https://virgool.io/feed/@Navid Product Manager fa 2026-06-17 13:10:23 https://files.virgool.io/upload/users/7/avatar/dludG6.jpg?height=120&width=120 https://virgool.io/@Navid https://virgool.io/@Navid/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%AA%D8%B9%D8%AF%DB%8C%D9%84-%D9%85%DB%8C%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%B4%DA%A9%D8%B3%D8%AA-%D9%85%DB%8C%D8%AE%D9%88%D8%B1%DB%8C%D8%AF-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%D9%87%DB%8C%DA%86%DB%8C-%D9%86%D9%85%DB%8C%D9%81%D9%87%D9%85%DB%8C%D8%AF-%D9%81%D9%82%D8%B7-%D9%85%D9%86-%D9%85%DB%8C%D9%81%D9%87%D9%85%D9%85-hvh4iqh4p9dt تا الان تمام نوشته‌هایم تخصصی و آموزشی بود ولی این بار می‌خواهم فقط کمی در مورد موضوع داغ تعدیل نیرو و بسته شدن بعضی از شرکت‌ها خودمانی حرف بزنم.از ابتدای سال ۹۷ شاهد موج تعدیل، عدم تمدید قرارداد کارکنان و یا اتمام فعالیت استارتاپ‌ها و شرکت‌های بزرگ و کوچک هستیم. خیلی از آنها در شبکه‌های اجتماعی مورد توجه قرار گرفتند و خیلی‌ها هم صدای در هم شکستن‌شان را کسی نشنید.رسید، بامیلو، دیجی‌کالا، پیاده، آی هوم و حالا علی بابا، الی گشت، اسنپ تریپ، اسنپ فود، چیلیوری؛ اینها فقط برندهای بیشتر شناخته شده بودند که دیده و شنیده شدند.واکنش بسیاری از افراد به این تعدیل‌ها و بسته شدن‌ها چند جمله مشترک بود:شما که شرکت داری بلد نیستید چرا کسب و کار راه می‌اندازید؟چرا اینقدر استخدام کردید که در پرداخت حقوق کارمندانتان درمانده شوید؟اگر حرف گوش می‌دادید به خاک سیاه نمی‌نشستید و این همه جوان بیچاره را از کار بیکار نمی‌کردید.اصلا اینها از اولش هم راه را اشتباه رفتند. بیزنس مدلشان اشتباه بود.اگر دفتر آنچنانی اجاره نمی‌کردید الان وضعتان این نبود.چطور پول بیلبورد دارید بدید ولی حقوق کارمند ندارید و باید این همه آدم را اخراج کنید؟اینا دارن خودشونو به موش مُردگی میزنن که از دولت باج بگیرن.نیروی جونیور میگیری حقوق ۲ برابر سینیور میدی همین میشه دیگه. هم خودتو خراب میکنی هم بازار راو موارد خیلی زیاد دیگر همراه با پند و نصیحت پدرانه به مدیران این مجموعه‌ها و بعضاً همراه با توهین و تحقیر.می‌دانم که این نوشته ممکن است کمی برایم دردسر ایجاد کند ولی دوست دارم برای یک بار هم که شده ماجرا را از زاویه دیگری نگاه کنیم.صاحبان شرکت‌ها از وقتی شروع به کار می‌کنند خودشان را در چالش‌های بسیار زیاد و بسیار بزرگی قرار می‌دهند چون رویای ساختن دارند. رویای این را دارند که یک مسأله را حل کنند، چیزی را بهبود دهند و تغییر مثبتی ایجاد کنند.اصولا نیامده‌اند شبانه روز کار کنند، خانه و ماشین و پس‌اندازشان را یا اصلا پول کلان پدرشان را خرج کنند، درگیر مسائل دست و پا گیر و بعضاً ناعادلانه قانونی شوند، ریسک‌های عجیب و غریب را بپذیرند، ماه‌ها دنبال سرمایه گذار بگردند، خودشان را پاسخگو به شرکا و هیئت مدیره و سرمایه گذاران کنند و هزینه زیادی برای استخدام نیرو بپردازند، آموزش دهند، آنبورد کنند و بعد از چند سال پرداخت حقوق و بیمه و عیدی و سنوات و پاداش و هزینه‌های جانبی تعدیلشان کنند تا دلشان خنک شود.پس چرا تعدیل نیرو؟باور کنید موقع تعدیل کارفرما بیشترین فشار روانی را تحمل می‌کند حتی اگر آن نیرو در حق شرکت جفا کرده باشد چرا که او آمده بود تا تغییری مثبت ایجاد کند نه که در مسیر رشد و کم کردن آمار بیکاری، دوباره رشدش را کم کند و آمار بیکاری را زیاد! ضرر هنگفت مالی هم می‌بیند چون اگر دوباره بتواند جذب نیرو کند از اول باید همه آن هزینه‌ها را بپردازد.کسی که در شرایط فعلی ایران این همه سختی را به جان می‌خرد و ارزشی خلق می‌کند لایق قدردانی و تشویق و کمک است نه توهین و تحقیر و نصیحت‌های بدون دانش تخصصی و تجربه کار در آن حوزه.این حرف‌ها و قضاوت‌هایی که انجام می‌شود مثل این است که من تا به حال فوتبال حرفه‌ای بازی نکرده باشم، حتی روی نیمکت ذخیره یک تیم فوتبال هم ننشسته باشم ولی بشینم روی کاناپه، جلوی تلویزیون، تخمه بشکنم و فحش بدم به آن مهاجمی که فرصت گل را از دست داد یا دروازه بانی که یک شوت راحت را نتوانست بگیرد!شاید شرکت‌ها اگر زیاد استخدام کردند آینده پر رونقی را می‌دیدند و احتمالا استراتژی Go big or go home را دنبال می‌کردند و تمام شواهد، نمودارها، آمارها و داده‌های قابل اعتنایی که ماه‌ها بررسی‎شان کردند این را نشان میداده که می‌توانند به هدفی که دارند برسند و برای همان هدف هم استخدام کرده بودند.احتمالا می‌دیدند اگر الان زیاد استخدام نکنند و سریع محصول را به بازار عرضه نکنند به زودی رقیب گردن کلفتی وارد می‌شود و سهم بازاری را می‌گیرد که باعث خداحافظی با نیروهای زیادی می‌شود.شاید اگر بیلبوردهایشان را پایین بکشند یا دیگر بیلبورد نزنند فروششان آنقدر پایین بیاید که حقوقی برای بقیه نفرات هم نباشد. مثلا در خصوص علی بابا بدون اینکه بدانیم رفتار خرید مردم در بازار گردشگری چگونه است نسخه می‌پیچیم که بیلبورد زدنشان اشتباه است و اگر بیلبورد نزنند اوضاع خوب می‌شود و می‌توانند تعدیل نکنند!شاید آن شرکت‌هایی که تا دیروز تعدیل نکرده بودند دلیل تعدیلشان فقط کرونا نبوده و این رکودی که این ویروس ایجاد کرد تیر خلاص بود و باعث شد بالاخره آن تصمیم هولناک و عذاب آور را بگیرند. شاید به خاطر افزایش ناگهانی قیمت ارز یک تیر خوردند، برای تحریم‌ها تیر دیگری خوردند، برای عدم تعهد، کم‌کاری و یا استعفای ناگهانی و بدون اعلام قبلی نیروها به دلیل مهاجرت، کار در جایی که حقوق بیشتری میدهد تیر دیگری خوردند، برای سرمایه گذاری سرمایه گذارشان در بازار ارز، طلا و مسکن و عدم انجام تعهدات مالی به شرکت یک تیر دیگر خوردند، شاید بابت سیل فروردین، تورم افسار گسیخته، فیلتر شدن، افزایش ۳ برابری قیمت بنزین، اعتراضات آبان ماه، سایه جنگ، سقوط هواپیمای اوکراینی، بی اعتمادی کشورهای دیگر به امنیت هوایی ایران، اعتراضات دی ماه، رسیدن رشد اقتصادی %۴+ به ٪۲-، راه‌اندازی و اجباری شدن رمز پویا، انحصارطلبی رقبا و... هم تیرهایی خورده باشند و مقاومت کرده باشند ولی دیگر تحمل این تیر غیب کرونا را نداشتند!چیزی که در این سالها متوجه شدم این است که تا جای آن مدیر نباشم، تا چندین سال تجربه آن مدیر در آن محیط با آن نیروها و آن سرمایه گذاران و شرکا را نداشته باشم به هیچ عنوان نمی‌توانم قضاوتشان کنم. حتی اگر یک نیروی مارکتینگ یا برنامه نویس در همان شرکت باشم. چه رسد به این که از خارج از آن شرکت بخواهم نظر کارشناسی بدهم!این حرف‌هایی هم که زدم فقط بیان مسائل احتمالی طرف مقابل بود. نمی‌گویم که همه شرکت‌ها خوبند و در حق کارمندانشان ظلم نمی‌کنند.حرفم این است که بدون دانش، تخصص و تجربه شروع به نصیحت و توهین و تحقیر نکنیم و مخصوصاً در موارد این چنینی تا پا در کفش آن مدیر نکرده‌ایم و راه نرفته‌ایم قضاوت نکنیم.اینهایی که گفتم فقط در مورد علی بابا نبود. در مورد همه آنهایی بود که در این سالها مجبور به تصمیم‌گیری‌های سخت این چنینی شدند. مخصوصاً آن که مجبور شد یک شبه از یک دفتر اختصاصی زیبا به یک فضای کاری اشتراکی با تیمی بسیار کوچکتر نقل مکان کند تا کارش ادامه پیدا کند. نمی‌دانم چه چیزی باعث شد که شرایطشان اینگونه شود ولی اینکه هنوز دارند تلاش می‌کنند با این امید که دوباره روزهای خوب بیاد قابل تقدیر است.من تا به حال هیچ گونه همکاری‌ای به هیچ شکلی با هیچ یک از این شرکت‌ها نداشتم و از گفتن این حرف‌ها جز به تصویر کشیدن زاویه‌ای دیگر، هیچ نیتی نبود.