https://virgool.io/feed/@Shahab_javanmardy معلم، قبلا مهندس و جستجوگر مباحث توسعه،اقتصاد، فناوری و نوآوری. علاقمند به مباحث علوم انسانی fa 2026-06-10 14:19:50 https://files.virgool.io/upload/users/1552/avatar/IDWu6e.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@Shahab_javanmardy https://virgool.io/@Shahab_javanmardy/%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%88-%D9%87%D9%81%D8%AA-%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%86-%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-teow6ekgfggv من می‌خواهم به هفت‌خوان تاب‌آوری رهبران سازمان‌ها بپردازم. ما خیلی وقت‌ها زمانی که راجع به تاب‌آوری سازمان صحبت می‌کنیم به خیلی عوامل و پارامترها می‌پردازیم، ما اکثر وقت‌ها فراموش می‌کنیم رهبران سازمان‌ها و مدیران ارشد کسب و کارها علیرغم اینکه افرادی هستند که در رسانه تصویری برجسته دارند، خیلی جاها آنها مخاطب گفتگوها هستند یا تریبون ‌های متعددی در دسترس دارند، ولی مستقل از مسائل و موفقیتهای سازمانی، به موازات باید با مسائلی شخصا دست و پنجه نرم کنند. ما کمتر به مسائل و مشکلات و عارضه‌هایی می‌پردازیم که این افراد باید به تنهایی و به‌عنوان یک جزء اساسی و کلیدی با خود حمل کنند که سازمان بتواند تاب‌آور باشد. زمانی که ما راجع به رهبران سازمان‌ها صحبت می‌کنیم، بیشتر راجع به افسانه‌های رهبری سازمان صحبت می‌کنیم، یادمان می‌افتد که این رهبران احتمالاً کلمات گهربار و قصاری دارند که خیلی جاها می‌شود از آنها استفاده کرد و آنها را فهرست کرد و فراموش می‌کنیم که این رهبران هم انسان‌های معمولی هستند مثل همه ماها که در سازمانی کوچک یا بزرگ کار می‌کنیم. فراموش می‌کنیم که این آدم‌ها خیلی وقت‌ها مخاطبانی ندارند، همدردهایی ندارند، کسانی را ندارند که بتوانند درباره آن موضوعات با آنها گفتگو کنند و مسائل خود را به اشتراک بگذارند و خیلی از مسائلی که در باب تاب‌آوری سازمان است عملاً باید در درون این افراد حل و فصل شود. من سعی می‌کنم در هفت گام خیلی خلاصه درباره این هفت‌ خوان که رهبران سازمان‌ها در تاب‌آوری با آن مواجه هستند، نکاتی خدمت شما بگویم و به کوره رهبرپزی سازمان‌ها اشاره کنم.اولین خوان را من خوان هیئت مدیره می‌گویم. مدیریت کلان سازمان، چه بسا رهبران سازمان‌ها برای اینکه برنامه‌ای را پیش ببرند و از تفکر خود دفاع و یا شکستی را توجیه کنند، به جلسات هیئت مدیره می‌روند و خیلی خیلی بیرحمانه شلاق می‌خورند. در جلسات هیئت مدیره باید مسئولیت‌هایی را قبول کنند و اموری را بپذیرند که قرار بوده این مسئولیت را بپذیرند تا سازمان آنها پیش برود، اما چند نفر از شما تا حالا شاهد گریه‌های پنهانی مدیران ارشد سازمان‌ها بوده‌اید؟ چند نفر از شما تا به حال این تجربه را داشته‌اید که ببینید یک آدمی بعد از اینکه از یک جلسه سهمگین هیئت مدیره خارج شده، دنبال یک پناه و نقطه‌ای و خلوتی است که بتواند این مسائل را دوباره در درون خود حل کند و دوباره به سازمان خود برگردد و روز از نو و روزی از نو؟خوان بعدی، خوان سهامدار است. سهامداری که با هزار امید و آرزو سرمایه و مهم‌ترین دارایی خود را در یک شرکتی قرار داده و امید دارد که حداقل عایدی که از آن برمی‌دارد حداقل متناسب با تورم جاری جامعه باشد. اما امروزه ما می‌بینیم که شرکت‌های ما اصولاً اگر شرکت‌های رشدی هستند که قاعدتاً در کوتاه مدت به تقسیم سود نمی‌رسند و اگر شرکت‌های بزرگ هستند، برای گذران امور خود و برای اینکه بتوانند نقدینگی خود را تامین کنند، آن‌طور که باید و شاید اصلاً امکان پاسخگویی به سهامدار را ندارند. ممکن است ارزش شرکت بیش‌تر شود، ولی لزوماً این توام با پرداخت سود نقدی به سهامدار نیست، اینجاست که خوان وحشتناک سهامدار خود را نشان می‌دهد. جلساتی که به‌صورت رسمی در آنها شرکت می‌کنید، مثلاً مجمع عمومی‌ و مورد مخاطب سهامدار قرار می‌گیرید و باید پاسخگوی همه زیر و زبرهای ماجراها باشید و یا در جلساتی که جدا جدا و منت‌هایی که گذاشته می‌شود که ما به امید و به خاطر تو و با ایده‌های تو پای این قضیه ایستاده‌ایم و تو ما را ناامید کرده‌ای. این هم یک بار سهمگین دیگری است که خیلی وقت‌ها رهبران سازمان‌ها به تنهایی با خود حمل می‌کنند.کسب‌و‌کارهای جدید و هر کسب‌و‌کاری که به تازگی می‌خواهد وارد عرصه شود و محصولی ارائه کند، یک خوان دیگر دارد، من می‌گویم خوان شرکت‌های رقیب. رقابت موجب رشد است، رقابت باعث بزرگ شدن و تعالی می‌شود باعث بهبود خدمت و محصول می‌شود. در اصل خوب بودن رقابت قاعدتاً هیچ چالشی نیست، ولی ما تجاربی داریم که وقتی شما تازه می‌خواهید به‌عنوان یک تازه وارد وارد بازار شوید، شخصیت و هویت و برند شما به دست رقبا پایمال می‌شود. مورد تمسخر واقع می‌شوید، شما را به رسمیت نمی‌شناسند، حاضر نیستند با شما دور یک میز بنشینند، حاضر نیستند اصلاً بپذیرند که قرار است بازیگر جدیدی هم در عرصه وارد شود و خدمت یا محصول خود را ارائه کند. لحظاتی که این دست رد به سینه شما زده می‌شود، رقبا شما را نادیده می‌گیرند و کاش فقط نادیده گرفته بشوید، نابود می‌شوید، هویت شما پیش همکاران شما به تمسخر گرفته می‌شود، لحظاتی است که باید آن را در درون خودتان هضم کنید، باید تاب‌ بیاورید و از این خوان سوم رهبران سازمانی عبور کنید، از این کوره عبور کنید. چه بسا رهبرانی که از این کوره گذر نکردند و خاکستر شدند.