https://virgool.io/feed/@Pooriyasaboor پوریا صبور | در مسیر یادگیری و توسعه فردی خودم سعی می‌کنم بنویسم تا به ساختاریافتگی دانشم کمک کنم. fa 2026-04-14 15:25:09 https://files.virgool.io/upload/users/41049/avatar/PA2UWF.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@Pooriyasaboor https://virgool.io/@Pooriyasaboor/%D8%B6%D8%B1%D9%88%D8%B1%D8%AA-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DA%AF%D8%B4%D8%AA-%D8%A8%D9%87-%D9%85%D9%84%DB%8C-%DA%AF%D8%B1%D8%A7%DB%8C%DB%8C-vblukzb7xpzo سرو ابرکوه تنها موجود زنده ای است که حضور زرتشت را دیده ظهور مسیح را درک کرده و به عبور مارکوپولو سلام دادهاین سرو تنها یک درخت کهنسال نیست؛ نمادی زنده از تداوم تاریخی ایران است. درختی که قرن‌ها ایستاده و از فراز و فرودهای بی‌شمار این سرزمین عبور کرده است. گفته می‌شود که این سرو، روزگار پیامبران، ظهور ادیان و عبور کاروان‌های تاریخ را دیده است. فارغ از صحت تاریخی این روایت‌ها، آنچه اهمیت دارد معنای نمادین آن است: تداوم.اگر حلقه‌های سالانه‌ی این سرو را بنگریم، هر حلقه نشانی از یک سال زیستن و هر لایه نمادی از نسلی است که بر این خاک زیسته است. ایران نیز چنین است؛ هر نسل، حلقه‌ای بر تنه‌ی این درخت کهن افزوده است. نه گسسته از پیشینیان، بلکه پیوسته به ریشه‌ای عمیق.گسست هویتی؛ خطری پنهان اما جدیسال‌ها بر این باور بودم که یکی از جدی‌ترین مخاطرات پیش روی ایران، تلاش برای جداسازی هویت ایرانی از ریشه‌های تاریخی و فرهنگی آن است؛ تلاشی که می‌تواند به گسستی در حافظه‌ی جمعی منجر شود. گسست تاریخی، جامعه‌ای پدید می‌آورد که خود را ادامه‌ی گذشته نمی‌بیند و در نتیجه، نسبت به آینده نیز احساس مسئولیت عمیق ندارد.درختی را تصور کنید که نسل‌هایش دیگر خود را بخشی از تنه‌ی اصلی ندانند. در این حالت، به جای آنکه هر نسل چون حلقه‌ای مستحکم در بطن درخت شکل گیرد، به پدیده‌ای سطحی بدل می‌شود؛ چیزی شبیه قارچ بر پوست درخت: بی‌ریشه، سست و ناپایدار.هویت‌زدایی، اگر تداوم یابد، نسلی می‌آفریند که «هرجایی» است؛ نه به معنای جهان‌وطنی آگاهانه، بلکه به معنای بی‌ریشگی. نسلی که به جای پیوند با تاریخ، در سطح زمان معلق می‌ماند.ملی‌گرایی به مثابه بازگشت به ریشهبر همین اساس، سال‌ها معتقد بودم که راه برون‌رفت از این وضعیت، بازگشت به ملی‌گرایی به عنوان یک چارچوب هویتی است؛ نه ملی‌گرایی افراطی، بلکه ملی‌گرایی‌ای که ایران را به عنوان یک تداوم تاریخی و فرهنگی در نظر می‌گیرد.ملی‌گرایی در این معنا، تکیه بر ریشه‌هاست. جدا شدن از هر آنچه هویت ایرانی را به حاشیه می‌راند و بازگشت به آن حلقه‌ی مرکزی که همه‌ی نسل‌ها را به هم پیوند می‌دهد: «ایران».نشانه‌های یک بیداری جمعیآنچه در ماه‌های اخیر مشاهده شد، برای من نشانه‌ای قابل تأمل بود. در زمانی کوتاه، موجی از توجه به نمادهای ملی و تأکید بر هویت ایرانی شکل گرفت؛ گویی هرچه سرکوب بیشتر بوده، واکنش اجتماعی نیز عمیق‌تر شده است.به نظر می‌رسد که جامعه، به صورت خودجوش، حول حلقه‌ای مشترک گرد آمده است؛ حلقه‌ای که هدفش نه ایدئولوژی خاص، بلکه خود ایران است. اگر این روند ادامه یابد، می‌توان تصور کرد که نمادهای ملی بار دیگر در فضاهای عمومی پررنگ شوند؛ از رنگ‌ها و نشانه‌ها گرفته تا شیوه‌ی بیان افتخار به ایرانی بودن.نمادها اهمیت دارند. آن‌ها حافظه‌ی جمعی را فعال می‌کنند و احساس تعلق می‌آفرینند. شهری که سرشار از نمادهای مشترک باشد، شهرِ افراد جداافتاده نیست؛ شهرِ مردمی است که خود را بخشی از یک کل تاریخی می‌دانند.آینده‌ی درخت کهناگر ایران را چون سرو ابرکوه ببینیم، مسئله‌ی اصلی حفظ پیوند نسل امروز با ریشه‌های آن است. هیچ درختی بدون ریشه تاب نمی‌آورد، اما هیچ درختی نیز بدون رویش‌های تازه زنده نمی‌ماند. شرط بقا، پیوند ریشه و رویش است.نسل امروز باید خود را نه پدیده‌ای موقتی و سطحی، بلکه حلقه‌ای از یک تداوم بداند. هرچه این احساس عمیق‌تر شود، انسجام اجتماعی بیشتر و آسیب‌پذیری کمتر خواهد بود.ایران، اگر همچنان خود را چون درختی کهن ببیند، می‌تواند از هر دوره‌ی سخت عبور کند. حلقه‌ها افزوده می‌شوند، اما تنه باقی می‌ماند. آنچه باید حفظ شود، همین پیوستگی است؛ پیوندی که نه با اجبار، بلکه با آگاهی و انتخاب جمعی شکل می‌گیرد. Pooriya Saboor Pooriya Saboor Mon, 16 Feb 2026 10:23:06 +0330 https://virgool.io/@Pooriyasaboor/%D8%A7%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%A8%D8%B1-%D9%82%D9%84%D9%87-bwkx2pseigsm مرز توانمندی‌های آدمی برای من همیشه جذاب بوده، جایی که می‌تونیم بگیم از این بالاتر نمیشه رفت!دوی ماراتن یا فتح قله‌ی اورست یا هر ورزشی که انتهای توان فیزیکی انسان را نمایان می‌کند معمولا خدف خوبی برای رسیدن است.امروز هم در ۲۶ دی ماه ۱۴۰۴ به نظرم ما روی قله هستیم.قله‌ای که از بیست سال قبل برای اون برنامه‌ریزی کرده بودیم.قله‌ای که با یک راهنمای کاربلد بهش رسیدیم!قله‌ای که به خاطر ارتفاع و حرکت در مرز توان بشری خیلی چیزها رو برای رسیدن بهش از دست دادیم و در قله اون نه ارتباطات داریم، نه پول داریم، نه خوشبختی و نه حتی امید!ما بر قله‌ی حماقت ایستاده‌ایم. Pooriya Saboor Pooriya Saboor Fri, 16 Jan 2026 18:58:35 +0330 https://virgool.io/@Pooriyasaboor/%D8%B4%DA%A9%D8%B3%D8%AA%D8%AA-%D8%B1%D9%88-%D8%A8%D8%AE%D9%88%D8%B1-%D9%88-%D8%B9%D8%A7%D8%B4%D9%82-%D8%A2%D8%B4%D8%BA%D8%A7%D9%84-%D9%87%D8%A7-%D9%86%D8%B4%D9%88-bnbqnwsyn3jj پروژه‌ها، شغل ما یا کسب‌وکار ما بچه‌ی ما نیستن! اون‌ها نمیمیرن، شکست می‌خورن.حیات نباتی برای چیزی که فقط یک اسم براش مونده یعنی امیدی که روی دوش ما سنگینی میکنه و هویتی که گروگان گرفته شده و درسی که هنوز در انتهای مسیر جمع‌بندی و تبدیل به خرد نشده.در دنباله‌ی اینکه گفته بودم آشغال‌های دوست داشتنی خودت رو سریعتر بساز، باید بگم نباید عاشق این آشغال‌ها بشی و باید یاد بگیریم این‌ها مسیری برای یادگیری هستند و شکست نقطه پایانی برای نشستن و درس گرفتنه!علم چهار دلیل اصلی داره که چرا پذیرش شکست این‌قدر سخته — و هر کدومشون مثل یه زنجیر به پات بسته‌ست:۱. غرق‌شدگی در هزینه‌های ازدست‌رفته: که مغز ما زمان، پول و احساس ریخته‌شده رو به عنوان «دارایی» می‌بینه، نه هزینه. حتی اگه پروژه دیگه هیچ آینده‌ای نداشته باشه، رها کردنش رو مساوی با «هدر دادن خودمون» می‌دونیم. نتیجه؟ به جای حرکت به جلو، همون شکست رو با یه اسم جدید، یه بسته‌بندی تازه، دوباره راه می‌ندازیم.۲. ترس از خلأ هویتی:بخش بزرگی از هویت ما از پروژه‌ها، روابط و اهداف بلندمدت‌مون ساخته می‌شه. وقتی یه شکست بزرگ می‌خوریم، یه تکه از «من کی‌ام» گم می‌شه. برای پر کردن این خلأ، به جای ساختن هویت جدید، همون شکست قدیمی رو بازسازی می‌کنیم — انگار که با احیای اون، خودمون رو هم زنده نگه می‌داریم.۳. چرخه دوپامین امید کاذب: مغز ما وقتی «امید به بازگشت» می‌ده، دوپامین ترشح می‌کنه — حتی اگه احتمال موفقیت صفر باشه. هر بار که می‌گی «این بار فرق داره»، یه دوز لذت لحظه‌ای می‌گیری و تو چرخه احیا گیر می‌افتی. پروژه‌های «زومبی» همین‌جوری زنده می‌مونن: هیچکس باور نداره موفق بشن، اما امید کاذب نمی‌ذاره بمیرن.۴. گناه و شرم اجتماعیاعتراف به شکست با احساس گناه و ترس از قضاوت همراهه. تو فرهنگ ما، شکست خوردن یعنی «ضعیف بودن». پس به جای پذیرش، بارش رو دوش می‌کشیم و به بقیه می‌گیم: «دارم روش کار می‌کنم» — در حالی که خودمون می‌دونیم دیگه وقتی براش نمی‌ذاریم.شکستت رو بخور یعنی یه بار برای همیشه بشین، بار رو خالی کن و بگو: «تموم شدید.» اگه همین الان از صفر شروع کنی، بازم همون بار رو جمع می‌کنی؟ اگه نه، بار رو زمین بذار. جای خالیش پر می‌شه — نه با امید کاذب، بلکه با چیزی سبک، تازه، محکم و مال همین لحظه. تو دیگه لازم نیست دنبال خودت چیزی بکشی که خودت هم براش وقتی نمی‌ذاری. Pooriya Saboor Pooriya Saboor Sat, 15 Nov 2025 10:04:08 +0330 https://virgool.io/ModiranMedia/%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%B2%D8%B4-%D9%81%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%AA%D8%B1-%D8%A8%D9%87-%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%B2%D8%B4-%D9%85%D8%AC%D8%A7%D8%B2%DB%8C-dubptd8uisct یک سال پیش بود در رویداد سازمان مدیریت صنعتی بزرگان فروش دیجیتال ایران در پنلی در خصوص ترند امسال یعنی ترکیب فروش حضوری و آنلاین با افتتاح شعبه‌های حضوری خودشون صحبت میکردند و از پررنگتر شدن نقش فیجیتال مارکتینگ!جایی که از منبع و ارزش‌های برندشون در فضای دیجیتال برای خلق تجربه فیزیکی و انسانی استفاده می‌کردند!در آموزش هم ما با انسان سر و کار داریم و قطعا تا جایی که محدودیت‌های زمانی و مکانی و مالی گریبان ما رو نگرفته باید سعی کنیم تعامل نزدیک رو حفظ کنیم! اما اگر یکی از این محدودیت‌ها تماس ما را با مخاطب هدف قطع کرد جه جایگزینی برای اون داریم؟!چطور می‌تونیم انسان مجازی رو آموزش بدیم، براش فضای یادگیری خلق کنیم و اون رو در یک برنامه توسعه قرار بدیم؟!انسان چه چیزی در فضای فیزیکی دریافت میکنه که از پشت صفحات دیجیتال نمیشه بهش رسید؟✅ دیده شدنما باید کمک کنیم افراد در دنیای دیجیتال بهتر دیده بشن و فقط یک اسم در فهرست و صرفا یک صوت پشت بلندگو نباشن.باید از پشت دیوار شیشه‌ای هم بتونن نقش‌آفرینی کنن.قطعا حضور فیزیکی انسانی‌ترین راه فروش و انسانی‌ترین راه آموزشه نکته‌ اینجاست که کیفیت آموزش در زیست مجازی کارکنان هم باید ارتقا پیدا کنه.محتوای دیجیتال -چه آنلاین و چه آفلاین- مهم‌ترین و شاید تنها گزینه‌ی ما برای آموزشه. مهم‌ترین تغییر هم در فضای #فیجیتال روی محتوا اتفاق میوفته.