https://virgool.io/feed/@Majid_Gholami بقای یک کسب و کار به تلاش همراه تغییر وابسطه است. fa 2026-06-17 12:23:29 https://files.virgool.io/upload/users/30574/avatar/OMhPse.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@Majid_Gholami https://virgool.io/@Majid_Gholami/%DB%B5-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D9%85%D8%AF%D9%8A%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B3%DB%8C%D8%A7%D8%B1-%D9%85%D8%AA%D9%81%D8%A7%D9%88%D8%AA-olgnlq6fdice ترجمه و تخليص مقدمه:در طول همه گیری بیماری COVID-19،  مشاغل تا حد زیادی خود را با شیوه های جدید کار وفق داده‌اند.  آنها همچنین از دیجیتالی شدن استقبال کرده و زنجیره های تأمین خود را دوباره سازماندهی کرده اند.  همه اینها ضروری بوده است ،  اما کافی نخواهد بود.  برای آماده شدن برای دوران پس از COVID-19،  رهبران باید بیشتر از تنظیم دقیق وظایف روزانه خود عمل کنند.  آنها باید آماده و مایل به تجدید نظر در نحوه عملکرد خود و حتی علت وجود آنها باشند.  به بیان دیگر،  رهبران باید عقب نشینی کنند،  نفس بکشند و چشم انداز وسیع تری را در نظر بگیرند.روندهای حاصل از همه گیری:این همه گیری روندهای زیر (mckinsey, public-and-social-sector, 2021)را آشکار و تسریع کرده است. آنها نقش مهمی در شکل گیری اقتصاد جهانی آینده خواهند داشت.چگونه بحران COVID-19 و بهبود اقتصاد جهانی را شکل می دهد:بازگشت اعتماد ،  باعث بازگشت مجدد مصرف کننده می شود.سفرهای تفریحی برگشت می کند ،  اما سفرهای تجاری عقب می افتد.این بحران موجی از نوآوری را برانگیخته و نسلی از کارآفرینان را راه اندازی می کند.افزایش بهره وری با قابلیت دیجیتالی انقلاب صنعتی چهارم را تسریع می کند.نحوه سازگاری مشاغل با تغییرات ناشی از بحران COVID-19تغییرات در رفتار خرید برای همیشه مشاغل مصرف کننده را تغییر می دهد.زنجیره های تامین دوباره تعادل و تغییر می یابد.آینده زودتر از موعد فرا می رسد.انقلاب در داروهای زیستی به وقوع می پیوندد.در گفتگوها با مدیران جهانی،  پنج اولویت آنها مشخص شدند.  شرکت ها می خواهند این پنج اولویت را به عنوان ستاره شمالی خود در نظر بگیرند و به سمت روندهایی که آینده را شکل می دهند حرکت کنند.۱-      پایداری محیط زیست:کالا و خدمات را با کمترین آسیب به محیط زیست تولید كرد. بسیاری از شرکت ها در این زمینه قدم های جدی برداشته‌اند.  در آینده ای نه چندان دور،  انجام این کار  به اندازه تهیه ترازنامه کسب وکار مهم خواهد شد و مصرف کنندگان و نهادهای نظارتی بر آن اصرار خواهند داشت. در این زمینه، پایداری محیط زیست به یک برنامه اجرایی نیاز خواهد داشت مانند دیجیتالی شدن یا توسعه استراتژی، زیرا منبع مهمی از مزیت رقابتی بلند مدت خواهد بود.۲-      استفاده از سرویس های رایانش ابری:پتانسیل خدمات رایانش ابری مدتهاست که شناخته شده‌اند اما اکنون تاثیرات واقعی آن در نوآوری و بهره‌وری مشخص شده‌اند.  بنابراین،  اولویت دوم این است که شرکت ها برای اهداف خود از آن استفاده کنند.  برای انجام این کار لازم است همه دانش و اطلاعات مورد نیاز جهت استفاده از رایانش ابری را داشته باشند و از توانایی های این خدمات  کاملا آگاه باشند.۳-      توسعه استعدادها:مثل همیشه ،  این عنصر انسانی است که تفاوت را ایجاد می کند.  بنابراین توسعه استعدادها یک اولویت دیگر است.  سازماندهی آینده نباید شبیه وضعیت خود حتی در سال قبل باشد.  این سازمان باید انعطاف پذیرتر، کمتر سلسله مراتبی و متنوع تر باشد.۴-      سرعت تغییرات:تغییرات با سرعت در حال افزایش است و چشم انداز کسب وکار از همیشه روانتر است.  بنابراین نیاز به سرعت بسیار حاد است.  اما این تغییرات باید پایدار باشد.  مشاغل در ماه های اولیه شیوع بیماری همه گیر ،  با احساس فوریت،  کارهای قابل توجهی انجام دادند.  در آینده،  این سرعت تغییر باید در سازمان تعبیه شود.به بیان دیگر ،  سرعت فقط به این معنا نیست که موتور را سریعتر بچرخانید ،  بلکه طراحی آن برای کارآمدتر و هوشمندتر کارکردن باشد.  (mckinsey, business-functions, 2021)۵-      تعیین هدف:رهبران باید برای کارمندان خود در زندگی و کارشان معنا ایجاد کنند.  تحقیقات قبلی نشان داده بود که شرکت هایی که دارای هدف قوی هستند از آنهایی که فاقد آن هستند ،  بهتر عمل می کنند .  و کسانی که می گویند در محل کارشان به هدف خود ادامه می دهند ،  کارکنان بهتر، وفادارتر و  بیشتر از حد انتظار همکاری خواهند داشت و کمتر شرکت را ترک می‌کنند . (mckinsey, marketing-and-sales, 2021)  هدف به شرکت‌ها کمک می‌کند تا فرصت های نوظهور را بشناسند و با مشتریان خود ارتباط برقرار کنند.  بنابراین،  این نیز باید به عنوان یک اولویت و منبع مزیت رقابتی تلقی شود.نحوه اجرای این پنج اولویت در شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است.  بسته به بازار برخی از آنها مهمتر از دیگران خواهند بود.  اما  مدیران سراسر جهان موافقند که تسلط بر این پنج اولویت شانس موفقیت را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.منابعmckinsey. (2021, Sep. ). business-functions.mckinsey. (2021, Jun). marketing-and-sales.mckinsey. (2021, Jan). public-and-social-sector. majid gholami majid gholami Tue, 19 Oct 2021 13:09:43 +0330 https://virgool.io/@Majid_Gholami/9-%D9%82%D8%A7%D9%86%D9%88%D9%86-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%B4%D8%AE%D8%B5-%D8%B4%D8%AF%D9%86-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4-%D8%AA%D8%AC%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%81%D9%86%D8%A7%D9%88%D8%B1%D9%8A-%D8%A7%D8%B7%D9%84%D8%A7%D8%B9%D8%A7%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%D9%83%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%D9%83%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7-odfjn7ki4ovl در طول سالهاي گذشته با تغييرات سريع فناوري و ميزان تاثيرگذاري بسيار زياد فناوري اطلاعات در ايجاد ارزش براي كسب و كارها موجب ايجاد تغييرات ساختاري در اكثر قسمت‌هاي زنجيره ارزش آنها نيز شده است. فناوري اطلاعات قادر است اين تغييرات را در سطوح راهبردي شركت نيز ايجاد كند. اين ادعا زماني براي ذينفعان تصميم‌گير شركت قابل بررسي است كه تاثيرات فناوري اطلاعات را حداقل در سطوح راهبردي ببينند. ارايه اين تاثيرات در سطوح ذكر شده نيازمند روشي جديد در ارايه و استناد به شاخص هاي متدوال در اين حيطه است.در ادامه بر اساس مقاله اي در همين خصوص از سايت گارتنر كه در اواسط سال 2020 منتشر شده است، شرايط و روش بهبود كيفيت گزارش‌هاي حاصل را در 9 عنوان دسته بندي كرده است. با استفاده از آن شما مي‌توانيد گزارش‌هايي قابل قبولي براي معرفي ارزش‌ هاي حاصل از فعاليت‌هاي طراحي، توليد، استقرار و پشتيباني سرويس هاي فناوري اطلاعات آماده ارايه كنيد.كلمات كليدي : ارزش سرويس ها، معادل سازي هزینه و ارزش، ریسک و ارزش ، گزارش هاي ITچالش ها:تعریف ، اندازه گیری و برقراری ارتباط ارزش تجاری IT برای بسیاری چالش برانگیز است. براي مدير فناوري اطلاعات سازمان (CIO) 9 قانون وجود دارد که هنگام تدوین گزارش هاي خود باید از آنها پیروی کند. اما براي اينكه بتوانند شاخص هاي مناسبي براي ارايه در قالب موضوعات راهبردي تهيه كنند لازم است بر روی مباحثي مانند امور مالی مرتبط با هزينه ها و درامد ها ، بهینه سازی هزینه IT، ايجاد ارزش افزوده در خدمات و محصولات، مديريت ریسک و ارزش خدمات فناوري اطلاعات در كسب‌وكار سازمان متمرکز شوند.معمولا گزارش CIOها شامل موارد زير است:■ خلاصه ای از معیارهای عملیاتی را برای رهبران كسب‌وكار آماده می کنند. آن گزارش ها نشان می دهد IT چه ارزشي را فراهم می کند.■ برخی از مولفه هاي انتخابي كه سهم واقعی IT در كسب‌وكار و مأموریت سازمانی را نشان ميدهد اغلب پیچیده هستند و اندازه گیری شاخص هاي آنها دشوار و برقراری ارتباط با آنها نيز سخت تر است.■ گزارش ها معمولاً نمی توانند به خوبي براي اتخاذ يك تصميم ارزشمند به رهبر كسب و كار كمك كنند.توصيه ها :· نیازها یا نگرانی هاي اولیه ارزش تجاری را برای مخاطبان رهبری و افراد اصلی آنها هدف پیام رسانی قرار دهید· با بیان داستانی که واقعاً برای نتایج كسب‌وكار مهم است مانند معیارهای حوزه مشتري و حوزه مالي تمرکز کنید که برای مدیران مهم است نه معیارهای عملکردي و رشد و يادگيري· با ارزیابی فناوری اطمینان حاصل کنید که داستان و معیارهای ارزشمند مانند ريسك سرمایه گذاری، هزینه و درآمد در کسب و کار طنین انداز هستند.· با استفاده از این نه قانون تأثیر ارزش کسب و کار خود را اندازه گیری و ارزش IT را به حداکثر برسانید.