https://virgool.io/feed/@aminmehrzad دلنوشته های یک پدر معمولی درباره علاقه هایش، مدیریت، بازاریابی، گردش، فرزندان، برندینگ و... fa 2026-04-14 18:06:46 https://files.virgool.io/upload/users/25579/avatar/ZLweTu.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@aminmehrzad https://virgool.io/@aminmehrzad/4-%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D9%85%D9%87%D9%85-%D8%B3%D8%B1%DA%86-%DA%A9%D9%84%D9%85%D8%A7%D8%AA-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AF%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D8%A7%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%88%D8%A8%D8%B3%D8%A7%DB%8C%D8%AA-artngoplvof5 این یک مقاله خیلی تخصصی نیست!در این متن توضیحات جزئی در رابطه با سئو و مفهوم آن و یا نحوه کارکرد ابزارها وجود ندارد و تنها از دیدگاه کلی روش‌های کی‌ورد ریسرچ توضیح داده می‌شود.این مطلب کوتاه مناسب کسانی است که درحال راه اندازی یک وبسایت برای کسب و کار خودشان هستند.آیا هر وبسایتی باید سئو شود؟در هر کسب و کار، در کنار داشتن یک محصول، خدمت و... برای ارائه به مشتری و کسب درآمد، به راه‌هایی برای اطلاع رسانی محصول و فعالیت خود به مخاطبانم و وارد کردن آنها در قیف فروش و در نهایت تبدیل آنها به مشتری هستیم.فرایند سئو با یافتن کلمات کلیدی آغاز می‌شوددر هر کسب وکار برخی از این راه‌ها و کانال‌ها برای جذب مخاطب بهتر و اثر بخش تر بوده و استفاده از همه و یا بیشتر آنها اثر بخش نبوده و ممکن نیست.سئو هم یکی از این کانال‌ها و ابزارها است. فراموش نکنید که اصالت با اهداف است نه ابزارها. بنا براین باید با تحلیل رفتار مخاطبان حوزه کسب و کار خود، تشخیص دهیم که آنها به چه میزان رفتار سرچ دارند.تشخیص این مهم یا بر اساس تجربه حاصل می‌شود و یا با استفاده از ابزارها و یا در نهایت ترکیب این دو. نکته‌ای که حائز اهمیت می‌باشد، اهمیت فضای دیجیتال در عصر حاضر است که یک مگا ترند محسوب می‌شود. بنابراین کمتر کسب و کاری است که در این دوره به حداقلی از سئو نیازمند نباشد.کلمات کلیدی به چه کاری می‌آیند؟برای سئو وبسایت لازم است به طور مداوم محتوای مرتبط با حوزه خود را تولید کنیم. برای آنکه گوگل مارا به عنوان صاحب نظر و رفرنس در آن حوزه تشخیص دهد و به کاربران خود معرفی کند، لازم است کلمات کلیدی مهم را در به شکل درست و هدفمند در محتواهایمان بکار ببریم.بنابر این پس از دستیابی به لیستی درست و مهم از کلمات کلیدی از آن ها به عنوان ماده اولیه تولید محتوا بهره خواهیم برد. لازم است توجه کنیم چنانچه این لیست به درستی تهیه نشود دیوار سئو تا ثریا کج می‌رود!چهار روش تهیه لیست کلمات کلیدی۱. روش خطی:در این روش یه لیست از عباراتی که اطمینان داریم مخاطبان ما آنها را سرچ می‌کنند تهیه کرده و از آن استفاده می‌کنیم.تمام!به همین سادگی است اما:استفاده از این روش دو شرط مهم دارداول، تسلط کامل به حوزه کسب و کار. دوم، تسلط و اشراف کامل به رفتار مصرف کننده درفضای آنلاین.پس اگر در حوزه خود سالها تجربه دارید و بر اثر کار در فضای آنلاین حوزه خود، رفتار آنلاین مخاطب را می‌شناسیدف این روش به ظاهر ساده و سریع کابرد دارد.۲. روش نیمه خطیدر روش نیمه خطی یک لیست اولیه(۱۰ تا ۳۰ کلمه)، بر اساس تسلط نسبی خود بر حوزه کاری، تهیه کرده و سپس با استفاده از ابزارهایی کیورد ریسرچ، مانند: google trends, Lsi, Kwfinder, Ahrefs, Keyword expelor, Keyword.ioو... چک می‌کنیم تا به بهترین و دقیقترین عبارات برسیم(لیست ۲۰۰ تایی). برای این کار باید کلمات لیست اولیه را در ابزارها سرچ کرده و پیشنهاد ابزار را ببینیم و بهترین و درست ترین ها را برگزینیم.لازمه این روش، اول، آگاهی از کسب و کار و دوم، دانش نسبی از کاربرد ابزارهای کیورد ریسرچ است.توجه کنید که این روش پرکاربردترین روش است.۳. روش ماتریسیدر این روش یک ماتریس درست می‌کنیم به شکلی که در سطر یک سری کلمات مربوط بما(مانند محصولات)، و در ستون کلمات مهم و حساس کسب و کار را می‌نویسیم.مثلا در حوزه مبلمان در سطر کلماتی مثل: میز ناهارخوری مبل و... و در ستون کلماتی مثل شیک، خرید، قیمت و... را می‌نویسیم.در خانه‌های ماتریس، سطر و ستون را ترکیب کرده و عبارات مفهوم دار را در یک لیست جمع می‌کنیم. اگرچه این روش کم کاربرد است اما در حالت های خاص و مهم به کار می‌رود(بیشتر فروشگاه های اینترنتی خاص) و بسیار اثر بخش است.۴. آخرین روش A,.ethod است. این روش بسیار دقیق و مفصل بوده و شامل انتخاب اولیه لیست از طرف خبره کسب و کار و سپس وزن دهی و گسترش آنها توسط متخصص سئو می‌باشد.این موارد حاصل آموزشهای آقای مهندس عادل طالبی بوده که توسط این جانب جمع بندی گردید. امین مهرزاد amin mehrzad امین مهرزاد amin mehrzad Fri, 12 Nov 2021 15:46:50 +0330 https://virgool.io/@aminmehrzad/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AA%D8%A8%D9%84%DB%8C%D8%BA%D8%A7%D8%AA-%D8%A8%D8%A7-%D8%B7%D8%B9%D9%85-%DA%A9%D8%A8%D8%A7%D8%A8-%DA%A9%D9%88%D8%A8%DB%8C%D8%AF%D9%87-cijxsgm2pl5s فارغ از اینکه ذهنتان و یا صنعت محل فعالیت شما در چه دوره ای باشد، دیر یا زود به تبلیغات خواهید رسید. پول‌پوش در فروش، پیِ پروموشن در مارکتینگ و یا بال ارتباطی در برندینگ.به عنوان مدیر بازاریابی، باید از نرخ بازگشت سرمایه تخمین و پیشبینی داشته باشیم، به هر شکل، از معیارهای آگاهی از برند گرفته تا فروش. در نهایت اما باید روی زمین دست به کار شویم و یک کمپین را برنامه ریزی و اجرا کنیم. اما بگذارید گریزی بزنیم به علاقه اکثر مردان ایرانی، طبخ کباب کوبیده! اگر تست کرده باشید، حتما یبار شاهد ریختن همه گوشت‌ها از روی سیخ بودهاید، و به قول معروف؛ خود به چشم خویش‌تن دیده‌اید که جانتان می‌رود! بعد از چند بار تجربه موقع درست کردن کباب، با وجود رعایت همه مواردِ دستورالعمل، قبل از پخت همه کبابها، یک سیخ را برای تست روی آتش می‌برم... بله، در تبلیغات و اجرای کمپین‌ها هم، با وجود همه حساب‌کتابها، قبل از تخصیص همه بودجه، بخشی را به تست و محاسبه ROI اختصاص بدهید تا شاهد از دست رفتن بودجه و اعتبارتان نباشد. امین مهرزاد amin mehrzad امین مهرزاد amin mehrzad Thu, 11 Feb 2021 22:08:31 +0330 https://virgool.io/@aminmehrzad/%DB%8C%DA%A9-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%D8%B4%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B0%D8%A7%DA%A9%D8%B1%D9%87-%D8%AA%D8%B3%D9%84%D8%B7-%D8%A8%D8%B1-%D9%85%D9%88%D8%B6%D9%88%D8%B9-%D8%AD%D8%B1%D9%81-%D8%A7%D9%88%D9%84-%D9%88-%D8%A2%D8%AE%D8%B1-%D8%B1%D8%A7-%D9%85%DB%8C%D8%B2%D9%86%D8%AF-bzf4txazilr4 ماجرا از این قرار بود که می‌خواستم با یک پلتفرم تخصصی حوزه کاری، برای همکاری در فروش، توافق کنم. از طرفی پلتفرم دارای اهمیت زیادی برایم بود و از طرف دیگر با پیشنهادات غیر منطقی طرف مقابل، در رابطه با درصد سود و نحوه همکاری، روبرو شدم.اختلاف زیاد بود، ایشان انتظار داشتن یا مثل یک عامل فروش فیزیکی همکاری کند و یا برخلاف نرم بازار سود ۴۰٪ از فروش را تصاحب کند. اما من، بر سود ۲۰درصدی از فروش تاکید داشتم. طرف مقابل برای توجیه مواضع خود بحث را به مباحث فنی دیجیتال ماکتینگ می‌کشاند و با ارائه شاخص‌هایی در حوزه سئو و... سعی در بالا بردن ارزش پلتفرم خود بی از آنچه که بود، داشت.تسلط نسبی ناشی از مرور کلاس‌های دیجیتال مارکتینگ عادل طالبی(شناسایی همین پلتفرم خروجی a.method و کیوردریسرچ به سبک ایشان بود) و مطالعه مستمر مطالب ایشان باعث شد بتوانم گام به گام پاسخ طرف مقابل را بدهم. در مقطعی از صحبت حتی عصبانی هم شد!اما من فقط آنچه یادگرفته بودم را گفتم. اثر بخشی و قدرت منطق و استدلال فنی، برایم جالب بود. پس از ۴۰ دقیقه مواضع اولیه من بی کم و کاست و با رضایت نسبی ناشی از اقناع، پذیرفته شد. و این تجربه بسیار جالبی برای من بود.شخصا تجربه حضور در کلاس‌های اصول مذاکره دکتر غوثی و استفاده از مطالب و پادکست‌های جناب شعبانلی در خصوص مذاکره، را داشته‌ام.ایشان وسایر بزرگان این مبحث بر تسلط بر موضوع مذاکره تاکید دارند اما، به تصور من، نه به اندازه کافی!فکر می‌کنم، ۹۰درصد مذاکره تسلط بر موضوع است و از بخش باقی مانده نیز قسمت زیادی به صبوری و تحمل اختصاص دارد. امین مهرزاد amin mehrzad امین مهرزاد amin mehrzad Fri, 16 Oct 2020 10:37:47 +0330 https://virgool.io/@aminmehrzad/%D9%81%D8%B1%DB%8C%D8%A8-%D8%A7%D8%A8%D8%B2%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7-%D8%B1%D8%A7-%D9%86%D8%AE%D9%88%D8%B1%DB%8C%D9%85-%D8%A7%D8%B5%D8%A7%D9%84%D8%AA-%D8%A8%D8%A7-%D8%A7%D9%87%D8%AF%D8%A7%D9%81-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-ejcsy2psklaq در بازاریابی دیجیتال و در مبحث سئو، انتخاب کلیدواژه‌ها اولین و مهمترین قدم است.اگر بیش از اندازه به ابزار تکیه کنیم، خشت اول را به کج‌ترین شکل ممکن نهاده‌ایم.مثال؛گوگل ترندز و سایر رفقایش به من می‌گویند مردم در حوزه مبلمان به دنبال ارزان، دست دوم، قیمت مناسب و... هستند.حرفی از کیفیت بالا، محصول خوب، محصول لوکس و... در ترندها نیست، الان، گویا.حلقه مفقوده نرخ تبدیل است. آن چند نفری که کیفیت را سرچ می‌کنند برای ما، بیشتر مارا به هدف نزدیک می‌کنند. امین مهرزاد amin mehrzad امین مهرزاد amin mehrzad Wed, 30 Sep 2020 20:53:19 +0330 https://virgool.io/@aminmehrzad/%D8%B3%D9%86%DA%AF-%D9%85%D8%AD%DA%A9%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%86%D8%B1%D8%AE-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DA%AF%D8%B4%D8%AA-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-vhdmv2xswh0y از یک منظر کارفرمایان به دو دسته تقسیم می‌شوند، کسانی که در هر تصمیم استراتژیک نرخ بازگشت سرمایه(ROI) را در نظر دارند و زمانی که قادر به محاسبه آن نیستند از کل اقدام منصرف می‌شوند، و کسانی که این شاخص را تنها در تصمیمات کلان و یا تنها زمانی که قادر به محاسبه آن هستند، در نظر می‌گیرند. برای دسته دوم، شاید علت رونق بالای کسب‌وکارشان، دسترسی به بودجه‌ی دولتی و یا... باشد. هرچه هست، شرایط اقتصادی حال حاضر، باعث شده این دسته در روندی تکاملی رو به انقراض باشند. از دید کارمند، در هر پوزیشنی، توان محاسبه، ارائه و تضمین این شاخص، به عنوان معیاری برای پیش‌بینی هزینه دستیابی به اهداف(مالی یا غیر مالی)، تا حد زیادی تعیین کننده دستمزدمان خواهد بود. شاید این شاخص تا حد زیادی تعیین کننده میزان حرفه‌ای بودن ما، به عنوان یک مدیر مارکتینگ، دیجیتال مارکتینگ، کپی‌رایتر و یا مدیر محتوا باشد. برای یک کارفرما مهمتر از میزان هزینه، میزان آورده‌‌ای است که از آن هزینه حاصل خواهد شد و اگر از پیش تضمینی برای آن آورده باشد، حدی برای هزینه نخواهد بود. امین مهرزاد amin mehrzad امین مهرزاد amin mehrzad Mon, 07 Sep 2020 22:24:53 +0430 https://virgool.io/@aminmehrzad/%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%B1%DB%8C%D8%B2%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D9%88%DA%86%DA%A9-%D9%88-%D9%85%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B7-%D8%AA%D9%88%D9%84%DB%8C%D8%AF%DB%8C-%D9%88-%D9%81%D8%B9%D8%A7%D9%84-%D8%AF%D8%B1-%D8%B2%D9%85%DB%8C%D9%86%D9%87-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84%D8%A7%D8%AA-%DA%86%D9%88%D8%A8%DB%8C-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%AF%D9%88%D9%85-gpictdokybvt یک مقاله تحقیقاتی بسیار کاربردی و عملیاتی، که در سال 1995 با عنوان زیر نوشته و ارائه شده و در سال 2005 به روز رسانی شده است.راهنمای برنامه ریزی برای شرکت های کوچک و متوسط تولیدی و فعال در زمینه محصولات چوبیویرایش دوم سال 2005بخش های مختلف این مقاله، به ترتیب کلی زیر و مطابق هرم برنامه‌ریزی ارائه شده در این مقاله، ترجمه، مناسب‌سازی و به مرور منتشر خواهد شد.· چشم‌انداز· برنامه های استراتژیک· برنامه های بازاریابی· برنامه های عملیاتی· برنامه های مالی· برنامه های سازمانی· برنامه های تجاریقسمت دوم: برنامه استراتژیکایجاد یک برنامه استراتژیک(چگونه به آنجا خواهیم رسید ؟)هنگامی که یک شرکت به سؤالات مربوط به چشم انداز (کجا می رویم؟) و ارزش ها (چگونه رفتار خواهیم کرد؟) پاسخ داد، نوبت به شناسایی روش مبسوطی می‌رسد، که به وسیله آن ماموریت انجام می شود (چگونه به آنجا خواهیم رسید؟).یک برنامه ریزی استراتژیک موفق، شامل انتخاب‌های دشوار ، تعیین اولویت های گسترده ، پیش بینی آینده شرکت و توسعه روش هایی برای دستیابی به آن آینده است. بازه زمانی این فعالیتها دراز مدت است ، 5تا10 سال و در مواردی بیشتر.مسئولیت برنامه ریزی استراتژیک به عهده مدیریت عالی شرکت می‌باشد.برنامه ریزی استراتژیک چیست؟بخش اعظم این بخش از رفرنس شماره یک (بنگستون 1991) اقتباس شده است.شناخت تفاوت بین برنامه ریزی استراتژیک مدرن و برنامه ریزی بلندمدت سنتی مهم است.تمرکز برنامه ریزی بلندمدت بر پیش بینی آینده است و نه ایجاد آن (چیزی که که برنامه ریزی استراتژیک انجام می دهد)چرا برنامه ریزی استراتژیک لازم است؟عدم اطمینان، پیچیدگی و تغییر، وصف شرایط محیط بیرونی است که مشاغل در آن فعالیت می کنند. مدیران باید سریع و مؤثر به تغییر شرایط پاسخ دهند. برنامه ریزی استراتژیک از طریق تعریف و ایجاد یک حس از جهت و هدف، برای یک شرکت، مدیران در پاسخ به تغییرات کمک می کنند.برخی مزایا و منافع احتمالی برنامه ریزی استراتژیک عبارت‌اند از:مزایای کوتاه مدت:افزایش آگاهی در مورد محیط خارجیکمک به ایجاد هم‌فضایی در مورد استراتژی بین مدیرانکمک به ایجاد هم‌فضایی بین مدیران و کارکنان حرفه ایکمک به ایجاد هم‌فضایی بین بنگاه و ذینفعان آنایجاد یک تیم و تخصص در زمینه برنامه ریزیمزایای بلند مدت:جهت دهی به تلاشهای شرکت و ایجاد وحدت در آنها بهبود عملکرد شرکتتحریک تفکر رو به جلو در شرکت ، به ویژه در بین مدیران برترآخرین نکته که شاید بسیار مهم باشد: برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود یک هدف نیست بلکه باید به مدیران کمک کند تا به صورت استراتژیک فکر و عمل کنند. کسب‌وکارهای موفق همیشه با فکر و عمل استراتژیک هدایت می شوند و یک روند برنامه ریزی استراتژیک می تواند به شرکت شما در توسعه این دیدگاه کمک کند.فرآیند برنامه ریزی استراتژیکرویکرد مورد استفاده برای برنامه ریزی استراتژیک باید متناسب با ماهیت و شرایط کسب‌وکار یا سازمانی خاص باشد. برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت بزرگ از جهات خاصی با برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت کوچک متفاوت خواهد بود ، به عنوان مثال، در اندازه تیم برنامه ریزی، منابع اختصاص داده شده به فرایندبرنامه ریزی و میزان درگیری بیرونی.اما ماهیت برنامه ریزی استراتژیک فرایندی از تفکر است که تا حد زیادی مستقل از مقیاس است و در انواع مشاغل مفید است.در این بخش یک رویکرد گام به گام به برنامه ریزی استراتژیک ارائه شده است که می تواند با نیازهای یک شرکت خاص تولید کننده محصولات چوبی سازگار باشد و توسط کارمندان فعلی با هزینه مناسب و به موقع اجرا شود.روند برنامه ریزی شامل شش مرحله است:مرحله 1. شروع و توافق در مورد یک فرایند برنامه ریزی استراتژیکمرحله 2. انجام تجزیه و تحلیل ذینفعانمرحله 3. ارزیابی محیط بیرونی و داخلیمرحله 4. شناسایی موضوعات استراتژیکمرحله 5. تدوین استراتژی ها برای مدیریت موضوعات استراتژیکمرحله 6. نوشتن ، اجرای و نظارت بر برنامه استراتژیک.اگر شرکت شما هنوز بیانیه مأموریت و ارزش های مشخص شده را تهیه نکرده است ، به قسمت قبل بروید و آنها را قبل از شروع فرایند برنامه ریزی استراتژیک تکمیل کنید.مرحله 1. شروع و توافق در مورد یک برنامه ریزی استراتژیک(در آغاز...)اولین گام در برنامه ریزی استراتژیک دستیابی به توافق اولیه در مورد ماهیت، هدف و روند برنامه ریزی استراتژیک است. باید یک کمیته برنامه ریزی برای رسیدگی به سؤالات مهم زیر تشکیل شود: این فرایند چه کسانی را در بر می‌گیرد(افراد و یا بخشها)؟ چه کسانی در تیم برنامه ریزی استراتژیک عضو خواهند بود؟ چه کسی بر فرایند نظارت خواهد کرد؟ مزایای بالقوه شرکت از برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ برای پیشبرد فرایند چه منابعی لازم است؟نتایج مطلوب مورد نظر چیست؟چه مراحل مشخصی باید دنبال شود؟ شکل و زمان گزارش ها چگونه باید باشد؟تصمیم گیرندگان اصلی باید در تیم برنامه ریزی استراتژیک شما باشند. ممکن است برخی نمایندگان گروه های ذینفع مهم خارجی (به عنوان مثال نمایندگان تهیه کنندگان مواد اولیه، مشتریان، انجمن های صنفی) نیز حضور یابند. از طرف دیگر ، ممکن است تصمیم بگیرید که در ابتدا ذینفعان خارجی را درگیر نکنید. درگیری بیرونی ها ممکن است روند کار را پیچیده کند. صرف نظر از این ، تیم برنامه ریزی شما باید افرادی را شامل شود که در تفکر و تصمیم گیری استراتژیک مبتکرانه و با بصیرت هستند.تعداد افرادی که به طور مستقیم در برنامه ریزی استراتژیک شرکت می کنند بستگی به اندازه شرکت دارد. در بنگاه های کوچک، بنا به ضرورت، تیم برنامه ریزی ممکن است از دونفر تشکیل شود. در شرکتهای با اندازه متوسط ​​، ممکن است دو گروه برای انجام کار لازم باشد: یک گروه نسبتاً بزرگ به نمایندگی از هیئت مدیره و برای مشروعیت بخشیدن به روند برنامه ریزی، و یک کمیته کوچکتر که بیشتر کارهای واقعی را انجام می دهد و به گروه بزرگتر توصیه می کند.مرحله 2. انجام تجزیه و تحلیل ذینفعان(دیگران چه فکر می کنند؟)ذینفعان به عنوان افراد، گروه ها و سازمان هایی تعریف می شوند که احتمالاً، تحت تأثیر برنامه استراتژیک شرکت قرار می گیرند یا احتمالا به آن علاقه‌مند هستند. نمونه هایی از ذینفعان در صنعت محصولات چوب می تواند شامل کارمندان، تامین کنندگان مواد اولیه (مانند مالکان زمین ، چوب، کارخانجات اره، کارگزاران الوار)، مشتریان، سرمایه گذاران و وام دهندگان، بدهکاران، گروه های صنفی (انجمن های صنفی و تجاری ، گروه های حفاظت) و سایر صنایع مرتبط باشند. گروههای مهم کارمند باید صریحاً به عنوان ذینفعان شناخته شوند.نکته اصلی موفقیت هر شرکتی رضایت ذینفعان اصلی است.هر شرکتی که درک روشنی از ذینفعان خود نداشته باشد ، شانس کمی برای جلب رضایت آنها خواهد داشت.تجزیه و تحلیل ذینفعان می تواند پیرامون سؤالات زیر شکل گیرد:سهامداران شرکت من چه کسانی هستند؟آنها از شرکت ما چه می خواهند؟سهامداران برای ارزیابی شرکت ما از چه معیارهایی استفاده می کنند؟چگونه شرکت بر خلاف آن معیارها عمل می کند؟اولین سؤال درباره اینکه ذینفعان کدام یک هستند، می توانند از طریق جلسه طوفان فکری تیم برنامه ریزی استراتژیک پاسخ داده شوند. شاید رتبه بندی ذینفعان را با توجه به اهمیت آنها برای شرکت مفید بدانیم.سوالات دوم و سوم در مورد خواسته های ذینفعان و معیارهای ارزیابی از دو طریق قابل دستیابی است.یک راه این است که تیم برنامه ریزی قضاوت آگاهانه درباره آنها داشته باشد. رویکرد دوم این است که از طریق مصاحبه یا نظرسنجی از ذینفعان سوال شود که خواسته ها و معیارهای آنها چیست.رویکرد اول بسیار سریعتر انجام می شود و هیچ مشکلی درباره عدم صادق بودن ذینفعان مانع آن نمی شود. به عنوان مثال، یک تامین کننده مواد اولیه ممکن است در درجه اول نگران ادامه خرید شرکت از چوب کم کیفیتش با قیمت متوسط ​​بالاتر باشد، اما بعید است که چنین نظری را علنا ​​اعلام کند. ریسک قابل توجه عدم پرسش از ذینفعان این است که تیم برنامه ریزی به غلط تصور می کند که نظرات سهامداران را متوجه شده است.چهارمین سؤالی که باید در تحلیل ذینفعان به آن پاسخ داده شود مربوط به عملکرد شرکت شما در برابر معیارهای ذینفعان است. برای بحث مفید در مورد این سوال، ممکن است لازم باشد که نشان دهد عملکرد شرکت شما نسبت به معیارهای مختلف ضعیف ، متوسط ​​یا عالی است (به عنوان مثال ، کیفیت محصول نهایی ، دفع یا استفاده مجدداز ضایعات باقیمانده یا هر دو ، ارتباط با مشتری).تجزیه و تحلیل تکمیل شده ذینفعان ، باید به عنوان نقطه شروع برای بحث در مورد اینکه: دقیقا تأثیر سهامداران مختلف بر شرکت شما چگونه است و اینکه مهمترین ذینفعان چه کسانی هستند،باشد.مرحله 3. ارزیابی محیط های خارجی و داخلی("چه خبر دکتر؟")این مرحله به شکل نزدیکی با مرحله تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید (SWOT)، در تهیه برنامه بازاریابی که در قسمت چهارم خواهد آمد، مرتبط است. برنامه ریزی استراتژیک با موضوعات گسترده تری در شرکت سروکار دارد ، در حالی که بازاریابی به موضوعات خاص تر برای محصول و بازار می پردازد.هدف اصلی برنامه ریزی استراتژیک شناسایی تهدیدات و فرصت های خارجی است که ممکن است در آینده نزدیک پاسخی را طلب کنند.ایده این است که قبل از بروز بحران یا از بین رفتن یک فرصت، شرکت خود را برای واکنشی مؤثر، آماده کنید. بنابراین ارزیابی روند محیط خارجی بخش مهمی از برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات اخیر و روندهای نوظهور تأثیرگذار بر شرکت شما چیست؟ اینها شامل گرایش ها و موضوعات زیست محیطی ، تکنولوژیکی ، سیاسی ، اقتصادی ، اجتماعی و موضوعاتی است که ممکن است در سطح محلی ، ملی و یا جهانی مطرح باشند. به عنوان مثال، کاهش برداشت چوب از جنگل های عمومی در غرب ایالات متحده ، تحریم محصولات الوار گرمسیری یا سهم بازار از دست رفته در رقابت های خارجی ، همگی می توانند تأثیر مستقیمی (هم منفی و هم مثبت) بر شرکت های محصولات چوبی در سراسر کشور داشته باشند.برخی از شرکتهای بزرگ برای ارزیابی محیطهای خارجی از روشهای رسمی "اسکن" استفاده می کنند. با این حال ، معمولا برای بنگاه های کوچک و متوسط، روش‌های مفصل و سخت‌گیرانه از روشهای ساده و عملی، کمتر مطلوب هستند.بسیاری از شرکت ها به دانش اعضای تیم برنامه ریزی استراتژیک متکی هستند و از مباحث گروهی برای شناسایی تهدیدات و فرصت های خارجی استفاده می کنند و اهمیت آنها را برای شرکت ارزیابی می کنند.پرویکردهای دیگری که ممکن است بخواهید در نظر بگیرید شامل برگزاری کارگاه ها یا گروه های بحث و گفتگو است که افراد ذینفع را برای شناسایی موضوعات اصلی یا استفاده از تکنیک های مختلف نظرسنجی درگیر می کند.همچنین باید محیط داخلی ارزیابی شود تا نقاط قوت و ضعفی را که به شرکت شما در انجام مأموریت خود کمک می‌کند و یا مانع آن می‎‌شود، ارزیابی شود. دسته های گسترده ای از نقاط قوت و ضعف درونی شامل موارد زیر است:منابعی که برای شرکت شما در دسترس است (مانند کادر فنی و پشتیبانی ، تجهیزات ، امکانات ، منابع رایانه ای یا مالکیت زمین های جنگلی)ساختار شرکت (سازمان بنگاه ، تصمیم گیری ، زنجیره فرمان ، تخصیص منابع)عملکرد شرکت (محصولات و خدمات و نحوه تأثیرشان برمشتریان).با استفاده از دسته بندی های فوق ، تیم برنامه ریزی شما باید لیستی از نقاط قوت و ضعف اصلی داخلی شرکت را تهیه کند. این لیست به همراه لیستی از فرصتها و تهدیدهای خارجی باید مورد بحث و تحلیل قرار گیرد. اسکن و ارزیابی محیط های خارجی و داخلی باید یک فعالیت مستمر باشد تا اطلاعات مربوطه همیشه در دسترس تصمیم گیران اصلی شرکت شما باشد.مرحله 4. شناسایی موضوعات استراتژیک(چه چیزی به ما می آید؟)سه مرحله قبلی فرایند برنامه ریزی استراتژیک منجر به شناسایی موضوعات استراتژیک شد. یک موضوع استراتژیک، انتخاب سیاست اساسی است که شرکت شما با آن روبرو است. موضوعات استراتژیک نیاز به بازنگری در چشم‌انداز، ماموریت، ارزش ها و انواع، سطح و ترکیب محصولات و خدمات ارائه شده، در شرکت شما، دارد. موضوعات استراتژیک معمولا در این شرایط بوجود می آیند:با توجه به منابع موجود، رویدادهای خارجی فراتر از کنترل شرکت شما، تحقق اهداف را دشوار کرده یا خواهندکرد.گزینه های دستیابی به اهداف شرکت تغییر می کنند یا انتظار می رود تغییر کند (به عنوان مثال ، تغییر در مواد اولیه، فناوری، تأمین اعتبار، مدیریت).فرصت های جدید بوجود می آید.نمونه هایی از موضوعات استراتژیک که ممکن است یک شرکت محصولات چوبی با آن روبرو شود شامل: کاهش عرضه مواد چوبی یا چوب (مواد اولیه)، جایگزینی محصولات چوب با محصولات غیر چوبی سنتی ، افزایش درگیری بین گروه هایی که از جنگل ها استفاده می کنند و... هستند.شرکت های عالی محصولات چوبی، در دسترس بودن چوب را محدودیت قابل توجهی برای رشدرخود می‌دانند!شناسایی موضوعات استراتژیک ابتدا شامل بررسی چشم‌انداز، مأموریت، ارزشها، تهدیدات و فرصتهای خارجی و نقاط قوت و ضعف درونی شماست. سپس از هر یک از اعضای تیم برنامه ریزی شما خواسته می شود برای هر موضوع به طور جداگانه به سه سوال پاسخ دهند:1. مسئله چیست؟ (در دو یا سه جمله توضیح دهید.)2. چه عواملی مسئله را به یک مسئله در رابطه با سیاست اساسی تبدیل می کند؟ (چگونه این مسئله بر ارزشها، رسالت، نقاط قوت داخلی و ضعف و غیره تأثیر می گذارد؟)۳- پیامد عدم رسیدگی به این مسئله چیست؟ (اگر عواقبی به دنبال نداشته باشد، این یک مسئله استراتژیک نیست. اگر شرکت از عدم رسیدگی به یک مسئله به طور قابل توجهی تحت تأثیر قرار گیرد یا فرصتی مهم را از دست دهد، موضوع بسیار استراتژیک است و باید اولویت بالایی را دریافت کند.)اعضای تیم برنامه ریزی برای تأمل در این سؤالات به زمان نیاز دارند و حداقل باید یک هفته به شناسایی فردی موضوعات استراتژیک اختصاص یابد.سپس کل تیم برنامه ریزی تشکیل جلسه می دهند و به طور آزمایشی درمورد اینکه موضوعات و مسائل کدامند، توافق می کنند.هر موضوع باید در یک صفحه خلاصه شود و به سه سؤالی که برای افراد مطرح شده بود، بپردازیم. آخرین مرحله اولویت بندی موضوعات استراتژیک است تا بر اساس آن استراتژی هایی برای مقابله با این موضوعات توسعه یابد.مرحله 5. تدوین استراتژی ها برای مدیریت موضوعات استراتژیک(باید این کار را انجام بدیم یا آن کار؟)برای هر مسئله استراتژیکی که تیم برنامه ریزی شما شناسایی کرده است، به پنج سوال زیر پاسخ دهید:1- گزینه های عملی شرکت شما برای پرداختن به یک موضوع استراتژیک خاص چیست؟2. موانع تحقق این گزینه ها چیست؟3. برای دستیابی مستقیم به گزینه ها یا برای غلبه بر موانع، چه اقدامات خاص ممکن است دنبال شود؟4- طی سال آینده چه اقداماتی باید انجام شود؟5- چه اقدامات مشخصی باید انجام شود6 چه اقدامات مشخصی باید ظرف 6 ماه آینده انجام شود، و چه کسی مسئول آن است؟تحقیقات نشان می دهد که عوامل زیر ممکن است بر انتخاب موضوعات استراتژیک تأثیر بگذارد:· شرکت های عالی محصولات چوبی احساس می کنند که ارزش بازار محصولات آنها بسیار مهم است.· آنها به طور مداوم هم کیفیت محصول و هم بازده تولید را بهبود می بخشند.· در برخی مناطق ، شرکت های عالی نگران محدودیت های نظارتی هستند.هدف از این سؤال ها روشن شدن کارهایی است که باید انجام شود و اینکه برای رسیدگی به کارها، چه کسی باید چه کاری انجام دهد. به عنوان مثال، فرض کنید یک مسئله استراتژیک در یک شرکت محصولات چوب (به عنوان سؤالی مطرح می شود که شرکت می تواند به آن بپردازد) این است: چگونه می توانیم به بهترین نحو کارمندان بسیار با استعدادی و مجرب را استخدام و حفظ کنیم؟ راههای عملی برای پرداختن به این موضوع خاص ممکن است این گزینه ها را شامل شود: پیش بینی کمبود پرسنل آموزش دیده.شیوه های استخدام را ساده کنید.بهبود سیستم پاداش ها و مشوق ها برای افزایش حفظ کارمندان.توسعه و حفظ روابط نزدیک با دانشگاه ها ، کالج ها و دانشکده های فنی برای شناسایی کارمندان بالقوه برای استخدام.با استفاده از گزینه آخر، به عنوان نمونه، موانع بالقوه برای عدم تحقق راه حل می تواند شامل فاصله از دانشگاهها، دانشکده ها و دانشکده های فنی ، عدم آگاهی از برنامه های خاص و ارائه مدرک تحصیلی و نبود برنامه مستمر استخدام کارمندان باشد.پیشنهادهایی برای دستیابی مستقیم به آخرین گزینه (توسعه و حفظ روابط نزدیک با دانشگاهها ، دانشکده ها و دانشکده های فنی) یا برای غلبه بر موانع ممکن است این ایده ها را شامل شود:یک برنامه کارآموزی دانشجویی را با دانشگاه، کالج یا دانشکده فنی تهیه کنید.شرکت در نمایشگاه های شغلی دانشجویی و فعالیت های مربوط به کاریابی.در کمیته های رهبری و سایر گروه های داوطلب که با برنامه درسی، ارائه دوره ها و استخدام دانش آموزان سر و کار دارند ، همکاری کنید.آخرین سؤالات برای مدیریت موضوعات استراتژیک شامل شناسایی اقدامات خاص مورد نیاز و تفیذ مسئولیت انجام آنها به فرد یا کمیته مشخص، است. با این حال، تیم برنامه ریزی شما ممکن است فقط به سؤال بپردازد - شناسایی گزینه های عملی برای مقابله با یک موضوع استراتژیک - و مسئولیت اینکه، به عنوان بخشی از اجرای برنامه استراتژیک ، یک یا چند گزینه دیگر پیگیری شود، به یک فرد اصلی واگذار شود.مرحله 6. تدوین ، پیاده سازی و نظارت بر برنامه استراتژیک(اینجا می رویم!)تدوین برنامهبرنامه استراتژیک مکتوب نهایی، معمولاً 10 تا 15 صفحه، باید خلاصه ای از تلاش های تیم برنامه ریزی شما باشد. ساده ترین شکل برای یک برنامه استراتژیک مکتوب شامل نسخه های نهایی برخی از قسمت های تکمیل شده توسط تیم برنامه ریزی است ، از جمله این موارد:بیانیه ماموریتارزش های شرکت (رسمی و غیر رسمی)فرصتها و تهدیدهای خارجی (عواملی که ممکن است بر جهت فعالیتهای آینده تأثیر بگذارد)نقاط قوت و ضعف درونیمسائل استراتژیک پیش روی شرکتاستراتژی هایی برای مدیریت موضوعات استراتژیکبرنامه های اجرای طرح استراتژیک.برای نوشتن اولین پیش نویس برنامه استراتژیک باید یک شخص اصلی در شرکت شما انتخاب شود.این پیش نویس توسط سایر اعضای تیم برنامه ریزی شما، توسط تصمیم گیرندگان اصلی و احتمالاً، توسط ذینفعان خارجی بررسی و اصلاح می شود. پس از بررسی نهایی توسط داوران داخلی و خارجی از جمله کارمندان، این طرح برای تصویب و اجرای رسمی آماده خواهد شد.چگونه برنامه ریزی استراتژیک بر شرکت شما تأثیر خواهد گذاشت؟آزمون واقعی برای هر فرآیند برنامه ریزی استراتژیک میزان تأثیرگذاری بر فعالیت های شرکت و رفتار کارمندان است.هدف از برنامه ریزی استراتژیک تهیه نقشه راه برای هدایت بهتر شرکت است. اگر این نقشه راه واقعاً تصمیمات و اقدامات را راهنمایی نکند، چیزی بیش از یک تمرین دانشگاهی نیست. با این حال، پیاده سازی استراتژی هایی که توسعه داده اید، به طور خودکار دنبال نمی شود.تغییر برای بعضی از افراد تهدیدآمیز خواهد بود و تقریباً همیشه مقاومت ایجاد می کند. مقاومت در برابر اجرای استراتژی ها می تواند به صورت تعلل، عدم اجرای بخاطر "فلج تجزیه و تحلیل"( به تحلیل بیش از حد شرایط یا فکر کردن بیش از اندازه به آن گفته می‌شود که در نهایت به گرفته‌نشدن هیچ تصمیمی می‌انجامد.) یا حتی مخالفت آشکار باشد.نقش مدیریت عالی در اجرای برنامه استراتژیک شرکت شما قابل توصیف نیست. "رئیس" باید از ابتدا از نزدیک درگیر این روند باشد و کاملاً متعهد به برنامه استراتژیک باشد و پشتیبانی را رهبری کند. همه مدیران (یا هر عنوانی که آنها را در شرکت خود می نامید) لازم است تا به این برنامه پایبند باشند و از آن برای هدایت تصمیم گیری به ویژه در تدوین اهداف و بودجه های سالانه استفاده کنند.مدیریت باید برای تبیین برنامه و دلیل آن را، کلیه کارمندان ارتباط برقرار کند، و کارکنان باید بجای رویارویی با یک برنامه تکمیل شده، درگیر در روند برنامه ریزی باشند.بررسی دوره ای و به روز رسانی برنامه استراتژیک شما و نظارت بر اجرای آن بسیار مهم است. هر 6 ماه یکبار مراحل خاص اجرای طرح را مرور کنید. هر ساله باید استراتژی های مقابله با موضوعات استراتژیک و پیشرفت آن را ارزیابی کنید. و هر 3 یا 5 سال یک بار، تیم برنامه ریزی استراتژیک باید کل برنامه استراتژیک را مرور و در صورت لزوم اصلاح کند. بسیاری از شرکت ها برنامه های استراتژیک خود را سالانه و قبل از برنامه ریزی و بودجه بندی سال آینده، بررسی و به روز می کنند.پایان بخش دومدر رابطه با مترجم:امین مهرزاد هستم. فارغ‌التحصیل مدیریت استراتژیک کسب‌و‌‌‌‌‌‌‌‌کار و عاشق بازاریابی.در کارخانه تولید مبلمان پامیکس(pamix.co) فعالیت بازاریابی انجام می‌دهم. علاقمند به تولید محتوا در حوزه بازاریابی و استراتژی.