https://virgool.io/feed/@amir.mehrani مدیر عامل در توسعه سازمانی همرو hamro.org / پرسش‌گر / مشاهده‌گر fa 2026-06-10 12:58:25 https://files.virgool.io/upload/users/4996/avatar/avatar.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@amir.mehrani https://virgool.io/@amir.mehrani/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%85%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%AF-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D8%A7-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%D8%AF%D9%87%D8%AF-uqk4kl17rbll خواننده‌ی مشهور Bruce Springsteen در فیلم مستندی با عنوان Letter to You می‌گوید:من شروع به نواختن گیتار کردم، چون در جستجوی کسی بودم که با او حرف بزنم و در ارتباط باشم. ما در مسیر زندگی و کار نقش‌های مختلفی می‌گیریم و اقدامات متفاوتی انجام می‌دهیم. ممکن است یکی از این نقش‌ها مدیرعاملی یک کسب و کار باشد. در این صورت می‌توان پرسید:شما چرا روی این صندلی نشسته‌اید؟ چرا این نقش را قبول کرده‌اید؟در سال‌های اخیر و در تعاملی که با اعضای هیئت مدیره شرکت‌های مختلف داشته‌ام همواره به یک پرسش تکراری روبرو بوده‌ام: برای توسعه‌ی مدیرعامل چه کاری باید کرد؟برای پاسخ به این پرسش باید درک کرد که درباره‌ی چه موقعیتی صحبت می‌کنیم. آیا درباره‌ی یک شرکت نوپا، استارتاپی و محدوده‌ی سنی جوان صحبت می‌کنیم یا با شرکتی چند ساله و بالغ که ساختار حاکمیت شرکتی مشخصی دارد و محدوده‌ی سنی و تجربی اعضای هیئت مدیره و مدیرعامل از میان‌سالی گذشته است؟به تجربه درک کرده‌ام که در فضای جوان، آموزش‌ها کماکان می‌تواند موثر باشد اما هرچقدر وزن تجربه‌ و سن تیم مدیریتی افزایش پیدا می‌کند، آموزش به‌عنوان ابزار موثر کارکرد خود را از دست می‌دهد.به‌عنوان مثال خاطرم هست در یک هلدینگ که مشتمل از چندین شرکت بود هرکدام از اعضای هیئت مدیره و مدیران عامل، سوابق اجرایی و مدیریتی طولانی در بدنه‌ی دولتی و غیردولتی داشته‌‌اند. سوالی که در آن هلدینگ مطرح می‌شد این بود که با توجه به نوع کسب و کار ما چطور مدیران عامل و اعضای هیئت مدیره را توسعه دهیم؟بخشی از روند توسعه‌ای مدیران عامل در اختیار خودشان است که توسعه را به‌عنوان یک اولویت برای خود تعریف کنند و بخشی دیگر می‌تواند ناشی از انتظارات هیئت‌ مدیره یا نقش حمایتی افراد خبره‌تر در هیئت مدیره باشد.در این مطلب براساس تجربه‌ی همکاری با مدیران عامل شرکت‌های مختلف، زاویه‌ی دوربین را از توجه به نقش هیئت مدیره به توجه فرد به خود تغییر می‌دهم و به این پرسش می‌پردازم که: «یک مدیرعامل برای توسعه‌ی خودش چه کار باید بکند؟»دو پرسش کلیدی برای خلق فرصت توسعهحدود ۴ سال پیش با مدیرعامل سازمانی به‌عنوان کوچ شروع به‌کار کردم. او تازه در این سمت کار خود را شروع کرده بود، مسئولیت یک کسب و کار با بیش از ۸۰۰ نفر را برعهده گرفته بود، انتظارات هیئت مدیره از او درباره فروش و استراتژی‌های سازمان مشخص بود و البته با شرایط نسبتا سختی هم در داخل سازمان روبرو بود. بعد از گذشت ۳ یا ۴ جلسه از او پرسیدم که فرض کن یک‌سال از زمان امروز گذشته باشد و در جشن سالیانه‌ی شرکت به تمام همکارانت توضيح می‌دهی که دستاوردهای یکسال گذشته‌ات چه بوده. در این موقعیت چه چیزی خواهی گفت؟کمی فکر کرد و پاسخ داد مسئله‌ی من همین‌جاست. وقتی مدیرعامل شدم، رویکردها و استراتژی‌هایم را به هیئت مدیره ارائه دادم اما الان مشکلات زیادی دارم برای اینکه کار را پیش ببرم. در داخل شرکت نسبت به استراتژی‌ها باید همسویی ایجاد کنم. برخی تغییرات در ساختار باید شکل بگیرد و باید مکانیزم‌های انگیزشی مختلف فعال شود که تیم‌ها بتوانند با کارایی بالاتری نسبت به قبل کار کنند.در طول چهار سال باهم کار کردیم تا مسائل را بتوانیم حل کنیم. من درباره‌ی رفتارها، تصمیم‌ها و وقایع به او بازخورد می‌دادم. قدم اول‌مان اما از جلسه‌ای خارج از تهران با حضور معاونین شروع شد و مهم‌ترین پرسش‌هایی که به آن پرداختیم این بود که شرکتی که در آن هستیم می‌خواهیم چطور شرکتی باشد؟ چه چیزی را برای آن موفقیت می‌دانیم؟ و چه کارهایی را متفاوت از امروز باید انجام دهیم که آن شرکت مطلوب را خلق کنیم؟پس از گذشت چهار سال، یک شب در دفتر کارش نشسته بودیم و باهم گپ می‌زدیم. اهدافی که آن روز تعیین کرده بودیم محقق شده بود. رابطه‌ی ما هم بیشتر رفاقتی شده بود تا یک رابطه‌ی کاری و البته چالش‌های تازه‌ای هم روبرویمان بود. از هر دری سخنی می‌گفتیم و در واقع گپ و گفتمان کاری نبود. در خلال حرف‌ها به من گفت:نقش تو برای رسیدن به اینجا که اهداف محقق شده‌اند خیلی پررنگ بود و ازت تشکر می‌کنم. من پاسخ دادم که من ازت ممنونم چون تو اجازه دادی که این گفتگوها شکل بگیرد و بتوانیم باهم کار کنیم. تو اجازه دادی که من بتوانم بازخورد بدهم و تو همه‌ی این موارد را شنیدی حتی مواردی که نظر مخالف نسبت به آنها داشتی.تاکیدم بر اجازه دادن بود به این دلیل که نشستن روی صندلی مدیرعاملی ممکن است این حس را القاء کند که تو باید بهترین و درست‌ترین تصمیم‌ها را به تنهایی بگیری. ممکن است انتظاری از خودت داشته باشی که غیر واقعی باشد. در واقع ممکن است به‌خاطر اندازه‌‌ی مسئولیت، فرد نتواند با کاستی‌ها و اشتباهات خودش کنار بیاید و در این تله بیافتد که بخواهد تصویر یک انسان کامل را از خود بروز دهد.روانشناس اجتماعی Ken Gergen نویسنده‌ی کتاب Relational Being درباره‌ی مفهومی صحبت می‌کند به اسم تنهایی بنیادی. او می‌گوید که ما انسان‌ها در نهایت چیزهایی درونمان داریم که تنها خودمان آنها را می‌دانیم. تنهایی انسان فقط به میزان گفتگویی که درباره‌ی تفکرات و احساساتش انجام می‌دهد، ممکن است کم‌رنگ شود. یعنی ما هر چقدر که اجازه‌ی گفتگو درباره‌ی وقایع درونی‌مان را بدهیم به دیگران اجازه‌ی دسترسی و شناخت از خود می‌دهیم و این میزان کاملا مبتنی بر اجازه‌ای است که ما صادر می‌کنیم. اجازه‌‌ای که ریشه در مجموعه‌ای از تفکرات و باورها دارد.