https://virgool.io/feed/@ValidationStudio ولیدیشن‌استودیو (info@ValidationStudio.com) یک استودیو طراحی کسب‌وکار است. ما به کارآفرینان مشتاق کمک می‌کنیم تا ایده‌ی خود را به یک کسب‌وکار دیجیتال (استارت‌آپ) تبدیل کنند. fa 2026-06-16 18:13:02 https://files.virgool.io/upload/users/34635/avatar/qYWWHZ.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@ValidationStudio https://virgool.io/@ValidationStudio/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D9%84%D9%88%D8%AF-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D9%85%D9%82%D8%AF%D8%B3-%D9%85%D8%A7-lun0d8axembs برای کسانی که با استارت‌آپ سر و کار دارن، Business Line جدیدی می‌خوان راه بندازن، و خلاصه درگیر راه‌اندازی یک کسب و کار جدید هستن، کتاب Testing Business Ideas «کتاب مقدس» محسوب می‌شه.این کتاب فوریه همین امسال منتشر شد و شکل و شمایل‌ش شبیه به کتاب‌های قبلی الکساندر استروالدر، مثلن Business Model Generation و The Invincible Company و ... است.حتی ورق‌زدن‌ش هم جذابه، چه برسه به خوندن و بعد هم - ایشالا - انجام دادن‌ش.اما نوبت قبل که لینک دانلود تعدادی کتاب رو گذاشتم، سه-چهار نفر از دوستانی که مطلب رو براشون در WhatsApp فرستادم، گله‌مند شدن که بدون آشنایی پیشین، براشون پیغام فرستادم.واسه همین یه سیم کارت ایرانسل گرفتم و روش WhatsApp Business نصب کردم و لینک دانلود «کتاب مقدس» رو به عنوان پیغام Greeting قرار دادم.لذا اگه کتاب بالا براتون جذابه...روی واتس‌اپ، به شماره‌ی 321-6-11-22-090 یک پیغام ارسال کنید؛ هر پیغامی.اتوماتیک لینک دانلود کتاب رو دریافت خواهید کرد.منصور خضرائی‌منش Validation Studio Validation Studio Mon, 03 Aug 2020 15:38:04 +0430 https://virgool.io/@ValidationStudio/%D8%A7%DB%8C%D9%86%D9%81%D9%84%D9%88%D8%A6%D9%86%D8%B3%D8%B1%D9%87%D8%A7-%D9%85%DB%8C%D9%84%DB%8C%D8%A7%D8%B1%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%A7%D9%88%D9%84-vpffecsyqgqy چندروز پیش، توییتی از شروین پیشه‌ور، باعث شد که جرقه نوشتن این بلاگ پست در ذهن ما ایجاد بشه.اول از هرچیز اینجا روشن کنیم که منظور از اینفلوئنسرها اون کسانی نیستند که صرفا از زیبایی‌شون یا ثروتشون و یا حتی از تولید اخبار و محتوای زرد استفاده میکنند تا در پلتفرم‌هایی مثل اینستاگرام و یوتیوب و تیک‌تاک و .. فالور جمع کنند.اینفلوئنسرها به معنای آدمهای خلاقی که در هر حوزه‌ای که براشون جالبه و یا در اون تخصص دارند شروع به فعالیت و تولید محتوا میکنند. شما موزیسین‌ها، نقاش‌ها، پادکسترها، بیوتی بلاگرها، بلاگرهای سفر یا حتی مشاوران کسب‌‌وکار و …. رو میتونید اینفلوئنسر در نظر بگیرید اگر که در شبکه‌های اجتماعی به صورت مستمر تولید محتوا انجام میدهند و جمعی از افراد رو تونستند کنار خودشون در حلقه‌ای به نام فالورها و یا طرفداران جمع کنند.خب، حالا چرا شروین پیشه‌ور اعتقاد داره که اینفلوئنسرها میلیاردرهای آینده هستند؟برای اینکه به این سوال جواب بدیم لازمه که از چند زاویه به موضوع نگاه کنیم.چند خبر پشت سرهم در این چند وقت اخیر باعث شد که بسیاری از تحلیلگران کسب‌وکار و سرمایه‌گذارهای سیلیکون‌ولی مثل آقای پیشه‌ور به این جمع بندی برسند:چند خبر که مثل توپ صدا کرد و باعث شد که آدمها تازه متوجه بشن که قدرت اینفلوئنسرها تا کجاها پیش رفته:۱- همین چند روز پیش (۱۹ می) بود که پلتفرم مشهور اسپاتیفای، اعلام کرد که با آقای جو روگن که یکی از معروفترین پادکسترهای دنیاست قراردادی به ارزش ۱۰۰ میلیون دلار برای یک سال بسته که ایشون از این به بعد فقط پادکست‌هاشون رو روی پلتفرم اسپاتیفای منتشر کنند. برای اینکه بهتر اندازه این عدد دستتون بیاد باید بگیم که یک موزیسین برای اینکه بتونه از روی پلتفرم اسپاتیافی به این درآمد برسه باید ۲۳ میلیارد بار موزیکش روی این پلتفرم پخش بشه.۲- یکی از بسکتبالیست‌های ۲۶ ساله NBA در اقدامی نامتعارف، سهمی از درآمدش را از قراردادی که برای سه سال آینده بسته بود، در بستر بلاک‌چین در قالب توکن فروخت تا بتونه از طرفدارهاش حدود ۱۳ میلیون دلار وام بگیره و در ازاش سهمی از درآمد سه سال آینده‌اش رو با اونها شریک بشه. درواقع درآمد سه سال آینده‌اش رو به صورت سهام قابل سرمایه گذاری در اختیار طرفدارانش قرار داد. اسپنسر، بسکتبالیست عاشق تکنولوژی، هدفش از این کار رو نزدیک شدن به طرفدارانش اعلام کرد و گفت که میخواد رابطه نزدیک‌تری با هوادارانش داشته باشه.۳- آقای ‌بن تامپسون، یکی از معروفترین تحلیل‌گران کسب‌وکار در دنیای تکنولوژی است که به صورت خیلی ساده از نوشتن و ارسال خبرنامه درآمدی حدود ۳ میلیون دلار در سال دارد. اگر پادکست‌ها و مقالات رایگان Stratechery را دنبال نمی‌کنید پیشنهاد میکنیم که حتما خواندن و شنیدنشان را در برنامه‌تون بذارین.آقای بن تامپسون اگر در نشریات معروفی مثل نیویورک تایمز و یا … کار میکرد احتمالا چقدر می‌توانست حقوق سالانه داشته باشد؟خب، تمام این حرف‌هایی که زدیم در کنار چند روند دیگر خودشان را نشان‌ میدهند:کار کردن برای خود و جنبش Passion economy :‌روز به روز به تعداد کسانی که تلاش میکنند تا برای خودشان کار کنند و خرج روزمره خودشان را به دست بیاورند اضافه می‌شود. در آخرین گزارش سایت اکونومیک ریسرچ، جمعا ۱۷ میلیون امریکایی در ۹ پلتفرم دیجیتال مانند یوتیوب، اینستاگرام، اتسی و …، از تولیدات خودشان که شامل محتوا و یا محصولات دست‌ساز می‌شود، ۷ میلیارد دلار در سال ۲۰۱۷ درآمد داشتند. که این عدد روز به روز بزرگتر می‌شود. چراکه پلتفرم‌های آنلاین هرچه بیشتر سعی دارند تا ابزارهایی را بسازند که افراد بتوانند از فردیت خودشون، عشق و علاقه‌شون و تخصص‌شون پول در بیاورند.پشن اکانومی و یا همان صنعت پول درآوردن از فردیت، اسمی است که Li Jin یکی از تحلیلگران بزرگترین شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر امریکا، اندرسون هووریتز به این روند پول درآوردن داده است.ایده‌آل این است که هرکس بتواند از هرآن چیزی که برای آن شوق و علاقه دارد درآمدزایی کند. دیگر دوران اینکه شغل‌های خاصی درآمدزا باشند و علایق را در کنار کار ادامه دهیم و برای دل خودمان باشد گذشته است. حالا افراد زیادی از کارهایی پول درمی‌اورند که حتی تصورش هم برای ما سخت است. از ساختن ویدیوهای سرگرم‌کننده با لهجه مشهدی بگیرید تا ساختن موزیک و یا حتی بازی کردن.نیچ ولی با کیفیتآقای کریس اندرسون در کتابی با عنوان Long Tail در سال ۲۰۰۸، تشریح کرد که اینترنت باعث شد تا هر ایده‌ای، خریدار داشته باشد. حالا که دیگر محدودیتی در عرضه نداریم، حالا که کتاب فروشی‌ها فیزیکی نیستند که با کمبود فضا روبه رو باشند، حالا که هر موزیکی در هرجای دنیا تولید می‌شود میتواند در فروشگاه آیتونز یا اسپاتیفای ویترینی برای خودشان داشته باشند، لازم نیست فقط برای سلیقه عمومی تولید کنیم. دیگر تولید هرچیزی اقتصادی است.و حالا که همه چیز تولید میشود، هرکس برای خود یک رسانه است، حالا که انتخاب ما برای مصرف بی حد و مرز است، وقت آن است که روی یک بازار نیچ تمرکز کنیم. اونقدر نیچ که با سلیقه و علاقه ما جور در بیاید و کیفیت بالایی داشته باشد.این کیفیت بالا کلید اصلی کار است. لازم نیست که حتما میلیون‌ها نفر دنبال کننده داشته باشید که بتوانید درآمدزایی کنید. کافی است ۱۰۰۰ نفر طرفدار واقعی داشته باشید که حاضر باشند در سال ۱۰۰ دلار به شما پرداخت کنند. ۱۰۰ هزار دلار در سال برای ساختن و زندگی کردن کم نیست، هست؟قوانین بازی درحال عوض شدنه. قدرت اینفلوئنسرها بیشتر از هر زمان دیگری است. میتوانیم اینطور در نظر بگیریم که کسب‌وکارها در چندین دهه گذشته، سازمان‌های عریض و طویل بودند و آنها بودند که قدرت و پول و منابع داشتند تا تولید کنند. پس از آن به خاطر پیشرفت تکنولوژی، استارتاپ‌ها و شرکت‌های کوچک توانستند از قدرت تولید بهره‌مند شوند. و حالا هر شخص میتواند تولید کننده باشد. هزاران ابزار مختلف برای کمک به افراد ساخته شدند و در حال ساخته شدن هستند تا کمک کنند بدون نیاز به دانش فنی، بدون نیاز به فروشگاه فیزیکی، بدون نیاز به سرمایه اولیه، خودشان باشند، چیزی را تولید کنند که دوست دارند و به اندازه کافی درآمدزایی داشته باشند که نیاز به شغل دیگری نداشته باشند.در قسمت بعدی در رابطه با ابزارها و روندهای تاثیرگذار بیشتر خواهیم نوشت.بیش از هرچیز دوست داریم نظر شما را در رابطه با این موضوع و تغییرات بشنویم. Validation Studio Validation Studio Fri, 29 May 2020 00:30:17 +0430 https://virgool.io/@ValidationStudio/%D8%A7%D9%86%D9%88%D8%A7%D8%B9-%DA%86%D8%B1%D8%AE%D8%B4-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A2%D9%BE%D9%87%D8%A7-eywn7bnht9na یکی از مباحث جالب و جذاب در استارت‌آپ‌ها چرخش است. در متد استارت‌آپ ناب یکی از تصمیمات مهم که صاحبان استارت‌آپ باید بگیرند چرخش در زمان مناسب و به شکل و نوع مناسب است. استارت‌آپ به‌نوعی آزمایش است که نیاز به یادگیری و چرخش مناسب دارد. زمانی که مدل اولیه کسب‌وکار شما جواب نمی‌دهد (که اغلب هم این‌طور است) و به بن‌بست می‌خورد آنگاه بهترین کار این است که بر اساس یادگیری‌ها و بازخوردها چرخش مناسب صورت گیرد. متد استارت‌آپ ناب شامل سه بخش مهم است؛ بساز، بسنج و بچرخ. در این نوشته سعی کرده‌ام انواع چرخش‌های موجود در استارت‌آپ ها را توضیح مختصری دهم.چرخش زوم کردن (Zoom-in pivot): پررنگ ساختن یک ویژگی خاص و واحد از یک محصول و تقلیل کل مجموعه محصول به همان تک ویژگی و برجسته کردن ارزش تمرکز و ارائه کمینه محصول پذیرفتنی، سریع و کارآمد صورت می‌گیرد.