https://virgool.io/feed/@RMS fa 2026-06-17 08:39:26 https://files.virgool.io/upload/users/31392/avatar/qO9jov.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@RMS https://virgool.io/@RMS/%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%AF%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B5%D9%86%D8%A7%DB%8C%D8%B9-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%88%DB%8C%DB%8C-jomv3sg6ovwx در سال ۲۰۰۶ کمپانی پی اندجی شرکت ژیلت را به قیمت ۵۷میلیارد دلار خرید. از این مبلغ، تنها حدود ۷میلیارد دلار را دارایی‌های مشهود شرکت ژیلت تشکیل می‌داد. باقی همه دارایی‌های نامشهود شرکت بود و از جمله مهم‌ترین و باارزش‌ترین آنها، برند ژیلت و برند دوراسل بودند.بازاریابی یا مارکتینگ را به معنای بازتعریف بازار بر مبنای نیازهای مشتریان، تقسیم‌بندی این مشتریان بر اساس نیازهایشان، جایگاه‌یابی مناسب، و نهایتاً ارائه‌ی ارزش پیشنهادی(Proposing Value)برای رفع این نیازها دانسته‌اند. با این تعریف، هدف نهایی بازاریابی ارائه یکارزشبه مشتری است که ممکن است یک کیفیت فیزیکی و قابل لمس یا ارزش‎های ناملموس‌تری مثل نحوه‌ی خدمات‌رسانی باشد که نهایتاً و در مجموع منجر به ایجاد تصویر ذهنی مشخصی در ذهن مشتری می‌شود. این تصویر ذهنی را برند می‌نامند که باعث تمایز کالا یا خط محصول یا شرکت سازنده از سایر رقبا می‌شود.وقتی از برند محصولسخن می‌گوییم تاکید ما بر ایجاد تصویری مطلوب از یک کالا یا خدمت در ذهن مشتری است، بدون آن که بر شرکت سازنده یا ارائه‌دهنده کالا تاکید و تمرکز شود. در این نوع برندسازی، برای هر محصول جدید یک نام تازه و یک جایگاه تازه تعریف می‌شود. اگر برند محصول و برند شرکت را دو سر طیف برندسازی بدانیم، تشخیص آن دو از یکدیگر معمولا چندان دشوار نیست. شکل معرفی کالا به بازار -با نام خاص آن کالا مثل مایع ظرفشویی ریکا، یا با نام شرکت مثل تلویزیون سونی- الگوی برندسازی آن محصول را نشان می‌دهد. با این حال، مواردی مثل آیفون یا کَمری از جمله نمونه‌هایی هستند که از برند دوگانه یا پشتیبان بهره می‌برند، زیرا نام شرکت اپل یا تویوتا برای مشتری به وضوح هم‌ارز یا حتی مهم‌تر از نام محصولات این دو شرکت است و تفکیک نقش برند محصول و برند شرکت در این موارد به سادگی امکان‌پذیر نیست.تفاوت برند محصول و برند شرکت فقط در نام آن‌ها نیست. طبیعتا پیامی که برند محصول به مشتری می‌دهد خاص‌تر است و معمولاً سگمان‌های محدودی از بازار را هدف می‌گیرد، در حالی که پیام برند شرکت وسیع‌تر و عمومی‌تر است و معطوف به سگمان‌های بیشتری است. گذشته از این، برند محصول معمولاً عمر کوتاه‌تری دارد و ممکن است بارها تغییر کند یا بازسازی شود، ولی برندسازی از شرکت عموماً فرایندی کُند و دراز مدت است و مانایی بیشتری هم دارد. به علاوه، هدف اصلی برند محصول معمولاً مشتری نهایی یا خریدار است، در حالی که برند شرکت به غیر از مشتری به تمام ذی‌نفعان داخلی و خارجی نیز نظر دارد.