https://virgool.io/feed/@SMHosseiniNasab پژوهشگر تحول دیجیتال || دانشجوی PhD مدیریت فناوری اطلاعات fa 2026-06-17 03:01:10 https://files.virgool.io/upload/users/208327/avatar/l7foIu.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@SMHosseiniNasab https://virgool.io/@SMHosseiniNasab/%D9%86%D9%82%D8%B4-%D9%85%D8%B9%D9%85%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-d2wnidyaq463 زمانی که از تحول دیجیتال سخن به میان می آید، تغییرات اساسی در روابط سازمانی، فرایندها و ساختارهای موجود ناگزیر خواهد بود؛ به نظر میرسد تبدیل شدن از یک سازمان سنتی (مستقر) به یک سازمان دیجیتال، نیازمند تحول اساسی در معماری سازمان می باشد و یا به بیانی دیگر، تا زمانی که معماری سازمان را به درستی تبیین نکرده ایم، نمی توان قطعات پازل تحول دیجیتال را به درستی در جای مناسب جدیدشان قرار داد.گارتنر (2021) معتقد است که معماران سازمان در زمینه دیجیتالی سازی، باید نقشی گسترده تر از قبل ایفا نمایند. به عقیده این موسسه، تا سال 2023، 60درصد از اقدامات مرتبط با نوآوری دیجیتال توسط تیم های معماری سازمان لید می شود. مطرح شدن اهمیت جانمایی فناوری های نوظهور در استراتژی سازمان و بهره برداری از آن ها در فانکشن های مختلف، بیانگر تغییر نقش معماران سازمان در عصر دیجیتال می باشد. گارتنر بیان می کند که معماران سازمان باید از هوش مصنوعی و تحلیلگری داده به منظور برنامه ریزی و پایش اقدامات دیجیتال استفاده کنند. حوزه های فعالیت معماران سازمانی در زمینه نوآوری دیجیتال در سازمان به عقیده گارتنر عبارتند از:1) طراحی و توسعه استراتژی های سازمان (با رویکرد به کارگیری فناوری های دیجیتال)2) تمرکز بر معماری فناوری اطلاعات و تحول آن به عنوان مهمترین دارایی یک سازمان دیجیتال3) کمک به رهبران سازمان در طراحی مدل کسب و کار فناوری محور4) راهبری فرایند نوآوری در سازمان (نقش ارکستراسیون)5) تعامل با ذی نفعان در زمینه همراستایی آنان با راهبردهای شرکت6) استفاده از ابزارهای دیجیتال در زمینه های مختلفی نظیر تجربه مشتری، اینترنت اشیا و سایر لاین های کسب و کاریاز منظر حکمرانی دیجیتال، با تعریفی که گارتنر از معماری سازمان در عصر دیجیتالی سازی بیان نموده است، می توان این چنین برداشت کرد که حوزه معماری، یکی از کاندیداهای جدید برای راهبری تحول دیجیتال در سازمان در نظر گرفته شده است. به این طریق که این افراد با دانشی که از طراحی سازمان و فرایند های آن در اختیار دارند، می توانند حتی در جنبه های بیرونی (سرمایه گذاری یا سبد خدمات/محصولات) نقش آفرینی نموده و می بایست متولی پایش دیجیتال بودن اقدامات سازمان، چه در حوزه های صفی و چه ستادی، باشند. تنوع نقش هایی که گارنتر برای معماران سازمان در عصر دیجیتال در نظر گرفته، بسیار جالب توجه است و به نوعی، تمامی فعالیت های یک حکمران دیجیتال، به این نقش ها در سازمان تفویض شده است؛ چه فعالیت های داخلی و چه موضوعات مرتبط با اکوسیستم.گویا هنوز تکلیف راهبری تحول دیجیتال در سازمان، به خوبی و شفافی تبیین نشده است و هر حوزه از ظن خود، یار «حکمرانی تحول دیجیتال» شده است (یا تلاش می کند که بشود).این مطلب برداشتی از مقاله گارتنر (2021) می باشد. لینک مقاله:https://www.gartner.com/smarterwithgartner/enterprise-architecture-enables-digital-innovation سید مهدی حسینی نسب سید مهدی حسینی نسب Tue, 13 Sep 2022 16:09:40 +0430 https://virgool.io/@SMHosseiniNasab/%D9%85%D8%B9%D9%85%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%85%D8%AD%D9%88%D8%B1-%D9%85%D9%85%DA%A9%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-jm00a5ymix1f ایده آل ترین حالت هر اقدامی در سازمان، آن است که در راستای استراتژی کسب و کار باشد. اما آیا این موضوع همیشه امکان پذیر است؟ آیا می توان چنین همراستایی و یکپارچگی ای را برای موضوعات کلان سازمانی مثل طرح های جامع یا موضوعات معماری سازمان محقق ساخت؟ اگر چنین موضوعی امکان نداشته باشد، راهکار جایگزین چیست؟ چه می توان کرد؟مطلب حاضر از مقاله 2022 اویاتوسلاو کوتسوف، از پژوهشگران برجسته حوزه معماری سازمانی برداشت شده است. مقاله ای خواندنی که در آن نگاهی زمینی (در برابر ملکوتی) به مباحث همراستایی (alignment) استراتژی و اقدامات سازمانی داشته است. واقعیت آن است که استراتژی بدون معماری و معماری بدون استراتژی، راه به جایی نخواهند برد، اما سازمان های ما، علی الخصوص در عصر پرشتاب دیجیتال، تا چه اندازه می توانند اقدامات جاری خود را معطل تصمیم گیری استراتژیک کنند؟ یکی از ویژگی های مشترک بسیاری از راهبردهای کسب و کاری، ابهام آن ها و عدم پیروی از منطق SMART در هدف گذاری است و معماران سازمان نیز از سویی نمی توانند با ابهام، راهکارهای متناسب و پشتیبان ارائه نمایند.این مقاله به این موضوع اشاره می کند که معضل راهکارهای معماری سازمانی، در آن است که به صورت آبشاری خود را در پس برنامه ریزی استراتژیک سازمان می بینند، در حالی که در واقعیت، معماران باید با واحد های مختلف کسب و کاری که هر یک، نیاز های خاص و برنامه ریزی های عملیاتی منحصر به فرد دارند، نیاز به همگامی و سینک شدن دارند. راهکار نویسنده مقاله (همانند تصویر زیر) رویکردی عملیاتی و on the go می باشد؛ در این رویکرد، سیگنال های محیطی مثل استراتژی های واحدی و درخواست های آنی، به همراه استراتژی کسب و کار به عنوان ورودی در نظر گرفته می شود و برنامه ریزی معماری سازمان با توجه به این موارد تنظیم می گردد. کوتسوف در این مقاله اشاره می کند که یکی از چالش های معماران سازمانی، بی توجهی به شایستگی ها و تخصص هر واحد سازمانی و عدم درگیرسازی آن ها در فرایند معماری سازمانی است؛ یعنی این افراد در پشت درهای بسته برای سازمانی که در لحظه، مشغول عملیات اصلی سازمان است، برنامه ریزی و تعیین تکلیف می کنند.برداشت من از این مقاله جالب، بسط آن به سایر مقوله های کلان سازمانی مثل تحول دیجیتال است. فرایند تدوین برنامه اقدام تحول دیجیتال (جدا از استراتژی دیجیتال که همان استراتژی کسب و کار در عصر دیجیتال است)، نیز باید از چنین قاعده ای پیروی کنند. برنامه ای که پشت درهای بسته و بدون توجه به «محیط» (چه محیط درونی و چه محیط بیرونی) محکوم به شکست و هدر رفت منابع است. تحول دیجیتال باید از مجرای نیازهای فعلی و نقاط ناخوشایند سازمان در همین لحظه براید و پس از جمع آوری این ورودی ها (منظور جمع آوری جامع و چندین ساله نیست)، با نگاه چابک (به معنای آزمون و خطا و تکرار پذیری فرایند) به سمت رفع مشکلات با نگاه فناورانه و تحول افرین پرداخت.گویا در عصر دیجیتال، نگاه آبشاری هر روز بیشتر و بیشتر معنا و کارکرد خود را از دست می دهد… نه تنها در حوزه توسعه نرم افزار، بلکه در تمامی فعالیت های سازمانی.لینک این مقاله:https://www.bcs.org/articles-opinion-and-research/enterprise-architecture-is-based-on-business-strategy-is-it-not/ سید مهدی حسینی نسب سید مهدی حسینی نسب Tue, 13 Sep 2022 16:09:13 +0430 https://virgool.io/@SMHosseiniNasab/%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%86%D9%86%D8%AF-%D8%AD%D9%88%D8%B2%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%D9%88-%D9%85%DB%8C%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D8%B1%D8%AF%DB%8C-%D9%85%D8%AD%D8%AF%D9%88%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%D9%85%D9%87%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%86%D8%B1%D9%85-%D9%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%86%D8%AF-fatcx5boqp4p حوزه های سازمانی یا مدیریتی مدت مدیدی است که خود را محدود به مباحث نرم کرده اند و ترجیحا به سمت ورود به مقوله های فنی و عملیاتی نرفته اند. این موضوع منجر به آن شده که در عصر دیجیتال که اولا فناوری و نرم افزار، حرف اول را می زند و ثانیا سرعت تحولات بسیار بالاست، نقش های این چنینی به مرور از چرخه تصمیم گیری چابک خارج شده و بدل به مانعی شوند که تیم های عملیات، با صرف هزینه اضافی آن ها را دور بزنند.