اما اگر از این خوان هم بگذرید، خوان چهارم خوان خانواده است. آنجایی که نمی‌توانید تعامل با خانواده را خوب پیش ببرید و بین کار و زندگی تعادل برقرار کنید و معمولاً آن کسی که می‌سوزد و در خاموشی می‌سوزد، خانواده است و آن رهبر در پس این ماجرا باز می‌سوزد. کسانی که در واقعیت با این امر مواجه شده‌اند می‌دانند که در دوران مسئولیت یک سازمان در حال رشد یا تغییرات جدی در فضای کسب و کار، ایجاد این تعادل محال است و باید نهایتا به یک زیست نوسانی دل بست و در پس دوره‌ای فشار، توجه جدی‌تری را نثار خانواده کرد.خوان بعدی، خوان مشتری است، از ارزشمندترین دارایی‌های سازمان، اما رهبرانی که پیش مشتری می‌روند و باید پاسخگوی درخواست‌های به‌جا و نابه‌جای او باشند و اگر شما یک بازیگر جدید باشید چه بسا باید باج‌های سنگینی به مشتری بدهید که اصلاً خدمت و محصول شما را بپذیرد و تازه درگیر این موضوع می‌گوید که چطور باید این را در سمت بنگاه خود توجیه کنید.خوان ششم، خوان مواجهه با همکاران است. همکارانی که انتظار دارند هر روز صبح شما شاد و پرانرژی به محل کار بروید و از آنها حمایت کنید و به آنها انگیزه بدهید، هرچند ممکن است شما در درون خود تهی و متزلزل باشید، نگران باشید و حق ندارید این نگرانی‌ها را به همکاران خود منتقل کنید. بسیاری اوقات برای سامان دادن به صورت وارفته‌ی خود کمتر از یک دقیقه وقت دارید. فاصله‌ی اندک خروج از یک جلسه و ورود به جلسه‌ی متصل بعدی.و خوان آخر که از همه پیچیده‌تر است، خوان بازار و اقتصاد و وضعیت پیچیده محیطی و خوان رگولاتور و هرآن چیزی است که از بیرون روی کسب‌و‌کار شما سوار می‌شود. خیلی وقت‌ها نمی‌توانید بگویید این بیزینسی که من امروز دارم راهبری می‌کنم قرار نبود این باشد، قرار نبود این بیزینس این‌طور پشت سر هم با تورم 50 درصدی و خروج نیروهای انسانی و تزلزل رگولاتوری و وضعیت پیچیده اقتصادی کشور مواجه باشد. وقتی از این هفت خوان عبور بکنید دوباره به خوان‌های اول برمی‌گردید و دوباره برمی‌گردید. اصولا برای موسسان و رهبران کسب‌وکارها به طور معمول، خروج از این چرخه‌ی تکرارپذیر متصور نیست. گردونه‌ای است که مداوم و با سرعت زیاد می‌چرخد و شما را در هر چرخش با ضربه‌های سهمگین‌تر و تجربه‌های پیچیده‌تری مواجه می‌کند.این را نگفتم که بخواهید با این افراد همدردی کنید، این را گفتم که بدانیم در پس هرآنچه که در کسب‌و‌کار می‌گذرد، در پس تابلوهای افتخارات و سوت و کف و هورا، افرادی هستند که باید در خلوت خود گریه کنند و مجدداً خود را بسازند، چون باور آنها این است که «راه اگر سخت و اگر تلخ ولی می‌دانم، آخرش لذت نابی است اگر صبر کنم». شهاب شهاب Fri, 17 May 2024 02:04:12 +0330 https://virgool.io/@Shahab_javanmardy/%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%A8%D9%86%DB%8C%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-hfpfg0luonn7 مقدمهدر گزارش مجمع جهانی اقتصاد در سال ۲۰۱۸، بر سه روند الزامی در فعالیت‌های اثربخش و کلان در اقتصاد جهانی تأکید شده است:- فعالیتهای اقتصادی باید به کاهش فاصله طبقاتی در جوامع منجر شوند.- رفع تعارض متداول میان رشد اقتصادی و حفظ محیطزیست باید مد نظر قرار گیرد.- مسائل جامعه کثیری از مخاطبان را نمی‌توان تنها با مشارکت بخشی از افراد حل کرد. در حل مسائل آحاد جامعه، بایدمشارکت عموم آنها را طلبید.توجه به این روندها ترجمه‌های متعددی دارد که یکی از مهمترین آنها توجه به اقتصاد دانش‌بنیان است.در کشور ما، آمارهای سال ۱۳۹۸ از سهم 5 درصدی اقتصاد دانش‌بنیان در تولید ناخالص داخلی حکایت دارد. در سال۱۳۹۹ نیز در مصاحبه‌های مسئولان، به سهم 1 تا 2 درصدی‌ این حوزه در GDP اشاره شده است. با این حال، به نظر می‌رسد که سهم اقتصاد دانش‌بنیان در کشور کمتر از 1 درصد است. برخی بررسی‌ها سهم اقتصاد دانش‌بنیان در کشورهای توسعه‌یافته را تا حدود ۴۰ برابر سهم آن در اقتصاد ایران برآورد می‌کنند.نکته اخیر به معنای فاصله بسیار زیاد وضع فعلی با نقطه مطلوب در کشور است. در کنار این آمارها، به سهم ۱۱ میلیارددلاری اقتصاد دانش‌بنیان در GDP و سهم۱۰ درصدی فناوری در صادرات کشور نیز اشاره شده است. موارد اخیر نیز همچون اعداد و ارقام قبلی، بر تخمین و برآورد متکی‌اند، اما همگی به سهم اندک تولیدات اقتصاد مبتنی بر دانش در ایران نسبت به قابلیت‌های کشور و نیز در مقایسه با سایر کشورهای مطرح در جهان اشاره دارند. با این اوصاف، برای رسیدن به سهم شایسته در GDP کشورمان از طریق اقتصاد دانشی، نگاهی به برخی از موضوعات کلیدی در این زمینه و موانع پیش روی توسعه این بخش از اقتصاد خواهیم داشت.1. انتخاب اولویت‌هادر دو دهه اخیر، سرمایه‌گذاری‌های دولتی در حوزه دانش‌بنیان تقریباً فاقد اولویت‌گذاری بوده است. اولویت‌های ذکرشده در نقشه جامع علمی بسیار متنوع‌اند؛ آنچنانکه می‌توان گفت در واقع،اولویت نیستند، بلکه مجموعه‌ای از حوزه‌های فعالیت‌اند که باید از میان آنها، اولویت‌هایی را برگزید. ستادهای توسعه فناوری نیز در زمینه‌های متنوعی تشکیل شده‌اند. در نتیجه، بودجه‌های دولتی و همچنین، تلاش‌های معاونت علمی و نهادهای مرتبط با آن در جهات مختلف توزیع شده و نمی‌تواند اثربخشی لازم را داشته باشد.بنابراین برای جهت‌دهی اقدامات و اثربخشی بیشتر، باید اولویت‌هایی را بدون سوگیری انتخاب کنیم. روشن است که در این مسیر، منابع دولتی اعطاشده به برخی از حوزه‌ها محدود خواهد شد، اما اگر اولویت‌گذاری قابل دفاع باشد، این تغییرات در مجموع به نفع کل جامعه خواهد بود.برای تعیین اولویت‌ها باید به سه موضوع توجه کنیم:• توانمندی‌های کنونی‌مان که نقطه عزیمت ما را شکل می‌دهند• مشکلات و چالش‌های ملی• فرصت‌هایی که پیش رو داریماز حوزه‌هایی که در حال حاضر توانمندی نسبی در آنها داریممی‌توانیم به حوزه پزشکی و فاوا اشاره کنیم. در عین حال، بررسی دقیق‌تر وضعیت کنونی و نقاط قوت‌‌مان یکی از گام‌های کلید در هر تلاشی برای تعیین اولویت‌هاست.