https://virgool.io/feed/@amkm65 زودتر منتظرت بودم fa 2026-06-29 16:15:55 https://files.virgool.io/upload/users/6598/avatar/8VdQUs.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@amkm65 https://virgool.io/@amkm65/businessmodelgeneration-lqdhokmrmcwf وقتی ترم جدید شروع شد از دانشجویان‌م خواستم به عنوان پروژه اصلی درس، یک کسب‌وکار راه‌اندازی کنند طوری که تا قبل از پایان ترم فروش داشته باشند.فکر می‌کنید چی شد؟ الان براتون می‌گم.اونایی که امیرمحسن رو می‌شناسن اونو با شخصیت «یاددهنده/یادگیرنده» می‌شناسن. و هیجان امیرمحسن رو به هنگام آموزش دیده‌اند. به این بهونه که این ترم هم درس داده‌کاوی و روش‌های فرا ابتکاری در دانشگاه علم و صنعت دارم می‌خوام براتون بگم که در این سال‌ها دروس متنوعی رو تو دانشگاه‌های مختلفی تدریس کرده‌ام مثل:مدل‌های کسب‌وکار الکترونیک‌یمدیریت استراتژیک کارآفرینیهوشمندی کسب‌وکارعلم دادهداده‌کاویروش‌های فرا ابتکاریسیستم‌های مدیریت پایگاه دادهمدیریت استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتیاما هیچ کدام از تجربه‌هام رو به اندازه کلاس «مدل‌های کسب‌وکار الکترونیک‌ی» ترم ۹۸-۹۹ دانشگاه علم و صنعت دوست ندارم. همون درسی که از بچه‌ها خواستم به عنوان پروژه‌شون، کسب‌وکار راه‌اندازی کنند.۵۰ تا دانشجو داشتم از ۲۳ تا ۶۳ سال با بک‌گراندهای متفاوت که اغلب در پست‌های گوناگون در شهرهای مختلف مشغول بودند. ترم آخرشون بود و اول کرونا. از صحبتا بر می‌اومد که دارند دانشگاه رو با دست خالی ترک می‌کنند. حالا یه استادی اومده گیر داده که باید کسب‌وکار راه بندازین!😑خب چی شد؟آخر ترم اقلا ۱۰ کسب‌وکار داشتیم که فروش خوبی رو تجربه کرده بودن🎉؛ تعداد کمی‌شون قبل از ترم به دنبال این کار بودن. حدود ۱۰ مورد هم داشتیم که تا آخر ترم به جایی نرسیدند و بقیه این وسط فروش‌های متوسط و ضعیف داشتند🎊.نتیجه اصلیهیجان، مشارکت و خوشحالی دانشجویان از این که کنارشون بودم و آجر آجر تونستند بنای کسب‌وکار خودشون رو بالا ببرند.😍یاد گرفتن مفاهیم دنیای دانشگاه با تجربه کردن اونا در دنیای واقعی😎 اونم از روی کتاب خلق مدل کسب‌وکار آقای اوستروالدریاد گرفتن خودم و دانشجویان از تجربه‌های یکدیگر و از دوست خوبم مهدی مرتضوی. مهدی یک جلسه از کلاس رو برای ما درباره برندسازی کسب‌وکار صحبت کرد😋نتیجه فرعیدانشجویان لطف کردند و در ارزیابی نمره بالای بهم دادن یادمه جزو اساتید نمره بالای اون ترم شدم 😊شما هم تجربه مشابهی داشتید؟ امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Sun, 17 Nov 2024 20:35:05 +0330 https://virgool.io/@amkm65/missionary-vfsnvtqh9mqh وقتی کار یک شرکت به اونجا رسید که کارکنانش دو قطبی ما (کارکنان) و اونا (مدیران ارشد) رو باور کردند تراژدی «ما و اونا» شکل گرفته. هر نیروی جدیدی هم که با کلی انگیزه و امید میاد دیر یا زود هم‌باور بقیه می‌شه. میگن این تو نسل زدی ها بیشتر هم هست. کجای کار اشکال داره؟ میگم.بیاید اول کارکنان رو چنان که بعضیا (جان دوئر و مارتی کگن) مطرح کرده‌اند به دو دسته Mercenary و Missionary تقسیم کنیم. ترجمه Mercenary میشه مزدور و Missionary میشه مبلغ یا مروج. من در ادامه از مزدبگیر و مبلغ استفاده می‌کنم.مزدبگیر مشغول روتینه؛ یه دستورالعمل مشخص بهش دادن گفتن از این ساعت تا این ساعت میای هر روز این کارها رو انجام می‌دی. دغدغه شرکت رو واقعا نداره. براش مهمه که کاره رو انجام بده زمان بزنه و بره. پولش رو بگیره و کیفش رو بکنه.مبلغ اما مثل مالک کسب‌وکار واقعا دلسوز و دغدغه‌منده. ساعت کار مشخصی نداره اغلب بیشتر از ساعت کاری مشغوله. به آینده کسب‌وکار و تلاشش باور داره. نگاه بلند مدت و حل مساله داره به موضوعات مختلف شرکت.دقت کنید که اینها دو تا روحیه هستند که در طول زمان ممکنه برای هر فردی متفاوت باشه.شرکت نیاز به تعداد قابل توجهی مبلغ داره تا قصه «ما و اونا» شکل نگیره؛ تا حتی مزدبگیرها هم به مبلغ‌ها نگاه کنن و کسب‌وکار رو از خودشون بدونن.و متاسفانه همیشه تعداد مبلغ ها خیلی کمه!شرکت‌ها به کدوم نوع بیشتر نیاز دارند؟خب هر دو نوع. بستگی به این داره که شرکت چقدر سربازخونه است (کارها کاملا مشخص بدون نیاز به نوآوری و فقط نیاز به نیروهای «بله قربان گو» دارد) یا چقدر نوآور (در رقابت با بقیه یا در مسیر یک چشم‌انداز بلندپروازانه نیازمند نیروهای خلاق و نگرش بلندمدت است).شرکت‌های امروزی (به ویژه با فرهنگ استارتاپی) عمدتا به نیروهای مبلغ برای کشف راه‌حل‌های ارزشمند (رویکرد بلندمدت و رشد) و به نیروهای مزدبگیر برای روشن نگه داشتن چراغ‌ها (رویکرد کوتاه مدت و انجام روتین) نیازمندند.چگونه مزدبگیرها رو به مبلغ تبدیل کنیم؟در وهله اول مهمه که اختیار بهشون داده بشه، فضایی برای ایجاد حس مالکیت در حوزه مسئولیت‌هاشون براشون فراهم بشه. و تشویق به تجربه کردن و خلاقیت داشتن بشن. خیلی مهمه که اینا صادقانه باشه نه متزورانه.بعدش مهمه که براشون چشم‌انداز روشن و مشخص و اهداف شفاف در نظر گرفته بشه. و این اهداف و آن چشم‌انداز با هم هم‌آهنگ باشن.تشویق کنید تا آنها بیشتر مشتریان رو درک کنند و به دنبال راهکارهایی بگردند تا بتونند تاثیر مثبتی در زندگی مشتریا داشته باشن.آنها نیاز به راهبری و فرهنگ حمایت دارند. پس کنار آنها باشید آنها را با استراتژی راهبری کنید و براشون حامی باشید. نقش جلسات ۱:۱ و بازخورد دادن به موقع اینجا خیلی پررنگه.چه کارهایی مبلغ را به مزدبگیر تبدیل می‌کند؟قطعا به ذهن شما هم رسیده که اولیش میکرومنیج کردنه. ممکنه برای میکرومنیج مزایایی باشه اما بهر حال رو مخه اگه می‌خواین نیروی مبلغ داشته باشین.دومیش برمی‌گرده به چشم‌انداز غیر قابل درک یا اهداف غیرشفاف.سومیش اینه که خود رهبر تیم مبلغ نباشه یا این حس رو به کارمند منتقل نکنه.و چهارمیش اینکه به اندازه کافی قدردان زحمات آنها نباشین یا اصلا ممکنه زحمات آنها را نبینین.آینده چه خبر میشه؟واقعا تعداد کسانی که رو خودشون کار کرده‌اند و روحیه مبلغی دارند خیلی کمه. همونا هم بعضا وارد ساختار یک شرکت می‌شن احتمال زیادی داره فرهنگ شرکت دغدغه‌مندی رو از اونا بگیره و اونا هم مزدبگیر بشن. از طرف دیگه پیش‌بینی اینه که هوش مصنوعی به زودی بتونه جایگاه اغلب مزدبگیران را بگیرد؛ چه در قالب ربات و چه حتی با اصلاح فرایندها. شرکت‌هایی که عمدتا از مزدبگیر پر شده بودن احتمالا در دستیابی به بازار دچار مشکل شوند و به زودی به این پی ببرند که به شدت و بیشتر از قبل نیازمند مبلغ‌ها هستند. پس نیاز به کارکنانی که ویژگی مبلغ بودن رو دارن روز به روز بیشتر خواهد شد. امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Mon, 23 Sep 2024 09:11:23 +0330 https://virgool.io/@amkm65/%D9%81%D9%82%D8%B7-%D8%A7%D9%88%D9%84%D9%88%DB%8C%D8%AA-%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C-%DA%A9%D9%86-%D8%A7%DB%8C%D9%86%D9%82%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%AE%D8%AA-%D9%86%DA%AF%DB%8C%D8%B1-hq2eopcck3y6 همه‌مون حس کردیم که اولویت‌بندی خوب و درست چقدر می‌تونه تاثیرگذار باشه؛ هم در زندگی شخصی هم کاری. هر کسی هم وقتی با یه سری کار جورواجور روبرو می‌شه با یه روشی برای خودش اولویت‌بندی می‌کنه.خب برای اونایی که می‌خوان جلو بزنن و جا نمونن، تمرکز روی کارهای اورژانسی و آتشیه. و استدلال‌شون اینه که این جور کارها همیشه عقب افتادنشون هزینه زیادی ایجاد می‌کنه یا جلو افتادنشون مزایای قابل توجهی داره (به نوعی تحلیل‌هزینه-فایده می‌کنن). این یه جور روش اولویت‌بندیه که غالبا ملغمه‌ای از اورژانسی بودن و مهم بودن کارها در تعیین این که کدومشون اولویت داره دخیله. خب ماتریس‌آیزنهاور هم همینو میگه. به تجربه دیده‌ام که مدیران پرشتاب اغلب این گونه اولویت‌بندی می‌کنند؛ معجونی از ماتریس‌آیزنهاور با چاشنی توجیهاتی از جنس تحلیل‌هزینه-فایده.یه سوالشده تابحال تو اولویت‌بندی با مدیرت یا با کسی که داری مدیریتش می‌کنی به مشکل بخوری؟اگه میگید بله میگم چرا اما اگه میگید نه لطفا بقیه متن رو بخون چون ممکنه برای شما هم پیش بیاد :)به دلایل مختلف که نمی‌خوام توضیح بدم، طبیعیه که ذهن مدیران شهودی ناخودآگاه آیزنهاوری اولویت‌بندی می‌کنه. اما این روش برای وقتی که درگیر یک محصول یا پروژه بزرگ یا بالغ یا چند محصول مختلفی یا به دنبال بالا بردن رضایت مشتریان هستی جواب نمی‌ده. نه این که غلط باشه ها یه مقدار نارساس. و تعیین میزان اورژانسی بودن و اهمیت و تلفیق اینا وقتی چندین کار مختلف داری یه مقدار رو مخه. به ویژه برای مدیران محصول و مدیران پروژه‌های نوآورانه که اصلا این روش می‌تونه خطرناک باشه.اگر شما شهردار باشی و یک سال از آیزنهاور استفاده کنی، شهر پر از ایستگاه آتش‌نشانی و اورژانس می‌شه و هر هفته شاهد افزایش میزان آتش‌گرفتگی و مریض اورژانسی هستی؛ چون کارهای مهم، بلند مدت و پیشگیرانه رو فدای هر نوع کار اورژانسی می‌کنی.روش‌های دیگری هم برای اولویت‌بندی هست. مثل روش مسکو؛ خلاصه Must-have (اولویت ۱) و Should-have (اولویت ۲) و Could-have (اولویت ۳) و Won't-have. که می‌گه کارها رو به این چهار دسته و به ترتیب تقسیم کن. حالا اینکه چه کارهایی در هر دسته می‌روند هم توضیح داره. جالبه که بین آیزنهاور و مسکو تناسب هست:اورژانسی و مهم => Must-haveمهم و نه چندان اورژانسی => Should-haveاورژانسی اما نه چندان مهم => Could-haveنه اورژانسی و نه مهم => Won't-haveاما آیزنهاور هیچ وقت به مسکو نرفته! آیزنهاور در عمل با بالاتر قرار دادن C نسبت به S تمرکزش روی اولویت دادن به کارهای اورژانسی، کوتاه‌مدت، کم‌هزینه و با فشار بیرونی (مثل داشتن تاریخ سررسید از طرف ذی‌نفعان) هست در حالی که مسکو به دنبال اولویت دادن به کارهایه که با ارزشی که داریم به مشتری می‌دیم مرتبط‌تره و تاثیر گسترده‌تری داره. دقت شود که هر دو روش راجع به M و W مشابه عمل می‌کنند.بله این می‌شه که اختلاف می‌شه بین مدیران. تازه اگه سر M و W و جابجا شدن اونا با S و C گافی نداده باشن.به شخصه در اغلب موارد از مسکو استفاده کرده‌ام البته واژه‌هاش بر مبنای میزان اولویت H و M و L و - بوده.