https://virgool.io/feed/@abedini.mahdieh https://www.linkedin.com/in/mahdieh-abedini-86054614b fa 2026-06-08 01:01:39 https://files.virgool.io/upload/users/118371/avatar/CyUHSJ.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@abedini.mahdieh https://virgool.io/@abedini.mahdieh/%D9%84%D8%B7%D9%81%D8%A7%D9%8B-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D9%86%D8%B4%D9%88%DB%8C%D8%AF-%D8%B4%D9%85%D8%A7%D8%B1%D9%87-1-%DA%A9%D9%85%D8%A7%D9%84-%DA%AF%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B9%D8%B2%DB%8C%D8%B2-omcrhmx3vczn نویسندگان: مهدیه عابدینی، امیر وطن پوردر مجموعه "مدیر نشوید" می‌پردازیم به اقشار و طیف‌های مختلفی که پست مدیریت برای آن‌ها و افراد مرتبط و بعضاً برای مردم کره زمین و در حادترین موارد برای گیاهان و حیوانات نیز شدیداً مضر خواهد بود. در ابتدا می‌پردازیم به کمال‌گراهای عزیز. البته رویکرد اصلی این مقاله در خصوص کمال‌گراهای ناسازگار می‌باشد.درصورتی‌که کمال‌گرایی به‌عنوان یک خصیصه مثبت برای کسب انگیزه بیش‌تر استفاده شود، می‌تواند سبب رشد و توسعه شخصیت فرد شود و حتی اگر تا حدودی به این معنا باشد که افراد کارهایشان را باکیفیت بالایی انجام بدهند نیز می‌تواند مثبت باشد، اما کمال‌گراییِ بیش‌ازحد، برخلاف انتظار، نتیجه‌ی معکوس به ‌بار می‌آورد. کمال‌گرایی بیش‌ازحد، برای اعتمادبه‌نفس ما و کسانی که با ما کار می‌کنند، مخرب است. این خصیصه در روابط ما تنش ایجاد می‌کند و در برخی موارد نیز می‌تواند مشکلات جسمی و سلامتی برای افراد به همراه داشته باشد.مانند همه صفات و توانایی‌های انسان مخصوصاً در بحث مدیریت و هدایت تیم، کمال‌گرایی غیرواقعی و نادرست، مجموعه‌ای از الگوهای فکریِ محکوم‌به شکست است که برای رسیدن به اهداف غیرواقع‌بینانه، شما را وادار به تلاش می‌کنند. کمال‌گرایان ناسازگار هرگز از داشته‌هایشان راضی نیستند. اگر چیزی کامل و بی‌عیب و نقص نباشد، آن را کنار می‌گذارند. این‌گونه افراد غالباً احساسات بدی مانند: ترس از شکست، تردید و شک مزمن، غم و اندوه در مراحل مختلف کار و احساسات دردناک متعددی را تجربه می‌کنند.کمال‌گرایی غیرواقعی روی اعتمادبه‌نفس اثر منفی می‌گذارد، می‌تواند منجر به تعلل‌های چشم‌گیر در اقدامات شود، کمال‌گرایی نمی‌گذارد ریسک کنیم و جلوی بازیگوشی و رؤیاپردازی را می‌گیرد و درنتیجه سبب اُفت خلاقیت و نوآوری خواهد شد و بسیاری نتایج منفی دیگر که یا تیم را از هدف دور می‌کند و یا میزان رشد و پیشرفت را کاهش می‌دهد.تجربه واقعی از مدیر کمال‌گرای ناسازگارجمله پیش‌فرض اعضای تیم: او ذاتاً آدم خوبی بود اما...? وی همیشه در خصوص سرعت انجام کارها نگران بود? به‌صورت عجیبی همیشه در حال مطالعه و گرفتن مدارک تخصصی مختلف بود? بیشتر اوقات به علت اضطرابی که داشت عصبی به نظر می‌رسید? در جلسات تحلیل به‌سختی می‌توانست به نظرات متفاوت توجه کافی کند? هیچ‌گاه از نتیجه کار به‌صورت واقعی راضی نبود و این باعث می‌شد که حتی زمانی که از نتایج ابراز رضایت می‌کرد، چون از ته قلبش نبود، ابرازها به دل هیچ‌کس ننشیند. اعضا تیم عموماً با چنین جملاتی روبرو می‌شدند: خیلی خوب شده اما...، اگر...، ولی..."? وی همیشه در ارائه خروجی‌ها و دریافت نظرات مشتریان تعلل می‌کرد و آن‌قدر تحویل‌ها را به تأخیر می‌انداخت که بعضاً ابراز نارضایتی مشتری را به همراه داشت? چون همیشه در حال بیان نظراتش در خصوص نحوه بهتر شدن کار، آن‌هم صرفاً در جایگاه یک مدیر بود، کمتر پیش می‌آمد که در ذهن اعضای تیم حس رضایت، احترام، دیده شدن و مفید بودن شکل بگیرد.? به‌واسطه فشارهای کاذب ناشی از روحیه کمال‌گرایی رؤیائی که داشت به‌مرور در جایگاه مدیریتی‌اش، دچار افسردگی شد و این موضوع به‌تنهایی، حال تیم را چندین برابر بدتر کرد. او دیگر حتی تحمل خیلی چیزهای عادی و روتین درون گروه مثل فضای شادی بین اعضای تیم را نداشت.? بجای آنکه افراد خلاق، پیشرو، باانرژی موردتوجه‌اش قرار بگیرند، افراد کمال‌گرا ، از توجه بیشتری بهره‌مند می‌شدند و همواره رویکرد کمال‌گرایی تیم را خرکش کرده و با نارضایتی بسیار با شعار هرروز کامل‌تر از دیروز، به سمت کمال‌گرایی بیشتر پیش می‌برد. تا جایی که بعد از گذشت یک سال، اعضای تیم که از این خصیصه بی‌بهره بودند، موردنقدهای تند و بعضاً تمسخر قرار می‌گرفتند. ( جا دارد از داستان روباهی که دم نداشت یادی کنیم، که بعد از مدتی، همه روباه‌هایی که دم داشتند را