چرخش از زوم درآمدن (Zoom-out pivot): درست برعکس چرخش قبلی اینجا چرخیدن از یک ویژگی واحد و خاص که حس می‌شود برای مشتری کفایت نمی‌کند، به سمت رسیدن یک مجموعه کامل از ویژگی‌ها در محصول صورت می‌گیرد.چرخش در بخش مشتری (Customer segment pivot): هنگامی‌که مشتریان، مشتریانی نیستند که از ابتدا برای خدمت‌دهی به آن‌ها استارت‌آپ را پایه‌ریزی کرده‌ایم، نیاز به چرخش در بخش مشتری برای دستیابی به مشتریان بهینه‌تر و مناسب‌تر ایجاد می‌شود.چرخش نیاز مشتری (Customer need pivot): گاهی چرخش از موضع فعلی به سمت ارضاء نیازهای دیگری از مشتریان که از ابتدا با آن‌ها مواجه نبودیم سود بیشتری ایجاد می‌کند.چرخش در پلتفرم (Platform pivot): به تغییری از یک اپلیکیشن به یک پلتفرم و یا برعکس اشاره دارد. نکته بسیار مهم در اینجا این است که اکثر مشتریان راه‌حل را می‌خرند نه پلتفرم را! لذا بسیاری از بنیان‌گذاران راه‌حل خود را به‌عنوان یک پلتفرم برای محصولات آینده در نظر می‌گیرند.چرخش معماری کسب‌وکار (Business architecture pivot): شرکت‌ها عموماً از دو معماری کسب‌وکار پیروی می‌کنند: حاشیه سود بالا، حجم کم (مدل سیستم‌های پیچیده) یا حاشیه سود پایین، حجم بالا (مدل عملیات حجیم) استارت‌آپ‌ها می‌توانند معماری خود را به یکی از این دو حالت و یا حالتی فی‌مابین این دو قطب تغییر دهند.چرخش بهره‌برداری از ارزش (Value capture pivot): این چرخش به مدل درآمدی و روش‌های کسب پول به‌واسطه بهره‌برداری از ارزشی که شرکت خلق کرده شناخته می‌شوند. تغییر در روشی که استارت‌آپ یک ارزش را به دست می‌آورد نتایج گسترده‌ای برای کسب‌وکار، محصول و استراتژی‌های تبلیغاتی دارد. روش‌های رایگان ارزش زیادی را برای استارت‌آپ خلق نمی‌کند، لذا پول‌ساز بودن یک ویژگی بیرونی محصول است که به‌دلخواه اضافه یا کم می‌شود و چرخش در شیوه بهره‌برداری از ارزش تأثیر بسزایی در ادامه حیات کسب‌وکار دارد.چرخش موتور رشد (Engine of growth pivot): سه موتور رشد ابتدایی وجود دارد که عبارت‌اند از رشد ویروسی، چسبنده و پرداختی که استارت‌آپ را تقویت می‌کنند. در این نوع چرخش، شرکت استراتژی رشد خود را تغییر می‌دهد تا رشدهای سریع‌تر و سودمندتری را تجربه کند.چرخش در کانال (Channel pivot): کانال‌ها معمولاً نیاز به توجه منحصربه‌فرد از قیمت، ویژگی و موقعیت رقابتی دارند. گاهی راه‌حل‌های یکسان می‌توانند از طریق کانال‌های فروش و توزیع متفاوت با اثربخشی بیشتری تحویل داده شوند.چرخش فناوری (Technology pivot): این نوع چرخش بیشتر در کسب‌وکارهای جاافتاده رایج است زیرا فقط کمی دچار تغییر می‌شوند و در بخش مشتری و مسئله مشتریان تفاوتی ایجاد نمی‌شود و مدل کسب ارزش کانال‌ها نیز ثابت است. این چرخش به دنبال افزایش بهره‌وری و عملکرد در حین پایین آوردن قیمت‌ها با استفاده از چرخشی در فناوری‌های نوین است.اما سوالی که پیش می‌آید این است که چه هنگام و برچه اساس هرکدام از این چرخش‌ها صورت بگیرد، بر اساس اعتبارسنجی و یادگیری‌های صورت گرفته، استارت‌آپ نیازمند تصمیم و انتخاب بهترین چرخش است. در اینجا ما سعی کرده‌ایم معیارهای مهم جهت انتخاب بهترین نوع چرخش را مشخص کنیم.معیارهای تصمیم‌گیری برای انتخاب نوع چرخشلحظه انتخاب چرخش و یا پایداری بر حلقه متد ناب یعنی بساز، بسنج و بیاموز لحظه تصمیم‌گیری است. به این معنا که استارت‌آپ باید تصمیم بگیرد چه‌کاری به صلاحش است؛ آیا باید خروج کند و دیگر به این چرخه ادامه ندهد یا باید در استراتژی و یا محصول خود چرخش کند و یا این‌که باز همین کمینه محصول پذیرفتنی خود را اصلاح نموده و وارد بازار کند تا بار دیگر چرخه را طی نماید و محصول خود را قبل از تولید انبوه به بوته آزمایش گذارد.سؤال اصلی که پیش می‌آید این است که اگر تصمیم به چرخش شد با چه معیاری می‌توان بهترین نوع چرخش را انتخاب کرد. یعنی در تصمیم برای انتخاب هر یک از انواع چرخش که معرفی کردیم باید چه معیارهایی موردبررسی قرار گیرد؟ بر اساس بررسی‌های صورت گرفته و مطالعه مقالات بین‌المللی به مجموعه معیارهای ذیل به تفکیک هر چرخش رسیده‌ایم که در جدول ذیل ملاحظه می‌گردد.نویسنده: دکتر مهران کرمی Validation Studio Validation Studio Mon, 23 Sep 2019 11:31:20 +0330 https://virgool.io/@ValidationStudio/%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%B1%D8%AF-%D8%AF%DB%8C%D8%B2%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D9%82%D9%84%D8%A8-%DA%A9%D8%B3%D8%A8%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-hdg2iwwaveev روزی که بنیان‌گذارهای اینستاگرام می‌خواستند روی ایده خود کار کنند، چندین پلتفرم به اشتراک‌گذاری عکس وجود داشت که هیچ‌کدام خیلی موفق نبودند. بهترین آن‌ها فلیکر بود که نسبت به بقیه پلتفرم‌ها بهتر عمل کرده بود.سیستروم (هم‌بنیان‌گذار اینستاگرام) و شرکایش سعی می‌کردند اپلیکیشن اینستاگرام را بهبود بدهند و به مدلی برسند که به نظر آن‌ها می‌تواند موفق بشود؛ اما هنوز به آن چیزی نرسیده بودند که بگویند، آهان! خودشه!وقتی سیستروم و همسرش نیکول کنار ساحل نشسته بودند و باهم گپ می‌زدند، سیستروم تعریف می‌کند که دنبال چیزی می‌گردند که بتواند اپ موبایل آن‌ها را از بقیه متفاوت کند ولی هنوز آن را پیدا نکردند. نیکول در جواب می‌گوید که من کلاً دوست ندارم عکس‌هایم رو با بقیه به اشتراک بگذارم، چون احساس می‌کنم عکس‌هایم خوب نیستند؛ حداقل به‌خوبی عکس‌های تو و دوستانت نیستند. سیستروم می‌گوید دلیلش این است که ما از فیلترهای مختلف برای عکس‌های خود استفاده می‌کنیم و آن‌ها را ویرایش می‌کنیم و همین‌طور که داشت این موضوع را توضیح می‌داد، یک‌دفعه فهمید که مشکل کار کجاست و ایده ناب چه چیزی می‌تواند باشد.بله، همان‌طور که شما هم حتماً میدانید، اینستاگرام استفاده از فیلترها را برای همه کاربران آن‌قدر راحت کرد که دیگر لازم نبود عکاس حرفه‌ای باشید تا بتوانید عکس‌ها را حرفه‌ای ویرایش کنید.تفکر دیزاین در یک جملهدر این داستانی که تعریف کردیم، نیکول به سیستروم کمک کرد تا بتواند مسئله واقعی رو ببیند و زاویه نگاه خود را به داستان عوض کند؛ کمک کرد تا متوجه بشود چرا پلتفرم‌های قبلی هیچ‌کدام نتوانسته بودند به موفقیتی بزرگ تبدیل شوند.راه‌حل چالش پیش روی آن‌ها، تکنولوژی عجیب‌وغریبی نبود. زیرساخت فنی عجیب و پیچیده‌ای لازم نداشت؛ فقط لازم بود کل ماجرا را از نگاه کاربران واقعی ببینند. متوجه شوند که کاربر عادی چطور به‌کل ماجرا نگاه می‌کند و چه دغدغه‌هایی دارد. نگاه کردن به چالش‌ها از زاویه کاربران، همان تفکر دیزاین است. تمام حرف تفکر دیزاین، این است که برای پیدا کردن راه‌حل جدید، برای خلق کردن محصول یا سرویس جدید، باید خود را جای مشتری بگذارید.بله. این اصلاً حرف جدیدی نیست؛ اما اجرا کردن این توصیه در عمل، کار آسانی هم نیست.تفکر دیزاین فقط نمی‌گوید که خود را جای مشتری بگذارید؛ بلکه ابزارها و تکنیک‌های متعددی را هم در اختیار شما می‌گذارد که بتوانید واقعاً مسئله را از نگاه مشتری ببینید.به وجود آمدن نقشی به نام بیزینس دیزاینما با مسائل زیادی در دنیای کسب‌وکار سروکار داریم. مسائلی ساده‌ مانند طراحی یک کمپین تبلیغاتی جدید یا مسائل پیچیده‌ای مانند ایجاد یک کسب‌وکار و یا محصولی جدید.صاحبان و مشاوران کسب‌وکار به‌صورت سنتی ، برای حل مسائل کاری نگاهشان معطوف به روش‌هایی برای پایین آوردن هزینه‌ها و یا افزایش سودآوری بود؛ روش‌هایی که عموماً با نگاه مالی و حسابداری به دنبال بهینه کردن خطوط تولید، منابع انسانی و ساعات کاری و استفاده مناسب‌تر و هوشمندانه‌تر از منابع سازمانی شکل می‌گرفت به همین جهت هم، دانش مالی یکی از مهم‌ترین ابزارهای یک مدیر کسب‌وکار و یا صاحب کسب‌وکار در نظر گرفته می‌شد. درواقع نگاه سنتی به کسب‌وکار معطوف به بهبود درون کسب‌وکار بود.امروز اما نگاه مالی و بهینه کردن روش‌های موجود، در دنیای پر از رقابت نمی‌تواند مسائل را حل کند یا حتی اگر حل کند، نمی‌تواند منجر به خلق ارزش جدیدی شود که کسب‌وکار موفقی حول آن شکل بگیرد.برای آنکه بتوانید از تفکر دیزاین استفاده کنید لازم نیست که یک دیزاینر به معنای سنتی باشید،لازم نیست که فتوشاپ بلد باشید و یا خیلی آدم خودش سلیقه و یا دارای خلاقیت‌های خاص باشید.تفکر دیزاین کمک می‌کند که مسائل را طور دیگری ببینید. از چارچوب‌های شکل‌گرفته ذهنی خارج شوید،. چیزهایی را ببینید و درک کنید که پیش از آن بدون توجه از کنار آن‌ها می‌گذشتید. برای استفاده از تفکر دیزاین فقط کافی است مدل ذهنی خود را تغییر دهید.تفکر دیزاین درواقع تحول در مدل کسب‌وکار از طریق درک مشتری است.نقش نوآورینقش نوآوری را در کسب‌وکارهای امروزی نمی‌توان نادیده گرفت. نوآوری دیگر به معنای عملی لوکس و اضافه که شرکت‌های پولدار از روی رفاه بیش‌ازحد به آن بپردازند، نیست. نوآوری یکی از حیاتی‌ترین ویژگی‌های‌ یک کسب‌وکار برای ایجاد مزیت رقابتی شده است. ما همگی شاهد مرگ کسب‌وکارهای غول‌آسایی مانند نوکیا، زیراکس، کوداک و …بودیم. مرگی که حاصل اهمیت ندادن به نوآوری بود. مرگی که احتمالاً اکسل‌شیت‌های مالی نمی‌توانستند آن را پیش‌بینی کنند؛ اما چطور می‌توان نوآوری را در دل یک کسب‌وکار به وجود آورد؟ چطور می‌توان کسب‌وکاری نوآور خلق کرد؟