https://virgool.io/feed/@Riahi مدیر محصول واحد بانکداری ویدئویی و مدیریت خدمات آنلاین داتین،هم بنیانگذار بادصبا، موسس پيشگامان موج تلفن همراه ، برنامه نویس ، مدیر محصول ، تحلیلگر ، عاشق ادبیات ، علاقه مند به داده کاوی fa 2026-06-17 13:59:26 https://files.virgool.io/upload/users/73786/avatar/wPbgmo.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@Riahi https://virgool.io/dotin/%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2-%D9%88-%D8%B4%D8%A7%D8%AE-%D9%88%D8%A8%D8%B1%DA%AF%D8%B4-ciofgg8gl2iu با این‌که بانکداری باز موضوع جدیدی نیست اما هنوز هم برای خیلی‌ها ناشناخته‌ست. می‌شه گفت بانکداری باز پاسخی به نیازها و شرایط امروز ماست. در بانکداری باز، از تکنولوژی API برای ارائه سرویس‌های مالی و بانکی به سیستم‌هایی خارج از سیستم مرکزی بانک، استفاده می‌شه که امکانات زیادی رو برای بقیه بازیگران فضای اقتصادی، یعنی کسب‌وکارها و استارتاپ‌های مرتبط با خدمات بانکی و مالی فراهم می‌کنه. حالا چطور؟بانکداری باز چیست؟بانکداری باز یا Open Banking، رویکردی برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات مالی مشتریان با اشخاص ثالث هست. داده‌های مشتریان و خدمات مالی و بانکی با استفاده از رابط‌های برنامه‌نویسی یا همان APIها و البته تنها با اجازه‌ خود مشتری به کسب‌وکارهای مربوطه داده می‌شه تا کسب‌وکارها، مشتریان و نیازهاشون رو بهتر بشناسن. به این ترتیب الگوی مصرف، محصولات و خدمات جدید و کاربردی متناسب با نیاز و سلیقه مشتری شناسایی و ارائه می‌شه.پس به زبان ساده بانکداری باز یک سرویس 3 طرفه شامل مشتریان، بانک‌ها و استارتاپ‌هاست که شامل دریافت اطلاعات مشتریان بانک‌ها توسط اشخاص ثالث برای فراهم کردن خدمات نوآورانه و شخصی‌سازی‌شده‌ست.پس امنیت اطلاعات مشتریان در بانکداری چطور تامین می‌شه؟می‌رسیم به سوال اصلی! حالا که قراره اطلاعات هویتی و مالی مشتریان به اشخاص ثالث داده بشه، چه تضمینی وجود داره که این اطلاعات امن باشن و ازشون سوءاستفاده نشه؟ جوابش اینه که اشخاص و شرکت‌های ثالث، کاملا شناخته‌شده هستن و اشتراک‌گذاری اطلاعات مشتریان با اون‌ها در فضایی کاملا محرمانه و امن صورت می‌گیره و در عین حال اطلاعات افراد به دو دسته محرمانه و قابل به‌اشتراک‌گذاری تقسیم می‌شه. اما این همه ماجرا نیست. فیلترهای مختلفی برای این انتقال اطلاعات وجود داره، شامل:دریافت اجازه از خود مشتری و با رضایت خودشبررسی عملکرد و میزان اعتبار کسب‌وکارها و اشخاص ثالثامنیت API ها و استفاده از روش‌های امن و محرمانه و البته با شفافیت بالادر بانکداری باز APIها کجای بازی هستن؟وب سرویس (API) وظیفه برقراری ارتباط بین نرم‌افزارهای مختلف رو داره. در واقع APIها زبان مشترک دو نرم‌افزار و ابزاری برای قابل درک شدن اون‌ها برای هم هستن. با کمک APIها، اشخاص ثالث در بستری قانونی و ایمن به اطلاعات مشتریان بانک‌ها دسترسی پیدا می‌کنن تا اپلیکیشن‌ها و وب‌سایت‌هایی با محوریت خدمات نوآورانه مالی و بانکی، طراحی و معرفی کنن و سرویس‌هایی کاملا مطابق با چیزی که مشتری نیاز داره، ارائه کنن.فین‌تک و بانکداری بازالان باید بهتر متوجه این ارتباط شده باشید. بانکداری باز با همکاری دو صنعت بانکداری و فین‌تک شکل گرفت. در حالی که در ابتدا شرکت‌های “فین‌تک نقش رقیب رو برای بانک‌ها داشتن اما به تدریج متوجه شدن که همکاری، سود بیشتری براشون داره. همراهی فین‌تک‌ها و بانک‌ها در پیاده‌سازی بانکداری باز، باعث خارج شدن انحصار ارائه خدمات مالی از دست بانک‌ها، یکپارچگی خدمات بانکی، خدمات شخصی‌سازی‌شده و امنیت بالای اطلاعات مالی شد. (API) ها دارای قابلیت‌ها و فرصت‌هایی برای همکاری شرکت‌های فین‌تک با موسسات مالی هستن تا با همکاری هم، خدمات بهتری به مشتریان ارائه کنن.از طرف دیگه فین‌تک‌ها در مقایسه با بانک‌ها چابک‌تر هستن و همین موضوع باعث می‌شه که بتونن تمرکز بیشتری روی بازاریابی و بازارسازی خدمات داشته باشن و خدمات نوآورانه‌تری معرفی کنن. این خدمات جدید و نوآورانه به نفع بانک‌ها هم هست چون اون‌ها هم می‌تونن از این طریق با جلب اعتماد بیشتر، مشتریان بیشتری جذب کنن.خدمات بانکداری به صورت سرویسیبانکداری به عنوان سرویس یا Banking as a service یا Baas، ارائه خدمات دیجیتال به عنوان اصلی‌ترین خدمات بانکی به کمک شرکت‌های ثالث تامین‌کننده خدمات از طریق API هست. این مفهوم، به اکوسیستمی از بانکداری اشاره داره که از طریق بانک، مشتری و تامین کننده‌ با هم تعامل دارن. این خدمات همیشه در دسترس هستن و بانک‌ها می‌تونن به‌سرعت نیازهای کاربران دیجیتالی رو برطرف کنن. باید گفت بانکداری به عنوان سرویس فرایندی برای اجرای کامل خدمات مالی از طریق وب و از مهم‌ترین عوامل پایداری بانک‌ها در عصر دیجیتال هست.تفاوت بانکداری به عنوان سرویس و بانکداری به عنوان پلتفرمبانکداری به عنوان سرویس که به اختصار BaaS گفته می‌شه با بانکداری به عنوان پلتفرم یا BaaP متفاوته. البته هر دو خدمات بانکداری در فضای دیجیتال ارائه می‌دن اما بانکداری به عنوان سرویس، ارائه خدمات بانکداری دیجیتال توسط اشخاص ثالث با استفاده از API یا رابط برنامه نویسی برنامه کاربردیه در حالی‌که در بانکداری به عنوان پلتفرم، بانک از طریق اشخاص ثالث خدمات‌دهی می‌کنه.در واقع در بانکداری به عنوان سرویس، شرکت‌های ثالث رابط بین مشتری و بانک هستن اما در بانکداری پلتفرمی، بانک حلقه واسط بین مشتری و شرکت ثالث هست. پس در بانکداری به عنوان سرویس، مشتری با شرکت‌های ثالث در تماسه ولی در بانکداری پلتفرمی این ارتباط مستقیما با بانک برقرار می‌شه و خدمات بانکی، به‌صورت دیجیتالی برای مشتری قابل دریافته.در بانکداری به عنوان سرویس، دسترسی به سیستم‌ و خدمات بانکی برای فین تک‌ها و اشخاص ثالث فراهم می‌شه. بعد از این‌که سازوکار اتصال از طریق API ها فراهم شد، کانالی برای بانکداری باز ایجاد می‌شه تا بانک‌ها امکان دسترسی به اشخاص ثالث رو از طریق API فراهم کنن.تفاوت بانکداری باز open banking و بانکداری به عنوان سرویسبا این‌که این دو مفهوم به هم شبیه هستن اما باهم فرق دارن و بانکداری به عنوان سرویس زیرمجموعه بانکداری باز است. بانکداری باز به اشخاص ثالث یا کسب‌وکارها این امکان رو می‌ده.تا وارد اکوسیستم یکپارچه‌ بانک بشن و به داده‌های مشتریان از طریق پلتفرم بانک دسترسی داشته باشن.اما بانکداری باز فقط داده‌های خوندنی ارائه می‌ده در حالی‌که بانکداری به عنوان سرویس داده‌های خوندنی و نوشتنی ارائه می‌ده. به این ترتیب در بانکداری باز، شرکت‌های فناوری اطلاعات فقط به اطلاعات مربوط به حساب بانکی دسترسی دارن، در حالی‌که در بانکداری به عنوان سرویس، شرکت‌ها این امکان رو دارن که علاوه بر دسترسی به حساب‌های بانکی، امکان انجام عملیات بانکی رو هم دارن. نرگس ریاحی نرگس ریاحی Tue, 18 Jun 2024 12:23:57 +0330 https://virgool.io/dotin/%D9%85%D8%B5%D9%84%D8%AD%D8%AA-%D8%B7%D9%84%D8%A8%DB%8C-%D8%AC%D9%85%D8%B9%DB%8C-%D8%B1%D8%A7%D9%87%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%B1%D9%88%D9%86-%D8%B1%D9%81%D8%AA-%D8%A7%D8%B2-%D8%AA%D8%B9%D8%A7%D8%B1%D8%B6-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AA%DB%8C%D9%85%DB%8C-n5sexniyizp1 مصلحت طلب جمعیکه عشق آسان نمود اول ولی افتاد مشکل‌ها! اگر ذوق ادبی داشتم و قرار بود برحسب تجربه چندین و چند ساله‌ام در پروژه‌های نرم‌افزاری، یک بیت شعر در وصف کار تیمی بسرایم، سعی می‌کردم که به‌شکل موزونی واژه مرتبط با کار تیمی را جایگزین کلمه عشق در مصرع حافظ کنم. در حقیقت، انجام کار تیمی شاید در ابتدا ساده، بدیهی و با مزایای پرشمار به نظر رسد، اما به‌تدریج در محیط عملیاتی دشواری تحقق آن عیان می‌شود. جالب است بدانید که ریشه این دشواری به ترجیح منافع جمعی بر فردی مربوط می‌شود که رعایت آن نه تنها منافع فردی را تهدید نمی‌کند، بلکه در نهایت برای تک‌تک ارکان تیم عایدی قابل توجه‌تری را به‌دنبال دارد. با وجود این، گاهی اوقات در عمل، شرایط به‌گونه‌ای رقم می‌خورد که ما این اصل به‌ظاهر بدیهی را به دلیل عدم وجود اتفاق نظر، همدلی و سازگاری در بین همه اعضا نقض می‌کنیم. اگر هر فردی ساز خود را کوک کند، خواسته‌هایی در تعارض با عملکرد دیگری داشته باشد و خود را دانای کل بداند، گره‌ای در روال انجام پروژه می‌اندازد که باز کردن آن شاید از پس فنی‌ترین و خبره‌ترین افراد مجموعه هم برنیاید. در چنین شرایطی راهکار چیست؟ آیا فقط تکیه بر توصیه‌هایی از جنس جنبه‌ها‌ی روان‌شناختی، هنر برقراری ارتباط و از بین بردن تعارض‌های موجود، چاره کار است؟ آیا نیاز نیست که با روش علمی، اصل به‌ظاهر بدیهی اثربخشی فعالیت‌های تیمی و مصلحت‌طلبی جمعی را به خودمان گوشزد کنیم؟ قطعا، اثبات علمی با استفاده از ابزارهای علم ریاضی در قالب استدلال مبتنی بر اعداد و ارقام می‌تواند تأثیر محسوسی در جهت‌گیری افراد و اقدامات بعدی آنها داشته باشد. یکی از رویکردها برای اثبات علمی برتری منافع گروهی به شخصی و تأثیر آن در رفع بحران تعارض بین تیم‌های کاری، استفاده از «نظریه بازی‌ها» و مسئله بسیار پایه‌ای در آن با عنوان «تعارض زندانی‌ها» است. در این مطلب، تلاش کردم تجربه‌ام را در استفاده از این رویکرد علمی و راهکارهای مرسوم روان‌شناختی برای حل چالش‌های یک تجربه واقعی در پروژه بانکداری ویدیویی شرکت داتین به اشتراک بذارم.مشکل ما از کجا شروع شد؟دشواری ما در عمل مربوط بود به چالش ایجاد شده در پروژه بانکداری ویدیویی! این پروژه برای اولین‌بار در شرکت داتین توسعه داده شده و امکانی را برای مشتریان فراهم کرده است تا کاربران به‌صورت آنلاین و در هر نقطه جغرافیایی با کارشناسان بانک پاسارگاد ارتباط ویدیویی زنده برقرار و مشاوره مورد نظر را دریافت کنند. من و تیمم مستقر (به‌عنوان تیم اصلی) در دفتر مشهد داتین بودیم و باید از راه دور با دیگر تیم‌های تهران (به‌عنوان تیم جانبی) پروژه را جلو می‌بردیم. شکی نبود که انجام چنین پروژه‌ای نیاز به همکاری همه‌جانبه تیم‌های مختلف کاری با تخصص‌های متفاوت داشت و اگر اشکالاتی در کارکرد هر یک از آنها پیش می‌آمد، روند پیاده‌سازی پروژه و رسیدن محصول نهایی برای مدت‌زمان قابل توجه‌ای با مشکل همراه می‌شد. که البته چنین هم شد!جنس مشکلاتمان چه بود؟در واقع، با وجود تمام تلاش‌های تیم‌ جانبی، مشکلاتی مثل آماده نبودن زیرساخت‌های لازم و توسعه همزمان آن، باعث عدم اعتماد اعضای تیم اصلی نسبت به کارایی سرویس‌های مورد نیاز شد و حتی پیشنهادهایی برای ایجاد همه قابلیت‌ها از پایه توسط تیم اصلی توسعه، ارائه می‌شد. این در حالی بود که بقیه تیم‌های درگیر اعتقاد داشتند تیم اصلی به‌دلیل عدم شناخت کافی از چگونگی کار با سرویس‌های یادشده، نمی‌تواند به‌تنهایی کار را پیش‌ ببرد. در واقع، تلاش برای پیدا کردن نقص در تیم مقابل و متهم کردن دیگری، نتیجه‌ای برای پروژه دربر نداشت و تست‌های پرهزینه برای بررسی کارکرد سامانه بانکداری ویدیویی نتیجه مطلوبی به‌دنبال نداشت. فرسایشی شدن این کشمکش و ادامه روند برچسب‌زنی، بحران نارضایتی ذی‌نفعان و دلسرد شدن اعضای تیم‌ها را به دلیل تأخیر به‌دنبال داشت. حالا برای حل مشکلی از این جنس چه باید می‌کردیم؟ آیا این مشکل فقط برای ما پیش آمده بود و نمونه مشابهی از آن در دنیا وجود نداشت؟ البته که نه! پس از مطالعات انجام شده، به به‌روشی برخوردیم در حوزه تئوری بازی‌ها با عنوان مسئله تعارض زندانی‌ها!ماجرای تعارض زندانی‌ها چیست؟دو نفر به اتهام مشارکت در جرمی بازداشت می‌شوند. پلیس، شواهدی کامل مبنی بر متهم بودن هیچ یک از آنها ندارد و تصمیم می‌گیرد جداگانه از هر یک بازجویی کند. از هر فرد متهم خواسته می‌شود که علیه شریک خود شهادت دهد و اعتراف کند که او این جرم را مرتکب شده است. برای هر فرد دو نوع واکنش متصور است: شریک خیانت و اعتراف به مجرم بودن او کند، یا سکوت در پیش گیرد. درصورتی‌که هر دو سکوت کنند به یک‌سال زندان محکوم می‌شوند. درصورتی‌که یکی سکوت و دیگری اعتراف به جرم شریک خود و به او خیانت کند، سکوت‌کننده به ۸ سال زندان محکوم و خیانت‌کننده به‌دلیل نبود شواهد کافی علیه او، آزاد می‌شود. در صورتی‌که هر فرد علیه دیگری شهادت دهد و به‌اصطلاح به یکدیگر خیانت کنند، هر دو به سه سال زندان محکوم می‌شوند. با فرض اینکه، آنها از تصمیم شریک‌شان اطلاع نداشته باشند، اما از مدت زمان محکومیت در حالات مختلف باخبر باشند، این سوال به‌وجود می‌آید که بهترین تصمیم برای هر فرد چیست؟ اگر هر یک از آنها با توجه به منافع‌شان بخواهند بهترین تصمیم را بگیرند، با استفاده از تحلیل استراتژی شریک‌شان تصمیمی می‌گیرند که کمترین مجازات را داشته باشد. به‌طور دقیق‌تر، اگر شریک تصمیم بگیرد سکوت کند، فرد دیگر با خیانت کردن آزاد می‌شود و او با سکوتش، ۸ ‌سال زندان می‌رود. بنابراین، تصمیم عقلانی در این وضعیت، خیانت کردن به دیگری است. حتی اگر شریک هم قصد خیانت کردن داشته باشد، فرد مورد نظر از طریق خیانت یا سکوت به ترتیب به ۳ یا ۸ سال زندان محکوم می‌شود که در این حالت، تصمیم به خیانت می‌گیرد. بنابراین، استراتژی غالب فرد مورد نظر، خیانت به شریک است. از طرفی دیگر، شریک نیز دقیقاً با همین استنتاج عقلانی تصمیم مشابهی می‌گیرد و خروجی، خیانت-خیانت خواهد بود که به‌معنی مجازات سه سال زندان برای هر دو طرف است. اما سوال این است: «گرفتن تصمیمی بهتر و با هزینه به‌مراتب کمتر، امکان‌پذیر نیست؟» به نظر اگر هر دو طرف سکوت اختیار کنند و در مسیر حل تعارض منافع خود، مصلحت جمعی را در نظر بگیرند، می‌توانند جریمه خود را به یک سال زندان کاهش دهند. حال، با درس گرفتن از مسئله تعارض زندانی‌ها و تعمیم آن به شرایط واقعی محیط کسب‌وکار، می‌توانیم از به‌روشی برای تحلیل و حل بحران ایجاد شده در پروژه بانکداری ویدیویی استفاده کنیم.راه‌حلی که پیدا کردیم: برچسب نزدن و همدلی!در کنار این اقدامات انگیزشی با استفاده از ابزارهای شناختی، نحوه تصمیم‌گیری اعضا اصلی پروژه از طریق برقراری نگاشت با مسئله تعارض زندانی‌ها و عواقب رفتاری آنها برای تیم‌های کاری، توضیح داده شد. به تیم‌های کاری منتقل کردیم که در پروژه بانکداری ویدیویی، بازیگران درگیر را می‌توانیم به دو گروه اصلی و تیم‌های جانبی تقسیم‌بندی کنیم. برای هر گروه در مسیر انجام وظایف درهم‌تنیده پروژه، دو سیاست در نظر گرفتیم: یکی برچسب نزدن به طرف مقابل و دیگری همدلی. در ادامه هم پیامدهای در پیش گرفتن سیاست‌های مختلف از سوی افراد مختلف بر همان مبنا و مقیاس مسئله تعارض زندانی‌ها، در قالب چهار دسته‌بندی مشخص‌ شد که پایین‌تر گفته‌ام. در صورتی‌که هر دو بازیگر، سیاست برچسب‌زنی را در پیش گیرند (حالت الف)، دو طرف در انتهای هر دوره نیازمند صرف سه واحد انرژی (زمان) برای مستندسازی نقص در عملکرد/خدمت یکدیگر و توجیه علت عدم پیشرفت پروژه برای مدیریت هستند. همچنین، در حالتی‌که دو گروه بر سیاست‌های مجزایی پافشاری کنند، یعنی یکی به‌دنبال همدلی و دیگری در پی برچسب‌زنی باشد (حالت‌های ب و ج)، گروه حامی همدلی و برچسب‌زنی به ترتیب نیاز به صرف هشت و صفر واحد انرژی در انجام وظایف خود دارند. به عبارت دیگر، از آنجا که بازیگر حامی برچسب‌زنی به خروجی عملکرد/ خدمت طرف مقابل اعتماد نداشته باشد و مشارکت قابل توجهی در تحقق پروژه نکرده است، بازیگر حامی همدلی باید با صرف انرژی دوچندانی در راستای پیشبرد پروژه اقدام کند. در نهایت، اگر هر دو بازیگر سیاست همدلی را در دستور کار قرار دهند (حالت د)، با صرف یک واحد انرژی در مسیر پیشبرد پروژه مشارکت می‌کنند. بنابراین، مشابه استدلال زندانی‌ها، در این شرایط هم اگر هر بازیگر به‌دنبال منافع شخصی باشد، تصمیم می‌گیرد که روی سیاست برچسب‌زنی تمرکز کند، چرا که اگر یک گروه در پی برچسب‌زنی باشد، گروه مقابل با همدلی مجبور است انرژی مضاعفی را صرف کند (هشت واحد در مقایسه با سه واحد) و اگر آن گروه حامی همدلی باشد، گروه مقابل می‌تواند با اتخاذ رویکرد برچسب‌زنی به‌جای یک واحد انرژی، هیچ تلاشی نکند! منظور از انرژی مضاعف این است که به‌عنوان نمونه اگر تیم اصلی بنا به هر دلیلی تصمیم می‌گرفت که نیازمندی زیرساخت های مورد نیاز خود از پایه پیاده‌سازی کند، این امر نیازمند صرف زمان قابل توجه (مثلاً باز زمانی هشت ماهه) بود. نتیجه این دیدگاه مبتنی بر منفعت فردی، صرف سه واحد انرژی (بی‌فایده) برای برچسب‌زنی به یکدیگر توسط دو طرف است؛ در حالی‌که این دو گروه می‌توانستند با تکیه بر مصلحت‌طلبی جمعی و با در پیش گرفتن همدلی، با صرف انرژی به مراتب کمتری (یک واحد)، در پیشرفت پروژه تأثیر به‌سزایی داشته باشند. به این ترتیب، افراد درگیر در پروژه بینش لازم را درباره عواقب تصمیم‌ها و سیاست‌های خود به‌دست آوردند و در راستای انتخاب استراتژی بهینه و رفع تعارض، گام برداشتند.