https://virgool.io/feed/@alireza.kianpour من رویائی دارم. تحول دیجیتال ایران را به جای بهتری برای زندگی تبدیل می‌‎کند. می خواهم در حد توانم به تحقق این رویا کمک کنم. fa 2026-06-17 09:22:36 https://files.virgool.io/upload/users/684010/avatar/O5vGSC.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@alireza.kianpour https://virgool.io/@alireza.kianpour/%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D9%81%D8%B6%DB%8C%D9%84%D8%AA-%D9%81%D8%B1%D8%A7%D9%85%D9%88%D8%B4-%D8%B4%D8%AF%D9%87-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%AC%D9%87%D8%A7%D9%86%D9%90-vuca-xlnojwlbj4ax جهان امروز، تحت تأثیر تلاقی بحران‌های پی‌درپی و همزمان، به دنیایی پر از آشفتگی و ابهام تبدیل شده است. پیشرفت سریع فناوری‌های تحول‌آفرین، تغییرات اقلیمی، تنش‌های سیاسی و بی‌ثباتی اقتصادی؛ همگی سازمان‌ها و جوامع را در معرض تهدیدات بی‌سابقه قرار داده‌اند و تصمیم‌گیری در سازمان‌ها را پیچیده‌تر از همیشه کرده است. این شرایط در ادبیات مدیریت با چهار واژه‌ی کلیدی شناخته می‌شود: ناپایداری (Volatility)، عدم‌قطعیت (Uncertainty)، پیچیدگی (Complexity) و ابهام (Ambiguity) که به‌اختصار آن‌را VUCA می‌نامند. «گزارش جهانی ریسک» که توسط مجمع جهانی اقتصاد در ژانویه سال 2024 میلادی منتشر شده است[1]، جهانی را ترسیم می‌کند که در آن ابهام و ریسک‌های چندلایه به اوج خود رسیده‌اند. این گزارش، بر اساس یک نظرسنجی از بیش از 1400 کارشناس، هشدار می‌دهد که دهه‌ی آینده با بحران‌های جهانی بیشتری مواجه خواهیم شد. این درحالیست که آهنگ توسعه‌ی سازوکارهای مدیریت این بحران‌ها چه در سطح رهبران سیاسی جهان و چه در سطح رهبران سازمان‌ها، کندتر از حد انتظار است.در این فضای جهانی، کشور ما، ایران، نه تنها از تأثیر این شرایط جهانی مستثنی نیست، بلکه به‌نوعی می‌توان گفت یکی از ملموس‌ترین بسترهای تجربه‌ی این چهار ویژگی است. شرایط خاص اقتصاد ایران، تحریم‌های بین‌المللی، نوسانات مداوم نرخ ارز، تغییرات سریع قوانین، عدم شفافیت اطلاعات، بی‌ثباتی در سیاست‌گذاری، مهاجرت سرمایه‌های انسانی، و فشارهای اجتماعی، همه‌ و همه فضایی از عدم‌قطعیت و ابهام را ایجاد کرده ‌است که حتی پیش‌بینی افق شش‌ماهه آینده نیز برای بسیاری از مدیران بسیار دشوار - اگر نگوئیم غیرممکن - شده است.در چنین شرایط پرتلاطمی، نقش رهبران بیش از پیش برجسته می‌شود؛ آن‌ها نه‌تنها باید سازمان‌های خود را از میان این بحران‌ها هدایت کنند، بلکه باید با تکیه بر فضایل درونی مانند تاب‌آوری و آرامش، ریسک‌ها را به فرصت‌هایی برای رشد و پایداری تبدیل کنند. در چنین جهانی، رهبران سازمان‌ها دیگر تنها با مهارت‌های فنی یا ابزارهای مدیریتی قادر به پیشبرد امور نیستند. پیچیدگی شرایط، آن‌ها را فراتر از مدل‌ها و متدهای سنتیِ رهبری به چالش می‌کشد. دیگر نمی‌توان با اتکا به تکنیک‌های تصمیم‌گیری کلاسیک یا مدل‌های پیش‌بینی خطی، سازمان را از میانه‌ی بحران عبور داد. اکنون بیش از هر چیز، یک توانمندی درونی، یک کیفیت اخلاقی عمیق، و یک فضیلت پنهان است که می‌تواند رهبران را در مسیر درست خود نگه دارد: فضیلت تاب‌آوری[2].تاب‌آوری صفتی است که ریشه در منش[3] افراد دارد و یکی از فضیلت‌های است که از دیرباز مورد توجه فیلسوفان کهن و به‌ویژه مکتب فلسفه‌ی رواقی‌ بوده است. این نوشتار به بررسی این موضوع می‌پردازد که چگونه تاب‌آوری می‌تواند ستون شخصیت رهبران در جهانِ VUCA باشد، به‌ویژه در شرایط کنونی ما در ایران.[1] World Economic Forum: Global Risk Report 2024 (https://www.weforum.org/publications/global-risks-report-2024)[2] Resilience[3] Characterفضیلت تاب‌آوری، برخلاف تصور رایج، صرفاً یک مهارت روان‌شناختی یا تکنیک فردی برای برخاستن پس از افتادن نیست. تاب‌آوری در بستر رهبری، به معنای توان پیشروی آگاهانه و حفظ تعادل روانی در میانه‌ی بحران و تبدیل آگاهانه‌ی سختی‌ها به فرصت رشد است. این ویژگی، ریشه‌ای عمیق در منش و شخصیت، اخلاق و حتی فلسفه زندگی فردی یک رهبر دارد. اگر بخواهیم آن را دقیق‌تر بفهمیم، باید آن را در منظومه‌ای از فضایل انسانی ببینیم، نه فقط در چارچوب مهارت‌های نرم مدیریتی.در فضایی که بسیاری از رهبران از بیرون درخشان به نظر می‌رسند - با سخنانی پرشور، چشم‌اندازهای خیره‌کننده و تسلط بر مفاهیم پیچیده‌ی استراتژیک - تاب‌آوری مانند کیفیتی پنهان در اعماق عمل می‌کند. نیرویی که دیده نمی‌شود، اما اثر آن در پایداری تصمیم‌ها، کیفیت روابط، تعادل شخصیتی و ثبات اخلاقی کاملاً ملموس است. تاب‌آوری ممکن است مانند نوآوری برّاق و یا مانند استراتژی غرّان نباشد، اما می‌توان آن‌را «موتور بی‌صدای رهبری» ‌نامید.تحقیقات اخیر نشان داده‌اند که تاب‌آوری، تأثیر عمیقی بر عملکرد و سلامت روان رهبران دارد. برای مثال، مطالعه‌ای از موسسه‌ی گالوپ در سال 2023 نشان داد که مدیرانی که مهارت‌های خودکنترلی و پذیرش عاطفی را تمرین می‌کنند، 40 درصد کمتر دچار فرسودگی شغلی شده‌اند و در تصمیم‌گیری‌های بحرانی تا 25 درصد قاطعیت بیشتری از خود نشان داده‌اند. این یافته‌ها در شرایط پیچیده‌ای مانند ایران، جایی که رهبران با فشارهای مداوم اقتصادی و اجتماعی مواجه‌اند، اهمیتی دو چندان می‌یابد. گزارش «وضعیت جهانی محل کار» موسسه‌ی گالوپ که در سال 2024 منتشر شده است[1] نشان می‌دهد که تنها 23 درصد از کارکنان در سطح جهان در کار خود احساس تعلق و مشارکت دارند، در حالی که 62 درصد بی‌تفاوت و 15 درصد بی‌انگیزه‌، که این امر سالانه 8.9 تریلیون دلار به اقتصاد جهانی خسارت می‌زند. این گزارش، بر اساس نظرسنجی از بیش از 128,000 کارمند در 160 کشور، نقش کلیدی رهبران را در ایجاد تاب‌آوری و آرامش در محیط کار برجسته می‌کند و نشان می‌دهد که مدیران تا 70 درصد بر مشارکت و انگیزه تیم‌ها اثر دارند. کارکنانی که تحت رهبری تاب‌آور و آرام کار می‌کنند، از آسایش و آرامش بیشتری برخوردارند. این گزارش تأکید دارد که پرورش تاب‌آوری و آرامش در رهبران می‌تواند محیط‌های کاری را بهبود بخشیده و بهره‌وری را افزایش دهد.تاب‌آوری را می‌توان یکی از مهمترین آموزه‌های فلسفه‌ی رواقی دانست. فلسفه‌ی رواقی، مجموعه‌ای از اصول و ابزارهایی عملی و عینی برای نیک‌زیستی است که بر چهار اصل خردمندی، عدالت، اعتدال و شجاعت بنا نهاده شده است. فلسفه‌ی رواقی بیش از دو هزار سال پیش در یونان باستان معرفی شد و سپس توسط بزرگانی چون اپیکتتوس، سنکا و مارکوس اورلیوس توسعه یافت. رواقیان معتقد بودند که انسان تنها بر درون خود - احساسات، قضاوت‌ها و اعمالش - کنترل دارد و امور بیرونی – موفقیت، شکست، ثروت و شهرت - ذاتاً بی‌اعتبار و بی‌تفاوت‌اند و نباید بیش از حد در ذهن و ضمیرمان، به آن بپردازیم. این دیدگاه در ایران امروز، جایی که متغیرهای کلان خارج از دسترس رهبران‌اند، نه‌تنها آرام‌بخش، بلکه نجات‌بخش است. مارکوس اورلیوس یکی از بزرگان رواقی و یکی از رهبران بزرگ جهان، که در زمان جنگ، طاعون و خیانت‌های اطرافیانش، امپراتوری روم را رهبری می‌کرد، با بهره‌گیری از آموزه‌های فسلفه‌ی رواقی‌، نمونه‌ای عالی از رهبری تاب‌آورانه را ارائه داد که هم باعث آرامش فردی خودش بود و هم منجر به اتخاذ تصمیمات خردمندانه‌ برای آسایش مردمانش شد. او را می‌توان یکی از بهترین نمونه‌های رهبری بر مبنای تاب‌آوری در شرایط ابهام و بحران عنوان کرد.فلسفه‌ی رواقی ابزارهای عملی‌ بسیاری برای تقویت تاب‌آوری ارائه می‌دهد که در جهان پرابهام و شرایط سخت، برای رهبری سازمان‌ها – و صدالبته برای افراد در زندگی عادی - کاربرد بسیاری دارد. یکی از این ابزارها، «دوگانه‌ی کنترل» است. رواقیان اعتقاد دارند که امور دنیا بر دو دسته است. اموری که بر آن کنترل داریم و اموری که خارج از کنترل ماست. ابزار دوگانه‌ی کنترل به این معناست که ما چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک رهبر، صرفا باید به آنچه در کنترل ماست بپردازیم و باقی امور را وانهیم، به آن فکر نکنیم و به سرنوشت واگذاریم. رهبران رواقی، صرفا متمرکز بر امور قابل کنترل هستند و انرژی ذهنی و جسمی خود را بر روی سایر دغدغه‌هایی که خارج از کنترل ایشان است صرف نمی‌کنند.ابزار دیگر فسلفه‌ی رواقی‌، «تجسم بدترین سناریوها» است. یک رهبر در ضمن مثبت‌اندیشی احساسی، همیشه خودش را برای بدترین سناریوها آماده می‌کند و حتی گهگاه آن را در ذهن خود تجسم می‌کند و برای آن راه‌کار مناسب می‌اندیشد. این تمرین استرس را کاهش می‌دهد و در لحظه بروز یک بحران – مانند مهاجرت وسیع نیروی انسانی یا افزایش تورم - به او اجازه می‌دهد با آرامش عمل کند و تصمیم بگیرد. در جهانی که پیش‌بینی افق شش‌ماهه نیز دشوار است، این تمرین ذهنی یک ضرورت است.رواقیان در عین تلاش برای کامروائی در زندگی، درصورتی که به هر دلیلی از رسیدن به هدف بازمی‌ماندند، آن‌را با روی باز می‌پذیرفتند و از نرسیدن‌هایشان، خم به ابرو نمی‌آوردند. این ابزار را «تقدیردوستی» یا پذیرش سرنوشت می‌نامند. در شرایطی که فشارهای اجتماعی و اقتصادی می‌تواند تمرکز رهبران را مختل کند، و از طرفی بسیاری از متغییرهای مبهم و مختلف مانع دست‌یابی به اهداف سازمانی می‌شود، این دیدگاه به تنظیم اهداف بلندمدت و دوری از واکنش‌های هیجانی و مدیریت سرخوردگی ناشی از شکست کمک می‌کند.ابزار دیگر فسلفه‌ی رواقی‌، «قدرت مکث» است. مکث خردمندانه به معنای ایجاد فاصله‌ی ذهنی میان محرک و پاسخ به آن است. مکث خردمندانه یک مزیت روان‌شناختی ساده نیست، بلکه حاصل سال‌ها خودسازی، خویشتن‌داری و تمرین تعادل آگاهانه است. در شرایطی که بسیاری از کارکنان نسبت به وقایع و اتفاقات محیط کار، واکنش‌های هیجانی و سریع دارند، مکث خردمندانه به رهبران اجازه می‌دهد تا به‌جای عجله، با تأمل و طمأنینه تصمیم بگیرند. این مکث، که ریشه در خویشتن‌داری دارد، نشانه‌ی تردید نیست، بلکه نماد کنترل بر خویش و قدرت تحمل ابهام است. یک رهبر تاب‌آور، در مواجهه با ابهام، مکث می‌کند، نفس می‌کشد، دوباره می‌بیند و سپس عمل می‌کند، مهارتی که در جهانی پر از عدم‌قطعیت، او را از استهلاک روانی و خستگی ناشی از اتخاذ تصمیم‌های فوری نجات می‌دهد. قدرت مکث، یکی از ابزارهای موثر در مدیریت پدیده‌ی «خستگی تصمیم[2]» است.رهبران در عصر دیجیتال اساسا با دو نوع فشار مواجهند. فشارهای عمودی از سمت متغیرهای بیرونی مانند شرایط بد اقتصادی، بحران‌های اجتماعی و منازعات سیاسی و فشارهای افقی از سوی کارکنان سازمان. کارکنان سازمان هر روز با دغدغه‌های خانوادگی، اجتماعی و اقتصادی فراوان وارد سازمان می‌شوند و بخشی از مشکلات شخصی خود را نیز به محیط کار منتقل می‌کنند. فضای جهانی کسب و کار هر روز با پدیده‌ی تورم انتظارات کارکنان از سازمان مواجه است و مطالبه‌گری کارکنان خصوصا نسل‌های جوان و درخواست امکانات بیشتر و ایجاد محیط امن و دور از کسالت و تعریف مشاغل جدید و متنوع، نوعی فشار روانی به رهبران وارد می‌کند. تاب‌آوری منجر به روان آرام رهبران در مواجهه با حجم زیاد فشارهای افقی و عمودی می‌شود و آرامش رهبران، به عنوان یک ویژگی مسری، به سایر بخش‌های سازمان می‌شود و عاملی بسیار مهم در تقویت فضای اعتماد به تصمیم‌گیری رهبران خواهد شد. فسلفه‌ی رواقی‌با تأکید بر ابزار دوگانه‌ی کنترل، به رهبران کمک می‌کند تا از اضطراب این فشارها رها شوند و بر نیت، رفتار و تصمیمات خود تمرکز کنند.فضیلت تاب‌آوری اگرچه اکتسابی است اما تقلیدی و نمایشی نیست. کیفیتی است درونی، اصیل و بی‌هیاهو در منش رهبران تاب‌آور است. در واقع تاب‌آوری در رهبران به سادگی قابل دیدن نیست اما در سلوک رهبران تاب‌آور، قابل احساس است. رهبری که مضطرب است حتی اگر نوآور و مسلط به استراتژی باشد، اضطراب خود را مستقیم و غیرمستقیم به سازمان منتقل می‌کند، اما رهبران با مرکز ثقل درونی، امنیت روانی را در سازمان فراهم می‌کنند. برای مثال، در زمان تعدیل اجباری و یا شکست در یک پروژه، یک رهبر تاب‌آور با شفافیت و شجاعت با تیم صحبت می‌کند و به‌جای سرزنش و یا تصمیم‌گیری فوری، ابتدا مکث می‌کند و سپس تصمیم می‌گیرد. رفتاری که اعتماد را گسترش می‌دهد و سازمان را از آشوب حفظ می‌کند. این نوع رهبری، که از آموزه‌های فسلفه‌ی رواقی‌ الهام می‌گیرد، نه‌تنها هوشمندانه، بلکه انسانی و اخلاقی است. در جهانی که هر روز غیرقابل‌پیش‌بینی‌تر می‌شود، تاب‌آوری به‌عنوان یک فضیلت بلندمدت، ریشه در خودشناسی، مسئولیت‌پذیری و زیستن بر اساس ارزش‌ها دارد.آموزه‌های فسلفه‌ی رواقی‌، مانند دوگانه‌ی کنترل و پذیرش سرنوشت، با ذهن‌آگاهی و مهارت خودکنترلی ارتباط عمیقی دارند. بر اساس گزارش‌های انجمن روان‌شناسی آمریکا[3]، مهارت ذهن‌آگاهی[4]، که ریشه در تمرین‌های توجه به لحظه حال دارد، به رهبران کمک می‌کند تا با خودکنترلی، واکنش‌های احساسی را مدیریت کرده و از فرسودگی شغلی بکاهند. این اصول با فلسفه رواقی هم‌راستاست که بر حفظ آرامش درونی در برابر ناملایمات تأکید دارد. مطالعه‌ای در سال 2023 از انجمن روان‌شناسی آمریکا نشان داد[5] که تمرین‌های مبتنی بر خودکنترلی، مشابه با آموزه‌های رواقی، می‌تواند استرس را کاهش داده و تصمیم‌گیری را بهبود بخشد.