در مقاله 2021 مکنزی در ارتباط با نقش معماران سازمان در عصر دیجیتال (لینک در انتهای مطلب)، علاوه بر آمارهای قابل توجهی از بازطراحی چنین نقش هایی در سازمان های دیجیتال، به یک چالش اساسی اشاره شده است که بسیاری از تیم های میان کارکردی و چند حوزه ای (multidisciplinary) را مبتلا نموده است:«در دنیای DevOps و مدیریت چابک، بسیاری از معماران سازمان بی استفاده و حتی چالش برانگیزتر خواهند بود!»در ادامه این جمله که از بخشی از این گزارش برداشت شده است، اشاره شده که دلیل این اتفاق، دانش پایین معماران سازمان در حوزه های نرم افزاری و عدم رفع نیازهای تیم های عملیات و نرم افزاری عنوان شده است. در سازمان های دیجیتال، نرم افزار به مولفه اصلی هسته کسب و کار بدل شده است و سازمان حول این سیستم ها شکل گرفته است، پس اگر ماهیت این پدیده ها توسط طراحان سازمان به درستی درک نشود، ساختار و فرایند های طراحی شده، نمی تواند در راستای اعتلای این سرویس های دیجیتال و توانمندسازی تیم های توسعه آن بنا گردد.همانند مطلب قبلی ام، به نظر می رسد که این گفتمان برای حوزه تحول دیجیتال نیز صادق است؛ شناخت دقیق مفاهیم سیستمی و نرم افزاری، پیش نیاز مقوله های سازمان دیجیتال (حتی در حوزه های غیر عملیاتی مثل منابع انسانی و فرهنگ) می باشد. در تبیین تحول دیجیتال، علی الخصوص در حوزه های میان رشته ای، نباید غرق در مقوله های نرم شد. دانش فنی (نه به معنای تخصص تمام و کمال، بلکه به معنای شناخت نزدیک)، می تواند برنامه ریزی و پیشنهادهای تیم تحول دیجیتال را به مراتب عملیاتی تر و جایگاه این تیم ها در سازمان را محکم تر و ضروری تر سازد.*لینک مقاله مکنزی (2021) در ارتباط با نقش معماران سازمان در عصر دیجیتال:https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/how-enterprise-architects-need-to-evolve-to-survive-in-a-digital-world  *لینک مطلب «سازمان دیجیتال، سازمان نرم افزار محور»:http://smhosseininasab.ir/1801/   سید مهدی حسینی نسب سید مهدی حسینی نسب Tue, 13 Sep 2022 16:08:39 +0430 https://virgool.io/@SMHosseiniNasab/%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%DB%8C%D8%A7-%D8%A8%D9%87%D8%A8%D9%88%D8%AF-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-v2y8xt3stspp یکی از بحث های پرتکرار و مهم در حوزه تحول دیجیتال، تفاوت «تحول» و «بهبود» است. این موضوع سوالی است که اکثریت طرح های این حوزه را تحت تاثیر قرار داده است و در برخی موارد، بی توجهی به تفاوت این دو، برای ذی نفعان سازمانی و برون سازمانی، انتظارات اشتباه ایجاد می کند.گارتنر (2019) در یکی از گزارش های خود، به خوبی تفاوت این دو را مشخص می کند. اما پیش از بیان تعاریف، توجه به 2 نکته ضروری است:1) متفاوت بودن تحول و بهبود، به معنای برتری یکی بر دیگری نیست؛ بلکه شناخت ذات این دو موجودیت متفاوت، در نتایج مورد انتظار بروز خواهد داشت. اگر مشغول بهبود دیجیتال هستید، منطقا نباید منتظر دستاوردهای تحول دیجیتال را باشید.2) یک خط شفاف بین این دو مفهوم وجود ندارد؛ بهبود تا تحول طیفی است که بسته به بلوغ و ظرفیت های سازمان، باید جانمایی راهبردی صورت پذیرد.برای بیان این دو مفهوم، گارتنر از زبان یک مدیر عامل فرضی، به عنوان رهبر تحول/بهبود دیجیتال، این تعاریف را بیان نموده است:– (بهبود) وعده ما به سهام داران، افزایش چشم گیر بهره وری سازمانی است. چند واحد در سازمان به عنوان متولی بهبود و بهینه سازی، مسئول شده اند تا با کمک RPA و دستیاران دیجیتال، این مهم را رقم بزنند.– (تحول) ما اساساً مدل کسب و کارمان را بازآفریدیم: ما از تولید ماشین های معمولی، به سراغ تولید خودروهای خودران رفتیم و در کنار آن، با لیفت (سرویس تاکسی اینترنتی) شراکتی استراتژیک ایجاد نموده ایم تا هر مشتری، در هر زمان و مکان بتواند با کمک یک اپلیکیشن از ماشین های ما استفاده کند.تفاوت این دو مفهوم در این مثال کاملا واضح است و به مخاطب نشان می دهد که وقتی از تحول حرف می زنیم، با چه پدیده ای سر و کار داریم. همچنین عدم برتری یکی بر دیگری و اقتضائی بودن این دو نیز مشهود است. می توان ادعا کرد که اولین تصمیم راهبردی سازمان ها در عصر دیجیتال، گزینشی هوشمندانه با توجه به بلوغ و توانمندی سازمان، میان «تحول» و «بهبود» خواهد بود. تصمیمات مدگرایانه و آوردن هر تغییری در سازمان، ذیل چتر تحول دیجیتال، صرفا به موجود تحول و اعتماد سازمانی لطمه ای جبران ناپذیر وارد خواهد کرد. از سویی دیگر، مسیر تحول برای بسیاری از سازمان ها، از بهبود گذر خواهد کرد.*گزارش گارنتر (2019) تحت عنوان «فناوری های دیجیتال در تحقیق و توسعه» از لینک زیر قابل دانلود است:https://www.gartner.com/en/innovation-strategy/trends/digital-technologies سید مهدی حسینی نسب سید مهدی حسینی نسب Tue, 13 Sep 2022 14:57:59 +0430 https://virgool.io/@SMHosseiniNasab/%D8%AA%D8%AD%D9%82%D9%82-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D9%BE%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%88%D8%B1%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D8%A8%D8%AF%D9%84-%D8%B4%D8%AF%D9%86-%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D9%BE%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%88%D8%B1-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D8%A8%D9%87-%DA%86%D9%87-%D9%85%D8%B9%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%AA-kf4ukq5phcyf تی ام فوروم به عنوان یکی از مراجع معتبر حوزه مخابرات، در یکی از گزارش های خود به این موضوع پرداخته که تحول دیجیتال در شرکت های مخابراتی و اپراتور به چه شکل انجام خواهد شد. طبق تجارب بین المللی، صنایع بانکی و مخابراتی، از جمله حوزه هایی هستند که با توجه به مخاطبانشان، رقبایشان و همچنین درآمدشان، زودتر از سایرین به سراغ مزایای تحول دیجیتال رفته اند. تبدیل شدن از یک اپراتور مخابراتی و به یک اپراتور دیجیتال، چشم انداز بسیاری از اپراتورهای مطرح دنیا و حتی منطقه خودمان است؛ جایی که اپراتوری نظیر ترکسل (برای کشور ترکیه) نیز چنین هدفی را دنبال کرده و به دستاوردهای قابل قبولی نیز رسیده است؛ از تحول در زیرساخت ها و عقد قرارداد با شرکت های معتبر بین المللی برای راهکارهای سازمانی تا توسعه سبد محصولات و ورود به بازار سرویس های دیجیتال.همانطور که در تصویر زیر مشاهده می فرمایید، تفاوت اپراتور دیجیتال با یک اپراتور سنتی در 10 بُعد مورد تاکید قرار گرفته است: - مدیریت شبکه- امنیت سرویس ها- داده محوری- تاکید بر API- سبد محصولات دیجیتال- توسعه اکوسیستم- بازآفرینی مدل کسب و کار اپراتور- فرهنگ دیجیتال- تنوع کانال ها- تجربه مشتریطیف این موارد مجدداً تاکید می کند که تحول دیجیتال، پدیده ای اجتماعی-فنی بوده و نمی توان تنها یک بخش از آن را پیش گرفت. محصول دیجیتال بدون داده محوری امکان پذیر نیست و مدیریت شبکه بدون در نظر داشتن ریسک های امنیتی، نقطه ضعف سازمان محسوب می شود. دسته بندی این گزارش به تنهایی می تواند نقشه راه تحول دیجیتال شرکت های مخابراتی را معین کند، جایی که از زیرساخت های فنی تا کانال های ارتباطی با مشتریان، باید از رویکردهای منفعلانه، به حوزه هایی بدل شوند که در هر تعامل، با کمک جمع آوری یا تحلیلگری داده، ارزشی خاص نه تنها برای مشتری (C)، بلکه برای اکوسیستم (B) نیز ایجاد نماید. #تحول_دیجیتال #اپراتور_دیجیتال #سازمان_دیجیتال #سرویس_دیجیتال سید مهدی حسینی نسب سید مهدی حسینی نسب Mon, 12 Sep 2022 09:29:39 +0430 https://virgool.io/@SMHosseiniNasab/%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%DA%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%D9%88%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%81%DA%A9%D9%86%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D9%85%D9%88%D8%B1%D8%AF-%D9%85%D8%B7%D8%A7%D9%84%D8%B9%D9%87-%DA%AF%D9%88%D8%B4%DB%8C-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D9%84%D8%AC%DB%8C-jmv9vvlkyonk «کمپانی ال‌جی از این پس در بازار گوشی‌های تلفن همراه فعالیت نخواهد کرد.» این خبری بود که چند روز پیش در پایگاه‌های خبری حوزه موبایل و تکنولوژی منتشر شد و عکس‌العمل‌های مختلف داشت. به عنوان فردی که اولین گوشی موبایلش ال‌جی بوده و در این سال‌ها، همیشه روند پیشرفت این کمپانی را دنبال می‌کردم، این خبر، حسی دوگانه در من ایجاد کرده بود؛ از یکسو تاسف بابت انقراض یکی دیگر از غول‌های این حوزه و از طرفی کنجکاوی. کنجکاوی از این بابت که چگونه چنین شرکتی به مرور از صحنه رقابت کنار رفت. شاید بتوان در یک عبارت این زوال را خلاصه کرد: عدم مشخص بودن ارزش پیشنهادی.