عیب جویا، تو به چشم عیب بین - کی توانی بود هرگز غیب بیناولا از عیب خلق آزاد شو - پس به عشق غیب مطلق شاد شوموی بشکافی به عیب دیگران - ور بپرسم عیب تو کوری در آنگر به عیب خویشتن مشغولیی - گرچه بس معیوبی مقبولییمنطق‌الطیر - عطار نیشابوری نوید بهرنگی نوید بهرنگی Thu, 05 Mar 2020 10:15:26 +0330 https://virgool.io/@Navid/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%DA%AF%D9%88%DA%AF%D9%84-%D8%AC%D9%86%D8%B1%D8%A7%D9%84-%D8%A7%D9%84%DA%A9%D8%AA%D8%B1%DB%8C%DA%A9-%D9%81%D9%86%D8%A7%D9%BE-%D8%B5%D8%A8%D8%A7-%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D9%84%D8%A7-%D9%88-%D9%88%D9%82%D8%AA%DB%8C-%D8%A8%D8%B2%D8%B1%DA%AF-%D8%B4%D8%AF%D9%86%D8%AF-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%D8%A8%D9%87-%D8%AA%D8%A7%D8%B3%DB%8C%D8%B3-sbu-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86%D8%AF-uzbau4dngs6x در زمانه‌ای که تکنولوژی هر دقیقه پیشرفت می‌کند و باعث تغییر شکل صنایع بزرگ و کوچک می‌شود، یک شرکت بزرگ چطور می‌تواند خلاق بماند و نوآوری مداوم داشته باشد؟ یکی از روش‌های معمول و موثر، راه‌اندازی واحدهای تجاری استراتژیک است. Strategic Business Unit (SBU) یا واحد کسب‌وکار استراتژیک (در فارسی به دو صورت "واحد استراتژیک کسب و کار" و "واحد تجاری استراتژیک" هم ترجمه شده است ولی به قول ما اصفهانی‌ها فرقی نداره قرمه سبزی را با قاف بنویسی یا با غین، مهم گوشتای داخلشه.) یک سازمان کوچک در یک شرکت است که می‌تواند مستقل در نظر گرفته شود و وظیفه ساخت تکنولوژی، محصول، تجارت و یا ورود به یک بازار جدید را بر عهده دارد. همه اینها بدون محدودیت‌های یک سازمان بزرگ!هر SBU یک تیم مدیریت اختصاصی، یک برند منحصر به فرد، یک محصول خاص و رقبای متفاوت دارد و بر روی یک بازار خاص متمرکز است. همچنین اهداف متفاوت نسبت به سازمان مادر دارند، استراتژی‌های خود را برای قیمت‌گذاری و بازاریابی دارند، به طور مستقل از سایر واحدها یا شرکت مادر سود می‌برند، می‌توانند به شکل حقوقی مستقل از شرکت مادر شوند (یا از ابتدا مستقل باشند) و غالباً در یک فضای فیزیکی متفاوت مستقر هستند.SBUها از مزایای استارتاپ بودن، مانند انعطاف پذیر بودن و چابکی بهره می برند و بروکراسی بیش از حد شرکت‌های بزرگ را هم ندارند. از طرفی مثل اکثر استارتاپ‌ها دچار کمبود منابع مالی، فنی و زیرساختی هم نیستند و از مزایای حمایت یک شرکت و برند بزرگ و مشتری‌های آماده نیز بهره می‌برند.واحد استراتژیک کسب و کار - Strategic Business Unitیک SBU را می‌توان به یک واحد از یک مجتمع تجاری تشبیه کرد که کار خود را انجام می‌دهد ولی از مشاعات ساختمان نیز بهره می‌برد و ممکن است با همسایه‌های خود نیز تعاملات و مراوداتی داشته باشد و سینرژی ایجاد کند.این واحد:زمانی نور چشمی صاحب مجتمع می‌شود که:۱- خوش حساب باشد.۲- به رونق کل مجتمع کمک کند.تا وقتی می‌تواند به فعالیت خود ادامه دهد که:۱- تعهدات مالی را به موقع انجام دهد.۲- خللی در کار بقیه واحدها و کل مجتمع وارد نکند.معمولا کنگلومراهای (Conglomerate یا شرکت‌های خوشه‌ای به شرکت‌هایی گفته می‌شود که در چندین صنعت متفاوت تحت یک ساختار سازمانی فعالیت می‌کنند. توضیح بیشتر در ویکی‌پدیا) بزرگ ممکن است از تعداد زیادی SBU نامربوط ساخته شوند.به عنوان مثال، می‌توان به جنرال‌الکتریک اشاره کرد که از ۴۹ SBU مختلف تشکیل شده‌است که فعالیت‌های مختلفی از جمله ساخت موتور هواپیما، لوازم خانگی، سلاح‌های هسته‌ای، کامپیوتر، وسایل تصویربرداری پزشکی و... انجام میدهد و دستی هم در آتش رسانه‌های صوتی و تصویری دارد.همینطور کمپانی آلفابت که در عرصه‌های مختلف فعالیت میکند و دارای ۱۲ SBU اصلی است که یکی از آنها گوگل است. البته به وجود آمدن آلفابت کمی با اکثر کنگلومراها متفاوت است چون برخی از زیر مجموعه‌هایش قبل از خودش به وجود آمده بودند. (البته در مورد تشکیل برعکس کنگلومراها در نوشته‌ها و تعاریف آکادمیک کمتر صحبت شده ولی در عمل زیاد اتفاق می‌افتد.)ساختار شرکت آلفابت (Alphabet) از این نوع مثال‌ها در کشور خودمان هم چندتایی داریم:منبع تمام مثال‌های زیر گزارش پانوراما ECM و یا سایت این شرکت‌ها است و ممکن است به روز نباشد. فقط چند مورد کوچک را که از تغییر آنها اطلاع دقیق داشتم را شخصاً اصلاح کردم.پس اگر از مسئولین این شرکت‌ها هستید و متوجه شدید جایی از این مطلب در مورد شرکت شما صحیح نیست لطفاً بفرمایید تا سریعاً اصلاح کنم.آوای همراه هوشمند هزاردستان که مشهورترین زیر مجموعه‌هایش اپلیکیشن‌های بازار و دیوار است در این سالها سعی در گسترش خدمات خود در صنایع رو به پیشرفت دارد. به عنوان مثال میتوان به سرمایه گذاری بر روی آواگیمز و به دست آوردن سهام عمده این شتابدهنده و پابلیشر بازی، آماده کردن زیرساخت ابری و خدمات SaaS و IaaS و همچنین تمرکز و سرمایه گذاری زیادی که روی اپلیکیشن بلد به عنوان یک نقشه و مسیریاب انجام داده است اشاره کرد. سرویس کارنامه هم که SBU دیوار محسوب می‌شود نیز به تازگی رونمایی شده که قرار است یک مشکل بزرگ از کاربران دیوار را برطرف کند البته این سرویس مستقل از دیوار هم فعالیت می‌کند و استراتژی‌ها، بازاریابی و برندیگ خود را دارد.زیرمجموعه‌های آوای همراه هوشمند هزاردستان - منبع: ECM - به‌روزرسانی شده گروه دیجی کالا که صاحب دیجی کالا، دیجی استایل، فیدیبو، دیجی پی، ادرو، دیجی کالا نکست و زیرمجموعه‌های آنان است.این مجموعه که ابتدا با فروشگاه اینترنتی دیجی کالا کار خود را شروع کرد و پس از رشد، فعالیت خود را گسترش داد و در صنعت پرداخت با دیجی‌پی، تبلیغات با ادرو، نشر محتوای دیجیتال با فیدیبو، سخت افزار با کتابخوان فیدیبوک و با دیجی‌کالا نکست میخواهد در زمینه‌های هوش مصنوعی، اینترنت اشیا، لوجستیک و زیرساخت ابری وارد شود.زیرمجموعه‌های گروه دیجی کالا - منبع: ECM - به‌روزرسانی شدهگروه فناپ که در زمینه‌های فناوری‌های مالی و پرداخت (فین‌تک)، زیرساخت و ارتباطات، خدمات محتوا، رسانه‌های اینترنتی و ارزش افزوده، سرمایه‌گذاری خطرپذیر، راهکارهای سازمانی و دولت الکترونیک فعالیت می‌کند نیز در جهت گسترش فعالیت خود در صنایع مختلف و همچنین توسعه چابک، نوآوری وسیع و پیوسته، SBUهایی تشکیل داده که بسیاری از آنان با موفقیت‌های چشمگیری روبه‌رو هستند.همچنین بعضی از این SBUها قابلیت تکثیر و گسترش فعالیت خود در صنایع مختلف دیگر و تبدیل خود به یک کنگلومرا را دارند که این استراتژی در نوع خود بسیار هوشمندانه و قابل الگوبرداری‌ست.زیرمجموعه‌های گروه فناپ - منبع: سایت فناپگروه صبا ایده که با شبکه اجتماعی کلوب شناخته شد و سپس محصولات دیگری همچون MyFC که یک بازی آنلاین مدیریت تیم فوتبال بود راه اندازی کرد ولی با آپارات شهرت و موفقیت این گروه چندین برابر شد. فیلیمو، میهن بلاگ، سینما تیکت و فلایتیو ۴ تا از دیگر محصولات مشهور و موفق این شرکت به حساب می‌آیند که اولی توسط خود صبا ایده ایجاد شده است، سه تای بعدی توسط گروه‌های دیگر بنیانگذاری شده بود که بعداً صبا ایده اولی را به تملیک خود درآورد و روی دوتای بعدی سرمایه‌گذاری کرد و بخشی از سهام آنها را در اختیار گرفت.زیرمجموعه‌های گروه صبا ایده - منبع: ECM - به‌روزرسانی شدهگروه توشا که شناخته شده‌ترین کسب و کارش علی‌بابا است که یک سیستم OTA به حساب می‌آید. این گروه در حوزه‌های گردشگری، خدمات تبلیغاتی و برندینگ و سرمایه گذاری خطرپذیر فعال است و به تازگی یک استارتاپ استدیو هم راه اندازی کرده است.توشا پس از تجربه موفق علی بابا، جا با ما را تاسیس کرد که در حوزه رزرواسیون هتل فعالیت می‌کرد و سپس بر روی تریپ ما که در حوزه رزرو ویلا و منازل شخصی (شبیه به سرویس Airbnb) اقدام به سرمایه گذاری نمود و بعداً این سرویس را در جاباما ادغام کرد.زیرمجموعه‌های گروه توشا - منبع: ECMگروه اسنپ که مهمترین و شناخته شده‌ترین کسب و کارش اپلیکیشن تاکسی اینترنتی اسنپ است.این شرکت در ابتدا کسب و کارهایی در حوزه‌های مختلف ایجاد کرد ولی با سرعت رشد و معروفیت برند اسنپ تصمیم گرفت تمامی کسب و کارهایش را تحت نام اسنپ گسترش دهد. مهمترین آنها زودفود بود که با این استراتژی به اسنپ فود تبدیل شد.