https://virgool.io/feed/@amows fa 2026-06-18 18:00:59 https://static.virgool.io/images/default-avatar.jpg https://virgool.io/@amows https://virgool.io/@amows/%D9%BE%DB%8C%D8%B4-%D8%AF%D8%B1%D8%A2%D9%85%D8%AF%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D8%AA%D8%B3%D9%87%DB%8C%D9%84-%DA%AF%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D8%A6%D9%87-%D8%AE%D8%AF%D9%85%D8%A7%D8%AA-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2-%D9%88-%D8%A8%D9%88%D9%85%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%AF-psd2-%D9%88-gdpr-dw8ch2kwikup مقدمهدستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت مجموعه قوانین و مقررات مربوط به خدمات پرداخت در اتحادیه اروپا و منطقه اقتصادی اروپا (EEA) است. این مجموعه قوانین به دنبال ایجاد امنیت بیشتر در پرداخت­ها در اروپا، تقویت نوآوری و کمک به خدمات بانکی برای انطباق با فناوری­های جدید است. دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت گواهی بر اهمیت روزافزونی است که رابط­های برنامه­نویسی کاربردی در بخش­های مختلف صنعت مالی در حال کسب کردن هستند.همه چیز در سال 2007، با دستورالعمل ارائه ­دهندگان خدمات پرداخت (PSD) آغاز شد، که با هدف کمک به توسعه بازار واحد پرداخت در اتحادیه اروپا به منظور ارتقا نوآوری، رقابت و کارایی در اتحادیه اروپا تدوین شد. در سال 2013، کمیسیون اروپا اصلاحیه­ای را پیشنهاد کرد (که دلیل وجود عدد دو در نام PSD2 می­باشد)، که هدف آن پیشرفت در این اهداف است. این اصلاحیه به دنبال بهبود حمایت از مصرف­کننده، تقویت رقابت و نوآوری در صنعت مالی و تقویت امنیت در بازار پرداخت­ها است که انتظار می­رود توسعه روش­های جدید پرداخت و تجارت الکترونیکی را تسهیل کند.پارلمان اروپا آیین ­نامه عمومی حفاظت از داده­ها (GDPR) را در آوریل سال 2016 تصویب کرد که جایگزین دستورالعمل منسوخ شده محافظت از داده­ها مصوبه سال 1995 شد. آیین­نامه عمومی حفاظت از داده­ها مقرراتی را دربرمی گیرد که به واسطه آنها کسب­وکارها ملزم به محافظت از اطلاعات شخصی و حریم خصوصی شهروندان اتحادیه اروپا در انجام تراکنش­ها در داخل کشورهای عضو اتحادیه اروپا می­شوند. آیین­نامه عمومی حفاظت از داده­ها همچنین صادرات داده­های شخصی مصرف­کنندگان به خارج از اتحادیه را شامل می­شود.دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت و آیین­نامه عمومی حفاظت از داده­ها هر دو مجموعه قوانین پیچیده هستند و رابطه بین مقررات متمایز هر کدام و نحوه کار آنها با هم هنوز به طور کامل مشخص نیست، که این امر منجر به سردرگمی در بین ارائه­دهندگان خدمات پرداخت (به عنوان مثال: بانک­ها، شرکت­های پرداخت مستقل، موسسات شروع­کننده پرداخت و ارائه­دهندگان خدمات اطلاعات حساب) شده است.پیاده ­سازی استانداردی همانند دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت در ایران با پیچیدگی­هایی همراه است که نیازمند فهم درست از دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت و آیین­نامه عمومی حفاظت از داده­ها، شرایط موجود و همچنین استراتژی­ها و گزینه ­های مناسب برای پیاده ­سازی موفقیت آمیز استاندارد می­باشد.دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت طیف وسیعی از فعالان بازار پرداخت از جمله تأمین ­کنندگان خدمات پرداخت (PSP)، بانک­ها، موسسات فعال در حوزه پرداخت، موسسات ارائه­دهنده خدمات در حوزه پول الکترونیکی، کسب­وکارها و مشتریان آنها را تحت تأثیر قرار خواهد داد. دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت همچنین به منظور بهبود حمایت از مصرف­کننده، ایجاد فضای پرداخت امن­تر و کاهش هزینه­های مربوط به ارائه خدمات پرداخت تدوین شده است. این مقاله با نگرش بومی­‌سازی استاندارد PSD2 با دو نگرش فنی و کسب و کاری تهیه شده است.انقلاب بانکداری - بانکداری بازدر فضای پویای تجارت امروز، نهادهای نظارتی در حوزه بانکداری، در حال برداشتن گام‌هایی مبتکرانه­ جهت ارائه دسترسی و شفافیت بیشتر به اطلاعات مشتریان می­باشند و این امر تلاشی است در جهت تحریک رقابت و نوآوری برای ارائه یک تجربه بانکداری مشتری محور دلچسب. درحالی که بانک­ها در گذشته به اطلاعات مشتریان دسترسی انحصاری داشتند، مقررات جدید الزامات بیشتری را به بانک‌ها دیکته می‌کند تا از طریق کانال­های دیجیتال، اطلاعات مشتریان را برای شرکت­های شخص ثالث قابل دسترس نماید.با الزام بانک‌ها برای شکستن دسترسی انحصاریشان به مکانیزم‌های پرداخت، شرکت‌های نوپا، تجمیع‌كنندگان و سایر شرکت­های فعال در این حوزه توان این را یافتند تا ضمن کاهش هزینه‌ها، خدمات مشتریان را بهبود داده و فن‌آوری‌های نوآورانه‌تری را توسعه دهند.در اتحادیه اروپا، دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت (PSD2)، از بانک‌ها می‌خواهد تا دسترسی به سرویس­های پایه­ خود را برای ارائه خدمات در حوزه اطلاعات حساب و شروع پرداخت از طریق واسط‌های برنامه‌نویسی کاربردی برای شرکت‌های بیرونی فراهم آورند. در انگلستان، سازمان پول و رقابت(CMA)، دستورکار مشابهی را برای نه بانک بزرگ در انگلستان الزام کرده تا دسترسی به کلیه حساب‌های پرداخت را برای شرکت­های شخص ثالث فراهم آورند. همزمان با فراهم آوردن دسترسی به اطلاعات مشتریان، اتحادیه اروپا مقررات مربوط به حریم خصوصی داده‌ها (GDPR) را با هدف ارائه رهنمودهایی در خصوص حقوق مصرف‌کنندگان در رابطه با نحوه استفاده از اطلاعات و چگونگی محافظت از اطلاعات مشتریان معرفی نموده است.بانکداری باز چیست؟بانکداری باز، فراهم آوردن دسترسی شرکت­های شخص ثالث به اطلاعات مشتری و حساب، با استفاده از واسط­های برنامه­نویسی کاربردی باز می­باشد. مشتریان، به عنوان صاحبان اطلاعات خود که توسط موسسات مالی به نیابت از مشتری و به صورت حضانتی نگهداری می‌شوند، قادر خواهند بود تا دسترسی اطلاعات خود را به موسسات شخص ثالث مدیریت نمایند. در استرالیا، برای نمونه، دولت اخیراً از تصویب توصیه‌های ارائه شده در گزارش فارل خبر داد که رویکرد مشابهی را در رابطه با دسترسی به داده­های بانکی ارائه داده است، اما با دامنه تاثیرگذاری گسترده ­تر از آنچه در دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت پذیرفته شده است. در حمایت از پیشرفت بانکداری باز در استرالیا، دولت، سازمان حقوق داده مصرف­ کننده (CDR) را تاسیس کرد که به طور رسمی، مالکیت داده‌های مصرف­کنندگان را به خودشان می­دهد و ابزاری را برای مدیریت استفاده از داده­ها با روشی یکپارچه، ساده و ایمن ارائه می­دهد. از این طریق به صورت ریشه‌ای بسیاری از موانع موجود در مسیر انتقال حساب­ها و تسهیلات بین موسسات مالی از بین می­رود. این اقدام در عمل اصطکاک را در بانکداری، مشابه با قابلیت رومینگ و ترابرد در صنعت ارتباطات از بین می­برد. بانکداری باز به عنوان یک تحول در صنعت بانکداری، ارزش ­پیشنهادی ارائه شده به مشتریان را با شفاف­سازی خواسته­ های واقعی مصرف­ کنندگان می سنجد. در نتیجه، این امر به صورت غیرقابل اجتناب بر هزینه­ مصرف­کننده و رفتار مصرف تاثیر خواهد گذاشت. به بیان ساده ­تر بانکداری باز نیاز مشتری را با ارزش پشنهادی ارائه شده به مشتری تطابق می­دهد.نتیجه اصلی این امر دسترسی به اطلاعاتی است که قبلاً فقط از طریق کانال­های بانکی در دسترس بوده و در صورت اجازه مشتری برای موسسات شخص ثالث اعتبارسنجی‌شده در دسترس خواهد بود. در برخی موارد، این کار در گذشته نیز توسط تجمیع­کنندگان اطلاعات (مانند ارائه ­دهندگان ابزارهای مدیریت مالی شخصی) صورت می­گرفت که از فناوری­های Screen Scraping استفاده می­کنند با تکیه بر اشتراک­گذاری مجوز دسترسی به اطلاعات اینترنت بانک مشتری. با این حال، نگرانی‌های مربوط به امنیت مصرف‌کننده، رشد استفاده از این روش را محدود می­کند. ارائه مکانیزمی امن و مطمئن برای مصرف­کنندگان به منظور تعیین اینکه کدام داده‌ها به اشتراک گذاشته شوند، و این داده­ها با چه کسانی به اشتراک گذاشته شوند و تعیین مدت زمان اشتراک‌گذاری داده ­ها، احتمالاً باعث افزایش قابل توجه پذیرش این روش خواهد شد. ارائه اطلاعات مشتری باید به گونه­ای صورت گیرد تا از موافقت کاملا آگاهانه مشتری و حفاظت از حریم خصوصی او در انتقال اطلاعات بین سازمان­های مربوطه، اطمینان حاصل شود. در این فضای جدید، رضایت مشتری باید صریح و شفاف، کاملاً آگاهانه و مطابق با خواست مشتری، مجاز یا محدود شود.محدوده بانکداری بازبانکداری باز دسترسی به اطلاعات مربوط به مشتری و حساب را از طریق واسط­های برنامه ­نویسی کاربردی استاندارد موجود در صنعت مرتبط به موسسات شخص ثالث فراهم می­آورد. موسسات شخص ثالث از طریق واسط­های برنامه­ نویسی کاربردی، می­توانند به طور مستقیم و بدون نیاز به کانال­های موجود در بانک با سامانه متمرکز بانک تعامل داشته باشند.بازارهای اتحادیه اروپا و انگلستان بر روی ارائه خدمات اطلاعات حساب و شروع پرداخت برای حساب‌هایی که امکان پرداخت دارند، تمرکز کرده‌اند. رویکرد استرالیایی دید گسترده­تری به موضوع دارد و دامنه وسیع­تری از محصولات سپرده و وام را در تمام حوزه­ های بانکداری در بر می­گیرد. این امر با هدف اشتراک­ گذاری مجموعه گسترده‌­تری از اطلاعات مشتری و حساب و با تأکید بیشتر بر سرویس­های از نوع استعلام صورت می­پذیرد. به طور نمونه، جدول زمانی تعیین شده برای پیاده ­سازی بانکداری باز در استرالیا مستلزم آن است که حساب­های سپرده و کارت اعتباری تا اوایل سال 2020 و وام­های مختص رهن-دهی و شخصی تا اوایل سال 2021 در دسترس باشند.چالش­ها و آموزه­ های پیاده ­سازی بانکداری بازاگر قرار باشد قوانین بانکداری باز نتایج مطلوبی را در بازار به ارمغان آورند و هزینه‌های گزاف سیستمی را به صورت افزایشی برای بخش بانکی ایجاد نکند، چندین نکته وجود خواهد داشت که قانون­گذاران و فعالان بازار باید به آنها توجه داشته باشند.تبیین استانداردها از آغاز پیاده ­سازیبه دلیل مواجه شدن با فشار زیاد برای رسیدن به یک ضرب‌الاجل قانونی و عدم وجود استانداردهای مشخص در رابطه با چگونگی پیاده‌سازی احراز هویت و ارائه مجوزهای دسترسی، هر یک از بانکهای درگیر در پیاده‌سازی اولیه مطلوب است تا همگی از استاندارد فنی عمومی مشابهی تبعیت کرده باشند، هرچند به راه­ حل­های کاملاً متفاوتی در یکپارچه‌سازی اختصاصی مورد نیاز برای شرکتهای شخص ثالث دست یابند. تعامل زودهنگام و کامل با فعالان بازار، به عنوان مساله‌ای اساسی مطرح است، به این معنی که کسب اطمینان از رسیدگی به نگرانی­های موجود در خصوص وجود یک استاندارد مشترک و اطمینان از تعهد مشترک تمامی موسسات (بانک و شخص سوم) در مورد روش‌های پیاده‌سازی بانکداری باز امری ضروری می­باشد.قانون­گذاری - تسهیل مشکلات قانونیارائه سازوکارهای جدید، که به سرمایه ­گذاری همه فعالان احتیاج دارد، زمانی قابل توجیه است که منجر به نوآوری یا عرضه سود در صنعت شود. مدل انگلستان که ۹ بانک بزرگ را برای پشتیبانی از بانکداری باز ملزم کرده است، یک الزام برای بخش "عرضه" این هدف یعنی پیاده ­سازی بانکداری باز می­باشد، اما سوی دیگر این معادله، استقبال شرکت­های شخص ثالث برای پذیرش بانکداری باز و استفاده از واسط­های برنامه­نویسی کاربردی برای ارائه محصولات می­باشد که این امر هنوز جای پیشرفت دارد. شاید مطلوب باشد تا در ابتدا ماموریتی را برای شرکت­های شخص ثالث درنظر گرفت تا از بانکداری باز استفاده کنند و همچنین به بانک­ها اجازه داده شود تا به طور موازی به ارائه سرویسهای مشخص و پایه بر بستری مشخص و امن با تایید واسط قانونگذار اجبار شوند. تطابق معماریبرای جلوگیری از رشد مداوم هزینه‌های سیستمی، مهم است که بانک‌ها قادر به پاسخگویی به الزامات مربوط به بانکداری باز باشند و در عین حال نگرانی‌های مرتبط با سرمایه گذاری در زیرساختهای اضافی را برطرف سازند. در حالی که ممکن است هدف این باشد که با گذشت زمان، مکانیزم‌های امنیتی و کنترل دسترسی که برای پیاده­ سازی بانکداری باز به کار گرفته می­شوند، با آنهایی که در کانال­های دیگر به کار گرفته می شوند همسو باشند. شایان ذکر است که پیاده‌سازی بانکداری باز در انگلستان، با توسعه مکانیزم‌های جدید و با کنارگذاشتن حداقلی کانال‌های سنتی بانکی صورت پذیرفته است.ساختارهای امنیتی که اغلب در محصولات آنلاین بانکداری شرکتی یافت می‌شوند، با هدف اجرای طیف وسیعی از فعالیت­ها، از مکانیزم‌های پیچیده مبتنی بر توکن برای دسترسی چندین کاربر به چندین حساب استفاده می‌کنند. الزامات مربوط به این ساختارها با نیازمندی‌های بانکداری باز همپوشانی قابل توجهی دارد، مخصوصا اینکه بانکداری شرکتی و تجاری را نیز دربرمی‌گیرد.هویت دیجیتال نیز در این حوزه به عنوان چالشی مهم در نظر گرفته می­شود. بسیاری از بانک‌ها «اطلاعات مشتری» را بر اساس بخش­بندی مشتریان تقسیم ­بندی کرده ­اند. اگر استانداردهای بانکداری باز روش‌های یکسانی را برای دسترسی کاملا شفاف به اطلاعات مشتری و حساب الزامی می­کنند، بنابراین احتمالاً درجه‌ای از همسویی با روابط و اطلاعات کنترل دسترسی و اطلاعات مشتری در سامانه‌های بانکی مورد نیاز است. این امر ممکن است عواقب ناخواسته‌ای برای چشم­انداز فناوری اطلاعات داخلی یک بانک ایجاد کند که منجر به هزینه‌های قابل ­توجهی می‌شود که مذاکره و همفکری با بازیگران بازار را الزامی می­کند.شایان ذکر است که تأثیر بانکداری باز بر بار عملیاتی سامانه‌های متمرکز فناوری اطلاعات بانک­ها تا کنون شناسایی نشده است و پیاده­ سازی محدود بانکداری باز در انگلستان هم مطابق بررسی مقالات مرتبط تاکنون باعث افزایش بار عملیاتی به اندازه کافی برای بروز مشکلات ملموس برای بانک‌ها نشده است. با این حال، نشانه‌هایی از بروز مشکلات دیده شده است.بار عملیاتی ایجاد شده جدید تا حد زیادی به سه دسته زیر تقسیم می شوند:بار عملیاتی ایجاد شده توسط تعاملات فعلی مشتری، مانند بانکداری آنلاین با داده‌های تجمیع شده، یا پیشنهادات خصوصی‌سازی‌شده که توسط داده‌های به دست آمده از رفتار مشتری ارائه می­گردند. (برای مثال پیشنهادات مربوط به خرید مسکن)تعاملات جدید مشتری که بر مبنای خوانش و درک آفلاین داده ایجاد می­شوند. برای مثال فعالیت­های مشتری در حوزه مدیریت وجه نقد.فعالیت‌های لازم برای به روز نگه داشتن اطلاعات مشتری و درک بهتر رفتار مشتری.دو مورد اشاره شده اول در بالا احتمالا تا حدی باعث افزایش بار عملیاتی سامانه‌های متمرکز بانک‌ها خواهد شد. با این حال، این فعالیت­ها بیشتر تحت تأثیر رفتار مصرف‌کننده صورت می‌گیرند و بنابراین تاکنون نیز در گروه پیش‌بینی بار عملیاتی مرتبط با «بانکداری آنلاین یا کانال­های موبایل بانک» قرار گرفته ­اند. سومین مورد، بار عملیاتی جدیدی است که منشا آن سامانه‌ها و اتوماسیون می­باشد.نقش هویت دیجیتالبانکداری باز امروزه بر تسهیل دسترسی به حساب­های مشتریان متمرکز است. با این حال، هیچ تمرکزی در استانداردهای مربوط به بانکداری باز در رابطه با هویت مشتری یا ارتباط مشتری با حساب وجود ندارد. بانکداری باز اطمینان می‌دهد که مشتری دسترسی فنی به حساب دارد، و در خصوص هویت دیجیتال مشتری اقدامات لازم انجام نشده است.بانکداری باز از دسترسی فنی مشتری به حساب اطمینان حاصل می­کند، اما این امر در خصوص هویت مشتری صورت نمی­گیرد. در هنگام ایجاد دسترسی به اطلاعات حساب مشتری، مسئله­ای که لازم است مورد توجه همه بانک­ها قرار گیرد، رابطه فرد با حساب می­باشد. این مکانیزم جدید دسترسی در کنار روش فعلی ارتباط بانک با مشتری و کنترل دسترسی به حساب قرار خواهد گرفت.سناریوهای زیر را در نظر بگیرید:مشتری مایل است تا مجوز دسترسی به تمامی یا برخی از حساب­های خود را به یک شرکت شخص ثالث بدهد؛ آیا این اعطای دسترسی یک فرآیند تکرارشونده روی یک حساب خواهد بود؟مشتری در یک حساب مشترک می­خواهد به یک شرکت شخص ثالث اجازه دسترسی دهد؛ آیا دیگر مالکان حساب مشترک نیز باید اجازه دسترسی دهند؟یک کارمند از یک اپلیکیشن ارائه شده توسط یک شرکت ثالث برای مدیریت امور مالی کسب و کار استفاده می­کند (موردی رایج در بانکداری شرکتی)؛ چه کسی مجوز دسترسی را اعطا می­کند و اطمینان حاصل می­کند که این مجوز دسترسی تنها برای همان کارمند خاص صادر شود؟جنبه دیگری که باید در نظر گرفته شود، مدل مجوز دسترسی می­باشد. این مدل همچنین می­تواند در صنعتی که مجوز دسترسی به حساب به منظور تأیید اطلاعات کلیدی مرتبط با تصمیمات اعتباری اعطا می­شود، مشکل­ساز باشد. شرایطی را در نظر بگیرید که مجوز دسترسی برای بررسی حساب­ها جهت تأیید درآمد یا سایر بررسی­های مربوط به قابلیت دسترسی به وام اعطا شده است. چگونه نهاد درخواست­ کننده مجوز دسترسی می­تواند اطمینان حاصل کند که حساب­هایی که اجازه دسترسی به آنها داده شده است، در واقع حساب­های مشتری مورد نظر می­باشد و در این خصوص، بانک دارنده حساب چه مسئولیتی دارد؟دستورالعمل اصلاح ­شده خدمات پرداخت اتحادیه اروپا (PSD2)دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت دربرگیرنده مجموعه قوانین و مقررات مربوط به خدمات پرداخت در اتحادیه اروپا و منطقه اقتصادی اروپا می­باشد. این دستورالعمل در سال 2015 تصویب شده است اما مهم­ترین جنبه­های مربوط به پرداخت آنلاین از 14 سپتامبر 2019 اجرا شده است.دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت با هدف مدرن­سازی بیشتر خدمات پرداخت اروپا به سود مصرف­کنندگان و مشاغل تدوین شده است. این دستورالعمل با هدف توسعه نوآورانه خدمات پرداخت آنلاین و تلفن همراه، منجر به ارتقا امنیت در پرداخت­های آنلاین و حمایت بهتر از مصرف ­کننده می­شود. در عین حال، هدف این دستورالعمل ایجاد بستر حقوقی یکسانی برای تمامی ارائه­ دهندگان خدمات پرداخت از جمله شرکت­های تازه­وارد و نوآور یا فینتک­ها و کمک به بهبود یکپارچگی و کارآمدی بازار پرداخت اروپایی می­باشد. به طور کلی، قوانین به روز شده به تسهیل نوآوری، رقابت و کارایی در بازار پرداخت آنلاین اتحادیه اروپا کمک می­کند. دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت همچنین به عنوان گامی رو به جلو به سوی تکمیل بازار واحد دیجیتال در اتحادیه اروپا گزینه­ های بهتر و بیشتری را در خصوص پرداخت­های خرده فروشی به مصرف کنندگان ارائه می­دهد. دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت چندین مزیت عمده را برای مصرف­کننده به همراه می­آورد، مانند موارد زیر:مقابله با کلاه­برداری در پرداخت­های آنلاین: دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت برای اطمینان از رعایت حریم خصوصی مصرف­کنندگان توسط تمامی ارائه­ دهندگان خدمات در بازار پرداخت، الزامات شدید امنیتی را برای پرداخت­های الکترونیکی و محافظت از داده­های مالی مصرف­ کنندگان ارائه می­دهد. این قوانین باید اعتماد مشتری را هنگام خرید آنلاین افزایش دهند.باز کردن بازار پرداخت اتحادیه اروپا برای رقابت: دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت زمینه را برای آینده فراهم می­کند. با تکامل مداوم خدمات مالی آنلاین، قوانین جدید به صورت یکسان در مورد بانک­های سنتی و ارائه­دهندگان خدمات پرداخت نوآورانه و تازه ­واردان به بازار پرداخت مانند فینتک­ها اعمال خواهد شد. این شرکت­های تازه ­وارد به بازار پرداخت که ارائه­ دهندگان خدمات پرداخت شخص ثالث (TPP) نیز نامیده می­شوند، اکنون تحت قوانین اتحادیه اروپا مورد نظارت قرار خواهند گرفت. آنها قادر خواهند بود مزایای زیادی به مصرف­ کننده ارائه ­دهند. به عنوان مثال، آنها می­توانند از طرف مشتریان پرداخت را آغاز کنند. آنها به خرده فروشان اطمینان می­دهند که وجه پرداختی در راه است، یا مروری بر تمامی حساب­ها و مانده موجودی­ها را به مشتریان خود در یک نما ارائه می دهند.