از مهمترین مشکلات پیش روی‌مان، می‌توان به موارد زیر اشاره کرد: تغییرات آب‌وهوایی، بحران منابع آبی، ضعف در زیرساخت‌ها به دلیل کاهش سرمایه‌گذاری، کهنگی و گاه منسوخ بودن فناوری‌های تولید، سالمندی تدریجی، آلودگی هوا و افزایش فقر در اثر تکانه‌های ارزی. در کنار این مسائل، با مشکلاتی ساختاری در حوزه سیاستگذاری و حکمرانی مبتنی بر شواهد مواجهیم که در بخش موانع به آنها خواهیم پرداخت؛ اما حل مشکلات دسته اخیر نیز می‌تواند یکی از حوزه‌های فعالیت اقتصاد دانش‌بنیان باشد.از جمله فرصت‌های موجود، می‌توانیم به موارد زیر اشاره کنیم: هنوز در پنجره فرصت جمعیتی هستیم؛ زیرساخت آموزشی گسترده‌ای داریم که در زمینه تحقیقات دانشگاهی خروجی قابل ملاحظه ای دارد (اما در راستای اهداف ملی جهت دهی‌نشده است)؛ بازاری حدود 600 میلیون نفر در همسایگی خود داریم که از نظر فناوری و توان تولید از ما عقب‌ترند و می توانند دریافت‌کننده کالاها و خدمات ما باشند.2. موانع تحقق اقتصاد دانش‌بنیاناز جمله مهمترین موانع پیش روی توسعه اقتصاد دانش‌بنیانمی‌توان به موارد زیر اشاره کرد:• سیاست های علم و فناوری کشور با سیاست صنعتی و سیاست نوآوری گره نخورده‌اند. در نتیجه، بسیاری از صنایع احساس می‌کنند که اقدامات کنونی در حوزه علم و فناوری نمی‌تواند نقشی در بهبود عملکرد آنها داشته باشد. تغییر جهت‌دهی حمایت‌های دولتی از افزایش شاخص‌هایی مانند انتشار مقالات به شاخص‌هایی چون حل مسائل ملی منتخب و توسعه بازارهای منطقه‌ای یک نیاز کلیدی است. پیوند میان سیاست‌های علم و فناوری با سیاست‌های نوآوری باید تقویت شود.• تاکنون، بخش اصلی تلاش‌ها بر اساس فناوری‌ها سازماندهی شده است و نه بر اساس مسائل پیش روی کشور؛ به عبارت دیگر، دچار «فناوری‌زدگی» هستیم. در حالی که چالش‌های پیش روی کشور (نه فقط در ایران، بلکه در همه کشورها) موضوعاتی چندبعدی و میان‌بخشی هستند، فعالیت‌های معاونت علمی و ستادها عمدتاً بر اساس فناوری‌ها سازمان یافته است. در نتیجه، به رغم تخصیص منابع و افزایش شاخص‌های عملکردی مانند تعداد مقالات یا دانشجویان، این اقدامات و هزینه‌ها کمک روشنی به حل مسائل کشور نمی کنند.• سیاست‌های حمایتی موجود عمدتاً سیاست‌های طرف عرضه هستند. در تمامی این سال‌ها، به سیاست‌های طرف تقاضا مانند خرید دولتی، استانداردگذاری و حمایت از نوسازی در صنایع بخش خصوصی کمتر توجه نشان داده شده است. باید تعادلی میان سیاست‌های طرف عرضه و طرف تقاضا ایجاد شود.• تمرکز بر شاخص‌هایی نامناسب (یا برجسته کردن شاخص‌هایی نامناسب) مانند تعداد مقالات یا حتی تعداد پتنت‌ها و افزایش نمایشی این شاخص‌ها با مشوق‌ها یا ابزارهای آیین‌نامه‌ای یکی از مشکلاتی است که بر تصمیم‌گیری‌های نهادهای دانشگاهی و تحقیقاتی چه در سطح سازمانی و چه در سطح فردی به شدت تأثیر می‌گذارد. باید توجه داشته باشیم که این شاخص‌ها در نهایت در یک تصویر کلان، شاخص‌های عملکردی (output) هستند و نه شاخص‌های اثربخشی (impact).• یکی دیگر از موانع جدی پیش رو، ضعف در حوزه حکمرانی نوآوری و ناهماهنگ بودن بازیگران است. خصوصاً از آنجا که چالش‌های پیش روی کشور عمدتاً بین‌بخشی‌اند، ناهماهنگی و عدم ارکستراسیون بسیاری از تلاش‌ها را عقیم می‌کند و گاه، حتی مجالی برای تلاش سازمان‌یافته پدید نمی‌آید. موضوع آلودگی هوا نمونه روشنی در این خصوص است.• چالش‌هایی اساسی نیز در هماهنگی میان سیاست صنعتی و نوآوری از یک سو و سیاست خارجی از سوی دیگر وجود دارد. در حالی که سیاست خارجی باید فرصت‌های فعالیت را برای صنایع و شرکت‌های نوآور باز کند، عملاً سیاست نوآوری دنباله‌رو سیاست خارجی شده و در نتیجه، صنعت و اقتصاد 15 سال تنش مداوم را تجربه کرده‌اند.• ضعف در سیاستگذاری و حکمرانی مبتنی بر شواهد در حوزه فناوری‌های نو و اقتصاد دانش‌بنیان یکی دیگر از موانع پیش روی این حوزه است. تحلیل‌های مدونی از نتایج سرمایه‌گذاری‌ها و اقدامات سیاستی پیشین در دست نداریم و در نتیجه، توانایی ما برای ارزیابی سیاست‌ها و تغییر به موقع آنها محدود شده است.• تعارض منافع در سطوح مختلف درگیر در توسعه صنایع و همچنین، در نهادهای فعال در حوزه فناوری‌های نو و اقتصاد دانش‌بنیان نیز موجب می شود که بسیاری از پیشگامی‌ها و اقدامات در اجرا با مشکلات مختلفی مواجه شوند.3. نقش دولتبه رغم گفتگوهای بسیار و اشارات مختلف در سطوح کلان، کماکان دولت در بسیاری از حوزه‌ها نقش تصدی‌گری دارد و این موضوع هم حکمرانی ضعیف و هم تعارض منافع را در پی می‌آورد. به دولتی نیاز داریم که از اجرا و شرکت‌داری مستقیم و غیرمستقیم به سمت تمرکز بر آینده‌نگری، سیاستگذاری و تنظیم مقررات حرکت کند.یک نکته مهم در این میان، کمک دولت به تحقیق و توسعه در حوزه‌های نوظهوری است که یا سرمایه‌گذاری‌های گسترده‌ای نیاز دارند یا هنوز فاصله آنها با بازار زیاد است. اگر دولت بتواند از اجرا و اکنون فاصله بگیرد و به طراحی برای آینده گرایش پیدا کند، می‌تواند حوزه‌هایی از این دست را تشخیص دهد و منابع خود را به سمت آنها هدایت کند. در عین حال، باید توجه داشت که محل و جایگاه نوآوری در نهایت شرکت‌ها هستند و نه دانشگاه‌ها و مراکز تحقیقاتی. به همین دلیل، منابع دولتی و فعالیت‌های تحقیقاتی نهادهای دولتی باید بر اساس یک طراحی مناسب، با سرعت به فعالیت‌های نوآورانه شرکت‌ها گره بخورد. نقطه مناسب برای اتصال این دو، همان اولویت‌های تعیین‌شده بر مبنای چالش‌های ملی و فرصت‌های بازارند که در بخش اول به آنها اشاره شد.