اجازه بدهید اندکی به عقب برگردیم و برخی از اولین و برترین‌های ال‌جی را در طی روند فعالیتش با هم مرور کنیم:– اولین گوشی با صفحه لمسی خازنی (تمامی گوشی‌های فعلی در بازار از این تکنولوژی استفاده می‌کنند)– اولین گوشی با هسته دوگانه و چهارگانه– اولین گوشی با دوربین چندگانه (اولین گوشی با دوربین الترا واید)– اولین گوشی با چند صفحه نمایش– اولین گوشی با لبه‌های مینیمال (ترندی که در تمام گوشی‌های موبایل دیده می‌شود)– و… بسیاری از ایده‌های جدید دیگری که خیلی هم به یادماندنی نبودند (مثل گوشی منحنی شکل).همان‌طور که ملاحظه می‌کنید، ال‌جی در بازار موبایل، قمارهای زیادی انجام داده؛ برخی موفق و برخی ناموفق. نکته تامل برانگیز ماجرا آن جاست که با وجود «اولین» بودن در بسیاری از جبهه‌ها، ال‌جی نتوانسته تبدیل به پرچم‌دار همان حوزه‌ها باشد. در واقع مشخص نبود که دلیل ال‌جی برای این «اولین بودن‌ها» چه چیزی است. به نظرم علت این موضوع، عدم شفاف بودن «ارزش پیشنهادی» ال‌جی برای کاربرانش است. اپل به لوکس بودن و ساده رابط کاربری خود افتخار می‌کند، سامسونگ به بالاترین امکانات (و حتی رقابت با اپل) می‌نازد، موتورلا از سابقه نوستالژیک خود و پایگاه مشتریان امریکایی خود استفاده می‌کند، وان پلاس به قیمت پایین‌تر محصولات خود در برابر پرچم‌داران تاکید می‌ورزد و ایسوس تمرکز خود را بر گوشی‌های گیمینگ معطوف کرده.اما ال‌جی در این سال‌ها سهم خود را از بازار مشخص نکرد. هیچ‌کس نمی‌داند که گوشی‌های ال‌جی به چه چیزی معروف هستند… دوربین بی‌نظیر؟ صفحه نمایش عالی؟ رابط کاربری خاص؟ یا موارد دیگر. کیس ال‌جی نشان می‌دهد که تنوع بی‌هدف در محصولات و خدمات، استراتژی مناسبی برای موفقیت توسعه محصولات دیجیتال نیست. تا زمانی که نتوانید کاربران خود را در چند پرسونا خلاصه کنید، امکان طراحی و ارائه محصول برای آن‌ها میسر نخواهد بود. البته که نگاه هشتاد-بیستی (پاره تو) به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا روی ویژگی‌های سودمند سرمایه‌گذاری کرده و از سایر ویژگی‌ها چشم‌پوشی کنند.جالب است که بدانید، کمپانی سونی هم دقیقا هم گام با ال‌جی در ورطه سقوط قرار داشت، اما زیرکی این شرکت در راستای تعیین ارزش پیشنهادی شفاف، در آن بود که سهم بازار خود را متمرکز بر گوشی‌های دوربین محور و تخصصی برای عکاسی تغییر داد. همین مشخص بودن ماموریت سازمانی به سونی کمک کرده تا اندکی از وضع نامناسب بازار خود بکاهد.پس می‌توان یک نتیجه تکراری برای عصر تحول دیجیتال از داستان ال‌جی داشت: مهم نیست چه میزان سابقه یا سرمایه در صنعت خود دارید، در صورتی که به صورت مستمر ارزش پیشنهادی خود به کاربرانتان را ارزیابی و پایش نکنید، در لبه پرتگاه انقراض قرار خواهید داشت.به عنوان یک علاقه‌مند به حوزه توسعه کسب‌وکار، از فرجام ال‌جی چند درس‌آموخته برداشت کرده‌ام که با شما به اشتراک می‌گذارم:1- اگر نتوانید هدف محصول یا خدمت خود را به صورت شفاف و در چند جمله بیان کنید، احتمالا در مسیر ارائه و فروش محصول، با مشکل مواجه خواهید شد.2- مشخص بودن گروه‌های مشتریان (ذی‌نفعان) و ارائه محصول برای آن‌ها در توسعه کسب‌وکار شما حیاتی است.3- غافل شدن از مقوله‌های تبلیغاتی و مارکتینگی در عصر دیجیتال، معادل ندیده شدن محصول شما و از میان رفتن کسب‌وکار خواهد بود.- با وجود حیاتی بودن رویکرد «آزمون‌وخطا» برای ایجاد محصولات نوآورانه، باید حدی برای این‌گونه اقدامات در نظر گرفت. تغییر زیاد و عدم مشاهده یکپارچگی در خروجی‌های یک شرکت از سمت کاربر، باعث ایجاد بی‌اعتمادی به برند می‌شود.در هر حال، همان‌طور که در مطالب قبلی اشاره شده، تحول دیجیتال لزوما به معنای استفاده از فناوری‌های نو نیست؛ کما اینکه ال‌جی از نظر فناوری از رقبای خود جلوتر بود، اما موفقیت برایش به همراه نداشت. توجه به رویکردهای جدید توسعه کسب‌وکار و مقوله‌های نرمِ طراحی محصول، برای بقا در عصر دیجیتال ضروری خواهد بود. سید مهدی حسینی نسب سید مهدی حسینی نسب Sat, 17 Apr 2021 11:35:30 +0430 https://virgool.io/@SMHosseiniNasab/10-%D8%A7%D9%82%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D8%AD%DB%8C%D8%A7%D8%AA%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-rpqqombm98ay «تحول دیجیتال تنها در صورتی موفق خواهد بود که با رهبری مدیر عامل و با رویکرد بالا به پایین در سازمان آغاز شود» این بخشی از کتاب «تحول دیجیتال: بقا و تلاش در عصر انقراض کسب‌وکارها» بود که به نکته بسیار مهمی اشاره کرده است. راهبری صحیح عامل اصلی استمرار و تأثیرگذاری تلاش‌های حوزه تحول دیجیتال در شرکت‌ها خواهد بود.در بخشی از این کتاب، 10 اقدام برای رهبران تحول‌گرای سازمانی معرفی شده که در ادامه معرفی شده‌اند:1- از تیم معاونت تجربه مشتری به عنوان قوای محرک تحول دیجیتال سازمانتان استفاده کنید.2- مدیر ارشد دیجیتال را به عنوان حکمران تحول دیجیتال در زمینه برنامه‌ریزی و بودجه‌ریزی تعیین نمایید.3- با در نظر داشتن مفهوم «تحول» (به عنوان دگرگونی اساسی)، از رویکرد بهبود تدریجی برای بردهای سریع استفاده کنید تا به مرور فرهنگ ارزش‌آفرینی در تمامی اقدامات سازمان نهادینه گردد.4- تمرکز خود را بر ارزش‌آفرینی اقتصادی برای سازمان معطوف کنید.5- در کنار بهبودهای تدریجی، استراتژی کلان تحول دیجیتال خود را تعیین کرده و جاری‌سازی آن را آغاز کنید.6- نقشه راه عملیاتی تحول دیجیتال خود را تبیین نموده و آن را به سمع و نظر ذی‌نفعان سازمانی برسانید. هر اندازه که درک سازمان از چشم‌انداز تحول دیجیتال بهتر باشد، احتمال موفقیت این طرح افزایش می‌یابد.7- شرکای تجاری خود را در سفر دیجیتال با دقت انتخاب کنید. نگاهی مرکب از «ارزش‌آفرینی» و «همکاری بلندمدت» داشته باشید.8- به دنبال ترویج فرهنگ تحول‌خواهی و نوآوری در سازمان باشید.9- مفاهیم عصر دیجیتال را به تیم رهبری سازمان بیاموزید.10- به شدت روی «خودآموزی» و ابزارهای مورد نیاز آن سرمایه‌گذاری کنید. بازآموزی کارکنان و ارتقای سطح سواد دیجیتال آن‌ها از عوامل بسیار مهم موفقیت تحول دیجیتال خواهد بود. سید مهدی حسینی نسب سید مهدی حسینی نسب Wed, 07 Apr 2021 11:40:45 +0430 https://virgool.io/@SMHosseiniNasab/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D9%87%D9%85%D9%87-%D9%85%D8%AD%DB%8C%D8%B7-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D9%86%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF-%DB%8C%DA%A9-%D8%B4%DA%A9%D9%84-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%D9%86%D8%AF-nneywzmcwez1 مفاهیم مختلفی در عصر دیجیتال مورد بازنگری و تغییرات اساسی قرار گرفته‌اند؛ از مقوله‌های فنی مثل توسعه تکنولوژی‌های جدید و روش‌های توسعه نرم‌افزار، تا مقوله‌های سازمانی مثل فرهنگ و چگونگی انجام فعالیت‌ها. از ملموس‌ترین این تغییرات، بازطراحی معماری محیط فیزیکی سازمان‌هاست. با وجود اینکه مفاهیمی نظیر ساختار سازمان‌ها نیز دستخوش پارادایم شیفت شده‌اند، از این جهت که این فضاهای فیزیکی برای همه قابل دیدن هستند، این تغییرات بیش از پیش در نظر مخاطبان سازمان خودنمایی می‌کند.