تاب‌آوری، به‌عنوان فضیلتی ریشه‌دار در منش، در رهبرانی چون نلسون ماندلا و مهاتما گاندی به‌ وضوح در عبور از بحران‌های عمیق خود را نشان داده است. ماندلا، که 27 سال از زندگی خودش در زندان‌های آپارتاید گذراند، با پذیرش سرنوشت و تمرکز بر آنچه در کنترلش بود، نه‌تنها خود را از فروپاشی روانی نجات داد، بلکه پس از آزادی، آفریقای جنوبی را به سوی آشتی ملی هدایت کرد. به‌ همین ترتیب، گاندی در مبارزه با استعمار بریتانیا، با تکیه بر خودکنترلی و تجسم بدترین سناریوها، از طریق مقاومت بدون خشونت، آرامش درونی‌اش را حفظ کرد و میلیون‌ها نفر را در برابر ابهام و سرکوب متحد ساخت. این رهبران، با الهام از اصولی که با آموزه‌های فسلفه‌ی رواقی‌ هم‌راستاست، نشان دادند که تاب‌آوری فردی می‌تواند حتی در تاریک‌ترین لحظات، روشنایی و ثبات به ارمغان بیاورد.در دوران معاصر نیز، رهبرانی چون ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، تاب‌آوری را در تصمیم‌گیری‌های عاقلانه و صبورانه در شرایط بحرانی به نمایش گذاشته‌اند. برای مثال، در جریان تنش‌های مربوط به اخراج سم آلتمن از شرکت اُپن اِی آی[6] در نوامبر سال 2023 میلادی، نادلا با حفظ آرامش و استفاده از «مکث خردمندانه» - مشابه آموزه‌های رواقی - به‌جای واکنش شتاب‌زده، رویکردی متفکرانه در پیش گرفت و با پیشنهاد بازگشت آلتمن به‌عنوان مشاور مایکروسافت، اعتماد و ثبات را به اکوسیستم فناوری بازگرداند. همچنین، رهبران دیگری در عصر دیجیتال، مانند مدیران شرکت‌هایی که در همه‌گیری کرونا با انعطاف‌پذیری و تمرکز بر اولویت‌های قابل‌کنترل (مانند سلامت کارکنان و تداوم کسب‌وکار) عمل کردند، نشان داده‌اند که تاب‌آوری نه‌تنها یک فضیلت تاریخی، بلکه یک ضرورت امروزی است که در جهانی پر از ابهام، تفاوت میان شکست و پیروزی را رقم می‌زند. توران میرهادی، مثالی دیگری از این دست رهبران تاب‌آور است. او با متانت، صبوری و خردمندی، اقدامات بزرگی در حوزه آموزش، ادبیات کودکان و فرهنگ‌سازی در ایران انجام داد. ویژگی‌های تاب‌آوری او نه‌تنها در زندگی شخصی، بلکه در دستاوردهای حرفه‌ای‌اش نیز کاملاً مشهود است و او را به الگویی الهام‌بخش برای رهبران ایرانی تبدیل نموده است. او بدون نمایش قدرت‌طلبانه، از درون قوی ماند. همان‌گونه که رواقیان می‌آموزند: «رهبری از درون آغاز می‌شود.»تاب‌آوری، فضیلت فراموش‌شده‌ای است که نگرش نوین و امروزی به آموزه‌های فسلفه‌ی رواقی‌– برداشت‌های جدید از فلسفه‌ی رواقی – آن‌را مجددا به انسان امروزی یادآوری و گوشزد نموده‌است. در جهانِ VUCA، این فضیلت نه‌تنها به رهبران کمک می‌کند تا در برابر ناپایداری و ابهام پایدار بمانند، بلکه آن‌ها را به الگویی از شجاعت و ثبات برای دیگران تبدیل می‌کند. ابزارهای رواقی مثل مکث، دوگانه‌ی کنترل، پذیرش سرنوشت، سناریونگاری و خویشتن‌داری، تاب‌آوری را به یک مزیت رقابتی اصیل و غیرقابل جعل تبدیل می‌کند که رهبران واقعی نه برای درخشش ظاهری، بلکه برای ماندگاری درونی در پی تقویت آن در خود هستند.تاب‌آوری، میراث فسلفه‌ی کهن رواقی‌ برای جهان مدرن است که شخصیت رهبران را شکل می‌دهد و آینده‌ای پایدار را تضمین می‌کند. در جهانی که هر لحظه ممکن است طوفانی جدید بوزد، این فضیلت، ستون خیمه رهبری است که فرو نمی‌ریزد.[1] Gallup: State of the Global Workplace 2023 (https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx)[2] Decision Fatigue[3] American Psychology Association (APA)[4] Mindfulness[5] APA: Work and Well-being Survey (https://www.apa.org/pubs/reports/work-well-being)[6] Open AI علیرضا کیان‌پور علیرضا کیان‌پور Wed, 14 May 2025 14:27:53 +0330 https://virgool.io/@alireza.kianpour/%D8%B5%D8%A8%D8%B1-%D8%AA%D9%84%D8%AE-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%D9%88%D9%84%DB%8C%DA%A9%D9%86-%D8%A8%D8%B1%D9%90-%D8%B4%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%AF-xlj1yhwiufus راهبرد بخش خصوصی در توسعه فناوری هوش مصنوعیسرمایه‌گذاری صبورانه (Patient Investment) به سرمایه‌گذاری‌‌های استراتژیک و بلندمدتی اطلاق می‌شود که در آن سرمایه‌گذاران به جای انتظار کسب سود کوتاه‌‌مدت، به رشد پایدار و اثرات زیربنایی و فراگیر سرمایه‌گذاری خود و ارزشی که در جامعه خلق می‌کنند توجه دارند. برخلاف سرمایه‌گذاری‌‌های معمول که هدف آن بازدهی سریع است، در دنیای سرمایه‌گذاری صبورانه علاوه بر توجیه‌‌پذیری اقتصادی بلندمدت، ارزش‌‌های کلیدی مهم‌تری مطرح است و سرمایه‌گذاران که عمدتا از بخش‌‌های خصوصی کشورها هستند، به دنبال تاثیرات مثبت در جامعه و کشور خود هستند.📷این نوع سرمایه‌گذاری به‌ویژه برای صنایعی که چرخه‌ توسعه‌ طولانی دارد و خدمات آن اثرات عمیق بر سطح زندگی افراد یک جامعه دارد، اهمیت می‌‌یابد. سرمایه‌گذاری صبورانه بخش مهمی از پرتفوی بسیاری از صندوق‌های بزرگ دنیا مانند Vision Fund در ژاپن، Sequoia و Andreessen Horowitz در آمریکا، Baidu Venture در چین، PIF وSanabil در عربستان، G۴۲، MGX وMubadala در امارات متحده عربی، Temasek در سنگاپور است و این صندوق‌ها در بسیاری از بخش‌‌های زیربنایی و حیاتی کشورهای خود خصوصا در توسعه فناوری‌‌های عمیق (Deep Tech) سرمایه‌گذاری‌‌های بلندمدت ۱۰ تا ۳۰ ساله کرده‌‌اند.در این نوع سرمایه‌گذاری، دو موضوع استراتژیک در ذهن سرمایه‌گذار برجسته است، اول «صبر» برای بهره بردن از منافع بلندمدت و دوم توجه به «توسعه پایدار.» در دهه‌‌های گذشته، موضوع بسیاری از سرمایه‌گذاری‌‌های صبورانه‌ صندوق‌های بزرگ جهانی، گسترش رفاه عمومی، کاهش فقر، جلوگیری از تغییرات زیست‌‌محیطی و موضوعات کلانی از این دست بوده است. اما در سال‌های اخیر و با پررنگ‌‌تر شدن نقش فناوری‌‌های دیجیتال در مدیریت بهتر منابع محدود جهان و نیز تاثیرات عمیق آن در گسترش فراگیری اجتماعی (Social Inclusion) در همه‌ نقاط جهان، توجه بسیاری از این صندوق‌ها که عمدتا توسط شرکت‌های بزرگ بخش خصوصی حمایت و هدایت می‌‌شوند، به سمت سرمایه‌گذاری در فناوری‌‌های دیجیتال معطوف شده است.یکی از موضوعاتی که توجه جهان را به خود معطوف کرده و دامنه‌ اثرگذاری آن از دنیای فناوری به حوزه‌‌های دیگری چون سیاست، فرهنگ، اقتصاد و متن جامعه انتقال پیدا کرده است، پیشرفت‌‌های سریع در فناوری هوش مصنوعی است. این موضوع خصوصا پس از تجاری‌‌ شدن چت‌‌بات‌‌های مبتنی بر مدل‌‌های زبانی بزرگ مانند ChatGPT و DeepSeek، تبدیل به مهم‌ترین اخبار در رسانه‌‌ها و یکی از موضوعات غالب در گفت‌وگوهای روزمره‌ مردم عادی جامعه شده است. اهمیت این موضوع به گونه‌‌ای‌است که اجلاس داووس سال ۲۰۲۵ نیز تحت‌تاثیر آن بود و سخنرانی‌‌های بسیاری در داووس ۲۰۲۵ اشاره به موضوع هوش مصنوعی داشت. در واقع می‌توان گفت مهم‌ترین کلان‌‌روند جهانی که باعث تغییر مناسبات قدرت در جهان خواهد شد، جایگاه کشورهای جهان در اکتساب و توسعه این فناوری است.اگرچه بخشی از سر و صداهای پیرامون موضوع هوش مصنوعی، هیجانات رسانه‌‌ای و اصطلاحا یک هایپ موقت است که جهان پیش‌تر در دهه‌ ۷۰ میلادی با موضوع «زمستان هوش مصنوعی» با آن مواجه شده و سرخوردگی ناشی از انتظارات غیرواقعی از فناوری را چشیده است، اما پیشرفت‌‌های علمی و سریع فناوری و اثرات دگرگون‌‌کننده‌ آتی آن بر صنایع، غیرقابل کتمان است و برخی از صاحبنظران بزرگ جهان، ظهور هوش مصنوعی و تاثیرات عمیق آن در افزایش کیفیت زندگی بشر را با پدیده‌‌های بزرگ و انقلاب‌‌ساز دیگر مانند اختراع ماشین بخار یا کشف جریان برق مقایسه کرده‌‌اند.در کشور ما نیز افراد و نهادهای زیادی در این مورد اظهارنظر کرده‌‌اند و گفت و شنودهای بسیاری در مورد آن وجود دارد و سندهای بسیاری که بعضا عنوان ملی را نیز با خود یدک می‌‌کشد، توسط نهادهای مختلف دولتی و حاکمیتی به‌صورت موازی منتشر شده است. عده‌‌ای در نهادهای ذیل دولت موضوع ضرورت توسعه پلتفرم ملی هوش مصنوعی را دنبال می‌کنند و دیگرانی نیز در مجلس موضوع تدوین قانون ملی هوش مصنوعی را مطرح ‌‌کرده‌‌اند که بی‌‌درنگ موضوعات پیشین ملی مانند سیستم‌‌عامل ملی و اینترنت ملی را به ذهن متبادر می‌کند و این گمان می‌رود که پلتفرم ملی هوش مصنوعی نیز به راه اسلاف ملی خود برود. در واقع آنچه که در برنامه‌‌های کلان توسعه هوش مصنوعی در کشورهای توسعه‌یافته پر رنگ است و متاسفانه در کشور ما کمرنگ، نقش سرمایه‌گذاری بخش خصوصی و نیز حضور حداکثری دانشگاه‌‌های معتبر کشور در برنامه‌‌های توسعه پایدار است.هر پدیده فناورانه در دنیای امروز را می‌توان از سه منظر مختلف نگریست: فناوری، فرد و فرهنگ. منظور از فرد در این سه‌‌گانه، افراد، نخبگان و متخصصان یک کشور هستند که موتور محرک برنامه‌‌های توسعه فناوری هستند. با نگاهی به نقشه‌ راه کشورهای همسایه ایران مانند ترکیه، امارات متحده عربی، عربستان و قطر در حوزه هوش مصنوعی، متوجه محوریت دو عنصر فرد و فرهنگ و ارجحیت آن نسبت به عنصر فناوری خواهیم شد. این کشورها بیش و پیش از آنکه موضوع سرمایه‌گذاری در بخش فنی فناوری را مرکز توجه قرار دهند، بر روی تربیت نیروی انسانی فناور و ایجاد فرهنگ توسعه تاکید دارند.در واقع در سه‌‌گانه‌ فرهنگ-فناور-فناوری، اصالت با فرهنگ و فردِ فناور است و نه فناوری. اگرچه موضوعات فنی مانند توسعه زیرساخت سخت‌‌افزاری یا پلتفرم‌‌های نرم‌‌افزاری در جای خود بسیار مهم است، اما این موارد، ثانوی بوده و آنچه قابل کپی کردن نبوده و مزیت رقابتی کشورها در رقابت جهانی هوش مصنوعی است، تربیت متخصصان و نیز تقویت فرهنگ توسعه پایدار است. فرهنگ توسعه پایدار به معنای تقویت سازوکارهای قانونی برای تشویق کارآفرینی، تعامل بین بخش خصوصی و دانشگاه‌‌ها، مراوده با جهان، شفافیت و پاسخگویی و نگرش بلندمدت است.به طور کلی سه بازیگر اصلی در برنامه‌‌های کلان توسعه‌ هوش مصنوعی در کشورها قابل مشاهده است که عبارتند از بخش خصوصی، دانشگاه و دولت که صد البته حضور و تصدی‌‌گری سومی (دولت) به‌صورت حداقلی و صرفا محدود به قانون‌گذاری در جهت تسهیل اکتساب فناوری، هماهنگی بین ارکان دولت جهت حمایت از برنامه‌‌ها و رفع موانع سرمایه‌گذاری بخش خصوصی است.محور اصلی برنامه‌‌های توسعه هوش مصنوعی در کشورهای پیشرو، از یک طرف شرکت‌های بزرگ بخش خصوصی به عنوان سرمایه‌گذار و از طرف دیگر دانشگاه‌‌های بزرگ به عنوان توانمندساز در حوزه‌‌های علمی و تربیت متخصصان است. دانشگاه‌‌ها موتور محرک اصلی توسعه هوش مصنوعی هستند و بسیاری از موفقیت‌‌های تجاری شرکت‌های بزرگ مانند گوگل، متا و آمازون مرهون همکاری بلندمدت و استراتژیک با دانشگاه‌‌های تراز اول است.اگر به برخی از این برنامه‌‌ها مانند SAIL )Stanford AI Lab) یا MIT Media Lab توجه کنیم، اهمیت مشارکت راهبردی بین شرکت‌های معتبر سیلیکون‌‌ولی با دانشگاه‌‌های بزرگ را بهتر در می‌‌یابیم. در نقشه ‌‌راه ۲۰۳۰ کشور امارات با چشم‌‌انداز تبدیل شدن به مهم‌ترین کشور جهان در توسعه فناوری هوش مصنوعی نیز دانشگاه‌‌هایی مانند MBZUAI و KU و شرکت‌های خصوصی منطقه‌‌ای و جهانی نقش محوری دارند.در کشور ما به نظر می‌رسد آنچه بیش از هر چیز مورد توجه سیاستگذاران متعدد و متنوع حوزه فناوری هوش مصنوعی قرار گرفته است، موضوعات فنی در اکتساب و توسعه‌ این فناوری مانند توسعه پلتفرم ملی هوش مصنوعی یا توسعه زیرساخت سخت‌‌افزاری و پردازشی هوش مصنوعی (توسعه مراکز داده مبتنی برGPU )بوده است و پیش‌‌نیازها و پیشران‌‌های مهم دیگر مانند تربیت نیروی انسانی، جلوگیری از خروج سرمایه‌‌های انسانی و نیز تسهیل دسترسی به دانش و تخصص ایرانیان خارج از کشور کمتر مورد توجه قرار گرفته است.در آخر، اگر بار دیگر سه‌‌گانه‌ فرهنگ-فناور-فناوری را در نظر بگیریم، در بخش تربیت افراد فناور، علاوه بر ضرورت سرمایه‌گذاری بر روی تربیت نیروی انسانی متخصص، لازم است توجه ویژه‌‌ای به استفاده از ظرفیت علمی ایرانیان خارج از کشور شود. اگرچه ملاحظات بسیاری در این زمینه وجود دارد، اما تعداد زیادی از ایرانیان متخصص در حوزه فناوری که در بهترین شرکت‌های جهان مشغول به کار یا در بهترین دانشگاه‌‌های جهان مشغول به تدریس و پژوهش هستند، علاقه‌‌مند به کمک به برنامه‌‌های توسعه فناوری و در رأس آن توسعه هوش مصنوعی در ایران هستند اما به دلیل نبود سازوکاری روان و راحت برای ایشان، فرصت‌‌های بسیاری برای ایران از دست می‌رود.به نظر می‌رسد برای استفاده از این ظرفیت و کاهش فاصله با سایر کشورها نیاز به طراحی یک پلتفرم با همکاری بخش خصوصی و دانشگاه‌‌ها وجود دارد که باعث ایجاد ارتباط موثر، بدون دغدغه و مبتنی بر مدل تجاری مشخص بین ایرانیان متخصص خارج از کشور و فعالان و پژوهشگران داخل کشور شود.ممکن است این سوال در ذهن خواننده این نوشتار ایجاد شود که اساسا در کشور ما با وجود کاستی‌‌های بسیار در زیرساخت‌‌های حیاتی مانند کمبود جدی برق، نیز نبود زیرساخت مناسب برای جمع‌‌آوری و نگهداری داده‌‌ها، مهاجرت نخبگان، چالش‌‌های متعدد در تعاملات با جهان و تحریم‌‌های حوزه فناوری، توسعه فناوری‌‌ هوش مصنوعی چه ضرورت و اولویتی در برنامه‌‌های کشور دارد و سیاستگذاران اقتصادی کشور چگونه می‌توانند این تقابل را مدیریت کنند.در پاسخ باید گفت یکی از عواملی که باعث جبران نسبی و تدریجی عقب‌‌ماندگی کشور از برنامه‌‌های توسعه‌‌ است، عامل فناوری است. فناوری مرزنشناس است و به‌رغم همه‌ تحریم‌‌ها، در چارچوب مرزهای جغرافیایی نمی‌‌گنجد و این واقعیت را در پیشرفت‌‌های اخیر کشور چین در توسعه مدل جدید هوش مصنوعی خود مشاهده کرده‌‌ایم. در واقع هوش مصنوعی در مدل‌‌های کاربردی و عمل‌‌گرایانه‌ آن خصوصا در مدیریت هوشمند انرژی در کشور را باید عامل به هوش آوردن اقتصاد دانست و حرکت به سمت آن، دیگر یک انتخاب نیست، بلکه ضرورت توسعه‌ کشور ماست.