عوامل برمی‌گزینند می‌تواند فرساینده یا گسترنده باشد. مثلاً، مصرف‌کنندگان و تولیدکنندگان می‌توانند به طریقی نقش‌هایشان را با هم عوض کنند که برای پلتفرم ارزش‌آفرین باشد. کاربرانی که امروز مسافرِ اوبر (Uber) هستند می‌توانند فردا به رانندگانِ آن تبدیل شوند؛ مسافرانی که امشب در اِیربی‌ان‌بی اقامت دارند می‌توانند فردا به میزبانانِ این شرکت بپیوندند؛ برعکس، ارائه‌دهندگان روی یک پلتفرم می‌توانند فرساینده عمل کنند، به‌ویژه اگر تصمیم بگیرند که با صاحبِ پلتفرم وارد رقابت شوند. نتفلیکس (Netflix)، یکی از ارائه‌دهندگان روی پلتفرم‌های بنگاه‌های ارتباطات از-راهِ-دور، روی تعاملات مصرف‌کنندگان با محتوایی که عرضه می‌کند کنترل دارد؛ بنابراین، می‌تواند از صاحبان پلتفرم ارزش استخراج کند درحالی‌که همچنان به زیرساخت‌هایشان متکی است.در نتیجه‌ی این امر، بنگاه‌های پلتفرمی باید مرتباً مشوق فعالیت‌های گسترنده روی اکوسیستم‌شان باشند و حواس‌شان به فعالیت‌هایی باشد که ممکن است فرساینده از کار درآیند. این یکی از چالش‌های ظریف مدیریتی است که بیشتر درباره‌اش صحبت خواهیم کرد.نیروهای به‌کاربسته‌شده‌ی اکوسیستم‌هامدیران کسب‌وکارهای پایپ‌لاینی ممکن است نتوانند ورود به رقابتِ با یک پلتفرم از صنایعِ به‌ظاهر نامرتبط را پیش‌بینی کنند. با این حال، کسب‌وکارهای پلتفرمیِ موفق معمولاً، با رویکردی پرخاشگرانه‌تر و با کمترین هشداری، به قلمروهای جدید و حیطه‌هایی که تا پیش‌تر صنعت‌هایی مجزا انگاشته می‌شدند ورود می‌کنند. گوگل از قلمروِ سرچ اینترنتی به قلمروِ نقشه‌نگاری، سیستم‌عامل‌های گوشی همراه، اتوماسیون خانگی، خودروهای بی‌راننده، و بازشناسیِ صدای گفتار وارد شد. پلتفرم‌ها، به‌دلیل چنین تغییراتی، می‌توانند ناگهان وضعیت مجموعه‌ای از رقیبانِ جاافتاده‌شان را دگرگون کنند. شرکت سواچ (Swatch) می‌‌داند که چه‌طور با تیمکس (Timex) رقابت کند اما حالا باید با اپل هم به رقابت بپردازد. زیمنس (Siemens) بلد است که چه‌طور در بازار ترموستات‌ها با هانی‌ول (Honeywell) رقابت کند اما حالا توسط گوگلز نست (Google’s Nest) با چالش روبه‌رو شده است.تهدیدهای رقابتی معمولاً از یکی از این سه الگو پیروی می‌کنند. در حالت اول، این رقابت ممکن است از سوی پلتفرم جاافتاده‌ای باشد که اثر شبکه‌ایِ برتری دارد و از روابطش با مشتریان استفاده می‌کند تا وارد صنعتِ شما شود. محصول‌ها قابلیت دارند؛ پلتفرم‌ها حلقه‌های کاربری دارند و می‌توان از این کاربران بهره گرفت. با توجه به رابطه‌ای که گوگل با مصرف‌کنندگانش دارد، ارزشی که شبکه‌اش در اختیارشان می‌گذراد، و علاقه‌اش به اینترنت اشیا، شاید زیمنس می‌توانست ورود این غول فناوری را به بازار اتوماسیون خانگی (اگرچه نه لزوماً به بازار ترموستات‌ها) پیش‌بینی کند.در حالت دوم، یک رقیب ممکن است پایگاه مشتریانِ مشترکی را با پیشنهادهای جدیدی که از اثر شبکه‌ای استفاده می‌کند هدف بگیرد. چالش‌های اِیربی‌ان‌بی و اوبر در صنایع هتل‌داری و تاکسی‌رانی در همین دسته قرار می‌گیرد. حالت پایانی، که در آن پلتفرم‌هایی که داده‌های یکسانی با بنگاه شما را گردآوری می‌کنند ناگهان سروکله‌شان در بازار شما پیدا می‌شود، هنوز در حال پاگرفتن است. وقتی نوع خاصی داده دارای ارزش باشد اما کسان گوناگونی کنترلِ تکه‌های مختلفی از آن را در دست داشته باشند، این احتمال وجود دارد که رقابت بین اردوگاه‌های کاملاً متفاوتی شکل بگیرد. این اتفاق دارد در حوزه‌ی مراقبت‌های بهداشتی رخ می‌دهد، جایی که ارائه‌دهندگان سنتی، تولیدکنندگان لوازم پوششی‌ای مثل فیتبیت (Fitbit)، و خرده‌فروشانِ دارویی مثل وال‌گرینز (Walgreens) همگی دست به ساخت پلتفرمی بر مبنای داده‌هایی که در اختیار دارند زده‌اند. می‌توان انتظار داشت که رقابتی برای کنترل مجموعه‌ی گسترده‌تری از داده‌ها—و روابط گسترده‌تری با مشتریان که به همراه می‌آورَد—در این حوزه شکل بگیرد.[ برای مطالعه در این زمینه می‌توانید مقاله‌ی چطور با استفاده از دیتا برای کسب و کار مزیت رقابتی بسازید را نگاه کنید ].تمرکزمدیران کسب‌وکارهای پایپ‌لاینی تمرکزشان را روی افزایش فروش می‌گذارند. واحد تجزیه‌وتحلیل نزد آن‌ها محصولات و خدماتی است که به دست مشتری رسانده‌اند (و سودی که بابتش دریافت کرده‌اند). برای پلتفرم‌ها، تمرکز روی تعاملات معطوف می‌شود—مبادلاتِ ارزش بین تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگانِ پلتفرم. یکای یک مبادله (مثلاً، مشاهده‌ی یک ویدیو یا پسندکردنِ یک پست) می‌تواند چنان کوچک باشد که پولِ جابه‌جاشده هیچ یا ناچیز باشد. با این حال، تعداد تعاملات و اثر شبکه‌ایِ مربوط به آن است که منبعِ اصلیِ مزیت رقابتیِ پلتفرم‌هاست.یکی از اهداف راهبردیِ پلتفرم‌ها طراحیِ جذاب و گیرایی است که مشارکت‌کنندگان را به سوی خود می‌کشاند، تعاملاتِ مطلوب (یا همان تعاملات مرکزی) را ممکن می‌سازد، و راه عملکرد هرچه‌قوی‌ترِ اثر شبکه‌ای را هموار می‌کند. طبق تجربه‌ای که داشته‌ایم، مدیران اغلب در این مرحله با تمرکزِ بیش‌ازحد روی تعاملاتِ نامطلوب درجا می‌زنند. و حرفِ آخرِ شاید غیرمنتظره—از این بابت که این‌قدر به اثر شبکه‌ای تأکید کرده‌ایم—این است که معمولاً عاقلانه‌تر است که اول از ارزشمندبودن تعاملات برای مشارکت‌کنندگان اطمینان حاصل کنید و بعد به افزایش حجم روی آورید.بیشترِ پلتفرم‌های موفق کارشان را با یک نوع تعاملِ منفردی که بسیار ارزش‌آفرین است شروع می‌کرد، حتی با حجمِ پایین در ابتدای مسیر. سپس به تعاملات یا بازارهای نزدیک‌تر قدم می‌گذارند و، به این طریق، هم بر ارزش‌شان می‌افزایند و هم بر حجم‌شان. مثلاً، فیسبوک با چشم‌انداز محدودی شروع‌به‌کار کرد (برای اتصال دانشجویان هاروارد به همدیگر) و سپس پلتفرمش را ابتدا به روی بقیه‌ی دانشجویان و بعدش به روی همگان گشود. لینکدین (LinkedIn) کارش را به‌عنوان یک شبکه‌ی اجتماعیِ حرفه‌ای آغاز کرد و سپس وارد بازارهای جدید استخدام کارمند، انتشارات، و عرصه‌های دیگر شد.دسترسی و مدیریتراهبردگزینی در دنیای پایپ‌لاین‌ها حول محور سدسازی می‌چرخد. در پلتفرم‌ها، اگرچه حفاظت در برابرِ تهدیدها همچنان حیاتی است، تمرکزِ راهبردگزینی معطوف است به برداشتنِ سدهای پیشِ رویِ تولید و مصرف برای بیشینه‌کردنِ ارزش‌آفرینی. مدیرانِ اجراییِ پلتفرم‌ها برای رسیدن به این هدف باید دست به انتخاب‌های هوشمندانه‌ای درباره‌ی دسترسی (این‌که چه کسی را به پلتفرم راه دهند) و مدیریت (یا «کنترل»—این‌که مصرف‌کنندگان، تولیدکنندگان، ارائه‌دهندگان، و حتی رقیبان مجاز به انجام چه کارهایی‌اند) بزنند.مهارکردن اثر سرریزشدگی (Spillover effects)اثر سرریزشدگیِ مثبت به پلتفرم کمک می‌کند که با سرعتی بالا حجم تعاملاتش را افزایش دهد. مثلاً، خرید کتاب روی پلتفرم‌ها با خودش توصیه‌هایی برای خرید کتاب‌های دیگر را به‌دنبال دارد که برای دیگر مشارکت‌کنندگانِ پلتفرم ارزش‌آفرین است، کسانی که خودشان هم بعداً کتاب‌هایی خواهند خرید. این رویّه ناظر بر این است که اثر شبکه‌ای اغلب هنگامی بیشترین قدرت را دارد که معطوف به تعاملاتی از یک دست باشد—مثل فروش کتاب—تا این‌که به تعملات نامرتبطی معطوف باشند—مثل حمل بار و حیاط‌آرایی در شهرهای مختلف که به‌واسطه‌ی پلتفرم خرده‌کاریِ تَسک‌رَبیت (TaskRabbit) انجام می‌گیرد.شرکت‌های هم‌پیمایی را در نظر بگیرید. هر سفر با اوبر، به خودیِ خود، هم برای مسافر و هم برای راننده دارای ارزش بالایی است—که تعامل مرکزیِ مطلوبش را تشکیل می‌دهد. با بالارفتن شمار مشارکت‌کنندگانِ پلتفرم، ارزش‌آفرینیِ اوبر نیز برای هر دو سوی این بازار افزایش می‌یابد؛ تاکسی‌گرفتن برای مصرف‌کنندگان راحت‌تر می‌شود و مسافرگرفتن برای رانندگان. اثر سرریزشدگی بیش از پیش بر ارزش اوبر نزد مشارکت‌کنندگان می‌افزاید: داده‌های مربوط به تعاملات مسافران با رانندگان—یعنی امتیازدهیِ مسافران و رانندگان—ارزش پلتفرم را برای کاربرانِ دیگر بالا می‌برَد. به همین شکل، داده‌هایی که نشان می‌دهد یک سفر چه‌قدر با نیازهای یک مسافر جور درآمده است کمک می‌کند که قیمت‌گذاریِ بهینه‌ای در سرتاسر پلتفرم صورت گیرد—یک اثر سرریزشدگیِ مهمِ دیگر.پلتفرم‌ها قوانین و معماریِ خودشان را دارند. صاحبان‌شان باید تصمیم بگیرند که می‌خواهند تا چه اندازه هر یک از آن‌ها را باز بگذارند. معماریِ باز به مشارکت‌کنندگان اجازه‌ی دسترسی به منابع، مثل ابزارهای برنامه‌سازی، و آفریدن منابع جدیدِ ارزش را می‌دهد. مدیریت باز دست مشارکت‌کنندگان را در تعیین قوانین معامله و امتیازدهی روی پلتفرم باز می‌گذارد. فارغ از این‌که چه کسی قانون می‌نویسد، منصفانه‌بودنِ سامانه‌ی امتیازدهی نقشی اساسی دارد. اگر مدیران معماریِ پلتفرم‌شان را باز بگذارند اما امتیازدهی را بسته نگه دارند، مشارکت‌کنندگانِ بالقوه‌ی پلتفرم (مثل برنامه‌سازان) قادر به مشارکت می‌شوند اما انگیزه‌ای برای این کار نخواهند داشت. اگر مدیران امکان تعیین قوانین و امتیازدهی را باز بگذارند اما معماریِ پلتفرم را نسبتاً بسته نگه دارند، مشارکت‌کنندگانِ بالقوه انگیزه‌ی مشارکت‌کردن دارند اما توناییِ این کار را ندارند.این دست از انتخاب‌ها ثابت و تغییرناپذیر نیستند. پلتفرم‌ها معمولاً با معماری و مدیریتِ نسبتاً بسته‌ای کارشان را شروع می‌کند و سپس، با واردکردن انواعِ تازه‌ای از تعاملات و منابعِ ارزش‌آفرین، رفته‌رفته آن را بازتر می‌کنند. اما هر پلتفرمی باید انگیزه‌ای در اختیار تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگانش بگذارد تا ایده‌ها و منابع‌شان را به اشتراک بگذارند. مدیریتِ مؤثر باعث می‌‌شود که بقیه به سمت پلتفرم کشیده شوند و ایده‌های ارزشمندشان را نیز با خود بیاورند، همان کاری که شرکت زینگا با آوردنِ بازیِ FarmVille به فیسبوک کرد.اگر شریکان نگرانِ سوءاستفاده باشند، چنین اتفاقی رخ نمی‌دهد.برخی پلتفرم‌ها با اتخاذ سیاست «نوآوریِ خودمختار» (permissionless innovation) تولیدکنندگان را به ارائه‌ی پیشنهادهای پرارزش در پلتفرم تشویق می‌کنند. یعنی، به تولیدکنندگان اجازه می‌دهند که بدون کسب اجازه دست به نوآوری بزنند اما تضمین می‌کنند که در ارزشِ آفریده‌شده با تولیدکنندگان سهیم باشند. مثلاً، شرکت رُویو (Rovio) برای ساخت بازی پرندگان خشمگین (Angry Birds) روی سیستم‌عامل اپل نیازی به اجازه‌گرفتن نداشت و می‌توانست خیالش راحت باشد که اپل آی‌پی‌اش را به سرقت نخواهد برد. نتیجه‌اش یک شاهکار بود که برای تمامیِ مشارکت‌کنندگانِ پلتفرم ارزش آفرید. اما پلتفرم اندرویدِ گوگل با اتخاذ رویکردی گشوده‌تر در مقابل ارائه‌دهندگان، راه نوآوریِ بیشتری را هموار کرده است. به‌خاطر همین تصمیم بود که سرمایه‌ی بازارِ گوگل در اوایل سال 2016 از اپل (مثل مایکروسافت در دهه‌ی 1980) پیشی گرفت.اما دسترسیِ بی‌حدوحصر نیز می‌تواند با ایجاد «نوفه» ارزش‌آفرینی را بر باد دهد—منظور از نوفه ایجاد بی‌انضباطی یا تولید محتوای افراطی یا کم‌کیفیتی است که راه تعاملات را سد می‌کند. شرکت چترولت (Chatroulette)، که کارش متصل‌کردنِ تصادفیِ افراد مختلف دنیا از طریق چت اینترنتی بود، نمونه‌ای است از همین دست. این شرکت داشت سیر رشد تصاعدی‌اش را می‌پیمود که همین نوفه‌ها ناگهان آن را زمین زد. اولش که بازِ باز بود—و هیچ قانون و محدودیتی در دسترسی نداشت—خیلی زود به معضل «مرد لختِ پشمالو» برخورد، عنوانی که خودش گویای مطلب است. کاربرانِ لباس‌پوشِ این پلتفرم دسته‌دسته آن را ترک کردند. چترولت با گذاشتنِ فیلترهای کاربری و درنتیجه کاستن از بازبودگیِ ابتدایی‌اش واکنش نشان داد.بیشترِ پلتفرم‌های موفق به همین ترتیب میزان باز یا بسته‌بودن‌شان را مدیریت می‌کنند تا اثر شبکه‌ایِ مثبت را به بیشترین مقدارش برسانند. اِیربی‌ان‌بی و اوبِر به میزبانان و رانندگان‌شان امتیاز می‌دهند و بیمه‌شان می‌کنند، توئیتر و فیسبوک ابزارهایی در اختیار کاربران می‌گذارند تا بتوانند از کمین‌کردنِ دیگران جلوگیری کنند، و اپ‌استورِ اپل و فروشگاهِ گوگل‌پلی نیز هر دو برنامه‌های کم‌کیفیت را از دور خارج می‌کنند.ابزار سنجش. رهبران تجارت‌های پایپ‌لاینی از دیرباز روی مجموعه‌ی بسته‌ای از ابزارها برای سنجشِ سلامت کسب‌وکارشان بهره گرفته‌اند. مثلاً، پایپ‌لاین‌ها از طریق بهینه‌سازیِ فرایندها و هموارکردنِ دست‌اندازها رشد می‌کنند؛ یکی از این ابزارهای استانداردِ سنجش به نام گردشِ موجودی (inventory turnover) جریان کالاها و خدمات را رصد می‌کند. به‌اندازه‌ی کافی کالا بفروشید و سود حاشیه‌ای را بالا نگه دارید، آن‌وقت شاهد نرخ معقولی از بازگشت سرمایه خواهید بود.اما وقتی پایپ‌لاین‌ها پلتفرم راه‌اندازی می‌کنند، نگاه‌شان باید به جاهای دیگری دوخته شود. نظارت و ارتقای عملکردِ تعاملاتِ مرکزی به امری حیاتی تبدیل می‌شود. موارد جدیدی که مدیران باید تحت‌نظر داشته باشند عبارت‌اند از:ناکاراییِ تعاملات. اگر مسافری برنامه‌ی لیفت (Lyft) را باز کند و با پیغام «خودرویی در دسترس نیست» روبه‌رو شود، پلتفرم در برآورده‌کردنِ نیاز مصرف‌کننده عاجز مانده است. ناکارایی‌هایی از این دست مستقیماً اثر شبکه‌ای را کاهش می‌دهند. مسافرانی که زودبه‌زود با چنین پیغامی روبه‌رو می‌شوند لیفت را کنار خواهند گذاشت، که این خودش مدت انتظار رانندگان را بالا می‌برد، که می‌تواند باعث شود رانندگان هم لیفت را ترک کنند، و درنتیجه بیش از پیش از تعداد خودروهایی که در دسترس‌اند کاسته شود. چرخه‌های بازخوردی می‌توانند به تقویت یا تضعیف پلتفرم‌ها منجر شوند.مشارکت. پلتفرم‌های شکوفا میزان مشارکت اعضایشان را که اثر شبکه‌ای را ارتقا می‌بخشد رصد می‌کنند—فعالیت‌هایی مثل دست‌به‌دست‌کردنِ محتوا یا سرزدن‌های دوباره. مثلاً، فیسبوک حواسش به نسبتِ کاربران روزانه به ماهانه است تا تأثیرگذاریِ برنامه‌هایش در بالابردنِ مشارکت کاربران را محک بزند.کیفیت تطابق. تطبیقِ نارضایت‌بخشِ نیازهای کاربران و تولیدکنندگان باعث تضعیف اثر شبکه‌ای می‌شود. گوگل دائماً کلیک‌ها و صفحات بازشده‌ی کاربرانش را زیر نظر دارد تا نتایج جست‌وجویش را با نیاز کاربران سازگارتر کند.اثر شبکه‌ای منفی. پلتفرم‌هایی که از مدیریت خوبی برخوردار نیستند اغلب از مشکلات دیگری هم رنج می‌برند که باعث ایجاد چرخه‌های بازخورد منفی و افت ارزش می‌شوند. مثلاً، ازدحامِ ناشی از رشدِ بی‌قیدوبندِ شبکه می‌تواند کاربران را از مشارکت دلسرد کند. طبق تجربه‌ی شرکت چترولت، بی‌انضباطی هم چنین خاصیتی دارد. مدیران باید حواس‌شان به اثر شبکه‌ایِ منفی باشد و ابزارهای مدیریتی‌شان را برای مهارکردن‌شان به‌کار گیرند، مثلاً از طریق گرفتن امتیازات یا اخراج آشوب‌گران.سرانجام، پلتفرم‌ها باید ارزش مالیِ حلقه‌ی کاربری و اثر شبکه‌ای‌شان را درک کنند. در سال 2016، بازار خصوصیِ سهام ارزشِ اوبِر را، که یک بنگاه مبتنی بر اقتصاد تقاضامحورِ تأسیس‌شده در سال 2009 است، بیشتر از GM، که یک بنگاه مبتنی بر اقتصاد عرضه‌محورِ تأسیس‌شده در سال 1908 است، برآورد کرد. بی‌تردید چشم‌انداز سرمایه‌گذارانِ اوبِر هنگام محاسبه‌ی ارزش و پتانسیل‌هایش فراتر از امور مالی و ابزار سنجشِ سنتی بود. این نکته به‌وضوح نشان می‌دهد که قوانینِ بازی عوض شده است.از آن‌جایی که پلتفرم‌ها نیازمند رویکردهای جدیدی در راهبردگزینی‌اند، سبک رهبریِ جدیدی نیز می‌طلبند. مهارت‌های لازم برای کنترلِ سفت‌وسختِ منابعِ داخلی در قلمرویی که باید اکوسیستم‌های بیرونی‌اش پرورش داده شوند کاربرد چندانی ندارد.پلتفرم‌های خالص طبیعتاً با جهت‌گیری‌های بیرونی شروع‌به‌کار می‌کنند، اما بنگاه‌های پایپ‌لاینِ سنتی باید توانایی‌های مرکزی—و نیز ذهنیتِ—جدیدی نسبت به طراحی، مدیریت، و توسعه‌ی هوشمندانه‌ی یک پلتفرم روی کسب‌وکار فعلی‌شان اتخاذ کنند. ناتوانی در برداشتنِ این گام توضیح می‌دهد که چرا برخی از رهبرانِ کسب‌وکارهای سنتی، به‌رغم پیشینه‌ی عملکردیِ تحسین‌برانگیزشان، در پلتفرم‌ها به تک‌وتا می‌افتند. غول دنیای رسانه روپرت مرداک (Rupert Murdoch) شبکه‌ی مجازیِ مای‌اسپیس (MySpace) را خرید و طوری مدیریتش کرد که گویی دارد روزنامه تولید می‌کند—با یک نگاه خشکِ از بالا به پایین و با تمرکزِ بیشتر روی کنترل عملیاتِ درونی تا پرورش اکوسیستمِ پلتفرم و ارزش‌آفرینی برای مشارکت‌کنندگان. کمی بعد، حلقه‌ی کاربرانِ مای‌اسپیس از هم پاشید و پلتفرم منحل شد.ناتوانی در اتخاذ رویکردهای تازه می‌تواند موقعیتی را که کسب‌وکارهای سنتی—از هتل‌ها گرفته تا ارائه‌دهندگان مراقبت‌های بهداشتی تا تاکسی‌ها—درگیرش هستند توضیح دهد. سرنوشت پایپ‌لاین‌ها مشخص است: یا دست‌به‌کار شوید و قوانینِ جدید راهبردگزینیِ دنیای پلتفرم را یاد بگیرید یا غزل خداحافظیِ کسب‌وکارتان را آماده کنید.ترجمه مقاله ‌Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy از HBRمترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Sun, 05 Jul 2020 15:14:28 +0430 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A8%D8%AD%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%AF%D8%A8%DB%8C%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-is2fguirsyfu نقش کلمات در کنترل بحرانوقتی فرماندارِ نیویورک اندرو کوئومو (Andrew Cuomo) اعلام کرد که همه‌ی کارکنانِ شغل‌های غیرضروری باید در خانه بمانند تا از سرعت شیوع ویروس نوظهورِ کرونا بکاهند، گزارشگری دلیل صدور دستور «سرپناه‌گیری» را از او جویا شد. کوئومو حرفِ او را این‌گونه اصلاح کرد:«اسمش سرپناه‌گیری نیست. کلمات مهم‌اند، چون مردم ترسیده‌اند و وحشت می‌کنند. درحال‌حاضر، سرپناه‌گیری را هنگام تیراندازی در خیابان یا مدرسه استفاده می‌کنیم. نبرد کنونی‌مان در دو جبهه است. مشغول جنگ با ویروس‌ایم و مشغول جنگ با هراس. اگر هراس‌زده عمل کنیم، آن‌وقت اوضاع‌مان بغرنج می‌شود.»در طول بخش عظیمی از تاریخ بشر، رهبران از طریق کلمات‌شان انگیزه‌بخشِ کنش‌های مختلف بوده‌اند و بسیاری از اقتصاددانان و مدیرعاملانِ اجرایی امروزه نیز به ضرس قاطع می‌گویند که در این دنیایی که رویکرد «فرمان و کنترل» در رهبری منجر به هموارشدن مسیر کسب قدرت به‌واسطه‌ی متقاعدسازی شده است، کلمات مهم‌ترین ابزاری‌ست که در اختیار دارند.کوئومو در این امر به درجه‌ی استادی رسیده است. جلسات مطبوعاتی‌اش نشان داده‌اند که کلمات چه نقش اساسی‌ای برای جلب توجه و اعتماد مخاطبان در شرایط بحرانی ایفا می‌کنند. رهبران تجاری‌ای که می‌خواهند در چنین زمانه‌ی پیش‌بینی‌ناپذیری چراغ راه و سرچشمه‌ی امیدِ تیم‌شان باشند می‌توانند با افزودن چندتا از بهترین شگردهای موجود، او را سرمشق قرار دهند.از درازگویی بپرهیزید و به اختصار روی آورید دنیل کانمن (Daniel Kahneman)، برنده‌ی جایزه‌ی نوبل اقتصاد، در کتابش تفکر، سریع و آهسته (Thinking, Fast and Slow) می‌نویسد «اگر به اعتبارداشتن و هوشمندبودن اهمیت می‌دهید، جایی که ساده‌گویی کارتان را راه می‌اندازد از پیچیده‌گویی بپرهیزید.» رهبرانِ تأثیرگذار ساده سخن می‌گویند—و منظور از ساده همان کوتاه است.این موضوع مخصوصاً در شرایط بحرانی صدق می‌کند، یعنی وقتی که حواس‌ها پرت می‌شود و جاروجنجال از چپ‌وراست می‌تازد. مردم تحت بمبارانِ انواع‌واقسام اطلاعات قرار دارند، که برخی‌شان گمراه‌کننده یا نادرست‌اند. هرچه شفاف‌تر و فشرده‌تر سخن بگویید، شانس بیشتری خواهید داشت تا پیام‌تان را منتقل کنید و بقیه را به کنش‌ورزیدن مجاب نمایید.اواسط ماه مارس، وقتی کوئومو دستوری را صادر کرد که می‌رفت تا زندگیِ میلیون‌ها نفر نیویورکی را زیرورو کند و مرکز مالی دنیا را تعطیل نماید، می‌بایست اخبار را، بدون اندکی معطلی، شفاف و فهم‌پذیر در اختیار مردم می‌گذاشت. برای همین، این پیام را توئیت کرد: «خانه بمانید. جلوی شیوع را بگیرید. بقیه را نجات دهید.» کلماتش انگشت‌شمار بود اما حرف‌ها برای گفتن داشت.اگر کوموئو سعی می‌کرد همین پیام را به سبکی بنویسد که خیلی‌ها اسمش را «حرفه‌ای» می‌گذارند، احتمالاً یک چنین متنی از کار درمی‌آمد: «به‌منظور حراست از سلامت و ایمنیِ عمومی، بدین‌وسیله دستور صادر می‌کنم تمامی ساکنینی که در فعالیت‌های ضروریِ مرتبط با زیرساخت‌های اساسی اشتغال نمی‌ورزند در ماندن در منازل‌شان مشارکت به عمل برسانند تا انتشار ویروس کرونا تقلیل یافته، آمار ابتلا و مرگ‌ومیر به حداقل برسد.»این دو متن را کنار هم بگذارید. نسخه‌ی «حرفه‌ای» گیج‌کننده و پرپیچ‌وتاب است، و پر است از کلمات خشک‌ومقرراتی‌ای که سخن‌گویانِ تأثیرگذار سمت‌شان نمی‌روند. در پیام توئیتری‌اش، کوئومو از کلمات اصیلِ آنگلو-ساکسونی استفاده می‌کند. این کلمات—در مقایسه با کلماتِ برگرفته از لاتین—معمولاً واضح‌تر و آسان‌فهم‌ترند و بیشتر پیش می‌آید که تک‌هجایی باشند. ]یادداشتِ مترجم: رابطه‌ی زبان انگلیسی با زبان لاتین تا حدّی مانند رابطه‌ای است که زبان فارسی با زبان عربی داشته است و آنچه درباره‌ی استفاده از کلمات اصیل انگلیسی و پرهیز از کلمات سنگین لاتین گفته می‌شود کم‌وبیش مطابق است با گرایش به کاربرد کلمات فارسی—و همین‌طور نزدیک‌کردن زبان نوشتار به زبان گفتار—و پرهیز از کلمات یا عبارت‌های سنگین عربی. هنوز هم مکتوبات رسمی و اداریِ کشور با زبان کلیشه‌ای، قلنبه‌سلنبه، و عربی‌زده‌ی بسیار غلیظی، که تا حدّی یادآور سبک نامه‌های رسمیِ دوره‌ی قاجار است، نوشته می‌شود. نشر نی کتابی منتشر کرده است به نام به زبان آدمیزاد، نوشته‌ی رضا بهاری، که دقیقاً به همین موضوع در ایران و زبان فارسی می‌پردازد.[وقتی می‌خواهید پیامی بنویسید، یادتان باشد که رهبران بزرگِ بسیاری زبانِ آنگلو-ساکسون‌محور را به‌کار گرفته‌اند. وینستون چرچیل یک بار گفت که «هرچه کلماتِ یک زبان کوتاه‌تر باشند معمولاً کهن‌تر هم هستند. معنایشان در هویت ملّی نهادینه‌تر شده است و از نیروی بیشتری برخوردارند.» او در یادداشتی به نام «کوتاه‌گویی،» با اشاره به این‌که کوتاه‌گویی به شفافیت می‌انجامد و صراحت نیز باعث آسان‌فهم‌ترشدن می‌شود، از مقامات دولتی خواست که «عبارات پُرطول‌وتفصیل‌شان» را با واژه‌هایی که در گفتار به‌کار می‌برند جایگزین کنند.از تشبیه استفاده کنیدعصب‌شناسان دریافته‌اند که مغزهایمان دنیای پیرامون‌شان را با پیوندزدنِ چیزهای جدید یا ناشناخته به چیزهای آشنا پردازش می‌کنند. وقتی با ایده‌ی نوینی روبه‌رو می‌شویم، مغزمان به جای این‌که بپرسد «این چیست؟» می‌پرسد «این شبیه چیست؟»تشبیه‌ها به این پرسش پاسخ می‌دهند. عملکردشان همچون میان‌برهایی در روان‌مان است که فهم چیزهای پیچیده را برایمان آسان‌تر می‌کند. رهبرانی که در شرایط بحرانی از توان انتقال پیامِ خوبی برخوردارند کسانی‌اند که در یافتنِ تشبیه‌ها مهارت دارند، چون باید مردم را قانع کنند که فوراً دست‌به‌کار شوند.کوئومو در 4 آپریل از همین راهبرد استفاده کرد: گریزی به تشبیه «شلنگ آتش‌نشانیِ» فرانکلین روزولت زد تا توضیح دهد که چرا بهترین گزینه‌ی ایالت اُرِگان در جهت حفظ منافعش این است که 140 دستگاه تنفس مصنوعی به نیویورک بفرستد. این‌طور گفت که «همه‌مان درگیر نبردی یکسان هستیم. می‌خواهیم دشمن را مهار کنیم. اُرِگان ممکن است نزدیک ماه مِه با معضل قابل‌توجهی روبه‌رو شود. مشکل ما همین لحظه‌ی حال است. این ایده‌ای هوشمندانه جهت منافع اُرِگان است. دارند گسترش‌یافتنِ این آتش را می‌بینند. آتش را جایی که هست خاموش کنیم، قبل از این‌که به خانه‌های ما برسد.»بیایید تشبیه اولیه را در بافت اصلیِ خودش ببینیم. سال 1940 که آلمانِ نازی، پس از فتحِ فرانسه، چشم به انگلستان دوخته بود، چرچیل از روزولت درخواست مهمّات کرد. به این ترتیب، روزولت برنامه‌ی وام و اجاره (Lend-Lease) را تدارک دید، که طی آن آمریکا به متحدانش مهمّات قرض می‌داد اما خودش وارد جنگ نمی‌شد. او فکرش را این‌طور برای عموم توجیه کرد: «فرض کنید خانه‌ی همسایه‌ام آتش می‌گیرد و من هم حدوداً 100-150 متر آن‌ورتر شلنگی به درازیِ یک باغچه دارم. اگر او بتواند شلنگم را بردارد و به شیر آتش‌نشانی‌اش وصل کند، می‌توانم در خاموش‌کردن آتش کمکش کنم.»روزولت تأکید کرد که از همسایه‌اش نمی‌خواهد که پیشاپیش پول شلنگ را پرداخت کند. اگر بعد از پایانِ جنگ صدمه‌ای ندیده باشد، آن را پس می‌گیرد. اگر صدمه دیده باشد، همسایه یکی دیگر برایش می‌خرد. مخلص کلام این بود: اگرچه هر دو طرف دارند طبق منافع خودشان عمل می‌کنند، می‌توانند کنار هم بایستند تا جلوی گسترشِ نابسامانی را بگیرند.کوئومو، پس از کمک‌گرفتن از تشبیهِ 80 سال قبلِ روزولت، بیان کرد که روزولت «می‌توانست به زیباییِ هرچه‌تمام‌تر مسائل پیچیده را با زبانی همه‌فهم با بقیه در میان بگذارد.»بحران را شخصی‌سازی کنید مغز انسان برای داستان‌گویی هم سرشته شده است. یووال نوح هراری (Yuval Noah Harari)، تاریخ‌دانِ معروف، در کتابش انسان خردمند (Sapiens) این ادعا را مطرح می‌کند که گونه‌ی ما فقط از طریق داستان‌گویی بود که توانست دنیا را به تسخیر درآورَد. مهارت‌های زبانیِ پیشرفته‌مان—به‌ویژه توانایی‌مان در برقراریِ ارتباط با همدیگر از طریق روایت‌ها—امکان داشتنِ همکاری‌هایی را برایمان مهیا کرد که گونه‌های دیگر از آن محروم‌اند.در مقابله با بحران، همکاری جزو ارکانِ ضروری است؛ به همین خاطر، رهبرانِ تأثیرگذار می‌باید داستان‌گویانِ قَدَری باشند.دکتر دِبورا بیرکس (Dr. Deborah Birx)، هماهنگ‌کننده‌ی مقابله با کرونا در کاخ سفید، نمونه‌ای از همین دست است. او به‌خاطر استفاده از داستان‌های شخصی برای برقراری ارتباط با مخاطبانش شهرت دارد. در 25 مارس، برای برجسته‌سازیِ اهمیت فاصله‌گذاری اجتماعی، داستانی دلخراش تعریف کرد.مادربزرگِ بیرکس، لی، هنگام دنیاگیریِ آنفولانزای سال 1918، که جان حدود 50 میلیون نفر را گرفت، 11 سال بیشتر نداشت. لی آنفولانزا گرفت و به مادرش سرایت داد؛ مادرش سیستم ایمنیِ ضعیفی داشت و جانش را بابت این بیماری از دست داد. بریکس گفت که «]لی[ هرگز یادش نرفت که او بچه‌ای بوده در مدرسه که ناخواسته آنفولانزا را به خانه آورده است. مادربزرگم 88 سال با این مسئله زندگی کرد. این یک چیز نظری نیست، بلکه خودِ واقعیت است.»بیرکس این داستان را برای تأکید یک پیام مهم تعریف کرد: همه‌ی آمریکاییان در حفاظت از یکدیگر نقشی دارند. ظاهراً این پیام جواب هم داده است. هشتم آپریل، او اعلام کرد که مرگ‌ومیرِ موردانتظار از کووید-19 نسبت به پیش‌بینی‌های قبلی کاهش یافته است چون «آمریکاییان دارند ... از این تغییرات رفتاری پیروی می‌کنند.»از قانون سه‌گانه استفاده کنیداستادان فصاحت و بلاغت می‌گویند که مردم از دسته‌بندی‌های سه‌تایی خوش‌شان می‌آید، چون حافظه‌ی کوتاه‌مدت‌مان نمی‌تواند بیش از چند چیز را در خودش نگه دارد. اگر سه دستورالعمل به مردم بدهید، احتمالاً هر سه‌اش را به خاطر می‌سپارند، اما اگر تعدادش پنج‌تا، شش‌تا، یا بیشتر شود، احتمالاً بیشترش را از یاد خواهند برد. واضح است که نمی‌توانند از چیزی که فراموش کرده‌اند پیروی کنند.در شرایط بحرانی، رهبرانی که دستورالعمل‌های کمتر—اما شفاف‌تر—می‌دهند با پیرویِ بیشتری از سوی مردم مواجه می‌شوند.دکتر آنتونی فائوچی (Dr. Anthony Fauci)، رئیس مؤسسه‌ی ملی آلرژی و بیماری‌های عفونی، بابت صریح‌سخن‌گفتن و برخورد خونسردانه‌اش تحسین همگان را برانگیخته است. سی‌ان‌ان او را «یک نیروی محرک عمومی» نامیده است که اطلاعاتِ پیچیده‌ی پزشکی را به زبان روزمره برمی‌گردانَد. راهبردش چیست؟ فائوچی گفته است که «نیازی نیست مردم را با دانش‌تان تحت‌تأثیر قرار دهید یا نزدشان عرض‌اندام کنید. کافی‌ست حرف‌تان را متوجه شوند.»در همین راستا، فائوچی اغلب حرف‌هایش را به سه نکته‌ی اساسی محدود می‌کند. مثلاً، در تاریخ 5 آپریل که در برنامه‌ی خبریِ Face the Nation حاضر شد، گفت که کشور زمانی می‌تواند از دستورالعمل‌های فاصله‌گذاریِ اجتماعی بکاهد که سه چیز برآوره شده باشد: «امکانِ آزمایش، قرنطینه‌سازی، و ردیابیِ افرادِ درتماس.»فائوچی همچنین تأکید کرد که آمریکاییان باید با رعایت سه راهکار، به «فاصله‌گیری فیزیکی‌شان» از همدیگر ادامه دهند: فاصله‌گیریِ دومتری، محدودسازیِ تجمعات به ده نفر یا کمتر، و پرهیز از تعاملاتِ گسترده، مثل رستوران‌ها، مِی‌خانه‌ها، و تماشاخانه‌ها.»کلمات، مثل ویروس، واگیردارند. می‌توانند ترس و وحشت بیفکنند یا به درک و برقراری آرامش کمک کنند. مهم‌تر از همه، می‌توانند انگیزه‌بخش کنش‌های مردم باشند. پس محتاطانه انتخاب‌شان کنید.ترجمه مقاله ‌Finding the Right Words in a Crisis از HBRمترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Sun, 21 Jun 2020 13:14:14 +0430 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%D8%A7%D8%B2-product-%D8%A8%D9%87-platform-%D9%BE%D8%B1%D8%B4-%D8%A7%D8%B2-%D9%85%D8%A7%D9%86%D8%B9-mpe4mypirvx4 سال‌هاست که ایمیلِ مایکروسافت یعنی Outlook دارد از جیمیلِ (Gmail) گوگل و نیز برنامه‌های ایمیلِ تعبیه‌شده در آیفون و دیگر گوشی‌های همراه عقب می‌ماند. اما اکنون این شرکت می‌کوشد تا با تبدیل‌کردنِ Outlook از یک محصول ایمیلِ ساده به پلتفرمی که کاربرانِ متعددی را از سرویس‌های ثالث مثل Uber، Yelp، و Evernote به هم پیوند می‌زند روح جدیدی در آن بدمد. این‌که آیا جهش از محصول به پلتفرم جواب می‌دهد یا خیر پرسشِ به‌غایت مهمی است—نه فقط برای مایکروسافت بلکه همچنین برای شمارِ روزافزونی از کسب‌وکارهایی که حول محور محصولات یا خدمات بنا شده‌اند.جذابیتِ چنین اقدامی قابل‌درک است. جریانِ درآمدزاییِ محصولات جریانی‌ست تک‌خطی، اما پلتفرم‌ها—با این تعریف که میانجی‌هایی‌اند که دو یا چند گروهِ متمایز از کاربران را به هم پیوند می‌زنند و امکان تعاملِ مستقیم به آن‌ها می‌دهند، مثل سنجاق بازار آنلاین خدمات که یک پلترفرم نوپا در ایران است (مترجم)—قادر است جریانِ درآمدزاییِ چندشاخه‌ای به‌راه بیندازد. درواقع، شمار کثیری از پرارزش‌ترین شرکت‌های سال 2015 طبق ارزش بازار (market capitalization) شرکت‌های پلتفرمی بودند، از جمله پنج‌تا از ده‌تای برترشان (اپل، مایکروسافت، گوگل، آمازون، و فیسبوک). اگرچه برخی از این شرکت‌ها تجارت‌شان را با پلتفرم شروع کردند، خیلی‌هایشان هم بودند که با محصولات شروع‌به‌کار کردند: آمازون ابتدا در سال 1994 با خرده‌فروشی کارش را آغاز کرد و شش سال بعد بازارگاهِ آمازون را راه انداخت؛ گوگل با موتور جست‌وجوگرش در دهه‌ی 1990 پا گرفت و سپس در سال 2000 امکان تبلیغ‌گذاری در صفحه‌ی نتایجِ جست‌وجو را به آن افزود؛ و اپل در سال 2001 آیپادش را ساخت ولی تا قبل از راه‌اندازیِ فروشگاهِ آیتیونز در سال 2001 و اپ‌استور در سال 2008 به سمت طراحیِ پلتفرم گام برنداشت.اما هر شرکتی چنین جهشی را با موفقیت پشت‌سر نمی‌گذارد. برای این‌که بفهمیم چه می‌شود که برخی تجارت‌ها از پسش برمی‌آیند و برخی دیگر نه، بالای 20 بنگاهی را که کوشیده‌اند به ارائه‌دهنده‌ی پلتفرم تبدیل شوند مورد مطالعه قرار دادیم. طی این بررسی، چهار عاملی را که می‌تواند موفقیت یا شکست را در این مسیر رقم بزند شناسایی کردیم.اولین قدم‌تان را با محصولی دفاع‌پذیر (Defensible) و توده‌ی مؤثری (critical mass) از کاربران بردارید.شرکت‌های بسیاری بر این باورند که پلتفرم‌شدگی به‌نحوی جانی تازه به محصولِ رو-به-افول خواهد بخشید. این اشتباه است. پلتفرم‌های فوق‌العاده با محصولاتِ فوق‌العاده پا می‌گیرند—محصولاتی که به جلب توده‌ی مؤثرِ کاربران دست یافته‌اند و ارزش‌آفرینی‌شان برای جلوگیری از روی‌آوردن‌شان به رقیبان کافی‌ست (به عبارتی دیگر، دفاع‌پذیرند). همچنین، این محصولات باید مکرراً به‌تعدادِ کافی کاربر جذب کنند تا پلتفرمِ احتمالی‌شان برای تجارت‌های ثالث جذابیت پیدا نماید.