فرض برنامه ریزی استراتژیک، تا سال 2025 ، CIO هایی که این نه قانون را اجرا می کنند 75 درصد در بالا بردن قوانین خود موفق ترند و به مشارکت استراتژیک در مأموریت سازمان های خود و افزایش 30٪ میزان تأیید بودجه بیش از سطح فعلی دست خواهند يافت. (گارتنر مقاله اي شماره G00721805 – 6)تحلیل و بررسیاندازه گیری و برقراری ارتباط ارزش تجاری فعال شده توسط IT ، منحصر به فرد و غالباً چالش ناراحت کننده ای برای بسیاری ازCIO ها است.اگر در گزارش‌ها اندازه‌گیری کار يا وظایف انجام شده و يا منابع مورد استفاده در فعاليت‌ها باشند، يك ارايه ارزشمند و موفق نخواهد بود. زيرا این داده ها نتایجي از ارزش ايجاد شده نهايي براي كسب وكار را ارائه نمی‌کنند، بلکه بیشتر خود فعاليت‌ها را توصيف می‌کنند و در زماني كه لازم است از نتايج آن براي تمركز دركانون ارتباطات استفاده شود اثري نيست. همچنين از تلاش‌هاي انجام شده در تحویل‌های فنی كه معمولا بر نتایج تأثیرگذار بر كسب‌وكار دلالت دارند مطلبي ديده نمي‌شود.برای CIO هایی که سعی در ساختن یک داستان ارزشمند برای رهبری كسب‌وكار خود دارند ، نه قانون زیر یک ابتکار موفق ايجاد خواهد كرد.9 قانون موثر در تغيير اثربخشي فناوري اطلاعاتپرسش‌هاي زير بايد به عنوان چارچوب و راهنمای اجرای استراتژی های ارتباطی استفاده شود. این قانون‌ها چگونه در مورد سازمان من اعمال می شود؟ کجا و چگونه باید این قانون‌ها را برای سازمان خود سفارشی کنیم؟ آیا ما در تلاش برای انتقال ارزش IT به كسب‌وكار، این قانون‌ها را عمل می کنیم؟ چگونه؟ برای ارسال پیامي با ارزشی واضح و تأثیرگذار، چه کارهایی را باید متفاوت انجام دهیم؟چه زمانی می‌توانیم این قانون را در پیامي با ارزش تجاری مناسب براي خود عملی کنیم؟9 قانون ارائه ارزش تجاری ITقانون 1 : ارزش همیشه توسط مصرف کننده تعیین شده ، نه تولید کننده يا ارائه دهندهاگر IT تمرکز بر انتقال فناوری‌ها و پلت‌فرم‌ها داشته باشد نمي‌تواند مشارکت تاثیر گذار با كسب‌وكار ايجاد كند. اما با تمرکز محدود بر کسب و کار و اهداف، مزایا یا نتایج بيشتري در مجموع خواهد داشت. توصيه ميشود: مشتريان كسب وكار شناسايي شوند. نياز ها اولويت بندي و تاييد شوند. نيازها و مزاياي حاصل از برطرف كردن آن در الگوهاي معمول كسب و كار به معيارهاي كيفي‌ تبديل شوند. نمونه : در ارايه سرويس آموزش به مخاطبان، در شرايط جاري هنوز آموزش‌هاي تخصصي با كيفيت خوب از نيازهاي با اولويت بالا مي‌باشد. برگزاري دوره ها به صورت حضوري و غيرحضوري آموزش‌ها، كمي از كيفيت خواهد كاست اما باعث ايجاد امنيت نسبي براي سلامت آنها خواهد شد.قانون 2: مقادير نتایج و ميزان تأثیر آنها بر مأموریت یا نظر مصرف كننده توسط كسب‌وكار اندازه گیری شوند.ارزش محصولات و خدمات مورد نياز مشتري توسط او مشخص شود تا ارزش متناظر خدمت كه حاظر به پرداخت آن خواهد بود مشخص شود. توصيه‌ها : نتیجه در نظر گرفته شده و تأثیر مربوط به پیشنهاد در یک قرارداد تجاری رسمی ثبت شود. ميزان تأثیر بر مأموریت یا مشارکت در نتایج كسب وكار را مشخص کنید. از ارايه معیارهایی که با تلاش ، کار یا نتیجه فنی ارتباط برقرار می کنند خودداری کنید.مثال: بر اساس نظر مشتري ميزان حضور تا حداقل 30% از دوره بلامانع است. 70% بقيه دوره به صورت غيرحضوري از طريق سامانه خواهد بود. اين تغيير در شيوه آموزش باعث كاهش حداقل 20% هزينه هاي آموزش خواهد شد.قانون 3: برای مشخص شدن ارزش فعاليت IT یک معامله تجاري مورد نیاز است.برای ایجاد و اندازه گیری ارزش تجاری، باید چیزی تحویل و استفاده شود (یک معامله). محصولات قابل تحویل که درک نشده یا آگاهانه مصرف نشده‌اند، منجر به انتقال ارزش نمی‌شوند. توصيه ها: واحد معامله را شناسایی و اعتبار سنجی کنید. هزينه خدمات و محصولات ارايه شده به مصرف کننده دريافت شود. پیگیری روند معامله در طول زمان. مثال : آموزش بر مبناي هر دوره براي هر نفر ارزش گذاري مي‌شود. ارزش هر دوره كه 100 ريال بوده است با اين روش مي‌تواند تا 10% كمتر از قيمت قبل ارايه شود. ارزش خدماتي كه لازم است براي غيرحضوري شدن به ما بپردازيد حداكثر 10% از هر دوره آموزشي برگزار شده براي هر نفر خواهد بود.قانون 4: تعريف ارزش باید از زبان مصرف کننده باشد (نتیجه / محصول) نه تولید کننده (قطعات / فرآیند).گزارش واحد IT باید با زبان مصرف کننده، مشکل‌ها و راه‌حل مورد نظر آنها سازگار باشد و از ارايه گزارش با زبان فنی و متداول IT خودداري شود. توصيه ميشود : نیاز یا شرح نياز را از بيان استفاده کننده استخراج کنید. از پرداختن به موارد فناوری، مکالمات پلت‌فرمي و تخصصي خودداری کنید. مثال : حداقل يا حداكثر زمان آموزش حضوري با مشتري توافق شود.قانون 5: پس انداز نقدی به طور کلی بهتر از سود کارایی استاز نظر مديريت همواره صرفه جويي در بودجه، كاهش هزینه ها و افزايش سودآوری با ارزش تر از پیشرفت فرآیند است. توصيه‌ها: كاهش هزينه‌ها را نسبت به سودآوری در اولویت قرار دهید. همیشه كاهش هزينه‌هاي محسوس را اندازه گیری و با شاخص هاي ديگر مرتبط نماييد.مثال: با اين روش مي‌توان دوره را بيش از 20% كمتر از قبل قيمت گذاري نماييد. در زمان ارايه خدمات همواره كاهش هزينه ها را به صورت دوره اي محاسبه و به مديريت ارايه نماييد.قانون 6: اولویت بندی پروژه ها و هزینه های فناوری اطلاعات باید تابعی با ارزش نسبی برای سازمان باشداولویت بندی پروژه های متفاوت بايد بر اساس تخمين ذينفعان از ارزش تجاري آنها محاسبه شود. برآوردها باید بازده سرمایه گذاری یا قیمت عملکرد را به صورت کمی تعیین کنند. توصيه‌ها: رویکرد اولویت بندی ثابت و قابل تکرار را اعمال کنید. ذینفعان را در محاسبه ROI یا قیمت برای انتظارات ناشی از عملکرد مشارکت دهید. اولویت محصولات قابل تحویل براساس تأثیر نسبی بر مأموریت ذینفعان یا استراتژی شرکت تنظيم شوند.مانند : ارزش خدماتي كه لازم است براي غيرحضوري شدن بپردازيد حدود 10% از هر دوره آموزشي براي هر نفر خواهد بود. حدود هزينه ها بر اساس تعداد دوره هاي ارايه شده در يك زمان يا در طول زمان قابل بررسي و جمع بندي است.قانون 7: ارزش ها و نیازهای ارتباطی در گزارش ها به راحتی و به سرعت قابل درک باشند.اطلاعات زياد برای بیشتر مدیران خوب نیست. ارايه اطلاعات واضح و روشن در خصوص مواردي که آنها به آن اهمیت می دهند ، باعث برقراري بهتر ارتباط مي شود.گزارش خود را : ساده و مرتبط با نظر مخاطب تنظيم كنيد.با داده های خلاصه شده سطح بالاتر شروع کنید.در صورت لزوم به جزئیات بپردازید.از شفاف و مرتبط بودن داده ها و معیارها اطمینان حاصل کنید.روی چیزهایی که خودتان در اختیار دارید و کنترل آنها تأثیر مهمی بر مأموریت سازمان دارد تمرکز کنید. مثال: در ارايه گزارش به مطالبي مانند مجموع كاهش هزينه ها در طول يك سال يا اثر افزايش رضايت مشتريان از استفاده از سامانه توضيح داده شود. در صورت نياز به مطالبي ديگري مانند روش هاي افزايش رضايت مشتريان يا روش هاي كاهش هزينه ها صحبت شود. در موضوع رضايت مشتريان هم مديريت IT و هم مديريت كسب وكار بايد تلاش كنند . در بيان اين موضوع در صورت لزوم به مواردي كه سامانه ميتواند دراختيار افزايش كارايي قرار دهد تمركز نماييد. مانند كسب نظرات مخاطبين بر اساس هر درس يا حتي جزئيات بيشتر در خصوص مدرس يا محتواي ارايه شده.قانون 8: اگر افرادی که تامين منابع را در اختيار دارند ارزش سرويس را درک نکنند، هرگز طرفدار IT نخواهند شد و ممکن است بودجه را تأیید نکنند (حتی در صورت ايجاد ارزش براي کاربر).ممكن است افرادی که بودجه دارند، مخاطب مستقیم ارزش حاصل از سرويس نباشند و اگر ارزش حاصل براي آنها تفسير نشود از اختصاص بودجه خودداري كنند.- در اوایل مراحل تعریف ارزش ، تامين كنندگان بودجه را هم درگير نماييد.- استفاده‌كنندگان از سرويس هم برای تعریف مقدار بودجه باید همکاری کنند.- توجیه هزینه‌کردن را به یک تلاش جمعی تبدیل کنید.مثال : در تهيه سامانه آموزش غير حضوري به صورت معمول با مديريت منابع انساني يا آموزش ارتباط ايجاد مي‌گردد. اما براي تامين بودجه لازم است از حوزه مالي اعتبار تخصيص يابد بنابراين بهتر است آن حوزه نيز در زمان تشريح منافع حاصل از ارايه مطالب حضور داشته باشند. و در تعيين برخي موارد از نظر آنها نيز استفاده شود.قانون 9 : کلیه نیازهای بودجه فناوری اطلاعات باید در یکی از دو دسته:فعاليتتغییرگروه بندی شوند.پيشنهاد بودجه ، توجيه‌ها و اقدام‌هاي ارزشي، براي رشد و تبديل (تغيير) سرويس لازم است نسبت به عملياتي كردن آن در حداقل ميزان خود باشد. توصيه ميشود: هزینه تغییرات در بهترین صورت با ROI اندازه گیری می‌شود.هزینه عملیاتی (اجرا) نيز در بهترین حالت با قیمت برای كيفيت عملکرد اندازه گیری می‌شود.