‌مدتی است که شرکت‌های بزرگ مشاوره مدیریت در دنیا، برای تقویت مهارت‌های خود، استودیوهای دیزاین کوچک را خریداری می‌کنند و ترکیب دانش کسب‌وکار و تفکر دیزاین را در خود ایجاد می‌کنند. این ترکیب دانش و تجربه در کنار یکدیگر توانسته‌ است موج جدیدی از روش‌ها و ابزارها را برای خلق کسب‌وکارهای نوآور و یا پیروز شدن در بازارهای رقابتی را ایجاد کنند. ابزارهایی که نگاهی متفاوت به‌کل داستان دارند دیگر با اکسل‌شیت‌های مالی به دنبال پیدا کردن روزنه‌ای برای ایجاد کم کردن قیمت‌ها و بهینه‌سازی کسب‌وکار نیستند؛ بلکه این ابزارها سعی می‌کنند نگاهی کاملاً متفاوت و عمیق به بازار مشتریان داشته باشد.بیزینس دیزاینر کیست؟از ترکیب دانش کسب‌وکار و تفکر دیزاین، نقش جدیدی شکل گرفت با نام بیزینس دیزاینر. بیزینس دیزاینر کسی است که علاوه بر دانش کسب‌وکار می‌تواند از ابزارهای تفکر دیزاین برای خلق یک کسب‌وکار جدید بهره ببرد. بیزینس دیزاین ترکیبی از چندین نقش سازمانی است. بیزینس دیزاینر لازم است مهارت‌های متفاوتی را در خود ایجاد کند. از دانش مالی، دانش استراتژیک و شناخت مدل‌های کسب‌وکاری گرفته تا تکنیک‌ها و فرآیندهای طراحی محصول، تحقیقات کاربری، داستان‌گویی، بازاریابی و …چرا بیزینس دیزاین یکی از مهم‌ترین مهارت‌ها در آینده نزدیک خواهد بود؟‌خلق ارزش، مهم‌ترین مزیت رقابتی است؛اما، خلق ارزش پایدار نیاز به نوآوری دائمی دارد؛ چرخه‌ای که نمی‌تواند متوقف شود. بیزینس دیزاینر کسی‌ است که می‌تواند نوآوری را در دل یک کسب‌وکار بیاورد، شکل دهد، وارد بازار کند و دائم آن را پایش کند و این چرخه را بارها و بارها طی کند.نکته مهم این است که این فرد، تمامی ابعاد بیزینس و نوآوری را در دل خود جای‌داده است؛ البته که باید تأکید کنیم که همه این کارها را به‌تنهایی انجام نمی‌دهد؛ اما، یکپارچگی دانش و تجربه او بسیار مهم است. نمی‌توان برای جبران یک نفر بیزینس دیزاینر، تیمی متشکل از طراحان محصول و متخصصین کسب‌وکار را کنار یکدیگر بگذاریم تا ترکیب آن‌ها نقش بیزینس دیزاینر را پر کند. چراکه یکپارچگی در نگاه و استفاده توأمان از روش‌ها و لنزهای مختلف دیزاین و بیزینس کلیدی‌ترین عنصر خلق نوآوری پایدار است.اگر دوست دارید بیشتر در مورد بیزینس ‌دیزاینرها بدانید، خوشحال می‌شویم که سؤال‌ها و یا نظرات خود را برای ما بنویسید تا در پست‌های بعدی وارد جزییات بیشتری شویم. https://www.instagram.com/validationstudio/ Validation Studio Validation Studio Wed, 11 Sep 2019 14:45:50 +0430 https://virgool.io/@ValidationStudio/%D9%86%D9%82%D8%B4%D9%87-%D9%87%D9%85%D8%AF%D9%84%DB%8C-empathy-map-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-hyo1stl4fquj یکی از مهمترین مواردی که طراحان محصول در تفکر طراحی باید به آن توجه کنند، همدلی با کاربران است؛ زیرا از مهم‌ترین وظایف طراحان محصول این است که محصولی طراحی کنند که طبق نیاز و همچنین سلیقه کاربران باشد تا آن‌ها با استفاده از محصول احساس رضایت کنند. درنتیجه شرکت‌ها برای طراحی محصول از تحقیق و مصاحبه استفاده می‌کنند تا پرسونای مخاطب خود را بهتر بشناسند.نقشه همدلی ابزاری است که در این مرحله در کنار کمک به درک از پرسونا مخاطب، برای شناخت بیشتر و تقسیم‌بندی یافته‌ها نیز کمک بزرگی می‌کند. نقشه همدلی اغلب در تیم‌های طراحی محصول که بیشتر به روش چابک کار می‌کنند استفاده می‌شود. این ابزار درواقع یک نمود بصری از آن چیزی است که ما در مصاحبه‌های خود با کاربران آن را ثبت کرده و از آن برای ایجاد راه‌حل بر اساس نیازهای کاربران در محصول خود و همچنین همسو شدن تیم‌های تولید محصول استفاده می‌کنیم.پرسونای کاربر مرکزی‌ترین قسمت این نقشه است. اطلاعات کلی کاربر یا همان پرسونایی که قرار است با آن همدلی شود قرار می‌گیرد، چهار ربع دیگر با عناوین «کاربران چه می‌بینند؟»، «کاربران چه میگویند و چه می‌کنند؟»، «کاربران چه چیزی می‌شنوند؟" و در آخر «کاربران چطور رفتار می‌کنند؟» در کنار پرسونای کاربر قرار میگیرند و به مسائل بیرونی و درونی کاربر توجه می‌کنند.در ابتدا مسائل بیرونی کاربر لیست می‌شوند، اولین بخش از این نقشه که باید پر شود؛ پاسخ به این سوال است که کاربران چه می‌بینند؟ در این بخش به آنچه کاربر در تجربه‌های روزانه خود می‌بیند توجه می‌شود، محیط اطراف آن‌ها چگونه است،چه چیزی توجه او را جلب کرده واز چه محصولات و رسانه‌هایی استفاده می‌کند.در مرحله دوم به این موارد می‌پردازیم که کاربران چه میگویند و چه می‌کنند؟ به آنچه کاربر می‌گوید توجه شده و نکات کلیدی نقل‌قول کاربران در این بخش آورده می‌شود، در حقیقت عمده توجه به موارد زیر است:کاربران صحبت خود را چگونه شروع می‌کنند؟نگرش آن‌ها به مسائل چگونه است؟در گفت‌وگوهای روزانه از چه مسائلی صحبت می‌کنند؟چطور با دیگر محصولات تعامل دارند و از آن‌ها استفاده می‌کنند؟استفاده از کدام قسمت از محصول برای آن‌ها سخت بوده است؟چه زمانی کاربران احساس خستگی کرده و محصول را می‌گذارند؟چه بخشی از محصولات در خاطر آن‌ها باقی می‌ماند؟حال نوبت آن‌ است که به بخش سوم برویم. در این قسمت به سوالاتی از قبیل "کاربران چه چیزی می‌شنوند؟" پرداخته می‌شود. در این بخش توجه ما به آن مواردی است که در عملکرد کاربر تأثیر گذاشته است و باید به موارد زیر توجه کنیم:ارتباط شخص با خانواده، دوستان، همکاران و جامعه چگونه است؟چه کسانی روی این افراد تأثیر می‌گذارند؟این افراد چطور با مسائل جدید روبه‌رو می‌شوند؟آیا کاربران ما از موارد جدید استقبال می‌کنند یا خیر؟این افراد از چه منبعی برای دست‌یابی به اطلاعات جدید استفاده می‌کنند؟پس‌ از طی مراحل ذکر شده، موارد درونی کاربران با توجه به نقل‌قول مستقیم کاربران، یادداشت زبان بدن آن‌ها و استنباط مصاحبه‌کنندگان با آن‌ها تنظیم می‌شود و در این مرحله به موارد زیر توجه می شود:کاربران چطور فکر می‌کنند و احساس می‌کنند؟چه چیزی برای کاربران مهم است و به آن فکر می‌کنند؟آرزوها و خواسته‌های آن‌ها چیست؟چه چیزی حال کاربران را بهتر و چه چیز باعث ناراحتی آن‌ها می‌شود؟در این مرحله باید توجه داشت که تمام احساسات کاربر مثل خوشحالی هیجان‌زدگی و... باید ثبت شوددر پایان با تحلیل موارد بالا، منافع و نقاط حساس کاربران کشف‌شده و این روند باعث می‌شود بیشتر با کاربران همدلی کرده و در ایجاد محصول خود به این موارد توجه کنیم.برای مثال های کاربردی حتما به پیج اینستاگرام ما سر بزنید.منصور خضرائی‌منش https://www.instagram.com/validationstudio/ Validation Studio Validation Studio Wed, 04 Sep 2019 11:34:19 +0430 https://virgool.io/DesignersCommunity/%D9%86%D9%82%D8%B4%D9%87-%D8%B3%D9%81%D8%B1-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-qzb1qycslpsc امروز قصد داریم درباره نقشه‌ی سفر مشتری یا Customer Journey Map برای شما بنویسیم. درباره‌ی اینکه اصلاً نقشه‌ی سفر مشتری چیست؟ به چه درد می‌خورد؟ چگونه می‌شود آن را طراحی کرد و برای درست کردنش به چه اطلاعاتی نیاز داریم.نقشه‌ی سفر مشتری یا Customer Journey Map چیست؟نقشه‌ی سفر مشتری یا Customer Journey Mapبه نقشه‌ای گفته می‌شود که در آن، تجربه‌ی کاربر را در کل فرایند تعامل با محصول نشان می‌دهیم.در این نقشه، تمام نقاط تعامل کاربر با محصول و ارزش‌های تبادلی بین آن‌ها را به تصویر می‌کشیم. منظور از ارزش‌ تبادلی، این است که برای مثال کاربر پلن عضویت خود را در وبسایت ارتقاء می‌دهد (ارزشی را به وب‌سایت ارائه می‌کند) و به محتوای ویژه‌ی وب‌سایت دسترسی پیدا می‌کند (وب‌سایت به کاربر ارزشی را ارائه می‌دهد).در نقشه‌ی سفر مشتری، در هر نقطه‌ی تعامل کاربر، فعالیت‌ها، احساسات و تجربه‌ او از تعامل با سرویس و همچنین افکار او را ثبت می‌کنیم. با استفاده از این نقشه، می‌توانیم محصولات را بهبود دهیم و ویژگی‌های جدید و کارآمدی را برای مخاطب ایجاد کنیم که واقعاً برای کاربر جذاب است.تحقیقات بازار، راه مطمئنی برای رسیدن به نقشه‌ی سفر مشتریدر ادامه‌ی این مقاله می‌خواهیم تجربه‌ی خود در طراحی یک نقشه‌ی سفر مشتری را با شما به اشتراک بگذاریم. صورت‌مسئله‌ی ما، ﻃﺮاﺣﯽ ﯾﮏ اپلیکیشن برای رفع نیازهای کاربر در زمینهٔ ﻣﺮاﻗﺒﺖ از ﺧﻮد ﺑﻮد. منظور از مراقبت از خود، فعالیت‌هایی مثل رفتن به آرایشگاه، عادات استفاده از لوسیون‌ها و کرم‌ها و این قبیل فعالیت‌هاست. طبق معمول روند همیشگی ما در ولیدیشن استودیو، کار را با مطالعات بازار شروع کردیم، بعد از چند مصاحبه‌ای که با افراد مختلف از گروه مخاطبین هدف پروژه داشتیم، مصاحبه‌ها را مکتوب کردیم و از لابه‌لای این مصاحبه‌ها نکاتی را استخراج کردیم که به ما نشان می‌داد کاربر در طول فرایند مراقبت از خود چه مراحلی را پشت سر می‌گذارد، در هر مرحله چه فعالیت‌هایی را انجام می‌دهد و چه احساساتی را تجربه می‌کند و همچنین به ما نشان می‌داد مشکلات اصلی کاربران در طول این فرایند چه هستند.فرض کنید می‌خواهیم با رویکرد رایج سنتی و بر مبنای اطلاعات و نظرات خود و افراد خبره‌ی صنعت، کار را پیش ببریم، احتمال قوی به این نتیجه‌ می‌رسیم که رفتار کاربر چیزی شبیه به مراحل زیر است:1- کاربر به فکر مراقبت از خودش می‌افتد (سؤال ما در این مرحله این است که چرا این اتفاق رخ می‌دهد)2- کاربر به دنبال راه‌هایی برای مراقبت از خودش می‌گردد (سؤال ما: کجا دنبال این راه‌ها می‌گردد)3- کاربر یکی از روش‌های مراقبت از خود را انتخاب می‌کند (سؤال ما: بر چه مبنایی این انتخاب انجام می‌شود؟)4- کاربر فعالیت‌های مراقبت از خود را انجام می‌دهد5- کاربر انجام فعالیت را متوقف می‌کند یا به‌صورت یک عادت بلندمدت آن را ادامه می‌دهد. (سؤال ما: چه می‌شود که متوقف می‌شود یا به شکل یک عادت آن کار را ادامه می‌دهد؟)ولی این چیزی نیست که ما بتوانیم بر اساس آن محصولی کارآمد طراحی کنیم. چرا که حتی اگر فرض کنیم که این مراحل صحیح باشند، بازهم اطلاعات دقیقی از نیازهای کاربر به ما نمی‌دهند و ما نمی‌دانیم مشکلات اصلی او چه هستند و ما چطور می‌توانیم به کاربرمان کمک کنیم.