برای دیدن این تغییرات نیازی نیست که تاریخچه چندین ساله تغییر فضای فیزیکی شرکت‌ها را بررسی کنیم، بلکه همین امروز، سازمان‌های با سابقه و بزرگ، محیط کاری متفاوتی نسبت به سازمان‌های نوپا و استارتاپی دارند. البته نیاز هست قبل از ادامه بحث، تعریف مختصری از «محیط کار» داشته باشیم. دیلویت محیط کار دیجیتال را معادل امروزی محیط‌های کاری می‌داند. در واقع از منظر دیلویت، محیط‌های کاری (شامل لایه‌های فرهنگی، مدیریتی، تکنولوژیکی و انسانی) با ظهور  فناوری‌های دیجیتال تکامل یافته‌اند و این نسخه‌های تکامل یافته، نیازمند نگاه متفاوت و تحول‌آفرین برای بقا و تعالی سازمان و کارکنان آن هستند.برای درک بهتر موضوع، نمونه‌هایی از اقدامات سازمان در محیط‌های کار دیجیتال عبارت‌اند از:پایش مستمر تعامل مشتاقانه کارکنان با کمک نرم‌افزارهای آنلاین مدیریت عملکرد (در مقابل روش سنتی ارزیابی عملکرد دوره‌ای)ایجاد سازوکار تعامل درون سازمانی با کمک شبکه‌های اجتماعی سازمانی و شناسایی نقاط ضعف و بهبود سازمان (در مقابل روش سنتی صندوق پیام یا جلسات پرجمعیت و یک طرفه با مدیران سازمان)ارائه محتوای آموزشی با سرعت بیشتر و تأثیرگذاری بالاتر برای مخاطبان (در مقابل روش سنتی ارائه آموزش‌های یکسان برای گروه‌های کارمندی)و نمونه‌های بسیاری که هر سازمان با توجه به نیازهای خود، آن‌ها را گسترش داده است. نکته مهم، شخصی‌سازی مفاهیم و راهکارهای محیط کار دیجیتال برای ارتقا تجربه کارکنان و اثربخشی عملکرد کارمندان سازمان است.اما در این مطلب، به صورت خاص، توجه‌ام را به فضای فیزیکی محیط کار (به عنوان یکی از مؤلفه‌های محیط کار دیجیتال) معطوف کرده‌ام. فضاهایی که نه تنها در دنیا، بلکه در کشورمان تبدیل به طیف‌های رنگی مختلف از یک مفهوم یکسان شده‌اند: سالن‌های بزرگ، اتاق‌های کنفرانس شیشه‌ای، اتاق‌های بازی (مزیتی که در آگهی شغلی برخی شرکت‌ها، اهمیت آن به مراتب بالاتر از بیمه‌های درمانی است!) و دیوارهای رنگارنگ.دنیای امروز به شدت و سرعت به سمت محیط‌های کاری باز حرکت می‌کند، به نحوی که در سال 2018، 70 درصد از ادارات دنیا نقشه باز دارند (نیویورکر). زمانی که ایده محیط‌های کاری باز در دهه 50 میلادی شکل گرفت، هدف تسهیل ارتباط و تبادل ساده‌تر ایده‌ها، میان کارکنان واحدهای مختلف سازمانی بود. در حالت ایدئال، چنین محیط‌هایی به دنبال افزایش همکاری میان کارکردی و میان واحدی بودند. حتی در برخی از نمونه‌های موفق، این اتفاق نیز افتاده است، اما تأثیری که این‌چنین محیط‌هایی بر اکثریت کارکنان گذاشته‌اند به چه نحوی بوده است؟در سال 1997، یک شرکت نفت و گاز کانادایی، گروهی از روانشناسان را مأمور نظارت بر رفتار کارکنان در گذار از یک محیط خصوصی (کیوبیکال) به یک محیط کار باز نمود. نتایج این تحقیق نشان داد که پس از شش ماه، کارمندان نسبت به فضای کاری جدیدشان این نظرات را دارند:مخل آسایشاسترس‌زادست و پا گیراحساس دوری بیشتر از همکاراننارضایتی و آزردگی کلی از محیطکاهش شدید بهره‌وریالبته در تحلیل نتایج این پژوهش، باید در نظر داشت که دهه 90 میلادی (زمانی که این آزمایش انجام شده)، قبل از ظهور گوشی‌های هوشمند و شبکه‌های اجتماعی بوده است، چرا که این دستگاه‌ها، می‌توانستند نتایج تحقیق رو تغییر دهند. البته در سال 2005 و 2011 نیز پژوهش‌هایی با هدف مشابه طراحی شد که نتایج بسیار نزدیکی با تحقیق قبلی ارائه کرد. در واقع آن چه که در محیط های کاری باز مشاهده می شد، برای مخاطبان بیرونی بسیار جذاب می‌نمود؛ محیط کار باز نمادی از مأموریت و فرهنگ سازمان برای ناظر خارجی بود، اما ارزشی که برای کارمندان سازمان ایجاد می‌نمود، بسیار کمتر از برآوردهای اولیه بود. این حالت به کارکنان اجازه شخصی‌سازی محیط (مثل تنظیم نور و دمای محیط) را نداده و حریم خصوصی کمتر برای آن‌ها قائل است. شاید یکی از بزرگ‌ترین قربانی‌های این تغییرات نوین، پرده گوش‌هایمان باشند که در اعتراض به صدای مکالمه بلند همکارمان با صدای موسیقی و نویز سفید در بسیاری از اوقات روز تحت فشار قرار گرفته‌اند. مطالعه دانشگاه کُرنل نیز نشان داده که سروصدای محیط، اثری بسیار مخرب بر انگیزه و بهره‌وری کارکنان دارد. این موضوع محدود به یک گروه سنی خاص نیست، بلکه مشاهدات راسیلا و راث در سال 2012 نیز نشان داده که کارمندان زیر 30 سال به اندازه همکاران مسن ترشان، تحت تأثیر عوامل مختلف حواس‌پرتی در محیط های باز هستند.در پژوهش دیگری که توسط مدرسه کسب‌وکار هاروارد انجام شد (به نقل از فوربس)، محیط های کاری باز، 70 درصد تعامل چهره به چهره را کاهش داده است؛ موضوعی که یکی از اهداف محیط‌های کاری باز بوده است. یک نفر از هشت نفر مورد بررسی (در سازمان‌های آمریکایی) ابراز داشته‌اند که به دلیل محیط های باز، به فکر استعفا افتاده‌اند و از هر سه نفر، یک نفر از حواس‌پرتی‌های مستمر به شدت گلایه دارد.در زمان تصمیم‌گیری برای تغییر در محیط کار، باید فرهنگ سازمان را در رأس کار قرار داد. با توجه به تأثیر فرهنگ درست در موفقیت و تحقق اهداف سازمان، باید پیش از یک تصمیم عجولانه و مدگرا، به تأثیرات فرهنگی و مهم‌تر، کشش فرهنگ سازمانتان برای پذیرش چنین محیطی توجه داشت. هر مؤلفه فرهنگی، نیازمند یک یا چند بروز بیرونی در محیط های کاری هستند و در صورتی که فرهنگ سازمان مطابقتی با چنین محیطی نداشته باشد، باید آماده چالش‌های اساسی فرهنگی و تأثیرات منفی بر سلامت و بهره‌وری کارکنان باشید.همه ما سازمان‌هایی سراغ داریم که در حال تغییر محیط کار خود به حالت باز (یا حتی بازتر از قبل!) هستند. اما در این تحولات تا چه میزان نیازهای حقیقی و واقعی کارکنان مدنظر قرار گرفته شده است؟ چقدر روی جانمایی تیم‌ها در کنار هم و تأثیر فزاینده یا کاهنده آن‌ها روی هم فکر شده؟ آیا حرکت به سمت سالن‌های بزرگ و شلوغ، صرفاً از روی مُدگرایی است یا نیازی حیاتی، مدیریت سازمان را به سمت چنین هزینه‌هایی سوق داده است؟ تجربه کارکنان قبل و بعد از این گذار چگونه خواهد بود؟ فرایندهای منابع انسانی و سازمانی چه تغییراتی خواهند داشت؟در هر صورت، فضاهای باز کاری، نه تنها برای مدیران سازمان جذاب شده، بلکه برای بسیاری از افراد جویای کار (علی‌الخصوص در سنین پایین‌تر) بدل به یک مؤلفه اساسی شده است. بسیاری به جای اندازی گیری میزان رشد خود در یک سازمان و ارتقای توانمندی‌هایشان، به سایز مانیتور، ابعاد میز و بازی‌های موجود در پلی‌استیشن شرکتشان توجه می‌کنند. اما موضوع اصلی که نیازمند توجه مدیران ارشد و مدیران واحد منابع انسانی در انجام دادن (یا ندادن) چنین گذاری است، ارزش‌آفرینی آن برای کارکنان و تأثیر چنین اقدامی در کیفیت خروجی‌های سازمان است. امید است که سازمان‌های ما، در کنار انجام تغییرات و بهبودهای مستمر، به فیض رسیدن به حکمت «انجام ندادن‌های استراتژیک» نائل آیند.برای مطالعه بیشتر:https://www.newyorker.com/business/currency/the-open-office-traphttp://tarjomaan.com/neveshtar/9721/https://www.forbes.com/sites/jiawertz/2019/06/30/open-plan-work-spaces-lower-productivity-employee-morale/#:~:text=Decreased%20Productivity%20And%20Transparency&text=1%20in%203%20workers%20feel,it%20hinders%20creativity%20as%20well.https://www.sitsi.com/employee-experience-focus-digital-workspace-initiatives سید مهدی حسینی نسب سید مهدی حسینی نسب Tue, 30 Jun 2020 12:08:04 +0430 https://virgool.io/@SMHosseiniNasab/%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%81%DA%A9%D9%86%D8%AF%D9%87%D8%B4%D8%AF%D9%86-%DA%A9%D8%B3%D8%A8%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%B9%D8%B5%D8%B1-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D9%85%D9%88%D8%B1%D8%AF%DA%A9%D8%A7%D9%88%DB%8C-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA-%D8%B3%DB%8C%D9%86%D9%85%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%B1%D9%88%D8%B2%DA%AF%D8%A7%D8%B1-%DA%A9%D9%88%DB%8C%DB%8C%D8%AF-19-lv8dgncwghqg با ظهور کووید-19، یکی از صنایعی که بیشترین تأثیر را از تغییر شیوه زندگی مردم و فاصله‌گذاری اجتماعی متحمل شده است، سینماها هستند. از زمان آغاز همه‌گیری کرونا، به نقل از فوربس، درآمدزایی سینماها در امریکا، حتی از هفته‌ای که واقعه یازده سپتامبر در آن اتفاق افتاد نیز کمتر شده بود! به مرور و با گسترش این ویروس در سرتاسر دنیا، بسیاری از دولت‌ها، فعالیت سینماها را لغو نموده و عملاً در چند ماه اخیر، اکثریت سینماهای دنیا به حالت تعطیل درآمده بودند.