زیرمجموعه‌های گروه اسنپ - منبع: ECM - به‌روزرسانی شدهچرا شرکت‌های بزرگ واحدهای استراتژیک کسب و کار راه‌اندازی می‌کنند؟تا همین ۲۰ سال پیش هزینه تولید و ورود به بازار برای یک محصول در حوزه فناوری اطلاعات با استانداردی قابل قبول صدها هزار یا میلیون‌ها دلار خرج برمیداشت و ممکن بود تا چندین سال وقت برای تولیدش صرف میشد. چرا که نیروی کار در این زمینه بسیار بسیار کمیاب بود، زیرساختی وجود نداشت و همه را باید تولید کننده آن محصول از ابتدا خلق میکرد و همینطور سخت‌افزارهایی به قدرت سخت‌افزارهای امروزی فقط در خواب و رویا بود. همیشه مشکل رم و سی‌پی‌یو و حجم هارد و... یکی از مسائلی بود که تولید کننده باید به طور جدی به آنها فکر می‌کرد. ولی امروزه این هزینه کاهش چشمگیری پیدا کرده است. زیرساخت‌ها تا حد خوبی آماده‌اند، میلیون‌ها برنامه اوپن سورس و منابع آموزشی ارزان قیمت در دسترس همگان قرار دارد، تعداد مهندسان صدها برابر شده و همچنان در حال افزایش است، هزاران نفر در اینترنت منتظرند که اگر شما به مشکلی برخوردید کمکتان کنند تا حل شود؛ آن هم رایگان!سخت‌افزارها بسیار پیشرفته و ارزان شده‌اند. به شکلی که محدودیت سخت‌افزاری دیگر زیاد ذهن کسی را درگیر نمی‌کند و بعضاً کدها و برنامه‌ها با سخاوت برنامه نویسان و مهندسان فناوری اطلاعات مواجه‌اند و هرچه می‌خواهند منابع سخت افزاری نوش جان می‌کنند.آنچه روزگاری سال‌ها تلاش و میلیون‌ها دلار پول نیاز داشت، اکنون هفته‌ها و هزاران دلار یا حتی کمتر نیاز دارد.هزینه‌های پایین تولید و توسعه محصولات دیجیتالی و بازار گسترده و در حال توسعه برای این محصولات دیجیتالی، وب و موبایل اپلیکیشن‌ها به این معنی است که باید جلوتر از خواسته‌های مشتری حرکت کرد وگرنه به زودی چند جوان در زیرزمین خانه‌شان محصولی تولید خواهند کرد که نیاز پاسخ داده نشده مشتریان شما را پاسخ می‌دهد و آنها به راحتی به رقیبی گردن کلفت برای شما تبدیل می‌شوند.احتمالا یادتان باشد که زمانی وقتی میخواست ملک خود را اجاره دهد یا بفروشد، بعد از سپردن آن به مشاور املاک محل، به سراغ آگهی کردن ملک خود در روزنامه‌ها میرفت. نیازمندی‌های همشهری و خراسان ۲ تا از پرمخاطب‌ترین روزنامه‌ها و نیازمندی‌های کشور بودند ولی الان کمتر کسی را می‌بینم که به جای آگهی کردن ملک یا جستجو کردن ملک در اپلیکیشن‌های دیوار، شیپور و... به سراغ روزنامه و نیازمندی‌ها برود.سهم آگهی‌های املاک در تابستان و پاییز ۱۳۹۸ - منبع: ملک رادارهمانطور که مشاهده می‌کنید سهم ۲ رسانه بزرگ چاپی کشور از آگهی‌های املاک در تابستان و پاییز ۱۳۹۸ کمتر از ۳٪ بوده است (گزارش کامل بازار آگهی‌های املاک ملک رادار). زیاد از زمان حکمرانی نیازمندی‌های چاپی کشور نگذشته، تا همین ۶-۷ سال پیش این اعداد برعکس بود و نیازمندی‌های چاپی کشور در بالای این نمودار بوده‌اند و شاید صاحبانشان اینطور فکر می‌کردند که با آن حجم عظیم ثروت، برند شناخته شده و قدرتمند، ارائه سختگیرانه مجوز به تازه واردها برای تاسیس رسانه‌های چاپی، کسی نمی‌تواند به رقابت با آنها بپردازد ولی زمانی رسید که وبسایتی به نام ایستگاه آمد و بخشی از بازار را تصاحب کرد ولی رسانه‌های چاپی ایستگاه و سایت‌های شبیه آن را جدی نگرفتند پس از آن برنامه موبایلی دیوار آمد و بازی را بر هم زد. چرا؟ چون نیازمندی‌های همشهری و امثال آن، خواسته جدید مردم را جدی نمی‌گرفتند.از طرفی پذیرش محصولات جدید توسط مردم هم خیلی راحتتر شده است. به جدول زیر نگاهی بیندازید:جدول زمان طی شده تا رسیدن محصولات یا تکنولوژی‌ها به ۵۰ میلیون کاربرمارک روبنر مدیر عامل شرکت Donor Drive، معاون و مدیر محصول و بازاریابی شرکت Blackboard که در حوزه آموزش آنلاین فعالیت می‌کرد در پادکست This is Product Management یک جمله خیلی جالب در مورد کمپانی‌های بزرگ می‌گوید:سازمان های بزرگ برای نوآوری راه‌اندازی نشده‌اند. DNA آنها طوری تکامل یافته تا دقیقاً برعکس عمل کنند.ایجاد واحدهای تجاری استراتژیک به شرکت‌ها این امکان را می دهد تا محصولات جدید را سریعتر تولید کنند.توسعه موفق یک محصول جدید نیاز به این دارد که نیروی‌های انسانی فرهنگ سعی و خطا و یادگیری سریع را داشته باشند و بتوانند سختی‌های این مرحله را تحمل کنند. زمانی که یک واحد تجاری استراتژیک ایجاد می‌شود باید فرهنگ کلی آن در این راستا شکل بگیرد. چیزی که در شرکت‌های بزرگ تقریبا شدنی نیست.ایجاد یک واحد تجاری استراتژیک تیم مدیریت را از فرهنگ شرکت بزرگ، بروکراسی و شیوه‌هایی که مانع نوآوری می‌شود، جدا می‌کند و این تیم را قادر می‌سازد تا بر نیازهای مشتری متمرکز شوند، سریعتر حرکت کنند و در نهایت رشد خوبی را برای خود و سهامداران رقم بزنند.چطور یک واحد کسب و کار استراتژیک راه‌اندازی کنیم؟احتمالا با مشاهده سقوط نیازمندی‌های چاپی و موارد مشابه بسیار زیاد داخلی و خارجی دیگر که زمانی پادشاه بازار خود بودند، متوجه اهمیت انطباق محصول با نیازهای مشتری و پیش‌بینی نیازهای آینده آن شدید.بسیاری از شرکت‌ها متعهد به نوآوری هستند و مزایای ایجاد واحدهای استراتژیک کسب‌وکار را درک می‌کنند.ولی با اینکه از این موضوع را درک می‌کنند، نوآوری‌ها و ابتکاراتشان به جایی نمی‌رسد. چرا که آن‌ها بیشتر "تئاتر نوآوری" ایجاد کرده‌اند نه ایجاد و مدیریت محصول واقعی.برای ایجاد یک واحد تجاری که محصول موفق بسازد، باید چند چیز درست باشد: فرایند تولید، استخدام، فرهنگ و مشوق‌ها.فرایند تولید:سالهاست که استارتاپ‌ها از متد لین استارتاپ و چرخه بساز، بسنج، بیاموز استفاده می‌کنند که واقعا هم خوب کار می‌کند. این شرکت‌های نوپا همواره ایده‌های جدید خود را آزمایش می‌کنند و به سرعت براساس بازخورد مشتری عمل می‌کنند. در واقع کارها را به خردترین وظایف تبدیل می‌کنند. به اندازه‌ای می‌سازند که بتوانند به مشتریان نشان دهند، پس از آن بازخورد می‌گیرند، از بازخوردها یاد می‌گیرند و به سرعت اشکالات را رفع و امکانات جدید مورد نیاز مشتریان را اضافه می‌کنند و دوباره این چرخه را تکرار می‌کنند.این سرعت عمل، شکستن ایده‌ها به کوچکترین قطعات و یادگیری سریع چیزیست که باید SBUها در فرایند تولید به آن عمل کنند.این دقیقاً یکی از همان کارهایی‌ست که شرکت‌های بزرگ نمی‌توانند انجام دهند. چرا که آنها برند قوی‌ای دارند و اگر کار با کیفیت عالی و بدون نقص انجام ندهند ممکن است به اعتبارشان ضربه وارد شود.استخدام:کار کردن در یک کسب و کار جدید متفاوت از کار کردن در یک کسب و کار چند ساله و بزرگ است. ممکن است افرادی که در یک کسب و کار چند ساله و بزرگ کار می‌کنند و بهره‌وری بسیار خوبی دارند، در شروع یک کسب و کار جدید کاملا برعکس ظاهر شوند و بهره‌وری خوبی نداشته باشند.در فرایند استخدام مخصوصاً در ابتدای کار باید بسیار با دقت عمل کرد. باید افرادی را پیدا کنید که انگیزه ساختن داشته باشند، دوست داشته باشند که در محیطی از عدم اطمینان کار کنند و تاثیرگذار باشند. فرهنگ:شاید مهمترین نکته‌ای که باید به آن دقت شود موضوع فرهنگ است. اگر همه چیز در عالیترین سطح ممکن باشد ولی نظم، تعهد، احترام به یکدیگر، کمک کننده بودن، مسئولیت پذیری، یاد گیرنده بودن و حفظ حریم شخصی برقرار نباشد شرکت، سازمان، SBU یا هر جای دیگری نمی‌تواند موفق و پایدار باشد.نفرات اولیه شرکت شما هستند که ۸۰٪ فرهنگ شرکت شما را در ۵ - ۱۰ یا ۲۰ سال آینده شکل داده‌اند و تغییر آن فرهنگ دیگر کار خیلی خیلی خیلی سختی است.تصور کنید شرکت شما ۵۰۰۰ نفر نیرو دارد. آن نیروها تا حد زیادی شبیه به نفراتی هستند که الان با شما همکاری می‌کنند (کارمند، بنیانگذار، مدیرعامل، برنامه نویس، گرافیست یا آبدارچی فرقی ندارد). به نظرتان اگر همین ۳ - ۵ - ۱۰ نفری که هستید ۵۰۰۰ شود چه اتفاقی می‌افتد؟ حال شرکتتان خوب است؟ فاجعه رخ می‌دهد؟ یا همه چیز عالی پیش می‌رود؟