https://virgool.io/feed/@aidinziapour استراتژیست نوآوری | مدیریت محصول | منتور fa 2026-06-17 02:21:35 https://files.virgool.io/upload/users/5464/avatar/lAnh6t.jpg?height=120&width=120 https://virgool.io/@aidinziapour https://virgool.io/productfactory/%D8%A7%DA%A9%D9%88%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D9%BE%D8%B1%D9%88%D8%B1%D8%B4-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D8%A8%D9%87%D8%A8%D9%88%D8%AF-%D9%85%D8%B3%D8%AA%D9%85%D8%B1-yhbozsiwdkan Photo by Can Eğridere on Unsplash نوآوری یک جرقه‌ی ناگهانی یا ابتکار فصلی نیست؛ بلکه سیستمی زنده است که باید با دقت طراحی، پرورش و به‌مرور تکامل یابد. سازمان‌هایی که در مسیر نوآوری پیشرو هستند، به شانس یا نبوغ‌های پراکنده تکیه نمی‌کنند. آن‌ها محیط‌هایی می‌سازند که در آن، ایده‌ها به‌صورت طبیعی شکل می‌گیرند، رشد می‌کنند و به ارزش تبدیل می‌شوند. این محیط‌ها که از آن‌ها با عنوان «اکوسیستم‌های نوآوری» یاد می‌شود، صرفاً ساختار یا استراتژی نیستند؛ بلکه شبکه‌هایی درهم‌تنیده از فرهنگ‌ها، توانمندی‌ها و اجتماعاتی‌اند که زمینه‌ساز بهبود مستمر در سازمان می‌شوند. در این مقاله، به بررسی عملکرد این اکوسیستم‌ها، بنیان‌های فرهنگی‌ای که آن‌ها را زنده نگه می‌دارند، و روش‌هایی عملی برای تبدیل نوآوری به یک عادت روزانه در سازمان خواهیم پرداخت.بخش اول: ساختار اکوسیستم نوآوریاکوسیستم نوآوری، فقط مجموعه‌ای از واحدها و تیم‌ها نیست. این اکوسیستم یک شبکه زنده و پویاست—ترکیبی از انسان‌ها، فرآیندها، ابزارها و دانش‌هایی که به صورت پیوسته با یکدیگر در تعامل‌اند. درون‌سازمانی، این اکوسیستم شامل تیم‌های بین‌رشته‌ای، واحدهای محصول، بخش‌های تحقیق و توسعه و حلقه‌های رهبری می‌شود که همگی باید هماهنگ و هم‌راستا باشند. در سطح برون‌سازمانی نیز، ارتباط با مشتریان، شرکای تجاری، دانشگاه‌ها و حتی رقبا، می‌تواند به رشد سریع‌تر نوآوری کمک کند. آنچه اکوسیستم‌های موفق را متمایز می‌سازد، توانایی آن‌ها در جریان روان اطلاعات، تصمیم‌گیری و تخصیص منابع است. در چنین محیط‌هایی، نوآوری نه فقط ممکن، بلکه اجتناب‌ناپذیر است. نقش رهبران در این میان، هدایت‌گر نیست، بلکه تسهیل‌کننده است. آن‌ها ارتباطات را برقرار می‌کنند، فضا را برای تجربه فراهم می‌سازند، و موانع را از سر راه تیم‌ها برمی‌دارند.بخش دوم: کد فرهنگی نوآوری مستمرفرهنگ، خاکی‌ست که نوآوری در آن ریشه می‌دواند یا نابود می‌شود. در سازمان‌هایی که به‌صورت پایدار نوآوری می‌کنند، یک ذهنیت مشترک وجود دارد: تجربه کردن باارزش است، شکست ترسناک نیست، و یادگیری یک الزام دائمی است. مفهوم «امنیت روانی» در این میان بسیار حیاتی است. زمانی‌که افراد احساس امنیت کنند که نظرات خود را آزادانه مطرح کنند، فرضیات را به چالش بکشند و بدون ترس از سرزنش، شکست بخورند، خلاقیت شکوفا می‌شود. توانمندسازی نیز نقش کلیدی دارد. نوآوری زمانی اتفاق می‌افتد که قدرت تصمیم‌گیری در اختیار افرادی باشد که به مسائل نزدیک‌ترند.سازمان‌هایی که واقعاً بهبود مستمر را زندگی می‌کنند، از هر پروژه درس می‌گیرند. موفقیت پایان راه نیست؛ بلکه فرصتی برای بازاندیشی و تکامل است. نمونه‌ بارز این رویکرد، شرکت Atlassian است که با طراحی «کتاب راهنمای تیمی»، ابزاری در اختیار تیم‌ها گذاشته تا به‌صورت مستقل و هم‌سطح، شیوه کار خود را ارزیابی و اصلاح کنند—بدون نیاز به مداخله از بالا. در چنین فرهنگی، بهبود مستمر به یک عادت روزانه تبدیل می‌شود، نه یک رویداد سالانه.بخش سوم: نظام‌مند ساختن بهبود مستمرفرهنگ و ساختار، بستر نوآوری را فراهم می‌کنند، اما این سیستم‌ها و روال‌ها هستند که آن را به واقعیت تبدیل می‌کنند. نوآوری زمانی به یک رفتار پایدار تبدیل می‌شود که فرآیندهایی برای بازاندیشی، یادگیری و بهبود وجود داشته باشد. روش‌هایی مانند «اسکرام» و «چابک» با تکیه بر چرخه‌های کوتاه، بازخورد مداوم و جلسات بازنگری، تیم‌ها را به تفکر و انطباق مستمر وادار می‌کنند. تفکر «لین» بر حذف اتلاف و تمرکز بر ارزش برای مشتری تأکید دارد. فلسفه کایزن—که در کارخانه‌های تویوتا متولد شد—بر این باور است که هر فرد، در هر روز، می‌تواند کاری را کمی بهتر انجام دهد. این روش‌ها تنها ابزار نیستند؛ بلکه نظام‌هایی‌اند که تفکر بهبود را در سازمان نهادینه می‌کنند. مستندسازی آموخته‌ها، ردیابی پیشرفت‌ها و به اشتراک‌گذاری دانش، حلقه‌هایی از یادگیری پیوسته می‌سازند.مطالعه موردی: نمونه‌هایی از اکوسیستم‌های زندهشرکت آمازون، با ساختار «تیم‌های دو پیتزایی» خود، نمونه‌ای درخشان از اکوسیستم نوآوری مقیاس‌پذیر است. تیم‌هایی کوچک، خودمختار و بین‌رشته‌ای که استقلال تصمیم‌گیری دارند و مجاز به آزمون و خطا هستند. این ساختار غیرمتمرکز، همراه با تمرکز بی‌نظیر بر نیاز مشتری، آمازون را به یکی از نوآورترین شرکت‌های جهان تبدیل کرده است. شرکت Atlassian با تکیه بر فرهنگ بهبود هم‌سطح و ابزارهایی مانند «کتاب راهنمای تیمی» به تیم‌ها امکان می‌دهد مستقل از ساختار رسمی، بر کیفیت کار خود نظارت و بازنگری داشته باشند. و در نهایت، تویوتا—پایه‌گذار فلسفه کایزن—از خط تولید تا اتاق مدیران، فرآیند بهبود را به بخشی از هویت سازمانی خود تبدیل کرده است. این مثال‌ها نشان می‌دهند که اگر اکوسیستم، فرهنگ و سیستم‌ها در یک راستا باشند، نوآوری دیگر یک رویا نیست—بلکه یک پیامد منطقی است.جمع‌بندی: ساختن سیستم، نه سیلوآینده به سازمان‌هایی تعلق دارد که توانایی نوآوری مداوم دارند—نه فقط در دوره‌های خاص، بلکه به‌صورت پایدار. برای دستیابی به این هدف، باید اکوسیستم‌هایی طراحی کرد که کنجکاوی را تشویق کنند، یادگیری را تقویت نمایند و امکان تجربه را فراهم سازند. نوآوری جادویی نیست. نتیجه‌ی طراحی سیستماتیک، نیت فرهنگی و اجرای راهبردی است. وقتی تیم‌ها به یکدیگر متصل، قابل اعتماد و دارای سیستم‌های هوشمند باشند، نوآوری نه‌تنها ممکن، بلکه قابل پیش‌بینی خواهد بود."به رشد مستمر پایبند باشید و به جای سیلوهای سازمانی، اکوسیستم بسازید!"آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Fri, 11 Apr 2025 23:13:48 +0330 https://virgool.io/productfactory/%D8%A7%D8%B2-%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87-%D8%AA%D8%A7-%D8%A7%D8%AB%D8%B1%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AA%D8%B3%D9%84%D8%B7-%D8%A8%D8%B1-%DA%86%D8%B1%D8%AE%D9%87-%D8%B9%D9%85%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-xxmqnif34xq6 Photo by Edward Howell on Unsplashدر دنیای پرشتاب امروز، خلق محصولی که واقعاً تأثیرگذار باشد، صرفاً به داشتن یک ایده خوب محدود نمی‌شود. موفقیت در بازار نیازمند انضباط، درک عمیق از نیازهای کاربر، و اجرای راهبردی در تمامی مراحل چرخه عمر محصول است. در این مقاله، به روشی ساختارمند برای تسلط بر چرخه عمر محصول می‌پردازیم—از جرقه‌ی اولیه‌ی ایده تا خلق ارزشی ماندگار در بازار.درخواست مشاوره و آموزش سازمانی: روی لینک کلیک کنید.لینکدین آیدین ضیاپور: روی لینک کلیک کنید.مرحله ۰: طراحی پیامد کسب‌وکار — شروع با هدف استراتژیکپیش از شکل‌گیری هر ایده‌ای، یک محصول موفق با تعریف دقیق از «نتیجه‌ای که باید برای کسب‌وکار حاصل شود» آغاز می‌شود. این به معنای یافتن مسئله‌ای نیست که فقط جالب به نظر می‌رسد، بلکه باید مسئله‌ای باشد که در راستای اهداف کلان سازمان ارزشمند و قابل اندازه‌گیری باشد. در این مرحله، باید مشخص شود آیا هدف از ساخت محصول رشد درآمد است، جذب کاربر، ورود به بازار جدید یا بهینه‌سازی فرایندها؟ تعریف شفاف از نتیجه‌ی تجاری، مبنایی می‌شود برای تصمیم‌گیری‌های آینده و سنجش موفقیت.مرحله ۱: ایده‌پردازی — از چشم‌انداز تا مفهوم قابل اعتبارهر محصول بزرگ از شناسایی یک مشکل واقعی آغاز می‌شود. در این مرحله، هدف کشف دردها و نیازهای واقعی کاربران یا فرصت‌های پنهان در بازار است. ایده‌ها باید از طریق تحقیق بازار، گفتگو با کاربران، بررسی روندهای نوظهور و تحلیل رقبا شکل بگیرند. استفاده از ابزارهایی مانند تکنیک SCAMPER یا مدل "Jobs To Be Done" می‌تواند به ساختاردهی بهتر ایده‌ها کمک کند. خروجی این مرحله باید بیانیه‌ی دقیق مسئله و فهرستی از راه‌حل‌های بالقوه باشد.مرحله ۲: اعتبارسنجی — سنجش ایده پیش از سرمایه‌گذاریپیش از آنکه منابعی صرف توسعه محصول شود، باید صحت ایده از منظر کاربران و بازار بررسی گردد. این اعتبارسنجی می‌تواند از طریق مصاحبه با کاربران، طراحی MVP، اجرای تست‌های اولیه، و استفاده از صفحات فرود آزمایشی انجام شود. هدف، سنجش علاقه، کاربردپذیری و تمایل به پرداخت از سوی کاربران است. خروجی این مرحله، شواهد واقعی از مطلوبیت ایده و تناسب آن با بازار خواهد بود.مرحله ۳: برنامه‌ریزی — تدوین راهبرد، نقشه راه و معیارهای موفقیتدر این مرحله، ایده‌ی اعتبارسنجی‌شده وارد مرحله‌ی اجرایی می‌شود. نیاز است تا نقشه راهی شفاف شامل ویژگی‌های اصلی، توالی توسعه، منابع مورد نیاز و شاخص‌های کلیدی عملکرد تدوین شود. هم‌راستایی با ذی‌نفعان، تعیین اولویت‌ها بر اساس ارزش و تلاش، و انتخاب ابزارهای مناسب مدیریت پروژه در این مرحله حیاتی است.مرحله ۴: توسعه — اجرای چابک و هماهنگ‌سازی تیم‌هاپس از برنامه‌ریزی، تیم وارد فاز توسعه می‌شود. استفاده از روش‌های کاری چابک مانند اسکرام، برگزاری جلسات روزانه، اسپرینت‌ها و تست‌های مستمر در این مرحله ضروری است. همکاری بین‌تیمی، استفاده از ابزارهایی مانند Figma برای طراحی، Jira برای پیگیری وظایف، و تست‌های کاربری در این فاز به ساخت محصولی با کیفیت کمک می‌کند.مرحله ۵: عرضه — ورود با دقت به بازارعرضه محصول تنها یک رویداد فنی نیست، بلکه فرصتی استراتژیک برای تأثیرگذاری در بازار است. در این مرحله، هماهنگی میان تیم‌های بازاریابی، فروش و پشتیبانی اهمیت بالایی دارد. پیام‌رسانی باید دقیقاً مطابق با ارزش پیشنهادی محصول طراحی شود و آموزش‌ها و منابع پشتیبانی برای کاربران فراهم گردد. ابزارهای تحلیلی نیز باید فعال باشند تا رفتار کاربران به‌صورت لحظه‌ای پایش شود.مرحله ۶: تکرار و بهبود مستمر — گوش دادن، یادگیری و اصلاحپس از عرضه، مسیر محصول به پایان نمی‌رسد—بلکه تازه آغاز می‌شود. بازخورد کاربران، داده‌های استفاده، و تحلیل‌های بازار باید مبنای تصمیم‌گیری‌های آتی قرار گیرد. نمره خالص ترویج (NPS)، نظرات پشتیبانی، داده‌های رفتار کاربران، و تست‌های مداوم به تیم کمک می‌کنند تا نسخه‌های آینده محصول را دقیق‌تر و بهینه‌تر توسعه دهند.مطالعه موردی: رشد Notion از یک ایده ساده تا یک اکوسیستممحصول نرم‌افزاری Notion ابتدا به‌عنوان یک ابزار ساده یادداشت‌برداری شروع به کار کرد، اما با تمرکز بر بازخورد کاربران، ساختار چابک، و بهبود مستمر، به یک فضای کاری جامع تبدیل شد. آن‌ها از مراحل این چرخه با دقت عبور کردند و با استفاده از بازخوردهای پیوسته، محصولی خلق کردند که میلیون‌ها کاربر به آن اعتماد دارند.جمع‌بندی: تسلط بر چرخه عمر محصول یعنی تسلط بر خلق ارزشهیچ محصولی به‌صورت ناگهانی موفق نمی‌شود. موفقیت، نتیجه‌ی فرآیندی استراتژیک، ساختارمند و کاربرمحور است. با تسلط بر چرخه عمر محصول، می‌توان مسیر خلق ارزش را از ابتدا تا تأثیر نهایی مدیریت کرد—مسیر از ایده تا اثر."و در آخر فراموش نکنید: همواره هدفمند و با تمرکز بر چرایی، محصول خلق کنید!"آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Fri, 11 Apr 2025 22:50:07 +0330 https://virgool.io/productfactory/%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D8%B4%D9%85-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2-%D8%AA%D8%A7-%D8%A7%D8%AC%D8%B1%D8%A7-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%B1%D8%A7%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D9%BE%DB%8C%D8%B4%D8%B1%D9%88-%D8%AA%D8%B9%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF-gung4tvzhuui راهبر ارشد محصول (Chief Product Officer) یا (CPO) امروزه به یکی از استراتژیک‌ترین نقش‌ها در سازمان‌های مدرن تبدیل شده است. دیگر وظایف او تنها به نظارت بر نقشه راه محصولات محدود نمی‌شود؛ بلکه او معمار نوآوری و رشد است که شکاف بین چشم‌انداز سازمان و اجرای محصول را پر می‌کند.دستیابی به برتری محصول در این چشم‌انداز پویا، نیازمند ترکیبی منحصربه‌فرد از تیزبینی استراتژیک، وسواس مشتری‌محوری و دقت عملیاتی است. این مقاله به بررسی چگونگی مدیریت پیچیدگی‌ها، الهام‌بخشی به تیم‌ها و خلق محصولاتی می‌پردازد که بازارها را بازتعریف می‌کنند.۱. چشم‌انداز و مشتری‌محوری: پایه‌های موفقیتسنگ بنای هر استراتژی موفق محصول، یک چشم‌انداز واضح و الهام‌بخش است. برای راهبران ارشد محصول امروزی، خلق چشم‌اندازی که با اهداف کسب‌وکار همسو باشد، نه تنها ضروری بلکه حیاتی است. این چشم‌انداز به‌عنوان ستاره شمالی (North Star) عمل می‌کند و تیم‌ها را در مسیرهای پیچیده راهنمایی کرده و اطمینان می‌دهد که تمام فعالیت‌ها با اولویت‌های سازمانی مانند گسترش بازار، حفظ مشتری یا رشد درآمد هماهنگ هستند.چشم‌انداز عالی محصول ایستا نیست و با تغییرات بازار و نیازهای مشتری تکامل می‌یابد. همزمان، تمرکز بی‌وقفه بر مشتری نقشی اساسی ایفا می‌کند. راهبران ارشد محصول موفق فراتر از جمع‌آوری بازخورد عمل کرده و با استفاده از ابزارهایی مانند تحلیل رفتاری و بازخوردهای آنی، رفتار مشتری را عمیقاً درک و نیازهای آینده او را پیش‌بینی می‌کنند. تعامل میان چشم‌انداز روشن و مشتری‌محوری قوی، بنیانی برای خلق محصولاتی فراهم می‌کند که در بازارهای شلوغ متمایز هستند.آماده تغییر رویکرد سازمان خود به سمت محصول-محور شدن هستید؟ درخواست آموزش و مشاوره سازمانی خود در حوزه مدیریت محصول را از طریق این لینک ثبت کنید و با در ارتباط باشید.۲. اجرا و نوآوری: تعادل میان سرعت و خلاقیتدر حالی که یک چشم‌انداز قوی مسیر را مشخص می‌کند، این اجرا است که آن را به واقعیت تبدیل می‌کند. راهبران ارشد محصول امروزی با چالش دوگانه ارائه سریع و ایجاد محیطی برای تشویق خلاقیت روبرو هستند. روش‌های اجایل در این زمینه به ابزاری ضروری تبدیل شده‌اند و به تیم‌ها امکان می‌دهند تا با سرعت بالاتر و به شکلی تکرارپذیر پیشرفت کنند، بازخورد مشتریان را تقریباً در زمان واقعی بپذیرند و زمان ورود به بازار را کاهش دهند.در عین حال، نوآوری باید ساختاریافته و مستمر باشد. راهبران ارشد محصول موفق سیستم‌ها و فرهنگ‌هایی ایجاد می‌کنند که تیم‌ها را به تفکر فراتر از تغییرات تدریجی تشویق می‌کند. آن‌ها منابعی برای آزمایش ایده‌های جسورانه اختصاص می‌دهند و فضاهایی فراهم می‌کنند که تیم‌ها بدون ترس از شکست، دست به تجربه بزنند. برای مثال، چارچوب نوآوری گوگل که بخشی از منابع را برای طرح‌های تحول‌آفرین اختصاص می‌دهد، به این شرکت امکان می‌دهد تا به‌طور مداوم پیشرفت‌هایی تحول‌آفرین ایجاد کند و در عین حال، روی اهداف اصلی محصولات خود تمرکز داشته باشد. تعادل میان نیاز به اجرای سریع و نوآوری ساختاریافته، تضمین می‌کند که محصولات نه‌تنها به‌موقع بلکه تحول‌آفرین باشند.۳. سنجش موفقیت و بهبود مستمرهیچ‌چیز به اندازه نتایج قابل‌اندازه‌گیری، ارزش واقعی یک استراتژی محصول را نشان نمی‌دهد. راهبران ارشد محصول پیشرو بر معیارهای مشخصی تکیه می‌کنند تا تأثیر تلاش‌های خود را ارزیابی کنند. معیارهایی مانند امتیاز خالص ترویج‌کننده (NPS)، نرخ حفظ مشتری و رشد درآمد، بینشی از میزان موفقیت محصول در جلب مخاطب و کمک به اهداف سازمانی ارائه می‌دهند. این سنجش‌ها یک وظیفه مقطعی نیستند، بلکه فرآیندی مستمر هستند که تصمیمات آینده را شکل می‌دهند.علاوه بر سنجش، تقویت فرهنگ بهبود مستمر بسیار مهم است. راهبران ارشد محصول اطمینان می‌دهند که بازخوردهای مشتریان و داده‌های عملکردی نه‌تنها جمع‌آوری، بلکه به‌طور فعال در به‌روزرسانی‌ها و نسخه‌های بعدی محصولات ادغام می‌شوند. این رویکرد، محصولات را همسو با نیازهای بازار و انتظارات مشتری نگه می‌دارد. علاوه بر این، جشن گرفتن دستاوردهای تیمی نقشی حیاتی در حفظ انگیزه دارد. به‌رسمیت شناختن موفقیت‌ها، حس مسئولیت‌پذیری را تقویت کرده، تیم‌ها را الهام‌بخشیده و تعهد مشترک به برتری را تقویت می‌کند.با ترکیب سنجش دقیق با تعهد به بهبود مستمر، راهبران ارشد محصول محصولاتی خلق می‌کنند که نه‌تنها موفق بلکه قابل‌انطباق هستند و در بازارهای همیشه در حال تغییر، تأثیر ماندگاری دارند.جمع‌بندیچشم‌انداز، اجرا و بهبود مستمر، سه رکن اصلی برتری محصول هستند. راهبران ارشد محصولی که در این زمینه‌ها برتری دارند، سازمان‌های خود را برای رشد پایدار و موفقیت آماده می‌کنند. با همسو کردن اهداف استراتژیک با نیازهای مشتری، تقویت نوآوری و پالایش مستمر رویکردهای خود، آن‌ها محصولاتی خلق می‌کنند که بازارها را تعریف و استانداردهای جدیدی برای صنعت تعیین می‌کنند.آماده تغییر رویکرد سازمان خود به سمت محصول-محور شدن هستید؟ درخواست آموزش و مشاوره سازمانی خود در حوزه مدیریت محصول را از طریق این لینک ثبت کنید و با در ارتباط باشید. آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Fri, 03 Jan 2025 17:01:39 +0330 https://virgool.io/productfactory/%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%DA%A9-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D8%A7%D9%87%D8%A8%D8%B1-%D8%A7%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-cpo-%DB%B7-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AE%D9%84%D9%82-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84%D8%A7%D8%AA-%D8%AA%D8%A7%D8%AB%DB%8C%D8%B1%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-%D9%88-%D9%BE%DB%8C%D8%B4%D8%B1%D9%88-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-ndohyzbbf0tv Photo by Aldric RIVAT on Unsplashمقدمه: نقش مدیر ارشد محصول در عصر جدیددر بازار پررقابت امروز، راهبران ارشد محصول (Chief Product Officers) یا (CPOs) صرفاً مدیران محصول با یک عنوان شغلی بالاتر نیستند. آن‌ها معماران رشد کسب و کار هستند که وظیفه دارند چشم‌انداز سازمان را به محصولاتی تبدیل کنند که انتظارات مشتریان را بازتعریف می‌کند. اما پیمودن این مسیر پیچیده، تنها به دانش فنی محدود نمی‌شود؛ بلکه به بینش استراتژیک، اولویت‌بندی بی‌رحمانه و درک عمیق از پویایی‌های بازار نیاز دارد. این مقاله ۷ استراتژی پیشرفته را معرفی می‌کند که به راهبران ارشد محصول کمک می‌کند محصولات تاثیرگذاری بسازند که بازار را تسخیر کنند. این اصول از تجربیات موفق‌ترین مدیران محصول گرفته شده و برای اجرا آماده هستند.۱. همسو کردن چشم‌انداز محصول با اهداف کسب‌وکارراهبران ارشد محصول باید از اهداف محصول‌محور سنتی فراتر بروند و چشم‌انداز محصول را مستقیماً با اهداف قابل اندازه‌گیری کسب‌وکار مانند رشد درآمد، سهم بازار یا حفظ مشتری همسو کنند.چگونه اجرا کنیم؟همکاری بین‌بخشی: با تیم‌های فروش، بازاریابی و مالی همکاری کنید تا اهداف محصول از استراتژی کلی سازمان پشتیبانی کند.استفاده از OKRها: اهداف و نتایج کلیدی واضح و قابل اندازه‌گیری تعریف کنید که معیارهای محصول را با موفقیت کسب‌وکار مرتبط کند.مثال: به جای "افزایش تعامل کاربران با اپلیکیشن"، هدف "افزایش ۲۰ درصدی درآمد اشتراک از طریق بهبود تعامل با اپلیکیشن" را تعیین کنید.نکته کلیدی: محصولی که از استراتژی کسب‌وکار جدا باشد، حتی با وجود برتری فنی، در خطر از دست دادن اهمیت در سازمان قرار می‌گیرد.۲. استخراج بینش‌های عمیق‌تر از نیازهای مشتریانبرای پیشرو بودن در بازار، راهبران ارشد محصول باید نیازهای پنهان مشتریان را شناسایی کنند؛ نه فقط آنچه مشتری می‌گوید، بلکه آنچه انجام می‌دهد و آنچه نیاز خواهد داشت.چگونه اجرا کنیم؟تحلیل رفتار کاربران: از ابزارهایی مانند نقشه‌های حرارتی و مانیتورینگ فانل فروش (Sales Funnel) برای تحلیل الگوهای رفتاری استفاده کنید.چارچوب "کارهایی برای انجام دادن" (JTBD): شناسایی کنید که مشتری شما به دنبال انجام چه وظیفه اصلی خود با استفاده از محصول است. این کارها میتوانند هم به صورت عملکردی و یا عاطفی تعریف شوند.صدای مشتری (VoC): بینش‌های حاصل از نظرسنجی‌ها، شبکه‌های اجتماعی و تعاملات پشتیبانی مشتری را مرتباً ترکیب کنید.مثال: نتفلیکس با مطالعه عادات تماشای کاربران، نیاز به تماشای پشت‌سرهم را پیش‌بینی کرد و ویژگی پخش خودکار را معرفی کرد که تغییر بزرگی در تعامل کاربران ایجاد کرد.۳. اولویت‌بندی بی‌رحمانه با یک معیار کلیدیبهترین محصولات بر اساس اولویت‌بندی دقیق ساخته می‌شوند. یک معیار کلیدی (North Star Metric) را شناسایی کرده و تمام تصمیمات را حول آن معیار هدایت کنید.چگونه اجرا کنیم؟انتخاب هوشمندانه: معیاری را انتخاب کنید که به شدت به رشد کسب‌وکار مرتبط باشد (مثلاً کاربران فعال ماهانه یا نرخ حفظ خالص درآمد).فیلتر کردن تصمیمات: هر ویژگی یا ابتکاری را بر اساس تأثیر آن بر این معیار ارزیابی کنید.ارتباط مستمر: اطمینان حاصل کنید که تمام تیم‌ها این اولویت را درک کرده و همسو باشند.نکته کلیدی: بدون اولویت‌بندی شفاف، تلاش‌ها بین اهداف متضاد پخش می‌شود و تأثیر کاهش می‌یابد.آماده تغییر رویکرد سازمان خود به سمت محصول-محور شدن هستید؟ درخواست آموزش و مشاوره سازمانی خود در حوزه مدیریت محصول را از طریق این لینک ثبت کنید و با در ارتباط باشید.۴. ایجاد چارچوب‌های مقیاس‌پذیر برای نوآورینوآوری در نتیجه مجموعه اقدامات تصادفی ایجاد نمی شود؛ نتیجه فرآیندهای قابل‌تکرار و فرهنگی است که آزمایشگری را تشویق می‌کند.چگونه اجرا کنیم؟تخصیص بودجه تحقیق و توسعه: ۱۰ تا ۱۵ درصد از بودجه محصول را به پروژه‌های اکتشافی اختصاص دهید.ایجاد فرهنگ آزمون و یادگیری: از آزمون A/B، نمونه‌های اولیه و MVPها برای اعتبارسنجی سریع ایده‌ها استفاده کنید.تشویق نوآوری بین‌بخشی: تیم‌های مهندسی، طراحی و بازاریابی را برای همکاری در ایده‌پردازی تشویق کنید.مثال: سیاست ۲۰ درصد زمان گوگل که به کارمندان اجازه می‌دهد بخشی از زمان خود را به پروژه‌های نوآورانه اختصاص دهند، منجر به تولید محصولاتی مانند جیمیل و گوگل مپس شد.۵. تصمیم‌گیری مبتنی بر داده را به کمال برسانیددر عصر اطلاعات، تصمیم‌گیری بر اساس حس ششم دیگر کافی نیست. راهبران ارشد محصول باید از داده‌ها برای هدایت تصمیمات، اعتبارسنجی فرضیات و اندازه‌گیری موفقیت استفاده کنند.چگونه اجرا کنیم؟متمرکز کردن دسترسی به داده‌ها: روی ابزارهای تحلیلی قوی سرمایه‌گذاری کنید که داده‌های منابع مختلف را یکپارچه کند.توسعه داشبوردها: دسترسی تیم‌ها به معیارهای مهم را در زمان واقعی فراهم کنید.استخدام متخصصان داده: تحلیلگرانی با توانایی استخراج بینش‌های عملی از داده‌های پیچیده به کار بگیرید.نکته کلیدی: بر اساس گزارش های جهانی معتبر، سازمان‌های داده‌محور ۲۳ برابر احتمال بیشتری در جذب مشتری دارند و ۱۹ برابر بیشتر احتمال دارد سودآور باشند.۶. بهینه‌سازی عملیات محصول برای سرعت و مقیاس‌پذیریتوانایی ارائه سریع و در مقیاس بزرگ یک مزیت رقابتی کلیدی برای محصولات پیشرو است.چگونه اجرا کنیم؟اتخاذ روش‌های کاری اجایل: چرخه‌های توسعه را با اسپرینت‌های تکرارشونده و حلقه‌های بازخورد منظم بهینه کنید.اتوماسیون فرایندها: از ابزارهایی مانند CI/CD برای تسریع انتشار استفاده کنید.سرمایه‌گذاری در معماری‌های ماژولار: تیم‌ها را قادر سازید به صورت مستقل فیچرها را بسازند، تکرارهای افزایشی از نسخه ها را توسعه دهند و وابستگی‌ها را کاهش دهند.مثال: مدل اسکوا‌دهای خودمختار اسپاتیفای (Spotify's Squad Model) به تیم‌های کوچک و مستقل اجازه می‌دهد سریع‌تر و کارآمدتر نوآوری کنند.۷. تقویت فرهنگ محصول‌محور در سازمانراهبران ارشد محصول باید فرهنگی ایجاد کنند که کل سازمان، از بازاریابی گرفته تا خدمات مشتری، با ذهنیتی محصول‌محور عمل کند.چگونه اجرا کنیم؟پروموت کردن چشم‌انداز محصول: به‌طور منظم به‌روزرسانی‌ها را به اشتراک بگذارید و موفقیت‌ها را جشن بگیرید تا تیم‌ها همسو بمانند.ارتقای مهارت تیم‌ها: آموزش تفکر کاربرمحور و استراتژی‌های محصول را برای تیم‌های غیرمحصول ارائه دهید.ایجاد حلقه‌های بازخورد: مکانیزم‌هایی ایجاد کنید تا تمام تیم‌ها بتوانند بینش‌های خود را در فرآیند توسعه محصول مشارکت دهند.نکته کلیدی: زمانی که همه بخش‌ها محصول را به‌عنوان محرک اصلی رشد در نظر بگیرند، همسویی سازمانی و موفقیت تضمین خواهد شد.راهبران ارشد محصول در نقطه تلاقی چشم‌انداز و اجرا قرار دارند، جایی که نیازهای مشتری، اهداف کسب‌وکار و امکانات تکنولوژیک به هم می‌رسند. با اجرای این هفت استراتژی، نه تنها محصولاتی خواهید ساخت که نیاز بازار را برآورده می‌کنند، بلکه راه‌حل‌هایی تعریف‌کننده بازار ایجاد خواهید کرد که رقبا را به دنبال شما خواهد کشاند.آماده تغییر رویکرد سازمانی خود به سمت محصول-محور شدن هستید؟ درخواست آموزش و مشاوره سازمانی خود در حوزه مدیریت محصول را از طریق این لینک ثبت کنید و با در ارتباط باشید. آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Fri, 03 Jan 2025 15:46:59 +0330 https://virgool.io/productfactory/%D9%85%D8%B1%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D9%85%D8%AF%D9%84-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%DB%8C%DA%A9-%D8%B1%D9%88%D8%A7%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%85%D8%AA%D9%81%D8%A7%D9%88%D8%AA-rqo7a71hendv کپی‌رایت تصویر برای Genewal Design است.سکانس اول: صبح روز یکشنبه . 7 صبح . اتاق کنفرانس شرکت. خورشید هنوز کاملاً از پشت ساختمان‌های تهران بیرون نیامده بود. نور طلایی کمرنگی از پنجره‌های بزرگ اتاق کنفرانس شرکت می‌تابید و سایه‌ ای طولانی روی میز کنفرانس انداخته بود. سینا، مدیر محصول یک شرکت فعال در حوزه سلامت دیجیتال، نگران پشت میز نشسته بود. چشمانش به برگه‌هایی که مقابلش بودند دوخته شده بود، اما افکارش در جای دیگری سرگردان بود. او باید تا چند ساعت دیگر مدلی برای کسب و کار محصول جدید شرکت به هیئت مدیره ارائه می‌کرد، اما هنوز هیچ ایده روشنی در ذهن نداشت.همزمان با نوشیدن قهوه‌اش، دوباره به این فکر فرو رفت: "چطور می‌تونم این محصول رو به یک مدل کسب‌وکار قوی متصل کنم؟" محصولی که روی آن کار کرده بود، پتانسیل فوق‌العاده‌ای برای تغییر روش‌های ارائه خدمات سلامت از راه دور به بیماران داشت، اما اینکه چطور این پتانسیل را در قالب یک مدل عملیاتی و درآمدزا نشان دهد، او را نگران کرده بود. در همین لحظه، در اتاق باز شد و سارا، مدیر روش‌های کاری، با لبخندی گرم وارد شد. سارا که همیشه توجه زیادی به جزئیات داشت، بلافاصله متوجه حالت سینا شد. او نگاهی به سینا انداخت و بدون اینکه عجله‌ای داشته باشد، کنارش نشست.سارا با لحن آرام و دوستانه‌ای گفت: «سینا، به نظر می‌رسه چیزی ذهنت رو خیلی درگیر کرده. می‌خوای در موردش حرف بزنی؟»سینا نفس عمیقی کشید و گفت: «راستش امروز باید مدل کسب و کار محصول جدید رو برای هیئت مدیره ارائه بدم. ولی اصلاً نمی‌دونم از کجا شروع کنم. این محصول پتانسیل بالایی داره، اما انگار دارم توی یه مسیر تاریک قدم می‌زنم و راهی برای مدل کردنش پیدا نمی‌کنم.»سارا کمی به فکر فرو رفت و سپس پرسید: «مشتریان این محصول چه افراد یا سازمان‌هایی هستند؟ این محصول چه مشکلی رو برای مشتری‌ها حل می‌کنه؟ فکر می‌کنی چطور می‌تونه بهشون کمک کنه؟»سینا پاسخ داد: «این محصول می‌تونه دسترسی به خدمات پزشکی رو سریع‌تر و شخصی‌تر کنه. بیماران می‌تونن از راه دور با پزشکان مشاوره بگیرن، داده‌های سلامتیشون رو به اشتراک بذارن و توصیه‌های درمانی بهتری دریافت کنن.»سارا سری تکان داد و گفت: «خب، این نکته خیلی مهمیه. حالا به این فکر کردی که مشتری‌ها چطور می‌تونن این ارزش رو تجربه کنن؟ یعنی واقعاً چه چیزی براشون اهمیت داره؟»سینا کمی مکث کرد و گفت: «درست می‌گی... شاید من بیشتر روی جنبه‌های فنی تمرکز کرده بودم. باید به این فکر کنم که چطور این محصول به مشتری‌ها ارزش می‌ده، نه فقط اینکه چطور کار می‌کنه.»سارا لبخندی زد و ادامه داد: «دقیقاً. ما همیشه باید از دید مشتری نگاه کنیم. حالا بذار یه کم جلوتر بریم. تو از مشکلات مشتری‌ها و نیازهاشون گفتی. حالا، به این فکر کن که این ارزش چطور قراره تحویل داده بشه. یعنی چه کانال‌هایی برای ارتباط و استفاده از محصول لازمه؟»سینا و سارا به این مکالمه ادامه دادند و سارا با سوالات هدایت‌کننده خود به سینا کمک کرد تا قدم‌به‌قدم به سمت یک مدل کسب و کار منسجم پیش برود.سه فاز کلیدی مدل کسب‌وکار: ارائه، ایجاد و جذب ارزشسارا در حالی که به دقت به صحبت‌های سینا گوش می‌داد، همچنان سوالات هوشمندانه‌ای مطرح می‌کرد تا او را به فکر وادارد. سینا احساس می‌کرد که هر سوال سارا، ذهنش را روشن‌تر می‌کند.سارا پرسید: «حالا که فهمیدیم مشتری‌ها چه ارزشی از این محصول دریافت می‌کنند، به این فکر کردی که تیم شما چطور قراره این ارزش رو ایجاد کنه؟ یعنی در عمل چه منابع، شراکت‌ها و فعالیت‌هایی نیاز هست تا این محصول بتونه به شکلی که باید کار کنه؟»سینا کمی مکث کرد و سپس پاسخ داد: «خب، ما نیاز به همکاری با بیمارستان‌ها و شرکت‌های بیمه داریم. همچنین باید یک تیم قوی از توسعه‌دهندگان نرم‌افزار داشته باشیم که بتونن داده‌های پزشکی رو به صورت امن و کارآمد مدیریت کنن. فکر می‌کنم اینجا جاییه که بیشتر منابع و تلاش‌های ما متمرکز می‌شه.»سارا سر تکان داد و گفت: «درسته. وقتی از ایجاد ارزش حرف می‌زنیم، منظورمون همینه. منابع کلیدی، شرکای استراتژیک و فعالیت‌هایی که باید انجام بشه تا محصول به درستی عمل کنه. حالا که این بخش رو مشخص کردیم، بذار بریم سراغ آخرین بخش مدل کسب و کار: جذب ارزش. یعنی چطور می‌خواید از این محصول درآمدزایی کنید؟ مدل‌های درآمدی شما چطور خواهند بود؟»سینا که حالا بیشتر به مدل کسب و کارش تسلط پیدا کرده بود، گفت: «فکر می‌کنم ما می‌تونیم از مدل اشتراکی استفاده کنیم. کاربران می‌تونن ماهانه مبلغی پرداخت کنن تا به خدمات پیشرفته ما دسترسی داشته باشن. همچنین شاید بتونیم با بیمارستان‌ها و بیمه‌ها قراردادهایی ببندیم که هزینه‌ها رو از طریق اون‌ها پوشش بدیم.»سارا لبخندی زد و گفت: «خیلی خوبه، حالا دیگه تمام بخش‌های اصلی مدل کسب و کارت رو پوشش دادیم. فقط باید این‌ها رو به هم متصل کنی و یک داستان منسجم ازشون بسازی که هیئت مدیره رو قانع کنه.»در همین لحظه، تلفن سارا زنگ خورد. او نگاهی به صفحه نمایش انداخت و گفت: «ببخشید سینا، باید برای جلسه داخلی تیم برم. ولی این مکالمه خیلی خوب پیش رفت. بقیه‌اش رو می‌تونیم توی وقت ناهار ادامه بدیم. اون موقع می‌تونیم مدل کسب و کارت رو کامل‌تر کنیم و به جزئیات بیشتری بپردازیم.»سینا با رضایت سر تکان داد و گفت: «خیلی ممنون سارا، واقعاً کمک بزرگی کردی. حتماً وقت ناهار ادامه می‌دیم.»سارا از اتاق خارج شد، در حالی که سینا با ذهنی بازتر و ایده‌های تازه‌ای که شکل گرفته بودند، به آینده مدل کسب و کار خود امید بیشتری داشت.در اینجا، گفت‌وگوی سینا و سارا موقتاً متوقف می‌شود تا در وقت ناهار ادامه یابد، جایی که مدل کسب و کار به شکل کامل‌تر و دقیق‌تری پرداخته خواهد شد.سکانس دوم: ظهر روز یکشنبه، 12.30 ظهر، سالن غذاخوری شرکت.خورشید حالا به‌طور کامل در آسمان بود و از پنجره‌های بزرگ سالن غذاخوری شرکت، نور گرمی به داخل می‌تابید. چندین میز در سالن قرار داشت، اما بیشتر آن‌ها خالی بودند. محیط آرامی حاکم بود، جز صدای ملایم گفت‌وگوهای پراکنده‌ای که از گوشه‌ای به گوش می‌رسید.سینا وارد سالن شد و به سرعت نگاهی به اطراف انداخت تا سارا را پیدا کند. او سر یکی از میزها نشسته بود و در حال نگاه کردن به صفحه لپ‌تاپش و پاسخ به ایمیل‌های هم‌تیمی‌های خود بود. وقتی سینا به او نزدیک شد، سارا لبخند زد و گفت: «اینجا هستم. اوضاع از صبح بهتره؟»سینا پشت میز و روبروی او نشست و گفت: «خیلی خوبه. از وقتی که صبح باهات صحبت کردم، کمی ذهنم بازتر شده. تونستم به بعضی از نکاتی که گفتی بیشتر فکر کنم.»سارا نگاهی پرسشگرانه به سینا انداخت و گفت: «خب، خوشحالم این رو می‌شنوم. حالا بیا نگاهی به جزییات مدل کسب و کارت بندازیم. اول از همه، بخش ارزش پیشنهادی. از صبح تا حالا بهش فکر کردی؟ واقعاً چه چیزی باعث می‌شه که محصولت برای مشتری‌ها متفاوت و جذاب باشه؟»سینا کمی مکث کرد و سپس گفت: «بله، به این نتیجه رسیدم که باید روی دسترسی راحت و سریع به خدمات درمانی از طریق یک پلتفرم دیجیتال تأکید کنم. چیزی که باعث می‌شه بیمار بتونه خیلی سریع با پزشک ارتباط بگیره و نیازی به مراجعه حضوری نداشته باشه. این ارزش اصلی ماست.»سارا سری تکان داد و گفت: «عالیه. این ارزش پیشنهادی واضح و مهمیه. اما حالا که این رو مشخص کردی، باید به این فکر کنیم که این ارزش چطور به دست مشتری می‌رسه. مثلاً از چه کانال‌هایی برای انتقال این خدمات به مشتری استفاده می‌کنی؟»سینا پاسخ داد: «خب، ما می‌تونیم از طریق اپلیکیشن موبایل و وب‌سایت خدمات رو ارائه بدیم. همچنین شاید بتونیم با مراکز درمانی و بیمارستان‌ها همکاری کنیم تا از پلتفرم ما برای مدیریت بیماران استفاده کنن.»سارا نگاهی اندیشمندانه کرد و گفت: «این یه استراتژی قویه. اما کانال‌های ارتباطی و ارائه خدمات به‌تنهایی کافی نیستند. باید به چگونگی ایجاد رابطه با مشتری هم فکر کنی. چطور می‌خوای اعتماد مشتری‌ها رو جلب کنی و اون‌ها رو با محصول خودت درگیر نگه داری؟»سینا گفت: «شاید با ارائه پشتیبانی دائمی و مشاوره‌های تخصصی از طرف پزشکان بتونیم اعتمادشون رو جلب کنیم. همچنین می‌تونیم اطلاعات سلامت رو به شکل شخصی‌سازی شده ارائه بدیم.»سارا با تایید گفت: «این ایده‌ها هم خوبن. حالا بیا به سمت چپ مدل بریم، یعنی ایجاد ارزش. چه منابع کلیدی و چه شرکایی برای ایجاد این محصول نیاز داری؟»سینا در حالی که به دقت به سوال فکر می‌کرد، گفت: «ما به یک تیم توسعه نرم‌افزار قوی نیاز داریم تا پلتفرم رو طراحی و پشتیبانی کنه. همچنین به متخصصین پزشکی و بیمارستان‌ها به عنوان شرکای کلیدی نیاز داریم تا محتوای تخصصی و خدمات مشاوره‌ای رو ارائه بدن.»سارا سرش را به نشانه تایید تکان داد و گفت: «خیلی خوبه. در نهایت، به قسمت پایین مدل می‌رسیم: جذب ارزش. چطور از این محصول درآمدزایی می‌کنی؟»سینا با کمی مکث پاسخ داد: «فکر می‌کنم از مدل اشتراک ماهانه استفاده کنیم. کاربران می‌تونن یک مبلغ ثابت ماهانه بپردازن تا به تمام خدمات ما دسترسی داشته باشن. همچنین، همکاری با شرکت‌های بیمه و بیمارستان‌ها می‌تونه مدل درآمدی دیگه‌ای باشه.»سارا لبخند زد و گفت: «مدل کسب و کارت داره شکل می‌گیره، سینا. حالا می‌دونی که محصولت چطور برای مشتری ارزش ایجاد می‌کنه، چه منابعی نیاز داره و چطور می‌خوای ازش درآمدزایی کنی. فقط باید این مفاهیم رو به صورت یکپارچه و منسجم به هیئت مدیره ارائه بدی.»سینا با لبخندی آرامش‌بخش گفت: «خیلی ممنونم سارا. واقعاً کمک بزرگی بودی. حالا می‌دونم که چطور باید این مدل رو به تصویر بکشم.»گفت‌وگوی سینا و سارا در سالن غذاخوری تمام شد و سینا با اطمینان بیشتری برای جلسه با هیئت مدیره آماده شد.