https://virgool.io/feed/@alimg64 علیرضا محمدی مربی ارشد مهارت های رفتاری و مشاور مدیریت fa 2026-06-17 11:00:20 https://files.virgool.io/upload/users/3368090/avatar/avatar.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@alimg64 https://virgool.io/@alimg64/%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B4%D8%BA%D9%84%DB%8C-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D9%88-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%D9%87%D9%85%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%86%D8%AF-ajuzlex0i4yj آینده! آینده چه شکلی خواهد بود؟ آیا آینده اتفاق می افتد؟ یا ما آینده را ترسیم می کنیم؟ و یا در کنار ابهامات و وقایع آینده ما دست به برنامه ریزی می زنیم و در صورت نیاز خودمان را با شرایط انطباق می دهیم؟ برای مدیریت آینده ای که غیرخطی و پرابهام است ما نیاز به ایجاد ظرفیت ها داریم! چگونه ظرفیت ها را ایجاد کنیم؟ سراغ سیستم ها در سطوح مختلف بهتر است برویم، پس به نظر می رسد در سطوح مختلف ما نیاز به متخصصینی داریم که بتوانند در این سطوح، سیستم ها را که عموما زیرساختی هستند ایجاد کنند. مثلا درسطوح کلان و حکمرانی احتمالا متخصصین خط مشی گذاری، اقتصادانان و جامعه شناسان وارد می شوند و بر روی ایجاد سیستم ها کار می کنند. در سطوح سازمانی و مسئله انسان این کار بر عهده متخصصین منابع انسانی، سیستم و روش ها و توسعه دهندگان سازمانی است. این بدان معنی است که متخصصین از بخش های مختلف و با تخصص های متفاوت با هم همکاری می کنند که سیستم هایی را ایجاد کنند که بتواند به دغدغه های انسانی پاسخ بدهند و ظرفیت های موجود را به بهترین نحو بکار گیرند. البته که تمرکز من در این مقاله بر روی مفهوم انسان در سازمان و آینده آن است وگرنه مباحث متفاوت دیگری هم است که بتوان در مورد آنها نوشت.آینده و کارراهه شغلیساخت آینده بهتر و مدیریت مسائل آتی به کمک ظرفیت ها و منابع موجود انجام می شود به شرط آنکه پیش بینی و برنامه ریزی های لازم در مورد بکارگیری ظرفیت ها و منابع در آینده را انجام داده باشیم. در مسئله نیروی انسانی ایجاد کارراهه ها یا مسیرهای شغلی و برنامه های جانشین پروری، خروجی همین پیش بینی ها و برنامه ریزی ها است. چنین برنامه ها و فرآیندهایی در سازمان این پیام را به نیروهای انسانی می دهد که ما به عنوان یک سازمان نسبت به مسئله بکارگیری ظرفیت ها و منابع انسانی شبیه یک سیستم مالی اقدام می کنیم. همانطورکه یک سیستم مالی بر روی منابع بالقوه سرمایه گذاری می کند که ارزش افزوده بیشتری در آینده بدست آورد، ما بر روی افراد مستعد سرمایه گذاری می کنیم و خطوط رشدی (کارراهه های شغلی) را ایجاد می کنیم که در آینده برای ما ایجاد فرصت و دست آوردهای مادی و غیرمادی کند. در عین حال به نیروهای انسانی مستعد یک افق دید می دهیم و می گوییم اگر تو به ما سرنخ های رشد بالقوه را نشان بدهی، ما نیز، برای ظرفیت ها تو برنامه های داریم و از آنها به نحوی استفاده خواهیم کرد که به یک برد دو طرفه برسیم.کارراهه شغلی چیست؟کارراهه شغلی در یک تعریف ساده توالی موقعیت های شغلی در طول زندگی حرفه ای یک فرد است.اجزای کارراهه شغلی چیست؟کارراهه شغلی شامل 5 جز است که عبارتند از:1. توالی و لیست موقعیت های شغلی2. صلاحیت ها3. تجارب توسعه حیاتی4. شایستگی ها5. عامل های موفقیت حرفه ایاجزای کارراهه شغلیصلاحیت ها در مسیر کارراهه چیست؟صلاحیت ها به آموزش های دانشی، آموزش های نحوه انجام کار و گواهینامه هایی اشاره دارد که فرد در هر مرحله از کارراهه شغلی باید کسب کند.تجارب توسعه حیاتی چیست؟تجارب حیاتی به تجارب کلیدی و الزامی اشاره دارد که هر فرد برای پذیرش نقش بعدی باید کسب کند. این می تواند از طریق آموزش های رسمی، غنی سازی شغل یا سایر روش های توسعه انجام شود.عامل های موفقیت حرفه ای چیست؟عامل هایی هستند که دیدگاه سازمان را برای موفقیت در شغل نشان می دهند. برای مثال چه عمق و چه عرضی از تخصص در یک شغل خاص نیاز است. این یعنی فرد مورد نظر باید در تعداد محدودی از تخصص ها عمیق باشد یا باید سبد متنوعی از تخصص ها را با عمق کمتر بدست آورد؟!الگوهای کارراهه شغلی چیست و چگونه اند؟مسیرهای مختلف کارراهه می تواند الگوهای متفاوتی به خود بگیرد، برای مثال فردی که کارشناس است و بصورت تخصصیی مسیر کارراهه شغلی را طی می کند یک کارراهه شغلی عمودی شکل دارد (کارشناس استخدام، مدیر استخدام، مدیر ارشد منابع انسانی). اما فردی که در آینده تبدیل به یک کارآفرین سازمانی می شود یا مدیرعامل یک از شرکت های یک گروه صنعتی می شود از یک مسیر ترکیبی استفاده می کند و ممکن است تجاربی در موقعیت های شغلی مختلف واحدهای فروش، مالی یا عملیات بدست آورده باشد و در سطوح شغلی مختلف چندبار افقی حرکت کرده باشد.جنش یا movement در کارراهه شغلی چیست؟جنبش به سطح حرکت های افقی و عمودی در کارراهه شغلی اشاره دارد و برای مثال این سوال را مطرح می شود که تا چه حد جنبش ها به طور عمودی یا افقی می تواند مزیت یا عدم مزیت برای فرد و برای سازمان داشته باشد؟ در اینجا با مسائلی همچون بهره وری سازمان مواجه هستیم.چرا کارراهه شغلی در طراحی سیستم های مدیریت استعداد از اهمیت ویژه ای برخوردار است؟به این دلیل که در مسیر استعداد از بدو ورود تا خروج با فرآیندهای مختلف مدیریت استعداد ارتباط دارد و می تواند در هر کدام از این فرآیندها تاثیر مثبتی داشته باشد. برای مثال در فرآیند جذب و مصاحبه وقتی کاندیدها بدانند که کارراهه شغلی در این سازمان وجود دارد و سازمان برای افراد مستعد برنامه ریزی دارد، احتمالا این برای آنها یک مزیت نسب به سایر پیشنهاد های شغلی محسوب می شود و تمایل دارند که به سازمان شما بپیوندند.برای طراحی کارراهه های شغلی چه قابلیتی را باید بدست بیاورم؟طراحی کارراهه شغلی یک فرآیند اکتشافی و کیفی است و فراگیری تکنیک های مصاحبه کیفی، گروه های تمرکز و تحلیل داده های کیفی ضروری است. کتاب "Focus Groups" اثر گروگر و کیسی می تواند یک منبع خوب برای شروع باشد. همچنین اگر بخواهید فراگیری هایی بیشتری داشته باشید و طراحی کارراهه شغلی را فرابگیرید می توانید از دوره " جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی" من در مکتب خونه استفاده کنید که در آنجا هم با روش کار آشنا می شوید و هم نمونه هایی پیاده سازی شده در فضای کسب و کار را می توانید مشاهده کنید. alireza mohammadi alireza mohammadi Wed, 07 Aug 2024 12:53:22 +0330 https://virgool.io/@alimg64/%D8%B1%D8%A7%D9%87%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D9%81%D8%AA%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D9%82%D9%88%DB%8C%D8%AA-%D8%A8%D9%86%DB%8C%D8%A7%D8%AF-%D8%AF%D9%85%D9%88%DA%A9%D8%B1%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-z2gqvflhxzgb من سال های زیادی مشغول به پیاده سازی انواع فرآیندهای منابع انسانی بوده ام. پیاده سازی این فرآیندها از صنعت به صنعتی دیگر متفاوت بود و ذهن من درگیر پیاده سازی اثربخش تر این فرآیندها می شد. گاه سوالاتی در ذهن من پیش می آمد که بخاطر یافتن پاسخ آنها مجبور به مطالعه کتاب های مختلف روانشناسی و جامعه شناسی بودم حتی گاه به هانا آرنت و شوپنهاور هم می رسیدم و کاوشی در دنیای سیاست و فلسفه هم می کردم. مسئله اصلی من در پیاده سازی فرآیندها بیش تر از آنکه بعد فنی قضیه باشد میزان پذیرش و عملیاتی شدن فرآیندها بود.در این میان مسئله دموکراسی از اهمیت ویژه ای برای من برخوردار بود، چرا که بسیاری از فرآیندهای منابع انسانی مبنا و اصلی برای پذیرش هر چه بیشتر دموکراسی در سطح سازمانها هستند. در واقع بعد این همه سال اگر از من بپرسند که چرا بسیاری از فرآیندهای توسعه منابع انسانی همچون مدیریت عملکرد، جانشین پروری و ... شکست می خورند؟ باید بگویم در کنار دلایلی همچون عدم تاب آوری، نبود ابزار، کمبود دانش و ... در لایه زیرین، عدم پذیرش دموکراسی از سوی تصمیم گیرندگان سازمانی در سطوح مختلف سازمان های ماست. تصور و برداشت ما نسبت به تصمیمات سازمانی، یک مسئله فردی است نه یک مسئله سیستمی! این ذهنیت در اکثریت بدنه مدیریت ما نمی گنجند که اگر در جایگاه مدیریت قرار گرفتیم و قدرت تصمیم گیری داریم، باید درک کنیم که تصمیم ما یک مسئله سیستمی است و ما در آن قسمت از سیستم قرار گرفته ایم که تصمیمی بنابر اقتضا و نیاز بخشی از سیستم بگیریم نه اینکه بهترین تصمیم را برای رفع نیاز فردی بگیریم! این یعنی یک شکاف فرهنگی در بدنه مدیریت ما وجود دارد که در تصمیمات سیستمی، محور سیستم نیست و مسئله فردیت در اولویت قرار می گیرد!هر چه فردیت در یک سیستم همچون سازمان تقویت شود بنیادهای دموکراسی در آن سازمان کم رنگ تر خواهد شد. این یعنی فرآیندهای توسعه منابع انسانی یکی بعد از دیگری شکست خواهند خورد، چون مشارکت به اندازه کافی وجود ندارد و در نهایت سیستم های ما دچار ورشکستگی نیروی انسانی می شوند. اما برای تقویت بنیادهای دموکراسی در سازمان ها چه کنیم؟مورد اول: مدیران عامل تمرین دموکراسی کنند، سعی کنند خودشان را در مرکز قرار ندهند و سیستم را مبنا قرار بدهند. برای این منظور، افرادی را در سازمان بیابند که تفکری انتقادی دارند و به آنها فضا برای ابراز نظر بدهند و این فرهنگ را به عنوان یک الگوی رفتاری در سازمان تشویق و حمایت کنند. من در طول دوران کاری با مدیرعاملی کار می کردم که دائم در جلسات این جمله را تکرار می کرد من سعی می کنم بهترین تصمیم را برای "اسم شرکت" بگیرم. همین جمله می تواند شروع خوبی برای تمرین دموکراسی باشد و آن سازمان بهترین سازمانی بود که من تجربه تفکر سیستمی را در آن داشتم.