https://virgool.io/feed/@arsalanhn fa 2026-04-14 19:15:32 https://files.virgool.io/upload/users/253077/avatar/FN8HFK.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@arsalanhn https://virgool.io/@arsalanhn/%D9%86%D8%A7%D9%BE%D8%A7%D8%B3%D8%AE-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%D9%85%D9%90-%D8%AF%D8%B3%D8%AA%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%90-%D8%AE%D9%88%D8%A8-bd5syh225hnd (قسمت دوم از «جستجوی کارِ معنادار»)خیلی پیش‌تر از ورود به دنیای کار، از زمان کودکی، روایت‌های متعددی را از اینکه کار چطور باید باشد، از زبان آدم‌بزرگ‌های اطراف می‌شنویم. از کسانی که خود را صاحب تجربه‌ی موفق می‌دانند، فرقی نمی‌کند در چه نقشی باشند، مادر، پدر، معلم، هم محله‌ای، استاد، کتاب یا فیلم یا ... . یا از کلیشه‌های فرهنگی، یا از التهاب‌های گذشته‌ی، اطرافیان همیشه تصویری از کارِ خوب به ما می‌دهند.کسی که کودکی‌اش در فقر بوده و بی‌پولی طولانی مدت را تجربه کرده است، تصویرش از کار، درآمدِ سرِ وقت است. کسی که کودکی‌اش را بدون هر گونه محدودیت مالی در تحقق امیال‌ش، سپری کرده، کار را محلی برای تحقق امیال خود می‌داند. انبوهی از مثال‌های دیگر می‌توان گفت که چطور تصویری که افراد از کارِ خوب دارند، ناشی از التهاب‌ها یا وضعیت روان و ناخودآگاه آن‌ها است. اینجا من قصد شناسایی یا معرفی اینها را ندارم. اهمیت موضوع برای من از این جهت است که این‌ روایت‌هایی که معمولا در زیست روزمره می‌شنیدم، (کمابیش هنوز هم می‌شنویم) واقعا چقدر اعتبار دارند.این روایت‌ها در بدو ورود ما به دنیای کار کردن، تصویری پیشینی از اینکه "در این دنیا دنبال چه باید بگردیم" و "چطور قرار است بشود" و "ما قرار است کجای آن باشیم"، و انبوهی از سوالات دیگر را به ما داده‌اند. اینکه مادرِ من درآمدِ ثابت ماهانه داشتن را ارزشِ یک کارِ خوب می‌دانست و معرفی می‌کرد، تصویری اولیه در ذهن ایجاد می‌کند که در بدو ورود به سرزمین کار کردن، در جستجوی چه باشم. البته این صرفا یک مثال است. موضوع به این سادگی نیست که کل پیش‌داوری خود را به کار، بر گردن یک عامل یا یک فرد بی‌اندازیم. از این گذشته، هدف من هم در این متن توضیح این بخش از ماجرا نیست. از نظر من، کسی که مسئولیت روانِ خودش را برعهده گرفته باشد، در مسیرهای خودکاوی با جدیتِ تمام حرکت کرده و ریشه‌های باورهای خودش به زنده‌گی و به دنبال آن کار، را واکاوی می‌کند.نکته‌ای که اینجا برآن می‌ایستم، مسئولیت بررسی روایت‌ها به شکلی نقادانه است. فارغ از این که چه‌ ریشه‌ی روانی من یا هر کس دیگری را به سمت برخی روایت‌های می‌کشاند، خودِ روایت قابل بررسی و نقد است. یادمان باشد که این روایت‌ها انتزاعی و تخیلی نیستند. خلاصه‌ای از داستانِ زنده‌گی‌های گذشته‌ است. یا حتی زنده‌گی‌های همین الآن در جریان. اتفاقا از شدت پرتکرار بودن، بدیهی شده و در عینِ حال از پیشِ چشم ما محو می‌شوند. باور دارم که به تعداد انسان‌ها در اعصار مختلف روایتْ می‌تواند وجود داشته باشد. من مدعی شناسایی و دسته‌بندی روایت‌ها نیستم. تنها براساس تجربه‌ی زیسته‌ام روایت‌هایی را که با