مشخصه که خود مسکو هم همیشه جواب نیست. بلکه وقتی کار پیچیده‌تر می‌شه و به اندازه کافی داده هم داریم بهتره از روش‌های مثل RICE (برنج :)) استفاده کنیم. رایس می‌گه بیایم هر کار رو بر مبنای چهار تا فاکتور نمره‌دهی کنیم بعد بذاریم تو فرمول هر کدوم بیشتر شد اولویت بیشتری داره. اون چهار فاکتور عبارتند از:Reach, Impact, Confidence, and Effortبله یه جورایی شبیه ICE کردنه ایده‌هاست که از سه تا شاخص زیر استفاده می‌کنهImpact, Confidence, and Easeالگوریتم انتخاب روش اولویت‌بندی مناسبحالا یه الگوریتم می‌گم برای اینکه منطبق‌ترین روش اولویت‌بندی رو برای کارهاتون بتونن انتخاب کنید:قدم ۱:بگو که کدام موضوع برات از بقیه خیلی مهم‌تره؟ (این که یکی رو انتخاب کنی به معنی بی‌اهمیت بودن بقیه نیست)زمان و حساسیت به زمان (برو به قدم ۲)مشتری و رضایت‌مندی مشتری (برو به قدم ۳)توانایی در ارزیابی تیمت از نظر مهارتها و ترجیحات‌شون (برو به قدم ۴)همه تقریبا در یک اندازه (برو به قدم ۵)قدم ۲:به آقای آیزنهاور سلام کن! روش ساده ایشون رو پیش بگیر. اما اگه عمده کارهات در دسته مهم و نه چندان اورژانسی هستش پیشنهاد می‌کنم روش Cost of Delay رو انتخاب کنی (یعنی با آیزنهاور ترکیبش کنی).قدم ۳:قویا روش KANO پیشنهاد می‌شه. بی‌نظیره.قدم ۴:اگر داده به اندازه کافی در دسترس هست و می‌تونی Data-driven تصمیم‌گیری کنی روش RICEاگر دنبال سادگی و سرعت هستی روش MoSCoWقدم ۵:اگر محصول یا پروژه‌ت در مرحله بالغیشه برو قدم ۶اگر محصول یا پروژه‌ت جدید یا کوچکه برو قدم ۷قدم ۶:اگر نیاز به سرعت در تصمیم‌گیری داریم ماتریس Value vs. Effortدر غیر این صورت اگر دسترسی به داده داریم روش RICEو در غیر اون صورت روش MoSCoWقدم ۷:برای مواقعی که به دنبال روش‌های عددی هستیماگر برامون انتظارات مشتری خیلی مهمه بهتره روش Opportuinity Scoring استفاده کنیماگر نه ولی تعداد زیادی شاخص داریم روش Weighted scroingو اگر به دنبال این مسایل نیستیم همون RICE خوبهاما برای مواقعی که دنبال اولویت‌بندی سریع هستیماگر به دنبال سادگی هم هستیم روش MoSCoWاگر برامون نمایش بصری هم مهمه Story Mapping پیشنهاد می‌شهاگر هیچ کدام می‌تونید از Value vs. Effort استفاده کنیددر پایانجالبه که بین مدیران محصول جهان طبق آماری که گرفته شده بود روش RICE بیشترین محبوبیت رو داشته بعدش MoSCoW و بعدش KANO. من هر چی پایین رفتم اثری از آیزنهاور ندیدم مشخصه که نه مسکو رفته نه پیش آقای کانو و نه برنج خورده. حالا خود دانید :))راستی یه سوالخود اولویت‌بندی آیا یک موضوع مهمه فقط یا فوری هم هست؟ امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Wed, 18 Sep 2024 16:44:53 +0330 https://virgool.io/@amkm65/jtbd-bmzqf4qdzkkt باور کن JTBD جواب می‌ده!باور کن JTBD جواب می‌دهمن از وقتی باهاش آشنا شدم به شکل عجیبی دنبال این هستم تا هر مساله‌ای رو با JTBD‌ بشناسم و حل کنم. و عجیب‌تر این که این کار رو کردم و هر بار دیدم که جواب می‌ده! یکی از جاهایی که خیلی خوب جواب داد، وقتی بود که با یکی از بزرگترین مسایل در شرکت مواجه شدم:‌ سیستم قیمت‌گذاری محصولات. سیستمی که بدیهیه برای کسب‌وکار بسیار مهم و ناموسی باشه و مشخصا تاثیر گسترده‌ای روی مخاطب هم خواهد داشت.منظورم از JTBD فریمورک Jobs To Be Done (کارهایی که باید انجام شود) هستش که ممکنه خیلی از شما بشناسیدش. میگه ببین مشتری می‌خواد چه کارهایی انجام بده (تعریف مساله از دیدگاه مشتری) بعد چیزی بساز (تعریف راه‌حل) که مشتری باهاش بتونه کارهاش رو انجام بده.حتی می‌گن مشتری دنبال یه سوراخ با قطر ۴ سانتی‌متر هست نه یک دریل که سوراخ ۴ سانتی‌متری ایجاد می‌کنه؛ به تعبیری اینکه چه جوری سوراخ بشه مهم نیست اینجا براش ایجاد سوراخ اهمیت داره.برگردم به تجربه‌ام در سیستم قیمت‌گذاری. خب اولش که کند و کاو کردم ۳ تا کار بیشتر پیدا نکردم. کند و کاوم بیشتر تعامل با مدیران بود و در واقع بر پایه شهود آنها. شاید اصلا مبتنی‌برداده و واقع‌گرایانه به نظر نیاد اما هر کسب‌وکاری اقتضائات خاص خودش رو داره. و من هم دنبال یک نقطه شروع به اندازه کافی خوب بودم. بعد متوجه شدم که مدیران مقداری سوگیری دارند نسبت به راه‌حل قبلی؛ فرمول قیمت‌گذاری. وقتی کمی نسبت به راه‌حل گشوده‌تر شدن ۱۲ کار دراومد که همه رو از سیستم انتظار داشتند!خیلی جذاب بود که کارها در کنار هم، مثل قطعات پازل، مختصات راه‌حل رو می‌ساختند و دی‌دی‌دی‌دییید:) یک راه‌حل ساده، کارا و منعطف در اومد و مساله حل شد؛ ینی JTBD فقط نیازمندی‌ها و انگیزه‌های مشتری رو نمی‌ده بلکه می‌تونه حدود و شمایی از راه‌حل هم بهتون بده.کارها مثل چی؟مثلا تو مثالی که زدم اینکه کارشناس ما بتونه تعدادی زیادی از محصولات رو طبق یا قاعده‌ای مثل ۷۰-۳۰ قیمت‌گذاری کنه یه کاره و اینکه بتونه تعدادی از محصولات رو که قیمت‌گذاری‌شون بی‌قاعده است لیستی قیمت‌گذاری کنه یه کار دیگه‌س.برای اینکه بهتر بشه کارها رو در آورد خوبه با انواع اونا آشنا باشی. حالا من مثالها رو در ادامه روی مشتری می‌زنم:کارهای کاربردی: مشتری یه راه‌حل برای یه مساله مشخص می‌خواد مثلا هوا سرده دنبال اینه که گرم بشهکارهای اجتماعی: مشتری می‌خواد که اعتبارش پیش بقیه بره بالا. داشتن یک محصول لوکس یا برند.کارهای عاطفی: مشتری دنبال اینه که حس خاصی رو تجربه کنه حس امنیت در قبال اطلاعاتش یا حس شادی در قبال استفاده از محصول.کارهای پشتیبانی: خودشون کاربردی نیستن اما از اونا پشتیبانی می‌کنند مثل مقایسه محصولات.البته که «کار» به اینجا ختم نمی‌شه. بهتره علاوه بر کارها، نتایج هم ببینیم. مثل دردها و منفعت‌ها.دردها عمدتا سه دسته هستند: وقتی راه‌حلی کار نکنه، یا با محدودیت مواجه بشه یا ریسکی رو متوجه مشتری بکنه.و منفعت‌ها رو هم میشه چهار دسته دونست: اونایی که مشتری ضروری می‌دونه اونایی که مشتری انتظار داره اونایی که مشتری دوست داره داشته باشه و اونایی که مشتری براش غیرمنتظره است.در پایان، یادمون باشه بین همه این موارد اولویت‌بندی کنیم؛ چون ممکنه نشه راه‌حلی پیدا کرد که همه موارد رو پوشش بده اما میشه راه‌حلی پیدا کرد که اولویت بالا ها رو اقلا داااااااان کنه.این اولویت‌بندیه حتی می‌تونه با اسامی جذابی هم همراه باشه اون چنان که ترسا تورس در Continuous Discovery Habits میگه:داروی مسکن: اگر در نظرش نگیری مشتری ولت می‌کنه از درد زیادویتامین: ضروری نیست ولی اگر داشته باشی در بلندمدت جوابهای خوبی می‌گیریآب‌نبات: ضروری نیستند ولی محصول رو جذاب می‌کنن.حتی میگم JTBD تو بهتر کردن تعاملات و انتخاب میان چند گزینه برای خرید و حتی نام‌گذاری هم می‌تونه خیلی مفید باشه:) بدیهی نیست؟ امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Sun, 15 Sep 2024 16:24:43 +0330 https://virgool.io/@amkm65/%D9%85%D8%B1%D8%A8%DB%8C-%DA%AF%D8%B1%DB%8C-%D8%B9%D8%B4%D9%82-%D8%B3%D8%AE%D8%AA-kqyvdfrzu5zd حدود ۲۰ سال از اولین تلاش‌هام برای ورود به عرصه مربی‌گری می‌گذره. اون موقع‌ها دنبال این بودم که مربی فوتبال بشم. بعد به جای اینکه پیشنهاد شهاب زنجان رو قبول کنم رفتم دانشگاه. و حالا دارم مربی‌گری در عرصه مدیریت محصول را برای چندمین سال تجربه می‌کنم. در متن زیر در قالب مصاحبه سعی کردم فضای مربی‌گری رو شفاف‌تر کنم. و کسی که تحت مربی‌گری هستش رو چه در محیط کار چه ورزش با عنوان بازیکن در متن آورده‌ام.خبرنگار: یه جایی ازتون خوندم که گفتید مربی‌گری، عشق سخته! درسته؟مربی: بله همین طوره.خبرنگار: میشه بیشتر توضیح بدید. آیا این همونه که شاعر میگه که عشق آسان نمود اول...؟مربی: نه. وقتی می‌خوای مربی کسی باشی لازمه‌ش اینه که خیلی خیرخواهش باشی خیلی. و خیلی دوستش داشته باشی. کوچکترین اختلافی می‌تونه کل رابطه رو تحت تاثیر قرار بده. و بعد هر اتفاقی بیفته باید این اصل رو با خودت همراه داشته باشی. حتما که اون حد از عشق و دلسوزی و خیرخواهی که تو برای بازیکن می‌خوای از سمت اون دریافت نمی‌کنی و حتی ممکنه نفهمه که تو راجع بهش چه حسی داری. ممکنه حتی برعکس انتظارت بشه و ازت فاصله بگیره و به حرفت گوش نده. و تو همچنان باید ادامه بدی تا وقتی مربی‌ش هستی، و سعی کنی به شکل‌های مختلف متوجهش بکنی.خبرنگار: یعنی عشق یه طرفه میشه!؟ اذیت‌کننده نیست؟مربی: نه. پایدار نمی‌مونه اگه یه طرفه باشه و به زودی اختلافا طوری میشه که ترجیح می‌دن با هم کار نکنن. اما در اغلب اوقات بازیکن متوجه بخشی از اون خیرخواهی می‌شه و سعی می‌کنه حداقل زبانی قدردانی بکنه. اما تعداد کمی از بازیکنا هستن که نهایت تلاش و وفاداری و صداقت‌شون رو به کار می‌برن تا زحمات مربی به نتیجه برسه و در واقع قدردانی درست و حسابی کرده باشن.خبرنگار: وفاداری و صداقت! چه عجیب. فکر نمی‌کردم همچین ویژگی‌هایی اینجا مهم باشن.مربی: عرض کردم تلاش و وفاداری و صداقت. هر سه تاش با هم ☺خبرنگار: به نظرم برای مخاطبای ما هم جذاب باشه که راجع به این سه تا بیشتر بدونن؛ هم برای مربیای جوان و هم برای بازیکنا. ممنون میشم بیشتر توضیح بدید.تعداد کمی از بازیکنا هستن که نهایت تلاش و وفاداری و صداقت‌شون رو به کار می‌برن تا زحمات مربی به نتیجه برسه و در واقع قدردانی درست و حسابی کرده باشنمربی: بله حتما. اگه این سه تا نباشه از نظر من هیچ قدردانی‌ای از مربی نشده. اینکه فقط تشکر و ممنون و اینا بگیم که کار در نمیاد. نمیگم اینا نباشه‌ها اینا ادب بازیکن رو می‌رسونه ولی بدون نهایت تلاش و وفاداری و صداقت همه زحمات الکی میشه.خبرنگار: به نظرم سختگیرانه میاد. خب شاید بهتر باشه اول راجع به نهایت تلاش صحبت کنیم. مگه بازیکنا همه تلاش‌شون رو نمی‌کنن؟مربی: مربی و بازیکن دو تا نقش هستن. هر کدوم در عمل وظایف خودشون رو دارن. پس هیچ کدوم از اون یکی بالاتر و برتر نیس. اما چون وظیفه مربی راهنمایی و آموزش و تمرین دادنه و وظیفه بازیکن پیاده کردن دستورات مربی‌ه پس اصل رابطه در عمل بر اساس فرمان‌پذیری بنا میشه. اگه قرار باشه به هر دلیلی بازیکن، تمرین مربی رو به طور کامل انجام نده یا اصلا انجام بده اما درونی مخالفت داشته باشه یا ازش بدزده این معنیش نهایت تلاش دیگه نمیشه. این یه کم‌کاری گسترده است. این معنیش عدم قدردانیه.خبرنگار: خب ممکنه بازیکن حس کنه نمی‌تونه انجام بده یا اصلا تمرین رو قبول نکرده باشه.