درکانال تلگرامی خود ترجمه، خلاصه نویسی و... در زمینه مدیریت استراتژیک و بازاریابی را به اشتراک می‌گذارم:t.me/mashghebazaryabihttps://ir.linkedin.com/in/amin-mehrzad-73249919b امین مهرزاد amin mehrzad امین مهرزاد amin mehrzad Thu, 14 May 2020 14:13:23 +0430 https://virgool.io/@aminmehrzad/%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%B1%DB%8C%D8%B2%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D9%88%DA%86%DA%A9-%D9%88-%D9%85%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B7-%D8%AA%D9%88%D9%84%DB%8C%D8%AF%DB%8C-%D9%88-%D9%81%D8%B9%D8%A7%D9%84-%D8%AF%D8%B1-%D8%B2%D9%85%DB%8C%D9%86%D9%87-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84%D8%A7%D8%AA-%DA%86%D9%88%D8%A8%DB%8C-gpeorkle8jyi یک مقاله تحقیقاتی بسیار کاربردی و عملیاتی، که در سال 1995 با عنوان زیر نوشته و ارائه شده و در سال 2005 به روز رسانی شده است.بخش های مختلف این مقاله، به ترتیب کلی زیر و مطابق هرم برنامه‌ریزی ارائه شده در این مقاله، ترجمه، مناسب‌سازی و به مرور منتشر خواهد شد.· چشم‌انداز· برنامه های استراتژیک· برنامه های بازاریابی· برنامه های عملیاتی· برنامه های مالی· برنامه های سازمانی· برنامه های تجاریپیشگفتارفرضیه نوشتن این راهنما از مطالعات تحقیقاتی در ماین و مینسوتا حاصل شده است که بر ویژگیهای موفقیت شرکتهای تولید چوب با اندازه کوچک و متوسط متمرکز شده است. چاپ اول راهنما (1995) یک پروژه همکاری بین موسسه تحقیقاتی دانشگاه مینه سوتا و بخش دولتی مرتبط بوده است.با توجه به استقبال از انتشار این گزارش در سراسر ایالات متحده و درخواست کاربران برای نسخه به روز شده ، نسخه دوم نوشته شده است.بخش اول:مقدمهدر آغاز قرن بیست و یکم ، شرکت های محصولات چوبی آمریکای شمالی با فشارهای رقابتی از جهات مختلف روبرو هستند. محصولات سنتی در مناطق جدید (به عنوان مثال چین و کشورهای در حال توسعه) تولید می شوند و محصولات جایگزین توسط صنایع رقیب (به عنوان مثال پلاستیک و کامپوزیت) در حال تولید هستند. از طرف دیگر تولید بخاطر محدودیت بیشتر منابع طبیعی و مواد اولیه و افزایش کلی هزینه های کسب‌و کار تحت فشار قرار دارد. وجود این همه فشار باعث شده تا توانایی مانور مدیران شرکت‌های تولید کننده محصولات چوبی محدود شود. شرایط به سرعت تغییر می کنند. پس برای به حداکثر رساندن قابلیت های یک شرکت و شانس موفقیت آن چه کاری می توان انجام داد؟تحقیقات مربوط به شرکتهای تولید کننده چوب در ماین و مینه سوتا ،به عنوان شرکت های محصولات چوبی مرجع در صنعت، نشان داد که به طور قابل توجهی بیشتر از کل صنعت، دارای یک روند برنامه ریزی رسمی هستند (هاو و دیگران 1995). برنامه های رسمی ، کتبی به بنگاه ها اجازه می دهد استراتژی ها و برنامه هایی را برای اجرای ایده های خود ایجاد کنند و به آنها در سنجش و کنترل نتایج خود کمک می‌کند .تحقیقات نشان میدهد. . .شرکتهای عالی برای محصولات کوچک و متوسط چوب بسیار برنامه های استراتژیک و بازاریابی مکتوب دارندبرنامه ریزی رسمی تضمین موفقیت نیست ، اما فرایندی است که باعث می شود مهارت ها و توانایی های لازم برای تحقق مسئله مناسب ، در زمان مناسب فراهم شود.هرم برنامه ریزیهرم برنامه ریزی عناصر مختلف برنامه ریزی مربوط به یک شرکت محصولات چوبی را نشان می دهد. چشم انداز شرکت در اوج برنامه ریزی قرار دارد. بدون چشم انداز، یک شرکت مانند شخصی است که در تاریکی سرگردان است ، یا به قول معروف ، "اگر نمی دانید کجا می روید ، هر مسیری شما را به آنجا می رساند."هرم برنامه ریزیچشم انداز روشن، توسط استراتژی هایی پشتیبانی می شود که به مسائل مهم روز توجه می کنند. آیا شرکت شما در تلاش برای رشد ، حفظ ، بقا یا مبارزه با رقبای خارجی است؟مسائل اصلی شما هر چه که باشند،کلید برنامه دقیق برای رسیدگی و حل آنها، استراتژی های شما (مجموعه ای از برنامه استراتژیک شما)هستند.از دیدگاه مورد توجه بازاریابی ، که گاها با عنوان" تمرکز برمشتری و اصالت آن" بیان می شود، استراتژی های کلیدی وارد یک برنامه بازاریابی می شوند که نیازهای درآمد سازمان را برطرف می کند. از این طرح بازاریابی می‌توان یک طرح عملیاتی تهیه کرد که نیازهای مواد اولیه، منابع انسانی و نیازهای لجستیک طرح را برطرف کند. این دو طرح، بازاریابی و عملیاتی ، برای ایجاد طرح بودجه به ترازنامه‌های پیش بینی و صورت های سود پیش بینی شده ، که در کنار هم قلب برنامه مالی شما هستند، می پیوندند. هر یک از این سه مؤلفه نیز برای ساختن یک کل هماهنگ ، از دو مولفه دیگر ورودی می گیرد. به این ترتیب بازاریابی از ظرفیت شرکت فراتر نخواهد بود ، و ظرفیت شرکت نیزاز بازاریابی فراتر نخواهد رفت. و هر دو به توانایی مالی سازمان در حمایت از فعالیت ها و سودآوری شرکت مرتبط هستند.سرانجام ، همه این عناصر،نشات گرفته از چشم‌انداز و از طریق یک برنامه مالی ، بر توانایی افراد در سازمان برای اجرای آنها تکیه می کنند و به وسیله برنامه سازمانی هدایت می شود. مهمتر از همه ، افراد یک سازمان، چیزی هستند که باعث موفقیت آن می شوند.ممکن است در مواردی هر یک از این طرح ها به شکل مجزا موجود باشند. به عنوان مثال ، گاهی اوقات یک بانک به دلیل تجربه گذشته خود از کار با سازمان شما ، باید فقط برنامه مالی شما را ببیند. از طرف دیگر ممکن است سعی کنید لایسنس کالایی را از یک فروشنده جدید بگیرید، که می خواهد برنامه بازاریابی شما را ببیند تا درک بهتری از تقاضای داشته باشد. با این حال ،گاهی نیز احتمال دارد که نیاز داشته باشید که یا همه یا بخش اصلی هر کدام از طرح ها، که یک فعالیت خاص را شامل می شود (به عنوان مثال ، شما ممکن است نیاز به تأثیر بازاریابی ، بهره برداری و مالی خرید تجهیزات داشته باشید) رابا کسانی به اشتراک بگذارید. به هرشکل به مجموع اینها، برنامه تجاری گفته می شود. هم بانک ها و هم سرمایه گذاران قبل از شروع بودجه به برنامه های تجاری نیاز دارند. بنابراین ، در فرآیند ترکیب همه مؤلفه ها باید به خاطر داشته باشید که برنامه تجارت، به منظور ارائه به مخاطبان خارجی تهیه می شود و برای پیش بینی نیازهای منحصر به فرد آنها ، باید مراقب باشید.درباره این راهنماما این راهنما را به شما ارائه داده ایم تا به عنوان مدیر یک شرکت محصولات چوبی با اندازه کوچک یا متوسط ​​، ابزاری در اختیار داشته باشید تا روند برنامه ریزی شما کمی ساده تر، سریعتر و کاملتر شود. ما نمی توانیم به شما بگوییم که چگونه تجارت خود را اداره کنید. بدون شک شما در حال حاضر دانش، آموزش و تجربه لازم برای هدایت و رهبری شرکت خود را به آینده ای موفق و سودآور دارید. در این راهنما چارچوبی را برای سازماندهی افکار خود، بسیج مهارت ها و رسمیت برنامه ها ارائه می دهیم تا توانایی شما در اجرا، اندازه گیری و کنترل فعالیت های تجاری به حداکثر برسد.ما سعی کرده ایم که این راهنما را تا حد امکان ساده ، کامل و کاربر پسند تهیه کنیم. برای این منظور ما سعی کرده ایم که هر جا ممکن است از "فن حرف زدن" تخصصی بپرهیزیم. از آنجا که همیشه برخی اصطلاحات وجود دارد که برای برخی افراد جدید است یا به طریقی جدید مورد استفاده قرار می گیرد، ما به طور خلاصه اصطلاحات خاصی را در چارچوب این راهنما مورد بحث و بررسی قرار داده ایم.این راهنما فعالیت های برنامه ریزی متمایز را برجسته می کند و هر فصل می تواند بطور مستقل از بقیه راهنما استفاده شود. تصمیم در مورد نحوه استفاده از این راهنما بستگی به شرایط خاص شما ، نیازها ، تخصص و شرایط زمانی شما دارد.ما از خوانندگان می خواهیم این راهنما و برنامه های خود را به عنوان آثار پویا در نظر بگیرند و بدانند که هرگز و هرگز کامل نیست. نیازی نیست برنامه های شما صلب باشد اما برای دستیابی به دستاوردها هدفگذاری نکنید بلکه از برنامه‌های خود برای تنظیم افق های بلند خود استفاده کنید و فعالیت های خود را برای رسیدن به آن اهداف مدیریت کنید(مترجم: مثلا در برنامه ریزی از آغاز به فکر فروش نباشید، فروش از جنس دستاورد بوده و فرار است، به دنبال تحقق چشم انداز و اهداف باشید، فروش هم حاصل می‌شود).به یاد داشته باشید ، مدیریت موفق به تجزیه و تحلیل ، برنامه ریزی ، اجرای و کنترل نیاز دارد. برنامه های رسمی کلید موفقیت است.چشم انداز(کجا می رویم؟)در ماه مه 1961 ، رئیس جمهور جان اف کندی سخنرانی تکان دهنده ای انجام داد که دستور کار برنامه فضایی ایالات متحده را تعیین کرد. او مردم را سورپرایز كرد و اظهار داشت كه تا آخر آن دهه، ایالات متحده "... مردی را به ماه می فرستد و او را با خیال راحت به زمین باز می گرداند." با این یک عبارت ساده ، کندی"چشم انداز" را برای دهه 1960 ناسا فراهم کرد.کلیه سازمانها ، اعم از دولتی یا خصوصی ، بزرگ یا کوچک ، جوان یا پیر ، باید دیدگاه خود را از وضعیت مطلوب آینده خود بیان کنند. در بیانیه چشم انداز باید به اینکه کجا می خواهید بروید (به عنوان مثال به ماه بروید!) بپردازید و یا تصویر گسترده ای از آنچه می خواهید شرکت شما به آن تبدیل شود را، نقاشی کنید. بیانیه چشم‌انداز یک قطب نما است که جهت شما را در آن هدایت می کند.بیانیه های چشم انداز لازم نیست طولانی باشند - یک عبارت یا دو جمله کافی است. یک بیانیه کتبی چشم انداز به همه افراد در شرکت کمک می کند تا تشخیص دهند که کاری که انجام می دهند باعث پیشرفت به سمت چشم انداز شرکت می شود. حتی شرکتی که تنها سه کارمند دارد، نمی تواند این توانایی را داشته باشد که آنها را در خلاء و بدون هیچ ایده ای در رابطه با اینکه سازمان می خواهد چه فعالیتی بکند، به کار گیرد. نظارت روزانه کافی نیست.بیانیه چشم انداز باید این اطلاعات را شامل شود:· آنچه سازمان می خواهد باشد ، نه آنچه هست· مفاهیم مربوط به محصولات یا خدمات آینده ، و نه محصولات و خدمات خاص· یک منطقه بازار آینده ، مانند جهانی یا بین المللی· پیام هایی که برای همه، از مدیریت عالی گرفته تا کارگران خط ، و همه مردم ، مشتریان و تأمین کنندگان قابل درک باشد.معمولا رهبران یک سازمان،، غالباً با اطلاعات ذینفعان، بیانیه های چشم انداز را توسعه می دهند. رهبری وظیفه ایجاد یک چشم انداز را دارد که منظره ای از آینده ای واقعی ، دست یافتنی و جذاب برای سازمان را ایجاد می کند - شرایطی که از جهات مهمی از آنچه در حال حاضر وجود دارد بهتر است.اگر یک شرکت غیر انتفاعی بوده یا فقط سود کمی داشته باشد، ممکن است تمرکز خود بر چشم اندازش را از دست داده باشد. برای موفقیت ، هر شرکتی باید چشم اندازی تعریف شده برای علت وجودی خود داشته باشد.مثالی از بیانیه چشم انداز از یک تولید کننده صنعت چوب ...با بیش از استانداردهای صنعت از طریق نوآوری و تعالی اعضای تیم ، با اطمینان از رضایت مشتریان ، تأمین کنندگان و سهامداران ، به برترترین تولید کننده قطعات چوب در کشور تبدیل شویم.اهمیت ایجاد گزینه های روشنوقتی چشم اندازی خلق می‌کنید، از آنچه خواهید بود یا میخواهید باشید، دارید تصمیماتی می‌گیرید. این تصمیمات معمولاً براساس ملاحظات زیر قابل دسته‌بندی هستند:· سازمان شما در چه مرحله ای از زندگی(در چرخه عمر سازمان) است؟· محصولات یا خدمات شما در چه مرحله از زندگی(در چرخه عمر محصولات) قرار دارند؟· رویکرد اصلی شما برای انجام کسب وکار چیست؟سازمان شما در چه فاز زندگی است؟سازمان‌ها شباهت های زیادی با افراد دارند ، یعنی دارای مرحله استارتاپی ، دوره تحکیم و بلوغ و سپس مرحله ای است که رشد و تنوع بازتولید می شود. بعضی اوقات این مراحل با عنوان "شکل گیری" ، "هنجارسازی" و "طوفان" توصیف می شوند. جورج لند و بث جارمین در کتاب خود Break-Point and Beyond (1992) این مراحل را با جزئیات بسیار توصیف می کنند. آنها می‌گویند كه گذار بین این مراحل می تواند بسیار استرس زا باشد و باعث ایجاد بحران یا "نقاط شکست" در سازمان باشند.مهم است که بدانید سازمانهای شما در کجای این فرآیند هستند. آیا هنوز در مرحله اولیه (شکل گیری)، جایی که کارآفرینی و ریسک پذیری بسیار مهم است، قرار دارد؟ یا اینکه سازمان شما در مرحله ای که فشار بیشتری را برای استاندارد سازی ، ثبات و پایین آمدن قیمت ها (هنجار سازی) وارد می‌کند، است؟ یا در نهایت، آیا شرکت شما شروع به متنوع سازی ، افزایش توانمندسازی کارمندان و جستجوی سودآوری ، بیشتراز طریق تخصص گسترده(طوفان) تا از طریق تولید، کرده است.تشخیص این نکته مهم است که هر یک از این مراحل (شکل گیری ، هنجار و طوفان) به رویکرد رهبری خاصی نیاز دارد. کارآفرینان در زمینه ریسک به طور کلی در مدیریت موضوعاتی مانند قوام ، تکرارپذیری و قابلیت اطمینان خوب نیستند. در عین حال ، رهبران متخصص در این سه مهارت، غالبا از به اشتراک گذاشتن قدرت، از دست دادن کنترل و خلاقیت لازم برای حرکت به سمت تخصص و تنوع مرحله توفان ناراحت هستند.محصولات یا خدمات شما در چه مرحله زندگی قرار دارند؟متداول ترین بحث در مورد این موضوع به طور کلی حول نمودار "چرخه عمر محصول" می چرخد (شکل 1).نمودار چرخه عمر محصولاین نمودار در هر کتاب مقدماتی بازاریابی به تفصیل مورد بحث قرار گرفته است ، بنابراین ما زمان زیادی را در اینجا صرف نمی کنیم. این مهم است که تشخیص دهیم که هر محصول از معرفی، با سود کم یا بدون سود ، به رشد با سودآوری بالا ، تا رسیدن به بلوغ با حجم بالاتر اما سود معمولا کمتر به ازای هر واحد، یک سری مراحل را در بازار طی می کند ، و سرانجام با افزایش رقابت و حاشیه سود کوچکتر، در مرحله افول قرار می‌گیرد.نکته اصلی این است که بفهمید محصول (های) شما در این نمودار کجاست و تمام تلاش خود را انجام دهید تا تمام محصولات شما در مرحله نزول قرار نگیرند. با استراتژی های مناسب می توان تولید را در محصول یا خدمتی که وارد مرحله بلوغ یا سقوط شده است بازسازی کرد. از طرف دیگر، معرفی مدبرانه محصولات جدید از شرایطی که در آن همه محصولات شما در یک فاز هستند، جلوگیری می کند. فرض این دو رویکرد بر این اساس است شما می دانید محصول یا خدمات شما در چه مرحله ای قرار دارد و شما در حال ایجاد استراتژی هایی برای بهینه سازی عملکرد شرکت بر اساس آن دانش هستید.رویکرد اصلی شما در انجام کار چیست؟· قیمت — تلاش می کنیم به کم هزینه‌ترین تولیدکننده تبدیل شویم ، (به عنوان مثال: بیشتر تولید کنندگان چهارچوب چوبی)· نوآوری — در فرآیندهای خلاق ، فناوری و توسعه محصول جدید سرمایه گذاری کنید (به عنوان مثال: شرکت 3M) و· تمرکز برخدمات به مشتری- توجه خود را بر ایجاد درک صمیمانه از مشتری متمرکز کنید و مایل به انجام هر کاری برای خوشحال کردن مشتری بدون در نظر گرفتن هزینه هستید. (به عنوان مثال: Nordstrom ، یک فروشگاه بزرگ مشهور که کارمندان خود را برای تهیه اجناسی که مشتری هایش می خواهند، اما آنهارا Nordstrom ارائه نمیکند، به فروشگاه های دیگر می فرستد.بحث برانگیز است، زیرا در حقیقت همه این صفات مهم هستند. با این وجود، شما می توانید چشم انداز خود را بر اساس توانایی کارمند خط مقدم خود در تصمیم گیری های مستقل ارزیابی و مشخص کنید. اگر رویکرد اصلی شما واضح است، کارمندان خط مقدم شما می دانند در اکثر شرایط چه کاری باید انجام دهند.مثال: فرض کنید واحد حمل و نقل شما برای حمل و نقل کابینتی را که سازمان شما تولید کرده است اماده شده که متوجه می‌شودکه لولا روی درها کمی متفاوت از موارد ذکر شده در سفارش خرید است. آنها چه کار می کنند؟ اگر آنها نمی دانند و قبل از اقدام باید از کسی سؤال کنند، چشم انداز شرکت مشخص نیست. اگر شما یک تولید کننده کم هزینه هستید، آن را تا زمانی که کارآمد باشد و به زیبایی شناسی آسیب نمی رساند(به عنوان مثال ، مطابقت ندارد)؛ و یا نیاز به هر چیز دیگری که به هزینه نهایی اضافه می کند، ندارد، آنرا ارسال می کنند. اگر شما یک سازمان مشتری مدار هستید، کابینت را نگه می‌دارید تا نصب لولاهای صحیح انجام شود یا مشتری استفاده از موارد جایگزین را تایید کند. و در صورت لزوم حمل و نقل را تسریع می کنید تا مطمئن شوید که همچنان به موقع به دست مشتری می‌رسد (بدون هزینه اضافی برای مشتری). ممکن است در یک کارخانه بر پایه نوآورانه، قبل از ارسال و برای تایید نهایی، یک ویدیو یا تصویر از کابینت را به طور خودکار برای مشتری ارسال کند. بنابراین حل مشکل در هر مورد متفاوت خواهد بودو، بله، خدمات به مشتریان و سازمان های نوآورانه باید مقرون به صرفه باشند! و تولیدکنندگان کم هزینه همچنان باید سطح بالایی از خدمات به مشتری را ارائه دهند! با این حال ، مهم این است که هر روز تصمیماتی در مورد همه چیز گرفته می شود، از سرمایه گذاری گرفته تا کارمندان، از ویژگی های محصول یا خدمات بر اساس انتخاب اصلی رهبری و "رویکرد اصلی" از چشم انداز روشن سازمان نشات بگیرد.ماموریت(ما خواهیم بود ...)یک چشم انداز را می توان به عنوان یک رویا تعریف کرد. با این حال ، هنگامی که آن را با یک مأموریت ترکیب کنیم، به یک مقصد تبدیل می شود. "مأموریت" یک سازمان برای توصیف چگونگی دستیابی به چشم انداز است.