دال مرکزی این نوشتار، تاکید بر سرمایه‌گذاری صبورانه بخش خصوصی به عنوان یک رویکرد استراتژیک در توسعه فناوری هوش مصنوعی به‌‌عنوان عامل رشد اقتصادی پایدار و نیز تاکید بر توسعه نیروی انسانی و فرهنگ فناوری توسط دانشگاه‌‌ها به عنوان مزیت رقابتی نظام‌‌مند کشورهای در حال توسعه و نیز نقش حداقلی دولت در تقویت روند توسعه فناوری در کشور است. علیرضا کیان‌پور علیرضا کیان‌پور Wed, 23 Apr 2025 13:44:51 +0330 https://virgool.io/@alireza.kianpour/%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA%DB%8C-%D8%A8%D8%B2%D8%B1%DA%AF-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%DA%A9%D9%88%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A2%D9%BE%DB%8C-lazd7zvrgkpr در سال‌های اخیر میزان سرمایه‌گذاری شرکت‌های صنعتی بزرگ کشور در اکوسیستم استارت‍آپی ایران هم از منظر تعداد و هم از نظر میزان سرمایه‌گذاری رشد فزاینده‌ای داشته است و کم کم مشاهده می‌کنیم که شرکت‌های بزرگ و گروه‌های صنعتی بزرگ متعلق به بخش خصوصی کشور تمایل و اشتهای ریسک بیشتری نسبت به ورود به بخش‌های نوآورانه و فناورانه و به نوعی اقتصاد دانش‌بنیان یا اقتصاد دیجیتال نشان می‌دهند. این امر در ذات خود بسیار ارزشمند است و باعث رشد سهم دیجیتال و اقتصاد نوآوری در تولید ناخالص داخلی کشور شده و از طرفی باعث کاهش نرخ خروج سرمایه‌های انسانی فناور و نوآور از کشور در قالب پدیده مهاجرت خواهد شد.اگرچه بصورت مستمر شاهد سرمایه‌گذاری‌های جدید بخش کلاسیک اقتصادی کشور (بخش متداول اقتصادی) در اکوسیستم استارتاپی هستیم و اخبار آن را در رسانه‌ها دنبال می‌کنیم، اما این صرفا یک روی سکه است. در آن سوی سکه نیز تعداد بسیار زیادی استارتاپ و تیم‌های کوچک نوآور وجود دارند که از میدان مذاکره با شرکت‌های بزرگ ناکام خارج می‌شوند و تعاملات و مذاکرات طولانی آن‌ها منجر به سرمایه‌گذاری نمی‌شود و باعث سرخوردگی و مستهلک شدن روحی این تیم‌ها می‌شود.در این نوشتار می‌کوشم در مورد دلایل ناکامی برخی مذاکرات بین تیم‌های استارتاپی و شرکت‌های بزرگ بر اساس تجارب و مشاهدات شخصی نکاتی را مطرح کنم با این امید که در آینده شاهد تعداد بیشتری سرمایه‌گذاری و افزایش حجم و سرعت حرکت نقدینگی شرکت‌های بزرگ به سمت تیم‌ها و شرکت‌های کوچک استارتاپی به عنوان موتور محرک اکوسیستم نوآوری و اقتصاد دیجیتال کشور باشیم.بطور کلی به نظر می‌رسد که این دو قبیله الزاما زبان هم را به درستی متوجه نمی‌شوند و نیاز به یک مترجم برای اثربخش شدن گفتگوها و یا یک تسهیل‌گر برای نزدیک شدن دیدگاه‌های خود به یکدیگر دارند. این معضل، محدود به کشور ما نیست و در بسیاری از کشورها این شکاف بین این دو نهاد کسب و کاری وجود دارد. این مقوله که به آن Corporate-Startup Engagement-CSE نیز اطلاق می‌شود یکی از چالش‌های توسعه اقتصاد دیجیتال در بسیاری از کشورهاست. کتاب‌ها و مقالاتی در این مورد نوشته شده و کارگاه‌هایی برای آشنایی این دو نهاد و اصول و روش‌های مذاکرات موفق بین آن‌ها در حال اجراست. در برخی کشورهای پیشرفته، فردی با تجربه در این خصوص نقش میانجی بین این دو نهاد را بعهده می‌گیرد که به آن Individual Contributor-ICاطلاق می‌شود. این فرد سعی می‌کند دیدگاه‌های طرفین را به هم نزدیک کند و احتمال موفقیت مذاکره و بالفعل شدن سرمایه‌گذاری را افزایش دهد. آن‌چه مسلم است، وجود تفاوت‌های آشکار در دیدگاه‌های طرفین است.بطور کلی چالش‌هایی که باعث شکست مذاکرات بین این دو نهاد کسب و کاری و اقتصادی می‌شود را می‌توان در قالب چهار دسته‌ی زیر برشمرد:1- چالش‌هایی فرهنگی2- چالش‌هایی فنی3- چالش‌هایی مالی4- چالش‌هایی حاکمیت سازمانی1- چالش‌های فرهنگیشاید بتوان گفت که مهم‌ترین عامل شکست مذاکرات بین یک شرکت بزرگ و یک استارتاپ، تفاوت‌های ریشه‌ای فرهنگی بین این دو است. این تفاوت در بسیاری از جنبه‌های مذاکره خود را نشان می‌دهد. اگرچه چابکی و سرعت عمل در ذات تیم‌های استارتاپی وجود دارد اما بروکراسی حاکم بر شرکت‌های بزرگ، این چابکی را الزاما برنمی‌تابد. فرآیند سرمایه‌گذاری در یک شرکت بزرگ، نیازمند اخذ تاییدات مدیریتی از مراجع مختلف در آن شرکت است. بخش‌های مالی، فنی، حقوقی و حاکمیت سازمانی در یک شرکت بزرگ، فارغ از حجم سرمایه‌گذاری حتما باید در فرآیند سرمایه‌گذاری حضور داشته باشند و همین تعدد مراکز تصمیم‌گیری، باعث بروز کندی در فرآیندهای بررسی موشکافانه (Due Diligence) و ارزش‌گذاری (Valuation) می‌شود. تیم‌های استارتاپی باید به این موضوع توجه داشته باشند و ضمن احترام به فرآیند تصمیم‌گیری در یک شرکت بزرگ، صبوری لازم برای ادامه مذاکرات را داشته باشند. از طرفی تیم‌های استارتاپی می‌توانند با دریافت قالب‌های مستندات و فرمت جداول فنی و مالی، اطلاعات خود را در قالب‌های خواسته شده در اختیار شرکت‌های بزرگ قرار دهند تا سرعت بررسی‌ها افزایش یابد و در واقع در فرآیند بررسی موشکافانه، این تیم استارتآپی است که باید خودش را با روال بعضا طولانی هلدینگ‌های بزرگ هم‌نوا و هماهنگ کند.در بسیاری از جلسات مذاکره مشاهده می‌شود که جنگ کارآفرین فردی (Entrepreneur) در مقابل کارآفرین سازمانی (Intrapreneur) بطور ضمنی شکل می‌گیرد. این جنگ به نوعی در کلمات و یا در زبان بدن دو طرف قابل مشاهده است. از یک طرف فرد کارآفرین شخصی که در قالب یک تیم استارتآپی بر سر میز مذاکره حاضر شده، خودش را فردی ریسک‌پذیر، شجاع، پیشرو و دارای دانش فنی می‌داند (که البته در بیشتر مواقع هم همین‌گونه است) و در طرف دیگر میز، یک یا چند کارآفرین سازمانی به نمایندگی از یک شرکت بزرگ نشسته‌اند که دارای تجارب زیاد در اداره‌ی کسب و کارهای بزرگ و هدایت عملیات سنگین شرکت هستند و سمت مقابل را فاقد تجربه و بینش کافی می‌دانند. در واقع هر دو سمت میز خودشان را دارای دست بالا در مذاکره می‌دانند. اگرچه هلدینگ‌های بزرگ باید قدر داشته‌های ارزشمند تیم‌های استارتآپی مانند چابکی و فناوری را بدانند، اما نمی‌توان در میدان مذاکره از بینش و تجربه‌ی شرکت‌های بزرگ چشم‌پوشی کرد.دقت کنید که شما به عنوان یک تیم استارتاپی نمی‌توانید دی.ان.ای یک شرکت بزرگ را تغییر دهید. پس بهتر است با حفظ چابکی و ذات چالش‌گر خود، در حوزه‌هایی که تجربه‌ی کافی ندارید با فرهنگ شرکت‌های سرمایه‌گذار هم‌نوائی کنید و در حوزه‌هایی به جز فناوری و شناخت بازارهای جدید و نوظهور، کمتر به چالش با شرکت‌های بزرگ وارد شوید.نکته‌ی مهم دیگری که لازم است تیم‌های استارتآپی قبل از شروع مذاکره با یک شرکت یا هلدینگ بزرگ به آن توجه کنند، خطر تصاحب شدن ضمنی (Cannibalization) توسط سایر بخش‌های کنونی و قدیمی آن هلدینگ است که در بازاری مشترک با تیم استارتآپی قرار می‌گیرند. در واقع حضور تیم استارتآپی در بدنه آن هلدینگ، باعث کم‌رنگ شدن یا به خظر افتادن ماهیت بخش مشابه کسب و کاری در آن هلدینگ خواهد شد. تیم‌های استارتآپی باید قبل از آغاز مذاکره با اطلاعاتی که از هلدینگ‌های سرمایه‌گذار بدست می‌آورند، خطر تضعیف و تصاحب توسط بخش‌های قدیمی‌تر هلدینگ را شناسایی و آن را در نظر داشته باشند.و نکته‌ی آخر این‌که توجه داشته باشید هلدینگ‌های بزرگ فرزندخوانده قبول نمی‌کنند. اگر به عنوان یک کارآفرین فردی قصد مهاجرت دارید نباید سراغ آن‌ها بروید. تمایل کارآفرینان فردی برای واگذار کردن استارتآپ به یک شرکت بزرگ و مهاجرت کردن، عموما در حین مذاکرات قابل شناسایی است و هلدینگ‌ها و شرکت‌های بزرگ بر روی این نوع تیم‌های استارتآپی سرمایه‌گذاری نمی‌کنند.2- چالش‌های فنیمسئله‌ای که توسط یک شرکت استارتاپ حل شده است، الزاما مسئله یک شرکت بزرگ نیست. در کشور ما به دلیل ظهور غول‌های استارتاپی دیجیتال که در بخش B2C فعال هستند و در حال تبدیل شده به یونیکورن هستند، تمایل تیم‌های استارتاپی و اکوسیستم نوآوری کشور بیشتر به سمت بخش تقاضا (Demand Side) یا ایجاد تجربه مشتری (Customer Experience-CX) در بخش B2C است. درصورتی‌که مسائل حل نشده‌ی بسیاری از شرکت‌های بزرگ خصوصا بخش‌های کلاسیک اقتصاد ایران، در بخش‌های کمتر به آن پرداخته شده در سمت تولید و یا عرضه (Supply Side) و بخش B2B و ایجاد تجربه‌ی عالی برای کسب و کار (Business-of-Experience-BX) است. در واقع می‌توان گفت بسیاری از استارتاپ‌ها در پی خلق یک مدل جدید کسب و کاری و یا ایجاد یک نوآوری در سمت مصرف‌کننده‌ی نهایی (B2C) هستند و کمتر به نیازهای صنعتی کسب و کارهای بزرگ که شایستگی کلیدی آن‌ها در سمت تولید و عرضه (B2B) است می‌پردازند. این روند باعث ایجاد اقیانوس قرمز نوآوری در کسب و کارهای مصرف‌کننده-محور و خالی ماندن اقیانوس آبی نوآوری در بخش‌های سنتی اقتصاد ایران شده است. افزایش میزان سرمایه‌گذاری شرکت‌های بزرگ بخش خصوصی صنعتی کشور در اکوسیستم نوآوری، نیازمند توجه بیشتر این اکوسیستم به نیازمندی‌های بر زمین مانده‌ی این بخش در حوزه‌های تولید و عرضه و تلاش برای رفع مسائل این بخش با کمک فناوری و نوآوری است.نکته‌ی دیگری که لازم است مورد توجه تیم‌های استارتآپی قرار گیرد این است که سطح آمادگی فنی (TRL-Technology Readiness Level) خود را به حدی قابل قبول برسانند و مطمئن باشند راه‌کار فناورانه‌ای که پیشنهاد داده‌اند، واقعا و در عمل باعث رفع مشکل و درمان دردی از شرکت‌های بزرگ باشد. شرکت‌های بزرگ حاضر به تجربه‌گری و دادن شانس آزمون به تیم‌های استارتآپی هستند اما ابدا حاضر به ماجراجوئی و سرمایه‌گذاری در حوزه‌هایی که راه‌کارهای فناورانه هنوز اثبات مفهومی (Proof of Concept-PoC) دقیقی ندارند نیستند.3- چالش‌های مالیتیم‌های استارتآپی بنا به ماهیت نوپای خود، عمدتا تجربه و دانش عمیق در حوزه مالی ندارند و در مذاکرات بین این تیم‌ها و شرکت‌های بزرگ، دست بالا را شرکت‌های بزرگ دارند. در واقع می‌توان گفت کهحوزه‌ی مالی، زمین بازی هلدینگ‌ها و شرکت‌های بزرگ است و تیم‌های استارتآپی با پذیرش این نقطه‌ی قابل توسعه در خودشان، لازم است قبل از مذاکره برای سرمایه‌پذیری، حتما از مشورت متخصصان مالی و کارشناسان حسابداری برای تهیه و استانداردسازی صورت‌های مالی خود بهره بگیرند.به دلیل احاطه و اشراف شرکت‌های بزرگ در بررسی‌های مالی، تیم‌های استارتآپی باید از دستکاری صورت‌های مالی و اصطلاحا آرایش کردن (Make Up) آن پرهیز کنند زیرا متخصصین مالی در هلدینگ‌ها و شرکت‌های بزرگ متخصص در شناسایی صورت‌های مالی آرایش شده هستند و این امر باعث ایجاد بی‌اعتمادی در طول مذاکرات خواهد شد.یکی از مواردی که تیم‌های استارتآپی باید بدان توجه کنند موضوع ساختار هزینه است. در واقع مهم‌تر از موضوع سودآوری یا حتی درآمدزا بودن ایده‌ی مطرح شده، ساختار هزینه‌های تیم استارتآپی است. اگر هزینه‌های یک تیم با رشد کسب و کار نسبت خطی داشته باشد، بدین معناست که اشکالی در ساختار هزینه‌ی تیم و کسب و کار وجود دارد و ایده مطرح شده مقیاس‌پذیر (Scalable) نیست. یکی از موضوعات مهمی که مورد توجه سرمایه‌گذاران شرکت است، مقیاس‌پذیر بودن ایده‌ی کسب و کار پیشنهاد شده است. در واقع مفهوم Scale Up در ذهنیت شرکت‌های بزرگ، یک مفهوم کاملا مالی است نه فنی.نکته‌ی مهمی که تیم‌های استارتآپی باید بدان توجه کنند تفاوت دو مفهوم تامین مالی (Financing) و سرمایه‌گذاری (Investing) است. باید توجه کنیم که موضع شرکت‌های بزرگ عموماً سرمایه‌گذاری نسبتاً خطرپذیر است و نه تامین مالی. شرکت‌های بزرگ تعهدی برای تامین نقدینگی مورد نیاز یک استارتآپ ندارند و نقش بانک یا شرکت تامین سرمایه را ندارند، بلکه برای سرمایه‌گذاری در یک ایده‌ی کسب و کاری که منطبق بر نیازهایشان یا نزدیک به زنجیره‌ی ارزش‌شان است به مذاکره روی آورده‌اند. در واقع شرکت‌های بزرگ تا حدی ریسک را می‌پذیرند و در قبال برداشت ریسک، انتظار بازگشت سرمایه‌ی و یا رفع یک نیاز فناورانه‌ی اساسی خود را دارند. به این نکته باید توجه کنیم که هلدینگ‌ها و شرکت‌های بزرگ عمدتا نقش سرمایه‌گذار خطرپذیر صرف (Venture Capital-VC) و یا سرمایه‌گذار خصوصی (Private Equity-PE) را ندارند و جایی سرمایه‌گذاری می‌کنند که به بخشی از زنجیره‌ی ارزش و کسب و کارهای کنونی‌شان نزدیک باشد و در واقع عمدتا نقش سرمایه‌گذار خطرپذیر شرکتی (Corporate Venture Capital-CVC) را دارند. بنابراین راه‌کار پیشنهادی تیم استارتآپی باید یکی از نیازهای زنجیره‌ی ارزش یک هلدینگ را برآورده کند.نکته مهم دیگر، گیر نیفتادن تیم‌های استارتآپی در دام ارزش‌گذاری و اصطلاحا نفرین ارزش‌گذاری (Curse of Valuation) است. این یک واقعیت است که اگرچه بیش از ده نوع مدل و روش ارزش‌گذاری مورد قبول در دنیای سرمایه‌گذاری بر روی استارتآپ‌ها وجود دارد، اما واقعیت این است که مفروضات ذهنی سرمایه‌گذاران شرکتی با تیم‌های استارتآپی ابدا یکسان نیست. بیشتر اختلافات در مذاکرات سرمایه‌گذاری، بر سر موضوع ارزش‌گذاری رخ می‌دهد و بعضا دنیای شرکت‌های بزرگ با دنیای تیم‌های استارتآپی تفاوت‌های زیربنایی دارد. خصوصا اگر به وجود ابهام در ارزش‌گذاری دارائی‌های معنوی (Intellectual Properties-IP) مانند لایسنس، داده، نرم‌افزار و مواردی اینچنین توجه کنیم، متوجه طبیعی بودن اختلاف در ذهنیت دو سمت میز مذاکره می‌شویم. نقش شرکت‌های ارزش‌گذاری ثالث برای نزدیک کردن ذهنیت دو طرف مذاکره در این میان بسیار پررنگ است.