مسخره می‌کردند )? ازآنجائیکه وی بر روی کارش سرمایه‌گذاری روحی زیادی کرده بود به‌مرور افرادی را که به‌اندازه او دغدغه کار را نداشتند را به‌اشتباه افراد بی‌مسئولیت و غیرمفیدی قلمداد می‌کرد? نگرانی وسواسی‌اش در خصوص کامل انجام شدن تسک ها منجر به دخالت های متعدد وی در کارهای سایر اعضای تیم می‌شد و این خود هم بر روی کیفیت کار اثر منفی می‌گذاشت و هم منجر به اثرات مخرب در روحیه افراد تیم می‌شود? در پروژه های بزرگ انقدر درگیر چک کردن کامل انجام شدن اقدامات بود که گاهی مسیر را به کلی فراموش می کرد و بدون اینکه متوجه باشد تیم را به بیراهه هدایت می کرد? عموماً از کار انجام‌شده احساس رضایت درونی نداشت. بنابراین در جلسات نیز از خروجی‌ها راضی نشده و درنتیجه از حقوق افراد تیم به‌درستی دفاع نمی‌کرد و درنهایت، روحیه تیم را بسیار ضعیف می‌کرد.? و صدها اتفاق ناخوشایندی که ریشه آن‌ها به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم به این ویژگی مخرب مرتبط می‌شد (به‌احتمال‌زیاد شما هم در هنگام خواندن این موارد مثال‌های زیادی از چنین آسیب‌هایی به ذهنتان رسیده است که هرکدام به‌تنهایی می‌تواند ریشه یک تیم را بخشکاند)برگ‌های بن‌سای، دانه‌دانه ریخت، شاخه‌ها خشک شدند، این گلدان به‌جایی رسید که دیگر امکان احیا آن نیست، اما روی طاقچه عادت سازمانش، در کنار گلدان‌های دیگر، به خطا، سبز دیده می‌شد. و باغبان ذاتاً آدم خوبی بود، اما عملاً آسیب‌رسان بود.به سمت کمال و رشد رفتن بد نیست، تلاش برای ارتقا بد نیست اما 100 درصد خواستن بد است، کامل خواستن بد است.منابع1.تجربه شخصی2.کمال‌گرایی چیست و چطور می‌توان با آن مقابله کرد؟(انواع کمال‌گرایی و نشانه‌های فرد کمال‌گرا)- زهرا ذوالقدر3.کمال‌گرایی چیست و چگونه می‌توانیم بر آن غلبه کنیم؟- صبا روفه گر مهدیه عابدینی مهدیه عابدینی Sun, 16 Jan 2022 10:26:42 +0330 https://virgool.io/@abedini.mahdieh/%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82%DB%8C%D8%AA-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D8%AF%D8%B1-%DA%AF%D8%B1%D9%88-%D9%87%D9%88%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%B9%D8%B6%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%DB%8C%D9%85-zruqlqapx7gv نویسندگان: مهدیه عابدینی، امیر وطن پوریکی از الزامات داشتن یک تیم موفق دانستن هویت افراد تیم می باشد.ازدواج و تشکیل خانواده نمونه بارز شکل گیری یک تیم می باشد. یکی از عوامل مهم در تعارضات درون خانواده ها، تفاوت های هویتی است. اگر زوجین هویت درونی خود و طرف مقابل را به درستی شناسایی و درک نکنند به احتمال بسیار زیاد ( 99.99% ) نمی توانند خانواده خوشبختی داشته باشند. در شکل‌گیری یک تیم برجسته پیروز نیز تفاوت های هویتی می تواند تاثیرات شگرفی در موفقیت یا عدم موفقیت آن تیم داشته باشد.هویت افراد در اینکه چگونه افراد به جستجو، پردازش و ارزیابی اطلاعات مربوط به خود میپردازند رابطه مستقیم دارد. غالبا تشکیل یک تیم به‌طور طبیعی اتفاق نمی‌افتد. برای داشتن یک تیم خوب باید هویت فردی و به طبع آن هویت تیمی قوی داشته باشید. در اصل، هویت تیم چیزی است که اعضای تیم می‌خواهند به آن دست یابند و کاملا اکتسابی است.هویت یک تیم ازینرو بسیار مهم است که در ایجاد اعتماد عمیق در تیم، شفاف‌سازی در شرح وظایف و نقشها و همچنین انتظارات صریح تاثیرگذار است. در همین راستا، توسعه هویت اعضای تیم هم می تواند برای شروع یک پروژه جدید، تعیین اولویت‌های جدید، سازمان‌دهی مجدد و تجدید تعهد به اهداف تیم، اثربخش باشد. رشد هویت تیم قوی یک فرآیند مداوم است که به‌صورت ناگهانی اتفاق نمی‌افتد.اریکسون این استدلال را مطرح میکند که فرد بعد از تثبیت حس معقولانه هویت میتواند صمیمیت بالیده و حقیقی را با شخص دیگري تجربه کند، زیرا که براي شروع یک رابطه نزدیک بین افراد باید ابتدا هویت هر یک شفاف شود و شکل بگیرد. در نگاه مونتگومری بدون صمیمیت افراد قادر نخواهند بود خود را به یک پیوند استوار متعهد سازند.درخت انتظار ابزاری برای شناخت هویت تیم است. اجزا تشکیل‌دهنده درخت انتظار دربرگیرنده ریشه، تنه، برگ و میوه می‌باشد که در ادامه به آن می پردازیم1. ریشه‌هاریشه‌ها نشان‌دهنده مهارت‌ها، نگرش‌ها و تجربیاتی است که اعضای تیم همراه خود به ارمغان می‌آورند. به کمک تعیین ریشه‌ها، اعضای تیم می‌توانند تمام قدرتی را که برای مشارکت در پروژه دارند را ببینند.