مربی: و این بدتره. عذر بدتر از گناهه [خنده]. ممکنه اینایی که شما گفتی بخاطر سوءتفاهم باشه که بازیکن باید بیاد و مطرح کنه و برای خودش حل کنه چون مربی بر اساس تشخیصش و تجربه‌ش به این رسیده که چی برای بازیکن بهتره. قاعدتا بازیکن باید خیرخواهی مربی نسبت بهش رو درک کرده باشه و متوجه این باشه که رابطه‌ش با مربی از جنس فرمان‌پذیریه.خبرنگار: خب ممکن نیست مربی اشتباه کنه؟مربی: درسته مربی هم ممکنه اشتباه کنه اما بازیکن باید اصل رو بر این بذاره که اشتباهی نبوده و فقط به دنبال انجام تمرینها و دستورات مربی باشه. چیزی که مربی ازش خواسته حتما براش قابل انجامه و مربی براش استدلالی داره. اگه بازیکن پذیرش نداره در واقع یعنی مربی رو قبول نداره. اما اگه سوال داره باید با مربی مطرح کنه.خبرنگار: قانع شدم. سخت‌گیرانه نیست و منطقیه. به نظر میاد که اغلب بازیکنا هم همین کار رو بکنن درسته؟مربی: بله منطقیه اما همیشه آدما کارهای منطقی رو انجام نمی‌دن [خنده]. اتفاقا اغلب کم‌کاری‌شون رو گردن دیگران می‌ندازن. و این یعنی عدم نهایت تلاش. مثلا یه روز میگه کارهایی که ازم خواستی زیاد بوده یه روز میندازه گردن بازیکن دیگه یه روز میندازه گردن مشکل جسمی خودش یه روز گردن تورم یه روز زمین کجه!خبرنگار: این همون از کار دزدیدنه یا فرق داره؟مربی: بله همونه تهش به اون می‌رسه. ظاهرا می‌خواد که تلاشش رو بکنه اما مثلا بخشی از تمرین رو درست انجام نمی‌ده. یا قراره ۱۰ بار یه تمرینی رو انجام بده ۹ بار انجام میده. از اون بدتر وقتی باهاش موضوع رو در میون می‌ذاری میگه آخه فلان. آخه این جوری بود. آخه نمیشه. بعضی مواقع هم آخه نمی‌گه اما از رفتارش معلومه که درونش پر از آخه و ایناس [خنده].خبرنگار: اگه اشتباه نکنم این همون صداقته درسته؟مربی: بله. منتها از نظر من صداقت فقط به از کار ندزدیدن مربوط نمیشه. نهایت صداقت اینه که همیشه مربی هر چی لازم باشه بدونه رو بدونه. همون طوری که هست. بازیکن فکر و تمرین و حرفش یکی باشه همونی که مربی ازش خواسته. گارد نداشته باشه. پنهانکاری نداشته باشه. اگه داره یا سریعا حلش کنه یا با مربی در میون بذاره. اینا همه منطقیه درسته؟خبرنگار: بله [خنده] می‌خواید بگید اینجا هم همه آدما کار منطقی رو انجام نمی‌دن؟مربی: دقیقا. پنهانکاری می‌کنن و چیزی که به تمرین ربط داره رو به جای اینکه به مربی بگن بین خودشون راجع بهش حرف می‌زنن. پنهانکاری انرژی آدما رو کم می‌کنه. بعد کم کم عیب‌گیری شروع میشه؛ یعنی از کار مربی انتقاد می‌کنن اما نه انتقاد به درد بخور بلکه انتقادی که از همون پنهانکاری اومده و این انتقاده رو کادوپیچش می‌کنن تا خیلی از ادب خارج نشن اما واقعیتش اینه که خیلی زودتر یعنی همون موقع که اجازه دادن پنهانکاری انجام بشه از ادب خارج شدن و حق مربی رو رعایت نکردن.خبرنگار: خب مگه کنار تیم روانشناس و مشاور نیس؟ به نظرم رسیدگی به این موارد باید کار مشاور باشه.مربی: نه. درستش اینه که اول با مربی مطرح بشه و اگه مربی نیاز دید با مشاور در میون گذاشته بشه.خبرنگار: اوکی. راجع به وفاداری هم توضیح می‌دید؟مربی: گاهی شرایطی پیش میاد که انگار همه فکت‌ها با حرفی که مربی زده در تناقضه در این شرایط اینکه بازیکن بخواد به مربی شک کنه یا فکت‌ها رو بپذیره این خلاف وفاداریه. خب درستش اینه که به خودش بگه حتما مربی دلیلی داشته برای حرف یا کارش پس باید اول از خود مربی بپرسه. گاهی هم ممکنه یه سوالی از مربی بپرسه و جواب مربی براش قانع کننده نباشه و بعد بره از دیگران بپرسه این هم خلاف وفاداریه. میگم اگه قانع نشده باز درستش اینه که با مربی مطرح کنه و اگه موضوع خیلی جدی‌ای نیس با نظر مربی جلو بره. یادم میاد یه بار یه بازیکن ازم پرسید که فلان کار رو چه کسی انجام داده؟ می‌خوام بگم موضوع در این حد پیش‌پاافتاده. بعد من تو دیتام نگاه کردم و گفتم من گشتم تو دیتا دیدم فلانی این کار رو انجام داده. اما اون بازیکن به جواب من راضی نشد و جلوی من از یکی از بازیکنا پرسید. این از نظر من خیلی فوله خیلی اشتباهه. البته بعدا بهش تذکر دادم. البته وفاداری بعد از دوره مربی هم هست که با همه بالا و پایینا همواره از مربی با نیکی یاد کنه بازیکن. چنانکه مربی هم باید عیب بازیکن رو جلوی بقیه داد نزنه.خبرنگار: ممنونم. متوجه شدم. اگه میشه راجع به این هم توضیح بدید که اگه بازیکن نهایت تلاش و صداقت و وفاداریش رو نداشت باید باهاش چی کار کرد؟مربی: خب اینا باید در طول زمان اما به سرعت شکل بگیره. در کل بازیکن هم انسانه و اختیار داره و نمیشه بهش اجبار کرد. حالا چی کار باید کرد؟ بازیکن یا خودش رو اصلاح می‌کنه یا باید باهاش خداحافظی کرد.خبرنگار: چقدر قاطعانه [خنده]مربی: بله. چون در غیر این صورت داریم همدیگر رو اذیت می‌کنیم. دیدم مربیای بزرگ هم این جوری هستن. ببین بازیکن باید مسئول کار خودش باشه یعنی صفر تا صد کار رو برداره باید واقعا به مربی باور داشته باشه و حتی حضورش در تمرینا و در تیم برای بقیه هم الهام‌بخش باشه به این روحیه میگن میژینری.خبرنگار: در آخر لطفا از خودتون بگید. خودتون با مربی‌تون چه جوری بودید؟مربی: به شدت عاشقشونم. به شدت قدردانشون هستم. همیشه نظر ایشون رو به نظر خودم ترجیح دادم. بارها دیدم چیزی رو که برای من خواسته‌ن از مدتها قبل براش برنامه‌ریزی و تلاش کرده‌ن برای همین سعیم این بوده که به جای حتی سوال پرسیدن ازشون یاد بگیرم، کارم رو درست انجام بدم و پشت گاردهام مخفی نشم. در واقع در تعامل با ایشون تقریبا گاردی هم باقی نمونده برام [خنده] سعی کردم هر چی ازم خواسته‌ن رو در زودترین زمان ممکن انجام بدم و اونا رو به همه کارام اولویت بدم. هیچ وقت کنار نکشیدم. هیچ وقت با تصمیمشون مخالفت نکردم و دنبال این بودم که از نحوه تصمیم‌گیریاشون یاد بگیرم. همیشه ازشون به نیکی یاد می‌کنم یعنی اگه جلوم رو نگیرین میتونم کلی از ایشون تعریف کنم [خنده] گرچه رابطه صمیمانه‌ای با هم داشتیم اما جایی که ایشون نیستن ترجیح میدم محترمانه و مودبانه ازشون اسم ببرم و مثلا از ضمیر جمع استفاده کنم [خنده] امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Mon, 18 Mar 2024 14:06:56 +0330 https://virgool.io/@amkm65/opennes-wxqypqdnnrxn پارادایم رهبری آگاهانه رو در ‌نوشته‌های زیر کمی معرفی کردمرهبری آگاهانه؛ قسمت اولرهبری آگاهانه؛ قسمت دومحالا یه مساله ای اینجا هست اول مساله رو میگم بعد راه‌حلمسالهرهبری آگاهانه مخاطبش رو تشویق می‌کنه به گشودگی و یادگیری در برابر بسته‌بودن و خودمحق‌پنداری و راهکاری که برای گذار از بسته‌بودن به گشودگی پیشنهاد می‌دهد نه از جنس تغییر بلکه از جنس تحول است. این نوع نگاه، بر خلاف اغلب روش‌هایی که روانکاوان، روانشناسان و تراپیست‌ها به کار می‌گیرند، یعنی کنار گذاشتن همه عادت‌ها و سوگیری‌ها و در واقع کل سیم‌پیچی شکل‌گرفته در مغزمون و پذیرش پارادایم جدید به طوری که به عمل در بیاریم و برامون ملکه بشه.یه همچین کاری یعنی قبل از هر چیز یه پذیرش فوق العاده ای نیازه که داشته باشیم. این پذیرش از نظر من چیزی بیشتر از گشودگیه؛ این خودش اقلا پذیرش تمام و کمال صفت گشوده بودنه.این پذیرش یعنی وقتی مواجه می‌شیم با رویکرد متحولانه رهبری آگاهانه نگیم:آخه جامعه این جوری نیسآخه همه آدما که مثل هم نیستنآخه این جوری که نمیشهآخه خیلی سختهآخه اینکه همیشه کار نمی‌کنهآخه این جوری تنها می‌مونمالبته بعضیا هم برای اینکه آخه نگند یه کلمه دیگه ای رو جایگزینش می‌کنن اما منظورشون همونه؛ ما یه سری عایدی‌ها از روش زندگی‌ای که الان داریم برای خودمون متصوریم و می‌پرسیم که نمیشه رهبری آگاهانه داشته باشیم و اون عایدی‌ها هم از دست ندیم؟ جواب اینه که نه نمیشه!راه‌حلمی‌خوام اینجا مدل ذهنی‌ای رو که چند سالیه ازش استفاده می‌کنم باهاتون در میون بذارم.سالها پیش با جمله ای مواجه شدم که برام خیلی ارزشمند بود. این رو موقعی شنیدم که اغلب افراد اطرافم در جامعه به نوعی اهل شنیدن نبودن می‌شنیدن اما اون بخشی رو که می‌خواستن یا هنوز حرف تمام نشده با باورهاشون چک می‌کردن و مخالفت می‌کردن. اون جمله به من کمک کرد تا مدل دو دایره‌ای‌م رو اجرا کنمتوی مدل دو دایره‌ای، دایره اول جاییه که باورها جا داره؛ خب این دایره اول رو همه دارند و وقتی با موضوعات جدید مواجه می‌شن، خیلیا با باورهاشون یا فیلتر می‌کنن یا رد. دایره دوم شبیه اتاق نشیمنه که به عنوان میزبان در خدمت کسی که داره حرف می‌زنه قرار می‌گیرم و تلاش می‌کنم تا همه حرفای مهمانم رو گوش بدم تا وقتی که مهمانم هست. بعد که تموم شد آن چیزی رو که یاد گرفتم و به نظرم خیلی خوب می‌رسه می‌برم به سمت دایره اول و قرار دادن آن در کنار بقیه باورها؛ بدون هیچ مانعی. مشخصا در اون تشخیص باورها دخالت دارند اما نه برای فیلتر کردن و نه متاثر از سوگیری بلکه برای درک و بهتر شدن.مدل دو‌دایره‌ایاین مدل دو دایره‌ای کمک کرد تا وقتی با موضوع رهبری آگاهانه مواجه شدم به جای اینکه دنبال گیر و گوراش باشم تلاش کنم تا زندگی‌ش کنم و نتیجه هم داد.من شکل دیگری از پذیرش سراغ ندارم که بتونه جواب بده شما اگه سراغ دارید و جواب داده ممنون می‌شم در میون بذارید.پ.ن: اون جمله‌ای که عرض کردم بنای مدل دو دایره ای شد ترجمه آیه‌ای از قرآن هستش درباره کسانی که همه حرفا رو می‌شنون و بهترین آنها را انتخاب می‌کنن امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Wed, 03 Jan 2024 20:44:49 +0330 https://virgool.io/@amkm65/honesty-ujupm7utsw9j شاید بستن ۱۵ تا پیمان برای رسیدن به رهبری آگاهانه برای شما سخت و طولانی باشه شاید هم مشتاق باشی بدونی خب اصلا همه اینها یعنی چی؟ یعنی اگه بخوایم کلا رهبری آگاهانه رو توی یه کلمه خلاصه کنیم اون کلمه چیه؟خود جیم دثمر و همکاراش می‌گن که اساس و اصل همه ۱۵ پیمان دو تا پیمان اوله یعنی مسئولیت‌پذیری تمام و کمال و یادگیری از طریق کنجکاوی. واقعا هم همین طوره و بقیه پیمان‌ها دارن ابعاد این دو تا پیمان رو توضیح می‌دن. نکته مهم اینجاست که یادگیری هم به نوعی ریشه در مسئولیت‌پذیری داره. پس تا اینجا میشه گفت که هر ۱۵ تا پیمان به نوعی دارن ابعاد مسئولیت‌پذیری تمام و کمال رو مشخص می‌کنند. اما این همه ماجرا نیست!