به‌علاوه‌ی این‌که واقعاً رفتار کاربر در مراقبت از خود از این الگو یا الگوهای مشابه تبعیت نمی‌کند. یعنی ما با رویکرد سنتی، ما سعی کرده‌ایم الگویی منطقی برای رفتار کاربر بسازیم. این در حالی است که الگوی رفتار کاربر در دنیای واقعی بیشتر احساسی است تا منطقی و عموماً یک روند خطی ثابت را طی نمی‌کند.از طرف دیگر سؤالاتی نظیر اینکه «چه شد کاربر به دنبال خرید لوازم‌آرایش رفت» و یا این‌که «مشکلات اصلی کاربر در هر بخش از این مسیر چیست» و «کاربر در هر مرحله چه تجربیاتی را لمس می‌کند»، موردتوجه قرار نمی‌گیرند. این قبیل سؤالات به ما کمک می‌کند بدانیم چه چیزهایی محرک واقعی کاربر هستند و ما چگونه می‌توانیم برای کاربران خود محصولی ایجاد کنیم که واقعاً نیازهای آن‌ها را رفع می‌کند.با صحبت کردن و مشاهده‌ی رفتار کاربران، می‌توانیم به الگوهای رفتاری‌ برسیم که بیانگر رفتار و احساسات واقعی کاربر است و مسیر طراحی محصول را به ما نشان می‌دهد.نقشه سفر مشتری چه بخش‌هایی را شامل می‌شود؟ نقشه سفر مشتری همان‌طور که از نامش پیداست یک نقشه است و یک نقشه، بسته به اینکه برای چه هدفی استفاده شود، محتوای متفاوتی می‌تواند داشته باشد.به‌طور معمول بخش‌های زیر را در اکثر نقشه‌های سفر مشتری مشاهده می‌کنیم :1- مراحلی که کاربر طی می‌کند2- نمودار تجربه‌ی کاربر در هر مرحله‌3- افکار و احساسات کاربر در هر مرحله4- فعالیت‌های کاربر در هر مرحله5- تاچ پوینت‌ها یا نقاط تعامل مشتری با محصول در هر مرحلهنکته‌ای که باید به آن توجه کنیم این است که در نقشه سفر مشتری، چارچوب ثابت و مشخصی وجود ندارد که بخواهیم از آن تبعیت کنیم. باید توجه داشته باشیم که این نقشه باید به ما در شناخت مشتری کمک کند و اگر در پروژه‌‌ای، مثلاً اینکه کاربر در هر مرحله از موبایل استفاده می‌کند یا لپ‌تاپ از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است، باید این مورد را در نقشه نشان دهیم.نقشه‌ی سفر مشتری در پروژه‌ی مراقبت از خودتصویری که در پایین مشاهده می‌کنید، بخش ابتدایی نقشه‌ی سفر مشتری است که ما در یکی از پروژه‌ها آن را تهیه کردیم. همان‌طور که مشاهده می‌کنید، در بخش ابتدایی با عنوان مراحل، مراحلی که کاربر در فرایند مراقبت از خود طی می‌کند را ذکر کرده‌ایم.در سطر بعدی، محرک‌هایی را که مشتری را ترغیب به ورود به مرحله‌ی بعدی می‌کند نوشته‌ایم. این بخش را پیش‌تر در نقشه‌ی سفر مشتری دیگری ندیده بودیم ولی از آنجایی که ما در طول بررسی نظرات مصاحبه‌شوندگان متوجه شدیم که محرک‌ها، عوامل مهمی در فرایند تعامل کاربران با این فرایند هستند. به همین دلیل سطری به نام جرقه‌ را به نقشه تجربه‌ی مشتری‌ اضافه کردیم. در این سطر، نوشتیم که چه چیزی محرک کاربر برای ورود به هر مرحله است.در ادامه‌ی طراحی نقشه‌ی سفر مشتری، فعالیت‌های کاربر در هر مرحله را ذکر کردیم و بعد از آن، به بررسی Pain pointها (ما ترجمه کردیم دردها و رنج‌ها) در هر مرحله پرداختیم. Pain pointها به ما کمک می‌کنند بدانیم مشتری چه مشکلاتی دارد و ما با حل چه مشکلی می‌توانیم به کاربر ارزشی را ارائه کنیم که به آن نیاز دارد.بخش بعدی این نقشه، با بررسی تجربه‌ی تعامل کاربر با صنعت/محصول، نموداری به دست می‌آوریم که به ما می‌گوید کاربر در هر نقطه، در حال دریافت چه سطحی از تجربه است و درواقع کدام نقاط است که می‌توانیم با بهبود تجربه‌ی کاربر در آن نقاط، میزان رضایت کاربران را افزایش دهیم.مثلاً در نقشه‌ی بالا، مشاهده می‌کنیم که کاربر در مرحله‌ی دوم، از احساس بی‌ارادگی رنج می‌برد. مشکل کاربر (درد و رنج کاربر) در این مرحله فراموش کردن انجام روتین‌های مراقبت از خود است که موجب ایجاد احساس بی‌ارادگی در او می‌شود.این دو واقعیت به ما نشان می‌دهد که اگر در اپلیکیشنی که طراحی می‌کنیم، ویژگی یادآور (reminder) را ایجاد کنیم و روتین‌های کاربر را به او یادآوری کنیم، به او ارزشی را ارائه داده‌ایم که واقعاً به آن نیاز دارد و می‌تواند احساس خوبی در او ایجاد کند.نقشه‌ی سفر مشتری چطور به ما در طراحی محصولاتی بهتر کمک می‌کند؟همه‌ی این سطرها و بخش‌های مختلف برای این طراحی شده‌اند که ما راحت‌تر مشتری را بشناسیم، مشکلات اوررا درک کنیم و بتوانیم خود را جای او بگذاریم. با استفاده از این نقشه، خواهیم توانست محصولات بهتری برای نیازهای واقعی مشتری طراحی کنیم و تجربه‌ی بهتری را به کاربر عرضه کنیم.با کمک این نقشه، می‌توانیم بفهمیم مشتری چطور با محصول تعامل می‌کند و نیازهای پاسخ داده نشده‌ی او چه هستند. همچنین به ما در داشتن دیدی بهتر نسبت به فرایند‌های مورد نیاز برای جذب و وفادار سازی کاربر کمک می‌کند.جمع‌بندیدر فرایند طراحی محصول، معتقدیم که باید مشتری را کامل درک کنیم. باید با او صحبت کنیم و رفتار و عملکرد واقعی او را از نزدیک لمس کنیم تا بتوانیم محصولی طراحی کنیم که واقعاً نیاز کاربر را رفع کند و با زندگی روزمره‌ او هماهنگ باشد تا بتواند راحتتر جای خود را در زندگی او باز کند.نکته‌ای که باید به آن توجه کنیم این است که نقشه‌ی سفر مشتری و سایر نقشه‌های مشابه، فقط ابزار هستند. ابزارهایی که اطلاعات بدست آمده از مطالعات تیم تحقیقات بازار را به سایر اعضای تیم منتقل می‌کند و به کل تیم امکان تصمیم‌گیری‌ بر مبنای اطلاعات واقعی و معنی‌دار را می‌دهد.باید در نظر داشته باشیم که این‌ها ابزار هستند و ما می‌توانیم آن‌ها را برای خود شخصی سازی کنیم یا با ابزارهای دیگری جایگزین کنیم. https://www.instagram.com/validationstudio/ Validation Studio Validation Studio Tue, 27 Aug 2019 17:34:55 +0430 https://virgool.io/Hezaro/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%DA%86%DB%8C%D9%86-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%AA-%D8%A7%D8%B2-%D9%BE%D8%A7%D8%AF%DA%A9%D8%B3%D8%AA-%D9%BE%D9%88%D9%84-%D8%A8%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D8%AF%EF%BF%BC-%D8%A7%D9%85%D8%A7-%D8%BA%D8%B1%D8%A8-%D9%87%D9%85%DA%86%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D9%88%D9%84-%D8%B1%D8%A7%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-le4vt5ekwspk داستان از کجا شروع شددر سـال ۲۰۰۴ اصـطلاح پـادکست اولین بـار تـوسـط یک روزنـامـه‌نـگار بـه کار بـرده شـد. در ابـتدا پـادکست‌هـا فـرم جـدیدی از بلاگ‌نویسی در نـظر گـرفـته می‌شـدند. در حـال حـاضـر ۱۱۵ هـزار پـادکست بـه زبـان انگلیسی مـوجـود اسـت که از طـریق صـدهـا اپلیکیشن مـختلف پـخش می‌شوند و اکثر آنها برای کاربران رایگان است. ساخت پادکست بـرای اکثر تـولیدکنندگـان یک جـور تـفریح و سـرگـرمی اسـت. تـعداد زیادی از پـادکست‌هـا هیچ درآمـدی از تـولید پـادکست نـدارنـد و آنـ‌‌‌هایی هـم که درآمـد دارنـد آن را از طریق پذیرش تبلیغات کسب می‌کنند. ساخت پادکست تـا همین اواخـر هـم بـه عـنوان یک صـنعت جـدی در نـظر گـرفـته نمی‌شد. چـراکه مـدل کسب‌وکاری پـایداری بـرای آن بـه وجـود نیامـد و تـصور اینکه کاربـران بـرای شنیدن پادکست حاضر باشند هزینه پرداخت کنند، کمی دور از واقعیت به نظر میرسید. درآمـد صـنعت پادکست در امـریکا در سـال ۲۰۱۸، حـدود ۴۰۲ میلیون دلار بـرآورد شـده است.جهش بزرگ در صنعت پادکستچـند مـاه پیش بـود که شرکت گیملت gimlet که یک بستر انتشار پادکست است توسط اسپاتیفای spotify بــا قیمت ۲۰۰ میلیون دلار خـریداری شد. این خـبر، اتـفاق خیلی مهمی در صـنعت پادکست بـود و نـشانـه‌ای از اینکه این صنعت می‌تواند خیلی بزرگتر و پولسازتر از چیزی که هست، باشد.همچنین اخیرا بسـتر ساخت پادکست Himalaya تـوانسـت ۱۰۰ میلیون دلار سـرمـایه تـوسـط شـرکت چینی تـقریبا بـه همین اسم یعنی Ximalaya جـذب کند. در ادامـه این پسـت از Ximalaya بیشتر صحبت خواهیم کرد. بـرخـلاف رسـانـه‌هـای غـربی که این خـبر در آنـها مـثل بـمب صـدا کرد، این اخـبار داغ تـاثیری در رسانه‌های چین نداشت. احــتمالا کمتر کسی شنیده اســت که رهــبر بــازار پادکست در دنیا چین اســت. بــازار پـادکستینگ در چین در سـال ۲۰۱۷ حـدود ۷.۳ میلیون دلار بـرآورد شـده اسـت. چیزی نزدیک به ۲۳ برابر بازار امریکا.چین چطور به اینجا رسید؟ سوال اینجاست که آیا چینی‌ها علاقه‌مندند که برای شنیدن پادکست پول خرج کنند؟ جواب هم بله و هم خیر است. پـلتفرم‌هـای انـتشار پـادکست در چین، زاویه نـگاهـ‌شان را بـه پـادکست و مـحتوای آن تغییر دادنـد. در حـالی که پـادکست‌هـا در غـرب عـمومـا در حـوزه‌هـای سـرگـرمی و گـپ و گـفت‌هـای دوستانه تولید می‌شوند. در چین، پادکست‌های آموزشی بسیار رونق گرفتند. درواقـع، شـاید نـتوان گـفت که در چین پـادکست‌هـا، هـمان مـعنای پـادکست‌سازی در غـرب را دارند. بلکه مدلی متفاوت از پلتفرم‌های آموزشی مانند Coursera و Edex هستند. با درک این موضوع می‌توانیم تفاوت اندازه بازار چین و امریکا را بهتر متوجه شویم. چــرا که درواقــع صــنعت ساخت پادکست در چین، بــه نــام pay for knowledge مــعرفی می‌شود. کاربـران چینی حـاضـر هسـتند در ازای مـحتوای آمـوزشی بـا کیفیت در قـالـب پـادکست پـول پرداخت کنند. تحـلیلگران دلیل این اسـتقبال را Fomo یا هـمان تـرس از جـا مـانـدن از اتـفاقـات و رونـدهـای دنیا می‌دانـند. الـبته بـه بیان دقیق‌تـر، این تـرس چینی‌هـا از هـر خـبر یا اتـفاقی نیست. تـرس از جـا مـانـدن از دانـش روز اسـت. گـذار چین از سـنت بـه مـدرنیته بـا سـرعـت زیادی در حـال رخ دادن اسـت و این تغییرات چینی‌هـا را وادار کرده تـا بیشتر و سـریع‌تر از گـذشـته شـوق یادگیری داشته باشند.