https://virgool.io/feed/@a.mehrmanesh fa 2026-07-06 06:49:03 https://files.virgool.io/upload/users/48024/avatar/jxbZts.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@a.mehrmanesh https://virgool.io/@a.mehrmanesh/csrforstartups-piaeskoprex5 همه ما شرکت هایی را دیده ایم که سعی در مشارکت در حل مشکلات عمومی جامعه دارند، در حالی که به ظاهر این گونه مشارکت شرکت ها در راستای مأموریت آن ها تعریف نشده است. سوالی که بعضا طرح می شود این است که آیا مسؤولیت اجتماعی (Corporate Social Responsibility) یک الزام از طرف جامعه است یا صرفا یک همدردی از سمت صاحبان کسب و کار با جامعه و یا این که می تواند منافعی نیز برای کسب و کارها در پی داشته باشد؟اگر چه بسیاری از کسب و کارهای نوپا با محدودیت های مالی جدی مواجه هستند و البته اولویت های بالاتری مانند تمرکز روی محصول، بازار و مشتریان دارند، اتفاقا به دلیل همین محدودیت ها موضوع مسؤولیت اجتماعی به آن ها توصیه می شود.اولا باید مشخص شود که مسؤولیت اجتماعی تنها برای مجموعه های سودده نیست و چنین نیست که اگر استارتاپی شرایط مالی مناسبی نداشت این مفهوم را به کلی فراموش کند. البته این نوع مشارکت بدون استراتژی مشخص فایده چندانی ندارد. اگر استراتژی مسوولیت اجتماعی در کسب و کاری در راستای راهبردها و ارزشهای سازمانی به درستی مدون شود، کمک بسیاری به رشد کسب و کار و نیز برتری نسبت به سایر رقبا خواهد کرد.برای مسؤولیت اجتماعی 5 اثر کارکردی می توان برای استارتاپ ها برشمرد که عبارتند از:1. جذب و نگهداری نیروهای برتر و نخبگان کاریطبیعی است که فرهیختگان، ارزش ویژه ای برای محیط کاری و سازمانی که به آن تعلق دارند قائل باشند. در گزارشی با عنوان 2020 Global Marketing Trends Reportپژوهششی انجام شده و نشان داده شده که شرکت های هدفمند (Purpose-driven) حدود 40% سطح نگهداری نیروهایشان نسبت به سایر رقبا بیشتر است. ضرورت نیروی کاری فرهیخته برای استارتاپ ها بر کسی پوشیده نیست.2. جذب مشتری وفادار (Loyal Customer Base)هنگامی که سازمانی ارزشهایش رو با مشتریانش در میان می گذارد و نشان می دهد که نسبت به معضلات عمومی جامعه دغدغه دارد، مشتریان احساس علاقه و بیشتری به کسب و کار خواهند داشت. در گزارش UK Small Business Consortium Reportنشان داده شده که 88% مصرف کنندگان بیشتر تمایل دارند از محصولات شرکتی استفاده کنند که از فعالیت های بهبوددهنده جامعه حمایت می کنند.3. صرفه جویی در هزینهفعالیت های پایدار منجر به صرفه جویی در هزینه ها می شود. مسؤولیت اجتماعی در قلب عملیات کسب و کار می تواند وجود داشته باشد. از طریق ساده سازی فرایندها و تاکید روی پایداری و صرفه جویی، بهره وری عملیاتی سازمان بالا می رود.4. بهبود اعتبار برندمسؤولیت اجتماعی می تواند به بهبود برند کمک کند. آگاهی از برند (Brand Awareness) یک نیاز با اولویت بالا برای استارتاپهاست. فعالیت­های CSR می تواند نشاند دهد که تفاوت کسب و کار با رقبا چیست.5. جذب سرمایه گذارسرمایه گذاران معمولا کسب و کارهای محیطی (Environmental)، اجتماعی (Social) و حاکمیتی (Governance) که به آن ها ESG نیز می گویند را بیشتر رصد کرده و استارتاپ های بالقوه را بیشتر از این گروهها انتخاب می کنند.در پژوهشی که توسط Devere Group انجام شده است، 77% از 1125 سرمایه گذاری که در پژوهش شرکت کرده اند گفته اند اولویت های ESG برای آن ها از پارامترهای سنتی بازده مانند نرخ بازگشت سرمایه و تحمل ریسک اهمیت بیشتری در در سرمایه گذاری دارد. ابوذر مهرمنش ابوذر مهرمنش Fri, 04 Jun 2021 11:17:09 +0430 https://virgool.io/@a.mehrmanesh/%D8%A7%D8%B9%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%AF-%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-%D9%88-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%B1%D8%A7-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D8%AF%D9%87%DB%8C%D9%85-wckklheqnxpc اگر از قدیمی های کسب و کار بپرسیم ضروری ترین بخش کارشان چیست مهم تر از سرمایه، درآمد،کارمندان خوب و یا حتی مشتریان خوب احتمالا گزینه دیگری را عنوان خواهند کرد: اعتماد. اتفاقا برای من هم دلیل اصلی بهترین پیشنهادهای کاریم نه تجربه ام بوده و نه تحصیلاتم، بلکه شبکه ای از دوستانی داشته ام که در زمان ضرورت و نیازشان به دنبال فردی مورد اعتماد و البته با حداقلی از دانش و تجربه بوده اند. در واقع اعتماد مایه اصلی سرمایه، درآمد، کارمندان خوب و مشتریان خوب است. یعنی مشتریان خوب آن هایی هستند که به ما اعتماد می کنند و کارمندان خوب آن هایی هستند که به اهداف و عملکرد کسب و کار اعتماد دارند.