ماموریت شما چیست؟ماموریت؛ به عبارت ساده، هدف اصلی شرکت شما است. یک بیانیه ماموریت به خوبی توسعه یافته، می تواند یک ابزار مدیریتی ارزشمند باشد و زمینه را برای آینده و زمینه ای برای تصمیم گیری فراهم کند. بیانیه ماموریت باید، در حالت ایده آل، به عنوان راهنمایی عمل کند، برای آنچه مدیریت می خواهد که شرکتش آن باشد. ماموریت باید، چشم‌انداز شرکت شما را به مدیران و کارمندان یادآوری کرده و عامل ایجاد انگیزه باشد. در نتیجه، همه جنبه های عملیات کسب‌وکار باید بر دستیابی به مأموریت متمرکز شود. بیانیه های مأموریت همچنین باید با برقراری ارتباط دقیق با ذینفعان، در زمینه آنچه را که شرکت شما در آن فعالیت دارد، نقش مهم روابط عمومی را ایفا کند.در تدوین بیانیه ماموریت ، سازمان شما باید "محدوده" قلمرو خود را حداقل در سه بخش مشخص کند.· اولاً ، چه كسی قرار است توسط سازمان خدمات دهی شود و از آن خدمات رضایت داشته باشد؟ ("مشتریان ما کیستند؟")· دوم اینکه ، چه نیازی باید ارضاء شود؟ ("کدام نیازهای مشتری را باید برآورده کنیم؟")· سوم ، نیازها چگونه برآورده می شوند؟ ("چگونه می توانیم به طور مؤثر نیازهای مشتری را برآورده کنیم؟")اساساً ، این سه سؤال اساسی را می توان در یک سوال واحد تعریف کرد: "دلیل ما برای بودن چیست؟"برای شرکت شما بسیار مهم است که "دلیل بودن" را به روشنی تعریف کند. به عنوان مثال ، بین یک بنگاه کوچک متخصص در مبلمان سفارشی و یک تولید کننده در مقیاس بزرگ مبلمان آماده به مونتاژ ، تضاد قابل توجهی وجود دارد. هر دو شرکت تولید کننده محصولات چوبی هستند و هر دو مبلمان تولید می کنند، اما هرکدام به لحاظ دلیل بودن بسیار متفاوت هستند.بیانیه مأموریت چیست؟جمله های ماموریت نمونه در این بخش از(Buechle/1993) اقتباس شده است. یک بیانیه ماموریت باید در رابطه با اینها بگوید: چه کسی ، چه چیزی و چگونه. بیانیه ماموریت زیر را در نظر بگیرید:شرکت چوب بری شرقیمتعهد به تعالی در ساخت اجزای چوب جامد در درجه اول برای صنعت آشپزخانه و کابینت حمام است. تعالی به معنای تهیه یک محصول به طور مداوم برتر - از نظر کیفیت ، کمیت ، به موقع است. با انجام این کار ، ما به نیازهای مشتریان ، کارمندان ، تأمین کنندگان و جامعه خود خدمت می کنیم"چه کسی" در این بیانیه ماموریت "صنعت کابینت آشپزخانه و حمام" است ، یعنی مشتری. "آنچه" "محصول برتر" (اجزای چوب جامد) است. "چگونه" "در کیفیت ، بر کمیت ، به موقع" است. چه کسی ، چه چیزی و چگونه "دامنه" شرکت Wood Wood East Brady را تأسیس می کند.نمونه ای از شرکت Kaylor Millworkمی بینیم که با تمرکز بر سه زمینه چه کسی ، چه ، و چگونه می توان محدوده قلمرو شرکت را نشان داد:ماموریت ما، به عنوان یک متخصص کارخانه و سخت افزار،این است که برای ساختن و حفظ تیمی از کارمندان ماهر و با انگیزه بالا است که مسئولیت ارائه محصولات و خدمات با کیفیت را به مشتریان موفق ما را به عهده دارند، در تلاش کنیم.تعریف یا روشن کردن مأموریت شرکت شما یا هر دو می تواند یک فرایند کاوشگرانه، سخت و وقت گیر باشد. افراد مختلف ممکن است دیدگاههای متضادی راجع به آنچه شرکت هست و باید باشند ، داشته باشند. از افراد مختلف در شرکت باید خواسته شود که در ابتدا چه کسی ، چه چیزی و چگونه را، ابتدا به صورت جداگانه و سپس به شکل تیمی مطرح کنند. پس از بحث گروهی ، یک فرد برای تهیه پیش نویس بیانیه ماموریت باید اختصاص یابد.گرچه ممکن است روند تعیین رسالت شرکت شما مانند یک تمرین بزرگ برای یک شرکت کوچک یا متوسط به نظر برسد، اما باد توجه داشت هدف این نیست که صرفاً یک بیانیه ماموریت داشته باشیم. روندی که افراد با بیانیه ماموریت درگیر می شوند به همان اندازه بیانیه مهم است.ارزش های(ما به ... ایمان داریم)بحث زیر در مورد ارزش ها از گودشتاین و دیگران اقتباس شده است (1993).کلیه تصمیمات تجاری براساس ارزشها است. در نتیجه، هر بیانیه ماموریت باید توسط "مجموعه ای از ارزشها" یا اصول راهنمایی تنظیم شود که استانداردهای عملکرد را تعیین می کند و اجرای ماموریت را هدایت می کند. ارزش های یک شرکت واقعاً چشم انداز چگونگی رفتار یک شرکت است.ارزش را می توان به عنوان تصور از آنچه خوب یا مطلوب است تعریف کرد و نقش راهنما را دارند.در بسیاری از شرکتها - شاید حتی شرکت شما - ارزش کاملاً واضح نیستند. این عدم وضوح می تواند مشکلاتی را ایجاد کند که می توان تا حد زیادی از طریق مجموعه ای از ارزشهای اساسی که مورد توافق گسترده است ، از آنهاجلوگیری کرد. بدون مشخص کردن ارزش ها، تهیه یک برنامه استراتژیک قابل استفاده دشوار یا غیرممکن است.یک بخش مهم در شناسایی و شفاف سازی ارزش ها، بررسی ارزش های شخصی رهبران و مدیران شرکت است. مهم است که تصمیم گیران اصلی در شرکت شما در مورد ارزش های شخصی خود آگاه باشند و ارزش های مختلفی را که بین آنها وجود دارد بشناسند. به عنوان مثال، فردی که دارای ریسک پذیری است، آینده یک شرکت را کاملاً متفاوت با شخصی که امنیت را به عنوان یک نیاز شخصی بالا مشاهده می کند ، می بیند. رهبران و مدیران با ارزشهای متفاوت باید با یکدیگر صحبت کنند و برای برطرف کردن اختلافات تلاش کنند.پس از آنکه ارزش های فردی کنار رفت، ارزش های مورد نظر شرکت شما باید در نظر گرفته شود. سود در مقابل رشد، شهروندی خوب در شرکت و داشتن یک شرکت با ارزش افزوده یا مکانی مناسب برای کار، نمونه هایی از گزینه های مورد بحث است. مسئله مهم برای رسیدگی این است که رهبری و مدیریت چه ارزش هایی را برای شرکت شما در آینده دارند. به عنوان نمونه ، این مقادیر ممکن است بر عملکرد ("تعالی") ، افراد ("غرور و اشتیاق کارکنان") و فرآیند ("کار تیمی در سازمان") متمرکز شود.ارزشهای یک شرکت معمولاً در مجموعه ای از اصول راهنمایی یا عملیاتی سازماندهی می شوند. به عنوان مثال ، شرکت Mars(تولید کننده آب نبات) بر اساس پنج اصل زیر عمل می کند:1. کیفیت ... مصرف کننده رئیس ما است ، کیفیت کار ما است ، و ارزش پول هدف ما است.2. مسئولیت ... در مقام فرد، مسئولیت پذیری کامل را از خود انتظار داریم. درمقام همکاران ، ما از مسئولیت پذیری دیگران پشتیبانی می کنیم.3. برد-برد ... سود متقابل سود مشترک است. یک سود مشترک پایدار خواهد کرد.4. کارآیی ... ما از منابع حداکثر استفاده می کنیم ، هیچ کاری را هدر نمی دهیم و فقط کاری را می توانیم انجام دهیم که بهترین کار را انجام دهیم.5. آزادی ... ما برای شکل دادن به آینده نیاز به آزادی داریم. ما برای آزاد ماندن به سود نیاز داریم.پیام اصلی در اینجا این است که ارزش های یک شرکت باید مطابق با رسالت شرکت باشد.پایان بخش اولدر رابطه با مترجم:امین مهرزاد هستم. فارغ‌التحصیل مدیریت استراتژیک کسب‌و‌‌‌‌‌‌‌‌کار و عاشق بازاریابی.در کارخانه تولید مبلمان پامیکس(pamix.co) فعالیت بازاریابی انجام می‌دهم. علاقمند به تولید محتوا در حوزه بازاریابی و استراتژی.درکانال تلگرامی خود ترجمه، خلاصه نویسی و... در زمینه مدیریت استراتژیک و بازاریابی را به اشتراک می‌گذارم:t.me/mashghebazaryabihttps://ir.linkedin.com/in/amin-mehrzad-73249919bhttps://virgool.io/@aminmehrzad امین مهرزاد amin mehrzad امین مهرزاد amin mehrzad Fri, 01 May 2020 11:46:09 +0430 https://virgool.io/@aminmehrzad/%D8%A7%D9%84%D9%87%DB%8C-%DA%AF%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87%DB%8C-vfbzvwrzz34u تقارن شیوع کرونا با زمان اوج حساسیت فصلی هم داستانی است برای برخی مثل من.بالاخره بعد از چند روز تنگی نفس و استرس شبانه، به اصرار خانم دکتر سامانه وزارت بهداشت، دل به دریا زدم و پیچیده در ماسک و دستکش و کلاه... به بیمارستان مراجعه کردم.بیمارستان، خلوت‌تر از همیشه، زیر سایه سنگین و منحوس اپیدمی و بوی مرگ. بیخیالیِ ناشی از سازش با شرایط، در برخی مردم و کادر درمان هم عجیب است.شوق زندگی توام با ترس در چشم سالخوردگان آدم را خجالت زده می‌کند.وقتی پزشک داشت دستور بستری پیرمردی را بخاطر بیشتر شدن لکه‌های سفید در سی‌تی اسکن ریه‌اش مکتوب می‌کرد، دائما به او درباره بهبودی‌اش اطمینان می‌داد.تصویر ریه‌ی من کاملا سیاه بود اما با دیدن چهره رنجور و ناامید پیرمرد لکه‌های سپید در ذهنم ریشه می‌زد.غم دارم، برای کسانی که شب‌های سختی را در بستر بیماری می‌گذرانند.خدایا نظری کن بر مردم دنیا، بر مردم ایتالیا و اسپانیا و امریکا، اما بیشتر از آنها برما نظر کن، آنها جز تو فریاد رسانی دارند. آنها حداقل بهتر زندگی کرده‌اند. اما اینجا، حق این سبک زندگی کردن اینگونه سخت جان دادن نیست. امین مهرزاد amin mehrzad امین مهرزاد amin mehrzad Thu, 09 Apr 2020 21:07:28 +0430 https://virgool.io/ketabaz/%D9%85%D8%B9%D8%B1%D9%81%DB%8C-%D9%88-%D8%AE%D9%84%D8%A7%D8%B5%D9%87-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%B9%D8%B5%D8%B1-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1%D9%85-oexqkx2ftzn0 کتاب را بخوانید!کتاب توسط فلیپ کاتلر بزرگ و همکارانش نوشته شده و توسط دکتر احمد روستا، ملقب به پدر بازاریابی ایران به همراه سجاد ,عبدالله‌پور، بخوبی ترجمه و از طریق انتشارات معروف "سیته" در اواخر سال 1396 منتشر کرده‌اند.توضیحات مختصات کتابی است که همه معیارهای جذابیت، برای قرار گرفتن در برنامه مطالعه علاقمندان به بازاریابی را داراست.به‌همین دلیل در، ابتدا معرفی اجمالی و کلی از کتاب ارائه می‌شود تا کتاب برای کسانی که قصد خواندن آن‌را دارند، به اصطلاح دوستان سینمایی "اسپویل" نشود. سپس برای کسانی که فرصت یا علاقمندی کمتری دارند خلاصه نسبتا مبسوطی ارائه خواهد شد. خلاصه نویسی گاها تبدیل به بازنویسی از دیدگاه گارنده شده است.مطالعه این کتاب به چه کسانی بیشترتوصیه می‌شود؟- فعالان و پژوهشگران حوزه‌ی بازاریابی- فعالان عرصه‌ی بازاریابی دیجیتال ، برندینگ دیجیتال و تبلیغات دیجیتال- علاقه‌مندان به مبحث بازاریابی محتوا- طراحان پلتفرم‌های دیجیتال- علاقه‌مندان به مباحث بازاریابی و برندسازی"بازاریابی عصر چهارم" از چه می گوید؟ما در عصر تغییرات سرسام‏آور در فضای انقلاب صنعتی چهارم، هستیم. بازریابی هم تحت تاثیر این تغییرات و با پویایی بالایی رو به تحول است.این کتاب در حقیقت در ادامه کتاب سال 2010، با عنوان "بازاریابی نسخه سوم" از کاتلر(که توسط همین انتشارات به چاپ رسیده)، و در پاسخ به این تغییرات فزاینده، در سال2017 متشر شده است.در کتاب "بازاریابی نسخه سوم"، در مورد جابجایی عمده از بازاریابی محصول‌محور(عصر اول) به بازاریابی مشتری‌محور (عصر دوم) و در نهایت بازاریابی انسان محور(عصر سوم) اشاره شده است.به زعم نگارنده، خروجی بازاریابی انسان محور الزام به ساخت برند‌ها، به معنای ایجاد موجودی زنده و انسان‌گونه است که دارای انواع هویت(بصری، کلامی و...) باشد، است. شاید به همین دلیل است که در سرتاسر کتاب بجای استفاده از واژه‌های کسب‌و‌کار، شرکت، محصول یا سازمان، همواره از واژه برند استفاده شده است. نویسنده در فصل 8 کتاب به مفهوم بازاریابی انسان‌محور به عنوان ابزاری در دست بازاریابی عصر چهارم رجوع می‌کند.کتاب بر محور تحولات دیجیتال و فضای شبکه‌های اجتماعی، یعنی مهمترین المان‌های بازاریابی عصر چهارم، استوار بوده و عنوان دیگر آن "گذار از بازاریابی سنتی به دیجیتال" می‌باشد. هرچند اینترنت و پدیدهای ناشی از آن دیگر چندان جدید نیستند، اما همگرایی و هم‌افزایی بین آنها پدیده های نوینی را رغم زده که همچنان شایسته بحث و بررسی هستند.کتاب به‌خوبی نقش نخ تسبیح را برای اطلاعات و عناوینی مثل؛ مدیریت ارتباط با مشتری در شبکه های اجتماعی، بازاریابی محتوا، قیف جدید بازاریابی، تفاوت انواع خرید ها به لحاظ ارزش خرید و میزان صرف وقت برای آن، مدیریت تجربه مشتری، بازی‌وارسازی و... ایفا کرده، مواردی که بسیاری از علاقمندان به این حوزه، جسته گریخته اطلاعاتی در باره ابن موارد از مقالات، کتب و جلسات مختلف گاها به شکل پراکنده در ذهن داریم.باور کتاب عبور از بازاریابی آفلاین به آنلاین و اقتصاد دیجیتالی نیست و به هیچ وجه تضاد بین این دو را مخرب نمی‌داند، بلکه معتقد به همگریی این‌دو در عصر جدید بوده، و کلید موفقیت اقتصاد دیجیتالی را، بهره برداری از این تناقضات می‌داند.یکی دیگر از نقاط قوت این کتاب این است که بسیار خلاصه و مفید تدوین شده و ردی از روده درازی در آن هویدا نیست.ساختار و عناوین کتاباین کتاب در 190 صفحه درقطع رقعی منتشر شده و قیمت آن(در نوروز99) 25هزار تومان می‌باشد.تصویر رو جلد کتاب به شکل خطوط در هم تنیده با نشان شبکه های اجتماعی مختلف و تداعی کننده پیچیدگی عصر تکنولوژی‌های ارتباطی و فضای شبکه های اجتماعی می‌باشد.کتاب در سه بخش و یازده فصل تدوین شده است. توالی فصول بخوبی مقدمه و مسلئه را مطرح می‌کند و رفته رفته مطالب شکل کابردی‌تری به خود می‌گیرند، به نحوی که می‌توانند به خوبی برای تدوین استراتژی‌های لازم برای دستیابی به اهداف بازاریابی در فضای فعلی، الهام بخش باشد.بخش اول: روندهای اصلی شکل دهنده ی بازاریابیبخش اول در چهار فصل به شرح زیر، 55 صفحه از کتاب را به خود اختصاص دارده است:فصل 1: جابه جایی های قدرت به سمت مشتریان متصلفصل 2: تناقض های بازاریابی برای مشتریان متصلفصل 3: زیرگروه های فرهنگی تأثیرگذار در عصر دیجیتالفصل 4: بازاریابی عصر چهارم در اقتصاد دیجیتالیبخش اول، معرفی وضع موجود از زاویه دید بازاریاب عصر چهارم می‌باشد. تغییراتی که حول مشتریان دنیای جدید اتفاق افتاده، مشتریانی که از آنها با عنوان مشتری متصل نام برده می‌شود. تغییراتی که موجب شده روابط عمودی و انحصاری در سطوح مختلف، از بین‌الملی گرفته تا بین شرکتها با افراد و حتی افراد باهم، به روابطی افقی و فراگیر تبدیل شود. این تغییرات باعث شده تا رفتار افراد، به عنوان مصرف کننده، بیش از آنکه تحث تاثیر عوامل درونی باشد از روابط اجتماعی‌شان تاثیر بپذیرد.در پی این تغییرات، تناقضاتی به وجود آمده، مثل اینکه باید از بین تعامل آنلاین و آفلاین یکی را انتخاب کرد با نه؟ به این تناقض و دو تناقض دیگر که برای بازاریاب چالشهایی در پی دارند، در فصل دوم پرداخته شده است. در ادامه بخش اول و درفصل جذاب سوم، سه زیرگروه مهم در اقتصاد دیجیتال بررسی و علت اهمیت و هدف از توجه به آنها بررسی می‌شود. این زیرگروه ها عبارتند از جوانان، زنان و شهروندان اینترنتی. جوانان به عنوان افراد پیشرو و با هدف تصاحب ذهنها، زنان با عادت جمع آوری اطلاعات، خرید با حوصله و کلی نگر و نقش اصلی در مدیریت مالی و خرید خانوار، با هدف تصاحب سهم بازار و شهروندان اینترنتی که محتوای اینترنتی تولید می‌کنند و تمرکز بر آنها با هدف تصاحب دلها انجام می‌‍‌‌شود. در آخرین فصل از بخش اول نویسنده به دنبال جمع بندی مطالب مطرح شده درباره مشاهدات خود در زمینه وضع کنونی جهان، روندها، تغییرات گسترده و...است. پس از انجام این جمع بندی در پی ارائه نسخه بازاریابی عصر چهارم، در قالب یک استراتژی، و بیان تفاوت های آن با بازاریابی سنتی، می‌باشد.بخش دوم : چارچوب‌های جدید بازاریابی در اقتصاد دیجیتالیبخش دوم و اصلی کتاب در سه فصل زیر ارائه شده و مجموعا 55 صفحه را به خود اختصاص داده است.فصل۵-مسیر جدید مشتریانفصل۶-معیارهای سنجش بهره وری بازاریابیفصل۷-کهن الگوهای صنعت و بهترین تکنیک هادر این فصل کتاب به شکل جدی وارد فضای کنترل بازارو شروع فرایند بازاریابی از دید بازاریاب شده است. نویسنده در این بخش ابتدا مروری بر نقشه های متداول مسیر حرکت مشتری(مثل قیف بازاریابی) داشته و آنها را به منظور کاربرد در بازاریابی عصر چهارم ،بروز کرده است. مدل جدید 5A نام دارد و نسبت به مدل سنتی(قیف بازاریابی) 4A یک مرحله بیشتر و سه تغییر مهم دارد. یک ابزار مهم برای پیشبرد فرایند بازاریابی بر اساس این مدل، ابزار منطقه ازون می‌باشد که در فصل پنجم معرفی شده است. در ادامه ابزار های کنترل بهروری فرایند بازاریابی از جمله نسبت اقدام به خرید و نسبت حمایت از برند تعرف شده و با تجزیه آنها به مولفه‌هایشان و با تلفیق آنها با مدل 5A سایر کاربردهای مفید آنها، و همچنین نقاط مهم در مسیر خرید مشتری شناسایی می‌شوند. در فصل آخر این فصل نقشه بروزرسانی شده مسیر خرید مشتری، برای صنایع مختلف بررسی و اختصاصی می‌شود. چهار الگوی و رایج برای چهار حوزه بزرگ ارائه شده است. یک الگوی کلی ایدهآل نیز، به منظور برهم‌نهی الگوهای صنایع با آن، به منظور تشخیص نقاط بهبود و فرصت ها ارائه می‌شود. در پایان با استفاده از یک ماتریس چهارناحیه ای، که بر اساس میل کلی مشتری به توصیه برنددر یک صنعت، در مقابل، گستردگی دامنه توصیه برند در همان صنعت، رسم شده وچهار تکنیک مهم و مفید بر روی آن ارائه شده است.