می‌دانیم که در فراز و نشیب‌های زندگی و به‌ویژه محیط‌های کسب‌وکاری، موقعیت‌هایی رخ می‌دهد که به‌صورت غیرمستقیم، کاملاً قابل تعمیم به مسئله تعارض زندانی‌ها است. با درس گرفتن از این مسئله، می‌توان ضمن تحلیل درست شرایط، از عملکردهای به ظاهر بهینه (Local optimum) ولی در عمل غیر بهینه و هزینه‌زا پرهیز و در مقابل، راه‌حل‌های بهینه واقعی و پایدار (Global optimum) را پیدا کنیم. رویکردی که ما در داتین برای حل چالش به‌وجود آمده در خصوص پروژهای بزرگی که توسعه آن وابسته به چندین تیم در مکان جغرافیایی مختلف است، استفاده کردیم و توانستیم بر پایه‌ی همدلی ایجادشده، یکی از منحصربه‌فردترین خدمات بانکی را در کشور پایه‌گذاری کنیم. نرگس ریاحی نرگس ریاحی Sat, 21 Oct 2023 18:47:53 +0330 https://virgool.io/dotin/%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D8%B1%D8%A7%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%D9%8A-%D8%AF%D8%A7%D8%AA%DB%8C%D9%86-%D9%85%D8%B4%D9%87%D8%AF-e9oypwg9vfnu کافی است یک بار اواخر پاییز به مشهد سفر کرده باشید تا بدانید که سرمای خشک و سوزان روزهای پایانی پاییز در مشهد چگونه است. در خلال همین روزهای سرد پاییزی فصل متفاوتی از زندگی کاری من در حال رقم‌خوردن بود.در روزهایی پایانی پاییز سال ۱۳۹۹، من از تجربه کاری چندین و چندساله‌ام در بادصبا( پیشگامان موج تلفن همراه) به عنوان موسس گذر کرده بودم و خود را آماده کشف مسیرهای تازه شغلی می‌دیدیم. در سال‌های کاری‌ام، دغدغه‌های سرمایه‌های انسانی را شنیده و درک کرده بودم. این دغدغه‌ها من را به سویی برده بود که دیگر در فکر ساخت یک محصول قابل لمس نبودم بلکه در صدد بودم که بتوانم ارزشی خلق کنم که شاید دیده نشود، اما در زندگی افراد تاثیرگذار باشد و بتواند به بهبود آن کمک کند.در شرایطی که تصمیم داشتم مسیر شغلی خود را تغییر دهم و به سمت ارزش‌آفرینی حرکت کنم، از سمت یکی از دوستانم که در هلدینگ فناپ سافت خراسان مشغول به فعالیت بود، پیشنهاد همکاری با یکی از شرکت‌های بزرگ این هلدینگ، یعنی داتین را دریافت کردم، شرکتی که اصلی‌ترین تصویر ذهنی من از آن، پروژه بزرگ مهاجرت سپه بود.داتین به ‌عنوان شرکت بزرگ و فعال در حوزه بانکداری ایران، در ذهن من شرکتی مستقر در تهران بود که دقیقا نمی‌دانستم من چطور و چگونه در مشهد به آن متصل خواهم شد.داتيس آرين قشمداتيس آرين قشم - داتين در اولین جلسه‌ای که به صحبت درباره داتین پرداختیم، متوجه شدم داتین تصمیم دارد یک دفتر کار، در مشهد راه‌اندازی کند و احتمالا تجربیات من در حوزه‌های تکنیکال و اجرایی، می‌توانست کمک‌کننده برعهده‌گرفتن سرپرست اجرایی دفتر کار مشهد باشد. پیشنهادی بسیار جذاب اما پر از مسئولیت که لازم بود همه جوانب آن را در نظر بگیرم.کارکردن با شرکتی که در آن زمان ۹۰۰ نفر همکار داشت، می‌توانست تجربه فوق‌العاده و البته دشواری باشد. برایم سوال بود که چطور می‌توانم عضوی از سازمانی به این بزرگی باشم و ارزشی در سازمان ایجاد کنم که دیده شود و مورد ارزیابی قرار بگیرد؟ از سویی می‌دانستم که دامنه ارتباطات من می‌تواند بسیار بزرگ‌تر شود، اما آیا مانعی بر سر راه ارتباطات وجود خواهد داشت؟باوجود آنکه این دغدغه‌ها را داشتم، می‌دانستم که همین چالش‌های احتمالی می‌تواند بخش جذابی از کار باشد و با روحیه‌ای که از خودم سراغ داشتم، از پس آنها برخواهم آمد.از سویی به این فکر می‌کردم که آیا فرصت شغلی داتین، من را در مسیر ارزش‌آفرینی قرار خواهد داد؟ برای آنکه تصمیم قطعی‌تری بگیرم، شبکه‌های اجتماعی داتین را دنبال و بررسی کردم. حال خوب، حس مثبت و سازنده در ارتباطات همکاران داتین با یکدیگر به‌خوبی دیده می‌شد. اولین تماس از سوی همکاران واحد سرمایه‌های انسانی داتین و نحوه دعوت از من به مصاحبه، من را به آینده مسیر امیدوار و مشتاق کرد.پیش از مصاحبه با داتین، من همواره در جایگاه مصاحبه‌کننده قرار داشتم و آن مصاحبه اولین تجربه من به عنوان مصاحبه‌شونده بود. جلسه مصاحبه با حضور پنج نفر از همکاران داتین برگزار شد. در ابتدای جلسه تصور می‌کردم ممکن است یک مصاحبه سخت پیش‌ رویم باشد اما هرچه بیشتر روند مصاحبه طی می‌شد و با همکاران حاضر در مصاحبه آشنا می‌شدم، احساس راحتی بیشتری می‌کردم. قصد داتین از تاسیس دفتر کار در مشهد، گسترش همکاری سرمایه‌های انسانی از تمام ایران بود و من قرار بود در ایجاد این ارزش، برای هم‌استانی‌هایم در خراسان ایفای نقش کنم؛ کاری که به وضوح در مسیر برنامه‌های کاری من، یعنی ارزش‌آفرینی قرار داشت.شروع همکاری با داتینروز ۲۳ آذرماه اولین روز کاری من در داتین بود. مسیر پیش رویم، مسیری بسیار جدید و البته پر از سوال بود. می‌دانستم ناشناخته‌های زیادی قرار است برای من رقم بخورد، اما همین ناشناخته‌ها مسیر را جذاب‌تر می‌کرد.در اولین روز کاری، با توجه به آنکه هنوز دفتر کاری برای داتین در مشهد راه‌اندازی نشده بود، در دفتر کاری فناپ واقع در ساختمان پست بانک مشهد مستقر شدم تا بتوانم برنامه‌ریزی‌های مربوط به راه‌اندازی دفتر داتین را انجام دهم. با شروع اولین روز کاری، متوجه شدم که دنیایی کار و برنامه‌ریزی وجود دارد و احتمالا شروعی دشوار خواهم داشت.تجربه راه‌اندازی یک دفتر کار برای داتین در شهری به جز تهران، تجربه تازه‌ای بود که قرار بود در این شرکت به دست من رقم بخورد و تصمیم نداشتم به هیچ‌ عنوان همکارانم را ناامید کنم.اولین کاری که انجام دادم، انتخاب یک بستر برای مدیریت تسک‌هایم بود و برای این موضوع، Click up را انتخاب کردم. با انتخاب یک بستر مناسب برای ثبت و مدیریت تسک‌ها، فضایی را فراهم کردم که کوچک‌ترین قدم‌های راه‌اندازی دفتر کار مشهد داتین در آن ثبت شود. این موضوع کمک می‌کرد که در آینده و حتی برای راه‌اندازی دفاتر شهرهای مختلف، بتوانیم از نقاط ضعف و قوت فرایندی که در مشهد طی شد درس بگیریم و از تجربیات موجود برای پیشبر اهداف آینده‌مان استفاده کنیم.انتخاب آنکه از کجا باید مسیر را آغاز کنم دشوار بود. کارهای زیادی داشتم که باید از نقطه‌ای آنها را آغاز می‌کردم و برای آنکه بتوانم نقطه شروع را پیدا کنم، به ذهنم نظم ببخشم و برنامه‌ریزی کنم، با نوشتن یک رودمپ سه ماهه فعالیت‌هایم را آغاز کردم.با مشورت از همکاران و خبرگان این حوزه، برای سه ماه پیش ‌رو، یعنی زمستان ۱۳۹۹ اهداف زیر را مشخص کردیم: تجهیز فضا و راه‌اندازی دفتر کارشناسایی و فهم فرایندها و تعاملات سازمانیجذب همکار و توسعه سرمایه‌های انساني متخصصهرکدام از این اهداف، خود نیازمند برنامه‌ریزی‌های متعدد بود و به همین دلیل، اهداف را خرد کردم. و برای هر هدف، یک چک‌لیست آماده کردم و برای به‌نتیجه‌رساندن هرکدام از این اهداف، پا در مسیر مشخص‌شده گذاشتم.تجهیز فضا و راه‌اندازی دفتر کارمن و دیگر اعضای تیم داتینی، قرار بود در شهری دور از محل اصلی استقرار شرکت شروع به کار کنیم. اساس کار ما برپایه دورکاری بنا شده بود اما قرار بود یک دفتر کار نیز برای زمانی‌هایی که دلیلی برای فعالیت حضوری وجود دارد نیز تجهیز کنیم.