هر کارآفرین در طول دوران کاری خود فرصتها و تصمیمات زیادی داردکه ذهن او را درگیر خود می کند. اما شاید بر اساس تجربه بتوان اثربخش ترین اقدام کاری او را ایجاد اعتماد عنوان کرد. من برای این اعتماد سه قدم در ذهن دارم که تمایل دارم آن را با شما در میان بگذارم:قدم اول اعتماد: زمینه مشترکدر اغلب مواقع، قبل از شروع یک کار یافتن یک وجه اشتراک با شرکایمان نخستین قدم است که ممکن است حتی به صورت ناخودآگاه هم صورت پذیرد. بعید می دانم صرفا رزومه عالی یک فرد بتواند به راحتی ما را به همکاری در یک فعالیت مشترک بکشاند. اما به جای یک فرد غریبه، یک دوست دوران دبیرستان یا دانشگاه، یکی از اعضای فامیل یا فردی که در جلسه خاصی مثل هیات یا جلسه قرآن را اگر پیدا کنیم که شرایط مورد نظر ما را تا حدودی داشته باشد راحت تر پیشنهاد خود را با او طرح می کنیم. من این کار را برای خودم «دلیل قبل از تعامل» نامیده ام. بر اساس تجربه ام، پس از یافتن زمینه مشترک، رفتار با رویکرد مثبت همراه با احترام و البته تا حدودی توجه در تعامل با سایرین به جلب توجه و اعتماد آنها کمک بسیاری می کند.قدم دوم اعتماد: تیم مشابهبا رشد فضای کاری طبیعتا کارها از فعالیت فردی خارج شده و نیاز به ایجاد تیم خواهد بود. در شروع کار ممکن است فردی به دلایل کاملا شخصی با استفاده از زمینه مشترک بتواند کارهایش را پیش ببرد. مثلا این که از خانواده معتبری بوده یا در مقطع خاصی کار ویژه ای انجام داده او را فرد خاصی ساخته، اما آیا اعتماد سایرین به این فرد همانند دیگر افراد تیم خواهد بود؟ به احتمال زیاد پاسخ منفی است. بنابراین مهم ترین کاری که باید بتوانیم انجام دهیم این است که اصولمان را درست تعریف کنیم، افراد مناسبی را با توجه به آن اصول درگیرکار کنیم و با یکدیگر آن اصول را تمرین کنیم. با این کار عملا اعتماد به فرد را توانسته ایم جایگزین اعتماد به تیم یا سازمان کنیم.قدم سوم اعتماد: قلمروسازیبعد از این که کسب و کار ایجاد شد و تیم مناسب تشکیل شد و اعتماد بیرونی به مجموعه شکل گرفت نوبت این است که به هر کدام از افراد تیم به چشم یک سفیر نگاه کنیم. یعنی به منظور ایجاد رشد در کسب و کارمان برای هر فردی قلمرویی را به رسمیت بشناسیم که به او اعتماد خواهیم داشت که در آن حوزه کار کند. بدیهی است که ایجاد ارتباط بر مبنای اعتماد مخالف تعریف شاخص های کلیدی موفقیت نیست، بلکه از نظر من روح حاکم بر روابط را تعریف می کند. ابوذر مهرمنش ابوذر مهرمنش Fri, 28 May 2021 19:42:51 +0430 https://virgool.io/@a.mehrmanesh/prforstartupbrandings-d8k366u24hz6 در جلسه ای یکی از مدیران پیام رسان Line خاطره جالبی برایم تعریف می کرد. داستان از این قرار بود که دولت کره جنوبی درخواست در اختیار قراردادن اطلاعات محرمانه کاربران این پیام رسان به دولت را کرده بود و با جواب رد مدیران این مجموعه مواجه شده بود. در مقابل، شرکت لاین تصمیم می­گیرد که ضمن رسانه ای کردن موضوع، ماجرا را برای کاربران تعریف کرده و تصویر خود را در ذهن مخاطب خود بالاتر ببرد. اما پس از انتشار خبر، این پیام رسان دچار ریزش سنگینی می شود. پس از بررسی دلایل ریزش تحلیل اصلی این بود که واکنش مخاطبان به این پیام این بوده که حتی از نگهداری اطلاعاتشان در سرورهای لاین نیز نگران شده اند و این خبر آن ها را آگاه کرده. به همین سادگی یک بحران برای استارتاپ ایجاد می شود.