https://virgool.io/feed/@Karcast کارکست، پادکستیه که توی هر قسمت اون یه مفهوم یا ابزار توی حوزه ی نوآوری و کارآفرینی رو به نقل از منابع علمی بررسی میکنیم. fa 2026-06-16 18:25:54 https://files.virgool.io/upload/users/194226/avatar/DvXHMS.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@Karcast https://virgool.io/@Karcast/60:-%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D8%AB%D8%B1%D9%88%D8%AA-tkzlvs6eji7z اقتصاد امروز دغدغه اصلی اکثر آدمهاست. مخصوصا ماهایی که توی ایران زندگی میکنیم. اختلاف طبقاتی، فساد برای پولدار شدن و چیزهایی شبیه این. توی این اپیزود از کارکست میخوایم بریم سراغ داستان ثروت و مسئله‌ی اختلاف طبقاتی. اونم با یه نگاه نه چندان علمی، بلکه نگاه توصیفی یکی از کسایی که به نظر من از تاثیرگذارترین آدمهاییه که توی دنیای امروز ما هنوز حضور داره و ازش هم چندتایی مقاله توی کارکست تعریف کردیم. پاول گراهام، موسس موفق‌ترین شتاب‌دهنده‌ی دنیا، Y Combinator.نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود شصتم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.چند روز پیش به این فکر میکردم که ارزشی که کارکست قراره برای آدما درست کنه چیه، و تهش چیزی که حس میکنم اینه که کارکست قراره اون معلمی باشه که در مورد زندگی کاریمون باهامون حرف میزنه و هیچکدوممون نداشتیمش. برای همین توی مقالات روز دنیای کسب و کار دنبالش میگردیم و اون چیزهایی رو از این مقاله‌ها یادمیگیریم که شاید فکر میکنیم یکی باید سالها قبل بهمون یاد میداده.حتما این مدت دیدید که سر من حسابی شلوغ شده و اپیزودهای کارکست دیر به دیر منتشر میشن. از اول قرار بود این فصل کارکست تا اپیزود ۶۰م باشه که بینش اتفاقاتی افتاد که خیلی دیرتر از همیشه تموم شد. کارکست معمولا از فروردین تا بهمن یه سال منتشر میشه یه فصلش ولی اینبار تا مهر سال بعد طول کشیده. خلاصه این اپیزود آخر از این فصله، یه مدتی، احتمالا کوتاه‌تر از همیشه، کارکست متوقف میشه که دوباره برنامه ریزی و آماده‌سازی بکنیم تا بتونیم سر نظم و ترتیب اپیزودهای فصل بعد رو منتشر کنیم.وقتی داشتم برای این اپیزود دنبال موضوع میگشتم، به این فکر کردم که ما ۵۹ اپیزود توی کارکست حرف زدیم. یه چیزی نزدیک به ۴۰ ساعت، ولی هیچوقت از پول و ثروت حرف نزدیم. برای خود من عجیب بود، تهش کار کردن قراره به پول درآوردن منتهی بشه دیگه، ولی انگار تا امروز هیچوقت حس نکرده بودم که توی کارکست لازمه در مورد پول هم حرف بزنیم. جالب‌تر اینکه اونجایی که اومدم در مورد پول حرف بزنم، نویسنده‌ی مقاله اتفاقا میگه فرق پول با ثروت چیه! خلاصه که موضوع از پول میره سمت ثروت توی این اپیزود. میره سراغ داستان تاریخی ثروت‌مند شدن و بعد میره سراغ اختلاف طبقاتی.مقاله توی تابستون ۲۰۰۴ نوشته شده، ولی وقتی میخونیش انگار همین دیروز نوشتنش که جالبه! یه مقاله از سال ۲۰۲۱ رو هم میخوام کنارش اضافه کنم از همین آقای پاول گراهام با عنوان، مردم چطور امروز پولدار میشن. این دوتا مقاله که با فاصله‌ی ۱۷ سال نوشته شدن، خیلی به هم ربط دارن و به نظرم خیلی هم تاثیر گذارن. مقدمه رو خیلی طولانی نکنم. کامیونیتی کارکست رو توی تلگرام فراموش نکنید، سعی میکنیم بین این دو فصل فعال‌تر باشیم توش. لطفا اگر کارکست رو دوست دارید و همین الان میتونید، یه لحظه متوقفش کنید و به یکی که براش جالبه معرفیش کنید. اگه الان هم نمیتونید ازتون ممنون میشم که بعدا اینکار رو بکنید. بزرگترین کمکیه که به کارکست میتونید بکنید. حرف آخر اینکه سه سال و نیم از شروع کارکست میگذره، حقیقتا برای من حیرت انگیزه، خواستم این حیرت خودم رو توی اپیزود گفته باشم!دیگه بریم سراغ اصل داستان!وقتی آدما برای یه چیزی اونقدر اهمیت قائلن که خوب انجامش بدن، اتفاقی که میفته اینه که کسایی که خیلی خیلی عالی اون کار رو انجام میدن خروجی کارشون یه فرق معنی‌داری با بقیه داره. مثلا کارهای لئوناردو داوینچی با یه نقاش هم عصر خودش که یه سطح پایین‌تر از اون بوده کیفیتش، زمین تا آسمون فرق میکنه. اصلا اسم اون نفر دومی رو هم نمیتونیم بگیم حتی! نمیدونیم کیه. یا مثال دیگه‌ش شطرنج‌بازهای حرفه‌ایه. اگر مگنوس کارلسن، که نفر اول رنکینگ شطرنج تو دنیاس، رو بیاریم بذاریم جلوی بهترین بازیکن یه باشگاه شطرنج حتی اگه ۱۰هزار بار هم بازی کنن، بعیده مگنوس ببازه. پاول گراهام میگه پول درآوردن هم مثل همین کارها یه چیز خیلی تخصصیه. بعد عجیبه که آدما توی این موضوع تفاوت شدید بین بهترین‌ها و بقیه رو ناعادلانه و نتیجه‌ی مشکلات اجتماعی میدونن. البته، البته، گارد نگیرید، در مورد مشکلات مختلف صحبت میکنم حتما در ادامه و حرفم این نیست که همه چیز در مورد پولدار شدن بی ایراد و اشکاله. اینجا حرفمون اینه که در دنیای ایده‌آل و بدون مشکل، کسایی که توی حرفه‌ی پول درآوردن خیلی خوب هستن، در نهایت بسیار بسیار پولدارتر از یه آدم معمولی یا حتی خوب توی پولدار شدن میشن.پاول گراهام میگه ۳ تا دلیل وجود داره که ما با پولدار شدن متفاوت از بقیه‌ی چیزهایی که آدمها توش خوبن برخورد میکنیم. یکی اینکه از بچگی درک درستی از ثروت برامون درست نکردن. یکی اینکه تا خیلی اخیر (و حتی شاید همین الان در جهان سوم) ثروت‌مند شدن از مسیرهای غیراخلاقی فقط ممکن بوده و در نهایت این نگاه که اختلاف طبقاتی برای جامعه مضره. من تکرار کنم که این مقاله‌ای که داریم تعریف میکنیم، مقاله‌ی تحقیقی علمی نیست، یه برداشت از اقتصاده توسط کسی که هزاران کسب و کار رو مربی‌گری کرده یه طوری تا موفق بشن. به نظر من این نگاهی که داره ارزش بسیار زیادی داره و درک و جهان بینی آدم رو عوض میکنه. برای همین اول کار دارم اینا رو میگم چون مطمئن میشه برای رد حرف‌های پاول گراهام استدلال‌های مختلفی آورد ولی چیزی که ما دنبالشیم چیزایی که بتونیم از نگاهش برداشت کنیم و توی زندگی خودمون بدردمون بخوره.با این مقدمه بریم سراغ حرف اول این اپیزود، اسمش رو پاول گراهام گذاشته مدل ثروت بابا.میگه وقتی ۵ سالم بود فکر میکردم پریز برق منبع تولید انرژیه. درکی از این نداشتم که یه سری نیروگاه هست که برق رو تولید میکنه و این پریز راهیه که من به اون نیروگاه ها وصل بشم. برای بچه‌ها هم همین شکلیه پول. فکر نمیکنن ثروت یه جایی داره تولید میشه، فکر میکنن ثروت چیزیه که از پدر و مادرشون بهشون میرسه. این باعث میشه که بچه‌ها پول رو با ثروت قاطی کنن. فکر کنن ثروت مثل پول یه چیز محدودیه که تولید نمیشه و ما فقط بهش دسترسی پیدا میکنیم و منبعش هم دولت‌ها و کسایی هستن که به ما پول رو میدن. در نتیجه خب بهتره وقتی یکی داره تقسیم میکنه پول رو عادلانه تقسیمش کنه. ولی واقعیت اینه که ثروت داره تولید میشه و وقتی داره تولید میشه غیرعادلانه تولید میشه، چون کسی داره تقسیمش نمیکنه اصلا.میگه پول و ثروت دوتا چیز مختلف از همن. پول یه چیزیه که باهاش یه نوعی از ثروت رو با یه نوع دیگه از ثروت جابجا میکنیم. ثروت اون پایه و اساس داستانه، محصولات و سرویس‌هایی که بهشون دسترسی پیدا میکنیم. وقتی به کشور فقیر یا یه کشور ثروتمند سفر میکنیم، لازم نیست موجودی حساب بانکی آدمها رو ببیننم تا بفهمیم این کشور ثروتمنده یا فقیره، کافیه به زندگی آدمها نگاه کنیم و ببینیم که اوضاع اقتصادی چطوره. خیابون‌ها، خونه‌ها، لباس مردم، غذایی که میخورن، همه نشون میده که اوضاع اقتصادیشون چطوریه، چقدر ثروتمندن. حتی وضعیت سلامت آدمها هم این رو نشون میده!ثروت از کجا میاد؟ آدمها تولیدش میکنن. اون موقعی که آدما کشاورز بودن، این مسئله خیلی ساده بود، چون لازم بود اکثر چیزهایی که استفاده میکنن رو خودشون تولید کنن. خونه، گله‌ی حیوانات، مواد غذایی که میکاشتن، اینا به راحتی نشون میداد هرکی چقدر ثروتمنده. هرکی بیشتر از اینها داشت، معلوم بود این خانواده ثروتمند تره. اون موقع بدیهی بود که ثروت یه چیز محدودی نیست، همه میتونن بیشتر گوسفند داشته باشن، زمین بیشتری رو کشت و کار کنن، خونه‌ی بزرگتری بسازن. معلوم بود که همین آدمها هستن که دارن ثروت رو تولید میکنن. هرکی ثروت بیشتری میخواست، تلاش بیشتری میکرد تا ایجادش کنه برای خودش.امروز هم اوضاع دنیا فرقی نکرده، ولی تعداد کمی از ما ثروت رو تولید میکنیم. اکثر ما داریم برای یه شخص دیگه‌ای ثروت ایجاد میکنیم و به ازاش ازش پول میگیریم که برای اون نوعی از ثروت که خودمون لازم داریم رو تهیه کنیم. بهش میگیم حقوق! بچه‌ها نمیتونن ثروت تولید کنن. هرچیزی که لازم دارن رو از پدر و مادرشون میگیرن. وقتی ثروت (حالا شهربازی رفتن باشه، غذای خوب خوردن باشه، کنسول بازی باشه، کتاب و دفتر باشه، هرچی که باشه)، از دیگران به ما میرسه، معلومه که فکر میکنیم چه خوب میشد که عادلانه به هممون میرسید و یکی بیشتر از یکی دیگه نداشت. بچه کنترلی نداره روی تولید ثروت، پس دوست داره ثروت بیشتری بهش برسه.ثروتمند شدن نتیجه‌ی اینه که یه کالا یا سرویسی که آدما میخوان رو براشون درست کنیم، و هرچی بهتر و بیشتر بتونیم این کالا و سرویس رو در اختیار آدما بذاریم خوب اونا از ثروتشون به ما میدن و مارو ثروتمندتر میکنن. کسی که بهتر اینکار رو انجام بده خب معلومه که ثروتمندتر میشه. بهترین بازیگرها همیشه خیلی خیلی بیشتر از بازیگرهای درجه دو پول در میارن. چرا؟ چون باعث میشن آدمهای بیشتری حاضر باشن بیان و ثروتشون رو خرج دیدن فیلم بکنن، این باعث میشه ثروت بیشتری برای دیگران ایجاد کنن و خب ارزششون بیشتر بشه. کسی توی این موضوع شک و شبهه‌ای نداره. برای هممون بدیهیه. بازیگر درجه دو هم داره همونقدر یا حتی شاید بیشتر زحمت میکشه، ولی زحمتش، ثروت کمتری ایجاد میکنه نسبت به اون بازیگر درجه یک و معروف.البته که تنها راه ثروتمند شدن خیلی خوب بودن توی کارمون نیست. میشه از بانک دزدی کرد، میشه از بقیه رشوه گرفت، میشه مونوپولی درست کرد و منابع رو تنها خودمون در اختیار داشته باشیم. این حربه‌ها یه بخشی از ثروت دنیا رو بدست میاره و اصلا بعضی از آدمای ثروتمند همینطوری ثروتمند شدن، ولی این راه‌ها هیچکدوم دلیل اصلی اختلاف طبقاتی نیست. حالا جلوتر برمیگردیم به این داستان مفصل!مدیرعامل‌های شرکت‌های آمریکایی حدودا ۱۰۰ برابر بیشتر از کارمندهاشون درآمد دارن. بازیکن‌های معروف بسکتبال توی NBA حدود ۱۲۸ برابر بازیکن‌های دیگه پول در میارن، بازیکن‌های بیس بال معروف ۷۲ برابر بقیه‌ی بازیکنا. ممکنه این حرف‌ها رو به شکل یه چیز بد و زشت ببینیم که مشکل زیادی هم داره. پاول گراهام میگه من برام اصلا سخت نیست که فکر کنم یه نفر از ۱۰۰ نفر موثرتر کار میکنه. توی روم باستان برده‌ها قیمتشون تا ۵۰ برابر باهم فرق میکرده بر اساس این که چیکار بلد بودن. برده داری درسته خیلی چیز تلخیه ولی اگه درست نگاهش کنیم، برای ارباب برده دار قیمت برده، اون ارزشی بوده که توی کار براش داشته، هیچ چیز دیگه‌ای برای برده قائل نبوده، پس این اختلاف ارزشه یه ریشه‌ی تاریخی داره. اینکه ارزش کار یکی چقدره، چیزی نیست که بخوایم براش با قانون‌گذاری و اینها جواب پیدا کنیم. مثل سوال اینه که زمین تخته یا گرد؟‌ خب برو آزمایش کن خودت ببین، قانون‌گذار که نباید بیاد بگه ما میگیم زمین گرده یا تخت. احمقانه‌ست دیگه. ارزش کار آدمها رو هم بازار آزاد خودش بهش جواب میده، قرار نیست ما ارزش‌گذاریش کنیم. بیاید یه آزمایش ذهنی بکنیم. فرض کنید استیو جابز ۱۰۰ برابر کارمندای اپل درآمد داشته. حالا شما قراره برید ۱۰۰ نفر از کارمندای اپل رو وردارید باهم بگن محصول جدید اپل چی باید باشه و با هم یه شرکت کامپیوتری جدید بزنن. حواسمون هست دیگه، مقاله مال وقتیه که خود جابز زنده بوده. بگذریم. اپل امروز ۱۶۴ هزار نفر کارمند داره. اگه ۱۰۰ نفر آدم رندوم ازش انتخاب کنیم میتونن یه شرکت بسازن که با اپل رقابت کنه؟ معلومه که نه، ما مگه کلا چندتا شرکت توی دنیا داریم که میتونن با اپل رقابت کنن؟ اگه میشد اینا باهم میتونستن هر هزارتاییشون یه چیزی شبیه اپل درست کنن ما فقط از توی شرکت اپل میتونستیم ۱۶۴ تا شرکت درست کنیم. میدونیم نمیشه دیگه، ولی یه جوری انگار برامون بدیهی نیست که بابا اونچیزی که داره ارزش اصلی رو درست میکنه، توانایی یه سری آدم خیلی خاصه که واقعا جاشون رو نمیشه پر کرد.مثال تیم بسکتبال از این هم عجیب‌تر میشه. شما فرض کن بریم بهترین بازیکن یه تیم رو بخوای ازشون بگیری، بگی بیا، ۱۲۸ تا بازیکن بسکتبال دیگه بگیر جاش. خب معلومه نمیشه، بازی بسکتبال ۵ نفرس، میخوای چیکار کنی با ۱۲۸ تا بازیکن؟!پس وقتی میگیم یه کاری درآمدش خوبه، یه کاری درآمدش بده، در واقع داریم میگیم که مردم حاضرن برای یه چیزی بیشتر خرج کنن و برای یه چیزی کمتر. مردم مثلا فوتبال دیدن رو از کتاب خوندن بیشتر دوست دارن. آیا تصمیم درستیه؟ احتمالا نه. آیا انتظار داریم مردم چیزهایی رو بخوان که واقعا براشون بهتره؟ خیلی عجیبه اگه همچین انتظاری رو داشته باشیم. چند درصد مردم حاضرن جای مرغ سوخاری چرب و چیلی هربار سالاد بخورن؟ چند درصد مردم ترجیح میدن جای فوتبال دیدن شکسپیر بخونن؟وقتی میگیم درآمدها عادلانه نیست، تقریبا همیشه داریم در مورد همین موقعیت‌ها حرف میزنیم. کارهایی که برای مردم خوبه ولی براشون مهم نیست. وقتی در مورد ناعدالتی توی درآمد حرف میزنیم، باید حواسم به منشأ ثروت هم باشه. چیزهایی که آدمها میخوانشون منشأ ثروت هستن!پس این شد مدل ثروت بابا! یه حرفی رو نصفه ول کردیم چند دقیقه پیش، اینکه خب دزدی و اینها هم یه راهی برای پولدار شدنه، این بخش از اپیزود جاییه که میخوایم به این قضیه برگردیم!-----------------توی اکثر تاریخ بشر، دزدی یکی از راه‌های اصلی پولدار شدن بوده. حالا منظورمون از دزدی چیه؟ اگه داریم در مورد تاریخ قبل کشاورزی بشر حرف میزنیم، حمله کردن به دیگران و گرفتن منابعشون، اگه در مورد بعدش حرف میزنیم، تصاحب کردن زمین‌های دیگران توی جنگ و مالیات گرفتن ازشون در زمان صلح.پاول گراهام میگه سال ۱۰۰۰ میلادی، وقتی ثروت میخواستن، حمله میکردن به یه سری نجیب‌زاده‌ی دیگه و دارایی‌هاشون رو تصاحب می‌کردن و میدادن به آدمهای نزدیک به خودشون ولی حوالی ۱۵۰۰ وقتی میخواستن منابع کسی رو بگیرن بیشتر از مسیر سیاسی باهاش درگیر میشدن. حرفش ولی اینه که ته داستان رو که نگاه کنیم، شبیه همه هردو و حتی این ساختار انتقال ثروت همین امروز شاید زیمباوه شاید کار کنه. توی جوامع ساختارمندتر مثل چین اون دوران، به جای درگیری مالیات میگرفتن. خلاصه ولی ته داستان یه حرفه. راه ثروتمند شدن، تولید ثروت نبوده، تصاحب ثروت بوده. مسیرش هم خدمت به یه فرمانروای قدرتمند بوده که وقتی منابع رو گرفت، یه بخشیش رو هم به تو بده!چی داستان رو عوض کرد؟ ظهور طبقه‌ی متوسط. طبقه‌ی متوسط کسایی بودن که نه ثروتمند بودن نه فقیر. توی جامعه‌ی فئودال، یه آدم یا ارباب بود یا رعیت. ارباب یه مقداری زمین داشت که دارایی‌هاش بودن و خب هرچی کشت میشد توش مال اون بود. رعیت هم هرچقدر میتونست بدزده و قایم کنه از این زمین‌ها میشد داراییش. هرچی بیشترش کار می‌کرد دیگه بدرد خودش نمیخورد. پس دارایی هر آدمی محدود بود. رعیت قدر دزدیش، ارباب قدر زمیناش. طبقه متوسط اینجا به وجود اومد. اینا یه آدمایی بودن که توی شهرها زندگی میکردن و از محل تولید یه محصولی یا بازرگانی امرار معاش میکردن.میگه توی قرن ۱۰ و ۱۱ میلادی بود که نجیب‌زاده‌های فقیرتر و رعیت‌ها باهم دست به یکی کردن، رفتن توی شهرها و انقدر قدرتمند شدن که بتونن ارباب‌های فئودال رو نادیده بگیرن و زندگی خودشون رو داشته باشن به عنوان یه طبقه‌ی مستقلی. رعیت‌ها با کشاورزی داشتن ثروت خودشون رو تولید می‌کردن، این آدمای شهرنشین هم مثل همونا بودن و برای اینکه بتونن ثروتمند بشن از دسترنج خودشون استفاده میکردن (‌به جز یه تعداد کمی که توی شهرهای ساحلی به شغل شریف دزدی دریایی مشغول بودن!)فرق این طبقه‌ی متوسط با رعیت‌ها این بود که اینا انگیزه داشتن برای اینکه ثروت بیشتر تولید کنن. گفتیم دیگه رعیته فقط قدی که میتونست از اربابش قایم کنه برای خودش کار میکرد، ولی اینا دیگه ارباب نداشتن که، هرچی کار میکردن و ثروتمندتر میشدن برای خودشون بود. اینجا بود که جامعه یهو شروع کرد به همینطوری ثروتمند و ثروتمندتر شدن. چون حالا آدما میتونستن برای خودشون ثروت درست کنن و ثروت بدست آوردنش یه راه غیر دزدی هم پیدا کرده بود. ساختن یه محصول یا یه سرویسی با کیفیت عالی که همینطوری هی ازش میشد بیشتر و بیشتر فروخت و ثروتمندتر شد. با گذر زمان اصلا ساختار جامعه عوض شد و جامعه‌ی فئودالی کم کم از بین رفت. دیگه کلمه‌ی کارگر و سرمایه‌دار همه به طبقه‌ی متوسط گفته میشد. پولدارا میشدن سرمایه‌دار، فقیرترها کارگر. یعنی شما اینطوری نگاه کنید خود بیل گیتس و جف بزوس و ایلان ماسک هم طبقه‌ی متوسطن با تعریف تاریخی این طبقه!حالا از اینجای مقاله برای خود من خیلی جالب میشه. پاول گراهام میگه، قرن ۱۷م توی انگلیس خیلی شبیه کشورهای جهان سومی الان بوده. فعالیت توی حکومت یکی از راه‌های ثروتمند شدن بود. اصل ثروت اونموقع از چیزی که بهش میگیم فساد میومد نه از تجارت. قرن ۱۹م تازه جایی بود که این روند عوض شد. هنوزم رشوه وجود داشتا، همه جا هست، ولی این نقطه از تاریخ جاییه که سیاست نوع آدمای توش عوض شد. قبلا آدمهای حریصی که میخواستن پولدار بشن میرفتن توی دولت، توی این نقطه آدم‌های خودبزرگ‌بین وارد دولت میشن. کسایی که قدرت براشون مهمه نه خود پول. به وجود اومدن تکنولوژی باعث شده بود که یه راه سریعتر برای پولدار شدن به وجود بیاد. راهی که حتی از دزدی هم سریعتر بود. تصویر مرد پولدار قرن ۱۹م صاحب کارخونس نه یه مقام دولتی.به وجود اومدن طبقه‌ی متوسط جاییه که ثروتمند شدن از یه بازی جمع صفر، از یه فضایی که هرکسی میخواد سهم خودش از یه کیک ثابت رو زیاد کنه، تبدیل شد به یه بازی با جمعه غیر صفر. حالا هرکسی میتونست یه گوشه بره کیک خودش رو بپزه، لازم نبود کیک از بقیه بدزده! مثال‌هاش جالبه. استیو جابز و استیو ووزنیاک جیب کسی رو خالی نکردن برای پولدار شدن خودشون. کسی رو بدبخت نکردن. برعکس، با محصول‌هایی که ساختن هممون رو ثروتمندتر کردن. گوشی موبایل دست ما یه ثروتیه که ۲۰ سال پیش هیچکس نداشته. الان همه‌ی آدما میتونن به یه حدی از این ثروت دسترسی داشته باشن. اینترنت و اطلاعات توش چیزیه که هزاران یا شاید حتی میلیون‌ها نفر رو ثروتمند کرده ولی کسی باهاش بدبخت نشده. این مثال‌ها خیلی با گذشته فرق داره. با وقتی انگلیس میره هند رو استعمار میکنه که ثروتش رو برداره. نمیگم این روش از بین رفته‌ها. دارم میگم روش مناسبی برای پولدار شدن نیست دیگه. راه‌های راحت‌تر و کم‌هزینه‌تر وجود داره!اینجا یه حرف طلایی میزنه پاول گراهام. میگه یادتونه توی بخش قبلی گفتن مدل پول بابا رو. اینکه پول یه سر منشایی داره و به ما میرسه. این داستان اکثریت تاریخ بوده. حالا یه جوونی که میاد کتاب گذشتگان در مورد پول و ثروت رو میخونه و مدل ذهنیش اینه که ثروت از یه جایی میاد، تولید کردنی نیست، معلومه میگه عجب حرف‌های درخشانی در مورد ثروت میزنن این نویسنده‌های قدیمی. به قول خودش میگه وقتی که یه آدم گمراه میرسه به یه آدم تاریخ گذشته. It’s a case of the mistaken meeting the outdated.میگه مثلا بالزاک نوشته، پشت هر ثروتی یه جنایتی نهفته‌ست. در حالی منظورش این نبوده که. میگه اگه یکی ثروتی داره که منشاش به درستی مشخص نیست، احتمالا منشاش یه جنایتی در گذشته بوده که انقدر خوب پوشونده شده که هیچکس نفهمیده. همین الانم توی جهان سوم این جمله بتون توضیح پاول گراهام در ۹۰٪ مواقع درسته. حالا تیکه‌ی خنده‌دارش کجاست؟ اینکه بالزاک خودش توی قرن ۱۹م توی فرانسه زندگی میکرد و سالها از انقلاب صنعتی گذشته بوده. بعد خودش اصلا از مسیر رمان نویسی ثروتمند شده. منظورش این بوده که خودمم جنایتکارم؟حرف آخر پاول گراهام توی بخش رو بگیم و رد بشیم. میگه هنوز که هنوزه، تعداد کمی کشور هستن که توشون فساد پرهزینه‌تر و سخت‌تره تا اینکه از مسیر تکنولوژی کسی پولدار بشه. بدیهیه که چون این روش کل اقتصاد رو هم رشد میده، پس ثروتمندترین کشورها جایی باشن که ثروتمندشدن توشون بیشتر از راه تولید ثروت اتفاق میفته. اکثرجاهای دنیا هنوزم سریعترین راه ثروتمند شدن دزدیه!بخش بعدی حرف پاول گراهام اهرم تکنولوژیه اسمش. حالا الان میگم براتون داستانش چیه.--------------سوالی که میخواد بهش اینجا جواب پاول گراهام اینه که آیا تکنولوژی فاصله‌ی بین آدمای ثروتمند و فقیر رو زیاد میکنه یا نه؟ جوابش اینه که حتما فاصله‌ی بین آدمهایی که مفید کار میکنن با کسایی که غیر مفید کار میکنن زیاد میشه. اصلا تکنولوژی همینه تعریفش. یه کشاورزی پر انرژی با یه تراکتور میتونه ۶ برابر قبل زمین شخم بزنه. ولی شرطش اینه که روش‌های جدید کشاورزی رو یاد بگیره. پاول گراهام میگه در طول عمرم من اصلا دیدم که تکنولوژی چطوری تغییر وسیع ایجاد میکنه. میگه بچه که بودم من، به عنوان یه نوجوون توی مغازه‌ی بستنی فروشی کار می‌کردم و بستنی قیفی میفروختم به آدما. این کار تنها شغلی بود که برای من پیدا میشد اونموقع. ولی یه نوجوون دبیرستانی الان میتونه سایت درست کنه، نرم افزار بسازه. نکته اینه که تعداد کمی از نوجوون‌ها الان میرن اینکارارو میکنن. اکثرشون بازم میرن بستنی فروش میشن. میگه سال ۱۹۸۵ اولین باری که من بالاخره تونستم کامپیوتر بخرم و بعد چند ماه به عنوان یه برنامه‌نویس فریلنسر پروژه‌های مختلف میگرفتم و انجام می‌دادم. چند سال قبلش همچین شغلی رو داشتن برای من غیرممکن بود. اصلا شغلی به اسم برنامه‌نویس فریلنسر وجود نداشت. وقتی اپل اولین کامپیوترهای خونگی رو درست کرد، نوعی از ثروت رو ایجاد کرد که منم باهاش میتونستم ثروتمند بشم.میگه به نظر میاد که تکنولوژی کارها رو به صورت نمایی مفیدتر میکنه پس ما باید انتظارمون این باشه که اونایی که مفید کار میکنن به صورت نمایی، مفیدتر از بقیه بشن. حالا آیا این قضیه فاصله‌ی پولدار و فقیر رو زیاد میکنه؟ بستگی داره که منظورمون از این فاصله چی باشه! تکنولوژی داره فاصله‌ی درآمدی رو زیاد میکنه. ولی مهمه منظورمون از ثروت چیه. صد سال پیش ثروتمندها یه زندگی متفاوتی با آدمای فقیر داشتن. قبلا پولدارها چندین‌تا خدمتکار داشتن، کالسکه‌هایی داشتن که چندین اسب اونها رو میکشید و لباس‌های خیلی ناراحتی میپوشیدن که کس دیگه‌ای نداشت. با پیشرفت تکنولوژی آدمای ثروتمند زندگیشون خیلی شبیه‌تر شده به یه آدم معمولی و متوسط. مثال خوبش ماشینه. هنوزم میشه یه ماشین دست‌ساز فوق گرون خرید که چند صد هزار دلار قیمتشه. ولی خب همچین کاری چندان منطقی نیست دیگه. اکثر شرکت‌ها ماشین‌های نسبتا ارزونی میسازن که بخاطر اینکه توی تعداد خیلی بالا تولید میشن، هزینه‌ی ساخت کمی دارن و کیفیتشون خیلی خوبه. دلیلش اینه که میشه هزینه‌ی طراحی و ساخت کارخونه برای این ماشین‌ها رو سرشکن کرد روی صدها هزار ماشینی که از اون مدل ساخته میشه و کیفیت خیلی بالا رو با هزینه‌ی خیلی کم فراهم کرد. بهش میگن economy of scale. یه ماشینی که دست‌سازه و تعداد کمی ازش ساخته شده، هر چندوقت یه بار خراب میشه و به این راحتی‌ها هم نمیشه درستش کرد. الان تنها دلیلی که یکی از ماشین‌ها رو کسی میخره اینه که نشون بده من میتونم همچین ماشینی سوار بشم! پولش رو دارم!یا از اون راحت‌تر. شما صنعت ساعت‌سازی رو نگاه کنید. ۵۰ سال پیش اگه یه ساعت گرون میخریدید عملکردش خیلی خیلی بهتر از یه ساعت ارزون بود. وقتی ساعت‌ها مکانیکی بودن، ساعت‌های گرون خیلی دقیق‌تر زمان رو نگه میداشتن و خطای کمی داشتن. از وقتی کوارتز اختراع شد یه ساعت معمولی ارزون‌قیمت بسیار دقیق‌تر از یه ساعت پتک فیلیپ چند صدهزار دلاری زمان رو نگه می‌داشت. تنها چیزی که تکنولوژی نمیتونه ارزونش کنه، برنده. برند اون آخرین چیزیه که تفاوت بین پولدار و فقیر رو نشون میده. تاثیرش ولی بازم خیلی خیلی کم شده. سال ۱۹۰۰ اگه شما کالسکه داشتید، کسی ازتون نمیپرسید برندش چیه، همین که کالسکه دارید یعنی پولدارید. اگر پول نداشتید، پیاده روی میکردید! الان ولی فقیرترین آمریکایی‌ها هم ماشین رو دارن. فقط بخاطر تبلیغات ما میتونیم تشخیص بدیم که کدوم ماشین ارزونه و گرون. الان که چندین ساله ماشین‌های خارجی نیمودن ایران، اگه لوگوی روی ماشین رو حذف کنیم، بعیده بتونیم تشخیص بدیم ماشین چینیه، کره‌ایه، ژاپنیه، آلمانیه یا چی!این مدله همینجوری توی صنعت‌های مختلف تکرار میشه. اگر به اندازه‌ی کافی تقاضا برای هر محصولی وجود داشته باشه، تکنولوژی همینطوری هی نسخه‌های ارزون‌تر و کارا تر اون محصول رو میسازه. شما موبایل هوشمند رو نگاه کنید. از نظر تکنولوژی تقریبا بین موبایل‌های اپل و سامسونگ و شیائومی یا هواوی هیچ تفاوتی وجود نداره. چرا؟‌ چون همه میخواستنش، پس تکنولوژی یه راهی پیدا میکنه که انقدر ارزونش کنه که همه بتونن بخرنش. الان توی کشورهای فقیر آفریقایی هم اکثر آدما اسمارت فون دارن. خیلیاشون برق ندارن، یه پنل خورشیدی گذاشتن روی سقف که لامپ خونه رو روشن میکنه و باهاش موبایلشون رو شارژ میکنن!تکنولوژی خلاصه راحت قراره بکنه زندگی رو و هیچ چیزی بیشتر از راحتی برای ثروتمندها مهم نیست. اصلا انگار نماد ثروتمند بودن راحتیه. این میشه که اون محصولای نسبتا ارزون برای ثروتمندها هم معمولا بهتر میشه تا محصولات گرون. میگه شما دور و بر خودتون رو نگاه کنید. اکثر کسایی که میشناسید همون غذایی رو میخورن که شما میخورید، همون مدل لباس‌هایی رو میپوشن که شما میپوشید. ممکنه محله‌ی خونشون فرق کنه با شما، یا خونشون از شما بزرگتر باشه. یا مثلا ماشین بهتری سوار بشن. ولی اکثر آدما ماشین رو دارن، غذاهای مشابه میخورن و لباس‌های مشابه میپوشن. حتی همون خونه و ماشین هم از متریال‌های مشابه ساخته شدن. همون سیمان و آهن و سیم مسی و گچ و آجر توی همه‌ی خونه‌ها استفاده شده!حتی پولدارها زمانشون رو مثل بقیه صرف میکنن. اکثرشون انقدر پولدار هستن که لازم نیست کار کنن، ولی فشار اجتماعی روی آدما و این حس پوچی حاصل از بیکاری باعث میشه که اونا هم به اندازه‌ی بقیه کار کنن. حداقل اگه کار مفیدی ندارن هم ادای کار کردن دربیارن! ۲۰۰ سال پیش دنیا اینشکلی نبوده. اگر یه زن از طبقه‌ی متوسط با یه مرد پولدار ازدواج میکرده ازش انتظار داشتن ارتباطش با دوستاش رو قطع کنه. الان اگه یکی به دوستاش بگه من همسرم پولداره و دیگه از نظر اجتماعی درست نیست با شما وقت بگذرونم، حداقل من با خودم فکر میکنم که مگه عصر حجره! یعنی چی من بیشتر پول دارم پس دیگه با تویی که کمتر پول داری وقت نمیگذرونم! اون ساختار اجتماعیی که الان وصله به پولدار بودن توی دنیا، سیستم آموزشه. فقط اگه از یه حدی پولدارتر باشی توی دنیا میتونی توی بهترین مدرسه‌ها و دانشگاه‌ها درس بخونی!خلاصه، تکنولوژی فاصله‌ی کیفیت زندگی پولدار و فقیر رو کم و کمتر میکنه. اون چیزی که عوض میشه ولی تفاوت پولیه که آدما دارن. اون هرروز بزرگتر میشه. پاول گراهام میگه اگه لنین رهبر جماهیر شوروی الان زنده بود و توی یه شرکت تکنولوژی قدم میزد و میدید که مدیرعامل روی یه میز مشابه بقیه‌ی کارمندا نشسته توی همون جایی که بقیه‌ی کارمندا دارن کار میکنن به کار خودش میرسه، همه لباس‌های شبیه هم پوشیدن و غذای شبیه هم میخورن، تازه با اسم کوچیک هم همدیگه رو صدا میکنن، فکر میکرد تصویرش از سوسیالیسم به واقعیت پیوسته. تا اون لحظه‌ای که موجودی حساب بانکی آدما رو میدید! اونموقع با خودش میگفت، اوپس!آیا تکنولوژی باعث میشه فاصله‌ی طبقاتی زیاد بشه؟ به نظر میرسه توی هرچیزی بجز مقدار پول این اتفاق نیفتاده!------------مقاله‌ی اول اینجا شروع میکنه به توضیح دادن اینکه این اختلاف طبقاتی چیز بد و غیر طبیعیی نیست ولی فکر میکنم اونقدری برای مخاطب پادکست ما جالب نباشه این داستان‌هایی که میگه، برای همین میخوام برم سراغ مقاله‌ی دوم که توی سال ۲۰۲۱ نوشته شده. پاول گراهام اومده ۱۰۰ نفر بالای لیست فوربز که پولدارترین آدمهای دنیا توی اون سال بودن رو بررسی کرده تا ببینه داستانشون چیه؟ پولدارترین‌ها چطوری پولدار شدن. اینکار رو هم به صورت تاریخی کرده. از سال ۱۹۸۲ یعنی حدود ۵۰ سال پیش، این مجله اومده و لیست ۱۰۰ نفر پولدارترین آدمای دنیا رو منتشر کرده و به نظرم اینکه چی شده اینا پولدار شدن، میتونه یه حرف جالب باشه برای اینکه این فصل کارکست رو باهاش تموم کنیم. حالا مقاله رو که تعریف کنم، احتمالا دلیل اینکه این دوتا مقاله رو چسبوندم به هم براتون روشن میشه.میگه سال ۱۹۸۲ اگه به لیست نگاه میکردید ۶۰ نفرشون، از مسیر ارثی که بهشون رسیده بوده توی این لیست قرارگرفته بودن. فقط ۱۰ نفرشون، نوادگان یه آقایی بودن اسم du pont. توی سال ۲۰۲۰ ولی این عدد از نصف هم کمتر شده و ۲۷ نفر از ارثی که بهشون رسیده توی این لیست هستن. حالا چرا تعداد کسایی که ارث دارن کمتر شده؟ مالیات بر ارث زیاد شده؟ نه برعکس کلی هم کم شده. مسئله این نیست که ارث کمتری داره به آدما میرسه. برعکس، مسئله اینه که کسایی که خودشون ثروت‌مند میشن تعدادشون زیاد شده. حالا این ۷۳ نفر دیگه چطوری پولدار شدن؟ یا از مسیر ساختن شرکت که ۷۵٪‌شون اینطورین، یا از مسیر سرمایه گذاری که ۲۵٪ بقیشون رو تشکیل میده. ۵۶ نفر از شرکت‌های جدید ثروتمند شدن که ۵۲ تاشون موسس شرکت بودن، دوتاشون از اولین کارمندهای شرکت بودن و دوتاشون همسر کسایی بودن که شرکت بزرگی ساختن، ۱۷ تاشون هم شرکت‌های سرمایه‌گذاری رو مدیریت میکنن. سال ۱۹۸۲ هیچکدوم از صاحبین شرکت‌های سرمایه‌گذاری توی این لیست نبودن، این شرکت‌ها وجود داشتن ولی مالک‌هاشون اونقدری پولدار نشده بودن که به ۱۰۰ نفر اول برسن. ۲ تا چیز عوض شده، یکی روش‌های سرمایه‌گذاری جدید پیدا شده که باهاش میشه سود زیادتری بدست آورد (‌مثل سرمایه‌گذاری خطرپذیر) و دومیش هم اینه که آدم‌های بیشتری اعتماد میکنن به این شرکتها که پولشون رو بهشون بدن.خلاصه‌ی داستان ولی روش اصلی پولدار شدن شرکت جدید ساختنه و جالب اینکه نوع این شرکت‌های جدید هم عوض شدن. توی ۱۹۸۲ از ۴۰ نفری که شرکت داشتن، حداقل ۲۴ نفرشون از مسیر املاک یا نفت و گاز پولدار شده بودن. ولی توی سال ۲۰۲۰ از ۷۳ نفری که نوادگان آدم‌های پولدار نبودن، فقط ۴تاشون از مسیر املاک و ۲تاشون از مسیر نفت و گاز ثروتمند شدن!روش جدید پولدار شدن یه چیزیه که همه بهش میگن شرکت تکنولوژی. حالا این شرکت تکنولوژی خودش نیاز به تعریف کردن داره. مثلا آمازون که جنس میفروشه رو چرا نمیذاریم توی دسته‌ی خرده فروشی یا مثلا تسلا که ماشین درست میکنه رو چرا نمیذاریم توی دسته‌ی خودروساز ها؟ چرا به هردوشون میگیم تکنولوژی. پاول گراهام میگه شما یه شرکت خرده فروشی به من نشون بده که یه محصولی شبیه به AWS، سیستم کلاود آمازون ساخته باشه. یا یه خودروساز دیگه به من نشون بده که مدیرعاملش موشک بفرسته فضا! نداریم که. اینا ذاتا انگار با شرکتای قبلی فرق دارن. یه جوری انگار سرمایه‌گذارهای خطرپذیر هم این رو میفهمن. یعنی این شرکتا فقط جایی هستن که سرمایه ازشون جذب میکنن. یه طوری انگار اون چیزی که باعث میشه این شرکت‌ها موفق بشن تکنولوژی‌های جدیده، نه مدیرعامل‌هایی که بهترین تصمیم‌ها رو میگیرن و خیلی هم انگیزه و انرژی دارن. توی سال ۱۹۸۲، اون کسایی که از مسیر املاک و نفت و گاز ثروتمند شدن، تکنولوژی بهتری از بقیه نداشتن معمولا بلکه مدیرعامل‌هایی داشت که قراردادهای خوب میبستن و تصمیم‌های درست میگرفتن. ولی زمین بازی توی آمریکا انگار کم کم عوض شده. میگه که میان میگن ضریب جینی عوض شده و شرایط بدتره، ولی نگاه نمیکنن که توی سال ۱۹۸۲ کسایی که ثروتمند شدن یا بابای پولدار داشتن، یا از زمین منابع رو میکشیدن بیرون و میفروختن، یا دلالی ملک انجام میدادن. نه اینکه اینکارا بد باشه ها، ارزشگذاری نمیکنیم. حرف اینه که نوع کاره عوض شده و در نتیجش ضریب جینی تغییر کرده. دیگه از اول اپیزود زیاد از این قضیه حرف زدیم بگذریم ازش.حرف متفاوتی که اینجا میخواد بزنه اینه که سال ۱۸۹۲ توی آمریکا ۴۰۴۷ تا میلیونر وجود داشته، از بین اینا ۲۰٪شون فقط ارث بهشون رسیده بوده. یه روزنامه‌ای همون موقع مینویسه که این آدمها با استفاده از تکنولوژی تولید انبوه ثروتمند شدن. یعنی این دوره‌ی ۱۹۸۲ یه چیز استثناییه توی تاریخ بعد از انقلاب صنعتی. دنیا معمولا برعکس بوده، مسیر ثروتمند شدن از تکنولوژی میگذشته، یه چیز جدیدی مال سال ۲۰۲۰ نیست این داستان. حالا سوال اینه که این وسط سال ۱۹۸۲ چی شد که دنیا فرق میکنه با قبل و بعدش. این اونحرفیه که از کل این مقاله برای من جالبه. اون چیزیه که میخوام باهاش این فصل پادکست رو تموم کنم!اواخر قرن ۱۹ و اوایل قرن ۲۰ میلادی یه روندی توی آمریکا شروع شد. آقای jp morgan به عنوان مثال شروع کرد هزاران شرکت کوچیک رو خریدن و تبدیل کردن به صدها شرکت عظیم. بعد از جنگ جهانی دوم یه نویسنده‌ی بزرگ مینویسه که اقتصاد آمریکا توسط دوتا چیز داره مدیریت میشه، یا با کارتل‌هایی که توسط حکومت کنترل میشن و یا توسط چندتای ابرشرکت که الیگارش‌ها صاحبشون هستن. یه لحظه چشممون رو ببندیم فکر میکنیم که داریم در مورد روسیه صحبت میکنیم یا در مورد جاهای دیگه!توی سالهای حوالی ۱۹۶۰، اگر هم کسی دوست داشت، نمیتونست به این راحتی شرکت خودش رو درست کنه، مجبور میشدن کارآفرین‌ها که برای این شرکت‌های بزرگ کار کنن، حالا چرا؟ چون نمیتونستن شرکتشون رو تحت فشار این الیگارش‌ها و کارتل‌های دولتی زنده نگه‌دارن! ای دل غافل! داریم در مورد آمریکا حرف میزنیم‌ها، حواسمون باشه!وقتی همه کارمند شرکت‌های بزرگ بودن، ضریب جینی کاهش پیدا کرد، چون کسی نمیتونست برای خودش ثروتمند بشه، همه توی یه سطح مشخصی که شرکت‌ها بهشون پول میدادن گیر کرده بودن. حوالی ۱۹۷۰ بود که داستان شروع کرد به عوض شدن. چرا؟ یه بخشیش بخاطر این بود که این شرکتهای عظیم دیگه کارایی نداشتن، از قسمت قبلی حرف یادمونه وقتی فرصت برای رشد شخصی وجود نداشته باشه چی میشه دیگه، سیستم میره به سمت دزدی و فساد. همین اتفاق توی آمریکای اون دوران هم افتاده بوده و خب شرکت‌ها کند و بی خاصیت شده بودن. دیگه توی ۱۹۷۰ کل اقتصاد شده بوده چندتا کلونی قدرتمند که خودشون رو از چنگال بازار آزاد حفظ میکردن. رئیس جمهور وقت آمریکا، آقای کارتر، متوجه این داستان میشه. حواسمون هست داریم در مورد حوالی انقلاب توی ایران حرف میزنیم. بگذریم، کارتر متوجه میشه که اوضاع خرابه و یه موجی رو راه میندازه به اسم مقررات زدایی. با اینکار شروع میکنه تمام قوانینی که الیگارش‌ها درست کرده بودن رو از بین بردن تا اقتصاد به سمت آزاد شدن حرکت کنه. ولی این مسئله تنها چیزی نبود که شرکت‌های jp morgan رو نابود کرد. مسئله‌ی دوم به وجود اومدن میکروالکترونیک بود. تکنولوژی‌های مربوط به ترانزیستور و IC داشت توی دنیا درست میشد و این تکنولوژی‌ها توانایی‌های خارق‌العاده‌ای داشتن که میتونستن دنیا رو کاملا تغییر بدن و واقعا تغییر دادن. پاول گراهام میگه شما فرض کنید زندگی توی اقتصاد اون موقع یه دریاچه‌ای بود که روش یخ زده. اولش فقط اگر از گوشه‌های سعی کنیم میتونیم از توی دریاچه یخ رو بشکنیم و بیرون بیایم. ولی چیزهای مختلفی یخ دریاچه رو نازک کرد و دیگه میشد از وسطش هم انگار یه مشت محکمی کوبید و بیرون اومد. حالا لبه‌های دریاچه چی بود؟ تکنولوژی خالص، شرکت‌هایی که یا سخت افزار میساختن یا نرم‌افزار ولی حوالی ۱۹۹۰ دیگه چیزی که بهش میگفتن استارتاپ داشت از وسط دریاچه مشت میکوبید و بیرون میومد، شرکت‌ها شروع کردن بازی شبکه‌های تلویزیونی و حتی خودروسازها رو بهم زدن. تکنولوژی بودها ولی بازار، بازار تکنولوژی خالص نبود!حرف پاول گراهام اینه که اگه تا اواسط قرن ۲۰م بریم عقب، فکر میکنیم پولدار شدن با ساختن شرکت یه چیز جدیدیه، ولی اگه به اندازه‌ی کافی بریم عقب میبینیم که یه ۵۰۰ سالی قدمت داشته. خلاصه‌ی حرفش از اینجا به بعد مقاله اینه ساختن شرکت داره آسونتر میشه. هم جامعه کم کم داره یادش میاد که زندگی یه جور دیگه هم بود. میگه اگه بخواید شرکت بزنید، پدر و مادرتون وحشت نمیکنن. تکنولوژی هزینه رو کم کرده، نمیدونم شرکت‌ها سریع رشد میکنن پس ارزشمندترن. ولی واقعیت رو بخوام بگم، من اینهایی که میگه رو توی کشور خودمون نمیبینم. ما هنوز از اون نقطه‌ای که داره حرفش رو میزنه، ده‌ها سال عقبیم. برای همین دیگه نمیرم توی جزئیات حرفش، همین الان هم پادکست طولانی شده، اگه دوس داشتید خودتون برید و این چندتا پاراگراف رو بخونید.جمع بندی:از این شروع کردیم که اختلاف درآمدی از کجا به وجود میاد، بعد رفتیم سراغ دلایلی که آدما فکر میکنن اختلاف طبقاتی بده، اول در مورد این حرف زدیم که مدل ذهنی اولیه‌ی ما ممکنه اینطوری نباشه که ثروت خلق میشه، بلکه فکر کنیم ثروت فقط منتقل میشه و این بشه که فکر کنیم اختلاف درآمدی چیز مشکل داریه، بعد رفتیم سراغ دلایل تاریخی، اینکه توی اکثر تاریخ توی اکثر جاهای دنیا، پولدار شدن نتیجه‌ی دزدی و غارت و فساد بوده و این قضیه باعث میشده که آدما فکر کنن ثروت چیز بدیه. توضیح دادیم تکنولوژی چطوری باعث شده که فساد و دزدی راه مناسبی برای پول درآوردن نباشه. بعد رفتیم سراغ پولدارترین آدمای آمریکا و سعی کردیم روند تغییر ثروتمندها توی آمریکا رو بررسی کنیم و ببینیم این فساد و تولید ثروت که ازش حرف زدیم چطوری قوی‌تر و ضعیف‌تر شده توی اون فضا. در مورد این حرف زدیم که بروکراسی و الیگارشی دشمن تولید ثروت هستن و چطور قانون‌گذاری و پیشرفت تکنولوژی باعث شده که فرصت‌های تولید ثروت دوباره به وجود بیان!آخراپیزود:)بعد حدود ۱ سال و نیم رسیدیم به آخر این فصل از کارکست. این فصل بالا و پایین زیاد داشت، دیر و زود شدن اپیزود زیاد داشت، ولی ما تمام تلاشمون رو کردیم که این مسیر رو به جلوی پادکست قطع نشه. توی چند ماه پیش رو سعی میکنیم مشکلات که روی هم تلنبار شدن توی این مدت رو باهاشون مواجه بشم که بتونیم فصل بعد رو منظم‌تر و با کیفیت‌تر شروع کنیم. تمام تلاشمون اینه که فصل بعدی رو زود شروع کنیم ولی احتمالا چند ماهی انتشار اپیزودهای جدید متوقف میشه که ما بتونیم ساختارمون رو دوباره مرتب کنیم. توی این مدت که نیستیم سعی میکنیم توی کامیونیتی کارکست فعال‌تر بشیم، حرفای جالبمون رو اونجا بزنیم و بیشتر به سوالات شما جواب بدیم. اگر توی تلگرام ندارید مارو میتونید از توی توضیحات این اپیزود پیدا کنید کامیونیتی رو.قبل اینکه این فصل رو تموم کنم میخوام یه پادکست جالب بهتون معرفی کنم که البته انگلیسیه. اسم پادکست foundersه و ایده‌ش اینه که بیایم و زندگینامه‌ی کارآفرین‌های موفق تاریخ رو بخونیم و هرچی که به نظرمون توی کار و زندگیمون قابل استفاده‌ست رو ازش یاد بگیریم. به قول خود سازنده‌ی پادکست، اگر ما بتونیم با خوندن زندگینامه، ۵٪ دانش یه آدم مهم که ۵۰ سال کار کرده رو یادبگیریم. توی چند روز میتونیم چند سال از دانش و تجربه‌ی اون آدم رو بدست بیاریم و خب بعد چند وقت واقعا سالها توی زندگی جلو بیفتیم. به عنوان یه پیشنهاد، یه اپیزود این پادکست در مورد چارلی مانگر رو براتون توی توضیحات این اپیزود گذاشتم برای گوش کردن. قبل از اینکه برید سراغ این پادکست ولی میخوام حواستون رو به یه چیزی جمع کنم. کسب و کارهای موفق، نتیجه‌ی تلاش، تصمیم‌های درست و شانسه. اگر یادمون بره که پارامتر شانس چیز مهمیه، ممکنه به جای اینکه دنبال الگوهای واقعی بگردیم، بچسبیم به یه چیزی که چندان مهم هم نباشه. مثلا چمیدونم یه مدتی مد شده بود، ملت مثل استیو جابز فقط یه مدل لباس میپوشیدن و فکر میکردن این میشه منبع اصلی موفقیتشون. موفقیت توی کسب و کار راه آسون نداره، شاید بعضیا شانس بیارن و زود موفق بشن ولی معمولا موفقیت توی کسب و کار حاصل چندین بار شکست خوردن و نا امید نشدنه و ممکنه با شنیدن این زندگینامه و داستان موفقیت‌های خارق العاده، این رو یادمون بره. خلاصه که موقع گوش کردن این پادکست توصیه میکنم عینک شکاکی و تحلیل‌گریتون رو از چشمتون در نیارید.میخوام این آخر کاری ازتون تشکر کنم بابت اینکه یه فصل دیگه همراه کارکست بودید. ازتون خواهش کنم که توی این مدتی که نیستیم مارو به دیگران معرفی کنید، اگر پیشنهادی، انتقادی، نظری،‌ بحثی، صحبتی چیزی دارید حتما بهمون بگید تا بتونیم فصل بعدی رو بهتر از همیشه پیش ببریم. آخر سر هم مثل همیشه میخوام تشکر کنم از تیم کارکست، محمد رستگار زاده، علی امیریان، آیلار صیامی، پویا کهندانی و سارا میرموسی. این بود اپیزود ۶۰م از کارکست!منبع:http://paulgraham.com/richnow.htmlhttp://www.paulgraham.com/gap.htmlبقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/%DB%B6%DB%B0%3A-%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D8%AB%D8%B1%D9%88%D8%AA-id4849997-id639325856?country=us پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Mon, 29 Jan 2024 12:55:39 +0330 https://virgool.io/@Karcast/59:-%D8%B1%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D8%AA%DB%8C%D9%86%DA%AF-dtkdynlcrdnw از سال ۲۰۱۶ که کمبریج آنالیتیکا تونست با استفاده از روانشناسی توی مارکتینگ روی نتیجه‌ی انتخاب آمریکا و انگلیس تاثیر قابل توجه بذاره، حرف دور و بر استفاده از روانشناسی توی مارکتینگ پررنگ‌تر شده. اون روزها ابزارهای هوش‌مصنوعیی که وجود داشت اصلا به پیشرفتگی امروز نبود، داریم از ۷ سال پیش حرف میزنیم! حالا یه پارادوکس اخلاقی به وجود میاد، اینکه یه چیزی بسازیم که از هدفش بهبود انگیزه‌های آدما باشه خوبه، ولی از اونور دستکاری کردن روح و روان آدم‌ها غیراخلاقیه. توی این اپیزود میخوایم بریم اولا دنبال اینکه چطوری با استفاده از روانشناسی مارکتینگ میکنن و محصول میسازن، بعدش هم یه تلاشی بکنه برای جواب دادن به پارادوکس اخلاقی استفاده از هوش مصنوعی و رواشناسی به صورت همزمان توی مارکتینگ.نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود پنجاه و نهم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.اگه یادتون باشه من توی اپیزود ۲۴ رفته بودم سراغ داستان انتخابات آمریکا و انگلیس و تلاش کردم توضیح بدم که با استفاده از هوش مصنوعی چطوری به درک روانشناسی از آدما رسیدن و باهاش نتیجه‌ی انتخابات رو عوض کردن. اگر گوشش نکردید برید همونجا دنبالش، اینجا هم یه خلاصه‌ی کوتاهی ازش میگم. ولی خب هرچی جلوتر میره زمان، تکنولوژی هم پیشرفت میکنه که نتیجه‌ش میشه تاثیر بیشتر هوش مصنوعی روی روح و روان ما. هنوز کار به اونجا نرسیده که شرکت‌ها به صورت گسترده این کار رو بکنن ولی بازم اینکه فضاش رو درک کنیم حتما بهمون کمک میکنه که دنیا رو بهتر ببینیم و درک کنیم. خلاصه این شد که ما رفتیم دنبال این مقاله.نویسنده‌ی مقاله استاد دانشگاه کلمبیاست و ۱۰ سالیه داره توی همین حوزه‌ی psychographics کار میکنه. تخصصش تحلیل کامپیوتری فرآیند‌های اجتماعی و خب آدم مناسبیه برای اینکه بیاد و این حرفایی که میزنه رو بزنه. خودش همه‌ی این مدت روی صندلی جلوی ماشینی بوده که داشته هوش مصنوعی توی این حوزه رو هل میداده جلو.مثاله هم ۴ ماه پیش منتشر شده و خب اونموقع ۳-۴ ماهی بوده که chatgpt به صورت عمومی عرضه شده بوده. خلاصه که همه چیز این مقاله درسته برای اینکه بفهمیم هوش مصنوعی چطوری میتونه وضعیت روانی مارو تحت تاثیر قرار بده.قبل شروع اپیزود بهتون یادآوری کنم که اگه عضو کامیونیتی کارکست نیستید، بشید. یه مدتی کم کار بوده کامیونیتی ولی به زودی دوباره شلوغ میشه. اگر توی تلگرام سرچ کنید karcast community پیداش میکنید. لینکش هم توی توضیحات اپیزود هست. دیگه همین دیگه.ما قبلا دوجا در مورد علوم رفتاری صحبت کردیم. یکی اپیزود ۸م که در مورد ناج صحبت کردیم، یکی هم اپیزود ۲۴م. خلاصه‌ی داستان رو خیلی کوتاه میگم براتون، ولی اگه موضوع جالبه براتون، برید سراغش و همونجا گوشش کنید. کاری که این شرکت کمبریج آنالیتیکا کرده بود، این بود که اومده بود از پروفایل‌های فیس بوک مردم بدون اجازه کپی گرفته بود، بعد اومده بود از روش با هوش مصنوعی یه تستی رو انجام داده بود به اسم OCEAN، حالا یه کم میگم اوشن چیه، ولی خلاصه اومده بودن این تست رو روی دیتای فیس بوک مردم با هوش مصنوعی انجام داده بودن، بعد از روش بر اساس خواص روانشناسی آدما، پیام‌های مارکتینگ مخصوص به اونا میدادن که بیان و به آدم مربوط به حزب خودشون رای بدن. توی انتخابات آمریکا اینکار رو برای ترامپ کردن و توی انتخابات انگلیس باعث خروج انگلیس از اتحادیه‌ی اروپا شدن. این داستانا که پیش اومد، یه سری از روان شناسا اومدن گفتن بابا این حرفا چرت و پرته، جواب نمیده، که به نظر حرفشون درست نیست. یه سری دیگه اومدن گفتن این خیلی ابزار خطرناکیه، مثل سلاح جنگی میمونه، میتونه آینده‌ی بشر رو نابود کنه، که بازم به نظر نمیاد اینطوری باشه. یه جایی وسط این دوتا نگاهه توانایی مارتینگ بر پایه‌ی روانشناسی.نویسنده‌ی این مقاله میگه من چزو اولین نفرایی بودم که داستان کمبریج آنالیتیکا رو وارد اخبار کردم و ۱۰ سالیه که دارم روی این کار میکنم که چطوری میشه اثراتی که آدما از خودشون توی فضای دیجیتال به جا میذارن، چیزایی مثل اکانت‌های شبکه‌های اجتماعی، چیزایی که سرچ میکنن آدما، اطلاعات خرید با کارت بانکی، سایتهایی که میبینن، پست‌هایی که توی وبلاگ ها مینویسن و اطلاعاتی که از موبایل‌هاشون میشه گرفت، رو با استفاده از هوش مصنوعی تبدیل کرد به اطلاعاتی در مورد زندگی شخصیشون. بررسی کردم که چطوری میشه از این اطلاعات استفاده کرد که روزی رفتارها و باورهای آدما تاثیر بذاریم و مهمتر از همه اینکه به چه راه هایی میتونیم این کار رو به صورت اخلاقی انجام بدیم و از اون چیزی که باعث وحشت آدما شده بود دوری کنیم.ته داستان اینه که این روش‌ها داره روی این تمرکز میکنه که یه جوری نیازهای روانی آدم‌ها رو براورده. این به خودی خود که بد نیست، سواستفاده از نیازهای روانی آدمهاست که بده. این مقاله میخواد اول داستان‌های مربوط روانشناسی پشت این روش رو بگه، بعد هم بیاد یه سری توصیه بکنه که از این روش‌ها استفاده کنیم بدون اینکه از مشتری‌ها سو استفاده کنیم. ته داستان هم میخوایم یذره ببینیم هوش مصنوعی چقدر زیاد میتونه مارو بشناسه.حالا اصلا سوالی که پیش میاد اینه که مارکتینگ بر پایه‌ی روانشناسی چی هست؟ اول بگیم چی نیست. مهمه که بدونیم توانایی این روش به هرحال یه محدودیت‌هایی داره. یعنی شما نمیتونی یه کسی رو قطعا میخواسته به هیلاری کلینتون رای بده رو تبدیل به طرفدار ترامپ کنی. یا مثلا یکی که عاشق محصولات اپله رو تبدیل کنی به خریدار موبایل‌های اندروید. از اونور معنیش این نیست که هیچ تاثیری هم روی آدما نمیذاره. کاری که این روش میتونه بکنه اینه که کسایی که دو به شک هستن رو هل بده به یکی از سمت‌ها. مهمتر از همه میتونه باعث بشه هر شرکتی بتونه در سطح عمیق‌تر و شخصی‌تر با مشتری‌هاش ارتباط برقرار کنه.این داستان روانشناسی در مارکتینگ چیز جدیدی نیست. ۵۰ سال پیش اولین بار مطرح شد ولی خب اونموقع ابزار و دانش کافی برای اینکه بتونه اون نتایجی که ادعا میکنه رو بدست بیاره وجود نداشت. این می‌شد که اونموقع مارکترها میمودن و بر اساس شم شخصیشون حرفهای روانشناسی میزدن، بعد خب معلومه یه همچین چیز پیچیده‌ای رو نمیشه با نظر و شم شخصی درست کرد. این روش جدید که مبتنی بر تست اوشنه میاد واقعیت چیزی که آدم‌ها فکر میکنن، حس می‌کنن و بر اساسش رفتار میکنن رو شناسایی میکنه وتحت تاثیر قرار میده. روش اوشن که قبلتر اسمش رو گفتیم میاد میگه ۵ تا مشخصه‌ی روانی هست که باهاش میشه یه تصویر روشنی از رفتار آدمها بدست آورد. تست‌های پیچیده‌تر و دقیق‌تر هم داره‌ها ولی اوشن اونجاییه که هم به اندازه‌ی کافی سادس که میشه آزمایشش کرد هم اونقدر دقیقه که میشه به نتایجش اعتماد کرد. حالا چیو اندازه میگیره؟ اینکه آدما چقدر نسبت به تجربیات و اطلاعات جدید ذهن بازی دارن، چقدر احساس وظیفه شناسی دارن، چقدر برون‌گرا هستن؟، دیگران چقدر صمیمی و مهربان هستن و در نهایت چقدر سریع برانگیخته میشن، یه طوری انگار چقدر خشمگینن. هر آدمی توی این ۵ تا فاکتور یه امتیازی میگیره و بر اساس اینکه کدوماش بالاست و کدوماش پایین یه طوری فکر میکنه و یه طوری رفتار میکنه. نویسنده میگه من خودم سال ۲۰۱۶ با یکی از بزرگترین بانک‌های انگلیس یه پروژه انجام دادم که ملت اومده بودن این تست‌ رو خودشون داده بودن، بعد ما هم اومدیم تمام خرج‌هایی که از کارت بانکیشون توی ۶ ماه گذشته کرده بودن رو گذاشتیم کنار این اطلاعات و دیدیم بله میشه قشنگ دید که اگه یه سری از این ۵ تا مورد بالا باشن، آدمها یه طور خاصی خرج میکنن. مثلا مدل بدیهیش اینه که هرچی آدما بیشتر برونگرا باشن، درصد بیشتری از پولشون رو خرج بار و رستوران میکنن ولی درونگرا ها بیشتر پولشون رو خرج کتاب و وسایل خونه میکنن. این دیگه یه چیزیه که ساده میشه حدس زد دیگه. یا مثلا کسایی که مسئولیت‌پذیرترن بیشتر پولشون رو پس انداز میکنن و بیشتر برای بچه‌هاشون لباس میخرن ولی مثلا اونایی که کمتر این خاصیت مسئولیت پذیری رو دارن بیشتر غذای بیرون سفارش میدنن و گوشی موبایل میخرن. ولی میگه این مهم نیست، چیزی که مهم بود توی این تحقیق این بود که آدمایی که خرج کردنشون بیشتر به مدل شخصیتشون میخورد، آدمهای خوشحال‌تری بودن. این دیگه به این راحتی قابل پیشبینی نبود، چون ما فکر میکنیم یه راه درست خرج کردن پول هست که اکثر آدما باید اونطوری پولشون رو خرج کنن که خوشحال باشن، ولی تحقیق اینها نشون داده که اینطوری هم نیست.میگه اینکه چی به این آدما بگی هم مهمه. آدمای مسئولیت پذیر باید با عدد و رقم و استدلال باهاشون حرف زده بشه ولی از اونطرف کسایی که مسئولیت پذیری کمتری دارن رو بهتره براشون داستان تعریف کنیم. یا مثلا آدمایی که ذهن بازتری برای چیزهای جدید دارن از ظاهر خیلی باکلاس و ادبیات خیلی هیجان انگیز خوششون میاد در حالی که آدمهای محطاط تر ترجیح میدن طراحی‌های ساده‌تری رو ببینن و از ادبیات مودبانه‌تری استفاده بشه.اینکه مارکتینگ بر اساس روانشناسی رشد کرد نتیجه‌ی این واقعیت بود که آدمها شروع کردن کلی از اینترنت استفاده کردن و این اطلاعات در دسترس شرکت‌ها قرار گرفت. مثلا توی هر دقیقه مردم دنیا از آمازون ۲۸۳ هزار دلار هرید میکنن. یا ۴۴ میلیون پست توی هر دقیقه توی فیس بوک دیده میشه. توی اینستاگرام آدما ۶۵هزار تا پست میذارن توی هر دقیقه. این میشه که چیزی که زیاده اطلاعات رفتاری آدماست. با همه‌ی این اطلاعات جواب دادن به یه سری سوال هنوزم خیلی سخته. مثلا چی شد که آدمی که محصول ۱ رو خریده بود، محصول ۲ رو خرید و چیکار میتونیم بکنیم که همون رو متقاعد کنیم که محصول ۳ رو هم بخره. ادعای مارکتینگ بر اساس روانشناسی اینه که بیاد به همین سوال‌ها جواب بده. بیاد دیتای رفتار آدمها رو تبدیل کنه به اطلاعاتی در مورد شخصیتشون.نویسنده میاد مثال میزنه از یه پروژه‌ای که خودش انجام داده با گروه هتل‌های هیلتون. احتمالا اسمش رو از قدیمیترها شنیده باشید. کاری که این هتل میخواسته بکنه این بوده که بیاد و تجربه‌ی آدمها توی هتلش رو غنی‌تر کنه. یه کاری کنه که آدمایی که توی هتل میمونن بیشتر از سفرشون لذت ببرن. میگه برای اینکار اومدیم یه ابزاری ساختیم که هرکسی که دوست داشت میتونست فیس‌بوکش رو به سایت ما وصل کنه تا ما بریم و با استفاده از الگوریتم‌های مختلف یه پروفایل سفر کردن بر اساس روحیه‌ی آدما براشون بسازیم. مثلا اگه یکی درونگراست بهش یه سفر توی جاهای ساکت و آرامش بخش معرفی کنیم و اگه کسی زود خشمگین میشه یه پکیچ کامل از سفر بهش بفروشیم که همه‌چیز از قبل ثانیه به ثانیه طراحی شده و هیچ جایی برای سورپرایز شدن توی سفر وجود نداره. ۶۰هزار نفر توی ۳ ماه از این ایزار استفاده کردن و انقدر این روش موفق بود که هیلتون جایزه نوآورانه ترین کمپین مارکتینگ اون سال رو از موسسه‌ی چارترد برد.یه مثال جالب دیگه که میزنه نویسنده در مورد یه برند لوازم آرایش زنونه‌ست. میگه ما قرار بود تبلیغات اینها توی فیس بوک رو مدیریت کنیم. بعد خب فیس بوک که اجازه نمیده بر اساس خاصیت‌های رفتاری این آدما رو پیدا کنیم. ولی مثلا کسی که کتاب مصور ژاپنی که بهش میگن مانگا رو دوست داره احتمال خیلی زیاد درونگراست بعد یه تعداد کمی برونگرا هم هستن که وسط اشتباهی تبلیغ رو میبینن ها ولی کلا کار دقت خوبی داره. میگه ما اومدیم برای درونگراها یه تبلیغی درست کردیم که با محصولات محافظت از پوست شما میتونید یه کار روتین آرامش بخش توی تنهاییتون داشته باشید و ازش آرامش بگیرید. از اونور برای برونگراها اومدیم یه تبلیغی درست کردیم که یه زن موفق رو توی موقعیت‌های شلوغ اجتماعی مثل سخنرانی و مهمونی‌های بزرگ و چیزهای مثل این نشون دادیم که لوازم آرایش بهشون کمک میکرد بهتر دیده بشن و محبوب تر باشن. میگه مثال پیام تبلیغاتیمون برای درونگراها کاملا برعکس بود. بهشون میگفتیم زیبایی لازم نیست خودش رو فریاد بزنه. انقدر فرق داشته کمپین‌ها. جالبیش اینه که میگه این کار رو که کردیم فروش شرکت توی فیس بوک ۵۰٪ زیاد شد. انقدر تاثیر زیادی داشته این روش.حالا سوالی که هست اینه که این کار رو چطوری میشه به درستی انجام داد؟ چطوری میشه نتیجه‌ی مناسب ازش گرفت؟خب سوال اولی که باید از خودمون بپرسیم اینه که آیا اصلا نیازی به استفاده از روانشناسی توی مارکتینگ داریم یا نه؟ تعارف که نداریم، خیلی از چیزها رو خریدن ربطی به وضعیت روانی ما نداره. اگه این چیزی که میخوایم بفروشیم خیلی ربطی وضعیت روانی آدما نداشته باشه، اضافه کردن المان‌های روانشناسی دوتا مشکل اضافه برامون ایجاد میکنه. یکی اینکه خب باعث میشه از یه مدلی استفاده کنیم که خطا داره، چون بالاخره هیچ کدوم مدل‌های روانشناسی که ۱۰۰٪ای نیست، هرکدوم خطای خودشون رو دارن،‌ این میشه که یه خطا به داستان ما اضافه میشه. از طرف دیگه، وقتی ارتباط فضای روانی کمه با خرید محصول ما، داریم سعی میکنیم از یه چیزی نامربوط نتیجه‌ی درست بگیریم، این میشه که اصلا بیشتر به خطا و اشتباه میفتیم. راه جایگزین اینه که بیایم از رفتارهای قبلی آدم‌ها، رفتار الانشون رو پیشبینی کنیم. مثلا بگیم قبلا که فلان چیز رو خریده پس الان هم ممکنه محصول مارو بخره. انگار سطح تحلیل رو یه پله ساده کردیم و خب امکان اشتباهمون هم خیلی کمتر میشه.ولی از اونور ۲ تا شرایط هست که روانشناسی کمکی که بهمون میکنه واقعا بی‌نظیره. قسمت اول وقتیه که داریم به مشتری‌های جدید محصول میفروشیم. هیچ اطلاعاتی از مشتریی که میخوایم بهش چیزی بفروشیم نداریم و تازه داریم فرآیند رو شروع می‌کنیم. اینجاس که چون نمیتونیم روی رفتار قبلی مشتری تمرکز کنیم، باید یه راه جایگزین پیدا کنیم. خوبی مشخصه‌های روانشناسی اینه که ربطی به شرایط محیطی ندارن، یه چیز ثابتن که ربطی به این ندارن که مشتری ما داره چیکار میکنه. فرقی نمیکنه اطلاعات مشتری رو از کدوم شبکه‌ی اجتماعی آوردیم، یا اینکه داریم روی اطلاعات کارت بانکیشون کار میکنیم، از هر کدوم از مسیرها که بریم به یه جواب میرسیم و در نتیجه میتونیم از همون اطلاعاتی که داریم استفاده کنیم تا بتونیم مشتری جدیدمون رو بهتر بشناسیم. زیبایی داستان اونجاست که میتونیم اول کار بیایم و از وضعیت شخصیت آدم‌ها استفاده کنیم تا بتونیم اون شروع به فروش محصول که میخواستیم رو انجام بدیم، یه کم که زمان گذشت، میتونیم اون بحث روانشناسی رو رها کنیم و بچسبیم به اینکه از رفتارهای قبلی آدما چطوری میتونیم رفتارهای جدیدشون رو حدس بزنیم.جای دومی که این مدل بدرد میخوره، وقتیه که میخوایم تبلیغات شخصی سازی شده بسازیم. یعنی چی؟ ما یه محصولی داریم که یه ارزشی داره به مشتری میده، حالا این ارزشه برای آدمای مختلف ممکنه به شکل مختلفی معنی پیدا کنه. البته این حرفی که دارم میزنم در تناقض باحرفای اپیزود ۶ نیستا، اتفاقا در کنارش معنی پیدا میکنه. اگه نمیدونید تو اپیزود ۶ چی گفتیم هم برید سراغش، شاید بگم محبوب‌ترین اپیزود خودم توی کل پادکست باشه. حالا خلاصه، ما باید بفهمیم یه آدمی چرا یه محصولی رو میخواد. مثلا فرض کنید شما گلفروشی دارید. اگه یکی داره گل رو به عنوان هدیه‌ی سورپرایز طوری برای یه نفر دیگه میخره نشونه‌ی اینه که اون خاصیت دوست‌داشتنی بودن رو در خودش داره. اگه داره گل رو برای اینکه توی خونه احساس آرامش بیشتری کنه میخره، نشونه‌ی درونگرایی یا اینه که زود خشمگین میشه و میخواد با این گله آرامش بگیره و در نهایت هم اگه داره برای دفتر کارش میخره که یه ظاهر زیبای خاصی ایجاد کنه توی دفتر کار، نشونه‌ی اینه که نسبت به تجربیات جدید ذهن بازی داره. پس حالا اگه به هرکدوم اینا بخوایم گل بفروشیم باید یه چیزی بهشون بگیم، اون چیزی که خاصیت روانی پشت رفتارنشون رو هدف گرفته.حالا که تصمیم گرفتیم نیاز به مارکتینگ روانشناسی داریم یا نه، باید سعی کنیم تجربه‌ی مشتری رو یکپارچه کنیم. منظور نویسنده از این حرف اینه که معمولا وقتی کسب و کار یه فضای آنلاین داره و یه فضای حضوری، تجربه‌ی مشتری توی این دوتا فضا به هم وصل نمیشه. شناختی که ما توی فضای آنلاین داریم و شناختی که نیروهای ما به صورت حضوری از مشتری پیدا میکنن هیچجا به هم متصل نشده. برای خود من به عنوان یه آدم نسبتا درونگرا این اتفاق افتاده که میرم توی مغازه، بعد اون فروشنده‌ی توی مغازه شروع میکنه دنبال من راه افتادن که راهنماییم کنه. بعد خب من خیلی از این قضیه بدم میاد، دوست دارم خودم سر حوصله محصول‌ها رو نگاه کنم، بعد اگه سوالی داشتم هم بپرسم. فرض کنید مثلا دارم از یه برند لباس خرید میکنم که هم آنلاین ازش خرید کردم هم حضوری. دارم اینجا از خودم مثال میارم شاید دقیق نباشه‌ها حواستون باشه. خلاصه من معمولا لباسای ساده میخرم، رنگهای خنثی و چیزهای خیلی عادی. از روی خریدهای من میشه حدس زد که من خیلی دوس ندارم مرکز توجه باشم. پس اگه فروشگاه بتونه تجربه‌ی خریدهای قبلی من رو توی فضای آنلاین و آفلاین به هم وصل کنه، میتونه همزمان که بهم اسمس میزنه لباس‌های کژوال فروشگاه فلان تخفیف خورده، به نیروهای توی مغازه هم بگه که آقا ما این تخفیف رو دادیم به آدما، احتمالا اکثر آدمایی که میان درونگرائن، تا یه هفته کمتر دنبال مشتری راه برید یا هی سعی کنید بهش توضیح بدید. این مشتری‌ها که میان درونگرا هستن. اینکار نه سخته، نه پیچیدگی زیادی داره، ولی خیلی تاثیرگذاره. اگه فروشنده بیفته دنبال من، من کلافه میشم و زود از مغازه میزنم بیرون، ولی اگه اینطوری نباشه حسابی وقت میگدرونم توی مغازه و ممکنه کلی بیشتر خرید کنم. تازه این وسط میتونیم از مدل‌های زبانی هوش مصنوعی مثل چت‌جی‌پی‌تی و بارد و کلاود و اینا استفاده کنیم که محتوایی که درست میکنیم مناسب آدمه باشه. مثلا شاید برای من راحت نباشه که حدس بزنم یه آدمی که عصبیه رو چطور باید براش تبلیغ درست کنم، ولی این مدل‌ها تجربه‌های زیادی دارن. مثلا برای آدمای عصبی میدونن که بهتره از همون اول بگیم که خیلی راحت اگر یه چیزی رو دوست نداشتی میتونی پس بدی. اینطوری آدمه هی فکر خیال نمیکنه که استرس و اعصاب خردی داره این خرید من. پس نه تنها می‌تونیم آدما رو با هوش مصنوعی درک کنیم، بلکه میتونیم با هوش مصنوعی براشون پیام‌های مارکتینگی درست کنیم که راحت‌تر بهشون محصول بفروشیم.قدم بعدی اینه که میتونیم محصول‌های جدید به آدمها پیشنهاد بدیم با استفاده از روانشناسی. چون یه طوری داریم میفهمیم چرا داره محصول مارو میخره. بعد خب آدما معمولا دوتا کار میتونن بکنن. یا میتونن همون چیزایی که قبلا میخریدن رو دوباره بخرن، چون ازشون راضی بودن. هم میتونن برن دنبال یه چیز جدیدی که بهشون یه وعده‌ی جالبتری از تجربه‌های قبلیشون میده. مثلا چمیدونم شما میرید آرایشگاه، احتمالا همیشه یه مدل مو رو براتون کوتاه میکنه. ولی شاید میشده که بهتون یه مدل جدید مو پیشنهاد بده که براتون بر اساس شخصیتتون جالبتر هم باشه. یا مثلا وقتی میخواید یه دوربین عکاسی بخرید، یه کاری میشه کرد اینه که تجهیزات جانبیش رو هم به خریدار پیشنهاد داد که خب بیاد و اونا رو هم بخره. ولی مثلا اگه دوربین عکاسی رو نشونه‌ی ماجراجویی و علاقه‌مندی به تجربیات جدید تفسیر کنیم، ممکنه به آدما بوم نقاشی پیشنهاد بدیم یا حتی کتاب در مورد فلسفه. میبینید که چقدر داستان میتونه جالب باشه دیگه.اون حرفایی که اول اپیزود زدیم در مورد سو استفاده، اون روی بد داستان بود. این حرفایی که اینجا داریم میزنیم روی قشنگ داستانه. اینکه با درک روح و روان مشتریمون بهش یه تجربه‌ی جدید جالب پیشنهاد بدیم که خودش شاید هیچوقت نمیتونست این تجربه رو داشته باشه. از اینجا به بعد میخوایم یه کمی در مورد این حرف بزنیم که حالا یه همچین تجربه‌ای رو چطوری برای مشتری‌هامون بسازیم.نویسنده میگه ما ۳ تا اصل پیدا کردیم که باهاشون بتونیم بسنجیم استفاده‌ی ما از اطلاعات اخلاقی هست یا نه. اول از همه اینکه به انتخاب‌ها و آزادی آدمها احترام بذاریم. بهشون اجازه‌ی انتخاب کردن بدیم و سعی نکنیم نظر خودمون رو به هر شکلی بهشون تحمیل کنیم. اصل دوم اینه که حواسمون باشه این استفاده‌ی ما باید به طرف مقابل سود برسونه. این دیگه خیلی معلومه دیگه، مقابل سو استفاده‌ست قشنگ. در نهایت هم باید عادلانه رفتار کنیم، باید یه کاری کنیم که همه‌ی آدما سود ببرن از استفاده‌ی ما از اطلاعات و اطلاعات دیگران رو برای نفع یه گروه دیگه استفاده نکنیم.در ادامه‌ی این بحث باید حواسمون باشه که به مشتری بگیم که ما داریم از اطلاعاتش استفاده میکنیم. باید بهشون بگیم چه اطلاعاتی رو ازشون جمع‌آوری میکنیم، بهشون بگیم که چه‌جور پیشنهادهایی بر اساس این اطلاعات بهشون میدیم. در نهایت باید بهشون اجازه بدیم که خروجی مدل ما رو ادیت کنن و حتی اگه نخواستن پاکش کنن. وقتی این امکان رو به مشتری میدیم، بهشون احساس اعتماد میدیم و این باعث میشه به مدت طولانی‌تری مشتری بمونن و ارتباطشون رو با ما حفظ کنن. ولی مهمتر از اون مدلهایی که پیشبینی میکنن هیچوقت ۱۰۰٪ای نیستن، برای همین اگه مشتری انقدر مطمئنه که ما اشتباه کردیم، باید بهش اجازه بدیم تغییر ایجاد کنه. علاوه بر این، شخصی سازی رو باید تبدیل کنیم به بخش اساسی از کار و محصولمون. اگه از آدما اطلاعات بگیریم ولی با این اطلاعات براشون ارزش کافی رو درست نکنیم، احساس بدی بهشون دست میده، حس میکنن از اطلاعاتشون یه طوری سو استفاده شده. هدف ما باید این باشه که مشتری حس کنه تجربه‌ی مخصوص به خودش رو ساختیم و حس شخصی بودن همه‌ی چیزایی که بهش میدیم رو داشته باشه.حرف بعدی نویسنده اینه که فقط اطلاعات ضروری رو جمع کنید. میگه فکر کنید اطلاعات رادیواکتیوه، هرچقدر که میتونید کمتر از جمع کنید و هرموقع که بهش نیاز نداشتید سریع از دستش راحت بشید. علاوه بر اون بهتره خروجی تحلیل‌شده‌ی دیتا رو نگهداری کنیم نه اطلاعات خام رو. اینطوری ریسک‌ها رو هم کلی کاهش میدیم. نویسنده میگه تکنولوژی‌های جدیدی هم اومده که بدون دسترسی به دیتای خام میتونن تحلیل ارائه بدن.بعد از اون میگه یه بار شهود خودتون رو درگیر قضیه کنید و ببینید حستون چیه. میگه از خودتون بپرسید اگه یکی از عزیزانم، مثلا بچه‌م یا همسرم یا دوستم اطلاعاتش رو به این سیستم بده من چه احساسی پیدا میکنم. اگه حس بدی داریم که خب باید بفهمیم چرا اینطوریه و درستش کنیم. میگه تست وارن بافت هم تست خوبیه برای اینکه ببینیم تکنولوژیی که ساختیم مناسب هست یا نه. تسته اینجوریه که فرض کنید توی روزنامه‌ی محلی شهرتون عکستون رو زدن روی جلد و زیرش کاری که کردید رو نوشتن. اگه مقاله‌ای که در مورد کارتون نوشته شده رو دوست و آشنا بخونن چه حسی بهشون دست میده؟آخرین حرف نویسنده هم در مورد اینه که زندگی فقط در مورد فروش نیست. یه بخش مهم دیگه‌ی کار اینه که بتونیم اهداف اجتماعی رو بهشون برسیم. می‌تونیم مثلا توی مثل هتله یه کاری کنیم که مردم کمتر آب رو هدر بدن. یا مثلا یه کاری کنیم که غذا کمتر حروم بشه. چیزای مختلف. حرف نویسنده اینه که فرای فروش ما یه وظیفه‌ی اخلاقی هم داریم که با استفاده از این متد و حرفهایی که در مورد ناج کردن توی اپیزود ۸م زدیم، میشه کارهای بزرگی کرد!جمع بندی:خب حرفای نویسنده تموم شد و وقتشه بریم سراغ جمع بندی. نویسنده‌ی این اپیزود داشت سعی میکرد مارو با چنتا چیز آشنا کنه. یکی اینکه چطور با هوش مصنوعی میشه وضعیت روانی آدما رو درک کرد. قدرت این متد رو سعی کرد نشونمون بده و بگه حد و حدودش کجاست. بعد یادمون داد که فقط باید جایی ازش استفاده کنیم که بهش نیاز داریم. یعنی یا اطلاعاتی از مشتری‌ها و رفتارهای قبلیشون نداریم یا اینکه میخوایم پیاممون رو شخصی سازی کنیم که بدرد آدما بخوره. بعد در مورد قدرت این روش توی پیشنهاد دادن به آدما صحبت کرد و آخر سر هم رفت سراغ یه سری باید و نبایدهایی وقتی میخوایم از این متد استفاده کنیم. من عمدا این بخش جمع بندی رو خلاصه نگه داشتم چون حرفایی که زدیم از جنس خیلی جزئی بود. مثل بعضی از اپیزودها کلی نبود. اینه که دیگه نمیخواستم اینجا خیلی حوصلتون رو سر ببرم.آخراپیزود:)خب رسیدیم به آخر اپیزود. اینبار هم اپیزود ما داره دیرتر از انتظارمون منتشر میشه. داریم سعی میکنیم وقتمون رو بهتر مدیریت کنیم و امیدواریم این دیر و زود شدن هامون کمتر بشه. واقعیت اینه که بیشترش هم تقصیر منه، نه بقیه‌ی بچه‌های تیم. ایندفعه چون ۲ ماه از آخرین باری که چیزهای جالب بهتون معرفی کردم میگذره، سعی کردم بیشتر فکر کنم که این مدت چه کارهایی کردم که بتونم چیزای جالبتری بهتون معرفی کنم.اولین چیزی که این مدت دیدم و برق از کله‌ی من پروند، یه محصولیه به اسم نینتندو لبو. حالا داستانش چیه؟ نینتندو یه کنسول بازی محبوبی داره به اسم سوییچ. هم قابل حمله، هم به تلویزیون وصل میشه. بعد دو دسته هم مشتری داره. یه سری بچه‌های زیر ۱۴ سال که خانواده‌هاشون میخوان بازی‌های خشن نکنن، یه سری هم آدم‌های شاغلی که میخوان از بازی کردن لذت ببرن ولی وقت بازی‌های رقابتی و جدی رو ندارن. این کنسول خلاصه مال این دسته آدماست. حالا لبو چیه؟ لبو یه سری سازه‌ی مقواییه که شما میخرید و سر هم میکنید، بعد تبدیل میشه به یه ابزاری که دسته‌های نینتندو سوییچ رو میذارید توش و باهاش بازی میکنید، مثلا یه کوله پشتی طوری داره که مالی بازی‌های روبوتیکه، باهاش مبارزه میکنید و چون کش و اینها داره توش شبیه واقعا مبارزه‌ی واقعیه. یا مثلا کیت فرمون ماشین داره، با مقوا میسازیش بعد گاز و ترمز و فرمون و اینا داره. خیلی خلاصه جالبه. من واقعا دوستم که بهم معرفیش کرد داشتم یک ساعت تمامه ویدیوهاش رو میدیدم. قشنگ از این تجربه‌هاییه که پدر یا مادر خانواده اینو میخره با بچه‌ش باهم میسازنش بعد میشینن باهم بازی میکنن. خیلی تجربه‌ی کامل و جالبیه. قیمتهاش هم نسبتا ارزونه. خلاصه که از اون چیزاییه که منو خیلی جذب خودش کرد.حالا که افتادیم توی دنیای بازی، چیز دومی که میخوام بهتون معرفی کنم یه بازیه به اسم hollow knight. بازی جدیدی نیست، سال ۲۰۱۸ اومده، ولی من تازه باهاش آشنا شدم. دلیلش هم این بود که من خب یه لپتاپ معمولی دارم و دستگاهی که باهاش حسابی بازی جدی بکنم ندارم. این شد که دنبال یه بازی خیلی خیلی خوب میگشتم که روی همین لپتاپ سبک و ضعیفم اجرا بشه. این بازیه ولی واقعا فوق العاده‌ست. هم سخته، هم از نظر بصری زیباست، هم داستانش خیلی قویه، کلا خیلی مسحور کننده‌ست. برای منی که آخر شبی وقتی یه ربع – ۲۰ دقیقه میخوام بازی کنم، خیلی بازی مناسبیه. حالا لینک هردوتای این چیزایی که گفتم رو براتون میذارم، اگه حوصله کردید برید دنبالشون. کلا این مدت اخیر چون من به قول خارجیا burn out شدم، دنبال راه‌هایی میگشتم که یه کم خستگی در کنم، این شده که اکثر چیزایی که این مدت دیدم در راستای تفریحاته. البته بجز کار و پادکست و اینا.دیگه این ته اپیزود روده درازی نکنم. جمع کنیم اپیزود رو کم کم. ازتون ممنونم که تا آخر اپیزود رو گوش کردید، ازتون ممنونم که با وجود اینکه دیر به دیر پادکست منتشر میکنیم بازم همه‌ی اپیزودها رو حسابی گوش میکنید و به دوستاتون معرفیمون میکنید. از تیم پادکست ممنونم، محمد رستگار زاده، علی امیریان، آیلار صیامی، پویا کهندانی و سارا میرموسی که با وجود همه‌ی فشارهایی که روشونه بازم کار رو زمین نذاشتن و به هر سختیی که هست کارکست جلو میره. خیلی از همه ممنونم، این بود اپیزود ۵۹م کارکست!