دید اکوسیستمی به مدل کسب وکار: کسب‌وکار ما، مشتریان، شُرکا و رُقباسکانس پایانی: عصر روز یکشنبه، 18 عصر، اتاق جلسات هیئت‌مدیره.اتاق جلسات هیئت‌مدیره در حال آماده شدن برای شروع جلسه ارائه مدل کسب و کار جدید بود. اعضای هیئت‌مدیره در اطراف میز بزرگ چوبی نشسته بودند، هرکدام منتظر بودند تا ارائه سینا را بشنوند. سینا، که حالا با اعتماد به نفس و تسلط بیشتری آماده بود، پشت میز مقابلشان ایستاده و اسلایدهای خود را روی صفحه نمایش بزرگ پشت سرش آماده کرده بود.با نگاهی کوتاه به سارا که در کنار دیگر اعضای تیم نشسته بود، شروع به صحبت کرد: «عصر همگی بخیر. امروز اینجا هستم تا مدل کسب و کار محصول جدیدمون رو ارائه بدم. محصولی که می‌تونه آینده دسترسی به خدمات درمانی رو تغییر بده.»سینا کمی مکث کرد و سپس ادامه داد: «این محصول قراره دسترسی به خدمات پزشکی رو سریع‌تر، راحت‌تر و شخصی‌تر کنه. مشتریان ما می‌تونن به راحتی از طریق اپلیکیشن موبایل یا وب‌سایت با پزشکان مشاوره بگیرن و داده‌های سلامتیشون رو در هر لحظه به اشتراک بذارن. این ارزش اصلی ماست، یعنی ایجاد یک اکوسیستم سلامت دیجیتال که هم برای بیماران و هم برای پزشکان کارآمد باشه.»او به سمت اسلاید بعدی رفت و گفت: «اما سوال اینجاست که چطور این ارزش رو به مشتریان منتقل می‌کنیم؟ ما از طریق کانال‌های دیجیتال مثل اپلیکیشن موبایل و وب‌سایت، این خدمات رو به دست مشتریان می‌رسونیم. علاوه بر این، همکاری با بیمارستان‌ها و مراکز درمانی به ما کمک می‌کنه تا دامنه استفاده از پلتفرم رو گسترش بدیم.»چند نفر از اعضای هیئت‌مدیره با دقت سر تکان دادند و نشانه‌های تایید نشان دادند. سینا به ارائه خود ادامه داد: «برای جلب اعتماد مشتریان و حفظ ارتباط مداوم با آن‌ها، قصد داریم خدمات مشاوره شخصی‌سازی شده و پشتیبانی دائمی ارائه بدیم. این نوع خدمات به ما کمک می‌کنه تا مشتریان دائمی‌تری داشته باشیم و اعتماد طولانی‌مدتی بسازیم.»او نفس عمیقی کشید و به بخش بعدی پرداخت: «در سمت چپ مدل کسب و کار، ما منابع کلیدی مثل تیم توسعه‌دهنده نرم‌افزار و متخصصین پزشکی داریم که نیازمند همکاری نزدیک با اون‌ها هستیم. همچنین بیمارستان‌ها و شرکت‌های بیمه به عنوان شرکای استراتژیک ما نقش مهمی در اجرای موفق این طرح دارن.»سینا اسلاید آخر را نمایش داد و با صدای محکم‌تری گفت: «در نهایت، برای جذب ارزش و درآمدزایی، از مدل اشتراک ماهانه استفاده خواهیم کرد. کاربران مبلغی ثابت رو ماهانه پرداخت می‌کنن تا به تمام خدمات ما دسترسی داشته باشن. همچنین، همکاری با شرکت‌های بیمه و بیمارستان‌ها می‌تونه یک منبع درآمد ثانویه باشه.»پس از پایان ارائه، سکوت کوتاهی در اتاق افتاد. سینا منتظر بازخورد هیئت‌مدیره بود، در حالی که نگاهش بین اعضا چرخید. یکی از اعضای هیئت‌مدیره، که چهره‌ای مصمم داشت، نخستین نفر بود که صحبت کرد: «سینا، باید بگم که ارائه‌ات بسیار منسجم و خوب بود. مدل کسب‌وکارت واضح و منطقیه، مخصوصاً در بخش ارزش پیشنهادی و کانال‌های ارتباطی. اما به نظر من باید روی برخی جزئیات بیشتر کار کنی. برای مثال باید دقیق‌تر مشخص کنی که چطور می‌خوای از همکاری با بیمارستان‌ها بهره‌برداری کنی.»یکی دیگر از اعضا نیز اضافه کرد: «من هم موافقم. نکته خوبی که مطرح شد، پتانسیل درآمدی از طریق همکاری با بیمه‌هاست، اما باید مدل دقیق‌تری از نحوه تقسیم درآمد بین شرکت و شرکا ارائه بدی.»سینا با دقت به تمام بازخوردها گوش می‌داد و یادداشت می‌کرد. در نهایت، رئیس هیئت‌مدیره، که تا آن لحظه ساکت بود، با نگاهی محکم گفت: «سینا، مدل کسب و کارت قانع‌کننده است و مسیر درستی رو نشون می‌ده. اما نیاز داری که بازخوردها رو تکمیل کنی و به جزئیات بیشتری بپردازی. وقتی این بازخوردها رو اجرایی کردی، من فکر می‌کنم که ما می‌تونیم این مدل رو تأیید کنیم.»سینا نفس راحتی کشید و با لبخندی گفت: «حتماً، ممنونم از بازخوردها و نظرات ارزشمندتون. من به زودی روی این موارد کار می‌کنم و نسخه نهایی رو ارائه خواهم داد.» رئیس هیئت‌مدیره لبخند کوتاهی زد و گفت: «منتظریم که نتیجه نهایی رو ببینیم. کار خوبی انجام دادی، سینا.»سینا با احساس رضایت و اعتماد به نفس اتاق را ترک کرد. او می‌دانست که با بازبینی و تکمیل بازخوردهای هیئت‌مدیره، مدل کسب و کار نهایی او محصول جدید شرکت را به موفقیت خواهد رساند.جمع‌بندی و درخواستی دوستانهدرس آموخته‌ای که از این داستان می‌توان گرفت این است که موفقیت یک محصول تنها به ویژگی‌های فنی یا نوآوری‌های آن وابسته نیست، بلکه به یک مدل کسب‌وکار منسجم نیاز دارد که به وضوح چگونگی ایجاد، ارائه، و جذب ارزش را نشان دهد. بدون درک دقیق از چگونگی ارائه ارزش به مشتری، منابع و شراکت‌های کلیدی برای ایجاد آن، و شیوه‌های درآمدزایی، حتی بهترین محصولات هم ممکن است شکست بخورند. بنابراین، در قالب درخواستی دوستانه، از تمام مدیران محصول دعوت می‌کنم که پیش از هر توسعه جدید، با دقت یک مدل کسب و کار یکپارچه و کاربردی طراحی کنند تا محصول نه تنها از نظر فنی بلکه از لحاظ تجاری هم شانس موفقیت در بازارهای هدف را افزایش دهد. آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Mon, 16 Sep 2024 12:47:15 +0330 https://virgool.io/productfactory/%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D8%B1-%D8%A7%D8%B2-%D8%A7%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A7%D9%88%D9%84%DB%8C%D9%87-%D8%B1%D9%88%DB%8C%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%D8%A7%D9%86%D9%87-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-okr%D9%87%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-ztndgvhehxil Photo by AbsolutVision on Unsplashدر دنیای پویای مدیریت محصول، جایی که نوآوری نه تنها یک هدف بلکه یک ضرورت است، چارچوب‌های سنتی تعیین و دستیابی به اهداف، اغلب نیازمند دیدگاهی جدید هستند. یکی از این چارچوب‌ها که در هدایت تیم‌های محصول به سمت موفقیت نقش اساسی داشته، اهداف و نتایج کلیدی (OKR) است. با این حال، با ورود به عصر سلطه پیشرفت‌های سریع فناوری و تغییر تقاضاهای بازار، درک صرف اصول اولیه OKRها دیگر کافی نیست. وقت آن است که فراتر از اصول اولیه حرکت کرده و رویکردهای نوآورانه برای OKRها در مدیریت محصول را کشف کنیم.تکامل OKRهااهداف و نتایج کلیدی برای مدت‌ها سنگ بنای برنامه‌ریزی استراتژیک در مدیریت محصول بوده‌اند و با ارائه‌ی مسیر شفاف برای دستیابی به اهداف بلندپروازانه از طریق اقدامات مشخص و قابل اندازه‌گیری، به کار می‌آیند. این چارچوب که در ابتدا توسط شرکت اینتل رواج پیدا کرد و بعدها توسط گوگل به کار گرفته شد، در هدایت رشد و نوآوری در سازمان‌های متعدد، به عنوان ابزاری کلیدی شناخته می‌گردد. اما آنچه که OKRها را به طور خاص در دنیای مدیریت محصول امروز قدرتمند می‌کند، انعطاف‌پذیری ذاتی و قابلیت تطبیق‌پذیری آن‌ها با اهداف درحال‌تغییر محصول و سناریوهای مختلف بازار است.بازآفرینی OKRها برای چالش‌های امروزی محصول۱. استفاده از هوش مصنوعی برای تعیین پویای OKRهادر عصری که داده حرف اول را می‌زند، هوش مصنوعی (AI) و یادگیری ماشین (ML) فرصت‌های بی‌سابقه‌ای را برای تعیین OKRهای پویاتر و مبتنی بر داده ارائه می‌دهند. سیستمی را تصور کنید که با تجزیه و تحلیل لحظه‌ای روندهای بازار، رفتار مشتری و عملکرد محصول، مرتبط‌ترین و تأثیرگذارترین اهداف را برای سه ماهه‌ی آینده پیشنهاد می‌کند. چنین سیستمی می‌تواند نحوه‌ی شناسایی فرصت‌های بهبود و نوآوری توسط تیم‌های محصول را متحول کند. ۲. اهداف و نتایج کلیدی متمرکز بر تجربه مشتریبا توجه به اینکه مدیریت محصول به طور فزاینده‌ای حول محور ارائه‌ی تجربه‌ی فوق‌العاده برای مشتری می‌چرخد، OKرها نیز باید برای اولویت دادن به معیارهای مشتری‌محور تکامل پیدا کنند. در حال حاضر، تعیین اهدافی بر اساس امتیاز رضایت کاربر، بهینه‌سازی مسیر مشتری (Customer Journey) و استراتژی‌های تعامل شخصی‌سازی‌شده، امری حیاتی تلقی می‌شود. این OKRهای متمرکز بر مشتری، تضمین می‌کنند تیم‌های محصول با هدف نهایی یعنی برآوردن و فراتر رفتن از انتظارات مشتری همسو باقی بمانند.۳. یکپارچگی و انعطاف‌پذیری اجایلذهنیت اجایل که بر انعطاف‌پذیری و تکرار سریع تأکید دارد، به طرز فوق‌العاده‌ای مکمل چارچوب OKR است. با ادغام OKRها با اسپرینت‌های اجایل، تیم‌های محصول می‌توانند اطمینان حاصل کنند که اهداف آن‌ها نه تنها بلندپروازانه، بلکه در چرخه‌های توسعه‌ی سریع نیز قابل دستیابی هستند. این رویکرد، بازنگری و تعدیل مکرر OKRها را امکان‌پذیر می‌سازد و باعث می‌شود آن‌ها نسبت به نیازهای فوری محصول و تغییرات بازار، واکنش‌پذیرتر باشند.۴. همکاری بین‌بخش‌ها از طریق OKRهانوآوری بر بستر همکاری شکوفا می‌شود. سازمان‌ها با طراحی OKRهایی که کار تیمی بین‌بخش‌ها را تشویق می‌کنند، می‌توانند سیلوها را شکسته و رویکردی جامع‌تر را برای توسعه محصول ایجاد کنند. اهدافی که نیازمند تلاش‌های مشترک تیم‌های توسعه، بازاریابی، فروش و پشتیبانی مشتری هستند، می‌توانند به راه‌حل‌های نوآورانه‌تر و یک استراتژی منسجم برای محصول منجر شوند.۵. اهداف و نتایج کلیدی مرتبط با پایداری و تأثیر اجتماعیبا تغییر انتظارات جامعه به سمت مسئولیت‌پذیری بیشتر شرکت‌ها، پایداری و تأثیر اجتماعی نه تنها به الزامات اخلاقی، بلکه به الزامات استراتژیک نیز تبدیل شده‌اند. گنجاندن این جنبه‌ها در OKRها، تیم‌های محصول را به چالش می‌کشد تا فراتر از معیارهای مالی فکر کنند و تأثیر گسترده‌تر محصولات خود را بر جامعه و محیط زیست در نظر بگیرند. اهداف می‌توانند شامل کاهش ردپای کربنی، اطمینان از تأمین اخلاقی مواد اولیه، یا توسعه‌ی ویژگی‌هایی باشند که فراگیر بودن و دسترسی‌پذیری را ارتقا دهند. این OKRها نه تنها به ساختن دنیایی بهتر کمک می‌کنند، بلکه با مصرف‌کنندگان آگاه‌تر از همیشه همسو شده و پتانسیل ورود به بازارهای جدید و فرصت‌های بیشتر برای تمایز را ایجاد می‌کنند.۶. امنیت و حریم خصوصی داده‌هادر دوره‌ای که نگرانی‌ها در مورد نقض داده‌ها و نقض حریم خصوصی رو به افزایش است، تیم‌های محصول باید امنیت و محرمانگی اطلاعات کاربران را در اولویت قرار دهند. تعیین OKRهایی مبتنی بر تقویت اقدامات حفاظت از داده، انجام ممیزی‌های امنیتی منظم و دستیابی به انطباق با قوانین جهانی حفظ حریم خصوصی (مانند GDPR) ضروری است. این اهداف نه تنها خطر نقض داده‌ها را کاهش می‌دهند، بلکه اعتماد کاربران را نیز جلب می‌کنند که در عصر دیجیتال دارایی ارزشمندی به شمار می‌رود.۷. اهداف و نتایج کلیدی یادگیری و انطباق‌پذیری مستمرسرعت بالای تغییرات تکنولوژی، لزوم ایجاد فرهنگ یادگیری و انطباق‌پذیری مستمر را در تیم‌های محصول ضروری می‌کند. تعیین OKRهایی مبتنی بر توسعه‌ی مهارت، به اشتراک گذاری دانش و شیوه‌های نوآوری، تیم‌ها را تشویق می‌کند تا پیشرو باقی بمانند. به عنوان مثال، اهداف می‌توانند شامل تکمیل دوره‌‌های آموزشی خاص، شرکت در کنفرانس‌های صنعتی یا اختصاص زمان برای کاوش در فناوری‌های نوظهور باشند. این تمرکز بر بهبود مستمر، تضمین می‌کند که تیم‌های محصول همچنان رقابتی باقی بمانند و بتوانند به طور مؤثر نوآوری کنند.۸. آزمایش و پذیرش شکستنوآوری شامل آزمایش و به طور ذاتی با پذیرش مقداری شکست همراه است. تعیین OKRهایی که ریسک‌های سنجیده و یادگیری از شکست‌ها را به رسمیت شناخته و حتی پاداش می‌دهند، می‌تواند فرهنگ سازمانی را برای حمایت از نوآوری پرورش دهد. اهداف ممکن است شامل راه‌اندازی مجموعه‌ای از پروژه‌های آزمایشی، آزمایش استراتژی‌های جدید بازار یا توسعه نمونه‌های اولیه برای فناوری‌های اثبات نشده باشد. این رویکرد نه تنها خلاقیت را تقویت می‌کند، بلکه شکست را نیز رمزگشایی می‌کند و آن را به عنوان گامی ارزشمند به سوی کشف و موفقیت معرفی می‌کند.۹. تعیین OKRهای جهانی‌سازی و محلی‌سازیبا ورود محصولات به بازارهای جهانی، OKRها باید به چالش‌ها و فرصت‌های مرتبط با توسعه‌ی محصول در سراسر مناطق جغرافیایی و فرهنگی متنوع، بپردازند. تعیین اهدافی متمرکز بر تلاش‌های محلی‌سازی، بهینه‌سازی تجربه‌ی کاربری برای فرهنگ‌های مختلف و انطباق با قوانین بین‌المللی، می‌تواند اطمینان حاصل کند که محصولات در عین حفظ جذابیت جهانی، با مخاطبان محلی ارتباط برقرار کنند. این تمرکز استراتژیک به تیم‌های محصول کمک می‌کند تا با چابکی و حساسیت فرهنگی، پیچیدگی‌های توسعه‌ی بین‌المللی را هدایت کنند.سخن آخردر دنیای دیجیتال که دائما در حال تغییر است، مدیریت محصول ترکیبی از بلندپروازی، دقت و انعطاف‌پذیری را می‌طلبد؛ ویژگی‌هایی که با به‌کارگیری نوآورانه‌ی OKRها قابل پرورش هستند. رهبران محصول با پذیرش این رویکردهای پیشرو، می‌توانند تیم‌های خود را با شیوه‌های هدفمند کار کردن، فارغ از سطح بلوغ سازمانی‌شان، توانمند سازند.پیروز باشید، آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Sun, 07 Apr 2024 10:36:07 +0330 https://virgool.io/productfactory/%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%B3%D9%84%D8%A7%D9%85%D8%AA-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%DB%8C%DA%A9-%D8%B5%D8%AD%D8%A8%D8%AA-%D8%AF%D9%88%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86%D9%87-%D8%A8%D8%A7-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-fmubwj0xgali Photo by Luke Chesser on Unsplashآینده حوزه سلامت در گوش ما زمزمه می‌کند. مدیران محصول! آیا صدای آن را می‌شنوید؟مقدمهآن تلویزیون‌های سیاه و سفید برفکی دوران کودکی‌مان را به خاطر می‌آورید؟ یا گوشی‌های حجیمی که یک کیلو وزن داشتند؟ و هیجان اولین باری که اینترنت وارد خانه‌هایمان شد؟ حالا به آن‌ها مثل یادگارهای دوره‌ای از دست رفته اما دلنشین می‌خندیم و با یادشان شاد هستیم. حوزه‌ی سلامت هم که زمانی به دیوارهای سفید استریل و محصولات آنالوگ محدود می‌شد، حالا تحولی شبیه به آن‌ها را پشت سر می‌گذارد. درست مثل آن جهش‌های تکنولوژیکی گذشته، این دگردیسی از آینده‌ای کاملاً دیجیتال خبر می‌دهد.داده‌ها گویای همه‌چیز هستند. گزارش ۲۰۲۳ مَکِنزی پیش‌بینی می‌کند بازار جهانی سلامت دیجیتال تا سال ۲۰۲۷ به رقم خیره‌کننده‌ی ۶۳۰ میلیارد دلار می‌رسد، یعنی با نرخ رشد مرکب چشمگیر سالانه‌ ۲۶.۴ درصد. مشاوره‌های پزشکی آنلاین به‌طرز چشمگیری افزایش یافته‌اند، با ۷۴ درصد افزایش تنها بین سال‌های ۲۰۱۹ و ۲۰۲۰. دستگاه‌های پوشیدنی هر قدم و ضربان قلب ما را ردیابی می‌کنند و اقیانوس‌هایی از داده‌های شخصی سلامتی را تولید می‌کنند. هوش مصنوعی برای رمزگشایی از معماهای پزشکی و شخصی‌سازی برنامه‌های درمانی با دقتی بی‌سابقه آماده نقش آفرینی است.این‌ها صرفاً روند یا اعداد ریاضی نیستند؛ آن‌ها تکانه‌ها و لرزه‌هایی هستند که از یک تغییر بنیادی در زمینه‌ شناخت، مدیریت و ارائه‌ی خدمات سلامت خبر می‌دهند؛ و در قلب این زلزله، مدیران محصول قرار دارند، معمارانی که ابزارهای دیجیتالی را می‌سازند که به باز طراحی تجربه سلامتی ما منجر خواهند شد. اما آیا شما به عنوان یک مدیر محصول، این نَجوا را می‌شنوید؟ آیا با زمزمه‌های آینده هماهنگ هستید؟ آماده‌اید که نه تنها بر موج در حال ظهور سوار شوید، بلکه آن را به سمت آینده‌ای سالم‌تر و توانمندتر هدایت کنید؟این مقاله، دعوت من از شماست تا به جای یک ناظر منفعل، به یک مشارکت‌کننده فعال در این انقلاب سلامت دیجیتال تبدیل شوید. در اینجا، قصد داریم فراتر از هیاهو ‌برویم، با تحلیل‌های آگاهانه، سؤالات بینش‌بخش و راهنمایی‌های عملی در این چشم‌انداز پیچیده کاوش ‌کنیم تا بلکه آینده‌ای همراه با سلامتی برای کاربران رقم بزنیم. پس دوست نازنین من! در این اکتشاف هیجان‌انگیر همراه من شوید. بیایید با هر بایت، هر پیکسل و هر تعامل کاربر، پتانسیل سلامت دیجیتال را به واقعیت تبدیل کنیم.آینده زمزمه می‌کند و زمان آن رسیده که ما گوش فرا دهیم!شروع مسیرزمان هیجان‌انگیزی برای مدیر محصول بودن در حوزه‌ی سلامت دیجیتال است. تصور کنید: شما قدرت باز کردن مرزهای بعدی سلامت را در اختیار دارید و آینده‌ی بهزیستی میلیون‌ها نفر را شکل می‌دهید. به عنوان یک مدیر محصول در حوزه‌ی سلامت دیجیتال، این واقعیتی است که در دستان شماست. اما قدرت زیاد، مسئولیت زیادی را هم به همراه دارد و پیمودن این مسیر پویا، به چیزی فراتر از "اصول راهنما" نیازمند است.عمیق‌تر کاوش کنید، سوالات اساسی بپرسید و تأثیری را که می‌توانید بگذارید، تجسم کنید!1. فراتر از "مبتنی بر بیمار" | Beyond Patient-Centricچه می‌شود اگر از توانمندسازی افراد به هم‌آفرینی سلامت با آن‌ها تغییر جهت دهیم؟ آیا محصول شما می‌تواند در مسیر سلامتی آن‌ها، به یک شریک قابل اعتماد تبدیل شود، نیازها و آرزوهای منحصر به فرد آن‌ها را عمیق‌تر از همیشه درک کند؟ و تجربه دلنشینی که تصورش هم برای آن سخت است، به آن‌ها ارائه دهد؟2. سواد داده‌ای صرفاً آغاز راه است | Data Literacyاساتید آموزش زبان خارجی جمله معروفی دارند: "فقط به تسلط بر زبان بسنده نکنید، آن را روان صحبت کنید." چگونه می‌توانید از داده‌ها برای ترسیم یک تصویر جامع از سلامت استفاده کنید، ریسک‌ها را پیش‌بینی کنید، مداخلات را متناسب‌سازی کنید و بهزیستی پیش‌دستانه را توانمند کنید؟3. ایجاد اعتماد شرط اولیه است | Trust and Nothing Moreچه راه حل‌های نوآورانه‌ای می‌توانید برای حفظ حریم خصوصی در طراحی محصول در جهت کسب اعتماد راسخ کاربران اجرا کنید که چیزی فراتر از اقدامات امنیتی برای تقویت شفافیت و شیوه‌های داده‌ای اخلاقی باشند؟