افزایش حقوق مصرف­ کنندگان در زمینه­های مختلف: این موارد شامل کاهش مسئولیت مصرف­ کنندگان در قبال پرداخت­های غیرمجاز و معرفی حق بازپرداخت بی­قید و شرط ("بدون پرسش") برای بدهی ­های مستقیم به یورو می­باشد.ممنوعیت شارژ کردن اضافه مشتری توسط ارائه ­دهندگان خدمات پرداخت: دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت شارژ اضافه حساب مشتری را که هزینه اضافی برای پرداخت با کارت اعتباری یا بدهی است، چه در مغازه­ها و چه به صورت آنلاین ممنوع می­کند.دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت روند شکایات را بهبود می بخشد: دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت کشورهای عضو را ملزم می­کند مقامات ذیصلاح را برای رسیدگی به شکایات کاربران خدمات پرداخت و سایر اشخاص ذینفع، مانند انجمن­های مصرف­کنندگان، تعیین کنند. ارائه ­دهندگان خدمات پرداخت باید روند ثبت و بررسی شکایات را برای مصرف­کنندگان که می­تواند پیش از شروع دادرسی مورد استفاده قرار گیرد تدوین کنند. دلیل ضروری بودن دستورالعمل اصلاح­ شده خدمات پرداختاز زمان تصویب PSD1 در سال 2007 تحولات زیادی اتفاق افتاده است و بازار پرداخت آنلاین اروپا با تحولات نوآورانه بسیاری مواجه شده است. در ادامه خلاصه­ای از روندهای اصلی آورده شده است:افزایش کلاه­برداری در حوزه پرداخت آنلاین در اروپا: بانک مرکزی اروپا افزایش66 درصدی نرخ کلاه­برداری در حوزه پرداخت آنلاین را بین سال­های 2011 تا 2016 ثبت کرده است و این امر دلیل اصلی افزایش نرخ کل کلاه­برداری 35٪ می­باشد. کلاه­برداری آنلاین اکنون 73٪ از کلاه­برداری در اروپا را تشکیل می­دهد و این نرخ به صورت مداوم در حال افزایش است.ظهور اقتصاد وابسته به رابط برنامه ­نوسی کاربردی: رابط برنامه­ نویسی کاربردی به سیستم­های مختلف اجازه می­دهد تا با یکدیگر تعامل کنند. رابط برنامه­نویسی کاربردی در موفقیت شرکت­هایی مانند آمازون، گوگل، اوبر، استرایپ و غیره نقش اساسی ایفا می­کند و هم­چنین رابط برنامه نویسی کاربردی از ایجاد مدل­های تجاری کاملا نوینی، از جمله فینتک­ها پشتیبانی کرده است. رابط­های برنامه نوسی کاربردی شرایط را برای بازتر شدن صنعت بانکداری و پرداخت فراهم می­نماید.مدل­های جدید کسب و کار که تحت کنترل و نظارت قانونی قرار ندارند: از زمان PSD1 تا کنون، در بازار پرداخت دیجیتال با ظهور فینتک­ها رشد و نوآوری­های بسیاری اتفاق افتاده است. تا پیش از PSD2، نظارت حقوقی به صورت کامل روی این موسسات اعمال نشده بود. PSD2 استانداردها و ساختارهای لازم را در این خصوص فراهم می­آورد و برای موسسات نوین امکان دسترسی به حساب­های بانکی مشتریان را فراهم می­کند.اهداف دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت به شرح زیر است:یکپارچه­ تر­ و کارآمدتر کردن بازار پرداخت اروپابهبود شرایط بازار پرداخت از لحاظ یکسان­سازی قوانین برای تمامی ارائه­دهندگان خدمات پرداخت (از جمله موسسات نوظهور)ایمن­تر و مطمئن­تر کردن پرداخت­هامحافظت از کاربران در برابر کلاه­برداریبر طبق دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت، داده­ های بانکی به منظور تسهیل فعالیت موسسات نوظهور در دسترس آن­ها قرار می­گیرند، از جمله این موسسات دو نوع جدید از ارائه ­دهندگان خدمات پرداخت شخص ثالث می­باشند:ارائه ­دهنده خدمات اطلاعات حسابارائه ­دهنده خدمات شروع پرداختطبق دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت، هنگامی که هر دو موسسه صادرکننده کارت و بانک گیرنده که موسسه مالی است که حساب بانکی کاربران را در اختیار دارد در منطقه اقتصادی اروپا قرار داشته باشند، احراز هویت قوی مشتری در تمام تراکنش­های آغاز شده توسط پرداخت­کننده مورد نیاز است. اگر تنها یکی از این دو موسسه در منطقه اقتصادی اروپا باشند، احراز هویت قوی مشتری مورد نیاز نیست. بنابراین یک کسب­ و­کار مستقر در ایالات متحده که دارای حساب بانکی در یک بانک آمریکایی می­باشد ملزم به اجرای احراز هویت مشتری قوی نمی­باشند. این نوع از تراکنش اصطلاحا "یک پا بیرون" نامیده می شود.دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت ارائه­ دهندگان خدمات پرداخت را در تمام کشورهای منطقه اقتصادی اروپا تحت پوشش قرار می­دهد، بنابراین بیش از 300 میلیون خریدار تجارت الکترونیکی را تحت تأثیر قرار خواهد داد. علیرغم Brexit این قانون در انگلستان نیز اجرا می­شود زیرا دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت قبل از خروج این کشور از اتحادیه اروپا به تصویب رسیده است.الزام دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت برای احراز هویت قوی مشتری احتمالاً موج­های بزرگی از تغییرات را ایجاد می­کند. هنگامی که هند 3D Secure را در سال 2014 به عنوان یک الزام اجبار کرد، برخی از مشاغل به دلیل اضافه شدن یک گام اضافی در فرآیند پرداخت، یک کاهش 25 درصدی فروش یک شبه را گزارش کردند.مشابه با آیین­نامه عمومی حفاظت از داده­ها (GDPR)، دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت، مشاغل خارج از اتحادیه اروپا را در صورت ارائه خدمات پرداخت در منطقه اقتصادی اروپا، تحت تأثیر قرار خواهد داد و چنین موسساتی نیاز به اخذ مجوز پرداخت خواهند داشت.همچنین دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت عواقب غیرمستقیمی برای کسب­و­کارهای خارج از منطقه اقتصادی اروپا که دارای شرکت­های تابعه یا شعب در منطقه اقتصادی اروپا هستند، به همراه خواهد داشت.عدم انطباق با دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت چه عواقبی در بر خواهد داشت؟ارائه­ دهندگان خدمات پرداخت و بانک­ها از نظر قانونی ملزم به اجرای دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت هستند. مشاغل آنلاینی که الزامات احراز هویت قوی مشتری را برآورده نمی­کنند، با رد پرداخت­های غیر معتبر توسط بانک­ها، شاهد افزایش نرخ رد درخواست تراکنش­ها توسط بانک­ها و نرخ فروش خواهند بود.عدم انطباق با الزامات اجرای دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت، هم فروشندگان و هم ارائه­ دهندگان خدمات پرداخت را در معرض خطر از دست دادن حجم معاملات قرار می­دهد. اما برای ارائه­ دهندگان خدمات پرداخت، عدم انطباق با الزامات اجرای دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت عواقب جدی­تری را به همراه خواهد داشت. ناظران ملی قدرت اعمال جریمه و حتی لغو مجوز ارائه­ دهنده خدمات پرداخت را دارند. بر خلاف آیین­نامه عمومی حفاظت از داده­ها، در دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت هیچ جریمه­ای مشخص نشده است و چون اعضای مختلف منطقه اقتصادی اروپا در مراحل متفاوتی از اجرا دستورالعمل قرار دارند، ممکن است مبالغ جریمه نیز متفاوت باشد.دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت و آیین­ نامه عمومی حفاظت از داده ­ها هر دو در نیمه اول سال 2018 به عنوان مجموعه جداگانه­ای از قوانین با تمرکز بر داده­های مصرف­کنندگان معرفی شدند. این دو طرح نظارتی که ظاهراً به هم پیوسته نیستند، در واقع دو هدف مشترک دارند. کنترل مشتری بر داده ­های خود و ایمن نگه داشتن این داده­ها. دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت و آیین­نامه عمومی حفاظت از داده­ها هر دو بر این اصل بنا شده­اند که افراد صاحب داده­های شخصی خود می­باشند و بنابراین باید بتوانند نحوه استفاده و به اشتراک ­گذاری داده­ها را انتخاب کنند. با این حال، در پیاده­سازی، چالش­های سازگاری جزئیات این دو دستورالعمل به سرعت آشکار می­شود و این چالش­ها می­توانند اجرای موفقیت ­آمیز دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت را به خطر بیندازند.در این خصوص دو چالش عمده وجود دارد. در قدم اول تعیین آنچه "داده­ های حساس پرداخت" را تشکیل می­دهد و سپس تعیین اینکه چه کسی مسئول کسب رضایت از مشتریان است تا به بانک­ها اجازه دهد داده ­های پرداخت خود را با ارائه­دهندگان خدمات شخص ثالث (TPP) براساس دستورالعمل اصلاح شده خدمات پرداخت به اشتراک بگذارند.نویسنده: امیر عراقی*، فرهاد علامه** (مشاورین فنی:‌ سعید زکی‌پور، ستار صادقی)*مشاور ارشد سابق شرکت دیلویت - لوکزامبورگ**مشاور سابق گروه تام الیور - فرانسه© تمام حقوق محفوظ است.هرگونه تکثیر، اسکن یا کپی‌برداری از تمام یا بخشی از مطالب این نوشتار، با ذکر منبع و نام نویسنده، آزاد است. در این نوشتار از منابع شرکتهای حرفه‌ای خدمات مشاره‌ای و ارائه دهنده فناوری، مانند دیلویت، مکینزی اند کامپنی، بک‌بیس،... بهره‌ برده شده است. این بهره‌برداری فقط شامل استفاده از اطلاعات و به‌روش‌های قابل دسترس برای عموم بوده است و هیچ یک از شرکت های عضو یا اشخاص، مشاورین و متخصصین حال حاضر این شرکت‌ها در تهیه و تدوین این نوشتار، مشاوره یا خدمات حرفه‌ای ارائه نداده‌اند. در این نوشتار ممکن است از اطلاعات عمومی و داده‌های منتشر شده‌ای که نیاز به ذکر منبع نداشته‌اند، استفاده شده باشد. استفاده از این داده‌ها و اطلاعاتی که از آنها مشتق شده، چه از منابع خارج و چه از منابع داخل از کشور، پیرو هرگونه حق چاپ موجود برآنهاست و باید به آن احترام گذاشته شود.author: amir araghi[1] Revised Payments Services Directive (PSD2) امیر عراقی امیر عراقی Wed, 12 Jan 2022 14:55:41 +0330 https://virgool.io/@amows/%D9%BE%DB%8C%D8%B4-%D8%AF%D8%B1%D8%A2%D9%85%D8%AF%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%D9%85%D8%AF%D9%84-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-ln280kojrrse چکیدهبررسی مجموعه اقدامات و راهکارهای بانک‌های مورد مطالعه در این گزارش نشان می‌دهد که رویکرد نوآوری باز شامل توسعه مشارکت با فین‌تک‌ها، راه‌اندازی مسابقات برنامه‌نویسی، راه‌اندازی آزمایشگاه‌های نوآوری و دوره‌های شتابدهی، توسعه رابط‌های برنامه‌نویسی کاربری، جذب استعدادهای دیجیتال و سرمایه‌گذاری بر روی توسعه فناوری‌های جدید، اقدامات کلیدی بانک‌ها در توسعه مدل‌های جدید کسب‌وکار در عصردیجیتال است. به نظر می‌رسد اغلب بانک‌ها در تلاش هستند تا با حفظ و تقویت جایگاه خود در اکوسیستم جدید مالی و فناوری، به موقعیت یک مهاجم دیجیتال تبدیل شوند؛ هرچند بانک‌هایی هم هستند، که دست به اقدامات گسترده‌تری زده‌اند و توانسته‌اند برای رسیدن به آرمان یک مهاجم دیجیتال، تلاش مشخص و بارزتری نشان دادند و بر دسترس‌پذیری خدمات بانکی و مالی فارغ از زمان و مکان برای تمامی کاربران یک بانک تأکید دارند.در این بین، بانکداری باز، بعنوان توانمند‌ساز این پارادایم نوین، به سرعت در حال تغییر صنعت بانکداری است. تحولات ناشی از بانکداری باز نیاز به تغییر مدل تجاری بانک‌ها را بیشتر از هر زمانی به عنوان یک ضرورت برای تضمین موفقیت و پایداری فعالیت بانک‌ها در صنعت در حال تغییر بانکداری مطرح کرده است. برای موفقیت در صنعت بانکداری امروز، نیاز است که بانک‌ها درک درستی از مدل­های تجاری موجود برای کسب موفقیت در صنعت بانکداری با رویکرد بانکداری باز به همراه ویژگی­های هر مدل، پیدا کنند.هدف از تهیه این سند ارائه چارچوبی به منظور پیشنهاد یک مدل تجاری مناسب با تمرکز بر فراگیری مالی و با رویکرد بانکداری باز می­باشد. در این سند، در بخش اول، با توجه به نحوه فعالیت بانک‌ها در زیست­بوم بانکداری و ارتباط با موسسات شخص ثالث، چهار نوع رویکرد استراتژیک با رویکرد بانکداری باز، به همراه ابعاد مدل تجاری بانک‌ها در صورت انتخاب هر رویکرد، ارائه شده است. از این رو، چهار نوع رویکرد یکپارچه­ساز، تولیدکننده، توزیع کننده و پلتفرم برای بانک‌ها شناسایی شده­ اند. در بخش دوم، حرکت بانک­ها به سمت انتخاب مدل­های تجاری تخصصی و مبتکرانه برای پایداری کسب و کارشان و سودآوری بیشتر در صنعت چالش­برانگیز و دائما در حال تغییر بانکداری بررسی شده است. در این بخش هفت مدل تجاری با توجه به دو نقطه قوت اصلی بانک­ها که مدل کسب و کار یک بانک را تعریف می­کند یعنی رویکرد مشتری مدار شفاف و تمرکز قوی بر زنجیره ارزش ارائه شده است.لازم است اشاره شود که در اینجا منظور از صنعت مالی بخش‌هایی چون خدمات بانکی (نگهداشت، پس‌انداز و مدیریت وجوه نقد) و پرداخت (به‌ویژه در حوزه‌ اعتبارسنجی و اعتبارگیری خُرد برای عموم مشتریان)، خدمات بیمه، خدمات لیزینگ، خدمات صرافی و پرداخت بین‌المللی و همچنین خدمات سرمایه‌گذاری و مدیریت ثروت می‌شود. منظور از فراگیری مالی برای کسب‌وکارها هم انواع خدمات بانکی و پرداخت (به‌ویژه در حوزه‌ تسهیلات‌دهی و تخصیص اعتبار، گشایش اعتبار اسنادی، صدور ضمانت‌های بانکی، خدمات پرداخت شرکتی، خدمات چک و …) و همچنین سایر خدمات مالی، شامل بیمه، صرافی و پرداخت بین‌المللی، لیزینگ و مدیریت فعالیت در بازار سرمایه (برای تأمین مالی، سرمایه‌گذاری و مدیریت ثروت و دارایی) می­باشد.مقدمهبانکداری همیشه به عنوان صنعتی با وفاداری زیاد مشتری قلمداد می‌شود تا جایی که گفته می‌شود که احتمال طلاق نسبت به تغییر بانک در مردم بیشتر است. اما این وفاداری به لطف ظهور شرکت­های چالشگر فین­تکی به سرعت در حال فرسایش است. مشتریان دیگر محدود به یك بانك نمی شوند كه منویی را ارائه می دهد كه تنها شامل محصولاتی است كه كاملاً توسط خود بانك طراحی، توسعه و بازاریابی شده باشد. امروزه، طیف گسترده­ای از اپلیکیشن­های مالی که استفاده از آنها سریع و آسان است در دسترس مشتریان قرار دارند. هدف بسیاری از این اپلیکیشن­ها این است که به جای ارائه منوی کاملی از محصولات، بهترین محصولات را برای حل یک مشکل خاص به مصرف­کنندگان ارائه دهند. و در نتیجه، شرکت­های فعال در این حوزه اغلب می­توانند سریعتر نوآوری کنند و محصولات قانع­کننده­تری ایجاد کنند.وجود گزینه­ های بیشتر برای مشتریان در همه جا، از جمله در اقتصادهای در حال توسعه، مفید است. ظهور فزاینده محصولات فین­تکی تا حد زیادی یک پدیده مثبت بوده است که به گسترش دسترسی به محصولات و خدمات مالی کمک می­کند. اما مشتریان با داشتن گزینه­های بیشتر از گذشته، با مجموعه جدیدی از چالش­ها روبرو هستند. یافتن و مقایسه محصولات جدید، اعتماد به ارائه­دهندگان ناشناخته و مدیریت امور مالی از طریق رابط­های متعدد، قراردادها، اعتبار نامه­ها و کانال­های پشتیبانی متعدد برای مشتریان چالش­برانگیز است. این چالش­ها می تواند منجر به استرس، اشتباهات و کلاهبرداری شود که منافع مصرف­کنندگان را تضعیف می­کند.در این زمینه، ارائه ­دهندگان خدمات مالی در سراسر جهان به جای رقابت با چالشگران، به طور فزاینده­ای ارزش شراکت با آنها و قرار دادن محصولات این شرکت­های چالشگر را در پلتفرم خود درک کرده­اند و از این طریق اساساً، راحتی فروشگاه مواد غذایی را، در حوزه ارائه خدمات مالی به مشتریان ارائه می­دهند. به عنوان مثال، بانک‌های چالشگر دیجیتال مانند رولوت (انگلستان) و ان-۲۶ (آلمان) توانسته­اند با ارائه­دهندگان خدمات مالی پیشرو در چندین دسته محصول همکاری کنند. در یک گام فراتر، موسساتی مانند استارلینگ بانک (انگلستان) و فایدر بانک (آلمان) تعدادی از ارائه ­دهندگان خدمات شخص ثالث را در هر دسته از محصولات به مشتریان ارائه می­دهند. و در انتهای طیف، «سوپر اپلیکیشن­هایی» مانند سکو پرداخت علی‌پی و وی‌چت و نمونه های مشابه آنها در ایران به مشتریان خود امکان دسترسی به صدها محصول از صدها ارائه­دهنده خدمات مالی در یک زیست­بوم دیجیتال را می­دهند.می‌توان گفت به ‌صورت کلی در حوزه‌ فراگیری مالی، سه نوع خدمت «بانک و پرداخت (شامل خدمات اعتباری)»، «بیمه» و «سرمایه‌گذاری» چه در حوزه‌ مشتریان و چه در حوزه‌ کسب‌وکارها به‌عنوان مهم‌ترین و پایه‌ترین خدمات محسوب می‌شوند که به مرور باید حتماً در دسترس همه، هر زمان و هر نقطه‌ای، قرار داشته باشند و بنابراین بانک‌ها باید مدلی تجاری مناسبی را برای فعالیت در این بازار در حال تغییر مالی انتخاب کنند. مدل سنتی بانکداری جامع نیازمند دارایی­های زیاد و حاشیه سود کم است که از جذابیت آن می­کاهد. بعلاوه، مدل بانکی جامع از این جهت که بانک را ملزم به تولید و توزیع کلیه محصولات خود می­کند، به احتمال زیاد پایدار نخواهد بود. بنابراین بانک‌ها باید گزینه­های بهتری را برای انتخاب یک مدل تجاری مناسب در نظر داشته باشند.لازم به توضیح نیست که نیاز به توسعه ابزارها و فرایند‌های دیجیتال اکنون بیش از هر زمان دیگری احساس می‌شود؛ چراکه سال گذشته سالی بسیار عجیب برای صنعت بانکداری بود. شیوع کووید شیوه زندگی و کار مردم دنیا را تا حد بسیاری تغییر داد. پاندمی کرونا جهش بسیار بزرگی در ارائه خدمات سنتی به دیجیتال ایجاد کرد. با ورود به سال جدید بانک‌ها و مؤسسات اعتباری باید بسیاری از فرایند‌های خود را برای ارائه بر بستر‌های دیجیتال بازتعریف کنند. این بازتعریف با استفاده از داده‌های مشتریان، تحلیل رفتاری، فناوری، نوآوری و مدل های عملیاتی جدید مبتنی بر مدلهای کسب و کاری نوین روی خواهد داد. در این بین بانک‌هایی که در سال‌های گذشته اغلب سیستم‌های خود را به‌روزرسانی کرده‌ بودند، عملکرد سریع‌تری در پاسخ‌دهی به نیازهای جدید مشتریان، دسترسی مشتریان به خدمات مالی از طریق کانال‌های دیجیتال، افزایش سرعت در ارائه خدمات، معرفی محصولات و راهکار‌های جدید، افزایش کارایی و کاهش هزینه‌ها و البته بازتعریف زنجیره ارزش داشتند.بخش اولاین بخش به توضیح چارچوب مدل کسب و کار بانک‌های تجاری با رویکرد بانکداری باز با تمرکز بر اهمیت یک بانک پلتفرمی اختصاص دارد.۱-۱- مدل کسب و کاریک مدل کسب و کار، منطق چگونگی ایجاد، ارائه و دریافت ارزش توسط یک سازمان را در زمینه­های اقتصادی­، اجتماعی، فرهنگی یا سایر موارد توصیف می­کند. یک مدل کسب و کار شامل مجموعه­ای از عناصر و روابط بین آنها در رابطه با نحوه سودآوری یک کسب و کار می­باشد. با گذشت زمان قاعدتا شرکت­ها باید مدل کسب و کار خود را با توجه به تغییرات صنعت و فناوری، مورد ارزیابی قرار دهند و در صورت نیاز آن را تغییر دهند. برای تشریح مدل کسب و کار و ابعاد مختلف آن، وحدت نظری وجود ندارد. حال به منظور بررسی مدل کسب و کار بانکی با رویکرد بانکداری باز، مدل برگرفته از به‌روشهای زیر به عنوان چارچوب مدل کسب و کار، در این سند مورد استفاده قرار گرفته است:بر اساس مدل بالا:چارچوب­های مدل کسب و کار شامل کانال­های نوآوری مبتنی بر توسعه کسب و کار، استراتژی رقابتی، پلتفرم مدل کسب و کار، مدل­های ثبت­شده مبتنی بر تکنولوژی می­باشند.ابعاد مدل کسب و کار شامل: بخش­بندی مشتریان، ارزش پیشنهادی، سیستم تکنولوژی، ساختار درآمد و هزینه و ارتباط با مشتریان می­باشند.۱-۲- رویکرد بانک‌ها نسبت به بانکداری بازبانکداری باز رویکردی است برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات مالی به صورت الکترونیکی، ایمن و تنها در شرایطی که مشتریان به عنوان صاحبان اطلاعات این انتشار را تأیید کنند. رابط­های برنامه­نویسی کاربردی (API) به موسسات شخص ثالث اجازه می­دهند تا به طور موثر به اطلاعات مالی دسترسی پیدا کنند، دسترسی بهتر و بیشتر به این اطلاعات باعث توسعه اپلیکیشن­ها و خدمات جدید می‌شود. در حالت ایده­آل، بانکداری باز باید تجربه دلچسب­تری را برای مصرف­کنندگان به ارمغان آورد.