منبع:https://hbr.org/2023/03/what-psychological-targeting-can-doبقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/%DB%B5%DB%B9%3A-%D8%B1%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D8%AA%DB%8C%D9%86%DA%AF-id4849997-id629132466?country=us پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Mon, 29 Jan 2024 12:52:39 +0330 https://virgool.io/@Karcast/58-%DB%8C%D8%A7%D8%AF%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1%D8%AF%D9%87%D9%86%D8%AF%D9%87-u0he5md8xsw1 چندروز پیش داشتم با دوستام حرف میزدم و میگفتم احتمالا زندگی ما تا آخرش قراره به یادگیری باشه. گفتن چرا؟ گفتم به نظر میاد که این هوش مصنوعی و تکنولوژی جدید همینطوری هی سریع و سریعتر پیشرفت کنن و مجبورمون کنن چیزای جدید رو یادبگیریم تا بتونیم کار کنیم. ۲۰۰ سال پیش یکی که آهنگری یادمیگرفت، تا ۳ نسلش راحت میتونستن آهنگری کنن یا کشاورزی کنن یا هرچی. امروز ولی داستان دیگه عوض شده. توی همین ۵۰ سال گذشته، تلفن اومده، کامپیوتر اومده، اینترنت اومده، موبایل اومده و هوش مصنوعی. همه‌ی اینا توی ۵۰ سال. در حالی که شاید ۵۰ سال قبلیش مهمترین تغییر اومدن ماشین بوده. سرعت پیشرفت هرروز با شیب بیشتری زیاد میشه و به نظر میاد عمر چیزهایی که ما یادمیگیریم ۴-۵ سال بیشتر نیست دیگه. این اپیزود رفته دنبال همین، به عنوان که امروز یه شغلی داریم، چطوری چیزهای جدید یادبگیریم، چطوری یادگیریمون رو بهینه کنیم و به عنوان یه مدیر چیکار کنیم که کارمندهامون با سرعتی که باید یادگیری داشته باشن، چیزای جدید یادبگیرن.نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود پنجاه و هشتم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.یه مدتیه ما بیشتر تمرکز کردیم روی پیشرفت شخصی، دلیلش اینه که اتفاقات جدیدی که افتاده همش در این راستاست که آدما فکر میکنن دارن از دنیا جا میمونن و مائم فکر میکنیم لازمه که یه کاری کنیم که این احساس رو باهاش مواجه بشیم. توی این اپیزود میخوایم راجع به یادگیری صحبت کنیم. یه موقعی بود که آدما با سواد که میشدن کافی بود. بعد دیگه دیپلم میگرفتن فوق العاده بود. زمان پدرهای ما احتمال دانشگاه رو تموم کردن تضمین میکرد که یه شغل درست و حسابی برای مدت زیادی داشته باشن ولی الان دیگه یادگرفتن بعد از دانشگاه تموم نمیشه. یادگیری یه چیز هرروزس. انقدر سرعت پیشرفت توی دنیا زیاد شده که ادم باید توی هر شغل و صنعتی که هست خودش رو به روز نگه داره. اکثر ما وقتی وارد محیط کار میشیم، درگیر فعالیت‌های روزمره میشیم و نمیرسیم که چیز جدیدی یادبگیریم. بعد خب بعد از یه مدت حس میکنیم که به اندازه‌ی کافی چیزای جدید برای کارمون یادنگرفتیم و داریم از دنیا جا میمونیم. توی این اپیزود که از مجله‌ی MIT Sloan Business Reviewانتخاب شده و توی سال ۲۰۱۹ نوشته شده، نویسنده رفته دنبال اینکه بفهمه انواع یادگیری چیه، چه عواملی باعث میشه سرعت یادگیریمون کم بشه و در نهایت چیکار کنیم که بهتر یاد بگیریم چیزها رو.دیگه حالا این مقدمه‌ی اپیزود رو طولانی نکنم، بریم سراغ اصل داستان خودمون.یادگیری مادام العمرنویسنده، داستان رو از یه سالن اجتماعات بزرگ پر از مدیران ارشد، کارآفرین‌ها و دانشجوهای مدیریت شروع میکنه. میگه سخنران داشت برای آدما تعریف میکرد که فرقی نمیکنه کاری که دارید میکنید توی حوزه‌ی تکنولوژی هست یا نه، چیزی که مهمه اینه که باید خودتون رو آماده کنید برای کار توی حوزه‌ی تکنولوژی چون کل دنیا قراره تکنولوژی باشه. مصاحبه کننده سوال آخرش رو پرسید و گفت حالا برای اینکه بتونیم توی حوزه‌ی تکنولوژی خودمون رو آماده کنیم باید چیکار کنیم؟ جواب سخنران ساده بود. باید توی یادگیری عالی باشید و حتی بدون یه لحظه مکث سخنران میگه که لحظه‌ای که یادگیری رو متوقف کنید، مرگتون شروع میشه.یادگیری توی محیط کار چیزیه که همیشه توی رویدادها و کنفرانس های مدیریتی بحثش مطرح بوده. حرف جدیدی نیست. اما الان به خاطر سرعت زیاد تغییراتی که تکنولوژی ایجاد کرده یادگیری خیلی پررنگ تر و مهم تر شده. مدیرا همشون میگن که یادگیری توی کار خیلی مهمه. میدونن که اگر این که اگه کارمندها چیزهای جدید یادنگیرن شرکت شکست میخوره. کارمندها هم براشون مهمه که یادگیری داشته باشن و اگر بحث یادگیری در کار براشون وجود نداشته باشه از کارفرما یا رییسشون شاکی هم میشن. کمپانی ها هم سرمایه گذاری زیادی روی این موضوع میکنن. تخمین اینه که توی سال 2018 شرکت ها حدود 200 میلیون دلار هزینه روی بحث یادگیری داشتن!ولی با وجود این همه سرمایه گذاری و تاکید روی اون، یادگیری هنوز یه مسئله‌ایه که به نظر حل نشده. مردم در برابر یادگیری نظرهای ضد و نقیض دارن، اگر نخوایم بگیم که اصلا آدما مقاومت میکنن در برابر یادگیری! حرفایی که میزنن از این جنسه که میخوام یادبگیرما، ولی نگرانم که اون چیزی که دارم برای یادگرفتنش وقت میذارم رو دوست نداشته باشم. یا اینکه هزینه‌ی یادگیریش برام زیاد باشه. یا اینکه مجبور شم ایده‌های محبوبم در مورد کار رو بخاطر یادگیری کنار بذارم. یه همچین چیزایی. ولی میدونید همه‌ی اینا از کجا میاد؟ اینکه ما به عنوان یه بزرگسال از شکست میترسیم. بعد خب نگرانیم حالا من باید با این سنم یه چیز جدید رو شروع کنم که یادبگیرم. اگر نتونم چی؟ اگه حس کنم در توانم نیست این قضیه رو یادبگیرم خیلی احساس بدی پیدا میکنم، برای همین اصلا از یادگیری فرار میکنم. نویسنده میگه من ۲۰ سال گذشته رو صرف این کردم یه یادگیری بزرگسال‌ها رو بررسی کنم و تهش رسیدم به اینکه هیچ چیز ارزشمندی، یادگرفتنش ساده نیست. علاوه بر این شرکت‌ها هم معمولا فضای درست برای یادگیری رو ایجاد نمیکنن. در نهایت هم اکثر ما فکر میکنیم یادگیری یه چیزیه که کنار کار اتفاق میفته یا حین کار اتفاق میفته ولی واقعیت اینه که اصل کار همون یادگیریه. هرچی هم جلوتر بریم بیشتر لازمه یادبگیریم و هزینه‌ی یادگیری و اشتباه کردن هم برامون بالا میره. ولی ذات کل کار کردن همین جلو رفتن و یادگرفتنه. همه‌ی اینا به کنار،‌ باید حواسمون باشه که چندین نوع یادگرفتن داریم. یه نوع نیست یادگرفتن. هرکدومشون هم اسباب و اساس خودشون رو دارن و باید به شکل درست خودشون باهاشون برخورد بشه. این میشه که از اینجا به بعد مقاله میخواد نویسنده یادمون بده چطوری یادبگیریم!حرف اول: یادگیری نوع‌های مختلف داره!نویسنده داستان دو نفر به اسم‌های اندرو و ساندرا رو تعریف میکنه که یه داستان واقعیه که نویسنده خودش جزوی ازش بوده.اندرو و سندرا هر دو به دلیل عدم یادگیری سریع در کار دچار مشکل شده بودن.اندرو مدیر محصول با استعدادی بود که در بررسی سالیانه عملکرد بهش گفته بودن که اگر میخواد ترفیع بگیره باید بهتر عمل کنه. مدیر اندرو بهش میگفته که اگه میخواد بتونه پیشرفت کنه باید یادبگیره کارها رو به دیگران بسپره و از اونها بخواد که مسئله‌ها رو حل کنن. اونم میگفته شرکت ما به من اون چیزهایی که لازمه یادبگیرم برای اینکه بتونم مدیر ارشد بشم رو یاد نمیده. ساندرا از اون طرف یه مدیر ارشد بوده که از مدیرعامل شرکت شاکی بوده که نمیذاره بخش زیر نظر ساندرا با سرعت کافی از مدل سنتی به مدل دیجیتالی کوچ کنه. کاملا برخلاف کیفیت عملکرد عالیشون مدیرهای بالادستیشون فکر میکردن که به اندازه‌ی کافی agile عمل نمیکنن و توی روش‌های قدیمیشون گیر کردن. هردوشون کلی کتاب میخوندن، دوره شرکت میکردن و دنبال توصیه‌ی آدمای با تجربه‌تر بودن. ولی هیچکدوم این کارها بهشون کمک نمیکرده که از جایی که گیر کردن دربیان.نویسنده میاد و با اندرو صحبت میکنه و میگه که توی حرف زدنمون خیلی طول نمیکشه که اندرو اعتراف میکنه که واقعا نمیخواد تغییر کنه. در واقع اندرو دنبال یه چیز جادویی یا یه راه میونبر بوده که تبدیل بشه به مدیر ارشد. اندرو از این آدمایی بوده که هر مسئله‌ای رو که بهشون میدی حل میکنه و از اینکه اینطوریه به خودش افتخار میکرده. حس میکرده اگه این کاری که خیلی هم خوب انجامش میده رو انجام نده بی مصرف و بدردنخوره. این میشده که وقتی ازش میخواستن کار رو به دیگران محول کنه احساس خیلی بدی داشته و نمیتونسته اینکار رو بکنه.یادگیری یه جور دیگه‌ای برای ساندرا ترسناک بوده. خوب سندرا کلا توی کار خیلی ادم موفقی بوده و موفقیت هاش اون رو به مرتبه بالایی توی شرکت رسونده بود. اما مشکلی که وجود داشت این بود که مدیر عامل از ساندرا میخواسته شرایط بخشش رو همونطوری که هست نگه داره و بهش دست نزنه، چرا که بخش بزرگی از درآمد شرکت از اونجا میومده و براشون نگرانی داشته که اگر تغییر ایجاد کنیم ممکنه بیزینسمون نابود بشه. از اونور انتظار کارمندانش و مشتریا چیز دیگه ای بود در واقع اون ها تغییر میخواستن این میشده که ایجاد تغییر براش یه طورایی احساس بی احتیاطی داشته و نمیتونسته درست تغییر رو ایجاد کنه.داستان‌هایی که تعریف کردیم و چیزای مشابهشون اتفاقا خیلی رایجن و توی زندگی خود ما هم ممکنه وجود داشته باشن. اینکه عادت قبلیمون رو که قبلا بابتشون پاداش گرفتیم و پیشرفت کردیم رو کنار بذاریم و یه کار جدید و ناشناخته رو شروع کنیم. ما همه وقتی که مثلا توی محیط کار جا میافتیم و حتی به خاطر عملکرد خوبمون ترفیع میگیریم و در کل بعد از یه مدت کار کردن دیگه توی شرکتمون اعتماد دیگران رو بدست میاریم بعد دیگه میترسیم که بیایم و خودمون رو جلوی همکارامون به چالش بکشیم. در واقع این ترس رو داریم که نکنه دیگران رو از خودمون ناامید کنیم؟ درنهایت هر چه قدر که این اعتبار ما برامون مهم‌تر باشه و بیشتر پیشرفت کرده باشیم، فضای کمتری برای خودمون حس میکنیم که بیایم و خودمون رو توی چالش یادگیری بندازیم. به جای به چالش کشیدن خودمون، میایم و به سمت مسئولیت‌های سازمانی و بهینه کردن خروجی کار تمرکز میکنیم که اصلا دیگه وقتی برای یادگیری نداشته باشیم و از این مسئولیت یادگیری بدون عذاب وجدان فرار کنیم. مدیرها ممکنه بگن که افرادی مثل ساندرا و اندرو حاضر نیستن چیزای جدید یادبگیرن، ولی این نگاه اصلا درست نیست.خوب حقیقت اینه که ما هر روز در حال یادگیری هستیم ولی اکثر چیزایی که یاد میگیریم قدم به قدمه. یعنی چیز جدیدی که یاد میگیریم میاد سوار چیزهای قبلیی که بلد بودیم میشه. چیزایی که ما هرروز داریم یادمیگیریم رو اینطوری انتخاب میکنیم که توانایی‌های قبلی مارو بهبود میدن و باعث بشن هویت و مسئولیتمون پیشرفت کنه! توی همین مثال خودمون، روزی نبوده که اندرو و ساندرا چیز جدید یاد نگیرن. هرروز یه مشکل جدید پیش میومده و نیاز بوده که حلش کنن! پس هر بار که رییس اون ها میومده و یه وظیفه ای رو بهشون میداده یا خودشون یه مشکل جدید پیدا میکردن در واقع توی پروسه انجام اون مسئولیت یا حل اون مشکل اون ها داشتن توانایی هاشون رو افزایش میدادن و هر روز یه کمی بهتر میشدن!حالا داریم چی میگیم، داریم میگیم در واقع ما دو نوع یادگیری داریم: یادگیری قدم به قدم که اتفاقا اکثر ما باهاش آشناییم. یه کاری رو که قبلا انجام میدادیم یادمیگیریم چطوری بهتر انجامش بدیم. ولی یه نوع دیگه‌ی یادگیری هست که اصلا از رادار ما بیرونه معمولا. یادگیری transformative. یادگیری تغییر دهنده. یعنی ما یه چیزی رو قبلا بلد بودیم، حالا یه چیز جدید یادمیگیریم که کلا متفاوته، قراره اون چیزای قبلی که بلد بودیم رو بذاریم کنار، یه کار جدید بکنیم. یادگیری قدم به قدم باعث نمیشه جهانبینی ما عوض بشه، ولی یادگیری تغییردهنده اصلا قراره جهانبینی مارو عوض کنه. این میشه که روابط مارو عوض میکنه، باعث رشد شخصی میشه و کاری میکنه که قدم‌های بلند در راستای نوآوری برداریم. هر دوی این یادگیری‌ها مهمن ولی باید حواسمون باشه که یادگیری قدم به قدم باعث میشه کار حال حاضرمون رو بهتر انجام بدیم و یادگیری تغییر دهنده باعث میشه پیشرفت کنیم و جلو بریم. وقتی کلا یادگیری تغییردهنده رو فراموش کنیم باعث میشه همون چیزی که گفتیم پیش بیاد، چی؟ گیر کردن!حرف دوم: ایجاد فضا!فضایی که ما لازم داریم برای یادگیری و اینکه اصلا چطور از فضا بهترین استفاده رو بکنیم به نوع یادگیری که توی قسمت اول این اپیزود گفتیم ربط مستقیم داره. اگه چیزی که میخوایم یادبگیریم از نوع یادگیری قدم به قدمه، نیاز به یه محیط متمرکز و امن داریم که شبیه محیط کاره و توش میتونیم بهترین راه‌های انجام کار رو آزمایش کنیم، فیدبک بگیریم و دوباره تلاش کنیم. یه چیزی شبیه بوت کمپ. برعکس اگر دنبال یادگیری تغییردهنده هستیم نیاز به یه محیط آشنا ولی با آزادی عمل داریم. یه چیز شبیه زمین بازی بچه‌ها توی پارک. توی این فضا میتونیم عادت‌ها و فرهنگ کاریمون رو بررسی کنیم و مدل‌های دیگه‌ای که میتونیم بهشون تبدیل بشیم رو درک کنیم.فضای شبیه بوت‌کمپ باید کپی کاملی از شرایط محیط کار باشه تا به ما یادبده چطوری میتونیم وقتی با همون شرایط مواجه شدیم دوباره، از توانایی‌های جدیدی که بدست آوردیم استفاده کنیم. مثلا فرض کنید میخوایم تحلیل داده یادبگیریم. نیاز داریم به جلسات تمرینی که توش در مورد کارمون فیدبک مناسب بگیریم. فضا باید تمرین و بهبود رو توی خودش داشته باشه. از اونطرف وقتی در مورد زمین بازی حرف میزنیم، باید فضایی باشه که از زندگی روزمره دور میشه و بهمون فرصت آزمایش‌هایی رو میده که توی زندگی عادی نمیتونیم انجامشون بدیم. بوت کمپ ترس رو از ما میگیره و بهمون این اطمینان رو میده که یادبگیریم چطوری با شرایط مواجه بشیم در مقابلش زمین بازی مارو با اون ترس و خجالتمون روبرومون میکنه و بهمون نشون میده وقتی که خیلی استرس نداشته باشیم راحت تر میتونیم آزمایش کنیم و چیزهایی که ازشون میترسیدیم رو یه راهی برای عبور ازشون پیدا کنیم.اندرو و ساندرا ابزارهای یادگیری رو داشتن، فضاش رو نداشتن. اندرو درگیر یه مشکل کلاسیک بوده، ابزاری که اون رو تا اینجا رسونده بوده، جلوی پیشرفتش رو میگرفته و لازم بوده کنارش بذاره ولی فضای اینکه با کنار گذاشتن این ابزار مواجه بشه رو نداشته. ساندرا هم یه مشکل کلاسیک دیگه داشته. تبدیل شدن به یه نماد توی شرکت برای یه طرز تفکر مشخص و انگار که شده بوده یه مجسمه‌ای از گذشته که جلوی تغییر وایساده. هیچ کدوم اونا نیاز نداشتن یه راه جدید برای رفتار کردن پیدا کنن، نیاز داشتن به یه مدل یادگیری جدید که بهشون فضای کافی برای این تغییری که لازم بوده بکنن رو بده. هردوشون برای اینکه بهتر کارشون رو انجام بدن منابع داشتن، چیزی که نداشتن یه فضایی بوده که توش تغییر کنن بدون اینکه ریسک زیادی رو متحمل بشن.این مشکل فضای یادگیری، مشکل اکثر شرکتاس. تقریبا همه‌ی برنامه ها و ایونت های اموزشی تو شرکت ها روی پیشرفت قدم به قدم تمرکز داره. صرفا میخواد از اینجایی که هستی یه قدم ببره جلوتر تورو، دنبال این نیست که از پایه و اساس عوضت کنه. بوت کمپ‌ها روی افزایش پرفورمنس آدما متمرکز شدن. مدلشون برای خیلی از کارها مناسبه، ولی بدرد کارهایی که نیازدارن محیط رو تغییر بدیم نمیخورن. چون اصلا طراحی شدن برای اینکه توی اون محیط عادی خوب کار کنه چیزی که این دو نفر بهش نیاز داشتن یه فضاییه که عمدا بهم ریختس و توش میشه سلسله مراتب توی خودمون و توی محیط اطرافمون رو به چالش بکشیم و مسیرهای مختلف رو امتحان کنیم.اکثر شرکت‌ها به کارمنداشون قول یادگیری رو میدن، ولی فقط جایی میتونه این قول رو عملی کنه که هر دو مدل فضا رو برای کارمنداش فراهم کنه. این شرکتا باعث میشن که کارمنداشون ازشون به خوبی یادکنن و بهشون وفادار بمونن، حتی وقتی که شرکت رو ترک میکنن. چون این شرکتا یه فضایی درست کردن که آدما توش هویت خودشون رو شکل بدن و کیه که از جایی که هویتش رو شکل داده بدش بیاد. شرکت‌ها برای اینکه پیشرفت رو ایجاد کنن لازم دارن فضای هر دو مدل یادگیری رو ایجاد کنن. ولی باز هم کافی نیست. چون در نهایت حتی اگه فضا وجود داشته باشه باید یادبگیریم چطوری از این فضا استفاده کنیم!قدم سوم: کار رو انجام بده!اول از همه بذارید یه سوال مطرح کنیم. تا حالا شده یه مدیر بیاد و بهتون بگه که ببین من اگر الان اینجام به خاطر اینه که یه مقاله‌ای خوندم که زندگیم رو متحول کرد؟ نه!! پس از این مقاله‌ای که داریم تعریف میکنیم انتظار نداشته باشید که یهو تبدیلتون کنه به یه آدم متفاوت. طبیعیه که یاد گرفتن از طریق انتقال تجربه از طرف آدمای با تجربه‌تر و منتور‌ها میتونه اتفاق بیفته. این درسته و بحثی درش نیست. اما آیا این کافیه؟ خیلی از آدما میگن که نه. درسته که ما با این آدمای باتجربه کار میکنیم ولی حس نمیکنیم که هرروز داریم چیزای جدید یادمیگیریم. تازه تغییر کردن هم برامون خیلی سخته. این قضیه رو فقط وقتی میتونیم حل کنیم که یادبگیریم چطوری میشه که از این آدما چیز یادگرفت و این مقاله اصلا هدفش همینه که اینو یادمون بده. بله این مقاله قراره زندگیمون رو یه طوری عوض بکنه بالاخره :دیحالا شما فرض کنید بهتون یه بوت کمپ خوب دادن، یا اصلا یه زمین بازی خوب دادن، چطوری باید ازش استفاده کنیم؟از بوت کمپ شروع کنیم. یادگیری قدم به قدم. توی این دوره ها کسی که درس رو ارائه میده و دوره رو مدیریت میکنه در واقع نقطه مرکزی دوره هست و سعی میکنه به ما مفاهیم رو آموزش بده و اگر اشتباهی میکنیم اصلاح کنه. در واقع این دوره ها بر اساس قواعد و چارچوبی هست که توی شرکت ها وجود داره. معمولا هم دروسش یه اصول خاصی داره دیگه. حتما خودتون هم دیدید. اول شروع میکنن و راجع به تاریخ اون علم صحبت میکنن و درباره ی تکاملش میگن. بعد میان و گذاری میزنن به آینده و در واقع چشم اندازی که اون شرکت داره. حالا آینده رو که ترسیم کردن، انگار ما یه ایده‌آل داریم که قراره برای رسیدن بهش تلاش کنیم. در نهایت هم میرسن به زمان حال. در واقع میان که ببینن که ما کجا الان هستیم و کجا قراره باشیم. یه فاصله‌ای این وسط وجود داره و هدف یادگیری و تمرین پر کردن فاصله‌ی ما با اون نقطه‌ی هدفه. خوب به طور کلی توی این بوت کمپ ها و دوره ها هر کسی این فرصت رو داره که امتحان کنه.. تجربه کنه و یادبگیره چه جوری عملکرد متفاوتی داشته بشه. اون چیزی که قرار نیست بهشون فکر کنیم اون ایده‌آل هاست. اینکه اونا از کجا اومدن، اصلا کی گفته که ایده‌آل ما اینه؟ هزینه‌ی رسیدن بهشون چیه؟ حواسمون باشه، حرفمون این نیست که بوت کمپ بده ها. حرفمون اینه که برای یه هدفی طراحی شده که توش این سوالایی که ما میپرسیم اصلا نباید باشه!خب این تا اینجا شد بوت کمپ. یادگیری قدم به قدم. حالا بریم سراغ زمین بازی، یادگیری تغییر دهنده. توی این متد، مسیر یادگیری از این میگذره که نسبت به کارهای خودمون بازخورد داشته باشیم. حالا یعنی چی؟ یعنی متخصصی که قراره یه چیزی رو به ما یاد بده میشه آدم فرعی داستان و تجربه‌ی ما و درک ما از این تجربه میشه نقطه‌ی اساسی داستان. این زمین‌های بازی اینطوری طراحی میشن که یه چارچوب کلی برای تجربه‌ی ما در نظر میگیرن ولی یه راه درست برای حل کردن مسئله وجود نداره. هرکسی از تجربه‌ی خودش، یه راه درست ایجاد میکنه. اون چارچوب اینکه چه چیزهایی میتونه استفاده بشه و چه چیزهایی نمیتونه استفاده بشه رو تعریف میکنه ولی مجبورمون نمیکنه که از یه راه خاص مسئله رو حل کنیم. ممکنه ازمون بخوان که به صورتی کلی راه نوآورانه پیدا کنیم، یا ازمون بخوان یه چیزهای مختلفی رو ازشون استفاده کنیم ولی اینکه چطور نوآوری کنیم یا دقیقا از چه چیزی استفاده کنیم رو توی فرآیند یادگیری قرارنیست که بهمون دیکته کنن. اگه از نگاه یادگیری قدم به قدم به قضیه نگاه کنیم، ممکنه با خودمون بگیم که الان چی شد؟ چرا انقدر همه چی گنگه؟ ولی از دید یادگیری تغییر دهنده ما داریم آزادی عمل ایجاد میکنیم برای آدما.اون چیزی که اینجا داریم دنبالش میگردیم، یادگرفتن از اتفاقات حال حاضره، یادگرفتن از لحظه‌ها نه یادگرفتن مدل‌ها و متدهای مختلف. این مدل بدرد وقتی میخوره که تجربیات گذشته مانع پیشرفت ما میشن و آینده هم پر از ابهام و ناشناخته هاست. این میشه که میریم سراغ تجربه‌ی جدید بدست آوردن از مسیر زمین بازی و اول بازی میکنیم، بعد بازی کردنمون رو درک و تحلیل میکنیم و بعد برداشتمون رو تبدیل به تجریبات جدید میکنیم. نویسنده میگه میدونم که این نوع از یادگیری برای آدما چیز جدیدیه، پس بذارید یه مثالی بزنم که بهتر درک کنید داریم در مورد چه چیزی صحبت میکنیم. مثاله، مثال طولانییه. پس بذارید از این حرفایی که زدیم یه فاصله‌ای بگیریم بعد بریم توی مثال و این نوع یادگیری رو درک کنیم.--------------------------مدیرای یه شرکتی که نویسنده اسمش رو میذاره استار یه دوره‌ی آموزشی داشتن که بیان و درمورد تغییرات استراتژی که میخوان انجام بدن صحبت کنن. همشون می‌دونستن که هدف از این کلاس اینه که برای اینکه سازمان تغییر کنه، اول باید آدم‌های داخل سازمان تغییر کنن، اونم در راستایی که شرکت می‌خواد به سمتش حرکت کنه. به صورت کلی فضای لازم برای تغییر فراهم بوده. با این وجود اکثر مدیرا نظرشون این بوده که شرکت با سرعتی که لازم دارن، داره تغییر نمیکنه. زمان داشته با سرعت میگذشته و همشون موافق بودن که لازمه یه تغییراتی اتفاق بیفته اما اون چیزی که برای تغییرات لازم بوده رو انگار هیچکس حاضر نبوده که انجام بده. اینکه سرعتشون رو یه لحظه کم کنن و بشینن ببینن قبلا داشتن چیکار میکردن که اصلا نیاز پیدا کردن به اینکه مسیر شرکت رو عوض کنن.برای اینکه بتونن مسئله رو بهتر درک کنن، یه تسکی براشون تعریف میشه. گروه گروهشون میکنن و بهشون میگن بیاید یه سازه‌ای بسازید که یه شی‌ای که یه جایی گیر کرده رو باهاش بشه درآورد. همشون کلی توانایی داشتن و منابع لازم برای ساختن این سازه رو هم داشتن. مسئله چیزی نبوده که در توانشون نباشه که حلش کنن. تنها فشاری که روشون بوده رقابت با تیم‌هایی بوده که همکاراشونن و اونا هم توانایی و امکانات لازم رو دارن. شاید الان بگید که خب این چه ربطی به تغییر استراتژی شرکت داره؟ این یه روش راحتیه برای اینکه به راه‌حل‌هایی که بهمون پیشنهاد میشه واکنش نشون بدیم. اینکه بگیم شرایط دنیای واقعی فرق داره و این چیزایی که تو میگی بدرد کتاب و قصه میخوره. اینو به وفوووور توی ایران خودمون دیدیم دیگه، اینجا با همه جا فرق میکنه، شرایط متفاوته، کشور ما پیچیدگی‌های مخصوص به خودش رو داره که روش‌های خارجی روش جواب نمیده. علی الخصوص این حرف رو در مورد اقتصاد زیاد میزنن. بگذریم، خلاصه اینکه مسئله‌ی این شرکته اتفاقا شبیه همین بازیه، آدم‌ها چطوری فکر میکنن، چه احساساتی دارن و توی شرایط کار تیمی چطوری رفتار می‌کنن. همش چیزاییه که توی دنیای واقعی اتفاق میفته و این بازی هم بهشون نیاز داره. حالا قدم به قدم بگیم چطوری از این کارگاهه میشه به خوبی استفاده کرد.قدم اول اینه که به تجربه‌مون توجه کنیم. یادگیری تغییر دهنده با ساده‌ترین ولی رادیکال ترین قدم‌ها شروع میشه. به تجربه‌ای که داریم کسب میکنیم باید توجه کنیم. دقت کنیم که تمرکز ما داره توی فرآیندی که تجربه میکنیم به کدوم سمت میره. چه کاری رو به راحتی مشاهده میکنیم و انجام میدیم؟ چه چیزهایی رو بهشون توجه نمیکنیم یا عمدا کنار میذاریم؟ باید تلاش کنیم گذشته و آینده رو کنار بذاریم و سعی کنیم توی این تجربه‌ی جدیدمون با نگاه جدیدی مسئله رو حل کنیم. سوال اگه فلان‌طور شد چی رو بذاریم کنار به جاش روی اینکه مسئله چیه تمرکز کنیم با جزئیات زیاد.اولین تیمی که موفق شد مسئله رو حل کنه اینطوری بهش نگاه کرده بود. لیست وسایلی که دارن رو درست کردن، بعد دوتا متد مختلف برای حل کردن مسئله طراحی کردن که هردوتا قابل ساخت بود. تیم رو تقسیم به دوتا گروه کردن و هرکدومشون شروع کردن به ساختن یکی از راه حل ها. اولیش که تموم شد، اونی که ساده‌تر بود، تستش کردن و دیدن بله مسئله رو حل کرد و اون شی رو از جایی که گیر کرده بود درآورد. جای اینکه خوشحال بشن که مسابقه رو بردن. سریع اون شی گیر کرده رو گذاشتن سر جاش و رفتن دنبال اینکه راه حل دومشون رو تموم کنن و باهاش حل کردن مسئله رو امتحان کنن. فضای کار پر از فعالیت‌های مختلف بود ولی در عین حال پرفشار بود. آدمای تیم خسته شده بودن ولی کار رو رها نمی‌کردن تا اینکه بهشون میگن که دیگه تست رو متوقف کنید چون وقت اینه که در مورد تجربمون حرف بزنیم.قدم دوم اینه که در موردش تجربه حرف بزنیم. باید تجربه خودمون و چیزهایی که در ارتباط با دیگران تجربه کردیم رو در موردشون صحبت کنیم. باید در مورد مشاهده‌مون از دنیای اطرافمون حرف بزنیم ولی یادمون نره که احساسات شخصیمون هم به همون اندازه مهمن و لازمه احساساتمون رو هم بیان کنیم. باید حرف دیگران رو هم گوش کنیم و چیزهایی که خودمون ندیدیم و حس نکردیم رو هم به تجربه‌مون اضافه کنیم. چیزهایی که از قلم ما افتاده بودن. باید بگردیم دنبال اینکه آیا یه الگوهایی وجود داره که کیا دارن چه چیزهایی رو میبینن و حس میکنن؟ انگار یه سری آدم مختلف باشن که هرکدوم یه بخش‌هایی از موضوع رو دارن بهش توجه میکنن. هیچکسی رو هم توی این پروسه نباید قضاوت کنیم، باید سعی کنیم درکشون کنیم. اگه اپیزود اول کارکست رو گوش کرده باشید، میبینید که این متده یه شباهت‌های بنیادی با دیزاین تینکینگ داره انگار. خلاصه که وقتی بهتر یاد میگیریم که ذهنمون رو روی تجربه و افکار آدمهای دیگه باز کنیم.وقتی که شروع کردن به حرف زدن از تجربشون این گروه، به نظر رسید که اکثرشون با چیزی که به نظر همه اومده موافقن. وقتی اول کار دوتا ایده‌ی مناسب داشتن، همشون حس کردن که پس وظیفمون اینه که هردوتا ایده رو بسازیم. حتی وقتی یکی از پروتوتایپ‌ها آماده شده بود و اصلا چالش رو حل کرده بودن و برنده شده بودن، بازم نیاز داشتن پروتوتایپ دوم رو تست کنن. با اینکه رسیده بودن به هدف کارشون. بعضی از آدمای تیم نسبت به این رفتاری که داشتن انجام میدادن احساسات دوگانه داشتن. افتخار میکنن به اینکه خلاقیت به خرج دادن ولی از اونور هم خسته شده بودن هم اینکه داشتن کار بیخودی میکردن. نیازی بهش نبوده. برای اینکه دوبار موفق بشی که مسابقه نمیدادن، جایزه‌ای هم نداشته موفقیت مجدد. خب چرا باید یه کاری رو بکنن که هیچ نیازی بهش نیست؟ یکی از مدیرها گفته بوده که من از اول حس میکردم که این کاری که داریم میکنیم خیلی غیر بهینه‌ست ولی خب چیزی هم نگفتم. یکی از بین تیم یهو میگه، خب با این احساسات اصلا چی شد که تصمیم گرفتیم این کاره رو بکنیم؟ این سوال قدم ورود به مرحله‌ی بعدی داستان بوده.قدم سوم، تحلیل کردن اتفاقات. آخر کار باید از خودمون بپرسیم چی شد که خودمون و هم تیمی هامون این تجربیات رو پیدا کردیم؟ به جای اینکه هی با خودمون فکر کنیم که باید فلان طور میشد یا بهمان طور نمیشد، یا اصلا باید فلان کار رو میکردیم که بهمان طور نشه، باید روی معنی تجربه‌ای که داشتیم متمرکز بشیم. باید به اطلاعاتی که بدست آوردیم توجه کنیم و سعی کنیم بفهمیم چرا اینطوری شد؟ باید از جواب‌های روتینی که برای فرارکردن از واقعیت میدیم جدا بشیم، منابع نداشتیم، زمان کم بود، ما همینیم که هستیم، کاری ازمون برنمیومد. اینا جوابایی که آدم برای فرار کردن از واقعیت میده.برگردیم به مثال. وقتی تیم شروع کرد به فکر کردن به اینکه چرا به کار کردن ادامه دادن و به شک‌های خودشون بی‌توجه بودن، اولین چیزی که به ذهن این مدیرها رسید این بود که غرور! غرور منشا مشکل ماست. ولی غرور کافی به نظر نمیرسید، انگار جای یه چیزی هنوز خالی بود. یکیشون گفت مشکل غرور نبوده، ما اولین ایدمون کاملا خوب و کافی جواب داد، چرا باید به غرورمون بربخوره که اولین ایدمون برنده شده؟ نباید غرور باشه. پس چرا ادامه دادن؟ یکیشون میگه چون ادامه ندادن باعث میشد یه سریمون خجالت زده بشن. اینو یه نفری از گروه دوم که روی سازه‌ی پیچیده‌تر کار می‌کردن گفت. اینجاست که میفهمن چی شده. وقتی دست‌آورد یه سریشون بیهوده باشه، اونموقع خجالت زده میشن و هیچکس توی این گروه نمیخواسته کس دیگه‌ای رو خجالت زده کنه و هیچکس هم نمیخواسته خجالت زده بشه.قدم چهارم اینه که چیزی که فهمیدیم رو گردن بگیریم. وقتی تحلیلمون رو به جای محیط بیرونی روی محیط درون تیم متمرکز کنیم، تازه میتونیم یه عالمه چیز در مورد خودمون و اطرافیانمون یادبگیریم. حالا وقتشه که به گذشته و آینده فکر کنیم، به روابطمون و فرهنگ جاری توی فضای کارمون. اتفاقاتی که قبلا افتاده و تصمیم‌هایی که قبلا گرفتیم، کجاهاش تحت تاثیر چیزی که کشف کردیم بوده؟‌ ارتباطامون با دیگران چطوری به این چیزی که کشفش کردیم مربوط میشن؟ این تجربه‌ای که کردیم رو باید به چشم یه عادت فرهنگی، سازمانی و حتی شخصی ببینیم و سعی کنیم بفهمیم این چیزی که کشفش کردیم از کجا میاد؟ چطوری میتونیم ازش جدا بشیم؟یه آدمی وقتی ایده نداره یا وقتی ایده‌ش جواب نمیده، توی دنیای واقعی معمولا شرمنده میشه. حالا چه توی کار گروهی تستی باشه چه توی زندگی واقعی ما. آدمای توی آزمایش مدیرای ارشد یه شرکت بزرگ تکنولوژی بودن، و چون خودشون دوست نداشتم توی موقعیت شرمنده شدن باشن، داشتن تلاش میکردن دیگران هم شرمنده نشن. اگه یه ایده‌ای رو نمیساختن عین این بود که ایده رو بکشن و کسی نمیخواسته همکاراش رو که این ایده رو دادن، شرمنده کنه. حالا توی دنیای واقعی نتیجه‌ش میشه چی؟ اینکه یه ایده‌ای رو توی یه محصولی نسازیم، تبدیل میشه به یه خطری برای کسی که ایده رو داده چون فکر میکنه آبروش وسطه. توی سازمانی که اینا کار میکردن، فرهنگ این بوده که خستگی ناپذیری توی کار کردن یه چیز خیلی ارزشمندیه، نتیجه این میشد که کار بیهوده رو رها کردن و رفتن دنبال یه کار دیگه، نشونه‌ی شکست بود. اینکه تا اینجا این کار بیهوده رو انجام دادی و مهمتر از اون به اندازه‌ی کافی سخت‌کوش نیستی که کارت رو تموم کنی و این خب این معلومه که هزینه‌ی اضافه‌ست همه‌جا دیگه. کلی کار بیهوده انجام میشه چون کار بد رو وسطش ول کردن نشو‌نه‌ی شکسته.قدم آخر آزمایش کردنه. یادگیری تغییردهنده یه آزادی جالبی با خودش داره. اگه به یه چیزی توجه کنیم، در موردش حرف بزنیم، تفصیرش کنیم و بعد هم گردن بگیریمش، بعد میتونیم به این فکر کنیم که چطور میشه تغییرش بدیم. وقتی یک یا چند تا فرضیه‌ی مناسب برای اینکه چی شده داریم، میتونیم دونه دونه امتحانشون کنیم تا بتونیم مشکل رو حل کنیم. منظورمون از آزمایش کردن اینه که ایده‌هامون برای تغییر قضیه رو آزمایش کنیم.توی شرکتی که مثالش رو زدیم، مدیرها شروع کردن یه سری کار کوچیک ترین تعریف کردن که باعث بشه آدما بیش از حد به خودشون فشار نیارن توی محیط کار. برای اینکه آدمها رو تشویق کنن گشتن دنبال یه راه‌هایی بجز اینکه پروژه رو تموم کردن یا نکردن. یکی از مدیرها برای نویسنده‌ی مقاله تعریف کرده که بعد از این جلسه من هی توی جلسات کاری تیم‌های مختلف میپرسم که دلیل انجام دادن این کار اینه که کاره واجبه یا اینه که خجالت میکشیم از تموم نکردنش؟ اینطوری موقع تصمیم‌گرفتن این مدیره تصمیم‌هایی در راستای پیشرفت بیزینس میگرفته نه در راستای خجالت زده نشدن خودش و تیمش. همین مدیر شروع کرده به صورت عمومی تشویق کردن آدمهایی که دلایل درستی برای متوقف کردن پروژه‌ها آوردن و باعث شدن پروژه تعطیل بشه. اینطوری اون حس شرمنده شدن رو هم سعی کرده بوده از فضای کار حذف کنه.خود مقاله یه مدل جمع بندیی داره که من میپسندم. برای همین به جای اینکه مثل همیشه بیایم و حرفهایی که زدیم رو جمع بندی کنیم، از خود مقاله جمع بندی رو میگیم.جمع بندی:مقاله میگه ما باید تبدیل بشیم به یه یادگیرنده‌ی شجاع. میگه ما هممون در مورد این حرف میزنیم همیشه که دوست داریم از تجربه‌هامون درس بگیریم. ولی وقتی پارامتر درستی برای یادگیری نداشته باشیم، درس گرفتن از تجربه بسیار مشکل میشه. ما آدما عادت کردیم که بهمون بگن روی چی تمرکز کنیم، چطور پیشرفتمون رو اندازه بگیریم (یا چطوری پیشرفتمون رو برامون اندازه میگیرن) و چطوری برنامه ریزی کنیم که هرچیزی رو که یاد میگیریم بلافاصله توی کار و زندگیمون استفاده کنیم. این نگاهمون به یادگرفتن از تجربه قابل درکه، چون اکثر چیزایی که توی زندگیمون یادگرفتیم پله پله بوده و خاصیت یادگیری پله پله همین حرفاییه که زدیم. ولی یادگرفتن از تجربه وقتی میره توی فضای یادگیری تغییر دهنده، مارو از اون ظرفی که محیط کار برامون درست کرده، بیرون میکشه. ازمون میخواد که همزمان که مسئولیت پذیر هستیم از عادت‌هامون هم فاصله بگیریم. این فاصله گرفتن نیاز به جسارت داره. نیاز به جسارت داره که تاثیر خودمون در اشتباهات اطرافمون رو بپذیریم. نیاز به جسارت داره که سلسله مراتبی که بهش عادت داریم رو بهم بزنیم. این جسارت ولی همون جسارتیه که به قول نویسنده برای leadership لازمه. یادگیر تغییردهنده اون پایه‌هایی رو بهمون میده که یادگیری قدم به قدم رو روش سوار کنیم و بعد توی یه چیز جدیدی هرروز بهتر و بهتر بشیم. وقتی توی هر دو مدل یادگیری خوب بشیم، اونموقعه که دیگه خیلی فرقی نمیکنه که قراره چیکار بکنیم، هرکاری رو میتونیم بعد از یه مدتی به شکل خوبی انجام بدیم. هر فضایی برامون تبدیل میشه به فضای یادگیری. انقدر توی این قضیه خوب میشیم که دیگه اصلا نیاز نداریم کسی برای یادگیری بهمون فضا بده، خودمون هرروز درحال یادگیری هستیم.آخراپیزود:)خب این اپیزود بعد از کلی تاخیر بالاخره جمع و جور شد. من اول اپیزود یه کمی گفتم که در این مدت ۵ هفته‌ای تاخیر ما چه به من گذشت و چی شد که این اپیزود با انقدر تاخیر زیاد منتشر شد. اپیزود طولانیی هم شده واقعا. ولی خب همین مشکلات باعث شدن من خودم خیلی فضایی برای دیدن چیزهای جالب نداشته باشم که بیام و اینجا براتون تعریف کنم. برای همین این اپیزود چیزهای جالب جدیدی بهتون معرفی کنم نداره.ولی قبل از اینکه اپیزود رو ببندم، میخوام ازتون تشکر کنم که توی همه‌ی بالا و پایین‌ها کنار کارکست هستید. اگر مدتیه کارکست رو به کس جدیدی معرفی نکردید، الان وقتشه که یه پیام براش بفرستید و این اپیزود رو بهش معرفی کنید. فکر نمیکنم کسی باشه که این اپیزود بدردش نخوره.مثل همیشه ممنونم از تیم کارکست که پای کارن و برای کارکست کلی زحمت میکشن. محمد رستگار زاده، علی امیریان، پویا کهندانی، آیلار صیامی و سارا میرموسی.منبع:https://sloanreview.mit.edu/article/learning-for-a-living/بقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/%DB%B5%DB%B8%3A-%DB%8C%D8%A7%D8%AF%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1%D8%AF%D9%87%D9%86%D8%AF%D9%87-id4849997-id617720084?country=us پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Mon, 29 Jan 2024 11:27:28 +0330 https://virgool.io/@Karcast/57:-%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA-%DB%8C%DA%A9-%D8%B4%D8%BA%D9%84-bdzhxwam9zff طراحی درست یک شغل (Designing Jobs Right)شغل هارو چالش برانگیز طراحی کنید! اما زیاده روی هم نکنید.من مدت زیادی دنبال نیروی کار گشتم. بعد توی دوستا و همکارا دیدم که میگن به اندازه‌ی کافی رزومه‌ی خوب نمیگیرن یا اینکه اصلا نمیتونن نیروی‌های مناسب برای کارشون پیدا کنن. از اونور خیلی از آدمایی که میبینم از کارشون رضایت ندارن و حس میکنن که دارن توی اون مسیری که باید حرکت کنن، حرکت نمیکنن. اتفاقی که داره میفته چیه؟ اینکه کسی به ما یاد نداده چطوری اصلا یه کاری که داریم رو تعریف کنیم. اصلا برای اینکه کار رو خوب تعریف کنیم، چه خصوصیاتی باید داشته باشه کار و اینکه اصلا چطوری مطمئن باشیم همه‌ی آدم‌هامون دارن در راستای خواسته‌ی اصلی بیزینس ما توی شرکت کار میکنن. مشکلات این شکلی زیاده و نه تنها توی ایران بلکه توی اکثر دنیا وجود داره. توی این اپیزود میخوایم بریم سراغ یه مقاله‌ای که بهمون یاد بده چطوری کار رو تعریف کنیم و چطوری مطمئن باشیم با گذر زمان کار برای آدمها جالبه و در راستای خواسته‌ی بیزینسمون کار میکنن. نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود پنجاه و هفتم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید. اول از همه مثل همیشه بگم که مقاله رو از کجا آوردیم. مقاله‌ی این اپیزود اوایل سال ۲۰۲۳ توی مجله‌ی هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده، مثل اکثر مقاله‌هایی که ما تعریف میکنیم.بگم که چی شد که این مقاله رو انتخاب کردیم. ما در مورد خیلی چیزا توی کارکست حرف زدیم و یکی از این چیزها رضایت از زندگیه. رضایت از زندگی یه بخشیش به پول برمیگرده. اگه یادتون باشه توی اپیزود ۱۷ که رفتیم دنبال خوشحالی گفتیم چیز دیگه‌ای که خیلی مهمه اینه که کار معنی دار بکنیم. بعد خب اوضاع اقتصادی که خرابه، آدما وقتی کارشون معنی دار نباشه، ناخودآگاه میرن سمت اینکه کار رو معنی دار کنن. بعد خب بیزینس ما داره پول خرج نمیکنه که وقت آدما رو تلف کنه که. داره پول خرج میکنه که یه کار ارزشمندی برای کسب و کار انجام بدن آدما. اتفاقی که میفته چیه؟ اینکه چون ما نتونستیم کار رو درست تعریف کنیم و معنی کار رو منتقل نکردیم به کسایی که دارن کار میکنن، آدما میرن دنبال اینکه برای خودشون چالش جدید درست کنن و کار رو معنی دار کنن. بعد خب همه که نمیدونن دقیق استراتژی ما چیه و برای چی داریم یه کاری رو میکنیم. اکثر مواقع نتیجه‌ی این قضیه میشه اینکه جای اینکه کاری رو انجام بدن که بدرد کسب و کار ما میخوره، یه کاری رو انجام میدن که چالش داره‌ها ولی بدرد بخور هم نیست. تو این اپیزود میخوایم دوتا کار کنیم. یکی اینکه بگیم چطوری کار رو تعریف کنیم که از این موقعیت مشکل دار فرار کنیم و دومیش هم اینکه اگه کار رو برامون معنی دار تعریف نکردن چیکار کنیم که معنی کار رو درک کنیم و بتونیم اون طوری که باید ازش احساس رضایت بکنیم.نویسنده‌ی این مقاله آقای Roger L. Martin رئیس سابق بیزینس اسکول RSM توی هلنده که یکی از ۲۰ دانشگاه اول دنیا توی مدیریته. کلا تخصص این آقا رفتار سازمانیه و مشاور تعداد زیادی از مدیرعامل‌های شرکت‌های بزرگ دنیا بودهقبل از اینکه شروع کنم تعریف این مقاله رو، دوتا چیز رو میخوام بهتون یادآوری کنم. اولیش اینکه اگر مدتیه کارکست رو گوش کردید و دوستش دارید، لطفا مارو به دیگران هم معرفی کنید، بهترین کمکی که میتونید به ما بکنید همینه که کمک کنید صدامون به گوش آدم‌های بیشتری برسه. نکته‌ی دوم هم اینکه اگر هنوز عوض کامیونیتی کارکست نشدید، وقتشه که عضو بشید. کلی آدم جالب و حرفای جالب توش جربان داره. لینکش هم توی توضیحات اپیزود هست. راه راحت تر هم اینه که توی تلگرام سرچ کنید karcast community. راحت پیدامون میکنید و میتونید با کلی آدم جالب با ایده‌های متفاوت آشنا بشید.دیگه بریم سر اصل داستان!مقاله اینطوری شروع میکنه قضیه رو که طبیعت انسان اینه که وقتی که یه کاری داریم که نمیتونیم و یا نمیخویمن انجامش بدیم به جاش میایم و یه کار دیگه تعریف میکنیم و شروع میکنیم به انجام دادن اون. اگر شغلی که داریم چالش جدید برامون نداشته باشه یه جوری بازتعریفش میکنیم که جالب تر از اون چیزی که هست به نظر برسه و اگر هم انقدر کارمون سخت باشه که اصلا ندونیم باید چیکار کنیم میایم و یه چیزایی رو عوض میکنیم و تبدیلش میکنیم به چیزی که برامون دست یافتنی باشه. بعضی وقت ها این روش جواب میده اما خیلی اوقات هم نه! چرا؟ چون اصلا اون کاری که ما داریم میکنیم جوری تعریف نشده که شرکت و کارمند رو به هدف مورد نظر برسونه!پیشتازان فضانویسنده یه مثالی میزنه از سریال استار ترک یا همون پیشتازان فضا. (اگر به گوشتون نخورده باید بگم که این سریال بین سال های 1966 تا 1969 تولید وتا چندین سال بعدش پخش میشده و درباره ی یه سفینه فضایی و داستان های اون بوده و توی زمان خودش هم به شدت سر و صدا کرده بوده). داستان از این قراره که توی فیلم یه گروهی از دانشجوها بودن که داشتن توی اکادمی استاربلیت دوره میدیدن و فردی به نام مارو هم بهشون اموزش میداده. توی داستان فیلم این گروه با مشکلاتی رو به رو میشن و رییس اون ها توی شرایطی قرار میگیره که لازمه که تصمیم بگیره که کشتی متحدانشون رو که توی منطقه دشمن گیر افتاده نجات بده و بخاطرش خدمه و نیروهای خودش رو توی خطر قرار بده یا اینکه اجازه بده 381 نفر متحدان درون کشتی بمیرن.اینجای داستان کاپیتان داستان نمیخواسته که سناریوهای بدون برد رو قبول کنه. فیلم هالیوودیه دیگه، قهرمانش باید ساختارشکن و موفق باشه. برای همین میاد و راه سومی رو انتخاب میکنه. در واقع تصمیم میگیره که سیستم دشمن رو هک کنه و دوباره برنامه ریزیش کنه و آخرش هم میتونه کشتی متحداش رو بدون از دست دادن نیروهاش نجات بده. حالا طبق داستان فیلم این کار از طرف مقامات بالادستیش توبیخ میشه و توی جریان داستان هم تبدیل به یه قهرمان میشه.... حالا نکته چیه؟ اینکه وقتی به ادم ها تسکی داده میشه که نمیتونن و یا نمیخوان انجام بدن به جاش میرن و یه تسک دیگه تعریف میکنن و شروع به انجام اون میکنن. بعد خب زندگی عادی هالیوود که نیست همیشه هم داستان به خوبی مثالی که زدیم پیش نمیرهمن خودم میتونم ۱۰۰ تا چیز مثال بزنم، شما هم فکر کنید حتما کلی از این داستان‌ها یادتون میاد که توش خواستیم یه کاری رو انجام ندیم برای همین اومدیم و یه کار دیگه برای خودمون علم کردیم.نویسنده مقاله هم به این موضوع طبق تجربه شخصی خودش اشاره میکنه و میگه که اقا/ خانم این کارو نکنید که اثارش مخربه! یعنی نه که هیچوقت هیچوقت خارج چارچوب کار نکنید ها. یه وقتایی لازمه ولی اینکه زندگی هرروزه‌ی ما بشه خارج از یه چارچوبی که وظیفمونه و قولش رو دادیم کار کردن، یه چیز دیگه‌ست.خب حالا اصلا داستان چیه؟ ما که توی زندگی روزمره‌مون همکارها و متحدامون دارن کشته نمیشن که مجبور باشیم تصمیم متفاوت بگیریم که، چیه که باعث میشه بیایم و اونکاری که باید بکنیم رو عوض کنیم؟دلزدگیمساله اونجاس که معمولا توی محیط کار یا کارمون زیادی اسون و تکراریه که اینجوری هیچ موفقیت و پیشرفتی رو توی کار نمیبینیم و دل زده میشیم یا کارمون زیادی سخته و اصلا توانایی لازم رو تو خودمون برای موفقیت نمیبیینیم که باز هم دل زده میشیم! اگر بتونیم کاری که بهمون محول شده رو به خوبی انجام بدیم اما چالشی نداشته باشه کارمون میایم و کار رو یه جور دیگه تغییر میدیم که چالش برانگیز بشه، اگر هم کارمون پرچالش اما غیر قابل انجام باشه برامون میایم رو اون رو جوری تغییر میدیم که به نظرمون قابل انجام بشه!همه این مورادی که گفتیم از دیدگاه کسی که کار رو انجام منطقی و درسته ها! اما از اونجایی که ماهیت کار داره عوض میشه دیگه احتمالا اون نتیجه به دست اومده خیلی در راستای نیازها و منفعت شرکت نیست.اون موردی که یکم قبلاتر راجع بهش حرف زدیم... توی فیلم استار ترک... به اون ازمایش میگفتن ازمایش کوباشی مارو... در واقع این ازمایش تحت عنوان یک ازمایش بدون برد طراحی شده بود و هدف دیدن عکس العمل و رفتار افراد اکادمی استارفلیت بود. اما کاری که کاپیتان کرد خارج از چارچوب بود... یعنی اومد و اصلا آزمایش رو تغییر داد... از بین دو تا سناریویی که داشت هیچ کدوم رو انتخاب نکرد و یه مورد سومی رو خودش تعریف کرد.حالا برگردیم سر بحث خودمون. اینکه خب چیکار کنیم که اون رضایته وجود داشته باشه و در راستای اهداف هم حرکت بکنیم.راهکار!مقاله میاد راهکارهای مختلف پیشنهاد میده. هم برای مدیرها و هم برای کارمندها. از مدیرها شروع میکنه ولیمیگه مدیرها باید حواسشون باشه که کار رو بر اساس توانایی آدمی که داره کار رو انجام میده تعریف کنن. بعد احتمالا شما میگی خب اینکه بدیهیه، منظورت چیه؟ خوب طبق تعریفی که ما از کار داریم.... یه سری وظایف مشخص هستن که کارمند باید اون ها رو به صورت روزانه/ هفتگی و یا ماهانه انجام بده و تکرار کنه.... ینی در واقع هیچ کس به این فکر نمیکنه که یه سری از این شرح وظایف ممکنه که به مرور زمان و تغییر پروژه ها عوض بشن. این مورد هم خیلی بیشتر برای کارهای درسطح مدیریتی صادقه. فرض کنید شما مدیر برندینگ یک شرکت هستین. وظایف شما با توجه به اینکه چه پروژه ای دستتونه و هدفتون چی هست خیلی میتونه متفاوت باشه. و حتی در حین انجام یک پروژه واحد هم ممکنه نیاز باشه کارهای متفاوتی رو انجام بدید. مثلا فرض کنید که میخواید برای برندتون یه بخش جدید ایجاد کنید برای اینکار باید روش های قیمت گذاریتون رو چک و بررسی کنید... کمپین تبلیغاتی تعریف کنید... یه لانچ ازمایشی رو با یکی از فروشگاه ها انجام بدید... سوددهی رو بررسی و انالیز کنید و کلی چیز دیگهشما موقع جذب این نیرو احتمالا رفتید چندتا از شرح شغلی‌های مشابه رو نگاه کردید بعد برداشتید یه چیزی نوشتید. همه‌ی شرح شغلی‌ها هم عین همه توی تقریبا همه‌ی صنعت‌ها. من به عینه دیدم این رو خودم. بعد توی مصاحبه هم شاید خیلی فکر نکردید که این آدمه قراره ۵ تا پروژه‌ی مختلف از همدیگه رو در آینده انجام بده، آیا اصلا تواناییهاش بدرد اینجا میخوره یا همین که مثلا برند منیجیر یه شرکت دیگه بوده قبلا به نظرتون کافیه؟ من این رو هم خیلی دیدم که میگن طرف فلان موفعیت شغلی رو توی فلان شرکت داشته، حتما بدرد ما میخوره. حالا اصلا بگیم نیرو جدید هم نیست،‌ تا دیروز داشته کاراش رو بهترین شکل انجام میداده. حالا ما پروژمون تغییر کرده کارش عوض شده. این رو همینجا نگه دارید تا نکته‌ی بعدی رو بگم بعد بهش برگردیم.تقریبا همیشه، اینکه کارهای مربوط به پروژه‌ای الانمون رو انجام بدیم، در مقایسه با اینکه پروژه‌ی جدید شروع کنیم، خیلی راحتتره. آدم انگار براش ترسناکه که یه کار جدید شروع کنه. تهش اتفاقی که میفته اینه که آدم خودش رو یه طوری قانع میکنه که اول این پروژه‌ی فعلیش رو تموم کنه بعد بره سراغ کار جدید. چون نهایتا پروژه‌ی جدید ترسناک و زمان بره، هیچوقت نوبتش نمیشه. توجیه هم میکنه که این کار جدید خیلی از چیزی که فکر میکنیم زمان بر تره. نتیجه میشه چی؟ یه نیرویی داشتیم، داشته یه کاری رو خوب انجام میداده، بعد کار جدید براش تعریف کردیم که ۳۰٪ زمانش رو مثلا بذاره برای اون کار. بعد خب کاره چون دقیق و درست تعریف نشده و جدیده، آدمه گیج میشه. هی میگه بذار این کار الان رو تموم کنم، بعد میرم سراغ بعدی. تهش میشه چی؟ هیچی،‌اینکه کار نوبتش نمیشه چون شروع کردن کار جدید سخته و کار قبلی مشخص و کم دردسره. حالا به یه شکلی میشه گفت اصلا کانسپت‌های innovators dilemma و counter-positioningاز همینجا میان. کلیتش چیه بمونه برای یه وقت دیگه.اینجا نویسنده تجربه شخصی خودش رو مثال میزنه و میگه که من به چشم خودم دیدم که پروژه‌های جدید سالهای سال شروع نمیشن، چونکه مدیراشون همیشه یه کار دیگه برای انجام دادن دارن..... نویسنده میگه من خودم اصلا این رو تجربه کردم یه زمانی که عضوی از تیم اجرایی یک شرکت مشاوره بودم... خاطره برمیگرده به سال 1990... شاید حتی قبل از اینکه یه سری از ما به دنیا اومده باشیم. (من که به دنیا نیومده بودم :دی)تیم نویسنده قرار بوده که بعد از اتمام هر پروژه بیاد و از افراد فعال توی اون پروژه در ارتباط با عملکرد لیدر اون پروژه فیدبک بگیره. (در واقع قرار بوده که در رابطه به عملکرد مدیر عامل فیدبک گرفته بشه). این ازمون حدود دو سال ادامه پیدا میکنه. بعد که میان و نتایج رو بررسی میکنن میبینن که فیدبک یک نفر از این مدیرعاملا از بقیه خیلی بهتر بوده... اسم این ادم جن ریوکین بوده که الان هم استاد هستش توبیزینس اسکول هاروارد. نویسنده و همکاراش مشتاق میشن که ببینن دقیقا چه اتفاقی افتاده. برای همین هم میان و کارمندای اون مدیر مصاحبه میکنن.نتیجه گفتگو هم یک اصل ساده رو نشون میداد. هر وقت که مدیر یعنی جن یک پروژه جدید رو دست میگرفته اول از همه میومده و به کمک تیمش اون رو به بخش های کوچیک تر تقسیم میکرده و سعی میکرده با توجه به تجربیات و نظرات افراد و همچنین تجربیات خودش هر بخش کار رو به یک نفر بسپره.... به کسی که خبره و یا بهترین گزینه برای اون کاره! همینقدر ساده باعث میشده که هم کارمندها راضی تر باشن و هم کار خیلی بهتر پیش بره.خوب بعد از مصاحبه با کارمندای اقای ریوکین مشخص شد که ایشون هر از گاهی میشسته و راجع به هر شخص کارش و ترجیحاتی که اون فرد برای شغلش داشته صحبت میکرده. البته درسته که اون همیشه نمیتونسته طبق نظر و خواسته کارمندا عمل بکنه اما به طور کلی این حرکتش با ارزش و درست بوده. ریوکین میخواسته مطمئن بشه که کارهایی که به اعضای تیمش محول میکنه هم قابل انجامه هم پر چالش... البته کاری که ریوکین و تیمش انجام میدادن یک ویژگی هم داشته و این بوده که اون ها به صورت پروژه ای کار میکردن و برای انجام هر پروژه جدید او باید این جلسه رو با بچه های تیمش میداشته.نویسنده اسم این صحبت‌ها رو گذاشته chartering conversations.شاید بشه اینطوری ترجمه کرد که جلسات اختیاردهی مثلا. جلسه‌ای که توش به آدما کارها رو محول میکرده. در واقع این گفتگوهاس که به مدیر کمک میکنه که اطلاعات بیشتری راجع به کارمندا داشته باشه و با توجه به اون شغل هارو طراحی و محول کنه. مثلا ممکنه مدیر متوجه بشه که یکی از اعضای تیمشراجع به کاری مضطربه و بیاد اون کارو به قسمت های کوچیک تر تقسیم کنه یا نه ممکنه به کارمند بگه برو روی فلان تسک کار کنه و با یه پیشنهادی در مورد اون برگرد پیش من. اگر این ها هم نشدنی باشه ممکنه مدیر از کارمند بخواد که خود کارمند چند تا اپشن در مورد وظایفش در اختیارش قرار بده و بعد رییس راجع بهش تصمیم بگیره. حتی ممکنه لازم باشه که مدیر یک ابزار کمکی یا اموزش برای کارمندش در نظر بگیره. اما در نهایت اگر هیچ کدوم از این راه ها جواب نداد.... حداقل مدیر اطلاعات خوبی در رابطه با اون کارمند و توانایی هاش به دست اورده و میتونه متوجه بشه که بخش اشتباهی از کار رو به اون ادم داده.حالا روی دگ سکه چیه؟ اینکه اصلا اون کاری که مدیر در نظر گرفته برای کارمند چالش برانگیز نیست. این هم دوباره مشکله دگ برای حلش مدیر باید با کارمند صحبت کنه و سعی کنه یه کار تعامل انگیز رو تعریف کنه.نویسنده باز هم یک مثال از تجربه شخصیش میزنه. زمانی که نویسنده عضو از فدراسیون تنیس کانادا بوده میاد و یه جلسه ای با باب برت که اون زمان مربی خیلی خفنی برای جوان ها بوده میذاره و ازش میخواد که مشاور اون ها بشه و مهمترین کاری هم که باید انجام میداده مربیگری بهترین بچه ها برای مسابقات زیر 18 سال بوده... اما نویسنده میگه که من سریع فهمیدم که این تقریبا همون کاریه که برت سال ها بوده داشته انجام میداده و برای برت خیلی جذاب و پرچالش نمیشه، برای همین بعد از گفتگو به این نتیجه میرسن که این کار جدید یعنی مشاور شدن رو یه جوری یکمی عوض کنن که با تجربیات و تمایلات برت همخونی داشته باشه. در نهایت هم به این نتیجه میرسن که وظیفه طراحی و پیشبرد یه پروگرم جدید برای اموزش تنیس به بچه های زیر 12 سال رو به دست بگیره . برت هم این کارو میکنه و خیلی هم خوب نتیجه میده.نتیجه گیری ما تا اینجای کار چی میشه.... اینکه هر مدیری باید با کارمنداش در رابطه با شرح وظایف کاری اون ها گفتگو داشته باشه تا بتونه بهترین کار رو برای اون ها تعریف کنه. ممکنه این کار زمان بر به نظر بیاد اما نتیجه مثبت اش با چندین ساعت صرفه جویی در کار جبران میشه.این تا اینجا شد حرفایی که برای تعریف کردن یه کار باید میگفتیم. قسمت دوم اینه که حالا یه کاری رو به ما دادن، ما چطوری کار رو چالش برانگیز ولی بیش از حد سخت نکنیم و در راستای هدف‌های شرکت حرکت کنیم.این کار جاب دیزاین یا طراحی شغل یه جاده دو طرفه اس! خیلی هم منطقیه دگ... برای اینکه یه کاری تعریف بشه که هم مدیر و هم کسی که انجامش میده از اون کار راضی باشن... دو طرف باید در تعریف وظایف اون شغل همکاری داشته باشن.اینجای مقاله یه توضیح خیلی جالبی اومده.... کلا توی سازمان ها اینجوری که رییس بالادستی به مدیرهای پایین دستی و کارمندها یه سری پروژه ها و وظایفی رو میدن. حالا این کارمندها میان و کلی کار و تلاش میکنن در راستای اون پروژه و سعی میکنن یه گزارش عالی و خلاصه و بی عیب و نقص به مدیر بالادستی بدن و تاییدیه بگیرن. اما بعد از اینکه گزارش ها رو ارایه میدن و در حالیکه انتظار یه جواب کوتاه و خوب از مدیر دارن... مدیرها شروع میکنن به گیر دادن و سوال پرسیدن. سوال هایی مثل اینکه راجع به این قسمت پروژه فکر کردی؟ فلان جنبه رو مد نظر قرار دادی؟ این یکی فاکتور رو کجا در نظر گرفتی؟ و غیره و غیره .....البته نا گفته نماند که این اتفاق در همه سطح های یک شرکت ممکنه رخ بده. نویسنده راجع به یکی از خاطراتش تعریف میکنه... نویسنده در جلسه با یک شرکت بزرگ تلکام با یکی از مشتریان بزرگش بوده. توی این میتیگ مدیرعامل باید یک پرزنتیشنی رو ارایه میداده... بعد از اینکه مدیر عامل ارایه اش در رابطه با استراتژی شرکت رو تموم میکنه... مدیر کل شرکت میاد شروع میکنه به صورت پرخاشگرانه سوال میپرسه از مدیرعامل. توی ذهن مدیرعامل در واقع این بوده که خوب من همچین پرزنتیشن خفنی رو ارایه دادم و مدیرکل قراره بیاد و از من تعریف کنه... اما زهی خیال باطل... به جای این مدیر کل تصمیم میگیره که به مدیرعامل اموزش بده... که خوب طبیعتا این کار برای مدیرعامل یکم توهین امیز بوده و باعث میشه که مدیرعامل خیلی توی اون شرکت نمونه و اونجارو ترک کنه...خوب حالا نتیجه ای که میشه گرفت چیه؟ خیلی ساده اس. وقتی یه پروژه های بهتون داده میشه بهتره که تا اخر روش کار نکنید و با نتیجه نهایی برگردید سراغ رییس. به جاش توی مسیر انجام پروژه به رییستون یه سری کار رو انجام بدید. مثلا اینکه یکم بعد از گرفتن پروژه برید سراغ مدیرتونو یه دور برداشتتون از مساله رو باهاش در میون بذارید. حالا از مدیرتون نظرش رو بخواید. ازش بپرسید که ایا برداشت من از این مساله درست بوده؟ اگر شما بخواید طرح مساله رو بهبودش بدید چی کار میکنید خلاصه سوال‌هایی که باعث بشه دقیق‌تر بفهمید ازتون چی میخوان.یا مثلا وقتی که یه سری راهکار برای مسالتون پیدا کردید دوباره برگردید پیش مدیر اون رو باهاش در میون بذارید. ازش بپرسید که ایا موردی هست که باهاش مخالف باشه؟ یا ایا راه حل دگ ای هست که ممکنه شما در نظر نگرفته باشید ولی مدیرتون توی ذهنش داشته باشه؟ و سوالات شبیه به این.با این کار شما یک دیالوگ بین خودتون و رییستون دارید شکل میدید که خیلی تاثیرگذاره. در واقع دارید به رییستون یه کار معنا دار میدید که میتونه اون رو انجام بده و از انجامش لذت هم میبره.، تهش هم شما کارتون رو بهتر انجام میدید و هم احساس بهتری دارید و هم وقتی کار رو ارائه میدید ازتون حسابی تقدیر و تشکر میشه.اون مثال قبلی مدیرعامل شرکت telecom رو یادتون بیاد. اگر مدیرعامل توی هر مرحله از کارش به مافوقش رجوع میکرد و این دیالوگ هارو شکل میداد قطعا نتیجه میتینگشون خیلی متفاوت تر میبود.نکته کلیدی در مورد این موضوع چیه... توی این دیدارهایی که مدیر و کارمند در طی انجام پروژه دارن... هر دو طرف باید حس کنن که دارن یه کار جالب و قابل انجام رو انجام میدن و باید توی این مسیر پیشرفت حاصل بشه. کارمندها هم نباید به چشم شونه خالی کردن از مسئولیت ببینن این جلسات رو. اگر هر کارمند واقعا روی هر پروژه کار کنه و به سمت جلو بره و در کنارش یه کار واقعی هم به رییسش بده نتیجه اش عالی میشه. مدیر هم همگام میشه با کارمند و به کارمند حسابی کمک میکنه. در نهایت هم توی جلسات نهایی مدیر حس میکنه که نقش مهم و به سزایی در مورد کار داشته که منجر به با موفقیت تموم شدن اون پروژه میشه. یه چیزی هم توی پرانتز بگم، کمتر کسی رو من سراغ دارم که خودش توی یه کاری حضور داشته باشه، بعدش بیاد بهش گیر بده!جمع بندی:توی این اپیزود گفتیم که طراحی درست یه کار از وظایف مهم مدیر هست. شرح وظایف باید جوری باشه که اون کار قابل انجام و در عین حال چالش برانگیز باشه. چرا که در غیر این صورت کارمند میاد و کارش رو یه جوری عوض میکنه که برای خودش جذاب باشه اما در حقیقت ارزشی رو برای شرکت و مدیر اضافه نمیکنه. اما اگر مدیر دائما شرح وظایف کارمندانش رو مورد بررسی و اصلاح انجام بده ... کارمند هم با رضایت کارش رو انجام میده و این میشه یک نتیجه win-win..در ادامه گفتیم که کارمند هم در مقابل مدیرش وظایفی داره. اون وظیفه اینه که به مدیرش کار با معنا بده. ینی کارمند نباید پروژه رو بگیره و بره دنبال کار خودش. بلکه باید سعی کنه در حین انجام پروژه با مدیرش تعامل داشته باشه و از نظرات و توصیه های مدیر مافوق در طول پروژه استفاده کنه.شاید همه‌ی این حرفایی که زدیم خیلی ساده باشن، ولی من توی کار خودم کلی موقعیت رو همین الان یادم میاد که اگر این صحبت‌ها درست شکل میگرفتن، هم زمان کار کمتر میشد، هم کیفیت کار بالا میرفت و هم مدیر و کارمندش هردو راضی بودن.آخر اپیزود:)خب، وقت بستن این اپیزوده. بریم سراغ چیزهای جالبی که این مدت دیدم.اولیش یه چیزیه در که ته اپیزود قبلی در موردش حرف زدم. باز هم از acquiredه. حالا شما ممکنه بگید که خب یه اسکشن ته پادکست اضافه کردی تک به تک اپیزودهای اکوآیرد رو پیشنهاد بدی، چه کاریه که من در جوابتون میگم خب من وقت خالی زیادی ندارم برای چیزهای جالب دیدن و گوش کردن و وقتی وقت اندکم رو به acquired اختصاص میدم ینی به نظرم خیلی خوبه. همینه که هی سر از اینجا در میاره. ولی خب حق هم میدم بهتون. خلاصه، یه ۱۷۶ داره که رفته با دو نفر آدم مصاحبه کرده، اینا مدیرای ارشد شرکت‌های بازی سازی و اینها بودن و میان در مورد بیزینس پشت گیم‌های کامپیوتری حرف میزنن. به صورت جنرال. برای خود من واقعا جالب بود. حالا لینکش رو گذاشتم براتون که گوش کنید ولی اینکه اصلا چطوری تصمیم بیزینسی میگیرن رو یه ترکیبی از هنر و سرگرمی واقعا چیز باحالیه.دومین چیز هم یه پادکست دیگه‌ست به اسم خورجین. این پادکست رو دختر عموی من با کمک چندتا از دوستاش و آیلار و علی از تیم کارکست منتشر میکنن و خب حالا دوباره شما ممکنه بگید که اومدی پادکست فامیلتون رو معرفی میکنی که چی. اولا بگم که کجاش رو دیدید، اسپانسرشون هم هستیم. دوما بگم که نه خب، صبر کردم ببینم کارشون چطوره، بعد بیام معرفی کنم. کارشون واقعا جالبه. توش داستان سفرنامه‌ی دوتا برادر رو تعریف میکنن به اسم برادران امیدوار که از تهران پا میشن با موتور، واقعا با موتور، میفتن پی جهانگردی. کلیتش جالبه دیگه، حال و هوای قدیم و موتور سواری وکشورهای مختلف و داستان‌های عجیب و غریب. اینم لینکش رو براتون گذاشتم برید گوش کنید، بهشون نظر بدید و خلاصه که لذت ببرید و کمکشون کنید که از اینی که هستن هم بهتر بشن.دیگه کامیونیتی رو هم دوباره نمیخوام یادآوری کنم بهتون. ولی میخوام بهتون یادآوری کنم که مارو به دیگران معرفی کنید، خیلی کمکمون میکنه. واقعا بیشتر از چیزی که فکرش میکنید. مثل همیشه ممنونم از شما که تا اینجا به من گوش کردید، ممنونم از تیم کارکست، محمدرستگار زاده، علی امیریان، آیلار سیامی، پویا کهندانی و سارا میرموسی.این بود اپیزود ۵۷م از کارکست!منبع:https://hbr.org/2023/01/designing-jobs-rightبقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/%DB%B5%DB%B7%3A-%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA-%DB%8C%DA%A9-%D8%B4%D8%BA%D9%84-id4849997-id600479789?country=us پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Mon, 29 Jan 2024 11:18:53 +0330 https://virgool.io/@Karcast/56-%D8%AC%D8%A7%D9%85%D8%B9%D9%87-%D8%AE%D8%B4%D9%85%DA%AF%DB%8C%D9%86-xij0whezqfk7 مدتیه وقتی توی خیابون راه میرم،به چشمم آدم‌های خشمگین خیلی خیلی زیاد شدن. یا خشم توی تک تک رفتارهای روزمره‌ی آدم‌ها نفوذ کرده یا اینکه یه خشم نهانی پشت یه سدی قرارگرفته که منتظر یه ترک توی این سده که روی همه آوار بشه. معمولا خشم ناشی از ۳ تا چیزه. نا امید شدن از آینده، اینکه دنیا بر علیه خواسته‌های یه آدمی قرارگرفته و قوانین بازی عادلانه نیست و آخریش هم دو دستگی و این ایده که یه مایی وجود داره و یه دیگرانی. حالا مستقل از دلیل پشت خشم، ما چه خشمگین باشیم و چه نباشیم، هر روز در معرض خشم هستیم. مقاله‌ی این اپیزود در مورد همینه. چطور با خشم مواجه بشیم!نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود پنجاه و پنجم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.خب قبل اینکه تعریف کردن مقاله رو شروع کنم، بهتون یادآوری کنم که اگه عضو کامیونیتی کارکست نشدید بشید! از دستتون میره. کلی آدم توانمند و جالب با نظرات و تجربه‌های مختلف توی کامیونیتی هستن که میتونیم به همدیگه کمک کنیم. من خودم کلی جلسه‌ی جالب رفتم از وقتی که کامیونیتی لانچ شده. لینکش توی توضیحات هست.یه کم هم دلیل انتخاب مقاله و خود نویسنده رو معرفی کنم بعد بریم سراغ اصل داستان.نویسنده یه آقای هندیه، استاد دانشگاه آکسفورده و تخصصش هم سیاست گذاری عمومیه. میگه داشتم یه درسی رو طراحی میکردم برای آکسفورد که اسمش هست مدیریت در عصر خشم. این مقاله‌ پایه‌ی اون کلاسه. حرفایی که میخواسته توی اون کلاس بزنه رو به صورت خلاصه ورداشته آورده اینجا. رفته برای این کلاس ۵-۶ تا حوزه‌ی علمی مخلتف رو بررسی کرده که ببینه مقالاتش در مورد این داستان خشم چی میگن.یه چیز کوتاهی بگم بعد بریم سراغ مقاله. ما شاید فکر کنیم خب ما یه جایی از دنیا داریم زندگی میکنیم که خشم توش زیاده. خیلی زیاد. توی دنیا هم ولی خیلی اوضاع متفاوت نیست. سر واکسن کورونا، مخالف‌های واکسن اجباری با تفنگ رفتن واشنگتون ساختمون‌های دولتی رو گرفتن. یا مردم توی فرانسه یه مدت زیادی توی خیابون بودن و شهر رو بهم ریختن حتی ریختن توی ساختمون بورس پاریس. درسته خشم اون سمتی از دنیا که کشور ماست دیگه خیلی گسترده شده ولی به هرحال همه‌جای دنیا هست و خب همینه که میتونیم از الگوهای علمی استفاده کنیم برای مقابله باهاش. بالاخره همه‌ی ما آدمیم دیگه. خلاصه که میخواستم بگم این مقاله درسته برای خاورمیانه نیست، ولی حرف‌هاش به زندگی روزمره‌ی ما و بحران‌های اجتماعیی که باهاشون مواجهیم مربوطه.خلاصه این یه مقدمه‌ی کوتاهی بود بر این اپیزود، حالا میریم داخل خود مقاله و مفصل حرف میزنیم در مورد اینکه چه بکنیم و چه نکنیم.common senseنویسنده مقاله رو اینطوری شروع میکنه که من مطالعات عمیقی روی حوزه‌ی خشم انجام دادم. توی جاهای مختلف. از شرکت‌های بزرگ گرفته تا جاهای دولتی. مثال‌های که میزنه از پلیس لندن و بیمارستان دانشگاه آکسفورد هست تا برسیم به شرکت‌هایی مثل IKEA و نستله. میگه بعد از مشاهدات و مطالعات من یه مدل درست کردم که ۵ تا قدم مختلف داره تا بتونیم باهاش با خشم مقابله کنیم. قدم‌هاش هست: کم کردن حرارت بحث، تحلیل خشم، شکل دادن جواب به خشم، درک توانایی برای به حرکت درآوردن دیگران و بازسازی تحمل. میگه بعضی از این قدم‌ها سادن، بعضیاشون پیچیده ولی پایه‌ی همشون عقل سلیمه. چون تو فارسی معنی این عقل سلیم مشخص نیست درست و حسابی بگم که ترجمه‌ی common senseه. میگه ارزش این مدلی که من ساختم جمع کردن اون درکیه که آدمها یا دقیق‌تر بگن مدیرها از این مسئله‌ی خشم دارن.حالا بریم سراغ قدم‌هایی که میگه، تا بفهمیم حرفش چیه. قدم اول رو اسمش رو گفتیم کم کردن حرارت بحثه. میگه این قدمه در واقع دوتا چیز توی خودش داره. یکی اینکه یه درکی پیدا کنیم از تحقیقات پزشکی روی خشم و بعد هم یه سری از خط و خطوطی که از قبل تعریف کرده باشیم برای وقتی که بحث بالا میگیره.خشمتحقیقات پزشکی در مورد خشم کلا زیادن. ولی اون بخشیش که بدرد ما میخوره اینه که خشم حاصل سه تا فاکتور مختلفه. شرایط محیطی، احساسات و منطق شناختی. از روی این سه تا فاکتور میشه به این رسید که ما توی هر شرایطی چه پاسخی نشون میدیم. از شرایط محیطی شروع میکنه. خیلی جالبه میگه تحقیقات نشون میده ما توی هوای گرم وشرجی زودتر از کوره در میریم تا توی هوای مطبوع! بعد میگه علاوه بر اون ما وقتی از نظر ذهنی خسته باشیم، احساساتمون توی تصمیم گیریمون بیشتر دخیل میشه و اوضاع رو بهم میریزه. بعد وقتی توی شرایط خشمگین شدن قراربگیریم، اون حالت fight or flight، حالت جنگ یا فرار توی ذهنمون فعال میشه و احتمال عصبانی شدنمون باز بالاتر هم میره. همینه که میگن قبل از تصمیم‌های مهم یه کم به خودت وقت بده، یه شب بخواب فرداش تصمیم بگیر و این صحبتا. پایه‌ی علمی هم داره! نمیگیم تصمیم احساسی بده ها، داریم میگیم وقتی از نظر ذهنی خسته‌ایم تصمیمات احساسی بعد منطقیشون خیلی کمتر به چشممون میاد. چیز سومی هم که تاثیر گذاره درک ما از دنیاست. اسمشون رو میذاره روایت ذهنی نویسنده. خب درک ما از دنیا حاصل اتفاقاتیه که قبلا برامون افتاده. این میشه که یه وقتایی تصمیم‌گیری‌هایی که بهشون فکر میکنیم هم نتیجش میشه تصمیم غلط چون اون تجربهه محدود و ناقصه و نتیجه‌ی اشتباه میده. توی اپیزود واقعیت خیالی در مورد اینکه یه چیزی رو مثلا زیاد بشنویم باور میکنیم حرف زدیم، بعد تاثیرش رو الان میگم بهتون. فرض کنید یه کسی هی شنیده، تو این زندگی باید گرگ باشی. بعد این آدم الان راننده تاکسی شده. از صبح زده بیرون کار کرده، خسته و کوفته. بعد این ماشینش هم کم و بیش جوش آورده، کولر هم خاموشه عصر گرم تابستونه. این آدمه الان همه‌ی ابزارها برای خشمگین شدن رو داره. پشت ترافیک یکی براش یه بوق میزنه. دستی رو میکشه قفل فرمون رو بر میداره. این آقا فردا ساعت ۸ صبح که هوا هنوز گرم نشده، تازه هم اومده شروع کرده به کار کردن، اگه کسی براش بوق بزنه همچین رفتاری نمیکنه. ولی اون ساعت ۵ بعد از ظهر دیگه تحملش تموم شده از هر نظری که حساب کنی. من جایی که کار میکنم، نزدیک یه چهارراه شلوغه. بعد ما برای اینکه هوا بچرخه، یه کم لای پنجره رو معمولا باز میذاریم. من تا امروز به این قضیه فکر نکرده بودم، ولی الان متوجه شدم که چرا حوالی ساعت ۵ تعداد بوقی که میشنوم از چارراه میاد خیلی بیشتره. ترافیک اونقدر با ساعت ۳ شاید فرقی نداره‌ها ولی آدما خسته تر شدن و گرمای هوا هم کلافه کننده شده. حالا بگذریم قصه و خاطره تعریف نکنم. این ۳ تا دلیل پس پشت خشمگین شدنن، وضعیت محیطی، خستگی و اون روایت ذهنیی که ما داریم.اون دوتا مورد اول رو میشه تا یه حدی کنترل کرد. میشه وضعیت محیط رو بهتر کرد، میشه حواسمون به خستگی خودمون و دیگران باشه. ولی مورد سوم دست ما نیست. اون روایت ذهنیی که آدما دارن، بر میگرده به سالهای سال تجربشون. ما هم نمیتونیم تغییرش بدیم. پس باید چیکار کنیم؟ باید سعی کنیم چیزی نگیم که مستقیما با این روایت ذهنی در تضاد باشه. یعنی باید فضای صحبت یه طوری باشه که هیچکس احساس خطر نکنه و حرف‌ها در تضاد مستقیم با جهان بینی بقیه قرار نگیره. خود نویسنده میگه من یه تجربه‌ی جالبی توی این قضیه دارم. توی این بخش سیاست دانشگاه آکسفورد این آقا مسئول یه گردهمایی بین ۶۰ تا کشور، از چین و آمریکا گرفته تا اسرائیل و فلسطینه، که توش تلاش میکنه این کشورها رو روی مسائل حساسیت برانگیزی مثل مهاجرت، نابرابری یا حتی گرمایش زمین به توافق برسونه. شما خودتون نگاه کنید شرایط رو دیگه. میخوایم چین و آمریکا رو همزمان با اسرائیل و فلسطین به یه جمع بندی برسونیم. دیگه روایت‌های ذهنی از این غریب‌تر نمیشه که.میگه برای اینکه این بحث‌هامون رو به نتیجه برسونیم از قبل باید روی یه سری اصول باهم توافق کرده باشیم. این اصول هم از جنس یه سری قوانین برای بحث کردنه. میگه خیلی هم این کار مهمه، چون اگه آدما قبول نداشته باشن که مدلی که داره این جلسات اتفاق میفته، مدل درستیه، بعد دیگه هیچ وقت به نتیجه نمیرسید. چون آدما به کار اهمیت نمیدن. قوانینی هم که گذاشتن سادس. هیچکس حق نداره بگه حرف طرف مقابل بیش از حد غلط و توهین کنندست که بشه بهش گوش کرد و همه هم باید حواسشون به این باشه که دیگران از حرفشون چه برداشت شخصیی میکنن. در نهایت هم توی این جلسه همه موظفن که ادبیاتشون رو ملایم کنن، نه با هدف اینکه خودشون رو سانسور کنن، بلکه با هدف اینکه بتونن آروم آروم دیگران رو متقاعد کنن که نظرشون رو درک کنن. در نهایت وقتی آدمها نظرهای مختلف رو در گذر زمان میشنون، کم کم میتونن از بایاس‌های خودشون جدا بشن و شانس جمع بندی مشترک بالا بره.