https://virgool.io/feed/@ahmadsepehri احمد سپهری | مشاور و مدرس مدیریت دانش | دکتری مدیریت کسب و کار | عضو هیئت مدیره گروه مشاوره مدیریت دانش دانا | DANAKM.com fa 2026-06-17 06:24:15 https://files.virgool.io/upload/users/136060/avatar/k4EgFb.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@ahmadsepehri https://virgool.io/@ahmadsepehri/%DA%A9%D9%85%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AA%D8%A3%D8%AB%DB%8C%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-vqftgks3xgav کمی‌سازی تأثیر مدیریت دانش ین مقاله بخشی از سری مقالات مدیریت دانش مبتنی بر شواهد است که در گروه مدیریت دانش رهبران [1]SIKM، تهیه شده و با این سؤال آغاز می‌شود: مهم‌ترین جمله‌ای که در مورد خطر نداشتن مدیریت دانش مناسب در سازمان خود شنیده‌اید، چه بوده است؟ آیا در مورد از دست رفتن دانش و یا از دست رفتن بهره‌وری بوده است؟ در پاسخ به این سؤال، اگرچه طیف وسیعی از پاسخ‌ها وجود داشت، اما بیشتر آن‌ها فقط ابهامات و شواهد و داده‌های کمی ارائه کردند. مدیری که این سؤال را پرسیده بود علاقه آشکاری به دانستن نه‌تنها در مورد تأثیر «دانش خوب» بلکه در مورد تأثیر مدیریت دانش خوب به‌عنوان یک فعالیت داشت. مدیریت دانش به اندازه رشته‌هایی مانند پزشکی که دارای خروجی‌های قابل‌اندازه‌گیری و کمی هستند، یک رشته بالغ نیست و فاقد شواهد و پایگاه تحقیقاتی برای تولید مقادیر مشابه داده است. این نگرانی وجود دارد که  رهبران مدیریت دانش حتی تلاشی برای کمی‌سازی تأثیر مدیریت دانش و ارزش فعالیت‌های خود به همان روشی که رشته‌هایی مانند پزشکی انجام می‌شود، انجام نمی‌دهند. کوشش برای ارائه داده‌هایی که تلاش مدیریت دانش را توجیه کند و همچنین منجر به اعتباردهی دانشکاران شده و  به طور کلی‌تر نظم و انضباط را در مدیریت دانش حکم‌فرما کند،  ضروری به نظر می‌رسد، اما کافی نیست.مطالعه موردی: فرسودگی شغلیشرح مشکل: چگونه هزینه‌های سازمانی فرسودگی شغلی (احساس بی‌تفاوتی نسبت به شغل) کارکنان را کاهش دهیم؟در یک نظرسنجی از کارمندان شرکت [2]Deloitte در سال 2015 نشان داد که 42٪ از کارمندان شغل خود را به دلیل فرسودگی شغلی (استرس محیط کار) ترک می‌کنند و 70٪ از کارمندان می‌گویند که کارفرمایان به اندازه کافی برای جلوگیری از فرسودگی شغلی تلاشی انجام نمی‌دهند. نتایج پژوهش دیگری نشان داد که هزینه جایگزینی یک کارمند به‌طور قابل‌توجهی متفاوت است که تقریباً معادل 33 درصد حقوق سالانه تخمین زده شد.مبنای مشاهدات برای انجام اقداماتانگیزه درونی در کاهش خطرات فرسودگی شغلی مؤثرتر از محرک‌های بیرونی است (که می‌تواند به طور متناقضی با افزایش احساس گرفتار شدن در یک شغل به دلایل مالی، فرسودگی شغلی را افزایش دهد).خطرات روانی-اجتماعی بالا در سازمان‌ها می‌تواند موانع ساختاری برای کارکنان ایجاد کند و انگیزه درونی را در کار آن‌ها افزایش دهد.وجود سطوح بالای اعتماد سازمانی با انگیزه درونی کارکنان ارتباط معناداری دارد.دفاتر طرح باز[3] می‌توانند احساس غیرانسانی (فرآیند محروم کردن یک فرد یا گروه از خصوصیات مثبت انسانی) بودن را افزایش دهند که باعث کاهش دل‌بستگی سازمانی (بعد اعتماد) و همچنین انگیزه درونی مرتبط، می‌شود.پیشنهاد مدیریت دانشمدیران دانش می‌توانند از تکنیک‌های کمی و کیفی برای ارزیابی انگیزه درونی و بیرونی کارکنان در محل کار و پیشنهاد تغییرات در محل کار استفاده کنند.مدیران دانش می‌توانند بررسی‌های ریسک روانی اجتماعی را انجام دهند و بر اساس آن یافته‌ها اقداماتی را به مدیریت پیشنهاد دهند.مدیران دانش می‌توانند معیارهای اعتماد سازمانی را اندازه‌گیری کرده و به دنبال بهبود آن باشند. اعتماد سازمانی باانگیزه درونی و فرسودگی شغلی و قصد ترک شغل، ارتباط بالایی داردکمی‌سازی تأثیر مدیریت دانشبرای واقعی کردن اعداد، اجازه دهید به شرکت تولید مکمل‌های سلامتی استرالیایی Blackmores نگاهی بیندازیم. این شرکت 1200 کارمند دارد. طبق آمار ABS، مشاغل تولیدی 4.1 درصد گردش مالی در ماه دارند. اگر Blackmores آمار معمولی دیگری در مورد فرسودگی کارمندان داشت و می‌توانست فرهنگ خود را به‌گونه‌ای تغییر دهد که نیمی از این کارمندان دچار فرسودگی شغلی، به اندازه کافی حمایت شوند، سود مالی آن افزایشی معادل 2.2 میلیون دلار در هر سال خواهد داشت. بنابراین همان‌طور که در پژوهش‌های مختلف بیان شده است، تأثیر مدیریت دانش علاوه بر کاهش زمان جستجو اطلاعات و دانش در زمینه‌های مختلف، این مزیت را دارد که می‌تواند معیارهای ورودی و خروجی قابل‌اندازه‌گیری بسیاری را ارائه دهد و به‌صورت اعداد و ارقام ملموس بیان کند.منبع: لینک[1] Systems Integration Knowledge Management Leaders Community[2] Deloitte Touche Tohmatsu Limited که معمولاً به‌عنوان Deloitte شناخته می‌شود، یک شبکه خدمات حرفه‌ای بین‌المللی است که دفتر مرکزی آن در لندن، انگلستان قرار دارد.[3] Open plan offices گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Wed, 18 Jan 2023 12:28:21 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%D8%AA%DA%A9%D9%86%DB%8C%DA%A9-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D9%86%DA%AF%D8%B1%DB%8C-%D9%BE%D8%B3-%D8%A7%D8%B2-%D8%A7%D9%82%D8%AF%D8%A7%D9%85-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-wrltyc800cx7 تکنیک بازنگری پس از اقدام چیست؟ در پاسخ به این سوال که تکنیک «بازنگری پس از اقدام چیست؟» باید گفت برای توضیح چگونگی انجام یک پروژه و درک آنچه اتفاق افتاده است از این تکنیک استفاده می‌کنیم. در این تکنیک در مورد اینکه چه اتفاقات خوب یا بدی اتفاق افتاده است و چگونه اتفاق افتاده است بحث می‌شود و به نقاط قوت و ضعف پروژه و چگونگی بهبود آن پرداخته می‌شود. از تکنیک بازنگری پس از اقدام برای یادگیری از گذشته و بهبود آینده استفاده می‌شود. برای دانستن اینکه بازنگری پس از اقدام چیست در ادامه‌ مطلب همراه ما باشید:زمانی که تعداد پروژه‌های زیادی دارید ممکن است در زمان خیلی کم به سراغ کارهای یک پروژه دیگر بروید، دیگران به خاطر زمان از پیش تعیین‌شده‌ای که برای انجام یک پروژه وجود دارد در انجام کارها به شما وابسته هستند به این معنا که خیلی سریع کارها را انجام دهید تا در مسیر حرکت پروژه باقی بمانید اما چیزی مهم از رعایت زمان مشخص‌شده وجود دارد و آن عملکرد یک پروژه است.برای انجام دادن بهترین کار به زمان نیاز دارید تا در مورد آن فکر کنید. شما می‌توانید از تجربیات پروژه‌های گذشته برای بهبود پروژه‌های آینده استفاده کنید. تکنیک بازنگری پس از اقدام انتقال تجربیات بین پروژه‌ها را فراهم می‌سازد و امکان بررسی و ارزیابی اینکه چه چیزی خوب بوده است و چه چیزی خوب نبوده است را ارائه می‌دهد.بازنگری پس از اقدام چیست؟بازنگری پس از اقدام ابزاری برای توضیح یک پروژه ‌یا رویداد است تا متوجه شویم جه اتفاقی افتاده است؟ چرا اتفاق افتاده است و چگونه می‌توان آن را بهبود بخشید. هنگامی‌که به‌درستی از این تکنیک استفاده شود می‌شود نقاط قوت و ضعف پروژه و تیم پروژه را برجسته کرد.بازنگری پس از اقدام بینشی از موارد زیر به ما می‌دهد؟ارتباط تیمی: آیا تیم شما به‌گونه‌ای باهم ارتباط برقرار می‌کند که کار را به‌طور مؤثر انجام دهد؟میزان استفاده: آیا تعداد افراد در تیم شما به حد کافی است تا بتوانید در زمان مقرر وظایف پروژه را انجام دهید؟منابع پروژه: آیا منابع کافی برای تولید محصولات تحویلی پروژه به‌درستی در دسترس شما قرار گرفته است؟نقش‌ها و مسئولیت‌ها: آیا اعضای تیم نقش‌ها و مسئولیت‌های خود را به‌درستی انجام می‌دهند و برای انجام کارها با یکدیگر همکاری می‌کنند؟بازنگری پس از اقدام در پایان پروژه انجام می‌شود و هدف آن بهبود پروژه‌های آینده با ویژگی‌های مشابه است. به‌عنوان‌مثال، اگر بازنگری پس از اقدام  نشان دهد که تیم شما در تخصیص منابع به دلیل استراتژی ضعیف با مشکل مواجه شده است، می‌توانید یک استراتژی تخصیص جدید برای پروژه‌های آینده ایجاد کنید.بازنگری پس از اقدام  یک چارچوب چهارقسمتی است که می‌توانید با آن مانند یک گردش کار پروژه رفتار کنید. هر مرحله از چارچوب مراحلی دارد که بازتاب عملی و بهبود را تسهیل می‌کند.?مراحل بازنگری پس از اقدامچهار مرحله از بازنگری پس از اقدام  عبارت‌اند از:طراحی: جزئیات کلیدی بازنگری پس از اقدام خود را شناسایی کنید.تحقیق: در مورد پروژه‌ی خود تحقیق کنید و اطلاعات مخصوص آن را جمع‌آوری کنید و فعالیت بازنگری پس از اقدام پروژه‌ی خود را برنامه‌ریزی کنیدپیاده‌سازی: در تجزیه‌وتحلیل و تفکر در مورد بازنگری پس از اقدام پروژه‌ی خود عمیق شویدانتشار: یافته‌های خود را مرتب کنید و گزارش آن را بنویسید و یک برنامه عملیاتی ایجاد کنید.از مراحل زیر برای عمیق‌تر شدن در هر مرحله از بازنگری پس از اقدام  و به دست آوردن بینش در مورد عملکرد کلی پروژه خود استفاده کنید.طراحیمرحله طراحی فرصتی برای ارائه ساختار بازنگری پس از اقدام  شما است. پروژه‌ها بخش‌های زیادی دارند، بنابراین مهم است که هنگام جستجوی راه‌هایی برای بهبود، شناسایی کنید که از چه رویکردی استفاده کنیدمحدوده‌ اهداف خود را تعیین کنیدتکنیک بازنگری پس از اقدام شما نیازی به تجزیه‌وتحلیل هر عضو تیم، ذی‌نفعان، آیتم بودجه و نقطه عطف ندارد. برای به دست آوردن بیشترین بینش از بازنگری پس از اقدام  خود، محدوده خود را مشخص کنید و اهداف کلیدی را برای آنچه که امیدوارید انجام دهید تعیین کنید. شما احتمالاً با یک ایده اولیه در مورد چیزهایی که به دنبال آن‌ها هستید یا تجربیاتی ناموفقی که امیدوارید اتفاق نیفتد وارد فرآیند بررسی خواهید شد. از این ایده‌ها به‌عنوان اهداف خود استفاده کنید.شناسایی ذی‌نفعانهر فردی که در فرایند بازنگری پس از اقدام دخیل هست و تحت تأثیر نگرش‌هایی که از بازنگری پس از اقدام  به دست می‌آورید قرار می‌گیرد ذی‌نفع است. ذی‌نفعان ممکن است اعضای تیم شما،تأمین‌کنندگان (VENDOR) و مشتریان (CLIENT) مدیران و ذینفعان پروژه موردنظر باشند.هنگام اجرای بازنگری پس از اقدام  این افراد را در ذهن خود داشته باشید تا بتوانید طیف متنوعی از دیدگاه‌ها را به دست بیاورید.آماده‌سازیدر مرحله آماده‌سازی اطلاعاتی برای را برای انجام بخش عمده‌ای از فرآیند بازنگری پس از اقدام  جمع‌آوری کنید، همچنین این بخش باید شامل بحث  با تیم خود در مورد فعالیت‌ها و سؤالاتی که هنگام تجزیه‌وتحلیل بخش‌هایی از پروژه خود در مرحله طراحی شناسایی کرده‌اید باشد.تحقیق کنید:بخش تحقیقاتی اطلاعات موردنیاز شما برای یافتن جواب سؤالات بازنگری پس از اقدام  را فراهم می‌کند. اگر بازنگری پس از اقدام  خود را بر نحوه مدیریت بودجه متمرکز کنید پس باید به پیشنهاد بودجه نیز دسترسی داشته باشید و درباره‌ی تأمین‌کنندگان تحقیق کنید و رسیدهای خرید و گزارشات ارتباطی بودجه را بررسی کنید.برگزاری جلسات برای یافتن راه‌حلتیم شما می‌تواند برای یافتن اینکه چه فعالیتی برای برگزاری بازنگری پس از اقدام پروژه‌ها مفید است از جلسات طوفان فکری استفاده کند،اگر به دنبال یافتن نقاط درد پروژه‌ها هستید برگزاری جلسات طوفان فکری به شما خیلی می‌تواند کمک کند.همچنین می‌توانید از  بازی «What, So What, Now What?» برای یافتن بهترین راه‌حل استفاده کنید.پیاده‌سازی کنیدمرحله پیاده‌سازی جایی است که شما بحث و تحلیل بازنگری پس از اقدام  خود را آغاز می‌کنید. در این مرحله، باید بدانید که می‌خواهید در جلسه بازنگری پس از اقدام  در مورد چه چیزی صحبت کنید، چگونه می‌خواهید موضوع را تجزیه‌وتحلیل کنید، و چه کسانی درگیر این موضوع هستند.برگزاری کارگاه آموزشی و تحلیل نقاط ضعفبا استفاده از اطلاعاتی که در بخش دوم جمع‌آوری کردید، کارگاه آموزشی را شروع کنید. اگر اهل برگزاری رویداد هست از این ابزار استفاده کنید و نقاط ضعف را شناسایی کنید و برای آن راه‌حلی پیدا کنید و این نقاط ضعف را الویت‌بندی کرده و در هر جلسه رویداد به ترتیب اهمیتی که دارند در مورد آن‌ها بحث کنید.چهار سؤال کلیدی برای پاسخ دادن در هر بازنگری پس از اقدام  وجود دارد:انتظار داشتیم چه اتفاقی بیفتد؟واقعاً چه اتفاقی افتاد؟چه چیزی خوب شد و چرا؟چه چیزی را می‌توانیم بهبود بخشیم و چگونه؟با پاسخ به این سؤالات موضوعات مربوط به پروژه کامل بررسی می‌شود و نحوه‌ی بهبود نقاط ضعف را متوجه می‌شوید.انتشار دهیدپس از برگزاری کارگاه آموزشی در مورد پروژه و پاسخ به چهار سؤال کلیدی،زمان انتشار یافته‌ها و تحلیل‌های شما فرا رسیده است.مرحله‌ی آخر تهیه گزارشی است که در آن اطلاعات و یافته‌ها و توصیه‌های شما برای پروژه‌های آینده ذکر می‌شود.ایجاد یک برنامه عملیاتیهنگام نتیجه‌گیری از بازنگری پس از اقدام خود، راه‌حل‌هایی برای نحوه عملکرد بهتر در آینده ارائه دهید. درحالی‌که راه‌حل‌های شما ممکن است برای هر پروژه در  آینده اعمال نشود، رفتن به پروژه‌های جدید با سطح آمادگی بالاتر می‌تواند احساس خوبی در شما ایجاد کند. برای مثال، برنامه عملیاتی که ایجاد می‌کنید ممکن است شامل فرآیند برنامه‌ریزی پیشنهاد بودجه یا استراتژی تخصیص منابع باشد.مزایای استفاده از تکنیک بازنگری پس از اقدامبهتر است به‌صورت شماتیک و نمودار و تصویر به تیم خود نشان دهید که استفاده از نقاط قوت و ضعف پروژه‌های گذشته چه فوایدی برای آن‌ها دارد تا اینکه کلامی بگویید این کار باعث ایجاد حس اعتماد در تیم شما و الگوبرداری از پروژه‌های گذشته می‌شود.زمانی که نگرشی از بازنگری پس از اقدام به دست میاورید و از آن‌ها در جهت بهبود پروژه‌های آینده استفاده می‌کنید شاهد پویایی تیم خود و بهبود کارخواهید بود.الهام‌بخش نوآوریهنگامی‌که تیم‌ها متوجه می‌شوند که اشتباهات قبلی کجا رخ داده است، می‌توانند راه‌حل‌های خلاقانه‌ای برای بهبود آن ارائه دهند.تصمیم‌گیری بهتروقت گذاشتن برای انعکاس نتایج به رهبران و اعضای تیم کمک می‌کند تا تصمیمات بهتری را در پیشبرد اهداف اتخاذ کنند.شناسایی اشتباهات گذشتهبازنگری پس از اقدام  ها فرصتی را برای بررسی پروژه‌های گذشته و شناسایی هرگونه اشتباه یا نقاط ضعف را فراهم می‌کنند.ایجاد همکاری بین تیم‌هاماهیت کارگاهی بازنگری پس از اقدام  ها به گروه‌ها فرصتی می‌دهد تا باهم کار کنند و یک برنامه عملیاتی ارزشمند تولید کنند که در عمل یک همکاری مثبت و مفید است.بهبود پروژه‌های آیندههدف نهایی بازنگری پس از اقدام  بهبود پروژه‌های آینده است.مزیت اصلی استفاده از بازنگری پس از اقدام  یادگیری است. وقتی از گذشته خود درس بگیرید، برای آینده ماهرتر خواهید شد. به‌عنوان نوعی از بهبود مستمر، بازنگری پس از اقدام  به شما کمک می‌کنند تا با حذف ناکارآمدی‌های گذشته خود، تغییرات کوچکی ایجاد کنید، که درنهایت منجر به بهبودهای بزرگ و بلندمدت می‌شود.منبع:https://asana.com/resources/after-action-review-template گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Wed, 18 Jan 2023 12:15:21 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%B2%D9%85%DB%8C%D9%86%D9%87-%D8%B3%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%D9%86%DB%8C%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D9%87%D9%85-%D9%BE%DB%8C%D9%88%D8%B3%D8%AA%D9%87-xzokofuvqtzw مدیریت دانش، زمینه‌ساز دنیایی به‌ هم‌ پیوستهبرای سازمان‌هایی که با مدیریت دانش دست‌وپنجه نرم می‌کنند، راه‌حل‌های فناورانه جدید می‌تواند راهگشا باشد؛ اما گذشته از فناوری، سازمان‌ها باید این درک را در کارکنان ایجاد کنند که به اشتراک‌گذاری دانش نه‌تنها منجر به ضعیف شدن جایگاه آن‌ها نمی‌شود بلکه آن را افزایش داده و جایگاه آن‌ها را ارتقا می‌دهد. دانش یک مزیت رقابتی مهم در رابطه با هدایت عملکرد سازمان‌هاست. در عصر حاضر کار کردن انسان‌ها و ماشین‌ها در کنار همدیگر، فرصت منحصربه‌فردی را در تاریخ بشر برای خلق دانش و دست‌یابی به بالاترین سطح قدرت فراهم آورده‌ است. بااین‌حال، فناوری‌های پیشرفته، روش‌های جدید انجام کارها و تغییر در ترکیب نیروی کار، دیدگاه‌های سنتی مدیریت دانش را منسوخ کرده است. برای سود بردن از این تغییرات و برای به حداکثر رساندن پتانسیل انسانی در محل کار، بسیاری از سازمان‌ها باید روش‌های خلق دانش را، ازنو تعریف کرده و آن‌ها را مطابق با تغییرات روز ارتقاء بدهند. 75 درصد از سازمان‌های موردبررسی در یک پژوهش که توسط دیلوت انجام‌شده است اتفاق‌نظر دارند که ایجاد و حفظ دانش برای موفقیت نیروی کار در حال تکامل، مهم یا بسیار مهم است؛ اما به اعتراف این سازمان‌ها تنها 9 درصد از آن‌ها برای خلق عملی دانش در سازمان خود به‌اندازه‌کافی آمادگی دارند. این‌یکی از بزرگ‌ترین شکاف‌ها بین اولویت‌گذاری و آمادگی است. در ادامه این مطلب به این موضوع  خواهیم پرداخت که چگونه مدیریت دانش، زمینه‌ساز دنیایی به‌ هم‌ پیوسته خواهد شد.آیا بسترهای فعلی پاسخگوی نیازهای مدیریت دانش خواهد بود؟بدون شک، بخش زیادی از نیاز روزافزونِ به اعمال مدیریت دانشی مؤثرتر با فناوری پیوند خورده است. در عصر دیجیتال که لینک‌های زیادی ایجادشده است، سازمان‌ها در حال تولید یک سونامی داده هستند. با این حال تعداد کمی از آن‌ها می‌توانند از پتانسیل کامل این عصر به طور کامل استفاده کنند. فناوری همچنین به روش‌های انجام کار نیز تنوع بخشیده است. مسئله‌ای که مدیریت دانش را به نیاز فوری‌تری تبدیل می‌کند. با انفجار مکالمات نیروی کار بر روی ابزارهای همکاری دیجیتال، دانش صرفا دیگر در پایگاه‌های اطلاعاتی مورد انتظار در دسترس نیست، بلکه به‌صورتی پویا در کانال‌های ارتباطاتی دیجیتالی جریان پیدا می‌کند به‌عنوان‌نمونه، Microsoft Teams و Slack، دو ابزار ارتباطات دیجیتالی که امروزه در بسیاری از سازمان‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند، روزانه به ترتیب 13 و 12 میلیون کاربر فعال را گزارش می‌دهند. روش‌های جدید کار نیز میزان جابه‌جایی کارکنان را افزایش داده است. کارکنان بیش از هر زمان دیگری در مشاغل، پروژه‌ها، تیم‌ها، مناطق جغرافیایی و سازمان‌ها جابه‌جا می‌شوند و دانش حیاتی را با خود جابه‌جا می‌کنند. در نظرسنجی امسال روندهای سرمایه انسانی جهانی، به نقل از 52 درصد از پاسخ‌دهندگان جابه‌جایی نیروی کار، آن‌ها را به فکر توسعه فعالانه استراتژی‌های مدیریت دانش خود انداخته و 35 درصد نیز گفتند که جابه‌جایی پی‌درپی افراد و تغییر نقش مکرر مانعی بر سر راه پیاده‌سازی مؤثر مدیریت دانش است. بااین‌حال، علی‌رغم تغییر روش‌های انجام کار، رویکردهای بسیاری از سازمان‌ها با مدیریت دانش همگام نبوده است. نظرسنجی ما نشان می‌دهد که تقریباً نیمی از پاسخ‌دهندگان به نیروی کار موقت اجازه دسترسی به ابزارها و پلتفرم‌های اشتراک‌گذاری دانش را نمی‌دهند که این موضوع می‌تواند چالش‌هایی را به همراه داشته باشد.چشم‌اندازهای پیش‌روی مدیریت دانشتحقیقات نشان می‌دهد که بسیاری از سازمان‌ها همچنان بر اصول مدیریت دانش متمرکز هستند. بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی امسال (55 درصد)، هنوز مدیریت دانش را به‌عنوان مستندسازی و انتشار ساده دانش تعریف می‌کنند. تعداد بسیار کمتری دانش را با خلق ارزش مرتبط دانسته (36 درصد) و کمتر از نیمی (43 درصد) خلق دانش را کلید توسعه محصولات، خدمات و راه‌حل‌های جدید می‌دانند. در طول یک روز کاری، سعی ما براین است که از این دیدگاه متابعت کنیم و روش‌هایی را توصیف کنیم که سازمان‌ها بتوانند با استفاده از فناوری‌های جدید، به شکل روزانه اطلاعات را دسته‌بندی کرده و با کمک سیستم‌های مختص به سازمان این اطلاعات را در دسترس سایر کارکنان قرار دهند. این سیستم‌ها نه‌تنها به کارکنان در حل مشکلات یاری می‌رسانند، بلکه به آن‌ها کمک می‌کنند تا دست به نوآوری زده و بینش‌های جدیدی را کشف کنند.اکثریت قریب‌به‌اتفاق سازمان‌ها می‌دانند که در این زمینه سهل‌انگار هستند. 82 درصد از شرکت‌کنندگان در نظرسنجی نیز معتقد هستند که سازمان‌ آن‌ها در زمینه «پیوند دانش با عمل» باید کار بیشتری انجام دهند و 79 درصد معترف بودند که در زمینه خلق دانش برای شروع نوآوری‌ها و راه‌اندازی محصولات و خدمات جدید باید عملکرد مؤثرتری در پیش بگیرند. خبر خوب این است که راه‌حل‌هایی که فناوری ارائه می‌دهد به سازمان‌ها کمک می‌کند دراین مسیر قرار بگیرند. قابلیت‌های نوظهور هوش مصنوعی مانند پردازش و تولید زبان طبیعی می‌توانند به‌طور خودکار محتوا را در پلتفرم‌های متفاوتی فهرست‌بندی و ترکیب کنند.فناوری‌ها همچنین قادر به برچسب‌گذاری و سازمان‌دهی اطلاعات، تولید ابرداده‌های متنی به شکل خودکار و بدون دخالت انسان و از میان برداشتن موانعی هستند که در مسیر استفاده از دانش تولیدشده توسط کارکنان و شبکه‌های سازمان قرار دارند.