در فضای بانکداری در حال تغییر و رقابتی امروز، پیشرفت در حوزه بانکداری باز و توسعه رابط­های برنامه­نویسی کاربردی برای بانک‌ها در سراسر دنیا و همچنین در بازار داخلی یک الزام محسوب می‌شود. رابط­های برنامه­نویسی کاربردی به عنوان هسته اصلی مفهوم بانکداری باز، کسو کار­ها و شرکت­های نوآور را قادر می­سازند تا از مزایای بانکداری باز بهره­مند شوند (که اساساً به افزایش نوآوری منجر می شود). به خودی خود، رابط­های برنامه­نویسی کاربردی در دنیای امروز بانکداری نقسی بسیار حیاتی ایفا می­کنند زیرا به ارائه­دهندگان شخص ثالث امکان دسترسی به داده­های موسسات مالی را به روشی ایمن و کارآمد می­دهند. در نهایت، رابط­های برنامه­نویسی کاربردی بانکداری باز کار فین­تک­ها را در ارائه تجربه کاربری دلچسب به مشتریان آسان می­کنند زیرا با کمک رابط­های برنامه­نویسی کاربردی، فین­تک­ها می­توانند به زیرساخت­های پایدار سامانه بانکداری متمرکز که قبلاً توسط موسسات مالی ایجاد شده­اند اعتماد کنند. در نتیجه، با بهبود در زمینه نوآوری رابط­های برنامه­نویسی کاربردی زیست­بومی کاملا نوین را برای فعالیت بانک‌ها به ارمغان می­آورد که در آن بانک‌ها می­توانند محصولات و خدمات گسترده­تری را به مشتریان ارائه دهند و مشتریان بیشتری را جذب کنند.پاسخ به دو سوال مهم زیر و توانایی نوآوری بانک‌ها و نحوه همکاری با موسسات شخص ثالث در توسعه خدمات و محصولات، رویکرد بانک‌ها نسبت به بانکداری باز را مشخص می­کند:چه کسی محصولات را برای عرضه به مشتریان تولید می­کند؟چه کسی محصولات تولید شده را در اختیار مشتریان قرار می­دهد؟منطبق بر پاسخ سوالات بالا، میتوان چهار رویکرد زیر را برای فعالیت بانک‌ها نسبت به بانکداری باز تعریف نمود که در ادامه توضیح هر یک آمده است:۱. یکپارچه­ ساز: وضعیت فعلی اکثر بانک‌های ایران، بخصوص بانک‌های سنتی تر و با تجربه ادغام.۲. تولیدکننده: بانکی که محصولات و خدمات خود را تولید می­کند که توسط شرکت­های بیرونی توزیع می‌شوند؛ به طور نمونه بانک‌های خصوصی نسل اول.۳. توزیع ­کننده: بانکی که از کانال­های دیجیتال تاسیس شده توسط سایر بانک‌ها برای گسترش پیشنهادات خود استفاده می کند.۴. پلتفرم: بانکی که به عنوان واسط بین شرکت­های شخص ثالث و مشتریان آنها عمل می­کند. در این نقش، بانک به عنوان تسهیل­گر ارتباط بین موسسات شخص ثالث و مشتریان آنها عمل می­کند، بالاخص بانک‌های خصوصی نسل دوم.هر بانک بر اساس رویکرد انتخابی خود در حوزه تولید و توزیع محصول، می­تواند یکی از چهار رویکرد بالا را برگزیند. در حال حاضر، اکثر بانک‌های بزرگ به صورت همزمان با سه رویکرد یکپارچه­ساز، تولیدکننده و توزیع­ کننده فعالیت می­کنند. در حالی که رویکرد پلتفرم هنوز به صورت کامل توسعه نیافته است. در حال حاضر بانک‌ها محصولات و خدمات خود را به صورت مستقیم و با واسطه ارائه می­دهند. در نتیجه، به عنوان یکپارچه­ ساز و تولیدکننده ایفای نقش می­کنند. دو رویکرد دیگر یعنی توزیع ­کننده و پلتفرم بر پایه­ دو رویکرد یکپارچه ­ساز و تولیدکننده شکل گرفته است.بخش دوماین بخش به توضیح اهمیت فناوری­های نوین، کلان داده، نوآوری در مدیریت داده و مدل کسب کار مبتنی بر آن، در ادامه توسعه چارچوب بانکداری باز در یک بانک پلتفرمی اختصاص دارد.۲-۱- نیاز به مدل­های تجاری تخصصی و مبتکرانهمطابق مطالعات انجام شده، تنها حدود ۲۱ کشور جهان آنچه را که ما بانکداری و نظام­های پرداخت کاملاً مدرن می دانیم، دارا هستند؛ ۱۲۱ کشور دیگر، از جمله ایران، راهی طولانی در پیش دارند. در نتیجه، بسیاری از افراد در بسیاری از کشورها از محصولات و خدماتی که غرب مدرن امروز آنها را به مشتریان ارائه می­کند، بهره نمی­برند. حتی نتفلیکس که خدماتی کاملاً مجازی است، تنها در حدود ۴۰ کشور در دسترس است. مثال مرتبط با این گزارش، بیتکوین است. بیتکوین، به عنوان یک نظام پرداخت جهانی که هرکسی هرکجا و در هر زمانی می­تواند از آن استفاده کند، می­تواند کاتالیزوری قدرتمند برای گسترش مزایای نظام اقتصادی مدرن برای هر فرد مَجازی در این سیاره باشد. این موارد منتج از گزارشات اخیر مکینزی است و در ادامه اینگونه استدلال می­کنـد که «قدرتمندی نظام پولی بانک مرکزی یک کشور، در نهـایت تابعی از قدرت حاکمیت قانون در آن کشور است. دولت­های کم‌کیفیت نظام­های پولی کم‌کیفیتی نیز دارند. اینها کشورهایی خواهند بود که بیتکوین به‌احتمال زیاد در آنها موفق می‌شود. در ایالات متحده/ اروپا/ ژاپن، پول رسمی یک ذخیره نسبتاً مطمئن ارزش است (دستکم در کوتاه مدت) و ارزشمندی نظام دفترکل جایگزین (آنها) اندک است. در آرژانتین، عراق، ونزوئلا، ترکیه و برخی دیگر کشورهای همسان، این موضوع صدق نمی­کند. در این کشورها بیتکوین همانند دلارهای بازار سیاه (بسیار مفیدتر از پول رسمی کشور) عمل خواهند کرد.فارغ از بحث فناوری­های نوین، مسئله بعدی داده است. وال استریت نیز به اندازه هر فعالیت اقتصادی دیگری از کلان داده سود برده است. دوسوم از میان حدود 5 میلیارد سهامی که هر روزه در بازار سهام ایالات متحده ردوبدل می‌شوند، از طریق الگوریتم­های رایانه­ای از پیش برنامه­ریزی شده صورت می­گیرند که داده­های مربوط به قیمت سهام، زمان­بندی و مقدار را به سرعت پردازش می­کنند تا سودها را بیشینه کرده و ریسک را کمینه کند. این کار مبادله الگوریتمی نامیده می‌شود و اکنون در بازار سهام و سرمایه بسیار عادی است. اثر بعدی کلان داده در بانکداری خُرد خواهد بود، حوزهای که برخلاف بانک‌های سرمایه‌گذاری یا تجاری که بر خدمات‌رسانی به شرکت­ها تمرکز دارند، افراد معمولی مشتریان آن محسوب می‌شوند. کاربرد کلان داده برای گسترش عملیات و توسعه محصول در بانکداری خرد با عنوان فین‌تک (فناوری مالی) شناخته می‌شود. بدیهی است که فناوری­هایی که امروز زیرساخت فعلی سیستم بانکداری را تقویت می­کند، منسوخ شده است. سیستم­های پشت عملکردهای بانکداری پایه مانند پردازش وام­ها و نظارت بر حساب­ها امروزه بسیار قدیمی شده‌اند. در شرایطی که شرکت­های فناوری نوآور بوده و محصولات جدید را هر تقریبا ۵ هفته ایجاد میکنند، بانک‌ها سیستم­هایی را اجرا می­کنند که در دهه­های پیش ساخته شده‌اند و توانایی تغییرات سریع را ندارند. فین‌تک‌ها درصدد تغییر این وضعیت هستند. در سال ۲۰۰۸، شرکت­های فناوری مالی تقریباً ۹۱۲ میلیون دلار سرمایه‌گذاری جهانی جمع‌آوری کردند و انتظار می­رود این مقدار تا سال ۲۰۲۰ به حدود ۱۰ میلیارد دلار رسیده باشد.از مطالب عنوان شده می‌توان نتیجه گرفت که به طور کلی، بانک‌ها تحت فشار هستند تا مدل کسب و کار بانکداری خرده ­فروشی خود را به یک مدل تخصصی تبدیل کنند. اگرچه بانک‌های اروپایی در سال­های اخیر وضعیت کلی خود را بهبود بخشیده­اند، اما همچنان با چالش­های قریب الوقوع مانند جهانی­سازی، مقررات بانکی، دیجیتالی­شدن و تغییرات جمعیتی روبرو هستند.بر اساس مطالعات اخیر در حوزه بانکداری، بانک‌های اروپایی در وضعیت تا حدودی ناامنی قرار دارند. در زیر به چالش­های اساسی بانک‌های اروپایی می­پردازیم:حتی یک دهه پس از بحران مالی، سودآوری بانک‌های برتر اروپایی هنوز زیر الزامات بازار سرمایه است.تنها چند بانک دیجیتالی­سازی را در اولویت برنامه­های خود قرار داده­اند - با این وجود بانک‌هایی که بر دیجیتالی­سازی متمرکز هستند از میانگین بازار بهتر عمل می­کنند.مدل­های تجاری بانک‌ها باید پاسخگوی چالش­های فعلی و آتی بانک‌ها باشند.همانطور که مطالعات بانکداری اروپا در سال گذشته نشان داده شده است، مدل­های تجاری تخصصی و مبتکرانه­تر در سال گذشته نسبت­های مربوط به سودآوری و حقوق صاحبان سهام بهتری کسب کرده­اند و این روند یکی از عوامل اصلی تغییر در حوزه بانکداری خرده­فروشی طی دهه آینده خواهد بود. به طور کلی می‌توان نتیجه گرفت که کار با استارتآپها و جامعه سرمایه‌گذاری جسورانه درکنار توجه به فناوریهای نوین و کلان داده، بانک‌ها را وادار میکند تا در مورد نوآوری به شکل متفاوتی فکر کنند، که انقلابی‌تر از مسیر تکامل عادی است.صرف نظر از وضعیت مالی فعلی، دیجیتالی­سازی تمام شرکت‌ها (از جمله بانک‌ها) را به سرمایه­گذاری قابل­توجه در این حوزه و توسعه قابلیت­های جدید برای استفاده هوشمندانه از امکانات دیجیتالی­سازی ملزم می­کند:اتوماسیون منجر به معرفی فرایندهای دیجیتالی پایان به پایان در تمام بخش­های اقتصاد می‌شود (به عنوان مثال کنترل خانگی خودکار یا سیستم های کنترل صنعتی بزرگ). دسترسی در هر مکان و در هر زمان به تقاضای کاربران در جهت سادگی بیشتر خدمات منجر می‌شود. شفافیت بیشتر منجر به رقابت شدیدتر خواهد شد. اتصال به دسترسی همه جانبه به قدرت پردازش منجر خواهد شد (به عنوان مثال اینترنت اشیا امکان ایجاد خدمات جدید را به وجود می­آورد). الگوریتم­های پیشرفته رفتار و نیازهای مشتریان را پیش بینی می­کنند. علم بیونیک تعاملات دیجیتال و رودررو را برای استفاده از مزایای هر دو ترکیب خواهد کرد.جای تعجب نیست که غول­های فناوری توانایی بهره­برداری از تمام قابلیت­های دیجیتال مذکور در بالا را دارند. با داشتن چنین توانایی، آنها اکنون به دنبال فعالیت در حوزه­های تخصصی مدل­های تجاری بانکداری هستند. به عنوان مثال بیشتر غول­های فناوری مانند آمازون، گوگل، فیس­بوک، اپل و انت فایننشال خدمات پرداخت ارائه می­دهند. از آنجا که این امر عمدتا در ایالات متحده آمریکا و چین اتفاق می­افتد، بانک‌های اروپایی هنوز ممکن است در این خصوص احساس امنیت کنند. با این وجود، زمانی که فناوری­ها و رفتار مشتری کاملاً پیشرفته شود و در سراسر اروپا به کار گرفته شود، نیاز به تغییر می­تواند سخت­ترین ضربه را به بانک‌ها وارد کند.در حالی که شرکت­های بزرگ فناوری با عناصر بسیار متمرکز و ساده بانکی در این حوزه شروع به فعالیت می­کنند، بسیاری از بانک‌ها عکس این عمل را انجام می­دهند. بانک‌ها بدون داشتن استراتژی مدل تجاری مناسب به امید تبدیل خود به شرکت­های فعال حوزه فناوری با تلاش برای به­کار­گیری تمام قابلیت­های دیجیتال در تلاش­هایشان در حوزه دیجیتال­سازی، هستند. از طرف دیگر، مدل­های تجاری شرکت­های فناوری تمام عیار، عمدتا قادر به به­کار­گیری بیشتر قابلیت­های دیجیتال می­باشد. برای نمونه، شرکت آمازون بسیار خودکار است (به عنوان مثال توانایی تحویل محصولات در همان روز دریافت سفارش را دارد) و با ارائه خدمات شفاف و الگوریتم­های پیشرفته که به پیشرفت در کارشان کمک می­کند، به راحتی در همه ­جا دسترس است.برای بانک‌ها ایجاد بستری قابل مقایسه و در سطح آمازون بسیار دشوار است. با این حال، دارا بودن یک بستر سطح بالا تنها یک راه برای شرکت در این حوزه است. تولیدکنندگانی که خدمات خود را در یک بستر ارائه می­دهند و یا مصرف­کنندگان متقاضی خدمات نیز می­توانند از این مزیت بهره­مند شوند. بنابراین، نه تنها یک رویکرد جامع، بلکه مدل­های تخصصی کسب و کاری می­توانند به بهره­بردن از قابلیت­های دیجیتالی کمک کنند. آنچه بانک‌ها امروز انجام میدهند- ذخیره ارزش، انتقال ارزش و قیمتگذاری ریسک- مواردی هستند که همگی در حقیقت توابعی از داده‌های یک شرکت باید باشد. آمازون اگر بخواهد میتواند این سه کار را بهتر از اغلب بانکها انجام دهد! اما پرسش این است که «آیا شما واقعاً میتوانید در یک بانک مانند یک شرکت فناوری عمل کنید؟» پاسخ احتمالا خیر است و دلیل آن قانونگذاری و تنظیمگری است.به طور خلاصه، مدل­های تجاری خرده فروشی بانکی تحت فشار جدی برای تغییر فعالانه برای رویارویی با چالش­های دهه­های آینده قرار دارند. در واقع بانک‌ها تازه شروع به پی بردن به این امر میکنند که آنها شرکتهای دیجیتال هستند. بانکها شرکتهای داده هستند. آنها شرکتهای فناوری هستند. این موضوع در گذشته واقعاً برای آنها رخ نداده بود.۲-۲- مدل­های تجاری بانکداری دیجیتال پایدار آینده از نگاهی دیگربا توجه به چالش های موجود، بانک‌ها باید بر نقاط قوت خود تمرکز کنند. دو نقطه قوت اصلی وجود دارد که مدل کسب و کار یک بانک را تعریف می­کند: اول، انتخاب یک رویکرد مشتری مدار شفاف و دوم، تمرکز قوی بر زنجیره ارزش. بانک‌های مشتری محور این توانایی را دارند که از طریق دسترسی موثر مشتری در کل فرآیند خرید خدمت، خود را متمایز کرده و در طول سفر مشتری، الزامات را برآورده کنند.این مدل­های تجاری شامل زیست­ بوم­هایی با مجموعه محصولاتی گسترده (بالقوه غیر بانکی) از یک سو و موسسات دیجیتال متمرکز با مجموعه محصولات محدود و فقط در حوزه بانکی در سوی دیگر طیف می­باشند. در این بین، مشاوران معتمد با طیف وسیعی از مشتریان وجود دارند که به ویژه افراد سرویس­گرا را هدف قرار می­دهند و همچنین سوپرمارکت­هایی که در محیط محدودتری به مشتریان خودگردان خدمت می­کنند. از طرف دیگر، بانک‌های متمرکز بر زنجیره ارزش، با تمایز خود بر اساس منابع در دسترسشان و قابلیت­های متمایزشان در طول زنجیره ارزش بانکی، مزیت رقابتی خود را حفظ می­کنند.شرکت های متمرکز بر زنجیره ارزش با یکی از سه الگوی مدل کسب و کار زیر فعالیت می­کنند:یک دسته از این گروه بانک‌ها بر روی «محصولات» برای مشتریان نهایی متمرکز است. این شرکت­ها در دسته­های محصولات خاصی پیشرو هستند و بنابراین به عنوان متخصصان محصولات شناخته شناخته می‌شوند. دو مورد دیگر روی «فرآیندها» تمرکز دارند و با توجه به توانایی آنها در پوشش طیف گسترده­ای از نیازهای مشتری B2B، از یکدیگر متمایز می‌شوند. در صورت امکان، آنها خود را به عنوان بانک خدمات معرفی می­کنند و یا اینکه خدمات بانکداری به عنوان خدمت را به مشتریان ارائه می­دهند.شایان ذکر است که نیاز به توسعه ابزارها و فرایند‌های دیجیتال اکنون بیش از هر زمان دیگری احساس می‌شود؛ چراکه در دوران پاندمی کووید مشتریان بیشترین پتانسیل را برای تغییر بانک اصلی خود برای دریافت خدمات بهتر دارند.۲-۳- مدل­های تجاری بانکداری خرده فروشی از نوع فرانت‌اند (مشتری مدار)- زیست بوم­ها دروازه­ های (دیجیتالی) هستند که تامین­کنندگان محصولات و خدمات را جمع می­کنند تا نیازهای مختلف مشتری را به طور جامع و اغلب با ترکیب خدمات مکمل برآورده کنند. برای مشتریان، اکوسیستم­ها فروشگاه­های یک مرحله­ای مناسبی هستند که محصولات و خدمات خصوصی­سازی شده متناسب با مشخصات، تاریخچه عملکرد و شرایط فعلی مشتری را ارائه می­دهند. اثرات شبکه حاصل از مدل زیست­بوم با کاهش قابل توجه هزینه­های داد و ستد باعث افزایش جذابیت برای مشتری می‌شود.برای چنین سرویس ­دهی گسترده­ای، زیست­بوم­ها به شرکای زیادی متکی هستند، از جمله متخصصان محصولات مالی سنتی (مدیران دارایی­ها، موسسات اعتباری، ارائه­دهندگان خدمات پرداخت، بیمه ها و غیره)، فین­تک­هایی مانند تأمین­کنندگان خدمات اعتباری / پرداخت جایگزین[1]و همچنین شرکت­های ارائه­دهنده کالاهای مصرفی.- مشاوران معتمد بیشتر روی ارائه خدمات در حوزه مشاوره تمرکز دارند. آنها به مشتریان مطلع و سطح بالا که به دنبال مشاوره تخصصی در مورد نیازهای معمولاً غیر رایج و استاندارد هستند، خدمت می­کنند. بنابراین، افراد دارای حس ناامنی، با محدودیت زمانی یا افرادی که علاقه­مند به دریافت مشاوره هستند، به احتمال زیاد به مشاوران معتمد مراجعه می­کنند.جذابیت یک مشاور معتمد تا حد زیادی از این واقعیت ناشی می‌شود که آنها بخشی از یک مجموعه کاملاً آموزش دیده و با مهارت بالا هستند. آنها دسترسی به خدمات گسترده­ای را در رابطه با امور مالی خانواده در طول سفر مشتری تسهیل می­کنند. این امر منجر به ارائه کیفیت بالای مشاوره و ارائه خدمات کاملاً خصوصی­سازی شده، همچنین تأمین منافع طولانی مدت متقابل (مادام العمر و حتی برای نسل­های بعدی مشتریان) می‌شود.- سوپرمارکت­ها با تجمیع محصولات و خدمات در یک بستر، شفافیت گسترده و دسترسی به کالاها را در بازارهای پیچیده فراهم می­کنند. مشتریان هدف آنها افراد باهوش و حساس به قیمت هستند که تلاش می­کنند خودشان امور مالی شخصی خود را مدیریت کنند. بنابراین، به طور خلاصه، ارائه خدمات باید شامل یک بازار آسان برای استفاده با محصولات و خدمات با کیفیت بالا و قیمت­های رقابتی باشد. برای ارائه خدمات ممتاز با محصولات و خدمات مناسب، ایجاد مشارکت­های موفق ضروری است. برای تحقق این امر ممکن است به همکاری با مدیران دارایی­ها، موسسات اعتباری، ارائه­دهندگان خدمات پرداخت، شرکت­های بیمه، فین­تک­ها، موتورهای جستجو و بسیاری دیگر لازم باشد باشد.- موسسات دیجیتال متمرکز از جمله مدل­های تجاری نوین هستند. آنها خدمات دلچسب و مناسب در حوزه بانکداری دیجیتال را در یک طراحی پیشرفته ارائه می­دهند. در این زمینه، مشتری مداری از اهمیت اساسی برخوردار است، زیرا مشتریان هدف برای راحتی کار ارزش قائل هستند. یکی از روش­های دستیابی به این هدف ارائه تقریباً هر چیزی است که مشتریان هدف آنها می­خواهند، اما همه آنها نمی­توانند در یک رویکرد استاندارد منعکس شوند. این رویکرد قابلیت تحویل بالا را برای مشتریانی که به دنبال قیمت­های مناسب هستند اما همچنین قبول می­کنند که محصول باکیفیت ارزان قیمت نیست، تضمین می­کند.۲-۴- مدل­های کسب و کار بانکداری متمرکز بر بک­اند (زنجیره ارزش)- متخصصان محصولات موسساتی هستند که بر موفقیت حداقل در یک دسته از مهارت­های عمدتا در حوزه بک­اند تمرکز دارند. یعنی رهبری در نوآوری، کارایی یا مدیریت هزینه. این موسسات محصولات خود را می­توانند به دو روش به اصطلاح جای­گذاری کنند: اول، جای­گذاری محصول از طریق شرکای توزیع B2B مانند سوپرمارکت­های مالی یا مشاوران معتمد که دارای یک بستر باز می­باشند. دوم، جای­گذاری مستقیم B2C با مشتریانی که خود به برای خرید محصولات به شرکت متخصص محصولات مراجعه می­کنند و از پیشگامی متخصص محصول در حوزه قیمت و کارایی قدردانی می­کنند. به عنوان مثال فین­تک­هایی به عنوان متخصص محصولات در حوزه حصولات و خدمات پرداخت، مبنایی را برای تراکنش­های پرداخت یکپارچه (مانند پرداخت های فوری) ایجاد کرده­اند.- بانک‌های خدمات محصولات و خدمات را بدون دغدغه های تنظیمهای پیچیده و بدور از بی نظمی‌ها و نابسامانی‌های ناشی از این اتصال، برای موسسات غیربانکی ارائه می­دهند که از این پس این موسسات غیر بانکی می­توانند خدمات مالی را بدون نیاز به تولید محصولات جدید در سفر مشتری خود ادغام نمایند. این محصولات یا می­توانند یک محصول نهایی مالی باشند یا شرکت همکاری­کننده را قادر می­سازد محصولات مالی خود را بدون داشتن مجوز بک­اند و حتی مجوز بانکی ارائه دهد. به عنوان مثال، یک بانک خدمات می­تواند از یک شرکت خرده فروشی در حوزه تجارت الکترونیکی در ارائه مستقیم محصولات اعتباری به مشتریانی که مایل به خرید محصولات شرکت خرده­فروشی هستند اما بودجه کافی برای این کار را ندارند، پشتیبانی کند.- ارائه دهندگان خدمات بانکی به عنوان خدمت محصولات بانکی را به سایر ارائه­دهندگان خدمات مالی ارائه می­دهند. این موسسات یا دارای تخصص برجسته­­ای در یک حوزه کسب و کاری خاص هستند، در نتیجه عملکردی بهتری نسبت به سایر رقبا دارند، یا به عنوان شرکای B2B ، از مزایای اندازه بزرگ خود برای ارائه محصولات کم هزینه استفاده می­کنند.۲-۵- جمع ­بندیانقلاب صنعتی چهارم در راه است و همانند سه انقلاب پیشین پیامدهایی جدی برای زندگی بشر خواهد داشت. کسب و کارهایی که برای این تحولات و بهره‌برداری از آن به‌خصوص در حوزه اقتصاد و صنعت مالی آماده‌ شده باشند، مزد آن را با توسعه کسب و کارها، محصولات و خدمات نو، به مدد فناوری‌های نوینِ در حال شکل­گیری و فرصت­های اقتصادی جدید خواهند گرفت. نیازی به یادآوری نیست که عقب ماندن از این قافله چه تبعاتی در پی خواهد داشت.