برای ایجاد فضایی برای دفترکار، اولین قدم، انتخاب مکان مناسب بود. در آن زمان گزینه‌های متنوعی مطرح شد که درنهایت ساختمان پست بانک که دفتر کاری فناپ نیز در آن مستقر بود به عنوان گزینه اصلی انتخاب شد. به دلیل آنکه آماده‌سازی ساختمان پست ‌بانک برای استفاده همکاران داتینی زمان‌بر بود، فضای کاری در مرکز فناوری‌های پیشرفته دانشگاه فردوسی را برای همکاران فراهم کردیم تا در زمانی که منتظر آماده‌سازی دفتر کار هستیم، فضایی برای کارکردن در کنار یکدیگر داشته باشیم.کارکردن در داتین، نیازمند اتصال همکاران به سرویس دسکتاپ مجازی (VDI) است. ما برای آماده‌سازی زیرساخت‌های مورد نیاز، با همکاران واحد شبکه جلسه گذاشتیم. در این جلسه لیستی از اقدامات و تجهیزات برای دسترسی همکاران آینده تهیه کردیم، موارد مورد نیاز را بعد از ۳ الی ۴ روز از تهران دریافت و از تست دسترسی‌های مورد نیاز اطمینان حاصل کردیم.همچنین دیگر تجهیزات مورد نیاز همکاران را با مشاوره واحد برندینگ و منطبق با استانداردهای داتین فراهم کردیم تا امکانات موجود برای همکاران تهران با مشهد، تفاوتی نداشته باشد.شناسایی و فهم فرایندها و تعاملات سازمانی داتیندر اولین دوشنبه کاری من، توسط ایمیل و تماس تلفنی یکی از همکاران بسیار خوش‌برخورد داتین، به جلسه آنبوردینگ دعوت شدم. در ایمیلی که دریافت کردم، مستنداتی شامل نقشه راه داتین، راهنمای استفاده از سامانه‌های داتین، ارتباط با مسئولین و ارتباط با شبکه‌های داخلی داتین به پیوست ارسال شده بود.در جلسه آنبوردینگ، ابتدا با فعالیت‌ها و خدمات سازمان آشنا شدیم و در ادامه جلسه، با یک بازی گروهی جلسه را با حال خوش ترک کردیم. اما این اطلاعات کلی برای من به عنوان نماینده داتین در مشهد کافی نبود و نیاز داشتم اطلاعات بیشتر و دقیق‌تری داشته باشم. برای این موضوع با همکاری واحد سرمایه‌های انسانی، با واحدهای مختلف داتین جلساتی را هماهنگ کردیم و در این جلسات، از دفتر کار داتین در مشهد برای همکاران گفتیم تا آنها نیز با ظرفیت‌های داتین که قرار بود در خراسان نیز وجود داشته باشد، بیشتر آشنا شوند.تا پایان اولین ماه همکاری‌ام با داتین، بیشتر وقت خود را صرف ایجاد هماهنگی بین دفتر مشهد و تهران و البته شناخت هرچه بیشتر فرایندهای داتین کردم. همچنین جلسات دوره‌ای و منظمی را برای همگام‌سازی دائمی همکاران تهران در نظر گرفتیم که بسیار مفید بود.پس از آشنایی کافی با فرهنگ سازمانی و تجهیز دفترکار، قدم اصلی باقی‌مانده، جذب همکاران متخصص بود. در ابتدای امر قصد داشتیم از سرمایه‌های انسانی متخصص در حوزه‌های برنامه‌نویسی جاوا و دات‌نت دعوت به همکاری کنیم.برای این منظور، آگهی‌های شغلی را در سایت داتین و کاریابی‌های آنلاین قرار دادیم و برای جذب بیشتر همکاران بومی، به سراغ شبکه‌های اجتماعی و کانال‌های تلگرامی محلی رفتیم.در اولین ماه استخدام‌ها، نتیجه خوب بود. حدودا ۵۰ رزومه برای برنامه‌نویسی زبان دات‌نت و ۸ رزومه برنامه‌نویس زبان جاوا دریافت کردیم. اما این عدد برای ما کافی نبود و اکثر رزومه‌های دریافتی در حوزه برنامه‌نویسی زبان جاوا، کسانی با سابقه فعالیت کم بودند که بیشتر می‌توانستند در مدرسه داتین حضور پیدا کنند.با توجه به نتایج به‌دست‌آمده متوجه شدیم که برای جذب همکاران متخصص در حوزه جاوا، لازم است فعالیت ویژه‌ای انجام دهیم. به همین دلیل دوره‌های مهارت‌آموزی برنامه‌نویسی جاوا را با عنوان دوره‌های «ساختن برای ماندن فناپ» تهیه کردیم. برای شرکت در این دوره‌ها، ۶۵ رزومه دریافت کردیم که درنهایت ۲۰ مهارت‌آموز از بهمن تا اسفندماه در این دوره‌ها شرکت کردند.فرایند جذب همکار برای مشهد، از بررسی اولیه رزومه‌ها و برگزاری جلسات انطباق سازمانی با همکاران مشهد شروع می‌شد. پس از گذراندن این جلسه، همکاران یک جلسه مصاحبه فنی با مدیران مستقر در تهران و یک جلسه مصاحبه با کمیته جذب (همکاران واحد سرمایه‌های انسانی) داشتند و پس از آن، عضوی از تیم داتین محسوب می‌شدند. بنابراین اولین سفیران داتین در مشهد، همکاران دورکار واحدهای راهکارهای سازمانی و بانکداری دیجیتال بودند.در سه‌ماهه اول فعالیت‌هایمان، بیش از ۱۵۰ رزومه بررسی کردیم، جلسه‌های مصاحبه متعدد گذاشتیم، ولکام پک‌ها را دریافت کردیم و با فرهنگ سازمانی داتین بیشتر و بیشتر آشنا شدیم.پس از استخدام همکاران تازه، توسعه یکی از بخش‌های خدمات بانکی به تیم مشهد سپرده شد. در کنار دیگر همکاران جدید، در کارگاه‌های پذیرش سازمانی شرکت کردیم ، به اهداف و برنامه‌هایمان رسیدیم و با چالش‌های تازه مواجه شدیم.با توجه به چالش‌هایی که در اولین فصل حضورمان در داتین برایمان رقم خورد، برای دیگر فصول سال بعد برنامه‌ریزی کردیم و با حال خوب، سال ۱۳۹۹ را به پایان رساندیم.هرچه بالاتر به آن پرداختیم، مسیری بود که برای ساختن دفتر کار داتین در مشهد طی کرده بودم. مسیری پر از فرازونشیب، تجربه‌های تازه و البته چالش‌هایی متفاوت با آنچه از سر گذرانده بودم. باوجود آنکه بسیاری از زیرساخت‌های مورد نیاز برای داشتن یک دفترکار در مشهد را فراهم کردیم، اما می‌دانم هنوز هم چالش‌های زیادی پیش رویمان خواهد بود و برای ارزش‌آفرینی در داتین، سازمانی که به تلاش‌های ما اهمیت می‌دهد، برنامه‌ریزی کرده‌ایم و آماده به‌ثمرنشستن برنامه‌ها و اهدافمان هستیم.دفتر فناپ سافت- نرگس ریاحی نرگس ریاحی Sat, 11 Sep 2021 09:43:47 +0430 https://virgool.io/@Riahi/%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D8%B2-%D8%A8%D9%84%D9%88%D8%BA-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%B3%D9%88%D9%85-%D9%88-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%D8%A7%D9%86%DB%8C-po6qonclu6ht نکته مهم : دیدگاه بیان شده در این مطلب، تنها بواسطه مطالعه و گرفتن مشاوره با توجه به تجربه کار در درون سازمان صورت گرفته است و مطمئنا دارای نواقص و مشکلاتی خواهد بود. بنابراین از تجربه سایر دوستان بسیار استقبال میکنم .اگر هنوز بخش اول گذار از بلوغ سازمانی و بخش دوم گذار از بلوغ سازمانی را مطالعه نکردید بهتر است ابتدا سراغ آن پست ها بروید.در دو مطلب گذشته به دو گام اول برنامه ریزی برای گذار از بلوغ و توسعه سازمان پرداخته شد.اولین گام - همراه سازی منابع انسانی درجهت تاکید و تقویت استراتژی های سازانگام دوم - کار تیمی و ایجاد هماهنگی عالی ( نه خوب ) در رده های بالای سازماندر ادامه به سایر گامهای دیگر می پردازیم.گام سوم- بهبود زندگی درون سازمانیزندگی درون سازمانی چیست؟ زندگی درون سازمانی احساسات، هیجانات و انگیزه هایی است که افراد هنگام واکنش نشان دادن به رویداد ها در سازمان تجربه می­کنند و خاطرات آن روز کاری را رقم می زنند. زندگی درون سازمانی یا همان حال سازمان در درونی­ترین و گاهی پنهان ترین بخش سازمان توسط منابع انسانی که ارزشمندترین سرمایه های سازمان می باشد رقم میخورد و تاثیر بسیار زیادی روی انگیزه کاری و عملکرد افراد و نحوه پیشبرد اهداف سازمان خواهد گذاشت.فراهم کردن زندگی درون سازمانی مثبت از وظایف اصلی مدیران سازمان می باشد. میزان پیشرفت و شکست های فردی و سازمانی، مهم ترین عوامل تاثیر گذار بر روی زندگی درون سازمان می باشد.سایر عوامل مانند تعیین اهداف روشن، حفظ استقلال، پشتیبانی مدیران از کارکنان، احترام به نظرات، ایده­ها و انتقادات، احترام به شخصیت، تشویق، ارتباط مثبت، حرکت رو به جلوی تیم، حمایت احساسی و.... در زندگی مثبت درون سازمانی و در نهایت آن پیشرفت سازمان نقش دارد.برای این منظور ابتدا باید برنامه ای برای شناسایی و درک حال افراد و در نهایت حال سازمان داشته باشیم و سپس بر اساس آن با گرفتن مشاور، برای بهبود زندگی درون سازمانی مثبت اقدام کرد و برنامه ای همیشگی برای حفظ این حال در سازمان داشت. برای جویا شدن از حال سازمان می توان از افراد معتمد درسازمان و ابزارهایی مانند پرسشنامه ها، گزارش کار روزانه ( در بخش فرآیندها در مورد آن صحبت خواهد شد) استفاده کرد.