https://virgool.io/feed/@KOMEYL013 fa 2026-06-18 07:52:24 https://files.virgool.io/upload/users/31778/avatar/mLnxUa.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@KOMEYL013 https://virgool.io/@KOMEYL013/%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-%DA%AF%D9%86%D8%AC-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%D9%87%D8%A7-q6r43fjwejua امروزه با توجه به حضور گسترش جوامع و سازمان ها وپیشرفت های تکنولوژی نیازمند نیروهای انسانی توانا و کارامد در سازمانها احساس می شود.آن چیزی که در سازمانهای موفق امروزی به عنوان عامل موفقیت محسوب می شود نیروهای انسانی خلاق می باشند که قابلیت بیان ایده های خلاقانه و ایجاد مزیت رقابتی متمایز برای سازمان خود در مقابل دیگر سازمانها دارا می باشند.در این خصوص لازم است با یک نگاه متفاوت به سازمانها نگریسته شود و آن نگاه می توان نگاه کارآفرینی سازمانی باشد. عاملی که امروزه موجب شده است تا سازمانها در نقش یک ربات عمل کنند،قوانین خشک و دست و پاگیر سازمانها است، زیرا با این قوانین به کارکنان اجازه بیان ایده ها،نظرات و انتقادات داده نمی شود و کارکنانی که نتواند ایده ها،نظرات و انتقادات را بیان کند دست به سکوت سازمانی می زند که خطرناک ترین عامل نابودی سازمانها می باشد و برای رسیدن به این مرحله یک پروسه طی می شود که از فرسودگی شغلی شروع و به عدم تعهد ورضایت شغلی و بی انگیزگی رسیده و در آخر به سکوت سازمانی ختم می شود که این عوامل شبیه یک پازل می باشند که می توانند در کنار هم عامل افول و نابودی سازمانها شوند. برای جلوگیری از نابدوی وعقب نماندن در مسیر رقابت، سازمانها باید به کنار کنان اجازه بیان نظرات وانتقادات را بدهند ونظام پیشنهادات را احیا کنند،همچنین به کارکنان اجازه دهند در محدوده قانون دارای اختیار تصمیم گیری باشند وفعالیت ها را برحسب خلاقیت خود انجام دهند.علاوه براین سازمان باید بر روی رفاه و کیفیت زندگی کاری و شخصی کارکنان خود توجه نمایند و درجهت رفع آنها قدم بردارند.گاهی فقط باید تشکر ساده می توان کارکنان را فعال نمود،همیشه لازم نیست هزینه سنگین پرداخت نمود گاهی با کار کوچک می توان انگیزه ها را بالا وبه سمت رشد وترقی گام برداشت و در آخر باید بیان نمود برای یک سازمان کارآفرین باید به آموزش و توسعه نیروهای انسانی توجه زیاد شودو به کارکنان اجازه پرورش ایده های خلاقانه را داد. Rezvan Alavi Rezvan Alavi Wed, 03 Apr 2019 19:38:41 +0430 https://virgool.io/@KOMEYL013/%D9%88%DB%8C%DA%98%DA%AF%DB%8C-%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D9%85%D8%B2%D8%A7%DB%8C%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%D9%87-%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%D9%81%DA%A9%D8%B1%DB%8C-y8j16n4qevug ویژگی های سرمایه فکریامروزه باتوجه به اینکه اقتصاد دنیا به سمت اقتصاد دانشی رفته است ضمن توجه به سرمایه فکری، لازم است ویژگی های آن شناسایی شود تا بتوان بهتر در جهت رشد و بهره وری سازمانها از آن استفاده کرد. تالکدار(Talukdar,2008) درمقاله خود با عنوان «سرمایه فکری چیست؟» به بیان ویزگی ها می پردازد. وی بیان کرد که اگرچه سرمایه فکری مشابه دارایی‌های ملموس در پتانسیل خود برای ایجاد جریان‌های نقدی آینده است، اما با سرمایه ملموس در جهات زیر متفاوت است : >دارایی‌های فکری، دارایی‌های غیر رقیب هستند .​برخلاف دارایی‌های فیزیکی که تنها می‌تواند برای انجام یک کار در یک زمان استفاده شود، دارایی‌های فکری می‌توانند به یکدیگر متصل باشند .​برای مثال، یک سیستم پشتیبانی مشتری می‌تواند از هزاران مشتری در همان زمان پشتیبانی کند .​این توانایی در مقیاس کردن با نیاز به داشتن دارایی‌های فکری بیشتر از دارایی‌های فیزیکی است .​>سرمایه انسانی و سرمایه رابطه‌ای مالک نیست، بلکه باید با کارکنان و فروشندگان و مشتریان مشترک باشد .​بنابراین رشد این نوع سرمایه نیازمند پرورش دقیق است.​>سرمایه ساختاری یک دارایی نامشهود است که می‌تواند توسط مدیران تحت کنترل باشد .​با این حال، نمی‌توان به آسانی معامله کرد زیرا هیچ بازاری برای این هدف وجود ندارد .​علاوه بر این مشتریان به سرمایه ساختاری تامین کنندگان خود اهمیت نمی‌دهند زیرا هر کدام از آن‌ها دوست دارند به طور مستقیم با انسان واقعی به جای سیستم ها سروکار داشته باشند .​>سرمایه ساختاری به شکل فرایندهای تدارکات آنی و سیستم‌های کنترل موجودی در زمان واقعی می‌تواند جایگزین هزینه‌های سرمایه‌ای گران‌قیمت مانند انبارهای ذخیره‌سازی شود .​از اینرو، اقتصاد دانش فرصت‌هایی را برای هر شرکت برای کشف اینکه آیا دارایی‌های ناملموس ارزان می‌توانند کار دارایی‌های فیزیکی پرهزینه را انجام دهند، بازکرده ‌است .​>شرکت‌هایی که سرمایه فکری خود را برای انجام کار دانشی به کار می‌گیرند، قادر به تولید حاشیه سود بالاتر از کسانی هستند که راه‌حل‌های تولید انبوه را فراهم می‌کنند.​> سرمایه انسانی، ساختاری و رابطه‌ای اغلب با هم در ترکیب‌های منطقی کار می‌کنند تا به شایستگی‌های اصلی که اهمیت استراتژیک را فرض می‌کنند، برسند .​از این رو برای سرمایه‌گذاری در افراد، سیستم‌ها و مشتریان کافی نیست، اما در ترکیبی که ارزش نهایی را تولید می‌کند.​5- اندازه گیری سرمایه فکریمر و همكارانش(2003) بررسی بیش از ۷۰۰ مقاله که به بررسی مسائل مرتبط با سرمایه فکری پرداخته‌اند پنج دلیل کلی براي توجه و اندازه گيري سرمايه هاي فكري برشمرده اند كه عبارتند از:1) كمك به سازمانها براي تنظيم استراتژيهاي آنها.2) ارزيابي اجراي استراتژيها.3) كمك به تصميمات گسترش و تنوع فعاليتهاي سازمان.4) استفاده از نتايج اندازه گيري سرمايه هاي فكري به عنوان مبنايي براي جبران خدمات.5) ابلاغ اين دارايي ها به ذينفعان خارجي سازمانها(Todericiua &serban, 2015 ).سه هدف اول مربوط به تصمیم‌گیری داخلی است که هدف را به حداکثر می‌رساند .​عملکرد عملیاتی برای تولید درآمد در پایین‌ترین هزینه و پایداری روابط تامین‌کننده و مشتری و سهم بازار .​نکته چهارم مربوط به طرح انگیزشی اجرایی و پنجم مربوط به انگیزه‌های سیگنال دهی برای سهامداران خارجی است .