در بخش اول این سند ذکر شد که رشد تکنولوژی از یک سو و افزایش تعاملات مردم و شرکت­ها با حوزه های مالی و بانکی، منجر به ورود قابل ملاحظه تکنولوژی به صنعت خدمات مالی و بانکی شده است. یکی از این روندهای نوظهور در این صنعت، بانکداری باز است که پیشتر تعاریف و مفاهیم آنها ارائه شد. این روند جدید، پیشران­ها و پیامدهایی را برای صنعت مالی و بانکی به دنبال خواهد داشت. در فرآیند تدوین این گزارش عواملی شناسایی شدند که موجب ترغیب بانک­ها به سمت پیاده­سازی بانکداری باز می‌شوند و در اینجا به عنوان عوامل پیشران از آنها یاد می‌شود که عبارتند از: جذب منابع جدید و حصول درآمدهای جدید، افزایش تهدیدات ناشی از فین‌تک‌ها، چابکی و انعطاف قابل توجه در طراحی محصولات نوآورانه و مشتری پسند، تغییر سلیقه و نیازهای مشتریان و افزایش قدرت چانه زنی مشتریان، ورود نسل جدید به زمره استفاده‌کنندگان از خدمات مالی و بانکی به عنوان مشتریان جدید و نیازهای متفاوت و متعدد آنها، عدم توان پاسخگویی مدل کسب و کار فعلی و سنتی بانک­ها به نیازها و خواسته های مشتریان جدید. از طرفی استفاده از رویکرد بانکداری باز پیامدهایی برای بانک ها خواهد داشت که برخی از این پیامدها می تواند به این شرح باشند: تولید و ارائه محصولات و خدمات نوآورانه و متناسب با نیاز و خواسته مشتری، ایجاد مزیت رقابتی از طریق ارائه خدمات متنوع و جذاب و افزایش رقابت بین بانک­ها و به تبع آن توسعه صنعت بانکی، سرعت بیشتر در خدمات دهی با هزینه های کمتر، پوشش گسترده­تر نیازها و خواسته های مشتریان شرکتی و افزایش رابطه با این بخش از مشتریان، افزایش درآمدهای غیرمشاع و کارمزدی بانک. علی ایحال آنچه بانکداری باز در پی آن است ایجاد بستری برای ارائه تجربه­ی منحصر به فرد مشتری است که در آن فرایندهای بانکی با صورتی نامشهود با فرایندهای ارائه خدمت توسط اشخاص ثالث یکپارچه می­شوند و نقشی در پشت صحنه برای تسهیل و تسریع فرایندهای را بازی خواهند کرد. تصمیم به بکارگیری رویکرد بانکداری باز، موضوعی است که مستلزم بازنگری در دیدگاه و مدیران ارشد برای حرکت به سمت و سوی پارادایم جدید دنیای بانکداری است که خوشبختانه با جهش اخیر بانکهای ایران در این سو، به نظر می رسد امروز بستر آن تا حدی آماده است. حال این تصمیم علاوه بر آنکه تغییرات بنیادی در مدل کسب و کار و مدیریت بانک به دنبال دارد، ریسک­ها و هزینه­ های قابل توجهی را به بانک تحمیل می­کند و در عین حال فرصت­های قابل ملاحظه‌ای برای کسب درآمدهای غیر مشاع برای بانک به دنبال خواهد داشت که به این موضوعات مهم در بخش بعدی سند پرداخته شده است.در بخش دوم، در مجموع، هفت مدل کسب و کار ارائه شده نشان می­دهد که بازار جدید و متاثر از بانکداری باز، با مدل­های تجاری بانکی متمرکزتر و مبتکرانه­تر، محیطی سخت­تر برای رقابت خواهد بود. نگه داشتن یک رویکرد بانکی عمومی برای اکثر بانک‌ها غیرممکن است، زیرا اکثریت بانک‌ها فاقد اندازه و توانایی­های لازم برای فعالیت با چنین رویکردی هستند، به ویژه در شرایطی که با رقابت متمرکز به چالش کشیده شوند. لازم است که بانک‌ها از خود سوال «چه کسی هستم؟» را بپرسند تا دید بهتری نسبت به هویت خود پیدا کنند. پس از حل این مشکل، بانک‌ها باید در رابطه با اینکه چه مقصدی را برای خود انتخاب می­کنند تصمیم­گیری کنند. بررسی هفت مدل تجاری ارائه شده در بخش دوم سند به بانک­ها کمک می­کند که با توجه به قابلیت­های خود و درک درست از مدل­های تجاری موجود در صنعت بانکداری، یک مدل تجاری رقابتی و متمرکز برای فعالیت خود جهت سودآوری بیشتر انتخاب کنند. در شکل زیر چهار سوال اساسی برای انتخاب یک مدل تجاری مناسب ارائه شده است. درک درست از قابلیت­های فعلی، بررسی مدل­های تجاری موجود در صنعت، انتخاب بهترین مدل تجاری و تدوین یک برنامه استراتژیک برای موفقیت بیشتر الزامات پایداری بانک­ها در صنعت چالش­ برانگیز بانکداری می­باشد.نویسنده: امیر عراقی*، فرهاد علامه***مشاور ارشد سابق شرکت دیلویت - لوکزامبورگ**مشاور سابق گروه تام الیور - فرانسه© تمام حقوق محفوظ است.هرگونه تکثیر، اسکن یا کپی‌برداری از تمام یا بخشی از مطالب این نوشتار، با ذکر منبع و نام نویسنده، آزاد است. در این نوشتار از منابع شرکتهای حرفه‌ای خدمات مشاره‌ای و ارائه دهنده فناوری، مانند دیلویت، مکینزی اند کامپنی، بک‌بیس،... بهره‌ برده شده است. این بهره‌برداری فقط شامل استفاده از اطلاعات و به‌روش‌های قابل دسترس برای عموم بوده است و هیچ یک از شرکت های عضو یا اشخاص، مشاورین و متخصصین حال حاضر این شرکت‌ها در تهیه و تدوین این نوشتار، مشاوره یا خدمات حرفه‌ای ارائه نداده‌اند. در این نوشتار ممکن است از اطلاعات عمومی و داده‌های منتشر شده‌ای که نیاز به ذکر منبع نداشته‌اند، استفاده شده باشد. استفاده از این داده‌ها و اطلاعاتی که از آنها مشتق شده، چه از منابع خارج و چه از منابع داخل از کشور، پیرو هرگونه حق چاپ موجود برآنهاست و باید به آن احترام گذاشته شود.author: amir araghi امیر عراقی امیر عراقی Wed, 25 Aug 2021 12:22:21 +0430 https://virgool.io/@amows/%D8%AA%D8%AD%D9%84%DB%8C%D9%84-%D9%85%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2-%D9%88-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%D8%B2%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D8%A8%D9%88%D9%85-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-j4y6klb4eu0e مقدمهبـرای صـنایع مـالی و خـدمـاتی، سـالـهای پیش رو هـمراه بـا رنـسانسی هـمه جـانـبه خـواهـد بـود. مجـموعـه ای از راه حـل هـای تـأیید شـده و فـناوری هـای نـوین، انـقلابی در سـطح ارائـه خـدمـات و نـحوه تـعامـل بـا مشـتریان ایجاد خـواهـد کرد. راه حـل هـای شـناخـته شـده ای که بـه روشـهای نـوین و ارزشـمند، ابـزارهـای جـدیدی بـرای مشـتریان، شـرکت هـا و بـانک هـا و مـوسـسات مـالی و غیر مـالی فـراهـم می کند. از ویژگی بـارز سـالـهای پیش رو، انـتقال تکنیک هـا و فناوری هـای نــوین بــه حــوزه کسب و کار خــواهــد بــود. فناوری هــای هــوش مــصنوعی و یادگیری مــاشین، بــرنــامــه هــای تــعاملی هـوشـمند و دسـتیاران دیجیتال در تـلفن هـمراه، اکوسیستم هـای بـاز، تـحلیل هـای پیشگویانـه از رفـتار مشـتری و سیستم هـای انـسانی و جـغرافیایی در اکوسیستم تـراکنش هـای مـالی، بـانکداری شخصی و گـروهی بـا فـرایند هـا و قـواعـد کسب و کار شخصی شــده و نــظامــهای پــرداخــت و تــامین مــالی جــمعی مبتنی بــر اعــتبار و حــسن شهــرت، شکل بــازار را تغییر خـواهـد داد. مـدل واسـطه گـری مـالی در جـذب و تـوزیع مـنابـع که بـر اسـاس مـنطق و اصـل تمـرکز اسـتوار بـوده بـه تـدریج اعــتبار خــود را از دســت خــواهــد داد و بــانکها و مــوســسات مــالی را بــه ســوی تــبدیل شــدن بــه پــلتفرم هــای تسهیل کننده تـبادلات مـالی سـوق خـواهـد داد. صـرف داشـتن یک حـضور قـوی در خیابـان بـا شـعب فـراوان و نـرخ بهـره خـوب دیگر بـرای حــفظ مشــتریان کافی نیست. هــمه چیز از این پــس در مــورد تـجـربــه مشــتری خــواهــد بــود. فــرایند هــای مــالی بین مــردم و شـرکت هـای کوچک بـر بسـتر پـلتفرم هـای ابـری اجـرا خـواهـد شـد و این قـابلیت که شـرکت و مشـتیریان بـتوانـند این فـرایندهـا را سـاخـته و از سـرویس هـای مـالی مـتنوع در آن اسـتفاده نمـایند، می تـوانـد هـزینه هـای مـراودات مـالی را کاهـش داده و بـاعـث شـود اسـتفاده کنندگـان بـه جـای تمـرکز بـر زیر سـاخـت هـای فنی و درگـاهـهای ارائـه خـدمـت، بـر روی مـدل سـازی و اجـرای کسب و کار خـود مـتمرکز شـونـد. پـلتفرم بانکداری باز عـلاوه بـر ایجاد بسـتر یکپارچـه ارائـه خـدمـات دیجیتال بـا بـه کارگیری سـرویس هـای اکوسیستم هـای پـایه مـانـند بـانک و بیمه، پـرداخـت، پسـت و لجسـتیک و ایجاد ارزش افـزوده از طـریق مدیرت یکپارچه این خـدمـات بـرای مشـتری، این امکان را فـراهـم می آورد که استارت آپ هاف فین تک ها، شـرکت هـای کوچک و کسب و کارهـای شخصی از خدمات آن بهره برده و این اکوسیستم به عنوان سرویس در اختیار آنها و مشتریانشان قرار گیرد.مأموریتایجاد یک اکولـوژی دیجیتال مـجتمع بـر هسـته بـانک دیجیتال بـر بسـتر زیر سـاخـت ابـری و تـوانمـند شـده بـا قـابلیت هـای هـوش مـصنوعی، قـابـل اتـصال بـه بـانک هـای سنتی، مـوسـسات و بـازار هـای مـالی و مـتصل بـه زیست بوم های مـرجـع غیر مـالی مـانـند پسـت و لجسـتیک، بیمه، بـورس و بـازار سـرمـایه و تـجارت الکترونیک از طـریق درگـاه هـای اسـتانـدارد شـده و ایجاد بسـتر پـلتفرمی تـولید و اجـرای سرویس فـرایند هـای کسب و کاری دیجیتال از تـرکیب سـرویس هـای مـتنوع مـالی و غیر مـالی و سـفارشی سـازی واسـط کاربـردی وب و مـوبـایل بـرای ارائـه کنندگـان خـدمـت و سـهولـت دسـترسی و درلـحظه بـه خـدمـات دیجیتال کسب و کاری و مـالی و بـانکی بـرای مشـتریان آنـها و پـدید آوردن یک تحـول سـاخـتاری بـزرگ در مـراودات مـالی سنتی کشور بـرای سـالهـای آینده مبتنی بر نوآوری و پلتفرم باز و کاهش هزینه های عملیاتی.کسب وکار بانکداری بازکسب وکار بانکداری باز، شــناســایی، آمــوزش، ســرمــایه گــذاری و بــازاریابی بــر روی تیم هــای اســتارتــاپی جهــت تــولید و تـجـاری ســازی فــرایندهــای دیجیتال در اکوسیستم کسب و کارهــای مــتصل می باشد و بــر اســاس قــابلیت هــای زیرســاختی که ایجاد کرده است محلی برای عرضه و تجمیع خدمات مالی و غیر مالی دیجیتال به مصرف کننده گان و مشتریان سازمانی است. مــؤلــفه هــا یا آرتیفکت هــای دیجیتال زیست بوم هــای مــتصل، پــس از تـجـمیع و ســاده ســازی از طــریق پــلتفرم باز، در اختیار مشتریان قرار می گیرد، کارمزد این خدمات غیر حضوری مالی، بین ذینفعان توزیع خواهد شد.شـرکت هـای کوچک و مـتوسـط بـا خـرید اشـتراک و حـق امتیاز اسـتفاده از پـلتفرم باز، فـرایند هـای کسب و کاری خـود را تـولید، تست و اجرا می کنند و از طریق درگاههای وب و موبایل از پیش طراحی شده و با امنیت بالا خدمات را به مشتریان خود عرضه می کنند. بـرنـامـه نـویسان، تـوسـعه دهـندگـان فـرایند هـای کسب و کاری بـا ثـبت نـام در پـلتفرم باز، بـرای شـرکت هـای مـتقاضی، مـحصولت دیجیتال تولید خواهند کرد. شــرکت هــای ارائــه دهــنده ســرویس، مــانــند پــرداخــت یارهــا یا ســرویس هــای ارزش افــزوده، ســرویس هــای خــود را در پــلتفرم رجیستر خواهند کرد و درآمد حاصل از محل فراخوانی سرویس ها در اکو سیستم میان ذینفعان توزیع خواهند شد.ارائـه کنندگـان خـدمـات دیجیتال، در پـلتفرم وب و مـوبـایل می تـوانـند خـدمـات خـود را بـرای هـمه مشـتریان اکو سیستم مـعرفی و بـه صـورت هـوشـمند بـر اسـاس سـوابـق تـراکنش هـا بـه مشـتریان یا سـازمـانـها مـعرفی کنند، درآمـد حـاصـل از این مـدل مـعرفی خـدمـات میان ذینفان توزیع خواهد شد.بـرای سـرویس هـای ویژه، طـبقه بـندی شـده، مشـتریان این سـرویس هـا بـرای هـر تـراکنش کارمـزد معین یا طـبق جـدول مـشخص شده، پرداخت خواهند کرد. باشگاه مشتریان و خدمات کیف پول نیز به صورت عمومی در اختیار مشتریان اکو سیستم قرار خواهد گرفت .فعالیت های کلیدیتوسعه شبکه شرکای تجاریتولید، توزیع و تجمیع خدمات در یک سامانه و بازارگاه واحد و متصل تسهیل ارتباط بین مشتریان، تولید کنندگان و توزیع کنندگان از طریق دعوت به استفاده از خدمات پلتفرمدعوت از استارت آپ ها و شرکت ها نوپا برای توسعه سرویس فرایند های جدید در قالب اشخاص ثالثپشتیبانی و تولید خدمات مالی نوآورانهمدیریت ریسکمدیریت احراز هویتتوسعه سرویس های بخش مشتری B2B وB2B2Cمنابع کلیدیواسط برنامه نویسی کاربردیبرند بانکپلتفرم های هوشمند دیجیتالشرکای تجاریمزایا کلیدیجریان های درآمدی جدیدمحصولات و خدمات جدیدافزایش چابکیافزایش بهره وری عملیاتیکاهش زمان عرضه محصول و خدمات به بازاربهبود تجربه مشتریدسترسی به داده های مازاد مشتریغنی سازی کانالهای توزیع مدرنتحلیل مالی بانکداری بازمنبع اصلی درآمد فعلی بانکها عبارتند از:１. درآمد (مستقیم) عملیاتی: مابه التفاوت نرخ سود دریافتی از پرداخت تسهیلات و یا سود پرداختی به سپرده گذاران است. این نوع درآمد ناشی از واسطه گری وجوه است.２. درآمد (مستقیم) حاصل از کارمزد: درآمد از محل ارائه خدمات است که در بانکداری مرسوم است. اخذ کارمزد از راه های گوناگون با لحاظ کردن انواع ریسک میتواند مورد توجه قرار بگیرد. تعدادی از بانکها به سمت فعالیت در بازارهای تخصصی رفته اند و برخی دیگر از بانکها ضمن حفظ فعالیت های سنتی جذب منابع و تخصیص منابع، به سمت بازارهای جدید نیز رفته اند و با این دید ساختارهای ایجاد درآمد متنوع شده و توسعه می یابد.３. درآمد (غیرمستقیم) عملیاتی، به طور نمونه حاصل از سرمایه گذاری در قالب سرمایه گذاری خطرپذیر و غیره.شایان توجه است که در حوزه خدمات پرداخت بحث مربوط به کارمزدها وجود داشته و در خدمات اعتباری معمولا سود مطرح است. در حال حاضر در ساختار درآمدی بانکهای کشور نقش سود بسیار زیاد و نقش کارمزدهای بانکی بسیار اندک است.با در نظر داشتن موارد بالا، به طور کلی درآمد در بانکداری باز، به طور مستقیم و غیر مستقیم، یا کارمزدی است که بانک در هر بخش مشتری کسب می کند یا جریان درآمدی به ازای فروش سرویس در هر بخش مشتری است و یا حتی می تواند بصورت ترکیبی از هر دو نوع درآمد باشد. بدیهی است که تمرکز بخش مشتری در اینجا غالبا اشخاص حقوقی B2B است. بعلاوه اگر بانک بخواهد از طریق درگاه رابطه برنامه نویسی کسب و کار (API) محصولات و خدمات اعتباری بفروشد، درآمد بهره ای را هم می توان در نظر داشت.کانال بازاریابیموبایلوببخش بندی مشتریاناشخاص حقوقیشرکتهای فناوری مالی (فین تک)شرکتهای ارائه دهنده فناوری های نظارتیشرکتهای بیمهشرکتهای لیزینگموسسه های اعتبار سنجیموسسه های ارائه دهنده خدمات مالیمشاوران مالیکارگزاران و شرکتهای کارگزاریصادرکنندگان کارتهای خاص منظوره (اعتباری)سامانه های تامین مالی جمعیسامانه های دولتی، حکومتی و شهرداریشرکتهای تجمیع کننده خدماتارزش افزودهافرایش تراکنش بانکی (تعداد و حجم)برندسازی بانکهوشمندسازیافزایش بهره وری با استفاده از تحلیل دادهکاهش دارایی معوقه NPAکاهش تقلبارائه محصولات تخصصی تر بر مبنای بازاریابی جاویژهکنترل داده های مالیشرکای کلیدیبانکهای دیگراپراتورهای تلفن همراهمراجع قانون گذاری و نظارتی و ارائه دهندگان اطلاعات حسابطرفهای سومTPP و شرکتهای فناوری مالی (فین تک)مشتریان تجاری و فردیپیش بینی جریانهای درآمدیالف: درآمد فروش یا اجاره حق سرویس (به ازای کاربر منحصر به فرد در هر ماه، متغیر بر روی رابط برنامه نویس کاربردی، با سقف و کف مشخص)ب: درآمد کارمزدی (به ازای تعداد یا حجم تراکنش، متغیر با توجه به نوع سرویس، با سقف و کف مشخص)پیش بینی هدف بازاریابیالف: فروش یا اجاره حق سرویس۵۰ هزار کاربر منحصر بفرد در ماه در پایان سال اول۵۰۰ هزار کاربر منحصر بفرد در ماه در پایان سال دوم۱ میلیون کاربر منحصر بفرد در ماه در پایان سال سوم۱ میلیون و ۵۰۰ هزار کاربر جدید در پایان سال چهارممجموع تعداد کاربر۳ میلیون و ۵۵۰ هزار کاربر منحصر به فردب:کارمزد۱۰۰ هزار تراکنش در ماه در پایان سال اول۱ میلیون تراکنش در ماه در پایان سال دوم۵ میلیون تراکنش در ماه در پایان سال سوم۱۰ میلیون تراکنش در ماه در پایان سال چهارمپیش بینی درآمدهاالف: فروش یا اجاره حق سرویستا ۱۰۰ هزار کاربر منحصر بفرد در ماه: ۷۰۰ میلیون ریال (ماهانه)تا ۵۰۰ هزار کاربر منحصر بفرد در ماه: ۲,۴۵۰ میلیون ریال (ماهانه)تا یک میلیون کاربر منحصر بفرد در ماه: ۳،۴۳۰ میلیون ریال (ماهانه)بیش از یک میلیون کاربر منحصر بفرد در ماه: ۴،۵۵۰ میلیون ریال (ماهانه)ب: کارمزدتا ۲۵۰ هزار تراکنش در ماه: ۴۵% هزینه تراکنشتا ۱ میلیون تراکنش در ماه: ۲۵% هزینه تراکنشتا ۱۰ میلیون تراکنش در ماه: ۵% هزینه تراکنشتا ۱۰۰ میلیون تراکنش در ماه: ۱% هزینه تراکنشساختار هزینهشامل هزینه های ایجاد، توسعه، مدیریت و نگهداری، نیروی انسانی، آموزش، بازاریابی و بازارسازی، احراز هویت و اعتبارسنجی، امنیت، مدیریت ریسک، تطابق با الزامات قانونی، مجوزهای احتمالیحدود متوسط ایجاد و توسعه پلتفرم ۱۰ هزار دلار (سال اول)برآورد متوسط مدیریت، نگهداری و آموزش ۵ هزار دلار (سال دوم)مجوز ۰ دلار (با توجه به قوانین حاضر و جاری در زمان این نوشته)نرخ دلار ۲۵۷،۰۰۰ ريال (با توجه به نرخ بازار در زمان این نوشته)برآورد نیروی انسانی (تیم عملیاتی و تیم ستادی)تیم توسعه و پشتیبانی (تحلیل و برنامه نویسی، ابزار، مستندسازی) ۵ نفرتیم پشتیبانی فنی ۴ نفرتیم امنیت و زیرساخت ۲ نفرمدیر محصول ۲ نفربازاریابی و بازارسازی و هوش عملباتی ۲ نفرجمع پرسنل عملیاتی ۱۵ نفرتیم روابط عمومی (گرافیست و برندینگ و طراحی ) ۲ نفرمدیریت ۲ نفرمشاورین ۲ نفرامور اداری و مالی ۲ نفرجمع پرسنل ستادی ۸ نفرسایر هزینه هاهزینه جذب مشتری حقوقی (یکبار) ۱۰ میلیون ریالرشد پرسنل ۳۰٪ سالیانهنرخ رشد هزینه ها ۳۵٪ سالیانههزینه های اداری (سربار) SG&A ۱۵٪ هزینه نیروی انسانیهزینه بازاریابی و بازارسازی ۱۰ میلیارد ريال/ سالهزینه فوت و فن ۱۰٪ سالیانه know-how نویسنده: امیر عراقی مشاور ارشد سابق شرکت دیلویت© تمام حقوق محفوظ است.هرگونه تکثیر، اسکن یا کپی‌برداری از تمام یا بخشی از مطالب این نوشتار، با ذکر منبع و نام نویسنده، آزاد است. در این نوشتار از منابع شرکتهای حرفه‌ای خدمات مشاره‌ای و ارائه دهنده فناوری، مانند دیلویت، مکینزی اند کامپنی، بک‌بیس،... بهره‌ برده شده است. این بهره‌برداری فقط شامل استفاده از اطلاعات و به‌روش‌های قابل دسترس برای عموم بوده است و هیچ یک از شرکت های عضو یا اشخاص، مشاورین و متخصصین حال حاضر این شرکت‌ها در تهیه و تدوین این نوشتار، مشاوره یا خدمات حرفه‌ای ارائه نداده‌اند. در این نوشتار ممکن است از اطلاعات عمومی و داده‌های منتشر شده‌ای که نیاز به ذکر منبع نداشته‌اند، استفاده شده باشد. استفاده از این داده‌ها و اطلاعاتی که از آنها مشتق شده، چه از منابع خارج و چه از منابع داخل از کشور، پیرو هرگونه حق چاپ موجود برآنهاست و باید به آن احترام گذاشته شود.author: amir araghi امیر عراقی امیر عراقی Thu, 19 Aug 2021 13:36:59 +0430 https://virgool.io/@amows/%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4%C2%AD%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D9%84%DB%8C%D8%A7%D8%AA%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B1%D8%A7%D9%87-%C2%AD%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%DB%8C%DA%A9-%D9%86%D8%A6%D9%88%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9-%D9%88%D8%A7%D8%A8%D8%B3%D8%AA%D9%87-%D8%A8%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9-smtsx9t7qeox مقدمهنئوبانک­ها، بانک­های 100% دیجیتالی و صرفا بر بستر موبایل هستند. این بدان معنی است که از هرگونه شعب فیزیکی، زیرساخت­های مربوطه و هزینه­های کارکنان مرتبط عاری هستند و برای جدا کردن نئوبانک­ها از بانک­های سنتی، این نقطه­ تمایز کافی به نظر می­رسد. عدم وجود شعب فیزیکی نئوبانک­ها را قادر ساخته است تا هزینه ­های خود را کاهش داده و خدمات را با هزینه ­های مقرون به صرفه ­تری به مشتریان ارائه دهند .نئوبانک­ها با ارائه خدمات با کیفیت و سریع به مشتریان، در سال­های اخیر در مقایسه با بانک­های سنتی رشد چشمگیری داشته ­اند. هم­چنین علاوه بر خدمات ارزان قیمت، نئوبانک­ها به مشتریان خود یک تجربه مشتری بدون وقفه را ارائه می­دهد. نئوبانک­ها بار دیگر اهمیت بهبود تجربه مشتری در بازار مالی را نشان داده ­اند.درک درست از جنبه­ های گوناگون و تاثیرگذار در راه ­اندازی یک نئوبانک وابسته و چالش­های کسب وکاری و عملیاتی مربوطه شرط لازم در راه ­اندازی موفق یک نئوبانک وابسته به بانک، حداقل در شرایط فعلی در ایران، می­باشد. این نوشتار در تلاش است عناصر اصلی­ تعریف­ کننده نئوبانک را نمایان کند، روش­های راه­ اندازی یک نئوبانک و چالش­های عملیاتی در راه ­اندازی یک نئوبانک وابسته به بانک را به طور مختصر پوشش دهد.آیا همه­ نئوبانک­ها واقعا "بانک" هستند؟