https://virgool.io/feed/@aboulfazlsajedi از موسسین و مدیرعامل پذیرش۲۴ و فعال استارت آپی fa 2026-04-14 16:26:21 https://files.virgool.io/upload/users/169479/avatar/n8KEiT.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@aboulfazlsajedi https://virgool.io/@aboulfazlsajedi/%D8%B0%D9%87%D9%86%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%B1%D8%A8%DB%8C%DA%AF%D8%B1%DB%8C-lvgahbs9lh5t این روزها خیلی دغدغه های مرتبط با مهارتهای رهبری ذهنم را به خودش مشغول کرده است. مساله را با استاد مطرح کردم و یک مقاله خیلی کوتاه از ایشان دریافت کردم. مقاله فوق العاده مفیدی بود و متوجه شدم عمده خطاهای ذکر شده در این مقاله را مرتکب شده ام.با توجه به اینکه خیلی برایم مفید بود تصمیم گرفتم آن را خلاصه کنم و به فارسی در اختیارتان بگذارم شاید برای شما هم مفید باشد.توضیح: این متن ترجمه مقاله نیست بلکه برداشت من از مقاله به همراه کمی توضیحات شخصی بنده است.مقدمهدر این مقاله روی ذهنیتی که آن را ذهنیت بازیکن/مربی می نامیم تمرکز داریم. گاهی ممکن است با یک طرز فکر نادرست ذهنیت بازیکن/مربی را به شکل اشتباهی درک و بالتبع آن تصمیمات و شیوه اجرای اشتباهی را انتخاب کنید. برای مثال ممکن است شما برای کوچ اعضای تیم جلسات تک به تک با آنها داشته باشید و در این جلسات شما روی تخصیص وظایف و مشخص کردن تسک های آنها تمرکز کنید که این نه تنها مفید نیست بلکه آسیب های زیادی را در پی دارد.ذهنیت مربیگری بر مبنای اصلی مهم به نام عزم طراحی شده است. این چارچوب مهمی است که تکنیک های مربیگری شما را کاربردی کرده و آن را در مسیر درستی قرار می دهد. هر آنچه شما برای تصمیم گیری و اقدام در توسعه تیمتان نیاز دارید بر مبنای این اصل شکل خواهد گرفت. عزم در حقیقت اشتیاق و ذوق هر یکی از اعضای تیم برای محقق شدن هدفی است که به واسطه آن گرد هم جمع شده اند، که در صورت مشاهده پشتکار می توان به حقیقت وجودی آن در اعضای تیم پی برد.در این مقاله تلاش شده شده که مهمترین دستورالعمل های مربیگری و مدیریت بیان شود.1. توسعه افراد تیم، مهمترین بخش وظایف شما به عنوان رهبر است.این خیلی غم انگیز و البته شگفت انگیز است که تعداد کمی از مدیران از این اصل پیروی می کنند. اغلب آنها درباره اهمیت تیم حرف های بسیار درستی می زنند اما اعمال آنها نافی این مطلب است. آنها خود را مسئول کل نتایج محصولات ساخته شده توسط اعضای تیم می بینند و اعضای تیم را فقط وسیله ایی برای محقق کردن این اهداف می بینند.اگر یک مدیر هستید، باید بیشتر وقت و انرژی خود را صرف مربیگری تیم خود کنید. این به معنای صرف تلاش واقعی برای مواردی مانند ارزیابی تیم خود، ایجاد برنامه های توسعه و کمک فعالانه به آنها برای بهبود و توسعه خود است.شما باید عملکرد شغلی خود را بر اساس موفقیت های اعضای تیم خود بسنجید، حتی بیشتر از موفقیت محصولاتتان.2. شما بهترین نتایج را از توانمندسازی افراد خود به دست می آورید نه میکرومنیج آنهابسیاری از مدیران یا کارآفرینان وظیفه خود را تخصیص تسک ها و امور خرد به افراد تیم و پیگیری آن می دانند. البته شاید این رویکرد منجر به موفقیت های تاکتیکی در کوتاه مدت شود اما با این کار هیچوقت نمی توانید پتانسیل تیم و بالتبع آن محصول خود را شکوفا کنید چون همه در حال پیشبرد نظرات و ایده های شما هستند و طبیعتا نوآوری در این چرخه ذبح می شود.علاوه بر آن شما نمی توانید افراد قوی را در تیمتان به شکل پایدار و طولانی مدت نگه دارید و دلیل آن این است که آنها به خاطر این رویکرد شما، حس مالکانه ایی نسبت به آنچه می سازند ندارند و این موضوع آنها را بی انگیزه خواهد کرد.برای درک بهتر این مساله باید بگویم توانمندسازی به معنای ایجاد محیطی است که در آن افراد تیم می توانند سرنوشت نتایج را در اختیار داشته باشند و نه فقط وظایف. این به این معنی نیست که شما مدیریت نمی کنید بلکه نوعی بهتر از مدیریت است.اگر می خواهید این فضا را بسازید نیاز است کمی به عقب بگردید و به سه چیز فکر کنید:اول- برداشتن موانع بر سر راه اعضای تیمدوم- شفاف کردن امور و فضا برای اعضای تیمسوم- ارائه راهنمایی به آنهایی که گیج شده اند و نیاز به همراهی دارند.