فارغ از مشکل نزدیک نبودن ذهنیت سرمایه‌گذار و سرمایه‌پذیر در مورد ارزش‌گذاری، اعمال برخی ترفندهای حسابداری در صورت‌های مالی اولیه یک تیم‌ استارتآپی می‌تواند باعث ایجاد جو بی‌اعتمادی در سرمایه‌گذار شود. یکی از این ترفندها، سرمایه‌ای کردن (Capitalization) مبلغ حقوق و دستمزد نیروی انسانی استارتآپ و برخی هزینه‌های دیگر و انتقال آن به بخش دارائی در ترازنامه بدون توضیح قابل دفاع است که اگرچه در ظاهر باعث نشان دادن سود در صورت سود و زیان استارتآپ می‌شود اما باعث بروز اختلافات زیاد در مسیر مذاکره و موضوع ارزش‌گذاری می‌شود.4- چالش‌های حاکمیت سازمانییکی از مواردی که در شرکت‌های بزرگ بسیار پررنگ و حیاتی است اما در استارتآپ‌ها به آن پرداخته نمی‌شود و طبیعتا مورد توجه نیست، موضوع حاکمیت سازمانی (Corporate Governance) است. در هلدینگ‌های بزرگ به دلیل تعدد شرکت‌های کوچک و بزرگ و تعداد زیادی از افرادی که به عنوان اعضاء هیئت مدیره در این شرکت‌ها کار می‌کنند، موضوع تدوین و تثبیت فرآیندهای سازمانی و ایجاد خط فرمان مشخص برای هدایت کلان هلدینگ از الزامات اساسی است و اساسا هلدینگ‌های بزرگ بدون سازوکار حاکمیت سازمانی امکان توسعه و مدیریت عملیات جاری را نخواهند داشت. تیم‌های استارتآپی عموما با فرآیندهای حاکمیت سازمانی شرکت‌های بزرگ زاویه دارند و آن را باعث کندی در تصمیم‌گیری و توسعه می‌دانند. این موضوع می‌تواند عامل شکست برخی مذاکرات سرمایه‌گذاری باشد و لازم است هم سرمایه‌گذار برخی از فرآیندهای حاکمیت سازمانی خود را در مورد تیم‌های استارتآپی بکار نبرد و هم تیم‌های استارتآپی برخی از این فرآیندها را به رسمیت بشناسند. سه اصل در این میان مطرح است که آن‌را 3R می‌نامیم. سرمایه‌گذار و سرمایه‌پذیر لازم است هم قوانین یکدیگر را به رسمیت بشناسند (Recognize)، هم به قوانین یکدیگر احترام بگذارند (Respect) و هم تلاش کنند روابط خود را بر اساس تفاوت‌های فرهنگی و حاکمیت سازمانی خود بازتنظیم (Regulate) کنند. نکته‌ی مهم دیگر در گفتگوها و مذاکرات سرمایه‌گذاری این است که تیم‌های استارتآپی با مدیرانی در هلدینگ‌ها و شرکت‌های بزرگ مذاکره کنند که اختیار لازم جهت مذاکره را داشته باشند. در بسیاری موارد تیم‌های استارتآپی با افراد زیادی از شرکت‌های بزرگ مذاکرات بدون نتیجه‌ای دارند که منجر به نتیجه مشخصی نمی‌شود و اساسا آن افراد فاقد اختیار لازم برای مذاکرات هستند.آخرین نکته که لازم به ذکر است این است که هلدینگ‌ها و شرکت‌های بزرگ، به دلیل تمایل به حفظ حاکمیت سازمانی خود، تمایلی به سرمایه‌گذاری در بازارهایی که قانون‌گذار در آن حضور پررنگ و بیش از حد دارد و بازارهایی که اصطلاحا Over-regulated است، ندارند و تیم‌های استارتآپی نیز باید این نکته را مدنظر قرار دهند. علیرضا کیان‌پور علیرضا کیان‌پور Sun, 08 Dec 2024 21:44:00 +0330 https://virgool.io/@alireza.kianpour/%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D8%B3%DA%A9%D9%91%D9%88%DB%8C-%D8%B3%D9%88%D8%B2%D8%A7%D9%86-%DB%8C%D8%A7-%D8%A7%D8%B4%D8%AA%DB%8C%D8%A7%D9%82-%D8%B3%D9%88%D8%B2%D8%A7%D9%86-vm4pax3igtqt Burning Platform or Burning Ambition?تحول دیجیتال مفهومی است که این روزها در سطح ادبیات موضوع به آن بخوبی پرداخته می‌شود. بسیاری از رویدادها و کنفرانس‌ها و دوره‌های آموزشی، از این رو که نقش موثری در تبیین این مفهوم و تشریح ادبیات آن در ذهن و ضمیر مدیران و تصمیم‌گیران کشور دارد، قابل تقدیر است. اما اگر یک قدم از آموزش، جشنواره و جایزه تعالی پا را فراتر نهیم با چه نوع اقدامات عمل‌گرایانه در سطح کشور در این حوزه مواجه می‌شویم؟ صنایع سنتی و کسب و کارهای نوین ایرانی چه برنامه‌های عملی در این حوزه دارند؟ برای ورود به این بحث ابتدا لازم است شرکت‌ها را از منظر ارتباط زمانی آن‌ها با عصر دیجیتال تقسیم‌بندی کنیم.شرکت‌ها را اساسا می‌توان به دو گروه دیجیتال و غیردیجیتال تفکیک کرد. شرکت‌های دیجیتال یا پلتفرم‌های دیجیتال آن دسته از شرکت‌ها هستند که در دوران دیجیتال و در سال‌های پس از سال 2000 متولد شده‌اند و سازوکار این شرکت‌ها مبتنی بر فناوری‌های دیجیتال طراحی شده است. شرکت‌های غیردیجیتال شرکت‌های بزرگ سنتی هستند که دهه‌ها و حتی قرن‌ها قبل از عصر دیجیتال متولد شده‌اند. اگرچه بسیاری از مدیران و صاحبان کسب و کار با شنیدن عبارت تحول دیجیتال، به یاد گروه دیجیتال و شرکت‌های پلتفرمی پُر سر و صدای جهان مانند مجموعه‌ی فانگ (فیس‌بوک، آمازون، اپل، نتفلیکس و گوگل) و یا نمونه‌های موفق داخلی آن در ایران مانند دیجیکالا و اسنپ می‌افتند، اما واقعیت این است که مفهوم تحول دیجیتال عمدتا در مورد شرکت‌هایی صادق است که در گروه غیردیجیتال قرار می‌گیرند و سعی دارند با استفاده از ظرفیت‌های فناوری‌های دیجیتال، کسب و کار خود را متحول کنند و به حیات و بقای خود ادامه دهند.نگارنده این سطور می‌کوشد توجه و تمرکز مدیران سازمان‌ها و تصمیم‌گیران در کسب و کارهای بزرگ کشور را از شرکت‌های دیجیتال برداشته و نگاه ایشان را به سمت شرکت‌های بزرگ غیردیجیتال جهانی که اصطلاحا دی.اِن.اِی دیجیتال ندارند اما در مسیر حرکت به سمت تحول دیجیتال هستند معطوف نماید. صنایعی مانند خودروسازی، انرژی، ساختمان، حمل و نقل، تولید کالاهای تندمصرف (FMCG)، محصولات غذایی و کشاورزی، داروسازی و سایر صنایع سنتی که در گروه غیردیجیتال قرار دارند و تلاش می‌کنند سازمان خود را در مسیر تحول دیجیتال قرار دهند.برای تشریح اقدامات دیجیتال در شرکت‌های گروه غیردیجیتال، ابتدا لازم است سه مفهوم Digitization یا «دیجیتال شدن»، Digitalization یا «دیجیتال‌سازی» و Digital Transformation یا «تحول دیجیتال» را از یکدیگر متمایز کنیم. این سه عبارت گاهی با هم اشتباه گرفته می‌شوند، اما معانی متفاوتی دارند. Digitization به فرآیند تبدیل داده‌ها یا اطلاعات از حالت آنالوگ به دیجیتال و تبدیل آن به بیت و بایت اشاره می‌کند و می‌توان آن را به عنوان رویکرد محوری در انقلاب صنعتی سوم دانست. برای مثال وقتی اطلاعات کاغذی سازمان را تبدیل به داده‌های دیجیتال می‌کنیم در حال Digitization هستیم. دیجیتال‌سازی یا Digitalization به فرآیند استفاده از داده‌های دیجیتال شده برای منظم‌سازی و بهبود عملیات سازمان اشاره می‌کند. برای مثال، وقتی در سازمانی یک سامانه‌ی مدیریت منابع سازمانی (ERP) استقرار داده می‌شود، آن سازمان در حال Digitalization است. در واقع Digitalization را می‌توان گام میانی بین انقلاب‌های صنعتی سوم و چهارم دانست. اما تحول دیجیتال به معنای تغییرات اساسی در مدل‌های عملیات و کسب و کار سازمان و تغییر رویکرد نسبت به نیازهای مشتریان و کارکنان شرکت با استفاده از ظرفیت فناوری‌های دیجیتال است. در واقع تحول دیجیتال رویکرد محوری در انقلاب صنعتی چهارم است.حال که با تفاوت این سه مفهوم آشنا شده‌ایم، به بررسی اقدامات شرکت‌های گروه غیردیجیتال در مسیر تحول دیجیتال می‌پردازیم. اگر به مسیر حرکت شرکت‌های گروه غیردیجیتال به سمت تحول دیجیتال توجه کنیم، متوجه نگاه کل‌نگر (Holistic) رویکرد قدم به قدم این شرکت‌ها در حرکت به سمت استفاده از ظرفیت‌های فناوری دیجیتال بر اساس میزان آمادگی خود و مبتنی بر فرهنگ سازمانی ایشان خواهیم شد. در واقع این شرکت‌ها به‌دور از فضای هیجانی ایجاد شده اطراف مقوله‌ی تحول دیجیتال و پرهیز از کپی‌برداری از روی برنامه‌های دیجیتال شرکت‌های متولد عصر دیجیتال، برنامه‌های خودشان را حول محورهای اساسی که شایستگی‌های کلیدی و مزیت‌های رقابتی نظام‌‎مند برای ایشان ایجاد می‌کند طراحی و تدوین می‌کنند و انتظاراتی منطقی و ممکن از اقدامات و ابتکارات دیجیتال خود دارند.این شرکت‌ها بخوبی متوجه تفاوت‌های سه مرحله‌ی Digitization، Digitalization و Digital Transformationهستند و درک کرده‌اند که این سه مرحله را بایست بصورت متوالی طی کرد و مسیر میان‌بُری وجود ندارد. به عنوان مثال شرکت پی.اند.جی (P&G) که در لیست 500 شرکت برتر جهان در سال 2022 در رتبه‌ی 51 قرار گرفته است، برنامه تحول دیجیتال خود را از سال 2013 آغاز کرده و محور اساسی آن Digitization در سطح کارخانه‌های متعدد خود در سراسر جهان و یا به عبارتی تبدیل کلیه اطلاعات آنالوگ در سطح ماشین‌آلات و تجهیزات مکانیکی و الکتریکی به داده‌های دیجیتال است. شرکت وال‌مارت (Walmart) به عنوان بزرگترین شرکت خرده‌فروشی آفلاین جهان که در لیست 500 شرکت برتر جهان در سال 2022 در رتبه‌ی اول قرار گرفته است نیز محور اساسی و مرکز توجه خود را Digitization در سطح کارخانه‌های خود و پیاده‌سازی مفهوم کارخانه‌ی هوشمند (Smart Factory) و نیز Digitalization از طریق پیاده‌سازی یکپارچه و جامع سیستم مدیریت منابع سازمانی (ERP) در کلیه شعب و کارخانه‌های خود نموده است. در شرکت نستله که در لیست 500 شرکت برتر جهان در سال 2022 در رتبه‌ی 28 قرار گرفته است، انجام اقدامات زیربنائی مانند ایجاد مراکز داده ابری در چند نقطه مختلف جهان برای نگهداری از داده‌های دیجیتال سیستم‌های عملیاتی و داده‌های مشتریان اولویت اساسی دارد.این بدان معنا نیست که این شرکت‌ها صرفا به پروژه‌های زیربنائی و محور Digitization و Digitalization پرداخته‌اند و ابدا توجهی به مفاهیمی مانند طراحی سفر مشتری و یا تغییرات فرهنگ سازمانی ندارند، بلکه نشان می‌دهد عمده‌ی بودجه این شرکت‌ها برای پیاده‌سازی پروژه‌های زیرساختی و زیربنایی تصویب می‌شود و موضوع اولویت‌گذاری در حرکت به سمت تحول، اهمیت بسیار زیادی برای این شرکت‌ها دارد. برنامه‌‎های عملی این شرکت‌ها مبتنی بر میزان آمادگی خود و بر اساس قدم‌های اساسی اولیه‌ و بصورت زیربنایی آغاز شده است و اگرچه ممکن است ابتکاراتی را نیز در حوزه‌های بهبود تجربه‌ی مشتری و یا توسعه کانال‌های دیجیتال داشته باشند، اما اولویت و بودجه‌بندی این شرکت‌ها، بر اساس برنامه‌های کلان زیرساختی شکل می‌گیرد.در واقع برنامه‌های تحول دیجیتال این شرکت‌ها، موضوعی فانتزی و تشریفاتی نیست و برعکس، دربرگیرنده‌ی اقداماتی واقعی و اساسی در جهت Digitization و Digitalization است. این برنامه‌ها اساسا بلندمدت طراحی می‌شوند و نتایج آن در بازه‌های زمانی 3 تا 10 ساله اندازه‌گیری می‌شود.اما اگر بخواهیم با زاویه‌ی دیدی دیگر برنامه‌های این شرکت‌ها را بررسی کنیم، می‌توانیم به رویکرد این شرکت‌ها در انتخاب چارچوب (Framework) یا مدل تحول دیجیتال توجه کنیم. به منظور نظام‌مندکردن مسیر حرکت شرکت‌ها به سمت تحول دیجیتال، مدل‌ها و چارچوب‌های بسیاری توسط شرکت‌های معتبر مشاوره‌ای و دانشگاه‌های بزرگ جهان ارائه شده است که مشترکات بسیار و تفاوت‌هایی نیز دارد. اینکه شرکت‌ها کدام چارچوب را برمی‌گزینند بستگی به نوع صنعت و میزان آمادگی و سایر عوامل دارد. اما بسیاری از شرکت‌های بزرگ جهان، چارچوب‌های بومی‌سازی شده‌ی خودشان را تدوین کرده‌اند و مدل کلان تحول دیجیتال خود شامل چشم‌انداز، استراتژی‌ها، پروژه‌ها و بودجه‌بندی و سایر موارد مرتبط با برنامه را در قالب چارچوب تدوین شده هدایت می‌کنند. عموما چارچوب‌های تحول دیجیتال شامل (و نه محدود به) چهار ستون «مدل عملیات»، «مدل تجاری»، «فرهنگ و کارکنان» و «خلق تجربه‌ی عالی برای مشتری» است.با ملاحظه‌ی دقیق برنامه‌های تحول دیجیتال در شرکت‌های گروه غیردیجیتال، متوجه می‌شویم حجم قابل‌توجه و اصلی سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال این شرکت‌ها از میان چهار ستون اشاره شده، حول ستون عملیات است و این شرکت‌ها، پیش‌نیاز پرداختن به سه ستون دیگر را سر و سامان دادن به ستون عملیات دانسته‌اند. در واقع این شرکت‌ها توجه خاصی به موضوعاتی مانند ایجاد ساختار یکپارچه داده و سیستمی‌سازی فرآیندهای عملیاتی سازمان دارند. یکی از دلایل اصلی این رویکرد، قابل لمس بودن اقدامات در حوزه عملیات برای سهام‌داران، سهولت درگیر شدن در برنامه برای کارکنان و نیز قابل‌اندازه‌گیری بودن نتایج اقدامات دیجیتال در این حوزه برای هیئت مدیره و سایر ذینفعان شرکت است. اگرچه موضوع فرهنگ و تغییر نگرش مدیران و کارکنان در پیشرفت برنامه بسیار مهم و حیاتی است، اما از آن‌جائی که اقدامات فرهنگی و تغییر نگرش مدیران جنبه‌های ذهنی (Subjective) نیز دارد، رسیدن به اهداف آن زمان بیشتری طلب می‌کند و می‌تواند بصورت موازی با اقدامات حوزه بهبود عملیات حرکت کند. از طرفی با توجه به مشکلات اقتصادی در سراسر جهان و دوران پساکرونایی، بهبود عملیات (Operational Excellency) نقش اساسی در کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدهای سازمان دارد و طبعا سهام‎‌داران و ذینفعان سازمان، تاکید و توجه بیشتری به این حوزه دارند. شرکت‌های بزرگ جهان بسته به میزان بلوغ دیجیتال و سطح آمادگی خود، ابتدا به دو حوزه‌ی Digitization و Digitalization می‌پردازند و سپس و به آرامی و بدور از فضای هیجانی به سمت اقدامات و ابتکارات در حوزه‌ی Digital Transformation و تغییر مدل‌ کسب و کار و خلق تجربه‌های عالی برای مشتری حرکت می‌کنند.موضوع بسیار مهم در طراحی برنامه‌های دیجیتال شرکت‌ها، مفهوم «مدیریت تغییر» است. در واقع مدیریت تغییر قلب هر برنامه‌ی تحول دیجیتال است. از نگاه مدیریت تغییر، در طرح‌ریزی برنامه‌های تحول دیجیتال، دو رویکرد اصلی وجود دارد. رویکرد اول پرداختن به موضوعات اساسی و زیربنایی سازمان است که بیشترین مشکلات و در واقع درد اصلی سازمان در آن است که به آن رویکرد پرداختن به «سکوهای سوزان» یا Burning Platform گفته می‌شود. نام‌گذاری این رویکرد به محیط‌های صنعتی خصوصا در حوزه اکتشافات نفتی برمی‌گردد که در آن خاموش کردن آتش در سکوهای استخراج نفت، مهم‌ترین و بالاترین اولویت است و همه‌ی کارکنان بخوبی شاهد آتش هستند و ضرورت اطفاء آن را بخوبی درک می‌کنند. اصطلاح سکوی سوزان به پروژه‌هایی در سازمان اطلاق می‌شود که همه‌ی کارکنان در چرائی انجام آن تردیدی ندارند و همه‌ی منابع سازمان صرف انجام آن می‌شود. در واقع در این رویکرد، همه‌ی مدیران و کارکنان ضرورت تغییر را با همه‌ی وجود درک می‌کنند و ضرورت و فوریت تغییر را احساس می‌کنند.