سایت Investopedia بانک را به عنوان موسسه مالی دارای مجوز برای دریافت سپرده و پرداخت وام معرفی میکند. این تعریف از سه بخش اصلی تشکیل شده است:موسسه­ مالی دارای مجوزقابلیت دریافت سپرده و افتتاح حسابقابلیت پرداخت واماگر ما این تعریف را درست در نظر بگیریم، در نتیجه همه­ نئوبانک­ها در واقع بانک نیستند و نمی‌توانند باشند و بنابراین می­توان آن­ها را به دو دسته، مطابق تعاریف و جدول زیر تقسیم کرد:· Full-stack که در این تعریف دارای مجوز و سامانه بانکداری متمرکز یا کور مستقل از یک بانک وابسته می­باشد· Front-end که در این تعریف یعنی بدون مجوز بانکی و در نتیجه وابسته به یک یا چند بانک و سامانه بانکداری متمرکز یا کور مشارکتی می­باشدنئوبانک­های در دسته‌بندی فرانت­-اند، بانک نیستند. آن­ها شرکت­های تکنولوژی-محوری هستند که تجربه­ بانکداری دیجیتال مشتریان بانک­ها را کنترل می­کنند. اگرچه آن ها ترجیح می­دهند مجوز بانکی داشته باشند، ولی بعضی از موفق­ترین نئوبانک­ها مثل روولوت تا همین اواخر مجوز بانک نداشتند. در نتیجه مجوز بانکی از الزامات نیست، بخصوص در فضای امروز ایران که موضوع تازه و کمتر-شناخته شده ای است.استراتژی مناسب برای موفقیتهنگ‌کنگ ZA به اولین بانک از هشت بانک مجازی در آن کشور تبدیل شده است که در سال ۲۰۱۹ مجوزهای بانکی را برای راه ­اندازی خدمات دریافت کرده است. در دسامبر همان سال، تحت نظارت سندباکس HKMA FinTech شروع به کار کرد. خدمات اولیه ZA Bank به حدود ۲۰۰۰ کاربر این امکان را می­دهد تا از خدماتی که شامل افتتاح حساب از راه دور و بدون حضور در شعبه، حساب پس انداز چند ارزی، سپرده های مدت دار، انتقال وجه محلی (داخلی) استفاده کنند؛ دقیقا چهار سرویس مفید و اولیه هر نئوبانک موفق. پس از مدت کوتاه، بانک ZA و هفت بانک دیگر تصمیم گرفتند برای مجوز نئوبانک اقدام کنند. با این حال، این تنها راه تأسیس نئوبانک نیست و این همان چیزی است که در ادامه به آن خواهیم پرداخت.شایان ذکر است که نئوبانک­ها خدماتی مانند ایجاد و راه­اندازی حساب پس انداز، پرداخت قبوض یا انتقال وجه، وام به اشخاص و مشاغل و سایر خدمات از این دست را مستقیماً از طریق تلفن همراه یا هر سیستم عامل دیجیتال دیگر ارائه می­دهند. برخلاف بانک­های سنتی، نئوبانک­ها هیچ شعبه­ی فیزیکی ندارند و صرفا بر روی یک کانال موبایل به ارائه خدمات می پردازند. این شرکت­ها، عمدتاً نسل­های جوان را که مایل به پذیرش بانکی هستند که نیاز به حضور فیزیکی ندارد، هدف قرار می­دهند.روش­های راه ­اندازی نئوبانکیک روش راه ­اندازی نئوبانک دریافت مجوز بانکداری مجازی از دولت یا بانک مرکزی و شروع به ارائه خدمات بانکی تمام عیار (یا حداقل با یک کمینه محصول پذیرفتنی) توسط یک اپلیکیشن موبایلی (یا از طریق سایر نقاط تماس دیجیتال) بدون هیچ گونه شعب فیزیکی می­باشد. نمونه ­های معروفی از این گزینه وجود دارند، مانند فیدور که در آلمان تاسیس شد و از سال 2015 به عنوان یک نئوبانک در انگلیس فعالیت می­کند یا مونزو و روولوت که تقریبا از سال ۲۰۱۶ در انگلیس تاسیس شده­ اند (گرچه ممکن است اصلیتا انگلیسی نباشند) و در ادامه فعالیت خود، موفق به دریافت مجوزهای لازم شده ­اند. با این حال، بسیاری از کشورها هنوز سیاست بانکداری مجازی خود را تعریف نکرده ­اند، به این معنی که باید روش دیگری برای راه­اندازی یک نئوبانک وجود داشته باشد.مدل دیگر که به نظر می‌رسد ممکن است در ایران بیشتر مورد اقبال واقع شود، شامل این است که شرکت­های علاقمند به تاسیس نئوبانک با بانک­های موجود (یک یا چند بانک و موسسه مالی) همکاری می­کنند و خدمات ارتباط با مشتری را ارائه می­دهند. آن­ها تجربه کاربری بهتری را ایجاد می­کنند و ابزارهای مختلفی را توسعه میدهند که می­توانند تجربه پردازش را برای مشتریان ساده ­تر کند. از آنجا که این شرکت­ها روی یک مدل مشارکتی کار می­کنند، بدیهی است که تعهد پیروی از الزامات نظارتی بر عهده بانک­های شریک آن­ها است. این یک مدل کم ریسک برای راه‌اندازی نئوبانک­­های ارزش افزوده-محور است. به عنوان مثال در وام­دهی، ریسک اعتباری به عهده بانک­های شریک است. مشارکت با نئوبانک­ها به بانک­های سنتی کمک می­کند تا از چاله ­های موجود در سیستم­های بانکی کنونی همراه با بهبود کیفیت خدمات بانکی عبور کنند. یکی دیگر از مزایای قابل توجه و بسیار تأثیرگذار برای بانک­های سنتی، توانایی نئوبانک­ها در تقویت شبکه توزیع بانک­های فعلی است. همچنین بانک­های سنتی برای ارائه تجربه بهتر به مشتریان خود، هزینه­ های تحقیقاتی داخلی را پس انداز خواهند کرد، زیرا از چندین شرکت فینتک برای انجام این کار می­توانند انتخاب کنند. تجربه های اینچنینی در بعضی بانک های ایران نظیر خاورمیانه و ایران زمین نیز، به طور نمونه، ظرف یکسال گذشته وجود داشته است.فارغ از دو مدل اشاره شده در بالا، نئوبانک­ها، می­توانند بطور مستقل و درواقع به شکل یک بانک دیجیتالی اما توسط خود بانک­های سنتی ایجاد شوند؛ مارکوس توسط گلدمن ساکس نمونه­ای از این دسته نئوبانک­هایی است که به صورت مستقل و دیجیتالی توسط بانک­های سنتی ایجاد شده­اند. آن­ها از فناوری پیشرفته و محصولات و خدمات مبتکرانه دیجیتال محور و صرفا برروی کانال موبایل برای خدمت رسانی به مشتریان استفاده می­کنند. این بانک­های دیجیتال همچنین عمدتا از سامانه بانکداری متمرکز کاملاً جدید و مبتنی بر فناوری­های ابری استفاده می­کنند، در نتیجه وابستگی به سیستم عامل­های به ارث برده شده را کاهش و چابکی و سرعت پاسخگویی به نیازهای را بازار افزایش می­دهند و بنابراین توسط بانک­های سنتی با هدف ارائه بهترین خدمات نوین بانکی در پیش روی مشتریان بخش جوانتر قرار می‌گیرند. در ادامه به چند نمونه از این دسته ­بندی نئوبانک­ها اشاره می­کنیم:1. نمونه Nubank: بزرگترین شرکت فین تک در آمریکای لاتین است که دفتر مرکزی آن در سائو­پائولو برزیل قرار دارد و امروز بیش از ۸.۵ میلیون مشتری دارد. این بانک خدمات تماما دیجیتالی ارائه می­دهد که شامل افتتاح حساب دیجیتال، کارت اعتباری بین ­المللی و وام­های شخصی می­باشد. این خدمات صرفا در یک برنامه تلفن همراه ارائه می­شوند. دارای مجوز کامل بانکی است و در ابتدا فعالیت خود را از همکاری با یک بانک شروع کرده است.2. نمونه Revolut: یک شرکت فین­تک مستقر در انگلستان است که به صورت ترکیبی با داشتن مجوز تخصصی برای فعالیت در یک منطقه خاص و مشارکت با بانک­ها برای فعالیت در سایر مناطق (بخصوص در اروپا) کار میکند. با کمک مجوز بانکی، روولوت می­تواند سپرده بپذیرد و خدمات اعتباری را به مصرف­ کنندگان ارائه دهد، اما نمی­تواند به آن­ها محصولات سرمایه ­گذاری بفروشد. در واقع خدمات ابتدایی و اساسی بانکی، خدمات صرافی، تجارت سهام و تجارت ارزهای دیجیتالی را ارائه می­دهد. رولوت در انگلستان تمام حساب­های بانکی را در واقع در بانک بارکلیز باز می‌کند.3. نمونه Xinja: یک نئوبانک مستقر در استرالیا است که مدیریت مالی، وام­های مسکن، کارت­های دبیت و اعتباری را به مشتریان ارائه می­دهد. این نئوبانک با مجوز بانکی سبک (چارچوب مجوز موسسه سپرده ­گیر محدود APRA) آغاز شد و در سپتامبر 2019، مجوز کامل بانکی دریافت کرد.4. نمونه Open: یک نئوبانک هندی است که مجوز بانکی ندارد و با همکاری مجموعه‌ای از بانک­ها فعالیت میکند. این بانک خدماتی مانند یک حساب تجاری فوری، یک داشبورد واحد برای مدیریت چندین حساب بانکی، مدیریت سریع هزینه همراه با کارت­های دبیت، پرداخت سریع، رابط­های برنامه ­نویسی کاربردی سازگار با اپلیکیشن، درگاه پرداخت ساده، حسابداری خودکار و کارت­های اعتباری ساخته شده به صورت انحصاری برای استارتاپ­ها را ارائه می­دهد.نکته قابل توجه این است که هند، همانند ایران، هنوز سیاست مجوز بانکداری مجازی ندارد، اما به مانند کشور ما توسعه نظارتی در منطقه بسیار خوشبینانه به نظر می‌رسد و بانک­ها و فین‌تک­ها شروع به راه‌اندازی نئوبانک­ها کرده­اند و به نظر می­رسد از آنجا که گرفتن مجوز بانکی در چنین بازارهایی بسیار سخت است، تنها راه، مشارکت با یک یا چند بانک سنتی باشد.بنابراین می‌توان اینطور نتیجه گرفت که پلتفرم­های باز راه­حل­های بانکی تجاری همه جانبه‌ای را ارائه می­دهند که شامل ارائه خدمات حساب جاری، پرداخت­های تجاری، مدیریت هزینه ­ها و سایر خدمات و محصولات مشابه براساس رابط­های برنامه­نویسی کاربردی قابل ارائه از سمت بانک­ها است. البته نباید فراموش کرد که محدودیت­های فناوری بزرگترین چالش از طرف بانک سنتی است و سامانه‌های بانکداری متمرکز که امروزه در ایران توسط اکثر بانک­ها استفاده می­شوند، برخی از انتظارات برای خدمات دیجیتالی مدرن را برآورده نمی­کنند و از این رو بیشتر بانک­ها قادر به افشای راحت رابط­های برنامه ­نویسی کاربردی بانکی خود نیستند.یکی از کلیدی‌ترین مزایای رابط­ برنامه­نویسی کاربردی این است که به نئوبانک اجازه می‌دهد به اطلاعات و قابلیت‌های نرم‌افزاری یک بانک یا به عبارتی یک منبع دیگر دسترسی داشته باشد که خود سبب افزایش ارزش بدون صرف زمان و هزینه یا منابع بیشتر خواهد شد. رابط برنامه‌نویسی کاربردی سبب ایجاد یک تجربه کاربری بی‌نظیر می‌شود. البته که راه‌های متعددی برای بهبود تجربه کاربری وجود دارد. برای مثال نئوبانک می‌تواند با استفاده از رابط­های برنامه ­نویسی کاربردی، نظرات مثبتی را از کاربران خود دریافت کند و آنها را در طراحی محصولات بهینه استفاده کند. البته رابط­ برنامه ­نویسی کاربردی تنها محدود به بهبود تجربه کاربری نیست، بلکه می‌تواند سبب ساده‌سازی و بهبود فرایندهای محصولات و خدمات نیز بشود.چالش­های حوزه کسب و کاررشد مشتریمتقاعد کردن تعداد کافی از کاربران جهت استفاده از خدمات نئوبانک یکی از مهم­ترین چالش­ها جهت راه ­اندازی یک نئوبانک می­باشد. برای سودآور شدن نئوبانک­، ایجاد یک پایگاه مشتری به اندازه کافی بزرگ از مهم­ترین الزامات در موفقیت کسب و کار یک نئوبانک می­باشد. این امر به معنی متقاعد کردن تعداد قابل توجهی از کاربران جهت استفاده از خدمات نئوبانک به جای خدمات سایر ارائه دهندگان خدمات بانکداری الکترونیک میباشد. عدم آگاهی از نیازهای بازار هدف دلیل اساسی شکست بسیاری از نئوبانک­ها محسوب می­شود. یک نئوبانک ممکن است کاربرپسندترین رابط کاربری را ایجاد کند، اما کاربران از آن استقبال نکنند، زیرا ممکن است آنها برای انجام تراکنش­ها عادت به استفاده از گوشی­های هوشمند نداشته باشند. از این رو بررسی عمیق نیازهای بازار هدف پیش از شروع به ایجاد یک نئوبانک شرط لازم برای کسب موفقیت می­باشد.سودآوریبرای رسیدن به سودآوری، نئوبانک باید راه­هایی برای جلو ماندن در رقابت با سایر ارائه­ دهندگان خدمات بانکداری الکترونیک پیدا کند. این امر تنها با نوآوری در حوزه توسعه و نحوه ارائه خدمات امکان­پذیر است. نئوبانک باید تمرکز بی­ وقفه خود را در شناسایی فعالانه محصولات جدید و خدمات مورد نظر مشتریان حفظ کند. ثانیا، نئوبانک باید اطمینان حاصل کند که با رشد کسب وکار، زیرساخت­های فناوری همچنان بستری مناسب را فراهم می­کنند که به طور واقعی مقیاس ­پذیری و نوآوری را امکان پذیر می­سازند. بسیار مهم است که نئوبانک در پایان با چالش­های فناوری موروثی که مانع چابکی بانک­های بزرگ می­شوند رو به رو نشود. در مرحله بعد، نئوبانک نیاز به شناسایی و آزمایش روش­های جدید جهت افزایش حداکثری سود به ازای هر حساب دارد. این امر می­تواند شامل درآمد حاصل از ارائه حساب­های پریمیوم یا تغییرات در نحوه ارائه خدمات و مدل کسب و کار باشد. از این رو لازم است خدمات پیشنهادی به اندازه کافی برای مشتری جذاب باشد تا مشتریان را متقاعد کند که حساب استاندارد خود را به­ پریمیوم تغییر دهند یا از مدل کسب و کار جدید استقبال کنند.بازاریابی و تبلیغاتایجاد تجربه کاربری مناسب دیجیتالی و راحت با کیفیت بالا، فقط و فقط بر روی موبایل، اساس راه ­اندازی یک نئوبانک است. اما بازاریابی و تبلیغات نیز بخشی اساسی و حیاتی در مسیر راه ­اندازی نئوبانک می­باشد. بیشتر نئوبانک­ها نیمی از هزینه ­های واقعی مورد نیاز در رابطه با بازاریابی و تبلیغات را در نظر نمی­گیرند. بنابراین، کمبود بودجه بازاریابی یکی از دلایل اصلی شکست نئوبانک­ها محسوب می­شود.امنیت سایبریاعتماد یکی از مهم­ترین الزامات در روابط هر بانکی با مشتریان می­باشد. در حالی که تحقیقات نشان می­دهد اعتماد مصرف­کننده به بانک در بالاترین حد از سال 2012 است، نگرانی­های مصرف­ کنندگان درباره کلاهبرداری آنلاین و امنیت سایبری نیز افزایش یافته است. اگرچه ممکن است مصرف­ کنندگان خدمات بانکداری الکترونیک به نئوبانک­ها اطمینان اعتماد کنند، اما ترس از حریم خصوصی آنلاین و خطرات امنیتی همچنان زیاد است. این مورد با مشارکت با یک یا چند بانک یا موسسه مالی قابل رفع است.چالش­های عملیاتیداده­ کاویتجزیه و تحلیل داده ­های مربوط به مشتری در صنعت بانکی، خدمات را مشتری مدارتر و سازمان یافته ­تر می­کند و باعث افزایش کارایی کلی سیستم می­شود. یک نئوبانک تصمیمات استراتژیک خود را بر اساس انبوهی از داده­ها که از کاربران جمع می­کنند اتخاذ می­کند. از آنجا که پلتفرم نئوبانکی بسیار مدرن است، جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ­ها و درک رفتار مشتریان در اکوسیستم مالی برای یک نئوبانک آسان­تر می باشد. در اینجا برخی از دلایل ضروری بودن تجزیه و تحلیل داده مشتری آورده شده است:کسب فهم عمیق از مشتری: برای تأمین نیازهای مشتری، ابتدا نئوبانک باید مشتریان خود را به درستی درک کند. برای این منظور، تجزیه و تحلیل داده مشتری مناسب­ترین روش می­باشد زیرا بینشی دقیق و واقعی از مشتری را به نئوبانک ارائه می­دهد.استراتژی بازاریابی هوشمند: برای دستیابی به حداکثر مشتریان هدف، نئوبانک­ باید درک درست و دقیقی از زمان مناسب جهت تبلیغ و بازاریابی خدمت مناسب را داشته باشد. کمپین­های بازاریابی باید با آنچه مشتری نیاز دارد همگام شوند. تجزیه و تحلیل داده مشتری با ارائه اطلاعات مناسب برای تدوین استراتژی­های بازاریابی هوشمند که می­تواند مشتریان هدف مورد نظر را به خود جلب کند، این امر را تضمین می­کند.تجزیه و تحلیل ریسک: تجزیه و تحلیل ریسک مربوط به مشتری بسیار مهم است. یک نئوبانک باید به طور مداوم هر نوع عامل خطر مربوط به مشتریان را بررسی کند. بنابراین، با استفاده از تجزیه و تحلیل داده مشتری، نئوبانک می­تواند هر نوع ریسک را از قبل شناسایی کند.بهبود تجربه مشتری: با داشتن بینشی دقیق از مشتری، استراتژی دقیق بازاریابی و مدیریت مناسب ریسک، یک نئوبانک با بهره­برداری از یک سیستم کارآمد پتانسیل آن را دارد که تجربه کلی مشتری را بهبود ببخشد.استراتژی تجاری هوشمندانه ­تر: با افزایش رقابت، تجزیه و تحلیل داده مشتری به نئوبانک کمک می­کند تا با تجزیه و تحلیل فن آوری­های رایج و ارائه شده توسط رقبا، کیفیت خدمات خود را افزایش دهد. همچنین با تجزیه و تحلیل داده ابزارها و خدمات لازم را جهت تنظیم ساختار سازمان فراهم می­آورد.تجزیه و تحلیل داده مشتری همچنین در موارد زیر به نئوبانک کمک شایانی می­کند:آنبوردینگ (دستیابی به) مشتری: موارد زیادی وجود دارد که مشتریانی که دارای امتیازات اعتباری خوبی هستند نیز خطرات اعتباری برای بانک­ها ایجاد کرده ­اند. این امر می­تواند چندین دلیل داشته باشد که برخی از آنها شامل داده ­های جعلی، توصیه­ مقامات بالاتر و غیره باشد. با این وجود، برای کاهش این موارد از ریسک­های اعتباری، از تجزیه و تحلیل داده مشتری استفاده می­شود. تجزیه و تحلیل داده مشتری با داده­های فراوانی مانند سابقه وام گیرنده، امتیاز اعتباری، حقوق و سایر منابع درآمدی، لیستی جامع از ویژگی­های مربوط به مشتریان بالقوه را در اختیار نئوبانک قرار می­دهد. بعلاوه، تجزیه و تحلیل داده مشتری با استفاده از تجربیات گذشته به بررسی سریعتر و دقیق­تر سابقه مشتریان کمک می­کند و اطلاعات لازم در مورد مشتری را به نئوبانک ارائه می­دهد. با استفاده از این اطلاعات و بینش­ها، تجزیه و تحیلیل داده مشتری فرصتی را برای شخصی­سازی تجربه آنبوردینگ مشتری و از این طریق افزایش نرخ جذب مشتری را برای نئوبانک فراهم می­آورد.ارتباط با مشتری: آنچه باعث می­شود هر بانکی مشتری پسند باشد، رویکرد آن بانک نسبت به مشتری است. به منظور مدیریت ارتباط با مشتری، تجزیه و تحلیل داده مشتری به نئوبانک کمک می­کند تا ارزش مادام العمر مشتری را تخمین بزند، در نتیجه احتمال کلاه­برداری مربوط به هر مشتری ارزیابی می­شود. همچنین تجزیه و تحلیل سود نشان دهنده ارزش یک مشتری برای نئوبانک را ارائه می­دهد. این تجزیه و تحلیل اساسی برای کمک به کاهش ضرر مشتری ارائه داده می­شود.حفظ مشتری: برای باقی ماندن در مسابقه ارائه خدمات مبتنی بر ارزش به مشتریان، تجزیه و تحلیل داده مشتری می­تواند به شناسایی مشکلات بالقوه مربوط به خدمات که منجر به از دست دادن مشتری می­شود کمک کند. همچنین با شخصی­سازی اپلیکیشن به افزایش تعامل مشتری کمک می­کند. به عنوان مثال، تجزیه و تحلیل داده مشتری گزارشی از هزینه ­های مشتری و پس انداز احتمالی را به مشتری ارائه می­دهد. این گزارش شامل هزینه­های روزانه و درآمد مشتری می­شود. همچنین مواردی را به مشتری پیشنهاد می­کند که امکان پس انداز وجود دارد.کانال موبایلسیستم بانکی سنتی برای افتتاح حساب، انجام نقل و انتقالات و درخواست خدمات به مشتری به شعب فیزیکی متکی است، که برای برخی از گروه­های مشتری بسیار محدود­کننده است. قاعدتا کسانی که در خارج از مناطق شهری به طور مثال زندگی می­کنند یا کسانی که ساعات طولانی کار می­کنند، تنها برای افتتاح حساب باید مقدمات خاصی را برای سفر به یک شعبه فیزیکی در ساعات اداری انجام دهند. بعلاوه، بانک­های سنتی جهت پوشش هزینه­ های سربار گزاف خود کارمزدهای بالا و غیرمنتظره­ای را به مشتریان تحمیل می­کنند. در مقایسه، نئوبانک­ها سهولت و شفافیت بی­نظیری را ارائه می­دهند. فقط با یک تلفن هوشمند، یعنی فقط از طربق کانال موبایل، به دلیل ضریب نفوذ بالای موبایل (در ایران مجموع خطوط فعال در کشور بیش از ۱۲۵ میلیون سیم کارت‌ است که ضریب نفوذ تلفن همراه در کشور را به نزدیک ۱۵۰ درصد می‌رساند) مشتریان می­توانند هر زمان و هر کجا که بخواهند حساب باز کنند. کارمزدهای کم و شفاف به راحتی قابل درک هستند و این امر مشتریان را قادر می­سازد از مزایای خدمات مالی بهره­مند شوند. از سوی دیگر به دلیل تک کاناله بودن نئوبانک­ها، اپلیکیشن ارائه شده باید از کیفیت و پاسخگویی بسیار بالایی برخوردار باشد.پلتفرم بانکداری متمرکزدلیل اینکه بانک­های سنتی نمی­توانند قابلیت­های جدیدی را پیاده ­سازی ­کنند در زیرساخت­های فناوری آنها نهفته است. سیستم­های بانکداری متمرکز به ارث-برده-شده و محدودکننده، برای به روزرسانی، به زمان و منابع زیادی نیاز دارند تا اندازه­ای که برخی از بانک­ها حتی در توسعه و ادغام پایه­ ای­ ترین کارها مانند تبدیل ارز با مشکل مواجه هستند. از سوی دیگر، نئوبانک­ها با اتکا بر معماری مبتنی بر رابط برنامه ­نویسی کاربردی بسیار انعطاف ­پذیرتر و پایدارتر خود ویژگی­های جدید را در کسری از زمان به مشتری ارائه می­دهند.مهم­ترین بخش هر بانک دیجیتال سامانه بانکداری متمرکز است. پلتفرم بانکداری متمرکز موتور ایجاد و مدیریت حساب­ها، موجودی­ها، تراکنش­ها، دفتر ثبت اولیه[1]به همراه ذخیره ­سازی اطلاعات مشتری، رسیدها و سایر ابزارهای گزارشگیری می­باشد. یک پلتفرم بانکداری متمرکز مناسب متکی بر معماری قابل­ترکیب[2] متصل شده توسط رابط­های برنامه ­نوسی کاربردی است که برای نئوبانک امکان جدا کردن کانال­های توزیع، محصولات و داده­های مشتری را فراهم می­آورد. این معماری ویژه چابک امکان در عین ارائه یک تجربه مشتری مداوم دیجیتالی، امکان ایجاد تغییرات سریع را برای نئوبانک فراهم می­آورد.