گفتیم کهرهبری آگاهانه یعنی رهبری خودو در آن مسئولیت‌پذیری یعنی خود را منشأ دونستن و به دست گرفتن بهزیستی جسم و احساسات و ذهن و معنویت؛ و پذیرش جهان، همان گونه که پدیدار می شود، کنار گذاشتن گارد و گشوده بودن در تعاملات، و زندگی کردن در موقعیتی که «قلمرو نبوغ» نامیده میشه.برگرفته از همه این تعریف‌ها، به شخصه عصاره همه پیمان‌های رهبری آگاهانه رو در «صداقت» می‌بینم؛ صداقت با خود.صداقت با خود؛ عصاره رهبری آگاهانهصداقتی که نقش‌بازی قربانی، شرور و قهرمان رو نمی‌پذیره و مهمترین دغدغه‌ش تجربه «حضور»ه، و بهانه‌جویی، تنبلی، کینه‌توزی، تایید اجتماعی، ایجاد حس ترحم، خودضعیف‌پنداری و برتری‌جویی براش دلایلی نمیشه تا انتخاب‌هایی بر خلاف مسئولیت‌پذیری جسمانی، احساسی، ذهنی و معنوی بکنه.پس یه جورایی همه موانعی که ما برای رهبری آگاهانه خودمون داریم از ندانستن نیس بلکه ریشه در عدم صداقت داره مثل:وقتی می‌دونیم یه چیزی خیلی مهمه و روی همه موضوعات زندگی‌مون تاثیر داره و باید دغدغه‌مون باشه اما رسیدگی بهش رو هی عقب می‌ندازیم (این رو در رویکرد مدیریت آتش‌نشانی توضیح دادم)وقتی می‌دونیم یه تکنیک رو برای داشتن تجربه بهتری از زندگی لازم داریم و با تمرین به دست می‌آد اما دست روی دست می‌ذاریموقتی حرفمون واقعا یو مسیج‌ه و داریم قضاوت‌مون رو به خورد بقیه می‌دیم اما در قالب آی مسیج درش میاریم و فکر می‌کنیم اگه اول حرفمون یه «به نظر من» بذاریم دیگه هم چی درست شدهوقتی داریم راجع به تجربه بهتر زندگی‌مون از نظر جسمانی، احساسی، ذهنی و معنوی تصمیم‌گیری می‌کنیم اما در واقع از رفتار دیگران با خودمون سوگیری داریم، دلخوریم و این جلوی رسیدن به بهترین تصمیم و اقدام رو می‌گیره.وقتی به جای حل کردن مسایل و توجه بیشتر به خودمون، به دنبال کاهش تنش و تعارض با دیگران هستیم و ماسک‌های مختلف زدن رو توصیه می‌کنیم (این رو اغلب روش‌های مدیریت روابط توصیه می‌کنند!)وقتی واقعا می‌خوایم یکی رو به باد انتقاد بگیریم و تقصیر رو گردنش بندازیم اما می‌گیم بیا سهمتو بردار و مسئولیت‌پذیری چیز خوبیه و تو بگو از این قضیه چی یاد گرفتی!؟ امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Sun, 31 Dec 2023 11:14:42 +0330 https://virgool.io/@amkm65/responsibility-u2jeljmjlofn بنا دارم تجربه‌هام از زندگی در فضای رهبری آگاهانه و دوره‌هایی رو که با این عنوان برگزار کردم باهاتون در میون بذارم. منظورم از رهبری آگاهانه همون چیزیه که در کتاب ۱۵ پیمان رهبری آگاهانه جیم دثمر اومده و آریانا قلم با عنوان رهبری از بالای خط به ترجمه عماد قائنی و مرتضی خضری‌پور منتشر کرده است.رهبری آگاهانه در وهله اول رهبری خود است. این که ما، فارغ از این که اصلا رهبر و مدیر جایی هستیم یا نه، بتونیم به خوبی از پس خودمون بر بیایم، با خودمون در صلح باشیم و در همه ابعاد، موفقیت پایدار رو تجربه کنیم.مهمترین پیمان و تعهدی که با خودمون لازمه ببندیم اینه که مسئولیت‌پذیر باشیم؛ اون هم مسئولیت‌پذیری تمام و کمال هر چیزی که بهمون مربوطه؛ شرایط زندگی و چهار بهزیستی (۱) جسمانی (۲) احساسی (۳) ذهنی و (۴) معنوی. خارج از دایره این مسئولیت‌پذیری اگه بریم، کم یا زیاد دچار نقش‌بازی می‌شیم. یعنی اقلا یکی از این نقش‌ها رو بازی خواهیم کرد که همگی رفتار پایین‌خطی و تجربه نامطلوب هستند:نقش قربانی:‌ یعنی بابت اتفاقاتی که میفته فرد می‌ره تو وادی «این منصفانه نیست!»، «حق من این نبود»، «چرا من؟» و چیزایی مثل این (این موارد رو می‌تونید با صدای غم در انیمیشن inside out هم بخونید) بدون این که حتی بخواد کسی رو مقصر بدونهنقش شرور: کسی که وقتی اتفاقی می‌افته انگار که پیدا می‌کنه مشکل و ایراد از کجا بوده و خودش، دیگران، جامعه، حکومت یا حتی کائنات رو مقصر می‌کنه. حتی واقعا باور داره که مقصر هم هستند!نقش قهرمان: کسی که از تنش و تعارض بدش می‌آد و بدون اینکه تلاش کنه مساله واقعی حل بشه دنبال خاموش کردن آتش‌هتو این تعریف قربانی و شرور کمتر از صد و قهرمان بیشتر از صد در صد مسئولیت خودشون رو برداشته‌اند. نکته جالب اینکه قهرمان با برداشتن بخشی از مسئولیت بقیه با هدف کم کردن تنش به نوعی داره نقش‌های قربانی و شرور رو ایجاد می‌کنه یا کمک می‌کنه بقیه این نقش‌ها رو به خودشون بگیرند.مسئولیت‌پذیری در رهبری آگاهانهمسئولیت‌پذیری چیه دقیقا؟به نظرم بهترین تعریف برای مسئولیت‌پذیری که با همه پیمان‌های این کتاب جور در بیاد اینه که من صفر تا صد سهمم رو در موضوعی که بهم سپرده می‌شه بشناسم و بردارم و همه حسگرهام رو روی اون قرار بدم تا هر اتفاقی که در ارتباط با اون موضوع افتاد تبدیل به بازخوردی جهت بهبود خودم، اون موضوع و مسئولیت‌پذیریم باشه.میگم:بیشتر و کمتر از صد در صد رو برداشتن میشه نقش‌بازی‌کردناگه خودم رو مسئول و جوابگوی اتفاقات بدونم به نوعی دارم دنبال مقصر می‌گردم پس مسئولیت‌پذیری جوابگو بودن نیستاینکه همه چیز رو تبدیل به بازخورد کنیم یعنی به یادگیری تعهد داریم و نه به اینکه همیشه حق با ماستآسیب‌هامدیرا و سازمانا این حرفهای قشنگ رو می‌شنون اما برداشت‌هایی می‌کنند که اصلا بر خلاف ایناس. من اینا رو آسیب مطالعه سطحی و عمل کردن اشتباه به پیمان‌های رهبری آگاهانه می‌دونم. چند تا از این موارد رو اینجا آوردم:مسئول خب واژه قشنگ‌تری از مقصره. تازه بار مثبت داره بخاطر همین وقتی واقعا می‌خوان بگن فلانی تو مقصر مثلا کاهش فروش یا خراب شدن یخچال یا ناراحتی فلانی هستی میان می‌گن تو مسئول هستی.مدیرا و سازمانا از نیروهایی که موقع بحران با سرعت می‌رن کار بقیه رو هم انجام می‌دن تا کار در بیاد و آتش خاموش بشه به شدت خوششون میاد. اما این یعنی تشویق به یونیزه کردن سازمان؛ یه طرف قهرمان‌ها و طرف دیگر شرورها و قربانی‌ها! این جوری نمی‌شه از کارکنان انتظار رفتار بالاخطی و آگاهانه داشت.کلا دعوت کردن بقیه به مسئولیت‌پذیری کار روشن‌فکرانه‌ای‌ه و برای سازمان خوبه. این دعوتو با ادبیات سهمتو بردار یا مسئولیتتو بردار میگن. اگه مربی یا منتور این حرفو بزنه برای تذکر قابل قبوله اما اگه مدیر یا همکار بگه بر خلاف انتظارش بار منفی داره ایجاد می‌کنه. سهم برداشتن یه چیزیه که لازمه شخص از قبل درونی پیمان بسته باشه و درک کرده باشه وقتی ایرادی پیش میاد و بهش میگی سهمتو بردار اونم می‌تونه بگه سهم من مال تو! این جوری فقط تعارض ایجاد می‌شه.مورد بعدی سهم برداشتن اینه که بعضی مدیرا هر کسی رو در هر اتفاقی دارای سهم می‌دونن. حتی بعضی مواقع درصد سهم مشخص می‌کنن که این با مفهوم مسئولیت‌پذیری در تعارضه. مثال می‌زنم شنیدم می‌گن که سهم تو این بوده که به فلانی یادآوری کنی و وقتی می‌گه در یه هفته پنج بار یادآوری کردم جواب می‌دن که کافی نبوده و سهم تو این بوده که دویست بار یادآوری می‌کردی!! این یعنی قهرمان‌پروری. امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Mon, 25 Dec 2023 11:40:26 +0330 https://virgool.io/@amkm65/firefighter-jzfg2ff3wamw رویکرد آتش‌نشانی در کسب‌وکارکسب‌وکارها یعنی مدیران و حتی کارمندای اونا اغلب بخاطر سختی شرایط اقتصادی، فشار رقبا یا تصمیمای اشتباه‌شون به سمتی پیش می‌رند که فقط برای بقا بجنگند. شاید تلاش کنند تا به مشتری جدید، بازار جدید، محصول جدید و حتی ظاهر جدید هم برسند اما ذهنیت و تلاش غالب در اونا روی حل موضوعات فوری یا اورژانسی خلاصه می‌شه؛ ستون اورژانسی از ماتریس آیزنهاورشون خیییلییی فعاله!اونا به طور کلی آتش‌نشان‌های پرتلاشی برای خاموش کردن آتش‌ها هستند و کمتر قاطعانه برای کشف و حل علت آتش‌سوزی یا تلاش برای بهبود جدی فضا وقت می‌ذارند.تو این شرکت‌ها این جور جملات رو زیاد می‌شنویم:مشتری دست‌به‌نقد الان رو گازه بدو این کار رو بکندو سه نفر گفتن فلان فیچر رو نداریم بدو بزنماتریس آیزنهاور برای اولویت‌بندی کارهاشرکت‌های با فرهنگ آتش‌نشانی رو چطور بشناسیم؟ذهنیت آتش‌نشانی چون ذاتا جنجالیه و روی زودبازده بودن تمرکز داره به سرعت روی فرهنگ سازمانی هم تاثیر می‌ذاره و تمرکز شرکت و مدیران و کارکنان‌شون رو می‌بره روی خاموش کردن آتش‌ها؛ پس:کسانی که خوب و زود بتونند آتش پیدا کنند یه جورایی جلو می‌افتند و راهبر می‌شند و اونایی که خوب بتونند آتش خاموش کنند باید دنباله‌رو و کمک‌کننده به راهبرها باشند؛ شرکت فکر می‌کنه فقط به همین دو دسته نیاز داره.پیدا کردن آتش، در بیشتر مواقع کار تخصصی و عجیبی نیست؛ پس چندان نیازی به نیروهای متخصص و دانشی حس نمی‌شه؛ شرکت سربازهای خوب می‌خواد یعنی فقط کافیه کم‌هزینه باشند و کار روزمره‌شون رو به خوبی انجام بدند.چون جهت‌دهی شرکت در واقع توسط آتش‌یاب‌ها انجام می‌شه چندان نیازی به چشم‌انداز و استراتژی حس نخواهد شد، ایده‌های زودبازده، پذیرفتنی‌تر هستند و شهود از تحلیل مهم‌تر خواهد بود. ذهنیت آتش‌نشانی افراد رو از نگاه عمیق به مسایل و حل ریشه‌ای اونا به سمت نگاه سطحی و خاموش کردن اونا پیش می‌بره؛ حتی ممکن است بعد از مدتی شرکت با تعداد زیادی مسایل حل‌نشده مواجه باشه.این ذهنیت که می‌شه از روی مسایل جدی بدون حل کردن پرید می‌تونه به سرپوش گذاشتن روی اشتباهات و نهایتا پنهان‌کاری گسترده منجر بشه.هر قانونی که کسب‌وکار آتش‌نشانی بخواد بذاره به شدت با تهدید آتش‌ها قابل دور زدنه. دور زدن قانون چرخه معیوب تولید آتش ایجاد می‌کنه؛ چون قانون خودش برای جلوگیری از ایجاد آتش بوده.خب چه کنیم؟در مقابل فرهنگ آتش‌نشانی، فرهنگ پیش‌گیرانه (Proactive) وجود داره. مشخصه که مدیریت و فرهنگ پیش‌گیرانه به کنکاش بیشتر مسایل و استفاده از تحلیل بیشتر دعوت می‌کنه و برای موضوعات مهم، جایگاه ویژه و برنامه روشنی در نظر می‌گیره. نگاه بلندمدت و در عین حال عمیق به حل مسایل داره و چشم‌انداز و استراتژی رو جلوی چشمم گذاشته. مدیران و کارکنان این تیپی اغلب صبور هستن و سعی می‌کنند به همه ابعاد نگاه کنند.مدیریت پیش‌گیرانه اگرچه معایبی داره مثلاز دست دادن تمرکز روی موضوعات فوری و اورژانسیکمتر در دسترس بودن افرادخوب عمل نکردن در شرایط پرفشاراما طبق تجربه، مزایای آن در بلندمدت، فوق‌العاده‌س. بهتر بگم هر چیزی که برای مدیریت آتش‌نشانی گفتم و ویران‌گر بود در مدیریت پیش‌گیرانه برطرف شده.اگرچه اغلب هم توصیه به مدیریت پیش‌گیرانه می‌شه اما نباید از موضوعات فوری هم چشم‌پوشی کرد. در واقع می‌شه معایب این رویکرد رو هم برطرف کرد. این ترکیب من رو یاد «کار عمیق» آقای کال نیوپورت می‌ندازه.