مهمترین مزیت برند محصول - جدا از تمرکز بر سگمان‌های خاص، و پیام محدودتر و واضح‌تر برای مشتری - ریسک کمتر برای شرکت در صورت نقص محصول یا ناموفق بودن آن در بازار است: از آنجایی که در برند محصول بر روی نام شرکت تاکید نمی‌شود، شکست محصول در بازار صدمه چندانی به شهرت و برند شرکت وارد نمی‌کند. به علاوه، استراتژی برند محصول این مزیت را هم دارد که کالاهای مختلف و ظاهرا رقیب از یک کمپانی می‌توانند بازار را در اختیار خود بگیرند و زمینه را برای فعالیت رقبای واقعی به شدت محدود کنند. خمیردندان‌های پونه و نسیم و ارکید – که هر سه محصول یک شرکت‌اند - مثالی از کاربرد این نوع استراتژی است.با این حال، طبیعتاً وقتی تمرکز شرکت روی برند محصول باشد، در صورت توفیق یک کالا در بازار، امکان ایجاد همبستگی موثر بین آن کالا و سایر محصولات یا خدمات شرکت عملا وجود ندارد. از حیث هزینه‌ی برندسازی نیز برند محصول استراتژی پرخرج‌تری است، چون هر کالا به تنهایی و فارغ از تصویر ذهنی ایجاد شده برای سایر کالاهای شرکت به مشتری معرفی می‌شود و ارتباط محصولات شرکت با یکدیگر در حداقل ممکن است.با توجه به موارد پیش‌گفته،و نیز عوامل دیگری چون استراتژی کلان سازمانی، مدل کسب‌و‌کار، فرهنگ مصرفی جامعه و میزان منابع در اختیار،شرکت‌ها استراتژی برندسازی خود را انتخاب می‌کنند؛ ولی این استراتژی مطلقا ثابت و محتوم نیست و بر اثر عوامل متعددی - که بازخورد بازار مهمترین آن‌هاست - ممکن است استراتژی برندسازی شرکت تغییر کند. رامین موسوی رامین موسوی Thu, 21 Feb 2019 07:56:19 +0330 https://virgool.io/@RMS/%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%AF%D9%88%D8%B1%D8%A7%D9%86-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-a2fnnrjp4fkc «وظیفه‌ی مدیران عامل هیچ‌وقت این‌قدر سخت نبوده. داستان من داستان حرکت است؛ حرکت به قصد پیشرفت، و نه به منظور بی‌نقص بودن. تصمیماتی گرفته‌ام که ممکن است آثارشان در طول دهه‌های آینده روشن شود، ولی ما هیچ‌وقت از برداشتن گام‌های بزرگ برای ایجاد ارزش بلندمدت هراسی نداشته‌ایم.»این‎ها گفته‎های جفری ایملت است، مدیرعامل مشهور و قدرتمند جنرال الکتریک که هدایت این غول صنعتی را در سال 2001 به عهده گرفت، و ۱۷ سال بعد آن را تحویل مدیران جوان‌تر داد. ایملت در نشریه‌ی هاروارد بیزنس ریویو مسیر سخت و پرتلاطمی را که جنرال الکتریک تحت رهبری او طی کرده تشریح می‌کند و راز و رمز موفقیت خودش را در متحول کردن شرکت و هدایت تیمی سیصد هزار نفره برای شش هزار روز توضیح می‌دهد.ایملت می‌گوید که «برای ایجاد تحول در شرکت، پنج کار اصلی را انجام دادیم:- پورتفولیوی شرکت را کاملا تغییر دادیم و روی کسب‌وکارهای صنعتی کلیدی متمرکز شدیم. سایر کسب‌وکارهای جانبی شرکت را تعطیل یا واگذار کردیم.- جنرال الکتریک را به عنوان شرکتی که صرفا در حوزه‌ی فناوری فعالیت می‌کند بازشناساندیم و سرمایه‌گذاری در بخش تحقیق و توسعه را بیش از دو برابر کردیم.- تبدیل به یک شرکت جهانی واقعی شدیم و حالا حضوری موثر و قوی در 180 کشور دنیا داریم.- در تکنولوژی‌هایی که باعث افزایش بهره‌وری در این دوره زمانی می‌شوند، به مهره‌ای اصلی بدل شدیم. تکنولوژی‌هایی چون اینترنت صنعتی و چاپ سه‌بعدی.