گام چهارم - بهبود مستمر فرآیندهافرآیندهای سازمان برای دستیابی به ماموریت سازمان طراحی می شوند. همینطور که قبلا اشاره شد فرآیندهای موجود در سازمان همزمان با توسعه آن باید بصورت مداوم بهبود یابد و فردی مسئول همیشه در حال نظارت بر اجرا، پیگیری، کشف مشکلات و اصلاح فرآیندها باشد. برای این منظور باید در ابتدا به کمک همه ی منابع سازمان به شناسایی و طبقه بندی فرآیندهای موجود پرداخت و سپس برای رسیدگی به آنها برنامه ریزی کرد.از جمله فرآیندهای مهمی که نیاز به تهیه و یا اصلاح دارند می توان به موارد زیر اشاره کرد که تنها بخش کوچکی از فرآیندها می باشد و باید توسط تمام مدیران سازمان این فرآیندهای شناسایی و اصلاح شوند.فرآیندهای مدیریتی :1.فرآیند سیاست گذاری و تعیین و ابلاغ اهداف سازمان: مجریان اصلی این فرآیند مدیران سازمان و منابع کلیدی سازمان می باشند که در طی جلسات متعدد و مستمر به تعیین استراتژی ها، اهداف، ماموریت و چشم انداز سازمان کمک می کنند.2. فرآیندهای اتخاذ تصمیم ( مدیریتی ، فنی و... ) : متاسفانه در بسیاری از سازمانها اغلب تصمیمات سازمان توسط مدیر سازمان صورت می پذیرد. با توجه به تعدد این تصمیم ها، می توان با ایجاد فرآیندی برای این منظور در برخی موارد تفویض اختیار شود. بعنوان نمونه کوچکی : تصمیم برای خرید برخی ضروریات کوچک و کم هزینه می تواند توسط برخی کارمندان مطمئن سازمان انجام شود تا زمان ارزشمند مدیر برای این امر هدر نرود.3. فرآیند تشویق، تذکر و یا توبیخ : افراد تصمیم گیرنده در این حوزه، میزان و نوع تشویق و يا توبیخ، نحوه اجرایی کردن آن ، بهتر است در فرآیند موجود باشد.از جمله فرآیندهای مهم دیگر در این بخش مهم و کلیدی، فرآیند برنامه ریزی، فرآیند کنترل، فرآیند همسوسازی منابع انسانی جدید، فرآیند ایجاد انگیزه و ... می باشد.فرآیندهای منابع انسانی :1. فرآیند درخواست نیرو : برای درخواست نیرو باید در ابتدا دلیل این نیاز و سپس جایگاه نیرو مورد نظر، شرح وظایف، مسیر شغلی آن و... کاملا مشخص شود.2. فرآیند استخدام و جذب نیرو: فرآیند حاضر برای توسعه و جذب نیرو دربرخی سازمانه بسیار ابتدایی می باشد و تنها طی دو مرحله مصاحبه فنی و رفتاری انجام می شود. در صورتی که برای جذب نیروهای متخصص باید علاوه بر آزمون شایستگی فنی، وجوه رفتاری و شخصیت وی بررسی شود تا هم جایگاه آن در تیم مشخص شود و هم تمام مدیران مرتبط با شناخت وی بهترین شیوه برخورد با آن را اتخاذ کنند. الگوهای جذاب و قابل تاملی برای استخدام و جذب نیروها در سایر سازمانها وجود دارد. مشکل عدم وجود قرارداد با پرسنل و آسیب ها و تهدیدهای آن نیز می تواند در این فرآیند بررسی شود.3. فرآیند بازنگری نیروی جذب شده، نگهداری وسرنوشت آنها(مسیر رشد): پس از استخدام نیرو باید بطور مستمر و در برنامه مشخص میزان رضایت، تاثیر گذاری و پیشرفت شغلی وی بررسی و گزارش شود و آینده شغلی او بصورت واضح و شفاف مطرح گردد.4. فرآیند نوشتن گزارش کار روزانه و بررسی آنها: اغلب نوشتن گزارش کار تنها برای رفع تکلیف توسط کارکنان انجام می شود و آنها اغلب بیشترین هدف این فرآیند را در نظر گرفتن منافع سازمان می دانند. با انجام اصلاحاتی در این برگه و تغییر ساختار آن و بررسی روزانه آن می توان براحتی حال سازمان را شناساییکرد و در صورت وجود مشکل در زندگی درون سازمانی به سرعت به آن رسیدگی کرد. برای این مسئله پس از اصلاح فرم توسط مدیران و خود پرسنل می بایست لزوم و هدف پر کردن آن به همه پرسنل بصورت شفاف بیان شود تا همگی این فرآیند را با رغبت انجام دهند.5. فرآیند پرداخت حقوق و دستمزد: محاسبه حقوق و نحوه و موعد پرداخت آن به فرآیندی شفاف نیاز دارد که می بایست به پرسنل اعلام گردد.6. فرآیندهای ارزشیابی پرسنل : برای ارزشیبابی پرسنل فرآیند شفاف میبایست وجود داشته باشد که با توجه به رویکردهای کار تیمی بهتر است با کمک خود پرسنل تهیه گردد. ضمن اینکه این ارزیابی برای همه پرسنل می بایست تعریف گرد.فرآیند عقد قرارداد ، فرآیند حضور و غیاب ، فرآیند ترک کار و .... از جمله فرایندهای موجود در این بخش می باشند.فرآیندهای سازمانی :1. فرآیند برگزاری جلسات : در فرآیند برگزاری جلسات با توجه به دسته بندی نوع جلسات، اهداف جلسه، مدت زمان جلسه، خروجی جلسه، پیگری مصوبات آن می تواند در نظر گرفته شود.2. فرآیند ارتباط افراد بین واحدها: این فرآیند با توجه به نیازها و ماموریت های هر واحد تعریف می گردد.3. فرآیندهای ارتباط با واحدهای آموزشی برای توسعه مهارت های پرسنل : با توجه به اینکه یکی از نیازهای اصلی سازمان، توسعه مهارت های فردی منابع انسانی است برای این منظور بهتر است با یکسری واحدهای آموزشی مرتبط تعامل کرد و فرآیندی جهت دریافت خدمات آموزشی تعریف گردد.4. فرآیند خرید: برای انجام خرید در سازمان فرآیندی وجود دارد که با توجه به توسعه سازمان بهتر است انواع خریدها بر اساس قیمت ، ضرورت نیاز و ... طبقه بندی شود و برای هر دسته فرآیندی مجزا در نظر گرفته شود.سایر فرآیندهای سازمانی دیگر مانند فرآیند انتقال دانش پایاپای، درخواست تعمیر، فرآیندهای تدارکاتی و ... می باشد.نکته مهم : هر یک از واحدهای سازمان فرآیندهای مجزایی دارند که باید بر اساس ماموریت خود آنها را شناسایی و تعریف کنند. نرگس ریاحی نرگس ریاحی Sat, 29 Feb 2020 12:32:09 +0330 https://virgool.io/@Riahi/%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D8%B2-%D8%A8%D9%84%D9%88%D8%BA-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%AF%D9%88%D9%85-c2sublv77ihr نکته مهم : دیدگاه بیان شده در این مطلب، تنها بواسطه مطالعه و گرفتن مشاوره با توجه به تجربه کار در درون سازمان صورت گرفته است و مطمئنا دارای نواقص و مشکلاتی خواهد بود. بنابراین از تجربه سایر دوستان بسیار استقبال میکنم . اگر هنوز بخش اول گذار از بلوغ سازمانی را مطالعه نکردید بهتر است ابتدا سراغ آن پست بروید.تلاشی که برای بالغ شدن و توسعه جهت بهبود رفتار و عملکرد سازمان انجام می گردد میبایست با تقویت و تاکید بر استراتژی­های سازمان بصورت مستمر، برنامه ریزی شود .گام های مربوط به این برنامه ریزی بشرح زیر می باشد.اولین گام - همراه سازی منابع انسانی درجهت تاکید و تقویت استراتژی های سازاندر این دوران سازمان باید تمامی منابع انسانی را با خود همراه کند. بواسطه سخت شدن ارتباطات، بمنظور گم نکردن راه باید ستاره قطبی را به همه نشان داد. در واقع باید برای همه منابع انسانی موارد زیر شفاف و روشن باشد و مدام مدیران سازمان این موارد را برای خود و منابع انسانی تکرار کنند:- برای چی دور هم جمع شدیم ؟- هدفمون چیه ؟- ماموریتمون چیه ؟- سه ماه آینده کجاییم؟- سال بعد، پنج سال آینده سازمان چه بخشی از بازار را به خود اختصاص داده ؟( این مورد با توجه به سیاست سازمان انجام می شود)برای تعریف استراتژیها و اهداف سازمان بهتر است علاوه بر مدیران از منابع انسانی کلیدی سازمان استفاده شود زیرا افراد از چیزی حمایت میکنند که در ساختنش نقش داشته باشند. بنابراین پیشنهاد می شود جلسات مستمری با حضور افراد برای تعریف یا بازنگری استراتژی سازمان انجام شود. کارمندانی که از هیچ تصویری از شش ماه آتی سازمان خود نداشته باشند به مرور حس بی اعتمادی در آنها ایجاد می شود.یکی از متدهای ویژه ای که اغلب سازمانها مثل اسنپ، دیجی کالا و... برای تعریف و پیگیری اهداف و نتایج آن استفاده می کنند متد OKR هست که بصورت فصلی و یا سالانه انجام می شود. OKRها عمومی هستند بدین معنی که هر شخصی در شرکت باید قادر به دیدن این باشد که فرد دیگری در شرکت روی چه موضوعی کار می کند (و کارها در گذشته چگونه انجام می شده است). تدوین OKR از بالاترین سطح سازمان شروع می شود و با OKR تک تک افراد سازمان خاتمه می یابد. OKRافراد به پروفایل وی (شماره تلفن، ایمیل و..) متصل است. علاوه بر OKRهای فصل جاری، OKRهای فصول قبل یا سالهای قبل نیز در دسترس می باشد.(پیشنهاد می شود این متد برای استفاده بصورت کامل بررسی شود )در اینجا وظیفه همراه کردن کارکنان سازمان با تمرکز به ستاره قطبی بعهده رهبران(مدیران) میانی خواهد بود و آنها موظف هستند در صورت درک و اعتقاد داشتن به ستاره قطبی و قبول مسئولیت و تعهد واقعی در برابر آن ، سایر تیم های زیر مجموعه خود را طی جلسات مستمر همراه سازمان کنند.