در پیشرفته‌ترین برنامه‌های کاربردی، فناوری‌های هوش مصنوعی قادر به دریافت اطلاعات زمینه‌ای و انتقال آن‌ها به تیم‌ها و سیستم‌های مختلف سازمان هستند. فناوری‌های مبتنی بر هوش مصنوعی این امکان را فراهم می‌کنند که در زمان وقوع مشکلات اطلاعات در شبکه‌های افراد جریان پیدا کند. به‌عنوان‌مثال، پروژه Cortex مایکروسافت از هوش مصنوعی برای تجزیه‌وتحلیل حجم زیادی از محتوا، سازماندهی آن‌ها در موضوعات مختلف، استخراج اطلاعات مهم و ایجاد شبکه‌های دانشی استفاده می‌کند که افراد را با موضوعات مختلف مرتبط می‌کنند. Cortex همچنین کارکنان را قادر می‌سازد تا «مراکز دانش» شخصی‌سازی شده‌ای ایجاد کنند و به موضوعات پرطرفدار مرتبط با کارشان دست پیدا کنند. به‌این‌ترتیب، فنا‌وری در سازمان‌ها به روش‌هایی تعبیه می‌شود که به پیشرفت هوش جمعی تیم‌های سازمان کمک ‌کند؛ به تعبیری «رایانه‌ها» باهدف ایجاد یک «ابر تیم‌» در گروه قرار می‌گیرند و به این ترتیب فناوری مدیریت دانش، زمینه‌ساز دنیایی به‌ هم‌ پیوسته می‌شود.مدیریت دانش؛ فراتر از یک پایگاه داده داخلیمدیریت دانش بسیار فراتر از یک پایگاه داده داخلی است که کارکنان گهگاه برای جستجوی اطلاعات از آن بازدید می‌کنند. مدیریت دانش تمام تیم‌ها، سیستم‌ها و شبکه‌های مختلف یک سازمان را به هم متصل می‌کند، همه فعالیت‌های سازمان را ارتقا می‌دهد و به طور فعال اطلاعات مناسب را در زمان مناسب برای فرد مناسب می‌فرستد. مدیریت دانش همچنین با ارائه خودکار تخصص‌هایی که افراد برای توسعه مهارت‌ها و قابلیت‌های کلیدی خود به آن نیاز دارند، یادگیری را تسریع می‌کند.به‌عنوان نمونه، فیلیپس به عنوان بخشی از تلاش خود برای تبدیل شرکت خود از یک شرکت مبتنی بر محصول به یک شرکت مبتنی بر راه‌حل، یک پلتفرم مدیریت دانش جدید را راه‌اندازی کرده است و اهدافی مانند صرفه‌جویی در وقت کارکنان، شکستن سیلوها و دسته‌بندی دانش سازمان را دنبال می‌کند. این پلتفرم بر اساس علایق و نیازهای هریک از کارکنان آن‌ها را به‌راحتی با مقالات، نکات و ترفندها، جوامع عمومی و کارشناسان مرتبط می‌کند. این کار باعث صرفه‌جویی در زمان می‌شود و مدیران حساب و مهندسان فروش اکنون ساعت‌های کمتری را در هفته صرف جستجوی اطلاعات می‌کنند. هوندا در سال 2019 در تلاش برای بهبود تجربه رانندگان با کمک درک بهتر رفتار آن‌ها، رویکرد مشابهی را در پیش گرفت. هوندا با استفاده از ابزار هوش مصنوعی به نام Watson Discovery از IBM Watson، توانست دانش جدیدی را از تجزیه‌وتحلیل الگوهای شکایت از رانندگان ایجاد کند و مهندسان را قادر سازد تا به چالش‌های کیفیت در وسایل نقلیه به طور موثرتری پاسخ دهند. این کار نه‌تنها تجربه کاری سازمان، بلکه تجربه مشتریان هوندا را نیز بهبود بخشید.بسیاری از سازمان‌ها ممکن است به حل چالش‌های فنی نیاز داشته باشند. سی‌وشش درصد از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی گفتند که فقدان زیرساخت‌های فناورانه کافی، مدیریت دانش را در سازمان آن‌ها محدود می‌کند و از هر ده نفر، هفت نفر از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی هوش مصنوعی را تنها به شکلی محدود با استراتژی مدیریت دانش خود ادغام کرده‌اند (67 درصد) ا‌این‌حال، فقدان زیرساخت فناوری تنها یکی از موانع اصلی مدیریت دانش موثر است. سایر موانع شناسایی‌شده در این بررسی بر «جنبه انسانی» معادله مدیریت دانش تمرکز داشتند. موانعی مانند سیلوهای سازمانی (55 درصد)، فقدان انگیزه‌ (37 درصد) و فقدان مأموریت سازمانی (35 درصد) مبین این واقعیت است که بسیاری از سازمان‌ها علاوه بر فراهم کردن زیرساخت برای به‌اشتراک‌گذاری و ایجاد دانش، ارزش مرتبط با مدیریت دانش را نیز بازتعریف کنند.در دنیایی که دانش برابر با قدرت است، بسیاری از کارکنان احساس می‌کنند که حفظ دانش تخصصی‌شان به آن‌ها اجازه می‌دهد تا از جایگاه خود محافظت کنند. برای مبارزه با این موضوع، سازمان‌ها می‌توانند روحیه‌ای را پرورش دهند که کارکنان تشخیص دهند به اشتراک‌گذاری دانش نقش و جایگاه آن‌ها را در سازمان پررنگ‌تر می‌کند. برای جا انداختن فرهنگ به اشتراک‌گذاری دانش در سازمان خود، شرکت مدیریت خدمات و امکانات غذایی فرانسوی سودکسو، انجمن‌های خبرگی خود را در سایر سیستم‌های سازمانی ادغام کرد تا به‌راحتی ازطریق گردش کار روزانه به آن‌ها دسترسی داشته باشد. تلاش آن‌ها درحال‌حاضر به ثمر نشسته است. نتا میر، مدیر مرکز دیجیتال و نوآوری سودکسو، گزارش داد که این شرکت درحال‌حاضر شاهد «پذیرش بیشتر و بیشتر رفتارهای جدید، مانند اشتراک‌گذاری، همکاری و به‌کارگیری دانش» است. وی گفت: «من معتقدم که ما در مسیر درستی هستیم و موفق خواهیم شد سیلوها را بشکنیم، با مشارکت بیشتری کار کنیم و عملکرد بهتری داشته باشیم؛ زیرا [کارمندان ما] درک می‌کنند که اشتراک دانش مساوی با قدرت است.»یک رویکرد مدیریت دانش مؤثر قادر است فرصت بیشتری برای خلق دانش و دست‌یابی به تخصص در اختیار کارکنان بگذارد و به افزایش ارزشی که هریک از کارکنان برای سازمان خواهند داشت کمک کرده و درنهایت احساس امنیت بیشتری را در محل کار برای آن‌ها به ارمغان آورد. در دنیایی که توسعه و رشد به ترکیب اطلاعات و یافتن الگوهایی بستگی دارد که چشم قادر به دیدن آن‌ها نیست، امنیت شغلی و سازمانی ناشی از مشارکت فرد در نوآوری‌های شخصی و سازمانی است نه در مخفی نگه‌داشتن اطلاعات. برخی از سازمان‌ها با استفاده از تحلیل شبکه سازمانی برای شناسایی موضوعات و کارشناسان و سعی در درک بهتر نحوه شکل‌گیری تعاملات، سعی دارند از این طریق روند شکستن سیلوهای سازمانی را تسریع کنند. انجام این کار به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا شبکه‌های دانش مفهومی تولید کنند که به آن‌ها کمک می‌کند مراکز دانش درون سازمان خود را ترسیم کنند.مدیریت دانش، زمینه‌ساز دنیایی به‌ هم‌ پیوستهدرمیان افراد پاسخ‌دهنده به نظرسنجی، رهبران مدیریت دانش از جهات مختلف، به‌ویژه در تعریفی که از مدیریت دانش ارائه می‌دهند، با بقیه پاسخ‌دهندگان متفاوت هستند. این رهبران مدیریت دانش را چیزی بیش از راهی برای جمع‌آوری و انتشار اطلاعات می‌دانند. در عوض، آن‌ها مدیریت دانش را راهی برای خلق دانش موردنیاز برای توسعه محصولات، خدمات یا را‌ه‌حل‌های جدید می‌دانند. این سازمان‌ها با بازتعریف ارزش مدیریت دانش، قادر به شکستن موانع فرهنگی هستند که دیگر سازمان‌ها را از در پیشروی در مسیر مشابه بازداشته است. به عنوان مثال، فیلیپس فقط از مدیریت دانش برای کاهش زمانی که حسابداران و مهندسان فروش برای جستجوی اطلاعات صرف می‌کنند، استفاده نکرد؛ این سازمان اکوسیستم مدیریت دانش را برای ایجاد راه‌حل‌های جدید مهندسی برای مشتریان خود به کار گرفت.این تغییر در تمرکز به‌کارگیری مدیریت دانش در سازمان زمانی رخ داد که رهبران متوجه شدند با به اشتراک گذاشتن خدمات و راه‌حل‌های جدید، فرصت‌های بازار از دست‌ رفته است. یک سرویس ممکن است در ایالات متحده موفق باشد ولی حسابدارانی که در اروپا هستند از وجود چنین سرویسی بی‌خبر باشند. علی‌رغم قابلیت دسترسی به دانش در مورد محصولات فیلیپس در سایت‌های داخلی این شرکت، این شرکت راهی برای جاسازی این دانش در نقطه مناسب فرآیند مهندسی خود نداشته است. اکنون، در شروع هر پروژه جدید، مهندسان ابتدا سایت مدیریت دانش را بررسی می‌کنند. این سایت از فناوری هوش مصنوعی برای جستجوی فوری پروژه‌های مشابه استفاده می‌کند و عوامل این پروژه‌ها را به هم متصل می‌کند. به‌جای تلاش‌های تکراری، اعضا این تیم‌ها می‌توانند از ابتدا با یکدیگر همکاری کنند، دانش جدید خلق کنند و در نهایت نوآوری‌های خود را سریع‌تر به بازار عرضه کنند. یک شرکت بیودارویی پیشرو نیز رویکرد مشابهی را در پیش‌گرفته است؛ این شرکت از مدیریت دانش برای استخراج درس‌های آموخته‌شده حاصل از آزمایش‌های چندگانه مراحل اولیه که محصولات آن‌ها پشت سر گذاشته‌اند، استفاده کرد و این درس‌ها را با دانش جدیدی ترکیب کرد که شرکت را قادر می‌سازد دستاوردهای خود را به شیوه‌ای مؤثرتر در بازار به کار بگیرد. این یک چالش درون‌سازمانی بود که در آن اطلاعات ازنظر تاریخی و فقط بر اساس نیاز به دانستن به اشتراک گذاشته‌شده بود؛ اما با برداشتن یک گام به عقب برای درک اینکه چگونه و کجا می‌توان دانش را در جهت ایجاد ارزش به کار گرفت، شرکت توانست هنجارهای فرهنگی سابق را بشکند.حرکت روبه‌جلوپیشرفت‌های سریع فناوری باعث شده است که مدیریت دانش از یک فعالیت ثابت و پشتیبان متمرکز بر مستندسازی و ذخیره‌سازی اطلاعات، به یک پلتفرم پویا و مبتنی بر هوش مصنوعی و زمینه‌ساز دنیایی به هم پیوسته  تبدیل شود که سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا دانش را به‌ شکلی مؤثرتر از همیشه خلق کرده و به کار بگیرند. سازمان‌ها برای بهره بردن از این فناوری‌های نوظهور باید دو عنصر حیاتی را با هم ترکیب کنند: سیستم‌ها و زیرساخت‌های فیزیکی برای پشتیبانی از فناوری و فرآیندها، مشوق‌ها و فرهنگی که افراد را به استفاده از این فناوری تشویق می‌کند. سازمان‌هایی که در هر دو جبهه موفق ‌شوند، می‌توانند دانش را با روش‌هایی خلق کنند که به نتایج ملموسی منجر شده و بتوانند بر اساس آن دست به عمل بزنند.منبع:https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2020/knowledge-management-strategy.html گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Wed, 18 Jan 2023 09:48:57 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/8-%D8%AF%D9%84%DB%8C%D9%84-%DA%A9%D9%87-%D8%AB%D8%A7%D8%A8%D8%AA-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%DB%8C%DA%A9-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D9%86%DB%8C%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%AF-etmohufw2ibj 8 دلیل که ثابت می‌کند به یک پایگاه مدیریت دانش نیاز دارید یک پایگاه مدیریت دانش که سیستم مدیریت دانش نیز نامیده می‌شود، انبار اطلاعاتی است که مشتریان و یا کارکنان برای استفاده از محصول یا خدمات شما، از اصول اولیه تا استفاده حداکثری از محصول، به آن نیاز دارند. محتوای این سیستم با همکاری دانشکاران و خبرگان سازمانی تهیه‌شده و در طول زمان بسط و بهبود می‌یابد. کارکنان، به‌ویژه پرسنل جدید، از پایگاه دانش برای آشنایی با محصولات و مشتریان استفاده می‌کنند. ایجاد یک پایگاه مدیریت دانش مناسب نیازمند سرمایه‌گذاری به لحاظ زمان و هزینه است، اما بدون شک بیشتر از آنچه که هزینه می‌کنید، منتفع خواهید شد، به خصوص اگر پایگاه مدیریت دانش شما تعاملی باشد.زیرا:1) امروزه 40% تعاملات مشتری، فقط از طریق وب صورت می‌گیرد: امروزه مشتریان نسبت به گذشته کمتر و کمتر از پشتیبانی تلفنی استفاده می‌کنند. اخیرا یک نظرسنجی از مدیران و متخصصان ارتباط با مشتری نشان داد که 40% از تعاملات مشتری از طریق اینترنت، از جمله وب، تلفن همراه و برنامه‌ها انجام می‌شود. این شرکت‌ها، %45 «کاهش قابل اندازه‌گیری» درخواست‌های تلفنی را گزارش دادند. این موضوع بدان معناست که کارفرمایان باید زمان کمتری را برای پاسخگویی به تلفن از طریق کارکنان پشتیبانی هزینه کنند و زمان بیشتری را صرف برنامه‌های پیشرفته‌تر نمایند. این موضوع همچنین منجر به فرسودگی کمتر کارکنان می‌شود.2) مشکلات مشتری را فقط با 0.25 دلار حل کنید! در قسمت فوق اشاره شد که مشتریان کمتری تماس می‌گیرند و به یک پشتیبان برای پاسخگویی نیاز دارند. در سال 2010 توسط تحقیقاتی پیرامون مزایای کلیک برای تماس و کلیک برای چت نشان داد که چت می‌تواند برای یک شرکت به ازای هر تعامل با مشتری تا 5 دلار هزینه و تماس‌های تلفنی می‌تواند تا دو برابر هزینه داشته باشد. این در حالی است که اتوماسیون (خودکارسازی)، هزینه‌های این کار را بسیار بیشتر کاهش می‌دهد، زیرا به‌جای پرداخت هزینه به کارکنان برای کمک، هنگامی که پایگاه مدیریت دانش راه‌اندازی شد، صرفا هزینه فعالیت سرور را پرداخت می‌کنید. یکی از ارائه‌دهندگان پایگاه مدیریت دانش در پژوهشی که انجام داده است، هزینه هر تعامل را 25 سنت ناچیز برآورد کرده است.3) 47% از شرکت‌هایی که پایگاه مدیریت دانش دارند، افزایش فروش گزارش کرده‌اند: بر اساس نظرسنجی انجام‌شده، 47% از افراد موردبررسی افزایش فروش از طریق سلف سرویس و 54% افزایش ترافیک وب را در مقایسه با قبل از وجود پایگاه مدیریت دانش گزارش کردند. این موضوع تا حدی به این دلیل است که پایگاه دانش به بسیاری از سوالات پشتیبانی فنی حتی قبل از خرید خریدار پاسخ می‌دهد. مشتری شما آگاه‌تر و مطمئن‌تر خواهد بود، بنابراین مقاومت خرید او کاهش پیدا می‌کند.4) با راضی نگه‌داشتن کارکنان، 1000 دلار پس‌انداز کنید! ورود یک کارمند جدید به شرکت هزینه‌بر است. کارکنان فعلی برای آموزش کارمند جدید، باید از وظایف خود دست کشیده و زمانی را با تازه‌کار بگذرانند، بنابراین دو برابر بیشتر هزینه پرداخت می‌کنید. طبق مطالعه‌ای که توسط مجله آموزش انجام شد، هزینه‌های آموزشی یک کسب‌وکار کوچک یا متوسط، به‌ازای هر کارآموز در محدوده 819 تا 1238 دلار بود. بیایید آن را 1000 دلار در نظر بگیریم.این مبلغ 1000 دلار به ازای هر کارمند است و اگر نرخ ریزش بالا باشد، دور ریختن پول است. داشتن یک پایگاه دانش، کارمند جدید را قادر می‌سازد تا بدون نیاز به قطع صحبت مربی برای هر سوال کوچک، به‌تنهایی با سرعت آموزش ببیند و حتی میتواند در خانه هم آن‌ها را مرور کند.5) بهبود یک‌درصدی FCR به معنای 1% رضایت بیشتر مشتری است: بهترین راه برای کاهش هزینه‌های یک کارمند جدید این است که کارکنان فعلی را راضی نگه‌دارید. به گفته CLogic، به ازای هر 1% بهبود نرخ حل‌وفصل در تماس اول، مراکز تماس شاهد 1% بهبود در میزان رضایت مشتری و %5-1 بهبود در رضایت کارکنان مشاهده خواهند کرد. تکرار تنها دلیل فرسودگی شغلی است و با یک پایگاه مدیریت دانش مناسب، در وهله اول تماس‌های کمتر «راه‌حل سطح صفر» را دریافت خواهند کرد. پایگاه دانش همچنین فرصتی برای همکاری بین اعضای تیم است که می‌تواند ارتباطات درون یک شرکت را تقویت کند.6)  مشتریان فعلی شما با صفر دلار به شما کمک خواهند کرد: پایگاه دانش توسط اعضای تیم شما نوشته می‌شود، اما ازآنجاکه مشتریان باهم پرسش و پاسخ می‌کنند، تبدیل به یک منبع اطلاعاتیِ مدیریت‌شده، اما با مشارکت جمعی می‌شود. حتی این امکان وجود دارد که مشتریان راه حل‌هایی پیدا کنند که شما نتوانسته‌اید بیابید! در این بخش می‌توانید این قبیل ایده‌های عالی را به آموزش خود اضافه کنید. علاوه، مشتریان شما مشکل‌یابان در لحظه و توسعه‌دهندگان محصول شما هستند. آن‌ها ممکن است اشتباه یا غفلتی را پیدا کنند که شما متوجه آن نبودید. پایگاه دانش شما اولین جایی است که آن‌ها برای کشف راه‌حل به آن مراجعه می‌کنند. به طور مشابه، اگر آن‌ها به دنبال این باشند که چگونه کاری را انجام دهند که محصول یا خدمات شما انجام نمی‌دهد، پایگاه مدیریت دانش یک جعبه پیشنهاد فوری است.7) 78% از مشتریان نسل هزاره (y)حتمالا به شما فرصت «دوم» نخواهند داد! متاسفانه اینجا چند خبر بد وجود دارد. بر اساس مطالعه‌ای از Salesforce، اگرچه 89% هزاره‌ها از موتور جستجو برای یافتن خدمات مشتری استفاده می‌کنند، اما 78% از مشتریان هزاره پس از یک تجربه خدمات مشتری ضعیف، فعالیت خود را به‌جای دیگری منتقل می‌کنند. اهمیت حل‌وفصل تماس اول بیش از هر دفعه دیگری است. بهترین گزینه برای حفظ مشتریان جوان‌تر این است که به آن‌ها اجازه دهید با استفاده از یک نظام مدیریت دانش به خودشان کمک کنند. به گفته نشریه فوربس، فقط هزاره‌ها شامل این موضوع نیستند، 40% از مشتریان ترجیح می‌دهند به طور کلی از تماس انسانی صرف نظر کنند و طرفدار خدمات سلف سرویس هستند.8) رشد 5% در حفظ مشتری می تواند تا 95% سود را افزایش دهد! براساس مطالعه‌ای که توسط شرکت مشاوره مدیریت بین اند کمپانی انجام‌شده، تنها 5 درصد رشد در حفظ مشتری می‌تواند سود را بین 25 تا 95 درصد افزایش دهد. به این دلیل که در مقایسه با هزینه و تلاش موردنیاز برای اولین خرید مشتری، بسیاری از شرکت‌ها در خرید اول حتی زیان می‌کنند. اغلب احتمال دارد چندین خرید طول بکشد تا فروشنده منفعت کند. در مثال آن‌ها، مشتری که یک‌بار از یک فروشنده پوشاک آنلاین خرید کرده بود، احتمالا سه دوست خود را معرفی می‌کرد.  اما مشتری که هفت خرید انجام داده بود، احتمالا فروشگاه را به ده دوست خود توصیه می‌کرد؛ به عبارت دیگر، کسب وفاداری مشتری سخت است، اما اگر بتوانید رضایت مشتریان را جلب کنید، در طول زمان شاهد رشد قابل‌توجهی خواهید بود.کلام پایانیایجاد یک پایگاه مدیریت دانش مناسب نیازمند زمان، تلاش و هزینه است. همچنان که مشتریان شما از محصول شما استفاده می‌کنند و شما نیز به نوبه خود آن‌ها را بهبود می‌بخشید، پایگاه مدیریت دانش به طور مداوم با اطلاعات جدید به‌روز می‌شود. به همین دلیل است که به ایجاد پایگاه دانش، سرمایه‎‌گذاری می‌گویند. پایگاه مدیریت دانش باعث صرفه‌جویی در وقت کارکنان شما می‌شود و به حفظ مشتریان کمک می‌کند که به‌نوبه خود پول بیشتری را نیز در جیب شما نگه می دارد. این همان تعریف سرمایه‌گذاری ارزشمند است.یکی از خدمات مدیریت دانش به سازمان‌ها نرم‌افزار مدیریت دانش و یکی از بهترین ارائه‌دهندگان این نرم‌افزار، گروه مشاوره مدیریت دانش دانا است که با مراجعه به وب‌سایت دانا می‌توانید جزئیات بیشتری را در این باره مطالعه کنیدمنبع:, https://blog.zingtree.com/8-stats-that-prove-you-need-a-knowledge-management-system/ گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Sat, 14 Jan 2023 14:47:41 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%B1%D9%88%DB%8C%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D9%88-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%85%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B2-%D8%A2%D9%86-%D8%A8%D9%87%D8%B1%D9%87-%D8%A8%D8%B1%D8%AF-cqerke1hymrn دانش رویه‌ای چیست و چگونه می‌توان از آن بهره برد؟ احتمالاً تابه‌حال، در مورد اهمیت اشتراک دانش و مدیریت دانش در شرکت خود شنیده‌اید. موضوع خیلی ساده به نظر می‌رسد: تمرکز بیشتر بر انتشار مؤثر دانش در سراسر شرکت، منجر به افزایش عملکرد کارکنان می‌شود. جریان کارآمد دانش در داخل یک گروه مزایای مشخصی را به همراه دارد. خواه افزایش فروش، سودآوری، یادگیری، کیفیت باشد یا تقویت روحیه گروه. این بار، ما به‌نوعی از دانش به نام دانش رویه‌ای به‌عنوان یک نوع خاص از دانش نگاهی خواهیم کرد و به پیامدهای آن در داخل سازمان‌ها، اشاره خواهیم کرد.تعریف دانش رویه‌ایمطابق با تعریف Training Industry، «دانش رویه‌ای به دانش چگونگی انجام یک مهارت یا کار خاص» اشاره دارد. بنابراین، این نوع دانش را می‌توان «دانش عملی» نیز نامید. دانش رویه‌ای بر روش موردنیاز برای انجام وظایف خاص، استفاده از نرم‌افزار یا تجهیزات یا پیروی از دستورالعمل‌ها متمرکز است. این نوع دانش را می‌توان از طریق آزمون‌وخطا یا با یادگیری از خبرگان و همتایانی که دارای تجربه کافی هستند و چگونگی انجام فعالیت‌های خاص می‌دانند، آموخت.دانش رویه‌ای اغلب به‌عنوان «توضیح دشوار» نامیده می‌شود. کسی که برای مدت طولانی در یک نقش (وظیفه) کار کرده است، برای انتقال و آموزش رویه‌های استاندارد به فردی که به تازگی استخدام‌ شده است، تلاش می‌کند؛ زیرا آن‌ها در سازمان به‌اصطلاح جا افتاده‌اند و اغلب بدون فکر کردن وظایف خود را انجام می‌دهند.  یک مثال ساده از دانش رویه‌ای، که در زندگی شخصی بیشتر افراد وجود دارد، بستن بند کفش است. این یک کار نسبتاً ساده است که به‌سرعت پس از یادگیری نحوه انجام آن، به دانش ضمنی تبدیل می‌شود. توجه داشته باشید که «دانش ضمنی» به نوع دیگری از دانش اشاره نمی‌کند. این موضوع روی این نکته را پررنگ می‌کند که دانش رویه‌ای به‌سرعت به رفتار ریشه‌ای تبدیل می‌شود.برای بهبود دانش رویه‌ای، معمولاً لازم است خودتان وظایف را به‌صورت فیزیکی انجام دهید. به دست آوردن دانش رویه‌ای ازطریق مطالعه تئوری به‌تنهایی دشوار است، اما می‌تواند به‌سرعت به دانش ضمنی تبدیل شود و این مهم در صورتی اتفاق می‌افتد که کارها بارها و بارها انجام شوند.نمونه‌های دانش رویه‌ایبرخی از نمونه‌های رایج دانش رویه‌ای در محل کار شامل موارد زیر است:راه‌اندازی یک سیستم مدیریت محتوا: کارمندانی که مدتی است با یک سیستم آنلاین کار می‌کنند، آن را مانند کف دست خود می‌شناسند. انتقال مؤثر این دانش رویه‌ای به کارکنان جدید برای حفظ عملکرد ثابت بسیار مهم است.برنامه‌های کاربردی مالکیت فکری: حقوق مالکیت فکری، اغلب به ارسال اطلاعات رویه‌ای مرتبط وابسته است. علاوه بر جزئیات مربوط به خود مورد، مجوز مالکیت فکری باید شامل اطلاعاتی در مورد نحوه استفاده از مورد باشد.سیاست‌ها و رویه‌ها: چگونه کارها را انجام می‌دهیم؟ این سؤالی است که هر کارمندی باید بتواند به‌سرعت به آن پاسخ دهد. پیروی از سیاست‌ها و شیوه‌های شرکت برای اطمینان از اینکه فعالیت‌های تجاری به‌طور پیوسته و ایمن اجرا می‌شود بسیار مهم است.دانش رویه‌ای در مقابل دانش اظهاری (اعلامی)اغلب گفته می‌شود که بیش از یک‌راه برای تعریف هوش وجود دارد. این به این دلیل است که انواع مختلفی از دانش وجود دارد. دانش اعلامی بیشتر بر واقعیت‌ها، ارقام و اطلاعات خام متمرکز است، درحالی‌که دانش رویه‌ای به این سؤال پاسخ می‌دهد: «چگونه این کار را انجام دهیم؟» یک‌راه ساده برای تمایز بین دانش رویه‌ای و دانش اعلامی، در نظر گرفتن دانشی است که برای انجام فعالیت خود نیاز دارید. به این مثال توجه کنید: دانشی که برای دریافت گواهینامه رانندگی خود نیاز دارید را در نظر بگیرید. آموزش و آزمون تئوری، دانش اعلامی شما را می‌سنجد. آیا پس‌ازاین آزمون، معنی علائم مختلف جاده را می‌دانید؟ آیا به تمام حقایقی که برای رانندگی ایمن نیاز دارید مجهز هستید؟ آزمون عملی شما شامل نشان‌دهنده این است که آیا می‌توانید با خیال راحت با اتومبیل رانندگی کنید. هیچ بررسی از دانش اظهاری شما (حقایق و اطلاعات) وجود ندارد. آزمون عملی کاملاً بر دانش رویه‌ای ضمنی شما در مورد نحوه رانندگی خودرو متمرکز است. البته، به اشتراک‌گذاری دانش اعلامی به‌اندازه به اشتراک‌گذاری این دانش در محل کار مهم است همچنین برقراری ارتباط اطلاعات و حقایق مهم با سایر اعضای گروه، حیاتی است. به اشتراک‌گذاری دانش اعلامی نیز ساده‌تر است؛ زیرا دانش رویه‌ای را نمی‌توان به‌راحتی در یک سند ذخیره و ارسال کرد.چرا استفاده از دانش رویه‌ای در محل کار ضروری است؟بهره‌برداری از انتقال مؤثر دانش رویه‌ای در کسب مزیت رقابتی شرکت، بسیار مؤثر است. «فرار مغزها» (از دست دادن دانش هنگام خروج افراد از شرکت) را کاهش می‌دهد و تضمین می‌کند که نسبت بیشتری از نیروی کار، در کارهای ضروری متخصص شوند. برای این منظور به موارد زیر توجه کنید:توسعه آموزش‌هاگاهی اوقات، ممکن است کارمندان جدید نتواند برای مدتی یک کار خاص را انجام دهند. با تمرکز ویژه‌بر بهبود انتقال دانش رویه‌ای، می‌توانید آموزش‌های باکیفیتی در مورد این کار ایجاد کنید تا افراد استخدام‌شده توانایی انجام آن را به دست آورندکاهش وابستگی به کارکنان خاصاگر یک کارمند به‌عنوان «متخصص» در یک کار خاص شناخته شود، نشانه خوبی نیست. اگر آن‌ها شرکت را ترک کنند، دانش رویه‌ای ضمنی آن‌ها از بین می‌رود. بهتر است این کارمندان را تشویق کنید تا دانش خود را با دیگران به اشتراک بگذارند.هماهنگی در گروهمشابه نکته بالا، اگر کارمندان احساس کنند که دیگران دانش رویه‌ای، ضروری را انباشته می‌کنند، ممکن است نسبت به آن شخص خشمگین شوند. با تمرکز بیشتر بر گسترش دانش رویه‌ای، رشد همه کارکنان را تشویق کنید.دانش رویه‌ای شرکت خود را ایجاد کنیدذخیره دانش و به اشتراک‌گذاری آن در میان اعضای گروه هرگز آسان نبوده است. برای این منظور پیشنهاد می‌شود از یک ابزار آنلاین استفاده شود. ابزارهای آنلاین، برای صرفه‌جویی در وقت و هزینه، با ایجاد و به اشتراک‌گذاری دانش بصری و کارآمد، کمک قابل‌توجهی خواهند کرد. با استفاده از این ابزارهای آنلاین، شما می‌توانید تمام دانش رویه‌ای حیاتی را ذخیره کنید و به کارمندان اجازه دهید با یک کلیک آن را جستجو کنند. علاوه براین، می‌توانید با در نظر گرفتن معیارهایی ازجمله تاریخ ثبت و ذخیره (بروز بودن دانش)، تأیید دانش توسط خبرگان و به‌کارگیری آن اطمینان حاصل کنید.منبع:https://elium.com/blog/what-is-procedural-knowledge-and-how-you-can-make-the-most-of-it/ گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Sat, 14 Jan 2023 14:25:01 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%D8%A8%D9%87%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D8%B4%DB%8C%D9%88%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D9%BE%D9%86%D9%87%D8%A7%D9%86-lrqfghao09e0 مدیریت دانش ضمنی و بهترین شیوه‌های آن دانش ضمنی  به‌سختی قابل‌بیان و به‌راحتی نمی‌توان آن را انتقال داد. دانش ضمنی  خرد، بینش و بصیرت است. برای درک بهتر دانش ضمنی  بهتر است یک مثال بزنم و سپس به سراغ درک مفهوم مدیریت دانش ضمنی برویم. فرض کنید که تعطیلات کریسمس نزدیک است و شما تصمیم گرفته‌اید بر اساس دستور پخت شیرینی‌های معروف مادربزرگتان، شیرینی بپزید. شما از کودکی تا به الان این شیرینی‌های خوشمزه را خورده‌اید و مطمئنید که همکارانتان از طعم این شیرینی خوششان می‌آید. شما کتاب آشپزی قدیمی که از مادربزرگتان گرفته‌اید را باز می‌کنید و از روی دستور پخت شروع به درست کردن شیرینی می‌کنید. دستور پخت خیلی کوتاه و راحت است و شما دقیقاً تمام مراحل ذکرشده در کتاب را انجام می‌دهید اما طعم شیرینی شما با طعم شیرینی که مادربزرگتان درست می‌کرد خیلی فرق دارد. دوباره امتحان می‌کنید و این بار طعم شیرینی کمی بهتر می‌شود اما باز هم به خوشمزگی شیرینی مادربزرگتان نیست. شما تصمیم می‌گیرید با مادربزرگتان تماس بگیرید و او به شما پیشنهاد می‌دهد تا پیش او بروید و با هم شیرینی را درست کنید. شما در حین پخت متوجه می‌شوید مادربزرگتان از یک کفگیر خاص استفاده می‌کند و برای درست کردن خمیر ترفندهای خودش را دارد و در آخر نتیجه پخت همان شیرینی خوشمزه همیشگی مادربزرگ است که طعمش با شیرینی شما خیلی فرق داشت. الان شما درک بهتری از درست کردن شیرینی دارید اما نه با پیروی صرف از دستور پخت، بلکه با دیدن نحوه درست کردن شیرینی توسط مادربزرگتان. کارهایی وجود دارد که مادربزرگتان به روش خاص خود انجام می‌دهد که در دستور پخت به آن اشاره‌ای نشده است. مثلاً وقتی در کتاب نوشته بود سه قاشق آرد، مادربزرگتان سه قاشق پر نمی‌ریخت بلکه اضافی آن را با چاقوی کره کم می‌کرد، این قبیل از اطلاعات که تا زمان دیدن ناشناخته هستند دانش ضمنی  نام دارند.مفهوم دانش ضمنی در سازمان‌هامایکل پولیانی، دانشمند مجارستانی-بریتانیایی، تعریفی از دانش ضمنی ارائه  کرده است. به نظر او دانش، ترکیبی از دانش ضمنی  و دانش آشکار است. او تأکید کرد که همه کارکنان به ترکیبی از دانش رسمی سازمان و تجربه‌ها و دانش‌های خود نیاز دارند تا مطابق قوانین سازمان عمل کنند و در برابر شرایط مختلف منعطف باشند. توسعه حرفه‌های جدید درنهایت منجر به ایجاد دانش ضمنی شد. در دهه 1960بخش زیادی از مردم درگیر تولیدات اولیه مانند کشاورزی و معدن و… بودند. در سال 1987 حضور مردم در صنایع خدماتی رشد قابل‌توجهی داشت. درحالی‌که حضور افراد در صنایع تولیدی و ساخت کاهش زیای داشت. موفقیت و شکست سازمان‌ها تا حد زیادی به مدیریت و انگیزه کارکنان بستگی داشت. فناوری اطلاعات یکی دیگر از مزیت‌های استراتژیک مهمی بود که برای سازمان‌هایی که هدفشان مزیت رقابتی پایدار بود اهمیت زیادی داشت.صرف‌نظر از کمیت و کیفیت اطلاعات موجود، بخش دشوار به اشتراک‌گذاری دانش ضمنی  است که در سازمان‌ها همچنان به‌عنوان یک چالش اساسی باقی مانده است و به شکاف بین قدیمی‌ترها و تازه‌کارها دامن زده است. زیرا دانش ضمنی هر کارمند در ذهن خودش باقی می‌ماند به همین دلیل یک پایگاه داده بزرگ‌تر برای به دست آوردن و ذخیره‌سازی دانش ضمنی ایجاد شد که دانش ضمنی و تجربه کارکنان در آن ثبت می‌شد و هر کارمند تازه‌واردی به‌راحتی از این دانش‌ها برای مواردی که بلد نبود استفاده می‌کرد.بهترین شیوه‌های مدیریت دانش ضمنیاکنون می‌دانید دانش ضمنی چیست، وقت آن است که در مورد چگونگی ثبت و مستندسازی آن صحبت کنیم. بااین‌حال استخدام افرادی که همه‌ حرکات کارمند شما را ثبت کنند چندان راحت و امکان‌پذیر نیست. اگر به شما بگوییم که بدون توجه به‌اندازه سازمان خود می‌توانید تمام دانش ضمنی کارکنان خود را بدون اینکه بانک خود را تغیر دهید و یا کارکنان حس نکنند که به حریم خصوصی آن‌ها واردشده‌اید و مقابل شما گارد بگیرند، جواب شما چیست؟برای یادگیری برخی از بهترین شیوه‌های ثبت دانش ضمنی در ادامه مطلب همراه ما باشید:شکاف‌های دانش ضمنی را در محتوای خود شناسایی کنیدبا ممیزی پایگاه دانش فعلی سازمان خود شروع کنید تا مطمئن شوید که جامع و کاربردی است  و در تصمیم‌گیری مفید است. با این کار، شکاف‌های دانش ضمنی را شناسایی و پر خواهید کرد.ایجاد هدفمندی در فرآیند یادگیریآیا تابه‌حال از خودتان پرسیده‌اید که چرا مربی رانندگی شما تصمیم گرفت در ساعات اوج ترافیک شما را به تعلیم رانندگی ببرد؟ او سعی می‌کند شما را به‌طور عمدی در فضایی قرار دهد که هر چیزی که یاد گرفته‌اید به کار ببرید و به چالش‌ها و تردیدهایی که در یک منطقه پرترافیک دارید بپردازید و بتوانید بر آن‌ها غلبه کنید. سازمان شما می‌تواند همین فرآیند یادگیری را اتخاذ کند. چند راه برای انجام این کار وجود دارد:فرهنگ اشتراک دانش ضمنی را ایجاد کنیددلایل زیادی وجود دارد که کارکنان یک سازمان در به اشتراک‌گذاری دانش خود مردد باشند. ممکن است نگرانی از دست دادن شغل خود را داشته باشند یا نگران این باشند که فرد دیگری را جایگزین آن‌ها کنید یا حتی خیلی خجالتی باشند و نتوانند دانش خود را به اشتراک بگذارند. برای غلبه بر این چالش می‌توانید مهارت کار تیمی را تقویت کنید و فرهنگ به اشتراک‌گذاری دانش را ترویج دهید.برای ایجاد انگیزش در کارکنانی که دانش ضمنی خود را داوطلبانه به اشتراک می‌گذارند و برای سازمان ایجاد ارزش می‌کنند می‌توانید از انگیزه‌های مالی استفاده کنید.از داستان‌سرایی برای تحکیم دانش ضمنی استفاده کنیدشاید از خودتان بپرسید چگونه از  داستان‌سرایی برای اشتراک‌گذاری دانش می‌شود استفاده کرد. داستان‌سرایی از ابتدای تکامل اجتماعی بشر یکی از ابزارهای اصلی برای انتقال مفاهیم و تجربیات بوده است. شما می‌توانید یک سناریوی واقعی را  از طریق نمودارها و شکل‌ها روایت کنید.روی سیستم‌های مدیریت دانش قابل‌اعتماد سرمایه‌گذاری کنیداکنون‌که شکاف‌های دانشی موجود را با دانش ضمنی پر کرده‌اید، گام بعدی تقویت آن است. بهترین راه برای انجام این کار استفاده از سیستم مدیریت دانش است. این کار به سازمان شما این اجازه را می‌دهد تا دانش ضمنی را به دانش آشکار و سازمانی که دسترسی به آن برای همه آسان است تبدیل کنید.استفاده از سیستم مدیریت دانش مزایای زیر را در بلندمدت به همراه دارد:با اطمینان خاطر استراتژی‌های جدید کسب‌وکار را با دانش مناسب آن شروع کنید.با استفاده از سیستم مدیریت دانش قوی از سایر رقبا پیشی بگیرید.توانمندی کارکنان برای اشتراک‌گذاری دانش و تجربه‌ خود و نتایج مثبت آن باعث بهبود در ارزیابی عملکرد و اثربخشی تیم می‌شود.بهتر است که یک پلتفرم کارآمد، برای تعامل بین افراد و فناوری برای به اشتراک‌گذاری راحت‌تر دانش ایجاد شود. در غیر این صورت کارکنان تعامل خوبی در رابطه با اشتراک‌گذاری دانش نخواهند داشت.دانش ضمنی به‌خوبی بین کارکنان اشتراک گذاشته می‌شود و از تجربه و دانش ضمنی همدیگر استفاده می‌کنند.منبع:لینک  گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Sat, 14 Jan 2023 13:41:39 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%D8%A7%D8%B2-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%D9%85%D9%86%D8%AF%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%AA%D8%A7-%D8%AC%D9%84%D8%A8-%D8%B1%D8%B6%D8%A7%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-hvuqvptf9ha1 از توانمندسازی کارکنان تا جلب رضایت مشتری در یک سازمان مشتریان را می‌توان برحسب نیازهایشان به دو دسته مشتریان داخلی شامل کارکنان و مدیران سازمان و مشتریان خارجی شامل مشتریان تجاری و بیرون تقسیم کرد. اگر در سازمان مشتریان داخلی از مهارت، دانش، انگیزه و رضایت‌مندی کافی برخوردار نباشند حتماً در رفع نیازهای مشتریان خارجی با مشکل یا گاهی با شکست مواجه می‌شوند. به عبارتی می‌توان گفت راه جلب رضایت مشتری خارجی با جلب خشنودی مشتری داخلی (کارکنان) میسر می‌شود؛ اما چگونه باید مشتری داخلی یا کارکنان را راضی نگه‌داریم؟حفظ کارکنان گامی درجهت را حفظ مشتریاندر کسب‌وکارهای امروزه با سبک جدیدی از رقابت مواجه هستیم. بسیاری از کارفرمایان به کارکنانی که دیگران را تشویق به کار در سازمان می‌کنند پاداش و جایزه اهداء می‌کنند رقابت میان کارکنان به مرز بی‌سابقه‌ای رسیده است. کارکنان می‌دانند در بسیاری از موارد با ترک سازمان، شغل بهتری در انتظارشان است. در این شرایط سازمان‌ها برای حفظ دانشکاران و کاهش هزینه استخدام و آموزش کارکنان جدید الاستخدام چه‌کاری می‌توانند انجام دهند؟ برای پاسخ به این سوال در ابتدا باید بررسی کنیم که باید چرا کارکنان سازمان را ترک می‌کنند جان تسچل بنیان‌گذار موسسه کیفیت خدمات در مینه سوتا آمریکا، نویسنده بسیاری از کتب مدیریت می‌گوید «اعتقاد افراد بسیاری این است که کارکنان برای کسب پول و درآمد بیشتر سازمان را ترک می‌کنند ولی این مطلب همیشه حقیقت ندارد، زیرا با انتخاب شغل جدید به‌ندرت کارکنان به پول زیاد یا افزایش حقوق دست می‌یابند» کارکنان غالباً به دو دلیل سازمان خود را ترک می‌کنند:در تماس با مشتریان به مشکل برخورد می‌کنند.با همکاران یا سرپرستان خود هماهنگ نمی‌باشند.جان تسچل کلید حل این دو مشکل را آموزش می‌بینند. او می‌گوید اگر از شخصی که تاکنون اسکی‌بازی نکرده است بخواهیم از قله کوه آجاکس در کلرارادو آمریکا با اسکی پایین بیاید حتماً به‌شدت وحشت‌زده می‌شود. اگر به او بگوییم نگران نباش و قوی باش، بر ترس خود غلبه کن و حرکت کن! آیا فکر می‌کنید مشکل حل می‌شود و همه‌چیز طبق روال عادی پیش می‌رود؟ پاسخ منفی است. زیرا آن شخص حتماً دچار حادثه می‌شود؛ چرا؟ چون هنوز آموزش اسکی ندیده است. کارفرمایانی که می‌خواهند کارکنان خود را حفظ کنند باید قبل از هر کاری آن‌ها را آموزش دهند. از مدیریت عالی گرفته تا کارکنان خط مقدم سازمان باید بتوانند به‌خوبی از عهده وظایف خود برآیند. آموزش خوب نه تنها باعث می‌شود کارکنان سازمان را ترک نکنند بلکه موجب جذب و حفظ مشتری می‌شود.کارکنان آموزش‌ندیده در مواجه با یک کار دشوار یا برخورد با مشتری مشکل‌پسند با چالش مواجه می‌شوند و لاجرم شرایط کار را طاقت‌فرسا دیده و سازمان را ترک می کند. وقتی شرکت‌ها به دنبال یافتن راه‌های بهبود در ارائه خدمات به مشتری می افتند معمولاً سعی می‌کنند امکانات بیشتری در اختیار مشتری قراردهند و نیازهای آنان را سریعاً برطرف سازند؛ اما سازمان‌های هوشمند و آینده‌نگر قبل از هر اقدامی در نحوه رفتار و ارتباط با کارکنان تجدیدنظر می‌کنند و در گام اول آنان را راضی نگه می‌دارند. مطالعات نشان می‌دهد رضایت کارکنان می‌تواند به جلب رضایت مشتری نیز بینجامد. تحقیقات ثابت می‌کند  کارکنان خرسند تعهد بیشتری نسبت به سازمان و مشتریان احساس می‌کنند. کارکنانی که از کارشان راضی‌اند به‌ احتمال زیاد برای سازمان موفقیت به ارمغان می‌آورند. آنان برای رسیدن به موفقیت تلاش و جدیت بیشتری می‌کنند و سعی می‌کنند سطح کیفیت خدمت‌رسانی به مشتری را ارتقاء دهند. در سال های اخیر مقاله‌ای درزمینه سنجش میزان رضایت مشتری و کارکن در شرکت ای.بی. ام کاندا انجام‌شده است. نتیجه مطالعه حاکی از آن است که همبستگی مستقیمی میان رضایت کارکنان و مشتری وجود دارد. اگر رضایت‌مندی کارکنان کاهش پیدا کند، رضایت مشتری نیز در طول شش ماه کاهش می‌یابد، لذا برای حل این مشکل باید سریعاً اقداماتی انجام داد تا بتوان رضایت کارکنان را از زمانی که رضایت مشتری شروع به کاهش می‌کند بهبود بخشید.بانک کانادایی Scotia ضمن تحلیل داده‌های مطالعات مربوط به جلب رضایت مشتری و کارکنان نتیجه گرفت اگر کارکنان احساس مثبتی درمورد کیفیت کارشان و خدماتی که ارائه می‌دهند داشته باشند موجب تقویت اعتمادبه‌نفس و افزایش توانایی آن‌ها در رفع نیازهای مشتری می شود که نتیجه‌اش افزایش رضایت مشتری‌ است. در تحقیقی که در هفت مرکز ارائه خدمات ارتباطی به مشتریان در شرکت MCI Worldcom کانادا صورت گرفت مشخص شد میان نحوه ادراک کارکنان در کیفیت خدمات‌رسانی و رضایت‌مندی‌ آنها رابطه معناداری وجود دارد. یافته‌های تحقیق نشان می‌دهد بین رضایت‌مندی کارکنان و تعداد مشتریانی که می‌خواهند از شرکت خدمات دریافت کنند رابطه مستقیمی دیده می‌شود.یافته‌های مطالعات شرکت مشاوره مدیریت بین اند کمپانی درزمینه جلب رضایت مشتری نشان می‌دهد شرکت‌های آمریکایی در طول 5 سال حدود 50 درصد مشتریان خود را از دست می دهند. بر این اساس اگر شرکت‌ها بتوانند فقط 5 درصد این میزان را کاهش دهند سود سازمان تقریباً دو برابر می‌شود. جالب‌تر اینکه نتایج این تحقیق نشان داد که کارخانه‌های آمریکایی در طول چهار سال به‌طور متوسط 50 درصد کارکنان خود را نیز از دست‌ می‌دهند. این نکته نشان می‌دهد اگر اهمیت حفظ کارکنان از حفظ مشتری بیشتر نباشد، کمتر نیست. بر این اساس باید قبول کنیم کارکنان شاد و خرسند تمایل کمتری به ترک سازمان دارند و این عامل می‌تواند باعث افزایش سطح رضایت مندی مشتری شود؛ اما عامل اصلی یا سوخت محرکه نارضایتی مشتری درگرو کاهش رضایت مندی کارکنان است. نارضایتی کارکنان نرخ جابجایی و ترک سازمان را افزایش می‌دهند و باعث می‌شود سطح کیفیت، ارائه خدمات و تولید محصول کاهش یابد، به‌ویژه وقتی‌که رابطه ما با مشتری مستمر و نحوه ارائه خدمات اهمیت داشته باشد. تعجب‌آور نیست اگر کارکنان به کارشان یا خدماتی که انجام می‌دهند ایمان داشته باشند در محیط کار احساس شادتری دارند. لذا باید کارکنان مناسب استخدام کنید، آموزش صحیح بدهید و دائماً در فکر ایجاد انگیزه در آنان باشید. مدیر اجرایی این شرکت اشاره داشت که در طول آزمون‌هایی که در زمینه خدمت‌رسانی به مشتری انجام داده ایم متوجه شدم کارکنان خط مقدم می‌دانند برای جلب رضایت مشتری باید چکار کنند، اما متاسفانه مقررات و خط مشی‌ها اجازه این کار را نمی‌دهد و کارکنان نمی‌توانند مطابق میل و نظر مشتری کارکنند.توانمندسازی کارکنان در راستای نگه داشت مشتریانتوانمندسازی کارکنان با این هدف که در راستای خواسته‌های مشتریان عمل کنیم چندان مشکل نیست، بلکه معضل اصلی هنگامی رخ می‌دهد که دیدگاه و روابط مشتریان یا کارکنان با یکدیگر خدشه‌دار شود. با تدوین برنامه‌های صحیح آموزشی می‌توان به کارکنان کمک کرد تا چارچوب‌ها را بشناسند و در آن‌ قالب‌ها درست عمل کنند.سازمان‌ها برای رضایت کارکنان چه‌کارهایی می‌توانند انجام دهند؟ یا چه عواملی سبب افزایش رضایت‌مندی کارکنان می‌شود؟ بعضی از این عوامل عبارتنداز:ارتباطات: شرکت‌های برتر ارزش‌هایشان را با یکدیگر مبادله می‌کنند. ارزش‌ها بر رفتار اثرگذار بوده و فرهنگ قوی به وجود می‌آورد. بنابراین برقراری ارتباط مستمر ضروری است.رهبری: رهبری عامل بارزی دررضایت‌مندی کارکنان و مشتری محسوب می‌شود کارکنان همواره به‌ دنبال مسیرهای مشخص توام با پیام‌های ساده، روشن و رفتار باثبات هستند.احساس تعلق یا دلبستگی: بهترین سازمان‌ها همیشه از کارکنان می‌خواهند تا در حل مشکلات مشارکت نمایند و برای بهبود مستمر (کایزن) نیاز به پیشنهادات کارکنان دارند تا پس از بررسی آن‌ها را بکار گیرند‌. مشارکت کارکنان زمینه‌ساز رضایت و خرسندی و نتیجه‌اش بهبود عملکرد است.بازخورد: کارکنانی‌ که دائماً بازخوردهای سازنده از عملکردشان دریافت می‌کنند احتمالاً بهترمی‌توانند نیازهای مشتری را برطرف نمایند.رفتار درست و انسانی: کارکنان همان‌گونه با همکاران و مشتریان رفتار می‌کنند که مدیران با آن‌ها رفتار کرده‌اند؛ مانند کودکان که هرچه در زندگی آموخته اند در بزرگسالانی آن را بروز می‌دهند برای خدمت‌رسانی مطلوب به مشتری باید مدلی طراحی کرد و در سراسر سازمان آن‌ها به‌کار گرفت. گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Sat, 14 Jan 2023 09:05:29 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%AF%D8%B1-2022-uzlwq545aqvn استراتژی‌های مناسب مدیریت دانش در 2022 دانش سازمانی همچنان یک قربانی است زیرا بازنشستگی‌های رو به رشد و تعدیل‌های همه‌گیرموجب خروج دانش ارزشمند از سازمان می‌شود. طبق گزارش مرکز تحقیقاتی پیو Pew، امسال نزدیک به 30 میلیون نفر، کار خود را ترک خواهند کرد و هم زمان یک پایگاه بزرگ دانش که در ذهن کارکنان باقی‌مانده و به همراه آنان از سازمان‌ها بدون مستندسازی، خارج می‌شود. برخلاف دانش آشکار که عینی است و درنتیجه دسته‌بندی و ذخیره آن آسان است، دانش پنهان، ذهنی بوده و نتیجه یادگیری تجربی در چرخه عمر فعالیت‌های افراد و کارکنان یک سازمان است. کارکنان کارآموزده و کهنه‌کار، دانش سازمانی خود را با مشاهده عملکرد دیگران و یا با گذراندن و حل مسائل و مشکلات سخت خود، توسعه دادند. درنتیجه، آن‌ها می‌دانند در مواجهه با سناریوهایی و شرایط خاص و نامعمول، چگونه عمل کنند. علاوه بر این، سازمان‌ها و شرکت‌ها همچنین با این واقعیت روبرو هستند که نسل‌های جوان نسبت به همکاران با سابقه کاری بالا، تمایل بیشتری به تغییر شغل دارند؛ بنابراین حفظ دانش در آینده حتی مخاطره‌آمیزتر از امروز  است و مدیریت دانش در  2022 باید استراتژی‌هایی مناسبی را با متناسب با نیازها و اقتضائات روز در پیش بگیرد.راهبردهای مدیریت دانش در 2022همه‌گیری بیماری کرونا طی دو سال گذشته ظاهراً مدیریت دانش را در بخش‌هایی از صنایع مختلف موردتوجه قرار داده است. انجمن صنعت فناوری و خدمات  ((TSIA، سالانه یک نظرسنجی در مورد اشتراک دانش انجام می‌دهد. برخی از نتایج این نظرسنجی جالب و موردتوجه بیشتری قرارگرفته است که در ادامه آن را مرور می‌کنیم:شرکت‌ها همچنان در تلاش هستند با فشار بیشتر روی کارکنان خود، بهره‌وری بیشتری را به دست آورند؛ نظرسنجی امسال نشان می‌دهد که ۲۶ درصد از پاسخ‌دهندگان گفتند که یک سیستم مدیریت دانش قوی پتانسیل بهبود بهره‌وری را تا ۴۰ درصد یا بیشتر دارد.