‼️در فضای فیجیتال آموزشی کاربر، استاد، تسهیل‌گر و.. بخشی از محتوا هستند. در واقع در محتوا غوطه‌ور هستند و درک مکانی پیدا می‌کنند.ما در فضای فیجیتال به سمت #متاورس_آموزشی حرکت می‌کنیم.آموزش فیجیتالدر متاورس آموزشی، دیگر کلاس، یک «مکان» نیست؛ بلکه یک تجربه است.تجربه‌ای که در اون حضور، تعامل، احساس و داده به‌صورت هم‌زمان جریان داره.وقتی از متاورس صحبت می‌کنیم، منظور فقط یک فضای سه‌بعدی یا محیط گرافیکی نیست. بلکه بازتعریف ارتباط انسانی در بستر دیجیتاله.در این فضا یادگیرنده، صرفاً مخاطب محتوا نیست — او بازیگر فعال فرایند آموزشه.🧠 در این زیست جدید، مفاهیمی مثل کلاس، تمرین، پروژه و آزمون جای خودشون رو به محیط، مأموریت، چالش و تجربه می‌دن.آموزش از “انتقال محتوا” عبور کرده و وارد مرحله‌ی “طراحی تجربه یادگیری” شده.If we teach today as we taught yesterday, we rob our children of tomorrow.” - John Deweyو اینجاست که سازمان‌ها باید از خود بپرسن:آیا ما هنوز آموزش رو به شکل یک برنامه‌ی زمان‌بندی‌شده برگزار می‌کنیم یا به شکل یک اکوسیستم زنده طراحی می‌کنیم؟در این مسیر، پلتفرم‌هایی مثل XRoom نقش کلیدی دارن. چون پل ارتباطی بین فضای فیزیکی و دیجیتال هستن.جایی که می‌تونیم کلاس حضوری، جلسات تعاملی و محیط کاری سازمانی رو در یک فضای مشترک بازآفرینی کنیم.به‌زودی درباره‌ی مؤلفه‌های اصلی متاورس آموزشی — از جمله “هویت دیجیتال یادگیرنده”، “نقشه مسیر یادگیری”، و “مدل‌های انگیزشی مبتنی بر داده” — هم خواهم نوشت تا ببینیم چطور این جهان جدید می‌تونه آموزش سازمانی رو متحول کنه.تصاویری از اتاق جلسات XRoomتصویری از کلاس درس XRoom Pooriya Saboor Pooriya Saboor Thu, 09 Oct 2025 11:52:24 +0330 https://virgool.io/@Pooriyasaboor/%D9%85%D8%B7%D9%85%D8%A6%D9%86%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D8%B3%D8%A7%D9%84%D9%85%DB%8C-zmdh38s3uzjx از روزهای دشوار جنگ فاصله گرفتیم. کمی عقب‌تر ایستادیم و افکار و احساسات بعد از جنگ رو مرور کردیم. خیلی از مسائل به روال عادی برگشت و زندگی ادامه پیدا کرد. هر روز به محل کار می‌رویم، پروژه‌ها در حال پیشرفت هستند و تمام توجه و انرژی من درگیر انجام کارهاست.اما عجیب این بود که بعد از یک روز کاری پر از موفقیت، جایی که با ده‌ها نفر تعامل داشتم و کارهایی با بالاترین کیفیت انجام دادم، چیزی که به شدت نیاز داشتم، یک اتاق تاریک و سکوت بود. نیاز داشتم دیوارها به من نزدیک‌تر شوند و تاریکی را در آغوش بگیرم.نگاهی به خودم انداختم و در عین شگفتی، هیچ زخم بزرگ و مشهودی پیدا نکردم. زمان گذشت و حس نیاز به تاریکی و سکوت در من بیشتر شد. و این سوال ناگهان در ذهنم جرقه زد:مطمئنی که از این جنگ سالم بیرون اومدی؟حس می‌کنم خون گرم از زخم‌های کوچک و پراکنده در بدنم جریان دارد. هرجا که رفته بودم را مرور کردم و هرچقدر عقب رفتم رنگ تیره‌ای از اندوه در کنار تمام انرژی‌هایم نشسته بود. Pooriya Saboor Pooriya Saboor Mon, 21 Jul 2025 12:15:23 +0330 https://virgool.io/@Pooriyasaboor/%D8%A8%D8%A7%D9%81%D8%AA%D9%87-%DB%8C-%D8%B0%D9%87%D9%86%DB%8C-%D9%85%D8%AF%D9%84-%DB%8C%D8%A7%D8%AF%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D8%AF-ktph8nmwqpyn چند هفته پیش، کتابی می‌خواندم که محتوای آن را می‌شد در چند پاراگراف خلاصه کرد، در بخشی از کتاب نویسنده برای روشن‌تر شدن موضوع، داستانی باستانی را روایت کرده و مفهومی را از دل آن استخراج کرده بود. در همین حین، ذهنم به سمت این مسئله رفت که این روزها همه درگیر بهبود و پیشرفت هوش مصنوعی هستیم، اما کمتر به این فکر می‌کنیم که هوش انسانی چگونه می‌تواند ارتقا پیدا کند. آیا با وجود هوش مصنوعی، مدل یادگیری انسان‌ها دستخوش تغییر شده است؟برای من، یادگیری همیشه مانند گره زدن آموخته‌ها به تار و پود تجربه‌ها و علایقم بوده. هرچه این گره‌ها محکم‌تر و منسجم‌تر در این ساختار ذهنی که شبیه یک دار قالی می‌بینم بافته می‌شدند، ماندگاری بیشتری داشتند. این تشبیه مرا به مقایسه بین یادگیری ماشین و یادگیری انسان سوق داد: یادگیری انسان همچون فرش دستباف با تار و پود غنی و درهم‌تنیده، و یادگیری ماشین مانند فرش ماشینی که الگوریتم‌ها و داده‌ها الگوی آن را از پیش تعیین می‌کنند. اما سوال اصلی اینجاست: آیا می‌توان از قابلیت‌های فرش ماشینی برای بهبود و ارتقای فرش ذهنی خود استفاده کرد؟بافته ذهنی انساندرک عمیق‌تر از یادگیری انسانیگاهی این روزها فکر می‌کنم که می‌توان یک کتاب قطور، یک مسئله پیچیده یا یک سخنرانی مهم را در قالب چند خط از طریق هوش مصنوعی دریافت کرد و به این ترتیب، حجم داده‌ای که دریافت می‌کنم را چند برابر کنم. اما آیا واقعاً سرعت یادگیری و عمق یادگیری من هم ارتقا پیدا کرده است؟حتی می‌توانم این یادگیری را به خروجی متنی و تصویری هم تبدیل کنم به کمک هوش مصنوعی، اما آیا این خروجی هم از فرش ذهنی من استخراج شده و گره خورده به تجارب و احساسات من است؟ یا صرفاً بازتابی از داده‌هایی است که ماشین آن را پردازش کرده و در قالبی منظم ارائه داده است؟بافت زمان‌بر دانش: چرا یادگیری انسان نیاز به صبر دارد؟خلاصه‌سازی مقالات، تولید محتوای آنی و تحلیل داده‌های عظیم همگی در حال کوتاه کردن مسیر یادگیری هستند. اما یادگیری انسان هیچ‌گاه فرآیندی فوری نبوده است. درست مانند بافت یک فرش دستباف، هر گره دانش باید در جای خود محکم شود، با دیگر گره‌ها هماهنگ شود و با گذشت زمان در نقش و نگار ذهن جای بگیرد. این نوع یادگیری، که آن را «یادگیری کند» می‌نامیم، چیزی فراتر از دریافت اطلاعات خام است؛ فرآیندی است که نیاز به تأمل، آزمون، تجربه و حتی فراموشی و بازیابی مجدد دارد.هنگامی که دانشی را در قالب تجربه لمس می‌کنیم، آن را با احساسات و بینش شخصی خود درهم‌تنیده و به بخش جدایی‌ناپذیری از ذهنمان تبدیل می‌کنیم. بر خلاف ماشین‌ها که داده‌ها را به سرعت پردازش می‌کنند اما از درک عمیق و پیوندهای پیچیده میان مفاهیم ناتوان‌اند، انسان‌ها از طریق مقایسه، بازبینی و ارتباط‌سازی میان اطلاعات، درکی عمیق‌تر و پایدارتر از آنچه می‌آموزند، کسب می‌کنند. به همین دلیل، یادگیری کند نه یک نقطه‌ضعف، بلکه یکی از نقاط قوت بی‌بدیل ذهن انسانی است.استفاده از هوش مصنوعی برای تقویت یادگیری کنددر اینجا پرسش کلیدی مطرح می‌شود: آیا می‌توان از هوش مصنوعی نه به‌عنوان جایگزین، بلکه به‌عنوان ابزاری برای تقویت یادگیری کند استفاده کرد؟ پاسخ مثبت است. در واقع، هوش مصنوعی می‌تواند به‌عنوان یک ابزار کمکی برای بهبود فرآیند یادگیری تدریجی عمل کند.راه‌هایی که هوش مصنوعی می‌تواند به یادگیری کند کمک کند:تحلیل و پیشنهاد مسیر یادگیری شخصی‌سازی‌شده – هوش مصنوعی می‌تواند بر اساس الگوهای یادگیری فرد، بهترین منابع را پیشنهاد دهد و نقاط ضعف را شناسایی کند.شبیه‌سازی و تجربه عملی – با استفاده از محیط‌های تعاملی مبتنی بر هوش مصنوعی، امکان یادگیری از طریق سناریوهای واقعی فراهم می‌شود.ایجاد فضای باز برای تفکر عمیق – به جای ارائه پاسخ‌های سریع، می‌توان از هوش مصنوعی برای هدایت افراد به سمت پرسش‌های عمیق‌تر استفاده کرد.تقویت حافظه و مرور فعال – ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی می‌توانند با روش‌هایی مانند تکنیک فاصله‌گذاری (Spaced Repetition) به حفظ بهتر اطلاعات کمک کنند.همانطور که مطالعه یک کتاب و مشاهده یک داستان در چند هفته گذشته سرآغاز تفکر عمیق بود و حاصل نگارش این موضوع یادگیری و خروجی گرفتن از آن بافته ذهنی هم فرآیندی زمانبر است و دقیقا شبیه به چیزی که در متن توضیح دادم هوش مصنوعی به این فرآیند هم کمک می‌کند به شرطی که درک کنیم که ذهن انسان یک ماشین نیست که با افزایش دیتا خروجی آن را ارتقا دهیم. همین طور که در نگارش این متن هم هوش مصنوعی به من کمک کرد تا متنی که شاید هیچ وقت فرصت نمیکردم بنویسم را برای من عینی کرد تا پیش روی شما قرار گیرد. Pooriya Saboor Pooriya Saboor Sun, 09 Mar 2025 10:31:45 +0330 https://virgool.io/@Pooriyasaboor/%DA%AF%D8%B1%D9%81%D8%AA%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%AF%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D9%87-%D9%85%D8%B3%D8%A6%D9%88%D9%84%DB%8C%D8%AA-ilqvwlwrx5ci تصور کنید یک اسب در اسطبل محبوس است. این اسب باید برای شرکت در مسابقه‌ای بزرگ آماده شود. اما مدیر کمپانی اسب‌دوانی تنها یک خط قرمز دارد: اسب حق ندارد از استبل خارج شود. در عوض، او از همه کارشناسان و مربیان درخواست می‌کند تا هر اقدامی برای آماده‌سازی اسب انجام دهند، مشروط بر اینکه هیچ‌یک از این اقدامات باعث نقض این خط قرمز نشوند.کارشناسان به ترتیب راه‌حل‌های مختلفی پیشنهاد می‌دهند؛ از غذای خاص و گران‌قیمت گرفته تا داروهای تقویتی و حتی تمرینات ایستا که هیچ‌گونه تحرکی نیاز ندارند. هر روز منابع بیشتری صرف می‌شود، هزینه‌ها بالا می‌رود و تیم‌های مختلف به راه‌های گوناگون می‌پردازند تا با محدودیت‌های موجود، اسب را برای مسابقه آماده کنند.اما سوال اصلی اینجاست: آیا چنین راهکارهایی می‌توانند به موفقیت منتهی شوند؟ واقعیت این است که وقتی مهم‌ترین نیاز اسب—یعنی آزادی حرکت—از او گرفته شده است، هیچ‌کدام از این اقدامات نمی‌توانند به نتیجه مطلوب برسند. همه در تلاشند تا با دستورات و محدودیت‌های فرضی، مشکلی را حل کنند که اساساً با محدود کردن گزینه‌ها به وجود آمده است.این سناریو مثال روشنی از وضعیتی است که در آن حذف گزینه‌های کلیدی و حیاتی برای موفقیت، افراد و تیم‌ها را به دام می‌اندازد. وقتی یک خط قرمز غیرمنطقی بر راه‌حل‌ها و اقدامات فشرده می‌شود، نتایج کلیدی به نتیجه‌ای غیرقابل قبول تبدیل می‌شود و تنها منابع و انرژی بی‌ثمر هدر می‌رود.