اما در مقابل، رویکرد دوم در مدیریت تغییر مطرح می‌شود که در آن نگاه به آینده و حرکت به سمت خلق آینده مطلوب بر اساس روندهای جهانی و هم‌قدم با نوآوری‌های مهیّج، اولویت بالاتری نسبت به محیط عملیاتی دارد. این رویکرد اصطلاحا «اشتیاق سوزان» یا Burning Ambition نامیده می‌شود. در این رویکرد، تغییرات سازمان در جهت نوآوری‌های متحول‌کننده است و عمده‌ی توجه و بودجه‌ی سازمان صرف خلق مدل‌های کسب و کاری جدید و نوآورانه می‌شود.مطالعه‌ی روند حرکت شرکت‌های گروه غیردیجیتال نشان می‌دهد، اولویت این شرکت‌ها در سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال، حوزه عملیات و تمرکز بر روی سکوهای سوزان است. اگرچه این ابدا معنای عدم برنامه‌ریزی این شرکت‌ها در حوزه‌ی اشتیاق سوزان را ندارد، اما سیاست کلان این شرکت‌ها در تقویت بعد عملیات (سکوی سوزان) و سپس پرداختن به سه بعد دیگر از جمله مدل تجاری، کارکنان و مشتریان و یا به عبارتی مفهوم اشتیاق سوزان است.اما در کشور ما و در شرایط کنونی کشور و روند روزافزون مهاجرت نخبگان، یکی از راه‌کارها و استراتژی‌های قابل اتخاذ توسط مدیران سازمان‌ها، اتخاذ رویکرد سکوی سوزان و ارجحیت آن به رویکرد اشتیاق سوزان است. در واقع با توجه به بحران نقدینگی و بحران نیروی انسانی شرکت‌ها، لازم است موارد زیربنائی و اصلی سازمان از اولویت بالاتری برخوردار باشد و بودجه و توجه مدیران ارشد سازمان به سمت پروژه‌های عملیاتی و آن‌چه جهت حفظ بقاء سازمان مورد نیاز است تغییر جهت ‌دهد. بدین معنا که تا زمانی‌که سازمان‌های خصوصی و دولتی ایرانی در دو حوزه‌ی Digitization و Digitalization هنوز اقدامات موثری انجام نداده‌اند، صحبت از مواردی مانند خلق سفر مشتری و ایجاد کانال‌های رنگارنگ دیجیتال تحت عنوان Digital Transformation و رونمائی از برنامه‌های تحول دیجیتال، نه تنها باعث خلق ارزش در سازمان نخواهد شد، بلکه باعث بروز سرخوردگی در صاحبان کسب و کار و شیوع پدیده روماتیسم دیجیتال به معنای انتظارات متورم شده و پاسخ داده نشده‌ی بسیار زیاد از تحول دیجیتال خواهد شد.اگر این گزاره را بپذیریم که تحول از مسیر نظم محقق می‌شود، باید بپذیریم که سازمانی که حداقل نیازمندی‌های نظام‌مند در مسیر نظم حداقلی مانند ساختار یکپارچه‌ی داده، سامانه‌های مدیریت منابع سازمانی (ERP) و مرکز داده جهت نگهداری اطلاعات ارزشمند خود را ندارد، توجیه منطقی و اقتصادی کافی برای پرداختن به موارد دیگر مانند طراحی سفر مشتری، طراحی سفر کارکنان و توسعه کانال‌های دیجیتال ندارد. در واقع اگر سازمان را به نوعی به یک پیکره و یک ارگانیسم تشبیه کنیم، پرداختن به مفاهیم بعضا لوکس کانال‌های دیجیتال در شرایطی که هنوز اقدامات زیربنائی را انجام نداده‌ایم، مانند جراحی زیبائی برای فردی است که از مشکل ستون فقرات رنج می‌برد.نتیجه اینکه ما در شرایط خاص زیرساختی و فرهنگی کشور خودمان به سر می‌بریم و لازم است متناسب با این شرایط برای موضوع تحول دیجیتال سازمان‌ها برنامه‌ریزی نمائیم. اولویت‌گذاری پروژه‌ها و جهت‌دهی به بودجه‌های محدود سازمان‌ها، از جمله مهارت‌های مدیران ارشد در عصر دیجیتال است. علیرضا کیان‌پور علیرضا کیان‌پور Mon, 18 Sep 2023 13:25:53 +0330 https://virgool.io/@alireza.kianpour/%D8%B6%D8%B1%D9%88%D8%B1%D8%AA-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-b2b-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-pcon88scgemz بیش از دو دهه از ظهور انقلاب صنعتی چهارم می‌گذرد و این پدیده در بسیاری از کشورهای جهان، باعث رشد روزافزون فناوری‌های دیجیتال در حوزه‌های مختلف صنعت شده است. آخرین پیشرفت‌ها در فناوری‌های دیجیتال همچون هوش مصنوعی و اینترنت اشیاء، سبب رشد سریع اقتصاد دیجیتال و تغییر در ساختار آن شده است بگونه‌ای که محققان اقتصادی پیش‌بینی‌ می‌کنند که اقتصاد دیجیتال در سال 2025، بیش از 24 درصد از GDP جهان معادل با 28 تریلیون دلار را به خود اختصاص خواهد داد. این روند بخوبی بیان‌گر افزایش سهم اقتصاد دیجیتال در مقابل اقتصاد خطی و رشد کسب و کارها و صنایع دیجیتال در سال‌های پیش روست.اما در این میان، بخش‌ مربوط به تجارت میان شرکت‌ها (B2B) یا همان اقتصاد دیجیتال صنعتی به‌سرعت در حال گسترش است. این روند همسو با انقلاب صنعتی چهارم و تمرکز بر «داده» و فناوری‌های دیجیتال در تولید است. اگرچه آمار دقیقی از نسبت رشد بخش B2B به بخش مصرف‌کنندگان یا B2C وجود ندارد، اما اگر یکی از شاخص‌های مهم در تخمین رشد اقتصاد دیجیتال را نرخ نفوذ اینترنت در جهان بدانیم، با نگاهی به نرخ رشد و توسعه اینترنت در دو گروه مصرف‌کنندگان خانگی و اینترنت صنعتی (IoT)، متوجه فاصله معنادار این دو بخش و برتری بخش B2B خواهیم شد.در سال 2022 نرخ نفوذ اینترنت مصرف‌کنندگان خانگی در جهان 4.95 میلیارد اتصال معادل با 62.5 درصد از جمعیت مردم جهان بوده‌ است. پیش‌بینی‌ها حاکی از آن است که تا سال 2025، بیش از 6 میلیارد نفر معادل با 75 درصد از جمعیت جهان در این سال به شبکه اینترنت متصل خواهند شد. در واقع در بخش مصرف‌کنندگان خانگی اینترنت، شاهد رشد 12.5 درصدی از سال 2022 تا سال 2025 خواهیم بود. اما اگر به آمار و ارقام تعداد اتصال به اینترنت در اشیاء صنعتی توجه کنیم متوجه تصاعدی بودن این نرخ خواهیم شد. در سال 2022 تعداد اتصال اشیاء صنعتی به اینترنت 42 میلیارد اتصال بوده است اما پیش‌بینی می‌شود این میزان در سال 2025 به بیش از 75 میلیارد اتصال برسد. در واقع شاهد رشد 78 درصدی در تعداد اشیاء صنعتی متصل به اینترنت از سال 2022 تا سال 2025 خواهیم بود.بنابراین با درنظر گرفتن نرخ رشد و توسعه اینترنت در دو گروه مصرف‌کنندگان خانگی و اینترنت صنعتی می‌توان نتیجه گرفت بخش قابل‌توجه و بزرگتری از حجم اقتصاد دیجیتال در سال 2025 در جهان، مرتبط با اینترنت اشیاء، بخش B2B و حوزه‌های صنعتی است. این نکته در بسیاری از تحقیقات و بررسی‌های اقتصاد دیجیتال مغفول می‌ماند و نگاه عمده‌ی فعالان اقتصاد دیجیتال به بخش مصرف کنندگان و پلتفرم‌های B2C است. در ادبیات تحول دیجیتال، مفهومی به نام تجربه‌ی مشتری مطرح می‌شود که هدف آن خلق تجربه‌ی عالی برای مشتری و مصرف‌کننده در بخش B2C و سمت تقاضا (Demand Side) است. با ظهور اینترنت در دهه‌ی 90 میلادی و سال‌های پس از آن، کسب و کارهای اینترنتی و پلتفرمی سعی بر خلق تجربه‌ی مشتری عالی برای مشتریان داشتند و بخش B2C هیاهو و سر و صدای زیادی به پا کرده بود. کسب و کار بسیاری از شرکت‌های بزرگ فناوری نیز حول محور خلق سفر مشتری شکل گرفته بود. از طرفی بسیاری از بنگاه‌های تبلیغاتی و شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر نیز بر طبل پلتفرم‌های B2C می‌کوفتند و از طرف دیگر، کرونا نیز عاملی بر تشدید هیاهوی اطراف شرکت‌های پلتفرمی B2C شد. از طرفی زودبازده بودن سرمایه‌گذاری در پلتفرم‌های B2C به دلیل استفاده از صرفه مقیاس در بخش تقاضا و نیز سهولت بیشتر و هزینه کمتر در یکپارچه‌سازی پلتفرم‌های سمت تقاضا (Forward Integration) و در مقابل دیربازده بودن سرمایه‌گذاری در پلتفرم‌های B2B به دلیل نیاز به ایجاد یکپارچگی در سمت عرضه (Backward Integration)، عاملی بود که سرمایه‌گذاران خصوصی را برای ورود به بخش B2B با تردید و محافظه‌کاری مواجه کرده بود.اما این همه‌ی داستان دیجیتال در جهان نبود و حباب دیجیتال تشکیل شده اطراف بازار B2C نتوانست سهم قابل توجهی از اقتصاد دیجیتال را از آن خود کند و سطور ابتدایی این مطلب نیز سعی بر نشان دادن برتری قابل توجه کنونی و آتی بخش B2B نسبت به بخش B2C دارد. از این روست که بسیاری از کشورها و دولت‌ها، با برنامه‌ریزی در حال هدایت اکوسیستم نوآوری و اکوسیستم استارت‌آپی خود به سمت بخش B2B و سمت عرضه (Supply Side) و خلق ارزش در صنعت هستند.انقلاب صنعتی چهارم که بر اساس تقویت نقش داده و فناوری‌های دیجیتال در کشورهای صنعتی شکل گرفته نیز موید همین حرکت و افزایش بیش از پیش سهم B2B در اقتصاد دیجیتال جهان است. بسیاری از کشورهای توسعه یافته و صنعتی در برنامه‌های اقتصادی بلندمدت خود، تسهیلات و قوانینی را برای تسریع رشد بخش B2B دیده‌اند. این برنامه‌ها سعی در جهت‌دهی استراتژیک به سرمایه‌گذاری‌های بخش خصوصی به سمت صنعت دارد و اگرچه بخش B2C را کماکان در مرکز توجه دارند، اما سعی می‌کنند سرمایه‌های مالی و سرمایه‌های انسانی خود را به سمت بخش B2B سوق دهند و سهم بیشتری از اقتصاد دیجیتال جهان را از آن خود کنند.در کشور ما متاسفانه بخش B2B اقبال زیادی نمی‌بیند و عمده‌ی بحث‌ها، چالش‌ها و رویدادها در مورد بخش B2C و سهم قابل توجهی از اکوسیستم نوآوری و استارت‌آپی کشور نیز متوجه این بخش است. اگرچه این اتفاق به خودی خود مذموم نیست، اما از قضا بسیاری از حساسیت‌ها و ملاحظات نهادهای قانون‌گذار نیز هم حول این بخش و نوع استفاده مصرف‌کنندگان خانگی از پلتفرم‌های دیجیتال شکل گرفته است که خود به مانعی در راه رشد پلتفرم‌های B2C است. می‌توان گفت توجه زیاد به بخش B2C و عدم اقبال کافی به بخش B2B در کشور، تبدیل به عارضه‌ای شده است که از یک طرف باعث بروز محدودیت‌هایی برای پلتفرم‌های بخش B2C و فعالان این حوزه شده و از طرف دیگری مانعی در سر راه شکوفا شدن ظرفیت‌های اقتصاد دیجیتال در بخش B2B است.فضای کنونی فناوری در کشور بگونه‌ایست که عبارت‌های مانند فناوری دیجیتال، تحول دیجیتال و اقتصاد دیجیتال، پلتفرم‌های معتبر و معروف کشور در حوزه‌های خرده‌فروشی و سفرهای درون‌شهری را به ذهن متبادر می‌کند و اکوسیستم استارت‌آپی و فضای نوآوری کشور نیز عمدتا متوجه این بخش است. گویی بخش B2B و کاربرد فناوری‌های دیجیتال در فضای صنعتی کشور در گرد و خاک پلتفرم‌های B2C دیده نمی‌شود و قدر نمی‌بیند.در ایران اگرچه مشکلاتی اساسی در پایداری زیرساخت‌های ارتباطی وجود دارد، اما برنامه‌ریزی جهت توسعه بخش B2B که از قضا با حساسیت‌ها و ملاحظات کمتری از سوی رگولاتور و نهادهای بالاسری نسبت به بخش B2C مواجه است، باعث افزایش سهم اقتصاد دیجیتال در ایران خواهد شد. انقلاب صنعتی چهارم به همین مضمون اشاره دارد و هدف آن حرکت صنایع سنتی از اقتصاد خطی به سمت اقتصاد دیجیتال و استفاده از داده در جهت خلق ثروت است. اگرچه مفاهیم انقلاب صنعتی چهارم و تحول دیجیتال در صنایع کشور برای فناوران پیچیده نیست، اما این مفهوم هنوز برای صنعتگران ایرانی بخوبی شناخته نشده و قابل درک نیست. اگرچه پرچم‌دار انقلاب صنعتی چهارم در کشور عمدتا فناوران هستند، اما فعالان حوزه‌ی فناوری عمدتا چالش‌های صنعت و فعالیت‌های صنعتی در مقیاس بزرگ را از نزدیک درک نکرده‌اند و از طرفی هنوز ادبیات مشترکی بین فناوران و صنعتگران و رهبران کسب و کارهای بزرگ برای حرکت در مسیر انقلاب صنعتی چهارم شکل نگرفته است و اصطلاحا DNA متفاوت فناوران و صنعتگران مانعی در این مسیر است.یکی از مهمترین اقدامات و عوامل رشد و توسعه انقلاب صنعتی چهارم در ایران، آشنایی صنعتگران بزرگ کشور با تجربیات سایر کشورها در حرکت صنعت به سمت فناوری‌های دیجیتال و افزایش سهم اقتصاد دیجیتال در بخش B2B است و در این میان، مدارس کسب و کار و اتاق‌های بازرگانی نقش تعیین کنندگی در تعامل موثرتر فناوران و صنعتگران خواهند داشت. روندی که می‌تواند جایگاه مناسبی برای اقتصاد دیجیتال ایران در جهان بسازد. اقتصاد دیجیتال کشور نیازمند حرکت از مصرف‌کننده محوری به سمت تولیدکننده محوری است تا بتواند در فرایند جهانی‌سازی دیجیتال نقش مؤثری ایفا کند. علیرضا کیان‌پور علیرضا کیان‌پور Sat, 15 Jul 2023 19:46:49 +0330 https://virgool.io/@alireza.kianpour/digital-transformation-business-or-buzz-oiuilpxeadd1 عبارت «تحول دیجیتال» را زیاد شنیده‌ایم و در مورد آن زیاد خوانده‌ایم. این عبارت برای عده‌ای دلبری می‌کند و از عده‌ای دیگر زهره می‌برد. هر کسی از ظن خودش با آن یار می‌شود. برخی گمان می‌کنند که این عبارت چراغ جدیدیست که در بازار مکاره‌ی فناوری روشن شده و به مرور از گرمای آن کاسته خواهد شد و عده‌ای دیگر بی‌مهابا بر طبل آن می‌کوبند. در روزگار کنونی و پس از همه‌گیری کرونا و اقبال مردم جهان به پلتفرم‌های دیجیتال، انتظارات متورم شده‌ای از تحول دیجیتال ایجاد شده و تصویر مبهمی از این مفهوم در پشت Hype ایجاد شده شکل گرفته است. گویی جهان با نوعی از رماتیسم دیجیتال مواجه شده که طبیبان مدّعی نیز فارغ از محل درد، نسخه‌های کاغذی یکسان و از پیش نوشته شده می‌نویسند. اما واقعا آیا همه‌ی این تحولات، به قول شکسپیر هیاهوی بسیار برای هیچ است؟بسیاری بر این باورند که دوره‌ی تحول دیجیتال نیز مانند دوره‌ی اوج برنامه‌ریزی‌های کلاسیک استراتژی در دهه‌های 60 و 70 میلادی، بزودی رو به افول خواهد نهاد و حباب آن خواهد ترکید. مکتب برنامه‌ریزی کلاسیک استراتژی همزمان با شدت گرفتن انقلاب صنعتی سوم و عصر اطلاعات با شروعی طوفانی و موج‌سازی رسانه‌ای آغاز شد و بسیاری از شرکت‌های بزرگ مشاوره‌‌ی استراتژی در همین زمان تاسیس شدند. استراتژیست‌ها که بر صدر نشسته بودند و قدر می‌دیدند، شرکت‌های بدون برنامه‌ریزی کلاسیک را مانند رستمِ بی‌اسلحه و جستجوگران گنجِ بدون نقشه می‌دانستند.