چیهو 360 (Qihoo 360 Technology)، یکی از بزرگ‌ترین بنگاه‌های اینترنت در چین، را در نظر بگیرید. این بنگاه کارش را با فروش نرم‌افزار امنیتیِ 360 Safe Guard آغاز کرد. سپس، تصمیم به رایگان‌کردنِ این محصول گرفت—که اقدامِ عجیبی در آن زمان بود—تا هم پایگاه کاربرانش را افزایش دهد و هم روی یک قابلیتِ منحصربه‌فرد سرمایه‌گذاری کند: تواناییِ نرم‌افزارِ ضدویروس در یادگیری و ارتقا. سِرور‌های چیهو، برخلاف رقیبانش، نه‌تنها «سیاه‌دفتری» از بدافزارهای شناسایی‌شده‌ی 360 Safe Guard را نگه می‌داشت، بلکه «سفیددفتری» هم از برنامه‌های پرکاربردِ کاربران تهیه می‌کرد. هرچه کاربرانِ بیشتری 360 Safe Guard را نصب می‌کردند، چیهو هم به اطلاعات بیشتری دسترسی پیدا می‌کرد و درنتیجه نرم‌افزارشان نیز می‌توانست با سرعتِ بیشتری ویروس‌ها و فایل‌های مشکوک را در اسکن‌هایش شناسایی کند. این چرخه‌ی بازخوردِ مثبت باعث می‌شد که محصول با افزوده‌شدن هر کاربرِ جدید ارتقا یابد، و همین خودش کابرانِ بیشتری جذب می‌کرد.پایگاهِ وسیعِ کاربرانِ محصولِ مرکزیِ چیهو داراییِ به‌غایت ارزشمندی در راه‌اندازی پلتفرم از کار درآمد. بنگاه‌های نرم‌افزاریِ ثالث ترغیب شدند که چیهو را کانالی برای دسترسی به کاربرانِ بیشتر برگزینند و چیهو نیز از برقراریِ این ارتباط درآمد می‌اندوخت. خودِ چیهو نیز تصمیم گرفت که از پایگاه کاربرانش بهره ببرد و محصولاتِ تازه‌اش را برایشان تبلیغ کند. مثلاً، از نرم‌افزار امنیتی‌اش برای بازاریابیِ متقابلِ مرورگرِ اینترنتش استفاده کرد و از مرورگرش نیز برای تبلیغ موتورِ جست‌وجوگرش بهره برد، که هردویشان سهم قابل‌توجهی از سهم بازار را به خود اختصاص دادند. سپس چیهو پلتفرمی تبلیغاتی روی مرورگرِ اینترنت و موتور جست‌وجوگرش راه انداخت. چون این شرکت توانسته بود این‌چنین کارآمد موفقیت‌های محصولاتِ اولیه‌اش را به پلتفرم تبدیل کند، رقیبان در همپایی با آن به مشکل برخوردند.توجه کنید که قدرت دفاعیِ محصول چیهو در یک تواناییِ اصلی نهفته بود: توانایی‌اش در بهره‌گیری از اثراتِ یادگیریِ قوی‌اش. البته، شرکت‌ها می‌توانند از توانایی‌های دیگری نیز برای افزایش قدرتِ دفاعیِ محصولات‌شان استفاده کنند. مثلاً، اپل روی توانایی‌های طراحی‌محورانه‌اش سرمایه‌گذاری می‌کند، آمازون روی قدرتش در لجیستیک.اما این را هم در نظر بگیرید که محبوبیت لزوماً محصول‌تان را دفاع‌پذیر نمی‌کند. برای نمونه، در سال 2014، چیهو محصول 360 Android Smart Key-اش را روانه‌ی بازار کرد، دستگاهی که به جَکِ هنزفریِ گوشی‌های اندروید می‌خورْد و امکانِ کنترلِ نورِ فلش، دوربین، و عملکردهایی دیگر را با فشردنِ یک دکمه‌ی واحد به کاربر می‌داد. چیهو با امیدِ کسب توده‌ی کاربرانِ مؤثر و تبدیل‌کردنش به پلتفرم، یک میلیون نمونه از این محصولش را رایگان بین دانشجویان پخش کرد. کاربران عاشقش شدند ولی محصولِ دفاع‌پذیری نبود: رقیبانی همچون شیائومی محصولات مشابهی تولید کردند و گوگل نیز بعدها قابلیت‌های مشابهی به سیستم‌عاملِ اندرویدش افزود. به این ترتیب، چیهو هرگز نتوانست Smart Key-هایش را به پلتفرم تبدیل کند.مدل تجاریِ دوگانه‌ای طراحی کنید که روی ارزش‌آفرینی‌های نوین متمرکز استاز دیرباز تصور بر این بوده که رهبرانِ تجاری یا باید خودشان را به یک مدلِ تجاریِ محصول‌بنیاد متعهد کنند یا به یک پلتفرم‌بنیاد، چون هریک نیازمندِ رویکردِ خاصی در تخصیص و عملیاتِ مربوط به منابع است. اما متوجه شدیم که بنگاه‌هایی که این تغییرمسیر را با موفقیت پشت‌سر می‌گذارند غالباً از مدلِ تجاریِ دوگانه‌ای بهره می‌برند.ساده‌لوحانه است که فکر کنیم حرکت به‌سوی پلتفرم‌شدگی جانی تازه به محصولِ رو-به-افول خواهد بخشیددر مدل تجاریِ محصول‌بنیاد، بنگاه‌ها با تولید محصولاتِ متمایز برای برخی نیازهای مشخصِ کاربران ارزش می‌آفرینند و با پول‌گرفتن بابت این محصولات درآمد کسب می‌کنند. در مدل تجاریِ پلتفرم‌بنیاد، بنگاه‌ها عمدتاً از طریق پیوندزدنِ کاربران و اشخاص ثالث ارزش می‌آفرینند و با دریافتِ حق‌الزحمه برای دسترسی به پلتفرم درآمد می‌اندوزند. مدل‌های پلتفرمی تمرکزشان را اندکی تغییر می‌دهند—از برآورده‌کردنِ نیازهای خاصِ مشتریان به‌سمت بازاریابیِ انبوه برای بیشینه‌سازیِ تعداد تعاملات، یا از مزیت‌جوییِ رقابتی در روش‌های محصول‌محور (مثل ساخت محصول متمایز) به‌سمت روش‌های شبکه‌محوری که مزیت رقابتی می‌آفرینند (مثل اثرات شبکه‌ایِ اتصالِ تعداد بالایی از کاربران و اشخاص ثالث).ترکیبِ این دو مدلِ تجاریْ ارزشمند خواهد بود، تا حدّی به این دلیل که در حین حرکت از محصول به پلتفرم، اگرچه مشتریان از محصولاتِ تجارت‌های ثالث هم بهره‌مند خواهند شد، محصولاتِ خودِ بنگاه غالباً جذابیتِ اصلی را برای کاربران رقم خواهد زد. مثلاً، مشاهده کردیم که کاربرانِ 360 Safe Guard از دسترسی به محصولاتِ نرم‌افزاریِ ثالثِ زیادی بهره‌مند می‌شدند، اما همچنان این 360 Safe Guard بود که بیش از هر چیزی آن‌ها را جذب می‌کرد. به همین ترتیب، کاربرانِ آمازون نیز ارزش قابل‌توجهی از فروشندگانِ ثالث دریافت می‌کنند، اما آنچه بالاتر از همه برایشان مهم است امکانِ دریافتِ مستقیمِ محصولات از آمازون می‌باشد. بنابراین، بنگاه‌ها برای حرکتِ موفقیت‌آمیز از محصول به پلتفرمْ ملزم‌اند دست به فعالیت‌هایی بزنند که بر ارزش محصول‌شان بیفزاید و همزمان تجارت‌های ثالث را نیز به‌سمت خود بکشانند. درواقع، چیهو از کیفیت‌افزاییِ 360 Safe Guard دست برنداشت، حتی با این‌که داشت آن را رایگان در اختیار کاربران می‌گذاشت و میلیون‌ها دلار از درآمدش را صرف رشد پایگاهِ کاربرانش می‌کرد.مدل‌های دوگانه عموماً می‌توانند ابزارهای تطبیقیِ مفیدی باشند و مخصوصاً برای حرکت از محصول به پلتفرم سودمند واقع شوند، چون بنگاه‌ها را به شناساییِ فرصت‌های درآمدزایی بدونِ پشت‌کردن به مشتریانِ اصلی‌شان قادر می‌سازند. مانعِ راهِ بسیاری از بنگاه‌هایی که می‌خواهند از دنیای محصول به پلتفرم وارد شوند یک‌جور «ذهنیت محصول‌محور» است که باعث می‌شود ارزشِ کُل را ثابت تلقی کنند و درنتیجه تمرکزشان را روی کسبِ بیشترین مقدار از آن کُل بگذارند. اما اگر شرکت‌ها از مدلی دوگانه پیروی کنند، و «ذهنیتی پلتفرم‌محور» بر فراز ذهنیت محصول‌محورشان داشته باشند، احتمالاً خواهند توانست به روش‌های جدیدی در ارزش‌آفرینی برای کاربران و ناکاربرانِ موجود دست یابند که ممکن بود پیش‌تر قابل‌لمس نباشد.یک نمونه: شرکت Valveشرکتِ ولو (Valve)، سازنده‌ی بازی‌های رایانه‌ای که در سال 1996 تأسیس شد، را در نظر بگیرید. اولین محصول ولو، یک بازیِ ویدیویی به نام Half-Life، بسیار موفقیت‌آمیز عمل کرد—تا آن‌جا که هکرهای بیرونی اقدام به ساخت نسخه‌های دست‌کاری‌شده‌ی خودشان از آن با گیم‌پلی‌ای متفاوت کردند. این «مودهای» غیرمجاز غالباً بازی را غیرپایدار می‌کردند و مانعِ اتصالِ کاربرانی می‌شدند که می‌خواستند با هم بازی کنند. ولو، به‌جای مقابله با این موضوع، متوجه شد که تقاضایی برای نوعی جایگزینِ Half-Life—و درنتیجه پتانسیلی جدید برای ارزش‌آفرینی—وجود دارد. برای همین، این شرکت هکرهایی را که محبوب‌ترین مودها را ساخته بودند استخدام کرد و ازشان خواست تا بازیِ جدیدی از آن بسازند: کانتر استرایک (Counter-Strike). همچنان، مودهای فزاینده‌ای بودند که کاربران را با مشکلاتی جدّی روبه‌رو می‌کردند. شرکت برای حل این موضوع تصمیم گرفت پَچ‌هایی از طریق کانالی که در سال 2003، به نام استیم (Steam)، ساخت برای کاربران توزیع کند.در ابتدا، ولو از استیم در تمام بازی‌هایی که می‌فروخت استفاده می‌کرد، اما با بالارفتنِ تعداد کاربران، رهبرانِ شرکت دریافتند که می‌توانند استیم را به پلتفرمی آنلاین تبدیل کنند که یکی از چالش‌های بزرگِ همه‌ی بازی‌سازان رایانه‌ای را حل کند: مشکلِ توزیع. در آن زمان، بیشترِ شرکت‌های بازی‌سازی می‌بایست جعبه‌های فیزیکیِ نرم‌افزار را به دست خرده‌فروشان برسانند، که هم هزینه‌بر بود و هم زمان‌بر. درمقابل، استیم به آن‌ها این امکان را می‌داد که نرم‌افزارهایشان را درلحظه و بدون هزینه‌های حاشیه‌ای توزیع کنند—ارزشی که هم برای بازی‌کنندگان و هم برای بازی‌سازان جذاب بود، به‌ویژه آن بازی‌سازانی که به خرده‌فروش‌های محصولاتِ به‌اصطلاح جعبه‌بزرگ دسترسی نداشتند.بنگاه‌ها به تک‌وپو می‌افتند وقتی که «ذهنیت محصول‌محور» آن‌ها را به‌سمت نگاهی ثابت‌بینانه به ارزشِ کُل سوق می‌دهد.ولو با سرمایه‌گذاری روی تمایلِ بازی‌سازانِ مستقل جهت استفاده از استیم برای توزیع بازی‌های خودشان توانست منابعِ ارزش‌آفرینِ جدیدی کشف کند. دسترس‌بودنِ بازی‌های بیشتر و بیشتر باعث شد تا مشتریانِ بیشتری نیز به‌سمت پلتفرم کشیده شوند، از جمله بسیاری از کسانی که قبلاً هیچ‌یک از محصولاتِ ولو را خریداری نکرده بودند اما اکنون داشتند استیم نصب می‌کردند و بازی‌های مختلفی می‌خریدند. اگرچه ولو هنوز به فروش نرم‌افزار خودش به کاربران ادامه می‌دهد، امروزه پولی که از دریافتِ درصد کمی از همه‌ی فروش‌های دیگرِ سازندگان کسب می‌کند بسیار بیشتر است.تبدیل تهدید به فرصتگذرکردن از ذهنیتی محصول‌محور به ذهنیتی پلتفرم‌محور می‌تواند یک‌سره غیرشهودی به‌نظر برسد—درواقع، تعدادی از بنگاه‌هایی که بررسی کردیم تقریباً به‌طور اتفاقی و به‌رغمِ اشتباهات‌شان به فرصت‌های پلتفرم‌شدگی برخوردند. مثلاً، مجموعه‌ی لِگو مایندستورمز (Lego Mindstorms) (اسباب‌بازی‌های رباتیِ مقدماتی) زمانی به پلتفرم تبدیل شد که یکی از دانش‌آموختگانِ دانشگاهِ استنفورد کُدِ کنترلِ رباتیکش را هک کرد. رهبرانِ لِگو ابتدا واکنشی داشتند که از ذهنیت محصول‌محور انتظار می‌رود: نامه‌ای قضایی برای توقفِ کار به او برای حفاظت از آن ارزشِ کُلِ «ثابت» فرستادند. اما پس از کمی تأمل، هک‌شدنِ محصول‌شان را نشانه‌ای از ارزشی غافل‌مانده برای کاربران دانستند. اگر لِگو نرم‌افزارِ مایندستورمز را به پلتفرم تبدیل می‌کرد، آن‌وقت می‌شد از آن همچون ابزاری برای آموزش و آزمایش استفاده کرد، نه‌فقط اسبابی برای بازی، و شرکت می‌توانست واحدهای بیشتری به‌فروش برساند و کاربرانِ بسیار بیشتری را واردِ اکوسیستمش کند. چنین شد که لِگو مسیر—و ذهنیتش—را تغییر داد و به مدل تجاریِ دوگانه روی آورد.به همین ترتیب، اولین آیفون محصول بسته‌ای بود که به تعدادی از برنامه‌های اپل مجهز بود. پس از آن‌که بر محبوبیتش افزوده شد، هکرها دست به «جیلبرک‌کردنِ» آن زدند تا بتوانند برنامه‌های خودشان را رویش نصب کنند. استیو جابز ابتدا تصمیم گرفت از اکوسیستم یکپارچه‌اش محافظت کند و شدیداً با گشودنِ راه برای برنامه‌های ثالث مخالفت کرد. بنابراین، اپل نیز، مانند لِگو، ابتدا واکنشی دفاعی در مواجهه با هکرها از خود نشان داد: امنیت سیستم‌عاملِ آیفون را تقویت کرد و هشدار داد که اگر دستگاهی جیلبرک شده باشد، ضمانتش را از دست می‌دهد. هرچند، سرانجام جابز به درایتِ ساختِ پلتفرمی گشوده‌تر پی برد و یک سال بعد از معرفیِ آیفون، اپل فروشگاهِ اپ‌استور را راه انداخت. امروزه این شرکت ارزشِ شگرفی از مدل تجاریِ دوگانه‌اش کسب می‌کند، هم با فروش محصولاتِ خودش و هم با دریافتِ 30 درصد از فروشِ برنامه‌های روی پلتفرمش. مورد اخیر، با توجه به این‌که در سال 2014 کاربران 75 میلیارد برنامه دانلود کردند، درآمدِ قابل‌توجهی برایشان تولید می‌کند.کاربران‌تان را به‌سمت پلتفرم‌تان سرازیز کنیدمحصول و مدل تجاریِ پایدار تضمین‌کننده‌ی موفقیت نیست. نکته‌ی مهمِ دیگرْ تبدیلِ کاربرانِ محصول‌تان به کاربرانِ پلتفرم‌تان است. سه موضوع را باید در نظر داشت.ارزشِ کافی بیافرینیدپلتفرمی که ارائه می‌دهید باید ارزشِ تازه‌ی بسنده‌ای برای کاربران بیافریند تا به استفاده از آن روی آورند. استیمِ ولو و 360 Safe Guard چیهو هر دو توانستند به این مهم دست یابند، اما اس‌اف اکسپرس (SF Express)، یکی از خدمات‌دهندگانِ پیشتازِ ارسالِ بسته در چین، نتوانست. اس‌اف اکسپرس، در مواجهه با فشارِ رقیبانِ کم‌هزینه‌تر، در سال 2014 پلتفرم تجارت الکترونیکی راه انداخت تا پایگاه بزرگ کاربرانش را به تاجرانِ ثالث متصل کند. همچنین، هزاران فروشگاهِ فیزیکی هم بنا کرد که خریدکنندگان می‌توانستند با استفاده از تبلت از تاجرانی که در آن شعبه داشتند محصولات‌شان را سفارش دهند. سپس اس‌اف اکسپرس محصولات را به فروشگاه‌ها ارسال می‌کرد و کاربران می‌توانستند امتحانش کنند و بلافاصله پسش بدهند اگر که این‌طور دوست داشتند. اما مردم به این فروشگاه‌ها سرازیر نشدند؛ آن‌ها ارزش چندانی در مفهومِ «امتحان کن و بخر» نمی‌دیدند چون خرده‌فروشانِ چینی از قبل به مشتریان اجازه می‌دادند که بیشترِ کالاهای خریداری‌شده را تا هفت روز پس از خریدِ آنلاین برگردانند.یکپارچگیِ برندتان را حفظ کنیدشرکت‌ها می‌توانند با افزودنِ هشیارانه‌ی محصولات و خدماتی که با برندهایشان جفت‌وجور است فرایندِ تبدیل‌شان به پلتفرم را تسریع بخشند. چیهو اپ‌استوری برای برنامه‌نویسانِ ثالث باز کرد و از فناوری‌اش برای تضمین فروشِ عاری از ویروس و بدافزارِ برنامه‌هایش بهره گرفت. این اتفاق در سال 2007 افتاد، یعنی زمانی که ویروس‌ها در بازار نرم‌افزاریِ چین بسیار شایع بودند. کاربرانِ زیادی به استفاده از محصول امنیتیِ چیهو ترغیب شدند چون این امکان را به آن‌ها می‌داد که برنامه‌های ثالث را نیز بدونِ ویروس دانلود کنند. یک چرخه‌ی بازخوردِ مثبت از این امر برخاست: کاربرانِ بیشتر برنامه‌نویسانِ بیشتری را به‌سمت این پلتفرم جذب می‌کردند، که این خودش باعث جذب کاربرانِ بیشتر می‌شد. به همین شکل، وقتی چیهو مرورگر و جست‌وجوگرِ اینترنتِ مخصوص‌به‌خودش را به کاربرانش عرضه کرد، امنیت را قابلیتِ مرکزیِ این محصولات قرار داد. این محصولاتِ به‌هم‌پیوسته از تواناییِ مرکزیِ شرکت در عرصه‌ی امنیت بهره بردند و وجهه‌ی برند چیهو را ارتقا بخشیدند.کاربران را در ارتقادهی‌ها دخیل کنیدبنگاه‌ها می‌توانند فعالانه مسیرهایی برای افرادِ مختلف، چه از داخلِ بنگاه چه از بیرون، باز کنند تا محصولات و پلتفرم‌شان را ارتقا دهند. ماینکرافت (Minecraft) در سال 2009 در قالب یک بازیِ خانه‌سازیِ مستقل عرضه شد، اما اکنون پلتفرمی‌ست بسیار محبوب (که ماینکرافت در سال 2014 با هزینه‌ی 2.5 میلیارد دلار صاحبش شد). سازندگانِ ماینکرافت، علاوه بر مجموعه‌آپدیت‌هایی که جهت جذابیت‌افزاییِ محصول منتشر کردند (مثلاً با ایجادِ امکانِ رقابت‌کردنِ کاربران با هم و طراحیِ «survival mode» برای خطرناک‌ترساختنِ بازی)، کانال‌هایی برای اشخاص ثالث تدارک دیدند تا ارتقاهای خودشان را اِعمال کنند. مثلاً، به برنامه‌نویسان ثالث این امکان را داد که تغییراتی در بازی اعمال کنند و آن را بفروشند و در سال 2012 حتی برجسته‌ترینِ این برنامه‌نویسان را برای همکاری و پشتیبانی از دیگر برنامه‌نویسانِ ثالثِ جامعه‌ی ماینکرافت استخدام کرد. به همین ترتیب، شرکت ولو نیز وقتی فهمید که مشتریانِ زیادی دل‌شان می‌خواهد اقلامِ مربوط به بازی (مثل اشیایی که در بازی کشف می‌کردند) را با همدیگر خریدوفروش کنند، بازارگاهی در استیم راه انداخت تا کاربران به خریدوفروش و تعامل با هم بپردازند، که منبع درآمد دیگری در اختیارشان نهاد.فرصت‌های تقلیدکنندگی را از رقیبان‌تان برباییدحرکت از محصول به پلتفرم، مثل هر نوآوریِ دیگری در مدلِ تجاری، وقتی به موفقیت می‌رسد دیگران را به فکر تقلید از آن می‌اندازد. یکی از روش‌های دفاعیِ مؤثر در مقابل رقیبانِ مقلّد این است که دروازه‌های ارزش‌آفرینی را شناسایی و کنترل کنید.سرگذشتِ مِیکِربات (MakerBot) می‌تواند عبرت‌انگیز باشد. این شرکت اولین چاپ‌گرهای سه‌بُعدیِ رومیزیِ پرفروشِ بازار را ساخت و سپس از محبوبیت محصولاتش برای ساخت یک پلتفرم به‌نام سینگیوِرس (Thingiverse) استفاده کرد، که امکانِ خریدوفروشِ طرح‌هایی برای چاپ را در اختیار کاربران می‌گذاشت. این پلتفرم به فراگیرترشدنِ کاربردِ چاپ‌گرهای مِیکِربات سرعت بخشید و به شرکت کمک کرد تا جایگاه خودش را به‌عنوان برندِ برجسته‌ی حوزه‌ی چاپ‌گرهای سه‌بُعدیِ بازاری تثبیت کند. اما مِیکِربات از طرح‌های منبع‌آزاد برای ساخت مدل‌های اورجینالش استفاده کرده بود و این باعث شد که رقیبانش بتوانند با بهره‌گیری از همان طرح‌ها به بازار ورود کنند. به همین ترتیب، بسیاری از طرح‌هایی هم که برای مِیکِربات ساخته می‌شدند با فرمتِ استانداردِ این صنعت بودند و با چاپ‌گرهای سه‌بُعدیِ رقیب سازگاری داشتند. در حالی که این شرکت در پیِ یافتنِ فرصت‌هایی برای ارزش‌آفرینی از پلتفرمش است، مثل ایجاد امکان دریافت حق‌الزحمه برای کسانی که طرح‌هایشان دانلود می‌شود، با رقابت شدیدی دست‌به‌گریبان است چون نتوانست حوزه‌اش را انحصاری کند.بنابراین، وقتی در تبدیل محصول به پلتفرم فرصت‌های تقلیدکنندگی برای رقیبان مهیا باشد، بنگاه‌ها باید تعیین کنند که چه جنبه‌هایی از اکوسیستمِ پلتفرم‌شان را می‌خواهند تحت مالکیت و کنترل داشته باشند و کدام جنبه‌هایش را اشخاص ثالث عرضه کنند. ممکن است استانداردهای انحصاری تهیه کنند یا فعالیت‌های سرمایه‌گذاری و مالکیت‌شان را به سمتی هدایت کنند که مانعی بر سر راه تقلیدکنندگیِ رقیبان ایجاد شود. همچنین، ممکن است به این فکر کنند که با شرکایی قراردادی انحصاری ببندند که قادرند از رشد رقیبان جلوگیری کنند. مثلاً، قراردادبستنِ انحصاریِ یک پلتفرم با پِی‌پال (PayPal)، سرویس پیشتازِ پرداخت همتابه‌همتا، می‌تواند رقیبانِ احتمالی‌ای را که مجبور می‌شوند با سازوکارهای پرداختِ کمتر محبوب فعالیت کنند از پیشرفت بازدارد.سرانجام، چون دنیای دیجیتال به‌سرعت تغییر می‌کند، صاحبانِ پلتفرم می‌باید هرلحظه گوش‌به‌زنگِ نقاط رشد باشند و در کنترل‌کردن‌شان سنجیدگی به‌خرج دهند. مثلاً، چیهو به نرم‌افزارسازانِ ثالث این فرصت را داد که انواع‌واقسام برنامه‌ها را بین کاربرانِ محصولاتِ امنیتی‌اش توزیع کنند، اما مرورگرِ اینترنتِ خودش را ساخت و از صفحه‌ی پیش‌فرضش برای درآمدزایی از تبلیغات بهره گرفت. ساخت موتور جست‌وجوگرِ اختصاصی و تبلیغش از طریق مرورگرشان نیز امکان درآمدزایی از تبلیغ‌گذاری در صفحه‌ی نتایجِ جست‌وجو را به این شرکت داد.چشم‌اندازِ Outlookبرگردیم به تلاش مایکروسافت برای تبدیل‌کردنِ Outlook به پلتفرم. سرویسِ ایمیلِ Outlook به‌وضوح از توده‌ی مؤثر کاربران برخوردار است و، زیر سایه‌ی یکپارچه‌بودنش با Office Suite و Microsoft Exchange، قدرت دفاعیِ خودش را هم دارد. دیگر این‌که، مایکروسافت سال‌هاست هم ذهنیت محصول‌محور و هم ذهنیت پلتفرم‌محور داشته است.بنگاه‌ها باید تعیین کنند که چه جنبه‌هایی از پلتفرم‌شان را می‌خواهند تحت مالکیت و کنترل داشته باشند.نقطه‌ای که ممکن است این تبدیل متوقف شود در مرحله‌ی سوم و چهارم است: تبدیلِ کاربران و ازبین‌بردن رقابت. اگرچه مایکروسافت خدمات جدیدی به Outlook افزوده است—PayPal، Uber، Yelp، Evernote، و غیره—معلوم نیست که آیا این یکپارچه‌سازی‌ها آن‌قدری ارزش‌آفرین باشند که باعث جذب سریع کاربران شوند یا خیر، چون همه‌شان جداگانه به‌صورتِ برنامه‌های مستقل در دسترس‌اند—تازه خیلی هم محبوب‌اند.حتی اگر مایکروسافت بتواند مرحله‌ی تبدیل کاربران را پشت‌سر بگذارد، باید امکان تقلیدکنندگی را از رقیبان بگیرد. اگر کارِ Outlook بگیرد، چه چیزی شرکت‌های اَپِل و گوگل را از انجامِ همین کارها با ایمیل‌شان باز خواهد داشت؟ اشخاص ثالث نیز دل‌شان خواهد خواست با اَپِل و گوگل همکاری کنند تا کاربرانِ بیشتری جذب کنند، مخصوصاً در گوشی‌های همراه—جایی که Outlook عملکردش ضعیف است. و اگرچه مایکروسافت پیش‌تر تعدادی از برنامه‌های ثالث—مثل واندرلیست (Wunderlist)، از برنامه‌های محبوب گوشیِ همراه برای برنامه‌ریزیِ روزانه و مدیریتِ کارها—را خریداری کرده تا از شراکت‌شان با رقیبانش جلوگیری کند، احتمالاً مالکیتِ این برنامه‌ها برای بازداشتنِ رقیبانش از تقلیدِ موفقیت‌آمیز از آن کافی نباشد. درواقع، نوآوریِ مدل تجاریِ مایکروسافت می‌تواند به سود رقیبانش تمام شود. حرکت از محصول به پلتفرم خطرانگیز است و چگونگیِ برخوردِ مایکروسافت—و دیگر شرکت‌هایی که به حرکت‌های مشابهی می‌اندیشند—با چالش‌هایی که نام بردیم موفقیت یا شکست‌شان را رقم خواهد زد.ترجمه مقاله ‌Products to Platforms: Making the Leap از HBRمترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Sat, 23 May 2020 13:47:01 +0430 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%D8%A2%D9%85%D8%A7%D8%AF%D9%87%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%BE%D8%B3%D8%A7-%DA%A9%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%A7-rqnnwjoiu3n5 شیوع جهانیِ کرونا، در کنار معضلات وخیمی که برای بشر و سلامتش به‌بار آورده، چالش‌های عظیمی را نیز پیشِ روی کسب‌کارهای مختلفِ سرتاسرِ دنیا عَلَم کرده است: سقوط تقاضای مشتریان، تغییرات چشم‌گیرِ مقرراتی، اختلال در زنجیره‌ی تأمین، بی‌کاری، رکود اقتصادی، و افزایش بلاتکلیفی. درست مثل جنبه‌ی انسانی و سلامت‌ودرمانِ این بحران، جنبه‌ی تجاری‌اش نیز به راه‌وروش‌هایی برای بهبود و بازسازی نیاز دارد. واکنش‌های فی‌البداهه و موردی کارساز نیست؛ سازمان‌ها باید از همین حالا برای زمینه‌سازیِ بهبودِ وضعیت‌شان دست‌به‌کار شوند.نظریه‌پردازِ عرصه‌ی مدیریت هنری مینتزبرگ (Henry Mintzberg) این پنج خصوصیت را لازمه‌ی هر راهبردی معرفی کرده است: برنامه، تدبیر، الگو، موقعیت، و چشم‌انداز. ما، با جرح‌وتعدیلی در همین چارچوب، این پنج خصوصیت را این‌گونه بازنویسی کردیم: موقعیت، برنامه، چشم‌انداز، پروژه‌ها، و آمادگی. پرسش‌های زیر می‌توانند چراغ راه‌تان در برون‌رفت از این بحران باشند.در خلال دنیاگیریِ کرونا و پس از اتمامش، چه موقعیتی می‌توانید کسب کنید؟برای اتخاذ تصمیم‌های راهبردیِ هوشمندانه، می‌باید موقعیت سازمانِ خود را در محیطی که در آن هستید دریابید. بازارتان از چه عواملی تشکیل شده است؟ در اکوسیستم‌تان چه نقشی ایفا می‌کنید؟ رقیبانِ اصلی‌تان چه کسانی‌اند؟ همچنین، باید بدانید که دارید در چه مسیری گام برمی‌دارید. آیا می‌توانید عملیات‌تان را به‌کُل تعطیل کنید و پس از اتمام شیوع کرونا کارتان را دست‌نخورده از سر بگیرید؟ آیا قادر به بازپس‌گیریِ قلمرویی که از دسترس‌تان خارج شده است هستید؟ آیا ورشکست خواهید شد یا این‌که می‌توانید با اِعمالِ تحولاتی حین قرنطینه، پیشتازیِ بازار را در دست بگیرید؟شک‌وتردیدهای شرکت‌های زیادی نسبت به شانس حیات‌شان در دنیای پساکرونا به‌گوش‌مان می‌خورَد، از جمله مسافربری‌ها، مسافرخانه‌ها، و برگزارکنندگانِ رویدادهای مناسبتی. همچنین، از شرکت‌هایی می‌شنویم که رشدشان را افزایش داده‌اند چون محصولاتی که عرضه می‌کنند با تقاضای چشم‌گیری روبه‌رو شده است، مثل تجهیزاتِ دورکاری، ابزارهای ارتباطی و همکاریِ اینترنتی، و خدمات تحویل‌درمنزل. به‌علت چنین عواملی، میزان تاب‌آوریِ شرکت‌ها متفاوت خواهد بود. از همین حالا باید برای تعیین موقعیتِ احتمالی‌تان پس از فروکش‌کردنِ همه‌گیریِ کرونا اقدام کنید.چه برنامه‌ای برای برون‌رفت از این بحران دارید؟منظور از برنامه مجموعه‌ای از کنش‌هاست که شما را به سمت مسیرِ مطلوب‌تان هدایت می‌کند. این برنامه باید به شما بگوید که امروز چه باید کنید تا فردا به اهداف‌تان برسید. در این موردِ کنونی، پرسش این است که برای دوام‌آوردن در این بحران و ازسرگرفتنِ کسب‌وکارتان پس از اتمامش چه اقدامی باید از شما سر بزند.بی‌برنامگی فقط به سردرگمی‌های موجود در این آشفته‌بازار دامن خواهد زد. وقتی به ترسیم گام‌هایی که باید بردارید می‌نشینید، سعی کنید نگاهی وسیع و عمیق داشته باشید و از دوردست‌ها غافل نمانید.فرهنگ حاکم بر تجارت‌تان و هویتی که دارد چه تغییری می‌یابد؟منظور از چشم‌انداز نگاهی‌ست که یک سازمان نسبت به دنیای پیرامون و خودش دارد. به احتمال قریب‌به‌یقین، فرهنگِ حاکم بر کسب‌وکارتان و هویتش در نتیجه‌ی این همه‌گیری دستخوش تغییراتی خواهد شد. بحران می‌تواند مردم را به هم نزدیک‌تر کند و روحیه‌ای از جنس استقامت و پایداریِ جمعی در آنان بدمد—اما این امکان هم وجود دارد که آنان را از هم جدا کند و باعث شود که اعتمادها از هم بپاشد و هر کسی فقط به فکر خودش باشد. بسیار حیاتی‌ست که ببینید چه تغییری احتمالاً در چشم‌اندازتان به‌وجود خواهد آمد. فرهنگ حاکم بر سازمان‌تان تا چه اندازه آن را برای مقابله با این بحران آماده می‌کرد؟ وضعیتی که پدید آمده است کارمندان‌تان را به همدیگر نزدیک‌تر می‌کند یا باعث جدایی‌افتادن میان‌شان می‌شود؟ آیا نگاهِ کارمندان به سازمان پس از اتمامِ این ماجرا عوض خواهد شد؟ پاسخ‌هایتان دستاوردهایی را که می‌توانید پس از پایانِ این همه‌گیری داشته باشید دراختیارتان می‌گذارد.چه پروژه‌هایی دارید که نیاز به راه‌اندازی، پیشبرد، و هماهنگ‌سازی دارند؟پاسخ‌تان به پرسش‌های بالا باید شما را به سمت مجموعه‌پروژه‌هایی برای مقابله با چالش‌های کرونایی رهنمون شود. سختیِ این کار برمی‌گردد به اولویت‌بندی و هماهنگ‌سازیِ اقداماتی که سلامت سازمان‌تان را در آینده تضمین کند. از آغازکردنِ پروژه‌های متعددی که همگی به منابعِ حیاتیِ یکسانی—چه منابعِ فردمحور، مثل مدیران برتر، چه منابعِ بخش‌محور، مثل بخش آی‌تی—بپرهیزید. دست‌زدن به اقداماتِ جدیدِ بیش‌ازحد می‌تواند شما را گرفتار جنگی بر سر منابع کند که موجب تأخیر یا انحراف واکنش راهبردی‌تان شود.برای اجرایی‌کردنِ برنامه‌ها و پروژه‌هایتان چه‌قدر آمادگی دارید؟سرانجام، باید میزان آمادگیِ سازمان‌تان را ارزیابی کنید. آیا آمادگی یا تواناییِ لازم را برای عملی‌کردنِ پروژه‌هایتان دارید، مخصوصاً اگر بخش اعظم سازمان‌تان به دورکاری روی آورده است؟ ما شاهد تفاوت‌های بزرگی در آمادگیِ فردی، گروهی، سازمانی، و کشوری هستیم. منابعِ دردسترس، در کنار سرعت و کیفیتِ فرایند تصمیم‌گیری، بسیار متنوع‌اند و همین تفاوت‌هایند که موفقیت‌ها و شکست‌ها را رقم خواهند زد.برگه‌ای متشکل از این پنج پرسشِ راهبردی آماده کرده‌ایم که در این نشانی قابل‌دسترسی است. این برگه می‌تواند در برداشتنِ گام‌های کنونی و آینده‌تان به شما کمک کند. یادتان باشد که مشتریان‌تان شیوه‌ی برخوردِ شما را در خلال این بحران فراموش نخواهند کرد. مثلاً، بالابردنِ قیمت‌ها با کمیاب‌شدنِ محصول می‌تواند بعداً به‌شکلِ چشم‌گیری راوبط‌تان با مشتریان را تحت‌الشعاع قرار دهد.ویروس کرونا تأثیراتی بی‌سابقه روی دنیا داشته است—و هنوز جای بدترشدنِ این وضعیت باقی‌ست. شرکت‌ها باید همین امروز دست‌به‌کار شوند اگر که می‌خواهند فردایی برایشان وجود داشته باشد. انجام چنین کاری کمک می‌کند که دنیایمان، به‌عنوانِ یک مجموعه‌ی درهم‌تنیده، زودتر بهبود یابد—و، امیدواریم که، طی این فرایند مقاوم‌تر نیز گردد.ترجمه مقاله ‌Preparing your business for a post-pandemic word از HBRمترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Mon, 11 May 2020 16:52:39 +0430 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D8%A8%D9%87%D8%AA%D8%B1%D9%90-%D8%B3%D8%A7%D9%85%D8%A7%D9%86%D9%87%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C%D9%90-%D8%A2%D9%86%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%86-h1bfr8sxslte ارزیابی‌های آنلاین دارند شیوه‌های انتخاب محصول و خدماتِ مشتریان را متحول می‌کنند: برای برنامه‌ریزیِ تعطیلات‌مان از TripAdvisor کمک می‌گیریم، برای پیداکردنِ پزشک به Zocdoc رجوع می‌کنیم، و برای یافتنِ رستوران‌های جدید سراغ Yelp می‌رویم. سامانه‌های ارزیابی نقشی مرکزی در بازارگاه‌های آنلاینی مثل آمازون و Airbnb ایفا می‌کنند. در نگاهی کلّی‌تر، سازمان‌های روزافزونی—از مرکز مراقبت‌های پزشکیِ استنفورد (Stanford Health Care) گرفته تا نُه‌تا از 10 خرده‌فروشِ برترِ آمریکا—اکنون به سامانه‌های ارزیابی‌ای مجهزند که کاربران را با کالاهای جدیدشان آشنا می‌کنند.سامانه‌های ارزیابی، چنانچه به‌درستی مدیریت شوند، چه برای خریدکنندگان و چه برای فروشندگان ارزش‌آفرین خواهند بود. سامانه‌های قابل‌اعتماد می‌توانند خیالِ مصرف‌کنندگان را هنگام خرید محصولاتِ نسبتاً ناآشنا، مثلاً یک کتاب جدید یا غذاخوردن در یکی از رستوران‌های منطقه، راحت کنند. برای مثال، پژوهشی که مایکل لوکا (Michael Luca)—یکی از نویسندگانِ این نوشتار—انجام داد مشخص کرد که امتیازهای بالاتر در Yelp به فروش بیشتر می‌انجامد. این سازوکار برای کسب‌وکارهای مستقلی که هنوز برای خودشان اعتبارِ گسترده‌ای دست‌وپا نکرده‌اند مؤثرتر عمل می‌کند. ارزیابی‌ها همچنین چرخه‌ی بازخوردی تولید می‌کنند که اطلاعات ارزشمندی در اختیار عرضه‌کنندگان قرار می‌دهد: مثلاً، امتیازها به اوبِر (Uber) کمک می‌کند که رانندگانِ بد را از سرویسش حذف کند و راهنمایی‌ست برای تولیدکنندگانِ محصولاتِ مصرفی جهت ارتقای آنچه عرضه می‌کنند.اما در مقابلِ سامانه‌های ارزیابیِ شکوفا سامانه‌هایی نیز هستند که بی‌ثمرند: نه ارزیابی‌کنندگان را جذب می‌کنند و نه کاربرانی دیگر را. برخی هم هستند که ارزیابی‌های انبوهی انباشت می‌کنند اما به‌علّت شیوه‌ی ناکارآمدِ اطلاعات‌دهی‌شان قادر به جلب اعتماد مشتریان نیستند. مثلاً، اگر همه‌ی ارزیابی‌های داخل یک پلتفرم مثبت باشد، ممکن است مردم فکر کنند که همه‌ی اقلامش باکیفیت‌اند—یا ممکن است فکر کنند که آن سامانه نمی‌تواند در تشخیص اقلامِ خوب از بد کمکی به آن‌ها کند. ارزیابی‌ها می‌توانند گمراه‌کننده باشند اگر که تصویر ناقصی از تجربه‌ی کاربران را بازنمایی کنند. ارزیابی‌های جعلی می‌توانند وبال گردنِ پلتفرم‌هایی شوند که در تکاپوی جلب اعتماد کاربران‌اند. مایکل لوکا و جورجیوس سرواس (Georgios Zervas) طی پژوهشی دریافتند که تجارت‌ها مخصوصاً زمانی دست‌به‌دامنِ ارزیابی‌های ساختگی می‌شوند که اعتبارشان رو به افول نهاده باشد یا درگیر رقابت شدیدی باشند.بالابردن ارزش ریویوهای یک پلتفرم به بهبود دائمی شیوه‌های امتیازگیری بستگی داردناکامیِ تعداد بالایی از سامانه‌های ارزیابی، به یک فرضِ شایع برمی‌گردد: این‌که ساختنِ چنین سامانه‌هایی یک‌جور چالش فنی است تا مدیریتی. رهبرانِ تجاری غالباً پول زیادی پای فناوریِ پشتِ این سامانه‌ها می‌ریزند اما از مدیریتِ فعالانه‌ی محتوا غافل می‌مانند و، به این طریق، به مشکل برمی‌خورند. عملکرد ضعیف در انتخاب‌های مربوط به طراحیِ سامانه‌ها می‌تواند عواقب ناگواری به‌دنبال داشته باشد: اگر میزبانان در Airbnb راهی برای اعتباراندوزی (که عمدتاً به ارزیابی‌ها وابسته است) نداشتند، به همین راحتی نمی‌توانستند اعتماد مسافران را جلب کنند؛ یا اگر آمازون به سامانه‌ی ارزیابی مجهز نبود، خریدکنندگان قادر نبودند کالاهای موردنیازشان را به این راحتی‌ها پیدا کنند. هیانجین کیم (Hyunjin Kim) و مایک به مطالعه‌ی انتخاب‌های طراحانه‌ای (design choices) پرداخته‌اند که برخی پلتفرم‌های آنلاین را به موفقیت می‌رساند و برخی دیگر را با شکست مواجه می‌کند و با Yelp و شرکت‌های دیگری برای کمک در این زمینه همکاری کرده‌اند (کیم از کارآموزان پژوهش اقتصادیِ شرکتِ Yelp است). همچنین، جف دوناکر (Geoff Donaker)، که بیش از دو دهه مدیریت ارشد عملیاتیِ Yelp را برعهده دارد، کمک کرد تا سامانه‌ی ارزیابیِ این شرکت به یکی از منابع برجسته‌ی اطلاعاتیِ جهانی برای خدمات محلی تبدیل شود.ارزیابی‌های سراسرمثبت در پلتفرم‌ها کمکی به تشخیص اقلام مرغوب و نامرغوب نمی‌کنند.