پس این قدم اول شد ۳ تا چیز کلا. اینکه شرایط محیطی، خستگی و روایت ذهنی توی عصبانیت تاثیرگذارترین عوامل هستن. دوتای اول رو میشه کنترل کرد و برای اینکه بتونیم با روایت‌های ذهنی مختلف کنار بیایم، باید ادبیاتمون رو طوری انتخاب کنیم که مستقیما با این روایت ذهنی در تضاد قرار نگیره.حالا قدم دوم. توی این قدم میخوایم خشم رو تجزیه و تحلیل کنیم. گفتیم اولای اپیزود که سه تا چیز هست که روی خشم تاثیر میذاره، سه تا عامل منطقی در واقع. یکیش اینکه آدما از آینده ناامیدن، یکی اینکه حس میکنن بازی عادلانه نیست و علیهشون انگار توطئه شده و سومی هم اینکه دنیا به دسته‌ی خودی و غیر خودی تقسیم شده.حالا بذارید بریم توی یه مثال واقعی این سه تا رو هم زمان ببینیم. نویسنده میگه داستان برای بعد از قرنطینه‌ی ۳ ماهه کورونا توی لندنه. میگه پلیس لندن، مردم رو توی خیابون گاها نگه میداشته که کیفشون رو بگرده و بتونه اینطوری از ارتکاب جرم آدم‌ها توی خیابون جلوگیری کنه. بعد آمارها نشون میداده که سیاه پوست‌ها رو ۴ برابر بقیه توی خیابون نگه میداشتن و نرخ بازداشت بین همه‌ی آدما نسبت به جمعیتشون ثابت بوده تقریبا. نتیجه اینکه به نظر نمیرسیده که تفاوتی توی نرخ جرم سیاه پوست یا غیر سیاه پوست باشه ولی پلیس داشته سیاه پوست‌ها رو ۴ برابر بیشتر میگشته. میگه فعالان اجتماعی میگفتن که پلیس لندن از نظر ساختاری اصلا نژاد پرسته. حالا توی این شرایط قرارداره پلیس لندن. باید چیکار کنه؟ سه تا عامل رو یادمون بیاد. نا امیدی از آینده، نا عادلانه بودن ساختاری و ما در برابر دیگران. حالا دوتا مورد اول، یعنی ناامید و ناعادلانه بودن رو میشه با بحث منطقی حل کرد. باور آدم‌ها این نیست که طرف مقابلم یه کسیه که دشمن منه. نه. احساس اینه که چیزهایی به درستی دارن انجام نمیشن. ولی وقتی مورد سوم که میشه ما در برابر اونها پیش میاد، حالا که دو قطبی به وجود اومده اصلا بحث منطقی معنیی نداره، هر حرفی که طرف مقابل بزنه، ینی دشمنت زده و هیچ ارزشی برات نداره استدلال منطقی. توی این داستان لندن، میگه موضوع مال این دفعه نبود. از حداقل ۲۰ سال پیش این نارضایتی وجود داشت که پلیس علیه سیاه پوست‌ها کار میکنه. شهردار اون موقع وقتی فهمید این داستان رو حداقل یه نقطه‌ی شروع داشت، اینکه باید سیاه پوست‌ها حس کنن که به صورت مشخص وضعیتشون از ۲۰ سال گذشته بهتر شده. شروع کنن به رفتارهایی که نشون بده اصلاح داره انجام میشه.ولی وقتی این تصویر ایجاد میشه که گروه دیگه بیگانست، از ما نیست، دیگه اصلا وارد بحث شدن خطرناکه. مثالی که میزنه از اعتصاب کامیون دارا توی اوتاوای پایتخت کاناداس. میگه یه سری از اینهایی که اعتصاب کرده بودن، دلایل درست و منطقی داشتن. یه دسته‌ی دیگشون ولی سوار این اعتراضات شده بودن که بیان و خواسته‌ی نژادپرستانشون رو به نتیجه برسونن با استفاده از خشم یه سری آدمی که به حق خشمگین بودن. یه سری از مقامات دولتی اومدن به اعتراضات گفتن اعتراض نژاد پرستانه. بعد چی شد؟ بنزینی بود که اینا ریختن روی خشم مردم. بعد تازه حالا اون نژادپرست‌هایی که توی میدون نبودن هم، دیدن عه، اسم مارو گذاشتن روی این تظاهرات‌ها، ما چرا توی خیابون نیستیم، بریم اعتراض و اعتصاب! بعد ته داستان هم دیگه نمیشه تو با نژادپرست‌ها مذاکره کنی که، نمیشه باهاشون توافق کنی که. پس چی میشه؟ میخوری به بن بست، نه اینا از خیابون میرن بیرون، نه تو میتونی باهاشون کنار بیای و توافق کنی.راه حل!حالا راه حل چیه؟ اینکه درگیر نشی توی یه همچین موقعیتی. اسم روی طرف مقابل نذاری. اجازه بدی اون ریشه‌ی مشکلات آروم آروم بیاد بالا و ببینی که چطور میتونی اون خشم منطقی و واقعی رو حل کنی. (من واقعا توی پرانتز لازمه بگم که ای دل غافل از اوضاع و احوال ما!)این شد پس قسمت اول این قدم دوم. اینکه ببینیم ریشه‌ی خشم از کدوم نوعه. آیا تبدیل به دو قطبی من و دیگران شده یا نه؟ اگه تبدیل نشده هنوز، بیایم و سعی کنیم توضیحات منطقی بدیم و با این توضیحات به آدما نشون بدیم که نیت خیرخواهانس و هر اشتباهی هم که بوده تلاش میکنیم که حل کنیم. ولی اگه وارد دو قطبی ما و دیگری شده داستان، فقط باید سکوت کنیم و اجازه بدیم راه حل خودش پیدا بشه، اینکه بخوایم وارد بحث بشیم باعث میشه هیچوقت به نتیجه نرسیم.مرحله‌ی دوم اینه که بفهمیم چی داره باعث میشه که سرعت افزایش خشم زیاد بشه. مثلا در مورد لندن، اتفاقی که برای جورج فلوید افتاده بود توی آمریکا باعث عصبانیت شده بود. علاوه بر اون یه سری از مقامات سیاه پوست پلیس لندن هم بر علیه پلیس صحبت کرده بودن که نشون میداد آدمهای داخلی هم از این قضیه راضی نیستن. نویسنده میگه همین نیروهای سیاه پوست پلیس، آدم‌های خوبی بودن که گفت و گو باهاشون شروع بشه. اگر میتونستن از نظراتشون استفاده کنن و قانعشون کنن که دارن کارهای مثبت انجام میدن، احتمالا باعث میشد که فرآیند حل مشکل سریعتر بشه.شبکه‌های اجتماعی هم باعث افزایش خشم میشن. دلیلش اینه که شبکه‌های اجتماعی از یه سری الگوریتم استفاده میکنن که چیزی که ما ازش خوشمون میاد رو بهمون نشون بدن. بعد اتفاقی که میفته چیه؟ اینکه اگه ما خشمگین باشیم، چیزهایی که در راستای تایید خشممون هستن رو بیشتر میخونیم و نتیجش میشه اینکه خشمگین تر میشیم و دوباره بیشتر و بیشتر ادامه پیدا میکنه این فرآیند. حالا راه حل چیه؟ اینکه طرفین دعوا، بیان و توافق کنن که از لحن ملایم تری توی صحبت‌هاشون استفاده کنن. چون هدف خشم که نیست، هدف اینه که به اون چیزی که میخوایم بهش برسیم، برسیم! نویسنده اینجا دوباره تاکید میکنه که اگه بتونیم از قبل سر یه سری اصولی توافق کنیم خیلی بهتره!این شد دو قدم، حالا بریم سراغ قدم سومالان تقریبا فهمیدیم که خشم از کجا میاد، و حالا وقتشه که باهاش مواجه بشیم. مشکل اونجاس که حد اعتدال هرچیزی مشکله، پاسخ ما به خشم هم از این قاعده جدا نیست.نویسنده با یه داستان از شرکت نستله این بخش رو شروع میکنه. میگه بیش از ۱۰۰ سال بود که نستله توی هند حضور جدی داشت و داستان از اونجایی شروع شد که یکی از آزمایشگاه های کیفیت غذای هند که به صورت رندوم محصولات مختلف رو تست میکنن، متوجه شد که توی یه بسته از نودل‌های برند مگی، که نستله تولیدشون میکنه، اثری از یه ماده‌ی شیمیایی پیدا کرد به اسم MSG. Monosodium Glutamate. روی بسته‌ی این نودل‌ها نوشته بوده که MSG‌ بهش اضافه نشده . نستله اول کار کلا این گزارش رو نادیده گرفت، چون میدونستن که سیستم تولیدشون مشکلی نداره. علاوه بر اون ۷۵٪ مواد غذایی سوپرمارکتی توی هند رو کارخونه‌های کوچیک تولید میکنن و نستله میدونست که اونا کلی چیز داخل محصولاتشون هست که روی بسته بندی نوشته نشده. تازه استانداردی که برای سالم بودن غذا دارن هم کلی از نستله پایین تره. خلاصه که نستله فکر نمیکرد که از نظر قانون گذارها با مشکلی مواجه بشه. چند وقتی نگذشته بود که یه آزمایشگاه دیگه توی هند نودل‌ها رو بررسی کرد و گفت داخلشون سرب پیدا شده. این دیگه خیلی نگران کننده شده بود برای همه. این نودل‌های نستله به عنوان غذای سالم برای بچه‌ها معرفی شده بودن و سرب یکی از خطرناک‌ترین چیزهاییه که میتونه وارد بدن بچه بشه!بعد از این داستان بود که نستله یه اطلاعیه منتشر کرد که ما روی غذا نوشتیم که MSG بهش اضافه نمیشه و اون مقداری از MSG که داره چیز استانداردیه که خود مواد غذایی داشتنش. علاوه بر این در مورد سرب هم توی هند و سنگاپور و خود سوئیس تست کردن نودل‌ها رو هیچ مشکلی نداشتن. مقامات هندی خیلی این اطلاعیه‌ی نستله به مذاقشون خوش نیومد. خیلی از مقامات محلی حتی دستور دادن که این نودل‌ها از تمام مغازه‌های منطقه‌ی تحت نظرشون جمع بشه. اخبار زیادی این قضیه رو منتشر کردن و خلاصه نستله که ۸۰ درصد بازار نودل داخل هند رو داشت، یه شبه سهم بازارش نصف شد! نستله در نهایت مجبور شد تمام این نودل‌ها رو جمع‌آوری کنه با کلی هزینه، بسته بندیش رو عوض کنه و عبارت بدون MSG اضافه رو حذف کنه. کلی هم هزینه بهشون تحمیل شد. نکته‌ی جالب توجه هم اینه که اون حرفی که در مورد سرب زده شده بود تهش معلوم شد که اصلا بی پایه و اساس بوده.در نهایت اتفاقی که افتاد این بود که نستله مجبور شد مشکلی رو حل کنه که اصلا وجود نداشت. صرفا یه نوشته‌ی ساده روی پکیج محصولش بود که دروغ هم نبود. ولی فشار بیرونی بهشون زیاد بود چون که از همه بیشتر امکان این رو داشتن که دقیق تر و کاملتر بنویسن مشخصات رو و این خنده‌داره اگه منطقی بهش نگاه کنیم دیگه، بقیه دارن کار رو بدتر انجام میدن، بعد یه شرکت درست که استانداردش از همه بالاتره، باید بیاد کلی ضرر تحمل کنه و محصولش رو هم هیچ تغییری بجز تغییر در بسته بندی نده!نویسنده میگه وقتی یه همچین موقعیتی پیش میاد، مدیرها باید ۴ تا المان رو درنظر بگیرن و از خودشون بپرسن. یک اینکه آیا ما مسئول این خشم هستیم؟ دو اینکه آیا سکوت ما باعث بدتر شدن موقعیت میشه؟ سوم اینکه آیا ما وظیفه داریم خشم طرف‌های درگیر توی مسئله رو کم کنیم؟ اگر تعهدی به کاهش نداریم آیا میخوایم که داشته باشیم؟فقط در حالتی که به ۴ تا سوال جواب نه بدیمه که باید هیچ کاری نکنیم. توی مورد نستله، سوال اول جوابش نه بوده، تقصیری نداشته نستله. ولی بقیه‌ی سوال‌ها جوابش آره بوده. هم سکوت باعث بدتر شدن میشه، هم تعهد داره نستله که نشون بده راست گفته و محصولش برای بچه‌ها هیچ ضرری نداره، هم اگه تعهد نداشت هم خودش باید میخواست که داشته باشه که برندش رو توی ذهن آدم‌ها به عنوان یه برندی که بسیار به سلامت بچه‌هاشون اهمیت میده، بیشتر هم مطرح کنه!پس این تا اینجا شد نیمه‌ی اول داستان، چه زمان‌هایی باید نسبت به خشم دیگران واکنش نشون بدیم. قسمت بعدی اینه که حالا چه واکنشی زیادی از حده!مقاله برای این بخش دوتا مثال میزنه. یکی از آیکیا که توی کارکست زیاد ازش حرف زدیم و یکی هم از همون پلیس لندن. در مورد آیکیا داستان از سال ۲۰۱۲ و از داخل خود سوئد شروع میشه. یکی از نشریه‌های سوئدی متوجه میشه که آیکیا توی کاتالوگ‌هایی که برای کشور عربستان چاپ میکنه، هیچ تصویری از خانم‌ها نمیذاره. شرکت میاد و میگه که بخاطر تبعیت از قوانین کشور عربستان توی این کاتالوگ‌ها عکس رو حذف کرده و سالهای زیادیه که داره این کار رو میکنه. داستان چنان بالا گرفت که یکی از وزرای دولت سوئد اینطوری موضع گرفت که برای آیکیا اینکه بخش مهمی از هویت فرهنگی سوئد رو که آیکیا بهش گره خورده رو حذف کنه، اونم توی کشوری که بیش از هرجای دیگه‌ی دنیا نیاز به این فرهنگ داره، کاملا غلطه!این حرف داشت یه بخش مهمی از هویت آیکیا رو نشون میداد. مغازه‌های آیکیا همیشه یه طورین که انگار رفتی سوئد مسافرت. سالهای سال آیکیا از این فرهنگ و تصویر سوئدی کلی استفاده کرده و خب این رفتار خیلی متناقضه با تصویری که آیکیا در تمام این سالها از خودش نشون داده بوده. قبل از اینکه گرمایش زمین تبدیل به یه مسئله بشه، توی سال ۲۰۰۰ اونا رفته بودن دنبال از بین بردن تاثیر زیست محیطیشون، حتی تلاش‌های زیادی کرده بودن که برابری جنسیتی رو توی حقوق دادنشون رعایت کنن حتی اونا توی سال ۱۹۹۰ شروع کرده بودن به استفاده از تصویر زوج‌های همجسگرا توی کاتالوگ‌هاشون. حالا شما اینا رو بذارید کنار اینکه سال ۲۰۱۲ توی عربستان سعودی هیچ تصویری از زن‌ها توی کاتالوگ آیکیا نیست!سال ۱۹۸۰ بوده که آیکیا وارد عربستان شده. بخوایم بگیم به تاریخ شمسی میشه اوایل دهه‌ی شصت. فرهنگ اونموقع عربستان بسیار از ایران سخت‌گیرانه‌تر بوده چون پادشاه عربستان میترسیده که با مدرن شدن جامعه توی عربستان هم مثل ایران انقلاب بشه. این بوده که سیاست‌هاش بسیار سخت‌گیرانه بوده. ولی توی این قصه‌ ما داریم از ۳۰ سال بعد حرف میزنیم. نه عربستان، عربستان اون روزها بوده و نه سوئد، سوئد اون روزها. فرهنگ سوئدی پیشروتر شده بوده و انتظارات هم بالاتر رفته بوده از آیکیا. نویسنده میگه، وقتی میخوایم به خشم پاسخ بدیم باید به سه تا سوال جواب بدیم که نه پاسخمون ضعیف باشه نه زیادی پرهزینه و اشتباه. اول اینکه، استراتژی ما برای اینکه به صورت واقعی و از صمیم قلب به تعهدمون پایبند باشیم چیه؟ دوم اینکه، محدودیت‌های ما چی هستن و چطور اینها رو به طرف‌های درگیر توی مسئله انتقال دادیم تا الان. سوال آخر هم اینکه استراتژی ما برای انتظاراتی که تغییر کردن چیه؟توی تمام این سالها، آیکیا خودش رو به عنوان یه قهرمان از فرهنگ سوئدی معرفی کرده بود، توسط قوانین کشورعربستان محدود شده بود، ولی این مسئله رو به درستی به طرف‌های درگیر توی قضیه اطلاع رسانی نکرده بود و در نهایت آیکیا فکر نمیکرد که انتظارات مردم ازش با آزادی‌های بیشتر فرهنگ سوئدی چقدر جلوتر رفته.برگردیم به داستان پلیس لندن. اگه رئیس پلیس میومد و حرف فعال‌های اجتماعی رو قبول میکرد و میگفت که باشه ما سیستممون به صورت ساختاری نژادپرسته و باید باهاش مواجه بشیم، داشت به افراد بیرونی نشون میداد که بله من تصمیم قطعی دارم که با این مشکل مواجه بشم. ولی از اونور خب خود نیروهای پلیس و اصلا خود هویت پلیس زیر سوال میرفت اگه رئیس پلیس میومد میگفت که ما نژادپرستیم، بعدش هم اصلا انتظارات جامعه رو به یه سمتی میبرد که غیرممکن بود بشه بهشون رسید. از طرف مقابل کارمندهای خودش هم ممکن بود اصلا استعفا بدن و حتی اگه استعفا نمیدادن حتما خیلی ناراحت میشدن و نمیتونستن با تمام انرژی کار کنن. نویسنده اینجا میگه یکی از روش‌های خوب همینه اصلا که ببینید نظر آدمهای درون سازمانتون چیه، اگر فکر میکنن که پاسخ شما زیادی برای سازمان هزینه داره، یا برعکس اگه خودشون رو بذارن جای آدم‌های معترض از پاسخ شما راضی نمیشن، احتمالا پاسخی که دارید برای خشم، پاسخ خوبی نیست. در نهایت جمع بندیی که داشت این شد، توی پلیس لندن، ۱۵٪ آدما سیاه پوستن، درسته توی این ۲۰ سال درصدشون ۵ برابر شده، ولی هنوز خیلی فاصله داره با ۴۰٪ جمعیت سیاه پوست لندن. پس تصمیمی که پلیس گرفت این بود که توی آزمون‌های استخدامی سیاه‌پوست‌های بیشتری رو استخدام کنن تا بتونن این پسوند نژادپرست ساختاری رو از روی خودشون بردارن.این اپیزود تا همینجاش هم خیلی طولانی شده، ولی ۲ تا قدم دیگه مونده که باید یادبگیریم.قدم چهارم اینه که وقتی که تصمیم گرفتیم چه پاسخی میخوایم به مسئله بدیم، چطوری این پاسخ رو بدیم. برای اینکار دوباره دوتا مرحله میگه نویسنده. اینکه قدرت ما از درون و بیرون سازمان برای پاسخ دادن به خشم چیه و بعد از اون در حالی که داریم به خشم پاسخ میدیم چه اتفاقی برای قدرت ما میفته.نویسنده بخش اول رو که منبع قدرت ماست میاد به ۴ دسته تقسیم میکنه. اولیش قدرت قهریه. اینکه ما چقدر میتونیم به دیگران دستور بدیم یا مجبورشون کنیم که یه کاری رو انجام بدن. این قدرت از دسترسی به یه چیز محدود میاد مثلا میتونه حالا از ساختار بیاد که میتونیم آدما رو استخدام کنیم، اخراج کنیم یا هرچی. نکته‌ی جالبی که نویسنده میگه اینه که این قدرت توی کسایی که مدیر دولتی هستن معمولا کمتره تا شرکت‌های خصوصی.قدرت دوم، قدرت متقابله. در واقع یه داد و ستدی این وسط انجام میشه. مثلا نوع خیلی سادش اینه که یه مدیری یه شرکتی رو بهش پول میده که براش یه کاری بکنه. ولی خب فقط هم اینطوری نیست. مثلا توی شبکه‌های اجتماعی آدما میتونن باهم توافق کنن که یه کاری رو هردو انجام بدن، بدون اینکه پولی رد و بدل بشه. حالا هرچقدر سابقه‌ی همکاری یا دقیق‌تر این نوع از ارتباط، بین آدم‌ها بیشتر باشه، شانس موفقیت هم بیشتره.قدرت سوم، قدرت احساسیه. این شبیه همون قدرت متقابله ولی فرقش اینه که معمولا یه طرفی یه چیزی رو از کس دیگه میخواد و بابتش هم چیزی نمیده. مثلا قدرت پدرو مادر با بچه‌ها اینطوریه معمولا. یکی از طرفین وقتی چیزی از طرف مقابل میخواد، انتظار نداره که چیزی بابتش دریافت کنه.قدرت آخر هم، قدرت منطقیه. این نوع از قدرت اینطوریه که یه آدمی، بقیه‌ی آدم‌هایی که از نظر منطقی درست فکر میکنن رو برای رسیدن به یه هدف یا طی کردن یه مسیری متقاعد میکنه. در نتیجه اونا همراهیش میکنن توی مسیر.حالا اینا رو گفتیم، بذارید مثال بزنیم که متوجه بشیم منظور نویسنده چیه. میگه توی بیمارستان دانشگاه آکسفورد، وقتی کورونا اومد، دولت انگلیس دستور داد که باید جراحی‌های سرپایی ادامه پیدا کنن. تازه کورونا اومده بود، هیچ کس هم نمیدونست عواقب کوتاه و بلند مدتش چطوریه. رئیس بیمارستان یه خانم هندی بود به اسم پاندیت. میگه قبل از اینکه اصلا کورونا بشه، بیمارستان رو که بررسی کرده بودن، دیده بودن که آقا درسته یکی از بهترین بیمارستان‌های دنیاست اینجا و تک تک دکترها از بهترین دکترهای دنیان، ولی روحیه‌ی همکاری توی بیمارستان ضعیفه. چندباری اشتباهات فاحشی پیش اومده که اصلا نباید پیش بیاد و توی این اشتباهات هم چون بیمارستان از کسی که اشتباه کرده حمایت نکرده، جو به این سمت رفته که همه خیلی از ریسک میترسن و نمیخوان همه‌ی مسئولیتشون رو به کسی محول کنن که یه وقت اگه مشکلی پیش اومد پاشون گیر نباشه. خلاصه اعتماد به دیگران از بین رفته بوده. توی بازرسی‌های دولتی انگلیس هم، به این بیمارستان امتیاز نیازمند پیشرفت داده بودن.خانوم پاندیت سال ۲۰۱۹ قبل از شروع کورونا رئیس بیمارستان شد، قبلش رئیس یه بیمارستان دیگه بود و توی اون سال داشت تلاش میکرد که فرهنگ بیمارستان رو به سمت امنیت بیشتر بیمارها و بالابردن رضایتشون هل بده. هدفش هم این بود که به کارکنانش کمک کنه که از اشتباهشون یاد بگیرن و به مدیریت بیمارستان اعتماد داشته باشن. حالا دستور دولتی که اومده بود این خانم دوتا انتخاب داشت. یکی اینکه دستور دولت رو قبول کنه و دکترهاش رو مجبور کنه که بیمارها رو جراحی کنن که خب هم نارضایتی رو بالا میبرده حتما و حتی ممکن بود باعث بشه استعفا های گسترده توی بیمارستانی اتفاق بیفته که همین الانشم بخاطر کورونا تحت فشار بوده. از اون طرف هم خب دستور دولت این بوده که این کاره انجام بشه دیگه، وظیفه‌ی رئیس بیمارستان اینه که دستور بالادستیش رو انجام بده.پاندیت قدرت قهری زیادی داشته. اون بوده که تصمیم میگرفته کی توی این بیمارستان کار کنه و کی نکنه. میتونسته هرکسی رو اخراج کنه. قدرت منطقی هم داشته. خودش دکتر بوده، زبون دکتر ها رو متوجه میشده و میتونسته استدلال کنه براشون که چرا این تصمیم دولت درسته. میتونسته توضیح بده که قسم پزشکی چرا باعث میشه دکترها وظیفه داشته باشن این جراحی‌ها رو انجام بدن.از اونور قدرت احساسی نداشته پاندیت. هم از هند بوده، هم خانم بوده. توی اون گنگ قدیمی مردهای سفید پوست که اکثریت پزشک‌های آکسفورد رو تشکیل میدادن نبوده. اینطوری میشه که خیلی نمیتونسته به خاطر احساسی که بهش دارن ازشون یه چیزی رو بخواد. در نهایت قدرت مبادله‌ای هم نداشته. حقوق پزشک رو دولت تعیین میکنه توی انگلیس و هیچ کنترلی هیچ کسی روش نداره. برای همین نمیتونسته با افزایش حقوق و اضافه کاری و اینها قانعشون کنه که بیشتر کار کنن.تهش این موارد رو که بررسی میکنه پاندیت تصمیم میگیره دستور دولت رو پیگیری نکنه و اجازه بده هر دکتری که نمیخواد جراحی کنه، نکنه. حالا سوال اینه که چرا و خب بخش بعدی حرفمون در مورد همین چرایی داستانه.مسئله چیه؟ اینکه خب در لحظه‌ی اول ما یه سری قدرت‌هایی داریم. اینکه قدرت بعد از اینکه شروع میکنیم به مواجهه با خشم چطوری تغییر میکنه هم مسئله‌ی مهمیه. اگه پاندیت میخواست به زور دکترهاش رو مجبور کنه که کاری که دولت گفته رو انجام بدن، باعث میشد که اون یه ذره قدرت متقابلی که داشت رو از بین میبرد. قدرتی که به واسطه‌ی بهبود توی شرایط بیمارستان به دست آورده بود. اینکه بتونه فرهنگ رو عوض کنه، وابسته به این بوده که آدمها مدیریتش رو قبول داشته باشن و وقتی مدیری شما رو مجبور به کاری کنه، شما دیگه نسبت بهش دین ندارید. درواقع پاندیت داشته ریسک کوتاه مدت اینکه دولت بهش فشار بیاره رو قبول میکرده که بتونه توی بلند مدت بتونه جلوی اتفاقاتی که نباید توی بیمارستانش میفتاد از نظر پزشکی رو بگیره. علاوه بر این، پاندیت نیاز داشته قدرت قهریش رو برای آینده حفظ کنه. کسی نمیدونسته توی اوایل سال ۲۰۲۰ که کورونا تازه اومده بوده، داستان چطور پیش میره. پس لازم بوده این قدرت رو نگه داره پاندیت که بتونه بعدا اگه شرایط بد شد ازش استفاده کنه.نویسنده میگه وقتی که میخواید با خشم درگیر بشید، سه تا راه دارید. اولیش اینه که به صورت ضمنی با خشم درگیر بشید. مثلا از مسیر فرهنگ سازمانی. راه دوم اینه که به صورت غیر مستقیم با خشم درگیر بشیم. مثلا از مسیر کنترل کردن مسیر برنامه ریزی شده. آخرین روش هم اینه که به صورت مستقیم درگیر بشیم با خشم (حالا یا خودمون درگیر بشیم، یا دیگران از طرف ما). همیشه راه اول به دوتا راه دیگه الویت داره. اینکه بتونیم به صورت ضمنی و از مسیر فرهنگ خشم رو حل کنیم، باعث میشه قدرت ما زیادتر بشه، چون همه‌ی طرف‌ها حس میکنن که موفق شدن از یه مسیر مدنی به خواسته‌هاشون برسن. دوتا راه دیگه که مستقیم و غیرمستقیم وارد درگیری میکنن مارو، باعث میشن که یه بخشی از قدرتمون از دست بره.مثلا توی همین داستان بیمارستان، اگه پاندیت مدت بیشتری بود که مدیر بیمارستان بود و آدم‌ها دیده بودن که مدیریت تصمیم‌های خوب میگیره، بهش اعتماد داشتن و اصلا از اول تهدید به استعفا نمیکردن. میدونستن مدیرشون تمام تلاشش رو میکنه که بهترین تصمیم رو بگیره و به بهترین شکل از این مشکل رد میشن. راه ضمنی هم برای پاندیت کمک کننده بود. توی اون شرایط اول کورونا کلی مشکل مختلف داشته بیمارستان. یکی اینکه ICU رو یه طوری آماده کنه که بیمارهای توی قرنطینه بتونن به درستی ازش استفاده کنن. پرستارها رو برای مواجهه با بیمارهای اورژانسی کورونا آموزش بده. دستگاه‌های ونتیلاتور به اندازه‌ی کافی داشته باشه که بتونه بیمارها رو زنده نگه داره. پاندیت میتونسته با تغییر دادن الویت‌ها و برنامه‌های بیمارستان برای بهتر انجام دادن این کارها به دکترهاش نشون بده که الویت‌ها چی هستن و نگرانی دکترها توی این شرایط الویت اصلی بیمارستان نیست. پاندیت ولی میترسیده که با تغییر شرایط بیمارستان، نارضایتی رو بالا ببره و به مشکلات بیشتری بخوره. این میشه که این کار رو نمیکنه. در نهایت تصمیم پاندیت این میشه که به صورت مستقیم با مشکل برخورد کنه و برای اینکه قدرت‌هاش رو هم کمتر مصرف کنه از خود دکترها میپرسه که به نظرشون باید چیکار بکنن توی این شرایطی که هستن. نتیجه این شد که وقتی دکترها دیدن پاندیت داره از قدرت قهریش استفاده نمیکنه، بهش اعتماد بیشتری پیدا کردن و باعث شد که ازش حرف شنوی داشته باشن. ریسکی که پاندیت کرد در نهایت جواب داد. وقتی دکترها متوجه شرایط وحشتناک مردم توی کورونا شدن کوتاه اومدن و تصمیم گرفتن که جراحی‌ها رو ادامه بدن. علاوه بر این پاندیت برای آینده قدرت بیشتری هم برای کنترل مشکلات دیگه بدست آورد!در نهایت میرسیم به قدم آخر، بازسازی پشتکار!نویسنده خودش هم میگه که استفاده کردن از فریم وورکی که توضیح داده کار ساده‌ای نیست. برای همینه که ساختن پشت کار و تحمل یکی از قدم‌های این فریم ورکه. هم به صورت شخصی و هم به صورت جمعی. منظور نویسنده از پشتکار اینه که وقتی یه شوک منفی بهمون وارد میشه، بتونیم تحملش کنیم و بعد هم خودمون یا سازمانمون رو بازسازی کنیم. در نهایت اون بخش اساسی اینه که بتونیم هوشمندانه ریسک رو بررسی کنیم و بفهمیم که شکست‌هایی که ممکنه از این ریسک به وجود بیان چیا هستن.اولین چیزی که باید توجه کنیم بهش پشتکار سازمانیه. حالا ینی چی؟ یعنی باید آدم‌های قابل اعتمادی نزدیک به مشکل داشته باشیم و بهشون اختیارات کامل برای تصمیم گیری بدیم. میگه اقتصاددان‌ها اسمش رو گذاشتن روابط قراردادی. یه درک متقابل و نانوشته بین کارفرما و کارمند که بر اساس اون به تصمیم‌های هم دیگه واکنش نشون میدیم. تویوتا یکی از نمونه‌های موفق توی این زمینس. یه سیمی وجود داره به اسم سیم Andon که کارگرهای روی خط تولید، اگه ببینن یه مشکلی وجود داره که ممکنه باعث مشکل توی محصول خروجی بشه میکشنش که کل فرآیند تولید رو متوقف کنه. این توقف خط تولید خیلی پرهزینه‌س ولی هر کسی میدونه چه موقعی باید این سیم رو بکشه. هیچ قانون مشخصی برای کشیدن سیم وجود نداره، ولی همین مدل داره باعث میشه که تویوتا با کمترین هزینه، تولیدات بسیار با کیفیت داشته باشه. قرارداد نانوشته اینطوری کار میکنه که مستقل از اینکه سیم به درستی کشیده شده یا به غلط کشیده شده، مدیرها کسی که سیم رو کشیده یا میتونسته بکشه و نکشیده رو مجازات نمیکنن و هیچ سرزنشی وجود نداره. شرکت‌های ماشین سازی خیلی زیادی سعی کردن این مدل رو از تویوتا کپی کنن و در نهایت نتونستن اون فرهنگ رو ایجاد کنن که هزینه‌ی استفاده کردن از این سیم به خروجی شرکت بی‌ارزه!این پشتکار سازمانی به یه چیز دیگه هم ربط داره. اینکه مدیرها چطوری مشکلات امروز و تلاش برای بهتر شدن در آینده رو به صورت همزمان مدیریت میکنن. توی داستان پاندیت، پاندیت یه لیست بلند داشت از کارهایی که باید انجام بشن و در نهایت توی همه‌ی این لیست تصمیم گرفت که با وجود امکان اعتصاب دکترهاش، بهبود فرهنگ بیمارستان رو به عنوان مهم ترین کار انتخاب کنه. ولی چطوری میشه یه چیز غیرقابل لمس و اندازه گیری رو به جای یه عالمه مشکل ملموس انتخاب کرد؟ این اون سوال اساسیه.از یه استاد معروف رهبری تعریف میکنه نویسنده به اسم Stephen Covey. یه جمله‌ی جالب داره این آقا. میگه که معمولا مدیرها فوری و مهم رو باهم قاطی میکنن. وقتی وسط یه بحران هستیم، خیلی راحته که انقدر سرمون با کارهای فوری شلوغ بشه که کارهای مهم از یادمون بره. داستان اینه که ما مجبوریم توی بحران الویت بندی کنیم دیگه نه، نمیتونیم همه کار رو انجام بدیم. اتفاقی که میفته اینه که وقتی کارهای فوری زیاد میشن، کارهای مهم رو فراموش میکنیم و مثل یه سری آتش نشان میشیم که به جای اینکه جلوی آتیش بعدی رو بگیرن هی دارن آتیش فعلی خاموش میکنن و این خاموش نشده بعدی روشن میشه. (این جمله هم چقدر ربط داشت به حال و روز امروز ما!) میگه وقتی پاندیت انتخاب کرد که روی فرهنگ کار کنه، حتما نمیتونست وسط کورونا همه‌ی کارهای فوری رو به درستی انجام بده. یه عالمشون معلومه که باید انجام نمیشد چون ظرفیت محدوده. به جای این گفت برم روی فرهنگ کارکنم، که توی مشکلات بعدی که پیش میاد، بتونم حداقل هم اعتماد آدم‌ها به مدیریت بیمارستان رو داشته باشم و هم اینکه کارمندها یادگرفته باشن چطوری هوشمندانه ریسک رو مدیریت کنن، به جای اینکه همیشه کاری که کمترین ریسک ممکن رو داره انجام بدن و یه جوری از زیر کار فرار کنن. این فرهنگ که درست بشه، توی بحران بعدی میتونن بدون اینکه نیاز به این باشه که مدیریت بیمارستان همه‌ی تصمیم‌ها رو بگیره باهم جلو برن و بر اساس اون قرارداد نانوشته کار کنن.موضوع دوم هم پشتکار شخصی در مواجهه با بحرانه. نویسنده میگه هرچی تا اینجا گفتم، اینا رو داشته باشید، ولی سخت ترین بخش کل داستان همین حرف آخره. نویسنده رفته کلی تحقیقات رو بررسی کرده و کل پشتکار شخصی در مقابل خشم رو توی ۳ تا نکته جمع‌آوری کرده.اولیش اینه که خوشبینی رو با پشتکار قاطی نکنیم. اینکه خودمون به آینده امیدوار باشیم یه قدم از داشتن پشتکار شخصیه. ولی همه‌ی داستان نیست. وقتی توی این دنیای عصبانی زندگی میکنیم، باید به صورت مداوم شرایط رو بررسی کنیم، تا بتونیم استراتژی و راهکارهامون رو عوض کنیم. این دوتا قضیه دو روی یه سکه‌است. اینکه به آینده خوش بین باشیم ولی با سختی‌های روزمره مواجه بشیم و سعی کنیم حلشون کنیم.دومیش اینه که حواسمون باشه به بیچارگی عادت نکنیم. ما وقتی درمانده میشیم، معمولا برداشت اشتباهی از دلیلش میکنیم. وقتی از کار اخراج میشیم، احساس میکنیم بی ارزش هستیم. کسی که شغل بعدی رو شروع میکنه و باز هم محیط کارش بده، ممکنه این احساس رو داشته باشه که مشکل از خودشه و با اصل مشکل مواجه نشه. یه طوری انگار طرف حس میکنه لیاقتش همین درمانده بودنه. نویسنده میگه اول باید متوجه منطق غلط این حرفمون بشیم و بعدش هم از دوستای نزدیک یا خانواده کمک بخوایم که منطق قضیه رو باهاشون بررسی کنیم. توی اپیزودهای قبلی کارکست در مورد این موضوع مفصل حرف زدیم.بخش سوم از پشتکار شخصی هم اینه که تلاش کنیم موضوعات مختلف رو از هم تفکیک کنیم. هدفمون از این تفکیک کردن اینه که بفهمیم چه چیزهایی در کنترل ما هستن و چه چیزهایی در کنترل ما نیستن. نویسنده میگه ما قراره با مشکلات زیادی مواجه بشیم، مخصوصا توی دنیای خشمگینی که توشیم و راهی هم برای خیلی از این مشکلات وجود نداره، چون در کنترل ما نیستن. اینکه بتونیم با این مشکلات کنار بیایم و تحملشون کنیم، قدم سوم از پشتکار شخصیه!جمع بندی:این اپیزود خیلی از اپیزودهای استاندارد کارکست طولانی‌تر شد. ولی فکر میکنم موضوع مهمی رو در موردش حرف زدیم و این مقاله برای خود من کلی یادگیری جدید و کلی حرف کاربردی داشت. حالا قبل اینکه بریم سراغ خدافظی بذارید یه جمع بندی بکنیم حرفایی که زدیم رو. کلیت مقاله ۵ تا قدم بود برای اینکه چطور با خشم برخورد کنیم. قدم اولی که نویسنده در موردش حرف زد کنترل کردن عوامل خشم بود. فهمیدیم که شرایط محیطی، خستگی و روایت ذهنی توی عصبانیت تاثیرگذارترین عوامل هستن. دوتای اول رو میشه کنترل کرد و برای اینکه بتونیم با روایت‌های ذهنی مختلف کنار بیایم، باید ادبیاتمون رو طوری انتخاب کنیم که مستقیما با این روایت ذهنی در تضاد قرار نگیره. قدم دوم این بود که شرایط رو تحلیل کنیم. اینکه ببینیم ریشه‌ی خشم از کدوم نوعه. از جنس ناامیدی از آیندس؟ آیا آدم‌ها حس میکنن شرایط بر علیهشونه؟‌ یا تبدیل به دو قطبی من و دیگران شده شرایط؟ اگه تبدیل نشده هنوز، بیایم و سعی کنیم توضیحات منطقی بدیم و با این توضیحات به آدما نشون بدیم که نیت خیرخواهانس و هر اشتباهی هم که بوده تلاش میکنیم که حل کنیم. ولی اگه وارد دو قطبی ما و دیگری شده داستان، فقط باید سکوت کنیم و اجازه بدیم راه حل خودش پیدا بشه، اینکه بخوایم وارد بحث بشیم باعث میشه هیچوقت به نتیجه نرسیم. بخش دوم تحلیل خشم اینه که بفهمیم چی داره باعث میشه که سرعت افزایش خشم زیاد بشه. مهمترین چیز اینجا اینه که از طرف‌های خشمگین بخوایم که ادبیاتشون رو به سمتی نبرن که دوگانه‌ی ما و دیگران ایجاد بشه و سعی کنن به طرف مقابل کمک کنن که درکشون کنه.قدم سوم شکل دادن به پاسخمون بود. اینکه چه مواقعی باید به خشم پاسخ بدیم و چه حدی از پاسخ مناسبه. اول برای پاسخ دادن به خشم باید ۴ تا سوال از خودمون بپرسیم. اینکه مسئولیت مستقیم این خشم با ماست؟ اینکه واکنش نشون ندادنمون بدترش میکنه؟ آیا ما وظیفه داریم به این خشم پاسخ بدیم؟ و اینکه آیا میخوایم وظیفه‌ی پاسخ دادن به این خشم دست ما باشه؟ (فایده‌ای برامون داره؟) اگه حتی به یکی از این سوال‌ها جواب نه دادیم، باید شروع کنیم به شکل دادن پاسخمون، باید هم حواسمون باشه که پاسخمون بیش از حد نباشه. برای کنترل حد بالای پاسخ باید از خودمون بپرسیم وظیفه‌ی ما برای اینکه به صورت صادقانه تعهدمون رو به این خشم ادا کنیم چیه؟ حد و حدود این تعهدات چیه؟ آیا این حد و حدود رو طرف‌های درگیر توی این قضیه میدونن؟ استراتژی ما برای تغییر انتظار مردم برای مواجهه با این مسئله چیه؟ اینها رو که فهمیدیم میرفتیم سراغ قدم چهارم، قدرت ما برای به حرکت درآوردن دیگران. گفتیم ۴ تا قدرت داریم، قدرت قهری، قدرت متقابل، قدرت احساسی و قدرت منطقی. گفتیم هرکدوم از این قدرت‌ها رو استفاده کنیم، کاهش پیدا میکنن. برای همین بهتره اگه میتونیم به صورت فرهنگی و بدون دخالت خشم رو کنترل کنیم. اگه نمیشه، مجبوریم بریم سراغ روش‌های غیر مستقیم، مثل تغییر قوانین یا نهایتا مستقیم. در نهایت هم حرف نویسنده در مورد بازسازی تحمل سازمان و خودمون بود که دیگه از حوصله‌ی خلاصه خارجه، چون همین چند لحظه پیش گفتیم.آخر اپیزود:)خب رسیدیم به آخر این اپیزود. واقعیت رو بهتون بگم، اینکه تاخیر داره انتشار این اپیزود بخاطر همینه که حجمش دوبرابر اپیزودهای معمولی شد و خب نوشتن و آماده‌سازیش خیلی زمان برد. خیلی سریع بریم سراغ چیزهای جالب این یکماه گذشته.این یه ماه، یکی از پرفشار ترین ما‌ه‌های زندگی من بود، برای همین خیلی وقتی برای اینکه کارهای جانبی کنم نداشتم. دوتا چیز میخوام بهتون معرفی کنم ولی. یکیش گوش کردنیه، یکیش خوردنی. اول از گوش کردنیه شروع کنم. من توی این مدت اپیزود نینتندو از پادکست acquired رو گوش کردم. لینکش رو هم براتون گذاشتم. حالا چرا جالبه داستانش برای من؟ بخاطر اینکه من هم وقتی خیلی کوچیک بودم روی میکرو ماریو بازی میکردم و هم اینکه کلا به بازی‌های کامپیوتری و داستان‌های فانتزی علاقه‌مندم. به واسطه‌ی کارم، چندباری پیش اومده بود که لازم باشه job to be done بازی‌های کامیپوتری رو بفهمم و نمیفهمیدم. این اپیزود واقعا در دنیاش رو به روم باز کرد. درک تاریخش و اهمیتش و فراز و نشیب‌هاش برام خیلی جالب بود.حالا مورد دوم خوراکی! من ۳ سال پیش که رفته بودم هند، اینها یه سری خورش کاری داشتن که چون گوشت نمیخوردن به جای گوشت توش پنیر داشت. بعد خب من دوس داشتم این رو ولی نمیشد درست کنم، اون مدل پنیر توی ایران گیر نمیاد یا من پیداش نکرده بودم حداقل. چند وقت پیش یه عزیزی بهم گفت این رو با پنیر هالومی درست کن. همین پنیر کبابی‌ها. فکر کنم کاله تولیدش میکنه. این هندی‌ها به پنیر میگن پنیر. بعد اگه سرچ کنید کاری با پنیر به انگلیسی دستور پختش رو براتون میاره. اگر دوس دارید غذایی امتحان کنید که فرق داشته باشه با چیزهایی که بهش عادت دارید ولی خیلی خوشمزه باشه، بهتون توصیه میکنم این کاری پنیر رو درست کنید. من دوباری درست کردمش توی این یه ماه. راستی! من از کاله برای این پنیر پول نگرفتم، گفتم تاکید کنم روش.خب این اپیزود داره بالاخره به آخر میرسه. میدونم که نامنظم شدیم، یه مقدار کم کار شدیم یه کم دیر به دیر جواب میدیم به پیام‌های محبت‌آمیزتون، ولی واقعا از سر شلوغیه همش. کارهای هممون خیلی زیاد شده ولی کارکست مثل بچه‌مون برامون عزیزه. خلاصه که دیر و زود شدن و کم و زیاد شدن کار رو ببخشید.مثل همیشه ممنونم از تیم کارکست، محمد رستگارزاده، علی امیریان، آیلار صیامی، پویا کهندانی و سارا میرموسی. این بود اپیزود ۵۶م از کارکست!منبع:https://hbr.org/2023/01/managing-in-the-age-of-outrageبقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/%DB%B5%DB%B6%3A-%D8%AC%D8%A7%D9%85%D8%B9%D9%87-%D8%AE%D8%B4%D9%85%DA%AF%DB%8C%D9%86-id4849997-id594249541?country=us پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Mon, 29 Jan 2024 11:05:30 +0330 https://virgool.io/@Karcast/%D9%85%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D8%AA%DB%8C%D9%86%DA%AF-%DA%86%DB%8C%D9%86%DB%8C-picoam3t3qee بین مدل‌های سنتی مارکتینگ و مدل‌های جدید بحث و رقابت توی دنیا زیاده، مثلا همین اینفلوئنسر مارکتینگ، قبلا خفن­ترین تبلیغی که می­شد کرد این بود که عکس یه بازیگری رو بزنی روی بنر یا نهایتا بیاریش توی تبلیغ تلویزیونی محصولت. ولی الان دنیای مارکتینگ عوض شده، کلی آدم توی شبکه‌های اجتماعی هستن که با استفاده از فالوورهاشون محصول‌های مختلف رو می­فروشن. آمریکایی‌ها به روش‌های تبلیغات کلیکی اعتقاد دارن و هرجایی هم که رفتن ،سعی کردن همین مدل رو پیاده کنن. حالا اصلا این مدل چی هست؟ مدلی که میاد روی اینترنت بر اساس علاقه‌مندی‌های مشتری‌ یه محصولی رو بهش نشون میده و بعد هم سعی می­کنه محصول رو بهشون بفروشه، حالا ممکنه توی این مسیر یه تخفیفی هم به مشتری بدن. چینی‌ها ولی داستانشون کاملا متفاوته. تمرکز اصلیشون روی شبکه‌های اجتماعیه تا بتونن با استفاده ازشون مردم رو به محصولشون علاقه‌مند کنن. توی این اپیزود میخوایم سعی کنیم از دید یه آمریکایی، بفهمیم اینفلوئنسر مارکتینگ چینی چی هست.نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود پنجاه و پنجم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید. قبل از هر چیزی، بگم چرا این مقاله برای ما جذاب بود. ما توی ایران بخاطر تحریم دسترسیمون به ابزارهای تبلیغاتی خیلی محدوده. از اون طرف دسترسی زیادی به اطلاعات پلتفرم‌ها هم برای اینکه بتونیم تبلیغاتمون رو درست انجام بدیم نداریم. توی این اپیزود میخوایم از هر دو طرف آمریکایی و چینی چیزایی رو یاد بگیریم که با استفاده ازش بتونیم اگه میخوایم یه محصولی رو تبلیغ کنیم، بدونیم که چطوری تبلیغش کنیم. یه بخشی از اطلاعات این اپیزود زیادیه، توی ایران قابل استفاده نیست، بیشتر بدرد شنونده‌های ما خارج از ایران میخوره، ولی حتی اونها هم برای شنونده‌های ما توی ایران این فایده رو داره که یه حسی داشته باشن که مارکتینگ توی دنیای مدرن چطوری داره اتفاق میفته!قبل از اینکه معرفی کنم نویسنده‌های این مقاله رو، بهتون یادآوری کنم که مارو روی شبکه‌های اجتماعی دنبال کنید، مطالب جالبی رو منتشر سعی میکنیم منتشر کنیم. علاوه بر اون هم مثل اپیزودهای قبلی بگم که اگر دوست دارید اسپانسر کارکست بشید، بیاید توی توییتر، اینستا یا لینکدین صحبت کنیم، شاید تونستیم به هم کمک کنیم. خب، برگردیم به اپیزود.خانم Kimberly Whitler استاد دانشگاه ویرجیناست و قبل از اینکه استاد دانشگاه بشه، توی دهه‌ی ۱۹۹۰ میلادی توی P&G کار می‌کرده و کارش استراتژی بین‌المللی برای محصولات بهداشت شخصی بوده. توی این مدتی که برای P&G کار می‌کرده، بخش زیادی از وقتش رو روی طراحی استراتژی مارکتینگ برای بازار چین گذاشته. نتیجه‌ی این تجربه درک عمیق نویسنده در مورد بازار چینه. این تجربه رو برداشته برده توی دانشگاه و ۲۰ سال بعدی رو روی بازار چین تحقیقات دانشگاهی انجام داده قشنگ با گوشت و پوستش این تفاوت‌ها رو حس کرده و بعد اومده توی سال ۲۰۱۹ توی هاروارد بیزینس ریویو نتیجه‌ی تجربیاتش رو نوشته. اگه یه آدم مناسب بخوایم پیدا کنیم که بازار آمریکا و چین رو همزمان درست بشناسه، همین خانمه.دیگه حالا مقدمه رو زیاد کشش ندم، بریم سراغ خود مقاله!نویسنده‌ی این مقاله حوزه‌ی دقیق کارش این بوده که بیاد مدیرای ارشد مارکتینگ چینی رو بررسی کنه و ببینه مدل‌های آمریکایی مارکتینگ اصلا توی چین کار میکنن یا نه؟ بعد دید نه. این مدلا کار نمیکنن توی چین. سیستم چینی چابک­تره و مدل خاص خودش رو درست کرده. بعد براش سوال شده خب حالا این مدل چابک و جدید رو میشه توی آمریکا هم پیاده کرد یا نه؟ اول بذارید یه داستان از چین تعریف کنیم که ببینیم وقتی داریم از مدل چینی حرف میزنیم، منظورمون چیه.برند چینیتو سال 2017، یه برند مشروب چینی خیلی سریع داشته رشد میکرده، Xi Jiu می‌خواست یه کمپین تبلیغاتی برای افزایش فروش در سال نو چینی راه ‌بندازه. اگر ژی جیو یک شرکت بزرگ غربی تو یه بازار توسعه یافته بود، مدیرای شرکت از ماه­ها قبل شروع به برنامه ریزی می کردن، کارایی مثل مشاوره با یک آژانس تبلیغاتی، تخصیص پول به تلویزیون، بنرهای آنلاین و بیلبوردها؛ طوفان فکری رویکردهای خلاق؛ و فیلمبرداری تبلیغات و ....اما طرز فکر شی جیو نسبت به بازار کشور خودش کلا متفاوت بود؛ مستقیم اومد با Tencent News، محبوب ترین برنامه خبری چین، شریک شد. شرکت مشروب‌سازی و فناوری rm یه مجموعه‌ای از برنامه‌های یک ساعته پخش زنده رو درست کردن که توش سرآشپزهای بزرگ از مناطق مختلف چین به بیننده‌ها یاد می‌دادن که غذاهای مخصوص محلی بپزن و چطوری این غذاها رو با نوشیدنی‌های مختلف این برند مشروب سرو کنن. محتوای تبلیغاتی اون­ها بومی تولید شده بود و تو پلتفرم معروف چینی Tencent وایرال شد و باعث شد که بیشتر از 1.2 میلیون نفر هر روز محتوایی که اون ها ساخته بودن رو با استفاده از موبایل هاشون ببینن. شی جیو و تنسنت به جای اینکه ماه ها وقت بزارن برای برنامه‌ریزی دقیق کمپین، فقط روی درست کردن محتوا تمرکز کردند – کل فرآیند ایده‌پردازی، مذاکره، ایجاد و پخش برنامه‌ها - فقط تو پنج روز. وقتی که برنامه ها پخش می شد، هیچ اشاره ای به قیمت یا تخفیف روی محصولات نمی شد - هدف این کمپین کلا ایجاد آگاهی و مشارکت برای مصرف کننده‌ بود.اگر که این برند برای غرب بود ما انتظار داشتیم که مدیراش بیان ماه‌ها برنامه ریزی و بودجه بندی کنن که چه تبلیغاتی از طریق چه مدیایی و به چه شکلی انجام بشه. اما رویکرد مدیرای این برند چینی متفاوت بود.چند دهه­ست، مدیرای غربی برندهای چند ملیتی، که دنبال گسترش به بازارهای جهانی هستن، یه فرض ساده رو اصل قرار میدن: درسته محتوای بازاریابی و انتخاب کانال باید به نسبت بازار هدف انتخاب بشه، اما اصول بازاریابی از نظر غربی‌ها دوتا پایه‌ بیشتر نداره. اینکه با رسانه‌ و استراتژی‌های تبلیغاتی، کشور مقصد رو تحت تاثیر قرار بدن. همون کاری که توی کشور خودشون میکردن رو برمیدارن میبرن توی کشور هدف هم انجام میدن. اما نویسنده میگه که بعد از گذروندن مدت زمان زیادی توی چین و مصاحبه کردن با مدیرای ارشد دوازده تا شرکت چینی (از جمله Tencent، Oppo و Mengniu) و 15 تا شرکت چندملیتی با حضور گسترده در چین (مثل مک دونالد، ویزا، و BMW)، فهمیده که روش چین کاملا متفاوته.بازاریابی چینیبازاریاب‌های چینی برای تبلیغات روی موبایل راهکار کاملا متفاوتی داشتن. روش اونا این بوده که بیان و محتوایی تولید کنن که سریع وایرال بشه و قابل شیر کردن باشه و اومدن از کانال های اصلی و پرطرفدار هم استفاده کردن. روش چینی ها سریع‌تر، ارزون‌تر و از برخی جهات مؤثرتر از الگوی بازاریابی سنتی غربیه ولی ریسک پذیری بیشتری هم لازم داره. برای شرکت هایی که امیدوارن وارد چین بشن یا فعالیت های توی چین رو توسعه بدن، درک ذهنیت بازاریابی چینی برای موفق شدن ضروریه. این سیستم بازاریابی چینی نو ظهوره ولی ممکنه توی خیلی از کشورها پیاده سازیش نتیجه بهتری نسبت به روش بازاریابی غربی ها داشته باشه. نویسنده میگه که به عنوان یک مدیر بازاریابی سابق که برای ایجاد برندهای جهانی در بازارهای خارج از آمریکا کار می کرده، و الان به عنوان یک دانشگاهی که در حال مطالعه بازاریابی توی شرکت‌ها هستم، از اتفاقاتی که در چین می‌افته هم هیجان زده و هم نگرانم. دیدن نسل جدیدی از بازاریاب‌ها که روش‌های کاملاً جدیدی برای تعامل با مصرف‌کننده ابداع می‌کنن، هیجان‌انگیزه. ولی از طرف دیگه این قضیه نگران کننده است چونکه مدیران غربی، که در ذهنیت سنتی خودشون گیرکردن، ممکنه تاثیر این روش‌های جدید را دست کم بگیرن یا به اونها به عنوان یک تفاوت تاکتیک مخصوص بازار چین نگاه کنن. با این وجود، اونا دارن با اصرار روی روش‌هاشون، موفق شدن شرکت توی بازار چین رو به خطر می‌ندازن: چیزی که ازش مطمئنیم اینه که برای رقابت مؤثر توی چین، شرکت‌های غربی باید درک کنن که بازاریابی اونجا به‌طور معمول کار نمی‌کنه – و در حالت ایده‌آل، یادبگیرن که بعضی از این درس‌ها رو در بازارهای توسعه‌یافته هم به کار ببرند.این داستان رو تا اینجا داشته باشید تا بعد بگیم چه فرقای اساسیی بین مدل چینی و آمریکایی هست!فرق اساسی بین مدل چینی و آمریکاییمورد اول اینکه چند تا از شرکت های غول چین زیرمجموعه یک شرکت اصلی هستند. برای این که منظورم واضح تر بشه بذارید یه مثال بزنم. فکر کنید شرکت هایی مثل امازون و بانک امریکا و گوگل و فیسبوک و سی ان ان همشون مال یه هولدینگ اصلی توی امریکا باشن. خوب قاعدتا میشه یه ابر شرکت با تاثیر و نفوذ زیاد دیگه. توی چین هم دقیقا همینه. سه تا از شرکت های مهم و بزرگشون به نام های Baidu, Alibaba, and Tencent زیر مجموعه یک شرکت اصلی هستن به اسم bat. این بت توی چین انقدر بزرگه که اکثر محتوای دیجیتال تولید شده رو تحت کنترل داره علاوه بر این بزرگترین پلتفرم بازی دنیاس و سوشال مدیای غالب چین هم هست.تحقیقات نشون میده که مردم چین تقریبا تمام محتوای صوتی و تصویری که میبینن از طریق گوشی هاشونه و به صورت میانگین روزی 7 ساعت رو به گشت گذار توی گوشیشون میگذرونن. از این 7 ساعت 55% ینی تقریبا 3.8 ساعت رو توی فضاها و برنامه های مربوط به tencent که عضوی از bat هست میگذرونن. دقت کنید یه عضوی از bat تازه، نه کلش! حالا این در حالیه که میانگین استفاده از گوشی توی روز برای امریکایی ها تقریبا 3.5 ساعته.قوانینی که برای حریم شخصی توی غرب وجود داره به مدیران بازاریابی این امکان رو نمیده که بتونن به همه دیتای افراد به صورت یکپارچه دسترسی داشته باشن. برای همین بازاریابای غربی برای استفاده از استراتژی‌های کانال‌محور خیلی پراکنده استفاده میکنن تا به مشتریا دسترسی پیدا کنن. تئوری‌های بازاریابی که در غرب توسعه پیداکردن به راحتی توی چین جواب نمیدن و شاید مهم‌تر از همه این باشه که شرکت‌های غربی درک درستی نسبت به فرصت‌هایی که یکپارچه کردن اطلاعات این شرکت‌ها ایجاد میکنه رو به کلی درک نکنن.در غرب دنیایی از داده های حلقه بسته وجود نداره. ینی چی؟ ینی اینکه در غرب، بازاریابا معمولاً داده‌های مثلاً فیس‌بوک، سی‌ان‌ان، گوگل و وال استریت ژورنال رو جداگانه تجزیه و تحلیل می‌کنن، چون که اطلاعات به راحتی توی کانال‌های مختلف به هم متصل نمی‌شن. با این حال، به همون اندازه که طرفدارای حریم خصوصی از پیوند، فروش و یکپارچه سازی اطلاعات فرارین، شرکت ها برای اینکه درک درست­تری از مصرف کننده داشته باشن وبتونن بهتر بازاریابی کنن ، نیاز به دسترسی به اطلاعات شخصی آدما تو تمام جنبه های زندگیشون دارن. این دقیقاً نوع داده های یکپارچه ایه که BAT دراختیارداره. بازاریاب‌ها می‌تونن ببینن که چطوری یه مشتری خاص به بانک‌ها، سرگرمی‌ها، بازی‌ها، رسانه‌های اجتماعی و اخبار نگاه میکنه و با استفاده از این اطلاعات، تجربیات مرتبط‌تر و جذاب‌تری برای آنها ایجاد کنن.کاری که مارکترهای غربی انجام میدن چیه؟ اون ها باید دیتاهای استخراج شده برای هر آدمی و در هر پلتفرم و اپلیکیشنی رو استخراج کنن و اون رو بررسی کنن و کلا هم ارتباط دادن این اطلاعات بهم کار اسونی نیست.اما در چین و با وجود پلتفرم bat دیگه این بازاریابا میتونن به مجموعه خیلی بزرگی از اطلاعات کلی هر کاربری دسترسی داشته باشن. بذارید یه مثال بزنیم.یه برنامه نویس امریکایی رو در نظر بگیرید به اسم جو. 28 سالشه و 70 هزار دلار در سال درامد داره. اون از خرده فروشی ها به صورت انلاین خرید لباسش رو انجام میده اما فعالیت انلاین اون بیشتر از ایناس. برای مثال هر روز صب سوشال مدیاش رو چک میکنه یا توی راه کارش و توی اتوبوس بازی مورد علاقش رو انلاین انجام میده. موقع ناهار اخبار ورزشی رو دنبال میکنه. در راه برگشت به خونه کتاب انلاین میخونه. همچنین اگر کوپنی از برنامه یا غذای مورد علاقش توی فیس بوک ببینه ممکنه ازش استفاده کنه. ممکنه ایمیل هایی از ایونت هایی که برگزار میشن دریافت کنه و بخواد بلیط اون برنامه هارو بگیره و یا حتی فراتر از این.... ممکنه بخواد یه پیراهن جدید هم بخره وقتی که رفت توی اون ایونت شرکت کنه بپوشتش.....اون پیتزا فروشی فقط خرید پیتزای جو رو ثبت میکنه. یا اون مرکز فروش بلیط ایونت فقط این قسمت از خرید جو که مربوط به ایونت بوده رو ثبت میکنه. در واقع هر کدام از این کمپانی ها تاثیرجزیی توی زندگی جو دارن و فقط از بخشی از زندگی جو اگاهی دارن. برای همین هم هست که بازاریابای غربی باید در حوزه channel-based marketing خبره باشن تا بتونن بازاریابی رو در هر کدوم از این پلتفرم ها انجام بدن. این در حالیه که bat توی چین به کمپانی ها اجازه میده که رفتار مشتری رو در سطح وسیعی از پلتفرما بررسی کنن. این موضوع باعث میشه که بازاریابا اطلاعات زیادی از مشتری ها به دست بیارن و میتونن با استفاده از این اطلاعاتشون برنامه هایی رو بسازن که در بعدهای مختلف ارتباط بیشتری با زندگی مشتری داشته باشه و باعث تعامل هوشمندانه تر و بیشتری با مشتری بشه.برگردیم به مثال جو.... فرض کنید که جو به صورت روتین پیج های بسکتبالی رو دنبال میکنه و همچنین در طول روز چندین ساعت Fortnite بازی میکنه. در چین که دنیای اطلاعاتیه که به همدیگه وصل شدن، بازاریابا میتونن بیان و علایق جو رو در زمینه های مختلف ببینن و بر اساس چیزهایی که جو بهشون علاقه داره محتوا تولید کنن. مثلا محتوا میتونه در مورد بازی مورد علاقه جو باشه.این فقط یه مثال ساده و کوچیک بود که درک کنیم که تاثیر این موضوع که یه پلتفرم بزرگی باشه که همه دیتا و اطلاعات مشتری رو توی خودش داشته باشه چه قدر زیاده. حالا در کل گوگل هم میتونه مثال خوبی باشه چون اطلاعات زیادی داره از زندگی و علایق مردم اما بازم قدرتش نسبت به bat خیلی ناچیزه.بیاین با هم روند گسترش بازار موبایل رو تو غرب و چین با هم مقایسه کنیم. توی غرب اینجوری بوده که اومدن و یه روند خطی از تغییرات از رادیو به تلویزیون و بعد کامپیوتر شخصی و موبایل رو طی کردن. این در حالیه که در چین این تغییرات خیلی سریع تر بود مخصوصا جهشی که بازار چین از کامپیوترها به موبایل ها داشت. الانم که منبع اصلی چینی ها برای دریافت اطلاعات و فعالیت روزانه موبایله و برای همین هم پایه‌ی مارکتنیگ و بازاریابی چینی بر اساس استفاده اکثر مردم از موبایل انجام میشه.Tsuyoshi Suganami مدیر شرکت applifi چین (فکر کنم تمرکز کاریشون روی مارکتینگه) به این موضوع اشاره کرده که در بزرگترین روز خرید چین که اسمش Double Eleven or Singles Day ئه مجموع فروش بیزینس های چینی 25 میلیارد دلار بوده که بیشتر از مجموع فروش در امریکا تو روزهای black Friday و cyber Monday بوده. و نکته جالبتر اینکه 90 درصد از این خریدا ینی یه چیزی حدود 22.5 میلیارد دلار از این خریدها از طریق گوشی و اینترنتی بوده.دهه های زیادیه که بازاریابای غربی به راه های ارتباطی مختلف برای تبلیغات دسترسی دارن. چیزایی مثل تلویزیون/ رادیو/ مجلات/ بیلبوردها/ ایمیل/ وبسایت ها و کلی چیزای دیگه. این باعث شده که روش بازاریابی غربی بر اساس کد تخفیف ها باشه چون که اون‌ها سعی میکنن در سریعترین زمان ممکن نتیجه تبلیغات رو از طریق بازگشت سرمایه هزینه شده روی تبلیغات ببینن. چرا حالا کد تخفیف؟ بخاطر اینکه کاربر بیاد کد رو بزنه که کسب و کار بتونه بفهمه اصلا از کجا اومده این کاربره. مثل چین نیست که بتونن همینطوری راحت کاربر رو دنبال کنن. هدف از اون کد تخفیفه اصلا همینه که بفهمن چطوری کاربر رو آوردن برای خرید، کاربر از کجا با محصولشون آشنا شده! اما تو چین به خاطر اینکه همه تبلیغات از طریق یه سیستم یکپارچه و موبایل چینی هاست بازاریابای چینی تمرکزشون رو روی محتوا میذارن. نه اینکه فقط تلاش کنن که به فروش برسن. یعنی سعی میکنن با محتوا رفتارمشتری رو تحت تاثیر قرار بدن. حالا چرا؟ چون میتونن راحت اندازه‌گیری کنن همه‌ی مراحل بعدیش رو!کلا بازیابی چینی بر اساس کد تخفیف نیست.بازاریابا و مدیرای چینی باید در تصمیم گیری نسبت به غربی‌ها سریع تر و چابک‌ترعمل کنن و دلیلش هم سرعت زیاد رشد اقتصاد چینه. در واقع اگر مدیرا و بازاریابای چینی نتونن با این سرعت پیش برن نمیتونن سرمایه گذاراشون رو نگه دارن. خلاصه رقابت به شدیدترین شکل خودش در جریانه!Scott Beaumont مدیر اجرایی فروش گوگل (در چین و کره) این مساله رو اینطوری عنوان کرده که شرکت ها با هم در رقابت هستند که ببین کدوم ها قراره تو بازار باقی بمونن و به محض اینکه مشخص بشه که شرکتی قراره از بین بره منابع مالی اون ها هم قطع میشه. ایشون میگه یک کمپین تبلیغاتی نیاز نیست که لزوما عالی باشه همین که در واقع بشه رشد و پیشرفتش رو در مسیر ایجاد اگاهی بین مشتریا و مردم دید کافیه.اینم ناگفته نمونه که بازایابای غربی هم نمیخوان با سرعت پایین کار کنن. اما یه سری تفاوت های اصلی و بنیادی توی نحوه کار بازاریابای غربی و چینی وجود داره دیگه. بازاریابای غربی تمرکز اصلیشون رو بازدهی و سوددهیه، در حالیکه بازاریابای چینی تمرکز اصلیشون روی سرعت و رشد و در واقع روی درآمده.در واقع مدیرای خارجی که توی چین کار میکنن از طرف جهان تحت فشارن و دنیا میخواد تصمیم گیریشون رو کند کنه در حالیکه چینی ها عادت کردن که سریع کار کنن و پیش برن. سرعت حرکت و کار کردن چینی ها خیلی ترسناکه و تاثیر خیلی عجیبی هم داره.خب تا اینچا چهارتا فرق اساسی مدل چینی و آمریکایی رو گفتیم. دوتای اولش از جنس این بود که غول‌های چینی به هم دیگه وصلن و اطلاعات کاربرها حسابی توشون میچرخه و در دسترسه، سومی از این نظر بود که کلا محتوای مارکتینگ چینی حول استفاده‌ی مردم از موبایل طراحی شده و آخریش هم این بود که تمرکز چینی‌ها روی سرعت رشده نه بهینه بودن هزینه‌ها.مقاله توی بخش آخرش میاد توصیه‌هایی میکنه به بازاریاب آمریکایی که برای ما ایرانی‌ها جالب نیست. من فقط از بخش آخر مقاله یه سری داستان کسب و کارها رو میارم تا بتونیم درست منظور نویسنده‌ها از اینکه نوع مارکتینگ چینی از جنس تعامل و تجربه‌ست در مقابل مارکتینگ آمریکایی که از جنس تبلیغ و تخفیفه رو بفهمیم و ببینیم حتی بدون اینکه یه عالمه دیتا داشته باشیم خیلی از کارهایی که چینی‌ها میکنن رو میشه انجام داد!خب من این داستانها رو با چیزی که میشه ازشون یاد گرفت فقط سریع میگم و رد میشم. خیلی عمیق نمیشم توشون. مثال اولی که نویسنده میزنه از شرکت BMWست. اینا میخواستن یه ماشین شاسی بلند جدید رو توی نمایشگاه خودروی پکن رونمایی کنن و میدونستن تعداد خیلی زیادی آدم هستن که نمایشگاه نمیان، گفتن بیایم یه کاری بکنیم که این ماشین توی همه‌ی چین شناخته بشه. هدفشون فروش نبود، ایجاد علاقه و شناخت بود. گفتن اولین کاری که میکنیم اینه که یه کنسرت با تم بی ام و درست میکنیم و خواننده‌های دوره‌های مختلف رو دعوت میکنیم به این کنسرت. به صورت رایگان هم استریمش میکنیم برای همه‌ی مردم چین. علاوه‌ بر اون هم یه سری اینفولئنسر معروف رو آوردن که با این ماشین بی ام و رانندگی کنن و یه مسابقه گذاشتن که رای بدید کدومشون تجربه‌ی رانندگی باحال‌تری داشت. این مدله کلا با مدل غربی متفاوته دیگه. نه میشه درست اندازه گرفت که اینایی که کنسرت رو دیدن، چقدر جذب شدن به ماشین. نه میشه دید کسایی که به اینفلونئسرها رای دادن اصلا مشتری ماشین هستن یا نه؟ ولی با همه‌ی اینها، کمپین برگزار کردن توی چین اینشکلیه. هدف از مدل مارکتینگ چین، تعامل کردن با محتواست نه فروش!داستان دوم در مورد اینه که حلقه‌ی تبلیغات توی آمریکا بسته نیست. تبلیغات یه صحبت یه طرفه از سمت کسب و کار به مشتریه. بازی چین ولی اینطوری نیست. حلقه‌ی تبلیغات بسته شده. مشتری‌ها با کسی که داره تبلیغ رو انجام میده تعامل شخصی دارن. باهاش حرف میزنن. مثلا یه شرکتی میخواسته توی چین کیف‌های لاکچری بفروشه. میاد به یه انفلوئنسری میگه بیا یه رنگ اختصاصی کیف رو به ما بده، ما ازش تولید میکنیم و تو مستقیم میتونی این رو بفروشی به طرفدارهات. ما هم رنگ‌های دیگه‌ی کیف رو تولید میکنیم و خودمون میفروشیم. وقتی این کمپین رو شروع کردن، توی ۸ دقیقه کل کیف‌های رنگ خاص این اینفلوئنسر فروش رفت. همین آقا برای یه برند دیگه هم طرح مشابهی رو انجام بوده و توی ۱۲ دقیقه ۸۰ تا کیف برند جیونچی رو فروخت. هرکدوم این کیف ها بیش از ۲هزار دلار قیمتشون بود. ۱۶۰ هزاردلار در ۱۲ دقیقه! این تعامل دو طرفه باعث میشه که دیگه مارکتینگ یه چیزی نباشه که شرکت حرف میزنه، خریدار گوش میده. یه ارتباط دو طرفه باشه بین فروشنده و خریدار.داستان تعامل اینجا تموم نمیشه. یکی دیگه از انواع تعامل اینه که یه برندی توی مسیرهای مختلف تبلیغات یه هویت واحد داشته باشه. مثال قشنگی که میزنه از مک دونالدزه. تنسنت مالکیت معنوی یه کتاب داستانی رو خریده بوده، موقع ساختن کمیک این کتابه میان با مک دونالدز تعامل میکنن. یه فروشگاه تخیلی مک دونالدز داخل کمیک هست که یه تعدادی از اتفاقات اونجا میفته. بعد مک دونالدز میاد همون مغازه رو عینن توی یه جای چین میسازه تا مردم بتونن برن توی فضای همون کتاب غذا بخورن. داره دوباره یه ابزار تعاملی درست میکنه برای مشتری‌ها که بیان و تجربه کنن یه چیز جدید رو. اونم توی یه فضای حوصله‌سربری مثل رستوران مک دونالدز که توی هر کوچه‌ای یکیش هست! داستان به کمیک خلاصه نمیشه، توی انیمیشنش هم هست مک دونالدز، حتی توی بازی این کتاب هم مک دونالدز هست! یه تجربه‌ی گسترده‌ی واحد میسازن برای اینکه بیان و کاربر رو وارد داستان مارکتینگشون کنن.پس اگه بخوایم این اپیزود رو توی دوتا کلمه خلاصه کنیم، میشه تعامل و ایجاد تجربه!جمع بندی:این اپیزود به شکل رایج جمع بندی نمیخواد، چون مثال‌هایی که آخر اپیزود زدیم خودشون جمع بندی بودن. یه جا میریم سراغ تشکر و خداحافظی. مثل همیشه ازتون ممنونم که گوش میکنید به ما، انقدر لطف و محبت دارید که نمیدونیم چطوری جبران کنیم. اینکه مارو به دیگران معرفی کنید یا توی شبکه‌های اجتماعیتون در مورد ما حرف میزنید مایه‌ی افتخار ماست. مثل همیشه ممنونم از تیم کارکست،‌ محمد رستگار زاده، علی امیریان، آیلار صیامی، پویا کهندانی، سعیده شیرانی و سارا میرموسی. این بود اپیزود ............ از کارکست.منبع:https://hbr.org/2019/05/what-western-marketers-can-learn-from-chinaبقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/%DB%B5%DB%B5%3A-%D9%85%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D8%AA%DB%8C%D9%86%DA%AF-%DA%86%DB%8C%D9%86%DB%8C-id4849997-id586810895?country=us پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Mon, 29 Jan 2024 10:52:34 +0330 https://virgool.io/@Karcast/54:-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%B3-oe5xab4pcxce توی این اپیزود میخوام در مورد یه چیزی حرف بزنم که حرف زدن در موردش سخته. ما امروز توی شرایط استرسی عجیب و غریبی هستیم. قیمت‌ها هرروز دارن سر به فلک میکشن، اوضاع روحی و روانیمون خوب نیست و اخباری میشنویم که هربار بهمون استرس وحشتناکی میدن. خیلی از ما بخاطر این استرس یا داریم انقدر کار میکنیم که نفهمیم چی میشه، یا کلا از کار افتادیم و نمیتونیم هیچکاری رو به نتیجه برسونیم، یا حتی شاید بعضی‌ها رو به الکل و داروهای بی حساب و کتاب آورده باشن. درسته که مشکل ما خاصه، ولی خیلی از آدم‌های موفق جاهای مختلف دنیا هم استرس‌های زیادی رو تجربه میکنن. جدای خارجی‌ها هم، توی همین شرایط امروزمون هم میبینم که بعضیا خیلی بهتر با این استرس کنار میان و بعضیا خیلی بدتر!توی این اپیزود میخوایم در مورد راهکارهایی صحبت کنیم که کمکمون میکنه با این استرس وحشتناکی که داریم کنار بیایم و بتونیم زندگی کنیم!نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود پنجاه و چهارم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.توی این اپیزود باز هم رفتیم سراغ مجله‌ی هاروارد بیزینس ریویو و یه مقاله‌ای که توی همین سال ۲۰۲۳ منتشر شده. نویسنده مورا آرونز میلیه، که اصلا کتابش در مورد همین استرس آدمهای موفق رو چندوقت پیش انتشارات هاروارد منتشر کرده. داریم خلاصه میریم سراغ یه آدمی که متخصص استرسه. دیگه توی زمان انتشار لازم نیست بگم این مقاله رو چرا انتخاب کردیم. احتمالا اگر استرس ندارید، این اپیزود برای شما نیست و البته برای من جای تعجب هم داره که کسی از شنونده‌های کارکست توی این موقعیت حال حاضر استرس رو تجربه نکنه.قبل از اینکه برم توی اپیزود بهتون یادآوری کنم که عضو کامیونیتی کارکست توی تلگرام بشید، داریم سعی میکنیم که یه جامعه‌ای بسازیم از آدمای مختلف با سلایق جالب و متفاوتشون که بتونیم به همدیگه کمک کنیم. لینکش رو توی شبکه‌های اجتماعی ما و توضیحات این اپیزود میتونید پیدا کنید!خلاصه دیگه زیادی قصه نگم و بریم سراغ اصل داستان این اپیزود!-----------شاید وقتی اول اپیزود گفتم که آدم‌های خیلی موفق ممکنه استرس زیاد رو تجربه کنن، تعجب کرده باشید. خب طرف پول داره، امکانات داره، داره یه کار جالب انجام میده، چرا باید استرس زیادی داشته باشه؟ این اصلا هسته‌ی این مقاله‌س. اینکه آدمهای موفق بعضیاشون در مورد کوچکترین چیزها استرسی میشن و همش نگرانن که اوضاع خراب بشه. هر اشتباه کوچیکی که میکنن رو فقط اشتباه خودشون میبینن و فکر میکنن دیگران هیچوقت همچین اشتباهی نمیکنن. حتی وقتی فیدبک هم میگیرن، فقط بخش‌های منفی فیدبک رو باور میکنن و بخش‌های مثبتش رو نمیبینن. من دور و بر خودم از این آدما کم ندیدم.این استرسه از خیلی از جهت‌ها اصلا خوبه. استرس اون چیزیه که باعث میشه آدمها بخاطرش جلو برن، پیشرفت کنن. این ترس از اشتباه چیزیه که به آدما انگیزه میده، باعث میشه سخت کار کنن و به موفقیت‌های زیادی برسن. توی همین ایران خودمون من میبینم بچه‌هایی رو که بخاطر این استرس زیاد کار سخت اپلای کردن و فاند گرفتن و خارج رفتن رو با منابع کمی که دارن به نتیجه میرسونن و حداقلش میبینیم که کلی آدم بخاطر این استرس دارن زبان دوم یادمیگیرن. پس استرس فقط بد نیست. چیزی که بده اینه که این استرسی که به آدما اعمال شده از کنترل خارج بشه و باعث بشه زندگی فلاکت بار بشه. پرفورمنس آدما بیاد کلی پایین و نتونن توی مسیرشون رشد کنن.مثال از یه وکیل موفق میزنه مقاله به اسم مارک گلداستاین. میگه چند سال پیش که باهاش حرف میزدم همواره داشت به این فکر میکرد که یه اشتباه وحشتناکی بالاخره میکنه توی کار وکالتش و بخاطر این اشتباه وحشتناک ازش شکایت میکنن و زندگیش نابود میشه. همیشه داشت خودش رو با همکاراش مقایسه میکرد و میگفت شرکت ما ۱۸۰۰ نفر وکیل داره. ۱۷۹۹ نفرشون بهتر از من با این استرس کنار میان، چرا من نمیتونم؟ این استرس باعث شده بود که تمام تعطیلاتش رو کار کنه این آقا، هر ایمیلی که مینویسه رو ۱۰ بار بخونه که هیچ اشتباهی توش نباشه و کلا وسواس شدیدی گرفته بوده. یه آقای دیگه‌ای که مدیر ارشد بوده هم همین داستان رو تعریف میکنه. میگه من با وجود اینکه جزو ۱۰۰ نفر مربی برتر رهبری سازمانی شناخته شده بودم، همیشه نگران بودم که یه اشتباهی میکنم و شرکت رو نابود میکنم. میگه همش فکر میکردم باید پاشم برم برای یه شرکت بزرگتری کار کنم که خیالم راحت باشه مدیر بالادستیم حواسش به اشتباهات من هست. میگه توی ذهن من همه‌ی مدیرای هم رده‌ی من بهتر بلد بودن شرکتشون رو مدیریت کنن و من از همه اوضاعم خرابتر بود. من اون کسی بودم که نمیتونستم پیشرفت کنم!نویسنده میگه من خودمم همین مشکل رو دارم. بهم گفته بودن که عضو یه گروهی بشم که نویسنده‌های برتر حوزه‌ی کسب و کار توش بودن. میگه درجا وحشت کردم. به خودم میگفتم خب اینا نویسنده‌های پرفروش ترین کتاب‌های حوزه‌ی کسب و کار توی دنیان. توی کنفرانس تد سخنرانی‌هایی داشتن که جزو پربازدیدترین هاست، حتی یه ژنرال ارشد توی گروهه، من کیم که بخوام عضو این گروه باشم؟روانشناس‌ها اسم این پدیده رو گذاشتن تله‌ی ذهنی یا بهش اعوجاج شناختی و خطای فکری هم میگن. دیگه عبارت انگلیسیش رو اگه خواستید تو مقاله نگاه کنید. شکل داستان سادس. یه بایاسیه که آدما ها یه چیز غیر واقعی رو به صورت ناخودگاه به عنوان یه حقیقت قبول میکنن که باعث میشه به مشکلات زیادی هم بخورن. نتیجه این میشه که نمیتونن دنیا رو درست بینن، درست ارتباط برقرار کنن و تصمیماتی هم که میگیرن بر اساس منطق و واقعیت نیست. این مشکلات هم خودمون رو اذیت میکنه هم دیگران رو.دوباره یه چیزی اینجا از خودم میخوام بگم که توی مقاله نیست. یکی از بایاس‌های ذهنی من این بوده که ما ایرانی‌ها بدشانس‌ترین و بدبخت‌ترین مردم هستیم. تاکید کنم که نمیخوام بگم اوضاعمون خوب و درسته‌ها. دلیل تاکیدم هم واضحه، اصلا این مقاله در مورد استرس خودمون داره تبدیل به اپیزود میشه دیگه. خب پس من دارم نمیگم اوضاع ما خوبه. چیزی که میخوام بگم اینه که من یه موقعی بود که احساس میکردم جزو بدبخت‌ترین مردم دنیائم. بعد که رفتم اساده و برگشتم از اروپا، با آدمایی از ۵۰-۶۰ تا ملیت مختلف حرف زده بودم. اونجا دیدم که نه بابا من اونقدرم بدبخت نیستم، اوضاعم اونقدری که فکر میکنم خراب نیست. از من بدبخت‌تر کم نیست و این واقعا رفتارم و جهان‌بینیم رو عوض کرد. خلاصه میخواستم یه گذری بزنم به یه چیز غیرواقعی رایج که شاید شما هم در موردش فکر کرده باشید.نکته‌ی عجیب و شاید ناراحت کننده اینه که این بایاس فکری بین آدمهای موفق خیلی رایجه. بعد این آدما میان برای اینکه فرار کنن از این استرسشون، رو میارن به زیادی کار کردن، دارو یا الکل، کلا جلوگیری کردن از فکر کردن یا حتی رفتارهای passive-aggressive. یه جور خشم نهان انگار. مقاله از اینجا به بعد میره سراغ دلایل رایج برای این مشکل و میگه ما باید اول بفهمیم دلیل پشت مشکلمون چیه، بعدشم بهمون راه‌های علمی یاد میده که بتونیم با این مشکلمون مواجه بشیم.-----------------از اونجایی که اینجا کارکسته و در مورد کسب و کار حرف میزنیم، مقاله هم تمرکز کرده روی ۱۱ تا از این خطاهای شناختی که باعث میشه استرس زیادی داشته باشیم و از کنترلمون خارج بشه این استرس. نویسنده میگه این خطاها رو از دوتا کتاب استخراج کرده و یه چیزایی هم خودش بهش اضافه کرده. اسم کتاب‌ها رو هم توی توضیحات مینویسیم که بعدا اگر خواستید بتونید پیداشون کنید. حالا خلاصه بریم سراغ این ۱۱ تا چیز.اشتباه اولی که میگه نویسنده اینه که چیزها رو صفر و یکی بینیم. سیاه و سفید. اگه یه چیزی از ایده‌آل ما فاصله داشت بگیم افتضاحه. مثلا چمیدونم یه مصاحبه‌ی کاری رفتیم، یه سوال رو خوب جواب ندادیم. به جای اینکه به خودمون بگیم خب ۱۰ تا سوال رو خوب جواب دادیم و یدونه رو بد، میایم میگیم افتضاح بود مصاحبه‌ی کاریم. یا حتی یه وقتایی همه‌ی سوالا رو خوب جواب دادیم، ولی یه چیزی رو یادمون رفته بگیم. با خودمون میگیم گند زدم توی مصاحبه. حالا چرا؟ چون یه سوال رو غلط جواب دادیم؟حالا راه حل چیه؟ هر موضوعی رو که میخوایم بررسی کنیم به خودمون یادآوری کنیم که کلش رو در نظر بگیریم. همه‌ی اتفاقات رو، همه‌ی بخش‌های خوب و بد. راه حلی که نویسنده پیشنهاد میکنه اینه که یه آدمی رو داشته باشید که قبولش دارید و راهنماییتون میکنه. بعد بهش شرایط رو توضیح بدید و بذارید اون که شما رو خوب میشناسه نقاط روشن و خاموش رو بهتون بگن. اینطوری میتونید همه چیز رو شفاف تر ببینید. نویسنده میگه مثلا من خودم همیشه میرم پیش شریکم یا همسرم. پس اشتباه اول شد صفر و یکی دیدن موقعیت‌ها. اینکه فکر کنیم همه چیز مطلقا خوب یا بده!مشکل دومی که نویسنده در موردش حرف میزنه، برچسب زدنه. میگه این در واقع ورژن شدیدتر همون اشتباه قبلیه. به جای اینکه به خودمون بگیم اشتباه کردیم، اینطوری با قضیه برخورد میکنیم که یه برچسب بد به خودمون میزنیم. مثلا میگیم من یه آدم لوزرم. نویسنده میگه هممون یه سری صفت آماده داریم که به خودمون نسبتشون بدیم. بی خاصیت، بی سواد، تنبل، احمق. چیزایی شبیه این. نویسنده میگه وقتی میایم به جای اینکه دنبال دلیل پشت مشکل بگردیم، مشکل رو تبدیل میکنیم به یه صفت ذاتی، باعث میشیم که جلوی پیشرفتمون گرفته بشه. اگه باور داشته باشیم که به صورت ذاتی یه مشکلی رو داریم، دیگه اصلا نمیتونیم اصلاحش کنیم، چون فکر میکنیم همینیم که هست. اگه داریم به صورت کلی یه صفت منفی رو به خودمون نسبت میدیم، در واقع داریم میگیم که از خودمون ناامید شدیم. وگرنه نگاه واقع نگرانه اینه که مائم یه آدمیم و یه اشتباهی کردیم، مثل همه‌ی آدما.نویسنده میگه راه حل این مشکل اینه که خودمون رو مجبور کنیم که به صورت خودآگاه به قضیه فکر کنیم. حالا ینی چی؟ میگه فرض کن یه اشتباهی کردی. بعد میای به خودت میگی من خیلی احمقم. همینجا خودت رو متوقف کن و از خودت بپرس من چه کاری کردم که باعث میشه یه احمق باشم. حالا این اشتباهی که الان کردی اثبات میکنه که احمقی؟ معلومه که نه. کلی چیز دیگه هست توی زندگی که خوب و درست انجامش دادیم. بعد که اینطوری شروع میکنیم آگاهانه به قضیه فکر میکنیم، میتونیم ببینیم که معمولا کجاها داریم اشتباه میکنیم و چه اشتباهی میکنیم. بعد که فهمیدیمشون خیلی هم راحت میتونیم درستش کنیم.