یادتان باشد برای ساختن به آدمهای باورمند، پرشور، پیشرو و درنتیجه پر عزم نیاز دارید نه آدمهای حرف گوش کن و مزد بگیر.3. تشویش ها، نگرانی ها و ترس های شما مانع بزرگی برای پیشرفت تیم استاگر شما دائم درگیر استرس و نگرانی های درونی خود باشید و یا حس تزلزل برای جایگاه خود در مقابل تیم داشته باشید خود را مدیر ناامنی جلوه خواهید داد و این جنس مدیران برای توانمند نمودن افراد با مشکلات خاصی روبرو هستند. گاهی این حس ناامنی انقدر عمیق می شود که مدیر، موفقیت افراد تیم خود را تهدیدی برای خود به شمار می آورد نه تاییدی بر مشارکت و همراهی اعضای تیم. حتی ممکن است آنها با کنترل دقیق نحوه عملکرد تیم، با این موضوع (موفقیت اعضای تیم) مقابله کنند و این مدیران فعالانه تیم خود را تضعیف می کنند.اگر با خودتان روراست باشید ممکن است از آنچه گفتم اثراتی در خود مشاهده کنید. اما چاره چیست؟ راهی نیست جز اینکه از ناامنی های خود آگاه باشید و درک کنید که چگونه رفتار شما می تواند در توانمندسازی تیم شما اختلال ایجاد کند.باید بدانیم خودبزرگ بینی اغلب منشا و مبدا ایجاد احساس ناامنی در وجود شماست. اکثر مدیران خوب سطح سالمی از تواضع دارند و همیشه در حال بررسی و تلاش برای بهبود عملکرد و رشد خود هستند. آنها می توانند این احساسات را مدیریت کرده موجب تضعیف تیم یا میکرومنیج آنها نشوند.4. ابراز عقیده و ارائه دیدگاه های متنوع را پرورش دهید اما خودتان تصمیم بگیریدقبلا درباره ویژگی های مدیران ناایمن گفته ام. یک مدیر ناایمن ممکن است نظرات درستی را که با نظرات خودش متفاوت است سرکوب کند. بدیهی است که این موضوع مانع از پیشرفت تیم می شود، و البته اثربخشی او به عنوان یک رهبر را نیز خفه می کند. رهبران خوب، می دانند که وقتی بتوانند دیدگاه های گوناگون را بشنوند و از بین آنها درست و آگاهانه انتخاب کنند آنگاه تیم بهترین نتایج را خواهد گرفت. آن‌ها همچنین باور دارند که انحصار ایده‌های خوب را ندارند و بهترین‌ها ممکن است از سوی دیگر اعضای تیم باشد.پرورش تیمی که امکان ارائه دیدگاه‌های متنوع را فراهم می‌کند با فرآیند استخدام شروع می‌شود که در آن شما تیم خود را به عنوان کلونی از اندیشه های قدرتمند می سازید. حال اگر فضایی بسازید که اندیشه ها بدانند که می توانند دیزاین های بهتر را با دیزاین های جاری جایگزین کنند این پرورش ادامه خواهد یافت.توجه داشته باشید که من به شما پیشنهاد نمی کنم که اجماع نظر را در تیم خود تشویق کنید. در عوض، به عنوان یک مدیر به تیم خود کمک می کنید تا یاد بگیرند که چگونه با همفکری تصمیمات خوب را اتخاذ کنند و از مهارت ها و تخصص هر فرد استفاده کنند.5. شکارچی لحظاتی باشید که در آن فرصت هایی برای آموزش و راهنمایی افراد تان برای دستیابی به پتانسیل‌هایشان باشداکثر مردم از پتانسیل خود آگاه نیستند. به عنوان یک مربی، شما در موقعیتی هستید که می توانید به آنها کمک کنید تا آن را ببینند. فعال شدن پتانسیل ها مستلزم خروج از کنج عافیت است و شما در نقش یک مربی، باید همیشه به دنبال فرصت هایی باشید که افراد را تشویق می کند تا فراتر از کنج عافیت (comfort zone) خود حرکت کنند. این بسیار مهم است که شما قضاوت و تشخیص درستی از توان افراد در آن زمان داشته باشید تا بتوانید کمی بیشتر از توانشان به آنها تکیه کنید و کمک کنید آنها در هر لحظه کمی قوی تر شوند. البته شما نباید از کسی بخواهید چیزی را امتحان کند که می دانید برای آن آماده نیست، اما باید چیزهایی را پیدا کنید که باعث خارج شدن اعضای تیم از وضعیت امن و راحت جاری می شوند. از طریق غلبه بر همین حس ها و ناراحتی هاست که افراد بر ترس های خود غلبه می کنند و متوجه می شوند که چه توانایی هایی دارند.البته باید بدانیم دستیابی به پتانسیل های درونی علاوه بر رسیدگی به ضعف های وجودی به معنای شناخت و توسعه نقاط قوت ذاتی نیز هست.6. به طور مداوم تلاش کنید اعتماد تیم خودتان را جلب کنیدهیچ یک از تلاش های مربیگری شما بدون جلب اعتماد تیمتان موثر نخواهد بود. این چیزی نیست که بتوانید به خودی خود بخواهید یا انتظار داشته باشید که اتفاق بیفتد. برای اینکه این موضوع رخ دهد شما باید به طور مداوم و در عمل نشان دهید به موفقیت و پیشرفت افراد تیم متعهدید.