امیدوارم که با توجه به نکات مذکور و با طراحی و اجرای تدابیر مناسب، بتوانیم از فرصت‌های موجود بهره بگیریم و با توسعه اقتصاد دانش‌بنیان، در راستای منافع ملی و بهبود رفاه جامعه گام برداریم. مسیری طولانی دراین زمینه پیش رو داریم. شهاب شهاب Sat, 06 Feb 2021 18:07:13 +0330 https://virgool.io/@Shahab_javanmardy/%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-vbxr0nrpt0cv گاهی در میان هیاهوی کسب‌وکارهای جدید مرتبط با صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات، از نوفعالان این حوزه می‌پرسم چه اتفاقات جدید یا جذابی را در عرصه‌ی فعالیت خود رقم زده‌اند. متاسفانه پاسخ برخی از دوستان ناامیدکننده است. اگر به دو دهه قبل بازگردیم، عمده‌ی اخبار کسب‌و‌کارهای جدید آن ایام به تولید محصولات جدید فناورانه و تلاش برای بازاریابی و فروش آنها اختصاص داشت. زبان‌های جدید برنامه‌نویسی، عرضه‌ی سیستم عامل یا پایگاه داده‌ها به همراه نرم‌افزارهای کاربردی، صدر اخبار موفقیت‌های شرکت‌های فناور را به خود اختصاص داده بودند. در سال‌های اخیر شاید مهم‌ترین روندی که برهم‌زننده‌ی روند پیشین بوده، خلق مدل‌های جدید کسب‌کار و ایجاد مواجهه‌ی جدیدی با مشتریان، به منظور تامین نیازمندی‌های آنان و گاه خلق نیازهای جدید است. کسب‌وکارهای مبتنی بر مفاهیم اقتصاد اشتراکی، مانند تاکسی‌های اینترنتی، توسعه‌ی کسب‌کارهای پلتفرمی، شبکه‌های اجتماعی و نیز توسعه‌ی خدمت گرایی در زیرساخت، پلتفرم، نرم‌افزار و ... همگی مثال‌هایی از این تحول در عرصه‌ی کسب‌و‌کارند.اما در همین شرایط، برخی فراموش می‌کنند که کل فرآیند باید بر منطق بازار مبتنی باشد. هزاران سال است که بازارها برای مبادله‌ی کالا و خدمت بین عرضه‌کننده و متقاضی شکل گرفته‌اند. هر کسب‌وکاری باید از ارکان عرضه‌کننده، متقاضی، کالا یا خدمت عرضه‌شده، ارزش ما‌به‌ازای مبادله و در نهایت، قواعد و قوانین مبادله شکل گرفته باشد و غایت نهایی آن نیز ایجاد سود و منفعت مادی برای عرضه‌کننده و بهره‌برداری برای متقاضی باشد. سود فروشنده می‌تواند در کوتاه‌مدت یا درازمدت تأمین شود، اما قابل صرف نظر کردن نیست. با این همه، امروزه شاهدیم که برخی از کسب‌کارهای جدید فارغ از قواعد همیشگی بازار، خروجی‌هایی تعریف می‌کنند که ارزشی مشخص یا قابل اندازه‌گیری‌ ندارند و خارج از ریل کسب‌وکار تعریف شده‌‌اند. ایجاد محیط کار جذاب، داشتن ادبیات و فرهنگ خاص کاری، تولید حجم زیادی داده به عنوان خروجی، شگفت‌زده کردن مشتری از مدل کسب‌وکار، رضایت مشتریان از خدمات رایگان، در صدر جستجوهای موتورهای جستجو قرار گرفتن، تعداد بالای دانلود برنامه، داشتن تعداد زیادی برنامه‌نویس از دانشگاهی معتبر و ده‌ها موضوع دیگر، هیچکدام به تنهایی دلیل توفیق، ماندگاری و ارزشمند بودن یک کسب‌وکار نیستند. برای پی‌بردن به ارزش یک کسب‌کار، باید ابتدا به همان ارکان سنتی ارزیابی کسب‌وکار و ارزش بازاری آن مراجعه کنیم. در گام بعدی است که می‌توان به مشخصه‌ها و خصایصی پرداخت که کسب‌و‌کار را مستحکم، منحصر‌به فرد یا خواستنی می‌کنند. داستان کسب‌کار در هزاران سال گذشته تا به امروز از ارکان مشابهی پیروی می‌کند. باید بازار را بهتر بشناسیم تا بتوانیم فرم جدید و نقاط ارزش‌آفرین امروز آن را درک کنیم. شهاب شهاب Wed, 06 Jan 2021 23:55:23 +0330 https://virgool.io/@Shahab_javanmardy/%DA%AF%D9%81%D8%AA%DA%AF%D9%88%D9%87%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%AF%D8%B1%D8%A8%D8%A7%D8%B1%D9%87%DB%8C-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87%DB%8C-%D8%B2%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D8%A8%D9%88%D9%85-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A2%D9%BE%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-hlanxckjcsbg امسال در آخرین نشست رویداد پنجمین یلدای کارآفرینان استارت‌آپی که در 27 آذرماه 99 برگزار شد، به اتفاق دوستان عزیزم پدرام سلطانی، امیر ناظمی، رضا باقری، مجید دهبیدی پور، اکبر هاشمی و با مدیریت شهرام شریف به گفتگو در خصوص آینده‌ی نوآوری و اکوسیستم استارت‌آپی ایران پرداختیم.علاوه بر مرور اجمالی تاریخچه‌ی این زیست بوم از ابتدای دهه‌ی هشتاد و بررسی کلی اجزای مختلف آن طی دو دهه‌ی گذشته، با دقت بیشتری درباره چهار موج اساسی هشت سال اخیر بحث شد و چهار شاخصه‌ی هویت اولیه، داستان‌های موفقیت، شکل‌گیری اجزا و زنجیره‌ی ارزش اکوسیستم و در نهایت تامین مالی و توسعه‌ی سرمایه‌گذاری در زیست‌بوم مورد توجه واقع شد.در این بین هرچند که خوش‌بینی نسبتا بالایی در اکثریت اعضای پنل نسبت به آینده‌ی اکوسیستم به چشم می‌خورد، اما نگرانی‌های عمده‌ای نیز مطرح شد که رئوس مهمترین موارد آن عبارت بودند از:· نیاز شرکت‌های پیشرو این زیست بوم به دانش و تجربه‌ی بین‌المللی و نیز توسعه‌ی فرامرزی کسب‌وکارهایشان که در شرایط تحریم غیرممکن است.· ورود منابع مالی مجموعه‌های عمومی غیر دولتی که در شکل مالکیت توام با مدیریت، ظهور می‌یابد و منطق کسب‌کاری بخش خصوصی را در راهبری آنها کمرنگ می‌کند.· ورود منابع دولتی و غیرخصوصی توسط مدیرانی که چون سود و زیان در عایدی مالی آنها بی‌تاثیر است با منطق اقتصادی تصمیم نمی‌گیرند.· پررنگ شدن دیدگاه‌های امنیتی در مالکیت و راهبری کسب‌کارها که فضا را برای ورود سهام این شرکت‌ها به بورس، با چالش مواجه کرده است.· سوق دادن دانشگاه‌ها به شرکت‌داری و تضعیف ماموریت اصلی دانشگاه‌ها.