بخش سوم : کاربردهای بازاریابی تاکتیکی در اقتصاد دیجیتالیدر بخش پایانی استراتژی، تکنیک و تاکتیک‌های عملی آورده شده است. این بخش در 4 فصل زیر و به حجم تقریبا 64 صفحه ارائه شده است.فصل۸-بازاریابی انسان محور برای ایجاد جذابیت برندفصل۹-بازاریابی محتوایی برای کنجکاوی برندفصل۱۰-رویکرد بازاریابی کانال همه کاره برای ایجاد تعهد برندفصل۱۱-بازاریابی پایبندی برای ایجاد وابستگی به برنددر مسیر جدید مشتری چهار نقطه مهم وجود دارد(فصل 6)،جذابیت، کنجکاوی، تعهد و دلبستگی که هریک حدواصل دو بخش مدل پنجA هستند. برای هر مرحله مجموعه ای از برنامه ها و استراتژی ها وجود دارد که برند را در راه هدایت مشتری از ابتدا به انتهای مسیر یاری می‌کنند. چهار فصل بخش آخر، به این چهار نقطه، به ترتیب، می‌پردازد. لازم است به عنوان یک بازاریاب، دقت کنیم که گلوگاه کار ما در کدام نقطه قرار دارد و با توجه به آن نقطه مباحث فصل مربوطه در این بخش را با دقت بیشتری مطالعه کرده و به این مطالب نیز اکتفا نکنیم.خلاصه کتاب:رویکرد نگارنده در خلاصه نویسی کتاب، مطالعه چند باره هر فصل و اخذ جوهره مفهوم آن فصل وسپس بازنویسی خلاصه با ادبیات و گاها مثالهای تجربه شده خود بوده است. البته در بسیاری موارد عینا از متن، مثا‌‌ل و تصاویر کتاب نقل شده است. اگر این معرفی شمارا مجاب کرده که اصل کتاب را مطالعه کنید، از خواندن ادامه متن خوداری نمایید.بخش اول؛ روندهای اصلی شکل‌دهنده‌ی بازاریابیفصل اول: جابجابی‌های قدرت به سمت مشتریان متصلدر فصل اول کتاب به جریان تغییرات جهان در سطوح مختلف پرداخته شده است. سطح جهانی، سطح کسب‌و‌کار و بازاریابی و در نهایت سطح فردی.منظور از تغییر، جابجایی قدرت به نفع مشتریانی است که متصل به فضای آنلاین و شبکه‌های اجتماعی هستند. مطابق آمارهای مختلف، این مشتریان، به زودی اکثریت مطلق را تشکیل خواهند داد.چرا قدرت به این شکل در حال جابجایی است؟ زیرا شفافیتی که اینترنت به وجود آورده باعث شده تا رابطه‌های عمودی(مثلا بین شرکت و مشتری) به رابطه‌های افقی، روابط انحصاری در سطحوح مختلف به روابط فراگیر و در نهایت رفتار افراد(مصرف کننده) از شکل فردی و درونی به شکل اجتماعی و بیرونی تغییر کند.به مثال‌ها توجه کنید: پرجمعیتترین کشور دنیا درحال حاضر ایالات متحده فیسبوک می‌باشد. مردم اخبار را بیش از آنکه از تلویزیون و سی‌ان‌ان پیگیری کنند از یوتیوپ و توییتر پی میگیرند.‌ قدرت دیگر در انحصار ابرقدرت‌های غربی نیست و مخصوصا شاهد پخش شدن آن به سمت کشورهای آسیایی هستیم. جایی که هم هرم جمعیت متناسبی برای رشد دارند و هم در حال انجام سرمایه‌گذاری های معنی دار در زمینه تکنولوژی‌های نوین و تحقیق و توسعه گسترده هستند.به همین نسبت که قدرت اقتصادی تقسیم می‌شود، قدرت نظامی جای خود را به قدرت نرم اقتصادی و دیپلماتیک می‌دهد.کسب‌و‌کارها نیز در حال فراگیر شدن هستند. محصولات و خدماتی که زمانی انحصاری بودند حالا باید در سطح جهانی رقابت کنند. دیگر لازم نیست کشورهای مختلف منتظر ایجاد شعبه توسط شرکت آمریکایی در کشورشان باشند. در هند فیلیپکارت از آمازون ایده می‌گیرد، در چین علی‌پی از پی‌پال. مثالهای داخلی را بذهن بیاورید. اسنپ از اوبر، دیجی‌کالا از آمازون، پامیکس ازایکیاو... .دیوارهای بین صنایع هم در حال فرو ریختن است. تلفیق گردشگری با درمان و سلامت، مخابرات با پرداخت‌هاو... موعید این روندها هستند.در سطح فردی هم به همین شکل است. چند روز قبل کتابی با عنوان "طراحی چرخه عمر محصولات" نظر مرا جلب کرد، بلافاصه با مترجم کتاب در لینکدین تبادل نظر کردم و سپس کتاب را به شکل اینترنتی خریدم!جهانی شدن میدان بازی برابری را فراهم کرده که لازمه ورود به آن ایجاد مزیت‌های رقابتی واقعی و در سطح جهانی است. جریان نوع‌آوری نیز که زمانی از سمت شرکت ها به سمت بازار بود، تغییر کرده و معکوس شده است.عامل همه این تغییرات تکنولوژی است. بیش از هر زمان به فرضیه کریس اندرسن نزدیک شده ایم: بازار از برندهای بزرگ و با حجم فروش بالا به سمت برندهای گوشه‌ای و با حجم فروش کم در حرکت است. مسئله اعتماد مشتریان دیگر مسئله‌ای عمودی و تحت تاثیر تبلیغات و کمپین‌ها نیست، بلکه امروزه بیش از هرچیز از عوامل اجتماعی و ارتباطی تاثیر می‌پذیرد.بازاریابان باید به استقبال این تغییرات بروند. بازار به سمت فراگیری بیشتر از طریق شبکه های اجتماعی و درنوردیدن مرزهای جغرافیایی و جمعیت‌شناسی ، درحال حرکت است.سوال این است: چگونه با این روند ها تطبیق پیدا کنیم؟بخش اول؛ روندهای اصلی شکل‌دهنده‌ی بازاریابیفصل دوم: تناقض های بازاریابی برای مشتریان متصلدانستیم که ظهور اینترنت و متعلقاتش موجب تغییرات فراوان به نفع طیف نوظهوری از افراد(مصرف کنندگان) شده است. پیش‌بینی این است که این طیف به زودی طیف غالب افراد در جهان باشند. بنابراین بازاریاب باید به خوبی به این طیف و خصوصیاتشان توجه کند. اگرچه در فرایند بازاریابی، نفس شناسایی این طیف یه گام به جلو است، اما ویژگی‌های خاص آنها دقت نظر بیشتری را می‌طلبد.عامل تمایز این افراد، تمایل آنها به تحرک، سرعت بالای زندگی و میل فوری برای انجام هرچیز، می‌باشد. این افراد در گوشی تلفن سرچ می‌کنند، از دستگاهی به دستگاه دیگر می‌روند. به شکل فیزیکی و برای لمس بهتر در فروشگاه‌ها حضور پیدا می‌کنند. بسیار اجتماعی هستند، باهم ارتباط برقرار کرده و به هم اعتماد می‌کنند. واین اعتماد را بر اعتماد به تبلیغات، برندهاو... ترجیح می‌دهند. این موارد باعث شده تا مفهوم اتصال به مشتری، از طریق سیستمهای ارتباط بامشتری و... تغییر کند. امروزه ایجاد ارتباط با گروهی از مشتریان به تنهایی تسیل‌گر فرایندها بازاریابی، از قبیل معرفی محصولات جدید به مشتریان قبلی و... نیست. مشتریان امروزه از طریق صفحه های نمایش با برندها و افراد مختلف در ارتباط هستند. نباید تنها به شیوه سنتی، بخشبندی، هدف‌گیری و جایگاه‌یابی، اکتفا کرد. بجای توجه به اتصال به مشتری با ید به مشتریان متصل توجه کنیم. در این فصل سه تناقض بررسی شده است:تعاملات آنلاین در مقابل آفلاین، جنگ یا همکاری؟علی‌رغم تغییرات تکنولوژیک و گرایش افراطی شرکت‌ها و استارت‌آپ ها به سمت فضای آفلاین، پاسخ قاطع کاتلر به ابن تناقض، لزوم همکاری و همزیستی مسالمت آمیز بین این دو نوع تعامل است. در تعامل آفلاین انسان از همه حواس خود بهره می‌برد، بنابرین به هیچ عنوان شاهد حذف ابزار های سنتی مثل تلویزیون، تعاملات آفلاین و فیزیکی نخواهیم بود بلکه شاهد همکاری اینها باهم و استفاده‌ی بجا، از هرکدام خواهد بود. این استفاده‌ی بجا از جانب بازاریاب، موجب هم افزایی بین دو نوع تعامل خواهد شد. روند قوی دیگر استفاده از ابزار تکنولوژیک و آنلاین در فضاهای آفلاین، به منظور تسهسل فرایند خرید برای مشتریان است. ابزارها و پروژه هایی مثل شاپ‌بیکن شرکت میسیز که با نصب فرستده های خاص در فروشگاه به مشتریان در حال حرکت پیشنهاد های هدفمند ارائه می‌کند و یا ابزارهایی برای مشاهده تنوع در رنگ و چینش مبلمان برای مشتریان دراین صنعت لوازم خانگی.چالش بازاریاب در این بخش تمرکز بر یکپارچه سازی عناصر آنلاین و آفلاین میباشد.مشتریان آگاه در مقابل مشتریان سردرگمبرخلاف گذشته که مشتریان در مسیر خرید، تحت تاثیر افکار خود و تبلیغات با حجم نسبتا منطقی قرار داشتند، امروزه در برابر حجم بسیار زیادی از تبلیغات قرار داشته و علاوه بر آن از افکار خود و نیز توصیه های اجتماعی تاثیر می‌پذیرند.گشترش این عوامل تاثیرگذار، علی‌رغم ایجادآگاهی بیشتر در مشتریان نسبت به گذشته، موجب شده تا آنها همچنان سردرگم بمانند.در این شرایط بازاریاب دو چالش دارد، چالش اول جلب توجه مشتری در این هیاهوی گسترده به سمت خود می‌باشد. چالش بعدی نفوذ در لایه سوم اثر گذار، یعنی تبلیغات و توصیه های اجتماعی، است.حمایت مثبت و منفیایجاد شبکه های اجتماعی و ارتباطات گسترده بین مشتریان، باعث شده آنها درجوامع‌شان، از برند حمایت مثبت و منفی داشته باشند. پدیده حمایت از برند و تبلیغات توصیه‌ای جدید نیست و در گذشته از آن به عنوان وفاداری نام برده می‌شد و معیارهایی برای سنجش آن وجود داشت. بحث گستردگی این مفهوم در حال حاضر است که باعث شده در جوامع دیجیتال، افراد پیرامون یک برند به دو قطب مثبت و منفی تقسیم شوند. بحث همیشگی برتری یا عدم برتری اپل به سامسونگ را بیاد آورید، گروهی به محدودیت های اپل اشاره می‌کنند، گروهی به ارزش برند آن و... . برند باید بپذیرد این دو قطبی وجود دارد و همه را نمی‌توان راضی کرد. حتی گاهی این دوقطبی باعث افزایش ارزش برند از طریق صحبت در رابطه با آن می‌شود. بازاریاب باید در تلاش برای ایجاد نسبتی منطقی بین این دو قطب، از طریق ابزار بازاریابی خود باشد.بخش اول؛ روندهای اصلی شکل‌دهنده‌ی بازاریابیفصل سوم: زیرگروه های فرهنگی تأثیرگذار در عصر دیجیتالفصل سوم، فصل جذابی است. شاید علت در این است که مفاهیم آن را می‌توان با مفاهیم کلاسیک بازاریابی مثل بخشبندی بازار و چرخه عمر محصول گره زد.کاتلر در این فصل به استناد تحقیقات و استدلال های منطقی و گسترده، سه گروه از جامعه را با سه هدف مختلف، به عنوان مهمترین و اثر گذارترین زیر گروه های فرهنگی عصر دیجیتال، تفکیک می‌کند. این سه گروه شامل، جوانان، زنان و شهروندان اینترنتی هستند که به اختصار آنها را YWN می‌نامد.جوانان با هدف تصاحب سهم ذهن:بازاریاب با توجه به حوزه جغرافیایی خود، باید بر پارامترهای جمعیت‌شناسی مسلط باشد، اما شواهد کلی نشانگر این است که نسل جوان بین 10 تا 24 سال،در دنیا، بخش عمده ای از جمعیت را تشکیل می‌دهند. علاوه بر تعداد زیاد آنها، ویژگی‌های دیگری موجب اهمیتشان می‌شود. چوانان شاداب و پویا هستند، به راحتی و با سرعت با تغییرات وفق پیدا می‌کنند. آنها بر نسل های دیگر اثرگذار و روندساز هستند. این افراد بخش اعظم نوجویان در چرخه عمر محصول را تشکیل می‌دهندو ماهیت قبیله ای و پیشرو دارند. اهمیت تک تک موارد ذکر شده بر کسی پوشیده نیست.زنان، با هدف تصاحب سهم بازار:دومین قشر پرجمعیت و دارای ویژگی های خاص و جذاب در عصر چهارم بازاریابی، زنان هستند. زنان از لحاظ رفتار خرید کاملا با مردها متفاوت هستند. وقت بیشتری را برای جستجوی برندها صرف می‌کنند. گردآورنده اطلاعات، مقایسه‌گر، با حوصله و... هستند. این صفات در کنار اثرگذاری آنها در فرایند خرید خانوار باعث شده در شرایط جدید تمرکز روی آنها به منظور تصاحب سهم بازار بسیار مهم باشد.شهروندان اینترنتی، با هدف تصاحب دل‌ها:منظور از شهروندان اینترنتی افرادی است که سواد بالاتری در این فضا دارند. آنها صرفا استفاده کننده اینترنت و فضای مجازی نیستند بلکه تولیدکنندگان محتوا نیز هستند. به همین جهت بسیار پر ارتباط و اثر گذار هستند، چه بر سایر افراد چه بر همسانان خود.سه گروه اصلی که در این فصل بررسی شدند، کلید بازاریابی در اقتصاد دیجیتال هستند.بخش اول؛ روندهای اصلی شکل‌دهنده‌ی بازاریابیفصل چهارم: بازاریابی عصر چهارم در اقتصاد دیجیتالیدر آخرین فصل از بخش اول نویسنده به دنبال جمع بندی مطالب مطرح شده درباره مشاهدات خود در زمینه وضع کنونی جهان، روندها، تغییرات گسترده و...است. و پس از انجام این جمع بندی در پی ارائه نسخه بازاریابی عصر چهارم، در قالب یک استراتژی، و بیان تفاوت های آن با بازاریابی سنتی، می‌باشد.باید دانست که، فرصت به وجود آمده از این تغییرات که بسیاری از کسب‌وکارهای سنتی را به چالش کشیده و منافع زیادی را برای شرکت های پیشرو و مشتریان متصل به ارمغان آورده است، تنها یک روی سکه است. روی دیگر سکه و آنتی‌تز این تز، مسائلی مثل مضرات تکنولوژی های جدید، استرس ایجاد شده در انسان‌ها و ماشینی شدن ارتباطات و کم توجهی افراد به تعاملات انسانی، است.بازاریابی عصر چهارم، که در ادامه بازاریابی نسل سوم (انسان محور) مطرح می‌شود، در تلاش برای استفاده از فرصت ها و دوری از معایب این دوران، به عنوان استراتژی بازاریابی‌ای مطرح می‌شود که تعامل آنلاین و آفلاین را بین مشتریان و شرکت ها ترکیب می‌کند. تماس آنلاین به تنهایی کافی نیست. حتی تماس آفلاین می‌تواند باعث مزیت شود. از جانب شرکت ها، بازاریابی نسل چهارم، بر مزیت رقابتی معتبر و انسانی تکیه دارد و از اغواگری به دور است و ضمن تقویت ارتباط ماشین با ماشین و استفاده از هوش مصنوعی برای افزایش بهره‌وری بازاریابی، به دنبال تقویت رابطه انسانی برای پایبندی مشتریان می‌باشد.در حرکت از بازاریابی سنتی به دیجیتال باید تفاوت های این دو را درنظر گرفت. بخشبندی بازار در نگاه سنتی از دید بازاریابان و بدون تایید مشتری انجام می‌شد. همانند رابطه شکار و شکارچی با دید عمودی و از بالا به پایین. اما در حال حاضر این بخش‌بندی با نظر مشتری و از طریق ایجاد اجتماعات در فضای دیجیتال انجام می‌گیرد و برندها برای ورود به این اجتماعات باید اجازه داشته باشند. کسب این اجازه در گرو رفتار انسانی، دوستانه و خیرخواهانه است. استفاده از روشهای کلاسیک بازاریابی(STP) همچنان ممکن است اما به شرط شفافیت و قابل دسترس بودن برای مشتریان.در زمینه جایگاه‌یابی هم تغییراتی رخ داده است. در گذشته جایگاه یابی با ایجاد یک تصویر در ذهن و قلب مشتری از طریق ارائه تعهداتی از طرف برند انجام می‌گرفت و با استفاده از تبلیغات و کمپین‌های تخصصی در قلب و ذهن مخاطب جا داده می‌شد. در حال حاضر هم اینگونه است اما با توجه به شفافیت بالا در فضای دیجیتال، آن تصویر، اگر در قلب و ذهن مشتری پذیرفته نشود تنها تظاهر برند به نظر می‌آید. در دنیای کنونی که تنها تغییر وجه ثابت آن است، تنها چیزی که ثابت بودن آن لازمه جایگاه یابی موثر برند است، هویت برند در لایه های مختلف آن(شامل ریشه، جوهره و پوسته بیرونی) و کدهای برند است.ابزار جایگاه یابی نیز باید به تناسب تغییر کنند، و از دید مشتری بازتعریف شود. اینجاست که چهار P به چهار C (هم‌آفرینی، قیمت جاری، پویایی گروهی و گفتگو)تغییر می‌کند. بازاریابی عصر چهارم مشتری را به عنوان هدف در نظر نمی‌گیرد بلکه او را به عنوان حاکم اصلی می‌داند که باید مشکلش را حل کند.در پایان باید دقت کرد که بازاریابی دیجیتال قصد جایگزینی بازاریابی سنتی را ندارد. هدف همزیستی و همکاری این دو با هم است. حوزه اثر بازاریابی سنتی در بخش اول فرایند بازاریابی، یعنی جذب مشتری و ایجاد علاقمندی در آنهاست. در ادامه بازاریابی دیجیتال نقش خود را در تکمیل فرایند و رساندن علاقه به اقدام خرید و ایجاد حمایت از برند ایفا خواهد کرد.بخش دوم؛ چارچوب‌های جدید بازاریابی در اقتصاد دیجیتالیفصل پنجم: مسیر جدید مشتریاندر بخش دوم که در کتاب از آن با عنوان بخش اصلی نام برده شده، نویسنده وارد انجام فرایند بازاریابی در عصر چهارم می‌شود. فرایند بازاریابی، مانند هر فرایند مدیریت استراتژیک دیگر نیاز به نقشه دارد.زمان آن رسیده که شرکت ها بدانند که داشتن نقاط تماس بیشتر و حجم بیشتر پیامهای تبلیغاتی، الزاما به معنی اثرگذاری نیست. اگر اینگونه بود باید شرکت های بزرگ جهانی، شهرها را با تبلیغاتشان کاغذ دیواری می‌کردند!آنچه ضروری است این است که وجه تمایز خود رابرای مشتریان مشخص کرده و از طریق حفظ چند نقطه تماس کم اما مهم با مشتری، تلاش کنند. بنابر این نیاز به نقشه مسیر خرید مشتری و تعیین نقاط مهم روی این مسیر داریم تا بتوانیم از طریق کانل های ارتباطی در آن نقاط تماس مداخله کرده و اثرگذار باشیم. کانالها و نوع ارتباط باید متناسب با مراحل مختلف خرید باشد. هدف اصلی، ایجاد مشتریان راضی و خوشحال است که به حامیان برند تبدیل شوند و ارتشی اثر گذار برای برند تشکیل دهند.مدل‌های مختلفی برای ترسیم مسیر خرید مشتری توسعه یافته است. از جمله مدل آیدا (AIDA) که چهار مرحله توجه، علاقه، تمایل و اقدام را شامل می‌شود. مدل دیگر مدل 4A می‌باشد که مراحل آگاهی، نگرش، اقدام و اقدام مجدد را ارائه می‌کند. مدلهای از این نوع زیاد هستند اما به هر حال کاتلر مدل 4A را مبنا قرار داده و آن را برای استفاده در عصر دیجیتال به روز کرده است.