​ مطالعات دیگر نیز به این نتیجه رسیده‌اند که سنجش سرمایه فکری برای هر دو اداره داخلی و خارجی موثر است(Talukdar, 2008). کنتی وآبریلو[1](2009) استدلال می‌کند که " بهترین دلیل برای اندازه‌گیری سرمایه فکری در نظر گرفتن ریسک‌های اندازه‌گیری آن است. " کمبود کار، مهارت‌ها، عدم صلاحیت، استعداد فرار به رقبا، و سطوح پایین بهره‌وری تنها برخی از پیامدهای عدم ارزیابی شاخص‌های سرمایه فکری هستند(Todericiua & serban,2015). اندزه گیری سرمایه فکری دارای مزایایی نیز هست که برخی از آنها عبارتند از:· شناسایی کلیه عوامل نامشهود موجود در سازمان؛· کنترل مستمر عوامل نامشهود و شناسایی نیازهای تجدید آنها؛· شناسایی راهکارهای بهبود کارایی عوامل نامشهود در کلیه فرآیندهای سازمانی؛· تسریع سازوکارهای یادگیری سازمانی؛· افزایش قدرت خلاقیت و نوآوری؛· افزایش روحیه همکاری و تعامل میان منابع انسانی؛· تحمل کمتر هزینه مالی و سرمایه ای؛· بهبود فرآیند بودجه بندی و برنامهریزیهای راهبردی و اجرایی؛· ارائه ی اطلاعات مربوط و به موقع به استفاده کنندگان و حرکت به سوی ایجاد بازارهای مالی کارا؛· افزایش انعطاف پذیری تولید به دلیل کاهش وابستگی به داراییهای مشهود و استفاده از عوامل نامشهود در فرآیند تولید(کوشان فر و گلچين ،1396). Rezvan Alavi Rezvan Alavi Sat, 30 Mar 2019 01:28:38 +0430 https://virgool.io/@KOMEYL013/%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87-%D8%AA%D8%AD%D9%84%DB%8C%D9%84%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D9%86%D9%82%D8%B4-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%D9%81%DA%A9%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-ece9hxvniczr پارادایم سرمایه فکري تاریخچه طولانی دارد و در طول دهه گذشته پیشرفتهاي چندانی داشته است(نوري بروجردي و همکاران، 1389). اولین بار مفهوم سرمایه فکری توسط اقتصاددان جان کنت گالبریت ارایه شده ‌است( 2016، latas & Walasek). استوارت در سال 2001 مدعی شد که موضوع سرمایه فکری برای اولین بار در سال 1958 مطرح شده است .هنگامی که او و ایتامی در مورد جنبش سرمایه فکری با یکدیگر همکاری کرده بودند، پیش از آن" پیتردراکر " اصطلاح کارگران دانشی را به کار برده بود. نخستین اثر نظری در حوزه ی دارایی های نامشهود در سال های نخستین دهه هشتاد توسط ایتامی در ژاپن منتشر شد(قاسمی پور میاندهی و جبار زاده خواجه بلاغ،1394). اولین انجمن عملی در رابطه با سرمایه فکري در سویس به سال 1988 شروع به کار کرده است و این انجمن تاکید بر دانش در رابطه با داراییهاي ایستا یعنی اختراعات، تفکرات، برنامه هاي کامپیوتري، حق الامتیاز و غیره که نشان دهنده سرمایه فکري اند داشته است(نوري بروجردي و همکاران ،1389). آکپینر[1](2014) سرمایه فکری شرکت مجموعه ای از دانش، تجربه، اختراع، نوآوری، سهم بازار و جوامع بوده که ممکن است بر شرکت تأثیر بگذارد(Nuryaman, 2015). موسسه اقتصادی ایالت واشنگتن دی سی در مطالعه اخیر خود در مورد سرمایه فکری نتیجه گرفت: "ارزش اقتصادی بهره وری کشور بیشتر به مهارت های کارکنان و دانش و حل مشکلات مربوط به کسب و کار بستگی دارد تا نسبت به ارزش بازار خروجی شرکت تجاری." بیشتر متخصصان موافق هستند در هزاره جدید، سرمایه فکری منبع اصلی و محرک اقتصادی خواهد بود (Akdemir,2000 Akpinar &). بای بیورینا وگلوکو[2](2009) تاکید کردند که سرمایه فکری"زیرسازی ایمنی نامشهود" است که تنها توسط شرکت‌هایی که سال‌ها پیش آن را ایجاد کرده‌اند، استفاده می‌شود. بنابراین لازم است بر روی توسعه پایدار تمرکز شود(Berzkalne & Zelgalve,2014). مینتزبرگ(1989) می گوید: "بانک داده هاي استراتژي یک سازمان در حافظه ي کامپیوترهاي آن نیست، بلکه در مغز کارکنان آن قرار دارد". این گفته ي مینتزبرگ بیانگر آن است که سازمانها باید بیش از بیش به دارایی ها و سرمایه هاي فکري خود اهمیت بدهند، و در به کارگیري موثر آن ها تلاش نمایند (فاتحی و همکاران،1393). مار و شيوما(2001) مجموعه اي از دارایی هاي دانشی كه با ایجاد ارزش افزوده براي ذينفعان كليدي این امكان را براي سازمان بوجود می آورد تا جایگاه رقابتی خود را ارتقاء دهد(توکلی فر و شکرچی زاده،1396).ستایش و کاظم نژاد(2009) سرمایه فکری مجموعه ای از دارایی های مبتنی بر دانش است که به یک سازمان اختصاص داده و در میان ویژگی های آن در نظر گرفته و منجر به بهبود رقابتی قابل توجهی سازمان از طریق افزودن ارزش به ذینفعان کلیدی سازمان می شود(Poorkiani et al.,2014). در عصر رقابت جهانی، سرمایه فکری مزیت اصلی شرکت خواهد بود(Nuryaman, 2015) به طوری که تعداد زیادی از متخصصان استدلال می‌کنند که سرمایه فکری یک عنصر اساسی در دستیابی به عملکرد در یک سازمان است(Gogan,2016). سازمان‌های کوچک به شدت در سرمایه فکری از طریق کارمندان، ارتباطات، و فرایندهای سرمایه‌گذاری و از چنین سرمایه‌گذاری‌هایی برای ترویج نوآوری در شرکت استفاده می‌کنند. بنابراین، ارتباط بین توسعه، تجمع و توزیع دانش(تسهیل شده توسط توسعه سرمایه فکری) و عملکرد، احتمالا غیر مستقیم خواهد بود. توجه بر سرمایه های سازمان بخصوص سرمایه فکری که یک سرمایه بسیار مفید برای رشد سازمان ها محسوب و توجه به آن، باعث افزایش عملکرد سازمان می شود. بهره برداري از توان فكري و توانمندي هاي ذهنی کارکنان سازمان که به عنوان سرمايه نهفته از آن نام می برند نيازمند به وجود آمدن ساختارهايی است که بتواند عملكرد شغلی کارکنان سازمان را در راستاي تحقق اهداف فعلی و آينده سازمان سوق دهد. 3- ابعاد سرمایه فکریصاحب نظران علم مدیریت بیان کردندکه سرمایه فکری دارای سه بعد انسانی، بعد ساختاری و بعد رابطه ای می باشد.3-1- سرمایه انسانیهابرت سینت اونگ مدیر موسسه آموزشی (CIBC) می نویسد سرمایه انسانی، انباشت توانمنديهاي افراد مسئول به منظور ایجاد راه حلهاي مناسب براي مشتریان می باشد(نوري بروجردي و همکاران،1389). سرمایه انسانی برخوردار از تفکرات است. هدف اولیه از سرمایه انسانی، نوآوري در کالاها و خدمات و نیز بهبود فرایندهاي تجاري است (Mouritsen,2002؛ نیکومرام و اسحقی، 1389). اهم شاخص هاي سرمایه انسانی عبارتند از شایستگی هاي حرفه اي و تخصصی کارکنان کلیدي، تحصیلات، تجربه با تعداد افراد شرکت با زمینه قبلی مرتبط و همچنین توزیع دقیق مسئولیت هاي در ارتباط با مشتریان(,2002 Rodor and leliarer ؛ همان). برگیم [1](2005) درباره سرمایه انسانی می نویسد سرمایه انسانی یکی از مولفه‌های کلیدی در تبیین رشد اقتصادی است، زیرا تولید را از طریق کانال های مختلف افزایش می دهد. این امر بهره‌وری نیروی کار و تقاضا را افزایش می‌دهد که منجر به افزایش تولید می‌شود(2016 Neeliah and Seetanah,).3-2- سرمایه ساختاریسرمایه ساختاری می‌تواند به عنوان طیف وسیعی از دانش و دانش اشتراک گذاری شده متعلق به شرکت تعریف شود. ماهیت آن را می توان به دانش نهفته در رویه های کاری یک سازمان و از طریق تحلیل سازمان، فرآیند، نوآوری تولید شده نسبت داد (Bontis, 1998؛ Murray et al., 2016). به گفته سنت اونگ[2](1996)، سرمایه ساختاری شرکت شامل چهار عنصر می باشد که عبارتند از :• سیستم ها: شیوه ای که فرآیندهای سازمان (اطلاعات، ارتباطات، تصمیم گیری) و خروجی ها (محصولات / خدمات و سرمایه) ادامه می یابد.