· توجه دادن سیاست‌گذاران به سهم اندک خالص اثرگذاری دانش‌بنیانی در اقتصاد کشور و غفلت از تاثیر نقش اقتصاد نوآوری در رقابت‌پذیری بخش‌های سنتی‌تر و متقدم اقتصاد.· غفلت از اینکه سقف توسعه‌ی اقتصادی استارت‌آپ‌های کشور، اقتصادی است که ابعاد کیک آن کاهنده و رو به کوچکتر شدن است.اما در این بین پیشنهاداتی نیز مطرح شد که حائز توجه بودند:· لزوم توجه به سرمایه‌گذاری ماجراجویانه‌ی شرکتی، که منابع بخش‌های متقدم‌تر اقتصاد را در راستای توسعه‌ی نوآوری و رقابت‌پذیری در خدمت/محصول به کار می‌گیرد و بخشی از کمبود منابع در اکوسیستم را جبران می‌کند.· اهمیت توجه به آموزش مهارت‌های نرم در دانشگاه‌ها برای کارآمدی هرچه بیشتر فارغ‌التحصیلان.· لزوم تفکیک مالکیت از مدیریت، در مدیریت بخش‌های مختلف اکوسیستم و واگذاری کار به مجربین این عرصه به منظور جلوگیری از مداخله‌ی حاکمیت در راهبری و کنترل کسب‌کارها و نیز ورود پول‌های دولتی از طریق Match Funds و دادن تسهیلات به فعالان سرمایه‌گذاری این زیست بوم.· لزوم نقش‌آفرینی بیشتر کارآفرینان الهام‌بخش و با سابقه در قالب تشکل‌ها و نهادهای صنفی معتبر و اتصال بین نسلی در راهبران کسب‌کارهای قدیم و جدید به منظور گشودن مسیرهای آینده برای نسل‌های بعد.· تشویق دولت‌ها برای حرکت در مسیر دولت کارآفرین با هدایت سرمایه‌گذاری‌های آن در کلان موضوعات مورد نیاز کشور یا دنیا، با توجه به اینکه این‌گونه موضوعات با ریسک بالایشان در گام‌های اول، مورد توجه بخش خصوصی نیستند. شهاب شهاب Tue, 22 Dec 2020 10:44:50 +0330 https://virgool.io/@Shahab_javanmardy/%D8%B3%DB%8C%D8%A7%D9%87%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-klhngefeclsg در یکی از پنجشنبه‌های پاییز سال هشتاد و هشت، قرار بود یکی از سرویس‌های اصلی بانک پاسارگاد بر روی نرم‌افزار جدید بانکی فناپ عملیاتی شود.به‌رغم همه‌ی هشدارها، واهمه‌ها و کارشکنی‌ها، بر طبق برنامه‌ی زمان‌بندی اقدام کردیم و علیرغم تمهیدات پیشینی و تست‌های انجام‌شده، در ساعت یازده آن‌روز، فعالیت شعب بانک مختل شد و امکان پاسخگویی به مشتریان نبود. مدیر فناوری اطلاعات وقت بانک، ما را در اتاقش جمع کرد و ضمن مواخذه‌ی بسیار و یاد کردن این موضوع که از روز اول هم با این تغییر مخالف بوده، از ما خواست خودمان پاسخگوی شرایط پنجشنبه‌ی سیاه بانک باشیم و ما را به اتاق هیات مدیره هدایت کرد. در اتاق هیات مدیره سوالاتی حول چرایی و چگونگی اتفاق بود و اینکه دقیقا چه زمانی مشکل مرتفع می‌شود و ما با اضطراب و ناراحتی پاسخ می‌دادیم: انشالله به زودی؛ و تازه روایت‌های مختلفی برایمان نقل شد از مشتریان ناراضی و گرفتار که ناراحتی خود را به روش‌های مختلف بر سر مدیرعامل بانک تخلیه کرده‌اند. نگرانی‌مان دوچندان شده بود که خبر دادند دکتر قاسمی، مدیرعامل بانک، به زودی به آن جمع خواهد پیوست. با چهره‌هایی افروخته و شرمنده منتظر بودیم تا ایشان وارد شود و بخشی از ناسزاهای دریافتی را به ما حواله دهد.دکتر به محض اینکه وارد شد پرسید: چرا بچه‌های فنی اینجا هستند؟ چرا آنها را وارد امور تنش‌زا کرده‌اید؟ آنها فقط باید روی حل مشکل تمرکز کنند و بلافاصله خواست که به‌جز من و یکی از اعضای هیات مدیره‌ی شرکت، باقی دوستان به سرعت به کار عملیاتی خود بازگردند. سپس رو کردند به من و گفتند: با بچه‌ها بنشین و تخمینی بده که مشکل کی مرتفع می‌شود. آمدم توضیح بدهم و پوزش بطلبم که گفتند: کارهای بزرگ قلب بزرگ و سر نترس می‌خواهد ما هم به عنوان مدیر اینجا نشسته‌ایم که کار تحول‌آفرین بکنیم وگرنه نیازی به خدمات ما نبود. مشکل بزرگی برای مشتریان و بانک پیش آمده ولی مطمئنم شما تمام تلاشتان را کرده‌اید و خواهید کرد. من از تک تک مشتریانی که تماس گرفتند عذرخواهی کرد‌ه‌ام و اصلا وظیفه‌ی من است که با حمایت از این تلاش‌ها و حتی تقبل بار عذرخواهی‌ها مسیر تحول را هموار کنم. اگر هم میپرسم که تخمینتان را از زمان رفع مشکل بدهید برای این است که اگر بانک شنبه و حتی روزهای بعدتر به صورت سیستمی پاسخگوی مشتریان نبود، بتوانیم چاره‌ای برای امور مشتریان بکنیم.آن پنجشنبه‌ی سیاه گذشت و خوشبختانه مشکل در همان بعدازظهر رفع شد و سیاهی آن بر جامه‌ی سطحی‌نگران و بداندیشان نشست، ولی آموزه‌های آن ما را بر جایگاهی بالاتر نشاند، با احساس مسئولیتی چند برابر و درکی عمیق‌تر از مسئولیت.ماه‌ها پیش که موضوع انتخابات هیات مدیره‌ی دوره‌ی ششم نظام صنفی رایانه‌ای مطرح شد، به عنوان یکی از اعضای هیات مدیره‌ی دوره‌ی پنجم، بر طرح انتخابات غیر حضوری پافشاری کردم و باور داشته‌ام و دارم که صنف عرضه‌کننده‌ی خدمات تحول دیجیتالی برای صنوف و صنایع مختلف، خود باید پیشران تحول‌آفرینی در شاکله و فرآیندهای خود باشد و خدا را شاکرم که با حمایت اکثریت هیات مدیره و علیرغم میل باطنی ریاست محترم صنف، جناب اثنی‌عشری، این مسیر با همه‌ی فراز و نشیب‌هایش پیموده شد. آن روز، رییس بزرگوار می‌دانست که عده‌ای جنجال‌آفرین در جستجوی هر مشکلی به دنبال بازتولید ادبیات پنجشنبه‌ی سیاه هستند و در پس این عبارات پرچم مخدوش بودن نتایج و نیز ضعف صنف و هیات مدیره را بلند خواهند کرد و فارغ از دستاورد چشمگیر کشوری، به دنبال غوغا و سرزنش مجریان این انتخابات خواهند بود و بی‌رحمانه به آنها خواهند تاخت تا وظیفه‌ی مشارکت فعال در امور صنفی را هر سه سال یکبار، به‌جای آورده باشند؛ و البته برای برخی از آنها این تاخت و تاز مهم‌ترین کارنامه‌ی عملکردی و جدی‌ترین پروژه‌شان در این صنعت تلقی می‌شود.اما هیات مدیره این تصمیم را گرفت و با حمایت رییس و هیات نظارت، این تصمیم عملیاتی شد.