4. همکاری کافی نیست | Collaboration isn't Enoughچگونه می‌توانید ارکستری از تخصص‌های متنوع را رهبری کنید، همکاری بدون شکاف بین پزشکان، دانشمندان داده، توسعه‌دهندگان، طراحان و غیره را تقویت کنید؟ آیا محصول شما می‌تواند کانالی باشد که نتیجه این همکاری‌ها و این صداها را در یک راهکار تأثیرگذار متحد می‌کند؟5. به پیش‌دستی بسنده نکنید، روند را شکل دهید | Be Part of Trendفراموش کنید که با روندها سازگار شوید، آن‌ها را پیش‌بینی کنید. فناوری‌های نوظهوری مانند هوش مصنوعی، واقعیت افزوده/مجازی و بلاک‌چین چه پتانسیلی برای انقلابی کردن ارائه خدمات سلامتی دارند؟ چگونه می‌توانید در خط مقدم باشید و این فناوری‌ها را به راه حل‌های تحول‌آفرین تبدیل کنید؟ چگونه می‌توانید بخشی از این روند انقلاب دیجیتال در حوزه سلامت باشید؟آینده‌ی سلامت فقط دیجیتال نیست، بلکه توانمند، شخصی‌سازی‌شده و پیش‌دستانه است. آیا آماده‌ی رهبری این آینده هستید؟ فراموش نکنید که رهبری موفق محصولات سلامت دیجیتال تنها در رعایت "اصول" نیست، بلکه در مورد رهبری دوراندیشانه است. سوالات را بپذیرید، عمیق‌تر کاوش کنید و با قدرت تحول‌بخش سلامت دیجیتال را همراهی کنید.به خاطر داشته باشید که زمان آغاز، اکنون است.آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Tue, 13 Feb 2024 23:29:40 +0330 https://virgool.io/productfactory/%D9%87%D9%86%D8%B1-%D8%AA%D8%A7%D8%AB%DB%8C%D8%B1%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%AC%D8%A7%DB%8C%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D8%B1-%D8%AF%D8%B1%DA%A9-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%D8%AA%D8%A3%D8%AB%DB%8C%D8%B1-%D9%85%DB%8C-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%D8%AF-gjjalgaozas5 Photo by Nguyen Thu Hoai on Unsplashمقدمهدر چشم‌انداز در حال تحول مدیریت محصول، مفاهیم کمی به اندازه جایگاه‌سازی (Positioning) و تعریف محصول (Product Definition)، اساسی و تأثیرگذار هستند. این دو ستون اصلی، اساس موفقیت یک محصول را شکل می‌دهند. هنگامی که به طور مؤثر اجرا شوند، می‌توانند درک مشتری را شکل داده، وفاداری به برند را افزایش دهند و محصول شما را بالاتر از رقبا در ذهن بازار هدف قرار دهند. در این مقاله، به هنر پیچیده جایگاه‌سازی محصول و چگونگی شکل‌دهی آن به دیدگاه مشتریان نسبت به محصولات دیگر خواهیم پرداخت.اهمیت جایگاه‌سازی محصول | The Essence of Product Positioningجایگاه‌سازی محصول تلاشی استراتژیک برای ایجاد جایگاهی منحصر به فرد و جذاب برای محصول شما در قلب و ذهن مخاطبان هدف است. این امر شامل تعریف موقعیت محصول شما از لحاظ کیفیت و قیمت در مقایسه با رقبا و مهمتر از آن، نحوه طنین انداز شدن آن در میان مخاطبان هدف شما است.ایجاد هویت منحصر به فرد | Crafting a Unique Identityجایگاه‌سازی محصول شما باید هویتی متمایز ایجاد کند. این هویت شامل ارزش‌های اصلی، ویژگی‌های منحصر به فرد و تمایزهایی است که محصول شما را در نظر جامعه مخاطبتان خاص جلوه دهد. اجرای این امر به معنای بهترین بودن در همه موارد نیست؛ بلکه متمایز بودن، فراهم کردن تجربه‌ای دلنشینی است که برای مشتریان شما مهم است. به عنوان مثال، جایگاه‌سازی ولوو (Volvo) به عنوان برندی مترادف با ایمنی را در نظر بگیرید. خودروهای آن‌ها سریع‌ترین یا مجلل‌ترین محصولات نیستند، اما به عنوان یکی از امن‌ترین محصولات در جاده شناخته می‌شوند. این جایگاه‌سازی به طور مستقیم بر انتخاب مشتریان تأثیر می‌گذارد، به ویژه آن‌هایی که ایمنی را در اولویت قرار می‌دهند.روانشناسی ادراک | The Psychology of Perception ادراکات ما به شدت تحت تأثیر نحوه ارائه و چارچوب‌بندی اطلاعات است. جایگاه‌سازی محصول از این پدیده روانشناختی برای ایجاد ارتباطات مطلوب در ذهن مشتریان/کاربران هدف استفاده می‌کند.استفاده از سوگیری‌های شناختی | Leveraging Cognitive Biasesسوگیری‌های شناختی، مانند سوگیری تأیید (Confirmation bias) و اثر bandwagon، نقش مهمی در نحوه ادراک محصولات توسط مشتریان دارند. سوگیری تأیید منجر می‌شود که مشتریان به دنبال اطلاعاتی باشند که تأییدکننده باورهای موجود آن‌ها باشد و اثر bandwagon آن‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد تا از کاری که دیگران انجام می‌دهند پیروی کنند. جایگاه‌سازی محصول را می‌توان برای کنترل و مدیریت این سوگیری‌ها استفاده کرد. با ارائه محصول خود به روشی که با باورهای موجود مشتریان همسو باشد و آنها را بخشی از یک روند یا جنبش لحاظ کند، می‌توانید ادراکات آنها را مؤثرتر شکل دهید و جایگاه محصول خود را در ذهن آن‌ها مستحکم کنید.راهبری در چشم‌انداز رقابتی | Navigating the Competitive Landscapeدر دنیای رقابتی مدیریت محصول، جایی که مشتریان در انتخاب‌های زیاد غرق شده‌اند، جایگاه‌سازی مؤثر محصول از اهمیت بالایی برخوردار است. محصول شما باید در یک بازار شلوغ متمایز شود. دستیابی به این امر مستلزم درک رقبا و کشف شکاف‌هایی است که محصول شما می‌تواند در آن بدرخشد.تحلیل رقبا | Competitive Analysisتحلیل کامل رقیب بخش مهمی از جایگاه‌سازی مؤثر است. این فعالیت شامل شناسایی رقبا، ارزیابی نقاط قوت و ضعف آن‌ها و درک پیام‌ آن‌ها به بازار و پایگاه مشتریان آن‌ها است. این دانش شما را قادر می‌سازد فرصت‌های تمایز را شناسایی کنید و فرصت‌های جایگاه‌سازی متمایز محصول خود را تعیین کنید.پر کردن شکاف | Filling the Gapجایگاه‌سازی در مورد شناسایی و پر کردن شکاف‌های بازار است. یک شکاف می‌تواند نیاز یا تمایل مخاطبان هدف شما باشد که توسط محصولات موجود برآورده نشده یا با کمبود خدمات مواجه شده‌اند. با ایجاد محصولی که به طور مستقیم و با تجربه خوب این شکاف را برطرف کند و آن را به درستی در بازار قرار دهد، مزیت رقابتی کسب می‌کنید.جایگاه‌سازی برای نیازهای مشتری | Positioning for Customer Needsدر نهایت، موقعیت‌یابی محصول باید حول برآورده کردن نیازهای مشتری بچرخد. این امر باید با فضای مسئله مخاطبان هدف شما همسو باشد و راهکارهای مختص آن‌ها را برای حل مشکلاتشان ارائه دهد.تعریف پرسوناهای مشتری | Defining Customer Personasایجاد پرسوناهای مشتری دقیق، گام مهمی در جایگاه‌سازی مؤثر است. بفهمید مشتریان شما چه کسانی هستند، ویژگی‌های جمعیت‌شناختی، ترجیحات و نقاط حساس آن‌ها چیست. این دانش، راهنمای استراتژی جایگاه‌سازی شما است و اطمینان می‌دهد که با نیازها و خواسته‌های مخاطبان شما همسو است.بیانیه جایگاه‌سازی | Positioning Statementبیانیه جایگاه‌سازی به طور خلاصه بیان می‌کند که چگونه محصول شما نیازهای مشتریان هدف را برآورده می‌کند و خود را از رقبا متمایز می‌کند. این بیانیه باید روشن، مختصر و به یاد ماندنی باشد. این بیانیه به عنوان یک فانوس راهنما برای تیم‌های محصول و بازاریابی شما عمل می‌کند.نقش بازاریابی | Marketing Roleجایگاه‌سازی محصول و بازاریابی جدایی‌ناپذیر هستند. استراتژی جایگاه‌سازی شما باید به طور یکپارچه با تلاش‌های بازاریابی شما ادغام شود تا اطمینان حاصل شود که پیامی منسجم و قانع‌کننده به مخاطبان هدف منتقل خواهید کرد.پیام‌رسانی منسجم | Consistent Messagingجایگاه‌سازی محصول شما باید در تمام جنبه‌های بازاریابی شما، از وب‌سایت و کمپین‌های تبلیغاتی شما تا پست‌های رسانه‌های اجتماعی، منعکس شود. ثبات و انسجام، منجر به تقویت درک جامعه هدف از محصول و مزایای استفاده از آن می‌شود.قصه‌گویی | Storytelling قصه‌گویی مؤثر، ابزاری قدرتمند برای موقعیت‌یابی محصول است. روایاتی را بسازید که نشان دهد چگونه محصول شما مشکلات واقعی را برای افراد واقعی حل می‌کند. این ارتباط عاطفی با مشتریان طنین انداز می‌شود و وفاداری آنها را تقویت می‌کند.هنر تاثیر | The Art of Influencing جایگاه‌سازی محصول یک علم و یک هنر است که قدرت شکل دادن به درک مشتریان را دارد. این امر بر ایجاد یک هویت منحصر به فرد، بهره‌گیری از سوگیری‌های روانشناختی و برآورده کردن نیازهای مشتری تمرکز دارد. با درک رقبا و شکاف‌های بازار، می‌توانید یک استراتژی جایگاه‌سازی قانع‌کننده ایجاد کنید که با مخاطبان شما همسو شود. هنگامی که جایگاه‌سازی مؤثر محصول به طور یکپارچه با تلاش‌های بازاریابی شما ادغام شود، می‌تواند محصول شما را بالاتر از رقبا قرار دهد و در نهایت بر انتخاب‌های مشتریان شما تأثیر بگذارد. هنر تاثیر را بپذیرید و شاهد شکوفایی محصول خود باشید. آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Tue, 24 Oct 2023 13:01:50 +0330 https://virgool.io/productfactory/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D9%85%D8%B5%D9%86%D9%88%D8%B9%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%B1%D8%A7-%D9%85%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D8%AF-%DB%8C%DA%A9-%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C-%D8%AC%D8%A7%D9%85%D8%B9-qp6f7xc6swsj عکس برگرفته شده از Shane Rounce on Unsplashمقدمهسال های بسیار زیادی است که هوش مصنوعی (AI) به عنوان یک فناوری متحول کننده ظهور کرده و در حال تغییر شکل صنایع/رویکردهای مختلف از جمله مدیریت محصول است. باید قبول کنیم که هوش مصنوعی این پتانسیل را دارد که روش توسعه، آزمون و عرضه محصولات در بازارها را با تغییرات جدی مواجه کند. در این مقاله، به همراه هم، مسیرهای مختلفی که هوش مصنوعی با تغییر آن ها قادر به ایجاد تحول در مدیریت محصول و دیسیپلین‌های مرتبط با آن خواهد بود را به جزئیات مورد بررسی قرار می دهیم. مسیر اول: خودکارسازی وظایف تکراری | Repetitive Task Automationیکی از مهم ترین مزایای هوش مصنوعی در مدیریت محصول، توانایی خودکارسازی وظایف تکراری مانند جمع آوری داده‌ها، تجزیه و تحلیل آن‌ها و ایجاد گزارش است. بر اساس یک نظرسنجی اخیر، مدیران محصول نزدیک به 19 درصد از زمان خود را صرف این تیپ از کارهای روزمره می کنند. با خودکارسازی این وظایف، مدیران محصول می توانند تا 50 درصد از زمان خود را صرفه جویی کنند و به آنها اجازه می دهد بر روی کارهای استراتژیک‌تر محصول - نظیر تصمیم‌گیری‌های حیاتی و اولویت‌بندی اقدامات - تمرکز کنند.مسیر دوم: بهبود فرایندهای تصمیم‌گیری | Improving Decision Making Processesدر کنار خودکارسازی وظایف تکراری، هوش مصنوعی می‌تواند با تجزیه و تحلیل حجم وسیعی از داده‌ها، شناسایی الگوها و پیش‌بینی وقایع از روی الگوها، به مدیران محصول در تصمیم‌گیری/تصمیم‌سازی بهتر کمک کند. با استفاده از الگوریتم‌های یادگیری ماشین، مدیران محصول می‌توانند بینش‌های قابل قبولی مبتنی بر داده‌ها به دست آورند که منجر به تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر می‌شود. یک مطالعه توسط McKinsey & Company نشان داد که شرکت‌هایی که از هوش مصنوعی برای تجزیه و تحلیل داده‌های مشتریان استفاده می‌کنند تا 10 درصد افزایش فروش داشته‌اند.به عنوان مثال، ابزارهای تحلیلی مبتنی بر هوش مصنوعی می‌توانند بینش‌هایی در مورد رفتار مشتری ارائه دهند، - مانند نحوه تعامل کاربران با یک محصول، ویژگی‌هایی که بیشتر استفاده می‌کنند و یا با چه مشکلاتی مواجه می‌شوند. این اطلاعات می تواند مدیران محصول را توانمند سازن تا تصمیمات آگاهانه ای در مورد بهبود محصول، بهبود فیچرها و رفع اشکال اتخاذ کنند و در نهایت تجربه کاربر/تجربه مشتری محصول را بهبود بخشند.مسیر سوم: بهبود توسعه محصول | Enhancing Product Developmentاین فناوری، می تواند فرایند توسعه محصول را از ایده پردازی تا اجرا، از تولید تا عرضه محصول بهبود بخشد. به عنوان مثال، پردازش زبان طبیعی مبتنی بر هوش مصنوعی (NLP) می تواند به مدیران محصول کمک کند تا بازخورد مشتری را به طور مؤثرتری درک کنند. NLP می‌تواند نظرات مشتریان، تیکت‌های پشتیبانی و پست‌های رسانه‌های اجتماعی را تجزیه و تحلیل کند و بینش‌های ارزشمندی در مورد نیازها و ترجیحات مشتری استخراج کند. علاوه بر این، هوش مصنوعی می تواند به تست محصول کمک کند. ابزارهای تست خودکار مجهز به هوش مصنوعی می توانند به سرعت، باگ ها و خطاها را شناسایی کنند و زمان و هزینه مربوط به تست دستی را کاهش دهند. طبق نظرسنجی Capgemini، تست مبتنی بر هوش مصنوعی می تواند زمان چرخه تست را تا 70٪ کاهش دهد و هزینه های تست را تا 30٪ کاهش دهد.مسیر چهارم: بهبود تجربه کاربر | Improving User Experienceدر نهایت، هوش مصنوعی می‌تواند به صورت جامع، تجربه کاربر محصول را بهبود بخشد. برای مثال، چت‌بات‌های مبتنی بر هوش مصنوعی می‌توانند پشتیبانی فوری به کاربران ارائه دهند، به سؤالات آنها پاسخ دهند و مشکلات آنها را حل کنند. طبق گزارش IBM، چت‌بات‌ها می توانند تا 30 درصد از هزینه های پشتیبانی را صرفه جویی کنند. این نه تنها رضایت مشتری را بهبود می بخشد بلکه هزینه‎‌های پشتیبانی شرکت را نیز کاهش می دهد. هوش مصنوعی همچنین می تواند به شخصی سازی کمک کند. با تجزیه و تحلیل داده‌های مشتری، هوش مصنوعی می‌تواند توصیه‌ها، پیشنهادات و محتوای شخصی‌سازی شده را به کاربران ارائه دهد. مطالعه ای توسط Accenture نشان داد که 91٪ از مصرف کنندگان بیشتر تمایل دارند از برندهایی خرید کنند که پیشنهادات و توصیه های مرتبط با تجربه مدنظر شخصی‌سازی شده آن‌ها را ارائه می دهند.جمع‌بندیهوش مصنوعی این پتانسیل را دارد که مدیریت محصول را با خودکارسازی وظایف، بهبود فرایندهای تصمیم‌گیری، بهبود توسعه محصول و بهبود تجربه کاربر متحول کند. با استفاده از قدرت هوش مصنوعی، مدیران محصول می‌توانند تصمیمات بهتری بگیرند، تجربه کاربر را بهبود بخشند و در نهایت محصولات بهتری ایجاد کنند که نیازهای مشتریان خود را برآورده کند.- پیروز باشید، آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Fri, 19 May 2023 21:46:24 +0330 https://virgool.io/productfactory/%D9%86%D9%82%D8%B4-%D8%AA%D9%81%DA%A9%D8%B1-%D8%A7%DA%A9%D9%88%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-nfpmaengaw5k مقدمهدر محیط کسب و کار امروزی، نوآوری محصول و تفکر اکوسیستمی دو مفهومی هستند که به هم پیوند دارند. اکوسیستم‌ها شبکه‌های پویا و پیچیده‌ای از افراد، سازمان‌ها و منابع هستند که با یکدیگر تعامل دارند تا ارزشی برای مشتریان ایجاد کنند. موفقیت یک محصول اغلب به قابلیت ادغام و رشد آن در اکوسیستم بزرگتر وابسته است. در اینجا تفکر اکوسیستمی وارد عمل می‌شود؛ رویکردی که بر اهمیت درک زمینه گسترده ای که یک محصول در آن وجود دارد، تشخیص نقش بازیکنان کلیدی در اکوسیستم و طراحی محصولاتی که در سیستم‌های بزرگتری قرار می‌گیرند، تاکید دارد.تفکر اکوسیستمیتفکر اکوسیستمی یک مفهوم جدید به حساب نمی‌آید، اما به دلیل ظهور فناوری‌های دیجیتالی و افزایش پیچیدگی محیط کسب و کار در سال‌های اخیر، بیشتر مورد توجه قرار گرفته است. با ظهور پلتفرم‌ها و اکوسیستم‌هایی مانند گوگل، آمازون و فیس‌بوک، واضح شده است که موفقیت یک محصول نه تنها در این بسترها، بلکه در درک اینکه چگونه آن محصول در یک سیستم بزرگتر قرار دارد و چگونه می‌تواند ارزشی برای سایر محصولات و خدمات ایجاد کند، قرار دارد.نقش تفکر اکوسیستم در نوآوری محصول چند رویکرد دارد. این رویکردها شامل درک زمینه گسترده ای که یک محصول در آن قرار دارد، نقش بازیکنان کلیدی در اکوسیستم، طراحی محصولاتی که در سیستم‌های بزرگتری قرار می‌گیرند و همچنین ایجاد ارتباطات و شبکه‌هایی با دیگر بازیکنان در اکوسیستم است.یکی از رویکردهای تفکر اکوسیستم در نوآوری محصول، طراحی محصولاتی است که با دیگر محصولات در اکوسیستم هماهنگی داشته باشند. برای مثال، محصولی که با دستگاه‌های دیگر ارتباط دارد و قابلیت اتصال به آن‌ها را دارد، ارزشی بیشتر برای مشتری دارد و باعث می‌شود که مشتریان به راحتی از محصولات شما استفاده کنند و بیشترین ارزش را از آن‌ها ببرند.همچنین، برای رسیدن به موفقیت در اکوسیستم، باید نقش بازیکنان کلیدی را درک کرد و با آن‌ها ارتباط برقرار کرد. این شامل شناسایی و همکاری با تولیدکنندگان سخت‌افزار و نرم‌افزار، ارائه‌دهندگان خدمات و همچنین بازاریابان و فروشندگان است. با همکاری با این بازیکنان، می‌توانید یک اکوسیستم پویا و موفق بسازید و به مشتریان ارزشی بیشتر ارائه دهید.درک زمینه گسترده‌ای که یک محصول در آن قرار دارد نیز بسیار مهم است. برای رسیدن به یک محصول موفق، باید با توجه به نیازهای مشتریان، رقبا و فناوری‌های جدید در زمینه‌ی محصول خود، برنامه‌ریزی کرد. به عنوان مثال، در صنعت خودروسازی، تغییراتی که به دلیل فناوری‌های جدید مانند خودروهای برقی و خودران اتفاق می‌افتد، ممکن است تغییراتی در تمام اکوسیستم صنعت داشته باشد. به همین دلیل، توجه به این که یک محصول چگونه در اکوسیستم خود جای می‌گیرد، می‌تواند به ارتقای کیفیت محصولات کمک کند و باعث موفقیت آن‌ها در بازار شود.بنابراین، برای موفقیت در حوزه نوآوری محصول، لازم است که بر روی تفکر اکوسیستمی تمرکز کنید و با شناخت بازیکنان کلیدی در اکوسیستم، محصولاتی را که با سایر محصولات مناسب دیگر در ارتباط باشند، طراحی و ارائه دهید. همچنین، با شناخت نیازهای مشتریان، رقبا و فناوری‌های جدید، باید به طور مداوم محصولات خود را به‌روزرسانی کرده و با شناخت زمینه‌های گسترده‌ای که یک محصول در آن قرار دارد، محصولات خود را بهینه کنید.