در اون کتاب راهکار خروج از سطحی‌نگری و سطحی بودن رو اضافه کردن برنامه‌های عمیق نمی‌دونه بلکه توصیه جدی می‌کنه کهبرای انجام کار عمیق باید اصل و برنامه رو بر کار عمیق گذاشت سپس زمان‌هایی رو برای کارهای سطحی در نظر گرفتاین توصیه برای آتش‌نشان‌ها هم کاربرد دارهبرای حرکت به سمت مدیریت و فرهنگ بهتر، لازمه اصل بر مدیریت پیش‌گیرانه گذاشته بشه اما برنامه مشخصی هم برای آتش‌ها داشته باشیمبرای در آوردن این کار نیازه تا:به عمیق‌ها بیشتر زمان و بها داده شودبه شدت با دور زدن قانون مخالفت کنیمبه تحلیل خیلی بیشتر از شهود بها بدهیممدیران و حتی کارکنان‌شان را تشویق به رعایت توصیه کال نیوپورت کنیمچشم‌انداز و استراتژی رو هر چند همه‌چیزشمول و زودبازده نباشه اما مهم بدانیم و مدام جلوی چشم همه بگیریم امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Mon, 02 Oct 2023 09:19:22 +0330 https://virgool.io/@amkm65/%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%88%DB%8C%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D9%85%D8%B5%D9%86%D9%88%D8%B9%DB%8C-%D9%85%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D8%AF-ahw20k2l9ioq به این قضیه سطحی نگاه نکنید. هوش مصنوعی روزی از زندگی ما دور بود و به نوعی حالت سرگرمی داشت. امروزه اما به یک راهگشا و یک مزیت رقابتی بدل شده است. روزی هوش مصنوعی برای ما شطرنج بازی می‌کرد، ربات امدادگر بود و کارگری کارخانه خودروسازی را انجام می‌داد (رویکردهای سخت‌افزاری). امروز و فردا هوش مصنوعی در اندیشیدن روی مسائل، اکتشاف در داده‌ها و محاسبات سنگین به کمک ما می‌آید (رویکرد نرم‌افزاری).راجع به هوش مصنوعی بیشتر بدانید ( روی هوش مصنوعی را به خدمت بگیر بزنید)توجه: این نوشته، برگرفته از نوشته‌ای با عنوان داروسازی، هوش مصنوعی را به خدمت میگیرد است.دارو؛ از تداوم زندگی تا تجارتدارو، عنصر مهم و تاثیرگذاری در زندگی و حیات نوع بشر است. شاید در سال‌های دور از خوراک، پوشاک و مسکن به عنوان سه نیازمندی ضروری بشر یاد می‌شد. اما امروزه، دارو را می‌توان چهارمین نیازمندی ضروری دانست. اگرچه قدمت دارو و داروسازی به هزاران سال قبل باز می‌گردد، اما علم و فناوری‌های مرتبط با آن همواره شاهد پیشرفت‌های جدی بوده است. انقلاب صنعتی در سال‌های دور و انقلاب دیجیتال در سال‌های اخیر، خود عامل بروز جهش‌های شگرف در عرصه داروسازی به شمار می‌آیند. در این میان، آنچه که قابل توجه و قابل تأمل است این است که دانشگاه‌ها، پژوهشکده‌ها و شرکت‌های بین‌المللی متعددی در سال‌های اخیر در تلاش بوده‌اند که بر موج جدید داروپژوهی سوار شوند و در نجات انسان‌ها و هم تجارت دارو یکه‌تازی کنند.هوش مصنوعی دارو میسازدآمارخوب است بدانیداز هر 10 داروی جدیدی که فرایند تهیه فرمولاسیون آن انجام می‌شود، 9 دارو به هنگام انجام تست‌ها و یا کسب مجوز با شکست مواجه می‌شوند.این موضوع هزینه‌های زیادی به شرکت‌های داروسازی در مراحل پژوهش و توسعه دارو تحمیل می‌کند. مرکز تافت این هزینه‌ها را (که عمدتاً مربوط به فاز تحقیق و توسعه و فاز تایید FDA است) در حدود 1.3 میلیارد دلار برای هر دارو برآورد کرده است. با این همه، هزینه تحقیق و توسعه سالانه 10 شرکت بزرگ داروسازی در جهان رویهم حدود 70 میلیارد دلار گزارش شده است.اگر این آمار را در کنار مدت زمان طولانی از شروع تحقیقات تا تولید و توزیع دارو (به طور متوسط 10 سال) قرار دهیم، به این درک خواهیم رسید که 5 الی 10 درصد کاهش زمان و هزینه در کل فرایند داروپژوهی و داروسازی و یا حتی 5 الی 10 درصد افزایش دقت در مرحله تهیه فرمولاسیون چقدر می‌تواند هم برای نجات جان انسان‌ها هم برای ایجاد مزیت رقابتی در تجارت و کسب و کار در این حوزه جذاب باشد. حال آنکه گمانه‌زنی‌ها حکایت از آن دارد کهاستفاده از فناوری‌های مبتنی بر تحلیل کلان داده و هوش مصنوعی می‌تواند موجب بهبود چشمگیرتری در زمینه داروسازی شود.داروسازی، هوش مصنوعی را به خدمت می‌گیرد!لازم به ذکر است که افزون بر 30 شرکت داروسازی در جهان هستند که بر روی استفاده از هوش مصنوعی و کلان داده برای تولید داروهای جدید تمرکز کرده‌اند. از آن جمله می‌توان به شرکت داروسازی بین‌المللی نوارتیس (Novartis) اشاره کرد که با همکاری با دانشگاه MIT، شرکت بزرگ داده‌پردازی IBM، شرکت مشهور تجهیزات رایانه‌ای Intel و شرکت تحلیل داده کوانتوم‌بلک (Quantum black) به دنبال جاه‌طلبی‌های خود در جهت استفاده از هوش مصنوعی است. با این وضعیت، بی‌شک نوارتیس در استفاده از هوش مصنوعی برای انجام تست‌های دارو، داروپژوهی و پروژه‌های تحلیل بیمار پیشتاز خواهد بود.تجربه شخصیدر دوره دکتری مصمم شدم که روی موضوع اجتماع‌یابی در شبکه‌های اجتماعی پژوهش کنم. به دستاوردهای جذاب و مهمی هم رسیدم. اما برایم دور از ذهن بود که مدلها و راه‌حلهایی که برای اجتماع‌یابی توسعه داده‌ام، در زمینه داروسازی و داروپژوهی هم کاربرد داشته باشد. بله. بیماری‌ها روی دسته‌های مشخصی از پروتئین‌ها تاثیر می‌گذارند و آنها را غیرفعال می‌کنند. باید فرمولاسیون دارویی ایجاد شود که بتواند آن دسته از پروتئین‌ها را فعال کند. پیدا کردن این دسته‌ها (گروهها یا اجتماع‌ها) از پروتئین‌ها با توجه به تعاملات آنها در لایه‌های مختلف بسیار زمانبر است. اجتماع‌یابی در شبکه تعاملات پروتئین‌ها امروزه مهمترین روش برای حل این مساله است.برای مطالعه مقاله ISI من در این زمینه روی لینک زیر بزنید.Consensus-based methodology for detection communities in multilayered networks امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Wed, 05 Feb 2020 14:48:46 +0330 https://virgool.io/@amkm65/%D9%BE%D8%B4%D8%AA-%D9%BE%D8%B1%D8%AF%D9%87%DB%8C-%D8%B4%D8%A8%DA%A9%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%AC%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%B9%DB%8C-nwnk2flva9x8 هر سیستمی براحتی در قالب یک شبکه اجتماعی قابل بیان است. شبکه‌ای که تحلیل آن می‌تواند دستاوردهای چشمگیری به دنبال داشته باشد. (اگر با این حوزه از علوم آشنا نیستید کمی شکیبا باشید. این متن برای شما هم هست.)غالبا تحلیل یک شبکه واقعی کار دشوار و گاهی گمراه کننده است. از طرف دیگر، درون شبکه‌ها، ساختارهای پنهان و جالب توجهی وجود دارد. ساختارهایی که حرفهای زیادی برای گفتن دارند. ساختارهایی که متناظر با گروههایی هستند که برای ما قابل تصور است. این گروهها درون شبکه ها (و قاعدتا درون سیستمها) فعال و تاثیرگذار هستند. سوال اصلی این است که نقش گروهها در تحلیل شبکه‌های اجتماعی چیست؟این نوشته از سایت بیزی‌هوش اقتباس شده. اگر خوشتان آمد می‌توانید بیزی‌هوش را ببینید.چاشنی تعریف؛ سیستم؟ شبکه؟ تحلیل؟ گروه؟بازار بورس، شبکه حمل و نقل هوایی، فضای مجازی، مولکول DNA، روابط اقتصادی کشورها، شیوع بیماری، مترو و خیلی موضوعات دیگر همگی به عنوان سیستم قابل طرح هستند. راحت تر بگویم همه اینها سیستم هستند. چیزی که اقلا از دو عنصر یا موجودیت و از رابطه یا روابط میان آنها تشکیل شده اند. مثلا ایستگاههای مترو و خطوط واصل یا صفحات وب و لینکهای ما بین آنها. تعریف شبکه هم دقیقا همین تعریف است: تعدادی موجودیت (انسان یا اشیاء) که با هم در ارتباط هستند. منظور از تحلیل بررسی دقیق یک چیز پیچیده برای درک ماهیت آن و به نوعی تعیین ویژگی‌های اساسی آن است (مرجع Merriam-Webster).چالش بزرگچالش بزرگی که در مسیر تحلیل شبکه‌ها وجود داشته و دارد این است که ساختار آنها به اندازه­ای پیچیده است که به سادگی نمی­توان آن را مانند یک کل یکپارچه مطالعه کرد. از این رو، یکی از موضوعات کلیدی که از ابتدا در تحلیل ساختار شبکه‌ها مطرح بوده پیدا کردن یا کشف «زیرساختارهای پنهان در شبکه» است. زیرساختارهایی که به گروهها یا اجتماع‌ها شهرت دارند.نقش گروهها در تحلیل شبکه‌های اجتماعیگاهی به دنبال پیدا کردن گروه‌ها در شبکه‌های اجتماعی هستیم. این یکی از نقشهایی است که وجود گروهها در علم تحلیل شبکه‌های اجتماعی دارند. گروه‌هایی از مشتریان، پروتئین‌ها یا ویژگی‌های محصول یا خدمت از این نوع هستند. مواردی که به مثالهایی از آن در بالا اشاره شد.گاهی به دنبال شکستن یک ساختار بسیار پیچیده از یک سیستم بسیار پیچیده هستیم. در این حالت، از آنجا که اعضای گروهها با هم مشابهت‌های فراوانی دارند، یافتن گروه‌ها می‌تواند کمک‌کننده باشد. چگونه؟ خوب اگر یک ساختار پیچیده بزرگ به ساختارهای کوچک‌تر با پیچیدگی کمتر بشکند راحت‌تر می‌توان آنها را تحلیل کرد.گاهی نه فقط خود گروه‌ها، بلکه ویژگی‌های مشترک اعضای آن به کار می‌آیند. این از آن حرفهای ناگفته و جذابی است که درون گروه‌ها در هر شبکه‌ای پنهان شده است. دانشی که حکایت از چرایی و چگونگی شکل‌گیری گروه‌ها و نقش پنهان و تاثیر آنها بر شبکه دارد. امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Wed, 22 Jan 2020 09:56:07 +0330 https://virgool.io/@amkm65/%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%DB%8C%DA%A9-%D8%A2%D8%B1%D9%85%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%87%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%A7-ul5kzp7xp7ox آرمانشهر یعنی جایی که همه چیزش در حد ایده آل است. معلوم است که پیدا کردن چنین چیزی بر روی کره خاکی چیزی در حد محال است. چون هر چه هم رفاه در حد عالی باشد، همچنان هنجارهای بازار اجازه بروز، شکوفایی و ایده آل شدن خیلی چیزها را نمی دهند. اما آیا میتوان بر روی همین کره خاکی با همین وضعیت، یک شِبهِ آرمانشهر پیدا کرد؟در نوشته «چرا وقتی کاری میکنیم خوشحالیم اما وقتی مزدی میگیریم نه؟» مطلبی را از دن آریلی نقل کردم؛ تفاوت هنجارهای اجتماعی و هنجارهای بازار. اگر خاطرتان نیست خلاصه عرض کنم که:هنجارهای اجتماعی دربرگیرنده درخواستهای دوستانه ای است که افراد از یکدیگر دارند. مثلا به من کمک می‌کنی این مبل را جابجا کنم؟ آنها در سرشت اجتماعی ما و نیاز ما به اجتماع نهفته‌اند و معمولاً صمیمانه و مبهم هستند. آنها نیازی به بازپرداخت آنی ندارند. اما در قلمرو هنجارهای بازار، هیچ چیز صمیمانه و مبهمی وجود ندارد. مبادلات صریح هستند. هنگامی که در این قلمرو هستید آنچه را که بابت آن پول می‌دهید به دست می‌آورید، همین است که هست.یک تغییر بنیادین که میتواند یک آرمانشهر ایجاد کند این است که روزی و در مکانی، همه هنجارهای بازار ناگهان تعطیل شود و هنجارهای اجتماعی به کار گرفته شود. جالب است که دن آریلی برای چنین موضوعی، یک نمونه واقعی رو می کند:هر ساله در بیابان نوادای امریکا (بلک راک سیتی) رویدادی برگزار میشود موسوم به «مرد سوزان»...مرد سوزان از جنبه های شگفت انگیز متعددی برخوردار است. ولی برای من یکی از برجسته ترین آنها، کنار گذاردن هنجارهای بازار است. در مرد سوزان پول پذیرفته نمی شود و در عوض، کل جریان به صورت اقتصاد تبادل هدیه عمل میکند- شما چیزهایی را به مردم میدهید و میدانید که بزودی، آنها چیزهایی به شما خواهند داد. بدین ترتیب افرادی که آشپزی بلدند ممکن است غذا تهیه کنند. روانشناسان جلسات مشاوره رایگان عرضه میکنند. کسانیکه آب در اختیار دارند حمام رایگان عرضه میکنند و ... این تجربه مرا قانع کرد که زندگی با هنجارهای بازار کمتر و هنجارهای اجتماعی بیشتر، رضایتبخش تر، خلاقانه تر و ارضا کننده تر است.رویداد مرد سوزانبنیانگذار مرد سوزان را لری هاروی میدانند که در سال ۱۹۸۶ با چند دوست خود در سان‌فرانسیسکو یک آدمک چوبی ۲.۷ متری و یک سگ چوبی کوچک‌تر را آتش زد. او این اقدام خود را «یک اقدام خودجوش برای ابراز احساس شخصی» توصیف کرد. بعدها شمار شرکت‌کنندگان در برنامه‌های سالانه این گروه چندان افزایش یافت که محل برگزاری آن را به بیابان نوادا منتقل کردند.رویداد مرد سوزان، اگرچه از دید آریلی یک ایده انقلابی جلوه میکند، اما از ابعاد مختلف از رویداد باشکوه اربعین کوچکتر و ضعیفتر است. منظورم فقط از جنبه هایقدمت (اربعین سابقه ای در حدود 1400 ساله دارد و مرد سوزان برای 33 سال پیش است اگر چه اربعین هر ساله مثل سالهای اخیر نبوده)و اقبال به آن (اربعین پذیرای 20 میلیون نفر و مرد سوزان پذیرای حدود 50-60 هزار نفر است)نیست، بلکه انگیزه، هدف و شناختی است که در پس هر یک از اینها وجود دارد.تجمع با شکوه اربعین حسینیدر نوادا مردم یک رویداد سرگرم کننده را می گذرانند که آن، همچنان ریشه در بعضی هنجارهای بازار دارد؛ زیرا قرار است آنها را برای کار کردن بهتر مهیا کند. اما در اربعین، همه به عشق یک نفر آنچه که دارند در طبق اخلاص تقدیم به کسانی میکنند که هر مسافتی را برایشان مقدور بوده با پای پیاده طی کرده اند به عشق همان یک نفر. خوردنی، آشامیدنی، بستر خواب، حمام، واکس، ماساژ و هر آنچه که فکرش را بکنید همه چیز رایگان. به عشق حسین! کسی که اکنون به جرات میتوان گفت که افراد زیادی در سراسر جهان، او، عاشورا و کربلا را می شناسند.کربلا، روز عاشورای سال 61 هجری قمریاین نوع هنجار، به نوعی فراتر از هنجارهای اجتماعی است. شما دیگر حتی منتظر این نیستی که هدیه ات را هدیه گیرنده پاسخ دهد؛ بلکه برای عشقت (که عشق او نیز هست) خرج کرده ای. آقای اریلی! مرد سوزان مثال خوبی برای کتاب شما بود اما از مرد سوزان دیگر چیزی نمانده است. یک سفر با ما به اربعین بیا.اربعین، تجربه یک آرمانشهر در زمان ما است. آرمانشهری که تمام و کمال آن به ما در دوره ظهور امام زمان وعده داده شده است.یکی از موکبهای اربعین امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Sat, 28 Sep 2019 14:34:05 +0330 https://virgool.io/@amkm65/payoff-dvywmhiyhykx چرا بی‌انگیزه کردن یک نفر به شکل حیرت‌آوری آسان است؟ دن آریلی در کتاب خود بنام پاداش (Payoff) به این سوال پاسخ می‌دهد. لازم می‌دانم عرض کنم که دن آریلی یک استاد دانشگاه است که بر روی نحوه تصمیم‌گیری انسان‌ها با انجام آزمایش‌های فوق‌العاده در شرایط واقعی مطالعات متعددی کرده است.یکی از آزمایشهای آریلی این شکلی بوده است که تعدادی حروف در هم ریخته را مقابل تعدادی شرکت کننده قرار می دهد و به آنها می گوید هر کسی که بتوانند کلمه‌های معناداری با آن حروف بسازد، 55 سنت می‌گیرد. برای بار دوم 5 سنت کمتر به او داده می‌شود و همین طوری الی آخر. مسئول آزمایش آریلی با شرکت کنندگان سه نوع برخورد می کند. با یک دسته هنگامی که برگه‌های حاوی کلمه‌های ساخته‌شده را می‌گیرد نگاهی به کلمات می‌اندازد و کار آنها را تأیید و از آنها قدردانی می‌کند. برگه‌های دسته دوم را ندیده به کناری می گذارد و برگه‌های دسته سوم را مستقیماً در کاغذخردکن می اندازد!یافته‌ها نشان می‌داد در موقعیت تأییدشدگی، افراد زمانی که به دریافتی حدود 15 سنت رسیدند (به طور متوسط) دست از کار کشیدند. در موقعیت خردشدگی وقتی به حدود 29 سنت رسیدند و در موقعیت نادیده‌گرفته‌شدن وقیت به حدود 27.5 سنت (به طور متوسط) رسیدند.این به آن معناست کهاگر می‌خواهید افراد را بی‌انگیزه کنید، راهش خرد کردن کارشان است. البته خیلی راحت و با نادیده گرفتن تلاش‌هایشان هم می‌توانید به همان نتیجه برسید.تأیید نوعی جادوی انسانی است، یک رابطه انسانی کوچک، هدیه از یک نفر به نفر دیگر که نتیجه بسیار بزرگتر و پرمعناتری در پی دارد.از جنبه مثبت هم که بنگریم نتایج نشان می‌دهد که تأیید تلاش‌های افرادی که با ما کار می‌کنند برای افزایش انگیزه‌شان کافی است.یک لحظه چشمهایتان را ببندید و تصور کنید که شما یکی از مهندسان نرم‌افزار یک شرکت معروف هستید. در آستانه چهل سالگی و با چند تا بچه در خانه. در مدرسه و دانشگاه سخت کار کرده‌اید تا نمراتی عالی بگیرید و استخدام آن شرکت بشوید. زمان استخدام شدن، به خود بالیده‌اید؛ زیرا آن شرکت به این معروف بوده که فقط افراد ممتاز را به خدمت می‌گیرد. شما خانه‌ای در شهر محل شرکت می‌خرید. یک سرمایه‌گذاری بزرگ که نشان از تعهد شما برای ماندن در آن شرکت دارد. ارتباطات قوی با همکارانتان شکل می‌دهید. شاید حتی محیط کارتان را بخشی از هویتتان بدانید. همین طور که به انتهای یک پروژه دو ساله نزدیک می‌شوید بیشتر از ارزش کاری که می‌کنید مطمئن می‌شوید.ناگهان مدیرعامل اعلام می‌کند پروژه به کل کنسل شده است. وقتی این اتفاق می‌افتد احساس می‌کنید که همه آن سرمایه‌گذاری (خانه، تحصیلات و ارتباط با همکاران) همگی به یک باره از بین رفته است، مثل بادکنکی که بادش ناگهان خالی می‌شود. فقط حس کار تلف شده نیست که آزارتان می‌دهد، حتی نادانی مدیرعامل هم نه؛آنچه بیش از همه آزارتان می‌دهد این حس است که زندگی خودتان اهمیت یا معنای کمتری یافته استوقتی همه اینها را کنار هم بگذاریم تعجبی ندارد که در شرکت موردنظر (مثال واقعی) بعضی از مهندسان رده‌بالا و نوآور هم که احساس می‌کردند «بی‌انگیزه» شده‌اند چند هفته بعد از اعلام مدیرعامل، استعفا کرده باشند.خبر خوش این است که ما می‌توانیم در دام این تله‌های کشنده انگیزه نیفتیم. کارهای بسیاری است که شرکت‌ها برای بازیابی احساس معنا و ارتباط در کارکنانشان انجام می‌دهند. یکی از راهها این است که آنها را نه کارکنانی برای بهره‌کشی بیشتر، که افرادی منحصربفرد بدانند که بخاطر خلاقیت و هوششان لایق احترام، تحسین و قدرشناسی هستند.با تمرکز بر چیزهایی که احساس معنا و رابطه را به ما منتقل می‌کنند، نه تنها دیگر به تخریب انگیزه دست نخواهیم زد، بلکه می‌توانیم بهره بیشتری از این منبع فوق‌العاده ببریم. درون بسیاری از ما انرژی انسانی شگفت‌انگیزی نهفته است واگر کسانی از ما که نقش والدین، معلمها و مدیران را بر عهده دارند دریابند که چطور می‌توان از این انرژی استفاده کرد همه ما از مزایای آن سود خواهیم برد.کتاب پاداش توسط آقای میرابوطالبی به فارسی ترجمه شده است.نوشته‌های پیشنهادی https://virgool.io/@amkm65/predictably-irrational-fmshts8vtvqd https://virgool.io/@amkm65/pink-psrsdaepulsl امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Sun, 03 Mar 2019 11:41:53 +0330 https://virgool.io/@amkm65/predictably-irrational-fmshts8vtvqd دن آریلی در کتاب خود بنام «Predictably Irrational» به این سوال (با کمی تلخیص) این گونه پاسخ می‌دهد:فرض کنید مادرزن شما جشن بزرگی برپاکرده و در آن برای شما میزی شاهانه چیده است. همه مشغول کیف کردن هستند که شما بلند می‌شوید و با یک دسته اسکناس به سراغش می‌روید و می‌گویید:مامان، بابت این همه مهر و محبتی که به خرج داده‌اید، چقدر باید بپردازم؟ فکر کنم باید پانصد هزار تومان بدهمناگهان سکوت همه جا را فرامی‌گیرد. مادرزن شما با صورتی برافروخته به شما نگاه می‌کند، خواهرزن شما نگاهی غضب آلود میکند و خواهرزاده زنتان می‌زند زیر گریه. متوجه می‌شوید کاری کرده‌اید که دیگر دعوتتان نخواهند کرد. اما مگر چه رخ داده؟جواب آن است که ما همزمان در دو دنیا زندگی می‌کنیم:یکی که در آن هنجارهای اجتماعی برپاستو دیگری که در آن هنجارهای بازار حکم می‌راند.هنجارهای اجتماعی دربرگیرنده درخواستهای دوستانه ای است که افراد از یکدیگر دارند. مثلا به من کمک می‌کنی این مبل را جابجا کنم؟ آنها در سرشت اجتماعی ما و نیاز ما به اجتماع نهفته‌اند و معمولاً صمیمانه و مبهم هستند. آنها نیازی به بازپرداخت آنی ندارند.اما در قلمرو هنجارهای بازار، هیچ چیز صمیمانه و مبهمی وجود ندارد. مبادلات صریح هستند. هنگامی که در این قلمرو هستید آنچه را که بابت آن پول می‌دهید به دست می‌آورید، همین است که هست.هنگامی که هنجارهای اجتماعی و هنجارهای بازار را در مسیرهای جداگانه‌ای نگه می‌داریم، همه چیز خوب پیش می‌رود. اما وقتی هنجارهای اجتماعی، میدان را به هنجارهای بازار واگذار می‌کنند، برای مدتی طولانی از صحنه به دور خواهند بود. به بیان دیگرروابط اجتماعی به سادگی دوباره برقرار نمی‌شوندپس وقتی با کسی به رستوران رفته‌اید، برای رضای خدا صحبتی از قیمت غذاها به میان نیاورید. درست که این فرصتی برای نشان دادن میزان دست و دلبازی شما به طرفتان است. ولی اگر حرف آن را پیش بکشید این احتمال هست که رابطه خودتان را از هنجار اجتماعی به هنجار بازار منتقل کند. درست که شاید طرفتان نفهمد که این غذا برای شما چقدر آب خورده است اما به خاطر داشته باشید که این بهایی است که شما باید بپردازید تا روابطتان را دور از هنجارهای بازار و در قلمرو هنجارهای اجتماعی نگه دارید.