مورد دوم: تفکر «سیستم در اولویت است نه فرد» را در سازمان ترویج دهید و از ابزارهای فرهنگ سازی بدین منظور استفاده کنید. مثلا از داستان پردازی استفاده کنید و داستان هایی را که مزیت های تفکر سیستمی را نشان می دهند از طریق پادکست، خبرنامه و فیلم کوتاه ترویج بدهید. مطمئن باشید اینگونه هزینه ها برگشت مادی و معنوی بیشتری برای سازمان شما خواهد داشت.مورد سوم: از اعمال تصمیماتی که بحرانی نیستند و نیاز به "تفکرات جمعی" دارند از راهکارهای نظرخواهی و تقویت کننده بنیاد های دموکراسی استفاده کنید. شاید کتاب گفتمان های حیاتی بتواند شروع خوبی باشد.کتاب گفتمان های حیاتیمورد چهارم: گنجایش شنیدن فعالانه را تقویت کنید، اجازه بدهید نظرهای مخالف شنیده شوند و برای آن ارزش قائل باشید و از آنها استفاده کنید. در مدرسه شرپا ما فرصت دوره های شنیدن فعالانه را فراهم کرده ایم و امیرحسین خدایی یک تسهیل گر برجسته در این زمینه محسوب می شود.مورد پنجم: کدهای اخلاقی را در سازمان طراحی و در هر سطحی از سازمان عملیاتی کنید و هیچ کس را استثنا قرار ندهید تا افراد متوجه شوند که هیچ چیز مستثنا نیست و فراتر از سیستم قرار نمی گیرد. کتاب "اخلاقیات سازمانی، یک نگرش عملیاتی" جانسون از منابع ارزشمندی هست که من توصیه می کنم. "اخلاقیات سازمانی، یک نگرش عملیاتی" جانسونمورد ششم: از سیاست کاری و لابیگری حمایت نکنید، وقتی تصمیمی برای همه گرفته می شود فضای چانه زنی غیر معقول را فراهم نکنید و محدودیتی هایی را در نظر بگیرید که افراد از این کژ فرهنگی دست بردارند. برای این منظور در کنار نظام شایستگی ها می تواند رفتارهای حیاتی را تعریف کنید که این رفتارها مروج اصالت فرهنگی خواهد بود. نمونه ای خوبی از این رفتارهای حیاتی در شرکت ایرانسل بوسیله مشاورین بین المللی توسعه یافته بود که در آن زمان از آن استفاده می شد.مورد هفتم: انتخاب های سلیقه ای را کم رنگ کنید و در زمینه های مختلف از ابزارهای تقویت کننده بنیادهای دموکراسی استفاده کنید، مثلا در مبحث توسعه کارکنان سعی کنید به جای انتصابات ترجیحی به سمت جانشین پروری بروید.من در این مقاله به هفت گام اشاره کرده ام که به سازمان های ما کمک می کند تا از آنارشیسم فعلی به سمت دموکراسی و تفکر سیستمی بروند تا اینگونه با درک بهتر از دموکراسی درون سازمانی بستر توسعه نیروی انسانی، نوگرایی، افزایش بهره وری و تجدد خواهی را در سازمان تقویت کنند. alireza mohammadi alireza mohammadi Tue, 30 Jul 2024 12:47:21 +0330 https://virgool.io/@alimg64/%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%B2%D8%B4-%D8%A8%D9%87-%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%B2%D8%B4%DA%AF%D8%B1-%DB%8C%D8%A7-train-the-trainer-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-df4lp5c10082 اواخر سال 96 بود که برای گرفتن گواهینامه Train the Trainer به دوبی رفتم، قبل از اون چند سالی به عنوان Trainerسازمانی فعالیت می کردم، در سازمان های مختلف بویژه حوزه فناوری به آموزش Soft Skills یا مهارت نرم هم مشغول بودم و چندین بار مسئول آموزش سایر Trainer های سازمانی بودم. تو این مسیر هم چندین بار پیش اساتید معتبر ایرانی آموزش دیده بودم. اما همیشه دوست داشتم یک Trainerبین المللی بشم و همین دلیل مسئله شد تا برم و یک دوره حرفه ای دو ماهه رو با یک سازمان معتبر و اساتید و منتورهای خوب بگذرونم. در آن زمان هم واژه Trainerواژه عجیبی برای آدم ها بود و هم عبارت Soft Skills و ترجمه آن به مهارت های نرم براشون خنده آور بود و گاه تو جلسات به شوخی به من می گفتند آقا مهارت سفت ندارید؟! از اون زمان خیلی می گذره و خوب من 13 سال که با همین عبارت Train the Trainer قسمت بزرگی از زندگی حرفه ایم پیش بردم، تو این مسیر هم محتوا ساختم، هم آموزش دادم و هم یاد گرفتم. شاید عجیب باشه ولی شدت علاقه من به این کار اینقدر زیاد بود که پیش گلی ترقی کلاس داستان نویسی می رفتم و پیش آرش آبسالان به تمرین صدا سازی می پرداختم تا هم خلاقیت های فردی ام را برای ارائه بهبود بدهم و هم اینکه کیفیت صدایم آنقدر مطلوب باشد که فراگیران آزرده نشوند. اما حال که این پیش زمینه را گفتم بیایید به موضوع اصلی این مقاله Train the Trainerبپردازیم.تفاوت Trainingو Teaching چیست؟به نظرم یک نقطه خوب برای آغاز درک تفاوت همین دو واژه است. دلیلش آن است که برداشت نامناسب نسبت به این دو واژه سبب شده عبارت Train the Trainer به اشتباه ترجمه به "تربیت مدرسین داخلی" بشود.واژه Teach اشاره به ارائه دانش، دستورالعمل یا اطلاعات دارد در حالی که واژه Train اشاره به این دارد که ما توانمندی یک فرد را می توانیم از طریق تمرین دستورالعمل ها یا تمرین تحت نظارت یک سرپرست ارتقا دهیم. این نشان می دهد که Teaching بیشتر مفهومی انتزاعی است و در پی انتقال دانش است در حالی که Training بیشتر درباره آن چیزی است که در عمل رخ می دهد.عبارت" Train the trainer " به چه معنا است ؟عبارت Train the trainer که به طور مخفف TTT نامیده می شود را می توان "آموزش به آموزشگر" ترجمه کرد. وقتی پسوند –er به یک واژه مثل read در انگلیسی اضافه می شود عملا آن واژه را به فاعل آن عمل تبدیل می کند به طوری که واژه reader به معنی خواننده است. واژه Trainer هم از این اصل مستثنا نیست و به معنی آموزشگر است. در زبان فارسی پیشوند -گر به منظور اینکه نشان دهیم یک فرد کننده یک اقدام یا یک عمل است استفاده می شود مثل واژه کارگر که به معنی فردی است که کار را انجام می دهد یا آموزشگر به معنی فردی است که به آموزش مهارت های لازم برای شغل یا فعالیت خاصی می پردازد. در نتیجه بهترین ترجمه برای عبارت Train the trainer عبارت آموزش به آموزشگر است.مدل Train the trainer یا آموزش به آموزشگر چیست؟اجازه بدهید که دیگر معال فارسی Train the trainer را در ادامه مقاله بکار بگیرم. مدل آموزش به آموزشگر یک برنامه تربیت آموزشگر است که در سازمان ها پیاده سازی می شود تا از افرادی که مستعد آموزش دیگر نیرو های انسانی هستند، استفاده شود (practitioner یا متخصص با تجربه) تا مهارت ها، رفتارها و دانش ها را به سایر نیروهای انسانی در سازمان آموزش بدهند. آموزشگر ها معمولا در بازه های خاصی بنا بر نیاز تیم آموزش به آنها ملحق می شوند تا توانمندی های خاصی را به سایر نیروهای انسانی انتقال بدهند. هر چند در برخی از سازمان ها موقعیت های شغلی همچون آموزشگر مهارت رفتاری، فنی یا فروش وجود دارد که آنها به طور حرفه ای و بخشی از شرح شغلشان مشغول به تدریس مداوم هستند.چرا برنامه "آموزش به آموزشگر" را پیاده سازی می کنیم؟بگذارید برایتان بگویم که این برنامه یک فرآیند مادر یا اصلی در یادگیری و توسعه نیست ولی پیاده سازی آن تسهیل گر فرآیند های اصلی توسعه منابع انسانی همچون مدیریت عملکرد، جانشین پروری، آموزش و ... است. برای مثال در برنامه جانشین پروری و برنامه توسعه رهبری تصمیم گرفته اید که کاندید جانشینی کار با دستگاه یا نرم افزار خاصی را فرا بگیرد در این زمان می توانید از بانک آموزشگرهای داخلی سازمان استفاده کنید و به آموزش فرد با کمترین هزینه و در سریعترین زمان ممکن بپردازید.چه افرادی صلاحیت پیاده سازی آموزش به آموزشگر را دارند؟به نظرم این موضوع را می توان از چند بعد نگاه کرد:1. بعد دانشی: افراد که به کسب دانش در این حوزه پرداخته اند برای مثال دارای گواهینامه های بین المللی در این حوزه هستند.2. بعد تجربی: افرادی که تجربه کافی به عنوان تسهیل گر و آموزشگر را برای چندین سال و مداوم دارند.3. بعد فرهنگی: بدلیل اینکه مفهوم آموزشگر سازمانی برای بسیاری از افراد غریب است دایم در ذهن خود آن را با یک استاد دانشگاه مقایسه می کنند در حالیکه این فرد باید توان ارائه درباره موضوع یا موضوعات خاصی را در حیطه شغلی خودش را داشته باشد و در هنگام پیاده سازی مجری برنامه باید به این تفاوت های اداراکی را بتواند تشخیص دهد و چندین بار در صورت نیاز شفاف سازی کند.چه موسساتی گواهینامه های بین المللی آموزش به آموزشگر را ارائه می دهند؟موسساتی همچون ATD، Middle Earth HR و موسساتی که به طور تخصصی در حوزه توسعه منابع انسانی فعالیت می کنند این گواهینامه را ارائه می دهند و به علت اینکه گواهینامه های تخصصی هستند و عملیاتی شدن فرآیند را آموزش می دهند عموما قیمتی گرانتر نسب به سایر گواهینامه های عمومی منابع انسانی دارند.گواهینامه آموزش به آموزشگر از اهمیت بیشتری دارد یا گواهینامه PHRi و SPHRi ؟این قیاس به نظرم قیاس صحیحی نیست، اول اینکه هر کدام در نوع خودشان ارزشمند هستند و اینکه باید ببینید که هدف شما از دریافت این گواهینامه ها چیست. چون گواهینامه های همچون PHRi از کسب دانش اولیه (تئوری وار) ولی نسبتا جامعه ای درباره مدیریت منابع انسانی صحبت می کند، اما گواهینامه بین المللی TTTیک گواهینامه تخصصی آموزش و توسعه منابع انسانی است و به لایه های عمیق تر آموزش می پردازد.گواهینامه دوره های تخصصی منابع انسانی همچون آموزش به آموزشگر چه فرقی نسبت به گواهینامه دوره های جامع دارند؟بگذارید به طور تجربی این مسئله را از چند بعد برایتان شفاف کنم:نخست، عموما دوره های تخصصی صرفا شامل یک آزمون نمی باشند که تعدادی کتابچه شما مطالعه کنید و پس از قبولی در یک آزمون چند ساعت گواهینامه بگیرید.دوم، این دوره ها همچون دوره ای که موسسه Middle Earth HR ارائه می کند به شما روش عملیاتی پیادی سازی یک فرآیند یا برنامه خاص منابع انسانی را در یک سازمان به شما می آموزد و شما بعد از فراگیری قابلیت صفر تا صد پیاده سازی را خواهید داشت.سوم، در اینگونه دوره ها عموما شما یک منتور دارید که علاوه بر مدرس در پیاده سازی پروژه دوره همراه شما خواهد بود و او به شما دائما در بازه های پیاده سازی پروژه های شبیه سازی فرآیند بازخورد می دهد که اشتباهاتتان را اصلاح کنید.