مثال : هزينه هاي نگهداري و پشتيباني از سرويس لازم است نسبت به هزينه هاي تهيه سامانه و استقرار آن محدود باشد. همچنين هر دو هزينه در ارايه طرح و در بودجه‌ در يك مرحله تامين اعتبار گردد. در توافق‌هاي زمان نگهداري و پشتيباني سامانه از سطح بندي خدمات و پيشنهادهاي متفاوت استفاده شود. majid gholami majid gholami Tue, 05 Jan 2021 19:44:38 +0330 https://virgool.io/@Majid_Gholami/%D9%86%D8%AA%D8%A7%DB%8C%D8%AC-%D9%81%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%A7-%D8%AA%D8%BA%D9%8A%D9%8A%D8%B1%D9%87%D8%A7%D9%8A-%D9%83%D9%88%DA%86%D9%83-%D9%88-%D9%85%D8%B4%D9%87%D9%88%D8%AF-frwzx3w968nd ما معمولا براي انجام فعاليت هاي خود در سازمان يا اداره به روش هاي متداولي عمل ميكنيم كه با روش هاي اجرايي و فرهنگ ما منطبق شده است .فرهنگ می تواند مانعی بزرگ برای تغییر و نوآوری باشد.  با تغييرهاي كوچكي در آن ، برخی از آنها در کمتر از 48 ساعت قابل اجرا هستند و می توانند فرهنگ را از یک چالش به يك شتاب دهنده در اجراي امور تبديل کنند.مري مسوگل ، تحلیلگر برجسته و معاون مدير گارتنر ، می گوید: “منظور ما از تغييرات كوچك در فرهنگ ، یافتن نقطه ضعفی برای ورود غیرقانونی به آن نیست.” “بلكه در مورد یافتن نقاط آسیب پذیر در فرهنگ و تبدیل آنها با تغییراتي كوچك براي دست يافتن به نتايج عالي است.”در زير به 10 مورد از اين تغييرات اشاره مي‌شود :همه جلسات از استراتژی جدید پشتیبانی کنند : تصور کنید که در روز شنبه ، شما یک استراتژی و روش جديد را براي انجام كار ها اعلام می کنید. روز یک‌شنبه ، در اولین جلسه روز خود ، از چگونگی پیشرفت این راهكار جدید بپرسید. اگر پاسخی وجود ندارد ، جلسه را لغو کنید و تا شروع فعاليت (هر چند اندك) براي تحقق استراتژي جديد  جلسه اي در برنامه شما (یا کسی) تنظیم نکنید. با این عمل شما اولویت تصمیم گیری های خود را افزایش داده و آن را مدیریت کرده اید.به اشتراك گذاري شكست ها:   معمولا در جلسه‌های اداري و كاري ، مديران مثال هاي كاري را از موفقيت هاي خود نقل مي‌كنند. اما با طرح و اشتراك گذاري شكست ها و درس‌هاي آموخته شده از آن، در ايجاد فرهنگ يادگيري سازمان و بالاتر از آن، افزایش تحمل ريسك شكست در سازمان خود کمک کرده اید.قانون تصمیم گیری در 48 ساعت:  قانونی ایجاد کنید که همه تصمیمات باید ظرف 48 ساعت گرفته شود. این باعث تغییر در پاسخگویی می شود. به روش های دیگری نیز می توان به این امر رسید. به عنوان مثال ، یک  مدير به تیم خود گفت که آنها برای تصمیم گیری دو امتیاز می گیرند و اگر تصمیم بدی باشد ، یک امتیاز را از دست می دهند. در این صورت اگر شخصی تصمیمی اشتباه بگیرید و اجرا شده باشد شما جلوتر از آن هستید که تصمیمی نگرفته باشيد.اجرای تصمیمات:   مثال بالا مربوط به حفظ نمره نیست ، بلکه ... براي ادامه نوشته ازاين آدرس استفاده نماييد. majid gholami majid gholami Thu, 10 Dec 2020 12:46:55 +0330 https://virgool.io/@Majid_Gholami/%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%82%D8%A7%D8%A8%D9%84%D9%87-%D8%A8%D8%A7-covid-19-znjapiivxtw1 تغییر استراتژی بازاریابی برای مقابله با COVID-19 مقدمه:در شرایط بحرانی که در معرض تغییر سریع است ، مدیران اجرایی برای تنظیم و تطبیق نحوه هدایت تیم های خود ، صحبت با مشتریان و مدیریت برنامه های خود به یک برنامه پیشگیرانه احتیاج دارند. در مقاله ای قبلی به کلیات یک برنامه مقابله اثرات بیماری کرونا در سطح کسب و کار پرداخته شد. در این قسمت موضوع بازاریابی مد نظر می‌باشد.ممکن است در شرایط فعلی واحد امور مالی یا منابع انسانی یک شرکت جهت پاسخ به این رویداد مهم پیش بینی نشده برنامه ای از پیش نداشته باشند، اما بازاریابی در مرحله ای حساس قرار گرفته است چون هر حرکتی از سمت شما در این حوزه لازم است در هر پیام و کانال تبلیغاتی، منعکس شود و باعث ایجاد جریان نقدینگی برای شرکت باشد. شما در حال تنظیم روشی برای معرفی نام تجاری خودتان به مشتریان هستید آن هم در یک زمان بسیار دشوار و حساس.انجام اقدام صحیح و یافتن پیام صحیح می تواند چالش برانگیز باشد ، به خصوص در شرایطی که اوضاع به سرعت در حال تغییر است. همه شرکت ها باید با صداقت و اعتماد فعالیت کنند حتی اگر تحت فشار یک وضعیت سریع تحول قرار گیرند. در عین حال ، افرادی که محصول یا خدمات مناسبی برای اوقات دشوار دارند ، باید به آرامی عمل کنند، مبادا مشتریان فکر کنند از این راهبردی برای سوء استفاده است."مدتها قبل از ظهور کروناویروس ، اعتماد مصرف کننده به دولت و برندهای بزرگ از بین رفته بود." (Gatrtner, 2020)آوگی ری ، تحلیلگر VP ، گارتنر می گوید: "از بزرگترین چالش های بازاریابی پیش بینی چگونگی خواسته های مشتری ، نیازها ، انتظارات و تصمیم گیری برای خرید است ." "خود مشتری تا زمان عفونت COVID-19 نمی داند ، ترس و محدودیت در محل کار ، مناطق و زندگی آنها رخ داده است."بازاریابان نباید منتظر بمانند تا مشکلات ایجاد شود. یا اینکه بازار به یک مسیری روشن اشاره کند سپس جهت تهیه برنامه و مقابله با آن اقدام کنند.یک برنامه اقدام چهار مرحله ای را با نظارت بر مشتریان و یافته‌های بازاریابی ، دنبال کنید.تهیه سناریو مشارکتیسناریو های نظری برای بهترین ، بدترین و معتدلترین شرایطی که می توانند در طول بحران از منظر مشاغل ، مشتریان و شرکای مهم رخ دهند را تعریف کنید، سپس با سایر بخش ها مانند منابع انسانی و مالی همکاری کنید تا سناریوها را بطور کامل دیده شوند.با این وجود ، بازاریابی نباید به سناریوهای سطح بالای شرکت اکتفا کند بلکه باید فراتر از بخش و برند اقدام نماید. بازاریابان باید برای شناسایی چالش های خاص مشتری ، برند تجاری و سازمان در هر سناریو تلاش کنند و اقدامات مورد نیاز را مشخص کنند. به عنوان مثال ، اگر بهترین سناریو "تجارت به طور معمول" شامل اعلام آگهی در یک نمایشگاه یا ورزشگاه باشد ، یک سناریوی با بدترین حالت میتواند لغو رویداد باشد، باید راه های جایگزین برای دستیابی به مشتری را مشخص کرد.برای تغییر در احساسات و رفتار مشتری، به او گوش کنیدبه ندای مشتری گوش کنید: اکنون بیش از هر زمان دیگری ، مهم است که بدانیم مشتریان چه احساسی دارند و چه کاری انجام می دهند و چرا؟ برنامه هایی برای شنیدن صدای مشتری تنظیم کنید تا به مسائل COVID-19 یا موضوعات موازی دیگر گوش فرا دهند. برای نظارت بر مباحث مربوط به مشتری در مورد نگرانی های سلامتی یا نیازهای اطلاعاتی مربوط به برند خود، از گوش دادن اجتماعی استفاده کنید. آنچه را که از افراد خط مقدم خود می شنوید به تیم‌های فروش و بازرگانی خود منتقل کنید همچنین از آنها بخواهید برای تغییر نگرانی ها یا احساسات ، ایمیل های مراقبت از مشتری ، تماس های تلفنی و چت های خدماتی را هم کنترل کنند.· پاسخ خود را متعادل کنید. بازاریابان باید در ضمن صادق ماندن در مورد آنچه سازمان می تواند یا نمی تواند در حال حاضر ارائه دهد ، از مشتریان پشتیبانی و از روابط مشتری محافظت کنند. مراقب باشید که برای ایجاد یک ثبات (یا افزایش) کوتاه مدت از اعتماد مشتری هزینه نشود.نتایج اجرایی خود را پیش بینی کنیدچالش های ارائه محصول و خدمات در این بحران بسیار زیاد است. کارخانه هایی بسته و اختلال در زنجیره‌های عرضه باعث کاهش عرضه در کسب وکارها می شوند ، در حالی که سؤالات مشتری باعث افزایش تقاضای خدمات از طرف دیگر می شود. بازاریابان باید پیام های خود را برای انعکاس واقعیت های موجود با ارزش‌های برند سازگار کنند. برخی اقدام‌های پیشنهادی شامل موارد زیر است:وعده های خود را مدیریت کنید: انتظارات واقع بینانه در مورد سطح خدمات ، تاریخ عرضه محصول ، در دسترس بودن محصول و غیره را مد نظرقراردهند. کمپین‌های تبلیغاتی را برای محصولاتی که نمی توانید مطمئن باشید قادر به تولید و ارائه هستند را حذف کنید. خط مشی های فعلی را ارزیابی کنید و تغییرات منطقی را در نظر بگیرید - برای مثال ، اجازه لغو یا تمدید شرایط پرداخت را بررسی کنید.· ایجاد ظرفیت برای پرداختن به حجم خدمات مشتری، پیام های تبلیغاتی را برای توزیع از طریق ایمیل ، رسانه های اجتماعی و وب برای پاسخ به سؤالات متداول تهیه کنید. همچنین پیش نویس اقدام‌های واکنشی را برای کمک به همکاران خود در واحد خدمات مشتری درگیر کنش متقابل هستند هماهنگ نمایید. اعضای تیم جانشین را در موارد با تعدد کمتر آموزش دهید تا در زمانهای مورد نیاز بتوانید با ارایه خدمات به مشتری کمک کنند.· ارایه خدمات الکترونیکی را افزایش دهید: برنامه ها و سایر ابزارها و خدمات تلفن همراه را توسعه دهید و تبلیغ کنید. افزایش ظرفیت برای معاملات آنلاین و تعامل الکترونیکی، روش های نوآورانه ای برای ارائه محصول یا جنبه هایی از آن به صورت آنلاین در برنامه خود قرار دهید. مانند پزشکی از راه دور برای مراجعه معمولی به پزشک یا یادگیری آنلاین برای میلیون ها دانش آموز که به مدرسه نمی‌روند. با این وجود ، حتی اگر خدمات الکترونیکی را فعال می کنید ، درک کنید که بعضی افراد همیشه به خصوص در حال حاضر نیاز به شنیدن صدای انسانی همدل دارند و برای ایجاد ارتباط آماده هستند.