در سمت مدیرعاملی، گفتگوهای ذهنی فرد با خودش و فشارها و استرس‌ها می‌تواند اثر بزرگی روی تصمیم‌ها بگذارد. در این صورت با افزایش فشار و تلاش برای نگه داشتن تصویر یک مدیرعامل قوی ممکن است شانس خطا بالاتر برود. بنابراین وقتی بازمی‌گردم به موضوع «اجازه دادن» این مسئله اهمیتی دو چندان پیدا می‌کند. برای شروع مسیر توسعه به‌عنوان مدیرعامل ممکن است بسیاری از دانسته‌های قبلی در موقعیت جدید به‌کار نیاید. نه اینکه تمام آنچه که ما می‌دانیم ارزشی ندارد بلکه تغییر نقش و اولویت‌ها و بودن در یک موقعیت جدید نیازمند به‌دست آوردن یا ساختن قابلیت‌های جدید است.بنابراین برای تقویت مسیر توسعه، هر مدیرعامل نیازمند پاسخ به دو پرسش بنیادی است:آیا من اجازه‌ی تغییر به خودم می‌دهم؟این پرسش اشاره به این دارد که آیا من هویت خودم را از موقعیتی که به‌دست آورده‌ام می‌گیرم یا به‌عنوان انسان که مسئولیت بالاتری نسبت به دیگران در یک بستر تعریف شده دارد به خودم حق اشتباه می‌دهم و نسبت به یادگیری باز هستم.و پرسش دوم این است که:وقتی اجازه‌ی تغییر دادم، با چه مکانیزم و سیستمی بازخورد می‌گیرم و اثرات کارم را می‌بینم؟ آیا این سیستم فرد یا افراد هستند یا ساختاری را در مجموعه درست می‌کنم که بتوانم اثر و نتیجه‌ی تصمیم‌هایم را ببینم؟سه بعد برای اثرگذاریپروفسور Shlomo Ben Hur و Nik Kinley در کتاب Leadership Operating System درباره موضوعی قابل توجه صحبت می‌کنند. عمده‌ی توصیه‌ها در حوزه‌ی رهبری سازمان درباره رفتار است در صورتی‌که تحقیقات این دو نفر روی هزاران نفر نشان می‌دهد که توجه به شایستگی رفتاری اثر چندانی روی عملکرد ندارد. در واقع آنچه که باید به آن توجه کرد اثری است که رفتارها و اقدامات یک مدیر یا در سطحی کلان‌تر مدیرعامل می‌گذارد. آنها بر اساس نتایج تحقیق خود سه بعد اثرگذاری رهبران را توصیف می‌کنند:Leadership Operating Systemبر اساس این مدل، پیشنهاد می‌شود که یک مدیر به‌خصوص در سطح اجرایی سازمان به‌شکل مستمر از خودش بپرسد که آیا اقدامات و رفتارهایش به هرشکلی که هست منجر به شکل‌گیری اعتماد، شفافیت و جریان‌سازی می‌شود؟به زبان ساده‌تر یک مدیرعامل می‌تواند این پرسش‌ها را همواره همراه خود داشته باشد:آیا اقدامات و رفتارهای من منجر به شکل‌گیری اعتماد در سازمان می‌شود؟آیا اقدامات و رفتارهای من منجر به شکل‌گیری شفافیت در بین اعضا می‌شود؟آیا اقدامات و رفتارهای من باعث جریان‌سازی و انگیزش در سازمان می‌شود؟وقتی به‌صورت دوره‌ای به این پرسش‌ها توجه کنیم و اثرات اقدامات خود را ببینیم می‌توانیم همزمان که خود را توسعه می‌دهیم به نتایج مورد انتظار هم دست پیدا کنیم. وقتی به این مدل نگاه می‌کنیم در میابیم که نقش مدیرعامل انجام کار یا پیگیری امور نیست بلکه او باید بستری از اعتماد، انگیزش و شفافیت ایجاد کند که افراد بتوانند در آن بستر کارها را به سرانجام برسانند.اگرچه در کسب و کارهای کوچک ماجرا کمی متفاوت خواهد بود و معمولا مدیران عامل درگیر عملیات اجرایی شرکت هستند. در این صورت با شکل‌گیری روند توسعه‌ی شرکت باید رویکرد شفافی برای سپردن کارها به دیگران داشته باشند و در همین سه بعد بتوانند اثرگذار باشند.جمع‌بندیمدیرعامل بودن شغل سختی است و نیاز به مسئولیت‌پذیری بالایی دارد. هر حرف یا تصمیم می‌تواند در یک شرکت اثرگذار باشد. حتی یک رفتار می‌تواند اثرات مخرب یا سازنده داشته باشد. پرسش مهم در مسیر توسعه این است که آیا اقدامات و رفتارهای من به‌عنوان مدیرعامل منجر به نتیجه‌ و اثر مورد انتظار می‌شود یا نه؟بازگردیم به پرسش اول: یک مدیرعامل چطور می‌تواند خودش را توسعه بدهد؟برای بهتر پاسخ دادن به این پرسش توجه به چند پرسش دیگر می‌تواند کمک کند:آیا شما اجازه‌ی شکل‌گیری تغییر به خودتان می‌دهید؟چگونه سیستمی برای دریافت بازخورد مستمر فردی و سازمانی می‌سازید؟از چه افرادی درون یا بیرون سازمان کمک می‌گیرید برای اینکه بتوانید بازخورد موثر دریافت کنید؟ارتباط خود با هیئت مدیره را چطور ارزیابی می‌کنید؟ چگونه آنها را در رویکردهای پیش‌رو همراه می‌کنید و در مقاطع درست درباره رویکردهای استراتژیک بازخورد می‌گیرید؟چگونه با بدنه‌ی شرکت ارتباط برقرار می‌کنید؟ در چه موقعیت‌هایی فرصت گفتگو فراهم می‌کنید؟چه زمان‌هایی به خودتان فرصت می‌دهید تا عملکرد خود را بازبینی کنید؟ چه اقدامی برای مرور عملکرد خود می‌کنید؟آیا مکانیزمی دارید که در زمان‌هایی که میزان استرس و فشار برای شما بالا می‌رود بتوانید آن را کاهش دهید؟آیا فرد یا افرادی هستند که شما بتوانید بی‌دغدغه با آنها صحبت کنید؟‌چه پرسش‌هایی دیگری می‌تواند وجود داشته باشد که با طرح آنها عمیق‌تر نگاه کنید؟ امیر مهرانی امیر مهرانی Sat, 19 Jun 2021 11:13:16 +0430 https://virgool.io/ketabaz/%D9%81%DB%8C%D9%84%D8%B3%D9%88%D9%81-%D9%86%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AF%D8%A7%D8%B1-xvxmb3i6fzu6 میشل فوکوکتاب «ایران: روح یک جهان بی‌روح»، مجموعه ۱۰ گفتگو بین سال‌های ۱۹۷۷ تا ۱۹۸۴ است با میشل فوکو که توسط نشر نی منتشر شده. این کتاب را در پرسه‌زنی‌های اتفاقی در کتابفروشی کشف کردم و عنوان کتاب که البته هوشمندانه هم انتخاب شده بود جذبم کرد. اول کنجکاو بودم که میشل فوکو درباره ایران چه گفته. مصاحبه‌ توسط کلربری‌یر و پی‌یربلانشه خبرنگاران روزنامه لیبراسیون در ایران انجام شده. در این مصاحبه صحبت‌های هیجانی فوکو درباره انقلاب ایران را می‌خوانیم و وقتی مصاحبه را خواندم به این فکر می‌کردم که کاش در این روزگار هم فوکو زنده بود و باز می‌گشت به صحبت‌هایش و دوباره مصاحبه‌ای از او می‌خواندیم و تفاوت دیدگاه‌های احتمالی‌اش در گذر زمان را درک می‌کردیم.ایران روح یک جهان بی‌روحاما اصل مسئله این مصاحبه نیست و قصد ندارم درباره این مصاحبه صحبت کنم. در کتاب گفتگوی دیگری وجود دارد با عنوان فیلسوف نقابدار (متن گفتگو را اینجا می‌توانید بخوانید) که برایم از تمام گفتگوها جذاب‌تر بود. براساس آنچه در کتاب آمده، روزنامه لوموند بین سال‌های ۱۹۷۹ تا ۱۹۸۴ هر هفته رشته گفتگوهایی با روشنفکران اروپایی را منتشر می‌کرد. در ژانویه ۱۹۸۰ کریستین دلاکامپَنی به فوکو درخواست گفتگو می‌دهد و او هم بلادرنگ این درخواست را می‌پذیرد با این شرط که اسمی از او در مصاحبه ذکر نشود و هر نشانه‌ای که باعث شود خواننده حدس بزند که گوینده فوکو است از متن حذف شود. دلیل او برای پیش‌ کشیدن این شرط چنان که در کتاب از قول خودش مطرح شده این است:از آنجا که صحنه‌ی روشنفکری در چنگ رسانه‌ها است و رسانه‌ها چنان بر شخصیت‌ها تقدم دارند که دیگر اندیشه را نمی‌توان بازشناخت، در نتیجه آن کس که سخن می‌گوید اهمیت بیشتری از آنچه می‌گوید دارد.