از آن جایی که یک سمت کسب و کار و شاید اصلی ترین جزء آن مشتری است، تصویرسازی در ذهن مخاطبان اهمیت زیادی دارد. تمامی کسب و کارها در مراحل رشدشان با اتفاقات زیادی روبرو می شوند و هر کدام از آن ها تصویر جدیدی را بر روی تصویرهای قبلی در ذهن مشتریان انباشت می کند. در همین راستا PR کمک بسیار زیادی به شکل گیری و یا اصلاح این تصویر دارد. اگر استارتاپی با عموم مخاطبین جامعه در تماس است PR نیاز ضروری آن کسب و کار نیز می باشد. این ارتباط لزوما به معنای فروش کالا یا محصول به مشتریان نیست بلکه همین که عموم جامعه در مورد آن کسب و کار می شوند عملا این نیاز را شکل داده است. در همین یکی دو سال اخیر، کسب و کارهای بزرگی از کشورمان همچون ابر آروان، دیجی کالا، تپسی و ... دچار بحران هایی شده اند که برند بعضی از آن ها دچار آسیب شد و بعضی با استفاده از دانش رسانه، ارتباطات و تجربه کافی این بحران ها را به یک فرصت جدید تبدیل کردند.سوالی که می توان در فضای استارتاپی طرح کرد این است که بحران PR استارتاپ­ها چه تفاوتی با کسب و کارهای بالغ دارد؟ مهم ترین چیزی که به ذهن می رسد این است که بحران های PR به کسب و کارهای بالغ آسیب می زند اما شاید موجب نابودی آن ها نشود ولی در مورد استارتاپ ها احتمال این که این لطمه به حدی باشد که استارتاپ دیگر نتواند به حیات خود ادامه دهد خیلی بیشتر است.باید بپذیریم که کسب و کار هیچ وقت بدون خطا و ایمن نیست. همیشه حتی با لحاظ بهترین تکنیک های مدیریت ریسک، اتفاق های پیش بینی نشده ای می افتد که برای کسب و کار بحران ساز است و در نتیجه از بحران PR گریزی نیست. در همین راستا تنها می توان به شکلی برنامه ریزی و مدیریت بحران کرد که اثر بحران بر کسب و کار کمینه شود. اگر این حقیقت ساده را بپذیریم و با هوشمندی به استقبال اتفاقاتی که از آنها ناگزیر هستیم برویم احتمالا بهتر درک خواهیم کرد که اتفاقا برند استارتاپ­ ها همیشه نه در فضای آرامش بلکه در سختی ها و در طول بحران ها ساخته می شود و به عبارتی بحران بخشی از مراحل رشد هر استارتاپی است. به عنوان مثال، یکی از تمرین هایی که آقای دکتر مشایخی در درس تحلیل سیستم دانشگاه صنعتی شریف داشتند، مدل سازی آتش سوزی در جنگل های آمریکا بود. در نگاه اول، کنترل آتش سوزی های کوچک ممکن است موفقیت بزرگی به نظر برسد، اما با مدل های ارائه شده مشخص می شد که همین آتش سوزی های کوچک باعث سوختن برگهای خشک شده در جنگل شده و در صورت مهار آن، در بازه های زمانی طولانی تر آتش سوزی های بزرگتری رخ خواهد داد. چه بسا اتفاقات کوچکی که استارتاپ را برای مواجهه با مشکلات بزرگ آموزش دهد.اثر بحران PR بر برند استارتاپبعید می دانم کسی از مشتریان یک کسب و کار نوپا انتظار داشته باشد که خدمت یا محصولش کامل و بدون نقص باشد و این حقیقت که کسب و کار در شروع راه مشکلات زیادی تا حد زیادی برای همگان پذیرفته است. اما انتظار اصلی این است که در زمان بروز مشکلات، شاهد رفتاری در چارچوب انسانی از سمت مدیران کسب و کار باشند. به عبارتی شاید بحران در آن چه که اتفاق افتاده نباشد و نحوه رفتار آن مجموعه پس از وقوع حادثه است که میزان شدت بحران را مشخص می کند.نتایجی چون اختلال در عملیات کسب و کار، ریزش مشتریان و واکنش های منفی از سمت مخاطبان جامعه جزء اثرات کوتاه مدت بحران PR برای شرکت است که البته می تواند کوتاه مدت و گذرا باشد. در صورت مشاهده واکنش قابل قبول از سمت شرکت، مخاطبان به کسب و کار بازگشته و عملا کسب و کار یک مرحله به بلوغ خود نزدیک تر شده است. ضمن این که در بعضی از شرایط، زمان در حل مساله می تواند کمک بسیاری کند. بعضی از بحران ها نیازمند پاسخ سریع هستند و بعضی دیگر نیازمند سکوت، تا حدی که دوره زمانی آن بگذرد و آرامش به کسب و کار باز گردد.در زمان بحران چه کنیم؟اولین نکته در مواجهه با بحران های PR، تایید آن و صداقت و شفافیت است. شرکت Facebook در سال 2016 دچار بحران انتشار اطلاعات محرمانه در آستانه انتخابات ریاست جمهوری آمریکا شد و شرکت Uber در سال 2017 دچار بحران آزار جنسی در چند نفر از پرسنل این شرکت. اگر چه هر دو شرکت تلاش کردند موضوع را تایید کنند اما شکل ناقص آن کمک زیادی به حل مساله نکرد. فیس بوک در بیانه اش اعلام کرد که این اتفاق افتاده اما به این نکته که تحت نظارت مدیریت شرکت این مشکل بروز کرده اشاره ای نکرد و اوبر تنها اعلام کرد که از این به بعد به مسیر جدیدی خواهند رفت. نتیجه آن که هزینه این بحران ها برای هر کدام بیشتر از آنی بود که تصور می شد. اما در مقابل، شرکت Snapchat که دچار بحران لو رفتن ایمیلهای شخصی رییس هیات مدیره شده بود و در ایمیلهای وی با مدیرعامل اسرار زیادی از اطلاعات مالی، استراتژی ها و محصولات شرکت لو رفته بود با یک اقدام ویژه مدیرعامل از بحران رهایی یافت. مدیرعامل این شرکت، به سرعت نامه ای به کارکنان نوشت و در آن نامه ضمن تصدیق اتفاق و عذرخواهی از حق داشتن رازهای شرکتی برای مدیران شرکت دفاع کرد و دلایل آن را توضیح داد. صمیمیت موجود در نامه باعث شد رسانه ها گردش جالبی داشته باشند و به جای بررسی مطالب ایمیل ها، به محتوای نامه بپردازند.