تکنیک مهم اینکه از اعضای تیم به صورت خصوصی و عمومی حمایت کنید. مهمتر از آن این است که هم در تمجید و هم در انتقاد صادق باشید. اگر کسی به طور خاص خوب عمل می کند، از او حمایت و تقدیر کنید و البته اگر جایی نیاز به بهبود وجود دارد حتما آن را بیان نمایید. فقط به یاد داشته باشید که علناً تعریف کنید، اما خصوصی انتقاد کنید.به نظر اشتراک گذاشتن برخی از چالش‌های شخصی به ایجاد یک رابطه و اعتماد شخصی کمک می‌کند. و البته اعتماد از ابراز علاقه واقعی به شخص به عنوان یک شخص و نه فقط یک عضو تیم ناشی می شود. گفتنی است، هر زمان که یک رابطه کاری انسانی شود، اعتماد افزایش می یابد.7. وقتی یکی از اعضای تیم آنگونه که باید اقدام نمی کند شما باید شجاعت برخی اقدامات را داشته باشید!گاهی اوقات، علی‌رغم تلاش‌هایتان، نمی‌توانید راهی برای موفقیت یکی از اعضای تیم پیدا کنید. وقتی به این نقطه رسیدید، مهم است که قاطعانه عمل کنید. برای بسیاری از مدیران، این سخت ترین کار است.کوچینگ در مورد توسعه توانمندیهای انسانهاست، بنابراین شما قطعا به مشکلات افراد به عنوان فرصت هایی برای توسعه آنها نگاه می کنید. حال اگر دنبال توسعه شخصی هستید باید بدانید بیشتر از حد گفتن به کسی که تلاشی نمی کند یکی از دردناک ترین تلاشهایی است که می توانید داشته باشید و این شما و او را فرسوده خواهد کرد.این به شما، تیم شما و خود شخص آسیب می رساند. اولاً، شما احتمالاً بیشتر از آنچه که باید برای این شخص وقت می گذارید و این به ضرر دیگران است. شما همچنین به بقیه اعضای تیم پیام می‌دهید که مایلید متوسط بودن را تحمل کنید و در عین حال از آنها بخواهید سخت کار کنند. این قطعا راهی مطمئن برای تضعیف اعتماد و از بین بردن انگیزه اعضای تیم است. در نهایت، فردی که مشکل عملکردی دارد، فرصتی برای انتقال به موقعیت دیگری که ممکن است شانس بهتری برای موفقیت داشته باشد، ندارد.توجه داشته باشید که من به شما پیشنهاد نمی‌کنم در مورد اخراج افراد یا جابه‌جایی افراد در مشاغل مختلف، عجولانه و سرسختانه رفتار کنید بلکه شما باید در این زمینه بسیار جدی باشید و اگر مطمئن شدید اقدام کنید.بدانید اگر این کار را عقب بیاندازید به هیچ کسی لطف نکرده اید.متأسفانه امروزه اکثر شرکت ها چندان متعهد به مربیگری و توسعه افراد خود نیستند و ممکن است شما مجبور باشید که این رویکرد را شفاف کرده و اهمیت آن را قابل درک کنید. این با داشتن درک روشن و تعهد به طرز فکر مربیگری قوی شروع می شود.منبع: https://www.svpg.com/the-coaching-mindset/ ابوالفضل ساجدی ابوالفضل ساجدی Thu, 01 Feb 2024 00:46:00 +0330 https://virgool.io/@aboulfazlsajedi/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%DA%A9%D9%85%D8%AA%D8%B1-%D8%A8%DB%8C%D8%B4%D8%AA%D8%B1-%D8%B4%D8%AF-y5nguob0xdtk یک تجربه ایی را از سال 1401 با شما به اشتراک می گذارم که فکر می کنم زمانش رسیده است.در اوایل سال گذشته فشار کاری روی من زیاد بود و فکر می کردم بسیار دست تنها هستم. کار به جایی رسیده بود که با همسرم درباره استعفایم از راهبری تیم مشورت می کردم تا شخص دیگری جای من بنشیند و پذیرش24 به خاطر کم آوردن من آسیب نبیند. در این بین من با عزیزی در این باره مداوما مشورت می کردم و در این گفت و گو ها به این نتیجه رسیدم که سازمان من سازمانی نیست که بتواند رشد نمایی را تجربه کند. در حقیقت من فهمیدم رشد نمایی از سازمانی ساخته می شود که از درون این ظرفیت را داشته باشد. او به ما گفت یکی از مولفه های تیم هایی که رشد نمایی می کنند این است که همه اعضای تیم یا دیزاینر و یا توسعه دهنده باشند. البته منظور از دیزاینر و توسعه دهنده تفکر مرتبط با آن است. تفکری که مدام تلاش می کنید با طراحی فوق العاده در حال ساخت و توسعه باشد.آن زمان بیش از پنجاه نفر بودیم و اطرافمان پر بود از کارهایی از جنس اپریشن، روزمرگی و کارهایی که می توانست کار ما نباشد.