بـرای مـثال یکی از مـوفـقتـرین پـادکست‌هـای چینی، دوره آمـوزشی اقـتصاد اسـت که تـوسـط یک اسـتاد دانـشگاه مـعروف دانـشگاه پکن بـه نـام Xue Zhaofeng تهیه شـده اسـت. این پـادکست در طـول یک سـال ۸ میلیون دلار بـرای آقـای ژو درآمـد ایجاد کرده اسـت و او در نــهایت تصمیم می‌گیرد از دانــشگاه اســتعفا دهد و پــلتفرم تــولید و انــتشار پــادکست Dedao را راه انـدازی کند. پـلتفرمی که پـادکستهـایی را در قـالـب Mooc تـولید و منتشـر می‌کند. مـحتواهـای آمـوزشی این پـادکست‌هـا در حـوزه‌هـایی مـانـند سـلامـت، مـدیریت مـالی، مـهارت‌هـای یادگیری، کسب‌وکار و بیزینس، تـاریخ و فـرهـنگ چین و ... اسـت که بسیار مورد استقبال چینی‌هاست. پـلتفرم Ximalaya که پیشتر از آن نـام بـردیم یکی از دیگر پـلتفرم‌هـای مـوفـق پـادکست‌سازی در چین است که حدود ۲۳ میلیون کاربر فعال دارد.تبلیغات تنها راه کسب درآمد از پادکست نیستپـلتفرم Ximalaya از مـدل‌هـای درآمـدی مـتفاوتی اسـتفاده کرده اسـت. کاربـران می‌تـوانـند عـضویت مـاهیانـه حـدود ۳ دلار پـرداخـت کنند و بـه هـمه مـحتوای مـوجـود در پـلتفرم دسـترسی داشـته بـاشـند و یا میتـوانـند بـه ازای هـر پـادکست پـول پـرداخـت کنند که گـاهی هـزینه پکیج کامـل یک پـادکست میتـوانـد بـه ۳۰ دلار هـم بـرسـد. جـالـب اسـت که بعضی از این پادکست‌ها حدود ۱۸۰ و یا بیشتر اپیزود دارند. مـدل درامـدی دیگری که از آن بهـره می‌بـرد، پـرداخـت tip تـوسـط کاربـران اسـت که اگـر از پـادکستی خـوشـشان بیاید می‌تـوانـند مبلغی را بـه دلـخواه خـود پـرداخـت کنند و که این مـبلغ بین تـولید کننده مـحتوا و پـلتفرم تقسیم می‌شـود. کاربـران می‌تـوانـند میزان tipهـای پـرداخـت شـده بـرای هـر پـادکست را بـه صـورت لحـظه‌ای ببینند و این خـود کاربـران بـه پرداخت تشویق می‌کند. جـالـب اسـت بـدانید که صـنعت خـودآمـوزی آنـلاین در چین هیچ وقـت آنـقدر رونـق نـگرفـت. در سـال ۲۰۱۶ حجـم درآمـد از فـروش دوره‌هـای آمـوزشی ویدیویی انـلاین در امـریکا حـدود ۱۲ میلیارد دلار و در چین فقط یک میلیارد دلار بوده است.جمع‌بندیدر نهایت میتوان به این جمع بندی رسید که نگاه متفاوت به تکنولوژی و در نظر گرفتن ویژگی‌های خاص فرهنگی و نیازهای جامعه میتواند بسیار پول‌ساز شود و موفقیت بسازد. در پست‌های قبلی سعی کردیم نشان دهیم که اکوسیستم استارتاپی چین چطور از یک کپی‌کننده به جایگاه خالق نوآوری رسید. چطور توانست پتانسیل‌هایی را در بازار آزاد کند که پیش از آن در سیلیکون‌ولی دیده نشده بود. نوآوری در مدل کسبوکار، با نگاهی عمیق‌تر به الگوهای رفتاری کاربران و ویژگی‌های فرهنگی می‌تواند بازارهای مرده و یا کم بازدهی مانند آموزش را زنده و بازآفرینی کند. Validation Studio Validation Studio Tue, 06 Aug 2019 18:53:20 +0430 https://virgool.io/@ValidationStudio/%D9%88%DB%8C%DA%86%D8%AA-%D8%A7%D8%B2-%DB%8C%DA%A9-%D9%BE%DB%8C%D8%A7%D9%85-%D8%B1%D8%B3%D8%A7%D9%86-%D8%AA%D8%A7-%D8%AA%D8%A8%D8%AF%DB%8C%D9%84-%D8%B4%D8%AF%D9%86-%D8%A8%D9%87-%D8%B3%D9%88%D9%BE%D8%B1%D8%A7%D9%BE-prioaa4nno0j نقطه صفر:‌ تولد وی‌چتداغ شدن بازار اپلیکیشن‌های موبایلدر سال ۲۰۰۸، اپل از اپ‌استور خود رونمایی کرد. در اولین ماه ورود اپ‌استور، اپ‌های فیس‌بوک، پاندورا، توییتر و.. جزو ده اپلیکیشن برتر اپل بودند. در همان زمان در چین، ضریب نفوذ اینترنت کمتر از ۲۰ درصد بود. شرکت‌هایی مثل علی‌بابا و تنسنت خیلی کوچک بودند و هنوز کسی بیرون از چین آنها را نمی‌شناخت. سال ۲۰۱۱ وی‌چت متولد شد. شرکت تنسنت در چین، که پنجمین شرکت بزرگ جهان است، نرم‌افزار پیام‌رسانی به نام QQ را داشت که روی نسخه وب حدود ۱۰۰ میلیون کاربر فعال از آن استفاده می‌کردند و بسیار سرزبان‌ها بود. اما مدیر‌عامل و یکی از موسسین تنسنت، آقای پونی‌ما، متوجه شد که موبایل آینده را تعیین می‌کند و تصمیم گرفت تا به جای آنکه روی نسخه وب‌اپ QQ تمرکز کند از اول اپلیکیشنی را برپایه قابلیت‌های موبایل تولید کند. اپلیکیشنی که بتواند با استفاده از قابلیت‌های گوشی‌های هوشمند، مانند میکروفون، دوربین، GPS و سنسورهای مختلف تجربه‌ای متفاوت از چت‌ و شبکه اجتماعی را برای کاربران ایجاد کند. وی‌چت در عرض ۱۴ ماه توانست به ۱۰۰ میلیون کاربر دست پیدا کند و شش ماه بعد از آن تعداد کاربران را به ۲۰۰ میلیون رساند. در حال حاضر، در سال ۲۰۱۹ وی‌چت بیش از یک میلیارد کاربر فعال دارد. ضریب نفوذ وی‌چت در چین ۷۹ درصد است و سهم ۵۰ میلیارد دلاری در اقتصاد چین دارد. وی‌چت اتفاقی زمانی هم در ایران محبوب شد. احتمالا شما هم به خاطر دارید که هنگامی که همه اپ وی‌چت را در موبایل خود داشتند، قابلیت Shake کردن آن بسیار برای همه جالب بود. این قابلیت آنطور کار می‌کرد که با تکان دادن گوشی می‌توانستید کاربر آنلاین دیگری را در محدوده جغرافیای خود پیدا کنید و به آنها پیام دهید. وی‌چت یک پیام رسان یا ….؟ وی‌چت در ابتدا یک پیام‌رسان بود. در طول دو سال اول، وی‌چت مانند دیگر پیام‌رسان‌ها روی تولید قابلیت‌هایی مانند تماس صوتی و تصویری و استفاده از استیکرهای مختلف و ساخت گروه‌های دوستی و … تمرکز کرد. اما امروز وی‌چت دیگر یک پیام رسان نیست. وی‌چت، به مرور تبدیل به یک سوپراپ شد.اکنون زندگی روزمره مردم چین به وی‌چت گره خورده است. جوری که سخت می‌شود زندگی بدون وی‌چت را تصور کرد. از پرداخت برای خریدهای روزانه چه در دنیای آفلاین و چه در فضای آنلاین گرفته تا خرید بلیط هواپیما، اتوبوس، سینما، مترو، پرداخت قبض‌های ‌آب و برق و گاز و درخواست تاکسی، پیدا کردن و نوبت گرفتن از دکتر، خرید دارو، دریافت کد تخفیف از برندها، باخبر شدن از آخرین اخبار روز و ارتباط با سلبریتی‌ها و همه و همه در وی‌چت انجام می‌شود. اما وی‌چت چطور به یک سوپراپ تبدیل شد؟ قدم اول:‌ پرداخت موبایلیپرداخت موبایلی، زیربنای اکوسیستم وی‌چت است. پرداخت موبایلی در چین پیش از ورود وی‌چت نیز رشد خوبی داشت. علی‌بابا، سرویس علی‌پی خود را متکی بر فروشگاه آنلاین بزرگ خود (Taobao) وارد بازار کرد و سهم ۷۰ درصدی را در اختیار داشت. نقطه ورود وی‌چت برای وایرال کردن پرداخت موبایل کجا بود؟رسمی سنتی بین چینی‌ها وجود دارد که در اولین روز کاری پس از سال نو، کارفرما به پرسنل شرکت خود یک پاکت قرمز حاوی مقداری پول نقد هدیه میدهد (شما را یاد چه می‌اندازند؟!). آقای پونی‌ما، به دنبال راهی بود تا بتواند این پاکت‌های قرمز را خیلی راحت‌تر بین کارکنان خود پخش کند و به این فکر افتاد تا این قابلیت را در وی‌چت به وجود آورد. این ایده ناب به سرعت در میان چینی‌ها طرفدار پیدا کرد. هر کاربر وی‌چت با متصل کردن حساب بانکی خود به کیف پول وی‌چت می‌توانست تا ۲۹ دلار پول را در قالب یک پاکت قرمز برای دیگر کاربران وی‌چت بفرستد. در سال ۲۰۱۴، ۱۶ میلیون پاکت قرمز بین چینی‌ها در سال نو جابه‌جا شد. و در سال بعد از آن این رقم به یک میلیارد رسید. وی‌چت برخلاف علی‌بابا، پلتفرم فروش آنلاینی اختیار نداشت تا بتواند با کمک آن پرداخت موبایلی خود را جا بیاندازد اما قابلیت هوشمندانه ارسال پاکت قرمز باعث شد تا در مدت کوتاهی کیف پول وی‌چت، کاربران زیادی را جذب کند و وی‌چت رسما وارد رقابت با علی‌بابا شد. در حال حاضر ۹۰۰ میلیون کاربر از سرویس پرداخت ویچت استفاده می‌کنند.وی‌چت چطور توانست حتی از علی‌بابا هم عبور کند؟‌قدم دوم: تقویت کیف‌پول وی‌چت و سرمایه گذاری روی استارتاپ‌هااوایل سال ۲۰۱۵ با رشد استارتاپ‌های سفارش آنلاین غذا و تاکسی آنلاین و دیگر سرویس‌های آنلاینی که همگی متکی به پرداخت آنلاین بودند همراه شد. وی‌چت، برای تقویت کیف پول خود روی تعدادی از این استارتاپ‌ها از جمله Meituan و Didi سرمایه ‌گذاری کرد و کیف پول خود را به عنوان پیش فرض در این سرویس‌ها معرفی کرد. پروموشن‌های وی‌چت برای استفاده از کیف پول هم بی تاثیر نبود. برای اولین بار استفاده از سرویس تاکسی Didi کاربران چینی می‌توانستند با استفاده از کیف پول وی‌چت، رایگان تاکسی بگیرند و یا کمپین‌هایی برگزار شد که در شب سال نو به کاربران این امکان را می‌داد تا پول نقد در قالب همان پاکت‌های قرمز برنده شوند. قدم سوم: نگاهی متفاوت به آینده و عوامل موفقیت کسب‌وکار درحالی که فیس‌بوک و واتس‌اپ معیار موفقیت خود را تعداد کاربر فعال روزانه و ماهانه در نظر می‌گیرند، وی‌چت تمرکزش را روی نیازهای اساسی کاربران گذاشت. نگاه را از تعداد کاربر فعال در ماه/ روز به این سمت برد که چه میزان به نیازهای روزمره کاربران در ساعت‌های مختلف روز پاسخ می‌دهد؟