چهارم، عموما این دوره ها آزمون پایان دوره ندارند، بلکه پروژه ای را که شما انجام می دهید یک فرد سومی تصحیح می کند که عموما یک فرد خبره بین المللی است که توان ارائه نظر نهایی بر روی پروژه شما را دارد و در صورت عدم رعایت چارچوب های اصلی به شما برگشت می زند تا اصلاحات لازمه را انجام دهید.چه مفاهیم و مباحثی را باید به یک Trainer آموزش داد؟نخستین مورد تفکر طراحی است، این فرد که می خواهد به عنوان آموزشگر در سازمان فعالیت بکند باید توانایی پیاده سازی تفکر طراحی را داشته باشد. یعنی باید گام به گام به او آموزش بدهید که چگونه در مورد عملیات هایی که در طی سالیان فراگرفته و پیاده سازی کرده، جستجو کند، مطالعه کند، سپس ایده ها، افکار و اطلاعات جانبی را در یک غالب عملیاتی جمع آوری کند و برای ارائه آن یک مسیر یادگیری ایجاد کند تا بتواند فردی که از او آموزش را دریافت می کند (Trainee) بتواند آن را آموزش ها را در عمل بکارگیرد.دومین نکته نوع و دلیل ایجاد مسیر یادگیری است، مسیرهای یادگیری متفاوت هستند، مثلا ممکن است شما از آموزش های ترکیبی یا Blended استفاده کنید، مثلا قسمتی از آموزش بصورت آفلاین ارائه کنید و قسمتی از آموزش بصورت حضوری باشند. به طور کلی سیستم های مدیریت یادگیری از 9 روش متفاوت استفاده می کنند (که براساس استانداردهای آموزشی اروپا تعیین شده اند) که مسیرهای یادگیری مختلف را برای ترویج یادگیری استفاده می کنند که در حال حاضر سیستم های مدیریت یادگیری ایرانی توانایی این قابلیت ها را ندارند و اکثریت متخصصین آموزشی نیز با این صحت ارائه راهکارهای آموزش آشنا نیستند.سومین مورد، آماده سازی بستر آموزش است، اینکه آموزشگر بداند که صفر تا صد عملیات آموزش بر عهده اوست، اینکه چه کارهایی را قبل دوره، حین دوه و بعد دوره انجام بدهد که اثربخشی آموزشی اش را حداکثر رسانی کند. مثلا باید بداند که با توجه به نوع اجرای کلاس یا کارگاه چیدمان یا آرایش صندلی های باید چگونه باشد.نویسنده این مقاله در قسمت اکتفا به همین سه نکته می کند اما اگر مشتاق به دانستن بیشتر در این مورد هستید توصیه می کند حتما از یک مشاور صلاحیت دار و منابع معتبر علمی زبان اصلی استفاده کنید یا به یک دوره حرفه ای بروید.آیا برای آموزشگرهای سازمانی باید پرداخت اضافی در نظر گرفت؟در صورتی که جزئی از شرح وظایف فرد محسوب نمی شود و با توجه به اینکه نقشی اضافه خارج از حیطه شغل بر عهده گرفته است توصیه می شود در سبد جبران خدمات فرد بصورت مادی و غیرمادی مواردی در نظر گرفته شود.آیا آموزش به آموزشگر ویژه مهارت های نرم است؟خیر، سازمان های برای انواع آموزش های درون سازمان به دلالیل مختلف می توانند از آموزشگرها استفاده کنند. مثلا شما ممکن است در یک شرکت داروز سازی فعال باشید و باید دستوالعمل های و استاندارهای مختلف را با توجه به مواردی که سازمان غذا و دارو در نظر گرفته به سطوح مختلف آموزش بدهید، در نتیجه آموزش به آموزشگر از اهمیت ویژه ای برای آموزش هم مهارت های نرم و هم مهارت های فنی برخوردار است.پیاده سازی برنامه آموزش به آموزشگر را از کجا شروع کنم؟در این موارد بهتر است که از یک فرد خبره بهره ببرید که آن فرد پس از عارضه یابی و سنجش ظرفیت ها اقدام و راهکارهای مناسب را به شما پیشنهاد بدهد، این فرآیند صرفا یک فرآیند خطی نیست که به شما گفته شود صفر تا صد قضیه این است و شما مثلا همان نسخه ای که برای شرکت الف کاربرد دارد برای شما هم کاربرد خواهد داشت.آیا آموزش به آموزشگر با دوره های مهارت های ارائه (Presentation Skills) فرق دارد؟بله، مهارت های ارائه قسمتی از دوره آموزش به آموزشگر است اما تنها قسمتی از آن است.سخن پایانیدر سازمنتان از برنامه های جانبی توسعه پشتیبانی کنید، زیرا کمک می کند که فرآیندهای مختلف منابع انسانی را تسهیل کنید و موانع راه را در پیاده سازی و بهبود فرآیند اصلی از پیش بردارید. در ضمن اگر کمکی از دست من برمی آید خیلی خوشحال می شوم که در کنار هم یک تجربه حرفه ای پیاده سازی "آموزش به آموزشگر" را بدست آوریم. alireza mohammadi alireza mohammadi Tue, 30 Jul 2024 12:26:23 +0330 https://virgool.io/@alimg64/%D8%AC%D8%A7%D9%86%D8%B4%DB%8C%D9%86-%D9%BE%D8%B1%D9%88%D8%B1%DB%8C-bapjiipxncto نگاهی به تاریخچه جانشین پروریدر دنیای مدرن جانشین پروری اولین بار در کسب و کارهای خانوادگی مطرح شد. این زمانی بود که نسل اول صاحبین کسب و کار به سن بازنشستگی رسیده بودند و حال باید به جایگزینانی برای خود فکر می کردند.چرا رویکرد جایگزینی به جانشین پروری در کسب و کارهای خانوادگی تغییر کرد؟در تغییر نسل ها در دنیای مدرن، صاحبین و مالکین کسب و کار به طور سنتی کسب و کارهایشان را به فرزندانش واگذار می کردند اما مشکل اصلی اینجا بود که تعداد قابل توجهی از این کسب و کارها یا تعطیل شدند و یا با مسائل و مشکلات شدید مالی درگیر شدند. در نتیجه صاحبین کسب و کارهای خانوادگی به نتیجه رسیدند جایگزینی روش مناسبی برای ادامه کسب و کارهایشان نیست و باید رویکرد دیگری را به جای آن در نظر بگیرند. شاید برندهایی مثل آدم پرستو ، بیسکویت درخشان، کلوچه جوادیان و پفک اشی مشی را دهه شصتی ها یادشان باشد. این برندها امروز یا وجود ندارند یا خیلی محدود فعالیت می کنند.در واقع کاملا رویکرد جایگزینی به جانشین پروری هنوز در برخی از نقاط دنیا تغییر نکرده است، برای مثال در کشور ما، ایران، هنوز در بسیاری از کسب و کارهای خانوادگی جایگزینی کمی مدرن شده تر صورت می گیرد. اگر به آمار جایگزینی کسب و کاری خانوادگی ایرانی نگاهی بی اندازیم، فرزندان صاحبین این کسب و کارها که اکنون در نسل دوم، این سازمان ها را مدیریت می کنند، دورانی به معنای واقعی جانشین پروری و آماده سازی را نداشته اند، در واقع صاحبین این کسب و کارها فرزندانشان را برای تحصیل به خارج کشور فرستادند، سال هایی را در مقطع دبیرستان، کارشناسی و کارشناسی ارشد گذرانده اند و پس از بازگشت به صندلی مدیرعاملی تکیه زده اند و یا از راه دوره سازمان هایشان را مدیریت می کنند. نمونه آنها را در بزرگترین شرکت های خصوصی ایران می توانید مشاهده کنید. به واقع صاحبین کسب و کار تصورشان این بود اگر فرزندانشان در مدارس و دانشگاه های خارج تحصیل کنند به احتمال زیاد می توانند در آینده کسب و کارهای آنها را بهتر مدیریت کنند و این کاملا کافی است. هر چند این رویکرد بیشتر از آنکه فایده داشته باشد کسب و کارها را دچار چالش کرده است: اول به این دلیل که این افراد تجربه عملیاتی نداشته و صرفا بخاطر نسبت خونی یک شب به نوک قله یک سازمان رسیده اند و ثانیا این افراد بدلیل زندگی مرفه در کشورهای غربی و نوع آداب معاشرت تجربه نوع تضاد فرهنگی را دارند و فقدان مهارت های ارتباطی با متخصصین و مدیران ایرانی در آنها مشهود است.نسل سوم کسب و کارهای ایران به نظر می رسند اگر باقی بمانند احتمالا به این رویکرد می رسند که جایگزینی مدرن شده کارایی لازمه را ندارد و باید دست به جانشین پروری بزنند و حال باید دید که این جانشین پروری مدیرعامل از کشورهای غربی الگوبرداری خواهد شد یا از نمونه های فرزند خواندگی صاحبین کسب و کارها در ژاپن استفاده می شود. تنها در این میان شانسی که برای کسب و کارها ی خانوادگی ایرانی می توان قائل بود این است که بدلیل شرایط اقتصادی و محدود بودن تعداد رقبا و تحریم ها، این کسب و کارها احتمالا تا نسل سوم امید به ادامه خواهند داشت هر چند رشد فرهنگی مهمترین عامل برای شکل گیری هسته های اولیه جانشین پروری در این گونه از سازمان ها است.جانشین پروری در چند دهه اخیر در دنیا چقدر تغییر کرده است؟جانشین پروی پس از اینکه در کسب و کارهای خانوادگی برای اولین بار مطرح شد، امروزه در انواع کسب و کارها مثل سازمان های خیریه و مردم نهاد، سازمان های دولتی، استارت آپ ها و حتی شرکت های چند ملیتی و بین المللی گسترده شده است و به عنوان فرآیندی مستمر در واحد‌های منابع انسانی پیگیری می شود. همچنین علاوه بر جانشین پروری مدیر عامل بتدریج جانشین پروری در سایر سطوح رهبری مطرح شد و مباحثی مانند کارراهه شغلی دوگانه نیز جز مباحثی اصلی در این حوزه گردیده است. در چند دهه اخیر نقش نیروهای کلیدی و اینکه زنجیره اصلی تامین درآمد و سوددهی سازمان کجاست بسیار مورد توجه قرار گرفته است. قبل از این تصور بر این بود که موقعیت شغلی کلیدی همان مدیران و معاونین ارشد سازمان هستند ولی بتدریج این رویکرد تغییر کرد و توجه به نرخ بازگشت سرمایه نیروی انسانی مورد توجه قرار گرفته است. برای مثال ممکن است که یک کارشناس تحقیق و توسعه یک شرکت های-تک دارویی که بر روی یک فرمولاسیون خاص کار می کند و آن فرمولاسیون یکی از منابع اصلی درآمد سازمان است به لحاظ استراتژیک و کلیدی بودن احتمالا در سطح بالاتری نسبت به مدیر خزانه در دپارتمان مالی همان سازمان باشد –البته دقت کنید فرآیند شناسایی موقعیت شغلی کلیدی یک امر تخصصی در توسعه منابع انسانی و برنامه استراتژیک سازمان است و موقعیت شغلی کلیدی ممکن است از سازمانی به سازمان دیگر به دلیل عامل های مختلف متفاوت باشد.برای رشد جانشین پروری در ایران چه کارهایی می توان کرد؟یکی از این موارد بحث فرهنگی در سطح کلان سازمان هاست، به نظر می رسد که با توجه به فرهنگ انتخاب مدیران انتصابی در اولین گام باید نگرش را تغییر داد که این کار نیاز به فرهنگ سازی و برنامه ریزی بلندمدت دارد. دومین مورد جنگ بر سر قدرت است. در بسیاری از سازمان های ایرانی انتصاب ها و ارتقاها براساس جریان های سیاسی درون سازمانی و برون سازمانی صورت می گیرد که پیاده سازی نظام های اخلاقیات و به کارگیری کدهای اخلاقی بشدت می تواند این ریسک را کاهش بدهد. سومین عامل، عامل کلان اقتصاد است با بهبود شرایط اقتصادی، سازمان ها به عنوان بنگاه های اقتصادی احتمالا رشد می کنند، فرصت های بیشتری ایجاد می شود و جنگ قدرت بر سر موقعیت های شغلی کاهش می یابد زیرا که فضاهای رقابتی متنوع و متفاوت تری وجود خواهد داشت. در نتیجه ما از یک سو در فراهم کردن شرایط درون سازمان ها باید بکوشیم و از سوی دیگر نیاز به جهد اقتصادی بیشتر حکمرانی داریم.