• ساختار: ترتیب تطبیق مسئولیت ها و پاسخگویی ها که موقعیت و ارتباط بین اعضای یک سازمان را تعریف می کند.• استراتژی: اهداف سازمان و شیوه های دستیابی به آنها.• فرهنگ: مجموع نظرات فردی، ذهنیت مشترک، ارزش ها و هنجارها در درون سازمان((Akpinar & Akdemir,2000.سرمایة ساختاری، دامنة گسترده ای از عناصر ضروری را پوشش می دهد. مهم ترین آنها معمولاً شامل فرآیندهای مهم اجرایی سازمان، چگونگی ساختاربندی آنها، سیاست ها، جریانهای اطلاعاتی و عناصر پایگاه های داده، رهبری و سبک مدیریت آن، فرهنگ سازمان و ... طرح های پاداش کارکنان است (مهرمنش و محمد امینی،1391). لطفی زاده (1385) سرمایه ساختاري آن دسته از داراییهاي شركت است كه با حمایت از سرمایه انسانی، سرمایه رابطه اي را موجب می شود .بدین معنی كه شركت با داشتن رویه ها، سیستم ها، برنامه ها و راهبردهاي مناسب می تواند به كاركنان در رسیدن به هدف نهایی شركت كه همان رضایت مشتري و كلیه ذينفعان است، كمک كند (غلامي كرين و همکاران،1394).3-3- سرمایه رابطه ای(مشتری)منظور از سرماية مشتري، استفاده از اطلاعات بازار براي جذب و نگهداري مشتريان است. موضوع اصلي سرماية مشتري، دانش موجود در كانال هاي بازاريابي و روابط با مشتريان است. سرماية مشتري نشاندهندة توانايي بالقوة سازمان، به دليل عوامل نامشهود بيروني اش است. هرچند واژة« سرماية مشتري » را ابتدا هيوبرت ساينت بيان كرد، تعاريف جديد مفهوم آن را با عنوان« سرماية رابطه اي » توسعه داده اند و دانش موجود همة روابطي را در بر مي گيرد كه سازمان با مشتريان، رقبا، تأمين كنندگان، انجمن هاي تجاري يا دولت برقرار مي كند(بونتيس،1999؛ نيكوكار و همکارانش،1393). سرمايه رابطه اي شامل روابط با ذينفعان درون و بيرون سازمان است. يكي از نشانه هاي سرماية رابطه اي كه به مشتريان مربوط مي شود« بازارگرايي» است (همان). خاوندکار و همکاران (2009) بیان می کنند که سرمایه رابطه اي روابط رسمی و غیررسمی سازمان را با ذينفعان برون سازمانی و ادراك آنها درباره سازمان و نیز تبادل اطلاعات بین سازمانی را مشخص می کند. در قالب این سرمایه، مواردي چون قراردادها و توافقات، رضایت مشتریان و وفاداري مشتریان مدنظر قرار می گیرد(صالحی و همکاران،1392). Rezvan Alavi Rezvan Alavi Sat, 30 Mar 2019 01:25:40 +0430 https://virgool.io/@KOMEYL013/%D9%85%D8%AF%D9%84-34000-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-fxs1youastpe چرامدل 34000 مدیریت منابع انسانی؟ مدیریت منابع انسانی یکی از دغدغه‌های اصلی همه مدیران ارشد سازمان‌هاست و برای مدیریت موثر منابع انسانی انوع روش‌ها به کار گرفته می‌شود تا بهره‌وری منابع انسانی ارتقا یابد. کوچک‌سازی، بازآرایی و مهندسی ساختار سازمانی، مهندسی مجدد فرآیندها، مدیریت دانش، برنامه‌های مشارکت کارکنان، برنامه‌های ارتباط با مشتری، برنامه‌های تسهیم سود، آموزش، مدیریت عملکرد، فرآیند بازخور، طراحی شغل، گردش شغلی، کار تیمی، کار انعطاف پذیر، تسهیم شغل، تنوع آموزی، منتورینگ، حسابرسی منابع انسانی، طراحی سیستم‌های انگیزشی، تدوین شرح شغل و شرایط احراز، سیستم رشد و ارتقاء، برنامه‌های ایمنی، امنیت، بهداشت، محیط و ارگونومی همگی از تکنیک‌ها و روش‌هایی هستند که برای اثر بخشی مدیریت منابع انسانی بکار می‌روند. ولی یکی از نقاط ضعف سازمان‌ها در این زمینه، عدم بهره‌گیری از یک مدل یکپارچه و منسجم برای به کار بردن این تکنیک‌ها و سیستم‌هاست. مدل 34000 برای پاسخگویی به این مساله ایجاد شده است تا بتواند بطور یکپارچه و منسجم همه فرایندهای منابع انسانی را آسیب شناسی و اثر بخشی آنها را ارزیابی و سازمان‌ها را در جهت ایجاد و ارتقاء آنها یاری کند. بر اساس مدل 34000 می توان وضعیت موجود مدیریت منابع انسانی در شرکت را بررسی و پروژه‌ها و اقدامات بهبود و توسعه آنها را فراهم کرد و یک فرهنگ تعالی و کمال را در سازمان ایجاد نمود.مدل 34000 مدیریت منابع انسانی چیست؟ جهت سنجش سطح بلوغ فرآنیدهای منابع انسانی ازمدل34000 استفاده می‌شود. هدف از آن بررسی نظام‌مند، جامع و یکپارچه سیستم منابع انسانی با رویکرد علمی است.مدل 34000 از جمله استانداردهایی است که اخیرا مورد استفاده شرکت‌ها به منظور ارزیابی و ارتقاء سیستم منابع انسانی قرار گرفته است. ویژگی‌های خاص استاندارد و سلسله مراتبی بودن آن و نیز تعریف دقیق اقدامات و توانمندی‌هایی که شرکت‌ها در هر سطح برای اجرا و ارتقاء سیستم منابع انسانی بدان نیازمندند از جمله مهم‌ ترین ویژگی های این استاندارد است. مدل 34000 علاوه بر 16 فرآیند منابع انسانی که 20000 امتیاز دارد، شامل 12 متغیر در حوزه نتایج و نگرش‌های منابع انسانی است که 14000 امتیاز دارد و در 5 سطح بلوغ وضعیت سازمان را ارزیابی کرده و تعالی می بخشد.فلسفه مدل 34000 :مدل 34000 نقشه راهی برای تعالی سیستم‌های منابع انسانی در جهت تحقق استراتژی‌های سازمان است. از آنجا که نمی توان همه فرآیندهای منابع انسانی را در زمان کوتاه مستقر کرد. از این‌رو مدل 34000 به صورت تدریجی و مرحله‌ای طراحی شده است. هر مرحله تکاملی یک تغییر منحصر بفرد را در فرهنگ سازمانی می طلبد تا بتوان زمینه مناسب را برای جذب، حفظ و توسعه منابع انسانی فراهم کرد. یکی از ویژگی‌های جالب مدل 34000 آنست که به‌عنوان یک سیستم یکپارچه در راستای اهداف و استراتژی‌ها و نیازهای سازمانی، بلوغ ایجاد می‌کند. مدل زیر بنایی مدل  34000 در سال 2001 برای اولین بار در شرکت‌های بزرگ و بویژه شرکت‌های دانش محور به کار گرفته شد و تاکنون در شرکت‌های بسیاری اجرا شده است . فلسفه زیر بنایی و اصول اساسی حاکم بر مدل 34000 عبارتند از: • در سازمان‌های موفق، شایستگی‌های منابع انسانی به طور مستقیم به عملکرد تجاری و سوآوری آن‌ها مرتبط است و منابع انسانی یک منبع ایجاد مزیت رقابتی است. • شایستگی‌های منابع انسانی باید متناسب با اهداف استراتژیک سازمان باشد و همچنین این شایستگیها، باید قابل اندازه گیری و قابل بهبود باشند. • منابع انسانی یک سرمایه تجدید