با ظهور انقلاب صنعتی چهارم و پدیدار شدن فناوری‌های نوظهور دیجیتال که باعث بروز تغییرات سریع و غیرقابل پیش‌بینی در جهان شده بود، گرمای بازار مدارس کلاسیک استراتژی به مرور رو به سردی نهاد و موضوع پیش‌بینی آینده و برنامه‌ریزی برای مواجهه با آن، تبدیل به یک پارادوکس مفهومی شد. در جهانِ پُر از نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام که به اختصار آن را جهانِ VUCA می‌نامند، چطور می‌توان برنامه‌های مطولِ استراتژیک تدوین کرد؟ کم کم و با ظهور شرکت‌های اینترنتی در دهه‌ی 90 میلادی، برنامه‌ریزی استراتژیک جای خود را به هوشمندی استراتژیک داد. اما آیا فعالان حوزه‌ی تحول دیجیتال نیز به سرنوشت بی‌رونق و رمقِ استراتژیست‌های کلاسیک دچار خواهند شد؟به روزهای آغازین انقلاب صنعتی سوم و حدود دهه‌های 60 و 70 میلادی بازگردیم. به این جملات دقت کنید:- دنیای کامپیوترهای شخصی محدود به استفاده‌های لوکس در دفتر مدیران عامل خواهد بود.- ماشین‌های Mainframe هیچ وقت توان مقابله با ماشین‌آلات صنعتی را نخواهند داشت.- اینترنت چیزیست برای افراد متخصص و نه عموم مردم.- بازار تلفن‌های هوشمند بسیار محدود و صرفا در اختیار ثروتمندان خواهد بود.- دوربین‌های دیجیتال امکان فنی رقابت با صنعت فیلم و عکس را ندارد.- متدولوژی Agile بسیار خوب است اما برای گروه‌های کوچک چند نفره. شرکت‌های بزرگ کماکان از مدل آبشاری استفاده خواهند کرد.این‌ها گزاره‌هایی بودند که در طول دهه‌های گذشته و روزهای آغازین انقلاب صنعتی سوم و گسترش فناوری اطلاعات به وفور شنیده می‌شد و صاحب‌نظران بسیاری بر آن پافشاری می‌کردند. چند شرکت بزرگ را می‌شناسید که در لیست 500 شرکت برتر جهان برای دهه‌ها پادشاهی می‌کردند اما به دلیل باور داشتن به این گزاره‌ها از صدر به زیر کشیده شدند؟ چند هزار کارخانه در سراسر جهان به دلیل عدم هم‌نوائی با تغییرات جهانی و بدبین بودن به فناوری‌های دیجیتال تعطیل شده‌اند؟و یا به روزهای پیش از کرونا بازگردیم که جملات زیر بدیهی می‌نمودند:- شعب فیزیکی بانک‌ها کماکان افزایش خواهد یافت و اساسا شعبه نماد اعتماد به صنعت بانک‌داریست.- هر مشتری خدمات الکترونیک حداقل یک بار باید جهت احراز هویت به محلی فیزیکی مراجعه کند و اسناد کاغذی هویتی خود را ارائه کند.- مردم تحت هر شرایطی، خرید فیزیکی را به خرید اینترنتی ترجیح خواهند داد.- ویزیت مجازی به دلیل نظارت شدید رگولاتور و حساسیت‌های نظام سلامت هیچ‌گاه محقق نخواهد شد.نگارنده این سطور می‌کوشد تا اهمیت و ضرورت تغییرات تدریجی مدل کسب و کار شرکت‌ها بر اساس استفاده‌ی گسترده از فناوری‌های دیجیتال را بیان کند، خواه نام آن تحول دیجیتال باشد یا هر نام دیگری. آنچه مهم است این واقعیت است که اولا تغییر اجتناب‌ناپذیر است و ثانیا تغییر و تحول یک شبکه اتفاق نمی‌افتد. تغییر و تحول سازمان‌ها چه دیجیتال و چه هر نوع دیگر، امری انقلابی نیست و نیاز به چهار عاملِ «تدبیر»، «جسارت»، «سرعت» و «دقت» دارد. اساسا هیچ تحولی چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی یک شبه رخ نمی‌دهد بلکه حاصل سال‌ها تجربه، توانایی، تمرین و تصمیم است.تحول دیجیتال پدیده‌ای فانتزی در عصر دیجیتال نیست و برعکس، نمود واقعی تلاش جهان برای انطباق و تطابق با امواج عصر پُرشتاب کنونیست. برنامه‌های تحول دیجیتال شرکت‌های بزرگ در بازه‌های زمانی 3 تا 10 ساله اثرات کمی و کیفی خود را نشان می‌دهد و رهبران و سهام‌داران سازمان‌های موفق، صبوری لازم برای مشاهده‌ی اثرات تحول بر شاخص‌های مالی و غیرمالی کسب و کار در طول زمان را بخوبی دارند. اساسا وقتی صحبت از حمایت رهبران و مدیران ارشد از برنامه‌های تحول دیجیتال می‌شود، منظور همین صبوری و هوشمندی است و پرهیز از نتیجه‌گرائی مالی افراطی.عبارت Digital Transformation اولین بار در سال 2011 میلادی توسط شرکت Capgemini و دانشگاه MIT مطرح شد، اما نه «تحول» واژه‌ی جدیدیست و نه «فناوری دیجیتال» کشف تازه‌ای. موضوع تحول و مدیریت تغییرات در سازمان‌ها، از ابتدای تشکیل اولین بنگاه‌ها و شرکت‌ها در کره‌ی خاکی همیشه مطرح بوده ‌است و هر Organizationبرساخته‌ی بشر مانند هر Organism طبیعی در طول حیات خود مجبور به تکامل و تغییر تدریجی بوده است. ارگانیسم‌های طبیعی مانند انسان‌ها و گیاهان بر اساس قوانین بیولوژی و ارگانیزیشن‌های صنعتی و تجاری بر اساس قوانین تکنولوژی، محکوم به تغییر و تطابق برای بقاء هستند. از این روست که می‌توان جان کاتر (مشهورترین نظریه‌پرداز تغییرات سازمانی) را ادامه‌دهنده‌ی مکتب چارلز داروین دانست. فناوری‌های دیجیتال موضوع تغییرات تکوینی و تکامل تدریجی سازمان‌ها را تسریع کرده است و گزاف نیست اگر «داروینیسم دیجیتال» را نام دیگر تحول دیجیتال بدانیم.داروینیسم دیجیتالاز طرفی موضوع فناوری دیجیتال نیز به سال 1948 و معرفی «تئوری ریاضی ارتباطات» توسط کلاد شانون بر‌می‌گردد و او را می‌توان مبدع فناوری ارتباطات دیجیتال نامید. در دهه‌های بعد و با ظهور اینترنت و پلتفرم‌های اینترنتی، سبک زندگی مردم جهان تغییر کرد و ضریب نفوذ فناوری در همه‌ی عرصه‌های زندگی مردم بصورتی تصاعدی افزایش یافت. اگرچه فناوری عامل اصلی و محرک اولیه این تغییرات بوده است، اما دامنه‌ی این تغییرات محدود به مباحث فناوری نماند و کلیه ارکان سازمان‌ها و کسب و کارها را متاثر کرد.بنابراین مفهوم تحول دیجیتال کشف تازه‌ای نیست اگرچه ممکن است با شمایل جدیدی در حال جلوه‌فروشی باشد. ادبیات تحول دیجیتال در حال طی کردن مسیر بلوغ خود است و از همین روست که بسیاری از رهبران شرکت‌های بزرگ، عبارت «بلوغ دیجیتال» را به عبارت «تحول دیجیتال» ترجیح می‌دهند از این جهت که به مفهوم تدریجی بودن و اهمیت زمان در تکامل سازمان تاکید بیشتری دارد. بلوغ دیجیتال و به تعبیر دیگر داروینیسم دیجیتال بر این واقعیت تاکید دارد که تنها سازمان‌هایی زنده خواهند ماند که بیشترین میزان انطباق و بیشترین سرعت تطابق را با تغییرات عصر دیجیتال داشته باشند.بطور کلی مفهوم تحول دیجیتال اگرچه برخاسته از حوزه‌ی فناوری است و غالبا توسط شرکت‌هایی ترویج می‌شود که فناوری شایستگی کلیدی آن‌هاست، اما این مفهوم بیش از آن یک موضوع در حیطه‌ی فناوری باشد، به تغییرات در فرهنگ سازمان، مدل حکمرانی، مدل رهبری، نوع نگاه به نیازمندی‌های مشتریان خصوصا مشتریان نسل دیجیتال و از همه مهم‌تر، تغییر نگاه صاحبان کسب و کار به کارکنان به عنوان هم‌سفران مسیر تحول معطوف است. می‌توان گفت پرداختن به تحول دیجیتال از دریچه فناوری مانند پای در سفر گذاشتن با اتکا به یک وسیله‌ی نقیله‌ی پُرسرعت و مناسب است. اگرچه بدیهی است که در اختیار داشتن یک وسیله‌ی نقلیه‌ی مناسب، پیش‌شرط سفر است اما بدون عزم و اراده، خطر کردن و بسیاری دیگر از اسباب سفر، نمی‌توان انتظار رسیدن به مقصد داشت.برای اتخاذ رویکردی عمل‌گرایانه به مفهوم تحول دیجیتال یا هر عبارت دیگری که برای آن برگزینیم، ابتدا باید آن را تعریف و توصیف کنیم. تعاریف بسیاری برای تحول دیجیتال ارائه شده اما می‌توان تحول دیجیتال را اینطور بیان کرد: تغییرات تدریجی یک سازمان در حوزه‌های چهارگانه‌ی مدل تجارت، مدل عملیات، کارکنان و مشتریان بگونه‌ای متناسب با تغییرات در دنیای VUCA و با استفاده از ظرفیت فناوری‌های دیجیتال، جهت ارائه‌ی خدمات و محصولات بصورتی سریع‌تر، ارزان‌تر و بهتر.اما پیش‌نیاز هر نوع تحول، «نظم» و ایجاد زیرساخت‌های فرهنگی و فرآیندی لازم در سازمان است. مراد از نظم، نظم حداقلی است بگونه‌ای که سازمان نه در دام تعجیل و حرکت سطحی به سوی تغییر و تحول بیفتد و نه آنچنان درگیر انقباض انظباطی و سیستماتیک کردن همه‌ی جزئیات فرآیندهای خود شود که تبدیل به سازمانی بسیار منظم اما محافظه‌کار شود. برای حرکت در مسیر تحول دیجیتال باید نقطه طلائی تعادل در نظم‌بخشی و استقبال از درجه‌ای از ابهام و آشوب را تشخیص داد و هنر شرکت‌های موفق نیز در همین تشخیص نهفته است. جردن پیترسون متفکر صاحب‌نام کانادایی در تشریح تئوری پیچیدگی به ناحیه‌ای اشاره‌ می‌کند که مرز بین آشوب و نظم است و آن را «لبه‌ی آشوب» نامیده است. این ناحیه جائیست که به اصول زیربنائی نظم و انضباط پایبندید اما عامدانه خود را در معرض تغییر قرار می‌دهید و از ناحیه امن خود خارج می‌شوید. از قضا، نوآوری و تغییرات هوشمندانه و تحول تدریجی شرکت‌ها درست در همین لبه‌ی آشوب صورت می‌گیرد. آن‌چه نقطه‌ی قوت شرکت‌های موفق است آن است که آن‌ها بخوبی یادگرفته‌اند چطور در این لبه‌ حرکت کنند و تعادل خود را حفظ کنند.حفظ تعادل در مسیر تحول دیجیتال و ایجاد یک ضرب‌آهنگ در طول سفر، نیازمند نقشه‌ی کلانی است که مانند قطب‌نما و ستاره‌ی شمالی، راهنمای مسیر باشد. این نقشه در برگیرنده چارچوب کلی حرکت در مسیر تحول است و به آن Transformation Framework یا Transformation Model می‌گویند. گرچه بیش از 50 مدل و چارچوب توسط دانشگاه‌ها و موسسات مشاوره‌ای برای تحول دیجیتال ارائه شده است اما بهترین مدل برای هر سازمان، مدل بومی و شخصی‌سازی شده بر اساس شایستگی‌های کلیدی آن سازمان است.مدل‌های معروف تحول دیجیتال از مدل David L. Rogers که در سال 2016 ارائه شد تا مدل TaP که توسط دنیس خود در سال 2020 معرفی شده و سایر مدل‌های ارائه شده توسط شرکت‌های معتبری چون McKinsey، EY، Accenture، Deloitte، Capgemini و سایرین، همگی فصل مشترکی دارد به نام «استفاده از داده‌ و هوش مصنوعی در جهت خلق ارزش برای مشتری». داده مانند خون در رگ‌های پیکره‌ی یک سازمان دیجیتال است و هوش مصنوعی مانند سلسله اعصاب آن.نوعی از دسته‌بندی متعارف دیگری نیز در توصیف ستون‌های یک برنامه‌ی تحول دیجیتال وجود دارد که عمومیت بیشتری دارد و شامل چهار ستون زیر است.1- ارتقاء و اعتلای مدل عملیات2- خلق مدل‌های کسب و کار دیجیتال3- فرهنگ دیجیتال شامل مدل رهبری دیجیتال و کارکنان دیجیتال4- مشتریان به عنوان نقطه محوری هر کسب و کارفصل مشترک مدل های تحول دیجیتالتحول دیجیتال برای هر سازمان مانند یک پازل منحصر بفرد است که بر اساس شایستگی‌های کلیدی و چشم‌انداز آن سازمان تهیه می‌شود و چون لباسی است که برای تن هر سازمان دوخته می‌شود. اساسا یک نسخه‌ی واحد برای تحول دیجیتال سازمان‌ها وجود ندارد و از نظر نگارنده یکی از اشتباهات رایج در تحول دیجیتال شرکت‌ها، برون‌سپاری آن به مشاوران بیرون از شرکت و یا گیر افتادن در دام ارزیابی بلوغ دیجیتال سازمان است.اگرچه حضور مشاوران بیرونی در کنار تیم اصلی تحول که شامل مدیران و کارشناسان کلیدی سازمان است، کمک‌کننده است اما سپردن برنامه به تیم‌های بیرونی نهایتا ختم به یک زونکن بزرگ و زیبا از برنامه‌ای می‌شود که در قفسه‌ی کتابخانه‌ی مدیرعامل سازمان قرار می‌گیرد. از سوی دیگر تاکید بیش از حد بر روی موضوع ارزیابی بلوغ و صرف وقت و انرژی سازمان برای تهیه مستندات عریض و طویل ارزیابی بلوغ، توان سازمان را خواهد گرفت و چون عموما این مستندات به برنامه‌ها و قدم‌های عملی منتج نمی‌شود، باعث ایجاد نوعی از بدبینی در بین رهبران و بدنه‌ی سازمان خواهد شد. این موضوع ابدا به معنای کوچک شمردن فرآیند ارزیابی سطح بلوغ دیجیتال سازمان نیست، اما واقعیت این است که شرکت‌های موفق که به دنبال اقدامات عملی برای تحول خود هستند، کمتر در مقدمات می‌مانند و با کمترین میزان از مستندسازی و ارزیابی، وارد عمل می‌شوند و در طول سفر برنامه‌ را باز تنظیم می‌کنند. تحول دیجیتال در این سازمان‌ها پروژه نیست بلکه یک پروسه که در طول مسیر و به مرور بالغ و کامل می‌شود.سوال اصلی در تحول دیجیتال «چرا» نیست بلکه «چگونه» و «چقدر سریع» است. سازمان‌های ایرانی نیز حتما به این راه خواهند رفت اما در این میان بینش و ریسک‌پذیری مهم‌تر از دانش و برنامه دقیق و تفصیلی است. تحول دیجیتال مانند شطرنج است. قوانینی وجود دارد که از ابتدای بازی نمی‌توان تا انتهای بازی را بصورت دقیق ترسیم نمود. برخی از اقدامات و حرکات کلیدی در طول بازی و بسته به تغییرات صفحه شطرنج و حرکات رقیب شکل می‌گیرد.شطرنج‌بازان ماهر بخوبی یاد گرفته‌اند چطور ریسک حساب‌شده کنند و موضوع عدم قطعیت در تاکتیک‌ها را در طول زمان و بطور شهودی یاد گرفته‌اند. یکی از مهم‌ترین عامل موفقیت برنامه‌های تحول دیجیتال علاوه بر چشم‌انداز و استراتژی و مدل رهبری، همراهی همدلانه و کارآمد کارکنان سازمان با برنامه است. شطرنج‌بازان حرفه‌ای بخوبی قدر و قیمت مهره‌ی پیاده را می‌دانند چراکه در پایان بازی مهره‌ی پیاده با رسیدن به خط آخر، تبدیل به وزیر خواهد شد و سرنوشت بازی را تعیین خواهد کرد. علیرضا کیان‌پور علیرضا کیان‌پور Sun, 28 Aug 2022 19:55:46 +0430 https://virgool.io/@alireza.kianpour/%D9%85%D8%A7%D8%AC%D8%B1%D8%A7%D8%AC%D9%88%DB%8C%D8%A7%D9%86-%D8%B3%D8%B1%D8%B2%D9%85%DB%8C%D9%86-%D9%81%D9%86%D8%A7%D9%88%D8%B1%DB%8C-jbkw6e5e3rcd Leading Edge or Bleeding Edge?گورستان استارت‌آپ‌های ناکامبرنامه‌های تحول دیجیتال و اساسا هر برنامه‌ی برای تغییر و تقویت مدل کسب و کار، از مشتری شروع می‌شود و به مشتری ختم می‌شود. فناوری موجودیست خنثی که تنها زمانی کارائی و اثربخشی دارد که در خدمت نیاز مشتری باشد. اگر سری به گورستان استارت‌آپ‌هایی که با هزار امید و آرزو پا به عرصه کسب و کار گذاشتند بزنیم با ده‌ها و صدها و شاید هزاران استارت‌آپ مواجه ‌شویم که سودای تک‌شاخ شدن در سر می‌پروراندند اما استارت نشده شات دان شدند!. یک چیز در میان همه‌ی این استارت‌آپ‌های خاموش شده مشترک است، همه از فناوری شروع کردند و برق فناوری اجازه دیدن نیاز واقعی مشتری را به آن‌ها نداد. اگرچه محیط کسب و کارهای امروزی، محیط آزمون و خطاست اما آزمودن با ماجراجوئی تفاوت دارد. در آمازون، آزمودن هر فناوری جدیدی برای آمازونیان در جهت خلق یک محصول یا سرویس، مجاز و آزاد است تنها با یک شرط؛ سه صفحه در مورد ارزشی که این محصول و خدمت برای مشتری ایجاد می‌کند و ریسک‌های بررسی شده در طی مسیر اکتساب این فناوری مکتوب شود. در واقع شرکت‌های موفق به شدت مراقب هستند که از لبه‌ی بلورین فناوری به لبه‌ی خونین آن نیفتند.