جانشین پروری چیست؟جانشین پروی انتخاب افراد مناسب در جایگاه مناسب و در زمان مناسب است. همانطور که از این تعریف بر می آید جانشین پروری مسئله تک بعدی نیست و باید از ابعاد مختلف به آن نگریست. مثلا تناسب زمانی به ما می گوید که واحدهای منابع انسانی و کمیته های جانشین پروری باید پیش بینی های لازمه را زودتر انجام داده و اقدام های عملیاتی را کرده باشند که فرد در زمان نیاز از آمادگی لازمه برای قرار گرفتن در موقعیت شغلی برخوردار باشد.مراحل جانشین پروری چیست؟جانشین یک فرآیند 5 مرحله ای است:1. ارزیابی سازمان2. تعیین نقش های کلیدی3. شناسایی قابلیت ها4. برنامه توسعه فرد5. اندازه گیری نظارت و بازنگریبرای این تک تک مراحل جانشین پروری را درک کنید توصیه می کنم که حتما مقاله "مراحل پیاده سازی جانشین پروی" در وبلاگ شخصیم یا وب سایت ویرگول مطالعه کنید.فواید جانشین پروریفواید جانشین پروری چیست؟· جانشین پروری سازمان ها را قادر می سازد که بتوانند نیازهای استعدادهایشان از طریق بکارگیری مدل های شایستگی و شرح شغل های بروز شده، پاسخ بدهند.· کمک می کند که نیروهای انسانی که عملکرد بالاتر و انگیزه پیشرفت شغلی را دارند قابلیت ها و شایستگی های آنها شناسایی شده و مسیر رشد آنها به طور نظامند فراهم شود.· هزینه نیروی انسانی را کاهش می دهد، زیرا فرصت رشد برای نیروهای انسانی توانمند فراهم می کند و آنها به جای آنکه فکر ترک سازمان باشند، فکر توسعه فردی خود در سازمان می افتند، در نتیجه با عدم خروج آن ها هزینه استخدام و هزینه نیروی انسانی که عموما 70 درصد کل هزینه های سازمان را تشکیل می دهند، کاهش می یابند.· کمک می کند سرمایه های ناملموس سازمان ها حفظ شوند. این ها می تواند شامل مهارت های خاص، دانش های عمیق و مهارت های نایابی باشند که در طی سال ها سازمان ها بر روی افراد سرمایه گذاری کرده اند تا ایجاد شوند. هر کدام از این سرمایه های ناملموس می تواند مزیت رقابتی نسبتا پایدار برای سازمان ها باشند.آیا محدودیتی در پیاده سازی جانشین پروری وجود دارد؟بله، بکارگیری نامحدود این فرآیند منجر به کاهش بهره وری در سازمان خواهد شد. بویژه در موقعیت های شغلی کلیدی که به سطح بالائی از تخصص و دانش نیاز دارند.آیا جانشین پروری همان کوچینگ و منتورینگ است؟خیر، کوچینگ و منتورینگ ابزارهای توسعه فردی اجتماعی هستند که بنا بر نیاز تیم های توسعه منابع انسانی و مدیر مستقیم می توانند در برنامه توسعه فردی کاندید جانشین پروری بگنجد.آیا جانشین پروری ارتقا فردی را تضمین می کند؟خیر، انتخاب فرد و ورود فرد به برنامه طرح توسعه فردی صرفا تضمین کننده ارتفا او نیست، این بستگی به شرایط سازمان و خروجی سطح پیشرفت فرد دارد. برای مثال ممکن است پیش بینی شود که سازمان قصد دارد که در سه سال آینده وارد بازار جدیدی در یک منطقه بشود، در نتیجه حال باید یک مدیر ارشد فروش منطقه ای تا سه سال آینده پرورش بدهید. متاسفانه تغییرات نرخ ارز رخ می دهد، سازمان درآمدزایی لازم برای ورود به بازار جدید را ندارد، علیرغم همه آمادگی ها و برنامه جانشین پروری انجام شده، جایگاهی برای ارتقا وجود ندارد.آیا برای پیاده سازی جانشین پروری استاندارد خاصی وجود دارد؟بله، اخیرا استاندارد ایزو برای فرآیند جانشین پروری دستوالعمل های را ارائه کرده است، با این حال، این فرآیند در منابع مختلف به اشکال متفاوت ارائه شده است.برای یادگیری جانشین پروری به طور جامع چه مواردی را باید یاد بگیریم؟شما برای پیاده سازی جانشین پروری، حتما نیاز به یادگیری بازنگری استعداد و کارراهه شغلی دارید، برای یادگیری این موارد و اینکه درک عمیقی نسبت به این فرآیند پیدا کنید، توصیه می کنم که حتما دوره جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی در مکتب خونه رو بگذرانید. شما ضمن فراگیری این مفاهیم تمامی ابزارها و تحلیل های آماری و توابع اکسل مورد نیاز را فرا خواهید گرفت.به چه ابزارهایی در توسعه منابع انسانی برای پیاده سازی جانشین پروری باید مسلط بود؟این ابزار ها گسترده هستند و من می توانم به شما ابزارهای مختلف را توصیه کنم ولی برای سازمانهای ایرانی و ظرفیت هایی که وجود دارد توصیه می کنم که تسلط خود به ابزارهای پرسشگری را افزایش بدهید، اینکه چگونه یک پرسشنامه طراحی کنید یا ابزارهای بازخوردگیری مثل بازخوردگیری مستقیم و بازخورد 360 درجه را فرا بگیرید.مورد بعدی فراگیری ابزارهای روش تحقیق کیفی در منابع انسانی است که من اگه بخواهم چند منبع علمی توصیه بکنم حتما پیشنهاد می دهم کتابهای روش تحقیق در منابع انسانی CIPD را مطالعه کنید، در ضمن اینکه من به طور دوره ای در طی سال دوره هایی برگزار می کنم که به طور عملیاتی ما در کلاس بر روی این ابزارها تمرکز می کنیم و در کلاس تمرین هایی انجام می دهیم که این ابزار به طور عمیق فرا بگیریم. اگر هم امکان حضور در کلاس ها رو نداشتید می توانید به دوره جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی در مکتب خونه بروید که باز آنجا من جزئیات زیادی رو توضیح دادم.چقدر زمان می برد که جانشین پروری را پیاده سازی کنیم؟این بستگی به نوع سازمان دارد مثلا گاه با یک گروه از شرکت ها مواجه هستید، مثلا یک شرکت مادر گلرنگ داریم که مجموعه ای از شرکت ها زیر مجموعه آن هستند، در نتیجه پیاده سازی این فرآیند زمانبر هستند و حتما توصیه می کنم با یک تسهیل گر و مشاور کار را به پیش ببرید و برای یک شرکت 500 تا 1000 نفر فاز پیاده سازی یک سال به طول می انجامد به شرط آنکه نظام مدیریت عملکرد و شایستگی های سطوح شغلی حداقل موجود باشد.مشاور و تسهیل گر فرآیند جانشین پروری باید چه ویژگی هایی داشته باشد؟ویژگی های مشاور و تسهیل گر جانشین پروریچند ویژگی را می توان در نظر گرفت:· دانش عملیاتی درباره جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی و انگیزه لازم برای پیاده سازی فرآیند را داشته باشد.· مسلط به طراحی ابزارها و فرم های گوناگون با توجه به شرایط و نیازهای گوناگون سازمان باشد.· دانش عمیقی نسبت به مهارت های نرم و رویکردی های کاربردی در رفتاری سازمانی داشته باشد.· کاملا به فرآیند مدیریت عملکرد مسلط باشد.· فهم عمیقی نسبت به برنامه ریزی استراتژی و مباحث مالی سازمان داشته باشد.در پیاده سازی جانشین پروری به خروجی کدام فرآیندها نیاز داریم؟بحث در این موارد گسترده است اما بگذارید مثالی بزنم، شما به خروجی نمره عملکرد کارکنان در بازنگری استعدادها یا People Review نیاز دارید ولی شما باید در مدیریت عملکرد عمیق شده باشید. چرا؟ بخاطر آنکه مدل های طراحی عملکرد بنا بر شرایط در طی دوره های مختلف تغییر می کند و نیاز دارید آن را بروز رسانی کنید مثل یک جا فقط نیاز است که از مبدل های آماری استفاده ، چون بازه نمره عملکرد از صفر تا پنج به صفر تا صد تغییر کرده است، جای دیگر ممکن است سیستم مدیریت عملکرد کاملا بخاطر یک بحران همچون همگیری کرونا کاربردش را از دست بدهد و شما به جای روش های جاری باید از روش نرخ مروج عملکرد استفاده کنید، تغییراتی که به این گسترده گی است مستقیما بر خروجی عملکرد و سیستم جانشین پروری تاثیر می گذارد.مورد بعدی که نیاز داریم و خروجی آن فرآیند لازم است برنامه استراتژیک سازمان است. بگذارید مثال بزنم که درکش ساده بشود، در برنامه استراتژیک سازمان رویکرد نوآورانه سازمان به برند محوری تغییر می کند، تغییر خیلی عمیق است، چون هم ارزش ها تغییر می کند و در پی آن نظام شایستگی ها باید تغییر کند، نوع افرادی که تا قبل آن برای جانشین پروری نیاز داشتید افرادی بودند که توان خلق ایده های نوع و بدیع را داشتند، امروز برای جانشین های خود به افرادی نیاز دارید که بتواند مشتری محور باشند تا برند شما را تقویت کنند، مسیر جانشینی و پرورش با توجه به تغییات شایستگی و رویکرد استراتژیک هم در مرحله بازنگری استعدادها و هم در طراحی نوع برنامه توسعه فردی کاملا تغییر می کند.مورد بعدی طراحی سازمان است، دقت کنید طراحی ساختار سازمان (Organization Structure) را نمی گویم، طراحی ساختار سازمان تنها بخشی از طراحی سازمان (Organization Design) است، مثلا سازمان شما از رویکرد متمرکز به عدم تمرکز روی می آورد. این یعنی مثلا شما یک مدیر بازاریابی در شرکت یا گروه محصولات "الف" دارید و یکی مدیر بازاری در گروه محصولات "ب" دارید، در نتیجه طراحی کارراهه های شغلی در زمان طراحی متمرکز سازمان کاملا تغییر خواهد کرد و مسیرهای جدید باید کشف شود. پس همانطور که می بینید فرآیند جانشین پروری پیچیده است و نیاز به درک و عمق زیادی دارد.منابع فراگیری جانشین پروی چیست؟منابع فراگیری جانشین پروری اگر خواستید فراگیری جانشین پروری را شروع کنید سعی کنید از منابع علمی معتبر استفاده کنید، چند منبع معتبر برایتان در اینجا آورده ام:Bickham, T. (2015). ATD Talent Management Handbook. Association for Talent Development.Atwood ,C.(2020).Succession Planning Basics, 2nd Edition (ATD Training Basics). Association for Talent Development.Rothwell, W. (2015).Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within. AMACOM.این کتاب ها نیز به عنوان منابع پیش زمینه می تواند تسهیل گر باشد:Aguinis, H. (2024). Performance Management 5th Edition. SAGE Publications, Inc.Whittington,R., Regnér,P., Angwin,D.,Johnson,G., Scholes,K. (2020).Fundamentals of Strategy 5th Edition, Pearson.**در نهایت پیشنهاد می کنم دوره ای جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی در مکتب خونه به عنوان منبع اصلی استفاده کنید** alireza mohammadi alireza mohammadi Tue, 16 Jul 2024 23:10:11 +0330 https://virgool.io/@alimg64/%D8%AA%D9%81%DA%A9%D8%B1-%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-yrdnapad4m4w چرا در مورد تفکر طراحی در منابع انسانی می نویسم؟