https://virgool.io/feed/@M_HKhalili پژوهشگر تحقیقات بازار اقتصاد دیجیتال؛ در برند رستاک fa 2026-04-14 08:52:20 https://files.virgool.io/upload/users/197955/avatar/6Wbnby.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@M_HKhalili https://virgool.io/restalks/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%82%DB%8C%D9%85%D8%AA-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%DA%A9%DB%8C%D9%85%DB%8C%D9%86%DA%AF-%DB%8C%D8%A7-%DA%AF%D8%B2%D8%A7%D9%81-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D9%88-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82-%D9%85%DB%8C-%D8%B4%D9%88%D8%AF-srrpzfd9fedt منبع تصویر: www.scalecrush.ioدر دنیای رقابتی کسب‌وکار، انتخاب استراتژی قیمت‌گذاری مناسب می‌تواند تفاوت بین موفقیت و شکست یک محصول یا خدمت را رقم بزند. استراتژی قیمت‌گذاری اسکیمینگ (Skimming Pricing) یکی از رویکردهای کلیدی در این حوزه است که به شرکت‌ها امکان می‌دهد از محصولات نوآورانه یا منحصربه‌فرد خود حداکثر سود را در کوتاه‌مدت کسب کنند. این استراتژی با تعیین قیمت اولیه بالا و کاهش تدریجی آن، به کسب‌وکارها اجازه می‌دهد تا از بخش‌های مختلف بازار بهره‌برداری کنند. اسکیمینگ به‌ویژه در صنایعی مانند فناوری، مد، و محصولات لوکس که مشتریان مایل به پرداخت هزینه‌های بالا برای نوآوری یا جایگاه برند هستند، کاربرد گسترده‌ای دارد. این یادداشت به بررسی عمیق و تفصیلی این استراتژی، شامل تعریف، فرمول مفهومی، انواع مختلف، مراحل اجرا، مزایا، معایب، و کاربردهای آن در کسب‌وکارها می‌پردازد. هدف این است که با ارائه جزئیات دقیق و ارجاع به منابع معتبر، درک جامعی از این استراتژی و نحوه اجرای مؤثر آن ارائه شود.چیستی و تعریفاستراتژی قیمت‌گذاری اسکیمینگ، که گاهی به‌عنوان "قیمت‌گذاری سرشیر" شناخته می‌شود، رویکردی است که در آن شرکت‌ها محصول یا خدمت جدید خود را با قیمتی بالا به بازار عرضه می‌کنند تا از مشتریان اولیه (Early Adopters) که حاضر به پرداخت هزینه‌های بالا برای دسترسی زودهنگام به محصول هستند، سود حداکثری کسب کنند. سپس، با کاهش تدریجی قیمت، شرکت به بخش‌های دیگر بازار که حساسیت بیشتری به قیمت دارند، نفوذ می‌کند. به گفته کاتلر و کلر (Kotler & Keller, 2016)، این استراتژی بر اساس ارزش درک‌شده محصول توسط مشتریان طراحی شده و به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا از تمایل مشتریان به پرداخت برای نوآوری، کیفیت برتر، یا جایگاه برند بهره ببرند.این استراتژی معمولاً در شرایطی استفاده می‌شود که محصول دارای ویژگی‌های متمایز، فناوری جدید، یا تقاضای بالا در میان گروه‌های خاصی از مشتریان باشد. به‌عنوان مثال، عرضه یک گوشی هوشمند جدید با فناوری پیشرفته یا یک محصول لوکس با طراحی منحصربه‌فرد می‌تواند از این استراتژی بهره‌مند شود. اسکیمینگ نه‌تنها به کسب سود بالا کمک می‌کند، بلکه به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا هزینه‌های تحقیق و توسعه (R&D) یا بازاریابی را سریع‌تر بازیابی کنند (Nagle & Müller, 2017).فرمول استراتژیاستراتژی اسکیمینگ به دلیل ماهیت پویای خود، فرمول ریاضی ثابتی ندارد، اما می‌توان آن را به‌صورت یک فرآیند مفهومی ساختارمند تعریف کرد. این فرآیند بر دو اصل کلیدی استوار است:ارزش درک‌شده توسط مشتری: قیمت اولیه باید بر اساس ارزشی که مشتریان اولیه برای محصول قائل هستند تعیین شود، نه صرفاً هزینه تولید.تقسیم‌بندی بازار و کاهش تدریجی قیمت: شرکت باید بازار را به بخش‌هایی با حساسیت‌های قیمتی متفاوت تقسیم کند و قیمت را به‌تدریج کاهش دهد تا مشتریان بیشتری جذب شوند.فرمول مفهومی این استراتژی می‌تواند به‌صورت زیر بیان شود:{قیمت اولیه} ={حداکثر ارزش درک‌شده توسط مشتریان اولیه} +{حاشیه سود هدف} در این فرمول، قیمت اولیه بر اساس تحلیل ارزش درک‌شده (مانند نوآوری، کیفیت، یا جایگاه برند) تعیین می‌شود. کاهش قیمت نیز به عواملی مانند ورود رقبا، کاهش تقاضای اولیه، یا نیاز به نفوذ در بخش‌های جدید بازار بستگی دارد. به گفته مونرو (Monroe, 2003)، موفقیت این استراتژی به توانایی شرکت در پیش‌بینی رفتار بازار و تنظیم دقیق قیمت‌ها وابسته است.انواع استراتژی اسکیمینگاستراتژی اسکیمینگ بسته به نوع محصول، بازار هدف، و اهداف شرکت می‌تواند به اشکال مختلفی اجرا شود. در ادامه، انواع اصلی این استراتژی با جزئیات بیشتری بررسی می‌شوند:اسکیمینگ سریع (Rapid Skimming): در این روش، محصول با قیمت بالا و همراه با کمپین‌های بازاریابی و تبلیغاتی گسترده عرضه می‌شود. هدف، جلب توجه سریع مشتریان اولیه و ایجاد تقاضای بالا در کوتاه‌مدت است. این روش برای محصولاتی با چرخه عمر کوتاه، مانند گجت‌های فناوری یا محصولات مد روز، مناسب است. به‌عنوان مثال، کنسول‌های بازی مانند پلی‌استیشن در زمان عرضه اولیه از این استراتژی استفاده می‌کنند (Nagle & Müller, 2017).اسکیمینگ آهسته (Slow Skimming): در این حالت، قیمت اولیه بالا است، اما تبلیغات و بازاریابی محدود است. این روش برای محصولاتی با چرخه عمر طولانی‌تر یا بازارهای خاص مناسب است، جایی که شرکت به‌دنبال حفظ جایگاه ممتاز برند است. به‌عنوان مثال، برندهای لوکس مانند رولکس از این رویکرد برای عرضه محصولات خود استفاده می‌کنند.اسکیمینگ انتخابی (Selective Skimming): این نوع بر عرضه محصول با قیمت بالا در بازارهای خاص یا مناطق جغرافیایی مشخص تمرکز دارد. به‌عنوان مثال، یک برند لوکس ممکن است محصول خود را ابتدا در بازارهای مرفه مانند دبی یا نیویورک با قیمت بالا عرضه کند و سپس با قیمت‌های پایین‌تر به بازارهای دیگر وارد شود.اسکیمینگ مبتنی بر نسخه‌بندی (Version-Based Skimming): در این روش، شرکت نسخه‌های مختلفی از محصول را با قیمت‌های متفاوت عرضه می‌کند. نسخه‌های گران‌تر با ویژگی‌های پیشرفته‌تر برای مشتریان اولیه و نسخه‌های ارزان‌تر برای مشتریان بعدی ارائه می‌شوند. این رویکرد در صنعت نرم‌افزار (مانند عرضه نسخه‌های حرفه‌ای و استاندارد) رایج است.اسکیمینگ پویا (Dynamic Skimming): این نوع شامل تنظیم پویای قیمت‌ها بر اساس داده‌های بازار، مانند تقاضا، رفتار مشتری، یا اقدامات رقبا است. این روش به‌ویژه در پلتفرم‌های دیجیتال و تجارت الکترونیک کاربرد دارد (Hinterhuber & Liozu, 2014).مراحل اجرای استراتژیاجرای موفق موفق استراتژی قیمت‌گذاری اسکیمینگ نیازمند برنامه‌ریزی دقیق و اجرای مراحل مشخص است. این مراحل عبارت‌اند از:تحلیل بازار و بخش‌بندی: شناسایی بخش‌های بازار که مایل به پرداخت قیمت بالا هستند، مانند مشتریان اولیه که به نوآوری، کیفیت، یا برند اهمیت می‌دهند. این مرحله شامل تحقیقات بازار و تحلیل رفتار مشتری است.تعیین قیمت اولیه بالا: تعیین قیمتی که ارزش درک‌شده محصول را منعکس کند. این قیمت باید با جایگاه برند و ویژگی‌های محصول همخوانی داشته باشد.توسعه استراتژی بازاریابی: طراحی کمپین‌های بازاریابی هدفمند برای جلب توجه مشتریان اولیه، با تأکید بر ویژگی‌های متمایز محصول، مانند نوآوری، کیفیت، یا لوکس بودن.نظارت بر بازار و رقبا: بررسی مداوم تغییرات تقاضا، ورود رقبا، و اشباع بازار برای تصمیم‌گیری در مورد زمان و میزان کاهش قیمت.کاهش تدریجی قیمت: کاهش قیمت به‌صورت مرحله‌ای برای جذب بخش‌های جدید بازار، بدون آسیب به جایگاه برند. این مرحله ممکن است شامل عرضه نسخه‌های ارزان‌تر یا تخفیف‌های هدفمند باشد.ارزیابی و بهبود مستمر: تحلیل عملکرد استراتژی از طریق معیارهایی مانند فروش، سودآوری، و رضایت مشتری، و تنظیم استراتژی بر اساس بازخورد بازار (Kotler & Keller, 2016).مزایای استراتژیاستراتژی اسکیمینگ مزایای متعددی برای کسب‌وکارها به همراه دارد:حداکثر کردن سود اولیه: با هدف قرار دادن مشتریان با توان مالی بالا، شرکت می‌تواند سود قابل‌توجهی در مراحل اولیه عرضه محصول کسب کند.بازیابی سریع هزینه‌ها: این روش به‌ویژه برای محصولاتی که هزینه‌های تحقیق و توسعه یا بازاریابی بالایی دارند، مانند داروهای جدید یا فناوری‌های پیشرفته، مناسب است (Nagle & Müller, 2017).تقویت جایگاه برند: قیمت بالا می‌تواند تصویر یک برند ممتاز و باکیفیت را در ذهن مشتریان ایجاد کند.انعطاف‌پذیری در قیمت‌گذاری: امکان کاهش تدریجی قیمت برای جذب مشتریان جدید، بدون از دست دادن مشتریان اولیه.کاهش ریسک رقابتی: قیمت بالا می‌تواند مانع ورود سریع رقبا شود، زیرا آن‌ها ممکن است توانایی رقابت در قیمت‌های بالا را نداشته باشند.ایجاد جریان نقدی قوی: سود اولیه بالا می‌تواند به تأمین مالی پروژه‌های بعدی یا گسترش کسب‌وکار کمک کند.معایب استراتژیبا وجود مزایا، این استراتژی چالش‌هایی نیز دارد:محدودیت در جذب مشتری: قیمت بالا ممکن است تعداد مشتریان اولیه را محدود کند و فروش کلی را کاهش دهد.ریسک ورود رقبا: اگر محصول به‌سرعت تقلید شود، رقبا ممکن است با قیمت‌های پایین‌تر وارد بازار شوند و سهم بازار را تصاحب کنند (Monroe, 2003).ریسک آسیب به برند: کاهش سریع قیمت ممکن است مشتریان اولیه را ناامید کند و به اعتبار برند آسیب برساند.نیاز به نوآوری مداوم: این استراتژی برای محصولاتی که به‌طور مداوم نوآور هستند مناسب است، در غیر این صورت ممکن است جذابیت خود را از دست بدهد.پیچیدگی مدیریت قیمت: تنظیم قیمت‌ها در مراحل مختلف نیازمند تحلیل دقیق داده‌های بازار و پیش‌بینی رفتار مشتری است.ریسک عدم پذیرش بازار: اگر ارزش درک‌شده محصول با قیمت بالا همخوانی نداشته باشد، ممکن است مشتریان از خرید خودداری کنند.کاربرد استراتژی در کسب‌وکارهااستراتژی اسکیمینگ در صنایع مختلف کاربردهای متنوعی دارد:صنعت فناوری: شرکت‌هایی مانند اپل و سامسونگ از این استراتژی برای عرضه محصولات جدید مانند گوشی‌های هوشمند یا لپ‌تاپ‌های پیشرفته استفاده می‌کنند. به‌عنوان مثال، اپل در سال 2007 آیفون را با قیمت 599 دلار عرضه کرد و سپس با معرفی مدل‌های جدید، قیمت مدل‌های قدیمی را کاهش داد (Kotler & Keller, 2016).محصولات لوکس: برندهای مد مانند گوچی، پرادا، یا رولکس از اسکیمینگ برای حفظ جایگاه لوکس و جذب مشتریان مرفه استفاده می‌کنند.صنعت دارویی: شرکت‌های دارویی برای داروهای جدید و نوآورانه، مانند درمان‌های پیشرفته سرطان، از این استراتژی برای جبران هزینه‌های تحقیق و توسعه استفاده می‌کنند.خدمات دیجیتال: پلتفرم‌هایی مانند نتفلیکس یا اسپاتیفای در برخی بازارها ابتدا با قیمت‌های بالا وارد می‌شوند و سپس با ارائه تخفیف یا نسخه‌های ارزان‌تر، مشتریان بیشتری جذب می‌کنند.صنعت خودرو: خودروسازان لوکس مانند تسلا یا بنز از اسکیمینگ برای عرضه مدل‌های جدید با ویژگی‌های پیشرفته استفاده می‌کنند و سپس نسخه‌های ارزان‌تر را معرفی می‌کنند.جمع‌بندیاستراتژی قیمت‌گذاری اسکیمینگ یک رویکرد استراتژیک قدرتمند است که به کسب‌وکارها امکان می‌دهد از محصولات نوآورانه یا منحصربه‌فرد خود حداکثر سود را در کوتاه‌مدت کسب کنند. این استراتژی با تمرکز بر مشتریان اولیه که حاضر به پرداخت قیمت‌های بالا هستند، به شرکت‌ها کمک می‌کند تا هزینه‌های توسعه را جبران کرده و جایگاه برند خود را تقویت کنند. انواع مختلف این استراتژی، از اسکیمینگ سریع تا پویا، انعطاف‌پذیری بالایی برای تطبیق با نیازهای بازار فراهم می‌کنند. با این حال، اجرای موفق این استراتژی نیازمند تحلیل دقیق بازار، مدیریت هوشمندانه قیمت، و نوآوری مداوم است. ریسک‌هایی مانند ورود رقبا، نارضایتی مشتریان، یا عدم پذیرش بازار نیز باید به‌دقت مدیریت شوند. در نهایت، اسکیمینگ برای شرکت‌هایی که محصولات متمایز و بازار هدف مشخصی دارند، می‌تواند به‌عنوان یک ابزار کلیدی برای دستیابی به موفقیت مالی و رقابتی عمل کند.اگر به تحقیقات بازار حوزه اقتصاد دیجیتال علاقه‌مندید، کانال‌های ارتباطی رستاک را دنبال کنید!منابعHinterhuber, A., & Liozu, S. M. (2014). Innovation in Pricing: Contemporary Theories and Best Practices. Routledge.Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management (15th ed.). Pearson Education.Monroe, K. B. (2003). Pricing: Making Profitable Decisions (3rd ed.). McGraw-Hill.Nagle, T. T., & Müller, G. (2017). The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Growing More Profitably (6th ed.). Routledge. محمد خلیلی محمد خلیلی Wed, 13 Aug 2025 10:25:38 +0330 https://virgool.io/restalks/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%82%DB%8C%D9%85%D8%AA-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%86%D9%81%D9%88%D8%B0%DB%8C-%D9%87%D9%88%D8%B4%D9%85%D9%86%D8%AF%D8%A7%D9%86%D9%87-%DB%8C%DA%A9-%D8%A7%D9%85%D9%BE%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D9%81%D9%86%D8%A7%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%AE%D9%84%D9%82-%DA%A9%D8%B1%D8%AF-o2rvyc4y2rmi منبع تصویر: Investopediaدر دنیای پرشتاب و رقابتی فناوری، اپل به‌عنوان یکی از برجسته‌ترین برندهای جهانی، نمونه‌ای موفق از استفاده از استراتژی قیمت‌گذاری اسکیمینگ است. این شرکت با تمرکز بر عرضه محصولات با قیمت‌های بالا و کاهش تدریجی آن‌ها، نه‌تنها سود کلانی از مشتریان اولیه (Early Adopters) کسب کرده، بلکه جایگاه خود را به‌عنوان برندی لوکس و پیشرو تثبیت کرده است. این یادداشت به بررسی جامع چگونگی استفاده اپل از این استراتژی، اجزای کلیدی آن، دلایل موفقیت، چالش‌ها و درس‌هایی برای سایر کسب‌وکارها می‌پردازد.داستان استراتژی قیمت‌گذاری اپلاپل، با بیش از ۱.۵ میلیارد دستگاه فعال در سراسر جهان و درآمد سالانه بیش از ۳۸۰ میلیارد دلار در سال ۲۰۲۴، بزرگ‌ترین شرکت فناوری از نظر ارزش بازار است. استراتژی قیمت‌گذاری اسکیمینگ اپل بر عرضه محصولات با قیمت‌های بالا برای مشتریان اولیه و سپس کاهش تدریجی قیمت‌ها برای نفوذ به بخش‌های گسترده‌تر بازار متمرکز است. این رویکرد به اپل امکان داده تا از مشتریان وفادار و علاقه‌مند به نوآوری سود بالایی کسب کند و در عین حال پایگاه مشتریان خود را گسترش دهد.به‌عنوان مثال، در سال ۲۰۰۷، اپل اولین آیفون را با قیمت ۵۹۹ دلار عرضه کرد، قیمتی که در آن زمان برای یک گوشی هوشمند بسیار بالا بود. این استراتژی به اپل اجازه داد تا از مشتریان اولیه، که به نوآوری و برند اپل ارزش زیادی قائل بودند، سود قابل‌توجهی کسب کند. با معرفی مدل‌های جدیدتر، قیمت مدل‌های قدیمی‌تر کاهش یافت تا مشتریان بیشتری جذب شوند. این رویکرد به اپل کمک کرد تا در بازار رقابتی فناوری، که شرکت‌هایی مانند سامسونگ و گوگل حضور دارند، پیشتاز باقی بماند.اجزای کلیدی استراتژی قیمت‌گذاری اپل1) ارزش درک‌شده بالااپل محصولات خود را با قیمتی بالا عرضه می‌کند که منعکس‌کننده ارزش درک‌شده توسط مشتریان است. عواملی مانند طراحی مینیمال، فناوری پیشرفته (مانند تراشه‌های سری A و M)، اکوسیستم یکپارچه (iOS و macOS)، و جایگاه برند لوکس، مشتریان را متقاعد می‌کند که هزینه‌های بالا ارزش پرداخت دارند. برای مثال، آیفون ۱۴ پرو در سال ۲۰۲۲ با قیمت اولیه ۹۹۹ دلار عرضه شد، که به دلیل ویژگی‌هایی مانند دوربین ۴۸ مگاپیکسلی و تراشه A16 Bionic توجیه‌پذیر بود.2) کاهش تدریجی قیمتاپل از استراتژی اسکیمینگ آهسته استفاده می‌کند، به این معنا که پس از کسب سود از مشتریان اولیه، با معرفی مدل‌های جدیدتر، قیمت مدل‌های قدیمی‌تر را کاهش می‌دهد. به‌عنوان مثال، پس از عرضه آیفون ۱۵ در سال ۲۰۲۳، قیمت آیفون ۱۴ به حدود ۶۹۹ دلار کاهش یافت، که این امکان را به مشتریان با بودجه محدودتر داد تا به محصولات اپل دسترسی پیدا کنند.3) بازاریابی متمرکز بر برنداپل از کمپین‌های بازاریابی قوی و هدفمند برای تقویت جایگاه برند خود استفاده می‌کند. رویدادهای رونمایی محصول، مانند مراسم‌های سالانه اپل (Apple Events)، با تبلیغات گسترده و تمرکز بر ویژگی‌های متمایز مانند طراحی، کیفیت، و تجربه کاربری، تقاضای اولیه را افزایش می‌دهند. این رویدادها به‌عنوان ابزاری برای جلب توجه مشتریان اولیه عمل می‌کنند و ارزش قیمت‌های بالا را در ذهن آن‌ها توجیه می‌کنند.4) نسخه‌بندی محصولاپل از استراتژی اسکیمینگ مبتنی بر نسخه‌بندی بهره می‌برد و محصولات خود را در نسخه‌های مختلف با قیمت‌های متفاوت عرضه می‌کند. برای مثال، آیفون ۱۵ در مدل‌های استاندارد (۸۲۹ دلار)، پلاس (۹۲۹ دلار)، پرو (۹۹۹ دلار)، و پرو مکس (۱۱۹۹ دلار) عرضه شد. این نسخه‌بندی به مشتریان امکان می‌دهد بر اساس نیازها و بودجه خود انتخاب کنند، در حالی که مدل‌های گران‌تر ویژگی‌های پیشرفته‌تری مانند دوربین بهتر یا حافظه بیشتر ارائه می‌دهند.5) پایش رقبا و بازاراپل به‌طور مداوم بازار و رقبا، مانند سامسونگ، گوگل، و شیائومی، را رصد می‌کند تا قیمت‌گذاری خود را با تقاضای بازار و ارزش درک‌شده تنظیم کند. این پایش از طریق ابزارهای تحلیل داده‌های بازار، بازخورد مشتریان، و بررسی روندهای رقابتی انجام می‌شود. برای مثال، اپل قیمت‌های خود را در بازارهای مختلف (مانند ایالات متحده، اروپا، و آسیا) با توجه به قدرت خرید و رقابت محلی تنظیم می‌کند.6) استفاده استراتژیک از تاکتیک‌های قیمت‌گذاریعلاوه بر اسکیمینگ، اپل از تاکتیک‌های مکمل مانند تخفیف‌های فصلی، برنامه‌های تجارت (Trade-In) برای تعویض دستگاه‌های قدیمی با جدید، و پیشنهادات ویژه برای دانشجویان استفاده می‌کند. این تاکتیک‌ها به اپل کمک می‌کند تا مشتریان حساس به قیمت را در مراحل بعدی چرخه عمر محصول جذب کند.دلایل موفقیت استراتژی اپل1) جایگاه برند ممتازاستراتژی اسکیمینگ اپل با جایگاه برند لوکس و نوآورانه آن کاملاً همخوانی دارد. مشتریان حاضرند برای تجربه‌ای منحصربه‌فرد، طراحی زیبا، و کیفیت بالا هزینه بیشتری بپردازند. این جایگاه به اپل امکان می‌دهد تا قیمت‌های بالا را بدون از دست دادن مشتریان حفظ کند.2) نوآوری مداوماپل با معرفی فناوری‌های جدید در هر نسل از محصولات، مانند تراشه‌های پیشرفته (مانند M2 برای مک‌بوک‌ها)، دوربین‌های باکیفیت، و قابلیت‌های نرم‌افزاری مانند Dynamic Island، ارزش قیمت‌های بالا را توجیه می‌کند. این نوآوری مداوم تقاضای مشتریان اولیه را حفظ می‌کند.3) وفاداری مشتریاکوسیستم یکپارچه اپل، که شامل iOS، macOS، اپل واچ، AirPods، و خدماتی مانند iCloud و Apple Music است، وفاداری مشتریان را تقویت می‌کند. این وفاداری به اپل امکان می‌دهد تا قیمت‌های بالا را حفظ کند، زیرا مشتریان به سختی به رقبا روی می‌آورند.4) انعطاف‌پذیری در قیمت‌گذاریکاهش تدریجی قیمت مدل‌های قدیمی‌تر به اپل امکان می‌دهد تا مشتریان حساس به قیمت را نیز جذب کند، بدون اینکه به جایگاه برند لوکس آن آسیب برسد. این انعطاف‌پذیری به اپل کمک کرده تا در بازارهای متنوع، از کشورهای توسعه‌یافته تا بازارهای در حال توسعه، موفق عمل کند.5) استفاده از فناوری و داده‌هااپل از تحلیل داده‌های پیشرفته و فناوری‌های قیمت‌گذاری پویا برای تنظیم قیمت‌ها و پیش‌بینی تقاضا استفاده می‌کند. این قابلیت به اپل امکان می‌دهد تا استراتژی اسکیمینگ را به‌صورت پویا و متناسب با شرایط بازارهای جهانی اجرا کند.6) مقیاس عملیاتی و زنجیره تأمین کارآمداپل با مدیریت زنجیره تأمین پیشرفته و قراردادهای بلندمدت با تأمین‌کنندگان، هزینه‌های تولید را بهینه کرده است. این کارایی به اپل امکان می‌دهد تا حاشیه سود خود را حتی با کاهش قیمت‌ها حفظ کند.چالش‌های استراتژی اپلبا وجود موفقیت چشمگیر، استراتژی اسکیمینگ اپل با چالش‌هایی مواجه است:رقابت شدید: شرکت‌هایی مانند سامسونگ، شیائومی، و گوگل با عرضه محصولات باکیفیت و قیمت‌های پایین‌تر، به‌ویژه در بازارهای در حال توسعه، سهم بازار اپل را تهدید می‌کنند.نارضایتی مشتریان اولیه: کاهش سریع قیمت‌ها ممکن است باعث نارضایتی مشتریانی شود که محصول را با قیمت بالا خریداری کرده‌اند. برای مثال، کاهش قیمت آیفون اولیه در سال ۲۰۰۷ تنها چند ماه پس از عرضه، اعتراضاتی را به دنبال داشت.نیاز به نوآوری مداوم: اپل برای توجیه قیمت‌های بالا باید به‌طور مداوم محصولات نوآورانه عرضه کند، که نیازمند سرمایه‌گذاری هنگفت در تحقیق و توسعه است.پیچیدگی مدیریت قیمت در بازارهای جهانی: تنظیم قیمت‌ها در بازارهای مختلف با توجه به تفاوت‌های اقتصادی، فرهنگی، و رقابتی چالش‌برانگیز است. برای مثال، قیمت‌های بالا در برخی بازارهای در حال توسعه ممکن است تقاضا را محدود کند.ریسک اشباع بازار: در برخی بازارها، تقاضای اولیه ممکن است به‌سرعت اشباع شود، که نیازمند کاهش سریع‌تر قیمت‌ها و تغییر استراتژی است.استراتژی قیمت‌گذاری مناسب کسب‌وکارها چیست؟استراتژی قیمت‌گذاری اسکیمینگ اپل نشان می‌دهد که موفقیت در این رویکرد نیازمند ترکیبی از نوآوری مداوم، برندینگ قوی، شناخت عمیق بازار، و مدیریت هوشمندانه قیمت است. کسب‌وکارها برای انتخاب استراتژی قیمت‌گذاری مناسب باید بازار هدف، رفتار مشتریان، و اقدامات رقبا را به‌دقت تحلیل کنند. گروه تحقیقات بازار رستاک با ارائه تحلیل‌های جامع و داده‌محور، به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا استراتژی قیمت‌گذاری ایده‌آل خود را طراحی و اجرا کنند تا در بازار رقابتی پیشتاز باقی بمانند.اگر به تحقیقات بازار حوزه اقتصاد دیجیتال علاقه‌مندید، کانال‌های ارتباطی رستاک را دنبال کنید!منابعDedrick, J., Kraemer, K. L., & Linden, G. (2010). Who profits from innovation in global value chains?: A study of the iPod and notebook PCs. Industrial and Corporate Change, 19(1), 81–116.Mickalowski, K., Mickelson, M., & Keltgen, J. (2008). Apple’s iPhone launch: A case study in effective marketing. The Business Review, Cambridge, 9(2), 283–288.West, J., & Mace, M. (2010). Browsing as the killer app: Explaining the rapid success of Apple’s iPhone. Telecommunications Policy, 34(5–6), 270–286. محمد خلیلی محمد خلیلی Sun, 10 Aug 2025 12:31:59 +0330 https://virgool.io/restalks/%D9%88%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%82%DB%8C%D9%85%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%DB%8C%D9%86-%D8%A7%D9%85%D9%BE%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%AE%D8%B1%D8%AF%D9%87-%D9%81%D8%B1%D9%88%D8%B4%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D8%B3%D8%A7%D8%AE%D8%AA-df4imychruse چگونه والمارت با استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی بازار را تسخیر کرد؟منبع تصویر: www.farabvalve.comدر دنیای خرده‌فروشی که رقابت بر سر هر مشتری به شدت بالا است، والمارت (Walmart) به‌عنوان بزرگ‌ترین خرده‌فروش جهان، نمونه‌ای برجسته از موفقیت استراتژیک است. این شرکت با شعار معروف "Everyday Low Prices" (قیمت‌های پایین هر روز) توانسته است نه‌تنها مشتریان را جذب کند، بلکه جایگاه رهبری خود را در بازار جهانی حفظ کند. اما راز این موفقیت چیست؟ استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی والمارت، که بر ارائه قیمت‌های پایین‌تر یا برابر با رقبا متمرکز است، قلب این موفقیت را تشکیل می‌دهد (Kotler & Keller, 2021). این یادداشت به بررسی چگونگی استفاده والمارت از این استراتژی، اجزای کلیدی آن، نتایج مالی حاصل از آن، و دلایلی که این رویکرد را برای والمارت به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل کرده است، می‌پردازد.والمارت: غول خرده‌فروشی و استراتژی قیمت‌گذاری رقابتیوالمارت، با بیش از ۱۰,۵۰۰ فروشگاه در ۱۹ کشور و پلتفرم‌های تجارت الکترونیک گسترده، بزرگ‌ترین شرکت خرده‌فروشی جهان از نظر درآمد است. استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی این شرکت، که عمدتاً بر ارائه قیمت‌های پایین‌تر از رقبا یا هم‌سطح با آن‌ها تمرکز دارد، به والمارت امکان داده است تا در بازارهای حساس به قیمت، پایگاه مشتری عظیمی ایجاد کند (Nagle et al., 2021). شعار "قیمت‌های پایین هر روز" نه‌تنها یک وعده تبلیغاتی، بلکه یک فلسفه عملیاتی است که در تمام جنبه‌های کسب‌وکار والمارت نفوذ کرده است.منبع تصویر: freemannews.tulane.eduاجزای کلیدی استراتژی قیمت‌گذاری والمارتوالمارت از ترکیبی از مقیاس عملیاتی، فناوری پیشرفته، و تحلیل داده‌ها برای اجرای استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی خود استفاده می‌کند. در ادامه، اجزای اصلی این استراتژی بررسی می‌شوند:مقیاس عملیاتی عظیمیکی از عوامل کلیدی موفقیت والمارت، مقیاس عملیاتی بی‌نظیر آن است. این شرکت با خرید حجم عظیمی از محصولات، قدرت چانه‌زنی فوق‌العاده‌ای در برابر تأمین‌کنندگان دارد. این امر هزینه خرید هر واحد کالا را کاهش می‌دهد و به والمارت امکان می‌دهد محصولات را با قیمت‌های پایین‌تر از رقبا عرضه کند (Kotler & Keller, 2021). برای مثال، والمارت می‌تواند قراردادهای انحصاری با تأمین‌کنندگان منعقد کند که هزینه‌های تولید را به حداقل می‌رساند.