فرآیند آنبوردینگ، پردازش پرداخت، صدور کارت و خدمات شناخت و احراز هویت مشتری باید در مرحله بعد در پلتفرم بانکداری متمرکز ادغام شوند. توسعه یک بستر اصلی بانکی در داخل یک فرایند پیچیده و وقت گیر است که می تواند تیم ها را تحت فشار قرار دهد و راه اندازی محصول را به تأخیر بیندازد. به همین ترتیب، تعداد بسیار کمی از بانک ها سیستم عامل های خاص خود را دارند. توسعه یک پلتفرم بانکداری متمرکز در داخل یک فرایند پیچیده و وقت گیر است که می تواند تیم­ها را تحت فشار قرار دهد و راه­اندازی محصول را به تأخیر بیندازد. به همین ترتیب، تعداد بسیار کمی از بانک­ها پلتفرم بانکداری دیجیتال خاص خود را دارند. در خصوص طراحی و پیاده ­ساری نئوبانک وابسته به بانک­، تصمیم در خصوص استفاده از پلتفرم فعلی بانک به عنوان سیستم بانکداری متمرکز نئوبانک با توجه به نیازهای خاص یک نئوبانک در خصوص کیفیت و سرعت ارائه خدمات و نیاز به چابکی در تغییر در صورت نیاز تصمیمی کلیدی می­باشد.بسط و توسعه پلتفرم بوم (API Gateway)درگاه رابط برنامه­نویسی کاربردی دسترسی به رابط­های برنامه­ نویسی کاربردی بانک را به صورتی امن برای شرکا امکان­پذیر می­سازد و به صورت همزمان احراز هویت کاربر و شرکا، مسیریابی، کنترل­ها و نظارت­های موردنیاز، درآمدزایی از رابط برنامه­نویسی کاربردی و همچنین نظارت و تجزیه و تحلیل داده را برای نئوبانک فراهم می­آورد. بسط و توسعه پلتفرم بوم به عنوان درگاه رابط برنامه­نویسی کاربردی نئوبانک اقدامی اساسی در مسیر راه­ اندازی نئوبانک وابسته به بانک می­باشد.نیروی انسانی متخصص متعهدایجاد یک تیم مناسب برای تحلیل، توسعه، پشتیبانی و عملیات یکی از مهم­ترین اقدام برای توسعه یک نئوبانک می­باشد. یک تیم باید متشکل از افرادی باشد که واقعاً برای به تحقق یخشیدن چشم انداز توسعه و بسط پروژه نئوبانک تا پایان حضور داشته باشند و البته بدیهی است که این تیم همواره در حال توسعه است (در حال حاضر روولوت بالغ بر ۲۰۰۰ نفر تیم عملیات دارد). موفقیت تیم ناشی از مسئولیت مشترک، اعتماد به یکدیگر و عدم تردید در مورد چشم ­انداز و اهداف پروژه می­باشد.لازم به ذکر است که یک نئوبانک برای موفقیت باید سریع دست به نوآوری بزند تا از سایر رقابت بهتر عمل کند. عرضه نسخه های جدید برای ارائه یک محصول برتر به مشتریان دقیقاً همان کاری که روولوت انجام داده بسیار حیاتی است. عرضه نسخه­های جدید برای ارائه یک محصول برتر به مشتریان امری حیاتی برای موفقیت می­باشد و این دقیقاً همان کاری که نئوبانکی موفقی مانند رولوت انجام می­دهد. برای مثال، در مقایسه با اپلیکیشن­های موبایلی بانک­های سنتی که در یک سال تنها چند بار به ­روزرسانی می­شوند، رولوت چند بار در هفته نسخه جدیدی را منتشر می­کند. تکرارها و اصلاحات مداوم رولوت به آن اجازه می دهد تا به طور مداوم پایگاه مشتریان در حال رشد خود را راضی نگه دارد و از سایر ارائه­دهندگان خدمات بانکداری الکترونیک در رقابت پیشی بگیرد.مشکلی که در بانکداری سنتی وجود دارد این است که سفر تبدیل یک ایده به یک ویژگی ارائه شده به مشتری تقریباً ماهها یا حتی سالها به طول می­انجامد. فرایندی که سالها برای بانک­های سنتی طول می­کشد، توسط نئوبانک­ها طی چند هفته اجرا می­شود. بنابراین اینجا تفاوت در کل فرایندهای تجاری و چرخه عمر توسعه محصول می­باشد. بانک به عنوان یک محصول مبتنی بر سیستم بانکداری متمرکز خود می­باشد و در بیشتر موارد، عضو مانع اصلی اجرای ویژگی­های جذاب و جدید است که مشتریان را به بانک متعهد می­سازد. علاوه بر این، برای داشتن چنین چابکی نیاز به تیمی متخصص و متهعد شرط لازم موفقیت در راه­اندازی یک نئوبانک میباشد.یک تیم کوچک می­تواند به صورت زیرتشکیل شود:الزامات مربوط به ضد پولشویی و تخلفاین واقعیت که نئوبانک­ها کلیه تراکنش­ها را به سرعت از طریق کانال­های دیجیتالی انجام می­دهد، آنها را در معرض تهدیدهای کلاه­برداری مالی قرار می دهد. نئوبانک­ها برای جلوگیری از جرایم مالی مانند پولشویی، تأمین مالی تروریسم، فساد، رشوه و کلاهبرداری لازم است اقدامات مختلفی انجام دهد. از این رو، سازمان­های نظارتی، مانند سایر ارائه­دهندگان خدمات مالی، عملکرد نئوبانک­ها را از لحاظ حقوقی مورد نظارت قرار می­دهند. به همین دلیل، نئوبانک­ها باید اقدامات احتیاطی را برای جلوگیری از جرایم مالی و کسب اطمینان از انطباق با قوانین ضدپول­شویی بدون اخلال در فرایند­های کاری انجام دهند.مدیریت اجتماع مشتری و پاسخگویی به بازخوردهاراه­ اندازی یک بستر اجتماع مشتریان[3] به زمان و سرمایه­های فنی نیاز دارد، اما هنگامی که مشتریان نئوبانک به تیم پشتیبانی مشتری نئوبانک تبدیل شوند، تلاش و کوششانجام شده برای راه­اندازی بستر اجتماع مشتریان ارزش خود را نشان خواهد داد. همچنین اجتماع مشتریان برای یک نئوباک می­تواند یک استراتژی بازاریابی در نظر گرفته شود. رولوت نمونه­ای از یک نئوبانک بسیار موفق در ایجاد یک بستر اجتماع مناسب است. مشتریان می­توانند ایده­ها، بازخوردها، مشکلات و تجربیات خود را در بستر اجتماع مشتریان بیان کنید و جواب سوالات خود را بیابند.جمع­بندی: فرصت پیش روبا تغییر قریب الوقوع وضعیت نظارتی و بازار، فشار زیادی بر بانک­های سنتی وجود دارد تا استراتژی­های خود را دوباره ارزیابی کنند، هزینه ­های خود را برای نوآوری افزایش دهند و همزمان هزینه ­های عملیاتی را کاهش دهند؛ در حالی که تعدادی از چالش­ها با آنها باقی می­ماند، مانند هزینه ­های ارتقا و مبارزه با ناکارآمدی­ها. البته مزایای "دیجیتالی شدن" و رفتن به سمت ساختن نئوبانک به صورت قابل توجهی بیش از چالش­ها است. بنابراین اگر از دیدگاه نئوبانک­ها نگاه کنیم، فرصت بسیار بزرگی وجود دارد. طبق گزارش MEDICI، در سال 2018، بازار نئوبانک حدود ۱۸ میلیون دلار بوده است که انتظار می­رود در سال­های آینده با رشد چشم­گیری و حدود ۴۶.۵ درصدی مواجه شود. به نظر می‌رسد در این بین، نظام بانکی ایران با برخورداری از سابقه طولانی و درخشان، دارا بودن زیرساخت‌های فیزیکی و نیروی انسانی مناسب، دسترسی به بازارهای بزرگ در داخل کشور، حتی با قابلیت گسترش فعالیت به حداقل کشورهای منطقه، از قابلیت رشد خوبی برای پذیرایی از نئوبانک­های وابسته برخوردار است. قطعا بخش عمده­ای از این فرصت بازار در بخش­های کمتر پرداخته شده مانند شرکت­های کوچک و متوسط، شرکت­های نوپا و استارت­آپ­ها و جمعیت جوانی که هنوز حساب بانکی ندارد خواهد بود.اگر از یک بنیانگذار نئوبانک در مورد سختی راه اندازی و گرفتن مجوز بانکی بپرسید، بسیاری از آنها پاسخ می­دهند، "بسیار سخت!" و "سخت تر از آنچه که به نظر میرسد" با این حال، الگوی مشارکت در حال حاضر برای این زیست­بوم یک برد است و نئوبانک وابسته به یک بانک پیش‌رو، می­تواند الگویی برای سایر بازیکنان کشور باشد تا از آن بیاموزند.نویسنده: امیر عراقی*، فرهاد علامه***مشاور ارشد سابق شرکت دیلویت - لوکزامبورگ**مشاور سابق گروه تام الیور - فرانسه© تمام حقوق محفوظ است.هرگونه تکثیر، اسکن یا کپی‌برداری از تمام یا بخشی از مطالب این نوشتار، با ذکر منبع و نام نویسنده، آزاد است. در این نوشتار از منابع شرکتهای حرفه‌ای خدمات مشاره‌ای و ارائه دهنده فناوری، مانند دیلویت، مکینزی اند کامپنی، بک‌بیس،... بهره‌ برده شده است. این بهره‌برداری فقط شامل استفاده از اطلاعات و به‌روش‌های قابل دسترس برای عموم بوده است و هیچ یک از شرکت های عضو یا اشخاص، مشاورین و متخصصین حال حاضر این شرکت‌ها در تهیه و تدوین این نوشتار، مشاوره یا خدمات حرفه‌ای ارائه نداده‌اند. در این نوشتار ممکن است از اطلاعات عمومی و داده‌های منتشر شده‌ای که نیاز به ذکر منبع نداشته‌اند، استفاده شده باشد. استفاده از این داده‌ها و اطلاعاتی که از آنها مشتق شده، چه از منابع خارج و چه از منابع داخل از کشور، پیرو هرگونه حق چاپ موجود برآنهاست و باید به آن احترام گذاشته شود.author: amir araghi[1] Book of journal entries[2] Composable architecture[3] Customer community امیر عراقی امیر عراقی Thu, 24 Dec 2020 19:05:48 +0330 https://virgool.io/@amows/%D9%BE%DB%8C%D8%B4%D8%AF%D8%B1%D8%A2%D9%85%D8%AF%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A7%DB%8C%D9%89-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%D9%87%D8%A7%D9%89-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%89-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-xdtzzc7kgbqc پیش‌گفتار:بطور خلاصه، تحول دیجیتال[1] مسیری است برای تغییر، نوآوری و بازآفرینی‌ روشهای خلق ارزش که از نحوه تفکر رهبران و مدیران ارشد یک سازمان، عموما بر مبنای به‌روش‌ها[2]، نشأت می‌گیرد. در واقع، با طرح تحول دیجیتال، درصدد هستیم به فرض خوب و کامل اجرا شدن، مزیت رقابتی ایجاد کنیم. البته در اکثر موارد این تحول بر اساس ایجاد مزیت رقابتی طراحی و پیاده سازی می شود ولی در ادامه برای بقا و ادامه رقابت لازم خواهد بود.با قبول این صورت مساله، شروع تحول دیجیتال، شروع ایجاد یک مشکل خواهد بود. چرا که دانش کافی در سازمان وجود ندارد و بنا به طبیعتش، منابع قابل توجهی از سازمان را درگیر می کند، بنابراین احتمال شکست آن نیز زیاد خواهد بود. دلیل این شکست ها متعدد هستند ولی با دقت در ایجاد صحیح سنگ بنای این تحول، تدوین یک یا چند استراتژی فکر شده و تبیین یک مدل عملیاتی[3] کارآمد، میتوان امیدوار بود تا در کنار درک درست مدیران ارشد از تحول دیجیتال و فلسفه آن، سنگ اول درست بنا شده و از خزش محدوده[4]طرح تا ثریا جلوگیری شود.مقدمه:همگام با رشد پرشتاب فناوری و تغییر انتظارات مشتریان، جایگاه بانک‌داری سنتی در ایران با چالش‌های جدی مواجه شده است. از این ‌رو اتخاذ راهبردهای تحول‌گرا بر پایه فناوری در این صنعت اجتناب‌ناپذیر می‌نماید. راهبردهایی که بانک‌ها را ملزم به آغاز سفر به سمت بانک‌داری با رویکرد دیجیتال خواهد کرد. این راهبردها در نهایت می بایست منجر به تحول گسترده خدمات بانکی و به روزرسانی پویای خدمات و محصولات متناسب با پدیده های عصر دیجیتال (ایجاد تنوع در خدمات شعب بانک و حتی بعضا ارائه خدمات غیر مالی/بانکی) شود که دارای تاثیر به سزایی در تسریع و تسهیل فرآیندهای مالی، یکپارچه کردن کانال‌های ارائه خدمات، جلب رضایت بیشتر مشتریان، توانمندسازی بهتر کارکنان، افزایش چابکی سازمان و در نتیجه افزایش بهره‌وری عملیاتی در اثر کاهش هزینه خدمات‌دهی به مشتریان و کاهش نسبت هزینه به درآمد[5] خواهد بود. تدوین سند بالا دستی «بانكداري ديجيتال مبتني بر چارچوب اقتصاد هوشمند»، که اخیرا توسط معاونت امور بانكي و بيمه وزارت اقتصاد و امور دارايي تدوین و به بانک‌های دولتی ابلاغ شده است نیز، بیانگر توجه سیاست گذار به لزوم اتخاذ راهبردهای با همین رویکرد درنظام بانک‌داری کشور است.با اینحال و علیرغم اینکه موضوع تحول دیجیتال به یکی از اولویتها و محورهای بانک‌داری تبدیل شده است و سازوکارهایی هم برای آن پیش بینی و عملیاتی شده، توافق‌نظر بر سر چند نکته ضروری می‌نماید:1. «تحول دیجیتال» یک مسئله صرفا فناورانه نیست، بلکه تغییر فرهنگی و مدرن سازی در تمام لایه‌های مدیریتی، فرآیندی، عملیاتی و در کنار آنها فناوری است که مطلوب است از سطح رهبری بانک آغاز و برای تمامی اعضای سازمان و در هر سطحی پیش‌بینی و انجام شود. تنها با چنین نگاهی می‌توان منافع حداکثری با کمترین میزان ریسک را از تحول دیجیتال انتظار داشت.2. «داده»، محور اصلی بانک‌داری دیجیتال است و ایجاد فرهنگ داده‌محور در بانک، مهم‌ترین رکن آن می‌باشد.3. اگر چه فناوری‌های در حال ظهور مانند واقعیت افزوده یا فناوری‌های برانداز[6] مانند هوش مصنوعی، نقش بسیار مهمی در تحول دیجیتال خواهند داشت، اما تحول اساسی نیازمند تغییرات اساسی در مدل کسب و کار و نظام‌های معماری بانک است.4. بهبود تجربه مشتری[7] (شامل مجموعه‌ای از برداشت‌ها و ادراک مشتری در طول زمان از خدمات بانک) یکی از ارکان کلیدی و اولیه تحول دیجیتال است. یک تحول دیجیتالی کارآمد با درک رفتار، ترجیحات، انتخاب‌ها، علاقه‌مندی‌ها، نیازها، ایده‌آل‌های مشتریان آغاز شده و به تغییرات و اصلاحات عمده در بانک منجر می‌شود. طبعا این تغییرات نیازمند همگرایی میان واحدهای مختلف بانک خواهد بود.5. مؤثرترین راه برای درک تغییر از بانک‌داری سنتی به بانک‌داری دیجیتال، بانک‌داری مبتنی بر «امنی‌چنل»[8] یا «یکپارچه کردن کانال‌های ارائه خدمات» است، به این صورت که تجربه‌ خرید مشتری از یک کانال به کانال دیگر منتقل شده و هیچ کاستی در مدیریت، پشتیبانی و انجام فرآیند خرید مشاهده نشود.6. تحقق تحول دیجیتال، فرابخشی و فراواحدی است و طبیعتاً با تلاش جزیره‌ای (طرز تفکر سیلویی)[9]یک بخش بانک، مانند فناوری اطلاعات یا بخش‌های مختلف کسب‌ و کار، به ‌تنهایی قابلیت اجرای موفق را ندارد. اما نکته حائز اهمیت آن است که تحول دیجیتال، نیازمند تحول بخش‌های مختلف کسب‌وکار و البته نیروی انسانی با نگاه فناورانه است، از این ‌رو یکی از ارکان اصلی تحول دیجیتال، فناوری اطلاعات است.7. یکی از مهم ترین عواملی که موجب موفقیت صنعت بانک‌داری فعلی ایران می شود، ارتباط دادن نسل جدید مشتریان با محصولات تحول یافته و کسب‌وکارهای نو، به‌معنی حرکت بسوی «بانک‌داری‌باز[10]» است. تمرکز بانک‌ها بر سرمایه‌گذاری در شرکتهای نوپا و جهت‌دهی به سیاست‌گذاری‌های خود و ورود یا گذار از فاز آزمایشی به فاز تعاملی، با هدف ارائه محصولات نوآورانه، قطعا موجب افزایش بهره وری و رضایت‌مندی مشتریان شده و بانک‌هایی که به‌جای ادامه نقش سنتی خود به‌عنوان تأمین‌کننده خدمات، به سمت پلتفرم حرکت کنند، از شانس بیشتری برای موفقیت برخوردارند.8. و البته اینکه تحول دیجیتال سفری بی‌پایان است، نه صرفا یک طرح یا پروژه. نگاه چابک و تجربه‌گری کلید موفقیت در این سفر خواهد بود.گزارشات بین المللی نشان‌دهنده این است که نتایج اولیه برای بانک‌ها نیازمند زمان است و پیاده‌سازی معمولا کندتر از حد انتظار پیش می‌رود. در این خصوص، پیاده سازی در مقیاس کوچکتر با در نظر داشتن بسته‌های موفقیت[11] می‌تواند یک راه حل جایگزین، در مقابل تحول دیجیتال درازمدت و در مقیاس وسیع باشد.در نهایت می‌توان گفت اگرچه در مسیر تحول دیجیتال، «فناوری» یک توانمند ساز قدرتمند است، اما رسیدن به یک نتیجه واقعی، بدون ساختار سازمانی منطبق برای حمایت از اهداف پروژه، فرهنگ سازمانی پذیرای منطق تغییر و فرآیندهای صحیح متصل کننده افراد و سیستم‌ها، دشوار است. مطلوب است در هر سازمانی با دقت، نیاز به تحول دیجیتالی را بررسی نموده و سپس با بهره‌گیری از فناوری‌های مناسب، نسبت به طراحی «مدل عملیاتی» مطلوب آن اقدام کرد. در تمامی این فرآیند، داشتن «نقشه راه»[12] امری ضروری است و نیز باید توازن میان استراتژی و عمل را حفظ نمود و مراقب بود، تب بالای تحول دیجیتال و مخلوط کردن ترمینولوژی‌های گوناگون، با دریافت مشاوره‌های نادرست، به تشنج تبدیل نشود.تعاریف:«تحول دیجیتال» در این مقاله عبارت است از:” تحولی عمیق در مدل کسب و کار، فعالیت ها، فرآیندها و شایستگی‌ها برای بهره‌برداری موثر از فرصت‌های ایجاد شده توسط فناوری، منطبق بر تغییرات فکری و فرهنگی جامعه، با نگرش استراتژیک، که الگوها و نظریه‌های کنونی و آتی مرتبط را هم در بر گیرد. “همانطور که در شکل قبل مشاهده می‌شود، ابعاد این مفهوم گسترده است و مجموع این عوامل نقش پررنگ و بالقوه‌ای در رونق و شکوفایی سازمانها، بويژه سازمانهاي مالي و بانكها (موضوع مورد بحث این نوشتار) دارد. در یک نگاه کلی ممکن است تصور شود که بانک‌داری دیجیتال، متاثر از و منطبق بر تعریف بالا، تنها افزونه‌ای است بر سازوکار موجود در بانک‌داری سنتی و خدمات فعلی بانک‌ها. لذا محتمل است که بانک‌داری دیجیتال در مقاطعی با بانک‌داری همراه یا بانک‌داری آنلاین یا بانک‌داری مدرن یکسان در نظر آید. چنین تصوری بخش بسیار کوچکی از تمام ماجراست و مزایای واقعی و تصویر تمام‌نمای بانک‌داری دیجیتال را از دیده پنهان داشته است. در بانک‌داری سنتی بخش فناوری اطلاعات نقش توانمند ساز را داشته است؛ اما در مدل بانک‌داری دیجیتال نقش فناوری اطلاعات، تحولی است و فرآیندها و ساختاری عملیاتی، نوع فناوری و مدل کسب‌و‌کار را تغییر می‌دهد.بنابراین تعریف مدنظر و مطلوب ما در ادامه این مقاله برای «بانک‌داری دیجیتال» این‌چنین خواهد بود:”استفاده از فناوری، برای اطمینان از یکپارچگی ابتدا تا انتهای عملیات بانکی، با در نظرگرفتن تمامی ریسک‌ها، مخاطرات و ضوابط حاکم. عملیاتی که حداکثر بهینه‌سازی، اصلاح فرآیندها و تغییر فرهنگها در آن لحاظ شده و در دسترس بودن، سودمندی و صرفه را برای مشتری و نیز تواما کاهش هزینه‌های عملیاتی، خدمات بهبود یافته و عاری از خطا را برای بانک به ارمغان می‌آورد. “نظر به تعریف بالا، به مزایای مشهود[13] (مستقیم) و مزایای نامشهود[14] (غیرمستقیم) این رویکرد برای بانک می‌پردازیم.مزایای مشهود:پس انداز مالی و سود (درآمد حاصل از تقلیل هزینه)[15]برنامه های اجرا شده موفق تحول دیجیتال، به خصوص آن دسته که به منظور تغییر شکل بانک‌داری و دیجیتالی شدن فرآیندها به بانک‌ها کمک می‌کنند، غالبا ضمن ایجاد جریان‌های درآمدی جدید، باعث تقلیل هزینه هم می‌شوند. برای مثال بانکی که مجموعه‌ای از خدمات، در یک کانال جدید دیجیتال را، به یک دموگرافیک یا طبقه اجتماعی خاصی ارائه می‌دهد، شاهد تقویت درآمد حاصل از تقلیل هزینه‌ها خواهد بود، علاوه بر آنکه به روشنی می‌تواند بر مبنای جریان درآمدی نو ایجاد شده جدید هم، سنجیده شود.زمان گردش کار کمتر، هزینه عملیاتی پایین‌تر[16]معرفی فناوری‌ها و نگاه جدیدی که برای ساده سازی فرآیندهایی از قبیل جذب مشتریان، افتتاح حساب و درخواستهای پشتیبانی و امثالهم در حال استفاده هستند، امروزه، منجر به انجام به مراتب سریع‌تر و غالبا فوری این فرآیندها شده است که پیش‌تر تکمیل آنها بسیار زمان‌بر بود. این شتاب مستقیم در جذب مشتری و پردازش خدمات سمت مشتری، باعث صرفه جویی در زمان فرآیند انجام کار شده که البته در از بین بردن هزینه‌های عملیات پردازش ستادی، تقلیل خطا و کاهش نیروی انسانی نیز موثر است. (باتوجه به مطالعات انجام شده در شرکت دیلویت[17]، از این طریق بین ۲۰ تا ۴۰ درصد صرفه‌جویی در هزینه‌های عملیاتی، قابل دستیابی است. کاهش هزینه‌ها همچنین تأثیر متقابل بر سود داشته و آن را افزایش می‌دهد.)مزایای نامشهود:تجربه پیشرفته مشتری[18]دیجیتالیزه کردن با ارائه کانالهای جدید از یکسو و محصولات هدفمند و خدمات شخصی سازی شده از سوی دیگر در کنار بهبود فرآیند ارائه خدمات و تنوع سبد محصولات، بی‌شک باعث بهبود تجربه مشتری می‌شود. بانک‌ها می توانند همخوانی شاخص‌ها در تجربه مشتری را از طریق بازخورد مشتری به صورت دوره‌ای ردیابی کنند که میزان رضایتمندی مشتری از ورود به کانالهای دیجیتال به جهت دسترسی به خدمات جدید (بهینه سازی سفر مشتری) را ارزیابی می‌کند.تعامل بهبود یافته مشتری[19]اجرای تحول دیجیتالی جهان‌شمول (خدمات بانکی همیشگی و در دسترس بودن از طریق تمامی کانالهای متصور)، به صورت موازی و همزمان در تمامی سطوح عملیاتی بانک، با توجه دقیق به مولفه‌های انسانی، فرهنگی و دیجیتالی، باعث افزایش جذب مشتری، حفظ نگه داشت و البته تصویر موثر و مثبت در رسانه های اجتماعی از بانک می‌شود. تداوم این امر موجب تقویت تصویر سازمان و نیز موجب توسعه بازار و افزایش منابع درآمدی بانک خواهد ‌شد.رویکرد این مقاله در ادامه، مطابق با الگویدیلویت (بانک آینده: چشم انداز ۲۰۲۰)[20] خواهد بود که در ابتدا به تشریح ابعاد استراتژی دیجیتال می‌پردازد، سپس مدل عملیاتی متناسب با آن را با کمترین میزان ریسک و هزینه، به بهینه‌ترین شکل ممکن، برای سازمان، با استفاده از خرد جمعی مدیران ارشد مجموعه و شرایط و مناسبات فرهنگی و اقتصادی، پیشنهاد می‌نماید. بدیهی است که دنیای دیجیتال نیازمند یک استراتژی و مدل عملیاتی متفاوت با دنیای سنتی است و کوشش نیز این خواهد بود که نقشه راهی، شامل حوزه‌های مختلف، اعم از فرآیند، ساختار، فناوری‌اطلاعات و منابع انسانی، براساس استانداردها و به‌روش‌های ثابت شده، تشریح شود.