تصمیم گرفتم تغییر رویه بدهم و این اصل را در پذیرش24 اجرا کنم. اتفاقاتی که افتاد و این مسیر تسهیل شد قابل توجه بود.اولین کاری که رقم زدیم شروع کردیم ببینیم چه کارهایی را ربات ها می توانند انجام دهند و آنها را شناسایی کردیم و این کارها را به ربات ها سپردیم. به قدرت ربات ها بیش از اون چیزی که فکر می کنید می شود اعتماد کرد. البته اینجا یک اصل را بنا گذاشتم و گفتم از این به بعد هریک از اعضای تیم که کار اپریشن و یا پشتیبانی انجام می دهد و استعفا کند را دیگر جایگزین نمی کنم تا با کمی فشار به تیم راهکارهای هوشمندانه تری برای انجام کارهایی از این جنس به وجود آید و همین طور هم شد.دومین مرحله استفاده از اصل همیشه کمتر بیشتر است بود. در این مرحله هرچه کاری که ارزش زیادی خلق نمی کرد را حذف کردیم و کلا کنار گذاشتیم و سعی کردیم تا آنجا که می شود تمرکز کنیم. قیچی به دست در تیم مشغول هرس کردن بودم. اوایل بسیار سخت بود ولی اندکی بعد که فوائدش را دیدم با شور اشتیاق بیشتری هرس می کردم.تا اینجای کار آسان بود اما پیچیدگی ها از اینجا به بعد بسیار بیشتر شدسومین مرحله رسیدن به یک سری باور در تیم بود. باورهایی از این جنس:ما باید روی ارزش صلی که خلق می کنیم تمرکز کنیم و هر آنچه که غیر از این است را کنار بگذاریم.تا آنجا که می شود از ابزارهای موجود استفاده کنیم و ما کمترین تولید را داشته باشیم.جنرالیست بودن یک مزیت است نه متخصص بودن!تمرکز روی مشتری و آنچه می گوید مهم است نه ایده هایی که ما به ذهنمان می رسد.پاس گل دادن در تیم ارزشی به مراتب بالاتر از گل زدن دارد.هر آنچه تولید می کنیم را باید برای استفاده دیگران تولید کنیم. یعنی ابتدا به شکلی طراحی کنیم که افراد دیگری بتوانند آنچه ما ساختیم را مجدد بهره برداری کنند. در ادبیات فنی چیزی شبیه به API، که البته این موضوع فقط در حوزه فنی کاربرد نداشت و ما همه جا آن را درگیر گردیم.ارزش فکر کردن از کار کردن بیشتر است و ما اگر هفت روز برای کاری وقت داشته باشیم شش روز فکر می کنیم و یک روز کار انجام می دهیم.چهارمین بخش تمرکز روی جنرالیست پروری به جای متخصص پروری بود. اینجا جایی بود که ما اسمش را کماندو پروری گذاشتیم و ساختار سازمانی خود را کلا متحول کردیم. در اینجا ما تصمیم گرفتیم جوری طراحی کنیم که هر فردی (تاکید می کنم هر فردی) بتواند مشکل یا درخواست یا ایده ایی را پرورش داده و خود روی آن تمرکز کند و بر روی پلتفرم پیاده سازی کند.اینجا یک انقلابی در سازمان رخ داد و ما در سازمان دیگر چیزی به نام مدیر نداشتیم و هرکس به صورت مجزا و تک نفره امور را پیش میبرد و به کلی تیم unmanage شد. ساختار سازمانی کاملا فلت و نتوورک شد. اینجا بود که ما از حالت ساخت تیم های استاتیک به تیم های داینامیک تغییر وضعیت دادیم. بخواهم بهتر بگویم قبلا ما تیم های ثابت با اعضای مشخصی داشتیم که حول محور دامنه های کاری مختلف شکل می گرفتند(مثلا دامین پزشک یا بیمارستان و .. ) اما الان تیم های داینامیکی داریم که حول مسائل شکل می گیرند و بعد از حل مساله ماهیت تیم نیز از بین می رود. سازمان تصمیم نمی گیرد چه تیم هایی باشد و بدون هیچ گونه مدیریتی تیم ها ساخته شده و مجدد از بین می رود. در این شرایط هر نفر در یک لحظه عضو چندین تیم است و تعامل بین همه افراد تیم حداکثری است و دور ریز منابع نیز به حداقل رسیده است.این عکس در ساعت 23 در یکی از نشست های تحول فکری تیم در همین باب گرفته شده است. در گام پنجم، که به واسطه اتفاقات مرحله قبل هماهنگی بین اعضای تیم پایین آمده بود تصمیم گرفتیم بچه های تیم را از حالت Sync به Async تغییر وضعیت بدهیم. برای اینکار یک کامیونیتی ساختیم و همه همفکری و هماهنگی های تیم در آنجا انجام شد. راستش خود کامیونیتی یک اتفاق بزرگ در تیم بود و یک پست مجزا نیاز دارد که انشالله در زمانی مناسب درباره آن صحبت خواهم کرد.ششمین مرحله تمرکز روی ریشه ها به جای نتایج بود. مخصوصا در حوزه پشتیبانی زمان بسیاری از ما گرفت اما بعد از مدتی آتش های زیادی که در تیم پشتیبانی سال ها روشن بود به کل خاموش شد.