میشل فوکو برای اینکه بتواند ذهن خواننده را به اصل سخن معطوف کند و از اثر نام و سابقه و خاطره و قضاوتی که خواننده ممکن است نسبت به اسم گوینده داشته باشد رها شود، اینگونه شرط می‌گذارد که مصاحبه بی‌نام منتشر شود. تا زمان مرگ فوکو هم کسی از نام واقعی مصاحبه شونده مطلع نبود تا پس از مرگ او لوموند این گفتگو را با اسم میشل فوکو در کنار دیگر گفتگوها در کتابی چاپ کرد.فوکو در متن مصاحبه هم اشاره می‌کند: «آن زمان‌ که هنوز ناشناخته بودم آنچه می‌گفتم تا حدودی شانس شنیده شدن داشت.»سخن، تحت تاثیر نام گوینده است و ما معنای سخن را بسته به اینکه از چه کسی آن را بشنویم برای خود ترجمه می‌کنیم. گاهی زیر جملات قصاری که می‌خوانیم نوشته شده گوینده: ناشناس؛ و من فکر می‌کنم این جملات می‌توانند ناب‌تر از آنهایی باشند که زیر آنها نام گوینده‌ای آشنا را می‌بینیم. ما جملاتی که گوینده‌اش ناشناس است را به دقت می‌خوانیم و بدون داشتن تصویری از او در ذهنمان آن را می‌پذیریم. ما از میان کلماتی که می‌خوانیم می‌خواهیم به گوینده دست پیدا کنیم و او را فردی در میابیم که همان جمله را گفته. نه چیزی بیشتر و نه کمتر. اما درباره جملاتی که گوینده آشنا دارد اینطور نیست. ما از او تصویری در ذهن داریم که بلافاصله بعد از شنیدن عبارت، آن را با تصویر ذهنی‌مان مقایسه می‌کنیم و در کسری از ثانیه تصمیم می‌گیریم آن را بپذیریم یا نپذیریم.اگر سخنی حتی سطحی از شخصی که برای ما معتبر است، خواه سلبریتی باشد یا اندیشمند، گفته شود، آن را واجد معنا و اثرگذار می‌دانیم. مثلا به رفتار روزمره در شبکه‌های اجتماعی که دقت کنیم می‌بینیم که یک دلیل بازنشر گفته‌ها این است که موضوع از زبان شخصی مطرح شده که برای ما به هر دلیلی مورد پذیرش است. رسانه در اینجا کارکردی مهم پیدا می‌کند. کسی که مستمر از رسانه و کانالی مشخص با مخاطب در ارتباط است کم‌کم به وجاهتی در ذهن مخاطب دست پیدا می‌کند و تا زمانی که از چارچوب و بستر عرف فرهنگی و رفتاری مورد انتظار مخاطب بیرون نزده باشد دارای این قدرت خواهد بود که سخن‌اش بی‌درنگ اثرگذار و نافذ باشد.تاثیر و ارتباط سخن و گوینده را می‌توان از منظری دیگر هم بررسی کرد. ما سخنی می‌گوییم که برای تایید گرفتن‌اش آن را ارتباط می‌دهیم به یک گوینده که اعتباری پذیرفته شده بین مخاطب‌ها داشته باشد و از این طریق می‌خواهیم شک و شبهه درباره آنچه گفته می‌شود را با دستاویز قرار دادن اعتبار آن فرد شناخته شده از بین ببریم و حرف را به کرسی بنشانیم.اندرو رابینسون در مقاله‌ای با عنوان: «به قول آلبرت» (متن فارسی در ترجمان - اصل مقاله) می‌گوید:یک راه مطمئن برای قالب‌کردن حرفتان به طرف مقابل شروع جمله با این عبارت است: «به قول اینشتین...». امروزه بیش از هر کس دیگری و تقریباً در هر موضوعی از او نقل‌قول می‌شود. نقل‌قول‌هایی که بسیاری‌شان یا اصلاً به او ربطی ندارند و یا برداشتی از تفکرات او هستند. اما پرسش مهم این است که چرا بعد از این همه سال، هنوز هم طوری مجذوب اینشتین هستیم که سخنان بسیاری را از او شاخ و برگ داده و حتی می‌سازیم؟نویسنده در این مقاله به شخصیت و رویکرد اثرگذار اینشتین براساس روایت‌ها و مستنداتی که درباره او وجود دارد می‌پردازد و نشان می‌دهد که شخصیت اینشتین و به‌عنوان مثال دوری او از کینه‌ورزی شخصی، او را تبدیل به نماد کرده است. نمادی که هم افراد علمی از آن استفاده می‌کنند، هم تبلیغات‌چی‌ها و هم هنرمندان. این نماد در ذهن ما اینگونه شکل گرفته است که هر سخنی از قول او  وجاهت دارد و قابل تامل است.مشابه این شرایط را هم ما با دکتر شریعتی و پروفسور حسابی داشته‌ایم و داریم. جملاتی از آنها نقل می‌شود که گفته‌ی آنها نیست. نام این افراد و افراد مشابه پای هر چیز مربوط و نامربوطی قرار می‌گیرد که به آن عبارت اعتبار ببخشد. می‌توان اینطور گفت که وقتی کسی در شرایطی قرار می‌گیرد که احساس می‌کند آنچه که می‌خواهد بگوید یا القا کند دچار ریسک عدم‌پذیرش می‌شود سعی می‌کند از افراد مشهور دستاویزی برای حقانیت خودش بسازد. همین روند را در توضیح مسائلی که قرار است عامه‌ی مردم را درگیر کند هم می‌بینیم.یک ظهر برای اینکه کمی به ذهنم استراحت بدهم تصمیم گرفتم ناهار سبکی در کافه‌ی نزدیک محل کارم بخورم. کافه میزهایی در پیاده‌رو داشت که انتخاب اول من بود اما آن روز چون باد شدیدی می‌وزید یکی از میزهای داخل سالن را انتخاب کنم. پشت سرم پسر جوانی نشسته بود که چند دقیقه بعد یک مرد حوالی ۳۷-۳۸ سال به او پیوست. بعد از خوش و بش و احوالپرسی پسر گفت:«ازت خواهش کردم بیای که درباره‌ی یک فرصت کاری خیلی خوب برات توضیح بدم.»اغلب ما، توسط یکی از دوستانمان حداقل یک‌بار این جمله را شنیده‌ایم که: « یک فرصت فوق‌العاده وجود دارد. تو رفیق عزیز من هستی و می‌خواهم تو هم مثل من موفق باشی!»از زمانی که این جمله را شنیدم کنجکاوی‌ام گل کرد (بخوانید فضولی) و بیشتر به گفتگوهایشان توجه کردم. کنجکاو بودم که بدانم فردی که دعوت شده که در خلال گفتگو متوجه شدم دوست صمیمی آن پسر جوان هم نبوده و ظاهرا در مقطعی در یک بنگاه املاک با هم همکار بودند، چه واکنشی نسبت به این موقعیت نشان می‌دهد. پسر جوان شروع کرد به توضیح دادن که یک شرکت فعال در زمینه‌ی‌ انرژی است که چه می‌کند و چطور سود می‌دهد. پرسش‌های مرد دوم که شروع شد پسر جوان شروع کرد به توضیح دادن تضمین‌هایی که این شرکت خارجی به سرمایه‌گذارانش می‌دهد. پسر جوان تلاش می‌کرد مجموعه‌ای از دلایل، نقل قول‌ها و توضیحات را ارائه بدهد و خودش را در جایگاه بی‌طرف بگذارد و بگوید چون این شرکت از طرف یک مرجع معتبر (که البته ظاهرا آن مرجع هم‌نام مرجع اصلی بود با کمی شیطنت و تغییر در نام) تضمین شده پس کارش درست است. با یک جستجوی ساده متوجه شدم که این هم یکی دیگر از همان کلاه‌برداری‌هایی است که از ناآگاهی فرد برای مجاب کردن او استفاده می‌کند.