در محیط کار هم همین است. به خاطر بسپارید که نمی‌توانید یک لحظه با مشتریان / همکاران / کارمندان خود مثل خانواده رفتار کنید و لحظه بعد با آنان رفتاری غیرشخصی داشته باشید. روابط اجتماعی بر این پاشنه نمی‌چرخد. اگر خواهان روابط اجتماعی هستید به دنبالش بروید، اما به خاطر داشته باشید که تحت هر شرایطی باید به آن وفادار بمانید. اگر هم به دنبال انگیزه دادن به افراد هستید، باید بدانید که پول اغلب اوقات گران ترین راه انگیزه دادن به افراد است. هنجارهای اجتماعی (مانند قدردانی، همدردی و هدیه دادن) نه تنها ارزان تر هستند بلکه غالباً کارآمدتر هم هستند.کتاب آقای آریلی توسط آقای رامین رامبد بنام نابخردی‌های پیش‌بینی پذیر ترجمه شده است.ممنونم از اینکه این متن رو مطالعه کردید.نوشته‌های پیشنهادی https://virgool.io/@amkm65/pink-psrsdaepulsl https://virgool.io/jadoobi/introdataanalysis-cczazzlmemvg امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Sat, 16 Feb 2019 17:31:37 +0330 https://virgool.io/@amkm65/pink-psrsdaepulsl دانیل پینک در «ذهن کامل نو؛ گذر از عصر اطلاعاتی به عصر مفهومی» می گوید:روی جلد کتاب ذهن کامل نوبه 150 سال گذشته چون نمایشی در سه پرده بیندیشید،در پرده اول، یعنی عصر صنعتی، کارخانه های عظیم و خطوط تولید کارا، اقتصاد را به حرکت انداخت. شخصیت اصلی در این پرده، کارگر تولید انبوه بود که خصیصه عمده اش، قدرت جسمانی و پایداری شخصی بود.در پرده دوم، یعنی عصر اطلاعاتی، امریکا و سایر کشورها رفته رفته متحول شدند. تولید انبوه در پس زمینه رنگ باخت، و اطلاعات و دانش به اقتصادهای دنیای توسعه یافته نیرو بخشیدند. شخصیتِ محوری در این پرده کارگر دانشی (مثلا تحلیلگران داده و برنامه نویسان) بود که مشخصه اصلی اش، ورزیدگی در تفکر چپ-هادی (بخشی از مغز که کار تحلیل و منطق و محاسبات را بر عهده دارد) بود.در قرن حاضر اتفاق دیگری افتاد که معلول سه پدیده فراوانی، آسیا و خودکاری است:فراوانی محصولات و خدمات، که به نیازهای مادی میلیونها نفر (زیادی) پاسخ گفته از این رو اهمیت زیبایی (در طراحی محصول جهت ایجاد مزیت رقابتی) و احساس را تقویت کرده و طلب شخصی معنا را شتاب بخشیده است.آسیا که دارد مقدار زیادی کار تکراری، یقه سپید (کارگر دانشی) و چپ-هادی را با هزینه ای بسیار کمتر انجام می دهد. (توضیح اینکه هم اکنون عمده کارهای برنامه نویسی، تحلیلی و محاسباتی غرب در کشورهایی نظیر هند انجام می گیرد که کارگران دانشی ارزان قیمت دارد) در نتیجه کارگران دانشی غربی را وا می دارد که به توانایی هایی مسلط شوند که قابل انتقال به خارج (مثل هند) نیست.برنامه نویسان هندیخودکاری (اتوماتیک شدن کارها) که حرفه های چپ-هادی را وا می دارد تا استعدادهایی را تقویت کنند که کامپیوترها نمی توانند بهتر، سریع تر و ارزان تر انجام دهند.یعنی، اکنون، وقتی نیروهای فراوانی، آسیا و خودکاری تمیق پیدا می کنند و شدت می گیرند، برای شروع پرده سوم، صحنه آماده می شود. این پرده را عصر مفهومی بنامید. اکنون شخصیتهای اصلی، آفریننده و همدل هستند و توانایی متمایزشان تسلط بر تفکر راست-هادی است. تفکری که به زیبایی، معنا، تعالی و خلاقیت دلالت دارد.افراد و سازمانها برای بقا در این عصر باید سه سوال را در ارتباط با کاری که برای تامین زندگی برگزیده اند از خودشان بپرسند: 1- آیا کسی میتواند آن را در خارج ارزان تر انجام دهد؟2- آیا کامپیوتر میتواند آن را سریعتر انجام دهد؟3- آیا چیزی که عرضه می کنم در عصر فراوانی مورد نیاز است؟اگر پاسخ به سوالات 1 و 2 مثبت یا به سوال 3 منفی باشد پس مشکل عمیقی وجود دارد.در عصر مفهومی، نیاز داریم که اندیشیدن چپ-هادی را با تسلط بر شش استعداد ذاتی راست-هادی تکمیل کنیم. این شش استعداد می توانند به اتفاق توسعه ذهنی کامل و جدید که دوران جدید طالب آن است، یاری کنند:1- فقط عمل نکنید، بلکه طراحی هم بکنید2- فقط استدلال نکنید، بلکه داستان هم بسرایید3- فقط تمرکز نکنید، بلکه ترکیب هم بکنید4- فقط منطقی نباشید، بلکه همدل هم باشید5- فقط جدی نباشید، بلکه بازی هم بکنید6- فقط مال نیندوزید، بلکه معنا هم ببخشیددر این متن هدف آشنایی با مفهوم عصر مفهومی بود. برای مطالعه موارد بالا پیشنهاد میکنم کتاب را تهیه کنیدمطالب پیشنهادی https://virgool.io/@amkm65/six-months-hdrzqdueptuo https://virgool.io/@amkm65/%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%A8%D9%88%D8%B1%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA%DB%8C-%D8%A2%D9%85%D8%A7%D8%AF%D9%87%D8%9B-%DB%8C%DA%A9-%D9%82%D8%AF%D9%85-%D8%AA%D8%A7-%D8%AA%D8%B3%D9%84%D8%B7-%D8%A8%D8%B1-wu9jqx7swy2o امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Sun, 20 Jan 2019 13:14:00 +0330 https://virgool.io/@amkm65/goodbyeexcel-rz4keyeccnxz اکسل، محبوب ترین نرم افزار صفحه گسترده جهان است که صدها میلیون کاربر دارد. در حالی که سادگی سازماندهی داده های اکسل آن را ابزار مفیدی برای گزارش‌گیری کرده است، هنوز طول می کشد تا کلان داده های به مراتب فراتر از ظرفیت خود را جمع آوری کند. در این شرایط، شما مجبور هستید با صفحات رایانه دسکتاپ کار کنید که قابلیت به اشتراک گذاری و یا به روزرسانی در زمان واقعی یا به اشتراک گذاشتن اطلاعات کامل از تمام داده های موجود در سازمان شما را دارند. امروزه بیشتر کسب و کارها در حال دور شدن از اکسل و بکارگیری یک نرم افزار گزارش دهی اختصاصی هستند که برای نیازهای پیشرفته تر سازمان های امروزی طراحی شده اند. اگر یک یا چند مسئله زیر در رابطه با شما مطرح است، احتمالا زمان برای ارتقا گزارش های شما نیز فرا رسیده است.1- اکسل کند است اکسل زمانی که گزارش ها حاوی داده هایی بیشتر از ظرفیت اکسل است می تواند به شدت کند شود. هنگامی که این اتفاق می افتد، کاربران تمایل دارند اطلاعات را به بخش های کوچک تر و قابل کنترل تر تقسیم کنند، یا آنها را در چندین برگه مختلف نگهداری کنند. هر دو روش کارایی پایینی دارد. در حالی که اگر با نرم افزار گزارشگیری BI و داشبورد کار کنید، شما حتی می توانید تصویری بزرگتر و ساده از اطلاعات خود داشته باشید.2- در مورد دقت و مالکیت گزارش ها بحث وجود داردکاربران اکسل معمولا فایل های محلی را بر روی کامپیوتر خود برای اهداف گزارش داده ذخیره می کنند. حتی اگر تعداد کاربرانی که همزمان روی یک فایل کار می کنند کم باشد، باز هم هر شخص یک نسخه دیگر از پرونده را با اطلاعات کمی متفاوت نگه می دارد و منجر به بحث در مورد این که «کدام اطلاعات دقیق تر است؟» می شود. مدیریت گزارش با چندین کاربر و نسخه در بهترین حالت به شما یک سردرد عظیم می دهد و در عمل به شما اطلاعات و بینش نادرست داده می شود.3- به روزرسانی های دستی، زمان بر و مستعد خطا هستند به روز رسانی داده ها در یک فایل اکسل به ندرت کار ساده ای قلمداد می شود؛ زیرا اضافه کردن فیلدها، کپی کردن فرمول ها و مقادیر داده می تواند توابع از پیش تعیین شده را از بین ببرد.4- شاخصهای واقعی را نمی توان با یک فرمول اکسل محاسبه کرد قوی ترین KPI ها نیاز به فرمول هایی دارند که به چندین بعد یا ستون ارجاع می دهند و از فیلتر های پیچیده و تو در تو استفاده می کنند. وقتی محاسبه نتایج KPI با یک فرمول اکسل کاملا غیرممکن باشد، گزارش گیری تبدیل به یک مشق دستی و وقت گیر می شود. به عبارت دیگر، برای ایجاد یک داشبورد با KPI های معنی دار، شما باید از قابلیت های داخلی اکسل به طور کامل صرف نظر کنید.5- گزارش ها و داشبورد ها الهام بخش نیستند در حالی که اکسل ابزارهای بصری سازی داده را برای مجموعه داده های کوچک و ساده ارائه می دهد، هنگامی که مجموعه داده ها رشد می کنند، این نمایش ها تبدیل به حالت ایستا و تقریبا غیر قابل توصیف می شوند. بصری سازی داده های ناسازگار، حتی برای نمودارهای ساده، نه فقط الهام بخش نیست بلکه می تواند گمراه کننده باشد.این نوشته، از نوشته «۵ نشانه که به شما می گوید با اکسل باید خداحافظی کرد» اقتباس شده است https://virgool.io/@amkm65/budget-for-bi-d7t0ui4iirdr https://virgool.io/jadoobi/payamresan-d5l0bwvy2fqf امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Sat, 08 Dec 2018 11:43:37 +0330 https://virgool.io/@amkm65/budget-for-bi-d7t0ui4iirdr هزینه های پنهان BIآیا می خواهید بدانید که هزینه واقعی یک راه حل BI چیست؟ در این مورد، شما باید نه تنها هزینه های مجوز نرم افزار، بلکه هزینه های تعمیر و نگهداری، هزینه های سخت افزاری و خدمات را نیز در نظر بگیرید. در حالت ایده آل، فروشنده BI که شما انتخاب می کنید می‌تواند محصول نهایی اش را در اختیار شما بگذارد؛ محصولی که بکارگیری آن ساده بوده و خدمات آن برای افراد غیرفنی همانند افراد فنی قابل استفاده باشد. بدین ترتیب هر گونه هزینه اضافی فراتر از هزینه های مجوز نرم افزار پس از آن به حداقل می رسد. بیایید این رویکرد را با رویکرد یک فروشنده BI که سعی می کند مجوزهای ارزان را بفروشد، اما با خدمات پرداخت چندگانه برای نصب، پیکربندی، کمیسیون، آزمایش و غیره در نهایت راه حل خود راه اندازی می شود، مقایسه کنیم. بدیهی است که مورد دوم ممکن است هزینه های زیادی را به شما تحمیل کند.بودجه برای هوش تجاریدرست است که هزینه های مخفی عدم استفاده از BI به سرعت در حال افزایش است، زیرا موجب از دست رفتن بینش ها، تاخیر در تصمیم گیری ها، تلاش های اضافی و سود از دست رفته می شود. اما هیچ دلیلی وجود ندارد که به علت قیمت تمام شده BI، از چاله به درون چاه بیفتید. به راه حل های BI بپردازید که دارید آن ها را به لیست خریدتان اضافه می کنید سپس بپرسید:آیا شما به هر زیرساخت فنی اضافی نیاز دارید و اگر چنین است، چقدر؟آیا شما نیاز به پرداخت مشاوره دارید تا به شما کمک کند تا نرم افزار BI را به نیازهای خود برسانید؟آیا شما نیاز به استخدام کارمندان جدید برای اجرای و نگهداری نرم افزار و کمک به کاربران غیر فنی؟هزینه پشتیبانی نرم افزاری و هزینه های تعمیر و نگهداری توسط فروشنده چه مقدار است؟آیا کاربران نهایی شما نیاز به آموزش دارند تا بتوانند از این برنامه استفاده کنند و اگر چنین است، چقدر؟آیا لازم است که کارکنان موجود را از فعالیت های فعلی درآمد خود حذف کنید تا نرم افزار BI فعال شود؟