گروه‌های ارائه‌دهنده خدمات حرفه‌ای برای مشارکت در انتقال دانش انگیزه دارند؛ گروه‌های خدمات حرفه‌ای با ارائه درس‌های آموخته‌شده و بهترین شیوه‌ها، کارمندان را تشویق می‌کنند تا خلق دانش را تمرین کنند. طی پژوهش انجام‌شده، این “تشویق” از 53 به 71 درصد افزایش‌یافته است. درصد واقعی شرکت‌هایی که جلسه بررسی رسمی پروژه را در پایان هر تعامل برای جذب دانش قابل اشتراک‌گذاری برای اصلاح ابزارهای مدیریت دانش برگزار می‌کنند ثابت باقی‌مانده است. از سوی دیگر، در مقایسه با سال گذشته، تنها 4 درصد از شرکت‌ها می‌گویند که هیچ دانش سازمانی را برای به اشتراک گذاشتن از طریق مدیریت دانش کسب نمی‌کنند. این شاخص نشان می‌دهد که حتی باوجود رسمیت فرآیند اشتراک‌گذاری دانش از طریق نرم‌افزار مدیریت دانش، ارائه‌دهندگان خدمات حرفه‌ای، فرهنگ اشتراک دانش و مشارکتی را پذیرفته‌اند. البته این موضوع جای تعجب ندارد زیرا آن‌ها به کسب درآمد بیشتر فکر می‌کنند و انگیزه لازم برای حصول اطمینان از روند مناسب و بهینه ارائه خدمات خود رادارند و می‌خواهند مطمئن شوند که همه چیز به‌خوبی پیش می‌رود.البته یک عامل کلیدی در مدیریت اطلاعات و به اشتراک‌گذاری دانش، صرف‌نظر از بخش‌های سازمانی، فرهنگ‌سازمانی است. برنامه‌های مدیریت دانش از کارکنان می‌خواهد که رفتار خود را تغییر دهند، به‌عنوان‌مثال، تمام دارایی‌های دانش و سرمایه فکری خود را (که در بیشتر مواقع به‌سختی به دست آورده‌اند) را مستندسازی کرده و به اشتراک بگذارند.به‌این‌ترتیب، به گفته انجمن صنعت فناوری و خدمات TSIA، یک فرهنگ قوی به اشتراک‌گذاری دانش باروحیه همکاری مناسب، یک محرک حیاتی برای موفقیت بیشتر سازمان‌ها است.پیشرفت‌های فناوری و همچنین تحول دیجیتال در زمینه‌هایی مانند محاسبات ابری cloud computing  و هوش مصنوعی  AI به سازمان‌ها کمک می‌کند تا فرآیند مدیریت دانش مؤثرتری را طراحی و ارائه کرده تا در خدمت ارتقا و تکامل کارکنان سازمان باشد. استراتژی دانش مبتنی بر فناوری همچنین به شرکت‌ها کمک می‌کند تا تجربه مشتری را از یک کارمند به کارمند بعدی ارتقا دهند.هوش مصنوعی و توسعه مدیریت دانشمرکز پزشکی دانشگاهی و غیرانتفاعی  UW Healthcare  به 600000 بیمار در جنوب مرکزی ویسکانسین خدمات ارائه می‌دهد. هدف این مرکز ارائه خدمات مراقبتی مناسب به بیماران و خانواده‌ها است. کارکنان مراقبت‌های بهداشتی به‌طورمعمول به دنبال بهترین روش یا اثربخشی داروها هستند. به گفته نوآ لاک مدیر بخش فناوری این مرکز، 80 درصد از کاربران به دنبال 20 درصد از محتوا هستند. او توضیح می‌دهد که 20 درصد دیگر کاربران ما به دنبال چیزهای تصادفی هستند که در 80 درصد دیگر محتوا پخش‌شده است. در این جستجوها روش و چگونگی جستجو قابل پیش‌بینی نیست. هوش مصنوعی ضمن گسترش دیدگاه‌ها، می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا از دانش مهم و کلیدی استفاده کنند و داده‌های بزرگ را برای بهبود عملکرد و افزایش نوآوری هدایت کنند. در مرکز پزشکی اشاره‌شده، هوش مصنوعی به شناسایی مترادف خودکار و درک زمینه ارائه‌دهنده کمک می‌کند تا مرتبط‌ترین اطلاعات در نتایج جستجو را در بالاترین سطح و رتبه ببیند.ترکیب مدیریت دانش و هوش مصنوعیدر بسیاری از سازمان‌ها، ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی، دانش مربوطه را در پلتفرم‌های مختلف به هم متصل کرده و ترکیب می‌کنند تا کارمندان بتوانند در صورت نیاز به آن دسترسی داشته باشند. ابزارهای هوش مصنوعی همچنین می‌توانند داده‌های بزرگ ازجمله داده‌های مربوط به اولویت‌های مشتری را ردیابی کنند و به سازمان‌ها یادآوری کنند که چه زمانی اطلاعات باید به‌روزرسانی شوند. مدیریت دانش و هوش مصنوعی اشتراکات زیادی دارند. هوش مصنوعی مکانیسم‌هایی را برای یادگیری ماشین‌ها فراهم می‌کند. هوش مصنوعی ابزارهایی را برای ماشین‌ها فراهم کرده تا دانش را به دست آورند، پردازش کنند و از آن برای انجام وظایف و ارائه دانشی که می‌تواند به انسان تحویل داده شود تا فرآیند تصمیم‌گیری را بهبود بخشد، استفاده کنند. آنتونی رام یکی از خبرگان حوزه هوش مصنوعی می‌گوید «من معتقدم که هوش مصنوعی و مدیریت دانش دو روی یک سکه هستند. مدیریت دانش اجازه می‌دهد تا درک دانش رخ دهد، درحالی‌که هوش مصنوعی قابلیت‌های گسترش، استفاده و ایجاد دانش را به روش‌هایی که ما هنوز تصور نکرده‌ایم را فراهم می‌کند»درحالی‌که بسیاری از سازمان‌ها هنوز در ابتکارات مدیریت دانش خود عقب‌مانده‌اند، نشانه‌هایی از بهبود مستمر در مدیریت دانش وجود دارد. با توجه به پژوهش‌های انجام‌شده توسط موسسه TSIA، برنامه‌های مدیریت دانش با افزایش کارکنان خبره و همچنین اختصاص تعداد بیشتری از مدیران اجرایی برای تحقق اهداف استراتژیک، در حال بلوغ هستند. بر اساس نتایج این پژوهش افزایش جستجوی یکپارچه در همه چیز از مخازن محتوا و مستندات محصول گرفته تا محتوای یادگیری و گفتگوهای یکی از استراتژی‌های مهم در حوزه مدیریت دانش است. با توجه به حجم اطلاعات و دانش در دوره کنونی، جستجوی یکپارچه ابزاری حیاتی برای هر سازمانی بشمار می‌رود. جستجوی یکپارچه هوشمند، پردازش زبان طبیعی ، هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی را به این امر اضافه می‌کند، بنابراین نتایج جستجو باگذشت زمان دقیق‌تر می‌شوند و این نتایج بر اساس هدف عبارات جستجو است، نه فقط رشته‌های جستجوی واقعی.آینده مدیریت دانشبا رشد سریع اقتصاد دیجیتال، به‌ویژه در بحبوحه همه‌گیری بیماری کرونا، مدیریت دانش  در 2022 از تعریف کلاسیک اواسط دهه 90 تام داونپورت مبنی بر «فرآیند جمع‌آوری، توزیع و استفاده مؤثر از دانش» به توصیف بسیار مدرن‌تر گارتنر تبدیل‌شده است: «رشته‌ای که رویکردی یکپارچه را برای شناسایی، جمع‌آوری، ارزیابی، بازیابی و به اشتراک‌گذاری همه دارایی‌های اطلاعاتی یک شرکت ترویج می‌کند.» همان‌طور که گارتنر در مقاله‌ای در دنیای مدیریت دانش گفته است، این دارایی‌ها ممکن است شامل «پایگاه‌های اطلاعاتی، اسناد، خط‌مشی‌ها، رویه‌ها و تخصص و تجربه‌ای که قبلاً به دست نیامده بود و در انحصار کارکنان باشد». در تعریف گارنتر فناوری اطلاعات نقش بسیار مهم‌تری دارد. به‌هرحال مدیریت دانش، عنصری حیاتی برای سازمان‌ها است تا با موفقیت اطلاعات را از یک فردبه‌فرد دیگر منتقل کرده و همین‌طور خدمات مشتری و ثبات در عملیات را ارائه دهد.مطابق با  مدل ارائه‌شده توسط مرکز بهره‌وری و کیفیت آمریکا APQC، چهار معیار اصلی مدیریت دانش عبارت‌اند از: کارکنان، فرآیند، فناوری / محتوا و استراتژی. این مرکز می‌گوید: «صرف‌نظر از صنعت، اندازه یا نیازهای دانش سازمان، شما همیشه به افرادی نیاز دارید که رهبری، حمایت مالی و پشتیبانی از اشتراک‌گذاری دانش را داشته باشد. برای مدیریت و اندازه‌گیری جریان دانش به فرآیندهای تعریف‌شده‌ای نیاز است.»باتوجه‌به موارد اشاره‌شده، استراتژی‌های مدیریت دانش سازمان‌ها در سال 2022 نیازمند تغییر است و استفاده از رویکردهایی مانند هوش مصنوعی و  پردازش زبان طبیعی و یادگیری ماشینی در حال تبدیل‌شدن به زیرساخت‌های کلیدی و مهم در پیاده‌سازی مدیریت دانش هستند.منبع:https://www.coveo.com/blog/knowledge-management-strategies گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Sat, 14 Jan 2023 09:00:19 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D9%88-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-bwyoqtqvk9yo مدیریت تجربه مشتری، چرا و چگونه؟ در صحبت از ایجاد وفاداری مشتری و حفظ این وفاداری این مخفف‌های سه‌حرفی مهم هستند:  CEM، CXM و CRM. اهمیت این علائم تا بدانجایی است که باید به چشم علائم روی دلار به آن‌ها نگاه کرد. هدف شرکت‌ها از سرمایه‌گذاری روی موفقیت خود، افزایش درآمد است. درک اینکه چگونه مدیریت تجربه مشتری (CEM) به شرکت‌ها کمک می‌کند تا فراتر از موضوعاتی مانند قیمت و محصول با همدیگر رقابت کنند، کلید موفقیت هر کسب‌وکاری است. برای سازمان‌هایی که فراتر از بقا در بازار جهانی متنوع امروزی به دنبال شکوفایی هستند، مدیریت تجربه مشتری ممکن است به‌تنهایی استراتژی کاملی برای برند موردنظرشان به آن‌ها ارائه دهد.مدیریت تجربه مشتری چیست؟مدیریت تجربه مشتری که اغلب CEM یا CXM نامیده می‌شود، مجموعه‌ای از فرآیندهایی است که برای مدیریت هر نقطه تماس بین مشتری و شرکت استفاده می‌شود. مدیریت تجربه مشتری قبل از خرید محصول یا خدمات شروع می‌شود و در مرحله پس از فروش نیز ادامه می‌یابد. هدف CEM/CXM حفظ وفاداری مصرف‌کننده است.مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) بیشتر روی فروش متمرکز است. برای اینکه تفاوت مدیرت تجربه مشتری و مدیریت ارتباط با مشتری را بهتر درک کنیم می‌توانیم  این‌گونه بیندیشیم که مدیریت CEM/CXM به نحوه ظاهر شرکت برای مشتری اهمیت می‌دهد؛ درحالی‌که CRM  بخشی از مدیریت تجربه مشتری است اما بیشتر به نحوه ظاهر مشتری برای شرکت اهمیت می‌دهد.ارکان کلیدی مدیریت تجربه مشترییک استراتژی مدیریت تجربه مشتری (CEM/CXM) شامل چهار عنصر کلیدی است:درک مشتریشناخت مشتری فراتر از شناسایی محصولات یا خدمات موردنیاز اوست. مدیریت تجربه مشتری علاوه بر این‌ها به نگرش‌ها، رفتارها و باورهای مشتری نیز اهمیت می‌دهد. CEM به دنبال بینش‌هایی در مورد «چرایی» نهفته در پس خواسته‌های مشتریان است و قصد دارد با فهمیدن نحوه تفکر مشتریان نحوه تعامل آن‌ها با نام تجاری را متوجه شود.نقشه‌برداری از سفر مشتریفرآیند «نقشه‌برداری سفر مشتری» شامل کشف و درک هر تعاملی است که مشتریان با برند یا سازمان دارند. نقاط تماس مشتری ایمیل‌های بازاریابی، تماس‌های تلفنی، چت‌های آنلاین، رسانه‌های اجتماعی، ردیابی محموله‌ها، توصیه‌های دهان‌به‌دهان، مقاله دانش، نظرسنجی‌ها، صورت‌حساب و غیره را دربرمی‌گیرد. با مستندسازی تمام تعاملات مشتری، شرکت‌ها می‌توانند چگونگی تأثیر هر نقطه تماس بر وفاداری و رضایت مشتری را تجزیه‌وتحلیل کنند.ایجاد ارتباط با مشتریاکنون که یک سازمان مشتریان و نحوه تفکر آن‌ها را درک می‌کند، کسب‌وکار می‌تواند به ایجاد و تقویت تعاملاتی  بپردازد که تجربه مثبتی از برند به همراه می‌آورند. در سطح پایه، مصرف‌کنندگان ترجیح می‌دهند با برندهایی تعامل داشته باشند که نیازهای فیزیکی یا احساسی آن‌ها را برآورده می‌کنند. بااین‌حال، برندهایی که بر توسعه وفاداری بلندمدت مشتریان تمرکز می‌کنند، می‌دانند که چگونه انتظارات مشتری را از اولین بخش بازاریابی تا رضایت پس از خرید برآورده کنند. مشتریان این کسب‌وکارها فراتر از رفع نیازشان، یک تجربه ارزش‌افزوده نیز دریافت می‌کنند.جذب و استفاده از بازخورد مشتریتجربه مشتری مستلزم جمع‌آوری داده‌هایی از تعاملات مثبت و منفی برند و اجرای راه‌حل‌های مدیریتی است. داده‌های مصرف‌کننده بینش‌های ارزشمندی را ارائه می‌دهند که  برای بهبود سازمان مفید واقع می‌شوند. با ادغام بازخوردهایی که از دو فرایند مدیریت دانش مشتری و مدیریت ارتباط با مشتری، به دست می‌آید می‌تواند روابط مشتری را عمق بیشتری ببخشد و با اصلاح تعاملات مشتری، در طول زمان درک مثبتی از نام تجاری ایجاد کند.چرا مدیریت تجربه مشتری مهم است؟مدیریت تجربه مشتری چیزی بیشتر از شعارهای تجاری «ایجاد احساس خوب» است. برندهایی که تجربه مشتری را به‌خوبی مدیریت می‌کنند درواقع از افزایش فروش ناشی از تمایز محصولات یا خدمات سود می‌برند. آن‌ها به شمار حامیان وفادار برند خود می‌افزایند که می‌توان به‌عنوان نوعی بازاریابی غیرمستقیم روی آن حساب باز کرد. به‌علاوه، حفظ شمار بیشتری از مصرف‌کننده‌ها به این معنی  است که برای جذب مشتری جدید 25  برابر کمتر هزینه صرف شود.داده‌های اضافی را در مورد اهمیت مدیریت تجربه در نظر بگیرید: طبق تحقیقات 80 درصد مشتریان احساس می‌کنند تجربه خرید از یک برند به اندازه محصولات و خدمات آن‌ها مهم است. (Salesforce) تقریباً 82٪ از مصرف‌کنندگان به دلیل تجربه بد مشتری، تجارت با یک شرکت را متوقف کردند.  (Zendesk)هفت برابر بیشتر احتمال دارد که مشتریان از شرکت‌هایی خرید کنند که  در ایجاد تجربه مثبت مشتری پیشرو هستند؛ هشت برابر بیشتر محصولات و خدمات دیگر شرکت را امتحان می‌کنند و ۱۵ برابر بیشتر احتمال دارد که در حین صحبت در مورد کسب‌وکار نظرهای مثبتی داشته باشند (Qualtrics). مدیریت تجربه مشتری فقط برای شرکت‌های بزرگ نیست. تقریباً راه اصلی به دست آوردن مشتری در 85  درصد از کسب‌وکارهای کوچک، پیشنهاد‌های دهان‌به‌دهان است (روندهای کسب‌وکار کوچک).چرا مدیریت تجربه مشتری اهمیت دارد؟تجربه مشتری عامل تمایز مهمی برای برند ایجاد کرده و فرصتی برد_برد هم برای مصرف‌کننده و هم برای تجارت می‌سازد. مشتریان با برآورده شدن نیازهایشان توسط اقداماتی که برند برای فراهم آوردن حداکثر رضایت مشتریان انجام می‌دهد منتفع می‌شوند. شرکت‌ها با تبدیل مشتریان بالقوه به فروش و  حفظ مشتریان با ایجاد وفاداری پایدار آن‌ها به برند، به موفقیت دست پیدا می‌کنند.مدیریت تجربه مشتری مسیری استراتژیک به شرکت‌ها ارائه می‌دهد که با تمرکز بر آن می‌توان به موفقیت دست یافت. موضوعاتی که باید مدنظر قرار داد عبارتنداز:به درک عمیق‌تری از مشتریان دست یابیدجذب و حفظ مشتریان مستلزم ارائه تجربیات مرتبط و شخصی است. هرچه محصولات یا خدمات هدفمندتر باشند، احتمال فروش آن‌ها بیشتر می‌شود.انگیزه وفاداری و حفظبه زبان ساده، مشتریانی که احساس می‌کنند دیده شده و درک می‌شوند بیش از سایر مشتریان به برند وفادار می‌مانند. داده‌ها نشان می‌دهد که این مشتریان بیشتر خرید می‌کنند، و تجربیات مثبت خود را با مشتریان بالقوه دیگر به اشتراک می‌گذارند. با مدیریت کارآمد تجربه مشتری، سازمان‌ها می‌توانند خدمات هوشمندتری را به طور مؤثرتر و کارآمدتر ارائه دهند.یک مزیت رقابتی را حفظ کنیدتجربه کارآمد مشتری برابر است با تجارت خوب. تمرکز بر تجربه مشتری، عملکرد عملیاتی کلی شرکت را بهبود می‌بخشد. این عمل در کاهش هزینه‌های نهایی مؤثر است. بین بهبود رضایت مشتری و افزایش فروش همبستگی قوی وجود دارد. درواقع، داده‌ها نشان می‌دهند که شرکت‌هایی که تجربه مشتری بهتری ارائه می‌کنند تا 8 درصد بیشتر از همتایان خود به درآمد خود می‌افزایند. بنابراین مدیریت تجربه مشتریان  نوعی سرمایه‌گذاری است.اندازه‌گیری موفقیت ابتکاراتمدیریت تجربه مشتری به شرکت‌ها کمک می‌کند تا تصمیمات بهتری بگیرند. داده‌های تجربه مشتری بینش منحصربه‌فردی از رفتارها، افکار و احساسات مصرف‌کننده ارائه می‌دهد. هنگامی‌که شرکت‌ها به اطلاعات بیشتری در مورد نحوه عملکرد مشتریان خود دست یابند، می‌توانند این تجربه را برای افزایش تعامل با مصرف‌کننده به کار ببرند.سه مرحله برای مدیریت صحیح تجربه مشتریبه تجربه مشتری به‌عنوان یک سفر نگاه کنید، نه یک مقصد. این فرآیند مستلزم اصلاح مداوم است زیرا تجربه مشتریان به طور مستمر در حال تکامل است. اولین قدم به سوی ارائه یک تجربه عالی برای مشتری با تمرکز بر سه اقدام کلیدی آغاز می‌شود:1. شناخت مشتریانبا شناخت مشتریان خود شروع کنید. اغلب سازمان‌ها تصور می‌کنند که مشتری خود را می‌شناسند. در سطح پایه، تجزیه‌وتحلیل داده‌های جمعیتی و معاملاتی مشتری را انجام دهید. در مرحله بعد، با جذب احساسات مشتری از طریق رسانه‌های اجتماعی، بینش‌های مفید بیشتری را جمع‌آوری کنید. مکالمات مرکز تماس را تجزیه‌وتحلیل کنید. بازخورد نظرسنجی رضایت مشتری را مرور کنید. به کلیک‌های وب سایت نگاه کنید. الگوهای مکانی مشتریان را استخراج کرده و گزارش‌های آماری کیفیت محصول را بررسی کنید. امکانات شما واقعاً بی‌پایان هستند. بینش‌های مشتری، اطلاعات کلیدی‌ای درباره تجربیات او به دست می‌دهند.هرچه یک شرکت بیشتر مشتریان خود را بیشتر بشناسد، در موارد زیر بهتر عمل خواهد کرد:توسعه محصولات و خدمات مرتبطبه‌کارگیری راه‌حل‌های نرم‌افزاری و ابزارهای دیجیتال مؤثر برای بهبود تجربیات مشتریدرک انتظارات مشتری در زمان واقعیاصلاح تجربه مشتری برای بهبود حفظ و وفاداریاتخاذ تصمیمات تجاری بهترآن را شخصی کنید2. شخصی‌سازیشخصی‌سازی ابزار قدرتمندی است. درواقع بیش از 90 درصد از مصرف‌کنندگان در مطالعات مختلف تحقیقاتی نشان می‌دهند که می‌خواهند تجربیات شخصی‌سازی‌شده‌ای داشته باشند که بر تصمیمات خرید آن‌ها تأثیر بگذارد. مغز انسان روزانه بیش از 34 گیگابایت داده را پردازش می‌کند. برندهایی که هر تعاملی را شخصی‌سازی می‌کنند، شانس بیشتری برای برجسته شدن دارند. از داده‌های تجربه مشتری برای ارائه محصولات یا خدمات مرتبط، ارائه توصیه‌های مفید به مصرف‌کننده و ارائه توصیه‌های ارزشمند استفاده کنید. هرچه مشتری بیشتر احساس کند که یک نقطه تماس «فقط برای من» وجود است، با احتمال بیشتری به‌طور مثبت درگیر تعامل با کسب‌وکار خواهد شد.3. زمان‌بندیزمان‌بندی همه‌چیز است. به‌عنوان‌مثال، چند بار یک نمایندگی خودرو در مورد خودرویی که سال‌هاست آن را ندارید با شما تماس گرفته است؟  ارسال یک ویدئو در مورد نحوه واکس زدن اسکی‌ در فصل زمستان، برای مشتری‌ای که این اسکی‌ها را خریداری کرده است عالی است. درحالی‌که ارسال این ویدیو در ماه اوت و خارج از فصل اسکی چندان مفید نیست. com زمانی که از مرگ حیوان خانگی مطلع می‌شود دسته‌گلی را برای مشتریان ارسال می‌کند. ارسال پیام مناسب در زمان مناسب بسیار مهم است. برای اینکه بفهمید یک مصرف‌کننده در کجای چرخه زندگی مشتری قرار دارد، سؤالاتی مانند:چه چیزی از برند نیاز دارند؟آن‌ها در مورد برند چه می‌دانند؟آیا آن‌ها فعالانه گزینه‌ها را ارزیابی می‌کنند؟آیا آن‌ها آماده خرید هستند؟آن‌ها برای وفادار ماندن پس از خرید به چه چیزهایی نیاز خواهند داشت؟کشف پاسخ به هر سوال بینش ارزشمندی برای بهبود تجربه مشتری ارائه می‌دهد. پاسخ‌ها را در فرآیند فروش و بازاریابی ادغام کنید تا پیامی به‌موقع و مؤثر ارائه دهید که با نیت مشتری همخوانی داشته باشد.منبع:https://walkerinfo.com/customer-experience-management-what-it-is-and-why-it-matter گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Sat, 14 Jan 2023 08:56:43 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AA%DB%8C%D9%85%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-uri0ykymmtjs کار تیمی در مدیریت دانش چرا در کار تیمی وظایف برخی از  اعضا با همدیگر تداخل پیدا می‌کند؟ درحالی‌که از برخی از تیم‌ها همکاری پربازده و ثمربخشی انتظار می‌رود، در عمل همکاری اعضای تیم نتیجه‌ای به همراه ندارد؟ منشأ این اختلافات کجاست؟ چگونه می‌توان در این وضعیت‌ها مداخله کرد و برای حمایت از همکاری میان‌رشته‌ای و کار تیمی در مدیریت دانش راهکارهایی عرضه کرد؟زمانی که  تدریس  در دوره کارشناسی ارشد میان‌رشته‌ای را شروع کردیم، با آگاهی از لیست بی‌شماری از چالش‌های همکاری میان‌رشته‌ای، انتظار داشتیم که این دوره به میدان جنگ تبدیل شود.  ما فکر می‌کردیم که زمینه‌های تحصیلی متنوع دانشجویان، از هنر گرفته تا پزشکی، علوم اجتماعی و ریاضیات  تنش‌هایی به همراه خواهد داشت و  هریک از اعضا درمورد روش‌هایی که برای هریک از آن‌ها ناآشنا است با یکدیگر اختلاف‌نظر خواهند داشت. هرچند  در این دوره شاهد بحث‌های داغی بودیم اما طوفانی از اختلاف‌نظر که پیش‌بینی کرده بودیم هرگز رخ نداد و علی‌رغم اینکه دور از انتظار به نظر می‌رسید  ولی همکاری خوبی بین آن‌ها اتفاق افتاد. دقیقاً همین غافلگیری بود که ما را نسبت به این موضوع کنجکاو کرد. ما چهار رفتار را در بین دانشجویان شناسایی کردیم که هرکدام نشان‌دهنده چهار روش ممکن برای همکاری میان‌رشته‌ای و  ادغام دانش میان‌رشته‌ای در قالب اعضای یک تیم است. ما این مطالعه را به‌عنوان نقطه شروع مفیدی برای مداخله در الگوهای رفتار تیمی در جهت حمایت از همکاری و ادغام میان‌رشته‌ای در نظر می‌گیریم.چهار الگوی رایج در زمان ادغام میان‌رشته‌ای در حین کار تیمی در مدیریت دانشرفتار ساده‌انگارانههمان‌طور که توضیح داده شد، خوش‌بینی ساده‌انگارانه دانشجویان، محرک اولیه ما برای بررسی بیشتر  بود. آن‌ها برای شرکت در کار تیمی میان‌رشته‌ای هیجان‌زده بودند زیرا متقاعد شده بودند که با دانش خود می‌توانند در سایر موضوعات و در زمینه‌های مختلف، سهم معنادار بیشتری در مسائل اجتماعی داشته باشند. یک جاه‌طلبی نجیب به همراه درک محدودی  از ادغام  میان‌رشته‌ای و کارتیمی در مدیریت دانش و جایگاه آن؛ دانشجویان در ذهن خود ادغام میان‌رشته‌ای را مانند یک پازل در نظر گرفته بودند: هریک از اعضای تیم چند قطعه از پازل را به همراه دارد و با قرار گرفتن این قطعات در کنار همدیگر تصویری جامع از کل پازل به دست می‌آید. دانش‌آموزان روش‌ها و فرضیات مختلف و احیاناً متضادی را که  هم‌‌تیم‌های خود به طور اجتناب‌ناپذیری ارائه خواهند کرد را، نادیده گرفتند.رفتار قاطعانهرفتار قاطعانه همان چیزی بود که درابتدا انتظار داشتیم با آن روبرو شویم. دانشجویانی که این نوع رفتار را از خود نشان دادند، بر مفاهیم کلیدی، تئوری‌ها و روش‌های رشته خود تسلط داشتند و با اعتمادبه‌نفس و انگیزه برای کمک به این دانش در تلاش تیمی بودند. آن‌ها نظرات و دانش خود را با اطمینان با سایر هم‌تیمی‌ها به اشتراک گذاشتند؛ تصمیمات  این گروه علی‌رغم اینکه از تصمیم‌گیری‌ها حمایت می‌کرد و جهت کار تیمی را مشخص می‌کرد، فضای کمی برای تجدیدنظر باقی می‌گذاشت. آن‌ها برای جستجوی نظرات دیگران برای غنی‌سازی تصمیمات، به چالش کشیدن و یا تجدیدنظر در ایده‌های خود، سؤال زیادی نمی‌پرسیدند و درگیر خوداندیشی انتقادی نمی‌شدند.