فناوری مانند اسبی سرکش است که مرز نمی‌‍شناسد و سوار بی‌تجربه‌ی خود را بدون غرض بر زمین می‌کوبد. آزمودن و ساختن چیزی که پشته‌ی فناوری آن بلندتر از قد سازمان است، نگهداری آن سنگین‌تر از توان عملیاتی و پیچیدگی آن فراتر از سطح فنی یک شرکت است و نهایتا هم دردی را از مشتری دوا نمی‌کند، نام آن تجربه‌گری نیست بلکه ماجراجوئی فنی و به خطر انداختن یک کسب و کار در جهت افزودن یک برگ به رزومه کاغذی فناوران جوان است.اصالت با فناوری نیست، اصالت به فناوریِ معطوف به نیاز مشتریست. فناوری هدف نیست، وسیله‌ای عالی برای رسیدن به نیازمندی مشتری به عنوان نقطه ثقل کسب و کار است.در دوره کنونی که بیراه نیست اگر آن را «دوره‌ی فن‌سالاران» بنامیم، هم ماجراجویان سرزمین رزومه‌پرواری به طبل‌ پُرصدای فناوری می‌کوبند و هم برخی شرکت‌های حوزه‌ی سرمایه انسانی بطور غیرمستقیم به این باور اشتباه می‌دمند که شرکتی که اجازه‌ی هر گونه ماجراجوئی (تحت عنوان تحقیق و توسعه و ...) را به کارکنان می‌دهد، برند کارفرمائی قوی‌تری دارد.گرچه حتما میزان قابل توجهی از جابجائی نیروی انسانی بین شرکت‌های حوزه‌ی فناوری به دلیل نواقص و کاستی‌های این شرکت‌هاست، اما جابجائی ماجراجویانه نیروهای جوان فناوری بین شرکت‌ها اگر به همین منوال ادامه یابد، باعث استهلاک فرآیندهای جذب و استعفاء در شرکت‌ها خواهد شد و بخشی از منابع قابل توجه شرکت‌ها را هدر خواهد داد.جابجائی نیرو به دلیل «تجربه‌گری» باعث رشد شرکت‌ها و کارکنان خواهد شد، اما جابجای از سرِ «ماجراجوئی» باعث ایجاد ناپایداری در پروژه‌ها و بهم خوردن تعادل اکوسیستم خواهد شد و در نهایت به زیان شرکت‌ها و کارکنان فناور خواهد بود. علیرضا کیان‌پور علیرضا کیان‌پور Tue, 09 Aug 2022 19:28:35 +0430 https://virgool.io/@alireza.kianpour/%D9%84%D8%A8%D9%87-%DB%8C-%D8%A2%D8%B4%D9%88%D8%A8-fanedtl3gnpp لبه‌ی آشوباگر جنبه‌های خبری و ژورنالیستی تحول دیجیتال را فراموش کنیم و از نرخ بالای «رویداد-در-روز» این حوزه در کشور هیجان‌زده نشویم، یک واقعیت ساده را باید بپذیریم؛ «موجود نامنظم (شخص یا شرکت)، ابدا متحول نخواهد شد». مهم نیست که این عبارت را آلن کینگزفیل گفته است یا هر شخص دیگر، این واقعیت بدیهی و قابل تأمل در تدوین برنامه‌های تحول دیجیتال است.دجالان دیجیتال و کان‌آرتیست‌ها را فراموش کنید (دجالان دیجیتال شرکت‌هایی در سیلیون ولی هستند که با ترفندهای خاص تبلیغاتی و رسانه‌ای سعی در بالا بردن ارزش خود در بازار نَزدَک دارند و کان‌آرتیست‌ها مشاورانی هستند که پول زیادی می‌گیرند که الفاظ رنگی تحویل شما بدهند و اعتمادبنفس کاذب ایجاد کنند). شرکت‌های آلمانی و اسکاندیناوی که متولد دوران دیجیتال نیستند و اساسا در گروه شرکت‌های صنعتی قدیمی قرار می‌گیرند، به آرامی و با طمأنینه در حال حرکت در مسیر تحول دیجیتال هستند. آن‌چیزی که این شرکت‌ها را موفق می‌کند وجود عامل نظم در ساختار ژنتیکی این شرکت‌هاست. نظم مانند ستون و زیربنای هر گونه تحول است و حرکت در مسیر تحول دیجیتال و استفاده از فناوری‌های دیجیتال بر روی این زیربنا سوار می‌شود. اما پدیده تحول دیجیتال در ذات خود با موضوع تغییر آمیخته است و ممکن است تغییرات پی در پی باعث بی‌نظمی شود. چطور می‌توان منظم بود و همزمان اهل تغییر؟ نقطه‌ی قوت شرکت‌های آلمانی آن است که بخوبی یادگرفته‌اند چطور در «لبه‌ی آشوب» حرکت کنند. جردن پیترسون متفکر صاحب‌نام کانادایی در تشریح تئوری پیچیدگی به ناحیه‌ای اشاره‌ می‌کند که مرز بین آشوب و نظم است و آن را لبه‌ی آشوب نامیده است. این ناحیه جائیست که به اصول نظم و انضباط پایبندید اما در معرض تغییر قرار می‌گیرید و از ناحیه امن خود خارج می‌شوید. هنر شرکت‌های آلمانی و اسکاندیناوی حرکت در لبه‌ی آشوب است. نوکیا را همه به عنوان شرکتی ورشکسته می‌شناسیم اما جالب است بدانیم این شرکت با هوشمندی و تدوین استراتژی دیجیتال خود، کمر راست کرده و در سال 2021 درآمد قابل توجه 22 میلیارد یورویی را بدست آورده است. اگر مجددا در آینده نزدیک با غول نوکیا مواجه شدیم نباید تعجب کنیم.در کشور ما موجی از توجه (بخوانید رویداد و همایش) در مورد تحول دیجیتال ایجاد شده است و بسیاری از شرکت‌ها، سازمان‌ها و صنایع اگرچه عزمی جدی برای آن ندارند و بودجه‌ای برای آن تصویب نمی‌کنند اما با شور و حرارت از آن صحبت می‌کنند. اما آنچه در شرکت‌ها و صنایع ما و در بعدی وسیع‌تر در فرهنگ ما متاسفانه کم‌رنگ است، موضوع «نظم» است. اگر زیربنای تحول دیجیتال که همان نظم و فرآیندسازی فعالیت‌هاست را بدرستی مدیریت و اصلاح نکنیم و صرفا به جنبه‌های لوکس فناوری‌های دیجیتال بپردازیم مانند آن خواجه‌ای هستیم که در بند نقش ایوانست اما خانه‌اش از پای‌بست ویرانست.خواندن کتاب لبه را به مدیران و صاحبان صنایع پیشنهاد می‌کنم.اصل کتاب و خلاصه‌ی آن‌ بزودی در سایت پروانه‌ی بنفش قرار می‌گیرد.www.purplebutterfly.ir علیرضا کیان‌پور علیرضا کیان‌پور Fri, 22 Jul 2022 20:17:54 +0430 https://virgool.io/@alireza.kianpour/%D8%AE%D8%B4%D8%AA-%D8%A7%D9%88%D9%84-%D8%B1%D8%A7-%DA%A9%D8%AC-%D9%86%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D9%85-fkjyfpjczyxh آیا می‌دانید کدام مدل تحول دیجیتال برای سازمان شما مناسب است؟گروهی این، گروهی آن پسندندمدل‌های زیادی برای اجرای تحول دیجیتال وجود دارد. تمایز شرکت‌های پیش‌رو، در هوشمندی آن‌ها در انتخاب مناسب‌ترین مدل است.سازمان‌ها قبل از این‌که سراسیمه خود را به سمت برنامه‌ی تحول دیجیتال پرتاب کنند، لازم است چند تصمیم بزرگ و سخت بگیرند: بسازند یا بخرند؟ قدم‌های کوچک بردارند یا اقدامات بزرگ انجام دهند؟ کسب و کار کنونی خود را زیر و رو کنند یا چیزی جدید راه‌اندازی کنند؟ این سوالات به ضرورت انتخاب مدل تحول متناسب با وضعیت کنونی سازمان باز می‌گردد. تصمیم‌گیری صحیح در مورد انتخاب مدل مناسب تحول، نیاز به بررسی‌های دقیق و هوشمندانه در مورد توانمند‌ی‌های کنونی سازمان و جایگاه سازمان در بازار دارد.باید ارزیابی دقیقی از جایگاه خود در صنعت و خصوصا عوامل دگرگون‌ساز صنعت داشته باشید. در بسیاری از صنایع، عوامل دگرگون‌ساز بسیار نزدیک و عینی هستند و طبعا نیاز به اقدام قاطع و فوری وجود دارد، در حالی‌که در برخی صنایع دیگر، عوامل دگرگون‌ساز هنوز پدیدار نشده است و فرصت کافی برای تعیین مدل مناسب تحول وجود دارد.همان‌طور که احتمالا انتظار دارید، یک مدل مشخص و یک نسخه‌ی واحد برای تحول سازمان‌ها وجود ندارد. در واقع سازمان‌ها برای برنامه‌ریزی هوشمندانه‌ی تحول، از ترکیبی از مدل‌های مختلف استفاده می‌کنند. تحقیقات ما نشان می‌دهد که شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ عمدتا دست به اقدامات دیجیتالی بزرگ مانند ارتقاء کلی مدل کسب و کار اصلی خود می‌زنند و در عین حال نیم‌نگاهی به اقدامات رقباء در بازارهای دیجیتال دارند. به یاد داشته باشید که حتی اگر موفق به تعیین یک مدل ترکیبی از تحول برای خود شوید، لازم است انعطاف‌پذیری لازم برای تغییر مدل در طول زمان و مبتنی بر تغییرات بازار را داشته باشید.چهار مدل اصلی برای تحول وجود دارد: تحول جامع یا Core Transformationاین مدل، یک تحول اساسی و کامل است که شامل بازسازی جامع و زیربنایی کسب و کار اصلی، پشته‌ی فناوری‌[1]و ساختار و فرآیندهای کاری سازمان‌ است. تغییرات در این مدل به بخش‌های مختلف تقسیم و همزمان با هم آغاز و مدیریت می‌شود.رویکرد غالب در این مدل، تهیه لیستی جامع از نیازمندی‌های مشتریان و تبدیل آن به برنامه‌های متعدد سفر مشتری و سپس اولویت‌بندی و اجرای آن در قالب یک ره‌نگاشت چند ساله است. هر برنامه‌ی سفر مشتری ممکن است منجر به اعمال تغییراتی در بخش‌هایی از شرکت مانند توسعه، عملیات، آزمون، بازاریابی و سایر بخش‌ها شود و در نهایت و پس از انجام کلیه‌ی برنامه‌های سفر مشتری، کل شرکت تغییر اساسی یافته است.شرکت مخابراتی دانمارکی TDC، 12 تیم چابک سفر مشتری با نام «جوخه[2]» ایجاد کرد که هر جوخه شامل نقش‌های مالک محصول، متخصص بازاریابی، معمار تجربه‌ی مشتری، طراح، توسعه‌دهنده و کُدنویس بود. هر جوخه مسوول پیگیری و اتمام یک سفر مشتری با رویکرد بسنج و بیاموز بود. این شرکت سپس به شکار و استخدام نخبگان دیجیتال برای درون‎سپاری برنامه‌های سفر مشتری و حذف تعداد زیادی از پیمانکاران ناکارآمد در بازه زمانی 18 ماهه اقدام کرد. نتیجه حیرت‌انگیز بود. در نظرسنجی‌های انجام شده 80 درصد مشتریان به خدمات این شرکت رتبه‌ی 5 ستاره دادند و تماس‌های تلفنی مشتریان برای پیگیری مشکلات تا 40 درصد کاهش یافت.در بررسی‌های ما مشخص شد که بسیاری از سازمان‌ها اقدامات متهورانه و تغییرات اساسی زیادی به یکباره انجام داده‌اند. این کار بسیار پُرهزینه و بعضا پُرمخاطره است اما نتایج آن در طی سال اول مشهود و قابل اندازه‌گیری است. رهبران این سازمان‌ها اعتقاد دارند برای تحول باید شجاعانه خطر ‌کرد[3]. آن‌ها حاضر به پذیرش برنامه‌های تدریجی 10 ساله نیستند و مدل بیگ بنگ[4]را ترجیح می‌دهند.یک نمونه از این نوع سازمان‌ها، بانک هلندی ING است که برای جذب مشتریان دیجیتالی بیشتر در سطح جهان، اقدامات جسورانه و بزرگی انجام داد و چابکی و پاسخ‌گویی خود در مقابل مشتریان نسل Z[5] را افزایش قابل توجهی داد. تمرکز ابتدایی این بانک بر ادارات مرکزی بود و در یک برنامه تحول جامع موفق شد، همه‌ی 3.500 کارمند ادارات مرکزی را ظرف مدت 9 ماه به تیم‌های چابک و جوخه‌های سفر مشتری تبدیل کند.چه زمانی این مدل قابل استفاده است؟§ سازمان شما رهبری مقتدر و با انگیزه و آشنا به فناوری دیجیتال دارد که حاضر است 100 درصد وقت و انرژی خود را صرف برنامه‌ی تحول سازمان کند.§ هیئت مدیره و مدیران ارشد درک صحیح و تعهد نسبت به تحول دیجیتال دارند.§ سازمان دارای سرمایه‌ها‌ی انسانی و استعدادهای درخشان و قابل توجه است.§ بِرَند شما برای جذب استعدادهای خارج از سازمان بسیار جذاب است.§ کسب و کار اصلی شما بطور جدی توسط رقباء و عوامل دگرگون‌ساز در حال تهدید است.§ رهبری سازمان متعهد به اختصاص بودجه لازم برای برنامه‌ی تحول دیجیتال است.§ فرهنگ سازمانی در برابر نوآوری بسیار باز است.اشکالات این مدل:§ به دلیل سختی و زمان‌بر بودن تحول جامع، ممکن است پشتیبانی تیم رهبری کم‌رنگ شود.§ اگر زیرساخت‌های فنی و سامانه‌های مرکزی سازمان شما بسیار قدیمی و سنتی است، چابکی لازم برای انجام تحول جامع را نخواهید داشت.§ سرعت و حجم تغییرات ممکن است برای کارکنان ترسناک باشد و حالتی از هرج و مرج ایجاد کند.[1] Technology Stack[2] Squad[3] No Risk, No Reward[4] Big Bang: انفجار بزرگ[5] Gen Z (or D): جوانان متولد شده بین سال‌های 1376 تا 1395ادغام یا خریداری یک کسب و کار دیجیتال یا M&Aدر این مدل، سازمان یک کسب و کار جدید تمام دیجیتال را خریداری یا در ایجاد یک کسب و کار دیجیتال جدید مشارکت می‌کند. گرچه دو رویکرد مشارکت یا خریداری متفاوت هستند، اما در هر دو حالت سازمان یک موجودیت دیجیتال با فرهنگی جدید که شانس جذب استعدادهای دیجیتال بیشتری دارد را ایجاد می‌کند. این مدل برای شرکت‌هایی که صرفا یکی از شاخه‌های کسب و کارش تهدید می‌شود و یا نیاز به سرعت عمل برای اعمال پاره‌ای تغییرات دارد مناسب است. برخی شرکت‌ها با راه‌اندازی یک کسب و کار جدید دیجیتال به جای ارتقاء و اصلاح سامانه‌های سنتی خود، موفق به صرفه‌جویی مالی و زمانی در برنامه‌ی تحول خود شده‌اند.وقتی تهدیدات دگرگون‌ساز برای کسب و کار شما بسیار قریب‌الوقوع است و شما فرصت کافی برای بررسی جامع و پاسخ‌دهی دقیق به آن ندارید، پیش گرفتن چنین رویکردی بسیار هوشمندانه است. انتشارات آلمانی اَکسِل اِسپرینگِر[1]در سال 2011، 16 کسب و کار کوچک دیجیتال را خریداری کرد و تبدیل به بزرگترین شرکت صنعت چاپ و نشر اروپا شد. مطالعات مکینزی نشان می‌دهد شرکت‌های پیش‌رو در تحول دیجیتال، دو برابر بیش از رقبایشان به ادغام و اکتساب شرکت‌های کوچک اقدام می‌کنند. این مدل برای محیط‌های استارت‌آپی بسیار کاراست و باعث افزایش سوددهی شرکت‌های بزرگ می‌شود. شرکت آلمانی اَکسِل اِسپرینگِر تا سال 2013 در بیش از 90 استارت‌آپِ در مرحله‌ی ابتدایی[2]سرمایه‌گذاری خطرپذیر کرد.خصوصا در بازارهای بِکر که هنوز توسط بازیگران بزرگ اشغال نشده است و استارت‌آپ‌های چابک در حال افزایش سهم بازار خود هستند، شرکت‌های بزرگی که به عنوان اولین بازیگر به حضور جدی در بازار موفق شوند، قادرند تا 30 درصد سهم بازار را از آن خود کنند. در مواردی که چابکی و سرعت حضور در بازار بسیار مهم است، این مدل بهترین مدل است.چه زمانی این مدل قابل استفاده است؟§ سازمان شما اشتهای ریسک بالا در سرمایه‌گذاری دارد.§ سازمان فاقد سرمایه‌های انسانی و استعدادهای دیجیتال قابل توجه است.§ بِرَند شما برای جذب استعدادهای خارج از سازمان جذابیت ندارد.§ فرهنگ کنونی سازمان شما، قادر به ایجاد کسب و کارهای جدید دیجیتال نیست.