هفتمین و آخرین اقدامی که انجام دادیم تمرکز روی موضوع customer obsession بود و عجب غوغایی به پا کرد. البته ترجیح می دهم درباره این موضوع در آینده صحبت کنم تا نتایج آن برایم شفاف تر شده باشد. البته این گام هم شامل تصمیمات عجیبی مثل حذف کامل تیم پشتیبانی و پشتیبان کردن همه بچه های تیمم است که در حال اجراست و بسیار به نتیجه آن امیدوارم.در این مسیر مشکلات زیادی هم معمولا پیش می آید که عمده ترین آن ترس از تغییر است و نگرانی من از عدم همراهی تیم بود که خوشبختانه مثل همیشه همراه و همدل بودند و با شفافیت و روشنگری مستمر این مشکل هیچ جا دست و پا گیرمان نبود.شاید اگر بخواهیم به نوشتن ادامه بدهیم مباحث بسیار بیشتری برای گفتن باشد اما ترجیح می دهم با رعایت اصل همیشه کمتر بیشتر است به همین بسنده کنم. انشالله از امسال به بعد پذیرش24 برای بقا و حفظ وضعیت موجود نیاز به سرمایه گذاری خارجی ندارد اما تیم ما از پنجاه نفر به سی نفر رسیده است و این تعدیل از سر اجبار و مشکلات مالی نبود بلکه از روی فکر و بهتر کارکردن بود. اینجوری کمتر بیشتر شد و ما با نیروی انسانی به مراتب کمتر خروجی بسیار بهتری دریافت کردیم.الان هفته هاست دغدغه های سابق را ندارم به هیچ چیزی جز توسعه پذیرش24 فکر نمی کنم.پی نوشت: یاد عارضه پنجاه بخیر ?? ابوالفضل ساجدی ابوالفضل ساجدی Sat, 01 Apr 2023 08:08:47 +0330 https://virgool.io/@aboulfazlsajedi/%D8%B9%D8%A7%D8%B1%D8%B6%D9%87-50-syr8vgcsvbdf در استیج میانی استارتاپتون حدودا زمانی که 50 نفر را رد می کنید، می بینید با اضافه کردن نیروهای جدید خروجی کارتون نه تنها بهبود پیدا نمی کند بلکه کمتر هم میشود. در حقیقت اگر از قبل، خودتان را واکسینه نکرده باشید در این روزها این عارضه و بیماری دامن شما را هم میگیرد و حسابی شما را اذیت خواهد کرد البته اگر خدایی ناکرده موجب مرگ استارتاپتان نشود.بیایید باهم برای این بیماری یا عارضه اسمی بگذاریم تا تا در ادامه راحت تر از آن یاد کنیم. من اسم این مساله را عارضه 50 گذاشتم.عارضه ایی که به محض رسیدن به این تعداد نیروی انسانی عوارض آن را مشاهده خواهید کرد.علائم عارضه 50 چیست:احتمالا همیشه با خودتان گلایه می کنید ای کاش روز به جای 24 ساعت 48 ساعت بود و لیست ToDo های شما هر روز پر پیمان تر و شلوغ تر می شود.وقت گذاشتن برای خودتان و خانواده تان تقریبا غیر ممکن شده است.در سازمان تعداد افرادی که محصولات را پشتیبانی می کنند از کسانی که آن ها را توسعه می دهند پیشی گرفته است.به همان نسبت افزایش تعداد تیم های پروداکت یا مهندسان، خروجی افزایش پیدا نمی کند.شاهد دان بودن مکرر سرورها هر روز به یک دلیل جدید هستید و تیم های مهندسی بیشتر مشغول دیباگ هستند تا توسعه!شاهد ایجاد گروه های کاری مختلفی در تیمتان هستید که این جزایر نه تنها در یک راستا حرکت نمی کنند بلکه گاهی در تقابل با یکدیگر نیز هستند.و خوب در چنین شرایطی کم کم صدای نارضایتی کاربرانتان را در ریویو ها و امتیازتان در استورها مشاهده خواهید کرد.چگونه از عارضه 50 پیشگیری کنیم؟اول اینکه بدانید بهترین درمان پیشگیریست! اصلا چه کاریست شما 50 نفره بشوید. می توانم تضمین بدهم اگر برای بار اول است که گرفتار عارضه 50 شده اید به احتمال زیاد خیلی فوری می توانید 30 تا 40 نفره شوید و زمان بخرید تا خودتان را واکسینه کنید و البته واقعیت این است که تا سالها اصلا نیازی نیست بیش از 50 نفر باشیم اما به دلایلی  گرفتار می شویم. ولع فاندر به نشان دادن رشد کسب و کارش از طریق رشد منابع انسانی و یا خطای محاسباتی که فکر می کنیم با تولید محصولات بیشتر درآمد، رضایت و یا اسکیل بزرگتری را به دست خواهیم آورد از جمله خودزنی هاییست که ما فاندرها در استارتاپمون انجام میدیم در حالی که فراموش کرده ایم کمتر همیشه بیشتر است و ما با تمرکز روی یک موضوع و یک محصول ایده آل و خاص خیلی بیشتر رشد می کنیم. یادمان رفته است خیلی بهتر است چند مشتری داشته باشیم که عاشق ما باشند تا اینکه تعداد زیادی مشتری از ما استفاده کنند.