زنجیره تأمین بهینه و کارآمدوالمارت دارای یکی از پیشرفته‌ترین زنجیره‌های تأمین در جهان است. سیستم‌های لجستیک، مدیریت موجودی، و توزیع این شرکت به‌گونه‌ای طراحی شده‌اند که هزینه‌های عملیاتی را به حداقل برسانند. به عنوان مثال، استفاده از فناوری‌های ردیابی موجودی و مراکز توزیع منطقه‌ای، زمان و هزینه حمل‌ونقل را کاهش می‌دهد. این صرفه‌جویی‌ها مستقیماً به مشتریان در قالب قیمت‌های پایین‌تر منتقل می‌شوند (Netsuite, 2023).پایش گسترده قیمت رقباوالمارت به‌طور مداوم قیمت‌های رقبا، از جمله خرده‌فروشان فیزیکی و آنلاین مانند آمازون، را رصد می‌کند. این پایش از طریق ابزارهای خودکار جمع‌آوری داده‌ها و تحلیل‌های پیشرفته انجام می‌شود، که به والمارت امکان می‌دهد استراتژی‌های قیمت‌گذاری خود را در مناطق و دسته‌های مختلف محصول به‌سرعت تنظیم کند (Prisync, 2023). این رویکرد تضمین می‌کند که قیمت‌های والمارت همیشه رقابتی باقی بمانند، حتی در بازارهای پویا.استفاده استراتژیک از تاکتیک‌های قیمت‌گذاریدر حالی که استراتژی اصلی والمارت بر قیمت‌های پایین ثابت متمرکز است، این شرکت از تاکتیک‌های متنوع قیمت‌گذاری رقابتی نیز بهره می‌برد. برای مثال:قیمت‌گذاری رهبر زیان (Loss Leader Pricing): والمارت برخی محصولات محبوب را با قیمتی کمتر از هزینه تمام‌شده عرضه می‌کند تا مشتریان را به فروشگاه‌ها یا وب‌سایت خود جذب کند، با این امید که آن‌ها محصولات دیگر با حاشیه سود بالاتر را خریداری کنند (Schindler, 2019).تطابق قیمت (Price Matching): والمارت در برخی موارد متعهد می‌شود که قیمت محصولات خود را با قیمت‌های پایین‌تر ارائه‌شده توسط رقبا تطابق دهد، که اعتماد مشتریان را افزایش می‌دهد (Schindler, 2019).تخفیف‌های فصلی و تبلیغاتی: والمارت از رویدادهای ویژه مانند "Black Friday" برای ارائه تخفیف‌های موقت استفاده می‌کند تا تقاضا را تحریک کند (Prisync, 2023).تمرکز بر حجم فروشمدل کسب‌وکار والمارت بر دستیابی به حجم فروش بالا با حاشیه سود پایین‌تر استوار است، برخلاف مدل‌هایی که بر حاشیه سود بالا با حجم فروش کمتر تمرکز دارند. قیمت‌های پایین، تعداد زیادی مشتری را جذب می‌کند و حجم فروش را افزایش می‌دهد، که در نهایت سودآوری کل را تضمین می‌کند (Nagle et al., 2021). این رویکرد به‌ویژه در بازارهایی که مشتریان به قیمت حساس هستند، مؤثر است.فناوری و داده‌ها: قلب استراتژی والمارتوالمارت از فناوری‌های پیشرفته برای تقویت استراتژی قیمت‌گذاری خود استفاده می‌کند. این شرکت از الگوریتم‌های یادگیری ماشین برای تحلیل داده‌های بازار، پیش‌بینی تقاضا، و تنظیم پویای قیمت‌ها بهره می‌برد. به عنوان مثال، پلتفرم تجارت الکترونیک والمارت از ابزارهای قیمت‌گذاری پویا برای رقابت با آمازون استفاده می‌کند، که به آن امکان می‌دهد قیمت‌ها را در زمان واقعی تنظیم کند (Prisync, 2023). علاوه بر این، والمارت از داده‌های مشتریان برای شناسایی الگوهای خرید و بهینه‌سازی استراتژی‌های قیمت‌گذاری خود استفاده می‌کند، که به افزایش وفاداری مشتری کمک می‌کند (Netsuite, 2023).آمار و نتایجموفقیت استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی والمارت در عملکرد مالی خیره‌کننده آن منعکس شده است. در سال مالی ۲۰۲۳ (پایان ۳۱ ژانویه ۲۰۲۳)، درآمد والمارت به ۶۱۱.۳ میلیارد دلار رسید، و در سال مالی ۲۰۲۵ (پایان ۳۱ ژانویه ۲۰۲۵)، این رقم به ۶۸۱.۰ میلیارد دلار افزایش یافت، که نشان‌دهنده رشد ۵.۰۷٪ نسبت به سال قبل است (Walmart, 2025). این اعداد نه‌تنها مقیاس عظیم عملیات والمارت را نشان می‌دهند، بلکه تأیید می‌کنند که استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی، ستون اصلی موفقیت این شرکت است.در محیط خرده‌فروشی آنلاین، والمارت با آمازون رقابت تنگاتنگی دارد. رشد ۲۰.۸٪ در فروش تجارت الکترونیک والمارت در سال مالی ۲۰۲۵ نشان‌دهنده توانایی این شرکت در استفاده از قیمت‌گذاری رقابتی برای جذب مشتریان آنلاین است (Walmart, 2025). داده‌های صنعت نیز تأیید می‌کنند که خرده‌فروشانی مانند والمارت، که از تحلیل رقابتی و قیمت‌گذاری پویا استفاده می‌کنند، می‌توانند حاشیه سود خود را بهبود بخشند، حتی در بازارهای رقابتی (Prisync, 2023).چرا این استراتژی برای والمارت موفق است؟استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی والمارت به دلایل متعددی به موفقیت چشمگیری دست یافته است:مزیت مقیاسمقیاس عملیاتی عظیم والمارت، امکان خرید در حجم بالا و کاهش هزینه‌های واحد را فراهم می‌کند، که به این شرکت اجازه می‌دهد قیمت‌هایی پایین‌تر از اکثر رقبا ارائه دهد (Kotler & Keller, 2021).کارایی عملیاتیزنجیره تأمین کارآمد و فرآیندهای لجستیکی پیشرفته، هزینه‌های عملیاتی را به حداقل می‌رسانند و این صرفه‌جویی‌ها به مشتریان منتقل می‌شوند (Netsuite, 2023).تمرکز بر مشتری حساس به قیمتوالمارت به‌خوبی نیازهای مشتریان حساس به قیمت را درک کرده و با ارائه قیمت‌های پایین ثابت، وفاداری آن‌ها را جلب کرده است (Schindler, 2019).انعطاف‌پذیری در برابر رقباتوانایی والمارت در پایش مداوم قیمت‌های رقبا و تنظیم سریع استراتژی‌های قیمت‌گذاری، این شرکت را در بازارهای پویا رقابتی نگه می‌دارد (Prisync, 2023).استفاده از فناوریسرمایه‌گذاری والمارت در فناوری‌های تحلیل داده‌ها و قیمت‌گذاری پویا، به این شرکت امکان می‌دهد تا به‌صورت استراتژیک به تغییرات بازار واکنش نشان دهد (Netsuite, 2023).چالش‌ها و محدودیت‌هابا وجود موفقیت، استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی والمارت بدون چالش نیست. رقابت شدید با خرده‌فروشان آنلاین مانند آمازون، فشار مداوم برای حفظ حاشیه سود را افزایش می‌دهد (Nagle et al., 2021). همچنین، تمرکز بیش از حد بر قیمت‌های پایین می‌تواند خطر جنگ قیمتی را به همراه داشته باشد، که سودآوری کل صنعت را تهدید می‌کند (Prisync, 2023). علاوه بر این، والمارت باید تعادلی بین قیمت‌های پایین و حفظ کیفیت خدمات ایجاد کند تا از آسیب به اعتبار برند خود جلوگیری کند (Schindler, 2019).جمع‌بندیوالمارت با استفاده هوشمندانه از استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی، به غول خرده‌فروشی جهان تبدیل شده است. شعار "قیمت‌های پایین هر روز" تنها یک وعده نیست، بلکه نتیجه ترکیبی از مقیاس عظیم، زنجیره تأمین کارآمد، پایش دقیق رقبا، و استفاده استراتژیک از فناوری است. درآمد ۶۱۱.۳ میلیارد دلاری در سال مالی ۲۰۲۳ و ۶۸۱.۰ میلیارد دلاری در سال مالی ۲۰۲۵، گواهی بر موفقیت این استراتژی است (Walmart, 2025). با این حال، والمارت باید با چالش‌هایی مانند رقابت آنلاین و حفظ حاشیه سود مقابله کند. داستان والمارت نشان می‌دهد که قیمت‌گذاری رقابتی، زمانی که با کارایی عملیاتی و تمرکز بر مشتری ترکیب شود، می‌تواند به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل شود. این درس برای هر کسب‌وکاری که در بازارهای رقابتی فعالیت می‌کند، ارزشمند است.اگر به تحقیقات بازار حوزه اقتصاد دیجیتال علاقه‌مندید، کانال‌های ارتباطی رستاک را دنبال کنید!منابعKotler, P., & Keller, K. L. (2021). Marketing management (16th ed.). Pearson. https://www.pearson.com/store/p/marketing-management/P100000253989 Nagle, T. T., Müller, G., & Mahajan, V. (2021). The strategy and tactics of pricing: A guide to growing more profitably (7th ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781351129725 Netsuite. (2023). Competitor-based pricing: What it is and how to use it. https://www.netsuite.com/portal/resource/articles/business-strategy/competitor-based-pricing.shtml Prisync. (2023). Competitive pricing: Definition, advantages & disadvantages. https://prisync.com/blog/competitive-pricing/ Schindler, R. M. (2019). Pricing strategies: A marketing approach. Sage Publications. https://us.sagepub.com/en-us/nam/pricing-strategies/book235149 Walmart. (2025). Form 10-K annual report for the fiscal year ended January 31, 2025. U.S. Securities and Exchange Commission. https://www.sec.gov/ix?doc=/Archives/edgar/data/104169/000010416925000017/wmt-20250131.htm محمد خلیلی محمد خلیلی Tue, 15 Jul 2025 13:52:40 +0330 https://virgool.io/restalks/%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA-%D8%A8%D8%B1-%D8%B3%D8%B1-%D9%82%DB%8C%D9%85%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%82%DB%8C%D9%85%D8%AA-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA%DB%8C-%D9%88-%D8%AC%D8%A7%DB%8C%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D8%A2%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D9%85%D8%B1%D9%88%D8%B2-xghrtyiy49pw استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی (Competitive Pricing Strategy)منبع تصویر: www.symson.comدر بازارهای اشباع شده و پررقابت امروز، نحوه تعیین قیمت محصولات و خدمات می‌تواند عاملی تعیین‌کننده در موفقیت یا شکست یک کسب‌وکار باشد. در کنار رویکردهای مبتنی بر هزینه یا ارزش، استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی یکی از رایج‌ترین و در عین حال چالش‌برانگیزترین روش‌ها برای تعیین قیمت است. این استراتژی، قیمت محصولات یا خدمات را عمدتاً بر اساس قیمت‌گذاری رقبا در همان بازار یا صنعت تعیین می‌کند (Hinterhuber & Liozu, 2019). هدف اصلی این رویکرد، جذب مشتریان و حفظ یا افزایش سهم بازار با اطمینان از اینکه قیمت‌ها در مقایسه با رقبا جذاب هستند، است(Kotler & Keller, 2021). اما جزئیات استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی، انواع مختلف آن، مراحل عملیاتی پیاده‌سازی، مزایا و معایب، و کاربردهای آن در دنیای واقعی کسب‌وکار چیست؟استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی چیست؟استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی، فرآیند انتخاب استراتژیک نقاط قیمتی برای محصولات یا خدمات بر اساس قیمت‌گذاری رقبا در بازار است، نه اینکه قیمت‌ها صرفاً بر مبنای هزینه‌های کسب‌وکار یا حاشیه سود مورد نظر تعیین شوند (Nagle et al., 2021). این رویکرد به شدت تحت تأثیر شرایط بازار و اقدامات رقبا قرار دارد و نیازمند پایش و واکنش مداوم به تغییرات قیمت در بازار است (Prisync, 2023).در بازارهایی که محصولات یا خدمات نسبتاً مشابهی توسط چندین عرضه‌کننده ارائه می‌شوند و مشتریان به راحتی می‌توانند قیمت‌ها را مقایسه کنند (مانند بازارهای کالایی یا خرده‌فروشی آنلاین)، قیمت‌گذاری رقابتی اهمیت ویژه‌ای پیدا می‌کند (Schindler, 2019). در این شرایط، قیمت می‌تواند یکی از اصلی‌ترین عوامل تصمیم‌گیری برای مشتری باشد.انواع استراتژی قیمت‌گذاری رقابتیدر این استراتژی، شرکت‌ها معمولاً سه گزینه اصلی برای تعیین قیمت نسبت به رقبا دارند:قیمت‌گذاری پایین‌تر از رقبا (Below Competitive Pricing): با هدف جذب مشتریان حساس به قیمت، افزایش سریع سهم بازار، یا ورود به بازار جدید (Nagle et al., 2021).قیمت‌گذاری مشابه رقبا (At Competitive Pricing): با هدف نشان دادن همسانی محصول از نظر کیفیت یا ویژگی‌ها و رقابت بر سر عواملی غیر از قیمت، مانند کیفیت خدمات، تجربه مشتری یا اعتبار برند (Hinterhuber & Liozu, 2019).قیمت‌گذاری بالاتر از رقبا (Above Competitive Pricing): معمولاً برای محصولاتی با ویژگی‌های برتر، کیفیت بالاتر، یا برند قوی که ارزش افزوده‌ای از نگاه مشتری دارند و شرکت می‌خواهد موقعیت خود را به عنوان ارائه‌دهنده محصولات پریمیوم تثبیت کند (Kotler & Keller, 2021).انتخاب هر یک از این گزینه‌ها به اهداف کلی شرکت، جایگاه محصول در بازار، و توانایی شرکت در ایجاد تمایز بستگی دارد.استراتژی‌های مشابه، روش‌ها و تاکتیک‌های قیمت‌گذاری رقابتیدر چارچوب استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی که بر تعیین قیمت با توجه به اقدامات رقبا تمرکز دارد، شرکت‌ها می‌توانند از روش‌ها، رویکردها یا تاکتیک‌های مختلفی برای اجرای موضع رقابتی خود استفاده کنند. این روش‌ها لزوماً "انواع" مجزا در یک دسته‌بندی دقیق نیستند، بلکه ابزارهایی عملی برای مواجهه با رقابت قیمتی محسوب می‌شوند:قیمت‌گذاری نفوذی (Penetration Pricing): این روش شامل تعیین قیمت نسبتاً پایین برای یک محصول یا خدمت جدید در ابتدای ورود به بازار است با هدف جذب سریع تعداد زیادی مشتری و کسب سهم بازار قابل توجه. ایده این است که پس از تثبیت جایگاه در بازار، می‌توان به تدریج قیمت‌ها را افزایش داد (Kotler & Keller, 2021; Prisync, 2023). این رویکرد معمولاً زمانی مؤثر است که مشتریان به قیمت حساس هستند و بازار پتانسیل رشد بالایی دارد. این یک تاکتیک رقابتی تهاجمی برای ورود به بازار است.قیمت‌گذاری تبلیغاتی (Promotional Pricing): این شامل کاهش موقت قیمت‌ها برای مدت زمان محدود است، اغلب در قالب تخفیف‌ها، پیشنهادات ویژه، یا رویدادهای فصلی (مانند حراجمعه). هدف اصلی ایجاد فوریت در خرید، جذب مشتریان جدید، افزایش حجم فروش در کوتاه‌مدت یا خروج موجودی قدیمی است (Schindler, 2019). این یک تاکتیک رقابتی کوتاه‌مدت برای پاسخ به فعالیت‌های رقبا یا تحریک تقاضا است.قیمت‌گذاری کالاهای مکمل/قطعات مصرفی (Captive Pricing): در این رویکرد، قیمت محصول اصلی (مانند پرینتر یا دستگاه قهوه‌ساز) نسبتاً پایین تعیین می‌شود، اما قیمت قطعات مصرفی یا مکمل‌های ضروری برای استفاده از محصول اصلی (مانند کارتریج جوهر یا کپسول قهوه) بالا در نظر گرفته می‌شود (Nagle et al., 2021). این استراتژی بر این فرض استوار است که مشتری پس از خرید محصول اصلی، به خرید مداوم قطعات مصرفی نیاز خواهد داشت و به طور غیرمستقیم تحت تأثیر قیمت رقبا برای محصول اصلی قرار می‌گیرد.قیمت‌گذاری رهبر زیان (Loss Leader Pricing): این شامل فروش یک یا چند محصول محبوب با قیمتی بسیار پایین، حتی کمتر از هزینه تمام شده، برای جذب مشتری به فروشگاه یا وب‌سایت است (Hinterhuber & Liozu, 2019). امید بر این است که مشتریان برای خرید محصولات دیگر با حاشیه سود بالاتر ترغیب شوند. این یک تاکتیک رقابتی برای افزایش ترافیک و جذب مشتری از رقبا است.تطابق قیمت (Price Matching): در این روش، شرکت متعهد می‌شود که قیمت محصول خود را با قیمت پایین‌تر همان محصول که توسط رقیب ارائه می‌شود، تطابق دهد (Schindler, 2019). این استراتژی به مشتریان اطمینان می‌دهد که همیشه بهترین قیمت را دریافت می‌کنند و به شرکت کمک می‌کند تا مشتریان حساس به قیمت را از دست ندهد. این یک واکنش مستقیم رقابتی به قیمت‌گذاری رقبا است.مراحل اجرای استراتژی قیمت‌گذاری رقابتیپیاده‌سازی موفقیت‌آمیز استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی نیازمند پایش دقیق بازار و رقبا و همچنین درک صحیح از هزینه‌ها و اهداف داخلی شرکت است. مراحل عملیاتی این استراتژی عبارتند از:شناسایی رقبای کلیدی و درک بازار: اولین گام، شناسایی رقبای اصلی است که محصولات یا خدمات مشابهی را به بازار هدف شما ارائه می‌دهند. این شناسایی باید بر اساس عواملی مانند ویژگی‌های محصول، بازار هدف، جایگاه برند و سطح خدمات مشتری صورت گیرد (Netsuite, 2023). همچنین باید بازار کلی و ویژگی‌های آن، از جمله حساسیت به قیمت مشتریان هدف، مورد تحلیل قرار گیرد (Kotler & Keller, 2021).جمع‌آوری و تحلیل داده‌های قیمت‌گذاری رقبا: این مرحله قلب قیمت‌گذاری رقابتی است. باید به طور منظم قیمت محصولات مشابه رقبا جمع‌آوری و تحلیل شود. این کار می‌تواند به صورت دستی (بازدید از وب‌سایت‌ها و فروشگاه‌ها) یا با استفاده از ابزارهای خودکار جمع‌آوری و پایش قیمت رقبا انجام شود. در بازارهای پویا، استفاده از ابزارهای خودکار برای دریافت داده‌های لحظه‌ای ضروری است (Prisync, 2023). تحلیل این داده‌ها شامل مقایسه قیمت‌ها، شناسایی روندهای قیمتی، و درک استراتژی‌های قیمت‌گذاری رقبا است.تحلیل ساختار هزینه داخلی: قبل از تعیین قیمت بر اساس رقبا، شرکت باید درک دقیقی از هزینه‌های خود، اعم از هزینه‌های ثابت و متغیر، داشته باشد (Nagle et al., 2021). این تحلیل برای اطمینان از اینکه قیمت‌های تعیین شده، حتی اگر پایین‌تر از رقبا باشند، همچنان سودآوری را تضمین می‌کنند یا حداقل در راستای اهداف استراتژیک (مانند کسب سهم بازار) زیان را محدود می‌کنند، حیاتی است. تعیین حداقل قیمت قابل قبول برای پوشش هزینه‌ها (pricing floor) اهمیت دارد (Netsuite, 2023).تصمیم‌گیری در مورد موقعیت قیمتی نسبت به رقبا: با در نظر گرفتن داده‌های رقبا، هزینه‌های داخلی و اهداف کسب‌وکار، شرکت باید تصمیم بگیرد که می‌خواهد قیمت‌های خود را بالاتر، پایین‌تر یا هم‌سطح با قیمت رقبا تعیین کند (Hinterhuber & Liozu, 2019). این تصمیم باید با جایگاه کلی محصول و برند در بازار همسو باشد.همسوسازی استراتژی قیمت‌گذاری با بازاریابی و فروش: استراتژی قیمت‌گذاری انتخابی باید با فعالیت‌های بازاریابی و فروش همسو باشد. اگر قیمت‌ها پایین‌تر از رقبا تعیین شده‌اند، پیام‌های بازاریابی باید بر "ارزش" و "قیمت مناسب" تأکید کنند. اگر قیمت‌ها بالاتر هستند، بازاریابی باید بر کیفیت برتر، ویژگی‌های منحصربه‌فرد و منافع افزوده‌ای که قیمت بالاتر را توجیه می‌کنند، تمرکز کند (Kotler & Keller, 2021). تیم فروش نیز باید برای توجیه قیمت‌ها در برابر مشتریان آموزش دیده باشد.پایش عملکرد و تنظیم قیمت‌ها: استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی یک فرآیند ایستا نیست. شرکت باید به طور مداوم عملکرد قیمت‌های خود را پایش کند (معیارهایی مانند حجم فروش، سهم بازار، حاشیه سود). همچنین، پایش مداوم قیمت رقبا و واکنش به تغییرات آن‌ها ضروری است (Prisync, 2023). این پایش به شرکت اجازه می‌دهد تا در صورت نیاز، قیمت‌های خود را به سرعت تنظیم کرده و رقابت‌پذیری خود را حفظ کند.مزایای استراتژی قیمت‌گذاری رقابتیاستفاده از استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی می‌تواند مزایای متعددی، به ویژه در بازارهای رقابتی، به همراه داشته باشد:جذب مشتریان و افزایش سهم بازار: تعیین قیمت‌های رقابتی، به خصوص قیمت‌گذاری پایین‌تر از رقبا یا ارائه تخفیف‌های جذاب، می‌تواند به سرعت مشتریان جدیدی را جذب کرده و به افزایش سهم بازار کمک کند (Kotler & Keller, 2021). در بازارهایی که مشتریان به قیمت حساس هستند، این مزیت اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.سادگی نسبی در مقایسه با قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش: جمع‌آوری و تحلیل قیمت رقبا معمولاً ساده‌تر از کمی‌سازی دقیق ارزش درک شده توسط مشتری است. این امر پیاده‌سازی اولیه استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی را نسبتاً آسان‌تر می‌کند (Nagle et al., 2021).واکنش سریع به تغییرات بازار: با پایش مداوم قیمت رقبا، شرکت می‌تواند به سرعت به تغییرات قیمت آن‌ها واکنش نشان داده و قیمت‌های خود را تنظیم کند تا رقابت‌پذیری خود را حفظ کند (Prisync, 2023). این انعطاف‌پذیری در بازارهای پویا مزیت مهمی محسوب می‌شود.درک جایگاه بازار: تحلیل قیمت رقبا به شرکت کمک می‌کند تا درک بهتری از جایگاه خود در بازار پیدا کند و بفهمد مشتریان چگونه قیمت محصولات آن را در مقایسه با جایگزین‌ها درک می‌کنند (Schindler, 2019).تشویق به کارایی داخلی: فشار ناشی از رقابت قیمتی می‌تواند شرکت‌ها را به بهبود فرآیندهای داخلی، کاهش هزینه‌ها و افزایش کارایی برای حفظ حاشیه سود تشویق کند (Hinterhuber & Liozu, 2019).معایب استراتژی قیمت‌گذاری رقابتیبا وجود مزایا، قیمت‌گذاری رقابتی چالش‌ها و خطراتی نیز به همراه دارد:کاهش حاشیه سود: رقابت شدید بر سر قیمت می‌تواند منجر به کاهش فشار بر حاشیه سود شود، به خصوص اگر شرکت نتواند هزینه‌های خود را به اندازه کافی پایین نگه دارد یا ارزش افزوده‌ای ارائه دهد که قیمت بالاتر را توجیه کند (Nagle et al., 2021).خطر جنگ قیمتی (Price War): تمرکز بیش از حد بر قیمت رقبا و تلاش برای همیشه پایین‌تر بودن، می‌تواند منجر به وقوع جنگ قیمتی شود که در نهایت به ضرر همه شرکت‌کنندگان در بازار است و می‌تواند سودآوری کل صنعت را کاهش دهد (Prisync, 2023).نادیده گرفتن هزینه‌های داخلی و ارزش مشتری: تمرکز صرف بر قیمت رقبا ممکن است باعث شود شرکت از هزینه‌های واقعی خود غافل شود و محصول را با قیمتی کمتر از نقطه سربه‌سر بفروشد. همچنین، این رویکرد ممکن است ارزش واقعی محصول یا خدمت از دیدگاه مشتری را نادیده بگیرد و مانع از کسب سود بیشتر شود (Schindler, 2019).آسیب به اعتبار برند: کاهش مداوم قیمت‌ها برای رقابت می‌تواند این تصور را در ذهن مشتری ایجاد کند که کیفیت محصول پایین است، که این امر می‌تواند به اعتبار برند در بلندمدت آسیب برساند (Hinterhuber & Liozu, 2019).نیاز به پایش مداوم و منابع: پیاده‌سازی مؤثر این استراتژی نیازمند سیستم‌ها و فرآیندهای قوی برای جمع‌آوری، تحلیل و واکنش سریع به داده‌های رقبا است که می‌تواند پرهزینه باشد (Netsuite, 2023).کاربرد استراتژی قیمت‌گذاری رقابتی در کسب‌وکارهااستراتژی قیمت‌گذاری رقابتی به‌ویژه در شرایط و صنایعی کاربرد دارد که:محصولات یا خدمات مشابهی ارائه می‌شوند: در بازارهایی که تمایز محصول کم است و محصولات توسط مشتریان به عنوان جایگزین‌های نزدیک یا کامل در نظر گرفته می‌شوند (Schindler, 2019).بازار بسیار رقابتی است: در صنایعی با تعداد زیادی عرضه‌کننده و موانع ورود نسبتاً پایین (Kotler & Keller, 2021).مشتریان به قیمت حساس هستند: در بازارهایی که قیمت یکی از عوامل اصلی یا مهم‌ترین عامل در تصمیم‌گیری خرید مشتری است (Prisync, 2023).جمع‌آوری اطلاعات قیمت رقبا آسان است: در بازارهایی که اطلاعات قیمت رقبا به راحتی در دسترس عموم قرار دارد (مانند خرده‌فروشی آنلاین) (Netsuite, 2023).هدف اصلی کسب سهم بازار است: زمانی که هدف استراتژیک شرکت در اولویت اول، ورود سریع به بازار و جذب پایگاه مشتری بزرگ است (Nagle et al., 2021).جمع‌بندیاستراتژی قیمت‌گذاری رقابتی رویکردی ضروری برای بقا و موفقیت در بسیاری از بازارهای امروز است. این استراتژی با تمرکز بر قیمت‌گذاری رقبا، به شرکت‌ها کمک می‌کند تا جایگاه قیمتی مناسبی را برای محصولات و خدمات خود تعیین کرده و به سرعت به پویایی‌های بازار واکنش نشان دهند. انواع مختلفی از قیمت‌گذاری رقابتی وجود دارد که هر یک برای اهداف و شرایط خاصی مناسب هستند. پیاده‌سازی مؤثر این استراتژی نیازمند پایش مستمر رقبا، تحلیل دقیق داده‌ها، درک عمیق هزینه‌های داخلی و همسوسازی با سایر فعالیت‌های بازاریابی و فروش است. در حالی که قیمت‌گذاری رقابتی مزایایی مانند جذب مشتری و انعطاف‌پذیری را به همراه دارد، خطراتی مانند کاهش حاشیه سود و جنگ‌های قیمتی را نیز در بر دارد. بنابراین، شرکت‌ها باید این استراتژی را با دقت و به عنوان بخشی از یک استراتژی کلی‌تر که شامل تمایز محصول و ارائه ارزش نیز می‌شود، به کار گیرند. در نهایت، موفقیت در قیمت‌گذاری رقابتی به توانایی شرکت در یافتن تعادلی پایدار بین جذابیت قیمتی برای مشتری و حفظ سودآوری برای کسب‌وکار بستگی دارد.اگر به تحقیقات بازار حوزه اقتصاد دیجیتال علاقه‌مندید، کانال‌های ارتباطی رستاک را دنبال کنید!منابعHinterhuber, A., & Liozu, S. M. (2019). Pricing and the sales force. Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315763293 Kotler, P., & Keller, K. L. (2021). Marketing management (16th ed.). Pearson. https://www.pearson.com/store/p/marketing-management/P100000253989 Nagle, T. T., Müller, G., & Mahajan, V. (2021). The strategy and tactics of pricing: A guide to growing more profitably (7th ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781351129725 Netsuite. (2023). Competitor-based pricing: What it is and how to use it. https://www.netsuite.com/portal/resource/articles/business-strategy/competitor-based-pricing.shtml Prisync. (2023). Competitive pricing: Definition, advantages & disadvantages. https://prisync.com/blog/competitive-pricing/ Schindler, R. M. (2019). Pricing strategies: A marketing approach. Sage Publications. https://us.sagepub.com/en-us/nam/pricing-strategies/book235149 محمد خلیلی محمد خلیلی Mon, 14 Jul 2025 21:36:04 +0330 https://virgool.io/restalks/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%A7%DA%A9%D8%B3-%D9%88-%D9%87%D9%86%D8%B1-%D9%82%DB%8C%D9%85%D8%AA-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D8%B1-%D8%A7%D8%B2-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-munjw5ct5jbj استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش استارباکس: تجربه فراتر از یک فنجان قهوهدر چشم‌انداز رقابتی تجارت مدرن، استراتژی قیمت‌گذاری نقشی حیاتی در موفقیت یک شرکت ایفا می‌کند. در حالی که بسیاری از کسب‌وکارها بر قیمت‌گذاری مبتنی بر هزینه یا رقابت تمرکز می‌کنند، برخی رویکرد پیچیده‌تری را اتخاذ می‌کنند: قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش. این استراتژی بر درک و ارزش‌گذاری مشتری از محصول یا خدمت متمرکز است، نه صرفاً هزینه تولید یا قیمت رقبا. استارباکس (Starbucks)، غول جهانی قهوه، نمونه‌ای برجسته از پیاده‌سازی موفق این استراتژی در صنعت رقابتی قهوه است. این شرکت محصولی که اساساً می‌تواند کالایی ارزان باشد را به تجربه‌ای پریمیوم تبدیل کرده که مشتریان حاضرند برای آن هزینه بیشتری بپردازند. این تحلیل به بررسی چگونگی استفاده استارباکس از قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش، مولفه‌های کلیدی این رویکرد، دلایل موفقیت آن و شواهد عملکرد مالی این استراتژی می‌پردازد.