این مدل، حرکت قیف مانندی را نشان می‌دهد که مشتری در ابتدای آن، از برند آگاهی یافته و به آن علاقمند می‌شود(نگرش)،در ادامه اقدام به خرید کرده و در صورت رضایت به مشتری وفادار تبدیل شده و مجددا خرید می‌کند. در این مسیر نقاط تماس مختلفی وجود دارد. مثلا در مرحله آگاهی، تبلیغات و در مرحله اقدام، عملکرد پرسنل فروش و در محله آخر، خدمات پس از فروش موثر هستند.برای به روزرسانی این مدل باید نقش ارتباطات روزافزون افراد در آن وارد شود. مدل به روز شده به شکل زیر با 5 مرحله به شکل 5A:در این مدل نسبت به مدل قبلی سه تغییر مهم داریم. اول اینکه به علت تبدیل ماهیت اجتماعی ارتباطات، مرحله نگرش به دو مرحله جذب و پرسش تفکیک شده است. مرحله اقدام مجدد هم تبدیل به حمایت شده است. علت این است که در برخی کالاهای بادوام، مثل مبلمان، اقدام مجدد در کوتاه مدت میسر نیست و گاهی هم خرید مجدد برای مشتری ممکن نیست، و بنابراین حمایت از برند در گرو تبلیغ و توصیه برند به دیگران ظهور می‌کند. نکته مهم دیگر ارتباط بین مشتریان وفادار و مشتریان مرحله پرسش است که به خاطر شفافیت و اطلاعات برقرار شده و نقش به سزایی در بازتکرار چرخه دارد.در این مدل مشتری ابتدا از طریق ارتباطات اجتماعی و یا بازاریابی به شکل منفعل با برند آشنا می‌شود. در ادامه و در مرحله جذب، با توجه به تجربه خود یا تبلیغات توصیه‌ای دیگران، از میان لیست بلند برندهایی که در اختیار دارد به تعداد محدودی از آنها می‌رسد. در مرحله پرسش مشتریان با کنجکاوی فعالانه در رابطه با لیست کوتاه برندها، از کانالهای ارتباطی مختلف خود به جستجوی می‌پردازد. در دنیای امروز مرحله پرسش به علت ادغام دنیای دیجیتال و فیزیکی پیچیده‌تر شده است. در این مرحله مسیر مشتری از حالت فردی به حالت اجتماعی درمی‌آید. جذابیت برند باید از سوی دیگران تایید شود تا فرایند ادامه یابد. چنانچه مشتری از این مرحله عبور کند اقدام به خرید کرده و در صورت داشتن تجربه رضایت از بخش از محصول، به برند وفادار شده و از طریق توصیه برند به افراد دیگر، مخصوصا کسانی که در مرحله پرسش هستند، به مبلغ برند تبدیل می‌شوند.توجه کنید که این مراحل همیشه به شکل خطی نیست. گاهی برخی مراحل حذف می‌شود. مثلا کسانی طرفدار برند تسلا هستند ولی توان خرید آنرا ندارند. در این حالت مرحله اقدام حذف شده است. همچنین گاهی بازگشت به عقب در مسیر داریم. مقدار زمانی که مشتری برای هر مرحله صرف می‌کند، بسته به صنعت و کالا متفاوت است. ممکن است مراحل اول در مورد یک کالای مصرفی همزمان و در فروشگاه انجام شود. این مدل منعطف بوده و در همه صنایع قابلیت کاربرد دارد(در فصل 7 تفاوت ها ذکر خواهد شد). کاربردهای دیگری نیز می‌توان برای آن متصور بود. مثلا اگر در یک صنعت این الگو برای یک شرکت بسیار متفاوت از بقیه باشد،نشان دهنده وجود یک تمایز قوی در آن شرکت است.حالا که نقشه و مسیر خرید مشتری را به روزرسانی کردیم باید به دنبال هدف نهایی بازاریابی، یعنی هدایت مشتری از مرحله آگاهی به مرحله حمایت باشیم. در رابطه با نقاط مهم که بین مراحل مدل قرار می‌گیرند، و استراتژی مورد استفاده در هر مدل در فصول بعد صحبت خواهد شد. در اینجا به سه منبع مهم اثرگذاری بر مشتری در کل چرخه صحبت می‌کنیم. این سه منبع که به اختصار O3 یا منطقه ازون نامیده می‌شوند شامل: خود، دیگران و منبع بیرونی هستند(own, others, outer)اثر محیط بیرونی بیش از هرچیز از منابع بیرونی، و ناشی از اقدامات تعمدی برند، مثل تبلیغات و ارتباطات بازاریابی، حاصل شده و بیش از موارد دیگر در کنترل و تحت مدیریت برند می‌باشد. هرچند گاهی ممکن است این اثر از عوامل دیگر مثل پرسنل فروش و... نشات بگیرد.اثر دوم، یعنی اثر دیگران معمولا از حلقه دوستان نزدیک و اعضای خانواده و یا تبلیغات توصیه ای نشات می‌گیرد. هرچند ممکن است عوامل دیگری مانند سیستم های رتبه‌بندی برند ویا گفتگوهای اجتماعی هم موثر باشند. چند نفر از ما برای خرید از دیجی‌کالا به سراغ نظرات و بحث های افراد پیرامون محصول خاص مراجعه میکنیم؟زیرگروه های تاثیر گذار فرهنگی که قبلا معرفی شدند(زنان، جوانان و شهروندان اینترنتی) بیشترین اثر را در این عامل دارند.بر خلاف عامل اول، این عامل به راحتی تحت کنترل و مدیریت برند نیست. برندها برای کنترل این عامل باید دست به بازاریابی از طزیق رسانه‌های اجتماعی بزنند. یعنی اینکه بحث های ایجاد شده در شبکه ها و محیط اجتماعی را از طریق افراد خود و مشتریان حامی به شکل غیر مستقیم به نفع خود به پیش ببرند.عامل سوم، یعنی خود فرد، تحت تاثیر شخصیت، تجارب و... فرد می‌باشد.این سه اثر در تامل باهم و به نسبت های مختلف در شرایط مختلف اثرگذار هستند. اثر بیرونی زودتر به فرد می‌رسد و اثر دیگران درحال رشد است. هنر بازاریاب تشخیص این نسبت و تلاش برای اثر گذاری از طریق عوامل به ترتیب اهمیت آنها می‌باشد.در مدل 5A دو نقطه بسیار مهم و برای اثر گذاری شاخص هستند. مرحله پرسش و اقدام. علت این است که در مرحله پرسش مشتری کنجکاو، فعال و به دنبال جستجو است. و در مرحله اقدام خرید انجام گرفته و در طول استفاده و بر اثر ایجاد تجربه ،با ذهنی باز با واقعیت محصول روبرو می‌شود.با ایجاد تجربه مشتری بیشتر به تجربه خود تکیه کرده و عامل سوم اهمیت پیدا می‌کند. این در حالیست که در اولین خرید مشتری بیشتر تحت تاثیر عامل بیرونی است.زمانی که بازاریاب با استفاده از این ابزار بتواند اهمیت این اثرها را درک کند قادر خواهد بود تا تصمیم بگیرد بر کدام فعالیت بیشتر متمرکز شود. هرگاه اثر بیرونی غالب بود به سراغ ارتباطات بازاریابی و کمپین های تبلیغاتی می‌رود و هرگاه اثر دیگران غالب شد از فرایند بازاریابی اجتماعی بهره بیشتری می‌برد و در حالت غلبه عامل فردی، بر ایجاد و مدیریت تجربه مشتری متمرکز خواهد شد.بخش دوم؛ چارچوب‌های جدید بازاریابی در اقتصاد دیجیتالیفصل ششم: معیارهای سنجش بهره وری بازاریابیدرفصل گذشته مدل و مسیر نوین خرید مشتریان در عصر چهارم ارائه شد. قبل ازاستفاده از این مدل و پایه‌ریزی فرایند بازاریابی بر اساس آن، باید دو مورد مشخص شود. اول اینکه، ملاک بهروری فرایند بازاریابی بر اساس این مدل چیست و دوم اینکه نقاط مهم مسیر و راهکار مناسب در هرنقطه چیست.مقصود از بهروری در بازاریابی، نسبت موفقیت(دستیابی به اهداف، فروشی یا غیر فروشی) به هزینه می‌باشد. برندهایی را سراغ درایم که با حجم بسیار انبوه در تلوزیون به تبلیغ می‌پردازند. با یک تخمین ساده متوجه هزینه های سرسام آور این تبلیغات می‌شویم. حال سوال این است: آیا دست‌آورد، به نسبت این هزینه، ازشمند است؟ معیار هایی مثل شاخص آگاهی از برند و حمایت از برند، به این معنا که: چه تعداد از افراد یک جمعیت از برند آگاهی دارند و یا چه تعداد افراد برند را توصیه می‌کنند، مهم‌‌اند، اما این معیارها به سبب تمرکز بر هدف و غفلت از فرایند، دارای ضعف ذاتی هستند. اینکه با استفاده از تبلیغات و ارتباطات بازاریابی بتوانیم بخش زیادی از جمعیت هدف را از برند آگاه کنیم فی‌النفسه خوب است. به هر حال آگاهی، دهانه قیف و ورودی مشتریان به فرایند می‌باشد. اما اینها برای تکمیل فرایند و فروش کافی نیست. برای غلبه بر این ضعف دو معیار دیگر ارائه شده است. نسبت اقدام به خرید (purchase action raito:PAR) و نسبت حمایت از برند(brand advocacy raito:BAR).شاخص PAR عملکرد شرکت در تبدیل آگاهی از برند به خرید از برند و نسبت BAR عملکرد آن در رابطه با تبدیل آگاهی از برند به حمایت از آن را بیان می‌کند(مدل پنج A را ببینید).برای مثال، از بین یک جمعیت 100 نفره، 90 نفر به شکل ناخودآگاه از برند پامیکس آگاه شده و تنها 18 نفر از آنها در نهایت از این برند، مبلمان خود را تهیه کرده و تنها 9 نفر از آنها برند را به دیگران توصیه می‌کنند. در اینجا نسبت اقد به خرید 18 بخش بر 90 و معادل 0.2 می‌باشد. و نسبت حمایت از برند معادل 9 بخش بر 90 و برابر 0.1 می‌باشد. برندی که از 100نفر 90 نفر از آن آگاهی دارند(نسبت 90% آگاهی از برند) موفق به نظر می‌رس. اما با توجه به اینکه 20 درصد از آنها برند را می‌خرند و 10 درصد برند را توصیه می‌کند، نبتا ضعیف عمل کرده زیرا 80 درصد از افرادآگاه از برند خرید نکرده‌اند. آیا هزینه‌ای که صرف آگاه کردن آن 90 نفر شده، هدر نرفته؟لذا این دو نسب، بهترین معیار برای سنجش بازده سرمایه‌گذاری در بازاریابی هستند. دراینجا از آگاهی برند(و هزینه های صرف شده برای ایجاد آن) به عنوان یک ورودی برای سرمایه‌گذاری بازاریابی استفاده شده و بازده از دوجنبه مورد توجه قرار گرفته است. یکی از نظر فروش مستقیم و دوم از جهت حمایت از برند و رشد فروش در آینده.از این نسبت‌ها، در کنار مدل 5A، و به دوشکل، بیشتر می‌توان بهره برد.اگر این نسبت ها را در مدل 5A، به مولفه هایشان بشکنیم، به شکل های زیر میرسیم:حالا چهار نسبت داریم و رفته رفته چهار نقطه مهم شامل: جذابیت، کنجکاوی، تعهد و وابستگی آشکار می‌شود. استفاده از این چهار نسبت نشان می‎دهد که گلوگاه فرایند ما در کدام نقطه قرار دارد. ما با آگاهی از گلوگاه، برای رفع آن اقدام خواهیم کرد. مثلا اگر نسبت جذب به آگاهی کم است، یعنی تعداد کمی از افرادی که به برند آگاهی پیدا می‌کنند به آن جذب می‌شوند، احتمالا ایراد از جایگاه‌یابی ضعیف یا اجرای ضعیف ارتباطات بازاریابی می‌باشد. اگر در کنجکاویی مشکل داریم ما نتوانسته ایم اطلاعات را با مشتری تسهیم کنیم و در ایجاد گفتگوها درباره برند ضعیف عمل کرده ایم. چنانچه مشتریان پس از پرسش به میزان کمی اقدام به خرید می‌کنند، به معنی تعهد پایین مشتری می‌باشد که ریشه در آمیخته بازاریابی دارد. در آخرین نقطه ممکن است خدمات پس از فروش ضعیف و یا ضعف محصول منجر به وابستگی کم مشتری شود.اقدامات استراتژیک مربوط به هر نقطه در چهار فصل مجزا در بخش سوم کتاب به تفصیل آورده شده است. در زیر برخی اقدامات احتمالی را در هر بخش برای افزایش نرخ تبدیل مشاهده می‌کنید:باید توجه داشت نرخ تبدیل در نقطه می‌تواند بین صفر ویک باشد. اما معمولا در دنیای واقعی به ندرت به یک می‌رسند. بازاریاب باید برای ارتقاء هر یک از نرخ های بالا تا حداکثر یک، تلاش کند اما به لحاظ تئوری نرخ تبدیل مرحله کنجکاوی نباید یک باشد. یعنی نباید همه کسانی که برند جذب می‌وند در رابطه با آن سوال داشته باشند. این بدین معناست که پیام برند روشن و واضح نیست. علاوه بر این معمولا پاسخ به حجم بالای این سوالات در شبکه های اجتماعی و حتی محیط آفلاین برای برند مقدور نیست. پس تنها نسبت پرسش به جذب، باید به شکل آگاهانه خیلی به یک نزدیک نباشد.کاربردیگر این نسبت ها، این است که می‌توان آنها را بر اساس سهم بازار محاسبه کرده و از این طریق برای تخمین تغییر در سهم بازار در اثر ایجاد آگهی از برند، استفاده نمود.با یک مثال این موضوع را بررسی کنیم: فرض کنید یک برند قصد دارد به منظور افزایش 1درصد در آگاهی از برند خود، n ریال هزینه برای تبلیغاتی بدهد. اگر این برند از قبل بداند نسبت اقدام به خرید0.5 دارد، یعنی از نصف کسانی که از برند آگاهی(با تبلیغات) می‌یابند اقدام به خرید از آن می‌کنند. آنگاه به شکل تخمینی می‌تواند بگوید که هزینه n ریالی موجب افزایش 0.5 درصد(نصف میزان افزایش آگاهی از برند) در سهم بازارش خواهد شد. هرچند این روش تخمینی است اما در جهت برنامه ریزی مسئولانه تر به بازاریاب کمک می‌کند.لازم به ذکر است که غفلت از ایجاد آگاهی از برند، علی رغم هزینه های گزاف، اشتباه است. اما بزرگترین مزیت اتصال‌پذیری در مسیر مشتری، افزایش آگاهی از طریق راه‌اندازی گفتگو بین مشتریان است. این یعنی استفاده بهینه و نسبتا محدود از تبلیغات و سپس افزایش چند برابری اثر آن از طریق ایجاد گفتگو در رابطه با به برند، به عنوان اهرمی برای افزایش قدرت تبلیغات می‌باشد. اما این روش هوشمندانه خطراتی دارد. این گفتگوها همیشه در کنترل برند نیست و ممکن است گاهی اثر معکوس داشته باشد. بنابراین باید مراقب ریسک های استفاده از این اهرم باشیم.بخش دوم؛ چارچوب‌های جدید بازاریابی در اقتصاد دیجیتالیفصل هفتم: کهن الگوهای صنعت و بهترین تکنیک هابعد از بروزرسانی مسیر خرید و ارائه مدل 5مرحله‌ای، معرفی نسبت ها، نقاط مهم چهارگانه مسیر و جزئیات آنها، حالا، و قبل از ارائه استراتژی و ابزارهای اثرگذار در هرنقطه، لازم است الگوی 5A را با توجه به صنایع مختلف بهینه کنیم. این بخش را با این سوال مطالعه کنید که الگوی صنعت شما به کدام الگو شباهت دارد. علی رغم انعطاف مدل 5A و امکان کاربرد آن در همه صنایع، اما موارد پرکابرد تر آن بر اساس تصویرسازی نرخ‌های تبدیل سطوح جذب، کنجکاوی، تعهد و دلبستگی چهار مورد می‌باشد که بررسی آنها بینش‌های مهمی را در رابطه با ویژگی‌های صنعت آشکار می‌کند. این چهار مورد عبارت اند از: مدلهای دستگیره در، شیپور، ماهی قرمز و قیف. هرالگو در برگیرنده صنعتی مجزاست و هریک مدل رفتاری خاصی از مشتری و مجموعه ای از چالش‌های متفاوت را شامل می‌شوند.در همه مدل‌ها حالت کلی کاهشی از شروع به پایان مشاهده می‌شود. این روند منطقی به علت ایده‌ال نبود بازار و کاهش نرخ تبدیل در طی فرایند بازاریابی است. اما تفاوت در مدل ها در زیاد یا کم بودن نرخ تبدیل در مرحله ای خاص، ایجاد می‌شود.مدل دستگیره:این الگوی رایجترین الگو است . ویژگی آن تعهد بالا به رغم سطح کنجکاوی پایین است. این الگو در رابطه با کالاهای مصرفی بسته بندی شده مشاهده می‌شود.در این الگو مشتری دارای الویت قبلی است و برای این مدل خرید های تکراری و روتین در مراحل ابتدایی وقت چندانی صرف نمی‌کند. (مطالعه مقاله معروف بازکشف فرایند بخش بندی بازار در تناسب با این بخش از کتاب بوده و مطالعه آن خالی از لطف نیست). رقبا در این الگو زیاد هستند و هزینه های تبلیغاتی بالایی برای ایجاد آگاهی از برند و ایجا ذهنیت قبلی، صرف می‌شود. قابلیت دسترسی در این الگو مهم است. وابستگی مشتری به برند در این الگو بسیار کم است و برند سازی و تلاش برای ایجاد مشتری پایبند چالش بازاریاب در این الگو می‌باشد.الگوی ماهی قرمز:ویژگی متمایز کننده در این الگو سطح کنجکاوی(پرسش>جذابیت) بالاست. این الگو در بازارهای صنعتی(B2B) مشهود است. در این الگو مشتری قبل از خرید به شکل کامل بررسی و مقایسه را انجام می‌دهد. تبلیغات در اینجا به ندرت موثر واقع می‌شود. فرایند خرید در این حالت طولانی، پیچیده و بسیار تخصصی است. نمونه های بسیار نادری ازاین الگو در صنایع مصرفی که سطح درگیری بسیار بالای وجود دارد نیز مشاهده می‌شود.الگوی شیپور:این الگو به کالاهای بسیار لوکس مربوط به سبک زندگی مرتبط است. مواردی مثل خودروها و یا ساعت های بسیار لوکس و گرانقیمت. در اینجا مشتری عاشق بنز است و همواره آنرا توصیه می‌کند و سطح دلبستگی بالاست اما توان خرید وجود ندارد. برندهای این دسته کاملا با کیفیت و شناخته شده اند و فرایند ارزیابی و انتخاب آسان است. برند های این حوزه بسیار گوشه ای و متمایز‌اند و کانال‌های دسترسی محدود دارند. برخی موارد خاص کالاهای مصرفی مثل داروهای بدون نسخه خاص در این گروه قرار می‌گیرند زیرا معروف و شناخته شده اند اما مورد مصرف افراد خاصی هستند.الگوی قیف:این الگو مشخصه کالای بادوام مصرفی و خدمات بوده و در آن مشتری سطح درگیری بالایی دارد و تنها به در صورت مصرف محصول آن را توصیه می‌کنند.کلا همه مراحل به شکل نرمال انجام می‌شود. چالش این الگو ایجاد تجربه برای مشتری به منظور حامی ساختن وی می‌باشد.پس از معرفی این چها الگوی رایج، لازم است الگوی ایده‌آل مشخص شود تا با برهم‌نهی چهار الگوی رایج و یا هر الگوی دیگر بر آن متوجه شکاف‌ها و فرصت‌های برای پیشرفت شوند. این الگو ی ایده‌آل الگوی پاپیون است:این الگو از آن جهت ایده‌آل است که در آن هرکس آگاه شود، از برند حمایت می‌کند(به خط چین ها دقت کنید) و هرکه جذب برند شود، اقدام به خرید آن می‌کند. شکل زیر برهم‌نهی الگوهای رایج با این الگو و راهکارهایی که آشکار شده است را نمایش می‌دهد:در این میان الگوی ماهی قرمز سخت ترین کار را دارد. به فرصت ها و راهکارهای ناشی از برهم‌نهی فکر کنید.در پایان این فصل چهار تکنیک عالی بازاریابی معرفی شده است. برای استفاده از این چهار تکنیک نیاز به رسم یک ماتریس یا محور مختصات می‌باشد. این ماتریس بر اساس دو معیار ایجا می‌شود. معیار اول "نسبت حمایت از برند" است. مفهموم این نسبت که محدوده بالا و پایین دارد، این است که در این صنعت به طور کلی مشتریان تمایل به توصیه یک برند به دیگران دارند یا خیر(فرقی نمی‌گذارند). اگر این نسبت بالا باشد بازاریابی از طریق رسانه های اجتماعی و توصیه ای بسیار موثر است و اگر نسبت پایین است نباید برای این شیوه از بازاریابی و قت و هزینه زیادی صرف کرد.