ساختار سازمانی که هم اکنون در برخی سازمان ها استفاده می شود ساختاری مسطح است که در آن بعلت وجود ارتباطات راحت تر افراد با یکدیگر و مدیران، از مزایای ویژه ی مثل افزایش انگیزه کارمندان ، مسئولیت پذیری و... برخوردار است. اما این ساختار در صورت توسعه منابع انسانی و افزایش تعداد افراد با مشکلاتی مواجه هست مثل سردرگمی کارمندان برای ارتباط و دادن گزارش به مدیری مشخص، نبود تصمیم گیرنده مشخص ، تخصیص یک وظیفه به چند فرد و در پی آن کاهش احتمال انجام آن و اعتماد بنفس افراد و....ساختار سازمانی درتصویر بالا بصورت سلسله مراتبی بالا به پایین است این ساختار برخی از معایب مهم ساختار مسطح را در زمان زیاد شدن تعداد منابع انسانی رفع می­کند اما مهمترین ویژگی ساختار مسطح را که سهولت ارتباط مدیران با منابع انسانی است و از نیازهای اصلی یک سازمان می باشد مرتفع نمی سازد.برای این منظور مدل پیشنهادی که اغلب سازمانها از آن استفاده می کنند مدل ترکیبی سلسه مراتبی و مسطح هست. در این مدل تمام مدیران موظف هستند بمنظور حفظ ارتباطات، زمانی را در طول روز و یا هفته با منابع انسانی سازمان خود بگذرانند.ناگفته نماند که اخیرا مدل پیشنهادی سلسله مراتبی جدیدی پایین به بالا ارائه گردیده است که در این مدل منابع انسانی در بالاترین سطح قرار می گیرند و مدیران در سطوح پایین تر.در این مدل، تصیمات در سطوح بالایی منابع انسانی اتخاذ می شود و از بالا به پایین منتقل می شود و در نهایت پس از تایید آن مجدد توسط رهبران میانی به منابع انسانی منتقل میگردد.در تمامی این مدل ها، اعضای تیم ها به شدت به رهبرانشان نگاه می کنند و نیاز دارند درچهره آنها تسلط، فهم، مسئولیت پذیری، تعهد و آرامش را که بیانگر فرهنگ سازمانی آنهاست به وضوح ببینند. در اینجا هر چقدر که تیم های رده بالایی در سازمان ( مانند تیم مدیران و بنیانگذاران) ارتباط قوی تری با هم داشته باشند و کار تیمی بهتری را در کنار هم تجربه کنند رهبری و هدایت تیم های پایین تر که در واقع جریان اصلی زندگی درون سازمانی را رقم می زنند بواسطه الگو پذیری آنها و عدم وجود حفره در بالای سازمان براحتی انجام میپذیرد.گام دوم - کار تیمی و ایجاد هماهنگی عالی ( نه خوب ) در رده های بالای سازمانیک مزیت رقابتی بسیار ارزشمند و ماندگار در سازمان ها داشتن تیم هایی متحد با کار تیمی موثر می باشد این مزیت رقابتی در بسیاری از سازمانها علی رغم مشکلات متعدد باعث بقا و رشد آنها شده است. اولین و بهترین الگوی کار تیمی در سازمانها، در نحوه ارتباط و انجام کارها در مدیران سطح بالای سازمان می بایست اتفاق بیفتد. اگر بهترین مدیران را داشته باشیم ولی بطور تیمی در کنار هم قرار نگیرند و برای اهداف مشترکشان با هم تلاش نکند، برای خودشان ، تیم شان و سازمانشان مسئله ساز خواهد بود.بقول بسیاری از متخصصان این حوزه، چنانچه سازمان در حال عقد بزرگترین قرارداد مالی خود باشد اما تیم مدیران آن ساختار درستی نداشته باشد می بایست ابتدا به وضعیت این تیم رسیدگی کرد. پس بهترین کار در ابتدای توسعه این هست که به بهبود تیم مدیران و نحوه انجام کار تیمی در آن پرداخته شود.برای داشتن یک تیم خوب این افراد باید شناخت کافی از خلق و خوی، زندگی شخصی، نقاط ضعف و قوت خود و سازمان ، اهداف سازمان و... داشته باشند. برای رسیدن به این مسئله آنها باید دو کار را انجام بدهند:1. در جلسات مستمر حضور داشته باشند2. در این جلسات مشارکت فعالی داشته باشند.اگر موضوعي نداشته باشيم كه ارزش بگومگو و بحث داشته باشد، بهتر است جلسه اي هم برگزار نشود در جلسات هر چقدر که مشارکت افراد در بحث بیشتر باشد جلسه پربارتر خواهد بود. باید به افرادی که در جلسات وارد بحث نمی شوند دقت شود زیرا وقتی افراد نظر خود را مخفی می کنند که تصور می کنند کسی به حرف آنها گوش نمیدهد و از اظهار نظر اجتناب می کنند و لطمه و آسیب بزرگی را به تیم وارد می کنند.سازمان ها به اين علت در كار تيمي شكست مي خورند كه ناآگاهانه در پنج دام طبيعي اما خطرناك مي افتند. دام هايي كه پنج آفت يا آسيب كار تيمي خوانده مي شوند اين آفت ها به يكديگر چسبيده اند و نمي توان آنها را از يكديگر جدا كرد. هر يك از اين آفت ها مي توانند سبب ناكامي كار تيمي شوند.نگاهي به هر يك از اين آفت ها و مدلي كه از تركيب آنها پديد مي آيد ميتواند موضوع را روشن تر كند.1. آفت نخست بي اعتمادي اعضاي تيم به يكديگر است. ريشه اين آفت بي ميلي اعضاي تيم به آسيب پذير شدن در ميان جمع است. آن دسته از اعضاي تيم كه از صميم قلب سفره دل خود را درحضور ديگران نمي گشايند وضعف ها و خطاهاي خود را پنهان مي كنند، زمينه بروز اعتماد را نابود مي كنند.2. قصور در ايجاد اعتماد زيان بار است زير ا زمينه ساز آفت ديگري است كه آن را ترس از برخورد مي ناميم.در تيم هايي كه بي اعتمادي حاكم باشد، امكان برخورد صادقانه آرا و عقايد از بين مي رود و جاي آن ر ابحث هاي لفافه دار و اظهارنظرهاي جانب دارانه مي گيرد.3. نبود برخوردهاي سالم زمينه ساز مشكل ديگري مي شود كه نبود تعهد نام دارد. اگر افراد نتوانند در جريان بحث هاي باز و پرشور، نظرهاي خود را بگويند، هيچگاه و يا دست كم به ندرت خود را به تصميم هايي كه گرفته مي شود پايبند مي دانند؛ هر چند در نشست ها و در حضور ديگران تظاهر به پذيرش آن تصميم ها كنند.4. به سبب نبود تعهد و مشاركت واقعي، اعضاي تيم استعداد پرهيز از مسئوليت پذيري و جوابگوشدن را در خود تقويت مي كنند كه همان آفت چهارم است. در نبود تعهد به برنامه هاي مشخص، حتي متمركزترين و با انگيز ه ترين افراد غالباً از همكاراني كه كردار و رفتار آنها براي هدف تيم زيانبار است مسئوليت نمي خواهند.5. كوتاهي در مسئوليت خواستن از يكديگر، زمينه ساز آفت پنجم مي شود. بي توجهي به هدف و نتيجه كار هنگامي پديد مي آيد كه اعضاي تيم نيازهاي فردی(مثل مقام و منيت، پيشرفت شغلي، يا نياز به تأييد و ستايش ) يا حتي نيازهاي واحدهايشان را بر هدف های تيمي، برتر بدانند. بنابراين درست مثل وقتي كه حلقه اي از يك رشته زنجير بريده مي شود، اگر بگذاريم حتي يك نقص در كار تيمي پيدا شود، تمام كار تيمي آسيب مي بيند.برای ارزیابی و شناسایی این آفت های کار تیمی، پرسشنامه ها و فرم های ارزیابی وجود دارد که پس از هر جلسه می توان به آن پرداخت تا در صورت بروز یک آفت در تیم به آن رسیدگی شود. برای رسیدگی به این آفت ها و رفع هر یک نیز راهکاری وجود دارد.هر یک از افراد حاضر در تیم مدیران باید به اصول کار تیمی کاملا آشنا باشند و آن را در تیم های خود بکار برند. گفتنی است ایجاد فرهنگ کار تیمی فرآیندی است که به مرور و در طول زمان و با الگو گرفتن از کار تیمی مدیران در سازمان شکل خواهد گرفت. نرگس ریاحی نرگس ریاحی Wed, 01 Jan 2020 15:25:07 +0330 https://virgool.io/@Riahi/%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D8%B2-%D8%A8%D9%84%D9%88%D8%BA-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%A7%D9%88%D9%84-yc6isa4j6uk5 پس از رسیدن به یکسری اهداف در سازمان (مثل رسیدن به تعداد نصب مشخص یا رسیدن به سود X و یا ... ) اتفاقات جدیدی در بیرون و درون سازمان رخ میدهد که سازمان را به سمت توسعه و رشد سوق میدهد. مطمئنا برای بهبود عملکرد سازمان اهداف، استراتژی ها، ماموریت و... را بایست بصورت مداوم با تغییرات منطبق نمود.در توسعه سازمان مطمئنا بعلت استفاده از ظرفیت های موجود و تکنولوژی های جدید که با سرعت زیادی رشدمی­کنند، منابع انسانی جدیدی به سازمان اضافه خواهند شد.زمانی که تعداد پرسنل 10 تا 20 نفر باشند مثل یک خانواده، همه همدیگر را به خوبی می شناسند و مدیر براحتی می تواند با آنها تعامل کند و از حال تک تک آنها و حتی از جزئیات کاری که در حال انجام آن هستند باخبر باشد اما زمانی که تعداد این پرسنل حتی به اندازه 3-2 نفر اضافه شود، شناخت و تعامل کافی با آنها براحتی میسر نیست و مدیر نمی تواند فعالیت تک تک افراد را پیگیری کند، اینجاست که طبق تجربه سایر سازمان ها با بزرگ شدن سازمان مشکل ارتباطات داخلی پیش می آید و نقش مدیران میانی که اغلب کم تجربه اند بیشتر می شود.