در نهایت، رسیدن به موفقیت در نوآوری محصول به‌دلیل تعامل محصولات با محصولات دیگر، خدمات و بازارها، ممکن است تنها با متمرکز شدن بر روی یک محصول نباشد. با شناخت اکوسیستم و بازیکنان کلیدی در آن، شما می‌توانید محصولاتی را طراحی کنید که باعث ارائه‌ی ارزش بیشتر برای مشتریان و بازدهی بیشتر برای شما شود. آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Sat, 25 Mar 2023 12:50:14 +0330 https://virgool.io/productfactory/%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C-%DA%AF%D8%A7%D9%85-%D8%A8%D9%87-%DA%AF%D8%A7%D9%85-%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%DA%86%D9%8E%D9%BE%D8%AA%D9%90%D8%B1-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-hkcm19tz3loc مقدمهچَپتِر محصول (Product Chapter) گروهی در یک سازمان (اغلب نرم افزاری) است که مسئول یک یا چند محصول یا خط تولید (Production line) است. این چپتر اغلب مسئول تمام مراحل چرخه عمر محصول شامل جمله برنامه ریزی، توسعه و تحویل است. چَپتِر محصول ممکن است توسط یک سرپرست چَپتِر یا تیمی از مدیران محصول و رهبران محصول هدایت شود و ممکن است شامل تیم‌های چندعملکردی مانند مهندسی، طراحی و بازاریابی باشد. اهداف و مقاصد چَپتِر محصول معمولاً با اهداف کل سازمان همسو هستند و مسئولیت هدایت جهت این اهداف و موفقیت محصولات سازمان را بر عهده دارد.چگونه یک چَپتِر محصول در سازمان ایجاد کنیمایجاد یک چَپتِر محصول در یک سازمان نرم افزاری می تواند یک کار چالش برانگیز اما ارزشمند باشد. در اینجا چند مرحله وجود دارد که باید هنگام ایجاد چَپتِر محصول در نظر بگیرید:1. محدوده چَپتِر محصول را تعریف کنید. چپتر مسئولیت چه محصولات یا خطوط تولیدی را بر عهده خواهد داشت؟ آیا مسئول تمام مراحل چرخه عمر محصول خواهد بود یا فقط برخی از مراحل آن را مدیریت خواهد کرد؟2. ذینفعان کلیدی در چَپتِر محصول را شناسایی کنید. چه کسی مسئول هدایت این چپتر خواهد بود؟ چه کسی مسئول تصمیم گیری در مورد محصولاتی است که مسئول آن است؟3. ساختار و رهبری چَپتِر محصول را تعریف کنید. آیا توسط یک مدیر محصول هدایت می شود یا تیمی از مدیران محصول و رهبران محصول خواهد داشت؟4. اهداف و مقاصد روشنی را برای چَپتِر محصول تعیین کنید. موفقیت برای چَپتِر و محصولاتی که مسئول آن است چگونه به نظر می رسد؟5. فرآیندهایی را برای برنامه ریزی، توسعه و تحویل محصولات تنظیم کنید. این ممکن است شامل روش‌های چابک، نقشه‌های راه محصول و زمان‌بندی انتشار باشد.6. نحوه کار و تعامل چپتر محصول با سایر تیم‌های سازمان مانند مهندسی، طراحی و بازاریابی را تعریف کنید.7. نتایج کلیدی، معیارهای کلیدی و KPIهایی را که برای اندازه گیری موفقیت چَپتِر محصول و محصولات آن استفاده می شود، شناسایی کنید.8. فرهنگ بهبود مستمر را در چپتر محصول ایجاد کنید.9. تیم را تشویق کنید تا به طور منظم فرآیندها و شیوه ها را بررسی و بهینه سازی کند.10. ایجاد یک محیط مشارکتی و شفاف و ایجاد ارتباطات باز و به اشتراک گذاری ایده ها را تشویق کنید.11. موفقیت ها را جشن بگیرید و تیم را به یادگیری و رشد مداوم تشویق کنید.با دنبال کردن این مراحل، می توانید پایه ای قوی برای یک چپتر محصول موفق در سازمان خود ایجاد کنید.مزایای چَپتِر محصول برای سازمانمی‌توان از چندین مزیت برای ایجاد یک چپتر محصول در سازمان نام برد. این مزیت‌ها عبارتند از:تمرکز واضح بر توسعه و تحویل محصول: یک چپتر محصول به توسعه و تحویل محصولات یا خطوط محصول خاص اختصاص داده شده است که به آن اجازه می دهد بر روی این وظایف تمرکز کند و فرآیندها و اقدامات را بهینه کند.ارتباطات و همکاری بهبود یافته: چپتر محصول تیم‌های متقابل کارکردی را گرد هم می‌آورد و ارتباطات باز و به اشتراک گذاشتن ایده‌ها را تقویت می‌کند که می‌تواند منجر به توسعه محصول کارآمدتر و مؤثرتر شود.همسویی بهتر با اهداف سازمانی: با همسویی اهداف و مقاصد خود با اهداف کلی سازمان، چپتر محصول می تواند اطمینان حاصل کند که محصولاتی که چپتر مسئول آن است، نیازهای کسب و کار را برآورده می‌کنند.مسئولیت پذیری بیشتر: چپتر محصول، تنها مسئول موفقیت محصولات سازمان است که این می تواند به تمرکز و انگیزه در تیم کمک کند.فرصت‌های توسعه شغلی پیشرفته: چپتر محصول می‌تواند فرصت‌هایی را برای رشد و توسعه اعضای تیم فراهم کند که روی محصولات یا خطوط محصول خاص کار می‌کنند.به طور کلی، یک چپتر محصول می تواند به یک سازمان نرم افزاری کمک کند تا به طور موثر محصولاتی با کیفیت بالا که نیازهای مشتریانش را برآورده می کند، توسعه و ارائه دهد. آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Tue, 10 Jan 2023 12:49:01 +0330 https://virgool.io/productfactory/%D8%AF%DB%8C%D8%B2%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%A7%DA%A9%D9%88%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D9%88%D8%B1%D9%88%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%D8%AF%D9%86%DB%8C%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84%D8%A7%D8%AA-qnmcbhg5jbcv Photo by José Martín Ramírez Carrasco on Unsplashمقدمهاکوسیستم واژه‌ای است که بارها به گوشمان خورده است. چه از علاقه‌مندان به طبیعت باشید یا از دنبال‌کنندگان استارتاپ‌ها، احتمالا حداقل یک بار با مفهوم اکوسیستم طبیعت و یا اکوسیستم کارآفرینی روبرو شده‌اید. در این مقاله تمرکز ما بر اکوسیستم کسب‌وکار و محصول است. در یک تعریف ساده، اکوسیستم کسب‌وکاری شامل یک مجموعه می‌شود. مجموعه‌ای از اِلمان‌های مختلف که در تعامل با یکدیگر اقدام به خلق ارزش می‌کنند. ارزشی هدفمند و پایدار. اِلمان‌ها می‌توانند یک سازمان، فرد، اُرگان دولتی و یا حتی شامل مجموعه‌ای از ابزار باشند. اما سوالی که در اینجا مطرح می‌شود این است که نقش مدیر محصول در دیزاین، تعریف و مدیریت اکوسیستم کسب‌وکار مرتبط با محصول چه خواهد بود؟ چرا اکوسیستم محصول باید برای مدیر محصول حائز اهمیت باشد؟نقشه اکوسیستم از موسسه System Innovationاکوسیستم کسب‌وکاریمجموعه‌ای از اِلمان‌های مختلف که در تعامل با یکدیگر اقدام به خلق ارزش هدفمند و پایدار می‌کنند.اهمیت اکوسیستماگر از بالا به یک محصول یا کسب‌وکار موفق نگاه کنید، متوجه خواهید شد که هرگز به تنهایی امکان رسیدن به نتایج کلیدی خود را نداشته است. در عوض، مجموعه‌ای از افراد، پارتنرهای تجاری و غیرتجاری، ابزار و سازمان‌ها به کمک آن آمدند، با آن تعامل کردند، از آن سرویس گرفته‌اند و به آن محصول سرویس دادند و یک اکوسیستم زنده و پویا را تشکیل دادند. اکوسیستمی که به خلق ارزش هدفمند و پایدار منتهی شده است. وقتی به دامنه فعالیتی مدیریت محصول در فریمورک‌های مختلف ارائه‌شده می‌نگرید، به وضوح مشخص است که جایی برای دیزاین نقشه اکوسیستم محصول دیده نشده است. اما، با توجه به اثرگذاری بسیار زیاد این مفهوم در حال و آینده محصول، پیشنهاد می‌شود تا مدیر محصول به کمک ذینفعان کسب‌وکاری و فنی دیگر اقدام به دیزاین و مدیریت اکوسیستم کسب‌وکار برای محصول خود کنند. داشتن یک اکوسیستم پویا، به محصول کمک می‌کند تا بهتر، زودتر و قدرتمندتر اقدام به عرضه ارزش‌های پیشنهادی خود کرده و برای سازمان و کسب‌وکار منفعت داشته باشد.اِلمان‌های اکوسیستمروایت‌های بسیاری در مورد اِلمان‌های یک اکوسیستم کسب‌وکاری مطرح گردیده است. از مقالات آکادمیک بسیار عالی تا خروجی آژانس‌های نوآوری در سراسر دنیا، هر یک با دید شخصی‌سازی شده و مبتنی بر نیاز و تجربه مدنظر، اقدام به ارائه اِلمان‌هایی برای دیزاین نقشه‌ای از اکوسیستم دلخواه خود داشته‌اند. یکی از روایت‌های بسیار خوب در رابطه با دیزاین اکوسیستم کسب‌وکاری، روایت مطرح شده توسط موسسه System Innovation است. برطبق این روایت، یک اکوسیستم کسب‌وکاری از اِلمان‌های زیر تشکیل می‌شوند:عکس برگرفته شده از موسسه System Innovationالبته در نظر داشته باشید که این اِلمان‌های پیشنهادی هستند. بسته به صنعت، کسب‌وکار و شرایطی که در آن هستید، گزینه‌های دیگری از اشخاص و سازمان‌ها می‌توانند به عنوان اعضای اکوسیستم شما در نظر گرفته شوند. اِلمان‌هایی که در واقع به عنوان بازیگران و اعضای اکوسیستم شما می‌توانند ایفای نقش کنند.عکس برگرفته شده از موسسه System Innovationلطفا توجه داشته باشید که تنها دیزاین و تعریف اکوسیستم برای محصول خود، ارزش و مزیت خاصی برای شما و کسب‌وکارتان ایجاد نمی‌کند. این کار تازه نقطه شروع مسیر برای مدیر محصول است. تعیین بازیگران اکوسیستم محصول به شما کمک می‌کند تا در مدل کسب‌وکار خود، پارتنرهای تجاری و غیر تجاری، کانال‌ها و تمامی موارد دیگری که در یک مدل کسب‌وکار پایدار مورد نظر است تغییرات حائز اهمیتی را قائل شوید. این کار اگر به صورت مداوم اتفاق بیفتد، اگر دانش به دست آمده از اکوسیستم به صورت مداوم ثبت شده و از آن استفاده شود و اگر بازیگران اکوسیستم خود را ملزم به کمک به خلق ارزش نه به عنوان فرد واحد بلکه به عنوان یک مجموعه واحد بدانند، آنگاه کسب‌وکارها و محصولاتی بی مثال خلق خواهد شد و جریان ارزش آن برای مشتریان هدف و بازار هدف به وضوح قابل لمس خواهد بود.پیروز باشید... آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Sat, 16 Jul 2022 00:59:24 +0430 https://virgool.io/productfactory/5-%D9%BE%D8%B1%D8%B3%D8%B4-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AF%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%D8%B2%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-mlvnlcnbjpoq 5 پرسش کلیدی برای دیزاین استراتژی محصولمقدمه"ماهیت استراتژی این است که آنچه را که نباید انجام دهید، انتخاب کنید."- مایکل پورتراستراتژی مفهومی حساس برای بخش بخش یک کسب‌وکار، سازمان و حتی یک محصول است. روایت‌های بسیاری از تعریف استراتژی در منابع گوناگون وجود دارد. یک تعریف جامع از استراتژی مبتنی بر تعریف پورتر می‌تواند بدین صورت مطرح گردد:" انتخاب آگاهانه‌ مجموعه‌ای از فعالیت‌ها برای ارائه ارزش‌ منحصر به فرد. "انتخاب آگاهانه و ارائه ارزش منحصر به فرد، دو کلیدواژه مهم استراتژی محصول هستند. سوالی که شما، به عنوان یک مدیر محصول باید از خود و سازمان خود بپرسید این است که برای خلق ارزش از طریق محصول برای جامعه هدف، شما اقدام به انجام کدام فعالیت‌ها می‌کنید و از آن مهم‌تر، سمت اجرای چه فعالیت‌هایی نمی‌روید. از سوی دیگر، دیزاین و تعریف استراتژی صرفا به معنی مشخص کردن این که محصول شما به کدام سمت حرکت خواهد کرد نیست. بلکه شما باید تفاوت را در استراتژی مشخص کنید. تفاوت پایدار شما، مزیت رقابتی پایدار شما در مقایسه با رقبا در چه مواردی خواهد بود. به عبارت دیگر، استراتژی به ما کمک خواهد کرد تا پاسخی برای این پرسش که چرا یک مشتری به جای رقبا، محصول ما را استفاده خواهد کرد، فراهم کنیم. یک روایت قابل اتکا از نحوه تعریف استراتژی و دیزاین آن، روایتی است که در کتاب بازی بُرد (Play to Win) ارائه شده است. مبتنی بر مدل ارائه شده در این کتاب، شما با فراهم آوردن پاسخ برای 5 سوال، قادر به تعیین استراتژی کسب‌وکار، سازمان و یا محصول خود در سطح قابل قبولی از انتزاع خواهید بود. اما پیش از اینکه این 5 سوال را با هم مرور کنیم، بیایید کمی با مفهوم دیزاین استراتژی (Strategy Design) آشنا شویم.دیزاین استراتژی محصولاغلب، وقتی صحبت از دیزاین استراتژی به میان می‌آید، استفاده از تفکر دیزاین (Design Thinking) در تعیین استراتژی محصول مورد نظر است. مایندست تفکر دیزاین این امکان را برای مدیران محصول فراهم می‌کند تا از سه زاویه دید کمک بگیرند تا استراتژی محصول خود را دیزاین کنند. اول اینکه، مطلوبیت (Desirability) محصول مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. آیا محصول ما برای جامعه‌ای هدف از مشتریان و کاربران مطلوبیت دارد تا نیازمندی خود را از طریق استفاده از آن برطرف کنند؟ دوم اینکه، قابلیت اجرا (Viability) مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. آیا مشتری برای استفاده از محصول حاضر به پرداخت پول خواهد بود؟ آیا توسعه و ارائه محصول به بازار برای کسب‌وکار، پتانسیل سودآوری خواهد داشت؟ و در نهایت، امکان‌پذیری (Feasibility) مورد بررسی قرار می‌گیرد. آیا اصلا از لحاظ قابلیت فنی، تیم توسعه ما قادر به توسعه و ساخت محصول نرم‌افزاری مدنظر خواهد بود یا خیر. این سه زاویه دید به مدیران محصول کمک خواهد کرد تا استراتژی را برای محصول دیزاین کنیم که انسان-محور (Human-centered) باشد. انسان-محوری کلید خلق محصولات با تجربه مشتری و تجربه کاربر دلنشین است.5 پرسش کلیدیمطابق با روایت تعریف استراتژی در کتاب بازی برُد، 5 پرسش کلیدی باید پاسخ داده شوند تا استراتژی یک محصول در سطح انتزاع قابل قبولی دیزاین شود. این 5 پرسش عبارتند از:1- آمال و آرزوی پیروزی ما چیست؟ | What is our winning aspirationمقصود شما به عنوان مدیر محصول و کسب‌وکار حامی شما از ایجاد این محصول چیست؟ چرا این محصول را ایجاد می‌کنیم؟2. در کجا بازی خواهیم کرد؟ | Where will we playزمین بازی شما کجا خواهد بود؟ چه بازارهایی را هدف قرار خواهید داد؟ جغرافیای ارائه محصول ما کجا خواهد بود؟ سگمنت مشتریان ما و کانال‌های رسیدن به آن‌ها کدام موارد خواهند بود؟3. چگونه پیروز خواهیم شد؟ | How will we winارزش‌‌های پیشنهادی ما شامل چه مواردی هستند؟ چه مزیت‌های رقابتی را در مقایسه با رقبای فعلی و احتمالی آینده در محصول خود ایجاد خواهیم کرد؟ آیا این ارزش‌های پیشنهادی و مزیت‌های رقابتی پایدار هستند؟ برای پایداری آن‌ها چه اقداماتی را در دستور کار قرار خواهیم داد؟4. چه قابلیت‌هایی باید وجود داشته باشند؟ | What capabilities must be in placeچه قابلیت‌هایی برای ایجاد و ارائه محصول به بازارهای هدف مورد نیاز است؟ فعالیت‌های تقویت‌کننده (Reinforcing activities) و پیکره‌بندی خاص (Specific configuration) موردنیاز محصول ما به چه صورت خواهد بود؟5. چه سیستم‌های مدیریتی مورد نیاز است؟ | What management systems are requiredسیستم مدیریتی پشتیبانی مورد نیاز ما شامل چه امکاناتی خواهد بود؟ سیستم‌ها، ساختارها و معیارهایی که به ما در رسیدن به آرزوی پیروزی (Winning Aspiration) تعریف شده کمک خواهند کرد، شامل چه مواردی خواهند بود؟سخن پایانیپرسش به هر یک از سوالات مطرح‌شده در بالا، به مدیران محصول و کسب‌وکارها در شفاف کردن مسیر حرکت به سوی موفقیت و همچنین گرفتن تصمیمات سخت در طول مسیر مدیریت و توسعه محصول کمک قابل توجهی خواهد کرد. تلاش کنید تا در پاسخ به هر یک از سوالات زیر سه زاویه دید مشتری، کسب‌وکار و قابلیت فنی را مورد ارزیابی قرار دهید تا بهترین پاسخ‌ها را برای این سوالات فراهم کنید. آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Sun, 24 Apr 2022 20:41:59 +0430 https://virgool.io/productfactory/10-%D9%85%D9%86%D8%A8%D8%B9-%D8%AC%D8%A7%D9%85%D8%B9-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D9%82%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%D8%B7%D8%AD-%D8%A8%D9%84%D9%88%D8%BA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-srkjkhcwwk7y مقدمهدوستان عزیزم! درود و وقت‌بخیر. امیدوارم الان که در حال مطالعه این بلاگ هستید، حال خوبی داشته باشید و در کنار عزیزانتان، در سلامتی کامل باشید. نوروز 1401 را به شما تبریک می‌گم. امیدوارم سال پیشِ رو، سال همراه با موفقیت در زندگی شخصی و حرفه‌ای برای شما و عزیزانتان باشد. می‌خواهم از این فرصت استفاده کنم و تشکری از شما داشته باشم برای همراهی شما در این سال‌ها با من -آیدین ضیاپور- و مطالعه انتشارات پروداکت فکتوری. چرایی راه‌اندازی این انتشارات -پروداکت فکتوری- کمک به ارتقای کیفیت محصولات نرم‌افزاری و سخت‌افزاری در کشورمان بوده و هست. علاوه‌براین، کمک به پرورش افراد محصول (Product People) فوق حرفه‌ای که قادر به تولید محصولات در سطح جهانی باشند، همواره دغدغه اصلی من به عنوان یک شخص فعال در این حوزه به حساب می‌آید. امیدوارم در سال جدید و سال‌های پیشِ‌رو، نتایج قابل لمس کلیدی از پرورش افراد حرفه‌ای در مدیریت محصول را به همراه هم ببینیم و از آن‌ها لذت ببریم. بیایید آخرین بلاگ سال 1400را با برخی از بهترین و جامع‌ترین منابع برای ارتقای سطح بلوغ مدیران محصول به اتمام برسانیم. امیدوارم استفاده از این منابع هم به افراد محصول و هم به سازمان‌ها در ارتقای کیفیت محصولات مرتبط کمک قابل توجهی کند. بیاید شروع کنیم!