در سال‌های اخیر، مجموعه‌ی روزافزونی از پژوهش‌ها به کندوکاو انتخاب‌های طراحانه‌ای پرداخته‌اند که می‌توانند به ساخت سامانه‌های ارزیابی و اعتباراندوزیِ مؤثرتری بینجامند. در این نوشتار، بر مبنای پژوهش‌ها، آموزش‌ها، و همکاری‌هایمان با شرکت‌های گوناگون، چارچوب‌هایی برای مدیریت سامانه‌های ارزیابی ارائه می‌دهیم و مشکلاتی را که ممکن است رخ نمایند روشن‌تر می‌کنیم و نیز انگیزه‌ها و انتخاب‌های طراحانه‌ای برای اجتناب از تله‌های رایج معرفی می‌کنیم. هر یک از این معضلات را زیر ذره‌بین می‌گذاریم و طریقه‌ی برخورد با آن‌ها را توضیح می‌دهیم.ارزیابی‌های ناکافی وقتی Yelp کارش را شروع کرد، ذاتاً پلتفرمِ جدیدی بود—مثل یک‌جور شهر ارواح، با ارزیابی‌کنندگان و دنبال‌کنندگانِ انگشت‌شمار. سامانه‌های ارزیابیِ زیادی با کمبود ارزیابی مواجه می‌شوند، به‌ویژه در ابتدای کارشان. اگرچه بیشترِ افراد موقع خرید ارزیابی‌ها را می‌خوانند تا آگاهانه‌تر عمل کنند، درصد بسیار کمی از آن‌ها خودشان در پلتفرم‌هایی که استفاده می‌کنند ارزیابی می‌نویسند. این مشکل، با توجه به اثرات شبکه‌ایِ قویِ ارزیابی‌ها، وخیم‌تر می‌گردد: جذب ارزیابی‌نویسان در پلتفرمی که دنبال‌کنندگانِ اندکی دارند و جذب دنبال‌کنندگان در پلتفرمی که ارزیابی‌نویسانِ اندکی دارد بسیار دشوار است.سه رویکرد پیش می‌نهیم که می‌تواند تعداد ارزیابی‌ها را به مقدار لازم برساند: تأمین ارزیابیِ سیستم، انگیزه‌بخشی، و جمع‌بستنِ ارزیابی‌های محصولاتِ مشابه. ترکیبِ مناسبِ این رویکردها بستگی دارد به عواملی همچون این‌که آن سامانه در کجای مسیر رشد قرار دارد، چه تعداد محصولات مجزایی خواهد داشت، و این‌که خودِ سامانه برای چه اهدافی راه‌اندازی شده است.تأمین ارزیابی (seeding)پلتفرم‌های نوپا می‌توانند ارزیابی‌نویس استخدام کنند یا از ارزیابی‌های موجود در پلتفرم‌های دیگر بهره بگیرند (با بستنِ قرارداد شراکت و استنادِ مناسب). شرکت Yelp، برای آفریدنِ ارزشِ کافی‌ای که کاربرانِ یک شهرِ جدید را به‌سمت پلتفرم بکشاند تا ارزیابی‌های خودشان را بنویسند، «نیروی» پاره‌وقتی استخدام کرد که به‌مدت چند ماه عکس و ارزیابی‌های مختلف تهیه کنند تا این‌که پلتفرم کم‌کم جا بیفتد. شراکت با پلتفرم‌هایی که به‌طور تخصصی در حوزه‌ی ارزیابی فعالیت می‌کنند نیز می‌تواند برای برخی شرکت‌ها ارزش‌آفرین باشد—هم برای کسب و کارهایی که می‌خواهند اکوسیستمِ ارزیابیِ خودشان را راه بیندازند و هم برای آنهایی که می‌خواهند ارزیابی‌ها را به‌نمایش بگذارند اما نمی‌خواهند خودشان برایش پلتفرم بسازند. شرکت‌هایی مثل آمازون و مایکروسافت از ارزیابی‌های داخل Yelp و پلتفرم‌های دیگر برای جذب کاربر استفاده می‌کند.رویکرد تأمین ارزیابی خصوصاً می‌تواند در مراحلِ آغازینِ پلتفرم‌هایی که در پی رشد اکوسیستمِ ارزیابیِ خودشان‌اند مفید عمل کند، چون نیاز به برندی جاافتاده برای انگیزه‌بخشی به فعالیت را حذف می‌کند. اما داشتنِ طیف وسیعی از محصولات یا خدمات می‌تواند هزینه‌ی این کار را بالا ببرد و ارزیابی‌هایی که می‌گیرید ممکن است با ارزیابی‌های کاربران داخلی تفاوت پیدا کند؛ به همین خاطر، شاید برای برخی پلتفرم‌ها—بسته به اهداف‌شان—بهتر باشد که هرچه سریع‌تر از این مرحله گذر کنند.انگیزه‌بخشی انگیزه‌دادن به کاربرانِ پلتفرم‌تان برای ارزیابی‌نویسی و امتیازدهی می‌تواند بسیار سودمند باشد و همچنین برایشان احساس تعلق ایجاد کند. این انگیزه می‌تواند مالی باشد: سال 2014، Airbnb به‌ازای ارزیابی‌نویسی یک کوپن 25 دلاری در نظر گرفت و با افزایش 6.4 درصدیِ نرخِ ارزیابی‌ها مواجه شد. اما انگیزه‌های غیرمالی—مثل هدایای غیرنقدی یا نمادهای رتبه‌بندی—نیز می‌توانند برای ارزیابی‌نویسی انگیزه‌بخش باشند، به‌ویژه اگر که برندتان جاافتاده باشد. کاربران در برنامه‌ی راهنمای محلیِ گوگل هر بار که در پلتفرم مشارکتی می‌کنند (مثل نوشتن ارزیابی، گذاشتن عکس، اصلاح محتوا، یا پاسخ‌دادن به سؤالات)، امتیاز می‌گیرند، که سپس می‌توانند در ازای امتیازهایشان جایزه بگیرند: از دسترسیِ زودهنگام به محصولاتِ جدیدِ گوگل گرفته تا افزایش رایگانِ 1 ترابایتیِ گنجایشِ گوگل‌درایو. «نیروی سرآمدِ» (elite squad) پُرفعالیت و کاردرست از ارزیابی‌نویسان Yelp، علاوه بر دریافت عناوینِ متمایزکننده در پلتفرم و مزایای جانبیِ دیگر، به مهمانی‌ها و دورهمی‌های خصوصی نیز دعوت می‌شوند.انگیزه‌دهیِ مالی، درصورتی‌که محصولاتِ متنوعی داشته باشید، می‌تواند برایتان چالش‌هایی بیافریند. اما نگرانیِ مهم‌تر باید این باشد که اگر انگیزه‌بخشی‌ها، چه مالی چه غیرمالی، به‌درستی طراحی نشده باشند، می‌توانند عملکردِ معکوس داشته باشند و باعث شوند کاربرانِ زیادی به نوشتنِ ارزیابی‌های عجولانه و بی‌دقت روی آورند که برای مشریانِ دیگر فایده‌ای ندارد.جمع‌بستن ارزیابی‌هابا بازبینیِ بخشِ ارزیابی، می‌توانید یک دیدگاه را به چند محصول بسط دهید. مثلاً در Yelp، آرایشگرانی که در یک سالن زیبایی کار می‌کنند ذیل یک مدخلِ سالنِ واحد مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. این روش باعث می‌شود که Yelp بتواند ارزیابی‌های بسیار بیشتری برای هر کسب‌وکاری فراهم کند، چون ارزیابیِ هرکدام از آرایشگرهای مجزا در برگه‌ی کسب‌وکارِ مربوطه به‌نمایش درمی‌آید. علاوه بر آن، از آن‌جایی که آرایشگرهای این سالن‌ها زودبه‌زود عوض می‌شوند، محبوبیتِ سالن دست‌کم به‌اندازه‌ی خودِ آرایشگر برای مشتریانِ احتمالی اهمیت دارد. به همین ترتیب، پلتفرم‌های ارزیابی‌کننده نیز ممکن است بتوانند برای تولید ارزیابی‌های سودمندتر، از کاربران‌شان بخواهند که فروشندگان را ارزیابی‌کنند—مثل ای‌بِی (eBay)—تا این‌که به‌طور مجزا برای یک محصول ارزیابی بنویسند.اگر از همان ابتدا تصمیم بگیرید که می‌خواهید از این روش استفاده کنید—و اگر بله، چگونه—می‌تواند برایتان بسیار مفید واقع شود، زیرا مشخص می‌کند که هدف پلتفرم دقیقاً چیست. (قرار است جایی باشد که مردم درباره‌ی آرایشگرها اطلاعات کسب کنند یا درباره‌ی سالن‌های زیبایی؟) جمع‌بستن ارزیابی‌ها وقتی روش جذاب‌تری می‌شود که گستره‌ی محصولات‌تان افزایش می‌یابد، چون اقلامِ بیشتری برای جمع‌بستنِ مؤثر خواهید داشت.هرچند، یکی از خطرهای این رویکرد این است که جمع‌بستنِ محصولات برای دریافتِ ارزیابی‌های بیشتر ممکن است باعث شود که مشتریان‌تان نتوانند به اطلاعاتِ موردنیازشان به یک محصول خاص دسترسی یابند. مثلاً باید این نکته را در نظر بگیرید که آیا رفتن نزد این یا آن آرایشگر در یک سالنِ زیباییِ واحد تفاوت چشم‌گیری را رقم می‌زند یا نه؛ همچنین ببینید که آیا ارزیابیِ یک آرایشگر موضوعیتی برای مشتریان احتمالی خواهد داشت یا خیر.آمازون در جمع‌بستنِ ارزیابی‌های کتاب‌فروشی‌اش فرمت کتابی را که کاربر می‌خواهد بخرد دخیل می‌کند. ارزیابی‌های مربوط به نسخه‌های متنیِ کتابِ واحد (گالینگور، شمیزی، و کیندل) کنار هم به‌نمایش درمی‌آیند، اما ارزیابی‌های کتاب‌های صوتی جداگانه‌اند و جزو برند Audible قرار می‌گیرند. جمع‌بستن ارزیابی‌های کتاب‌های صوتی و چاپی برای کاربری که می‌خواهد درباره‌ی محتوای کتاب اطلاعات کسب کند مفید خواهد بود، اما چون کیفیت تولید کتاب صوتی و اطلاعاتِ مربوط به روایت‌گر نزد خریدارانِ کتاب‌های صوتی جزو عواملِ مهم محسوب می‌شوند، احتمالاً جدانگه‌داشتنِ این ارزیابی‌ها سودمندتر است.هر یک از این راهبردها می‌توانند در برطرف‌کردنِ مشکل کمبود ارزیابی‌ها کمک‌تان کنند تا درنتیجه‌ی پیوستنِ خوانندگانِ بیشتر به پلتفرم و سودبردن‌شان، بخش تولید محتوا به حالتی خودبسنده دربیاید. هرچند، پلتفرم‌ها باید نه‌تنها چشم‌شان به تعداد ارزیابی‌ها دوخته باشد بلکه باید میزان اطلاع‌دهی‌شان را نیز در نظر داشته باشند، که ممکن است تحت‌تأثیرِ سوگیریِ گزینشی و تخطی‌گری قرار گیرند.سوگیریِ ادراک گزینشیآیا تابه‌حال ارزیابیِ آنلاین نوشته‌اید؟ اگر بله، چه چیزی باعث شد تصمیم بگیرید که برای آن موردِ خاص ارزیابی بنویسید؟ پژوهش‌ها نشان داده که دیدگاه‌گذاشتنِ کاربران به کیفیت تجربه‌شان وابسته است. در برخی وبسایت‌ها، احتمال دارد مشتریان وقتی ارزیابی بنویسند که تجربه‌شان خوب بوده باشد و در برخی دیگر وقتی که تجربه‌شان خیلی خوب یا خیلی بد بوده باشد. در هر مورد، امتیازدهیِ کاربران می‌تواند گرفتار سوگیریِ ادراک گزینشی شود: ممکن است طیف کامل تجربیات کاربرانِ آن محصول را به‌درستی بازنمایی نکند. مثلاً، اگر فقط افرادِ راضی نظر بگذارند، امتیازها به‌طور ساختگی بالا خواهند رفت. سوگیریِ ادراک گزینشی در کسب‌وکارهایی که فقط مشتریانِ خرسند را به نظرگذاشتن ترغیب می‌کنند می‌تواند شدیدتر باشد.ای‌بِی در سال 2011 با معضل ادراک گزینشی مواجه شد: درواقع متوجه شد که امتیاز فروشندگانش به‌طرز مشکوکی بالاست. بیشترِ فروشندگان بالای 99 درصد امتیاز مثبت داشتند. این شرکت از اقتصاددانانی به‌نام کریس نوسکو (Chris Nosko) و استیون تادلیس (Steven Tadelis) کمک گرفت و دریافت کاربرانی که تجربه‌ی رضایت‌بخشی داشتند خیلی بیشتر از بقیه در گذاشتن ارزیابی شرکت می‌کردند: از 44 میلیون معامله‌ای که در وبسایت صورت گرفته بود، فقط 0.39 درصد ارزیابی یا امتیاز منفی دریافت کرده بودند، اما تعداد کسانی که «تیکت شکایت» باز کرده بودند ]کاری که برای کاربر زمان‌برتر و انرژی‌برتر است[ بالای دوبرابر بیشتر بود (1 درصد) و نیز بالای هفت‌برابر بیشتر از کاربران (3 درصد) هم پیام‌هایی به فروشندگان ارسال کرده بودند که از نارضایتی‌شان خبر می‌داد. این نشان داد که ارزیابی‌-نوشتن یا -ننوشتنِ خریدکنندگان، در مقایسه با امتیاز فروشندگان، بهتر شکایت‌های آتی را پیش‌بینی می‌کرد و درنتیجه نشانه‌ی قابل‌اعتمادتری برای کیفیت‌سنجیِ محصولاتِ ارائه‌شده‌ی فروشندگان بود.برخی وبسایت‌ها فقط وقتی ارزیابی دریافت می‌کنند که تجربه‌ی کاربران‌شان خیلی خوب یا خیلی بد بوده باشد.ای‌بِی برآورد کرد که می‌تواند تجربه‌ی خریداران و درنتیجه خودِ فروش‌ها را با تصحیح سوگیریِ گزینشیِ امتیازدهی‌ها و متمایزکردنِ بهترِ فروشندگانِ مرغوب ارتقا بخشد. در این راستا، درصدِ کُلِ امتیازهای مثبتی را که صرفاً از معاملات به‌دست آمده بود (و نه درصدِ کلّیِ امتیازهای مثبت) را مبنای امتیازِ نمایش‌داده‌شده‌ی فروشندگان قرار داد. این اقدام میانه‌ی امتیازهای فروشندگان را به 67 درصد تغییر داد و باعث توزیعِ چشم‌گیر امتیازها در بین آن‌ها شد—و مشتریان احتمالی‌ای که با امتیازهای جدید روبه‌رو می‌شدند، در مقایسه با گروهِ کنترل، بیشتر احتمال داشت که به وبسایت برگردند و دوباره خرید کنند.با رصدکردنِ امتیازها در پلتفرم‌تان به چنین شکلی، می‌توانید ببینید که آیا امتیازها تحریف شده‌اند یا نه، اوضاع چه‌قدر بد است، و این‌که آیا داده‌های بیشتر می‌توانند در حل این مشکل کمک‌تان کنند یا خیر. همه‌ی سامانه‌های ارزیابی را می‌توان به‌گونه‌ای طراحی کرد که از سوگیری‌های احتمالیِ دست‌اندرکارش کاسته شود. در کُلِ فرایند ارزیابی—از درخواستِ آغازین تا پیام‌هایی که کاربران با نوشتن ارزیابی‌هایشان دریافت می‌کنند—فرصت‌هایی در اختیارمان قرار می‌گیرد که کاربران را به‌سمت رفتارهای کمتر سوگیرانه سوق دهیم. آزمودن انتخاب‌های طراحانه‌ی مختلف می‌تواند کمک‌مان کند که سوگیری‌های ادراک گزینشیِ کاربران یا هر نوع گرایش به نوع خاصی از امتیازدهی را محدودتر کنیم.نوشتن ارزیابی را الزامی کنید.یکی از رویکردهای سخت‌گیرانه‌تر این است که کاربران را به نوشتن ارزیابی از خریدِ قبلی‌شان ملزم کنید تا اجازه پیدا کنند خرید بعدی‌شان را انجام دهند. اما با احتیاطِ کامل به این میدان وارد شوید: چراکه ممکن است مشتریان‌تان را از پلتفرم بپرانید یا پلتفرم‌تان را با سیلابی از امتیازدهی‌های پرتی که کاربران به‌طور پیش‌فرض به همه‌ی اقلام می‌دهند روبه‌رو کنید—که امتیازها را مغشوش می‌کند و منجر به پدیدآمدنِ خطایی دیگر در ارزیابی‌ها می‌شود. به همین دلیل، پلتفرم‌ها غالباً سراغ روش‌های دیگری برای کمینه‌کردنِ سوگیریِ ادارک گزینشی می‌روند.به کاربران امکان ارسال دیدگاه خصوصی بدهید.دو اقتصاددان به‌نام جان هورتون (John Horton) و جوسف گولدن (Joseph Golden) دریافتند که در وبسایت ارزیابی فریلنسرِ Upwork کارفرمایان، پس از تجربه‌ی بدی که با یک فریلنسر پیش آمده بود، از ارسال ارزیابی‌های عمومی امتناع می‌کردند اما مایل بودند بازخوردهایی بفرستند که فقط مدیران وبسایت Upwork بتوانند ببینند. (کارفرمایانی که به‌طور خصوصی گزارشِ تجربه‌ی کاریِ منفی می‌دادند همچنان در حالت عمومی نزدیک به 20 درصدِ اوقات بالاترین بازخوردِ ممکن را ارسال می‌کردند.) این امکانْ اطلاعاتِ ارزشمندی در اختیار Upwork گذاشت: هم درباره‌ی این‌که چه وقت‌هایی کاربران مایل به ارسال یا عدم ارسال ارزیابی بودند و هم درباره‌ی این‌که کدام فریلنسرها مشکل‌سازند. Upwork می‌توانست از این اطلاعات بهره ببرد تا الگوریتمی را که کارفرمایان و فریلنسرها را به هم وصل می‌کند عوض کند و بازخوردی کلّی از فریلنسرها به‌دست دهد. ارائه‌ی این بازخوردِ کلّی روی استخدام فریلنسرها اثرگذار بود، که از موضوعیت‌داشتنِ این اطلاعاتِ مضاعف خبر می‌دهد.در طراحی درخواست ارسال ارزیابی دقت به‌خرج دهید.در یک حالت کلّی‌تر، ارزیابی‌هایی که مردم ارسال می‌کنند به این بستگی دارد که چه‌طور و چه زمانی از آن‌ها درخواست می‌شود که این کار را بکنند. پلتفرم‌ها می‌توانند با طراحیِ مدبرانه‌ی محیطی که کاربران در آن تصمیم به ارزیابی‌نویسی می‌گیرند، از سوگرفتگیِ ارزیابی‌ها بکاهند. این رویکرد، که اغلب معماریِ انتخاب نامیده می‌شود—اصطلاحی که کاس سانستاین (Cass Sunstein) و ریچارد تیلر (Richard Thaler)، نویسندگان کتاب سقلمه: بهبود تصمیمات درباره‌ی تن‌درستی، ثروت، و خوشبختی، جا انداختند—از چگونگیِ درخواستِ ارزیابی از کاربران تا گزینه‌هایی را که به آنان ارائه می‌شود در بر می‌گیرد.در یکی از آزمایش‌هایی که در Yelp انجام دادیم، پیام‌های درخواست ارزیابی‌مان را برای کاربران تغییر دادیم. برخی کاربران با پیام ساده‌ی «نوبت ارزیابیِ بعدی‌ست» مواجه شدند و از برخی دیگر درخواست شد که به کسب‌وکارهای محلی کمک کنند تا شناخته شوند یا کمک کنند مصرف‌کنندگانِ دیگر هم بتوانند این کسب‌وکارهای محلی را بیابند. متوجه شدیم که گروه دوم معمولاً ارزیابی‌های طولانی‌تری می‌نوشتند.ارزیابی‌های جعلی و استراتژیکگاهی فروشندگان (با زیرپاگذاشتنِ اخلاق) خودشان را مصرف‌کننده‌ی واقعی جا می‌زنند و می‌کوشند تا با ارسال ارزیابیِ مثبت برای خودشان یا ارزیابیِ منفی برای رقیبان‌شان، امتیاز خودشان را بالا بکشند. این عمل تحت عنوان ارزیابی‌بافی (astroturfing) شناخته می‌شود. هرچه ابعاد پلتفرم بزرگ‌تر باشد، افرادِ بیشتری دست به این کار خواهند زد.به‌دلیل مضرات ارزیابی‌بافی برای مصرف‌کنندگان، سیاست‌گذاران و قانون‌گذاران نیز وارد عمل شده‌اند. سال 2013، اریک اشنایدرمن (Eric Schneiderman)، دادسِتانِ وقتِ نیویورک، برای برخورد با این معضل دست‌به‌کار شد—و نتایج پژوهش‌مان را بخشی از انگیزه‌ی این کارش اعلام کرد. اشنایدرمن با 19 وبسایتی که به نوشتنِ ارزیابی‌های جعلی در پلتفرم‌های آنلاین کمک کرده بودند وارد مذاکره شد، ملزم‌شان کرد که از این کار دست بکشند، و جریمه‌ی سنگینی بابت مجموعه‌ای از اتهامات از جمله تبلیغات دروغین و توسل به رویّه‌های تجاریِ فریبنده بپردازند. اما کسب‌وکارها نمی‌توانند صرفاً روی اجرای قانون به‌دستِ دولت تکیه کنند؛ درست مثل مقابله با سرقت، برای مقابله با ارزیابی‌های جعلی نیز آن‌ها می‌باید تدابیر حفاظتیِ خودشان را هم تدارک ببینند. همان‌طور که لوکا و جورجیوس زرواس (Georgios Zervas) در مقاله‌ای اشاره کرده‌اند، برخی شرکت‌ها، مثل Yelp، برای شناسایی شرکت‌هایی که به گذاشتنِ ارزیابی‌های جعلی روی می‌آورند و برخورد با آن‌ها اقدامات بسیار جدّی‌ای انجام می‌دهند.چالش مشابهی وقتی بروز می‌کند که خریدکنندگان و فروشندگان به همدیگر امتیاز می‌دهند و ارزیابی‌هایشان را طوری ارائه می‌دهند که امتیازهای بالاتری از طرف مقابل دریافت کنند. آخرین باری را که در Airbnb خانه گرفتید در نظر بگیرید. پس از اتمام کار، از شما درخواست شد که ارزیابی‌ای از میزبان‌تان ارسال کنید و از او هم خواستند که ارزیابی‌ای از شما بنویسد. تا سال 2014، اگر شما ارزیابی‌تان را قبل از میزبان‌تان می‌نوشتید، او می‌توانست آن را بخواند و بعد تصمیم بگیرد که چه‌طور ارزیابی‌اش از شما را تنظیم کند. نتیجه؟ احتمالاً در ارسال ارزیابی‌های منفی مردّد می‌شدید.انتخاب‌های طراحانه‌ و مدیریت محتوای پلتفرم نقش مهمی در کاهش تعداد ارزیابی‌های جعلی و استراتژیک دارند.برای ارزیابی‌نویسان قانون تعیین کنید.انتخاب‌های طراحانه از این‌جا شروع می‌شوند که چه کسی می‌تواند ارزیابی بنویسد و ارزیابی‌های چه کسی برجسته خواهد شد. مثلاً، آمازون آیکونی برای ارزیابی‌نویسانی که خریدشان تأیید شده در نظر گرفته است، که به مصرف‌کنندگان کمک می‌کند حواس‌شان به ارزیابی‌های جعلیِ احتمالی باشد. اکسپدیا (Expedia) پا را از این فراتر می‌گذارد و صرفاً به مهمانانی که از طریقش بلیت خریده‌اند اجازه‌ی ارزیابی‌نویسی می‌دهد. پژوهشی از دینا مایزلین (Dina Mayzlin)، یانیو دُوِر (Yaniv Dover)، و جودِس شوالایر (Judith Chevalier) نشان می‌دهد که چنین رویّه‌ای می‌تواند از ارزیابی‌های جعلی بکاهد. در عین حال، قوانین محدودکننده‌ی ارزیابی‌نویسی می‌تواند ابزار نامؤثری از کار درآید که تا حد زیادی از تعداد ارزیابی‌ها و ارزیابی‌نویسان واقعی کم می‌کند. پلتفرم‌ها باید تعیین کنند که آیا کاهش ارزیابی‌های جعلیِ احتمالی به‌قیمتِ دریافت ارزیابی‌های واقعیِ کمتر می‌ارزد یا خیر.هرقدر هم که سیستم‌تان عالی طراحی شده باشد، به مدیریت محتوا نیاز دارید.پلتفرم‌ها همچنین می‌توانند تعیین کنند که ارزیابی‌ها چه زمانی می‌توانند ارسال شوند و به‌نمایش درآیند. Airbnb، بعد از این‌که متوجه شد کسانی که ارزیابی نمی‌نویسند به‌طور سیستماتیک تجربه‌ی بدتری از ارزیابی‌نویسان داشته‌اند، قانون «نمایش همزمان» را گذاشت تا از تأثیر ارزیابی‌های مهمانان و میزبانان روی هم جلوگیری کند و امکان بازخورد کامل‌تری را فراهم آورَد. در این پلتفرم، امتیازدهی‌ها تا زمانی که هر دو طرف نظرشان را ارسال نکرده باشند نمایش داده نمی‌شود و مهلتی هم مشخص شده که امکان ارسال ارزیابی به‌پایان می‌رسد. پس از این تغییرات، آندری فرادکین (Andrey Fradkin)، النا گرووال (Elena Grewal)، و دیوید هولتز (David Holtz) طی پژوهشی دریافتند که میانگین امتیازهای مهمانان و میزبانان، هر دو، کاهش یافت اما درصدِ ارزیابی‌نویسی بالا رفت—که نشان می‌دهد ارزیابی‌نویسان وقتی که از مواجهه با مقابله‌به‌مثل در امان بودند از ارسال بازخورد از تجربیات بدشان بیمِ کمتری داشتند.مدیریت محتوا را فراموش نکنید.هرقدر هم که سیستم‌تان عالی طراحی شده باشد، ناگزیر به مشکلاتی برخواهید خورد. ممکن است سروکلّه‌ی اسپم‌ها پیدا شود. ممکن است پای افراد خاطی به سیستم‌تان باز شود. ممکن است ارزیابی‌هایی که دو سال پیش موضوعیت داشتند امروز بلااستفاده شوند. و برخی ارزیابی‌ها هم اصولاً از برخی دیگر مفیدترند. مثلاً، می‌توان ارزیابیِ غیرخریداران را حذف کرد اما برخی از ارزیابی‌هایی که باقی خواهند ماند همچنان گمراه‌کننده یا نه‌چندان مطلع‌کننده خواهند بود. با اِعمالِ مدیریت، می‌توان ارزیابی‌های گمراه‌کننده را بر مبنای محتوایشان، و نه صرفاً نویسنده یا تاریخ ارسال‌شان، حذف کرد.محتوا را می‌توان از سه طریق مدیریت کرد: استخدام کارمند، مجموعه‌ی کاربران، و الگوریتم. کارمندانِ مدیریت‌کننده (که اغلب مدیرانِ مجموعه می‌نامندشان) می‌توانند در طول روز به‌طور فعالانه به استفاده از خدمات، تعاملِ آنلاین با دیگر کاربران، حذف محتوای نامناسب، و ارائه‌ی بازخورد به مدیریت بپردازند. این گزینه از همه پرهزینه‌تر است اما می‌تواند به‌سرعت شما را در جریان نقاط قوت و ضعفِ سیستم‌تان بگذارد و خیال‌تان را آسوده بگذارد که شخصی هست که تمام‌وقت آن‌چه را که روی وبسایت قرار می‌گیرد تحت نظر دارد.در شیوه‌ی مدیریتیِ مجموعه‌ی کاربران، همه‌ی کاربران می‌توانند محتوای ضعیف را شناسایی کرده و گزارش دهند: از ارزیابی‌های ماشینی گرفته تا اسپم‌ها و دیگر تخطی‌های مشابه. Yelp آیکونِ ساده‌ای تعبیه کرده که کابران می‌توانند از آن برای گزارش ارزیابی‌هایی که در آن به ارزیابی‌نویسِ دیگری توهین شده یا به‌نظر می‌رسد که برای شرکت دیگری نوشته شده است استفاده کنند. آمازون نظر کاربران را درباره‌ی میزان سودمندیِ ارزیابی‌ها می‌پرسد و، طبق آن، تصمیم می‌گیرد که کدام ارزیابی‌ها را بالاتر از بقیه نشان دهد و کدام موارد را حذف کند. اما غالباً درصد کمی از کاربران‌اند که بی‌کیفیتیِ ارزیابی‌ها را گزارش می‌دهند؛ به همین خاطر، توده‌ی مؤثری از کاربرانِ فعال نیاز است تا سیستمِ گزارش‌دهیِ مجموعه جواب دهد.استفاده از الگوریتم سومین رویکردی‌ست که می‌توان در مدیریت محتوا اتخاذ کرد. نرم‌افزار پیشنهاددهیِ Yelp روزانه، طبق ده‌ها عامل مختلف، ارزیابی‌ها را بررسی می‌کند و موارد برجسته‌تر را با برچست «پیشنهادی» از بقیه جدا می‌کند. در سال 2014، این شرکت اعلام کرد که در هر برهه‌ای از زمان، کمتر از 75 درصدِ ارزیابی‌ها از این برچسب برخوردار بوده‌اند. آمازون، گوگل، و TripAdvisor الگوریتم‌های ارزیابی‌سنجی کار گذاشته‌اند که محتوای توهین‌آمیز را از پلتفرم‌هایشان حذف کند. البته، الگوریتم‌ها می‌توانند از چنین عملکردِ دوگانه‌ای فراتر روند و، درعوض، تعیین کنند که هر ارزیابی چه‌قدر برجسته شود. لوکا با همکاریِ دیِزی دای (Daisy Dai)، جینجر جین (Ginger Jin)، و جانگمین لی (Jungmin Lee) در مقاله‌ای به مشکل جمع‌بندیِ امتیازها اشاره می‌کند و خاطرنشان می‌کند که برجسته‌سازیِ امتیازدهی‌های مختلف می‌تواند به چالش‌های موجود در فرایند ارزیابی‌نویسی پاسخ دهد.ختم کلامتجربه‌ی دیگران همیشه منبع اطلاعاتیِ مهمی درباره‌ی کیفیتِ محصولات بوده است. مثلاً، آکادمی پزشکان خانواده‌ی آمریکا (American Academy of Family Physicians) می‌گوید افراد نظر دوستان و فامیل را برای انتخابِ پزشکان و دریافت توصیه‌های مربوطه جویا می‌شوند. پلتفرم‌های ارزیابی این فرایند را سریع‌تر و سازمان‌یافته‌تر کرده‌اند و باعث شده‌اند بهره‌مندی از تجربیاتِ دیگران برای مردم دسترس‌پذیرتر گردد. ارزیابی‌های آنلاین هم برای مشتریان و هم برای پلتفرم‌ها و نیز سیاست‌گذاران سودمند بوده‌اند. برای مثال، ما از داده‌های Yelp برای فهم چگونگیِ تغییرات محلات در دوره‌های اعیانی‌سازی (gentrification) استفاده کردیم تا تأثیری را که بالارفتنِ پایه‌حقوق روی کسب‌وکارها می‌گذارد ببینیم. اما برای این‌که ارزیابی‌ها مفید باشند—مفید برای مصرف‌کنندگان، فروشندگان، و عموم مردم—مدیرانِ سیستم‌های ارزیابی می‌باید نسبت به انتخاب‌های طراحانه‌شان و چگونگیِ بازتابِ حداکثریِ تجربیاتِ کاربران دقت به‌خرج دهند.ترجمه مقاله Designing Better Online Review Systems از HBRمترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Sat, 18 Apr 2020 18:08:12 +0430 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D8%B1%D8%AE%DB%8C-%D9%BE%D9%84%D8%AA%D9%81%D8%B1%D9%85%D9%87%D8%A7-%D8%B1%D9%88%D9%86%D9%82-%D9%85%DB%8C%DA%AF%DB%8C%D8%B1%D9%86%D8%AF-%D9%88-%D8%A8%D8%B1%D8%AE%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%DA%AF%D8%B1-%D9%86%D9%87-znrxznnvqva7 در سال 2016، شرکتِ Didi به بزرگ‌ترین شرکتِ هم‌پیمایی (ride-sharing) در دنیا تبدیل شد: با داشتن 25 میلیون حمل‌ونقلِ روزانه در چین، از کُلِ حمل‌ونقل‌های شرکت‌های هم‌پیماییِ دیگرِ سرتاسر دنیا پیشی گرفت. با دو اقدام به این نقطه‌ی عطف دست یافت: در سال 2015، با رقیبِ داخلی‌اش، شرکتِ Kuaidi، ادغام شد و سپس شرکتِ Uber را طیِ نبردی تمام‌عیار و پُرهزینه از بازار چین بیرون راند. شرکت Didi، که فضا را بی‌رقیب می‌دید، تصمیم گرفت که با کاهش یارانه‌ها به رانندگان و مسافرانش بر سود حاشیه‌ای‌اش بیفزاید.اما درست وقتی که این شرکت در آستانه‌ی سودآوری قرار گرفت، در اوایل 2018، شرکت Meituan—از خدمات‌دهندگان بزرگ آنلاین‌به‌آفلاین—مثل سفارش غذا، بلیت سینما، و بلیت سفر—تجارت هم‌پیماییِ مخصوص‌به‌خودش را در شانگهای راه انداخت. Meituan از رانندگانش تا سه ماهِ نخست پولی نمی‌گرفت و بعدش فقط 8 درصد درآمدشان را دریافت می‌کرد؛ این در حالی بود که ۲۰ Didi درصد حق‌الزحمه می‌گرفت. برای همین، رانندگان و مسافران به‌سوی این شرکتِ جدید سرازیر شدند. در ماه آپریل، شرکت Didi با قدم‌نهادن در بازار سفارش غذا در شهر ووکسی، از شهرهای نزدیکِ شانگهای، تصمیم به تلافی‌کردن گرفت. به این ترتیب، جنگی پُرهزینه روی قیمت‌ها درگرفت: چه وعده‌های غذاییِ بسیاری که، به‌دلیل یارانه‌های سنگینِ هر دو شرکت، تقریباً مجانی به مشتریان عرضه می‌شد. این هم از برنامه‌ی سودآوریِ شرکتِ Didi!Didi داشت در عرصه‌های دیگر هم قدم می‌گذاشت. در مارس 2018، بخش مسیریابِ علی‌بابا (Alibaba)—یعنی Gaode Map، بزرگ‌ترین سرویس مسیریابی در چین—وارد بازار هم‌پیمایی در شهرهای چنگدو و ووهان شده بود؛ هیچ هزینه‌ای از رانندگان نمی‌گرفت و از ماه ژولای نیز امکان سفارش از چندین سرویس تاکسیِ آنلاین را در اختیار مسافران گذاشت. از آن طرف، سی‌تریپ (Ctrip)، بزرگ‌ترین شرکتِ سیروسفر در چین، نیز در آپریل اعلام کرده بود که برای فراهم‌کردنِ تاکسیِ آنلاین در سرتاسرِ کشور مجوز گرفته است.چرا مقیاس عظیم شرکت Didi باعث خوابیدنِ رقابت‌ها در عرصه‌ی خدماتِ حمل‌ونقل اشتراکی (ride sharing) در چین نشد؟ چرا این بازار، برخلاف پیش‌بینیِ بسیاری از تحلیل‌گران، بازاری یکّه‌تازانه از کار درنیامد؟ علاوه بر آن، چرا برخی پلتفرم‌های تجاری—مثل علی‌بابا، فیسبوک، و Airbnb—رونق می‌گیرند اما سرمایه‌های برخی دیگر، مثل Uber، Didi، و Meituan، بر باد می‌رود؟ چیست که پلتفرم‌های دیجیتال را قادر می‌سازد تا با رقابت مقابله کنند و سودآوری‌شان را افزایش دهند؟برای پاسخ‌گویی به این پرسش‌ها، باید شبکه‌هایی را که یک پلتفرم در آن قرار دارد درک کنید. عواملِ تأثیرگذار در رشد و پایداریِ بنگاه‌های پلتفرم‌بنیاد (و کلّاً مدل‌های دیجیتالی) با بنگاه‌های سنّتی متفاوت است. بیایید اول اشاره کنیم که هزینه‌های خدمات‌دهی به یک کاربرِ بیشتر در بسیاری از شبکه‌های دیجیتال ناچیز است، که رشد چنین کسب‌وکارهایی را ذاتاً آسان‌تر می‌کند. و چون بخش عظیمی از پیچیدگی‌های عملیاتیِ بنگاه‌های شبکه‌ای به خدمات‌دهندگانِ روی پلتفرم یا به نرم‌افزارها واگذار می‌شود، مشقت‌های ارزش‌آفرینی و رشدش به عوامل انسانی یا سازمانی گره نمی‌خورَد—که تفاوت مهم دیگری را با مدل‌های سنّتی رقم می‌زند. سرانجام، در تجارت شبکه‌ایِ دیجیتال، کارفرمایان خودشان محصولات یا خدمات را عرضه نمی‌کنند—بلکه فقط عملیاتی خودکار و الگوریتم‌بنیاد را طراحی کرده و تحت نظارتش می‌گیرند. مزیت رقابتیِ پایدار عمدتاً به تعامل بین پلتفرم و شبکه‌ای که سامان می‌دهد منوط است و کمتر از عوامل داخلیِ درون‌بنگاهی نشأت می‌گیرد. به بیانی دیگر، در این اقتصادی که همه‌ی جوانبش با امکانات دیجیتالی به هم گره خورده است، موفقیتِ درازمدتِ یک محصول یا خدمت شدیداً به سلامت، قدرت دفاعی، و غلبه‌ی اکوسیستمی بستگی دارد که در آن فعالیت می‌کند.و همان‌طور که Didi دارد یاد می‌گیرد، غالباً افزودن بر مقیاسِ تجارت در پلتفرم‌های دیجیتال از حفظ آن آسان‌تر است، زیرا مزیت‌هایی که امکان گسترشِ سریعِ کسب‌وکار را فراهم می‌آورند در اختیار رقیبان و همه‌ی کسانی خواهد بود که می‌خواهند وارد بازار شوند. دلیلی که باعث می‌شود برخی پلتفرم‌ها رونق یابند اما برخی دیگر به تک‌وپو افتند واقعاً در توانایی‌شان در مدیریتِ این پنج ویژگیِ شبکه‌ها خلاصه می‌شود: اثرات شبکه‌ای، شیوه‌ی خوشه‌بندیِ شبکه، ریسکِ واسطه‌زدایی، میزان تهدید چندمیزبانی (multi-homing)، و اتصال به چندین شبکه.قدرت اثر شبکه‌ایهمه به اهمیت اثر شبکه‌ای واقف‌اند. اقتصاددانان دیرزمانی‌ست دریافته‌اند که پلتفرم‌های دیجیتال مثل فیسبوک از اثرات شبکه‌ایِ همسو («مستقیم») بهره می‌برند: هرچه دوستان فیسبوکیِ بیشتری داخل شبکه‌تان داشته باشید، احتمال این‌که از طریق ارتباطاتِ دوستان‌تان دوستانِ بیشتری جذب کنید بالاتر می‌رود. فیسبوک از اثرات شبکه‌ایِ متقاطع («غیرمستقیم») نیز سود می‌برد، که در آن دو گروهِ مشارکت‌کننده‌ی متفاوت—کاربران و سازندگانِ برنامه—همدیگر را جذب می‌کنند. Uber هم می‌تواند به همین شکل از اثرات شبکه‌ایِ متقاطع بهره‌مند شود، چون رانندگانِ بیشتر مسافرانِ بیشتری جذب می‌کنند، و برعکس.آن‌چه همه بدان واقف نیستند این است که قدرتِ اثرات شبکه‌ای می‌تواند شدیداً متفاوت باشد و قادر است هم ارزش‌آفرینی و هم سودآوری را شکل دهد. وقتی اثرات شبکه‌ای قوی باشد، ارزشی که پلتفرم تأمین می‌کند همگام با بالارفتنِ تعداد مشارکت‌کنندگانش افزایش می‌یابد. مثلاً، با بیشترشدنِ کاربرانِ فیسبوک، مقدار و همچنین تنوعِ محتوای جالب و مرتبط هم بیشتر می‌شود. اما کنسول‌های بازی‌های ویدیویی، چنان‌که در یکی از مطالعات پژوهشیِ اخیر آشکار شد، صرفاً اثراتِ شبکه‌ایِ ضعیفی از خود نشان می‌دهند. دلیلش این است که تجارت بازی‌های ویدیویی شدیداً به هیاهویی که با بازی‌هایشان به‌راه می‌اندازند مبتنی است و هر پلتفرمی نسبتاً به تعدادِ کمی از این بازی‌های پرطرفدار برای موفق‌شدن نیاز دارد. درواقع، حتی یک شرکتِ نوپا با مزیتِ فنّیِ اندکی (و گروه توسعه‌ی تجاریِ خوب) می‌تواند سهم قابل‌توجهی از بازار را از رقیبان برباید. همین موضوع نشان می‌دهد که چرا اکس‌باکسِ مایکروسافت در سال 2001 چنان تهدیدی برای پلی‌استیشن2 شرکتِ سونی بود که آن موقع این بازار را تحت تسلط داشت و همچنن نشان می‌دهد که چرا هر یک از این دو کنسول در طول این سال‌ها گاهی سهمِ بیشتر و گاهی سهمِ کمتری از بازار را ازانِ خود کرده‌اند و نهایتاً جلو افتاده‌اند.حتی حیاتی‌تر آن‌که، قدرت اثرات شبکه‌ای می‌تواند در طول زمان تغییر کند. ویندوز بهترین نمونه‌اش است. در روزهای اوج رایانه‌های شخصی در دهه‌ی 1990، بیشترِ برنامه‌های رایانه‌های شخصی «مبتنی بر کلاینت» بودند، یعنی در خودِ رایانه‌ها وجود داشتند. آن موقع، اثرات شبکه‌ایِ این نرم‌افزار قوی بود: ارزش ویندوز با افزایش تعداد برنامه‌نویسانی که برایش برنامه می‌نوشتند شدیداً بالا رفت و در اوج محبوبیتش از 6 میلیون گذشت. با رسیدن به اواخر دهه‌ی 1990، به‌نظر می‌رسید که ویندوز پلتفرمِ پیشتازِ بی‌چون‌وچرای رایانه‌ها باشد. اما با سربرافراشتنِ برنامه‌های مبتنی-بر-اینترنت، که در سیستم‌عامل‌های مختلفی کار می‌کردند، اثرات شبکه‌ایِ ویندوز کاهش یافت و موانعِ ورود به این بازار از سر راه کسب‌وکارهای دیگر فروریخت و به این ترتیب بود که سیستم‌عامل‌های اندروید، کروم، و آی‌اواِس در رایانه‌های شخصی و تبلت‌ها قدرت گرفتند. فروش مک نیز در اواسط دهه‌ی 2000 رو به افزایش نهاد و در اواخرِ همین دهه بیش از پنج‌برابر شد. چنین چرخشی نشان می‌دهد که وقتی اثرات شبکه‌ایِ محصولی تضعیف می‌شود، جایگاه بازارش را نیز با خود پایین می‌کشد.