شاید مطالعه نحوه عملکرد استارتاپهای بزرگ چهان که در ابتدای مسیر بسیار کم جمعیت بودن به ما کمک بیشتری کند که البته در این مقال نمی گنجد.چگونه عارضه 50 را درمان کنیم؟من درمانگر نیستم اما چون به عارضه 50 دچار شدم و الان هم در حال طی مراحل درمانم گفتم تجربه ام را با شما به اشتراک بگذارم. وقتی ما با این بیماری دست و پنجه نرم می کردیم نمی دانستیم واقعا بیماریم تا در یک ارائه از حامد آقاجانی عزیز با یک ارائه از @HenrikKniberg آشنا شدیم که خیلی برایمان مفید بود. در حقیقت روش ساخت یک سوپی را در این ارائه یاد گرفتیم که علاج درد ما بود و توصیه می کنیم اگر شماهم به این بیماری دچارید حتما از این سوپ برای سازمانتون تهیه کنید و از آن نوش جان کنید.سوپ هماهنگیسوپ هماهنگی از چه مواد اولیه ایی تشکیل شده است؟1. آرمان مشترک به اشتراک گذاشته شدهشخصا فهمیدم همه چیز از آرمان نشات می گیرد و باید همه افراد تیم آرمان و آرزویی که شما در کسب و کارتون به دنبال تحقق آن هستید را شنیده، لمس کرده، درک کنند و به آن باور داشته باشند. از وظایف رهبر خیال بافی از آرمانهای پیش رو و به اشتراک گذاشتن آن با همه افراد سازمان است. زنجیره آرمان را باید در سازمانتان بسازید و همه افراد عضو سازمان باید بدانند به چه شکلی درگیر تحقق آن آرمان ارزشمند و والای سازمان هستند. برای مثال آرمان ما در پذیرش24 اینست که مردم به جز درد بیماری رنج دیگری را متحمل نشوند. ما اعتقاد دارم اگر کسی در تیم مهندسی در حال انجام کاریست باید بداند که این کار چگونه زنجیر وار به آرمان اصلی متصل است و اگر متصل نیست اصلا نباید آن را انجام دهد.برای مثال علی در تیم زیر ساخت تصمیم گرفت هاردهای سرورهای پذیرش24 را به روزرسانی کند اگر از او بپرسید به چه دلیل اینکار را انجام داده است پاسخ های زیر را خواهید شنید:چرا هارد ها را ارتقا دادی؟ تا سرعت کار آن افزایش یابد!که چه بشود؟ تا سرعت عملکرد سرورهای پذیرش24 افزایش پیدا کند!که چه بشود؟ تا کاربران پذیرش24 بتونن راحت تر و سریع تر نوبت بگیرند!که چه بشود؟ تا اونها فقط دغدغه بیماریشون رو داشته باشند و هیچ مساله دیگری براشون رنج نباشه!به اینزنجیره آرمان می گویند.پس آرمان با ارزش و مقدستون را که برای آن دست به انجام چنین کار بزرگی زدید تنها در دل و ذهن خودتان نگاه ندارید و آن را با همه به اشتراک بگذارید2. شفافیت و دسترسی کافی به اطلاعاتاطلاعات موجود در سازمان علی الخصوص ارزشهای سازمان باید برای همه افراد به اشتراک گذاشته شده و دسترسی آنها به اطلاعات تسهیل شود.وجود اطلاعات یکپارچه، صحیح و در دسترس جلوی خطاهای تصمیم گیری و سوبرداشت های انسانی را خواهد گرفت و به انسانها کمک می کند مسیر را خود بر اساس دیتای موجود تشخیص دهند.به اشتراک گذاشتن اصول و ارزش های اصلی سازمان، اهداف پیش رو، اطلاعات کسب شده و … در کنار یکدیگر حکم یک ستاره قطبی را خواهد داشت که همه سازمان می توانند با نگاه کردن به آن مسیر درست را تشخیص داده و آن را دنبال نمایند.حال اینکه چگونه این کار را انجام میدید بر میگرده به میزان ذوق و سلیقه شما و البته خوندن بنچ مارکهای موجود!3. چرخه فیدبکراستش را بخواهید این موضوع محشر ترین بخش سوپ برای من بود. دیدید گاهی هنگام خوردن سوپ بخشی از گوشت زیر دندانتان می رود و چه لذتی از آن می برید. واقعا ایجاد چرخه فیدبک در سازمان به واسطه منافع فوق العاده ایی که برامون داشت لذیذترین بخش این سوپ است.بازخورد شخصی، بازخورد فردی، بازخورد تیمی، باز خورد سازمانی و بازخورد از کاربران و ذینفعان همه و همه انواع اقسام بازخوردهایی هستند که باید تلاش کنید در تیمتان ساری و جاری شود و وقتی محقق شد لذت آن را خواهید برد. قبلا درباره بازخورد مطلب کوتاهی نوشتم اما اینجا بازهم می گویم. فیدبک کمک خواهد کرد سازمان به صورت دائمی در حال بهبود و خود ترمیمی باشد! سازمانی که خود ترمیمی داشته باشد دنیای بی نهایت را تجربه خواهد کرد.4. اولویت های شفافاولویت های سازمان را گنگ و نامفهوم نذارید. همه اولویتهای سازمان باید شفاف و در دسترس باشند. هر زمان از هر عضو سازمان بپرسید در حال حاضر سازمان به دنوبال چه اولویتیست باید بتواند آن را به صورت بسیار شفاف و دقیق اعلام کند. اولویت های شفاف جدل های سازمانی را حذف خواهد کرد و باعث می شود سازمان همگرا تر عمل کند.5. یادگیری های سازمانی و رسوب تجربه و دانشیادگیری و رشد در سازمان باید درونی شود و چرخه های سازمان باید به گونه ایی عمل کنند که تمامی اعضای سازمان به صورت دائمی در حال ثبت یا نشر و یا فراگیری دانش باشند. به معنای واقعی دانش و تجربه باید در سازمان رسوب کند.