نمود دیگری از اعتمادبه‌نفس آن‌ها این بود که آن‌ها قادر بودند از بالا به دیدگاه دیگران نگاه کنند. این رفتار در بین دانشجویانی با پیشینه علوم دقیق یا زیستی شایع‌تر و در بین دانشجویان علوم اجتماعی و انسانی کمتر مشاهده شد.رفتار سازگارانهدانشجویانی که رفتار سازگارانه و انطباق‌پذیر از خود نشان می‌دهند، سؤالات زیادی می‌پرسیدند و فعالانه تلاش می‌کردند تا مشارکت دیگران و سهم آن‌ها در کار تیمی را درک کنند. آن‌ها نسبت به مشارکت دیگران در کار تیمی بسیار پذیرا بود. این باعث انعطاف‌پذیری آن‌ها شد و بنابراین برای پروژه مشترک کارهایی زیادی انجام داده و ورودی‌ها و تلاش دیگران را گرد هم آوردند. بااین‌حال، آن‌ها با دیدگاه‌ها و دانش خود به کار تیمی کمک چندانی نکردند و به همین دلیل، بینش‌های مربوط به رشته‌ای که در آن آموزش‌دیده بودند، کمتر ارائه شد. آن‌ها احتمالاً به‌جای مقایسه انتقادی دانش دیگران با دانشی که خود داشتند، از مشارکت دیگران استقبال می‌کردند. برخی از این دانشجویان می‌گویند که آن‌ها احساس کردند که دانش آن‌ها در مرتبه پایین‌تری بوده و از اهمیت کمتری برخوردار است. این قبیل رفتارهای انطباقی بیشتر در میان دانشجویان علوم اجتماعی و انسانی و دانش‌آموزانی دیده شد که قبلاً آموزش‌های بین‌رشته‌ای دریافت کرده بودند.رفتار یکپارچهدر نهایت، موارد نادری از رفتار یکپارچه را نیز در بین دانشجویان مشاهده کردیم. این دسته از دانشجویان درگیر تعاملات متقابل بودند، اظهاراتی را بر اساس دانش خود بیان می‌کردند و برای دست‌وپنجه نرم کردن با دانش هم‌تیمی‌های خود نیز، سؤالاتی می‌پرسیدند. تعامل به آن‌ها اجازه داد تا با همکاران خود تفاهم مشترکی ایجاد کنند. آن‌ها به طور فعال دانش خود را با اطلاعاتی که دیگران به اشتراک می‌گذاشتند مرتبط می‌کردند. رفتار دیگری که این گروه از دانشجویان نشان دادند این بود که تردید‌ها و ندانستن‌های خود  را به‌عنوان فرصتی برای یادگیری و گسترش درک خود پذیرفتند.همکاری میان‌رشته‌ایدانشجویانی با رفتار ساده‌‌انگارانه‌ به‌سختی به ادغام پایگاه‌های دانش اعضا رساندند. آن‌ها دانش خود را به کار تیمی وارد نکردند و با دانش دیگران نیز درگیر نشدند. از سوی دیگر، دانشحویانی که رفتار یکپارچه‌ای از خود نشان دادند، هم به ارتقای دانش خود کمک کردند و هم با دانش دیگران درگیر شدند.  این به آن‌ها اجازه داد تا به طور فعال بین دانش خود و دیگران ارتباط برقرار کنند و درنتیجه در یکپارچگی دانش شرکت کنند. دانشجویان که قاطعانه عمل کردند، دانش خود را به فعالیت تیم وارد کردند، اما با دانش دیگران درگیر نشدند. درحالی‌که دانشجویانی با رفتار انطباق‌آمیز برعکس عمل کردند: با دانش دیگران درگیر شدند، اما دانش خود را به کار نگرفتند. بنابراین مبادله دوسویه و ادغام دانش نیازمند رفتاری یکپارچه یا ترکیبی سازنده از رفتارهای قاطعانه و سازگارانه است.نتیجه‌گیریهمانطور که گفته شد تمایز میان این رفتارها، راهی برای هدفمندسازی مداخلات در رفتار اعضای هر تیم در اختیار ما قرار داده است. پیشنهاد ما این است که اعضای تیم را به پرسیدن سؤال از یکدیگر تشویق کرده و ضمن تشویق رفتار سازگارانه به دانش خود در پروژه‌های کار تیمی بیفزایند و ضمن آموزش دیگران، بینش خود را نیز با دیگران به اشتراک بگذارند.منبع:https://realkm.com/2022/05/23/four-typical-behaviours-in-interdisciplinary-knowledge-integration/ گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Thu, 12 Jan 2023 14:20:30 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7-otddplhwys5i راهنمای مدیریت دانش کسب‌وکارها مدیریت دانش، سازمان شما را درزمینه دسترسی آسان و کاربردی به دانش و اطلاعات مرتبط با کسب‌وکارتان توانمند می‌سازد. ظهور اینترنت در پایان قرن بیستم تقاضای جدیدی برای مدیریت دانش ایجاد کرد. اهمیت روزافزون مدیریت دانش به این معناست که مدیریت دانش در کتابخانه زیرساخت فناوری اطلاعات (ITIL) * گنجانده شود. ITIL شامل بهترین شیوه‌های مدیریت فناوری اطلاعات است. دولت بریتانیا در دهه 1980 کمبود استانداردهای فناوری اطلاعات را تشخیص داده و ITIL را برای پر کردن این خلأ ایجاد کرد. امروزه، فرآیندهای ITIL  استانداردهای گسترده‌ای برای ارائه خدمات فناوری اطلاعات به سازمان و مشتریان آن هستند، مفهومی که به‌عنوان مدیریت خدمات فناوری اطلاعات (ITSM) شناخته می‌شود. برای اینکه تیم فناوری اطلاعات شما ITSM را با موفقیت اجرا کند، باید یک فرآیند مدیریت دانش قوی در سازمان وجود داشته باشد. مدیریت دانش کسب‌وکارها مزایای زیادی به همراه دارد که در ادامه به آن خواهیم پرداخت.مروری بر تاریخچه و تکامل مدیریت دانشمدیریت دانش شامل فرآیند جمع‌آوری دانش سازمان و در دسترس ساختن آن برای استفاده تجاری است. مدیریت دانش شامل ایجاد، ذخیره، استفاده و اشتراک‌گذاری دانش، داده‌ها و اطلاعات یک سازمان است. مدیریت دانش در تلاش است تا با کاهش نیاز به کسب مجدد دانش، کارایی شرکت را بهبود بخشد. سیستم‌های مدیریت دانش در اشکال مختلف، از کتابخانه‌های سازمانی و پایگاه‌های سیستمی دانش گرفته تا برگزاری دوره‌های کارآموزی، ظهور پیدا کرده است. مدیریت دانش به‌عنوان یک رشته مجزا در اواخر قرن بیستم، با ظهور کامپیوترها مطرح شد. سازمان‌ها شروع به سازمان‌دهی اطلاعات در سیستم‌های کامپیوتری، ایجاد پایگاه‌های دانش، اینترانت (اینترنت داخلی برای استفاده تجاری) و سایر مخازن اطلاعات برای کارکنان و سیستم‌های نرم‌افزاری نمودند. از آن زمان، مدیریت دانش از تلاش‌های غیررسمی برای انباشت، ذخیره و انتشار دانش در یک سازمان به یک رویکرد روشمند تبدیل شده است که به‌دنبال ایجاد نیرویِ کار آگاه و  بهبود سیستم‌ها و فرآیندهای فناوری اطلاعات است.رویکرد ITIL در مدیریت دانش از مدل داده، اطلاعات، دانش و خرد (DIKW) استفاده می‌کند. در این مدل، داده‌های تولیدشده توسط سیستم‌های IT به اطلاعات پردازش می‌شوند. این اطلاعات ازطریق تجزیه‌وتحلیل به دانش و درنهایت به خرد و بینش تبدیل می‌شوند که سازمان برای تصمیم‌گیری‌های تجاری بهتر از آن‌ها استفاده می‌کند.مزایای مدیریت دانشمدیریت دانش جزء اصلی یک سازمان و سیستم‌های فناوری اطلاعات آن است. مزایای کلیدی مدیریت دانش کسب‌وکارهادر زیر ذکر شده است.افزایش اثربخشی کسب‌وکارهدف اصلی مدیریت دانش، ایجاد سازمانی مؤثرتر ازطریق دسترسی آسان به اطلاعات و دانش کسب‌وکار است. هنگامی‌که این هدف محقق شود، سازمان شما با کارایی و اثربخشی بیشتری عمل می‌کند. این به روش‌های بی‌شماری ظاهر می‌شود. دانش و اطلاعاتی که در دسترس شماست منجر به تصمیم‌گیری بهتر و آگاهانه‌تر می‌شود. زمانی که کارکنان بتوانند به‌سرعت به مراحل گردش کار دسترسی داشته باشند یا خط‌مشی‌ها و رویه‌های شرکت را بررسی کنند، می‌توانند مولدتر و سازگارتر باشند.بهبود سیستم‌های ITسیستم‌های فناوری اطلاعات از درجه بالایی از پیچیدگی برخوردار هستند و به خاطر سپردن مراحل گردش کار برای تیم‌های فناوری اطلاعات چالش‌برانگیز است. فرآیند مدیریت دانش این مراحل را دربرمی‌گیرد و اشتباهات و خطاها را کاهش می‌دهد. فرآیندهای مدیریت تغییر فناوری اطلاعات زمانی با قابلیت اطمینان بیشتری اتفاق می‌افتند که اسنادی در دسترس باشد که نشان می‌دهد چگونه اجزای سیستم بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند. عیب‌یابی مشکلات فنی زمانی آسان‌تر می‌شود که تیم فناوری اطلاعات شما بتواند به اطلاعاتی که راه‌حل یا راه‌حل‌های شناخته‌شده ارائه می‌دهد ارجاع دهد.خدمات بهتر به مشتریانفناوری ناگزیر با مشکلاتی روبرو می‌شود. مشکلی که تجربه مشتری را مختل می‌کند می‌تواند منجر به کاهش موفقیت در حفظ مشتری شود. رفع سریع چالش‌ها، بهترین وسیله برای حفظ مشتریان است. مستندات مربوط به حل مشکلات فنی، تیم فناوری اطلاعات را قادر می‌سازد تا مشکلات را به‌سرعت برطرف کند، حتی گاهی قبل از اینکه مشتری متوجه مشکلی شود. مدیریت دانش به چالش‌های غیرفنی نیز می‌پردازد. کارکنان پشتیبانی مشتری اطلاعات موردنیاز خود را برای پاسخگویی صحیح و کارآمد به سؤالات مشتری در اختیار دارند و احتمال شکایت درمورد کارمندان ناآگاه را کاهش می‌دهند.چهار فرآیند مدیریت دانشITIL V3 چهار فرآیند متمایز موردنیاز برای اجرای موفقیت‌آمیز مدیریت دانش در سازمان‌ها را تشریح می‌کند.استراتژی مدیریت دانشقبل‌ازاینکه بتوانید ابزارها و فرآیندهای مدیریت دانش را پیاده‌سازی کنید، باید یک استراتژی برای سازمان تعریف کنید. برای این منظور در ابتدا داده‌هایی را که باید جمع‌آوری و پردازش شوند، شناسایی می‌کنید. برای مثال، ممکن است بخواهید بازخورد مشتری را جمع‌آوری کنید، یا مشکلات فنی تکرارشونده را برای کمک به شناسایی مشکلات سیستمی دنبال کنید. محل و نحوه ذخیره داده‌ها را مشخص کنید. آیا آن را در انبار داده (سیستم اطلاعاتی برای تجزیه‌وتحلیل داده‌ها) قرار می‌دهید؟ آیا آن را در بستر ابری قرار می‌دهید؟ نحوه دسترسی سازمان به این داده‌ها را تعریف کنید. آیا ازطریق نرم‌افزار گزارش‌گیری جداگانه این کار را انجام می‌دهید؟ آیا از اینترانت شرکت استفاده می‌کنید؟ همان‌طور که یک استراتژی را ترسیم می‌کنید، آن را مستند کنید و آن را به مخزن مدیریت دانش ایجادشده، اضافه کنید تا مطمئن شوید که اعضای تیم درک می‌کنند که فرآیند مدیریت دانش در سازمان شما چگونه کار می‌کند.انتقال دانشمدیریت دانش تنها زمانی می‌تواند ارزش‌افزوده داشته باشد که فرآیندهایی را برای انتقال دانش در سراسر سازمان و مشتریان خود ایجاد کنید. مراحل فعالیت انتقال دانش به این هدف می‌رسد. گروه‌های کسب‌وکاری که نیاز به دسترسی به دانش و اطلاعات دارند را شناسایی کنید. آیا نمایندگان فروش هستند که به این دانش نیاز دارند؟ آیا مشتریان برای دسترسی به پایگاه دانش محصولات یا خدمات شما نیاز به دسترسی به پورتال دارند؟ به دنبال شناسایی شکاف‌های دانش در سازمان خود باشید و راه‌حل‌هایی برای رفع این شکاف‌ها تعیین کنید. آیا بخش‌های خاصی به اطلاعات مرتبط با کارشان دسترسی ندارند؟ آیا جلسات آموزشی لازم است؟ آیا سازمان شما نیاز به تعریف کانال‌های ارتباطی رسمی دارد؟ آیا خارج از مبحث مدیریت دانش کسب‌وکارها به حد کافی به این موضوعات پرداخته بودید؟یک برنامه ارتباطی برای افزایش آگاهی و انتقال اطلاعات به ذی‌نفعان و مصرف‌کنندگان دانش سازمان خود بسازید.مدیریت اطلاعاتدر مدل DIKW، اطلاعات تنها زمانی به دانش تبدیل می‌شوند که به‌درستی پردازش و مدیریت شوند و داده‌ها را به شکل قابل‌استفاده تبدیل کنند. یکی دیگر از اجزای کلیدی، دسترسی آسان به اطلاعات خاص و مرتبط موردنیاز کاربران است. فعالیت مدیریت اطلاعات بر این مؤلفه‌ها متمرکز است. ازآنجا‌که عناصر مختلف داده جمع‌آوری و ذخیره می‌شوند، به نحوه ترجمه داده‌ها فکر کنید تا سیستم‌های فناوری اطلاعات بتوانند آن‌ها را پردازش کنند. برای مثال، اگر داده‌ها را به‌صورت متن ذخیره می‌کنید اما نرم‌افزار شما فقط می‌تواند اعداد را بفهمد، این ناسازگاری استفاده از داده‌ها را مسدود می‌کند.منابع مدیریت دانش شامل یک پایگاه داده برای نگهداری داده‌ها می‌شود، اما این داده‌ها برای در دسترس بودن همچنان به پیکربندی نیاز دارند باشند. آیا این بدان معناست که قبل از قرار دادن آن‌ها در پایگاه داده باید داده‌ها را از هم جدا کنید؟ آیا عناصر داده‌ای وجود دارد که جمع‌آوری نمی‌کنید و برای کسب‌وکار مهم شده‌اند؟ اگر چنین است، باید ساختار پایگاه داده خود را اصلاح کنید. فرآیندهایی را برای جمع‌آوری و سازمان‌دهی داده‌ها تعریف کنید، سپس آن را به اطلاعاتی که در مدل DIKW تعریف شده است، تبدیل کنید. شما می‌خواهید از نرم‌افزار مدیریت فناوری اطلاعات برای خودکارسازی این فرآیندها تا حد امکان استفاده کنید. خط‌مشی‌ها و رویه‌های مدیریت اطلاعات خود را مستند کنید تا اعضای تیم بتوانند سیستم‌هایی را که داده‌ها برای سازمان شما کار می‌کنند، حفظ کنند و به این ترتیب درزمینه مدیریت دانش کسب‌وکارها شاهد عملکرد موفقیت‌آمیزی خواهید بود.مدیریت SKMSمدل DIKW ITIL از سیستم مدیریت دانش خدمات (SKMS) استفاده می‌کند. SKMS به مجموعه‌ای از سیستم‌ها و ابزارهای فناوری اطلاعات اشاره دارد که داده‌ها را به شیوه‌ای ساختاریافته جمع‌آوری، ذخیره و در دسترس قرار می‌دهد تا افراد سازمان بتوانند از آن‌ها استفاده کنند. SKMS نشان‌دهنده پایگاه داده یا معماری مدیریت دانش است که توسط سازمانتان استفاده می‌شود. هدف این است که دسترسی به این داده‌ها برای تجزیه‌وتحلیلی که اطلاعات را به دانش تبدیل می‌کند آسان شود. بیایید برای درک نقش SKMS به یک مثال سیستم مدیریت دانش نگاه کنیم. پایگاه داده مدیریت پیکربندی ITIL (CMDB) داده‌هایی را در مورد دارایی‌های فناوری جمع‌آوری می‌کند که تیم فناوری اطلاعات می‌تواند تغییرات را روی آن اعمال کند. پایگاه داده دیگری ممکن است اطلاعات مشتری جمع‌آوری‌شده ازطریق نرم‌افزار CRM را در خود جای دهد.سخنان پایانی درمورد مدیریت دانش کسب‌وکارهامدیریت دانش فناوری اطلاعات، زیربنای چندین فرآیند ITIL و برای موفقیت ITSM حیاتی است. هنگامی‌که گروه فناوری اطلاعات شما تغییرات سیستمی را ارائه می‌کند، فرآیند مدیریت انتشار ITIL روان‌تر است و احتمال کمتری دارد با مشکلاتی مواجه شود، زیرا تیم‌تان به اسنادی دسترسی دارد که گردش‌های کاری صحیح را مشخص می‌کند. تیم سازمانتان می‌تواند فرآیند مدیریت حادثه ITIL را با استفاده از مدیریت دانش برای یادگیری راه‌حل‌های مشکلات فنی تسریع بخشد.باتوجه‌به نقش کلیدی مدیریت دانش در ITSM، برخی از کسب‌وکارها از نقش مدیریت دانش استفاده می‌کنند که به‌طور خاص بر حفظ قابلیت‌های مدیریت دانش شرکت تمرکز دارد. به‌هرحال این انتخاب سازمان است که بخواهد مدیریت دانش را پیاده‌سازی کرده و آن را به فرآیندهای IT خود اضافه کند تا کل سازمان از مزایای آن بهره‌مند شود.منبع:https://www.fool.com/the-ascent/small-business/it-management/articles/knowledge-management/* اغلب سازمان‌ها، افراد، قابلیت‌ها، فرآیندها و تکنولوژی‌های خود را به‌عنوان مهمترین دارایی هایشان درنظر میگیرند. این دارایی ها به سازمان کمک می‌کند تا با قرارگیری در مسیر درست ماموریت خود را با موفقیت انجام داده و درنهایت به هدف خود دست یابند. هماهنگی موثر و کارامد بین قابلیت‌ها و منابع خدماتی و محصولات می‌تواند به ایجاد یک مزیت استراتژیک در بازارهایی که سازمان‌ها در آن فعالیت میکنند، کمک کند. اینجا دقیقاً همان جایی است که مفهوم ITIL یا همان کتابخانه زیرساخت فناوری اطلاعات را معرفی می‌کند. ITIL یک رویکرد بسیار گسترده و پذیرفته شده در مدیریت خدمات IT میباشد. چنین رویکردی به افراد و سازمانها کمک میکند تا با کمک فناوری اطلاعات، از میزان رشد و تغییر و تحول در بازار کسب و کار آگاهی یابند. هدف اصلی معرفی ITIL بهبود نحوه ارائه و پشتیبانی فناوری اطلاعات از خدمات با ارزش کسب و کار است. ITIL علاوه بر مدیریت فرآیندها و تکنولوژیها، بر بهبود توانایی و قابلیت های افراد سازمان، فرآیندها و تکنولوژی‌ها نیز تمرکز دارد. ITIL برای سازمان و منابع و قابلیت‌هایش از جمله افراد و مشتریانش، ارزش ایجاد می‌کند. به‌کارگیری چارچوب ITIL می‌تواند بستری برای موفقیت سایر فناوری‌ها همچون امنیت سایبری، انعطاف‌پذیری سایبری، اینترنت اشیاء و سایر فناوری‌های نوظهور فراهم کند. گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Thu, 12 Jan 2023 14:14:53 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%A7%D8%B2-%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87-apqc-qyfjme9opdhv کسب ارزش در مدیریت دانش از نگاه APQC یکی از ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش، مدیریت درس‌آموخته‌های به‌دست‌آمده در طی انجام وظایف محوله در هر پروژه است. بد نیست بدانید که برای یادگیری از درس‌آموخته‌ها سه سطح بالقوه وجود دارد که متأسفانه بیشتر سازمان‌ها در سطح اول آن به دام افتاده‌اند. این سه سطح عبارت‌اند از:سطح اول: ضبط و مستندسازی درس‌آموخته به‌طور واکنشی به‌منظور جستجو، دسترسی و مطالعه افراد (درسی برای اطلاعات)سطح دوم: در پایان پروژه و پس از هر رویداد به‌طور واکنشی درس‌آموخته‌ها را ضبط و مستند کنید و سپس با‌توجه‌به آن‌ها، تغییراتی در رویه‌ها، شیوه‌ها و آموزش‌های شرکت یا سازمان خود ایجاد کنید (درسی برای ایجاد تغییر)سطح سوم: پیدا کردن فعالانه درس‌آموخته‌ از هرکجا و ایجاد تغییراتی در رویه‌ها و شیوه‌های شرکت.ثبت و استخراج درس‌آموخته و درس‌آموزی از آن می‌تواند راه بسیار قدرتمندی برای یادگیری، تغییر و انطباق در سازمان است، اما تنها درصورتی‌که به روشی مناسب با آن برخورد شود، جوابگو خواهد بود. در عمل بسیاری از شرکت‌ها در سطح یک درجا می‌زنند و تنها به ضبط و ذخیره‌سازی درس‌آموخته‌ها می‌پردازند. در سطح، درس آموخته، ارزش زیادی برای سامان شما به همراه نخواهد داشت و تا زمانی که به سطح بالاتری ارتقا، پیدا کنید، یادگیری،شروع خواهد شد و در این سطح است که تفاوت‌ها ایجاد خواهند شد. در ادامه هریک از  سطح به‌طور اجمالی بررسی خواهد شد.مروری بر سطوح یادگیری از درس‌آموخته‌هاسطح یکدر این سطح به‌طور واکنشی درس‌ها در پایان هر پروژه ضبط و مستند می‌شوند تا دیگران بتوانند از آن یاد بگیرند. مستدات درجایی ذخیره‌شده و افراد برای دسترسی به دانش باید آن را جستجو کرده و آن را مطالعه کنند. این سطح به سطوح زیر قابل تقسیم‌بندی است:مستندسازی موقت دروس توسط مدیر پروژه، مستندسازی و ذخیره آن‌ها در فایل‌های پروژه که معمولاً بدون هیچ‌گونه کنترل کیفی یا اعتبارسنجی انجام می‌شود؛ بنابراین باید با خواندن گزارش‌های پروژه یا مرور ساختارهای فایل پروژه، درس‌آموخته‌ها را جستجو کرد.ثبت ساختاریافته دروس، از طریق جلسات شناسایی دروس برنامه‌ریزی‌شده مانند مرورهای گذشته، مستندسازی و ذخیره دروس در فایل‌های پروژه بدون کنترل کیفیت یا اعتبارسنجی.ثبت ساختاریافته دروس، ازطریق جلسات شناسایی دروس مانند بررسی و مرور گذشته، مستندسازی و ذخیره‌سازی دروس در یک سیستم با قابلیت دسترسی مناسب مانند پایگاه داده دروس که معمولاً در یک فرآیند اعتبارسنجی صحت آن تأیید می‌شود.ثبت ساختاریافته دروس ازطریق جلسات شناسایی دروس مانند مرور گذشته، مستندسازی و ذخیره دروس در یک سیستم سراسری سازمانی با اطلاع‌رسانی خودکار، به‌طوری‌که افراد بتوانند به مستندات خاص خود دسترسی داشته باشند.سطح دودر این سطح که به‌طور واکنشی درس‌آموخته‌ها در پایان هر پروژه ثبت و مستندسازی شده و درنتیجه تغییراتی در رویه‌ها و روش‌های کاری شرکت ایجاد می‌کنند. به‌عبارت دیگر این دروس در عمل، رویه، راهنماها، طراحی و یا آموزش گنجانده می‌شوند. در این سطح، افراد برای دستیابی به دانش نیازی به خواندن درس ندارند، آن‌ها فقط باید تمرین به‌روز شده و بهبودیافته را دنبال کنند. در این سطح یادگیری در فعالیت یکپارچه‌شده و باعث بهبود مستمر می‌شود. این سطح نیز دارای سطوح فرعی زیر است:درس‌آموخته‌ها به‌صورت ایده آل، خودکار و توسط یک سیستم مدیریت درس آموخته به اطلاع متخصص مربوط رسیده و انتظار می‌رود که فرد گیرنده، آن‌ها را در انجام فعالیت، راهنما، رویه‌ها و یا آموزش ادغام نماید.درس‌آموخته‌ها شامل اقدامات تعیین‌شده برای کارشناس مربوطه است و به‌صورت خودکار برای کارشناس ارسال می‌شوددر این مرحله، علاوه بر مرحله قبلی، اقدامات انجام‌شده ردیابی و گزارش می‎‌شوندسطح سهدر این سطح به‌طور فعال درس‌آموخته‌ها از هر گوشه و کناری شناسایی و آشکار شده و تغییراتی در رویه‌ها و شیوه‌های سازمان ایجاد کرده و در انجام فعالیت‌ها، گنجانده می‌شوند. سازمان‌هایی که در این سطح قرار دارند بسیار کم هستند. این سطح نیز دارای سطوح فرعی زیر است:مدیران ارشد می‌توانند حوزه‌های یادگیری اولویت‌دار را برای سازمان شناسایی کنند، به برخی از پروژه‌ها، اهداف آموزشی اختصاص دهند و اهداف جمع‌آوری دانش و درس آموخته‌ها ازطرف سازمان را مشخص نمایند. این‌ها ممکن است در برنامه‌های مدیریت دانش پروژه‌ها نوشته شوند.گروه‌های یادگیری درس‌آموخته‌ها را طی چند ماه یا سال، تجزیه‌وتحلیل می‌کنند تا به دنبال موضوعات مشترک و گرایش‌های بنیادی بگردند. این موارد سیگنال‌های ضعیفی است که ازمنظر درس آموخته‌های حاصل از عملیات اجرایی، ممکن است پنهان باقی بمانند.سازمان‌ها منابع یادگیری خاص (تیم پروژه) را در پروژه‌ها یا فعالیت‌ها به‌کار می‌گیرند تا یادگیری خاص را برای سازمان ایجاد کنند.