اتلاف انرژی روی گزینه‌های غیر اثربخش بستری است برای افراد نادان یا منفعت طلب که در توزیع رانت در چنین منجلابی خود را به عنوان دریچه‌ای از امید مطرح کنند.راهکارها برای عبور از خطوط قرمز غیرمنطقیدر چنین شرایطی، مهم‌ترین اقدام، تقابل با ذی‌نفعان و آگاه‌سازی رهبران است. باید به آن‌ها این واقعیت ساده اما حیاتی توضیح داده شود که بدون باز کردن در استبل، هیچ‌گونه تلاش دیگری، هرچقدر هم که منابع صرف آن شود، نمی‌تواند به نتیجه مطلوب منتهی شود. این واقعیت باید به وضوح مطرح شود تا به رهبران کمک کند که از اصرار بر راه‌حل‌های ناکارآمد دست بردارند و راهکار اصلی را بپذیرند.«رهبری که در خط قرمز خود به بمبست رسیده هر روزنی او را فریب میدهد!»آیا در چنین موقعیتی بودید؟ مسئولیت پذیری در چنین شرایطی چگونه تعریف می‌شود؟! Pooriya Saboor Pooriya Saboor Tue, 11 Feb 2025 14:29:46 +0330 https://virgool.io/@Pooriyasaboor/%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%D9%90-%D8%AA%DA%A9-%D8%A8%D9%84%D9%88%D8%B1%DB%8C-udcdk6lyskde یکی از مهندسان صنایع هوایی در توصیف پره‌های موتور جت می‌گفت که ساختن چنین پره‌ای یک شاهکار مهندسی است، چرا که این پره از یک تک بلور ساخته شده است. درحالی‌که شاید نوک یک سوزن از چند صد هزار دانه بلوری فلز تشکیل شده باشد، این پره در مواجهه با تنش‌های شدید و دمای بالا هیچ مرزی میان ساختار بلوری خود ندارد؛ یکپارچه، مقاوم و بی‌نقص. این شاهکار به کمک فرآیند «انجماد جهت‌دار» ساخته می‌شود؛ فرآیندی که باعث می‌شود فلز به‌تدریج و در مسیری کنترل‌شده منجمد شود تا هیچ نقطه ضعف و شکافی در ساختار آن باقی نماند.اما این پره برای من فقط یک قطعه صنعتی نیست، بلکه تبدیل به نمادی از انسان در مواجهه با تنش‌های زندگی شده است. ما هم درست مانند این پره، مدام تحت فشار قرار می‌گیریم، در معرض شکستن هستیم و اگر ساختار درونی ما پر از مرزهای ناپیدا و شکست‌های کوچک باشد، روزی از هم فروخواهیم پاشید. آنچه ما را مقاوم می‌کند، انجماد جهت‌دار شخصیت ماست؛ یعنی مسیری که در آن آگاهانه احساسات، افکار و واکنش‌های خود را شکل دهیم، نه اینکه بی‌هدف در برابر تلاطم‌های زندگی سرد و سخت شویم.زندگی ما پر است از گداختگی و انجماد—لحظاتی که در آن می‌سوزیم و لحظاتی که سرد و سخت می‌شویم. خشم و ناامیدی، هیجان و افسردگی، امید و ترس؛ ما همیشه در گذار از این احساسات هستیم. اما نکته کلیدی این است که در این گذار، شخصیت خود را جهت‌دار و آگاهانه شکل دهیم، تا به آلیاژی تبدیل شویم که نه‌تنها مقاوم است، بلکه یک شاهکار مهندسی از جنس توسعه فردی محسوب می‌شود.کنترل احساسات: هنر شکل‌دهی شخصیت در مواجهه با تنش‌های زندگیدرست همان‌طور که یک پره موتور جت برای تحمل فشار و حرارت باید ساختاری یکپارچه و مقاوم داشته باشد، انسان نیز برای رویارویی با چالش‌های زندگی نیاز به کنترل احساسات و استحکام درونی دارد. کنترل احساسات، مهارتی نیست که به‌طور خودکار در فرد وجود داشته باشد، بلکه چیزی است که باید به‌تدریج و با تمرین آگاهانه ساخته شود.در آخرین تنش عمیقی که داشتم مثل گلوله‌ای گداخته از پس گسستی درونی فکر می‌کردم که چطور از پتانسیل این گداختگی شخصیتی مستحکم‌تر بسازم. در این فرآیند گداخت تا سردشدگی که سرشار از سرخوردگی، دلمردگی، بی‌انگیزگی، خشم، بغض، کینه و.. بود سعی کردم به احساساتم جهت دهم و می‌خوام بخشی از تجربیات و برخی مطالعاتم را برای شما مستند کنم.در ادامه، 8 راهکار اساسی را بررسی می‌کنیم که به فکر می‌کنم به شما کمک می‌کند احساسات خود را در مسیر صحیح هدایت کنید و به تعادل درونی برسید.۱) خودآگاهی: شناخت ساختار درونی خودبرای اینکه بتوانید احساسات خود را کنترل کنید، ابتدا باید آن‌ها را بشناسید. درست مثل یک مهندس که قبل از طراحی یک قطعه باید جنس مواد اولیه را درک کند، شما هم باید بدانید چه چیزی باعث تحریک احساسات شما می‌شود.✅ محرک‌های احساسی خود را بشناسید: در طول روز، توجه کنید که چه اتفاقاتی باعث عصبانیت، استرس یا ناراحتی شما می‌شوند.✅ به احساسات خود آگاه باشید: هرچند ساعت یک‌بار از خود بپرسید که در حال حاضر چه احساسی دارید و چرا. این کار به شما کمک می‌کند تا آگاهانه‌تر با احساسات خود برخورد کنید. گاهی خودم هم نمی‌دانستم با چه احساسی درگیرم فقط با تپش قلب یا استرس شدید مواجه می‌شدم.۲) مکث کنید: فرصتی برای جلوگیری از ترک‌های درونیهمان‌طور که در فرآیند انجماد جهت‌دار، سرعت سرد شدن فلز کنترل می‌شود تا ساختاری مقاوم ایجاد کند، شما هم باید قبل از واکنش نشان دادن، لحظه‌ای مکث کنید. واکنش‌های سریع و هیجانی می‌توانند به ترک‌های درونی منجر شوند که بعدها شما را شکننده می‌کنند.✅ نفس عمیق بکشید: در لحظات پرتنش، قبل از اینکه چیزی بگویید یا تصمیمی بگیرید، چند ثانیه مکث کنید و چند نفس عمیق بکشید.✅ به پیامدهای واکنش خود فکر کنید: آیا واکنش شما به بهبود شرایط کمک می‌کند، یا تنها وضعیت را بدتر می‌کند؟ بعضی چالش‌ها عاشق این هستند که شما را درگیر خود کنند (درگیری با شما معنای وجودی آنها است).۳) گفت‌وگوی درونی مثبت: شکل‌دهی ساختار ذهنی مقاومجملات تکرار شونده‌ای در ذهن داشتم همیشه که وقتی در گره ذهنی ناخوداگاه به خودم می‌گفتم. تغییر این دیالوگ یکی از مهم‌ترین تجاربی بود که ناخوداگاه من را آرام کرد. اگر مدام به خود بگویید که «از پس این کار برنمی‌آیم»، ذهن شما شکننده خواهد شد. اما اگر یاد بگیرید که گفت‌وگوی درونی خود را تقویت کنید، شخصیت شما مانند یک آلیاژ مستحکم خواهد شد.✅ جملات منفی را تغییر دهید: به جای اینکه بگویید «نمی‌توانم این کار را انجام دهم»، بگویید «من می‌توانم راهی برای انجام آن پیدا کنم» شاید کلمه‌ها برای شما این نقش را بازی می‌کنند یا حتی آواهایی که عملکردی منفی در ذهن ایجاد می‌کنند.✅ به موفقیت‌های گذشته خود رجوع کنید: به خود یادآوری کنید که در گذشته چگونه از پس چالش‌ها برآمده‌اید. (چالش‌ها به توانمندی‌های شما حمله نمی‌کنند، آنها باور شما به توانمندی‌هایتان را هدف قرار می‌دهند!)۴) ایجاد مکانیزم‌های مقابله‌ای سالم: جلوگیری از فرسایش درونیتنش‌های زیاد می‌توانند شما را فرسوده کنند، مگر اینکه راهی برای مدیریت آن‌ها داشته باشید. درست مثل یک مهندس که برای جلوگیری از زنگ‌زدگی فلز، آن را با لایه‌ای محافظ می‌پوشاند، شما هم باید از روش‌هایی برای مقابله با استرس استفاده کنید.مقاومت و استحکام دائم یک دروغ است که هزینه پی بردن به حقیقت آن رسیدن به مرز فروپاشی است. خود را از محیط فرسایشی خارج کنید و "به آرامش خاطر مجالی ده"!✅ از تکنیک‌های آرامش‌بخش استفاده کنید: تنفس عمیق، مدیتیشن، نوشتن احساسات در یک دفترچه یا یک گفتگوی صحیح می‌تواند به کاهش استرس کمک کند.✅ به خود فرصت استراحت بدهید: گاهی یک پیاده‌روی کوتاه یا چند دقیقه استراحت ذهنی می‌تواند تفاوت بزرگی ایجاد کند. کنجکاوی مخرب، افراد سمی و روابط پیوند دهنده خود به آن فضای مسموم را کنترل کنید!۵) تعیین مرزهای مشخص: حفظ انسجام درونیشما بدون داشتن مرزهای شخصی، دچار استرس و فرسودگی خواهید شد. تنش اگر از هسته دورنی شما اتفاق بیوفتد جبران آن گاه ناممکن است؛ حرف یا رفتاری که پیش از این ساده از آن گذر می‌کردید یا با شدت با آن برخورد می‌کردید اگر کنترلی روی مرزهای خود نداشته باشید و ممکن است از طرف کسی با آن مواجه شوید که در مقابل سپری برای خود نداشتید.✅ “نه” گفتن را یاد بگیرید: لازم نیست به همه درخواست‌ها پاسخ مثبت بدهید. اگر چیزی فراتر از توان شماست، آن را رد کنید.✅ برنامه زمانی مشخصی داشته باشید: زمان کاری و استراحت خود را مشخص کنید و به آن پایبند بمانید. طبق قانون پارکینسون اگر شما برنامه ریزی درستی نداشته باشید صرفا خود را با استرس و چالش‌ها تمام نشدنی مواجه خواهید کرد.قانون پارکینسون: «هر کار به اندازه زمانی که برای آن تخصیص داده شده طول می‌کشد.»۶) تمرکز بر راه‌حل‌ها: ساختن مسیر به‌جای توقف در مشکلاتیک مهندس وقتی با نقصی در طراحی مواجه می‌شود، روی مشکل تمرکز نمی‌کند، بلکه به دنبال راه‌حل می‌گردد. شما هم باید همین رویکرد را در مواجهه با چالش‌های زندگی در پیش بگیرید. اینکه در چه منجلابی گرفتار شدم یا توقف در اینکه فلانی چه بلایی بر سر من آورده گرفتار شدن در بمبست افسردگی است.✅ مشکلات را به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم کنید: هر مشکل پیچیده‌ای را به گام‌های کوچک‌تر بشکنید.✅ سؤال درستی بپرسید: به جای اینکه بگویید «چرا من این مشکل را دارم؟»، بپرسید «چطور می‌توانم این مشکل را حل کنم؟»7) تمرین همدلی: درک احساسات دیگران برای کنترل احساسات خودهمان‌طور که در فرآیند مهندسی یک قطعه، نیروهای بیرونی و نحوه تأثیر آن‌ها بر ساختار ماده در نظر گرفته می‌شود، شما نیز باید تأثیر احساسات و رفتارهای دیگران را درک کنید. بداخلاقی‌های دیگران به تنهایی نباید شخصیت ما را شکل دهد چرا که ما را از کار کردن با شخصیت‌های مثبت و خوش رفتاری‌ها دور می‌کند.دست به زبانه‌های مثبت پازل شخصیتی خود نزنید! به دنبال تکمیل آن با شخصیت و افراد مثبت دیگر باشید.✅ به احساسات دیگران توجه کنید: گاهی اوقات واکنش‌های ما ناشی از سوء‌برداشت‌هایی است که از رفتار دیگران داریم. اگر بتوانید شرایط و احساسات آن‌ها را درک کنید، کمتر دچار واکنش‌های هیجانی خواهید شد.✅ احساسات دیگران را تأیید کنید: گاهی تنها یک جمله مانند “می‌فهمم که این موضوع برایت سخت است” می‌تواند تنش را کاهش دهد و ارتباط را بهبود ببخشد.8) درخواست کمک: تقویت ساختار درونی از طریق حمایت دیگرانحتی پیچیده‌ترین آلیاژها نیز برای افزایش استحکام، نیاز به ترکیب عناصر مختلف دارند. در زندگی هم، گاهی برای حفظ استحکام روانی و احساسی، نیاز است که از دیگران کمک بگیریم. تکیه‌گاه‌ها یا خلوتگاه‌هایی برای خود داشته باشید. این گوشه امن می‌تواند دست دوستی باشد یا آغوش رفیقی جانی!