قبل از بحران بایستی تا حد زیادی مسائل کسب و کاری ارزیابی شده و مخاطرات مختلف با احتمالات آن ها مشخص شود. اگر چه نمی توان همه اتفاقات را پیش بینی کرد اما بسیاری از آن ها از طریق تکنیک های مدیریت ریسک قابل قابل شناسایی هستند. پس از آن بایستی برای مدیریت هر چه بهتر، اقدام به برنامه ریزی کرد. استراتژی های شرکت، تعیین ترکیب تیم های پاسخگویی و کانال های تعامل با مخاطبین را می توان در طرح ارتباطات بحران (Crisis Communication Plan) یکپارچه کرد که نیاز ضروری هر کسب و کاریست.آن چه در بسیاری از بحران ها مشاهده می شود، نبود استراتژی مشخص و سردرگمی مدیران و نتیجتا چندصدایی است. در این گونه اتفاقات معمولا هر کدام از مدیران بنا بر تشخیص خودشان تحلیلی را به مخاطبان ارائه می دهند که باعث سردرگمی بیشتر آن ها می شود و عمق مساله را بیشتر می کند. به عنوان یک اصل در حوادث می توان گفت که بسیار مهم است که مخاطب از کسب و کار صدای واحدی بشنود.در تدوین استراتژی باید به این موارد دقت کنیم:- چه میزان شفافیت و صمیمیت لازم است- در کدام بخش ها باید شفافیت داشته باشیم- ترکیب تیم پاسخگو شامل چه نقش هایی است- کانال های ارتباطی ما با مخاطبینمان کدام استاما در زمان بحران، با در نظر گرفتن استراتژی کلی، استراتژی خاص آن موضوع مشخص شده و بر اساس آن تیم پاسخگو توجیه شده و آن ها کل کسب و کار را توجیه می کنند. سپس محتوای پیام باید تنظیم شود. محتوا به این معنی که چگونه می خواهیم موضوع را برای مخاطبین توضیح دهیم. تجربه نشان داده که عذرخواهی زودتر معمولا به بخشیده شدن زودتر منجر خواهد شد. البته در بعضی از بحران ها مثل موارد حقوقی، لزوما عذرخواهی مناسب نخواهد بود و به نوعی اعتراف به جرم تلقی خواهد شد.سپس باید از طریق سیستم نظارت monitoring system اوضاع به صورت دقیق پایش و ارزیابی شود و روندهای مختلف در فضاهای عمومی استخراج شود. در مرحله آخر، تمامی اتفاقات را مرور کرد و اثراتی که داشته را به دقت بررسی کرد تا بتوان از بحران یاد گرفت.ترتیب اقدامات لازم را می توان این طور دانست:- تدوین استراتژی خاص- تشکیل تیم پاسخ و توجیه تیم- صحبت با کل کارکنان کسب و کار و توضیح مشکل برای آن ها- ساخت پیام و ارسال آن از کانال های مختلف- مانیتورنگ اوضاع- یادگیری از بحرانالبته باید توجه کرد که در هنگام بحران فضای رسانه از کارهای زیر پرهیز کنیم:- نکوهش رقبا و کسانی که نقدمان می کنند. در زمان بروز بحران باید در مقابل نقدها سعه صدر داشت و تحمل را بالا برد و از واکنش احساسی و خلاف رویه های استراتژیک شرکت دوری کرد.- پرهیز از سکوت و حرف نزدن مگر در مواردی که واقعا اطلاعات وجود نداشته باشد.- واکنش خیلی زود یا خیلی دور. زمان بندی در واکنش به بحران بسیار مهم است.- ماندن در موضوع و صحبت کردن بسیار در آن. باید از بحران عبور کرد و در زمان مناسب به آن به صورت کامل پرداخت. پس از عبور از بحران، دیگر نباید به موضوع بازگشت.به صورت خلاصه می توان نتیجه گیری کرد که هیچ کسب و کاری نمی تواند از اتفاقات ناگوار ایمن باشد. بهترین کاری که می توان انجام داد پیش بینی و برنامه ریزی برای بحران ها قبل از وقوع آنهاست. در زمان وقوع هم عذرخواهی، صداقت و صمیمیت به میزان زیادی به حل بحران آن ها کمک خواهد کرد. ابوذر مهرمنش ابوذر مهرمنش Fri, 21 May 2021 22:41:26 +0430 https://virgool.io/@a.mehrmanesh/clubhouse-eceie4lu3tjv کلاب هاوس به عنوان یک رسانه­ ی اجتماعی در پاییز 2019 توسط Paul Davisonو Rohan شکل گرفت. حضور چهره های سرشناسی چون ورزشکاران، بازیگران و از همه مهم تر مدیران موفق جهان ازجمله ایلان ماسک، بیل گیتس و حتی مارک زاکربرگ مدیر عامل فیسبوک در این اپلیکیشن موجب محبوبیت بیش از پیش این اپلیکیشن شد. در مدت کوتاهی توجه سرمایه گذاران جدیدی به این اپ جلب شد و ارزش آن روزبه روز افزایش یافت. سرعت رشد بالای این استارتاپ کاملا مشهود است به طوری که با سرمایه گذاری 12 میلیون دلاری یک VC با ارزش کلی100 میلیون دلار شروع به کار کرد و ظرف مدت یک سال و چند ماه در آخرین مرحله سرمایه گذاری در سال2021 ، ارزش آن به حدود به ۴ میلیارد دلار رسیده است.