بذارید باز یه مثال شخصی از خودم بزنم. من چندباری اشتباه‌های بزرگی توی تصمیم گیری‌های لحظه‌ای که مجبور بودم انجام بدم کردم. بعدتر فهمیدم که نه تنها لزومی نداشته که لحظه‌ای تصمیم‌گیری کنم. بلکه اینکه فکر میکردم مجبورم در لحظه تصمیم بگیرم نتیجه‌ی خستگی زیاد بوده. بار اولی که یه اشتباه بزرگ کرده بودم شدیدا از خودم عصبانی بودم و خیلی هم تحت فشار قرار گرفته بودم. ولی در نهایت یادگرفتم که کلا در زمان خستگی نه مذاکره کنم و نه تصمیم بگیرم. الان یه مانع ذهنی دارم انگار که اگه خسته باشم هر تصمیم گیری مهمی رو کلا جلوش رو میگیره. بگذریم دیگه زیاد از خودم قصه نگم. پس مورد دوم هم شد اینکه به خودمون برچسب بزنیم.مورد سوم اینه که سریع بپریم روی نتیجه گیری. این اشتباه ذهنی هم چیز رایجیه. دو تا شکل مختلف هم داره. یه مدلش اینطوریه که ذهن طرف مقابل رو میخونیم انگار. وقتی هم اتفاق میفته که طرف مقابل داره یه حرف منفیی در موردمون میزنه. مثلا با خودمون فکر میکنیم طرف مقابل فکر میکنه من نباید ارتقا شغلی میگرفتم، حتما از من متنفره. حالت دومش هم پیشگویی آیندس. اینکه میگیم فرق نداره من چیکار کنم، شرایطش تهش داغون میشه، پس چه کاریه تلاش کنم؟نویسنده یه مثال بامزه از خودش میزنه. میگه یه بار داشتم توی راهرو میرفتم سمت یه جلسه‌ای، از کنار یکی از همکارام رد شدم بهم لبخند نزد و با اخم نگاهم کرد. من فکر کردم از دستم عصبانیه در حالیکه نگران و کلافه بود چون بچه‌هاش مریض شده بودن. چیز دیگه‌ای هم که میگه اینه که کلی ارائه رو تا الان رفتم توشون و حس کردم قراره گند بزنم و این باعث شده شانس گند زدنم بالا بره. خلاصه دوتای این قضایا خیلی رایجن و میتونن باعث بشن که شرایط به ضررمون پیش بره. اعتماد به نفسمون از دست بره، بهره‌وریمون کم بشه، ارتباطاتمون آسیب ببینن و خلاصه تصمیم‌های بدتری بگیریم.نویسنده میگه هرموقع داشتید در مورد چیزی که توی سر دیگران داره میگذره یا آینده پیشبینی میکردید به خودتون بگید آیا واقعا میدونم نظرش این بود یا آینده فلان جور میشه؟ این آگاهی پیدا کردن در مورد اشتباه میتونه نجات بده مارو از این اشتباه.مورد چهارمی که نویسنده در موردش حرف میزنه بحث فاجعه سازیه. این تله‌ی ذهنی اینطوریه که ما بدون اینکه شواهدی یا اطلاعات درست و حسابی داشته باشیم میایم بدترین نتیجه رو میگیریم. اینطوریه که یه خال روی پوستمون میبینیم، با خودمون میگیم این حتما سرطان پوسته! یا مثلا با پارتنرمون دعوا میکنیم، بعد میگیم این دیگه آخر این رابطه‌س. یا مثلا توی محیط کار، وقتی فیدبک آخر فصل رو میگیریم و نمره‌ی عالی نگرفتیم، با خودمون میگیم حتما میندازنمون بیرون. کسایی که این مشکل رو دارن مستقل از اینکه شرایط چیه، کلا منتظر بدترین اتفاق دنیا هستن. حالا بریم حالت کسب و کارش رو نگاه کنیم. مثلا وقتی دیتای جریان مالی، کش فلو، شرکت رو نگاه میکنیم و مبینیم که رشدی که میخواستیم رو نداشته، بعد حالا استرس میگیریم که الانه که ورشکست بشیم و مجبورشیم بیفتیم دنبال پیدا کردن کار جدید. وقتی منطقی به قضیه نگاه کنیم میدونیم که رشد کمتر از انتظار cash flowخیلی بعیده باعث ورشکست شدن ما بشه ولی خب توی این تله‌ی ذهنی گیر کردیم دیگه و باعث میشه که عجیب ترین اتفاقات هم برامون ممکن به نظر بیان. راه حلی که پیشنهاد مقاله میده برای مواجهه با این احساس و تفکر اینه که وقتی این استرس وحشتناک رو داریم به خودمون بگیم ببین، احساسات با واقعیت‌ها فرق دارن. این رو که با خودمون تکرار کنیم کم کم بهتر میتونیم با این استرس و خطای ذهنی مواجه بشیم. بعد خب لزوما این که به خودمون بگیم کافی نیست. میتونیم از یه کسی که بهش اعتماد داریم و داره از بیرون موضوع رو نگاه میکنه کمک بخوایم. بهش بگیم نظر منطقیش رو بهمون بگه. ما توی موقعیت پنیک هستیم اونموقع، همین که یه جوری بتونیم یه کم از این استرس وحشتناک فاصله بگیریم کافیه. بعدش میتونیم آروم آروم منطقی فکر کنیم. فقط یه هل لازم داریم که از اون وحشت زیاد خارج بشیم. باید خودمون رو روی چند ماه پیش رو متمرکز کنیم، اینکه توی این بازه‌ی زمانی چه اتفاقی ممکنه بیفته و چطور میتونیم اوضاع رو بهتر کنیم، ما در مورد آینده‌ی دور اونقدری اطلاعات نداریم که بخوایم بخاطرش وحشت کنیم!مورد پنجم فیلتر کردنه. فیلتر کردن اینطوریه که میایم یه اتفاق بد رو بین یه عالمه اتفاق انتخاب میکنیم و فقط روی اون تمرکز میکنیم. این میشه که شروع میکنیم به تیره و تار دیدن دنیا. نویسنده میگه انگار یه قطره جوهر ریخته تو آب برکه، بعد ما فقط به این نقطه‌ی سیاه توی دریاچه نگاه میکنیم و انقدر بهش نگاه میکنیم که یادمون میره اصلا بقیه‌ی برکه این رنگی نیست. مثال سادش وقتیه که یه ارائه میدیم، کلی فیدبک مثبت میگیریم، بعد یه نفر یه چیز منفی میگه و ما اعصابمون میریزه بهم بخاطر همون یه حرف. برعکسش هم البته چیز رایجیه. اوضاع خرابه حسابی، بعد ملت سرشون رو میکنن زیر برف و سعی میکنن روی اون یه چیز خوبی که وجود داره تمرکز کنن! مثالش رو پیدا کردن کار زیاد سختی نیست! ولی حرف ما این دسته از آدما نیستن، آدمای موفقی که استرس زیادی دارن توی دسته‌ی مقابل میفتن. همونی که اول حرفش رو زدیم. نتیجه‌ی این تمرکز روی نقطه‌ی تاریک میشه اینکه انگیزه و امید آدما نابود میشه.راه حلی که نویسنده میگه اینه که بیاید بشینید موفقیت‌هاتون رو واقعا بنویسید و لیست کنید. به صورت مداوم لیست موفقیت‌ها و شکست‌هاتون رو آپدیت کنید. بعدش هرموقع حس کردید اوضاع خرابه بیاید این لیست موفقیت و شکست‌ها رو مرور کنید. وقتی بیاید این لیست موفقیت‌ها و فیدبک‌های مثبت رو بخونید دیگه نمیتونید خودتون رو گول بزنید، اثبات شده و ثبت و ضبط شده میدونید که یه کارای زیادی رو خوب و درست انجام دادید.این تا اینجا شد ۵ تا خطای ذهنی. صفر و یکی دیدن شرایط، برچسب زدن، سریع رفتن سراغ نتیجه گیری، فاجعه سازی و فیلتر کردن. ۶ تا دیگه مونده که در مورش حرف بزنیم.------------مورد ششمی که میگه نویسنده کم دیدن اتفاقات مثبته. یه جوری مثلا انگار چیزای منفی رو بزرگتر میبینیم. میگه اتفاقا خیلی شبیه همون فیلتر کردنه ولی چون خیلی رایجه تصمیم گرفتم به عنوان یه مورد جدا در موردش حرف بزنم. میگه مثلا خیلی از رهبرهای بزرگ رو که میبینیم، موفقیتشون رو نتیجه‌ی شانس یا زمان خوب میبینن، یا حتی میگن هر کس دیگه‌ای هم جای من بود به این موفقیت‌ها میرسید. این خب فروتنی به نظر میاد و شاید فکر کنیم که اتفاقا چیز خوبی هم هست. ولی مشکلی که داره اینه که وقتی که باورش کنیم، بعد دیگه کارهایی که قبلا کردیم و موفقیت‌آمیز بودن رو تکرار نمیکنیم چون میگیم شانسی بوده، کی میگه ایندفه بازم نتیجه میده. یا حتی کارای جدید رو هم همینطوری کنسل میکنیم. میگیم خب ممکنه ایندفه شانس نیارم و کارم جواب نده، چرا بیام کارای جدید رو امتحان کنم؟ مثال از یکی از همکاراش میزنه که سخنران خوبیه ولی فکر میکنه سخنرانی‌هاش شانسی بودن. هردفعه که فیدبک مثبت میگیره میگه خببب، ایندفه هم شانس آوردم. بعد موقعیت‌هایی که نیاز به صحبت کردن در جمع داره رو رد میکنه چون فکر میکنه توی صحبت کردن خوب نیست. پس فرقش رو با فروتنی فهمیدیم دیگه نه؟‌ این همچین خوب نیست.راه حل مقابله باهاش هم که مثل همون فیلتر کردنه، من دیگه اینجا تکرار نمیکنم، اگه یادتون رفته یه ۳ دقیقه‌ای بزنید عقب این فایل رو :دیمورد هفتم رو من خیلی خیلی زیاد توی رفیقام دیدم. این جملات الان باید فلان طور میبود. مثلا میگن الان باید توی مسیر شغلیم جلوتر میبودم. پیشرفت کردن توی این شرکت باید آسون تر میبود. یا کلا میگن باید زودتر میفهمیدم. این تله‌ی ذهنی یه چیز خیلی رایجیه، اینکه ما یه انتظار خیلی زیادی داریم و واون انتظار به واقعیت تبدیل نمیشه. این جمله‌های باید فلان طور میشد، هم به روحیمون ضربه میزنن هم به انگیزمون، بخاطر اینکه به جای اینکه دنبال تغییر برای بهتر شدن باشیم، کلافه و عصبانی میشیم. نویسنده توصیه میکنه که به جای این جمله‌های باید دار بیایم یه نسخه‌ی خفیف ترشون رو جایگزین کنیم. به جای اینکه به خودمون بگیم باید فلان جا میبودم تا الان، بگیم من میخوام که توی کارم جلوتر باشم. ادبیات جمله که عوض میشه، دیگه شکل شکست به خودش نمیگیره، شکل یه مسئله‌ی باز رو به خودش میگیره که ما میخوایم بتونیم یه راه حل خوب براش پیدا کنیم. این باید ها میان جمله رو غیر واقعی و خیلی وقتا غیر ممکنه میکنن. مثلا فرض کنید با خودمون بگیم، باید میتونستم خواسته‌ی رئیسم رو پیشبینی کنم. اینکه این جمله‌های باید دار رو تبدیل به استاندارد کنیم غیرممکنه ولی جایگزینشون مسیر پیشرفت بهمون میده. اینکه بگیم دوست دارم بهتر بدونم رئیسم چه نیازهایی داره.مورد ۸م مقایسه کردن خودمون با دیگرانه. مخصوصا وقتی این مقایسه باعث بشه شدیدا از خودمون ناراضی باشیم. مثلا چمیدونم فلانی بیشتر از من پول در میاره، یا بهمانی هر ماه داره تعداد بیشتری از من میفروشه. من یه رفیقی دارم که چند سالی از من بزرگتره، حرف از سم آلتمن مدیر عامل OpenAI و قبلش هم Y Combinator شد، این رفیق من گفت نگاه کن اونا کجان ما کجاییم. مقایسه واقعا توی کلش اتفاق افتاد و احساس شکست کرد! شاید برای شما که دارید این پادکست رو گوش میدید خنده دار باشه این مقایسه، ولی برای اون کاملا واقعی بود! یا یه چیز دیگه‌ش که من خیلی دیدم، این مقایسه‌ی زندگی در خارج از کشوره. یکیش که اخیرا وایرال شد، این بود که توی فرانسه میشه با حقوق یک روز یه کارگر چه چیزایی خرید. نه که این مشکلاتی که ما توش زندگی میکنیم عادی باشه‌ها نیست. ولی خب مقایسه کردن بهمون چی میده؟ باعث میشه ما قدرت خریدمون بالا تر بره؟ باعث میشه راحت تر زندگی کنیم؟ نه هیچ کدوم نمیشه. تهش این مقایسه‌ها تنها چیزی که بهمون میدن رقابت پرفشارو استرسه که باعث میشه هم نتونیم کار تیمی بکنیم هم نتونیم با کسی همکاری کنیم. نویسنده میگه باید این نگاه رو با کنجکاوی جایگزین کنیم. حسرت خوردن که فایده نداره، ولی میتونیم دنبال این باشیم که چی شده که اونا موفق شدن، چه کارهایی رو بهتر از ما انجام دادن، چطور میتونیم شرایط خودمون رو شبیهشون کنیم؟ یا حتی خیلی وقتا تهش ممکنه به این نتیجه برسیم که این روش برای یکی جواب داده، ولی من دوس ندارم اون کار رو بکنم یا به فلان دلیل نمیتونم این کار رو انجام بدم. کلید مسئله اینه که روی خودمون و توانایی هامون و محدودیت‌هامون تمرکز کنیم و سعی کنیم ببینیم این چیزی که از اونها یادمیگیریم رو چطوری میتونیم توی محیط خودمون اعمال کنیم. اصلا همین گوش کردن این پادکست و تولیدش هم همینه دیگه. ما میریم مقالات دنیای مدرن رو میاریم، سعی میکنیم بفهمیم چطوری میتونیم به دنیای خودمون تعمیمشون بدیم و ازشون استفاده کنیم.مورد ۹م اینه که چیزها رو شخصی کنیم یا دیگران رو بابتشون سرزنش کنیم. این دوتا اشتباه تقریبا دو روی یه سکه‌س. شخصی کردن مشکل از اونجا میاد که ما سعی میکنیم خودمون رو مسئول همه چیز بدونیم و در نتیجه احساس کنیم که روی شرایط کنترل داریم. در حالی که در واقعیت خیلی از چیزها از کنترل ما خارجن. مثلا یکی از کارمندهامون داره کارش رو درست انجام نمیده، بعد اینطوری میشه که ما فکر میکنیم لابد من مدیر خوبی نیستم که کارمندم کارش رو خوب انجام نمیده. به این فکر نمیکنیم که اگه همه دارن درست کار میکنن و یه نفر خروجیش خوب نیست، شاید اون کارمند بدیه! روان شناس‌ها میگن این مشکل چندتا دلیل ممکنه داشته باشه. یکی همون که گفتم، اینکه بهمون این احساس رو بده که شرایط کاملا تحت کنترلمونه. یکی دیگه اینکه ما ذاتا از درگیر شدن فراری هستیم و خب نمیخوایم بحث و اینها پیش بیاد. ممکن هم هست بخاطر اینه که توی بچگی خیلی بهمون فشار آوردن که حرف گوش کن و مطیع باشیم، عادت کردیم که باید خودمون رو هی مقصر بدونیم.اونور سکه هم برعکس این رفتاره دیگه، اینکه همه چیز رو گردن دیگران بندازیم. این کارمندمون نمیرسه کاراش رو تموم کنه، حتما تنبله. اون گزارشه خروجیش بد بود؟ حتما نمیفهمه چیزی رو که ازش میخوام. مشخصه که واقعیت یه جایی وسط این طیفه دیگه، یه جای بین همیشه من مقصرم و همیشه دیگران مقصرن. هر موقع این مشکل پیش اومد باید سعی کنیم بفهمیم واقعیت چیه، در موردش تحقیق کنیم. یکی از راحت ترین کارها هم اینه که نظر طرف مقابل رو بپرسیم. اون کسی که فکر میکنیم تقصیرشه یا فکر میکنیم همش تقصیر ماست. این دیالوگه خیلی کمک میکنه که به جواب درست برسیم و خودمون یا دیگران رو بیخودی سرزنش نکنیم.مونده فقط دوتا مورد دیگه.مورد ۱۰م نوشخوار فکریه. من فکر میکنم در موردش قبلا هم توی کارکست حرف زدم. داستان چیه؟ اینکه یه مشکلی یا اتفاق بدی در گذشته افتاده، ما هی نشستیم منتظر که این اتفاقه دوباره بیفته. این فکرای منفی بسیار بسیار روی استرس آدم تاثیر میذارن، اصلا یه لول میبرن بالاتر استرس رو. مثلا یه حرف اشتباهی میزنیم توی یه جلسه، بعد انگار توی سرمون این صحنه رو گذاشتن رو ریپلی، هی پشت سر هم توی سرمون داره تکرار میشه این داستان. بعد اگه اشتباهه از یه حدی بزرگتر باشه، انقدر انرژی ذهنی و فیزیکی ازمون میگیره که کل زندگیمون مختل میشه. همش داریم به این اشتباهه فکر میکنیم. بعد گیر میکنیم توی این تفکر منفی. همش داریم به چیزای منفی فکر میکنیم. مشکل این تفکر هم مشخصه دیگه. ما داریم توش دنبال راه حل جدید برای تکرار نکردنش یا فیدبک و اینا نمیگردیم. داریم فقط خودمون رو سرزنش میکنیم. این سرزنش کردن هم که به دردی نمیخوره. اگه یه کمی در مورد تکرار شدن این اشتباه نگران باشیم، دفعه بعد حتما دقت بیشتری میکنیم. اگه ولی وحشت زده باشیم، اتفاقی که میفته اینه که کلا نمیتونیم روی کار درست تمرکز کنیم و بدتر هم میشه نتیجه‌ی کارمون. پیشنهاد نویسنده برای مقابله با این مسئله اینه که چیزهایی که توی فکرمونه رو بنویسیم روی کاغذ تا بتونیم بخش‌های منطقی و غیرمنطقیشون رو جدا کنیم و ازشون فیدبک بگیریم.در نهایت آخری تله‌ای که نویسنده میگه دلیل آوردن احساسیه. خلاصه‌ش توی یه جمله میشه اینکه من احساسش میکنم، پس واقعیه. مثلا آدما با خودشون میگن، من میترسم سوار هواپیما بشم، پس حتما هواپیما خطرناکه. دیگه بعد از این همه حرف و بحث میدونیم که احساسات ما چه خطاهای ذاتیی توشونه دیگه. لازم نیست واقعا زیادی بازش کنیم. توی محیط کار مثلا این قضیه خودش رو اینطوری نشون میده که از فشار کار دارم داغون میشم پس لابد من آدم مناسبی برای این کار نیستم. بعد خب وقتی این باور رو پیدا کنیم، خودش تبدیل میشه به دلیل اتفاق افتادنش که واقعا بده. راه نجات اینجا هم مثل مشکلات قبلیه. با آدم بیرونی صحبت کنیم که بتونه با دلیل منطق باهامون حرف بزنه و اینکه بیایم و دنبال دلایل واقعی منطقی بگردیم برای احساساتمون. اگر وجود نداشتن ینی احساسه غلطه.تا اینجا مقاله اومد ۱۱ تا چاله‌ای که ممکنه توشون بیفتیم رو گفت و یه سری راه حل هم براشون پیشنهاد داد. از اینجا به بعد میره دنبال اینکه چطوری اصلا از این چاله‌ها فرار کنیم. چه راه‌های کلیی هست که بتونیم باهاشون استرسمون رو به صورت کلی کم کنیم.-------------اول از همه قبل از اینکه وارد روش‌هاش بشه توصیه میکنه که به روان‌شناس خوب مراجعه کنید که بتونید بهتر با این مسائل مواجه بشید. ولی خب فعلا که بحث ما انتخاب روانشناس خوب نیست، بریم فعلا دنبال اینکه خودمون چیکارا میتونیم بکنیم.اولین چیزی که میگه نویسنده اینه که بیایم با استرسمون دوست بشیم. پیشنهادش اینه که بیایم هرموقع استرس میگیریم از خودمون بپرسیم این استرس از کجا میاد؟ چی شد که استرس گرفتم؟ بخاطر یه آدمیه؟ یا بخاطر مثلا شرایط یا نگران خروجی کارم شدم؟ چی باعث نگرانی من شده؟وقتی بفهمیم استرسمون از کجا میاد میتونیم به جای اینکه واکنش نشون بدیم به استرس، بریم دنبال ریشش و با تمرکز و دقت کارمون رو بکنیم. از نویسنده‌ی یکی از اون کتاب‌هایی که به عنوان منبع گفته بود نقل میکنه که این استرس میتونه اتفاقا کمکمون کنه که قبل از اینکه مشکلی پیش بیاد بریم دنبال ریشه‌ی نگرانی و حلش کنیم!یه کار دیگه‌ای که یادمون میده نویسنده، اینه که نسبت به خودمون همدردی به خرج بدیم. ما یه اپیزود اصلا در موردش داریم. توی اپیزود ۲۱ کارکست مفصل در موردش حرف زدیم، اگر نشنیدینش برید سراغش. چون اونجا حرفش رو زدیم دیگه اینجا خیلی مفصل در موردش حرف نمیزنیم. توی یه جمله بگیم میشه اینکه وقتی اشتباه میکنیم با خودمون طوری رفتار کنیم که انگار صمیمی ترین دوستمون اشتباه کرده. این باعث میشه که کمتر بیفتیم توی تله‌های غیرواقع بینانهکار سومی که پیشنهاد میکنه اینه که طنز توی این نوع تفکر رو ببینیم. مثلا غلط تایپیی که داشتیم توی متنی که نوشتیم ممکنه باعث بشه اخراج بشیم از شرکت واقعا؟ آیا ممکنه اینکه شرکت موفق نمیشه فروش درستی داشته باشه فقط تقصیر شخص شما باشه؟ وقتی بیایم واقعا درست نگاه کنیم به این منبع‌های نگرانی و استرس، خیلی وقتا چیزای واقعا خنده‌داری میبینیم.کار چهارمی که پیشنهاد میکنه اینه که ورزش کنیم. میگه وقتی استرس میگیرید برید یه تحرکی انجام بدید. از چندتا پله برید بالا و برگردید، بشین پاشو برید. مهم نیست چطوری فعالیت بدنی میکنید، اینکه بتونید ذهنتون رو از اون فکر نگران کننده جدا کنید خودش کلی کار بزرگیه.نویسنده مدیتیشن کردن رو هم شدیدا پیشنهاد میکنه. میگه بسیاری از متخصص‌ها مدتهاست که مدیتیشن رو به عنوان یه ابزاری برای مقابله با استرس معرفی میکنن. پیشنهاد نویسنده اینه که نوعی از مدیتیشن رو استفاده کنیم که یه نفر دیگه بهمون میگه باید توی اون لحظه چیکار کنیم که بتونیم ذهنمون رو خاموش کنیم. من خودم از طرفدارهای مدیتیشن هستم و خیلی روتین و زیاد ازش استفاده میکنم. واقعا به شما هم توصیه میکنم که ازش استفاده کنید، برای من نتایجش واقعا باورنکردنی بوده.و در نهایت چیز آخری که میگه نویسنده اینه که وقتی توی سرتون این تله‌ها اتفاق میفتن خیلی محکم به خودتون بگید نه، من توی این تله نمیفتم. حتی اگر اینکار رو با صدای بند بکنید بهتر هم هست! هرچی بیشتر اینکار رو بکنید، موفقیت آمیزتر هم میشه!----------------------این اپیزود یکی از طولانی ترین اپیزود‌های کارکست شد. ولی به نظرم برای سال جدید ارزشش رو داره، ما حالا حالا ها قرار نیست چیزهایی که بهمون استرس میدن دست از سرمون بردارن، پس اینکه یادبگیریم چطوری با این استرس کنار بیایم چیز مهم و لازمیه. مقاله از اونجا شروع شد که آدمهای خیلی موفق هم استرس خیلی شدیدی رو تجربه میکنن و این استرس شدید نتیجه‌ی یه سری خطای شناختیه. بعد اومد ۱۱ تا خطای شناختی یا به قول خودش تله‌ی ذهنی رو نام برد و براشون راه حل آورد. من فقط تله‌ها رو اینجا لیست میکنم. اولیش این بود که چیزها رو صفر و یکی ببینیم، موفق و ناموفق، درست و غلط. دومیش برچسب زده بود. وقتی یه اشتباهی کردیم بیایم به خودمون یه برچسبی بزنیم. من احمقم، من بیدقتم، هرچی. مورد سوم اینه که بدون اطلاعات و استدلال یهو نتیجه گیری کنیم. یکی بهمون سلام نکرد، فکر کنیم ازمون متنفره! مورد چهارم اینه که بدترین نتیجه رو توی ذهنمون تصور میکنیم. یه خال که روی پوستمون دیدیم میگیم که حتما سرطانه. مورد پنجم فیلتر کردن بود. اینکه از بین یه سری فیدبک مثبت و منفی، اتفاق مثبت و منفی، فقط منفی‌ها رو ببینیم. مورد شیشم هم که ادامه‌ی همون مورد ۵ بود. اینکه کارهای خوبمون رو کمتر ببینیم و اشتباهات و مشکلات رو بیشتر. مورد هفتم این بود که هی با خودمون نگیم شرایط الان باید فلان طور میبود. سعی کنیم از جایگزین‌های سازنده‌تری که باعث بهبودمون میشن استفاده کنیم. مورد ۸م این بود که خودمون رو با دیگران مقایسه که میکنیم دنبال چیزایی بگردیم که میتونیم ازشون یاد بگیریم و بهبود بدیم خودمون رو. نه دنبال اینکه کارای خودمون رو کم ارزش و بدرد نخور ببینیم. مورد نهم این بود که چیزای مختلف رو کاملا تقصیر خودمون یا کاملا تقصیر دیگران نبینیم، به شکل یه طیف ببینیم داستان رو. مورد ۱۰م نوشخوار فکری بود، اینکه یه اتفاق بد رو هی با خودمون مرور کنیم. مورد آخر هم این بود که احساساتمون رو با واقعیت‌ها اشتباه نگیریم. احساسات ما ممکنه خیلی خیلی غلط باشن.آخر سر هم نویسنده اومد یه سری چیز بهمون پیشنهاد داد که با استفاده ازشون کلا کمتر استرس بگیریم. اینکه با استرسمون دوست بشیم و متوجه بشیم میتونه بهمون کمک کنه قبل از اینکه اوضاع خراب بشه مشکل رو حل کنیم. مورد دوم این بود که با self-compassion با خودمون برخورد کنیم، اینکه وقتی اشتباه میکنیم با خودمون شبیه یه دوست برخورد کنیم. کار سوم این بود که متوجه بشیم این استرس‌هایی که داریم بعضیاشون چقدر خنده داره. مورد چهارم ورزش بود، موقعی که تحت استرسیم پاشیم یه فعالیت بدنی بکنیم. مورد ۵م مدیتیشن بود و مورد آخر هم این بود که وقتی داشتیم میفتادیم توی یکی از این تله‌ها، محکم به خودمون بگیم نه!--------------------------خب قبل اینکه برم سراغ خداحافظی و چیزهای جالبی که توی این مدت دیدیم یه چیزی بگم که به هم ربط داره به این موضوع هم ربط نداره. کامیونیتی کارکست الان یه صد نفری عضو داره. آدما که خودشون رو معرفی کردن از کارآفرین داریم تا کارمند، از سیلیکون ولی داریم تا شهرهای مرزی ایران. خلاصه که اگه عضوش نشید چیزهای زیادی رو از دست دادید. توی عید امسال برناممون اینه که یه جونی به این کامیونیتی بدیم. توی اینستا، چنل تلگراممون و توضیحات این اپیزود میتونید لینک عضویت رو پیدا کنید. این از این.در مورد چیزهای جالب. من چند وقت پیش یه کتابی رو خوندم به اسم 7 powers: the foundations of business strategy. کتاب واقعا درجه یکه. یعنی من کم درس استراتژی نخوندم. کم مقاله‌ی استراتژی نخوندم. توی پادکست هم کما بیش حرف زدیم در مورد استراتژی. ولی این فریم وورکی که کتاب میسازه توی ذهن آدم کمک میکنه که هر کسب و کاری رو سریع تحلیل کنی و وقتی داری کسب و کار جدید میسازی به جنبه‌های قابل دفاع بودنش در آینده فکر کنی. واقعا کتاب درجه یکیه. نویسندش هم اسمش هست همیلتون هلمر. اسم کتاب و لینک آمازونش رو میذارم براتون توی توضیحات اپیزود.چیز دومی که میخوام معرفی کنم بهتون، که خیلی هم نامربوطه به همه‌ی چیزهایی که تا الان حرفشون رو زدیم. ورژن مصور هری پاتره. من خودم بچه که بودم عاشق این کتاب بودم. واقعا باهاش زندگی کردم و هرسال هم صبر میکردم که نسخه‌ی جدیدش به نمایشگاه کتاب برسه. ورژن مصورش تا جلد ۵م اومده و واقعا هم تصویرسازی‌هاش جادوییه. وقتی میبینش کاملا حس میکنی که انگار توی یه دنیای موازی قرارداره کتابه. اینم توصیه میکنم که اگه مثل من با فضای کتاب‌های فانتزی کیف میکنید، برید سراغش و ازش لذت ببرید. چیز خیلی باحالیه.خب. رسیدیم به آخر این قسمت از کارکست. این قسمت اولین قسمتیه که داره توی سال ۱۴۰۲ منتشر میشه و خوشحالیم که ۳ ساله داریم پادکست میسازیم. این اپیزود اولین اپیزودیه که وسط فصله و با بیش از ۲ هفته فاصله منتشر شده و احتمال داره چون کارامون زیاد شده مجبور بشیم دیر به دیر تر اپیزودهای کارکست رو منتشر کنیم. تمام تلاشمون رو میکنیم که کیفیت کارمون حفظ کنیم و بازهم بتونیم حرف‌های جذاب بزنیم.خیلی ممنونم از شما که همراه این اپیزود طولانی بودید، ممنون از محمد رستگارزاده، علی امیریان، آیلار صیامی، پویا کهندانی و سارا میرموسی. این بود اپیزود ۵۴م از کارکست!منبع:Feeling Good: The New Mood Therapyand The Feeling Good Handbookسون پاورزhttps://hbr.org/2023/03/how-high-achievers-overcome-their-anxietyبقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/%DB%B5%DB%B4%3A-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%B3-id4849997-id580742113?country=us پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Mon, 29 Jan 2024 10:18:07 +0330 https://virgool.io/@Karcast/53:-%D8%A7%D8%AB%D8%B1-%D9%88%D8%A7%D9%82%D8%B9%DB%8C%D8%AA-%D8%AE%DB%8C%D8%A7%D9%84%DB%8C-ruxeavg75h8s دنیایی که ما توش زندگی میکنیم، دنیای Misinformationه. اطلاعات غلط یا حتی ضد اطلاعات. آدمای مختلف به دلایل مختلف، سعی میکنن نظر اشتباهشون رو به آدم‌ها تلقین کنن و بقیه رو با خودشون همراه کنن. این اطلاعات غلط یه اثری درست میکنه به اسم اثر حقیقت خیالی. توی این اپیزود از کارکست، قراره در مورد این صحبت کنیم که چرا و چطور این اطلاعات غلط توی ذهن ما تبدیل به یه واقعیت غیرقابل انکار میشن و چطوری میتونیم جلوی این اشتباه بزرگ که روی کار و زندگیمون تاثیر خیلی زیادی میذاره رو بگیریم!نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود پنجاه و سوم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.من رفتم اول کار سراغ این که ببینم مقاله‌ی این قسمت رو کی نوشته. بعد دیدم عه، دو نفر از استاد‌های دانشگاه خودم esade به کمک یه استاد از دانشگاه پردو و یه استاد از دانشگاه کلن آلمان نوشتن مقاله رو. مقاله توی مجله‌ی MIT Sloan Business Review منتشر شده که مجله‌ی دانشگاه MIT توی حوزه‌ی کسب و کاره.قبل از هر چیزی، بگم چرا این مقاله برای من جذاب بود. من خبر‌ها رو معمولا از توییتر میخونم. حتی خیلی وقت‌ها تیک‌تاک نگاه میکنم به عنوان جایی که ازش اطلاعات میگیرم. بعد خب این اطلاعات رو بخش کوچیکش رو من توش تخصص دارم و میتونم تشخیص بدم که درسته یا غلطه. اخیرا که بحث هوش مصنوعی و مخصوصا chatgpt هم رایج تر شده یه چیز جالبی که آدم میشه‌، پدیده‌ی plausible sounding argumentه. ینی چی حالا؟ ینی یه حرفی که درست به نظر میرسه، ولی غلطه. هدفش درست به نظر رسیدن بوده نه درست بودن. حالا ما خودمون توی یه جای خاصی از دنیا متولد شدیم، همیشه وسط حوادث و اخبار بودیم. بعد با یه نگاه خاصی هم توی مدرسه آموزش دیدیم، خانوادمون هم یه طوری برای خودش خاص بوده که مجموعه‌ی همه‌ی این داستانا میشه که ما کلی چیز رو از قبل شنیدیم و فکر میکنیم درستن. این مقاله میره دست میذاره روی همین موضوع که بتونیم درست و غلط رو بهتر تشخیص بدیم. توی شرایط امروزمون این مقاله بسیار به دردمون میخوره به نظرم.قبل از اینکه وارد مقاله بشم، یه چیزی هم میخوام بگم. ما تصمیم گرفتیم از این اپیزود به بعد، آخر اپیزود چیزایی که به نظرمون جذاب و جالب بوده و ما توی این مدت بین دوتا اپیزود بهشون برخوردیم رو هم اضافه کنیم. از این به بعد، توی جمع بندی معمولا چند جمله‌ای در مورد چیزای جالبی که دیدیم،‌ خوندیم و شنیدیم حرف میزنیم، شاید برای شما هم جالب شد که برید سراغشون.خیلی وقت ها میشه که ما یه موضوع رو به عنوان فکت و یک اصل در زندگی یا کار قبول داریم. اما اگر بریم و ریشه اون رو بررسی کنیم میبینیم که اصلا این موضوع درست نبوده، اما انقدر این مطلب تکرار شده که دیگه به عنوان یک موضوع درست جا افتاده باورش کردیم و کسی هم بهش شک نمیکنه. توی این اپیزود میخوایم راجب این مساله صحبت کنیم و چهار استراژی اصلی رو بگیم که میتونیم برای جلوگیری از به وجود اومدن همچین خطاهایی ازشون استفاده کنیم.جملات تکرارییه سری جمله هایی هستن که توسط مدیران گفته میشن و بقیه هم همینجوری تکرار میکنن مثل اینکه جلسات آنلاین همون کیفیت جلسات حضوری رو داره یا اینکه اگر هفته کاری از 5 روز به 4 روز کاهش پیدا کنه کارمندها عملکرد بهتری خواهند داشت یا حتی اینکه اگر اعتراض و انتقاد دریافتی یه شرکتی کم باشه نشون میده که مشتریای اون‌ها اوکی و راضی هستند. یا مثلا شرکت برای نواوری نیازمند تحول بزرگه. این جمله‌ها بین عموم ما جا افتادن و اکثرا قبولشون داریم، اما حالا چرا آدما باورشون کردن؟ و مهمتر اینکه این جملات و تفکرات که به اشتباه و بر اثر تکرار توی ذهن ما جا افتاده چه تاثیری میتونه روی تصمیم­گیریمون داشته باشه؟اطلاعات غلطهمه ما میدونیم که ما حتی اگر نخوایم هم روزانه در معرض تعداد زیادی محتوا و تبلیغات و شاید اصلا بتونیم بگیم پروپاگاندا در فضای مجازی قرار میگیریم. اینکه ما بیایم این اطلاعات رو پردازش کنیم به خودی خود سخت هست حالا چه برسه به اینکه کلی اطلاعات اشتباه هم این وسط باشه و بدتر از اون اینکه انقدر مکررا با این اطلاعات اشتباه مواجه میشیم که فکر میکنیم دقیق و درستن.خلاصه میخوایم بگیم اینکه مکررا اطلاعات اشتباه رو ببینیم باعث میشه ما فکر کنیم که اون ها درستن!این اطلاعات غلط متاسفانه همیشه وجود داشتن و اگر افراد یه شرکت رو در نظر بگیریم، همه افراد یک شرکت، از مدیر و لایه های بالا گرفته تا کارمندها به شدت با این مدل دیتاها مواجهه میشن. شرکت های بزرگ سوشال مدیا هم خیلی بیشتر با این موضوعات درگیرن منطقا. شرکت هایی مثل توییتر/ فیس بوک و گوگل و ....حالا یه مثال جالب میزنه مقاله. میگه که یه تحقیقی اخیرا نشون داده که از بین پربازدیدترین ویدیوهای یوتیوب در مورد ویروس کرونا که 69 تا ویدیو بوده 19 تا از اونا اطلاعاتش غلط بوده که 62 میلیون بازدید هم داشته! تصور کنید... 62 میلیون نفر تو دنیا ویدیوهایی با اطلاعات غلط در مورد همچین موضوع مهمی دیدن!!همه ما در طول روز با این اطلاعات اشتباه مواجهه میشیم و متاسفانه ساختار مغز ما این شکلیه که اطلاعاتی که به دفعات میشنویم رو قابل باورتر میدونیم تا اطلاعات جدید و متفاوت. ما درست یا غلط بودن یه موضوع رو فقط بر اساس اطلاعاتی که میشنویم نمیسنجیم بلکه اطلاعاتی که قبلا به گوشمون خورده به نظرمون درست­تر میاد و راحت‌تر به عنوان یک گزاره صحیح میتونیم بپذیریمش!حالا مساله چیه؟ اینکه تکرار نباید یک دروغ رو به واقعیت تبدیل کنه. تحقیقات زیادی در این زمینه انجام شده که نشون میدن اطلاعات نادرست تو بهترین حالت باعث ایجاد توهم حقیقت میشه. روانشناسا براش اسم هم گذاشتن: اثر واقعیت خیالی.روانشناسا متوجه شدن که اطلاعاتی که ما به کررات میشنویم در واقع به ذهن ما میچسبن و روی قضاوت ما در موضوعات مختلف تاثیر میذارن. متاسفانه این چسبندگی سطحی و کم عمق هم نیست. یعنی انگاری که با پوست و گوشت و خونمون ترکیب میشه. این اثر نه تنها چسبندس، بلکه در بلند مدت هم عمل می‌کنه. یعنی شما اگه دو سال دیگه با چیزایی غلطی که امروز شنیدین مواجه بشین باز براتون حس اشنایی داره و راحت باورش میکنید و فکر میکنید که درسته.حالا نکته جالبتر و ناراحت کننده‌تر اینه که اگر شما یه روزی یه اطلاعات اشتباهی رو بشنوید که سال ها پیش اون رو شنیده بودید اما اصلا یادتون رفته بوده و به کلی فراموشش کرده بودین به محض اینکه اون حرف یا ایده دوباره به گوشتون بخوره دوباره احساستون اینطوریه که احتمالا حرف درستیه، اما در مورد چیزی که بار اوله که میشنویمش اصلا اینطوری نیست.اینو هم من اضافه کنم که خب حتما براتون پیش اومده که با یه باور یا طرز فکر خاصی زندگی کردید یا به یه مساله ای دیدگاه خاصی داشتید اما وقتی با یک نفر دیگه هم در موردش حرف میزنید و نظر اون ادم راجع به قضیه رو می فهمید و میبینید که اتفاقا با نظر شما چه قدر زاویه داره، اولین واکنش اینه که خب این ادم داره اشتباه میکنه دیگه... اما باید برگردیم و ببینیم که اگر من این نظر رو دارم یا اینجوری فکر میکنم، دلیلش چیه؟ پایه و اساس علمی و تجربی داره یا اینکه نه چون از این و اون شنیدم این حرف رو، منم دیگه رفته تو ذهنم و باور پیدا کردم که درسته؟باز حالا نکته عجیب تر اینجا اینه که اگر این اطلاعات غلط که هی هم داره تکرار میشه توسط یه منبع غیر موثق نشر داده بشه درحالیکه ما میدونیم که منبع موثق و خیلی قابل اعتماد نیست بازم زور دوباره و دوباره شنیدن موضوعه روی ذهن ما میچربه و ما اون خبر رو به عنوان یک اصل یا گزاره درست می پذیریم. یه مثال بزنیم.... فکر کنید که شما مدیر یه شرکت هستید و راجع به یکی از کارمنداتون این اگاهی رو دارید که این ادم خبرچینی میکنه و کلا هم خیلی حرف‌هاش قابل اعتماد نیستن. اما با این وجود باز هم اگر اطلاعاتی که از این ادم منتشر میشه به دفعات شنیده بشه روی ذهن تاثیرگذاره و قابل باورتر میشه. دلیلش هم اینه که بعد از یه مدت ذهن ما ارتباط بین ناشر خبر و خبری که نشرداده شده رو فراموش میکنه. یعنی اون خبره تو ذهنمون هست اما دقیقا یادمون نمیاد یا برامون مهم نیست که کی این موضوع رو برامون گفته. برای هممون پیش اومده که یه جا یه چیزی شنیدیم بعد با خودمون گفتیم اا من اینو یه جا شنیده بودم یا خونده بودم؟ این یعنی خود اون مطلب برای ما و ذهنمون مهم تر بوده و موندگار شده اما منبعش برامون خیلی اهمیت نداشته و به مرور توی ذهنمون کمرنگ شده.حالا در نظر بگیرید که یه چیزی رو بارها و بارها شنیدیدن، از یه منبع نامطمئن. بعد یه منبع موثق بیاد و اون رو رد کنه و بگه اقا بینید ما این تحقیق رو کردیم و ثابت کردیم این ادعایی که شما شنیدی اصلا بی پایه و اساسه. حتی وقتی این اتفاق میفته هم بازذهن انسان مقاومت نشون میده که اون حرف درست رو بپذیره!این مساله ای که گفتیم هم توی زندگی روزمره شخصی خودمون و هم توی محیط کار میتونه خیلی ثاتیرگذار باشه. ما میدونیم که توی محیط کاری و بیزینسی تصمیمات باید بر اساس اصول و فکت ها گرفته بشن اما این توهم حقیقت اینجا هم از دست از سرمون برنمیداره! فکر کنید یه شرکتی چند تا نشست ترتیب میده برای اینکه یک محل جدید برای تولیداتشون انتخاب کنند. یکی از اعضای تیم هم توی همه جلسات میاد میگه اقا خانم نه من مخالفم که ما تولیدات رو ببریم توی یه کشور دیگه انجام بدیم. اصلا به نظر من این کار اعتبار شرکت و کارخونه مارو میبره زیر سوال. حالا اگر کلی دیتا و اطلاعات قابل استناد هم بر این پایه باشه که تاسیس کارخونه یا تولیدی جدید توی یه کشور دیگه کار خوب و سوددهیه همه ته ذهنشون این مطلب میمونه که اگه این کار به ضرر شرکت باشه چی؟ اگر هویت شرکت به خطر بیافته چی؟حالا این تازه برای وقتی بود که ما اطلاعات خوبی داریم از این موضوع که تاسیس تولیدی جدید توی یه کشور دیگه حرکت رو به جلویی به حساب میاد. اگر که اطلاعات ما هم این وسط ناکافی باشن و یه عدم قطعیتی وجود داشته باشه توی کارمون اوضاع واقعا میپیچه بهم. اینکه آدما رو قانع کنیم که واقعیت رو درست و جوری که هست ببینن و به حرف اون کسی که صرفا از روی نگرانی خودش هربار میگفت که فلان کار رو نکنیم گوش ندن واقعا کار سخت و طاقت فرساییه!حالا اصلا چرا اینطوریه؟ چرا آدما یه چیزی رو که بارها و بارها شنیدن درست میدوننش؟برای اینکه این سوال رو جواب بدیم بذارید یه مثال بزنیم. چه سوالی؟ اینکه چرا ما آدما این مشکل رو داریم! اینکه هرچی رو که زیاد بشنویم فکر میکنیم درسته!فرض کنید یک مدیر میخواد برای قسمت فروش تیمش یک نفر رو استخدام کنه. این مدیر تا به حال با چند نفر مصاحبه کرده و الان یه لیست نهایی داره برای انتخاب اون آدمی که میخواد انتخابش کنه. لیستش توش دو نفرن کلا جو و سوزان. این دو نفر از نظر شرایطی که توی رزومشون بوده خیلی بهم شبیه هستند. ینی اینجوری نیست که یکیشون از اون یکی خیلی بهتر باشه. حداقل توی رزومه! قراره که اخر هفته با جفتشون مصاحبه کنن که تصمیم نهایی رو بگیرن.اول هفته یهو یکی از بچه های شرکت به مدیر میگه جو که قراره باهاش مصاحبه کنی، مثل این که خیلی با سواد و خفنه. یه طوری خودمونی میگه که خیلی بارشه. خوب تا اینجا توی ذهن مدیر یه ارتباطی بین جو و خیلی خفن بودنش شکل گرفته.بعد از دو روز دوباره همون کارمنده میاد میگه اره میدونستین که این جو خیلی راجع به محصولات اطلاعات داره و حسابی از این موضوع سر درمیاره؟ حالا این بار اون ارتباطی که بین جو و خفن بودن توی ذهن رییس شکل گرفته بود یه ذره قوی تر و پررنگ تر میشه.بالاخره اخر هفته میشه و مصاحبه ها انجام میشه. در طول مصاحبه هر دوی کاندیداها ینی جو وسوزان ادعا میکنن که اطلاعات خوبی در مورد شرکت و محصولاتش دارن. این اطلاعات رو در مورد سوزان مدیر برای بار اوله که داره دریافت میکنه در حالیکه راجع به اطلاعاتی که جو داره قبلا اطلاعات کسب کرده بود. پس اطلاعات راجع به سوزان براش جدیده در حالیکه در مورد جو داستان فرق داره و در واقع مدیر ارتباط بهتری میتونه با جو برقرار کنه. طبیعیه که اگر مدیر به این اثر واقعیت خیالی و تاثیرش روی ذهن انسان اشنا نباشه به احتمال زیاد جو رو استخدام میکنه! در واقع ذهن مدیر بایاس میشه نسبت به جو و شاید درست ترین تصمیم رو نتونه بگیره!خوب تا اینجا یه خلاصه بگیم که چی شد. گفتیم که مغز ما جوریه که اطلاعاتی که به کررات میشنوه رو به عنوان یک اصل درست میپذیره. یعنی برای اکثر موضوعات شما اون چیزی رو که میشنوی میپذیری و نمیری دنبالش هی تحقیق کنی. مثلا تا حالا شده که بری سرچ کنی که مدیرعامل اپل کیه؟ احتمالا اکثرا جواب بدین نه اما خوب شنیدین که تیم کوک مدیرعامل اپله و پذیرفتین.یا احتمالا این موضوع تو ذهنتون هست که بیت‌ کوین قیمت نوسانی داره. اما چند نفرمون واقعا رفتیم و راجع بهش خوندیم و تحقیق کردیم. در واقع ذهن ما به پذیرش چیزهایی که میشنوه و مخصوصا چیزهایی که به دفعات میشنوه به صورت یه میون‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌بر نگاه میکنه. یه میون‌بری که باعث میشه اطلاعات بیشتری رو جذب کنیم. اما خوب با توجه به ماهیت زندگی امروزه که ما از صب تا شب با اطلاعاتی که توش عدم قطعیت وجود داره و پیچیده اس مواجهیم، باید بیشتر حواسمون رو جمع کنیم. اگر میخوایم توی زندگی شخصی و کاریمون موفق باشیم باید بتونیم حقایق رو از اطلاعات غلط تشخیص بدیم اونم به صورت درست . یک مدیر خوب باید بتونه که خودش و کارمندان و شرکت رو از معرض بروز این اشتباه دور نگه داره و نذاره که هیچ کدوم در معرض اطلاعات اشتباه باشن.خوب تا اینجا گفتیم که این اثر واقعیت خیالی چیه و چه طور اتفاق میافته. در واقع اتفاقش ناخوداگاهه اما ما باید به صورت خوداگاه با اون مواجهه بشیم که بتونیم اثرش رو کم کنیم. ماها هر چه قدرم تلاش کنیم نمیتونیم بگیم که اقا من الان دیگه این مسئله رو فهمیدم تموم شد و رفت. من دیگه اصلا دچار همچین اشتباهاتی نمیشم. اما بدیهیه که اگر نسبت بهش اگاهی داشته باشیم در راستاش تلاش کنیم میتونیم این مدل اشتباهارو کم کنیم. این اتفاقا خیلی هم توانایی مهمیه برای تصمیم‌گیری. اطلاعات نادرست و ناقص خیلی میتونه روی ذهنیت ما برای خیلی از کارها از استخدام و اخراج کارمندا گرفته تا تصمیمات مهم دیگه بیزینسی یا غیر بیزینسی مهم باشه. اگاه نبودن از این موارد بایاس ایجاد میکنه توی ذهن مدیر که در نهایت باعث میشه تصمیم‌های خیلی بدی بگیره. حالا چرا میگیم مدیر؟ چون توی کارکست ما از کسب و کار حرف میزنیم و خب مثل همیشه خیلی وارد بعد شخصی زندگی توی این قضیه نمیشیم.تا اینجا به اندازه کافی گفتیم راجع به این بایاس ذهنی و راجع به اهمیتشم حرف زدیم اما حالا بریم ببینیم چه استراتژی هایی برای مقابله باهاش وجود داره. چهار تا استراتژیه که میریم راجبشون صحبت کنیم.استراتژی اول اینه که با بایاس هایی که خودتون و ذهنتون در گیرش هست اشنا بشید و ازشون دوری کنید.مطالعات اخیر نشون داده که حتی افرادی که ضریب هوشی و توانایی بالایی در انالیز دارند هم به اندازه بقیه با اثر واقعیت خیالی ینی همین موضوع مورد بحث ما درگیر هستند. خوب پس اولین مورد اینکه اگر مدیر هستید اول از همه بپذیرید که شما از این بایاس ذهنی در امان نیستین.یکی از نویسنده های این مقاله استاد درس مدیریت و بایاس های تصمیم گیری توی دانشگاه بوده. تعریف میکنه که سر کلاساش هر سال دانشجویانی بودن که ادعا میکردن که نه اصلا ممکن نیست که ما دچار همچین اشتباهاتی بشیم توی تصمیم گرفتنمون. برای همین هم همیشه این استاد میومده یه تست شبیه سازی ازشون میگرفته و ثابت میکرده که نه ببینید شما هم دچار همین مشکل میشید. در واقع ازمایش شبیه سازی استاد بایاس هایی که هر کدوم از افراد در تصمیم گیرهاشون دچار میشدن رو بهشون نشون میداده.Daniel Kahneman برنده نوبل اقتصاد سال 2002 و نویسنده‌ی کتاب معروف thinking fast and slow گفته که اگر به من بگن که یه نیروی جادویی هست که میتونه یکی از این بایاس های قضاوتی رو از من بگیره، انتخاب من اعتماد به نفس زیادیه. اعتماد به نفس الکی دلیل اصلییه که آدما فکر میکنن که نه بابا من که اصلا دچار همچین اشتباهی نمیشم، ولی از قضا همون آدما هم دچار این خطای شناختی هستن. پس اولین قدم اینه که ما با این خطای شناختی اثر واقعیت خیالی اشنا بشیم و بدونیم که در برابرش هم مصون نیستیم.استراتژی دوم رو نمیشه دقیق ترجمه اش کرد اما بذارید اینجوری بگم که میشه جلوگیری از گیر کردن توی حباب خودمون. خوب حالا ینی چی؟ ما میدونیم که وقتی توی یه گروه یا یه شرکت یا یه سازمان میخوان تصمیم های استراتژیک بگیرن مدیرا یا حالا در واقع سهامدارا میان و جمع میشن و نظراشون رو میگن و از جمع‌بندی این نظرها به یه نتیجه ای میرسن. حالا اگه همه‌ی آدمای توی این جلسه نظراشون یکی باشه یا نظراتشون خیلی شبیه به هم باشه میگیم که این گروه توی حباب خودش گیر کرده. در واقع چون نظر مخالف و یا متفاوتی توی این گروه وجود نداره عملا تصمیم گیری گروهی انجام نمیشه و نتیجه خوب از اب در نمیاد. تحقیقات نشون داده که این گروه هایی که افرادشون نظرها و دیدگاه های مختلف رو بیان میکنن و راجع بهش صحبت میکنن عموما عملکرد بهتری نسبت به گروه اول دارن... حتی اگر آدمای توی حباب به صورت میانگین باهوش‌تر و باتجربه‌تر باشن!یه مثال بزنیم. فکر کنید شما مدیر منابع انسانی یک شرکت هستید. یه روز از یکی از کارمندا میشنوید که تحقیقات نشون داده که اگر هفته کاری 4 روزه باشه کارایی و عملکرد کارمندا بیشتر میشه. یه هفته بعد وقتی در حین انجام کارتون هستید یکی دیگه از همکاراتون میاد و موضوعی شبیه همین رو بهتون میگه. حالا شما اگر بخواید که واقعا بیاید و تصمیم گیری در این رابطه داشته باشید که میخواید هفته کاری 4 روزه باشه یا 5 روزه در کنار کلی تحقیق و انالیز و جلسات و همه اینها... این ذهنیت که هفته کاری 4 روزه عملکرد رو بهتر میکنه رو همیشه گوشه ذهنتون خواهید داشت و حتی ممکنه روی تصمیم نهاییتون هم تاثیر گذار باشه.حالا این وسط یه نکته ظریفی هم وجود داره... اگر گفتید چی؟اینکه شما به عنوان مسئول منابع انسانی باید به منبع اخبار هم دقت کنید و بررسی کنید که ایا اخبار منبع مشترک دارن یا نه!بذارید بیشتر توضیح بدم. شما به عنوان کسی که یک مفهوم و یه خبر رو دو بار و از دو نفر مختلف شنیده باید برید ببینید که ایا این دو نفر دو منبع مختلف داشتن از روایت خبر یا اینکه نه مثلا جفتشون تو شرکت با هم داشتن حرف میزدن و راجع به این موضوع حرف زدن؟ خب چیزی که مدیرای شرکت باید بهش دقت کنن اینه که کارمندا ساعات زیادی رو در روز کنار هم میگذرونن و اطلاعات زیادی بینشون رد و بدل میشه پس شنیدن یک مفهموم مشترک از چند تا از اون ها لزوما به این معنی نیست که هر کدوم منبع خودشون رو داشتن بلکه بیشتر به این معنا میتونه باشه که اقا اینا نشستن با هم حرف زدن و نتیجه حرفاشون رو اومدن و به شمای مدیر گفتن.برای اینکه از این استراتژی به صورت درست استفاده بشه مدیرا باید بیان و برای کارکنان یه فضایی رو به وجود بیارن که اونا بتونن نظراتشون رو بیان کنن و به صورت ازادانه راجع بهشون صحبت کنن. دوتا سوال هست که در مورد جلسه‌ی حرف و گفت و گو با افراد شرکت باید بهشون فکر کنیم.یکی اینکه آیا افراد تیم میتونن به صورت منتقدانه نظرات مخالف رو واقعا بهش فکر کنن؟ و دومی اینکه اگر یکی نظرش رو بگه، اون کسی که باهاش مخالفه جرئت میکنه که مخالفت کنه؟خوبه که اینم بگیم که اگه یه سری که یک نظر واحد دارن هی بشینن دور هم و بگن که این چه نظر و فکر درستیه ممکنه از نظر روانی اون فکر رو براشون قابل قبول بکنه اما معنی این اتفاق این نیست که اون فکر یا نظر درست و دقیق باشه! خلاصه که خود گویی خود خندی نباید بشه!و اما استراتژی سوم... حقایق و فرضیه ها رو زیر سوال ببریم.خیلی وقت ها هست که شما یه خبری رو میشنوی و سریع قبولش میکنی در حالیکه اگر فقط یکم بهش فکر میکنی دیگه قبولش نداری و ردش میکنی وقتی همون اول کار بهش کمی فکر کنیم بارهای بعدی هم که میشنویمش کمتر ممکنه به اشتباه فکر کنیم که درسته.حالا به عنوان یک مدیر ما چه کاری میتونیم در راستای این استراتزی انجام بدیم؟ کاری که ما میتونیم بکنیم اینه، خیلی صریح و مستقیم درمورد اهمیت داشتن دید منتقدانه به موضوعات با کارمندامون صحبت کنیم. مثلا به کارمندا بگیم که راجع به هر اتفاق و خبر و فرضیه ای هی بیان و از خودشون بپرسن... ایا این چیزی که من شنیدم یا خوندم یا حالا هر چی درسته؟ ایا با اطلاعات قبلی من تطابق داره؟ همچنین شما به عنوان یک مدیر میتونی از کارمندا بخوای که اگر میخوان یک طرحی رو مطرح کنند یا خبری رو منتشر کنن راجع به جزییات اون مورد هم توضیح بدن. طبیعتا همین خواسته شما از اونا باعث میشه که اون ها قبل از بیان نظریه و خبرشون بیشتر راجع بهش تحقیق و فکر کنند و خوب طبیعتا این اتفاق شمارو تو پیدا کردن درست‌ترین جواب برای حل مساله کمک میکنه.این مواردی که تا اینجا گفتیم جزو فاکتورهای داخلی به حساب میان برای شرکت ها. حالا یه مواقعی هست که این اطلاعات داخلی کارساز و کافی نیست و اینجاس که شما به عنوان مدیر باید بری سراغ اطلاعات و منابع خارجی. این اطلاعات خارجی هم میتونه شامل فکت ها و دیتا و نمودارهایی باشه که از منابع قابل اعتماد تهیه شده. حتی منابعی که انتخاب میشه هم باید فارغ از خطا و بایاس باشه. مثال سادش وقتیه که مثلا شما دارید با یکی بحث میکنید که تلویزیون دیدن، زیادش بده طرف مقابل میگه نه عیبی نداره. شما برای اثبات حرفتون میرید چی سرچ میکنید تو گوگل؟ احتمالا این عبارت رو سرچ میکنید: معایب تماشای زیاد تلویزیون. خود این مدل سوال پرسیدن سراسر بایاسه دیگه. دارید فقط سمت منفی ماجرا رو میبینید. پس مهمه که منابعی که شما انتخاب میکنید برای اثبات یا رد فرضیه تون بدون بایاس باشه. اما خوب میدونیم که دسترسی پیدا کردن به این منابع بیرونی و جمع اوری و بررسی اطلاعات میتونه خیلی زمان بر باشه. با این وجود بهتره که این زمان صرف بشه و به نتیجه تقریبا مطمئن برسیم بجای اینکه با بررسی سرسری تصمیمی بگیریم که شاید در دراز مدت عواقب وحشتناکی برامون داشته باشه!و اما استراتژی اخر هل دادن به سمت حقیقتهما توی اپیزود ۸ کارکست در مورد یه چیزی به اسم ناج حرف زدیم. یه تئوری بود که میگفت شما با هر حرفی داری آدما رو به یه سمتی هل میدی و باید سعی کنی به سمت درست هلشون بدی. اگه جزئیاتش جالبه براتون، همونجا برید دنبالش. ولی این حرفای ما چه ربطی به ناج داره؟ همون طور که گفتیم تکرار اطلاعات، کلید اصلی باورپذیری یه موضوعه. مدیرا میتونن بیان و با بیان و تکرار یه سری اطلاعات اعتبار اون رو تو ذهن ادما زیاد بکنن.این اتفاق خیلی در زمان کرونا دیده شد اون هم به خاطر عدم قطعیتی بود که کسب و کارها باهاش رو به رو شده بودن و اطلاعات غلط زیاد بود و در واقع سخت بود که اطلاعات درست و غلط رو بشه از هم تمییز داد.کاری که یک مدیر خوب در این شرایط باید انجام بده اینه که اطلاعات درست رو بارها و بارها تکرار کنه. و نکته مهم اینجاس که از نظر روانشناسی اثبات شده که برای تاثیرگذاری بیشتر اون عبارت یا خبر شما، باید کلمه به کلمه و دقیقا مثل دفعه‌های قبلی تکرار بشه!اما این استراتژی یه مشکلی داره و اون هم اینه که مدیر ممکنه اطلاعات اشتباه رو بیاد و هی تکرار کنه. پس مهمه که قبل از نقل یک خبر اول بررسی کنیم که ایا اصن چیزی که داریم بیان میکنیم درست هست یا نه. برای این کار هم از تکنیک های مختلفی میشه استفاده کرد. مثلا مهمترینش اینه که یک مدیر اول از همه باید به بایاس های ذهنی خودش اگاه باشه و باید سعی کنه از منابع موثق برای اثبات یا رد اون موضوعی که میخواد ارائه بده استفاده کنه و فقط توی اون حلقه درونی شرکت برای رد و بدل اطلاعات گیر نکنه (میتونیم بگیم مثلا ذهن بازی داشته باشه)اینجا دیگه حرفای اصلی مقاله تموم میشه. وقتشه که حرفامون رو جمع بندی کنیم.جمع بندی:توی این اپیزود راجع به یک بایاس خیلی مهم به اسم بایاس واقعیت خیالی صحبت کردیم و توضیح دادیم که وقتی یه چیزی رو بارها و بارها میشنویم فکر میکنیم حقیقت داره و حتی اگر بارها نشنویمش همون بار اول شنیدنش باعث میشه بارهای بعدی برای اون حرف غلط ارزش بیشتری قائل باشیم. بعدش در مورد 4 تا استراتژی برای مقابله با این بایاس حرف زدیم. گفتیم که اول از همه باید بپذیریم که ما هم مثل همه این ایراد رو داریم، بعد توی حباب اطرافیانمون با نظرات مشابه خودمون گیر نکنیم، بعد از اون بیایم همون اول که هرچیزی رو میشنویم در مورد درست و غلط بودنش فکر کنیم که بعدا به مشکل نخوریم. در نهایت هم بگردیم دنبال حقایق در مورد موضوعات مهم، دقیق برسیشون کنیم و تکرارشون کنیم تا اطرافیانمون به سمت پذیرفتن واقعیت حرکت کنن. در اخر این رو هم بگیم که با توجه به اینکه الان عصر، عصر دیجیتاله و اطلاعات از طریق اینترنت و پلتفرم­های مختلف به سرعت منتقل میشن نباید اهمیت اطلاعات رو دست کم گرفت. حالا اگر این اطلاعاتی که منتشر میشن غلط باشن و بارها و بارها هم هی دست به دست بشن و ما هم نریم دنبال درست و غلطش به اشتباهات بزرگی میفتیم. مهم نیست دیگه رسانه‌ای که داریم دنبالش میکنیم کجاست یا کیه، هرجا یا هرکسی که باشه حرف غلطی که بزنه رو ما باور میکنیم. یه جمله بگم و رد بشم. من تا امروز نمیفهمیدم تاثیر پروپاگاندا چیه ولی این مقاله برام روشن کرد که اصلا چرا پروپاگاندا انجام میشه و چرا کار میکنه!خیلی خب، رسیدیم به اخر این اپیزود .... مثل همیشه ازتون ممنونم که گوش میکنید به ما، انقدر لطف و محبت دارید که نمیدونیم چطوری جبران کنیم. اینکه مارو به دیگران معرفی کنید یا توی شبکه‌های اجتماعیتون در مورد ما حرف میزنید مایه‌ی افتخار ماست.ولی قبل از اینکه این اپیزود رو ببندم برم سراغ بخش جدیدی که میخوایم برای اولین بار به اپیزودها اضافش کنیم. اینکه توی این مدت اخیر چه چیز جالبی دیدیم، خریدیم، شنیدیم، خوندیم یا هرکار دیگه‌ای که به نظرمون جالبه باهاتون به اشتراک بذاریم. یکی از چیزهای جالبی که من نسبتا اخیرا گوشش کردم اپیزود Nvidia از پادکست acquiredه. داستانش خیلی جالبه، فراز و فرودهای عجیب و غریبی داره و برای من که مهندس برق بودم و کارم با سخت افزار بوده، خیلی خیلی جذاب بود. واقعا دود از کله‌م بلند میکرد حرفایی که میزدن. داستانی که از کارت گرافیک و FPGA‌ شروع میشد و به هوش مصنوعی میرسید. اگر این فضا براتون جذابه حتما بهش گوش کنید.چیز دومی هم که میخوام بهتون معرفی کنم یه خبرنامه‌ی ایملیه به اسم DirtRoads. تمرکز این خبرنامه روی موضوعات مربوط به کریپتوئه و لحن ساده و داستانی جالبی داره که فرقی نمیکنه متخصص باشیم یا مبتدی، شیوه‌ی داستان گفتنش حسابی جذبمون میکنه. اگه کلا به یادگرفتن توی فضای کریپتو علاقه‌مندید حتما این مجله‌ی ایمیلی رو دنبال کنید.تا یادم نرفته هم بگم که لینک هردوتای چیزهایی که گفتم توی توضیحات این اپیزود پیدا میشن. میخوام راستی بهتون یادآوری کنم که کامیونیتی کارکست رو هم فراموش نکنید، توش قراره کلی حرف جالب بزنیم، لینک اونم توی توضیحات اپیزود پیدا میشه.مثل همیشه میخوام تشکر کنم از تیم کارکست،‌ محمد رستگار زاده، علی امیریان، آیلار صیامی، پویا کهندانی، سعیده شیرانی و سارا میرموسی. این بود اپیزود ۵۳م از کارکست.منبع: https://sloanreview.mit.edu/article/the-cognitive-shortcut-that-clouds-decision-making/ بقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/%DB%B5%DB%B3%3A-%D8%A7%D8%AB%D8%B1-%D9%88%D8%A7%D9%82%D8%B9%DB%8C%D8%AA-%D8%AE%DB%8C%D8%A7%D9%84%DB%8C-id4849997-id574511721?country=us پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Mon, 29 Jan 2024 08:59:48 +0330 https://virgool.io/@Karcast/52:-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%AC%D9%86%D8%B3%DB%8C%D8%AA%DB%8C-sobwxpo0znqm سلام! مقاله‌ای که میخوام توی این اپیزود تعریف کنم، بیش از ۱ ساله که توی لیست مقاله‌های من برای تعریف کردن هست. دوتا دلیل داشت که تا الان سراغش نرفته بودم. یکی اینکه حس میکردم شاید آدم‌ها آماده‌ی شنیدنش نیستن و نسبت بهش جبهه دارن، یکی هم اینکه خودم باور نداشتم این مقاله از مجله‌ی هاروارد بدون بایاس و پیش داوری ذهنی نوشته شده باشه. آزمایش‌هایی که تعریف کردن اینطور نیست که نمونه‌ی درستی از جامعه باشه و محکم بودن لحنشون توی مقاله، از شواهدی که دارن بیشتره. ولی همه‌ی اینها باعث نمیشه که حرفی که میزنن بدرد فکر کردن نخوره و چیزهای جدیدی برای ما نداشته باشه. چیزهایی که بتونیم ازشون اطلاعات جدید بدرد بخور بدست بیاریم.نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود چهل وهشتم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.مقاله توی سال ۲۰۱۸ نوشته شده و اسمش هست “مردم چه تفکرهای اشتباهی در مورد تفاوت زن‌ها و مردها دارن؟ تحقیقات نشون میده تفاوت‌ها آنقدرها هم زیاد نیست.” این اسم مقاله بودا! نویسنده‌های مقاله هم دوتا استاد از دانشگاه هاروارد و جورج تاون هستن که تمرکزشون هم مطالعات در مورد تفاوت‌های جنسیتیه.قبل از اینکه وارد اپیزود بشم میخوام یه چیز مهم دیگه هم بگم ولی.توی این مدت اتفاق‌های زیادی افتاده و اوضاع بازار کار، مخصوصا برای آدمای حوزه‌ی تکنولوژی، از همیشه بدتره. هرروز خبرهای مختلفی از کسب و کارهای استارتاپی میشنویم که یا به صورت گسترده تعدیل کردن یا حتی در شرف تعطیل شدنن. ما با خودمون فکر میکردیم که کارکست فقط یه سری اپیزود نیست که، یه جامعه‌س، یه عالمه آدم مختلف با تفکرات جالب و متنوع که علاقه‌مندی‌های مشترک دارن و میتونن به همدیگه کمک کنن. مخصوصا توی شرایط سخت این روزها! قرار نیست که من بشینم پشت یه میکروفن حرف بزنم و تمام. در کنار یاد گرفتن چیزهای جدید، آشنا شدن با ایده‌های جالب، کلی چیز دیگه وجود داره که کامیونیتی کارکست میتونه انجام بده و ارزش درست کنه.این شد که گفتیم بیایم توی تلگرام یه فضایی راه بندازیم که کامیونیتی کارکست باهم در ارتباط باشن و بهم کمک کنن. ما هم تا جایی که از دستمون بر بیاد توی این فضا سعی میکنیم کمک کنیم به دیگران. در این لحظه که این فایل داره منتشر میشه ما یه گروه تلگرامی درست کردیم و برنامه‌هایی هم براش داریم که تبدیل بشه به چند تایی زیرگروه. چیزایی مثل پیدا کردن کار یا پیدا کردن نیرو برای کاری که داریم. اینکه توی کسب و کار یا استارتاپمون از دیگران کمک و مشاوره بگیریم، اینکه ایده‌های استارتاپیمون رو توی این گروه‌ها با دیگران در میون بذاریم و تست کنیم، برای کارمون هم‌بنیان‌گذار پیدا کنیم یا حتی بتونیم برای کسب و کارمون سرمایه‌گذار جذب کنیم و چیزهای دیگه ای مثل مهاجرت کردن و تحصیل و کار در خارج از ایران میتونه توی کامیونیتی کارکست پیدا بشه. ما کلا مشتاق ایده‌های جدید هم هستیم و باور داریم این جامعه خودش باید راه رشدش رو پیدا کنه. خلاصه که جمع شدن شنونده‌های کارکست دور هم میتونه کلی ارزش درست کنه. لینک این گروه توی توضیحات این فایل صوتی هر جایی که پادکست رو گوش میکنید هست، توی کانال تلگرام هست، توی توییتر هست، توی اینستاگرام هست، خلاصه هرجایی که ما هستیم میتونید پیداش کنید.خب دیگه حرف و بحث بسه، دیگه زیاد از حد حرف نزنم و بریم سراغ مقاله.برابری!بحث برابری مرد و زن توی محیط کار یه چیزیه که خیلی حرفش زده میشه. مخصوصا توی کشورهای پیشرفته‌تر. ولی نگاه آدما به این قضیه یه نقطه ضعف بنیادی داره. اکثر آدم‌ها باور دارن که زن و مرد توی محیط کار یه سری تفاوت اساسی دارن که نتیجه‌ی ژن‌ها و بزرگ شدنشونه. حواسمون باشه که ما نمیخوایم بگیم که زن و مرد از نظر فیزیولوژیکی باهم فرق ندارن‌ها، دارن. چیزی که داریم میگیم اینه که خیلی از آدما فکر میکنن این تفاوت فیزیولوژی خیلی چیزها رو تحت تاثیر قرار میده. اینکه آدما فکر کنن زن‌ها کارها رو یه طور متفاوتی از مرد‌ها انجام میدن. نتیجه‌ی این نگاه میشه مقاله‌های زردی با عنوان‌های چرا زن‌ها توی شرکت کار X رو انجام میدن. یا مثلا زن‌های شاغل کار Y رو نمیکنن. آدمها میان این مقاله‌ها رو میکنن مبنای تفکرشون برای اینکه چرا مردها و زن‌ها به موفقیت‌ها یا بهتر بگیم موقعیت‌های یکسانی دسترسی ندارن. چیزهایی مثل: زن‌ها توی مذاکره خوب نیستن، یا مثلا اعتماد به نفس زن‌ها کمتره، یا حتی زن‌ها بیشتر از ریسک میترسن. از همه‌ی اینها بدتر هم اینه که میگن زن‌ها اهمیت کمتری به کار میدن چون مسئولیت‌های بیشتری توی خونه دارن! حرف ما فقط نکات منفی هم نیست. آدما میان یه سری نقاط مثبت خود ساخته هم این وسط اضافه میکنن که به خیال خودشون برابری رو درست کنن، چیزهای که زن‌ها توش بهترن. مثل اینکه زن‌ها بیشتر به حواسشون به بقیه هست، بیشتر همکاری میکنن، بهتر روی اهداف تمرکز میکنن. بعد میان این استدلال رو میکنن که اون نکات منفی که گفتیم وجود دارن ولی این نکات مثبت باعث میشه که نیاز داشته باشیم توی محیط کار خانم‌ها رو هم استخدام کنیم. کاری که مقاله میخواد بکنه اینه که بره ببینه تحقیقات علمی چی میگن در مورد این حرفایی که زدیم و بیاد واقعیت محیط کار رو نشون بده و بگه چطوری میتونیم برای هردوتا جنسیت برابرش کنیم.تفاوت‌ها از تفاوت خود آدم‌ها با هم میاد نه از تفاوت جنسیت آدم‌ها...اگه بخوایم خیلی کوتاه بگیم که تحقیقات علمی در مورد تفاوت زن و مرد چی میگن، اینطوری میشه خلاصش کرد که تحقیقات نشون میده تفاوت بین آدم‌های مختلف خیلی خیلی زیاده و این استریوتایپ‌های مردونه یا زنونه‌ای که ما داریم عموما درست نیستن. تفاوت‌ها از تفاوت خود آدم‌ها با هم میاد نه از تفاوت جنسیت آدم‌ها. ممکنه مردها به صورت متوسط یا زن‌ها به صورت متوسط یه خصیصه‌ای رو داشته باشن، ولی تفاوت اون متوسط‌ها معمولا اونقدری زیاد نیست که آدم‌ها فکر میکنن. چیزی که متفاوته اینه که ساختارهای محیط کار آدمها رو توی چه شرایطی قرار میدن، ساختار سازمانی چطوری طراحی شده و کلا جامعه چه انتظاری از زن‌ها و مردها داره. وقتی شرایط آدم‌ها باهم فرق کنه خب رفتار متفاوتی هم نشون میدن که همون اتفاقیه که توی دنیای ما داره میفته. وقتی شرایط متفاوت میشه، ادبیات در مورد زن‌ها و محیط کار یه وقتایی ازجنس این میشه که باید با تفاوت‌های زن‌ها کنار اومد. یا از این جنس میشه که باید سعی کنیم که زن‌ها رو اصلاح کنیم. این ادبیات و تفکر هم مشکل رو تشدید میکنه چون توی یه شرایط متفاوتی آدم‌ها رو گذاشتیم و حالا با نگاه متفاوتی هم میبینیمشون، هم اینکه اصلا از نظر ذاتی غلطه و این چرخه‌ی باطل خودش رو هی بیشتر و بیشتر تشدید میکنه و با بودنش نمیشه کلا فضا رو بهتر کرد.الویت خانواده به کارمثلا میگن زن‌ها بیشتر به خانوادشون تعهد دارن. بیشتر برای خانواده مایه میذارن. نویسنده‌های این مقاله اومدن یه تحقیقی کردن و دیدن آدم‌ها تقریبا همشون میگن که الویت خانواده از کار برای من بیشتره. اینجا از اون جاهاییه که میگم مقاله نتایج تحقیقات رو زیادی تعمیم داده. اومدن سوال پرسیدن از فارغ التحصیل‌های هاروارد که بیاید یه سری چیز رو الویت بندی کنید. اینا هم اکثرا خانواده رو بالاتر از کار گذاشتن. بعد خب اصلا از نظر اخلاقی منطقیه همه‌ی آدما بگن الویت اولم خانوادمه. از نظر فرهنگی هم منطقیه. این باعث نمیشه آدم‌ها مثل هم عمل کنن. توی تحقیق‌های دیگه‌ای اصلا نشون داده شده که خانم‌ها بیشتر الویت میدن به خانواده و نویسنده‌های این مقاله هم نیمدن این قضیه رو درست بررسی کنن. من نمیگم که خانم‌ها بیشتر به خانواده اهمیت میدن یا نمیدن‌ها. نمیدونم. ولی چیزی که میدونم که اینه که مقاله توی تعمیم تحقیق خودشون زیاده روی کرده. من این رو گفتم اینجا چون من سعی میکنم مقاله‌ رو وقتی تعریف میکنم، خودمم باور داشته باشم که تحقیقات پشتش قرص و محکمه. خلاصه تهش مهم نیست که این تحقیق رو زیادی تعمیم دادن یا نه. چیزی که مهمه اینه که این استریوتایپی که خانم‌ها بیشتر الویت قائلن برای خانواده شواهد درستی برای اثباتش هم وجود نداره و یه تصور عامیانس که میتونه خیلی هم غلط باشه.تحقیق‌های زیادی اومدن بررسی کردن محیط کار با زن‌ها و مردها موقعی‌ای که خانواده تشکیل میدن چطوری برخورد میکنه. تصور رایج اینه که بعد از ازدواج زن‌ها نیاز به حمایت بیشتری دارن و مرد‌ها باید یادبگیرن که مرد بشن و استرس و فشار رو توی خودشون بریزن. وقتی یه مردی میگه بخاطر نیازهای خانواده کارم رو کم کنید، مدیرها معمولا خیلی به سختی این رو قبول میکنن و توی ذهنشون اینطوری میبینن قضیه رو که این کم کردن کار یه چیز موقتیه و این آدم به زودی دوباره با تمام ظرفیتش کار میکنه. حتی خیلی مردها بخاطر این تصور که باید قوی باشن سعی میکنن یواشکی کارشون رو کم کنن و بدون اینکه کمک بخوان یه کمی بپیچونن کارها رو. خلاصه این تصور ذهنی مدیرها باعث میشه که آقایون کمتر شانس پیشرفت رو بعد از تشکیل خانواده از دست بدن. انگار همه منتظرن که بخاطر مسئولیت‌های جدید این آقا بیشتر از قبل تلاش کنه و موفق‌تر هم باشه. از اونور وقتی یه خانومی وارد این شرایط میشه، تصور کلی جامعه اینه که یا از کارش قراره بزنه که به زندگی برسه، یا اصلا ممکنه که کار رو رها کنه و بره خونه‌دار بشه و نتیجه این میشه که به صورت ناخودآگاه مدیرها بهشون کارهای کم اهمیت تری رو میدن و مسیر رشدشون سخت تر میشه. اگه بچه‌دار شده باشن این زوج که دیگه داستان از این هم بدتر میشه.باز ما داریم نمیگیم که این اتفاق‌ها اصلا نمیفته. داریم میگیم تصور جامعه آدم‌ها رو هل میده به سمتی که شانس موفقیتشون متفاوت میشه. موقعیت مساوی ندارن. ما انتظار نداریم توی اکثر چیزها خروجی مساوی بشه. ولی چیزی که منطقیه اینه که آدم‌ها بخاطر جنسیتشون موقعیت‌های کمتری توی زندگی نداشته باشن.یه مثال دیگه بزنیم و بعد بریم سراغ افسانه‌های رایج در مورد مرد و زن و اینکه کدوما درستن، کدوما غلط.داستان اینجوری بوده که یه مدیرعاملی که از قضا خانم هم بوده توی یه شرکت بزرگ، میاد میگه ما داریم ارزیابی عملکرد کارکنان رو اینطوری حساب میکنیم که باید روی منحنی نرمال باشه. بعد خب خانم‌هایی که بچه دار میشن یه مدت چند هفته‌ای رو معمولا مرخصی میگیرن و این باعث میشه که خروجی کمتری داشته باشن و در نتیجه توی ارزیابی عملکرد نمره‌ی کمتری بگیرن. بعد کاری که کرده اومده گفته اگه هرکسی مرخصی طولانی رفت توی یه سالی، نمره‌ی ارزیابی عملکرد پارسالش رو براش بذاریم، یه سال دیگه انگار داریم بهش فرصت میدیم. بعد خب گفتیم دیگه، تصور این بود که زن‌ها بعد از بچه‌دار شدن کمتر به کار برمیگردن و خونه‌دار میشن. ولی بعد از این تغییر دیدن که اتفاقا نرخ بازگشت زن‌ها به کار بیشتر شده کلی. در واقع اتفاقی که داشته میفتاده این بوده که زن‌ها چون امتیاز کمی میگرفتن، شانس رشدشون توی سازمان خیلی کم میشده، بخاطر همین هم وقتی میدیدن پیشرفتشون توی سازمان کند شده بیخیال کار میشدن. اتفاقی که وقتی جلوی افتادنش رو گرفتن یهو داستان کلا براشون عوض شد.مقاله ۳ تا مثال میزنه از باورها درمورد زن‌ها و میگه اینا رو روش تحقیق انجام دادن و نشون دادن که غلطن. ایده هم این بوده که چون هر تحقیقی یه نظری داره، بیان یه تحقیق انجام بدن روی همه‌ی مقالاتی که توی اون حوزه تا اون موقع نوشته شدن و برآیند کلی این تحقیق‌ها رو ببینن. سه تا چیزی که روش کار کردن ایناس: توانایی یا علاقه به مذاکره، اعتماد به نفس و ریسک پذیری. میگه خیلی از کسایی که استدلال میکنن که زن‌ها خودشون نتونستن به برابری توی محیط کار برسن این سه تا چیز رو به عنوان دلیل مطرح میکنن و خلاصه میگن این تفاوت‌ها هست و کاریشون نمیشه کرد.خب از مذاکره شروع کنیم. توی فرهنگ ما کمتر، توی فرهنگ غربی بیشتر، این ایده وجود داره که زن‌ها مذاکره کننده‌های خوبی نیستن، راحت تر راضی میشن و کنار میان. یا حتی میگن چون که زیادی نایس هستن بدرد مذاکره نمیخورن. رفتن ۱۰۰ تا مقاله‌ی مختلف رو بررسی کردن ببینن همچین چیزی درسته یا نه؟ بعد دیدن به صورت کلی خروجی اینه که تفاوتی که وجود داره انقدر کمه که قابل چشم پوشیه. چیزهایی که نشون داده شده اینه که مردها توی دوتا شرایط خاص کمی بهتر از زن‌ها مذاکره میکنن. وقتی که مذاکره سر منافع شخصی خودشون باشه و وقتی که ابهام در مورد اینکه هرطرف مذاکره چی قراره بدست بیاره یا از دست بده بالا باشه. یه جایی هست که تفاوت زیادتر میشه بین زن و مرد توی مذاکره. اونم وقتیه که آدمای بی‌تجربه توی مذاکره رو مقایسه میکنیم. مردهای بی تجربه مذاکره کننده‌های بهتری از زن‌های بی‌تجربه هستن. در نهایت ولی حتی توی این حالت هم تفاوت اونقدری زیاد نیست. در نهایت مقاله نتیجه میگیره که زن‌ها و مردها اونقدری توی مذاکره باهم فرق ندارن، مخصوصا اگر تجربه‌ی کافی برای مذاکره کردن داشته باشن.حرف اشتباه دوم اینه که زن‌ها اعتماد به نفس ندارن. بعد از این تصور اشتباه نتیجه‌گیری میکنن که این میشه که خانم‌ها کمتر توی جلسات حرف میزنن و خب این به پیشرفتشون آسیب میزنه. تازه یه نتیجه‌ی دیگه هم میگیرن، میگن که زن‌ها باید ۱۰۰٪ مطمئن باشن که یه کاری رو خوب میتونن انجام بدن تا وقتی کار مطرح میشه براش پیشقدم بشن و خب این باعث میشه کارهای سختی که ممکنه بتونن توش موفق باشن رو چون اعتماد به نفس ندارن قبول نکنن. یه تیم دیگه اومدن ۲۰۰ تا تحقیق رو در مورد این داستان بررسی کردن تهش هم به این جمع بندی رسیدن که تفاوتی که وجود داره از نوجوانی شروع میشه و تا ۲۳ سالگی هم ادامه داره، بعد از ۲۳ سالگی تفاوت اعتماد به نفس توی زن و مرد تقریبا از بین میره.موضوع آخری هم که نویسنده‌ها گفته بودن ریسک‌پذیریه. تصور رایج اینه که زن‌ها به صورت کلی ریسک‌پذیری کمتری دارن. اکثر آدم‌ها این قضیه رو قبول دارن و حالا یا میگن این چیز خوبیه که زن‌ها کمتر ریسک پذیرن بعضیا هم میگن چیز بدیه. ولی اصل داستان اینه که ببینیم این حرف اصلا درست هست یا نه؟ یه تیم دیگه‌ای اومدن تحقیقات این حوزه رو بررسی کردن، بعد دیدن تفاوت اونجایی به وجود میاد که به آدما میگی یه بازیی رو بازی کنن که فقط و فقط به شانس بستگی داره. ینی هیچ منطق و معیاری توش نیست. اونجا زن‌ها کمی کمتر ریسک پذیرن. ولی مثلا وقتی رفتن سرمایه‌گذاری روی ۲۰۰۰تا شرکت اول آمریکا توی مراحل اولیه که ریسک زیاد بوده رو بررسی کردن بین تصمیم گیری مردا یا زن‌ها تفاوتی پیدا نکردن. بعد وقتی رفتن تخصص آدمها توی این سرمایه‌گذاری‌ها رو هم به متغیرهاشون اضافه کردن اون تفاوت خیلی کمی هم که بوده از بین رفته. درواقع اون چیزی که تا حدی تفاوت داره توی زن و مرد اینه که زن‌ها ریسک بدون منطق کمتری بر میدارن، ولی میزان این قضیه هم همچین قابل توجه نیست.حالا اینا رو که بررسی کرد مقاله، میاد میگه بیاید ببینیم دلیل‌هایی که منطقی‌تر به نظر میرسن چیه؟ تهش داستان چیه که توی محیط کار مردها به زن‌ها الویت پیدا میکنن و تصور کلی هم اینه که مردها معمولا توی کار موفق‌ترن.مقاله میگه یه بخش قابل توجهی از خروجی آدم‌ها توی کار وابسته به اینه که چه موقعیت‌هایی بهشون داده میشه، چقدر به جاهایی که اطلاعات مهم توش هست دسترسی دارن، چقدر عادلانه جریمه میشن وقتی اشتباه میکنن و در نهایت چقدر فیدبک دریافت میکنن که بتونن پیشرفت کنن. نویسنده‌ها میگن به نظر میاد زن‌ها توی این چندتا موضوع بیشتر ضربه میخورن و نتیجه‌ش میشه اینکه در نهایت به موقعیت‌های کمتری دسترسی دارن. بعد که خروجی مشابه در نمیاد هم اکثرا میگن زن‌ها اینجورین دیگه. یه همینی که هست توش نهفته‌ست در واقع!از تجربه‌ی خودشون میان داستان دونفر رو تعریف میکنن با اسم‌های ماری و ریک. اسم‌ها رو هم عوض کردن بخاطر اینکه اطلاعات این آدما محرمانه بمونه. حالا خلاصه. هردوی اینها توی یه شرکت مالی کار میکنن، مدیر میان رده هستن و کار جفتشون هم مدیریت ثروته. ریک به صورت کلی موفق شده بوده که پول بیشتری بیاره برای شرکت، بخاطر اینکه همزمان با این کارش توی یه خیریه جزو هیئت امنا بوده و خب آدمای پولداری که از خیریه میشناخته میومدن و سرمایه‌گذاری میکردن توی شرکت. مری سالها براش سوال بود که این هیئت مدیره بودن ریک از کجا اومده؟ ریک با یکی از شریک‌های شرکت که از قدیمی‌ها هم بوده تنیس بازی میکرده و توی این بازی تنیس پیشنهاد داده بهش که شرکت به خیریه کمک کنه تا از این مسیر بتونه مشتری‌های جدید پیدا کنه. از این مسیر ریک وارد خیریه میشه و با این و اون دوست میشه و آخرش هم سر از هیئت امنا در میاره. ماری خب رابطه‌ی خارج از کار با مدیرای شرکت نداشته، این یه جمله من از خودم دارم میگم، تو مقاله نیست، چه جمله‌ای؟ اینکه بالاخره توی این لحظه که ما حرف میزنیم مدیرهای ارشد اکثر شرکت‌های دنیا مردها هستن و اتفاقی که میفته اینه که اصلا اون حد از نزدیکی که بین مردها توی شرکت اتفاق میفته، بین مرد و زن اتفاق نمیفته، تا جایی که من دیدم توی دنیا نرمال نیستش همچین چیزی از نظر فرهنگی. در نتیجه خب این چیز ساده محدودیت ایجاد میکنه توی رشد کردن آدما.رفتن دوباره توی شرکت خیلی بزرگ چندین هزار نفره، روی این کار کردن که چرا زن‌های کمتری توی پست‌های مدیریت ارشد هستن. اولین چیزی که بررسی کردن علاقه و انگیزه بوده. هم زن‌ها، هم مردها به یه اندازه دوست داشتن توی کارشون ترفیع بگیرن، ولی مردها ۵۰٪‌ بیشتر از زن‌ها ترفیع میگرفتن. بعد رفتن ببینن خب دلیلش چیه این داستان؟ دیدن یکی از دلیلهاش اینه که زن‌ها بیشتر نگران اینن که وقتی ترفیع میگیرن موقعیت شغلیشون به خطر بیفته. بعد خب چرا؟ دلیلش خیلی جالبه به نظر من. داستان اینه که وقتی یه زن به عنوان مدیر جواب نده مدلش، چون درصد کمی از مدیرها زن هستن، اولین دلیلی که به ذهن آدما میرسه اینه که خب ببین این زنه موفق نشد توی این کار. ربطی به زن و مرد بودن نداره، ولی انگار یه بایاسی هست که تفاوت جنسیتی رو راحت‌ترین توجیه کننده‌ی این موضوع میدونه.بحث آخرم فیدبکه. زن‌ها کلا کمتر و بدتر فیدبک میگیرن. یکی از دلایلش همون رابطه‌ی غیر رسمی مردها و مدیرهاشونه، ولی یه چیز مهم‌تر از اون فرهنگیه که توش نهادینه شده برای اینکه زن‌ها خوشحال بشن باید بهشون کمتر و لطیف‌تر فیدبک داد. یه تحقیقی کردن توی یه شرکت، دیدن وقتی منابع انسانی به یه مرد میگه اوضاعت خوبه، مرده خوشحال میشه، ولی وقتی به زن‌ها همین رو میگن، زن‌ها وحشت میکنن. بعد نتیجه‌گرفته بودن که زن‌ها براشون فیدبک گرفتن سخت‌تره و کلا باید لطیف‌تر بهشون فیدبک داد. ولی داستان چیه؟ داستان اینه که زن‌ها چون معمولا فیدبک درست و حسابی نمیگیرن، نمیتونن به شناخت درستی از خودشون برسن و از دید یه آدم بیرونی خودشون رو ببینن و نتیجه‌ش میشه اینکه اعتماد به نفس پایین میاد، چون شناخت ناقصه. بعد وقتی فیدبک نداری و نمیدونی چطوری خودت رو بهتر کنی،‌ چیزی برای اینکه روش کار کنی نداری و فکر میکنی لابد من انقدر برای این کار بدم که حتی حاضر نیستن وقت بذارن بهم فیدبک بدن! بعد این حس باعث میشه ناامید بشی از پیشرفت و شرکت رو رها کنی بری. این دقیقا همون اتفاقیه که توی شرکته برای مدیرهای رده‌بالای خانم میفتاد!از اینجا به بعد مقاله میاد ۴ تا پیشنهاد میده که راه جایگزین چیه و به جای این چیزایی که گفتیم چیکار میتونیم بکنیم. این چیزیه که احتمالا حسابی بدردمون بخوره.خب تا اینجا چی یادگرفتیم؟ اینکه این تصور درست کردن جنس مونث رو باید کنار گذاشت. باید واقعا بدونیم تفاوت‌ها چین و از کجا میان نه اینکه یه سری پیشفرض اولیه داشته باشیم. حالا نویسنده‌ها اومدن پیشنهادشون برای اینکه چیکار کنیم رو به صورت یه آزمایش اصلا انجام دادن و مراحل رو با نتایج همزمان آوردن توی همین مقاله.میگه توی یه شرکتی اومده بودن نیروی‌های تازه کار زن و مرد استخدام کرده بودن، بعد دیده بودن توی کار، پیشرفت زن‌ها کمتر از مردهاست. اکثر مدیرا اینطوری بودن که خب همینه دیگه، زنا کمتر پیشرفت میکنن. یکی از مدیرها ولی دیده بود که نه، زن‌هایی که توی تیم اون کار میکنن، مثل مردها پیشرفت کردن، فرق خاصی نبوده. بعد با خودش میگه خب تیم من مگه چه فرقی داره با بقیه‌ی تیم‌ها که آدمای تیم من پیشرفتشون فرق داشته. اینجا اونجاییه که داستان پیشفرض زن‌ها کمتر از مرد‌ها مناسب کار هستن رو به چالش میکشه و میره دنبال این که سردربیاره داستان چیه.میبینه توی تیم خودش کلا جلسات آموزشی بیشتری برگزار شده و خب نتیجه‌ش این بوده که زن‌ها نسبت به تیم‌های دیگه آموزش بیشتری دیدن. میگه اونجا با خودش فکر کرده که احتمالا مشکل از اعتماد به نفسه. وقتی آموزش و تمرین به اندازه‌ی کافی بوده، هم زن‌ها و هم مردها یه اندازه پیشرفت کردن پس شاید اصلا ریشه‌ی مشکل همینه که اعتماد به نفس زن‌ها توی این کار از بین رفته. نویسنده‌ها اینجا وارد داستان میشن. میگن بیایم یه آزمایش طراحی کنیم ببینیم ریشه‌ی مشکل چیه؟اومدن ۶۰ تا از مدیرهای رده‌ی بالاتر رو به صورت رندوم کردن ۲ تا گروه ۳۰ تایی، بعد برای هرکدومش یه دوری کوچینگ گذاشتن که چطوری به کارمندهامون فیدبک بدیم. محتوای دوتا دوره دقیقا عین هم بود، فقط توی یکیشون به این مدیرها میگفتن که تحقیقات علمی نشون میده که تفاوتی بین اعتماد به نفس توی مردها و زن‌ها وجود نداره. بعد اومدن یه سری سناریوی فرضی یکسان رو به هردوتا گروه دادن و گفتن مشکلشون رو شناسایی کنید و بهشون فیدبک بدید. اتفاقی که میفته خیلی جالبه، توی گروهی که بهشون گفته بودن تفاوت اعتماد به نفس وجود نداره، فیدبک‌ها هم برای زن‌ها هم برای مردها اینطوری بود که در مورد عملکردشون بود و اینکه چطوری میتونن پیشرفت کنن. از اون طرف توی اون یکی گروه نوع فیدبک به زن و مرد کاملا متفاوت شده بود. فیدبک مردها متمرکز روی همین بود که کارشون رو چطوری انجام دادن و چطوری میتونن بهتر بشن، ولی فیدبکی که به زن‌ها داده شده بود تمرکزش روی این بود که احساس بهتری به زن‌ها بده و یه طوری انگار بگه عیب نداره که کار پیش نرفته.نویسنده‌ها میگن ما حیرت کرده بودیم که همین که به آدما بگی ببین این استریوتایپ‌هایی که در مورد زن و مرد توی ذهنت ساختن ممکنه غلط باشه‌ها، یه فکری براش بکن، همینو که بگیم یهو داستان عوض میشه، کل نتیجه‌گیری و فرآیند تغییر میکنه و خب این خیلی جالبه برای منم. میگه این تصور اولیه که زن‌ها اعتماد به نفس کمتری دارن باعث میشد که فیدبک درستی نگیرن و بعد بخاطر اینکه فیدبک نداشتن کار رو به خوبی انجام ندن و در نهایت اعتماد به نفسشون در واقعیت کم بشه در حالی که تفاوتی توی اعتماد به نفس اون اول کار وجود نداشته اصلا! پس قدم دوم کاری که باید بکنیم اینه که بریم دنبال شواهد واقعی در مورد اینکه چه چیزی باعث این تفاوت شده، آیا واقعا میتونیم یه چیز ذاتی پیدا کنیم توی زن و مرد که تفاوت رو توجیه کنه یا اینکه نه واقعیت اینه که تفاوت رو ما خودمون داریم میسازیم.وقتی حالا پیدا کردیم راهمون رو فهمیدیم که چی داره درست کار نمیکنه، وقتشه که بریم سراغ قدم سوم که تغییر دادن شرایطه و بعد بررسی اینکه خروجی تغییری میکنه یا نه؟مثال یه شرکتی رو میزنه که متوجه شده بودن بعد از ۱۰ سال، درصد مردهای سفید پوستی که توی شرکت میمونن از بقیه بیشتره. ینی چی؟ ینی تعداد آدمهای مختلف استخدام شده رو که بگیری، درصد بیشتری از مردهای سفید پوست نمیرن از شرکت. زن‌ها و مردهای غیر سفید پوست درصد کمتریشون میمونن. یکی از مدیرای شرکت که متوجه این داستان میشه، میاد یکی از مدیرهای پایین دست خودش رو که یه خانم آسیایی آمریکایی بوده دعوت میکنه به شام و میگه در مورد یه موقعیت شغلی بالاتر میخوام باهات صحبت کنم. شامشون که تموم میشه، این آقای مدیر اصلا راضی نبوده از حرف‌ها، به نظرش میاد که این خانم هم به اندازه‌ی کافی محکم حرف نمیزنه و هم اینکه بیش از حد نسبت به تصمیم‌هاش شک داره. با خودش میگه فایده نداشت، بیخودی داشتم زور میزدم. یه کم که میگذره با خودش میگه شاید من دارم اشتباه میکنم، ما به اینهمه آدم فرصت دادیم و خوب هم عمل نکردن، بذار شانسشم رو با این آدم هم امتحان کنم، یه طوری باهاش رفتار کنم که انگار جلسه عالی پیش رفته و مثل همه‌ی کسای دیگه‌ای که بهشون ترفیع میدم، بهش سخت بگیرم و فیدبک بدم. همین کار رو میکنه، بعد میبینه عجب خروجیی داد، تبدیل شد به یکی از قوی ترین آدم‌های شرکت. خلاصه که بعد از اینکه یه حدسی در مورد مشکل زدیم باید تست کنیم و فیدبک بگیریم. این کمکمون میکنه که بهتر و بیشتر پیش بریم.در نهایت هم قدم آخر اینه که این چیزی رو که یادگرفتیم به دیگران هم بگیم. اگه فهمیدیم داریم با یه استریوتایپی با دیگران برخورد میکنیم و بعدش که استریوتایپ رو گذاشتیم کنار اوضاع عوض شد، بیایم و به آدمای دورو برمون همین چیزی که یاد گرفتیم رو بگیم، شاید اونا هم شروع کنن به تغییر دادن خودشون.جمع بندی؟ نداریم!خب حرفای اپیزود همینجا تموم میشه، ما معمولا اینجا جمع‌بندی داشتیم ولی این اپیزود جوری نیست که جمع بندی جدا بخواد. حرف اپیزود سادس ولی خیلی مهمه. میگه ما برای خودمون یه سری تصور ذهنی غلط، استریوتایپ غلط درست میکنیم، بخاطر اونها با آدمهای مختلف، متفاوت رفتار میکنیم و در نهایت باعث میشیم آدمها فیدبک‌های متفاوت بگیرن و نتایج متفاوتی هم داشته باشن. حرف مقاله این نیست که توی همه چیز خروجی زن‌ها و مردها باید شبیه هم باشه یا نزدیک به هم باشه. ولی چیزی که مهمه اینه که اگه تصور ذهنی ما این باشه که زن و مرد باهم توی یه موضوعی فرق دارن، ممکنه این تصور خودش بشه منشا اون تفاوت و دیگه این اتفاق نیفته که به همه فرصت مشابه بدیم تا بتونن استعدادشون رو نشون بدن. اگر کسی حرف از خروجی برابر میزنه توی همه‌ی موضوعات، قطعا حرفش اشتباه و مسخرس ولی اون چیزی که مهمه اینه که فرصت برابر به آدم‌ها داده بشه تا توی چیزی که بهش علاقه دارن و توش استعداد دارن پیشرفت کنن!خب رسیدیم به آخر اپیزود. اول از همه میخوام بهتون یادآوری کنم که عضو گروه تلگرام ما بشید، همون کامیونیتیی که برای کارکست ساختیم. مزایاش رو اول اپیزود گفتم، دیگه اینجا مرورش نمیکنم. فقط میخوام خیلی بهتون توصیه کنم که این فرصت در ارتباط قرارگرفتن با آدمهای جالب رو از دست ندید. مثل همیشه میخوام ازتون تشکر کنم که به پادکست گوش میکنید، برامون نظراتتون رو مینویسد و به دیگران معرفیمون میکنید. خیلی خیلی ممنونم از کسایی که توی این مدت چندماهه‌ای که پادکست رو منتشر نکردیم پیام‌های محبت‌آمیزی برامون فرستادن، بهمون گفتن که منتظر اپیزودهای جدید هستن و خب بیشتر از هرچیزی همین حمایت شما از ماست که دلمون رو گرم میکنه. مثل همیشه ممنونم از تیم کارکست، محمدرستگارزاده، علی امیریان، آیلار صیامی، پویا کهندانی، سعیده شیرانی و سارا میرموسی. این بود اپیزود ۵۲م از کارکست.منبع:https://hbr.org/2018/05/what-most-people-get-wrong-about-men-and-women پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Sun, 31 Dec 2023 12:44:24 +0330 https://virgool.io/@Karcast/50:-%D8%B1%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-elbt3fqicaxi کار جدید کردن کلا جذابه. حالا میخواد استارتاپ باشه، محصول جدیدی رو توی شرکت درست کردن باشه، تحقیقات علمی باشه، هرچی. ولی خب کار جدید کردن معمولا معنیش اینه که کاری قبلیی که داشته انجام میشده بی معنی میشه و باید حذف بشه. اگه داریم محصول میسازیم، متقاعد کردن آدما که باید یه چیزی بسازیم که محصول حال حاضر شرکت رو بکشه سخته. اگه داریم استارتاپ میسازیم، متقاعد کردن مشتری‌ها و سرمایه‌گذارها برای اینکه این راه جدید چیزیه که دنیا رو متحول میکنه مشکله. خلاصه کلی فشار روحی و استرس هست توی انجام دادن کار جدید. توی این اپیزود میخوایم سراغ چیزهای روانیی که جلوی نوآوری کردن مارو میگیره بریم و سعی کنیم راه‌هایی بگیریم که باهاشون مقابله کنیم.نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود پنجاهم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.بریم حرف از مقاله بزنیم. مقاله توی هاروارد بیزینس ریویو و توی سال ۲۰۲۱ منتشر شده. نویسنده‌هاش سه نفر از استادهای بیزینس اسکول IMD هستن که توی شهر لوزان سوئیسه. قبل شروع داستان بگم چرا مقاله‌ی برای من جذاب شد. من خودم آدم استارتاپ و محصول هستم. چیز جدید ساختن، مشتری جدید پیدا کردن، این کارا. فشار استرس کار جدید انجام دادن خیلی زیاده. ولی کلا ما نیاز داریم کار جدید بکنیم و لازم داریم از نظر روحی خودمون رو آماده کنیم برای کارای جدید و نوآورانه. شاید حتی جاه‌طلبانه! این اپیزود برای همینه، به قول نویسنده‌ها در مورد اینه که چطوری جلوی نوآوری کردن خودمون رو نگیریم.دیگه زیاد مقدمه رو کش ندم، بریم سراغ اصل داستان مقاله!Kodakداستان شرکت Kodak داستان معروفیه. شاید شنیده باشید، شایدم نه. حالا تعریفش میکنم. بریم سال ۱۹۷۴. یه مهندس جوونی هست به اسم Steven Sasson. یه پروژه‌ای رو بهش دادن که به نظر پروژه‌ی خیلی مهمی هم نمیاد. وظیفه‌ش اینه که ببینه با این پیشرفت‌های جدیدی که به وجود اومده، راهی وجود داره که نور رو تبدیل به دیتای دیجیتالی کنیم؟ پروژه خیلی بهتر از انتظار پیش میره. استیون یه دستگاهی میسازه که میشه باهاش عکس گرفت و بعد عکس رو روی مونیتور نشون داد. یه اشتباه بزرگ میکنه ولی استیون. اسم تکنولوژی جدید که ساخته رو میذاری عکاسی بدون فیلم! این اسم اصلا به مزاق مدیر‌های ارشد شرکت خوش نمیاد. حالا چرا؟ چون زندگی همشون بسته به فیلم عکاسیه. کوداک ۱۰۰ ساله داره فیلم عکاسی میفروشه. شما یه لحظه تصور کنید یه بچه اومده به مدیرای ۵۰-۶۰ ساله داره میگه دوران شما دیگه تموم شده. عکاسی آینده، عکاسی بدون فیلمه. نه که توی حرفش اینو بگه‌ها. توی توضیحاتش نهفته‌ست این حرفه. این ترسی که این آقا درست کرد باعث شد کوداک ۲۰ سال این تکنولوژی رو نگهداره و بیرون نده. به‌ جای اینکه تکنولوژی تبدیل بشه به یه ابزاری برای رقابت با بقیه، توی کوداک ۲۰ سال رفت توی گنجه تا بقیه‌ی رقبا انقدر این تکنولوژی رو پیشرفت بدن که ما امروز دیگه نه دوربین کوداک میبینیم نه شاید حتی دیگه یادمون بیاد که کوداک یه روزی بهترین تکنولوژی عکاسی دنیا رو میساخت.حالا چی شد که استیون همچین ارائه‌ای داد؟ معلومه چی شد. انقدر هیجان زده بود در مورد اختراعش که دیگه به چیزی فکر نکرد. فقط هیجان داشت که بیاد این اختراع رو به دیگران نشون بده. خودش بعدا میگه من اون موقع اصلا به ذهنم هم خطور نکرد که این چیزی که ساختم بر خلاف هدف ۱۰۰ ساله‌ی شرکته. همون توانایی‌های فوق‌العاده‌ای که آدمای نوآور دارن، دشمنشون هم هست. همون اعتماد به نفس و خوشبینی و اشتیاقی که باعث خلاقیت میشه، میتونه خطرناک باشه وقتی خیلی زیادی ازشون داشته باشیم. بعد حالا اینو بذارید کنار ترس و شک و پشیمونی که جز ثابت کار جدید کردن هستن. توی این اپیزودهای اخیر مخصوصا اپیزود ۴۸ در موردشون حرف زدیم. اینا رو بذاریم کنار هم، دیگه خیلی معلومه چقدر راحت میشه کلی تلاش و پیشرفت رو نابود کرد. از یه طرف اعتماد به نفسی که بقیه حس میکنن اضافه است و از یه طرف ترس درونی خودمون که فکر میکنیم هیچوقت موفق نمیشیم!نویسنده‌های چند صد نفر نوآور موفق و ناموفق رو بررسی کردن تا ببینن داستان چیه و متوجه شدن یکی از مهم‌ترین مشکلاتی که وجود داره، فشار روانی روی این آدماست. فشاری که فلجشون میکنه. بعد اومدن تحقیقات رو جلو بردن که نتیجه‌ش شده این مقاله. توصیه‌های کاربردی برای اینکه چطوری با فشار روانی نوآوری برخورد کنیم. حرف در مورد روش‌های ساختن کسب و کار زیاده. مائم توی کارکست خیلیشون رو گفتیم. از دیزاین تینکینگ اپیزود یک گرفته تا لین استارتاپ اپیزود ۱۶ تا چیزای دیگه‌ای که گفتیم. ولی اون چیزی که کم ازش حرف زدیم، بخش روانشناسی ساختن چیز جدیده. الان اینجا جای این حرفه. نویسنده‌ها از ترس شروع کردن کار جدید شروع میکنن. میرن سراغ درماندگی از شکست خوردن، خلاقیت بیش از حد، و اراده‌ی بیش از حد. دوتای آخر چیزایین که لازمن ولی وقتی زیاد بشن مشکل ایجاد میکنن.خب بریم ببینیم حرف حساب مقاله چیه!ترس از شروع کردن!از ترس شروع کنیم. ترس از شروع کردن! همیشه اول کار آدم نگران چیزای جدیدیه که براش قراره اتفاق بیفته. اگه کسب و کار جدیده، هم ریسک آبرو وسطه هم ریسک پس اندازمون رو از دست دادن و هم ریسک از دست دادن یه موقعیت شغلی خوب. جف بزوس موسس آمازون، وقتی میخواست کتاب فروشی آنلاین رو شروع کنه، با رئیسش، توی اون شرکت سرمایه‌گذارایی که کار میکرد، مشورت کرد و رئیسش بهش گفت، فکر میکنم یه همچین شغلی بدرد یه آدم بیکار بخوره، نه بدرد تو. حالا بزوس گیر کرده بود توی یه دوراهی. آیا باید این راحتی زندگی الانش رو ادامه بده و بره جلو یا اینکه بره دنبال یه آینده‌ای که توی ذهنشه و معلوم نیست بهش برسه. حالا اینجا میتونیم ببینیم جف بزوس از چه تکنیک‌هایی استفاده کرد و ما هم همون تکنیک‌ها رو استفاده کنیم!اولین کاری که میتونیم بکنیم اینه که با خودمون در آینده مشورت کنیم. اشتباه نکنید، ماشین زمان لازم نداره. منظورمون اینه که ببینیم در آینده خودمون در مورد این تصمیم چه حسی داریم. ذهن ما یه طوری درست شده که میترسیم چیزی رو از دست بدیم. حالا وقتی توی شرایط حال حاضر به یه اتفاقی فکر میکنیم، چیزهایی که الان داریم از دست میدیم روی ذهنمون سنگینی میکنه. کاری که میتونیم بکنیم اینه که بیایم فکر کنیم زمان رفته جلو، توی اون شرایط به گذشته فکر کنیم، و ببینیم حالا چیزایی که از دست دادیم توی اون شرایط چه چیزاییه. دو روی سکه رو اینطوری میتونیم ببینیم. اینکه اگر شکست بخوریم چه حسی داریم و اگه شروع نکنیم بعدا چه حسی قراره داشته باشیم.برگردیم به داستان جف بزوس. ۲-۳ روزی ذهنش درگیر این بود که چه تصمیمی بگیره. بعد گفت بذار فکر کنم وقتی پیر شدم و به گذشته دارم نگاه میکنم چه احساسی دارم. آیا پشیمونم از اینکه از این شرکت زدم بیرون؟ میگه با خودم گفتم وقتی ۸۰ سالم باشه اصلا بعیده یادم بیاد توی این سن الانم کجا داشتم کار میکردم و چیکار داشتم میکردم. ولی اگه ایده‌م رو نسازم، همیشه تا آخر عمر خودم رو سرزنش میکنم که دنبال ایده‌م نرفتم. میگه به محض اینکه اینطوری نگاه کردم به قضیه، تصمیمم برام روشن شد. میدونستم که میخوام کتاب فروشی آنلاین رو شروع کنم. وقتی بزوس خود آینده‌ش رو دید، دیگه براش معلوم بود که چی میخواد. چه چیزیه که اگه از دستش بده واقعا حسرتش رو میخوره.ترس از شکست...بحث دوم ترس از شکسته. خیلی ها ممکنه بهتون توصیه کنن که ترس رو کنار بذارید و برید جلو. این توصیه خیلی منطقی و معقول نیست. توی اپیزود قبلی دیدیم که جلو رفتن کور چقدر میتونه خطرناک باشه. ترس رو باید باهاش مواجه شد و ازش یادگرفت. ممکنه شما نگران باشید که دانش فنی کافی ندارید، یا ایدتون به اندازه‌ی کافی خوب نیست یا هرچیز دیگه‌ای. اینکه ترس فلجتون کنه بده ولی اینکه ترس باعث بشه شما به جنبه‌های مختلف قضیه فکر کنید و سعی کنید راه‌حل پیدا کنید، اون ترس اتفاقا لازمه. وقتی بزوس از پدر و مادرش پول گرفت تا کسب و کارش رو شروع کنه، بهشون میگفت به احتمال ۷۰٪ شما رنگ این پول رو دیگه اصلا نمیبیند. از دستش میدم میره پی کارش. بزوس به ایده‌ش مطمئن بود. تحقیق کرده بود، میدونست کتاب چیزیه که میشه آنلاین فروختش. میدونست کتاب خریدار هم داره آنلاین. ولی به این باور نداشت که انقدری دانش و تجربه داره که بتونه ایده‌ش رو بسازه. این شد که به خودش گفت باید برم یه جایی که هم دسترسی به کتاب راحت باشه، هم دسترسی به آدمهای با استعداد حوزه‌ی تکنولوژی. پاشد رفت سیاتل، گفت من باید شرکتم رو اینجا درست کنم. هم مایکروسافت اونجا بود که باعث میشد یه عالمه مهندس خوب برن اونجا، هم نزدیکترین جا بود به یکی از بزرگترین هاب‌های رسوندن کتاب به دست آدما. ترس بزوس باعث شد از اول کار بره جایی که دسترسی داشته به چیزهایی که نداره. اگه این کار رو نمیکرد، ممکن بود کسب و کارش کلا هیچوقت موفق نشه.از اونطرف میتونیم بیل گیتس رو از همون شهر زیبای سیاتل مثال بزنیم. بیل گیتس مطمئن بود که میتونه ایده‌ش رو بسازه، یه مهندس فوق العاده بود. باور هم داشت که این تصویری که از آینده داره، تصویر درستیه. ولی دوتا مشکل دیگه داشت. یکی اینکه درونگرا بود و مدیرعامل یه شرکت بزرگ تکنولوژی وقتی براش سخت باشه که با آدما ارتباط برقرار کنه اوضاعش سخت میشه. از اون ور قیافش هم خیلی بچه‌گونه بود. آدما جدیش نمیگرفتن، فکر میکردن با یه بچه‌ی ۱۵-۱۶ ساله طرفن! این شد که وقتی داشت زنگ میزد به اولین سرمایه‌گذاری که میشناخت تا ایده‌ش رو که هنوز هم هیچیش رو نساخته بود ارائه کنه، خودش رو یه آدمی معرفی میکرد که رفیقش بود در واقع و دو سال ازش بزرگتر بود. حداقل ریشش در اومده و جا افتاده تر به نظر میرسید. احتمال اینکه اون رو جدی بگیرن بیشتر بود. میخواست اگه جلسه خوب پیش رفت بعد تازه به رفیقش بگه و بفرستدش جلسه. بعدا ارتباط بیل گیتس و اون رفیقش بهم خورد و دیگه نتونستن با هم کار کنن، ولی حتی بعدش هم گیتس میگه این بهترین تصمیم بیزینسی کل زندگیم بود، اینکه با این رفیقم شریک بشم و توی تماس اول خودم رو اون معرفی کنم! خلاصه که وقتی فهمیدیم ترسمون منشاش کجاس، میتونیم دنبال راه‌هایی بگردیم که اون ترس رو حل بکنن.این شد مشکل اول. ترس از شروع کردن.چیز دومی که باید یاد بگیریم باهاش مقابله کنیم اون احساس ناتوانی مربوط به شکست‌هاییه که توی مسیر رسیدن به نوآوری میخوریم. حتما شنیدیم که میگن از شکست‌هامون یادبگیریم و شکست خوردن رو دوست داشته باشیم. اینکه بتونیم از شکست‌هامون چیزی یادبگیریم کار راحتی نیست. اتفاقا خیلی هم سخته و باید به صورت خودآگاه تلاش کنیم و دیسیپلین داشته باشیم تا بتونیم این کار رو بکنیم. حالا میخوایم باهم یه سری مرحله یاد بگیریم که در مورد این شکست‌ها کمکمون کنه.توی شکستمون چه خبره؟مرحله‌ی اول اینه که بیایم شکستمون رو برای خودمون باز کنیم ببینیم اصلا توش چه خبره. چیزهای زیادی هست که جلوی یادگیریمون رو میگیره. توی اون شرایط احساسات ضد و نقیضی داریم. از کتمان و خشم گرفته تا ناامیدی و سرزنش کردن خودمون. کسایی که نوآوری میکنن اتفاقا این احساسات رو بیشتر تجربه میکنن چون احساسات عمیقی در مورد کاری که میکنن دارن. برای اینکه بتونیم این احساسات رو کنترل کنیم، اول باید بیایم و بفهمیم چی شد که اوضاع خراب شد؟ کجای راه رو اشتباه رفتیم؟ کدوم یکی از فرض‌های کارمون اشتباه بود؟ویکی پدیاآقای Jimmy Wales موسس ویکیپدیا، توی سال ۲۰۰۰ وقتی داشت اولین پروژه‌ی دایره‌المعارف آنلاینش رو درست میکرد هم همین بلا سرش اومد. اسم پروژه‌ش بود، NuPedia. خودش و هم‌بنیان‌گذارش فکر میکردن که یه دایره‌المعارف باید فوق علمی باشه که مردم قبولش داشته باشن. اطلاعاتی که روی سایتشون داشتن هم اتفاقا خیلی علمی و با کیفیت بود ولی بعد از خرج کردن ۲۵۰هزار دلار تا اون روز فقط ۱۲ تا دونه مقاله روی سایتشون بود. حدودا ۲۰ هزار دلار به ازای هر مقاله خرج کرده بودن! تازه نویسنده‌ها هم بابت نوشتن پولی نگرفته بودن. همه‌ی پول خرج بررسی علمی مقاله‌ها شده بود. خودش دست به کار میشه، شروع میکنه به نوشتن یه مقاله، میفرسته برای بازبینی، بعد میبینه که اوه اوه این سیستم علمیی که درست کردن اون پشت، انقدر سخت‌گیرن که پدر صاحاب اون نویسنده در میاد تا بتونه بالاخره مقاله رو تاییدش رو بگیره. این میشه که میفهمن این روش کار نمیکنه و مشکل داره. بیخودی نمیشه استاندارد مجله‌های علمی رو برای یه همچین پروژه‌ای در نظر گرفت. پس چی شد؟ قدم اولمون این بود که بریم ببینیم اصلا مشکله چی هست؟ از کجا میاد؟حالا شما این آقا رو داشته باشید، یه اشتباهی کرده، ۲۵۰هزاردلار پول رو نابود کرده باید حالا درستش کنه. احساساتش رو میتونید درک کنید که چقدر تاریک و منفیه دیگه. یه روش سه مرحله‌ای درست کرده یکی از استادهای همون دانشگاه IMD برای اینکه با این قضیه روبرو بشیم. اول از همه باید این غمی که داریم رو به فضای خودآگاه ذهنمون بیاریم، یه اسم روش بذاریم و درموردش با دوستا و خانوادمون صحبت کنیم تا بفهمیم اصلا چرا این احساس رو داریم. این میشه پایه‌ای برای اینکه بپذیریمش و شکست رو قبول کنیم و بعدش هم یه تصمیمی در یه جهت جدید بگیریم. بعد از اینکه جیمی متوجه شد که مدل قبلی کار نمیکنه، رفت سراغ مدل ویکی. اینکه هر کسی بتونه توی یه سایت چیزی بنویسه یا نوشته‌ی دیگران رو ادیت کنه. با این مدل جدید چون آدم‌ها ناشناس بودن، هیچ راهی وجود نداشت که بشه کیفیت دایره‌المعارف رو کنترل کرد. خود جیمی میگه من اگه هویتم رو گره میزدم به اون ایده‌ی اولیه‌ای که داشتم وسط مسیر حتما جا میزدم. جیمی میگه چون قبلش از کارم تقریبا استعفا داده بودم و راه برگشت نداشتم، مجبور بودم یه جوری ایده‌م رو عوض کنم که بالاخره جواب بده. این شد که ویکی پدیا به وجود اومد.قدم آخر اینه که وقتی جاهای مختلف رد میکنن ایدمون رو، بتونیم شرایط رو از زاویه‌ی درست ببینیم. آقای James Dyson، کسی بود که اولین جارو برقی بدون کیسه‌ی دنیا رو ساخته. اول کار وقتی رفت سراغ شرکت‌های جارو برقی سازی، همون بلایی سرش اومد که اول داستان در مورد کوداک تعریف کردیم. دایسون فکر میکرد ایده‌ش رو که ببره پیش شرکت‌های بزرگ جارو برقی سازی توی دنیا، اونا کلی ازش استقبال میکنن. ولی هرجا که رفت به در بسته خورد. بیزینس مدل شرکت‌های جاروسازی این شکلی بود که جارو رو یه بار میفروختن و از مسیر فروختن کیسه‌ی جاروبرقی تا سالها از همون جارو پول در میاوردن، این جاروی جدید که کیسه نداشت، بیزینس مدلشون رو به خطر مینداخت و اونا نمیخواستن همچین خطری رو قبول کنن. این شد که دایسون پاشد رفت پیش یه شرکت ژاپنی نسبتا گم نام که کلا بیزینس جاروبرقی نداشت. ایده رو اینشکلی بهشون فروخت که یه درصدی از فروش شرکتشون از جاروبرقی‌ها برسه به خودش و اونا هم فقط جارو رو توی ژاپن بفروشن. این مدل انقدر موفق بود که دایسون اومد و از سود فروش اون جارو برقی‌ها توی ژاپن، شرکت دایسون رو توی آمریکا راه انداخت که انقدر معروف شده الان که یه سری از آمریکایی‌ها جاروبرقی خوب رو فقط با برند دایسون میشناسن. خلاصه که شکست یه فرصتی برای ما درست میکنه که راه‌های بهتری پیدا کنیم!پس این تا اینجا شد دو تا حرف اول. یکی اینکه با ترس از شروع کردن کار جدید مواجه بشیم و یکی هم اینکه وقتی شکست میخوریم چطوری با ناراحتیی که حس میکنیم از این شکست‌ها مواجه بشیم. اینا رو داشته باشید تا بریم سراغ دوتا مورد بعدی!مشکلات خلاقیت!خلاقیت چیز خوبیه. باعث نوآوریه. ولی اگه تبدیل به یه ارزش اصلی بشه میشه مشکل. میشه اون چیزی که تمرکز رو از بین میبره. باعث میشه توی کوه اطلاعات گم بشیم. اینکه یادبگیریم خلاقیتمون رو کنترل کنیم مورد سومیه که نویسنده‌ها در موردش حرف میزنن. جیمز ویکی پدیا میگه خلاقیت خوبه، به شرطی که بتونیم اشتباهمون رو بپذیریم و بتونیم بگیم ۲ ماه پیش که من فکر میکردم این ایده‌ فوق العاده‌س، حتما روی کراکی چیزی بودم که این حرف رو زدم! خلاقیت سوار بر باز بودن ذهنمون، کنجکاوی و دنبال دلیل گشتنه. اینکه بفهمیم فلان چیز چرا بهمان جور شد. چیزایی شبیه این. خلاقیت بیش از حد دو جور میتونه گمراهمون کنه. یا اینکه انقدر بریم روی یه موضوع خاص متمرکز بشیم که تصویر کلی رو از دست بدیم و توی بیراهه گم بشیم. یا اینکه انقدر سعی کنیم برای هر شرایطی آماده باشیم و تمام جوانب رو بررسی کنیم که دیگه به کاری که میخوایم بکنیم نرسیم، انقدر اطلاعات اضافی وارد مغزمون بکنیم که گم بشیم! هر دوتای اینا برای نوآوری سمه. ۳ تا کار برای کنترل کردن خلاقیتمون توصیه میکنه مقاله.کنترل خلاقیتاولیش اینه که بفهمیم کی توی خطر خلاقیت بیش از حد هستیم و کنترلش کنیم. موقع فکر کردن خلاقیت خوبه، ولی موقعی که میخوایم عمل کنیم، خلاقیت تمرکزمون رو از بین میبره. باید این دوتا رو از هم جدا کنیم. وقتی داریم فکر میکنیم بذاریم خلاقیت حواسمون رو پرت کنه، اصلا جاش اونجاس. ولی وقتی داریم توی یه مسیری میریم باید خلاقیت رو خاموش کنیم تا وقت فکر کردن بشه. مثال واضحش ایلان ماسکه که این اشتباه رو کرده. ۲۰۰۲ از نرم افزار پولدار شده بود ماسک و تصمیم گرفت SpaceX رو درست کنه. پروژه‌ای که با کم کردن هزینه‌های فضایی به بشر اجازه بده روی مریخ زندگی کنه. چیزی نگذشته بود که ماسک به ماشین‌های برقی علاقه‌مند شد و انقدر سهام شرکت تسلا رو خرید که تبدیل شد به مدیرعاملش. حالا توی دوتا بیزینس برای دنیای آینده که روزانه کلی پول خرجشون میشه و هیچ سودی ندارن گیر کرده بود. درسته که در نهایت موفق شد هردو رو به جایی که باید برسونه ولی خودش میگه وسط بحران اقتصادی ۲۰۰۸ که هردوتای این کسب و کارها رو داشتم کم نمونده بود که دچار فروپاشی روانی بشم و کلا کار رو کنار بذارم. به قول خودش میگه واقعا مویی زنده موندن این کسب و کارها. خود ماسک میگه این تخیل بیش فعال من بیشتر شبیه نفرین میمونه تا موهبت! شبیه یه انفجاریه که هیچوقت تموم نمیشه، دست از سرم بر نمیداره. میگه الویت بندی کردنم توی کار از سر اجباره نه از سر انتخاب. همیشه تا واقعا مجبور نشم کاری رو کنار نمیذارم. خلاصه که باید یادمون باشه همون خلاقیتی که به جلو میبرتمون، باعث زمین خوردمون هم میشه.چیز دومی که باید حواسمون بهش باشه اینه که حد درگیر بودنمون با مسئله رو کنترل کنیم. اگه کنترل خلاقیتمون دستمون نیست، میتونیم توی مراحل ایده پردازی کنار تیم باشیم، ولی تست و بررسی آزمایش‌ها رو بذاریم که کسای دیگه‌ای انجام بدن. خودمون رو درگیر مراحل بررسی نتایج ایده‌ها نکنیم، چون شروع میکنیم به ایده‌ی جدید دادن و سر نخ رو تیم گم میکنه. این حرفیه که مدیرعامل ویکی‌پدیا زده و راهیه که برای شرکت خودش پیدا کرده. میگه چیزی که یادگرفتم اینه که یه مدیر اجرایی برای شرکت پیدا کنم و خودم برم به کارهای دیگه برسم. مدیریت کردن شرکت با مدلی که من فکر میکنم شدنی نیست!چیز سوم هم اینه که یه شریکی، همکاری، چیزی پیدا کنیم که باعث بشه بالانس بشیم. جیمز یه هم‌بنیان‌گذار داشت توی ویکی‌پدیا؟ اون کارش همین بوده. کمک میکرده که از مسیر خارج نشن. یا استیو جابز تیم کوک رو به عنوان یه آدم اجرابیی قوی کنار خودش گذاشته بوده که بتونه این خلاقیت بیش از حد رو کنترل کنه. البته که همه‌ی ما توی استارتاپ نیستیم که بتونیم کسی رو استخدام کنیم یا از اول انتخاب کنیم. توی شرکت‌های بزرگ میتونیم با یه همکاری مشورت کنیم که این خصوصیات رو داره. مثلا اون آقایی بود که توی کوداک اشتباه کرد و بد ارائه کرد کارش رو. اگه اون با یکی توی فروش یا مارکتینگ شرکت مشورت میکرد که هرروز درگیر فروختن محصولات شرکت بود، میتونست نگاه کسی که هرروز داره این محصول رو میرسونه به مشتری بگیره و ارائه‌ی خوبی درست کنه. مثلا میشد به مدیرهای ارشد گفت که میبینید همه دارن روی تلویزیونشون فیلم میبینن؟ این اختراع میتونه به آدما این امکان رو بده که عکاسیی که خودشون میگیرن رو روی تلویزیونشون بتونن ببینن. خود آقای Sasson میگه من آماده‌ی این بودم که ازم در مورد تکنولوژی بپرسن، ولی دقیقا مدیرها سوالشون این بود که اگه کسی بخواد عکس رو توی تلویزیون ببینه چیکار باید بکنه؟این شد پس کلیت بخش سوم حرفمون. خلاقیت بی حد و مرز میتونه به نوآوریمون ضربه‌ی جدی بزنه. اراده‌ی فولادیبریم سراغ مورد چهارم. مورد چهارم اینه که انرژی زیادی که برای جلو رفتن داریم جلوی پیشرفت کارمون رو بگیره. اگه اراده‌ی فولادی برای جلو رفتن نداشته باشیم نوآوری تقریبا غیرممکنه ولی اضافه بودن اون هم مثل خلاقیت میتونه زمینمون بزنه! داستان استارتاپ DeepMind‌رو تعریف میکنن نویسنده‌ها. با این نکته شروع میکنن که اول از همه باید تصمیم بگیریم چه چیزهایی مهمن و توی همون موضوع فقط برای نوآوری تلاش کنیم. داستان وقتی رو تعریف میکنه که این آقا میخواسته قبل از دیپ مایند یه شرکت بازی سازی درست کنه. بعد با خودش فکر میکرده اون بازیی که میخوام بسازم انقدر از جنبه‌های مختلف جدیده که باید همه چیز رو از اول بسازم. از هسته‌ی گرافیکی بازی گرفته، تا موتور هوش مصنوعی تا تمام بخش‌های هنری. پروژه دوبرابر چیزی که باید طول میکشیده طول میکشه، بخش بزرگی از بازی تموم نمیشه و در نهایت هم وقت منتشر شدنش خیلی فیدبک مثبتی از بازار نمیگیره چیزی هم دست این آقای مدیرعامل دیپ مایند رو از نظر مالی نمیگیره. میگه اونجا فهمیدم که دیگه لقمه‌ی بزرگتر از دهنم بر ندارم. اول بفهمم چه بخش‌هایی از نوآوری برای کارم مهمه، بعد فقط روی اونا تمرکز کنم. هر نوآوریی که به تورم میخوره رو انجام ندم!کار دیگه‌ای که باید انجام بدیم اینه که چند وقت یه بار از مسئله‌ای که داریم حل میکنیم فاصله بگیریم. این خیلی رایجه که وقتی میریم توی نوآوری انقدر درگیر مسئله‌ای که باید همین الان حل کنیم بشیم که روابط اجتماعیمون رو یادمون بره. اون گروهی که از نظر روحی ازمون حمایت میکنن. اصلا از دنیای واقعی جدا بشیم و توی مسئله‌مون گیر کنیم. دلیلش هم اینه که هم کمتر در دسترس هستیم هم انرژی کافی برای گوش کردن رو نداریم. راه معقول همیشگیش اینه که یه حداقلی از تعطیل کردن کار رو داشته باشیم. توی ذهن ما اینکه مشکلی که باهاش روبرو هستیم رو حل کنیم معمولا مهمتر از اینه که یه کمی به خودمون استراحت بدیم. این خودش یه خطای شناختیه. اینکه توی بلند مدت داریم به سلامتیمون آسیب میزنیم و فرصت مرتب کردن اوضاع رو از دست میدیم. وقتی میدونیم که احتمالا این استراحت‌ها رو انجام نمیدیم، خوبه که به دیگران بسپریم حواسشون به این که استراحت کنیم. حتی مثلا به صورت ثابت توی برنامه‌ی زمانیمون یه روزی، نصفه روزی چیزی رو برای استراحت درنظر بگیریم. خلاصه که باید حواسمون به اون فیدبک منفیی که دوستامون بهمون میدن باشیم و ازشون استفاده کنیم، توی دنیای نوآوری، فیدبک منفی صادقانه واقعا چیز لازمیه.خلاصه که وقتی داریم نوآوری میکنیم و شرایط خوب پیش نمیره، استرس و فشار رو باید تحمل کنیم و احساس ناتوانی و گیر کردن میکنیم. وقتی اوضاع خوب پیش میره، ممکنه انقدر تمرکز کنیم روی خلاقیت و جلورفتن که توی تله بیفتیم. این مقاله خیلی جالب بود چون از موفق ترین آدم‌های حوزه‌ی نوآوری دنیا مثال میزد و بهمون نشون میداد که اونا هم راحت ممکنه اشتباه کنن و لازمه روی این اشتباهاتشون کار کنن. ما فقط وقتی میتونیم با نقاط قوت و ضعف خودمون مواجه بشیم که خودمون رو خوب بشناسیم. تحقیقات مدیریت نشون دادن که اگه خودمون رو درک نکنیم نه تنها ضعف‌هامون باعث میشه که پیشرفتمون سخت بشه، بلکه نقاط قوتمون هم میتونه باعث بشه که از مسیر بیرون بریم. باید سعی کنیم بفهمیم چی به جلو میبرتمون و چی جلوی پیشرفتمون رو میگیره، چی بهمون انرژی میده و چی باعث میشه که درمانده بشیم. با دونستن این نکات میتونیم از دیگران کمک و فیدبک بگیریم و تبدیل به نسخه‌ی بهتری از خودمون بشیم.جمع بندی:دیگه حرفمون رو جمع کنیم. اپیزود رو با این شروع کردیم که ۴ تا اشتباه هست که روانیه و میخوایم یادبگیریم چطوری باهاشون مواجه بشیم. اولیش ترس از شروع کردنه. گفنیم میتونیم از خود آینده‌مون مشورت بگیریم و سعی کنیم از ترسمون چیزایی یادبگیریم که کمک کنه به شروع کردن کار. بعد در مورد درمانده شدن ناشی از شکست‌ها حرف زدیم. گفتیم شکست رو اول تحلیل کنیم، بعد با غممون مواجه بشیم و در نهایت سعی کنیم قبول نشدن ایدمون رو از زاویه‌های مختلف ببینیم. بعد رفتیم سراغ خلاقیت اضافه و اینکه چطور باید جلوی بیش از حد بودن خلاقیت رو بگیریم. گفتیم باید حواسمون باشه که داریم میفتیم توی این دام. اگر نمیتونیم خلاقیت رو محدود کنیم، دخالت توی اجرا رو محدود کنیم. در نهایت هم خوبه که یکی رو پیدا کنیم که آدم اجرا کردن باشه و جلوی خیال پردازی رو بگیره. در نهایت هم در مورد اراده‌ی بیش از حد صحبت کردیم، گفتیم باید اراده رو فقط صرف چیزهایی که واقعا مفید هستن بکنیم و به خودمون استراحت هم بدیم.این بود اپیزود ۵۰م از کارکست!منبع:https://hbr.org/2021/11/stop-sabotaging-your-ability-to-innovateبقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/%DB%B5%DB%B0%3A-%D8%B1%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-id2730422-id531362595 پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Mon, 01 May 2023 17:47:38 +0330 https://virgool.io/@Karcast/49:-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%B9%D9%84%D9%85%DB%8C-hz8fxclk8y6h اکثرا وقتی حرف از مدیریت می­شه، آدما فکر می­کنن که مدیریت ینی اینکه یه آدمی می­شینه همینجوری از سر شکم سیری یه سری تصمیم می­گیره و بقیه هم باید اجرا کنن. مدیرها هم فکر می­کنن اون چیزی که باید بهش اتکا کنن عقل و منطق خودشونه و اون چیزی که اسمش رو می­ذارن شم مدیریت، یا مثلا شهود یا غریزه یا این چیزا. فکر می­کنن چون یه کاری رو قبلا انجام دادن و به نظرشون خوب جواب داده باید الانم تکرارش کنن. این میشه که تصمیمات اشتباه بزرگی می­گیرن و کلا هزار مدل بدبختی به بار میارن. توی این اپیزود می­خوایم بریم در مورد مدیریت با روش علمی حرف بزنیم. به قول نویسنده Scientific management. مهم نیست امروز مدیر هستیم یا نیستیم. هممون یه روزی، یه جایی مجبوریم یه سری چیز رو مدیریت کنیم. اکثرمون تا آخر عمر قرار نیست نفر آخر هرم جایی که کار می­کنیم باشیم. بالاخره وظیفمون یه روزی این میشه که یه سری آدم رو مدیریت کنیم و برای همین خوبه که از اول روش درست مدیریت رو یاد بگیریم تا بتونیم هم خوب کارمون رو انجام بدیم و هم سریعتر پیشرفت کنیم.نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود چهل ونهم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.مقاله‌ی این اپیزود باز هم از هاروارد بیزینس ریویو انتخاب شده و توی ماه می ۲۰۲۲، یعنی حدود ۳ ماه پیش از انتشار اپیزود، منتشر شده. نویسنده‌های این اپیزود Stephan tomke و Gary Lovemanهستن که هردو هم استادهای دانشگاه هارواردن. قبل اینکه شروع کنم حرف‌های مقاله رو، بگم که اصلا چرا برای من جالب بود این مقاله. وقتی می­خواستم مدیریت بخونم با چندنفری مشورت کردم، اینا همه می­گفتن مدیریت یه چیز تجربیه، یادگرفتنی نیست و از اینجور حرفا. من در نهایت تصمیم گرفتم مدیریت بخونم و دیدم که ای بابا، شوندصد سال تجربه‌ی انباشته‌ی مدیریت داره بشر، بعد ما میایم مدیریت رو خلاصه می­کنیم به تجربه‌ی ناقص و کوتاه خودمون. یه بخش مهمی از این تجربه‌ی انباشته‌ی مدیریت اینه که به عنوان یه مدیر چطوری تصمیم بگیریم. هزاران تصمیم شاید در مورد یه موضوع بشه گرفت که همشون درست و مناسب به نظر میان ولی تعداد کمیشون واقعا درست و مناسبن. اینکه چجوری تصمیم بگیریم یه چیزیه که بهمون یاد ندادن. منم از هر فرصتی برای اینکه یادبگیرم چطوری بهتر فکر کنم استفاده می­کنم. شاید موضوع این اپیزود شبیه اپیزود قبلی به نظر بیاد ولی از پایه و اساس فرق می­کنن باهم. حالا جلوتر که بریم متوجه می­شید چرا.یه یادآوری هم بکنم که شبکه‌های اجتماعی مارو دنبال کنید، اگر دوست دارید از پادکست حمایت کنید جاش صفحه‌ی حامی باش مائه. و در نهایت، اگر دوست دارید اسپانسر کارکست بشید، بیاید که باهم حرف بزنیم. دیالوگمون رو با ۲-۳ تا کسب و کار عالی شروع کردیم و خوشحال می­شیم با آدم‌های بیشتری حرف بزنیم.دیگه حرف و قصه رو طولانی نکنم. بریم سراغ اصل مقاله!افتضاح بزرگ من همیشه کارم رو با همین روش موفقیت آمیز انجام دادم و هیچوقت هم به این فکر نکردم که یه جور دیگه انجامش بدم. این جمله‌ای که معمولا از مدیری که یه افتضاح به بار آورده می­شنویم. تازه وقتی اون افتضاح بزرگ به بار میاده که اگه مدیر تازه مدیر خوبی باشه به این فکر می­کنه که چی شد که این اتفاق افتاد؟ اکثر کسایی که من می­بینم حتی به این فکر نمی­کنن که چی شد و اشتباه خودشون رو میندازن گردن دیگران. ما توی این اپیزود با اونایی که اشتباهشونو میندازن گردن این و اون کار نداریم. وقتی مدیرها به این فکر می­کنن که چی‌ شد، متوجه می­شن که یه سری فرضیه داشتن که اینها رو کلا هیچوقت توی زندگی تست نکردن و چندبار که اتفاقی که افتاده، مناسب بوده به این نتیجه رسیدن که این فرضیه‌ها درستن. ته داستان رو ولی نگاه کنی این بوده که فرضیه درست نبوده و یه جایی بالاخره خر مدیر عزیزمون رو گرفته. نویسنده‌های داستان یه هتل و کازینویی رو تعریف می­کنن توی لس آنجلس توی دهه‌ی ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۰. یکی از نویسنده‌ها توی این هتل مدیرارشد اجرایی بوده و یه تیمی رو استخدام کرده بوده که با بررسی دیتا ببینن اوضاع تبلیغات شرکت چطوره. باور سنتی توی بازار هتل و کازینو این بوده که ارزون کردن اتاق‌ها، دادن غذای رایگان و تخفیف برای خرید از فروشگاه‌ها سه تا عامل اصلی هستن که باعث میشن مشتری‌ها یه هتلی رو انتخاب کنن. اگه این سه تا معیار رو افزایش بدی باعث می­شه اتاق‌های بیشتری رو بتونی اجاره بدی. تیم میاد شروع می­کنه به تحقیق کردن روی این داستان. این رو هم بگیم که نویسنده خودش اقتصاد خونده، برای همین کلا براش بدیهی بوده که باید بیایم تاثیر پارامترهای مختلف رو قبل از خرج کردن یه عالمه پول اندازه بگیریم. اینکه بیایم خروجی کلی رو نگاه کنیم خیلی اطلاعات بدردبخوری بهمون نمی­ده. چیزی که اصلا توی صنعت کازینو استاندارد نبود. همه میومدن فقط خروجی تبلیغ رو بررسی می­کردن. نتیجه‌ی این تحقیق این شد که دادن تخفیف برای فروشگاه‌ها تقریبا هیچ تاثیری نداره و میشه پولش رو خرج کارهای دیگه مثل تخفیف دادن روی قیمت هتل کرد که باعث میشه هم تعداد اجاره رو زیاد بکنه و هم سود رو بالا ببره!از ۲۰۰۵ به بعد این هتل شروع کرد این مدل مبتنی بر داده رو توی جاهای دیگه هم استفاده کنه. مثلا یه چیزی که الان به نظر شخص من مسخره میاد اینه که فکر می­کردن چون مشتری‌ها برای عدالت و شفافیت ارزش قائلن خوبه که صف رستوران لاکچریشون اینطوری باشه که آدما بیان فیزیکی صف وایسن. بعد دیدن نه بابا مردم همچین عاشق صف هم نیستن. هرکی می­رفت جلوش بهش یدونه ازاین دستگاه­هایی که چراغ میزنه وقتی غذا آماده میشه می­دادن. گفتن برید ۱۰ دقیقه قبل از اینکه نوبتتون بشه این دستگاهه چراغش روشن می­شه. نتیجه شد اینکه ملت توی این زمانی که منتظر نوبتشون بودن یا می­رفتن خرید می­کردن یا قمار می­کردن، کلی درآمد اضافه شد به هتل. یه تعداد کمی هم بیخیال این می­شدن که صبر کنن ولی برآیندش برای هتل کلی مثبت بود. با گذر زمان این اتفاقات باعث شد که توی هتل ذهنیت کنجکاوی به وجود بیاد. آدما هی باخودشون فکر کنن چی رو چطور می­تونن بهتر کنن. دیگه اینکه فلان چیز استاندارد صنعت ماست، باعث نمیشد که آدما به چالش نکشنش و همه تلاش می­کردن سوراخ‌های منطق رایج رو پیدا کنن.چالشحالا شاید از خودتون بپرسید اگه به چالش کشیدن انقدر چیز ارزشمندیه، چرا اکثر مدیرا تلاش نمی­کنن آدما رو به این سمت ببرن که اتفاقات رو به چالش بکشن؟ نویسنده‌ها می­گن ما چند دهه تحقیق کردیم و تهش به این رسیدیم که مشکل اینه که اکثر مدیرها اصلا متوجه نمی­شن دارن اشتباه می­کنن چون با نگاه علمی به مسائل نگاه نمی­کنن. این میشه که یه عالمه فرصت فوق‌العاده رو می­سوزونن. اکثر مدیرها نسبت به اینکه پروژه‌های تحقیقاتی تعریف کنن مقاومت می­کنن و با وجود تحقیقات گسترده‌ای که نشون می­ده تصمیم گرفتن بر اساس شهود چه خطراتی داره باز هم میان تصمیمات شهودی زیادی می­گیرن. منظورمون این نیست که شهود چیز بدیه ها، منظورمون اینه که فقط روی شهود تکیه کردن خطرناکه. حتی یه وقتایی این تکیه کردن به شهود تا حدی زیاد می­شه که وقتی اطلاعات کامل داریم که دارن اشتباه می­کنن باز هم اشتباهشون رو قبول نمی­کنن.مقام بالا نتیجه‌ی تجربه‌ی زیاده!؟یه قدم از این هم جلوتر میره داستان. چطوری؟‌ مدیرها عادت دارن که تصمیم درست رو بگیرن. حالا اگر تحقیقات نشون بده داشتن اشتباه می­کردن ممکنه به اعتبارشون لطمه بخوره. آدما معمولا فکر می­کنن که رشد توی شرکت و داشتن مقام بالا نتیجه‌ی تجربه‌ی زیاده و با توجه به این تجربه انتظار دارن که مدیرها تصمیم درست بگیرن و این تصمیم اشتباه گرفتن ضربه‌ی زیادی به اعتبار مدیر ممکنه بزنه. اینم میشه دلیل دومی که مدیرها خیلی طرفدار تحقیقات نیستن! تازه مدیرهای ارشد معمولا توی این چرخه‌ی فیدبک مثبت گیر میفتن که یه سری آدم چاپلوسیشون رو می­کنن و هی بهشون می­گن چه تصمیم عالیی گرفتی. برای همین حتی فکر نمی­کنن خیلی وقتا که ممکنه در حال اشتباه باشن. در مقابل، استفاده از روش علمی نیاز به فروتنی داره و وقتی با مشکلات مواجه می­شیم لازم داریم که یه نگاه دقیق و مبتنی بر شواهد داشته باشه نه اینکه صرفا بر اساس شهود و احساس تصمیم بگیریم.وقتی با روش علمی فکر کنیم، متوجه می­شیم که آدم­ها هم خطاهای شناختی دارن هم خطاهایی توی قضاوتشون هست . ممکنه فرضیاتی که ناقص یا اشتباه هستن رو باور کنن. وقتی علمی عمل می­کنیم، به صورت خستگی ناپذیری پیش­فرض‌هامون رو بررسی میکنیم و اگه شواهدی در مورد اشتباه بودنشون پیدا کنیم، عوضشون می­کنیم. از اینجا به بعد مقاله میخوایم ۵ تا المان روش علمی رو بررسی کنیم که شدیدا توی کار مدیریت بدردبخورن!به چیزی که فکر میکنیم درسته شک کنیم...ما در مورد استارتاپ هم که حرف می­زدیم، موضوعات مشابه به چیزی که داریم اینجا می­گیم رو گفتیم. توی اپیزود ۱۶ بود. ولی خب اونجا با دید مخصوص به استارتاپ گفتیم. اینجا کلی تر می­گیم. خب بریم موضوع اول. اینکه شکاک با دانشی باشیم. حالا ینی چی؟ ینی به چیزی که فکر میکنیم درسته شک کنیم و سعی کنیم در موردش اطلاعات بدست بیاریم. مثلا چندتا فرضیه‌ی شبیه به هم پیدا کنیم، بعد سعی کنیم بفهمیم کدوم درسته کدوم درست نیست. برای یه مشکلی یا یه مسئله‌ای. باید شروع کنیم پیشفرض‌هامون رو به چالش بکشیم و تخصص رو به مراتب قدرت برتری بدیم. حالا ینی چی؟ ینی بیایم هی بپرسیم چرا فکر می­کنیم فلان چیز درسته؟ چه شواهدی داریم که درستی این موضوع رو نشون می­ده. کلی مثال از تاریخ پیشرفت‌های بشر وجود داره که نشون میده این شکاک بودن چقدر بدردمون خورده. داستان سونی کلا خیلی قشنگه. اگه در جریانش نیستید توی فصل ۱۰م از پادکست Acquired واقعا قشنگ داستان این شرکت رو تعریف می­کنه. آدم عشق می­کنه. از جنگ جهانی دوم شروع می­کنه میاد تا امروز. لینکش رو توی توضیحات اپیزود می­ذارم براتون. حالا خلاصه. توی سال ۲۰۱۱ مدیرعامل سونی عوض می­شه. باور مدیر قبلی این بود که باید سونی تعداد زیادی تلویزیون بفروشه و با این روش می­تونه سودده باشه توی بازار. مدیرعامل جدید میاد یه دیتاسانتیست استخدام میکنه، میگه آقا بیا حساب کتاب کن، ببین ما باید چیکار کنیم. وقت می­ذاره این طرف می­بینه آقا باید ۴۰ میلیون تا تلویزیون بفروشیم سالی تا سودده بشیم. چندتا می­فروختن اون موقع؟ ۱۵ میلیون. مدیرها هم که هی می­دیدن نمی­رسن به سود، تخفیف و اینا می­زدن، ضرر رو بیشتر و بیشتر هم می­کردن. مدیرعامل جدید می­گه تعطیل کنید این اوضاع رو. میاد به مهندس‌ها می­گه شما باید یه تکنولوژی بسازید که من بتونم گرون بفروشم. نصف مدل‌های تلویزیون رو کلا می­ذاره کنار. بعد میاد صادرات به کشورهای درحال توسعه رو هم ۴۰٪ کم می­کنه. هدفش میشه اینکه تلویزیون کمتری رو با قیمت بالاتری بفروشه. بره سراغ بازار تلویزیون‌های درجه ۱. مثل چیزی که ما سونی رو از قدیم بهش می­شناختیم. مدل فروش رو هم عوض می­کنه. میره از شرکت آمریکایی Best Buy یه تیکه فضایی رو توی مغازه‌هاش اجاره می­کنه، بعد توش خودش واحد نمایش و فروش می­زنه، کارمندهای سونی رو می­فرسته توی این فروشگاه‌های زنجیره‌ای که محصول رو بفروشن. بالاخره با این کارا بعد از ۱۱ سال، توی سال ۲۰۱۵ بخش فروش تلویزیون سونی سودده می­شه! به چالش کشیدن این فرضیه که باید تعداد زیادی تلویزیون بفروشن، حسابی به کارشون اومد!این پس شد مورد اول. شکاک باشیم و دنبال پیدا کردن جواب درست.بررسی اتفاقات غیرمنتظره!بریم سراغ مورد دوم. کار دومی که باید بکنیم اینه که اتفاقات غیرمنتظره رو درست و حسابی بررسی کنیم. از دنیای علم که بخوایم مثال بزنیم، پاستور یکی از مثال‌های جالبشه. من مطمئن نیستم اسم بیماری همین باشه که به فارسی می­گم. اسم انگلیسیش Chicken Choleraه. به فارسی انگار می­شه وبای مرغی ولی مطمئن نیستم. خلاصه، آقای پاستور داشته توی سال ۱۸۷۹ روی این بیماری کار می­کرده که ببینه چطوری می­شه درمانش کرد. بعد میره توی تابستون یه سفری، یه استراحتی بکنه، بر که میگرده، میبینه این مریضیه توی آزمایشگاه شدتش کم شده. بعد میان این باکتری ضعیف شده رو میزنن به مرغ، میبینن عه، مرغا دیگه نمیمیرن. یه مریضی سبکی می­گیرن، بعد خوب می­شن. بعد میان باکتری کشنده‌ی اصلی رو می­زنن به همون مرغا، میبینن، عه مرغه دیگه نمیمیره، خوب میشه. این کشف که میکروارگانیسم‌های مرده یا ضعیف شده میتونن جلوی بیماری رو بگیرن، چیزی بود که پاستور برای اولین بار باهاش مواجه شد و باعث شد برای اولین‌بار توی دنیا ما به واکسن دسترسی داشته باشیم، اونم برای بیماری‌های بسیار خطرناک و کشنده.توی دنیای بیزینس هم داستان مشابهه. همین نویسنده‌ی عزیزمون که مدیر کازینو بود، یه روز جلوی در آسانسور منتظر بوده، می­بینه یه آقایی داره با دوستش حرف می­زنه. بعد می­گه من آتلانتیک که می­رم انگار دستگاه‌های قمارشون بهتره، بیشتر بهم جایزه میدن. بعد دوست این آقا هم می­گه آره منم همین تجربه رو داشتم توی آتلانتیک. بعد این آقای نویسنده‌ی الان و مدیر کازینوی سابق، جا میخوره. می­دونسته توی وگاس که کازینوی اینا بوده به صورت متوسط آدما ۹۴.۵٪ پولشون رو پس می­گیرن، در حالی که توی آتلانتیک دستگاه‌ها روی ۹۳٪ تنظیم شدن. تا اون موقع توی کازینو‌ها اصل و اساس این بود که دستگاهی که بیشتر به مردم جایزه بده رو مردم بیشتر دوست دارن و باهاش قمار بیشتری می­کنن. عجیب هم نیست دیگه. ولی اون آقای مدیر اومد دوباره یه کسی رو استخدام کرد برای بررسی موضوع. بعد دیدن ای دل غافل، کسی برای اینکه متوجه بشه که دستگاه وگاس با آتلانتیک فرق داره باید ۸۰هزار بار با دستگاه بازی کنه، این اطلاعات رو باهم تجمیع کنه، تا بعد بفهمه، آهان دستگاه‌های وگاس بهتره. کسی که کلا ۴ بار با دستگاه بازی میکنه اصلا متوجه تفاوت نمی­شه، بستگی داره شانسش چی بگه توی اون مدت. این شد که این یه جنبش وسیعی ایجاد کرد که میشه درصد برد مردم رو خیلی کمتر کرد ولی یه حسی بهشون داد که شانس خوبی برای بردن دارن و باعث شد که بیشتر قمار کنن. این داستان اصلا شد پایه‌ی تصمیمات مدیرهای همه‌ی کازینوها و کلا صنعت رو تغییر داد. مدیرعامل لگو میگه یه بار ما یه اشتباهی کرده بودیم و توی ۱۵ هزارتا از محصول­هایی که فروخته بودیم یه قطعه‌ی کوچیک جا مونده بود. ۵٪ آدما بهمون ایمیل نوشتن که چرا این قطعه توی بستشون نیست. میگه ولی ۵٪ آدما اعتراض می­کنن یعنی یه بخش قابل توجهی از مشتری‌ها ناراضی هستن ولی حال و حوصله‌ی اعتراض کردن ندارن. شکایت‌ها رو باید خوب گوش کرد و دنبال این گشت که مشکل کجاست که این شکایت درست شده.پس مورد دوم شد اینکه اگه یه اتفاق غیرمنتظره‌ای افتاد حتما روش تحقیق کنیم تا بفهمیم داستان از چه قراره؟فرضیه‌هامون باید قابل تست کردن باشنبریم سراغ مورد سوم. فرضیه‌هامون باید قابل تست کردن باشن. علی بندری یه اپیزود خوب توی بی­پلاس در مورد پیش­بینی داره که حرفایی که من اینجا می­خوام بزنم رو خیلی مفصل تر و بهتر می­گه. من اینجا یه خلاصه‌ای می­گم، اگه براتون جالب بود برید سراغ اپیزود ۸۰ بی پلاس. بگذریم، بریم سر حرف خودمون. پیش فرض‌های ما باید تبدیل به فرضیه‌هایی بشن که بشه به صورت کمی تایید یا ردشون کرد. به قول آقای کلوین، اگه چیزی رو با اعداد بتونیم اندازه بگیریم یعنی یه چیزایی در موردش می­فهمیم، ولی وقتی نتونیم اندازه‌گیریش کنیم یعنی دانش ما حتما ناکافی و ناقصه. ما کارمون توی روش علمی اینه که آزمایشی طراحی کنیم که درستی یا غلطی حرفمون رو اثبات کنه. حالا مشکل کجاست؟ اونجایی که وقتی فرضیه‌ی ما دقیق نباشه، نمیشه آزمایشی طراحی کرد که به درستی رد یا تاییدش کنه. بعد از اینکه فرضیه رد یا تایید شد، میاییم یه کمی تغییرش می­دیم و دوباره و دوباره تستش می­کنیم تا برسیم به اون جوابی که می­خوایم. بریم سراغ یه مثال. میگه توی فیزیک برای سالهای سال، باور این بود که فضا از یه ماده‌ای به اسم اتر پر شده و نور نمی­تونه جایی که هیچ ماده‌ای نباشه حرکت کنه. توی سال ۱۸۸۷ دوتا فیزیک دان اومدن تلاش کنن این موضوع رو اثبات کنن. فرضیه‌شون این بود که که اگه همچین ماده‌ای وجود داشته باشه، سرعت نور برای دوتا پرتو نور عمود بر هم باید باهم فرق کنه. میگه اومدن سرعت نور رو توی پرتو‌های عمود بر هم اندازه گرفتن، دیدن نه هیچ فرقی نمیکنه. فرضیه که رد شد، دنیا افتاد دنبال اینکه یه فرضیه‌ی جایگزین درست کنه برای فضا که قضیه‌ی نسبیت انیشتین از همینجا در اومد. از این درک که اون فرض چندین ساله رد شده. توی کسب و کار هم اوضاع همینطوریه. میگه بانک آمریکا دنبال این بود که تجربه‌ی مشتری‌هاش رو بهتر کنه. تصور سنتی این بود که هرچی آدم بیشتر صبر کنه توی صف انتظار بانک کلافه تر میشه. بعد اومدن ۱۰۰۰ تا از مشتری‌ها رو بررسی کردن، متوجه شدن که ۳ دقیقه‌ی اولی که آدم منتظره توی بانک، زمان سریع میگذره ولی ۲ دقیقه‌ی بعدیش، انگار تصور آدم‌ها از خطی بودن زمان بهم میخوره و براشون قد ۵ دقیقه طول می­کشه!. این رو که متوجه شدن، با خودشون فکر کردن اگه بتونیم حواس مردم رو از صبر کردن پرت کنیم چی؟ اوضاع بهتر می­شه؟ اومدن تو یه شعبه یه سری تلویزیون نصب کردن بالای سر این کسایی که توی بانک کار می­کنن و گذاشتنش روی یه کانال خبری. بعد از یه هفته که تاثیر جدید بودن تلویزیون‌ها از بین رفتن، رفتن کلافه بودن مردم از انتظار رو توی این شعبه، یه شعبه‌ی دیگه توی همین شهر و یه شعبه توی یه شهر دیگه اندازه گرفتن. نتیجه این شد که توی این شعبه ۱۵٪ مردم زمانی که منتظر بود رو بیشتر از واقعیت می­گفتن و توی شعبه‌های دیگه حدود ۳۲٪!فرضیه برای بهتر کردن کسب و کارمون می­تونه از هرجایی بیاد، ولی یکی از جاهایی که خیلی می­تونه کمک کننده باشه، شنیدن مشکلات کاربرهاست. حالا می­تونه از روش‌های تحقیقات کیفی اومده باشه این مشکل یا از تحلیل داده‌های کاربر ها. حتی می­تونه ایده از اتفاقات غیر عادی بیاد، مثل شنیدن یه چیزی توی آسانسور!تا اینجا پس ما سه تا بخش از روش علمی رو گفتیم. شکاک باشیم و به دنبال واقعیت بگردیم، بریم ته و توی اتفاقات غیرمنتظره رو در بیاریم و فرضیه‌های قابل آزمایش‌کردن درست کنیم. این شد سه تای اول. حالا بریم سراغ ۲ تای آخر!شواهد واقعینکته‌ی چهارمی که مقاله در موردش صحبت می­کنه اینه که بریم دنبال شواهد واقعی. آقای فاینمن یه فیزیک‌دان خیلی معروفه. اسمش رو شاید شنیده باشید. استاد دانشگاه کورنل بوده. کارای خفنی کرده کلا. ایشون می­گه که فرقی نمی­کنه که حدسی که زدید چقدر جالب و زیبا به نظر میاد یا اینکه شما چقدر باهوشید که تونستید این حدس رو بزنید، اگه حدستون با آزمایش‌ها در تناقضه حدستون غلطه. تموم شد و رفت. این چیزیه که توی علم بدیهیه، ولی توی کسب و کار، خیلی از رهبرها اصلا متوجهش نیستن. هیچکس نباید پیش فرضی رو که فقط بر اساس احساسات، تجربیات، حدس ها یا اصلا اینکه زورم می­رسه پس همینه که من می­گم رو اساس کار قرار بدیم. اگه اثباتی برای حرفمون نداریم، شروع کنیم دنبال شواهدش بگردیم، نه اینکه بگیم همینه که من می­گم!دوباره از تجربه‌ی همین آقای رئیس هتل مثال می­زنه. میگه اواخر سال ۲۰۰۹ یه چیزی استاندارد شده بود توی صنعت هتل‌های لاس وگاس به اسم هزینه‌ی ریزورت. هتل‌ها قبلا هزینه‌ی اینترنت رو جدا می­گرفتن، هزینه‌ی خوراکی‌های توی یخچال رو جدا می­گرفتن. هزینه‌ی سالن ورزشی رو جدا می­گرفتن. پول هیچ­کدومش روی اتاق نبوده. می­گه مدل رزرو اینطوری شده بود که اول قیمت اتاق رو می­دیدی، بعد که می­خواستی بری پرداخت کنی علاوه بر مالیات که به قیمت اضافه می­شد، این هزینه‌ی ریزورت هم به قیمت اضافه می­شد. فرضیه‌ی مدیر و تیمش این بود که چون آخر سر این قیمت اضافه می­شه به هزینه‌ی پرداخت، مشتری این رو به چشم یه پول زوری می­بینه و خوشش نمیاد که پرداختش کنه و در نتیجه تعداد مشتری‌هایی که بیخیال رزرو کردن هتل می­شن زیاد می­شه. مثال‌های مشابهی هم بود که این نظر رو قوی‌تر می­کرد. مثلا یه ایرلاینی اومده بود هزینه‌ی بار و غذا و اینها رو حذف کرده بود و جدا جدا می­فروختشون به مردم و کلی موفقیت بدست آورده بود. اینا اومدن همین مدل رو چسبیدن بهش و توی تبلیغاتشون اضافه کردن که هزینه‌ی ریزورت مجانیه. بعد از ۳ ماه اینا اومدن بررسی کردن که ببینن چطور بوده کمپینشون، دیدن ای دل غافل، اینا دارن کمتر پول می­گیرن ولی نرخ پر شدن هتلشون فرقی با رقبای قدیمیشون نداره. سریع یه سری آدم رو مامور کردن که ببینن این پیش فرض درسته که مردم این پول رو یه پول زوری می­بینن یا نه؟ برای تست کردن این قضیه، اومدن به یه سری از مشتری‌ها نشون دادن که قیمت ریزورت انقدره، قیمت اتاق انقدره، مجموعش می­شه فلان قدر. بعد کم کم این مدل رو توی هتل‌های دیگه‌ی خودشون هم تست کردن، تهش فهمیدن که ای بابا از اول داشتن اشتباه می­کردن، مشتری قیمت اتاق رو بیشتر بهش اهمیت می­ده تا اون پولی که آخر بهش اضافه می­شه. اگه بگی اتاق فلان قدره، بعد تهش بگی انقدر هم هزینه‌ی ریزورته، مشتری اونقدری ناراحت نمی­شه که بره از جای دیگه اتاق رزرو کنه!پس اینم شد مورد چهارم. حدسمون هرچقدر خوب، قشنگ، باحال، تا تست نشده نباید تبدیل به چیزی بشه که ازش کاملا مطمئنیم.حدس رابطه علت معلولیموضوع آخرم اینه که رابطه‌ی علت و معلولی رو حدس بزنیم. ما آدما کلا دنبال اینیم که چیزای مختلف رو به هم وصل کنیم. هی بگیم فلان چیز به فلان دلیل بهمان جوره. این موضوع چیزیه که من بارها در موردش توییت زدم، جاهای مختلف حرف زدم. اینکه دوتا چیز همزمان اتفاق میفتن، باعث نمیشه که یکیشون دلیل اون یکی باشه یا بهم کلا ربطی داشته باشن. ما کلا دنبال اینیم که نظرمون رو اثبات کنیم، بعد یه ارتباطی اگه پیدا کنیم که خوب به نظر بیاد، خیلی راحته که بیفتیم توی دام و با خودمون بگیم، آهان حالا شد، ببین فلان چیز و بهمان چیز به هم ربط دارن. تازه این اول راهه. خیلی وقتا شواهدی که نظرمون رو رد می­کنن کم ارزش‌تر می­دونیم و شواهدی که نظرمون رو تایید میکنن ارزشمندتر. این میشه که اوضاع خراب میشه.برای اینکه رابطه‌ی علیت رو تست کنیم چندتا راه مختلف رایجه. یکیش اینه که وقتی می­گی فلان چیز علت بهمان چیزه، بیایم اونی که می­گیم علته رو تغییرش بدیم، ببین معلولش هم تغییر می­کنه یا نه؟ توی این شرایط همه‌ی پارامترهای دیگه رو هم باید ثابت نگه داریم. وقتی نمی­تونیم پارامترهای دیگه رو ثابت نگه داریم، میان از انتخاب رندوم استفاده می­کنن. دوتا گروه درست می­کنن برای یکیشون اون علت رو عوض می­کنن برای یکیشون نمی­کنن. بعد میان خروجی‌ها رو باهم مقایسه می­کنن. یه مثال خیلی جالب می­زنه مقاله. یه دعوایی هست سر اینکه آیا اگه بدون کار کردن، به مردم یه حقوق پایه پرداخت بکنیم شرایط مردم و اقتصاد بهتر میشه، یا مردم مفت خور می­شن. بررسیش هم خیلی سخته دیگه، کلی المان پیچیده داره. سال گذشته دونفر که نوبل بردن اومدن همین رابطه رو بررسی کردن. اومدن یه پدیده مشابه پیدا کردن اینا. کسایی که توی ایالت ماساچوست توی بخت آزمایی چندین هزار دلار پول می­برن، مثل بقیه‌ی جاها، این پول رو یه جا بهشون نمی­دن. خورد خورد به صورت ماهیانه این پول رو می­گیرن. بعد اومدن برنده‌های لاتاری رو با اونایی که لاتاری نبردن مقایسه کردن ببینن انگیزشون برای کار کردن باهم فرقی داره یا نه. البته خب تحقیق هنوز تموم نشده چون باید چندین سال از شروعش بگذره تا جواب درست بده. ولی اینکه یه روشی برای تست کردن همچین چیز پیچیده­ای پیدا کردن خودش جایزه‌ی نوبل داشته!راه بعدی تست کردن مال وقتیه که انقدر پارامترهای مختلف به هم دیگه پیچیده شدن که نمی­شه از هم جداشون کرد و رابطه‌ی علیت رو بررسی کرد. چیکار میان می­کنن. میان برعکسش رو بررسی می­کنن. میگن آیا راهی وجود داره که فلان اتفاق بیفته در حالی که اون چیزی که فکر می­کردی علتشه کلا اتفاق نیفته. مثلا شما وقتی می­خوای رشد فروش شرکت رو بررسی کنی، نمی­تونی بگی همه‌ی رشد تاثیر یه تخفیف ۱۰ درصدیی بوده که دادیم. باید بیای المان‌های مختلف رو بررسی کنی ببینی چی شده. مثلا فرض کنید شما لباس می­فروشید، یه تخفیف ۱۰ درصدی زدید شب عید، بعد دیدید عه، فروش زیاد شد. بعد خب اگه به این دقت نکنیم که بابا شب عید همیشه فروش زیاد میشه دیگه، تصمیم اشتباه مسخره می­گیریم. سوالات what if رو اگه بپرسیم می­تونه کمکمون کنه که واقعیت قضیه رو بفهمیم. توی فصل یک یه بخش مفصل در مورد سوال پرسیدن داریم. اپیزودهای ۱۳ و ۱۴ و ۱۵. ولی کلیتش اینطوری که اگه فلان طور باشه چی می­شه؟ اگه بهمان طور باشه چی می­شه؟ همینطوری هی سعی می­کنیم دلیل جدید تولید کنیم. دوباره برمی­گرده از مدیرعامل لگو مثال می­زنه نویسنده. سال ۲۰۰۴ مدیرعامل عوض می­شه، اوضاع لگو خوب نبوده، رشد کم شده بوده، اوضاع اقتصادی هم جالب نبوده. توی ۱۰ سال بعدیش ولی شرکت تبدیل می­شه به یکی از بزرگترین غول‌های دنیای اسباب بازی. آقای مدیرعامل می­گه رسیدن به این مرحله کار دشواری بوده و لازمه‌ش این بوده که هرروز از خودشون بپرسن، فلان چیز که فکر می­کنیم واقعا درسته؟ آیا واقعا باورش داریم؟ یکی از چیزهایی که خیلی درگیرش بوده شرکت این بوده که تولیدش رو ببره به صورت قراردادی بده به یه شرکت دیگه‌ای به اسم Flextronics. فرضشون این بوده که اجرا رو که بدن به یه نفر دیگه، هم سریع­تر می­تونن تولید کنن قطعات رو، هم سریع­تر به دست مشتری می­رسوننش و هم هزینه کم می­شه. ولی نتیجه‌ی واقعی این بود که هم زمان رسیدن به دست مشتری زیاد شد، هم کیفیت تولید اومد پایین، هم هزینه رفت بالا! این شد که تصمیم گرفتن تولید رو دوباره خودشون انجام بدن. حالا چرا؟‌ چون با همون نگاه نوآورانه‌ی لگو توی تولید هم نوآوری می­کردن. اومدن روی یه قالب‌های تزریق پلاستیکی سرمایه‌گذاری کردن که کلی تکنولوژی خفن داشت، نتیجه این شد که تونستن یه بلاک‌هایی درست کنن که تجربه‌ی ساخت بهتری به مشتری بده که هیچکدوم از رقباشون حتی نتونن فکرش رو بکنن. چطوری؟ اینطوری که وصل شدن بلاک‌ها به اندازه‌ی کافی محکم بود که بشه باهاش سازه‌های قشنگ ساخت ولی انقدر سفت توی هم گیر نمی­کردن قطعات که یه بچه‌ی ۷-۸ ساله دیگه نتونه از هم جداشون کنه. علاوه بر این، این بلاک‌های جدید با قطعه‌هایی که لگو توی دهه‌های گذشته تولید کرده بود هم سازگار بودن و به راحتی بهشون وصل میشدن و ازشون جدا می­شدن. چیز دیگه‌ای که متوجه شدن این بود که توضیحات ساخت لگو خیلی خیلی مهمه چون باعث میشه آدم­های معمولی بتونن سازه‌های خارق‌العاده‌ای بسازن که در حالت عادی نمی­تونستن. این شد که تمرکزشون رو روی آموزش ساخت لگو زیاد کردن تا کاربرهاشون خوشحال تر بشن. خیلی از این آموزش‌ها الان به صورت سه بعدی و دیجیتالی به دست کاربر می­رسه نه به صورت کاغذی سنتی.پس مورد‌های ۴م و ۵م رو هم گفتیم. مطالب این اپیزود دیگه تمومه، بریم حرفامون رو جمع‌بندی کنیم.جمع بندی:از اونجا شروع کردیم که مدیر‌های ارشد علاقه‌ی زیادی به اینکه بر اساس آزمایش و تحقیق تصمیم بگیرن ندارن. چون که هم فکر می­کنن قدرتشون زیر سوال می­ره و هم اینکه انقدر آدم‌ها می­گن چه ایده‌ی هوشمندانه‌ای داشتی که اصلا طرف به این فکر نمی­کنه که نظرش اشتباه و غلطه. تصمیم‌های غلط پرهزینه پس نتیجه‌ی این قضیه‌ست که بدون تست کردن واقعیت با داده‌ها و آزمایش ها میایم بر اساس شهود یه سری تصمیم می­گیریم. ۵ تا روش گفتن نویسنده‌ها که باهاشون بتونیم جلوی این تصمیم‌های اشتباه رو بگیریم. اولیش این بود که شکاک باشیم و به دنبال واقعیت بگردیم، شک کنیم به اینکه چیزی که فکر می­کنیم درسته یا نه. مورد دوم این بود که بریم ته و توی اتفاقات غیر منتظره رو در بیاریم و ببینیم چی شد که همچین اتفاقی افتاد. سومین مورد این بود که فرضیه‌های قابل آزمایش‌کردن درست کنیم، چیزی که بشه درستی و غلطیش رو تایید یا رد کرد. حرف روی هوا بدرد کسی نمی­خوره. مورد چهارم این بود که حسمون هرچقدر قشنگ و جالبه و درست به نظر می­رسه، اگه آزمایش‌ها و شواهد دارن ردش می­کنن، به درد نمی­خوره. مورد ۵م و نهایی هم این بود که رابطه‌ی علت و معلولی رو درست بررسی کنیم تا ببینیم واقعیتش چیه، نه اینکه همینطوری چون دوتا اتفاق باهم دارن میفتن یکی رو علت اون یکی بدونیم!منبع:https://hbr.org/2022/05/act-like-a-scientistبقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/%DB%B4%DB%B9%3A-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%B9%D9%84%D9%85%DB%8C-id2730422-id527622075 پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Mon, 01 May 2023 17:43:28 +0330 https://virgool.io/@Karcast/48:-%D8%A8%D9%87%DB%8C%D9%86%D9%87-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%85%D8%BA%D8%B2-nsbtfe7c2fly یکی از چیزایی که بعیده توی زندگیمون یادمون داده باشن اینه که انرژی ذهنی ما محدوده. من کمتر کسی رو دیدم که حساب و کتاب مصرف انرژی ذهنیش رو داشته باشه و با توجه کردن به انرژی ذهنی استفاده از مغزش رو بهینه کرده باشه. وقتی نتونیم این انرژی رو درست مدیریت کنیم هم کارهامون جلو نمیره، هم همیشه ذهنمون خسته‌ست. ما قبلا هم توی اپیزود چطور سخت کار کنیم؟ یه کمی در مورد این موضوع حرف زده بودیم ولی توی این اپیزود میخوایم توی این مسئله عمیق بشیم و باهم یادبگیریم چطوری انرژی ذهنیمون رو مدیریت کنیم.48 نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود چهل وهشتم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.سلام! این اپیزود ۴۸م از کارکسته که داره توی آخرین روز از مرداد ماه ۱۴۰۱ منتشر میشه. توی هر اپیزود از کارکست، من، محمدهادی شیرانی به کمک تیم کارکست، میریم سراغ اطلاعات علمی روز دنیای کسب و کار و کاربردشون رو توی زندگی بررسی میکنیم. این اپیزود برگرفته از یه مقاله توی مجله‌ی MIT Sloan Reviewه که توی سال ۲۰۲۲ منتشر شده. نویسنده‌ی این مقاله آقای جوردن بیرنبام هستش که مدیر ارشد اجرایی یه شرکتیه به اسم beetsy. کار بیتسی اینکه روی کاربردهای علوم رفتاری توی کسب و کار تحقیقات علمی انجام بده.این مقاله برای خودم جذاب بود چون چیزهایی که من جسته و گریخته از اینور و اونور در مورد مدیریت فکر کردنم، یادگرفته بودم رو به شکل منظم و مرتبی جمع‌بندی کرده بود و این نگاه کلی بهم کمک کرد که بتونم در مورد فکر کردن خودم، فکر کنم! مهم نیست کارتون چیه یا کجا زندگی میکنید، هممون توی زندگیمون کلی فکر میکنیم. اینکه یادبگیریم چطوری بهتر فکر کنیم برای هممون مفیده. البته اگه بخوام دقیقا چیزی که مقاله گفته رو بگم، اسمش رو گذاشته انرژی شناختی. مثل علوم شناختی که میگن. ولی فکر نمیکنم ترجمه‌ی من به انرژی ذهنی خیلی مفهوم رو توی فارسی بهم بزنه.قبل از اینکه اصل داستان رو شروع کنم یه چندتا چیز هم بگم. یکی اینکه اگه توی شبکه‌های اجتماعی مارو دنبال نمیکنید، بیاید و فالوومون کنید. ما توی اینستا، توییتر، تلگرام، لینکدین و ویرگول اکانت داریم و به فراخور هرکدوم از این شبکه‌های اجتماعی سعی میکنیم موضوعات مربوط بهشون رو منتشر کنیم. اگر دوست دارید از پادکست حمایت مالی کنید، صفحه‌ی حامی‌باش کارکست لینکش توی توضیحات اپیزود هست، سرچ هم بکنید براتون میاره. کارکست رایگانه، همیشه هم رایگان باقی میمونه و این لینک فقط برای کساییه که خودشون دلشون میخواد توی هزینه‌های تولید پادکست با ما شریک بشن. در نهایت هم اگه فکر میکنید براتون جذابه که سابسکرایبر کارکست بشید، بیاید و توی توییتر، یا اینستاگرام بهمون بگید تا باهم حرف بزنیم و شاید تونستیم باهم کار کنیم.دیگه حرف اضافه بسه، بریم سراغ انرژی ذهنی!انرژی ذهنی!مقاله با این مقدمه شروع میشه که نوروساینس کاملا به این جمع‌بندی رسیده که مغزما فقط توانایی پردازش بخشی از اطلاعاتی که بهش میرسه رو داره و مقدار انرژی ذهنی ما بسیار محدوده. این انرژی هم خیلی ربطی به این نداره که ما چقدر انرژی ذهنی لازم داریم یا چقدر به خودمون فشار بیاریم که انرژی داشته باشیم. در نتیجه‌ی این محدودیت مغز ما تمام تلاشش رو میکنه که حداقل انرژی ذهنی رو مصرف کنه، دلیلش هم تنبلی نیست، بهینگی مصرف انرژیه! در نهایت چیزی که برای ما مهمه اینه که ما یه مقدار مشخصی در طول روز میتونیم فکر کنیم پس مهمه این انرژی محدود رو مناسب مصرف کنیم، تا بهترین نتیجه رو ازش بگیریم. این انرژی انقدر محدوده که ما نمیتونیم توی زندگیمون به چیزایی فکر کنیم که حواسمون رو پرت میکنن یا اینکه انرژی ذهنیمون رو به شکل آسیب زننده‌ای خالی میکنن.