معیار دوم "دامنه نسبت حمایت از برند" است. دامنه بالا یعنی اینکه مشتریان در این صنعت برخی برندهای مهم و بزرگ را توصیه می‌کنند و بقیه را توصیه نمی‌کنند(فرق می‌گذارند). در این بازار چند برند مهم و معتبر وجود دارد. در این حالت هم تبلیغات توصیه ای در کنار بازاریابی کششی، کاربرد دارد. اگر این دامنه محدود باشد نشانگر وجود بازار رقابتی است که برند های خاصی نتوانسته اند خود را از دیگران جدا کنند.در این حالت تبلیغات توصیه‌ای کم اثر بوده و بازاریابی رانشی یا فشاری، و از طریق نیروهای فروش موثر است. شکل زیر ماتریس ایجاد شده را نشان می‌دهد:ناحیه اول که هردو عامل در آن بالا و گسترده هستند، در این ناحیه مشتری تمایل به توصیه چند برند مهم به دیگران را دارد. در این ناحیه مدیریت برند، به معنی توسعه جایگاه یابی دقیق و انجام آن از طریق ارتباطات بازاریابی، عامل موفقیت است. گروه مصرفی در ناحیه قرار دارند و می‌توانند از شرکت های جهانی مانند پی‌اندجی و اورآل، الگو بگیرند.درناحیه پایینی، توصیه بالا و دامنه محدود، در هرحال مشتری تمایل به توصیه برند دارد، حتی اگر برند های خاصی مطرح و جدا شده نباشند. در اینجا یا برندهای محلی مستقر در گوشه ها و یا بازیگران قوی به شدت بخش‌بندی شده حضور دارند. خرده فروشی ها در این ناحیه قرار دارند. فروشگاه های بزرگ و مخصوصا تخصصی و سایت های تجارت الکترنیک که دائما توسط مشتریان توصیه می‌شوند، در اینجا قرار دارند. شرکت هایی مثل: میسیز، آمازون و دیجی‌کالا. عمل موفقیت در اینجا گسترش حضور کانال همه‌کاره، وایجاد انگیزه خرید در مشتری، نزدیکی به کانال و قابلیت دسترسی است.در ربع بالا و سمت چپ، مشتریان معمولا(نه اصلا) برندی را توصیه نمی‌کنند. اما چون دامنه گسترده است نشان می‌دهد که برخی برند های پیشرو ممکن است مورد حمایت قرار بگیرند. خدمات، خصوصا با بعد فیزیکی قوی در ان ناحیه قرار دارند. مثلا شرکت‌های هواپیمایی با داشتن هواپیماهای مدرن و خدمات عالی و استثنایی(مثل قطر و سنگاپور)می‌توانند توصیه شوند. هرچند خیلی در این صنعت، توصیه شرکت هواپیمایی رایج نیست.گروه آخر که هر دو عامل در آن پایین و محدود است، نشانگر صنایع به شدت رقابتی است که مشتریان تمایلی به توصیه این رقبا به دیگران ندارند. تبلیغات کششی در اینجا چندان موثر نیست و عامل اصلی موفقیت مدیریت نیروی فروش به معنی ایجاد بدنه فروش بهرور و هدایت صحیح فعالیت مرتبط بافروش است.نکته آخر اینکه مرز بین این نواحی ثابت نیست و صنایع با همگرایی تکنولوژی و نوآوری های مخل، در بین نواحی جابجا می‌شوند.بخش سوم ؛ کاربردهای بازاریابی تاکتیکی در اقتصاد دیجیتالیفصل۸: بازاریابی انسان محور برای ایجاد جذابیت برنددر مسیر جدید مشتری چهار نقطه مهم وجود دارد(فصل 6)،جذابیت، کنجکاوی، تعهد و دلبستگی. برای هر مرحله مجموعه ای از برنامه ها و استراتژی ها وجود دارد که برند را در راه هدایت مشتری به انتهای مسیر یاری می‌کنند. چهار فصل بخش آخر، به این چهار نقطه، به ترتیب، می‌پردازد.برای تبدیل مشتری آگاه از برند به مشتری جذب شده به برند، راهکار اساسی "بازاریابی انسان‌محور" است که کتاب قبلی نویسنده (باهمین این عنوان) به طور کامل به آن پرداخته بود. علت اهمیت این استراتژی، در نیاز فزاینده انسانها به ارتباط انسانی در عصر دیجیتال به منظور رفع استرس های به وجود آمده در دنیای مدرن است. ما می‌دانیم هر محصول می‌تواند هم عملکرد فنی داشته باشد و هم عملکرد احساسی. بعد احساسی بیشتر متمرکز بر مباحث برندینگ، از جمله قول و تعهد برند و هویت برند از جنبه‌های مختلف(بصری، کلامی، نمادی...) می‌باشد عملکرد احساسی محصول و برند باید برپایه بالارفتن از نردبان ارزش نزد مشتری باشد. در حال حاضر یافتن یک پیتزای با کیفیت و خوشمزه چندان سخت نیست. اما خوردن پیتزا در جایی که ضمن دارا بودن کیفیت و مزه، احساس خاصی را به شما القاء می‌کند، مثل احساس متمایز بودن، محافظ محیط زیست بودن و از این قبیل احساسات مرتبط باسبک زندگی، می‌تواند عامل تمایز یک رستوران خاص و ایجاد جذابیت برای آن باشد. از این دست مثل‌ها زیاد است. در حال حاضر عرضه کننده های مبلمان نباید تنها به دنبال فروش مبل بشما باشند بلکه آنها زیبایی و سبک زندگی مدرن را به شما عرضه می‌کنند. کمپانی ولوو به شما تنها خودرو ایمن نمی‌فروشد بلکه به دنبال فروش حس والد مراقب خانواده بشما می‌باشد. مباحث مرتبط با این موضوع به تفضیل در کلاس اساتید برند، مانند کلاس های دکتر بهنود الله وردی(موسسه بانیک) رائه می‌شود.در کتاب برای سنجش نگرانی‌های انسانی مشتریان، به منظور طراحی برند برای پاسخگویی به آن نگرانی‌ها، مفهوم انسان شناسی دیجیتال ارائه شده که خود شامل سه روش مختلف می‌باشد. این مفهوم از علوم انسانی نشات گرفته و به تازگی در بازاریابی کاربرد پیدا کرده است. سه زیر مجموعه انسان‌شناسی دیجیتال عبارتند از: گوش‌سپاری اجتماعی، مردم نگاری اینترنتی و تحقیقات مبتنی همدلی.هر سه روش مبتنی بر مدیریت فضای شبکه های اجتماعی و جوامع آنلاین مشتریان می باشند و به نوعی از ابزار های نوین تحقیقات بازار هستند. مطالعه کامنت های اینستاگرم خود و رقبا، حضور در جوامع آنلاین و... اقدامات زیر مجموعه این روشها هستند که بسیاری از بازاریابان چه به شکل روشمند و مشخص و چه برای بررسی های خاص، آنها را انجام می‌دهند. سه روش ذکر شده تفاوت و شباهت هایی با هم دارند. در گوش‌سپاری اجتماعی، از طریق تیم های استخدام شده از سوی برند و یا نرم افزار های پایشگر، فضاهای ذکر شده حول برند بررسی و مطالعه می‌شوند. در این روش دخالتی در جوامع مورد نظر انجام نمی‌شود. در روش مردم نگاری اینترنتی اعمال فوق، این‌بار، با دخالت فعال برند و اظهار نظر، مدیریت و جهت دهی به مسائل انجام می‌شود.در روش سوم یعنی، تحقیقات مبتنی همدلی، کار مشابه روش مردم نگاری اینترنتی توسط تیم های چند تخصصه انجام گرفته و نتایج در جلسات مختلف، مانند جلسات طوفان فکری، بررسی و تحلیل می‌شوند.خروجی این روشها و تحقیقات، شناسایی دغدغه و نگرانی های انسانی و احساسی مشتریان برند و تلاش برای پاسخگویی و ایجاد هویت برند براساس آنها است که منجر به افزایش نرخ تبدیل آگاهی به جذب و مدیریت نقطه تماس جذابیت به نفع برند می‌شود.پس از شناسایی این موارد، برند باید هویت انسانی خود را بر مبنای شش نوع جذابیت انسانی ذکر شده در کتاب، بسازد. انسان کامل(و برند انسانی) دارای این شش نوع جذابیت به نسبت های مختلف هستند. اما به طور کلی یک یا دو نوع از آنها بسته به مخاطب، صنعت و رقبا می‌تواند شاخص تر باشد. این شش ویژگی عبارتند از : جذابیت های نمادین، هوشمندی(نوآورانه)، اجتماعی(ارتباطی)، عاطفی، شخصیتی و اخلاق‌مداری.بخش سوم ؛ کاربردهای بازاریابی تاکتیکی در اقتصاد دیجیتالیفصل۹: بازاریابی محتوایی برای کنجکاوی برندنقطه تماس دوم به عنوان یکی از حساس‌ترین نقاط تماس، کنجکاوی مشتریان، یعنی تبدیل مشتری جذب شده به مشتری پرسش‌گر و جستجوکننده حول برند، می‌باشد. شاه‌کلید عبور از قفل این نقطه "بازاریابی محتوایی" است. عبارت "بازاریابی محتوایی" در عصر چهارم از اهمیت بسزایی برخوردار شده است. مطالعات مختلف ذکر شده در کتاب نشان می‌هد که در سال 2016، 76% از کسب‌و کارهای مصرفی و 88% کسب‌وکارهای صنعتی، در آمریکای شمالی از بازاریابی محتوایی، استفاده کرده اند. همچنین به طور میانگین کسب‌و کارهای مصرفی 32% و کسب‌وکارهای صنعتی 28% بودجه بازاریابی خود را به بازاریابی محتوایی، اختصاص داده‌اند. این ارقام نشان دهنده اهمیت این نقطه و به تبع استراتژی مدیریت آن می‌باشد. به اختصار می‌توان گفت که بازاریابی محتوایی یک رویکرد بازاریابی درون‌گراست که شامل ایجاد، سازماندهی، توزیع و تقویت محتوا است که از نظر گروه خاصی از مخاطبان برای شکل‌دهی گفتگو درباره‌ی محتوای جالب توجه، مرتبط و مفید است. بازاریابان محتوایی نویسنده-فروشندگانی هستند در دفتر کار. علت جذابیت این روش در این نکته نهفته است که در عصر حاضر که مردم با انبوهی از تبلیغات و پیامهای برونگرا مواجه شده و به عنوان یک عکس‌العمل دفاعی و طبیعی بسیاری از آنها را نادیده گرفته و بی توجهی می‌کنند، بازاریابی محتوایی از طریق ارائه محتوای جذاب و مفید برای مشتریان، توجه آنها را جلب و در اکثر موارد پیام برند را به شکل غیر مستقیم به آنها منتقل می‌کنند. در حقیقت این روش نوعی تبلیغ است که بخاطر اینکه همزمان حاوی پیام برند و اطلاعات مفید برای مشتری است، بسیار کارا عمل می‌کند. نکته جالب توجه کاربرد بیشتر و خاص آن در صنایع دارای الگوی ماهی قرمز است. صنایعی مانند گردشگری و سیروسفر آنلاین. حتی گاهی برای تغییر الگو از ماهی قرمز به پاپیون در این صنایع، تنها محتوای حاوی مطالب مفید برای مشتری، تولید می‌شود و پیام برند بسیار کم‌رنگ و غیر مستقیم مطرح می‌گردد. شرکت هیپمانک مثالی برای این مورد است. شرکت علی‌بابا در کشور ما نیز در این زمینه موفق بوده است. به هر حال بازاریابی محتوای یک دور کامل بوده و تسلط بر آن و بخشهای مختلف فرایند تولید و توزیع محتوا نیازمند مطالعه تخصصی در این رابطه دارد. در کتاب تصویر زیر آورده شده و فرایند کلی این نوع بازاریابی، در 8 گام در کتاب به شکل بسیار خلاصه، ارائه شده است.از افراد مطرح در این زمینه، در کشور، آقای مهندس یوسف فرهانی، مدیر بازاریابی محتوایی علی‌بابا، هستند.بخش سوم ؛ کاربردهای بازاریابی تاکتیکی در اقتصاد دیجیتالیفصل۱۰: رویکرد بازاریابی کانال همه کاره برای ایجاد تعهد برنددر این فصل بر نقطه مهم دیگری در مدل پنجA، یعنی تعهد، به معنای تلاش برای تبدیل مشتری پرسشگر به خریدار محصول، متمرکز هستیم. اهمیت این نقطه از این جهت بالاست که تلاش همه مراحل قبل را به ثمر می‌رساند. بدلیل همین اهمیت بود که در فصول قبل شاخص اقدام به خرید را برای این مرحله و به عنوان ابزاری برای سنجش بهروری فرایند بازاریابی معرفی کردیم.در عصر کنونی مشتریان دیگر از موبایل و یا هر کانال دیگری به شکل انحصاری دفاع نمی کنند. آنها به اصطلاح، کانال‌زده شده اند. بجای تمرکز بر یک کانال، دائما در حال عبور از یک کانال به کانال دیگر، از وضعیت آفلاین به وضعیت آنلاین و برعکس، بوده و در عین حال انتظار تجربه‌ای یکپارچه و پایدار، بدون قطع ارتباط قابل توجه دارند. سازماندهی بازار های سنتی امکان انتقال راحت اطلاعات از طریق کانال‌ها و برآورده کردن این انتظار، را ندارند. در حقیقت آنها اغلب از هم تفکیک شده و دارای اهداف و استراتژی های جدا از هم هستند. این موضوع باعث ایجاد فرصت های از دست رفته بزرگی برای برندها می‌شود. بنابر این بازاریاب عصر چهارم باید رویکرد خودر را تغییر و به دنبال راه حل باشد. چاره کار استفاده از کانال های همه کاره است. این یعنی: تکنیک تلفیق کانالهای مختلف برای خلق تجربه بی‌نظیر و پایدار برای مشتری. برای این کار سازمان باید اهداف و استراتژی‌ها را یکپارچه تدوین کرده و و به منظور روان ساختن در این مسیر، نقاط ماند(در کتاب از واژه سیلوهای کانال استفاده شده است)را بشکند. این روند متضمن یک تلاش متمرکز در سراسر کانالهای آنلاین و آفلاینمختلف برای برانگیختن مشتریان به خرید و ایجاد تعهد به برند در آنهاست.شواهد و مدارک معتبری از مطالعات نشانگر اهمیت این روش می‌باشد. شرکت هایی مثل میسیز و آمازون از برترین های این روش هستند.قبل از اینکه این استراتژِ را به شکل کامل توضیح دهیم لازم است از چند اصطلاح و روند مرتبط را بدانیم.دو سناریو فرضی داریم، در حالت اول مشتری از طریق تبلیغ تلویزیونی با محصول مبلمان شرکت پامیکس آشنا می‌شود و اطلاعاتی در رابطه با آن کسب می‌کند. احساس می‌کند برای لمس کیفیت و ویژگی های دیگر این محصول نیاز است در فروشگاهی نزدیک به خود، این محصول را تجربه کند. پس از بررسی محصول و تست کردن نشیمن آن، مشورت با فروشنده و بررسی محصولات رقیب، به این نتیجه می‌رسد که این بهترین محصول بوده و تصمیم به خرید آن می‌گیرد. مشتری این محصول را از طریق دیجی‌کالا با قیمت مناسب تری می‌خرد.در حالت دوم، مشتری از طریق تبلیغ بنری در اینترنت با محصول آشنا شده و از طریق گوشی موبایل و رسانه های اجتماعی به جستجوی اطلاعات بیشتر می‌پردازد. این اطلاعات مشتری را به سمت سایت PAMIX.CO هدایت می‌کند. سپس مشتری به نتیجه می‌رسد که محصول بهترین بوده و برای خرید آن به نزدیک ترین فروشگاه مراجعه و خرید را انجام می‌دهد.سناریوی اول "فروشگاه‌گردی" و سناریوی دوم "وب‌گردی " نامیده می‌شوند. این دو، از رایج ترین سناریوها در عصر دیجیتال، و نشان‌دهنده جابجایی دائم مشتری بین کانالهای مختلف و ضرورت وجود یکپارچگی در کانالها، هستند.برای تسلط به موضوع، باید به سه روند مهم نیز توجه کنیم. روند اول گسترش مسیر "تجارت همراه" است. به علت سرعت بالای زندگی و تمایل مشتریان به راحتی روز افزون، نقش ابزارهای همراه، بخصوص گوشی تلفن همراه، بی بدیل شده است. فناوری های مهم دیگری نیز در این دسته وجوددارد، مثل فناوری های پوشیدنی. اینها علاوه بر کمک به مشتری و نقش مهمی که در فرایند و مسیر خرید دارند، در تحقیقات بازاریابی نیز دارای نقش بسیار مهم و اثرگذار هستند. استفاده از این ابزار چه از جانب مشتری و چه برند ها به شدت رو به افزایش است.بر همین اساس روند جدید تلاش برای گنجاندن "وب‌گردی" در کانالهای آنلاین شکل گرفته است. مثال های جالبی وجوددارد. سنسورهای موجود در فروشگاه ها که با آنالیز حرکات مشتری به آنها پیشنهاد های هدفمند ارائه می‌دهند. سنسورهای پوشیدنی که روی لباس های شرکت بربری وجود دارد و زمانی که مشتری درحال پرو آنهاست، ویدئو هایی در رابطه با آن لباس روی آینه اتاق پرو پخش می‌کند. برچسب هایی که روی اجناس در فروشگاه قرار گرفته که با اسکن آنها با گوشی توسط مشتری اطلاعات و مقایسه های مختلفی را ارائه می‌کنند.روند جالب دیگر گنجاندن :فروشگاه گردی" در کانالهای آنلاین است.شرکت تسکو در کره جنوبی تصاویری شبیه به قفسه فروشگاه در مترو و دیگر جاها قرار داده که مردم می توانند با اسکن آنها خرید کنند و بعدا تحویل بگیرند. ایکیا امکان تصور مبلمان در منزل مشتری را از طریق نرم‌افزار های خود ممکن کرده است. تور های مجازی بازدید از کارخانه و فروشگاه ها نیز از این دسته اند. همه این موارد موید غیرممکن بودن جایگزینی کامل کانالهای آفلاین و در عوض، درستی تلاش برای تلفیق آنها با هم است. فصل مشترک همه این تلفیق ها، ابزارهای تکنولوژیک همراه است. چقدر عجیب است که در این شرایط به سایت برخی برندها مراجعه می‌کنم و می‌بینیم وبسایتشان هنوز برای بیننده موبایلی تنظیم‌شده نیست!نقش ابزارهای آنلاین در جمع آوری دارده های بزرگ از طریق آنالیزهایی نظیر میزان توقف مشتری در نقاط مختلف(سایت)و... این امکان را به بازاریاب می‌دهد با استفاده از این دیتا ها به دنبال بهینه سازی تجربه کانال همه کاره باشد. مثلا از طریق آنالیز ذکر شده می‌توان طراحی سایت و یا چینش اجناس بهتری در فروشگاه های فراهم آورد.حال بپردازیم به گام‌به‌گام فرایند بازاریابی کانال همه کاره. این کار در سه گام انجام می‌شود. اول رسم تمام نقاط تماس و کانال‌های احتمالی در مسیر مشتری. دوم، شناسایی مهمترین نقاط تماس و کانال‌ها. و در نهایت ارتقاء و یکپارچه‌سازی مهم‌ترین نقاط تماس و کانال‌ها.اول رسم تمام نقاط تماس و کانال‌های احتمالی در مسیر مشتریدر گام نخست با استفاده از مدل پنج A تمام نقاط تماس مشتری، یعنی هرگونه تعامل مستقیم یا غیر‌مستقیم، آنلاین یا آفلاین با یک برند و یا مشتریان دیگر مرتبط با برند در سرتاسر مسیر مشتری، را شناسایی می‌کنیم. نقطه تماس معمولا یک اقدام واقعی از طرف مشتری در روی مدل و در مراحل مختلف آن، در نظر گرفته می‌شود. کانال نیز یک واسطه آنلاین یا آفلاین مورد استفاده مشتری، جهت تعامل با برند است. کانال ها دو دسته اند. ارتباطی و فروشی. کانال ارتباطی انتقال داده، اطلاعات، محتوا و... تسهیل می‌کند. کانال های فروش در جهت تسهیل معاملات کار می‌کنند.یک نقطه تماس ممکن است شامل یک یا چند کانال باشد. مثلا مشتری میتواند در مرحله آگاهی از برند، از چند منبع اطلاعات را بدست آورد.یک کانال هم ممکن است از بیش از یک نقطه تماس استفاده کرده و و بتواند منشاء چند نقطه تماس متفاوت باشد. مثلا یک مرکز تماس هم می‌تواند به مشتریان اطلاعات بدهد و هم سفارش خرید ثبت کند.