در این مکالمه همان روند و استراتژی را می‌شد دنبال کرد که افراد برای اثبات حقانیت خودشان و جهت دادن به اذهان عمومی استفاده می‌کنند. یعنی نسبت دادن جملات به اینشتین، دکتر شریعتی و پروفسور حسابی. یعنی ایجاد یک عامل خارجی که حقانیت‌اش نمی‌تواند زیر سوال برود یا سخت زیر سوال می‌رد و دستاویز کردن آن عامل خارجی برای اثبات خود.در پایان مقاله اندرو رابینسون درباره اینشتین، می‌خوانیم:پدیدۀ نقل سخنان نادرست از اینشتین عمدتاً به خاطر میل انسان‌ها به مرموزسازی و شخصیت‌های مرجع‌گونه است که می‌توان آن را دو واژۀ «بت‌شکن» و «نابغه» مشاهده نمود. وقتی نسبیت برای اولین بار در دهۀ ۱۹۲۰ به اطلاع عوام رسید، بسیاری افراد خیال کردند می‌توانند با استناد به اینشتین بگویند که همه چیز از جمله حقیقت، نسبی است؛ تمام مشاهدات ذهنی هستند؛ و اینکه همه چیز ممکن است. استادز ترکل، نویسنده، مورخ، و گویندۀ تلویزیونی یهودی آمریکایی در سال ۲۰۰۲ در مصاحبه‌ای با گاردین به مناسبت تولد ۹۰ سالگی‌اش با پوزخندی می‌گوید: «دوست دارم از اینشتین نقل قول کنم. می‌دونی چرا؟ چون اونوقت هیچکس جرأت نمی‌کنه حرفتو نقض کنه». بذله‌گویی ترکل بسیار طعنه‌آمیز است، چون اینشتین در تمام طول عمر نسبت به مراجع [به خصوص در فیزیک، آموزش‌وپرورش و سیاست] بدگمان بود. اما اینجاست که باید سخن آخر اینشتین را نقل کنیم. او در سال ۱۹۳۰، در یک سخن قصار معتبر برای دوستی گمنام می‌نویسد: «تقدیر به مجازات اینکه همیشه مرجعیت را تحقیر کردم، خودم را به یک مرجع تبدیل کرد».اینگونه است که به‌نظر می‌رسد ما به‌دنبال مرجعیت هستیم و در جستجوی اینکه آن کسی شویم که سخن‌اش، سخن آخر، اثرگذار و پرنفوذ باشد. اینگونه است که ما برای به‌دست آوردن حقانیت خود کم‌کم آنچه در اندیشه داریم را وا می‌گذاریم و به سراغ گفتن آنچه که خوشایند دیگران است می‌رویم. ما در مسیر ساختن هویت خود گم می‌شویم و بعد به‌ناچار همه‌ی آنچه که ساخته‌ایم را می‌خواهیم به‌کنار بگذاریم، خود را پنهان و ناشناس کنیم و آنگاه دوباره سخن بگوییم بلکه اصل آنچه که می‌گوییم شنیده شود. بدون قضاوت درباره تصویر و خاطره‌ای که از ما در ذهن مخاطب نقش بسته.فوکو در مصاحبه با لوموند، سال‌ها فیلسوف نقابدار ماند تا اصل سخن‌اش را به مخاطب برساند. امیر مهرانی امیر مهرانی Fri, 28 Aug 2020 20:14:48 +0430 https://virgool.io/myhamro/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A8%D8%A7-%D9%82%D8%AF%D8%B1%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B9%D8%A7%D8%B1%D9%87-%D9%88-%D8%B1%D9%88%D8%A7%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-dmrvqmitxkyh فرض کنید در جلسه‌ای نشسته‌اید و از شما پرسیده می‌شود سازمان خود را به چیزی تشبیه کنید؟ ممکن است پاسخ شما کشتی، خانواده، شهر، ماشین و یا هر استعاره‌ی دیگری باشد. در هر کدام از این استعاره‌ها می‌توان ویژگی‌هایی را شناخت و آن را به سازمان نسبت داد. مثلا در استعاره‌ی کشتی ممکن است نقش هدایت‌گری کشتی توسط کاپیتان پررنگ باشد. همینطور ممکن است دریایی که کشتی در آن شناور است هر از گاهی پرتلاطم شود و منظور از این استعاره شرح تغییرات اقتصادی و ایجاد تلاطم در مسیر کسب و کار باشد. یا استعاره‌ی یک شهر ممکن است اشاره به تجربه‌ی ساکنین که نماینده‌ی کارکنان سازمان است داشته باشد و شیوه‌ی سیاست‌گذاری و تصمیم‌گیری مشارکتی برای شهر نماینده‌ی سبک مدیریتی شهر باشد.در پروژه‌های تغییر سازمانی معمولا این پرسش را از حاضرین در جلسات می‌پرسیم و هر کدام استعاره‌ای را برای سازمان خود به‌کار می‌برند. در ادامه‌ی این سوال این موضوع را مطرح می‌کنیم که اگر از گروه‌های دیگر (مدیران ارشد، مدیران میانی، کارشناسان و حتی مشتریان) همین سوال را بپرسیم آیا آنها هم پاسخ مشابهی خواهند داد؟ آیا استعاره‌ای که استفاده می‌کنند به ویژگی‌های یکسانی با گروه‌های دیگر اشاره می‌کند؟استعاره‌ها و نوع روایت افراد در هر سازمان از محیط سازمان‌شان می‌تواند اطلاعات قابل توجهی را پدیدار کند. در واقع هر سازمان یک روایت منحصر به‌فرد دارد که باید به‌زبیایی تعریف شود. روایت‌های سازمانی همان چیزی است که باعث شکل‌گیری ارزش پیشنهادی آن کسب و کار می‌شود. چیزی که همه‌ی ذینفعان و اعضای سازمان آن را درک می‌کنند و همه را هم‌جهت و هم‌سو می‌کند. در پروژه‌های مختلف که در سازمان‌ها انجام داده‌‌ایم این موضوع به‌خوبی پدیدار بوده است که سازمان‌هایی که روایت‌های همسو در بخش‌های مختلف دارند، دارای عملکردی بهتری از دیگر سازمان‌ها هستند و سازمان‌هایی که در بین گروه‌های مختلف روایت‌های متفاوت دارند بیشترین انرژی خود را بدون اینکه چندان به آن آگاه باشند صرف یک‌سان‌سازی روایت‌ها و حل تعارضات ناشی از تضاد روایت‌ها می‌کنند. فرض کنید در یک سازمان قرار است اهداف سال جدید طراحی شود و به بدنه‌ی سازمان منتقل شود. همه‌ی مدیران و افراد مربوطه در یک جلسه نشسته‌اند، همه می‌خواهند در سال جدید عملکردی بهتر از گذشته داشته باشند و رویکردشان پیشرفت کسب و کار و بهبود شاخص‌های عملکردی دپارتمان خودشان است. اما وقتی درباره‌ی اینکه موفقیت در سال جدید به چه معنا است گفتگو می‌کنند دچار اختلاف نظرهای جدی می‌شوند. همه‌ی اعضا یک قصه‌ی مشترک دارند و آن موفقیت سازمانی است اما از موفقیت، روایت‌های متفاوت دارند و نقطه‌ی ایده‌ال و شیوه‌ی رسیدن به آن را متفاوت از دیگری مطرح می‌کنند. تفاوت روایت‌‌ها ویژگی است که ما به آن در حالت عادی تضاد می‌گوییم. این تفاوت در شیوه‌ی حل کردن مسائل و راه رسیدن به نتایج ناشی از موقعیتی است که افراد در آن قرار دارند و از آن منظر به مسئله نگاه می‌کنند. فضانوردانی که از بیرون، کره‌ی زمین را می‌بینند به‌دلیل نگاه کلی که می‌توانند به زمین داشته باشند مسائل آن را متفاوت از افرادی درک می‌کنند که از پنجره‌ی خانه‌شان به کوچه یا خیابان محل سکونت خود نگاه می‌کنند. این تفاوت زاویه‌‌ی دید می‌تواند در راه‌کارهایی هم که ما نسبت به مسائل ارائه می‌دهیم اثرگذار باشد.