اما این امکان برای بنگاه‌ها وجود دارد تا ویژگی‌هایی را طراحی کنند که بر قدرت اثرات شبکه‌ای‌شان بیفزاید. مثلاً، آمازون در طول سالیان از اثرات شبکه‌ایِ متنوعی در مدل تجاری‌اش بهره برده است. ابتدا، سامانه‌های نقد-و-بررسیِ آمازون اثراتِ همسو تولید می‌کردند: با زیادترشدنِ تعداد نقد-و-بررسی از یک محصول در وبسایت، احتمال بازدید کاربران به وبسایت آمازون و نقد-و-وبررسی‌نویسی‌شان هم بیشتر می‌شد. بعدها بازارگاه آمازون، که به اشخاص ثالث نیز امکان فروش محصولات‌شان را به کاربران می‌داد، به اثرات شبکه‌ایِ متقاطع نیز مجهز شد، که در آن خریدکنندگان و فروشندگانِ ثالث همدیگر را جذب می‌کردند. در همین حین، سامانه‌ی پیشنهاددهیِ آمازون، که خریدهای قبلی را مبنای پیشنهادهایش قرار می‌دهد، با یادگیریِ ممتد از ترجیحاتِ مصرف‌کنندگان توانست اثرگذاریِ مزیتِ ناشی از مقیاسِ شرکت را چندبرابر کند. هرچه مصرف‌کنندگانِ بیشتری از وبسایت استفاده می‌کردند، پیشنهادهای آمازون نیز به آن‌ها دقیق‌تر می‌گشت. اثرات یادگیری را اگرچه به‌خودیِ خود همچون اثرات شبکه‌ای نمی‌شناسند، طرز عملکردشان بسیار شبیه اثرات همسو است و می‌تواند موانعِ بیشتری بر سر راهِ تازه‌واردان عَلَم کند.خوشه‌بندیِ شبکه‌ای (Network Clustering)در یک پروژه‌ی پژوهشی با شینشین لی (Xinxin Li)، از دانشگاه کنتیکت، و احسان ولوی (Ehsan Valavi)، دانشجوی دکتری در مدرسه‌ی کسب‌وکار هاروارد، دریافتیم که ساختار شبکه در تواناییِ کسب‌وکارها در حفظ مقیاس‌شان تأثیر می‌گذارد. هرچه یک شبکه به خوشه‌های محلیِ بیشتری تقسیم شده باشد—و هرچه این خوشه‌ها نسبت به هم مجزاتر باشند—آن کسب‌وکار در مقابلِ چالش‌ها آسیب‌پذیرتر خواهد بود. Uber را در نظر بگیرید. رانندگانِ شهر بوستون عمدتاً به تعداد مسافرانِ این شهر و مسافرانِ این شهر هم عمدتاً به تعداد رانندگانِ شهرشان اهمیت می‌دهند. بجز کسانی که پیوسته سفر می‌کنند، هیچ کسی در شهر بوستون برایش مهم نیست که تعداد رانندگان یا مسافران مثلاً در شهرِ سان‌فرانسیسکو چه‌قدر است. این باعث می‌شود که سرویس‌های هم‌پیماییِ دیگری آسان‌تر بتوانند در یک بازار محلی به توده‌کاربرانِ مؤثر (critical mass) دست یابند و از طریق پیشنهادهای متفاوت، مثل قیمت پایین‌تر، رشد کنند. درواقع، شرکت Uber، علاوه بر رقیبی که در سطح کشور دارد یعنی Lyft، با چندین تهدید محلی نیز روبه‌رو است. برای نمونه، در شهر نیویورک، شرکت‌های Juno و Via، همچنین شرکت‌های تاکسی‌رانیِ محلی، Uber رقابتی برای Uber ایجاد کرده‌اند. Didi نیز به همین شکل با چند رقیبِ قوی در چندین شهر زورآزمایی می‌کند.اکنون بیایید بازار Uber را با Airbnb مقایسه کنیم. مسافران چندان به تعداد میزبانان در شهر خودشان اهمیتی نمی‌دهند، بلکه تعدادشان در شهرهایی برایشان مهم است که می‌خواهند به آن سفر کنند. به همین خاطر، شبکه کم‌وبیش متشکل از یک خوشه‌ی بزرگ است. هر تجارتی که بخواهد تهدیدی واقعی برای Airbnb ایجاد کند باید در مقیاسی جهانی وارد عمل شود: برندش را در سرتاسر جهان به مردم بشناساند تا بتواند توده‌ی مؤثری از مسافران و میزبانان را جذب کند. این‌چنین است که ورود به بازارِ Airbnb بسیار پُرهزینه‌تر می‌گردد.می‌توان با ساخت خوشه‌های جهانی روی خوشه‌های محلی بر قدرت شبکه‌ها افزود. اگرچه Craiglist، وبسایت تبلیغاتیِ دارای دسته‌بندی، عمدتاً کاربران و ارائه‌دهندگانِ کالا و خدماتِ محلی را به هم وصل می‌کند، تبلیغاتِ مِلکی و شغلی‌اش کاربرانِ دیگر بازارها را نیز به خود جذب می‌کند. بازی‌های اجتماعیِ فیسبوک (مثل FarmVille) ارتباطات جدیدی بین کسانی که قبلاً از هم غریبه بودند پدید آورد و، به این طریق، شبکه‌ای متراکم‌تر، جهانی‌تر، و یکپارچه‌تر برای خودش ایجاد کرد، که قدرت دفاعی‌اش را در برابر رقیبان افزایش می‌دهد. هم فیسبوک و هم ویچت (WeChat)، از شبکه‌های اجتماعیِ محبوب در چین، با ترغیب برندها و سلبرتی‌های مشهور—آن‌هایی که از جذابیت ملّی و اغلب بین‌المللی برخوردارند—به ساختنِ حساب‌های کاربریِ عمومی و پست‌گذاشتن و تعامل‌کردن با کاربران، مشغولِ ارتقای شبکه‌هایشان بوده‌اند.ریسک واسطه‌زداییواسطه‌زدایی، که طی آن کاربرانِ شبکه سیستم را دور می‌زنند و مستقیماً به ارائه‌دهندگان متصل می‌شوند، می‌تواند مشکل بزرگی برای پلتفرم‌هایی شود که ارزش‌شان را دقیقاً از طریق وساطت یا آسان‌سازیِ معاملات کسب می‌کنند. تصور کنید از پلتفرمی مثل Homejoy یک نظافت‌کار برای خانه‌تان استخدام می‌کنید و کارش برایتان رضایت‌کننده است. آیا برای استخدام دوباره‌ی همان فرد، واقعاً دوباره برمی‌گردید و از Homejoy سفارش می‌دهید؟ اگر کاربری ارائه‌دهنده‌ی مناسب خودش را پیدا کند، انگیزه‌ی کمی برای برگشتن به پلتفرم خواهد داشت. گذشته از آن، وقتی تعداد مشتریانِ آن نظافت‌کار به حد کافی برسد، او نیز دیگر به پلتفرم نیازی نخواهد داشت. این دقیقاً معضلی بود که Homejoy را، که در سال 2015—پنج سال پس از تأسیسش—ساقط شد، به ورطه‌ی نابودی کشاند.پلتفرم‌ها از سازوکارهای متعددی برای مقابله با واسطه‌زدایی اتخاذ کرده‌اند، مثل تعریف مقرراتی که کاربران را از انجام معاملاتِ برون‌پلتفرمی بازمی‌دارد و نیز جلوگیری از دادوستدِ اطلاعاتِ ارتباطی بین کاربران. مثلاً، Airbnb تا زمان انجام پرداخت‌ها مکان دقیق میزبانان و شماره‌تلفن‌شان را به کاربران نشان نمی‌دهد. اما باید گفت که چنین راهکارهایی همیشه جواب نمی‌دهند. هرآن‌چه استفاده از یک پلتفرم را دشوار می‌کند می‌تواند آن را در برابر امکاناتی که ممکن است رقیبان‌شان بی‌دردسر در اختیار کاربران بگذارند آسیب‌پذیر نماید.برخی پلتفرم‌ها می‌کوشند که با ارزش‌افزاییِ انجام معاملات، جلوی واسطه‌زدایی را بگیرند. مثلاً، ممکن است راهکارهایی برای آسان‌سازیِ معاملات در نظر بگیرند، مثل ارائه‌ی بیمه، ضمانت پرداخت، ابزارهای ارتباطی، حل‌وفصلِ مناقشات، یا نظارت بر فعالیت‌ها. اما چنین خدماتی با شکل‌گیریِ اعتماد بین کاربرانِ پلتفرم ارزش‌شان را از دست می‌دهند—و وقتی از نیاز کاربران به پلتفرم کاسته شود، همین راهکارها می‌توانند اثر معکوس برجای بگذارند. فِنگ ژو (Feng Zhu)، یکی از دو نویسنده‌ی این مقاله، و گرِیس گو (Grace Gu)، دانشجوی دکتری مدرسه‌ی کسب‌وکار هاروارد، چنین روندی را در مطالعه‌ی یک بازارگاه فریلنسینگِ آنلاین مشاهده کردند. هرچه این پلتفرم سامانه‌ی امتیازدهی‌اش را ارتقا می‌بخشید، اعتماد بین مشتریان و فریلنسرها نیز بیشتر می‌شد و درنتیجه میزان واسطه‌زادیی نیز افزایش می‌یافت و، به این ترتیب، درآمدی که قرار بود از طریق وساطت کسب شود خنثی می‌شد.برخی پلتفرم‌ها با اتخاذ راهکارهای دیگری برای ارزش‌آفرینی به ریسک‌های واسطه‌زدایی واکنش نشان می‌دهند—که نتایجِ متفاوتی به‌همراه داشته است. Thumbtack، بازارگاهی که مصرف‌کنندگان را به خدمات‌دهندگانِ محلی مثل برق‌کاران و استادانِ نوازندگی وصل می‌کند، بابت مشتری‌یابی پول دریافت می‌کند: مشتریان درخواست‌شان را روی وبسایت ثبت می‌کنند؛ سپس خدمات‌دهندگان قیمت پیشنهادی‌شان را برایشان می‌فرستند و باید به Thumbtack حق‌الزحمه‌ای بپردازند به شرطی که آن مشتریان به پیشنهادشان جواب دهند. در این مدل، ارزش‌آفرینی حتی پیش از موافقتِ دو طرف صورت می‌گیرد و همین موضوع به این شرکت کمک کرده تا، برعکس Homejoy، از فروپاشی در امان بماند. درحال‌حاضر، ارزش معاملاتی که Thumbtack سالانه تحت مدیریت دارد بالغ بر 1 میلیون دلار است. جنبه‌ی منفی مدل درآمدزایی‌اش این است که از ایجاد روابط درازمدت بین دو طرف پس از موافقت‌شان جلوگیری نمی‌کند.شرکت علی‌بابا در پلتفرم تجارت الکترونیکش موسوم به «تائوبائو» (Taobao) رویکردی متفاوت برگزید. وقتی تائوبائو در سال 2003 وارد این بازار شد، پلتفرمِ ایچ‌نتِ (EachNet) ای‌بِی بیش از 85 درصدِ بازار مشتری‌به‌مشتریِ (C2C) چینی را در اختیار داشت. اما تائوبائو بابت تبلیغ‌گذاری و معاملات حق‌الزحمه‌ای دریافت نمی‌کرد و حتی سرویس پیام‌رسانیِ سریعی، به‌نام وانگ‌وانگ (Wangwang)، راه انداخت که خریدکنندگان از طریقش می‌توانستند سؤالات‌شان را مستقیماً از فروشندگان بپرسند و درلحظه با آن‌ها چانه بزنند. در مقابل، پلتفرم ایچ‌نت بابت معاملات حق‌الزحمه دریافت می‌کرد و، چون نگران واسطه‌زدایی بود، امکان تعامل مستقیم را به خریدکنندگان و فروشندگان نمی‌داد تا این‌که فروش انجام می‌شد. همان‌طور که انتظار می‌رفت، تائوبائو به‌سرعت پیشتازِ این بازار شد و ای‌بِی در پایان سال 2006 وبسایت چینی‌اش را بست. تائوبائو هنوز نیز خدمات مشتری‌به‌مشتری‌اش را رایگان ارائه می‌دهد و ارزش‌آفرینی‌اش را با تبلیغات و فروش نرم‌افزارهای فروشگاه‌ساز انجام می‌دهد که به تاجران در مدیریت کسب‌وکار آنلاین‌شان کمک می‌کند.ZBJ، بازارگاهِ برون‌سپاریِ (outsourcing) چینی که در سال 2006 و با رویّه‌ی دریافتِ 20 درصد حق‌الزحمه، پس از برآوردش مبنی بر این‌که ممکن است تا 90 درصد کسب‌وکارش را بابت واسطه‌زدایی از دست بدهد، اقدام به یافتنِ منابعِ تازه‌ای برای درآمدزایی کرد. در سال 2014، متوجه شد که بسیاری از صاحبان کسب‌وکارهای نوپا از وبسایتش برای کمک‌گیری در طراحیِ لوگو استفاده می‌کردند. معمولاً، کاری که این مشتریان بعدش به آن نیاز داشتند ثبت کسب‌وکار و نام تجاری‌شان بود، که این پلتفرم هم به خدماتش افزود. امروزه ZBJ بزرگترین ارائه‌دهنده‌ی خدمات ثبت نام تجاری در چین است—سرویسی که سالانه بیش از 70 میلیون دلار درآمد برای شرکت تولید می‌کند. این شرکت همچنین حق‌الزحمه‌های دریافتی‌اش از معاملات را تا حد زیادی کاهش داد و تصمیم گرفت که، به‌جای مقابله با واسطه‌زدایی، منابعش را در جهت گسترش پایگاه کاربرانش به‌کار ببندد. همان‌طور که تجربه‌ی ZBJ—که اکنون ارزشی بیش از 1.5 میلیارد دلار دارد—نشان می‌دهد، وقتی واسطه‌زدایی تهدیدتان می‌کند، ارائه‌ی خدماتِ مکملِ دیگر می‌تواند خیلی بهتر از حق‌الزحمه‌های دریافتی از معاملات جواب دهد.آسیب‌پذیری از چندمیزبانیچندمیزبانی وقتی رخ می‌دهد که کاربران یا خدمات‌دهندگان («گره‌های» شبکه) با پلتفرم‌های (یا «مراکز») متعددی به‌صورت همزمان وارد همکاری می‌شوند. چنین پدیده‌ای عموماً زمانی روی می‌دهد که هزینه‌ی استفاده از پلتفرمِ جدید پایین باشد. در صنعت تاکسیِ اینترنتی، بسیاری از رانندگان و مسافران مثلاً هم از Lyft و هم از Uber استفاده می‌کنند—رانندگان برای مقایسه‌ی قیمت‌ها و مدت‌زمان انتظار و مسافران نیز برای کاهش اتلاف وقت‌شان. به همین ترتیب، تجارت‌کنندگان اغلب با چندین وبسایت خریدِ گروهی و رستوران‌ها نیز با چندین پلتفرم سفارش غذا کار می‌کنند. و حتی برنامه‌نویسان هم، که هزینه‌هایشان کم نیست، همچنان برایشان منطقی است که محصولات را هم برای آی‌اواِس و هم برای اندروید طراحی کنند.وقتی چندمیزبانی در هر دو سوی پلتفرمی فراگیر باشد، مثل تاکسی‌های اینترنتی، آن پلتفرم به‌سختی خواهد توانست که از کسب‌وکار اصلی‌اش درآمد کسب کند. Uber و Lyft در رقابت‌شان برای جلب راننده و مسافر دائماٌ هزینه‌ها را برای کاربران کاهش می‌دهند.صاحبان پلتفرم‌های موجود می‌توانند با تمرکز بر یک سوی بازار (یا هر دو سویش) از چندمیزبانی بکاهند. Uber و Lyft، هر دو، برای تشویقِ کربران به وفاداری، در بسیاری از بازارها به کسانی که پشت‌سرهم تعداد مشخصی تاکسی درخواست می‌دادند بی‌آن‌که هیچ راننده‌ای را رد کنند یا در ساعاتِ اوجْ آفلاین شوند امتیازهایی می‌داد. تاکسی‌های اینترنتی درحال پیشرفت‌اند؛ یکی از راهکارهایی که هر دویشان اتخاذ کرده‌اند این است که درخواست‌های جدیدِ مسافرانی را به رانندگان نمایش دهند ‌که به محلِ پیاده‌کردنِ مسافرِ قبلی بسیار نزدیک باشد و، به این طریق، از مدت‌زمانِ انتظارِ رانندگان و درنتیجه وسوسه‌شدن‌شان به استفاده از پلتفرم‌های دیگر بکاهند. با این حال، به‌دلیل ارزانیِ ذاتیِ استفاده از پلتفرم‌های دیگر، معضلِ چندمیزبانی همچنان در حوزه‌ی هم‌پیمایی دامن‌گیر است.اقداماتی که برای جلوگیری از چندمیزبانی صورت می‌گیرد می‌تواند عوارض ناخواسته‌ای به‌دنبال داشته باشد. در یک پروژه‌ی پژوهشی، فِنگ ژو به‌همراه هویی لی (Hui Li)، از دانشگاه کارنگی ملون، وقتی دیدند که وبسایت Groupon در سال 2001 تغییراتی در عملکرد معامله‌شمارش—که تعداد افرادی را که برای پیشنهاد خاصی در وبسایت نام می‌نویسند ثبت می‌کند—اِعمال کرد تا، به‌جای اعداد-و-ارقامِ دقیق، صرفاً محدوده‌ی مبهمی از میزان آن را نشان دهد، آن را مورد بررسی قرار دادند. به این ترتیب، شناسایی و کِش‌رفتنِ تاجرانِ محبوب از Groupon برای وبسایت LivingSocial دشوارتر شد. در نتیجه، LivingSocial به ارائه‌ی معاملات انحصاری‌تری روی آورد. این پژوهش دریافت که اگرچه Groupon توانست چندمیزبانی را از طرف تاجران کاهش دهد، احتمال این‌که مصرف‌کنندگان به هر دو وبسایت سر بزنند بیشتر شد، چون معاملاتِ مشابهِ کمتری داشتند و هزینه‌ی چندمیزبانی نیز برایشان ناچیز بود. این یافته به یکی از چالش‌های مهمِ پیشِ روی پلتفرم‌ها اشاره می‌کند: کاهش چندمیزبانی در یک سوی بازار ممکن است آن را در سوی دیگرش افزایش دهد.رویکردهای دیگری هستند که ظاهراً بهتر جواب می‌دهند. برگردیم به صنعت بازی‌های ویدیویی: کنسول‌سازان غالباً قراردادهایی انحصاری با بازی‌سازان می‌بندند. قیمت بالای کنسول‌ها و سرویس‌های اشتراک‌شان، مثل اکس‌باکس لایو و پلی‌استیشن پلاس، باعث می‌شود که انگیزه‌ی کاربران برای چندمیزبانی کاهش یابد. کاستن از چندمیزبانی در هر دو سوی بازار از شدت رقابت‌ها کم کرد و برای کنسول‌سازان سودآور تمام شد. آمازون، که به فروشنده‌های ثالث خدمات تحویل‌به‌مشتری ارائه می‌دهد، حق‌الزحمه‌ی بیشتری از آن‌ها می‌گیرد اگر که سفارش‌هایشان از بازارگاه خودِ آمازون نباشد و، به این طریق، انگیزه‌ای برایشان فراهم می‌آورد که محصولات‌شان را انحصاراً در آمازون بفروشند. سرویس آمازون پرایم (Amazon Prime)، که امکان ارسالِ دوروزه‌ی بسیاری از سفارش‌ها را برای مشترکانش فراهم می‌آورَد، کمک می‌کند تا از انگیزه‌ی خریدکنندگانِ آنلاین برای چندمیزبانی کاسته شود.اتصال شبکهدر بسیاری مواقع، ممکن است بهترین راهکار برای رشدِ پلتفرم‌ها متصل‌کردنِ شبکه‌های مختلف به یکدیگر باشد. موفقیتِ هر پلتفرمِ تجاری‌ای منوط است به کسب تعداد بالایی از کاربران و گردآوریِ داده از تعامل‌هایشان. دسترس‌داشتنِ چنین چیزی می‌تواند در سناریوها و بازارهای متعددی تقریباً همواره ارزشمند واقع شود. بنگاه‌هایی که با بهره‌گیری از این امکانات در یکی از عرصه‌های صنعت عمودی به موفقیت دست یافته‌اند غالباً در حوزه‌های دیگرِ تجارت نیز شاخ‌وبرگ می‌افزایند و اقتصادشان را ارتقا می‌دهند. همین یکی از دلایل بنیادیِ قدم‌نهادنِ آمازون و علی‌بابا به این‌همه بازارهای مختلف است.وقتی پلتفرم‌داران به شبکه‌های متعددی متصل شوند، خواهند توانست هماهنگی‌های مهمی پدید آورند. علی‌بابا با موفقیت توانست پلتفرم پرداختش، علی‌پِی (Alipay)، را با پلتفرم‌های تجارت الکترونیکش تائوبائو و تیمال (Tmall) متصل کند و، به این ترتیب، سرویسی ضروری برای خریداران و فروشندگان و شکل‌گیریِ اعتماد بین‌شان را در اختیار آن‌ها بگذارد. علی‌بابا همچنین از داده‌های معاملاتی و کاربریِ تائوبائو و تیمال برای راه‌اندازی پیشنهادهای جدید از طریق سرویس مالی‌اش، Ant Financial، بهره برده است—از جمله برای سامانه‌ی امتیازدهی برای تاجران و مصرف‌کنندگان. و اطلاعاتِ گردآمده از این سامانه‌ی امتیازدهی به Ant Financial این امکان را داد که وام‌های کوتاه‌مدتِ کم‌سود برای مصرف‌کنندگان و تاجران تدارک ببیند. با این وام‌ها، مصرف‌کنندگان می‌توانند در پلتفرم‌های تجارت الکترونیکِ علی‌بابا محصولاتِ بیشتری بخرند و تاجران نیز می‌توانند پول بیشتری برای ارائه‌ی کالاهای بیشتر به‌دست آورند. این شبکه‌ها به‌صورت متقابل جایگاهِ یکدیگر در بازار را تثبیت می‌کنند و به هم کمک می‌کنند که مقیاس‌شان را حفظ نمایند. درواقع، حتی پس از آن‌که پلتفرمِ رقیب‌شان تِنسِنت (Tencent) سرویس کیف پول دیجیتالش را، به‌نام سرویسِ ویچت‌پِی (WeChat Pay)، بخشی از برنامه‌ی ویچت، عرضه کرد، علی‌پِی همچنان جذابیت خودش را به‌دلیل پیوندهای نزدیکش با علی‌بابا و سرویس‌های دیگرِ Ant Financial نزد مصرف‌کنندگان و تاجران حفظ کرد.با پیوستنِ موفق‌ترین پلتفرم‌ها به بازارهای بیشتر و جدیدتر، عملکردشان در متصل‌کردنِ صنایعِ مختلف دارد مؤثرتر می‌گردد. درست همان‌طور که گروه علی‌بابا از حوزه‌ی دادوستد به حوزه‌ی سرویس‌های مالی وارد شد، آمازون نیز از حوزه‌ی خرده‌فروشی فراتر رفت و در عرصه‌های سرگرمی و لوازم الکترونیک قدم نهاد. به این ترتیب، پلتفرم‌ها دارند به مراکز مهمی در اقتصاد جهانی تبدیل می‌شوند.جمع‌بندیکارآفرینان (و سرمایه‌گذاران) در ارزیابیِ فرصت‌های پیشِ رویِ پلتفرم‌ها می‌باید ویژگی‌های بنیادیِ شبکه‌هایی را که استفاده خواهند کرد تجزیه‌وتحلیل کنند و دنبال راه‌هایی برای قدرت‌بخشی به اثرات شبکه‌ای بگردند. همچنین حیاتی است که امکان‌پذیریِ کمینه‌سازیِ چندمیزبانی را بررسی کنند و، به این ترتیب، ساختارهای شبکه‌ایِ جهانی برای خودشان بسازند و با استفاده از اتصال شبکه‌ها، در عینِ کم‌کردنِ واسطه‌زدایی، بر مقیاس کسب‌وکارشان بیفزایند. چنین رویّه‌ای چالش‌های اساسیِ رشد و حفظ پلتفرم را نمایان خواهد کرد و به تجارت‌گران کمک می‌کند که ارزیابی‌های واقع‌بینانه‌تری از قابلیت‌های پلتفرم برای ارزش‌آفرینی به‌دست دهند.تحلیل‌مان از Didi و Uber چندان امیدی نوید نمی‌دهد. شبکه‌هایشان از خوشه‌های شدیداً محلی تشکیل شده است. هر دو با چندمیزبانیِ فراگیری مواجه‌اند، که ممکن است با ورودِ رقیبانِ بیشتر به بازار، بدتر هم شود. فرصت‌های اتصال شبکه‌ای—که بزرگ‌ترین امیدشان است—تا این‌جای کار فقط موفقیت‌های محدودی برایشان به‌ارمغان آورده است. صرفاً توانسته‌اند پلتفرم‌شان را به کسب‌وکارهایی متصل کنند که آن‌ها خودشان هم عرصه‌ی پُررقابتی دارند، مثل سفارش غذا و دستگاه‌های فروشِ خودکارِ اسنک—مثلاً اوبر در سال 2018 قراردادی با کارگو (Cargo) بست که دستگاه‌های فروشِ خودکارِ اسنکش را در خودروهایش تعبیه کند. همچنین، ظهور گریزناپذیرِ تاکسی‌های خودران احتمالاً Didi و Uber را در حفظ جایگاه بازاری‌شان با چالش روبه‌رو خواهد کرد. پس دیدیم که ویژگی‌های شبکه‌ای بر مقیاس پلتفرم سایه می‌اندازد.ترجمه مقاله Why Some Platforms Thrive and Others Don’t از HBRمترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Wed, 08 Apr 2020 15:57:47 +0430 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%D9%85%D8%B4%DA%A9%D9%84%D8%A7%D8%AA-%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D9%85%D8%AA%DB%8C%D8%A7%D8%B2%D8%AF%D9%87%DB%8C%D9%90-%D9%BE%D9%86%D8%AC-%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%88-%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D8%A8%D8%B1%D8%B7%D8%B1%D9%81%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86%D8%B4%D8%A7%D9%86-icipavq6odqv بازارگاه‌های آنلاینِ کالا و خدمات دائماً بر ارزش و قدرت‌شان افزوده می‌شود. با وجود این، وقتی به سیستم‌های کسب اعتبارِ بسیاری از آن‌ها می‌نگریم، که معمولاً همان مدلِ ساده‌ی امتیازدهیِ پنج‌ستاره‌ای‌ست، غافلگیر می‌شویم.با بیش از یک دهه تجربه در سرمایه‌گذاری در ده‌ها کسب‌وکارِ بازارگاهی و مشاوره‌دهی به آن‌ها، دریافته‌ایم که اگرچه سیستم‌های ساده‌ی امتیازدهیِ پنج‌ستاره‌ای برای شناسایی و سواکردنِ محصولات و ارائه‌دهندگانِ کم‌کیفیت کفایت می‌کنند، در تمایزگذاری بین محصولات یا ارائه‌دهندگانِ خوب و ممتاز عملکرد ضعیفی از خود نشان می‌دهند. این شاید مسئله‌ی چندان بزرگی برای محصولات و ارائه‌دهندگانِ کم‌تفاوت (مثل Lyft و Uber) نباشد، اما می‌تواند مشکلی جدّی برای ارائه‌دهندگانِ ممتازی پدید آورَد که متمایزشدن‌شان از دیگران برای کسب‌وکارشان اهمیت دارد (مثل 99designs، Fiverr، و Upwork). (شفاف‌سازی: یکی از ما—جاش (Josh)—صاحب سهامی از Upwork و Yelp است.)وضعیت کنونیِ سیستم‌های امتیازدهیِ پنج‌ستاره‌ای با چندین نقص همراه است. با توجه به نبودِ انگیزه‌ای برای بازخورددهیِ صادقانه، احتمالش خیلی بیشتر است که کاربرانی که تجربه‌ی کاربریِ خیلی خوب یا خیلی بد داشته‌اند بازخورد دهند و درنتیجه سوگیری‌های گزینشی (selection biases) پدید آورند. امتیازدهی‌ها تحت خطر تورم «نمره» (grade inflation) نیز هستند، به‌گونه‌ای که داشتنِ امتیاز میانگینِ 4.8-ستاره‌ای، یا 98 درصد بازخوردِ مثبت، ارتباطی با استثنایی‌بودنِ آن ارائه‌دهنده ندارد. و در برخی بازارگاه‌ها، تفاوتِ میان 4.5 ستاره و 4.8 ستاره می‌تواند بسیار عظیم باشد، که کارِ تمایزگذاری بین ارائه‌دهندگانِ خوب و ممتاز را برای کاربران دشوار می‌کند.روش‌هایی هست که از طریق‌شان می‌توان کاربرانِ یک بازارگاه را به درک بهتری از امتیازِ نسبیِ ارائه‌دهندگان مجهز کرد. یک روش مقدماتی این است که میانگینِ امتیازِ همه‌ی ارائه‌دهندگان را در دسته‌بندیِ مربوطه نشان دهند (مثلاً Amazon، اسباب‌بازی؛ Yelp، رستوران‌های سان‌فرانسیسکو؛ Task Rabbit، اسباب‌کشی؛ Expedia، هتل‌های کم‌هزینه). حتی می‌توانند نحوه‌ی توزیعِ امتیازها را در یک دسته‌بندی (به روشی ساده) نمایش دهند، تا موقعیت ارائه‌دهنده‌ی مربوطه را بتوان در آن توزیع مشاهده کرد. با دیدنِ چگونگیِ توزیع و تخصیصِ امتیازها و جایگاهِ ارائه‌دهندگان در آن، کاربران می‌توانند در اندک‌زمانی تصویری کلّی از وضعیتِ موجود به‌دست آورند.راه دیگر برای تمایزگذاری بین ارائه‌دهندگانِ برتر این است که قرارگیریِ ارائه‌دهندگان در گروهِ صدکِ برتر نمایش داده شود (مثلاً، «جزو 10 درصد ارائه‌دهنده‌ی برتر») اما این اطلاعات در دسترس بقیه‌ی ارائه‌دهندگانِ دیگر قرار نگیرد. این چیزی‌ست شبیه به نشان‌هایی که eBay و Airbnb به‌ترتیب تحت عنوان «فروشنده‌ی پُرامتیاز» و «میزبان برتر» با آن صدک‌های برترشان را از میان ارائه‌دهندگان مشخص می‌کنند.راهکارِ دیگری که موافقش هستیم لحاظ‌کردنِ امتیازدهیِ کاربران متناسب با تنوعی‌ست که در نقد-و-بررسی‌نویسی‌شان مشاهده می‌شود. به بیانی دقیق‌تر، اگر امتیازدهی‌های یک کاربر متنوع باشد (برعکسِ کسی که همه‌جا امتیازِ واحد یا مشابهی می‌دهد)، نقد-و-بررسی‌هایش برجسته‌تر شود. در همین راستا، می‌باید امتیازدهی‌های کاربران را طبق میانگینِ نمراتی لحاظ کرد که پیشاپیش داده‌اند، تا صرفاً تفاوت‌های نسبیِ امتیازهایشان در مقایسه با آن روی تغییرِ امتیازهای دریافتیِ ارائه‌دهندگان تأثیر بگذارد. با این کار، تفاوتی را که بینِ کاربرانِ عموماً دست‌ودل‌باز و پُرتوقع در امتیازدهی وجود دارد نیز لحاظ می‌کنیم.Lyft و Uber نمونه‌ای‌اند از مشکلاتی که از این تفاوت‌ها پدید می‌آید. رانندگانِ Uber، برخلافِ Lyft، می‌توانند امتیازدهیِ کاربران را مشاهده کنند؛ برای همین، معمولاً درخواستِ کاربرانی را که امتیازدهیِ پایین‌تری دارند رد می‌کنند چون به‌عقیده‌شان احتمالِ این‌که به آن‌ها هم امتیاز پایینی بدهند زیاد است. Uber می‌تواند با لحاظ‌کردن و خنثی‌کردنِ امتیازدهیِ دائماً پایینِ برخی کاربران این مشکل را رفع کند تا رانندگان برای قبولِ درخواست‌های این کاربران ضرر نکنند. با این کار، تمایل رانندگان برای پذیرش درخواستِ کاربرانی که امتیازدهیِ پایینی دارند بیشتر می‌شود.روش‌های دیگری که بازارگاه‌ها می‌توانند برای ارتقای سیستم کسب اعتبارشان به‌کار بگیرند عبارت‌اند از استفاده از اطلاعاتِ خصوصی‌تر (نقد-و-بررسی‌ها و دیدگاه‌هایی که هرگز به ارائه‌دهندگان نمایش داده نمی‌شود) و مقایسه‌های نسبی (مقایسه‌ی ارائه‌دهنده‌ی کنونیِ کاربر با ارائه‌دهنده‌ی قبلی‌اش) برای امتیازدهیِ ارائه‌دهندگان. همچنین می‌توانند پرسش‌هایی را از کاربران بپرسند و با پاسخ‌هایی که می‌گیرند در آینده آن‌ها را به ارائه‌دهندگانِ متناسب‌شان وصل کنند (مثلاً، از کدام ویژگی‌هایِ فلان ارائه‌دهنده بیش از همه خوش‌تان/بدتان می‌آید؟).سیستم‌های امتیازدهی شاید هرگز یک‌تنه برای تضمین اعتماد و امنیتِ بازارگاه‌های آنلاین کافی نباشند. معمولاً نیاز است که با پوشش بیمه و ضمانت‌های دیگر تکمیل شوند. هرچند، به‌کارگیریِ راهکارهایی که ارائه دادیم می‌تواند تأثیر شایانی در ایجاد سیستم‌های امتیازدهیِ قدرتمندتر داشته باشد و حجم نیازها و بار هزینه‌های ارائه‌ی این خدمات تکمیلی را برای بازارگاه‌ها کاهش دهد.ترجمه مقاله The Problems with 5-Star Rating Systems, and How to Fix Them از HBRمترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Sun, 15 Mar 2020 15:26:15 +0330 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%A2%D8%AE%D8%B1-%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%A8%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%81%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%DB%8C%D8%AA%D8%A7-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%D8%B2%DB%8C%D8%AA-%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA%DB%8C-%D8%A8%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C%D9%85-f6gffiahskb9 وقتی می‌پرسیم از کجا می‌شود فهمید که داده‌ها برای کسب‌وکارمان مزیتی رقابتی ایجاد می‌کنند، درواقع داریم یک قدم از بدیهی‌انگاریِ ارزشِ داده‌ها عقب می‌رویم، این پیش‌داوری را زیر ذره‌بین قرار می‌دهیم، و، به این ترتیب، یک قدم به مدیریتِ درست‌تر و کارآمدترِ منابع نزدیک‌تر می‌شویم. در بخش دومِ این مقاله، به عواملِ دیگری می‌پردازیم که بنیان‌گذاران و سرمایه‌گذاران می‌باید برای سنجش ارزش واقعیِ داده‌ها در کسب‌وکارشان بررسی کنند.لینک بخش های اول و دوم در پایان همین مقاله آمده است.۷. بینش‌های کسب‌شده از داده‌های کاربران را چه‌قدر سریع می‌توان در محصولات اِعمال کرد؟چرخه‌های پُرشتابِ یادگیری باعث می‌شوند که رقیبان‌تان سخت‌تر بتوانند پابه‌پای شما پیش آیند، مخصوصاً اگر در جریان عمده‌ی قراردادهای مشتریان چرخه‌های چندگانه‌ای برای ارتقای محصولات وجود داشته باشد. اما اگر قرار باشد استفاده از داده‌ها سال‌ها زمان ببرد یا صرفاً در نسل‌های پیاپیِ محصول اِعمال گردد، رقیبان در این حین می‌توانند دست به نوآوری بزنند و خودشان به جمع‌آوریِ داده‌‌ها روی آورند. بنابراین، مزیت رقابتیِ داده‌های مشتریان زمانی مؤثرتر است که بتوان یادگیری از مشتریانِ امروز را در ارتقاهای مکررترِ محصول، نه فقط برای مشتریانِ آینده، بلکه برای همان مشتریان نیز به‌کار گرفت. بسیاری از محصولاتی را که ذکر کردیم—نقشه‌ها، موتورهای جست‌وجوگر، و سیستم‌های مدیریتِ محصولات کشاورزیِ مبتنی بر هوش مصنوعی—می‌توان سریعاً به‌روز کرد تا از داده‌های جدید کاربرانِ کنونی بهره‌مند شوند.یک مثال نقض وام‌دهندگان اینترنتیِ بی‌واسطه، مثل LendUp و LendingPoint، اند که بر اساس تاریخچه‌ی بازپرداختِ کاربران و ارتباطش با جنبه‌های دیگرِ هویتی و رفتاری‌شان یاد می‌گیرند که تصمیم‌های وام‌دهندگیِ بهتری اتخاذ کنند. این‌جا، یگانه یادگیری‌ای که با وام‌گیرندگانِ کنونی سنخیت دارد از وام‌گیرندگانِ پیشین به دست می‌آید، که در قراردادها و درصد سودی که به وام‌گیرندگان پیشنهاد می‌شود منعکس می‌شود. وام‌گیرندگان هیچ دلیلی نمی‌بینند که به یادگیری‌های آینده‌ای که ممکن است به کارِ وام‌دهندگان آید اهمیتی بدهند، زیرا روی قراردادهای کنونی‌شان تأثیری نخواهد گذاشت. به همین خاطر، وقتی وام‌گیرندگان می‌خواهند از شخص خاصی وام بگیرند، نگران این نیستند که چه تعداد وام‌گیرنده‌ی دیگری هم درخواستِ وام خواهند داد. وام‌گیرندگانِ کنونی ممکن است ترجیح بدهند که با همان وام‌دهندگانِ فعلی‌شان، که آن‌ها را بهتر از وام‌دهندگانِ دیگر می‌شناسند، همکاری کنند، اما بازار وام‌گیرندگانِ جدید همچنان رقابتی باقی خواهند ماند.آیا داده‌ها اثر شبکه‌ای را به دنبال خواهند داشت؟پاسخی که به پرسش‌های 6 و 7 می‌دهید مشخص می‌کند که آیا یادگیریِ داده‌بنیاد واقعاً به اثر شبکه‌ای می‌انجامد یا نه. وقتی یادگیری از یک مشتری منجر به تجربه‌ی بهتری برای دیگر مشتریان شود و نیز وقتی بتوان این یادگیری را با سرعتی در محصولات پیاده کرد که مشتریانِ کنونی را هم بهره‌مند کند، آن‌وقت برای مشتریان مهم می‌شود که چه تعداد افراد دیگری از آن محصول استفاده می‌کنند. سازوکاری که این‌جا شاهدش هستیم شباهت بسیاری دارد به آن چیزی که در اثر شبکه‌ایِ پلتفرم‌های آنلاین می‌بینیم. تفاوت‌شان این است که کاربرانِ پلتفرم‌ها پیوستن به شبکه‌های بزرگ‌تر را ترجیح می‌دهند چون می‌خواهند با افراد بیشتری برای تعامل دسترسی داشته باشند، نه به این دلیل که کاربرانِ بیشتر بینش‌هایی را فراهم می‌آورند که محصولات را ارتقا می‌دهد.بیایید یک بار دیگر نگاهی به نقشه‌ی گوگل بیندازیم. دلیل استفاده‌ی رانندگان از این برنامه تا حدّی برمی‌گردد به این‌که انتظار دارند افراد بسیار دیگری هم از آن استفاده می‌کنند و هر چه داده‌های ترافیکیِ بیشتری از کاربرانش جمع کند، پیش‌بینی‌های دقیق‌تری از وضعیت مسیرها و مدت‌زمانِ رسیدن به مقصد ارائه می‌دهد. موتور جست‌وجویِ گوگل و سیستم مدیریت محصولات کشاورزیِ مبتنی بر هوش مصنوعیِ Adaviv نیز از اثر شبکه‌ایِ داده‌بنیاد سود می‌برند.شرکت‌ها اغلب می‌توانند با خرید داده‌ها از منابعِ جایگزینْ خودشان را بالا بکشند.اثر شبکه‌ایِ داده‌بنیاد، مثل اثر شبکه‌ایِ عادی، می‌تواند موانعی برای ورود رقیبان به بازار ایجاد کند. هر دو نوعِ اثر شبکه‌ایْ شرکت‌ها را با یک چالشِ آغازینِ بزرگ، یا معمایی از جنس «اول مرغ یا تخم‌مرغ،» روبه‌رو می‌کنند: کسب‌وکارهایی که خواهان ایجاد اثر شبکه‌ایِ عادی‌اند باید ابتدا حداقلی از کاربران را جذب کنند تا بتوانند این اثر شبکه‌ای را راه بیندازند، و آن شرکت‌هایی هم که می‌خواهند از اثر شبکه‌ایِ داده‌بنیاد بهره‌مند شوند باید به داده‌های اولیه‌ای برای راه‌اندازیِ چرخه‌ی مطلوبِ یادگیری دسترسی داشته باشند.به‌رغم این شباهت‌ها، اثر شبکه‌ایِ عادی و داده‌بنیاد تفاوت‌های مهمی دارند، تفاوت‌هایی که باعث می‌شود مزیت‌های اثر شبکه‌ایِ عادی برجسته‌تر باشد. اول این‌که، دشواریِ آغازینی که ذکرش رفت معمولاً در اثر شبکه‌ایِ داده‌بنیاد وخامت کمتری دارد چون خرید داده‌ها از خرید مشتریان آسان‌تر است. اغلب، منابع جایگیزنی از داده‌ها، حتی اگر بی‌نقص نباشند، پیدا می‌شوند که می‌توانند شرکت‌ها را به‌طرز چشم‌گیری بالا بکشانند و نیازشان را به پایگاه‌های بزرگ مشتریان رفع کنند.دوم این‌که، برای تولید اثر شبکه‌ایِ داده‌بنیادِ ماندگار، شرکت باید دائماً روی یادگیری از داده‌های مشتریانش کار کند. در مقابل، به قول اسکات کوک (Scott Cook)، یکی از مؤسسان شرکت اینتوئیت (Intuit)، «محصولاتی که از اثر شبکه‌ای ]عادی[ سود می‌برند وقتی که خواب هم باشی بهتر می‌شوند.» در اثر شبکه‌ایِ عادی، تعاملِ میانِ مشتریان (و احتمالاً با ارائه‌دهندگانِ شخص ثالثی که محصولات مکمل عرضه می‌کنند) منجر به تولید ارزش می‌شود حتی اگر پلتفرم دست از نوآوری بکشد. حتی اگر یک شبکه‌ی مجازیِ جدید قابلیت‌های واقعاً بهتری از فیسبوک ارائه دهد (مثل حفاظتِ امنیتیِ بهتر)، همچنان باید با اثر شبکه‌ایِ قدرتمندِ فیسبوک دست‌وپنجه نرم کند—کاربران می‌خواهند در آن شبکه‌های اجتماعی‌ای حضور داشته باشند که بیشترین کاربر را دارند.سوم، در بسیاری موارد تقریباً همه‌ی فواید یادگیری از داده‌های مشتریان را می‌توان با تعداد کمی از مشتریان نیز به‌دست آورد. و در برخی برنامه‌ها (مثل تشخیص گفتار)، پیشرفت‌های جهشی در هوش مصنوعی باعث کم‌شدن نیاز به این داده‌ها می‌شود تا جایی که ممکن است ارزش یادگیریِ داده‌بنیاد به‌کلّی رنگ ببازد. اما اثر شبکه‌ایِ عادی گستره‌ی وسیع‌تری دارد و استوارتر است: یک مشتریِ جدید در حالت عادی همچنان بر ارزش دریافتیِ مشتریانِ کنونی (که می‌توانند با او تعامل یا معامله کنند) می‌افزاید، حتی اگر تعداد مشتریان بسیار زیاد باشد.