اگر به سوال بالا جواب دهید حتما خودتان می‌دانید باید چکار کنید. خیلی سخت و با وسواس استخدام کنید و آنهایی که اگر ۵۰۰۰ نفر شوند فاجعه به بار می‌آورند را فوراً اخراج کنید.ولی وقتی با کسی همکاری می‌کنید سعی کنید محیط راحتی برایش فراهم کنید. خیلی روی ساعت زدن و سر ساعت ۸ یا ۹ صبح سر کار بودن نیروهایی که کارشان به حضور راس ساعت مقرر وابسته نیست تاکید نکنید. شاید یک برنامه نویس یا طراح شب‌ها خروجی خیلی بهتری داشته باشد و کارش را از ظهر شروع کند. مهم وظایفی‌ست که باید انجام شود که البته شامل حضور در جلسات یا مصاحبه استخدام هم می‌شود. قطعا یک نیرو اگر در جلسه‌ای قرار است شرکت کند یا کاری باید انجام دهد که نیاز است کنار بقیه اعضای تیم باشد باید متعهد به حضور در ساعات مقرر باشد.مشوق‌ها:همیشه برای کارکنان همه چیز پول نیست. همین که اجازه پیشرفت به آنان دهید، فرهنگ خوبی در شرکت حاکم باشد، طی شرایطی سهام کمی از شرکت به کارکنان واگذار شود و افراد برای کاری که می‌کنند شناخته شوند، می‌تواند انگیزه کارکنان را بالا ببرد. البته که باید حقوق نسبتاً منصفانه‌ای بگیرند ولی موارد بالا برای بسیاری از افراد مهمتر از حقوق است.رهبران واحدهای کسب و کار استراتژیک باید چه خصوصیاتی داشته باشند؟بزرگان مدیریت جهان بر این باورند که بهترین رهبرانی که می‌توانند این واحدهای کسب‌وکار استراتژیک را بسازند و اداره کنند، مدیران محصولی هستند که تجربه کارآفرینی داشته باشند زیرا که آنان عموماً خلاق هستند، مرکز کنترل درونی دارند و فشارها و سختی‌های کار آنان را به راحتی از پا در نمی‌آورد.آن‌ها ممکن است کلمه "محصول" را در عنوان شغل خود نداشته باشند چون عملاً ممکن است ده‌ها کار را انجام دهند ولی مهمترین آنها این است که یادگیرنده باشند، بفهمند مشتریان چه می‌خواهند، تیم‌های خودمختار و باهوش بسازند، یک محصول حداقلی ایجاد کنند و بازخورد بگیرند و تحلیل کنند و دوباره بسازند تا یک کسب‌وکار موفق شکل بگیرد؛ نکته‌ی جالب دیگری که در مورد این رهبران متوجه شدم این است که ترسو نیستند، پول را خیلی خوب می‌فهمند، می‌دانند از کجا می‌آید، چطور باید خرج شود و چطور زیاد می‌شود!به همین خاطر است که پیدا کردن چنین رهبرانی بسیار سخت است. خیلی خودمانی عرض کنم، اگر خوبش پیدا شود شاید بتواند SBU شما را به سمت بهشت هدایت کند ولی اگر از آنهایی باشد که نیاز به پیگیری مداوم داشته باشد، حوصله یادگیری نداشته باشد، اهل بهانه تراشی باشد و برای هر کاری نیاز به یک دایه مهربان داشته باشد، هم SBU شما به سمت جهنم می‌رود هم پول‌هایتان در آتش جهنم می‌سوزد هم وقت و ذهن آزادی برای کارهای خودتان باقی نمی‌ماند.وظیفه شرکت مادر در قبال SBUهایش چیست؟شرکت مادر اغلب برای کم کردن هزینه و دردسر SBUها، به آنها خدمات مالی، حسابداری و حقوقی می‌دهد. حتی بعضی کنگلومراها به SBUهای خود خدمات بازاریابی، نوآوری، تکنولوژی و زیرساخت نیز می‌دهند؛ ولی این منوط به نوع و جنس کار آن واحد دارد که آیا می‌تواند از خدمات اشتراکی استفاده کند و یا باید تمام نیازهایش در خود آن واحد و به صورت اختصاصی پاسخ داده شود. هرچند تعریف SBU به این معنی است که آن‌ها می‌توانند مستقلا عمل کنند ولی Synergy بین واحدهای تجاری استراتژیک با همدیگر و با شرکت مادر به هر یک از آن‌ها اجازه می‌دهد که سودآورتر از یک شرکت جداگانه باشند.مدیران چگونه می‌توانند SBUهای خود را بررسی کنند؟این یکی از چالش برانگیزترین کارهای مدیران کنگلومراهاست ولی برخی ابزارها در این راه می‌توانند به مدیران این شرکت‌ها کمک کند.یکی از معروفترین ابزارها برای تحلیل SBUها، ماتریس گروه مشاوره بوستون (BCG-Matrix) است که با نام‌های ماتریس بوستون، ماتریس رشد - سهم و ماتریس پورتفوی محصول نیز شناخته می‌شود. این ابزار تحلیلی می‌تواند به مدیران شرکت‌ها در مدیریت پورتفولیو، تخصیص منابع و مدیریت استراتژیک کمک زیادی کند. BCG-Matrix واحدهای تجاری استراتژیک را بر اساس سهم بازار آن‌ها و سرعت رشد صنعت آن‌ها طبقه‌بندی می‌کند. بر این اساس تیم مدیریت می‌تواند یک دید کلی از هر کدام از واحدهای تجاری استراتژیک خود داشته باشد و تصمیم بگیرد که کدامیک ارزش سرمایه‌گذاری بیشتر را دارد و کدامیک احتمالا نیاز به بسته شدن دارد.حتماً به این مورد دقت کنید که هر SBUای هم الزاماً یک واحد کوچک و چابک نیست. اتفاقاً بعضی از آنها باید به اندازه کافی بزرگ باشند که بتوانند استراتژی مستقلی را دنبال کنند و در صورت وجود شرایط خاص تا حدی انعطاف پذیر باشند و بتوانند در صورت لزوم، خیلی سریع تکیه خود را از شرکت مادر یا واحدهای دیگر بردارند.با اینکه SBUها باید بتوانند مستقل باشند و استراتژی مستقلی را دنبال کنند ولی نباید با یکدیگر رقابت کنند.ساختار شرکت‌های به اصطلاح کنگلومرا به عنوان مجموعه‌ای از واحدهای کسب و کار استراتژیک، منجر به جریان‌های متنوع درآمد و سپر دفاعی در مقابل متغیرهای کلان یا استراتژیک نامطلوب می‌شود، اما نیازمند مهارت مدیریتی قابل‌توجه برای رسیدن به تعادل درست استقلال و حمایت دارد.من سعی میکنم تا جایی که زمانم اجازه دهد مطالب بیشتری در موضوعات مدیریت محصول و توسعه کسب و کار بنویسم. پس اگر به این موضوعات علاقه دارید این صفحه را فالو کنید تا نوشته‌های آینده را از دست ندهید. نوید بهرنگی نوید بهرنگی Tue, 03 Mar 2020 05:41:40 +0330 https://virgool.io/@Navid/%D8%A7%DA%AF%D8%B1-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%D8%AC%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D9%BE%D8%A7%D8%AA%DB%8C%D9%81%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D9%88%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%DA%86%D9%87-%D9%85%DB%8C%DA%A9%D8%B1%D8%AF%DB%8C%D8%AF-islrzqwqv1mz در بخش اول از این سلسله مقاله به بررسی ماموریت، چشم انداز، ارزش‌های بنیادین و همچنین استراتژی Generic و پوزیشن استراتژیک اسپاتیفای در مقایسه با رقبا پرداختم (لینک بخش اول) و در این بخش دوم، چرایی موفقیت این محصول را در بازار خونین پخش موسیقی در مقابل Apple music، Google play music، Tidal، Youtube music و Amazon music بر اساس شیوه Resource-based view (RBV) و Porter's Five Forces، شرح دادم (لینک بخش دوم).همانطور که از قبل قول داده بودم قرار بر این شد که این بخش را با هم بنویسیم.ابتدا نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای اسپاتیفای را بر اساس تکنیک SWOT تحلیل خواهم کرد و پس از آن، با توجه به نظرات شما سعی خواهیم کرد که استراتژی جدیدی برای این محصول ارائه دهیم.تا یک ماه پس از تاریخ انتشار، این مطلب را بر اساس کامنت‌های شما آپدیت میکنم تا با خرد جمعی بتوانیم ایده‌هایمان را پخته‌تر کنیم و استراتژی جدید اسپاتیفای را به بهترین شکل بنویسیم (البته خیلی خلاصه).بعد از یک ماه، دیگر مطلب را ویرایش نمی‌کنم ولی در کامنت‌ها نظراتمان را با یکدیگر در میان می‌گذاریم.آنالیز SWOT یک تکنیک برنامه‌ریزی استراتژیک برای کمک به فرد یا سازمان برای استفاده در مراحل اولیه فرآیندهای تصمیم‌گیری طراحی شده‌است و می‌تواند به عنوان ابزاری برای ارزیابی موقعیت استراتژیک یک شهر، شرکت، سازمان و یا یک پروژه مورد استفاده قرار گیرد. هدف از به کارگیری این ابزار، ارزیابی وضعیت داخلی و خارجی سازمان برای رسیدن به اهداف است. مهم‌ترین ویژگی SWOT این است که می‌توان بدون نیاز به تحلیل‌های کمی و محاسبات ریاضیاتی به تحلیل داده‌ها و تدوین راهبرد پرداخت در حالی که سایر روش‌ها و تحلیل‌ها نیاز به آمار و اطلاعات کمی و همچنین فرمول‌های پیچیده ریاضی دارند. این تکنیک به سادگی و با استفاده از روش‌های کیفی امکان استفاده از یافته‌ها و اطلاعات را فراهم می‌سازد. SWOT را باید ابزار کارآمدی برای شناسایی شرایط محیطی و توانایی درونی سازمان بدانیم.