هر فرد هویت منحصری دارد. لذا در تعیین ریشه های درخت و در گام اول باید شخصیت منحصربه‌فرد هر یک از افراد تیم را به‌درستی تشخیص دهید. به یاد داشته باشید، شخصیت عنصر سازنده افراد است و بر اساس اولویت بندی و ساختارهای عمیق ذهنی هدایت می‌شود. در گام دوم، شناخت، احترام و صیانت از انگیزه افراد. بعبارتی توجه به این موضوع که هر شخصی انگیزه ذاتی منحصربه‌فردی دارد (انگیزه درونی به معنی انجام کاری بدون هیچ‌گونه پاداش بیرونی آشکار است). ما باید محیطی ایجاد کنیم که انگیزه درونی را تشویق کند تا اعضای تیم تمایل داشته باشند کارها را پرمحتوا و با تأثیر بیشتری انجام دهند.انگیزه‌های درونی خود را تقویت کنیم- به دنبال سرگرمی در کار و سایر فعالیت‌ها باشید یا راه‌هایی بیابید که شرح کارتان را برای خود جذاب کنید.- با تعیین اهداف دست‌یافتنی که بر تسلط بر یک مهارت متمرکز است، دستاوردهای بیرونی، خود را به چالش بکشید.- به کسی که کمک نیاز دارد کمک کنید. البته بعد از درخواست کمک و یا اینکه مطمئن باشید به کمک نیاز دارد، اما شخصیت او به گونه ایست که مهارت بیان ندارد.- فهرستی از کارهایی که واقعاً دوست دارید انجام دهید، تهیه کنید و هر زمان که فرصت بود یا احساس می‌کنید که نیاز به انگیزه و انرژی بیشتری دارید از لیست شادی، یک مورد انتخاب کنید.- در یک مسابقه شرکت کنید و به‌جای برنده شدن، روی رفاقت و عملکرد خوب خود تمرکز کنید.- قبل از شروع یک کار، زمانی را تجسم کنید که احساس غرور و کامیابی کردید و در حین انجام کاربر روی آن احساسات تمرکز کنید.شرکت کردن در یک فعالیت ورزش به این دلیل که سرگرم‌کننده است، نه باهدف بردن جایزه، گذراندن وقت با کسی صرفا به این دلیل که از همراهی با او لذت می‌برید و نه در راستای بهره برداری و بهبود جایگاه اجتماعی شما، نقاشی کردن به این دلیل که احساس آرامش و خوشحالی کنید نه هنرتان را بفروشید تا پول دربیاورید.تست شخصیت شناسی هارتمن یک نمونه از تست های شخصیت شناسی می باشد که می تواند به شما در یافتن لایه های پنهان شخصیتتان کمک کند.به تقویت انگیزه درونی اعضای تیم کمک کنید- به‌جای اینکه یک فعالیت را الزامی‌کنید، به آن‌ها قدرت انتخاب بدهید.- تقویت تفکر مستقل، با دادن فضا به اعضای تیم برای انجام کار به‌تنهایی و گزارش دادن به شما، در صورت رضایت- تنوع ایجاد برای انجام کارهای روتین و تکرارشونده مانند جلسات تکراری سرگرمی- فرصت‌هایی را برای ایجاد احساس موفقیت برای افراد تیم فراهم کنید- باید افراد را تشویق کنید که بر روی مزایای درونی فعالیت‌ها نیز تمرکز کنند1. برگ‌هابرگ‌ها اهداف کوتاه‌مدتی را که اعضای تیم می‌خواهند تا پایان پروژه به آن برسند را نشان دهد. برگ ها اهداف، چشم‌اندازه و ارزش‌های تیمی را مشخص کنید. برای رسیدن به سفر تیم باید به این سه سؤال پاسخ دهید:الف. چرا این تیم به وجود آمده است؟ (اهداف)ب. چه چیزی‌های برای ما مهم است؟ (ارزش‌های)ج. ما چه می‌خواهیم؟ (چشم‌اندازها)2. تنه درختبا استفاده از تنه درخت می‌توان نشان داد که چه راه‌هایی را باید برای دستیابی به اهداف (برگ) از طریق اتصال قدرت اعضای تیم (ریشه) به کاربست. یکی از روش‌های ساخت تنه قوی، شناسایی عواملی می‌باشد که با استفاده از آن‌ها می‌توان انگیزه‌های درونی افراد تیم را قوی‌تر ساخت.3. میوه‌هامیوه‌ها اهداف بلندمدتی که اعضای تیم می‌خواهند تا پایان پروژه به آن‌ها برسند.ریشه‌ی هویت تیم، اعتماد است. هنگامی‌که در یک تیم اعتماد وجود دارد، افراد مایل‌اند وارد درگیری‌های سازنده‌ شوند. مانند: به چالش کشیدن یکدیگر، به اشتراک گذاشتن ایده‌های وحشیانه و خاص و پذیرش ریسک‌های هوشمندانه.تضادهایکی از مهم‌ترین عناصر موفقیت تیم‌ها روش حل صحیح تضادهای به وجود آمده به‌واسطه تفاوت‌های شخصیتی می‌باشد. در صورت مواجهه با این درگیری‌های سازنده می‌توانید در قدم اول شنونده خوبی باشید ( فقط گوش کنید و حرف دیگران را قطع نکنید. )، زبان بدن مثبتی داشته باشید، بهدیدگاه‌ها، باورها و ایده‌های دیگران احترام بگذارند تا فرد احساس کند شنیده‌ شده و بتوانند راه‌حل‌های جایگزین‌ را در نظر بگیرد. درنهایت، شما به‌عنوان رهبر تیم می‌توانید مخالفت کنید و در مقابل مخالفت‌های خود متعهد شوید، اما ذهن خود را برای جایگزین‌ها باز نگه‌دارید. این می‌تواند به شما در حمایت از جهت‌گیری تیم کمک کند.