داستان موفقیت استارباکس در قیمت‌گذاریاستارباکس با موفقیت از استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش بهره برده و قهوه را از کالایی ساده به تجربه‌ای متمایز تبدیل کرده است (Kotler & Keller, 2016; Paddle, 2020). این موفقیت اتفاقی نیست، بلکه نتیجه تمرکز دقیق بر عوامل کلیدی است که ارزش درک‌شده را فراتر از خود نوشیدنی افزایش می‌دهند.جزئیات فرآیند قیمت‌گذاری استارباکستمرکز بر تجربه مشتری و محیط ("مکان سوم")یکی از پایه‌های اصلی استراتژی استارباکس، خلق مفهوم "مکان سوم" است – فضایی بین خانه (مکان اول) و محل کار (مکان دوم). استارباکس با طراحی دقیق فروشگاه‌ها، محیطی دلپذیر، راحت و اجتماعی ایجاد کرده که شامل Wi-Fi رایگان، موسیقی پس‌زمینه مناسب، و فضایی برای نشستن، کار، مطالعه یا استراحت است (Schultz & Yang, 1997; Verma, n.d.). این محیط به بخش جدایی‌ناپذیری از ارزش پیشنهادی استارباکس تبدیل شده و تجربه مشتری را از نوشیدن قهوه به تجربه‌ای اجتماعی و فرهنگی ارتقا داده است. مشتریان نه تنها برای قهوه، بلکه برای این فضا و حس تعلق هزینه می‌کنند.منبع تصویر: Inshortsکیفیت محصول و تنوعاستارباکس بر ارائه مداوم قهوه با کیفیت بالا تأکید دارد. این شرکت از دانه‌های قهوه با دقت انتخاب‌شده (اغلب با تأکید بر منابع اخلاقی و پایدار) استفاده می‌کند و باریستاهای خود را برای آماده‌سازی حرفه‌ای نوشیدنی‌ها آموزش می‌دهد. منوی گسترده استارباکس شامل نوشیدنی‌های استاندارد و فصلی با قابلیت سفارشی‌سازی بالا (مانند انتخاب نوع شیر، شربت‌ها و افزودنی‌ها) است. این تنوع و امکان شخصی‌سازی، همراه با عرضه محصولات غذایی مکمل مانند ساندویچ و شیرینی، به مشتریان حس انتخاب و کنترل بیشتری می‌دهد و ارزش درک‌شده را افزایش می‌دهد (Starbucks Annual Report, 2024; Verma, n.d.).اعتبار برند و ارتباط عاطفیاستارباکس طی دهه‌ها سرمایه‌گذاری گسترده‌ای در برندسازی انجام داده و هویتی بصری و فرهنگی متمایز ایجاد کرده است. لوگوی سبز نمادین، نام‌گذاری خاص اندازه‌های نوشیدنی (مانند Grande و Venti)، و حتی نوشتن نام مشتریان روی فنجان‌ها، به خلق تجربه‌ای منحصربه‌فرد کمک کرده‌اند. بسیاری از مشتریان با برند استارباکس ارتباط عاطفی برقرار می‌کنند و آن را بخشی از سبک زندگی یا روال روزانه خود می‌دانند. این وفاداری و اعتبار برند به استارباکس اجازه می‌دهد تا برای هویت برند خود هزینه اضافی دریافت کند، زیرا مشتریان حاضرند برای تعلق به این جامعه و تصویر مرتبط با آن بپردازند (Kotler & Keller, 2016; Paddle, 2020; Verma, n.d.).قیمت‌گذاری پریمیومدر نتیجه تمرکز بر تجربه، کیفیت، تنوع و برند، استارباکس قیمت‌هایی بالاتر از رقبا مانند Dunkin'، کافی‌شاپ‌های محلی یا قهوه‌های آماده در فروشگاه‌ها تعیین می‌کند. برای مثال، قیمت یک لاته یا کاپوچینو در استارباکس در ایالات متحده معمولاً 20-30٪ بالاتر از میانگین بازار است (Statista, 2023). با این حال، مشتریان به دلیل ارزش درک‌شده – شامل تجربه محیطی، کیفیت محصول، راحتی و اعتبار برند – این قیمت‌های پریمیوم را می‌پذیرند (Paddle, 2020).شواهد موفقیت: آمار و نتایجموفقیت استارباکس در قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش در عملکرد مالی و رفتار مشتریان آن مشهود است:حاشیه سود بالا: در سال مالی 2024، استارباکس حاشیه سود خالص 14.5٪ را گزارش کرد، که به‌طور قابل‌توجهی بالاتر از میانگین صنعت غذا و نوشیدنی (7-10٪) است (Starbucks Annual Report, 2024; IBISWorld, 2024). این حاشیه سود بالا نشان‌دهنده توانایی استارباکس در دریافت قیمت‌های پریمیوم بدون افزایش متناسب هزینه‌ها است.وفاداری مشتری: برنامه Starbucks Rewards با بیش از 32 میلیون عضو فعال در ایالات متحده، حدود 57٪ از درآمد این بازار را در سال 2024 تأمین کرد (Starbucks Annual Report, 2024; Verma, n.d.). این آمار نشان‌دهنده تمایل قوی مشتریان به بازگشت مکرر و پذیرش قیمت‌های بالاتر به دلیل ارزش دریافتی است.افزایش قیمت استراتژیک: استارباکس بین سال‌های 2020 تا 2024 افزایش‌های قیمتی سالانه 1-2٪ را اعمال کرد که به رشد درآمد بدون کاهش قابل‌توجه تقاضا منجر شد (Reuters, 2023; Paddle, 2020). این افزایش‌ها با تحلیل دقیق رفتار مصرف‌کننده و تمایل به پرداخت (Willingness to Pay) انجام شده و تأثیر مثبتی بر حاشیه سود داشته است.مقایسه با رقبابرخلاف استارباکس، رقبایی مانند Dunkin' از استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر هزینه استفاده می‌کنند و قیمت‌های پایین‌تری (حدود 15-20٪ کمتر از استارباکس) ارائه می‌دهند، اما فاقد تجربه محیطی یا برندسازی مشابه هستند (Statista, 2023). کافی‌شاپ‌های محلی نیز اغلب به دلیل کمبود مقیاس و هویت برند جهانی، نمی‌توانند قیمت‌های پریمیوم را توجیه کنند. این تفاوت‌ها به استارباکس مزیت رقابتی در بازار قهوه داده است (Paddle, 2020).چرا این استراتژی برای استارباکس موفق بود؟موفقیت استارباکس در پیاده‌سازی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش به عوامل زیر بستگی دارد:درک عمیق مشتری: استارباکس مشتریان هدف خود و ارزش‌های موردنظر آن‌ها (تجربه، راحتی، تعلق) را به‌خوبی شناسایی کرده است (Kotler & Keller, 2016; Verma, n.d.).تمرکز بر تجربه کل‌نگر: استارباکس به جای تأکید صرف بر محصول (قهوه)، بر کل تجربه – از طراحی فروشگاه تا کیفیت خدمات – تمرکز کرده است (Schultz & Yang, 1997).ساخت برند قوی: سرمایه‌گذاری مداوم در برندسازی و ایجاد ارتباط عاطفی، قدرت قیمت‌گذاری استارباکس را افزایش داده است (Kotler & Keller, 2016; Paddle, 2020).مدیریت درک قیمت: استارباکس با برجسته‌سازی کیفیت، تجربه و پایداری، قیمت‌های بالاتر را برای مشتریان توجیه‌پذیر کرده است (Starbucks Annual Report, 2024; Paddle, 2020).استارباکس نشان داده که حتی در بازارهای کالاهای مصرفی، "ارزش" می‌تواند مفهومی چندوجهی باشد که جنبه‌های غیرملموس مانند محیط، احساسات و تعلق اجتماعی را در بر می‌گیرد.نتیجه‌گیریاستراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش استارباکس نمونه‌ای کلاسیک از تبدیل یک محصول ساده به تجربه‌ای پریمیوم است. این شرکت با خلق "مکان سوم"، ارائه محصولات باکیفیت و متنوع، و ساختن برندی قدرتمند با ارتباط عاطفی، ارزش درک‌شده را به‌طور چشمگیری افزایش داده است. این رویکرد به استارباکس اجازه داده تا قیمت‌های پریمیوم را تعیین کند که مشتریان وفادار با رضایت می‌پردازند، زیرا ارزشی فراتر از قهوه دریافت می‌کنند. حاشیه سود بالا (14.5٪ در 2024)، وفاداری استثنایی مشتریان (57٪ درآمد از برنامه Rewards)، و رشد پایدار درآمد، گواهی بر کارایی این استراتژی است. درس کلیدی از استارباکس این است که درک عمیق نیازهای مشتری و ارائه ارزش کل‌نگر می‌تواند به کسب‌وکارها اجازه دهد در بازارهای رقابتی متمایز شوند و قدرت قیمت‌گذاری قابل‌توجهی کسب کنند. استارباکس نه تنها قهوه، بلکه تجربه، برند و حس تعلق می‌فروشد – و این اساس موفقیت آن است.اگر به تحقیقات بازار حوزه اقتصاد دیجیتال علاقه‌مندید، کانال‌های ارتباطی رستاک را دنبال کنید!منابعIBISWorld. (2024). Coffee & Snack Shops in the US - Industry Market Research Report. IBISWorld.Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management (15th ed.). Pearson.Paddle. (2020). How Starbucks Uses Pricing Strategy For Profit Maximization. Retrieved from https://www.paddle.com/blog/starbucks-pricing-strategyReuters. (2023, October 10). Starbucks raises prices amid inflation and supply chain pressures. Reuters.Schultz, H., & Yang, J. (1997). Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time. Hyperion.Starbucks Annual Report. (2024). Starbucks Corporation Annual Report 2024. Starbucks Investor Relations.Statista. (2023). Average price of coffee beverages in the U.S. by brand. Statista.Verma, Y. (n.d.). Starbucks' Value-Based Pricing. Retrieved from https://prezi.com/p/fk92s9pmccel/starbucks-value-based-pricing/ محمد خلیلی محمد خلیلی Tue, 06 May 2025 10:28:10 +0330 https://virgool.io/restalks/%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4-%D8%AF%D8%B1-%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%82%DB%8C%D9%85%D8%AA-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%85%D8%A8%D8%AA%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4-%D8%B3%D9%88%D8%AF%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D9%85%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D8%AF-nx1ocjfhbvis استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش (Value-Based Pricing Strategy)منبع تصویر: Linkedin- Onur Turanدر چشم‌انداز پویای کسب‌وکار امروز، تعیین قیمت مناسب برای محصولات و خدمات دیگر صرفاً تابعی از هزینه‌های تولید نیست. در حالی که استراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینه (Cost-Plus Pricing) رویکردی ساده و قابل اتکا برای پوشش هزینه‌ها و تضمین حاشیه سود مشخص ارائه می‌دهد، اما اغلب از مهم‌ترین عامل موفقیت در بازار، یعنی درک ارزش محصول از نگاه مشتری، غافل می‌ماند (Kotler & Keller, 2020). در مقابل، استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش (Value-Based Pricing)، با تمرکز بر حداکثر مبلغی که مشتری حاضر به پرداخت برای ارزش درک شده محصول یا خدمت است، رویکردی کاملاً مشتری‌محور را در پیش می‌گیرد (Nagle et al., 2017). این استراتژی، به‌ویژه برای محصولات و خدمات متمایز که ویژگی‌ها یا منافع منحصربه‌فردی ارائه می‌دهند، پتانسیل افزایش قابل توجه سودآوری و تقویت جایگاه رقابتی شرکت را دارد (Simon-Kucher, n.d.). هدف این سند، بررسی عمیق استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش، انواع آن، مراحل پیاده‌سازی، مزایا و معایب، و کاربردهای آن در دنیای واقعی کسب‌وکار است.استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش چیست؟استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش یک رویکرد استراتژیک برای تعیین قیمت محصولات یا خدمات است که اساس آن، ارزش درک شده آن محصول یا خدمت توسط مشتریان است، نه صرفاً هزینه‌های تولید یا قیمت‌های رقبا (Wall Street Prep, n.d.). ایده اصلی پشت این استراتژی این است که قیمت یک کالا یا خدمت باید بازتاب‌دهنده منافع، مزایا و ارزش ضمنی باشد که مشتری با خرید آن به دست می‌آورد (Wall Street Prep, n.d.). به عبارت دیگر، این استراتژی بر این مبنا استوار است که مشتری حاضر است تا سقف ارزشی که از محصول یا خدمت دریافت می‌کند، برای آن هزینه کند. موفقیت در این رویکرد به توانایی شرکت در درک دقیق و کمی‌سازی ارزشی که برای بخش‌های مختلف مشتریان خود ایجاد می‌کند، بستگی دارد (Netsuite, n.d.).بر خلاف قیمت‌گذاری مبتنی بر هزینه که از درون شرکت (هزینه‌ها) آغاز می‌شود، و قیمت‌گذاری مبتنی بر رقابت که به محیط بیرونی (قیمت رقبا) نگاه می‌کند، قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش، تمرکز اصلی خود را بر مشتری و درک او از ارزش قرار می‌دهد (Pricefx, n.d.). فرمول ضمنی در این روش بیشتر به شکل "ارزش درک شده توسط مشتری = منافع حاصل از محصول - هزینه‌های مرتبط با محصول" است، که قیمت نهایی درصدی از این ارزش درک شده را به خود اختصاص می‌دهد.corporatefinanceinstitute:منبع تصویر انواع استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش را می‌توان به طور کلی در دو دسته اصلی قرار داد که هر یک رویکرد متفاوتی به مفهوم "ارزش" از دیدگاه مشتری دارند:قیمت‌گذاری ارزش خوب (Good-Value Pricing): این نوع از قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش، بر ارائه ترکیبی مناسب از کیفیت و خدمات با قیمتی منصفانه و قابل دسترس برای مشتریان تمرکز دارد (Zuora, n.d.). هدف اصلی در این رویکرد، جذب مشتریانی است که به قیمت حساس هستند اما همچنان به دنبال دریافت ارزش قابل قبول در قبال پولی که می‌پردازند، می‌باشند (Zuora, n.d.). این استراتژی معمولاً شامل ارائه محصولات یا خدماتی است که کیفیت مناسبی دارند اما با ساده‌سازی ویژگی‌ها یا فرآیندها، هزینه تولید آن‌ها پایین نگه داشته می‌شود تا قیمت نهایی نیز رقابتی باشد.قیمت‌گذاری ارزش افزوده (Value-Added Pricing): در این رویکرد، شرکت‌ها با افزودن ویژگی‌ها، خدمات جانبی، بهبود کیفیت، یا ایجاد تجربه مشتری برتر، ارزش کلی محصول یا خدمت را از دیدگاه مشتری افزایش می‌دهند تا بتوانند قیمت‌های بالاتری را تعیین کنند (Zuora, n.d.). تمرکز این استراتژی بر ایجاد تمایز معنادار نسبت به رقبا و برجسته کردن منافعی است که این ارزش افزوده برای مشتری به همراه دارد (Zuora, n.d.). این روش برای شرکت‌هایی که قادر به ارائه نوآوری یا کیفیت برتر هستند و مشتریان نیز حاضر به پرداخت هزینه اضافی برای این مزایا می‌باشند، مناسب است.در این استراتژی، بیشتر شاهد به‌کارگیری مدل‌های قیمت‌گذاری هستیم که شفافیت و سادگی در آن‌ها اهمیت دارد. اگرچه مانند قیمت‌گذاری افزون بر هزینه مدل‌های مشخصی با نام‌های خاص زیرمجموعه آن تعریف نمی‌شود، اما می‌توان مدل‌هایی مانند موارد زیر را به کار گرفت:قیمت‌گذاری پریمیوم (Premium Pricing): تعیین قیمت بالا برای محصولات یا خدماتی که به دلیل کیفیت برتر، ویژگی‌های منحصربه‌فرد، یا اعتبار برند، ارزش درک شده بالایی نزد مشتریان دارند (BillingPlatform, n.d.).قیمت‌گذاری بر اساس ویژگی (Feature-Based Pricing): تعیین قیمت پلکانی یا ماژولار بر اساس ویژگی‌ها و قابلیت‌های مختلف محصول یا خدمت، که به مشتریان اجازه می‌دهد تنها برای ارزشی که نیاز دارند هزینه کنند (Pragmatic Institute, n.d.).قیمت‌گذاری مبتنی بر عملکرد (Performance-Based Pricing): تعیین قیمت بر اساس عملکرد یا نتایجی که محصول یا خدمت برای مشتری ایجاد می‌کند (مثلاً میزان صرفه‌جویی در هزینه یا افزایش درآمد). این مدل بیشتر در بازارهای B2B کاربرد دارد.قیمت‌گذاری اشتراکی (Subscription Pricing): ارائه دسترسی به محصول یا خدمت در ازای پرداخت‌های منظم، که ارزش مستمر و دسترسی به به‌روزرسانی‌ها یا خدمات حمایتی را برای مشتری فراهم می‌کند (Pragmatic Institute, n.d.).مراحل اجرای استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزشپیاده‌سازی موفقیت‌آمیز استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش نیازمند رویکردی سیستماتیک و تمرکز بر مشتری است. مراحل عملیاتی این استراتژی عبارتند از:1. تحقیق جامع بازار و درک عمیق مشتری:بخش‌بندی بازار: شناسایی و تقسیم بازار هدف به بخش‌های مجزا بر اساس نیازها، ویژگی‌های جمعیت‌شناختی، رفتارهای خرید و مهم‌تر از همه، درک و ارزش‌گذاری آن‌ها نسبت به محصول یا خدمت (Netsuite, n.d.; Togai, n.d.).تحقیق در مورد درک ارزش: انجام تحقیقات کیفی (مانند مصاحبه عمیق و گروه‌های کانونی) و کمی (مانند نظرسنجی‌ها و تحلیل داده‌های رفتاری) برای درک اینکه مشتریان چه منافعی را از محصول شما دریافت می‌کنند، چه مشکلاتی را حل می‌کند، و چه مقدار برای این منافع ارزش قائل هستند (Pricefx, n.d.; Qualtrics, n.d.). تکنیک‌هایی مانند تحلیل پیوسته‌ای (Conjoint Analysis) می‌تواند برای سنجش اهمیت نسبی ویژگی‌های مختلف محصول از دیدگاه مشتری استفاده شود (Simon-Kucher, n.d.; Qualtrics, n.d.).تحلیل رقبا: شناسایی جایگزین‌های بعدی که مشتریان می‌توانند استفاده کنند (اعم از محصولات رقبا یا راهکارهای داخلی خودشان) و درک نحوه قیمت‌گذاری، ویژگی‌ها و ارزش پیشنهادی آن‌ها (Pricefx, n.d.; Qualtrics, n.d.).2. تعریف و کمی‌سازی ارزش پیشنهادی (Value Proposition):شناسایی منافع کلیدی: مشخص کردن واضح منافع ملموس (مانند صرفه‌جویی در زمان، کاهش هزینه، افزایش بازدهی) و منافع غیرملموس (مانند اعتبار، راحتی، آرامش خاطر) که محصول یا خدمت شما برای هر بخش از مشتریان فراهم می‌کند (Salesforce, n.d.).کمی‌سازی ارزش (در صورت امکان): تلاش برای اختصاص یک ارزش پولی به منافع کلیدی از دیدگاه مشتری. این می‌تواند شامل محاسبه بازگشت سرمایه (ROI) برای مشتریان تجاری یا ارزش زمان صرفه‌جویی شده برای مشتریان فردی باشد (Qualtrics, n.d.).تعریف ارزش تمایز: مشخص کردن اینکه محصول شما چگونه از جایگزین‌های بعدی بهتر است و این تمایز چه ارزشی برای مشتری ایجاد می‌کند (Netsuite, n.d.; Intelligence Node, n.d.).3. توسعه مدل قیمت‌گذاری و تعیین قیمت:تطبیق قیمت با ارزش درک‌شده: با استفاده از اطلاعات جمع‌آوری شده در مراحل قبل، مدل قیمت‌گذاری مناسب را انتخاب کرده و قیمت‌هایی را تعیین کنید که بخشی از ارزش درک شده توسط هر بخش از مشتریان را به خود اختصاص دهد (Priceagent, n.d.). قیمت باید بین کف هزینه تولید و سقف تمایل به پرداخت مشتری قرار گیرد (Wall Street Prep, n.d.).ایجاد ساختار قیمت‌گذاری: طراحی ساختارهای قیمت‌گذاری مانند قیمت‌گذاری پلکانی، قیمت‌گذاری مبتنی بر کاربر، یا قیمت‌گذاری مبتنی بر مصرف که با نحوه دریافت ارزش توسط مشتری همسو باشد (Priceagent, n.d.; Pragmatic Institute, n.d.; Salesforce, n.d.).4. ارتباط و انتقال ارزش به مشتریان:تدوین پیام‌های ارزشی روشن: ایجاد پیام‌های بازاریابی و فروش که به طور مؤثر منافع و ارزشی را که مشتری در ازای پرداخت قیمت دریافت می‌کند، برجسته کند (Priceagent, n.d.; BillingPlatform, n.d.).آموزش تیم‌های فروش و بازاریابی: اطمینان حاصل کردن از اینکه تیم‌های فروش و بازاریابی کاملاً با ارزش پیشنهادی محصول و نحوه ارتباط آن به مشتریان آشنا هستند و می‌توانند قیمت را بر اساس ارزش توجیه کنند (Priceagent, n.d.).5. پیاده‌سازی، پایش و بهینه‌سازی مداوم:اجرای مدل قیمت‌گذاری جدید: معرفی قیمت‌های جدید، در صورت لزوم به صورت آزمایشی در بخش کوچکی از بازار یا به تدریج برای بخش‌های مختلف (Togai, n.d.; Priceagent, n.d.).پایش عملکرد قیمت: پیگیری مداوم معیارهایی مانند حجم فروش، سودآوری، بازخورد مشتریان و واکنش رقبا نسبت به قیمت‌های جدید (Priceagent, n.d.).تنظیم و بهینه‌سازی قیمت: با توجه به داده‌های پایش و تغییرات در بازار و درک مشتری، قیمت‌ها و ساختارهای قیمت‌گذاری را به طور منظم بازبینی و تنظیم کنید (Priceagent, n.d.; Simon-Kucher, n.d.).مزایای استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزشاستفاده از استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش می‌تواند مزایای قابل توجهی برای شرکت‌ها به همراه داشته باشد:افزایش حاشیه سود: با همسو کردن قیمت با حداکثر تمایل مشتری به پرداخت بر اساس ارزش درک شده، شرکت‌ها می‌توانند قیمت‌های بالاتری را تعیین کنند که منجر به افزایش قابل توجه حاشیه سود در مقایسه با قیمت‌گذاری مبتنی بر هزینه یا رقابت می‌شود (Simon-Kucher, n.d.; Price2Spy, n.d.; Intelligence Node, n.d.). مطالعات نشان می‌دهند که یک بهبود یک درصدی در قیمت میانگین می‌تواند تا 8.7 درصد افزایش در سود عملیاتی ایجاد کند (DiVA portal, 2011).تقویت وفاداری مشتری: وقتی مشتریان احساس می‌کنند که قیمت پرداختی آن‌ها مستقیماً با ارزشی که دریافت می‌کنند متناسب است، رضایت آن‌ها افزایش یافته و این امر منجر به ایجاد و تقویت وفاداری بلندمدت می‌شود (Togai, n.d.; BillingPlatform, n.d.; Intelligence Node, n.d.). مشتریان وفادار کمتر به سمت رقبا جذب می‌شوند و احتمال خرید مجدد و معرفی محصول به دیگران در آن‌ها بیشتر است (Togai, n.d.).بهبود جایگاه برند: قیمت‌گذاری بر اساس ارزش به شرکت‌ها کمک می‌کند تا خود را به عنوان ارائه‌دهنده محصولات و خدماتی با کیفیت بالا و ارزشمند در ذهن مشتریان و بازار معرفی کنند. این استراتژی تصویر برند را ارتقا داده و اعتبار آن را افزایش می‌دهد (Togai, n.d.; BillingPlatform, n.d.; Intelligence Node, n.d.).تمرکز استراتژیک بر مشتری: پیاده‌سازی این استراتژی نیازمند درک عمیق نیازها و خواسته‌های مشتریان است. این تمرکز بر مشتری، شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا محصولات و خدماتی را توسعه دهند که واقعاً نیازهای بازار هدف را برآورده می‌سازند، که این خود به افزایش فروش و رضایت مشتری منجر می‌شود (Togai, n.d.; Price2Spy, n.d.).انعطاف‌پذیری در قیمت‌گذاری: این استراتژی امکان تنظیم قیمت‌ها را برای بخش‌های مختلف مشتریان بر اساس درک ارزش متفاوت آن‌ها فراهم می‌کند، که این امر می‌تواند به پوشش بازارهای بزرگ‌تر و افزایش درآمد کلی کمک کند (BillingPlatform, n.d.; Priceagent, n.d.).معایب استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزشبا وجود مزایای فراوان، استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش نیز چالش‌ها و معایب خاص خود را دارد:پیچیدگی و هزینه پیاده‌سازی: تعیین دقیق ارزش درک شده توسط مشتریان فرآیندی پیچیده، زمان‌بر و پرهزینه است. این امر نیازمند سرمایه‌گذاری قابل توجه در تحقیقات بازار، ابزارها و تحلیل داده‌ها است (Togai, n.d.; Annette & Co., n.d.; Recharge Payments, n.d.).دشواری در کمی‌سازی ارزش: کمی‌سازی ارزش، به‌ویژه برای خدمات یا محصولات با منافع ناملموس یا عاطفی، می‌تواند بسیار دشوار باشد. تعیین یک رقم دقیق برای ارزشی مانند "آرامش خاطر" یا "اعتبار" نیازمند روش‌های تحقیق پیچیده و گاهی ذهنی است (Annette & Co., n.d.).وابستگی به درک مشتری: موفقیت این استراتژی کاملاً به درک و پذیرش ارزش پیشنهادی توسط مشتری بستگی دارد. اگر شرکت نتواند ارزش محصول خود را به طور مؤثر به مشتری منتقل کند، یا اگر درک مشتری از ارزش پایین باشد، قیمت‌گذاری بالا با شکست مواجه خواهد شد (Pragmatic Institute, n.d.; Intelligence Node, n.d.).نوسان‌پذیری درک ارزش: درک ارزش مشتری ثابت نیست و می‌تواند تحت تأثیر عواملی مانند تغییرات اقتصادی، ورود رقبا، نوآوری‌های جدید یا تغییر ترجیحات مشتریان، نوسان داشته باشد (Togai, n.d.; Annette & Co., n.d.). این امر نیازمند پایش و تنظیم مداوم است.چالش در بازارهای کالایی: در بازارهایی که محصولات تمایز کمی دارند و به عنوان کالا (commodity) شناخته می‌شوند، متقاعد کردن مشتریان به پرداخت قیمت بالاتر بر اساس ارزش دشوار است، زیرا تمرکز اصلی مشتریان در این بازارها بر قیمت پایین‌تر است (Investopedia, n.d.; Annette & Co., n.d.).کاربرد استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش در کسب‌وکارهااستراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش به‌ویژه در شرایط و برای انواع خاصی از کسب‌وکارها مؤثر است:محصولات و خدمات نوآورانه و متمایز: شرکت‌هایی که محصولاتی با ویژگی‌های منحصربه‌فرد، عملکرد برتر یا فناوری‌های جدید ارائه می‌دهند که منافع قابل توجهی برای مشتری ایجاد می‌کنند (Investopedia, n.d.; Salesforce, n.d.).برندهای قوی و لوکس: کسب‌وکارهایی که اعتبار برند، انحصار، و تجربه مشتری نقش مهمی در تصمیم‌گیری خرید مشتریان آن‌ها دارد (Zuora, n.d.; BillingPlatform, n.d.; Intelligence Node, n.d.).صنایع با هزینه‌های متغیر پایین (مانند نرم‌افزار): در صنایعی مانند نرم‌افزار به عنوان خدمت (SaaS)، هزینه ارائه خدمات به مشتریان اضافی ممکن است نسبتاً پایین باشد، در حالی که ارزشی که نرم‌افزار برای کسب‌وکار مشتری ایجاد می‌کند (مانند بهبود کارایی یا افزایش فروش) بسیار بالاست. این امکان تعیین قیمت بر اساس ارزش و دستیابی به حاشیه سود بالا را فراهم می‌کند (Togai, n.d.; BillingPlatform, n.d.; Salesforce, n.d.).خدمات حرفه‌ای و مشاوره‌ای: در این حوزه، ارزش مستقیماً با نتایج و منافعی که برای مشتری ایجاد می‌شود مرتبط است، مانند افزایش سودآوری، کاهش ریسک، یا حل یک مشکل پیچیده (Togai, n.d.; Salesforce, n.d.).