‌وی‌چت به جای تمرکز بر ساختن بزرگترین شبکه اجتماعی دنیا، ساختن سبک زندگی دیجیتال را تمرکز اصلی خود گذاشت و سعی کرد به تمام جنبه‌های روزمره کاربران و نه فقط زندگی اجتماعی آنان پاسخ دهد. به همین دلیل و‌ی‌چت بیشتر شبیه یک مرورگر وب (Web Browser)‌ و یا سیستم عامل است تا یک اپلیکیشن موبایل. وی‌چت برای رسیدن به این هدف، پلتفرم خود را باز کرد تا هزاران سرویس دیگر در چین بتوانند از طریق آن به کاربران دسترسی پیدا کنند و به آنها سرویس دهند. وی‌چت جایی برای بیزینس کردن :‌‌وی‌چت، امکانی را فراهم کرد تا کسب‌وکارها، سلبریتی‌ها، استارتاپ‌ها و … بتوانند صفحه شخصی در این اپلیکیشن داشته باشند و با مشتریان، مخاطبان و طرفداران خود ارتباط نزدیکی را ایجاد کنند. به این منظور official accountها در وی‌چت متولد شدند. به این معنا که هر کسب‌وکاری می‌توانست صفحه اختصاصی خود را روی بستر وی‌چت ایجاد کند. پس از درخواست، با بررسی وی‌چت، صفحه رسمی ایجاد می‌شد و امکانات اساسی مانند پرداخت و دسترسی به کاربران برای ارسال پیام‌های شخصی سازی شده را در اختیارشان می‌گذاشت. در حال حاضر بیش از ۱۰ میلیون صفحه یا به اصطلاح Official account مرتبط با کسب‌وکارهای مختلف (اعم از داروخانه‌ها، بوتیک‌های فشن، بانک‌ها، شرکت‌ها، سلبریتی‌ها، استارتاپ‌ها و بلاگ‌های شخصی) در وی‌چت فعال هستند. قدم چهارم- تبدیل شدن به یک سیستم عامل کاملدر سال ۲۰۱۷، وی‌چت بازهم یک قدم بزرگ رو به جلو برداشت و به کسب‌وکارها اجازه داد تا علاوه بر صفحات اختصاصی خود بتوانند نمونه یک اپلیکیشن ساده را هم بر بستر وی‌چت اضافه کنند. با ممانعت اپل، اسم این ویژگی را به جای مینی‌اپ‌، مینی‌برنامه گذاشت. به این معنا که کسب‌وکارها میتوانند قابلیت‌های یک اپلیکیشن موبایل را در وی‌چت برای خود داشته باشند و خدماتشان را به کاربران وی‌چت ارایه کنند. علاوه بر اینکه هزینه تولید مینی‌برنامه‌ها از تولید اپلیکیشن موبایل نیتیو پایین‌تر است، حضور در پلتفرم وی‌چت به کاربران امکان می‌دهد که بدون خارج شدن از وی‌چت و بدون نیاز به نصب و دانلود اپلیکیشن‌های مختلف بتوانند از هر سرویسی که دوست دارند استفاده کنند. در حال حاضر ۱۷۰ میلیون کاربر به صورت روزانه از مینی‌اپ های ویچت استفاده می‌کنند. جالب است که پس از معرفی مینی‌برنامه، کسب‌وکارهایی که خودشان اپلیکیشن موبایل نیتیو داشتند نیز، آن را جدی گرفتند و مینی اپ خود را در وی‌چت راه انداختند. طبق نظرسنجی‌های انجام شده توسط CAICT Technology از ۸ هزار کاربر وی‌چت، ۷۲ درصد آنها از مینی‌برنامه استفاده کردند. دو سوم از کاربران وی‌چت اعتقاد دارند که مینی‌برنامه‌ها بسیار راحت تر و کاربردی تر از اپلیکیشن‌های موبایل نیتیو هستند. همچنین به همین میزان کاربران اعتقاد دارند که مینی‌برنامه‌ها جای اپلیکیشن‌های سنتی را به زودی خواهند گرفت. جمع بندی: وی‌چت آینده تجربه خرید آنلاین را به ما نشان می‌دهد. تنسنت بهتر از هر شرکتی توانست نشان دهد که چطور می‌توان بازی شبکه‌های اجتماعی را عوض کرد و سبک زندگی دیجیتال را خلق کرد.وی‌چت نشان داد که اپلیکیشن موبایل می‌تواند فراتر از یک اپلیکیشن باشد و تبدیل به سیستم‌عاملی برای دسترسی به هزاران سرویس مختلف شود؛ پلتفرمی برای متحول کردن زندگی شهری روزمره که زندگی بدون آن قابل تصور نیست. منابع: https://a16z.com/2015/08/06/wechat-china-mobile-first/https://qpsoftware.net/blog/wechat-mini-program-all-you-need-knowhttp://www.businessofapps.com/data/wechat-statistics/https://www.techinasia.com/wechat-pay-vs-alipay Validation Studio Validation Studio Sun, 07 Apr 2019 14:47:17 +0430 https://virgool.io/@ValidationStudio/%D8%A8%D8%A7%D9%85%DB%8C%D9%84%D9%88-%D8%B1%D9%81%D8%AA-%D8%A8%D8%B9%D8%AF%DB%8C-%DA%A9%DB%8C%D9%87-afwnnzpkohbr اپیزود سوم: ما چقدر شبیه سیلیکون-ولی (Silicon valley) هستیم؟زیاد خواسته شد که اکوسیستم سیلیکون-ولی را دقیق‌تر بررسی کنیم. و چقدر خوب شد. برای همین است که داشتن نظر مخاطبان و خوانندگان، عالی است.باعث شد بیشتر مطالعه کنیم. و تازه برایمان شفاف شد که چرا نه تنها ما، که خیلی از شهرها و کشورهای صاحب اکوسیستم استارت‌آپی، با این که سیلیکون-ولی را سرمشق قرار داده‌ایم، اما مسیر رشد متفاوتی را طی می‌کنیم.قصه‌ی سیلیکون-ولی از کجا شروع شد؟عمدتن تصور می‌کنند پیدایش و شکل‌گیری فضای کارآفرینی و نوآوری‌های تکنولوژیک سلیکون‌ولی، از زمان پیدایش اینترنت شروع شده.حتی در ویدئویی در YouTube که آقای استیو بلنک از دانشجویانش در دانشگاه برکلی می‌پرسد: «سیلیکون-ولی کی به وجود اومد؟» پاسخ درستی نمی‌گیرد!شکل‌گیری سیلیکون-ولی از زمان جنگ جهانی دوم آغاز شد. با این مأموریت که بتواند سر از کار رادارهای آلمانی در بیاورد.کشورها و شهرهای زیادی سودای ساخت نسخه‌ای بومی از سیلیکون-ولی را داشته و دارند. بارسلون، استکهلم، بنگلور، شنزن، تهران و ….دولت‌ها با سرمایه‌گذاری روی پارک‌های فن‌آوری، شتاب‌دهنده‌ها، Fundهای مختلف، کنفرانس‌ها و سمینارهای گوناگون سعی‌ می‌کنند تا سیلیکون-ولی را در شهر یا کشور خود بازآفرینی کنند. اما می‌توان گفت تا کنون هیچ کدام موفق نبوده‌اند.چرا نمی‌توان یک سلیکون‌ولی دیگر ساخت؟از نظریات استیو بلنک (Steve Blank) تا گزارش دولت ژاپن در مورد سیلیکون-ولی، از هر منبع معتبری که توانستیم، ویژگی‌های کلیدی سیلیکون-ولی را بررسی کردیم و به خلاصه‌ترین شکل ممکن، در این مقاله ارائه خواهیم کرد. در انتها شما به ما بگویید که چقدر اکوسیستم ایران را مشابه با سیلیکون-ولی می‌بینید.ویژگی‌های سیلیکون-ولیاکوسیستمی از شرکت‌های بزرگ و استارت‌آپ‌های کوچک سیلیکون-ولی علاوه بر استارت‌آپ‌های نوآور و ریسک‌پذیر مهد شرکت‌های قدیمی و بزرگ تکنولوژی مثل HP، IBM، Intel و خیلی دیگر از برندهای باسابقه و بزرگ است.اما موضوع وقتی جالب می‌شود که بدانیم اولین مشتریان سرویس‌ها و محصولات استارت‌آپ‌های نوپا، همین شرکت‌های بزرگ و با سابقه بوده‌اند.استارت‌آپ‌های نوپا بدون حمایت و پشتیبانی شرکت‌های بزرگ نمی‌توانند سرعت رشد بالا داشته باشند. به خصوص استارت‌آپ‌های B2B که در اکثر مواقع می‌توانند روی این بزرگان صنعت به عنوان اولین مشتریان خود حساب کنند. البته نه فقط شرکت‌های سلیکون‌ولی، بلکه اکثر شرکت‌های بزرگ در سراسر امریکا، یا خودشان مشتری محصول/سرویس استارت‌آپ‌ها می‌شوند و یا به آن‌ها کمک می‌کنند تا به بازارهای مختلف دسترسی پیدا کنند و در نهایت استارت‌آپ‌های موفق را می‌خرند.اگر حضور پررنگ و فعال این شرکت‌های بزرگ نبود، استارت‌آپ‌های کوچکی مانند salesforce.com هیچ‌گاه نمی‌توانستند به سرعت رشد کنند و خودشان تبدیل به کسب‌وکارهای چند بیلیون دلاری شوند. SalesForce در سال ۱۹۹۹ تاسیس شد و با کمک شرکت‌های بزرگی که حاضر بودند تا از سرویس آن استفاده کنند توانست در سال ۲۰۰۴ وارد بورس شود.روحیه‌ی حمایت و ریسک‌پذیری شرکت‌های بزرگ، تا جایی که حتی در مثال SalesForce حاضر شدند عملیات حساس مدیریت ارتباط با مشتری خود را به یک استارت‌آپ بسپارند، بزرگ‌ترین پشت-گرمی و سکویی مطمئن برای شکل‌گیری و رشد شرکت‌های نوپاست. SurveyMonkey یا Optimizely نمونه‌های دیگری از این مدل هستند.ارتباط نزدیک دانشگاه استنفورد (Stanford) و برکلی (UC Berkeley) با اکوسیستم کارآفرینی وقتی حرف از سیلیکون-ولی می‌شود، بلافاصله نام دانشگاه استنفورد به میان می‌آید. چرخه‌ی ارتباطی دانشگاه، شرکت‌های فن‌آوری و VCها در سیلیکون-ولی، تبدیل به یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت استارت‌آپ‌ها شده است. شرکت‌های بزرگ‌تر با همکاری دانشگاه‌ها روی ایده‌ها و فن‌آوری‌های جدید کار می‌کنند و VCها هم علاقمند هستند تا روی پروژه‌های تحقیقاتی علمی-کاربردی/ ایده‌های استارت‌آپی سرمایه‌گذاری کنند.هدف دانشگاه‌ها به صورت سنتی، ایجاد شرکت‌های سودده نبوده؛ اما برای مثال دانشگاه استنفورد در طول دهه‌ی اخیر به عنوان اولین انتخاب بسیاری از دانشجویان و خانواده‌هایشان در نظر گرفته شده و شرکت‌ها و استارت‌آپ‌های زیادی از دل این دانشگاه بیرون آمده است.جالب است بدانیم که دانشگاه استنفورد رکورددار کسب‌ درآمد یک میلیارد دلاری در طول یک سال از محل کمک‌های مالی سخاوتمندانه فارغ‌التحصیلانی است که استارت‌آپ/شرکت موفقی ساختند.جالب‌تر است وقتی بدانیم، جذب یک میلیارد دلار در یک سال مالی، فقط یک بار اتفاق نیفتاده. بلکه در طول چند سال گذشته، دانشگاه استنفورد تقریبن هر سال، حدود یک میلیارد دلار از این محل جذب نقدینگی داشته است!نمی‌توانیم با خودمان کنار بیاییم و نپرسیم که درآمد دانشگاه شریف، دانشگاه تهران، شهید بهشتی، امیرکبیر یا ... از محل کمک‌های مالی فارغ‌التحصیلان چقدر بوده است؟گفتگو، انتقال تجربه و کمک‌کردنخارجی‌هایی که از سیلیکون-ولی بازدید می‌کنند، عموما می‌گویند «عجیب است؛ شما (‌افراد فعال در سیلیکون-ولی) چقدر مشتاق هستید تا با افراد غریبه گفتگو کنید، تجربه‌هایتان را به اشتراک بگذارید و آنها را به دیگر دوستان در شبکه ارتباطی خود معرفی کنید». چرا باید برای یک تازه‌کار وقت بگذارم؟‌کارآفرینان با تجربه در سیلیکون-ولی اعتقاد دارند که باید در بین برنامه شلوغ روزانه‌شان جایی برای گپ زدن و راهنمایی کارآفرینان تازه‌کار باز کنند. فرهنگی که در سیلیکون-ولی با عنوان Pay-It-Forward culture جا افتاده است. گویی کارآفرینان فراموش نمی‌کنند روزی خودشان تازه کار بوده‌اند و با کمک افراد با تجربه توانسته اند مسیر سخت کارآفرینی را طی کنند. حالا بر خود واجب می‌دانند که همین نقش را برای جوان‌ترها بازی کنند.از معروف‌ترین داستان‌ها در این رابطه، تماس تلفنی استیو جابز (Steve Jobs) بیست ساله با مؤسس Intel است. زمانی که جابز هنوز جوانی گمنام و در سودای کارآفرین شدن بود با باب نویس (Bob Noyce) تماس گرفت و از او که در اولین سال‌های پنجاه سالگی‌اش بود خواست تا به او مشورت دهد. رابطه‌ی این دو، چندسالی طول کشید و در این مدت باب، استیو را با دیدگاه‌های مختلفی آشنا کرد و سعی کرد تا مسیر را برای او شفاف کند. و در ازای این لطف، هیچ چیز از او طلب نکرد.