چه عواملی انگیزه‌های درونی را تقویت می‌کندچالش. به چالش کشیده شدن کمک می‌کند تا در سطح بهینه و پیوسته برای رسیدن به اهداف معنادار کارکنیم، به رسمیت شناخته شدن. زمانی که تلاش‌های ما توسط دیگران شناسایی و قدردانی شود، نیاز ذاتی به قدردانی برآورده می‌شود، مشارکت. همکاری با دیگران، نیاز به تعلق را برآورده می‌کند. همچنین زمانی که به دیگران کمک می‌کنیم و برای رسیدن به یک هدف مشترک با یکدیگر همکاری می‌کنیم، احساس رضایت شخصی داریم، رقابت. رقابت چالش ایجاد می‌کند و اهمیت انجام کار خوب را برای ما افزایش می‌دهد، فانتزی.فانتزی شامل استفاده از تصاویر ذهنی یا مجازی برای تحریک رفتار شماست. به‌عنوان‌ مثال: در یک بازی مجازی از شما خواسته شده به یک سؤال پاسخ دهید یا یک مشکل را حل کنید تا به مرحله بعدی بروید. برخی از برنامه‌های انگیزشی از رویکرد مشابهی استفاده می‌کنند، کنجکاوی ما را به کاوش و یادگیری سوق می‌دهد تا لذت یادگیری و تسلط بر مسائل را به دست بیاوریم.چهار نوع انگیزه مؤثر در محیط‌های کاری1.انگیزه وابستگی: تمایل به تعلق داشتن به گروه خاصی از افراد یا یک سازمان است. اگر انگیزه وابستگی دارید، در هنگام حمایت یا تعامل با یک تیم، حتما پیشرفت می‌کنید. زمانی که بتوانید در یک تلاش تیمی مشارکت داشته باشید یا زمانی که عضو ارزشمند از یک گروه خاص به‌حساب می‌آیید، آن را ارزشمند می‌دانید. کارمندی که انگیزه وابستگی دارد می‌تواند در محل کار سودمند باشد زیرا آن‌ها در تلاش برای ارتقای ارتباطات و روابط بین افراد هستند.نتایج احتمالی فردی: همکاری خوب، توجه به مهارت‌های فردی اعضای تیم، تعاملات خوب در مذاکرات تیمینتایج احتمالی در هویت گروهی: سازمان‌دهی تمرین‌ تیم سازی، تا کارکنان را تشویق به افزایش اعتماد ‌کند، تشویق کارکنان به برقراری ارتباط در خارج از محل کار، فراهم کردن فرصت‌های اجتماعی در محل کار مانند مهمانی‌های تعطیلات، تشویق به همکاری بین تیم‌های مختلف2. انگیزه شایستگی: به نیاز فرد به احساس شایستگی مربوط می‌شود، این گروه از افراد معمولاً به سمت اهدافی کار می‌کنند که شامل آموزش و دانش باشد. این انگیزه کارمندان را برای کسب گواهینامه و متخصصان را به تسلط بر تکنیک‌های خاص صنعت سوق می‌دهد. به‌عنوان نمونه در محل کار، ممکن است انگیزه یادگیری کار با یک برنامه نرم‌افزاری جدید را داشته باشید، نه به این دلیل که برای آن پاداشی دریافت خواهید کرد، بلکه به دلیل اینکه می‌خواهید آن را به‌عنوان یک مهارت حرفه‌ای در رزومه خود ذکر کنید.نتایج احتمالی فردی: تجهیزات و تکنیک‌های جدید را به‌سرعت یاد بگیرید، سایر کارکنان را در محل کار آموزش دهید، طیف گسترده‌ای از مهارت‌های حرفه‌ای را به دست آورید، خود را به‌عنوان یک رهبر بسیار توانا معرفی کنید.نتایج احتمالی در هویت گروهی: اجرای برنامه‌های آموزش مداوم، تأمین مالی جلسات آموزشی مهارت محور، میزبانی یک سخنرانی توسعه حرفه‌ای، پاداش دادن به کارمندانی که گواهینامه را دریافت می‌کنند، وظیفه کارکنان بسیار ماهر با آموزش نیروهای جدید3.انگیزه پیشرفت: انگیزه پیشرفت شامل رضایتی است که هنگام رسیدن به هدف به دست می‌آورید. به‌طورمعمول، هدف شامل نوعی جایزه یا قدردانی حرفه‌ای است. افرادی که انگیزه پیشرفت دارند، از پروژه تکمیل‌شده راضی نیستند مگر اینکه سطحی از شناخت را برای آن‌ها به ارمغان آورد.نتایج احتمالی فردی: این انگیزه افراد را به سمت هدف مداری در کار سوق می‌دهد، کارکنانی که انگیزه پیشرفت دارند باید بتوانند قدردانی آینده را پیش‌بینی کنند تا در طول یک فرآیند یا پروژه درگیر بمانند.نتایج احتمالی در هویت گروهی: به رسمیت شناختن عمومی کارکنانی که فراتر از انتظارات هستند، تضمین قدردانی از همه اعضای تیم که در پروژه مشارکت دارند، ارائه جایزه یا گواهی برای یک کار خوب، اجرای نوعی برنامه "کارمند ماه".4.انگیزه مشوق (انگیزشی): این انگیزه شامل کار برای کسب پاداش از پیش تعیین‌شده برای عملکرد بالاتر از حد متوسط ​​است. این افراد زمانی بهترین کار را انجام می‌دهند که بدانند پاداش مناسبی دریافت خواهند کرد. در این انگیزه به‌جای تنبیه و شکست، موفقیت را تشویق می‌کند.نمونه‌ای از پاداش‌های احتمالی در این رویکرد مانند ارائه ناهار رایگان به اداراتی که قبل از سال مالی جدید 10 درصد بودجه خود را کاهش می‌دهند و یا به کارمندی که بیشترین تعداد فروش را دارند ضریب بیشتری از پاداش تعلق می‌گیرد.نکته: گاهی، زمانی که به رفتاری که قبلاً انگیزه‌بخش بود پاداش دهید، ممکن است ارزش خود را از دست بدهند. برخی از افراد نیز تقویت بیرونی را به‌عنوان اجبار یا رشوه تلقی می‌کنند. از طرفی بررسی‌ها نشان می‌دهد که در بسیاری از مواقع پاداش فوری برای کار کردن بر روی یک کار، به‌جای انتظار برای تکمیل کار، باعث افزایش علاقه و لذت در آن می‌شود. همچنین گاهی درصورتی‌که پاداش ارائه‌شده با انتظارات کارکنان هم‌خوانی نداشته باشد خود می‌تواند اثرات منفی را به همراه داشته باشد.