بازارهایی با حساسیت پایین به قیمت: در برخی بازارها، مشتریان به دلیل نیاز شدید به محصول یا خدمت، یا به دلیل اینکه هزینه محصول بخش کوچکی از هزینه‌های کلی آن‌ها را تشکیل می‌دهد، حساسیت کمتری به قیمت دارند.جمع‌بندیاستراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش یک پارادایم مهم در قیمت‌گذاری نوین است که نقطه تمرکز را از هزینه‌های داخلی یا قیمت رقبا به سمت ارزش درک شده توسط مشتری تغییر می‌دهد. این استراتژی، اگرچه نیازمند سرمایه‌گذاری قابل توجه در تحقیق و تحلیل بازار است و اجرای آن می‌تواند پیچیده باشد، اما پتانسیل بالایی برای افزایش سودآوری، تقویت وفاداری مشتری و بهبود جایگاه برند در بازار فراهم می‌کند. انواع قیمت‌گذاری ارزش خوب و ارزش افزوده، رویکردهای متفاوتی برای ارائه و تسخیر ارزش از دیدگاه مشتری ارائه می‌دهند. مراحل عملیاتی شامل درک عمیق مشتری، کمی‌سازی ارزش، توسعه مدل قیمت‌گذاری، ارتباط مؤثر ارزش و پایش مداوم است. در نهایت، انتخاب و پیاده‌سازی صحیح استراتژی قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش، نیازمند تعهد به درک مشتری و آمادگی برای سرمایه‌گذاری در فرآیندهای تحقیق و تحلیل بازار است تا بتوان ارزش واقعی محصولات و خدمات را در چشم کسانی که در نهایت برای آن هزینه می‌کنند، به حداکثر رساند.اگر به تحقیقات بازار حوزه اقتصاد دیجیتال علاقه‌مندید، کانال‌های ارتباطی رستاک را دنبال کنید!منابعAnnette & Co. (n.d.). Advantages and Disadvantages of Value Based Pricing. Retrieved from https://www.annetteandco.co.uk/advantages-and-disadvantages-of-value-based-pricing/BillingPlatform. (n.d.). Value-Based Pricing: Definition & Examples. Retrieved from https://billingplatform.com/blog/value-based-pricing-definition-and-examplesCompetera. (n.d.). For What It's Worth: Value-Based Pricing in Retail. Retrieved from https://competera.ai/resources/articles/value-based-pricingDiVA portal. (2011). Value-Based Pricing. Retrieved from http://www.diva-portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2:427806Intelligence Node. (n.d.). Value-based Pricing Strategy Explained with Real Examples. Retrieved from https://www.intelligencenode.com/blog/all-about-value-based-pricing-strategy/Investopedia. (n.d.). Value-Based Pricing: An Overview of This Pricing Strategy. Retrieved from https://www.investopedia.com/terms/v/valuebasedpricing.aspKotler, P., & Keller, K. L. (2020). Marketing Management (15th ed.). Pearson.Nagle, T. T., Hogan, J. E., & Zale, J. (2017). The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Growing More Profitably (6th ed.). Routledge. Retrieved from Netsuite. (n.d.). The Value-Based Pricing Guide. Retrieved from https://www.netsuite.com/portal/resource/articles/business-strategy/value-based-pricing.shtmlPragmatic Institute. (n.d.). A Quick Guide to Value-Based Pricing. Retrieved from https://www.pragmaticinstitute.com/resources/articles/product/a-quick-guide-to-value-based-pricing/Price2Spy. (n.d.). Value Based Pricing - A Customer-Focused Method. Retrieved from https://www.price2spy.com/blog/value-based-pricing/Priceagent. (n.d.). How to Transition from Cost-Plus to Value-Based Pricing: A Step-by-Step Guide. Retrieved from https://www.priceagent.com/blog/how-to-transition-from-cost-plus-to-value-based-pricing-a-step-by-step-guidePricefx. (n.d.). What is Value-Based Pricing? Benefits, Drawbacks & How to. Retrieved from https://www.pricefx.com/learning-center/what-is-value-based-pricing-benefits-drawbacks-how-toQualtrics. (n.d.). Get to Grips with Value-based Pricing. Retrieved from https://www.qualtrics.com/experience-management/product/value-based-pricing/Recharge Payments. (n.d.). Value-based pricing: Pros & cons of this strategy. Retrieved from https://getrecharge.com/blog/value-based-pricing-pros-cons-of-this-strategy/Salesforce. (n.d.). Value-Based Pricing: A Complete Overview & Guide. Retrieved from https://www.salesforce.com/sales/cpq/value-based-pricing/Simon-Kucher. (n.d.). Value-based Pricing Strategy | Simon-Kucher. Retrieved from https://www.simon-kucher.com/en/consulting/commercial-strategy-pricing-consulting/pricing-strategy-revenue-management/value-based-pricingTogai. (n.d.). Easy Guidelines For Adopting A Value-based Pricing Approach. Retrieved from https://www.togai.com/blog/how-to-implement-value-based-pricing/Togai. (n.d.). Understanding The Pros And Cons Of Value-based Pricing. Retrieved from https://www.togai.com/blog/pros-and-cons-of-value-based-pricing/Wall Street Prep. (n.d.). Value-Based Pricing | Strategy Definition + Examples. Retrieved from https://www.wallstreetprep.com/knowledge/value-based-pricing/Zuora. (n.d.). What is Value Based Pricing? Retrieved from https://www.zuora.com/glossary/value-based-pricing/ محمد خلیلی محمد خلیلی Mon, 05 May 2025 13:14:31 +0330 https://virgool.io/restalks/%D9%86%D8%B3%D8%AA%D9%84%D9%87-%D8%AF%D8%B1-%D9%87%D9%86%D8%AF-%D9%BE%DB%8C%D8%B1%D9%88%D8%B2%DB%8C-%D8%A8%D8%A7-%D9%82%DB%8C%D9%85%D8%AA-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D9%81%D8%B2%D9%88%D9%86-%D8%A8%D8%B1-%D9%87%D8%B2%DB%8C%D9%86%D9%87-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AD%D8%B3%D8%A7%D8%B3-i8q8bspxvxll درسی کلاسیک در قدرت استراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینهمنبع تصویر: wjs.comشرکت نستله، یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان مواد غذایی و نوشیدنی در جهان، از استراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینه در بازارهای نوظهور (مانند هند، اندونزی و برخی کشورهای آفریقایی) با موفقیت استفاده کرده است. این رویکرد به نستله کمک می‌کند تا قیمت‌گذاری مناسب و رقابتی برای محصولات محلی خود ارائه دهد و در عین حال سودآوری را در محیط‌های کسب‌وکار با شرایط خاص تضمین کند. نستله در دهه‌های اخیر تمرکز ویژه‌ای بر بازار هند داشته است که بازاری عظیم با تنوع فرهنگی و اقتصادی بالاست و مصرف‌کنندگان در آن به قیمت بسیار حساس هستند. یکی از محصولات فوق‌العاده موفق این شرکت در هند، Maggie Noodles (نودل مگی) است که به یک نام آشنا تبدیل شده و بخش بزرگی از سهم بازار میان‌وعده‌های آماده را در این کشور به خود اختصاص داده است. برای تعیین قیمت این محصول پرطرفدار در بازاری با این ویژگی‌ها، نستله از رویکرد افزون بر هزینه به صورتی تطبیق‌یافته استفاده کرده است.جزئیات فرآیند قیمت‌گذاری نستله در هندمحاسبه جامع هزینه‌ها: نستله برای تعیین قیمت Maggie Noodles در هند، تمامی هزینه‌های مرتبط با تولید و عرضه این محصول در بازار محلی را با دقت محاسبه کرد. این هزینه‌ها شامل:هزینه‌های مستقیم: هزینه مواد اولیه اصلی مانند آرد گندم، روغن گیاهی، و انواع ادویه‌جات که بخش عمده‌ای از هزینه متغیر تولید را تشکیل می‌دهند. هزینه نیروی کار مستقیم در واحدهای تولیدی نیز در این دسته قرار گرفت.هزینه‌های غیرمستقیم و سربار: شامل هزینه‌های بسته‌بندی جذاب و متناسب با بازار هند، هزینه‌های لجستیک و حمل‌ونقل برای توزیع گسترده در سراسر کشور، و هزینه‌های سنگین بازاریابی و تبلیغات برای ایجاد آگاهی از برند و تقاضا.هزینه‌های خاص بازار: علاوه بر هزینه‌های معمول، نستله هزینه‌های مرتبط با واردات برخی مواد اولیه خاص که در هند تولید نمی‌شدند و همچنین تعرفه‌های گمرکی مربوطه را نیز در محاسبات هزینه کل لحاظ کرد. این امر اطمینان حاصل کرد که قیمت‌گذاری تمامی جوانب هزینه را در بر می‌گیرد.تعیین حاشیه سود منطقی: حاشیه سود افزوده شده به هزینه کل بر اساس شرایط بازار هند و سطح رقابت در بخش میان‌وعده‌های آماده تنظیم شد. نستله با تحلیل دقیق رقبا (اعم از برندهای محلی و سایر برندهای بین‌المللی) و درک حساسیت قیمتی مصرف‌کنندگان هندی، درصدی حدود ۱۵ الی ۲۰ درصد را به عنوان حاشیه سود هدف برای Maggie Noodles تعیین کرد. این درصد هم برای مصرف‌کنندگان جذابیت قیمتی ایجاد می‌کرد و هم برای نستله سودآوری مطلوب و پایداری را تضمین می‌نمود.انطباق با شرایط محلی و منطقه‌ای: نستله درک کرد که بازار هند یکپارچه نیست و تفاوت‌های قابل توجهی در قدرت خرید و ساختار هزینه‌ها در مناطق مختلف آن وجود دارد. بنابراین، هزینه‌های تولید و توزیع بر اساس تفاوت‌های منطقه‌ای تنظیم شد. به عنوان مثال، هزینه‌های عملیاتی و لجستیک در مناطق شهری بزرگ با زیرساخت‌های توسعه‌یافته متفاوت از مناطق روستایی یا دورافتاده بود. این تفاوت‌ها در محاسبه هزینه کل برای هر منطقه لحاظ شد و در نتیجه، قیمت‌گذاری Maggie Noodles نیز در مناطق روستایی کمی پایین‌تر از مناطق شهری تعیین گردید. این انطباق منطقه‌ای قیمت‌گذاری به نستله کمک کرد تا به تقاضای بیشتری در بخش‌های حساس‌تر به قیمت دست یابد.بازنگری و تنظیم دوره‌ای قیمت: نستله فرآیند قیمت‌گذاری خود را ایستا نگه نداشت و به صورت دوره‌ای هزینه‌های تولید (مانند قیمت مواد اولیه مانند روغن گیاهی) و شرایط بازار (مانند سطح رقابت و تورم محلی) را بازبینی می‌کند. این بازنگری‌ها به نستله اجازه می‌دهد تا در صورت لزوم، قیمت‌ها را برای حفظ سودآوری یا واکنش به تغییرات بازار تنظیم کند. به عنوان مثال، افزایش جهانی قیمت روغن گیاهی در سال‌های خاص، نستله را وادار کرد تا قیمت Maggie Noodles را در برخی مناطق هند افزایش دهد. این نشان‌دهنده انعطاف‌پذیری استراتژی افزون بر هزینه در پاسخ به تغییرات هزینه است.چرا این استراتژی برای نستله در هند موفق بود؟استفاده از استراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینه، مزایای کلیدی برای نستله در بازار هند به همراه داشت:پوشش جامع هزینه‌ها و تضمین سودآوری: در بازاری با ساختار هزینه‌ای گاهی غیرقابل پیش‌بینی و پیچیدگی‌های توزیع، این استراتژی به نستله اطمینان داد که تمامی هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم مربوط به محصول پوشش داده شده و حاشیه سود سالمی برای شرکت باقی می‌ماند. این امر امکان سرمایه‌گذاری مجدد در بازار و توسعه بیشتر را فراهم کرد.انعطاف‌پذیری در قیمت‌گذاری محلی: رویکرد افزون بر هزینه، با توجه به امکان محاسبه و لحاظ کردن هزینه‌های متفاوت در مناطق مختلف هند، به نستله اجازه داد تا قیمت‌گذاری را بر اساس واقعیت‌های اقتصادی هر منطقه تنظیم کند. این انطباق محلی کلیدی در دسترسی به بخش‌های مختلف بازار و جذب مشتریان با توان خرید متفاوت بود.رقابت‌پذیری در بازاری حساس به قیمت: در بازاری که رقبای محلی با ساختار هزینه‌ای متفاوت و قیمت‌های پایین‌تر حضور داشتند، نستله با مدیریت دقیق هزینه‌ها و تعیین حاشیه سود مناسب، توانست قیمت‌گذاری‌ای ارائه دهد که هم برای مصرف‌کنندگان هندی جذاب باشد و هم موقعیت رقابتی محصول را تقویت کند.سادگی و شفافیت نسبی: در مقایسه با روش‌های پیچیده‌تر قیمت‌گذاری، استراتژی افزون بر هزینه از نظر مفهومی ساده‌تر است و پیاده‌سازی آن در یک سازمان بزرگ مانند نستله که در بازارهای متعدد فعالیت می‌کند، می‌تواند کارآمد باشد.جمع‌بندیداستان موفقیت Maggie Noodles در هند نمونه‌ای گویا از چگونگی به‌کارگیری مؤثر استراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینه در یک بازار نوظهور و حساس به قیمت است. نستله با تمرکز دقیق بر محاسبه تمامی هزینه‌های مرتبط با تولید و عرضه محصول در شرایط محلی، تعیین حاشیه سود منطقی با توجه به رقابت، انطباق قیمت‌ها با تفاوت‌های منطقه‌ای و بازنگری دوره‌ای قیمت‌ها، توانست محصولی ساده را به یک پدیده بازار تبدیل کند. این مطالعه موردی نشان می‌دهد که هرچند قیمت‌گذاری افزون بر هزینه ممکن است پیچیدگی‌های درک ارزش مشتری یا واکنش‌های رقبا را به طور کامل پوشش ندهد، اما در صورت اجرای صحیح، با درک عمیق از ساختار هزینه‌ها و شرایط بازار هدف، می‌تواند ابزاری قدرتمند برای تضمین سودآوری و دستیابی به موفقیت در بازارهای رقابتی باشد. این مثال تأیید می‌کند که سادگی ذاتی این استراتژی، همراه با تحلیل دقیق محیط کسب‌وکار، همچنان آن را به گزینه‌ای مناسب برای بسیاری از شرکت‌ها و محصولات تبدیل کرده است.اگر به تحقیقات بازار حوزه اقتصاد دیجیتال علاقه‌مندید، کانال‌های ارتباطی رستاک را دنبال کنید!منابعIIDE. (2025). Complete marketing strategy of Maggi - 2025 updated. https://iide.co/case-studies/marketing-strategy-of-maggi/MBA Skool. (n.d.). Maggi marketing mix (4Ps) & marketing strategy. https://www.mbaskool.com/marketing-mix/products/16994-maggi.htmlRoy, A. (2023, September 18). Nestlé casts net wider with ₹10 Maggi noodles. LiveMint. https://www.livemint.com/companies/news/nestl-casts-net-wider-with-10-maggi-noodles-11695063315236.html محمد خلیلی محمد خلیلی Tue, 29 Apr 2025 13:50:43 +0330 https://virgool.io/restalks/%D8%B1%D8%A7%D8%B2-%D8%B3%D8%A7%D8%AF%DA%AF%DB%8C-%DB%8C%DA%A9-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%82%DB%8C%D9%85%D8%AA-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-ke1jfajksl99 استراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینه (Cost-Plus Pricing Strategy) چیست؟منبع تصویر: accountancyindex.comدر دنیای کسب‌وکار، قیمت‌گذاری محصولات و خدمات یکی از چالش‌برانگیزترین تصمیماتی است که هر شرکت باید اتخاذ کند. انتخاب استراتژی مناسب برای تعیین قیمت نه‌تنها بر سودآوری تأثیر می‌گذارد، بلکه نقشی حیاتی در جذب مشتریان و حفظ رقابت‌پذیری دارد. در این میان، استراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینه (Cost-Plus Pricing Strategy) یکی از روش‌های ساده و کاربردی است که به‌ویژه در شرایطی که تمرکز اصلی بر پوشش هزینه‌ها و دستیابی به سود مشخص است، مورد استفاده قرار می‌گیرد (Kotler & Keller, 2020). اما این استراتژی قیمت‌گذاری دقیقاً چیست؟استراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینه چیست؟استراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینه بر پایه یک مفهوم ساده استوار است: جمع کل هزینه‌های تولید یا ارائه خدمات به همراه درصدی مشخص به‌عنوان حاشیه سود. این درصد سود بر اساس اهداف درآمدی و شرایط بازار تعیین می‌شود (Nagle et al., 2017).فرمول کلی: قیمت نهایی=هزینه کل+(هزینه کل×حاشیه سود)مثال: قیمت نهایی=100+(100×0.2)=120انواع استراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینهقیمت‌گذاری هزینه مستقیم (Direct Cost Pricing):در این روش، فقط هزینه‌های متغیر (مانند مواد اولیه و نیروی کار مستقیم) در محاسبات لحاظ می‌شوند و حاشیه سود بر اساس این هزینه‌ها اضافه می‌شود. این روش معمولاً در شرایط کوتاه‌مدت یا بازارهایی با رقابت شدید به کار می‌رود (Simon, 2015).مدلهای قیمت‌گذاری ذیل این نوع عبارتند از:قیمت‌گذاری بر اساس درصد مشخص از سود (Markup Pricing):در این مدل، درصد مشخصی از هزینه تولید یا خدمات به عنوان سود افزوده می‌شود (Nagle & Müller, 2017).مثال: اگر هزینه تولید یک محصول ۱۰۰ واحد باشد و نرخ سود ۲۰٪ تعیین شود، قیمت نهایی برابر با ۱۲۰ واحد خواهد بود.قیمت‌گذاری بر اساس هزینه ثابت افزوده (Fixed Fee Pricing):در این روش، مقدار مشخصی به هزینه تولید اضافه می‌شود تا قیمت نهایی تعیین شود (Hinterhuber, 2008).مثال: هزینه تولید یک کالا ۵۰ واحد است و شرکت تصمیم می‌گیرد ۳۰ واحد ثابت به عنوان سود اضافه کند، قیمت نهایی ۸۰ واحد خواهد بود.قیمت‌گذاری به روش مبتنی بر هدف سودآوری (Target Profit Pricing):قیمت‌گذاری بر اساس دستیابی به یک هدف سود مشخص است.برای این کار، هزینه تولید به همراه سود هدف‌گذاری‌شده تقسیم بر تعداد واحدهای پیش‌بینی‌شده فروش می‌شود (Kotler & Keller, 2016).مثال: اگر هزینه تولید ۵۰۰۰ واحد یک محصول ۱۰ میلیون باشد و شرکت بخواهد ۲ میلیون سود کند، قیمت هر واحد برابر تقسیم 2 میلیون بر تعداد واحد خواهد بود.قیمت‌گذاری هزینه کل (Full Cost Pricing):در این نوع، تمامی هزینه‌ها، اعم از مستقیم و غیرمستقیم (مانند سربار و هزینه‌های ثابت)، در محاسبات لحاظ می‌شوند و درصدی سود به کل هزینه‌ها اضافه می‌شود. این روش بیشتر در کسب‌وکارهایی با هزینه‌های پیچیده یا در بلندمدت استفاده می‌شود (Kotler & Keller, 2020).مدلهای قیمت‌گذاری ذیل این نوع عبارتند از:قیمت‌گذاری مبتنی بر دسته‌بندی فعالیت هزینه‌ها (Activity-Based Costing Pricing):هزینه‌ها بر اساس فعالیت‌های خاص (مانند حمل‌ونقل، تبلیغات، یا بسته‌بندی) محاسبه می‌شود و سپس سود افزوده می‌شود (Cooper & Kaplan, 1991).این روش برای محصولات پیچیده یا خدماتی که فعالیت‌های متنوعی دارند مناسب است.قیمت‌گذاری تفاضلی بر اساس افزونه (Differential Cost-Plus Pricing):در این روش، افزونه سود (Markup) برای محصولات یا مشتریان مختلف متفاوت است (Nagle & Müller, 2017).مثال: یک شرکت ممکن است برای مشتریان عمده‌فروشی درصد افزونه کمتری (مثلاً ۱۰٪) و برای مشتریان خرده‌فروشی درصد بیشتری (مثلاً ۲۵٪) تعیین کند.قیمت‌گذاری افزوده ترکیبی (Mixed Cost-Plus Pricing):ترکیبی از درصد سود ثابت و هزینه‌های اضافی متغیر برای انعطاف بیشتر (Hinterhuber, 2008).مثال: ۱۰٪ سود روی هزینه ثابت + ۵٪ روی هزینه متغیر.قیمت‌گذاری مبتنی بر نرخ بازده (Return on Investment Pricing یا ROI Pricing):در این روش، علاوه بر هزینه‌ها، نرخ بازده سرمایه‌گذاری (ROI) نیز در تعیین قیمت لحاظ می‌شود. این رویکرد برای شرکت‌هایی مناسب است که نیاز به دستیابی به بازده سرمایه مشخص دارند (Nagle et al., 2017).مدلهای قیمت‌گذاری ذیل این نوع عبارتند از:قیمت‌گذاری افزایشی (Incremental Cost Pricing):این روش زمانی استفاده می‌شود که تنها هزینه‌های اضافی تولید محصول جدید (مانند هزینه مواد اولیه یا نیروی کار) در نظر گرفته شده و یک افزونه برای سود اضافه می‌شود (Kotler & Keller, 2016).مناسب برای زمانی که شرکت در حال تولید محصولی جدید بر اساس خط تولید موجود است.قیمت‌گذاری به روش مبتنی بر هدف سودآوری (Target Profit Pricing):این مدل که پیشتر نیز اشاره شد، در این دسته از انواع استراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینه هم قرار می‌گیرد. این مدل، قیمت‌گذاری بر اساس دستیابی به یک هدف سود مشخص است.برای این کار، هزینه تولید به همراه سود هدف‌گذاری‌شده تقسیم بر تعداد واحدهای پیش‌بینی‌شده فروش می‌شود (Kotler & Keller, 2016).مثال: اگر هزینه تولید ۵۰۰۰ واحد یک محصول ۱۰ میلیون باشد و شرکت بخواهد ۲ میلیون سود کند، قیمت هر واحد برابر تقسیم 2 میلیون بر تعداد واحد خواهد بود.استفاده از هر یک از این روش‌ها بستگی به نوع کسب‌وکار، اهداف مالی، و شرایط بازار دارد. درحالی‌که روش‌های مستقیم و کل بیشتر در تولید و عملیات روزمره استفاده می‌شوند، قیمت‌گذاری مبتنی بر نرخ بازده معمولاً در پروژه‌های بزرگ‌تر یا تصمیمات استراتژیک مالی به کار می‌رود.مراحل اجرای استراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینهمحاسبه دقیق هزینه‌ها:ابتدا هزینه‌های مستقیم (مانند مواد اولیه و نیروی کار) و غیرمستقیم (مانند هزینه‌های سربار، اجاره، و تبلیغات) محاسبه می‌شوند (Simon, 2015).تعیین حاشیه سود مناسب:شرکت باید درصد سود خود را بر اساس عوامل مختلفی مانند اهداف درآمدی، شرایط بازار، و میزان رقابت تعیین کند (Kotler & Keller, 2020).افزودن سود به هزینه کل:درصد سود مشخص به هزینه‌ها اضافه شده و قیمت نهایی تعیین می‌شود (Nagle et al., 2017).بررسی و تنظیم قیمت:پیش از ارائه محصول یا خدمت به بازار، قیمت تعیین‌شده با شرایط بازار و قیمت رقبا مقایسه و در صورت نیاز اصلاح می‌شود (Simon, 2015).مزایای استراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینهسادگی در اجرا:این استراتژی به محاسبات پیچیده نیازی ندارد و به‌راحتی قابل پیاده‌سازی است (Kotler & Keller, 2020).پوشش هزینه‌ها:تضمین می‌کند که تمامی هزینه‌های تولید پوشش داده شود و کسب‌وکار با زیان مواجه نشود (Simon, 2015).پایداری سود:شرکت می‌تواند با استفاده از این روش، سود قابل‌پیش‌بینی و پایداری داشته باشد (Nagle et al., 2017).انعطاف‌پذیری در تعیین سود:امکان تغییر درصد حاشیه سود بر اساس اهداف کسب‌وکار و شرایط بازار وجود دارد (Kotler & Keller, 2020).معایب استراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینهعدم توجه به شرایط بازار:قیمت نهایی ممکن است با قدرت خرید مشتریان یا قیمت‌های رقبا همخوانی نداشته باشد (Nagle et al., 2017).عدم انعطاف‌پذیری در بازارهای رقابتی:در بازارهایی که رقابت شدید است، این روش ممکن است شرکت را از رقابت‌پذیری خارج کند (Simon, 2015).ریسک در بازارهای پویا:عدم تطابق با تغییرات ناگهانی در هزینه‌ها یا شرایط اقتصادی می‌تواند به ضرر شرکت منجر شود (Kotler & Keller, 2020).فقدان تمرکز بر ارزش مشتری:این استراتژی بر مبنای هزینه‌های داخلی شرکت بنا شده و ارزش ارائه‌شده به مشتری را در نظر نمی‌گیرد (Simon, 2015).کاربرد استراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینه در کسب‌وکارهااستراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینه بیشتر در کسب‌وکارهای زیر کاربرد دارد:شرکت‌های کوچک و نوپا:کسب‌وکارهایی که تحلیل‌های پیشرفته بازار ندارند و نیاز به روش‌های ساده دارند.صنایع با محصولات انحصاری:شرکت‌هایی که محصولات یا خدماتی خاص دارند و رقبای کمی در بازار آن‌ها فعالیت می‌کنند.قراردادهای خدماتی:پروژه‌هایی که بودجه از پیش تعیین‌شده دارند، مانند پروژه‌های پیمانکاری.جمع‌بندیاستراتژی قیمت‌گذاری افزون بر هزینه، علی‌رغم سادگی آن، ابزاری کارآمد برای بسیاری از کسب‌وکارها به شمار می‌رود، به‌ویژه زمانی که هدف، پوشش هزینه‌ها و کسب سودی پایدار باشد. این استراتژی به شرکت‌ها اجازه می‌دهد با شفافیت در محاسبه هزینه‌ها و تنظیم حاشیه سود، نه‌تنها هزینه‌های تولید را مدیریت کنند، بلکه از ضررهای احتمالی جلوگیری نمایند. بااین‌حال، محدودیت اصلی این روش در نادیده گرفتن عوامل کلیدی بازار، مانند رفتار مشتریان، رقابت، و تغییرات سریع محیطی نهفته است.این استراتژی می‌تواند در بازارهایی با حساسیت بالا به قیمت، در صورتی که همراه با تحلیل دقیق و انعطاف‌پذیری باشد، بسیار موفق عمل کند. در نهایت، استفاده از استراتژی افزون بر هزینه باید با توجه به ماهیت کسب‌وکار و شرایط محیطی انجام شود. شرکت‌ها می‌توانند با ترکیب این رویکرد با سایر استراتژی‌های مبتنی بر بازار و ارزش مشتری، نقاط ضعف آن را بهبود بخشند و از مزایای آن بهره‌مند شوند. این استراتژی، زمانی بیشترین تاثیر را خواهد داشت که در یک چارچوب تحلیلی و منعطف به کار گرفته شود.اگر به تحقیقات بازار حوزه اقتصاد دیجیتال علاقه‌مندید، کانال‌های ارتباطی رستاک را دنبال کنید!منابعCooper, R., & Kaplan, R. S. (1991). The design of cost management systems: Text, cases, and readings. Prentice Hall.Hinterhuber, A. (2008). Customer value-based pricing strategies: Why companies resist. Journal of Business Strategy, 29(4), 41–50.Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2015). Cost accounting: A managerial emphasis (15th ed.). Pearson.Kotler, P., & Keller, K. L. (2020). Marketing Management (15th ed.). Pearson.Nagle, T. T., Hogan, J. E., & Zale, J. (2017). The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Growing More Profitably (6th ed.). Routledge.Simon, H. (2015). Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything. Springer. محمد خلیلی محمد خلیلی Mon, 28 Apr 2025 13:40:02 +0330 https://virgool.io/@M_HKhalili/%D8%A7%D8%B3%D9%BE%D8%A7%D8%AA%DB%8C%D9%81%D8%A7%DB%8C-%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4-%D9%BE%DB%8C%D8%B4%D9%86%D9%87%D8%A7%D8%AF%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D8%AF%D9%86%DB%8C%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%88%D8%B3%DB%8C%D9%82%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D9%85%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%DA%A9%D8%B1%D8%AF-fmllop2uh4sy در دنیای امروز، موفقیت هر کسب‌وکاری در گرو درک عمیق نیازهای کاربران و طراحی راه‌حل‌هایی است که نه‌تنها مشکلات آن‌ها را حل کند، بلکه تجربه‌ای فراتر از انتظارشان ارائه دهد. در اوایل دهه ۲۰۰۰، صنعت موسیقی با بحرانی جدی روبرو بود: دانلود غیرقانونی موسیقی یا پیرات‌سازی. کاربران ترجیح می‌دادند موسیقی را بدون پرداخت هزینه و با کمترین زحمت دریافت کنند. این بحران نه‌تنها درآمد هنرمندان و ناشران موسیقی را تحت تأثیر قرار داده بود، بلکه فرهنگ مصرف موسیقی را نیز تغییر داده بود. در این میان، دنیل اک، یک کارآفرین سوئدی، توانست با طراحی دقیق ارزش پیشنهادی اسپاتیفای، نه‌تنها این بحران را حل کند، بلکه راهی جدید برای مصرف موسیقی خلق کند. داستان اسپاتیفای از شناسایی این چالش‌ها آغاز می‌شود و با خلق تجربه‌ای متفاوت، انقلابی در دنیای موسیقی دیجیتال ایجاد می‌کند.در اوایل دهه ۲۰۰۰، صنعت موسیقی با تهدیدی جدی روبه‌رو بود: پیرات‌سازی موسیقی. سرویس‌هایی مانند Napster و LimeWire امکان دانلود رایگان آهنگ‌ها را فراهم کرده بودند، و کاربران ترجیح می‌دادند به‌جای خرید قانونی، از این خدمات غیرقانونی استفاده کنند. این مسئله باعث کاهش درآمد صنعت موسیقی و از دست رفتن اعتماد میان هنرمندان، ناشران و مخاطبان شد. اما دنیل اک به جای تمرکز صرف بر این معضل، به عمق ماجرا نگریست و دریافت که مسئله فقط هزینه نیست. کاربران به دنبال سهولت در دسترسی، تجربه کاربری ساده و رفع نگرانی‌های قانونی بودند. این نگاه دقیق، زمینه‌ساز طرح پرسشی شد که پایه و اساس اسپاتیفای را شکل داد:چگونه می‌توان تجربه‌ای بهتر از دانلود غیرقانونی ارائه داد؟تعریف ارزش پیشنهادی اولیه: راه‌حلی ساده اما مؤثردنیل اک ایده‌ای ساده اما تحول‌آفرین طراحی کرد:دسترسی فوری به موسیقی دلخواه بدون نیاز به دانلود یا صبر.یک مدل رایگان اما قانونی که با تبلیغات پشتیبانی شود.امکان کشف موسیقی جدید برای جذب کاربران کنجکاو.از همان ابتدا، او بر دو مفهوم کلیدی تمرکز کرد:راحتی استفاده برای کاربران: ایجاد تجربه‌ای ساده و بی‌دردسر.ارزش روانی: حمایت از هنرمندان و قانونی بودن خدمات.تحقیقات عمیق بازار: گام‌های اولیه برای فهم نیاز کاربراناسپاتیفای برای ساخت محصولی دقیق، به تحقیق بازار عمیق پرداخت:مصاحبه با کاربران: چرا به دانلود غیرقانونی روی آورده‌اند؟تحلیل رفتار آنلاین: چگونه موسیقی را پیدا و دانلود می‌کنند؟گفت‌وگو با هنرمندان و ناشران: چگونه می‌توان اعتماد آن‌ها را جلب کرد؟نتایج تحقیقات نشان داد که کاربران حاضرند در ازای گوش دادن به تبلیغات، موسیقی رایگان دریافت کنند. همچنین، مشخص شد که ثبت‌نام پیچیده یا تجربه‌های کند و خسته‌کننده کاربران را دلسرد می‌کند.راه‌اندازی نسخه اولیه: آزمایش بازار با MVPدر سال ۲۰۰۸، اسپاتیفای اولین نسخه خود را به‌عنوان حداقل محصول پذیرفتنی (MVP) در سوئد عرضه کرد. این نسخه شامل ویژگی‌های زیر بود:کتابخانه‌ای گسترده با دسترسی فوری به آهنگ‌ها.مدل رایگان همراه با تبلیغات.رابط کاربری ساده و جذاب.بازخورد کاربران نشان داد که این تجربه سریع‌تر و بهتر از دانلود غیرقانونی است. این موفقیت اولیه زمینه‌ساز بهبودها و ویژگی‌های جدید شد.طراحی ویژگی‌های ارزش‌افزا: خلق تجربه‌ای منحصربه‌فردبا گسترش دامنه کاربران، اسپاتیفای به طراحی ویژگی‌های ارزش‌افزا پرداخت:پلی‌لیست‌های شخصی‌سازی‌شده: مانند Discover Weekly که موسیقی‌های جدید را بر اساس سلیقه کاربران پیشنهاد می‌داد.پخش آفلاین: امکان گوش دادن به موسیقی بدون اتصال به اینترنت، برای کاربران اشتراکی.مدل Freemium: ارائه دو نسخه رایگان و پریمیوم، که نسخه پریمیوم تبلیغات را حذف می‌کرد و امکان دانلود آفلاین را فراهم می‌ساخت.این ویژگی‌ها به اسپاتیفای کمک کرد تا تجربه‌ای فراتر از رقبا ارائه دهد و جایگاه خود را تثبیت کند.بازاریابی: تمرکز بر لحظات واقعی زندگیاسپاتیفای در تبلیغات خود به جای تمرکز بر موسیقی، لحظات زندگی کاربران را محور پیام‌های خود قرار داد. شعار اصلی آن‌ها "موسیقی شما، هر زمان، هر جا" بود که به طور هوشمندانه‌ای در کمپین‌های تبلیغاتی به تصویر کشیده شد. تبلیغات اسپاتیفای، لحظاتی واقعی از زندگی کاربران را نشان می‌دادند: پخش موسیقی در باشگاه، گوش دادن به آهنگ‌های آرامش‌بخش در سفر یا کشف موسیقی‌های جدید در هنگام مطالعه. این رویکرد، ارزش پیشنهادی اسپاتیفای را ملموس و نزدیک به زندگی کاربران کرد.تکامل مستمر: فراتر از موسیقیموفقیت اسپاتیفای به معنای توقف نبود. این شرکت با رشد کاربران و تغییر نیازهای آن‌ها، ارزش پیشنهادی خود را گسترش داد. ورود به دنیای پادکست‌ها، امضای قراردادهای انحصاری با تولیدکنندگان محتوا، و ارائه تحلیل داده‌هایی مانند Spotify Wrapped که به کاربران امکان می‌داد سلیقه موسیقی خود را بشناسند، از جمله این اقدامات بود. اسپاتیفای همچنین با ایجاد قابلیت اشتراک‌گذاری پلی‌لیست‌ها و تقویت جنبه‌های اجتماعی پلتفرم، به کاربران اجازه داد تا تجربه‌های خود را با دیگران به اشتراک بگذارند و جامعه‌ای فعال و پویا ایجاد کند.جمع‌بندیداستان اسپاتیفای نمونه‌ای روشن از قدرت طراحی ارزش پیشنهادی در دنیای مدرن است. این شرکت توانست با شناسایی نیازهای واقعی کاربران و ارائه راه‌حلی خلاقانه، نه‌تنها صنعت موسیقی را متحول کند، بلکه مصرف موسیقی را برای همیشه تغییر دهد.موفقیت اسپاتیفای در این بود که:مشکلات واقعی کاربران را شناسایی کرد و به آن‌ها پاسخ داد.تجربه‌ای جذاب‌تر و کارآمدتر از جایگزین‌های موجود ارائه داد.نوآوری مستمر و افزودن ارزش‌های جدید به تجربه کاربران.اسپاتیفای نه‌تنها یک بحران بزرگ را حل کرد، بلکه نشان داد که نوآوری و تمرکز بر تجربه کاربری می‌تواند انقلابی پایدار ایجاد کند. این داستان الهام‌بخش، الگویی برای هر کسب‌وکاری است که به دنبال ایجاد تغییری واقعی و ماندگار در دنیای دیجیتال است.اگر به تحقیقات بازار این حوزه علاقه‌مندید، کانال‌های ارتباطی رستاک را دنبال کنید! محمد خلیلی محمد خلیلی Fri, 13 Dec 2024 20:36:47 +0330 https://virgool.io/restalks/%D8%AF%D9%86%DB%8C%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AA%D9%81%D8%A7%D9%88%D8%AA-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D9%84%D8%A7-%D9%88-%D8%A8%D8%A7%D8%B3%D9%84%D8%A7%D9%85-upskaqdczmtt مقدمهدر دهه‌های اخیر، اینترنت و فناوری‌های دیجیتال موجب تحولی عمیق در الگوهای خرید و فروش شده‌اند و تجارت الکترونیک به یک جزء اساسی از اقتصاد جهانی و سبک زندگی روزمره تبدیل شده است. تجارت الکترونیک، که در آن خرید و فروش محصولات و خدمات از طریق پلتفرم‌های آنلاین صورت می‌گیرد، به افراد امکان داده تا از هر مکانی و در هر زمانی به مجموعه‌ای وسیع از کالاها دسترسی داشته باشند. این نوع تجارت که به سرعت در حال گسترش است، به دلیل مزایایی چون دسترسی آسان، کاهش هزینه‌ها و افزایش سرعت خرید، یکی از گزینه‌های اصلی خرید و فروش برای مردم و کسب‌وکارها به‌شمار می‌آید.در کنار تجارت الکترونیک سنتی، نوع جدیدی از خرید و فروش آنلاین با عنوان تجارت اجتماعی (Social Commerce) نیز پدیدار شده است. تجارت اجتماعی به نوعی از تجارت اشاره دارد که از طریق پلتفرم‌های رسانه‌های اجتماعی یا محیط‌هایی که بر تعامل مستقیم خریداران و فروشندگان متمرکز هستند، انجام می‌شود. در این مدل، علاوه بر خرید کالا، تعامل و اعتمادسازی اجتماعی نقش اساسی دارد. کاربران می‌توانند نظرات و تجربیات خود را به اشتراک بگذارند، با فروشندگان مستقیماً در ارتباط باشند و از توصیه‌ها و نظرات دیگران بهره ببرند. تجارت اجتماعی به‌ویژه برای محصولات بومی، دست‌ساز و محلی جذابیت دارد، چرا که به خریداران امکان می‌دهد با تولیدکنندگان کوچک و مستقل آشنا شوند و از تجربه خریدی دوستانه‌تر و متعامل‌تر بهره‌مند شوند.در ایران، دو نمونه بارز از این دو نوع تجارت آنلاین، دیجی‌کالا و باسلام هستند. دیجی‌کالا به عنوان یک غول تجارت الکترونیک، تجربه‌ای سریع و کارآمد برای خرید آنلاین فراهم می‌کند، در حالی که باسلام به‌عنوان یک پلتفرم تجارت اجتماعی، تجربه‌ای صمیمانه و شخصی با تعاملات بیشتر بین مشتریان و فروشندگان ارائه می‌دهد. این دو پلتفرم به خوبی نشان‌دهنده تفاوت‌ها و شباهت‌های موجود میان تجارت الکترونیک و تجارت اجتماعی هستند و درک عمیق‌تری از نیازها و اولویت‌های متفاوت کاربران فراهم می‌کنند. در ادامه، با بررسی دقیق‌تر این دو پلتفرم، به مقایسه ویژگی‌ها، ساختارها و راهبردهای متفاوت آنها می‌پردازیم.تفاوت‌ها و شباهت‌های دیجی کالا و باسلامبستر فروش و نوع ارتباط با مشتریدیجی‌کالا به عنوان یکی از بزرگ‌ترین پلتفرم‌های تجارت الکترونیک ایران، فضایی فراهم کرده که مشتریان به سرعت و به سادگی از فروشگاه‌های متعدد خرید کنند. این پلتفرم به‌طور مستقیم تعامل زیادی بین خریدار و فروشنده ایجاد نمی‌کند؛ بلکه با سیستم نظرات و بازخوردها، به کاربران اجازه می‌دهد که تجربه‌های دیگران را ببینند و کالا را به‌طور مستقیم خریداری کنند.باسلام به‌عنوان یک پلتفرم تجارت اجتماعی، فضایی برای تعامل مستقیم و نزدیک‌تر بین فروشندگان محلی و مشتریان فراهم می‌کند. کاربران می‌توانند با تولیدکنندگان صحبت کنند، سوالات خود را بپرسند و حتی با فروشنده‌ها در مورد تولیدات بومی‌شان بیشتر آشنا شوند. این رویکرد باعث افزایش حس اعتماد و ارتباط نزدیک با تولیدکنندگان می‌شود.نوع و گستره محصولاتدیجی‌کالا مجموعه‌ای گسترده از کالاها، از محصولات دیجیتال و لوازم خانگی گرفته تا مواد غذایی و لوازم شخصی، را پوشش می‌دهد. این تنوع و گستره کالاها به کاربران امکان مقایسه و انتخاب از میان برندهای مختلف را می‌دهد و تجربه خرید جامع‌تری ایجاد می‌کند.باسلام بیشتر بر روی محصولات محلی و خانگی تمرکز دارد. تولیدکنندگان بومی می‌توانند محصولات دست‌ساز و خاص خود را عرضه کنند و خریداران می‌توانند کالاهای اصیل و بومی را خریداری کنند. این نوع کالاها معمولاً منحصر به فرد و با ویژگی‌های فرهنگی و بومی همراه هستند.تجربه کاربری و فرآیند خریددیجی‌کالا با طراحی ساده و مدرن، خرید راحت و سریعی را برای کاربران فراهم کرده است. کاربران به سرعت می‌توانند محصول مورد نظر خود را بیابند، به سبد خرید اضافه کنند و پرداخت کنند. این تجربه خرید، با توجه به سرعت و کارایی، به خریدهای یک‌باره و سریع تمایل دارد.باسلام تجربه‌ای شبیه به خرید از بازارهای محلی ایجاد می‌کند، جایی که کاربران می‌توانند با فروشندگان محلی ارتباط برقرار کنند و تجربه خریدی متناسب با فرهنگ خرید بومی داشته باشند. تعاملات اجتماعی و امکان صحبت مستقیم با تولیدکننده، این تجربه را برای مشتریان تعاملی و جذاب‌تر می‌کند.روش‌های بازاریابی و تبلیغاتدیجی‌کالا از روش‌های تبلیغاتی سنتی و دیجیتال مانند تبلیغات کلیکی، سئو، و ایمیل مارکتینگ برای جذب مشتریان استفاده می‌کند. این پلتفرم با استفاده از تحلیل داده‌های مشتریان، پیشنهادات شخصی‌سازی شده و تبلیغات متمرکز را ارائه می‌دهد تا مشتریان بیشتری را جذب کند.باسلام بر بازاریابی دهان به دهان و تعامل اجتماعی متکی است. با استفاده از اینفلوئنسرهای محلی و توصیه‌های مشتریان، باسلام تلاش می‌کند تا اعتماد بیشتری به محصولات محلی ایجاد کند و جامعه‌ای از کاربران که به صورت اجتماعی در ارتباط هستند، شکل دهد.زنجیره ارزش و زنجیره تأمیندیجی‌کالا با سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های انبارداری و حمل و نقل گسترده، زنجیره ارزش خود را بر پایه سرعت و کارایی تنظیم کرده است. زنجیره تأمین در دیجی‌کالا معمولاً شامل تأمین‌کنندگان بزرگ و عمده‌فروشان است و مدل انبارداری متمرکز باعث شده تا بتواند به سرعت محصولات را به دست مشتریان برساند.باسلام به جای استفاده از زنجیره تأمین متمرکز، به تأمین‌کنندگان کوچک و محلی متکی است که محصولات خود را به صورت مستقیم به مشتریان ارسال می‌کنند. این مدل زنجیره تأمین غیرمتمرکز باعث می‌شود که ارتباط نزدیک‌تر و بدون واسطه‌ای بین خریدار و تولیدکننده ایجاد شود و حمایت بیشتری از کسب و کارهای کوچک و محلی به عمل آید.جمع‌بندیپلتفرم‌های دیجی‌کالا و باسلام، هر یک با ساختار و رویکرد متفاوتی، بخش‌های مختلفی از نیازهای خریداران آنلاین در ایران را پوشش می‌دهند. دیجی‌کالا با ساختار سنتی تجارت الکترونیک، خرید سریع و ساده‌ای را برای مشتریان فراهم می‌آورد که به‌ویژه برای خریدهای با حجم بالا و برندهای صنعتی مناسب است. در مقابل، باسلام با مدل تجارت اجتماعی خود تجربه خریدی صمیمی‌تر و مبتنی بر تعامل اجتماعی را ارائه می‌دهد که به ویژه برای کسانی که به دنبال محصولات بومی و محلی هستند، جذاب است. این تفاوت‌ها به خوبی نشان می‌دهند که بازار تجارت الکترونیک می‌تواند به‌صورت چندوجهی و با توجه به نیازهای متنوع مشتریان، به رشد و توسعه خود ادامه دهد.اگر به تحقیقات بازار حوزه اقتصاد دیجیتال علاقه‌مندید، کانال‌های ارتباطی رستاک را دنبال کنید! محمد خلیلی محمد خلیلی Tue, 10 Dec 2024 13:28:50 +0330 https://virgool.io/restalks/%D9%86%D8%B1%D8%AE-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DA%AF%D8%B4%D8%AA-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-roi-%D8%AF%D8%B1-%D8%B4%D8%A8%DA%A9%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%AC%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%B9%DB%8C-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D9%88-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D9%85%D9%87%D9%85-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-zypdlnsjvccw در دنیای امروز، شبکه‌های اجتماعی به ابزاری ضروری برای بازاریابی و تبلیغات برای کسب‌وکارها در همه ابعاد تبدیل شده‌اند. در این میان، سنجش دقیق میزان موفقیت و بازدهی فعالیت‌ها در این فضا، همواره دغدغه‌ای اساسی برای فعالان این عرصه بوده است.یکی از مهم‌ترین معیارهایی که برای سنجش این اثربخشی استفاده می‌شود، نرخ بازگشت سرمایه (ROI) است که به عنوان سود حاصل از یک سرمایه‌گذاری تقسیم بر هزینه آن تعریف می‌شود. نرخ بازگشت سرمایه (ROI) به عنوان شاخصی کلیدی، نقشی محوری در این راستا ایفا می‌کند و به صاحبان کسب‌وکارها کمک می‌کند تا دریابند که آیا سرمایه‌گذاری آنها در شبکه‌های اجتماعی ثمربخش بوده یا خیر. در مورد بازاریابی در شبکه‌های اجتماعی، ROI به معنای مقایسه مزایای حاصل از فعالیت‌های شما در شبکه‌های اجتماعی (مانند افزایش فروش، آگاهی از برند یا تعامل با مشتری) با هزینه‌های مرتبط با آن فعالیت‌ها (مانند دستمزد کارکنان، هزینه تبلیغات و ابزارهای شبکه‌های اجتماعی) است.چگونه ROI در بازاریابی شبکه‌های اجتماعی محاسبه می‌شود؟برای محاسبه ROI در بازاریابی شبکه‌های اجتماعی، ابتدا باید فعالیت‌ها و هزینه‌های مرتبط با این فعالیت‌ها را دقیقا شناسایی کرد. سپس بازگشت مالی و درآمد حاصل از این فعالیت‌ها را محاسبه و با هزینه‌های صورت گرفته مقایسه کرد. فرمول محاسبه ROI به شکل زیر است:فرمول محاسبه ROI:هزینه‌ها/(هزینه‌ها - درآمد ناخالص)آمار و ارقام جهانی، گویای چه هستند؟بررسی آمار و ارقام جهانی در این زمینه، تصویری روشن از اهمیت و کارایی شبکه‌های اجتماعی در ارتقای سطح بازاریابی و تجارت ارائه می‌دهد. بر اساس گزارش سال 2023 موسسه Social Media Examiner، متوسط نرخ بازگشت سرمایه برای بازاریابی در شبکه‌های اجتماعی، 22 درصد است (Social Media Examiner, 2023). این رقم نشان می‌دهد که به طور میانگین، به ازای هر یک دلاری که برای تبلیغات و فعالیت در این پلتفرم‌ها هزینه می‌شود، 22 سنت سود عاید کسب‌وکارها خواهد شد.جالب توجه است که 73 درصد از بازاریابان، اذعان دارند که فعالیت در شبکه‌های اجتماعی، به طور ملموسی بازدهی مثبتی برای آنها به ارمغان آورده است (Social Media Examiner, 2023).کدام پلتفرم‌ها پیشتاز میدان هستند؟در میان انبوه پلتفرم‌های موجود، اینستاگرام، فیسبوک و یوتیوب به عنوان سردمداران میدان، خودنمایی می‌کنند. این سه غول دنیای مجازی، با دارا بودن مخاطبان میلیاردی و امکانات متنوع، بستری ایده‌آل برای تبلیغات و بازاریابی فراهم می‌کنند (Statista, 2023).علاوه بر این، بر اساس آمار، فرمت محتوای ویدیوئی به عنوان فرمت بلامنازع محتوا در شبکه‌های اجتماعی، بالاترین نرخ بازگشت سرمایه را به خود اختصاص داده است (Wyzowl, 2023). به همین دلیل، تولید و انتشار محتوای ویدیویی جذاب و باکیفیت، می‌تواند برگ برنده‌ای در دستان صاحبان کسب‌وکارها باشد.اما چرا برخی در این میدان شکست می‌خورند؟درست همانند هر سرمایه‌گذاری دیگری، موفقیت در دنیای شبکه‌های اجتماعی نیز نیازمند استراتژی، برنامه‌ریزی و تلاش مداوم است. غفلت از هر یک از این فاکتورها، می‌تواند به شکست و هدر رفتن منابع منجر شود.یکی از مهم‌ترین عواملی که در عدم موفقیت برخی از فعالان این حوزه نقش دارد، بی‌توجهی به کیفیت محتوا است. محتوای نامرغوب، نه تنها مخاطبان را جذب نمی‌کند، بلکه می‌تواند تاثیر منفی بر برند و وجهه کسب‌وکار داشته باشد.عامل دیگری که نباید نادیده گرفته شود، عدم شناخت مخاطب است. هر کسب‌وکاری باید با درک دقیق علایق، نیازها و سلایق مخاطبان هدف خود، محتوایی متناسب با آنها تولید کند. در غیر این صورت، تیر در تاریکی رها خواهد کرد و به نتیجه مطلوب دست نخواهد یافت.عوامل موثر بر ROI شبکه‌های اجتماعیکیفیت محتوا: محتوای شما باید جذاب، آموزنده و مرتبط با مخاطبان شما باشد.هدف‌گیری مخاطب: شما باید فعالیت‌های خود را در شبکه‌های اجتماعی به سمت مخاطبان مناسب هدایت کنید.تعامل: شما باید با مخاطبان خود در شبکه‌های اجتماعی تعامل داشته باشید و به نظرات و سوالات آنها پاسخ دهید.تجزیه و تحلیل: شما باید به طور منظم عملکرد فعالیت‌های خود را در شبکه‌های اجتماعی تجزیه و تحلیل کنید و در صورت نیاز استراتژی خود را تنظیم کنید.اگر به تحقیقات بازار حوزه اقتصاد دیجیتال علاقه‌مندید، به صفحات رستاک سر بزنید!در نگارش این محتوا از هوش مصنوعی کمک گرفته شده است.منابع:Social Media Marketing Industry Report:2023 How to Calculate Social Media ROI, sproutsocial, 2023The Ultimate Guide to Social Media ROI, hootsuite Social Media ROI Statistics for 2023, modecon, 2023 محمد خلیلی محمد خلیلی Sat, 14 Sep 2024 14:19:16 +0330 https://virgool.io/@M_HKhalili/%D9%85%D8%B3%D8%A6%D9%88%D9%84%DB%8C%D8%AA-%D9%BE%D9%84%D8%AA%D9%81%D8%B1%D9%85%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%88-%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D8%B4%D8%A7%DA%A9%D8%B4%DB%8C-%D8%A8%DB%8C-%D9%81%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87-rkoug1dty9up تقریباً در یک سال گذشته با بروز هرگونه رخداد یا انتشار خبر مهم دربارهٔ پلتفرم‌های دیجیتال و چالش‌ها یا دستاوردهای سیاستی-قضایی آن‌ها در ایران و جهان، مسئلهٔ مسئولیت پلتفرم‌ها و کم‌وکیف آن تبدیل به کشاکشی میان طرف‌داران مسئولیت حداکثری و حداقلی در بدنهٔ سیاست‌گذاری و سیاست‌پژوهی ایران و شاهد مثالی در جهت استفاده برای اثبات ادلهٔ هرکدام شده است. حضور مدیرعامل پلتفرم تیک‌تاک در یک جلسهٔ پرجزئیات در کنگرهٔ ایالات متحده، حکم جدید دیوان عالی این کشور در مورد بخش 230 قانون رفتار شایسته در ارتباطات[1] و تأکید بر مصونیت شرکت‌های اینترنتی، جریمه‌های چندبارهٔ پلتفرم‌های جهانی توسط تنظیم گران اروپایی در بازه‌های زمانی مختلف، تلاش‌های مختلف و متنوع پلتفرم‌ها در جلوگیری و یا اجرای اقدامات پسینی نسبت به محتوا و رخدادها و خبرهایی ازاین‌دست، به‌عنوان حجتی برای تأیید چهارچوب فکری هر طیف و بعضاً مصادرهٔ آن در بحث‌ها مورد استفاده قرار گرفته است. این نوع از بحث و جدل و استفادهٔ در خلأ از شاهد مثال‌های جهانی که عموماً با هدف برتری ایده طرح می‌شوند، در نهایت منجر به تطبیق دقیق یا خاصی با شاهد مثال‌های داخلی نمی‌شوند. نکتهٔ مهم‌تری که در این مسئله در ایران غالباً بدون پاسخ باقی می‌ماند، پیشنهادی ایجابی حتی با استفاده از شاهد مثال‌های جهانی است. گزاره‌های این‌چنینی که «کشوری همچون ایالات متحده نسبت به امنیت شهروندانش در برابر پلتفرم‌های خارجی با جزئیات زیاد حساس است» یا «ایالات متحده با درنظرنگرفتن مسئولیت جدی برای پلتفرم‌ها امکان رشد و بلوغ اکوسیستم خود را فراهم کرده است» بخشی از صغری و کبرایی است که در نهایت تنها به گزاره‌هایی کلی و یا انتقادهایی بدون پیشنهاد ایجابی در ایران منجر می‌شود. هرچند می‌توان گفت در ایران مسیر مشخص و هدفمندی مبتنی بر بلوغ کسب‌وکارهای دیجیتال – شاید به‌واسطهٔ عدم بلوغ بخش مهمی از کسب‌وکارهای دیجیتال در ایران - برای نگاه به مسئولیت پلتفرمی طی نشده است.استناد پرشمار به بخش 230 قانون رفتار شایسته در ارتباطات ایالات متحده آمریکا به‌عنوان سنگ بنای اصلی مواجهه‌ی این کشور با مسائل مربوط به مسئولیت پلتفرم‌های دیجیتال – با وجود منشأ قدیمی آن - تا سیر تطور و تکامل درنظرگرفتن مسئولیت پلتفرمی از دستورالعمل تجارت الکترونیک[2] تا دستورالعمل خدمات رسانه‌ای صوتی-تصویری[3]و قوانین خدمات دیجیتال[4] و بازارهای دیجیتال[5] در اتحادیه اروپا با گذار از مسئولیت پلتفرمی قدیم به جدید و با درنظرگرفتن سرفصل‌های محتوایی و تجاری جدید البته تا حدی با تکیه بر همان چهارچوب در این سیر اسناد برای تمرکز بر تنظیم‌گری پلتفرم‌های آمریکایی در اروپا[6] می‌تواند برای تدوین چهارچوب نظام مسئولیت پلتفرمی در ایران الهام‌بخش باشد اما کشاکش میان این نوع از شاهد مثال‌ها با شاهد مثال‌هایی از مواجهه‌ی سخت با پلتفرم‌ها اساساً به یک ایده‌ی مولود در ایران نمی‌انجامد؛ کما این که در چند سال گذشته نیز اثربخشی خاصی از این منظر برای پرونده‌های پلتفرم‌ها مترتب نشده است و تنظیم‌گری پلتفرم‌های دیجیتال همواره حالتی غیرقابل‌پیش‌بینی به خود گرفته است. با این پیشینه، می‌توان چالش‌ها و البته پاسخ‌های بعضاً ایجابی را در موضوع مسئولیت پلتفرمی در ایران حول محورهایی که در ادامه می‌آید، مورد نقد قرار داد.1. پلتفرم‌های ایرانی و قوانین قدیمی و تکه‌پارهپلتفرم‌های دیجیتال ایرانی فارغ از انواع مواجهات خود با بازیگران ناظر و یا بازیگران قضایی، در حوزهٔ مسئولیت پلتفرمی به دلیل ابهام نظام مسئولیت پلتفرمی و یا عدم استناد به برخی اسناد موجود، عموماً تجربه‌ای غیرقابل‌پیش‌بینی و غیرقابل‌تطبیق با مثال‌های تطبیقی یادشده داشته‌اند. پروندهٔ پلتفرم دیوار با موضوع محتوای متخلفانه، دو پروندهٔ پلتفرم آپارات با موضوع محتوای متخلفانه و محتوای تحت مالکیت صداوسیما و نیز چندین سابقهٔ ورود دادستانی به حوزهٔ مسئولیت پلتفرم‌ها در قالب‌های مختلف، بخشی از این تجربه است.هرچند بر اساس ماده 10 سند سیاست‌ها و اقدامات ساماندهی پیام‌رسان‌های اجتماعی مصوب شورای عالی فضای مجازی، مسئولیت انتشار محتوا در پیام‌رسان‌های اجتماعی بر عهده‌ی کاربر قرار داده شده است، اما در مورد انواع پلتفرم‌های فعال در اکوسیستم دیجیتال ایران، بنا بر موارد موجود، این اصل مبنای اولیه برای استناد نیست. براساس موارد گذشته، مواجهه‌ی با پلتفرم‌ها براساس نوع استناد به قوانین این گونه بوده است:1- بر اساس قوانین عمومی؛ همچون بخش‌های عمومی قانون مجازات اسلامی در مورد جرم‌های عمومی مانند استناد به موضوع اشاعهٔ فحشا یا افترا2- بر اساس قوانین قدیم که نمی‌توانند موضوع شکایت باشند؛ همچون استناد مداوم به قانون جرایم رایانه‌ای در برابر مسائل روزآمد پلتفرم‌های دیجیتال3- بر اساس قوانین نامرتبط؛ همچون قانون مطبوعاتبه جز موارد فوق و برخی مصوبات کلی شورای‌عالی فضای مجازی، در باب مسئولیت پلتفرم‌ها و به‌طورکلی تنظیم‌گری پلتفرم‌های دیجیتال سند قانونی مشخصی وجود ندارد و عموماً پلتفرم‌ها و مقام قضایی به استفادهٔ غیرمستقیم از اسناد قانونی روی می‌آورند. سند در دست ویرایش «چهارچوب تنظیم‌گری سکوهای فضای مجازی کشور» در شورای‌عالی فضای مجازی نیز به موضوعات عملیاتی پلتفرم‌های دیجیتال اشاره‌ای کلی دارد و جزئیات آن را به بعد موکول می‌کند.