استیو بلنک اعتقاد دارد فرهنگ Pay-It-Forward یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت سیلیکون-ولی است. چرا که باعث می‌شود شبکه‌های ارتباطی قوی شکل بگیرد و اکوسیستم در نهایت هوشمندتر عمل کند. ریسک‌کردن و تاب‌آوریتفکر غالب در سیلیکون-ولی به کارآفرینان اجازه می‌دهد تا ایده‌های نوآورانه‌شان را تست کنند. نه سرمایه‌گذاران و نه کارآفرینان شکست را پایان کار نمی‌دانند و دوباره و چندباره تلاش می‌کنند. طبق آماری که استیو بلنک ارائه کرده، استارت‌آپ‌هایی که یونیکورن شده‌اند، به طور میانگین ۴ بار نسبت به مدل کسب‌وکار اولیه‌شان، چرخش (Pivot) داشته‌اند. استارت‌آپ‌هایی مانند instagram، groupon، Pinterest، Fab یا غول فین-تک PayPal را در این رابطه می‌توان نام برد.Paypal در یک سال اول ۵ بار Pivot داشت. استارت‌آپ Paypal ‌بود. مؤسسان آن به تکنولوژی رمزنگاری کردن ارتباط دست یافته بودند اما نمی‌دانستند دقیقا چه چیزی را می‌توانند رمزگذاری کنند. به گفته خودشان هر هفته در جلسه هیئت مدیره به سرمایه‌گذار اعلام می‌کردند که قصد دارند مدل کسب‌وکارشان را تغییر دهند. اما نکته جالب در این موضوع، نگاه سرمایه‌گذار به این تغییرات است. آن‌ها به تیم اجازه دادند آنقدر تلاش کنند و شکست بخورند تا موفق شوند! اکوسیستمی از بهترین استعداد‌های دنیا در نهایت، سیلیکون-ولی را افرادی که آنجا کار و زندگی می‌کنند ساخته‌اند. جالب است بدانید که ۴۶٪ فاندرهای سیلیکون-ولی مهاجر هستند. تجمیع نیروهای با استعداد ماهر از نقاط مختلف دنیا در سیلیکون-ولی، باعث شده تا سلیکون‌ولی تا این اندازه موفق و متمایز از دیگر نقاط جهان باشد.جمع‌بندیموفقیت سیلیکون-ولی به دلیل پیوستگی و هماهنگی تمامی عواملی که در این مطلب به آنها اشاره کردیم است. اما شاید بتوان همه‌ی این عوامل را در عبارت «فرهنگ» جمع‌بندی کرد. نقش فرهنگ کاری و مسؤولیت‌پذیری اجتماعی افراد و شرکت‌ها در شکل‌دادن و موفقیت سیلکون-ولی، غیر قابل انکار است.و نکته‌ی مهم همین جاست. پارک‌های فن‌آوری مدرن و مجهز، شتاب‌دهنده‌ها و فاندهای مختلف و امکانات را می‌توان ایجاد کرد. اما فرهنگ را به سادگی نمی‌توان کپی کرد. سیاست حمایت و پشتیبانی را در دل شرکت‌های بزرگ نمی‌توان در کوتاه-مدت ایجاد کرد. و این تعداد از افراد با استعداد و ماهر را هم - به صورت مصنوعی و یا دستوری – نمی‌توان در یک فضا دور هم جمع کرد.ساختن اکوسیستمی مشابه با سیلیکون-ولی، ظاهرن سخت‌تر از آن است که به نظر می‌رسد! نظر شما چیست؟بخشی از منابع:https://steveblank.com/2014/01/14/whats-a-pivot/https://www.fastcompany.com/1837839/reid-hoffman-paypals-pivoted-path-successhttps://www.accenture.com/us-en/insight-outlook-california-dreaming-corporate-culture-silicon-valleyhttps://escholarship.org/uc/item/0c97w1gn Validation Studio Validation Studio Wed, 20 Mar 2019 23:04:30 +0330 https://virgool.io/@ValidationStudio/%D8%A8%D8%A7%D9%85%DB%8C%D9%84%D9%88-%D8%B1%D9%81%D8%AA%D8%A8%D8%B9%D8%AF%DB%8C-%DA%A9%DB%8C%D9%87-%D8%A7%D9%BE%DB%8C%D8%B2%D9%88%D8%AF-%D8%AF%D9%88%D9%85-rexz7fjrohrv پیش از هر چیز باید اذعان کنیم که استقبال شما از اپیزود اول مطالبی که شروع کرده ایم، ما را شگفت زده کرد. از توجه و لطف شما بسیار ممنونیم.در تعداد زیادی از کامنت ها خواسته بودید تا اکوسیستم سیلیکون ولی را نیز با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.اپیزود بعدی را به این موضوع اختصاص خواهیم داد. امیدواریم باز هم ما را از نظرات و ایده های خود آگاه کنید تا بتوانیم این مسیر را بهتر و مؤثرتر ادامه دهیم.این اپیزود را به چگونگی و چرایی موفقیت استارت آپ‌های چینی، در مقابل نمونه‌های موفق غربی خود اختصاص دادیم.استراتژی برنده شدن:همان طور که در اپیزود اول اشاره کردیم، توقف فعالیت یکی از بزرگ ترین استارت آپ های ایران، برای ما دغدغه ی شروع این سلسله مطالب را ایجاد کرد. تا با بررسی الگوهای موفق، و نحوه ی موفقیت آن‌ها، شاید بتوانیم به موفق شدن استارت‌آپ‌های ایران کمک کنیم.در این حین، دیدن مشابهت ها با بازار ایران، برای خودمان نیز جالب بود.چین با کپی کردن از سیلیکون‌ولی شروع کرد:‌نسل اول استارتاپ‌های چینی، کپی بیزینس‌های موفق سلیکون‌ولی بود. چراکه دولت چین دسترسی بیزینس‌های غربی به بازار چین را بلاک کرد. به این معنا که گوگل، فیس‌بوک، توییتر، دراپ‌باکس و هزاران سرویس دیگر در چین در دسترس نیستند. همین تصمیم دولت باعث شد تا کارآفرینان چینی زمین بازی بکری داشته باشند تا با خیال راحت نمونه‌های غربی را در کشور خود کپی کنند. مثلا weibo از توییتر و هزاران سایت تخفیف گروهی دیگر از groupon کپی شده‌اند.چین از همان ابتدا مورد هجوم سنگین شرکت‌های امریکایی قرار گرفت:‌۱.علی بابا و تابا در مقابل Ebayدر سال ۲۰۰۳، شرکت Ebay با خریدن شرکت Eachnet وارد بازار چین شد. Eachnet اولین پلتفرم حراجی در چین بود که در آن زمان سهم بازار ۹۰ درصدی داشت. تقریبا همزمان با حضور Ebay در چین، علی‌بابا با سرمایه‌گذاری ۵۲ میلیون دلاری پلتفرم تابا (taobao.com) را راه اندازی کرد تا بتواند جلوی پیشرفت Ebay را بگیرد. یک سال پس از ورود به بازار، تابا توانست ۵۰ درصد از سهم بازار را از آن خود کند. در سال ۲۰۱۸ تابا سهم ۸۰ درصدی از بازار C2C در چین را به دست آورد و تقریبا Ebay را از بازار بیرون کرد. تابا (‌Taobao) چطور Ebay را شکست داد؟‌هزینه ثبت آگهی در Ebay برای کاربر چینی بالا بود. در حالی که تابا برای ثبت آگهی هزینه دریافت نمیکرد و اجازه داد تا تعداد آگهی‌ها از این طریق افزایش پیدا کند و تابا بتواند سریعتر به نقطه critical mass دست پیدا کند. پیپال( Paypal) نتوانست به درستی در فرآیند خرید Ebay جا بگیرد. کردیت کارت میان کاربران چینی جایی نداشت و مجبور بودند هنگام تحویل کالا، هزینه را به صورت نقدی پرداخت کنند. در حالی که «علی‌پی» با مشارکت بانک‌های چینی و شرکت پست چین توانست تجربه پرداخت خوبی را برای کاربران فراهم کند. در حالی که Ebay اجازه نمیداد کاربران با یکدیگر بتوانند رابطه مستقیم برقرار کنند، تابا قابلیت چت به نام Aliwangwang (واقعا اسمش ‌علی ونگ‌ونگ-ه!)‌ را معرفی کرد تا اجازه دهد خریدار و فروشنده به صورت مستقیم در ارتباط باشند. این قابلیت به کسب‌وکارهای کوچک کمک کرد که مشتریانشان را بهتر بشناسند و قیمت‌ها و سرویس‌هایشان را براساس نظر مشتری تغییر و یا بهبود دهند. در حالی که این ارتباط مستقیم کاملا مغایر با استانداردهای Ebay بود و این شرکت حاضر نشد مدل کسب‌وکاری خود را براساس نیاز بازار چین تغییر دهد. در سال ۲۰۰۶ Ebay رسما وبسایت چینی خود را تعطیل کرد. تابا چطور از کپی کننده تبدیل به نوآور شد؟‌تابا از اینکه بیزینس‌ مدل خود را تغییر دهد نترسید:‌تابا به شکست Ebay بسنده نکرد. توجهش را روی نیازهای بازار متمرکز کرد و سعی کرد تا تمام نیازهای کاربرانش ( فروشندگان و خریداران)‌ را پاسخ دهد. برای مثال: در سال ۲۰۰۷، تابا سرویس alisoft.com را معرفی کرد تا به فروشندگان کوچک خود اجازه دهد سیستم ارتباط با مشتری و مدیریت انبار داشته باشند. در سال ۲۰۰۸، تابا سرویس alimama.com را راه‌اندازی کرد تا به فروشندگان خود اجازه دهد روی ۴۰۰ هزار سایت مختلف با قیمتی مناسب بنرهای تبلیغاتی خود را بگذارند. تابا تبدیل به بزرگترین پلتفرم ecommerce دنیا شد:‌در نتیجه تابا اکوسیستم کاملی از سرویس‌های مختلف را حول محصول اصلی خود فراهم آورد تا بتواند به بزرگترین پلتفرم Ecommerce دنیا تبدیل شود. در سال ۲۰۱۷، تابا سهم ۸۰ درصدی از بازار Ecommerce در چین را به خود اختصاص داد.تابا تا سال ۲۰۱۶ توانست ۱۷۰ میلیون کاربر و درآمد ۲۰ میلیارد یوآن از طریق تبلیغات و ارایه سرویس‌هایی مانند آموزش فروش و مارکتینگ به فروشندگان به دست آورد. تابا در کمپین روز مجرد‌ها در سال ۲۰۱۸ در طول ۲۴ ساعت، ۳۰.۸ میلیارد دلار فروش داشت. ۲. دیدی در مقابل اوبراوبر چطور بازار بزرگ چین را از دست داد؟ زمانی که Uber وارد چین شد، Didi تقریبا سهم بزرگی از بازار چین را داشت و در چندین شهر حضور پررنگ داشت. استراتژی Uber برای گرفتن بازار چین شروع کردن جنگ قیمتی بود. Uber حدود ۱ میلیارد دلار در سال را برای پایین نگه داشتن قیمت‌ها هزینه کرد و به رانندگان سوبسید داد.اوبر همان اشتباه Ebay را تکرار کرد و برای پرداخت هزینه تاکسی فقط کردیت کارت قبول می‌کرد. همونطور که بارها هم اشاره کردیم، کردیت کارت در چین جایگاهی ندارد و اصلا گزینه مناسبی برای پرداخت در چین نیست. در حالی که Didi هم گزینه پرداخت نقدی داشت و هم از طریق Wechat پرداخت را قبول می‌کرد. علاوه بر این Didi سرویس carpooling و bus hailing را هم به محصولش اضافه کرد که مورد استقبال چینی‌ها قرار گرفت و توانست جایگاهش را در چین محکم کند. داستان اینطور پیش رفت که مدیرعامل تقریبا گمنام Didi، آقای Cheng یک شبه تبدیل شد به قهرمان ملی. چراکه تنها کسی بود که توانسته بود جلوی پیشروی اوبر را بگیرد. تا قبل از چین، اوبر در هر شهر و کشوری که وارد شد توانسته بود سهم بازار خوبی را بگیرد. اما بازار بزرگ و جذاب چین را پس از یک سال و نیم جنگ نفس گیر از دست داد. در نهایت اوبر به دریافت سهم ۱۷ درصدی از didi راضی شد و شرکتش در چین را به Didi واگذار کرد. جمع‌بندی: چطور چینی‌ها توانستند رقبای بزرگ امریکایی را شکست دهند؟‌طبیعی بود که در ابتدا چین، تحت تأثیر استارت آپ های سیلیکون ولی، غول استارت آپی دنیا باشد. آنها با کپی شروع کردند. اما به فاصله‌ی چند سال، با بازبینی و نزدیک شدن به فرهنگ بومی، توانستند جهش کنند و از نمونه‌های غربی خود پیشی گیرند.استارتاپ‌های چینی از تغییر در مدل کسب‌وکار نترسیدند: با دقت نیازهای بازار و کاربران را شناسایی کردند و سعی کردند در محصولاتشان این نیازها را پاسخ دهند. مثال سیستم چت مستقیم بین خریدار و فروشنده در پلتفرم تابا مثال خوبی برای این مدعاست. استارتاپ‌های چینی با سرعت خدمات جدید را به پلتفرم خود اضافه کردند: کارآفرینان چینی به سرعت عمل معروفند. اگر تایم‌لاین تغییرات تابا و یا Didi را مشاهده کنید، متوجه می‌شوید که در هر سال، سرویس کاملا جدیدی را برای تکمیل زنجیره ارزش خود به بازار معرفی کردند. تجمیع سرویس‌ها و ساختن اکوسیستم یکپارچه: چینی‌ها نشان داند که کاربر صفر تا صد خدمات را به صورت یکپارچه از آنها می‌خواهد. تابا سبد سرویس و محصولاتش را تا جایی جلو برد که فروشندگان را برای بازاریابی، فروش، مدیریت انبار، مدیریت ارتباط با مشتری و … توانمند سازد. جالب است بدانید که در حال حاضر تابا امکانی را فراهم کرده است تا فروشندگان بتوانند از طریق taobao university (بله، درست خوندید. دانشگاه!)