منابع:1. Get to Know Your Team Identity to Build Effective Team, Philia Gintinghttps://medium.com/@philiaginting/get-to-know-your-team-identity-to-build-effective-team-fec1f0532d682. Intrinsic Motivation: How to Pick Up Healthy Motivation Techniques, Adrienne Santos-Longhursthttps://www.healthline.com/health/intrinsic-motivation#how-it-works3. Types of Motivation in the Workplace (With Examples), Indeed Editorial Teamhttps://www.indeed.com/career-advice/career-development/types-of-workplace-motivation4.نقش پیش‌بین سبک‌های هویت و پنج عامل شخصیت در تعارضات زناشویی زوجین ۲۰ تا ۴۰ ساله، (شهناز محمدی، تیانا باباپور)https://irancounseling.ir/journal/article-1-90-fa.pdf5.سایت کاربوم، تست شخصیت شناسی هارتمنhttps://karboom.io/assessments/hartman مهدیه عابدینی مهدیه عابدینی Tue, 28 Dec 2021 15:38:49 +0330 https://virgool.io/@abedini.mahdieh/%DA%86%D9%82%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D9%86-%D8%AE%D9%88%D8%A8%D9%85-yjgtkp0tlrsh همه ما نیاز به دیده شدن داریم. همه ما به‌صورت خودآگاه و ناخودآگاه دوست داریم که انجام درست وظایف، اقدامات مؤثر، فعالیت‌های مفید، نظریه‌های کاربردی، توانایی‌ها و مهارت‌های بارز و حتی ازخودگذشتگی‌ها و ویژگی‌های خوب شخصیتی‌مان توسط اطرافیان دیده‌شده و موردتمجید مستقیم و یا غیرمستقیم قرار بگیرد.اما!به علت رویکرد غالب خانواده‌های ایرانی و همچنین روش مرسوم سیستم آموزشی‌ای که تجربه کردیم، یک اصل اشتباه عامیانه در ذهن بسیاری از ما شکل‌گرفته است."ویژگی خوب که خوب است و هیچ کاری با آن‌ها نداریم، در عوض باید سعی کنی خصوصیات شخصیتی بد خود را بشناسی و بهبود بدی". چنین تفکری به‌مرورزمان شمارا خسته و فرسوده می‌کند. همیشه کوله باری از یاس و ناامیدی و انتقاد از خود و دیگران را به دوش می‌کشیم و حتی می‌توانیم به‌راحتی با کلیشه‌های زیبای ادبیات فارسی، این انتقادات را شرح دهیم، اما کمتر پیش می‌آید که از خوبی‌های هم (با عرض معذرت) بدون نیت سوء و چاپلوسی صحبت کنیم. با توجه به چنین رویکرد غالبی، اگر شما در تیمی حضورداشته باشید که بتوانید ویژگی‌های خوب خود و دیگران را ببینید و بابت تمام این خوبی‌ها مورد تمجید و تشکر قرار بگیرد و از دیگران نیز برای ویژگی‌های خوبی که دارند صادقانه تشکر کنید فکر می‌کنید چه حسی خواهید داشت؟در ادامه یک نمونه موفق از این تمرین شرح داده‌شده است.ریشه‌های فکری غالب در مورد بیان ویژگی‌های مثبت ما از سوی دیگران چیست:در بسیاری از مواقع زمانی که فردی از ما تعریف می‌کند جملاتی مانند؛ برای چاپلوسی ازم تعریف می کنه؛ الکی میگه تا دلم خوش بشه؛ من که می دونم به این چیزی که میگه اعتقادی ندارِ؛ این حرف‌ها را میزنه چون زبون چرب و نرمی دارِ؛ ببین تهش چی می‌خواهد که این حرف‌ها را میزنه ... و هزاران فکر مشابه دیگر در ذهن ما در حال رفت‌وآمد است.روش تمرین:1. در جلسه retro در یک تیم 12 نفره، 2 نفر را ابتدا به‌صورت تصادفی انتخاب شد. از همه اعضای تیم خواسته شد که در سکوت در مورد ویژگی‌های مثبت این دو نفر فکر کنند و پس از یک بازه 10 دقیقه‌ای به‌صورت مخفی لیست ویژگی‌های مثبت این دو نفر را برای اسکرام مستر ارسال کنند.افراد انتخاب‌شده نیز باید برای خود لیست ویژگی‌های مثبتشان را می‌نوشتند (البته نیازی نبود که لیستی که در مورد خود نوشته‌اند را برای اسکرام مستر ارسال کنند).2. پس از طی بازه زمانی، اسکرام مستر هر آنچه که از اعضای تیم دریافت کرده است را دسته‌بندی می‌کند و به هر ویژگی بر اساس میزان تکرار آن در پیام‌های ارسالی اعضای تیم نمره می‌دهد.مثال: جدول ویژگی‌های مثبت فاطمه بر اساس پیام‌های ارسالی سایر اعضای تیم3.پس از بازه زمانی تعیین‌شده اسکرام مستر از افراد انتخاب‌شده می‌خواهد که هرکدام چند ویژگی مثبت خود را که فکر می‌کنند جزو ویژگی‌های مثبت اصلی‌شان می‌باشد و قابل‌مشاهده و درک هم‌تیمی‌هایشان هست را برای تیم بیان کنندنکته: در این مرحله اگر افراد منتخب تمایلی به بیان ویژگی‌های مثبت خود نداشتند خیلی پافشاری نکنید. گاهی افراد ذاتاً خجالتی هستند و یا به دلایل مختلفی از این نوع ابراز احساس راحتی نمی‌کنند. در این صورت می‌توانید از این مرحله عبور کنید.4.