§ رهبری سازمان متعهد به اختصاص بودجه قابل توجه نیست و صبوری لازم برای دست‌یابی به دست‌آوردهای میان‌مدت تحول دیجیتال را ندارد.§ سازمان شما منابع ارزشمندی مانند داده و مشتریان متعدد دارد و حاضر است آن را در اختیار کسب و کار دیجیتال جدید قرار دهد.§ تهدیدات دگرگون‌ساز برای کسب و کار شما بسیار قریب‌الوقوع است و شما فرصت کافی برای پاسخ‌دهی به آن را ندارید.§ رهبری سازمان نسبت به بلعیده شدن سازمان توسط کسب و کار دیجیتال جدید حالت تدافعی ندارد.§ سابقه‌ی شرکت شما در خریداری و اکتساب و مشارکت با بازیگران چابک و کوچک درخشان است.اشکالات این مدل:§ تیم رهبری، متمرکز بر کسب و کار اصلی و سنتی سازمان است و وقت و انرژی برای کسب و کار جدید دیجیتال نمی‌گذارد.§ فرهنگ خودی و غیرخودی تقویت می‌شود و سازمان به دو قبیله‌ی دیجیتال و سنتی تقسیم می‌شود که برای دست‌یابی به منابع و منافع، با هم رقابت ناسالم می‌کنند.[1] Axel Springer[2] Early-stage Start-ups Digital Factory تحول در لبه‌های سازمان یا ایده‌ی اصلی این مدل، ایجاد یک کسب و کار نوپا در داخل سازمان است که به نوعی از سازمان مجزا شده – در لبه‌ی سازمان قرار گرفته - اما کماکان از شایستگی‌های کلیدی و منابع مالی سازمان استفاده می‌کند. به عنوان مثال در شرکت‌های دارویی، بخش تحقیق و توسعه می‌تواند چنین مدلی از تحول را تجربه کند و یا در یک کارخانه‌ی خودروسازی، بخش تجهیزات جانبی و لوکس می‌تواند چنین مدلی از تحول را تجربه کند. این «لبه‌ها» عموما به بخش‌های کمتر به آن پرداخته‌ی شده‌ی کسب و کار می‌پردازند و تلاش می‌کنند بدون تاثیر پذیرفتن از فرهنگ و افراد قدیمی سازمان، ارزش‌های جدیدی برای مشتریان سازمان ایجاد کنند. بسیاری از این لبه‌ها در طول زمان افزایش مقیاس[1]می‌دهند و به هسته مرکزی سازمان مجددا متصل می‌شوند. لبه‌های دیجیتال سازمان را «کارخانه‌‌ی دیجیتال[2]» هم می‌نامند[3].برخی از بانک‌های بزرگ اقدام به اختصاص یک یا چند طبقه از ساختمان مرکزی خود به کارخانه‌ی دیجیتال خود کرده‌اند و از این طریق فرهنگ چابکی و مشتری‌مداری را در بانک توسعه می‌دهند. کارخانه‌های دیجیتال قوانین محلی خودشان را دارند و به ویژه در جذب استعدادهای بیرونی بسیار منعطف و چالاک هستند و تلاش می‌کنند محیطی جذاب برای استعداهای دیجیتال جوان ایجاد کنند. بسته‌ی استخدام این کارخانه‌های دیجیتال عموما شامل حقوق خوب و آموزش‌های حین کار است.چه زمانی این مدل قابل استفاده است؟§ تحول جامع بسیار پیچیده و پرهزینه است.§ مدیران سازمان از ایجاد لبه‌ها/کارخانه‌های دیجیتال/واحدهای استراتژیک کسب و کار[4]استقبال می‌کنند.§ رهبری سازمان متعهد به تحول دیجیتال است اما آمادگی تحول جامع را ندارد.§ فرصت خلق ارزش بسیار زیادی در یک یا چند شاخه کسب و کار از طریق دیجیتال شدن وجود دارد.§ بِرَند سازمان برای مشتریان جذاب است.§ صرفا برخی خدمات خاص سازمان نه همه‌ی خدمات سازمان نیاز به فناوری‌های نوین دارد.§ سازمان فاقد سرمایه‌های انسانی و استعدادهای دیجیتال برای تحول جامع است.§ تهدیدات دگرگون‌ساز برای کسب و کار شما قریب‌الوقوع نیست.اشکالات این مدل:§ کارخانه‌های دیجیتال کاملا مجزا و مستقل نیستند و به مرور در فرهنگ سازمان ذوب می‌شوند.§ یکپارچه‌سازی محصولات کارخانه‌های دیجیتال با سایر محصولات سازمان بخوبی انجام نمی‌شود.§ فرهنگ خودی و غیرخودی تقویت و سازمان دچار تفرقه می‌شود.§ رهبران و مدیران سازمان تعهد کافی برای ورود کارکنان سنتی سازمان به کارخانه‌های دیجیتال را ندارند.[1] Scale Up[2] Digital Factory[3] رجوع کنید به این مقاله در سایت مکینزی – م : Scaling a Transformative Culture through a digital Culture[4] Strategic Business Unit (SBU)Narrowly Focus Transformation تحول لیزری یا مدلی محدود و متمرکز از تحول است که شامل یک عملکرد[1]یا دپارتمان خاص سازمان مانند بازاریابی، خدمات مشتریان، بازرگانی و یا یک منطقه‌ی جغرافیایی از سازمان مثلا یک استان خاص است. شرکت‌هایی که اشکالات ساختاری در بخش خاصی دارند و یا با کمبود نیروی انسانی خبره در یک واحد مواجهند، اقدام به تحول لیزری در آن بخش می‌کنند. در این حالت، تمرکز و انرژی بسیار زیاد سازمان صرفا محدود به همان بخش ناکارآمد می‌شود و بدین ترتیب مانع از سرایت فرهنگ یا عملکرد نامطلوب آن بخش به کل سازمان می‌شوند.این مدل عمدتا برای صنایعی که دیجیتال‌گریز هستند توصیه می‌شود. صنایعی که بطور سنتی مبتنی بر زنجیره‌ی تامین و تولید قطعات هستند و یا صنایعی که بر اساس روابط بین افراد شکل می‌گیرد می‌توانند از این مدل تحول بهره ببرند. صنایع غذایی، کارخانجات تولیدی و صنعت لوکس‌فروشی‌ مصداق کاربرد تحول لیزری است. ویژگی این صنایع عدم وابستگی محصولات و خدمات به یکدیگر و عدم ضرورت حفظ یکپارچگی در ارایه‌ی خدمات است که امکان ایجاد تحول در یک محصول خاص را بخوبی فراهم می‌کند و باعث ایجاد سودآوری و ارزش‌آفرینی موردی می‌شود.چه زمانی این مدل قابل استفاده است؟§ صنایعی که بر اساس روابط بین افراد شکل می‌گیرد و دیجیتال‌سازی در آن جذابیت خاصی برای مشتری ندارد.§ امکان ایجاد تحول در یک محصول خاص بدون اعمال تغییر در کل سازمان وجود دارد.§ تهدیدات دگرگون‌ساز برای کسب و کار شما محتمل نیست.§ کسب و کار شما مبتنی بر زنجیره‌ی تامین و حضور فیزیکی در محل مشتری است.§ میزان رضایت‌مندی مشتریان از محصولات و خدمات کنونی سازمان بسیار بالاست.اشکالات این مدل:§ به دلیل عدم جذابیت، جذب استعداد در این صنایع بسیار مشکل است.§ برای تحول نیاز به مشاوران و پیمانکاران بیرون از سازمان است که مدیریت آن را تبدیل به چالشی برای سازمان می‌کند.§ ایجاد همزیستی مسالمت‌آمیز میان بخش کوچک دیجیتال با بخش بزرگ غیردیجیتال سازمان بسیار سخت است.[1] Function علیرضا کیان‌پور علیرضا کیان‌پور Fri, 18 Feb 2022 12:32:22 +0330 https://virgool.io/@alireza.kianpour/%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%82%DB%8C%D8%AA-%DB%8C%D8%A7-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%A2%D8%B1%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D8%AA-%D8%AA%D8%A7-%D8%AF%D9%85%D8%A7%D9%88%D9%86%D8%AF-knmcc2ejvgtx مرکز فناوری‌های خلاقانه‎‌ی تومو در ارمنستانوقتی به ارمنستان سفر می‌کنی حتما مشترکات فرهنگی بین ایرانیان و ارامنه برایت زنده می‌شود و یا در خیابان و از پنجره ماشین به دنبال کوه آرارات می‌گردی. اما وقتی به راننده تاکسی مقصد را می‌گوئی و راننده با حالتی از افتخار و با زبان انگلیسی دست و پا شکسته‌ای سعی می‌کند اهمیت و ارزش جایی که قصد دیدن آن را داری را بیان کند، کنجکاویت برای دیدن محل مقصد دو چندان می‌شود. ارمنستان کشوری با جمعیت حدود 3 میلیون نفر است که معادن مس و طلا و مرمر آن معروف و به نوعی می‌توان گفت اقتصاد 11 میلیارد دلاری این کشور مبتنی بر اقتصاد سنتی و خطی و کشاورزی است. طبیعتا در سفر به ارمنستان انتظار نداری با مراکز بزرگ توسعه فناوری مواجه شوی، اما من در این سفر به دنبال مرکزی خاص بودم و اشتیاق داشتم خوانده‎ها و شنیده‌ها از این مرکز را با دیدن مرکز تطابق دهم.کوه آراراتبعد از حدود یک ساعت رانندگی از فرودگاه ایروان به مرکز فناوری‌های خلاقانه تومو (TUMO Center for Creative Technologies) در مرکز شهر ایروان می‌رسیم. این مرکز توسط زوجی خیّر به نام سم و سیلویا سیمونیان (Sam and Sylva Simonian) در فضائی با زیربنای 18 هزار متر مربع و در دو طبقه ایجاد شده است. این مرکز به منظور تقویت خلاقیت کودکان ارمنستان در حوزه‌ی رسانه‌های دیجیتال ایجاد شده است و کودکان و نوجوانان 12 تا 18 ساله بصورت آزاد و بدون پرداخت هیچ هزینه‌ای پذیرش می‌شوند. این مرکز توسط خانم ماری لو پاپازیان (Marie Lou Papazian) و همسرش اداره می‌شود و هدف آن‌ها صرفا ایجاد فضایی برای کودکان ارمنستان از هر طبقه اجتماعی برای دسترسی به مربیان کارآزموده و امکانات و تجهیزات و دوره‌های آموزشی به منظور خلق ارزش و اثر هنری در حوزه‌ی رسانه‌های دیجیتال است. در این مرکز هیچ مسابقه‌ای بین کودکان برگزار نمی‌شود و هیچ رقابتی وجود ندارد و صرفا تلاش می‌کنند شرایط یکسان و عادلانه‌ی دسترسی به فناوری را برای همه‌ی کودکان ارمنستان اعم از فقیر و غنی فراهم کنند. هر ساله حدود 15 هزار کودک ارمنستانی به این مرکز وارد می‌شوند و در کنار آموزش نرم‌افزارهای حرفه‌ای طراحی، عکاسی، فیلم‌سازی و آهنگ‌سازی، برخی مهارت‌های دیگر مانند روش ارائه‌ی مطلب و نگرش مثبت به رویدادها و پدیده‌ها را هم بطور مستقیم و غیرمستقیم آموزش می‌بینند. بسیاری از اشخاص مهم و هنرمندان تاثیرگذار نیز به این مرکز دعوت می‌شوند تا برای کودکان سخنرانی‌های انگیزشی ارائه کنند. آنچه این مرکز را متمایز می‌کند اشتیاق کودکان برای حضور در این مرکز در ساعات بعد از مدرسه و فضای دوستانه و دلنشین این مرکز است. بی‌اختیار به یاد این بیت افتادم که «چوب معلم ار بود زمزمه‌ی فناوری، جمعه به مکتب آورد طفل گریزپای را».Tumo Center for Creative Technologiesدر طبقه‌ی دوم این مرکز هم برخی شرکت‌های تجاری مانند پیکسار و شرکت‌های فناوری محلی ارمنستان حضور دارند که حمایت مادی این مرکز را به‌عهده دارند. کودکان بعد از گذراندن دوره‌های تقویت خلاقیت در این مرکز و وقتی به سن 19 سالگی می‌رسند بسته به تمایل، توانایی و Portfolioای که برایشان تشکیل شده، به دو شعبه این مرکز هدایت می‌شوند. تومو استودیو (Tumo Studio) که به امور هنری می‌پردازد و تومو لبز (Tumo Labs) که به امور فناوری در زمینه‌ی برنامه‌نویسی می‌پردازد. هدف این دو شعبه تسهیل کاریابی و ورود جوانانی که عمدتا بدون تحصیلات دانشگاهی هستند به بازار کار است. تومو لبز بصورت شبانه‌روزی فعالیت می‌کند و افرادی در بازه‌ی سنی 19 تا 60 سال در این مرکز در قالب تیم‌های 4 نفره مشغول انجام پروژه‌های مرکز هستند. در تومو لبز حتی روانکاوانی حضور دارند که در کنار تیم‌ها بر روی روحیه‌ی تیم و نوع نگرش آن‌ها به مقوله‌ی کار و مشارکت در توسعه‌ی اقتصادی کشور کار می‌کنند.تومو تومو لبز ماهیت یک Pre-incubator را دارد و شرکت‌های بزرگ مانند SAP هم با تومولبز همکاری دارند و برخی پروژه‌های خود را به این مرکز می‌سپارند. تومو در چهار شهر بزرگ ارمنستان 16 دفتر مجزا دارد که به آن Tumo Hub گفته می‌شود. اما فعالیت تومو به همین چهار مراکز ختم نمی‌شود بلکه برای ایجاد فرصت‌های برابر برای کودکان در مناطق دورافتاده و محروم، تومو اقدام به اعزام کامیونت‌هایی با نام Tumo Box به این مناطق می‎‌کند. این کامیونت‌ها به تجهیزات کامپیوتری تجهیز شده و مانند یک کارگاه کوچک سیار است که در نزدیکی مدارس مستقر می‌شود و توسط توموهاب کنترل و مدیریت می‌شود. در حال حاضر تعداد 160 عدد تومو باکس در شهرها و روستاهای مختلف ارمنستان فعالیت دارد و حدود 400 دانش‌آموز را آموزش می‌دهند.ورودی توموآقای تندایی ویکی (Tendayi Viki) در کتاب استارت‌آپ سازمانی (The Corporate Startup) به تمایز خلاقیت و نوآوری اشاره می‌کند. خلاقیت نوعی از ایده‌پردازی است که الزاما به خلق ارزش برای مشتری ختم نمی‌شود اما نوآوری باید به مدل کسب و کار و درآمدزائی ختم شود. فلسفه‌ی مرکز تومو، تقویت خلاقیت در کودکان بدون توجه به قابلیت تجاری‌سازی فعالیت‌های خلاقانه‌ی کودکان است و ابدا تلاشی برای سوق دادن کودکان به تولید محصول نمی‌کنند و مسیر تولید محتوا و اثر در این مرکز بصورت ارگانیک و طبیعی طی می‌شود.تومو سعی می‎‌کند نواقص سیستم آموزشی مدارس و دانشگاه‌های کشور ارمنستان را جبران کند و تلاش می‌کند شکاف مهارت (Skill Gap) ایجاد شده در جهان و در مقیاس کوچکتر در کشور ارمنستان را پُر کند. پیام تومو این است که «برای کودکان 12 تا 18 ساله، خلاقیت بسیار مهمتر از نوآوری است».واقعیت این است که خروجی سیستم آموزشی مدارس و دانشگاه، (امیدوارانه) افرادی با دانش محدود است که مهارت‎های لازم برای ورود به بازار کار مبتنی بر فناوری را ندارند. حتما ویدئوی آقای کن رابینسون (Ken Robinson) در تدتاک (Ted Talk) با موضوع «آیا مدارس خلاقیت کودکان را می‌کشند؟» را دیده‌اید که بیش از 72 میلیون بار دیده شده است. تومو به نوعی دنبال کننده نوع نگاه کن رابینسون است و حتی موفق شده است سیستم آموزشی مدارس ارمنستان را نیز کمی متاثر کند. https://www.ted.com/talks/sir_ken_robinson_do_schools_kill_creativity?language=en توموآنچه این سفر را برای من پررنگ کرد، درک اهمیت آموزش‌های مهارت محور برای دانش‌آموزان است که باعث رشد فرهنگ کشور و تقویت روحیه امیدواری در میان جوانان این کشور شده و نیز تامین نیروی کار بدون نیاز به طی شدن دوره‌های طولانی و چندین ساله‌ی دانشگاهی و با انبوهی از واحدهای کم‌ربط و بی‌ربط به واقعیت‌های محیط کار است. از طرفی تومو باعث افزایش نرخ اشتغال در ارمنستان شده و فرهنگ سنتی این کشور در ضرورت نانوشته‌ی دنبال کردن شغل پدری را در میان کودکان ارمنستان کمی تغییر داده است. اگر به نرخ ایجاد اشتغال ایجاد شده توسط این مرکز برای افراد بی‌علاقه به حضور در دانشگاه و یا قشر زنان در کشور ارمنستان توجه کنیم، به نقش راهبردی این مرکز در تامین نیروی کار و ایجاد اشتغال پی خواهیم برد، «چیزی که در کشور ما با توجه به کمبود جدی نیروی کار فناور و نرخ بیکاری نامطلوب جای آن واقعا خالی است». امیدوارم بزرگان صنعت و فناوری در این کشور پای به میدان بگذارند و مدارس فناوری نوین در ایران عزیز ما شکل بگیرد. دماوند زیبا علیرضا کیان‌پور علیرضا کیان‌پور Wed, 02 Feb 2022 23:06:20 +0330