امروز به عنوان یکی از اعضای هیات مدیره‌ی دوره‌ی پنجم، از آحاد همراهان صنفی که با حضورشان در انتخابات همیار صنف بودند سپاسگزاری می‌کنم و بابت مشکلات روز پنجشنبه‌ در امر رای‌گیری با تمام وجود عذرخواهی می‌کنم و باور دارم که حتما می‌توانستیم با اتخاذ تمهیداتی فراتر و تکیه‌ی بیشتر بر توانمندی‌های فنی عزیزان و شرکت‌های نصر، کارنامه‌ی بهتری بر جای بگذاریم، اما این پنجشنبه‌ی به ظاهر سیاه نیز، با تدابیر و اهتمام دوستان و همکارانم در برگزاری انتخابات، ما را بر پله‌ی بلندتری از تجربه، تدبیر و تحول‌آفرینی نشاند و خوشحالم که پرچم مدیریت صنف را با نسیم یک تغییر موثر و ماندگار به هیات مدیره‌ی منتخب جدید تحویل می‌دهیم.تا سیه‌روی شود هر که در او غش باشدشهاب جوانمردیعضو هیات مدیره‌ی دوره‌ی پنجم سازمان نظام صنفی رایانه‌ای استان تهران#سیاهی‌کسب‌و‌کارمن_است#سازمان‌نظام‌صنفی‌رایانه‌ای‌استان_تهرانسازمان‌نظام‌صنفی_رایانه‌ای#انتخابات_الکترونیکی#نصر شهاب شهاب Sat, 21 Nov 2020 21:41:56 +0330 https://virgool.io/@Shahab_javanmardy/%D8%A8%D8%B1-%D8%B9%D9%84%DB%8C%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D9%88%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%B9%D9%85%D9%88%D9%84-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-zg5zv2weqpza بیش از ده سال از تجربه‌های مختلف مدیریتی‌ام گذشته بود و در پس مطالعات و تجربیاتم در حوزه‌ی مدیریت سوالی جدی در ذهنم مرا مدام به چالش می‌کشید. تعمیم پذیری تجارب مدیریتی در شرایط مختلف و پذیرش نسخه‌های تجویزی کتابها یا موردکاوی‌ها برای مدیران همواره برایم غیرقابل قبول بوده است و نمی‌دانستم چگونه مدیران صرفا با تکیه بر این‌گونه مستندات، سازمان یا کسب‌وکارشان را راهبری می‌کنند. قطعا همانگونه که خواندن تاریخ در عبرت آموزی و مدلسازی شرایط مفید است، آشنایی با داستانهای مدیریتی کمک حال مدیران است و مدلهایی که برای تحلیل امور و وضعیت ساخته شده‌اند و نیز ابزارهای مختلف تصمیم سازی و تصمیم‌گیری نقشی ارزشمند در رسیدن به تصمیم، برای مدیران ایفا می‌کنند. اما مشکل اصلی هنگامی بروز می‌کند که مدیران شرایط واقعی حوزه‌ی مدیریت خود را در رسیدن به راه حل کم اهمیت می‌انگارند و چنان بر ابزارها و دستورالعمل‌ها تکیه می‌کنند که گویی با حل یک مساله‌ی ریاضی مواجهند.این معضل را بیش از همه در مدیران کم تجربه‌ی ام‌بی‌ای خوانده‌ای مشاهده می‌کردم که برای هر مساله‌ی سازمانی، راه‌حلی بدیع در کیسه داشتند و با استناد بر منابع و موردکاوی‌های هاروارد، وارتون یا استنفورد سریعا پاسخی به سوالات سازمان می‌دادند.همان ایام با کتابی مواجه شدم با عنوان Managers, Not MBAs که به قلم هنری مینتزبرگ نگاشته شده بود و به همین مشکل به صورت خاص پرداخته بود. وی باور دارد که به جای تمرکز بر آموزشهای مدیریتی به جوانان کم تجربه در دوره‌های ام‌بی‌ای بهتر است به رشد و توسعه‌ی مدیران بپردازیم. نظرات جسورانه و متفاوت وی در حوزه‌ی مدیریت و تاختن وی به همتایانش در مدارس کسب‌وکاری، وجهه‌ی متفاوتی از وی در ذهنم ترسیم کرد.جایگاه متمایز این استاد کانادایی آن‌گاه برایم پررنگ‌تر شد که او را صرفا یک منتقد خارج از حوزه‌ی مدیریت نیافتم، بلکه او استادی است که علیرغم اشراف تام و تمامش به حوزه‌های مختلف علوم مدیریت و علی‌الخصوص مدیریت استراتژیک، با نظریات متفاوتش به نقد نظریات دیگران می‌پردازد و دیدگاه‌هایش واقع‌گرایانه، بر اساس پذیرش ابهام و تغییر در سازمان و با تاکید بسیار به مدیریت سازمان بر مبنای واقعیات، و نه ذهنیات، است. فهم متفاوت مینتزبرگ از سازمان، جامعه، زمان و انسان باعث شده که مطالبش، که بعضا در داستان‌ها و استعاره‌ها جای گرفته‌اند، برایم دلنشین و برانگیزاننده‌ی تفکر باشند.چند ماه پیش کتاب جدیدی از ایشان با عنوان: قصه‌های شب برای مدیران را دیدم. وی در آن کتاب از مدیران دعوت کرده بود تا در پایان روزی پرهیاهو و شلوغ، هر شب یک فصل کوتاه از کتاب را به منظور تعمقی بیشتر در امور مدیریتی بخوانند. خوشبختانه این کتاب را نیز بسیار مفید یافتم و همچون گذشته بیش از آنکه به سوالاتم در خصوص سازمان تحت مدیریتم پاسخی داده باشد، سوالات و چراهای بیشتری را در ذهنم برانگیخت. کتاب در فصل اول با جمله‌ای از ماتسوشیتا، بنیان‌گذار پاناسونیک آغاز می‌شود که وظیفه‌ی مدیران را در کارهای بزرگ و ایضا توجه به جزییات در سازمانش می‌داند و امور متوسط را قابل واگذاری به دیگران می‌داند و به تبع آن در طی فصل به این مهم می‌پردازد که مدیر باید در فضای واقعی کسب و کارش بوده و مداوم در جریان امور سازمان خود باشد و چه بسا جزییات به ظاهر کم اهمیتی که به دلیل بی توجهی مدیر، کیان کسب و کار وی را تهدید می‌کنند. او باور دارد که مدیر کسی است که گرچه در محاصره‌ی عوامل محدود کننده‌ی بسیاری قرار دارد اما به واسطه‌ی اشرافش به موقعیتها، و نه برداشت کلی‌اش از اوضاع، همچنان سعی می‌کند اوضاع را کنترل کند.در این نوشته صرفا قصد دارم که شما را به شناخت بیشتر مینتزبرگ و دیدگاه‌هایش راغب کنم و قاعدتا بنا ندارم که به بازگویی مطالب کتاب فوق‌الذکر بپردازم اما دوست دارم دو مطلب از مطالب جذاب این کتاب را اشاره‌وار بازگو کنم:۱- سازمان‌ها هنگامی می‌توانند به ماموریت‌های خود به صورت موثر بپردازند که سازمان واجد روح باشد و این روح سازمانی در تمامی اجزا و همکارانش چنان رسوخ کرده باشد که هرآنچه در سازمان رخ می‌دهد و تمامی اقدامات افراد، بدون هرگونه نمایش ریاکارانه و فارغ از موقعیتهای تمرین شده و در شرایط بداهه، دنبال کننده‌ی ماموریتهای نهادینه‌شده‌ی سازمان باشد و مدیران قادرند به سادگی سازمان را بی‌روح کنند. توجه به مدیریت پول، بدون توجه به محصولات، خدمات و مشتریان یکی از گامهای بی‌روح کردن سازمان است.