چارچوب‌ها | Frameworksچارچوب مدیریت محصول اتحادیه بین‌المللی مدیریت محصول نرم‌افزاری ISPMAچارچوب مدیریت محصول ISPMAچارچوب مدیریت محصول ISPMAلینک مطالعه بیشتر: https://ispma.org/frameworkچارچوب مدیریت محصول چابک رومن پیچلِر | Roman Pichler Agile Product Management Frameworkچارچوب مدیریت محصول چابک Roman Pichlerچارچوب مدیریت محصول چابک Roman Pichler لینک مطالعه بیشتر: https://www.romanpichler.com/tools/romans-product-management-framework/چارچوب مدیریت محصول گارتنر | Gartner Product Management Frameworkچارچوب مدیریت محصول Gartnerچارچوب مدیریت محصول گارتنرلینک مطالعه بیشتر: https://www.gartner.com/en/industries/high-tech/trends/priorities-navigator-for-product-management-teamsچارچوب مدیریت محصول گروه 280 | 280Group Product Management Framework چارچوب مدیریت محصول گروه 280چارچوب مدیریت محصول گروه 280لینک مطالعه بیشتر: https://280group.com/product-management-methodology/optimal-product-process-framework/کتاب‌ها | Booksکتاب طراحی کسب‌وکاری بهتر | Design a Better Businessمناسب برای دیزاین کسب‌وکار محصولکتاب طراحی کسب‌وکاری بهترکتاب طراحی کسب‌وکاری بهترلینک مطالعه بیشتر: https://aryanaghalam.com/book/design-a-better-business/کتاب بازی بُرد | Play to Winمناسب برای دیزاین استراتژی محصولکتاب بازی بُردکتاب بازی بُردلینک مطالعه بیشتر: https://aryanaghalam.com/book/playing-to-win/کتاب با چرا شروع کنید | Start with WHYمناسب برای دیزاین و تعریف چشم‌انداز محصولکتاب با چرا شروع کنیدکتاب با چرا شروع کنیدلینک مطالعه بیشتر: https://amookhteh.ir/product/%D8%A8%D8%A7-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF/دوره‌ها | Coursesدوره How to Build Digital Products از Product Schoolلینک: https://productschool.teachable.com/p/product-masterclass-how-to-build-digital-productsدوره Build Better Products with a Human-Centered Product Backlog از SAPلینک: https://open.sap.com/courses/pbl1کانال تفکر دیزاین از HPIلینک: https://open.hpi.de/channels/design-thinking- این بلاگ در آینده به طور مداوم به روزرسانی خواهد شد. شاد و پیروز باشید ... آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Sun, 20 Mar 2022 14:26:57 +0330 https://virgool.io/productfactory/%D8%AF%DB%8C%D8%B2%D8%A7%DB%8C%D9%86-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%B3%D8%A8%DA%A9-%D8%AA%D9%81%DA%A9%D8%B1-%D8%AF%DB%8C%D8%B2%D8%A7%DB%8C%D9%86-bujqdtqflbsc مقدمهزندگی کوتاه‌تر از آن است تا چیزی بسازیم که کسی آن را نخواهد!- اَش ماوریا، نویسنده کتاب اجرای ناب | Running Leanروزانه بیش از 3739 محصول در Play Store منتشر می شود. 3739! این عدد جدا از محصولاتی است که روزانه توسط خودروسازان، کارخانه‌های صنایع غذایی، شرکت‌های داروسازی، تولیدکنندگان نرم‌افزارهای سازمانی و سایر سازمان‌های محصول‌محور در سرتاسر دنیا به بازارهای هدف ارائه می‌شوند. این سازمان‌ها با اهداف تجاری و غیرتجاری گوناگونی اقدام به انتشار محصولات خود در بازه‌های زمانی مختلف می‌کنند. اما به واقع چند درصد از این محصولات قادر به ارائه تجربه‌ای دلنشین برای کاربران و مشتریان هدف خود هستند تا از این طریق سطح رضایت آن‌ها، میزان استفاده محصول توسط آن‌ها و از همه مهم‌تر میزان قلاب‌شدن آن‌ها به محصول را افزایش دهند؟ چند درصد از آن‌ها دارای مدل کسب‌وکار نوآور و تاب‌آوری هستند که در رقابت با رقبا در جایگاه برتر قرار گیرد؟در سالیان اخیر دانشگاه‌ها و موسسات برتر دنیا نظیر دانشگاه Stanford و موسسه HPI در کنار کسب‌وکارهایی نظیر IBM، جنرال موتورز و حتی SAP اقدام به جاری کردن مایندست، ارزش‌ها و فرایند تفکر دیزاین در دنیا کرده‌اند. تفکر دیزاین به سازمان‌ها و تیم‌ها کمک می‌کند تا کسب‌وکار، محصول و یا خدمتی انسان-محور و نوآور برای بازار هدف خود فراهم کنند تا از این طریق سطح رضایت مشتریان/کاربران خود را ارتقا دهند. در ادامه با کاربرد تفکر دیزاین در سطح کسب‌وکار و نحوه دیزاین یک مدل کسب‌وکار پایدار آشنا می‌شویم.مروری بر تفکر دیزاینتفکر دیزاین یا Design Thinking در درجه اول یک مایندست و در درجه دوم یک فرایند است. تاریخچه این مفهوم به پیش از سال 1960 میلادی باز می‌گردد و به تدریج در دهه‌های بعد با طی کردن سِیر تکاملی، به چیزی که در حال حاضر پیشِ روی ما قرار گرفته، تبدیل شده است. به طور کل، تفکر دیزاین به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا با تشریح دو فضا، به ارائه کسب‌وکار، محصول و یا خدمتی نوآور به بازار هدف خود بپردازند. این دو فضا عبارتند از:فضای مسئله | Problem Spaceفضای راه‌حل | Solution Spaceمدل الماس دوگانه انجمن دیزاین انگلستان | Design Council Double Diamond Modelفضای مسئله جایی است که یک کسب‌وکار باید به اکتشاف مسائل، مشکلات، خواسته‌ها و تجارب فعلی مشتریان و کاربران هدف بپردازد. این امر از طریق اکتشاف مشکل و بازتعریف مشکل در قالب یک چالش برای نوآوری اتفاق می‌افتد. از سوی دیگر در فضای راه حل، کسب‌وکار اقدام به ایده‌پردازی برای چالش مدنظر، انتخاب بهترین ایده‌ها و سپس ارائه و اعتبارسنجی یک نمونه اولیه از مدل کسب‌وکار، محصول و یا خدمت خود می‌کند. پیروی از مایندست تفکر دیزاین و استفاده مداوم از فرایند مرتبط با آن، به کسب‌وکارها در خلق ارزش مداوم و فراهم نمودن تجربه‌ای دلنشین برای مشتریان و کاربران کمک می‌کند.استیج‌های تفکر دیزاین | Design Thinking Stagesرویکرد دیزاین کسب‌ و کاردیزاین کسب‌وکار یا Business Design، یک رویکرد برای حل مسائل تجاری از دریچه دیزاین و کسب‌وکار است. هدف از دیزاین و یا ری‌دیزاین کسب‌وکار، خلق محصولات و خدمات ماندگار و نوآور است که دارای مدل کسب‌وکار پایدار برای حمایت از آن‌ها است. دیزاین کسب‌وکار در رابطه با کاهش ریسک کسب‌وکار از طریق اعتبارسنجی مداوم اشتیاق مشتریان/کاربران (Desirability) و قابلیت زیست‌پذیری کسب‌وکار (Viability) است. همچنین قابلیت تولید و توسعه نوآوری، عامل دیگری برای اعتبارسنجی جهت سنجش قابلیت خلق ارزش است.محل مشترک وقوع نوآوری | Innovation Sweet-Spotرویکرد دیزاین کسب‌وکار با بهره‌مندی از مفاهیم، تکنیک‌ها و مدل‌های تحلیل کسب‌وکار (Business Analysis)، ناب (Lean)، تفکر دیزاین (Design Thinking) و نوآوری مدل کسب‌وکار (Business Model Innovation)، به صاحبان کسب‌وکار، مدیران محصول و مدیران ارشد سازمان کمک می‌کند تا به درک درستی از فضای مسئله مشتریان هدف خود برسند و پس از اکتشاف این فضای مسئله، به تعریف یک چالش نوآوری برای خلق مدل کسب‌وکار پایدار اقدام کنند. همانند تفکر دیزاین، روایت‌های گوناگونی از این رویکرد توسط سازمان‌ها، موسسات آموزشی و آژانس‌های نوآوری ارائه شده است. یکی از بهترین روایت‌ها، رویکرد دیزاین کسب‌وکار آژانس نوآوری Board of Innovation است. در ادامه با بخش‌های مختلف دیزاین کسب‌وکار مبتنی بر رویکرد این آژانس نوآوری آشنا می‌شویم.رویکرد دیزاین کسب‌وکار آژانس نوآوری Board of Innovationبرای دیزاین یا ری‌دیزاین یک کسب‌وکار، افراد یک سازمان باید در قالب یک تیم/چند تیم چند وظیفه‌ای (Cross-functional) فعالیت‌هایی را در جهت اکتشاف درست مشکل و ارائه راه‌حل نوآورانه انجام دهند. رویکرد دیزاین کسب‌وکار دارای استیج‌های زیر است:تعریف دامنه | Scoping:برای من، این قسمت مهم‌ترین بخش برای هر کسب‌وکار است. تعیین این مورد که کسب‌وکار شما چه هست و از آن مهم‌تر، چه نیست. چه بازاری را هدف قرار داده و مشتریان و کاربران موجود در این بازارهای هدف در حال حاضر در حال تجربه چه مواردی هستند. اکتشاف مشکل | Problem Exploration:اکتشاف مشکل با شناسایی مشکل بسیار تفاوت دارد. در اینجا، شما دلایل ریشه‌ای هر اتفاقی که در بازار هدف و فضای مسئله مرتبط با آن می‌افتد را استخراج کرده و برای آن تحلیلی ارائه می‌دهید. این کار باعث می‌شود تا دقیقا مانند یک انسان خبره در حوزه فضای مسئله انتخابی، به خوبی با شرایط و تجارب فعلی و همچنین علل وجود اتفاق‌ها آشنا شوید. در انتهای این استیج، انتظار می‌رود با استفاده از تکنیک‌های فریمینگ مشکل (Problem Framing) نظیر How Might We اقدام به تعریف یک چالش برای نوآوری کنید. چالش نوآوری یک سوال چالشی است که ذهن تیم را برای ارائه ایده‌های نوآورانه فعال خواهد کرد و فضای مسئله‌ای مبتنی بر نتایج کلیدی برای ذی‌نفعان ترسیم خواهد کرد.توسعه راه‌حل | Solution Development:در این مرحله نوبت به ایده‌پردازی می‌رسد. افراد با استفاده از تکنیک‌هایی که تفکر دیزاین برای ایده‌پردازی فراهم می‌آورد، اقدام به ارائه ایده‌های کسب‌وکاری در قالب امکانات کسب‌وکار، فیچرها و سایر موارد مشابه می‌کنند تا راه‌حل پیشنهادی خود برای حل چالش تعریف‌شده را با دیگران به اشتراک بگذارند. در انتهای این استیج، تیم اقدام به رای‌گیری و انتخاب برترین ایده‌ها برای ارائه در قالب محصول و یا خدمت می‌کنند.تعریف مدل کسب‌وکار | Business Model Definition:قلب تپنده دیزاین کسب‌وکار این بخش است. در این استیج، تیم مبتنی بر نتایج به دست آمده از مراحل قبل اقدام به دیزاین یک مدل کسب‌وکار نوآور، انسان‌محور و حامی برای محصول و یا خدمت نوآورانه خود می‌کند. تیم با استفاده از ابزار و شرایط موجود در این مرحله، قادر به دیزاین یک مدل کسب‌وکار پایدار و قابل رقابت خواهد بود.اعتبارسنجی | Validation:به موازات فعالیت‌های انجام‌شده در استیج‌های پیشین، مکانیزم اعتبارسنجی برای اطمینان از اکتشاف فضای مسئله درست و همچنین کارایی و سطح رضایت از ایده‌های ارائه‌شده صورت می‌پذیرد. اعتبارسنجی به ما کمک خواهد کرد تا از حل مسئله اشتباه و ارائه راهکار اشتباه پرهیز کنیم و بدین ترتیب ریسک ایجاد کسب‌وکاری که کسی آن را نمی‌خواهد، کاهش خواهد یافت.دیزاین ارائه | Pitch Design:در انتها، نوبت به مستندسازی می‌رسد. تیم باید داستان دیزاین کسب‌وکار خود را در قالب مستندی قابل ارائه تعریف کند. داستان‌سُرایی در این بخش از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است، به‌گونه‌ای که تیم باید داستان کسب‌وکار را از زمان تعریف دامنه تا دیزاین مدل کسب‌وکار تعریف کند و خطوط ارتباطی میان بخش‌های مختلف مدل کسب‌وکار را به درستی شرح دهد. حرف آخرمانند اکثر افراد نباشید! اکثر افراد عادت دارند تا انسان‌هایی Solution-first باشند. در حالی که مایندست تفکر دیزاین و نوآوری کسب‌وکار به ما Problem-first بودن را آموزش می‌دهد. بیشترین زمان خود را صرف اکتشاف فضای مسئله کنید. زیرا اگر مشکل اشتباهی را برای حل کردن انتخاب کنید، آنگاه دیگر اهمیتی نخواهد داشت چقدر ایده‌های نوآورانه‌ای را برای حل آن در نظر خواهید گرفت. رویکرد دیزاین کسب‌وکار به شما و کسب‌وکار شما کمک خواهد کرد تا به صورت مداوم به خلق نوآوری در مدل کسب‌وکار خود بپردازید و از این طریق، سطح رضایت مشتریان، کاربران و ذی‌نفعان خود را در یک سطح قابل قبول و بالا حفظ کنید.منبع: این بلاگ مبتنی بر رویکرد دیزاین کسب و کار آژانس نوآوری Board of Innovation نگارش شده است. آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Wed, 16 Feb 2022 01:50:14 +0330 https://virgool.io/productfactory/%D9%86%D9%82%D8%B4-%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D9%85%D8%B3%D8%A6%D9%88%D9%84%DB%8C%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D8%A7%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%DB%8C%DA%A9-%D8%AF%DB%8C%D8%AF%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D9%85%D8%A8%D8%AA%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D8%A8%D9%84%D9%88%D8%BA-g50omdtzg6tn Photo by Austin Distel on Unsplashمقدمههمه‌روزه مدیریت محصول در حال پیشرفت است. هر طرف که سر خود را بچرخانید، از وبلاگ های تجاری گرفته تا دوره‌های آنلاین، از کتاب‌ها تا مجلات برتر دانشگاهی‌، می توانید مدیریت محصول و علاقه‌مندی به آن را احساس کنید. بنابراین، بسیاری از شرکت‌های بزرگ و استارتاپ‌ها، مدیریت محصول را به عنوان یک مفهوم اصلی در مسیر ایجاد ارزش در نظر می گیرند.مدیر ارشد محصول یکی از نقش‌های مهم سازمانی برای شرکت‌ها و استارتاپ‌هایی است که پیرو طرز فکر محصول-محور (Product mindset) هستند. با توجه به سیاست‌های منابع انسانی و سازمانی، می‌توانید نقش‌های زیادی را در لایه بالایی مدیریت محصولات در نظر بگیرید. مدیر ارشد محصول، سرپرست محصول، رهبر محصول و سایر موارد مشابه، همگی نقش‌هایی هستند که سازمان‌های مختلف بر اساس شرایط، نیازها و خواسته‌های خود طراحی می کنند. لطفاً به من اجازه دهید از "مدیر ارشد محصول" برای اشاره به این لایه‌های مدیریتی بالادستی محصول در این بلاگ استفاده کنم.هدف از ارائه این بلاگ، معرفی وظایف و مسئولیت‌های مدیر ارشد محصول و چگونگی توانمند کردن افراد محصول توسط این نقش است. این موضوع با تمرکز بر یک دیدگاه مبتنی بر بلوغ ارائه می‌گردد.چرا آشنایی با این نقش‌ها و وظایف مهم استدانستن نقش‌ها و مسئولیت‌های درست مدیر ارشد محصول به او کمک می‌کند تا سر حد ممکن حرفه‌ای عمل کرده و فعالیت‌های خارج از دامنه کاری خود انجام ندهد. به خوبی می‌دانم که به عنوان مدیر ارشد محصول بسیار مهم است که بدانید چه چیزی را باید به سرانجام برسانید و فعالیت‌های مرتبط با شما چه فعالیت‌هایی هستند. اما یک مورد بسیار مهم‌تر از این وجود دارد و آن "دانستن آنچه نباید انجام دهید است!". یک مدیر ارشد محصول فوق‌العاده باید از فعالیت‌های اجرایی و فعالیت‌های نامرتبط با خود آگاه باشد. اینجا است که معجزه تعیین محدوده کاری (Scoping) اتفاق می‌افتد...!مفاهیم کلیدیپیش از آنکه به بررسی نقش‌ها و مسئولیت‌های مدیر ارشد محصول بپردازیم، بیایید با نظرات افراد صاحب‎‌نظر در مورد نقش‌ها و مسئولیت‌های مدیر ارشد محصول آشنا شویم. خانم پِترا ویل (Petra Wille)، نویسنده کتاب بی‌نظیر "افراد محصول قوی" (Strong Product People)، تعاریفی مبتنی بر تجارب پیشین خود در مورد این نقش ارائه کرده است:این نقش با تبدیل و تعریف کسب‌وکار شرکت و اهداف آن در قالب استراتژی محصول و سپس تعیین مسیرها و اهداف برای تیم محصول، به ایجاد درکی صحیح از این مفاهیم کمک می‌کند.ایجاد تیم مدیریت محصول. این شامل مواردی مانند یافتن و استخدام مدیران/مالکان محصول عالی، توسعه و افزایش توانایی و ظرفیت مدیران/مالکان محصول و نظارت بر عملکرد این افراد و عملکرد محصولات آن‌ها است.ایجاد یک محیط مناسب. این مورد شامل ایجاد محیطی است که به مدیران/مالکان محصول اجازه می‌دهد تا بهترین ورژن از کار خود را انجام دهند و اطمینان حاصل کنند بهترین تصمیمات را برای محصولات خود می‌گیرند.دیدگاه دیگر متعلق به جاف رِدفِرن معاون محصول شرکت اطلسیان است که گفت:کار مدیر ارشد محصول، احداث کارخانه کشتی سازی است!او اشاره کرد که افرادی که کارخانه کشتی سازی را اداره می‌کنند، خودشان کشتی نمی‌سازند. آنها کشتی‌سازانی را استخدام می‌کنند، محیطی را برای ساخت کشتی ایجاد می‌کنند و از افراد خود برای انجام کارهای بزرگ پشتیبانی و ابزار لازم را تهیه می‌کنند. بنابراین، او پیشنهاد می‌کند که نقش شما به عنوان یک مدیر ارشد محصول ایجاد یک کارخانه کشتی‌سازی بهتر است. کشتی‌ها (محصولاتی) که تیم شما می‌سازد فقط به اندازه کارخانه کشتی‌سازی که آن‌ها را تولید می‌کند می‌توانند خوب باشند.سه جنبه وجود دارد که نقش مهمی در موفقیت شرکت‌ها و استارتاپ ها ایفا می‌کنند. مدیران ارشد محصول حرفه‌ای، توانایی و مسئولیت تأثیرگذاری بر هر یک از این جنبه‌ها را دارند. این جنبه‌ها شامل افراد (People)، محصول (Product) و فرآیندها (Processes) هستند.دسته‌بندی فعالیت‌های مدیر ارشد محصول | بر اساس مدل ارائه شده در کتاب Strong Product Peopleدر نمودار بالا می توانید دسته‌ها و زیر شاخه‌های فعالیت هایی مدیر ارشد محصول را مشاهده کنید. در زیر به بررسی جزئیات می‌پردازیم:افراد (People): استخدام: مطالعه و مشاهده درخواست‌های استخدام، مصاحبه، فعالیت‌های مرتبط با برند کارفرمایی و سایر موارد مشابه.آنبوردینگ: برنامه‌ریزی روز اول، ارائه حساب‌های کاربری، فعالیت‌های مرتبط با خوشامدگویی به عضو جدید، معرفی ذینفعان و سایر موارد مشابه.رشد: تأمل (Reflect) بر تیم خود، توانمندسازی و الهام بخشیدن به افراد محصول، تأمل بر عملکرد افراد محصول، مربیگری یک به یک با افراد محصول و سایر موارد مشابه.محصول (Product):الآن: توضیح چرایی انجام فعالیت‌های فعلی افراد، ایجاد وضوح، شفافیت و همسویی در تیم محصول و در راستای سازمان.آینده: ایجاد یک چشم انداز کلی برای محصول، ایجاد استراتژی، تعیین اصول و اهدافی که به ارائه ارزش برای کاربر در عین زنده نگه داشتن سازمان/استارتاپ می‌پردازند، همراهی با افراد محصول در سفر کاری آن‌ها در مدیریت محصول، کاهش سیاسی‌کاری سازمانی در پایین‌ترین سطح ممکن و سایر موارد مشابه.فرآیندها (Processes):کشف: کمک به همه برای درک ارزش کشف محصول (Product Discovery)، اطمینان از ارتباط افراد محصول با کاربران واقعی، بررسی فرضیه‌ها و مدیریت محصول مبتنی بر آزمایش (Experiment-driven PM)، اطمینان از تصمیم‌گیری بر اساس داده‌ها/تجربه پیشین و بازخورد کاربران، اطمینان از وجود یک فرایند همسویی که در آن رویکرد مدیریت ذینفعان به خوبی کار می‌کند و مدیران محصول داستان‌های خود را به خوبی بیان می‌کنند و سایر موارد مشابه.ارائه: اطمینان از این مورد که برنامه‌ای برای فعالیت‌ها وجود دارد اما این برنامه چابک است، اطمینان از حداکثر ارزش با حداقل تلاش، بررسی وضعیت با هر مدیر محصول، محدود کردن حواس‌پرتی‌ها، رفع موانع مانند بسیاری از موانع پیشِ‌روی افراد محصول، کاهش تنش در صورت هرگونه خرابی، اطمینان از وجود تکرارهای پس از راه‌اندازی اولیه (Post initial launch iterations)، اطمینان از موفقیت‌ها و سایر موارد مشابه.کمی وقت بگذارید و بلوغ عملکردی و فعالیتی خود را در زمینه‌های ذکرشده ارزیابی کنید. به آخرین تجربه خود در هر یک از زمینه‌های معرفی‌شده فکر کنید. چقدر در آن زمینه ها خوب عمل کرده‌اید؟ درباره آن فکر کنید و پاسخ‌ها را در نمودار ارائه‌شده مشخص کنید. هنگامی که نتایج خود را مشاهده و تحلیل کردید، بخشی را انتخاب کنید که نیاز به بهبود دارد.نقشه راه بهبود بلوغ را برای آن بخش طراحی کنید، تاریخ سررسیدی را ذکر کنید و متعهد شوید که با ارتقاء دانش و مهارت‌های خود به یک مدیر ارشد محصول بهتر تا آن تاریخ تبدیل شوید. این به شما کمک می‌کند تا در حوزه فعالیت های مدیریت ارشد محصول، ورژن بهتری از وضعیت فعلی باشید.