تعطیل شدن سینماها، نیاز مخاطبان به محتوا سرگرم‌کننده را کاهش نداده، بلکه سرویس‌های سرگرمی مثل نتفلیکس، اِچ‌بی‌او [1] و یا دیزنی پلاس، همگی با افزایش شدید مصرف مواجه شده‌اند. به نقل از اکونومیست، به طور کلی، مصرف اینترنت در ماه‌های اخیر در امریکا، نزدیک به 30 درصد رشد داشته است.چندی پیش، تیر دیگری بر پیکر بی‌رمق سینماها منتشر شد: اکران خانگی (دیجیتالی) انیمیشن «ترولز 2 [2]» از اکران سنتی آن فروش بیشتری داشت (منبع)! این در حالی است که قسمت دوم این فیلم تنها در 3 هفته، از اکران 5 ماهه قسمت نخست آن درآمد بیشتری داشته است. کمپانی یونیورسال [3] که سازنده این فیلم بود، پس از این اتفاق اعلام کرد که برنامه دارد تا فیلم‌های بیشتری را بر روی سرویس‌های دیجیتال خانگی اکران کند. همین موضوع واکنش یکی از بزرگ‌ترین سینماهای زنجیره دنیا، یعنی ای‌ام‌سی [4] را به دنبال داشت. این شرکت در بیانیه‌ای رسمی، اعلام داشت که دیگر اجازه اکران هیچ فیلمی از کمپانی یونیورسال در 12 هزار سینمای خود نخواهد داد. رفتاری که سینماهای ای‌ام‌سی در قبال اظهارنظر یونیورسال داشت، قطعاً ما را به یاد رفتار بسیاری از شرکت‌هایی می‌اندازد که در مسیر انقراض و برافکنده شدن مدل‌های کسب‌وکاری هستند.عصر دیجیتال، جدا از تحولات مختلفی که معرفی نموده، از یک قاعده ثابت پیشروی کرده است: «هیچ‌چیزی همیشگی نیست». تغییرات و چالش‌های محیطی همیشه در اطراف ما و شرکت‌های ما بوده‌اند و خواهند بود. همان‌طور که در کتاب داروینیسم دیجیتال نیز بیان شده بود (دانلود خلاصه کتاب)، شرکت‌های پیشرو آن‌هایی هستند که بتوانند به سرعت تطابق محیطی در عملیات خود داشته باشند. کسی چه می‌داند، شاید در آینده نزدیک، سالن‌های سینما به معنای چیزی که هم‌اکنون از آن‌ها در ذهن داریم، منقرض‌شده باشند. اتفاقاتی نظیر مهاجرت کمپانی‌های فیلم‌سازی به سرویس‌های آنلاین (مثل نتفلیکس) نشان داده که فرشته مرگ تحول دیجیتال، به هیچ صنعتی رحم نمی‌کند؛ مگر آنکه خودِ آن صنعت پیش از اتمام عمر، رو به پوست‌اندازی اساسی بیاورد.به طور کلی، در برافکنی ها و دگرگونی‌هایی که در سال‌های اخیر در صنایع مختلف (از تاکسیرانی و تا هتلداری) دیده‌ایم، می‌توان یک الگوی ثابت شناسایی کرد. البته باید توجه داشت که لزوماً همه صنایع از عصر دیجیتال به‌سلامتی عبور نخواهند کرد. زمانی که هسته اصلی یک صنعت در عصر دیجیتال بی‌معنی باشد، هرچقدر هم که افزونه‌های مختلف دیجیتالی به آن اضافه گردد، از سرنوشت محتوم آن جلوگیری نخواهد شد.این الگو بیان می‌کند که یک فشار محیطی و بیرونی (مثل ویروس کرونا)، می‌تواند توجه کاربران را به راهکارهای غیر سنتی (و معمولاً دیجیتالی) سوق دهد. با توجه به امکانات بیشتری که راهکارهای دیجیتال برای مخاطبان ارائه می‌کنند، به مرور و حتی با از بین رفتن فشارهای محیطی، این راهکارهای دیجیتال به پیشتازی خود ادامه می‌دهند و جای خود را در زندگی مردم به عنوان اولویت اول باز خواهند کرد. زمانی که به این مرحله برسیم، آنگاه راهکارهای سنتی برافکنده شده و جای خود را به رویکردهای دیجیتالی جدید می‌دهند. البته این الگو در صورتی است که شرکت‌های سنتی، دست به تغییرات اساسی نزنند و به مسیر قبلی خود ادامه دهند.به نظر می‌رسد پیام عصر تحول دیجیتال چیزی شبیه به این جمله است: «قبل از برافکنده شدن، خود را برافکنید!». سناریوهای فاجعه‌ای مثل کرونا، همانند رزمایشی برای سنجش میزان آمادگی سازمان‌ها در مواجهه با تغییرات غیر برنامه‌ریزی‌شده هستند. اگر برای چنین مواقعی برنامه‌ریزی نکرده باشیم، کاملاً طبیعی است که نتوانیم پسامدها و نتایج تأثیرات چنین تحولاتی را مدیریت کنیم.[1] HBO[2] Trolls World Tour[3] Universal[4] AMCــــــــــــمطالب بیشتر در وبسایت من: http://smhosseininasab.ir/ سید مهدی حسینی نسب سید مهدی حسینی نسب Tue, 30 Jun 2020 12:04:59 +0430 https://virgool.io/@SMHosseiniNasab/%D9%82%D8%A7%D8%B9%D8%AF%D9%87-%D8%B9%D8%B5%D8%B1-%D8%A8%DB%8C%D9%82%D8%B1%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D9%85%D8%B1%D9%88%D8%B2-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D9%85%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D8%AB-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AA%D9%88%D9%86-%DA%A9%D8%B1%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%86%D8%B3%D9%86-arqjtcc4yuhu به خاطر دارم که در ترم دوم کارشناسی ارشد، در درس مدیریت استراتژیک فناوری اطلاعات، بنا بود تا هر گروه روی موضوعات مختلف فناوری اطلاعات، ارائه‌ای داشته باشد. من موضوع “نوآوری تحول‌آفرین” را انتخاب کردم. در آن برهه زمانی، کم کم به سمت فضای تحول دیجیتال کشیده شده بودم و این موضوع از این بابت برایم جذابیت داشت. در هنگام شروع به طراحی سناریو ارائه‌ام، تصور می‌کردم مفهوم نوآوری تحول‌آفرین، همان موضوع ساده و بدیهی‌ای است که من فکر می‌کردم به آن شناخت دارم؛ اما واقعیتِ مطلبی که کریستنسن معرفی کرده بود، با درک بسیار سطحی من متفاوت بود. در این یادداشت، به دنبال مرور خاطرات و معلومات گذشته‌ام از این حوزه هستم؛ صد البته که نه دانش آن زمان و نه شناخت حال حاضر من از این موضوع ، ارزش چندانی برای خبرگان این حوزه ندارد و تنها لمس سطح یک اقیانوس وسیع است.چندی پیش بود که در ابتدای سال جاری میلادی، این استاد دانشگاه هاروارد چشم از جهان بست (23 ژانویه 2020) و مدتی بود که در نظر داشتم، مطلبی کوتاهی در یادبود وی بنویسم. در هر حال، هنوز هم در ابتدای بسیاری از اسلایدهای مبانی تحول دیجیتال‌ام، معرفی این تحول با نام نوآوری تحول‌آفرین (یا برافکن به قول برخی از اساتید) گره خورده است.در ابتدای مسیر، فکر می‌کردم تحول‌آفرینی صرفاً به معنای تغییرات اساسی در کارکردهای یک سازمان با کمک فناوری و نوآوری است، اما مفهومی که کریستنسن معرفی کرد، نگاهی بسیار خاص و مشخص به یک پدیده بود. پدیده‌ای که در آن یک سازمان، با معرفی یک محصول یا خدمت جدید، اما ناکامل و خاص برای یک دسته محدود از مخاطبان، کار خود را در گوشه یک بازار جدید [1] آغاز می‌کند. با همین تعریف، نوآوری تحول‌آفرین در یک شرکت مستقر بازار [2] مفهوم چندانی ندارد، چرا که این شرکت‌ها طیف وسیعی از مخاطبان آن بازار را در اختیار دارند.به طور کلی، 4 نوع نوآوری در دنیای فناوری متصور است:1. تحقیقات پایه: موضوعاتی که اساس علم را تشکیل می‌دهند. مثل نظریه نسبت انیشتین2. نوآوری محافظت‌کننده: تغییراتی در یک مفهوم موجود و ارتقا آن. مثل آی‌پاد که به کاربر اجازه می‌داد تا تعداد بیشتر از آهنگ‌ها را در جیب خود داشته باشد.3. نوآوری تحول‌آفرین: معرفی یک محصول یا خدمت کاملاً جدید اما ناکامل و کم مخاطب. مثل نتفلیکس که در ابتدای راه، سرویس نو و مبدعانه برای ارائه ارسال فیلم ایجاد کرده بود. در ادامه بیشتر توضیح خواهم داد. (نسخه‌های اولیه نوآوری‌های تحول‌آفرین، به «نوآوری آشغالی» نیز معروف‌اند)4. نوآوری غیرمنتظره: افق گشایی (یا پارادایم شیفت) در یک مسئله مشخص. مثل اختراع ترازیستور که تحول اساسی و شگرفت در تمام محصولات الکترونیکی ایجاد نمود.نکته جالب توجه در مورد نوآوری تحول‌آفرین آن است که بسیار قادر به شناخت آن در ابتدای مسیر نیستند. هر روز، محصولات جدید و پروتوتایپ‌های متنوعی در دنیا ایجاد می‌شود، استارتاپ‌های زیاد آغاز به کار می‌کنند، اما درک این موضوع که کدام یک در آینده تغییرات عدیده در صنعت ایجاد نموده و بازار نوینی به راه می‌اندازد، امر بسیار دشواری است. از همین رو به نظر می‌رسد که وقتی شرکت‌های بزرگ و مستقر، متوجه برافکنده شدن توسط نوآوری تحول‌آفرین خواهند شد که کار از کار گذشته باشد. به همین دلیل تعیین مرز تحول‌آفرین بودن یا نبودن بسیار دشوار است.