آنها مواجه شده‌ام و نقدی که به آنها دارم را شرح می‌دهم. ایده‌ی «کار برای امنیت» و امنیت در سکوندر فضایی که بی‌پول و نداشتن تصویر از آینده ادغام شده‌باشند، ماندگاری و ثباتْ ارزش می‌شوند. حقوق ثابتِ ماهانه، روندِ معلومِ رشد شغلی، ماندگاری در یک سازمان تا آخرین نَفَس. حتی مزایای ثابت و ماهانه برای خانواده پس از مرگ، لایه‌ای از همین ارزش می‌شود. پس معیار این است: کارِ خوب کاری است که مزایا و آینده‌ی مشخص و شفاف داشته باشد، ثباتِ شغلی داشته باشد. تَن دادن به مفهومی به نام «استخدامِ دائم» یکی از پرتکرارترین مصادیق این ایده است. به مرورِ زمان و با پیش‌رفتِ زمانه لایه‌های دیگری مثل «سابقه‌ی بیمه»، «مزایای حینِ خدمت» ، «رفاهیات» ، «حقوق بازنشستگی» به این روایت اضافه شده است. معمولا این «تَن‌دادن» را با مسَکنی به نام «تعهد و تعلق» آرام می‌کنیم. به نام تعهد، تعلق، وفاداری و عبارت‌هایی از این دست، چشم‌مان را روی فرسایش خودمان می‌بندیم. انتظار داریم که در نهایتْ ثبات [در واقع سکون] را در همه چیز داشته باشیم. شرحِ شغلِ مشخص و ثابت، در کنار جبران خدماتِ شفاف و ثابت، در کنار آینده‌ی شغلیِ شفاف و دقیق؛ همه‌ی اینها یعنی سکون در آینده. در طلبِ «امنیت» انتظار داریم به ما قول بدهند که دقیقا ۵ سال دیگر روی کدام صندلی هستیم و چه‌قدر حقوق می‌گیریم.در زمانه‌ای ما، سازمان‌های دولتی، نیمه‌دولتی و خُصولتی، همه نماد‌های این مدل کارِ خوب بودند. سازمان‌هایی که حقوق به بازنشسته‌ها سرِ ‌وقت می‌دادند. حتی خانواده‌های آن‌ها را بعد از مرگ‌شان حمایت می‌کردند. استخدام دائم، یعنی اینکه نه‌تنها ۳۰ سال از آینده‌ی خود را تضمین شده در این سازمان ساکن‌خواهی بود، بلکه بعد از آن هم در سایه‌ای همین سازمان، خودت و خانواده‌ات سپری خواهید کرد. کم کم این تصویر به جای سازمان، به مفهومِ «سابقه‌ی بیمه» منتقل شده، لیکن همچنان تکرارِ همان ایده است.از نظر من مشکل این روایت، سکونی است که ایجاد می‌کند. اساسا این روایت، امنیت، آسایش، خوشی و در کل معنای کار را در ثابت بودن همه چیز دنبال می‌کند. یعنی هر چیزی که ممکن است روزی تغییر کند، یا هر چیزی که ممکن است تغییری را ایجاد کند، نامطلوب و نَ‌خواستنی می‌کند. هم‌کاری که ممکن است رشدش، سکونِ آینده‌ی من را خراب کند، ممیزی که ممکن است سلیقه‌اش حقوق ثابت من را ناپایدار کند؛ طرحِ تحولی که وظایفِ ثابتِ روزانه‌ی من را دگرگون می‌کند، و انبوهی از دلایل، [و از نظر من بهانه‌های دیگر]، که برای حفظِ سکونِ خودمان می‌تراشیم. در نهایت و بعد از مدتی، همه جهان را ساکن و ثابت می‌خواهیم. هیچ‌ چیز نباید روتین‌ها و راحتی‌ای‌ که برای خودمان در میانه‌ی عادت کردن به این روتین‌ها فراهم کرده‌ایم را بر هم بزند.مشکل من با این ایده این است که بوی مرگ می‌دهد. ساکن کردن همه چیز، یعنی آماده شدن برای خوابیدن در قبر، ساکن‌ترین نقطه‌ی‌ جهان برای وجودیْ که بالاخره و برای همیشه ساکت و ساکن شده است. «به دنبال سکون بودن» مثل این است که دائم ترمز اضطراری قطار زنده‌گی را از ترس این که "جلوتر نمی‌دانیم چه خبر است"، بکِشیم. این شکلی خودِ زنده‌گی را از دست داده‌ایم.