برای جلوگیری از تکرار اشتباهات ، بهبود بهره وری و ترویج تربیت متخصصین منابع انسانی که ( خارج از سطوح سازمانی- معاون، مدیر و کارشناس) که توان پاسخ گویی به مسائل و مشکلات و یا خلق راهکارهای مبتکرانه برای مقاصد خاص را داشته باشند، تصمیم گرفتم این مقاله را بنویسم.چرا در منابع انسانی نسبت به مسائل، مشکلات و راهکارهای نوآرانه باید فکر کنیم؟دلایل مختلفی از ابعاد مختلف نسبت به این دغدغه وجود دارد، شاید نخستین دلیل این باشد که بعد از اینکه مشکلی یا مسئله ای شناسایی کردیم نیاز باشد در مورد ابعاد مختلف آن بی اندیشیم تا متوجه شویم شرایط چگونه است، ما چه قابلیت هایی داریم و با توجه به تحلیل ما از شرایط چه اقداماتی می توانیم بکنیم که منجر به حل مسئله، بهبود شرایط یا نوعی از ابداعات در منابع انسانی شود. دومین دلیل که لازمه تفکر در منابع انسانی را امری الزامی می کند به منظور مدیریت تفکر مکانیکی در منابع انسانی است. تمرکز اصلی در این حوزه بر روی انسان و نقش آن در کالبد سازمان است. با توجه به این که انسان نوعا موجودی غیر قابل پیش بینی و چند بعدی است بکارگیری نسخه های مکانیکی در شرایط های مختلف سبب هدر رفتن منابع و بکارگیری ناصحیح قابلیت ها (دانش، مهارت ها و توانمندی ها) می شود. با تفکر در این حوزه الزام اقدامات اقتضایی به عبارت دیگر مدیریت بر مبنای اقتضا فراهم می شود. بگذارید یک مثال بزنم تا قضیه برای شما ساده شود، تصور کنید قرار است که شما یک سیستم مدیریت عملکرد برای کارکنان شرکت هزاردستان طراحی کنید، راهکار ساده که همان پاک کردن صورت مسئله است، این است که از یک مشاور استفاده کنید و از او بخواهید که صفر تا صد نسخه تکراری که برای مثال در سازمان اسنپ یا دیجی کالا پیاده کرده است را برای شما پیاده کند، راهکار دوم که عمیق شدن در مسئله است این می باشد که گام به گام با مشاور خود همراه شوید و از او بخواهید که با توجه به اقتضا مراحل و اجزا مختلف را طراحی کنید، این طراحی چند جانبه و دغدغه مند است و خروجی بهتری نسبت به عامل و بهتر بگویم پرسونای انسانی در سازمان هزاردستان خواهد داشت.تفکر طراحی در منابع انسانی چیست ؟تفکر طراحی در منابع انسانی ترکیبی از تفکر و عمل برای پاسخگویی به مسائل با محوریت انسان در سازمان به منظور پاسخگویی به نیازها و بازخوردهای انسانی در جغرافیای یک سازمان است. این تعریف از ابعاد مختلف قابل بررسی است اما از جنبه عملیاتی باید دقت کرد که سطح پیچیدگی و تنوع در مسائل متفاوت است و متخصصین منابع انسانی باید مهارت ها و ابزارهای بیشتری را فرا بگیرند و قابلیت بکارگیری آنها نه فقط در وظایف روزانه بلکه در پاسخگویی به مشکلات بدست آورند. بگذارید مثال بزنم که کار برایتان ساده تر شود، فکر کنید شما اکسل مقدماتی را بلد هستید، این یعنی احتمالا شما قابلیت انجام وظایف روزانه منابع انسانی را دارید. حال با این سوال روبرو می شوید که چگونه به مدیران سازمانم کمک کنم که بتوانند توانایی هایشان را جلسات مصاحبه بهبود بدهند؟ و این خواسته ای است که مدیرعامل از شما دارد؟ چه می کنید؟ خوب شما اول باید مهارت های اکسلی خود را افزایش بدهید و تابع نویسی را فرا بگیرید – تا اینجا شما دارید مهارت و ابزارهای بیشتری فرا می گیرید- چرا؟ چون قرار است یک ابزارک مصاحبه –ابزارک در منابع انسانی کمک می کنند که انجام وظیفه ای در منابع انسانی را فرا بگیرید و تسهیل کنید- طراحی کنید که این ابزار کمک می کند بعد هر مصاحبه، فرد مصاحبه گر بتواند مهارت های مصاحبه خود را بسنجد و بعد از تعدادی مصاحبه داشبوردی داشته باشد که نسبت به نقاط قوت و ضعف خود بی اندیشد – در اینجا شما دانشتان در مصاحبه گری استخدام و اکسل را ترکیب کرده اید که به مشکل کمبود مهارت های مصاحبه مدیرانتان پاسخ بدهید یا حداقل یک راهکار برای آن ارائه بدهید- و برای اقدامات مقتضی در بهبود مهارت های مصاحبه بی اندیشد.مراحل تفکر طراحی چیست؟تفکر طراحی شامل 5 مرحله است:· کاربر مداری و یا همدلی· همکاری· ایده پردازی· آزمایش (گری)· اقدام و تستگرچه مراحل تفکر طراحی در اینجا بصورت خطی آورده شده این برای فهم بهتر است و ممکن است نوعا این فرآیند خطی نباشد و همه این گام ها را طی نکنید. بگذارید با مثال های بیشتر درک شما را نسبت به این مسئله بیشتر کنم.مرحله اول کاربر مداری و یا همدلی که معادل انگلیسی آن User-Centricity and Empathy است بر این تصور استوار است که کاربر و به عبارت بهتر کارکنان یا مشتریان درون سازمانی که از سطوح مختلف سازمان می آیند نیاز هایی دارند که ممکن است در غالب نیاز و یا عمیق تر خواسته - آنچه تمایل دارند داشته باشند - که متخصصین منابع انسانی الزام به شناسایی و پاسخ گویی به آنها دارند. این یعنی آنکه آنها مشتریان متخصصین منابع انسانی هستند، متخصصین خودشان را جای آنها می گذارند و به نوعی احصای نیاز، خواسته و همدلی به آنها می رسند. اما نکته این است که گاه نیاز را شما به عنوان متخصص منابع انسانی در مشتریانتان ایجاد می کنید و یا مشتریان شما خواسته خود را به خوبی نمی شناسند و شما آنها را جهت می دهید – فقط توجه داشته باشید این نیازها و خواسته ها ممکن است چندین منبع بروز کند- مثلا کارکنان از روابط و جو سمی ناراضی هستند، شما ممکن است در ساده ترین حالت ممکن بخواهید با راه حلی سطحی یعنی برگزاری یک کلاس مهارت های ارتباطی حل کنید - هر چند مشاهدات نشان داده این راه حل های سطحی فقط پاسخ های کوتاه مدت به مسائل قامض سازمانی هستند - اما ممکن است به نیاز آنها جهت بدهید و نیاز را به سمت ایجاد و بکارگیری نظام های اخلاقی ببرید و سعی کنید در کنار کلاس های مهارت های ارتباطی کد ها و دستورالعمل های اخلاقی را مد نظر قرار دهید.در گام همکاری که همراه با فراخوانی از رویکردها و تفکرات مختلف است که در اینجا نیاز به درک عدم تجانس است، این یعنی ما با افراد با سلایق و اندیشه های مختلفی روبرو هستیم که رویکرد متفاوتی نسبت به مسائل دارند که رویکرد آنها در شرایط مختلف تحت تاثیر است. برای مثال ما جاهایی مربوط به منافع فردی، اقتصاد رفتاری و رویکردهای عاطفی و جانب داری روبرو هستیم. همانطور که می بینید این خود چالش برانگیز است. حال تفکر خودتان فقط به سمت پرداخت بر مبنای عملکرد ببرید و ببینید چقدر این مسئله همکاری می تواند با جهت گیری روبرو شود، بویژه در کشورهایی که با انبوهی از مسائل اقتصادی همچون تورم یا رکود روبرو هستند. این یعنی کلان عامل محیطی چگونه بر تقابل یا تعامل انسان ها در سازمان تاثیر می گذارد.گام سوم ایده پردازی است، جایی که متخصصین منابع انسانی نیاز دارند که به یادگیری و تمرین فکری ابزارهای ایده پردازی بپردازند تا بتواند چالش مسائل انسانی را با ابداعات و فراخوانی از رویکردها بدهند. به تجربه اقدامات دانش اندوزی، تمرین های ذهنی و ایده پردازی می تواند به متخصصین منابع انسانی کمک شایانی در دستیابی به سطح متعددی از ایده ها کند و خروجی مفیدی در این مرحله بدست آورند. اگر بخواهم بحث دانش اندوزی را باز کنم این را می توان بگویم خودتان را محدود به کتاب های ترجمه شده فارسی و همایش ها نکنید، سعی کنید منابع اصلی همچون مقالات و کتاب های نویسندگان برجسته دنیار بخوانید، بدنبال مطالعات موردی (Case study) باشید. ببینید به روش های (Best Practice) دنیا کجا و تحت چه شرایطی انجام شده است. این کمک عمیقی هم در دانش اندوزی و هم ایده پردازی خواهد کرد. در واقع این تفکر را در شما ایجاد می کند که مرزهای شما فراتر از مرزهای یک تعداد مقاله و همایش های منابع انسانی داخلی برود، هر چند آنها نیز در نوع خودشان ارزشمند هستند اگر به طرز صحیح و با رویکرد علمی نوشته شده باشند. مثلا مطالعات موردی یا تجربیات متخصصین داخلی به شما کمک می کند که نسبت به مشکلات مسیر تفکر طراحی در منابع انسانی تاب آوری بیشتری داشته باشید و بهتر عمل کنید.گام چهارم آزمایش (گری) یا Experimentation است. در این گام آنچه حاصل از خروجی ایده پردازی است را تبدیل به یک محصول یا خدمت در منابع انسانی می کنیم که یک نمونه اولیه است که به عنوان کلی راهکار منابع انسانی –البته نمونه اولیه یا Prototype - در یک حوزه یا مسئله خاص مطرح می شود. بگذارید یک مثال عملیاتی در فرآیند جانشین پروری برایتان بزنم که این مسئله برای شما قابل فهم شود. مشتریان ما نسبت به نظام ارتقا در سازمان دغدغه داشتند چرا که یک مشکل اصلی وجود داشت: برای ارتقا افراد معاونین و مدیرعامل عده ای را با توجه به نظر فردی انتخاب می کردند، منابع انسانی آنها را به کانون ارزیابی می فرستادند و در صورت مثبت بودن فرد را به طور عمودی ارتقا می دادند. این سبب نارضایتی جمعی کارکنان نسبت به مسئله پیشرفت شغلی، نبود فرصت و جانشین پروری شده بود. من برای این منظور ایده ها و نظرات مختلف را از سطوح متفاوت سازمان جمع آوری کردم که اصلیت جمع آوری ایده از طریق تکنیک مصاحبه یک با یک انجام شد. برای مثال متوجه شدم که کارکنان خواستار یک الگوی مشخص یا فرآیندی واضح در پیشرفت شغلی هستند که مبتنی بر عدالت باشد. لذا من به همراه تیمم گام اولیه جانشین پروری که شامل ارزیابی سازمان است را طراحی کردیم، برای اینکه بتوانیم نظر کارکنان در عدالت محور بودن آن را نشان بدهیم، در جمع آوری اطلاعات مرحله به مرحله دستوالعمل های و توضیحات مختلف را به افراد ارائه می کردیم تا سطح اعتماد را ارتقا بدهیم و هم نظر آنها را در طراحی فرآیند بگنجانیم.