✅ با افراد مورد اعتماد صحبت کنید: اگر احساس می‌کنید کنترل احساساتتان سخت شده است، مشورت با یک دوست، همکار یا مشاور می‌تواند به شما کمک کند تا دید بهتری نسبت به شرایط داشته باشید.✅ از حمایت دیگران بهره ببرید: شما مجبور نیستید همه چیز را به‌تنهایی مدیریت کنید. گاهی یک گفت‌وگوی ساده با فردی که به شما اهمیت می‌دهد، می‌تواند بار سنگینی را از دوش شما بردارد.خود را به یک شاهکار مهندسی تبدیل کنیدهمان‌طور که یک پره‌ی موتور جت با فرآیند «انجماد جهت‌دار» به نهایت استحکام و مقاومت می‌رسد، شما نیز می‌توانید با تمرین این مهارت‌ها، شخصیت خود را به آلیاژی مقاوم در برابر تنش‌های زندگی تبدیل کنید.کنترل احساسات، مهارتی است که با تمرین و آگاهی ساخته می‌شود. شما نمی‌توانید همیشه شرایط بیرونی را کنترل کنید، اما همیشه می‌توانید انتخاب کنید که چگونه به آن‌ها واکنش نشان دهید.زندگی مملو از چالش‌ها و تنش‌هاست، اما اگر بتوانید احساسات خود را آگاهانه مدیریت کنید، نه‌تنها از شکست و فروپاشی جلوگیری خواهید کرد، بلکه تبدیل به انسانی خواهید شد که در برابر سختی‌ها خم نمی‌شود—بلکه قوی‌تر و کامل‌تر می‌شود. یک شاهکار مهندسی از جنس توسعه فردی. Pooriya Saboor Pooriya Saboor Thu, 06 Feb 2025 13:40:41 +0330 https://virgool.io/@Pooriyasaboor/%D9%86%D8%A7%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-dna-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%B1%D8%A7-%D9%85%D8%B3%D9%85%D9%88%D9%85-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D8%AF-hbdv7vuorevv مدیریت، اگر در دستان فردی نالایق باشد، می‌تواند به عاملی مخرب برای سازمان تبدیل شود. نامدیران، افرادی هستند که نه‌تنها مسئولیت‌های خود را به درستی ایفا نمی‌کنند، بلکه به دلیل ضعف‌های شخصیتی، محیط کاری را به فضای پرتنش، ناکارآمد و ناامیدکننده تبدیل می‌کنند. این افراد تصمیمات خود را بر پایه ناشایستگی‌های خود بدون توجه به پیامدهای آن اتخاذ می‌کنند، تعهدات را تا جایی که نفع خود را ببینند پیش برده و پس از آن نیمه‌کاره رها کرده و تنها به منافع خود می‌اندیشند. در نتیجه، تیم‌ها بی‌انگیزه، سازمان‌ها بی‌ثبات و فضای کار، سرشار از بی‌اعتمادی می‌شود.در این مقاله، به بررسی ویژگی‌های این نامدیران، ریشه‌های روانی و تأثیرات مخرب آن‌ها بر محیط کاری می‌پردازیم و در نهایت، نقش چنین ترکیب مرگباری را در شکست کسب‌وکارها تحلیل می‌کنیم.نامدیران DNA کسب و کار را مسموم می‌کند۱. بی‌ثباتی و عدم تعهد؛ تصمیمات مقطعی و اعتماد ازدست‌رفتهنامدیران تصمیمات خود را نه بر اساس تحلیل منطقی و اهداف بلندمدت سازمان، بلکه متناسب با منافع مقطعی و تله‌های شخصیتی خود می‌گیرند. این مدیران از استراتژی پایدار و اصول مدیریتی صحیح بی‌بهره‌اند و به‌جای داشتن برنامه‌ای بلندمدت، درگیر تغییرات پی‌درپی و اتخاذ تصمیمات متناقض هستند. آن‌ها تعهد را تنها ابزاری برای رسیدن به منفعت‌های کوتاه‌مدت خود می‌بینند، و زمانی که این منافع دیگر تأمین نشود، بدون هیچ دغدغه‌ای از مسئولیت‌های خود شانه خالی می‌کنند. این بی‌ثباتی، کارکنان را در فضایی از سردرگمی و بی‌اعتمادی قرار داده و باعث می‌شود انگیزه و وفاداری به سازمان به‌شدت کاهش یابد. در چنین شرایطی، نه‌تنها عملکرد تیم‌ها دچار افت می‌شود، بلکه شرکت نیز به دلیل نداشتن مسیر مشخص، به‌تدریج موقعیت رقابتی خود را از دست داده و به یک سازمان شکننده و ناپایدار تبدیل می‌شود. تصمیمات این مدیران، که ریشه در خودشیفتگی و تمایل به کنترل کامل دارند، موجب می‌شود هرگونه تفکر مستقل و خلاقیت در سازمان سرکوب شود و فضای سازمانی بیش از آنکه بر رشد و نوآوری متمرکز باشد، به محیطی پر از اضطراب و بی‌ثباتی بدل گردد.ریشه‌های رفتاری این ضعف مدیریتیبی‌ثباتی و نداشتن تعهد در نامدیران معمولاً از طرح‌واره‌های «بی‌اعتمادی و بدرفتاری»، «وابستگی/بی‌کفایتی» و «استحقاق/خودبزرگ‌بینی» سرچشمه می‌گیرد. افرادی که در کودکی محیطی ناایمن و غیرقابل‌پیش‌بینی را تجربه کرده‌اند، در بزرگسالی نیز تصمیم‌گیری‌های مقطعی و واکنشی خواهند داشت. آن‌ها از قبل، به‌طور ناخودآگاه، جهان را جایی غیرقابل اعتماد تصور کرده و در نتیجه، تصمیمات خود را نه بر اساس ثبات و برنامه‌ریزی، بلکه بر اساس منافع کوتاه‌مدت و کنترل بحران‌های لحظه‌ای می‌گیرند.از سوی دیگر، بسیاری از این افراد در کودکی تحت سلطه والدینی بیش از حد کنترل‌گر یا بسیار سهل‌گیر بوده‌اند، به همین دلیل یا یاد گرفته‌اند که باید برای بقا مدام مسیر خود را تغییر دهند، یا باور کرده‌اند که می‌توانند بدون پاسخ‌گویی، مسئولیت‌های خود را رها کنند. طرح‌واره «استحقاق» در این افراد باعث می‌شود که خود را مستحق تصمیمات آنی بدانند، بدون آنکه به پیامدهای آن فکر کنند. علاوه بر این، برخی از آن‌ها که گرفتار «طرح‌واره بی‌اعتمادی» هستند، اعتقاد دارند که دیگران ممکن است به آن‌ها خیانت کنند، بنابراین ترجیح می‌دهند تعهدی ایجاد نکنند تا از آسیب احتمالی در امان بمانند.تأثیر این رفتار بر سازمان:✅ تضعیف اعتماد کارکنان به مدیریت به دلیل ناپایداری تصمیمات✅ ایجاد فضای بی‌اعتمادی که در آن کارکنان تعهدی به اهداف سازمانی ندارند✅ عدم موفقیت سازمان در دستیابی به رشد پایدار و بلندمدتاز نامدیر تا ناسازمان۲. منفعت‌طلبی و خودخواهی؛ نامدیران سازمان را ملک شخصی خود می‌بینندنامدیران چگونه سازمان را به نفع خود مصادره می‌کنند؟نامدیران تنها به منافع خود اهمیت می‌دهند و کارکنان را ابزاری برای پیشبرد اهداف شخصی‌شان می‌بینند. آن‌ها تصمیماتی اتخاذ می‌کنند که در کوتاه‌مدت برای حفظ موقعیت خود و ایجاد ظاهری موفق مفید به نظر می‌رسد، اما در بلندمدت به نابودی سازمان منجر می‌شود. چنین مدیرانی اغلب به دلیل نداشتن چشم‌انداز استراتژیک، تنها به معیارهای سطحی نظیر افزایش کوتاه‌مدت سود یا جلب توجه سهام‌داران فکر می‌کنند. عدالت و شایسته‌سالاری در سازمانی که این افراد در رأس آن هستند، جایگاهی ندارد؛ چرا که تصمیم‌گیری‌ها بر اساس روابط شخصی، منافع فردی و اولویت‌های مقطعی انجام می‌شود. این رویکرد نه‌تنها باعث فرسایش انگیزه کارکنان می‌شود، بلکه با از بین بردن فرهنگ شفافیت و عدالت، اعتماد درون‌سازمانی را متلاشی می‌کند. نتیجه چنین مدیریتی، سازمانی است که در ظاهر پویا و موفق به نظر می‌رسد اما در واقع، بنیان‌های آن بر پایه فرصت‌طلبی، عدم مسئولیت‌پذیری و فساد مدیریتی استوار شده است.ریشه‌های روانی این رفتاراین رفتار معمولاً از ترکیب «طرح‌واره استحقاق/بزرگ‌بینی»، «تله خودشیفتگی»، و «طرح‌واره محرومیت هیجانی» نشأت می‌گیرد. نامدیرانی که سازمان را ملک شخصی خود می‌بینند، اغلب در دوران کودکی مورد توجه و تمجید افراطی قرار گرفته‌اند، یا برعکس، همواره در معرض نادیده‌گرفتن و بی‌توجهی بوده‌اند. در حالت اول، آن‌ها یاد گرفته‌اند که قوانین و محدودیت‌ها برای دیگران است و خودشان مستحق امتیازات ویژه‌اند، بنابراین در محیط کار نیز هرگونه ساختار عادلانه را به چالش می‌کشند و تمام سازمان را در خدمت اهداف شخصی خود قرار می‌دهند.در حالت دوم، که در آن مدیر در کودکی مورد بی‌توجهی قرار گرفته، او ممکن است در بزرگسالی به شکلی افراطی برای جبران این خلأ تلاش کند. چنین مدیری تنها به سود خود فکر می‌کند، زیرا از دوران کودکی این باور را درونی کرده که «اگر به فکر خودم نباشم، کسی برایم ارزشی قائل نخواهد شد.» این طرز فکر، او را به مدیری تبدیل می‌کند که نه‌تنها عدالت را در سازمان رعایت نمی‌کند، بلکه حتی ممکن است تصمیمات خود را بر اساس ترس از دست دادن کنترل بگیرد.تأثیر این رفتار بر سازمان:✅ گسترش فرهنگ بی‌عدالتی و افزایش نارضایتی کارکنان✅ افزایش رقابت ناسالم و کاهش همکاری در تیم‌ها✅ از بین رفتن شفافیت در تصمیم‌گیری‌های سازمانی۳. فقدان قدردانی و نادیده گرفتن تلاش‌ها؛ مرگ انگیزه در سازماننامدیران چگونه انگیزه کارکنان را نابود می‌کنند؟نامدیران نه تنها قدردان تلاش تیم‌های خود نیستند، بلکه با بی‌اعتنایی یا سرزنش‌های بی‌مورد، انگیزه افراد را به‌طور کامل از بین می‌برند. آن‌ها تصور می‌کنند که قدردانی نشانه ضعف است و سخت‌گیری مفرط، و نادیده‌گرفتن دستاوردهای فرد برای سازمان با کاهش توقع موجب نفع فردی او و سازمان تحت امرش می‌شود. در نتیجه، کارکنان این سازمان‌ها، که هرگز پاداشی برای زحماتشان دریافت نمی‌کنند، دچار فرسودگی شغلی می‌شوند و سطح تعهد و انگیزه آن‌ها به‌تدریج کاهش می‌یابد. علاوه بر این، فرهنگ سازمانی به‌مرور به سمتی می‌رود که در آن، بی‌تفاوتی و عدم قدردانی به یک الگوی رفتاری رایج تبدیل می‌شود. حتی مدیران میانی که در چنین محیطی رشد می‌کنند، همین الگو را در رفتار مدیریتی خود تکرار کرده و سازمان را در چرخه‌ای از بی‌تفاوتی، نارضایتی و افت عملکرد گرفتار می‌کنند. به این ترتیب، نه‌تنها بهره‌وری و نوآوری از بین می‌رود، بلکه سازمان در بلندمدت با چالش‌هایی مانند افزایش نرخ ترک شغل، کاهش کیفیت کار و افت توان رقابتی در بازار مواجه خواهد شد.ریشه‌های رفتاری این رفتارریشه‌های این رفتار را نیز می‌توان در «طرح‌واره محرومیت هیجانی» به علاوه «تله نقص و شرم» و «تله تنبیه» جستجو کرد. مدیرانی که از قدردانی کردن امتناع می‌کنند، معمولاً خودشان در محیطی رشد کرده‌اند که در آن مورد قدردانی قرار نگرفته‌اند. چنین افرادی در کودکی از محبت و تأیید هیجانی والدین محروم بوده‌اند، بنابراین در بزرگسالی نیز توانایی ابراز قدردانی و تشویق دیگران را ندارند. آن‌ها ناخودآگاه باور دارند که نشان دادن قدردانی از دیگران، باعث کاهش قدرت و اقتدارشان می‌شود، یا فکر می‌کنند که سخت‌گیری و نادیده گرفتن تلاش‌های افراد، راهی برای افزایش عملکرد آن‌هاست.