فکر می‌کنم همه این وضعیت را می‌شناسیم و آن را تجربه کرده‌ایم. رِخوتی که در سازمان‌ها و ارگان‌های دولتی وجود دارد، به خود سازمان ختم نمی‌شود. در چشمِ آدم‌هایی که سالیان طولانی در این فضا کار کرده‌اند، هیچ نوری نمی‌بینی. جهانِ آنها ساکنْ است، اساسا چون جهان را ساکنْ می‌خواهند، از هر تفکرِ جدیدی، فرار می‌کنند و چشمان‌شان نمی‌خواهد که چیزهای جدید ببیند. فرقی نمی‌کند که این چیزِ جدید اخبار و مقالات پیش‌رفت علم و دانش درحوزه‌ی کاری باشد، یا زجه‌زدن‌های یک مادرِ بی‌پولِ کودکی بیمار برای وام گرفتن، یا بی‌کار شدن چند صد نفر کارگر به دلیل امضای یک حکم یا ایین‌نامه، یا تاییدیه تخریب کردنِ منابعِ ملی درونِ یک فرایندِ ابلاغ شده، یا ایده‌ی تحولی که برای بهتر شدن کیفیت خدمات ارائه شده است. به هر حال تا وقتی که دنیای ساکنِ فرد سرِ جایش باشد، او عادت‌ها و روتین‌های خودش را انجام می‌دهد و خیلی به محتوا و معنای ان فکر نمی‌کند. هر چیزی که ذره‌ای احتمال ایجادِ اخلال داشته باشد، را با تمام قوا دفع می‌کند. به صِرف این‌که سکونِ‌شان ثابت بماند، دستورات را خوب انجام می‌دهند؛ نتایجِ عملکردی را به موقع محقق می‌کنند؛ شایستگی‌ها را به درستی تیک می‌زنند؛ آموزش‌ها را با موفقیت سپری می‌کنند؛ هر مأموریتی را با هر هدفی اطاعت می‌کنند، حتی اگر کشتنِ آدم‌های دیگر باشد. این روایت به کارمندانِ سازمان‌ها و شرکت‌ها محدود نمی‌شود. کم نیستند کسبه‌ای که هم‌واره برای ثابت و ساکن بودن کسبِ خود مُجدّانه می‌کوشند. در نهایت هم ساکنِ دخمه‌ای خاک‌گرفته و متروک‌اند. رخوتی از آن صحبت می‌کنم، به سازمان‌ مربوط نیست. ریشه‌ی آن روحیه‌ی «وادادگی» است که ایده‌ی «امنیت در سکون» ایجاد می‌کند. پس همه‌ی مشکل در محلِ کار یا نوع شغل نیست. مشکل ایده‌‌ای است کار را تعریف کرده است. اینکه: «خود را به چیزِ ثابت و بزرگی متصل کن، که هر اتفاقی افتاد تو ثابت و پابرجا باشی. به اصطلاح «تِکان نخوری» دیگر فرقی ندارد که آن چیزِ بزرگِ ثابت، امپراتوری کسب و کار پدر باشد، یا سازمان دولتی که تا بی‌نهایت قرار است حقوق همه را بدهد، یا شغلی که آینده‌ی ثابت و تضمین‌شده دارد. در هر حال «تَن دادن به سکون» است. در این میان، تعهد، تعلق، وفاداری، ماندن و ساختن، همه شبیه مواد مخدری هستند که برای تسکینِ دردِ این «تَن دادن» به خود می‌دهیم. کم‌کم چنان معتاد آن می‌شویم که اصلِ موضوعْ یادمان می‌رود. تا زمانی که اوضاعِ سازمان (یا هر کارِ دیگری که با این روایت انجام می‌شود.) خوب است،‌ همه چیز خوب پیش می‌رود، رنجِ تن‌دادنْ با سرخوشی ناشی از دریافتِ مُزدِ تعهد (از روش‌های متعددی می‌تواند انجام شود، مثل: پاداش عملکرد، مزایای سنوات، ترفیع درجه، کارمندِ نمونه، یا سودِ خوب در فروشگاه و... )، معاوضه شده و به ظاهر رفع می شود. لیکن وقتی که اوضاع سازمان یا کار خوب نباشد، تناقضی درونی، حال‌ِ ما را تکه‌پاره می‌کند: «به دنبال ثبات و امنیت آمده بودیم، ولی اکنون که اوضاع خوب نیست، اعتیاد ما به «تعهد» نمی‌گذارد که طبق روایت اصلی (امنیت در سکون و ثبات ) مسیر خود را ادامه دهیم.» برای من تَن دادن به استخدامِ ۳۰ ساله در یک سازمان، یا به اندازه‌ی همه عمر متخصص یک نوع