پذیر است. سازمان مسئول زمینه سازی برای توسعه منابع انسانی و شکوفایی انسان‌هاست و منابع انسانی مسئول بهره گیری از فرصت ها برای توسعه سازمان. • سازمان باید در آن نوع از شایستگی‌های منابع انسانی سرمایه گذاری کند که در راستای شایستگی محوری سازمان است. از آنجا که شرایط در حال تغییر و تکامل هستند سازمان باید به طور مداوم فرایندهای انسانی را تکامل داده و شایستگی‌های منابع انسانی جدیدی را توسعه دهد. • مدیران عملیاتی(صفی) با راهنمایی مدیران منابع انسانی مسئول اصلی بهبود شایستگی منابع انسانی هستند. بهبود شایستگی منابع انسانی باید به صورت یک فرایند مشخص شامل اقدامات ملموس و دستور العمل‌های کاربردی صورت گیرد. Rezvan Alavi Rezvan Alavi Fri, 29 Mar 2019 22:24:14 +0430 https://virgool.io/@KOMEYL013/%D8%AA%D8%B1%D9%88%D9%85%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%DB%8C%D8%A7-%D8%B6%D8%B1%D8%A8%DB%80-%D8%B1%D9%88%D8%AD%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-lnldyfo1eu6o اصطاح ضربۀ روحی سازمانی از حوزۀ پزشکی اقتباس و به دنیای سازما نها وارد شده است. به طور کلی به هر نوع ضربه، جراحت، شوک، آسیب و حادثۀ وارد شده بر بدن در علم پزشکی، ضربۀ روحی یا تروما گفته می شود؛ مشروط به اینکه از خارج به بدن وارد شده باشد و عامل درونی، علت ایجاد آسیب نباشد . پس از یک حادثه یا ضربه های مکرر، مردم ممکن است با روشهای مختلف واکنش نشان دهند. معمولا افرادی که در معرض رویدادها یا بیماریهای سخت قرار میگیرند و یا به دلیل حوادث مختلف، دچار مصدومیت و معلولیت میشوند، حالات روحی پرفشاری را تجربه خواهند کرد که ممکن است نگاه آ نها به زندگی را تغییر دهد به عنوان مثال نگهبان ورودی یا پرستار بخش اورژانس یک بیمارستان که همیشه با افراد صدمه دیده و حوادث دلخراش روبه رو است یا کارمندی که با مرگ اتفاقی دوست خود و یا همکارش مواجه می شود و یا فردی که چندین سال در یک سازمان کارکرده است و با محیط و فضای ارتباطی و همکاران خود انس گرفته است و اکنون مجبور مي باشد به خاطر کوچک سازی، سازمان خود را ترک کند و یا کارکنانی که به دلیل سوء استفادۀ مالی و اخلاقی مدیران خود در معرض سوءظن جامعه قرارگرفته اند شرایط پراسترس و پرفشاری را تجربه می نمایند. این قبیل مثا لها بیانگر پدیدۀ جدیدی است که اخیراً تحت عنوان ضربۀ روحی سازمانی در عرصۀ سازمان و مدیریت مورد توجه قرار گرفته است Rezvan Alavi Rezvan Alavi Sun, 17 Mar 2019 18:20:24 +0330 https://virgool.io/@KOMEYL013/%D8%AF%D9%88%D9%84%D8%AA-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86-ihmtomhayq15 کارآفرینی برای توسعه اقتصادی یک جامعه یکی از ارزان ترین ابزارها با بهترین و بیشترین کارایی به شمار می رود و یکی از اقدامات لازم برای به کارگیری ابزار کارآفرینی در سطح کلان بسترسازی و یا ایجاد فرهنگ کارآفرینی است(فرحبخش، 1382)دولت از جمله نهادهایی است که بر بسترسازي فعالیت هاي اقتصادي نقش بارز و بی چون و چرایی دارد. امروزه با وجود محیط های در حال تغییر دیگر نمی توان دولت ها را به صورت بزرگ و پیچیده اداره کرد. دولت بزرگ یعنی دولتی با سلسه مراتب زیاد و وجود بوروکراسی متمرکز و قوانین زائد. در دولت بزرگ فساد اداری زیاد می باشد به همین دلیل دولت برای جلوگیری از فساد و اقتصادی کردن فعالیت های دولت به سمت کوچک سازی و سپردن کارها به بخش خصوصی رفته اند و از مدیریت بخش خصوصی در مدیریت دولتی استفاده می کنند. برای ایجاد کارآفرینی دولتی باید نگرش و شیوه مدیریت مدیران دولتی و ساختار اداری اصلاح شود. پولیت و باکهرت[1](2000) در تعریف اصلاح اداری می نویسند: تغییر در ساختار و فرآیندهای سازمان های دولتی برای حرکت به سوی اهداف یا بهتر اداره کردن آنها. که دارای ویژگی های زیر است: 1-تغییر عمدی و برنامه ریزی شده برای تحول بروکراسی دولتی؛ 2-در بردارنده نو آوری؛ 3-بهبود کارایی و اثر بخشی؛ 4-ضرورت اصلاح به دلیل نیاز به همگانی با تغییرات سریع که در محیط سازمانی رخ می دهد توجیه پذیر است(ترنر و هیوم[2] ،1379 ؛ فرج وند، 1395).« اوگن لوئیز[3] » معتقد است که کار آفرینان دولتی به جاي آن که سازما ن دولتی را به عنوان سازمان بی ثمري که خدمات عمومی را به صورت ناکارآمد ارایه می کند و داراي پرسنل کوته فکر و محافظه کار است، بنگرند تأثیرات بالقوه سازمان هاي دولتی مؤثر را مورد توجه قرار می دهند. بدین معنا که درك آن ها از سازمان هاي دولتی این است که اگر آن ها به صورت مؤثراداره شوند ، می توانند تاثیرات بسیاري در جامعه داشته باشند و سازمانهاي دولتی بزرگ و پیچیده را به عنوان قدرتمندترین ابزار براي تغییر اجتماعی ، اقتصادي و سیاسی تلقی می کنند( مقیمی، 1383).كارآفرينان سخت‌ترين شرايط كار را زماني تجربه مي‌كنند كه با دولتي ناآشنا با اين موضوع روبرو باشند. اصلاحات در بخش ساختارهای عمومی یک دولت بروکراتیک و تبدیل آن به یک دولت کارآفرین یکی از راه حل های اصلی پیشرفت دولت هاست. دستیابی به آرمان های توسعه پایدار کشور برای فتح بازار های جهانی و رسیدن به جایگاهی شایسته، بدون همکاری دولت امکان پذیر نمی باشد. دولت به تنهایی هرگز نمی تواند برمعضل بیکاری و اشتغالزایی در جامعه غلبه کند، مگر با تکیه بر کارآفرینی و تاثیر مثبتی که دراشتغال زایی خواهد داشت. نبود یک دولت کارآفرین که حامی طرح ها و ایده های خلاق افراد جامعه باشد، یکی از بزرگترین مشکلات پیش روی کارآفرینان است.دولت کارآفرین با فراهم نمودن شرایط، باعث ایجاد رقابت بین سازمان ها شده و به توانمند سازی هر چه بیشتر جامعه با توجه به بخش خصوصی نقش فعالی را ایفا می کند. در دولت کارآفرین مراجعه کنندگان نقش سرمایه هایی را دارند که حفظ و ارج نهادن به آنها امری ضروری محسوب می شود. تمرکز بر تهدید ها و تبدیل آن ها به فرصت ها از سایر خصوصیات دولت مذکور است. دولت کارآفرین همچون فردي است که طرح می دهد و ایده هاي جدیدي را در دولت اجرا می نماید. دولت کارآفرین برای اداره ی امور به دنبال راه های ثمربخش و کارآمد می شود، خواهان متوقف کردن طرح ها و شیوه های کهنه است. نوآور و خلاق بوده و قدرت تخیل قوی دارد و ریسک پذیر می باشد. مهمترین ویژگی های یک دولت کارآفرین را می توان به شرح زیر بیان نمود:1) ايجاد رقابت بين سازمان‌هاي سرويس‌دهنده؛2) توانمندسازي شهروندان(به جاي دادن سرويس به آن‌ها) از طريق خروج سيستم كنترل از بوروكراسي دولتي و سپردن آن به جامعه؛3) ماموريت‌گرايي بجاي دستورگرايي و تحكم گرايي؛4) پيشگيري از بروز مشكلات به جاي سرويس دادن بعد از وقوع مشكل؛5) تمركز بر ايجاد درآمد به جاي تمركز بر هزينه‌ها، به عبارت كلي‌تر مي‌توان گفت دولت‌هاي كارآفرين بيشتر توجه خود را بر فرصت‌ها متمركز مي‌كنند تا تهديدها؛6) وجود روحيه مديريت مشاركتي در دولت(شركت دادن همه بخش‌هاي اجتماع در حل مشكلات دولت نقش كاتاليزور دارد)؛ 7) تقويت و پشتيباني سازمان‌هاي غير دولتي؛8) احترام و گراميداشت شهروندان؛9) كوچك بودن، عدم تمركز و بوروكراسي دولت؛10) توجه به مسأله شایسته سالاری در نظام انتصابات و عدم تبعیض11) علاقه و اشتياق به تقويت بخش خصوصي و فعاليت‌هاي خلاقانه؛12) جلوگيري از سرايت مخارج و هزينه‌هاي بعضي از گروه‌هاي جامعه به ساير اقشار؛13) ارتباط از پايين به بالا در جامعه و دولت؛14) حذف انحصارات دولتي؛15) در مقابل دولت‌هاي بوروكراتيك كه منحصرا متمركز بر داده‌ها و ورودي‌ها هستند دولت‌هاي كارآفرين نتيجه گرا هستند.