طرح‌واره «نقص و شرم» نیز در برخی از این مدیران باعث می‌شود که خود را شایسته قدردانی ندانند، بنابراین تمایل دارند دیگران را نیز در همین فضای احساسی نگه دارند. چنین مدیرانی به‌طور ناخودآگاه از موفقیت و رشد دیگران احساس تهدید می‌کنند و به همین دلیل، به‌جای قدردانی و حمایت، تلاش‌های کارکنان را نادیده می‌گیرند یا حتی دستاوردهای آن‌ها را کوچک جلوه می‌دهند. در برخی موارد، «تله تنبیه» نیز باعث می‌شود که این افراد باور داشته باشند که سخت‌گیری بیش از حد و نادیده گرفتن زحمات دیگران، روشی برای کنترل تیم و افزایش کارایی است.تأثیر این رفتار بر سازمان:✅ کاهش بهره‌وری کارکنان و افزایش فرسودگی شغلی✅ افزایش نرخ ترک سازمان به دلیل عدم قدردانی✅ تضعیف فرهنگ همکاری و حمایت درون‌سازمانیJohn C. Maxwell – “A leader who produces other leaders multiplies his influences, but a leader who produces followers only increases his errors.”(رهبرانی که رهبران دیگری را تربیت می‌کنند، اثربخشی خود را چند برابر می‌کنند، اما رهبرانی که فقط پیروانی می‌سازند، تنها خطاهای خود را افزایش می‌دهند.)نامدیران در نقش بنیان‌گذاران نالایق؛ سازمانی شبیه به شخصیت مدیردر بسیاری از موارد، نامدیران خود را کارآفرین و بنیان‌گذارانی تأثیرگذار تصور می‌کنند، اما در واقع، سازمان آن‌ها چیزی جز بازتاب شخصیت آن‌ها نیست. این بنیان‌گذاران نالایق، ویژگی‌های فردی خود را در تار و پود شرکت تنیده و آن را به چیزی فراتر از یک نهاد مستقل تبدیل کرده‌اند؛ آن‌ها سازمان را نه به عنوان یک سیستم پویا، بلکه به عنوان امتداد خود می‌بینند. نتیجه این وابستگی ناسالم، شکل‌گیری شرکتی است که همانند شخصیت مدیر، بی‌ثبات، خودمحور و ناکارآمد می‌شود. این مدیران نه‌تنها سبک رهبری ناکارآمد خود را به ساختار سازمان تحمیل می‌کنند، بلکه برند را نیز از مسیر اصیل خود منحرف کرده و آن را به تصویری از ناتوانی‌هایشان بدل می‌سازند. چنین سازمانی در جذب و حفظ استعدادها ناتوان است، بهره‌وری آن به‌شدت کاهش می‌یابد و در نهایت، فرهنگ بی‌اعتمادی جایگزین نوآوری و رشد می‌شود.چگونه سازمان، تصویری از بنیان‌گذار نالایق می‌شود؟✔ سازمان مانند بنیان‌گذار خود، فاقد هویت مشخص بوده و فاقد قدرت سازگاری در بازار می‌شود✔ شرکت، مانند مدیر خود، بدون برنامه‌ریزی بلندمدت و درگیر تغییرات غیرمنطقی می‌شود✔ درست مانند مدیری که تیم را ابزار شخصی خود می‌بیند، سازمان نیز انعکاس ضعف‌های شخصی اوست و فرصت رشد را از کارکنان سلب می‌کند✔ سازمان، در نهایت، همچون شخصیت بنیان‌گذارش، به مجموعه‌ای خودخواه، منفعل و غیرقابل‌اعتماد تبدیل می‌شودسازمان مسموم و مرگ خوشبختیمحیطی برای ترک کردن!بر اساس نظریه خوشبختی جاناتان هایت، انسان‌ها برای تجربه رضایت و خوشبختی نیازمند سه عامل بنیادین هستند: محیط، ژنتیکی و فعالیت معنادار که خود شامل دو بخش کار معنادار، و روابط اجتماعی سالم است. اما نکته مهم اینجاست که از میان این سه عامل، ما تنها می‌توانیم بر روی یکی از آن‌ها تأثیر بگذاریم: فعالیت معنادار. محیط و ژنتیکی، که شامل عوامل بیولوژیکی و پیش‌زمینه‌های فردی ماست، در کنترل ما نیست، اما می‌توانیم محیط کاری خود را تغییر دهیم و روابطی معنادار بسازیم.با این حال، زمانی که نامدیری در رأس سازمان شما قرار دارد، این دو عنصر نیز از دست می‌روند و شما به تدریج در جهنمی از ناامیدی و فرسایش قرار خواهید گرفت. کار معنادار که باید شامل خودمختاری، رشد فردی و ارتباط با ارزش‌های بزرگ‌تر باشد، در سایه مدیریت بی‌ثبات و کوتاه‌نگر این افراد از بین می‌رود. در چنین فضایی، نه‌تنها کارها بی‌هدف و مقطعی انجام می‌شوند، بلکه هرگونه نوآوری و انگیزه برای پیشرفت سرکوب می‌شود. احساس تعلق و تأثیرگذاری شما در کار، جای خود را به حس بیهودگی و سردرگمی می‌دهد.روابط اجتماعی سالم نیز که برای حس رضایت و خوشبختی حیاتی است، به دلیل سیاست‌های منفعت‌طلبانه و فضای بی‌اعتمادی مدیران نالایق از بین می‌رود. رقابت ناسالم، استرس مداوم و عدم قدردانی از زحمات، ارتباطات انسانی را در سازمان به روابطی سرد، فرصت‌طلبانه و فاقد ارزش واقعی تبدیل می‌کند. افراد به جای همکاری و حمایت از یکدیگر، درگیر بازی‌های قدرت، ترس از قضاوت و ناامنی شغلی می‌شوند.در چنین شرایطی، شما در سازمانی گرفتار می‌شوید که نه کارتان معنادار است و نه روابطتان. تنها چیزی که باقی می‌ماند، محیطی مسموم و فرساینده است که در درازمدت، شما را از خوشبختی و احساس رضایت محروم خواهد کرد. در واقع، ماندن در چنین سازمانی، به معنای ورود به جهنمی است که خروج از آن هر روز سخت‌تر خواهد شد. اینجاست که انتخاب شما اهمیت پیدا می‌کند: آیا می‌خواهید در این چرخه بمانید و شاهد فرسایش تدریجی خود باشید، یا تصمیم می‌گیرید کنترل شرایط را به دست گرفته و برای خروج از این جهنم، اقدام کنید؟ Pooriya Saboor Pooriya Saboor Sat, 01 Feb 2025 10:03:04 +0330 https://virgool.io/@Pooriyasaboor/%D9%85%D8%B1%D8%B2%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%AC%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA%98%D9%87-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%86-%DA%A9%D8%AC%D8%A7%D8%B3%D8%AA-eaguebcfstaf ماموریت مریخ نورد اکتشاف (exploration rover mission) یکی از پیچیده‌ترین و پر چالش‌ترین ماموریت‌های بشر محسوب می‌شه. استیو اسکوایرز رهبر این ماموریت در توصیف کار مشترکی که در این پروژه انجام شده توی یه سخنرانی تد گفت: بیش از چهار هزار نفر روی این ماموریت کار کرده‌اند. هیچ کس نیست که بتونه مریخ نورد رو بغل کنه و بگه: من از همه چیز این وسیله سر درمیارم. این ماموریت مرزهای مغز ما رو در نوردیده.مرزهای اجرای پروژه برای من کجاست؟برام یه سوال کلیدی شکل گرفت و ذهنم رو به مرور پروژه‌هایی که تا حالا انجام دادم، از نظر بزرگی، مدت زمان اجرا، پیچیدگی و میزان تأثیرگذاری مشغول کرد. هیچ‌کدوم از این پروژه‌ها از مرزهای ذهنی من فراتر نبودن، اما مرزهای واقعی من برای اجرای پروژه‌ها کجا هستن؟ چه عواملی توان اجرایی من رو محدود می‌کنن؟وقتی به این فکر می‌کنم که پروژه‌ای رو فراتر از توانایی‌های فردی خودم اجرا کنم، می‌بینم که عمق و گستردگی تیم همکاران من تعیین‌کننده‌ی حدود اجرایی هست. اگر دنبال گسترش این مرزها هستم، علاوه بر دانش فنی، باید روی توسعه شبکه ارتباطی‌ام و مهارت‌های نرمی که همکاری و همگرایی با این شبکه رو تقویت می‌کنه، تمرکز کنم.به نظرم پروژه‌ها تا جایی پیش می‌رن که مجموع توانایی‌های جمع شده در اون‌ها اجازه بده؛ و به این شکل می‌تونن اهداف بلندپروازانه‌تری رو محقق کنن و مرزهای تازه‌ای رو باز کنن تا جایی برسه که مجموع این هم‌افزایی حتی مرزهای ذهنی ما را هم رد کنه و کاری انجام بشه که حتی فکرش را هم نمی‌کردیم که بشه اجرا کرد. Pooriya Saboor Pooriya Saboor Thu, 26 Sep 2024 10:12:32 +0330 https://virgool.io/@Pooriyasaboor/%D8%AA%D9%81%DA%A9%D8%B1-%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85%DB%8C-%D9%88-%D8%AD%D9%84-%D9%85%D8%B3%D8%A6%D9%84%D9%87-%D8%AF%D9%88-%D8%A8%D8%A7%D9%84-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%81%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%AB%D8%B1%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%A7%D8%B2-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D9%85%D8%B5%D9%86%D9%88%D8%B9%DB%8C-keftslfpfomz دو بال مهارتی هوش مصنوعیدر جلسه‌‌ای گفتم من برای ارائه این خدمت کاملا از هوش مصنوعی استفاده می‌کنم. گفت خیلی ممنونم که مدل اجرا رو هم به ما می‌گید معمولا کسی منابع و مدل رسیدن به راهکار رو نمی‌گه ولی شما صادقانه توضیح می‌دید. بهش گفتم که هوش مصنوعی یه ابزاره همون طوری که گوگل پیش از این بود. پیش از این هم من و هم شما از این ابزار استفاده می‌کردیم ولی خروجی شما با چیزی که من ارائه می‌کردم بسیار متفاوت بود. در هوش مصنوعی هم همین‌طوره ولی اگه شما ابزار رو نشناسید واقعا عقب می‌مونید.قدم بعد از شناخت ابزار اینه که مهارت استفاده از اون رو در خودتون توسعه بدید که تفاوت شما با دیگران را ایجاد می‌کنه. اما این مهارت‌ها چیست؟دو مهارت اساسی که می‌توانند در بهره‌برداری مؤثرتر از هوش مصنوعی نقش بسزایی داشته باشند، عبارتند از حل مسئله و تفکر سیستمی.مهارت حل مسئهاین موضوع به شما این امکان را می‌دهد که با دید بازتری به مشکلات نگاه کنید و راه‌حل‌های خلاقانه‌ای پیدا کنید. در دنیای هوش مصنوعی، مشکلات اغلب پیچیده و چندوجهی هستند. برای مثال، زمانی که با داده‌های ناقص یا پرسش‌هایی که به سادگی به جواب نمی‌رسند مواجه می‌شوید، مهارت حل مسئله به شما کمک می‌کند تا استراتژی‌های مختلفی را آزمایش کرده و به بهترین راه‌حل دست یابید. این مهارت به شما اجازه می‌دهد تا با استفاده از هوش مصنوعی، خروجی‌هایی را تولید کنید که نه تنها دقیق‌ترند بلکه برای مخاطبانتان نیز ارزشمندتر هستند.تفکر سیستمیاز طرف دیگر، به شما این قابلیت را می‌دهد که عملکرد هوش مصنوعی را در یک سیستم گسترده‌تر مشاهده کنید. این مهارت به شما کمک می‌کند تا درک کنید که چگونه تغییرات کوچک در یک قسمت از سیستم می‌توانند تأثیرات بزرگی در قسمت‌های دیگر داشته باشند. به عنوان مثال، تغییر داده‌های ورودی می‌تواند چگونگی پاسخ‌های مدل هوش مصنوعی را به طور قابل توجهی تغییر دهد. با درک این ارتباطات، می‌توانید استراتژی‌هایی را پیاده‌سازی کنید که بهینه‌سازی کلی سیستم را هدف قرار دهند، نه فقط بهبود بخش‌های جداگانه.