صندلی خاص در سازمان‌ها بودن، تصویری شبیه به چرخ‌دنده‌های زنگار گرفته‌ی داخلِ ماشین بخاری قدیمی دارد. آن‌قدر خشک و بی‌تحرک شده، که وقتی کوچکترین تکانی به آن می‌دهی، صدای جیرجیر آن همه جا پر می‌شود. انگار که می‌گویند: "ما را به حال خودمان بگذار، سال‌ها است که ساکن مانده و در همین وضع پوسیده‌ایم. الان اگر هر تکانی که بخوریم، حتما می‌شکنیم، آسیب می‌بینیم. بگذار با همین وضع تا پایان، تا مرگ، پیش برویم. تا وقتی این ماشین هست، ما هم درونِ آن و بخشی از این هستیم. بگذار در سکونِ امنی که برای خود فراهم کرده‌ایم (در قبری که برای خود درست کرده‌ایم) بیاساییم. "ایده‌ی کار برای رسیدن به «راحتی »روایت دیگر این است که : «کاری خوب است که در نهایت به راحتی منجر شود. »دیگر فرقی نمی‌کند که راحتی را در چه شکل یا سطحی دنبال کنیم:· راحتی در بدن، یعنی کاری که زحمتِ بدنی کمتری لازم داشته باشد بهتر است.· راحتی در فعالیت ذهنی، یعنی کاری که چالش‌های فکری و پیچیدگی های کمتری داشته باشد بهتر است.· راحتی در ارضاء میل، یعنی کاری که امکانات ارضای امیال به من بدهد بهتر است ( مثل، زیردستانِ بیشتر، قدرت بیشتر، شهرت بیشتر، اموال بیشتر، و... )· راحتی در مسئولیت اخلاق و رفتار، یعنی کاری که به من دیکته می‌کند که چه رفتاری درست است، بهتر است. یا کاری که من را کمتر با چالش‌های اخلاقی و رفتاری مواجه می‌کند، بهتر است.· راحتی در سعی و خطا و «اختراع دوباره و چندباره‌ی چرخ»، یعنی کاری که برای هیچ خطا یا اهمال‌کاری، کم‌سوادی، کم‌توجهی یا کم‌کاری به من خُرده نگیرند و به من فضای هر نوع اشتباه یا تصمیم غلطی را بدهند، بهتر است.از نظر من فرقی نمی‌کند که راحتی‌ را در چه ساحتی از زنده‌گی دنبال کنیم. وقتی که ارزش و معنای کار را به راحتی گره می‌زنیم، مصادیقِ راحتی معیارِ خوب بودنِ کار می‌شوند. بسته به اینکه راحتی را چطور تعریف می‌کنیم، کارِ خوب معنای متفاوتی می‌گیرد. برای نمونه :· از بچه‌گی می‌گفتند: "اگر پزشک باشی، اولش خیلی سختی می‌کشی، ولی بعدش یک عمر راحتی". به جای «پزشکی» در طول زمانْ انواع مشاغل و کارها نشسته‌اند و رفته‌اند. مهندس برق، مهندس کامپیوتر، نرم‌افزار نویس، پایتون‌کار، گرافیست، آرت دایرکتور، و... .· هر نسلی، «نداشتنِ بدبختی‌های تجربه‌ شده‌ی نسل پیش از خودش» را معیار راحتی می‌گیرد. فرزندان نسلِ جنگ و قحطی، راحتی را در ثبات دنبال می‌کنند، برای آن رقابت می‌کنند. فرزندانِ نسلِ سرکوب شده و محدود شده در ساختارها و قواعدِ خشک، راحتی را «بربادِ هیجانات بودن» و «از این شاخه به آن شاخه پریدن» می‌جویند.· وقتی راحتی را با معیارهای عرفی تعریف می‌کنیم، کم‌کم در رقابت برای تیک زدن مصادیق راحتی، وارد بازیِ «چشم و هم‌چشمی» می‌شویم. در همین تقلا زیر بار انواع فشار‌های مالی و به دنبال آن تِن دادن به هر نوع کاری، می‌رویم. چرخه‌ای بی‌پایان از کار کردن برای تامین مالی، جهت خرید کردنِ یا رسیدن به مصادیقِ راحتی. صورتِ قضیه این است که «کار می‌کنیم که به راحتی برسیم». ولی دقیق‌تر که نگاه کنیم، ماجرا این است:مهم‌ترین دقایق زنده‌گی خودمان را می‌فروشیم که با آن راحتی برای باقیمانده‌ی وجودمان بخریم.