ماتریس SWOTاگر SWOT را به شکل یک ماتریس رسم کنیم، به راحتی می‌توانیم موارد آسیب زننده و کمک کننده در رسیدن به اهدافمان و منشأ آن را را پیدا کنیم.بالاخره به سراغ تحلیل SWOT اسپاتیفای برویم تا دید بهتری از این شرکت به دست آوریم و بتوانیم استراتژی جدید را بهتر بنویسیم.نقاط قوت:۱- صرفه در مقیاس۲- برند معروف و محبوب۳- تعداد بسیار زیاد کاربر۴- نرخ تبدیل خوب کاربران رایگان به پریمیوم۵- خرید و در اختیار گرفتن شرکت‌های تولید، ویرایش و شبکه پخش پادکست۶- خرید بسیاری از شرکت‌های تحلیل داده، تحلیل صوت، سیستم‌های توصیه‌گر و در اختیار داشتن دانش آنها۷- داشتن قراردادهای همکاری با شرکت‌هایی مثل سونی، سامسونگ، ویز، مایکروسافت، Tencent Music Entertainment، WNYC Studios، Discord، Hulu و...نقاط ضعف:۱- وابستگی به اینترنت و مسائل مربوط به آن در سراسر جهان (از جمله فیلترینگ، سرعت پایین یا زیرساخت ضعیف کشورهای مختلف)۲- وابستگی به شرکت‌های فناوری دیگر از جمله برخی از رقبا مثل اپل و پرداخت کمسیون 30 درصدی درآمد اپلیکیشن IOS به آن۳- حاشیه سود پایینفرصت‌ها:۱- ورود به بازار کشورهای دیگر۲- تنوع بخشی به محصولات در بازار هدف فعلی و ورود به بازارهای هدف جدید۳- ایجاد همکاری با شرکت‌های سخت افزاری مرتبط با بازار هدف فعلی۴- روند رو به رشد و ترند بودن بازارتهدیدها:۱- وجود چالش‌های حقوقی۲- وجود شرکت‌های بزرگ فناوری در رقابت۳- انتقادات شدید برخی هنرمندان و ذینفعان۴- نرخ بالای تغییر در این صنعتجمع بندی:با تمام تحلیل‌های قبلی و توضیحات بالا می‌توان به این نتیجه رسید که اسپاتیفای یک شرکت پیشرو فناوری در زمینه موسیقی است، موقعیت استراتژیک خوبی دارد، از محبوبیت بالایی برخوردار است، در بازاری رو به رشد فعالیت می‌کند و دانش و سرمایه خوبی هم در اختیار دارد ولی باید در نظر داشت که این شرکت در دوران بلوغ خود به سر می‌برد و رقبای سر سخت و با پتانسیل‌های ویژه‌ای هم دارد. به همین خاطر باید به طور مستمر نقاط قوت و ویژگی‌های محصول خود را بهبود بخشد و دست به نوآوری‌های بیشتر بزند و بازارش را گسترش دهد تا دوران بلوغ خود را طولانی‌تر کند و بتواند جایگاه خود را در رقابت حفظ کند.عکس Kevin Mazur از Daniel Ek مدیرعامل و هم‌بنیانگذار اسپاتیفای در کنفرانس خبری سال ۲۰۱۲ این شرکت در نیویورک استراتژی جدید برای محصول:با توجه به موارد بالا و نظرات شما در کامنت‌ها یا شبکه‌های اجتماعی استراتژی زیر به دست آمد:نکته: هدف ما نوشتن سند استراتژی و نحوه پیاده سازی آن نیست. هدف صرفاً تحلیل کردن، ایده دادن و همفکری است. پس خیلی خلاصه و با ذهن باز ولی با دلیل و هدف می‌نویسیم. جداسازی بخش پادکست از اسپاتیفای و تبدیل آن به یک محصول مستقل برای انتشار پادکست و کتاب صوتیخرید چند شرکت نشر موسیقی و ادغام آنها در یک شرکت نشر واحد در زیرمجموعه خود - این کار باعث دسترسی راحتتر به محتوا و نفوذ بیشتر روی هنرمندان می‌شود. همچنین فرصت‌های تبلیغاتی زیادی هم برای اسپاتیفای ایجاد می‌کند.گسترش APIها و ایجاد همکاری‌های بیشتر جهت یکپارچه سازی اسپاتیفای با دستگاه‌های هوشمند منزلساخت اکوسیستم با ورود به بازار سخت افزار و تولید دستگاه‌های هوشمند اسپاتیفای، به ویژه تجهیزات خانه هوشمند که همراستا با ماموریت و چشم انداز شرکت باشد. ورود به این بازار با اسپیکرهای هوشمند اسپاتیفای انجام می‌گیرد. برای دریافت بازخورد و ایجاد تجربه جدید و بدون هزینه می‌توان با هتل‌ها و اقامتگاه‌ها جهت قرار دادن این اسپیکرها در اتاق‌هایشان و مشارکت کرد. با اینکار باعث نگهداری بیشتر مشتری در اکوسیستم خود می‌شویم، به بازارهای جدید ورود می‌کنیم و همچنین باعث بزرگتر شدن بازار هم می‌شویم تا بتوانیم مشتریان بیشتری داشته باشیم.این مطلب تا یک ماه پس از انتشار، با مواردی که شما در کامنت‌ها و یا در شبکه‌های اجتماعی ارسال می‌کنید آپدیت می‌شود و پس از آن صرفاً در کامنت‌ها نظراتمان را با هم در میان می‌گذاریم.در نوشته‌های بعدی همانطور که خواسته بودید به توضیح کامل تمام اصطلاحات، مفاهیم، چهارچوب‌‌ها و نظریه‌هایی میپردازم که در این سلسله مقاله آمده بود. پس این صفحه را فالو کنید تا نوشته‌های آینده را از دست ندهید.همچنین اگر موضوعی در حوزه مدیریت محصول یا توسعه کسب و کار برای شما جذاب است و دوست دارید در آن موارد نیز بنویسم، حتما به من اطلاع دهید. نوید بهرنگی نوید بهرنگی Thu, 20 Feb 2020 17:16:49 +0330 https://virgool.io/@Navid/%D8%A7%D8%B3%D9%BE%D8%A7%D8%AA%DB%8C%D9%81%D8%A7%DB%8C-%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D8%A8%D8%B1-%D8%AA%D9%87%D8%AF%DB%8C%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%BA%D9%88%D9%84%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%DA%A9%D9%86%D9%88%D9%84%D9%88%DA%98%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-e3mvwhj3qqbp در بخش اول از این سلسله مقاله به بررسی ماموریت، چشم انداز، ارزش‌های بنیادین و همچنین استراتژی Generic و پوزیشن استراتژیک اسپاتیفای در مقایسه با رقبا پرداختم (لینک بخش اول) اما در این قسمت قصد دارم چرایی موفقیت این محصول را در بازار خونین پخش موسیقی در مقابل Apple music، Google play music، Tidal، Youtube music و Amazon music بر اساس شیوه Resource-based view (RBV) و Porter's Five Forces، شرح دهم.با توجه به بازخوردهایی که در بخش اول از این سلسله مقاله دریافت کردم متوجه شدم که برخی از اصطلاحات، مفاهیم، چهارچوب‌‌ها و نظریه‌ها، کمی برای مخاطبین تازگی دارد و نیاز است که آنها را بیشتر توضیح دهم.به همین دلیل تصمیم گرفتم طی چند روز آینده، تمامی این موارد را در مقالات جداگانه‌ای توضیح دهم.اگر هر موردی در این نوشته برایتان گنگ بود و یا نیاز به توضیح بیشتر داشت حتما من را از طریق کامنت‌ها یا شبکه‌های اجتماعی مطلع کنید تا در آن موارد هم بنویسم.اسپاتیفای تمام توان و ظرفیت خود را برای رقابت در بازار جهانی پخش موسیقی به کار گرفته است و در حال حاظر به روشنی بازیگر اصلی و رهبر بازار این صنعت است.در اینجا با استفاده از چهارچوب VRIN و تجزیه و تحلیل VRIO می‌خواهیم با روش RBV موفقیت این شرکت را تحلیل نماییم.جدول VRION اسپاتیفایچارچوب نیروهای پنجگانه مایکل پورتر (Porter's Five Forces) یک روش برای تحلیل رقابت در یک کسب‌وکار است. تحلیل این شرکت با استفاده از این نظریه می‌تواند وضعیت اسپاتیفای را بیشتر برایمان روشن کند. پس بیایید از دیدگاه پورتر نیز به این شرکت بنگریم.۱- تهدید ورود رقبای جدید:در این صنعت آنقدر رقبای جدی، قوی، با پشتوانه مالی زیاد و ارتباطات گسترده وجود دارد که کار را برای ورود یک تازه وارد بسیار سخت می‌کند؛ همچنین در این صنعت ایجاد تمایز غیر پولی کمی سخت شده است چرا که بازیگران این صنعت هر کدام غیر از سعی در داشتن مزیت پولی، تمرکز روی مزایای غیر پولی هم دارند، یکی روی ساخت سخت افزار بهتر برای پخش، یکی روی نگه داشتن کاربرهای موجود در اکوسیستم خود، یکی با وجود برند قوی، یکی با داشتن امکانات فنی پیچیده و تجربه کاربری بهتر، یکی هم با مشارکت‌های سازنده با شرکت‌های مرتبط تمرکز دارد.دسترسی به محتوا برای تازه واردها تقریباً آسان است و آنها می‌توانند با تفاهم با شرکت‌های پخش، محتوای خود را تامین کنند ولی قبل از آن باید مجوزهایی دریافت کنند، که تقریباً دولت‌ها برای اعطای این مجوزها کمی سختگیر هستند و این موضوع کار را کمی سخت می‌کند.همچنین ورود به این بازار، کمی گران تمام می‌شود و دیر بازده هم هست. چرا که نیاز به تحقیق و توسعه فراوان، ارائه محصولی قدرتمند و بودجه تبلیغات، بازاریابی و برندسازی زیاد دارد.راه تا رسیدن به «صرفه در مقیاس» کمی طولانی‌ست و قیمت تمام شده برای تازه واردان تا مدت زیادی (در صورتی که سرمایه زیادی داشته باشند و دوام بیاورند) به صرفه نیست. در صورتی که الان برای اسپاتیفای قیمت تمام شده بسیار پایین است.