اما پلتفرم کلاب هاوس را جزء کدام یک از انواع شبکه های اجتماعی می توان دانست؟ به صورت کلی پلتفرمهای اجتماعی رسانه ای تا کنون را به گروههای زیر می توان تقسیم کرد:- شبکه های هویت اجتماعی مانند فیسبوک لینکدین- پلتفرمهای مایکروبلاگینگ مانند توییتر وتامبلر- شبکه های اشتراک گذاری عکس مانند اینستاگرام، اسنپ چت و پینترست- شبکه های اشتراک گذاری ویدئو مانند یوتیوب و ویمئو- شبکه های اشتراک گذاری صدا مانند اسپاتیفای و کلاب هاوسوجه تمایز کلاب هاوس با سایر انواع شبکه های اجتماعی رسانه ای، امکان استفاده انحصاری از صداست. بنابر ایده ای که در وب سایت این اپلیکیشن نیز منتشر شده، «صدای تنها» بدون دوربین، یک رسانه ویژه را ایجاد می کند.موضوعات کلیدی پلتفرمهای چندوجهیبه صورت کلی سه دسته ملاحظه برای تمامی پلتفرم های چند وجهی وجود دارد که برای کلاب هاوس نیز صدق می کند. این سه گروه عبارتند از امنیت اطلاعات، احراز هویت و سیاستها و مقررات.امنیت اطلاعات:پلتفرم بایستی ضرورت حفظ محرمانگی شخصی را رعایت کند. کلیه اطلاعات افراد اعم از اطلاعات شخصی و رفتار او در پلتفرم محرمانه تلقی شده و پلتفرم بدون اجازه قضایی حق استفاده یا انتشار آن را ندارد. همچنین در لایه داده های بزرگ، بایستی نوع استفاده از این گونه اطلاعات نیز شفاف سازی شود.احراز هویت: یکی از مهمترین وظایف پلتفرم های چندوجهی احراز هویت (KYC) است. به این معنی که کاربران وجوه مختلف برای پلتفرم شناخته شده باشند. البته به لطف فرایند دعوت، استفاده از صدا که موضوع کاملا واحدیست و ثبت نام با شماره تلفن همراه تا حدود زیادی این موضوع در کلاب هاوس رعایت شده است.سیاست ها و مقررات: مستقل از بی­طرفی پلتفرم به عنوان یک موضوع پذیرفته شده از طرف کاربران، پلتفرم بایستی سیاست ها و مقررات شفاف و مشخصی داشته باشد و فرایند پیگیری بر سیاستهای خود را داشته باشد. در کلاب هاوس کلیه صداها ضبط می شوند و در صورت گزارش رفتار خلاف سیاستها از سوی کاربران به آنها مراجعه می شود.البته استفاده از هوش مصنوعی و استفاده از از فناوری تشخیص صوت نیز می تواند کمک شایانی به اعمال سیاستها کند. ضمن این که با استفاده از تکنیک های تگ گذاری و متادیتا امکان استفاده و تحلیل رویدادها بیشتر خواهد شد.Embracing the Digital Revolution, GSMA, 2017طبق مدلی که GSMA در گزارش سال 2017 خود ارائه داد 5 عامل را به عنوان توانمندهای اقتصاد دیجیتال ارائه کرد:- زیرساخت: اینترنت سریع و مطمئن- ایمنی و امنیت دیجیتال: اعتماد به سیستمهای دیجیتال و اطمینان از عدم سوءاستفاده از اطلاعات- محتوا و خدمات منطقه ای مرتبط: استفاده از زبان محلی برای تولید محتوا و خدمات دیجیتال- افراد دیجیتال: سواد رسانه ای وسیع- شرکتهای دیجتال: تحول دیجیتال برای شرکتهای مرتبط دولتی و عمومیپلتفرم­های محتوا در بخش سوم این مدل ارائه شده اند. جالب است که در راستای توسعه اقتصاد دیجیتال، استراتژی های پیشنهادی در بخش­های زیرساخت و امنیت دیجیتال رگولاتوری بیان شده و در بخش محتوا، توصیه به ترویج است و نه محدودسازی.ذینفعان اقتصادی Clubhouseکلاب هاوس ذینفعان مختلفی می تواند داشته باشد. از آن جایی که این پلتفرم از نوع C2C بوده، تولید کنندگان محتوا می توانند در نقش ناشران نیز باشند. همین طور صاحبان کسب و کار به عنوان تبلیغ کنندگان و حامیان مالی بحثهای جاری در این پلتفرم. در نسخه های غیر رسمی اندرویدی فعلی نیز پلتفرمهای تبلیغات دیجیتال دارای نقش می باشند.ویژگی های بازاریابی محتوا از طریق کلاب هاوس- بازاریابی در این پلتفرم از نوع کشش (Pull) است که در واقع بیشتر جذب کننده است تا مزاحم.- از طریق بحثهای جاری می توان میزان آگاهی از برند را افزایش داد.