- و بالاخره، شیوه‌ی مدیریت جنرال الکتریک را بسیار ساده کردیم. بخش‌های ستادی کوچک‌تر شدند و دست کارمندانی را که به بازار هدف نزدیک‌ترند برای تصمیم‌گیری و حتی خطر کردن بازتر گذاشتیم.»ایملت اشاره‌ای هم به دوران قبل از مدیریت خودش می‌کند و می‌گوید حتی قبل از آن‌که مدیرعامل بشود معتقد بوده که مسیری که شرکت طی می‌کرده صحیح نیست، و جنرال الکتریک نمی‌توانسته همزمان در حوزه‌های رسانه، بیمه‌ی حیوانات خانگی، و ساخت موتور جت موفق و پیشرو باشد. معتقد بوده که دوره‌ای که همه فکر می‌کردند یک مدیرعامل خوب می‌تواند هر کسب‌وکاری را مدیریت کند سپری شده، و شرکت‌ها و رهبران آن‌ها باید روی کسب‌وکار خاصی متمرکز شوند. از اثر ویران‌گر یازده سپتامبر روی فعالیت‌های متعدد سازمان می‌گوید و این‌که رسوایی گروه انرون باعث تاکید هر چه بیشتر روی شفافیت و صداقت در شرکت‌ها شده بود.از نظر ایملت، کند شدن شرکت‌ها معمولا نشانه‌ی آن است که هزینه‌ها در محل اشتباهی خرج می‌شود. بسیاری از شرکت‌های بزرگ شکست می‌خورند چون تصور می‌کنند که توانایی مالی انجام پروژه‌های عظیم را ندارند و در نتیجه به آزادسازی بخشی از منابع‌شان برای انجام اقدامات جسورانه تمایلی نشان نمی‌دهند.بعد از این مقدمات، ایملت مفصلا از هفت درسی می‌گوید که در رهبری تحول سازمانی فرا گرفته:۱- منضبط باشید: فرایندها را ساده‌تر و شفاف‌تر کنید. روی پورتفولیوی جمع‌وجورتری متمرکز شوید و از ایده‌های جدیدی که هم‌راستا با فعالیت اصلی شرکت نیستند دوری کنید. زمانی که تحولات متعددی در سازمان در جریان است، وقت مدیرعامل باید بیشتر صرف بخش‌هایی شود که تغییرات بزرگ‌تری را تجربه می‌کنند. ایملت از تجربه‌‌اش در حضور شخصی در مناطق در حال رشد و نیازمند رهبری می‌نویسد و از این‌که بهترین مدیرانش را به بازارهای نوظهور می‌فرستاده و خودش هم دست‌کم نیمی از وقتش را به حضور در این مناطق اختصاص می‌داده.۲- در اطلاعات غرق شوید. ایملت می‌گوید که رهبران خوب، مشتاق اطلاعات‎اند و خود را همیشه در معرض داده‌ها قرار می‌دهند، اما واکنش آنی نشان نمی‌دهند و می‌گذارند که اطلاعات – به اصطلاح – نشست کنند. از دوره‌ای به نام «دوره‌ی غرقه شدن» می‌نویسد، و این‌که این دوره در رهبران قوی معمولا طولانی‌تر است، چون تصمیم‌گیری دقیق برای تحول در سازمان نیاز به بررسی همه‌جانبه و کافی دارد، و تصمیم تحول‌ساز معمولا به منزله‌‌ی انتخاب بین مرگ و زندگی است. می‌گوید که در قامت مدیرعامل، معمولا یک هفته در ماه را در شعب خارج از کشور سپری می‌کرده، و دو روز در ماه را هم با گروه فروش و در میان مشتریان کلیدی می‌گذرانده.۳- «موضوع مرگ و زندگی است.» می‌گوید این پیغام را مرتبا به مدیران میانی و کارکنان منتقل می‌کرده که راه دیگری نداریم و نقشه‌ی جایگزین یا «پلن بی» در کار نیست. یا بهترین شرکت فناوری می‌شویم یا از بین می‌رویم. و می‌گوید این‌جور پیغام‌ها را باید مرتبا و در هر فرصتی برای کارکنان تکرار کرد، از آنان بازخورد گرفت و باز هم تکرار کرد.