مصرفتو کنترل کن!حالا راه حل برای کنترل این مصرف چیه؟ این که از قبل براش برنامه‌ریزی کنیم، بودجه بندیش کنیم. بعد شما ممکنه بگید، داری شوخی میکنی حتما. ما چجوری از قبل بدونیم قراره به چی فکر کنیم؟ هر روز هزارتا اتفاق داره توی زندگیمون میفته، هی شرایط غیرمنتظره پیش میاد. نمیشه که از قبل فکر کردن رو براش برنامه‌ریزی کرد. این حرف غلط هم نیستا، ولی کامل هم نیست. درسته که کلی اتفاق متفاوت داره میفته ولی ما هم میتونیم یه کلیتی رو براش برنامه ریزی کنیم و جا برای اتفاقات غیرمنتظره هم بذاریم. هیچ برنامه‌ای نیست که ۱۰۰٪‌مطابقش بشه پیش رفت، توی این موضوع خاص هم که اوضاع خیلی خراب تره. در نهایت ولی کاری که میشه کرد اینه که تا حد ممکن برنامه‌ریزی کنیم برای انرژیمون تا بتونیم توی بلند مدت نتیجه‌ی بهتری بگیریم.فکر کردن خودآگاه و فکر کردن ناخودآگاه...ما دو جور فکر کردن داریم. فکر کردن خودآگاه و فکر کردن ناخودآگاه. تفکر ناخودآگاه ما اتفاقا تاثیر بیشتری توی زندگیمون داره. توی روند تکاملی مغز میگن که یه مغز خزنده داریم ما، که از زمان خزندگان دیگه خیلی پیشرفت نکرده. یه بخش نئوکورتکس هم داره مغز که مسئولیت تفکر ارادی رو داره. اون مغز خزنده که مسئول همون تفکرات ناخودآگاه، حواسش بهمون هست که بتونیم از چالش‌های زندگی روزمره‌مون با موفقیت رد بشیم. مثلا بتونیم سختی‌های احساسی رو باهاش کنار بیایم، یا کلا هرکار روزمره‌ای رو انجام بدیم. این مغز ناخودآگاه راحت، سریع، شهودی و احساسیه. اون بخش آگاه تفکر داستانش فرق داره، سخته، کنده، نیاز به توجه داره و منطقیه. شما مثلا رانندگی کردنتون از خونه به محل کار با استفاده از مغز خزنده‌ست، عادت داریم میذاریم روی حالت خودکار انگار مغزمون رو و رانندگی میکنیم میریم سر کار. ولی وقتی میخوایم با GPS یه جای جدید بریم باید از نئوکورتکس مغزمون استفاده کنیم و ازمون انرژی میبره رانندگی کردن. این دو مدل فکر کردن رو هم آقای دنیل کانمن توی کتاب تفکر سریع و آهسته یا همون thinking fast and slow به صورت مفصل بحث کرده. ما صرفا میخواستیم باهاش آشنا بشیم. چون مغز نئوکورتکسی ما انرژی زیادی مصرف میکنه، بیشتر تصمیم‌گیری‌های ما توسط اون بخش خزنده‌ی مغز اتفاق میفته. حتی بعضی از تحقیقات میگن ۹۰ تا ۹۵٪ تصمیم‌گیری‌ها توسط اون بخش از مغزه. حالا این بهینه‌سازی انرژی مغز یه مشکل اساسی داره، چون میخواد انرژی مصرف نکنه، به این فکر نمیکنه که به چی فکر کنیم و به چی فکر نکنیم، هرچی بهش میدن رو با صرف کمترین انرژی ممکن بهش فکر میکنه. ولی خب این انرژی محدود نباید صرف فکر کردن به هر چیزی بشه که. حالا کاری که ما میخوایم بکنیم چیه؟ اینکه بیایم مصرف انرژی رو با صرف انرژی مناسب خودمون بهینه سازی کنیم. برای اینکار هم لازم داریم دوتا اتفاق بیفته. یکی اینکه به صورت مناسب توی بخش نئوکورتکس مغزمون انرژی مصرف کنیم، یکی هم اینکه جلوی فکرهای غیر ارادیی که بدردمون نمیخورن رو بگیریم. پس کل این برنامه‌ریزی که ازش حرف زدیم همینه. انرژی نئوکورتکس رو کجا مصرف کنیم و کجا جلوی مصرف انرژی مغز خزنده‌ایمون رو بگیریم. اون بخشی که باید روش تمرکز کنه نئوکورتکس مغز اینه که رفتارهای گذشته‌مون رو تحلیل کنه و با استفاده ازشون در مورد آینده تصمیم بگیره. بخشی که میخوایم جلوش رو بگیریم، فکر کردن دوباره و دوباره به چیزهاییه که نمیتونیم تغییرشون بدیم و توشون گیر کردیم!reflectionخب به قول نویسنده، قهرمان داستان ما reflectionه. ینی چی؟ یعنی اینکه بتونیم به بازخورد اتفاقات زندگیمون فکر کنیم. نویسنده میگه فکر کردن به بازخورد رفتارهامون بهترین خروجیش میشه بهترین نسبت مصرف کردن انرژی به پیشرفت. ولی قبل اینکه بتونیم اصلا رفلکشن داشته باشیم نیاز داریم که یه صفت مهم دیگه رو توی خودمون تقویت کنیم و اون فروتنیه. فروتنی مهمه چون اگر ما یه تصویر قرص و محکم از درستی و غلطی رفتارهای خودمون توی ذهنمون داشته باشیم، موقعی که به اتفاقات فکر میکنیم به جای اینکه تلاش کنیم ازشون یادبگیریم، داریم در واقع سعی میکنیم اون تصویری که از خودمون توی ذهنمون ساختیم رو تقویت کنیم. بهترین نوع تفکر اینه که با توجه به اتفاقاتی که برامون افتاده در مورد باورهامون فکر کنیم و سعی کنیم که بهترشون کنیم. اگه اون فروتنی نباشه همچین نوع تفکری تبدیل میشه به یه تهدید برای حیات خودمون و در نهایت نمیتونیم از بهترین نوع فکر کردن استفاده کنیم.Ruminationدر مقابل بدترین شکل فکر کردن Ruminationهستش. به فارسی میشه اندیشناکی یا نشخوار فکری. نشخوار بیشتر دوست دارم چون دقیقا همون اتفاقیه که میفته. تعریفش اینه که به فکری گفته میشه که دیگه خاصیتی نداره. مثل گاو که علفی که خورده رو میاره بالا و میجوه دوباره. اونم خاصیت غذایی مجدد بهش نمیده. اینم مثل همونه. توی زندگی من که کم نبوده این داستان. یکی تو خیابون میپیچه جلومون، ۲۵۰ بار به این فکر میکنیم که کاش فلان فحش رو داده بودم یا بوق زده بودم یا هرچی. این تکرار دوباره و دوباره‌ی یه فکر چیزیه که انرژی فکریمون رو به بدترین شکل تلف میکنه. اگه چیز جدیدی برای پیشرفت خودمون یا ایده‌ی جدیدی برای اینکه چطور بهتر بشیم به ذهنمون نمیرسه ینی داریم نشخوار فکری میکنیم و انرژی مغزیمون رو از بین میبریم. این نوع فکر رو از بین بردن، کار مشکلیه. دلیلش هم اینه که بخش ناخودآگاه مغزمون، همونطوری که قبلا هم گفتیم، این دوباره و دوباره فکر کردن رو به شکل ناخودآگاه انجام میده. چیزی که ما باید یادبگیریم اینه که حواسمون به نشخوار فکری باشه و به محض اینکه فهمیدیم داریم انجامش میدیم به صورت خودآگاه جلوش رو بگیریم. این پس تا اینجا شد انواع فکر. حالا از اینجا به بعد میخوایم هم اون بودجه بندی انرژی مغزیمون رو انجام بدیم و هم روش‌هایی از روانشناسی رو باهم یادبگیریم که کمکمون کنه نوع فکر کردنمون رو بهینه تر کنیم.نشخوار فکری!هدف بودجه بندی انرژی ذهنی که کاملا مشخصه. میخوایم جلوی اینکه انرژی صرف نشخوار فکری بشه رو بگیریم و انرژی رو متمرکز کنیم روی بازخورد یا همون رفلکشن. ولی خب ذهن ما که قابل پیشبینی نیست. نمیتونیم به یه برنامه‌ی ثابت بچسبیم. برای همین این بودجه بندی و برنامه‌ریزی بیشتر شبیه نقشه میمونه تا مثلا شبیه قطب نما باشه. نقشه رو چندوقت یه بار نگاه میکنیم ببینیم اگه اشتباه رفتیم راه جدیدی به سمت هدفمون پیدا کنیم ولی قطب نما درست و غلط داره و در هرلحظه بهمون نشون میده که کدوم وری باید بریم. پس این چیزی که بهش میگیم بودجه بندی بیشتر شبیه یه نقشه میمونه. نویسنده میگه راه‌هایی که ما برای بهبود قضیه پیدا کردیم از روانشناسی مثبت، CBT و اقتصاد رفتاری اومده. من چون توی هیچکدوم این حوزه‌ها هیچ تخصصی ندارم صرفا حرفای مقاله رو براتون نقل میکنم. درستش و غلطش بمونه برای جستجوی بیشتر شما و متخصص‌هایی که توی این زمینه سالها کار کردن. اول از همه بگیم که هرروشی که باعث بشه شما انرژی ذهنیتون رو درست استفاده کنید روش مناسبه. هر کسی ممکنه با دیگران فرق بکنه. ولی یه کاری که به اکثر آدما کمک میکنه اینه که بیان و کارهای شخصی رو از زندگی حرفه‌ای جدا کنن و برای هرکدوم راهکار جدا برای بودجه بندی داشته باشن. کمک دیگه‌ای که اینکار میکنه اینه که باعث میشه شما موقعی که کار نمیکنید به کار فکر نکنید و در نتیجه هم از خستگی بیش از حد بخاطر کار کردن جلوگیری میکنه و هم باعث میشه توی زمان‌های مناسب به چیز مناسب فکر کنید. توی این اپیزود ما بیشتر روی جنبه‌ی کار و زندگی حرفه‌ای متمرکز میشیم. توی زندگی شخصی هم خودتون میتونید راه مناسب رو پیدا کنید.برای اینکه بتونیم توی وقت مناسب به چیز مناسب فکر کنیم، نیاز به ۴ تا لیست داریم. اول میایم محیط کار و زندگی شخصی رو همونطوری که گفتیم جدا میکنیم. بعد یه لیست برای رفلکشن درست میکنیم برای هرکدوم، یه لیست برای نشخوار فکری. از رفلکشن شروع کنیم.نویسنده اومده یه عالمه موضوع برامون گذاشته که بهشون فکر کنیم و هرچی به ذهنمون میرسه بنویسیم روی کاغذ. بعد حالا میگیم که از این کاغذه چطوری استفاده کنیم. یادمون هم نره که ما فقط داریم در مورد جنبه‌ی کاری داستان صحبت میکنیم. اون نصفه‌ی شخصی جاش توی این اپیزود نیست. حرف آخر هم اینکه این دقیقه از اپیزود رو یه نگاهی بهش بندازید که اگر بعدا خواستید برگردید و لیست موضوعات رو ازشون استفاده کنید بتونید. خب دیگه بریم سراغشون. لیست رفلکشن با ماموریت شروع میکنه. میگه به این چیزا میشه فکر کرد: چه چیزی رو بهش اهمیت میدی، وقتی که براش میذاری رو زیاد کنی، راه‌هایی پیدا کنی برای اینکه بیشتر انجامش بدی. بعد میره سراغ رشد: بدست آوردن توانایی‌های جدید، اضافه کردن ارزش و رشد شغلی چیزایی هستن که میتونیم بهشون فکر کنیم. بعدی روابطمون با آدمای دیگه‌ست. چیزایی مثل ساختن روابط جدید، بهتر کردن دینامیک رابطمون با آدمای فعلی و حفظ کردن روابطمون با توجه کردن به رابطه. بعدی استراتژیه. مشکلات رو پیدا کردن و شرایط رو پیشبینی کردن انواع رفلکشن‌هاییه که میتونیم در مورد استراتژی داشته باشیم. بعد میشه موضوع عملیات، بهینه کردن روش کار کردن فعلی و الویت بندی مربوط به اندازه‌گیری کردن چیزهاییه که باید بهشون فکر کنیم. بعد از این نوآوریه. ایده پردازی کردن، بهتر کردن پیاده سازی نوآوری و علاوه بر اینها اینکه چطوری میشه ارزش جدید خلق کنیم. بعدی مشتری‌ها هستن. افزایش رضایت مشتری، بهبود نرح بازگشت مشتری‌ها به ساپورت و ارتباط عمیق تر با مشتری‌ها سه تا چیزیه که برای فکر کردن بهمون توصیه میکنه نویسنده. آخریش هم مارکتینگه. به روز کردن ارزش پیشنهادی، بهبود نوع و شکل پیاممون به مشتری و راه‌های غیر سنتی تبلیغ چیزهایی هستن که باید بهشون فکر کنیم.الان من یه لیست بلند و بالا رو خوندم براتون، یه لحظه دوباره مرور کنم میخواستیم چیکار کنیم. یه سری موضوع رو گفتیم، قرار بود بهشون فکر کنیم، اونایی که مهم هستن برامون رو جدا کنیم، بعد توی بودجه بندیمون بیایم به صورت مداوم به این موضوعات فکر کنیم تا ببینیم از اتفاقات گذشته میتونیم چی یادبگیریم که توی آینده این مواردی که برامون مهمن رو بهتر کنیم. علاوه بر این. همین الان که اینا رو شنیدید شاید یه چیزایی به ذهنتون برسه که این موضوع رو خوبه بهش فکر کنما. اینا رو بنویسید یه جایی، بعدا بدرد بودجه بندیتون میخوره.خب این تا اینجا شد لیست کارایی که باید بهشون فکر بکنیم. حالا بریم سراغ چیزایی که آدما معمولا نشخوار فکری میکنن.چرا فلان چیزو گفتم؟حتما براتون پیش اومده که مثلا یه حرفی یه جایی زده باشید، بعد با خودتون هی بگید چرا فلان چیزو گفتم؟ خب این الان آبرو و حیثیتم رو میبره. کار و زندگیم رو نابود میکنه. ازین حرفا. بعد تهش هم هیچی نشده دیگه. ولی این که معمولا هیچی نمیشه باعث نشده که ما به صورت ناخودآگاه بهش فکر نکنیم. این ترس و نگرانیی که داریم و هی به اون موضوع فکر میکنیم هم شدیدا برامون هزینه داره. چون داره شدیدا انرژی ذهنیمون رو مصرف میکنه. انقدر مصرف انرژی زیاده که هم حافظمون رو خراب میکنه، هم جلوی اینکه کاری رو شروع کنیم یا کارا رو به آخر برسونیم رو میگیره. کلا این نشخوار فکری سر کار برای آدمای مختلف باهم فرق داره ولی یه سری چیز هست که برای اکثرمون تکراریه. دوباره لیستشون رو اینجا میگم، شما هم یه نگاهی به دقیقه‌ی پادکست بکنید که اگه خواستید برگردید اینجا بتونید.اولیش حس بیرون افتادنه. انگار راهمون نمیدن توی گروه‌ها. حالا مثلا جلسه‌ای دعوتمون نکنن، توی موضوعی نظرمون رو نپرسن، توی تصمیم گیری دخیلمون نکنن. این چیزا. دومیش سیاست توی محیط کاره. اینکه در مورد بدرفتاری یکی حرف بزنیم، با کسی مشکل داشته باشیم، تاثیر اون ساختار قدرت محل کار رو روی خودمون ببینیم. سومی حس ناامیدیه. مثلا بهمون ارتقا ندن، یه کاری که برامون مهمه انجام بدیم رو بدن یه کس دیگه انجام بده و توی توافق‌ها و قراردادهای جدید دخیلمون نکنن. بعدی بی احترامیه. اینکه یکی یه نفر دیگه رو تحقیر میکنه رو جلوش وایسیم یا مثلا زورگویی یا اخراج.بحث بعدی مدیریت کار هاست. اینکه به ددلاین‌ها برسیم و حجم کارمون رو مدیریت کنیم. بعدی عدالته. برخوردمون با رفتار ناعادلانه، هدیه‌ها و نتایج این برخورد‌ها. نکته‌ی بعدی ارتباطمون با بقیه‌ست. همکاری‌ها رو بتونیم درست پیش ببریم، یا اینکه حمایت نشیم توی فرآیند کار. در نهایت هم حس نداشتن امنیته. اینکه حس کنیم بقیه میخوان بهمون خیانت کنن یا مثلا توانایی‌های خودمون رو دست کم بگیریم. از اینجور چیزها.حالا اینا رو گفتم، لیست نوشتاریشون رو هم حتما توی اینستاگرام منتشر میکنیم. اینهایی که به نظرتون بهتون مربوط میشد رو روی یه کاغذ بنویسید. لازم هم نیست با کسی درمیون بذارید. فقط میخوایم حواسمون باشه که این چیزا، چیزایی هستن که فکر مارو درگیر میکنن و باعث هیچ پیشرفتی هم نمیشن.قدم بعدی اینه که بیایم این دوتا لیستی رو که نوشتیم مرتب کنیم. به ترتیب الویت بنویسم هر دوتا بخش رو. این کار رو که کردیم چنتا نکته هم هست که باید رعایت کنیم. اول از همه اینکه این لیستی که درست کردیم رو باید جلوی چشممون داشته باشیم. حالا میخوایم بچسبونیم به مونیتورمون. بزنیم به میز کارمون. هرجایی. یه چیزی قد کارت ویزیت درست کنم بذاریم جلوی چشمون که این بودجه بندی توش باشه. به قول قدیمیا از دل برود هرآنکه از دیده برفت! اگه جلوی چشممون نباشه چهار روز دیگه کلا یادمون میره همچین کاری کرده بودیم. حتما یه بخشاییش شخصیه، پس اگر میخواید محیط کار بچسبونیدش، بعضی بخش‌هاش رو رمزی بنویسید که بعدا براتون مشکل نشه. روتین روزانه! کار بعدیی که باید بکنیم، اینه که یه روتین روزانه درست کنیم که مخصوص فکر کردن به همین بودجه بندیمون باشه. یعنی چی حالا؟ یعنی قبل رانندگی کردن یا کلا از جایی به جای دیگه رفتن یه بار مرور کنید این بودجه رو که توی راه بتونید به این فکر کنید که چطور با این مسائل مواجه بشید. اگه از خونه کار میکنید یا کلا زمان کمی توی راهید چندتایی وقت ۵ دقیقه‌ای توی روز به این کار اختصاص بدید از قبل و وارد تقویمتون هم بکنیدش که سر وقتش پاشید برید انجامش بدید. مثلا میتونید برید یه دوری توی کوچه بزنید و برگردید. این چندبار در طول روز به برنامه‌ریزی فکر کردن باعث میشه که آروم آروم عادت کنیم به حذف کردن نشخوار فکری و جا دادن رفلکشن بیشتر توی زندگیمون. علاوه بر این خوبه که چندتایی آلارم روزانه روی گوشیمون ست کنیم که بهمون بگه بودجه بندی رو بخون و تا وقتی نخوندیم خاموش نکنیم آلارم رو که یادمون نره خوندنش. داریم مغزمون رو عادت میدیم کم کم انگار که اونجوری که بهینه تره فکر کنه. علاوه بر این هم خوبه که بخش‌های رفلکشن بودجه بندیمون رو بذاریم توی برنامه‌ی روزانمون و هر چند روز یه بار یکیشون رو انتخاب کنیم و در موردش فکر کنیم. اینطوری میتونیم به صورت مداوم توی هر کدوم این رفلکشن‌ها پیشرفت کنیم.در نهایت هم این بودجه بندی بعد از یه مدت خاصیت خودش رو از دست میده. فکرهایی که میشد رو کردیم، اون نشخوارهای قبلی شاید کلا از ذهنمون رفتن و در نتیجه باید بشینیم یه بار دیگه این بودجه بندی رو بازبینی کنیم. باید برگردیم به همون سوالهایی که گفتم، مرورشون کنیم و بودجه بندی به روز درست کنیم. این فرآیند رو باید به صورت مداوم حفظ کنیم تا بتونیم خوب پیشرفت کنیم.جمع بندی:خب، حرفای این اپیزود به آخر رسید. وقت اینه که چیزایی که گفتیم رو مرتب و منظم جمع‌بندی کنیم که یادمون نره چی یادگرفتیم. از دوتا بخش مختلف مغز شروع کردیم. گفتیم یه بخش خزنده‌ای مغز داریم که انرژی کمتری مصرف میکنه، سریعه و ناخودآگاهه. یه بخش دیگه مغز به اسم نئوکورتکس هست که خودآگاهه، کندتره، انرژی بیشتری مصرف میکنه ولی منطق و استدلال از این بخش مغز میاد. گفتیم مغز ما بالای ۹۰٪ انرژیش رو توی بخش خزنده‌ای صرف میکنه چون میخواد بهینه باشه و کمترین انرژی رو مصرف کنه. مشکلی که وجود داره اینه که اون بخش ناخودآگاه میتونه نشخوار فکری بکنه و باعث بشه که انرژی مغزمون تلف بشه. گفتیم بهترین نوع فکر کردن رفلکشنه، اینکه برگردیم و به کارهای گذشته فکر کنیم و ازشون درس بگیریم و بدترین نوع فکر کردن نشخوار ذهنیه که باعث میشه هیچ چیز جدیدی به دست نیاریم. کاری که ما باید بکنیم اینه که یه برنامه‌ریزی داشته باشیم برای اینکه جلوی نشخوار رو بگیریم و وقت بیشتری به رفلکشن اختصاص بدیم. برای اینکار دوتا لیست داشتیم که از توش بتونیم چیزهایی که باید روشون رفلکشن داشته باشیم و نباید نشخوارشون کنیم رو پیدا کنیم. بعد گفتیم اینا رو مینویسیم روی یه کارت، سعی میکنیم جلو چشممون باشن، بهشون وقت مشخص اختصاص میدیم که در موردشون فکر کنیم و در نهایت هم چندوقت یه بار این لیستمون رو آپدیت میکنیم.توی یه جمله، کاری میخوایم بکنیم اینه که هروقت فهمیدیم داریم نشخوار فکری میکنیم متوقفش کنیم و هر چند ساعت یه بار یه رفلکشنی داشته باشیم روی اتفاقات.مثل همیشه رسیدیم به آخر این اپیزود از کارکست. از شما ممنونم که این اپیزود رو تا آخرش گوش کردید، مایه‌ی افتخار ماست که به ما گوش میکنید. یادتون نره مارو به دیگران معرفی کنید، ما از مسیر شما رشد میکنیم. مثل همیشه ممنونم از تیم کارکست، محمدرستگار زاده، علی امیریان، آیلار صیامی، پویا کهندانی، سعیده شیرانی و سارا میرموسی. این بود اپیزود ۴۸م از کارکست!منبع: https://sloanreview.mit.edu/article/building-the-cognitive-budget-for-your-most-effective-mind/بقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/%DB%B4%DB%B8%3A-%D8%A8%D9%87%DB%8C%D9%86%D9%87%E2%80%8C%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%85%D8%BA%D8%B2-id4849997-id524131290 پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Wed, 14 Sep 2022 14:44:48 +0430 https://virgool.io/@Karcast/47:-%D8%B9%D8%AF%D9%85-%D9%82%D8%B7%D8%B9%DB%8C%D8%AA-mne3xkp427c9 ما تعداد زیادی از اپیزود‌های کارکست رو با این حرف شروع کردیم که زندگی چیز سختیه. واقعا هم هست. چیز مشکلیه. بعد ما به عنوان ایرانی کلا توی زندگیمون عدم قطعیت زیاده. برجام میشه یا نمیشه؟ ویزا بهم میدن یا نمیدن؟ از کار بیکار میشم یا نمیشم؟ حتی بدتر از اینا. بنزین گرون میشه یا نمیشه؟ دیگه من نباید بگم که هرلحظه‌ی زندگی ما منتظر یه اتفاق جدید و غیر منتظره‌ست. چیزای غیر منتظره استرس دارن. یه وقتایی اصلا انگار آدم رو فلج میکنن. هی میشینی فکر میکنی که چیکار کنم یا چیکار نکنم. توی این اپیزود میخوایم بریم سراغ یه مقاله که بهمون کمک کنه ترسمون در مورد ناشناخته‌ها رو بهش غلبه کنیم و توی این آشفته بازار بتونیم بریم جلو!۴نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود چهل وهفتم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.سلام! این اپیزود ۴۷م از کارکسته که داره توی مرداد ۱۴۰۱ منتشر میشه. توی کارکست میریم دنبال کنجکاویمون در مورد کسب و کار و مقالات علمیی رو تعریف میکنیم که بهمون چیزای جدیدی یاد بده که توی زندگیمون بدردمون بخوره. توی این اپیزود رفتیم سراغ مجله‌ی هاروارد بیزینس ریوو و یه مقاله‌ای که توی جولای ۲۰۲۲ منتشر شده. تقریبا ۲ ماه قبل از انتشار این اپیزود. نویسنده‌های این مقاله خانم و آقای فر هستن. فرانسوین و فکر کنم زن و شوهر هستن و باهم روی حوزه‌ی عدم قطعیت کار میکنن. آقای فر استاد بیزینس اسکول اینسئاد هستش که یکی از معتبرترین بیزینس اسکول‌های دنیاس.مقاله کلا جالبه چون چیزایی میگه که شاید بهشون تا الان فکر نکرده باشیم. برای خود من به این دلیل جالب بود که من طبق معمول دارم روی استارتاپ کار میکنم که یه لایه‌ی عدم قطعیت اضافه میکشه روی همه‌ی زندگی آدم و خب نتیجه‌ش برای من استرس بالا و فشار کار شدید بوده. این مقاله جذبم کرد چون بهم کمک میکرد بتونم این فشار رو کنترل کنم و تا حد ممکن برای جلو رفتن توی زندگیم ازش استفاده کنم.قبل از شروع اپیزود یادآوری کنم که سوشال مدیای مارو دنبال کنید. اگر دوست دارید به پادکست کمک مالی بکنید جاش صفحه‌ی حامی باش کارکسته. سرچ کنید حامی باش کارکست براتون میاره. البته که بازم تکرار کنم که شما هیچ تعهد اخلاقی، شرعی، عرفی هیچی ندارید برای کمک به پادکست و صرفا برای کساییه که دوست دارن توی تامین هزینه‌های کارکست شریک باشن. اگرم فکر میکنید میتونید اسپانسر کارکست باشید بیاید که باهم توی توییتر یا اینستاگرام حرف بزنیم. شاید تونستیم باهم همکاری کنیم.خب دیگه حرف زیادی نزنم بریم سراغ عدم قطعیت توی زندگی روزمره‌مون!ترس از ناشناخته هاآدمیزاد یه طوری درست شده که از چیزهای ناشناخته میترسه. این میشه که هرجور عدم قطعیتی، از اوضاع اقتصاد جهان گرفته تا اینکه فلان شغل رو بهم میدن یا نه باعث میشه که اعصاب و روانمون آشفته بشه. انقدر آشفته که ممکنه خستمون کنه یا کلا از کار بندازتمون. ولی ما خودمون همینطوری شیکمی هم میدونیم که فرصت و عدم قطعیت دو روی یه سکه هستن. اگه همه چیز پیشبینی پذیر باشه که فرصتی برای اتفاق شگفت‌انگیز وجود نداره. سعی کنید یه موفقیتی رو که خیلی بهش افتخار میکنید یادتون بیاد. یا مثلا شروع یه رابطه‌ای که تاثیرش روی زندگیتون خیلی زیاد بوده. نویسنده‌ها میگن مطمئنیم موقع اتفاق افتادنش خیلی استرس داشتید ولی کم نیاوردید، جلو رفتید و تهش عالی شده. نمیخوام ازین حرفای انگیزشی زرد اینستاگرامی بزنم‌ها. ولی اینکه آدم برگرده به گذشته نگاه کنه و ببینه اتفاقات مهم زندگیش وقتی بوده که خیلی شک داشته اتفاق خوبی میفته یا نه کمک میکنه به آدم. نویسنده‌ها میگن عدم قطعیت نباید مارو فلج کنه. اومدن بیش از ۱۰ سال کسایی که نوآوری‌های بزرگ کردن یا دنیا رو عوض کردن رو بررسی کردن تا ببینن چجوری این آدما عدم قطعیت رو باهاش کنار میان و توی فضای بر استرس جلو میرن. تهش شده ۴ تا دونه اصل که از اینجا به بعد پادکست در موردشون حرف میزنیم.شرایط رو برای خودمون درست کنیم!خب کار اولی که باید بکنیم اینه که شرایط رو درست برای خودمون تعریف کنیم. همونطوری که گفتیم آدم‌ها طراحی شدن که از ناشناخته‌ها بترسن، همونطوری که آدما کلا از چیزی رو از دست دادن میترسن. این رو قبلا هم توی پادکست گفتیم. توی اپیزود ۸ که مفصل رفتیم اصلا سراغ این مسئله. یه تست ساده کردن، اومدن گفتن فلان دارو ۹۵٪ مریض‌ها رو خوب میکنه. به یه سری دیگه گفتن این دارو فقط روی ۵٪‌ آدما جواب نمیده. از نظر آماری داریم یه حرف رو میزنیم دیگه. ولی تحقیق نشون میده مدل دومی رو آدما خیلی بهتر بهش اعتماد میکنن. هر تغییری رو اگه به نیمه‌ی پرش نگاه کنیم احساس بهتری پیدا میکنیم. الان دارید توی ذهنتون میگید دیگه داره میزنه به حرفای زرد انگیزشی. ولی نه بذارید برم توی بطن علمی قضیه. از نظر تئوری بازی‌ها دو جور بازی داریم. بازی بینهایت و بازیی که انتها داره. قبلش بگم که این اصطلاح بازی بینهایت رو پروفسور کارسه استاد دانشگاه نیویورک درست کرده. توی بازی محدود، قوانین بازی مشخص و بدون تغییرن. بازیکن‌ها مشخصن و عوض نمیشن یا بازیکن جدید به بازی اضافه نمیشه. حالا زندگی اصلا همچین بازیی نیست. قوانینش ممکنه هرروزی عوض بشه، بازیکن جدید ممکنه اضافه بشه. حالا ما میایم هرکاری رو تبدیل میکنیم به یه بازی محدود با نتیجه‌ی مطلوب مشخص. مثلا اینکه میخوام فلان شغل رو بگیرم. بعد اتفاقی که میفته بدست آوردن چیزی که میخوایمش میشه برنده شدن، به دست نیاوردنش هم میشه باختن. ولی بازی که قوانین مشخص نداره، اصلا انتهای معلوم نداره بازی زندگی. زندگی رو بازی میکنیم تا یه روزی که بمیریم. حالا وارد بحث دین و اینا هم نمیخوام بشم. زندگی دنیا. هدف بازی‌های نامتنهای اینه که دووم بیاریم توی بازی و حذف نشیم. حالا اگه همش نگران برد و باخت باشیم استرس میگیریم، اگه دنبال دووم آوردن باشیم این عدم قطعیت میشه یه فرصتی برای اینکه بتونیم ازش استفاده کنیم و جلو بیفتیم. شرایطمون برای باقی موندن توی بازی رو بهتر کنیم. توی یه چیز بینهایت، عدم قطعیت یه بخشی از کل داستانه، غیرقابل حذفه. پس باید باهاش کنار بیایم سعی کنیم قوانین بازی رو طوری تغییر بدیم که به نفعمون باشه.یه برند لباس معروفی وجود داره به اسم پاتاگونیا. اگه نمیدونید چیه مهم نیست، جلوتر که بریم متوجه میشید. موسس این برند از بچگی اصلا یه چیز نافرمی بوده برای اجتماع. از مدرسه‌ی اولی که توش بوده فرار میکنه، بعد دیگه راهش نمیدن. توی مدرسه‌ی دوم میخواستن اخراجش کنن ولی خب بالاخره پادرمیونی میشه و تموم میکنه به هر ضرب و زوری دبیرستان رو. تبدیل میشه به یه dirtbag climber. منم نمیدونستم ینی چی رفتم سرچ کردم. یه سری آدمن اینا که خونه و زندگی درست و حسابی ندارن، کل زندگیشون رو وقف صخره نوردی میکنن. شغل هم ندارن. فرض کنید شما یه آدم تقریبا بیخانمان که کل زندگیش رو سنگ نوردی میکنه. این رو شما نگاه کنید میگید این آدم تعریف ناموفقه. هیچی نشده تو زندگیش. ولی خودش اینطوری به داستان نگاه نمیکنه. میگه من از همون کوچیکی یادگرفتم اون بازی‌هایی رو بازی کنم که توشون خوبم و یادگرفتم اگه خودم بازی خودم رو درست کنم، اونوقت قوانینش دست خودمه و میتونم اونجوری که دوست دارم همیشه برنده باشم. این آقای کوینارد دنیای لباس رو عوض کرد. استانداردهای تولید رو تغییر داد تا لباس‌هایی که میسازن کمتر به دنیا آسیب بزنه، بجای مغازه‌های باکلاس ساختن رفت ساختمون‌های قدیمی رو اجاره کرد که کمتر آسیب بزنه به محیط زیست. حتی توی شرکت یه مهدکودک راه انداخت که کارمندها بتونن بچه‌هاشون رو نزدیک خودشون داشته باشن. اوضاع اقتصادی که بهم ریخت همه بهش میگفتن بابا این ژانگولر بازی‌ها رو تعطیل کن، مثل بقیه پنبه‌ی غیر ارگانیک ارزون بخر. هزینه‌های سربار نگهداری از ساختمون قدیمی و بچه‌های کارمندا رو حذف کن. ولی بازی کوینارد این نبود. نتیجه هم این شد که وقتی همه داشتن فروششون رو از دست میدادن، کوینارد فروشش رشد میکرد. کوینارد با عدم قطعیت با اعتماد به نفس بالا برخورد میکرد چون قوانین بازی رو خودش میساخت و باید بازی رو بهبود میداد نه اینکه توی بازیی که همه دارن بازی میکنن سعی کنه که برنده باشه. انقدر به این باور رسیده بود که میگفت مدیر خوب مدیریه که اگه بحرانی رو باهاش مواجه نیست خودش یه بحران برای خودش میسازه!بیاین از زندگی عادی مثال بزنیم. ایمی و مایکل یه زوج موفقن که ۴ تا بچه دارن و بخاطر کار مایکل از آمریکا مهاجرت میکنن به فرانسه توی سال ۲۰۱۷. وقتی کورونا شروع میشه، مایکل بیکار میشه. شرکت‌هایی دیگه‌ای هم که بهش پیشنهاد کار داده بودن بخاطر کورونا میگن نیرو نمیگیریم. جولای ۲۰۲۰ ینی ۲ سال پیش حدودا. ۵-۶ ماه بعد از شروع کورونا قراربوده که برگردن برن آمریکا. ۳ روز مونده بوده به پروازشون و هنوز نه خونه داشتن توی آمریکا نه شغل. بچه‌های نوجوونشون بهش میگفتن شما بدترین پدر و مادر دنیایید. سه روز دیگه داریم از اینجا میریم و شما هیچ ایده‌ای ندارید قراره چیکار کنید!۲ روز مونده به پرواز یه شرکتی به مایکل موقعیت شغلی پیشنهاد میده توی آمریکا ولی هیچکدومشون نمیخواستن که این موقعیت شغلی رو قبول کنن. حس میکردن کار مناسب نیست. با خودشون میگفتن حالا که اوضاع خرابه نباید به هرچیزی که میشه چنگ بندازیم؟ ایمی بلند بلند با خودش فکر میکرده و میگفته چقد حس میکنم که ما دوتا لوزریم! نویسنده‌ها میگن، با ما حرف زدن و بهشون گفتیم بیاید نگاهتون عوض کنید. شما واقعا دارید جسارت و شجاعت زیادی به خرج میدید که توی این شرایط سخت همه‌ی احتمالات ممکن رو میخواید بررسی کنید و بهترینش رو انتخاب کنید. بچه‌هاتون خیلی خوشبختن که شما دوتا اینطوری باهم میدونید چی میخواید و دارید برای رسیدن بهش صبر میکنید. میگه خانواده برگشتن به آمریکا و یک ماه بعدش حدودا کاری که دوست داشتن رو پیدا کردن و با پول اون کار یه خونه‌ی خوب توی یه محله‌ی خوب اجاره کردن. اینطوری تونستن با دیدن نیمه‌ی پر لیوان تصمیم خوب بگیرن.خب تا اینجا شد مورد اول. نیمه‌ی پر لیوان رو ببینیم و متوجه باشیم توی هر شرایط غیرقطعی یه فرصتی هست. بریم سراغ کار دوم.عادت های قرص و محکمخب حالا قضیه‌ی دوم. ما هی شنیدیم که عدم قطعیت خوراک مدیر‌های موفقه و این صحبتا. واقعیت ولی اینه که اگه بریم زندگیشون رو نگاه کنیم داستان فرق داشته. اتفاقا توی خیلی از ابعاد زندگیشون عادت‌های خیلی قرص و محکمی داشتن. مثلا پاول اسمیت که یه طراحیه که خیلی جسورانه با رنگ کار میکنه، وقتی سفر میره همیشه توی یه هتل میمونه، حتی اکثر وقتا سعی میکنه یه اتاق ثابت از اون هتل رو بگیره. یا مثلا خیلی از مدیرها همیشه یه صندلی ثابت از هواپیما رو رزرو میکنن. یا دیگه استیو جابز افسانه‌ای همیشه یه مدل پیرهن مشکی یقه اسکی با جین میپوشید. داشتن چیکار میکردن اینا؟ داشتن سعی میکردن تعادل رو برقرار کنن. وقتی عدم قطعیت توی یه بخش از زندگی کم بشه، جا برای عدم قطعیت توی بخشای دیگه‌ی زندگی باز میشه. انگار بدن خیلی نمیفهمه منشا این استرسه چیه. هردو رو به چشم ناشناخته میبینه. البته این حرفی که زدم به این معنی نیست که کلا فرقی نداره‌ها. فرق داره. ولی اینکه کم کنیم عدم قطعیت جاهای دیگه‌ی زندگیمون رو تاثیر داره. مثلا داستان سم یاگان رو تعریف میکنن نویسنده‌ها که جزو ۱۰۰ نفر آدم تاثیرگذار آمریکا انتخاب شده توی تایمز. این آقا میگه من بهترین دوستام همون دوستای دبیرستانمن، با عشق دوران دبیرستانم ازدواج کردم. انقدر کارم گنگی داره که تصمیم گرفتم توی بقیه‌ی زندگیم کارایی بکنم که گنگ نباشن.حتی میشه یه قدم جلوتر رفت و تمرین کنیم ببینیم چه جور عدم قطعیت‌هایی بهمون میسازه. با کدوما راحت تریم با کدوما راحت نیستیم. بعد برای پیشرفت اون عدم قطعیت‌هایی رو زیاد کنیم که تحملشون برامون راحت تره. باز دوباره مثال میزنه از یه آقای به اسم Nathan که دانشجوی دکترا بوده و داشته با وام دانشجویی توی خوابگاه دانشگاه با زنش و ۴ تا بچه‌هاشون زندگی میکردن. بعد این آقای Nathan به منتورش میگفته من اگه دل و جرئت داشتم، استارتاپ راه مینداختم. منتورش بهش میگه ببین تو دل جرئتت رو داری خرج ریسرچ دانشگاهی میکنی. یه کاری که معلوم نیست تهش به کجا میرسه. درسته درآمدت ریسک نداره چون حقوق از دانشگاه میگیری ولی به نتیجه رسیدن کارت ریسک زیادی داره و خب داری اونو قبول میکنی. اینکه بفهمیم کدوم ریسک رو میتونیم خوب تحمل کنیم کمک میکنه توی انتخاب کردنمون.یه چیز مهم دیگه که حرفش نزدیم اینه که میشه ظرفیتمون برای عدم قطعیت رو بالا ببریم. چطوری؟ با ریسک کردن توی حوزه‌هایی که نامربوطن به کار اصلیمون و ریسک‌های کوچیک کوچیک میشه ورداشت توشون. یه آقایی رو مثال میزنه مقاله به اسم Piet Coelewij. این بابا از مدیرهای ارشد آمازون و فیلیپس بوده قبلا. میخواسته از شرکت‌های بزرگ بیاد بیرون بره یا شرکت خودش رو بزنه یا برای استارتاپ‌های کوچیک کار کنه. میگه من از بچگی از درگیری فیزیکی اجتناب میکردم. ولی تصمیم گرفتم برم کلاس کیک بوکسینگ چون فکر میکردیم این کلاسه کمک میکنه که کم کم به یه ترسم غلبه کنم. همین اتفاق هم افتاد. آروم آروم اعتماد به نفس درست شد توی این آقا و موفق شد استارتاپ خودش رو بزنه و توش هم موفق بشه. میگه وقتی فرایند کم کردن ترس و زیاد کردن جسارت رو شروع کنی خودش میفته روی غلطک و آروم آروم میره جلو.پس اینم مورد دوم.یه کاری بکن!بریم سراغ چیز سوم. کار سومی باید بکنیم اینه که کلا یه کاری بکنیم. اینکه یه کاری بکنیم رو من از بچگی از پدرم یادگرفتم. میگفت همیشه که چشم میترسه ولی دست انجام میده. وقتی درگیر ناشناخته‌ها هستیم، هی میتونیم بشینیم به شرایط مختلف فکر کنیم ولی فکر کردن شناخت رو برامون درست نمیکنه. عدم قطعیت اصلا ذاتش همینه که ما نمیدونیم قراره چی بشه. پس کاری که باید بکنیم اینه که سعی کنیم با انجام دادن کارهای کوچیک و تست‌ها ساده اطلاعاتمون رو در مورد کاری که میخوایم بکنیم زیاد کنیم. اصلا ذات نگاه جدید به استارتاپ همینه دیگه. استارتاپ‌ها کاری رو میکنن که موفقیتش خیلی غیر قطعیه و معمولا کس دیگه‌ای هم انجامش نداده. برای همین اینکه چیز جدید یادبگیریم تبدیل ارزش اصلی میشه. اگه کلا استارتاپ دوست دارید در مورد این قضایا مفصل توی اون یکی پادکستمون که اسمش مدرسه‌ی کارکسته حرف زدیم. برگردیم به مقاله. داستان یه استارتاپی رو تعریف میکنن که میخواسته لباس‌های خیلی گرون قیمت رو کرایه بده به آدما. بعد برای اینکه کار رو شروع کنن، نرفتن سراغ بیزینس مدل نوشتن و جذب سرمایه. دانشجوی هاروارد بودن. یه مراسم رقص بزرگی قرار بوده توی دانشگاه باشه. اینا یه سری لباس دست دوم گرون قیمت جور میکنن، مرتب و منظمش میکنن، توی یه اتاقی توی دانشگاه اینا رو میذارن ببینن میتونن به خانوم‌ها اجاره‌شون بدن و خب موفق هم میشن و آروم آروم از همینجا میرن جلو. با یه قدم کوچیک و کم هزینه. الان شرکتشون توی بازار بورس داره معامله میشه. کلا یاد گرفتن باعث میشه اون گنگیی که شبیه مه توی زندگیمونه کمتر بشه و یهو با قدم‌های کوچیک ازش خارج بشیم. دوباره اگه برگردیم به داستان استارتاپ‌ها میبینیم که موفق‌ترین شتاب‌دهنده‌ها اونایی هستن که باعث میشن آدما با دیگران در مورد ایده‌شون حرف بزنن و ازشون بازخورد بگیرن. تحقیقات نشون داده شتاب‌دهنده‌های موفق استارتاپی تیم‌های داخلشون رو مجبور میکنن که توی هر ماه با بیشتر از ۲۰۰ نفر حرف بزنن. اونم آدمایی با رشته‌های دانشگاهی و شغل متفاوت. کلا عقاید جور واجور. خیلی وقتا اون چیزی که فضا رو روشن میکنه از یه جایی میاد که اصلا انتظارش رو نداریم. دوباره توی اپیزود‌های طوفان فکری در مورد این قضیه حرف زدیم. توی فصل یک، اپیزود ۱۵ مفصل در مورد همین موضوع بود. یه مثالی که مقاله میزنه اینه که یه شرکتی بوده میخواسته برای خیریه‌ها و گروه‌های مذهبی یه محصولی بسازه. اون شتاب‌دهنده‌ای که باهاش کار میکردن میاد یه قرار براشون ست میکنه با مدیر ارشد مارکتینگ playboy! همینقدر عجیب. موسس‌ها اصلا شوکه شده بودن. میخواستن نرن قرار رو. playboy با گروه‌های مذهبی خیلی باهم جور در نمیان. تهش که میرن میشینن با این مدیر مارکتینگ صحبت میکنن، میبینن این آقا اصلا هر هفته میره کلیسا، کلی هم ایده‌ی جالب برای کارشون داره. حرف خوب رو آدم از هرکسی که بشنوه مفیده. برای همین اگه بتونیم در مورد عدم قطعیت‌ها با آدم‌ها صحبت کنیم، ممکنه یهو یه چیزی یادبگیریم که شگفت‌زدمون بکنه.تمرکز روی ارزش هادر نهایت بهتره به جای اینکه روی هدف‌ها متمرکز بشیم، روی ارزش‌های اساسیمون متمرکز بشیم. یکیش رو گفتم قبلا هم حرفش رو زده بودم. یادگیری. داستان چیه؟ داستان اینه که اهداف اینشکلین که یا بهشون میرسیم یا نمیرسیم. حد وسط که ندارن. بعد خب اینکه فلان هدف رو گذاشتیم لزومی نداره باعث بشه بهش برسیم یا نه. هدف بهمون راه رو نشون نمیده و وقتی اوضاع غیرقطعیه باعث میشه فشار رومون زیاد بشه. اگه یه سری ارزش داشته باشیم برای اینکه چطور میخوایم کاری رو که باید انجام بدیم، میتونیم بهشون بچسبیم، اندازشون بگیریم و بعد هم به سمت جایی که میخوایم حرکت کنیم. شاید هیچوقت نرسیم به هدف ولی کاری که باید بکنیم، قدم زدن توی بهترین مسیریه که میتونیم پیدا کنیم. یه مثال جالبی میزنه از یه آقایی که چندین تا استارتاپ موفق رو بنیان گذاشته. از زبون برنامه‌نویسی ruby on rails بگیرید تا شرکت basecamp. توی یکی از پروژه‌هاش به اسم hey.com به محض اینکه محصول رو دادن بیرون، اپل یه قانونی روی اپ استور گذاشت که باعث میشد کلا نرم افزار این دوستان غیرقابل استفاده بشه. ولی کاری که کردن این بود که اومدن و چسبیدن به ارزش اصلیشون. اینکه تکنولوژی باید عادلانه به آدم‌ها کمک کنه. تصمیم گرفتن با تمام توان تلاش کنن و کلی کمپین علیه اپل درست کردن که این قانون رو عوض کنه. بقیه هم رفتن پشتشون و باعث شدن قانون عوض بشه. مسئله‌ی مهم اینه که یه شرکت کوچیک با پول خیلی کم ممکنه اینطوری بمیره، ولی براشون مهم نبود. ارزششون رو گرفتن، زدن به دل عدم قطعیت. تهش هم انقدر براشون تبلیغات مثبتی بود که این آقا میگه بهترین کمپین تبلیغاتی زندگیم شد این کار.برنده ی جایزه نوبل!بریم سراغ مورد آخر. در نهایت ما باید یادبگیریم که خودمون رو سر پا نگه داریم. مثال یه برنده‌ی جایزه‌ی نوبل رو میزنن نویسنده‌ها. این آقا میگه فرآیند تحقیقات همیشه کلافه کننده‌ست چون پشت سر هم شکست میخوریم. اون چیزی که باید یادبگیریم اینه که اون کلافگی رو باهاش کنار بیایم. میگه هم باید مثل یه زخمی که ازش مواظبت میکنیم که عفونت نکنه، از احساساتمون مراقبت کنیم و وقتی آسیب میبینن حواسمون به این آسیب باشه. نه اینکه بیخیالش بشیم و سعی کنیم کلا نادیده بگیریم سختیی که بهمون وارد شده رو. اگه نادیده‌شون بگیریم تبدیل به شک کردن به خودمون میشن و فلجمون میکنن. یه وقتایی هم باعث میشن که انقدر زیادی فکر و خیال کنیم که کلا کاراییمون رو از دست بدیم. کلا شکست خوردن خیلی کلافه‌کنندس و این آقای برنده‌ی نوبل میگه من خودم به خودم اجازه میدم که وقتی شکست خوردم چندروزی کلافه باشم. ولی بعدش سعی میکنم با خودم فکر کنم که چه چیزی میتونم از این شکست یادبگیرم؟ قدم بعدی برای اینکه جلو برم چیه؟ ما وقتی شکست میخوریم شکلای مختلفی میتونیم بهش نگاه کنیم. یکیش همینه که چی میتونیم ازش یادبگیریم. یکیش اینه که اینایی که از دست دادیم جای خود، چیا رو حالا هنوز داریم؟ یه راه دیگه اینه که متوجه بشیم الان زمان درستی برای اتفاق افتادن یه چیز نیست و باید صبر کنیم تا زمان مناسبش بالاخره برسه. و نگاه آخری هم که ازش حرف میزنن نویسنده‌ها اینه که هیچ آدمی بدون سختی موفق نمیشه. بعد از شکست این رو یه قدمی ببینیم در راستای تبدیل شدن به اون موجودی که باید بشیم.برای اینکه خودمون رو روپا نگه‌داریم، نویسنده‌ها یه روش دیگه هم پیدا کردن. میگن روی چیزا یا کارایی که براتون معنی‌دار هستن تمرکز کنید. مثال از یه زوج انگلیسی میزنه که اینا ۳ تا مغازه‌ی جواهرفروشی باز کرده بودن توی جاهای مختلف لندن. هم زمان هم دوتا دختر کوچولو هم داشتن. اولین اتفاقی که افتاد این بود که دولت ورداشت جلوی یکی از مغازه‌ها پروژه‌ی بازسازی شروع کرد، دیگه کسی پیاده نمیومد از اونجا رد بشه و فروششون کلی کم شد. بعد بحران اقتصادی ۲۰۰۸ شد کلا مردم خرید رو خیلی خیلی کم کردن. تازه این آخر داستان نیست. خانم هم توی این بحران سرطان بدخیم براش تشخیص داده شد. این شد که مجبور شدن دوتا از مغازه‌ها رو تعطیل کنن و اعلام ورشکستگی کنن. توی اون روزها تنها چیزی که میبردشون جلو عشقشون به همدیگه و خانوادشون بود. آروم آروم سرطان خانم بهتر شد و تونستن دوباره یکی از مغازه‌هاشون رو باز کنن. بدهیشون به همه‌ی طلبکارها رو آروم آروم دادن حتی جایزه بهترین بوتیک جواهرات سال انگلستان رو برنده شدن!تازه بعد همه‌ی این داستان‌ها و بعد از ۳۰ سال از آخرین باری که مرد خانواده درس خونده، پاشده رفته دانشگاه که در مورد تولید پایدار بیشتر یادبگیره و جواهراتی که میسازن رو از نظر محیط زیست بهتر کنه!تحمل کردن مشکلات و کم نیاوردن چیز مهمیه، ولی باور نویسنده‌های مقاله‌ی این اپیزود اینه که مهم تر از تحمل کردن، اینه که بتونیم عدم قطعیت رو اون روی سکه‌ی موقعیت‌های جدید ببینیم و سعی کنیم توی این سختی برای خودمون پیشرفت درست کنیم، دقیقا وقتی همه دارن جا میزنن.جمع بندی:خب دیگه جمع بندی کنیم اپیزودمون رو. گفتیم دنیا جای غیرقطعییه برای ما و نیاز داریم به توصیه‌هایی که توی این شرایط عدم قطعیت کمکمون کنن که بهتر جلو بریم. ازینجا شروع کردیم که اکثر آدما از نظر روانی میترسن ازینکه چیزی رو از دست بدن. اگر شرایط رو به جای از دست دادن با نگاه بدست آوردن ببینیم، میتونیم تصمیم‌های بهتری بگیریم. نکته‌ی دوم این بود که ما تحمل مشخصی توی عدم قطعیت داریم. خوبه که بخش‌های مختلف زندگیمون رو عدم قطعیتش رو کم کنیم تا برای جاهایی که لازم داریم خرج کنیم تواناییمون. علاوه بر اون هم خوبه که تمرین کنیم با نوع‌های مختلف عدم قطعیت تا تحملمون بالا بره. بهتر هم هست که بدونیم کدوم نوع‌های عدم قطعیت برامون بیشتر قابل تحمله و سعی کنیم بیشتر درگیر اونا بشیم تو نوع‌های دیگه‌ی عدم قطعیت. توصیه سوم این بود که کلا باید توی شرایط عدم قطعیت شروع به جلو رفتن بکنیم تا بتونیم چیزای جدید یادبگیریم و ازشون توی کارمون استفاده کنیم. اینکه بشینیم با خودمون هی فکر کنیم باعث نمیشه اطلاعات جدید بدست بیاریم و در نتیجه راحت‌تر نمیکنه اوضاعمون رو. در نهایت هم در مورد این حرف زدیم که باید حواسمون به حال روحی خودمون باشه و توی شرایط سخت بچسبیم به چیزهایی که برامون ارزشمندن تا بتونیم بریم جلو.این بود اپیزود ۴۷م از کارکست!منبع:https://hbr.org/2022/07/how-to-overcome-your-fear-of-the-unknownبقیه قسمت های مدرسه پادکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/%DB%B4%DB%B7%3A-%D8%B9%D8%AF%D9%85-%D9%82%D8%B7%D8%B9%DB%8C%D8%AA-id2730422-id520447163 پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Thu, 01 Sep 2022 18:53:38 +0430 https://virgool.io/@Karcast/46:-%D8%A8%DB%8C%D8%B2%DB%8C%D9%86%D8%B3-%DA%A9%D8%B1%DB%8C%D9%BE%D8%AA%D9%88-dxwokamu0nf1 حرف در مورد کریپتو خیلی خیلی داغ شده توی دنیای امروز ما. خیلی از ایرانی‌ها هم شاید کریپتو خریدن یا حداقل در موردش شنیدن. احتمالا هم کریپتو از جنبه‌های مختلفی بررسی شده ولی کمتر شنیدیم که کسی بیاد و حرف از جنبه‌های بیزینسی کریپتو بزنه. ما دیدیم حالا که ۷-۸ ماهی طول کشیده تا نوبت فصل سوم کارکست بشه، خوبه که بیایم در مورد این قضیه حرف بزنیم. باهم ببینیم این کریپتو که میگن گرون میشه، واقعا قراره چه اتفاقی براش بیفته و اصلا از نظر کسب و کار چرا میتونه مهم باشه کریپتو!نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود چهل وششم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.سلام! این اپیزود ۴۶م کارکسته که بعد از کلی وقفه داره توی مرداد ۱۴۰۱ منتشر میشه. توی هر اپیزود از کارکست من محمدهادی شیرانی، به کمک تیم کارکست، میریم سراغ مقالات علمی در مورد کسب و کارها یا آدم‌های موفق و باهم ازشون چیزایی یاد میگیریم که توی کار و زندگیمون بدردمون بخوره. این اپیزود کارکست ولی کمتر علمی و بیشتر تجربیه. حالا چرا؟ چون کریپتو کلا چیز جدیدیه توی دنیا و هنوز توی دنیای بیزینس آدما نرفتن دنبال اینکه خیلی علمی بررسیش کنن. این شده که خیلی حرف و حدیث در موردش زیاده ولی علم و دانش در موردش خیلی کمه. ما میخوایم بریم سراغ یه چیزی به اسم کریپتو استارتاپ اسکول که جایی درستش میکنه به اسم a16z. یکی از موفق ترین سرمایه‌گذارهای خطرپذیر دنیا. البته حرفمون بیشتر از چیزایی که اونا گفتن جلو میره چون که حرفایی که زدن مال سال ۲۰۱۹ه و از اون موقع ۳ سال گذشته. توی عمر ۱۳ ساله‌ی کریپتو، ۳ سال خیلی زیاده! این حرفایی که میخوام بزنم برای شخص من جذابه چون که من از دور خیلی درمورد کریپتو شنیده بودم ولی تا وقتی تا آرنج دستام توی گل کریپتو نبود سر درنمیاوردم که داستان چیه. هی بهم میگفتن آقا بیا کریپتو بخر، من میگفتم که چی بشه؟ من که نمیفهمم اینا چرا به وجود اومدن، خب توصیه‌ی دیگران رو هم که نمیدونم چقدر بهش فکر شده، کسی نیومده به صورت بی‌طرف من رو توجیح کنه توی این داستان که. این حرفا رو خودم آروم آروم یادگرفتم و حالا میخوام با شما به اشتراک بذارم تا شما هم جنبه‌ی بیزینس بازار کریپتو رو بهتر متوجه بشید.قبل از اینکه برم سراغ حرفای اصلی اپیزود بگم چرا نبودیم یه مدت و یه سری حرف دیگه هم بزنم. اول بگم چرا نبودیم. اگه پیگیر پادکست بوده باشید میدونید که ما یه پادکست دیگه هم درست میکنیم به اسم مدرسه‌ی کارکست. مدرسه‌ی کارکست، مدرسه‌ی استارتاپه، قراره توش یادبگیریم چطوری استارتاپ درست کنیم. فصل اول مدرسه رو که منتشر کردیم، وسطاش فصل دوم کارکست رو هم شروع کردیم ولی ایندفعه چون سرمون خیلی شلوغ شده بود نمیتونستیم دوتا پادکست رو همزمان تولید کنیم و این شد که مجبور شدیم با انقدر تاخیر زیاد شروع کنیم این فصل از کارکست رو. این فصل قراره ۱۵ تا اپیزود باشه و تا آخرای سال هم طول میکشه. فصل کوتاهی میشه ولی سعی میکنیم توی فصل بعدی جبران کنیم!نکته‌ی بعدی اینه که توی کامنت‌هایی به ما میدید یه روزی یکیتون نوشته بود که آقا من میخوام از پادکست حمایت مالی کنم و هیچ راهی براش ندارم، چیکار کنم. اولا کلی به خودمون افتخار کردیم بابت این لطفتون، بعدشم رفتیم یه اکانت حامی باش درست کردیم که هرموقع دوست داشتید بتونید بهمون کمک کنید. این کمک نه از نظر اخلاقی نه وجدانی نه هر نظر دیگه‌ای لازم نیست و فقط و فقط اگر دلتون میخواد هر مبلغی که دلتون میخواد، میتونید به ما کمک کنید. لینک حامی باش رو هم گذاشتیم توی توضیحات اپیزود. میتونید هم سرچ کنید حامی باش کارکست، احتمالا براتون میاره. آقای مهرداد گلستانه و یه نفر دیگه با اسم SR Farzaneh تا امروز از ما حمایت کردن که میخوام اول همین اپیزود و اول همین فصل ازشون بابت محبتشون تشکر کنم. لطف بزرگی به ما کردن.میدونم حرفای اول اپیزودم طولانی شده ولی دیگه ۸ ماهه هیچی نگفتم، یه کم دیگه تحمل کنید تمومه. اگه مارو توی شبکه‌های اجتماعی دنبال نمیکنید، دارید کلی محتوای بدردبخور رو از دست میدید. ما توی اینستاگرام، توییتر، لینکدین و تلگرام صفحه داریم و توشون محتوای منحصر به فرد خودشون رو منتشر میکنیم. اگه کارکست رو دوست دارید، احتمالا اونا رو هم دوست داشته باشید.یه چیزی هم که تا الان توی کارکست نداشتیم اسپانسره. کسایی در موردش باهامون صحبت کردن ولی هنوز چون اون شکلی که دوست داشتیم ازش درنیومده ما هم اسپانسر قبول نکردیم. اگه تا امروز به این فکر کردید که دوس دارم اسپانسر کارکست بشم، توی اینستاگرام یا توییتر بهمون پیام بدید تا یه گپی باهم بزنیم. شاید شما اون اولین کسی بودید که شدید اسپانسر کارکست!دیگه حرف و حدیث اضافه بسه، بریم سراغ اپیزودمون!کریپتواول از همه بهتون بگم که این چیزی که ما داریم اینجا میگیم هیچ توصیه‌ای به سرمایه‌گذاری کردن روی پروژه‌های کریپتویی نیست. من خودم ممکنه روی بعضی از پروژه ها سرمایه‌گذاری کرده باشم، روی بعضی‌ها هم نکرده باشم. کلا به چشم اطلاعات جالب برای شنیدن بهش نگاه کنید نه چیزی که پایه‌ی تصمیم‌گیری براتون میشه. خب قبل از اینکه حرفای اصلی رو بزنم، قول میدم دفعه‌ی آخر باشه :دی، کسی که بخش اصلی حرف‌های این اپیزود رو ازش نقل میکنیم معرفی کنم. اسمش آقای بالاجی سیرینیواسان‌ه. احتمالا خانوادش اصالتا هندی باشه. توی استنفورد لیسانس و فوق لیسانس و دکتراش رو گرفته و بعد مدتی همونجا تدریس میکرده. توی استارتاپ کانسیل هم بنیان‌گذار و مدیر ارشد فنی بوده که شرکتشون رو ۳۷۵ میلیون دلار فروختن به میریاد. بعدش رفته توی a16z یه مدتی و بعد از اون هم رفته توی coinbase مدیر ارشد فنی شده. Coinbase‌ رو اگه نمیشناسید بگم که یکی از اولین شرکت‌های کریپتوییه که وارد بورس آمریکا شده و کلی هم ارزشمنده. این پس از اینکه این حرفا رو کی داره میزنه. البته من از خودم کلی حرف به حرفاش اضافه میکنم ولی همونجا میگم که این حرف از خودمه و از کجا اومده، اگه منبعش یادم مونده باشه!اسکناس چیه؟‌خب بیاید باهم از پول شروع کنیم. اسکناس چیه؟‌ یه کاغذیه که نمیشه کپیش کرد بعد شما میبرید میدید به یکی دیگه تموم میشه. اولش که اینترنت اومده بود چیکار میکردن؟ شما میومدی یه پولی میدادی به یه کسی، بعد اونا بهت سریال نامبر میدادن که میتونستی باهاش مثلا یه نرم افزاری رو نصب کنی. پس یه طوری پول داشت وارد اینترنت میشد. مشکل چی بود؟ اینکه اونی که بهت سریال نامبر میداد میتونست همون سریال رو به چندین نفر دیگه هم بده و تا وقتی ازش استفاده نکرده بودی، نمیتونستی بفهمی که این سریال نامبر استفاده شده هست یا نه؟ مشکل میشد اینکه اگه اون سریال نامبر میخواست پول باشه، شما یه پول رو میتونستی ۱۰ بار خرج کنی. این شد که بانکا اومدن وارد اینترنت شدن. شدن یه نفر سومی وسط معامله‌ی شما. میگفتن بیا پول رو بذار پیش من، بعد به من بگو پول رو بده به فلانی، من میام پول رو میزنم به حسابش و بهش خبر میدم که پول رو دادم بهش. این همون درگاه پرداخته دیگه. هممون هزار بار ازش استفاده کردیم. اینطوری ولی مشکل اینکه یه چیز رو به چند نفر بدن حل شد. معلوم میشد که پول کی به کی داده شده و به جاش چی دریافت شده. هر دوطرف هم اگه دعواشون میشد میتونستن برن پیش بانک و اثبات کنن دروغ گفته طرف مقابل. ولی این مدل یه محدودیت‌های اساسی داره. یکی اینکه وقتی ارزش پول وصل میشه به بانک، بانک میتونه بیاد پول جدید چاپ کنه، حتی چاپ کردن هم که نمیخواد، میتونه بیاد یه صفر به عددا اضافه کنه، حالا از فردا همه ۱۰ برابر بیشتر پول دارن. شبیه زمان سکه‌های طلا و نقره نیست دیگه که کسی نتونه بدون داشتن طلا و نقره پول درست کنه. پول یه عدده توی کامپیوتر. تازه این همه‌ی ماجرا نیست. بانک که نشسته اون وسط میتونه بیاد پولای شما رو بگیره بگه آقا شما توی لیست سیاهی، شما تحریمی، این پولات بهت نمیدم دیگه. هیچکسی هم هیچکاری نمیتونه بکنه. یعنی چی؟ یعنی شما مجبوری به بانک اعتماد بکنی، برای اعتماد کردن هیچ انتخاب دیگه‌ای نداری. همه‌ی آدما برای زندگی کردن باید اعتماد کنن به سیستم بانکی.اینجا اونجایی که ساتوشی ناکاموتو که یه اسم خیالیه وارد بازی میشه. این آدم که هنوزم معلوم نیست دقیقا که کی بوده، میاد یه روش جدید پیشنهاد میده و میسازه که باعث میشه دوتا کامپیوتر بتونن پول رو نگه دارن و خودشون بین هم جابجا کنن بدون اینکه هیچ کسی بتونه بیاد وسط بازی. قبل اینکه بگم چجوری بذارید دوتا مفهوم خیلی معروف دنیای کریپتو رو تعریف کنم براتون.متمرکز، غیر متمرکز!بعضی چیزها یک جا جمع شدن. بهش میگن centralized. متمرکز. مثل چی؟ مثل بانک مرکزی. مسئولیت پول هر کشوری باهاشه، هر تصمیمی هم که بگیره همه مجبورن ازش پیروی کنن. یه چیز دیگه هست به اسم decentralized. غیرمتمرکز. این چطوریه؟ میگه آقا من اطلاعات رو میذارم روی یه شبکه‌ای متشکل از چندین تا کامپیوتر، هرکسی هم که دوست داشت میتونه کامپیوترش رو بیاره بذاره این وسط و توی شبکه باشه. برای اینکه یه تغییری توی شبکه اتفاق بیفته، باید بیش از نصف شبکه بگن که حقیقت فلان چیزه. بعد که همه باهم به توافق رسیدن میایم اطلاعات رو تغییر میدیم. میدونم الان چیز پیچیده‌ایه اینکه گفتم. شاید اگه اصلا هیچ ایده‌ای در مورد کریپتو نداشته باشید، متوجه نشید چی گفتم. اشکال نداره ولی، صبر کنید، بیشتر بازش میکنم.بیت کوینبذارید مدل بیت کوین رو که ساتوشی ساخته به عنوان مثال بررسی کنیم. فرض کنید من میخوام یه پولی بدم به شما. میام با یه مکانیزمی که بعدا توضیح میدم به شبکه میگم آقا من میخوام انقدر پول بدم به آقا یا خانم فلانی که آدرس حسابش اینه. هرکسی که بیاد پردازش کنه این پرداخت من رو شبکه بهش پول میده. جایزه میده. حالا همه‌ی کامپیوترا دارن توی شبکه رقابت میکنن که تراکنش‌های آدما رو پردازش کنن و این پول رو بدست بیارن. حالا اگه یکی بخواد بیاد یه پرداخت دروغی ثبت کنه، بقیه‌ی شبکه برای اینکه بتونن پول رو بدست بیارن راستش رو میگن و معلوم میشه یکی داره دروغ میگه. پس جای اینکه ما یه بانک داشته باشیم این وسط، یه شبکه‌ای از کامپیوترها داریم که همه کلی انگیزه دارن که بیان این پرداخت پول رو انجام بدن و سود کنن.اگه روش رو هم متوجه نشدید، که قبول دارم سخته توی بار اولی که باهاش مواجه میشید متوجه بشید، خیلی مهم نیست. چیزی که مهمه اینه که چون یه تعداد زیادی آدم اون وسط مجبورن از یه قوانین غیرقابل تغییر تبعیت کنن. هیچکسی نمیتونه گردش پول رو کنترل کنه و هرکسی به هرکسی که میخواد میتونه پول بده.حالا چه پولی؟ اسم این مدل پولی که گفتم رو گذاشتن بیت کوین. سکه‌ی بیتی، بیت هم همون ۰ و ۱ های کامپیوتره دیگه. به این شبکه‌ی کامپیوترها هم میگن Block chain. زنجیره‌ی بلوک‌ها. حالا دیگه چرا اسمش اینه توی حوصله‌ی این اپیزود نیست. پیچیده میشه از نظر فنی.Block chainحالا تا اینجا ما چی بدست آوردیم؟ یه پولی که میتونه بدون اینکه یه آدم ثابت این وسط باشه، جابجا بشه. داستان ولی اینجا تموم نمیشه اینجا تازه اول ماجراست. ما توی دنیای واقعی وقتی میخوایم قرارداد ببندیم. یه جایی لازمه وجود داشته باشه به اسم دولت، که اگه یکی زد زیر قرارش بیاد و بررسی کنه قرارداد رو و بگه آقا شما گناهکاری، بیا پول طرف مقابل رو بده. سال ۲۰۱۴ یه بلاک چین جدید، یه شبکه‌ی جدید از کامپیوترها به وجود اومد به اسم اتریوم. اتریوم این امکان رو به آدما میداد که بیان یه برنامه‌ی کامپیوتری بنویسن مثل قرارداد که خود شبکه بیاد بررسی کنه مفاد قرارداد چیه و چطوره و اگر اون قراری که باهم گذاشتیم اتفاق افتاد پول جابجا بشه. مثلا چی؟ مثالی که میزنم خیالیه، توی بلاک چین تا اینجایی که گفتیم نمیشه این کار رو کرد ولی خب شبیه همینه. فرض کنید من اومدم به شما ۱۰ گرم طلا دادم گفتم به من ۱۰۰ دلار بده مثلا، سالی هم من ۵ درصد بهت سود میدم بابت قرضی که دادم. اگه ارزش طلای من رسید به ۱۱۰٪ اون ۱۰۰ دلاری که قرض کردم، بفروشش قرضم رو صاف کن. اگه هم من نیومدم سودت رو بدم، ماهیانه بذار روی اصل پول، وقتی رسید به حدش طلای من رو وردار. قبلا که میخواستیم این کار رو کنیم این قرار رو میذاشتیم، بعد من اگه پول شما رو نمیدادم میرفتید از من شکایت میکردید. حالا با به وجود اومدن اتریوم، ما یه هزینه‌ای هم میذاریم برای اجرا شدن این قرارداد و هرموقع این اتفاقه بیفته خود شبکه میاد حساب و کتاب‌ها رو میکنه و طلای شما رو بهتون میده. پس چی شد، نه تنها یه پولی داریم که هیچکسی نمیتونه جلوش بگیره، یه قراردادی هم داریم که هیچکسی نمیتونه فسخش کنه.فکر میکنم تا اینجا کلی چیز جدید شنیدید و امیدوارم خوشتون هم اومده باشه. یه کمی این مفاهیمی که گفتیم رو جذب بکنید تا چند لحظه‌ی دیگه بریم سراغ ادامه‌ی ماجرا!دنیای واقعی هرروزمون رو چطوری وصل کنیم به کریپتو؟یه مشکل بزرگی که توی دنیای کریپتو تا اینجایی که گفتیم وجود داشت این بود که این دارایی‌هایی که ازشون حرف زدیم همشون دیجیتالن. دنیای واقعی هرروزمون رو چطوری وصل کنیم به کریپتو. مهمه دیگه نه؟ مثلا سهام شرکت اپل رو چطوری وصل کنیم به دنیای کریپتو. یا طلا رو چیکارش کنیم؟ یا مثلا دلار رو. اینا ابزارهای دنیای واقعی هستن ولی اگه ما بخوایم قرارداد ببندیم دوست داریم که بتونیم ازشون استفاده کنیم دیگه. این شد که یه سری شرکت اومدن شروع کردن راه حل ارائه دادن برای آوردن دارایی‌های دنیای واقعی به این قراردادهای کریپتویی. مثلا یه شرکتی به اسم تتر، اومد گفت آقا من میام توی حساب‌های بانکیم دلار نگه میدارم. بعد یه ارزدیجیتالی درست میکنم به اسم USDT‌ و همواره معادلش یا بیشترش رو دلار دارم. شما بیاید این USDT‌ ها رو از من بگیرید. بابت هربار جابجا کردنشون هم یه پول خیلی کمی به من بدید. حالا میتونید دلار داشته باشید توی دنیای کریپتو. معادلش برای ارزهای دیگه هم هست. یا یه جای دیگه اومد گفت من طلا نگه میدارم. شما بیاید این طلاها رو بابتش یه پولی به من بدید ببرید توی دنیای کریپتو ازش استفاده کنید. این ارزهای دیجیتال همیشه معادل یه چیزی توی دنیای بیرونی هستن و خب خوبن دیگه، میتونیم ازشون استفاده کنیم. مشکل این ارزها این بود که مجبوری شما به کسی که ساختتش اعتماد کنی، اگه تتر بیاد بیشتر از چیزی که دلار داره ارز دیجیتالی بسازه چی؟ از کجا مطمئن باشیم راست میگه؟ ما که دسترسی به حساب‌هاش نداریم. این شد که یه سری دیگه اومدن گفتن آقا ما نیاز به یه چیز blockchainی داریم که بیاد هم دلار رو بهمون بده، هم اینکه کسی نتونه زیر پامون رو اگه خواست بکشه. اونجا بود که یه چیزی درست شد به اسم DAI. دای چیکار میکرد؟ میگفت تو بیا به قیمت امروز به من معادل ۱۰۰ دلار اتریوم بده، من بهت مثلا ۷۰ تا دای میدم که معادل دلاره. بعد هرموقع قیمت اتریوم کم شد یا تو میتونی بیای اتریوم بیشتر بذاری دلارها رو نگه داری،‌ یا بیای دلارها رو پس بدی اتریومت رو بگیری بری. من تا یه حدی که قیمت اتریوم کم بشه صبر میکنم، اگه تا اونموقع نیومدی اتریوم بیشتر بدی یا دلارهامو پس بدی، میبرم اتریوم هات رو میفروشم، تبدیل به دلار میکنم، اون مقدار دلاری که گرفته بودی رو پست میدم، بقیه‌ی دلارها رو هم میریزم به یه حسابی. چی شد پس؟ اومد یه قرارداد بلاکچینی درست کرد که توش بشه دلار گرفت و از دلار استفاده کرد، بدون اینکه کسی پشت داستان باشه و بتونه دروغ بگه. این اتفاقات چیزهای بزرگی بودن. باعث شدن دنیای واقعی تا یه حدی به دنیای کریپتو وصل بشه. برای سهام هم دوباره میتونیم همینکار رو بکنیم دیگه. شبیه دلار. پس یه روشی درست شد که چیزهای ارزشمند دنیای واقعی رو بیاریم توی دنیای کریپتویی و باهم معامله کنیم.ولی این آخر ماجرا نیست. قراردادهایی که توی دنیای کریپتو داشتیم تا اینجایی که گفتیم اینطوری بودن که اتفاقاتشون باید توی دنیای کریپتو میفتاد. البته من یه ذره زیرآبی هم رفتم دیگه، قیمت اتریوم هم یه چیز ثابتی توی دنیا نیست که، یه جایی باید باشه که بگه قیمت اتریوم چقدره. ولی خب شما به روی خودتون نیارید. خب! گفتیم همه چیز این قراردادها توی دنیای دیجیتالی بودن. حالا فرض کنید، من و شما میخوایم شرط ببندیم. اگه فردا بارون اومد، من هزارتومن میدم به شما، اگه بارون نیومد، شما هزارتومن بدید به من. حالا ما هزارتومن هامون رو میخوایم بذاریم توی یه قرارداد Blockchainای. ولی از کجا بفهمه کامپیوتر که بارون اومد یا نیومد؟chainlinkیه پروژه‌ی دیگه‌ای درست شد به اسم chainlink. اینا اومدن گفتن آقا ما یه چیزی درست میکنیم به اسم Oracle که این میاد اتفاقات دنیای واقعی رو به دنیای کریپتویی وصل میکنه. شما بیاید به ما بگید چه اطلاعاتی رو میخواید؟ ما یه قیمتی روش میذاریم، بعد با یه روشی میریم اطلاعات دنیای واقعی رو ورمیداریم میاریم توی blockchain. دوباره مساله چیه؟ اینکه از کجا بفهمیم اینا به ما دروغ نمیگن. اگه جای هزارتومن هزارمیلیارد باشه یه آدمی ممکنه رشوه بگیره و اطلاعات غلط بده دیگه، نه؟راه حل چین لینک به این مسئله چیزی بود که دنیای کریپتو رو تغییر داد. گفت آقا من بر اساس مسئله میام یه سری آدم رو تصادفی انتخاب میکنم، هیچکدوم هم نمیدونن اون یکیا کیه. هرکدومشون باید بیاد یه پولی بذاره توی قرارداد و بعد بره اطلاعات رو جمع کنه بیاره. اگه نظر یه نفر هم مخالف دیگران بود انقدر اینکار رو تکرار میکنیم تا با یه الگوریتمی مطمئن بشیم جواب درست چیه. بعد پول همه‌ی کسایی که دروغ رو گفتن رو میگیریم میدیم به اونایی که راست گفتن. اینطوری آدما نمیتونن دروغ بگن، چون یه نفری که نمیشناسنش ممکنه راست بگه و بعد کلی پول از دست بدن. با این روش chainlink اومد اطلاعات دنیای واقعی رو هم برد توی بلاک چین. حالا چه موقعیتی به وجود اومده؟ یه دنیایی که توش هم پول هست، هم قرارداد هست، هم اطلاعات دنیای واقعی هست و در کنار همه‌ی اینها قوانین غیرقابل تغییرن. کسی هم نمیتونه جلوی کس دیگه‌ای رو تا وقتی داره با این قوانین بازی میکنه بگیره.این تصویر دنیا رو شما داشته باشید توی ذهنتون تا بگم چرا این تصویر از نظر نوآوری برهم‌زننده‌س. اگه هم نمیدونید نوآوری برهم‌زننده چیه، برید سراغ اپیزود ۳۱ از فصل قبلی کارکست!برهم‌زننده بودن تکنولوژی‌های رمز ارزخب بریم سراغ جنبه‌های مختلف برهم‌زننده بودن تکنولوژی‌های رمز ارز.اول از همه اگه که بخوایم بیت‌کوین رو به عنوان طلای دیجیتال مقایسه کنیم با طلا میبینیم که بیتکوین برای جابجا کردن خیلی خیلی راحت تره. برای نگه‌داری هم همینطور. برای طلا شما یه جایی میخواید که دزد بهش نزنه، برای نگه‌داشتن حجم زیادش هم یه عالمه جا لازم دارید. تازه اگه یه مقداری از طلاهاتون رو بخواید بدید به یه نفر دیگه کلی باید زحمت بکشید تا این طلای فیزیکی رو از یه جایی ببرید یه جای دیگه. بیت‌کوین رو میتونید با چندتا کلیک و با چند دقیقه صرف وقت از هرجایی ببرید به هرجای دیگه و فضای فیزیکی هم ازتون نمیگیره.بخش دوم که خیلی مهمه از نظر من، جابجا کردن پول بین کشورهای مختلفه. بدون سیستم‌های ارزدیجیتال اگه شما بخواید یه پولی رو از یه کشوری ببرید به یه کشور دیگه، هم باید هزینه بدید بابت اینکه از مثلا دلار تبدیل به یورو بشه، هم حداقل دوتا بانک و قوانین دوتا کشور درگیر میشن تا شما این پول رو جابجا کنید. تازه چندروز هم معمولا طول میکشه. برای جابجا کردن پول کریپتویی فقط چند ثانیه زمان لازم دارید و نیازی نیست درگیر قوانین بانکها و کشورها بشید.بخش سوم ساختن کسب‌وکار جدیده. از چندین زاویه میشه تغییر داد بازی رو. بذارید از سرمایه‌گذاری شروع کنیم. قبلا یه استارتاپ برای جذب سرمایه لازم داشت یا بره توی یه جایی که مردم بیان کم کم پولشون رو بدن به اونجا و بعد یه جا پول برسه استارتاپ یا مجبور بودید برید سراغ آدم‌های پولداری که میخوان روی شما ریسک کنن. توی کریپتو تنها کاری که لازمه بکنید اینه که یه ارز جدید درست کنید، یه قیمت روش بذارید و هرکسی هرجای دنیا میتونه بیاد به شما پول بده و یه بخشی از سهامتون رو بگیره. این باعث میشه آدم‌ها با پول‌های کمتر و با دردسر کمتر بتونن روی استارتاپ‌ها سرمایه‌گذاری کنن. این ولی تازه اول ماجراست. قبلا شما اگه میخواستید کاربرای اولیه‌تون رو تشویق کنید که از محصولتون استفاده کنن فوقش میتونستید محصول مجانی بهشون بدید یا اینکه بهشون پول بدید. با این ساختار جدید شما میتونید به کاربرهای اولیه‌تون سهام بدید. از همون ارزی که به عنوان سهام استارتاپ درست کردید. آدمایی که دارن از محصول شما استفاده میکنن میتونن بابت این استفاده سهام بگیرن و این کاربرها رو تشویق میکنه که برن کاربرهای دیگه رو بیارن که از محصول شما استفاده کنن. چون ارزش سهام خودشون میره بالاتر. پس یه راه جدید برای راه انداختن محصول درست شده که به کسایی که خیلی از محصولتون استفاده میکنن سهام هدیه بدید. بازم داستان فراتر از اینه. قبلا شما وقتی میخواستید جذب سرمایه کنید میتونستید از کشور خودتون جذب سرمایه کنید. یا اگه توی دنیای پیشرفته بودید از بقیه‌ی دنیای پیشرفته میتونستید سرمایه بگیرید. اما الان با استفاده از chain link و ابزارهای انتقال مالی کریپتویی شما میتونید روی یه کسب و کار توی آفریقا سرمایه‌گذاری کنید و علاوه بر اون مطمئن باشید که اطلاعات درست و واقعی از این کسب و کار دارید. قبلا گرفتن اطلاعات دفتر دستک میخواست توی اون شهر کلی پول لازم داشت. ولی الان آدمهایی با حجم پول خیلی کمتر میتونن توی شرکت‌های کشورهای درحال توسعه سرمایه‌گذاری کنن. همین امکان این فرصت رو درست میکنه برای کشورهای درحال توسعه که سرمایه‌ی بیشتری جذب کنن و رشدشون رو سریعتر کنن. تازه ثبت شرکت کریپتویی هم ساده تره، چون شما اصلا نیاز به ثبت شرکت ندارید. ارز دیجیتال خودتون رو معادل سهامی که میخواستید درست میکنید، میذارید روی شبکه و شرکت شما در چند دقیقه ثبت میشه.قرارداد بستن هم که جای خود. یه کسی اگه از آمریکا میخواست بیاد توی عراق قرارداد ببنده، مجبور بود امیدوار باشه که بعدا اگه طرف مقابل زد زیر قرارداد، سیستم قضایی عراق بیاد به کمکش. ولی حالا توی دنیای کریپتو بدون نگرانی از اینکه قوانین کشور مقصد چیه، شما میتونید یه قرارداد ببندید و مطمئن باشید بر اساس اون قوانینی که گذاشتید روی قراردادتون اتفاقات مالی میفته. پس از این جنبه هم کریپتو میتونه دنیا رو عوض کنه.این حرف‌ها رو شنیدید، کلی هنوز مشکل وجود داره توی بازار که توی ظرف زمان و تکنولوژیی که ما اینجا ازش حرف زدیم نمیگنجه. ولی قبل از اینکه اپیزود رو تموم کنم میخوام یه سری حرف بزنم بر علیه سرمایه‌گذاری توی کریپتو.حباب ترکید!ارزش بازار کریپتو تا ۲۶۰۰ میلیارد دلار بالا رفت و امروز که این اپیزود رو دارم ضبط میکنم حدود ۹۰۰ میلیارد دلاره. یعنی تقریبا یک سوم شده. درسته که ما داریم در مورد یه تکنولوژیی حرف میزنیم که دنیا رو میتونه حسابی عوض کنه. ولی معنی این حرف ما این نیست که هرموقعی که بتونیم باید روی این بازار سرمایه‌گذاری کنیم. وقتی توی حدود سال ۲۰۰۰ بازار اینترنت داغ بود، ارزش سهام شرکت‌های تکنولوژی تا ۸ هزار میلیارد دلار بالا رفته بود و وقتی حباب ترکید حدود ۱۷ سال طول کشید تا سهام شرکت‌های تکنولوژی دوباره به این عدد برسه. یه شباهت بزرگ داشت اون روزها با امروز. اون موقع حدود ۴٪ از مردم دنیا از اینترنت استفاده میکردن. امروز این عدد رسیده به نزدیک ۷۰ درصد. سال ۲۰۱۷ رسیده بود به حدودا ۵۰ درصد. خیلیا در مورد اینترنت شنیده بودن، ولی اینترنت هنوز یه ابزاری نبود که آدما هرروز ازش استفاده کنن. قیمت تکنولوژی معمولا تصور مردم از ارزش آینده‌ی یه تکنولوژیه و وقتی هنوز درصد کسایی که به صورت کاربردی از رمزارز ها استفاده میکنن توی دنیا خیلی کمه، نمیشه با اطمینان گفت که ارزش مادی رمز ارزها چقدره. ۲۲٪ مردم آمریکا بیت کوین دارن و ۹۰٪ در مورد بیت کوین شنیدن ولی درصد خیلی کمتری از آدما واقعا از رمز ارزها توی زندگی روزانه‌شون استفاده میکنن. نظر شخصی من اینه که رمزارزها قراره دنیا رو عوض کنن و سالهای سال با ما بمونن ولی اینکه ارزش مادیشون چقدره رو شما خودتون باید پیدا کنید!پیش بینی آینده!خب آخر اپیزود یه ذره زدیم به دنیای پیشبینی و آینده گویی. چیزی که فکر میکنم اولین باره که توی کارکست اتفاق افتاده. حرف زدن از آینده مخصوصا توی پادکست همیشه ترسناکه چون ممکنه ۵ سال دیگه یه نفری این اپیزود رو گوش کنه و بگه چقدر حرفهاش احمقانه بود. مردم هنوز مدیرعامل مایکروسافت توی سال ۲۰۰۷ رو مسخره میکنن که گفت هیچ کاربرد واقعیی برای آیفون وجود نداره. دیگه من کی باشم که بخوام پیشبینی کنم آینده رو. ولی خب به هرحال یادگرفتن در مورد یه بازاری که هرروز ازش میشنویم احتمالا برای هممون جذاب باشه.جمع بندی:حرفامون رو جمع کنیم توی این اپیزود که یادمون نره چیا شنیدیم. از پول شروع کردیم و گفتیم رمزارز چطوری میاد و جایگزین بانک میشه برای نقل انتقال پول روی اینترنت. بعد رفتیم سراغ قراردادها، بعد حرف از دلار روی Blockchainزدیم و بعد از اون هم رفتیم سراغ وصل کردن اطلاعات دنیای واقعی به دنیای رمزارزها. بعد از اون رفتیم سراغ جنبه‌های مختلفی از رمزارز که میتونه نوآوری‌هایی باشه که شکل و نظم و ترتیب حال حاضر دنیا رو عوض میکنه. بعد از اون هم یه کمی حرف زدیم که چرا ممکنه زمان خوبی برای سرمایه‌گذاری روی رمز ارزها نباشه.بعد از کلی وقت دوباره رسیدیم به آخر یه اپیزود از کارکست. ممنونم از شما که کارکست رو گوش میکنید، اونم تا این آخر آخرش. اگه یه مدتیه که کارکست نبوده و به دیگران معرفیش نکردید الان وقتشه که دوباره پیشنهاد کنید کارکست رو به دیگران. معرفی ما به دیگران بزرگ‌ترین کمکیه که میتونید بهمون بکنید.منبع: تجربه!بقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/%DB%B4%DB%B6%3A-%D8%A8%DB%8C%D8%B2%DB%8C%D9%86%D8%B3-%DA%A9%D8%B1%DB%8C%D9%BE%D8%AA%D9%88-id4849997-id516492783?country=us پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Fri, 19 Aug 2022 17:44:18 +0430 https://virgool.io/@Karcast/%D9%85%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-21-%D8%AC%D9%85%D8%B9-%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C-%D9%82%D8%A7%D9%86%D8%B9-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-icqr0fmo73u6 سلاماین اپیزود ۲۱م و آخر از این فصل از مدرسه‌ی کارکسته. اینجا چون اپیزود جمع بندیه دیگه نمیگم که توی مدرسه‌ی کارکست در مورد چی حرف میزنیم. اگر پادکست رو برای اولین باره دارید گوش میکنید برید سراغ اپیزود صفر، اینجا جای درستی نیست برای شروع کردن پادکست. خب، توی این اپیزود میخوایم حرفایی که توی کل این فصل زدیم رو مرور کنیم و در نهایت یه کمی هم در مورد این حرف بزنیم که چطور توی قانع کردن سرمایه‌گذارها موفق باشیم. با جمع‌بندی شروع میکنیم و آخر سر میریم سراغ یه سری توصیه در مورد اینکه چطور میشه سرمایه‌گذارها رو بهتر قانع کرد.