گام پنجم آزمون و تست نمونه های اولیه است در این مرحله ما به تست نمونه های اولیه می پردازیم، بازخورد می گیریم، نقاط قوت و ضعف را تحلیل می کنیم و اقدامات لازمه جهت بهبود نمونه اولیه را انجام می دهیم. بگذارید از تجربیات پیاده سازی نظام مدیریت عملکرد در یک شرکت داروسازی در ایران برایتان بگویم که فاز تست نمونه اولیه مدیریت عملکرد چگونه انجام می شد. من برای این کار از دو واحد صف و ستاد استفاده کردم. یعنی واحد فنی مهندسی و واحد منابع انسانی که بتوانیم تحلیل را هم از جنبه عملیات اصلی سازمان داشته باشیم و هم از واحدی که مستقیم با عملیات اصلی سازمان درگیر نیست ولی فهم عمیق تری نسبت به مسئله انسان در سازمان و مدیریت عملکرد دارد. چون مدیریت عملکرد فرآیندی چند مرحله ای است و ما الزام به اجرا داشتیم ما در هر مرحله مثل هدف گذاری، گفتگوی عملکرد یا ارزیابی عملکرد تست های نمونه اولیه را می گرفتیم و در جلساتی تحت هم فکری مسائل را استخراج و سپس اقدامات لازمه را می کردیم، این اقدامات مبتنی بر تحربیات عملی و دانش اندوزی از تجربیات گذشته، نظرات بازیگران کلیدی و منابع عملیاتی معتبر بود.سخن پایانیقطعا تفکر طراحی در منابع انسانی خیلی فراتر از آنچه هست که من در این مقاله نوشتم و تجربیات فردی ام را به عنوان یک مشاور و مدرس با شما به اشتراک گذاشتم. در این مورد نیاز به مطالعه و دیدن نمونه های عملیاتی بیشتری است اما به عنوان یک تجربه توصیه می کنم وارد عمل بشوید. قطعا تفکر طراحی چیزی نیست که با یک مقاله و یک کلاس بتوان به عمق حتی نسبی در آن دست یافت و راه حل موثر: تمرین-یادگیری، تمرین-یادگیری-تمرین-یادگیری است. مسائل حوزه انسان در سازمان های ایرانی- خصوصی عموما عقیم و بی بنیه مانده و عدم استقبال از تفکر طراحی هم سوی منابع انسانی یکی از دلایل اصلی آن است و یادتان باشد که این تفکر بدون درد نیست چون نیاز به متخصصینی در حوزه منابع انسانی است که هم ممارست در دانش اندوزی داشته باشند و هم تاب آوری بالایی را در خود توسعه بدهند. در ضمن اینکه مدیرعاملان، مدیران ارشد و کلیت نیروی انسانی باید امکان خطا در منابع انسانی را بدهند زیرا که هیچ تفکر بدون خطا و اشتباه نیست و اگر متخصصین منابع انسانی اشتباه نکنند نمی توانند یادبگیرند که شریک تجاری بهتری برای سازمان باشند و اشتباه و خطا قسمتی از هر فرآیند یادگیری است.همچنین، من در دوره جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی در مکتب خونه تدریس کردم بارها و بارها در سرفصل های مختلف این تفکر طراحی در منابع انسانی به طور عملیاتی نشان دادم، اگر تمایل به دیدن نمونه های بیشتر دارید می توانید به دوره من در مکتب خونه مراجعه کنید. alireza mohammadi alireza mohammadi Sun, 14 Jul 2024 11:06:33 +0330 https://virgool.io/@alimg64/%DA%86%D9%86%D8%AF-%D8%B3%D9%88%D8%A7%D9%84-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AF%DB%8C-%D8%AF%D8%B1%D8%A8%D8%A7%D8%B1%D9%87-%D9%81%D8%B1%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF-%D8%AC%D8%A7%D9%86%D8%B4%DB%8C%D9%86-%D9%BE%D8%B1%D9%88%D8%B1%DB%8C-jcygms48dc65 چند سوال کلیدی وجود دارد که منجر به درک بهتر شما نسبت به فرآیند جانشین پروری خواهد شد:چقدر به طول می انجامد که فرآیند جانشین پروری را پیاده سازی کنید؟برای پاسخ به این سوال به دو نکته توجه کنید، بین پیاده سازی و خروجی تفاوت وجود دارد، عموما سه بازه زمانی داریم: بازه 1 سال، بازه 3 سال و بازه 5 ساله، بازه یک سال اشاره به پیاده سازی، بازه 3 سال و 5 ساله اشاره به خروجی های سیستم دارد. هر چند در بازه 1 سال هم خروجی هایی خواهیم داشت اما عمیق شدن فرآیند، فرهنگ سازی، اندازه گیری های اصلی و تشکیل داده زمان بر است و عموما باید چند دوره تکرار شود که شما در فرآیند به بلوغ دست یابید.بین فرآیند جانشین پروری و ابزارهای توسعه چه تفاوتی وجود دارد؟همانطور که مشخص است ما در منابع انسانی ابزارهایی مختلفی چون کوچینگ، منتورینگ و ... داریم که این ابزار در فرآیندهای مختلف منابع انسانی عموما با رویکرد توسعه نیروی انسانی و تبدیل آنها به سرمایه انسانی استفاده می شوند ولی جانشین پروری جز فرآیندهای پیشرفته منابع انسانی و مادر است که می توان از این ابزارهای در مراحل مختلف فرآیند جانشین پروری استفاده کرد.چه کسی می تواند در حوزه جانشین پروی مشاور و تسهیل گری مناسبی برای سازمان ما باشد؟شما کلیات و جزئیات اصلی بر پیاده سازی را می توانید در دوره جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی فرا بگیرید اما اگر احساس کردید که با تمام فراگیری ها به فردی نیاز دارید که به شما در پیاده سازی این فرآیند کمک کنید این فرد باید تجربه عمیقی نه تنها نسبت به فرآنید جانشین پروری داشته باشد بلکه باید فهم عمیقی نسبت به توسعه سازمانی در سطوح سازمان، واحد و فرد داشته باشد که بتواند کمک های لازم را به نحوه عملی به شما بکند و شما را به مسیر اشتباه هدایت نکند. برای مثال شما ممکن است فردی با دکتری منابع انسانی یا مدرک کوچینک می تواند به شما کمک کند اما شما به عمق بیشتری برای پیاده سازی نیاز دارید و با عنوان ها نمی توانید مفاهیم را پیاده سازی کنید. اجازه بدهید مثالی برایتان بزنم تا درک شفاف تری بدست آورید. تصور کنید شما در حال پیاده سازی جانشین پروری هستید و سازمان شما تغییر در استراتژی های کلان سازمان می دهد، به طوری که سازمان از سمت متمرکز سازی به عدم تمرکز تغییر ساختار می دهد. حال مسیرهای کارراهه شغلی شما باید بازطراحی و اصلاح شوند. همانطور که مشاهده می کنید مشاور و تسهیل گر شما با مدرک دکترای منابع انسانی یا کوچینگ نمی تواند این باز طراحی و تشخیص را بدهد، فرد با صلاحیت فردی است که مدیریت استراتژی، طراحی سازمان و بهره وری منابع انسانی را بفهمد، تجربه کار با این ابعاد را داشته باشد تا بتواند در موقع لزوم راهنمایی ها و توصیه های لازم را به شما بکند که شما بتوانید فرآیند جانشین پروری با رویکرد استراتژیک سازمان همگام کنید و به بی راهه نروید.نکته پایانی،اگر درباره مفهوم جانشین پروری و نحوه پیاده سازی آن می خواهید بیشتر بدانید به دوره جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی در مکتب خونه مراجعه کنید. در آنجا من با جزئیات بیشتر همه مفاهیم را برایتان توضیح داده ام. alireza mohammadi alireza mohammadi Sat, 13 Jul 2024 14:13:23 +0330 https://virgool.io/@alimg64/%D8%AC%D8%A7%D9%86%D8%B4%DB%8C%D9%86-%D9%BE%D8%B1%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D9%88-%D8%A8%D9%87%D8%B1%D9%87-%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D9%86%DB%8C%D8%B1%D9%88%DB%8C-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-o6kvw4bjdl98 بیایید یک درک شفاف تر و استراتژیک تر نسب به جانشین پروری و تاثیر آن با بهره وری نیروی انسانی داشته باشیم. شاید این دلیل برای شما پیش بیاید که چرا دائم تاکید می کنم برای پیاده سازی فرآیند جانشین پروری از یک فرد خبره استفاده کنید و عملا آن فرد خبره نسبت به سایر دست اندرکاران منابع انسانی چه تاثیر می تواند داشته باشد که سایر افراد دانش نسبی مناسبی نسبت به فرآیند جانشین پروری دارند نمی توانند آن تاثیر را بگذارند! اگر بخواهم این مطلب را ساده بکنم و فقط یک قسمت از آن را برای شما توضیح بدهم، در بسیاری از سازمان ها که دست به جانشین پروری می زنند، دست به عمل جوجه کشی می زنند و فکر می کنند که ارتقا و توسعه رهبری یک تعداد کارمند یعنی تمام و ما عملکرد مناسبی در فرآیند جانشین پروری و مدیریت استعداد داشته ایم. این تصور از پایه تصور اشتباهی است. شما به عنوان یک متخصص باید به بهره وری نیروی انسانی توجه داشته باشید، به اینکه چه حد از تغییرات ممکن است بر بهره وری آن واحد یا تیم تاثیر داشته باشد، به عبارت دیگر نرخ بازگشت سرمایه انسانی که یکی از شاخص های کلیدی صورت های مالی منابع انسانی است می تواند نقش حساس و تعیین کننده در پیش بینی سطح تغییرات حاصل از جانشین پروری داشته باشد. نکته بعدی که شما در مبحث بهره وری منابع انسانی و تغییرات جانشین پروری باید در نظر بگیرید، میزان تغییرات بین دپارتمانی است، اگر این فرد الان از این واحد خروج کند و به واحد بعدی برود چگونه می تواند تاثیرات مثبتی و منفی و تا چه حدی از تاثیر را داشته باشد. مورد بعدی محاسبات هزینه- سود است. تا چه حد ارتقاهای عمودی و افقی می تواند برای سازمان هزینه در بر داشته باشد و بازگشت آن چقدر و در چه بازه زمانی اتفاق می افتد که آنگاه شما باید به مبحث هزینه کل نیروی انسانی بپردازید.نکته آخر،اگر درباره مفهوم جانشین پروری و نحوه پیاده سازی آن می خواهید بیشتر بدانید به دوره جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی در مکتب خونه مراجعه کنید. در آنجا من با جزئیات بیشتر همه مفاهیم را برایتان توضیح داده ام. alireza mohammadi alireza mohammadi Sat, 13 Jul 2024 14:06:42 +0330 https://virgool.io/@alimg64/%D9%85%D8%B1%D8%A7%D8%AD%D9%84-%D9%BE%DB%8C%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AC%D8%A7%D9%86%D8%B4%DB%8C%D9%86-%D9%BE%D8%B1%D9%88%D8%B1%DB%8C-kvhrwnnyfc0v اگر بخواهیم برنامه ریزی جانشین پروری را تعریف کنیم فرآیندی است که کمک می کند افراد مناسب در جایگاه مناسب و در زمان مناسب قرار بدهید.به طور خاص تر آن یک فرآیند جاری برای شناسایی جانشین ها در موقعیت ها در نقش های کلیدی یک سازمان و توسعه آن ها برای حرکت به سمت نقش های رهبری و تخصصی است. حال این را باید در نظر بگیرید که نقش های کلیدی می تواند شامل نقش های رهبری، نقش های استراتژی و ... باشد. تعریف نقش های کلیدی با توجه به شرایط سازمان و برنامه استراتژیک سازمان باید مشخص شود. این بدان معنا است که اگر شما برنامه جانشین پروری می خواهید پیاده سازی کنید نیاز به درک و شناخت فرآیند برنامه استراتژیک و آگاهی نسبت به آخرین تغییرات استراتژی هم در سطح سازمان و هم در سطح عملیات دارید. دقت کنید شما به عنوان مجری پروژه جانشین پروری نیاز به کسب دانش ها جانبی خارج از حوزه مدیریت منابع انسانی دارید. برای مثال وقتی استراتژی سازمان ادغام عمودی رو به عقب است، یعنی سازمان می رود و شرکت های تامین کننده مواد اولیه را برای مثال می خرد و تشکل شرکت گروه مادر می دهد، استراتژی های سطح کلان سازمان از استراتژی سطح بیزینس (کسب و کار) به استراتژی گروه مادر یا استراتژی شرکتی تبدیل می شود. این بر برنامه جانشین پروری شما تاثیر می گذارد. برای آنکه مقاصد جدیدی در آینده نزدیک وجود دارد که باید بوسیله استخدام و جانشین پروری تامین نیرو شود.