احتمالاً بسیار از ما، «اوبر» یا نسخه ایرانیزه آن «اسنپ» را به عنوان نوآوری تحول‌آفرین می‌دانیم. اما جالب است که بدانید، خودِ کریستنسن، این اپلیکیشن‌ها را مترادف با تعریف این پدیده نمی‌داند. به صورت مشخص در مورد اوبر، وی معتقد است که چون این خدمت، 2 ویژگی زیر را ندارد، نمی‌تواند یک نوآوری تحول‌آفرین باشد و بیشتر در حوزه نوآوری محافظت‌کننده قرار می‌گیرد:1. اوبر یک بازار جدید به وجود نیاورده و در همان بازار قدیمی، سرویس جدیدی ارائه می‌کند. اوبر از گوشه بازار شروع به کار نکرد و مشتریانی که از تاکسی استفاده می‌کنند را هدف گرفته بود.2. نسخه اولیه اوبر یک راهکار ارزان‌تر، اما ناکامل‌تر ارائه نکرده بود، بلکه سرویسی مشابه با تاکسی تلفنی در یک بستر جدید (تلفن همراه) برای ماشین‌های لوکس و سیاه رنگ بود.این موضوع به معنای بد بودن اوبر یا بی‌تأثیر بودن آن نیست. قطعاً تأثیرات چنین نوآوری‌هایی بسیار وسیع‌تر از یک حوزه فناورانه بوده و در سبک زندگی انسان‌ها تفاوت ایجاد کرده است. اما تفاوتی که می‌توان میان نوآوری تحول‌آفرین و محافظت‌کننده پیدا کرد، آن است که نوآوری محافظت‌کننده، یک سقف دارد. اوبر در بهترین حالت، می‌توانند تمامی عبور و مروری که با تاکسی انجام می‌شود را در اپلیکیشن خود مدیریت کند. اما نوآوری تحول‌آفرین، ظرفیت برافکندن صنعت‌های بسیار قدیمی و بزرگ را دارد. در جمله قبل، لفظ «برافکندن» عامدانه انتخاب شد؛ چرا که تأثیر سرویسی مثل نتلفیکس، تنها با چنین کلمه‌ای قابل معرفی است.نتفلیکس در ابتدای مسیر، یک سرویس برای ارسال دی‌وی‌دی‌های فیلم‌ها به مشترکینشان در محل بود. جایگزینی ارزان‌تر و بهتر برای ویدئوکلوپ‌ها. اما نقص‌های خود را داشت: برای مثال آرشیو محدودی داشت و مدت زمان رسیدن فیلم به شما طولانی بود. اما با ظهور اینترنت پرسرعت در دنیا و ارتقا زیرساخت‌های ابری، کم کم قابلیت نمایش آنی محتوا بر صفحات کامپیوتر و بعدها، در گوشی‌های موبایل ایجاد شد. نتلفکیس از ارسال فیلم به خانه‌ها شروع کرد، اما در حال حاضر، پربیننده‌ترین سرویس پخش آنی محتواست، از پرفروش‌ترین کمپانی‌های ساخت فیلم و سریال است، در دیکشنری، کلمات و ضرب‌المثل‌هایی به نام خود دارد، در سال‌های اخیر، یکی از مدعیان کسب جوایز هنری است و تأثیر عمیقی برای فرهنگ مصرفی دنیا گذاشته است. در اینجاست که وسیع بودن طیف فعالیت‌های محصولات تحول‌آفرین مشخص می‌شود. همین مثال برای گوشی‌های تلفن همراه هوشمند نیز مطرح است که توانستند بازار لپ‌تاپ‌ها را به شدت کاهش داده و بازار جدیدی معرفی کنند. به نحوی که در یکی از تبلیغات آی‌پد، اپل ادعا می‌کند که عبارت «کامپیوتر» منقرض شده و در دنیای کنونی، کامپیوتر همان آیپد و امثالهم است! (لینک در انتهای مطلب  [3])البته نمی‌توان به این موضوع خرده گرفت که در سال‌های اخیر، در کنار ظهور مفهوم «تحول دیجیتال»، تعریف آکادمیک نوآوری تحول‌آفرین کمتر به درستی مورد استفاده قرار می‌گیرد. چراکه واقعیت و سرعت بالای تغییرات دنیا در عصر دیجیتال، فرصت نشستن و بحث پیرامون کَسره و ضَمه را نمی‌دهد. شرکت‌های امروز با درک ضرورت تغییرات اساسی در جوانب مختلف کاری، تقریباً با ذات این تحولات و نوآوری‌ها آشنایی دارند، اما از تئوری تا عمل، مسئله‌ای است که هنوز بودن یا نبودن سازمان‌های ما را مشغول بود خود کرده است. در واقع سازمان‌ها یک رقیب درونی دارند و یک رقیب خارجی؛ رقیب درونی، همان تغییرات و بهبود بنیادین در کارکردهای سازمانشان است و رقیب خارجی همان استارتاپ‌ها و نوآوری‌های تحول‌آفرینی که کسی جدی‌شان نمی‌گیرد.تغییر نگاه در عصر حاضر و نظر کردن به چالش‌ها از ابعاد مختلف، چاره بسیاری از دردهای شرکت‌هاست؛ بسیاری از سازمان، اصرار دارند که با یک روش، نتیجه‌های مختلف بگیرند، درحالی‌که تغییر رویکرد در قبال معضلات و بازنگری به چالش‌ها، می‌توانند راه‌حل‌های ساده‌ای به ارمغان بیاورد. البته پرسش گری در سازمان آن زمانی ترسناک می‌شود که مشخص شود، معضل سازمان، خودِ ما هستیم.افرادی همچون کلیتون کریستنسن که یک پدیده واقعی دنیای کسب‌وکاری را فرموله می‌کنند، توانسته‌اند نگاه دنیا به مسائل را متحول سازند. در عصری زندگی می‌کنیم که موضوعات بعضا پیش‌پاافتاده، تاثیرات شگرفی در کسب‌وکارهای ایفا می‌کنند.پس شاید بتوان با کمک همین قاعده، هر اتفاق و هر تغییری را بی‌اهمیت جلوه نداد و به هر موضوعی به مثابه یک تغییر بزرگ و سرنوشت‌ساز نگاه کرد. شاید در آن زمان بتوان اتفاقات غیرقابل کنترل آینده را مدیریت کرد. من درس دیگری نیز از این مفهوم گرفته‌ام؛ شرکت‌ها نباید به دنبال محصول بی‌نقص باشند؛ بلکه باید با استمرار و ارتقای ورژن به ورژن، به حالت ایده‌آل رسید. از قله شروع کردن محال است؛ اما به قله رسیدن ممکن.[1] niche market new[2] incumbent organizations[3] https://www.youtube.com/watch?v=llZys3xg6sUــــــــــــــــــمطالب بیشتر در وبسایت من: smhosseininasab.ir سید مهدی حسینی نسب سید مهدی حسینی نسب Tue, 30 Jun 2020 12:01:48 +0430 https://virgool.io/@SMHosseiniNasab/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA%98%D9%87-%DA%86%D8%A7%D8%A8%DA%A9-%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%D8%AD%DB%8C%D8%A7%D8%AA-%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA%98%D9%87%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-erxkhupxbwai لازمه تحول دیجیتال در یک سازمان، رهبری تحول‌گرا در صدر آن است. در واقع تحول سازمان، بدون تغییرات اساسی در ساختار مدیریتی و منش رهبران سازمان غیرممکن است. یکی از ویژگی‌های عصر دیجیتال، ظهور تغییرات سریع و شدید در بازار است. از یک سو فناوری‌ها و روندهای مختلف به صورت مستمر نحوه خدمت‌رسانی سازمان‌ها را متحول ساخته، از سوی دیگر، بازیگران بازار همیشه در حال تغییر هستند. زنده ماندن در این تحولات اساسی، راهبری به روز و چابک نیاز دارد.برای درک بهتر تاثیر این تغییرات، اجازه بدهید مثالی در بازار موبایل برای شما ارائه کنم: دوربین‌های چندگانه در گوشی‌های موبایل، روندی است که تنها در دو یا سه سال اخیر بازار گوشی‌های همراه را تحت تأثیر قرار داده، همین موضوع باعث بازطراحی این گوشی‌ها و معرفی امکانات جدید شده است. اگر 2 سال پیش به شما گفته می‌شد که یک گوشی موبایل، 2 دوربین عقب (دوربین سلفی منظور نیست) دارد، شما تعجب می‌کردید، اما در سال جاری با گوشی‌هایی از برندهای مطرح مواجه هستیم که سه، چهار و حتی 5 دوربین در پشت گوشی تعبیه کرده‌اند! از تغییرات در بازیگران بازار هم می‌توان به شرکت «هوآوی» اشاره کرد. شرکتی که اولین گوشی لمسی خود را در سال 2009 معرفی کرد و توانست در سال 2018 از شرکت اپل در تعداد فروش دستگاه موبایل پیشی بگیرد. تمامی این اتفاقات تنها در عرض چند سال در بازار موبایل این حجم از تغییرات را ایجاد نموده است.این شرایط مربوط به یک صنعت خاص نیست، البته که اعداد و ارقام این چنین تحولاتی در صنعت گوشی موبایل، در حد پنج یا شش سال است، اما هر صنعتی با چنین تغییرات بنیادینی، دیر یا زود، دست و پنجه نرم خواهد کرد. فرمول موفقیت (شاید بهتر است بگویم: بقا!) در این شرایط، یک کلمه است: چابکی.ایجاد چابکی در سازمان، کلامی ساده و عملی دشوار است. یک سازمان چابک، همانند یک موجود زنده است؛ تکامل یافته با تغییرات محیطی و در تعامل همیشگی با عناصر اطراف به منظور بقا و حرکت به سمت تعالی. چنین سازمان‌هایی برای تحولات عظیم، مثل تحول دیجیتال، چندین قدم از سایر سازمان‌ها جلوتر هستند. طبق گزارش مک‌کینزی در سال 2018 [1]، سازمان چابک 5 ویژگی شاخص دارد:هدف مشترک در بین تمامی کارکنان سازمانشبکه‌ای همکار از تیم‌های قدرتمندچرخه تصمیم‌گیری و یادگیری سریع در تمامی سطوحکارکنانی پویا و تشنه پیشرفتبه کارگیری اثربخش فناوری در سازمانطبق گزارش دیگری از مک‌کینزی [2] در سال 2018، رهبری و چگونگی تبیین فرهنگ توسط رهبر، مهم‌ترین موانع تحول چابک در سطح سازمان هستند. در راستای چابک شدن سازمان -که پیش‌نیاز تحول دیجیتال است-، باید مدیریت از مفاهیم و شیوه‌های کاری چابک آگاهی داشته باشد، بدنه عملیاتی سازمان طرز فکر چابک داشته و بتوانند در عملکردشان، چابکی ایجاد نمایند و در نهایت، در سازمان از ابزارهای مختلف به منظور گذار از روش‌های سنتی و به روش چابک استفاده گردد.