برای ایجاد یک دولت کارآفرین علاوه براین که دولت باید به سمت کوچک سازی وخصوصی سازی پیش برود باید به همراه بخش خصوص به دنبال توسعه اقتصادی جامعه باشد و همگام با بخش خصوصی گام بردارد و دولت با حفظ اعمال حاکمیت خود، اعمال تصدی را به بخش خصوصی واگذار کند و خود نیز برآن نظارت داشته باشد و علاوه بر نظارت در بخش خصوصی با آن درجهت توسعه اقتصادی جامعه پیش برود. توسعه گرایی بیانگر تمایل و گرایش شدید جامعه و یا نخبگان آن به تحول ساختارهای اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی در جهت نوسازی، پیشرفت، صنعتی شدن، تولید و رفاه است(فرج وند،1395). Rezvan Alavi Rezvan Alavi Thu, 14 Mar 2019 20:23:00 +0330 https://virgool.io/@KOMEYL013/%D9%85%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%B9-%D9%88-%D9%85%D8%AD%D8%AF%D9%88%D8%AF%DB%8C%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-t7d8qi6fd51o شرایط و قوانین در سازمان های دولتی مانع کارآفرینی در آن می شود که برخی از مهم ترین موانع کارآفرینی سازمانی به شرح زیر می باشد ( موسی خانی و همکاران، 1391)1) جبر و سکون در سازمان: از مهمترین دلایلی که افراد خلاق در سـازمانها« در لاك خود پنهان می مانند» این است که بسیاری از سازمان ها تمایلی به تغییر سیستم خود ندارند. به هر کار جدیدی منابع بسیار کمی اختصاص داده می شود و چندان جدی تلقی نمی گردد. از این رو افراد خلاق دلیلی برای خلاقیت و جستجوی فرصت های جدید نمی بینند. حتی در بسیاری ازسازمانها ایده های مطرح شده را کهنه تلقی نموده و از این طریق روحیه ی خلافیت را در کارکنان از بین می برند. این طرز تفکر که« این ایده قبلا مطرح شده» برای هر سازمانی زیان آور است، البته پذیرش هر ایده جدیدی امکانپذیر نیست ولی سازمان ها باید ایده های جدید و مطرح شده را مورد توجه قرار داده و منابع لازم را در اختیار افراد قرار دهند تا بتوانند نظرات خود را عملی سازند.(Hwengere, 2003) توجه نکردن به ایده های کارکنان و سرکوب آنها باعث بی تفاوتی وعدم ارایه ایده ها از سوی کارکنان می شود که در طولانی مدت باعث عدم رشد و افول سازمان می شود.2) دیوان سالاری: دیوان سالاری هم تا حدی موجب دلسردی کارآفرینان سازمانی می شود. در بسیاری از سازمانها، سطوح مدیریتی بسیار زیاد می باشد به طوری که فرآیند تأیید کارها پیچیده و کند می شود. سلسله مراتب سازمانی آن چیزی است که نیاز به درخواست اجازه یا دستور را ایجاب می کند، عمق این سلسله مراتب اخذ مجوز برای هر چیزی را مشـکل می سـازد. همچنین سلسله مراتب باعث مسـیر پیشــرفت شغلی، تفکر کوته نگر و ایجاد محیط خفقان برای ایجاد خلاقیت و نوآوری می شـود. افراد در سـطوح پایین این سلسله مراتب احســاس ناتوانی می کنند زیرا مجبورند برای انجام هر کاری اجازه بگیرند و از دستورات اطاعت نمایند که خود منجر به منفعل شدن آنها می شود. لذا تا آنجا که ممکن است مدیران باید فضا را برای ارائه افکار مستقل بازگذاشته و به افراد با تجربه و متعهد اطمینان کرده و مسیر را برای آنها هموار نمایند. 3) شیوه های نادرست پاداش: دلیل دیگری که کارآفرینان سازمانی به ندرت در بیشتر سازمان ها یافت می شوند، این است که کارکنان ایده جدیدی را مطرح می کنند، پاداشی که در عوض ارائه این ایده به آنان پرداخت می شود بسیار ناچیز است، در حالی که هزینه شکست بسیار بالاست. سازمان ها باید شکست و ناکامی کارکنان را به عنوان یك فرآیند یادگیری در نظر گرفته و به کارکنان کمك کنند تا بر مشکلات و موانعی که ممکن است با آن مواجه شوند غلبه نمایند (Hwengere, 2003)در بسیاری از موارد در سازمان ها پاداش ها به گونه ای است که معلوم نمی شود در قبال کدام عمل مثبت پاداش به کارمند داده شده است و این عامل باعث بی تفاوتی نیز می شود همچنین به علت عدم تناسب پاداش وکار انجام شده باعث دلسری کارکنان شده و آنها را از بیان ایده ها خود منصرف می کند.4) نیاز به سودهای کوتاه مدت: شرکت ها دستیابی به سودهای کوتاه مدت را که معیار موفقیت در سازمان است هدف قرار می دهند، لذا همواره فشار مداومی از سوی مدیریت عالی برای تنظیم استراتژیهایی که اقدامات کوتاه مدتی را در پیش دارد، وجود داشته است. هر کدام از عوامل فوق که به آن اشاره شد عمیقا در یك فرهنگ سازمانی رسوخ می کند و در نتیجه علیرغم تلاش های زیادی که مدیریت در ایجاد و فراهم کردن یك محیط کارآفرینی سازمانی انجام می دهد، رفتار بوروکراتیك ممکن است همچنان باقی بماند. ســازمان ها نیاز دارند تا روش هایی را بیابند که کارآفرینی ســازمانی را بر حسب جدیتی که در سازمان دنبال می شود، ارزیابی و تشویق کنند. ساختارها و فرآیندهایی باید در ســازمان طراحی و تدوین شوند که کارآفرینی سازمانی را مورد حمایت قرار دهند (Chrisfactic, 2003) Rezvan Alavi Rezvan Alavi Thu, 14 Mar 2019 20:19:33 +0330 https://virgool.io/@KOMEYL013/%DA%AF%DB%8C%D9%85%D9%81%DB%8C%DA%A9%DB%8C%D8%B4%D9%86%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-jsh7g6lqfi29 بازی کاری استفاده از اندیشه بازی ساز و استفاده از مکانیزم ها، تکنیک ها و المان های بازی، بویژه بازی های کامپیوتری در بسترهای دیگر) جز بازی( برای ایجاد شادی و افزایش اشتیاق کاربران در آن بسترها، حل مسائل، بهبود فرآیندها و یادگیری می باشد.بازی کاری، با ایجاد سرگرمی به کمک تکنولوژی، برای کاربران مشوق انجام رفتار مورد نظر را ایجاد می کند و با استفاده از زمینه روانی انسان برای جذب شدن به سمت بازی، آنها را به سوی کسب مهارت و استقلال هدایت می کند.