که جایی است برای آموزش فروشندگان و کسب‌وکارهای کوچک در حوزه بازاریابی دیجیتال و کارآفرینی، تجربیات موفق خود را به دیگر فروشندگان در قالب پکیج‌های آموزشی بفروشند. سیستم پرداخت راحت و موبایلی حرف اول را می‌زند:‌ در پست قبل اشاره کردیم که ۹۰ درصد کاربران چینی از طریق اپلیکیشن‌های موبایل به اینترنت دسترسی دارند و بیش از ۶۵ درصد خرید‌های آنلاین از طریق موبایل انجام می‌شود. و با توجه به فراگیر نبودن زیرساخت‌هایی مانند کارت اعتباری، وجود یک سرویس پرداخت موبایلی در قلب پلتفرم‌ها امری ضروری است. بامیلو رفت...بعدی کیه؟ اپیزود اولمنابع: https://bmilab.com/blog/2018/1/26/business-model-creation-and-innovation-in-china-not-just-copycatshttps://www.ft.com/content/52670084-6c2c-11e1-b00f-00144feab49ahttps://medium.com/@alexlee611/a-case-study-on-international-expansion-when-amazon-went-to-china-3c5445b21fe7https://www.bloomberg.com/features/2016-didi-cheng-wei/ Validation Studio Validation Studio Tue, 12 Mar 2019 14:40:39 +0330 https://virgool.io/@ValidationStudio/%D8%A8%D8%A7%D9%85%DB%8C%D9%84%D9%88-%D8%B1%D9%81%D8%AA-%D8%A8%D8%B9%D8%AF%DB%8C-%DA%A9%DB%8C%D9%87-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%A7%D9%88%D9%84-e7l3l2xohuwg بحران اقتصادی داره کاتالیزور می‌شه برای بازنگری، کوچیک شدن و بالا بردن بهره‌وری، یا حتی تعطیلی.اما ما توی Validation Studio یک منظر دیگه رو هم به موضوع باز کردیم:حالا چه اتفاقی می‌افته؟آیا Role Modelی برای ما متصور هست که بتونه کمک کنه در عین رویکردهای کاهش هزینه‌ای، رویکردهای توسعه‌ای هم داشته باشیم؟توی این شرایط چه کاری «جواب می‌ده»؟نتیجه‌ی همفکری‌هامون رو قدم به قدم با شما به اشتراک می‌گذاریم. مشتاقیم کمک‌مون کنین که همه‌ی زاویه‌ها رو ببینیم.ما از خودمون این سوال رو پرسیدیم:‌استارت‌آپ‌های پیشرو، چه کاری اگه بکنن، می‌تونن نه تنها زنده بمونن که بزرگ‌تر بشن و حتی به رشد و پیشرفت بقیه استارتاپ‌های تازه نفس هم کمک کنند؟ برای جواب دادن به این سوال اول لازمه که برگردیم عقب و ببینیم که اکوسیستم استارتاپی ما بنا به شرایط اقتصادی و جامعه ایران، شبیه به کدوم اکوسیستم پیشرفته دنیاست؟ سیلیکون‌ولی یا چین؟ اکوسیستم استارتاپی چین چه ویژگی‌هایی دارد؟ ۱- عمر اکوسیستمکارآفرینی و نوآوری در چین، قدمت طولانی ندارد. از سال ۱۹۸۸ تازه کارآفرینان در چین اجازه پیدا کردند تا شرکت‌ خصوصی ثبت کنند. اولین شرکت‌های دوران اینترنت در چین، علی‌بابا در سال ۱۹۹۹ و تنسنت (Tencent) در سال 1998 تاسیس شدند. همانطور که در تایم‌لاین می‌بینید می‌شود گفت که اکوسیستم استارتاپی چین از سال ۲۰۰۴ شروع شد. زمانی که علی‌بابا برای رقابت با Ebay، مارکت پلیس تابا را لانچ کرد.اما این نقطه شروع باید تا سال ۲۰۱۱ صبر می‌کرد تا به رشد برسد و بتواند با سرعت پیش برود. ۲- اینترنت‌گردی با موبایلچین به قول معروف دوران دسکتاپ و کردیت کارت را هیچ وقت تجربه نکرد. به یکباره وارد دنیای موبایل شد. به لطف گوشی‌های هوشمند ارزان و باکیفیت شیائومی، تقریبا همه می‌توانستند به اینترنت دسترسی داشته باشند. اما چرا نداشتن این زیرساخت‌ها باعث نشد متوقف بشن؟ مهم‌تر از همه این بود که کارآفرینان چینی متوجه شدند که نباید مانند رسم جا افتاده در سیلیکون‌ولی، موبایل را فقط نوع نمایش متفاوتی نسبت به دسکتاپ در نظر بگیرند.در تصویر زیر مقایسه بین اپ موبایل تابا و آمازون رو میبینید. تجربه کاربری اپ موبایل آمازون همانند وبسایت‌ اصلی طراحی شده است.در حالی که تابا از قدرت موبایل استفاده مناسب را برده و تجربه کاملا متفاوتی را برای کاربر رقم زده است. چین با تمرکز روی Mobile First بودن چطور خودش را متمایز کرد؟‌چینی‌ها خیلی خوب فهمیدند که این گوشی‌های هوشمند کاربردهای بسیار فراتری دارند و اینطور شد که استارتاپ‌ها با تمرکز Mobile first به نوآوری پرداختند. به این معنا که از تمامی امکانات گوشی‌هوشمند مثل دوربین جلو و عقب، میکروفون و سنسورهای مختلف استفاده کردند و توانستند در زمینه فروش آنلاین، بهره‌برداری از قدرت سوشیال و سرگرمی، غول‌های بین المللی بسازند.خودشون برای این یه اصطلاح بامزه دارند. می‌گویند موبایل مثل یک بوفالو‌ است. حیف است که فقط از گوشت آن استفاده کنیم و پوست و دیگر اجزایش را دور بریزیم. با همین نگاه در زمان ایده‌یابی برای طراحی محصول ذهنشون رو باز می‌کنند و برای استفاده از تمامی ویژگی‌های موبایل ایده‌یابی می‌کنند. در حال حاضر ۹۵ درصد از کاربران آنلاین چینی با گوشی‌هوشمند به گشت‌وگذار در اینترنت، خرید و سرگرمی میپردازند. ۳- انحصار مگا VCهای استارتاپیوی‌چت فقط یک اپلیکیشن نیست. یک سیستم عامل است: سه شرکت علی‌بابا، بایدو و تنسنت، که به مثلت BAT معروف هستند، به واسطه نگاه استراتژیک خود به سمت ساخت سوپر‌اپ‌ها رفتند. سوپراپ‌ها تقریبا همه کار انجام می‌دهند. امروز وی‌چت دیگر فقط یک اپلیکیشن پیام‌رسان نیست. برای گرفتن وقت دکتر، پرداخت ویزیت، خرید داروهای نسخه شده،‌ خرید بلیط هواپیما، سینما، دریافت کوپن تخفیف از برندها، دنبال کردن سلبریتی‌ها، پرداخت خرید از سوپرمارکت و مغازه‌های محلی، کرایه دوچرخه و درخواست تاکسی آنلاین و هرچیز دیگری که به فکر من یا شما میر‌سد از وی‌چت می‌توان استفاده کرد. تابا، اعتیاد آورترین اپلیکیشن خرید آنلاین است:تابا، بزرگترین فروشگاه و مارکت پلیس آنلاین دنیا، نه تنها امکان چرخیدن و پیدا کردن محصولات مختلف بلکه امکان تبلیغات و ساخت کامیونیتی و ارتباط یک به یک میان فروشنده‌ها و خریداران را نیز ایجاد کرده است. علی‌بابا علاوه بر تابا، سیستم پرداخت علی‌پی را راه اندازی کرد که در حال حاضر در رقابت سنگین با وی‌چت، ۴۵ درصد از سهم بازار پرداخت موبایلی را در اختیار خود دارد.‌‌از نوآوری باز، تا تبدیل شدن به بزرگترین سرمایه‌گذار:‌این سه شرکت نه تنها به واسطه پلتفرم‌های بازی که ایجاد کردند امکان رشد و توسعه هزاران کسب‌وکار کوچک و بزرگ را به وجود آوردند بلکه خود به عنوان بزرگترین و مهمترین سرمایه‌گذاران استارتاپی نقش آفرینی می‌کنند. تقریبا بیش از ۵۰ درصد استارتاپ‌های چین به صورت مستقیم یا غیر مستقیم از این سه شرکت سرمایه جذب کرده‌اند. به همین خاطر است که اکوسیستم استارتاپی چین برخلاف سیلیکون‌ولی به نوآوری سازمانی معروف است.یکی از دلایل سرعت گرفتن استارتاپ‌ها در چین وجود پلتفرم‌های باز مثل وی‌چت است. چراکه یک استارتاپ نوپا می‌تواند برای جذب مخاطب به یک میلیارد کاربر وی‌چت وصل شود و ارتباط شخصی سازی شده و مستقیم با آنها بسازد. حتی لازم نیست هر استارتاپی برای خودش اپلیکیشن موبایل جداگانه توسعه دهد و می‌تواند با استفاده از امکانات وی‌چت نسخه سبکی از اپلیکیشن‌اش را ایجاد و در دسترس یک میلیارد کاربر قرار دهد.با این مدل، استارتاپ‌ها با سرعت ایده‌هایشان را می‌توانند تست کنند، رشد دهند و هزینه جذب کاربر و تبلیغاتشان را بسیار بسیار کم کنند. ۴- عادت خرید نرم‌افزار و محتوا چینی‌ها به حرفه‌ای‌ترین متقلب‌ها معروفند. به دلیل نبود قانون کپی‌رایت و وفور افرادی که همه چیز را از کالا گرفته تا نرم‌افزار کپی می‌کنند، اساسا چینی‌ها هم مانند ایرانی‌ها علاقه‌ای ندارند تا برای نرم‌افزار و یا محتوا پول پرداخت کنند. یکی از دلایلی که استارتاپ‌های B2B در چین رشد کندتری دارند نیز همین است.یعنی استارتاپ محتوا محور جواب نمی‌دهد؟ اما حتی برای دور زدن عادات فرهنگی هم، کارآفرینان چینی روش‌های خلاقانه‌ای پیدا کردند. از آنجایی که خودشان رو محدود به مدل‌های کسب‌وکاری جا افتاده در سیلیکون‌ولی نمی‌بینند، مرزی برای خلاقیتشان وجود ندارد. استارتاپ‌های فروش کتاب در چین به درآمدهای چند میلیون دلاری دست پیدا کرده‌اند. چطور؟ با تغییر دیدگاه. برای مثال یکی از این استارتاپ‌های موفق، به کاربران اجازه می‌دهد دو سوم کتاب را بخوانند و اگر علاقه‌مند بودند تا یک سوم پایانی را هم بخوانند آن وقت هزینه کتاب را پرداخت می‌کنند. این یک مثالی برای این است که عادات فرهنگی را مانع خود برای رشد نمی‌بینند بلکه با تغییر در زاویه نگاه خود و نوآوری در مدل‌کسب‌وکار می‌توانند بازارهای غیرجذاب را فعال کنند. با حرف‌هایی که زدیم به نظرتون بازار چین به ایران شبیه‌تر نیست؟به نظر میرسه که در ایران هم استارتاپ‌های بزرگ و موفق به این نتیجه رسیدند که استراتژی غول‌های چینی بیشتر با فضای ایران سازگاره و برای مثال میبینیم که اسنپ، آپ، روبیکا و تاحدی IIventures به سمت سوپراپ شدن قدم برداشتند.اما این فقط یک شروعه. چطور میتونیم از تجربیات چینی‌ها برای ساخت سوپراپ های موفق بهره بگیریم؟ در ایران چطور پلتفرم‌های باز بسازیم تا بتوانیم روند رشد استارتاپ‌های جدید را سریعتر و کوتاه‌تر کنیم؟ در بلاگ‌پست‌های بعدی سعی می‌کنیم به این سوالات با جزییات بیشتری پاسخ بدیم. اپیزود دوم رو می‌تونید از اینجا بخونید.البته که بیش از هروقتی نظرات شما میتونه باعث بشه که این بحث شکل بگیره و با کمک شما، مسیرهای بهتری را شناسایی کنیم. بامیلو رفت… بعدی کیه؟ اپیزود دوم Validation Studio Validation Studio Thu, 07 Mar 2019 14:48:24 +0330