کلام آخرPhoto by Julien Flutto on Unsplashقبل از اینکه تبدیل به یک رهبر شوید، موفقیت فقط به معنای رشد خودتان است. وقتی یک رهبر می‌شوید، تمام موفقیت به معنای رشد دادن دیگران است. - جک ولش | مدیرعامل جنرال الکتریکهنگامی که شما به عنوان یک مدیر ارشد محصول فعالیت می‌کنید، بسیار مهم است که به خاطر داشته باشید که توسعه افراد محصول و سطح بلوغ آن‌ها، مسئولیت اصلی شما است. توانمندسازی آن‌ها با ایجاد محیطی آرام، چابک و خلاقانه به آن‌ها کمک می‌کند تا تمام تلاش خود را برای ارائه ارزش مناسب به بازار مناسب انجام دهند. به آن‌ها تجربه کارکنان (Employee Experience) لذت‌بخشی بدهید و چراغ قوه‌ای را برای آن‌ها روشن کنید تا مسیر سفر خلق ارزش خود را ببینند. با انجام این کار، جهان می‌تواند مکان بهتری برای کارکردن برای شما، برای افراد محصول تحت‌نظر شما و همچنین برای سازمان/استارتاپ شما باشد و همه ذینفعان می توانند از نتایج نگرش شما بهره‌مند شوند.پی‌نوشت: دوستان عزیزم، محتوای این بلاگ از کتاب ارزشمند (Strong Product People) نوشته سرکار خانم Petra Wille الهام‌ گرفته‌شده است. پیشنهاد می‌کنم برای ارتقای سطح مهارتی مدیریت محصول خود، این کتاب را مطالعه کنید. پیروز باشید، آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Fri, 01 Oct 2021 13:05:04 +0330 https://virgool.io/productfactory/%D9%86%D9%82%D8%B4-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%DA%A9%D8%B1%D8%A7%D9%85-%D8%AF%D8%B1-%DA%86%D8%A7%D8%A8%DA%A9%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DA%AF%D8%B4%D8%AA-%D8%A8%D9%87-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-vdtc9fdmzssx بورد چشم‌انداز محصول؛ ورکشاپ مدیریت محصول چابک شرکت توسن تکنودرباره نویسنده: آیدین ضیاپور مدیر ارشد نوآوری، مشاور مدیریت محصول و نوآوری سازمانی است. آیدین سابقه فعالیت به عنوان مدیر ارشد نوآوری، مدیر محصول ارشد و مشاور نوآوری سازمانی در شرکت‌های بزرگی نظیر ردمنت، فناپ، ارکید فارمد، همکاران سیستم و علی‌بابا را در کارنامه دارد. علاوه‌براین، فعالیت به عنوان منتور مدیریت محصول و نوآوری محصول در چندین مرکز نوآوری در کشورهای آلمان و دانمارک از جمله تجربه‌های کاری او به شمار می‌رود. در حال حاضر آیدین ضیاپور، عضو رسمی بورد بین‌المللی مهندسی نیازمندی‌ها (IREB) است.پروفایل لینکدین:https://ir.linkedin.com/in/aidinziapourراه‌های ارتباطی برای درخواست مشاوره و آموزش سازمانی: https://zil.ink/productfactoryirمقدمهدر طول سال‌ها فعالیت در حوزه مدیریت محصول و نوآوری سازمانی، همکاری با سازمان‌ها و تیم‌های بسیاری را در مقیاس‌های متفاوت تجربه کرده‌ام. به عنوان فردی که از بیرون در قالب مربی یا مشاور باید به شناختی خوب از سازمان با استفاده از رویکردهایی نظیر شروع ناب (Lean Inception) دست یابد، همواره مشکلات، نقاط درد و تجربه‌های ‌اشتباه مشترکی میان تیم‌ها و سازمان‌هایی که حرکت به سوی چابکی و تحول چابک در مدیریت‌ محصول را تجربه کرده‌اند، مشاهده کرده‌ام. برای بسیاری از ذی‌نفعان کلیدی سازمان‌ها، مدیریت محصول چابک برابر با اجرای مکانیکی اسکرام درست مانند یک ربات است. آن‌ها معتقد هستند که برگزاری درست و طبق برنامه رویدادهای اسکرام منجر به چابکی تیم و چابکی دیسیپلین مدیریت محصول خواهد شد. اما با گذشت زمان نه چندان طولانی، واقعیت آن روی خود را به آن‌ها نشان خواهد داد... شکست در ارائه ارزش از طریق تحویل مداوم محصول و نارضایتی مشتریان و ذی‌نفعان. برای تشریح این موضوع، اجازه بدهید تا دو سکانس زیر را با هم بررسی کنیم.سکانس اول: ما چابک هستیم اما...در طول سالیان گذشته، در جلسات ابتدایی که با ذی‌نفعان کلیدی سازمان‌های مختلف در راستای هدفمند کردن فرایند مشاوره و آموزش برگزار کردم، پرتکرارترین جمله‌ای که از زبان آن‌ها شنیده‌ام این بوده است:" ما چابک هستیم اما نتایج مدنظر کسب‌وکار و رضایت مشتریان برآورده نشده‌ است " در اینجا اولین چراغی که باید در ذهن تیم روشن شود، این است که آیا ما اسکرام و یا هر متدولوژی یا فریم‌ورک دیگر را به صورت مکانیکال (اجرای چشم‌بسته رویدادها، تکنیک‌ها و فعالیت‌ها) انجام می‌دهیم و یا به ارزش‌ها، چرایی چابکی و ذهنیت چابک نیز اهمیت می‌دهیم؟ در بیشتر تجربه‌های من، مهم‌ترین دلیل شکست پروژه‌های تحول چابک چه در سطح سازمان و چه در سطح مدیریت محصول، عدم توجه به ارزش‌های چابک و همچنین ارزش‌های اسکرام در ساختار و اجزای تیم است. در عین ناباوری، هنوز اکثر سازمان ها چابکی را مساوی با استفاده از ابزارهای مدیریت پروژه، محصول و یا ابزارهای مرتبط دیگر می‌دانند. چه بسیاری از تیم‌ها که به درستی از ابزارها استفاده می‌کنند، در حالی که ارزش‌های چابک و اسکرام (نظیر احترام و تعهد) در پایین‌ترین سطح خود قرار دارند و تیم را از دستیابی به چشم‌انداز، اهداف استراتژیک، هدف محصول و هدف اسپرینت باز می‌‌دارند.اما به واقع برای حرکت به سوی چابکی کسب‌وکار، سازمان و تیم‌ها برای خلق ارزش مداوم از طریق محصولات با کیفیت بالا چه کاری لازم است که انجام شود؟ برای ایجاد تغییرات مثبت در تیم چه کار متفاوتی باید نسبت به وضعیت حال اجرا شود؟ اجازه دهید پاسخ را در سکانس دوم یعنی بازگشت به آینده (Back to the Future) که الهام گرفته از داستان فیلمی بی‌نظیر با همین نام است، ارائه کنم.سکانس دوم: بازگشت به آیندهپوستر فیلم بازگشت به آینده (Back to the Future)بازگشت به آینده داستان یک پسر نوجوان به نام مارتی مک‌فلای را روایت می‌کند که به صورت تصادفی در زمان سفر می‌کند و از سال ۱۹۸۵ به ۱۹۵۵ منتقل می‌شود. او والدین خود را در گذشته ملاقات می‌کند و تصادفاً موجب برهم خوردن رابطه میان آن‌ها می‌شود. مارتی باید تغییری که در گذشته ایجاد کرده را اصلاح کند و کاری کند تا رابطه والدینش مجددا به حالت قبل بازگردد و سپس با کمک دانشمندی به نام دکتر امت براون، راهی جهت بازگشت به سال ۱۹۸۵ بیابد.مطابق با داستان فیلم، برای حرکت به سوی بهبود مداوم در چابکی مدیریت محصول، باید دو سفر انجام داد. سفر به گذشته تیم و سپس بازگشت به آینده آن. سفر به گذشته برای شناسایی و تحلیل اشتباهات گذشته در رابطه با ارزش‌های اسکرام و پیدا کردن راهی برای بازگشت به آینده در راستای حفاظت و بهبود مداوم آن ارزش‌ها.برای این کار، باید با استفاده از داده‌های موجود از عملکرد تیم و بررسی تجربه فعلی آن، به گذشته سفر کرد و اشتباهات و کاستی‌هایی که در رابطه با ارزش‌های اسکرام اتفاق افتاده، شناسایی کرد و نقاط بهبود مرتبط با آن‌ها را پیدا کرد. ارزش‌های اسکرام در اینجا شامل شجاعت (Courage)، تمرکز (Focus)، تعهد (Commitment)، احترام (Respect) و صراحت (Openness) است. در این مرحله تیم، در راستای تحلیل درست از شرایط موجود باید به سه سوال پاسخ دهد: قواعد و باورها | Rules & Beliefs: چرا ما در حال انجام کارهای فعلی هستیم؟ آیا قواعد و باورهای ما به عنوان یک تیم با ارزش‌های اسکرام منطبق هستند؟فعالیت‌ها | Actions: ما در حال انجام چه فعالیت‌هایی هستیم؟ آیا این فعالیت‌ها با ارزش‌های اسکرام منطبق هستند و از آن‌ها پیروی می‌کنند؟ آیا در حال حاضر، ارزش‌های اسکرام به هر چه بهتر‌شدن این فعالیت‌ها در تیم کمک می‌کنند؟نتایج و پیامدها | Results & Consequences: نتایج و پیامدهای انجام فعالیت‌های ما چیست؟ آیا این نتایج موجب موفقیت کسب‌وکار و رضایت ذی‌نفعان شده‌اند؟ اگر بله چرا؟ اگر خیر چرا؟ آیا نقش ارزش‌های اسکرام در این نتایج ملموس هستند یا خیر؟ عکس برگرفته‌شده از کتاب "Zombie Scrum Survival Guide"بر اساس یافته‌ها و پاسخ‌های داده‌شده به سوالات بالا، حالا تیم قادر به پیدا کردن راهی برای بازگشت به آینده (وضعیت مناسب با سطح چابکی به اندازه کافی خوب در مدیریت محصول) خواهد بود. در این جا برای بهبود وضعیت باید سیستم را بهبود بخشید. سیستم شامل افراد، فرایندها و ابزار است. چه بهبودهایی می‌توانید در این سه سطح در تیم خود ایجاد کنید تا به منجر به تغییرات مثبت در سطح بلوغ چابکی مدیریت محصول خود با توجه به یافته‌های سفر به گذشته تیم شوید؟ این چیزی است که شما به همراه تیم خود باید به آن به صورت مداوم پاسخ دهید.پیروز باشید... آیدین ضیاپورراه‌های ارتباطی برای درخواست مشاوره و آموزش سازمانی: https://zil.ink/productfactoryir آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Tue, 25 May 2021 15:45:39 +0430 https://virgool.io/productfactory/3-%D8%AF%D8%B1%D8%B3-%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%AE%D8%AA%D9%87-%D8%A7%D8%B2-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%82%DB%8C%D8%AA-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D9%88-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-pvis3dxkp5dc درباره نویسنده:آیدین ضیاپور مدیر ارشد نوآوری، مشاور مدیریت محصول و نوآوری سازمانی است. آیدین سابقه فعالیت به عنوان مدیر ارشد نوآوری، مدیر محصول ارشد و مشاور نوآوری سازمانی در شرکت‌های بزرگی نظیر ردمنت، فناپ، ارکید فارمد، همکاران سیستم و علی‌بابا را در کارنامه دارد. علاوه‌براین، فعالیت به عنوان منتور مدیریت محصول و نوآوری محصول در چندین مرکز نوآوری در کشورهای آلمان و دانمارک از جمله تجربه‌های کاری او به شمار می‌رود. در حال حاضر آیدین ضیاپور، عضو رسمی بورد بین‌المللی مهندسی نیازمندی‌ها (IREB) است.پروفایل لینکدین:https://ir.linkedin.com/in/aidinziapourراه‌های ارتباطی برای درخواست مشاوره و آموزش سازمانی: https://zil.ink/productfactoryirمقدمههر بار که برای خرید کتاب اقدام می کنم، مطمئن می شوم که حداقل یک کتاب با موضوعیت زندگی نامه و یا خاطرات افراد موفق در حوزه های مختلف در سبد خریدم قرار خواهد گرفت. صرف نظر از جذابیت مطالعه داستان زندگی افرادی که با روی باز اقدام به نوشتن جزئیات زندگی و تصمیمات مختلف خود می کنند، اطلاع از تجربه افراد، درس آموخته های آن ها و تصمیماتی که منجر به بزرگترین موفقیت ها و شکست ها شده، امکان بهره مندی از تجربه دیگران را برای ما در زندگی شخصی و حرفه ای فراهم می کند و به ما قدرتی می دهد که من اسم آن را بلوغ تصمیم‌گیری می‌گذارم. تصمیم گیری بر اساس درس آموخته های دیگران در شرایط مشابه، تجربه کردن تجربه خوب دیگران در این شرایط و صد البته، تجربه نکردن تجربه اشتباه آن ها در شرایط مشابه.به جرئت یکی از بهترین کتاب هایی که در این زمینه مطالعه کرده ام، کتاب " شرکت خلاقیت " نوشته " اِد کتمول " بنیانگذار شرکت پیکسار است. خط به خط این کتاب مملو از درس هایی برای صاحبان کسب و کار، مدیران نوآوری، مدیران محصول و هر فرد خبره دیگری است که به نوعی در تولید محصولی ارزشمند نقش به سزایی ایفا می کند. در این مقاله قصد دارم تا سه درس آموخته بسیار مهم از این کتاب و زندگی اِد کتمول که برای مدیران محصول و مدیران ارشد سازمان های محصول محور بسیار حائز اهمیت است را به اشتراک بگذارم. بیایید شروع کنیم...!1- درس آموخته اول: خود بیان‌گری باعث به وجود آمدن خلاقیت نامحدود می شوددر گوشه‌ای از کتاب ذکر شده: " پیکسار برای خود بیان‌گری (Self-expression) ارزش قائل است. این موضوع معمولا تاثیر زیادی روی بازدیدکنندگانی می گذارد که اغلب می‌گویند تجربه آمدن به پیکسار در آن ها اندکی احساس حسرت ایجاد کرده است. گویی احساس می‌کنند در زندگی کاری خود چیزی کم دارند؛ چیزی نظیر یک انرژی ملموس، حسی از همکاری و خلاقیت نامحدود و حسی از امکان. اسمش سرزندگی، بی‌پروایی یا حتی هر چیز دیگری که هست - نقش مهمی در موفقیت پیکسار ایفا می‌کند. "اگر تنها یک چیز از فعالیت در سازمان‌ها و تیم‌های بزرگ مختلف به عنوان مدیر محصول، مشاور و مربی فرا گرفته باشم، آن چیز نقش گوش کردن (که با شنیدن تفاوت دارد) به تمام صداهای سازمان است که به نوعی شانس بهبود محصول و ارزش‌های پیشنهادی آن را به سازمان می‌دهند. تشویق خود بیان‌گری در سازمان‌ها توسط مدیران ارشد، این امکان را به سازمان‌ها می‌دهد تا حس همکاری و خلاقیت نامحدود را به فرهنگ تیم محصول خود اضافه کرده و از این مورد به عنوان شانسی برای توسعه محصولی متمایز در بازار هدف استفاده کنند. به خاطر داشته باشید یک محصول زمانی تجربه استفاده دلنشینی را برای کاربران خود فراهم خواهد کرد که تیمی که اقدام به ساخت آن کرده، تجربه دلنشینی از کار بر روی آن محصول در سازمان داشته باشد. خلاقیت نامحدود در یک تیم موجب ایجاد تجربه دلنشین همکاری در افراد حاضر در سازمان خواهد شد. 2- درس آموخته دوم: فرهنگ خلاق و دوام‌پذیر باعث دوری از توهم انجام کار درست خواهد شددر بخش دیگری از کتاب آمده، " سوال مهم این است. چه چیزی باعث می‌شود افرادی باهوش تصمیماتی بگیرند که در نهایت شرکت‌هایشان را از مسیر درست منحرف کند؟ اِد کتمول معتقد است که شک نداشته است که آن افراد باهوش معتقد بودند که در حال انجام کار درست هستند، اما گویی چیزی جلوی دید آن‌ها را می‌گرفت و نمی‌گذاشت مشکلاتی که می‌رفت واژگونشان کند، ببینند. در نتیجه شرکت آن‌ها مثل حباب توسعه پیدا می‌کرد و بعد در چشم به هم زدنی می‌ترکید. ظهور و افول این شرکت‌ها یا دگرگونی مداوم صنعت به دلیل تغییرات فناوری‌ها نبود، بلکه به این دلیل بود که رهبران این شرکت‌ها چنان درگیر رقابت می‌شدند که هیچ نگرش عمیقی از سایر نیروهای مخربی که در کار بودند، پیدا نمی‌کردند. سوالی که باید در اینجا پرسید این است که آیا دقت نظر به اشتباه دیگران کمک می‌کند ما نسبت به خودمان هشیاری بیشتری داشته باشیم؟ در راستای رسیدن به پاسخی برای این سوال تلاش خود را صرف یاد گرفتن این کردم که چگونه می‌توان نه تنها شرکتی کامیاب، بلکه فرهنگی خلاق و دوام‌پذیر ساخت. "همواره باید به خاطر داشته باشیم که در هر لحظه، امکان بروز اشتباه از سمت ما به عنوان مدیر محصول وجود دارد. این موضوع زمانی اهمیت پیدا می‌کند که سازمان به عنوان فرد اول مسئول در موفقیت محصول روی شما حساب ویژه‌ای باز می‌کند. اشتباه در شناسایی و استخراج نیازمندی‌ها، اشتباه در نهایی کردن فیچر قبل از اعتبارسنجی آن با بازار و صدها مورد دیگر می‌تواند ما را در دام توهم انجام کار درست بیندازد. یکی از مواردی که همواره به صورت شخصی و هم در قالب تیم باید از آن استفاده کنیم، اجرای رویدادهای گذشته‌نگر یا بازاندیشی است؛ چیزی که در رویکردهای چابک از آن با نام Retrospective یاد می‌شود. برگزاری منسجم و مداوم این رویداد به افراد و تیم‌های محصول کمک می‌کند تا بر روی کارهای اجرا شده توسط خود متمرکز شوند، به بررسی جزئیات بپردازند و الگوهایی که منجر به موفقیت یا شکست در رسیدن به اهداف مدنظر شده‌اند را شناسایی کرده و از آن‌ها در جهت شناسایی نیروهای مخرب موجود در تیم استفاده کنند و برنامه‌ای برای رفع این مشکلات طراحی کنند. به خاطر داشته باشید که شناسایی مشکلات و طراحی راه حل برای آن‌ها توسط تیم، از یک فرهنگ خلاق و دوام‌پذیر نشئت می‌گیرد. 3- درس آموخته سوم: تنها در صورتی که نادانسته‌های خود را بپذیریم، می‌توانیم به یادگیری‌شان امیدوار باشیماِد کتمول در بخشی دیگر از کتاب که مرتبط با پذیرش نادانسته‌ها توسط مدیران ارشد سازمان می‌شود این نکته را ذکر می‌کند، " بر این باورم که بهترین مدیران کسانی هستند که آنچه را در موردش شناخت ندارند به رسمیت می‌شناسند و برایش جا باز می‌کنند؛ نه فقط به این دلیل که فروتنی فضیلت است، بلکه چون بدون در پیش گرفتن چنین ذهنیتی، برجسته‌ترین پیروزی‌ها اتفاق نخواهد افتاد. بر این باورم که مدیران باید از شدت کنترل‌ها بکاهند، نه اینکه بر آن بیفزایند. آن‌ها باید ریسک را بپذیرند؛ باید به کسانی که برای آن‌ها کار می‌کنند اعتماد داشته باشند و در هموار کردن مسیرشان کوشا باشند؛ و همواره باید هر آنچه ترس می‌آفریند را مورد توجه قرار دهند و به آن بپردازند. علاوه بر این‌ها، رهبران موفق سازمان‌ها این حقیقت را می‌پذیرند که الگوهایشان ممکن است اشتباه یا غیرکامل باشد. تنها در صورتی که نادانسته‌های خود را بپذیریم، می‌توانیم به یادگرفتن‌شان امیدوار باشیم. "بر اساس تجربه، بسیاری از مدیران ارشد سازمان‌ها از به کارگیری رویکردهای نوین نوآوری در سازمان خود و در تولید محصولات خود خودداری می‌کنند. سوالی که همواره در این رابطه پیش می‌آید این است که آیا این افراد از تغییرات هراس دارند یا اعتقاد دارند هزینه به کارگیری این رویکردها بسیار بالا است؟ جواب هیچ‌کدام است. ریشه این مسئله به الگوهای شکل گرفته فکری این مدیران باز می‌گردد. الگوهای فکری که بر اساس تجربه‌های موفق و شکست پیشین و یا مواردی دیگر شکل گرفته‌اند. سازمان، شرکت، تیم و افرادی که قصد تولید محصولات نوآور و خلاقانه برای بازارهای مدنظر خود را دارند باید این مسئله را بپذیرند که بدون در پیش گرفتن ذهنیتی که به تست ناشناخته‌ها و به رسمیت شناختن آن‌ها در تیم می‌پردازد، امکان تولید محصولی برجسته وجود نخواهد داشت. آن‌ها باید با اجرای ریسک‌های مدیریت‌شده، رویکردهای نوین و تازه‌ای را در پیش بگیرند و از طریق استفاده از روش‌های تازه، در درجه اول به بهبود الگوهای فکری خود و پس از آن، به تغییر دنیای مشتریان و کاربران خود با ارائه ارزش‌های پیشنهادی متمایز بپردازند. آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Fri, 11 Dec 2020 01:57:33 +0330 https://virgool.io/productfactory/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%DB%8C%DA%A9-%DA%86%D8%B4%D9%85-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2-%D9%82%D8%A7%D9%86%D8%B9%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%AA%D8%B9%D8%B1%DB%8C%D9%81-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-wf4dnevr9gbz چشم انداز نقش بی بدیلی را در تعیین مسیر درست برای آینده محصول ایفا می کنددرباره نویسنده:آیدین ضیاپور مدیر ارشد نوآوری، مشاور مدیریت محصول و نوآوری سازمانی است. آیدین سابقه فعالیت به عنوان مدیر ارشد نوآوری، مدیر محصول ارشد و مشاور نوآوری سازمانی در شرکت‌های بزرگی نظیر ردمنت، فناپ، ارکید فارمد، همکاران سیستم و علی‌بابا را در کارنامه دارد. علاوه‌براین، فعالیت به عنوان منتور مدیریت محصول و نوآوری محصول در چندین مرکز نوآوری در کشورهای آلمان و دانمارک از جمله تجربه‌های کاری او به شمار می‌رود. در حال حاضر آیدین ضیاپور، عضو رسمی بورد بین‌المللی مهندسی نیازمندی‌ها (IREB) است.