مشکلِ اصلی این‌جاست که راحتی خودش مفهوم بلاتکلیف و بی‌ریشه‌ای است. به همین دلیل است که به‌ساده‌گی ابزار دستِ جریان‌های سرمایه‌داری قرار می‌گیرد تا با آن سود بسازند. مثل تولید انواع محصولات بی‌خاصیتِ خانه‌گی، محصولات فشنِ ورزشی و سلامتی، انواع مد و فشن، کالای لاکچری و... . همه‌ی این‌ها محصولات و ترفند‌هایی هستند، برای سو‌ء‌استفاده از مفهومِ راحتی در نهایتْ مصرف کردن توان و زنده‌گی ما. در قاب بزرگ‌تر که نگاه کنیم، هم‌واره در کلِ تاریخِ سرمایه‌داری، راحتی‌فروشی یکی از مهم‌ترین روش‌های سودسازی بوده است.در نهایت راحتی، و مفاهیمِ پیرامونِ آن، هر جایی که واردِ فضای تعریف کار و شغلِ خوب می‌شوند، فضا را سطحی، جِلف و مستهجن می‌کنند. چون راحتی روحیه‌ای شبیه به تنبلی و بی‌کاره‌گی دارد. در عینِ حال مفهوم مبهمی است. در واقع شاید بتوان گفت که ذیلِ مفهومِ راحتی، «رها شدن از یک سری رنج و محدودیت، را از طریق تصاحبِ یک سری امکانات» دنبال می‌کنیم. لیکن اینجا چند مشکل داریم:1. در بیشتر مواقع، راحتْ تلقی‌کردنِ هرکدام از این چیزها، را معمولا خودمان تعریف نکرده‌ایم. بلکه تحتِ تأثیر موج‌هایی از تبلیغات، مُد و فشن، سراغ‌شان می‌رویم.2. راحتی هم‌واره با امکانات شناسایی می‌شود. در نتیجه «رقابت برای تصاحبِ امکانات» می‌شود مبنای حضورِ ما در دنیای کار. رقابت برای جایگاه قدرت، رقابت برای بهترین پاداش، رقابت برای بالاترین درجه، رقابت برای ریاست، رقابت برای موفق‌ترین آدم، حتی رقابت برای اخراج نشدن.3. گاهاً این رقابت به قیمت اسیر‌شدن ما تمام می‌شود. برای تصاحب امکاناتِ راحتی زیر بار قسط‌ و انواع تعهدات می‌رویم، یا زیر هر پرچمی مخلصانه خدمت می‌کنیم که مَواجِب کافی دریافت کنیم؛ برای تامینِ راحتی!4. امکانات راحتی، مثلِ اتاقِ بازی، هدیه‌ی تولد، صبحانه و ناهار، معیارهای انتخاب کار و شغل می‌شوند و ابعادِ اصلیِ کارِ معنادار، یعنی غایت و محتوای شغل و کار، فراموش می‌شوند.ایده‌ی «پول‌بازی» «پول‌بازی» یعنی وضعیتی که دائما به دنبال افزودن اندازه‌ی ‌پول با استفاده از خودِ پول باشیم. رویکردی که معمولا به جملاتی از این دست منتج می‌شود : · نصف حقوقم را سکه کردیم که ارزش پولم حفظ بشه. · اگر این وام را بگیرم، بذارم توی اون یکی بانک، بعد از پنج سال کلی...· با پس اندازی که دارم، یه زمین یه گوشه‌ای بگیرم، بعداً گرون می‌شه.· پول قرض کنم، ماشین پیش خرید کنم، سود داره. · پولم را گذاشتم توی بورس که رشد کنه. · اگر پارسال بیت‌کوین خریده بودم، الان بارم را بسته بودم. در بیشتر موارد موضوع رسیدن به پولی راحت و کم‌زحمت است. من درک می‌کنم و می‌فهمم در کشوری که بی‌ثباتی و تورم ارزش درآمدهای افراد را از بین می‌برد، عقل سلیم می‌گوید که از راه‌های مختلف ارزش دارایی را باید حفظ کرد. ولی مشکلِ پول‌بازی این است که همه‌ی ارکان زنده‌گی را به پول آغشته می‌کند. این روحیه یا رویکرد، بازی است، چون هدفِ آن ادامه دادن خودش است، مثل هر بازی دیگری. هیچ غایتی خارج از پول ندارد. پول که خودش یک مفهوم یا قراردادِ بی‌محتوا است، وقتی که موضوعِ بازی قرار می‌گیرد، همه چیز را مانند خودش پوچ و تهی می‌کند. بعد از مدتی همه چیز حتی کیفیت‌های وجودی، احساسات‌، اندیشه و هنر را با متر و معیار پول، حساب ‌و کتاب می‌کنیم. · هدف از مسافرت می‌شود، استفاده از سهمیه‌ی دلار مسافرتی. · هدف از آموزش، می‌شود گرفتن مدرکی که پول از آن در‌آید، یا اخذ کردنِ ضریبِ افزایش حقوق.