۲- مینتزبرگ از مدیران می‌خواهد که سازمان‌شان را به صورت (گاو) سازماندهی کنند و در تبیین این نظریه چنین می‌گوید که اعضای بدن گاو واقعی نمی‌دانند که بخشهایی مجزا از هم هستند و کاملا هماهنگ با یکدیگر کار می‌کنند. هیچ بخشی به دیگری تفاخر نمی‌کند و برای اثبات مهم‌تر بودن خود، حرکت و عملکرد بخش دیگری را به عنوان پیش‌نیاز طلب نمی‌کند و همه‌ی آنها به طور طبیعی هماهنگ با هم و به صورت یک کل واحد عمل می‌کنند. رفتار بخشها با همدیگر همکارانه است و نمودار سازمانی و جایگاه هر یک از اعضا و امعا و احشای گاو نیست که باعث به حرکت افتادن گاو، کارکرد وجودی او و استمرار فعالیتش می‌شود و این موضوعی است که در اکثر سازمانها به چشم نمی‌خورد.هرچند که لزوما تمامی مطالب کتاب را تایید نمی‌کنم و با آنها موافقت ندارم اما مطالعه و تفکر در خصوص مطالبش را توصیه می‌کنم و امیدوارم شما نیز همچون من از مطالعه‌ی این کتاب لذت ببرید. شهاب شهاب Fri, 24 Apr 2020 03:08:20 +0430 https://virgool.io/@Shahab_javanmardy/%D8%A8%D8%B9%D8%AF-%D8%A7%D8%B2-%DA%A9%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%A7-mm26vepjy31n در اواخر سال ۱۳۹۸ ایران با موضوعی مواجه شد که اندکی بعدتر در تمام جهان رخ نمود. ویروسی که به نظر میرسد از چین تهدیدات خود علیه بشر را آغاز نموده است در کمتر از سه ماه چنان دنیا را درنوردید که اکثر رهبران جهان بحران آن را با بحران جنگ جهانی دوم و حوادثی آن چنان مقایسه نمودند. در روزهای ابتدای سال ۱۳۹۹ مردم و حکومتها در سراسر دنیا ترسهای مشابهی را تجربه کردند: کمبود وسایل درمانی و بهداشتی، نگرانی از کاهش تولید ناخالص داخلی و به تبع آن چالشهای تامین منابع مالی برای خانوارها،شرکتها و دولتها، اخلال در زندگی روزمره و خدشه به برنامه های کوتاه مدت و میان مدت همگان، تهدید امنیت روانی و دهها موضوع ریز و درشت دیگر که پرداختن به هر کدام گروههای متخصص بسیاری را به خود مشغول کرده است.یکی از موضوعاتی که در پس امید به خلاصی از این بحران مورد توجه واقع شده است، تغییرات بنیادین در نگاه به سبک زندگی در جوامع مختلف است. بروز این حادثه در ابعاد جهانی و استیصال مردم در فقدان داروی کارآمد و واکسن برای این رده از ویروس کرونا، چندین موضوع را به ذهن متبادر خواهد کرد:این تجربه چنین حکایت میکند که تکرارپذیر است. ساده ترین شکل بروز آن بازتکثیر آن پیش از یافتن درمان آن است و البته حالت هولناک تر آن بروز ویروسهایی مشابه با همین سرعت گسترش یا بیشتر، آسیب زایی مشابه در موجودات زنده از جمله آدمیان، مانایی و دوام بیشتر در شرایط مختلف محیطی و ضریب مرگ و میر بالاتر در انسانهاست. تجربه و درایت آدمی حتما در طول زمان بر مشکلاتی از این قبیل غلبه خواهد کرد اما بهای گزافی هم باید در این باره پرداخت شود.شرایط به وجود آمده نشان داد که در این به اصطلاح دهکده‌ی جهانی، کمبود منابع،‌مرزها را بیش از پیش پررنگ می‌کند، مفهوم Nation بازآرایی خواهد شد و کشورها پاسخگویی به نیازهای اساسی مردم خودشان را به هر قول و قرار و قاعده‌ای ترجیح می‌دهند. قواعد بین‌المللی کسب و کار، تجارت، سفر و هرگونه مراودات، بعضا مشابه شرایط جنگی و یا فراتر از آن مختل می‌شوند و ایمنی و حفظ محدوده‌های تحت مدیریت از آسیب، بالاترین منطق حاکم به تصمیم گیری‌ها می‌شود.آنچه که تاکنون باعث شده فشارها مضاعف نشود، خصوصیاتی از این گونه‌ی ویروس است که امیدواریم فراتر نرود. اینکه تاکنون از اثرگذاری‌اش بر منابع غذایی- اعم از گیاهی و حیوانی گزارش معتبری منتشر نشده است. اما می‌توان شرایطی را فرض کرد که گستره‌ی آسیب بزرگتری را تجربه کنیم.این موضوعات و مسايلی از این دست نشان می‌دهد که سیاست‌گذاری و برنامه‌ریزی در سه سطح کشور، بنگاه و خانوار بعد از این دستخوش تغییراتی جدی خواهد شد. تغییراتی که شاید نزدیکترین مشابهش را بتوان تجربه‌ی جنگ سرد در برخی از کشورها عنوان کرد. تجربه‌ای که با این اتفاقات همراه بود: تخصیص منابع و ذخایر به همراه آماده باش جدی برای آغاز جنگ، تحمیل هزینه‌های بسیار برای پناه‌گاه سازی، ایمن سازی و تونل زنی، انبارش مهمات و آذوقه،مانورهای مختلف برای روزهای مبادا و صدها روال محسوس و نامحسوس در زندگی مردم.شاید بتوان سرفصلهای مختصری از تغییرات بعد از کرونا را چنین برشمرد:توجه بیشتر دولتها به صنایع و ذخایر استراتژیک کشور و اولویت دادن به آنها به خصوص در زمینه‌های سلامت و غذادولتها تلاش خواهند کرد مردم را نسبت به نظارت پذیری بیشتر متقاعد کنند و تمرکزگرایی قدرت را به عنوان روش جایگزین توانمندسازی شهروندان حفظ و استمرار بخشندتوجه ویژه‌تر به محیط زیست و منابع زیستی به عنوان ملزومات خاموش حیات بشریسرآمدی مجدد علم(Science) در دنیا و توجه به صنایع پیشرفته و فناوری‌های برتر به عنوان ابزارهای قابل اتکای تحلیل، تشخیص و اقدام در موارد حیاتی اعم از فناوری‌های زیستی و سلامت، هوش مصنوعی، تحلیل ابرداده‌ها و ... در کنار اهمیت یافتن بیش از پیش جایگاه شبکه‌های اطلاعاتینگاه ویژه‌ی کسب‌و‌کارها به تداوم پذیری کسب و کار در شرایط خاص با اتخاذ تصمیم‌های راهبردی یا تاکتیکی و تغییرات بنیادین در الگوی برخی کسب و کارها چون بیمه یا آموزشنگاه عمیق‌تر به موضوعاتی چون دورکاری، ثبات تامین کنندگان و مشتریان تا لایه های دو و سه، نگرش سنجی مشتریان به جایگاه هر کسب و کار در شرایط بحران و رده‌بندی آنها بر اساس میزان تاثیرگذاری مثبت یا منفی توجه خاص‌تر مردم به پس‌اندازهای احتیاطی، بیمه‌های خاص و تغییرات تدریجی سبد مصرف خانوار بعد از هیجانات اولیه در دوران پس از کروناتغییرات رفتار مردم در ارتباطات، یادگیری، تعاملات خانوادگی، بهداشت فردی و محیطی و ...