این دو مهارت، وقتی با هم ترکیب می‌شوند، به شما امکان می‌دهند که با دقت بیشتری هوش مصنوعی را به کار ببرید و از قابلیت‌های آن به نحو احسن استفاده کنید. شما نه تنها قادر خواهید بود مشکلات را به شیوه‌ای خلاقانه حل کنید بلکه می‌توانید تأثیرات جانبی ناخواسته را پیش‌بینی کرده و از آن‌ها جلوگیری کنید. در نتیجه، با به کارگیری این مهارت‌ها، شما می‌توانید از هوش مصنوعی به شکلی استفاده کنید که نتایج به دست آمده نه تنها دقیق و مؤثر بلکه پایدار و قابل اتکا باشند. Pooriya Saboor Pooriya Saboor Mon, 19 Feb 2024 11:16:47 +0330 https://virgool.io/ModiranMedia/%D9%85%D8%AD%D8%AA%D9%88%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA%DB%8C-%D9%86%D8%A7%D8%A8-%D8%B4%D8%A7%D9%87-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AF-%D9%88%D8%B1%D9%88%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-edcwcjlldyjv لقب پادشاهی محتوا را بسیار شندیم اما این یک داستان واقعی برای ترسیم شمایلی از این پادشاه و نقش و حدود قلمروی او است. این که چطور با خلق محدود محتوا درهای 100 شرکت برتر ایران به سادگی به روی ما باز شد.تصوّر مدیران از محتوا چیست؟در ادبیات بسیاری از مدیران کشور محتوا یعنی حجم عظیمی از داده و متن که ترکیبی است از کپی محتوای موجود در وب و بیرون کشیدن اطلاعات خاک خورده‌ی فولدرهای سیستم‌شان که تنها به یک بازنگری و زیبا سازی نیاز دارد.شرکت‌های مشاوره مدیریت یا مدرسین مباحث مدیریتی هم خوراکی که به سازمان‌ها در قالب آموزش و محتوا ارائه می‌کردند فایل‌های ارائه‌ای چند صد صفحه‌ای است که حجم و تصاویر نشان می‌دهد که بیش از 5 سال از اولین ارائه آن می‌گذرد. و حاصل پروژه‌ها معمولا گزارشات قطور کم‌محتوایی که جایش تا همیشه در بالای قفسه اتاق مدیریت می‌ماند.مدیران مدیامحتوایی که پادشاه استمحتوایی لقب پادشاهی دارد که با آن به مانند پادشاه با آن برخورد شود؛ آنچه که از ته‌مانده توان، تفکر و انگیزه تولید می‌شود گدایی بیش نیست. مدیران مدیا؛ شاهزاده‌ی محتوامهم‌ترین تفاوت مدیران مدیا در فضای محتوای مدیریتی نگاه اشرافی آن به محتوا و وسواس در تولیدش بود. مدیران مدیا در طی دو سال 30 محتوای عموماً 500 کلمه‌ای تولید کرد.روند تولید این 500 کلمه از دیدن چند فیلم، انتخاب و دیدن چندین باره‌ی آن، بررسی و تحقیق و عمیق شدن روی موضوعات و مدل‌های مدیریتی از مراجع به‌روز و ارتباط دادن آن با سکانس‌ها و دیالوگ‌ها و نهایتا نگارش متن و بازنگری‌هایی با نظرات متخصصین خبره و ویراستاری آن به پایان می‌رسید.اما این متن 500 کلمه‌ای که بیش از دو هفته برای تولیدش زمان صرف شده شبیه به الماس تراش نخورده‌ای بود که هنوز برای ارائه و اثر گذاری خام بود. صدای نریتور خوش صدا و یک تدوین حرفه‌ای لباس فاخری بر تن شاهزاده‌ی ما کرد.بسته محتوایی مدیران مدیاکلید ورود به 100 شرکت برتر ایرانشاهزاده‌ی دردانه در فضای کم محتوای مدیریتی چرخید و خیلی سریع سفیرانی از شرکت‌های نامی با ما تماس گرفتند که خواهان تولید این محتوا برای خود بودند و از بین آنها انتخاب کردیم که هزینه تولید چنین محتوایی را چه کسی پرداخت کند.این محتوا انقدر برای سازمان‌ها جذابیت داشت که ما از جایی تصمیم گرفتیم که محتوای تولید شده را در قالب هدیه سازمانی به آنها بفروشیم که بتوانیم این مدل درآمد را مقیاس پذیر کنیم. بعد از آنکه لیست مشتریانی که با آنها در ارتباط بودیم را بررسی کردم دیدم که این لیست بلندبالا هیچ شرکتی ندارد که در لیست صد شرکت برتر ایران نباشد.بسته‌های هدیه مدیران مدیامحتوای مدیران مدیا به واقع مانند شاه‌کلیدی ما را به هر شرکتی وارد می‌کرد و با تصمیم گیران اصلی آن ارتباط می‌داد و این موضوع دیگر فروش بسته و یا حتی تولید محتوا برای آنها را کمی ناچیز می‌کرد و ما تصمیم گرفتیم خدمات دیگری را در کنار تولید محتوا و فروش آن توسعه دهیم. https://modiranmedia.com/ Pooriya Saboor Pooriya Saboor Thu, 05 May 2022 11:55:20 +0430 https://virgool.io/@Pooriyasaboor/%D8%A7%D8%B6%D9%85%D8%AD%D9%84%D8%A7%D9%84-%D8%AD%D8%A7%DA%A9%D9%85%DB%8C%D8%AA-ti1vjugpzo0c بدبینی اجتماعی قطعا آن چیزی است که از تبخیر سرمایه اجتماعی در کف حاکمیت فاسد ته‌نشین می‌شود.جمهوری اسلامی یک حاکمیت فاسد و کم سواد است که به گواه تاریخِ پر تکرار ایران به ابتذال و انحطاط کشیده شده.اضمحلال حاکمیتچیزی که در دهه‌های ۱۲۹۰ و ۱۳۴۰ به آن گرفتار شدیم و مجدد از همان اشتباهات و با وقاحت و کمدی بیشتر قرار است ضربه بخوریم.حکومتی که توان پاسخگویی به مطالبات مردم را ندارد و گلوی آنها را به هر ابزاری که در دست دارد می‌فشارد تا همچنان زنده بماند.بهانه‌ی نشنیدن همواره وجود داشته و هنوز هم کم نیست و هر بار می‌توان آن را با خود برتر بینی، دانای کل دانستن و تهمت از زیر بار پاسخگویی شانه خالی کرد.رهبر حاکمیت جمهوری اسلامی در برخورد با مخالفان خود رفتاری مشابه با شاهان پیشین را نشان می‌دهد با این تفاوت که از نسخه‌ی پهلوی خود مسئولیت گریزتر و از نسخه‌ی قاجاری خود وقیح‌تر است.آنچه امید دارم تغییر کرده باشد رفتار قشر نخبه‌ی جامعه است، چرا که مردم ایران همچنان از لحاظ بینش سیاسی تفاوتی با دوره‌های قبلی نکرده و تجربه‌ای یکسان را رقم خواهند زد و از پس یک تغییر خون‌بار دیگر سویه‌ای تازه از ویروس دیکتاتوری را این بار بر یک حاکمیتی غیر دینی منتقل خواهند کرد. Pooriya Saboor Pooriya Saboor Sun, 20 Feb 2022 01:59:06 +0330 https://virgool.io/ModiranMedia/%D9%87%D8%AF%DB%8C%D9%87-%D8%B4%D8%AE%D8%B5%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%B4%D8%AF%D9%87-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%85%D8%A8%D8%AA%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D9%81%DB%8C%D9%84%D9%85-a7excb1rwdof مدیران مدیا قابلیت جدیدی ایجاد کرده که می‌توانید با پر کردن یک فرم ساده یک هدیه محتوایی جذاب را به کارکنان سازمان خود تقدیم کنید. این فرم می‌تواند با چند سوال ساده مجموعه‌ای از فیلم‌های متناسب با نیازسنجی سازمان را در قالب یک فلش، DVD و حتی هارد اکسترنال حاوی لوگوی سازمان دریافت کنید.همچنین می‌توانید این هدیه را با کارت پستال سفارشی شده، کتاب و دفترچه سوالات تکمیل‌تر کنید.در این بسته‌های هدیه می‌توانید پادکست‌های متناسب با موضوع، مقالات مرتبط و سخنرانی‌های متناسب با موضوع را نیز بگنجانید.هدیه سازمانی شخصی سازی شدهقدم اول در شخصی سازی هدیه سازمانیانتخاب موضوعات مبتنی بر نیازسنجی سازمانی اولین و مهم‌ترین انتخاب شما در شخصی سازی هدیه سازمانی است. از بین 10 گزینه شما می‌توانید پنج موضوع را انتخاب کنید و لیستی از 20 فیلم مرتبط را دریافت کنید که داخل پک شما قرار می‌گیرند.این فیلم‌ها با تعدادی تحلیل مدیریتی و روانشناختی متناسب با موضوع انتخابی شما که تولید انحصاری مدیران مدیا است ترکیب می‌شوند.گام دوم در انتخاب هدیه سازمانی شخصی سازی شدهدر این مرحله شما انتخاب می‌کنید که ظاهر بسته به چه شکلی باشد. انتخاب DVD، فلش یا هارد اکسترنال یکی از موارد انتخابی در این مرحله است و آپلود لوگوی سازمان و شرکت و انتخاب عنوان و پیام هدیه و همچنین تعداد سفارش نیز در همین مرحله انجام می‌شود.گام سوم در شخصی سازی هدیه سازمانیدر قدم نهایی اضافه کردن افزونه‌های دیگر به بسته را می‌توانید انجام دهید. اضافه کردن تعداد کتاب‌های در بسته که متناسب با موضوع انتخابی شما پیشنهاد می‌شود. اضافه کردن کارت پستال، سوالات سفارشی برای فیلم‌ها متناسب با موضوع و همچنین پادکست‌های و سخنرانی‌های متناسب با موضوع پیشنهادی نیز در این مرحله به بسته اضافه خواهد شد.گام چهارم برای نهایی کردن هدیه سازمانیحال با گذراندن مراحل زیر شما بسته کامل و هزینه آن را خواهید دید و می‌توانید بسته خود را سفارش دهید.سیستم شخصی سازی هدیه سازمانی Pooriya Saboor Pooriya Saboor Wed, 26 Jan 2022 11:35:32 +0330 https://virgool.io/@Pooriyasaboor/%D8%B5%D8%A8%D8%B1-%D9%85%D8%AE%D8%B1%D8%A8-%D9%88-%D8%B5%D8%A8%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%86%D8%AF%D9%87-llsl88bvqv2t ماشین را کنار خیابان پارک کرده بودم و منتظر همسرم که قرار بود چند لحظه از دوستش چیزی را تحویل بگیرد و برگردد. ماشین رو روشن گذاشته بودم و بعد از دو دقیقه هنوز برنگشته بود. غر زدن و حرص خوردن تازه داشت در ذهنم جوانه می‌زد که ماشین را خاموش کردم.هنوز هم وقت می‌گذشت و همسرم نیامده بود ولی آرامش بهتری داشتم. این فکر به ذهنم رسید که چه تفاوتی بین صبری که قبل از خاموش کردن ماشین تجربه کردم و صبری که در آرامشش توانستم به موضوع یک نوشته فکر کنم وجود دارد؟کلید خاموش کردن ماشین شبیه به بستن جعبه پاندورا بود که پرده‌ای از فکرهای مزاحم را از جلوی چشمانم کنار زد. چیزی که پیش روی من قرار داشت انبوهی از فضای خالی بود. فضایی که به من این امکان را می‌داد تا فکر کنم آن هم از دریچه‌ی «بی‌موضوعی»؛ دریچه‌ای که این روزها کمتر فرصت آن دست می‌دهد که بر لب آن بیاییم و فارغ از دغدغه‌های روزمره به چیزی که شاید اهمیت یا اولویتی برای آن قائل نیستیم فکر کنیم.به دنبال دکمه‌ی خاموش کردن ماشین در موقعیت‌های پر استرس دیگر زندگی که مجبور به صبر بوده‌ام گشتم تا بببینم می‌شود از فضای پر التهاب صبر آسیب زننده نقطه‌ی آرامش و سازندگی ساخت؟ما در موقعیت‌هایی مجبور به صبر کردن هستیم که در مورد آن موضوع کاری از دست‌مان برنمی‌آید و باید انتظار بکشیم تا اتفاقی که در آن چندان دخیل نیستیم انجام شود. اما گاهی بین ما و صبر کردن، کارهایی نکرده در زمین‌مان باقی مانده که در موقعیت انتظار کشیدن روی ذهن ما سنگینی می‌کند. تماسی برای پیگیری، اطلاع دادن به کسی که منتظر ما است، خودروی روشنی که منتظر تصمیم ما برای خاموش کردن ماشین است! اینها هستند که از دست ما برمی‌آمده و هنوز انجام نمی‌دهیم و بار اضافه‌‌ای بر صبوری خود می‌گذاریم.