به این جمله توجه کنید: «کلید اصلی، شکار است نه جمع‌آوری درس‌آموخته‌ها به تنهایی». سپس آن‌ها را با جدیت به کار بگیرید. باتوجه‌به تجربیات به‌دست‌آمده، تنها زمانی درس را فراگرفته‌اید که تغییری در سازمان خود ایجاد کرده باشید. بااین‌حال هنوز بسیاری از سازمان‌ها در سطح یک قرار دارند. آن‌ها نتوانسته‌اند از این سطح فراتر رفته و اغلب از نتایج و از تمایل به یادگیری مجدد از درس آموخته‌ها، ناامید هستند؛ و جمله آخر اینکه:«اگر می‌خواهید یک سازمان یادگیرنده باشید، اهداف خود را در سطوح 2 و 3 تعیین کنید»منبع:http://www.nickmilton.com/2022/06/the-three-levels-of-lesson-learning.html گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Thu, 12 Jan 2023 14:11:21 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%D8%B3%D8%B7%D9%88%D8%AD-%DB%8C%D8%A7%D8%AF%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%D8%B1%D8%B3-%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%AE%D8%AA%D9%87-%D9%87%D8%A7-p1kva7v0oldl سطوح یادگیری از درس‌آموخته‌ها یکی از ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش، مدیریت درس‌آموخته‌های به‌دست‌آمده در طی انجام وظایف محوله در هر پروژه است. بد نیست بدانید که برای یادگیری از درس‌آموخته‌ها سه سطح بالقوه وجود دارد که متأسفانه بیشتر سازمان‌ها در سطح اول آن به دام افتاده‌اند. این سه سطح عبارت‌اند از:سطح اول: ضبط و مستندسازی درس‌آموخته به‌طور واکنشی به‌منظور جستجو، دسترسی و مطالعه افراد (درسی برای اطلاعات)سطح دوم: در پایان پروژه و پس از هر رویداد به‌طور واکنشی درس‌آموخته‌ها را ضبط و مستند کنید و سپس با‌توجه‌به آن‌ها، تغییراتی در رویه‌ها، شیوه‌ها و آموزش‌های شرکت یا سازمان خود ایجاد کنید (درسی برای ایجاد تغییر)سطح سوم: پیدا کردن فعالانه درس‌آموخته‌ از هرکجا و ایجاد تغییراتی در رویه‌ها و شیوه‌های شرکت.ثبت و استخراج درس‌آموخته و درس‌آموزی از آن می‌تواند راه بسیار قدرتمندی برای یادگیری، تغییر و انطباق در سازمان است، اما تنها درصورتی‌که به روشی مناسب با آن برخورد شود، جوابگو خواهد بود. در عمل بسیاری از شرکت‌ها در سطح یک درجا می‌زنند و تنها به ضبط و ذخیره‌سازی درس‌آموخته‌ها می‌پردازند. در سطح، درس آموخته، ارزش زیادی برای سامان شما به همراه نخواهد داشت و تا زمانی که به سطح بالاتری ارتقا، پیدا کنید، یادگیری،شروع خواهد شد و در این سطح است که تفاوت‌ها ایجاد خواهند شد. در ادامه هریک از  سطح به‌طور اجمالی بررسی خواهد شد.?مروری بر سطوح یادگیری از درس‌آموخته‌هاسطح یکدر این سطح به‌طور واکنشی درس‌ها در پایان هر پروژه ضبط و مستند می‌شوند تا دیگران بتوانند از آن یاد بگیرند. مستدات درجایی ذخیره‌شده و افراد برای دسترسی به دانش باید آن را جستجو کرده و آن را مطالعه کنند. این سطح به سطوح زیر قابل تقسیم‌بندی است:مستندسازی موقت دروس توسط مدیر پروژه، مستندسازی و ذخیره آن‌ها در فایل‌های پروژه که معمولاً بدون هیچ‌گونه کنترل کیفی یا اعتبارسنجی انجام می‌شود؛ بنابراین باید با خواندن گزارش‌های پروژه یا مرور ساختارهای فایل پروژه، درس‌آموخته‌ها را جستجو کرد.ثبت ساختاریافته دروس، از طریق جلسات شناسایی دروس برنامه‌ریزی‌شده مانند مرورهای گذشته، مستندسازی و ذخیره دروس در فایل‌های پروژه بدون کنترل کیفیت یا اعتبارسنجی.ثبت ساختاریافته دروس، ازطریق جلسات شناسایی دروس مانند بررسی و مرور گذشته، مستندسازی و ذخیره‌سازی دروس در یک سیستم با قابلیت دسترسی مناسب مانند پایگاه داده دروس که معمولاً در یک فرآیند اعتبارسنجی صحت آن تأیید می‌شود.ثبت ساختاریافته دروس ازطریق جلسات شناسایی دروس مانند مرور گذشته، مستندسازی و ذخیره دروس در یک سیستم سراسری سازمانی با اطلاع‌رسانی خودکار، به‌طوری‌که افراد بتوانند به مستندات خاص خود دسترسی داشته باشند.سطح دودر این سطح که به‌طور واکنشی درس‌آموخته‌ها در پایان هر پروژه ثبت و مستندسازی شده و درنتیجه تغییراتی در رویه‌ها و روش‌های کاری شرکت ایجاد می‌کنند. به‌عبارت دیگر این دروس در عمل، رویه، راهنماها، طراحی و یا آموزش گنجانده می‌شوند. در این سطح، افراد برای دستیابی به دانش نیازی به خواندن درس ندارند، آن‌ها فقط باید تمرین به‌روز شده و بهبودیافته را دنبال کنند. در این سطح یادگیری در فعالیت یکپارچه‌شده و باعث بهبود مستمر می‌شود. این سطح نیز دارای سطوح فرعی زیر است:درس‌آموخته‌ها به‌صورت ایده آل، خودکار و توسط یک سیستم مدیریت درس آموخته به اطلاع متخصص مربوط رسیده و انتظار می‌رود که فرد گیرنده، آن‌ها را در انجام فعالیت، راهنما، رویه‌ها و یا آموزش ادغام نماید.درس‌آموخته‌ها شامل اقدامات تعیین‌شده برای کارشناس مربوطه است و به‌صورت خودکار برای کارشناس ارسال می‌شوددر این مرحله، علاوه بر مرحله قبلی، اقدامات انجام‌شده ردیابی و گزارش می‎‌شوند?سطح سهدر این سطح به‌طور فعال درس‌آموخته‌ها از هر گوشه و کناری شناسایی و آشکار شده و تغییراتی در رویه‌ها و شیوه‌های سازمان ایجاد کرده و در انجام فعالیت‌ها، گنجانده می‌شوند. سازمان‌هایی که در این سطح قرار دارند بسیار کم هستند. این سطح نیز دارای سطوح فرعی زیر است:مدیران ارشد می‌توانند حوزه‌های یادگیری اولویت‌دار را برای سازمان شناسایی کنند، به برخی از پروژه‌ها، اهداف آموزشی اختصاص دهند و اهداف جمع‌آوری دانش و درس آموخته‌ها ازطرف سازمان را مشخص نمایند. این‌ها ممکن است در برنامه‌های مدیریت دانش پروژه‌ها نوشته شوند.گروه‌های یادگیری درس‌آموخته‌ها را طی چند ماه یا سال، تجزیه‌وتحلیل می‌کنند تا به دنبال موضوعات مشترک و گرایش‌های بنیادی بگردند. این موارد سیگنال‌های ضعیفی است که ازمنظر درس آموخته‌های حاصل از عملیات اجرایی، ممکن است پنهان باقی بمانند.سازمان‌ها منابع یادگیری خاص (تیم پروژه) را در پروژه‌ها یا فعالیت‌ها به‌کار می‌گیرند تا یادگیری خاص را برای سازمان ایجاد کنند.به این جمله توجه کنید: «کلید اصلی، شکار است نه جمع‌آوری درس‌آموخته‌ها به تنهایی». سپس آن‌ها را با جدیت به کار بگیرید. باتوجه‌به تجربیات به‌دست‌آمده، تنها زمانی درس را فراگرفته‌اید که تغییری در سازمان خود ایجاد کرده باشید. بااین‌حال هنوز بسیاری از سازمان‌ها در سطح یک قرار دارند. آن‌ها نتوانسته‌اند از این سطح فراتر رفته و اغلب از نتایج و از تمایل به یادگیری مجدد از درس آموخته‌ها، ناامید هستند؛ و جمله آخر اینکه:«اگر می‌خواهید یک سازمان یادگیرنده باشید، اهداف خود را در سطوح 2 و 3 تعیین کنید»منبع:http://www.nickmilton.com/2022/06/the-three-levels-of-lesson-learning.html گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Thu, 12 Jan 2023 14:04:58 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%D8%A7%D9%87%D9%85%DB%8C%D8%AA-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-zlo1p9yqzp5x اهمیت تجربه کاربری در مدیریت دانش یکی از گفته‌های مورد علاقه لارن تری در مورد ابزارهای مدیریت دانش این است که «ابزارها را بسازید؛ آن‌ها لزوما به‌خودی‌خود به وجود نمی‌آیند.» اگر هیچ‌کس از این ابزارها استفاده نکند، فناوری فانتزی نمی‌تواند هیچ تفاوتی ایجاد کند. برای تأثیرگذاری بیشتر، مدیریت دانش و ابزارهای آن باید برای کاربران نهایی منطقی باشد، مشکلاتی را که برایشان مهم است حل کند و آن‌ها را جذب کند.موسسه اعتباری الویشنز Elevations و شرکت شاپیفای Shopify هر دو نیازهای کاربران نهایی را در مرکز تلاش‌های مدیریت دانشی خود قرار داده‌اند. لارن تری در گفتگویی با کارولین تامپسون، مشاور مدیریت دانش در شرکت شاپیفای و ساویر همیلتون، مدیر پایگاه دانش در موسسه اعتباری الویشنز، درخصوص چگونگی حصول اطمینان از عملکرد مدیریت دانش و راه‌حل‌های آن برای پشتیبانی کارکنان را مورد بررسی قرار داده‌اند. در ادامه برخی از مهم‌ترین توصیه‌های آن‌ها در مورد بهبود تجربه کاربری در مدیریت دانش ارائه‌شده است.بهبود تجربه کاربری در مدیریت دانشکاربران را در تعیین گستره مدیریت دانش و حل مسئله درگیر کنیداولین گام در توسعه یک سیستم مدیریت دانش کاربر محور، باور به این است که این سیستم قرار است توسط کاربران استقرار و توسعه‌یافته و به کار گرفته شود؛ نه اینکه راه‌حل‌هایی را بدون نظر آن‌ها برایشان دیکته یا تبلیغ کند.تیم مدیریت دانش در موسسه اعتباری الویشنز به‌طورمعمول سوالاتی را از مدیران، کارکنان خط مقدم و کارکنان پشتیبانی برای تعیین مناطق تمرکز مدیریت دانش مطرح می‌کند. به گفته همیلتون «ما می‌پرسیم، تجربه ایده‌ال شما در پایگاه دانش ما چیست؟ چگونه به دانش موردنیاز خود دسترسی پیدا می‌کنید و ابزارهای لازم برای انجام کار خود را هرروز به دست می‌آورید؟» اخیرا پاسخ به این سوالات سبب تمرکز بر روی منابع دانش شده تا آن‌ها را دسترس پذیرتر کند.«تا پیش‌ازاین کارکنان تمایلی برای ورود به نرم‌افزار مدیریت دانش و بانک دانش نداشتند، به دلیل آنکه نتوانستند به‌راحتی دانش موردنیاز را یافته و از آن استفاده کنند. اکنون هدف ما این است که همه‌چیز را به‌گونه‌ای سازمان‌دهی کنیم تا کارکنان دقیقا بدانند باید به کجا مراجعه کنند.» تیم مدیریت دانش شرکت شاپیفای بازخورد سهامداران را با رویکرد توسعه مکرر ترکیب می‌کند که به سازمان این اجازه را می‌دهد، چالش‌های پیچیده مدیریت دانش را به قطعات قابل مدیریت تقسیم کند. به گفته تامپسون: «این شیوه کمک می‌کند تا مشکلات پیش از پیچیده شدن بررسی شود.» به توصیه او، نزدیک شدن به کار مدیریت دانش به‌عنوان یک تجربه، جایی است که شما می‌خواهید نظیر یک فرضیه آن را و راه‌حل‌های قابل‌اجرای آن را آزمایش کنید. به گفته وی: «کار کردن با مردم به این روش، ترس و پیچیدگی را از بین می‌برد و در این حالت مشکل چندان بزرگ به نظر نمی‌رسد.»مدیریت دانش را ساده و در دسترس قرار دهیدهر دو موسسه اعتباری الویشنز  و شرکت شاپیفای استراتژی‌های مدیریت دانش بلندپروازانه‌ای دارند، اما اطمینان می‌یابند که مدیریت دانش تک‌تک کاربران قابل‌دسترسی است و نیازهای دانش تاکتیکی آن‌ها را پشتیبانی می‌کند. یک مثال عالی برای این موضوع، ابتکار«سازمان‌دهی شوید» است که توسط تیم مدیریت دانش شاپیفای برای بهره بردن از احساس بازگشت به محل کار و بازگشت به مدرسه در ابتدای سال راه‌اندازی شد.تامپسون گفت: «در ژانویه، ما سؤالات بیشتری از کسب‌وکار دریافت می‌کنیم تا به آن‌ها کمک کنیم پرونده‌هایشان را سازمان‌دهی کنند، همه‌چیز را مرور کنند و فقط مرتب کنند». هدف از این اقدام آن بود که به کارکنان در مدیریت دانش شخصی‌شان کمک کنیم، بدون اینکه حتی آن‌ها بدانند مدیریت دانش چیست. کاربران می‌توانند برای یک جلسه پشتیبانی حضوری برای یک مورد خاص مانند ساماندهی گوگل درایو خود ثبت‌نام کنند یا ویدیوی یک‌دقیقه‌ای را تماشا کنند. به گفته کارولین «زمانی که شما یک ویدیو را تماشا یا دنبال می‌کنید، در حقیقت تغییری در سازمان دیجیتال خود ایجاد کرده‌اید و این امر زندگی را برای شما آسان‌تر می‌کند. »به همین ترتیب، موسسه اعتباری الویشنز  به این موضوع پی برد که نیاز به ساده‌سازی تجربه کاربری مدیریت دانش برای پذیرش آن دارد. این سازمان ابتدا پلتفرم جدیدی را بر اساس مایکروسافت 365 و شیرپوینت آنلاین پیاده‌سازی کرده بود، اما کارکنان علاقه‌ای به آن نداشتند. «این نرم‌افزار به‌عنوان یک ابزار مشارکت واقعا مفید بود، اما به‌عنوان یک ابزار کاربردی، اثربخشی لازم را نداشت، چراکه کارکنان از آن متنفر بودند، زیرا سخت و جدید بود و هیچ آموزشی در مورد آن وجود نداشت.» در نتیجه مدیریت دانش به مکانیزم‌های ابتدایی‌تری نظیر مستندات معمول سازمانی بازگشت که کارکنان ارتباط بیشتری با آن برقرار می‌کردند. به گفته ساویر«ما رویکرد خود را برای استفاده از فناوری به‌عنوان ابزاری برای ایجاد تعامل بیشتر با کارکنان تغییر دادیم.»گوش کنید، مربی‌گری کنید و حمایت کنیدهر آنچه که تیم مدیریت دانش ارائه می‌دهد، باید با رویکرد آموزشی و ارتباطی دوطرفه قوی همراه باشد که کاربران را ازآنچه در دسترس است در حین جمع‌آوری و اعمال بازخوردشان آگاه کند. تیم مدیریت دانش موسسه اعتباری الویشنز  تأکید بر آموزشی دارد که به حرکت برای یادگیری و توسعه کمک می‌کند. به گفته همیلتون، تمرکز بر آموزش کاربران باعث ایجاد هیجان در سراسر نیروی کارشده است. ما باید به همه افراد شرکت نشان دهیم: این ارزش دانش است، این فرآیند تبدیل اطلاعات به دانش قابل‌استفاده است، و این‌گونه است که می‌توانیم از آن برای بهتر شدن کارها استفاده کنیم.» بخشی از ارتباطات مستلزم پرداختن به مشکلات کاربران، به‌ویژه در مورد «جستجو» است. همیلتون تجربه کارکنان از شیوه‌های قدیمی جستجو را به «پریدن به داخل اقیانوس با یک قایق بدون پارو» تشبیه کرد. صحبت کردن با کارکنان درباره مدیریت دانش کمک کرد تا متوجه شوند که چگونه احساسات منفی منجر به تجربیات منفی برای کارکنان و مشتریان شده است. این گفتگوها منجر به ایجاد پشتیبانی داخلی برای مدیریت دانش شد. زمانی کاربران احساس شنیده شدن و درک شدن دارند که مدیریت دانش واقعا بخواهد تجربه همکاری آن‌ها را بهبود دهد و در این حالت است که تعلق آن‌ها به کار افزایش می‌یابد.تامپسون به نیاز بر مربیگری شخصی برای هدایت مدیریت دانش تاکید کرد. او توضیح داد که هنگامی‌که کاربران با مشکلات از طریق ابزارهای مدیریت دانش مواجه می‌شوند، اغلب آن‌ها درخواست تغییر تکنولوژی را دارند. هنگام کار با چنین کاربرانی، او تصورات از پیش تعیین‌شده خود را درباره ناتوانی در استفاده از مجموعه ابزار مدیریت دانش، بیان می‌کند. او گفت: «شما باید واقعاً گوش کنید، ناامیدی آن‌ها را بشنوید و سعی کنید مشکل را از دیدگاه آن‌ها ببینید.» هنگامی‌که ذهن کاربران باز شد می‌توانید دیدگاه آن‌ها را به‌طور کامل درک کنید، می‌توانید در راه‌حل‌های هدفمندتر همکاری کنید. «وقتی با کاربران دچار مشکل می‌شوید و بر روی آنچه انجام می‌دهند تمرکز می‌کنید، چیزهایی را می‌بینید که اگر به آن‌ها گوش نمی‌دادید قادر به شناسایی و دیدن آن نبودید.»احساسات کاربران را بسنجیدهنگامی‌که از تامپسون پرسیده شد چگونه مدیریت دانش می‌تواند ارزش ایجادشده را به کاربران نشان دهد، پیشنهاد او، اندازه‌گیری احساسات کاربران بود. به گفته او هنگامی‌که تیم مدیریت دانش با یک گروه تجاری بر روی یک پروژه بهبود یا مهاجرت کار می‌کند، می‌تواند به جمع‌آوری شاخص‌های پایه برای سنجش احساسات کاربران کمک ‌کند. سپس می‌تواند اندازه‌گیری همان شاخص‌ها را دو یا سه ماه بعد تکرار کند تا ببیند آیا کاربران نهایی نسبت به مدیریت دانش، ابزارهای در دسترس و یا نحوه سازمان‌دهی دانش احساس متفاوتی دارند یا خیر. به اعتقاد او: « معمولا تمرکز کافی بر روی سنجش احساس کارکنان نمی‌شود. من دوست دارم وارد حوزه احساسات شوم و فکر می‌کنم این موضوع مستلزم ارتباط و صحبت بیشتر با کارکنان است. اگر کاربران بهبودی را حس کنند، این می‌تواند نشانه خوبی باشد که از مدیریت دانش استفاده می‌کنند و از آن ارزش معناداری دریافت می‌کنند.»منبع:https://www.apqc.org/blog/km-end-user-experience-everything گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Wed, 11 Jan 2023 16:46:59 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%D9%BE%DB%8C%D8%A7%D9%85%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%90-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%B2%D9%86%D8%AC%DB%8C%D8%B1%D9%87-%D8%AA%D8%A3%D9%85%DB%8C%D9%86-m2o9xyxjdkz5 پیامدهای مدیریت دانشِ مدیریت زنجیره تأمین زنجیره تأمین یک شرکت، معمولاً شامل تمام عملیات بین تأمین مواد اولیه و تحویل محصول به مشتریان است. این فرآیند، چالش‌های زیادی را برای یک شرکت به همراه دارد که ازطریق پیاده‌سازی مدیریت دانش در مدیریت زنجیره تأمین می‌توان به برخی از این چالش‌ها فائق آمد.ازطریق مدیریت دانش، زنجیره‌های تأمین به اطلاعات کامل‌تر و دقیق‌تری از درون سازمان و از منابع خارجی دسترسی پیدا می‌کنند. فرآیند مدیریت دانش، مستلزم جمع‌آوری و تجزیه‌وتحلیل داده‌ها و انتشار اطلاعات برای ذی‌نفعان مربوطه برای به حداکثر رساندن ارزش زنجیره تأمین است. مدیریت دانش همچنین تضمین می‌کند که هرگونه تغییر در محیط آن‌ها، به‌سرعت گزارش‌شده و به‌سرعت عمل می‌شود. یکی از راه‌هایی که مدیریت دانشِ مدیریت زنجیره تأمین را بهبود می‌بخشد، تجزیه‌وتحلیل اطلاعات است. فرآیند تجزیه‌وتحلیل داده‌ها به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا کارآمدتر شوند. این هدف با ایجاد مجموعه‌ای از رویه‌های استاندارد برای جمع‌آوری، ذخیره‌سازی و بازیابی داده‌ها محقق خواهد شد. شرکت می‌تواند از این طریق زمینه‌های بهبود فرآیندهایی که به‌خوبی کار نمی‌کنند را فراهم کند. فرآیند مدیریت دانشِ مدیریت زنجیره تأمین همچنین به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا نقاط قوت و ضعف خود را درک کنند. اکنون بیشتر به مزایای مدیریت دانش در مدیریت زنجیره تأمین خواهیم پرداخت.ضرورت مدیریت دانشِ مدیریت زنجیره تأمینمدیریت زنجیره تأمین فرآیند پیچیده و گسترده‌ای است که کارکنان مختلفی از درون و همچنین خارج سازمان را درگیر می‌کند. این کارکنان شامل مشتریان، تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان، فروش و تیم‌های پشتیبانی هستند. یک زنجیره تأمین موفق نیاز به هماهنگی و درک متقابل در همه سطوح دارد. مدیریت دانش به بهبود این روابط کمک کرده و درنتیجه آن‌ها را مولدتر می‌کند. این امر ازطریق بهبود ارتباطات، به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات و دانش و همچنین ایجاد زمینه‌های مشترک بین همه شرکت‌کنندگان انجام می‌شود. هنگامی‌که یک زمینه مشترک وجود دارد، توانایی زنجیره تأمین افزایش‌ یافته است. یکی از راه‌هایی که مدیریت دانش زنجیره تأمین را بهبود می‌بخشد، بهبود ارتباطات بین ذی‌نفعان مختلف است. اگر به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات وجود نداشته باشد، درک وظایف طرفین و نحوه تعامل آن‌ها در سراسر زنجیره تأمین مشکل خواهد بود. با مدیریت دانش برای مدیریت زنجیره تأمین، اطلاعات حیاتی توسط همه شرکت‌کنندگان به اشتراک گذاشته شده و درک می‌شوند. این اتفاق پایه و اساس موفقیت آتی سازمان را تشکیل می‌دهد و روابط با تأمین‌کنندگان، مشتریان، توزیع‌کنندگان و فروش را بهبود می‌بخشد. در این سناریو به مشتریان، خدمات شخصی و محصولات مناسبی ارائه می‌شود. این اتفاق به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا از رقبای خود متمایز شوند و به مزیت رقابتی دست یابند. علاوه‌براین، مدیریت دانشِ مدیریت زنجیره تأمین به کاهش هزینه‌های مرتبط با تحویل یک محصول یا خدمات نیز کمک می‌کند.مهم‌ترین مزایای مدیریت دانش برای مدیریت زنجیره تأمیندر ادامه مزایای اصلی مدیریت دانش در مدیریت زنجیره تأمین ذکر شده است.مخزن دانش متمرکز برای نیازهای اطلاعاتیوجود یک نرم‌افزار متمرکز به تیم‌های زنجیره تأمین امکان دسترسی سریع و آسان به اطلاعات درون سازمان را می‌دهد. به‌عنوان‌مثال، می‌تواند به‌عنوان یک منبع مرکزی برای رویه‌ها و «چگونگی» برای کارمندان در بخش‌های مختلف باشد. با کاهش تلاش‌های تکراری و صرفه‌جویی در زمان، دانش به‌طور موثرتری مورداستفاده قرار می‌گیرد. دسترسی به دانش و تخصص و همچنین مشارکت، تعهد و وفاداری کارکنان را افزایش می‌دهد؛ زیرا آن‌ها نیازی به‌صرف زمان برای جستجوی پاسخ یا منابع ندارند. مدیریت دانش از راه‌های زیر  اثربخشی مدیریت زنجیره تأمین بهبود می‌بخشد:افزایش نوآوری، سرعت ورود به بازار و رضایت مشتریبهبود پاسخگویی و انعطاف‌پذیریکاهش قابل‌توجه ریسک‌ها و هزینه‌های مرتبط با مدیریت زنجیره تامی2. به اشتراک‌گذاری دانش را تشویق می‌کندفرآیند مدیریت دانش تأثیر مثبتی بر عملکرد کارکنان دارد و آن‌ها را تشویق می‌کند که تمایل بیشتری به اشتراک‌گذاری دانش داشته باشند. ازطریق این فرآیند، کارکنان انگیزه بیشتری برای مشارکت در فعالیت‌های اشتراک‌گذاری دانش پیدا می‌کنند و زمانی که اطلاعات را با همتایان خود به اشتراک می‌گذارند، احساس مالکیت تیمی بیشتری دارند. سطح بالای ارتباطات منجر به افزایش اعتماد در تمام سطوح درون سازمان می‌شود که در نتیجه منجر به تجربه بهتر مشتری می‌شود.مدیریت دانش برای زنجیره تأمین به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا دید زنجیره تأمین خود را بهبود بخشند و تضمین می‌کند که می‌توانند آن را سریع و موثر مدیریت کنند. به‌عنوان‌مثال، یک شرکت دقیقاً می‌داند که چه مقدار موجودی باید سفارش دهد و چه زمانی باید آن را سفارش دهد تا خواسته‌های مشتریان خود را برآورده کند. این همچنین به این معنی است که شرکت می‌تواند با پذیرش پیش سفارش از مشتریان یا با برنامه‌ریزی قبلی برای تولید برنامه‌ریزی کند.3. تضمین کیفیت محصولات و خدماتهنگامی‌که زنجیره تأمین یکپارچه و به‌خوبی مدیریت ‌شود، محصولات به‌سرعت و با بالاترین کیفیت ممکن تحویل داده می‌شوند. با تضمین کیفیت بهتر، مشتریان خدمات بهتری دریافت می‌کنند که رضایت آن‌ها را افزایش می‌دهد. مدیریت دانش نیز ضروری است؛ زیرا کیفیت کار کارکنان را افزایش می‌دهد. دسترسی آسان، سریع و دقیق به هر اطلاعاتی که نیاز دارند را برای آن‌ها فراهم می‌کند. این کار بهره‌وری و انگیزه کارکنان را بهبود می‌بخشد زیرا آن‌ها مجبور نیستند زمان خود را برای جستجوی اطلاعات تلف کنند. بسیاری از شرکت‌هایی که استراتژی مدیریت دانش را پیاده‌سازی می‌کنند، شاهد پیشرفت‌هایی در سطح خدمات مشتری، مشارکت کارکنان و عملکرد مالی خود بوده‌اند.