ما هر روز از خواب بیدار نمی‌شویم که به خودمان بگوییم امروز می‌روم یک چیز دیگر را خراب کنم. هیچ کدام از ما برای از بین بردن چیزی که در ساختن آن مشارکت داشته‌ایم تلاش نمی‌کنیم. این هدف روزانه‌مان نیست که همه چیز را از کار بیاندازیم یا آشوب ایجاد کنیم. اما به‌نظر می‌رسد در اکثر مواقع نتیجه‌ی تصمیم‌های جمعی‌مان آنچه نیست که ما را به هدف اصلی‌مان برساند. این مسئله را می‌توان در ابعاد مختلف حل چالش‌های جهانی تا حل معضلات شهری و مرتفع نمودن تعارضات سازمانی دید. این عدم رضایت از نتیجه‌ی جمعی ناشی از شکل‌گیری روایت‌های مختلف به‌دلیل قرارگیری در موقعیت‌های متفاوت است.در هر سازمان وقتی قرار است روند تغییر شکل بگیرد، نیاز است تا افراد در مرحله‌ی اول نسبت به روایت‌های خود آگاه شوند و در واقع خودشان را دوباره بشنوند. ما در هر روز کارهای زیادی انجام می‌دهیم، احساس‌های متفاوتی را درک می‌کنیم و رفتارهای مختلفی را بروز می‌دهیم بدون اینکه متوجه آنها باشیم و انگار یک سیستم خلبان اتوماتیک ما را در مسیر زندگی‌مان پیش می‌برد. افراد در هر سازمان به ویژگی‌های مثبت و منفی آن خو می‌گیرند و از زمانی به‌بعد گفتگوها و رفتارهایشان برای خودشان عادی می‌شود. به‌همین دلیل ممکن است هر روز چیزهایی را بگویند و تصمیم‌هایی را بگیرند که از سطح آگاهی و مشاهده‌ی آنها خارج باشد و صرفا یک واکنش خودکار به شرایط باشد.به‌عنوان مثال، بعد از برگزاری چندین جلسه با مدیرعامل یک سازمان، او درباره‌ی دغدغه‌های تعاملی معاونین و مدیرانش صحبت می‌کرد. این‌که گاهی رفتارهای تند و برخوردهای ناگهانی باعث افزایش نارضایتی و خروج نیروها می‌شود و همینطور عدم توافق بر یک هدف مشترک باعث بروز تعارض در جلسات می شود و در نهایت مدیران، کارکنان و مشتریان دچار یک نارضایتی کلی هستند.من و همکارانم جلسات مصاحبه خود را با معاونین و مدیران شروع کردیم. در جلسات، مهم‌ترین چیزی که شنیده می‌شد شکایت از مفهومی به اسم سازمان بود. در واقع شیوه‌ی شرح دادن وقایع به‌شکلی بود که مشکلات و تصمیم‌ها به گردن سازمان می‌افتاد و به‌نظر می‌رسید افراد اقدامات خود را درست و به‌جا می‌دیدند و منشا مشکلات را در جایی غیر از خودشان شناسایی می‌کردند. البته این جمله به معنای این نیست که تک تک مدیران و معاونین دچار خطا و ضعف بودند. در یک سیستم وقتی به رفتارها نگاه می‌کنیم باید به محرک‌های رفتاری در آن سیستم که باعث بروز رفتار می‌شود توجه کرد.برای درک این موضوع خیابانی را تصور کنید که وسط آن یک چاله است. پلیس اعلام کرده که حرکت نکردن بین خطوط جریمه خواهد داشت و یک مامور پلیس ماشین‌های متخلف را جریمه می‌کند. اغلب ماشین‌ها وقتی به چاله می‌رسند، فرمان می‌پیچانند و از مسیر بین خطوط خارج می‌شوند و همین اتفاق باعث جریمه شدن‌شان می‌شود. در چنین شرایطی نمی‌توان گفت که رانندگان مقصر هستند بلکه عاملی وجود دارد که باعث بروز بی‌نظمی در حرکت می‌شود. در بسیاری مواقع وقتی درباره‌ی رفتارهای سازنده و غیرسازنده در یک سازمان صحبت می‌کنیم به نقش محرک‌ها که می‌تواند شامل مجموع قواعد و قوانین، فر‌آیندها، مکانیزم‌های تشویق و نگرش مدیران ارشد در حل مسائل باشد نیز توجه کرد. این موارد تاثیر بزرگی بر شکل‌گیری رفتارها دارد.در همان سازمان و در جلسه‌ای که همه حاضر بودند، توضیح دادم که من کلمه‌ی سازمان را در گفتگو با شما زیاد شنیده‌ام. به‌نظر می‌رسد مجموع تصمیم‌ها و اتفاق‌هایی که باعث نارضایتی می‌شود از سازمان نشات می‌گیرد. فقط کنجکاوم بدانم این سازمانی که از او صحبت می‌کنید چه کسی است یا کجا است؟بعد از طرح این پرسش اتاق ساکت شد. حاضرین کمی به یکدیگر نگاه کردند تا یکی از مدیران گفت سازمان کسی غیر از ما نیست.گفته‌ی مدیر را تایید کردم و در ادامه توضیح دادم که در جلسات همه درباره‌ی بهبود شرایط پیشنهاد می‌دهند و نظر دارند اما به‌نظر می‌رسد وقتی تصمیم‌ها گروهی می‌شوند کیفیت نتایج متفاوت از چیزی می‌شود که انتظار می‌رود.برای این‌که بتوان تجربه‌ی تصمیم‌گیری گروهی متفاوتی را تجربه کرد از آنها خواستم که اگر موافق هستند جلسه‌ای گروهی و متمرکز که دو روز طول می‌کشد را برنامه‌ریزی کنیم تا در آن جلسه سازمان ایده‌آل را به‌شیوه‌ای مشارکتی طراحی کنیم. همه با این رویکرد موافق بودند. بعدها در جلسه‌ای که در پایان سال برگزار شد، در انتهای جلسه گفتم می‌خواهیم برای سال آینده یک هدف مشترک بگذاریم که کلمه‌ی «سازمان» با کلمه‌ی «ما» تغییر کند.دلیل تاکید من روی کلمه‌ی سازمان این بود که مشخصا در جلسات فردی و حتی گروهی نگاه‌ها بیشتر به سمت بیرون بود. یعنی به‌نظر می‌رسید همه منتظر یک ناجی برای ایجاد اصلاحات بودند و نیاز بود تا توجه‌ها از بیرون به درون جلب شود و اعضا درک کنند که تغییر از خودشان و با اقدامات تک‌تک آنها شکل می‌گیرد.جلسه را به‌شیوه‌ای طراحی کردیم که حدود دو و نیم روز طول می‌کشید و قرار شد در هتلی در دامنه‌ی کوه‌های شمالی تهران باشیم. برای برگزاری این جلسه، کل آن سازمان را به‌عنوان یک بدن درنظر گرفتیم و سعی کردیم با دادن هویت انسانی به سازمان نکات ارزشمند موجود درباره‌ی سازمان را شناسایی کنیم. از شرکت‌کنندگان خواستیم که وقتی سازمان خود را شبیه یک انسان می‌بینند و رفتارهایش را نگاه می‌کنند چه ویژگی‌های مثبتی در آن پیدا می‌کنند، چه ویژگی‌های رفتاری را فکر می‌کنند باید تغییر دهند و هدف این انسان را چطور ترسیم می‌کنند.در این مقطع و با قدرت استعاره گفتگویی مبتنی بر همدلی و مشارکت بین اعضا شکل گرفت که سرمنشا ایجاد یک روایت تازه در آن مجموعه بود. روایتی که براساس یک استعاره برای هر کدام از حاضرین معنایی مشخص داشت و در نهایت مفهومی با عنوان رهبری متحد شکل گرفت که همه آنها را برای پیشبرد اهداف سازمان کنار هم قرار می‌داد.حال باز می‌گردیم به پرسش اول این مطلب. سازمان شما شبیه چیست؟ فکر می‌کنید دیگر اعضای سازمان شما پاسخی مشابه دارند یا متفاوت از شما فکر می‌کنند؟