بسیار خوب حالا اگر شما هم رهبر یک سازمان با شریط بیماری فوق هستید بسم الله. آستین بالا بزنید و شروع کنید به آشپزی و سوپی بپزید که لذتش تا همیشه زیر زبان همه همسفراتون در تیم بماند. راستی ارائه خوب آقای @HenrikKniberg را ببینید تا آنچه من گفتم را کامل و شیوا تر دریافت کنید. ابوالفضل ساجدی ابوالفضل ساجدی Sun, 21 Aug 2022 17:56:45 +0430 https://virgool.io/@aboulfazlsajedi/%D9%85%D8%B5%D8%A7%D8%A6%D8%A8-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%BE%D9%84%D8%AA%D9%81%D8%B1%D9%85-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A2%D9%86%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%B4%D9%87%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D9%88%DA%86%DA%A9-dbmk1aol0sdu کوفاندرهای پذیرش24زمانی که رحمانی عزیز از تیم 100 استارت آپ خواست مختصری درباره پذیرش24 و مسائل مرتبط با آن بنویسم با خودم فکر کردم شاید تمایزی که پذیرش24 با خیلی از پروژه های دیگر دارد شهرستانی بودن آن هست. برای همین گفتم داستان رو بر اساس مصائب یک استارت آپ در شهرهای کوچک بنویسم که در ادامه خواهم گفت.سال 85 در اوج جوانی و با همکاری گروه 4 نفریمون که الان سالهاست در کنار هم می جنگیم اولین پروژه مون رو ایجاد کردیم. اما بلافاصله در کمتر از 3 ماه شکست خورد و ما تعطیلش کردیم. اون زمان دانش استارت آپی به شکل کنونی در دسترس نبود و ما آزمون و خطا زیاد داشتیم و تقریبا از سال 85 تا 95 یازده پروژه رو ایجاد کردیم که تونستیم با موفقیت هشت مورد از اونها رو ورشکست کنیم? و دو تا دیگه رو هم به خاطر شروع پذیرش24 خودمون سر بریدیم??سال 95 یکسالی از تولد غیر رسمی پذیرش24 گذشته بود و ما یه عالمه شکست پشت سر خودمون داشتیم. خیلی شرایط سخت و پیچیده ایی بود.راستش اینه که عدم دانش کافی ما در فضای کسب و کار پلتفرمی و عدم وجود دانش و فضای کاری استارتاپی (مشابه آنچه هم اکنون وجود دارد) ما شکست های متوالی رو تجربه کردیم.حتی دائم فشاری رو از سمت سهامداران سرمایه گذارمون باید تحمل می کردیم که دلیل سرمایه گذاری بر روی این پروژه چی بود و چرا این پول رو هدر دادید و تقریبا میشه گفته در چند جبهه باید همزمان می جنگیدیم.1. عدم نیروی انسانی کافی2. سطح دانش پایین ما در حوزه پلتفرم گردانی3. عدم درک و فاصله طولانی ذهنیت سهامداران سرمایه گذارمون نسبت به آنچه قراره ما در آینده در پلتفرممون داشته باشیم (به واسطه سنتی بودن تفکر سهامداران)4. عدم دسترسی به هیچ گونه منتور و مشاور برای توسعه پلتفرم در شبکه ارتباطیمون5. انتظار بیش از حد ما از مسئولین محلی و سرخوردگی تیم بعد از عدم تحقق انتظارات6. بلند نبودن دید انسانها در شهرهای کوچک که متاسفانه برای ما نیز گریبان گیر بود7. عدم دسترسی آسان به رویدادهایی که به شدت در رشد تفکر و شبکه ارتباطات ما می توانست موثر باشد8. عدم توانایی در ایجاد شبکه سازی به دلیل فاصله جفرافیایی و عدم حضور در اکوسیستم فعال و پیشروحالا مواردی مثل دو وجهی بودن پلتفرم، کار در حوزه سلامت و ... که البته چالش هایی جاری کارآفرینیست که مشمول ما هم می شد و ما هم حسابی درگیر همه این موارد بودیماینها همه مصائب ما در ابتدای راه پذیرش24 بود که عمدتا به دلیل زندگی در شهرستان و فاصله جغرافیایی از پایتخت ایجاد شده بود.البته کار ما به اینجا ختم نمیشه و نکته جالب ماجرا اینه که خود پذیرش24 هم در ابتدای زندگی خودش و بعد از دریافت فاند او به صورت کامل در حال حذف شدن از گردونه رقابت بود و باز هم دلیل اون عدم دانش کافی ما و عدم وجود منابع انسانی توانمند و منتورهای مناسب در شهر ما بود. به جرات می تونم بگم در صورتی که ما در اکوسیستم استارتاپی سال 92 تا 95 در تهران ساکن بودیم قطعا رشد بیشتری داشتیم و هم اکنون چند سالی از وضعیت جاری جلوتر بودیم و طبیعتا این یکی از مصائب و آسیب هایی بود که ما از زندگی در یک شهر کوچک می دیدیم.