۴- گر مردِ رهی میان خون باید رفت. تحول وقتی شروع شد جای شوخی و «سوسول‌بازی» نیست. ایملت می‌گوید کارکنان شرکت هر جور تعلل و تردید را تشخیص می‌دهند و این سم مهلک است. تحول را نباید «آزمایشی» تلقی کرد. ازپای‌فتاده، سرنگون، باید رفت. کارکنان شرکت باید میزان تعهد مدیریت به تحول را به عینه ببینند. بازگشتی در کار نیست.۵- ناامید نشوید و منعطف باشید. درست است که هدف قطعی است، ولی راه‌های رسیدن به هدف کم‌تعداد نیستند. دری اگر بسته می‌شود باید دنبال درهای تازه گشت. به جای متهم کردن یک‌دیگر و ناامید شدن، راه حل‌های تازه را جست‌وجو کنید. انعطاف و صبر نشانه‌ی قدرت مدیرعامل است.۶- از روند پیشرفت تحول درس بگیرید و در صورت لزوم مسیرها و فرایندها را تغییر دهید. هیچ استراتژی‌ای از روز اول بی‌نقص نیست و هیچ فرایندی هم وحی منزل نیست.۷- از پذیرش کادر جدید از خارج از سازمان استقبال کنید. تفکرات نو و خارج از چارچوب اغلب از نیروهایی می‌آیند که در محیطی غیر از شرکت شما رشد کرده‌اند. و همین‌طور، برای مدیران موفقتان امکان جابه‌جایی در بین واحدها را فراهم کنید.***ایملت مقاله‌اش را با امیدواری و اطمینان به پایان می‌رساند. می‌گوید از جایگاه فعلی شرکت و از هدفی که برایش تعیین شده کاملا راضی است و مطمئن است که شرکتی که تحویل جانشینانش می‌دهد در قرن بیست و یکم خواهد درخشید. «حالا وظیفه‌ی ما این است که کار کنیم. ایده‌هایمان را اجرا کنیم. بازار درباره‌ی کار ما قضاوت خواهد کرد.» رامین موسوی رامین موسوی Sat, 16 Feb 2019 04:57:53 +0330 https://virgool.io/@RMS/%D8%AF%D8%B9%D9%88%D8%A7%DB%8C-%D8%AC%D8%B0%D8%A7%D8%A8-%DA%86%D9%87%D9%84%D8%B3%D8%A7%D9%84%D9%87-b5bd5qekl0hw والتر فریک/رامین موسوی«خندق دیگر جواب نمی‌دهد...»شنیدن چنین جمله‌ای در جریان فیلم ارباب حلقه‌ها یا در سریال بازی تاج و تخت عجیب نیست، ولی وقتی ایلان ماسک، خداوندگار این روزهای تکنولوژی، از چنین تعبیری برای تشریح استراتژی سازمانی استفاده می‌کند باید قضیه را جدی گرفت. خصوصا ‌که وقتی چند‌ی پیش ماسک این عبارت را در گزارش مالی سالانه‌ی شرکتش به کار برد، کم‌وبیش همه می‌دانستند روی صحبتش با وارن بافِت است، که حالا گیرم که پا به سن گذاشته، ولی هنوز چنان حرمتی در دنیای بزرگان کسب‌وکار دارد که امثال بیل گیتس او را مرشد و مربی خود می‌دانند و پیش پایش برمی‌خیزند.اصطلاح «خندق» را سال‌ها پیش وارن بافِت در واژگان کسب‌و‌کار به کار برد و جا انداخت، برای اشاره به موانعی که سازمان‎ها جلو راه رقبا می‌گذارند تا مانع تقلید آن‌ها شوند و سهم بازار را برای خود حفظ کنند. حالا ماسک می‌گوید که «اگر دفاع شما در برابر ارتش مهاجم رقیب منحصر به کندن خندق باشد، به زودی کلکتان کنده است... چیزی که سازمان را حفظ می‌کند و قدرتش را در رقابت به رخ می‌کشد خندق نیست، سرعت نوآوری آن است.»بافِت البته در نشست سالیانه‌ی سازمانش این کنایه را بی‌جواب نگذاشت: «شاید ایلان بخواهد خیلی چیزها را زیر و رو کند، ولی خندق‌های ماندگار خوب‌اند و باید تقویت شوند.»