- شفافیت بیشتر در فضای گفتگو برای کسب و کارهایی که ارزش آفرین هستند وفاداری بیشتر مشتریان را در بر دارد.مزایای اختصاصی کلاب هاوس- امکان صحبت بی واسطه فعالان یک کسب و کار با مردم با قوانین نسبتا منطقی وجود دارد.- دریافت بازخورد از مشتریان یا کسانی که با کسب و کار در تماس هستند.- هویت بخشی به افراد در فضای مجازی از طریق یکپارچه سازی سایر شبکه های اجتماعی اتفاق افتاده است.- کلاب هاوس رسانه جدیدی برای تبلیغات است. اگر چه هم امکان استفاده از مدل سنتی تبلیغات مثل اسپانسرشیپ و هم تبلیغات دیجیتال در آن وجود دارد.رقبای کلاب هاوسدر حال حاضر جدی ترین رقبای کلاب هاوس، سرویس اسپیس توییتر و فیس بوک هستند. البته فیس بوک اعلام کرده اگر چه دیر وارد این فضا شده است اما به زودی با قابلیت های جدیدتری به رقابت با کلاب هاوس خواهد پرداخت.مدل درآمدی کلاب هاوسقابلیت استفاده از چهار مدل درآمدی رایج فریمیوم (Freemium)، همکاری در فروش (Affiliate)، عضویت (Subscription) و تبلیغات در کلاب هاوس وجود دارد. در حال حاضر کاربران می توانند به اینفلوئنسرها پرداخت مالی داشته باشند. همچنین مشارکت در برند، اتاقهای دارای حامی مالی و برگزاری کنفرانسهای پولی جزء سایر جریان های درآمدی در کلاب هاوس است. نکته جالب این که در همین مدت کوتاه استارتاپهای واسطه (Third Parties) بین برندها و اینفلوئنسرها شکل گرفته که روابط بین این دو را تسهیل می کند.برای مثال به استارتاپ نوظهور Clubmarket می توان اشاره کرد.کلاب هاوس و تنظیم گریتنظیم گری در پلتفرمها معمولا در دو سطح انجام می پذیرد: روی پلتفرم و درون پلتفرم. تنظیم گری روی پلتفرم بیشتر ناظر به همان موضوعات کلیدی پلتفرمهای چند وجهی مانند مطابقت با قوانین جاری کشور، اطمینان از امنیت اطلاعات، اطمینان از رویه های نظارت بر سیاستهای پلتفرم و بی طرفی پلتفرم (Neutrality) است. در مورد کلاب هاوس، چون قانونگذار با یک پلتفرم خارجی سر و کار دارد قاعدتا این گونه نظارتها در مورد آن در حال حاضر امکان پذیر نیست. اما با توجه به KYC قوی کلاب هاوس، نظارت درون پلتفرم که عمدتا حیطه آن احراز هویت کاربران و نظارت بر رعایت قوانین و مقررات کشور است می تواند گزینه قابل اتکایی باشد. ضمن این که نباید ذات عدم تمرکز فضای مجازی را به عنوان یک اصل کلی فراموش کرد.به اعتقاد نویسنده، بهترین مسیر برای تنظیم گری شبکه های اجتماعی از به رسمیت شناختن آنها شروع می شود. در صورتی که این پلتفرمها به صورت قانونی در کشور ارائه خدمات کنند، امکان ارتباط با سایر پلتفرمهای داخلی و در نتیجه یکپارچگی خدمات و محتوا به وجود خواهد آمد. در نتیجه افراد بیشتر با هویت واقعیشان در فضای مجازی حضور خواهند داشت و زمینه برای پیگیری جرایم در چارچوب قوانین جاری کشور راحت تر از مسیر نفی پدیده های جدید و فیلترینگ آنها ایجاد خواهد شد. ابوذر مهرمنش ابوذر مهرمنش Sat, 15 May 2021 19:15:24 +0430 https://virgool.io/@a.mehrmanesh/%D9%BE%D8%B1%D8%AF%D8%A7%D8%AE%D8%AA-%D8%A7%D9%BE%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%88%D8%B1%DB%8C%D8%9B-%D9%86%DB%8C%D8%A7%D8%B2-%D8%B6%D8%B1%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-fvxxlhenskhf بخش اول«خدمات ارزش افزوده»؛ عنوانی است که اخیرا در رسانه­ ها از آن زیاد شنیده ایم و شاهد موضع­ گیری­های مختلفی در موافقت یا مخالفت آن بوده­ ایم، در حالی که هنوز تصور درستی از آن در جامعه وجود ندارد. تصویر غالبی که از «خدمات ارزش افزوده» در رسانه­ها ارائه شده، باعث شده تا بسیاری از مردم تصور کنند که اپراتورها با همکاری جماعتی خاص، راهی برای جبران هزینه­ های سنگین خود یافته­ اند. طوری از این خدمات گفته می­شود که گویی یک مزاحم همیشگی به تلفن همراه آنها اضافه شده؛ این در حالی است که افرادی از همین مردم از خدمات مورد نیاز خود بهره می برند، بعضی از امور روزمره زندگی و تفریح آنها با استفاده از همین خدمات راحت تر و ساده تر شده و حتی میزان رضایتشان نسبت به این موضوع در سال های اخیر افزایش یافته است.خدمات ارزش افزوده چیست؟