وجود مدل عملیاتی در بانک‌ به‌خصوص در حوزه فناوری اطلاعات بسیار حیاتی است. زیرا همانطور که ذکر شد، بعد از اینکه یک سازمان استراتژی خود را تدوین می‌کند، نیاز دارد تا مدل عملیاتی متناسب با آن استراتژی را طراحی نماید. این مدل عملیاتی عملا چگونگی اجرایی شدن استراتژی را بیان می‌کند، به این معنا که بانک باید معین نماید جهت اجرایی شدن استراتژی، مطلوب است چه تغییراتی در ساختار سازمانی ایجاد کند؛ چگونه فرهنگ ‌سازمانی خود را به‌روز نماید؛ چطور فرآیندهای خود را مبتنی بر استراتژی بهبود دهد؛ فناوری‌ها و ساختار داده‌ای خود را اصلاح کند و نیز مهارت‌های منابع انسانی خود را به‌روز کند و در نهایت بهترین راهکارهای موجود را انتخاب و عملیاتی نماید. نکته کلیدی این است که در اکثر موارد رهبران بانک می‌دانند هدف و مسیر درست چیست، اما اصلاح سازمان خود در جهت نیل به هدف، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. اکثریت مشاوران بزرگ دنیا پروژه‌هایی تحت عنوان طراحی مدل عملیاتی بهینه دارند که بعد از تدوین استراتژی به انجام می‌رسانند و سبب می‌شوند استراتژی‌ها محقق شوند.بر این باوریم که هدف از ایجاد یک استراتژی تحول دیجیتال، امکان‌پذیر شدن، هماهنگی کلی، اولویت‌بندی و اجرای تحول دیجیتال در یک سازمان است. با این فرض، استراتژی تحول دیجیتال، طیفی از استراتژی‌های کارکردی، به‌ویژه در حوزه‌های فناوری اطلاعات و استراتژی‌های عملیاتی در حوزه‌های محصول، بازار و فرآیند را در بر می‌گیرد. یکی از مهمترین ویژگی‌هایی که استراتژی تحول دیجیتال دارد این است که تغییرات حاصل از آن باید ارزش متمایزی را به مشتری ارائه کند. به عبارت دیگر «خلق ارزش»[21] منتج شده از اجرای برنامه تحول دیجیتال، با روندهای کنونی یا آتی بازار منطبق می‌گردد، که ممکن است با مسیر حرکت فعلی بانک، همسو نباشد.بنابراین، استراتژی تحول دیجیتال، به‌نوعی پیشران تحول دیجیتال است و تدوین و اتخاذ استراتژی دیجیتال مناسب، اولین گام در مسیر تحول دیجیتال در سازمان محسوب می‌شود. همچنین توجه به این نکته ضروریست که بدیهی است نباید در تله برداشت یکسان از دو مفهوم «استراتژی دیجیتال» و «استراتژی بازاریابی دیجیتال» گرفتار شد. استراتژی بازاریابی دیجیتال، برنامه عملیاتی برای جذب مشتریان و تعامل با آنها در محیط و کانالهای دیجیتال است و می‌تواند زیرمجموعه استراتژی دیجیتال سازمان محسوب شود، که در این نوشتار بدان اشاره نخواهد شد.مدل "بانک آینده"بانک‌داری‌باز و فراتر از بانک‌داری[22]دو سوال اساسی در ابتدا نیاز به پاسخ دارد:۱. بانک‌ می‌خواهد چه نقشی فراتر از زنجیره ارزش سنتی یا هسته تجارت اصلی و فعلی خود بازی کند؟ ۲. بانک می‌خواهد چه نقشی در زیست بوم نوظهور و فراگیر امروز که متمرکز بر خدمات[23]، نوآوری و تسهیم اقتصادی[24] است، بازی کند؟ با در نظر داشتن شکل بالا، همانطور که مشخص است، چهار گزینه استراتژیک برای بانک‌ها در آینده وجود دارد:۱. صرفا ارائه دهنده خدمات بانکی: به عنوان تأمین کننده پیشرو (مشخص) خدمات فقط مالی از طریق و برروی سکوهای[25] اشخاص ثالث (سوم شخص)؛۲. تبدیل شدن به سکو (پلتفرم) بانک‌داری: در اختیار داشتن یک سکوی دیجیتالی که در آن محصولات و خدمات مالی بانک یا محصولات و خدمات مالی شخص/شرکت ثالث، به مشتریان بانک، ارائه ‌شود؛۳. صرفا ارائه دهنده خدمات بانکی و غیر بانکی: توسعه و نگهداری زیرساخت‌های محصولات مالی (به‌عنوان مثال سیستمهای پرداخت، حساب‌های بانکی) که در یک مجموعه منسجم از خدمات (مالی و غیر مالی) ادغام ‌شوند؛۴. سکو نمایی[26](خودانگیز): توسعه و دراختیارداشتن یک سکوی دیجیتال که در آن انواع خدمات متصل (مالی و غیرمالی) به مشتریان در یک مجموعه منسجم، ارائه ‌شود.انتخاب استراتژیماهیت اصلی فعالیت اکثر بانک‌های تجاری ایران «خرده فروشی»، ارائه مستقیم خدمات و تسهیلات، به مشتریان عموما حقیقی، است. بر این اساس از ابتدا بر توسعه استفاده از ابزارهای تخصصی، ارتباط سازمان یافته با مشتریان و نیز امکان پاسخ‌گویی به بخش قابل توجهی از نیازها و درخواستهای مشتریان از طریق کانالهای الکترونیکی، در چارچوب حفظ امنیت و حقوق مشتریان، تاکید شده است.با توجه به مطالعات مقدماتی انجام شده و نیز تحلیل‌های جامع کارشناسی از وضعیت نظام بانکی کشور و فرصتهای پیش روی آن و همچنین واکاوی به‌روش‌ها، بعلاوه با در نظر داشتن نیاز به سرمایه‌گذاری قابل توجه برای توسعه اختصاصی سکوهای بانک‌داری در بانک (گزینه استراتژی ۲)، تصمیم گرفته شده است که تمرکز مدل تجاری آینده، با هدف ابتدایی افزایش بلوغ دیجیتالی و راه‌اندازی کانالهای یکپارچه، بر روی محصولات و خدمات مالی متمایزکننده و در نتیجه آن، در گام اول، حرکت به سوی یک ارائه دهنده خدمات بانکی (گزینه استراتژی ۱)، با تمرکز بر بانک‌داری-باز باشد. در ادامه و در گام دوم، برای تعمیم این اصل، نیاز به حرکت به سوی همکاری نزدیک با ارائه دهندگان خدمات غیرمالی و ادغام عمیق با شرکای خارجی تامین کننده این نوع از خدمات که منجر به ارائه خدمات بانکی و غیربانکی می‌شود (گزینه استراتژی ۳)، دیده شده است.این حرکت با نشان ↑ در شکل قبل به خوبی تصویر شده است. به‌علاوه، تمرکز بر پیاده‌سازی امنی‌چنل، افتتاح مراکز نوآوری و شتابدهی بانکی-مالی و ایجاد شعب هوشمند (دیجیتال)، به ترتیب، نماینگر عزم اکثر بانک‌های تجاری کشور بر پیاده‌سازی این رویکرد، با هدف غایی کاهش هزینه‌ها و بهبود کیفیت خدمات، بوده است.با تمرکز بر این رویکرد، به‌منظور تحقق دستیابی به اهداف بلوغ دیجیتال، در میان مدت و منطبق بر سند چشم‌انداز جمهوری اسلامی ایران در افق ۱۴۰۴ هجری شمسی، در سطح استراتژیک، مطلوب است بانک‌های تجاری به دنبال این باشند که مدل تجاری موجود خود را با تمرکز بر رویکرد بیان شد، بهبود بخشیده و از یک‌سو با هدف کاهش هزینه‌ها، امکان انتخاب شیوه تعامل مشتریان از طریق کانال‌های دیجیتال، و از سوی‌دیگر با حفظ و افزایش جذابیت محصولات و خدمات برای مشتریان که توسط فرآیندهای دیجیتالیزه شده پشتیبانی می شوند، ارزش افزوده ایجاد کنند.این رویکرد نیازمند پذیرش یک فرهنگ دیجیتال، استفاده از قابلیت‌های جدید در معماری، فراهم‌سازی زیرساختهای بانکداری دیجیتال، ساده‌سازی و به‌سازی (دیجیتالی کردن) فرآیندها با هدف بهبود تجربه مشتری، برای تبدیل شدن به یک سازمان مدولار و درنهایت حرکت بسوی بانکداری تعاملی است.بر طبق این استراتژی، استراتژی‌هاى گذار به بانکدارى دیجیتال، بر پایه چهار بعد در «منظومه»[27] بانک‌داری آینده قابل پیشنهاد و تصویر است، که در شکل بعد نمایان شده است.در منظومه بالا، فناوری اطلاعات در قلب بانک‌داری قرار دارد. تحول به معماری باز و پلتفرم‌های فناوری انعطاف‌پذیر، کلید اصلی ایجاد کارایی و امکان ایجاد مدل‌های جدید کسب‌وکار در آینده بانک است. هر یک از چهار بعد منظومه، شامل دو ستون (پیلار[28]) است که در ادامه به تعریف چرایی و اهداف هریک می پردازیم.انتخاب متدولوژی (روش‌شناسی)متدولوژی‌های مختلفی همچون اسکرام یا کانبان برای پیاده‌سازی تحول دیجیتال در به‌روش‌ها معرفی‌شده‌اند. بسته به ساختار سازمان‌های مختلف، می‌توان از هریک و یا ترکیبی از آن‌ها که با عنوان اسکرامبان[29]شناخته می‌شود، برای مدیریت پروژه استفاده نمود. در اینجا روشی پیشنهاد می‌شود که برگرفته از شرکت دیلویت و چارچوبی چابک، بر پایه اسکرامبان و مرحله‌به‌مرحله برای برنامه ریزی، طراحی و تحویل محورهای دیجیتال و ارائه آنهاست. این روش «تحویل ارزش»[30] نامیده می‌شود. تحویل ارزش در واقع مجموعه‌ای از قالب‌ها، استانداردها و نمونه‌های قابل تحویل را به منظور شتاب‌دهی و تحویل مؤثر در چرخه عمر پروژه ارائه می دهد.پیلار اول: یکپارچه سازی کانال‌های ارائه خدمات (امنی چنل)چرایی:بانک‌داری به روش کانال‌های یکپارچه، فرصت‌های جدیدی را برای درک و خدمت رسانی بهتر به مشتریان، برای بانک‌ها و موسسات مالی ارائه می‌کند. در این مدل از «تجربه مشتری»[31]، «مسیر مشتری»[32] وابسته به راه یا کانال ارتباطی و یا ابزار نیست و مشتری در هر لحظه با هر ابزاری که ارتباط برقرار کند، تجربه تقریبا واحدی را تجربه نموده، وضعیت قبلی خود را حفظ کرده و حتی می‌تواند مسیر راادامه دهد.در بانک‌داری دیجیتال مبتنی بر کانال‌های یکپارچه، در واقع از دید مشتری کلیه کانال‌های بانکی به‌صورت یک درگاه واحد و یکپارچه دیده می‌شوند. برای رسیدن به این هدف، در گام اول باید واسط کاربری در تمامی درگاه به شیوه‌ای سازگار و یکپارچه طراحی شوند، به‌گونه‌ای که مشتری کاملا حس کند که همه این کانال‌ها اجزایی از یک مجموعه واحد هستند. در گام دوم، لازم است نحوه انجام فعالیت‌ها یا به‌ عبارت ‌دیگر فرآیند انجام کارها در کانال‌های مختلف نیز با یکدیگر هماهنگ و سازگار باشند. سطح بالاتر از یکنواختی کانال‌ها، یکپارچگی آن‌هاست، بدین معنی که کلیه فعالیت‌هایی که در یک درگاه آغازشده و نیمه‌کاره مانده است، قابل ادامه دادن در کانال دیگر خواهد بود.حائز اهمیت است که توسعه کامل این نوع از بانک‌داری نیازمند دسترسی به تمام نقاط ارتباطی مشتری است که با وجود سیستم‌های قدیمی و فعلی بانک با مشکلاتی روبه‌رو است. از این جهت در ابتدا مطلوب است تا مطالعاتی بر معماری فعلی بانک با هدف شناخت زیرساخت‌ها و نقاط نیازمند بهبود، انجام شود و چگونگی تامین قابلیت‌های مورد نیاز امنی چنل در این معماری بررسی و بهینه‌ترین روش پیاده‌سازی توصیه شود.اهداف:امنی‌چنل در صدر اولویت بانکداری‌دیجیتال قراردارد. اگر سرویس ها و خدمات بانک را بتوانیم در راستایی طراحی کنیم که قادر باشند نیازمندهای خود را از کانال‌های مختلف هدایت کنند و در ادامه کمتر نیاز به حضور فیزیکی مشتری در مجموعه بانکداری باشد، در واقع توانسته‌ایم سفر مشتری یکپارچه، بهتر و حتی شخصی سازی شده‌ای را ارائه نماییم و بالتبع مدل ارائه خدمات نیز بهبود یافته و ازاین‌رو می‌توان اطمینان حاصل کرد که مشتریان به استفاده از کانال‌های دیجیتال ترغیب شوند. بنابراین، از بین بردن مرزهای فیزیکی و دیجیتال و ارائه تجربه یکنواخت به مشتریان بانکی در سراسر کانال‌ها، ترسیم دیدگاه همه جانبه‌ سفر مشتری در طول دریافت خدمت و در ادامه یکپارچگی و قابلیت ردیابی مراحل انجام شده هر خدمت، مهمترین هدف امنی‌چنل است.پیلار دوم: شعب هوشمند (دیجیتال)چرایی:در مواجهه با خروج مشتریان، یا با انگیزه جذب مشتریان جدید، برخی از بانک‌ها در تکاپو برای خلق یک تجربه جدید برای مشتری در شعبه‌های خود هستند. تغییر محیط فروشگاه، برای ایجاد کسب و کار بیشتر و بهبود تجربه مشتری، موردی است که زیاد به چشم می‌خورد. می‌توان بحث کرد که فضا سازی برای تجربیات مثبت و متفاوت برای مشتری، مشتریانی وفادار را بوجود می‌آورد که محور آن طراحی احساسی و ایجاد تفاوت در ارائه خدمات با تحریک عواطف مشتری است. در این میان بانک‌ها، به دلایل بسیاری، مانند گسترش انجام تراکنش‌ها در محیط دیجیتال و حرکت به‌سوی بانک‌داری کم‌هزینه‌تر، سرمایه‌گذاری قابل توجهی را در مدرن‌سازی یا تغییر شعب خود انجام داده‌اند. بانکهای ریشه‌دار و سنتی، برای جذب مشتری، انواع مختلفی از به‌سازی‌ها را در شعبه‌های خود ایجاد کردند (مانند: کاهش صف‌های انتظار باجه‌ها یا اضافه کردن ابزار الکترونیکی جدید برای برطرف کردن نیازهای پایه مشتریان)، اما همین بانکها در سالهای اخیر با کاهش مراجعه روبرو شده‌اند، از همین رو مدل جدید شعبه را به بازار هدف خود پیشنهاد دادند و در فاز بعدی به‌سمت استفاده از فناوری‌های دیجیتال جدید رفته‌اند و سعی در یکپارچه کردن خدمات خود می‌کنند.علاوه بر این، جذابیت حرکت در بازارهای عمودی[33]برای بانک‌ها بیش از پیش نمایان شده است. متوسط درآمد حاصل از هر مشتری بانک امروزه شیبی نزولی پیدا کرده است. ورود فناوری‌های دیجیتالی جدید و متحول شدن ماهیت بانک‌داری با حضور فین‌تکها، قویا درآمد حاصل از خدمات پایه بانک‌داری را کاهش داده است. تصویر کلی بازار حکایت از آن دارد که بانک‌ها، بخصوص در ایران، دیگر نمی‌توانند به خدمات صرفا مالی محدود برای ادامه حیات اکتفا کنند و بنابراین برای عبور از این چالش و افزایش رشد درآمد، بدنبال ورود به بازارهای جدید هستند. این بازارهای عمودی متضمن جریان‌های نوینی از درآمد هستند که البته برای ورود به هر یک باید مدل‌ کسب‌وکار متناسب آن را تعریف کرد.اهداف:فناوری دیجیتال لزوماً باعث منسوخ شدن شعب بانکی نخواهد شد، بلکه کلید تحول شعب، استفاده از فناوری دیجیتال و نیل به به‌سازی خدمات و در ادامه هوشمندی است. بنابراین، تغییر رفتار مشتریان و ظهور فناوری‌های جدید، نه به معنی پایان شعب بانکی، بلکه نوید پیدایش شعب بانکی هوشمندی است که همچنان از جمله کانال‌های اصلی ارائه خدمات خواهند بود، اما تحول آن از طریق ترکیب عناصر و ابزارهای دیجیتال و یکپارچگی کانال‌ها، منجر به بهبود تجربه مشتری می‌شود.استفاده از راهکارهای مبتنی بر فناوری دیجیتال (مثل تبلت‌های بانکی یا خودپرداز‌های تعاملی) و بکارگیری تحلیل‌های پیشرفته برای ارتقاء الگوی عملیات شعب بانکی، شامل ارائه خدمات شخصی‌سازی‌شده بر پایه داده‌ها (مدیریت روابط مشتریان پیشرفته) و مدیریت کارایی و توسعه مهارت در ارائه خدمات به‌صورت آنی، در کنار دسترسی تمام وقت مشتریان به خدمات، به‌مراه تجربه کاربری واحد در تمامی کانال‌ها (ارائه تجربه یکپارچه به مشتریان صرف‌نظر از این‌که درخواست خدمات را در شعبه بانکی یا به‌صورت آنلاین و یا از طریق موبایل داشته باشند)، از مهمترین اهداف شعب بانکی هوشمند است.پیلار سوم: بازطراحی (بهسازی) تجربه مشتریچرایی:مشتری محوری و بهبود تجربه مشتری شاخص بعدی بانکداری مدولار است. منظور از بهبود تجربه مشتری، بهبود کلیه تعاملات مشتری با ‏یک بانک، از آشنایی اولیه مشتری با بانک و یافتن محصول/خدمت بانک گرفته تا خرید و تداوم ‏استفاده‏ از محصول/خدمت و ارتباطات با حساب‌های اجتماعی و کانال‌های ارتباطی بانک می باشد. موفقیت در بهبود تجربه مشتری، منجر به ارتقای سطح اعتماد، وفاداری و منابع درآمدی برای بانک خواهد شد.پیشتر اشاره شد که فناوری‌های دیجیتال، تغییرات عمده‌ای در حوزه بانک‌داری ایجاد کرده‌اند، به طوریکه بانک‌های سنتی هر روز حجم تراکنش های بیشتری را از کانال های فیزیکی ارائه خدمات به کانال های دیجیتال مهاجرت می دهند و ترجیحات مشتریان برای افزایش سهولت و در دسترس بودن خدمات نیز با این تغییر به شدت همسو شده و شتاب بیشتری به آن می بخشد. بنابراین، در کنار بازمهندسی فرآیندهای کسب‌وکار، بازطراحی تجربه مشتری در کانال‌های توزیع شده دیجیتالی و در ادامه همین راستا، بهینه سازی سبد محصولات و خدمات نیز از اهمیت فراوانی برخوردار می‌شود.نقطه شروع معمولا این است که سؤال کنیم مشتری دقیقا به چه چیزی نیاز دارد و چگونه خدماتی که نیاز دارد یا فرآیندهایی که انجام می‌دهد را می‌توان متناسب با هر نقطه لمسی (تماسی)[34]، دیجیتالی نمود و در تکمیل، تمام مؤلفه‌های ارائه خدمت را به هم متصل کرد تا کمترین اصطکاک وجود داشته باشد. به منظور دستیابی به این مهم، نیاز است تا در فاز اول پس از گردآوری داده‌ها و تحلیل آنها، جهت شناسایی نیازها، هدف‌گذاری، بخش‌بندی مشتریان؛ این تغییرات و بهینه‌سازی‌ها، تصحیح عملکردها و افزودن به قابلیت‌ها[35]، احیانا راهکارها، خدمات و محصولات، از نو بازطراحی و تعریف شوند.اهداف:بازطراحی تجربه دیجیتال مشتری، به توسعه کانال‌های دیجیتال با محوریت مشتریان و همچنین افزایش سهم بازار با تمرکز بر جذب مشتریانی که بیشتر از کانال‌های دیجیتال (با تمرکز بر وب و موبایل) استفاده می‌کنند توجه می‌نماید. یکی از مهم ترین اهداف، توسعه و بهبود تعامل با مشتریان به منظور ایجاد تجربه دیجیتالی جامع برای آنان می‌باشد؛ برای رسیدن به این هدف، نیاز است تا بازبینی سفر مشتری از طریق شناسایی نقاط با عملکرد ضعیف یا نامطلوب به منظور غنی سازی خدمات و محصولات فعلی بانک انجام پذیرد، همچنین در این مرحله نیاز است تا با کشف فرصتهای جدید، راه حلها، خدمات و محصولات جدید در بستر موبایل و وب طراحی شوند.در این راستا به طور همزمان، طراحی مدل تجربه مشتری با تاکید بر سادگی‎ ‎و‎ ‎راحتی‎ ‎تعاملات‎ ‎از‎ ‎طریق ‎کانال‌های‎ ‎یکپارچه‎ ‎و‎ ‎تعامل‎ ‎مستمر‎ ‎با‎ ‎مشتر‎‎یان نیز ‎باید انجام گردد. به بیان دیگر هدف اصلی این پیلار ارائه راه‌حلهایی، به منظور اصلاح یا افزایش چرخه طول عمر محصولات موجود در بانک بواسطه ایجاد مطلوبیت و بهبود عملکرد برای مشتریان فعلی و همچنین افزایش جذب مشتریان جدید، بواسطه تصحیح عملکردها، افزودن به قابلیت‌ها و ارائه راهکارها و طراحی محصولات و خدمات جدید می باشد.پیلار چهارم: بازطراحی (به‌سازی) فرآیندهای کسب‌وکارچرایی:در چند دهه اخير همواره تاکيد بر بحث ساده‌سازی و بهینه‌سازی فر‌آيندها و تفکر فر‌آيندگرايي کسب‌و‌کار بوده است. هم‌اکنون بسیاری از شرکت‌ها و صنایع، نگاه ویژه‌ای به مفهوم قابلیت کسب‌وکار دارند و استفاده از آن در تحلیل و طراحی سیستم‌ها و بازطراحی معماری سازمان‌ها با نگاه سرویس‌گرا بحث داغ این روزها است. بحث فر‌آيندها، بحث جديدي نيست اما صنعت فناوري‌ اطلاعات و ارتباطات تا قبل از ظهور رویکرد جديد «مديريت فر‌آيندكسب وكار» از ارائه بستر و راه حلي جامع و شايسته براي تحليل، تعريف، تدوین، اجرا، كنترل و بهسازي فر‌آيندهاي کسب‌و‌کار ناتوان بوده است. با ظهور این رویکرد، تحقق عملي بسياري از ديدگاههاي آکادميک مطرح شده در طي اين سالهاي گذشته امکان‌پذير شد و فناوري اطلاعات و ارتباطات نقش استراتژيک (به‌عنوان يک توانمندساز) و نقش ابزاري (ابزارهاي مديريت فر‌آيندكار) خود را در تحقق اين رویکرد نشان داد.از طرفی، بایان[36]، که توسط انجمنی مستقل و غیرانتفاعی متشکل از بانک‌ها، شرکت‌های ارائه‌دهنده سیستم‌ها / راهکارهای بانکی و مؤسسات علمی از سراسر جهان پشتیبانی می‌شود، به مرور توانست به‌عنوان یک چارچوب و مدل مرجع/ استاندارد معماری مختص صنعت بانک‌داری شناخته ‌شود. استانداردها و منابع منتشر شده توسط چارچوب بایان منجر به کاهش هزینه تحقیق و توسعه بانک‌ها، افزایش تعامل‌پذیری در صنعت بانک‌داری و تسریع تولید و پیاده‌سازی سیستمهای یکپارچه بانکی می‌شود. به‌علاوه، تعیین شفاف ارتباط بین مفاهیمی ازجمله «کارکرد»، «فرآیند»، «سرویس» و «زنجیره ارزش» نیز ضروری است و اگر نحوه و دامنه کاربرد هریک از این مفاهیم به‌درستی و باذکر مثال‌های صریح مشخص نشود، منجر به عدم موفقیت در به‌کارگیری و استفاده از این مدل در بانک‌ها خواهد شد.اهداف:توسعه دیدگاه فرآیند محور در کسب‌و‌کار، با تمرکز بر تدوین، ساده‌سازی و بهینه‌سازی (افزایش سرعت، دقت، شفافیت، صحت و کیفیت اجرا) تمامی فرآیندهای کسب و کار سمت مشتری، جهت پاسخگویی بهتر به نیازهای ایشان، با هدف بهبود عرضه محصولات و خدمات موجود با استفاده از فناوری‌های دیجیتال، مهمترین هدف این پیلار است. سرمایه‌گذاری در تکمیل معماری بهینه به منظور ارتقا کانال‌های توزیع دیجیتال (وب و موبایل) و بهبود آنها برای تسهیل دسترسی و استفاده بهتر مشتریان از محصولات و خدماتی که فرآیندهایشان ساده و دیجیتالی شده است، هدف بعدی این پیلار است.همچنین با هدف کاهش هزینه‌ها و افزایش کارایی و سرعت‌عمل، مهندسی مجدد فرآیندهای کسب‌وکار (ساده‌سازی و بهینه‌سازی) با تمرکز بر فناوری‌های دیجیتال در دستور کار قرار می‌گیرد که می‌تواند فراتر از ساده‌سازی، ضامن فراهم‌آوری و اجرای دقیق‌تر موارد پیچیده‌تری مثل قیمت‌گذاری شخصی‌شده، ایجاد تجربه منحصربه‌فرد، شناسایی مشتریان بالقوه، اعتبارسنجی، احراز هویت و امکان جست‌وجو و پیگیری منابع مالی و گردش مالی با هدف کشف تقلب و جلوگیری از پول‌شویی باشد.