در مرحله بعد اسکرام مستر به ترتیب امتیازاتی، که برای ویژگی مثبت افراد ثبت کرده است شروع به خواندن لیست می کند. پس از اتمام خواندن باید از فرد بابت ویژگی‌های مثبتی که داشته است به شکل زیبایی تشکر شود.5.بهتر است در انتها از اعضای تیم بخواهید به احترام افراد انتخاب‌شده به ایستند و برای تمام ویژگی‌های مثبتی که دارند دست بزنند.علت هر یک از اقدامات بیان‌شده:1.چرا ویژگی‌های منفی در این تمرین بیان نمی‌شود؟ هدف این تمرین تقویت و تکریم، ویژگی‌های مثبت افراد است و اگر صحبت از ویژگی‌های منفی به میان آید دیگر اثربخشی موضوع از بین می‌رود2.چرا در یک تیم 12 نفری فقط 2 نفر انتخاب می‌شوند؟ در این تمرین در هرروز تعداد افراد منتخب می‌بایست حداکثر 2 نفر باشد زیرا تعداد بیشتر منجر به عدم تمرکز می‌گردد و همچنین افراد انتخاب‌شده احساس دیده شدن پیدا نخواهند کرد و ویژگی‌های مثبت افراد در بین خیل عظیم ویژگی‌های مثبت دیگران گم می‌شود.3.چرا افرا انتخاب‌شده نیز باید در زمان تمرین ویژگی‌های مثبت خود را بنویسند؟ این اقدام دلایل متعددی دارد اولاً آنچه به‌صورت عملی مشاهده کردم این است که بسیاری از ما با خود نیز تعارف داریم و از خودمان نیز خجالت می‌کشیم و گاها خود را نمی‌شناسیم و از سفر درون غافل بوده‌ایم و این باعث می‌شود به‌سختی بتوانیم از خودمان تعریف کنیم و گاهی آنقدر تعریف کردن از خود را پشت گوش انداخته‌ایم که دیگر ویژگی خوبی از خودمان را به یاد نمی‌آوریم.مورد بعد اینکه بسیار دیده‌ام که چیزی که افراد در مورد ویژگی‌های مثبت خود می‌پندارند با آنچه هم‌تیمی‌هایشان به مورد زمان درک می‌کند بسیار متفاوت است (عدم شناخت درست از تعاریف و مغایرت افکار مثبت با اقدام مثبت) و این‌یکی از هیجان‌انگیزترین اتفاقات این تمرین برای افراد انتخاب‌شده خواهد بود.4. چرا پیام‌ها به‌صورت مخفی ارسال می‌شود و هر فرد جداگانه نظر خود را در جمع بیان نمی‌کند؟ با این اقدام می‌خواهیم تأثیر سایر عوامل مانند تفاوت نظر مدیر و کارشناس، نظرات جانب دارانِ، رودربایستی‌ها و رویکردهایی ازاین‌دست را کنترل کنیم.5.چرا اسکرام مستر باید ویژگی‌ها را دسته‌بندی کند؟ هدف این تمرین این نیست که چه کسی چه ویژگی را بیان کرده بلکه هدف تنها این است که چه ویژگی‌های بیان‌شده است.نتیجه:به‌مرورزمان و با ادامه‌دار بودن این فرآیند عیناً می‌توان مشاهده کرد که افراد تیم احساس شادی، تعلق و همبستگی بیشتری باهم پیدا خواهند کرد و یکی از مهم‌ترین حس‌های مؤثر در تیم‌ها یعنی حس ارزشمند بودن و دیده شدن را تجربه خواهند کرد.دیده شدن در سازمان سالم، امری اکتسابی است. یکی از معجزات اسکرام مستر ها می‌تواند نمایان کردن صفات خوب اخلاقی، نقاط قوت و مهارت‌های افراد تیم به خودشان و دیگر هم‌تیمی‌هایشان باشد. مهدیه عابدینی مهدیه عابدینی Sat, 18 Dec 2021 13:04:37 +0330 https://virgool.io/@abedini.mahdieh/%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D9%85%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%AA%DB%8C%D8%AF-%D8%A7%D8%B3%DA%A9%D8%B1%D8%A7%D9%85-%D9%85%D8%B3%D8%AA%D8%B1-%D9%87%D9%85-%D8%AF%D9%84-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%87-pianfdsc4gi5 اگر تجربه اسکرام مستری را داشته باشید قطعا بارها با چالش های متعددی در تیم خود در خصوص حال خوب افراد تیم مواجه شده اید. شما به‌عنوان اسکرام مستر، یکی از مسئولیت هایتان حذف موانع موجود بر سر راه پیشرفت تیم توسعه می باشد، از طرفی بدیهی است که حال بد تیم از جنبه های مختلفی می‌تواند یکی از موانع با اهمیت در مسیر پیشرفت تیم توسعه برشمرده شود.آنچه من تجریه کرده ام این است که شما باید همیشه حواستان به نشانه های مهم باشد و خیلی از مواقع آماده کمک به بحران های روحی افراد تیم خود باشید و با اقدامات فعالانه و درست بتوانید تیم (تمام افراد تیم نه تنها افراد خاص) را در مسیر حال خوب نگه دارید.اما! معمولا هیچ کس به فکر حال خوب اسکرام مسترها نیست!چه بر سر اسکرام مستر ها می‌آید؟ اگر شما اسکرام مستر توانمندی در نقش خود باشید، به‌مرور اعتماد افراد را کسب خواهید کرد و درگذر زمان افراد تیم شما را فردی توانمند در کمک به حل مشکلاتشان خواهند دید. این رویکرد تیم در وهله اول برای شما بسیار لذت بخش است اما قطعا شما هم گاهی دچار حال بد خواهید شد. گاهی ممکن است امید برای پیشرفت را از دست بدهید، گاهی مشکلات شخصی بخش قابل توجه ای از توان شما را خواهد بلعید، گاهی فشارهای همه جانبه شما را خسته خواهد کرد و هزاران گاهی دیگر. در این لحظه شما مثل روانشناس توانمندی هستید که خود نیاز به کمک دارد و این اصلا اتفاق عجیبی نیست.