استفاده از المان های بازی )مانند امتیازدهی، رقابت با دیگران، قوانین بازی( در حوزه های دیگر فعالیت، معمولا به عنوان یک تکنیک بازاریابی آنلاین به منظور تشویق و درگیر کردن کاربران با یک خدمت و یا محصول است. بسیاری از نظریه پردازان فضای مجازی، اعتقاد دارند، بازی، و مفاهیم و المان های بازی های کامپیوتری، در آینده زندگی و تعاملات روزمره ما را شکل خواهند داد. جسی شل این موضوع را تحت عنوان آخرالزمان بازی بیان می کند. وقتی که در هر لحظه از زندگی شما در واقع به نوعی در حال بازی کردن هستید Rezvan Alavi Rezvan Alavi Mon, 11 Mar 2019 11:23:19 +0330 https://virgool.io/@KOMEYL013/%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%82%DB%8C%D8%AA-pqfcpavzvfmx همه سازمانها برای بقاء نیازمند اندیشه های نو ونظراب بدیع وتازه هستندافکار ونظرات جدید همچون روحی در کالبد سازمان دمیده می شوند وآنها را از نیستی و فنا نجات می دهند. در عصر حاضر ما برای بقاء ،پیشرفت و حتی حفظ وضع موجود باید جریان نوجویی ونوآوری را در سازمان تداوم بخشیم تا از رکود و نابودی ان جلوگیری شود (الوانی، 1386 ؛ امامی، ناظم،1396). Gilmartin (1999) استدلال کرد که خلاقیت، سوخت نوآوری است و خلاقیت جمعی افراد و گروه های کوچک، نوآوری سازمانی را شکل می دهد. خلاقیت در کار برای یک سازمان ارزش زیادی دارد، زیرا وقتی تشویق می شود که چیزهای جدیدی برای ارزش گذاری و تاثیر مثبت بر رضایت شغلی، تعهد سازمانی و بهره وری حاصل شود( 2016، Malik؛ Ma, Yang, Wang, Zang،2017). Dewett(2004) بیان می کند: ديدگاه خلاقيت در سازمان اغلب به عنوان ايجاد و خلق ايده هاي كارآمد و جديد تعريف مي شود . در اين رو دو ويژگي اصلي ايده خلاق عبارتند از:1- نو و جديد بودن ايده2-مفيد بودن ايده(كارآمدي ايده).جديد بودن ايده به ناب بودن و اصيل بودن آن اشاره دارد. منظور از كارآمدي ايده اين است كه ايده يا ساير عناصر مرتبط با آن به طور مستقيم در ارتباط با اهداف سازمان بوده و مبنايي براي ايجاد ارزش براي سازمان باشد(عليرضايي، تولايي، 1387 ). قپانداران(1395)برخی از ویژگیهای سازمان خلاق را بر می شمرد که عبارتند از:رقابت کامل و فشرده: در یک سازمان درصورتی خلاقیت صورت میپذیرد که رقابت کامل در آن حاکم باشد.فرهنگ: یکی از عوامل عمده ای که به بالندگی مدیریت کمک میکند فرهنگ کارکنان است. برپایه یک فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب میش ود. بدیهی است در چنین بستر مناسبی سازمانهای پویا شکل میگیرند.دسترسی به مدیران: در سازمانهای خلاق بر این اعتقاد هستند که دانش در سطح سازمان به وفور پراکنده شده است و مدیران به راحتی میتوانند افکار و نظرات دیگران را مستقیم و بدون واسطه دریافت کنند.احترام به افراد: ویژگی دیگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند که میتوانند همگام با نیازهای سازمان، رشد کنند. در سازمان خلاق افراد دارای یک تخصص ویژه نیستند و این امکان را دارند که برای قرارگرفتن درجایگاه مناسب گردش شغلی داشته باشند.استقبال مدیران از عامل تغییر: در این سازمانها تمامی مدیران، مساله تغییر را به عنوان تنها عامل ثابت و گریزناپذیر میدانند و با خشنودی آن را پذیرفته و در برابر آن مقاومت نمیکنند. طبیعی است در چنین سازمانی ضرورت ندارد که مدیر بخش زیادی از وقت خود را برای جلوگیری برخورد با تغییرات اختصاص دهد زیرا همه به این باور رسیده اندکه تغییر یک ارزش مثبت است ارائه خدمات مردمی : هدف نهایی در این سازمانها توجه به نیازمندیهای جامعه و جلب رضایت آحاد مردم است. Rezvan Alavi Rezvan Alavi Mon, 11 Mar 2019 11:12:22 +0330 https://virgool.io/@KOMEYL013/%D8%AA%D8%A7%D8%AB%DB%8C%D8%B1-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%D9%81%DA%A9%D8%B1%DB%8C-%D9%88-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%D9%87%D8%A7-mavsgvctoulq با توجه به آنکه عصر کنونی عصر رقابتی است وهمواره سازمانها به دنبال کسب منفعت بیشتردر این دنیای رقابتی هستند وازجمله عواملی که می تواند آن را به وجود اورد سرمایه انسانی موجود در سازمانها است .نیروهای انسانی به عنوان عاملی است که می تواند برروی عملکرد سازمان اثر بگذارد وموجب موفقیت یا شکست سازمان شود.چشم انداز و راهبردهای هر سازمانی وطریقه رسیدن آنها به آن نشان دهنده میزان استفاده انسازمانها از سرمایه های فکری موجود است .توجه به نیروهای انسانی وسرمایه فکری در بعد رفتاری باعث افزایش خلاقیت وتعهد ورضایت کارکنان سازمانها ن می شود وزمینه بروز خلاقیت وایده های نوتوسط کارکنان را فراهم می کند و از بعد منابع انسانی ،به عنوان داه های اطلاعاتی مفید برای سامانه جامع سیستم منابع انسانی موجود در سازمانها می شود وبه انها در جهت رسیدن سازمان به اهداف وراهبردها کمک میکند .توجه به این عوامل باعث بهبود عملکرد وبهروه وری سازمان می شود وزمینه های بروز نواوری را در سازمان ایجاد می کند.توجه به سزمایه فکری در سازمانها باعث رسیدن به اهداف سازمان درنهایت عملکرد سازمان می شود:1-استفاده از نتايج اندازه گيري سرمايه فكري به عنوان مبنائي براي جبران خسارت و پاداش مديران؛2- در تنظيم استراتژي به سازمان كمك می کند ؛3- افزایش رضایت شغلی کارکنان؛4- تهیه مسیرهای شغلی کارکنان برای مشاغل آینده.. Rezvan Alavi Rezvan Alavi Sun, 10 Mar 2019 13:02:58 +0330 https://virgool.io/@KOMEYL013/%D9%86%D8%B8%D8%B1%DB%8C%D9%87-%D8%AC%D9%8A-%D8%A7%D9%85-%D9%85%D8%A7%D9%8A%D9%83%D9%84-kszokjcbqxe2 نظریه جي. ام. مايكلجي. ام. مايكل، متفكر و نويسندة انگليسي، است كه در روابط فرهنگي بين المللي به تبيين اين ديدگاه و نشان دادن نقش پراهميت فرهنگ در روابط بين الملل ميپردازد. از ديدگاه او امور فرهنگي ميتوانند به مثابة بعد سوم روابط بين الملل(سیاسی، اقتصادی وفرهنگی) مورد توجه قرار گيرند. او كاربردها و فوايدي را براي فرهنگ ذكر ميكند: (يزداني و فرهنگ ،1394)ـ روابط فرهنگي به منزلة ابزاري براي صلح: روابط فرهنگي امكان مفاهمه بين ملتها را فراهم مي آورد و زمينه را براي جلوگيري از جنگ فراهم ميكند. »فرهنگ صلح« با گسترش فعاليت هاي فرهنگي به دست مي آيد ـ روابط فرهنگي به منزلة حمايت از ديپلماسي متداول: روابط فرهنگي زمينه ساز و حامي روابط رسمي بين دولتهاست. زبان فرهنگ زبان ملايمي است كه ميتواند روابط رسمي را همراه با تفاهم زنده نگه دارد. اگر روابط بين كشورها به عرصه هاي فرهنگي كشيده شود، نه فقط در سطح رسمي باقي مي ماند، بلكه پيوندهاي گسترده تري را بين ملتها برقرار ميكند.