جواب به این پرسش منشا شروع تغییرات است. امیر مهرانی امیر مهرانی Sun, 14 Apr 2019 09:52:32 +0430 https://virgool.io/@amir.mehrani/%D8%B3%D8%AE%D9%86%D8%B1%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%85%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%D8%AF%D8%A7%DA%A9%D8%B3-%D8%AC%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%B2%D9%85%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%DB%B9%DB%B6-uvtgrc2ddoc0 امیر مهرانی - تداکس جوانان ۹۶زمستان ۹۶ دعوت شدم به سخنرانی در رویداد تداکس جوانان که ویدئوی آن تقریبا بعد از یک‌سال منتشر شد. عنوان سخنرانی‌ام یادآوری آینده است و به این مفهوم پرداختم که چطور تجربه‌های گذشته‌ی ما آینده‌مون رو می‌سازند و قصه‌ی شخصی خودم و رویدادهایی که برام پررنگ بوده رو در این سخنرانی به‌کار گرفتم که بتونم مفاهیمی که مورد نظرم هست رو منتقل کنم. در صورتی که ویدئو را در همین مطلب نمی‌بینید اینجا کلیک کنید.فرض کنید تلفنی دارید که با آن می‌توانید با خود بیست سال آینده‌تان تماس بگیرید و گفتگو کنید. وقتی این تماس برقرار می‌شود، خود آینده‌تان درباره‌ی کارهایی که در آن زمان انجام می‌دهید صحبت می‌کند؛ به شما می‌گوید که چطور آدمی شده‌اید؛ مشغول چه کاری هستید و چه ویژگی‌هایی در شما پررنگ شده است؛ به نظرتان خود آینده‌ی شما درباره‌ی آینده‌تان به شما چه می‌گوید؟ چطور آدمی شده اید؟ چه کار می‌کنید؟ https://www.aparat.com/v/jbBwL امیر مهرانی امیر مهرانی Tue, 08 Jan 2019 20:36:03 +0330 https://virgool.io/@amir.mehrani/kooleposhti97amirmehrani-wajlrx7jn4qs نقاشی اثر ادوارد هاپرقبل از این‌که بخوام این مطلب رو شروع کنم، در چند خط قصد دارم که درباره‌ی چرایی مهم بودن مرور خود به این شیوه (پرسش‌های کوله‌پشتی) بنویسم. من عقیده ندارم که هر چیزی که تصور کنی همون اتفاق هم در آینده می‌افته. در تمام سال‌هایی که کار کردم سعی کردم با کسانی که در ارتباط بودم یا در دوره‌هام شرکت کرده‌اند توضیح بدم که آینده مبهم و پیچیده است و رویکردهایی که در کتاب‌های موفقیت درباره اون می‌نویسن که آینده رو تصور کن که بهش برسی یک نگاه ساده‌لوحانه است. (اگرچه در سال‌های اولیه‌ی کار خودم در حوزه‌ی کوچینگ دچار این اشتباه می‌شدم!)آینده براساس اقدامات امروز ما شکل‌ می‌گیره و در آنچه که مثلا در پایان سال ۹۷ تجربه خواهیم کرد، متغیرهای زیادی دخالت داره. از شرایطی که در محیطی که در اون زندگی می‌کنیم تا تصمیم‌های کوچکی که می‌گیریم. بنابراین به‌نظرم به‌جای این‌که وقت خودمون رو با فانتزی‌سازی تلف کنیم بهتره که روی قدم‌های امروزمون متمرکز باشیم. در پرسش‌هایی که برای نوشتن کوله‌پشتی طرح کردم همین رویکرد وجود داره. حتی پرسش سوم که درباره‌ی خود ایده‌آل است در واقع نگاه از آینده به امروز است. این موضوع را باید در نظر داشت که تصاویری که ما از آینده در ذهن خودمون شکل می‌دیم از خاطرات گذشته‌مون ناشی می‌شه. پس تصاویر آینده چیزی جدای از آنچه که ما تا امروز تجربه کردیم نیست و ناشی از همین تجربیات است. بنابراین پرسش سوم کوله‌پشتی هم در واقع یک‌جور مرور تجربیات از گذشته تا امروز است و درباره‌ی فانتزی‌سازی درباره‌ی آینده نیست.مقدمه‌ای که نوشتم تاکید من رو روی این موضوع رو نشون می‌ده که می‌بینم در جامعه خیلی وقت‌ها جوان‌تر‌ها با فانتزی‌هایی که از سمینارها و کتاب‌ها برای خودشون می‌سازند در واقع خودشون رو در مسیر ناامید شدن قرار می‌دن چون چیزی که تصور می‌کنن از درون خودشون نجوشیده بلکه نتیجه‌ی ایده‌آل سازی توسط یک فرد یا رخداد بیرونی است. جمع‌بندی این‌که، کوله‌پشتی درباره‌ی مرور خاطرات و تجربیات یک‌ساله و شکل‌دادن قدم‌های اکنون است.و اما کوله‌پشتی من برای سال ۹۷پرسش اول فرض کنید کوله‌پشتی دارید که قرار است در آن تجربیاتی را از سال ۹۶ بگذارید و با خود به سال ۹۷ ببرید. تجربیات مثبتی که همراه داشتن آنها به شما کمک می‌کند نسبت به سال قبل فردی توانمندتر بشوید. در کوله‌ی خود چه تجربیاتی را قرار می‌دهید؟تبدیل تئوری به عمل۹۶ برای من سالی بود که خودم را با دانسته‌هایم بیشتر در معرض امتحان قرار بدم و ببینم تمام تئوری‌هایی که یادگرفته‌ام در اندازه‌ی بزرگ و در سازمان‌های پیچیده چطور به‌نتیجه می‌رسد. همیشه به این موضوع توجه داشتم که دانستن تئوری به تنهایی کمکی به انجام شدن یک کار نمی‌کند و نیاز است تا به‌چیزهایی که می‌دانی عمل کنی. برای من این عمل کردن دو جنبه داشت. جنبه‌ی به‌کارگیری تئوری‌ها در کار با مشتریان که مشخصا باید به نتایج ملموس می‌رسید و تئوری‌هایی که برای مدیریت کار خودم و تیمی که با آنها همراه هستم باید استفاده می‌کردم. امروز که یک‌سال گذشته را مرور می‌کنم از عملکرد خودم راضی هستم و به‌نظرم مسیر تبدیل تئوری به نتیجه را خوب طی کردم که قطعا در سال ۹۷ هم همین مسیر را ادامه می‌دهم.نقاشی اثر چارلز گابریل لمونیهاز گفتگوی فردی به گفتگوی تیمیآخر سال گذشته در توییتر نوشتم که دیگه زمان این رسیده که به‌صورت فردی کار نکنم و باید بتونم برای افزایش کیفیت کارها تیمی از همکاران را داشته باشم. امسال این موضوع محقق شد و پیوستن فواد و نغمه و شکل‌گیری گروه گفتگو در واقع مسیر حرکت به‌سمت بهتر و با کیفیت انجام دادن کارها بود. برای من این تغییر، بزرگ و چالشی بود. به‌این دلیل که الگویی که در چند سال با آن کار کرده بودم را باید تغییر می‌دادم. وقتی با یک تیم کار می‌کنی سطح تعهدت به خودت بالاتر می‌رود. چون اگر کارهایی را که با خودت قرار می‌گذاری انجام بدهی، به‌سرانجام نرسی، تنها خودت نیستی که متضرر می‌شوی بلکه افراد دیگری را هم متضرر می‌کنی. این همکاری به من نشان داد که کار کردن با افرادی که با آنها ارزش‌های درونی یک‌سان داری می‌تواند کمک کند انرژی بالاتری داشته باشی، شهامت بیشتری به‌دست آوری و به‌نتایجی فراتر از چیزی که انتظار داری برسی.