هنگام ارزیابی هزینه یک راه حل BI به یاد داشته باشید که هزینه هر فرد برای تحلیل کسب و کار را نیز ارزیابی کنید. این هزینه بستگی دارد به این که چقدر سریع می توانید از راه حل BI برای تغییر در تحلیل جدید استفاده کنید و بینش ها و گزارش های جدیدی را ایجاد کنید. به عنوان مثال، یک راه حل BI که به شما امکان می دهد ظرف مدت یک ماه تغییری را که می خواهید در BI بدهید به ثمر بنشیند نسبت به نرم افزاری که آن کار را یک روزه انجام می دهد گرانتر است؛ زیرا اولی سبب از دست رفتن فرصت ها و نا امیدی کاربران می شود.هزینه BI ابریهنگامی که راه حل BI مناسب به شکل یک راه حل ابری نیز در دسترس باشد، می تواند مزایای زیر را در بر داشته باشد:نیازی به سرمایه گذاری در سرورهای IT شما و یا روی امکانات مرکز داده اضافی نیستاین برنامه بلافاصله برای استفاده در دسترس است؛ بدون نیاز به زمان بندی برای سفارش، نصب و یا استقرارنیازی به اختصاص دادن یا استخدام کارمندانتان نیست؛ کارکنان فروشنده BI دارند این کار را برای شما انجام می دهندهزینه اشتراک در این حالت هزینه های پشتیبانی، نگهداری و ارتقاء را نیز شامل می شوندشما برای میزان خدماتی که از ابر نیاز دارید پول پرداخت می کنید؛ نه برای ظرفیت استفاده نشده در سایتتانهزینه BI 3.0فکرش را بکنید؛ علاوه بر اینکه تحلیل های شما روی داده های در دستتان انجام می شود، بتوانید تحلیل های دیگری هم داشته باشید. تحلیل هایی روی داده هایی که در خارج از شرکت شما تولید شده و یا ترکیبی از همه این موارد. پس از BI اولیه و BI ابری، نسل جدیدی از BI ظهور پیدا کرد که از کنار هم قرار دادن BI ابری در کنار ابزارهای تحلیل داده های اجتماعی و تحت وب ایجاد می شود. هزینه تحلیل داده های اجتماعی به دلیل تعدد و نوع تحلیل متفاوت، خود ممکن است برای شرکت شما دردسر شوند. پس در این میان، ابزاری که بتواند میان داده های داخلی شرکت شما (آنچه درباره BI اولیه و BI ابری آمد) و داده های خارجی شرکت شما (روی وب و شبکه های اجتماعی) یکپارچگی ایجاد کند ابزاری مفید خواهد بود. در میان ابزارهای شناخته شده در وب، جادوبی این کار را برای شما می تواند انجام بدهد.جمع بندی: قیمت BI و بودجه بندی BI شمابه طور خلاصه در مورد هزینه ها موارد زیر عنوان شد:۴ هزینه مستقیم BI۴ هزینه پنهان BIرویکرد ابریدسترسی به داده های خارجی سازمانجدول زمانی اجرای استاندارد BIرویکرد نهایی سازی پروژهبدیهی است با این همه تعدد منبع داده و تنوع هزینه ها، راهکار واحدی که بتواند با کمترین هزینه همه این کارها را انجام دهد راهکار بهینه خواهد بود. ما جادوبی را راهکار بهینه در حوزه BI می دانیماین مقاله از مقاله ای با همین نام که در اینجا منتشر شده، اقتباس شده است. https://virgool.io/@amkm65/fourprinciples-pzmccf4zghl9 https://virgool.io/@amkm65/five-reasons-vzj7egedip9w امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Wed, 14 Nov 2018 16:14:15 +0330 https://virgool.io/@amkm65/fourprinciples-pzmccf4zghl9 موضوع امنیت داده های شما و داده های مشتریان شما، یک نگرانی بزرگ محسوب می شود. اما چه چیزی نشان دهنده امنیت بالا است هنگامی که موضوع آن در ارتباط با یک راه حل هوش تجاری (BI) مطرح می شود؟ این مقاله را برای آشنایی بیشتر با چهار عامل امنیتی مهم، دنبال کنید.تنها چیزی که از عدم دسترسی شما به اطلاعاتتان بدتر است این است که شخص دیگری قادر باشد تا به اطلاعات شما دسترسی پیدا کند. مشتریان شما اعتماد دارند که شما امنیت اطلاعات آنها را حفظ می کنید، بنابراین باید از اطلاعات حساس خود در مواجهه با هکرها و دزدان و نیز نشت اطلاعاتی محافظت کنید. اگر رسوایی اخیر رانسومورای جهانی چیزی به ما آموخته باشد آن آموخته این است که «هیچ کس نمی تواند خود را از موضوع امنیت بی‌نیاز بداند». ملاحظات امنیتی در حوزه BI را می توان در چهار دسته مورد توجه قرار داد: امنیت سطح فرایندمجموعه ای کلی از کنترل ها، تست ها و رویه های سیستم مورد استفاده برای محافظت از داده ها است. هر فروشنده BI که مدنظر شماست باید همه استانداردهای صنعتی مهم را در اینجا دنبال کند. این بدین معناست که بررسی روش آسیب پذیری با استفاده از متدولوژی DREAD، استقرار روش متدولوژی SDLC و انجام آزمایش های معمول و آزمون نفوذ در مطابقت با راهنمای آزمون OWASP نیاز است که انجام پذیرد. مورد آخر باید از خارج از سازمان انجام می گیرد تا اطمینان حاصل شود که فروشنده BI تقلب نمی کند. خوشبختانه سرویس جادوبی که پیش روی شماست از این سطح از امنیت برخوردار است.امنیت سطح سیستمامنیت سطح سیستم این موضوع را پوشش می دهد که چه کسانی و به چه چیزی (تأیید اعتبار، مجوزها و مدیریت کاربر برای برنامه) دسترسی دارند. در سطح پایه، پلت فرم BI باید به کاربر اجازه دهد تا سطوح دسترسی مختلفی را برای افراد سازمان خود تعریف کند، بسته به اینکه آیا می خواهد که کاربر، داشبورد را مشاهده یا ایجاد کند یا پروژه های داده را مدیریت کند. رمزگذاری برای داده ها، اعتبارنامه ها و پروفایل های مجوز یک امر ضروری است. همچنین، باید سازوکاری برای یکپارچگی با اکتیو دایرکتوری خود، با سیستم عامل های دیگر با استفاده از ورود مجدد (SSO)، و REST API برای تنظیم تنظیمات امنیتی داشته باشد. این کار باعث می شود تا BI خود را با استانداردهای امنیتی سازمان شما هماهنگ سازد. شما در اولین مواجهه با جادوبی بی‌شک پی به چنین امکانات امنیتی در آن پی خواهید برد.امنیت سطح اشیاءاین نوع امنیت مربوط به ابزارهایی است که دسترسی به اجزای مختلف درون پلتفرم را مدیریت می کنند. به عنوان مثال، در جادوبی، مدیران کنترل می کنند کدام کاربر یا گروه بتواند به کدام داشبورد دسترسی داشته باشد و یا کدام داشبورد را ویرایش کند. این مهم در جادوبی با تعبیه سطوح دسترسی به منبع داده توسط مدیر سازمان ایجاد شده است. بدین ترتیب، امنیت در سطح نمودارها (که اشیاء اصلی محسوب می‌شوند) به طور کامل تامین شده است.امنیت سطح دادهحال می خواهیم بیشتر به جزییات بپردازیم و دقیقا مشخص کنیم که کدام کاربر می‌تواند کدام داده های درون هر منبع داده را ببیند. یک برنامه BI پیشرفته به شما اجازه می دهد تا از میزان امنیت در سطح ردیف های داده برای تعریف دقیقا همان چیزی را که هر کاربر می تواند در یک داشبورد (که با او به اشتراک گذاشته شده است) ببیند اطمینان حاصل کنید یا از دسترسی جدیدی به برخی از داده ها جلوگیری کنید. به این ترتیب، تا زمانی که به افراد اطمینان کافی به دست نیاورده اید، کلیدهای پادشاهی خود را تحویل نمی دهید. بدیهی است ارائه چنین سطح دسترسی به خط به خط داده نیازمندی اکثر قریب به اتفاق ما نیست. آنچه که نیاز عمده به شمار می رود، تامین امنیت منابع داده است که به راحتی ( حتی به سختی) دست افراد ناشناس نیفتد. همان گونه که درباره امنیت در سطح اشیاء دیدیم، جادوبی نیز در این زمینه از امنیت قابل قبولی برخوردار است.چه زمانی می توان گفت امنیت راهکار BI در سطح مطلوبی قرار دارد؟ساده ترین راه برای ارزیابی اعتبار امنیتی یک راه حل BI، این است که لیست مشتریان آن را بررسی کنید.اصل مقاله در بلاگ جادوبینوشته های پیشنهادی https://virgool.io/@amkm65/bi4-dkry4pk15cqf https://virgool.io/jadoobi/the-shallows-ctqwkaut6iqd امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Sun, 21 Oct 2018 10:45:32 +0330 https://virgool.io/@amkm65/datadriven-management-ii3xt9mear73 ?چگونه میتوان سریعتر از اوضاع کسب و کار مطلع شد؟?چگونه میتوان عملکرد بخشهای مختلف را به دقت ارزیابی کرد؟?چگونه میتوان تصمیم گیری های موثرتر و چابکتر داشت؟بسیاری از مدیران امروزی می‌دانند که پاسخ این سوالات در تعیین و پایش شاخص‌های (کلیدی) عملکرد کسب و کار آنها است. شاخص‌هایی که با محوریت داده‌های موجود، جهت اتخاذ تصمیم‌های دقیق و سریع، مفید و کمک‌کننده خواهند بود. اما این شاخص‌ها را چگونه باید تعیین و پایش کرد؟ https://virgool.io/jadoobi/kpi-paazynwmf97z بررسی‌های ما حاکی از این است که جامعه مدیران ایرانی در این زمینه بعضا دچار پرسشهایی هستند. برای حل این معضل چاره را در بحث و گفتگوی مدیران میدانم. دوستانی که علاقمند هستند میتوانند در این باره زیر این نوشته، پیام بگذارند و ما را از نظرات ارزشمندشان آگاه کنند.امکان دیگری هم وجود دارد و آن، فضایی جهت تبادل نظر مدیران برای پاسخگویی به چنین سوالاتی است. گروهی تلگرامی برای مدیرانی که می‌خواهند با محوریت داده‌های در دست خود تصمیم‌گیری کنند؛ گروه مدیران داده‌محور. لینک پیوستن به گروه:https://t.me/joinchat/DYIJo0uAdJotUVioJToThQنوشته‌های پیشنهادی https://virgool.io/@amkm65/bi4-dkry4pk15cqf https://virgool.io/@amkm65/six-months-hdrzqdueptuo امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Wed, 17 Oct 2018 09:50:29 +0330 https://virgool.io/@amkm65/six-months-hdrzqdueptuo شش ماه...چقدر زود گذشت! انگار همین دیروز بود که با ویرگول آشنا شدم و بنا گذاشتم که در آن بنویسمشش ماه نوشتم و شش ماه مرا از محبت خود برخوردار کردیدشش ماه نوشتم و حاصلش 18 نوشته شد که هر یک مخاطب خاص خود را داشتبه نظرم رسید به این مناسبت، محبوب ترین نوشته های این مدت را برایتان لیست کنمرتبه اول با بیشترین بازدید، نظر و پسند؛ داستان خوانده‌نشده یک پیام‌رسان محبوب https://virgool.io/jadoobi/payamresan-d5l0bwvy2fqf رتبه دوم؛ اینترنت با مغز ما چه میکند؟ https://virgool.io/jadoobi/the-shallows-ctqwkaut6iqd رتبه سوم؛ با استارت آپ ما بیشتر آشنا شوید :) https://virgool.io/jadoobi/%D8%A8%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A2%D9%BE-%D9%85%D8%A7-%D8%A8%DB%8C%D8%B4%D8%AA%D8%B1-%D8%A2%D8%B4%D9%86%D8%A7-%D8%B4%D9%88%DB%8C%D8%AF-ld39f8fuxbys رتبه چهارم؛ 5 دلیل برای نخریدن داشبورد مدیریتی «خارجی» https://virgool.io/@amkm65/five-reasons-vzj7egedip9w رتبه پنجم؛ چگونه عملکرد پرسنل را می‌توان متر کرد؟ https://virgool.io/jadoobi/kpi-paazynwmf97z ممنون از اینکه مرا همراهی کردید امیرمحسن کریمی مجد امیرمحسن کریمی مجد Sun, 23 Sep 2018 16:55:04 +0330