در صنعت مخابرات، خدمات اپراتوری به زبان ساده به دو دسته تقسیم می شود: خدمات پایه مثل تماس تلفنی، دیتا و پیامک و خدمات ارزش افزوده که عمدتا با هدف افزایش کاربری مشترکین و در راستای ارتقای خدمات پایه به صورت یک خدمت یا محتوای دیجیتال رایگان یا غیررایگان به مشترکین ارائه می­شود. به بیان ساده تر، هر خدمتی به جز خدمات عادی تلفن همراه که توسط اپراتور موبایل به شما ارائه می شود، خدمات ارزش افزوده نام دارد. حال این خدمت می تواند پرداخت و جابجایی پول از طریق گوشی تلفن همراه باشد یا تماشای یک مسابقه فوتبال زنده و یا یک فیلم سینمایی. بسیاری از این خدمات رایگان هستند و برخی نیز مستلزم صرف هزینه.در دنیا چه خبر است؟طبق گزارش The Mobile Economy 2019 اپراتورهای موبایل به کمک شرکت‌های همکار و شرکای خود علاوه بر خدمات ارتباطی، دست‌کم در سه حوزه‌ی نشر و ارائه‌ی اطلاعات، سرگرمی و مالی و تجارت الکترونیک خدمات ارزش افزوده ویژه ای ارائه داده اند.مصرف دیتا در مشترکین تلفن همراه تا سال 2024 پنج برابر خواهد شد و یقیناً محمل این رشد، ارائه‌ی انواع خدمات محتوایی دیجیتال به مشترکین تلفن همراه است.استفاده از مکانیزم پرداخت اپراتوری (DCB) برای ارائه خدمات دیجیتال و سایر سرویس‌ها با روش اشتراک یا پرداخت یک‌باره در بسیاری از کشورهای جهان معمول است. در این ساختار، اپراتورهای مختلف اروپایی، آسیایی، آفریقایی و آمریکای جنوبی با فراهم آوردن امکان پرداخت برای کسب و کارهای دیجیتال، سهمی از درآمد آنها را دریافت می‌کنند. این سرویس در اپراتورهای مختلف با نام‌هایی از قبیل Telco Digital Services، Value Added Services و Direct Carrier Billing عرضه می‌شود. ماهیت این خدمت برای اپراتورهای مختلف یکسان است، ولی در چند زمینه فرعی تفاوت وجود دارد:- درصد تقسیم درآمد بین صاحب کسب و کار و اپراتور- فرایند پرداخت؛ از روش ساده عضویت یا پرداخت صرفاً با کلیک تا روش‌های پیچیده‌تر استفاده از رمز یک بار مصرف و روش­های دیگر- مسیر فنی ارائه خدمات پرداخت؛ از روش سنتی ارسال پیامک به تا روش‌های جدید استفاده از API برای اتصال به پلتفرم ارائه خدمت اپراتورها- ساختار تعامل تجاری و وجود طیفی از تعامل مستقیم اپراتور با کسب و کار تا وجود واسطه‌هایی به نام تجمیع کننده- نوع خدمات قابل عرضه از لحاظ کیفیت؛ از پرتال‌های ساده دانلود بازی تا خدماتی نظیر Google Play، Spotify، فروش بیمه و نظایر آندر بسیاری از کشورها (حتی بعضی کشورهای اروپای شرقی)، صنعت خدمات دیجیتال اپراتوری کماکان با استفاده از پیامک فعال است که نسل قبلی ارائه خدمات محسوب می‌شود. همراه اول؛ تحقق رویای دیجیتالدر ایران نیز ارائه این خدمات قریب به یک دهه پیش در اپراتورهای تلفن همراه کشور آغاز گردید و در چند سال گذشته توسعه زیادی داشته است. ارائه‌ی خدمات دیجیتال به مشترکین تلفن همراه در سال آینده یکی از 5 روند اصلی توسعه‌ی صنعت همراه اول خواهد بود.البته مثل هر پدیده نوظهوری این گونه خدمات نیز در کنار توسعه دچار ایرادهایی نیز در میانه راه شد که اپراتورهای تلفن همراه با هدایت نهادهای نظارتی همانند شورای عالی فضای مجازی و سازمان تنظیم مقررات در صدد برطرف کردن آن­ها نیز برآمدند. در همین راستا اقداماتی از جنس ساماندهی و سیاست­گذاری که اثر خوبی بر روی تجربه کاربری (User experience) داشته، صورت پذیرفته است.خدمات ارزش افزوده در ایرانخدمات ارزش افزوده در ایران نیز کم و بیش همان مسیر عادی در دیگر کشورهای دنیا را طی نموده است. در ابتدای کار به عنوان یک پدیده نوظهور صرفا به توسعه و گسترش آن توجه و جنبه کیفی مورد غفلت واقع شد. اما به تدریج به بلوغ نزدیک‌تر شد و ابعاد کیفی این صنعت بیشتر مورد توجه قرار گرفت و پیشرفت‌های خوبی بدست آمد.با این وجود آنچه در رسانه ها و نیز از سوی برخی مسئولان و کارشناسان ارائه می شود، تصویری متفاوت و نادرست است. ذهنیتی که این رسانه ها و اشخاص برای مردم ساخته اند، همان ذهنیت 5 سال گذشته است. این در حالی است که اگر تصویر درستی از خدمات ارزش افزوده به مردم ارائه شود، مشخص خواهد شد که این خدمات فراتر از تصور عمومی با زندگی مردم عجین شده است.