تصویری از این دوره، که بعلت مشکلات و تنش های بسیار به دوره بلوغ سازمان معروف هست و ساختارها هنوز بهبود پیدا نکردند و در اغلب سازمانهای توسعه یافته رخ داده است بشرح زیر است :سازمان با سرعت زیادی تمایل به رشد دارد و به اندازه ای که بیزینس رشد کرده، رشد نکرده است، منابع انسانی جدید جریان ها و چالش هایی را با خود همراه دارند که نیاز به رسیدگی دارند، تعامل بین تیم ها و مدیران بدرستی انجام نمی شود، منابع انسانی و مدیران جدید خطاهای زیادی را بهمراه دارند که فضایی سخت و پر استرس بواسطه این خطاها در سازمان ایجاد می شود که خود این فضا نیز، منجر به تصمیم گیری های اشتباه و افزایش مشکلات می شود. بقول مدیر عامل پی پال آتیش های بسیاری خواهد سوخت که باید فقط به با ارزش های آن رسیدگی شود.برنامه ریزی برای گذار از بلوغ و توسعه سازمان :تلاشی که برای بالغ شدن و توسعه جهت بهبود رفتار و عملکرد سازمان انجام می گردد میبایست با تقویت و تاکید بر استراتژی­های سازمان بصورت مستمر، برنامه ریزی شود. بخاطر داشته باشیم توسعه سازمان تنها به معنای توسعه منابع انسانی متخصص نیست. مورد دیگری که به شدت در روال توسعه سازمانی با آن مواجه خواهیم شد و حتی قبل از توسعه منابع انسانی بهتر است به آن پرداخته شود، توسعه فرایندهای موجود در سازمان هست شود که نیاز آن در حین توسعه بشدت احساس میشود فرآیندهای قبلی اغلب با توجه به شرایط جدید قابل استفاد نیستند و یا کارایی پایینی دارند بنابراین توسعه و بهبود مستمر فرآیندها نیز باید با همان سرعت توسعه منابع انسانی انجام شود.در مطالب بعدی گام های مربوط به این برنامه ریزی بصورت کامل شرح داده میشود. نرگس ریاحی نرگس ریاحی Thu, 19 Dec 2019 15:26:00 +0330 https://virgool.io/@Riahi/%D8%AF%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4%D9%85%D9%86%D8%AF-%D8%A7%D8%A8%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AC%D9%87%D8%AA-%D8%AA%D8%B5%D9%85%DB%8C%D9%85-%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-rtdtkogyd1d9 پیشرفت ابزارهای ذخیره سازی باعث شده که ما بدون نگرانی، هر نوع داده ای رو حتی بدون توجه به کارایی و اهمیت آن نگهداری کنیم (یاد این ضرب المثل افتادم : هر چیز كه خوار آید، روزی بكار آید) و ناخودآگاه در دریای عظیم داده ها غرق بشیم.بعضی از شرکت ها و یا سازمانها برای پشتیبانی بهتر به مشتری اقدام به جمع آوری داده های فعالیتی اون می کنند تا در صورت بروز مسئله ای به این داده ها مراجعه کنند و با خیال راحت و اطمینان، نیاز خودشون و مشتری را برطرف کنند و یا ممکنه با استفاده از روش های آماری و ابزارهای سنتی شروع به تحلیل شخصی این داده ها بکنند و نتایج اون رو در اختیار مدیر بگذارند تا بتونه توی تصمیم گیری توسعه کسب و کارش از اون استفاده کنه. اما واقعا ارزش این حجیم عظیم داده فقط همینه ؟ صحت تحلیلی که انجام شده چقدر میتونه باشه؟ تصمیمی که گرفته میشه چه نتیجه ای داره ؟بعضی از داده های جمع آوری شده ناشی از رفتار مشتریان هست که سرمایه های اصلی کسب و کارمون محسوب می شن و در آنها دنیایی از الگوها و دانش های معنادار نهفته ای وجود داره که با یک نگاه و تحلیل ساده کشف نمیشن و میبایست با کاوش در این منابع غنی اطلاعاتی، دانش هایی کاربردی رو کشف کرد.شناخت رفتار هر مشتری و سرویس دهی به اون با توجه به شناخت کسب شده ، کشف الگوهای خرید ، کسب رضایت بیشتر مشتری، بهبود در سرویس دهی به مشتریان و ... همه این موارد در دل این داده های ارزشمند وجود داره و به مدیران کمک می کنه تا بتونند تصمیمات بهتر و قابل اعتمادتری رو بگیرند.اولین قدم برای شروع این فرآیند ، شناخت حوزه فعالیت و دانشی هست که دنبال اونیم، تا بهتر بتونیم از تکنیک های موجود داده کاوی استفاده کنیم برای رسیدن به اهدافمون استفاده کنیم. استخراج دانش از این حجم داده ها، به فرآیندی نیاز داره که به اون فرآیند کشف دانش گفته میشه و شامل 5 مرحله کلیدی هست.1. جمع آوری داده ها از منابع مختلف و یکپارچه سازی آنها2. انتخاب و آماده سازی داده ها3. داده کاوی4. تفسیر و ارزیابی الگوها5. ارائه دانشتوی مطالب بعدی اگر عمری باقی بود سعی می کنم با یک نمونه از داده هایی که در حوزه خرید شارژ و بسته های اینترنتی هست این 5 مرحله رو با هم تجربه کنیم و ببینیم به چه دانش هایی می تونیم برسیم. البته داده کاوی در حوزه های مختلفی مثل شبکه ای اجتماعی ، بانکداری ، هوش تجاری، بیوانفورماتیک ، فروش و ... کاربرد داره اما داده هایی که من بیشتر باهاشون آشنا هستم در حوزه فروش هست برای همین این سمپل رو توی این حوزه انتخاب کردم. نرگس ریاحی نرگس ریاحی Thu, 21 Nov 2019 02:34:35 +0330 https://virgool.io/@Riahi/%D8%AE%D8%AF%D8%A7-%D9%87%DB%8C%DA%86-%D8%A7%D8%B3%DA%A9%D8%B1%D8%A7%D9%85-%D9%85%D8%B3%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%D8%B1%D9%88-%D8%B4%D8%B1%D9%85%D9%86%D8%AF%D9%87-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D9%88-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%D9%86%DA%A9%D9%86%D9%87-rr13hh0cyzx9 همونطور که می دونید اسکرام مستر هم حافظ منافع مدیر محصوله و هم حافظ منافع تیم دولوپ. یکی از داستانهایی که اغلب اسکرام مستر با اون مواجه هست اینه :اواسط اسپرینت یک روز جناب مدیر محصول، جناب اسکرام مستر را صدا میزنه و میگه : ببین این داستان رو هر جور هست توی این اسپرینت اضافه کن خیلی مهمه.اسکرام مستر هم یک دو دو تا چهار تایی میکنه و میگه: نه بخدا نمیشه. زمانبندی هامون بهم میخوره به ددلاین دمو نمیرسیم ها !!! (با یک حالت کمی تهدید آمیز)مدیر محصول عزیز هم با یک لبخند خاص میگه: بابا اینکه کاری نداره (یک عکس و یک متنه دیگه نهایت ) روی فروش خیلی خیلی تاثیر میزاره، خودت بعد تاثیرشو می­بینی.در اینجا اگر اسکرام مستر فنی باشه کمی پیاده سازی داستان رو آب و تاب میده و چک و چونه هاش رو میزنه تا بگه این داستان خیلی زمانبره اما در نهایت میگه: باشه!!! ببینم چکار میتونم بکنم.اسکرام مستر با نگرانی دلسوزانه ای فضا رو ترک میکنه و مدام با خودش میگه: چطوری به بچه ها بگم؟؟؟؟اسکرام مستر در این اوضاع اصلا نباید هیجان زده بشه و وسط کار، با یک لبخند مصنوعی، سریع بره سراغ تیم و با سوال تکراری و گاها بد مزه ی "چکار دارید می­کنید؟" بحساب سرصحبت رو باز کنه و موضوع رو مطرح کنه. در این حالت مطمئنا با نگاه های غضب آلود تیم مواجه میشه. ( این بهترین حالتشه :) )بلکه باید کاملا آرامشش رو حفظ کنه و روی زمان های آن پلنی که در انتهای اسپرینت در نظر گرفته حساب کنه (و یا زمان لگ) و امیدوار باشه که میتونه مدیر محصول رو راضی نگه داره و بعد در یک زمان مناسب بره سراغ لیدرتیم (انشاله که تیم، لیدر داشته باشه) و موضوع رو باهاش مطرح کنه و ازش درخواست یک جلسه مینی پلنینگ با حضور همه ی اعضای تیم رو داشته باشه. زمان جلسه رو هم، هر دو با توافق هم تعیین میکنن.بنظر من لیدر تیم یکی از نقش های مهم پنهان در اسکرام هست که خیلی میتونه توی پیشبرد اهداف کمک کنه شاید بعدها در مورد اهمیت جایگاه این نقش بنویسم.در جلسه مینی پلنینگ اسکرام مستر و لیدر تیم نقش خیلی مهمی دارند. اونها اول باید ضرورت و اهمیت داستان جدید رو برای تیم روشن کنند و بعد به اونها این اطمینان رو بدند که اضافه کاری های عجیب و غریبی در انتظارشون نیست. ضمنا مدیر محصول اگه توی این جلسه باشه بهتره و حسابی میتونه به اسکرام مستر کمک کنه.توی این جلسه کوتاه، داستان به تسک های مشخص شکسته میشه و زمانبندی تقریبی به هر تسک داده میشه.دیگه از این به بعد وظیفه اسکرام مستر هست تا بر اساس برنامه ریزی هایی که داره و زمان تقریبی این داستان، اون رو در اسپرینت قرار بده.