ازنظر مقرون‌به‌صرفه بودن، مدیریت دانشِ  مدیریت زنجیره تأمین موارد زیر را فراهم می‌کند:مدیریت کارآمد منابعکاهش ریسک از طریق تصمیمات بهبودیافتهکنترل و بهبود سیستماتیک فرآیند4. تصمیم‌گیری را برای مدیریت کارآمد زنجیره تأمین بهبود می‌بخشدابزارهای مدیریت دانش، دسترسی فوری به اطلاعات مربوطه را برای شرکت‌ها فراهم می‌کند که توانایی تصمیم‌گیری آن‌ها را بهبود می‌بخشد. هنگامی‌که اهداف به‌وضوح تعریف و ابلاغ می‌شوند، مطمئن می‌شویم که محصولات مناسب را در زمان مناسب دریافت می‌کنند. این بدان معنی است که تیم زنجیره تأمین می‌تواند اطلاعات را بلافاصله به مشتریان ارائه دهد و به این ترتیب به بهبود تجربه مشتری کمک می‌کند.به دلیل به اشتراک‌گذاری موثر اطلاعات، زنجیره‌های تأمین می‌توانند درک بهتری از نقاط قوت، ضعف و رقبای سازمان خود داشته باشند. درعین‌حال، آن‌ها می‌توانند فرصت‌هایی را برای بهبود حتی قبل از اینکه تأمین‌کنندگانشان تغییری ایجاد کنند، تعیین کنند. این به آن‌ها اجازه می‌دهد تا بحث‌های معناداری را در مورد اینکه چگونه تغییرات بر زنجیره تأمین تأثیر می‌گذارد، آغاز کنند. همچنین ارتباط با خریداران، تأمین‌کنندگان و مصرف‌کنندگان نهایی را بهبود می‌بخشد که به کاهش هزینه‌های مرتبط با ارتباطات ناکارآمد کمک می‌کند.نتیجهازطریق مدیریت دانشِ مدیریت زنجیره تأمین، زنجیره‌های تأمین از شفافیت و کارایی بالاتری برخوردار می‌شوند و درعین‌حال منجر به تجارب بهتر مشتری می‌شوند. شرکت‌ها باید اطمینان حاصل کنند که استراتژی مدیریت دانش خود را به‌درستی ایجاد کرده و آن را به‌طور موثر اجرا کرده‌اند تا از این فرآیند بهره‌مند شوند. https://supplychaingamechanger.com/aligning-knowledge-management-and-supply-chain-management<br/> گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Wed, 11 Jan 2023 16:42:57 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D9%84-2022-%D8%AD%DB%8C%D8%A7%D8%AA%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-jrspojdsivrn چرا مدیریت دانش در سال 2022 حیاتی است؟ بعضی از کارمندان پس از همه‌گیری کرونا به فکر تجدیدنظر در مورد شغل خود افتادند. این موضوع زنگ خطری برای حافظه سازمانی محسوب می‌شود، در چنین شرایطی حفظ دانش سازمان و کمک به کارمندان جدید ازطریق مدیریت دانش در سال 2022 ضروری خواهد بود. در شش ماه گذشته مجموعه‌ای از مقالات متعدد روی یک گرایش قدرتمند تأکید کرده‌اند: کارمندانی که از اتفاقات 18 ماه گذشته متزلزل شده‌اند در حال تجدیدنظر در الویت‌ها و رابطه خود با کارشان هستند. در این شرایط طبق راهنمای برنامه‌ریزی 2022 گارتنر مدیریت دانش داخلی برای افزایش بهره‌وری و تداوم همکاری حیاتی خواهد بود. همراه با تغیر نقش‌ها بسیاری از کارمندان انتظارات خود از نقش را به دورکاری و کارهای توزیع‌شده تغیر می‌دهند. باتوجه‌به اینکه برای اکثر صنایع محیط‌های کار ترکیبی، تیم‌های راه‌دور و ارتباطات ناهم‌زمان به یک روند به‌هنجار تبدیل می‌شود، استراتژی برقراری ارتباط و همکاری با یکدیگر در حال تغیر است. آرتنر توضیح می‌دهد: ایمیل، به تدریج جایگاه خود را به‌عنوان روش ارجح برقراری ارتباط و همکاری، از دست می‌دهد. کارکنان و تیم‎‌هایی که با آن‌ها درارتباط هستند برای تعامل با یکدیگر  به سمت جریان کاری و کانال‌های اجتماعی تمایل پیدا کرده‌اند. تغییرات اخیر به شکل چشم‌گیری نوع نگرش به «دورکاری» و «همکاری از راه دور» را شدت داده است و باعث تسریع فراگیری این نگرش شده است. باید خاطرنشان شود برنامه‌هایی که WFA  را فعال می‌کنند شایستگی فراگیری در محیط کار را دارند. این برنامه‌ها باید قابلیت ثبت دانش، به‌اشتراک‌گذاری دانش و برقراری ارتباط و تعامل بین کارکنان دانشی را داشته باشند و بدون محدودیت مکانی امکان دسترسی سریع به نرم‌افزار را امکان‌پذیر کنند.چرا مدیریت دانش در این زمان اهمیت زیادی دارد؟مدیریت دانش در این زمان بسیار حیاتی است زیرا کار و کارکنان تغیرات اساسی کرده‌اند. کارمندان همانند گذشته در مکانی مشترک نیستند و به مدیران، همتایان و کارشناسان موضوعی خود دسترسی آسان و مطمئن ندارند. ارتباط در زمان واحدی اتفاق نمی‌افتد؛ شما نمی‌توانید روی شانه کسی بزنید و با آن صحبت کنید یا در اتاق کنفرانس در مورد موضوعی با یکدیگر جلسه بگذارید. کارکنان به میزان بی‌سابقه‌ای در حال ترک شرکت‌ها هستند. در چنین شرایطی بدون وجود یک سیستم مدیریت دانش کارآمد، کارکنانی که سازمان را ترک می‌کنند می‌توانند چندین دهه تجربه و دانش سازمان را با خود ببرند و شکاف عمیقی در سازمان برای جایگزینان خود ایجاد کنند.به گفته گارتنر دو روند زیر در سال 2022 ادامه دارد  و شتاب خواهد گرفت و بهره‌‌وری و تداوم کسب‌وکار را به خطر می‌اندازد:اکنون‌که دورکاری امری عادی و تازه محسوب می‌شود و امکان دسترسی حضوری به مدیران و کارشناسان حوزه‌ موضوعی خود وجود ندارد.علاوه‌براین با ریزش بی‌سابقه کارکنان سازمان مواجه هستیم. هنگامی‌که که مشاغل کلیدی سازمان را ترک می‌کنند تخصص و تجربه و بالتبع بخشی از سرمایه دانشی سازمان نیز به همراه آن‌ها ا زدست می‌رود.برای کاهش این خطر، مدیریت دانش داخلی با تمرکز برجذب دانش و ارتباط متخصصان یک حوزه‌ موضوعی با یکدیگر ضروری است.اجرای صحیح مدیریت دانش در سال 2022چگونه دانش را به شیوه‌ای مؤثر و پایدار مدیریت می‌کنید؟ با در نظر گرفتن این موضوع به‌عنوان اشتراک دانش نه مدیریت دانش شروع کنید. مشکل اساسی در بیشتر سیستم‌های مدیریت دانش قدیمی این است که فناوری الویت اول آن‌‌هاست و توجه زیادی به نیروی انسانی ندارند. راه‌حل‌های قدیمی سخت‌گیرانه و بیش‌ازحد ساختارمند هستند؛ درصورتی‌که هر راه‌‌حلی باید یک روش اساسی و درست برای جست‌وجو و به‌اشترک‌گذاری دانش داشته باشد. برای اینکه یک سیستم با نیازهای ارتباطی و مشارکتی امروزی بتواند کار کند، افراد باید بتوانند بدون اینکه در کارهای روزمره‌شان وقفه ایجاد شود، به‌راحتی دانش را جست‌وجو، بازیابی و ثبت کنند.گارتنر توصیه می‌کند که توسعه‌دهندگان باید بتوانند یک بینش یا راه‌حل متناسب با سازمان خود تدوین کنند. سازمان‌هایی که از راه‌حل‌های قدیمی مدیریت دانش استفاده می‌کنند با مشکلات بزرگ‌تری در جذب کارمندان جوان‌تر مواجه می‌شوند. همان‌طور که ورج اشاره می‌کند مفهوم دایرکتور و فایل فولدر برای نسل‌های قدیمی  ضروری است اما برای بسیاری از دانش‌آموزان مدرن بی‌معنی است؛ وقتی کارمندان گیج می‌شوند به‌طورمعمول ازطریق جست‌وجو در یک مرورگر یا رفتن به یک انجمن به دنبال پاسخ خود هستند. افرادی که مستقیماً از آن‌ها سؤال پرسیده می‌شود انگیزه کافی برای پاسخ دادن به پرسشگر را دارند و معمولاً به‌راحتی دانش خود را به اشتراک می‌گذارند. اگر از همین افراد بخواهید مستندات دقیقی را در ویکی ارائه دهند ممکن است مقاومت کنند ولی با کمال میل به سؤالی که همکار آن‌ها در چت مطرح کرده است پاسخ می‌دهند. پاسخ دادن به یک سؤال خیلی آسان‌تر از نوشتن اسناد و مدارک خالی است زیرا مخاطب، نقطه شروع و هدف از ابتدا مشخص است. ساختارهای مبتنی بر فایل از روش‌های صحیح برای جست‌وجو و بازیابی اطلاعات استفاده نمی‌کنند، فرآیند اشتراک‌گذاری دانش یک راه‌حل ایده‌آل است که پایدار، در دسترس و بدون تداخل با فرآیندهای دیگر است.بسیاری  از شرکت‌های بزرگ دنیا برای اشتراک‌گذاری دانش، همکاری بهتر و اطمینان از تداوم کسب‌وکار خود از نرم‌افزار مدیریت دانش استفاده می‌کنند. استفاده از نرم‌افزار مدیریت دانش به شما این امکان را می‌دهد که:با متمرکز کردن دانش بر روی یک پلتفرم بصری سرعت اشتراک‌گذاری و دسترسی به دانش را افزایش دهید.ذخیره، بازیابی و اطمینان از به‌روز بود اطلاعات و اطمینان از نگهداری دقیق دانش.جلوگیری از دست رفتن دانش و کاهش تکرار سؤالاتی که بهره‌وری را کم می‌کند.دانش سازمانی و تخصصی را به‌صورت مداوم و اصولی سازمان‌دهی کنید.میزان تعامل را بررسی کنید تا ببینید مردم چگونه با دانش شما در طول زمان تعامل می‌کنند.نرم‌افزار مدیریت دانش به کارمندان شما اجازه می‌دهد تا در جریان کاری فعلی خود باقی بمانند. اگر یافتن و ارائه اطلاعات سخت و دردسرساز باشد، مردم از آن اجتناب می‌کنند، اما اگر بتوانند این کار را به‌طور اصولی و راحت در چارچوب جریان‌های کاری تعیین‌شده‌شان انجام دهند، می‌توانید یک سیستم اشتراک‌گذاری دانش موفق و همیشگی و پایدار داشته باشید که باعث بقاء سازمان می‌شود.کاهش ریسک از دست رفتن دانشپس از افزایش بهره‌وری و اطمینان از تداوم سازمان در سال 2022 ، گارتنر توصیه می‌کند که شرکت‌ها روی  راه‌حل‌‌هایی سرمایه‌گذاری کنند که دانش را به یک هسته اصلی از سیستم‌های تجاری، فرآیندها و گردش کار تبدیل می‌کند. نرم‌افزارهایی که مدیریت دانش مؤثر و همکاری ازراه‌دور را امکان‌پذیر می‌سازد برای سازمان ضروری و همه‌جانبه شده است. به این دلیل است که از دست رفتن دانش بر ای سازمان بسیار گران تمام می‌شود.با سرمایه‌گذاری نکردن در حوزه مدیریت دانش ممکن است کسب‌وکار خود را در معرض خطر قرار دهید؛ اما اگر سازمان شما دانش را سازمان‌دهی کند، بازیابی و به‌روزرسانی آن در آینده آسان‌تر است و تداوم سازمان را ضمانت می‌کند. سازمان شما مانند یک بانک دانشی است که سرمایه آن رشد و تکامل دانش کارکنان در پایگاه دانش است و با افزایش این سرمایه روزبه‌روز سودآوری بیشتری عاید سازمان می‌شود و سرمایه اصلی آن هرروز رشد می‌کند و این مزیت رقابتی واقعی سازمان شما است.یکی از خدمات مدیریت دانش به سازمان‌ها نرم‌افزار مدیریت دانش و یکی از بهترین ارائه‌دهندگان این نرم‌افزار، گروه مشاوره مدیریت دانش دانا است که با مراجعه به وب‌سایت دانا می‌توانید جزئیات بیشتری را در این باره مطالعه کنیدمنبعhttps://www-cio-com.cdn.ampproject.org/c/s/www.cio.com/article/302797/why-we-think-internal-knowledge- گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Wed, 11 Jan 2023 16:37:17 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%D9%85%D8%B5%D8%A7%D8%AD%D8%A8%D9%87-%D9%86%DA%AF%D9%87%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA-%D8%AA%D8%A7-%DA%86%D9%87-%D9%85%DB%8C%D8%B2%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%A4%D8%AB%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-lczbbmpzv7ro مصاحبه نگهداشت تا چه میزان مؤثر است؟ در مطلب  اخیری که در وبلاگ  APQC منتشر کردم، در مورد یکی از ابزارهای کلیدی برای مقابله با جابه‌جایی کارکنان یعنی مصاحبه خروج نوشتم. در این پست، می‌خواهم به مصاحبه نگهداشت (stay interview) به‌عنوان یکی دیگر از مؤلفه‌های مهم حفظ کارکنان در سازمان صحبت کنم.مصاحبه نگهداشت چیست؟مصاحبه نگهداشت، مصاحبه نماینده سازمان با کارمندان فعلی سازمان است. نماینده سازمان که به‌عنوان مصاحبه‌کننده در این مصاحبه حضور دارد می‌تواند مدیر، مدیر منابع انسانی، یا یک فرد بی‌طرف باشد. این مصاحبه پیرامون مسائل مرتبط با حفظ کارکنان و شناسایی موانع ماندن آن‌ها در سازمان انجام می‌گیرد.چه چیزی باعث می‌شود مصاحبه‌های نگهداشت مؤثر باشند؟مصاحبه‌ نگهداشت یک ابزار حفظ دومنظوره هستند؛ به این معنی که اطلاعات جمع‌آوری‌شده در این مصاحبه‌ها به سازمان‌ها کمک می‌کند تا به بررسی محرک‌ها و موانع حفظ کارکنان پی ببرند، اما خود مصاحبه نیز به نگه داشتن کارکنان سازمان و حفظ آن‌ها کمک می‌کند. مصاحبه‌های نگهداشت فرصتی برای دیده شدن، شنیده شدن و شناخته شدن کارمندان هستند. دعوت به مصاحبه نگهداشت، بیانگر این موضوع است که کارمند و بازخورد او برای سازمان ارزشمند هستند.نتایج یک نظرسنجی گالوپ در سال 2021 نشان داد که 52 درصد از کارمندانی که با تصمیم خود شغلشان را ترک می‌کنند اذعان می‌دارند که مدیر یا سازمانشان می‌توانست کاری انجام دهد که از رفتن آن‌ها جلوگیری کند. مصاحبه‌ نگهداشت این امکان را به سازمان‌ها می‌دهند تا قبل از اینکه کارمندان از در بیرون بروند، بفهمند موضوعی که باعث ن شغل خودان را ترک کنند چیست؟آنچه مصاحبه‌های نگهداشت برای سازمان شما انجام می‌دهندآنچه مصاحبه‌های نگهداشت را به ابزاری مؤثر تبدیل می‌کند این است که این مصاحبه‌ها تنها به حفظ کارکنان کمک نمی‌کنند، بلکه داده‌های جمع‌آوری‌شده در مصاحبه‌ نگهداشت در رسیدن به اهداف زیر به تیم‌های منابع انسانی نیز سود می‌رسانند:بهبود حفظ و نگهداریمصاحبه‌ نگهداشت بینشی عمیق در مورد محرک‌های اصلی گردش مالی سازمان مانند فرهنگ‌های خصمانه موجود در محیط کاری، بسته‌های حقوق و مزایا و کمبود فرصت‌های رشد در اختیار سازمان قرار می‌دهند.بهبود کارکردانجام این مصاحبه با کارمندان جدید ، این امکان را در اختیار سازمان‌ها قرار  می‌دهد تا قبل از  اینکه دیر شود و کارمندان تصمیم بگیرند پست خود را ترک کنند، مسائل مربوط به کار را با کارفرمای خود حل‌وفصل کنند.بهبود مشارکت کارکنانمصاحبه‌ نگهداشت به‌خودی‌خود تاکتیکی برای افزایش مشارکت کارکنان است. به‌ویژه زمانی که این مصاحبه‌ها با  نظرسنجی همراه باشد، داده‌های به‌دست‌آمده در تشخیص اینکه کدام‌یکی از استراتژی‌های تعامل مفید است و کدام‌یکی کارایی خود را از دست داده است، به منابع انسانی کمک می‌کنند.بهبود فرآیند استخدامازطریق مصاحبه‌های نگهداشت مزایایی که برای کارمندان مهم است شناسایی می‌شوند. منابع انسانی می‌توانند در فرایند استخدام این مزایا را لحاظ کرده و در مصاحبه‌های غربالگری بر روی آن‌ها تأکید کنند. مصاحبه‌ نگهداشت همچنین به ویژگی‌‌های شخصی‌تر و فراتر از رزومه کارکنان می‌پردازند؛ ویژگی‌هایی که در تشخیص مناسب بودن یا مناسب نبودن کارمندان برای سازمان ضروری هستند.بهبود یادگیری و توسعهمصاحبه‌ نگهداشت اغلب فرصت‌هایی را برای بهبود مسیرهای آموزشی و توسعه به سازمان نشان می‌دهند و به سازمان کمک می‌کنند تا مطمئن شود استعدادهای برتر نیازی به جستجوی مکان‌های دیگری برای رشد ندارند. باوجود بازار رقابتی استعدادها، کارفرمایان باید رویکردی فعالانه برای حفظ  و نگه ‌داشتن کارکنان در سازمان داشته باشند. مصاحبه‌های ماندن به منابع انسانی و مدیران کمک می‌کنند تا عواملی را که باعث حفظ و ماندگاری کارکنان می‌شوند و درک خود را از مسائلی که می‌تواند کارمندان وفادار را به ترک شغل خود وامی‌دارد، درک کنند.نتیجه‌گیریبنابراین، دست روی دست نگذارید تا خیلی دیر شود. رویکردی فعال و آگاهانه برای حفظ کارکنان اتخاذ کنید و مصاحبه نگهداشت را به‌عنوان ابزار مفیدی برای این منظور به کار ببرید. اگر قبلاً هم از این مصاحبه‌ها استفاده نمی‌کردید، اکنون زمان شروع مصاحبه‌های نگهداشت فرارسیده است. برای این منظور  APQC نیز راهنماها و ابزارهایی را در اختیار شما می‌گذارد. گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Wed, 11 Jan 2023 16:06:14 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%B1%D8%A7-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%BE%DB%8C%D8%A7%D8%AF%D9%87-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-stos7vcinnoi مدیریت دانش را چگونه در سازمان پیاده کنیم؟ صحبت درباره  مدیریت دانش، می‌تواند به معنای هرچیزی باشد؛ از یک اینترانت اولیه گرفته تا یک سیستم مدیریت محتوای مبتنی بر هوش مصنوعی. این فراگیری به بحث‌های دامنه‌دار جالبی منجر شده است. ستفانی بارنز، نویسنده دو کتاب درباره مدیریت دانش و سخنران اجلاس بین‌المللی، می‌گوید: «مدیریت دانش، کارکنان را با دانشی که برای انجام کارهایشان نیاز دارند، پیوند می‌دهد. کارکنان تصور می‌کنند مدیریت دانش به فناوری خلاصه می‌شود؛ درحالی که فناوری یک ابزار کمکی است و مدیریت دانش بسیار فراتر  از یک بستر نرم‌افزاری مدیریت دانش است.» در ادامه به این سوال می‌پردازیم که مدیریت دانش را چگونه در سازمان پیاده کنیم؟مدیریت دانش در مورد یادگیری و انسان استبیش از ۲۵ سال است که مدیریت دانش وجود دارد، اما در حال بزرگ‌تر شدن است و در چند سال اخیر، پتانسیل جدید هیجان‌انگیزی برای خلاقیت ایجاد کرده است. بارنز معتقد است که مدیریت محتوا بخشی از پازل مدیریت دانش است.  فناوری‌ها نقش ملموس و آشکاری در این میان دارند، اما درنهایت نقش آن‌ها نقشی حمایتی است: «درنهایت مدیریت دانش مربوط به کارکنان است». به مدت 25 سال، ایجاد سیلوهای دانشی، یعنی سیستم‌های مدیریت محتوا، مهم بود؛ اما این روند اکنون تغییر کرده است، به‌خصوص با روش‌های جدید کار مثل دورکاری که به دنبال وقوع بیماری‌های همه‌گیر به‌ وجود آمدند این روند تغییر کرده است. این تغییرات باعث شده است که افراد بیشتری درزمینه دانش مربوط به وظایف خود کنجکاو شوند، یاد بگیرند و دوباره بیاموزند، از الگوهای آشنای تفکر و کار رها شوند. سیلوها همچنان مفید هستند، اما امروزه مدیریت دانش بسیار پیشرفت کرده است.با کارکنان خود شروع کنیدچند ثانیه طول می‌کشد تا بتوان تمام اسناد پژوهشی مرتبط  یک موضوع موردنظر  را از هر نقطه شرکت بازیابی کرد. آندریا مالیک[1] می‌گوید: تیم من در تجربه گسترده خود، روش‌های منحصربه‌فردی برای نظارت بر کار گروه دارد که در هیچ کجای اسناد رسمی سازمان یافت نمی‌شوند. مدیر ما یک منطقه استیجینگ [2] راه‌اندازی کرده است و به ما یادآوری می‌کند که در طول فعالیت‌های روزانه، بخش‌های مهمی از بینش فراگرفته شده را ثبت کنیم تا بقیه بتوانند از آن بیاموزند. این فعالیت درواقع همان مدیریت دانش است. ما بینش و آموزه‌ها را در مخازن خود ثبت می‌کنیم، اما ابتدا باید آنچه را که ارزشمند است شناسایی و انتخاب کنیم؛ سپس افراد را در اشتراک‌گذاری و به‌کارگیری از اطلاعات جمع‌آوری‌شده، آموزش دهیم تا به‌طور طبیعی و خودکار این کار را انجام دهند. برای این منظور مراحل زیر را انجام دهید:با استراتژی شروع کنید تا کارکنان بیاموزند که برای آسان کردن فعالیت‌های خود به چه چیزهایی نیاز دارند. با افرادی که در فرآیندهای جمع‌آوری دانش و خلق دانش مشارکت خواهند داشت تبادل‌نظر داشته باشید.فعالیت‌های کوچک و تکراری برای گروه‌های پایلوت در نظر بگیرید و پس از کسب نتیجه به گروه‌ها بعدی تعمیم، دهید.یک تیم مدیریت دانش مرکزی کوچک ایجاد کنید. بارنز می‌گوید: در بخش‌های مختلف افرادی (سفیران دانشی) را انتخاب کنید که می‌توانند با تیم مدیریت دانش مرکزی همکاری و به پیاده‌سازی مدیریت دانش کمک کنند.شناسایی موقعیت‌سازمانی کارکنانکارکنان ممکن است در پذیرش مدیریت دانش تردید کنند. بارنز می‌گوید: شما نمی‌توانید این موضوع را به کارکنان تحمیل کنید. او موردی را توصیف کرد که در آن یک روش مدیریت دانش در بخش مدیریت کیفیت (QM) پیشنهاد کرد، اما تیم مدیریت کیفیت، علاقه‌ای به موضوع نشان نداد. او آن‌ها را به حال خود رها کرد و پیگیر مدیریت دانش در این بخش نشد. هجده ماه بعد، پس‌ازاینکه تیم مدیریت کیفیت، مزایای مدیریت دانش را در بخش دیگری از سازمان مشاهده کرد، در به‌کارگیری مدیریت دانش در بخش خود، مشتاق شده و پیاده‌سازی مدیریت دانش را آغاز کردند. پس از مدتی این بخش تبدیل به بزرگ‌ترین بخش تشویق و ترغیب سایر بخش‌ها به پیاده‌سازی مدیریت دانش شد. به گفته بارنز، درگیر نگه‌داشتن کارکنان باید کاری مداوم از سوی مدیریت دانش باشد، به‌عنوان‌مثال، ازطریق مقالات در خبرنامه‌های شرکت، ارتباط داستان‌های موفقیت‌آمیز و غیره می‌تواند در استفاده و استمرار مدیریت دانش، نقش مهمی داشته باشد. حتی شما می‌توانید محاسبه نرخ بازگشت سرمایه (ROI) و بهره‌وری را کنار بگذارید، اما ازطریق داستان‌ها و سایر فعالیت‌های دانشی، کاربران را درگیر مدیریت دانش کنید. کارکنان با بررسی و دنبال کردن داستان‌ها و سایر کارهای مشابه با خود می‌گویند که: «من هم این مشکل را دارم، شاید باید درگیر شوم» و درنتیجه فعالیت‌های دانشی خود را آغاز می‌کنند.مدیریت دانش فقط مستندات نیستدر تشخیص اینکه چه دانشی باید ذخیره شود و از چه روش‌ها و فناوری‌هایی می‌توان این دانش را به دست آورد و مدیریت دانش را چگونه در سازمان پیاده کنیم؟ باید گفت در برخی از مواقع امکان مستندسازی دانش وجود ندارد. روش‌های به‌اشتراک‌گذاری دانش بینژ فردی مانند استاد-شاگردی و منتوری باید جزیی از استراتژی مدیریت دانش و یک طرح جانشینی باشند. بسیاری از شرکت‌ها سعی می‌کنند دانش را در مصاحبه خروج به دست آورند و به حسن نیت کارکنان متکی هستند اما تجربه نشان داده که این روش همیشه مؤثر نیست. بارنز، موردی را توصیف کرد که در آن معاون وی دچار سانحه شده و سه سال طول کشیده بود تا تا شرکت بتواند آنچه را که معاون وی در سر داشت بازسازی کند. باید انتقال دانش را جزئی از وظایف نقش‌هایی مانند مدیر پایگاه داده، استاد-شاگردی و مربی‌گری قرار داده و در ارزیابی عملکرد ملاک قرار دهید. علاوه‌براین به کارکنان برای به اشتراک گذاشتن دانش‌های موردی یا راه‌حل‌های مشکلات  پاداش دهید.آینده مدیریت دانش: خلاقیت انسانی بیش از هوش مصنوعیفناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی و واقعیت مجازی امکانات هیجان‌انگیزی را برای به‌اشتراک‌گذاری دانش ارائه می‌دهند. به‌عنوان‌مثال، بر اساس فرد و سؤال او، یک سرویس توصیه هوشمند می‌تواند به پاسخ‌های درست دسترسی داشته باشد و راه‌هایی را پیشنهاد کند که ممکن است فرد برای غنی‌سازی تجربه خود، به آن فکر نکرده باشد. بارنز می‌گوید: «آنچه ما را از فناوری متمایز می‌کند، خلاقیت ماست. هوش مصنوعی کار خود را انجام خواهد داد اما چیزی که به‌خوبی انجام نمی‌دهد خلاقیت است.» گام مهم بعدی در مدیریت دانش، ایجاد فضایی برای تأمل و سؤال پرسیدن است. کمک به افراد برای آرامش و آوردن ابزارآلات موسیقی محل کار و استفاده در زمان‌های معینی از آن، می‌تواند به شکل قابل‌توجهی به بروز ایده‌ها کمک کند.