افزایش رضایت مشترکان و کاهش چشمگیر شکایاتمرور چند شاخص کمی در مورد کیفیت ارائه خدمات، وضعیت امروز را روشن تر می سازد. اول اینکه بر اثر مجموعه اقدامات کنترلی و ساماندهی که در دو سال گذشته انجام شده، میزان رضایت مشترکان به طور قابل توجهی افزایش یافته. طبق نظرسنجی که در هر فصل به صورت مستقل در همراه اول در بخش­های مختلف انجام می­ پذیرد شاخص رضایت مشترکین در پاییز سال 97 بیش از 10% نسبت به زمان مشابه در سال 96 بهبود یافته است. همچنین شاخص نرخ ثبت شکایت کاربران به ازای هر 100هزار کاربر خدمات ارزش افزوده همراه اول در سال 97 نسبت به سال 96 کاهش چشمگیر 58% را داشته است. برای این که حس بهتری نسبت به شاخص ­هایمان داشته باشیم می توانیم آن را با مقادیر سایر کشورها مقایسه کرد. نمودار زیر روند نرخ تولید شکایت مشترکین خدمات دیجیتال همراه اول را با خدمات ارائه شده تمام اپراتورهای موبایل کشور انگلیس (که اطلاعات همه اپراتورهای آن در دسترس بود) در دوره­ های زمانی مشترک اخیر مقایسه می‌کند که در گزارش سازمان تنظیم مقررات آن کشور (Ofcom) ارائه شده.نمودار مقایسه شاخص شکایت به کاربر همراه اول با چند اپراتور خارجیهمان طور که مشخص شده، نرخ تولید شکایت به ازای هر 100هزار کاربر خدمات ارزش افزوده همراه اول با اقدامات انجام شده بهبود قابل توجهی داشته است و در 3ماهه سوم سال میلادی 2018 به 6/6 تیکت به ازای هر 100هزار کاربر رسیده (معادل 0.6%) و در یک سال اخیر توانسته به کمتر از نرخ اپراتورهای مطرح این کشور Virgin Mobile (1.1%)، BT Mobile (0.8%) رسیده و با نرخ Vodafone (0.6%) رقابت کند. قابل توجه است که این نرخ مربوط به تمامی خدمات اپراتوری شامل خدمات پایه و ارزش افزوده است و ما در همراه اول تنها در بخش خدمات ارزش افزوده به این سطح دست یافته­ ایم. در ایران بطور متوسط هر مشترکی که از خدمات ارزش افزوده یا همان خدمات مبتنی بر پرداخت اپراتوری (DCB) استفاده می‌کند، این خدمات 28% از هزینه مخابراتی او را شامل می‌شود و 72% باقیمانده هزینه استفاده از خدمات دیگر مانند تماس، پیامک و دیتا است. طبق نتایج گزارش اخیرمنتشر شده از Wireless Federation این رقم در اپراتورهای مختلف بین 16 تا 37 درصد متغیر است و نسبت موجود در کشورمان با رنج موجود در دنیا کاملا هم­خوانی دارد.دوراهی فرصت یا تهدیداکنون بیش از 400 شرکت و ده هزار نفر به صورت مستقیم در صنعت خدمات ارزش افزوده مشغول به کار هستند. در ابتدای مسؤولیتم در همراه اول در مصاحبه­ ای اعلام کردم که در راستای رویکرد تحول دیجیتال، خدمات دیجیتال را بدون بنز و بی­ ام­ و توسعه می­ دهیم. شروع کردیم، پیش رفتیم و ادامه دادیم. هم­زمان سعی کردیم کنترل کنیم و توسعه داشته باشیم. به نتایج خوبی دست پیدا کردیم. اما با توجه به تصمیمات اخذ شده برای این صنعت هم اکنون بر سر یک دو راهی بزرگ قرار گرفته­ایم؛ یا می توانیم با بزرگ جلوه دادن ایرادهای موجود و تخریب عوامل آن شاهد زوال بازار خدمات دیجیتال اپراتوری و بیکاری شرکت­های فعال و پرسنل­ شان باشیم و یا با رفع موانع و اشکالات، علاوه بر تقویت بازار داخلی، فتح بازارهای خارجی و صادرات محتوای دیجیتال را دنبال کنیم.بر اساس حجم صد و چند میلیارد دلاری بازار جهانی محتوای دیجیتال و نسبت تولید ناخالص ملی ما به مقدار آن در دنیا، ایران باید بازاری حدودا یک میلیارد دلاری در تولید محتوای دیجیتال داشته باشد. حال که با وجود مشکلات داخلی و خارجی این رقم در داخل کشور دور از دسترس شده، آیا نمی توانیم اجازه دهیم که شرکت­های فعال با تقویت خودشان به سراغ بازارهای خارجی بروند و همه با هم از فوائد آن بهره مند شویم؟ حضور در بازارهای خدمات دیجیتال بین المللی یک فرصت مهم برای کسب درآمد و نیز ترویج فرهنگ ایرانی– اسلامی است که باتوجه به افزایش قیمت ارز با یکی از ساده­ترین اشکال صادرات در قالب ارائه محتوای دیجیتال از اهمیت و اولویت فوق‌العاده‌ای برخوردار است. با وجود این پتانسیل بزرگ برای حضور در بازارهای منطقه‌ای و جهانی، و با فرصت کم‌نظیری که برای صادرات پیش‌آمده است، اگر نتوانیم آن را محقق کنیم باید از این فرصت­سوزی شرمنده­ آیندگانمان باشیم.سؤال اصلی این است که پرداخت اپراتوری را باید برای خدمات دیجیتال کشورمان تهدید فرض کنیم یا فرصت؟ در بخش دوم این مقاله به این موضوع و اهمیت سیاست­گذاری بر اساس سنجه­های عملیاتی قابل اندازه­گیری خواهیم پرداخت. ابوذر مهرمنش ابوذر مهرمنش Mon, 20 May 2019 18:04:33 +0430