در کل ورود رقبای جدید در صنعتی که اسپاتیفای در آن فعالیت می‌کند بسیار سخت و هزینه‌بر شده است. البته این شرکت باید هر روز بر روی نوآوری، ایجاد مزایای بیشتر، ساخت برند قوی‌تر، تبلیغات و بازاریابی بهتر کار کند تا ورود را برای تازه واردها سختتر و پرهزینه‌تر کند.۲- قدرت چانه زنی تامین کنندگان:در این صنعت تعداد تامین کنندگان از تعداد خریداران بسیار بیشتر است، همچنین محصولی که تامین کنندگان ارائه می‌دهند استاندارد شده و تقریبا بین تامین کنندگان تمایز زیادی وجود ندارد و هزینه سوییچ کردن از یک تامین کننده به تامین کننده دیگر زیاد نیست. اسپاتیفای مشتری بسیار مهمی برای تامین کنندگان است، سود تامین کنندگان به سود اسپاتیفای گره خورده برای همین، این شرکت‌ها باید قیمت مناسبی ارائه کنند. اما این را هم باید در نظر داشت که تامین کنندگان به صورت انحصاری کار نمی‌کنند و اسپاتیفای هم چند گزینه بیشتر ندارد و بعضی از تامین کنندگان هم موسیقی‌هایی دارند که بقیه تامین کنندگان به آنها دسترسی ندارند و در اینجا قدرت چانه زنی آنها بیشتر می‌شود زیرا اسپاتیفای گزینه دیگری برای تامین ندارد. گاهی اوقات هم خود خواننده نقش تامین کننده را بازی می‌کند و در صورتی که این خواننده پرطرفدار باشد، برای اسپاتیفای قدرت چانه زنی زیادی وجود ندارد. چون اگر موسیقی این خواننده در آرشیوش نباشد یا حتی دیرتر از بقیه رقبا عرضه کند، ممکن است کاربران زیادی را از دست بدهد.به صورت کلی تامین کنندگان قدرت چانه زنی زیادی در مقابل اسپاتیفای ندارند اما این شرکت برای مقابله با هر مشکل احتمالی می‌تواند در زنجیره تامین خود از چند تامین کننده از کشورهای مختلف استفاده کند تا هم تنوع زیادی داشته باشد هم قدرت چانه زنی بالا هم هزینه سوییچ بسیار پایین از یک تامین کننده به تامین کننده دیگر.۳- قدرت چانه زنی خریداران:در این صنعت تعداد زیادی از محصولات با کیفیت خوب، تجربه کاربری خوب، قابلیت‌های کاملا یکسان و تنوع زیاد وجود ندارد همچنین همانطور که در بالا گفته شد، بعضی از امکانات اسپاتیفای کاربر را اصطلاحاً در سیستم خود قفل می‌کند.همین باعث می‌شود که هزینه پیدا کردن یک جایگزین و استفاده از آن زیاد شود.این درست است که در «بازار هدف گسترده» قدرت خرید مردم با هم یکسان نیست و حساسیت روی قیمت وجود دارد ولی در این صنعت کیفیت هم برای کاربران بسیار مهم است و تفاوت جزئی قیمت نسبت به رقبا دلیل خوبی برای ترک کردن اسپاتیفای و رفتن به سراغ سایرین نیست.اگر اسپاتیفای روی تحقیق و توسعه خود کار کند و سعی در ایجاد مزایای غیرپولی بیشتر برای کاربران داشته باشد و همچنین کیفیت خدمات خود را بالا ببرد مشتریانش به راحتی نمی‌توانند به سراغ رقبا بروند. همچنین با توجه به کم شدن هزینه با داشتن این حجم از مشتری، این شرکت می‌تواند مزایای پولی بیشتری ارائه دهد؛ مثلا تخفیف به اقشار کم درآمد به شیوه‌های مختلف.این شرکت هر چقدر بتواند تعداد کاربران خود را افزایش دهد، اثر شبکه در محصولش بیشتر می‌شود و این قدرت چانه زنی مشتری را بیش از پیش کم می‌کند.۴- تهدید محصولات جایگزین:محصولات جایگزین کمی در صنعت پخش موسیقی وجود دارند که عموماً یا گرانترند یا کیفیت همه جانبه بهتری ندارند یا در بازار هدف اسپاتیفای قرار ندارند. تهدید محصولات جایگزین در حال حاظر به صورت جدی برای اسپاتیفای وجود ندارد ولی این شرکت باید کیفیت خود را بالا ببرد قیمت را نسبت به رقبا پایین‌تر نگه دارد. این موضوع تضمین خواهد کرد که خریداران به آسانی محصول دیگری را جایگزین این محصول نخواهند کرد چرا که از محصولی با کیفیت بالا و قیمت پایین استفاده می‌کنند!۵- شدت و قدرت رقابت رقبای موجود:تعداد رقبا در این صنعت بسیار کم است ولی اکثر این شرکت‌ها، شرکت‌های بزرگ با سهم بازار زیاد هستند و هر کدام سعی در گرفتن سهم بازار بیشتر و تبدیل شدن به رهبر بازار دارند و با اینکه رقبا سعی در جذب مشتریان یکدیگر دارند ولی با توجه به اینکه این بازار هر روز در حال رشد است، رقابت خونین بین شرکت‌ها بیشتر بر سر بزرگتر کردن بازار و جذب مشتریان جدید این بازار است.هزینه‌های ثابت این صنعت زیاد است و اگر تقاضا کاهش یابد، شرکت‌ها مجبور به ارائه تخفیف و کاهش قیمت می‌شوند، این موضوع رقابت را سنگین می‌کند.خروج از این صنعت به خاطر سرمایه گذاری بسیار کلان برای تجهیزات، تحقیق و توسعه و... بسیار زیاد است. این موضوع باعث می‌شود که شرکت‌ها به راحتی از این صنعت خارج نشوند و تمام توان خود را برای سود ده شدن به کار گیرند تا هر چند با سود پایین در این صنعت باقی بمانند.چون در این صنعت محصولات تقریباً مشابه به هم هستند، شرکت‌ها سعی می‌کنند در استراتژی متفاوت و یکتا باشند که این موضوع هم باعث رقابت سنگین می‌شود. بالاخره چرا اسپاتیفای موفق است؟بر اساس تحلیل‌های Resource-Based View و Porter's Five Forces که در بالا انجام شد مشاهده می‌کنیم که اسپاتیفای دسترسی گسترده به بازار دارد، همکاری‌های مفیدی با شرکت‌ها، تامین کنندگان، تولید کنندگان دستگاه‌های هوشمند، اپلیکیشن‌ها و... شکل داده است، دسترسی را بسیار آسان کرده، تجربه کاربری بسیار بهتری نسبت به رقبا ایجاد کرده، جذابیت پولی ایجاد کرده و به اقشار کم درآمد تخفیف‌های خوبی می‌دهد، ورود به این بازار برای رقبای جدید سخت است و سرمایه کلان می‌خواهد، قدرت چانه زنی بالایی نسبت به تامین کنندگان و خریداران دارد، محصولات جایگزین کمی در بازار وجود دارد و کاربران به آسانی به محصولات جایگزین کوچ نمی‌کنند و همچنین در رقابت نیز از قدرت رقابت خوبی برخوردار است.در قسمت بعدی نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای اسپاتیفای را بر اساس تکنیک SWOT تحلیل خواهم کرد و همانطور که در بخش اول گفته شد با توجه به نظرات شما سعی خواهیم کرد که استراتژی جدیدی برای این محصول ارائه دهیم.اگر به موضوعات مدیریت محصول و توسعه کسب و کار علاقه دارید این صفحه را فالو کنید تا نوشته‌های آینده را از دست ندهید. بخش سوم را از اینجا بخوانید. نوید بهرنگی نوید بهرنگی Wed, 12 Feb 2020 22:44:05 +0330 https://virgool.io/@Navid/%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%D9%BE%D8%A7%D8%AA%DB%8C%D9%81%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%D8%AC%D8%A7%DB%8C%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D9%BE%D8%A7%D8%AA%DB%8C%D9%81%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D9%85%D9%88%D8%B3%DB%8C%D9%82%DB%8C-%DA%A9%D8%AC%D8%A7%D8%B3%D8%AA-lormnsf8km0j در این سلسله مقاله قصد دارم با تحلیل جایگاه اسپاتیفای در بازار موسیقی، ضمن بررسی این محصول، شما را با برخی موارد بنیادین و مهم کسب و کار که کمتر به آنها پرداخته شده ولی می‌تواند باعث موفقیت یا شکست در بازار شود آشنا کنم.اگر نمی‌دانید اسپاتیفای چیست باید بگویم آن طور که این شرکت خودش را معرفی می‌کند "یک سرویس پخش موسیقی، پادکست و ویدئو است که به شما امکان دسترسی به میلیون‌ها آهنگ و محتوای دیگر هنرمندان در سراسر جهان را می دهد."نمایی از یکی از دفاتر اسپاتیفایدر قسمت اول به بررسی ماموریت، چشم انداز و ارزش‌های بنیادین این شرکت و همچنین استراتژی Generic و پوزیشن استراتژیک این محصول در مقایسه با رقبا می‌پردازم و در قسمت‌های آینده بر اساس شیوه Resource-based view (RBV) و Porter's Five Forces، دلیل موفقیت اسپاتیفای را شرح می‌دهم.در آخر با همراهی شما در کامنت‌های هر قسمت از این سلسله مقاله و جمع‌بندی نظراتتان در آخرین قسمت از آن (که احتمالا هیجان انگیزترین قسمت خواهد بود) استراتژی جدیدی برای این محصول ارائه خواهیم داد. فکر کنم چالش باحالی بشه و بتونیم خیلی چیزها از هم یاد بگیریم!