عنوان این بخش را گذاشتم از گفتگوی فردی به گفتگوی گروهی برای این‌که همواره روی گفتگو کردن به‌عنوان قدرتمندترین ابزار حل مسئله تاکید داشتم و امسال این موضوع را بیشتر تجربه کردم. شیوه‌ی گفتگوی درون تیمی‌ ما باعث شد که درک بهتری از هم داشته باشیم و به‌کار گیری همین شیوه در مشتریان باعث شد تا به نتایج خوبی برسیم که این خوب بودن براساس بازخوردی است که از آنها می‌گیریم و گرفته‌ایم. بنابراین برای سال ۹۷ گفتگو را در کوله‌ام می‌گذارم تا به این موضوع بیشتر توجه کنم که رویکرد قلبی و دلی که نسبت به آدم‌ها داری گفتگوهایت را می‌سازد و وقتی این گفتگوها برمبنای همان حس خوب درونی است، یا دست‌کم به خودت یادآوری می‌کنی که حواست باشد که با چه حسی داری با طرف مقابلت حرف می‌زنی، می‌توانی به رفتارهایت هم آگاه شوی و دقیقا این نقطه به‌نظرم مرز خودخواهی و خیرخواهی است.قدم به قدم پیش رفتنوقتی با رالف - کوچ من - در طول سه‌سال گذشته صحبت می‌کردیم و درباره‌ی قدم‌های پیش‌رو گپ می‌زدیم، گاهی پیش می‌آمد که برنامه‌هایی که ریخته بودم به‌درستی اجرا نمی‌شد. هربار شرایطی تغییر می‌کرد و انگار من امکان حرکت را از دست می‌دادم. چند وقت پیش که با هم گپ می‌زدیم بهش گفتم که از زمانی که شروع کردیم تا الان رو دارم مرور می‌کنم و می‌بینم که خیلی چیزها محقق شده. چیزهایی که حتی روز اول هم تصوری ازش نداشتم. رالف ازم پرسید که چه چیزی باعث شده که این حس رو الان داشته باشی؟ گفتم فکر می‌کنم این‌که در این مسیر تداوم داشتم و تو همیشه بهم فیدبک دادی و سعی کردی ذهن شلوغ من رو خلوت کنی و کمکم کنی متمرکز بمونم اثر بزرگی داشته.در میانه‌ی سال قرار بود کوله‌پشتی را تبدیل کنیم به یک بستر رشد و یادگیری در زمینه‌ی توسعه‌ی فردی که با چیزهایی که در ذهن من بود به نتیجه نرسید. نه به‌لحاظ تجاری می‌شد آن کار را به‌عنوان یک استارتاپ دید و نه در رویکرد درون تیمی چیزی که در ذهنم بود اتفاق افتاد. دقیقا از وقتی که متوجه چالش‌ها شدم و ماجراهایی هم پیش آمد که باعث شد در یک موقعیت پیش‌بینی نشده قرار بگیرم زمانی بود که می‌شد بی‌خیال همه‌چیز شد و برگشت به همان شیوه‌ی تنها کار کردن که در ظاهر دغدغه‌های کمتری دارد. اما این همان موقعیتی بود که باید یک قدم دیگر برمی‌داشتم و نه اینکه ساکن بمانم. من در طول ۱۷-۱۸ سالی که کار می‌کنم تجربه‌های مثبت و منفی زیادی داشته‌ام. همیشه هم به خودم می‌گفتم که ادامه بده و امسال این ادامه دادن دوباره برام معنی شد.بنابراین برای ۹۷ هم مثل سال‌های قبل قدم‌های کوچک برداشتن را در کوله‌ام می‌گذارم. قدم‌های کوچکی که به تو فرصت می‌دهند با هر حرکت رو به‌جلو خودت را دوباره ببینی و موقعیت‌ات را ارزیابی کنی.امیدوار نبودناز سال ۹۶ امیدوار نبودن را در کوله‌ام می‌گذارم. امیدوار نبودن مترادف ناامیدی نیست بلکه متضاد امیدواری ساده‌لوحانه است. تیک نات هات استاد ذن می‌گه: «امیدواری عین تراژدیه! کسی که امیدواره یعنی حال اکنونش خوب نیست.» من ایا جمله رو از این بابت دوست دارم که بهم می‌گه امروز اقدام کن!در ادامه‌ی قدم به قدم پیش رفتن، در سال ۹۶ بیشتر درک کردم که به امروز و اقدام‌های فعلی بیشتر توجه کنم و آن‌چیزی که می‌توانم را شکل بدهم و همان آبی که جاری می‌شود خودش راه خودش را پیدا می‌کند. می‌فهمم که مدت‌هاست که نه امیدوارم و نه رویا دارم و هیچ‌کدام این‌ها بد نیست. بلکه تمرکز من را به انجام مهم‌ترین اقدام‌های امروز بیشتر داده. بنابراین ترجیح می‌دهم به‌جای این‌که آدم امیدواری باشیم، آدم خوش‌بینی باشم که دست به‌کار می‌شود.پرسش دوم: برای حرکت در مسیر زندگی باید سبک و چابک بود. چه مواردی را از کوله‌ی خود خارج می‌کنید که در سال ۹۶ باقی بماند و شما سبک‌تر حرکت کنید؟ چیزهایی که از کوله‌ خارج می‌کنید مثلا می‌تواند تجربیات ناخوشایند یا ناراحتی‌ها باشد.در طول سال‌های قبل تلاش کرده‌ام که یاد بگیرم چیزی به اسم تجربه‌ی مطلقا خوب یا بد وجود ندارد. کیفیت هر تجربه در لحظه تعریف می‌شود و می‌توان هر تجربه را دوباره مرور و بازخوانی کرد. برای همین فکر می‌کنم چیزی ندارم که از کوله‌ام خارج کنم. یا حداقل چیزی را در کوله‌ام نگذاشتم که بخواهد حرکتم را سنگین کند. هر تجربه‌ای را سعی کردم در همان موقعیت ببینم و آن را مرور کنم.پرسش سه: فرض کنید در پایان سال ۹۷ بیشتر آن فردی شده‌اید که شبیه خود ایده‌آل شما است. در این صورت چه ویژگی‌ها و رفتارهایی باید در شما تقویت شود؟ چه چیزهایی را در کوله‌ی خود می‌گذارید که کمک می‌کند این ویژگی‌ها در شما تقویت شود؟نقاشی اثر سیمون فیرلسمن همیشه انتظار بالایی از خودم دارم و معمولا خودم یقه‌ی خودم را می‌گیرم. در سال گذشته هم موقعیت‌هایی بوده که انتظار داشتم عملکرد بهتری داشته باشم اما آنجور که مطلوبم بوده عمل نکرده‌ام. فکر می‌کنم در پایان سال ۹۷ نسبت به امروز عمیق‌تر شده‌ام. یعنی نیاز دارم که اینطور باشم. احساس می‌کنم باید نسبت به محرک‌های بیرونی خردمنداته‌تر برخورد کنم. دوست دارم در موقعیت‌هایی که می‌تواند آدم را آشفته کند با آرامش بیشتری برخورد کنم و دوست دارم کسی باشم که بیشتر می‌تواند کمک کند دیگران هم به آرامش برسند. به‌نظرم امسال در این زمینه‌ موفق بوده‌ام اما کماکان انتظارم از خودم بیشتر است.من همیشه چارچوب‌هایی داشته‌ام که سعی کرده‌ام به آنها پایبند باشم. مثلا این‌که برای پول هرکاری نکنم یا وقتی منفعت خودم را می‌بینم کمک کنم دیگران هم به منفعت خودشان برسند. در طول سال‌های اخیر با همین رویکرد کار کرده‌ام اما این‌ها برای من چیزهایی نیست که نسبت به آنها بی‌توجه شوم. این‌ها برایم چیزهایی است که باید همیشه در کوله‌ام داشته باشم. این موارد بیشتر به‌من نشان می‌دهد که چگونه آدمی هستم و بیشتر باعث می‌شود در شرایطی که گاهی حتی سخت می‌گذرد، خودم را ببینم که چطور عمل می‌کنم. مثلا اگر زمانی تحت فشار باشم حاضرم روی اصولم خط بکشم یا نه؟ سال ۹۶ این موقعیت را تجربه کردم. شرایطی وجود داشت که برایم سخت بود و با رد شدن از یکی از اصولم می‌توانستم شرایط بهتری را برای خودم فراهم کنم. اما خوشحالم که این‌کار را نکردم. همه‌ی چیزهایی که آدم به آن باور دارد با یک انحراف کوچک می‌تواند از بین برود.بنابراین سال ۹۷ را از این بابت می‌خواهم بیشتر به‌خودم سخت بگیرم. شاید چیزی شبیه ریاضت باشد اما در نهایت از خودم انتظار دارم که وقتی در پایان ۹۷ به خودم نگاه می‌کنم احساس کنم آدم قوی‌تری نسبت به ۹۶ شده‌ام. امیر مهرانی امیر مهرانی Fri, 09 Mar 2018 17:05:50 +0330 https://virgool.io/@amir.mehrani/organizational-dialogs-ixxteixibui4 ین ماین مطلب را قبلا در سایت thecoach.ir منتشر کرده‌ام.