مسئلهٔ مهم دیگر که نتیجهٔ این وضعیت است، مبهم ماندن تنظیم رابطهٔ حاکمیت و بخش خصوصی است. نوع تبادل داده میان صنعت و حاکمیت و حدود آن، حدود ورود حاکمیت به مسائل این حوزه، ارائهٔ خدمت از سوی حاکمیت و بسیاری مباحث دیگر همگی براثر این چالش، مسکوت می‌مانند.2. اولویت برخورد قضایی و انتظامی به‌جای تنظیم‌گری پلتفرم‌های دیجیتالبه جز مواردی چون پلتفرم‌های موضوع تنظیم‌گری وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی همچون پلتفرم‌های نشر دیجیتال و یا پلتفرم‌های صوتی-تصویری موضوع تنظیم‌گری ساترا و یا در برخی موارد پلتفرم‌های حمل‌ونقل، تقریباً در باقی حوزه‌های پلتفرمی، بازیگر مداخله‌کننده مستقیماً بازیگر قضایی یا انتظامی است؛ هرچند در موارد یادشده نیز این نوع ورود متداول است. این اولویت ورود قضایی و انتظامی چهار آسیب مشخص به دنبال داشته است:1- تضعیف تنظیم‌گر بخشی2- ایجاد احساس عدم نیاز به تشکیل تنظیم‌گر حوزهٔ تخصصی یا تفویض وظایف آن3- رسیدگی غیرتخصصی به مسائل به سبب عدم وجود شعب تخصصی مراجع قضایی در این حوزه4- طی مسیر ایجاد سوءسابقهٔ قضایی به‌جای پروندهٔ تخلف تنظیم‌گری و تبعات آندر پرونده‌های یادشده در مورد پلتفرم‌های دیجیتال نیز می‌توان گفت چهار مورد یادشده توأمان رخ داده و عملاً کارکرد تنظیم‌گری در نظام حکمرانی از سوی نهاد غیرتخصصی جلو رفته است.3. سندرم تأسیس نهادی در نظام حکمرانی ارتباطات و رسانهٔ ایرانهرچند وجود نهاد تنظیم‌گر باعث عدم ورود مداوم و مستقیم نهاد قضایی می‌شود، اما تلاش برای تأسیس نهاد جهت ساماندهی یک موضوع خود چالش متقابل می‌آفریند. می‌توان این چالش را «سندرم تأسیس نهادی در ایران» نامید. تلاش برای تأسیس نهاد یا نهادهایی برای تنظیم‌گری پلتفرم‌های دیجیتال و یا همچون سند «چهارچوب تنظیم‌گری سکوهای فضای مجازی کشور» چندین پاره کردن تنظیم‌گری پلتفرم‌های دیجیتال میان بیش از 15 بازیگر از سوی حاکمیت و تمایل ضمنی نبود تنظیم‌گر از سوی برخی بازیگران بخش خصوصی، همگی نوعی از گونهٔ شدید یا ضعیف ابتلا به این سندرم هستند که دست‌کم در پاسخ به مسائل سیاست‌گذاری فضای مجازی در ایران غالباً به چشم می‌خورد. سابقهٔ مصوبات شورای‌عالی فضای مجازی در موضوعات مختلف نیز بر این مسئله یعنی تلاش برای چندپاره کردن مسئله به‌جای تعیین وظایف مشخص در نگاشت‌های نهادی صحه می‌گذارد.4. رؤیای همیشگی تسهیل‌گری حاکمیتغلبهٔ وجه سلبی و تنظیمی در اسناد سیاستی و قانونی در حوزهٔ کسب‌وکارهای دیجیتال و نهادینه‌شدن کارکرد «ساماندهی» برای این‌گونه اسناد، اساساً امکان بروز نگاه تسهیلگری و تدوین اسناد تسهیلگری در این حوزه را محدود یا سلب کرده است. هرچند این مسئله ریشه در نگاهی تهدیدانگارانه به پلتفرم‌های دیجیتال و عدم تمایل ضمنی حاکمیت به توسعهٔ بخش خصوصی در برخی حوزه‌ها دارد اما عموماً حاکمیت کم‌شدن اقدامات تنظیمی نظارتی خود را نوعی از ارائهٔ تسهیلات در نظر می‌گیرد و انواع مختلف تسهیلات مالی و غیرمالی جهت رشد و بلوغ اکوسیستم را چندان مدنظر خود قرار نمی‌دهد. برخی تلاش‌ها همچون آیین‌نامهٔ حمایت از سکوها و کسب‌وکارهای اقتصاد دیجیتال نیز منجر به خروجی عملیاتی و یا اثربخشی در ردهٔ میانی و پایین بازار نمی‌شود.نتیجه؟ نادیده ماندن چالش‌های روزگیرافتادن مسئلهٔ کسب‌وکارهای پلتفرمی در ایران در دام مسائل یادشده چه از سوی حاکمیت و چه از سوی خود بازار، دوری باطل را به وجود می‌آورد که باعث عدم بلوغ این دسته از کسب‌وکارها در برخی حوزه‌ها می‌شود. کشاکش مسئولیت زیاد و عدم مسئولیت و بحث‌های موافقان و مخالفان تنظیم‌گری نیز غالباً بحث را در همین سطح نگه می‌دارد و در کنار عدم ارادهٔ قوی حاکمیت برای اعمال تنظیم‌گری به‌جای برخوردهای قضایی موجب عقب نگه‌داشتن صنایع مبتنی بر پلتفرم از ورود به حوزه‌های جدید و نیز بلوغ آن‌ها می‌شود. در این موقعیت صحبت از بحث‌هایی جدیدتر همچون حفاظت از داده‌ها، تنظیم میزان دسترسی سنی، ارائهٔ خدمات تخصصی و... چندان به سطح عملیاتی نمی‌رسد و در دور همیشگی خود می‌ماند.این یادداشت در 20 آذر 1402 در وبسایت نشریه‌ی پیوست نیز منتشر شده است.اگر به حوزه تحقیقات بازار و موضوعات مرتبط علاقه‌مند هستید، کانال‌های ارتباطی رستاک رو دنبال کنید.[1] Communication Decency Act 1996[2]Electronic Commerce Directive[3]The Audiovisual Media Services Directive (AVMSD)[4]The Digital Services Act (DSA)[5] The Digital Markets Act (DMA)[6] اکبری نوری، ح. (1401). خشت اول اینترنت امریکا و چالش مسئولیت پلتفرم در ثریای اروپا. پیوست. قابل دسترس در: https://peivast.com/p/156370 محمد خلیلی محمد خلیلی Thu, 11 Jan 2024 00:08:28 +0330 https://virgool.io/restalks/%D8%A8%D9%87-%D8%AF%D9%86%D8%A8%D8%A7%D9%84-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84%D9%90-%D8%B1%D8%B3%D8%A7%D9%86%D9%87-%DB%8C-%D9%85%D9%84%DB%8C-cxacu8f9bdjq در یک سالگی ریاست پیمان جبلی بر رسانه‌ی ملی، آنچه در بررسی‌ها به چشم می‌خورد، کندی بیش از حد تحولات و تمرکز کماکان هرچه بیشتر آن روی بخش خبر است.پس از گذشت یک سال از شروع ریاست پیمان جبلی، سازمان صداوسیما هنوز درگیر انتصابات اصلی خود است. تجربه‌ی این یک سال نشان داده که سیر تغییرات پس از انتصابات در صداوسیما، خود روندی میان مدت را طی می‌کند. این یعنی در نظر و عملکرد مدیران این سازمان دست کم حداقل شش ماه دیگر زمان برای تحولات در بخش‌هایی از سازمان همچون معاونت امور استان‌ها نیاز است. مراکز استانی نیز که به گفته‌ی ریاست جدید سهمی به‌سزا در تحقق شعار اصلی تیم جدید، هویت‌محوری و عدالت‌گستری، دارند، به‌تازگی درحال تجربه‌ی انتصابات جدید هستند.بخش‌هایی همچون معاونت فضای مجازی نیز از زمان‌بندی تحولاتی که پیش از نوروز 1401 وعده داده شده بود، چند ماه عقب هستند. برنامه‌ی تحولی در دیگر بخش‌های سازمان همچون معاونت صدا، معاونت توسعه و فناوری رسانه، مرکز تحقیقات، مرکز نظارت و ارزیابی و دیگر بخش‌ها نیز تاکنون یا اعلام و یا جاری نشده است. تا حد زیادی آنچه که تا الان مسئله ی صداوسیما را شکل داده، همانگونه که گفته شد، انتصابات دیرهنگام و به تبع آن تحولات دیرهنگام در حوزه‌های مختلف مرتبط با سرگرمی و آموزش در لایه‌ی محتوا،به‌عنوان تکیه‌ی اصلی صحبت‌های تیم جدید، است. این صحبت‌های نسبتاً پیشاتحولی در یک سالگی فعالیت تیم جدید دیگر نباید به این شکل در میان باشد.آنچه که از این نوع از پیاده‌سازی تحول به ذهن می‌رسد، نه پیاده‌سازی ایده‌های اشتباه ازنظر برخی، که تن دادن به لَختی و رویه‌های موجود و یا غیرعملیاتی بودن ایده‌های اولیه است. گزارش رییس رسانه‌ی ملی در گفت‌وگوی تلویزیونی چندی پیش نیز با تمرکز بر تحولات حوزه‌ی خبر، این گمان را پررنگ می‌کند.نسخه‌ی دوم گزارش «دیده‌بان تحول در رسانه‌ی ملی» درباره‌ی جزئیات میزان تحقق تحول در سازمان صداوسیما به‌زودی . . .برای دسترسی به برخی نتایج نسخه‌ی اول گزارش دیده‌بان تحول در رسانه‌ی ملی به پرونده‌ی ویژه‌ی شماره‌ی سوم نشریه‌ی رستاک مراجعه نمایید.همچنین مطالب مرتبط با این موضوع در انتشارات رستاک در ویرگول و کانال تلگرام رستاک منتشر می‌شود. محمد خلیلی محمد خلیلی Thu, 08 Sep 2022 22:56:09 +0430 https://virgool.io/restalks/%D8%B5%D8%AF%D8%A7%D9%88%D8%B3%DB%8C%D9%85%D8%A7-%D9%85%D9%87%D8%B1%D9%87-%DB%8C-%D9%86%D8%A7%D8%AE%D9%88%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%87-%DB%8C-%D8%B3%D8%B1%D9%88%DB%8C%D8%B3-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AC%D9%87%D8%A7%D9%86%DB%8C-iqyuwfj1culw از دهۀ 80 و ورود سازمان صداوسیما به فضای مجازی برای امتداد خود، زمان زیادی گذشته است. در این دو دهه، سازمان صداوسیما تلاش داشته تا افتان‌وخیزان و با رویکردهای مختلف این حضور را ادامه دهد؛ گاه با ارائۀ صرف پخش زندۀ خود بر بستر وب، گاه با ارائۀ خدمت از طریق تلویزیون‌های مبتنی بر آی پی[1]و دستگاه‌‏های دیجیتال، گاه با ارائۀ اپلیکیشن‌های مختلف و ارائۀ خدماتی همچون پیام‎رسان پخش زنده و موارد دیگر و گاهی نیز با ارائۀ خدمات کچ‌اپ. در نهایت، سازمان صداوسیما در حال حاضر بیش از ششصد برند مختلف را در قالب‌هایی همچون وب‌سایت، اپلیکیشن، دستگاه و... با کارکردهای سرگرمی، آموزش و اطلاع‌رسانی به کاربران ارائه می‌دهد که در راستای ارائۀ محتوای صداوسیما و وظیفه و کارکرد روابط‌عمومی است.فارغ از تشتت و تعدد برندها و خدمات سازمان در فضای مجازی، در حال حاضر با گذشت دو دهه می‌توان ادعا کرد که تمرکز اصلی صداوسیما در کارکرد ارائۀ خدمات در فضای مجازی، بر روی سرویس تلوبیون است. تلوبیون، که در ابتدا با خدمت پخش زنده و ارائۀ آرشیو سازمان ایجاد شد، در یک سال گذشته چرخش عملکردی قابل‌توجهی داشته است. بر اساس اعلام معاونت فضای مجازی سازمان صداوسیما، اکنون سرویس تلوبیون خود را در هفت زیست‌بوم گسترش داده یا خواهد داد:1- پخش زنده و آرشیو سازمان2- فیلم و سریال و محتوای نمایشی در قالب تلوبیون‌پلاس3- آموزش4- خبر5- محتوای کاربرپدید6- ارائۀ خدمات بین‎المللی7- بازی‌های ویدئوییاز مجموعۀ این زیست‌بوم‌ها با عنوان «منظومۀ رسانه‌ای تلوبیون» یاد می‌شود.اما نکتۀ این گسترش چیست؟ چه‌چیزی باعث شده است که سرویس تلوبیون از امتداد سازمان صداوسیما در فضای مجازی و فارغ از کارکرد سابقش، به منظومه‌ای در نظام حکمرانی رسانۀ کشور تبدیل شود و تلاش کند تا خود را در حوزه‌های مختلف گسترش دهد؟پاسخ به این پرسش، ریشۀ شکل‌گیری سیاست‌های جدید توسعۀ تلوبیون و فاصلۀ آن با منطق اصلی راه‌اندازی چنین خدماتی را در بر دارد.تنه ‎زدن به بازیگران داخلی به جای تلاش برای حفظ اکوسیستم داخلیدلیل اصلی شکل‌گیری سرویس‌های مبتنی بر تقاضا و کچ‌اپ توسط رسانه‌های ملی یا خدمت عمومی، در اصل امتداد آن رسانه در فضای مجازی برای مقابله با سرویس‌های جهانی و خارجی در کنار بقای آن است. این سرویس‌ها راه‌اندازی می‌شوند تا سرویس‌ها و پلتفرم‌های بین‌المللی، که به‌راحتی تن به تنظیم‌گری آن کشورها نمی‌دهند یا در صورت تن‌دادن به این مسئله هم از سیاست‌های محتوایی خود پیروی می‌کنند، نتوانند سهم بالایی از سبد مصرف رسانه‌ای کاربر آن کشور را به دست بیاورند.بر همین اساس، با سردبیری مجدد محتوای آن رسانۀ ملی یا خدمت عمومی، که به‌طور معمول یا به‌صورت کامل در اصل محتوای تولیدی آن رسانه است یا محتوای داخلی محسوب می‎شود، سرویس ارائه می‌دهند تا بتوانند جلوی غلبۀ فرهنگی و کسب سهم سرویس‌های خارجی را به‌شکلی نرم بگیرند.از این منظر، این نوع از تلاش برای نگه‌داشتن سهم بازار در سرویس‌های داخلی قابل‌توجیه است؛ هرچند در این بین نیز اغلب از این خدمات مجازی رسانه‌های ملی، رفتارهای ضدرقابتی سر نمی‌زند و از سوی دیگر تلاش می‌شود که سرویس‌های بخش خصوصی داخلی آسیبی نبینند.سؤال اینجاست که چرا چنین منطقی درمورد گسترش تلوبیون به ذهن متبادر نمی‌شود؟ پاسخ تا حدی مشخص است. بر اساس اظهارنظرها و بررسی‌ها، آنچه که به‌عنوان منطق اصلی توسعۀ تلوبیون به چشم می‌خورد، نه امتداد سازمان صداوسیما در فضای مجازی برای رقابت با سرویس‌های بین‎‌المللی، که حفظ سهم و اقتدار سازمان صداوسیما در برابر سرویس‌های داخلی است. به همین خاطر تلاش معطوف بر توسعۀ تلوبیون برای کسب سهم بیشتر بازار، در جهت مقابله با سرویس‌های خصوصی داخلی است و نه سرویس‌های جهانی.حال دامن‌ زدن به چنین سیاستی و اجرایی‌شدن آن، چطور موجب ایجاد تناقضی مهم در عملکرد سازمان صداوسیما می‌شود؟سازمان صداوسیما به‌‎عنوان رسانۀ ملی یا رسانۀ خدمت عمومی موظف به ارائۀ خدمات و تولید و انتشار محتوا در بسترهای مختلف بر اساس برخی اصول و منافع عمومی است[2]؛ همچون اصیل و ملی‎ بودن محتوا، توجه ویژه به محتوای داخلی، کودک و صیانت از کودکان، توجه ویژه به تولیدات محلی و استانی، تمرکز بر تولید به‌جای تأمین و بسیاری از اصول دیگر درکنار حفظ حاکمیت رسانه‌ای کشور از طریق ارائۀ محتوای داخلی و هم‏سو با سیاست‌های محتوایی کلان نظام رسانه‌ای کشور. زمانی که مسئلۀ حفظ جایگاه در برابر رسانه‌های خصوصی داخلی مطرح می‌شود، بخش مهمی از این موارد در عمل رنگ می‌بازد و از آن غفلت می‌شود.زمانی که مسئلۀ تلوبیون تقابل با سرویس‌های بخش خصوصی داخلی باشد، ناچار است برای این تقابل خدمتی همچون خدمت بازیگران بخش خصوصی داخلی ارائه دهد و از این طریق بتواند از آن‎ها پیشی بگیرد. به همین خاطر به تولید محتوایی روی می‌آورد که همچون محتوای سرویس‌های داخلی خصوصی، فارغ از خوب یا بد بودن آن البته با ملاحظات محتوایی و ممیزی‌های بیشتر، است. در اینجا باید به این نکته توجه داشت که بخش مهمی از محتوای سرویس‌های داخلی خصوصی، محتوای خارجی است و سازمان صداوسیما نیز مجبور به ارائۀ محتوای غیرداخلی‌ای که در آرشیو سازمان وجود دارد یا توسط آن دوبله می‌شود، خواهد شد.تلوبیون؛ بازیگر بخش خصوصی به‌جای سرویس خدمت عمومیاتفاق اولی که می‌افتد چیست؟ سازمان صداوسیما به‌عنوان یکی از مهم‎ترین سیاست‌گذاران محتوای صوتی‌تصویری کشور، خود برخلاف سیاست‌ها عمل می‌کند؛ چراکه مجبور به انتشار محتوایی می‌شود که خود در نظام کلان سیاست‌گذاری به آن معتقد نیست. تولید این نوع محتوا در جهت شبیه‌شدن به بازیگران بخش خصوصی است تا محتواهایی مثل آن‌ها که باعث جذب مخاطب می‏‌شود، عرضه کند. در این عرضه، احتمال بی‌توجهی به سیاست‌های محتوایی کلان بالاست؛ کمااینکه بررسی‌ها نیز همین را نشان می‌دهد.اتفاق دوم چیست؟ سازمان صداوسیما خود بازوی ارائۀ محتوای سرویس‎های جهانی می‌شود. چطور؟ همان طور که اشاره شد، صداوسیما برای قرارگرفتن در کنار بازیگران داخلی خصوصی مجبور به ارائۀ محتوایی شبیه به آن‎ها می‎شود. این شباهت در ابتدا مستلزم چابکی و سرعت است. به همین خاطر تلوبیون نیز مجبور به ایجاد سرعت بالا در تهیه و انتشار محتوای به‌روز خواهد شد و به‌روزترین محتوا همان محتواهای سرویس‌های جهانی است. اینجاست که قرارگرفتن محتواهای سرویس‌های جهانی همچون نتفلیکس در صفحۀ اول تلوبیون‌پلاس و تلوبیون جایگاه خود را در اتصال با نظام کلان حکمرانی و سیاست‎گذاری نشان می‎‌دهد و تلوبیون، سرویسی که موظف به ارائه‌ی خدمت عمومی است، تبدیل به سرویس ارائه‌دهنده‌ی محتوای سرویس‌های جهانی همچون نتفلیکس می‌شود. این همان نقطه‌ای است که تلوبیون را با وجود آرشیو صداوسیما به بازیگری شبیه بازیگران بخش خصوصی تبدیل می‌کند. اینکه این سرویس رایگان باشد نیز خود از منظری دیگر محل بحث است. پخش حجم بالای محتوای تامینی خارجی از آنتن سازمان نیز خود می‌تواند تهدیدی برای خدمت عمومی بودن رسانه ملی نیز محسوب شود و دلیلی بر مشروعیت انتشار محتوای خارجی زیاد از تلوبیون (به بهانه‌ی پخش شدن از تلویزیون) نخواهد بود.رایگان‌بودن این سرویس نیز خود از منظر دیگری محل‌بحث است. پخش حجم بالای محتوای تأمینی خارجی از آنتن صداوسیما، خود می‌تواند تهدیدی برای ماهیت خدمت عمومی رسانۀ ملی باشد.مسئلۀ مهم دیگر در کنار مورد یادشده، تلاش برای جمع‌کردن بخش مهمی از انواع خدمات حوزه‌های مختلف در قالب یک «منظومه» برای کسب اقتدار و مرجعیت است. در این مورد نیز آسیب اتخاذ استراتژی‎‌های نادرست در ارتباط با وظایف و کارکردهای رسانۀ ملی و خدمت عمومی به میان می‌آید. ضرورت ورود به چنین حوزه‌های بی‌ارتباطی با کارکردهای رسانۀ ملی، پاسخی جز همان تمایل به گسترش بیشتر به ذهن متبادر نمی‌کند.راهکار جایگزین؟چه باید کرد؟ به‌راستی آیا ارائۀ خدمات جدید و ورود به حوزه‌های مختلف راهکار ماجراست؟ جملاتی که در ادامه می‌آید در نگاه اول شعاری، کلیشه یا گزاره‌های همیشگی به نظر می‌رسند؛ اما نقطۀ برد و مثبت رسانۀ ملی یا خدمت عمومی محتوای آن است؛ یعنی محتوای خدمت عمومی و نه هر محتوایی. رسانۀ خدمت عمومی و ملی، دریایی از محتواست؛ دریایی از محتوا که بخش مهمی از بازیگران بخش خصوصی آرزوی داشتن آن را دارند.رسانۀ خدمت عمومی یا ملی دارای امکانات و امکان تأمین مالی بیشتر نسبت به بازیگران بخش خصوصی داخلی است. فارغ از اینکه درست از آن استفاده کند یا به تولید و تأمین محتواهای فاقد کیفیت کافی بپردازد، مخاطبان و کاربرانی که با خیال راحت به‌همراه خانوادۀ خود به تماشای محتوای آن می‌پردازند نباید بهای پرداخت آن شوند؛ بهایی که با ارائۀ محتواهای غیرمنطبق با اصول رسانۀ ملی و خدماتی فارغ از وظیفۀ آن تأمین شود. راهکار در جایی مرتبط با محتوای تولیدی بسیار سازمان صداوسیماست نه جایی دیگر.در شماره‌ی سوم نشریه‌ی تخصصی رستاک به این موضوع پرداخته شده است که می‌توانید آن را از اینجا دریافت کنید.این یادداشت در 22 خرداد 1401 در وبسایت نشریه‌ی پیوست نیز منتشر شده است.برای دسترسی به اخبار بیشتر به کانال تلگرام رستاک سر بزنید.صفحه‌ی رستاک در ویرگول هم به تازگی راه افتاده و مطالب رستاک و دیگر مطالب مرتبط با مطالعات حکمرانی رسانه در ایران در آن به اشتراک گذاشته می‌شود.[1] IPTV[2] برای مطالعۀ این اصول به یادداشت «در باب اصول حاکم بر رسانه‌های ملی (یا خدمت عمومی)» در شمارۀ اول رستاک مراجعه کنید. محمد خلیلی محمد خلیلی Thu, 14 Jul 2022 20:47:48 +0430 https://virgool.io/@M_HKhalili/%D8%A7%D8%AC%D8%B1%D8%A7-%D8%B1%D9%88%DB%8C-%D8%B5%D8%AD%D9%86%D9%87-%DB%8C-%D8%B4%DB%8C%D8%B4%D9%87-%D8%A7%DB%8C-qji74vtkg2pf همیشه یکی از دغدغه های اصلی برنامه سازهای رادیو-تلویزیونی جذب مخاطب بیشتر و نگه داشتن آنها پای برنامه و تلویزیون بوده است. همه تلاش آنها نیز معطوف به پررونق بودن برنامه یا محتوا بوده؛ به همین خاطر به ایده ها و راهکارهای مختلفی متوسل می شود تا چنین هدفی را محقق کند. در این بین استفاده از راهکارهایی که به نظر می رسد می‌توانند به راحتی حجم قابل توجهی از مخاطب را پای برنامه بکشانند می تواند جذابیت بیشتری برای این برنامه ساز ها داشته باشد. استفاده از سلبریتی ها، اینفلوئنسرها و میکرواینفلوئنسرهای شبکه های اجتماعی یکی از همین راهکارهای یاد شده است. استفاده از افراد مشهور در برنامه ها و تولیدات تلویزیونی و غیر تلویزیونی دیگر در عصر حاضر غیرمعمول نمی نماید. شبکه های رادیویی و تلویزیونی خصوصی و غیرخصوصی در کشورهای مختلف از سلبریتی ها و بعضاً اینفلوئنسرهای شبکه های اجتماعی برای بازی در فیلم‌ها و سریال ها و یا اجرای برنامه های مختلف استفاده می کنند. روالی که به ظاهر غیرمعمول یا منفی نیست اما دقت در آن نشان می دهد که همچون اجرایی روی یک صحنه ی شیشه ایست؛ صحنه ای که هرلحظه امکان فروریختن آن وجود دارد.دلیل استفاده از این گونه افراد در تولیدات رادیو-تلویزیونی به کارکردهایی که می توانند ایفا کنند بازمی گردد. کارکردهایی که خود می توانند درعین کارکرد بودن، کژکارکرد نیز محسوب شوند.عکس از وبسایت «سیمرغ»برخی کارکردهای استفاده از اینفلوئنسرها و میکرواینفلوئنسرها در تولیدات رادیو-تلویزیونیبه طور کلی می توان در یک نگاه کارکردهای مختلف استفاده از اینفلوئنسرها و میکرواینفلوئنسرها در تولیدات رادیبو-تلویزیونی را بدین صورت فهرست کرد:1- بالا بردن میزان مخاطب یک برنامه: اینفلوئنسرها و میکرواینفلوئنسرها به سبب دنبال کنندگان نسبتا زیادی که در شبکه های اجتماعی دارند، می توانند توانایی خوبی در جذب مخاطبان داشته باشند؛ البته مخاطبانی که به عشق آن فرد پای آن برنامه مینشیند.2- جلب نظر جوانان: به دنبال کارکرد قبل با توجه به جوان بودن یا نوجوان بودن غالب اینفلوئنسرها و میکرواینفلوئنسرهای شبکه های اجتماعی، این افراد توانایی بالایی در جذب افراد جوان و جلب نظر آنها به سمت تلویزیون دارند؛ تلویزیونی که در بخش مهمی از کشورهای دنیا در حال از دست دادن بخشی از مخاطب جوان خود است.3- ایجاد نوعی از حس همدلی با تلقی وجود درک در اینفلوئنسرها: به دنبال دو کارکرد قبل مخاطبان برنامه هایی که اینفلوئنسرها یا میکرواینفلوئنسرها در آن ها ایفای نقش دارند یا می خواهند داشته باشند، این حس را پیدا می کنند که فرد یا افراد مذکور همدلی بالایی با آنان دارند؛ در نتیجه علاقه ی بیشتری نسبت به دنبال کردن چنین محتوایی پیدا می کند.4- تشویق به انجام کار یا ایجاد رفتاری در مخاطب: اینفلوئنسرها و میکرواینفلوئنسرهای شبکه های اجتماعی به سبب وجود موج قابل توجهی از هوادارها امکان تشویق نسبت به انجام کاری به صورت فردی یا جمعی و یا ایجاد رفتاری در مخاطبان را تا حدی به دست آورده اند؛ هرچند مورد فوق نیازمند بررسی بیشتر است اما چنین کارکردی می تواند باعث حرکت دادن بخشی از مخاطبان به سمت کار یا رفتار مورد نظر برنامه ساز ها شود.5- بازاریابی: اینفلئوئنسرها و میکرواینفلوئنسرها پتانسیل بالایی برای تبلیغ و بازاریابی کالاها یا برند های مختلف در خلال اجرای برنامه ها به صورت مستقیم یا غیر مستقیم دارند.6- افزایش درامد برنامه سازها: اینفلوئنسرها و اینفلوئنسرها به سبب شهرت نسبی خود طبیعتاً حجم قابل توجهی از گردش مالی را برای برنامه سازها، اسپانسرها و به طور کلی صاحبان آن محتوا یا برنامه با خود به همراه می آورند. در نتیجه گزینه های خوبی برای درآمدزایی یا افزایش درآمد هستند.کژکارکردهای استفاده از اینفلوئنسرها و میکرواینفلوئنسرها در تولیدات رادیو-تلویزیونی؛ قلب کارکردهانکته جالب در مورد کژکارکردهای حضور اینفلوئنسرها و میکرواینفلوئنسرها در تولیدات رادیو-تلویزیونی این است که دقیقا همان کارکردهای این افراد میتواند کژکارکردهای این افراد تلقی شود. در نتیجه کژکارکردها را میتوان بدین شکل فهرست کرد:1- بالا بردن احتمال ریزش ناگهانی مخاطب با رفتن اینفلوئنسر یا میکرواینفلوئنسر و همچنین کاهش مخاطبان وفادار: بالا بردن میزان مخاطب یادشده، مستلزم حضور شخص شناخته شده یا همان اینفلوئنسر یا نیمرواینفلوئنسر است و بقای مخاطبان نیز تا حد زیادی بدان وابسته است. بنابراین مخاطبان نسبت به خود برنامه و محتوا وفاداری کمی دارند و با حذف یا رفتن آن فرد از این برنامه با او کوچ می کنند؛ در نتیجه کارکردی چون جذب جوانان به سمت اینگونه محتواها ممکن است دچار قلب شود. جوانان جذب آن فرد شده اند و با او حس همدلی دارند.2- سطحی شدن برخی کنش های جمعی و وابستگی آنها به افراد: هرچند افراد مشهور می توانند کنش جمعی را در میان مخاطبان و هواداران خود رقم بزنند اما به دلیل عمق کم آن و دنباله روی هواداران از روی حس هایی به جز احساسات ملی یا انسانی عمیق به هر چه سطحی تر شدن چنین کنش هایی و یا وابستگی آنها به افراد دامن زده می شود.کلام آخر؛ اینفونسرها، قاتل مخاطب وفادار به رادیو و تلویزیونهمانگونه که از یادداشت مشخص است، برخی کارکردها به عنوان کژکارکرد آورده نشده است. دلیل آن نیز به این برمی گردد که در عمل همین کار کردهاست که حضور این افراد را توجیه می کند. حضور اینگونه افراد اصالتاً برای نوعی از بازاریابی کالاها یا بازاری سازی کنش هاست. سلبریتی، اینفلوئنسر و میکرواینفوئنسر ضامن سطحی شدن کنش هاست. سلبریتی، اینفلوئنسر یا میکرواینفلوئسنر همان کسی است که هوادار تولید می کند؛ افرادی که دور او جمع می شوند. هوادار دنباله روست؛ دنباله رو نه از روی هدفی معنادار و یا به دنبال اثری اجتماعی. هرچند این کنش معناهای مهمی با خود دارد اما کنشی هدفمند از جنس خلق اثر نیست. مخاطب دنباله رو مخاطبی سطحی و بی وفاست. در نتیجه کنش او نیز سطحی و بی وفاست و مبتنی بر دنباله‌روی از آن فرد مشهور اراده می شود. در نتیجه تلقی استفاده از اینفلوئنسرها و میکرواینفلوئنسرها و سلبریتی ها برای اثربخشی اجتماعی و یا ایجاد نوعی از همدلی جمعی هرچند در کوتاه مدت یا در ظاهر عملی می نماید اما در بلندمدت و البته در عمق کنش ها نسبتاً غیرمفید خواهد بود و تنها به خلق ارزش های مادی کمک می کند. سلبریتی، اینفلوئنسر و میکرواینفلوئنسر مفاهیمی ذاتاً سطحی کننده و تهی از معناهای عمیق جمعی هستند. انتظار خلق اثر و معانی جمعی عمیق توسط این گونه افراد بدواً محکوم به شکست است.این یادداشت در بهار 1401 در شماره‌ی نهم نشریه‌ی فرهنگ شهرت منتشر شده است. برای دریافت نسخه‌ی کامل این شماره از نشریه به اینجا مراجعه کنید. محمد خلیلی محمد خلیلی Sat, 11 Jun 2022 23:31:07 +0430 https://virgool.io/restalks/%D8%AF%D8%B1%D8%A8%D8%A7%D8%B1%D9%87-%DB%8C-%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA-%D8%B4%DA%A9%D9%84-%D9%86%DA%AF%D8%B1%D9%81%D8%AA%D9%87-%D8%A8%DB%8C%D9%86-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%AE%D8%B5%D9%88%D8%B5%DB%8C-%D9%88-%D8%B5%D8%AF%D8%A7%D9%88%D8%B3%DB%8C%D9%85%D8%A7-k7rhdj01erv7 عکس از ایلناقبل از عید نوروز توییتی مبنی بر سختی طراحی جدول زمانی پخش (یا همان به اشتباه کنداکتور) برای صداوسیما و البته امکان ارائه‌ی برنامه‌های باکیفیت از سرویس‌های خصوصی و شکل‌گیری رقابتی جذاب بین آن‌ها و صداوسیما در نوروز و رمضان به‌عنوان دو بازه‌ی زمانی مهم ازجهت ارائه‌ی محتوای جذاب و باکیفیت نوشتم. در آن موقع این گزاره را نوشتم که در صورت ارائه‌ی برنامه‌ی انتشاری جذاب توسط سرویس‌هایی چون فیلیمو، فیلم نت و نماوا و البته تاحدی شکست سازمان صداوسیما در طراحی جدول پخش و ارائه‌ی محتوای جذاب، می‌توان شاهد رقابتی جذاب بین این دو بخش بود. گزاره‌ای که تا الان محقق نشده و البته شرح و دلایل عدم تحقق آن بسیار مهم است. چیزی که برای بسیاری از پژوهشگران و البته سیاستگذاران مبهم و البته توسط آن‌ها موردکم‌توجهی است.در نوروز و البته الان،یعنی رمضان، صداوسیما طبق روند هرساله به بستن یک جدول پخش فشرده شامل سریال‌ها، فیلم‌های سینمایی و شوهای مختلف پرداخت و بخش مهمی از برندهای پرمخاطب خود را در این ایام عرضه کرد(درمورد این که صداوسیما چطور درحال سوزاندن برندهای پرمخاطبش است بعدا خواهم نوشت.). تلوبیون هم بعنوان بازوی اصلی صداوسیما در فضای مجازی تلاش داشت فعالیت سازمان را تقویت کند و براساس برنامه‌ای که معاونت فضای مجازی صداوسیما پیش از عید ارائه داده بود، همچون قابلیت‌های جدید، محتواهای جدید و ترافیک رایگان، پیش رود که البته بخشی از برنامه‌اش را عملی نکرد.