زیربنای استراتژی اسپاتیفای:آن طور که در وبسایت این محصول آمده، ماموریت اسپاتیفای به شکل زیر تعریف شده است: ماموریت ما آزاد کردن پتانسیل خلاقیت انسان است – با دادن فرصت به یک میلیون هنرمند خلاق برای زندگی در کنار هنرشان و میلیاردها طرفدار برای لذت بردن و الهام گرفتن از آنهمچنین چشم انداز اسپاتیفای به این شکل تعریف شده است: یک بستر فرهنگی که سازندگان حرفه‌ای با آن می‌توانند از محدودیت‎های محیط رسانه خود خلاص شوند.در اینجا هر کسی میتواند از تجربه هنری همه‌جانبه برخوردار شود و لذت ببرد که امکان همدلی با یکدیگر و احساسِ بخشی از یک کل بزرگتر بودن را میدهد.ماموریت و چشم انداز اسپاتیفای، همراستای ارزش‌های بنیادین این کسب و کار تبیین شده است که بر افزایش دسترسی و اثربخشی موسیقی از طریق شبکه اینترنت تمرکز دارد و مزایای پلتفرم آنلاین برای هنرمندان و طرفدارانشان را مورد توجه قرار می‌دهد همچنین از طرف دیگر بر تسهیل تبادل فرهنگی از طریق محتوای صوتی دیجیتال بر روی شبکه اینترنت و پلتفرم خود متمرکز است.از آنجا که برای اسپاتیفای مهم است یک پلتفرم دوسویه با رویکرد برنده - برنده باشد، می‌توان حمایت از کارهای خلاقانه، رساندن سود مالی به هنرمندان و تولیدکنندگان محتوای صوتی و همچنین دسترسی آسان و سریع به آثار ارزشمند این هنرمندان و تولیدکنندگان را نیز از ارزش‌های بنیادین این شرکت برشمرد.اسپاتیفای بر مشارکت دو طرف اصلی پلتفرم خود یعنی تولیدکنندگان و شنوندگان متمرکز است.این شرکت به عنوان یک پلتفرم پخش آنلاین موسیقی در سطح جهانی، به طور استراتژیک از مزایای اثرات شبکه (Network effect) استفاده می‌کند.اسپاتیفای فرصتی برای درآمدزایی تولیدکنندگان محتوای صوتی و موسیقی فراهم می‌کند و از طرف دیگر برای مخاطبان به لحاظ دسترسی به محتوای خلاق، ارزشمند است. به همین خاطر است که برای آنها الهام‌بخش و لذت‌بخش می‌باشد.به همین دلیل، مهم است که اسپاتیفای این بازار را بزرگتر کند تا برای هر ۲ محرک اصلی کسب و کارش ارزش بیشتری خلق نماید.بیایید استراتژی Generic این محصول را بررسی و آن را با رقبا مقایسه نماییم.در جدول زیر می‌توان بازیگران اصلی این صنعت را به طور اجمالی با هم مقایسه کرد:جدول کاملتر را می‌توانید در سایت Cnet.com بیابید. البته اطلاعات بعضی از ستون‌ها قدیمی‌ست که در جدول بالا، آنها را بروز کردمدر زمینه محتوای منحصر به فرد برای بازار پخش موسیقی تقریباً مزیت زیادی در اسپاتیفای نمی‌توان یافت، زیرا بازیگران اصلی این صنعت همگی به طور میانگین ۵۰ میلیون قطعه موسیقی در دیتابیس خود دارند.اما همانطور که در فرم F-1 اسپاتیفای در کمسیون بورس و اوراق بهادار آمریکا آمده است، چند عامل اسپاتیفای را از رقبای خود متمایز می‌سازد:فرم F-1 فرمی است که صادرکنندگان خارجی در بورس اوراق بهادار آمریکا باید آن را تکمیل نمایند تا سرمایه گذاران داخلی که اطلاعات کمی از آن صادرکننده دارند بتوانند اطلاعات بیشتری کسب نمایند. در این فرم برخی اطلاعات مهم کسب و کار در جهت جلوگیری از تقلب، افشا می‌شوند.در اختیار داشتن دیتای بسیار زیاد از کاربران: اسپاتیفای ۲۴۸ میلیون کاربر فعال ماهانه دارد (منبع) که میلیاردها دقیقه موسیقی گوش می‌دهند، همین میزان داده می‌تواند مزیت رقابتی بزرگی باشد، چرا که در اختیار داشتن داده‌های زیاد از سلیقه کاربران می‌تواند به بهبود عملکرد سیستم توصیه‌گر (Recommendation system)، کارایی بهتر جستجو و در نهایت ارائه تجربه کاربری منحصر به فرد کمک کند. اما این موضوع تفاوت چندانی بین اسپاتیفای و سایر رقبا که تعداد کاربران زیادی دارند ایجاد نمی‌کند. چیزی که اسپاتیفای را متمایز می‌کند شخصی سازی تجربه کاربر است. الگوریتم‌های جمع آوری و تحلیل داده‌های کاربران اسپاتیفای به شکلی عمل می‌کند که محتوای مناسب را در زمان مناسب برای کاربر پخش میکند! کپی کردن این میزان از شخصی‌سازی کار بسیار دشواری است و این یک مزیت مهم برای این محصول به حساب می‌آید.لیست‌های پخش:۳ نوع لیست پخش در اسپاتیفای وجود دارد که هر کدام برای ایجاد تمایز در رقابت بسیار مهم هستند.۱- تولید شده توسط ماشین: این نوع لیست پخش توسط هوش مصنوعی و سیستم توصیه‌گر این محصول برای هر کاربر به صورت کاملا شخصی‌سازی شده تولید می‌شود. که از جمله آنها می‌توان از Discover Weekly و Release Radar نام برد.کاربران اسپاتیفای ۱۷% از زمانی که به موسیقی گوش می‌دهند را صرف گوش دادن به این لیست‌های پخش می‌کنند.۲- تولید شده توسط Editorial team:اسپاتیفای تیمی از متخصصان در حوزه‌های روانشناختی و فرهنگ که درک خوبی از موسیقی دارند را از سراسر دنیا گرد هم آورده و آنها به صورت دستی لیست پخش در ژانرها، مناسبات و... تولید می‌کنند (که از اینجا میتوانید ببینید) مثل Peaceful Piano و 90s Rock Anthems. البته برخی از این لیست‌های پخش نیز شخصی‌سازی شده هستند و ممکن است برای هر شنونده قطعه‌های متفاوتی در یک لیست پخش وجود داشته باشد. این لیست‌های پخش حدود ۱۵% از زمان گوش دادن به موسیقی توسط کاربران را به خود اختصاص داده‌اند. ضمناً تولیدکنندگان محتوا می‌توانند پیشنهاد دهند که اثر خاصی از آنان در لیست پخش بعدی که مرتبط با آن اثر است، قرار گیرد. این نوع از لیست پخش می‌تواند فرصت خوبی برای حمایت از هنرمندان کمتر شناخته شده باشد تا آنها هم شنیده شوند.۳- تولید شده توسط کاربران:همه کاربران می‌توانند با سلیقه خود لیست‌های پخش بسازند و آنها را با بقیه به اشتراک بگذارند. تا کنون میلیون‌ها لیست پخش توسط شنوندگان تولید و با بقیه به اشتراک گذاشته شده است.بعضی از این لیست‌ها را هم افراد مشهور ساخته‌اند تا کاربران از سلیقه موسیقیایی آنها باخبر شوند!این نوع از لیست سهم 36 درصدی از گوش شنوندگان اسپاتیفای دارد!شاید بتوان گفت لیست تولید شده توسط کاربران یک مزیت رقابتی بزرگ برای اسپاتیفای محسوب می‌شود؛ چرا که همانطور که در چشم انداز این شرکت وجود دارد، "امکان همدلی با یکدیگر و احساسِ بخشی از یک کل بزرگتر بودن" را به کاربران می‌دهد. همچنین به سیستم توصیه‌گر کمک بسیار زیادی در فهمیدن سلیقه کاربران و ارائه پیشنهادهای درست‌تر می‌کند. این موارد جز چیزهایی نیست که کاربر بتواند به راحتی رهایش کند و سراغ محصول دیگری برود.نتیجه گیری و پایان قسمت اول:همانطور که در جدول بالا مشاهده کردید محصولات موجود در صنعت پخش موسیقی تقریباً یکسان هستند و به همین خاطر اسپاتیفای استراتژی Cost-Leadership را در بازار هدف گسترده به عنوان استراتژی عمومی خود انتخاب کرده است.این شرکت سعی دارد با ارائه تخفیف‌های گوناگون و همچنین دوره رایگان ۳ ماهه، مزیت ساختار هزینه برای خود ایجاد کند. البته این بدین معنی نیست که تنها استراتژی اسپاتیفای Cost-Leadership است، بلکه این شرکت با امکانات مختلف مثل لیست‌های پخش گوناگون، سیستم توصیه‌گر عالی، در اختیار داشتن تعداد زیاد کاربر و ایجاد Network-Effect و همچنین یکپارچه‌سازی نرم افزار خود با شبکه‌های اجتماعی، نرم افزارهای مسیریابی، نرم افزارهای سرگرمی، سلامتی و دیگر نرم افزارهایی که کاربران هر روز با آنها سر و کار دارند، سعی در ایجاد تمایز غیر پولی نیز دارد.لطفا من را از نظرات خود آگاه کنید تا بتوانم قسمت‌های بعدی را طوری بنویسم که بهتر و مفیدتر باشد و همچنین در قسمت پایانی که شامل نظرات و تحلیل‌های شماست، جمع بندی خوبی داشته باشیم.بخش دوم را از اینجا بخوانید. نوید بهرنگی نوید بهرنگی Tue, 04 Feb 2020 23:10:18 +0330 https://virgool.io/@Navid/%D8%A2%D9%88%D8%A7%D8%B2-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D8%B4%D9%86%DB%8C%D8%AF%D9%86-%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%D9%88%D8%B1-%D8%AE%D9%88%D8%B4-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%AF%D9%88%D9%85-g0wdwmoi4 اگر بخش اول از این مطلب را نخوانده‌اید پیشنهاد میکنم ابتدا بخش اول را مطالعه کنید.