پروفایل لینکدین:https://ir.linkedin.com/in/aidinziapourراه‌های ارتباطی برای درخواست مشاوره و آموزش سازمانی: https://zil.ink/productfactoryir"تنها چیزی که از نابینایی بدتر است، داشتن بینایی بدون چشم انداز است."- هلن کِلِرهلن کِلِر | نویسنده | 1968-1880مقدمهتقریباً همه ما با افرادی برخورد داشته‌ایم که می‌خواهند جهان را با ایده‌های تجاری، تحقیقات علمی، سخنرانی‌های انگیزشی و یا حتی خدمات آموزشی و مشاوره‌ای خود تغییر دهند. وقتی با آن‌ها هم کلام می‌شوید، تمام تلاش خود را می‌کنند تا نشان دهند که کاملا از فعالیت‌هایی که می‌کنند و از اینکه آینده برای آن ها به چه شکلی رقم خواهد خورد آگاه هستند. حتی افراد با تجربه در حوزه محصول در دنیا در برخی از مواقع درگیر این توهم هستند که تمام اتفاقاتی که در آینده برای محصول آن‌ها اتفاق خواهد افتاد را پیش‌بینی کرده‌اند و کاملا از چشم انداز محصول خود آگاه هستند. اجازه بدهید این پدیده را توهم نوستراداموس بودن نام گذاری کنم!زمانی که صحبت از چشم انداز محصول می‌شود، بسیاری از سازمان‌ها و افراد حوزه مدیریت محصول مرتبط با آن‌ها در مورد چیستی (WHAT) کار خود برای بازار هدف صحبت می‌کنند. در واقع چیستی سازمان‌ها شامل محصولات و خدماتی می‌شود که آن‌ها به بازارهای مدنظر خود عرضه می‌کنند. از سوی دیگر، برخی سازمان‌ها برای تشریح چشم‌انداز محصول خود به چگونگی (HOW) تمرکز می‌کنند. آن‌ها به بیان چگونگی نحوه انجام فعالیت‌ها در محصول خود می‌پردازند. با این حال، چگونگی شامل مواردی می‌شود که به عنوان مزیت رقابتی آن‌ها در بازار به حساب می‌آید. و در آخر…! تعداد بسیار کمی از سازمان‌ها و متخصصین محصول آن‌ها می‌دانند که چرایی (WHY) محصولات‌ آن‌ها چیست. این مفهوم بیانگر چرایی ارائه محصول به بازار است. بیانگر دلیل ریشه‌ای است که سازمان را برای تولید، ارائه و خلق ارزش به مشتریان مدنظر خود قانع کرده است. به یاد داشته باشید زمانی که از چرایی محصول صحبت می‌کنید در مورد چشم‌انداز محصول حرف می‌زنید و نه در مورد کسب درآمد. چشم انداز محصول شما یا آنچه که ما به آن چرایی محصول می‌گوییم بیانگر اعتقاد (Belief)، هدف (Goal) و دلیل ریشه‌ای (Root Cause) سازمان شما برای تولید و ارائه محصول به بازار هدف است. در نتیجه مهم‌ترین درسی که از این بخش می‌گیریم این است که چشم‌انداز محصول نه در مورد چیستی یا چگونگی بلکه تشریح کننده چرایی محصول است.تعریف چشم‌انداز محصولچشم‌انداز محصول بیانگر اعتقاد، هدف و دلیل یک سازمان برای تولید و ارائه یک محصول به بازار است. مردم به این دلیل اقدام به خرید محصول شما و استفاده از آن نمی‌کنند فقط به این دلیل که شما محصول بهتری را تولید کردید. آن‌ها تنها به یک دلیل از شما خرید انجام می‌دهند زیرا به آنچه شما اعتقاد دارید باور دارند. آن‌ها به چشم‌انداز شما باور دارند. چشم‌انداز یا چرایی محصول شما به همه می‌گوید انگیزه شما از ساخت یک محصول چیست و اینکه به وسیله آن می‌خواهید چه تغییرات مثبتی را در بازار ایجاد کنید. اجازه بدید مروری بر بیانیه چشم‌انداز Apple برای محصولات و خدمات آن داشته باشیم:" در هر کاری که ما انجام می‌دهیم، تمرکز ما بر به چالش کشیدن وضع موجود مشتریانمان و متفاوت فکر کردن است. "بی‌نظیر است…! این یک مثال عالی برای تشریح چشم‌انداز است. این بیانیه انگیزه، علت، باور و دلیل Apple را برای موجودیت و تولید محصولات و ارائه خدمات متفاوت توصیف می‌کند. در نتیجه تنها افرادی که به چرایی Apple باور دارند اقدام به خرید محصولات آن و استفاده از خدمات آن می‌کنند. راه‌های ارتباطی برای درخواست مشاوره و آموزش سازمانی: https://zil.ink/productfactoryirدایره طلایی سایمون سینِک | Simon Sinek's Golden Circleنوشتن بیانیه چشم‌انداز قوی و درست همیشه از دشوارترین کارهای مرتبط با یک محصول بوده است. یکی از بهترین ابزارها برای طراحی چشم‌انداز مناسب برای محصول، دایره طلایی است که توسط سایمون سینِک یکی از برترین متخصصان حوزه رهبری سازمان معرفی شده است. به خاطر داشته باشید که این فعالیت باید به صورت گروهی با ذینفعان کلیدی به اجرا درآمده و در نهایت خروجی به دست آمده با تیم محصول به اشتراک گذاشته شود.دایره طلایی سایمون سینِکبر طبق نظر سایمون سینک، افراد و مدیران سازمانی ضعیف اقدام به استفاده از رویکرد بیرونی برای طراحی دایره طلایی می‌کنند. آن‌ها در ابتدا به تشریح چیستی | WHAT (فعالیت‌ها، محصولات و خدمات) و چگونگی | HOW سازمان خود می‌پردازند. برای مثال اگر Apple اقدام به استفاده از این رویکرد می‌کرد، بیانیه چشم‌انداز شبیه به جمله زیر داشت:ما تلفن‌های همراه بی‌نظیر می‌سازیم (WHAT). این تلفن‌ها کاربرپسند، دارای طراحی بسیار زیبا و تجربه استفاده متفاوتی هستند(HOW) . می‌خواهید یکی از آن‌ها داشته باشید؟پس از شنیدن این سبک از بیانیه چشم‌انداز توسط Apple آیا می خواهید یکی از تلفن‌های ساخته شده توسط این شرکت را داشته باشید؟ شاید…!از سوی دیگر، مدیران محصول و مدیران سازمانی با تجربه، اقدام به استفاده از رویکرد درونی برای طراحی چشم‌انداز محصول خود می‌کنند. آن‌ها در ابتدا به تشریح چرایی (WHY) خود که شامل باور، هدف و دلیل حضور آن‌ها در بازار است اقدام می‌کنند و سپس به توصیف چگونگی و چیستی محصول خود می‌پردازند. برای مثال، کمپانی Apple با زیرکی بسیار بالا اقدام به استفاده از این رویکرد برای طراحی و توصیف چشم‌انداز خود می‌کند:" در هر کاری که ما انجام می‌دهیم، تمرکز ما بر به چالش کشیدن وضع موجود مشتریانمان و متفاوت فکر کردن است. رویکردی که ما با استفاده از آن وضعیت موجود مشتریانمان را به چالش می‌کشیم شامل ساختن محصولاتی با طراحی زیبا، قابلیت استفاده آسان و کاربرپسند است. ما اینجا هستیم تا تلفن‌های بی‌نظیری بسازیم. می‌خواهید یکی از آن‌ها را داشته باشید؟!"می‌خواهید یکی از آن‌ها را داشته باشید؟ حتما…!کاملا متفاوت شد. این رویکردی است که می‌توانید مانند یک اسطوره محصول، چشم‌اندازی قوی برای محصول خود طراحی کنید. برای طراحی چشم‌انداز محصول با استفاده از بوم دایره طلایی سایمون سینِک مراحل زیر را طی کنید:آیتم‌های مدنظر را گردآوری کنید | Collectبوم دایره طلایی را بر روی دیوار قرار دهید و تعداد زیادی استیکی نوت را در اختیار اعضای تیم قرار دهید. بین 5 تا 10 دقیقه زمان برای اجرای این فعالیت در نظر بگیرید. از افراد شرکت کننده درخواست کنید تا مواردی که سازمان در آینده (1، 2 یا 5 سال آینده) قصد دستیابی به آن‌ها را دارد در هر استیکی نوت به صورت جداگانه یادداشت کنند (محصولات، خدمات، ارزش‌ها و ...). آیتم‌ها را دسته‌بندی کنید | Categorizeبه محض اینکه صدای تایمر به صدا در آمد، از افراد بخواهید تا موارد یادداشت شده در مرحله قبل را بر روی بوم بچسبانند. سعی کنید موارد یادداشتی را در سه بخش WHY، HOW و WHAT دسته‌بندی کنید. اگر موارد مشابه و یا مرتبط با حوزه خاصی دارید آن‌ها را در کنار هم قرار دهید و نامی برای حوزه مرتبط با آن‌ها انتخاب کنید. از تکنیک 5 چرا (5x WHY) استفاده کنید | Ask 5x WHYحالا که تمامی موارد مدنظر را در اختیار قرار دارید، مجدد به بوم دایره طلایی خود نگاهی بیندازید. با استفاده از موارد یادداشت شده اقدام به طراحی چشم‌انداز خود با استفاده از رویکرد درونی کنید. سپس به تشریح چگونگی و در نهایت به توصیف چیستی که شامل محصول و جزئیات مرتبط با آن می‌شود بپردازید. - پیروز باشید، آیدین ضیاپورراه‌های ارتباطی برای درخواست مشاوره و آموزش سازمانی: https://zil.ink/productfactoryir آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Fri, 25 Sep 2020 20:33:01 +0330 https://virgool.io/productfactory/%D9%85%D9%87%D9%86%D8%AF%D8%B3%DB%8C-%D9%88-%D8%AA%D8%AD%D9%84%DB%8C%D9%84-%D9%86%DB%8C%D8%A7%D8%B2%D9%85%D9%86%D8%AF%DB%8C-%D9%87%D8%A7-%D8%AD%D9%84%D9%82%D9%87-%DA%AF%D9%85%D8%B4%D8%AF%D9%87-%D8%AA%D9%88%D9%84%DB%8C%D8%AF-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84%D8%A7%D8%AA-%D8%A8%D8%A7-%DA%A9%DB%8C%D9%81%DB%8C%D8%AA-xdchsd7b2uod تحقیقات کاربر | مهندسی و تحلیل نیازمندی هاآیدین ضیاپور، مشاور مدیریت محصول و دیزاین اسپرینتپروفایل لینکدین: https://www.linkedin.com/in/aidinziapourمقدمهچارلز کترینگ، مخترع آمریکایی [1958-1856]مشکلی که به خوبی تشریح شود، مشکلی است که نیمی از آن حل شده است. برای مدیران محصول این نه تنها یک جمله زیبا بلکه یک پند همیشگی است که باید در ذهن داشته باشند. در طول سال ها فعالیت در صنعت تولید محصولات نرم افزاری، تحلیل و مهندسی ضعیف نیازمندی ها و مشکلات کاربران را دلیل اصلی عدم موفقیت محصولاتی می دانم که در ابتدا پتانسیل بی نظیری برای موفقیت در بازار و کسب رضایت کاربران خود داشتند. دوست دارم از این مشکل به عنوان یک همه گیری یا (Pandemic) نام ببرم. تعداد بسیار محدودی از شرکت ها و تیم های بالغ نرم افزاری در دنیا هستند که به درستی اصول تحلیل و مهندسی نیازمندی های کاربران و جامعه هدف خود را به اجرا در می آورند و فضای مشکل فعلی (As-is Problem Space) و تجربه های قبلی آن ها را تا حد امکان شناسایی می کنند. در سال 2002 گزارشی از میزان استفاده فیچرهای یک سیستم توسط جیم جانسون مدیر گروه تحقیقاتی Standish Group در سومین کنفرانس بین المللی Extreme Programming در ایتالیا ارائه شد. بر طبق این گزارش 45 درصد از فیچرها و قابلیت های یک سیستم هرگز توسط کاربران نهایی استفاده نمی شوند و تنها از 7 درصد فیچرها به صورت همیشگی استفاده می شود. اما دلیل این اتفاق چیست؟ " مهندسی و تحلیل اشتباه نیازمندی های کاربران. " میزان استفاده از فیچرهای سیستم های مختلف توسط کاربران | ارائه شده توسط Standish Groupمهندسی نیازمندی ها چیست؟قبل از تعریف مهندسی نیازمندی ها ابتدا باید تعریفی از مفهوم نیازمندی ها ارائه کرد. طبق تعریف بورد بین المللی مهندسی نیازمندی ها (International Requirements Engineering Board - IREB)، نیازمندی عبارت است از: " شرایط یا توانایی مورد نیاز یک مشتری برای حل مسئله یا دستیابی به یک هدف " - برگرفته شده از واژه نامه مهندسی نیازمندی ها - IREB-CPRE Glossaryنیازمندی های مرتبط با کاربران نهایی و مشتریان اغلب در قالب دردها (Pains) و خواسته ها (Desires/Gains) بیان می شود. در واقع این نیازمندی ها شامل شرایط و قابلیت هایی است که کاربران و مشتریان برای حل مسئله ای خاص و یا رسیدن به هدف مورد نظر به دنبال راهکاری برای پاسخگویی به آن ها هستند. از طرف دیگر، مفهوم دیگری در توسعه محصولات نرم افزاری وجود دارد که به مهندسی نیازمندی ها مشهور است. طبق تعریف بورد بین المللی، مهندسی نیازمندی ها عبارت است از:رویکردی منظم در رابطه با مشخصات و مدیریت نیازمندی ها با اهداف زیر: (1) دانستن نیازمندی های مربوطه، دستیابی به اجماع بین ذینفعان در مورد نیازمندی ها، مستندسازی آن ها مطابق با استانداردهای معین و مدیریت سیستماتیک آن ها،(2) درک و مستند سازی خواسته ها و نیازهای ذینفعان،(3) تعیین و مدیریت نیازمندی ها برای به حداقل رساندن ریسک تحویل سیستمی که پاسخگوی خواسته ها و نیازهای ذینفعان نباشد.- برگرفته شده از واژه نامه مهندسی نیازمندی ها - IREB-CPRE Glossaryمفهوم مهندسی نیازمندی‌ها (Requirements Engineering) به فرآیند تعریف، مستندسازی و مدیریت نیازمندی های محصولات نرم افزاری اشاره دارد. مهندسی نیازمندی ها یک مفهوم رایج در مهندسی سیستم (System Engineering) و مهندسی نرم افزار (Software Engineering) است که بعدها در مفهوم مدیریت محصول مورد بحث و پیاده سازی قرار گرفته است. به طور کلی مهندسی نیازمندی ها شامل موارد زیر می شود: استخراج نیازمندی ها: اولین گام از مهندسی نیازمندی های محصولات نرم افزاری، بررسی فضای مشکل و استخراج نیازمندی های درست و واقعی (نه مواردی که فرض می کنیم احتمالا مورد نیاز کاربران و مشتریان است) جامعه هدف محصول است. بدون اغراق، مهم ترین فاز از توسعه محصولات نرم افزاری و مهندسی نیازمندی ها، استخراج درست نیازمندی های واقعی کسانی است که در آینده قرار است از محصول (یا خدمت) شما استفاده کنند. مستندسازی نیازمندی ها: این فاز از مهندسی نیازمندی ها اغلب پس از استخراج و تحلیل نیازمندی ها انجام می گیرد. مستندسازی نیازمندی ها در راستای تشریح یا مدلسازی نیازمندی های نرم افزاری مورد استفاده قرار می گیرد. از جمله موارد مورد استفاده در مستندسازی نیازمندی ها می توان از بک لاگ محصول، نقشه راه محصول، بورد چشم انداز محصول، مستند الزامات محصول و نمودار مورد کاربرد (Use case diagram) نام برد. اعتبارسنجی نیازمندی ها: پاشنه آشیل بسیاری از محصولات نرم افزاری که در ابتدا پتانسیل بی نظیر برای موفقیت در بازار داشته اند اما به جایی نرسیدند. بسیاری از تیم های نرم افزاری فراموش می کنند که باید قبل از تولید محصول، به اعتبارسنجی نیازمندی های شناسایی و تحلیل شده پرداخت. عدم اجرای این کار شانس توسعه محصولی که مورد استفاده کاربران قرار نگیرد را افزایش داده و هزینه های تولید را به شدت افزایش می دهد. مدیریت نیازمندی ها: در رویکرد سنتی توسعه محصولات نرم افزاری اغلب مدیریت نیازمندی ها عبارت بود از هر گونه فعالیتی که به تشریح و نگهداری نیازمندی ها در طول زمان مرتبط می شود. این امر شامل مواردی نظیر مدیریت نسخه، مدیریت تغییر، مدیریت پیکربندی، قابلیت ردیابی و همچنین اضافه کردن ویژگی هایی نظیر وضعیت نیازمندی ها، تخمین ها، اولویت ها، پیوند نیازمندی ها به موارد متناقض با آن ها، تعیین افراد درگیر در پاسخ به نیازمندی ها، بررسی، اجرا و اعتبارسنجی آن می شد. با این حال پس از معرفی توسعه محصول چابک، بیشتر تمرکز بخش مدیریت نیازمندی ها بر روی اولویت بندی نیازمندی ها و تخمین زدن آن ها اختصاص دارد. نقشه سفر کاربر به همراه نقاط درد و خواسته ها (Pain Points / Desires)نکته مهمی که باید در این بخش یادآور شد این مورد است که اکثریت جامعه نرم افزاری دنیا بر این باور هستند که مهندسی نیازمندی ها صرفا یک فعالیت مقدماتی (upfront) است که در محیط های توسعه چابک نمی تواند مورد استفاده قرار بگیرد. " این یک باور اشتباه است. "مهندسی نیازمندی ها یک فعالیت پویا (dynamic) و مستمر (continuous) است. مدیر محصول و تیم توسعه باید به صورت مداوم در حال استخراج نیازمندی ها، تحلیل آن ها، مستندسازی و مدیریت پویای نیازمندی ها باشند تا بتوانند محصول مورد علاقه مشتریان و کاربران خود را عرضه و نگهداری کنند. فراموش نکنید که صنعت نرم افزار همواره با تغییرات شدید (Extreme Change) همراه است. این امر بر لزوم مستمر و پویا بودن فرآیند مهندسی نیازمندی ها تاکید می کند. تکنیک های مهندسی نیازمندی های محصولات نرم افزاریهمانگونه که در بالا ذکر شد، مهندسی نیازمندی ها از چهار بخش اصلی تشکیل شده است که اجرای درست هر یک از این بخش ها نیازمند استفاده از روش ها و تکنیک های متفاوتی است. در ادامه تلاش شده است تا به معرفی کلی برخی از این تکنیک ها در هر یک از بخش های مهندسی نیازمندی ها پرداخته شود: استخراج نیازمندی ها: برخی از مهم ترین تکنیک های مورد استفاده در این بخش عبارت است از مصاحبه کیفی/کمی، پرسش نامه، مشاهده تجربه فعلی کاربران، تحقیقات تجربه کاربر، تفکر دیزاین و تکنیک قالب بندی مشکل (Problem Framing) دیزاین اسپرینت.مستندسازی نیازمندی ها: برخی از پر استفاده ترین تکنیک های مستندسازی نیازمندی ها عبارت است از بورد چشم انداز محصول، بورد نقشه راه محصول، دیاگرام مورد کاربرد، نقشه داستان کاربر، بک لاگ محصول، مدلسازی مفهومی.اعتبارسنجی نیازمندی ها: برخی از مهم ترین تکنیک های اعتبارسنجی نیازمندی ها عبارت است از انتشار اینکریمنت، آزمون تحقیقات کاربر، دیزاین اسپرینت و تست رگرسیون. مدیریت نیازمندی ها: برخی از پرکاربردترین تکنیک های مدیریت نیازمندی ها (در محیط های چابک) برای اولویت بندی نیازمندی ها شامل تکنیک MoSCoW و Impact-Effort Matrix می شوند. علاوه بر این تکنیک های مختلفی برای تخمین زدن یک نیازمندی نظیر تکنیک T-shirt Sizes، تکنیک Affinity Mapping، تکنیک Planning Poker و تکنیک The Bucket System مورد استفاده قرار می گیرند. سخن پایانی" مردم دریل نمی خرند، آن ها حفره ای که توسط آن حفر می شود را می خرند"- زیگ زیگلارزیگ زیگلار - نویسنده و تاجر معروف آمریکاییدوستان من! مهندسی نیازمندی ها بخشی غیر قابل انکار در توسعه محصولات موفق نرم افزاری است. فهم کامل و پیاده سازی درست آن به توسعه محصولات ارزش محور (Value-based products) منتهی خواهد شد. همیشه به خاطر داشته باشید که برای مشتریان و کاربران خود محصول به خودی خود ارزش چندانی ندارد اگر Outcome ارائه شده توسط آن تفاوتی اساسی در تجربه های پیشین آن ها ایجاد نکند. - پیروز باشید - آیدین آیدین ضیاپور آیدین ضیاپور Wed, 03 Jun 2020 18:50:46 +0430