بودجه بازاریابی را بهینه کنید. از کلیه واحد های سازمانی اولویت بندی هزینه ها خواسته شود. سعی کنید از ارایه یک راهکار یکسان برای همه واحد ها جلوگیری کنید. در عوض به دنبال راه هایی برای راندمان بهره‌وری باشید. به عنوان مثال ، با جستجوی یا ایجاد همپوشانی در قراردادهایی با شرکت های بازاریابی، کاهش یا به تعویق انداختن تعهداتی که باعث ارزشی نمی شود و حتی ممکن است تعهدی را با توجه به شرایط فعلی با هماهنگی مشتری لغو نمایید.ایجاد چابکی در برنامه بازاریابیسه تا شش ماه آینده تغییرات اجتماعی بسیاری را به دنبال خواهد داشت که لازم است برنامه های شرکت به صورت کلی اصلاح یا تغییر کنند. برای اینکه برنامه شما تحت کنترل باشد لازم‌است پیش بینی تغییرات احتمالی و اقدامات جایگزین در سناریوهای بهترین ، بدترین و متوسط ​​ تهیه و برای استفاده آماده شوند. برخی از مناطق تمرکز شامل موارد زیر است:· تهیه برنامه های مبتنی بر رویدادهای احتمالی: با توجه به محدودیت برگزاری اجتماعات بزرگ ، محدودیت بازاریابانی که فعالیتهای خود را در کنار این رویداد ها تنظیم میکرده اند لازم است در روش انجام کار تغییراتی ایجاد کنند. برای رویدادهای اینچنین که برای بهار و تابستان برنامه ریزی شده اند لازم است ایده های جایگزین بازاریابی ارایه شوند. همچنین رویدادهای ورزشی یا برگزاری کلاس های آموزشگاه‌ها ممکن است به همین صورت با تاخیر برگزار شوند. یک ایده این است که برگزاری یک کنفرانس ممکن است به صورت آنلاین انجام گردد. منتظر نمانید تا یک رویداد از این دست لغو شود سپس برنامه متناسب اتخاذ گردد.· ارائه برنامه های قانع کننده مشتری: در ماه های آینده لازم است افراد زمان بیشتری را در خانه سپری کنند. زیرا این تغییرات الزامی در سبک زندگی باعث ایجاد اثرات و تغییراتی در رفتارهای معمول افراد خواهد شد و برندها می توانند برای این گونه افراد محتوا سبکی و نشاط آور یا آموزنده و ترغیب کننده ارائه دهند. این زمان همچنین ممکن است زمان مناسبی برای راه اندازی تکنولوژی تهیه محتوای VR باشد.جمع بندی:اگر جمع بندی موارد را بخواهیم در یک کارت امتیازی متوازن قرار دهیم به صورت زیر خواهد شد:کارت امتیازی متوازن جهت راهبردهای بازاریابی مقابله با کرونامنبع اصلی مقاله :Gatrtner. (2020, marth). https://www.gartner.com. Retrieved from www.gartner.com: https://www.gartner.com/en/marketing/insights/articles/adapt-the-marketing-strategy-for-covid-19 majid gholami majid gholami Sun, 05 Apr 2020 18:02:59 +0430 https://virgool.io/@Majid_Gholami/%D9%8Eagilebsc-xahtxh00lulu مقدمه:چابکی یک مفهوم وسیع است: خود کلمه به مفهوم سرعت است، در مباحث اجرایی تخصصی یک تکنیک در جهت توسعه نرم افزار است. اما اکنون به یک روش اجرایی در مدیریت عمومی کسب و کار تبدیل شده است.چابکی فقط کار کردن سریعتر نیست، بلکه مهمترین مزیت چابکی، تغییر فرهنگی است که باید در یک سیستم با مفاهیم زیر ایجاد نمود:تمرکز بر "ارائه ارزش" به جای "انجام کار"لزوم بررسی‌ اقدام های گذشته و ایجاد شفافیت در تعیین اهدافبهترین آموزش‌های استراتژی و کارت امتیازی متوازن و اقدام به پیاده سازی آن نمی‌تواند فرهنگ را در شرکت هایی که در آن سطح مناسبی از بلوغ کسب و کار وجود ندارند را تغییر دهد. معمولا در این شرکت‌ها مشکلات زیر مطرح است :کارکنان نمی خواهند درگیر شوندمدیران برتر در ابتدا در فعالیت مشارکت نمی کنندکارت امتیازی برای مدت طولانی به روز نشده بود...چگونه این مشکلات را حل کنیم؟کارت امتیازی متوازن (BSC) رویکرد "سخت افزاری" کسب و کار هستند و فرهنگ "نرم افزار" کسب و کار است. زمانی که مفاهیم سخت افزار و نرم افزار در موضوعی به کاربرده می‌شود به این دلیل است که کاربرد یکی بدون دیگری کاملا غیر ممکن است در کارت‌های امتیازی و داده های پشتیبانی کننده از عملکرد کسب و کار شما بدون استفاده از عملگرهای فرهنگی، ارزش‌ها و مهارت های مدیریتی ارزشی نخواهند داشت.هنگام تجزیه و تحلیل مسائل ذکر شده در بالا مشاهده می‌شود که بعضی از این موارد به علت مشکلات نقشه های استراتژیک و شاخص های عملکرد (قسمت سخت افزاری کارت امتیازی) ظاهر می شوند، اما در بیشتر موارد، مشکل واقعی از فرهنگ مدیریت در شرکت یا قسمت "نرم" بخش کارت امتیازی، ناشی می‌شوند.در این خصوص، 5 مرحله زیر به شما کمک می‌کند تا فرهنگ کارت امتیازی را نیز در مجموعه تسری بدهید.مرحله 1 - اطمینان حاصل کنید که بخش سخت افزاری خوبی داریداولین گام مهم در دستیابی به چابکی، این است که کارت امتیازی کسب و کار با داده های پشتیبان خوبی از قسمت سخت‌افزاری حاصل شده باشد. به این جهت شما باید اطمینان حاصل کنید که یک "سخت افزار" خوبی دارید:توصیف خوب یک استراتژی با اهداف تجاری و روابط علت و معلول مناسبتعریف مجموعه ای از شاخص‌ها مطابق با اهداف مهم اقتصادیوجود قابلیت پاسخگویی رسمی از طریق برنامه های عملیاتی با اهداف کسب و کار و شاخص های عملکردبه صورت نمونه میتوان گفت شما برای افزایش فروش محصول به این نتیجه میرسید که باید هدف "افزایش رضایت مشتریان " و راهبرد "کاهش زمان حمل و نقل محصول از زمان سفارش تا رسیدن محصول به دست مشتری " مد نظر قرار بدهید. شما یک شاخص کمی را انتخاب کرده اید که میتوانید رضایت مشتری را با آن مرتبط کنید. اقدام هایی که باید برای افزایش رضایت مشتری به صورت روابط علت و معلول استخراج نمایید به ترتیب بررسی فرایند و روش حمل و نقل محصول باید باشد و سپس کاهش مشکلات و تاخیرهایی موجود در فرایند باید مد نظر قرار گیرد و احتمالا مکانیزه نمودن فعالیت هایی مانند ارسال سفارش برای انبار، هماهنگی با وسیله نقلیه ، مسیر یابی راننده جهت انتقال محصولات و... به عنوان فعالیت‌هایی که باید روش انجام آنها تغییر کنند مد نظر قرار میگیرند. هر کدام از فعالیت های ذکرشده میتواند در یک مدت زمان خاصی انجام شود و میتواند ملاک عمل بهبود قرار گیرد. ارایه گزارش در خصوص این شاخص ها یک مسیر قابل ارزیابی و گزارش دهی و از همه مهمتر قابلیت بهبود متوالی را ایجاد میکند.مرحله 2 - شناسایی مشکلات فرهنگی که بر آموخته‌های اجرایی تاثیر می گذاردبا اطمینان میتوان گفت قسمت "نرم" چالش انگیز تر است. در این قسمت شما ممکن است با مشکلات زیر مواجه شوید:از دست دادن تعداد کارمندان و انگیزه آنها برای استفاده از کارت امتیازی کسب و کار،عدم حمایت از سوی مدیران ارشدمشکلاتی جهت تاکید بر استفاده مداوم از کارت امتیازیبه جای اصلاح مشکلات ذکر شده بالا که در واقع فقط علائم آنها قابل رویت هستند، لازم است بر عوامل ایجاد کننده آنها تمرکز کنید. در 99٪ موارد این مشکلات در واقع در سطح فرهنگی قرار دارد.[1] مانند : علائم و تمرکز بر عوامل پیشرو. یک شرکت می خواهد خدمات مشتری را بهبود بخشد، با تمرکز بر شاخص "زمان برای حل مشکل" اما کارکنان شروع به تماس با یکدیگر می کنند که تنها هدف این است که این شاخص را بازی دهند سیاست "ارائه تشویق برای رفتار خوب و ارائه تنبیه برای رفتار بد" نباید مد نظرباشد. همچنین انجام نظارت بر ارزش شاخص ها، فقط مورد نظر نیست. بلکه تعریف و توضیح اهداف کسب و کار بسیار مهم تر هستند.یک شرکت می خواهد کارکنان را با توجه به شرایط کسب و کار جهت همکاری با دیگر واحد ها، بر روی یک پروژه همراستا کند، اما با بررسی جریان واقعی فعالیت‌ها دیده می‌شود که واحدها یا حتی افراد، مشابه سیلوهای جدا از هم بدون هیچ دلیلی در ستیز هستند.شکستن سیلوهای افراد و گرد هم آوردن آنها از واحدهای کسب و کار مختلف به یک اتاق و طرح دیدگاه‌های مختلف در مورد استراتژی‌ها و اینکه چگونه باید آن را اجرا کرد؟ سپس جمع بندی و اعلام راهکار مشخص برای انجام فعالیت همه افراد میتواند مفیدتر واقع گردد.از کارکنان خواسته می شود که در هر آنچه که انجام می دهند، برتری داشته باشند.اجرا فقط در مورد تنظیم و بسط اهداف و اختصاص بودجه نیست، بلکه بیشتر در مورد بحث، آموزش و پرورش است که باعث می شود مردم به درک بهتر این مشکل و راه حلی مناسب برسند.آیا مدیریت قصد تغییر در فعالیت های خود را دارد ؟مرحله 3 - به روز رسانی فرهنگ شرکت؛ معرفی شفافیتیک برنامه عملی برای رسیدگی به مشکلات شناسایی شده قبل تهیه کنید. یکی از چیزهایی که شما ممکن است به سرعت تغییر دهید این است که در مورد استراتژی شروع به صحبت کنید و در خصوص برنامه نیز با شفافیت مناسب با همکارانتان صحبت کنید.در مدل‌های چابک، اصطلاح "شفافیت" اغلب استفاده می شود اما به این معنا نیست که شما تمام برنامه های خود را منتشر کنید. همچنین شما چطور می توانید از اعضای تیم خود بخواهید تا زمانی که تصور دقیقی از اهداف شرکت ندارند، مشارکت کنند. بنابراین شفافیت باید به حدی باشد که راهگشای پیشبرد مسائل برنامه در بین اعضای تیم باشد.مرحله 4 - اقدام از طریق پرسش و پاسخفرض کنید هیچ مشکلی در تنظیم اهداف کسب و کار ندارید و برنامه های عملیاتی این اهداف را نیز هماهنگ کرده اید و امیدوارید موفقیتی به دست بیاورید، اما اگر موفقیت حاصل نشد، چه کار می کنید؟ در این صورت به تیم خود فقط دستور می‌دهید؟ یا اینکه به نقشه استراتژیک خود نگاه می کنید وبه کشف ارتباطات علت و معلولی میان اهداف کسب و کار که در سطح بالا تعریف شده است، خواهید پرداخت؟ در ادامه شما بررسی نمی کنید که آیا تیم شما درک خوبی از اینکه چرا و چگونه به این اهداف برسند، داشته اند؟این درک از طریق گفتگو در مورد جنبه های مختلف استراتژی به دست می آید. اجرای این روش یکی دیگر از مهارت های نرم افزاری است. در این خصوص به صورت پرسش و پاسخ موارد طرح شود بسیار مفید است:سوالات خود را از تیم خود بپرسیدبه آنها کمک کنید تا پاسخ ها را پیدا کرده و پرسش های جدید را مطرح کننددرک رویکرد چالش و مطابقت با راه حل های مناسباین چیزی است که در مورد آموزش تیم شما، اجرایی است اما برای دستیابی به اهداف تعیین شده از بالا به پایین و انتظار برای تحقق شاخص ها، اجرایی نیست. برای این موضوع شما برنامه ها و تعهدات توافق شده را مرور کنید. به صورت زیر:اهداف مورد توافق که خوب انجام شده است از چه روشی می‌تواند بهبود یابد؟روش اطلاع از شاخص های عملکرد روزانه و شیوه اطلاع رسانی آن به شما چگونه است؟ از چه روشی میشود آن را بهبود داد؟مرحله 5 - اجرای فرهنگ تکرار برتری‌هایک سازمان یادگیرنده، سازمانی است که بر اساس تجارب به دست آمده سعی میکند تجارب موفق را توسعه دهد ومرتب تکرار کند.[6] آنچه که ما می خواهیم ایجاد کنیم، صرفا یک فرهنگ نیست، بلکه یک فرهنگ عالی است. چنین تغییرات بزرگی در یک روز انجام نمی شود.ما آنچه هستیم که مداوم تکرار می کنیم . تعالی، یک عمل نیست، بلکه عادت [5] است .در مورد عادت های موجود در شرکت خود فکر کنید:واقعا از فرهنگی که میخواهید بسازید، حمایت کنید؟تلاش های رهبری شما، عادت های درست را ایجاد کند؟جمع بندی:در این مقاله 5 مرحله دستیابی به چابکی برای کارت امتیازی کسب و کار مطرح شده که از آن جمله ارتباط چابکی با فرهنگ سازمان وحرکت متعالی فرد وسازمان از مهمترین عوامل هستند. همچنین روش عادت به تعالی وجستجو و تقویت آن از اضافه کردن شاخص جدید بهتر عنوان شده است.صرف فعل چابکی فقط آغاز سفر بسیار جالب است که امیدواریم نه تنها رویکرد مدیریت عملکرد شما را به روز رسانی کند، بلکه یک فرهنگ تعالی مستمر را به تیم شما هدیه نماید .منابع: Strategy Maps: A Guide for Getting Started, Aleksey Savkin, bscdesigner.com Leading Measures – Specific Recommendations to Find Them, Aleksey Savkin, bscdesigner.com “Execution: The Discipline of Getting Things Done,” Larry Bossidy, Ram Charam, Random House Lcc, 2003Larry Bossidy: The Thought Leader Interview, Strategy + Business, 2002Will Durant, The Story of Philosophy: The Lives and Opinions of the World’s Greatest Philosophers (1926) summation of Aristotle‘s ideas6- کتاب پنجمین فرمان از پیتر سنگه (1990)7- کتاب فرهنگ سازمانی و رهبری از ادگار اسکین(1992)منبع اصلی مقاله:ttps://bscdesigner.com/5-steps-to-agile-scorecard.htm نوامبر 2017 ، توسط Aleksey Savkin majid gholami majid gholami Thu, 02 Apr 2020 16:07:03 +0430 https://virgool.io/@Majid_Gholami/chang-strategy-4-covid19-jexqnsjizcsu در شرایطی که ویروس Covid19 یک اپیدمی جهانی را ایجاد کرده است و همه کشورها به تناوب درگیر کنترل شیوع این بیماری از یک جهت و کاهش اثرات آن برای جلوگیری از فوت شدن مردم خود دارند، تاثیر این همه گیری بر روال های جاری خدمات شرکت‌ها و کسب درامد آنها بسیار چشم گیر می‌باشد. کسب و کار های الکترونیکی[1] که با توجه به شرایط، نرخ نفوذ بالاتری در بین مردم پیدا کرده اند تقریبا از این موضوع مستثنی هستند ولی بقیه کسب کار ها به نسبت از موضوع فراگیری Covid19متاثر شده اند و این موضوع ادامه خواهد داشت به صورتی که صنایع بزرگ نیز متاثر از این شرایط تاثیرگذاری های ثانویه را دارند به صورتی که آمریکا نگران بیکاری حدود 3.5 میلیوین نفر از کارگران وکارمندان میباشد. در ایران هم این موضوع با توجه به تصمیمات اتخاذ شده دولت در تاخیر در پرداخت های دولتی مانند مالیات، حق بیمه کارکنان، تخصیص اعتبار برای جبران کسری نقدینگی کسب وکار های متاثر از این همه گیری وارد عمل شده اند. اما در مجموع کسب کار ها چگونه و با توجه به چه مسائل یا شاخص هایی لازم است برنامه اجراییخود را تغییر دهند و تمرکزآنها بر روی چه عواملی از مجموع عوامل موثر بر کسب کار خود باید باشد.در این مقاله سعی میشود بر اساس کارت امتیازی متوازن نکات قابل توجه جهت ایجاد تغییر در برنامه اهداف اصلی یک کسب کار ارایه شود.ارزیابی محیط کسب کار:?با توجه به تغییراتی که در محیط و شرایط کسب کار ها و پیرامون آنها ایجاد شده است تهیه برنامه تغییر با تحلیل همه جانبه از وضعیت موجود کسب وکار الزامی است. بهترین مدلی که این شرایط را میتواند تقریبا از همه جهت ها مورد بررسی قرار دهد مدل ارزیابی PESTELاست.[1]نتایج حاصل از این بررسی می‌تواند در هر کدام از دامنه های آن متناسب با شکل زیر قرارگیرد.موضوعات مورد ارزیابی مدل PESTEL? لازم به ذکر است که تکمیل اطلاعات و ارزیابی به واسطه هر مدل کسب و کار و شرایط آن کسب کار متفاوت خواهد بود. شدت تاثیر این بحران بر شاخص ها بر یک کسب و کار نمونه در حوزه فناوری اطلاعات به صورت زیر می‌باشد.نکته : مجموع میزان تاثیر ها 0.5 برای عوامل مثبت و 0.5 برای عوامل منفی استارزیابی ریسک ها [1]از نتیجه بررسی بند قبل همچنین اینکه این رویداد چگونه بر مشتریان ، تأمین کنندگان ، کارمندان ، زنجیره های تأمین ، دسترسی به سرمایه، تأثیر خواهد گذاشت و همچنین چه مدت ممکن است تأثیرات این موضوع ادامه داشته باشد، مناطق خطرناک را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:نمونه ریسک های شیوع بیماری COVID-19شاخص‌های مهم:در مقاله‌ای قبلا شاخص های مهم در شرایط ناآرام اقتصادی معرفی شد در این زمان نیز قالب آن شاخص ها می‌تواند قابل استفاده باشد:1: میزان مراجعه به کسب کار شما به چه میزان است ؟ به عنوان مثال، بازدید کنندگان وب سایت، اشتراک خبرنامه [2]2: نرخ تبدیل بین سطوح مختلف مراحل بازاریابی شما چه قدر است؟ به عنوان مثال، چه تعداد از مراجعه کنندگان شما به خریداران محصول یا خدمت شما تبدیل شده اند. [2]3: میزان رضایت مشتریان [2]، در این حالت لازم است بر روی مشتریان وفادار تمرکز بیشتری داشته باشید. زیرا مشکلات خدمت‌ شما را به راحتی منتقل می کنند و می‌توانید به سرعت آنها را رفع نمود.4: کیفیت محصول / خدمات [2] : ارزشی که مشتری برای آن حاضر است پول پرداخت کند. با توجه به شرایط امروز جامعه و انتظار برخی سرویس های خاص از سوی مشتریان، ترکیب میزان کیفیت، دردسترس بودن نسبت به منحصر به فرد بودن خدمت می‌تواند زمان ارایه سرویس را مشخص کند.5: موفقیت تیم: شامل زیر شاخص های پویایی و چابک بودن کارمندان [2]، توانمندی کارکنان در میزان تسلط بر دورکاری [3]، میزان اعتماد مدیر [3]، آگاهی از استراتژی [2]6: پوشش تضمین بهبود مستمر: با توجه به شرایط شاید نسخه های اولیه ارایه سرویس به بازار کیفیت بالایی نداشته باشد اما لازم است به سرعت بهبود کیفیت سرویس انجام گردد. دقت نمایید در این مرحله با توجه به حضور مشتری وفادار به راحتی می‌توانید مشکلات سرویس را کشف و به رفع آن اقدام نمایید.7: جریان نقدینگی : با توجه به وجود شرایط نامساعد متعدد مانند کمبود نقدینگی، هزینه های بالاتر جهت مباحث کنترل آلودگی ها و ... [1] برای کنترل این شاخص لازم است سه زیر شاخص طول عمر مشتری (LTV[2])، هزینه خرید مشتری (CAC[3]) و کارآمدی بازاریابی LTV / CAC [2]مناطق تمرکز اصلی برای مدیریت عملکرد [2]بنابراین پیشنهاد می‌شود بر این زمینه های کلیدی تمرکز شود: پیگیری تسهیلات دولتی: در شرایطی که وضعیت اقتصاد وگردش نقدینگی به مشکل برخورد کند معمولا دولت ها مشوق هایی در نظر می‌گیرند و کسب کار ها می‌توانند از آنها استفاده نمایند.جریان نقدیگی: شاخص های کلیدی مالی برای اطمینان از پویایی مثبت جریان نقدی. آوردن مشتریان جدید : معیارهای عملکرد برای بازاریابی و فروش. مشتریان راضی : معیارهای کلیدی برای خدمات مشتری و کیفیت محصول. بالا نگه داشتن رضایت و پویایی تیم : معیارهای عملکرد و تعامل برای تیم شما.جمع بندی:? کارت امتیازی متوازن همواره یکی از ابزارهای محبوب مدیران برای مدیریت امور بوده است. [4] جمع بندی مطالب ذکر شده بالا در کارت زیر آورده شده است.کارت امتیازی متوازن تغییر راهبردها برای مقابله با اثرات COVID-19برای دریافت کامل کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی جهت COVID-19 با ما در ارتباط باشید.[1] از معرفی مدل های استفاده شده در این مقاله خود داری می‌شود اما علاقه مندان می‌توانند با ایجاد ارتباط از روش های ذکر شده مقاله‌های و فایل های اکسل مورد نظر را دریافت نمایند.[2] Customer Lifetime Value[3] Customer Acquisition Cost[1] Digital Marketing[1] b. Houran, “www.lucrature.com,” 3 2020. [درون خطي]. Available: https://www.lucrature.com/how-to-protect-your-business-from-covid-19-coronavirus-recession/.