ولی قبل اینکه اینکه حرفای این اپیزود رو شروع کنیم میخوام یه کمی در مورد فصل بعدی پادکست صحبت کنم.هدفمون از فصل یک این بود که ببینیم قبل از شروع استارتاپ چه چیزایی رو خوبه که بدونیم و در موردشون فکر کنیم. توی فصل دو تقریبا از لحظه‌ی شروع استارتاپ شروع کردیم و باهم سعی کردیم چیزایی که تا مرحله‌ی جذب سرمایه‌ لازمه بدونیم رو باهم یادبگیریم. توی فصل سه در مورد مراحل رشد استارتاپ حرف میزنیم، در مورد اینکه چطوری یه استارتاپی که به product-market fit رسیده رو تبدیل به یه شرکت بزرگ کنیم. اگه در مورد محتوای استارتاپی به فارسی جست‌وجو کنید بیشتر چیزایی که پیدا میکنید در مورد همین مرحله‌ست. پس اگر استارتاپتون به این مرحله رسیده خیلی نگران نباشید، روی اینترنت محتوای مناسب رو تا یه حدی میتونید پیدا کنید. اگر هم به این مرحله نرسیدید هنوز و تقریبا با انتشار این اپیزودها استارتاپتون رو شروع کردید، هیچ نگران نباشید، تا برسید به مراحل رشد، ما هم سعی میکنیم فصل ۳ رو شروع کنیم. یه چیزی حدود ۱ سال بعد از انتشار این اپیزود.این حرف‌ها رو که شنیدید، دیگه وقتشه که بریم سراغ جمع‌بندی فصل دوم پادکست. نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود بیست و یکم پادکست مدرسه کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.MVPخب از اپیزود ۱۰ شروع کنیم. توی اپیزود ۱۰ در مورد ساختن MVP صحبت کردیم. گفتیم وقتی استارتاپ رو شروع میکنیم اولین و مهم‌ترین هدفمون اینه که MVP رو به دست کاربر برسونیم. حتی اگه یه صفحه باشه MVP که توش نوشته باشه چیکار قراره بکنیم. گفتیم همه‌ی برنامه‌ریزی‌ها باید طوری باشن که توی سریعترین زمان ممکن بتونیم این MVP رو تولید کنیم. هدفمون از اینکار اینه که با استفاده از MVP بتونیم بهتر و سریعتر از کاربر چیز یادبگیریم. گفتیم اول باید بشینیم و یه طرح کلی برای MVP بریزیم که توی مدت چند هفته قابل پیاده سازی باشه. در حد ۵-۶ هفته نهایتا. هرچی که توی ۵-۶ هفته جا نمیشه رو بریزیم دور، حتی اگر خیلی خیلی مهمن. بعد هم اگر نسبت به برنامه‌ریزیمون عقب موندیم حق نداریم که زمان رو عقب بندازیم و باید انقدر حجم کار رو کم کنیم تا توی اون روز موعودی که داشتیم محصول اولیه آماده‌ی تست کردن با مشتری باشه.انواع مختلف لانچ کردنتوی اپیزود ۱۱ در مورد انواع مختلف لانچ کردن حرف زدیم. از لانچ خاموشی که بعد از شروع کار با یه صفحه‌ی ساده شروع میشه گفتیم، رفتیم جلو تا شبکه‌های اجتماعی. گفتیم اول کار بهتره که هزینه‌ی تبلیغات نکنیم و تمرکزمون رو بذاریم روی رسیدن به product-market fit. گفتیم قراره بارها و بارها و بارها لانچ کنیم، پس نباید انتظار داشته باشیم که اون لانچ اول یه چیز خارق العاده‌ای باشه. همین که شروع کنیم به فیدبک گرفتن از مشتری‌ها مهمترین چیزه. بزرگترین اشتباهی که میتونیم بکنیم اینه که هی تلاش کنیم چیز بزرگتر و بزرگتری رو بسازیم چونکه فکر میکنیم روز اول که لانچش میکنیم هزار نفر قراره بریزن سرمون که ازش استفاده کنن.پیشرفتمون رو چطوری اندازه بگیریم؟توی اپیزود ۱۲ رفتیم سراغ اینکه پیشرفتمون رو چطوری اندازه بگیریم و باهم در مورد KPIها یادگرفتیم. فهمیدیم که KPI یه عددیه که باهاش میخوایم بفهمیم حال استارتاپمون خوبه یا نه؟ گفتیم باید یه عدد اصلی تعریف کنیم که بتونیم ۹۰٪ اطلاعات رو با دیدن فقط یه عدد بفهمیم و اون یه عدد تقریبا همیشه میزان درآمد شرکته مگر وقتی که شرکتمون قراره از کاربرها هیچ پولی نگیره یا ۱۰۰٪ مطمئنیم که شرکت که بزرگ شد از تعداد زیاد کاربر میشه پول درآورد. گفتیم توی اون شرایط اون معیار اصلی اندازه‌گیری رو میتونیم بذاریم تعداد کاربر فعال هفتگی.مدیریت زمانتوی اپیزود ۱۳ در مورد مدیریت زمان حرف زدیم و روی این تمرکز کردیم که چطوری باید کارکردن شخصیمون رو برنامه‌ریزی کنیم. میدونیم که زمان ارزشمندترین دارایی موسس استارتاپه و گفتیم خیلی راحته که اشتباه کنیم و توی زمان ارزشمندمون کارهای بی ارزش انجام بدیم. یکی به این دلیل که کارهای بی ارزش خیلی رایجن و یکی به این دلیل که به صورت ناخودآگاه تعداد کاری که انجام میدیم برای ما مهم تر از اهمیتشونه. گفتیم کارها رو بر اساس اینکه چقدر روی KPI اصلیمون تاثیر میذارن الویت بندی میکنیم، تقسیمشون میکنیم به کارهای آسون، متوسط و سخت و در نهایت سعی میکنیم کارهای با اهمیت و آسونتر رو انجام بدیم. گفتیم آخر هر هفته یه گزارش از کارایی که کردیم مینویسیم، توش مینویسیم چه کردیم، چقدر تخمینمون از سختی درست بود، چقدر به هدفمون رسیدیم و اینکه چه چیزهای جدیدی یادگرفتیم.کی پی آی های ثانویهبعد از این توی اپیزود ۱۴ رفتیم سراغ KPIهای ثانویه. گفتیم که ۹۰٪ اطلاعات مهم توی KPI اصلیه و حالا اون ۱۰ درصد دیگه رو باید بهش فکر کنیم. در مورد قیف کسب و کار کمی حرف زدیم. گفتیم یه سری هستن که میدونن ما وجود داریم، یه سری هستن که میدونن چیکار میکنیم، یه سری هستن که تاحالا یه بار از محصولمون استفاده کردن و یه سری دیگه هم مداوم از محصولمون استفاده میکنن. گفتیم هرکدوم این عددها چرا مهمن و چطور اندازه‌شون بگیریم تا به هدف‌هامون برسیم.رشد توی اپیزود ۱۵ در مورد رشد حرف زدیم و اینکه چطوری میتونیم KPI هامون رو بهبود بدیم. گفتیم رشد نتیجه‌ی دوتا چیز میتونه باشه. یکی اینکه کاربر جدید وارد بشه و یکی اینکه کاربرهای قدیمی باقی بمونن. توی این اپیزود در مورد کاربرهای جدید صحبت کردیم. گفتیم که باید صفحه‌ی اولمون رو یه طوری طراحی کنیم که کاربر جدید بیاد داخل. گفتیم بهتره سایتمون رو یه دکمه‌ی بزرگ فرض کنیم که اون کاری باشه که میخوایم کاربر انجام بده. بعد این دکمه رو میچسبونیم به یه متنی به اسم Value proposition. ارزش پیشنهادی. بعد هم ۷ تا سوال رو ازشون حرف زدیم که اگه سایت بهش جواب بده یعنی نسبتا خوب طراحی شده و کاربر میتونه بهش جذب بشه.پروداکت مارکت فیتتوی اپیزود ۱۶ رفتیم سراغ پروداکت مارکت فیت. گفتیم در واقع پروداکت مارکت فیت همون ساختن استارتاپه انگار. سخت ترین و اساسی ترین مرحله که باعث میشه یه استارتاپ موفق بشه یا نه. معیارش هم سادس، آیا کاربرها انقدر محصول شما رو دوست دارن که برای استفاده ازش سر و دست بشکنن یا نه؟ انگار روی کوه قاف هم اگه باشید پیداتون میکنن. هرچی درصد بیشتری از کاربرها به نرم افزار برگردن، پروداکت مارکت فیت بیشتری داره محصولمون.پیووتتوی اپیزود ۱۷ در مورد پیووت حرف زدیم. گفتیم به احتمال زیاد یه روزی به یه جایی میرسیم که میدونیم ایدمون جواب نمیده و باید بریم سراغ یه کار دیگه. فهمیدیم اینکه بشینیم پای یه کاری تا جواب بده معمولا کار درستی نیست، باید تشخیص بدیم وقت تغییر رو باید توی موقع مناسب تغییر بدیم ایدمون رو. آخر اپیزود هم یاد گرفتیم که چون شرایط روحی خاصی داره اون موقعیت بهتره که یه ایده‌ای که شانس موفقیت بالایی داره به نظرمون و همچنین حل کردن مسئله‌ش برامون جذابه رو انتخاب کنیم. چون حل کردن مسئله‌ی ناجذاب با شانس کم موفقیت توی اون موقعیت واقعا کار مشکلیه.مفاهیم مالی استارتاپ‌هاتوی اپیزود ۱۸ در مورد مفاهیم مالی استارتاپ‌ها صحبت کردیم. مفاهیمی مثل runway و default alive رو یادگرفتیم. در مورد پیشبینی هزینه‌ها کمی یادگرفتیم و فهمیدیم هر پولی که داریم رو باید یه طوری باهاش رفتار کنیم که انگار پول آخریه که به دستمون میرسه. بعد از اون و توی اپیزود ۱۹ رفتیم سراغ قیمت گذاری. در مورد هزینه تمام شده، قیمت محصول و ارزش محصول از نظر مشتری حرف زدیم و فهمیدیم که یه قانونی وجود داره به اسم ۱۰، ۵، ۲۰. ارزشی که مشتری از محصول ما میگیره باید توی ذهنش ۱۰ برابر قیمتی باشه که پول میده. علاوه بر این برای بهینه‌سازی قیمت، ۵٪، ۵٪ قیمت رو زیاد میکنیم تا ۲۰٪ مشتری‌ها رو از دست بدیم. اونجا قیمت مناسب محصول ماست.جذب سرمایه‌گذاردر نهایت هم توی اپیزود ۲۰م رفتیم سراغ جذب سرمایه‌گذار و در مورد انواع سرمایه‌گذاری، مراحل جذب سرمایه و نکاتی برای اینکه تصمیم‌های بهتری توی فرآیند جذب سرمایه بگیریم حرف زدیم. گفتیم جذب سرمایه هم مثل بلند کردن وزنه سخته هم مثل پازل. سختی شبیه وزنه بخاطراینه که کلا کار سختیه قانع کردن آدما که یه عالمه پول بهمون بدن و مثل پازل سخته چون برای اکثر آدما تجربه‌ی جدیدیه. همونجا بهتون قول دادم که در مورد قانع کردن هم یه کمی حرف میزنم که ادامه‌ی این اپیزود میشه اون حرفایی که اونجا سراغشون نرفتیم.وزنه برداری غلط در استارتاپ!وقتی وزنه بردارهای تازه کار به خودشون آسیب میزنن، دلیلش معمولا اینه که دارن سعی میکنن وزنه رو با استفاده از عضلات کمرشون بلند کنن. ولی راه درست بلند کردن وزنه استفاده از عضلات پائه. موسس‌های استارتاپ کم تجربه هم موقعی که میخوان سرمایه گذار رو قانع کنن، همین اشتباه رو میکنن. یادتون که نرفته؟ قانع کردن سرمایه‌گذار شبیه بلند کردن سنگ سنگین بود دیگه. موسس‌ها سعی میکنن با استفاده از ارائه‌شون سرمایه‌گذارها رو قانع کنن ولی راه درست اینه که اجازه بدیم خود استارتاپ سرمایه‌گذار رو قانع کنه. اگه ما خودمون بفهمیم که چرا استارتاپمون ارزش این رو داره که کسی روش سرمایه‌گذاری کنه، اونوقت احتمالا میتونیم به دیگران هم توضیح بدیم و قانعشون کنیم که رومون سرمایه‌گذاری کنن. میگن کلا سالی ۱۵ تا دونه استارتاپ وجود دارن که انقدر موفق میشن که بقیه‌ی استارتاپ‌ها کنارشون شبیه بچه‌بازی میمونن. عدده همینجوریه‌ها، آدما به این نتیجه رسیدن توی دنیا که عددش اینه. خلاصه همه‌ی سرمایه‌گذارهای حرفه‌ای دنبال اینن که اون ۱۵تا دونه استارتاپ رو پیدا کنن و روشون سرمایه‌گذاری کنن تا بارها پولدارتر بشن. همه‌ی سرمایه‌گذارها اون استارتاپی رو میخوان که به نظر میاد قراره خیلی خیلی موفق بشه. حالا کار ما اینه که بتونیم به سرمایه‌گذار نشون بدیم که شانس خوبی برای تبدیل شدن به اون استارتاپ خفنه داریم. حالا چطوری؟ پاول گراهام میگه برامون. اصل داستان ولی اینه که موسس‌های کاربلدی به نظر برسیم، توی یه بازار با آینده‌ی مناسب کار کنیم و یه شواهدی هم برای اینکه تا امروز تا حدودی موفق بودیم داشته باشیم.formidableپاول گراهام اولین چیزی که میگه formidable بودنه. ترجمه‌ی دقیقش میشه سرسخت بودن ولی سرسخت توی فارسی یه وقتایی معنی منفی میده. برای همین من کاربلد بودن ترجمه کردم. کلمه رو پاول گراهام اینطوری توضیح میده که یه آدمی که formidableه کسیه که به چیزی که میخواد میرسه و مهم نیست که چه مشکلاتی سر راهش پیش میاد. یه جوری نزدیک به اعتماد به نفس داشتنه ولی فرقش اینه که کسی که اعتماد به نفس داره میتونه بیخودی اعتماد به نفس داشته باشه و کارهای اشتباه بکنه ولی آدم formidable کسیه که اون کار درست رو با سرسختی انجام میده.هر استارتاپی کلی نکته‌ی منفی داره و کلی نکته‌ی مثبت. حالا چرا؟ چون داریم در مورد آینده صحبت میکنیم و وقتی داریم حرف از آینده میزنیم یه سری فرصت وجود داره و یه سری مشکل که در مورد هیچ کدومشون مطمئن نیستیم. وقتی در موردشون مطمئن نیستیم و حدس و گمان تنها چیزیه که داریم، اگه یه نفر ازمون خوشش بیاد روی قسمت مثبت کار تمرکز میکنه. مثلا فرض کنید ما داریم توی یه بازاری کار میکنیم که خیلی آدمها پولدارن ولی فروختن بهشون طول میکشه. حالا اگه سرمایه‌گذار از ما خوشش بیاد میگه این بازار واقعا پتانسیل بالایی داره. اگه ازمون خوشش نیاد میگه فروختن به این بازار خیلی سخته بعید میدونم کسی بتونه وارد این بازار بشه. یه ایده، با یه سرمایه‌گذار ثابت با یه تیم ثابت صرفا اینکه سرمایه‌گذار از ما خوشش میاد یا نه میتونه انقدر تغییر ایجاد کنه.حالا چی باعث میشه سرمایه‌گذار از یکی خوشش بیاد؟ پاول گراهام میگه formidable بودن. اگه به نظر بیاد این تیم، تیم برنده‌س، سرمایه‌گذار از تیم خوشش میاد و میره روی مود خوبش. اگه فک کنه تیم بازنده‌س خب میره توی مدل مخالف این قضیه. حالا نشونش چیه که از ما خوششون اومده؟ اگه دارن بهمون ایده میدن که فلان کار رو هم بکنی شاید خوب باشه یا بهمان کار شاید جالب باشه، یعنی حسابی قانع شدن. اگه میگن فلان بخشش رو خب میخوای چیکاری کنی؟ یا اون یکی مشکلی که قراره پیش بیاد رو که نمیشه حل کرد. این حرفا رو اگه میشنوید ینی خوششون نیومده از تیم شما و کار جلو نمیره. بعضی آدما کلا خوبن توی اینکه Formidable به نظر برسن، حالا یا واقعا هستن، یا اینکه واقعا بازیگرهای خفنی هستن. ببینید سرمایه‌گذارها شاید توی خیلی چیزا خوب نباشن، ولی توی تشخیص اعتماد به نفس الکی و واقعی خیلی خوبن، بارها و بارها آدمای مختلف دیدن و هرروز دارن تجربه میکنن. پس اگه قراره بتونید بهشون دروغ نشون بدید احساساتتون رو باید واقعا بازیگر باشید. حرفه‌ای حرفه‌ای. حالا اگه بازیگر نیستیم، چیکار کنیم که شانسمون بالا بره؟ سوال اصلی اینه دیگه؟پاول گراهام یه جواب ساده میده به این سوال. میگه ببینید وقتی ما داریم میگیم ۱+۱ میشه ۲، شکی توش نداریم. خیلی هم با اعتماد به نفس به نظر میرسیم، خیالمون هم راحته که حرفی که میزنیم همیشه درسته. اینکه یه آدمی چقدر formidable‌ به نظر میرسه توی حالت های مختلف یکسان نیست. بستگی داره که چی داریم میگیم. حالا کسایی که خیلی formidable هستن میتونن جای ۱+۱ میشه ۲ بگن ما تا آخر سال آینده ۱ میلیارد دلار پول در میاریم و همونقدری با اعتماد به نفس به نظر برسن که انگار گفتن ۱+۱ میشه ۲. حالا ما چطوری میتونیم اینکار رو بکنیم؟ چطوری میتونیم انقدر متقاعد کننده باشیم؟ وقتی میتونیم که اول خودمون رو متقاعد کرده باشیم. راز کار همینه. اگه خودتون رو قانع کنید که استارتاپتون ارزش سرمایه‌گذاری داره بعد با اعتماد به نفس به سرمایه‌گذار میگید که باید سرمایه‌گذاری کنه و اون هم قانع میشه. اگر واقعا نمیتونید خودتون رو قانع کنید که استارتاپتون ارزش سرمایه‌گذاری داره بیخیال جذب سرمایه بشید. هم وقت خودتون رو تلف میکنید هم اعتبارتون رو خرج میکنید. ولی اگه قانع شدید حالا دارید حرف راست رو میزنید و وقتی حرف راست میزنید هم اعتماد به نفس بالای واقعی دارید.ببینید این حرفی که میزنیم بدیهیه مثل خیلی از وقت‌ها. ولی تهش رو که نگاه کنید اونقدرا هم بدیهی نیست. ما عادت داریم وقتی خودمون در مورد چیزی قانع نشدیم سعی کنیم دیگران رو قانع کنیم. تا حالا حتما بارها و بارها یه تحلیلی رو که کامل هم نفهمیده بودید معیار تصمیم گیریتون گذاشتید. یا توی مدرسه برای انشاتون نتیجه گیری اخلاقی نوشتید که بهش باور نداشتید. چون خیلی وقتا از ما انتظار دارن که به یه جوابی برسیم، ما هم میریم یه جوابی سر هم میکنیم که فقط جواب داده باشیم. یا مثلا توی جلسه ممکنه دیده باشید آدمایی رو که منتظرن یکی یه حرفی بزنه بعد سریع تاییدش کنن و بگن نظر ما هم همینه. داستان چیه؟ ما معمولا یادنگرفتیم قانع بشیم و قانع کنیم، معمولا یادمون دادن که یه نظری هست که خیلی درسته ولی چون پیچیدس تو نباید بفهمیش صرفا باید بپذیری که ما درست میگیم.جذب سرمایه از اون کاراییه که نمیشه اینطوری ماست مالیش کرد. وقتش، وقتیه که بشه سرمایه‌گذار رو قانع کرد نه وقتی که فکر میکنیم پول لازم داریم. قبل اینکه برید سراغ سرمایه‌گذار اول برید سراغ خودتون و مطمئن بشید که خودتون قانع شدید که استارتاپتون ارزش سرمایه‌گذاری داره.بازارخب بریم سراغ بازار. توی اپیزود قبلی گفتیم که کسی نمیدونه یه استارتاپ موفق میشه یا نمیشه. اگه اصلا بشه دونست، قیمت سهام میره بالا چون یه تعداد زیادی آدم متوجه میشن که این سرمایه‌گذاری، سرمایه‌گذاری خوبیه و خب دیگه فرصت سود کردن وجود نداره. پس سرمایه‌گذار خوب دنبال این نیست که یه کسب و کاری رو پیدا کنه که مطمئنه موفق میشه. پس دنبال چیه؟ دنبال اینه که یه کسب و کاری رو پیدا کنه که شانس موفقیت داشته باشه. انقدر خوب باشه که حاضر باشه روی آینده‌ش شرط ببنده. برای اینکه یه استارتاپی بتونه کلا موفق بشه باید توی شرایطی باشه که در آینده یه جوری بتونه یه بخش بزرگ از یه بازار بزرگ رو تصاحب کنه تا کلی ارزش داشته باشه. اگه تعداد مشتری ها رو ضربدر قیمت متوسط بکنیم میشه یه عددی که بهش میگن TAM، Total Market Size. این سایز کلی بازار نمیگه که ما چقدر قراره پول در بیاریم ولی میگه اگه کل بازار رو یکی توی شرایط فرضی بدست بیاره تهش میتونه چقدر بشه فروشش. یه حسی بهمون میده که آیا یه محصولی توی این بازار میتونه یه چیز خارق العاده بشه یا نه؟بازار لزومی نداره امروز بزرگ باشه، میتونه یه جوری باشه که انتظار رشد شدیدی توش داشته باشیم. مثل بازار کریپتو ۱۰ سال پیش. آدما این احتمال رو میدادن که بازار یهو بزرگ بشه و خب تا حد خوبی هم شد دیگه. کلی شرکت چندین میلیارد دلاری توشه الان. شما باید یه مسیر منطقی و عاقلانه رو بتونید توصیف کنید که نشون بده یه شرایطی هست که شرکت شما تبدیل بشه به یه غول بی شاخ دم با ارزش خیلی خیلی زیاد.توی اون تمپلیت اسلایدی که براتون توی اپیزود قبلی گذاشتم یه سوال داره که گفته why now?، چرا الان؟ این سوال در واقع داره میگه به من نشون بده یه اتفاقی داره بیرون شرکت تو میفته که فضای رشد رو داره برات فراهم میکنه. جدا از محصول، جدا از مشتری، چی توی دنیا عوض شده که حالا یه فرصت رشد فوق العاده به وجود اومده. اون اسلاید جاییه که شما میتونید توش حرفای منطقی بزنید در مورد آینده‌ای که دنیا میتونه براتون رقم بزنه. این اسلاید اون دلیلیه که نشون میده چرا کس دیگه‌ای قبل از شما با یه ایده‌ی مشابه کار رو شروع نکرده.توصیه ی آخربه عنوان آخرین توصیه‌ی این فصل میخوام بهتون بگم که موفق ترین و بزرگترین استارتاپ‌های دنیا بارها و بارها توسط سرمایه‌گذار ها رد شدن و بهشون گفته شد که ایده‌تون دو زار نمی‌ارزه ولی این آخر داستان نباید باشه. اگه باور دارید که میتونید دنیا رو عوض کنید، کفش آهنی بپوشید و بیفتید دنبالش موفق میشید توی مسیرتون بالاخره.جمع بندی:وقت جمع بندیه و این اپیزود رو میخوام خیلی کوتاه و سریع جمع بندی کنم.۳ تا کار وجود داره که باید بکنید و یه نکته هست که باید حواستون بهش باشه. یه چیزی رو بسازید که ارزش سرمایه گذاری داشته باشه، خودتون به همه‌ی ابعادش فکر کنید و بفهمید چرا ارزش سرمایه‌گذاری داره و در نهایت این دلیل‌هایی که پیدا کردید رو واضح و روشن به سرمایه‌گذار توضیح بدید. در نهایت هم بهتره ایدتون توی یه بازاری باشه که داره شدید رشد میکنه چون باید بتونید توضیح بدید چرا کسی قبل از شما تصمیم نگرفته این کار رو بکنه. اگر یه کارهایی هم قبلا کرده باشید که نشون بده ایدتون داره به سمت موفق شدن میره که چه بهتر!فصل دوم مدرسه‌ی کارکست همینجا به آخر میرسه. من خودم خیلی چیزا یاد گرفتم، خیلی رشد کردم در کنار این فصل و امیدوارم شما هم رشد کرده باشید توی این حدود ۶ ماهی که ما مدرسه رو منتشر کردیم. خیلی ازتون ممنونم که تا آخر این فصل به من و مدرسه‌ی کارکست گوش کردید. برای بار اخر توی این فصل ازتون خواهش میکنم که اگه لذت بردید از پادکست، اون رو به دوستاتون یا هر کسی که فکر میکنید ممکنه این پادکست بدردش بخوره معرفی کنید. منبع:http://paulgraham.com/convince.htmlبقیه قسمت های مدرسه پادکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/21%3A-%D8%AC%D9%85%D8%B9%E2%80%8C%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C-%2B-%D9%82%D8%A7%D9%86%D8%B9%E2%80%8C%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87%E2%80%8C%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-id4850024-id514252250?country=us پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Tue, 09 Aug 2022 14:14:05 +0430 https://virgool.io/@Karcast/%D9%85%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-20-%D8%AC%D8%B0%D8%A8-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-ki4d5cys99ol وقتی داریم استارتاپ درست میکنیم معمولا به یه جایی میرسیم که دیگه پولی که خودمون داریم برای اینکه بتونیم رشدمون رو ادامه بدیم کافی نیست. نیاز داریم که نیرو استخدام کنیم، برای مارکتینگ هزینه کنیم و کلی کار هست که اصلا خودمون خوب بلدشون نیستیم و لازمه یه سری آدم به صورت تخصصی انجامشون بدن. اینجاست که استارتاپا میرن سراغ جذب کردن سرمایه برای رشد کردن. توی این اپیزود میخوایم باهم دیگه سعی کنیم بفهمیم این فرآیند جذب سرمایه چطوری کار میکنه.نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود بیستم پادکست مدرسه کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.سلام! این اپیزود ۲۰م از مدرسه‌ی کارکسته. مدرسه‌ی کارکست پادکستیه که توی اون، من، محمدهادی شیرانی به کمک تیم کارکست، میریم سراغ محتوای آموزشی استارتاپ اسکول از وای کامبینیتور و ازش یادمیگیریم چطوری استارتاپ خودمون رو درست کنیم. این اپیزود در مورد پوله! جذب سرمایه و ارزشگذاری استارتاپ. حرفایی که توی این اپیزود میزنم یه بخش بزرگیش از یه مقاله از پاول گراهام اومده و یه بخش کمتریش از یه کتاب از انتشارات آکسفورد. لینک هردوی این منبع‌ها توی توضیحات اپیزود پیدا میشه.دیگه زیاد حرف نزنم و بریم سراغ بحث شیرین پول!بحث شیرین پول!خب اول اپیزود گفتیم دیگه، میرسیم به یه جایی که دیگه از جیب خودمون و درآمدمون نمیتونیم خرج رشد کردنمون رو بدیم. این برای همه‌ی کسب و کارهایی که با سرعت زیاد رشد میکنن اتفاق میفته. در مورد قبلش اگه بخوام بهتون بگم، بهترین کار اینه که از هیچکس پول نگیرید. پول اضافه باعث میشه هم درست خرج نکنید و پول رو جای استفاده کنید که لازم ندارید، هم اینکه باعث میشه مجبور باشید یه بخشی از سهام استارتاپتون رو از دست بدید. چرا؟ حالا میگم.خب پس معلومه پول رو برای چه کاری میخوایم، برای حفظ کردن رشد هفتگی مورد نظرمون. حالا چطوری این پول رو بدست بیاریم میشه مساله‌ی اصلی ما. پول رو از دو راه میشه بدست آورد کلا، یا سرمایه‌گذار جذب کنیم، یا قرض بگیریم. حالا این قرضه یا از دوست و آشناس، یا مثلا وام بانکیه. اول از همه بریم سراغ وام بانکی، چون منبع خوبی نیست و میخوام توضیح بدم که چرا. نگاه کنید اون اول کار که شما شرکتتون خیلی اوضاع و احوال سر حالی نداره که بتونید روش وام بگیرید. بعد خب احتمالا مجبور میشید وام رو به صورت شخصی بگیرید. به اسم خودتون. ریسک استارتاپ رو هم لازم نیست دیگه بگیم که زیاده، نه؟ الان دیگه هزار بار گفتیم. بعد خب وام گرفتنه خود به خود سخت که هست، حالا فرض کنیم گرفتیم، پول رو خرج کردیم، استارتاپ هم شکست خورد. بعدش تازه باید بیفتیم دنبال قسط وام دادن و بدهی صاف کردن. این واقعا بدبخت میکنه آدمیزاد رو. چیز سختیه. حالا جز این چه راهی داریم؟ یه راه سنتی هست و دوتا راه جدیدتر که من در مورد یکی از راه‌های جدید حرف میزنم، یکیشون هم انقدر جدیده که حتی توی خود سیلیکون ولی هم جدیده و از اونجایی که برای ما کاربردی نداره، لینکش ته این اپیزود هست، اگر دوست داشتید برید ازش سر دربیارید. بهش میگن روش SAFE.preferred stocksخب راه سنتی چیه؟ دادن سهام ترجیحی به سرمایه گذار. حالا سهام ترجیحی چیه؟ به انگلیسی بهش میگن preferred stocks. فرقش با سهام معمولی اینه که یه سری مزیت بهش داره. مثلا اگر سرمایه‌گذار جدیدی بیاد این سهام اولین سهامیه که نقد میشه. یا مثلا با وجود اینکه درصد کمی از سهم شرکته، مثلا حدود ۲۰٪، ممکنه قدرت تصمیم گیریش توی هیئت مدیره بیش از ۲۰٪ باشه. چیزای اینطوری. سهام ترجیحی رو سرمایه‌گذار حرفه‌ای خودش میدونه که چطوری باید تنظیم کنه قواعدش رو. اگر هم نمیدونست که شما استفاده کنید، هیچ چیز اضافه‌ای توش براش نذارید. همه توی قرارداد سعی میکنن به نفع خودشون باشه، قرارداده دیگه. حالا پس یه سهامی رو میدید به سرمایه‌گذار که یه مزیت‌های به سهام اصلی شرکتتون داره. حالا اصلا چرا سرمایه‌گذار باید بخواد این سهام رو بگیره؟ بخاطر اینکه برنده شدن توی بازی استارتاپ یعنی فروختن شرکت توی بورس. توی بورس هم که سهام رو میفروشن دیگه. پس وقتی شرکت میره توی بورس یهو یه پول خیلی بزرگی میاد دست سهام دار هاش. چند ۱۰ یا چند صد یا حتی چند هزار میلیارد تومن به پول امروز. در مورد آخر داستان استارتاپ‌ها توی اپیزود ۲۰م کارکست که اسمش هست استارتاپ آخرش خوشه حرف زدم دیگه اینجا زیاد حرف نمیزنم، برید همونجا دنبالش. پس چی شد؟ سرمایه‌گذار میاد یه سهامی که از سهام معمولی استارتاپ بهتره رو از شما میگیره، به امید اینکه یه روزی که شرکت شما ارزشمند شد، یا از فروش شرکت از بورس پول در بیاره، یا اینکه شرکت رو بفروشه به یه سرمایه‌گذار دیگه و از این مسیر سود کنه. انتظارش اینه ارزش شرکت شما چند ۱۰ برابر بشه، بخاطر همین این ریسک رو میپذیره که پولش رو به شما بده، حتی به قیمت اینکه شاید شما هیچوقت نتونید پولش رو برگردونید.یه پرانتز اینجا باز کنم، بازار استارتاپ کلا چیز جدیدیه توی ایران، سرمایه‌گذار موفق خیلی کم داریم، استارتاپ موفق کم داریم و نتیجه‌ش میشه اینکه شانس اینکه شما یه سرمایه‌گذار درجه یک پیدا کنید خیلی کمه. حتی بازار استارتاپ انقدر جوونه که وقتی من داشتم این اپیزود رو مینوشتم هیچ استارتاپ ایرانیی توی بورس نبود، الان که دارم ضبط میکنم این اپیزود رو تپسی به عنوان اولین استارتاپ ایرانی رفته توی بورس. خلاصه که بازار خیلی خیلی جوون و کم تجربه‌س. از اونور وقتی سرمایه‌گذار شما وقتی حرفه‌ای نیست، ممکنه روش کارکردنش هم حرفه‌ای نباشه. پول رو سر موقع نده، از قدرتش توی هیئت مدیره سو استفاده کنه، و چیزهای دیگه. من انواع و اقسامش رو دیدم و شنیدم. این رو دارم میگم که حواستون باشه وقتی دارید استارتاپ میارید بالا سرمایه‌گذار مهم و کم یابه.سهامخب گفتیم مسیر اول پول گرفتن اینه که به سرمایه‌گذار سهام بدیم. حالا اصلا این شرکت ما چقدر می‌ارزه که بابتش پول بگیریم. اصلا باید چند درصد از شرکت رو بدیم به یه سرمایه‌گذار؟ حدود سال ۱۹۶۰ میلادی،‌ ۸۰ سال پیش تقریبا، وقتی سرمایه گذاری خطرپذیر یا همون ونچر کپیتال یا به اختصار VC داشت شکل میگرفت عددی که سرمایه گذارها میگرفتن حدود ۶۰ یا ۹۰ درصد بود. زیاد طول نکشید که فهمیدن این مقدار از سهام رو گرفتن دستورالعمل بدبخت شدن همه‌ست. حالا چرا؟ وقتی سهام اکثریت مال یه سرمایه‌گذار باشه اولا شروع میکنه توی تصمیم‌های شرکت تاثیر زیاد گذاشتن، سرمایه‌گذار که تخصصش مدیریت استارتاپ نیست، تخصصش سرمایه‌گذاریه. حالا تاثیر که زیاد بشه باعث میشه شرکت بیفته رو دور ورشکست شدن چون مدل مدیریت غلطه. تازه این اول داستانه. سهام موسس‌های استارتاپ که کم بشه، انگیزشون از دست میره، فکر میکنن دارن برای یه نفر دیگه کار میکنن. دیگه شرکت رو شرکت خودشون نمیبینن. پس تصمیم که بد میشه هیچی، انگیزه‌ی تیم هم از بین میره. این تازه آخر داستان نیست بازم، سهام یه سرمایه‌گذار که زیاد بشه، گرفتن سرمایه‌گذاری‌های بعدی هم سخت میشه. هیچ سرمایه‌گذاری نمیخواد یه بخشی از سهام یه شرکتی رو داشته که یه سرمایه‌گذار دیگه داره براش تصمیم میگیره. نتیجه میشه چی؟ اینکه شرکت با کله میخوره زمین.پس اینجا یادگرفتن که سهام کمی رو هر سرمایه‌گذاری باید داشته باشه و توی هر سری از سرمایه گذاری هم باید سهام کمی داده بشه به سرمایه‌گذار جدید. الان چیزی که توی دنیا استاندارده بین ۱۵ تا ۳۰ درصده. معمولا عددش یه چیزی حدود ۲۰ درصده. اینطوری هم اگه شرکت خیلی بزرگ بشه سرمایه‌گذار به یه سود خوبی میرسه، هم موسس‌ها انگیزه رو از دست نمیدن، هم یه سرمایه‌گذار جدید که بیاد دوباره میتونه همین حدود از سهام رو بخره و اوضاعش خوب باشه. چیزی که استاندارده دوباره اینه که سرمایه‌گذار جدید که میاد همه از سهامشون کم میشه. یعنی مثلا اگه یه سرمایه گذار ۲۰ درصدی قبلا داشتیم. یه سرمایه‌گذار جدید ۲۰ درصدی که بگیریم، قبلی ارزش سهامش میشه ۱۶٪.حالا ۲۰٪ شرکت رو میخوایم بدیم بره، قبول، ارزش این ۲۰٪ چقدره؟ باید شرکت رو ارزش‌گذاری کنیم دیگه. دوباره اینجا سرمایه‌گذار حرفه‌ای اگه فکر کنه استارتاپ خوبی رو پیدا کرده بابت پولی که نیاز داره این استارتاپ همون حدود ۲۰ درصد سهام میگیره. ولی مسئله چی میشه اینجا؟ مخصوصا توی اوایل کار؟ اینکه سرمایه گذار میخواد سهامش رو به ۳۰٪ نزدیک کنه، موسس میخواد سهامی که میده رو کم کنه. این میشه که سر ارزش گذاری استارتاپ مذاکره باید بشه. این مذاکره هم زمان بره هم پیچیدس، هم کلی هزینه‌ی حقوقی داره که وکیل‌ها بیان درگیر قضیه بشن، خلاصه چیز پیچیده‌ایه. این شده که نوع دوم سرمایه‌گذاری الان توی دنیا داره محبوب و محبوب تر میشه.اوراق قابل تبدیلحالا این روش دوم چیه؟ Convertible notes. اوراق قابل تبدیل. حالا این اوراق قابل تبدیل چی هستن؟ یه سری قراردادن که یا تبدیل به سود میشن، یا تبدیل به سهام. من به عنوان موسس استارتاپ میگم ارزش سهام شرکت من فلان قدره. سرمایه‌گذار میگه نخیر آقا از این خبرا نیست، ارزش شرکت شما نصف این مقداره. حالا اینجا میایم باهم یه توافقی میکنیم، میگیم توی دور بعدی سرمایه‌گذاری اگر شرکت من از فلان عدد بیشتر ارزشگذاری شد، شما بیا پولت رو با یه سود مشخصی که با هم قرار میذاریم بگیر، هیچ سهامی هم نگیر. اگه ارزش گذاری از فلان عدد کمتر شد، شما یه عددی سهام بگیر، مثلا ۲۰٪. اینطوری چی میشه؟ صاحب استارتاپ بدون اینکه لازم باشه چونه‌ی زیادی بزنه، پولی که لازم داره رو میگیره. سرمایه‌گذار هم بدون اینکه لازم باشه چونه‌ی زیادی بزنه روی قیمت گذاری خودش سهام میگیره و اگه قیمت گذاریش خیلی کمتر از قیمت واقعی باشه یه سود خوبی روی پولش میگیره و میره کنار. پس هم نیاز به مذاکره خیلی کم میشه،‌ هم کاغذ بازی خیلی کم میشه، هم هردوطرف به چیزی که میخوان میرسن. این روش توی دنیا الان به حد خوبی رایجه توی ایران من تا امروز نشنیدم کسی اینطوری سرمایه‌گذار جذب کرده باشه. از اونجایی که ۱۰-۱۵ سال بیشتر نیست که این مدل سرمایه‌گذاری درست شده، من بعید نمیدونم که هنوز به ایران نرسیده باشه این مدل. پس اگه سرمایه‌گذارتون خیلی خفن و باتجربه باشه، این مدل جدید، مدل بهتریه. اگه خیلی هم روشن فکر نباشه سرمایه‌گذارتون باید سهام رو بفروشید بهش. در نهایت ولی توی هیچ دوری از سرمایه‌گذاری بیش از ۳۰٪ سهامتون رو به کسی ندید. اگه سرمایه‌گذار بیشتر خواست، از دستش فرار کنید، هم خودتون رو بدبخت میکنه و هم خودش رو.حالا اینا رو تا اینجا داشته باشید، بریم سراغ اینکه از کی باید توی هر مقطعی توی استارتاپمون پول بگیریم و یه سری نکته و توصیه در مورد اینکه چطوری قرارداد سرمایه‌گذاریمون رو روش مذاکره کنیم. یادتون نره یه مدلی جدید تر از این دوتا مدلی هم که گفتم برای سرمایه‌گذاری هست که توی توضیحات این اپیزود لینکش رو میتونید پیدا کنید.خب برگردیم به یه حرفی که ازش سریع گذشتیم. گفتیم ریسک استارتاپ‌ها زیاده، وام نمیگیریم چون ریسک شخصیمون رو چندین برابر زیاد میکنه. یکی از دلایلی که اصلا استارتاپ‌ها جذب سرمایه میکنن اینکه ریسک پولی که ممکنه از دست بدن رو با دیگران تقسیم کنن. خیلی خوب نیست که آدم هم زمانش رو از دست بده، هم شرکتش رو و هم پولش رو. اصلا ریسک از یه حدی که بالاتر بره، آدم‌ها از روی ترس تصمیم احمقانه میگیرن. پس حتی اگه وضع مالیتون خوبه هم بدی نیست که سرمایه‌گذار پیدا کنید.حالا سرمایه‌گذار از کجا میاد؟اوایل کار که هنوز خیلی محصول جدیی نداریم، فروش قابل توجهی نداریم، داریم پول خرج میکنیم فقط تنها راه تامین هزینه‌ها یا از جیب خودمونه که توی ادبیات استارتاپ بهش میگن bootstrapping یا اینکه بریم سراغ دوست و فامیل و اینها. بهش میگن 3f یعنی ۳ تا f دیگه. کدوم fها؟ friends, family and fools. دوست‌ها، فامیل و آدم‌های ساده لوح. از این آدما پول گرفتن هم راحته به نسبت دیگه. یه توافقی میکنیم یه سهام ترجیحی کمی بهشون میدیم و پول رو میگیریم و میزنیم به زخم استارتاپ. پوله هم عدد زیادی نیست دیگه. حتما میلیاردی نیست، میلیونیه. احتمالا هم نهایتا ۱۰۰ – ۲۰۰ میلیونه. نهایتا!سرمایه‌گذارهای فرشته یا angel investorبعد از این دسته از آدمها، سرمایه‌گذارهای فرشته یا angel investorها میان وارد بازی میشن. اینا کین؟ یه آدمایین که معمولا توی صنعتی که ما کار میکنیم تجربه یا دانش دارن و میان به صورت شخصی پولشون رو ریسک میکنن روی کسب و کارهایی که به نظرشون شانس پیشرفت دارن. این آدما معمولا شخصی سرمایه گذاری میکنن، دفتر و دستک و شرکت سرمایه‌گذاری ندارن و باز هم به صورت نسبی پول گرفتن ازشون خیلی سخت نیست. توی چیزهایی که من دیدم سرمایه‌گذاری این آدما بین ۱۰۰ میلیون تا نهایتا دیگه ۱ میلیارد تومنه. اینجا شما احتمالا یه محصولی دارید، یه چنتایی مشتری دارید، دارید سعی میکنید نرخ رشدتون رو درست کنید.سرمایه‌گذار‌های خطر پذیرقدم بعدی میشن سرمایه‌گذار‌های خطر پذیر. اینا دیگه شرکت سرمایه‌گذاری هستن، یه چنتایی تحلیلگر دارن، حداقل دیگه یه ۷-۸ نفری توی شرکتشون هست. اینا معمولا بعد از angelها میان و عددی هم که میدن بین یک تا مثلا ۲۰ میلیارده. من بیشترش رو خیلی کم شنیدم توی ایران واقعیت. این سرمایه‌گذارها میتونن متخصص یه حوزه‌ای باشن یا نباشن ولی هرجوری که باشه، آدم‌های حسابگر تری هستن و سخت گیرن توی سرمایه گذاری.سرمایه‌گذار خصوصیتوی قدم بعدی اگه حجم پولی که میخوایم داشته باشیم خیلی زیاد بشه، میریم سراغ پرایوت اکوئیتی ها. دیدم توی دیکشنری سرمایه‌گذار خصوصی ترجمه شده. اینها دیگه شرکت‌های پولداری هستن که پول آدمای ثروتمند رو مدیریت میکنن و عددی پولی که دارن چند صد میلیارده. زیادن استارتاپ‌هایی که به اینجا نمیرسن و قبلش رفتن و به بازی بورس رسیدن.نکته‌هایی که ما از اینجا به بعد میخوایم روشون متمرکز بشیم در مورد angel investor ها و Venture capital هاست. این نکات رو پاول گراهام از تجربه‌ش توی سالهای سال مدیریت وای کامبینیتور جمع کرده.جذب سرمایه کلا چیز سختیه. سختیش هم از دو نوعه. هم از نوع بلند کردن یه سنگ سنگین و هم از نوع حل کردن یه معمای سخت. مثل بلند کردن سنگ سنگین سخته چونکه کلا قانع کردن آدما که برای اینکه یه عالمه پول بدن به یه نفر دیگه کار سختیه و مثل حل کردن یه معما سخته چونکه اکثر موسس‌های استارتاپ برای بار اوله که با جذب سرمایه مواجه میشن و انجام دادنش براشون یه تجربه‌ی جدیده. حرفایی که اینجا میخوام بزنم از جنس حل کردن سختی دومه، اینکه چطوری آدما رو قانع میکنید که بهتون پول بدن دیگه راهیه که خودتون باید پیدا کنید. قبل از اینکه شما با یه سرمایه‌گذار قرارداد ببندید، منافع شما و سرمایه‌گذار هم راستا نیست، برای همین خیلی رایجه که یه سرمایه‌گذار بخواد شما رو گمراه کنه. وقتی شما یه موسس استارتاپ باشید که تجربه‌ی جذب سرمایه ندارید تنها راهی که توی تله نیفتید اینه که از اول کار برای خودتون یه سری مرز تعیین کنید و به خودتون قول بدید که از این مرزها خارج نشید. وقتایی پیش میاد که وسوسه میشید این حرفایی که توی این اپیزود میشنوید رو بیخیال بشید و یه کار دیگه بکنید و دقیقا همون موقع‌هاست که باید حواستون به این باشه که قوانین رو رعایت کنید. اگه وسوسه وجود نداشت که نیاز به قانون نداشتیم. پس قانون صفر اینه: این قوانین به یه دلیلی درست شدن، اگه یه قدرت زیادی برای خارج شدن از یه مسیری وجود نداشت که اصلا نیاز به قانون نداشتیم.یه سری عامل بیرونی هست که هم شما و هم سرمایه‌گذارهاتون رو تحت فشار میذاره که تصمیم بگیرید. سرمایه‌گذارها نگران اینن که روی استارتاپ‌هایی سرمایه‌گذاری کنن که نابود میشن و از سمت دیگه نگران اینن که استارتاپ‌های موفق رو تشخیص ندن و فرصت یه سرمایه‌گذاری عالی رو از دست بدن. اصلا چیزی که استارتاپ‌ها رو جذاب میکنه همین رشده. سرعت رشد توی استارتاپ خیلی زیاده و این یعنی خیلی وقتا هر یه هفته‌ای که از عمر استارتاپ توی مراحل اولیه‌ش میگذره کلی اطلاعات جدید بدست میاد که نشون میده اوضاع قراره به کدوم سمت بره. اگه یه سرمایه‌گذاری بخواد تا اونموقعی صبر کنه که قطعی شده یه استارتاپی موفق میشه انقدر دیر شده که دیگه نه فرصت رشد وجود داره، نه اصلا دیگه استارتاپ نیاز به سرمایه داره. پس در نتیجه تقریبا همه‌ی سرمایه‌گذاری‌ها روی استارتاپ‌ها زمانی انجام میشه که موفقیت یا شکستشون هنوز قطعی نشده. ما یه چیز دیگه رو هم میدونیم، اینکه اکثر استارتاپ‌ها شکست میخورن. پس سرمایه‌گذار ها هم اکثر انتخاب هاشون اشتباهه، همینه که یه ترسی همیشه باهاشون هست که تصمیم اشتباه بگیرن و کلی پول از دست بدن. این فشارهایی که گفتیم روی همه‌ی سرمایه‌گذارها هست و ما به عنوان موسس استارتاپ باید حواسمون باشه که این نیروها وجود دارن.قوانین!از اینجا به بعد بریم دونه دونه سراغ قانون‌ها:اولین قانون خیلی سادس. فقط وقتی جذب سرمایه کنید که به این سرمایه نیاز دارید. خیلی از موسس‌های استارتاپ، فکر میکنن جذب سرمایه یعنی برنده شدن، چون عدد جذب سرمایه تنها چیزیه که به آدما این فرصت رو میده که دوتا استارتاپ رو باهم مقایسه کنن و اکثر موسس‌های استارتاپ هم آدمای رقابتیی هستن. این میشه که اصلا عجیب نیست که یه موسس استارتاپ وقتی نیاز به پول نداره بره دنبال جذب سرمایه. قبلا ولی بارها و بارها گفتیم که اون چیزی که باعث میشه یه استارتاپ موفق بشه رشد سریعه و نه هیچ چیز دیگه‌ای. یه استارتاپ فقط وقتی باید جذب سرمایه کنه که هم جذب سرمایه باعث میشه خیلی سریع رشد کنه و علاوه بر اون پتانسیل رشدی که داره باعث میشه که سرمایه‌گذارها راحت بهش پول بدن. اگه توی یه شرایطی هستید که نمیخواید سریعتر رشد کنید یا اینکه پول اضافه باعث نمیشه رشدتون سریع بشه اصلا دنبال جذب سرمایه نرید. یه وقت دیگه‌ای که نباید دنبال جذب سرمایه برید وقتیه که قانع کردن سرمایه‌گذار براتون سخته. اگه نمیتونید راحت سرمایه گذار رو قانع کنید هم دارید وقتتون رو تلف میکنید هم دارید اون اعتباری که بعدا میتونید پیش اون سرمایه‌گذار داشته باشید رو از دست میدید.قانون دوم در مورد اینه که توی مود جذب سرمایه باشید یا نباشید. ببینید سرمایه جذب کردن چیزیه که تمرکز شما رو از جای اصلی میگیره. جای اصلی کجاس؟ معلومه دیگه تمرکز روی رشد و محصول. پس باید حواسمون باشه که داریم دنبال سرمایه‌گذار میگردیم که پول رو بگیریم تموم شه بره. یه مدت که روی جذب سرمایه‌گذار تمرکز کنیم و توش خوب بشیم ممکنه که این جذب سرمایه برامون تبدیل به یه بازی بشه که توش خوبیم و از کار اصلیمون جا بمونیم. کلا یه استارتاپ نمیتونه این عدم تمرکز رو برای مدت طولانی تاب بیاره و بعد از یه مدتی اگه تمرکز برنگرده سر جاش استارتاپ کلا نابود میشه. قبلا هم گفتیم یه استارتاپ رشد میکنه بخاطر اینکه موسس‌هاش یه کاری میکنن که رشد کنه، وگرنه هیچ استارتاپی به خودی خود رشد نمیکنه. اینکه وقتی توی مود جذب سرمایه نیستید از سرمایه‌گذار پول بگیرید چیز بدی نیست ولی دوتا شرط داره، اول اینکه لازم نباشه سرمایه‌گذار رو قانع کنید و دوم اینکه سرمایه‌گذار سر شرایطی که بهش میگید نخواد که مذاکره کنه. مثلا جذب سرمایه از جنس اوراق قابل تبدیل چیز خوبیه، چون یه توافق کلی میکنید و بقیه‌ی داستان سر سرمایه‌گذاری بعدی تکلیفش معلوم میشه. وقتی میگیم شما نباید ذهنتون درگیر جذب سرمایه بشه وقتی توی مودش نیستید یعنی حتی اگه گفتن ما آماده‌ایم که پول بدیم ولی فقط لازمه یه جلسه بیاید با بقیه‌ی مدیرای شرکت صحبت کنید بازم باید بگید نه. ادبیات مودبانش میشه اینکه بهشون بگید در حال حاضر تمرکزتون روی جلو بردن شرکته و در اولین زمانی که نیاز به جذب سرمایه داشتید حتما بهشون میگید. حواستون باشه که گول این جلسات سرمایه‌گذاری رو نخورید.هر سرمایه‌گذار خوبی بدش نمیاد که شما رو وارد مود سرمایه‌گذاری بکنه، وقنی که نمیخواید واردش بشید. وارد کردن شما به اون فضا برای سرمایه‌گذار عالیه، هم قبل از بقیه فرصت این رو داره که شرکت شما رو ارزیابی کنه هم اینکه میتونن موقعی که بقیه هنوز نرسیدن به شما یه مدتی شما رو ارزیابی کنن. این مدت زمان شما رو تلف میکنه و تمرکزتون رو کم میکنه. پس ازش فرار کنید. اگه یه سرمایه‌گذاری گفت بیاید که یه حرفی بزنیم تا ببینیم چطوری میشه، حتما تا جایی که میتونید این جلسه رو عقب بندازید تا نزدیکتر بشید به زمان جذب سرمایه‌تون.قانون سوم اینه که همیشه سعی کنید قبل از اینکه برید سراغ یه سرمایه‌گذاری یکی رو پیدا کنید که بهش معرفیتون کنه. قبلتر هم گفتیم که دادن یه عالمه پول به یه آدم کار سختیه، حالا شما فرض کنید که این آدم رو هم کلا نشناسید. میدونید دیگه چقدر اوضاع خراب میشه. بهترین نوع معرفی توسط کسیه که روی شما سرمایه‌گذاری کرده و اعتبار زیادی داره. اگه اون به یه سرمایه‌گذار دیگه بگه که بیا و سرمایه‌گذاری کن، شانس خیلی زیاد میشه. از هر مسیری که بتونید یه آشنایی پیدا کنید خلاصه خیلی خیلی بهتر از اینه که همینجوری خودتون برید دنبال سرمایه‌گذار.حالا تا اینجا داشته باشید قانون‌ها رو تا بریم سراغ قانون‌های بعدی.نکته‌ی چهارمی که باید بهش توجه کنید اینه که سرمایه‌گذارها دوست دارن که شما رو تا جای ممکن رو هوا نگه‌دارن تا اطلاعات بیشتری به دست بیاد و بعد تصمیم بگیرن. این برای یه استارتاپ سم مهلکیه، حالا چرا؟ چون شما ممکنه از حرف‌های مثبت و قشتگی که دارید میشنوید خوشتون بیاد و اشتباهی روشون حساب کنید، موقعی که نیاز به پول پیدا میکنید، یهو همشون بگن نه. چیزی که باید یادبگیریم اینه که از سرمایه‌گذار‌ها بخوایم به صورت مکتوب تصمیمشون رو بهمون اطلاع بدن. یا بگن سرمایه‌گذاری میکنن یا بگن نمیکنن. وقتی هم که گفتن میکنن وارد فرآیند بستن قرارداد با بهترینشون بشیم تا مطمئن باشیم که پول بالاخره به دستمون میرسه. ایشالا ماشالا رو بذارید کنار، یه طوری برید جلو که مطمئن باشید چیزی که از حرف سرمایه‌گذار برداشت کردید قطعیه.این حرفی که زدیم میرسونه مارو به نکته‌ی ۵م. شما وقتی دارید دنبال سرمایه‌گذار میگردید باید حتما حتما با چندتا سرمایه‌گذار به صورت هم‌زمان صحبت کنید. ما فرصت این رو نداریم که بشینیم منتظر بشیم هر سرمایه‌گذاری فکراشو بکنه و جواب بده. باید یه طوری هم برید پیش سرمایه‌گذارها که اونی که از همه بهتر به نظر میاد زودتر از بقیه جواب بده که مجبور نشید یه سرمایه‌گذاری رو منتظر نگه‌دارید تا یکی دیگه جواب بده. انرژیتون رو بین سرمایه‌گذارهای مختلف پخش کنید، به اونایی که براتون مهم ترن بیشتر اهمیت بدید و سعی کنید چندتا رو همزمان ببرید جلو تا زودتر کارتون با سرمایه جذب کردن تموم بشه و برید سر کار اصلیتون. برای اهمیت هم رویا پردازی نکنید، اهمیت هر سرمایه‌گذار میشه اینکه چقدر شانس داره که بهتون اکی بده ضربدر اینکه اگه اکی بده چقدر خوب میشه. مثلا یه سرمایه‌گذاری که کم پول میده ولی سریع راضی میشه احتمالا با یه سرمایه‌گذاری که خیلی پول میده ولی خیلی سخته قانع کردنش هم ارزشن. معنیش این میشه که یه سرمایه‌گذاری که هی جلسه میذاره کم ارزش میشه. یا اگه جواب ایمیل و تماس نمیده هم همینطور، کم ارزش میشه.نکته‌ی ششمی که باید بهش فکر کنیم اینه که بدونیم اوضاعمون توی هر مذاکره‌ای چطوره. گفتیم سرمایه‌گذارها معمولا مثبت تر از چیزی که واقعا هستن به نظر میرسن. حالا چیزی که مهمه اینه که توی هر جلسه که میبینیمشون ازشون بپرسیم قدم بعدی چیه؟ دیگه چه چیزهایی لازم داری تا قانع بشی روی ما سرمایه‌گذاری کنی؟ اصلا جلسه‌ی دیگه‌ای لازم هست؟ اگه هست زمانش کی باید باشه؟ اگه سرمایه‌گذاری به این سوالا جواب نامشخص یا سربالا داد یعنی احتمالا ازش سرمایه‌گذاری برای شما در نمیاد، باید برید سراغ یکی دیگه. اگه سرمایه‌گذاری واقعا روی شما مثبت باشه خوشحال میشه جواب این سوالا رو بده. برای پرسیدنش هم میتونید یه کارتی رو رو کنید که معمولا کار میکنه. یه ما توی این کار کم تجربه هستیم بچسبونید اول سوالتون و بپرسیدنش. مثلا،‌ ما توی جذب سرمایه کم تجربه هستیم، میشه بهمون بگید قدم بعدی توی جلساتمون چیه؟ راحت بود نه؟چیز بعدیی که باید بدونید اینه که سخت ترین بخش جذب سرمایه اینه که اولین سرمایه‌گذار رو پیدا کنید. مثل اکثر چیزای دیگه که سخت ترین قدمش قدم اوله. سرمایه‌گذارهای بعدی به تصمیم سرمایه‌گذار اول اطمینان میکنن و پیدا کردنشون خیلی راحت تر میشه. این میرسونه مارو به نکته‌ی ۸م. سرمایه‌گذاری به عنوان سرمایه‌گذار حساب میشه که پولش توی حساب شرکته. تا پول نیمده سرمایه‌گذاریی هم وجود نداره. ترس‌های سرمایه‌گذارها رو یادتونه؟ اینکه موقعیت‌های خوب رو از دست بدن یا سرمایه‌گذاری اشتباه بکنن؟ هرروزی ممکنه یه اتفاقی بیفته که نظر سرمایه‌گذار عوض بشه. نتیجه‌ش میشه اینکه پولی که توی حساب شرکت نیست، احتمالش زیاده که هیچوقت وارد شرکت نشه. حتی یه روز صبر کردن ممکنه باعث بشه خبرایی به وجود بیاد توی دنیا که نظر سرمایه‌گذار رو عوض کنه. وقتی سرمایه‌گذار اکی قطعی رو بهتون داد یه جدول زمانی در بیارید از کارایی که باید انجام بشه و خیلی با دقت این فرآیند رو پیش ببرید تا به نتیجه برسه و پول بیاد توی حسابتون.نکته‌ی ۹م هم وصله به همین حرفایی که زدیم. چون اولین سرمایه‌گذار رو پیدا کردن سخت ترین بخش جذب سرمایه‌ست، باید اینکه یه سرمایه‌گذاری حاضر اولین باشه یا نه رو هم توی ارزشگذاری سرمایه‌گذار لحاظ کنیم. اگه یه سرمایه‌گذاری به نظر میاد که حاضر نیست اولین نفر باشه، حتما صبر کنید تا دیگرانی باشن که حاضر باشن اولین سرمایه‌گذار باشن و بعد برید سراغ اینا، تلف کردن وقت برای اینکه کسی که نمیخواد اولین سرمایه‌گذار باشه رو قانع کنید که اولین باشه کار بیهوده‌ایه.نکته‌ی دهم در مورد مقدار پولیه که میخواید بگیرید. حتما سرمایه‌گذارها ازتون میپرسن اصلا چقدر پول میخواید و چرا؟ شما باید با تصویری که از خواسته‌های سرمایه‌گذار توی ذهنتون دارید چندتا برنامه‌ی مختلف داشته باشید و اونی که برای این سرمایه‌گذار مناسبه رو بهش نشون بدید. میدونید شبیه چیه؟ شبیه وقتی که میرید توی مغازه و میخواید برای یه دوستی کادو بخرید، مغازه دار ازتون میپرسه چقدر میخواید هزینه کنید؟ اون سوال رو میپرسه نه بخاطر اینکه شما میدونید چقدر میخواید خرج کنید، بلکه میپرسه که بیشترین مقداری که حاضرید هزینه کنید رو بفهمه و چیزایی که توی اون حدود قیمت هستن رو بهتون نشون بده. شما فقط یه چیز خوب برای رفیقتون میخواید، حالا ارزونتر هم بود که چه بهتر. توی جذب سرمایه هم داستان مشابهه. سرمایه‌گذار داره میپرسه چقدر پول میخوای، چون میخواد بدونه که اون پولی که برای سرمایه‌گذاری روی هر استارتاپی مد نظرشه مناسب شرکت شما هست یا نه؟حالا راه حل چیه؟ اینکه برنامه‌های مختلفتون رو برای سرمایه‌گذار توضیح بدید. مثلا بگید اگه حدود ۵۰۰-۶۰۰ میلیون جذب سرمایه کنیم میتونیم ۳-۴ تا از کسایی که میدونیم خفن هستن رو استخدام کنیم و کار رو پیش ببریم. اگه بتونیم تا ۳ میلیارد جذب سرمایه کنیم اونوقت میتونیم یه تیم ۱۰ نفر داشته باشیم که فلان کار و بهمان کار و بیسار کار رو انجام بدن و تاثیرش رو کسب و کارمون فلان جور میشه. حالا بر اساس مقدار پولدار بودن سرمایه‌گذار بقیه‌ی ارائه رو متمرکز میشید روی اون مدلی که فکر میکنید برای این سرمایه‌گذار از حالت‌های دیگه مناسب تره.در ادامه‌ی همین حرف نکته‌ی یازدهم رو باید بهش فکر کنیم. همیشه باید یه عددی برای جذب سرمایه داشته باشیم ولی مقدار کمتریش رو به سرمایه‌گذارها بگیم. حالا چرا؟ چونکه وقتی یه عددی از سرمایه‌گذار اول گرفتیم درصد بیشتری از عددی که میخوایم رو پر کردیم. بعدش چی میشه؟ همه‌ی سرمایه‌گذارها خوشبین میشنن که اینا میرسن به هدفشون. اضافه کردن عدد سرمایه‌گذاری هم کار سختی نیست. به همه‌ی سرمایه‌گذارها میگید که اوضاع جذب سرمایه داره براتون خوب پیش میره و میزان جذب سرمایه‌تون رو میخواید بالا ببرید تا بتونید مسیرهای جاه طلبانه تری رو برای رشد انتخاب کنید.نکته‌ی ۱۲م رو قبلا در موردش حرف زدم برای همین فقط اسمش رو میگم و رد میشم. سعی کنید سود ده باشید. یا همون default aliveباشید. توی اپیزود ۱۸ مفصل در مورد این موضوع حرف زدم. برید اونجا سراغش اگه گوشش نکردید.نکته‌ی بعدیی که باید حواسمون بهش باشه اینه که نباید هدفمون این باشه که بیشترین ارزش‌گذاری رو بگیریم. واقعیت اینه که خیلی مهم نیست که بیشترین ارزش‌گذاری رو داشته باشیم. در مورد رقابتی بودن موسس‌های استارتاپ حرف زدیم. چیزی که مهمه این وسط اینه که ما داریم جذب سرمایه می‌کنیم که پولی که لازم داریم رو بدست بیاریم. اگه گیر بیفتیم توی قیمت‌گذاری از اصل کار که پول رو بگیریم تا کارمون بره جلو جا میمونیم. پاول گراهام میگه خوشحال بودن از اینکه ارزش گذاریمون بالاست، مثل اینه که وسط استارتاپ از نمره‌های بالای دانشگاهمون خوشحال باشیم! انقدر نامربوط!رقابت اصلی، رقابت درآمده، رقابت بعدی، اینه که سرمایه‌گذار بهتر و مناسب تری داشته باشیم. رقابت سوم توی بحث پول با اختلاف ممکنه این باشه که چقدر ارزش‌گذاری شدیم. استارتاپ‌ها تو مرحله‌ی اول از جذب سرمایه، سرمایه رو میگیرن به امید اینکه ۱۰۰ برابرش کنن، حالا واقعا ۳۰٪ اینور و اونور توی ارزشگذاری چه اهمیتی داره وقتی قراره عدد رو ۱۰۰ برابر کنیم؟حرف بعدیمون هم وصله به نکته‌ای که الان گفتیم. وقتی ارزش‌گذاری مهم نیست باید سعی کنیم از سرمایه‌گذار اول آره یا نه قطعی بگیریم بعد روی ارزش‌گذاری حرف بزنیم. سرمایه‌گذار اول بدست آوردنش مهمترین چیزه. پس اگه هنوز سرمایه‌گذاری ندارید و کسی ازتون ارزش شرکتتون رو میپرسه مقاومت کنید تا جایی که میتونید. به سرمایه‌گذارهای بعدی میشه ارزش‌گذاری سرمایه‌گذار قبلی رو گفت و احتمالا همشون روی همون عدد سرمایه‌گذاری میکنن مگر اینکه بخوان ارزش رو بالاتر ببرن. ولی باید همش حواسمون باشه که از مسیر اصلی که گرفتن اولین سرمایه‌گذاره خارج نشیم و درگیر چیز بی اهمیتی مثل ارزش‌گذاری استارتاپ نشیم.نکته‌ی بعدی میشه اون سر طیف. اینکه یه سرمایه‌گذاری بگیریم که انقدر میخواد چونه بزنه که قیمت رو چنان پایین میبره که سرمایه‌گذارهای بعدی فکر میکنن اصلا با شرکت بی ارزشی طرفن چون ارزش‌گذاری شرکت خیلی کمتر از استاندارد بازاره. شما هیچوقت نمیخواید همچین سرمایه‌گذاری اولین سرمایه‌گذارتون باشه چون اوضاعتون رو خراب میکنه. ما فقط و فقط وقتی سراغ همچین سرمایه‌گذارهایی باید بریم که میبینم یه بخشی از پول رو جمع کردیم ولی زمان زیادی گذشته و برای اینکه از شر جذب سرمایه راحت بشیم حاضریم زیر قیمت قبلی یه بخشی از سهاممون رو به سرمایه‌گذار بدیم تا بتونیم برگردیم بریم سر کار و زندگیمون. اگه یه پیشنهاد خیلی کم گرفتید، همون مدل سرمایه‌گذارها رو پیش بگیرید. تا لحظه‌ای که میتونید جواب دادن بهش رو به تاخیر بندازید تا ببینید اوضاع چطور پیش میره براتون.نکته‌ی ۱۶م پاول گراهام اینه که آقا اگه یه موقعیت خوبی برای سرمایه‌گذاری بهتون پیشنهاد شده قبولش کنید بره. وایسادن الکی کمکی بهتون نمیکنه. اگه موقعیت‌های سرمایه‌گذاری رو موازی با هم پیش برده باشید، وقتی یکی بهتون پیشنهاد میده میدونید که اوضاعتون چیه و نباید اگه پیشنهادش قابل قبوله دیگه منتظر چیزی بمونید. قبولش کنید بره. خیلی از سرمایه‌گذارها ممکنه بهتون یه پیشنهادی بدن که مدت زمان قبول کردنش محدود باشه. مثلا بگن تا فردا جواب باید بدی. یه سرمایه‌گذار اگه به خودش مطمئن باشه حداقل ۳-۴ روز بهتون وقت میده برای تصمیم گرفتن. کسی که وقت خیلی کمی میده یعنی میدونه که شما تنها در شرایطی حاضرید روتون سرمایه‌گذاری کنه که مجبور باشید در غیر این صورت به هیچوجه سراغش نمیرید. این میشه که پیشنهاد انفجاری میده. انگار بمب ساعتیه دیگه، زودی میترکه اگه ردیفش نکنی. خلاصه چون بازار ایران خیلی توسعه نداشته توی حوزه‌ی سرمایه‌گذاری منم اینجا دیگه خیلی عمیق نمیشم، بحثاش مال یه بازاریه که توش اصلا رقابت جدی وجود داره.خب نکته‌ی ۱۷م. آقا هیچوقت توی راند اول سرمایه‌گذاری بیشتر از ۲۵٪ سهامتون رو نفروشید. چرا؟ اول اپیزود گفتم مفصل، پاول گراهام گفته منم یادآوری کردم دوباره.نکته‌ی بعدی اینه که شما نیاز به یه نفر توی تیمتون دارید که مسئول بحث جذب سرمایه باشه. درسته که همه به این موضوع فکر میکنن ولی در نهایت یه نفر باید مسئولیت مذاکره و فکر کردن به این مشکلات رو داشته باشه. وقتی وارد فرآیند جذب سرمایه میشیم همه ذهنشون شدیدا درگیر میشه. یکی از موسس‌ها باید باشه که وظیفه‌ش این باشه که این مذاکرات رو جلو ببره و جلوی اینکه فکر بقیه زیادی درگیر بشه رو بگیره. لازم هم نیست همه باهم جلسات سرمایه‌گذاری رو برید. کسی که مسئولشه جلسات رو بره. بعدش اگه لازم شد توی مرحله‌ی آخر کل تیم باهم میرن پیش سرمایه‌گذار. پاول گراهام میگه مثل نشون دادن دوست دختر یا دوست پسرتون به خانواده میمونه. وقتی باید انجامش بدید که رابطه از یه حدی جدی تر شده :دیحرف بعدی اینه که شما برای جذب سرمایه دوتا چیز میخواید. یه اسلاید که لینک تمپلیت sequoia رو براتون توی توضیحات اپیزود گذاشتم. ازش استفاده کنید، جواب میده. علاوه بر اون شما یه خلاصه‌ی مدیریتی یه صفحه‌ای میخواید که خیلی مختصر و مفید توضیح بده کل اسلایدتون رو. چرا؟ چون اکثر سرمایه‌گذارها قبل از حرف زدن باهاتون میخوان بدونن داستان کارتون چیه که بفهمن وقت بذارن براتون یا نه؟وقتی این فایل‌ها رو درست میکنید با خودتون فکر کنید که این فایل قراره برسه درست همون یه نفر آدمی که توی کل دنیا نمیخواید این فایل به دستش برسه. هرچیزی رو که نمیخواید به دست اون آدم برسه توی فایلتون نیارید. اگه نظر پاول گراهام و من رو میخواید، البته درست نیست خودم و پاول گراهام رو توی یه دسته بذارم! :دی ریسک اینکه همه‌ی اطلاعات استارتاپتون برسه به یه نفر دیگه اصلا چیز مهمی نیست. قبلا گفتم، بازم بگم که آدما انقدر تنبلن و انقدر بدبینن که حاضر نیستن روی ایده‌ی خودشون کار کنن چه برسه به اینکه بخوان روی ایده‌ی شما کار کنن!در نهایت بذارید چندتا نکته‌ی آخر رو خلاصه بگم چون اپیزود همین الانشم طولانی ترین اپیزود مدرسه شده. یکی اینکه وقتی دیگه میبینید سرمایه‌گذارهای جدید جواب سر بالا میدن، بسه دنبال سرمایه گشتن. وقتشه که رهاش کنید. حتی اگه به اهداف مالیی که برای جذب سرمایه داشتید نرسیدید.اعتیاد پیدا نکنید به جذب سرمایهاعتیاد پیدا نکنید به جذب سرمایه. اگه توش خوب باشید خیلی حال میده. میرید یه ایده رو میفروشید به یکی ازش پول میگیرید بعد با اون پولی که گرفتید نفر بعدی رو قانع میکنید بیشتر از قبلی پول بده. همینطور برو جلو. ولی قضیه چیه؟ اینکه از پول گرفتن که استارتاپ درنمیاد. باید روی استارتاپتون کار کنید نه اینکه روی مغز سرمایه‌گذار کار کنید.در نهایت سعی کنید ارزشگذاری و جذب سرمایه رو زیادی زیاد نکنید. انتظار سرمایه‌گذار بعدی اینه که شما از زمان سرمایه‌گذاری قبلی حسابی رشد کرده باشید. اگه نتونید اونقدر زیاد رشد کنید با جذب سرمایه‌ی زیادی استارتاپتون رو میکشید. علاوه برا این پولی که امروز میگیرید رو طوری باهاش برخورد کنید که انگار آخرین پولیه که میگیرید. باید جوری بسازید استارتاپتون رو که بدون هیچ هزینه‌ای از بیرون بتونه زنده بمونه. در نهایت هم سعی نکنید ادای موسس‌های موفق رو دربیارید و مغرور باشید. شما باید با سرمایه‌گذارتون خوب برخورد کنید. غرور باعث میشه شانس موفقیتتون توی جذب سرمایه حسابی بیاد پایین. چیزایی که ما اینجا گفتیم خیلی‌هاش خوش برخورد بودن با سرمایه‌گذار نیست ولی لازمن. برای اینکه خوش برخورد بشید اولا با ادبیات خوبی با سرمایه‌گذار صحبت کنید. دوما بازم همون بازی ما تجربه نداریم رو میتونید ازش استفاده کنید و بگید ما تجربه نداریم، پاول گراهام هم فلان طور گفته، برای همین ترجیح میدیم که از توصیه‌ای که بهمون کرده استفاده کنیم. یه همچین چیزی. آخرین حرفم هم شاید خنده‌دار باشه ولی اینه که فرآیند جذب سرمایه رو برای خودتون سخت نکنید. درسته که بعد از طولانی ترین اپیزود پادکست این حرف شاید خنده‌دار باشه ولی اگه برگردید و این اپیزود رو گوش کنید متوجه میشید که همه‌ی حرفایی که زدیم حالت‌های خاص و توصیه‌های ساده بودن. فقط حجمش زیاد بود!جمع بندی:خب! دیگه وقت جمع‌بندیه. در مورد روش‌های جذب سرمایه حرف زدیم، هم وام رو گفتیم، هم فروش سهام و هم اوراق قابل تبدیل. بعد گفتیم توی هر مرحله‌ای از رشد کسب و کارمون از کجاها باید پول پیدا کنیم و در نهایت هم مفصل در مورد این حرف زدیم که چه نکاتی رو باید بهشون توجه کنیم وقتی میخوایم جذب سرمایه کنیم. حرفایی که زدیم هرکدوم برای خودشون مهمن ولی هرکدوم کوتاه بودن، موقع جذب سرمایه حتما بهتون توصیه میکنم که گوش کنید این اپیزود رو دوباره.منبع:http://paulgraham.com/fr.htmlhttps://www.amazon.de/Entrepreneurial-Finance-Science-Growing-Ventures/dp/1108431852https://www.ycombinator.com/library/6m-understanding-safes-and-priced-equity-roundsبقیه قسمت های مدرسه پادکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/20%3A-%D8%AC%D8%B0%D8%A8-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-id4850024-id510295756?country=us پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Tue, 26 Jul 2022 14:01:38 +0430 https://virgool.io/@Karcast/%D9%85%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-19-%D9%82%DB%8C%D9%85%D8%AA-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-mvc2dk03bys4 اگه تا حالا محصول نوآورانه ساخته باشید یا تلاش کرده باشید که بسازید حتما به یه سوال برخوردید که جواب دادنش هم چنان کار راحتی نیست. اینکه چه قیمتی باید بذاریم روی محصولمون؟ اصلا چطوری بفهمیم قیمت درست چیه؟ ما که همیشه یادگرفتیم باید آزمایش کنیم، چطوری قیمت گذاریمون رو آزمایش کنیم؟ کلی سوال هست خلاصه که باید جواب این سوال‌ها رو یاد بگیریم. یادتونه گفتیم اگه سه تا کار سخت توی استارتاپ باشه یکیش پول درآوردنه؟ این اپیزود در مورد همین کار سخته!۱۹نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود نوزدهم پادکست مدرسه کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.سلام! این اپیزود ۱۹م از مدرسه‌ی کارکسته. توی هر اپیزود مدرسه کارکست میریم سراغ محتوای آموزشی استارتاپ اسکول از Y combinator که یکی از بهترین محتواهای آموزشی استارتاپ توی دنیاست و باهم سعی میکنیم یاد بگیریم چطوری شانس شکست استارتاپمون رو تا جایی که میتونیم کم کنیم. معلم این قسمت هم مثل وقتی که در مورد لندینگ پیج و در مورد ارائه کردن برای سرمایه‌گذار حرف زدیم، کوین هیل‌ه. کوین میخواد یادمون بده قیمت گذاری چطوری باید انجام بشه. مثل همیشه هم منبع این اپیزود توی توضیحات هست. دیگه بدون حرف و حدیث اضافه بریم سراغ قیمت گذاری!قیمت گذاری:)قبلا گفتیم که وقتی داریم از رشد صحبت میکنیم، اکثرا داریم درواقع از رشد درآمد هفتگی صحبت میکنیم. اگه یادتون باشه بازم قبلا گفتیم که اگه بخوایم رشد کنیم، میتونیم یه کاری کنیم که کاربرهای جدیدی که میان تعداد بیشتریشون مشتری بشن، میتونیم یه کاری کنیم که کاربرهای بیشتری بمونن و کار آخری که میشه کرد اینه که از کاربرایی که داریم بیشتر پول در بیاریم. اومدن یه تحقیقی کردن، بودجه‌ی بخش‌های مختلف استارتاپ‌ها رو بررسی کردن که با زیاد شدنش چه اتفاقی میفته توی خروجی. به این نتیجه رسیدن که وقتی ۱٪ پول بیشتری خرج جذب مشتری که بکنن، درآمد ۳.۳۲٪ زیاد میشه. اگه یه درصد خرج نگه داشتن مشتری بکنن، درآمد ۶.۷٪ زیاد میشه و اگه ۱٪ خرج بهبود قیمت گذاری بکنن، درآمد ۱۲.۷٪ زیاد میشه. حرف چیه؟ اینکه اگر بقیه‌ی بخش‌ها به اندازه‌ی کافی دارن خوب کار میکنن، قیمت گذاری اون چیزیه که بیشترین رشد رو بهمون میده. ولی اول باید بخش‌های دیگه تا حد خوبی درست شده باشن، اینو یادتون نره!پس اگه تا اینجا اوضاع خوب پیش رفته باشه، بیشترین سود رو برامون بهبود قیمت گذاری داره. قیمت هم چیزیه که همه از دست زدن بهش میترسن، چون نگرانن با زیاد کردنش همه‌ی زحماتی که کشیدن برای جذب مشتری به باد بره و مشتری ها از دستشون برن. این ترس رو من درک میکنم، خودمم داشتم، ولی حرفای این اپیزود قراره کمکمون کنه که با وجود اینکه این ترس وجود داره، تصمیم بهتری بگیریم.هزینه ی تموم شده!خب یه پایه‌ی اصلی داره قیمت‌گذاری که اگر درکش نکنیم، نمیتونیم کل تصویر رو ببینیم. چیز خیلی ساده‌ای هم هست این پایه. محصول ما، یه هزینه‌ی تموم شده داره، یه قیمت فروش داره، یه قیمت فرضی داره که ارزشی که برای مشتری خلق میکنیم اونقدر توی ذهن مشتری می‌ارزه. فاصله‌ی قیمت تموم شده با قیمت فروش که میشه سود ما. این که ساده‌س. فاصله‌ی قیمت با اون ارزشی که توی ذهن مشتری برای محصول ما وجود داره، میشه سود مشتری. انگار یه تخفیفی گرفته هان. حالا برای قیمت گذاری دوتا راه وجود داره. یکی اینکه بیایم از هزینه شروع کنیم، نسبت به هزینه یه سودی برای خودمون در نظر بگیریم. یکی هم اینکه بیایم از ارزشی که برای مشتری خلق میکنیم شروع کنیم، یه قیمتی با توجه به این ارزش روی محصولمون بذاریم. به روش اول میگن cost based pricing یا همون قیمت گذاری مبتنی بر هزینه، به روش دوم میگن value based pricing. یعنی قیمت گذاری مبتنی بر ارزش. توی استارتاپ‌ها همیشه سعی میکنن که از این روش دوم استفاده کنن. حالا چرا؟ چون قیمت گذاری مبتنی بر ارزش این امکان رو بهمون میده که قیمت خیلی بالاتری برای محصولمون بذاریم، هم اینکه میتونیم سود مشتری رو ازش استفاده کنیم که بهتر و بیشتر مشتریهامون رو جذب کنیم. از دو طرف به نفعمونه این کار خلاصه. مشکل اینه که خیلی اوقات آدما نمیتونن متوجه بشن که چقدر دارن ارزش خلق میکنن برای مشتری و برای همین نمیتونن قیمت مناسبی برای مشتری در نظر بگیرن. اینکه بعضیا حتی نمیدونن دارن برای هر محصول یا مشتری چقدر هزینه میکنن هم که دیگه واقعا چیز بدیه! وقتی هزینه محصول برای خودمون رو و ارزشش برای مشتری رو ندونیم، یه قیمتی همینطوری اون وسط میذاریم که خدا میدونه خوبه یا بده. هیچ ایده ای نداریم که الان اوضاع قیمتی که گذاشتیم چطوریه.خب این ندونستن چندجور اشتباه ایجاد میکنه. یکی اینکه قیمت زیادی پایین باشه. این اشتباه رایجیه، بیشتر در موردش حرف میزنم توی همین اپیزود. یه وقتایی ما هزینه هامون رو به اشتباه کم تخمین میزنیم. توی این شرایط سودی که داریم میکنیم کافی نیست برای اینکه هزینه‌های شرکت رو بدیم. مشکل سوم که حرفش رو همین الان زدم اینه که نمیدونیم ارزش محصولمون چقدره و مشکل اصلی و آخر هم اینه که اصلا روی مشتری اشتباهی تمرکز میکنیم. آدما با خودشون فکر میکنن که ببین اگه یه محصول بهتر بسازم و نصف قیمت محصولهای امروزی بفروشمش دیگه پولدار میشم. دیگه تمومه. قضیه اینه که این اتفاق تقریبا هیچوقت نمیفته. آدما میگن مشکل چیه که این انقدر ارزونه؟ یه جای کار باید بلنگه. بعد اون آدمی که اصلا باید روش تمرکز کنیم، مشتری معمولی این محصول نیست. یه کس دیگه‌ایه که نیازهای متفاوتی داره. قبلا یه کمی در مورد منحنی انتشار نوآوری حرف زدیم، الانم دوباره یه جمله میخوایم اضافه کنیم. تا وقتی که ۲ تا ۵ درصد مشتریی که خودشون نوآور هستن بهتون اعتماد نکنن، هیچ کس دیگه‌ای هم بهتون اعتماد نمیکنه! برای همین شما دارید برای این مشتری‌ها قیمت گذاری میکنید توی روز اول نه کس دیگه‌ای. اولین اسمارت فون رو من و شما نخریدیم. کسای دیگه‌ای بودن که خریدن. اولین مسافرهای اسنپ هم احتمالا من و شما نبودیم. خیلی هامون حتما توی ۴-۵ سال اول تاسیس دیجی کالا هم چیزی ازش نخریدیم. میدونید چی دارم میگم دیگه؟ اگه سعی میکردن من و شما رو قانع کنن اون روز اول، حتما ورشکست میشدن!عوض کردن عادت...حالا میدونید چرا آدمای معمولی نمیان سراغ محصول جدید و نوآورانه؟ چون بخاطرش باید عادتهاشون رو عوض کنن و فقط کسی حاضره عادتش رو عوض کنه که شرایط حال حاضرش براش خیلی دردناک و اعصاب خورد کنه. نه تنها این مسئله مهمه بلکه اون آدمی که داریم ازش حرف میزنیم باید انقدر ریسک پذیر باشه که حاضر باشه یه چیز جدیدی رو امتحان کنه. کاربر معمولی، معمولا هم دانش کافی نداره برای عوض کردن عادتش هم اینکه اعتماد نمیکنه به اینکه یه کار جدید بکنه. این میشه که تهش نمیاد سراغ ما. کسی که ما میریم سراغش باید پی ارزشی که داریم بهش ارائه میکنیم بیاد نه پی قیمت محصول. اون کسیه که بهش میگیم early adaptor. کسی که زودتر از بقیه به یه نوآوری عادت میکنه. اینطور آدما اونقدری به قیمت حساس نیستن، وقتی شما یه محصول بهتر از دیگران بسازید و کمتر از بقیه پول بگیرید، به نظر میاد که این چیزی که میگید زیادی خوبه برای اینکه واقعی باشه و چی میشه؟ به آدما حس کلاه برداری میده!این رو تا اینجا داشته باشید، باید حالا بریم سراغ اینکه چطوری قیمت مناسب رو پیدا کنیم.قیمت مناسب؟رابطه‌ی تعداد محصول فروخته شده با قیمت خطی نیست. اگه قیمت رو مثلا ۵٪ زیاد کنیم یا کم کنیم، تاثیر متفاوتی میذاره. راه آکادمیک پیدا کردن قیمت بهینه اینه که بیایم قیمت رو آروم آروم، کم و زیاد کنیم و بتونیم تعداد فروش رو دربیاریم. این کار اکثرا توی کسب و کارها شدنی نیست دیگه. نمیتونیم تعداد زیادی قیمت رو تست کنیم. پس یه راه کاربردی جایگزین میخوایم که قیمت مناسب رو پیدا کنیم. راه راحت اینه که چندتایی قیمت رو در نظر بگیریم. مثلا ۴ تا قیمت متفاوت. بعد بیایم به مشتری‌های مختلف این قیمت‌های مختلف رو نشون بدیم و ببینیم نرخ تبدیل به ثبت نام چقدره. بهترین قیمت اونیه که نرخ تبدیل رو اگر ضربدر قیمت کنیم عدد بالاتری میشه. این پس یه راهه. یه سری قیمت رو انتخاب کنیم، به مشتری‌های رندوم مختلف قیمت‌های مختلف نشون بدیم، بعد از روی نرخ تبدیل و قیمت گذاری سود رو حساب کنیم و ببینیم که کدوم برای ما بهتره.یه جور دیگه که میشه به قیمت گذاری نگاه کرد، اینه که ببینیم چطوری میشه یه شرکت ۱ میلیارد دلاری شد. از اونجایی که توی ایران ما شرکت ۱ میلیارد دلاری توی روز ضبط این اپیزود نداریم، اصلا بیاید در مورد ۱۰۰ میلیون دلاری شدن صحبت کنیم. کاری که باید بکنیم اینه که ببینیم با قیمت حال حاضرمون به چندتا مشتری باید بفروشیم تا به ۱۰ میلیون دلار درآمد برسیم. اولا باید ببینیم این تعداد دست یافتنی هست یا نه. مثلا اگر لازمه به ۲۰۰ میلیون نفر بفروشید محصولتون رو خب معلومه همچین بیزینسی توی ایران نمیشه ساخت. اگه تعداد از جنس چند ۱۰۰ هزار نفره، شما باید محصولتون رو به آدما بفروشید، اگر مشتریتون شرکت‌ها هستن توی بازی اشتباهی هستید. اگه چند ۱۰ هزار نفرن شما باید به شرکت‌های کوچیک یا متوسط بفروشید محصولتون رو و اگه از جنس چند ۱۰۰ تا دونه هستش، حتما مشتریتون شرکت‌های خیلی بزرگن. اگر خواستید از بازار ایران خارج بشید و بازار دنیا رو در نظر بگیرید توی هرکدوم از این عددا که گفتم یه ۱۰ ضرب کنید.حالا اینجا چیزی که مهم میشه اینه که هزینه‌ی فروختن هر محصول چقدره و پیچیدگی ساختش چطور میشه. اگه قیمتتون بین ۰ تا ۲۰۰ دلاره توی ایران، باید محصولتون رو فقط با مارکتینگ بفروشید. اینجا نمیتونید تیم فروش داشته باشید، برای هر مشتری هزینه کنید، فقط میتونید یه طوری درست کنید محصولتون رو که خود مشتری بیاد سراغتون. خوبیش ولی اینه که معمولا مشتری همون روزی که باهاتون آشنا میشه پول میده و خیلی فرآیند طولانیی نداره فروختن محصولتون. اگه بین ۲۰۰ تا ۱۰۰۰ دلاره محصولتون احتمالا مشتری‌هاتون شرکت‌های کوچیک و متوسط هستن. توی این فضا شما باید هر فروشتون کمتر از ۳ ماه طول بکشه. برای فروش میتونید مثلا یه کسی رو داشته باشید که مشتری‌های جدید و مناسب رو پیدا کنه و تلاش کنه که محصول رو بهشون بفروشه، احتمالا میتونید کمی هم خرج پشتیبانی بکنید که بتونید کیفیت پشتیبانی نسبتا بالایی رو به مشتری بدید. چیزایی مثل دوره‌ی آموزشی اول کار و این صحبت‌ها. اگر هم قیمت محصول از ۲.۵ هزار دلار بیشتره اونوقت دیگه وارد فرآیند فروش طولانی میشید به شرکت‌های بزرگ. اینجاس که دیگه میشه پول خرج برندینگ کرد، نمیدونم بین خودتون و مشتری حس اعتماد ایجاد کرد، چیزای لاکچری که با پول کمتر شما از پس انجام دادنش برنمیاید. برای پشتیبانی ممکنه حتی هر مشتری یه مسئول پشتیبانی مخصوص به خودش رو داشته باشه که همیشه مشکلاتش رو به اون بگه. همچین چیزایی. یه محصولی هست که نمیشه فروختش. محصولی که همچین چیزایی که گفتیم رو برای فروش لازم داره ولی قیمتش طوری نیست که بتونه این هزینه‌ها رو تقبل کنه. همچین محصولی حتما شکست میخوره. هیچ راه فراری از این شکست خوردنه وجود نداره! دوباره اینجا هم اگه میخواید از مارکت ایران خارج بشید، همه‌ی عددایی که گفتم رو ضربدر ۱۰ کنید. ما توی یه کشوری زندگی میکنیم که قیمتاش ربطی به قیمت‌های دنیا نداره. مخصوصا هزینه‌ی نیروی کار.