جمع‌بندیبا هوشمندشدن و یکپارچه‌شدنِ حتی ابتدایی‌ترین محصولات مصرفی—مثلاً لباس‌های جدیدی وارد بازار شده‌اند که می‌توانند به وضعیت آب‌وهوا واکنش نشان دهند و مسافت طی‌شده و همچنین علایم حیاتیِ فرد را اندازه بگیرند—یادگیریِ داده‌بنیاد برای ارتقا و شخصی‌سازیِ محصولاتِ بیشتر و بیشتری به‌کار گرفته خواهد شد. هرچند، تا زمانی که ارزش افزوده‌ی داده‌های مشتری بالا و ماندگار نباشد، انحصاری نباشد و به ارتقاهایی منجر نشود که کپی‌کردن‌شان دشوار است، یا به اثر شبکه‌ای نینجامد، ارائه‌دهندگان نمی‌توانند جایگاه رقابتیِ قدرتمندی برای خود فراهم آورند.در دهه‌های پیشِ رو، ارتقای محصولات با داده‌های مشتریان جزو پیش‌نیازهای حضور در گردونه‌ی رقابت خواهد بود و ممکن است امتیازی به شرکت‌های قدیمی‌تر در مقابل کسب‌وکارهای نوپا اعطا کند. اما در بیشتر موارد موجب ایجاد سازوکار «برنده همه‌چیز را ازان خود کند» نخواهد شد. در عوض، پیش‌بینی می‌شود که پُرارزش‌ترین و قدرتمندترین کسب‌وکارهای آینده آن‌هایی‌اند که بر مبنای اثر شبکه‌ایِ عادی بنا شده‌اند و همزمان یادگیریِ داده‌بنیاد را برای ارتقای عملکردشان به‌کار می‌گیرند، مثل بازارگاه‌های علی‌بابا (Alibaba) و آمازون (Amazon)، اپ‌استورِ اپل، و شبکه‌های اجتماعیِ فیسبوک.لینک بخش اول مقاله: بخش اول: چطور با استفاده از دیتا برای کسب و کار مزیت رقابتی بسازیم؟لینک بخش دوم مقاله: بخش دوم: چطور با استفاده از دیتا برای کسب و کار مزیت رقابتی بسازیم؟ترجمه مقاله When Data Creates Competitive Advantage از HBRمترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Sat, 07 Mar 2020 13:40:45 +0330 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%81%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D8%A8%DB%8C%D8%B4%D8%AA%D8%B1-%D8%B5%D9%81%D8%AD%D9%87-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-kxfrhsh8xpyu فرقی نمی‌کند برندتان چه‌قدر بزرگ یا محصول‌تان از چه نوعی باشد، آمازون غرفه‌ای آنلاین در اختیارتان می‌گذارد که روزانه میلیون‌ها خریدارِ بالقوه می‌توانند به آن سر بزنند. اما با عرضه‌ی صدها میلیون محصولِ مختلف در آمازون، تبِ رقابت‌ها بسیار تند است. نه‌تنها ارائه‌ی پیشنهادهای برتر بلکه قدرتِ تجربه‌آفرینیِ شکل‌وشمایلِ صفحه محصولات‌تان در تبدیل بازدیدکنندگان به خریدارانْ میزان فروش‌تان را رقم خواهد زد. پرسش این است که چه‌طور می‌توانیم در آمازون بر چنین تجربه‌هایی بیافرینیم؟پژوهش مان نشان می‌دهد که راز افزایش فروش در آمازون درواقع تنظیمِ دقیق محتوای صفحه محصول‌تان است. مهم آن‌که، تجربه‌آفرینی برای مشتری در فضای آنلاین صرفاً به نمایش اطلاعاتِ محصول خلاصه نمی‌شود، بلکه صفحه باید برایش سرگرم‌کننده باشد، تصویری از انسانیت را منعکس کند، و همان شور و هیجانِ حسّیِ دنیای واقعی را در او برانگیزد. از این گذشته، شاید اگر صدها (یا هزاران) محصول برای فروش داشته باشید، به سمتِ طراحیِ صفحه هایی با یک قالبِ واحد و یکسان کشیده شوید، اما پژوهش‌ ما حاکی از آن است که طراحی‌های تک‌نسخه‌ای دیگر جواب نمی‌دهند.شرکت‌ها برای موفق‌شدن در آمازون باید صفحه ای طراحی کنند که بتواند تأثیرگذارترین تجربه‌ها از محصول یا برندشان را برای مشتریان بیافریند. تحقیقات‌مان نشان می‌دهد که دو معیار در بیشینه‌سازیِ تأثیرپذیریِ مشتریان از صفحات محصولات دخیل است: (1) میزان اعتمادپذیریِ برند و (2) میزان ارزیابی‌پذیریِ محصول از طریق خواندن درباره‌اش به‌جای تجربه‌ی آن (مثلاً با لمس‌کردن یا امتحان‌کردنش). با توجه به این نکته، دریافتیم که با استفاده‌ کارآمدِ صرفاً یک عنصرِ مربوط به طراحی در صفحه آمازون، می‌توان تا 10 درصد قصد خریدِ بازدیدکنندگان را افزایش داد—که در این محیطِ شدیداً رقابتیِ فروشِ آنلاین مقدارِ قابل‌توجهی محسوب می‌شود.برای بررسیِ بهترین شیوه‌های طراحیِ صفحه محصول برای برندها و محصولاتِ خاص، 16 آزمایشِ آزمایشگاهی و یک آزمایشِ میدانی انجام دادیم. برای تحقیقاتِ آزمایشگاهی، از مدل آزمایشیِ تاگوچی بهره گرفتیم که تستِ 13 عنصرِ مربوط به طراحی برای 16 محصولِ واقعی را برایمان میسّر ساخت—عناصری مثل اندازه‌ عکس، سبک زبانیِ متن، جزئیاتِ توصیفی، و ویدیوی محصولات. این محصولات را از 11 برندِ واقعی انتخاب کردیم و به‌منظور انجام تست در شرایطِ کنترل‌شده‌ی آزمایشگاهی 256 صفحه فروشِ آمازون‌مانند ساختیم. بیش از 10,000 نفر را برای شرکت در این آزمایش گِرد آوردیم و یکی از آن صفحات ساختگی‌مان را به هر یک نشان دادیم و ازشان پرسیدیم که چه برداشتی از آن دارند و چه‌قدر احتمال دارد که آن محصول را بخرند.از طریق این آزمایش‌ها متوجه شدیم که تجربیاتِ مشتریانِ آنلاین دارای چهار بُعد است: اطلاع‌دهندگی، سرگرم‌کنندگی، اجتماعی، و حس‌آفرینی. اگرچه جنبه‌ی سرگرم‌کنندگی در رقم‌زدنِ خریدها عموماً از بقیه اثربخش‌تر است (جنبه‌ی اطلاع‌دهندگی، اجتماعی، و حس‌آفرینی به‌ترتیب رتبه‌های بعدی را کسب می‌کنند)، باید گفت که موضوعیتِ هر بُعد برمی‌گردد به آن محصول و برندِ خاص. مثلاً، دریافتیم که تجربه‌ی اطلاع‌دهنده‌تر برای محصولات قابل‌جست‌وجو، یعنی برای آن دسته از کالاها که مشتریان می‌توانند صرفاً با ارزیابیِ اطلاعاتِ موجود تصمیم به خریدشان بگیرند، می‌تواند به افزایش فروش بینجامد، درحالی‌که تجربه‌ای اجتماعی‌تر—یعنی صفحه محصولاتی که صمیمت، معاشرت، و ارتباطات انسانی را پُررنگ می‌کند—ممکن است از آمارِ فروشِ این محصولات بکاهد. برعکس، فروش محصولاتِ تجربه‌محور، یعنی محصولاتی که مشتریان عموماً باید از نزدیک سبک-سنگین‌شان کنند، از طریقِ تجربه‌های اجتماعی‌تر و حسّی‌تر سود خواهد برد.همکاری‌ با بنگاهِ شریک‌مان این امکان را به ما داد که برخی از یافته‌ها را در قالبی میدانی در آمازون به بوته‌ آزمایش بگذاریم و تأثیراتش را در فروشِ واقعیِ محصولات بسنجیم. سه محصولِ قابل‌جست‌وجو (روترهای بی‌سیمِ اینترنت) را با خصوصیات و پیشینه‌ی فروشِ مشابه از فهرستِ محصولات بنگاه شریک‌مان انتخاب کردیم. یکی از صفحات آمازون برای این محصولات را اطلاع‌دهنده‌تر و یکی از صفحات را اجتماعی‌تر طراحی کردیم و سومی را دست‌نخورده گذاشتیم تا متغیر کنترل‌مان باشد. تا چهار هفته، فروشِ روزانه‌ی هر سه محصول را زیر نظر گرفتیم. یافته‌های آزمایشگاهی‌ ما با تحلیلی بر مبنای رویکرد تفاضل-در-تفاضل‌ (difference-in-differences)، تأیید شدند: محصولات قابل‌جست‌وجو از تجربه‌ای اطلاع‌دهنده‌تر سود می‌برند نه از تجربه‌ای اجتماعی‌تر.نتیجه‌ی پژوهش‌ ما را به‌سوی تنظیمِ «راهنمایی برای طراحی» کشاند که می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا فقط در سه مرحله فروش‌شان را در محیط‌های فروشِ آنلاین مثل آمازون افزایش دهند.مرحله‌ نخست: برند و محصول‌تان را بشناسیدپیش از آغازِ ساخت صفحه آمازون برای محصولات‌تان، باید این دو سؤال را از خودتان بپرسید:مشتریان فعلی و بالقوه‌تان چه‌قدر به برندتان اعتماد دارند؟ آگاهی از اعتمادپذیریِ برندتان به شما کمک می‌کند که میزان تردیدِ مشتریان را هنگام تصمیم‌گیری در خرید محصولات‌تان برآورد کنید. بهترین راهِ سنجشِ اعتمادپذیریِ برندتان این است که به طور مستقیم از نمونه‌ای از مشتریان‌تان بپرسید. در پژوهش‌مان، این گزاره‌ها را برای نظرسنجی از مردم طرح کرده بودیم: «به‌نظر می‌رسد که [این برند] از ضروریات معاملاتِ آنلاین آگاهیِ خوبی دارد»؛ ‌«به‌نظر می‌رسد که [این برند] در زمینه تجارت الکترونیک از صلاحیتِ کاملی برخوردار است»؛ به‌نظر می‌رسد که [این برند] سخت می‌کوشد تا با دیگران برخوردی منصفانه داشته باشد»؛ و «به‌نظر می‌رسد که اصولی بی‌عیب‌ونقص بر رفتارهای [این برند] حاکم باشد». شرکت‌کنندگان در مقیاسی از 1 (کاملاً مخالف) تا 7 (کاملاً موافق) نظرشان را درباره‌ی این گزاره‌ها بیان کردند.سازگارکردنِ محصول‌ با قالب فروشِ آنلاین چه‌قدر آسان است؟ برخی محصولات را می‌توان آسان‌تر با قالب فروشِ آنلاین وفق داد. مثلاً لباس و لوازم الکترونیکی را در نظر بگیرید. کسی که دنبال خرید یک بلوز باشد احتمالاً دلش می‌خواهد از نزدیک ظاهر لباس را ببیند و حسِ پوشیدنش را تجربه کند. اما کسی که دنبال خرید یک روتر بی‌سیمِ اینترنت است به مشخصات و قابلیت‌هایش در مقایسه با رقبا اهمیت می‌دهد، اطلاعاتی که به‌راحتی از طریقِ متن در دسترسش قرار می‌گیرند. لباس، غذا و لوازم زیبایی-آرایشی نمونه‌هایی‌اند از محصولاتِ تجربه‌محور؛ روتر بی‌سیم، کتاب‌ها و گیم بوردها جزو محصولات قابل‌جست‌وجو محسوب می‌شوند. محصول‌تان هر چه باشد، تشخیص این‌که مشتریان‌ دنبال چه نوع تجربه‌ای هستند و سپس برآوردنِ این انتظارات باعث بیشینه‌شدنِ کارآمدیِ تلاش‌هایتان در عرصه‌ی فروش آنلاین خواهد شد.مرحله‌ دوم: امکانات طراحی‌تان را تجزیه‌وتحلیل کنیدقبل از ساختِ صفحات در مرحله‌ی سوم، یعنی جایی که از جزئیاتِ عناصر موردنیاز و زمان به‌کارگیری‌شان صحبت می‌کنیم، شناخت امکاناتی که برای طراحیِ صفحه ها در اختیار دارید امر بسیار مهمی است. هر فروشنده‌ای ممکن است در دامِ سهل‌انگاریِ صفحات محصولات در آمازون بیافتد و صرفاً متن و عکس‌های محصولش را از وبسایتِ دیگرش به آمازون منتقل کند. اگرچه استفاده‌ مجدد از گزینه‌هایی مثل توصیف محصول، عکس‌ها یا ویدیوها می‌تواند شروع خوبی باشد، صفحه آمازون‌تان همیشه به همه‌ی این عناصر نیاز ندارد. بسته به محصول‌، ممکن است برخی از این عناصرْ غیرضروری باشند و لازم باشد که از کاربرد برخی دیگر نیز بپرهیزید.همچنین، ممکن است عناصر مضاعفی باشند که فراهم‌کردن‌شان به سودتان تمام شود. تولید محتوای جدید می‌تواند هزینه‌بر باشد (مثل ویدیوی محصول) و فقط زمانی باید برایش هزینه کنید که موجب ایجاد آن نوع تجربه‌ای برای مشتریان‌تان شود که با محصول‌تان سازگار است. برای نمونه، هنگام فروش روتر بی‌سیمِ اینترنت، استفاده از لحنِ عامیانه و گذاشتنِ عکس‌های اغراق‎آمیز از افرادی که دارند محصول‌تان را به‌کار می‌برند ممکن است بازدیدکنندگان را گمراه کند و به ضررِ فروش‌تان تمام شود. برعکس، بهتر است تمرکزتان را روی طراحیِ نمودارهای مقایسه‌ی محصولات معطوف کنید که امکانِ ارزیابیِ سریعِ محصول را به مشتری می‌دهند.مرحله‌ سوم: برای مشتری تجربه‌آفرینی کنیدبرای ساخت اثرگذارترین تجربه‌های آنلاین، فراموش نکنید که به‌طور کلّی، جنبه‌ سرگرم‌کنندگی بیشترین تأثیر را روی خرید مشتریان دارد و پس از آن جنبه‌ها‌ی اطلاع‌دهندگی، اجتماعی، و حس‌آفرینی رتبه‌های بعدی را به خود اختصاص می‌دهند. برای تشخیص این‌که کدام جنبه‌ها را باید برجسته کنید، باید دانش‌تان از محصول‌ و برندتان را (از مرحله‌ی اول) با امکاناتِ دیجیتالی که در دسترس دارید (مرحله‌ی دوم) ترکیب کنید. کارتان را با تجزیه‌وتحلیل برگه‌های فعلی‌تان آغاز کنید و ببینید که تا چه مقدار با توصیه‌های پایین همخوانی دارند. سپس، تصمیم بگیرید که کدام رویکرد برای بالابردنِ فروش‌تان به‌دردتان می‌خورَد.اگر محصولی قابل‌جست‌وجو می‌فروشید (search product)...جنبه‌های اطلاع‌دهندگیِ صفحه فروشش را برجسته کنید. مشتریان هنگام خریدِ محصولات قابل‌جست‌وجو می‌توانند اطلاعات موردنیازشان را از طریق متون و عناصر بصریِ موجود در صفحه محصول به‌دست آورند. برای طراحیِ صفحات اطلاع‌دهنده‌تر، باید:از قالب‌های متنی برای گنجاندنِ ویژگی‌های مهمِ محصول، مثل اندازه، عملکرد، یا کاربردهایش، استفاده کنید.از قابلیتِ گلوله‌بندی (Bullet Points) برای خلاصه‌نویسی یا برجسته‌سازیِ جزئیاتِ محصول‌تان استفاده کنید.نمودارهایی تهیه کنید که محصول‌تان را بر مبنای معیارهای مرتبط (مثل ویژگی‌ها، ضمانت‌ها، سازگاری‌ها، و غیره) با محصولاتِ مشابه می‌سنجد.اگر محصولی تجربه‌محور می‌فروشید (experience product) ...جنبه‌های اجتماعی و حس‌آفرینیِ صفحه فروشش را برجسته کنید. مشتریان غالباً در خرید آنلاینِ محصولاتِ تجربه‌محور دچار تردیدهای زیادی می‌شوند، چون قادر به لمس‌کردن، حس‌کردن، و تجربه‌ی مستقیمِ آن از نزدیک نیستند. صرفاً ارائه‌ی جزئیاتِ بیشتر از محصول‌تان همیشه این مسئله را حل نمی‌کند. در عوض، محتوای حس‌آفرین یا محتوایی ارائه دهید که خصوصیات اجتماعی و انسانی را برجسته می‌کند.برای برجسته‌سازیِ جنبه‌ی اجتماعیِ محصول‌تان، باید:آن را به شیوه‌ای دوست‌داشتنی، با لحنی عامیانه، توصیف کنید و از کاربرد صفت‌ها، («دلت نمی‌خواهد اینترنتِ پرسرعت‌تری داشته باشی؟»)، و ضمایر («تو،» «شما،» «ـتان،» «ـَت») بهره بگیرید.عکس‌هایی با محوریتِ سبک زندگی بگذارید که محصول‌تان را درحال استفاده‌شدن نشان می‌دهند؛ اگر امکانش برایتان وجود داشت، از شخصیت‌های انسانی هم در عکس‌هایتان بهره بگیرید.همه‌ی اطلاعاتِ لازم را مستقیماً به نمایش بگذارید؛ از کاربرد گزینه‌ی «نمایش بیشترِ اطلاعات» بپرهیزید، گزینه‌ای که کاربر را به تصمیم‌گیری درباره‌ی مقدار محتوایِ قابل‌مشاهده در صفحه ملزم می‌کند.برای برجسته‌سازیِ جنبه‌های حسّیِ محصول‌تان، باید:ویدیویی بگذارید که محصول‌تان را به شیوه‌ای جذاب و جلب‌کننده به نمایش درمی‌آورَد.بُرِشی از تصویرِ محصول‌تان بگذارید که با زوم‌کردن روی محصول، یکی از ویژگی‌های کلیدی‌اش را برجسته می‎سازد؛ این کار به خریدکنندگان کمک می‌کند که درک بهتری از محصول و خصوصیاتش داشته باشند.اگر برندتان مورد اعتماد است ...این‌جا نیز باید جنبه‌های اطلاع‌دهنده‌ی محصول‌تان را در صفحه فروشش برجسته کنید. برندتان هر چه بیشتر مورد اعتماد باشد، اطلاعاتی که ارائه می‌دهید نیز بیشتر برای مشتریان مفید خواهد بود و در تصمیم‌گیری کمک‌شان خواهد کرد. برای ساخت برگه‌ای اطلاع‌دهنده‌تر، باید:از قالب‌های متنی برای گنجاندنِ ویژگی‌های مهمِ محصول، مثل اندازه، عملکرد، یا کاربردهایش، استفاده کنید.از قابلیتِ گلوله‌بندی برای خلاصه‌نویسی یا برجسته‌سازیِ جزئیاتِ محصول‌تان استفاده کنید.نمودارهایی تهیه کنید که محصول‌تان را بر مبنای معیارهای مرتبط (مثل ویژگی‌ها، ضمانت‌ها، سازگاری‌ها، و غیره) با محصولاتِ مشابه می‌سنجد.اگر برندتان مورد اعتماد نیست ...جنبه‌های سرگرم‌کننده‌ی صفحه فروش محصول‌تان را برجسته‌تر کنید. برگه‌های سرگرم‌کننده اغلب می‌توانند تردیدهای مردم نسبت به برندهای ناشناخته یا کم‌اعتمادتر را بپوشانند و جبرانش کنند. همچنین، وقتی مشتریان عمدتاً از عناصر احساسی و عاطفی تأثیر می‌پذیرند، برجسته‌کردنِ عاملِ سرگرم‌کنندگی می‌تواند بیش از پیش سودمند واقع شود. دو راه ساده برای تقویت جنبه‌ی سرگرم‌کنندگی عبارت است از:افزایش اندازه‌ی عکس‌هابرجسته‌کردنِ امتیازدهی‌های مشتریانبهره‌گیری از این دستورالعمل‌ها در پدیدآوردنِ مؤثرترین تجربه‌ها برای مشتریان از هر یک از برندها یا محصولات‌تان می‌تواند در این محیط رقابتیِ فروشِ آنلاینْ امتیازِ مهمی برایتان محسوب شود. یادتان نرود که مشتریان هنگام خریدکردن با گزینه‌های بسیار فراوانی روبه‌رو اند. اگر صفحه محصولِ شما آن‌ها را جذب نکند، صفحه یکی از رقبایتان این کار را خواهد کرد.ترجمه مقاله How to Design Product Pages that Increase Online Sales از HBRمترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Mon, 17 Feb 2020 15:57:23 +0330 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%AF%D9%88%D9%85-%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%A8%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%81%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%DB%8C%D8%AA%D8%A7-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%D8%B2%DB%8C%D8%AA-%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA%DB%8C-%D8%A8%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C%D9%85-aueioouwhbfj وقتی می‌پرسیم از کجا می‌شود فهمید که داده‌ها برای کسب‌وکارمان مزیتی رقابتی ایجاد می‌کنند، درواقع داریم یک قدم از بدیهی‌انگاریِ ارزشِ داده‌ها عقب می‌رویم، این پیش‌داوری را زیر ذره‌بین قرار می‌دهیم، و، به این ترتیب، یک قدم به مدیریتِ درست‌تر و کارآمدترِ منابع نزدیک‌تر می‌شویم. در بخش دومِ این مقاله، به عواملِ دیگری می‌پردازیم که بنیان‌گذاران و سرمایه‌گذاران می‌باید برای سنجش ارزش واقعیِ داده‌ها در کسب‌وکارشان بررسی کنند.بخش اول را می توانید اینجا بخوانید.۳. استهلاک داده‌های کاربران چقدر سریع روی می دهد؟اگر داده‌ها زودبه‌زود بلااستفاده شوند، آن‌گاه اگر دیگر عوامل را ثابت در نظر بگیریم، رقیبان راحت‌تر می‌توانند به بازار ورود کنند، چراکه مجبور نیستند سال‌های سال به گردآوریِ داده‌ها اهتمام بورزند.همه‌ داده‌هایی که Mobileye در طی این سال‌ها از خودروسازان جمع‌آوری کرده است در نسخه‌های فعلیِ محصولاتش نیز همچنان ارزش‌شان محفوظ است. این موضوع درباره‌ی داده‌هایی که موتور جست‌وجوگرِ گوگل در چندین دهه از کاربرانش گِرد آورده نیز صدق می‌کند. اگرچه گاهی اوقات جست‌وجوی برخی اصطلاحات در گذر زمان از تداول می‌افتد و از آن طرف هم برخی اصطلاحات یک‌شبه در موتورهای جست‌وجوگر سرازیر می‌شوند، داشتن سال‌ها داده‌ی تاریخی از جست‌وجوی کاربرانِ پیشین برای رفع نیازهای کاربران امروزی ارزشی انکارناپذیر دارد. کُندیِ مستهلک شدن داده‌های Mobileye و موتور جست‌وجوگرِ گوگل کمک می‌کند که دلیل استواری‎شان را در دنیای تجارت بهتر درک کنیم. اما در حوزه‌ی بازی‌های اجتماعیِ کامپیوتری و موبایلیِ عمومی (casual)، ارزش یادگیری از داده‌های مشتریان به‌سرعت رنگ می‌بازد. در سال 2009، شرکت زینگا (Zynga) با ارائه‌ی بازیِ شدیداً موفقش یعنی FarmVille، این بازار را رونق بخشید. اگرچه زینگا به‌خاطر اتکایی که به داده‌های کاربران در طراحیِ بازی‌هایش داشت معروف بود، معلوم شد که یافته‌های حاصل از یک بازی را نمی‌توان چندان خوب در بازیِ دیگر به‌کار برد: بازی‌های اجتماعیِ عمومی پیروِ باب روز اند و پسندِ کاربران زودبه‌زود دستخوشِ تغییر می‌شود و، به این ترتیب، مزیت‌سازی از داده‌های کاربران دشوار می‌گردد. شرکت زینگا بعد از چند موفقیت دیگر در بازی‌هایی مثل FarmVille 2 و CityVille دیگر بازیِ برجسته‌ای خلق نکرد و در سال 2013 نزدیک نیمی از کاربرانش را از دست داد. این شرکت با ورود بازی‌سازانی مثل Supercell (Clash of Clans) و Epic Games (Fortnite) به حاشیه رانده شد. ارزش بازار زینگا پس از پشت‌سرگذاشتنِ نقطه‌ی اوج 10.4 میلیارد دلار در سال 2012، بخش عمده‌ی شش سالِ بعدی را زیر 4 میلیارد دلار سپری کرد.۴. آیا داده‌ها انحصاری‌اند؟ به عبارتی دیگر، آیا نمی‌توان آن را از منابع دیگر خرید، به‌راحتی کپی کرد، یا با مهندسی معکوس بازتولیدش کرد؟داشتن داده‌های منحصربه‌فرد از مشتریان که یا جایگزینی برایشان وجود نداشته باشد یا بسیار اندک باشد عاملی حیاتی در ساخت یک مانع تدافعی برای کسب و کار محسوب می‌شود. مثلاً Adaviv، از استارتاپ‌های پورتفولیوی ما در منطقه‌ی بوستون را در نظر بگیرید، که سیستمی برای مدیریت محصولات کشاورزی (عمدتاً کانابیس) عرضه می‌کند و این امکان را به پرورش‌دهندگان می‌دهد که پیوسته تک‌تک گیاهان را تحت نظر داشته باشند. این سیستم به کمک هوش مصنوعی، نرم‌افزار دید-با-رایانه، و شگردی برای جمع‌آوریِ داده‌های انحصاری به‌منظور زیست‌سنجیِ گیاهان (مثل نشانه‌های آغازینِ آفت‌زدگی یا کمبود مواد مغذّی) که با چشم غیرمسلح مشاهده‌پذیر نیست عمل می‌کند. سپس، این داده‌ها به‌صورت اطلاعاتی درمی‌آیند که به پرورش‌دهندگان کمک می‌کنند تا از شیوع آفت‌زدگی‌ها جلوگیری کنند و محصول بهتری به بار آورند. سیستم Adaviv هر چه به پرورش‌دهندگان بیشتری خدمات بدهد، به طیف گسترده‌تری از متغیرها، شرایط زراعی، و عوامل دیگر برای یادگیری دسترسی خواهد داشت و دقتِ پیش‌بینی‌هایش برای مشتری‌های کنونی و بعدی افزایش خواهد یافت. حالا این وضعیت را مقایسه کنید با ارائه‌دهندگان ابزارهای مسدودسازیِ اسپم، که با هزینه‌ای نسبتاً اندک به داده‌های کاربران دست می‌یابند. این موضوع کمک‌مان می‌کند که علت وجود ده‌ها نوع از این ارائه‌دهندگان را بهتر درک کنیم. یادتان باشد که پیشرفت‌های فناورانه می‌توانند جایگاهی را که با داده‌های انحصاری یا منحصر‌به‌فرد به‌دست آورده‌اید متزلزل کند. نرم‌افزار تشخیص گفتار نمونه‌ای‌ست از این مورد. در گذشته، کاربران می‌بایست هر کدام جداگانه با نرم‌افزار کار می‌کردند تا بتواند صدا و الگوهای گفتاری‌شان را بیاموزد و هر چه بیشتر از آن استفاده می‌کردند، بر دقتش افزوده می‌شد. این بازار تا سال‌های زیادی تحت سلطه‌ی Nuance’s Dragon قرار داشت. اما در دهه‌ی گذشته شاهد پیشرفت‌های پُرشتابی در عرصه‌ی سیستم‌های تشخیص گفتارِ بی‌نیاز-از-گوینده بوده‌ایم، که می‌توانند با اتصال به داده‌های گفتاریِ عمومی در کمترین زمان ممکن یا بلافاصله گفتار کاربر جدید را تشخیص دهند. این پیشرفت‌ها به شرکت‌های بسیاری اجازه داده است که برنامه‌های جدیدی در این حوزه بسازند (مثل خدمات پشتیبانی تلفنیِ خودکار، متن‌نویسِ خودکارِ جلسات، و دستیارانِ مجازی) و همه‌ی این‌ها بازار مرکزیِ شرکت Nuance را تحت فشار فزاینده‌ای قرار داده است.۵. تقلید بهبودهایی که بر اساس داده روی محصول می‌دهید چقدر دشوار است؟ حتی زمانی که داده‌ها منحصربه‌فرد یا انحصاری باشند و بینش‌های ارزشمندی نیز فراهم آورند، اگر رقبای دیگر بتوانند همان بهبودها را بدون داشتن چنین داده‌هایی در محصولات‌شان اِعمال کنند، آن‌وقت دشوار بتوان از این داده‌ها مزیت رقابتیِ ماندگاری کسب کرد.دو عامل در تواناییِ شرکت‌ها برای غلبه‌کردن بر این چالش دخیل است. یکی این است که بهبودها مخفی باشند یا در فرایند تولیدیِ پیچیده‌ای عمیقاً ادغام شده باشند و، از این طریق، بازتولیدشان دشوار گردد. نرم‌افزار پاندورا (Pandora)، سرویس پخش موسیقی، از چنین سپری در مقابل رقبایش سود می‌برَد. این نرم‌افزار از پروژه‌ی انحصاریِ این بنگاه موسوم به پروژه‌ی ژنوم موسیقی (Music Genome Project) بهره گرفت، پروژه‌ای که در آن میلیون‌ها آهنگ بر اساس 450 ویژگی دسته‌بندی شده‌اند و به پاندورا این امکان را می‌دهد که ایستگاه‌های رادیوییِ موسیقی‌اش را طبق علایق کاربرانش تنظیم کند. یک کاربر هر چه بیشتر به آهنگ‌های ایستگاه‌هایش گوش دهد و آهنگ‌ها را بپسندد یا رد کند، عملکرد پاندورا در ارائه‌ی پیشنهادهای متناسب با آن کاربر بهتر خواهد شد. هیچ رقیبی نمی‌تواند به‌راحتی چنین سطحی از شخصی‌سازی را بازتولید کند زیرا عمیقاً با پروژه‌ی ژنوم موسیقی گره خورده است.در مقابل، ارتقا در طراحیِ بسیاری از نرم‌افزارهای مدیریت اداری، مثل Calendly برای هماهنگ‌کردنِ تقویم‌ها و Doodle برای نظرسنجی از مردم درباره‌ی زمان برگزاری جلسات، با اتکا بر استفاده‌ی کاربران را می‌توان به‌راحتی مشاهده و کپی کرد. به همین خاطر است که ده‌ها شرکت وجود دارند که نرم‌افزارهای مشابهی ارائه می‌کنند.عامل دوم به این برمی‌گردد که بینش‌های کسب‌شده از داده‌های مشتریان چه‌قدر سریع تغییر می‌کند. هر چه این تغییر سریع‌تر باشد، کپی‌برداری از آن برای دیگران دشوارتر خواهد بود. مثلاً بسیاری از نکات طراحیِ نقشه‌ی گوگل را می‌توان به‌راحتی کپی کرد (و این کار را هم کرده‌اند، از جمله در نقشه‌ی اپل). اما یکی از قابلیت‌های ارزشمندِ نقشه‌ی گوگل توانایی‌اش در پیش‌بینیِ ترافیک و پیشنهادِ بهترین مسیرهاست، که کپی‌کردنش به‌مراتب دشوارتر است چون از داده‌های لحظه‌ایِ کاربران، که در عرض چند دقیقه بلااستفاده می‌شود، بهره می‌برَد. فقط شرکت‌هایی که به چنین حجم عظیمی از کاربران دسترسی دارند (مثل اپل در ایالات متحده) می‌توانند به بازتولید این قابلیت امیدوار باشند. در ایالات متحده، نقشه‌ی اپل دارد فاصله‌اش را از نقشه‌ی گوگل در ایالات متحده، و نه در کشورهای دیگری که کاربرانش نسبتاً کم‌اند، کاهش می‌دهد.۶. آیا داده‌های کسب‌شده از یک کاربر کمکی به ارتقای محصول برای همان کاربر یا کاربران دیگر می‌کند؟ حالت آرمانی‌اش این است که هر دو تأثیر را داشته باشد اما درک تفاوتِ این دو از هم مهم است. وقتی داده‌های یک کاربر به ارتقای محصول برای همان شخص بینجامد، شرکت می‌تواند محصولاتش را برای آن کاربر شخصی‌سازی کند و، از این راه، مانعی بر سر راه مشتری برای تعویض عرضه‌کننده بگذارد. وقتی داده‌های یک کاربر به ارتقای محصول برای دیگر کاربران بینجامد، می‌تواند اثر شبکه‌ای را به دنبال داشته باشد—اما امکان هم دارد که این‌طور نشود. هر دویِ این ارتقاها بر استواری مانعی که برای ورود رقبا تدارک می‌بینید می‌افزایند، اما اولی باعث می‌شود که کاربرانِ کنونی‌تان به شما بچسبند، درحالی‌که دومی مزیت رقابتیِ مهمی را در جذب مشتریان جدید در اختیارتان می‌گذارد.مثلاً، پاندورا اولین شرکت بزرگ در حوزه‌ی پخش دیجیتال موسیقی بود اما پس از مدتی از اسپاتیفای (Spotify) و اپل‌موزیک (Apple Music)، که هر دو مراحل رشدشان را طی می‌کنند، جا ماند. همان‌طور که گفتیم، عامل فروشِ پاندورا این است که می‌تواند ایستگاه‌های موسیقی را متناسب با علایق کاربرانش تنظیم کند. اما قابلیت محدودی برای یادگیری از کاربرانِ دیگر دارد: پاندورا طبق رأیِ مثبت یا منفیِ هر کاربر به آهنگ‌ها، ویژگی‌های موسیقاییِ موردعلاقه‌ی آن کاربر را شناسایی می‌کند و سپس آهنگ‌هایی را برایش پخش می‌کند که همان ویژگی‌ها را داشته باشند. اما اسپاتیفای تمرکزش را روی امکانات اشتراکی و اکتشافی، مثل قابلیت جست‌وجوکردن و گوش‌کردنِ ایستگاه‌های کاربرانِ دیگر معطوف کرد، که مستقیماً به اثر شبکه‌ای می‌انجامد و مشتریانِ جدید را به سمت خود می‌کشانَد. سرویس پاندورا فقط در ایالات متحده عرضه می‌شود (که از پایگاه وفاداری از کاربران برخوردار است) اما اسپاتیفای و اپل‌موزیک در بازار جهانی فعالیت می‌کنند. و اگرچه پاندورا به قیمت 3.5 میلیون دلار در فِوریه‌ی 2019 تحت مالکیت شرکت سیریوس اکس‌ام (Sirius XM) درآمد، اسپاتیفای در سال 2018 به یک شرکت سهامی عام تبدیل شد و در نوامبر 2019 به ارزشی 26 میلیون دلاری دست یافت. روشن است که شخصی‌سازی بر اساس یادگیری از داده‌های مجزّای هر کاربرْ مشتریانِ کنونی را متعهد نگه می‌دارد اما به آن رشد تصاعدی‌ای که اثر شبکه‌ای به ارمغان می‌آورَد نمی‌انجامد.لینک بخش اول مقاله: چطور با استفاده از دیتا برای کسب و کار مزیت رقابتی بسازیم؟ادامه دارد...ترجمه مقاله When Data Creates Competitive Advantage از HBRمترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Sat, 08 Feb 2020 12:44:54 +0330 https://virgool.io/academy-Business/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%A8%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%81%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%DB%8C%D8%AA%D8%A7-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%D8%B2%DB%8C%D8%AA-%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA%DB%8C-%D8%A8%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C%D9%85-citu6molqjzb بسیاری از مدیرعاملان و سرمایه‌گذاران تصور می‌کنند که می‌توانند با امکاناتی که به‌واسطه‌ی گردآوریِ داده‌های مشتریان در اختیارشان قرار می‌گیرد گوی سبقت را از رقیبان‌شان بربایند. هر چه مشتریِ بیشتری داشته باشید، داده‌های بیشتری هم می‌توانید جمع کنید و این داده‌ها، وقتی که با ابزارهای یادگیریِ ماشین (machine-learning) تجزیه‌وتحلیل شوند، کمک‌تان می‌کنند که با ارائه‌ی محصول بهتر مشتریانِ بیشتری را به سمت خود بکشانید. آن‌وقت می‌توانید باز هم داده‌های بیشتری جمع کنید و سرانجام رقیبان‌تان را به حاشیه برانید، درست مثل کسب و کارهایی که از اثر شبکه‌ای (Network Effects) غول‌آسا برخوردارند. دست‌کم، این تصوری‌ست که وجود دارد، اما اغلبِ اوقات نادرست از کار درمی‌آید. در بیشتر موارد، مردم به‌طرز فاحشی در تخمین مزایایی که از این داده‌ها برمی‌آید راهِ اغراق را در پیش می‌گیرند.تحلیل داده ها با ابزارهای یادگیری ماشین می‌تواند مزیت زقابتی یک کسب و کار باشد چرخه‌ها‌ی مطلوبی (virtuous cycles) که یادگیریِ داده‌بنیاد (data-enabled learning) ایجاد می‌کند ممکن است چیزی شبیه به همان چرخه‌هایی به‌نظر برسد که در اثر شبکه‌ای شاهدش هستیم، به‌گونه‌ای که یک محصول—مثل پلتفرم شبکه‌های اجتماعی—با افزایش کاربرانش ارزشمندتر می‌شود و درنهایت چنان حجم عظیمی از کاربران را جذب می‌کند که سایر رقبا از میدان به‌در می‌شوند. اما در عمل می‌بینیم که اثر شبکه‌ایِ عادی ماندگارتر و قوی‌تر است. برای دست‌یابی به رقابتی‌ترین وضعیتِ ممکن، باید هم از اثر شبکه‌ای و هم از استراتژی های داده محور در طراحی محصول بهره بگیرید. اما انگشت‌شمارند شرکت‌هایی که از هر دوی این ابزارها استفاده می‌کنند. با وجود این، داده‌های مشتریان تحت شرایط مناسب می‌توانند، حتی درصورت غایب‌بودنِ اثر شبکه‌ای، در میدان رقابت کمک کننده باشند. در این مقاله، خواهیم دید که این شرایط کدام‌اند و چه‌طور می‌توانید تشخیص دهید که آیا درباره‌ی کسب‌وکار شما هم صدق می‌کنند یا نه.چه چیزی تغییر کرده است؟شرکت‌هایی که بر مبنای داده‌ها سازمان یافته‌اند دیرزمانی‌ست که در دنیای تجارت مشغول‌به‌کارند. مراکز اعتبارسنجی (credit bureaus) و اطلاعات‌نگاری (information aggregators) مثل لِکسیس‌نِکسیس (LexisNexis)، تامسون رویترز (Thomson Reuters)، و بلومبرگ (Bloomberg) مُشتی‌اند نمونه‌ی این خروار. به‌خاطر برخورداریِ این شرکت‌ها از مزیت مقیاسی که از گردآوردن و سازمان‌دادنِ داده‌های عظیم برمی‌خیزد، موانعِ چشم‌گیری بر سر راه کسب‌وکارهای جدید برای ورود به این بازارها وجود دارد و همین خودش عاملی است که از جایگاه چنین شرکت‌هایی محافظت می‌کند، اما مدل کسب و کار (Business models) این شرکت‌ها بر مبنای جمع‌کردنِ داده‌ها از مشتریان و کاویدنِ این داده‌ها برای ارتقای محصولات‌شان طراحی نشده است.گردآوری اطلاعاتِ مشتریان و به‌کاربردنش برای بهبود کالاها و خدمات جزو استراتژی‌های دیرینه‌ی دنیای تجارت به‌شمار می‌رود، اما قبلاً فرایندش کُند، قلمرویش محدود، و افزایش مقیاسش پُردردسر بود. خودروسازان، تولیدکنندگانِ اقلامِ پرمصرفِ خانوارها (consumer-packaged-goods companies)، و بسیاری از تولیدکنندگان سنّتیِ دیگر می‌‌بایست داده‌های فروش‌شان را زیر-و-رو می‌کردند، از مشتریان نظرسنجی می‌کردند، و جلسات هم‌اندیشی تدارک می‌دیدند. اما داده‌های فروش فرد فرد مشتریان در دسترس نبود و از آنجایی‌که برگزاریِ نظرسنجی‌ها و جلسات گروه تمرکز (focus groups) پُرهزینه و زمان‌بر بودند، فقط داده‌های شمارِ نسبتاً اندکی از مشتریان گردآوری می‌شد.با زیرساخت های تازه دیتاهای بهینه تری از رفتار مشتریان در مقایسه با روش‌های قدیمی بدست می‌آیدبا روی‌ِکارآمدنِ فضای ابری (cloud storage) و فناوری‌های نوین که امکان پردازش و تفسیرِ سریعِ حجم انبوهی از داده‌ها را در اختیار بنگاه‌ها می‌گذاشت، این اوضاع دستخوش تغییرات شگرفی شد. ارائه‌دهندگانِ محصولات و خدمات وابسته به اینترنت اکنون می‌توانند مستقیماً اطلاعات مشتریان را جمع‌آوری کنند؛ از جمله اطلاعات شخصی، رفتارهای جست‌وجو، ترجیحات محتوایی، ارتباطات، پُست‌های شبکه‌های اجتماعی، موقعیت مکانی، و الگوی کاربری‌شان. وقتی الگوریتم‌های یادگیریِ ماشین این «ردّپای دیجیتالیِ» کاربران را تجزیه‌وتحلیل کنند، پیشنهادهای آن شرکت به‌طور خودکار تحت‌تأثیر یافته‌ها قرار می‌گیرد و حتی می‌تواند با تک‌تکِ افراد متناسب‌سازی شود.