ـ روابط فرهنگي به منزلة وسيله اي براي ادراك و مفاهمة بين المللي: روابط فرهنگي اين امكان را فراهم ميكند كه ملتهاي گوناگون بيشتر يكديگر را درك كنند و نه فقط از انديشه ها و داشته هاي يكديگر بهره گيرند، بلكه با درك متقابل يكديگر امكان همكاري بين المللي و پيشگيري از منازعه را پديد آورند.ـ روابط فرهنگي به مثابة تسهيل كنندة تجارت: تاريخ نشان ميدهد كه گسترش تجارت همواره با زمينه سازي فرهنگي و گسترش روابط فرهنگي همراه بوده است. بنابراين، اگر روابط فرهنگي زمينه ها، علايق، و گرايش هاي فكري لازم را آماده كند، تجارت به گونة پررونق تر و گسترده تري تحقق خواهد يافت (سليمی:1379) (همان).جي. ام. مايكل سپس به بيان اصلي ترين ابزارها و زمينه ها روابط فرهنگي بين المللي مي پردازد: ـ اطلاعات و كتاب: ارسال انبوه كتابهاي ارزان و قابل استفاده و ارائة گستردة اطلاعات ميتواند انديشه ها، مفاهيم، و دانسته هاي يك جامعه را به ديگري انتقال دهد و روابط فرهنگي را تحقق بخشد.ـ مبادلة افراد: مهاجرت كارگران و رفت و آمد دانشجويان، استادان، و متخصصان و نيز گسترش توريسم موجب تماس بيشتر افراد جوامع با يكديگر و تأثيرپذيري فرهنگي آنها از يكديگر است.ـ زبان و آموزش زبان: گسترش زبان يك ملت به معني تأثيرگذاري فرهنگي آن و اوج گيري روابط فرهنگي است.ـ هنرها: براي سياستمداران، ديپلماتها، و روزنامه نگاران هنر اصلي ترين تجلي حيات فرهنگي يك ملت است. مشخصات فرهنگي يك كشور را مي توان در هنرهاي آن جست و همچنين ميزان رابطة فرهنگي دو كشور را با بررسي نحوة ارائة هنرهاي آنان به يكديگرسنجيد. واردات محصولات هنري براي بسياري از كشورها از مهمترين مسائل خارجي آنهاست و بدين سبب مؤسسات صادركنندة اين محصولات نقش مهمي در روابط خارجي ملتها دارند.ـ فعاليتهاي علمي ـ آموزشي: حضور استادان، دانشجويان، و دانشمندان كشورهاي گوناگون در مجامع علمي كشورهاي ديگر موجب تماس و ارتباط بين نخبگان حال و آيندة آنها شده و در نهايت در قالب روابط فرهنگي بر آنها تأثير ميگذارد.ـ رسانه هاي جهاني و تكنولوژي جديد ارتباطات: پيدايش ماهواره ها و شبكه هاي راديو-تلويزيوني جديد امكان مبادلة فرهنگي گستردهاي را فراهم مي آورد. تأثير گستردة اين رسانه ها بر فرهنگهاي گوناگون و شكل دادن به ذهنيت هاي موجود در سرزمينهاي گوناگون به حدي است كه ميتواند به منزلة عامل مستقل و مهمي در عرصة مناسبات بين المللي رخ نمايد (سليمي،1379) (همان). Rezvan Alavi Rezvan Alavi Sat, 23 Feb 2019 19:48:00 +0330 https://virgool.io/@KOMEYL013/%D8%A7%D9%86%D8%B6%D8%A8%D8%A7%D8%B7-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-idcw5k5odcz8 نکات کلی در اداره انضباط:1- اقدام انضباطی باید اصلاحی باشد.2- اقدام انضباطی باید تصاعدی باشد.3- در اعمال اقدام انضباطی باید از قانون (تنور داغ) استفاده نمود.قانون تنور داغ باید به گونه ای اعمال شود که:الف) انضباط عمومی سازمان را تقویت نماید نه اینکه مختل کند.ب) اقدام انضباطی در رابطه با عمل خلاف فرد به عمل آید نه اینکه شخصیت فرد را تخریب کند.ج) اقدام انضباطی به تخلف مشخص مربوط باشد.د) اقدام انضباطی براساس قوانین بوده و از قضاوت های شخصی و سلیقه ای پرهیز گردد.ه) نسبت به عمل خلاف اقدام انضباطی پدید آید نه اینکه ویژگی های فردی افراد بهانه اعمال اقدام انضباطی قرار دهیم.اقدامات انضباطی:الف) اخطار شفاهی د) تنزل مقام و درجهب) اخطار کتبی ه) کاهش و قطع حقوقج)تعلیق و) اخراجالف) اخطار شفاهی: ملایم ترین شکل انضباط تذکر و اخطار شفاهی است. تذکر نوعی اخطار شفاهی بدون ثبت در پرونده می باشد. درحالی که اخطارشفاهی ممکن است بر مبنای تاریخ و نوع اخطار تا مدتی در پرونده ثبت گردد. این عمل در محیط خصوصی اثربخش تر خواهد بود.ب) اخطار کتبی: تذکر مطروحه دراخطار شفاهی به صورت مکتوب و با قید ثبت در پرونده کارمند به فردد ابلاغ می گردد.ج)تعلیق: زمانی اجرا می گردد که از اخطار شفاهی و اخطار کتبی پیامد مطلوبی حاضر نگردیده باشد. تعلیق نوعی انفصال موقت محسوب می شود که ممکن است بین 2 روز الی 3 هفته و در حالت شدید تا 1 ماه ادامه یابد. از دیدگاه فردی، این امر ممکن است موجب دلسردی و یا گستاخی کارمند گردد. از این رو قبل از انجام این اقدام انضباطی، ابتدا تأثیر آن از نظر فردی یا سازمانی باید سنجیده شود، سپس اعمال گردد.د) تنزیل مقام و درجه: اگر تعلیق موثر نبود و مدیریت خواهان اخراج کارمند متخلف نباشد، تنزل مقام راه حل بعدی است. تنزل مقام نسبت به تعلیق یک تنبه دائمی محسوب شده و اثر سوء انگیزشی نامطلوب تری دارد.تنزیل مقام در زمانی به عنوان یک اقدام انضباطی مفید است که:1- فرد توانایی انجام کار را به روشنی دارا باشد.2- مدیران از لحاظ قانونی و اخلاقی دچار مشکل با خود نباشند.3- پیش بینی شود که این اقدام موجب اصلاح رفتار فرد گردد، فرد متخلف متحول شود و از نقض مکررمقررات سازمان اجتناب ورزد.ه) کاهش و قطع حقوق: قطع حقوق در بسیاری از سازمان های دولتی نیازمند فرایند خاص است که در صورت انجام آن امکان پذیر است. در غیر اینصورت مدیر قدرت قانونی جهت قطع حقوق را ندارد اما میتواند به کاهش حقوق کارکنان متخلف مبادرت ورزد. مثلا اضافه کار، فوق العاده شغل و ... را کاهش دهد.و) اخراج: شدیدترین اقدام، اخراج فرد مسأله دار است. زمانی به کار گرفته می شود که فرد کاملا خطاکار باشد. رفتارهای تخلف آمیز از او بطور مکرر مشاهده گردد و به سازمان آسیب های جدی وارد سازد. از نظر مدیریت اخراج یعنی از دست دادن تجربه و سابقه فردی که میتوانست مدیر باشد، می شود شخص دیگری جایگزین کرد اما تا فرد جدید آموزش لازم را ببیند نیازمند وقت و هزینه بسیار است و فرد اخراج شده به عنوان اعتراض به اقدامات قانونی از طریق دادگاه های کار متوسل گردد. بنابراین برای اخراج باید دلایل کافی و در چهارچوب قانون باشد. Rezvan Alavi Rezvan Alavi Wed, 13 Feb 2019 12:38:13 +0330 https://virgool.io/@KOMEYL013/%D9%BE%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%B4-%D9%88-%D8%A7%D9%86%D9%88%D8%A7%D8%B9-%D8%A2%D9%86-z6akp0fygxll . تعریف پاداشعبارت از مجموعه عواملی که فراوانی مطلوب را افزایش می‌دهند و یا هر عامل خوشایند و خشنودکننده‌ای که نرخ پاسخ‌دهی (انجام رفتار) را در فرد افزایش دهد، پاداش نامیده می شود.