منبع:https://www-reworked-co.cdn.ampproject.org/c/s/www.reworked.co/knowledge-findability/the-revitalization-of-knowledge-management/amp/[1] آندریا مالیک (Andrea Malick) یک مدیر تحقیقاتی درزمینه داده و تجزیه‌وتحلیل در Info-Tech است که بر ایجاد دانش بهترین شیوه‌ها در حوزه مدیریت اطلاعات سازمانی، با رهبری شرکتی و مشاوره در معماری سازمانی و مدیریت محتوا (ECM) متمرکز است[2] staging area: منطقه‌ای که در آن شرکت‌کنندگان در یک عملیات یا مأموریت جدید به‌ویژه نظامی جمع شده و آماده می‌شوند گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Wed, 11 Jan 2023 15:21:19 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%D8%A8%D8%B1%D8%B1%D8%B3%DB%8C-%D8%A7%D9%86%D9%88%D8%A7%D8%B9-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-zxhdeaqcwdqw بررسی انواع استراتژی‌های مدیریت تغییر ه‌خوبی روشن است که یک نفر به‌تنهایی از عهده تمامی وظایف سازمان برنمی‌آید. به عبارتی سازمان‌ها دیگر نمی‌توانند تنها به مدیری متکی باشند كه نقش سوپرمن (ابرمرد) را بازی می‌كند؛ صحیح‌تر این است که هریک از كاركنان به‌عنوان یك «ریز مدیر» در نظر گرفته شوند و وظایف سازمان به آن‌ها محول شود. وظیفه مدیران به کارگیری استراتژی‌های مدیریت تغییرات، ایفای نقش درزمینه آرمان‌‌گذاری و تعیین ارزش‌های سازمان‌ و گام برداشتن در جهت توانمندسازی كاركنان و سازمان با کمک راهکارهایی مانند مدیریت دانش است. یكی از روانشناسان می‌گوید اكثر مراجـعیـن مــن یـك تــــقــاضــا دارند و آن ایــن اســت « آیا می‌توانید كاری كنید طرز تفكر و رفتار فرزند، والدین، رئیس، مدیر و یا همكارم تغییر کند؟» پاسخ من همیشه این است: ما فقط می‌توانیم طرز تفكر و رفتار خودمان را تغییر دهیم. (خداوند سرنوشت هیچ قومی را تغییر نمی‌دهد مگر آنكه خودشان را تغییر دهند قرآن مجید آیه 11 سوره رعد)  «مدیریت تغییر» موضوعی است كه از وضعیت دشوار به سمت خلق دانش برای مشكل‌گشایی حركت می‌كند. بدین منظور شناسایی و تجزیه‌وتحلیل مسئله بسیار ضروری است و اهداف موردنظر باید در سطوح قابل‌دسترسی تنظیم شوند. اما مسئله چیست؟ مسئلـه حالتی ناخوشایندی است كه افراد از آن پرهیز كرده و سعی می‌کنند مانع از بروز آن شوند. برای حل یک مسئله نیازمند تحقیق هستیم و باید به سمت حل آن حركت كنیم.در درون مدیریت تغییر، «مسئله تغییر» نهفته است؛ تغییر به این معنی پیش‌بینی آینده و پشت سر گذاشتن وضعیت فعلی است. تغییر ممكن است در سطوح گسترده یا محدودی انجام شود و یا بر کارکنان یک واحد خاص یا یک سازمان تمرکز داشته باشد. مسئله تغییر با کلمه  « چطور؟» شروع می‌شوند، مثلاً چطور می‌توانیم افراد را به اندیشیدن، مسئولیت‌پذیری بیشتر، اشتراک دانش و یا همکاری وادار کنیم؟ چطور می‌توانیم گروه‌های خود راهبر به وجود آوریم؟ چطور می‌توانیم سیستم A  را به سیستم B تغییر دهیم؟ چطور می‌توانیم سازمان را خلاق‌تر، رقابتی‌تر و بهره‌ورتر كنیم؟ چطور می‌توانیم موانعی را كه رقبا در بازار برایمان ایجاد كرده‌اند برطرف كنیم؟ چطور می‌توانیم نظر تأمین‌کنندگان مـواد اولیه را جلب كنیم؟ چطور می‌توانیم چرخه گردش زمان كار را كاهش دهیم؟فرآیند تغییر در سازمانعبور از سه مرحله اساسی ذوب، تغییر، انجماد و تثبیت برای موفقیت در فرآیند ضروری است. همچنین تغییرات باید پایدار باشند. برای اداره تغییر در سازمان مدیر نیازمند مهارت‌های زیر است:مهارت‌های سیاسی: بدون وجود انسان‌ها سازمانی وجود نخواهد داشت؛ بی‌توجهی به این حقیقت باعث شكست تغییرات خواهد شد. سازمان‌ها به‌شدت سیاسی هستند اما هرچه مخاطره كمتری در میان باشد گرایش به سمت سیاسی شدن شدت می‌گیرد. مدیران سازمان باید با طراحی و اجرای سیاست‌های مناسب، فرآیند تغییر را کنترل کنند.مهارت‌های تحلیلی: سازمان‌هایی كه خواهان تغییرات هستند باید مهارت‌های تحلیلی را در خود پرورش بدهند. برای این منظور تکیه کردن به حدس و گمان کافی نیست و مشكل را حل نمی‌كند. برای مدیریت تغییر برخورداری از یک چشم‌انداز و رویکردی مشخص ضروری است و همانند پرتوهای نــور، ذهن را روشن می‌سازد. همانند نوشتن یک رمان یا سناریو، در ایجاد تغییرات نیز باید تمامی عوامل مؤثر در فرآیند تغییر را در نظر داشت و با توجه به نقش پیش‌برنده یا بازدارنده هریک از عوامل به ایجاد تغییرات اقدام کرد.مهارت‌های ارتباطی: همان‌طور که گفته شد، سازمان از انسان‌ها تشکیل شده است و بنابراین عوامل انسانی از قبیل نژاد، نبوغ، سطوح توانایی، جنسیت، ملیت، زبان، مذهب، باورها، طرز تلقی هر فردی نسبت به كار و زندگی و نیز شخصیت افراد اولویت‌ روابط انسانی در سازمان را مشخص می‌کنند. مهارت‌هایی كه در این محدوده نیاز است، مهارت‌های ارتباطی و بین‌فردی است. برای اثربخشی مهارت‌های انسانی باید هنر گوش دادن داشته باشیم. برای اثربخشی گوش دادن باید بدون بازجویی از گوینده، از او بخواهید مطالب را مجدداً توضیح دهد. مباحث باید به خلق ایده‌های جدید متمایل شوند. همه کارکنان نیازی به دانستن زبان روسی، فرانسوی و اسپانیولی ندارند اما باید بتوانند به زبان سیستم‌ها، بازاریابی، تولید، مسائل مالی، اداری و حقوقی صحبت كنند.مهارت‌های مدیریت کسب‌وکار: به‌عنوان مدیر تغییرات، باید با اصول تجارت آشنا باشید. به عبارتی باید بدانید پول از كجا می‌آید و به كجا می‌رود، چطور می‌توانید آن را به دست آورده و آن را حفظ كنید. این دانش به بازاریابی و بازار، تولید و توسعه محصولات، مشتریان، فروش، خرید و مدیریت کارکنان مربوط است.انواع استراتژی‌های مدیریت تغییرمدیریت تغییر نیز مانند سایر رویکردهای بهبود، نیازمند طراحی و انتخاب استراتژی مناسب است. در ادامه به برخی از مهم‌ترین استراتژی‌های مدیریت تغییر اشاره شده است:نوع استراتژیشرحعقلایی ـ تجربیکارکنان منطقی و به دنبال علایق شخصی خود هستند. اگر کارکنان اعتقاد پیدا كنند كه تغییر به نفع آن‌هاست می‌توان از طریق برقراری ارتباط و تبادل اطلاعات و شناسایی مشوق‌ها، فرایند تغییر را اجراء كردهنجاری ـ باز آموزیکارکنان اجتماعی هستـند و از هنــجارهای فرهـنـگی و ارزشـ‌ها پیـروی می‌كنند . تغییر می‌تواند بر اساس تعریف و تفسیر مجدد هنجارها و ارزش‌های موجود صورت گیرد و افراد را متعهد و پایبند به ارزش‌های جدید نمایدزور- اجبارکارکنان معمولاً در انجام كارها دنباله‌رو هستند. آنچه را به آن‌ها بگویید انجام می‌دهند. تغییر می‌تواند بر اساس تمرین واگذاری اختیار و اجازه فعالیت از سوی افراد باشد.تطبیق محیطیکارکنان مخالف سرگردانی و بلاتكلیفی هستند و با میل و رغبت، خود را با محیط جدید تطبیق می‌دهند. تغییرات باید با هدف ایجاد یك سازمان جدید اعمال شوند و تدریجاً کارکنان از شرایط قدیم به شرایط جدیدی سوق داده شوند.فرض کنید قصد استفاده از استراتژی تغییر تجربی ـ عقلایی را دارید؛ بر اساس این استراتژی باید این‌گونه عمل کنید: فرض کنید قصد نصب ماشین‌آلات جدید یا اجرای فرآیندهای جدیدی را دارید؛ در این صورت می‌توانید به كاركنان بگویید  «برایتان هم خبرهای خوب دارم و هم خبرهای بد! خبر بد ازاین‌جهت كه كلیه روش‌های قدیمی كار با ماشین‌آلات منسوخ و باید كنار گذاشته شود ( روش تغییر اجباری ) اما خبر خوب چیست؟ در كاركردن با ماشین‌آلات یا فرآیند كاری جدید امكان شناسایی توان و استعداد كاركنان و تقویت و توســعـه این توانمندی‌ها مهیا است و درنتیجه افـزایش درآمــد كــاركـنــان را به دنبال دارد.»در انتخاب استراتژی تغییر باید به چه نكاتی توجه داشت؟انتخاب بهترین استراتژی از میان انواع استراتژی‌های مدیریت تغییر عوامل بسیاری دخالت دارند؛ مهم‌ترین این عوامل عبارتنداز:میزان مقاومت کارکنان: در صورت مقاومت شدید كاركنان دو استراتژی اجبار و تطبیق محیطی مناسب است. درصورتی‌که مقاومت کارکنان كم باشد استراتژی  هنجاری- بازآموزی مفید خواهد بود.اهداف جمعی: هرچه تعداد كاركنانی كه به اهداف تغییرات پایبند هستند بیشتر باشد، مناسب‌ترین روش تلفیق هر چهار استراتژی فوق است؛ زیرا هر استراتژی در مورد گروهی  از كاركنان مؤثر است.تهدید سرمایه: اگر مسئله تهدید سرمایه در میان باشد، تلفیقی از چهار استراتژی مناسب است. اگر سرمایه در خطر باشد نمی‌توان هیچ‌چیزی را به شانس  واگذار كرد.چارچوب زمان: اگر زمان كافی وجود نداشته باشد، استراتژی زور-اجبار مناسب است ولی اگر زمان كافی در اختیار دارید استراتژی تجربی و تطبیق محیطی مناسب‌تر است.تخصص: اگر برای ایجاد تغییر از تخصص و مهارت كافی برخوردار هستید تلفیقی از چهار استراتژی مناسب است، ولی در صورت كمبود نیروی متخصص از استراتژی زور- اجبار استفاده كنید.توانمندسازی کارکنان برای پذیرش تغییرهمیشه افراد كمی از ایجاد تغییر لذت می‌برند. تغییرات نگرانی، آشفتگی و پریشانی افكار را به دنبال دارند. همین‌که احساس آرامش می‌كنیم دوباره تغییرات به سراغمان می‌آیند. تغییر و باز هم تغییر! و این داستان همچنان ادامه دارد.جالب است بدانید بیشترین مقاومت‌ها در برابر تغییرات سازمانی صورت می‌گیرد و یكی از مهم‌ترین چالش‌هایی كه مدیران با آن روبرو هستند آماده كردن كاركنان برای پذیرش تغییر است. كاركنانی كه آمادگی پذیرش تغییرات را دارند احتمالاً مانند كارآفرینان فكر می‌كنند.آن‌ها انعطاف‌پذیرتر هستند، به مشتریان توجه بیشتری می‌کنند، سریعاً خودشان را با نیازهای مشتریان و بازار وفق داده و به‌خوبی به آن‌ها پاسخ می‌دهند. مدیران می‌دانند اگر بخواهند در شرایط رقابتی باقی بمانند باید سازمان خود را سریعاً با تغییرات محیطی وفق بدهند اما چیزی که آن‌ها نمی‌دانند این است که چطور تغییرات را مدیریت كنند. برای اینكه در اجرای فرآیند تغییرات موفق شویم نیازمند مدیرانی هستیم كه به‌عنوان رهبرانی تحول‌گرا، تغییرات را با كمترین تضاد اعمال کنند. تغییر به رهبرانی نیاز دارد كه دارای دیدگاهی روشن و‌ مایل به یادگیری باشند، به كاركنان اعتقاد و اطمینان داشته و با نوآوری به دیگران انگیزه و روحیه بدهند.ب رای تحقق این مهم باید کارکنان را توانمند کرد.چهار عنصر كلیدی در ایجاد تغییرات اثربخشچهار عنصر كلیدی در ایجاد تغییرات اثربخش و کارآمد کردن استراتژی‌های مدیریت تغییر عبارتند از:هرکسی باید ضرورت تغییر را بداند: كاركنان لازم است بدانند چه اتفاقی افتاده است اما از آن مهم‌تر آن‌ها باید بدانند چرا این اتفاق افتاده است . مدیران اثربخش همیشه زمینه‌ساز تغییرات هستند و از تاریخچه و كارنامه گذشته سازمان آگاهند و به كاركنان كمك می‌کنند تا نیازهای آینده سازمان را پیش‌بینی كنند. این مدیران درزمینه ضرورت ایجاد تغییر در محیط کسب‌وکار و تأکید بر رفع نیاز مشتریان ازلحاظ هزینه،كیفیت و ارزش با كاركنان به گفتگو و مشورت می‌پردازندتغییر باید به‌خوبی برنامه‌ریزی شود: كاركنان باید ضرورت تغییر را احساس كنند، اما نباید به‌واسطه اعمال تغییر دچار آشفتگی و اضمحلال شوند. تدوین یك برنامه روشن و شفاف برای جلوگیری از عوارض جانبی ناشی از اعمال تغییر ضروری است. در جریان اعمال فرآیند تغییر باید كاركنان را درگیر آن نمود. به کارکنان فرصت بدهید تا درزمینه چگونگی اجرای تغییرات اظهارنظر كنندارتباط برقرار كنید: لازمه گام‌های قبلی این بود که كاركنان در جریان چرایی تغییرات و ضرورت آن‌ها قرار بگیرند، از جزئیات آن مطلع شوند و بدانند چه تأثیری بر عملکرد آن‌ها دارد. مدیریت شاید پاسخ تمام سؤالات را نداند اما با یك گفتگوی باز و صادقانه می‌توانند اثرات فشار روانی ناشی از تغییرات را در كاركنان كاهش دهند. به‌علاوه كاركنان می‌خواهند بدانند بعد از تغییرات چه اتفاقی می‌افتد. آیا برنامه مطابق هدف حركت می‌كند یا خیر؟ چقدر طول می‌کشد تا نتایج تغییر آشكار شود ؟‌ نتایج چطور اندازه‌گیری می‌شوند ؟ درصورتی‌که کارکنان در جریان مسائل ذکرشده قرار نگیرند این احتمال وجود دارد که برای كسب اطلاعات به شایعات و گمانه‌زنی گرایش پیدا كنند.كاركنان باید توانمند شوند:‌ افرادی كه در ایجاد تغییرات نقش دارند به‌احتمال‌قوی تغییرات را با آغوش باز می‌پذیرند. مدیران اثربخش كاركنان را در تصمیم‌گیری‌ها و توسعه برنامه‌های راهبردی و روش‌ها مشاركت می‌دهند. ضمن اینكه مشارکت‌کنندگان فعالی را كه در ایجاد تغییرات مشارکت فعال داشته‌اند، شناسایی کرده و طرح‌ها و برنامه‌های انگیزشی را برای پاداش‌دهی به این افراد تا حد امكان توسعه و گسترش می‌دهند.یکی از خدمات مدیریت دانش به سازمان‌ها نرم‌افزار مدیریت دانش و یکی از بهترین ارائه‌دهندگان این نرم‌افزار، گروه مشاوره مدیریت دانش دانا است که با مراجعه به وب‌سایت دانا می‌توانید جزئیات بیشتری را در این باره مطالعه کنید گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Wed, 11 Jan 2023 15:17:09 +0330 https://virgool.io/@ahmadsepehri/%D9%86%D9%82%D8%B4-%D9%81%D9%86%D8%A7%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%AF%D8%B1-%DB%8C%D8%A7%D8%AF%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-knblywxelqgp نقش فناوری مدیریت دانش در یادگیری سازمانی سازمان‌های‌ یادگیرنده پدیده جدیدی نیستند ولی با گذشت زمان ماهیت این سازمان‌ها تغییر کرده است. نسل اول سازمان‌های یادگیرنده با حرکت ادوارد دمینگ در غول خودروسازی ژاپن، یعنی تویوتا آغاز شد. سپس نسل دوم سازمان‌های یادگیرنده پدیدار شدند. این نسل جدید این سازمان‌ها قادر به جهش موفقیت‌آمیز از یک حوزه‌ به حوزه دیگر هستند. امروزه ما با نسل سوم سازمان‌های یادگیرنده روبروایم؛ جایی که تکنولوژی‌های جدید سرعت یادگیری عمومی و یادگیری سازمانی را در آن افزایش داده‌اند. در طی دهه‌های گذشته، سازمان‌ها به‌تدریج از ارزش مدیریت دانش آگاه شده‌اند. مدیریت دانش به‌عنوان یکی از مهم‌ترین مؤلفه‌های سازمانی، نیازمند برپایی نظامی برای گردآوری، نگهداشت و اشتراک دانش در درون سازمان است. در این میان یادگیری نقش بسیاری مهمی را ایفا می‌کند. یادگیری سازمان از طریق فرآیندهایی شکل می‌گیرد که به ذخیره دانش و قابلیت‌های سازمان‌ها می‌افزایند. درحقیقت یادگیری، بیانگر افزایش دانش یا تجدیدنظر در دانسته‌های قبلی است.جایگاه و نقش فناوری در مدیریت دانش بر کسی پوشیده نیست، اما قبل از پرداختن به این موضوع لازم است نگاهی کوتاه به اکوسیستم یادگیری داشته باشیم. اکوسیستم یادگیری شامل سیستمی از کارکنان، محتوا، فناوری، فرهنگ و استراتژی‌هایی است که هم در داخل و هم در خارج از سازمان وجود دارند و روی یادگیری رسمی و غیررسمی سازمان اثر می‌گذارند. یک اکوسیستم یادگیری خوب باید در انطباق با نیازهای در حال تغییر یادگیری از انعطاف‌پذیری کافی برخوردار باشد. یک اکوسیستم یادگیری خوب باید فرآیندهایی را برای یادگیری و توسعه در نظر بگیرد و حلقه‌های بازخورد کیفی بیشتری را فراهم کند تا بتواند برنامه‌های خود را بهبود بخشد. طراحی اکوسیستم‌های یادگیری باید به‌‌گونه‌ای باشد که علاوه بر ارائه اطلاعات آموزشی، یادگیری را نیز ارتقا بدهند. از میان عوامل زیادی که بهبود نتایج یادگیری را در اکوسیستم‌های یادگیری به همراه دارند، دو عامل به میزان قابل‌توجهی تحت ‌تأثیر نرم‌افزار مدیریت دانش قرار دارند؛ این دو عامل عبارتند از:انگیزه (Motivation)توجه (Attention)انگیزهانگیزه فرآیندی است که رفتارهای هدف‌دار را آغاز کرده، آن‌ها را هدایت و حفظ می‌کند. انگیزه همان چیزی است که شما را به انجام کارها وامی‌دارد. این کار می‌تواند خوردن یک لیوان آب برای رفع تشنگی یا خواندن کتاب برای کسب دانش باشد. بسیاری از مديران فكر مي‌كنند كاركنان از سازمان فقط انتظار دريافت پول دارند. اگرچه پول مي‌تواند انگيزه‌ای قوي باشد ولي از نظر خيلي از كاركنان پول مشوق مهمي نيست. انگیزش شامل نیروهای بیولوژیکی، عاطفی، اجتماعی و شناختی است که رفتارهای انسان را فعال می‌کنند. انگیزه عامل پیچیده‌ای است و درک آن به‌آسانی به دست نمی‌آید. انگیزه می‌تواند تحت تأثیر انگیزه درونی، تجربیات موفقیت‌آمیز و به‌طورکلی تجربه مثبت قرار بگیرد.اکوسیستم‌های یادگیری که از کنجکاوی و علاقه برای ایجاد انگیزه درونی استفاده می‌کنند و نسبت به اکوسیستم‌هایی که به آموزش اجباری یا ترس بستگی دارند، نتایج بسیار بهتری به  دست می‌دهند. بدیهی است که بسیاری از عناصر فرآیندی و فرهنگی بر کنجکاوی و یادگیری مبتنی بر علاقه تأثیر می‌گذارند، اما فناوری مدیریت دانش نیز نقش مهمی را در این میان ایفا می‌کند. یک پورتال مدیریت دانش که به‌خوبی طراحی‌شده باشد، از قابلیت یافتن و کشف دارایی‌های یادگیری، پشتیبانی می‌کند. قابلیت کشف دارایی‌ها و مسیرهای یادگیری، کنجکاوی را برمی‌انگیزد و به انگیزه درونی یادگیری را تقویت می‌کند.تحقیقات نشان می‌دهد که یادگیرندگانی که در مسیر یادگیری به موفقیت دست پیدا می‌کنند، برای ادامه یادگیری انگیزه بیشتری دارند. یکی از نقش‌های مدیریت دانش در یادگیری سازمانی این است که فناوری مدیریت دانش با اعطای خودکار گواهی‌نامه‌ها، زمینه دست‌یابی به تجارب موفقیت را در اکوسیستم یادگیری سازمان شما فراهم می‌کند. فناوری مدیریت دانش همچنین قادر است با ارائه انبوهی از تجربه‌های شخصی‌سازی محتوا، محتوای جزئی و استراتژی‌های فراداده‌ای قدرتمند، بازخورد را شخصی‌سازی کند. به‌طورکلی فرآیند یادگیری مستلزم توجه و تلاش مستمر است و اگر یادگیرنده به علت قدیمی بودن اطلاعات، فقدان سرنخ‌هایی برای هدایت فرد یا درهم‌تنیدگی اطلاعات ناامید شود، انگیزه یادگیری در او تا حد زیادی کاهش پیدا می‌کند.توجهحفظ توجه برای یادگیرندگان دشوار است. بسیاری از رویکردهای آموزشی سنتی، بر انتظارات غیرواقعی از توانایی توجه ما متکی هستند. کارگاه‌های آموزشی یک‌روزه یا حتی وبینارهای یک‌ساعته، نمونه‌هایی از رویکردهای آموزشی سنتی هستند که در آن توجه یادگیرنده می‌تواند به‌شدت کاهش یابد .فناوری مدیریت دانش می‌تواند راه‌حل‌هایی برای این مشکل ارائه دهد.هنگامی‌که از جدیدترین فناوری مدیریت دانش برای ایجاد دارایی‌های یادگیری قابل ‌استفاده مجدد و مؤلفه‌ای استفاده می‌کنیم که می‌توان از آن در چندین تجربه یادگیری استفاده کرد، به خود اجازه می‌دهیم تجارب یادگیری کوتاه‌تر، متنوع‌تر و شخصی‌سازی‌‌شده‌ای ایجاد کنیم. این کار به یادگیرندگان کمک می‌کند توجه خود را حفظ کنند و یادگیری خود را بهبود بخشند.فناوری اطلاعات در یادگیری سازمانیبسیاری از سازمان‌ها روی فناوری اطلاعات را به‌‌عنوان یک توانمندساز یادگیری سازمانی مدنظر قرار داده‌اند؛ زیرا فناوری اطلاعات قابلیت‌های گسترده‌ای را برای کسب، ذخیره، توزیع و به‌کارگیری دانش در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. این فعالیت‌ها به دلیل افزایش پاسخگویی سازمانی ، فعالیت‌هایی بنیادی محسوب می‌شوند و این مسئله از جهت سازگاری مداوم با محیط‌های آشفته و رقابتی برای سازمان ضروری است. فناوری اطلاعات هم در سطح فردی و هم در سطح سازمانی بر یادگیری تأثیر داشته، ایجاد دانش را تسهیل می‌کند و درنهایت سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا قابلیت‌ها را بهبود بخشند و عملکردها را برای مقابله با تغییرات پیش‌رو ارتقا دهند. شرکت‌ها و سازمان‌ها از برنامه‌ها یا ابزارهای مختلف فناوری اطلاعات برای ترویج یادگیری سازمانی از طریق پایگاه داده ذخیره دانش، آموزش آنلاین، برنامه‌ریزی چرخش کارکنان یا کانال‌های ارتباطی مختلف مبتنی بر فناوری اطلاعات استفاده می‌کنند.شایان‌ذکر است که استفاده از استراتژی و نرم‌افزار مدیریت دانش در یادگیری سازمانی با هدف استراتژیک تعیین‌شده توسط سازمان مطابقت دارد. سازمان‌ها همچنین از ترکیب‌های متفاوتی از دانش ضمنی و آشکار در پاسخ به اهداف استراتژیک خود بهره می‌برند. هم دانش ضمنی و هم دانش آشکار همیشه در همه سازمان‌ها استفاده می‌شود، اما ترکیب این دو، نتایج متفاوتی را در سازمان‌ها ایجاد می‌کند. این مدیریت است که باید ترکیب مناسبی را برای حداکثر تأثیرگذاری بر روی یادگیری سازمانی، بین این دو دانش ایجاد کند. فناوری اطلاعات می‌تواند ابزاری برای کمک به مدیریت دانش ضمنی و آشکار سازمان باشد، اما عامل «کارکنان» در فرآیند خلق دانش از اهمیت بیشتری برخوردار است؛ زیرا این کارکنان هستند که دارای ذهن انتقادی منجر به یادگیری می‌شوند. درک این واقعیت مهم است که اگر کارکنان سازمان یاد نگیرند، سازمان هرگز یاد نخواهد گرفت.جمع‌بندییک نیروی کار مدرن با تقاضاهای زیادی برای وقت و انرژی خود مواجه است. هنگام طراحی یک اکوسیستم یادگیری، توجه به تئوری یادگیری اهمیت دارد؛ زیرا تئوری یادگیری به ما کمک می‌کند به بهترین شکل از یادگیرندگان حمایت کنیم و آن‌ها را برای یک یادگیری موفق، آماده کنیم. حمایت از انگیزه و توجه یادگیرنده موضوعی کلیدی است. فناوری مدیریت دانش این پتانسیل را دارد که انگیزه و توجه یادگیرندگان را بهبود بخشد و درنتیجه نتایج یادگیری را افزایش دهد.منبعhttps://enterprise-knowledge.com/?s=Knowledge+Management+Technology+to+Improve+Learning+Out گروه مشاوره مدیریت دانش دانا گروه مشاوره مدیریت دانش دانا Wed, 11 Jan 2023 15:11:01 +0330