[2] م. غلامی, “6 شاخص ضروری برای اطمینان از بقا کسب و کار,” فروردین 1398.[3] A. Savkin, “BSC Designer,” BSC Service, [درون خطي]. Available: https://bscdesigner.com/remote-employees.htm.[4] ر. ک. &. د. نورتون, نقشه استراتژی تبدیل دارای ها نامشهود به پیامد های مشهود, تهران: آریا قلم, 1390. majid gholami majid gholami Wed, 01 Apr 2020 13:57:47 +0430 https://virgool.io/@Majid_Gholami/teleworking-go9eysb92p8q در مقطع زمانی کنونی با توجه به لزوم ماندن در خانه و ایجاد دورکاری برای کارمندان شرکت ها و سازمان ها شرایط استفاده از پتاسیل های دور کاری برای شرکت ها و سازمان ها مهیا شده است. این شرایط به راحتی می‌تواند به فرصت تبدیل شود اگر توانایی استخدام و مدیریت کارمندان دورکار ایجاد گردد. استعدادهای بسیار ماهرتر برای دستیابی به زندگی بهتر ترجیح می دهند فعالیت های خود را خارج از محل کارفرما انجام دهند. در این صورت چگونه کارمندان مناسب را برای این موضوع پیدا می کنید و یا رشد می‌دهید؟ چگونه تیم های دورکار را مدیریت می کنید؟ چه شاخص هایی به کنترل عملکرد کمک خواهند کرد؟در این مقاله به مزایا و معایب تیم برای فعالیت از راه دور (دورکار)، بررسی مهمترین عامل‌ و شاخص در این روش کار ذکرخواهد شد. این مقاله بر اساس شواهد شرکت BSC Designer از مقاله ای باهمین نام [2]، به همراه تغییراتی بر اساس تجارب شخصی نگارنده تنظیم شده است. در این مقاله در قسمت اول به شاخص های مهمی همچون نظم شخصی و چگونگی تعیین کمیت آن، ارتباطات مؤثر - در قالب یک تیم دورکار، مدیریت ریسک این ارتباط و مهارت‌های یادگیری کارمندان پرداخته می‌شود. انواع دورکاریهیچ روش توافق مشخصی جهت دورکاری (تیم های مجازی، تیم‌های غیرمتمرکز نیز نامیده می شود) و یا برای یک فرد که قرار است از راه دور کار کند وجود ندارد. (remote employee, teleworker, freelancer, outsourcer).البته تفاوتهای مهمی وجود دارد. مثلا:• شرکت حقوقی ثالث که کاری (مدل برون سپاری) را برای شما انجام می دهد از قبل دارای چارچوب فعالیت خاصی است و فعالیت های آن طبق توافق نامه های از قبل مشخص است.• Freelancerشخصی است که با مشتریان مختلف کار می کند، نیز به صورت قراردادی فعالیتی مشخص به وی سپرده شده است و مدیریت آن ساده تر است.• کارمند دورکار ، به طور کلی به شخصی اشاره می کند که به طور رسمی در سازمان کار می کند و روش پرداخت های ماهیانه نقدی و غیرنقدی دارد، اما از را دور فعالیت خود را انجام می دهد و لازم است پرداختی مشخص به وی انجام گردد.• پیمانکار مستقل کارمندی است که در سازمان کار نمی کند بلکه مطابق یک قرارداد پیمانکاری با سازمان فعالیت میکند.در این سه دسته آخر جزئیات حقوقی بسته به صلاحیت سازمان و موقعیت مکانی شخص برای کار با آن متفاوت خواهد بود ، اما اصول مدیریت عمومی همچنان یکسان خواهد بود. به عنوان مثال یک شرکت ایرانی نمی تواند شخصی را که در خارج از ایران زندگی می کند به عنوان کارمند استخدام کند ، اما او می تواند پیمانکار باشد.الگوهای رفتاری در مدیریت تیم های دورکاردر حالی که ممکن است اصطلاح "تیم دورکار" برای گروه های ذکرشده یکسان باشد اما دو راه اساسی برای چگونگی ساماندهی مدیریت چنین تیم هایی وجود دارد: " حفظ الگو حضوری " و "تیم دورکار مستقل":حفظ الگوی حضوریدر این حالت تیم ها از کنفرانس های ویدئویی و پیام های فوری به عنوان وسیله اصلی ارتباط استفاده می کنند. بعضی اوقات در روش های حضوری با حضور سر میز کارمند به بررسی جزییات فعالیت او پرداخته می‌شود. مشابه همین روش نیز با بررسی جزییات فعالیت فرد دورکار به هر روشی انجام می شود . اصولاً این رویکرد دورکاری، روش کار حضور در محیط شرکت را تقلید می کند. دراین روش شما به مزایای دورکاری دست نخواهید یافت.تیم دورکار مستقلالاین فرمی است که به طور فعال در شرکت های موفق استفاده می شود. در این حالت ، ابزارهای ارتباطی مانند ایمیل، داستان روی تابلوهای Kanban و موارد مشابه نیازی به پاسخ فوری ندارند. [2]اگر بخواهیم از مزایای دورکاری (خصوصاً مزایای شخصی آنها) استفاده کنیم ، باید بر تیمی مستقل تمرکز کنیم [2]در این حالت ، مدیر بطور خاص علاقه ای به نحوه انجام کار ندارد ، آنچه مهم است این است که کار به موقع و مطابق با استانداردهای کیفیت تعیین شده انجام شود. [2]مزایا و معایب تیم های دورکارهر سازمانی باید مطابق با شرایط بازار ، الزامات تنظیم کننده ، محصول ، مدل تجاری خود تیم دورکار خود را ساماندهی کند. اما شاخص مشترک بسیار مهم بین همه آنها "اعتماد متقابل بین تیم دورکار و کارفرما" [2] است.مزایای تیم های دورکارسمت شرکت:• دسترسی به استعدادها در سطح وسیع• امکان ورود راحت تر به بازارهای جدید• ارتباطات "با طراحی" نظم بیشتری دارند• اعضای تیم مستقل تر هستند و نیازی به راهنمایی مداوم ندارند• صرفه جویی در هزینه های اداریجنبه شخصی( قابل استفاده مشترک بین سازمان و کارمند دورکار)• تعادل در زندگی و تجربه زندگی بهتر• امکان استفاده بیشتر و بهتر از زمانمعایب تیم های دورکارهنگام کار با یک فرد دورکار ، بسیاری از ارتباطات غیر کلامی را از دست می دهید. آنچه در هنگام ارتباطات عادی بدیهی است هنگام کار دورکاری مشخص نخواهد بود .عدم استفاده از مزایای ارتباطات تیمی برخی از مشکلات مهم است. [3]برخی از معایب اصلی داشتن یک تیم دورکار:• به دلیل برخی محدودیت ها امکان پذیر نمی باشد (نگهداری ها و رفع مشکلات فیزیکی مربوط به مراکز داده، صنعت مراقبت های بهداشتی ، تولید و...)• تماس کمتر شخصی ، معاشرت کمتر ، امکان کمتر برای مدیریت رفتار تیم• مالکیت معنوی و سایر مسائل حقوقی پیچیده• لزوم توجه بیشتر به پرداخت هاشاخص اعتماداعتماد میزان عمل به توافق های مستند وغیر مستند بین کارمند دورکار و مدیر را نشان می دهد.عوامل موثر بر شاخص اعتماد و روش محاسبه [2]وقتی کار خود را با یک عضو جدید یک تیم دورکار شروع می کنید ، شاخص اعتماد در سطح صفر قرار دارد حتی اگر کارمند یا مدیر تجارب منفی از دورکاری داشته باشند ممکن است اعتماد در منطقه منفی قرار بگیرد. چه چیزهایی بر شاخص اعتماد تأثیر می گذارد؟ چه مقدار؟از طرف کارمند:• انجام کار اضافی برای یک کار تا 5 واحد مثبت• تحویل به موقع تا 3 واحد مثبت• ارتباطات مؤثر تا 1 واحد مثبت• وقتی کارمند می گوید ، "ببخشید ، ایمیل شما را ندیده ام" تا 1 واحد امتیاز منفی• وقتی که کارمند قادر به کار روی پروژه شما نبوده و در این باره به مدیر خبری نمی دهد تا 3 امتیاز منفیاز طرف مدیر:• پرداخت به صورت تمام وقت انجام شود تا 5 امتیاز مثبت• درخواست شفاف وغیر مبهم 2 امتیاز مثبت• استانداردهای روشن 1 امتیاز مثبت• تاخیر در بازخورد و بررسی کار 2 امتیاز منفی• وقتی مدیر می گوید ، "این دقیقاً چیزی نیست که من در ذهن داشتم" 5 امتیاز منفی• وقتی مدیر می گوید ، "ببخشید ، من پولی ندارم که طبق قرارداد بپردازم" 10 امتیاز منفیشاخص اعتماد برای هر ساختار تیمی و نه فقط تیم دورکار قابل استفاده است ، اما در مورد تیمی که فعالیت خود را خارج از محل شرکت انجام میدهد بسیار مهمتر است.کنترل ریسک با شاخص اعتمادشاید برخی اعتقاد داشته باشند"... جهت فعالیت در تیم دورکار افرادی را استخدام می‌کنم که به آنها اعتماد دارند."اگراین چنین بود بسیار خوب بود، اما به طور معمول ، در آغاز رابطه ، شاخص اعتماد در سطح صفر است. [2]چگونه می توانید آن را رشد دهید؟ شاید به صورت کلی باید گفت انجام همه کارهای خوب و پرهیز از فعالیت های بد میتواند این شاخص را ارتقا دهد.استراتژی کنترل ریسک:• با یک فعالیت کوچک و تحویل گرفتن آن از فرد دورکار شروع کنید. این فعالیت یک تکه کوچک از پروژه اصلی است که در آینده به وی واگذار خواهد شد. خطرات عدم تحقق نتایج کلان پروژه با انجام این آزمون محدود خواهد شد. خطرات مربوط به کارمند دورکار کمتر است و می توان با استفاده از اخذ تضمین مدیریت کار را بهتر پیشبرد.در صورت موفقیت:• سطح اعتماد به کارکنان افزایش می یابد. (ما متقاعد میشویم که او می تواند آنچه که در زمان مشخص قول داده است را ارائه نماید.)• سطح اعتماد کارمند نیز افزایش می یابد (کارمند از سبک مدیریت شما اطلاع حاصل می‌کند و اطمینان میابد که شما به موقع پرداخت می کنید)با این روش فعالیت یک حس خوب کوچک بین دوطرف شکل می‌گیرد و با فعالیت‌های بعدی در یک فیدبک مثبت تقویت می‌شود.گام اول تشکیل تیم:90٪ تلاش هارا برای استخدام مناسب افراد متمرکز کنیددر بین دو مدل فعالیت متمرکز و غیر متمرکز برای شرکت، بیشتر مشکلات مربوط به تیم‌های غیر متمرکز یا دورکار است. زیرا معمولا در نحوه گزینش افراد فقط بر مهارت های تخصصی و حرفه ای تمرکزمی‌کنید و در تست مهارت های سخت، دقیت بیشتری میشود. ، اما مهارت های نرم در مورد یک تیم دورکار مهمتر هستند. [2] کارمند دورکار ایده آل، شخصی است با خصوصیات :• منظم و منضبط : توانایی کار بدون کنترل مستقیم• مهارت های ارتباطی : توانایی برقراری ارتباط موثر با مدیر و با مشتریان• مهارت های یادگیری : توانایی پیروی از دستورالعمل ها و یادگیری سریع چیزهای جدیداین مهارت های نرم اساس کار تشکیل یک تیم دورکار است. [2] در ادامه چند نمونه از کارهایی که برای ساختن تیم های عالی برای دورکاری مهم بوده است اشاره می شود:رکن 1. چگونگی کنترل انضباطاز کجا می دانیم که یک کارمند از سطح مورد نیاز نظم و انضباط برخوردار است؟ در این خصوص سریع به فکر استفاده از مطالعات اجتماعی و نظرسنجی های پیچیده به ذهن خطور می‌کند اما به صورت ساده با مد نظر قراردادن نتایج جزئی باید شروع کنید. به عنوان مثال:• نتایج یک کار آزمایشی را از طریق ایمیل توسط تاریخ و زمان مشخص ارسال کنید• از یک موضوع خاص در ایمیل شروع کرده و جزئیات لازم را به آن اضافه کنیدسپس شاخص های اساسی زیر بررسی کنید:• آیا به موقع پاسخ شما داده شده است؟• آیا موضوع همانطور که انتظار می رفت انجام شده؟• دستور زبان، نگارش و توضیحات درج شده در ایمیل چگونه است؟هدف این نیست که همه چیز 100 درصد کامل باشد اما اگر بتواند نمره 80-90 را کسب کند [2] می تواند شروع یک اعتماد باشد.در این آزمایش ساده طبق تجربه شرکت BSC Designer ، حدود 60٪ ایمیل ها به موقع دریافت نمی‌شوند.آیا به طور مشخص فرد می تواند بهبود یابد؟ احتمالاً ، تیم دورکار انتخاب شده، بهترین تیم برای انجام این کار نخواهند بود.آیا مواردی وجود دارد که نتیجه برداشت شده نادرست باشد؟ متأسفانه ، افرادی که نتوانستند برنامه را در ابتدا به خوبی دنبال کنند ، به دشواری و دیرتر مدیریت پذیرتر هستند نسبت به افرادی که دارای انضباط بیشتری بوده اند. [2]رکن 2. ارتباطات موثر فراتر از پاسخ سریعارتباطات مؤثر چیست؟ سریع پاسخ دادن یا کارآمد بودن این ارتباطات مهمتر است؟ارتباطات مؤثر برای یک کارمندتصور کنید کار را با فردی شروع کرده اید. شما در مورد دامنه کار و زمان بندی موافقت می کنید نتیجه کار بعد از مدت زمان مذکور می‌تواند یکی از موارد زیر باشد:• مورد 1. کار به موقع انجام می شود و کیفیت مطابق آنچه انتظار می رود نتیجه خوب و مطلوب است.• مورد 2. وظیفه به موقع تحویل داده می شود ، اما کیفیت آنطور که انتظار می رود نیست. به صورت خیلی ساده پاسخ این پرسش ها داده شود:• آیا دلیل آن مشخص نبودن شرایط بوده؟• آیا دلیل آن این بود که فرد مهارت کافی نداشته؟• یا وقت کافی نداشته؟• مورد 3. کار به موقع تحویل داده نشده ، اما شخص به شما اجازه می دهد از این موضوع مطلع شوید.• مورد 4 . کار به موقع تحویل داده نشده و در روز تحویل با پیام "ببخشید" روبرو می‌شوید.• مورد 4. کار به موقع تحویل داده نمی شود ، و شخص هم حوصله نمی کند که برای شما توضیح دهد. این یک نشانه بد است ، به خصوص در آغاز فعالیت.ارتباط موثر برای یک مدیردر ایجاد ارتباط یک مدیر هم لازم است پیشرفت نماید. این پیشرفت در توانایی تعیین وظایف مشخص و واضح برای یک تیم دورکار یک مهارت واقعا لازم است رخ دهد تا سطح اعتماد از طرف کارمند دورکار نیز افزایش یابد. هر وظیفه ای که شرایط در آن مبهم باشد به خوبی پیش نمی رود.مطالبی که در زمان تعریف یک کار توسط مدیر می تواند از ابهام آن کم کند میتواند به صورت زیر باشد:• آیا هنگام تدوین کار اطلاعات کافی داشته؟• آیا او به اندازه کافی توضیح داده و افکار خود را شرح داده؟• همکار او واقعاً چه درک کرده است؟• آیا نیاز است متن تهیه شده را با تصاویر، مقدمه یا جمعبندی تکمیل کند؟• پیام او چه افکار و احساساتی را ایجاد می کند؟این سوالات ساده در زمان تعریف یک کار و پاسخ مناسب به انها می‌تواند یک دستور کار شفاف و روشن برای فرد دورکار باشد. این موارد به دلیل ارتباطات نزدیک فرد غیر دور کار با مدیر حساسیت بسیار کمتری دارند. توجه شود که در یک ارتباط دورکاری قرار شد نتایج فقط بررسی شوند و از بررسی روش انجام کار پرهیز شود.رکن 3. چگونه مهارت های یادگیری را اندازه گیری کنیموقتی به سطح اولیه شاخص اعتماد برسید ، می توانید ارتباط خود با کارمند را افزایش دهید. اگر دو رکن قبلی صحیح انجام شده باشد شما تجربه مشترکی ایجاد کرده اید و اکنون می‌توانید مدل ریسک را تکمیل‌تر نمایید. در این مرحله ، لازم است روی موارد زیر تمرکز کنید:• چقدر فرد در حال یادگیری است• چقدر فرد دستورالعمل ها را رعایت می کند• چقدر فرد خلاق است• چقدر فرد با مدیر و مشتری ارتباط برقرار می کندهمه این کارها باعث افزایش شاخص اعتماد متقابل بین کارمند و مدیر می شود اگر سبک مدیریت روشن تر و ارزش های شرکت هم واضح تر شوند.جمع بندی :اتخاذ ایجاد تیم های دورکاری برای انجام فعالیت های شرکت مفید است و می تواند باعث چابکی در انجام فعالیت ها و پروژه های شرکت شوند اگر به چند اصل ساده، ساده نگاه شود :1- در انتخاب کارمندان برای انجام فعالیتها به صورت دورکاری بیش از کارمندان حاضر در شرکت باید دقت شود.2- لازم است با سپردن برخی فعالیتهای کوچک نهال اعتماد بین دو طرف را قرص کرد.3- ریسک همکاری را با توسعه مدل مشخصی بین طرفین با ایجاد خواسته های روشن از طرف مدیر و دقت در زمان انجام درخواست و کیفیت خروجیها توسط شخص دورکار می‌توان کاهش داد.4- مدل توسعه مذکور را بر اساس نتایج مرتب بررسی و بازخورد آن در اقدام های بعدی مد نظر قرار گیرند.منابع :[1] F. HR Perspective, "SHRM / Globalization Partners Survey Global Team," SHRM / Globalization Partners Survey Global Team, 2019.[2] A. Savkin, "BSC Designer," BSC Service, [Online]. Available: https://bscdesigner.com/remote-employees.htm.[3] LinkedIn, " Talent Solutions," 2019، . [Online]. majid gholami majid gholami Wed, 01 Apr 2020 13:36:43 +0430 https://virgool.io/@Majid_Gholami/6-%D8%B4%D8%A7%D8%AE%D8%B5-%D8%B6%D8%B1%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B7%D9%85%DB%8C%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B2-%D8%A8%D9%82%D8%A7-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D8%AD%D8%B1%D8%A7%D9%86-gy5ilvh4kefs هنگامی که سازمان شما در بازاری بدون فراز و نشیب قرار دارد، به نظر می رسد فهرستی بلند از شاخص های عملکرد وکنترل آنها یک ایده خوبی باشد. شما هم زمان برای تجزیه و تحلیل معیارهای متعدد از دیدگاه های مختلف و حتی تمرکز بر امکانات جزئی را دارید.اما در مورد روزهای سختی که منابع محدود هستند و مدیریت مشغول مبارزه با موارد متعدد آزار دهنده می باشد، نگاه کردن به داشبورد عملکرد، به نظر می رسد اتلاف وقت است؟ در این مورد، داشتن داده های قابل استناد برای پشتیبانی از تصمیمات کسب و کار مهمتر از آن است که شما برای ردیابی 100 معیار ریز ودرشت زمان صرف کنید. قطعا شما باید بر روی مهمترین آنها تمرکز کنید.مناطق تمرکز اصلی برای مدیریت عملکردمهمترین معیارها برای انتخاب شاخص ها چیست؟ برای کسب کار های کوچک و متوسط پیشنهاد می‌شود بر این زمینه های کلیدی تمرکز شود:· آوردن مشتریان جدید : معیارهای عملکرد برای بازاریابی و فروش.· مشتریان راضی : معیارهای کلیدی برای خدمات مشتری و کیفیت محصول.· بالا نگه داشتن رضایت و پویایی تیم : معیارهای عملکرد و تعامل برای تیم شما.· جریان نقدیگی: شاخص های کلیدی مالی برای اطمینان از پویایی مثبت جریان نقدی.در زیر نمونه هایی از معیارهای عملکرد همراه با برخی از دستورالعمل های استفاده آورده شده است. اطمینان حاصل کنید که این معیارها را در داشبورد خود داشته باشید، مخصوصا در دوران بحران.گرفتن مشتریان جدیدمشتریان احتمالی عامل اصلی جریان نقدیگی آینده شما هستند. اگر همه چیز اشتباه است و ثبت نام جدید برای برنامه شما وجود ندارد یا مردم به جای فروشگاه کوچک شما سوپرمارکت جدید را ترجیح می دهند، پس باید چیزی بلافاصله عوض شود.شاخص مهم در این خصوص عبارتند از :متریک 1. میزان مراجعه به کسب کار شما به چه میزان است ؟ به عنوان مثال، بازدید کنندگان وب سایت، اشتراک خبرنامه، دریافت مطالعات موردی، بازدیدکنندگان روزانه به مغازه و غیرهمتریک 2. نرخ تبدیل بین سطوح مختلف مراحل بازاریابی شما چه قدر است؟ به عنوان مثال، چه تعداد از مراجعه کنندگان شمابه خریداران محصول یا خدمت شما تبدیل شده اند.بسته به انواع روش های بازاریابی و پیچیدگی سیستم شما، تعداد معیارهای ممکن است بطور قابل توجهی افزایش یابد. اما به صورت کلی همیشه دو عدد در این خصوص دارای اهمیت است: چقدر شما مخاطب دارید (متریک 1) و چه میزان از این مخاطبان تبدیل به مشتری می‌شوند و حاضرند در ازای دریافت خدمت یا محصول شما پول پرداخت کنند (متریک 2).مشتریان رضایت دارند؟آنچه که یک مشتری همواره انتظار دارد یک محصول با کیفیت بالا و خدمات با کیفیت عالی است.خدمت به مشتریدر اولین قدم یک مراجعه کننده انتظار برخورد مناسب از طرف شما را دارد این برخورد می‌تواند از پاسخ دادن به تلفن او، پاسخ مناسب در زمان مناسب به پیام ها و ایمیل ها یا پذیرش مناسب در زمان حضور وی در محل شما باشد. در هر صورت برخورد مناسب با وی باعث جذب وی و ترغیب او به پرداخت پول و تبدیل او به مشتری شما خواهد شد. علاوه بر این شما باید یادگیرنده نیز عمل نمایید و از مطالب اعلام شده او به نقایص ، مزیت ها و ... کسب و کار خود پی‌ببرید.