(مثل ورود صداوسیما به محتوای کاربرپدید (UGC) در عید). فارغ از جزئیات دقیق فیلم و سریال‌ها و برنامه‌های صداوسیما و البته بازوی مجازی آن، جدول پخشی فشرده از دل این برنامه‌ریزی بیرون آمد.تولیدکننده ها و منتشرکننده های بخش خصوصی اما باوجود انجام حرکت های جدید (مثل رایگان کردن بخش مهمی از آرشیو سرویس فیلیمو) کمتر از تصور من ظاهر شدند. سه بازیگر اصلی بازار یعنی فیلیمو، نماوا و فیلم نت، بعضا فقط یک محتوای جدید ارائه دادند و به ادامه ی محتواهای قبلی پرداختند و فقط فیلیمو تلاش داشت تا مقداری جای پای بیشتری در سبد مصرفی کاربر ایرانی داشته باشد و تمایل خود به رقابت را نشان دهد، در هفته 4 شب محتوا منتشر کند و البته بخش مهمی از آرشیو خود را به صورت کاملا رایگان در دسترس قرار دهد که تابه‌حال بدین شکل سابقه نداشته است و می‌توان آن را حرکتی قابل‌توجه دانست. سرویس نماوا نیز برای اشتراک خود تخفیف‌هایی گذاشت.شاید با این مقدمه و شرح بسیار کوتاه این نکته به ذهن متبادر شود که بخش خصوصی در رقابت شکست خورده است اما درک در خلأ از بخش خصوصی در صنعت رسانه‌های صوتی-تصویری در ایران چنین گزاره‌ی نادرستی را به ذهن می‌آورد.برای تحلیل این وضعیت چند گزاره به‌عنوان پاسخ مطرح می‌شود:بخش خصوصی برنامه‌ی رقابت داشته ولی شکست خورده است؛بخش خصوصی برنامه‌ی رقابت داشته اما به‌واسطه‌ی بازوی تنظیم‌گری سازمان صداوسیما محدود شده است؛بخش خصوصی فعلا قصدی مبنی بر رقابت با صداوسیما به‌صورت کلان نداره؛بخش خصوصی قصد رقابت دارد ولی منطق متفاوتی از آنچه تصور می‌کنیم دارد؛بخش خصوصی قصد رقابت دارد ولی به بلوغ کافی برای رقابت نرسیده است.تمامی گزاره‌های بالا می‌تواند تاحدی و یا بسته به هر سرویس صادق باشد اما پاسخ به این شکل نگرفتن رقابت را باید بیشتر در گزاره‌ی آخر جست. این صنعت هرچند در دو سال گذشته سرعت رشد بسیار بالایی داشته و تلاش داشته تا خود را به روندهای جهانی نیز نزدیک کند، هنوز به حدود بلوغ نزدیک نشده و تا آن نقطه فاصله‌ی معناداری دارد. هرچند بخش خصوصی بعضاً گردش مالی بالایی در تولید درنسبت با صداوسیما دارد، هرچند امکانات آن را ندارد، ولی این گردش مالی نشانی کافی از توانایی رقابت نیست. بخش خصوصی در این حوزه در ایران هرچند از افراد باسابقه در تولید بهره می‌برد، بلوغ محتوایی را غالباً در جذابیت و توانایی بازگشت سرمایه می‌بیند و هنوز به مرحله‌ی تولید محتوای «ماندنی» نرسیده و این نشانی از عدم بلوغ صنعت در حوزه‌ی تولید باوجود گردش مالی بالای آن است. تا زمانی که بخش خصوصی به بلوغ در لایه‌ی محتوا نرسد و درسطح کسب‌وکار (بیزنس) بماند، این توانایی رقابت حتی در درون بخش خصوصی نیز محل شک باقی می‌ماند. ذکر این نکته بسیار مهم است که این تنها عامل عدم شکل‌گیری رقابت نیست و حجم بالای مخاطب برنامه‌های صداوسیما باوجود تولیدات کم کیفیت نسبت به گذشته و ریشه‌ و جایگاه آن در سبد مصرف رسانه‌ای مخاطب ایرانی نباید نادیده انگاشته شود. این گزاره که «صداوسیما دست کم در حوزه‌ی فیلم و سریال مخاطب خود را از دست داده است»، گزاره‌ای غیرقابل اثبات و غیردقیق است.درمورد این گزاره‌های غیردقیق یا تحلیل‌ها و پیش‌بینی‌های فاقد درک کافی از وضعیت صنعت در ایران بیشتر خواهم نوشت. محمد خلیلی محمد خلیلی Sat, 16 Apr 2022 00:04:16 +0430 https://virgool.io/@M_HKhalili/%D8%AA%D8%B1%D9%88%D8%B1%DB%8C%D8%B3%D9%85-%D9%88-%D9%86%D9%82%D8%B4-%D8%B1%D8%B3%D8%A7%D9%86%D9%87-%D9%87%D8%A7-es4hwacslx1b تروریسم به مثابه بحرانپژوهشگران چندانی تروریسم را به عنوان یک بحران در نظر نگرفته‌اند، هرچند تروریسم همیشه دلالت بر وضعیتی بحرانی حداقل برای برخی افراد یا برخی بخش‌های جامعه دارد. اگر تروریسم را به عنوان یک بحران فرض کنیم،باید بپرسیم که آیا وجود گروه‌های تروریستی، حمله‌ی تروریستی یا اثرات ثانوی آن بحرانی برپا خواهد کرد یا خیر. همچنین این نکته را هم باید در نظر گرفت که تروریسم به خودی خود یک بحران نیست بلکه تنها وضعیت‌هایی بحرانی را برای جامعه و دولت‌ها، و برای رسانه‌ها و مخاطبانشان به وجود می‌اورد.znm.org.mk ویر از معمولاً تمرکز اصلی در پژوهش‌های متداول ارتباطات بحران بر سازمان‌های خصوصی و تلاش‌هایشان جهت بازیابی اطمینان گروهی ذی‌نفع است. در این‌جا وضعیت متفاوت است. هدف اولیه‌ی تروریست‌ها به خدمت‌گرفتن اعضای جدید نیست بلکه پراکندن ترس و سوءظن در جامعه است. رسانه‌ها به سهم خودشان علاقه‌مند به کسب و حفظ اعتماد و علاقه‌ی مخاطبان‌شان هستند. چنانچه بحران به عنوان وضعیتی تهدیدآمیز با تأثیری بالا در سطح احساسی و سازمانی، و به عنوان اختلالی در جریان عادی زندگی روزانه تعریف شده باشد، باید نمایان سازیم که وجود گروه‌های تروریستی همیشه به طور واضحی یک بحران به حساب نمی‌آید. تنها شکل‌هایی مسلّم هستند که بحران به وجود می‌آورد یعنی زمان‌هایی که گروه تروریستی فعالانه دست به حملات تروریستی زده، اعلام کنش کرده و یا پروپاگاندایی را پخش می‌کند که ممکن است مقیاس بزرگی را تحت تأثیر قرار دهد. رسانه‌ها باید به گزارش پیرامون چنین وضعیت‌های بحرانی‌ای بپردازند. آن‌ها می‌توانند این کار را به روش‌های گوناگونی انجام دهند:تمرکز بر رویداد، مصاحبه با قربانیان و یا اختصاص فضایی از خود برای توصیف علل و مقتضیات سیاسی‌ای که یک گروه تروریستی در آن به وجود می‌آید. پژوهشگران با توجه به تعداد مقالات و برجسته‌سازی‌هایی که رسانه‌ها پیرامون حملات تروریستی داشته‌اند، رابطه‌ی بین تروریسم و رسانه‌ها را تحت عنوان «هم‌زیست‌گرایانه[1]» یا «طفیلی‌وار[2]» توصیف می‌کنند.گروه‌های تروریستی به سازمان‌های متمایل به بحران‌سازی تعلق دارند(در مقابل سازمان‌هایی که از بحران اجتناب می‌کنند.) به دلیل این‌که تقریباً به تمامی ویژگی‌هایی که دو پژوهشگر به نام‌های پاچنت و میتروف فهرست‌ کرده‌اند، واقعیت داده‌اند:-سازمان‌های تروریستی نارسیسیستی هستند،-آن‌ها بر اجتماع‌های درونی گروه- یعنی اعضا و نیروها و حامیان بالقوه-تمرکز دارند ولی به اجتماع‌های بیرونی برای برآوردن مقاصد خود نیازمندند،- نگاهی مبتنی بر «تقابل خیر و شر» از جهان دارند که بیشتر اوقات بر مبنای یک ایدئولوژی تحریف‌شده است،- ساز و کارهای عملیاتی آن‌ها کاملاً تدافعی است، که در آن بر پر طمطراقی و قدرت مطلق خود تأکید دارند(همچنین درباره‌ی تهدید دشمنان خود چنین حالتی دارند.)- ماهیت روابط انسانی‌شان تا حد زیادی رقابتی است. آن‌ها باید با ماهیت گسترده و جوش و خروش بی‌رحمانه‌ی حملات خود در مقابل گروه‌های رقیب و همچنین نسبت به فرآیندهای نیروگیری خود ایستادگی کنند.ما درنتیجه‌ی شالوده‌ی مفهومی‌مان، می‌توانیم بیان کنیم که گروه‌های تروریستی تا حد بالایی سازمان‌های ی مایل به بحران‌سازی به حساب می‌آیند و حتی مایلند که وضعیت‌هایی به شدت بحرانی در جامعه راه بیاندازند.رسانه‌ها بخشی از راهبردهای تروریست‌ها را شکل می‌دهندپژوهشگران در زمینه‌ی تحقیقات پیرامون تروریسم، از رشته‌ها و سنت‌های گوناگونی هستند، اما بر سر یک عقیده اشتراک نظر دارند:«تروریسم و رسانه‌ها در رابطه‌ای تقریباً بی‌رحمانه و همزیست‌گرایانه به هم پیچیده‌اند.»پژوهشگری به نام التر استدلال می‌کند که منظور از این قبیل عبارات این است که «یک سردمدار(تروریسم یا رسانه‌ها) سردمدار دیگری را از طریق آنچه نیازدارد، تأمین می‌نماید: تروریسم رسانه‌های توده‌ای را با داستان‌های پرشکوه تأمین می‌کند و رسانه‌های توده‌ای سطح توجه و آگاهی‌ای که تروریست‌ها به آن وابسته‌اند را به آنان اعطا می‌نمایند.» راهبرد گروه‌های تروریستی در نسبت با رسانه‌ها این است که:رویدادها از چنان اهمیت زیاد و گسترده‌ای برخوردارند که روزنامه‌نگاران نمی‌توانند آن‌ها را نادیده بگیرند، علی الخصوص به خاطر این‌ که علاقه‌ی عمومی شدیدی در این باره وجود دارد. خواسته‌های گیرندگان در تصمیم‌گیری مشترکِ آنچه که توسط رسانه‌ها عرضه می‌شود، سهیم است.اصطلاح همزیستی[3]در جامعه‌شناسی به کار برده می‌شود تا معنای روابط وابستگی متقابل بین گروه‌های متفاوت درون یک اجتماع را برساند، زمانی که گروه‌ها با یکدیگر تشابهی ندارند و روابطشان مکمل یکدیگر است. نابخردانه خواهد بود اگر این نکته را انکار نماییم که تکنولوژی‌های رسانه‌ای مدرن، ماهواره‌های ارتباطی و گسترش سریع تلویزیون تأثیر چشمگیری در افزایش پتانسیل تبلیغاتی تروریسم داشته است. می‌توان اینطور نتیجه گرفت که اصل و اساس این که تروریسم و رسانه‌ها از این رابطه‌ی همزیست‌گرایانه بهره می‌برند، این است که تروریسم سلاحی روانشناختی و مورداستفاده برای مخابره‌ی یک تهدید به جامعه‌ای وسیع‌تر و پراکنده‌تر است.تروریست‌ها از رسانه‌ها به عنوان ناقل پروپاگاندای کرداری خود بهره‌برداری منفی می‌کنند.کیفرخواست رسانه‌ها:موافق یا مخالف تروریست؟این پرسش باقی می‌ماند که رسانه‌ها چگونه به مسئولیت همدستی آشکار یا حداقل بالقوه‌ با تروریسم می‌پردازند. آیا آن‌ها وضعیت‌ها را به صورت سیاه و سفید ترسیم می‌کنند و حکومت و تروریست‌ها را در بیشترین حد سازش‌ناپذیری نشان می دهند؟ پژوهشگری به نام بیرناتسکی دو مدل از رابطه‌ی بین تروریسم و رسانه‌ها را معرفی می‌کند:-«مدل رسانه‌های تقصیرکار[4]» که در آن رسانه‌ها نقشی سزاوار سرزنش در رابطه ی خود با تروریسم ایفا می‌کنند.-«مدل رسانه‌های آسیب‌پذیر[5]» که رسانه‌ها را به عنوان قربانی‌ نشان می‌دهد نه به عنوان همدست تروریسم. در این مدل هیچ محدودیتی در پوشش خبری به عنوان چاره یا راه حلی برای فروکش یا کاهش فعالیت‌های تروریستی دیده نمی‌شود. برخلاف مدل اول، رسانه‌ها در این مدل می‌توانند نقشی فعالانه در مبارزه ضد تروریسم ایفا کنند. رسانه‌ها می‌توانند دشمن تروریست‌ها باشند،تبلیغات ضد تروریستی را انتقال دهند، از نقد و کنایه بهره گیرند تا انگیزه‌ها، اهداف و روش‌های تروریست‌ها را از اعتبار بیاندازند.شافرت میان تروریسم و رسانه‌ها همزیستی نمی‌بیند اما پیرامون «طفیلی‌وار بودن» به استدلال می‌پردازد. او می‌گوید که اگر تروریست‌ها باید با کمک رسانه‌ها به اهداف خود دست یافته و به قدرت برسند،پس کنترل نظام رسانه‌ای را به دست خواهند گرفت. شافرت می‌گوید رابطه‌ی همزیستی میان رسانه‌ها و تروریست‌ها که اغلب اظهار می‌گردد، زمانی که به صورت یک کل دیده شود، داستانی ساختگی است. عنوان صحیح برای این رابطه «طفیلی‌وار» است نه «همزیست‌گرایانه.» تروریست‌ها کارکرد توزیعی رسانه‌ها را مورد سوءاستفاده قرار می‌دهند. تنها بعد از آن است که تروریست‌ها می‌توانند هراس را در گروه هدف خود پراکنده کنند:جامعه‌ای گسترده‌تر و فراتر از قربانیان تحت تأثیر مستقیم. پژوهشگر دیگری به نام باسیونی حتی رسانه‌ها را به خاطر خلق تاثیرات روان‌شناختی یک کنش تروریستی متهم می‌کند. چیزی که او بسیار مهم‌تر از خشونت‌های واقعی در نظر می‌گیرد. در نظر او، رسانه‌ها به خاطر موفقیت بزرگ حملات تروریستی درخور سرزنش هستند زیرا چنین تأثیری بیشتر ساخته‌ی رسانه‌هاست تا به ذات خود کنش بازگردد.پوشش و محتوای رسانه‌ایگزارش درباره‌ی بحران‌های بزرگ نه تنها خوانندگان بسیاری را برای رسانه‌ها فراهم می‌آورد بلکه موفقیت اقتصادی نیز با خود می‌آورد. حملات تروریستی تیراژ بالا، سهمیه‌های خوب و تعداد بالایی از کلیک کردن را تضمین می‌کند. یک رویداد تروریستی اغلب در همه‌ی بخش‌های یک رسانه مورد بحث قرار می‌گیرد، اقتصادی، سیاسی یا حتی پیشخوان بخش محلی.با توجه به همزیستی کارکردی که پیرامون آن بحث شد، تروریست‌ها تصاویر پرشکوهی برای شبکه‌های تلویزیونی که به نوعی بلندگوی آن‌ها هستند، فراهم می‌آورند. از روزنامه‌ها بیش از یک کارکرد تفسیری انتظار می‌رود اما قطعا تصویرها نیز تاثیری قوی می‌آفرینند. ما به طور خلاصه، باید بیان کنیم که داده‌های تجربی نشان می‌دهد روزنامه‌ها قادر به فراهم‌ آوردن اطلاعات زمینه‌ای عمیق هستند، اما تنها پس از گزارش پیرامون حمله‌ی تروریستی به سبکی رویدادمحور در طول روزهای اولِ بعد از شروع بحران. رسانه‌ها واقعاً اطلاعاتی پیرامون رویداد و همچنین درباره‌ی انگیزه‌های گروه‌های تروریستی برای مخاطبانی وسیع‌تر پخش می‌کنند . بدین طریق به تروریست‌ها کمک می‌کنند تا شهرتی مطمئن به دست آورند. با این حال، احساساتِ برانگیخته‌شده در مخاطبان تا حد زیادی ضد تروریستی است.قدرت تصاویر:نقش ویژه‌ی تلویزیون و عکاسیگزارش پیرامون حملات تروریستی را نمی‌توان با پوشش‌ خبری معمول درباره‌ی جنگ‌های متداول، شهری یا نواحی بحرانی مقایسه کرد.کنش‌های خشونت‌وار عموماً ارزش خبری بالایی دارند زیرا رویدادهایی منحصر به فرد و استثنایی هستند. همچنین میزان درگیری عموم مردم نیز به خاطر عامل غافلگیرکننده بودن حملات تروریستی بالاتر است.این میلِ احساسی، آگاهی را افزایش می‌دهد و رسانه‌ها نیز پی در پی از عامل احساسات‌آمیز کردن در گزارش‌هایشان استفاده می‌کنند. روزنامه‌نگاران تلویزیونی به طور خاص در تلاش برای ]دستیابی به[ ویرایشی فراگیر و آسان و فرمتی هستند که به خوبی و آسان مصرف شود. اُنیل یکی از روزنامه‌نگاران سابق مطبوعات می‌گوید:«دستکاری و زورگیری روانی از مخاطبان و همچنین تحت فشار قرار دادن سیاستمداران از نتایج گزارشگریِ احساس‌گرایانه است.» او پیشنهاد می‌کند که رسانه‌ها باید از فعالیت‌ دولت به منظور مقابله با بحران تروریستی و حل آن حمایت نمایند. با این حال، این حمایت باید کنشی در جهت محکوم کردن باشد نه نتیجه‌ی خط مشیِ از پیش تعیین‌شده برای رسانه‌ها. اُنیل از «روزنامه‌نگاری پیش‌گیرانه» حمایت می‌نماید. این نوع از روزنامه‌نگاری از یک سو شامل متهم کردن هراس‌افکنی یا تشدید احساس ناامنی است و از سویی دیگر از علایق یکسان رسانه‌ها و تروریست‌ها ‌یعنی دستیابی به عمومی گسترده‌تر از خوانندگان مطبوعات و بینندگان تلویزیون آگاه است.نام «القاعده» برای بسیاری از مردم موجب یادآوری تصویر اسامه بن لادن است در حالی که «11 سپتامبر» تصاویر برج های در حال سوختن مرکز تجارت جهانی را برایشان می‌آفریند. تصاویر- ونه متن‌های زمینه‌ای- این تفکرات را تحت‌الشعاع قرار می‌دهند. وبر[6]از «تسلط تصاویر بر کلمات» سخن می‌گوید که به معنای «چرخشی تصویری[7]» یا «شمایلی[8]» است. معنای این اصطلاحات این است که نگاره‌ها(یعنی تصاویر شمایلی) دیگر با واژه پیوند ندارد و استقلال خود را بازمی‌یابد. طبق نظر وبر، حادثه‌ی 11 سپتامبر «بزرگ‌ترین جلب‌توجه‌کننده‌ی تاریخ تلویزیون تا به الان است: رسانه‌ای شدن حمله‌ای بسیار نمادین در زمان واقعی[9]، حمله‌ای بسیار مخرب که تا به الان غیر قابل تصور بوده‌است.»چرخش شمایلی همچنین می‌تواند در رسانه‌های چاپی یا آنلاین نیز یافت شود. در این رابطه، رسانه‌ها با احساسات افراد ارتباط برقرار کرده و تصویرها و دیدگاه‌های خاصی از عموم مردم درباره‌ی عناوین را تحت تأثیر قرار می‌دهند. به اثبات رسیده‌است که تصاویر و عکس‌ها به خصوص در این سطح تأثیرگذارند. تولید و توزیع این عکس‌ها بخشی از راهبرد ارتباطی تروریست‌هاست و به منظور اثبات قدرت گروه تروریستی به کار می‌رود.زلیزر و ایلن از عکاسی به عنوان «بخشی جدایی‌ناپذیر از روزنامه‌نگاری، ابزاری برای کاهش ناسازگاری ناشی از ضربه‌ی روحی و وسیله‌ی ایجاد حمایت از اقدام دولتی» صحبت می‌کنند. اما همیشه وضع به این شکل نیست و رسانه‌ها بیشتر به دنبال عکس‌های احساس‌گرایانه هستند. روی‌هم‌رفته، تصاویر بخشی حیاتی در پوشش روزنامه‌نگارانه‌ی رویدادهای تروریستی هستند چون عموماً اخبار را «گزارش‌کردنی‌تر» می‌کنند.خط مشی‌ها و سانسوربه طور کلی سه عقیده‌ی عمومی در باب اقداماتی که باید در رابطه‌ی رسانه‌ها با تروریسم صورت گیرد، وجود دارد:1- نگرش «به حال خودگذاری[10]» که هرگونه مداخله‌ای را نفی می‌کند.2- سانسور و کنترل پوشش خبری به وسیله‌ی حکومت3- خودداری اختیاری و تعیین خط مشی برای رسانه‌هاپژوهشگران مختلف، نظرات متفاوتی در این مورد دارند. برخی خودداری و خودکنترلی اختیاری توسط رسانه‌ها را بهترین گزینه برای جامعه‌ی دموکراتیک می‌دانند، برخی معتقدند سازمان‌ها و مطبوعات باید نسبت به اخلاق گزارشگری در درون خود با نگاهی نقادانه و با تبعیت موقت از آرای همگانی مواجه شوند تا قوانین محدودکننده‌ی بیرونی بیهوده به نظر آیند و . . . . و در نهایت معضل ناخوشایند تصمیم‌گیری به نفع یا ضرر انتشار مواردی که گفته شد، به عنوان مسئولیت رسانه‌ها باقی می‌ماند. اگر آن‌ها خبرهای تروریستی را سانسور کنند، ممکن است عموم مردم را وحشت‌زده کنند و متحد تروریست‌ها شوند. اگر هم از مسیر دولت پیروی نمایند، ممکن است ابزار پروپاگاندا یا نظم عمومی شوند. کشمکش اصلی سرجای خود باقی است:رسانه‌ها در موقعیت سیاسی و اخلاقی دشواری قرار گرفته‌اند، با مفروض قرار دادن این نکته که تروریست‌ها و رسانه‌ها هردو در آرزوی توجه توده‌ی مخاطبان هستند.وقتی که بحرانی به وجود می‌آید، روندها،ضوابط و ارزش‌های روزنامه‌نگاری در گزارش‌کردن به چالش کشیده می‌شوند. نظرات متفاوتی وجود دارد که یا معتقدند روزنامه‌نگارها باید به ضوابط خود ادامه دهند و به آن‌ها وفادار بمانند یا باید معیارهای خود را رها نمایند و استوارانه در مقابل تروریست‌ها بایستند. سوریا و گاینر معتقدند که رسانه‌ها نباید درباره‌ی حملات اولیه‌ی یک گروه شورشی کوچک به گزارش بپردازند. بدین نحو به مقابله با راهبردهای گروه تروریستی در برانگیختن عموم مردم کمک کرده‌اند. این دو روزنامه‌نگاران را به جداشدن از ضرورت‌های هنجاری همچون «بی‌طرفی» و «بی‌غرضی» فرامی‌خوانند. آن‌ها حتی خواستار حمایت آشکار از صلح در رسانه‌ها هستند تا به طور قطع موضعی اخلاقی توسط آن‌ها اتخاذ شود علاوه بر این که از تصویر قربانیان گزارش می‌دهند. راس شش مشکل اساسی در رابطه‌‌ی گزارشگری پیرامون تروریسم تعیین می‌کند که گاهی اوقات با ضوابط و ارزش‌های سنتی روزنامه‌نگاری تداخل دارند:1- گزینش گری و خودسانسوری به خاطر ترس از انتقام‌ها از طرف حکومت یا تروریست‌ها2- رویگردانی ویراستارانی که گاه در آوردن داستان یا عکس‌های آماده‌ی انتشار به میان عموم مردم تردید دارند.3- تعداد ناکافی متخصصانی کهبه مقدار کافی با بحث گروه‌های تروریستی و تاکتیک‌های گزارش حرفه‌ای پیرامون آن‌ها آشنا باشند.4- گسترش راهبردی اطلاعات نادرست توسط ادارات و مسئولان امنیت ملی که منجر به پوشش خبری نادرست یا به همراه گرایش خاص می‌شود.5- احتمال به خطر انداختن عملیات‌های ضد تروریستی یا در بدترین حالت گروگان‌ها درنتیجه‌ی پوشش خبری6- تمایل نسبت به احساس‌گرایی: بزرگ‌نمایی رویدادها به منظور کسب خوانندگان جدیدبه دلیل ترکیب این تداخل‌ها و مشکلات موجود در گزارش بحران با راهبرد‌های رسانه‌ای تروریست‌ها ، یک نکته را باید بپذیریم که حتی خط مشی‌های دقیق نیز فقط می‌تواند به کاهش ناامنی روزنامه‌نگاران در پرداختن به چنین وضعیتی کمک کند اما هرگز نمی‌تواند از معضل‌های اساسی جلوگیری نماید.این مطلب در شماره‌ی 47 نشریه‌ی پندار دانشگاه تهران در سال 1396 منتشر شده است.این مطلب خلاصه‌ای از مقاله‌ی زیر می‌باشد:Rothenberger,Liane,’’Terrorism and the Role of the Media’’,The Handbook of International Crisis Communiation Research (2016),Edited By Andreas Schwarz,Matthew W. Seeger, and Claudia Auer,First Edition,Published By John Wiley & Sons,Inc.در خلاصه، مقدمه و مؤخره‌ی مقاله حذف و تنها به تنه‌ی اصلی پرداخته شده است و هرگونه نقص یا حذف اشتباه مطالب بر عهده ی مترجم است.[1] symbiotic[2] parasitic[3] symbiosis[4] Culpable media model[5] Vulnerable media model[6][6] Weber[7] Pictorial turn[8]Iconic turn[9] Real time:همزمانی رویداد و گزارش آن در رادیو، تلویزیون و . . .[10] Laisseze faire محمد خلیلی محمد خلیلی Sat, 09 Apr 2022 00:09:50 +0430 https://virgool.io/restalks/%D9%86%D8%B8%D8%A7%D9%85-%D9%87%D9%86%D8%AC%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B1%D8%B3%D8%A7%D9%86%D9%87-%D9%88-%D9%85%D8%B5%D8%A7%D8%AF%D8%B1%DB%80-%D9%85%D9%81%D9%87%D9%88%D9%85-%D8%AA%D9%86%D8%B8%DB%8C%D9%85-%DA%AF%D8%B1%DB%8C1-n4xuxhg07np8 عموماً وقتی درمورد مفهوم تنظیم‌گری و به‌طور خاص تنظیم‌گری رسانه صحبت می‌شود، بحث‌ها با مسائل تنظیم‌گری ایران، چالش‌های اجرایی نهادهای تنظیم‌گر، ابزارهای تنظیم‌گری، مقررات، صدور مجوز و مواردی از این دست پی گرفته شده و نگاهی نسبتاً عملیاتی مدنظر قرار می‌گیرد. هرچند مباحث عمیق و گسترده‌ای ذیل موارد یادشده مطرح می‌شود، مباحثی که یک لایه عقب‌تر از آن‌ها هستند به‌طور ضمنی کمتر موردتوجه قرار می‌گیرند. بهتر است با چند سؤال به روشن‌ترشدن بحث کمک کنیم:1. چرا دستگاه‌های ناظر و تنظیم‌گران حداقل در حوزۀ رسانه، رسالت و کارکرد اصلی خود را محصور در اعطای مجوز و سامان‌دهی ارائه‌دهندگان خدمات یا تدوین و ابلاغ دستورالعمل‌های موضوعی و نظارت بر مبنای آن‌ها می‌دانند؟ آیا این موارد ابزارهای محوری تنظیم‌گری به حساب می‌آیند؟درست است که صدور مجوز و تنظیم مقررات به‌خودی‌خود بخش مهمی از کارکرد تنظیم‌گری به شمار می‌رود؛ اما اگر نگاه تک‌بعدی‌ای به مفهوم و کارکرد نداشته باشیم، این‌گونه مجوزدهی یا تنظیم مقررات خود کارکرد و دلیلی دارد که چندان به آن توجه نمی‌شود.2. چرا نگاه تنظیم‌گران ایرانی به کارکردهای سنتی هم تک‌بعدی است و صدور مجوز را زیرکارکردی با فرایندی نسبتاً یکسان برای تمامی بازیگران خصوصی می‌بینند؟ ولو اینکه در برخی موارد الزام‌های دریافت مجوز متفاوت باشد.3. از سوی دیگر، چرا بخش خصوصی نیز یکی از غایت‌های خود را در دریافت صرف مجوز تعریف کرده و آن را از نقاط مثبت فعالیت خود تلقی می‌کند؟ چرا این مسئله را وسیله‌ای برای بهره‌مندی از خدمات و تسهیلات نمی‌بیند؟ در اینجا منظور از خدمات، فقط عدم برخوردهای قضایی یا مواردی همچون امکان بهره‌مندی از قابلیت انجام تراکنش‌های مالی نیست.برای پاسخ به این سؤالات، بهتر است بحث را با مفهوم منافع یا مصالح عمومی آغاز کنیم.منافع عمومی؛ مفهوم عمیقی که سطحی تلقی‌ شدهوقتی صحبت از تنظیم‌گری به میان می‌آید، وظیفۀ تنظیم‌گر را صیانت از منافع عمومی معرفی می‌کنند. با وجود درستی این نکته، هیچ اشاره‌ای به مبدأ و ریشۀ شکل‌گیری آن منافع عمومی یا آن نظام هنجاری‌ای که این منافع عمومی را به وجود آورده نمی‌شود؛ بنابراین، به‌طور معمول این منافع عمومی را بر اساس اصول دینی یا قوانین و اسناد بالادستی موجود می‌دانند؛ بدون اینکه اشارۀ عمیقی به تعریف دقیق این منافع عمومی و مواد مختلف آن شود.همۀ نظام‌های حکمرانی به‌صورت کلی و در حوزه‌های مختلف و نهادهای گوناگونی همچون رسانه، اصول و منافعی تحت‌عنوان منافع عمومی دارند که در ایران با وجود برخی تفاوت‌ها، مصالح عمومی نیز نامیده می‌شود. تنظیم‌گران نیز وظیفۀ اصلی خود را حفاظت از این منافع عمومی می‌دانند. این منافع و اصول ریشه در چند عامل مهم دارد:1. عامل اول، فلسفه و نظام سیاسی حاکم بر نظام حکمرانی آن کشور است. نظام سیاسی حاکم و نگاه آن نسبت به هرگونه فعالیتی در هرکدام از نظام‌های حکمرانی، عاملی تعیین‌کننده است. در اینجا نگاه نظام سیاسی و فلسفۀ سیاسی پشت آن به منافع عمومی و مفاهیم مادر در هر حوزه، اهمیت زیادی دارد.2. عامل بعدی، نظام اقتصادی حاکم بر آن کشور و تمامی ابعاد مختلف آن از جمله مباحث مربوط به مالکیت، مباحث رقابتی و موارد مربوط به آن است.3. همچنین برخی قواعد عرفی و قوانین نانوشته در هر صنعت یا به‌طور کلی نظام حکمرانی آن صنعت عامل تعیین‌کننده‌ای است.برخی قواعدی که در طول زمان و بدون وابستگی به موارد یادشده جا افتاده‌اند نیز باید به آن‌ها افزوده شوند.منافع عمومی در نظام حکمرانی رسانه به سرفصل‌هایی همچون مالکیت، دسترسی، حدود آزادی بیان، تنوع محتوایی و ژانری، تکثر و چندصدایی، حرفه‌ای‌گرایی و چند مورد دیگر اطلاق می‌شود.مفهومی همچون مالکیت را در نظر بگیرید. در یک نظام حکمرانی که مالکیت اصالتاً دولتی یا حاکمیتی بوده و بخش خصوصی هم یا در حاشیه قرار داشته یا تلاش می‌شده جریان اصلی محسوب نشود، طبیعی است که مالکیت خصوصی غالب و ورود بازیگران قدرتمند بخش خصوصی چندان مطلوب نیست. در عین حال، در یک نظام حکمرانی که مالکیت اصالتاً برای بخش خصوصی است، حضور بازیگران بخش خصوصی با نگاهی که در مورد اول یاد شده همراه نیست.یکی از چالش‌های بسیار مهمی که سیاست‌گذاران، تصمیم‌گیران و البته نهادهای تنظیم‌گر با آن مواجه‌اند، فهم‌نشدن عمیق و مبنایی سیاست‌ها و تصمیم‌های اتخاذشده و به‌تبع آن عملکرد اجرایی است. گاهی تلاش می‌شود با استفاده از مفاهیمی که ذیل منافع عمومی یاد شد، اهداف یا سیاست‌هایی تدوین و اعلام شود؛ تلاش نیز بر آن است که این منافع یا مصالح عمومی محقق گردند؛ اما در عمل و بعد از گذشت دورانی از عملکرد، نتیجه بیشتر به‌سمت آن نظام هنجاری اصلی (درست یا غلط) مایل است. تنظیم‌گری رسانه در ایران چنین وضعی دارد.