قانون ۱۰، ۵، ۲۰حالا همه‌ی اینا رو گفتیم. یه قانون میخوام بگم که راحت یادمون بمونه و قیمتگذاری رو کلی راحت میکنه. بهش میگن قانون ۱۰، ۵، ۲۰. این قانون از ارزش شروع میشه. میگه ارزشی که به مشتری میدید باید ۱۰ برابر پولی باشه که میده. انقدر محصولتون باید خوب باشه. حالا که این رو شنیدید شاید کم کم یه حسی از این قضیه پیدا کنید که وقتی میگفتیم رسیدن به پروداکت-مارکت فیت چیز سختیه چرا همچین حرفی میزدیم. پس اگه یه چیزی رو قیمتش رو گذاشتیم ۱۰۰ هزارتومن مشتری باید حس کنه داره یه میلیون تومن ارزش به دست میاره. اگر مشتری متوجه نمیشه که داره ۱۰ برابر این قیمت سود میکنه، خیلی سخت میشه که بتونیم قانعشون کنیم که اون تغییری که گفتیم چیز سختی هم هست رو انجام بدن. یه تستی که جدیدا رایج شده توی دنیا اینه که میان به مشتری ایمیل میزنن، یه پولی بهش پیشنهاد میکنن که محصول رو دیگه استفاده نکنه و میبینن جوابش چیه. اینطوری متوجه میشن واقعا دارن چقدر برای مشتری ارزش درست میکنن.حالا ما یه قیمتی گذاشتیم روی محصولمون. وقتی یه تعدادی مشتری داشتیم، میایم قیمت رو ۵٪، ۵٪ میبریم بالا تا ۲۰ درصد مشتری‌هامون رو از دست بدیم. اگه خیلی به خودتون مطمئنید که محصولتون عالیه میتونید با عددای بزرگتری هم قیمت رو بالا ببرید ولی همین ۵٪ یه عدد امن و راحتیه. حدودا اگه اون قیمت اولیه خیلی زیاد یا خیلی کم نباشه، معمولا اینطوری به یه قیمت مناسب میرسیم که بیشترین درآمد رو بهمون میده.این اپیزودمون حرفاش اینجا دیگه تمومه. درسته از اکثر اپیزود‌ها کوتاه‌تره ولی خیلی حرف‌های مهمی زدیم، پس این جمع‌بندی آخر اپیزود رو هم با گوش کنید که مطالب توی ذهنتون مرتب بشه.جمع بندی:از اونجا شروع کردیم که احتمالا بیشترین سودی که میتونیم بکنیم از هزینه‌ی اضافه کردن اینه که روی قیمت گذاریمون کار کنیم. البته که بازم تایید میکنم این مال وقتیه که یه محصولی داریم که مشتری میخوادش. براش ارزشمنده حسابی. حرف دوم این بود که ۳ تا متغیر اصلی هست که باید بفهمیمشون، هزینه، قیمت و ارزش. اگه این سه تا رو درست درک کنیم میتونیم قیمت درستی روی محصولمون بذاریم. آیا میفهمیم دقیقا چقدر برای هر یه محصولمون داریم خرج میکنیم؟ میتونیم توجیه کنیم که چرا قیمت درست برای محصولمون این قیمته و آیا میفهمیم چه قیمتی ارزشیه که مشتری روی محصولمون میذاره؟ یه طوری که وقتی میریم جلسه‌ی فروش بتونیم به مشتری توضیح بدیم که دقیقا چقدر این محصول ما داره براش ارزش مالی ایجاد میکنه و ما چقدر داریم بابت این ارزشه پول میگیریم. چیز دیگه‌ای که گفتیم این بود که باید بریم سراغ کسایی که حاضرن عادتشون رو بخاطر محصول ما عوض کنن و گفتیم که چیزی که مهمه برای این آدما قیمت نیست، مزایاییه که این محصول براشون داره. هیچوقت ازین دلخور نشید که آدمایی که مسن تر هستن، یا کسب و کارهایی که مسن‌تر هستن، برای محصول شما آماده نیستن، این نه تقصیر اوناست و نه تقصیر شما، آدمای مسن‌تر کمتر ریسک میکنن و اعتماد کردن به یه استارتاپ ذاتا توی خودش ریسک داره. قدم اول از کار شما اینه که بتونید ۲ تا ۵٪‌اولیه‌ی آدمایی که مشتری شما هستن رو جذب کنید، از اونجا به بعد کار میفته توی سرازیری. در نهایت هم یاد قانون ۱۰، ۵، ۲۰ باشید و کارهایی که انجام میدید رو با دقت ثبت و ضبط کنید که بعدا بتونید بهشون رجوع کنید و برای تصمیم گیری ازشون استفاده کنید. بعد از یه مدتی یادتون میره چیکار کرده بودید و این اطلاعاتی که درست کردید عمیقا و شدیدا ارزشمنده. حرف آخر هم اینکه قیمت محصول شما تعیین میکنه که چطوری میتونید مشتری رو جذب کنید، عدد و رقم‌هایی که گفتیم رو خاطرتون باشه و اگر قیمت محصولتون با مشتریی که باهاش طرف هستید نمیخونه حواستون باشه که دارید برای بازار اشتباهی محصول میسازید.منبع:https://www.ycombinator.com/library/6h-startup-pricing-101بقیه قسمت های مدرسه پادکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/%DB%B1%DB%B9%3A-%D9%82%DB%8C%D9%85%D8%AA%E2%80%8C%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-id3740298-id506260955 پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Mon, 11 Jul 2022 19:57:47 +0430 https://virgool.io/@Karcast/%D9%85%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-18-%D9%85%D8%A8%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%85%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-pdtruifvu5eu ما تا اینجای مدرسه تقریبا هرچیزی که گفتیم در مورد ایده و مشتری و محصول بوده. این حرفا قشنگ نشون میده که به نظرمون چه بخش بزرگی از استارتاپ همین موضوعاته. ولی خب همه‌ی داستان این نیست. یه چیزای دیگه‌ای هم وجود داره که درسته کمتر مهمن، ولی اگه درست بهشون رسیدگی نکنیم، همین چیزا استارتاپمون رو زمین میزنه. توی این اپیزود میخوایم در مورد مفاهیم اولیه‌ی مالی صحبت کنیم و بفهمیم چه چیزهایی رو از دنیای مالی باید بدونیم که استارتاپمون سرپا بمونه.نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود هجدهم پادکست مدرسه کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.این کریستی ناتوو که این اپیزود رو درس میده،‌ میگه که من حدود ۲هزارتا شرکت توی وای کامبینیتور رو بهشون کمک کردم تا الان، یه عالمه شرکت دیدم که موفق شدن، یه تعداد زیادتری هم شرکت که ناموفق بودن. این چیزی که اینجا یاد میده هم از تجربه‌ی مفصلش با این شرکتاس. هدف این ارائه‌ش اینه که اشتباه های رایج رو که باعث میشه شرکت ورشکست بشه، بهمون یاد بده.پول توی هر کسب و کاری مثل خون توی بدن میمونهاولین چیزی که باید بدونیم، البته قبلا هم بهش یه اشاره‌هایی کردیم،‌ پول توی هر کسب و کاری مثل خون توی بدن میمونه. فرقی نداره که داریم در مورد دست فروش کنار خیابون صحبت میکنیم،‌ یا در مورد یه استارتاپ. پول که تموم بشه، بازی تمومه. ورشکست میشیم،‌ تموم میشه میره. اتفاقا خیلی سخت هم نیست که یهو به خودمون بیایم ببینیم پولمون تموم شده. خیلی از استارتاپ‌ها وقتی متوجه میشن که پولشون قطعا قبل از موفقیت تموم میشه که دیگه خیلی دیره و کاریش نمیشه کرد. پس درسته خیلی حرف ساده‌ای به نظر میرسه این چیزی که داریم میگیم، مثل همیشه، شیطان توی جزئیاته!خب حالا بیایم حرفامون رو بشکنیم به دو بخش. یکی اشتباه‌هایی که اوایل کار بیشتر مرتکب میشیم و یکی هم اشتباه‌هایی که وقتی میریم جلو ممکنه مرتکب بشیم. توی تیکه اول که میشه اشتباه‌های اول کار در مورد این حرف میزنیم که چه اعدادی رو در مورد وضعیت مالی شرکتمون باید بدونیم،‌ چندوقت یه بار باید این اعداد رو چک کنیم و اینکه ببینیم هزینه‌هامون رو درست داریم تخمین میزنیم یا زیادی خوش‌بینیم. در مورد اشتباهات مراحل بعدی هم، در مورد برونسپاری صحبت میکنیم، اینکه زیادی سریع آدم استخدام کنیم و اینکه وقتی که شرایطمون خوب نیست جذب سرمایه کنیم.خب مشکل اول. اینکه اصلا ندونیم چه اعدادی مهم هستن! سه تا چیز هستن که حتما حتما باید بدونیشمون. چندتا چیز هم هست که باید خودمون حسابشون کنیم. چیزایی که باید بدونیم اینان: موجودی حساب، پولی که به حساب وارد میشه و پولی که از حساب خارج میشه. هیچ چیز عجیبی نیست دیگه. نه حسابدار میخواد، نه برنامه‌ی خاصی میخواد. هیچی. فقط یه سری عددن که میتونیم اصلا از نرم افزار بانک هم بگیریمشون خودمون. حالا این عددا رو که بدونیم باهاشون میتونیم Burn rate، نرخ رشد و Default Aliveبودن رو حساب کنیم. حالا دونه دونه توضیح میدم که این مفهوم ها یعنی چی. عمدا هم ترجمه نکردمشون چون گنگ میشه ترجمه‌شون،‌ آدم رو گیج میکنه. من اصلا از اون دسته آدمایی نیستم که فکر میکنم همه چیز رو باید فارسی بگیم. بعضی چیزا فارسی گفتنشون فقط گیج کننده‌ست. بگذریم. پس یه چیزایی رو هم میتونیم با موجودی حساب و پول ورودی و پول خروجی حساب کنیم.burnخب از burn شروع کنیم. معنیش میشه سوزوندن. یعنی شما چقدر پول دارید درمیارید، منهای پولی که دارید خرج میکنید. راحته دیگه. نشون میده موجودی حساب بانکی شما به چه سرعتی داره کم میشه. مثلا میتونیم اختلاف موجودی اولی ماه قبل با الان رو نگاه کنیم و ببینیم چقدر پول از دست دادیم توی این مدت. مثلا شما فرض کنید ماه پیش ۵۰ میلیون خرج کردید،‌ ۲۰ میلیون درآمد داشتید. پولی که سوزوندین،‌ یا همون burn rate براتون میشه ۳۰ میلیون تومن. حالا اگر شرکت شما یه طوریه که هزینه‌ی ماهیانه‌ی خیلی متغیری داره. مثلا یه ماهی یه خرج زیاد داشتید یه دستگاه گرون خریدید یا هرچی. میتونید بیاید چندماه پشت هم رو در نظر بگیرید،‌ میانگین این burn rateها رو بهش توجه کنید، چون که اونطوری میتونید حس دقیقتر و درست تری داشته باشید نسبت به این عدد.Runwayخب حالا که burn rate رو میدونیم، میتونیم Runway رو حساب کنیم. حالا Runway ینی چی؟‌ ینی با این پولی که الان داریم تقریبا چند ماه دیگه میتونیم بریم جلو. Runway هم چیز ساده‌ایه. میگه با این پولی که داریم، و با این حجم burn ماهیانه،‌ ما استارتاپمون چقدر دیگه زنده‌است. این عددم خیلی سادس دیگه، میشه تقسیم کل پولمون به burn rateمون. مثلا اگه توی همون مثال قبلی،‌ ۱۲۰ میلیون تومن توی بانک داشته باشیم، شرکتمون ۳ ماه دیگه زنده میمونه. به این پس Runway. باید حواسمون باشه که این عدد Runway رو ما داریم برای خودمون حساب میکنیم دیگه. نمیخوایم یه کاری کنیم باهاش که همه چیز خوب به نظر بیاد که. میخوایم واقعا ببینیم اوضاع چطوریه. پس اگه شروع کنیم در موردش به خودمون دروغ بگیم، خیلی عواقب وحشتناکی داره. ینی مثلا بیایم بگیم این ماه ۵۰ میلیون خرج کردیم حالا حواسمون هست ماه دیگه ۲۰ میلیون خرج کنیم. اینطوری نیست داستان،‌ با خودتون رو راست باشید. این دروغا باعث نمیشه پولتون دیرتر تموم بشه، فقط باعث میشه حس بهتری داشته باشید امروز و پولتون وقتی در حال تموم شدنه، انتظارش رو نداشته باشید!عدد بعدی نرخ رشده. چیز خیلی ساده‌ایه،‌توی اپیزودهای قبلی هم در موردش حرف زدیم. میایم درآمد این هفته رو از هفته‌ی قبلی کم میکنیم، تقسیم می کنیم به درآمد هفته‌ی قبلی. همینقدر ساده. درآمد این هفته منهای هفته‌ی پیش تقسیم بر درآمد هفته‌ی پیش. حالا ماهانه هم بخوایم حساب کنیم جای هفته ماه رو میذاریم دیگه، کار خاصی نداره. از اهمیت نرخ رشد هم از فصل یک داریم حرف میزنیم تا الان. دیگه واقعا فکر نمیکنم تاکید بیشتری بخواد!Default Alive آخرین چیز عددی که میخوایم یادبگیریم حساب کنیم اینه که شرکتمون Default Alive هست یا نه. ترجمه‌ش میشه شرکتمون به خودی خود زنده هست یا نیست؟ ایده اینه که اگه با همین سرعتی که داریم رشد میکنیم رشد کنیم،‌ و هزینه هامون ثابت بمونه، آیا این شرکت انقدر پول داره که به سود برسه یا قبلش ورشکست میشه؟ ایده معلومه دیگه، یه تلفیقی از همه‌ی عددایی که گفتیمه، تازه ساده سازی هم شده چون هزینه رو داره ثابت میگیره. یه ماشین حساب برای حساب کردنش توی توضیحات اپیزود گذاشتیم که اگر دوست داشتید بتونید راحت و سریع حساب کتاب هاشو انجام بدید. حالا اگه شرکت Default Aliveنباشه چی میشه؟ هیچی شما پول کافی برای اینکه ورشکست نشید قبل سود ده شدن ندارید و یا باید هزینه رو کاهش بدید، یا رشد رو افزایش بدید و یا اینکه برید دنبال سرمایه‌گذار جدید. خیلی خیلی خوبه که شرکت Default Alive باشه. حالا چرا؟ چونکه وقتی شما پول ندارید و میدونید اگه سرمایه‌گذار پیدا نکنید میمیره شرکتتون، خیلی تحت فشارید، وقتی تحت فشار باشید، به پیشنهادهای بد سرمایه‌گذاری مجبور میشید تن بدید تا بتونید شرکتتون رو زنده نگه دارید. ولی وقتی سود ده شدید، آزادی عمل دارید. وقتی دستتون بازه، دیگه میتونید منتظر اون سرمایه‌گذار درجه یکی که لیاقتش رو دارید بمونید. اینطوری خیلی اوضاع براتون بهتر میشه. پس Default Aliveبودن یه چیزیه که خیلی فایده داره و باید تلاش کنیم بهش برسیم. ممکنه البته این default aliveبودن اینطوری نباشه که در این لحظه هستیم ولی باید یه طوری باشه که بدونیم اگر لازم باشه میتونیم ساختار شرکت رو خیلی سریع تغییر بدیم تا تبدیل به default aliveبشیم. یعنی چی حالا؟‌ ینی مثلا الان داریم یه عالمه پول خرج میکنیم برای مارکتینگ که رشد شدید و سریع داشته باشیم. حالا اگه پول نداشته باشیم، ممکنه همین مشتری‌های حال حاضرمون بتونن Default alive نگهمون دارن و لازم نباشه که مارکتینگ عجیب و غریبی بکنیم. این هم خودش میشه یه جورایی Default aliveبودن.چک کردن!اشتباه دیگه‌ای که خیلی بین موسس‌های استارتاپ رایجه اینه که این عددا رو بلد باشن حساب کنن، ولی به اندازه‌ی کافی چکشون نکنن. ینی انقدر چک نکنن تا یه موقعی به خودشون بیان ببینن کار خراب شده. حالا ما چند وقت یه بار باید این عددا رو چک کنیم؟ سه ماه یه بار و ماهی یه بار فایده نداره. ما باید هر هفته این عددا رو نگاه کنیم تا مطمئن باشیم اوضاع داره خوب پیش میره. حتی یه وقتایی که شرایط حساس میشه شاید لازم باشه هر روز یا حتی چندساعت یه بار هی این عددایی که حرفشون رو زدیم رو حساب و کتاب کنیم.خب تا اینجا حرف اینکه چیا رو باید اندازه بگیریم زدیم و چقدر یه بار اندازه‌شون بگیریم رو زدیم. الان وقتشه که بریم سراغ بقیه دلایلی که ممکنه باعث مرگ استارتاپمون بشن!به خودمون دروغ بگیم!در مورد اشتباه سوم هم حرف زدیم یه کمی قبل از این. اینکه هزینه‌ها رو کمتر از چیزی که هستن در نظر بگیریم. یه جوری انگار داریم در مورد هزینه‌ها به خودمون دروغ میگیم. ولی یه وقتایی هست که دروغ نمیگیم. حواسمون نیست به یه سری چیزا. مثلا چی؟ مثلا اینکه به خودمون حقوق نمیدیم یا حقوق خیلی کمی میدیم و کلی کار میکنیم. وقتی سرمون شلوغ بشه و بخوایم برای اونکارکسی رو استخدام کنیم، باید حقوق بیشتری نسبت به امروز خودمون بدیم تا کار رو انجام بده. پس هزینه‌ها که فرض کرده بودیم توی default alive ثابتن، درواقع همچین ثابت هم نیستن. بعد تازه فقط خود حقوق نیست که. فضای کار می‌خواد اون شخص، شاید نیاز به خریدن تجهیزات داشته باشه، طبق قانون کار شما باید بیمه پرداخت بکنید،‌ سنوات بدید،‌ عیدی بدید. خلاصه که یه کارمند برای استارتاپ حدود ۱.۵ برابر حقوقش آب میخوره. پس یه اشتباه اینه که حواسمون به اینکه این چیزا هزینه رو زیاد میکنن نباشه. یه هزینه‌ی دیگه هم هست که گرون میشه و اونم هزینه‌ی تبلیغاته. هرچی میریم جلوتر آدمایی که میخوان جذب استفاده از محصول یا سرویس ما بشن، مقدار درصدشون کمتر میشه، مشکلی که ما براشون حل میکنیم کمتر و کمتر عذاب آور میشه، نتیجه میشه این که باید بیشتر خرج تبلیغات بکنیم تا قانع بشن بیان و از محصول ما استفاده بکنن. پس حواسمون باید به این قضیه هم باشه که هزینه‌ی تبلیغات قراره بیشتر بشه به ازای هر مشتری.مسئولیت‌های مهم رو چیکار کنیم؟مشکل چهارمی که میخوایم ازش حرف بزنیم اینه که مسئولیت‌های مهم رو بدیم به دیگران. حالا ینی چی این حرف. ینی شما وقتی یذره میرید جلو، ‌سرمایه میگیرید، دیگه از نظر ارزش زمان نمیارزه که وقت موسس‌ها صرف حسابداری بشه. این میشه که احتمالا یه حسابدار پاره‌وقت استخدام میکنن که کارای حساب‌داری انجام بده. این کار هیچ مشکلی هم نداره. چی مشکل داره؟ اینکه چون یه حسابدار استخدام کردیم، دیگه فکر کنیم مسؤلیت مالی شرکت از دوشمون برداشته شده. همه‌ی اعضای تیم مالی به همراه موسس‌های استارتاپ نسبت به حساب و کتاب کردن مسئولن و باید هرچندوقت یه بار این عددایی که گفتیم رو حساب کنن و چک کنن که درست باشه. حالا چرا؟ چون حسابداری که شما میارید احتمالا شغلش حسابداری استارتاپ که نیست، اصلا گیریم که باشه هم، ذات هر کسب و کاری با کسب و کارای دیگه فرق داره، اون کسی که آوردید به همه‌ی جزئیات کسب و کار شما وارد که نیست. بعد چی میشه؟ ‌ممکنه یکی از این عددا اشتباه حساب بشه، یا یه پارامتر مهمی از دید کسی که حساب کرده بیفته. گفتیم پول مثل خون میمونه توی استارتاپ، اشتباه که کنیم در موردش، یه روزی به خودمون میایم میبینیم بدون هیچ دلیلی ورشکست شدیم رفته! اونم فقط بخاطر یه اشتباه کوچیک.رابطه کارمند زیاد با موفقیت!مشکل پنجمی که میخوام ازش حرف بزنم رو قبلا هم یه اشاره‌ای توی پادکست بهش کردم. وقتی با موسس‌های استارتاپ حرف میزنی، یه طوری انگار تعداد کارمندها رو معیاری از موفقیت خودشون میدونن. یعنی سعی میکنن کارمندها رو تا جای ممکن زیاد کنن. توی استارتاپ‌های ایرانی من به وفوووور این قضیه رو دیدم. چیزی که باید بدونیم اینه که هر استخدامی که داریم میکنیم یه سرمایه‌گذاریه. بعد باید با این دید به قضیه نگاه کنیم که آیا بابت این سرمایه گذاری دارم سود بدست میارم یا دارم ضرر میکنم. اگه سود داره برام، چند درصد سود داره؟ برای بعضی از شغل ها حساب کردن این عددا کار راحتیه. مثلا مسئول فروش رو شما فرض کنید، اگه بیشتر از هزینه‌ای که براش میشه داره سود تولید میکنه، ینی خوبه. اگه نه خب ینی بده. ساده‌س. ولی حالا مثلا مسئول پشتیبانی چی؟ اونو چجوری میخواید هزینه‌ای که براش میکنید رو به نسبت سودی که ایجاد میکنه بسنجید؟ راحت نیست دیگه، اصلا راحت نیست. وظیفه‌ی مدیرعامل شرکت همینه که بتونه این کار سخت رو یه طوری انجام بده و بفهمه نیروهاش دارن خوب کار میکنن یا نه. اگه خوب کار نمیکنن، کار سخت اخراج کردن باید اتفاق بیفته. کار سختیه، ولی از اون سختیاییه که باید بخاطر کسب و کارمون بپذیریمش. اگه نیروهایی که خوب کار نمیکنن رو نگه دارید هم جو شرکت مسموم میشه و کم کم بقیه هم کار نمیکنن، و هم اینکه از نظر کیفیت کار، خروجی کار شرکت بد میشه و مشتری ناراضی میشه. این ویدیو یه حرفی میزنه که استاد منم با تجربه چند ۱۰ تا استارتاپ بزرگ موفق همون حرف رو میزد. میگفت آروم استخدام کنید و سریع اخراج کنید. قشنگ قبل از استخدام کردن مطمئن بشید که کسی که دارید میگیریدش مناسب تیم شما هست یا نه و به محض اینکه حس کردید مناسب تیمتون نیست اخراجش کنید. وقتی دارید به دور و برتون نگاه میکنید، تصویرتون از استارتاپ دیجی کالا و کافه بازار و اسنپ و تپسی و ایناس. شرکتایی که همیشه ۱۰ ها موقعیت شغلی باز دارن و انگار تمومی نداره نیازشون به نیروی کار. این مقایسه رو نکنید، این شرکتا دیگه استارتاپ نیستن، گذشتن از اون مرحله. استارتاپی خوبه که بیشترین کار رو با کمترین نیروی کار بکنه. نیفتید توی این دام که برای درآمد شرکتتون یه چاله‌ی بزرگ به اسم حقوق بکنید و به محض اینکه کوچیکترین مشکلی براتون پیش بیاد نتونید حقوق نیروی کار رو بدید. یادتون نره توی استارتاپ شما واقعا انگار قراره معجزه بکنید. سرمایه گذار پولش رو به شما میده و ازتون انتظار داره ۱۰برابرش بکنید، خیلی وقتا انتظار داره ۱۰۰ برابرش بکنید. این کاره شبیه معجزه‌ست واقعا. پس فکر نکنید حالا که یه پولی دستمه باید سریع خرجش کنم. تصمیم‌هاتون فکر شده بگیرید، نه بخاطر سرمایه‌گذارتون، بلکه برای اینکه اگر میخواید روی دنیای اطراف خودتون تاثیر بیشتری بذارید باید تمام تلاشتون رو بکنید که شرکتتون موفق بشه و موفق شدن یعنی بیشترین کار رو با کمترین تعداد نفر انجام دادن.توی اپیزود ۱۶م که حرف از پروداکت مارکت فیت شد، در مورد اینکه قبل از رسیدن بهش تیم رو بزرگ کنیم مفصل حرف زدیم، بازم میخوام یه مروری بکنم اون حرفا رو چون واقعا مهمن و به اینجا ربط پیدا میکنن. گفتیم که سخت ترین کاری که باید توی استارتاپ بکنیم رسیدن به پروداکت مارکت فیته و گفتیم تا جایی که میشه باید سعی کنیم کم پول خرج کنیم قبل از رسیدن بهش. حالا چرا؟ چون میخوای تا حد ممکن runway رو طولانی کنیم تا بتونیم بالاخره برسیم به پروداکت مارکت فیت. وقتی پول زیادی از جیبمون بره ممکنه فرصت کافی نداشته باشیم تا برسیم به پروداکت مارکت فیت. همش باید بدوئیم دنبال فروش همین محصولی که داریم و عالی نیست تا بتونیم خرج روزمره رو بگذرونیم. توی همون اپیزود ۱۶ مفصل گفتیم که چرا کارمند بیشتر داشتن باعث نمیشه سریعتر به پروداکت مارکت فیت برسیم. دیگه فکر نمیکنم لازم باشه اون حرفا رو تکرار کنم. اگه یادتون رفته یه سری به اپیزود ۱۶ بزنید.جذب سرمایه مشکل ۶م اینه که قبل از اینکه بتونیم سرمایه‌ی جدید جذب کنیم، runwayمون کم شده باشه. همیشه باید فکر کنیم این سرمایه‌ای که دستمونه آخرین سرمایه‌مونه و نمیتونیم هیچوقت دیگه سرمایه جذب کنیم. با این نگاه اگه به مسئله نگاه کنیم، خب شانش شکستمون کم میشه، چون همش حواسمون به خرج کردنمون هست. اولین پولی که ما از سرمایه‌گذار میگیریم برای اینه که یه محصولی که پروداکت مارکت فیت کامل نداره رو برسونیم به مرحله‌ای که پروداکت مارکت فیت داره. پس اگه یه بار جذب سرمایه کردید، حواستون باشه که این پوله رو دارید کجا خرج میکنید. بعیده بتونید بدون رسیدن به پروداکت مارکت فیت، یه بار دیگه سرمایه جذب کنید. برای سرمایه‌گذاری های بعدی باید حتما بتونید نشون بدید که دارید سریع رشد میکنید. البته توی ایران هنوز این مفاهیم به جا افتادگی دنیا نیست ولی به هرحال حتی اگه بتونید پول جذب کنید هم وقتی دارید انرژیتون رو جای غلطی میذارید، شانس شکست بازم بالاتر میره. پس هرجای دنیا که هستید تمام تلاشتون توی این لحظه باید این باشه که به پروداکت مارکت فیت برسید. حالا چی میشه اگه برسیم به جایی که پول رو داریم کم میاریم و نیاز به سرمایه گذاری داریم؟ هرچی بیشتر runway داشته باشیم، قدرت چونه زدنمون میره بالا چون وقت و پول برای حرف زدن با سرمایه گذارهای بیشتری رو داریم. هرچی این عدده کم بشه، قدرت چونه زدن میاد پایین. یه وقتایی به یه جایی میرسه که حاضر میشیم با ارزش خیلی کمی سهاممون رو بدیم بره فقط بخاطر اینکه اگه ندیم بره زنده نمیمونه شرکتمون.حالا چندماه runway خوبه برامون؟ روی چقدر بریم دنبال پول؟ بهترین جایی که میتونید قرارداد رو به نتیجه برسونید وقتیه که هنوز یه سال runwayدارید. شاید تا ۶ ماه هم بشه یه کاریش کرد. ولی از ۶ ماه که گذشت دیگه سرمایه گذار هرچی گفت، شما مجبوری بگی چشم. چون تا قرارداد ببندی و پوله بیاد اصلا تموم شده ۶ ماه. فقط باید خدا خدا کنی پوله بیاد. پس تمام تلاشمون اینه که سر ۱۲ ماه runwayسرمایه‌گذار رو پیدا کرده باشیم. یه مقاله‌ی خوب برای شرکتایی که کمتر از ۱ سال runwayدارن داره ycombinator که من لینکش رو ته این اپیزود میذارم. چون مشکلی نیست که همه بهش بر بخورن دیگه توی اپیزودها حرفی ازش نمیزنیم.اون مشکلاتی که اول اپیزود در موردشون حرف زده بودیم رو دیگه تموم کردیم. الان وقتشه که حرفامون رو جمع‌بندی کنیم.جمع‌بندی:کلا اصل حرفمون توی این اپیزود این بود که چیکار کنیم که پولمون تموم نشه. اولین حرف این بود که همیشه باید موجودی حساب بانکی و runway رو بدونیم. اگه runway از یه حدی کمتر شد باید یه زنگ خطر بزرگ توی سرمون روشن بشه. گفتیم باید متوجه باشیم که با گذر زمان چه هزینه‌هایی و چطور زیاد میشن. یه چیزی نگفتیم ولی میشد برداشت کرد از حرفام اینه که اگه میخواید معیار موفقیت تعریف کنید، معیار خوب عدد درآمد تقسیم بر تعداد کارمندای استارتاپتونه، نه اینکه با بیشترین سرعت استخدام کنیم. و درنهایت حرف مهم آخرمون این بود که یه طوری با پولتون رفتار کنید که انگار هیچکسی هیچوقت حاضر نیست دیگه بهتون پول بده.خب! مثل همیشه رسیدیم به آخر یه اپیزود دیگه از مدرسه. خیلی ازتون ممنونم که تا اینجا همراهمون بودید دیگه تقریبا ۷۰ درصد حرفایی که باید توی این فصل بزنیم رو زدیم. تعداد کمی اپیزود مونده. مثل همیشه میخوام ازتون خواهش کنم که مارو به دیگران معرفی کنید. صدای مارو برسونید به گوش کسایی که میخوان استارتاپ خودشون رو شروع کنن. مثل همیشه ممنونم از تیم کارکست، محمد رستگارزاده، علی امیریان،‌ آیلار صیامی، پویا کهندانی و سعیده شیرانی. این بود اپیزود ۱۸م از مدرسه کارکست.لینک مقاله‌هه.https://www.ycombinator.com/blog/advice-startups-running-out-of-moneyhttps://www.ycombinator.com/library/8I-managing-startup-finances-sus-2019منبع:https://www.ycombinator.com/library/8I-managing-startup-finances-sus-2019https://www.ycombinator.com/library/8I-managing-startup-finances-sus-2019بقیه قسمت های مدرسه پادکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/18%3A-%D9%85%D8%A8%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%85%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-id3740298-id502106244 پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Sun, 19 Jun 2022 20:09:17 +0430 https://virgool.io/@Karcast/%D9%85%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-17-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87-tzxpxvr0trdb ما تا حالا در مورد خیلی چیزا خیلی حرف زدیم. ولی یه چیزی که در موردش اصلا حرف نزدیم عوض کردن ایدمونه. یکی از نشونه‌های اینکه یه استارتاپی توی مسیر درسته، اصلا همینه که استارتاپ هی ایده‌ش رو عوض بکنه تا برسه به بهترین ورژن از ایده‌ی خودش که برای همه بهترینه. اصلا Product-Market fitهمین بود دیگه به یه شکلی. حالا احتمال زیاد، اکثر ما یه روزی میرسیم به یه نقطه‌ای که به این نتیجه رسیدیم که ایدمون دیگه جواب نمیده احتمالا. میخوایم در مورد اون روزا توی این اپیزود حرف بزنیم. اینکه چه موقعی همچین تصمیمی بگیریم، چطوری این تصمیم رو بگیریم و بعدش چیکار کنیم. توی ادبیات استارتاپ به این کار میگن Pivot. توی این اپیزود همونطوری که حتما شنیدید، در مورد این حرف میزنیم که فرآیند عوض کردن ایده چطوریه. کلمه‌ی Pivot جزو اون اصطلاحاتیه که من اگه توی یه کافه بشنوم، با خودم میگم این بابا هم حتما ازین آدمای استارتاپیه که فقط لب و دهنه و هیچکار خاصی انجام نمیده. ولی خب خودم مجبورم توی این اپیزود ازش استفاده کنم، چون هی پشت سر هم گفتن تغییر ایده کار راحتی نیست. خلاصه که توی این اپیزود میخوایم در مورد اینکه ایدمون رو عوض کنم کلا صحبت کنیم. منبعی که ازش استفاده کردیم هم مثل همیشه توی توضیحات این اپیزود هست.17نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود هفدهم پادکست مدرسه کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.تغییر ایدهخب بذارید از این شروع کنیم که Pivotواقعی چیه. Slack رو شاید شما بشناسید. یه نرم افزار درست کردن برای چت کردن داخل شرکت‌ها. من دیدم که اکثر شرکت‌های ایرانی ازش استفاده میکنن. حالا میدونید اینا چیکار داشتن میکردن؟ اینا داشتن یه بازی کامپیوتری به اسم glitch میساختن. سرمایه‌گذار هم جذب کرده بودن. حدود 100 نفر هم بود. یه روزی موسسها به این نتیجه میرسن که این بازی موفق نمیشه. میرن پیش پاول گراهام، میگن ما میخوایم ایدمون رو عوض کنیم، ولی برای این ایده از سرمایه‌گذار پول گرفتیم. الان باید بریم بهشون بگیم که این ایده شکست خورده و اگر اجازه بدن یه محصول دیگه شروع کنیم. پاول گراهام میگه، نمیخواد این کار رو بکنید، اونا به شما اعتماد کردن که این پول رو دادن بهتون، برید محصول جدیدتون رو شروع کنید و وقتی یه خروجی قابل قبول داشتید برید پیششون. همین کار رو میکنن و میرن سراغ اسلک. پایه‌ی اسلک یه نرم افزار چتی بوده که خودشون برای شرکت خودشون درست کرده بودن و شروع کردن به توسعه دادنش برای بقیه‌ی آدما. اینا ولی مهم نیست، ما دیگه از محصول ساختن نمیخوایم توی این اپیزود صحبت کنیم. چیزی که مهمه اینه که پیووت واقعی یه همچین چیزیه. یه شرکت 100 نفره با پول و همه چی میاد مسیرش رو عوض میکنه. اون چیزی که عامه‌ی استارتاپی ها بهش میگن پیووت در واقع عوض کردن ایده‌ست. ولی ما هم مثل بقیه‌ی استارتاپی ها به همین عوض کردن ایده‌ توی استارتاپ از اینجا به بعد میگیم پیووت.البته که وقتی شما محصولتون رو تازه دادید بیرون هی شروع میکنید به pivotکردن. هی ایدتون عوض میشه. این کاملا رایج و درست و منطقیه توی استارتاپ. ازش نترسید. انقدر ایدهه عوض میشه که یا به یه جایی میرسیم که موفق میشیم، یا متوجه میشیم کار توی این فضا کار ما نیست و رهاش میکنیم. در واقع برعکس، اگر سرعت عوض کردن ایدتون از یه حدی کمتر باشه، یعنی درست کار نمیکنید و به اندازه‌ی کافی سریع به سمت هدف حرکت نمیکنید.حالا اصلا شما ممکنه بگید، چرا باید ایدم رو عوض کنم؟ چرا باید Pivotکنم؟ من ازاین تیپ آدما هستم که انقدر وایمیستم پای یه کاری تا تهش بشه! جواب این سوال خیلی چیز پیچیده ای نیست. مهم ترین مسئله، هزینه‌ی فرصته. توی اپیزودهای قبلی هم حرفش شده. ما ارزشمندترین داراییمون زمانه و اگر داریم زمان رو روی چیزی میذاریم که شانس موفقیتش رو فهمیدیم که خیلی کمه، داریم زمانمون رو اشتباه خرج میکنیم. باید بریم جای دیگه و طور دیگه‌ای خرجش کنیم. یادمونه هزینه‌ی فرصت ینی چی دیگه؟ ینی اون دست‌آورد احتمالیی که از دستش میدیم، اگر یه کار دیگه رو بکنیم، در مقایسه با دست‌آوردی که از انجام این کار به دست میاریم. در واقع میشه ضرب کردن سود توی ریسک. وقتی شروع به ساخت ایده میکنیم یه سود و یه ریسکی توی ذهنمون هست. هرچی میریم جلو مقدار سود و ریسک رو بهتر و دقیق تر میفهمیم. اگر از یه حدی ریسک بالاتر بره یا سود پایین تر بیاد، انجام دادن این کار دیگه اصلا نمیصرفه. در نهایت ما معمولا فقط میتونیم روی یه چیز کار کنیم و باید هی ارزیابی کنیم که داریم جای درستی کار میکنیم یا نه. البته گول زدن خودمون هم این وسطا پیش میاد که جلوتر در موردش صحبت میکنم یه کمی.اگر روی یه چیزی چندماهی کار کردیم و اون کاری که داریم میکنیم، هنوز به نتیجه‌ی درست و حسابی نرسیده، از اونور یه چیز جذابی هست که دوست داریم روش کار کنیم یا اینکه اعتماد به نفس کافی داریم که میتونیم یه ایده‌ی بهتر برای ساختن پیدا کنیم، اونجا وقتشه که پیووت کنیم. در نهایت مهمترین معیار اینه که چندماه روی یه چیزی وقت گذاشتیم و به نتیجه نرسیدیم. این مسئله اون چیزیه که باید بیشتر از همه چیز بهش بها بدیم.خب حالا بیاید یه سری دلیل خوب ببینیم برای اینکه وقت پیووت کردنه. ذهن ما تهش از مثالها چیز یاد میگیره دیگه.pivotاولین دلیل اینه که از روی این ایده کار کردن متنفرم! دومین دلیل میتونه این باشه که استارتاپم داره رشد نمیکنه! هی هرچی تلاش میکنیم جلو نمیره. من آدم مناسبی برای اینکه روی این ایده کار کنم نیستم! هرچی بیشتر در مورد استارتاپ خودمون یاد میگیریم، بیشتر متوجه میشیم که آدم مناسبی هستیم یا نه. از یه حدی که بریم جلوتر میفهمیم آقا واقعا آدم مناسبش نیستیم. یه دلیل دیگه اینه که منتظرم یه اتفاقی که در کنترل من نیست بیفته تا استارتاپم جواب بده. مثلا فرض کنید نیاز داشته باشید اکثر آدما یه عینک واقعیت مجازی توی خونه‌شون داشته باشن تا نرم افزارهای واقعیت مجازیی که ساختید به نتیجه برسه. خب اینکه مردم عینک میخرن یا نه به عینک ساز ربط داره نه به شما. ممکنه فردا اتفاق بیفته، ممکنه زمان نوه‌هاتون. روی یه همچین چیزی که نمیشه استارتاپ ساخت. یه وقتی شاید بگید آقا ایده‌هام دیگه تموم شده، نمیدونم دیگه چیکار کنم که این استارتاپم جواب بده. اگه ایده هامون تموم شده هم وقت پیووت کردنه.حالا اینا رو گفتیم، یه سری دلیل خوب بگیم که الان وقت پیووت کردن نیست.اولیش اینه که داریم از کار سخت فرار میکنیم. یادتونه دیگه توی اپیزود 13 حرف زدیم از کار سخت. معمولا کار سخت فروشه. بعد چون از فروش فراری هستیم، هی وقت فروش که میشه ایده رو عوض میکنیم. این یکی از بدترین کاراییه که میتونیم بکنیم. یه سری آدما هم هستن که هی ایدشون رو قبل از ساختن و فروختن عوض میکنن. اینم یکی از اشتباهاتیه که رایجه. نباید بکنیم. ایده رو شروع به ساختنش کردید، تا MVP و تست باید برید. قبل از MVPایده رو نباید عوض کنیم. یه وقتایی هم وسط یه کاری هستیم، بعد یه سری مقاله میخونیم که فلان بازار در حال رشد سریعه و سرمایه‌گذارها ریختن توش زیاد شدن و اینا، بعد میگید با خودتون که خب بذار منم ایده‌م رو عوض کنم برم توی این بازار. اینم کار خوبی نیست!خب این دلایل رو گفتیم، حالا میخوایم در مورد این حرف بزنیم که چرا معمولا آدما بیش از حد طول میدن قبل از پیووت کردن.آقای کلدول که داره این کلاس رو درس میده میگه من اگه بخوام آدما رو دسته بندی کنم، بیشترشون رو میذارم توی اون دسته ای که بیش از حد طول میدن قبل از اینکه پیووت کنن. حالا چرا اینطوری میشه؟اولین دلیلش اینه که ما آدما از ازدست دادن چیزها میترسیم. توی اپیزود 8 کارکست یه کمی در مورد این مسئله حرف زدیم. کلیتش اینه که آدما خیلی براشون مهمه که چیزی رو از دست ندن. استارتاپ هم همینطوریه دیگه. وقتی روی یه ایده ای کار کردیم، کلی زحمت کشیدیم، وقت گذاشتیم، بعد مجبوریم بذاریمش کنار، حس از دست دادن داریم، حس شکست داریم، این میشه که برامون سخت میشه کار. زیادی طولش میدیم.دلیل دوم اینه که انگار یه کمی مشتری ها بهمون جذب شدن، ولی اونقدری نه که به اندازه‌ی کافی رشد بکنیم. چنتایی کاربر داریم، یه تعداد کمی مشتری داریم، ولی تهش، بازم اونقدری نیستن این مشتریا که کافی باشن.دلیل سوم اینشکلیه که آدما چون میخوان مودب باشن، بهتون نمیگن که اصلا با این کاری که دارید میکنید حال نمیکنن و ایدتون رو نمیخرن. این میشه که هی فیدبک مثبت میگیرید ولی عدداتون جابجا نمیشه. اینم یکی دیگه از دلیل های اینه که پیووت نمیکنید. هی با خودمون میگیم بابا مردم دارن ازمون خوب میگن. حیفه. هی میریم جلسه‌ی فروش، ملت نمیگن این ایده به هیچ دردی نمیخوره، ما هم غیرممکنه بخریمش. هی بهتون میگن اگه فلان چیزا رو هم اضافه کنی فکر کنیم خوب شه، اضافه کن، بیا حرف بزنیم. بعد دوباره هی این چرخه تکرار میشه.دلیل چهارم میتونه این باشه که ما از شکست خوردن میترسیم. انقدر رفتیم همه جا گفتیم از ایدمون، که جرئت نداریم بگیم شکست خوردیم. هی میخوایم برای حفظ ظاهر هم که شده بریم جلو.دلیل پنجم از اینم بامزه تره. مشکلات رو میندازیم گردن دیگران. مثلا میگیم ما از زمان خودمون جلوتریم، مشتری نمیفهمه مارو، یه کم صبر کنیم درست میشه. یا میندازیم گردن سرمایه گذار، میگیم اینا لینکای درست حسابی ندارن که مارو وصل کنن به جای درست، ازین جور چیزا. اینکه نمیتونیم برسیم به پروداکت مارکت فیت رو میندازیم گردن اینو اون.دلیل آخری هم که کلدول میگه اینه که دنیا پر این جمله‌های انگیزشیه که هرچی که بخوای رو بهش میرسی. باید انقدر تلاش کنی تا اون چیزی که میخوای بشه. امیدوارم به کسی برنخوره، ولی این حرفا واقعا حرفای بیخودیه. اتفاقا آدم موفق اون آدمیه که بتونه بفهمه کجا باید تلاش کردن رو متوقف کنه، بره انرژیش رو یه جای مفیدتری صرف کنه. شما هزارسال هم که کوه رو هل بدی، جلو نمیره. حالا بگو من انگیزه دارم، من میخوام اینکار رو به نتیجه برسونم، من میتونم. این حرفا باعث نمیشه شما کوه رو هل بدی بره جلو. هرکاریش کنی نمیره.بیاید اینجا یه سری باورهای غلط رو توضیح بدیم شبیه همین که گفتیم.باورهای غلطیکیش همین بود که گفتیم، اینکه آدمای استارتاپی موفق کسایی بودن که یه ایده رو چسبیدن بهش و انقدر تلاش کردن تا شده. نه، معمولا آدمای استارتاپی موفق کسایی بودن که ایده‌های ناموفقشون رو شناختن و کنار گذاشتن، تا بالاخره یه مسیر موفقیت رو پیدا کردن. میدونید این قضیه مثل این میمونه که هی برید بلیط بخت آزمایی بخرید، بعد بشینید به حرف کسایی گوش کنید که بعد 5-6 سال برنده‌ی لاتاریه شدن و کلی پول بردن. اون آدمه خوشحاله، بلیط خریدن رو هم توصیه میکنه، ولی تهش شانسی بوده قضیه، سر شانسش برده، شانس خیلی کمی هم داره بردنش. اینکه بخوای مسیرش رو دنبال کنی، خیلی عاقلانه نیست.خلاصه که وقتی میخواید تصمیم بگیرید برای اینکه پیووت کنید یا نه، حواستون باشه که این تصمیم، تصمیم شماست، خودتون باید انتخاب کنید. نندازید گردن دیگران و کائنات اینا. خودتون تصمیم بگیرید، پاش هم وایسید. زندگی شماست، کنترلش هم باید دست خودتون باشه. زیاد پیش میاد که یکی میاد از من میپرسه به نظرت باید ایدم رو عوض بکنم یا نه؟ جواب من اینه که نمیدونم، نمیتونم هم بدونم، این استارتاپ توئه، تو تا اینجا آوردیش، حالا از اینجا به بعد کجا میبریش رو هم خودت باید تصمیم بگیری. نه من میتونم کمک کنم، نه سرمایه گذاری نه هیچ کس دیگه. این تصمیم مال موسس های استارتاپه.ایده ی بهتراین حرفا تا اینجا تمام، حالا فرض کنیم تصمیم گرفتیم پیووت بکنیم. میخوایم در مورد این صحبت کنیم که ایده‌ی بهتر از کجا پیدا کنیمخب حالا الان توی نقطه‌ای هستیم که ایده‌مون جواب نداده و میخوایم عوضش کنیم. میخوایم ببینیم توی این نقطه به چه چیزایی اگه فکر کنیم خوبه. اولین چیزی که کلدول میگه اینه که معمولا برخلاف انتظار توی این نقطه بهتره که بریم سراغ یه ایده‌ای که ساختنش سخت تره. حالا چرا؟ چون توی نقطه‌ای که کار رو رها می‌کنیم درمونده شدیم، بی حوصله‌ایم، کلافه‌ایم. برای اینکه بتونیم از اینجا بریم جلو، باید یه چیزی رو پیدا کنیم که بهش انقدری علاقه داریم که بهمون انگیزه میده، یه چیزی که خوشبینیم به کار کردن روش. چیز رایجیه که آدما چون درمونده شدن برن سمت اینکه یه کاری رو شروع کنن که همچین براشون جالبم نیستا، فقط چون فکر میکنن یه کار راحتیه که جواب میده میرن سراغش. با اون حال ناخوش بری روی یه چیزی که جذاب نیست و فقط ساده‌س کار کنی، قطعا به جایی نمیرسی. اینه که کلدول میگه کار سخت بهتره معمولا، چون جذاب تره.نکته‌ی بعدی اینه که روی چیزی کار کنید که با نقاط قوت و ضعف تیمتون میخونه. اولش که شروع کردید کار رو حتما حتما خودتون رو به خوبی روزی که میخواید پیووت کنید نمیشناختید، ولی حالا که دارید پیووت میکنید به شناخت خیلی بهتری از خودتون رسیدید. این شناخت رو ازش استفاده کنید که یه ایده رو باهاش انتخاب کنید که با تیمتون میسازه، همخونی داره. تیمتون میتونه با انجام دادنش موفق بشه. اینم نکته‌ی اساسی و مهمیه که سخت هم هست. توی حال روحی ناخوش، اینکه بخوایم خودمون رو قضاوت کنیم کار راحتی نیست.نکته‌ی سوم هم اینه که یه چیزی رو انتخاب کنید که Validateکردنش، راحت باشه. بشه سریع تستش کرد، فهمید که ایده‌ی خوبیه یا نه و باهاش رفت جلو. چیزی که زیاد طول میکشه تا Validateش کنید، مناسب حال روز پیووت کردن نیست. سخت میکنه کار رو احتمالش زیاده که کلا وسط کار بیخیال بشید. توی مسیری قدم بردارید که بتونه سریعتر انگیزه‌تون رو بهتون برگردونه.وقت پیووتخب سوال بعدی اینه که از کجا بفهمیم الان وقت پیووت شده یا نشده؟ به محض اینکه یکی از اینها اتفاق افتاد وقت پیووته:اینکه شما محصولتون رو چند هفته یا چند ماهه که لانچ کردید ولی هرچی تلاش میکنید نمیتونید براش کاربر بگیرید. حس میکنید ناامید شدید و راهی به نظرتون نمیاد برای حل این مشکل.یه وقت دیگه، وقتیه که به نظر میاد غیرممکنه که بشه این ایده رو شروع کرد. حالا یا بخاطر اینکه یه پول وحشتناک زیادی میخواد شروع کردنش که کسی حاضر نیست بهتون بده، یا اینکه انقدر زمان میخواد ساختنش که اصلا معلوم نیست تهش چی میشه. دلیل آخر هم اینه که ته قلبتون یه طوری انگار حس میکنید که این کاری که دارید میکنید جواب نمیده. خیلی از موسس‌ها اینطورین که یه روزی به این نتیجه میرسن که آقا این ایدهه به نتیجه نمیرسه. نمیشه. باید رهاش کنیم. اگه رسیدید به این نقطه، وقت خوبیه برای رها کردن.اینا رو که گفتم میخوام بازم یادآوری کنم که آقا هرچیزی افراط و تفریطش بده. اگه زیاد پیووت کنید، انگیزتون از بین میره، هی هرروز احساس شکست میکنید. انقدر این مسئله مهمه که اگه روی یه ایده‌ی بد کار کنید و بهتون خوش بگذره، بهتره تا اینکه روی یه ایده‌ی خوب کار کنید و بهتون بد بگذره. اون تیمی که داره بهش خوش میگذره بالاخره ممکنه یه روزی از همون ایده‌ی بدش یه چیزی در بیاره چون انگیزه داره ولی اگه انگیزتون رو بکشید، قطعا موفق نمیشید. پس هفته‌ای 3 بار ایدتون رو عوض نکنید، 5 سال هم روی یه ایده کار نکنید. اون نقطه‌ی مناسب برای خودتون رو بگردید این وسط پیدا کنید. خیلی هم مهمه که اگر احتمالش زیاده که بخواید پیووت کنید، نیروی استخدام شده نداشته باشید. ببینید شما روحیه‌تون یه طوری بوده که خواستید استارتاپ بزنید. کسی که استخدامش کردید، روحیه‌اش اینطوری نبوده. بعد تازه شما دارید تصمیم میگیرید که پیووت کنید، اونی که استخدامش کردید تصمیم نمیگیره. نتیجه میشه اینکه اگر یکی دوبار وقتی نیروی استخدامی دارید پیووت کنید، روحیه‌ ی نیروتون نابود میشه. اون آمادگی ذهنیش از شما کمتره برای پیووت، بهش خیلی بیشتر سخت میگذره.آخر سر، مثل اپیزود 3 که بهتون یه لیست دادم برای امتیاز دادن به ایده، میخوام اینجا هم یه لیست جدید بهتون بدم برای اینکه ببینید ایدتون برای پیووت خوبه یا نه؟یادتونه اونجا معیارهامون چی بود؟ اینکه بازار چقدر بزرگه، ما چی میدونیم که دیگران نمیدونن، تیم ما چقدر برای انجام این پروژه مناسبه و چقدر مطمئنیم که این مشکلی که میخوایم حل کنیم واقعیه.معیارهامون الان عوض میشه. اولیش اینه که چقدر فکر میکنیم این ایده یه چیز خفن بزرگی میتونه باشه؟ چقدر تیم ما برای کار کردن روی این ایده مناسبه؟ شروع کردن کار روی این ایده چقدر راحته؟ نتیجه‌ی مصاحبه‌های اولیه و فیدبک مشتری‌های احتمالیمون چطوریه؟همین 4 تا سوال. الان دیگه شما بعد از یه استارتاپ ناموفق، از روز اولتون هم خیلی بیشتر میدونید، هم خیلی بهتر یادگرفتید که با ایده چطوری برخورد کنید، دیگه یه فرآیند جدیدی نیست. این چیزایی که یادگرفتیم رو حالا باید توی انتخاب ایده‌ی جدید اعمال کنیم. این میشه که پارامترهامون الان عوض میشه.پیووت خیلی چیز مهمیه. خیلی خیلی مهمه. پس حالا حرفای اصلی رو که زدیم میخوام در مورد همین متر و معیارهایی که گفتم چندتا مثال بزنم که شرکت‌هایی که پیووت کردن، چقدرررر موفق شدن. اصلا بعضیاشون باورنکردنین.شرکت Brexخب میخوام شرکت Brex شروع کنم. تقریبا مطمئنم هیچکدوم از کسایی که این پادکست رو گوش میکنن اسمش هم به گوششون نخورده. یه تصویر لحظه‌ای بخوام ازش بهتون بدم جزو معدود دکاکورن های دنیاست. دکا کورن چیه؟ شرکتی که قبل از اینکه بره توی بازار بورس بیش از 10 میلیارد دلار ارزش داره. کسایی که توی جاهای دیگه‌ی دنیا Brex رو کپی کردن خودشون الان یونیکورن شدن، بیش از 1 میلیارد دلار ارزش دارن. اینو داشته باشید. چیزی که اول داستان تیم برکس میخواستن بسازن یه هدست جدید واقعیت مجازی بود که برای کار کردن آدما ازش استفاده کنن. از نظر اینکه چقدر این کسب و کار بزرگ میشه بهش میشده 5 داد، یه چیز حد وسطی بوده، نه بدیهی بوده که خیلی بزرگ میشه، نه بدیهی بوده که خیلی کوچیکه. اینکه موسس ها چقدر برای این بازار مناسب بودن رو بهش 1 داده کلدول، میگه اینا اصلا از دنیای فایننس اومده بودن، نمیدونستن سخت افزار چیه، باید یه تیم رو استخدام میکردن بیاد براشون بسازه سخت افزار رو. در مورد اپتیک و اینا هم ایده ای نداشتن! شروع کردن ایده هم وحشتناک بوده. 2 بهشون داده. هم باید دیگران رو میاوردن که بسازن ایده رو، هم اینکه چند 10 میلیون دلار پول میخواسته تا بشه یه چیز قابل قبولی ساخت. تازه چندییین سال هم طول میکشیده ساختنش. فیدبک‌های اولیه‌ی کاربرها هم خوب نبوده، بهشون میگفتن همچین چیزی رو آیا ممکنه استفاده کنی، همه میگفتن نه. اونم 2 گرفته. سرجمع امتیاز ایده میشده 2.5. اوضاع خراب بوده.حالا بریم سراغ بعد از پیووت. ایده‌ی بعدی این بوده که کردیت کارت درست کنیم برای استارتاپ ها. ایده از نظر ابعاد 10ه. کلی شرکت کردیت کارت هست توی دنیا که میلیارد دلاری شدن، پس یه شرکت کردیت کارت جدید هم اگه خوب باشه میتونه میلیارد دلاری بشه. موسس ها هم که گفتیم که از دنیای فایننس و فینتک اومده بودن. پس فیت بودن موسس ها با بازار هم 10 از 10ه. شروع کردن همچین کسب و کاری ولی خیلی مشکله. خب کلی قانون هست، با شرکت‌های خیلی هیولایی باید رقابت بکنی، کار سختیه. این 3 از 10 میگیره ولی تیمی که داره میسازتش، هم ارتباطات رو داره، هم تجربه داره، هم همه چی، برای همینه که با وجود 3 بودن امتیاز ممکن بوده موفق بشن. فیدبکی که از مشتری‌های اولیه گرفتن هم عالی بوده. 8 بهشون داده. توی YC راه میرفتن به بقیه میگفتن کردیت کارت میخوای؟ همه میگفتن معلومه میخوام، هیشکی به استارتاپ من کردیت کارت نمیده. این شد که امتیاز این ایده شده 7.8 از 10.Retoolیه داستان دیگه، داستان Retoolه. ریتول یه ابزاریه که باهاش میتونید فرآیندهای داخلی شرکت رو بدون اینکه براش کد بنویسید، تبدیل به نرم افزار کنید. قبل از اینکه پیووت کنن برنامه‌شون این بوده که یه ابزار تقسیم کردن هزینه‌ها بین آدما درست کنن که وصل باشه به کارت‌های اعتباریشون و بتونن بدون دردسر هزینه ها رو آدما باهم تقسیم کنن. اسم شرکتی که آمریکا این کار رو میکنه Venmoه، توی انگلیس نبوده، اینا هم میخواستن برای انگلیس یه چیزی شبیهش رو بسازن. ایده به نظر بزرگ میاد، 7 بهش داده، چون Venmo رو پی پال به قیمت گزافی خریده بوده، یکی این کار رو کرده بوده و موفق هم شده بوده. از نظر مناسب بودن موسس‌ها برای این ایده، امتیاز 3 از 10 بوده. اینا نه چیزی از تکنولوژی‌های بازارهای مالی میدونستن، نه تجربه‌ای داشتن توی این زمینه.با این وجود تونستن یه چیزی بسازن و بدن به کاربر، برای همین شروع کردنشون 7 از 10ه. در نهایت هم بازار فیدبک جالبی بهشون نداده بود، یه کسایی بودن که استفاده میکردن ولی هیشکی حاضر نبود برای این تراکنش‌های مالی پول بده و داشتن روی هر تراکنشی ضرر میکردن! این ازون نمونه‌هاییه که درسته داشته درست کار نمیکرده، ولی چون یه تعدادی کاربر داشته، کندن ازش سخت بوده، به هرحال فکر میکردن این کاربرها رو بشه شاید یه روزی تبدیل کرد به درآمد. در نهایت ولی تصمیم گرفتن پیووت کنن. چیزی که ساختن همون ابزار Retool بود دیگه. میگن کلدول که ابعاد بازار 10 از 10 بود. 80% کل نرم افزارهای دنیا دارن توی شرکت‌ها استفاده میشن، پس همون روز هم بازار خیلی بزرگ بوده. از نظر مناسب بودن موسس‌ها برای این بازار هم امتیاز 10 از 10ه. یکی از اعضای تیم قبلا اصلا برای یه شرکتی یه همچین چیزی رو ساخته بوده. پس تجربه‌ی کامل ساختنش رو داشته، شروع کردنش هم به نسبت خوب بوده. 7 از 10 گرفته. تونستن توی 2 هفته نمونه‌ی اولیه رو بسازن و مشتری براش بگیرن، برای همین خب خوب بوده. اینکه فیدبک بازار چی بوده 5 گرفته. دلیلش هم این بوده که این شرکت‌های بزرگ سختشون بوده اعتماد کنن به یه استارتاپ برای همچین چیز مهمی. در نهایت ولی امتیاز میشه 8 از 10. خلاصه که موفق شدن و امروز شرکت خفنین.بازم از این داستانا هست، ولی من دیگه نمیخوام بیشتر از این داستان تعریف کنم، به اندازه‌ی کافی گفتم که دستتون اومده باشه داستان چیه. وقتشه همه‌ی حرفایی که زدیم رو جمع بندی کنیم و اپیزود رو ببندیم.جمع بندی:از اونجا شروع کردیم که پیووت یعنی تغییر ایده، بعد گفتیم باید زمان مناسب برای پیووت کردن رو پیدا کنیم، این افسانه‌هایی که انقدر بشینید پای یه کاری تا جواب بده رو بذاریم کنار. بعد یه سری دلیل خوب و بد آوردیم برای اینکه وقت پیووت کردن هست یا نه؟ گفتیم وقتی تصمیم گرفتیم ایده رو عوض کنیم، باید یه ایده‌ای رو انتخاب کنیم که با توانایی‌هامون بخونه، یه ایده‌ای که جاه طلبانه باشه، ولی هم زمان بشه سریع تست کرد که ایده‌ی خوبیه یا نه؟بعد گفتیم برای انتخاب ایده‌ی جدید 4 تا معیار رو خوبه که استفاده کنیم، یکی اینکه بازار چقدر بزرگه، یکی اینکه تیم ما چقدر مناسبه برای ساختن این ایده، شروع کردن کار روی این ایده چقدر راحته و فیدبک‌های اولیه‌ی مشتری‌هامون چی بوده؟ آخر سر هم باید حواسمون باشه که پیووت کردن مثل هرچیز دیگه‌ای هم زیادش بده هم کمش!مثل همیشه میخوام ازتون تشکر کنم که مدرسه‌ی کارکست رو همراهی میکنید، به دیگران توصیه میکنید و انقدر بهمون لطف دارید. تک تک شنونده هامون و نظرهاشون برامون خیلی خیلی ارزشمندن و خوشحالیم که افتخار این رو داریم که یه بخشی از وقت روزانه یا هفتگی شما رو بگیریم. اگر اون یکی پادکستمون، کارکست رو نمیشناسید حتما بهتون توصیه میکنم که گوشش کنید، حتما ازش لذت میبرید. منبع:https://www.ycombinator.com/library/6p-all-about-pivotingبقیه قسمت های مدرسه پادکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/17%3A-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87-id4850024-id497670074 پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Fri, 10 Jun 2022 23:50:28 +0430 https://virgool.io/@Karcast/%D9%85%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE16-product-market-fit-egewsr2skpgf توی اپیزود قبلی گفتیم رشد نتیجه‌ی جذب کاربر جدید و حفظ کاربرهای قبلیه. هرچی نرخ خروج کاربرهایی که داریم رو کم کنیم، رشدمون هم بیشتر میشه. یه مفهومی هست به اسم Product-Market fit که توضیح میده چطور محصولی رو کاربرها به استفاده کردن ازش ادامه میدن و چی رو باید اندازه بگیریم تا بتونیم کاربرهامون رو نگه داریم. توی این اپیزود میخوایم بریم سراغ همین مفهوم و باهم دیگه راه و روش نگه داشتن کاربرها رو یادبگیریم.16 نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود شانزدهم پادکست مدرسه کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.سلام! این اپیزود 16م از مدرسه‌ی کارکسته. احتمالا میدونید که توی مدرسه‌ی کارکست، من، محمدهادی شیرانی و تیم کارکست میریم سراغ محتوای استارتاپ اسکول وای کامبینیتور تا باهم یاد بگیریم چجوری استارتاپ خودمون رو درست کنیم. این اپیزود خاص ولی یه فرقی با بقیه‌ی اپیزودها داره. من توی این اپیزود از محتوای استارتاپ اسکول استفاده کردم، ولی چونکه مثل بقیه‎ی اپیزودها محتوای مختصر و مفید نداشت استارتاپ اسکول برای این موضوع، مجبور شدم از اطلاعات خودم هم کمک بگیرم و یه ارائه‌ی مفصل 1 ساعته رو تبدیل کنم به این اپیزود. چیزی که مربوط به موضوع این اپیزود باشه از این ارائه حذف نشده، بلکه چیزهایی هم بهش اضافه شده، ولی خب ارائه کلی حرفای تکراری از اپیزودهای قبلی مارو به صورت نصفه نیمه زده بود که ما گذاشتیمشون کنار. خلاصه که لازم بود بگم این اپیزود محتوای واو به واو دقیقی از استارتاپ اسکول نیست.قبل اینکه برم سراغ اپیزود میخوام ازتون بخوام که اگر مدرسه کارکست رو دوست دارید، لطفا به دیگران معرفیش کنید، چونکه ما راهی جز شما برای رسوندن صدامون به گوش دیگران نداریم.دیگه حرفم رو توی مقدمه‌ی اپیزود طولانی نکنم، فقط بگم که منبع این اپیزود توی توضیحات پادکست پیدا میشه.Product-Market fitخب اول اپیزود گفتیم میخوایم از یه چیزی به اسم Product-Market fitصحبت کنیم. حالا اصلا Product-Market fit چی هست؟ مثلا شما فرض کنید رفتید کفش بخرید، میگید کفشش خوب بود، دقیقا فیت پام بود. این جا هم داریم از همون نوع فیت بودن حرف میزنیم. آدمها توی هر بازاری یه سری نیاز دارن، محصول وقتی محصول خوبیه که دقیقا همه‌ی این نیازها رو به خوبی برطرف کنه. این میشه که همه‌ی استارتاپا در واقع تلاش میکنن که برسن به همین Product-Market fit. من یه پرده از اینکه وقتی Product-Market fit اتفاق میفته چی میشه بهتون بگم، جلوتر که میریم مفصل تر هم در موردش حرف میزنم. شما فرض کنید تا روزی که برسید به Product-Market fit هر روز داشتید تلاش میکردید که به اون هدف رشدتون که توی اپیزودهای قبلی در موردش حرف زدیم برسید. وقتی رسیدید به Product-Market fitانگار همه‌ی کاربرهای دنیا آرزوشونه از محصول شما استفاده کنن. اگه نوک کوه قاف هم باشید میگردن پیداتون میکنن و از محصولتون استفاده میکنن. حالا این تصویر رو همینجوری توی ذهنتون نگه دارید، تا من بگم برای رسیدن به آرزوی زیبا چه مسیری پیش رومونه.اول بیاید باهم مسیری که تا اینجای پادکست اومدیم رو یه مروری بکنیم، بعد یه کم هم در مورد آینده حرف بزنیم. خب استارتاپ از کجا شروع میشه؟ از یه ایده. قدم بعدی این میشه که یه نمونه‌ی اولیه از محصولمون بسازیم. توی اپیزود اول این فصل یادگرفتیم که Prototype یا حالا MVP چیه و چطور بسازیمش. قدم بعدی اینه که لانچ کنیم این محصول رو. اینم صحبت کردیم توی اپیزود 11. بعدش چی میشه؟ آهان، اینجا اونجاییه که وایسادیم الان. بعدش ما میخوایم مشتری ها به صورت مداوم بیان و از محصول ما استفاده کنن. در مورد KPIهای اصلی و فرعی حرف زدیم مفصل. قدم بعدی اینه که از این محصولی که مشتری‌ها استفاده میکنن یه پول درستی هم در بیاریم. از تمام پتانسیل ایدمون استفاده کنیم تا باهاش پول دربیاریم. در نهایت هم میخوایم محصولمون رشد کنه و تبدیل به شرکت چندین میلیاردی بشیم. حالا بستگی به روحیمون میتونه میلیارد تومن باشه، میتونه میلیارد دلار باشه، اون چیزی که میخوایم بشیم! پس چی شد قدم ها؟ ایده، محصول اولیه، لانچ، مشتری‌هایی که استفاده میکنن، پول درست درآوردن و رشد.Product-Market fit رو گفتیم وقتی اتفاق میفته که کاربرها خودشون بیان و مارو پیدا کنن. در واقع یعنی چی؟ یعنی اون مرحله‌ی برگشتن کاربرها به محصولمون درست شده، این کاربرها انقدر راضین که میرن به دیگران مارو توصیه میکنن، و اون دیگران خودشون پا میشن میان و از محصول ما استفاده میکنن. این اتفاق رو درک میکنید حتما که چه ابعادی داره دیگه. چقدر باید محصولتون عالی باشه، که آدما برن شما رو انقدر به دیگران توصیه کنن که شما بتونید به اهداف رشد هفتیگتون برسید. سریع رشد کنید. گفتم از یه ویدیویی استفاده میکنیم توی این اپیزود، کسی که ویدیو رو ساخته خودش موسس یه استارتاپ چندین میلیون دلاریه. میگه توی استارتاپ کلا 4 تا کار سخت وجود داره. اولیش که از همه با اختلاف سخت تره، به قول این آقا شاید سخت ترین کاریه که یه نفر توی زندگیش انجام داده همینه که به Product-Market fit برسه. کار سخت بعدی اینه که یه تیمی بسازیم که بتونه یه استارتاپ موفق ازش در بیاد. یعنی وقتی رسیدیم به Product-Market fit چه آدمایی رو استخدام کنیم و چجوری تبدیلشون کنیم به تیم. دوباره دومی و سومی هم فاصلشون زیاده. سومی اینه که پول در بیاریم. واقعا با داشتن یه تیم خوب و یه محصول خوب، پول در آوردن کار سختی نیست. آخرشم رشده. اینکه یه محصول خوب رو که یه تیم خوب داره و داره پول در میاره رشد بدیم. معلومه هرچی جلو رفتیم ساده تر شد دیگه. خلاصه که سخت ترین کاری که توی استارتاپ وجود داره با اختلاف زیاد از هر چیز دیگه ای رسیدن به همین Product-Market fitه.حالا چرا سخته Product-Market fit رو به دست آوردن؟ یذره مرور کنیم داریم چی میسازیم. معمولا محصولی که ما داریم میسازیم برای کساییه که کلا از هیچ محصولی استفاده نمیکنن توی این بازار. معمولا حتی بازاری اصلا وجود نداره. چرا؟ یادمونه از فصل اول احتمالا، چون اگه جواب بدیهی وجود داشت برای این مشکل مشتری تا الان یکی پیداش کرده بود. پس یا این راه حلی که به وجود اومده نتیجه‌ی پیشرفت تکنولوژیه یا یه راه حلیه که انقدر سخت یا انقدر پیچیده‌س که کسی قبل از ما نتونسته بهش برسه. خلاصه ما داریم یه راه حلی که حداقلش اینه که به ذهن دیگران قبل از ما نرسیده رو برای یه مشتریی که امروز از هیچ محصولی استفاده نمیکنه میسازیم.نتیجه میشه اینکه، نیازی که داریم بهش میپردازیم مخفیه. جلوی چشم همه نیست. اکثر آدمایی که ما در مورد ایدمون باهاشون حرف میزنیم، میگن که این ایده احمقانه‌س. چرا؟ چون اگه خودشون مشکلی که حل میکنیم رو نداشته باشن، اصلا درک نمیکنن که همچین مشکلی وجود خارجی داره. تازه این آخر داستان نیست. شما وقتی محصولتون رو به یکی توضیح میدید، جواب میده که این که فلان محصوله، تازه نصف امکاناتش رو هم که حذف کردی. مثلا فرض کنید وقتی داشتن لپتاپ ها رو میساختن، اولین نفر حتما گفته، بابا این چیزی که دارید میسازید نصف کامپیوتر هم امکانات نداره که، چرا اصلا دارید درستش میکنید؟ کسی فکر نمیکرده همچین بازار وسیعی به وجود بیاد. اصلا کامپیوتر یکی از مثال های واضحشه دیگه. استیو جابز و بیل گیتس باور داشتن همه ی ما یه روزی کامپیوتر قراره داشته باشیم، اونم چه موقعی؟ موقعی که کامپیوتر یه چیز گرون قیمت بوده اندازه‌ی یه اتاق که حتی خیلی از دانشگاه ها پول نداشتن یدونش رو بخرن! معلومه هرکی بره یه همچین ایده‌ای بده بقیه بهش میگن ایده‌ت احمقانه اس.این حرفا رو یه بار دیگه مرور کنیم، بعد بریم ببینیم اصلا چطوری باید حالا با حل این مسئله‌ی مهم روبرو بشیم.گفتیم Product-Market fit خیلی مهمه چون اگر نداشته باشیمش مشتری هامون رو از دست میدیم و رشد کردن بعد از یه مدتی غیر ممکن میشه. گفتیم سخت ترین کاره یه استارتاپ با اختلاف به دست آوردن Product-Market fitه. گفتیم سختیش برای اینه که داریم برای یه مشتریی که تا امروز اصلا از هیچ محصول مشابهی استفاده نکرده، یه محصول میسازیم و همه دارن بهمون میگن کارمون احمقانه‌ست. حالا وقتشه بفهمیم که چیکار کنیم برای اینکه به سمت Product-Market fitحرکت کنیم.اصلا کل استارتاپ همینه که یه محصولی بسازیم که آدما عاشقش باشن دیگه درسته. از اپیزود یک هم همین حرف رو زدیم تا همینجای مدرسه. پس عجیب نباید باشه براتون که وقتی از حرکت کردن به سمت Product-Market fit حرف میزنیم، انگار دوباره داریم کل مدرسه رو مرور میکنیم. رسیدن به Product-Market fit از صحبت کردن با آدما و درک کردن مشکلشون شروع میشه. همون حرفایی که توی اپیزود 4زدیم دیگه. دوباره میخوام اینجا تاکید کنم که وقتی با مشتری دارید حرف میزنید به مشکلی که دارن توجه کنید، هرموقع دارن در مورد راه حل حرف میزنن، اون بخش راه حل رو بریزید دور. فقط سعی کنید بفهمید مشکل چیه. بعد که مشکل رو درست فهمیدیم، یه راه حلی هم براش توی ذهنمون احتمالا داریم و میخوایم که تستش کنیم. از حرفایی که توی اپیزود 10 زدیم استفاده میکنیم که در سریعترین زمانی که میتونیم محصول اولیمون رو، پروتوتایپمون رو بسازیم و بذاریم که مشتری تستش کنه و ببینیم این پروتوتایپ مشکل رو حل میکنه یا نه. اگه تست پروتوتایپ مثبت بود تبدیلش میکنیم به یه MVP به یه محصول اولیه و اونو تست میکنیم. در نهایت اگر MVPمون شروع کرد به رشد نمایی که خوبه، اگر نه، بر میگردیم و دوباره سعی میکنیم بفهمیم کجای مشکل یا راه حلمون ایراد داره. حواستون باشه که با اضافه کردن فیچر جدید، توانایی جدید به محصولتون، رشد نمایی نمیشه. شما یه لحظه ی کشف دارید احتمالا شبیه اورکا اورکا گفتن ارشمیدس، اونجاس که میفهمید مشکل رو چطوری باید حل کنید. توی این فرآیند ولی به قول یکی از ویدیو ها احتمالا 8-9 بار حداقل MVPساختید و جواب نداده تا بالاخره جواب رو کشف کردید.حالا یه کوچولو میخوام چیز اضافه کنم به حرفایی که توی اپیزود 4 در مورد حرف زدن با مشتری زدیم. معمولا اولش که کار رو شروع میکنیم خیلی دقیق نمیدونیم کی چه مشکلی داره. کم کم که میریم جلو مشکلات و آدما رو دقیق تر میشناسیم. باید سعی کنیم آدما رو بر اساس مشکلاتشون دسته بندی کنیم. به این دسته بندی میگن Persona. یه مفهوم معروفیه توی دنیای مارکتینگ و میشه بر اساس روش های مختلفی انجامش داد. من میخوام اینجا تاکید کنم که این کار رو فقط و فقط بر مبنای مشکل مشتری باید انجام بدید. نه هیچ چیز دیگه‌ای. حالا از کجا بفهمیم مشکل مشتری رو درست فهمیدیم؟ از اونجایی که وقتی با 5 نفر صحبت کنیم، از نفر 3م به بعد میتونیم 70-80 درصد حرفهای مشتری رو حدس بزنیم. خیلی بعیده که دیگه شگفت زده بشیم. معمولا باید بعد 5-6 تا مصاحبه‌ی اول بتونیم یه دسته بندی اولیه درست کنیم، توی 5 تا مصاحبه‌ی بعدی بریم فقط سراغ یکی از دسته‌های آدما و در نهایت اینکار رو که بکنیم، میرسیم به نقطه ای که بعد از 10 تا مصاحبه کلی چیز میدونیم در مورد مشتری مورد نظرمون و مشکلش. حتما حرفی که با مشتری میزنید رو ضبط کنید یا دقیق مکتوب کنید که بعدا که راه حلتون جواب نداد بتونید برگردید به حرفایی که با مشتری ها زدید و سعی کنید که دلیلش رو پیدا کنید.خب این شد در مورد مشکل. حالا محصول اولیه رو فرض کنید ساختیم، میخوایم با مشتری تستش کنیم تا به سمت Product-Market fitحرکت کنیم. قبل از لانچ اصلی، چیزی که مهمه اینه که تجربه‌ی کاربری رو درک کنیم. اگر نفهمیم، نمیتونیم ریشه‌ی اینکه چرا Product-Market fit اتفاق نیفتاده رو بعدا بفهمیم. مشتری رو بشونید جلوی خودتون، حالا یا توی ویدیو کال یا به صورت فیزیکی. ازشون بخواید که هرچی که به ذهنشون میرسه رو بلند بلند بهتون بگن. ازشون بخواید یه کاری رو انجام بدن. مثلا توی صفحه‌ی اول شروع به ثبت نام کنن. یا هرکاری که میخواید تست کنید. توی تمام مدتی که مشتریتون داره کار میکنه، ساکت ساکت بمونید، فقط اگر ازتون سوالی پرسید، سوال رو یادداشت کنید، و به سوالش جواب هم بدید. اگر مشتری سوال داره یعنی تجربه‌ی کاربری خوب نیست، باید اصلاح بشه تا خودش به سوال مشتری جواب بده. سخت ترین کار اینه که توی این مدت ساکت بمونید. طرف حتما از نظر شما خنگ بازی در میاره و شما هم باید تحملش کنید، چون کاربر ذهنش شبیه ذهن شمایی که محصول رو ساختید قرار نیست کار کنه.یکی از ویدیو ها یه مثال قشنگی میزنه. میگه که ما میخواستیم یه ثبت نام سریع روی سایتمون بذاریم، بعد گفتیم باید ثبت نام تا جایی که میشه ساده باشه، یه فیلد ایمیل گذاشتیم یه فیلد پسورد. گفتیم اگه طرف پسورد رو اشتباه زد فوقش براش ایمیل میکنیم، اگه ایمیل رو هم اشتباه زده بود که عب نداره، یه اکانت جدید بسازه. بالاش هم نارنجی، بزرگ نوشتیم، اینجا ثبت نام کنید. برداشتیم بردیمش پیش چند نفر برای تست کردن. هرکی میدادیم اینو دستش، میگفتیم ثبت نام کن، 10 دقیقه توی سایت میگشت بعد میگفت نمیتونم. نشونش که میدادیم اون متن نارنجی بزرگ رو شگفت زده میشد. میگه فهمیدیم آدما عادت دارن وقتی ایمیل و پسورد میبینن جای لاگین باشه نه ثبت نام. برای همین به اون جا واکنش خوبی نشون نمیدادن. میگه مجبور شدیم یه فیلد اسم الکی کنارش بذاریم که این مشکل برای آدما حل بشه.پس یه چیزی که قبل از لانچ MVP یا Prototypeمهمه اینه که با چندنفر تجربه کاربری رو یه تستی بکنیم، که مطمئن بشیم اصلا آدما میفهمن اون چیزی رو که میخوایم بهشون بگیم یا سرویسی که میخوایم بهشون بدیم. چیز مهمیه که معمولا از چشم آدما دور میمونه.خب پس تا اینجا دوتا چیز مهم برای حرکت کردن به سمت Product-Market fitگفتیم. یکی اینکه چه مراحلی داره، دوتا نکته هم گفتیم در مورد روند. حالا شما ممکنه بگید من همه‌ی این کارا رو کردم، از کجا بفهمم رسیدم به Product-Market fit یا نه؟این سوالی که گفتیم، اینکه چجوری بفهمم رسیدم به Product-Market fit یا نه سوال مهمیه. اکثر کسایی که فکر میکنن رسیدن، نرسیدن. اکثر آدما تا لحظه‌ای که بهش نرسیدن نمیدونن چقدر باهاش فاصله دارن. چیز عجیبیه، انگار یه مفهوم عرفانی طوریه!رسیدن به Product-Market fit مثل هل دادن یه سنگ به سمت بالای تپه میمونه. تا وقتی نرسیدی به نوک تپه، این هل دادنه، اشک آدم رو در میاره. به محض اینکه ولی میرسی به نوک تپه، سنگ میفته توی سرازیری، باید حتی دنبالش بدویی تا بهش برسی. انگار وقتی رسیدی به Product-Market fitمشتری ها خودشون یه راه درست کردن به در خونه‌ی آدم، برای سرویس گرفتن صبح تا شب دارن در میزنن. یذره حالا از استعاره بیایم بیرون. Product-Market fitوقتی اتفاق میفته که اهداف رشد هفتگی رو به راحتی بهش میرسیم، بدون اینکه مثل هفته‌های قبل زحمت زیادی لازم باشه بکشیم.از نظر روحی هم داستان اینطوریه که تا قبل از Product-Market fitهرکاری میکنه آدم هی به نتیجه نمیرسه، هی تلاش میکنی، هی هیچی ازش در نمیاد. بعد وقتی Product-Market fitاتفاق میفته آدم یهو فکر میکنه نابغه شده، بی نظیره، همه‌ی نظرات در مورد کاربر درسته، هرچی میسازیم آدما عاشقشن. این اون مرحله‌ایه که آدما بعد از یه مدت طولانی، احساس فوق العاده ای دارن. خلاصه، Product-Market fit مثل هل دادن یه سنگ بزرگه که اونورش رو نمیبینیم، یه روزی میرسیم به نوک تپه و اون موقعس که همه چی یهو عالی میشه.اشتباه کشنده!حالا توی چند دقیقه آخر این اپیزود میخوام در مورد یه اشتباهی صحبت کنم که خیلی از استارتاپ‌ها رو میکشه. قبل از اینکه به Product-Market fitبرسیم چی داره میشه؟ داریم رشد میکنیم به سختی، شاید حتی میتونیم به معیارهای رشد هفتگیمون هم برسیم ولی خب هنوز رشد کردن برامون راحت نشده دیگه. اتفاقی که میفته این وسط چیه؟ اینکه ما ممکنه بتونیم سرمایه گذار جذب کنیم یا اصلا از مسیر درآمد استارتپمون بخوایم نیرو استخدام کنیم. این کار بده؟ نه اصلا هم بد نیست. خیلی هم خوبه. ولی یه حدی داره. حالا ینی چی؟ یعنی اینکه تهش کاری که یه کارمند استارتاپی میکنه، متفاوته با کاری که خود موسس ها انجام میدن. تجربه ها متفاوته، انگیزه‌ها متفاوته، اصلا نگاه به مسئله متفاوته. نتیجه‌ش میشه چی؟ میشه اینکه اگر شما دارید برای رسیدن به Product-Market fit روی اعضای تیمتون تکیه میکنید، شانس رسیدن بهش رو خیلی کم میکنید. اون بخشی از کار رو باید بسپرید به دیگران، که مسئله‌ش رو خودتون حل کردید، تا تهش رو رفتید و به نتیجه رسیده. یا اگه اینم نیست، نباید از سمت محصول باشه اون چیزی که میسپرید به دیگران، نباید از سمت فروش هم باشه، شما باید ارتباط نزدیکتون رو با مشتری ها حفظ کنید، حرفاشون رو کامل بشنوید و بتونید تصمیم بگیرید که محصول به کدوم سمت بره. اگه یکی دیگه براتون اطلاعات جمع کنه و شما بخواید روی اون اطلاعات تصمیم بگیرید شانس شکست خیلی بالا میره. اون کار مال شرکتای بزرگه، مال استارتاپ نیست. این پس تیکه‌ی اول حرفم.تیکه‌ی دوم در مورد تیم اینه که قبل از اینکه به Product-Market fitبرسید تیمتون نباید از 25 نفر بزرگتر بشه. حالا چرا میگم دقیقا 25 نفر. حدودشه البته، دقیق دقیق نیست، ولی به نظر همین 25 عدد جادوییه. تیم‌های کوچیکتر از 25 نفر میتونن کاملا تخت باشن، هیچ نیازی به مدیریت ندارن، همه باهم حرف میزنن و مسئله رو حل میکنن. تیم ولی از 25 نفر که میره بالا دیگه اون خاصیت تخت بودن رو از دست میده و نیاز به مدیریت داره. تیمی که مدیر داره، اطلاعات توش با واسطه منتقل میشه، انتقال اطلاعات با واسطه، بهروری رو شدیدا کم میکنه و رسیدن به Product-Market fitخیلی خیلی سخت میشه. پس حتی اگه سرمایه داریم، محصولمون هم با فشار و سختی داره میرسه به رشد مورد نظرمون، باید حواسمون به این باشه که تیم رو زیادی بزرگ نکنیم. من چندتایی استارتاپ معروف ایرانی میشناسم که با همین اشتباه تقریبا ورشکست شدن...جمع بندی :خب خب خب، مثل همیشه آخر اپیزود که میرسیم وقت جمع بندیه. اول اومدیم Product-Market fit رو تعریف کردیم، گفتیم که تا نرسیدیم بهش نمیفهمیم که بهش رسیدیم. بعد گفتیم مراحل رسیدن بهش همون مراحل ساختن استارتاپه، حتی شاید اگه بخوایم یه کم اغراق کنیم بتونیم بگیم Product-Market fitهمون استارتاپ ساختنه. گفتیم از مصاحبه با مشتری و فهمیدن درد شروع میکنیم، یه راه حل پیدا میکنیم، با مشتری تست میکنیم، اگر جواب نداد مشکلاتش رو شناسایی میکنیم و فرآیند رو تکرار میکنیم. گفتیم قبل از تست با مشتری اصلی خوبه که تجربه‌ی کاربر رو هم تست بکنیم با چند نفر که مشکل از اونجا نباشه و ندونیمش. در نهایت یذره در مورد حس رسیدن به Product-Market fit صحبت کردیم و اینکه برای رسیدن به Product-Market fit باید تیممون چطوری باشه.منبع:https://www.ycombinator.com/library/7V-how-to-find-product-market-fit-sus-2018Episode Descriptionبقیه قسمت های مدرسه پادکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/16%3A-Product-Market-fit-id4850024-id493350238 مثل همیشه ممنونم ازتون که به مدرسه گوش میکنید، مایه‌ی افتخاره برای ما که صدامون به گوش چندین هزار نفر داره میرسه. مثل همیشه ازتون خواهش میکنم مارو به دیگران معرفی کنید. کمکمون کنید که آدمایی بیشتری بشناسنمون و از مدرسه چیز یاد بگیرن. پادکست کارکست - Karcast podcast پادکست کارکست - Karcast podcast Mon, 30 May 2022 19:52:16 +0430