· هدف از شغل می‌شود، تامین امکانات و شرایط برای پول‌بازی. · هدف از ماشین خریدن، می‌شود پولی که در زمان فروش به ما باز می‌گرداند.· انتخاب رژیم غذایی و سبکِ زنده‌گی، با معیارِ «صرفه‌ی اقتصادی» انجام می‌شود. نه حفظ و مراقبت از کیفیت‌های وجودی و سلامتی. · ارزش‌گذاری روی محصولات هنری، با متر و معیارِ «بهای تمام شده» انجام می‌شود. نه گستره‌ و ارزش جهانی که خلق کرده‌اند.· و انبوهی از مثال‌های دیگر پول‌بازی به نظر من شبیه قمار است، هم‌واره تصویری توهمی و در عین حال امیدوارانه از آینده را می‌خریم. تصویری که در آن با زحمتِ خیلی کمی، ناگهان دارایی ما چند برابر شده است. پس از مدتی هر چیزی را با این عینک نگاه می‌کنی که «در آینده چه‌قدر می‌ارزد». شاید در نگاه اول نوعی هوش اقتصادی به حساب آید. اینکه روی موجِ گرانی و تورم سوار شویم و به اصطلاح پول روی پول بگذاریم. ولی در قابی بزرگ‌تر که بنگریم، نوعی بنده‌گی است. در پوششی به نام زرنگی و هوش‌ِ اقتصادی همه‌ی کیفیت‌های زندگی را به پول تقلیل می‌دهیم. در نهایت هم بنده‌ی پول می‌شویم. چرخه‌ی نگرانی برای ارزش پول انتها ندارد. هر میزان که پولِ بیش‌تر داشته باشیم، باز هم برای آینده‌ی آن و ارزش‌اش [چندبرابر بیش‌تر از گذشته] نگران خواهیم بود. این همان چرخه‌ی بی‌پایانِ بازیِ پول است؛ یعنی بنده‌ی پول و در خدمتِ پول بودن.پول‌بازی نوعی «وضعیت ذهنی» است، که وقتی مبنای زندگی و کار قرار می‌دهیم، کم‌کم محتوای کار، ماهیت شغل، ماهیت سازمان یا اجتماعی که درآن کار می‌کنیم، پوچ شده و اهمیت خود را از دست می‌دهند. دیگر مهم نیست کار ما چه باشد، متخصص جراحی، مدیر شعبه‌ی بانک، مأمور حفاظت از قانون، ممیز مالیاتی، سرایدار مدرسه، قاضی دادگاه، فروشنده‌ی مواد غذایی، بُنک‌دار بازار و... ، روحیه‌ی «سوداگری» همه‌ی تصمیم‌ها و انتخاب‌های حین کار را آغشته‌ و مسموم می‌کند. از آن پس پیش‌فرض ما این خواهد بود که یا همه چیز «در پول»، حل می‌شود؛ یا «با پول» حل می‌شود. در رویدادها صرفا چشم‌مان یک چیز را می‌جوید: "در آخر چه چیزی نصیب ما می‌شود." حتی لایه‌های فراتر از کار مثل خانواده، دوستی، اخلاق، قانون و جامعه، به پول و پول‌بازی آغشته می‌شود. دیگر فرقی نمی‌کند که محتوای کار ما چیست. ببینید که گسترش و امتدادِ این روحیه چه بر سر جامعه‌ی ما آورده است:· پزشک، که برای نجات جان آدم‌ها قسم خورده، در بازار املاک پول‌بازی می‌کند. · کارمند نهاد نظارتی، مصوبات و آیین‌نامه‌های جدید را براساس نفع پولی‌ای که برایش دارند، جدی می‌گیرد. فرقی نمی‌کند که این نفع رو میزی باشد، یا زیر‌میزی.· مامور اجرای قانون، آدم‌ها و سازمان‌ها را به دیده کیسه پول می‌نگرد. خط قرمز‌های قانون را در حینِ معامله با دیگر آدم‌ها، براساس منافع خودش جابه‌جا می‌کند.