حال بیایید در اینجا 5 مرحله فرآیند جانشین پروری بررسی کنیم:پیش از آغاز دقت داشته باشید ما با به تحلیل فرآیند می پردازیم و صحبت در مورد زیر ساخت های مورد نیاز برای پیاده سازی فرآیند را در مقاله دیگر بررسی خواهیم کرد:ارزیابی سازمانتعیین نقش های کلیدیشناسایی قابلیت هابرنامه توسعه فرداندازه گیری نظارت و بازنگریگام اول – ارزیابی سازمان: در گام ارزیابی به تحلیل مسئله سازمان از نگاه استعداد می پردازیم. استعداد ها می تواند یک مزیت رقابتی برای سازمان باشند یا مسببی برای ایجاد مزیت رقابتی به حساب بیایند یا اقیانوس های آبی برای سازمان ها بیابند که سبب ایجاد سود مازاد – سود مازاد به کسب سود بیشتر نسبت به رقبا اشاره دارد- برای سازمان شوند. در این گام به تحلیل های مختلف می پردازیم و از خروجی فرآیند های مختلف استفاده می کنیم تا به یک تحلیل متناسب با شرایط فعلی و آتی سازمان به لحاظ استعداد برسیم. از نگاه منبع محور استراتژی نیروی انسانی یکی از بانک های قابلیت سازمان می باشد، پس تحلیل استعداد نه تنها گام آغازینی برای جانشین پروری است، همچنین مبدل نیروی انسانی به یک سرمایه است، چون با رویکردی بلند مدت تر از استخدام به توسعه نیروهای انسانی می پردازد تا در بلندمدت دستاوردهایی بیشتری این نیروها برای سازمان داشته باشند.گام دوم – تعیین نقش های کلیدی: رویکردهای مختلفی نسبت به نقش های کلیدی وجود دارد، از مهمترین های آن می تواند به رویکرد های پرسشگری، ماتریسی و تحلیل محور اشاره کرد. تعیین روش بستگی به قابلیت ها و توان علمی و عملیاتی شما در پیاده سازی این روش ها دارد و اینکه تا چه حد داده در سازمان شما وجود دارد و فرآیندهای زیر ساختی جانشین پروری تا چه حد و به نحو صحیحی خروجی مناسبی در اختیار شما قرار می دهد که از آن استفاده کنید. برای مثال برنامه های استراتژی هستند که در واقع چک لیستی از عملیات های ماهانه و فصلی هستند این یعنی تیم برنامه ریزی استراتژی سازمان دانش لازم برای پیاده استراتژی را نداشته که به تجربه در اجرا من متوجه این نقص در برخی از سازمان ها شده ام. خروجی این مرحله شناسایی نقش های کلیدی خواهد بود. یکی از نقص های دیگری که در این مرحله وجود دارد اشتباه گرفتن فرد به جای موقعیت شغلی است. در ضمن اگر چه روش پرسشگری که هم می تواند به طور مستقیم از مدیر فرد و هم به صورت بازخورد چندگانه شود، قدرت چانه زنی ذینفعان را برای تعیین نقش بالا می برد که روش تحلیلی تا حد زیادی این نقص را جبران می کند. با این حال تعیین روش تا حد زیادی به عامل هایی که گفته شده بستگی دارد، یک توصیه اگر بخواهم بکنم می توانم به این اشاره کنم که ساده زیباست! اگر سازمان جوانی به لحاظ پیاده سازی فرآینده های منابع سازمانی هستید یا سازمان شما دچار فرسودگی سازمان بنا بر دلایل مختلف شده از روش های ساده تر مثل پرسشگری استفاده کنید، در دور های بعدی که مجددا فرآیند را پیاده سازی می کنید می توانید با توجه به سطح بلوغ ایجاد شده در فرهنگ سازمان از ابزارهای پیچیده تری استفاده کنید.گام سوم- شناسایی قابلیت ها: در این گام ما از بازنگری استعداد که در منابع مختلف آن را تحت عنوان People Review یا Talent Review مشاهده کرده اید استفاده می کنیم. در اینجا ابزارهای مختلفی وجود دارد که می توانید بهره ببرید اما 9باکس یا خانه 9 جعبه ای ابزار مناسبی برای شناسایی قابلیت ها است. ابزاری که به ما می گوید افراد با توجه به ظرفیت رشد و عملکرد فردی در کدام قسمت از ماتریس 9 خانه ای 9 باکس قرار می گیرد که آنوقت ما باید نسبت به جایگاهی که قرار می گیرند رویکردهای خاصی در نظر بگیریم که بخشی از آن در فرآیند جانشین پروری بکار می آید و بخش هایی از آن در سایر فرآیندهای منابع انسانی کاربردی خواهد بود.گام چهارم – برنامه توسعه فردی: این مرحله در واقع شما در نقش کمیته جانشین پروری ویا نماینده منابع انسانی نقش تسهیل گر را ایفا می کنید. این کارمند و مدیر هستند که بازیکن های اصلی در مرحله هستند. در اینجا ابزارهای مختلف توسعه همچون مربیگری، منتورینگ، کتاب خوانی، پروژه های فردی، اهداف مدیریت عملکرد و .. هستند که می توانند به کار آیند اما قبل از آن رویکرد مناسب به یادگیری است. من همواره رویکرد 70، 20، 10 را توصیه می کنم که رویکرد یادگیری مبتنی بر یادگیری تجربی، اجتماعی و رسمی است. این یعنی بیشترین نوع یادگیری که بر مسیر یادگیری فرد تاثیر دارد یادگیری هایی است که حین انجام شغل بدست می آید که برای این منظور 88 روش مختلف وجود دارد که می توان با توجه به نقش و جایگاه های مختلف از آن بهره برد. همچنین شما می توانید در بازه ای که فرد را برای طرح توسعه فردی می برید، مدیریت عملکرد فرد را در اهداف توسعه فردی ادغام کنید، هر چند انجام این کار کمی پیچیده است اما یک تسهیلگر می تواند در این زمینه گره گشا باشد. نکته بعدی که علاقه دارم استفاده کنید این است که آنچه خروجی این مرحله است تعیین این است که فرد به موقعیت شغلی بعدی می رود، یا تحت شرایطی می رود یا بنا بر دلایل فردی و شرایط سازمانی به موقعیت بعدی نمی رود. در اینجا تیم توسعه سازمانی یا یادگیری و توسعه نیاز دارد که ضمن تحلیل شکاف ها اولیه در آغاز برنامه توسعه فردی دست به طراحی داشبوردهایی بزند که سطح پیشرفت فرد را بسنجد، این مرحله کمی پیچیده است ، توصیه می کنم درس های مربوط برنامه طرح توسعه فردی را در دوره جانشنی پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی ببینید، حتما کمک زیادی هم در رویکرد و هم در اجرا به شما خواهد کرد.گام پنجم - اندازه گیری نظارت و بازنگری: در این مرحله ما دست به ارزیابی های مختلف برای نحوه پیاده سازی و خروجی های فرآیند می زنیم و تحلیل هایی را بدست می آوریم که کمک کند درک کنیم که فرآیند را چگونه پیاده کرده ایم، نتیجه آنچه شده است، کجاها خوب هستیم، کجاها را باید بهبود بدهیم و کجاها باید تغییر روش بدهیم. در اینجا با ابزارهایی مثل چک لیست ها، شاخص های عملکردی و نتیجه ای مواجه هستیم که با ترکیبی از آنها می توانیم عملکردمان را در فرآیند جانشین پروری مدیریت، نظارت و بهبود دهیم. نکته ای که شاید جالب باشد شما در طراحی داشبوردها باید به سوال کلیدی عملکرد بپردازید، این یعنی چه سوالی وجود دارد که اگر من به آن پاسخ بدهم عملکرد و خروجی بهتری در این فرآیند خواهم دید. بعد تعیین سوالات است که شما به تعیین شاخص یا شاخص ها می پردازید و اینکه پاسخ باید همراه شاخص عملکردی، نتیجه ای یا ترکیبی از آنها باشد. من در درس داشبوردهای عملکرد در مکتب خونه به جزئیات زیادی براتون این موارد شرح دادم.نکته پایانی: حتما جانشین پروری حتی ساده آغاز کنید، این آغاز تاثیرات مختلفی بر فهم شما نسبت به منابع انسانی، بر تعلق خاطر کارکنان در حال و آینده و بهبود عملکرد کسب و کار خواهد داشت.همچنین،اگر درباره مفهوم جانشین پروری و نحوه پیاده سازی آن می خواهید بیشتر بدانید به دوره جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی در مکتب خونه مراجعه کنید. در آنجا من با جزئیات بیشتر همه مفاهیم را برایتان توضیح داده ام. alireza mohammadi alireza mohammadi Sat, 13 Jul 2024 14:00:43 +0330 https://virgool.io/@alimg64/%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%88-%D8%AA%D8%A7%D8%AB%DB%8C%D8%B1-%D8%A2%D9%86-%D8%A8%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B9%D8%AF%D8%A7%D8%AF-sgjfuoctwm29 قطعا که نمی توان از ترند ها و به نوعی مدگرایی در هر صنعت بدور ماند بویژه که این ترندها و مدگرایی با فناوری درگیر باشد. چرایی آن را شاید باید در مفهوم فناوری به عنوان یک کلان عامل محیطی به حساب آورد، این مفهوم در میان کلان عامل ها همچون عوامل اقتصادی، سیاست، اجتماعی و...در تعدادی از منابع معتبر به عنوان مهمترین کلان عامل تاثیرگذار بر روی کسب و کارها شناسایی شده است. تحول دیجیتال در منابع انسانی یک مفهوم و یکی از ترندهایی است که نه تنها امروز در دنیا مورد توجه قرار گرفته بلکه سبب شکل گیری دسته ای از کسب و کارها شده که به واحدهای منابع انسانی و سازمان ها، خدماتی در این حوزه ارائه می دهند، این یعنی ما با شرکت هایی روبروی هستیم که خدمات و محصولات مشابه ارائه می دهند و در اینجا یک صنعت شکل گرفته است که در کشورهای غربی بسیار هم جا افتاده است. با این ها تحول دیجیتال در کشور ما مفهومی جوان و نه چندان جا افتاده است اما به نظر می رسد شکل گیری تجاری شدن خدمات منابع انسانی جانی دو چندان یافته و در آینده نزدیک مورد حمایت مالی و سرمایه گذاری های بیشتر قرار خواهد گرفت. هر چند مثل بسیاری از موج های تجددخواهی دل نگرانی هایی بعد از فروکش کردن این موج و عدم حمایت های مادی و معنوی در بلند مدت از تحول دیجیتال در منابع انسانی وجود دارد.تحول دیجیتال منابع انسانی چیست؟تحول دیجتال منابع انسانی به معنای بکارگیری ابزارهای دیجتال به منظور تسهیل فرآیندهای منابع انسانی هم در شکل عملیات و هم در شکل تعالی است که سبب می شود این فرآیندهای با سرعت بالاتر و ساده تر انجام شوند. این یعنی هم فرآیندهای روزانه منابع انسانی همچون استخدام را تسهیل می کنند و هم فرآیندهای بهبود و تعالی همچون برنامه ریزی منابع انسانی، مدیریت عملکرد و جانشین پروری را یکپارچه تر مدیریت می کنند.