چنین تغییر فرهنگی در سازمان، زمان‌بر، دشوار و هزینه‌بر خواهد بود. اما سازمان‌ها چاره‌ای جز به وجود آوردن تفکر چابک برای بقا در عصر کنونی ندارند. تغییرات آن چنان سریع و گسترده است که زمانی برای انجام کارها به صورت آبشاری نیست. بلکه باید با چرخه‌های سریع بازخورد و تصحیح، از کمینه محصول به سمت محصول بهینه حرکت نمایند. تغییر نگاه رهبران سازمان در گرو توجه به موارد زیر خواهد بود. چنین افق گشایی‌هایی (پارادایم شیفت) می‌تواند سازمان را در مسیر چابکی به حرکت در بیاورد.ترویج نوآوری: گذر از ابهام ناپذیری به جستجوگریتفکر سنتی، همیشه به دنبال موقعیت‌های بدون ابهام بوده و تمامی تلاش و ظرفیت خود را معطوف شکست نخوردن و کنترل کامل می‌نماید. رهبران عصر دیجیتال نیازمند استقبال از عدم قطعیت و وجود ابهام در فعالیت‌هایشان هستند. چنین تفکری، شکست را هم مقدمه‌ای برای پیروزی آتی می‌داند و با تلاش، دریافت بازخورد و اصلاح امور به سمت وضعیت ایده‌آل حرکت می‌کند.ترویج مشارکت: از یک‌صدایی به تعامل مشتاقانهدر یک سازمان سنتی، دستورات از سطوح بالایی اعلام شده و سطوح عملیاتی موظف به انجام این اوامر بودند. سیلویی بودن کارها، یکی از ایرادهای بزرگ چنین سازمان‌هایی بود. اما این روش، ظرفیت بالای کارکنان بخش‌های عملیاتی برای ابراز نظر، همکاری و مشارکت در فعالیت‌های سازمان را از بین می‌رود. ایجاد بسترهای هم آفرینی (Co-creation) می‌تواند به آزادسازی این ظرفیت عظیم و اثربخشی در سازمان‌ها کمک کند.ترویج ایجاد ارزش: از قحطی‌زدگی به وفور نعمتدر بازارهای سنتی، سناریوی قالب بر راهبردهای سازمان، عموماً «برد-باخت» بود. یعنی افزایش حجم بازار یک شرکت، بیانگر کاهش توانایی یک شرکت دیگر بود. به همین سبب شرکت‌های سنتی، رقبایشان را تهدید می‌پنداشتند. اما در عصر جدید، با ایجاد مستمر بازارهای جدید، لزوماً موفقیت یک شرکت، بیانگر شکست یک شرکت رقیب نیست. «رقابت همکارانه»، یکی از استراتژی‌های برنده برای سازمان‌های نوین است. شاهد این ادعا، اپل و سامسونگ هستند که به ظاهر رقابت بسیار تنگاتنگی با هم دارند، اما در پشت این تعارضات، قراردادهای بسیار گران به منظور مشارکت و خلق ارزش حداکثری بین هر دوی این شرکت‌ها وجود دارد.تحول دیجیتال، نیازمند بازنگری، بازنشانی و بازطراحی تمامی ابعاد سازمان است. فلسفه تحول دیجیتال، توجه به محیط و ابزارهای موجود، و از نو ساختن سازمان با توجه به این موارد است. بدون فلسفه چابک، نمی‌توان انتظار موفقیت چنین تحولی را در عصر پرشتابی کنونی داشت. به همین سبب می‌توان گفت تا زمانی که فرهنگ چابک در یک سازمان عملیاتی نشده باشد، انتظار داشتن یک تغییر اساسی و مهم‌تر از آن، پایدار بودن این تغییر، بیهوده خواهد بود. پس در صورتی که مترصد تبیین سبد پروژه‌های تحول دیجیتال سازمانتان هستید، قبل از همه چیز، چابک ساختن سازمانتان را مد نظر قرار دهید.[1] https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations[2] https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leading-agile-transformation-the-new-capabilities-leaders-need-to-build-21st-century-organizationsـــــــــــــــــــــــــــمطالب بیشتر در وبسایت من: http://smhosseininasab.ir/ سید مهدی حسینی نسب سید مهدی حسینی نسب Tue, 30 Jun 2020 11:59:06 +0430 https://virgool.io/@SMHosseiniNasab/%D8%A7%D8%B2-%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AA%D8%A7-%D8%AF%D8%B1%DA%A9-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%85%D9%86%D8%AF%D8%A7%D9%86-%D8%B4%DA%A9%D8%A7%D9%81%DB%8C-%D9%85%D8%A7%D9%86%D8%B9-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-gtykeyu7p15b در معرفی عوامل موفقیت پروژه‌های تحول دیجیتال، همیشه یک عامل بیش از باقی عناصر خودنمایی می‌کند: نیروی انسانی.می‌توان افراد درگیر در پروژه‌های تحول دیجیتال را مشتمل بر دو نوع عمده دانست1. نیروی انسانی تیم پروژه تحول دیجیتال: تیم پروژه‌های تحول دیجیتال، برای موفقیت برنامه‌ریزی و عملیاتی سازی‌شان، نیازمند گروهی از «استعدادهای دیجیتال» هستند. برخی از پروژه‌های تحول دیجیتال از واحدهای درون‌سازمانی برای تحقیق و توسعه استفاده می‌کنند و برخی از سازمان‌ها برنامه‌های این چنینی را به شرکت‌های مشاوره‌ای خارج از سازمان می‌سپارند. در هر صورت، تیم‌های پروژه تحول دیجیتال، مجموعه‌ای افراد، با ویژگی‌های خاص هستند که مسئولیت ایجاد این تحول را در سازمان بر عهده دارند. کپجمینای با همکاری لینکدین در گزارش خود با عنوان «شکاف استعداد دیجیتال[1]» در سال 2017، استعداد دیجیتال را فردی معرفی می‌کند که 4 مهارت دیجیتال نرم و یک مهارت دیجیتال سخت داشته باشد. منظور از مهارت سخت موضوعاتی همانند طراحی تجربه کاربر، هوش مصنوعی و اینترنت اشیا می‌باشد و مهارت نرم به موضوعاتی نظیر مدیریت تغییر و مشتری محوری از این دسته هستند.2. نیروی انسانی سازمان: هر سازمان از تعدادی کارمند (در سطوح مختلف) تشکیل شده است که با کمک پروژه تحول دیجیتال، این افراد در تجربه کار کردن، تولید محصول و خدمت و فرایندهایشان، تغییرات محسوسی مشاهده خواهند نمود. هر اندازه که افراد سازمان سواد دیجیتال[2] بالاتری داشته باشند، هم درک بهتری از اقدامات دیجیتال پروژه خواهند داشت و هم سریع‌تر و راحت‌تر با تغییرات تطبیق پیدا خواهند نمود. در واقع همراهی نیروی انسانی سازمان، یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت تحول دیجیتال در سازمان است.در واقع همراهی نیروی انسانی سازمان، یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت تحول دیجیتال در سازمان است.پروژه تحول دیجیتال زمانی موفق خواهد بود که هم تیمی قوی آن را هدایت کنند، هم کارکنان سازمان در جریان ارزش‌زایی و اقدامات پروژه باشند. هر نقصی در این دو بال، نمی‌تواند پرواز موفق و لذت بخشی برای سازمان رقم بزند.اخیراً در دیتیجی با کمک همکارانم، در حال تهیه پژوهشی با موضوع «فرهنگ دیجیتال در صنعت بانکداری» بودیم که تفاوت درک مدیران و بدنه عملیاتی به شدت در آن خودنمایی می‌کرد. با توجه به ساختار بلند و بوروکراتیک سازمانی در عموم شرکت‌های ایرانی، میزان همراهی و تمایل کارکنان، یکی از موانع اصلی در راه رسیدن به تحول دیجیتال در سازمان‌ها بود. غالباً، مدیران احساس بهتری نسبت به اقدامات تائید شده در سطوح خودشان داشتند، اما کارکنانی که در رده پایین‌تری فعالیت می‌کنند، کمتر علت و تأثیر این اقدامات را احساس کرده‌اند. همین موضوع باعث می‌شود تا برخی از فعالیت‌هایی که در راستای تحول تعریف می‌شود، با نگاه انتقادی و بعضاً تمسخرآمیز از سوی بدنه عملیاتی سازمان روبرو شود.یکی دیگر از ویژگی‌های پروژه‌های تحول دیجیتال، گسترده بودن آن‌هاست، به نحوی که تمامی سطوح سازمان باید درک درستی از اقدامات و چگونگی ثمربخشی آن‌ها داشته باشند، در غیر این صورت، نمی‌توان انتظار معجزه‌ای از آن داشت. به همین خاطر آموزش‌های مرتبط با بحث‌های تحول دیجیتال (تجربه مشتری، محیط کار دیجیتال، فناوری‌های تحول‌آفرین، رسانه‌های اجتماعی، حکمرانی دیجیتال و امثالهم) به بدنه عملیاتی سازمان یکی از مهم‌ترین اقدامات در راستای ایجاد فرهنگ دیجیتال و به طریق اولی، موفقیت پروژه می‌باشد.حال باید دید که چگونه می‌توان این شکاف را رفع کرد؛ مدیران در اتاق‌های کنفرانس اسناد استراتژیک دیجیتال تدوین می‌کنند، اما خروجی مطلوب خود را از اقدامات طراحی شده دریافت نمی‌کنند. تا زمان وجود چنین شکافی، درصد پایینی از پروژه‌های بهبود شما به نتیجه خواهد رسید.