واقعیت این است که دعوای خندق چیز جدیدی نیست و سابقه‌ای در حدود نیم‌قرن دارد. ماسک و بافِت پرچم‌داران دو نگرش متفاوت به استراتژی سازمانی‌اند که هر کدام طرفدارانی جدی دارد. تعبیر بافت از حفر خندق برای پیش‌گیری از رقابت، در واقع به معنای شناخت و انتخاب صنایع و جایگاه‌هایی است که به سازمان – در مقابله با رقبا – مزیتی می‌بخشند که به سادگی قابل تقلید نباشد. مایکل پورتر در مقاله‌ی تاریخی سال ۱۹۷۹ خود در هاروارد بیزنس ریویو، پنج نیرویی را معرفی کرد که مطالعه‌ی آن‌ها چارچوبی برای تحلیل محیط رقابتی سازمان به دست می‌دهد، و در مقاله‌ی مشهور دیگری که با عنوان «استراتژی چیست» در همین مجله و در سال ۱۹۹۶ چاپ شد، توصیه کرد که سازمان باید به دنبال کسب موقعیتی ماندگار در بازار باشد، که تنها با در اختیار داشتن مزیتی منحصربه‌فرد حاصل می‌شود. «مزیت رقابتی»، یا همان خندقِ بافِت، بعد از آن بود که در ردیف پربسامدترین تعابیر استراتژی سازمانی درآمد. با این حال، نظریه‌پردازان استراتژی از اوایل دهه‌ی هشتاد میلادی کم‌کم به این نتیجه رسیدند که مزیت رقابتی یک کیفیت ایستا و ثابت نیست، و مزیت امروز سازمان ممکن است فردا جواب ندهد. جورج استاک از «گروه مشاوران بوستون» در سال ۱۹۹۸ در هاروارد بیزنس ریویو این نظریه را مطرح کرد که «موفق‌ترین سازمان‌ها در رقابت، آن‌هایی هستند که مدام پیش می‌روند و مزیت‌های جدیدی خلق می‌کنند. با وجود رقابت پویا، عامل سرعت را باید یک سلاح استراتژیک کلیدی دانست.»در دهه‌ی نود میلادی، مفهوم «قابلیت‌های پویای سازمانی» به تدریج نضج ‌گرفت و طرفدارانش معتقد بودند که این قابلیت‌های متغیر و روزآمدشونده‌ (و نه سرمایه‌های صرف سازمان یا انحصارش در یک گوشه‌ی بازار) است که به سازمان مزیتی ماندگار می‌بخشد. بهترین و جدیدترین مثالش شاید همین نگاه ماسک به استراتژی باشد که مزیت شرکت تسلا را قدرت نوآوری آن می‌داند، نه سرمایه‌ی شرکت یا انحصار آن در بخشی از بازار خودرو. با همین نگرش بود که تسلا در سال ۲۰۱۴ استفاده از برخی امتیازات انحصاری (پتنت) خود را برای عموم و به ویژه برای شرکت‌های رقیب آزاد کرد. به این ترتیب، با گسترش بازار خودروهای برقی و تکیه بر قدرت بی‌نظیر نوآوری سازمانی، سهم تسلا از بازار هر روز بیشتر از روز پیش شد. این استراتژی را ریتا گانتر مک‌گراث در سال ۲۰۱۳ و در کتاب «پایان مزیت رقابتی» مفصلا شرح داده است. مک‌گراث می‌گوید که سازمان‌ها باید دو چیز را بپذیرند: اول این‌که مفهوم مزیت رقابتیِ ایستا و ماندگار دیگر قدیمی و ناکارآمد شده و هر نوع مزیتی گذراست. دوم این‌که استراتژی و نوآوری به‌شدت به هم وابسته‌اند. «فرض وجود مزیت ماندگار در شرکت باعث به وجود آمدن نوعی توهمِ دوام و ثبات می‌شود که ممکن است مرگ‌بار باشد.» این چیزی است که ماسک هم شدیدا به آن معتقد است.