خوب همه اینها صورت مساله ماجرا بود و ما تماما نقاط ضف و تهدید نبودیم و تیم ما خالی از نقاط قوت و فرصت هم نبود1. مایک تیم متحد چهارنفره بودیم که سالها در کنار هم جنگیده بودیم و به این آسونی قرار نبود شکست بخوریم. یاد گرفته بودیم که یا می گیریم و اصلاح می کنیم و دوباره می سازیم و خسارات رو جبران می کنیم.شکست های اخیر ما رو سرسخت کرده بود و یه جورایی حسابی پوستمون کلفت شده بود البته شایدم آب از سرمون گذشته بود?2. هزینه های ما در مقابل رقبا در شهری مثل یزد به مراتب پایین تر از تهران بود و در بررسی هایی که آخیرا انجام دادم بین 30 تا 50 درصد ما ارزون تر شرکت رو اداره می کنیم.3. هزینه زندگی نیز در شهرهای کوچک تر پاییین تر بود و طبیعتا توقع بسیار پایین تر بود.4. ولع رشد برای کسانی که میخواستند در سطح ملی کار کنند اما نمیخواستند از یزد خارج بشن نیز کم کم حداقل نیروهای توانمند موجود رو به ما جذب می کرد5. ماها قلبا اعتقاد داشتیم که کار خوبه خدا درست کنه و خوب همینطور هم شد.اصلا فکر نکنید تاپی از آسمون یه چیزی افتاد روی پذیرش24 و شفا پیدا کرد و همه چی حل شد. هرگز اینجوری نبود . البته اتفاقاتی افتاد که منشا خیر بود و جرقه های تغیر رو در ما ایجاد کرد اما در نهایت همه چیز با تلاش و صبر بچه ها و خواست خدا حل شد و خیلی چیزا هم هنوز حل نشده ولی اوضاع الان خیلی بهتره و به شدت در تلاشیم برای ساخت آینده ایی بهتر.در سال 96 که میشه گفت سال شکوفایی ما بود ما در جشنواره وب و موبایل ایران شکست می خوریم و همین جشنواره جرقه ایی میشه برای آغاز همه حرکتهامون.چهار تایی میشینیم و باهم تقسیم وظایف می کنیم. تصمیم می گیریم هر کسی گوشه ایی از کار رو بر عهده بگیره و جاهایی که باهم هم پوشانی داریم رو به متخصص ترش واگذار کنیم. برای همین حامد رفت و به صورت تخصصی در حوزه فنی کار کرد، محمد رضا ساید بی توو بی پلتفرم رو دست گرفت و ابراهیم هم ساید بی توو سی رو پذیرفت و من هم مهاجرت کردم تهران و به نیت شبکه سازی دوسالی تهران زندگی کردم.ظرف یکسال و تا مهر 97 زیر ساخت پلتفرم رو شکل دادیم، ساید بی توو بی پلتفرم رو حسابی غنی کردیم و با شبکه ارتباطی که ایجاد کردیم بسیاری از ضعف هامون جبران شد و مهر 97 برای اولین با پلتفرممون به بازار عرضه شدمن سال 98 به یزد برگشتم و با اتفاقاتی که در این دوسال رقم زدیم دیگه نیازی به حضور در شهری مثل تهران نداریم . نقاط قوتمون مثل هزینه بسیار پایینمون همچنانپابرجاست و بسیار از نقاط ضعفمون که عمدتا آموزش و رشد و یادگیری خودمون و ایجاد شبکه ارتباطی بود به صورت کامل حل شد هرچند هنوز هم گاهی براش اذیت میشیم.البته باید گفت مساله ایی مثل کمبود نیروی انسانی هنوز که هنوز است چالش جدی ماست و برای حل اون به شدت در حال تلاشیمحرف آخرم رو بخوام بگم اینه که تجارت در شهرهای کوچک مخصوصا از نوع آنلاینش رو به مراتب بیشتر از تهران توصیه می کنم و اگر صاحب کسب و کار بتونه چالشهای شهرستانی بودن خودش رو حل کنه تا ابد یکی دو قدم نسبت به رقباش مزیت رقابتی خواهد داشتاردتمندابوالفضل ساجدی ابوالفضل ساجدی ابوالفضل ساجدی Sun, 03 Jan 2021 10:14:00 +0330 https://virgool.io/@aboulfazlsajedi/%D9%85%DB%8C-%D9%86%D9%88%DB%8C%D8%B3%D9%85-dyucqtf0wlho مدتها بود قصد نوشتن داشتم اما هیچ وقت فرصتی براش فراهم نشده بود.شاید ویرگول این فرصت رو بهم داده باشه. شاید . . . نویسندگی ذوق میخواد، عشق می خواد، سواد میخواد، هنر میخواد و من نمی دونم کدومش رو دارم اما می خوام تلاش کنم به نوشتن. نوشتن خیلی خوبه و حسی بهم میده انگار فکرم رو عمیق تر می کنه. لازمه آدما بنویسن. منم همیشه می نوشتم اما کوتاه ولی اینجا شاید به یه شکل دیگه بنویسم. امیدوارم انرژی لازم برای نوشتن همیشه فراهم باشه. ابوالفضل ساجدی ابوالفضل ساجدی Sat, 11 Apr 2020 08:28:01 +0430