موارد زیر، به برخی از برنامه‌هایی اشاره شده می‌کند که توانایی کاهش فاصله دیدگاه مدیران و کارشناسان را دارد:1. برخی از افراد سازمان که از سواد دیجیتالی بالاتری نسبت به باقی افراد برخوردار هستند، می‌توانند تحت عنوان «مروّجان دیجیتال»، به معرفی و رفع مشکلات و ابهامات کارکنان در زمینه تحول دیجیتال بپردازند. وظیفه این افراد آن است که با سطح تأثیر مشخص، به توانمندسازی همکارانشان بپردازند.2. دوره‌های نگرشی می‌تواند در همراه سازی کارکنان و توجیه آنان نقش مؤثری ایفا نماید. چنین رویدادهایی، بیشتر بر روی مهارت‌های دیجیتال نرم اثر خواهند داشت.3. کلاس‌های آموزش مهارت‌های دیجیتال سخت، یکی دیگر از راهکارهای ایجاد انگیزه در کارکنان است. با آموزش چنینی مهارت‌هایی به کارمندان، آن‌ها را تبدیل به استعدادهای دیجیتال می‌کنید. (البته باید برای از بین نرفتن انگیزه و ظرفیت بالای آن‌ها برنامه‌ریزی دقیقی صورت داد.4. ساختارهای بلند سازمانی و اتاق‌های سیلویی، یکی عوامل ایجاد حس انشقاق بین کارکنان است. باید این دیوارها را از بین برد! (چه دیوارهای آجری و چه دیوارهای ذهنی)تا زمانی که تأثیر اقدامات پروژه‌های تحول دیجیتال برای بدنه عملیاتی محسوس نباشد، نمی‌توان انتظار همراهی از سمت آن‌ها داشت. با توجه به طبیعت پروژه‌های تحول دیجیتال که در کوتاه مدت، بروز بیرونی کمتری دارند، این وظیفه بر عهده سطح بالای مدیریتی یا مدیر ارشد دیجیتال سازمان است تا با اقدامات مذکور و ایجاد اشتیاق و تجربه جذاب برای کارمندان سازمان (یا از طریق نمایش چرایی و تأثیر اقدامات و یا از طریق درگیرسازی کارکنان در پروژه) شکاف مابین نگاه مدیران و درک کارکنان را کاهش داده و منابع انسانی سازمان را در راستای موفقیت پروژه همراه سازد.سید مهدی حسینی نسب[1] https://www.capgemini.com/resources/digital-talent-gap/[2] https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_literacyــــــــــــــــــــــــــــمطالب بیشتر در وبسایت من: http://smhosseininasab.ir/ سید مهدی حسینی نسب سید مهدی حسینی نسب Tue, 30 Jun 2020 11:56:03 +0430 https://virgool.io/@SMHosseiniNasab/%D8%B3%D9%81%D8%B1-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%D8%B2-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D8%A2%D8%BA%D8%A7%D8%B2-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-yxi3uj6xyocb عصری که در آن زندگی می‌کنیم، عناوین مختلفی دارد، یکی از این عنوان‌ها، عصر دیجیتال است. اما یک عنوان دیگر نیز برازنده این عصر می‌باشد: عصر مشتری. در حال حاضر، مشتریان و مخاطبان، مهم‌ترین عامل ایجاد یک خدمت یا عدم تولید یک محصول هستند؛ مشتریان در تعامل با سازمان‌ها، مشخصاً به آن‌ها اعلام می‌کنند که چه محصولی می‌خواهند. سرویس‌های تدارک دیده شده توسط سازمان‌ها نیز از تحلیل نظرات و نیازهای کاربران به وجود می‌آید. توجه به نظر مخاطبان به جایی رسیده که ادامه حیات یک شخصیت تلویزیونی، بسته به بازخوردی دارد که کاربران در رابطه با وی در شبکه‌های اجتماعی ارائه می‌دهند! مشتریان تعیین‌کننده بی‌چون و چرای سرنوشت سازمان‌ها هستند. البته این ویژگی تنها مختص عصر حاضر نیست. اما فناوری‌های معرفی‌شده در سال‌های اخیر، به مشتریان اجازه داده تا نظرات و انتقادات خود را به سادگی اعلام نمایند. هر فردی در صفحه توییتر خود می‌تواند ابراز نظر کند، محصولات مختلف را در یوتیوب نقد کند و تجربه لذت‌بخش استفاده از یک محصول را با استفاده از یک عکس در اینستاگرام به اشتراک بگذارد. این موارد، اهمیت و ضرورت ایجاد تجربه جذاب برای مشتریان سازمان را بیان می‌کند. همان‌طور که در مطلب قبلی‌ام بیان کردم، تحول تجربه مشتری، رویکردی برد-برد برای سازمان‌هاست؛ سازمان‌ها به سرعت می‌توانند محصولات و خدمات خود را بهبود دهند و مشتریان محصولاتی دریافت می‌کنند که قبلاً در بسترهای مختلف، درخواست آن‌ها را داده بودند. در این یادداشت از جنبه دیگر به اهمیت توجه به تجربه مشتری می‌پردازم. طبیعت پروژه‌های تحول دیجیتال، وسعت بالای آن و تنوع بسیار زیاد اقدامات ممکن در این دست از پروژه‌هاست. بسیاری از سازمان‌هایی که می‌خواهند رهسپار سفر دیجیتال شوند، از مشخص نمودن اقدام اولیه خود به منظور شروع پروژه تحول دیجیتال عاجزند. عدم تشخیص صحیح فعالیت آغازین در پروژه‌های تحول دیجیتال، منجر به دو حالت خواهد شد:تشخیص و تصمیم‌گیری نادرست و در نتیجه، عدم موفقیت پروژه‌های تحول دیجیتالسردرگمی تیم پروژه و در نتیجه، بی‌رغبتی به آغاز پروژه.هر دو حالت منجر به عدم حصول تحول دیجیتال در سازمان خواهد شد. همین موضوع، اهمیت انتخاب صحیح و دقیق اولین اقدام تحولی در سازمان را مشخص می‌کند. شاه‌راه حیاتی سازمان‌های امروز، مشتریانشان هستند. این میزان بسته به نوع سازمان (B2B، B2C و …) متفاوت خواهد بود، اما وجه مشترک تمامی سازمان‌ها، ارزش استراتژیکی‌ای است که مشتریان در عصر دیجیتال برای آن‌ها ایجاد می‌کنند. اگر شما مشتریان خود را توانمند سازید، سریع‌تر به مشکلات خودآگاه می‌شوید و با کمک آن‌ها، کیفیت محصولات خود را بالاتر خواهید برد. با چنین اقداماتی خواهید توانست که در مشتریانتان وفاداری ایجاد کنید؛ همان‌طور که در مطلب دیگری مطرح کردم، مشتریان وفادار، 91 درصد بیشتر از باقی مشتریان از شما خرید خواهند کرد!با توجه به اهمیت مشتریان در عصر دیجیتال، بهترین گام برای عموم سازمان‌هایی که مترصد آغاز برنامه‌های تحول خود هستند، سرمایه‌گذاری بر روی بهبود تجربه مشتری خواهد بود. «حالِ خوب» مشتریان، مهم‌ترین عامل بالندگی سازمان خواهند بود. باید توجه داشت که پروژه‌های برنامه تحول دیجیتال، مجزا نبوده و نمی‌توان به صورت سیلویی آن‌ها را جلو برد.به منظور بهبود تجربه مشتری، باید شناخت دقیقی از مشتریان، محصولات و خدمات ارائه شد و نحوه ارائه محصول و خدمت ایجاد شود. با کمک همین موارد، شما علاوه بر به دست آوردن درک دقیقی از سازمان و نقاط دردناک آن، می‌توانید با توجه به وضع آن، باقی پروژه‌های تحول دیجیتال را نیز برنامه‌ریزی نمایید. عموم فرایندهای سازمان در راستای خدمت به مشتری است و آن دسته از فرایندهای داخلی سازمان نیز غالباً در بررسی وضع سازمان در ارتباط با مشتری، قابل استخراج است. اجازه بدهید از این موضوع مثالی بزنم: شما در راستای تحلیل «حالِ مشتری»، نیاز دارید تا اقدامات انجام شده را بررسی نمایید. این اقدامات عموماً در برنامه‌های استراتژیک و اسناد سازمانی آورده شده است. به دیالوگ رد و بدل شده میان مدیر برنامه تحول دیجیتال سازمان و شخصی که قاعدتاً به تمامی اسناد دسترسی دارد، توجه بفرمایید: -در راستای بهبود تجربه مشتری، بنده نیاز به اسناد استراتژیک دارم. شما را برای این کار معرفی کردند. -حتماً، فقط به بنده اجازه بفرمایید تا اسناد را از واحدهای مختلف جمع‌آوری کنم! همین مکالمه، در نگاه نخست، عدم یک سیستم ارتباطی سازمانی و نبود پایگاه ذخیره‌سازی اسناد را نشان داده که می‌تواند در پروژه‌های بعدی تحول دیجیتال سازمان مورد توجه قرار بگیرد. در حال حاضر بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌های بین‌المللی معتقدند که بهینه‌سازی تجربه مشتری، مهم‌ترین گام در راستای تحول دیجیتال سازمان است. برای مثال، 61% از مؤسسات مالی و بانکی در سال 2018، مهم‌ترین برنامه خود را در راستای نیل به تحول دیجیتال، بهینه‌سازی تجربه مشتریانشان دانسته‌اند. بهبود تجربه مشتری، مشتریان وفاداری ایجاد می‌کند که نه تنها درآمد سازمان را افزایش می‌دهند، بلکه با تبلیغات و نظراتشان، مسیر تکامل سازمان را تسریع می‌سازند. از دید دیگر، بهبود تجربه مشتری به عنوان اولین پروژه در برنامه تحول دیجیتال سازمان، می‌تواند مسیر مشخص و شفافی برای باقی پروژه‌های سازمان در این حوزه ترسیم کند؛ چرا که تحول دیجیتال، مسیری پرچالش، پیچیده و زمان‌بر است و تا زمانی که نقشه راه مناسب و فانوسی برای راهبری این برنامه موجود نباشد، احتمال از مسیر خارج شدن آن بسیار بالاست.ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــمطالب بیشتر در وبسایت من: http://smhosseininasab.ir/ سید مهدی حسینی نسب سید مهدی حسینی نسب Tue, 30 Jun 2020 11:40:51 +0430