معمولا وقتی با همکارانم وارد یک سازمان می‌شویم سعی می‌کنیم کلمات تکراری آن سازمان را بشنویم. سر و کله‌ی این کلمات تکراری از جلسات مصاحبه‌، از گفتگوهای غیررسمی و شوخی‌ها پیدا می‌شود. مثلا بعد از مدتی توجه کردن به کلمات تکراری متوجه می‌شویم که افراد در آن سازمان می‌گویند ما در سازمان‌مان... یا آنها در سازمان...سازمان‌هایی که گفتگوی آنها ما است بیشتر توانسته‌اند همسویی و یکپارچگی و شفافیت را پررنگ کنند و در سازمان‌هایی که می‌گویند آنها، معمولا مدیران گفتگوی کمی با بدنه‌ی شرکت دارند و همین موضوع باعث به‌وجود آمدن گپ بین مدیران و بدنه‌ی شرکت می‌شود. در هر سطحی که مدیر هستید می‌توانید به شوخی‌ها و گفتگوها دقت کنید و برداشتی از فرهنگ کاری تیم خود داشته باشید.در یک کارگاه وقتی از اعضای یک تیم خواستم که به این پرسش پاسخ بدهند:فرض کنید یک‌نفر وارد سازمان شما شده. اگر بعد از سه ماه چه ویژگی‌هایی داشته باشد می‌گویید در سازمان ما جا افتاده؟پاسخ‌ها جالب بود. گروه مواردی مثل این را نوشته بود: زمان زیاد کار کردن. دیدن استرس کاری. درک مخالفت واحدهای دیگر و ...آنچه که در این گروه نوشته شده بود از گفتگوی رایج آنها درباره‌ی سازمان‌شان ناشی می‌شد. به‌همین دلیل بعد از این‌که کار خود را تمام کردند، لیست مورد نظر را بعد از چند روز دوباره نشان‌شان دادم و گفتم این چیزی است که به‌عنوان فرهنگ به‌آن اشاره کرده‌اید. فرض کنید تمام اعضای تیم شما این موارد را به‌خوبی درک کرده باشند. به‌نظر شما این تیم چگونه تیمی خواهد بود؟ چطور عملکردی خواهد داشت؟ چطور این تیم را مدیریت می‌کنید؟ آیا این همان تیمی است که می‌خواهید داشته باشید؟گفتگوهای ما واقعیت ما را می‌سازد.نتیجه‌گیری? به‌کلمات تکراری سازمان خود گوش بدهید. اگر از کلمه «آنها، سازمان، شرکت و ...» زیاد استفاده می‌شود پیشنهاد می‌کنم جریان‌های ارتباطی با تیم‌ها را تقویت کنید و با آنها درباره‌ی کار و سمت و سوی شرکت گفتگو کنید.? به‌کلمات و شوخی‌های خود توجه کنید. آنچه که زیاد تکرار می‌کنید تبدیل می‌شود به رفتار اعضای تیم تحت مدیریت شما. ببینید آنچه که شما به‌آن باور دارید چگونه برشکل‌گیری فرهنگ تیم شما تاثیر می‌گذارد و چه گفتگویی را نیاز است تغییر دهید. امیر مهرانی امیر مهرانی Tue, 06 Mar 2018 21:24:12 +0330 https://virgool.io/@amir.mehrani/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%AF%D8%B1%D8%A8%D8%A7%D8%B1%D9%87%DB%8C-%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D9%87%D8%A7%D8%AA-%D8%A7%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AF-%D8%A8%D8%A7-%D8%A2%D9%86%D9%87%D8%A7-%DA%AF%D9%81%D8%AA%DA%AF%D9%88-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-jyjunc1xqwce این مطلب را در سایت thecoach.ir نوشته‌ام.خطا کردن طبیعیه و همه‌‌ی ما خاطرات زیادی از اشتباهاتی که مرتکب شده‌ایم داریم. همه‌ی ما هم طعم مواخذه شدن به‌خاطر اشتباهات را چشیده‌ایم.از طرفی دیگر برای همه ما اتفاق می‌افته که با کسی درباره‌ی اشتباهی که کرده یا چالشی که باهاش روبرو شده صحبت کنیم. یعنی در جایگاه منتقد قرار بگیریم و بخواهیم که نظرمان را درباره‌ی خطای فرد اعلام کنیم. در این شرایط معمولا این پتانسیل وجود دارد که طرف مقابل چیزی که می‌شنود مجموعه‌ای از انتقادها باشد و دست آخر هم احساس کند که برچسب‌هایی به او خورده و مشکلی از او حل نمی‌شود و صرفا او ناراحت‌تر شده.ما در چنین گفتگوهایی معمولا به‌طرف مقابل می‌گوییم: مشکل تو اینه که….با این گفتگو یک برچسب به‌طرف مقابل می‌زنیم و او را درگیر مشکل‌اش می‌کنیم. این نکته را باید در نظر بگیریم که کمک به حل کردن مشکل یک نفر با پررنگ کردن مشکلش دو موضوع متفاوت است. این نوع از گفتگو باعث می‌شه که طرف مقابل احساس خوبی نداشته باشه و حتی با اون برچسب شروع کنه به زندگی کردن و همه‌جا بگه مشکل من اینه که… و مشکلش حل نشه.کمک به حل مشکل یک طرف می‌تونه شامل اعلام و پررنگ کردن مشکل نباشه و به‌جاش می‌تونیم رویکری داشته باشیم که به‌فرد پیشنهاد بدیم اگر چه کارهایی را انجام بدهد می‌تواند به چه نتایج متفاوتی از امروز برسد.بنابراین در گفتگوی با طرف مقابل می‌توانیم اینگونه صحبت کنیم:«به‌نظرم کاری که می‌تونی انجام بدی اینه که… نظر خودت چیه؟ خودت چطور فکر می‌کنی؟»بررسی چرایی رخ‌ دادن یک مشکل الزاما به حل مشکل کمک نمی‌کند. برای حل مشکلات نیاز است روی آن‌چیزی که باید اتفاق بیافتد متمرکز شد.با این نوع گفتگو هم به‌طرف برچسب نزدیم، هم کمکش کردیم به مسئله‌ی خودش فکر کنه و هم حق انتخاب بهش دادیم. باید به این نکته توجه کرد که هر فرد مسئول حل چالش‌های خودش است و اگر او مسئولیت حل چالش را برعهده نگیرد عملا به نتیجه‌ای هم نخواهد رسید. ما در فرآیند کوچینگ سعی می‌کنیم به کسی راه‌کار ارائه ندهیم و در صورتی‌که راه‌کاری هم به‌ذهنمان می‌رسد آن را به‌عنوان یک پیشنهاد مطرح کنیم و از خود فرد بپرسیم که نظرش درباره‌ی پیشنهادی که شنیده چیست. اگر در گفتگو به یک نفر برچسب بزنیم، به او برای حل مشکل‌اش کمک نکرده‌ایم و صرفا مشکل او را بزرگ‌تر کرده‌ایم. اگر هم به او بگوییم که دقیقا چه کاری باید انجام بدهد، ممکن است فرد همان کار را انجام بدهد و به‌نتیجه نرسد و طبیعتا بعد از شکست ما را مقصر خواهد دانست. یعنی با این رویکرد نه‌تنها به او کمک نکرده‌ایم که باعث شده‌ایم دغدغه‌ای به دغدغه‌هایش اضافه شود.فرقی نمی‌کند که محیط گفتگو خانواده باشد یا محیط کار. این شیوه کمک می‌کند که همدلی افزایش پیدا کند و در عین حال افراد دغدغه‌ی حل چالش را بیشتر داشته باشند و سعی کنند به قدم‌هایی که باید بردارند فکر کنند.نوبت شماآیا در این زمینه تجربه‌ای دارید؟ در چه شرایطی توانسته‌اید به دیگران کمک کنید که مشکلات خود را حل کنند؟ چه نکاتی را رعایت کرده‌اید؟ امیر مهرانی امیر مهرانی Sun, 04 Mar 2018 10:29:59 +0330