در تجربیات من معمولا به‌مرور زمان سازمان ها حال خوب اسکرام مستر ها را فراموش می‌کنند (به خصوص اگر اسکرام مستر بتواند مسئولیت های خود را به‌خوبی ایفا کند). این فراموشی علت های متعددی می‌تواند داشته باشد.رویکرد اصلی برخی از سازمان ها به واقع چابکی نیست و چابکی گاهی فقط یک رویا است که مدیران این سازمان ها در وجود خود باور به تحقق این رویا ندارند، مانند داستان دعا کردن برای باران:"همه مردم جمع شدند، کشیش بر بالای بلندی قرار گرفت و رو به مردم گفت، آیا می دانید چرا دعای ما برآورده نمی شود، چون هیچ کس به دعایش باور ندارد. در جمع شما، تنها همین کودکی که با چتر آمده به دعایی که می کند ایمان دارد.". وقتی رویکردی به‌عنوان یک رویای دست نیافتی دیده شود پس به طبع الزامات تحقق آن رویا نیز به‌مرور نادیده گرفته می شوند.به شکل معمول چون در تصور بیشتر سازمان ها، نقش اسکرام مستر به‌صورت مستقیم در محصول نهایی تاثیر گذار نیست پس ارزش حال خوب اسکرام مستر نیز برای سازمان می‌تواند به‌مرور کم رنگ تر شود و در اولویت پایین تری قرار بگیرد (در بسیاری از مواقع در حالی که تیم موفق مورد تحسین قرار می‌گیرد در همان حال اسکرام مستر توانمند آن تیم، در پس‌زمینه محو می‌شود).از طرفی گاهی اسکرام مستر ها در تیم خود و در سازمان خود به‌عنوان ابر قهرمانان حل مسائل و شگفت انگیزان دیده می شوند. در تفکر ابر قهرمان، چنین افرادی نیازی به یاری رسانی معمول از سمت دیگران نخواهند داشت!برخی مواقع مدیر محصول خود را تنها مدیر تیم می داند و با وجود مشخص بودن مسئولیت های اسکرام مستر اجازه تحقق رویکرد های درست و منطقی، اما متضاد اسکرام مستر با رویکرد خود را نمی دهد. حال اگر این اسکرام مستر در سازمانی باشد که به‌صورت پیش فرض حیطه اختیاراتش توسط سازمان حمایت نشود، به‌مرور این عدم تحقق ها و مخالفت های پی در پی می‌تواند او را دلسرد کند و از جایگاه فرشته آرزوها، به یک کنترلر ساده و متصدی پیر تقسیم نامه در شرکت پست مبدل شود.با دلایلی که ذکر شد و به صدها دلیل دیگر فرض کنید شما اسکرام مستری دارید که به‌مرورزمان دیگر حال خوبی ندارد. اگر سازمان، ساز و کار مناسبی برای رصد کردن این حال خوب و بهبود آن نداشته باشد چه بر سر اسکرام‌مستر و تیمش و درنهایت سازمان خواهد آمد؟حالا! چکار می‌توان کرد؟در صورت عدم وجود اقدامات مؤثر سازمانی در راستای توجه و بهبود حال اسکرام مستر ها، یکی از اتفاقات خوب و کم‌هزینه، می‌تواند ایجاد ارتباط مداوم بین اسکرام مستر های سازمان با یکدیگر، باهدف به وجود آوردن تعاملات سازنده باشد؛ زیرا اگر شما به هر دلیلی قصد ماندن در یک سازمان، بدون داشتن رویکرد مشخص با موضوع این مقاله را، داشته باشید، نمی‌توانید به‌اندازه تمام عمر کاریتان منتظر ایجاد راه‌حل‌های سازمانی بمانید و باید برای حال خوب خود اقدامی انجام دهید.گاهی داشتن coach شخصی حتی اگر coach شما تا حدودی هم آماتور باشد می‌تواند به کاهش فشارهای روحی به وجود آمده و برای بهبود حال خوب اسکرام مسترها کمک‌کننده باشد (حتی اگر هدف شما تمرین مهارت coaching با همکار قابل‌اعتمادتان باشد).همه ما به گوش شنوا نیاز داریم، چون به‌صورت معمول قرار است یک اسکرام مستر گوش شنوا سایرین باشد و نه اینکه سایرین به درد و دل‌های اسکرام مستر گوش دهند، در چنین شرایطی بهتر است در خارج از تیم توسعه یک گوش شنوای خوب برای خود بیابید. درست مانند روان‌درمانگرها و روانکاوها که برای بهبود حال خوب با روان‌درمانگران دیگر صحبت می‌کنند.اگر شما بتوانید به‌خوبی در تیم خود عمل کنید به‌مرورزمان دست آوردها و موفقیت‌هایتان به‌عنوان بدیهیات در نظر گرفته می‌شود و درگذر زمان افراد تیم و حتی خودتان ممکن است که دیگر موفقیت‌هایی را که به دست آورده‌اید را به خاطر نیاورید زیرا بسیاری از موفقیت‌های شما جزو فعالیت‌های روتین تیم محسوب می‌شود. به همین دلیل حتماً موفقیت‌های خود را درجایی ثبت کنید تا در روزهایی که حال بد به سراغتان می‌آید بتوانید به آن رجوع کنید و به خود افتخار کنید. به‌عنوان یک اصل مهم ((مراقب حال خوب خود باشید))به امید آنکه این تجربه برای شما مفید بوده باشد. مهدیه عابدینی مهدیه عابدینی Sun, 12 Dec 2021 12:31:45 +0330 https://virgool.io/@abedini.mahdieh/%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D9%81%DB%8C-%D9%85%D8%B3%D8%A6%D9%88%D9%84%DB%8C%D8%AA-%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1-%D9%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-kgupabrh81mk بارها مفهوم عدم رضایت از مسئولیت‌پذیری را به شکل‌های مختلفی از مدیران و سرپرستان در خصوص افراد تحت مدیریتشان شنیده‌ایم. با فرض اینکه مدیر به‌درستی تشخیص داده باشد که نیروی تحت نظارتش مسئولیت‌پذیری موردنظر را ندارد، راهکار حل این مشکل کجاست؟