پاداش به معنای تقویت نیز به‌کار می‌رود، زیرا دو مفهوم پاداش و تقویت در حقیقت فرآیندهایی هستند که مهمترین هدف و مقصد آنها، افزایش تعداد دفعات تکرار رفتار است.به بیان دیگر،کمال پاداش و تقویت هنگامی تحقق می‌یابد که به دنبال ارائه تقویت‌کننده‌ها، رفتار مورد انتظار نیز افزایش یابد و فراوانی آن نسبت به قبل بیشترشود.اهمیت و ضرورت پاداش- برقراری پیوند و پیوند دوستی با سازمان خود.- انجام وظیفه با میل و رغبت مضاعف.- انجام امور محوله با بالاترین سطح کمی و کیفی و ارتقاء عملکرد شغل خود به سطوح بالا.مدیریت پاداش مدیریت پاداش بر نحوه تهیه و طراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اینکه رفتارها و عملکردهای موثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدیر قرار می گیرد، تمرکز دارد. اصطلاح مدیریت پاداش نشانگر این است که مزایا و منافعی که به عنوان پاداش به کارکنان اعطا می شود را می توان مدیریت کرد. لذا مدیریت پاداش را می توان این گونه تعریف کرد: "فرایند ایجاد و اجرای استراتژی هــا، خط مشی ها و سیستم ها که به سازمان در نایل شدن به اهدافش ازطریق افزایش انگیزه و تعهد افراد کمک می کند". مدیریت پاداش براین اصل مهم بایستی بنا و استوار گردد که منبع نهایی ایجاد ارزش در سازمان کارکنان سازمان هستند. این به معنای آن است که فرایند پاداش باید به نحوی خلاق به نیازهای کارکنان و سازمان پاسخ دهد. لذا مدیریت پاداش بایستی به دنبال مطابقت سنجش از کار نیروی انسانی و پرداختی های مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد.به عبارت دیگر، پاداش به کارکنان بایستی در مطابقت با ارزشی که آنها در سازمان ایجاد می کنند، سنجیده شود. انواع پاداش در سازمان- پاداش‌های بیرونی- پاداش‌های درونیتفاوت میان پاداش‌های درونی و بیرونی پاداش درونی: اگر کاری بنفسه برای فرد ارزش داشته باشد، انجام آن کار اجر و پاداشی است که او خواهان آن است. یعنی پاداش کار در ذات کار و جزء لاینفک آن می‌باشد. بنابراین اگر پاداش درونی باشد دیگر نیازی به نظارت شخص ثالثی برای انجام کار وجود ندارد و فرد با انگیزه درونی به سوی هدف می‌رود. احساس در به انجام رساندن کاری، احساس لیاقت و شایستگی، احسان آزادی عمل و استقلال، احساس رضایت و آرامش.پاداش بیرونی: برخلاف پاداش‌های درونی که منشاء آن خود فرد است پاداش بیرون به چیز خارج از وجود وی ارتباط دارد. به بیان دیگر پاداش بیرونی ریشه در شغل ندارد و انجام کار بنفسه برای فرد با پاداش همراه نیست. بدین لحاظ پاداش بیرونی وسیله‌ و ابزای در دست مسئولان است برای هدفمند کردن رفتار کارکنان در جهت اهداف سازمان. حقوق و دستمزد، انعام، جایزه نقدی، کوپن، پرداخت‌های نقدی به دلیل افزایش تولید و سهیم نمودن کارکنان در سود.پاداش‌های بیرونیالف- پاداش‌های مالی: اصلی‌ترین پاداش بیرونی، پاداش مالی است. مسئله بسیار مهم این که پول چگونه رفتار کارکنان را در سازمان تغییر و شکل می‌دهد در درجه اول نوع ادراکات و توجیهات شخصی پاداش‌گیرنده باید مورد شناسایی قرار گیرد البته در نظر داشته باشید کار بحث‌انگیز و چالش‌انگیزی برای مدیران به حساب آمده و توفیق در آن از طریق مشاهده و توجه به خصوصیات رفتاری و شخصیتی کلیه کارکنان میسر هستند و حال این که آیا این پول (بعنوان پاداش) باعث افزایش کار در پرسنل خواهد شد یا خیر؟این مورد درباره افرادی تنها صدق می‌کند که بعنوان یک انگیزه‌ دهنده مدتی عمل می‌کند که بین عملکرد و شایستگی‌هایشان رابطه وجود داشته باشد و در غیر این صورت باعث افزایش عملکرد نمی‌شود.ب- مزایای جانبی: از جمله مزایای جانبی طرح‌های درمان و استفاده از امکانات بیمارستانی، بیمه، مهدکودک، غذای ارزان قیمت، خرید کالا با بهای ارزانتر، کمک مسکن، کمک‌های تحصیلی و … که هریک به نوبه خود می‌تواند باعث افزایش انگیزش کارکنان شوند.ج- پاداش‌های بین فردی: عبارتند از اعطای مراتب و موقعیت‌های شغلی و قدردانی از کارکنان از جمله پاداش‌های بین فردی محسوب می‌شود.د- ترفیعات:اعطاء ترفیع برای افرادی که واقعاً شایسته هستند با در نظر گرفتن مدرک‌ها و معیارها از جمله عملکرد و ارشدیت که هر کارمند می‌تواند در طی خدمتش دو بار استفاده کند.پاداش‌های درونالف- تکمیل:توانایی در شروع و خاتمه دادن به یک پروژه، کار، شغل و … برای بسیاری از افراد مسئله مهم و لذت‌بخشی است و بار انگیزشی زیادی را به همراه دارداثر تکمیل کار و وظیفه محوله در واقع خود، پاداش‌دهی به حساب می‌آید.ب-پیشرفت وترقی: پیشرفت وترقی یک پاداش خود اجرائی است که در حقیقت محصول و فراورده یک هدف چالش‌انگیز هستند. این که افراد موفق اکثراً اهداف دارای چالش متوسط را برای خود انتخاب می‌کنند، این مساله شانس موفقیت و پیشرفت ایشان را افزایش می‌دهد. بهرحال پیشرفت و موفقیت در حصول اهداف، اثرات انگیزش بالایی را برای فرد به دنبال دارد و در واقع نوعی پاداش درونی هستند.ج- استقلال داخلی:بسیاری از کارکنان به دنبال شغل و پست‌های سازمانی هستند که دامنه تصمیم‌گیری در آنها زیاد باشد، آنها می‌خواهند بدون نظارت و سرپرستی مستقیم و نزدیک به انجام امور محموله بپردازند.احساس استقلال داخلی عبارت است از آزادی در انجام آنچه شخص در یک موقعیت خاص، بهتر و اصلی‌تر تشخیص می‌دهد و می‌خواهد همان را انجام دهد. در مشاغلی که به گونه‌ای قوی و شدید مدیران و سرپرستان کنترل و نظارت دارند و بیش از حد ساختارمند هستند، کارهای خلاقانه و مبتکرانه کمتر یا اصلاً انجام نمی‌گیرد.د- رشد فردی: رشد فردی برای هر شخص یک پدیده یکتا و منحصر به فرد هستند در اختیار قرار دادن فرصت و تشویق برای رشد و توسعه و مهارت‌های کارکنان در محل کارشان باعث رشد ظرفیت‌ها و توانائی‌های آنها می‌شود که حداکثر و یا حداقل رضایت درونی را بطور بالقوه تجربه کنند در غیر این صورت باعث دلسردی و نارضایتی می‌شود. ویژگی های پاداش1.كافی و مناسب باشد.2.منصفانه باشد: پرداخت پاداش به هر فرد بایستی به طور منصفانه و باتوجه به تلاشها،تعدادها و معلومات به مهارتهای افراد صورت گیرد.3.متنوع باشد: تكرار یك پاداش از خاصیت انگیزشی آن می كاهد.4.پاداش حتمی و قطعی باشد.5.پاداش نباید حد افراط و تفریط داشته باشد. بلكه با توجه به سطح عملكرد فرد و توان پرداختی سازمان تعیین گردد.6.موازنه شده و سنجیده باشد و به طور منطقی پرداخت شود.7.برانگیزاننده باشد، بر نیروی كار برای كار اثربخش و كارآمد و بهبود عملكرد تاثیر بگذارد.8.موردقبول نیروی كار باشد. نیروی كار بایستی سیستم پاداش را درك كرده و آن را یك سیستم عقلایی بداند. Rezvan Alavi Rezvan Alavi Wed, 13 Feb 2019 12:31:14 +0330