· رشوه گرفتن یک حقِ بدیهی برای افرادی است که حقِ امضا دارند. صدور یا ردّ هر مجوز قانونی، به منافعِ شخصِ صاحب امضا محدود می‌شود. (مثل مجوز قطع درختان هیرکانی، تاییدیه‌ی داروی غیر استاندارد، ترخیص کالای وارداتی تاریخ مصرف گذشته و... )· مدیر یا معاون شرکت، هر روز اولین و مهم‌ترین و سرِ وقت‌ترین کاری که می کند، چک کردن سایت‌ها کدال، بورس و صرافی‌های کریپتو است. · حسابرس و ممیز امکانات و اختیارات خودش را برای کسب پول بیشتر به کار می‌گیرد، به جای آن‌که به شفاف‌سازی واقعیت بپردازد.· بُنک‌دار بازار به جای ایفای سهم در گردش کالا در بازار، احتکار کردن را مبنای کار و کسب خود قرار می‌دهد، برای رسیدن به سودی باد آورده بعد از گرانی.· کالاهای مصرفی (مثل خودرو) به یک قلک پول تبدیل شده‌اند. به جای آنکه در خریدِ آن‌ها به غایت‌های اصلی‌شان (کاربردی که برای ما دارند، پاسخی که به نیازهای ما می‌دهند، کیفیتی که باید داشته باشند و... ) توجه کنیم، اندازه‌ی متورم‌شده‌ی آن‌ها در آینده‌ای موهوم را معیار می‌گیریم. به شکلی که برای پیش‌خریدِ خودرویی که همه می‌دانیم بی‌کیفیت و در عینِ حال گران‌قیمت است، در یک شب چند میلیون نفر پیش‌پرداخت انجام می‌دهند.· مفهوم مرگ و فقدان یک بزرگ‌تر، به تناسب اندازه‌ی ارث و میراث اهمیت پیدا می‌کند. به شکلی که فرزندانِ یک خانواده بعد از فوتِ والدین، به خاطر ارث با هم دشمن می‌شوند.· مدرک دانشگاهی، آن‌قدر با پول خرید و فروش شده، که دیگر هیچ اعتباری غیر از نامی روی کارت ویزیت یا پروفایل شخصی ندارد. همه دکتر هستند، چون مدرک دکتری‌ای را خریده‌اند. در حالی که PHD یعنی سطحی که قرار بوده در آن فردی مرز‌های یک حوزه از دانش بشری را جابجا کند، تا گفته شود که اphilosophy of doctrine فلان حوزه را دارد. ممکن است در پاسخ گفته شود که: "مگر بدون پول می‌شود کاری کرد؟ بالاخره برای هر کاری و هر چیزی باید پول داشت!"یا این‌که گفته می‌شود: "تقصیر دولت است، اقتصاد را خراب کرده است. ما چه کار می‌توانیم بکنیم؟"از نظر من این پاسخ‌ها همه نوعی «از سر باز کردن» و «شانه خالی کردن» از مسئولیت است. پول‌بازی یک جور روحیه و حالِ ذهنی است؛ دائم در این حالْ‌ماندن نوعی اعتیاد به پول است؛ بودن در این روحیه و نگه‌داشتنِ آن انتخابی که است که باید مسئولیتِ آن را شخصاً بپذیریم. وقتی همه دقایق زنده‌گی را در این روحیه بمانیم، کم‌کم یادمان می‌رود که پول صرفا یک ابزار یا واسطه است. خودش محتوا، غایت و معنایی ندارد. وقتی پول خودش هدف می شود، دورِ باطل شکل می‌گیرد. گردابی که کم‌کم همه‌ی لایه‌های وجودی ما را درونِ خودش می‌کشد. در نهایت کلِ زنده‌گی و کار را پوچ و تهی می‌کند. کافی ‌است به انبوه‌ شواهد و مثال‌ها نگاه کنیم که چطور ثروت‌های بادآورده ناشی از روحیه‌ی پول‌بازی در والدین، پوچی و بی‌معنایی را در زنده‌گی فرزندان ایجاد کرده است. پول در نهایت موضوع عیاشی و وقت‌گذرانی و در اصطلاح لاکچری بازی می‌شود. یعنی کارهایی که صرفا پول را مصرف کنند، تا بازیِ پول بتواند امتداد داشته باشد.