اما متاع بازار بافِت هم چندان بی‌مشتری نیست. بافت معتقد است که هرچند نوآوری جذاب و مفید است، هیچ چیز جای یک سرمایه‌گذاری بلندمدت در بازاری انحصاری و همیشه‌برنده را نمی‌گیرد. بافت «برند» را به مثابه‌ی خندقی می‌بیند که با چنان عمقی به دور محصول حفر شده که مشتریان، آن محصول را ناخودآگاه بر رقبا ترجیح می‌دهند. مدیریت چنین کسب‌وکاری بسیار ساده است و سودآوری آن تضمین‌شده. شنا کردن در این «اقیانوس آبی» احتیاج به خلاقیت و به این در و آن در زدن ندارد. مثالش شرکت کوکاکولا، که بافت زمانی می‌گفت یک کله‌قند هم می‌تواند آن را اداره کند. البته می‌شود به راحتی تفاوت دیدگاه را دید، و عجیب هم نیست که با وجود اصرار استیو جابز، و بعدها جف بزوس، بافت حاضر به سرمایه‌گذاری در اپل و آمازون نشد. از نظر بافت موفقیت این شرکت‌ها بسیار ستودنی ولی «معجزه‌وار» است، و طبیعی است که با چنین نگاهی، تمرکز بافت روی موفقیت‌های قابل‌‌پیش‌بینی‌تر و ماندگارتر و کم‌دردسرتر باشد. حتی در صنایعِ تکنولوژیک هم می‌شود نمونه‌های خوبی از پیروزی «نگرش خندقی» یافت: اسنپ‌چت با سلاح نوآوری و جذابیت روزآمد برای جوانان وارد بازار شد و سریعا هم رشد کرد، ولی البته به خندق عمیقی که فیس‌بوک به دور بازار ماندگار خود کشیده حتی نمی‌تواند نزدیک شود. این دعوایی نیست که برنده‌ی قطعی داشته باشد. با این همه، نمی‌شود تردید کرد که ماسک تصور ما را از اهمیت نوآوری در استراتژی سازمانی به شدت تغییر داده، و اهل کوتاه آمدن هم نیست، انگار سلحشور ِآژانس شیشه‌ای است که این بار - نه در ردای مامور امنیتی که در قامت یکی از نوابغ مدیریتی قرن بیست و یکم - به حاج‌کاظم‌های کسب‌وکار کنایه می‌زند که: «دوره‌ت دیگه گذشته، مربی!»(این نوشته، برداشت آزادی است از مقاله‌ی والتر فریک با عنوان A 40-Year Debate Over Corporate Strategy Gets Revived by Elon Musk and Warren Buffettکه در ‌ماه مه ۲۰۱۸ در هاروارد بیزنس ریویو چاپ شده. توضیحاتی برای روشن‌تر شدن بعضی نکات به آن اضافه کرده‌ام.) رامین موسوی رامین موسوی Mon, 11 Feb 2019 02:58:08 +0330 https://virgool.io/@RMS/%D9%85%D8%B0%D8%A7%DA%A9%D8%B1%D9%87%DB%8C-%D8%AD%DB%8C%D8%A7%D8%AA%DB%8C-xinhduqgthrw معرفی کتاب«هرگز سازش نکنید» کتاب پرفروش و مطرحی است از کریس واس که با عنوان فرعی «روش مذاکره‌ی حیاتی» منتشر شده و چنان‌که از نامش پیداست درباره‌ی آداب و اصول مذاکره است. این کتاب در دو سال گذشته همواره جزو ده کتاب برتر حوزه‌ی کسب‌و‌کار به انتخاب سایت آمازون بوده است. نویسنده از همان جملات ابتدایی کتاب نشان می‌دهد که به اسلوب متداول در مذاکرات و راهکارهای مشهوری که سال‌هاست تدریس و تبلیغ می‌شوند اعتقادی ندارد و به جای تشریح یا بازتولید آن راهکارها، می‌خواهد طرحی نو دراندازد. جمع‌بندی نگارنده‌ی این سطور بعد از خواندن کتاب این بود که کریس واس در رسیدن به این هدف موفق بوده است. ***با کمی تسامح می‌شود کتاب واس را در تقابل منطقی با کتاب «رسیدن به پاسخ مثبت: مذاکره برای توافق بدون تسلیم» تلقی کرد که در سال ۱۹۸۱ توسط دو استاد دانشگاه هاروارد یعنی راجر فیشر و ویلیام یوری منتشر شد و روش‌های توصیه شده در آن – که به «مذاکره‌ی مبتنی بر اصول» مشهور شده‌اند – در سی و چند سال اخیر سنگ بنای تقریبا تمامی درسنامه‌ها و سخنرانی‌ها و جلسات آموزشی رسمی و نیمه‌رسمی مرتبط با مذاکره بوده‌اند. با وجود انتقاداتی که به کتاب فیشر و یوری وارد شده، اعتبار آن در دهه‌های گذشته حفظ شده و به نوعی حکم کتاب مقدس مذاکره را پیدا کرده است. (این کتاب توسط دکتر مسعود حیدری و با عنوان «اصول و فنون مذاکره» به فارسی هم ترجمه شده و به چاپ‌های متعددی رسیده است.)