گرایش مردم، علی‌الخصوص گروه‌هایی که دانش، بن‌مایه‌ی کسب و کارشان است به فاصله از مرکز و شهرنشینی و ترجیح به ارايه‌ی خدمات خود از راه دورو البته بروز بحرانی مشابه، منجر به تشدید رفتارها خواهد شد و عدم تکرار آن، پیش از شکل گیری ساختارها، برنامه‌ها و عادتهیا ما را به فضای پیشینی بازخواهد گردانددر این میان، دولتهای فرزانه، بنگاه‌های هوشمند و خانواده‌های خردمند از فرصت کرونا بیشتر استفاده خواهند کرد و آن را چون اهرمی برای تغییراتی که پیشتر هم به آن اندیشیده‌اند اما شرایط تحققش را نداشته‌اند، به کار خواهند گرفت. شهاب شهاب Thu, 02 Apr 2020 19:53:33 +0430 https://virgool.io/@Shahab_javanmardy/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%A7%D8%AA%D8%AD%D8%A7%D8%AF-%D8%B1%D9%82%D8%A8%D8%A7-%D8%B1%D8%A7-%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%AF%D9%85-ncqwuoberkzc در تعطیلات ابتدای سال ۹۹ فرصتی دست داد تا مطالعه‌ی کتاب اتحاد رقبا را به پایان برسانم. کتابی که قریب به هشت سال پیش در خصوص صنعت فناوری اطلاعات هند نوشته شده است و به چگونگی شکل گیری نسکام (National Association of Software and Services Companies) و یا به عبارتی انجمن ملی شرکتهای نرم‌افزاری و خدمات هند پرداخته است. نگارنده‌ی کتاب، آقای کارنیک، هفت سال مسوولیت راهبری این انجمن را به عهده داشته است و آقایان اطرج و فرهمند در سال ۱۳۹۵ این کتاب را ترجمه و منتشر کرده‌اند.آنچه مرا واداشت که مطالعه‌ی این کتاب را به پایان ببرم، پیگیری دو مفهوم مورد توجهم در سالهای اخیر، در سطر به سطر این کتاب بود: انتخاب هوشمندانه‌ی راهبرد توسعه‌ی ملی در کشور هند و ایفای نقش ویژه‌ی یک انجمن صنفی در شکل‌گیری، هدایت و رسیدن به اهداف برنامه‌ی راهبردی. پی ریزی برنامه‌های توسعه‌ی آتی بر مبنای شناخت دقیق فرصتها و چالشها و قابلیت ارزیابی نتایج عملیات آن برنامه، آنگونه که در کتاب تشریح شده است، اجازه داد فراتر از ادعاها و آرزوها به شناخت این تجربه دل بدهم.نسکام در سال ۲۰۰۶ طی پژوهشی که به شرکت بوز آلن همیلتون سفارش می‌دهد، برآورد ظرفیت صادرات نرم‌افزاری هند برای ۲۰۲۰ را ۵۰ میلیارد دلار می‌یابد و این در حالی است که برای مسیری با ۴۰۰ میلیون دلار صادرات در ۱۹۹۱ و ۶.۲ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۱، می‌تواند قابل قبول باشد. چرا که ماجرا در کشوری در حال وقوع است با زیرساختهای اولیه‌ی ناکافی، نسل جوانی که کمتر از ۱۲ درصد آنها گرایش به تحصیلات آکادمیک دارند و حتی امروزه بیش از ۱۰ درصد جمعیت کشور درآمد روزانه‌ای کمتر از ۲ دلار دارند.اما بزرگان صنعت IT به کم قانع نمی‌شوند و کمربندها را برای صادراتی ۵۰ میلیارد دلاری در سال ۲۰۱۰ و ۱۵۰ میلیارد دلاری در ۲۰۲۰ محکم می‌کنند و پیش‌بینی می‌کنند که ابعاد بازار داخلی صنعت نرم‌افزار و خدمات وابسته‌ی آن به ۵۰ میلیارد دلار در ۲۰۲۰ برسد. نگارنده فرصت این را داشته است که نتایج موفقیت آمیز سال ۲۰۱۰ را منطبق بر پیش‌بینی در کتابش درج کند اما قضاوت تخمین‌های بعدی امروز پیش روی ماست. صنعت IT هند در ۲۰۱۹ به درآمد داخلی ۴۴ میلیارد دلاری و صادرات ۱۳۷ میلیارد دلاری نايل شده است و این قطعا برای دست‌اندرکاران پیشین که طرح زدند و مدیران فعلی که به در مسیر هدف حرکت کردند افتخارآمیز است.آنچه که علاوه بر هدف گرایی برنامه‌ها برایم جذابیت داشت، شرایط نسبتا مشابهی است که در ایران بعضا تجربه کرده‌ام:سیاستهای حمایتی از یک محور توسعه‌ی ملی، محمل چانه‌زنی سایر صنایع می‌شود و باعث کمرنگ شدن حمایتهای موثر از یک صنعت می‌شودرقابتهای درون صنعت منجر به خدشه‌دار شدن تصویر یک صنعت و غیر قابل اتکا شمردن آن می‌شودخروجیهای دانشگاه تناسبی با نیاز صنعت ندارند و هزینه‌ی آموزش زیادی بر دوش شرکتها می‌گذارند و رقابت جذب افراد مجرب قیمت کار آنان را بسیار گرانتر از معمول می‌کندمشتریان صنعت نر‌م‌افزار قیمت دارایی‌های نامشهود شرکتها را پرداخت نمی‌کنند و سایر صنایع رهبری این صنعت برای توسعه و بازارگشایی را کم اهمیت می‌شمرندسیاستهای ملی‌گرایی، توجه به تولید داخل و شعارهای عوام‌گرایانه از ورود بازیگران مطرح صنعت به عرصه‌ی کسب‌وکار داخلی جلوگیری می‌کنند و پیروی از تفکرات نفوذ و بدبینی به خارجیان، فرصت یادگیری و افزایش سطح استانداردها و توانمندیهای داخلی را در پوشش نادرست حمایتی، نشانه می‌روندتغییر مداوم و تلاطم چشم‌اندازهای بازار، عمدتا مبتنی بر عوامل بیرونی، و لزوم تغییر یا تصحیح جهت برای وفاداری به اهداف تعیین شدهکتاب ضمن اینکه روایت مناسبی از شکل‌گیری و رشد نسکام می‌کند، به تناسب شیوه‌ی قدرت گرفتن آن در برندسازی، تعاملات با حاکمیت و چالشهای خارج از کشور، شکل دهی نقطه‌ی مرجعیت و رهبری ارکستر شرکتهای کوچک و بزرگ بازار و نیز نقش‌آفرینی در طرح ریزی آینده را تشریح می‌کند. در نهایت نیز با تبیین عوامل موفقیت خود در حوزه‌های شرح وظایف، ساختار، فرآیندها، تعاملات و اعتماد سازی، تصویر سازی و تمرکز مباحث را جمع‌بندی می‌نماید.بر این باورم سیاست‌گذاران حوزه‌ی فناوری کشور و نیز فعالانی از بخش خصوصی که به فعالیتهای صنفی و نهادی باور دارند، می‌توانند برداشتهای شایسته و قابل اعتنایی از این کتاب داشته باشند شهاب شهاب Mon, 30 Mar 2020 00:46:02 +0430