آیا راهکار در برگزاری کارگاه مسئولیت‌پذیری است؟ آیا باید با افراد برخورد جدی‌تر شود؟ آیا باید شفافیت بیشتری در تیم ایجاد گردد؟ آیا باید انتظارات را واضح‌تر بیان کرد؟ آیا باید در سیستم پاداش و تنبیه تغییرات اساسی ایجاد کرد؟ و هزاران آیا دیگر...؟همیشه بهترین روش حل مسئله زمانی پیدا می‌شود که شما مسئله را به‌درستی شفاف کرده باشید.اجازه بدهید موضوع را با چند مثال واقعی پیش ببریم:مدیر: من از تیم راضی نیستم چون چند نفر از افراد تیم با عدم مسئولیت‌پذیری‌شان در حال آسیب رساندن به‌کل تیم و محصول نهایی می‌باشند. برای ارتقا مسئولیت‌پذیری در تیم بهتر است چه رویکردی اتخاذ کنیم؟مشاور تیم: در وهله اول بهتر است نفربه‌نفر در خصوص مشکل عدم مسئولیت‌پذیری افراد صحبت کنیم.برای نمونه بگویید چرا "شخص A" مسئولیت‌پذیر نیست؟ لطفاً یک مثال واقعی از عدم مسئولیت‌پذیری شخص A بیان کنید. (لازم به توضیح است که در این مثال مشاور افراد تیم را به‌خوبی می‌شناسد و در این مطلب از بیان جزئیات زیاد خودداری شده است)."شخص A"مدیر: هر زمان که مسئولیت جدیدی را بر عهده شخص A می‌گذارم در وهله اول تلاش می‌کند که نپذیرد و در مرحله بعد بسیار کند و دیر کار جدید را شروع می‌کند.مشاور تیم: آیا می‌دانید فرد A ذاتاً دارای دو ویژگی بارز شخصیتی می‌باشد؟ وی فردی کمال‌گرا و مضطرب است. مهم‌ترین مشکل این فرد در پذیرش کارهای جدید، ترسی است که از عدم توانایی انجام مسئولیت محوله و یا درست انجام ندادن کارها دارد؟ ... پس اگر می‌خواهید وی فرد مسئولیت‌پذیری باشد باید با روش‌های درست کمکش کنید تا بتواند اضطراب و کمال‌گرایش را کنترل کند، پس از حل این مشکل شما یک نیروی مسئولیت‌پذیر خواهید داشت."شخص B"مدیر: شخص B در خصوص هر مسئولیت جدیدی پرخاشگرانه برخورد می‌کند و من را از بیان موضوع پشیمان می‌کند و در بیشتر مواقع ترجیح می‌دهم مسئولیت را به فرد دیگری واگذار کنممشاور تیم: شخص B به مدت 4 سال است که در همین رده شغلی و سطح درآمدی باقی‌مانده است. وی از عدم پیشرفت و ارتقا خود راضی نیست به همین دلیل انگیزه لازم برای پذیرش مسئولیت‌های جدید را ندارد. اگر شرایط ارتقا فرد را هموارسازید و یا اینکه مسیر پیشرفتش را بتوانید به‌درستی شفاف کنید منجر به ایجاد انگیزه لازم در این شخص خواهید شد"شخص C"مدیر: شخص c مسئولیتی را مدت‌ها می‌باشد که پذیرفته اما در حل مسائل تکراری مداوم به من مراجعه می‌کند و باعث می‌شود که وقت زیادی از من بابت حل مسائل تکراری بگیرد، درصورتی‌که انتظار دارم خودش بتواند کار را پیش ببرد.مشاور تیم: تابه‌حال چرا این انتظار را به‌صورت شفاف به وی نگفته‌اید و چرا مداوم مشکلش را حل می‌کنید! آیا می‌دانیدکه شما زیادی در حل مسائل دخالت می‌کنید و افراد را وابسته به خود می‌کنید! چراگاهی وی را با مشکلاتی که تبعات سنگینی برای تیم ندارد تنها نمی‌گذارید تا خودش مجبور به حل مسئله گردد. چرا اجازه نمی‌دهید مثل کودکی که زمین‌خورده بدون کمک مادرش از زمین بلند شود؟ مادری که بیش‌ازاندازه مهربانی می‌کند معمولاً بچه‌های ناتوای را پرورش می‌دهدبرای ارتقا مسئولیت‌پذیری در تیم بهتر است چه رویکردی اتخاذ کنیم؟همان‌گونه که در نمونه‌های بالا مشاهده کردید هیچ‌وقت نمی‌توان با یک صورت‌مسئله کلی به نتایج درست و دقیقی دست‌یافت. قطعاً ممکن است برای هر یک از نمونه‌های بالا راه‌کارهای درست‌تری به ذهن شما برسد اما هدف اصلی بیان پیچیدگی نهفته در حل چنین مسائلی بوده است.متأسفانه در سازمان‌ها و شرکت‌های متوسط و بزرگ به‌وفور می‌توان مشاهده کرد که مسائل تیم‌ها به‌صورت عمومی موردبررسی قرار می‌گیرد و راهکارهای کلی‌ای برای حل مسائل این‌چنینی اتخاذ می‌شود؛ که البته طبق تجربه من درنهایت در بیشتر مواقع نتیجه‌ای جز عدم رضایت از اقدامات اصلاحی انجام‌شده وجود نخواهد داشت.به امید آنکه این تجربه برای شما مفید بوده باشد. مهدیه عابدینی مهدیه عابدینی Tue, 30 Nov 2021 15:13:26 +0330