این همپوشانی نقاط تماس و کانال‌ها، از آن جهت مهم است که مشتری در کل مسیر بتواند تجربه منسجم و یکپارچه ای را احساس کند.نقاط تماس بیشتر یعنی پوشش گسترده تر بازار، اما باید مراقب بود برنامه ریزی دشوار نشود. تصویر زیر نوعی نقشه ترسیم شده برای این مرحله است.شناسایی مهمترین نقاط تماس و کانال‌هادرگام دوم، می‌بینیم که هر مشتری می‌تواند با انتخاب از میان نقاط تماس و کانال های مختلف در مجموع مسیر متفاوتی را روی نقشه مسیر خرید طی کند. سناریو های مختلف حرکت باید بررسی و مطابق اصل پاراتو اولویت بندی شده و 20% از آنها که بیشترین همپوشانی را در بین مشتریان دارند، برای مرحله بعد انتخاب شوند.ارتقاء و یکپارچه‌سازی مهم‌ترین نقاط تماس و کانال‌هاگام نهایی ارزیابی و ارتقای مهم‌ترین کانال‌ها در طول مهم ترین نقاط تماس است که تعیین کننده موفقیت بازاریابی کانال همه کاره می‌باشد. این نقاط و کانال‌ها باید با بودجه مناسب تقویت شوند. هماهنگی بین این کانالها، از نگاه درون سازمانی بسیار مهم است. این ها باید باهم هماهنگ و مکمل هم باشند. تنها به این شکل است که تجربه یکپارچه حاصل می‌شود. این هماهنگی ها باید از طریق استراتژی ها، از بالا تا پایین زنجیره حمایت شوند.طرح زیر مسیر های محبوب یک برند خودرو را نشان می‌دهد.از بین کسانی که به شکل جدی در این زمینه، درکشور، فعال هستند، می‌توان به دکتر پیام ناوی شاره کرد.بخش سوم ؛ کاربردهای بازاریابی تاکتیکی در اقتصاد دیجیتالیفصل۱۱: بازاریابی پایبندی برای ایجاد وابستگی به برنددر آخرین فصل، پا را یک گام از پایان چرخه فروش، یعنی مرحله اقدام، فراتر می‌گذاریم. در حقیقت عبور از این مرحله تفاوت بازاریابی سنتی و دیجیتال است. زیرا در عصر دیجیتال است که علاوه بر مشتری، به حامیانی وفادار در فضای شبکه‌های اجتماعی احتیاج داریم.برای تبدیل مشتری به حامی وفادار سه تکنیک داریم که هرکدام در سه گام شرح داده شده است. باید توجه کرد که کاربرد هرکدام از آنها به تنهایی موثر نیست و ترکیبی از آنها باید به کار گرفته شود.· استفاده از نرم‌افزارهای کاربردی تلفن همراه(اپ)· مدیریت ارتباط با مشتری اجتمایی(social CRM)· بازی‌وار سازی(gamification)استفاده از نرم‌افزارهای کاربردی تلفن همراه(اپ)اولین تکنیک بر بستر تلفن همراه استوار است. علت این فرض است: امروزه تلفن های همراه هوشمند بهترین کانال ها برای پایبندی مشتریان هستند.حتی اگر انبوه تحقیقات در رابطه با شدت کاربرد گوشی تلفن، افزایش وابستگی افراد به آن و ضریب نفوذ بالای آن را نادیده بگیریم، حس خود ما این فرض را تایید می‌کند. داشتن یک اپ روی گوشی مشتری به معنی داشتن یک شعبه بدون هزینه، در جیب مشتری است. ممکن است برای یک برند خاصی، این اپ در نگاه اول کاربردی نداشته باشد اما لازم است توجه کنیم که همه‌ی 100 برند اول دارای برنامه‌های کاربردی فعال هستند، تا جایی که خود آن اپ ها هم برند شده اند. این برنامه های یک یا چند کاربرد دارند. اولین مورد، کاربرد به عنوان کانال انتقال محتوا است. دومین کاربرد ارائه خدماتی مثل مشاهده پروفایل، وضعیت، پرداخت ها و... است. مثلا، نرم‌افزار والگرین شرکت تویوتا امکان پرداخت های خودرو سفارشی سازی خودرو و... را فراهم آورده است. سومین کاربرد این است که می‌توان این اپ را در هسته اصلی تجربه محصول(یا خدمت) گنجاند. نرم‌افزار مای‌بی‌ام‌و، امکان کنترل از راه دور خودرو و یا به صدا درآوردن بوق یا روشن و خاموش کردن فلاشر خودرو از طریق اپلیکیشنروی گوشی فراهم کرده است.استفاده از نرم‌افزارهای کاربردی تلفن همراه به لحاظ افزایش تجربه مشتری در محیط دیجیتال، دارای اهمیت است. توسعه یک نرم‌افزار کاربردی درسه گام انجام می‌شود. اول مشخص کردن کاربرد. دوم، طراحی قابلیت کلیدی و رابط‌های کاربری است. و سوم، بررسی پشتیبانی های لازم از سمت سرور.در گام اول باید از طریق صحبت با مشتری و تحقیقات بازار، نقاط ناامیدی و درماندگی مشتری، بخصوص در تجربه محصولات را شناسایی کنیم. سپس از روی آن نقاط، درک کنیم که چگونه نرم‌افزار می‌تواند مشکلات را حل کند. شرکت اورآل متوجه شد که مانع خرید آنلاین لوازم آرایش، ناتوانی مشتری از تصور محصول روی صورتش می‌باشد و این مشکل را با یک برنامه کاربردی حل کرد.در گام دوم باید کاری کنیم نرم‌افزار برای برند سودمند بوده و اهداف برند برای ایجاد اپ را برآورده می‌کند. برای این مهم باید به قاعده سولومو(اجتماعی، موقعیت، پویایی) توجه کرد. بهترین مثال برنامه ران‌کلاب نایکی است. در این برنامه کاربر می‌تواند موقعیت حرکت و دویدن خود را ردگیری کند(موقعیت) و به شکل متحرک و در حال دویدن و استفاده از اپ، آموزش ورزشی دریافت کن(پویایی) و برنامه های ورزشی خود را برای رقابت و... با دیگران به اشتراک بگذارد. ساده بودن کار با اپ، به نحوی که نیاز به یادگیری نداشته باشد، بسیار مهم و کلیدی است. درگام سوم باید به یکپارچگی و سازگاری اپ با سایر کانالها، مثل اتصال به سیستم فروش و...توجه شود.مدیریت ارتباط با مشتری اجتماعیروش دوم مبتنی بر گسترش روز افزون شبکه های اجتماعی و تلاش برای انتقال از CRMسنتی به CRM اجتماعی است. اگرچه نوع اجتماعی مکمل و ادامه‌ی نوع سنتی ارتباط با مشتری است، اما تفاوت‌های مهمی وجود دارد. د ر CRM سنتی، شرکت محور است و تلاش می‌کند با استفاده از کانال های خارجی برون‌گرا، مثل تماس، ایمیل و... ، کارکرد داشته باشد. اما CRM اجتماعی مشتری محور است و از طریق رسانه های اجتماعی درون‌گرا و جاذبه‌ای، که خواست مشتری در آن مهمهتر از قبل است، به شکل تمام وقت، عمل می‌کند. به خاطر ماهیت شبکه های اجتماعی، CRM اجتماعی گفتگو محور و پیوسته است. برخلاف نوع سنتی که یک‌طرفه و دوره ای می باشد. در CRM اجتماعی علاوه بر ارتباط برند با مشتری ارتباط مشتری و دیگر عوامل باهم نیز برقرار است و محیط به راحتی ایزوله نمی‌شود.معمولا CRM اجتماعی سه کاربرد: گوش دادن به صدای مشتری به منظور دستیابی به بینش، مشارکت برند در گفتگوها به منظور اعمال نظر و اثرگذاری و رسیدگی به شکایات قبل از تبدیل به بحران، می‌باشد.دقت کنید، علی‌رغم نزدیک شدن بیش‌از پیش "ارتباط با مشتری اجتماعی" و "بازاریابی رسانه‌ی اجتماعی"، تفاوت های مهمی بینشان وجود دارد. بازاریابی رسانه‌ی اجتماعی به دنبال انتقال پیام برند به مشتری از طریق بستر رسانه اجتماعی است، اما ارتباط با مشتری اجتماعی به دنبال حل مسائل مرتبط با مشتری، از همان طریق، است. هرچند که یک اقدام خوب در ارتباط با مشتری اجتماعی، می‌تواند تبدیل به یک کمپین بازاریابی خوب شود. در هردو مورد استفاده از رسانه های متعدد و متنوع باعث پوشش بهتر می‌شود، اما ماهیتا، ارتباط با مشتری اجتماعی، نیاز به ارتباط دائمی دارد که بستر آن در تعداد محدودی از ابزار های اجتماعی فراهم است.دو رویکرد در رابطه با کاربرد عملیاتی این دو وجود دارد. برخی برند ها آنهارا از هم جدا می‌کنند تا از تسری ریسک های سامانه مدیریت ارتباط با مشتری اجتماعی به سامانه و کانال بازاریابی رسانه‌ی اجتماعی، جلو گیری کنند. از طرفی جداسازی این دو موجب از دست رفتن ارتباط در برخی موارد و عدم یکپارچگی می‌شود بنابر این برخی برندها نیز از یک سیستم برای هردو استفاده می‌کنند.سه گام در اجرای بازاریابی رسانه‌ی اجتماعی، وجود دارد. د رگام نخست، داشتن الگوریتم و یا نرم‌افزاری است که بتواند از میان انبوه پیامها و گفنگوها، آنهایی که مهم، اثرگذار و قابل پاسخگویی هستند، مواردی مثل گفنگوهای فعال، شکایات و... ، را شناسایی کند. گام دوم ایجاد تیمی آموزش دیده، دارای ویژگی‌های شخصیتی متناسب و برخوردار از اطلاعات و دانش کافی، برای پاسخگویی، به شکل انسان به انسان و با توجه به موقعیت، می‌باشد. در گام سوم، باید به دنبال این باشیم که به مرور زمان بجای افراد و تیم برند، اجتماعات و مشتریان طرفدار برند را به میدان پاسخگویی و دفاع از برند وارد کنیم . زیرا این شکل، هم اثر بخش تر است و هم امکانپذیرتر از پاسخ تک‌به‌تک.بازی‌وار سازی(gamification)بازی‌وار سازی یعنی استفاده از اصول بازی در زمینه هایی که ماهیت بازی ندارند. هدف ایجاد رفتار مطلوب، از طریق انگیزه ایجاد شده حین بازی، است. این روش برای ایجاد پایبندی مستمر در مشتری بسیار اثر بخش است و در دوزمینه؛ برنامه های وفاداری و اجتماعات مشتری بکار می‌رود. استفاده ازاین روش به سرعت در حال افزایش است.شکل نخست کاربرد در برنامه های وفادارسازی را می‌توان در برنامه های مکرر پرواز در صنعت هواپیمایی مشاهده کرد. جایی که با جمع‌آوری مایل‌های طی شده با خطوط خاص و جمع‌آوری امتیاز، مشتری به مزایایی دست پیدا می‌کند. برای این منظور مشتریان را رده بندی کرده و برای ارتقاء به رده های بالاتر و دسیابی به مزایای بیشتر، آنهارا وفادار به استفاده از آن خطوط می‌کنند.در مدل دوم که در جوامع مشتری استفاده می‌شود، برخلاف برنامه های وفاداری، الزاما مزایای قابل خرج کردن به افراد ارائه نمی‌شود. در این جوامع امتیازاتی مانند شهرت باعث ایجاد انگیزه می‌شود. تریپ‌ادوایزر نمونه ای از این مدل است.اهمیت بازی‌وارسازی در استفاده از تمایلات انسانی برای دستیابی به اهداف بالاتر و شناخته شدن، برای تحقق دستاوردهای برند، می‌باشد. این میل درونی، سطوحی از اعتیاد را به همراه دارد و موجب تعاملات مستمر و خودخواسته افراد با برند و یکدیگر می‌شود. علاوه براین در این سیستم، پاداش به کسانی تعلق می‌گیرد که فعالیت بیشتری دارند و این یعنی صرف بهینه هزینه های بازاریابی. مهمتر از همه، این روش به جمع آوری داده های بزرگ، کمک به شخصی سازی و سفارش سازی و تشخیص مشتریان مهم کرده و در راستای فناوری‌های همگرا در اقتصاد دیجیتال قرار دارد.این تکنیک سه گام مهم اجرایی دارد: ابتدا باید مشخص کنیم انگیزه مشتزیان از ورود به بازی چه چیزی باید باشد. تمرکز بر مواردی مثل تعداد خرید، تراکنش ها، مراجعات و... و یا امتیازاتی که میل به دیده شدن افراد را ارضا می‌کند. خیلی اوقات ترکیبی از هردو استفاده می‌شود. در گام دوم باید در رابطه با نحوه ورود مشتری به این بازی‌ها فکر کنیم. پس از خرید خودبخود ثبت و وارد شوند یا با معرفی دیگران و... . همچنین در گام دوم باید به دنبال رده بندی مشتریان باشیم تا با افزایش عمر پایبندی مشتری در جهت توضیع هزینه های بازاریابی به شکل بهینه تلاش کنیم. در گام سوم باید روش شناسایی افراد و زمان و نوع دادن پاداش تعیین شود. فوری یا طولانی مدت. تخفیف یا نقد و مواردی از این دست. باید مطمئن بود دریافت پاداش تنها از طریق عضویت و پایبندی به اهداف بازی در دسترس قرار خواهد گرفت.در رابطه با نگارنده این خلاصه:امین مهرزاد هستم. فارغ‌التحصیل مدیریت استراتژیک کسب‌و‌‌‌‌‌‌‌‌کار. عاشق بازاریابی. در کارخانه تولید مبلمان پامیکس(pamix.co) فعالیت بازاریابی انجام می‌دهم. علاقمند به تولید محتوا در حوزه بازاریابی و استراتژی.https://ir.linkedin.com/in/amin-mehrzad-73249919bجهت دریافت فایل pdf در تلگرام : Aminmehrzad@ امین مهرزاد amin mehrzad امین مهرزاد amin mehrzad Sun, 05 Apr 2020 15:32:44 +0430 https://virgool.io/@aminmehrzad/%D8%A7%D8%B2-%D8%B3%D8%B1%D9%88%DB%8C%D8%B3-%D8%A8%D9%87%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA%DB%8C-%D8%AA%D8%A7-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%AF%D8%B1%D9%88%D9%86%DA%AF%D8%B1%D8%A7-%D9%88-%D9%85%D8%AD%D8%AA%D9%88%D8%A7-cgkntw0cdbrd گذار بازاریابی، از برون‌گرایی به درون‌گراییکافی است یک‌روز یا چند ساعت به تعداد پیام‌هایی که ذهن شما را بمباران می‌کنند دقت کنید. پیام‌های تبلیغاتی، یادآوری‌ها، تابلو‌ی مغازه‌ها‌، پیامک، ایمیل و... .یک مکانیزم طبیعی حاصل از فرایند تکامل، به مغز ما آموخته، تا برای صرف جویی در انرژی، تا حد امکان در این شرایط، جزئیات و موارد بی‌اهمیت را کنار گذاشته و مانع ورود و پردازش این اطلاعات در فضای ذهن شود.راه عبور از این سد مغزی، حرکت به سمت ایجاد تمایز از طریق ایجاد محتوا و یا ارزش برای مشتریان است. گذاری دائمی از بازاریابی برون‌گرا به بازاریابی درون‌گرا.بازار الگویی همیشگی:چند‌روز پیش در مسیر برگشت از سفر شمال همرا با اکیپ دوستانمان، در محلی که انبوهی از تابلوهای بزرگ، جذاب، رنگی و چشمک‌زن در حال رقابت برای کنار زدن هم بودند، یک تابلوی معمولی و کوچک توجه من را جلب کرد؛ سرویس بهداشتی رایگان!بخاطر اینکه قصد خرید زیتون داشتم و همچنین برای اینکه در مسیر خیالم از بابت نیاز به دستشویی کسرا و کارن راحت باشه، همرا با دوستانم توقف کردم.متوجه شدم که چنتا مغازه در آن راسته، با هزینه مشترک، یه سرویس بهداشتی خیلی شیک و تمیز، در یکی از مغازه‌هایی که فضای بیشتری داشت، ساخته اند.ما و دوستانمان از یکی‌دوتا از مغازه‌های اون راسته خرید کردیم. در مسیر برگشت داشتم فکر میکرد که این یه مثال ساده از بازاریابی و فروش درون‌گرا هست که به‌راحتی اون راسته رو از بین اون همه تابلو پر ‌زرق‌و‌برق متمایز کرد.تو همین فکر بودم که به یه مثال ساده دیگه برخورد کردم. آبجوش صلواتی در فروشگاه محصولات کنجدی براداران حسینی!خلاقیت معجزه نمی‌خواهد:اینبار برای اینکه در تفکرم توقفی ایجاد نشود در حرکتم توقفی ایجاد نکردم و از خیر آبجوش صلواتی گذشتم.شاید این مثال‌ها ساده و پیش‌پا ‌افتاده باشند. اما اگر به عنوان الگو وروشی برای تراوش خلاقیت در کسب‌و‌کارهای پیچیده تر استفاده شوند، میتوانند منشاء اثر باشند.به عنوان مثال در صنعت مبلمان، می‌توان با تولید محتوایی مفید در زمینه چینش بهینه مبلمان در آپارتمان‌های کوچک، انتخاب را برای مشتریان این صنعت آسان کرده و در عین حال آنها را در قیف فروش به جلو حرکت داد. آیا الگویی مشابه در کسب‌و‌کار شما پیدا می‌شود؟!من امین مهرزاد هستم، کارشناس ارشد کسب‌وکار از سازمان مدیریت صنعتی، در اینجا از علایق، کار و زندگی، مینویسم‌؛ سینما، سفر، فرزندان، بازاریابی،برندینگ، استراتژی و... امین مهرزاد amin mehrzad امین مهرزاد amin mehrzad Tue, 04 Feb 2020 22:48:00 +0330 https://virgool.io/@aminmehrzad/%D8%AD%D8%A7%D9%84-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%D8%B1%D8%A7-%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%B4%D8%A7-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-yvgp3fqx1c0i بعد از مدت‌ها به لطف حضور مادر همسرم ، که زحمت نگهداری بچه‌ها رو کشید، تونستیم دوتایی به سینما فرهنگ بریم.جمعه شب ساعت8.30 سینما فرهنگ واقع در قلهک. سینما فرهنگ یکی سینماهای با کیفیت بالا در تهران به‌حساب می‌آد.فیلم «جهان با من برقص» رو دیدیم. نمیخوام داستان فیلم رو تعریف کنم چون هنوز خیلیا ندیدنش. اما چون دیدنش لذت بخش بود تصمیم گرفتم حسمو در رابطه باهاش بنویسمجهان با من برقصجهان، با بازی علی مصفا، در حال آماده شدن برای رویارویی با مرگ به علت بیماری است. برادر جهان از دوستان قدیمی او میخواهد به مناسبت تولد جهان او را سورپرایز کنند...بازی‌های جان و قوی در فیلم فراوان است. شاید به ذهن شما هم برسد که آیا پژمان جمشیدی بهتر نبود از اول بجای فوتبال یک‌سره به سینما می‌رفت؟جهان به همه نیاز داردفیلم با یک ریتم بسیار ملایم به دنبال یادآوری یک نکته ساده اما مهم برای مخاطب است؛ ما و دنیای اطراف ما به همه چیز و همه کس، تواما نیاز داریم.اساسا انسان در مسیر چند دهه زیستی خود بسیار محدود بوده و فرصت تجربه همه ابعاد زندگی را ندارد.شاید یک راه میانبر برای ناخنک زدن به این ابعاد از دست رفته، تمرکز خودخواسته بر روابط انسانی با همنوعانی است که در مسیر هایی غیر از مسیر ما سیر کرده اند.مسیر های مختلف، انسانهایی با ترکیب های مختلفی از احساس، عقل، عشق، نفرت، پیچیدگی و... ایجاد میکنند.چشم گوش و ذهن نوازاستفاده از لوکیشن های چشم نواز شمالی، موسیقی به بجا و در سبک های مختلف همراه با ترکیب داستان های کوچک ریشه دار و باور پذیر در بستر یک ریتم یکنواخت، توانسته حداکثر درگیری حسی را با مخاطب ایجاد کند.حال فیلم خوبست، باور کنیدفیلم آمیخته و تضادی است بین مرگ و زندگی، روایتی از ترکیب این دو با هم.هرچند حضور مرگ پر رنگ تر به نظر میرسد، اما زندگی با بهره گیری از روابط ساده مرگ را به سخره گرفته و دست آخر پیروز بیرون میاید. امین مهرزاد amin mehrzad امین مهرزاد amin mehrzad Sat, 25 Jan 2020 17:52:21 +0330