اگر اسکرام مستر دید با قرار دادن داستان جدید در اسپرینت به ددلاین دمو میرسه که خوبه و گرنه، اگه واقعا برنامش به مشکل میخوره و با کمبود زمان مواجه میشه، بک لاگ اسپرینت رو بررسی میکنه و از انتهای اون داستانی رو که خیلی در جهت اهداف اسپرینت نیست(داستان X) انتخاب میکنه و سراغ مدیر محصول میره و بهش شرایط رو اعلام میکنه و میگه که مجبوره برای انجام داستان جدید، داستان X رو از بک لاگ اسپرینت به بک لاگ محصول منتقل کنه. مدیر محصول هم لبخندی میزنه و میگه : بسم ا... .اسکرام مستر باید توی جلسه روزانه ی روز بعد یا همون روز، تغییراتی که توی اسپرینت داشته رو کامل و واضح بگه تا همه در جریان باشند. نرگس ریاحی نرگس ریاحی Thu, 03 Oct 2019 02:38:05 +0330 https://virgool.io/@Riahi/%D8%A7%DB%8C%D9%86-%DA%A9%D8%AF-%D8%B1%D9%88-%D9%81%D9%82%D8%B7-%D8%AE%D9%88%D8%AF%D9%85-%D9%85%DB%8C%D9%81%D9%87%D9%85%D9%85-%D9%88-%D8%AE%D8%AF%D8%A7-baup31hxokbu الان که دیگه وقت نیست سریع یک چیزی بزنم که فقط درست کار کنه بعد بهبودش میدم توی این زمان کم، دیگه خدایی نباید توقع کد خوانا داشت!!وقتی شما یک برنامه نویس در یک تیم هستید و برای یک سازمان کار می­کنید هرگز هرگز این مکالمه از ذهنتون هم نباید بگذره. اینکه شما تصمیم گرفتید بعد کد رو بهبود بدید و روی خوانایی اون کار کنید یعنی کاری نخواهید کرد. اولا معلوم نیست بعد چه زمانی هست (اگر شما عضو یک تیم پرکار و با برنامه باشید همیشه یک کار با اولویت بالاتر وجود داره و برنامه کاری شما کاملا مشخص هست پس الکی خودتون رو گول نزنید) و ثانیا واقعا از خودتون توقع دارید بعدها همه چی یادتون باشه ؟؟؟پس حتی اگر مدیرتون بخاطر دغدغه های به حق خودش شما راتحت فشار قرار داد برای خودتون و تیم تون بدهی فنی درست نکنید.باید این باور رو داشته باشید کدی که شما میزنید متعلق به سازمانی هست که دارید بابت کارتون ازش حقوق می­گیرید و قرار نیست تا آخر شما فقط اون کد رو توسعه بدید پس جوری کد بزنید که اون سازمان براحتی و با هزینه کم مالی و روانی بتونه فردی رو بعنوان همکار به تیم شما اضافه کنه.برنامه نویس حرفه ای خوانایی کد براش مهم هست و جوری کد میزنه که هم خودش و هم همکارش براحتی بتونه کد رو بفهمه و توسعه بده. البته باید حواسمون باشه به بهانه خوانایی، پرفورمنس رو زیر پا نگذاریم هر چند که از نظر من دو مقوله کاملا جدا از هم هستند.استفاده از کامنت های زیاد و طولانی در کد مطمئنا به این معنی هست که کد شما خوانا نبوده ، برای همین مجبور به نوشتن کامنت طولانی شدید و تازه اینکه اصلا مشخص نیست تونستید مفهوم رو بدرستی در کامنت منتقل کنید یا نه.از تکنولوژی های بروز و گاها عجیب و غریبی که هنوز پایدار نیستند (صبح همون روز مطالعه کردید :) ) و فرد دیگه ای در تیم با اون آشنا نیست استفاده نکنید و اگر به استفاده از اون اصرار دارید حتما موضوع رو با مدیرتون و هم تیمی ها تون در میون بگذارید و هزینه و ریسک های استفاده از اون رو صادقانه مطرح کنید، بزارید مدیرتون تصمیم نهایی رو بگیره. از اینکه فقط خودتون با این تکنولوژِی آشنا هستید و میخاین از اون استفاده کنید خوشحال نباشید و فکر نکنید این حرفه ای بودن شما رو می رسونه .خلاصه جوری کد بزنید که وقتی تیم رو ترک کردید هزینه زیادی رو به سازمان تحمیل نکرده باشید و مدیر و همکاراتون با دیدن کد خوانا و قابل فهمتون به جونتون دعای خیرکنند.پیشنهاد میکنم اگر کتاب کد تمیز رو تا حالا مطالعه نکردید حتما سراغش برید و به بدهی های فنی که تا الان بجا گذاشتید فکر کنید. نرگس ریاحی نرگس ریاحی Mon, 30 Sep 2019 17:38:40 +0330 https://virgool.io/@Riahi/%D8%A8%D9%87-%D8%B1%D8%B9%D8%A7%DB%8C%D8%AA-%D8%A8%D9%87%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA-%D8%B1%D9%88%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D9%BE%D9%86-%D8%A2%D9%81%DB%8C%D8%B3-%D9%87%D8%A7-%DA%86%D9%82%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%D9%88%D8%AC%D9%87-%D9%85%DB%8C%D8%B4%D9%87-bnj4jfpx5pdk اپن آفیس ها که با هدف اصلی بهبود روابط کارکنان و ایجاد فضایی شاد برای تعامل آنها ایجاد شده، با توجه به مزیتهایی مثل استفاده بهینه از فضا ، نظارت بهتر و .. مورد استقبال اغلب مدیران قرار گرفته ،تا جایی که حتی دیده شده توی آگهی های استخدام از کار در اپن آفیس ( یا فضای گوگلی ) بعنوان یک مزیت مهم برای جذب نیرو یاد می کنن.منابع انسانی جزو با ارزش ترین سرمایه های یک مدیر محسوب می شن، این سرمایه ها با روحیه های مختلف و گاها از جنس های کاری متنوع که هر کدوم رفتارهای کاری متفاوتی دارند در اپن آفیس ها کنار هم قرار میگیرن. اونها هر روز 8 تا 10 ساعت از روز رو با هم می گذرونن و مطمئنا با حالات روحی و رفتارهای هم کاملا آشنا میشن.بزارید یه تصویر ساده را که بارها تجربه کردم رو براتون ترسیم کنم.یه تیم ده نفره در یک محیط اپن آفیس با عناوین کاری مختلف در کنار هم نشستن، جلسه روزانه اول صبح اونها تموم شده و همه برنامه کاری اون روزشون مشخصه، اغلب آنها که بیشتر برنامه نویس هستن برای تمرکز بیشتر از هدفون استفاده می کنن . همه ی آنها یک مسنجر روی سیستم­شون هست تا برای ارتباطات با هم از اون استفاده کنند و مزاحم هم نشن.در ساعات گل روز ( ساعات گل روز برای من 9 تا 13 هست) یکی از این افراد که شخصیتی کاملا برونگرایی داره برای شرکت توی جلسه ی مهمی محیط رو ترک میکنه و بعد از 20 دقیقه از جلسه با حالتی کاملا برافروخته برمیگرده و بدون هیچ حرف و حدیثی از فرط هیجان و استرسی که داره دفترشو محکم روی میز میزاره.همکارکنار دستی که کاملا با روحیه این فرد آشناست هدفونش رو برمیداره و آروم میپرسه چی شده ؟؟؟میگه : هیچی بعدا برات میگم.یکهو یه نفر این وسط بلند میگه هیسسس!!!! و همه نگاهها به سمت اونا برمی گرده.بقیه این افراد توی این شرایط معمولا دو دسته می شوند :یا صدای هدفونشون رو انقدر بلند می کنن تا تمرکزشون بیشتر از این از دست نره و یا بواسطه نگرانی و اطلاع از وضع موجود جویای حال همکارشون در مسنجر میشن. تا اینجای کار توی بهترین وضعیت غیر از فرد اول که مطمئنا تا زمان حل مشکلش مثل اسپند روی آتیشه و ممکنه ساعت ها و یا حتی روزها درگیر حل مسئله باشه ، همکار کناری این فرد کاملا تمرکزشون رو از دست داده و تا بوجود آمدن فرصتی برای اینکه بفهمه مسئله چیه و آیا خودش هم درگیر اون میشه یا نه و یا چطور میتونه به همکارش کمک کنه نه تنها آرامش نداره بلکه ممکنه فشار عصبی زیادی رو هم تحمل می کنه.حالا کافیه فرض کنید فرد اول بعد از برگشت از جلسه از فرط هیجان شروع میکرد مسئله بوجود اومده رو برای همکارش تعریف کردن و دو سه نفر دیگه هم وارد بحث می شدن و مسئله انقدر حاد و بغرنج و یا حتی ناراحت کننده بود که همه ی تیم درگیر اون میشدند. دیگه لازم نیست بگم چه بلایی سر تمرکز و حال و هوای اون تیم میومد.انتقال احساسات منفی ، تنش ها ، استرس ها در اپن آفیس ها بخصوص برای افرادی که تعامل بیشتری با هم دارن براحتی انجام میشه و افراد ناخودآگاه بسرعت از هم تاثیر میگیرن. البته نباید از انتقال احساسات مثبت وحال خوب که منبع انرژی برای تیم هست غافل شد اما غالبا احساسات منفی ماندگاری بیشتری در افراد دارن.همینطور که در این فضاها سلامت فیزیکی افراد تحت تاثیر همدیگه هست و با یک سرماخوردگی کوچیک یه فرد، ممکنه همه ی افراد تیم دچار اون بشن و فعالیت کل اون تیم مختل بشه، سلامت روانی اونها هم از این قاعده مستثنی نیست و براحتی میتونه همه رو دچار خودش بکنه.رعایت بهداشت روانی در این مدل فضاهای کاری همونطور که میتونه کارایی افراد را بالا ببره و باعث افزایش انگیزه بشه ، عدم رعایت آن می تونه بشدت کارایی افراد و انگیزه تیم رو پایین ببره و هزینه های سنگین گاها پنهانی و جبران ناپذیری رو روی دست مدیر بگذاره .باید سبک و سنگین کرد و دید هزینه های این فضا، به فواید اون میرزه و واقعا برای نشستن همه ی افراد با روحیات و یا جنس کاری مختلف درکنار هم در این فضاها ، می تونیم نسخه ی یکسانی بپیچیم، و چی رو قربانی چی داریم می کنیم. نرگس ریاحی نرگس ریاحی Fri, 27 Sep 2019 00:26:38 +0330