در قدم دوم ، لازم است مشتریان وفادار را تفکیک نمایید، زیرا مذاکره با او قطعا به سود کسب کار خواهد بود و ایجاد تداوم رضایت وی مزیت های بیشتری دربر خواهد داشت. در این خصوص یک مشتری ناراضی معمولا نظر خود را منتقل نمی‌کند وترجیح میدهد خرید خود را از محل دیگری انجام دهد ولی مشتری وفادار نظر خود را منتقل می‌کند. شما باید اطمینان حاصل کنید که همکاران شما این نظر ها را به صورت کامل درج و منتقل می‌کنند.متریک 3: مشتریان تحت تاثیر قرار،گرفته : چند درصد از مشتریانی با کیفیت بالا خدمات ارائه شده شما تحت تاثیر قرار گرفته‌اند؟ چند مشتری تحت تاثیر پاسخ فوق العاده سریع و دقیق قرار گرفته اند؟ آیا حل مشکل مشتری به طور غیر منتظره سریع انجام شده؟بدیهی است که مقدار این شاخص ها ذهنی است، اما با یک تیم خوب، شما می توانید این را مدیریت کنید. با نگاهی دوباره به درخواست های قبلی مشتریان - آیا تیم شما بهتر عمل کرده است ؟کیفیت محصولعلاوه بر داشتن یک سرویس عالی برای مشتریان، یک ستون دیگر برای پاسخ به این سئوال و برای حفظ مشتریان لازم است. آیا محصول با آن کیفیت وعده داده شده مطابقت داشته است؟ البته برای اینکه محصول با کیفیت بالا چه مشخصاتی باید داشته باشد و محصول شما چه مشخصاتی دارد و مشتری شما چه انتظاری دارد مهم است. این شاخص ها می‌تواند ترکیبی از قابلیت استفاده، در دسترس بودن، قابلیت نگهداری و یا سایر ویژگی ها باشد. اما لازم است برای تعریف مفهوم کیفیت از نظر شما، حداکثر تلاش خود را انجام دهید که مشتریان هم به خوبی شما آن را درک کنند. در این خصوص متریک بعدی توصیهمی‌شود:متریک 4: کیفیت محصول / خدمات : ارزشی که مشتری برای آن حاضر است پول پرداخت کند.کیفیت در مقابل بازاریابیچه معیارهای باید در کارت امتیازی شما دارای اولویت بالاتر باشد، کیفیت با معیارهای 3 و 4 یا بازاریابی با معیارهای 1 و 2؟ این بستگی به موقعیت کسب کار شما دارد. به طور کلی، بازاریابی یک محصول متوسط، ایده خوب نیست، اما اگر شما در بازار جدیدی هستید و دارای برخی ویژگی‌های خاص، مشتریان می توانند شما را برای برخی از مسائل کیفیت (حداقل برای مدتی) تحمل کنند. اما اگر ویژگی‌های محصول، آن را از بازار متمایز نگه دارد مدت تحمل مشتری می‌تواند افزایش یابد.تیم شما پویا و راضی است؟اگر بازاریابی، فروش و یا خدمات مشتری در حد انتظار کار نمی کنند، به تیم خود و تلاش های مدیریتی خود نگاه کنید. من اعتقاد دارم که اکثر افراد انگیزه اصلی و ذاتی را دارند یا می توانند آن را توسعه دهند، معمولا پاداش های مالی و طرح های انگیزشی می‌تواند تا مدتی برانگیزاننده و مشوق باشند.چالش نقطه شروع کارکناندر هر سازمان سه زمینه کلیدی وجود دارد که باید در چارچوب چالش کارکنان مورد توجه قرار گیرد.توانمندی کارکنان که در کسب و کارتان مشغول به کار هستند باید اطمینان حاصل کنید. این فقط در مورد اندازه گیری عملکرد نیست، بلکه در مورد ردیابی مهارت های نرم افزاری، نحوه برقراری ارتباط با مشتریان، تعیین میزان و چگونگی ارتباطات وی با اعضای تیم همکار وی نیز می‌باشد. تجزیه و تحلیل 360 درجه ممکن است نقطه شروع خوبی برای این نوع اندازه گیری باشد.کیفیت مدیریت به همکاران خود اختیارات لازم برای انجام کارها را بدهید. این موضوع می‌تواند روحیه افراد را برای انجام کارهای‌شان را بالا ببرد.آگاهی از استراتژی اطمینان حاصل کنید که کارکنان درک می کنند که چگونه می توانند در تحقق اهداف کمک کنند. اطمینان حاصل کنید که آنها گام های ملموس نسبت به دستیابی به اهداف بر خواهند داشت. اگر به یک شاخص کمی برای آگاهی از استراتژی نیاز دارید، از اعضای تیم خود بپرسید که استراتژی سازمان را با کلمات ساده توضیح دهید. تعداد پاسخ های صحیح را شمارش کنید - شما ممکن است از نتایج شگفت زده شوید.چالش فرهنگ کارکنانوقتی مسائل اساسی حل شد، تمرکز بر بهبود الگوهای رفتاری خاص مانند فرهنگ مهم خواهد بود. به عنوان مثال، پیگیری:پوشش تضمین کیفیت: چگونه تیم خود را در معرض مشکلات موجود در محصول، قرار می دهید؟ آیا آنها مشکلات را ساده رفع می کنند یا مشکلات خودرا با تحلیل ریشه ای رفع می‌کنند و سعی دارند طرح‌های پیشگیری را طرح و اجرا کنند؟کسی ممکن است استدلال کند که این متریک برای اندازه گیری سخت است. در زیر الگوی رفتار مراحل کمی نمودن آن آورده شده است:· یک لیست از مهمترین مشکلاتی که طی 6 ماه گذشته ایجاد شده است تهیه کنید· مشکلاتی که ساده حل شده اند علامت گذاری کنید.· مشکلاتی هم که در حال حاضر برنامه پیشگیری برای مقابله با آنها تهیه شده است علامت گذاری کنید.برخی از محاسبات پایه نشان می دهد که تیم شما چگونه روال تضمین کیفیت را دنبال می‌کنند. سپس با تیم خود مذاکره کنید که چگونه همه چیز در آینده می تواند بهتر شود!چالش سنجش کارایی کارکنانپیشنهاد برای معیار مناسب برای کارکنان این است که ایده هایی که در بالا بحث شده است را بازبینی کرده و یک شاخص را از آنها استخراج کنند. مانند:متریک 5: شاخص موفقیت تیم. ترکیب معیارهای داخلی مانند کارایی کارمندان، کیفیت مدیریت، آگاهی از راهبردها، پوشش تضمین کیفیت میتوان در نظر گرفته شود.تأمین جریان نقدی مثبتیک تصویر بزرگ از وضعیت مالی موفقیت آمیز می تواند با یک جریان نقدینگی بوجود آید.جریان نقدینگی آیا شما پول بیشتری صرف می کنید؟ به یاد داشته باشید که جریان نقدینگی باید پویا باشد. یک سوال: چگونه جریان نقدینگی در طول زمان تغییر می کند؟در این خصوص نسبت LTV[1]/ CAC[2] بازاریابی کارآمد را مشخص می‌کند. بر این اساس:هزینه خرید مشتری (CAC). قیمت متوسطی که باید برای دریافت یک مشتری جدید پرداخت کنید.طول عمر مشتری (LTV) . انتظار شما از سود خالص مربوط به یک مشتری جدید است.رسما، 3 معیار آخر متعلق به حوزه مالی است، اما همان طور که می بینید، آنها ارتباط مستقیم با سایر حوزه های مورد بحث در بالا دارند. شما می توانید بر روی یکی از این معیارها تمرکز کنید یا همانطور که قبلا انجام دادید، یک شاخص ترکیبی برای مالی ایجاد کنید:متریک 6: شاخص سلامت مالی. به عنوان مثال، این می تواند شامل جریان نقدی و معیار LTV / CAC باشد.جمع بندی :در بالا به شاخص های مهمی برای یک کسب و کار متوسط معرفی شد که در دوران بحران باید مد نظر قرار گیرند تا بتوانند پشتوانه مناسبی برای اتخاذ تصمیم های مدیریت ایجاد کند. شاخص های مطرح شده در سه حوزه بسیار مهم بازاریابی ،کارکنان و جریان نقدینگی معرفی شده است که شاید تنها پارامترهای هستند که می توانند آرامش را مجددا به کسب کار هدیه کنند. کنترل و مدیریت این شاخص ها و انجام فعالیت های مورد نیاز به صورت همزمان باید صورت گیرد تا بتواند موثر واقع گردد. در قسمت جریان نقدینگی مشاهده کردید که شاخص های تعریف شده متاثر از فعالیت های حوزه های دیگر می‌باشد.[1] Customer Lifetime Value[2] Customer Acquisition Costمنابع: https://bscdesigner.com/6-essential-kpis.htm majid gholami majid gholami Wed, 01 Apr 2020 13:14:18 +0430 https://virgool.io/@Majid_Gholami/%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A7%D9%85%D8%AA%DB%8C%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%85%D8%AA%D9%88%D8%A7%D8%B2%D9%86-bsc-e5jiqi79epga ارزیابی سازمان ها به روش سنتی صرفا بر ارزیابی مالی سازمان استوار بوده است. اگر یک سازمان در یکسال، نسبت رشد مالی خود را نتوانسته حفظ کند، یا به دلیل رکود در بازار نتوانسته است فروش خدمات ومحصولات خود را بالا نگهدارد، آیا از بهره وری مناسبی برخوردار نبوده است؟در سال 1996 آقای کاپلان و نورتون ، فرضیه جدیدی طرح کردند و به جای اینکه سازمان را فقط از جنبه مالی مورد ارزیابی قرار دهند، سه دیدگاه دیگر را هم برای ارزیابی در نظر گرفتند. سه جنبه مشتری ، فرایندهای داخلی، رشد و یادگیری از موضوعات مورد نظر ایشان در ارزیابی سازمان‌ها بود. نام این روش کارت امتیازی متوازن یا Balance Score Card نام گرفت. بعدها این دو با به کارگیری این مدل در ارزیابی بسیاری از نهادها، سازمان‌ها و شرکت‌های تجاری بزرگ دنیا، موفقیت این روش را اعلام نمودند و حتی در یک گام فراتر اعلام نمودند این مدل قابلیت برنامه‌ریزی راهبردی یا استراتژیک را برای سازمان‌ها ایجاد می‌کند. پس از آن سازمان‌های زیادی با به کار بردن این مدل توانسته‌اند، مشکلات بهره‌وری خود را رفع نمایند.کارت امتیازی متوازن BSCاین مدل بر اساس اهداف کلی سازمان، در چهار دیدگاه ذکر شده، به تریب اقدام به ایجاد اهداف خرد وانتخاب شاخص های کمی می‌کنند و سپس راهبردها و اقدام هایی که باعث تحقق اهداف مذکور می گردد را لیست می‌کنند.چهار رویکرد کارت امتیازی متوازن majid gholami majid gholami Wed, 01 Apr 2020 13:00:09 +0430