ما در واقع روی زمانی پیش‌بینی شده از انجام کار قمار می‌کنیم. گاهی چاره‌ای نداریم اما تکرار مداوم این امر و عدم توانایی در پیش‌بینی درست، ما را در سیستمی با استهلاک بالا قرار می‌دهد که هیچ فضای خالی برای آزادانه فکر کردن به ما نمی‌دهد. Pooriya Saboor Pooriya Saboor Thu, 21 Oct 2021 18:01:14 +0330 https://virgool.io/@Pooriyasaboor/%D8%B5%D8%AF%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-%D8%AA%D8%B1%D8%B3-%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA-%D9%87%D8%A7-pszsiu2eo1ik بازی دو تیم اینتر میلان و لاتزیو جدای از جذابیت‌های بازی نکته‌ی مهم را پیش روی تماشاگران قرار داد!اسپانسر اینتر میلان یک توکن هواداری۲۶ سال بود که لاستیک سازی پیرلی اسپانسر خاطر انگیز تیم اینتر میلان با نام این تیم گره خرده بود، حتی ظهور اینترنت و تغییر بازیگران اصلی بازار سرمایه هم نتوانسته بود این یار کلاسیک اینتر را از او جدا کند.دیدن نام یک شرکت گمنام مالتی فعال در حوزه بلاکچین به عنوان اسپانسر اول پیراهن اینتر عجیب بود اما تنها شگفتی این بازی نبود.تیم پایتخت نشین لاتزیو هم نام صرافی بزرگ ارزهای دیجیتال از کشور چین را روی پیراهن خود میدید تا این مسابقه فوتبال نمایشی برای عرض اندام رمزارزها باشد.رمزارزهای روی پیراهن دو تیمپیچیدگی‌های فنی، کارکردهای غیر قابل درک، فراز و فرودهای غیر منطقی و گاها متناقض با مفاهیم و ساختارهای اقتصادی باعث شده بسیاری از کسب‌وکارها، مدیران و قانون گذاران این فناوری نو و موج هوادارگونه‌ی آن را جدی نگیرند و عکس العملی به آن نشان ندهند.اگر مایکل بری را در فیلم the big short که بحران مالی آمریکا را پیش‌بینی کرده بود به خاطر دارید باید بدانید او هم روی سقوط قیمت این رمز ارزها شرط بندی کرده.اما صدای پای تغییر بلند است و تنها با سقوط قیمت و نابود شدن تعداد زیادی از این رمز ارزها که مانند حباب دات‌کام بیشتر حرف‌های گنگ و غیر اجرایی هستند تا کسب‌وکاری که برای مخاطبش ارزشی خلق کند این صدا خاموش نخواهد شد.خیلی دور نخواهد بود که در بالای هر وبسایتی کلید اتصال والت دیجیتال را ببینیم، ان‌اف‌تی‌ها کارکردهای خود را به حوزه‌ای فراتر از هنر و بازی و سرگرمی گذاشته باشند و رمزارزها رابطه‌ای تازه و پایدارتری بین مخاطب و کسب‌کارها ایجاد کنند.بلاکچین تنها بخش مالی آن نیست و در بستر ناسالم و عجیب آن شرکت‌های نوآوری درحال تغییر قواعد بازی هستند و مدیران باهوش این تغییرات را به شکلی جدی رصد می‌کنند تا از این موج نوی فناوری فرصت‌های ناب را شکار کنند.در مقابل این تغییر چه کنیم؟اخبار نوآورانه بلاکچین را دنبال کنید.اگر بلاکچین و رمزارزها در صنعت شما وارد شده به دقت کسب‌وکارهای مبتنی بر آن را ارزیابی کنید.دانش پایه خود را در این حوزه بالاتر ببرید.خرید و فروش و ماین کردن این رمزارزها تنها راه ورود به آنها نیست و قطعا به تمرکز کاری شما و کسب‌وکارتان صدمه می‌زند.ذهن تحلیل‌گر خود را برای پیشبینی این بازار و کسب‌کارهای موجود در آن محک بزنید و برای بلند مدت و بعد از مطالعه روی چند مورد از آنها اندکی سرمایه گذاری کنید. شاید شما آمازونِ ارزهای دیجیتال را پیدا کردید!اگر علاقه داشتید که درباره این موضوع بیشتر بنویسم توی کامنت‌ها برام بنویسید! Pooriya Saboor Pooriya Saboor Sat, 16 Oct 2021 22:22:27 +0330 https://virgool.io/@Pooriyasaboor/%D8%AA%D9%88%D9%86%D9%84-%D8%B2%D8%AF%D9%86-%D8%A8%D8%A7-%D8%A7%D8%B9%D8%AF%D8%A7%D8%AF-%D9%88-%D9%86%D9%85%D9%88%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7-wibeh73h2voy یه فایل اکسل با اعداد و نمودارهایی که نشون میداد شرایط کسب‌وکار درحال پیشرفته؛ هر زمانی هم که شاخصه‌ای مدتی ثابت می‌شد یا کمی سرخم می‌کرد و میل به افول داشت برای چاره‌اندیشی و احیای اون به سرعت جلسه‌ای و طوفان فکری برپا می‌شد تا دوباره به خط دوست‌داشتنی پیشرفت برگرده.چند وقتیه متوجه شباهت اعداد و نمودارها به بچه‌های کوچیک شدم! از وقتی اولین شاخص‌ها رو مشخص می‌کنی و اعداد شروع میشن مثل بچه‌ای هستن که در اولین‌ها ماه‌های تولدش نیاز به توجه و بررسی وسواس‌گونه دارن. خیلی هم لوسن این شاخصه‌ها و نمیشه از هیچ‌کدوم غافل شد؛ سریع حسادت می‌کنن و برای خودشیرینی بنا می‌کنن به ناز کردن.ماه‌ها این شاخص‌ها رو دنبال کردم و توی ارائه‌ها به سرمایه گذار، هدف گذاری یا ارزیابی عملکرد اعضای تیم ازشون بهره بردم. گمونم این نمودارها به نیکوتین آلوده باشن که چک کردنشون خیلی سریع به عادتی وسواس گونه بدل می‌شه و برای کسی که خمیرمایه پشت میز نشینی داشته نوعی تونل زنی روی باقی وجوه سازمانه که نیاز به بلند شدن از پشت صفحه نمایش و مشاهده و ارتباط گیری انسانی داره.پشت میز دوست داشتنی و خیره به نمودار خوش‌رنگ بودم و حس می‌کردم همه چیز تحت کنترله که صدای شکستن ترک‌های ارزیابی نشده‌ای خصوصا از جنس روابط فردی بلند شد.حس‌های خاموش انسانی مثل اعتماد، هم‌سرنوشتی در نتایج و صداقت کسایی که مثل بچه‌شون از آمار محافظت می‌کردن رو از هم دور کرد. روابطی که درکش نکردم، حس‌هایی که در مدلم بهش شاخصی اختصاص ندادم و طولی نکشید که نمودارها هم سریع و غیر قابل جبران سقوط کرد و مثل آواری که طبقات دیگر رو روی هم خراب می‌کنه.پلتفرمی که به درستی مخاطب جمع می‌کرد و اون‌ها رو در قلاب بازاریابی می‌انداخت و یک سیستم ساختار یافته و کامل از پیگیری و مدل تبدیل به مشتری و حتی وفادار سازی با شاخص‌هایی که هنوز هم بعضیاشون در حال صعود هستن دیگه به درستی کار نمی‌کنه! شاید شاخص‌هایی وجود داشته که باید اون‌هارو هم در نمودارها لحاظ میکردیم ولی جمله‌ای جایی خونده بودم و بعد از این تجربه از یاد نمیبرم که میگفت: «هرچیزی که قابل اندازه گیری باشه مهم نیست و هر چیز مهمی هم قابل ارزیابی نیست». Pooriya Saboor Pooriya Saboor Mon, 27 Sep 2021 16:55:13 +0330 https://virgool.io/@Pooriyasaboor/the-miracle-of-no-saying-to-what-we-want-kh0rb5lofkyg پسری را می‌شناختم که هرچه را واقعا می‌خواست به دست می‌آورد. در دلم حسادت زیادی نسبت به او داشتم و دورادور دنبالش می‌کردم که چطور هر کاری انجام می‌دهد نتیجه بخش است.دانشگاهی که دوست داشت قبول شد. سال سوم دانشگاه به سودای پیدا کردن کار ترک تحصیل کرد و داخل یه شرکت بسیار معتبر با گذراندن دوره کارآموزی انتخاب شد. بعد از چند سال هم گفت از کارمندی خسته شده و رفت کسب و کار خودش را دایر کرد.توی دبیرستان هم همین طور بود، من خیلی زود این ویژگی‌اش را فهمیده بودم ولی شک دارم که خودش این توانایی جادویی را باور کرده باشد. من یادم هست که اصلا فوتبال نگاه نمی‌کرد و حتی قوانینش را هم نمی‌دانست. سال دوم دبیرستان که دوست صمیمی‌اش دروازه‌بان تیم کلاسی‌مان برای مسابقات دهه فجر بود برای اینکه کنارش باشد تصمیم گرفت فوتبال بازی کند و تبدیل شد به یکی از بهترین مدافعان آن دوره و برای مسابقات بین مدارس به عنوان مدافع تیم مدرسه انتخاب شد ولی اصلا برای این مسابقات شرکت نکرد.یه شب خوابش را دیده بودم که جایزه مهمی گرفته و در سمیناری صحبت می‌کند. بهانه خوبی شد که تماس بگیرم و جویای احوالش شوم. قرار شد داخل شرکتش ببینمش جایی خلوت غرب تهران که مشرف به یک باغ توت بود. شک ندارم این هم حاصل قدرت جادویی‌اش است و روزی در ذهنش تصمیم گرفته که دفتری بگیرد رو به روی یک باغ توت و باز هم حسادتم تحریک شد.اولی که دیدمش یادی از دبیرستان کردیم و کلی خاطره تازه شد و بعد از قدرت جادوییش پرسیدم که خنده‌ای کرد و گفت: «شاید حق با تو باشه و این قدرتو داشته باشم ولی مطمئنم همین قدرتی که ازش حرف میزنی منو به این گرفتاری کشونده!».پرسیدم گرفتاری چرا؟! دستی در مویش کرد و به صندلی تکیه داد و بالا را نگاه کرد که «من می‌تونستم فوتبالیست خوبی باشم! یا شاید اگه توی اون شرکت میموندم الان یه مدیر خیلی سرشناس بودم؛ تو اومدی بیشتر یادش افتادم راستش دوست داشتم خیلی از کارهارو نتونم انجام بدم!من تونستم خیلی راحت وقتی با استادم بحثم شد تصمیم بگیرم و از دانشگاه بزنم بیرون! شاید اگر حداقل مدرکم رو می‌گرفتم خیلی از این بدبختیای بعدشو نمی‌کشیدم. یا الان که حساب می‌کنم فشاری که توی محیط شرکت باعث شد بزنم بیرون با این استرسی که الان تحمل می‌کنم قابل مقایسه نیست. من تونستم هرچی دل دم‌دمیم خواست رو انجام بدم.»بهش گفتم: «پس نتونستن هم معجزه‌ایه که من خبر نداشتم!»«نه» کلمه جادویی است واقعا، مسیری که توی چشم اندازمون ترسیم کرده‌ایم را خط کشی می‌کند. پیشنهادها، فرصت‌ها، دلخواه‌ها و شاید راحت‌طلبی‌هایی هست که مسیر زندگی ما را به بیراهه نه الزاما ولی اینسو و آنسو می‌کشد. Pooriya Saboor Pooriya Saboor Fri, 24 Sep 2021 16:55:26 +0330 https://virgool.io/ModiranMedia/%D8%AA%D8%AD%D9%84%DB%8C%D9%84-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA%DB%8C-%D9%81%DB%8C%D9%84%D9%85-%D8%B3%DA%AF-%D8%AA%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%DA%86%D8%A7%D8%A8%DA%A9-dvynbklimzq8 داستان فیلم «سگ تازی» در سال ۱۹۴۲ و درمیانه‌ی جنگ جهانی دوم روایت می‌شود؛ فرمانده نیروی دریایی آمریکا، ارنست کراوس (با بازی تام هنکس)، فرماندهی ناو یو‌اس‌اس کیلینگ با نام رمز سگ تازی را بر عهده می‌گیرد. او مأموریت دارد کاروانی متشکل از 37 کشتی حامل نیرو و تجهیزات را همراه با چهار رزم ناو سبک برای عبور از اقیانوس اطلس شمالی به‌سوی بندر لیورپول در انگلستان رهبری کند. در این فیلم با مهم ترین سلاح رزم ناو سگ تازی برای عبور از بحران ها یعنی «چابکی تیم» آشنا خواهیم شد. سلاحی که تاثیر بسزایی در بهره وری تیم فرمانده کراوس داشته است.