نگاهی به مدیریت استعداد به رویکرد شرکت ATDاحتمالا اگر مخاطب منابع انسانی یا فعال در حوزه توسعه منابع انسانی باشید قطعا عنوان شرکت ATD را به عنوان یکی از معتبرین شرکت های خدمات دهنده در حوزه منابع انسانی است. آنها مدیریت استعداد رو مفهومی یکپارچه با استراتژی سازمان می بینند که شامل برنامه ریزی منابع انسانی، اکتساب استعداد، مدیریت عملکرد، جانشین پروری، توسعه کارکنان، جبران خدمات و تعلق و نگهداشت کارکنان است.چگونه بین تحول دیجیتال منابع انسانی و مدیریت استعداد ارتباط برقرار می شود؟مدیریت استعداد شامل تعدادی از فرآیندها است که با سطح بلوغ مختلفی در واحدهای منابع انسانی در سازمان های مختلف در حال اجرا است. حال تحول دیجیتال تعدادی راه حل در غالب دیجیتال ارائه می کند که کمک به تسهیل انجام آن فرآیندها می کند. نمونه ساده و غالب فهم آن ATS های همچون کاربوم، کندو و ... در بازار است.ابزار های تحول دیجیتال به چند دسته تقسیم بندی می شود؟به لحاظ سازمان هایی که این خدمات را ارائه می کنند به سه دسته می توان آنها را تقسیم کرد: دسته اول شرکت هایی هستند که تک ابزار ارائه می کنند و در یک حوزه خاص مثل استخدام متمرکز می شوند. شاید مثال بارز آن بتوان به جاب ویژن اشاره کرد که کلیه فرآیندهای حوزه استخدام و اکتساب استعداد را در چند سال اخیر یکپارچه نموده است. دسته دوم شرکت هایی هستند که سعی می کنند خدماتی یکپارچه و جامع در حوزه منابع انسانی ارائه کنند و عملا کلیه فرآیندهای منابع انسانی را پوشش بدهند مثل آنچه شرکت سیمرغ، ایده و خوب سرویس منابع انسانی جدید دیجی کالا ارائه می کنند. دسته سوم شرکت هایی هستند که دیجتالیزه شدن منابع انسانی را با برون سپاری آن همگام نموده اند که در این میان می توان به ریرا اشاره نمود که به ارائه راهکارهای هوشمندانه و اختصاصی برای توسعه سرمایه های انسانی می پردازد.آیا مثال هایی از پیاده سازی اجرای تحول ابزارهای دیجیتال در سایر حوزه های فرآیندهای منابع انسانی وجود دارد؟بله، مثلا ابزار بازخورد 360 درجه ریرا، هفت سنگ و ... که می توان هم در جانشین پروری و هم در مدیریت عملکرد استفاده نمود یا آزمون های روانسنجی که بوسیله سنجمان ارائه می شود، یا خدماتی که ایران سلری در حوزه جبران خدمات ارائه می کند. یا ابزار کدوس (راهکار تعلق خاطر تعاملی) که بوسیله سامانه منابع انسانی دیجی کالا و ریکو ارائه می شود.آیا از راهکارهای جمعی استفاده شود یا از شرکت های تک خدماتی ؟این بستگی به نوع واحدمنابع انسانی و سطح نیاز آن دارد. مزیت در شرکت هایی که یک فرآیند را ارائه می کنند سطح تمرکز بر روی یک حوزه خاص از منابع انسانی است و بلوغ بالاتری را برخوردار است ولی کمبود یکپارچگی عیب بزرگی محسوب می شود. شرکت هایی که خدمات یکپارچه ارائه می دهند سطح یکپارچگی بالاتر دارند، برای مثال می توان از خروجی های عملکرد در ابزار 9 باکس در تحلیل و بازنگری استعداد ها و فرآیند جانشین پروری استفاده کرد اما میزان آشنایی و درک عملی تک تک فرآیندهای منابع انسانی نیاز به مطالعه علمی بیشتری دارد.چگونه می توان از منابع انسانی دیجیتال حمایت نمود؟از دو دیدگاه به این مسئله می توان نگاه کرد یک میزان شرکت هایی که از این خدمات استفاده می کنند افزایش یابد، این یعنی جریان گردش مالی در صنعت راهکارهای دیجیتال منابع انسانی افزایش یابد. از دیدگاه دوم فرهنگ تعامل با فناوری جایگزین فرهنگ تقابل با فناوری در منابع انسانی شود و این نیازمند فرهنگ سازی در واحدهای منابع انسانی و سایر واحدهای مرتبط است.نکته ی دیگر ایجاد فضای رقابت سالم بین استارتاپ ارائه کننده این راهکارها است و ایجاد همنشینی و همفکری به منظور توسعه صنعت به کمک یکدیگر است.آیا شرکت های دیجیتال هم وارد بازار ارائه راهکارهای منابع انسانی شده اند؟بله، تعدادی از ایرانیان جوان و مستعد که به راه اندازی استارت آپ های مختلف دست زده اند نیز وارد این بازار شده اند برای مثال شرکت فرمالو که به تازگی به کانادا مهاجرت کرده اند راهکارهای جانبی در این حوزه ارائه می کنند. این بدان معنی است که علاوه بر فعالین صنعتی با تخصص منابع انسانی، جامع دیجیتال ایران هم این قسمت از بازار را دیده است.منابع انسانی دیجیتال در ایران با سطح جهانی چقدر فاصله است؟قطعا این صنعت در ایران جوان است و ورود آن به سال های اوایل دهه 90 احتمالا بر می گردد که شرکت Softskill.com و Book24*7 وارد بازار ایران شد که راه کارهای یادگیری الکترونیک و کتابخانه آنلاین را به شرکت ایرانسل ارائه می کردند و بعدها شرکت Cross knowledge و کدوس باز هم بوسیله شرکت ایرانسل وارد ایران شدند. قطعا تجربه سیستم های منابع انسانی دیجیتال بین المللی و شرکت های چند هزار نفره با شرکت های کوچک ایرانی بسیار متفاوت است. برای مثال شرکت softskill یک کسب و کار B2B است و به عنوان واسط آموزشی بین شرکت های آموزشی و سازمان ها فعالیت می کند و کارکنان قابلیت دسترسی به بیش از 180000 دوره آموزشی، کتاب و ویدیو از موسسات و دانشگاه های معتبر در حوزه های مختلف را خواهند داشت، قطعا مقایسه آن با شرکت هایی که در ایران هستند صحیح نیست اما می تواند نشان بدهد که چقدر این بازار جای کار دارد و چقدر می توان جذب سرمایه کرد. alireza mohammadi alireza mohammadi Sat, 13 Jul 2024 13:55:01 +0330 https://virgool.io/@alimg64/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D8%AC%D8%A7%DB%8C%DA%AF%D8%B2%DB%8C%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D9%82%D8%A7%DB%8C%D8%B3%D9%87-%D8%A8%D8%A7-%D8%AC%D8%A7%D9%86%D8%B4%DB%8C%D9%86-%D9%BE%D8%B1%D9%88%D8%B1%DB%8C-zpzfldryfwq8 فهم جانشین پروری و استخدام جایگزین مکمل یکدیگر هستند. به عبارت دیگر تامین نیاز استعداد سازمان بستگی به حرکت و پویایی این دو فرآیند دارد. هر دو این فرآیند پاسخگوی فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی هستند. در این مقاله به مقایسه این دو عامل به طور عمیق می پردازیم. اما قبلش بگذارید نگاهی به واحدهای منابع انسانی و تک کارکردی بودن استخدام بی اندازیم. عموما فعالیت جانشین پروری در سازمان های ایرانی پیاده سازی نمی شود و یا به اشتباه فرآیندهای مثل توسعه رهبری و کوچینگ تحت جانشین پروری به خورد سازمان های ایرانی داده می شود که درک این موضوع جای عارضه یابی دارد اما آنچه مشهود است هر چقدر در این حوزه آگاهی گسترده می شود پذیرش و بلوغ فرآیند جانشین پروری در سازمان های بیشتر و بیشتر می شود.نخستین مقایسه ای که در مورد این دو فرآیند می توان نسبت به یکدیگر داشت این است که استخدام جایگزین اقدامی واکنشی به یک کنش – ترک سازمان بوسیله – کارمند رخ می دهد. این یعنی الان حادثه ای رخ داده و متصدی استخدام حال برای درمان درد ناشی از این حادثه باید اقدامی بکند اما در جانشین پروری ما دست به پیش بینی بحران می زنیم و برای آن برنامه ریزی می کنیم تا در زمان مناسب پاسخ گویی موثرتری داشته باشیم. نکته مهم در اولین گام مقایسه این است که حادثه غیر قابل انکار است پس به استخدام نیاز داریم اما حوادث را می توانیم مدیریت کنیم اگر فرآیند جانشین پروری را یاد بگیریم.دومین نکته که در این مقایسه می گنجد سطح انعطاف پذیری است. در استخدام شما با سطح پایین تری از انعطاف روبرو هستید و به انتخاب های موجود باید اکتفا کنید اما جانشین پروری امکان تاب آوری سازمان را افزایش می دهد چون با برنامه ریزی هوشمندانه تلاش می کند انتخاب های بهتر و بیشتری را برای تامین نیاز استخدام فراهم کند.سومین مورد، بعد زمان است. استخدام در مدت کوتاه تری عموما رخ می دهد هر چند که به دلیل نارسایی واحدهای منابع انسانی و عدم بلوغ سازمان ها و ذینفعان این فرآیند ممکن است چندین ماه طول بکشد اما در کلیت ماجرا، استخدام به لحاظ زمانی سریع تر نسبت به جانشین پروری است اما جانشین پروری برعکس استخدام جایگزین تعهد به توسعه بلندمدت و بر مبنای منطق دارد.چهارمین مورد انجام استخدام جایگزین بر مبنای شرح شغل ها و نیازهای فعلی است که یک سازمان دارد اما شرح شغل ها در جانشین پروری برورسانی و آینده نگر است. به عبارت دیگر به دلیل محدودیت زمانی و نوع شرایط استخدام جایگزین که نیاز به پاسخگویی سریع است زمانی برای نگاه به معماری شغل، بررسی و انطباق آن به لحاظ مهارتی، توانایی و دانشی نمی رسد و این امر احتمالا پاسخگویی به نیازهای شغل بوسیله شاغل را می کاهد.پنجمین مورد به این نکته اشاره دارد که استخدام بر مبنای نیازهای مدیران ارشد و تعداد کمی از کاندیدها است و احتمال انتخاب های غلط یا افرادی با عدم تناسب نسبت به آنچه شغل نیاز دارد تا در سطح قابل قبولی انجام شود افزایش می یابد. اما در جانشین پروری با تشکیل استخر استعداد و تحلیل های مختلف به منظور استخراج قابلیت ها سازمان امکان انتخاب هایش را بر مبنای استخرش مدیریت می کند.ششمین مورد توجه به ارشدیت است. عموما در استخدام جایگزین، مدیران سعی می کنند فردی را که بیشترین ارشدیت را دارد بکارگیرد و تیم های استخدام در بسیاری از مواقع در پی انتخاب عناوین هستند تا اینکه بدنبال شایستگی های نقش و سبد مهارت های مورد نیاز شغل باشند، این یعنی جانشین پروری بر روی سبد قابلیت های می اندیشد و توسعه رهبران و متخصصین آینده را شایستگی محور می بیند.نکته آخر این است که در بسیاری از استخدام های جایگزین یکپارچگی بین استخدام جایگزین و سایر فرآیندهای منابع انسانی وجود ندارد. در حالی که در جانشین پروری شما به جنبه های گوناگونی از سایر فرآیند های منابع انسانی مثل مدیریت عملکرد، مدیریت آموزش، برنامه های توسعه فرد و نظام های شایستگی و شرح شغل های بروز شده می پردازید و یکپارچگی بهتری را در جانشین پروری تجربه می کنید.نکته آخر،اگر درباره مفهوم جانشین پروری و نحوه پیاده سازی آن می خواهید بیشتر بدانید به دوره جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی در مکتب خونه مراجعه کنید. در آنجا من با جزئیات بیشتر همه مفاهیم را برایتان توضیح داده ام. alireza mohammadi alireza mohammadi Tue, 09 Jul 2024 14:49:51 +0330