چنین پیشرفت‌هایی یادگیریِ داده‌بنیاد را نسبت به ابزاری مثل بینش مشتری (customer insights)، که شرکت‌ها در گذشته از آن استفاده می‌کردند بسیار قوی‌تر کرده است. اما این مورد به تنهایی تضمین‌کننده‌ی ایجاد موانع تدافعی یک کسب و کار نیست.داده محوری: خندقی برای جلوگیری از ورود رقیبانشرکت‌ها باید برای تشخیص اینکه چقدر مزیت رقابتی‌ای که یادگیری داده محور برای کسب و کارشان پدید می‌آورد پایدار است باید به این ۷ پرسش پاسخ دهند:۱. داده‌های مشتریان تا چه حد بر ارزش ذاتی محصول می‌افزاید؟ هر چه ارزش افزوده بیشتر باشد، احتمال این‌که اهرم پایدارتری از این طریق پدید آید نیز افزایش می‌یابد. بیایید کسب و کاری را در نظر بگیریم که در آن داده‌های مشتریان اهمیت زیادی دارد. Mobileye، شرکت پیشگام در عرصه‌ی سیستم‌های پیشرفته‌ی کمک‌راننده (ADAS)، که از جمله به هشدار تصادف و انحراف از خطوط مجهزند. Mobileye عمدتاً سیستم‌هایش را به خودروسازان می‌فروشد؛ آن‌ها هم قبل از تعبیه‌اش در تولیدات‌شان آزمایش‌های گسترده‌ای رویش انجام می‌دهند. خودایمن‌بودنِ این سیستم‌ها برایشان یک امر حیاتی محسوب می‌شود و داده‌هایی که از آزمایش‌ها به‌دست می‌آید برای ارتقای دقت‌شان ضروری است. Mobileye توانسته است با جمع‌آوریِ این داده‌ها از مشتریانِ متعددش، دقت سیستم کمک‌راننده‌اش را به 99.99 درصد برساند.برعکس، ارزش یادگیری از داده‌های مشتریان در بازارِ تلویزیون‌های هوشمند نسبتاً پایین است. برخی از این شرکت‌ها نرم‌افزاری در تلویزیون‌های هوشمند خود کار گذاشته‌اند که می‌تواند بر اساس رفتار کاربریِ هر فرد و پُربازدیدترین محتواها نزد دیگر کاربران، برنامه‌ها و فیلم‌های اختصاصی پیشنهاد دهد. در حال حاضر، مصرف‌کنندگان به این قابلیت (که در سرویس‌هایی مثل آمازون و نِتفلیکس نیز وجود دارد) چندان اهمیت نمی‌دهند و هنگام خرید عمدتاً به اندازه‌ی تلویزیون، کیفیت تصویر، کاربریِ آسان، و دوام آن توجه می‌کنند. شاید اگر داده محور بودن در تولید تلویزیون هوشمند مهم‌تر از این بود، شاهد رقابت کمتری در این بازار می‌بودیم.۲. چه‌قدر طول می‌کشد تا ارزش حاشیه‌ایِ یادگیریِ داده‌بنیاد از اثر بیافتد؟ به عبارتی دیگر، چه‌قدر زمان می‌برَد تا شرکت به جایی برسد که دیگر افزایش داده‌های مشتریان تأثیری در ارتقای ارزش محصول نداشته باشد؟ هر چه روند کاهش ارزش حاشیه‌ای کُندتر باشد، مانعی که مقابل رقیبان ایجاد می‌کند قوی‌تر خواهد بود. توجه کنید که هنگام پرداختن به این مسئله، باید ارزش را بر مبنای تمایل مشتریان برای هزینه کردن بسنجید نه با متریک های دیگر مختص اپلیکیشن ها، مثل درصد پاسخ‌های درستِ chat-bot ها به سؤالات یا مدت‌زمانی که طول می‌کشد تا کاربران روی فیلم پیشنهادی کلیک کنند.فرض کنیم که شما دقت سیستم کمک‌راننده‌ی Mobileye را بر مبنای استفاده‌ی مشتریان می‌سنجید ( بر اساس کُل مسافتی که خودروسازان در آزمایش های خود می‌پیمایند) و درمی‌یابید که چند تولیدکننده با سطح متوسطی از آزمایش برای رسیدن به دقتِ، مثلاً، 90 درصدی کفایت خواهد کرد—اما به آزمایش‌های بسیار گسترده‌تر و خودروسازانِ بزرگ‌تری نیاز خواهید داشت اگر که بخواهید به دقت 99 درصدی دست یابید، چه برسد به 99/99 درصد. اشتباه است اگر نتیجه بگیرید که ارزش حاشیه‌ایِ داده‌های مشتریان در این حالت به‌سرعت رو به کاهش نهاده: بهبود 9 درصدی (یا حتی 0.99 درصدیِ) دقتِ این سیستم همچنان از ارزش بسیار بالایی برخوردار خواهد بود، چراکه بحث مرگ و زندگی در میان است. بازتولید چنین داده‌هایی توسط یک شرکتِ خودروسازِ واحد—ولو که بزرگ‌ترین شرکت هم باشد—چه برای خودش چه برای هر رقیب احتمالیِ Mobileye، بسیار دشوار خواهد بود. به همین خاطر است که Mobileye توانست چنین جایگاه برجسته‌ای را در بازارِ سیستم‌های پیشرفته‌ی کمک‌راننده برای خودش دست‌وپا کند و مالکیت (acquisition) آن برای شرکت اینتل (Intel) جذاب شود؛ تا جایی که در سال 2017 اینتل آن را به قیمت 15 میلیارد دلار خریداری کرد.وقتی ارزش حاشیه‌ایِ یادگیری از داده‌های مشتریان حتی با گردآوریِ حجم انبوهی از داده‌ها همچنان بالا باقی می‌مانَد، کالاها و خدمات معمولاً از مزایای رقابتی قابل‌توجهی برخوردار می‌شوند. صحت این موضوع را می‌توان در سیستم‌هایی که به‌منظور پیش‌بینیِ بیماری‌های نادر طراحی شده‌اند (مثل چیزی که شرکت RDMD عرضه می‌کند) یا موتورهای جست‌وجوگر مثل بایدو (Baidu) و گوگل (Google) مشاهده کرد. اگرچه شرکت مایکروسافت (Microsoft) سال‌هاست که میلیاردها دلار پول صرف موتور جست‌وجوگرِ خودش یعنی بینگ (Bing) می‌کند، نتوانسته است تهدیدی برای سلطه‌ی گوگل در این حوزه باشد. موتورهای جست‌وجوگر و سیستم‌های پیش‌بینی‌کننده‌ی بیماری‌ها همگی به حجم عظیمی از داده‌های کاربران‌شان نیاز دارند تا بتوانند نتایج اتکاپذیرِ یکپارچه‌ای ارائه دهند.حجم بالاتر داده های گوگل باعث شده بینگ با صرف هزینه‌های بالا هم نتواند جایگاهش را تهدید کندیک مثال نقض از کسب و کاری که ارزش حاشیه‌ایِ داده‌های کاربران در آن نسبتاً سریع از اثر می‌افتد بازار ترموستاتِ هوشمند است. یک ترموستات هوشمند فقط چند روز زمان نیاز دارد تا رفتار استفاده کاربر را در طول روز یادبگیرد. در این شرایط، یادگیریِ داده‌بنیاد نمی‌تواند مزیت رقابتیِ قابل‌توجهی فراهم آورَد. شرکت نِست (Nest)—که در سال 2014 تحت مالکیت گوگل درآمد—اگرچه در سال 2011 از اولین ترموستات هوشمندی که قابلیت یادگیری از رفتار مشتریان را داشت رونمایی کرد، اکنون با شرکت‌هایی مثل ایکوبی (Ecobee) و هانیوِل (Honeywell) درگیر رقابتِ تنگاتنگی شده است.ادامه دارد...ترجمه مقاله When Data Creates Competitive Advantage از HBRمترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Sat, 01 Feb 2020 15:09:11 +0330 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%D8%AA%D8%A8%D8%B9%DB%8C%D8%B6%D8%B2%D8%AF%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DA%AF%D8%A7%D9%87%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A2%D9%86%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%D8%A7%D9%86%DB%8C-gqirklpmlbpz تبعیضِ الگوریتم‌بنیاد به شیوه‌هایی صورت می‌گیرد که احتمالاً انسان‌ها از آن می‌پرهیزندحتی باحُسن‌نیّت‌ترین شرکت‌ها نیز ممکن است بهترین شیوه‌ی مبارزه با تبعیض را اتخاذ نکنند چون، تا جایی که می‌دانیم، سیستمی برای اندیشیدن به انتخاب‌های موجود در طراحی‌ها و پیامدهایی که به دنبال خواهند داشت وجود ندارد. هدف‌مان در ادامه این است که چارچوبی را برای شرکت‌هایی پیشنهاد کنیم که می‌خواهند بازارگاهی پُررونق را طراحی و مدیریت کنند و درعین‌حال احتمال تبعیض‌گذاری‌اش را به حداقل برسانند.انتظار نداریم که یکایکِ طراحانِ بازار تصمیم‌هایی یکسان بگیرند. درست همان‌طور که رقیبانِ یک عرصه تصمیم‌های متفاوتی در طراحیِ زمینه‌های دیگر می‌گیرند (مثلاً مسافرانِ Lyft می‌توانند از طریق نرم‌افزار به رانندگان انعام دهند اما در Uber چنین امکانی وجود ندارد)، در مسیر مقابله با تبعیض‌گذاری هم تصمیم‌های متفاوتی خواهند گرفت. از جمله به این دلیل که اهمیت تبعیض‌زدایی نزدشان متفاوت است (هرچند اعتقادمان بر این است که پلتفرم‌ها باید استاندارد بالایی را در این زمینه اتخاذ کنند). هدف‌ ما اینجا کمک به شفاف‌شدنِ پیامدها و نکات منفیِ انتخاب‌هایی است که طراحان در طراحیِ پلتفرم‌ها در پیش می‌گیرند.در ادامه، برای پلتفرم‌هایی که با این چالشِ طراحیِ بازار روبه‌رو اند دو اصل راهنما تدارک دیده‌ایم. سپس، به ارزیابیِ چهار انتخابِ مربوط به طراحی می‌پردازیم که به احتمال زیاد روی تبعیض‌گذاری تأثیر خواهند داشت.اصل یکم: احتمال تبعیض را نادیده نگیرید!پلتفرم‌ها را می‌باید با قابلیتِ نظارت و ردیابیِ بیشتری راه‌اندازی کرد. در حال حاضر، بیشترشان از توزیع نژادی و جنسیتیِ معامله‌گرانِ خود اطلاعی به دست نمی‌دهند. تهیه‌ گزارش‌های منظم (و انجام بازبینی‌های چند وقت یک‌بار) درباره‌ی نژاد و جنسیت کاربران، در کنار میزان موفقیت هر گروه در پلتفرم، گامی‌ست لازم (اما نه کافی) به سوی آشکارکردنِ مشکلات و رویارویی با آن. با چنین کاری می‌توانیم آن‌جایی را که تبعیض سایه انداخته است شناسایی کنیم و پیشرفت‌مان را در گذر زمان رصد نماییم. همچنین، این اقدام گامی صادقانه خواهد بود به سمت کاهش تبعیض. برای نمونه، Airbnb باید مرتباً گزارشی از درصدِ پذیرشِ مهمان‌ها بر حسب عواملی همچون نژاد و جنسیت منتشر کند. عمومی‌کردنِ چنین اطلاعاتی به افزایش آگاهیِ کاربران و قانون‌گذاران می‌انجامد و شرکت‌ها را وامی‌دارد که با جدّیتِ تمام با تبعیض‌گذاری‌هایی که طیِ تحولِ پلتفرم‌شان رخ می‌نماید برخورد کنند. (انتشار عمومیِ داده‌های مربوط به تبعیض درواقع یکی از نقاطی بود که سیاست‌های اعلامیِ Airbnb از آن غافل مانده بود—اما برای تبدیل اهدافِ کلّی و ستودنیِ این شرکت به نتایجی عینی و ملموس، چنین چیزی لازم است.)اصل دوم: ذهنیتی تجربه‌گر داشته باشید!آزمودنِ شیوه‌های متفاوت نقطه‌ای‌ست که پلتفرم‌ها در آن می‌درخشند و باید از این قوت‌شان بهره بگیرند. شرکت‌هایی مثل فیسبوک(facebook)، یِلپ (Yelp)، و ای‌بِی (eBay) شیوه‌ی تفکرِ تجربه‌گر را چاشنیِ طراحی و ساختِ محصولات و قابلیت‌های جدید‌شان کرده‌اند. لازم است شرکت‌ها برای آزمودنِ طرح‌هایی که از جمله ممکن است به تبعیض‌گذاری‌ها دامن بزند کارآزمایی‌های تصادفیِ کنترل‌شده‌ای تدارک ببیند. Airbnb را باید به‌خاطر برداشتنِ عکسِ اجاره‌دهندگان از برگه‌ی اصلیِ نتایجِ جست‌وجویش به‌منظور بررسی تأثیرگذاری‌اش روی اجاره‌دهی‌ها ستود (هرچند نتایجش را منتشر نکرده است).گزینه‌ی طراحی شماره‌ی ۱: آیا اطلاعات‌دهی‌تان بیش‌ازحد است؟در بسیاری موارد، ساده‌ترین و مؤثرترین تغییری که پلتفرم‌ها می‌توانند اِعمال کنند مخفی‌نگه‌داشتنِ اطلاعاتِ احتمالاً حساس، مثل نژاد و جنسیت، است تا زمانی که معامله به توافق برسد. برخی پلتفرم‌ها، از جمله آمازون (Amazon) و ای‌بِی (eBay)، هم‌اکنون چنین رویکردی دارند. اما بسیاری شرکت‌ها هستند که چنین چیزی را تغییری عظیم در تجارت‌شان محسوب می‌کنند. یکی از مسئولان اجراییِ پلتفرمی با ارزشِ میلیارد دلاری به ما گفت که بنگاهش هرگز به حذف عکس و نامِ کاربران فکر هم نخواهد کرد.پلتفرم‌ها، علاوه بر انتخابِ اطلاعاتی که به نمایش می‌گذارند، تعیین می‌کنند که این اطلاعات چه‌قدر برجسته باشند. و شواهد بسیار زیادی در دست است که نشان می‌دهد میزان برجستگی تا چه اندازه تأثیرگذار است. مثلاً در برخی پلتفرم‌ها هزینه‌های ارسال از قیمت پایه (base price) جدایند و کمتر برجسته می‌شوند. اقتصاددانانی به نام‌های جنیفر براون (Jennifer Brown)، تانجیم حسین (Tanjim Hossein)، و جان مورگان (John Morgan) در آزمایشی تأثیرگذار نشان دادند که در چنین شرایطی، قیمت پایه‌ی پایین‌تر احتمالِ فروشِ جنس را بیشتر می‌کند، حتی زمانی که میزان به‌صرفگی‌اش، از آن طرف، توسط هزینه‌های بالاترِ ارسال خنثی‌شود. به عبارت دیگر، مشتریان نه‌تنها با اطلاعاتی که مشاهده می‌کنند بلکه با اطلاعاتی که بیش از همه برجسته است نیز تحت تأثیر قرار می‌گیرند.برای درک چگونگیِ عملکرد این موضوع، یکی از تفاوت‌های Airbnb، که عکس اجاره‌دهندگانش را در برگه‌ی اصلیِ نتایجِ جست‌وجو نشان می‌دهد، و HomeAway، که این کار را نمی‌کند، را در نظر بگیرید. (در ماه سپتامبر، Airbnb اعلام کرد که روش‌های دیگری را برای نمایش عکس و اطلاعات نژادمحورِ دیگر خواهد آزمود، (هرچند جزئیات بیشتری ارائه نکرد). پلتفرم‌ها با کاهش برجستگیِ عنصر نژاد می‌توانند از میزان تبعیض بکاهند.گزینه‌ی طراحی شماره‌ی ۲: آیا می‌توانید فرایند معامله را خودکارتر کنید؟در Uber، برای درخواست تاکسی، صفحه‌ای را لمس می‌کنید و فقط بعد از تأیید نهایی است که متوجه می‌شوید چه کسی سوارتان خواهد کرد. البته، این امکان وجود دارد که پس از این مرحله چنانچه از امتیاز یا ظاهر راننده خوش‌تان نمی‌آید، سفارش‌تان را لغو کنید. اما این کار زحمت می‌خواهد و همان «هزینه‌ی مبادله‌ی» (transaction cost) اندکش احتمالاً کافی‌ست تا جلوی بیشترِ لغوکردن‌های ظاهرمحور را بگیرد. Uber خیلی راحت می‌توانست به مسافران اجازه دهد که عکس رانندگان را پیش از تأیید یا لغوِ سفر ببینند، اما چنین نکرده است.تکمیل‌کردنِ معاملات پیش از نمایش نژاد و جنسیت، تبعیض‌گذاری را برای مردم دشوارتر می‌کند. قابلیتِ instant book یا «رزرو آنی» Airbnb را در نظر بگیرید، که برای ساده‌ترکردن و آسان‌ترکردنِ اجاره‌گیری طراحی شده است. اجاره‌دهنده‌ای که از این قابلیت استفاده می‌کند به اجاره‌گیرندگان اجازه می‌دهد که ملکش را بدون نیاز به تأییدش اجاره کند. رزرو ِ آنی قابلیتی اختیاری است: اجاره‌دهندگان باید برایش نام‌نویسی کنند. پژوهش‌ها نشان داده است که «سوگیریِ وضعِ موجود» (default bias) از قدرت بالایی برخوردار است: بیشترِ اجاره‌دهندگان از همان تنظیمات پیش‌فرض استفاده خواهند کرد. اگر Airbnb حالت رزرو ِ آنی را به تنظیمات پیش‌فرضش اضافه کند، تا اجاره‌دهندگانی که تمایلی به آن ندارند این قابلیت را برای خودشان غیرفعال کنند، به احتمال بسیار زیادی از میزان تبعیض‌گذاری‌ها کاسته خواهد شد. این شرکت همچنین می‌تواند به‌خاطر فراهم‌آوردنِ امکانِ نظارت و گزینش برای اجاره‌دهندگانش از آن‌ها پول بگیرد—مثلاً برای غیرفعال‌کردنِ حالت سفارش فوری از آن‌ها هزینه دریافت کند. (در ماه سپتامبر، این شرکت اعلام کرد که سطح استفاده از قابلیت سفارش فوری‌اش را افزایش خواهد داد، اما درباره‌ی چگونگیِ آن توضیحی نداد.)ما معتقدیم که افزایش اتوماسیون و مشوّق‌های اقتصادیِ استاندارد، چنانچه با دقت و احتیاط به‌کار گرفته شوند، می‌توانند هم از تبعیض‌گذاری‌ها بکاهند و هم—با حذف برخی مراحل زمان‌بر از فرایند تکمیل معامله—میزان سودآوری را در بسیاری از پلتفرم‌ها بالا ببرند.گزینه‌ی طراحی شماره‌ی ۳: آیا می‌توانید سیاست‌‌های تبعیض‌زدایانه‌تان را برجسته‌تر کنید؟در سال 2012، گروهی پژوهشی متشکل از لیزا شو (Lisa Shu)، نینا مازار (Nina Mazar)، فرانچسکا گینو (Francesca Gino)، و مکس بازرمَن (Max Bazerman) درصدد برآمدند تا ببینند که آیا تغییری ساده مثل جایگاه امضا روی برگه‌ها تأثیری روی صداقتِ امضاکنندگان دارد یا خیر. دیده بودند که اغلب از مردم خواسته می‌شود تا اطلاعات‌شان را در برگه پُر کنند و نهایتاً در پایان برای تصدیق صداقت‌شان آن را امضا کنند. به فکرشان رسید که اگر همان اول امضا کنند—و سپس سراغ پُرکردنِ اطلاعات بروند—، شاید از احتمال دغل‌کاری‌شان کاسته شود. به‌واقع، امضاکردن در بالای برگه چه در محیط آزمایشگاهی و چه در محیط واقعیِ یک شرکت بیمه‌ی خودرو به دغل‌کاریِ کمترِ افراد منجر شد. این روش در زمینه‌ی اظهارنامه‌ی مالیاتی نیز جواب داد.بازارگاه‌ها می‌توانند از این پژوهش درس بگیرند: اگر می‌خواهید مردم را به اقدامی سوق دهید، با دقت درباره‌ی زمانِ یادآوری‌اش تأمل کنید. بیشترِ پلتفرم‌ها سیاست‌های ضدتبعیضی دارند اما این سیاست‌ها در لابه‌لای برگه‌ها گم شده‌اند. برای مثال، اجاره‌دهندگان Airbnb باید قبول کنند که تبعیضی قائل نخواهند شد—اما این کار را موقع نام‌نویسیِ اولیه‌شان انجام می‌دهند. تا کار به تأیید درخواست اجاره برسد، احتمالاً آن قراردادنامه را به‌کُل از یاد برده‌اند. بازارگاه‌ها می‌توانند زمان مناسب‌تری را برای نمایش سیاست‌های ضدتبعیضی‌شان برگزینند—و موافقت اجاره‌دهنده مبنی بر تبعیض‌پرهیزی‌اش را در حین معامله از او کسب کنند. البته، با چنین اقدامی نیز همچنان کسانی خواهند بود که این سیاست‌ها را زیرپا بگذارند اما دراین‌صورت انتخاب‌شان شکلِ بسیار عامدانه‌تری به خود می‌گیرد.گزینه‌ی طراحی شماره‌ی ۴: آیا الگوریتم‌هایتان باید نسبت به تبعیض آگاه باشند؟یکی دیگر از انتخاب‌هایتان برمی‌گردد به میزان تبعیضی که از سوی الگوریتم‌هایتان اِعمال خواهد شد. تاکنون بسیاری از طراحانِ الگوریتم عواملی همچون نژاد و جنسیت را نادیده گرفته‌اند و صرفاً به بهترین برون‌دادها امید بسته‌اند. اما در بسیاری موارد احتمالِ این‌که یک الگوریتم خودبه‌خود به برابری دست یابد اساساً صفر است؛ الگوریتم‌های گوگل و تبلیغاتِ مربوط به سوابقِ بازداشتی نمونه‌ای بود از این واقعیت.اگر طراحانِ الگوریتم به رعایت انصاف اهمیت می‌دهند، باید ببینند که نژاد و جنسیت چه‌طور تجربه‌ی کاربری را تحت‌تأثیر قرار می‌دهند و اهدافِ شفافی برای الگوریتم‌شان تعیین کنند. آیا واقعاً می‌خواهند مطمئن شوند که مشتریانِ سیاه‌پوست بیش از سفید‌پوستان با جوابِ رد روبه‌رو نشوند؟ که قیمت‌های پیشنهادی به زنان با مال مردان برابر باشد؟گوگل، در واکنش به پژوهشِ مربوط به سوابق بازداشت، الگوریتمش را دست‌کاری کرد اما شرکت‌ها می‌توانند با رویکردی فعالانه نیز چنین مشکلاتی را رصد کرده و به آن واکنش نشان دهند. بخشی از آن می‌تواند شامل خنثی‌سازیِ تبعیض‌گری نسبت به برخی کاربران باشد. مثلاً فرض کنید که Uber متوجه می‌شود بعضی مسافران دائماً به رانندگان سیاه‌پوستی که از بیشترِ مسافرانِ دیگر امتیازِ بالا دریافت می‌کنند امتیاز پایین می‌دهند. این شرکت می‌تواند هنگام محاسبه‌ی کلّیِ امتیازِ بازخوردها، امتیازدهی‌های این افراد را—که تبعیض‌گذاری‌شان را رو کرده‌اند—کمتر لحاظ کند.درسی از اُرکسترسمفونی‌هاواضح است که پلتفرم‌ها در یک بسترِ اجتماعیِ بزرگ‌تر قرار دارند؛ نمی‌توانیم صرفاً با طراحیِ پلتفرم‌هایی که تبعیض‌گذاری را کمی دشوارتر می‌کنند، دنیایی عاری از نژادپرستی و جنسیت‌زدگی بیافرینیم. و خوش‌خیالانه است که گمان کنیم همه‌ی طراحان پلتفرم‌ها آرزوی تحقق چنین چیزی را داشته باشند؛ چراکه گاهی فراهم‌آوردنِ امکانِ تبعیض‌گذاری برای تجارت‌ها سودآور است. در این موارد، یگانه کاری که از ما برمی‌آید این است که به حس مسئولیت‌پذیریِ اجتماعیِ رهبرانِ این کسب‌وکارها متوسل شویم یا امیدوار باشیم که قانون‌گذارانِ دولتی مداخله خواهند کرد.اما نمونه‌های زیادی هم هستند که در آن‌ها سودطلبی با عدالت‌طلبی منافاتی ندارد—کم نیستند تجارت‌های پلتفرمی‌ای که می‌توانند با هزینه‌ای پایین یا حتی درعینِ بالابردنِ سودشان، از تبعیض‌گذاری‌ها بکاهند. این امکان هم وجود دارد که چند تجارتِ آگاه‌تر چرخه‌ای مجازی راه‌اندازی کنند تا سایر مشارکت‌کنندگانِ بازار را به رفتارهای بهتر وادارند.بیایید ببینیم که در گذشته چگونه چالش افزایش تنوع جنسیتی در اُرکسترسمفونی‌های ایالات متحده را برطرف کردند. در اواسط دهه‌ی 1960، کمتر از ده درصدِ اعضای پنج اُرکسترِ برترِ ایالات متحده (شامل اُرکسترِ بوستون، فیلادلفیا، شیکاگو، نیویورک، و کلیولند) از زنان تشکیل شده بود. در دهه‌های 1970 و 1980، طیِ رویکردی کلّی‌تر با هدف تنوع‌افزایی، این گروه‌ها فرایندهای آزمون‌گیری از داوطلبان را به‌گونه‌ای تغییر دادند که سوگیری‌های احتمالی از بین برود. به‌جایِ برگزاریِ آزمون‌ها به‌صورتِ رودررو، نوازندگان را پشتِ یک پرده یا چیزی شبیه به آن نشاندند. در پژوهشی ممتاز که سال 2000 انجام گرفت، دو اقتصاددان به نام‌های کلادیا گُلدِن (Claudia Goldin) و سیسیلیا راس (Cecilia Rouse) دریافتند که استفاده از این پرده نرخِ موفقیتِ زنان را 160 درصد افزایش داد. در واقع، آن‌ها یک‌چهارم از افزایش تنوعِ جنسیتی در اُرکسترها را به همین تغییرِ ساده نسبت دادند. و البته با انتخابِ مهارت‌بنیادترِ نوازندگان، بر عملکرد اُرکسترها نیز بی‌تردید افزوده شد.سال‌ها پیش وقتی اولین‌بار این پژوهش را خواندیم، به‌خاطر عرضه‌ی زاویه‌ای کمتردیده‌شده‌ از تبعیض‌گذاری و تأثیرات غیرمنتظره‌ای که از تغییری کوچک نشأت گرفت به وجد آمدیم. اما روش‌شان به‌طرز عاجزانه‌ای محدود به همان حوزه به‌نظر می‌رسید. دشوار بود شرایطی را تصور کنیم که در آن خریداران و فروشندگان یا کارفرمایان و کارجویان بتوانند بدون اطلاع از نژاد و جنسیتِ همدیگر با هم تعامل کنند.عصر آنلاین ورق را برگردانده است. از همان آغاز شاهدِ امکان وجود بازارگاه‌هایی عاری از نژاد، جنسیت، و سن بودیم. اکنون به جایی رسیده‌ایم که طراحان پلتفرم‌ها می‌توانند تصمیم بگیرند که کِی و کجا این پرده‌های مجازی را نصب کنند. امیدمان آن است که این قدرت‌شان را در جهتِ ساختِ جامعه‌ای پذیراتر و دربرگیرنده‌تر به‌کار گیرند.ترجمه مقاله ای با همین نام از Harvard Business Reviewمترجم: محمد رسول علیزادهتبعیض‌زدایی از بازارگاه‌های آنلاین (بخش یک) بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Mon, 13 Jan 2020 19:34:18 +0330 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%D8%AA%D8%A8%D8%B9%DB%8C%D8%B6%D8%B2%D8%AF%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DA%AF%D8%A7%D9%87%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A2%D9%86%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%86-vghotrf28idi در اواخر دهه‌ی 1980، دو پروفسورِ حقوق به نام‌های ایان اِیِرز (Ian Ayers) و پیتر سیگلمن (Peter Siegelman) بر آن شدند که دریابند آیا قیمت‌گذاریِ فروشندگانِ خودرو برای سیاه‌پوستان و زنان با مردانِ سفیدپوست یکسان است یا خیر. این دو 38 نفر را آموزش دادند—برخی سفیدپوست و برخی سیاه‌پوست، برخی مرد و برخی زن—تا طبقِ دستورالعملی معیّن با فروشندگان مذاکره کنند و نهایتاً از وجودِ تفاوت‌های ناگواری پرده برداشتند: در ۱۵۳ نمایشگاهِ خودرویی که این پژوهش انجام شد، از خریدارانِ سیاه‌پوست و زنان بیش از مردانِ سفید‌پوست برای فروشِ خودرویِ یکسان پول گرفتند؛ بیشترین پول را نیز از زنان سیاه‌پوست گرفتند—به‌طور میانگین، نزدیک به ۹۰۰ دلار بیشتر از مردان سفیدپوست. این یافته‌ها اگرچه برای بیشترِ مردم، به‌ویژه برای خودِ سیاه‌پوستان و زنان، چندان غافلگیرکننده نبود، اثباتی قانع‌کننده از میزان تبعیضی ارائه می‌داد که می‌تواند در بازارها وجود داشته باشد.دوازده سال بعد، می‌رسیم به روزهای آغازینِ تجارتِ اینترنتی. کارآفرینانْ فروشِ آنلاینِ هر چیزی، از جمله خودرو، را به بوته‌ی آزمایش گذاشته بودند. سه اقتصاددان به نام‌های فیونا اسکات مورتون (Fiona Scott Morton)، فلوریان زِتِلمایِر (Florian Zettelmeyer)، و خورخه سیلور-ریسو (Jorge Silva-Risso) این شیوه‌ی جدیدِ فروشِ خودرو را تحلیل کردند و دریافتند که در این شیوه از تبعیض نژادی و جنسیتی‌ای که، طبق پژوهش‌هایشان، همچنان در فروش‌های حضوریِ خودرو تداوم داشت خبری نبود.آیا بازارهای آنلاین می‌توانند جلوی نگاه تبعیض آمیز فروشندگان را بگیرند؟درواقع، طراحیِ نسل نخست بازارگاه‌های آنلاین، از جمله ای‌بِی (eBay)، آمازون (Amazon)، و پرایس‌لاین (Priceline)، به گونه‌ای بود که اِعمالِ تبعیض را برای فروشندگان دشوار می‌کرد. معاملات نسبتاً ناشناس صورت می‌گرفت. کاربران می‌توانستند مذاکراتِ خریدشان را تا قبل از موافقتِ نهاییِ فروشندگان بدون ارائه‌ هیچ اطلاعاتی از هویت‌شان انجام دهند. به روایت کاریکاتوری مشهور در مجله‌ی نیویورکر، «در اینترنت، هیچ‌کس نمی‌داند که سگ هستی.»اما پلتفرم‌ها—و اکنون کاربران‌شان—اتفاقاً می‌دانند که چه کسانی سیاه‌پوست‌اند و چه کسانی سفیدپوست، چه کسانی مَردند و چه کسانی زن، انسان‌ها کدام‌اند و سگ‌ها کدام. و اخیراً هم مشخص شده است که اینترنت مبنعی‌ست برای اِعمالِ تبعیض، نه پایان‌بخشِ آن: گروه‌های محروم، با آشکارشدنِ هویت‌شان، همان چالش‌هایی را تجربه می‌کنند که مدت‌ها در دنیای آفلاین گریبان‌گیرشان بود؛ گاهی نیز به‌دلیل نبود مقررات، برجسته‌سازیِ نژاد و جنسیت در عکس‌ها، و این‌که تبعیض‌کنندگان می‌توانند بدونِ رویایی با قربانیان‌شان عمل کنند، این وضعیت بدتر هم می‌شود.چه اتفاقی افتاد و چه اقدامی می‌توان کرد؟پیدایش تبعیض دیجیتالدر سپیده‌دمِ تجارت الکترونیک، خریدِ آنلاین غالباً بر ریسک و شانس مبتنی بود. ممکن بود فروشنده‌ای از فلوریدا در ای‌بِی مثلاً کارتِ بیسبالِ تاپسِ فصل 1974 نولان رایان را در تیم فرشتگان کالیفرنیا به فروش بگذارد و شرحی هم از وضعیت کارت به توضیحات اضافه کند. سپس، کلکسیونِری از ایالت ماساچوسِت بر مبنایِ همان توضیحات اقدام به خرید می‌کرد. کارتِ آکبند ممکن است 60 دلار قیمت بخورد اما اگر کهنه و چین‌خورده باشد، بخش اعظم قیمتش از آن کاسته می‌شود. اگر فروشنده می‌خواست دغل‌کاری کند و کارتِ کاملاً چروکیده‌ای را به‌اسمِ کارتِ دست‌نخورده بفروشد، چه سازوکاری وجود داشت تا جلویش را بگیرد؟ تقریباً هیچ: دو اقتصاددان به نام‌های جینجر جین (Ginger Jin) و اندرو کاتو (Andrew Kato) طیِ پژوهشی نشان دادند که در اوایل دهه‌ی 2000، فروشندگان در ای‌بِی معمولاً کیفیت کارت‌های ورزشیِ مبادلاتی‌شان را نادرست جلوه می‌دادند.بدیِ تجارت الکترونیک در ابتدای امر این بود که یکی از طرفینِ معامله چیزهایی می‌دانست که از دیگری پنهان بود—مثل کیفیت کارت بیسبال، دقت و احتیاطی که در بسته‌بندیِ کالاها به خرج می‌رفت، و غیره. این چالش‌ها در هر بازاری سر برمی‌آورند اما به‌طور خاص در پلتفرم‌های آنلاین بر شدت‌شان افزوده می‌شد و این برمی‌گشت به دو دلیلِ اصلی. اول این‌که، برطرف‌کردنِ نامتقارن بودن اطلاعات (information asymmetry) در شرایطی که خریدار نمی‌تواند از نزدیک محصول را برانداز کند دشوارتر است. و دوم این‌که، فروشندگانِ آنلاین، تقریباً بنا بر تعریف، تازه در دنیای کسب‌وکار قدم گذاشته بودند زیرا فقط چند سال از ظهورِ خودِ این کسب‌وکارها می‌گذشت. خبری از برندهای بنام، مثل سوتبیز (Sotheby’s) و سیرز (Sears)، نبود که باعث اطمینان‌خاطر خریداران شود.گرفتاری خرید آنلاین، راستی‌آزمایی ادعای فروشندگان استبا گذر زمان، نقدوبررسی‌های خریداران و بازخوردهای دیگر کمک می‌کرد تا فروشندگان در تجارتِ الکترونیک برای خودشان اعتبار دست‌وپا کنند. اما چرا باید به گردآوریِ بازخوردها بسنده کرد وقتی که اطلاعاتِ احتمالاً سودمندی را می‌توان با رجوع به هویتِ افراد به دست آورد؟ مثلاً طیِ پژوهشی در سال 2012 که جفرسون دوآرت (Jefferson Duarte)، استفان سیگل (Stephan Siegel)، و لنس یانگ (Lance Young) روی وام‌دهیِ فردبه‌فرد ترتیب دیده بودند، شرکت‌کنندگان پس از دیدنِ عکسِ افراد، به میزان اعتمادپذیریِ احتمالیِ وام‌گیرندگان نمره می‌دادند. معلوم شد افرادی که از «ظاهرِ اعتمادپذیری» برخوردار بودند اقبالِ بیشتری در دریافتِ وامِ درخواستی‌شان داشتند. غافلگیرکننده‌تر آن‌که، احتمالِ این‌که این افراد بدهی‌هایشان را بپردازند نیز بیشتر بود. پیامدِ چنین مشاهداتی این بود که چنانچه این نوع اطلاعاتِ جزئی بتواند چشم‌اندازی از نحوه‌ی عملکرد معاملات در اختیار دست‌اندرکارانِ بازار قرار دهد، ارائه‌دادن‌شان منطقی می‌نماید.در وبسایت‌های خدماتی، از فریلنسینگ و خدمات حمل‌ونقلیِ هم‌پیمایی (Ride Sharing) گرفته تا بیرون‌بردنِ سگان، اکنون فروشندگان می‌توانند بر حسب ظاهر یا حتی صرفاً نامِ افراد بین کسانی که با آن‌ها واردِ معامله می‌شوند تمایز بگذارند. فراهم‌بودنِ چنین اطلاعاتی به پلتفرم‌ها بستگی دارد: برخی پلتفرم‌ها سطح قابل‌قبولی از ناشناسی را حفظ می‌کنند و برخی دیگر رویه‌هایی را در پیش گرفته‌اند که مدت‌هاست در بازارهای آفلاین هم ممنوع است. به همین ترتیب، در بسیاری از وبسایت‌ها، از جمله Etsy و CustomMade، خریدارانِ بالقوه نه‌تنها محصولات بلکه نام و عکسِ فروشندگان را نیز می‌بینند. اگرچه اختیارداشتنِ اطلاعات از شرکایِ معاملاتیِ آینده می‌تواند تصمیم‌گیری را برای افراد آسان‌تر سازد، مقادیر فزاینده‌ای از شواهد نشان می‌دهد که این امر درواقع به اِعمالِ تبعیض دامن می‌زند.بازارگاه Airbnb، در حوزه‌ی اجاره‌دهی کوتاه‌مدتِ املاک، نمونه‌ای‌ست از ظهور تبعیض‌گذاری در بازارهای آنلاین و چگونگیِ تأثیرپذیری‌اش از شیوه‌ی طراحیِ سامانه‌ها. وقتی یک اجاره‌جو در فهرستِ املاک جست‌وجو می‌کند، توضیحات و عکس‌های ملک و نیز صاحب ملک را می‌بیند. و صاحبان املاک نیز پیش از تأیید یا ردِ اجاره‌دهی می‌توانند نام—و در بسیاری موارد، عکس‌های—مشتریان را رؤیت کنند.در Airbnb احتمال تأیید درخواستی که با نام‌ سیاه‌پوست‌نما ارسال می‌شد 16 درصد از نام‌های سفید‌پوست‌نما کمتر بود. یکی از ما (مایک، در همکاری با بنجامین اِدِلمان (Benjamin Edelman) و دنیل اِسویرسکی (Daniel Svirsky)) روی تبعیض نژادیِ Airbnb تحقیق کرده است. در پژوهشی با تمرکز بر بازار ایالت متحده، این گروه 20 پروفایلِ کاربری ساخت و برای حدوداً 6,400 اجاره‌دهنده درخواستِ اجاره فرستاد. پروفایل‌ها و درخواست‌ها همگی یکسان بودند بجز در یک ویژگی: نام کاربر. نامِ نیمی از پروفایل‌ها (طبق اسناد تولد) بین سفیدپوستان متدوال بود و نیمه‌ی باقی‌مانده نیز نام‌های رایجِ سیاه‌پوستان را داشتند.احتمال تأیید درخواست‌هایی که با نام‌های سیاه‌پوست‌نما ارسال می‌شد 16 درصد از نام‌های سفید‌پوست‌نما کمتر بود. و این تبعیض فراگیر نیز بود: یعنی، هم در خانه‌های ارزان و هم گران‌قیمت، مناطق چندقومیتی و تک‌قومیتی، و اتاق‌هایِ داخلِ اقامت‌گاهِ اجاره‌دهنده و واحدهای جداگانه‌ای که صاحب‌خانه در نقاط مختلف به اجاره گذاشته بود، چنین تبعیضی مشاهده می‌شد. بیشترِ اجاره‌دهندگانی که درخواستِ پروفایل‌های سیاه‌پوست‌نما را رد می‌کردند کسانی بودند که هرگز خانه‌شان را به سیاه‌پوستان کرایه نداده بودند—و این حاکی از آن است که برخی اجاره‌دهندگان مخصوصاً بر مبنای نژاد بین مشتریان‌شان تبعیض قائل می‌شوند. (Airbnb، در واکنش به این پژوهش و اعتراضاتِ روزافزونِ کاربران و قانون‌گذاران، هیئتی را برگماشت تا روش‌هایی برای کاهش تبعیض‌گذاری بیابد، که به ارائه‌ی مجموعه‌ای از پیشنهادات در سپتامبر 2016 منتهی شد. گوشه‌هایی از این دستورالعمل‌ها را در ادامه بررسی خواهیم کرد.)بیشترِ اجاره‌دهندگانی که درخواستِ پروفایل‌های سیاه‌پوست‌نما را رد می‌کردند کسانی بودند که هرگز خانه‌شان را به سیاه‌پوستان کرایه نداده بودند—و این حاکی از آن است که برخی اجاره‌دهندگان مخصوصاً بر مبنای نژاد بین مشتریان‌شان تبعیض قائل می‌شوند. اکنون پژوهشگران تبعیضِ نژادیِ موجود در حوزه‌های مختلف تجارت آنلاین را، از بازارِ کار گرفته تا بازار درخواست وام و بازار مسکن، مستند کرده‌اند. دو قابلیت این امر را ممکن ساخته است: اول، شاخص‌های نژادی، که واضح‌ترینش عکس‌ها هستند اما نشانگرهای ظریف‌تر، مثل نام، نیز در آن دخیل‌اند؛ دوم، تبعیضی که مشارکت‌کنندگانِ بازار نسبت به طرف مقابل‌شان در معامله قائل می‌شوند. چنان‌که در بخش بعدی خاطرنشان خواهیم کرد، هر دوی این ویژگی‌ها از انتخاب‌های طراحانِ پلتفرم برمی‌خیزد.جست‌وجوی نام‌های سیاه‌پوست‌نما به نمایش تبلیغاتِ تحقیق در زمینه‌ی سوابق بازداشت می‌انجامد.تجارت آنلاین ویژگیِ دیگری نیز دارد که گاهی اوقات، هرچند برخلاف انتظار، بیشتر به تبعیض دامن زده است تا این‌که جلویش را بگیرد: یعنی، استفاده‌اش از الگوریتم‌ها و کلان‌داده. نتایج جست‌وجوی گوگل، کتاب‌های پیشنهادیِ آمازون، و فیلم‌های پیشنهادیِ نِتفلیکس همگی نمونه‌هایی‌اند از قدرتِ ماشین‌هایی که آمده‌اند جایگزین عملکرد ناقصِ انسانی در تشخیص علایق مشتریان شوند. شاید این فکر که برچیدنِ قضاوت‌های انسانی به برچیده‌شدنِ سوگیری‌های انسانی نیز خواهد انجامید اغواکننده باشد، اما ماجرا چیزِ دیگری‌ست.