مهمتر از همه، اساس بانک‌داری‌مدولار اینجاست که شکل می‌گیرد، جایی که معماری سازمان در تمام سطوح کسب‌وکار، خدمات، سیستم‌ها و سامانه‌ها از مجموعه‌ای از اجزای سازنده مجزا با قابلیت استفاده مجدد (مانند ساختار لگوها[37]) تشکیل شده است که موجب چابکی بانک در اجرای تغییرات می‌شود.پیلار پنجم: بازیگران سوم شخص (شرکای تجاری)چرایی:همانطور که اشاره شد، ظرفیت بزرگی در حوزه بانک‌داری‌باز فراهم است. گزارش‌ها نشان می‌دهد بانک‌هایی که به سوی این مفهوم حرکت کرده‌اند استراتژی‌ها و رویکردهای مختلفی را در پیش گرفته‌اند. مدل‌های بانک‌داری‌باز نیز متفاوت است و مجموعه‌ای گسترده از اقدامات را شامل خواهد شد. با توجه به روندهای پیش رو، بانک‌های سنتی بایستی تحول در مدل کسب‌و‌کار خود را در اولویت اساسی برنامه‌های راهبردی خود قرار دهند. در این مسیر، یکی از اقدامات ضروری در کنار تلاش برای ایجاد یا تقویت زیست‌بومی مبتنی بر واسط‌های‌برنامه‌نویسی‌باز، که در پیلار قبلی به آن اشاره شد، شناسایی بازیگران سوم شخص (شرکای جدید)، هم‌راستا با استراتژی بازار و مشتری است. اگر واسط‌های‌برنامه‌نویسی‌باز با قابلیت شخصی‌سازی در اختیار بازیگران شخص سوم قرار بگیرند، قریب‌به‌یقین ترکیب جدیدی از خدمات، قابلیت‌های کارکردی و داده‌ها در کنار کانال‌های جدید توزیع ایجاد می‌گردد. سپس همین بازیگران، می‌توانند قابلیت‌های کارکردی، داده‌ها و محصولات بانک را با خدمات خود یکپارچه ساخته و به ارائه خدمات و محصولات نو برای مشتریان بپردازند. بنابراین ترکیب واسط‌های‌برنامه‌نویسی‌باز و ایجاد سرویس تازه، به بانک‌ها این امکان را می‌دهد تا با در نظر داشتن ‌تفاوت‌های ارائه محصول و توزیع آن، نقش متفاوتی در زنجیره ارزش مالی داشته باشند. از طرفی، ترس بانک‌ها از به وجود آمدن اهرم فشار از سمت بازیگران سوم شخص، یکی از دغدغه‌ها برای توسعه همکاری با آنهاست. اما مزیت‌هایی مثل کاهش هزینه‌ها و افزایش چابکی قابل ‌چشم‌ پوشی نیست، به همین‌جهت بانک‌ها، علاوه بر ایجادمراکز نوآوری، به سمت راه‌اندازی شرکت‌های فین‌تکی وابسته به خود هم می‌روند.یک نوع تغییر نگاه دیگر هم اینجا حائز اهمیت است. در بانکداری‌باز، بانک‌ها ملزم می‌شوند واسط‌های برنامه‌نویسی‌باز خود را با رعایت استانداردها در اختیار فین‌تک‌ها قرار دهند. به‌نظر می‌رسد، یک راهبرد بهینه و راحت‌تر برای فین‌تک‌ها و بانک‌ها این باشد که برای دریافت و ارائه واسط‌ها، با یک شرکت سوم که می‌توان آن را «تجمیع‌کننده بانکداری‌باز»[38]نامید، در ارتباط باشند و این‌گونه، به جای تعامل و توافق با شرکت‌های (و جلوتر بانک‌های) مختلف برای واسط‌های مختلف، تنها با یک شرکت در تعامل قرار بگیرند. البته که تنوع فنی، زیرساختی و ارائه سرویس با پروتکل‌های متنوع، در اینگونه شرکت‌ها مهم است و نیاز به سرمایه‌گذاری دارد.اهداف:در این جا، متناسب با راهبرد انتخابی برای بانک و نوع خدمات، می‌توان واسط‌های‌برنامه‌نویسی‌باز را در سطوح مختلفی تعریف کرد. یک نمونه این است که بانک اقدام به ایجاد چارچوبی از واسط‌های‌برنامه‌نویسی‌باز کرده و آنها را به شکل باز یا نیمه‌باز، مستقلا یا از طریق شرکت مجزایی، در اختیار کلیه بازیگران شخص ثالث علاقمند به طراحی محصولات جدید، قرار می‌دهد. در هریک از این حالات، بانک، کنترل مشخصی بر محصولات و ابزارهای ایجاد شده خواهد داشت و مسلما عمق نوآوری‌ها و فضای بازی باز‌یگران سوم شخص، قابل بحث است و تصمیم‌گیری است.باید توجه داشت که بانک‌داری‌باز در کنار فرصت‌هایی که ایجاد می‌کند، چالش‌هایی را هم به دنبال خواهد داشت. بایستی مدل‌های جدید تولید و توزیع درآمد توسعه یابند و کانال‌های امن برای اتصال به سیستم‌های مشتریان و محافظت از حریم شخصی آنها ایجاد شود. مدل‌های جامع حاکمیتی باید توسعه یافته و مسئولیت‌ها و تعهدات بانک‌ها و اشخاص‌ ثالث و شرکای تجاری روشن شود. همچنین باید راه‌کارهایی برای ایجاد اعتماد در مشتریان شکل بگیرد به ویژه در مواردی که ورود شرکای تجاری ممکن است بانک‌ها را با ریسک‌های اعتباری و حتی افت برند مواجه کند.پیلار ششم: مرکز نوآوری و شتابدهندهچرایی:صنعت بانک‌داری، به‌تازگی اقدام به مشارکت در فعالیت‌هایی کرده است که پیش‌تر، شالوده شکل‌گیری شرکت‌های فین‌تک بوده است. این روزها، بانک‌ها و موسسات اعتباری، روی خوشی به تسریع نوآوری، به‌کارگیری داده، تجزیه و تحلیل و تماما دیجیتالی سازی عملیات مالی نشان می‌دهند. در گزارشات مختلف، دو مشوق کلیدی همواره در این حوزه ذکر شده است؛ اولی، افزایش روزافزون میزان تعهد بانک به نوآوری به جهت برآوردن انتظارات مشتری و دومی، افزایش ترس از بازیگران غیر‌سنتی. این ترس از شکست و از دست دادن بازار و پیرو آن مشتری، بانک‌ها را مجبور به ورود به دنیای جدید نوآوری در محصولات و خدمات پایه‌ای از طریق کانال‌های سهل‌الوصول‌تر کرده است و انتظار می‌رود بانک‌ها ارزشی فراتر از عملیات و فعالیت‌های ساده مالی ایجاد کرده و سرویس‌ها و خدمات جدید‌تر و پیشرفته‌تر (خواه بانکی و خواه غیر بانکی) ارائه کنند. با این رویکرد از یک سو مشتریان بانک‌ها به خواسته و انتظارات خود می‌رسند و از سوی دیگر منابع درآمدی بیشتر و پایدارتر برای بانک‌های ارزش‌آفرین ایجاد خواهد شد.یکی از اساسی‌ترین راه‌بردهای حاصل از این تغییر نگاه، حرکت به سمت بانک‌داری‌باز است. بانک‌داری‌باز به معنای ایجاد دسترسی به اطلاعات و داده‌های موجود در سیستم‌های بانک با رعایت اصول و ضوابط مشخص برای بازیگران شخص ثالث است تا خدمات و سرویس‌های جدید با ارزش افزوده بیشتر تعریف شده و به مشتریان ارائه شود. آنچه بانک‌های موجود را در این زیست‌بوم جدید حفظ خواهد کرد مشخص کردن ارزشی است که در آن می‌آفرینند. ورود به این حوزه زمانی ارزشمند است که بانک نگاه خود را به مشتری، بازار، رقابت و نحوه‌ ارائه خدمت تغییر دهد. یک نوع از این تغییر نگاه، ایجاد مراکز نوآوری وابسته به بانک است. امروز مراکز نوآوری و شتاب‌دهنده‌ها برای بانک‌ها، تبدیل به مکان‌های استراتژیکی شده اند که از بستر این مراکز قادر خواهند بود با جذب ایده های نوین، سهم خود را از بازار رقابتی آینده بانکداری دیجیتال توسعه ببخشند. از همین روست که بانک‌های بیشتری در این عرصه گام نهاده و تمایل بیشتری برای حمایت از استارتاپ، تجاری‌سازی طرح‌های موفق و تسهیل شرایط و تسریع فرآیند اخد تاییدیه دانش‌بنیان به استارت‌آپ‌های این حوزه دارند.اهداف:در این مراکز می‌توان با فراهم کردن امکاناتی نظیر زیرساخت آموزشی قوی، فضای کار مناسب برای تیم‌های استارتاپی، گروه مشاوران و منتورینگ مناسب برای هر حوزه در کنار شبکه ارتباطی گسترده و البته با هدف سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر به جای اهدای تسهیلات، ارزش افزوده ایجاد کرد. به‌علاوه، تفاوت و مزیت بزرگ رقابتی مرکز نوآوری یک بانک با سایر مراکز نوآوری در بهره‌گیری از بستر باز خدمات بانکی است. پلتفرم باز خدمات بانک، با داشتن تعداد زیادی خدمات در بستر واسط برنامه‌نویسی‌باز[39] که در اختیار استارتاپ‌ها قرار می‌دهد، در واقع یک اکوسیستم کامل بانکداری‌باز است. این سامانه کسب‌وکارهای نوپا و بانک‌ها را به هم متصل کرده و استارتاپ‌ها می‌توانند زیرساخت‌های نرم‌افزارهای خود را با استفاده از این خدمات که بصورت باز و بدون محدودیت موجود است، آزمایش کرده، توسعه داده و پس از تست‌های دقیق و اخذ گواهینامه های لازم با حمایت بانک، با هدف تمرکز بر بسترسازی برای توسعه فناوری در حوزه پولی و بانکی و متنوع سازی سبد محصولات خدمات بانک میزبان، وارد بازار کنند.پیلار هفتم: هوش تجاری و داده‌کاویچرایی:اشاره کردیم که در سال­های اخیر، صنعت بانکی با سرعت به استقبال مفهوم تحول دیجیتال رفته و توانمندسازی خود در هم­گام شدن با این موج تحول را در دستور کار خود قرار داده است. علاوه بر این، بانک­ها به فضای رقابتی فشرده و چابکی رانده شده­اند که هرگز پیش‌تر، آن را تجربه نکرده­اند و این فضا، بانک را ناگزیر از ارائه سطح متفاوتی از خدمت­رسانی به مشتریان بانکی ساخته است. از سوی دیگر، بر اساس بحران اقتصادی جهانی که نظام بانکی را نیز در سال­های اخیر مبتلا نموده، بانک­ها تحت فشار مضاعفی برای رعایت مقررات سختگیرانه حاکمیتی قرار گرفته­اند. لذا بنگاه­های اقتصادی به منظور اینکه از این هجمه، به سلامت عبور نمایند، نیاز به بهره­گیری از فن­آوری را بیش از پیش احساس کرده و به دنبال روش­های برای به‌کارگیری آن می­باشند. از جمله تکنولوژی­هایی که بانک­ها را یاری می­رساند تا ضمن پاسخگویی به نیازهای دیجیتال مشتریان امروز، کلیۀ مقررات و الزامات حاکمیتی را در کسب­وکار خود منعکس نمایند، فناوری­هایی چون هوش­تجاری، داده­کاوی، تحلیل پیش­بین، هوش‌مصنوعی، یادگیری ماشین و سایر تکنولوژی­هایی است که در زیر چتر هوشمندسازی قرار دارند. راهکارهای ارائه شده توسط فناوری­های نامبرده، به موسسات مالی و اقتصادی کمک می­کند تا به لحاظ مالی، عملیاتی و اخیرا به طور ویژه، مشتری­مداری مدرن، تصمیمات هوشمندانه­تری اتخاذ نمایند. در این مسیر، «داده­» دارای نقش کلیدی بوده و هرگز از این حوزه، مستقل نیست. داده­هایی که در رویکرد جدید بانک­ها، دیگر یک محصول جانبی فرایندهای کسب­وکاری نیستند، بلکه یکی از دارایی­های حساس و حیاتی محسوب می­شوند که تصمیم­گیری موثر را میسر می­سازند.اگرچه ­علیرغم سرمایه­گذاری­های سنگین و بلندمدت بانک­ها بر روی مدیریت داده­ها، هنوز به دلیل وجود این دیدگاه سنتی، که داده تنها یکی از وجوه و جنبه­های پروژه­های حوزۀ فناوری است و نه یکی از دارایی­های مستقل و مرکزی سازمان، کماکان مشکلات مرتبط با داده­ها در بسیاری از سازمان­ها به رشد خود ادامه می­دهند، لکن از آنجایی که داده­ها زیرساخت اصلی برای امکان استفاده از تکنولوژی‌های هوشمندسازی می­باشند، وجود نقشۀ راهی برای تراز کردن تمامی این فعالیت­ها در هر نوعی از دیسیپلین مدیریت داده، الزامیست. به گونه­ای که آن فعالیت­ها با هدف ایجاد مزایای بیشتر، یکدیگر را تکمیل کنند. همچنین با چرخش عقربه­های هدف­گذاری بانک­ها به سمت مشتری، نگاه به داده­ها از منظر جدیدی که بهبود و ارتقا خدمت­رسانی به مشتری می­باشد، مطرح و مورد نیاز است.اهداف:ایدۀ اصلی به­کارگیری فناوری­های هوشمندسازی، حصول اطمینان از ارائه به­هنگام و صحیح تحلیل­های پیش­بین منجر به کسب بینش، کاهش هزینه­ها، مدیریت بهینۀ ریسک و مخاطرات، حصول دیدگاه بهتری از داده­های مالی و تطابق با مقررات حاکمیتی است. در این راستا لازم است که تمامی منابع اطلاعاتی به گونه­ای در دسترس قرار بگیرند که بتوان آنها را به نحوی کارآمد و آسان استفاده کرد، انتقال داد و به اشتراک گذاشت. در واقع، تکنولوژی­های داده‌کاوی ودر ادامه هوشمند‌سازی، به دنبال ساختن محیطی نیستند که بتوان هرگونه نیازمندی پیش­بینی نشده­ای را در دسترس قرار داد، بلکه قدرت هوشمندسازی، این است که سازمان را در موقعیتی قرار می­دهد که همزمان با افزایش، تغییر شکل و پیچیده شدن نیازمندی­های دیجیتال به­ویژه در حوزه داده­ها، قادر به ارائه بهترین راهکار باشد. یعنی هنگامی که درخواست­ها، ایجاد می­شوند و شکاف­ها مشهود می­گردند، بتوان ضمن شناسایی تغییرات لازم، آن تغییرات را با یکی از فناوری­های هوشمندسازی، ارائه نمود.حاکمیت داده در بانک در زیر چتری از فناوری­های حوزۀ هوشمندسازی، با دنبال کردن اهداف کلانی چون ارتقای کیفیت تجربه و خدمات مشتری، صرفه­جویی در منابع زمانی مشتری و بانک، کاهش خطای انسانی، ایجاد مشتریان وفادار و امکان انجام تراکنش­های مستقل از پول در هر مکان و زمانی، یاری کننده بانک در حال تغییر از وضعیت سنتی به مدرن خواهد بود تا ضمن کاهش مخاطرات پیش‌رو در سفر تحول دیجیتال، فرصت­های موجود را جهت کارایی بهینه موتورهای اقتصادی خود، شناسایی و استفاده نماید.پیلار هشتم: هوشمندسازیچرایی:در محیطی که در پیلار قبلی تصویر شد، نکته مهمی که نباید فراموش کنیم این است که ایجاد سهولت در تعاملات مشتریان تنها کاربرد هوش‌تجاری و داده‌کاوی نیست؛ بلکه نمونه‌های پیچیده‌تری هم وجود دارد که مدل تجاری و موتورهای اقتصادی یک بانک را تهدید (با استفاده درست از آن بهینه) می‌کند. براساس گزارشات، در دراز مدت پیش بینی می شود، بزرگترین تهدید مربوط به شرکت های بزرگ در حوزه فن آوری، مشارکت بین شرکت‌های بزرگ فن‌آوری با فین‌تک‌ها و بازیگران صنعت پرداخت باشد. جالب توجه است که نئوبانک‌هایی[40] از قبیل: استارلینگ، مونزو، رولوت، ان‌بیست‌و‌شش با به‌کارگیری استراتژی‌هایی چون چابکی و نوآوری در محصول، بازاریابی دیجیتال، مهاجرت به کانال‌های دیجیتال و کاهش هزینه‌ها، به‌عنوان یک تهدید فزآینده در درازمدت به حساب می‌آیند.حال فارغ از مدل عملیاتی، بانکداری مبتنی بر فناوری هوش مصنوعی، کانالی تازه برای دستیابی به فعل‌وانفعالات اتوماتیک، نظیر مشاوره هوشمند، اعتبارسنجی مشتریان، برآوردهای اقتصادی، تحلیل و ارزیابی ریسک است که در بستری یکپارچه و کاملا مشتری‌مدار طراحی شده‌اند. به طور مثال ابزارهای موثری به نام چت‌بات‌[41] وجود دارد که امکان دسترسی آنی به اطلاعات مربوط به آخرین محصولات و سیاست‌های بانک و هم‌چنین عملکرد فردی را در اختیار بانکدار قرار می‌دهند و حتی می‌توانند بخشی از وظایف خدمات به مشتریان را انجام دهند. چت‌بات به منزله نقطه آغازین مسیر دستیابی به کانال‌های تعاملی است. از طرف دیگر، تمایل به ایجاد «بانک دیجیتال سبز»[42]، یا تمایل به ساختن یک بانک دیجیتال جدید با تمامی امکانات یک بانک اما بدون شعبه فیزیکی، عملا اهمیت روزافزون استفاده از داده‌ها، تجزیه‌وتحلیل پیشرفته و فن‌آوری‌های دیجیتال برای تجربه های‌ بهتر را نشان می‌دهد. استفاده و بکارگیری هوش‌مصنوعی در این تجزیه‌و‌تحلیل‌ها که به نزدیک‌شدن تجربیات کاربران متناسب با انتظارات و توقعات ایشان در مقابل خودکارسازی یکنواخت تمام اجزا بانکی منجر شده است، هوشمندسازی است.اهداف:پنج سال بعد، هنگام توصیف بانکداری هوشمند، بانکی خواهیم دید که از ابر[43]، هوش مصنوعی و سایر فن‌آوری‌های نوظهور استفاده می‌کند و قادر خواهد بود طیف کاملی از خدمات نوآورانه را به مشتریان خود ارائه دهد. رشد بی‌وقفه، هزینه کم محاسباتی و پیشرفت‌های شگرفی که در یادگیری ماشین و یادگیری عمیق رخ داده (و می‌دهد)، بدین معنی است که ربات‌های نرم‌افزاری اینک می‌توانند با قابلیت‌های بسیار قدرتمندی طراحی و ساخته شوند. این موضوع می‌تواند در پیشبرد خودکار فعالیت‌های مراقبت از مشتریان و ارائه خدمات مشاوره بانکی و مالی به آنها بسیار مؤثر باشد.روند روبه رشد بهره‌گیری از روش‌های بیومتریک و رفتاری برای شناسایی مشتریان به‌منظور احراز هویت، روش‌های کشف تقلب مبتنی بر هوش مصنوعی با استفاده از الگوریتم‌های شناسایی رفتار مشتریان، ارائه خدمات اختصاصی، شناسایی حس مشتری و ایجاد تجربه منحصربه‌فرد، پیشنهاد زمان مناسب برای اعطای تسهیلات به مشتریان، شناسایی فرصت‌های سرمایه‌گذاری و بازارهای ممکن به همراه تعیین نرخ‌های مناسب برای خدمات، استفاده از الگوریتم‌های هوشمند برای برآورد اعتبار مشتریان مبتنی بر رفتارهای مالی و عمومی آنها و مثال‌هایی از این قبیل، قطعاً به جریانی عظیم و عنصری کلیدی در سیستم بانک‌داری تبدیل خواهد شد.جمع بندیشرایط اقتصادی چالش برانگیز امروز در بانک‌ها در کنار گسترش فناوری، باعث مرور استراتژی‌های شرکتی شده و بالتبع منجر به تغییراتی در نحوه خدمات‌رسانی به مشتریان می‌شود. قطعا تغيير استراتژي دركسب‌وكار يك بانك نيازمند بينش، شناخت باور و سعي ‌و تلاش در انجام و تحقق آن خواهد بود و عادت‌هاي گذشته، امنيت شرايط مديريتي، عوامل اقتصادي، نداشتن نگرش بلند مدت و دل‌مشغولي به امور روزمره، در سطح مديريت كلان بانک و مقاومت در اركان ديگر، به‌منظور حفظ وضعيت موجود در ايجاد تحول در مدل كسب‌وكار و به طورنمونه، در پياده سازي بانكداري ديجيتال، که تمرکز بیشتر این نوشتار بر آن بوده است، سد بزرگي خواهند بود. يقينا بانكهايي كه به پيشواز اين تحول وتغيير شگرف خواهند رفت، ضمن حفظ وبقا در اكوسيستم موجود از مواهب آن نيز بهره‌مند شده وسبب ايجاد مزيتها وشرايط مناسبي براي تعاملگران مشتريان وشركاي خود خواهند شد.نظام بانکی ایران با برخورداری از سابقه طولانی و درخشان، دارا بودن زیرساخت‌های فیزیکی و نیروی انسانی مناسب، دسترسی به بازارهای بزرگ در داخل کشور، حتی با قابلیت گسترش فعالیت به حداقل کشورهای منطقه، از قابلیت رشد خوبی برخوردار است. در مقابل اما به نظر می‌رسد، این سیستم بانکی همچنان با مشکلات متعدد به جا مانده از سالیان گذشته دست‌و‌پنجه نرم می‌کند. حجم بالای مطالبات غیرجاری و ماهیت غیرشفاف آن، مدلهای تجاری سنتی و بعضا غلط، نگاه محافظه‌کارانه قانون‌گذار، به همراه وضعیت نه‌چندان مطلوب ارائه محصولات بانکی و تعدد بانکهایی که بدون رویکرد متمایز‌کننده‌ای به ارائه خدمات می‌پردازند، از مهمترین موانع پیش‌روی توسعه بانکداری ایران به شمار می‌روند. با توافق بر این واقعیت، قریب‌به‌یقین، بهبود حاشیه سود، بهبود بهره‌وری، بهبود در وفاداری وحفظ مشتریان، نوآوری در مدل تجاری، بهبود محصولات و خدمات، که همه این‌ها در کنار کاهش هزینه‌ها، در نتیجه ابتکارات تحول دیجیتال میسر خواهد بود، می‌تواند وضعیت فعلی را تغییر دهد.درنهایت، ایران مانند تمامی کشورهای دیگر دنیا، به بانک‌داری، نه مشخصا بانک‌ها (!)، نیاز دارد. با این وجود، اگر تصمیمات راهبردی مناسبی اتخاذ شود و توجه مطلوبی به ابعاد بانکداری آینده و ستون‌های فعال‌کننده آن شود، بانک‌ها می توانند افق روشن‌تری در آینده پیش‌رو داشته باشند؛ و بانک‌های تجاری ایران نیز مستثنی از این مهم نیست.نویسنده: امیر عراقیمشاور ارشد سابق شرکت دیلویت© تمام حقوق محفوظ است.هرگونه تکثیر، اسکن یا کپی‌برداری از تمام یا بخشی از مطالب این نوشتار، با ذکر منبع و نام نویسنده، آزاد است. در این نوشتار از منابع شرکتهای حرفه‌ای خدمات مشاره‌ای و ارائه دهنده فناوری، مانند دیلویت، مکینزی اند کامپنی، بک‌بیس،... بهره‌ برده شده است. این بهره‌برداری فقط شامل استفاده از اطلاعات و به‌روش‌های قابل دسترس برای عموم بوده است و هیچ یک از شرکت های عضو یا اشخاص، مشاورین و متخصصین حال حاضر این شرکت‌ها در تهیه و تدوین این نوشتار، مشاوره یا خدمات حرفه‌ای ارائه نداده‌اند. در این نوشتار ممکن است از اطلاعات عمومی و داده‌های منتشر شده‌ای که نیاز به ذکر منبع نداشته‌اند، استفاده شده باشد. استفاده از این داده‌ها و اطلاعاتی که از آنها مشتق شده، چه از منابع خارج و چه از منابع داخل از کشور، پیرو هرگونه حق چاپ موجود برآنهاست و باید به آن احترام گذاشته شود.author: amir araghi[1] Digital Transformation[2] Best practices[3] Operating model[4] Scope creep[5] Cost-income ratio[6] Disruptive[7] Customer experience[8] Omnichannel[9] Silo mentality[10] Open-banking[11] Quick wins[12] Roadmap[13] Tangible benefits[14] Intangible benefits[15] Financial savings and revenue[16] Lesser turnaround time[17] Deloitte (Deloitte Touche Tohmatsu LLC)[18] Enhanced customer experience[19] Improved customer engagement[20] Banking on the Future: Vision 2020 - Deloitte[21] Value proposition[22] Beyond-banking[23] API-based[24] Sharing-economy[25] Platform[26] Exponential(e.g. AI)[27] Atomium[28] Pillar[29] Scrumban[30] Deloitte's EVD – Enterprise Value Delivery[31] Customer experience[32] Customer journey[33] Vertical markets[34] Touchpoints[35] Functional enrichment[36] BIAN: Banking Industry Architecture Network[37] LEGO-like architecture[38] API aggregator (also referred to as “API Hub”)[39] Open API[40] Neobank[41] Chatbot[42] Greenfield digital bank[43] Cloud امیر عراقی امیر عراقی Fri, 30 Oct 2020 01:36:10 +0330