مصادرۀ خواسته یا ناخواستۀ تنظیم‌گری رسانه در ایراندر طول سالیان مختلف و در رسانه‌های متفاوت، از مطبوعات گرفته تا سینما و به‌طور کلی رسانه‌های صوتی‌تصویری، تنظیم‌گری مفهومی بوده که خواسته یا ناخواسته با محدودگری ترادف پیدا کرده است؛ هرچند در رسانه‌هایی همچون سینما و تا حدی مطبوعات، این هم‌معنایی کمتر به چشم می‌خورد. ریشۀ چنین ترادفی را باید در نگاه هنجاری به بخش خصوصی و مالکیت خصوصی دانست. در کنار آن، کارکردی که برای هرکدام از رسانه‌ها در طول تاریخ معاصر و به‌‌طور انباشتی در نظر گرفته شده است نیز اهمیت دارد.هرچند صدور مجوز، تنظیم مقررات و نظارت جزو زیرکارکردهای اصلی تنظیم‌گری در نظام حکمرانی رسانه محسوب می‌شوند، محصورشدن عملکرد تنظیم‌گر در این زیرکارکردها یا متصل‌نبودن آن‌ها با کارکرد تسهیلگری، نتیجه‌ای جز محدودگری در بر نخواهد داشت؛ روندی که در بسیاری از موارد در نظام تنظیم‌گری رسانۀ ایران طی شده است. این نگاه در تدوین قوانین و مقررات و نهادسازی‌های مرتبط با نظام تنظیم‌گری نیز به چشم می‌خورد و در سطوح دیگر نیز به همین شکل نمود پیدا می‌کند. نمونه‌هایی همچون ارائۀ تسهیلات مالی و موارد این‌چنینی به ارائه‌دهندگان خدمات در نظام حکمرانی رسانه نیز چندان نظام‌مند و یکپارچه نیست. اما ریشۀ این روند در کجاست؟به نظر می‌رسد نظام هنجاری رسانه در ایران، دست‌کم در برخی از رسانه‌ها، با توجه به سیر تاریخی خود و نگاهی که بر اساس آن سیر به بخش خصوصی دارد، بخش خصوصی را «آنچه که باید محدود شود» یا «آنچه که در حال انجام فعالیتی غیرمجاز است و همین فعالیت فعلی آن باید سامان‌دهی شود» می‌بیند. بر همین اساس، این نگاه هنجاری و ترجمان آن در منافع عمومی، که البته در واژگان خود را بروز نمی‌دهد، بر عملکرد تنظیم‌گران سایه می‌اندازد و مفهوم تنظیم‌گری به آنچه که توضیح داده شد مقلوب می‌گردد و نگاه توسعه‌ای کم‌رنگ می‌شود. ادعای اقدامات تسهیل‌گرانه و توسعه‌ای نیز در عمل فروکش کرده و به پس‌زمینه منتقل می‌شود. در نهایت، منافع عمومی با محوریت این نگاه تعریف شده و در عمل خود را نشان می‌دهد و مفاهیم نوینی چون تنظیم‌گری هم‌گرا در راستای همین نگاه مصادره می‌شود. این نگاه هنجاری در چند سطح خود را نشان می‌دهد:1. سطح نهادسازی و ظهور تنظیم‌گران و تعیین اهداف و وظایف نوشته و نانوشتۀ آن‌ها؛2. سطح ایفای کارکرد توسط تنظیم‌گران همچون نگاه به مجوزدهی و رفع یا عدم رفع موانع ورود بازیگران جدید به صنعت؛3. سطح تلقی بخش خصوصی از کارکرد تنظیم‌گری و تبعیت از تصمیم‌های تنظیم‌گر.نمونه‌های مختلفی در اثبات فرض یادشده و ابعاد مختلف آن وجود دارد که برخی از آن‌ها عبارت‌اند از عملکرد سازمان سینمایی وزارت ارشاد در سال‌های گذشته، عملکرد ساترا از ابتدای تأسیس، عملکرد هیئت نظارت بر مطبوعات به‌عنوان تنظیم‌گران اصلی نظام حکمرانی رسانه در کنار شورای عالی فضای مجازی که کارکرد هماهنگی و سیاست‌گذاری دارد اما گاهی به‌اشتباه کارکرد تنظیم‌گری نیز ایفا می‌کند. عملکرد بازیگران قانون‌گذار و سیاست‌گذار مانند مجلس شورای اسلامی که در همین راستا به تدوین قوانین می‌پردازند نیز قابل‌ذکر است.هرچند از بعد هنجاری نمی‌توان نگاه موجود نسبت به بخش خصوصی را زیرسؤال برد، مسئلۀ طرح‌شده به‌صورت کلی یکی از فرض‌های اصلی است که نمونه‌های مختلفی برای اثبات آن وجود دارد و می‌توان با بررسی بیشتر، مواردی خلاف آن را نیز ثابت کرد؛ با این حال، در نگاه کلان هنجاری خلل چندانی وارد نمی‌کند. خلق نظام تنظیم‌گری هم‌گرا نیز به هم‌گراشدن این نگاه کمک می‌کند و تعارض نهادی، تنظیم‌گری بخشی و مفاهیمی از این دست در لایۀ بعدی بحث این یادداشت قرار می‌گیرند. ناهماهنگی سیاستی، حضور چند تنظیم‌گر در یک حوزه از رسانه و مواردی از این قبیل نیز پاسخ مناسبی برای حل این نگاه هنجاری نیستند و مسئله را از لایۀ هنجاری و معرفتی به لایۀ مدیریتی و تا حدی سیاستی تقلیل می‌دهند. در واقع این مسائل خود زاییدۀ نگاهی هنجاری و البته ناهماهنگی‌های سیاستی برخاسته از آن هستند. برخی از سیاست‌گذاران و تصمیم‌گیران نیز در پاسخ به این سؤالات هنجاری، اغلب با نگاه و عملکرد مدیریتی به مسئله می‌پردازند. تدوین آیین‌نامه‌ها، تشکیل کمیسیون‌ها و در کل ساختارها، اصلاح ساختارهای سازمانی، تخصیص بودجه و... همگی از همین دست پاسخ‌ها هستند.بررسی سیر دقیق تلاش‌ها برای نهادسازی و تنظیم‌گری از بعد تاریخی و البته سیاستی، به روشن‌ترشدن مسئلۀ این یادداشت کمک خواهد کرد، که در شماره‌های بعدی نشریه به آن پرداخته خواهد شد. در پایان، نکتۀ مهم دیگر این است که موارد یادشده در این یادداشت، که در شماره‌های بعدی نشریه بیشتر بدان پرداخته خواهد شد، نافی بررسی عملکرد تنظیم‌گران رسانه و ابعاد مختلف تنظیم‌گری رسانه در ایران چه از منظر تاریخی و چه ابعاد دیگر نیست و مسائل مختلف آن بیشتر واکاوی خواهد شد. این سطح از تحلیل بر اساس سطوح یادشده، لایۀ بنیادین بررسی‌های بعدی خواهد بود.این یادداشت در شماره‌ی دوم نشریه‌ی رستاک، نشریه‌ی تخصصی مطالعات حکمرانی رسانه‌ی ایران در اسفند 1400 منتشر شده است. برای دریافت این شماره از این نشریه به اینجا مراجعه کنید.همچنین شماره‌ی سوم رستاک نیز با پرونده‌ی ویژه‌ی «دیده‌بان تحول در رسانه‌ی ملی» به زودی منتشر خواهد شد. برای دسترسی به اخبار بیشتر به کانال تلگرام رستاک سر بزنید!صفحه‌ی رستاک در ویرگول هم به تازگی راه افتاده و مطالب رستاک و دیگر مطالب مرتبط با مطالعات حکمرانی رسانه در ایران در آن به اشتراک گذاشته می‌شود. محمد خلیلی محمد خلیلی Thu, 07 Apr 2022 00:42:21 +0430 https://virgool.io/restalks/%D8%AF%D8%B1%D8%A8%D8%A7%D8%A8-%D8%A7%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%AD%D8%A7%DA%A9%D9%85-%D8%A8%D8%B1-%D8%B1%D8%B3%D8%A7%D9%86%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%84%DB%8C-%DB%8C%D8%A7-%D8%B1%D8%B3%D8%A7%D9%86%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AE%D8%AF%D9%85%D8%AA-%D8%B9%D9%85%D9%88%D9%85%DB%8C-zwqeftbnxtnq هر نوع خدماتی در هر نظام حکمرانی، تابع اصولی است که باید بر مبنای آن‌ها عمل کند و بر مبنای همان‌ها نیز سنجیده می‌شود. این اصول، الگوی عمل و به‌معنایی نقشه‌ی راه ارائه‌دهندگان خدمات و بازیگران با هر کارکردی در نظام حکمرانی خواهند بود. نظام حکمرانی رسانه نیز به همین شکل است. بازیگران مختلف با کارکردهای گوناگونی که دارند، بر مبنای اصولی کمابیش مشخص، که گاهی از جنبه‌ی مفهوم در کشورهای مختلف مشترک‌اند اما از جنبه‌ی تعریف تفاوت دارند، عمل می‌کنند.این اصول حاصل انباشت نظر و عمل در طول سالیان متمادی و صیقل‌خوردن هرچه بیشتر آن‌ها از راه دین، فرهنگ بومی هر کشور و نظام حکمرانی رسانه، نظام سیاسی، نظام اقتصادی و دیگر موارد مربوط هستند.برای آنکه بتوانیم به این تشخیص برسیم که سازمان صداوسیمای جمهوری اسلامی ایران یک رسانه‌ی خدمت عمومی محسوب می‌شود یا خیر، نیاز است اصول حاکم بر رسانه‌های خدمت عمومی را بشناسیم. ازاین‌رو، در این یادداشت مقدماتی تلاش می‌شود تا اصول حاکم بر رسانه‌های خدمت عمومی به‌صورت بسیار مختصر و فارغ از توضیحات هریک از آن‌ها که می‌تواند سرفصل مطالعات بسیار گسترده‌ای باشد بیان شود تا بتوانیم هرچه سریع‌تر به‌سراغ بررسی سازمان صداوسیما برویم.لازم است ذکر شود که در باب اصول رسانه‌ی خدمت عمومی، گزارش‌های سیاستی متعددی تدوین شده که از بیان جزئیات آن‌ها در این یادداشت خودداری می‌شود. تفصیل هریک از اصول، یادداشت‌های جداگانه‌ای می‌طلبد که در شماره‌های بعدی نشریه‌ی رستاک به آن‌ها پرداخته خواهد شد.اصول حاکم بر رسانه‌ی خدمت عمومیبه‌طور کلی می‌توان اصول حاکم بر رسانه‌ی خدمت عمومی را در چهار دسته قرار داد:1. اصول کلی؛2. اصول سازمانی؛3. اصول محتوایی؛4. اصول مخاطب.اصول کلی حاکم بر رسانه‌ی خدمت عمومیمنظور از اصول کلی، اصولی است که به‌طور کلی باید بر رسانه‌ی خدمت عمومی حاکم باشد. این اصول می‌تواند به یک معنا بعد سازمانی، محتوایی و حتی فناورانه را با هم داشته باشد. اصول کلی حاکم بر رسانه‌ی خدمت عمومی عبارت‌اند از:1. فراگیری؛ فراگیری در رسانه‌ی خدمت عمومی از چند بعد معنا پیدا می‌کند:- دسترسی رایگان یا با کمترین هزینه به خدمات؛- دسترسی رایگان یا با کمترین هزینه به انواع محتواها؛- دسترسی به خدمات عمومی در نظام رسانه‌ای در عصر دیجیتال، مباحث مربوط به لزوم حضور رسانه‌های خدمت عمومی بر بستر وب و ارائه‌ی خدمات مبتنی بر تقاضا مرتبط با اهداف و کارکردهای رسانه‌ی خدمت عمومی.2. تنوع؛ تنوع در چند بعد معنا پیدا می‌کند:- تنوع مخاطبان هدف رسانه‌ی خدمت عمومی؛- تنوع ژانرها و برنامه‌ها؛- تنوع موضوعات موردبحث در رسانه‌ی خدمت عمومی؛- همچنین تنوع بازتاب تمامی اقشار و اقلیت‌های قانونی هر کشور در دو سطح نیز حائز اهمیت است؛ یکی سطح تنوع محتوایی و ضرورت تنوع در بازتاب تمامی اقشار و اقلیت‌های رسمی در محتوای رسانه و سطح دیگر تنوع کارکنان رسانه.3. تکثر؛ تکثر به‌معنای نبود انحصار رسانه‌ای هم از بعد رقابتی و هم از بعد تکثر آرا و افکار است.4. تمایز؛ متمایزبودن هرچند عبارتی مبهم و کلی است، در اهداف تولید و انتشار محتوا و همچنین ارزش‌های حاکم بر تولیدات رسانه‌ی خدمت عمومی خود را به‌خوبی نشان می‌دهد. اهدافی همچون ملی‌بودن و تمرکز بر ارزش‌های ملی در تولیدات و همچنین گستره‌ی تولید و کیفیت بالای آن‌ها می‌تواند از موارد مربوط به آن باشد.اصول سازمانی حاکم بر رسانه‌ی خدمت عمومیمنظور از اصول سازمانی، اصولی است که بر رسانه‌ی خدمت عمومی به‌عنوان یک سازمان اثر می‌گذارد. این اصول هرچند ابعاد محتوایی دارند، در واقع اصولی سازمانی هستند که با اداره‌ی سازمان و همچنین استقلال و پاسخ‌گویی آن به‌صورت تنگاتنگ مرتبط‌اند. مهم‌ترین این اصول بدین شرح است:1. تأمین مالی: به‌طور کلی، بحث در باب تأمین مالی رسانه‌های خدمت عمومی زیاد است. آنچه اهمیت دارد، تجاری‌نبودن صرف رسانه‌ی خدمت عمومی و تکیه‌نداشتن آن بر خدمات تجاری است که می‌تواند موجب ایجاد هزینه برای کاربران یا ازدست‌رفتن اهداف محتوایی و استقلال رسانه‌ی خدمت عمومی شود. در حال حاضر، مدل‌های درآمدی مختلفی برای رسانه‌های خدمت عمومی در جهان وجود دارد؛ اما مسئله‌ی مهم، پولی‌نشدن صرف این خدمات برای مخاطبان است.2. پاسخ‌گویی و شفافیت: رسانه‌های خدمت عمومی به‌واسطه‌ی ارتزاق از بودجه‌ی عمومی، نیازمندند تا با سازوکارهای مختلف، سطحی از پاسخ‌گویی را نسبت به مخاطبان خود و بازیگران مربوط‌ انجام دهند.3. استقلال: رسانه‌های خدمت عمومی به‌سبب وابسته‌نبودن به جریان‌های سیاسی، قوای سه‌گانه و همچنین بخش خصوصی، سطح قابل‌توجهی از استقلال سازمانی و استقلال سردبیری را دارا هستند.4. ارزیابی: رسانه‌های خدمت عمومی موظف به ارزیابی، اقناع و رضایت مخاطب نسبت به عملکرد خود هستند و باید با استفاده از سازوکارهای مشخص، مأموریت‌ها و وظایف تعیین‌شده و میزان نیل به آن‌ها را نیز ارزیابی کنند.اصول محتوایی حاکم بر رسانه‌ی خدمت عمومیاصول محتوایی نیاز چندانی به توضیح ندارد و به اصولی اطلاق می‌شود که باید در محتوای رسانه‌ی خدمت عمومی وجود داشته و بر روح آن حاکم باشد. اهم این اصول به‌اختصار عبارت‌اند از:1. کیفیت بالا: منظور از کیفیت بالا، محتوایی است که به‌دلیل بودجه‌ی مناسب (بخش خصوصی این مقدار بودجه را ندارد) و همچنین ایده‌پردازی کافی، کیفیت زیادی دارد و در برخی موارد به‌اصطلاح رسانه‌گران فارسی «الف ویژه» محسوب می‌شود.2. ملی‌بودن: ملی‌بودن به‌معنای بازتاب هویت، فرهنگ و زبان ملی است.3. اصالت: اصیل‌بودن به‌معنای تولید ملی و داخلی‌بودن تولیدات به‌جای خرید صرف تولیدات خارجی است.4. نوآورانه‌بودن: به‌معنای طرح ایده‌های جدید یا بازتولید ایده‌ها و رویکردهای موجود در قالبی جدید از سوی رسانة خدمت عمومی است.5. چالش‌برانگیزبودن: یعنی واداشتن مخاطبان به تفکر از طریق محتوای ارائه‌شده از سوی رسانه‌های خدمت عمومی.6. تمرکز بر تولید: به‌معنای تمرکز بر تولید به‌جای تأمین محتوا با هدف وصول بیشتر اهداف و کارکردهای رسانه‌های عمومی است.7. بازنمایی گروه‌ها و جماعت‌های متنوع و مشروع.8. بی‌طرفی و دقت در ارائه‌ی اطلاعات و عادلانه‌ترین قرائت از رویدادها.9. توجه ویژه به محتوای مربوط به کودکان.10. توجه ویژه به تولیدات و برنامه‌های منطقه‌ای و محلی.11. مشارکتی‌بودن تولید محتوا در رسانه‌ی خدمت عمومی و گفت‌وگو با جامعه‌ی مدنی.اصول مربوط به مخاطب در رسانه‌ی خدمت عمومیدر باب مخاطبان رسانه‌ی خدمت عمومی نمی‌توان چندان اصولی تعیین کرد. مهم این است که رسانه‌ی خدمت عمومی باید مخاطبان گسترده‌ای در پهنه‌ی جغرافیایی خود از تمامی اقشار، گروه‌های سنی مختلف، قومیت‌ها، اقلیت‌های رسمی و تمامی افرادی که به‌عنوان مخاطب برای رسانه‌ی خدمت عمومی تصور می‌شوند، که همانا تمامی شهروندان هستند، داشته باشد.بدیهی است این اصول با ورود به عصر دیجیتال می‌توانند معنای گسترده‌تری پیدا کنند؛ اما در اصلِ مفاهیم و تعاریف آن تغییری ایجاد نمی‌شود. همان طور که بیان شد، در باب اصول یادشده گزارش‌های متعددی تدوین شده است که به‌زودی منتشر خواهد شد.این یادداشت در اولین شماره از نشریه‌ی رستاک، نشریه‌ی تخصصی مطالعات حکمرانی رسانه در ایران منتشر شده است. برای دریافت شماره‌ی اول رستاک به اینجا مراجعه کنید.همچنین شماره‌ی سوم رستاک نیز با پرونده‌ی ویژه‌ی «دیده‌بان تحول در رسانه‌ی ملی» به زودی منتشر خواهد شد. برای دسترسی به اخبار بیشتر به کانال تلگرام رستاک سر بزنید!صفحه‌ی رستاک در ویرگول هم به تازگی راه افتاده و مطالب رستاک و دیگر مطالب مرتبط با مطالعات حکمرانی رسانه در ایران در آن به اشتراک گذاشته می‌شود.در تدوین این یادداشت از سند ذیل بهره گرفته شده است:- UNESCO (1991). Public Broadcasting; Why? How?: UNESCO محمد خلیلی محمد خلیلی Tue, 22 Mar 2022 23:12:37 +0430 https://virgool.io/@M_HKhalili/%D8%AC%D9%86%D8%A8%D9%87-%DB%8C-%D8%A7%D8%AC%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%B9%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%88%DB%8C%D8%AF%D8%A6%D9%88%DB%8C%DB%8C-fao6bg2sgccf بسیاری به این نکته پی برده‌اند که تحلیل ساختار یک بازی (متن بازی) کاملاً از تحلیل کنش واقعی بازی‌کردن متفاوت است. کدهای رایانه‌ای بازی در‌واقع موجب تولد دنیای بسیار بزرگ‌تری می‌شود؛ دنیایی که «فرهنگ بازی‌‌کننده یا گیمر[1]» نامیده می‌شود. برای فهم بهتر شاخص‌های این اصطلاح، فرهنگ گیمر را در دو شکل مورد‌ ملاحظه قرار می‌دهیم:1- جماعت‌های بازی[2](درون بازی): این اصطلاح به روابط بین بازی‌کننده‌ها ]در بازی‌های گروهی و آنلاین[ اشاره دارد که از طریق بازی به وجود آمده است. برای مثال افراد به عنوان اعضای یک تیم با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند تا به بهترین راهبرد و اتحاد برای رسیدن به آن دست پیدا کنند. چنین روابطی همیشه در بازی‌های ویدئویی به تنهایی نمی‌ماند و بازی‌کننده‌ها این ارتباطات را با قواعد غیررسمی، ابزارهای اضافی و مکان‌ها به ارتباط فراسوی بازی‌ها (همچون وب‌سایت‌ها) می‌کشانند.2- فرافرهنگ[3](پیرامون و فراتر از بازی): این اصطلاح به وب‌سایت‌های طرفداری، انجمن‌های گفتوگو، مجلات بازی و دیگر مکان‌هایی که بازی‌کننده‌ها می‌توانند در آن‌ها پیرامون محتواهای گوناگون مرتبط با بازی به بحث بپردازند، اشاره دارد. این اصطلاح همچنین دربردارنده‌ی ماد[4] و دیگر جنبه‌های ساختگی بازی‌کردن از رقابت‌ها تا بازی‌کننده‌های حرفه‌ای است.هرچند این تمایز مصنوعی است و به عقیده‌ بسیاری این دو با یکدیگر همپوشانی دارند اما به منظور تأکید بر چگونگی شکل‌گیری فرهنگ بازی این تمایز نیاز است. این بازی‌کنندگان هستند که جماعت‌های بازی را شکل می‌دهند و جماعت‌های بازی از طریق کنش‌های خود فرافرهنگ را پیرامون بازی تعریف و تعیین می‌کنند.جماعت‌های بازیدر دنیای بیش‌از‌پیش شبکه‌ای‌شده‌ ما، پژوهش‌های بسیاری پیرامون جماعت‌های مجازی- که در مقابل جماعت‌های واقعی قرار می‌گیرند- صورت گرفته است؛ جماعت‌هایی که از طریق اینترنت با یکدیگر ملاقات می‌کنند. جماعت‌های مجازی در بسترهای مختلفی همچون انجمن‌ها تا بازی‌های ویدئویی با یکدیگر به گفت‌وگو و کنش می‌پردازند. برای فهم بهتر جماعت‌های بازی، ویژگی‌هایی را که پژوهشگری به نام تام اریکسون[5] برای جماعت‌های مجازی برشمرده است، برمی‌شماریم به این دلیل که بیشتر جماعت‌های بازی، مجازی هستند. عناصری که اریکسون نام می‌برد عبارتند از:1- عضویت[6]: تمامی بازی‌کنندگان باید حساب کاربری ایجاد کنند و وارد آن شوند تا بتوانند به بازی بپردازند. عضویت با بازی‌کننده گره خورده نه با شخصیت‌های بازی؛ بدین معنا که یک حساب کاربری به بازی‌کننده اجازه می‌دهد چندین شخصیت را به طور همزمان به کنش وادارد.2- روابط[7]: بازی‌های آنلاین از طریق مجموعه‌ای از قواعد که در دستورالعمل بازی یا در محیط وب توضیح داده شده است، اداره می‌شوند. این قواعد روابط اجتماعی بین بازی‌کنندگان را تعیین می‌کنند. فرد با انتخاب نژاد و طبقه برای شخصیت یا شخصیت‌های خود، نوع نگاه به آن‌ها و حدود رفتار و حرکات آن‌ها را مشخص می‌سازد؛ نژاد و طبقه‌ای که برخاسته از داتسان دنیای بازی است. با به دست آوردن موفقیت‌ها و پیروزی‌ها، شخصیت‌ها می‌توانند ارتقا یابند و همچنین تعهداتی نسبت به گروه و اتحادی که به آن تعلق دارند پیدا کنند. این نوع از روابط، روابط دنیای واقعی را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد.3- تعهد و روابط متقابلِ عمومیت‌یافته[8]: در ساده‌ترین معنای آن، بازی‌کننده متعهد به صرف چند ساعت از وقت خود در روز است. این زنجیره تعهد با انتظار بازی‌کنندگان از هم‌گروهی‌های خود جهت صرف همان مقدار وقت کامل می‌شود. منظور از روابط متقابل عمومیت‌یافته این است که بازی‌کننده به قواعد بازی احترام بگذارد؛ قواعدی همچون نکشتن هم‌تیمی. برخی قواعد توسط سازندگان و مدیران بازی وضع می‌شود و برخی نیز توسط خود بازی‌کنندگان.4- ارزش‌ها و کردارهای مشترک[9]: همه‌ی بازی‌کنندگان ارزش‌ها و اهداف مشترکی دارند. آن‌ها می‌خواهند شخصیت‌های خود را عموماً از راه‌های آسان تقویت کنند، محیط‌ها را کشف کنند و . . . ارزش‌های مشترک از طریق رفتارهای بازی مشخص می‌شود؛ مواردی از قبیل گفت‌وگو و بحث پیرامون بازی در وب‌‌سایت‌ها، کمک بازی‌کنندگان باتجربه به تازه‌واردها برای یادگیری قواعد.5- کالاهای اشتراکی[10]: اصلی‌ترین کالای اشتراکی در یک بازی دنیای آن است که در سرورهای مختلف سرزمین‌های مختلف به هم متصل شده‌اند. برخی اوقات بازی‌کنندگان با کالاهایی که در فهرست موجودی خود دارند به داد‌و‌ستد در دنیای بازی می‌پردازند. داد‌و‌ستدهایی که در ابتدا جزو طراحی‌های آگاهانه‌ی سازندگان بازی نبوده است. این تبادلات سؤال جالب «چه کسی مالک کالاهای مجازی در دنیای بازی است؟» را پیش می‌کشد.6- تداوم[11]: این مورد یکی از ملاحظات اصلی در مواجهه با جماعت‌های دیجیتال است. آیا می‌توان آن‌ها را جماعت نامید وقتی ممکن است همیشه وجود نداشته باشند؟ برخی تنها موارد پایدار را جماعت می‌دانند در حالی که بیشتر پژوهشگران تعاملات گهگاهی را نیز جماعت می‌نامند. بازی 24 ساعت روز در دسترس است و بازی‌کننده هر وقت بخواهد می‌تواند وارد آن شود. حتی اگر بازی‌کننده‌ی دیگری نباشد نیز می‌تواند با شخصیت‌هایی که توسط رایانه هدایت می‌شوند و روبات نامیده می‌شوند، وارد بازی شوند. همچنین مرزهای جماعت نیز با مشارکت بازی‌کنندگان در فرافرهنگِ بازی جا‌به‌جا شده است. خارج از بازی، بازی‌کنندگان از طریق ایمیل یا پیام‌دادن و تالارهای گفت‌وگو می‌توانند پیرامون جنبه‌های مختلف بازی به بحث بپردازند. حتی اگر دنیای بازی پایدار نباشد، جماعت هوادارها می‌توانند فضای بازی را برای خلق حس تداوم به‌کارگیرند.فرافرهنگبازی‌کنندگان جدی تنها به خود بازی قانع نمی‌شوند. بازی و ارتباط ابتدایی که میان بازی‌کنندگان پیشنهاد می‌دهد (همچون گفت‌وگوهای کوتاه میان تیراندازها) راضی‌کننده نیست. همین‌جاست که فرافرهنگ متولد می‌شود. با هدف گسترش بازی به خارج از صفحه‌ی نمایش و به منظور صحبت، بازی‌کنندگان مکان‌های ملاقاتی خارج از بازی بنا می‌کنند. این محیط‌ها اجازه می‌دهد که افراد حضر در آن به فعالیت‌هایی از بحث گرفته تا ساخت نظام‌های رتبه‌بندی و . . . بپردازند.آنچه این‌جا موردنظر است تنها تبادل اطلاعات و بحث‌ها نیست. با گردهم‌آمدن بازی‌کنندگان، آن‌ها خرده‌فرهنگی را شکل می‌دهند که پیرامون یک بازی خاص شکل گرفته است اما بازی‌کنندگان را در فرهنگ وسیع‌تری از یک ژانر خاص و البته فرهنگ بازی‌کردن جای می‌دهد. بدون شک زبان(گویش) خاص[12] یک بازی یکی از اَشکال فرافرهنگ است چون روش ارتباطی کارآمدی برای افراد پذیرفته‌شده محسوب می‌شود هرچند ارشد‌بودن را درون قشرهای شکل‌گرفته پیرامون یک بازی به وجود می‌آورد و موجب تمایز میان افراد باتجربه و تازه‌وارد می‌شود.مثال دیگری از فرافرهنگ مفهومی به نام شکار دزدکی[13] است. این اصطلاح به هرگونه فعالیتی اشاره دارد که از طریق آن هواداران به شکلی خلاقانه محتوای دیگر رسانه‌ها را دوباره به‌کارمی‌گیرند. در بازی‌های ویدئویی نیز این مفهوم از یک جهت اشاره به استفاده از شخصیت‌ها، دنیاها و دیگر مؤلفه‌های بازی‌ها در داستان‌های مصور و . . . دارد. برخی افراد اقدام به نوشتن صحنه‌به‌صحنه‌ی داستان بازی می‌کنند و به بازی‌کنندگان می‌گویند که در هر مرحله چه کنند و کجا روند. آن‌ها در جماعت‌ها خود را کارشناس[14] می‌نامند و از این طریق اقتدار نیز پیدا می‌کنند. البته استفاده‌ی دیگر بازی‌کنندگان از راهبردهای این افراد قطعی نیست. یکی دیگر از این مثال‌ها فیلم‌های فلش[15] است. کاربران می‌توانند با استفاده از برنامه‌ی فلش دست به ساخت انیمیشن‌ها با شخصیت‌های بازی‌ها و . . . بزنند.مادها نیز از دیگر اَشکال فرافرهنگ هستند. مادها امتداد بازی‌های تجاری به حساب می‌آیند. مادها توسط بازی‌کنندگان ساخته می‌شوند و سپس با دیگر هواداران در انجمن‌های فعال آنلاین تبادل می‌شوند. هواداران می‌توانند از طریق مادها باگ‌ها را درست کنند، مراحل و نقشه‌های جدید بسازند و حتی قاعد را طوری تغییر دهند که پایان بازی دستخوش تغییر شود.یکی دیگر از مثال‌های فرافرهنگ که به پیشرفت رابطه‌ی بین هوادارانی که خود را وقف کرده‌اند وصنعت بازی کمک می‌کند، رویدادهای بتا تستر[16] یا آزمایش بتا است. امروزه بسیاری از تولیدکنندگان بازی‌ها در طول توسعه‌ی بازی از آنچه یاد شد، استفاده می‌کنند. منظور از این رویدادها، دعوت بازی‌کنندگان به امنتحان بازی به منظور فهم نواقص، قواعد و همچنین فرهنگ غیررسمی حاکم بر بازی توسط تولیدکنندگان می‌باشد. بدین ترتیب از هزینه‌های پسینی برای فهم و رفع کمبودهای بازی تا حد قابل‌توجهی جلوگیری می‌شود. این نوع رویدادها نشان‌دهنده‌ی اهمیت رو‌به‌افزایش منابع فرهنگ هواداری در کسب‌کارها و فرهنگ بازی‌هاستمثال آخر از فرافرهنگ، حرفه‌ای‌سازی بازی است. همانند ورزشکاران واقعی، بازی‌های ویدئویی نیز ورزشکارانی دارند که از طریق بازی کردن به وجود آمده‌اند. این افراد حمایت مالی شرکت‌ها را به دست می‌آورند، در مسابقات شرکت می‌کنند و برنده‌ی جوایز می‌شوند. به مسابقاتی که این افراد در آن شرکت می‌کنند، «ورزش‌های الکترونیک[17]» نامیده می‌شوند. این مسابقات خود همچون مسابقات ورزش‌های فیزیکی از قواعد، روش‌ها و رویه‌های خاص و مختلفی تشکیل شده‌اند.موارد یادشده تلاش داشت تا بخشی از دنیای بازی‌های ویدئویی- که خود از تنوع و فراوانی بسیار بالایی برخوردارند- را از جنبه‌ی اجتماعی موردبررسی قرار دهد. آنچه مشخص است این است که با ظهور روزافزون فناوری‌های جدید، اَشکال متنوع بازی‌ها و . . . این بررسی‌ها نیاز به بررسی مجدد و تکمیل یا تغییر دارند.این ترجمه و تلخیص در شماره‌ی 60 نشریه‌ی پندار دانشگاه تهران در سال 1398 منتشر شده است.این مطلب ترجمه و تلخیصی از فصل هفتم کتاب زیر است:Egenfeldt-Nielsen,S & Smoth, J.H. & Tosca, S.P.(2008). Understanding Video Games; the Essential Introduction. New York: Routledgeهرگونه نقص یا حذف اشتباه مطالب بر عهده ی مترجم است.[1] player culture[2] game communities[3] metaculture[4] Mod : گونه‌ای از بازی‌های کامپیوتری است که معمولاً توسط مردم و کسانی که توانایی بازی‌نویسی را دارند از روی نسخه اصلی بازی گسترش داده می‌شود. برای مثال در پلتفرم اندروید برای بازی‌ها معمولاً دو عدد فایل نصبی دیده می‌شود که یک نسخه فایل نصبی معمولی است و نسخه دیگر همان فایل معمولی است که مود شده و در واقع کرک شده و بازیکن می‌تواند در بازی از پول، منابع و … با مبلغ و تعداد خیلی زیاد یا بینهایت استفاده کند.-ویکیپدیا[5] Tom Erickson[6] membership[7] relationships[8] commitment and generalized reciprocity[9] shared values and practices[10] collective goods[11] duration[12] همچون زبان زرگری در فارسی[13] poaching[14] expert[15] Flash[16] beta-tester events[17] E-Sports محمد خلیلی محمد خلیلی Sat, 12 Mar 2022 22:27:56 +0330