چقدر زمان آزاد دارید؟اگر مشغول به کار یا تحصیل هستید می‌توانید استارتاپ خود را راه‌اندازی کنید ولی واقعیتش را بخواهید است راه‌اندازی استارتاپ نیاز به زمان و مهم‌تر از آن تمرکز دارد. من تابه‌حال نشنیده‌ام که کسی با ۷-۸ ساعت کار در روز توانسته باشد استیو جابز و بیل گیتس و مارک زاکربرگ شده باشد. به نظر من راه‌اندازی و به موفقیت رساندن یک استارتاپ از کار در معدن سخت‌تر است. اگر تصمیمتان برای موفقیت استارتاپتان جدی است و می‌توانید ۶ ماه تا یک سال روزانه ۱۶ ساعت کار کنید بدون آنکه درآمدی داشته باشید احتمال موفقیتتان بیشتر است.آیا تیم شما مکمل هم هستند؟مهم‌ترین مورد برای راه‌اندازی استارتاپ، یک تیم خوب است. شما تنها با یکی دو نفر برنامه‌نویس یا طراح نمی‌توانید یک استارتاپ موفق داشته باشید. باید تلاش کنید تا یک تیم هدفمند بسازید که هر یک از اعضا ضعف بقیه اعضا را پوشش دهند. مهم‌ترین کار در یک استارتاپ تعیین استراتژی و برنامه برای درآمدزایی و رشد مداوم است. شما در تیم به کسی نیاز دارید که اصطلاحاً از بازار سر در بیاورد و تمرکزش روی مشتری، درآمدزایی و بازاریابی باشد.اگر شما برنامه‌نویس، طراح و یا بازاریاب هستید به تنهایی کارتان فوق‌العاده سخت خواهد شد و زیاد نمی‌توانید روی موفقیت استارتاپتان حساب بازکنید.پس از این که موارد بالا را ارزیابی کردید و متوجه شدید که تیم‌تان پتانسیل راه‌اندازی یک استارتاپ را دارد می‌توانید اولین قدم را بردارید و برای موفقیت بجنگید.چند توصیه مهم:۱- مراقب باشید تحت تأثیر داستان‌های موفقیت استارتاپ ها قرار نگیرید.موفقیت یک شبه را فقط می‌توان در داستان‌ها و فیلم‌ها مشاهده کرد. در واقع چیزی که در داستان‌ها و فیلم‌ها به شما نمایش می‌دهند سکانس آخر از قسمت آخر یک داستان کسل‌کننده و غیر قابل تحمل است. چراکه هدف اصلی نویسندگان و فیلم‌سازان فروش است و هیچ کس علاقه به یک داستان کسل‌کننده ندارد.نمی‌دانم تعریف شما از موفقیت چیست ولی برای رسیدن به موفقیتی که در داستان‌ها و فیلم‌ها مشاهده می‌کنید حداقل ۵ سال زمان لازم است. احتمالا پس از آن نویسندگان و فیلم‌سازان سراغ شما آمده و داستان موفقیت یک شبه شما را تبدیل به کتاب و یا فیلم می‌کنند.۲- ثبت شرکت با راه‌اندازی استارتاپ متفاوت است.شاید رعایت مسائل حقوقی مهم باشد ولی نه آن قدر که قبل از یافتن راه‌حل برای مشکل مشتری درگیر ثبت شرکت و مسائل این چنینی شوید. مهم‌ترین کار خلق ارزش برای مشتری است. در ابتدای کار صرفاً کافی است یک قرارداد بین اعضای تیم امضا شود تا هر عضو وظیفه و سهم خود را از استارتاپ بداند.۳- بی‌ارزش‌ترین چیز در یک استارتاپ ایده است.ایده آن قدر هم که فکر می‌کنید مهم نیست و کسی که ایده را مطرح می‌کند الزاماً بیشترین سهم را از آن استارتاپ ندارد. مهم نحوه اجرای آن ایده و پیدا کردن راه حل برای مشکلی است که مشتری بابت آن پول می‌دهد.۴- خود را در یک اتاق حبس نکنید و سعی نکنید محصولی با فرضیات خود بسازید.در این صورت احتمالاً پس از ۶ ماه محصولی را به نمایش می‌گذارید که هیچ‌کس بابت آن پولی پرداخت نخواهد کرد. همیشه با مشتریان احتمالی‌تان مصاحبه کنید و مشکل آنان را دقیقاً متوجه شوید و برای آن مشکل دنبال راه‌حل باشید.۵- ابتدایی‌ترین محصولی که می‌تواند یک مشکل کوچک از بخش کوچکی از مشتریانتان را حل کند بسازید.محصول خود را به آن‌ها نشان دهید و بازخورد آنان را دریافت کنید و با توجه به بازخوردها هر روز محصول‌تان را بهتر کنید تا به محصولی قابل قبول برسید و کم کم بتوانید مشتریان بیشتری جذب کنید.۶- زود به سراغ سرمایه‌گذار نروید.اگر با یک ایده خام به سراغ سرمایه‌گذار بروید احتمالاً مورد سرزنش آنان قرار خواهید گرفت زیرا سرمایه‌گذار می‌داند که ایده برایش پول در‌نمی‌آورد. سرمایه‌گذاران روی محصولی رو به رشد و تیمی متعهد سرمایه‌گذاری خواهند کرد. حتی اگر محصولی ابتدایی داشته باشید که رشدی نداشته و درآمدی کسب نکرده، بازهم به سراغ سرمایه‌گذاران نروید چراکه سرمایه‌گذاران باتجربه روی این محصول سرمایه‌گذاری نخواهند کرد و اگر هم این کار را انجام دهند درصد بسیار بالایی از سهم پروژه را طلب می‌کنند و پول بسیار کمی بابت آن پرداخت می‌کنند؛ که این یکی از کشنده‌ترین موارد برای استارتاپ‌ها است. نوید بهرنگی نوید بهرنگی Thu, 01 Jun 2017 17:27:51 +0430 https://virgool.io/@Navid/%D8%A2%D9%88%D8%A7%D8%B2-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D8%B4%D9%86%DB%8C%D8%AF%D9%86-%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%D9%88%D8%B1-%D8%AE%D9%88%D8%B4-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%A7%D9%88%D9%84-yjhdeonhh چند سالی ا‌ست که جو راه‌اندازی استارتاپ و کارآفرین شدن در کشور به راه افتاده و رویدادهای زیادی برای آموزش راه‌اندازی کسب‌وکار و تبلیغ کارآفرینی برگزار می‌شود و مقالات بسیاری در این زمینه منتشرشده است؛ اما اکثر این رویدادها، تبلیغات و آموزش‌ها سکانس آخر فیلم کارآفرینی را به نمایش می‌گذارند که درواقع همان موفقیت کسب‌وکار، ثروتمند شدن، دفتر کار اختصاصی و تفریحات تیم است؛ ولی در واقعیت این‌طور نیست. پشت‌صحنه آن موفقیت‌ها و خوشحالی‌ها و پیشرفت‌های کاری، معمولا چند سالی تجربه، تلاش بی‌وقفه، از زندگی عادی ماندن، چشیدن طعم بی‌پولی، بی‌خوابی، خداحافظی با مهمانی‌ها و تفریحات، مشکلات با تیم، دلسرد شدن و احتمالا تجربه سخت شکست وجود دارد و متأسفانه تنها ۳ درصد از استارتاپ‌ها موفق خواهند شد.دلسرد نشوید، در این مطلب می‌خواهیم کمی شرایط و عوامل موفقیت و شکست استارتاپ‌های حوزه فناوری را بررسی کنیم. در ابتدای راه باید چند چیز را بسنجید:۱- چقدر پول‌دارید؟شاید در فیلم‌ها دیده باشید که یک‌راه انداز استارتاپ فقط یک لپ‌تاپ نیاز دارد و یک اینترنت ولی واقعیت چیز دیگری را نشان می‌دهد.شما برای ادامه حیات به پول هم نیاز دارید. اگر مواردی همچون خرابی نا به هنگام سیستم‌ها، هزینه سرور، برق، آب، اینترنت و… را نادیده بگیریم، هزینه‌هایی برای رفت‌وآمد، خوراک و پوشاک، خرید لوازم و منابع آموزشی و… را نیز باید در نظر گرفت. این در صورتی است که محلی برای کار باهم تیمی‌هایتان داشته باشید وگرنه هزینه دفتر کار را هم به باقی هزینه‌ها اضافه کنید.اگر همه شرایط عالی باشد و هیچ مشکلی حین یا پس از انجام پروژه و رونمایی پیش نیاید حداقل بین ۶ ماه تا یک سال طول می‌کشد تا سرمایه‌گذار پیدا و سرمایه جذب کنید. روی به دست آوردن درآمد از خود پروژه هم در این زمان کوتاه خیلی نمی‌شود حساب کرد. پس دقت کنید که در صورت موفقیت پروژه، تقریبا بین ۶ ماه تا یک سال هیچ درآمدی ندارید و باید بتوانید این مدت هزینه‌ها را پرداخت کنید. ضمناً این را هم در نظر داشته باشید که اگر پروژه شکست خورد دیگر همان سرمایه قبلی را هم ندارید.۲- چقدر تجربه‌دارید؟اگرچند سالی است که با هر عنوانی در فضای کسب‌وکار هستید باید بگویم که یک‌قدم از دیگران جلو هستید و احتمالا کمی با شرایط کسب‌وکار در ایران آشنا شده‌اید ولی برای راه‌اندازی استارتاپ نیاز به مطالعه خیلی بیشتری دارید تا دیدتان کمی بازتر شود و کمی هم از قوانین مطلع شوید؛ اما اگر تازه از دانشگاه فارغ‌التحصیل شده‌اید و تاکنون هیچ تجربه کاری ندارید احتمال شکست شما بسیار بیشتر است.این را هم در نظر داشته باشید که مطالعه و تجربه کار در کسب‌وکارهای غیر استارتاپی شاید بتواند کمی درصد موفقیت شمارا بالاتر ببرد ولی توصیه من این است که زیاد عجله نکنید و ۲ تا ۳ سال در یک استارتاپ به‌عنوان کارمند مشغول به کار شوید تا با شرایط و قوانین نانوشته استارتاپ ها آشنا شوید. راه‌اندازی استارتاپ به‌طورکلی با راه‌اندازی کسب‌وکارهای دیگر متفاوت است.ادامه دارد…بخش دوم منتشر شد... اینجا میتوانید بخوانید. نوید بهرنگی نوید بهرنگی Sun, 07 May 2017 17:00:54 +0430