عبارات بسیار مشهوری چون «مذاکره‌ی برد-برد»، «جدا کردن مسئله از افراد»، و «بتنا یا بهترین جایگزین ممکن برای توافق مورد مذاکره» همه از کتاب فیشر و یوری وارد فضای کسب‌و‌کار شده‌اند و برای مدرسان فنون مذاکره همچون اصول بدیهی تلقی می‌شوند. ولی کریس واس نظر دیگری دارد. به عقیده‌ی این مامور عالی‌رتبه‌ی سابق اف بی آی و مذاکره‌کننده‌ی ارشد این سازمان در موارد گروگان‌گیری، روش‌های فیشر و یوری در مذاکرات حیاتی و بسیار جدی و سخت چندان کارآمد نیستند، و موثر بودنشان در مذاکرات عادی و غیرحیاتی نیز مورد تردید است. واس مدعی است که هنر مذاکره‌ی حیاتی را نه به صورت تئوریک و در کلاس درس، که در حین سال‌ها چانه زدن برای زندگی گروگان‌ها فرا گرفته است. او در چند فصل – که همیشه با توصیف یک حادثه‌ی جنایی واقعی آغاز می‌شود – اصول این نوع مذاکرات را به تفصیل شرح می‌دهد، و سپس کاربرد این اصول را در سایر انواع مذاکره، از جمله مذاکرات تجاری و حتی دوستانه و خانوادگی نشان می‌دهد. هنر واس در این است که به خواننده ثابت کند اصول نه‌گانه‌ای که ارائه می‌دهد نه تنها در نجات جان گروگان‌ها با حداقل هزینه موثرند، بلکه در مواردی چون خرید ماشین، درخواست افزایش حقوق، تمدید اجاره یا خرید منزل، و حتی چانه‌زنی برای تقسیم وظایف نیز به همان خوبی به کار می‌آیند. در حالی که تاکید کتاب فیشر و یوری بر دستیابی به منفعت دوجانبه از راه جستجو برای موقعیت برد-برد است، واس در «هرگز سازش نکنید» به وضوح رویکرد تهاجمی‌تری دارد و با ذهنیتی که از سال‌ها مذاکره با تروریست‌ها و گروگان‌گیران منشا گرفته می‌کوشد حداقل امتیاز ممکن را به طرف مقابل بدهد. او برای رسیدن به چنین هدفی، مهم‌ترین ابزار کار مذاکره‌کننده را «همدلی تاکتیکی» می‌داند و بر اهمیت تربیت هوش هیجانی برای استفاده از این ابزار قدرتمند تاکید بسیار می‌کند. فصول کتاب بر مبنای نه اصل اساسی مذاکره تنظیم شده‌ که عبارت‌اند از:- جملات کلیدی طرف مقابل را تکرار کنید.- روش همدلی تاکتیکی را به کار بگیرید.- به جای «رسیدن به پاسخ مثبت»، از پاسخ منفی شروع کنید.- سعی کنید به جایی برسید که طرف مقابل بگوید «بله درسته».- مصالحه نکنید.- «توهم کنترل» برای طرف مقابل ایجاد کنید.- از به اجرا درآمدن توافق مطمئن شوید.- حسابی چانه بزنید.- «قوی سیاه» یا نقاط ضعف مخفی طرف مقابل را پیدا کنید.***این کتاب با عنوان «هرگز سازش نکنید: طوری مذاکره کنید که انگار زندگی‌تان به آن بستگی دارد» توسط شهلا ثریاصفت به فارسی ترجمه شده و نشر نوین آن را منتشر کرده است. این ترجمه البته ناهمواری‌هایی دارد، ولی مقایسه‌ی آن با متن اصلی نشان می‌دهد که مترجم در برگرداندن مفاهیم اساسی کتاب به خوبی عمل کرده و ترجمه‌ای روان و خوش‌خوان به دست داده است.مطالعه‌ی کتاب را به دوستان خوبم توصیه می‌کنم. رامین موسوی رامین موسوی Sun, 10 Feb 2019 14:26:15 +0330