در واقع، تبعیضِ الگوریتم‌بنیاد به شیوه‌هایی صورت می‌گیرد که احتمالاً انسان‌ها از آن می‌پرهیزند. استاد علوم رایانه‌ای به نام لاتانیا سوئینی (Latanya Sweeney) طیِ پژوهشی روشنگر تصمیم گرفت که نقش نژاد را در تبلیغات گوگل دریابد. او نام‌های رایج آفریقایی-آمریکایی—مثل دیشان (Deshawn) و، البته، لاتانیا—را جست‌وجو کرد و تبلیغاتی را که در نتایجِ جست‌وجو ظاهر می‌شدند ثبت نمود. سپس، نام‌هایی مثل جفری (Geoffrey) را جست‌وجو کرد، که بین سفیدپوستان متداول بودند. احتمال این‌که جست‌وجوی نام‌های سیاه‌پوست‌نما به نمایش تبلیغاتِ تحقیق در زمینه‌ی سوابق بازداشت بینجامد بیشتر بود.البته، گوگل به گونه‌ای برنامه نچیده بود که تبلیغات مربوط به سوابق بازداشتش را به کسانی نشان دهد که نام‌های سیاه‌پوستانه جست‌وجو می‌کردند. دلیل چنین اتفاقی این بود که الگوریتم، بر مبنای جست‌وجوهای پیشین، «نتیجه می‌گرفت» شخصی که نام «دیشان» را جست‌وجو کرده است، در مقایسه با کسی که نام «جفری» را در گوگل نوشته، احتمالش بیشتر است که روی تبلیغِ مربوط به بازداشت کلیک کند (و درنتیجه درآمد بیشتری برای گوگل تولید کند). یعنی، این انتخابی بود که طراحانِ الگوریتمِ گوگل، هرچند ناخواسته، تعیین کرده بودند.گامی به‌سوی طرحی هوشمندتر از بازارپلتفرم‌ها—حتی آن‌هایی که در صنعت واحدی به‌کار می‌روند—غالباً طراحیِ متفاوتی دارند، که می‌تواند به سطوح متفاوتی از تبعیض‌پذیری بینجامد. مثلاً ارسال عکس کاربر را در نظر بگیرید. شرکتِ Uber عکس مسافران را در اختیار رانندگانش نمی‌گذارد، اما شرکتِ رقیبش Lyft این کار را می‌کند. این موضوع احتمال تبعیض از طرف رانندگانِ Uber را از Lyft کمتر می‌کند. به همین ترتیب، بازارگاهِ اجاره‌ کوتاه‌مدتِ املاک HomeAway، در برگه‌ی اصلیِ نتایجِ جست‌وجویش فقط عکس ملک را نمایش می‌دهد و نمایش عکس اجاره‌دهنده را تا صفحاتِ بعدی به تعویق می‌اندازد (تازه اگر اصلاً نمایش دهد)، اما Airbnb اجاره‌دهندگان را ملزم می‌کند که عکس‌شان را در برگه‌ی اصلیِ نتایج جست‌وجو بارگذاری کنند.شرکت‌ها همچنین رویکردهای متفاوتی برای تبعیض‌یابی و اقدامات اصلاحی‌شان دارند. مثلاً ای‌بِی (eBay) گروهی از روان‌شناسانِ اجتماعی را به همکاری گرفت تا دریابد که آیا فروشندگانِ مرد بیش از فروشندگان زن برای اقلامِ مشابه پول می‌گیرند یا خیر (پاسخش مثبت از کار درآمد). اما روالِ رایج‌تر این است که کسب‌وکارها از پرداختن به چنین موضوعی چشم بپوشند. اگرچه مسئولان اجراییِ زیادی به وجود چنین تبعیضی اذعان می‌کنند و از تمایل‌شان به کاهشش حرف می‌زنند، کوشش‌های صادقانه‌ی اندکی دیده‌ایم که همانند ای‌بِی بخواهند مقدارش را بسنجند. برای همین، پژوهشگرانی که درصدد بررسی تبعیض‌گذاری‌های آنلاین‌اند می‌باید خودشان آزمایش طراحی کنند یا در بین اطلاعاتِ مشخصاً ناقص از وب‌سایت‌ها به کندوکاو بپردازند. (مواردی را سراغ داریم که وکلای شرکت‌ها برای جلوگیری از انجام‌گرفتنِ پژوهش‌های نژادی، دست به تعقیب و مقابله با این افراد زده‌اند.)ادامه دارد...ترجمه مقاله ای با همین نام از Harvard Business Reviewمترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Sun, 05 Jan 2020 11:02:41 +0330 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%AF%D9%88%D9%85-%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87-%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF-10-%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%84%DB%8C%D9%88%D9%86%DB%8C-%D8%AF%D9%84%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AE%D8%AF%D9%85%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D9%88%D8%B1-ay6liqmfqvem بخش اول مقاله اقتصاد ۱۰ تریلیون دلاری بازارهای‌ آنلاین خدمات دوره‌ی بازارهای مدیریت شده (اواسط دهه‌ی 2010)در سال‌های گذشته، شاهد رشد شمار بازارهای یکپارچه و مدیریت نشده یا بازارهایی که خدمات افزوده‌ای از طریق میانجیگری ارائه می‌دهند بوده‌ایم. مدل‌های «Uber for X» بیشتر با خدمات ساده سازگار بودند، اما بازارهای آنلاین به‌گونه‌ای تکامل یافتند که بتوانند خدماتِ پیچیده‌تر، پُرهزینه‌تر، و آن‌هایی را که به اعتماد بیشتری نیاز داشتند بر عهده بگیرند.بازارهای آنلاین مدیریتی عملاً تجربه‌ی کاربر از ارائه‌ی خدمات را تحت تأثیر قرار می‌دهند یا مدیریت می‌کنند و، به این ترتیب، تجربه‌ی مشتریان را چند پله ارتقا می‌دهند. این بازارها، به‌جای آن‌که مشتریان را در یافتن و اعتمادکردن به خدمات‌دهنده‌ نهایی تنها بگذارد، خودشان برای جلب اعتمادشان دست‌به‌کار می‌شود و این وظیفه را بر عهده می‌گیرد.در پورتفولیویِ a16z، شرکت Honor درحال توسعه‌ یک بازار آنلاین برای ارائه‌ی خدمات مراقبتی در منزل است و چون در راستای قرارگرفتن در دسته بازارهای آنلاین مدیریت شده حرکت می‌کند، پیش از استخدامِ متخصصانِ این حوزه، با همه‌ی آن‌ها مصاحبه می‌کند و آن‌ها را مورد ارزیابی قرار می‌دهد. همچنین برای مشتریان جدیدش مشاوری تعیین می‌کند تا برنامه‌ی مراقبتیِ منحصربه‌فردی برایشان ترتیب داده شود. Opendoor هم یک بازار آنلاین مدیریت شده است که تجربه‌ای اساساً متفاوت از خرید و فروش خانه را برای کاربران فراهم می‌آورد. وقتی یک مشتری تصمیم به فروش خانه‌اش می‌گیرد، Opendoor خودش آن خانه را می‌خرد، تعمیراتی رویش اِعمال می‌کند، سپس آن را به فروش می‌گذارد، و این‌گونه خریدار بعدی را می‌یابد. این روند را با روند سنّتیِ فروشِ خانه مقایسه کنید، روندی مملو از بحث‌وجدل بر سر تعمیرات، ثبت در بنگاه ملک‌واملاک، نشان‌دادنِ خانه به این‌وآن، و احتمالاً ماه‌ها بلاتکلیفی.بازار آنلاین مدیریت شده صرفا محل آشنایی خدمت‌دهنده و خدمت‌گیرنده نیستبازارهای آنلاینی مثل Honor و Opendoor در آن مرحله از زنجیره‌ ارزشی (value chain) قدم می‌گذارند که پلتفرم‌های پیشین به مشتریان یا خدمات‌دهندگان واگذار کرده بودند، مثل ارزیابی و تأییدِ آنچه که عرضه می‌شود؛ اما در اینجا مشتریان به پلتفرم اعتماد می‌کنند نه به اشخاص یا خدمات‌دهندگانِ اصلی. امر متداولی است که این بازارها، برای جبران مخارج سنگین‌ترِ عملیاتی، قیمت مشخصی را برای خدماتِ ارائه‌شده تعیین کنند و هزینه‌ی بیشتری در مقایسه با بازارهای دیگر دریافت نمایند.بازارهای آنلاین خدمات راهکاری هستند برای حل مشکلِ بزرگ‌ترِ دسترسی به خدماتِ باکیفیت، به‌ویژه خدماتی که اعتماد و/یا هزینه‌ی بیشتری از مشتری می‌طلبند. اگر نگاه‌مان را وسیع‌تر کنیم، حوزه‌های بسیار بیشتری وجود دارند که می‌توانند از مدل‌های پلتفرم ها و سایر راهکارها برای افزایش عرضه سود ببرند.آنچه در پیش است: آینده‌ بازار آنلاین خدمات (2018 تا ؟)ما معتقدیم که دوره‌ی بعدیِ بازارهای آنلاین خدمات این پتانسیل را دارد که به جریان عظیم 125 میلیون شغل خدماتیِ ایالات متحده بپیوندد. این بازارها حوزه‌هایی را به دست می‌گیرند که از بازارهای خدماتیِ دوره‌های پیشین گریزان بودند و خواهند توانست پای دشوارترین حوزه‌های خدماتی را به اینترنت باز کنند—مخصوصاً خدماتِ تحت نظارت. نمونه‌هایی از خدمات تحت نظارت—که عرضه‌کنندگانش توسط بنگاه‌های دولتی یا سازمان‌های تخصصی یا صنعتی مجوز دریافت می‌کنند—عبارت است از مهندسی، حسابداری، تدریس، حقوق، و حرفه‌های دیگری که مستقیماً و به شکل عمیقی روی زندگیِ مردم اثر می‌گذارند. در سال 2015، 26 درصد از استخدامیانْ دارای مجوز یا مدرک بودند.پیش از فراگیرشدنِ اینترنت، نظارت بر روی خدمات امری حیاتی بود، چراکه از برخورداریِ مهارت یا دانشِ موردنیاز برای ارائه‌ی خدمات خبر می‌داد. اما پلتفرم‌های دیجیتال با ارائه‌ی اطلاعات خدمات‌دهندگان و جلب اعتماد کاربران از طریق نقدوبررسی، مدل‌های مدیریتی، ضمانت، الزامات پلتفرم، و سازوکارهای دیگر، نیاز به صدور مجوز را کم کردند. مثلاً وقتی بچه بودیم، به بیشترمان آموخته بودند که هرگز سوار ماشین غریبه‌ها نشویم؛ اما اکنون کاربران دقیقاً همین کار را با سوارشدن در ماشین‌های Lyft و Uber می‌کنند، آن هم میلیون‌ها بار در روز، و دلیلش مستقیماً برمی‌گردد به اعتمادی که این پلتفرم‌ها توانسته‌اند جلب کنند.صدور مجوز برای مشاغل خدماتی باعث ایجاد استاندارد مهمی می‌شود، اما عرضه‌ی آن را نیز به‌شدت محدود می‌کند. زمان و هزینه‌ موردنیاز برای گرفتن مجوز یا گواهی می‌تواند مانعی بر سر راه بسیاری از عرضه‌کنندگانِ صلاحیت‌مند باشد (برای مثال، در برخی ایالت‌ها، برای بافتنِ مو یا گُل‌فروشی باید مجوز بگیرید) و اغلب موجب بالارفتنِ قیمت‌ها، معطلی‌های فراوان، و دشوارشدنِ دسترسی به خدمات می‌شود. همچنین، معیارهایِ دست‌اندرکار در گرفتنِ مجوز همیشه با ارزش‌گذاری‌های مصرف‌کنندگان انطباق ندارند، که می‌تواند یافتن عرضه‌کنندگانِ مناسب و دسترسی به آن‌ها را مختل کند.درصد کارکنان داری مجوز یا گواهی، بر حسب اشتغال، میانگین سالانه‌ی 2015 (مرکز آمار مشاغل ادراه کار) پنج راهکار برای هموارکردنِ مسیر صنایع تحت نظارترفته‌رفته شاهد آن‌ هستیم که تعدادی از استارت‌آپ‌ها درحال روی‌آوردن به آنلاین کردن این گونه از خدمات هستند. این رویکردهای جدید، درست مثل موج‌های پیشین بازار خدمات، با خودشان ارزش و امکانات افزوده‌ای برای راه‌اندازیِ بازار به ارمغان می‌آورند، مثلاً با ارائه‌ی مدل‌های متنوعی که برای گروه‌های گوناگون مناسب‌اند.پنج رویکردِ اصلی برای هموارکردنِ مسیر عرضه در صنایع تحت نظارت عبارت‌اند از:آسان‌ترکردنِ یافتنِ خدمات‌دهندگانِ دارای مجوزاستخدام و مدیریتِ خدمات‌دهندگانِ موجود برای حفظ کیفیتگسترش یا افزایش حلقه‌ی عرضه‌کنندگان دارای مجوزبه‌کاربستنِ خدمات‌دهندگانِ بی‌نیاز از مجوزاتوماسیون و هوش مصنوعیبرخی استارت‌آپ‌ها تجارت‌های عمودی‌ای را برگزیده‌اند که در آن‌ها یافتن خدمات‌دهندگانِ دارای مجوز چندان آسان نیست. یک نمونه‌اش Houzz است، که امکانِ جست‌وجو و برقراریِ ارتباط با متخصصانِ مجوزدارِ زیباسازیِ منازل را برای کاربران فراهم می‌کند. نمونه‌ای دیگر StyleSeat است، که به کاربران کمک می‌کند متخصصانِ مجوزدارِ زیبایی و آرایش را یافته و از آن‌ها نوبتِ آرایش بگیرند.استخدام و مدیریتِ خدمات‌دهندگانِ موجود برای حفظ کیفیتشرکت‌ها می‌توانند با استخدام و مدیریت خدمات‌دهندگان و فراهم‌آوردن تجربه‌ای یکپارچه برای مشتریان، کیفیت خدمات ارائه‌شده را ارتقا دهند. شرکت‌های Honor و Trusted دو نمونه از این دست هستند، که به ترتیب در حوزه‌ی مراقبت از سالمندان و مراقبت از کودکان فعالیت می‌کنند، و متخصصان‌شان صرفا در چارچوب قواعد W-2 به کار می‌گیرند و آموزش و ابزارهای لازم را در اختیارشان قرار می‌دهند. در دنیای ملک‌واملاک، دست‌مزد کارمندانِ Redfin به رضایت مشتریان گره خورده است، برخلاف کارمندانِ شرکت‌های املاکیِ دیگر که پیمانکارانی مستقل‌اند و بر مبنای کمیسیون کار می‌کنند.گسترش یا افزایش حلقه‌ی عرضه‌کنندگان دارای مجوزگسترش حلقه‌ی عرضه‌کنندگانِ دارای مجوز می‌تواند با بهره‌گیری از آربیتاژِ جغرافیایی برای دسترس‌پذیرکردنِ خدماتی که در نزدیکیِ محل تقاضا نیستند صورت گیرد. شرکت‌های طراحیِ دکوراسیونِ داخلی مثل Decorist، Havenly، Laurel & Wolf، و غیره طراحانِ این عرصه را در هر جایی از دنیا که باشند قادر می‌سازند تا بدون نیاز به حضور فیزیکی در خانه‌ی مشتریان، به ارائه‌ی خدمات بپردازند (بله، در بسیاری از قسمت‌های ایالات متحده، طراحیِ دکوراسیونِ داخلی هم به مجوز نیاز دارد!). با ارتقاهای صورت‌گرفته در تماس‌های ویدیوییِ آنلاین، پیشرفتِ فناوری‌های ارتباطِ همه‌جانبه‌ از راه دور، و نیز فناوری‌های بصریِ بهتر، خدماتِ همزمانیِ بیشتری نیز از قالب حضوری به قالب آنلاین درمی‌آیند. Outschool و Lambda School نمونه‌هایی از آموزشگاه‌های غیرحضوری‌اند، که مدرسان و محصلان را قادر می‌سازند از راه دور، اما با تعاملِ آنلاین و لحظه‌ای، با هم ارتباط داشته باشند.رویکردی دیگر این است که به خدمات‌دهندگان کمک شود تا فرایند صدور مجوز را پشت سر بگذارند. در پورتفولیوی a16z، شرکت Wonderschool فرایند مجوزگیری و اشتغال در حوزه‌ی مراقبت از کودکان را برای افراد آسان‌تر می‌کند.رویکرد نهایی افزایش خدمات‌دهندگانِ دارای مجوز است تا بتوانند به مشتریان بیشتری خدمات‌رسانی کنند. شرکت Fuzzy، که خدمات دامپزشکی-در-منزل ارائه می‌دهد، با استفاده از هوش مصنوعی و تکنیسین‌های دامپزشکی، بهره‌وریِ دامپزشکانِ دارای مجوز را افزایش می‌دهد. و شرکت Atrium، از شرکت‌های پورتفولیویِ a16z، با مدیریت گردش کار و اتوماسیون، بازدهیِ حوزه‌ی خدمات حقوقی را افزایش می‌دهد.به‌کاربستنِ خدمات‌دهندگانِ بی‌نیاز از مجوزبرخی شرکت‌ها خدماتی ارائه می‌دهند که از مجوز بی‌نیازند—مثل Lyft، Uber، و دیگر شرکت‌های مشابه. Basis نمونه‌ی دیگری است: بازاری مدیریت شده برای مشاوره‌گرفتن از متخصصانِ آموزش‌دیده اما بدون مجوز برای کمک به کنترل اضطراب، افسردگی، و دیگر مشکلاتِ روانیِ خفیف تا متعادل.اتوماسیون و هوش مصنوعی (AI)استارتاپ های دیگری هستند که از طریق اتوماسیون، نیاز به صدور مجوز را از میان برمی‌دارند. یک نمونه‌اش MDAcne است، که از بیناییِ رایانه‌ای برای تشخیص و درمانِ جوش صورت استفاده می‌کند. همچنین، Ike Robotics و دیگر استارت‌آپ‌های کامیون‌های بدون سرنشینی که از استخدام رانندگان گواهی‌نامه‌دار بی‌نیازند در همین دسته‌بندی قرار می‌گیرند.فرصت‌های پیشِ رو برای شرکت‌هایی که در حوزه‌ی خدماتِ آنلاین فعالیت دارنددر بیست سال اخیر، با ورود بی‌سابقه‌ی تعدادی از خدمات، از حمل‌ونقل و سفارش غذا گرفته تا خدمات منزل، به دنیای اینترنت روبه‌رو شده‌ایم و شاهد تکامل بازار از مدل Listing تا بازارهای یکپارچه‌ی مدیریت شده بوده‌ایم. این میدان‌گاه در بیست سال آینده در اختیار حوزه‌های دشوارتری قرار خواهد گرفت که هنوز پایشان به این عرصه باز نشده است (آن‌هایی که با موانع فنی، عملیاتی، و نظارتی مواجه‌اند)، عرصه‌ای که جای خالی برای ارتقای چشم‌گیر کیفیت و راحتیِ زندگی روزمره‌ی مصرف‌کنندگان در آن به چشم می‌خورَد.بخش خدماتی دو-سومِ خرج‌کردهای مصرف‌کنندگان آمریکایی و 80 درصد نیروی کار این کشور را به خود اختصاص می‌دهد. شرکت‌هایی که در حوزه‌های مختلف خدماتی دست به نوآوری می‌زنند می‌توانند زندگی مصرف‌کنندگان و نیز متخصصان را ارتقا دهند—از طریق ایجاد شغل و درآمدِ بیشتر، فراهم‌کردنِ انعطاف کاریِ بیشتر، و بهبود دسترسی مصرف‌کنندگان به خدمات و کاهش هزینه‌ها.شرکت‌هایی که در این مقاله نام بردیم تنها قطره‌هایی از دریای بی‌کرانی هستند که در زمینه آنلاین کردن این خدمات فعالیت دارند. می‌توان برای هر خدمتی که تحت نظارت قرار دارد بازاری را با قابلیت‌ها و ویژگی‌هایی برای ترفیع نیازهای مشتریان و خدمات‌دهندگان متصور شد. انتظار داریم شرکت‌هایی بزرگ‌تر و وسیع‌تر از Airbnb و شرکت‌های ride-sharing در اقتصاد خدمات‌محور رشد کنند.اگر بنیان‌گذاری هستید که می‌خواهید خدمات پیچیده‌تری را به دنیای آنلاین وارد کنید، خوشحال می‌شویم نظرتان را بشنویم.بخش اول مقاله اقتصاد ۱۰ تریلیون دلاری بازارهای‌ آنلاین خدمات نویسنده: اندرو چن، از مدیران پیشین اوبرمترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Tue, 24 Dec 2019 16:59:49 +0330 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%D8%A7%DB%8C%D8%B3%D8%AA%DA%AF%D8%A7%D9%87%D9%90-%D8%A8%D8%B9%D8%AF%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D9%87%D8%A7-%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF-10-%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%84%DB%8C%D9%88%D9%86%DB%8C%D9%90-%D8%AE%D8%AF%D9%85%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D9%88%D8%B1-dcsbhnfcszn5 [خوانندگان عزیز، این نوشتار درباره‌ی آینده‌ی بازارگاه ها (online marketplaces) است. آیا برای استارتاپ‌ های که در این حوزه کارمی‌کنند، هنوز جای نوآوری وجود دارد؟ قاطعانه می‌گوییم «بله!» خیلی هیجان‌زده‌ام که فرصتی پیش آمده تا بتوانم با کمک همکارم در وبسایت a16z، خانم لی جین (Li Jin)، تصویری از گذشته و دورنمایی از آینده‌ی اقتصاد خدمات‌ محور ارائه دهم. از «Unbundling Craiglist» گرفته تا «Uber for X،» همه‌اش را در یک چارچوبِ واحد قرار می‌دهیم و بررسی می‌کنیم. امیدواریم که از طرز فکرمان خوش‌تان بیاید! -آندره]تحول بازار خدماتPhoto by Nicolas Picard on Unsplashکالا در برابر خدمات—پیشرفت بزرگی که در راه است!استارتاپ هایی که به ساختن بازارهای آنلاین می‌پردازند، در طول چند دهه‌ی آغازینِ ظهورِ اینترنت عملکرد بی‌نظیری از خود نشان داده‌اند و توانسته‌اند نحوه‌ی خرید کالاها را برایمان به‌کلّی دگرگون کنند، اما در عرصه‌ی خدمات به این اندازه موفق نبوده‌اند. بحث‌مان در این نوشتار این است که پیشرفت بزرگی در راه است: اگرچه دوره‌ی نخست اینترنت با محوریتِ ساختِ بازار برای فروش کالا همراه بوده است، دوره‌ی بعدی روی اقتصاد خدمات‌محور تمرکز خواهد داشت. استارتاپ ها با تکیه بر تجربیات و تدابیری که برایشان مهیا است راه را برای ظهور دشوارترین صنایع خدماتی خواهند گشود—از جمله بازارهای تحت نظارتی که چندین دهه دوشادوشِ تحول دیجیتالی به حیات خود ادامه می‌دهند. به این ترتیب، زندگیِ 125 میلیون آمریکایی‌ای که در صنایع خدماتی مشغول‌به‌کارند به تحول دیجیتالیِ اقتصاد پیوند می‌خورَد.ارائه راه حل‌هایی که به کاهش پیچیدگی خدمات می‌انجامد ارزش آفرین است در بیست سال گذشته، شیوه‌ای که مردم کالاهایشان را می‌خرند دگرگون شده است و، در این مسیر، فروشگاه‌هایی مثل آمازون (Amazon)، ای‌بِی (eBay)، جِی‌دی‌دات‌کام (JD.com)، علی‌بابا (Alibaba)، و دیگر غول‌های تجارت الکترونیک سر برافراشتند و تریلیون‌ها دلار از سهم ارزش جاریِ بازار را به خود اختصاص دادند. در دوره‌ی بعدی، با نوآوری‌های ناپیوسته در زمینه‌های هوش مصنوعی و اتوماسیون، پارادایم‌های نوین بازار، در کنار فائق‌آمدن بر فساد سیاسی، همین پدیده برای اقتصادِ 9.7 تریلیون دلاریِ خدمات‌محورِ آمریکا اتفاق خواهد افتاد.بازار خدمات از قافله عقب مانده است: اگرچه 69 درصد مخارج مصرف‌کنندگانِ کشور به خدمات اختصاص دارد، به تخمینِ اداره‌ی تحلیل اقتصادیِ آمریکا، فقط 7 درصد از آن عمدتاً دیجیتال بوده است و از اینترنت برای انجام این معاملات استفاده شده است.ما معتقدیم که با بازشدنِ راه خدمات پیچیده‌تر، از جمله خدمات تحت نظارت، به دنیای اینترنت، عصر نوینی از بازارهای خدماتی رقم خواهد خورد. در این نوشتار، به مباحث زیر خواهیم پرداخت:چرا عرصه‌ی خدمات همچنان عمدتاً آفلاین است؟تاریخ پارادایم‌های بازار خدماتدوره‌ی Listingsدوره‌ی Unbundled Craigslistدوره‌ی «Uber for X»دوره‌ی بازار مدیریت شدهآینده‌ی بازار خدماتخدمات تحت نظارتپنج راهکار برای هموارکردنِ مسیر عرضه در بازارهای تحت نظارتفرصت‌های آیندهموانع نرم‌افزاری‌شدنِ اقتصاد خدمات‌محور Photo by Clem Onojeghuo on Unsplashاول بیایید ببینیم که اقتصاد خدمات‌محور در حال حاضر چه وضعیتی دارد و چرا از روی‌آوردنِ همه‌جانبه به نرم‌افزاری‌شدن خودداری کرده است.برای همه‌مان اتفاق افتاده است که از دوستان‌مان بخواهیم از بین خدمات‌دهندگانی که می‌شناسد بهترین‌ها را به ما معرفی کنند، چه برای مراقبت از بچه، چه برای خدمات پزشکی، و چه برای آرایش مو. دلیلش چیست؟ چرا این خدمات را به همان روش دیجیتالِ کالاها پیدا و مصرف نمی‌کنیم؟به‌رغم افزایش سهم کلّیِ خدمات در اقتصاد، چندین دلیل وجود دارد که باعث شده عرصه‌ی خدمات در اینترنتی‌شدن از کالاها عقب بماند:خدماتْ پیچیده و متنوع‌اند، امری که موجب می‌شود کسب اطلاعات مناسب در بازارِ آنلاین با دشواری‌هایی مواجه شود.موفق‌شمردن و باکیفیت‌دانستن در عرصه‌ی خدمات وابسته به نظر شخصی افراد است.چندپارگی—ارائه‌دهندگان خدماتِ کوچک از ابزارها یا زمانِ موردنیاز برای اینترنتی‌شدن برخوردار نیستند.ارائه‌ی خدمات روی محور تعاملاتِ فیزیکی و حضوری می‌چرخد؛ این امر جداسازیِ قسمت‌های مختلفِ خریدی را که ممکن است بشود آنلاین انجام داد دشوار می‌کند.بیایید با جزئیات بیشتری به هر یک از این دلایل بپردازیم:مبحثِ اول پیچیدگی و تنوعِ خدمات است. ارائه‌دهندگانِ خدمات، برخلاف تولیدکنندگانِ کالاها که برنامه‌ی تولیدشان مشخص است، تفاوت‌های گسترده‌ای با هم دارند. حتی نام خدمات هم ممکن است متفاوت باشد: مثلاً تعریف یک ارائه‌دهنده‌ی خدماتِ نظافتِ منزل از «خانه‌تکانی» می‌تواند با تعریف ارائه‌دهنده‌ای دیگر تفاوت داشته باشد. نبود یکپارچگی و استانداردشدگی در این حوزه کارِ بازارِ خدمات را برای کسب اطلاعاتِ مناسب و سازماندهی‌اش دشوار می‌کند.دوم این‌که، خدمات معمولاً از تعاملات پیچیده‌ای تشکیل شده‌اند بی‌آن‌که معیار شفافی برای موفقیت‌سنجی یا کیفیت‌سنجی‌شان وجود داشته باشد. تجربه‌ی مشتری از یک خدمت غالباً امری شخصی است، که باعث می‌شود استفاده از امکانات سنتیِ بازار مثل نقدوبررسی، پیشنهاد، و شخصی‌سازی دشوارتر گردد. گاهی اوقات، صرفاً به‌انجام‌رساندنِ یک کار (مثل خدمات هم‌پیمایی) برای دریافت نقدوبررسیِ پنج‌ستاره کفایت می‌کند، درحالی‌که برخی خدمات حساس‌تر، مثل مراقبت از بچه، دارای متغیرهایی ارزش‌دهیِ پیچیده‌تری از نگاه مشتریان هستند، مثل امنیت، برخورد دوستانه، قدرت برقراری ارتباط، سازش با کودکان، و معیارهای غیرعینیِ دیگر برای موفقیت‌سنجی.Photo by Leon Seibert on Unsplashدلیل سوم برمی‌گردد به این‌که ارائه‌دهندگان خدمات کوچک غالباً از ابزارها یا زمانِ موردنیاز برای اینترنتی‌شدن برخوردار نیستند. در بسیاری از صنایع خدماتی، ارائه‌دهندگان درواقع مالکان کسب‌وکارهای کوچک با حاشیه‌ی سود پایین‌اند؛ این را با تولید کالا بسنجید که در آن مزیتِ تولید انبوه دست‌اندرکار است و بنابراین به‌راحتی با شرکت‌های بزرگِ کالاهای مصرفی ادغام می‌شود. در نتیجه‌ی چندپارچگیِ صنعت خدمات، ارائه‌دهندگانِ این عرصه غالباً زمان یا بودجه‌ی کافی برای صرف‌کردن در راه عملکردهای تجاریِ کلیدی را ندارند، عملکردهایی مثل پاسخ‌گویی به درخواست مشتریان، تبلیغ و بازاریابی، مدیریت وبسایت، و دیگر موارد حیاتی. اگرچه پلتفرم‌های اصلی تجارت الکترونیک عمدتاً برای ایفای نقش در زمینه‌ی توزیع، دادوستد، و تکمیل سفارش‌های مربوط به کالاها طراحی شده‌اند، پلتفرم‌هایی هم وجود دارند که خدمات‌دهندگان می‌توانند به آن‌ها روی آورند تا کسب‌وکارشان را مدیریت کنند و با مشتریانِ بیشتری در ارتباط باشند.چهارم این‌که، ارائه‌ی خدمات روی محور تعاملاتِ فیزیکی و حضوری می‌چرخد، که می‌تواند باعث شود مراحل دیگر ارائه‌ی خدمت نیز در دنیای آفلاین محبوس بمانند. بسیاری از خدمات در تعاملات دنیای واقعی به‌صورت همزمان تولید و مصرف می‌شوند، اما کالاها مراحل جداگانه‌ای برای تولید، توزیع، و مصرف دارند. مراحل متعدد زنجیره‌ی ارزشِ کالاها را به‌راحتی می‌توان از هم جدا کرد و گام‌های یافتن، معامله، و تکمیل‌وتحویل سفارش را به بازار تجارت الکترونیک سپرد. در مقابل، از آن‌جایی که تولید و مصرف خدمات به‌طور همزمان و آفلاین صورت می‌گیرد، مراحل یافتن، توزیع، و معامله‌ نیز غالباً در همان رویّه‌ی آفلاین گنجانده می‌شود. برای مثال، چون برای کوتاه‌کردنِ مو نیاز است که فرد به آرایشگاه برود و با آرایشگرانِ آن‌جا تعامل برقرار کند، مراحل زنجیره‌ی ارزشی که پیش و پس از آن تعامل تعریف شده‌اند (یافتن، وقت‌گرفتن، و پرداخت هزینه) نیز معمولاً در همان برخوردِ حضوری ادغام می‌شوند.وقتی یک‌یکِ این عوامل دست‌به‌دستِ هم می‌دهند، کارِ عرصه‌ی خدمات را برای پیوستنِ همه‌جانبه به دنیای آنلاین سخت می‌کنند—اما هنوز جای امید هست. تاکنون شاهد چندین دوره از آنلاین‌شدنِ اقتصاد خدمات‌محور بوده‌ایم و می‌توان گفت که در آستانه‌ی یک پیشرفت بزرگ قرار داریم.چهار دوره‌ی بازارِ خدمات و آنچه در پیش استما با چهار دوره‌ی عمده‌ی بازار خدمات روبه‌رو بوده‌ایم اما حضور خدمات و ارائه‌دهندگان در این بازار پراکنده بوده است و بسیاری از آن‌ها قادر نبوده‌اند تجربه‌ای سراسر اینترنتی و یکپارچه برای مشتریان‌شان فراهم آورند. بیایید کمی گستره‌ی نگاه‌مان را وسیع‌تر کنیم و پارادایم‌های تاریخی بازار را یکی‌یکی بررسی کنیم و ببینیم که تاکنون چه آموخته‌ایم.تحول بازار خدماتدر تصویر بالا، می‌توانید ببینید که در عرصه‌ی اقتصاد خدمات‌محور تقریباً شاهد چهار دوره‌ی عمده‌ی نوآوری در بازار بوده‌ایم.دوره‌ی Listings (دهه ۱۹۹۰)زمزمه‌های آغازینِ آنلاین‌کردنِ خدمات بر سر بازارهای افقی (verticals) مدیریت‌نشده درگرفت، که اساساً پلتفرم‌های Listing بودند که کمک می‌کردند متقاضیان عرضه‌کنندگان را پیدا کنند و برعکس. می‌توان گفت که این بازارها به‌نوعی نسخه‌ی دیجیتالِ دفترتلفن‌های موسوم به «دفاتر زردرنگ» (Yellow pages) بودند که شماره‌تماس شرکت‌ها و ارائه‌دهندگان خدمات را بر حسب کالا یا خدماتی که ارائه می‌دادند در خود داشتند و، اگرچه یافتن ارائه‌دهندگانِ موجود را آسان‌تر می‌کردند، وظیفه‌ی ارزیابیِ آن‌ها، برقراری تماس، وقت‌گرفتن، و انجام معامله را بر دوش کاربر می‌گذاشتند. اصل «مسئولیت‌مندیِ خریدار» در این‌جا حکم‌فرماست—یعنی، مسئولیت ارزیابیِ طرفِ مقابل و سازوکارِ اعتمادکردن به عهده‌ی کاربران بود و در این پلتفرم‌ها چندان خبری از استاندارد، حفاظت، یا ضمانت نبود.گروه خدمات Craigslist الگوی مادرِ بازار خدمات مدیریت نشده محسوب می‌شود. بازسازی خانه، رنگ‌آمیزی، قالی‌شویی، عکاسی جشن عروسی، و مواردی از این دست نمونه‌هایی از خدماتی‌اند که این پلتفرم ارائه می‌داد. اما امکانات فنیِ محدود باعث می‌شود که حس بی‌نظمی به کاربر القا شود و کاربردش برایش دشوار گردد و انجام معامله یا برقراریِ ارتباط با ارائه‌دهنده بدون خروج از پلتفرم برایش امکان‌پذیر نباشد.همه‌مان تجربه‌ی کار با پلتفرم Listings-محور، مثل Craigslist، را داشته‌ایم. چیزی پیدا می‌کنید که می‌خواهید بخریدش، اما بقیه‌ی ماجرا—مثل اعتمادکردن، نقدوبررسی، پرداخت، و غیره—همه‌اش به پای خودتان است!دوره‌ی Unbundled Craigslist (دهه ۲۰۰۰)شرکت‌هایی که به بازاریابیِ افقی متکی بودند با تمرکز بر مدل بازاریابیِ شبه‌عمودیِ خاصی توانستند قابلیت‌هایی ارائه دهند که صنایع مشخصی را هدف می‌گرفت. همه‌مان نمودارهایی دیده‌ایم که حوزه‌ی اختصاصیِ شرکت‌ها را نشان می‌دهد. ظاهرش چیزی شبیه به این است:هر استارتاپی، در واکنش به سرشتِ کم‌وبیش نامرتبِ Craigslist و برای ارتقای تجربه‌ی مشتری، از طریق نرم‌افزار امکانات افزوده‌ی دیگری برای مشتریان طراحی می‌کند. مثلاً وبسایت Care.com قسمت مراقبت از بچه‌ی Craigslist را تقسیم‌بندی کرده است و امکانات فنیِ افزوده‌ای در قالب فیلترها، اطلاعات سازمان‌یافته، و قابلیت‌های دیگر به آن اضافه کرده است تا تجربه‌ی مشتری را در یافتن مراقبِ بچه در محل زندگی‌اش ارتقا دهد. چنین چیزی واقعاً پیشرفت محسوسی را در تجربه‌ی کاربریِ بخش مراقبت از بچه‌ی Craigslist رقم زده‌است.وبسایت Angie’s List، ارائه‌دهنده‌ی خدمات منزل که در سال 2005 تأسیس شد، به بخش خدمات منزلِ Craigslist امکانات جدیدی اضافه کرد. این پلتفرم قابلیت‌هایی از قبیل نقدوبررسی، پروفایل، ارائه‌دهندگان معتبر، و فرایند مناقصه‌ی آنلاین را برای کاربران تدارک دیده است، اما تجربه‌ای سراسر اینترنتی و یکپارچه برایشان فراهم نیست: کاربران برای یافتنِ خدمات به این وبسایت سر می‌زنند، اما همچنان مجبورند از طریق پیامک یا تماس تلفنی با خدمات‌دهندگان ارتباط برقرار کنند و هماهنگی‌هایشان را آفلاین انجام دهند.بازارهای عمودیِ (Verticals) مدیریت نشده مثل Angie’s List یک قدم از Craigslist جلوتر می‌روند و خدمات افزوده‌ای مثل اعتبارسنجیِ خدمات‌دهندگان درصورتِ برآورده‌کردنِ یک‌سری استانداردهای مشخص را برای کاربران فراهم می‌آورند، اما مشتریان همچنان باید خودشان خدمات‌دهندگان را انتخاب کرده و با آن‌ها ارتباط برقرار کنند، به خدمات‌دهندگان اعتماد کنند و نه به پلتفرم، و معاملات‌شان را آفلاین انجام دهند.این پلتفرم‌ها در این دوره، مثل وبسایت‌های Listing دوره‌ی پیشین، برای جلب اعتماد به «درک‌وفهمِ دسته‌جمعیِ» مردم تکیه می‌کنند. یعنی، نوعی اثر شبکه‌ای در آن دست‌اندرکار است که، طبق معادله‌اش، نقدوبررسیِ بیشتر برابر است با کاربرانِ بیشتر و درنتیجه نقدوبررسیِ بیشتر. اما نقدوبررسی‌های کاربران محدودیت‌هایی دارد، چراکه معیارهای ارزشیِ کاربران برای ارزیابیِ خدمات با هم متفاوت است. بدون وساطت و گزینشِ استانداردشده و بدون ماشینی‌شدن و خودکارشدنِ این فرایند، بارِ سنگینِ کندوکاوِ بی‌شمار نقدوبررسی و انتخاب از بین هزاران ارائه‌دهنده بر دوش مشتریان می‌افتد.دوره‌ی «Uber for X» (از سال ۲۰۰۹)در اوایل دهه‌ی 2010، مجموعه‌ای از بازارهای مبتنی-بر-تقاضا برای خدمات ساده‌ای مثل حمل‌ونقل، سفارش غذا، و سرویس‌های جاپارک‌یاب سر برآوردند. این بازارها به لطف گسترش گوشی‌های همراه فراگیر شدند، امری که کار درخواستِ خدمات یا پذیرش خدمات‌دهی را به لمسِ یک دکمه تقلیل داد.شرکت‌هایی مثل Handy، Lugg، Lyft، Rinse، Uber، و بسیاری دیگر کاربران را قادر کردند تا به‌راحتی به‌طور لحظه‌ای با خدمات‌دهندگان در ارتباط باشند. هر کدام‌شان خدمتی را که ارائه می‌دادند تماماً یکپارچه ساختند و نقدینگیِ حوزه‌ی فعالیت‌شان را بهینه کردند. کیفیت و موفقیت برای این دسته از معاملاتْ کم‌وبیش دوارزشی بود— یعنی، یا خدمتِ موردنظر به‌انجام می‌رسید یا نمی‌رسید—و همین موضوع آن‌ها را برای مدل مبتنی-بر-تقاضا مناسب می‌کرد.این پلتفرم‌ها به عملکردهای متعددی متوسل شدند تا تجربه‌ای سراسر آنلاین و یکپارچه برای کاربران فراهم آورند: از جمله، خودکارسازیِ تطبیق عرضه و تقاضا، قیمت‌گذاری، مدیریت معاملات، و جلب اعتماد از طریق ارائه‌ی ضمانت و راهکارهای حفاظتی. همچنین، این پلتفرم‌ها غالباً با ورود به یک حوزه، باعث انحصارزداییِ خدمات‌دهندگانِ آن حوزه می‌شدند. (مثلاً ویژگی‌های متنوعی که در بازار خدماتِ هم‌پیمایی برای انتخاب راننده وجود داشت به سرویس‌هایی مثل Uber X، Uber Pool، Uber Black، Uber XL، و غیره انتقال یافت.)برخلاف بازارهای نسل‌های پیشین، که مشتری درنهایت مستقیماً با خدمات‌دهندگان ارتباط برقرار می‌کرد، این بازارهای مبتنی-بر-تقاضا رفته‌رفته نزد مشتریان همچون خدمات‌دهندگانِ اصلی تلقی شدند؛ مثلاً به‌جای این‌که از شخص یا کسب‌وکاری که واقعاً برایشان خدمات‌رسانی کرده حرف بزنند، جمله‌هایی از این دست می‌گویند: «از DoorDash غذا سفارش دادم» یا «بیا با Uber برویم آن‌جا.»Photo by Thought Catalog on Unsplashبا گذشت زمان، استارت‌آپ‌های زیادی در این حوزه شکست خوردند و آن‌هایی هم که توانستند دوام بیاورند این کار را با تمرکز بر خدمات پُرکاربرد انجام دادند و به ارائه‌ی ارزش‌های پیشنهادیِ جذب‌کننده‌ای برای عرضه و تقاضا روی آورند (در این راه، ویژگیِ مبتنی-بر-تقاضابودنِ خدمات‌شان را، که برای برخی خدمات ارزشمند نبود، در معرض کمرنگ‌شدن قرار دادند) و به‌جایش از مشوق‌ها و ساختارهایی به‌منظور افزایش نقدینگی، اعتماد، امنیت، و اعتبار بهره بردند.ادامه دارد...نویسنده: اندرو چن، از مدیران پیشین اوبر مترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Thu, 19 Dec 2019 19:06:54 +0330 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%DA%A9%D9%88%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D9%85%D8%B1%DB%8C%DA%A9%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%AD%D8%A7%D9%84-%DA%A9%D9%8F%D9%86%D8%AF%D8%B4%D8%AF%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-ktlf6vvpcbto آیا نوآوری در آمریکا به دست‌انداز برخورده است؟ داده‌ها این‌طور می‌گویند: سرعت رشد آن بخش از بهره‌وری در ایالات متحده، که وابسته به نوآوری‌ست، کاهش یافته است. بهره‌وری کلِ عوامل در آمریکا رشد چشم‌گیری در میانه‌ی سده‌ی بیستم داشت، اما از سال 1970 به کُندی گراییده. این رشدِ کُند تا امروز ادامه دارد، به‌طوری که سطح بهره‌وریِ کنونی از آنچه که بیش از 100 سال پیش شاهدش بودیم پایین‌تر است.این اُفت به‌رغم افزایش سرمایه‌گذاری در پژوهش‌های علمی رخ داده است. بنا بر داده‌های بنیاد ملّی علوم (NFS)، به نظر می‌آید که سرمایه‌گذاریِ ایالت متحده در پژوهش‌های علمی بین سال‌های 1970 تا 2010، با استناد به پنج‌برابرشدنِ هزینه‌های مصرف‌شده، دوبرابرشدنِ دانش‌آموختگانِ دکتری، و هفت‌برابرشدنِ مقاله‌های منتشرشده، پیوسته افزایش یافته است. اما چرا روند رشد بهره‌وریِ کشور با این آمار جور درنمی‌آید؟یک دلیل می‌تواند این باشد که علم در عصر حاضر دیگر پیشاهنگیِ گذشته‌اش را ندارد. اما برخی این دلیل را زیر سؤال می‌برند و توجه‌مان را به پیشرفت‌های حاصل در حوزه‌های فیزیک کوانتوم (رایانش کوانتومی)، فیزیک پلاسما (تبدیل گرمایونی)، و زیست‌شناسیِ مولکولی (کریسپر Cas-9) جلب می‌کنند. سوپر مِیسی؛ پروژه رایانش کوانتومی Googleتوضیح دیگری که می‌توان برای این پدیده ارائه کرد، و ما این‌جا قصد بررسی‌اش را داریم، این است که امروزه علم به کاربرد نمی‌انجامد—به بیانی دیگر، عاملی هست که نمی‌گذارد اکتشافاتِ علمیْ، نیروی محرکِ نوآوری‌های بهره‌ورانه را فراهم آورند.طبق پژوهش‌مان دریافتیم که اکوسیستم نوآوریِ ایالات متحده از دهه‌ی 1970 دچار انشعاب شده است؛ به این معنی که دانش تجاری و آکادمیک رفته‌رفته از هم فاصله گرفته‌اند و کاربردی‌سازیِ اکتشافات علمیِ پایه را دشوارتر کرده‌اند. این تحلیل‌ها همچنین نشان می‌دهند که کارآفرینی‌های علمی‌ای که از حمایت سرمایه‌گذاریِ خطرپذیر (VC) بهره‌مند بوده‌اند به پُرشدنِ این شکاف کمک کرده‌اند—اما فقط در چند بخش. این یافته‌ها حاکی از آن‌اند که اگر می‌خواهیم شاهد رشد بهره‌وریِ بیشتری باشیم، باید روش‌های جایگزینی را برای تبدیل علم به نوآوری بیابیم.روی‌گردانیِ بنگاه‌های بزرگ از علمتا پیش از دهه‌ی 1970، سرمایه‌گذاری برخی شرکت‌های بزرگ آمریکایی در علم به حدّی بود که قوتِ علم تجاری با پژوهش‌های دانشگاهی برابری می‌کرد—یا حتی از آن پیشی می‌گرفت. در دهه‌ی 1960، تعداد مقالاتی که واحد تحقیق و توسعه‌ی مرکزیِ شرکت دوپون (DuPont)، از پیشگامان عرصه‌ی شیمی پلیمر، در نشریه‌ی انجمن شیمی آمریکا (Journal of the American Chemical Society) منتشر کرد بیشتر از مقالاتی بود که دانشگاه‌های اِم‌آی‌تی و کالتِک با هم منتشر کردند. از میان دانش‌آموختگان آزمایشگاه‌های بِلِ شرکت مخابرات آمریکا (AT&T)، که خاستگاه نظریه‌ی ترانزیستور و اطلاعات است، 14 نفر موفق به کسب جایزه‌ نوبل شدند و پنج نفرشان جایزه‌ی تورینگ دریافت کردند.با رسیدن به سال 1980، آمیزه‌ای از فشارهای سهام‌داران، تنگ‌ترشدنِ رقابت‌ها، و ناکامی در عرصه‌ی عمومیْ بنگاه‌ها را بر آن داشت تا از سرمایه‌گذاری‌ در علم اندکی پا پس بکشند. به این ترتیب، شرکت‌ها برای کسب ایده‌های جدید به دانشگاه‌ها و کسب‌وکارهای کوچکِ نوپا چشم دوختند. آزمایشگاه‌های بِل در سال 1996 از کمپانیِ مادرش، یعنی AT&T، جدا شد و تحت مالکیت لوسِنت (Lucent)، شرکت تجهیزات مخابراتی آمریکایی، درآمد. زیراکس پارک (Xerox PARC) در سال 2002 به شرکتی مجزا منشعب شد. شرکت آی‌بی‌اِم (IBM) در دوره‌ی زمامداریِ لوئیس گِرستنِر در میانه‌های دهه‌ی 1990 سمت‌وسویی تجاری به پژوهش‌هایش بخشید. شرکت دوپون واحد تحقیق و توسعه‌ی مرکزی‌اش را در سال 2016 تعطیل کرد.با نگاه به نمودار بالا، می‌توان تصویری از چگونگیِ روی‌گردانیِ بنگاه‌های بزرگ از علم به‌دست آورد، نموداری که نشان می‌دهد سهم پژوهش‌ها (چه پایه و چه کاربردی) در واحد تحقیق و توسعه‌ی کلّیِ کسب‌وکارهای ایالت متحده، از 30 درصد در سال 1985، به زیر 20 درصد در 2015 کاهش یافته است. اگرچه میزان پژوهش پایه (یعنی قسمت «تحقیق» از تحقیق و توسعه) در بازه‌ی بیست‌ساله‌ بین 1990 تا 2010 ثابت باقی ماند، هزینه‌کردها و جوازگیری‌های کلّیِ صنایع برای فعالیت‌های توسعه‌محور پیوسته رشد کرده است.این کاهش در فعالیت‌های پژوهشی در آمار انتشار مقالات علمی نیز مشاهده می‌شود. پژوهشی از 4,608 بنگاه ثبت‌شده‌ آمریکایی که واحد تحقیق و توسعه دارند مشخص کرد که تعداد مقالات علمی منتشرشده به ازای هر بنگاه از سال 1980 تا 2006 در هر دهه با کاهش 20 درصدی مواجه بوده است. همین روند در آمار جایزه‌های علمی هم به چشم می‌خورَد: پژوهشی دیگر مشخص کرد که 500 شرکت برترِ اعلام‌شده در مجله‌ فُرچون (Fortune) در سال 1971 برنده‌ی 41 درصد از جایزه‌های نوآورانه شدند، اما در سال 2006 این عدد به 6 درصد کاهش یافت.این پدیده از دگرگونیِ چشم‌گیر در سازوکار نوآوریِ ایالات متحده حکایت می‌کند. ما از اقتصادی که در آن بنگاه‌های بزرگ، خودشان، هم به پژوهش علمی و هم توسعه همت می‌گماشتند فاصله گرفته‌ایم و به سوی اقتصادی با تقسیم کار سفت‌وسخت‌تر حرکت کرده‌ایم، به‌گونه‌ای که شرکت‌ها روی توسعه متمرکز شده‌اند و دانشگاه‌ها روی تحقیق و پژوهش.محصولی ویژه پروژه‌های یادگیری ماشین؛ Tensor Processing Unit گوگلدانشگاه‌ها، برخلاف بخش تجاری، روند گسترش پژوهشی‌شان را ادامه داده‌اند، روندی که پس از جنگ جهانی دوم به‌طور جدی آغاز شد. داده‌های بنیاد ملّی علوم حاکی از آن است که هزینه‌کرد پژوهشی دانشگاه‌ها بین سال‌های 1980 تا 2015، با افزایش از 15 میلیارد دلار به 62 میلیارد دلار، بیش از چهاربرابر شده است. حتی در سال‌های اخیر، آمار انتشار مقالات علمیِ کارشناسی‌شده برای دانشگاه‌ها بین سال‌های 2003 تا 2016 به میزان 37 درصد افزایش یافت، درحالی‌که همین آمار برای بنگاه‌ها کاهشی 12 درصدی داشت.اگرچه عملکرد دانشگاه‌ها و بنگاه‌ها طی این تخصصی‌شدن، به‌ترتیب در تولید پژوهش و توسعه‌ی محصولات بهتر می‌شود، اما این تقسیمِ کار در نوآوری باعث شده است که تبدیلِ پژوهش‌های نوآورانه به محصولات کاربردی، چالش‌ برانگیزتر گردد. علم دانشگاهی به‌لحاظ کیفی با علم تجاری تفاوت دارد. بنگاه‌ها به منابع ویژه‌ای دسترسی دارند که دانشگاه‌ها به‌راحتی قادر به تولیدش نیستند. برای مثال، اختراع آنتن شیپوریِ هالمدِل در شرکت بِل، اختراع واحد پردازشی تنسور (TPU) از گوگل، به‌کاربستنِ فرایند‌های غربالگریِ ظرفیت‌بالا از سوی شرکت فایزر (Pfizer) شاهکارهایی‌اند که دانشگاه‌ها یا بنگاه‌های کوچک برای اجرایی‌کردن‌شان به مشکل برمی‌خوردند. این اختراعات نیازمند مقیاس و گستره‌ای‌اند که در الگوی پژوهشیِ فردمحورِ دانشگاه‌ها به‌سختی می‌توان بازتولیدشان کرد.افزون بر آن، پژوهشگرانِ شرکت‌ها انگیزه‌های متفاوتی از پژوهشگران دانشگاهی دارند، که می‌تواند روی سرعت و سهولت کاربردی‌سازی پژوهش‌هایشان تأثیر بگذارد. پژوهشگرانِ دانشگاهی بابت پیشگامی‌شان تقدیر می‌شوند (این‌که «اولویت با چه کسی‌ست»)، اما پژوهشگرانِ شرکتی بابت کاربردی‌بودن اختراعات‌شان تشویق می‌شوند (این‌که «آیا به‌کار می‌آید یا نه»). از این رو، پژوهش‌های دانشگاهی غالباً نوین‌اند اما احتمالاً کمتر کاربردهای کسب‌وکاری دارند. ظاهراً مخترعان از این مشکل آگاه‌اند؛ چنان‌که پژوهشی تازه نشان داده احتمال ثبت‌شدن اکتشافات گروه پژوهشی دانشگاه‌ها، در مقایسه با همان اکتشافاتی که به دست گروه پژوهشی تجاری صورت گرفته، 23 درصد کمتر است.حتی زمانی که دانشگاه‌ها دانشی مرتبط و کاربردپذیر تولید می‌کنند، ممکن است بنگاه‌ها نتوانند از آن باخبر شوند. با کمترشدن هزینه‌کردهای بنگاه‌ها در پژوهش‌های پایه، از تعداد پژوهشگرانی که در این بنگاه‌ها فعالیت‌های جامعه‌ی آکادمیک را دنبال و در آن مشارکت می‌کنند کاسته می‌شود. این یعنی دسترسی بنگاه‌ها به پژوهش‌های مرتبط به‌منظور کاربردی‌سازی‌شان کمتر و کمتر می‌گردد.سرمایه‌گذاران خطرپذیر (VCs) همچون پُلی در اکوسیستم نوآوریمکینتاش 128Kسرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر و استارتاپ ها در مقام راه‌حلی برای معضل اتصال پژوهش‌های پُرشمارِ دانشگاهی و کاربردهای کم‌شمارِ تجاری ظاهر شده‌اند. کمپانی‌های بزرگ ابتدائاً از فناوری‌های تازه‌بنیاد در زیست‌شناسی مولکولی، زیست‌شیمی، مدارهای یکپارچه، و رایانه‌های شخصی می‌پرهیختند تا این‌که کسب‌وکارهایِ نوپایی که از حمایت سرمایه‌گذارانِ خطرپذیر برخوردار بودند دست به تولید محصولات کاربردی زدند، محصولاتی مثل ریزپردازنده‌ها (اینتل)، انسولین مصنوعی (جِنِن‌تِک)، و مکینتاش (اپل).این کسب‌وکارها شکاف میان علم دانشگاهی و اختراع شرکتی را پُر کرده و آن‌ها را به هم متصل می‌کنند. مدیریت‌کنندگانِ سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر اغلب مدارک دانشگاهی بالایی در حوزه‌ی سرمایه‌گذاری‌شان دارند و در طی زمانی که به کار مشغول‌ می‌شوند، کم‌کم تجربیات تجاری‌سازی هم کسب می‌کنند. استارتاپ ها نیز مدل‌های تجاریِ جااُفتاده‌ای ندارند و با گذشت زمان شکل می‌گیرند و همین باعث می شود شرکت‌های جااُفتاده در برابر ایده‌های مُخل مقاومت نشان دهند. برای نمونه، پژوهش‌های زیراکس پارک فقط زمانی با موفقیت از سوی شرکت زیراکس کاربردی تجاری به خود گرفت که به کسب‌وکار اصلیِ این بنگاه مرتبط بود (مثلاً چاپگرهای لیزری)، اما نه زمانی که از آن فاصله گرفت (مثلاً رابط گرافیکیِ کاربر، اِتِرنِت).با این حال، سرمایه‌گذاریِ خطرپذیر راه‌حل بی‌نقصی نبوده است، چراکه این سرمایه‌گذاری‌ها عموماً روی علوم زیستی و نوآوری‌های دیجیتالی متمرکز بوده‌اند. طبق آمار Moneytree از شرکت حسابداریِ PwC، فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات (آی‌سی‌تی) و استارتاپ‌‌های علوم زیستی در خلال سال‌های 1995 تا 2019 حدود 83 درصد از کُلِ سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر را ازانِ خود کرده‌اند. این یعنی بودجه‌ی اندکی در اختیار بخش‌های دیگری قرار می‌گیرد که برای اقتصادهای پیشرفته حیاتی‌اند؛ مثل بخش انرژی که به پیشرفت‌های بنیادیِ علوم مواد و نانوفناوری متکی است تا شبکه‌ی برقیِ کارآمدتر و روش‌های تولید نیروی ایمن‌تری را برایمان به ارمغان آورَد.چالش‌های کاربرد علم در حوزه‌هایی بجز ICT و علوم زیستیچرا به‌دست‌آوردنِ بودجه در حوزه‌هایی بجز این دو مورد برای کارآفرینانِ علم‌بنیان این‌چنین دشوار است؟ حدس ما این است که این موضوع از شبهه‌های فنی و تجاری نشأت می‌گیرد.شبهه‌ی فنی، به بیانی ساده، یعنی این‌که آیا می‌توان یک مشکل فنیِ مشخص را با رویکردِ پیشنهادی برطرف کرد یا خیر؟ ریسک تجاری به مجموعه‌ چالش‌هایی اطلاق می‌شود که با گردآوریِ دقیق آمارِ تقاضا برای یک محصولِ تازه، و نیز هزینه‌های مرتبط با مقایس پذیری، و چرخه تأمین و عرضه و خدمت رسانی به بازار سروکار دارد. ریسک‌های فنی بیشترِ پروژه‌های نرم‌افزاری محدود هستند: پرسش اصلی در این حوزه برمی‌گردد به اینکه چه کنیم انجام شود، نه اینکه چگونه به کمال یک محصول برسیم. ریسک تجاری نیز با تعیین نقاط عطف تجاری (مثل تعداد کاربران یا هزینه‌ی کاربرگیری) مدیریت می‌شود. زمانی که این استارتاپ ها یکی از این مایل استون ها را پشت سر می‌گذارند، سرمایه‌ی بیشتری برای رسیدن به مایل استون بعدی دریافت می‌کنند. علوم زیستی با شبهات فنیِ قابل‌توجهی روبه‌رو هستند اما شبهات بازاریِ بسیار اندکی دارند؛ زیرا تقاضا برای روش‌ها و ابزارهای درمانیِ نوین کم‌وبیش ثابت است. پروژه‌های علوم زیستی را نیز می‌توان به نقاط عطفِ مشخصی تقسیم کرد و مطابق با آن مدیریت‌شان کرد. زمانی که یک پروژه با موفقیت به یکی از این نقاط عطف می‌رسد، سرمایه‌گذاران می‌توانند با نگاه به اندازه‌ی احتمالیِ بازار، میزان افزایش ارزشِ آن را برآورد کنند.دست‌وپنجه‌ نرم‌کردن با هر دوی این شبهات می‌تواند نقشی بازدارنده ایفا کند، عاملی که توضیح می‌دهد چرا بودجه‌ی دریافتیِ استارتاپ های حوزه‌ی علوم فیزیک از بخش خصوصی با محدودیت روبه‌رو بوده است. بخش انرژی یکی از این موارد است: تولید انرژیِ گرمایونی روشی‌ست که مستقیماً گرما را به برق تبدیل می‌کند و پیشرفت‌های چشم‌گیری را در ماشین‌های گرمایی مکانیکی نوید می‌دهد. این فناوری، که ابتدا در دهه‌ی 1960 برای تأمین نیروی ماهواره‌ها مورد واکاوی قرار گرفت، به‌علّت موانع فنی، تا همین اواخر از نگاه سرمایه‌گذاران دور مانده بود (ابزارهای میکروساختِ موردنیاز برای ساخت پیش‌نمونه‌ها به‌آسانی در دسترس نبودند).اختراعات بخش انرژی با ریسک‌های چشم‌گیر در بازار نیز مواجه‌اند، چراکه تطابق با آن عموماً نیازمندِ تغییر زیرساخت‌های فنیِ کنونی، رفتار مشتری، و مقررات دولتی است. مثلاً، نوآوری‌ها در زمینه‌ی انرژیِ پاکِ بادی و خورشیدی به توسعه‌ی فناوری در عرصه‌ی ذخیره‌ی انرژی شبکه متکی است. اما پیشرفت در این فناوری‌ها، مثل باتری‌ها، به کاهش تقاضای بازار وابسته است. با توجه به این ریسک‌ها، سرمایه‌گذاریِ خطرپذیر در استارتاپ‌های فناوریِ باتری به‌طور جدی تازه از سال 2000 به بعد شروع شد، یعنی پس از آن‌که بخش خودروسازی به ساخت خودروهای هیبریدی و تمام‌الکتریک روی آورد.شرکت‌های بزرگ معمولاً بهتر از استارتاپ قادر به مدیریتِ این شبهه‌های تجاری و فنی‌اند، چون تجربه‌ی بیشتری در انتقال محصولات از آزمایشگاه به بازار دارند و البته چون خودشان، یا شُرکایشان، می‌توانند از منابع تقاضا باشند. بنگاه‌های بزرگ نیز بهتر می‌توانند تغییرات موردنیاز در بخش‌های دیگر زنجیره‌ی ارزش را با هم هماهنگ کنند و تجربه‌ی بیشتری در مطابقت‌یافتن با تغییرات رگولاتوری دارند.باید به کدام سو گام برداریم؟برای آشتی‌دادنِ دو قلمروِ علم و کاربرد در بخش‌های نادیده‌گرفته‌شده چه می‌توان کرد؟ یکی از راه‌حل‌ها این است که بخش دولتی پا پیش نهد و از استارتاپ های نویدبخشِ علوم فیزیکی حمایت مالی کند تا آن‌ها بتوانند روی حل مشکلات فنی تمرکز کنند، با این امید که سپس سرمایه‌ی خصوصی بتواند به این حوزه واردشود و برای رفع چالش‌های تجاری کمک برساند. برای نمونه، وزارت انرژی با یک برنامه‌ی حمایتی تحقیقاتی نوآوری (SBIR)،‌ به استارتاپ‌هایی که در زمینه‌ی انرژی تجدیدپذیر فعال‌اند کمک مالی می‌کند. این کار، به‌واسطه‌ کاهش موانع مالی، باعث بالارفتن آمار ثبت اختراعات، بازده سرمایه‌گذاری، و نرخ اگزیت یا خروج موفقیت‌آمیز این استارتاپها شده است. در اختیارداشتنِ سرمایه‌ی بیشتر کمک می‌کند تا با هموارشدنِ راه ساخت پروتوتایپ های سرمایه‌بَر در چرخه‌های طولانیِ توسعه و اعتبارسنجیِ عملی و اجراییِ پروژه برای سرمایه‌گذارانِ آتی، مسیر حل شبهاتِ فنی هموار‌تر گردد. برای مثال، سازمان‌های غیر انتفاعی ِ ماموریت محور مثل دارپا (DARPA) و آرپا-ئی (ARPA-E) همچنان به حمایت مالی از پروژه هایی ادامه می‌دهد که به نوآوری‌هایی در زمینه اینترنت، تشخیص صدای خودکار، ترجمه‌ی خودکارِ زبان‌ها و گیرنده‌های GPS انجامیدند.راه‌حلی متناظر این است که به پرورش استعدادهای کارآفرینیِ علمی بپردازیم. هم برنامه‌ی Cyclotron Road در آزمایشگاه برکلی و هم برنامه‌ی Runaway در کُرنِل تِک برای دانشمندان و مهندسان پسادکتری دوره‌ی فوق‌تخصصی تدارک دیده‌اند تا روی چندوچونِ فرایند تبدیل اکتشافات به کاربردها پژوهش کنند. این اعضا برای پیشبرد فناوری‌ها بر اساس پژوهش‌های خود، و بررسی امکانات تجاری، از آزمایشگاه ملی و زیرساخت‌های پژوهشیِ آکادمیک بهره می‌گیرند. مؤسسات پژوهشیِ دیگر در ایالات متحده، کانادا، و آلمان نیز دارند در همین مسیر گام برمی‌دارند. آموزش و تجهیزات علمی‌ای که در اختیار این برنامه‌ها قرار می‌گیرد به آن‌ها اجازه می‌دهد تا به‌صورت کارآمدتری، به‌واسطه‌ی هماهنگ‌شدن با نیازهای مصرف‌کنندگان و ساخت مدل‌های کسب و کاری مناسب، شبهات تجاری را مدیریت کنند.اگرچه حسرت‌خوردن برای گذشته، فارغ از آن‌که دوره‌ای طلایی محسوبش کنیم یا نه، وسوسه‌انگیز است، اما هیچ سودی ندارد. سازوکار نوآوریِ امروزی پتانسیل‌های نویدبخشی دارد. ما فقط به روشی بهتر برای کنترل پیشرفت‌های علمی و فنی نیاز داریم تا روند رشد بهره‌وری‌مان را سرعت ببخشیم.منبع: Why the U.S. Innovation Ecosystem Is Slowing Down از هاروارد بیزینس ریویومترجم: محمد رسول علیزاده بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Sun, 08 Dec 2019 17:59:52 +0330 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D8%A2%D9%86%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%86-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D9%88-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%A2%D9%86-%D8%A8%D9%87-%DA%86%D9%87-%D8%B3%D9%88%DB%8C%DB%8C-%D9%85%DB%8C%D8%B1%D9%88%D8%AF-lgr15wie1xfx بازارگاه مجازی (Marketplace) به یک وبسایت یا اپلیکیشن گفته می‌شود که فرآیند خرید از منابع و مغازه‌های مختلف را تسهیل می‌نماید. گرداننده یک مارکت پلیس صاحب انبار نیست؛ کار بازار آنلاین معرفی محصولات انبارهای سایر کسب و کارها به مصرف کننده و آسان سازی فرآیند مبادله است. eBay بهترین مثال برای یک بازارگاه مجازی است، آنها همه چیز به همه کس می‌فروشند. انواع دیگری نیز از بازارهای آنلاین وجود دارد.از آنجایی که این بازارگاه ها مسبب آسودگی برای مصرف کنندگان هستند، طی چند سال گذشته تعداد آنها به صورت انفجاری افزایش یافته است. اگر در سال ۲۰۱۷ می‌خواستید یک فروشگاه بزرگ تاسیس کنید، میبایست بازار آنلاین می‌بود، من آنها را نسخه ی به روز شده فروشگاه های بزرگ می‌دانم. چون مصرف کنندگان به صورت الکترونیکی به انبارهای فروشندگان دسترسی دارند و بازارگاه ها پیش از ارائه کالاها به مشتریان، مجبور به تهیه آنها نیستند. تمامی محصولات مستقیما توسط عرضه کننده به مشتری فروخته می‌شوند و اطلاعات حقیقی از طریق نرم افزار یا وبسایت یا بازار آنلاین محصولات، در اختیار مصرف کننده قرار می‌گیرد. این مجموعه بسیار گسترده تر از آن چیز است که هر یک فروشگاهی می‌تواند ارائه دهد.مصرف کنندگان به استفاده از نرم افزار فقط یک خرده فروشی علاقه ای ندارند. شانس دانلود برای نرم افزاری که محصولات متنوع تری را نسبت به یک مغازه ارائه می‌دهد، بیشتر است. این یکی از جذابیت های اصلی بازارگاه های مجازی به حساب می آید.بازارگاه مجازی معایبی نیز دارد. با این که محصولات، توسط فروشندگان متعددی ارائه می‌شوند، امکان مقایسه کالاهای فروشندگان مختلف با یکدیگر وجود ندارد و سرعت تحویل فروشندگان مختلف متفاوت است. این مسئله می‌تواند موجب غافلگیری مشتریان و اثرگذاری منفی شود. ایجاد هماهنگی در یک بازارگاه مجازی، نیازمند مدیریت همزمان تعداد زیادی فروشنده به طور همزمان و ارائه ی یک پارچه آن به مشتریان است و انجام این کار، امری بسیار دشوار است.انواع بازارگاه های مجازی کدام است؟بازارگاه مجازی، سه نوع دارد:عمودی (Vertical)افقی (Horizontal)عمومی (Global) یک بازارگاه عمودی یا همان ورتیکال ها، کالاهایی از عرضه کنندگان متنوع را می‌فروشند، ولی این کالاها همگن هستند. برای مثال، Truefacet.com تنها جواهرات و محصولات مرتبط به آن را می‌فروشد. این سایت، کار مهم تضمین اصالت را انجام میدهد و از آنجایی که این جواهرات گران‌قمیت هستند، تایید اصالت آنها یک ارزش افزوده مهم محسوب می‌شود. من اخیراً در کنفرانس ShopTalk ، تیرات کامدار، بنیان‌گذار و مدیر عامل شرکت TrueFacet را ملاقات کردم. او که خود را "نسل بعدی تجارت" برای خرده فروشی می‌داند. کامدار معتقد است TrueFacet در حال ایجاد VIN - مثل نمره و پلاک ماشین در صنعت جواهرات است. TrueFacet با دادن شناسه منحصر به فرد به هر قطعه از جواهرات در هنگام ثبت در سایت، با تأیید اصالت، بر ارزش محصول می‌افزاید.یک بازارگاه افقی محصولات مختلفی را به فروش می‌رساند که همه یک ویژگی مشترک دارند. به عنوان مثال، Panjo (این مارکت‌پلیس در حال حاضر به کاربرانش اجازه نمی‌دهد کالای جدیدی اضافه کنند)، یکی دیگر از حاضران در Shoptalk، بازارگاهی برای علاقه مندان به چیزهای گوناگون است. به گفته چاد بیلیمر، مدیرعامل Panjo، علاقه‌مندان به رقص عربی همانند علاقه مندان به پورشه رفتار می‌کنند و این همان خصوصیت مشترک است. بیلیمر معتقد است كه Panjo با ایجاد جامعه، زیرساخت ها و داده‌ها این امکان را فراهم می‌کند كه افراد برای دنبال كردن احساسات تجمع كنند و همزمان به مبادله با یكدیگر بپردازند. یکی دیگر از بازارهای افقی که در Shoptalk معرفی شد، Dote است. Dote به زنانی که مایل به دانلود اپلیکیشن‌های همه فروشنده‌ها نیستند، امکان خرید همزمان از چندین مغازه از جملهMadewell ، Forever21 ، J.Crew ، Lululemon ، Brandy Melville ، Topshop ، Free People ، Ann Taylor، Loft، Zara و دیگران را ارائه می دهد. کاربران این بازار آنلاین می توانند محصولات خرده‌فروشان مختلف را با هم و همزمان در یک برنامه ببینند. Dote بر روی یک نوع مشتری متمرکز می‌شود و به آنها محصولات متنوعی از خرده‌فروشان مختلف ارائه می‌کند.یک بازارگاه عمومی یا گلوبال همه چیز می‌فروشد. بهترین مثال آن ebay است. (افشاگری: من یک مشتری پر و پا قرص eBay هستم. همینطور که این مقاله را می نویسم، کت و شلواری با قیمت 3895 دلار البته به علاوه مالیات از برند ساکس را به تن دارم. من آن را با اتیکت بر روی محصول و کاملا نو با قیمت 1100.75 دلار از ebay خریده ام. بیشتر لباس های من داستانی مشابه دارند. من تا کنون 5 خودرو و صدها وسیله با بهترین قیمت و کمترین دشواری و پشیمانی در ebay معامله کرده ام.) ebay با ۱۶۷ میلیون کاربر، بیش از 1 بیلیون کالا برای فروش دارد. بیش از 80% کالاها نو هستند. پیش بینی می‌شود که eBay در سال جاری فروشی با ارزش تقریبی 90 بیلیون دلار داشته باشد. جذابیت eBay، تنوع بسیار زیاد محصولاتش است. باب کوپبنس، رئییس بخش تجربه فروشندگی ebay، در shoptalk گفت:" مقیاس، موجب شفافیت قیمت میشود" اگر میزان حجم کالای مبادله شده به قدر کافی باشد، کاربران می‌توانند ببینند که قیمت مناسب کدام است و احساس نمی‌کنند که سرشان کلاه رفته است. وی همچنین خاطر نشان کرد که در فضایی مانند ebay، قانون‌گذاری به بر اساس یک روند درون‌زا انجام می‌شود و دلیلش حضور یک گروه بزرگ از مشتریان در این بازار است.انگیزه بازارگاه ها چیست؟تقریبا در تمامی آنچه که امروزه تجارت های الکترونیک نامیده می‌شود، یک عامل موجب سرعت و کارایی بیشتر همه مارکت پلیس‌هاست و آن amazon.com است. هیچ چیز به اندازه داشتن یک رقیب عظیم با منابع نامحدود، امکانات فناورانه و پتانسیل‌های بالا، ایجاد انگیزه نمی‌‌کند. amazon یک بازار ترکیبی یا hybrid marketplace است که محصولات خود و سایر شرکت ها را ارائه می‌کند و همزمان پلتفرمی را برای مبادله میان خریداران و فروشندگان از طریق خود amazon و یا روش های پرداخت دیگر فراهم می‌کند.امروز بازارهای هیبریدی متعددی وجود دارند. در حال حاضر بسیاری از شرکت های کوچک و بزرگ، مثل والمارت (Walmart) که براساس وبسایت رتبه بندی comScore دومین رتبه را در میان بزرگترین شرکت‌های تجارت الکترونیک امریکا دارد، به کاربران خود اجازه ارائه ی محصولات خود در بازارگاه‌هایی که در وبسایت های تجارت الکترونیک در حال رشد هستند را می‌دهند. در صورت اعمال مدیریت صحیح، ملحق شدن بازارگاه ها به وبسایت های تجارت الکترونیک ترافیک بیشتر و بازه متنوع‌تری از محصولات را همراه خواهد داشت و این موضوع دلیل خوبی برای ماندن مصرف کنندگان در سایت و وفاردار ماندن به آن خواهد بود.همزمان که شاهد افول در فروشگاه های بزرگ هستیم، به نظر می‌رسد که بازارگاه ها نیز دارند جایگزین خرده‌فروشان از برندهای مختلف هستند. ما در حال حاضر شاهد انفجار بازارگاه های مجازی هستیم. ایان فریدمن، سرپرست تیم سرمایه گذاری گلدمن ساکس، که در Shoptalk پنل گفتگو درباره بازارگاه ها را داغ داغ کرده بود، گفت:بازارگاه های مجازی برای دستیابی به موفقیت باید سه کار را انجام دهند:در هردو بخش خرید و فروش اصطکاک را به حداقل برسانند تا جریان درستی در هر دو سوی بازار پدیدار شود.سطوح بالاتری از شفافیت و اعتماد را ایجاد نمایند تا به سطح مشارکت بالاتری دست یابند.برای حل مسائل غیر قابل اجتنابی که میان طرفین بازارگاه ها به وجود می آید، مکانیسم های فعال و واکنشی ایجاد نمایند.در صنعت خرده فروشی، رشدی شدید در ایجاد مفاهیم جدید خرده فروشی و بهبود روش های موجود دیده می‌شود. از دیگر ویژگی‌های بسیار متدوال این بازار ریزش‌های فراوان و باقی ماندن موفق ترین ها پس از یک دوره است. در نهایت، تمامی بازارگاه ها با کارایی و ارائه ارزش‌های خاص به مشتریان است که قدرت پایدار خود را اثبات می‌نمایند. آنهایی که قادر به پیاده‌سازی این موارد نباشند، مثل فروشگاه های بزرگ سنتی که در حال از دست دادن سهم خود از بازار هستند، از بازار حذف و محو می‌شوند. آنهایی که بتوانند به طور موثر با amazon رقابت کنند و باقی بمانند، به ایجاد ارزش و سود آوری ادامه خواهند داد.* ترجمه‌ای از مقاله Richard Kestenbaum در Forbes.com با نام What Are Online Marketplaces And What Is Their Future? بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Sat, 09 Nov 2019 15:07:02 +0330 https://virgool.io/@DastchinSanjagh/%D8%B7%D9%84%D9%88%D8%B9-%D9%BE%D9%84%D8%AA%D9%81%D9%8F%D8%B1%D9%85-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-nkfifytm9a76 گرایش های روز نشان می دهند که پلتفرم های دیجیتال در آینده نزدیک به مدل های تجاری دلخواه بانک ها و موسسات مالی تبدیل شوند. بازارهای آنلاین خدمات، برای مصرف کنندگان و صاحبان کسب و کارهای کوچک، این امکان را فراهم می کنند که سرویس های مالی و غیر مالی را از طریق کانال های آنلاین یا موبایل، بصورت بخشی از فعالیت های روزمره شان در اختیار داشته باشند.دو فاکتور پیشبرنده ی عمده این دگرگونی هستند. در بخش صنعت، رقابت میان بازیگران غیر سنتی، به فروپاشی مداوم زنجیره ای از ارزش های سنتی نظام بانکی منجر شده است. از سوی دیگر وقتی توده انبوهی از خدمات مالی، امکانات و مجراهای ورود به بازار، مدل‌های عملیاتی را پرهزینه‌تر و پیچیده تر کرده‌اند، ایجاد تمایز در مقابل درخواست کننده خدمات از قبل بسیار سخت تر شده است. پیامد این تحولات تبدیل شدن رویکرد بسیاری از بنگاه های پیشروی این حوزه، از یک موسسه محصول محور به سوی مشتری مداری است که تمرکز بر ایجاد یک تجربه متمایز در بازار هدف را به همراه دارد. لزوم افزایش میزان سرمایه و تغییرات در بخش رگولاتوری، ارائه خدمات سود آور در بخش های زیادی از بازارهای مالی را با موانع جدی روبرو کرده اند. در نتیجه این تحولات موسسات مالی عملکردهای جانبی شان را رها کرده اند، در بخش‌هایی از بازار که پتانسیل رشد کمتری در آنها دیده می‌شود، عقب نشینی کرده‌اند و به مرور آن دسته از خدمات و کالاهای بانکی را که به سرمایه گذاری بیشتری نیاز دارند، حذف می کنند. از فاکتورهای مهم دیگر، تغییر رفتار مشتری است. بیشتر وقت مشتریان پای پلتفرم های دیجیتال (پیام رسان‌ها و شبکه های اجتماعی و ...) صرف می شود. این موسسات ناگزیر می‌شوند که جایگاه خود را در این میدان پایه گذاری کرده و در پی ساخت پلتفرهای متناسب با جایگاه تازه خودشان باشند تا علاوه بر پاسخگویی به نیاز مشتریان، اهداف استراتژیک این موسسات را هم دنبال کند. از طرفی، از دیدگاه صاحبان پلتفرم ها و بازارهای آنلاین خدمات، همکاری با موسسات مالی منجر به خلق اکوسیستمی می شود که مشتریان برای استفاده از خدمات متنوع نیازی به ترک آن احساس نمی کنند و این بخش از زندگی را با سهولت بیشتر پیش می برند.خلق اکوسیستم ها در پلتفرم دیجیتالدر آغاز شاهد بودیم که اکثر پلتفرم ها تنها دو طرف داشتند و فقط فروشنده و خریدار را به یکدیگر وصل می‌کردند. در حالی که امروزه با هدف تسهیل سازی مبادلات، پلتفرم های چند طرفه‌ای ایجاد شده اند که مشتریان، ارائه دهندگان خدمات و سهامداران را در یک اکوسیستم بزرگتر به یکدیگر متصل می نمایند. همه فعالان یک پلتفرم نه تنها با مشارکت در آن به کسب سود می پردازند بلکه صرف حضور آنها به ایجاد «چسبندگی» بیشتر در پلتفرم و در نتیجه بالا رفتن همه جانبه کیفیت خدمات آن ختم می شود. در ادامه، اکوسیستم بوجود آمده این امکان را برای فعالان خود فراهم می آورد که با هدف گذاری دقیق تری در میان مخاطبان مطلوبشان، خود را تبلیغ کنند و با تجمیع داده های بسیاری که در این فضا رد و بدل می شود امکان دسترسی به فرصت های تازه‌ رقابتی، ابزار همیشگی و پایدار این بازارها خواهد بود.هر چه بیشتر به سمت کالایی شدن خدمات مالی پیش می رویم، تامین کنندگان این خدمات برای تحت پوشش قرار دادن نیازهای وسیع‌تر مشتریان این اکوسیستم، مجبور هستند که بهتر از پیش بر روی طراحی این خدمات کاربر محور تمرکز داشته باشند. به عنوان مثال همکاری موسسات مالی در پلتفرم های خرید و فروش مسکن که به طور مستقیم خریدار و فروشنده را در ارتباط با هم قرار می دهند، ارائه خدمات مالی این چنینی مثل وام مسکن، تنها بخش کوچکی از نیازهایی است که مشتریان این بازار آنلاین دارند و نیاز به پوشش‌دهی خدمات دیگر مالی و تجاری از اساسی ترین نیازهای این بازار است.نقشه راهیکی از تصمیمات حیاتی و استراتژیک برای موسسات مالی تصمیم گیری در مورد نحوه ی استفاده از پلتفرم های دیجیتال است. آنها می توانند پلتفرم دیجیتال خود را راه اندازی کنند یا اینکه از پلتفرم ها و بازارهای آنلاین موجود در غالب شخص ثالث (third-party) استفاده نمایند.برای مثال، بانک ها می توانند بر اساس اعتماد متقابل بوجود آمده در یک پلتفرم خدماتی، که بازیگرانی از کسب و کارهای کوچک و شرکت ها دارد، به ارائه سرویس های ویژه‌ی خود بپردازند. هر چند با قطعیت خوبی می توان گفت که بنگاه‌های مشتری محور باید به عنوان third-party در پلتفرم های دیجیتال حضور داشته باشند، اما سوال اساسی این طور مطرح می شود که کدامیک از پلتفرم ها می توانند ارزش بیشتری در بخش‌هایی مثل به گردش درآوردن داده‌های تجاری و روابط مشتری‌های یک بازار آنلاین ایجاد کنند.حرکت به سوی ارائه خدمات مالی از طریق پلتفرم های دیجیتال و خلق تجربه ی صفر تا صد یک خدمت برای مشتری، برای بسیاری از سازمان های حال حاضر دنیا، خودش را در هیبت یک تحول اساسی بروز می دهد. موسسات مالی باید آگاه باشند که توانایی تولید و عرضه کالاها و خدمات مالی، دیگر صرفا محدود به آنها نیست و third-party هایی که رقیب بالقوه آنها محسوب می‌شوند هم این فرصت را در اختیار دارند. همکاری و مشارکت طرفین یک پلتفرم در به اشتراک‌گذاری ارزش‌های اقتصادی، از مؤلفه های مهم برای کسب موفقیت درازمدت در اکوسیستم یک پلتفرم دیجیتال است.از آنجایی که این تکنولوژی و رفتار کاربر هستند که روش های تجاری ما را تحت تاثیر قرار می دهند، موسسات مالی باید به ارزیابی آن دسته از نقاط قوت خود بپردازند که باعث تمایز آنها در دراز مدت و به شکلی پایدار است. بدین معنا که آنها علاوه بر یافتن روش های جدید پاسخگویی به مجموعه ای وسیع از نیازهای مشتریان، باید به دنبال ارائه ی تجربه ی متفاوت و تلاش برای تولید بهترین کالا در میان کالاهای مشابه نیز باشند. صرفه نظر از استراتژی هر کدام از موسسات در ورود به بازارهای دیجیتال و موبایلی، مرگ و زندگی آنها وابسته به جایگاه پایدار آنها در این اکوسیستم ها خواهد بود.این مطلب بر اساس مقاله The rise of digital platforms آماده شده است. بازار خدمات سنجاق بازار خدمات سنجاق Tue, 15 Oct 2019 17:27:34 +0330