تحلیل مدیریتی فیلم سگ تازیسگ تازی مجموعه ای است متشکل از چندین تیم که هر یک وظیفه خاصی را در کشتی عهده دار هستند، مثل واحد ناوبری، توپخانه و رادار که در تمام طول فیلم خصوصا در مواقع بحرانی برای به رسیدن به هدف در اشتراک گذاری اطلاعات و تصمیم گیری‌ها با هم در تعامل‌اند. حال کل این سیستم در مقابل زیر دریایی های آلمانی قرار گرفته و باید از این چالش مرگبار عبور کند. برای درک بهتر این تقابل ابتدا به بررسی چالش پیش روی این سیستم می‌پردازیم و سپس به راهکارهایی که برای عبور از آن استفاده می‌شود اشاره می‌کنیم.زیر دریایی های آلمانی فقط در مواقعی که برای هواگیری و شارژ روی آب بیایند قابل رؤیت هستند. و تنها زمانی که زیر آب شروع به حرکت کنند امکان تخمین محل آنها برای کشتی ها ممکن می‌شود. وقتی زیردریایی اژدری به سمت کشتی شلیک کند فقط چند دقیقه فرصت برای واکنش وجود دارد. این موضوع باعث شده که اشتراک گذاری اطلاعات و تصمیم گیری نیازمند دقت و سرعت بسیار باشد.اعضای کشتی فرمانده کراوس برای مقابله با این چالش ها سعی می‌کند هوشیاری محیطی خود را افزایش داده، کوچک ترین تحرکی را رصد و با دقت گزارش کنند تا با پیش بینی و واکنش سریع، در مواجهه با این چالش ها پیروز شوند. مجموع تمام این راهکارها از تیم فرمانده کراوس یک سازمان چابک ساخته است. تیمی که می‌تواند دیتا را به سرعت تحلیل کند، اطلاعات کلیدی را به تصمیم گیرندگان انتقال دهد و در اجرای آن تصمیمات سریع عمل کند.درس آموخته های مدیریتی از فیلم سگ تازیحال بار دیگر به اعضای رزم ناو سگ تازی نگاه بیاندازیم تا با هم معیارهای یک تیم چابک را بررسی کنیم.قدرت پاسخگویی: سازمان چابک نسبت به تغییرات درک بالایی دارد و می‌تواند به آنها به سرعت واکنش نشان دهد و حتی تغییری را به دلخواه ایجاد کند.شایستگی: این تیم از تکنولوژی های مناسب سخت افزاری و نرم افزاری استفاده می‌کند و اعضای آن قابلیت‌ها و شایستگی های لازم برای انجام کاری که به آنها محول شده را دارند. و همچنین مدیریت این تیم نیز در تصمیم گیری و مدیریت تغییر توانمند است.انعطاف پذیری: تیم و اعضای آن می‌تواند با تغییرات خود را هماهنگ کند و با شرایط جدید خود را تطبیق دهند و همچنان اثربخش عمل کنند.سرعت: تیم می‌تواند خیلی سریع راهکار جدیدی پیدا کند و به سرعت آن را به اجرا درآورد.تحلیل های مدیریتی فیلم های سینماییسایر قسمت های این مجموعه را در وبسایت مدیران مدیا دریافت کنید. Pooriya Saboor Pooriya Saboor Thu, 06 May 2021 17:47:59 +0430 https://virgool.io/ModiranMedia/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA-%D8%B3%D9%88%D8%B2-k795wxne4i3r فرصت‌های کسب و کار گاه در قالب یک موج محیطی که نیاز به واکنشی درخور دارد و گاه در قالب منابع ارزشمند درون سازمانی که نگهداری و توسعه آنها بسیار حیاتی است قرار می‌گیرند. ویژگی مهم این فرصت‌ها این است که به هوش محیطی بالایی نیاز دارند. در این مطلب به ابعاد و دلایلی می‌پردازیم که مدیران این فرصت‌های ارزشمند را با بی توجهی یا سوء مدیریت از بین می‌برند.مدیریت زودرسفقط با نیم نگاهی به صفحات پروفایل لینکدین می‌تونید به این مسئله برسید که تعداد کسانی که خود را مدیر معرفی می‌کنند ولی در رزومه خود تجربه‌های بسیار محدودی حتی در قامت یک کارشناس دارند بسیار زیاد شده! با توسعه کسب و کارهای کوچک و شرکت‌های تک فردی با پدیده‌ی «مدیریت زودرس» مواجه شدیم که یکی از مهم‌ترین دلایل آن این است که افراد به واسطه سهولت راه اندازی کسب و هزینه‌های کم آن تلاش می‌کنند کسب و کار خود را داشته باشند اما حتی نمی‌دانند برای مدیریت باید چه شایستگی‌هایی را در وجود خود توسعه دهند.مدل یادگیری تجربه محوریکی از مهم ترین دلایلی که مدیران خصوصا در کسب و کارهای کوچک و در ابتدای مسیر مدیریت دچار فرصت سوزی می‌شوند عدم آگاهی و فقدان شایستگی‌های مدیریتی است. مدیرانی که مسیر یادگیری و دانش مدیریت را طی نکرده‌اند یا حتی از سطوح پایین سازمان به بالا نیامده و مهارت‌های کلیدی برای مدیریت سازمان را نیاموخته باشند معمولا با افتخار صندلی مدیریت را بهترین مکان برای یادگیری قلمداد می‌کنند و با هزینه کردن فرصت‌ها، سرمایه‌ها و منابع، تجربه‌ای به معنای واقعی «گران بها» به دست می‌آورند.اما آیا ما باید برای یادگیری هرچیزی بهایی چنین گزاف بپردازیم؟ ایرادات این مدل چیست؟تصور کنید ما برای رانندگان از این مدل استفاده می‌کردیم و هر که توان خرید خودرو داشت اجازه داشت پشت فرمان آن نشسته و با کسب تجربه رانندگی بیاموزد!این شرایط در آغاز فراگیری خودرو در دنیا برای چند سالی اتفاق افتاد تا اینکه درویش خان نوازنده در سال ۱۳۰۵ در دوره قاجار دچار حادثه شد و اولین قربانی تصادف رانندگی در ایران شد و خیلی زود قوانینی تنظیم شد که هیچ کس بدون داشتن گواهی حق رانندگی نداشته باشد. این موضوع حتی بعد از اینکه رانندگی از یک شغل تمام وقت به یک مهارت فراگیر تبدیل شد و هر کسی می‌توانست به سادگی صاحب خودروی شخصی شود هم تغییری نکرد و حتی قوانین بسیار سختگیرانه‌تر شد و کسانی که مسئولیت افراد دیگری رو بر عهده داشتن مثل رانندگان تاکسی یا اتوبوس باید آموزش و امتحانات سخت‌تری را میگذراندند.رانندگی از لحاظ پیچیدگی و عمق دانش مورد نیاز اصلا با مدیریت قابل مقایسه نیست ولی شاید چون ثمراتی ملموس‌تر دارد خیلی سختگیرانه‌تر به آن پرداخته می‌شود و مانع از آن می‌شوند که افراد مهارت‌ها را پشت فرمان و بدون آموزش‌های ابتدایی بیاموزند.قطعا بهترین یادگیری‌ها در حین انجام و تجربه کردن حاصل میشود ولی کنترل کردن این فرآیند یادگیری به کاهش خسارات کمک زیادی می‌کند. یادگیری تئوری و کلی اصول، یادگیری مهم‌ترین مهارت‌ها کنار یک مربی و نهایتا یک تجربه‌ی کنترل شده‌ی یکساله در محیط واقعی چیزی است که ما در یادگیری رانندگی طی می‌کنیم تا خسارت‌های یادگیری را به حداقل برسانیم.ایراد بعدی که وجود دارد این است که ما در این مدل بیشتر درگیر یادگیری از مشکلات هستیم و در ابعادی که خسارات پنهان یا بلند مدت‌تر محسوب می‌شود یا هنوز به حد هشدار نرسیده تلاشی برای یادگیری و حل مشکل نخواهیم کرد. این دلیلی است که یادگیری در این مدل نامتوازن و گاه گسسته و کم عمق است. اینکه شما به اندازه مشکلات و کمبودها توسعه پیدا کنید بسیار خطرناک است و شما را همیشه در معرض مشکل و خطری خارج از دایره‌ی تجربه شما قرار می‌دهد.تونل زنی روی فرصت‌هامشکل فرصت سوزی فقط محدود به مدیران بی تجربه و موضوع مدیریت زودرس نیست و حتما شاهد چنین اشکالاتی از سوی مدیران پر سابقه و شرکت‌های بزرگ هم بودیم. این موضوع چه دلیلی می‌تواند داشته باشد؟موضوع در سازمان‌های بزرگتر و مدیرانی که در رده‌های بالایی حضور دارند بسیار متفاوت است و باید برای درک این موضوع به مفهوم «تونل زنی» رجوع می‌کنیم.هزینه استفاده نکردن از فرصت‌ها برای مدیران کم تجربه یا سازمان‌های کوچک بسیار با سازمان‌هایی که منابع بسیار زیادی دارند متفاوت است. سازمان‌های بزرگتر جای خالی بیشتری برای سؤ مدیریت و از دست دادن این فرصت‌ها دارند.از بین بردن انگیزه‌ی یک نیروی کار مستعد در مدیران کم تجربه و در سازمانی کوچک منشا متفاوت و تاثیری متفاوت دارد، در سازمانی کوچک جایگزین کردن این نیرو بسیار سخت‌تر و ضربه‌ای کمرشکن محسوب می‌شود اما شاید در سازمانی بزرگ مدیر حتی از رفتن او باخبر نشود.سازمان‌های کوچکی مثل استارتاپ‌ها ذاتا بر روی فرصت‌ها بنا شدن و از دست دادن آنها موجب مرگ این کسب و کارها می‌شود و این موضوع بیشتر از ناآگاهی و کم تجربگی حاصل می‌شود ولی در سازمان‌های بزرگ که دغدغه و مشکلات بزرگی نیز دارند این فرصت‌ها به شکل دیگری مورد چشم پوشی قرار می‌گیرند.وقتی مدیران درگیر مسائل حیاتی هستند و روی آنها متمرکز می‌شوند روی سایر مسائل و فرصت‌ها تونل میزنند و چیز دیگری نمی‌بینند. برای درک بهتر این موضوع می‌توان به مثالی از کتاب «فقر احمق می‌کند» رجوع کنیم که به آمار مرگ میر آتش نشان‌ها در حوادث رانندگی می‌پردازد که در نتیجه آن آتشنشان‌ها که افرادی خبره در موضوعات ایمنی هستند و رانندگی بسیار محتاط و قانونمندی در زندگی شخصی خود دارند در هنگام عملیات بسیار دچار سوانح رانندگی شده و بسیاری از آنها به دلیل نبستن کمربند ایمنی منجر به مرگ آنها شده است. این موضوع نشان می‌دهد که ما چطور وقتی روی موضوعی حیاتی تمرکز می‌کنیم چه حجمی از توجه و حواسمان را به آن موضوع می‌دهیم و از مواردی کلیدی و مهمی که تا پیش از این آگاه بودیم و رعایت می‌کردیم چشم پوشی می‌کنیم. در واقع آتشنشان‌ها به دلیل تمرکز و توجه روی بحران پیش رو بر روی هر چیز دیگری تونل می‌زنند.در سازمان‌های بزرگ خصوصا زمانی که مدیر در شرایط بحرانی قرار داد و پایداری آن دچار چالش شده فرصت‌ها خارج از تونل قرار می‌گیرند و اصلا به چشم نمی‌آیند. و تا زمانی که این چشم‌پوشی‌ها تبدیل به مسئله حیاتی سازمان نشود مورد توجه قرار نمی‌گیرند.در این راستا حتما مطلب دیگر من رو در مورد شغل ایده‌آل بخوانید: https://vrgl.ir/UNFGo جمع بندیفرصت سوزی برای مدیرانی که در ابتدای مسیر هستند معمولا از جنس کم تجربگی و ناآگاهی است و برای مدیران کار کشته و با تجربه از جنس تونل زنی و کاهش پهنای باند و فضای خالی برای فکر کردن به موضوعاتی که از اولویت حیاتی برخوردار نیستند. هردوی این مشکلات هم راهکارهای مخصوص به خود را دارد که سعی میکنم در مطالب بعدی به طور مفصل به آنها بپردازم. شما هم اگر تجربه‌ای از این فرصت سوزی‌ها در سازمان‌ها دارید تجربه خودتون رو با ذکر دلیلی که فکر می‌کنید منشا آن بوده در کامنت‌ها بنویسید. Pooriya Saboor Pooriya Saboor Fri, 30 Apr 2021 22:26:17 +0430