(این مطلب ادامه دارد ) ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Mon, 26 Jan 2026 22:33:57 +0330 https://virgool.io/@arsalanhn/%D8%B6%D8%B1%D9%88%D8%B1%D8%AA-%D8%A8%D8%A7%D8%B2-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%88-%D8%A8%D8%A7%D8%B2-%D8%AA%D8%B9%D8%B1%DB%8C%D9%81-%D9%85%D8%B9%D9%86%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B3%DB%8C%D8%B1%D9%90-%D8%A2%D8%B2%D8%A7%D8%AF%DB%8C-g634fpho8ljq اکنون که به نظر می‌رسد در آستانه‌ی تغییرات بزرگ هستیم، تغییراتی در مسیرِ آزادی، که مدت‌ها است انتظارشان را می‌کشیم، خوب است وسیع‌تر و جامع‌تر به گذشته بنگریم. آزادی را در کدام لایه‌های زنده‌گی می‌خواهیم؟ اساسا کدام لایه‌های زنده‌گی را درگیرِ این پرسش یا چالش یا تلاش برای «آزاد شدن» می‌کنیم؟ اساسا آیا می‌دانیم که دقیقا کدام بخش‌های زنده‌گی و کدام لایه‌های وجودیِ ما در بنده‌گی است که به دنبال آزادی از آنها باشیم؟ فرض کنیم که حجاب آزاد شود، دسترسی به اطلاعات و بستر اینترنت کاملا آزاد باشد، هرگونه لوازم و اسباب عیش و نوش برای همه آزاد باشد، سفر به همه کشورهای جهان در دسترس شود؛ آیا اینها صرفا معنای آزادی و آزاد زیستن است؟ من فکر نمی‌کنم. زنده‌گی ما لایه‌های خیلی بیشتری دارد.کار، یکی از مهم‌ترین بخش‌های زنده‌گی همه ما است. مهم نیست که کارمند باشیم، یا شاغل در کارِ آزاد، یا مشاور، سرمایه‌دار. کار کردن همیشه بخش مهم و جدی از زنده‌گی بوده و هست. کار، همان بخشِ زنده‌گی است که مهم‌ترین دقیقه‌های عمرمان را برای آن صرف می‌کنیم؛ اوج توانایی‌ها و بالقوه‌گی‌هایمان را به‌خدمتِ آن در می‌آوریم. آیا واقعا به این فکر کرده‌ایم که کار و آزادی چه نسبتی دارند؟ به این فکر کرده‌ایم که کار کجای زنده‌گی ما است؟ حالا که قرار است آزادی را در زنده‌گی تجربه کنیم، تکلیف کار چیست؟ آیا کار صرفا برای تامین پول است که در نهایت پولِ آزاد بودن برای هر نوع خوشیْ و لذت را برای ما فراهم کند؟آیا قرار است روال‌های معمول و تکراریِ کار را همچنان تکرار کنیم؟ روال‌هایی از این دست :اول که وارد بازار کار می‌شویم، شور و هیجان اینکه در جایی مفید باشیم و آنچه یادگرفته‌ایم را بکارگرفته و ارائه دهیم، انرژی به ما می‌دهد، بعد از مدتی، فرسایش آغاز می‌شود. کارهایی که فایده ندارند، مدیرانی که بی‌سوادند، سازمانی که تغییر نمی‌کند، بروکراسی‌ای که هر ایده‌ای را خفه می‌کند، و... . معمولا اول به شکل نارضایتی و بی‌انگیزگی است. کم کم، ناامیدی و یاس، همه وجود ما را می‌گیرد. به دنبال یافتن «جایی» درست و امن می‌گردیم. مدتی را آواره‌ی این سازمان و آن سازمان می‌شویم. می‌فهمیم که «هر جا که روی آسمان به همین رنگ است». هر جای جهان که باشی، عضو هر سازمانی که باشی، آدمی، آدمی است و در تعامل و رفتار، کج‌روی و انحراف و خطا و ایراد دارد. حسادت، کوته‌نظری، بی‌سوادی، خساست، جنبه‌های غریب و کم‌یابی از ما انسان‌ها نیستند؛ جغرافیا و سازمان یا زمان و مکان نمی‌شناسد؛ در همه جای جهان، معدود افرادی در جامعه وجود دارند که مهار التهاب‌ها و هیجانات خود را به‌دست گرفته و آگاهانه مراقبت می‌کنند که به دیگران آسیب نزنند. پس از این سازمان به آن سازمان رفتن، چیزی را حل نمی‌کند.شاید به دنبال تغییر کار و تغییر شغل برویم. مثلا شغلی که از بچگی آرزویش را داشتیم، یا شغلی که به رشته‌ی هنری ما مربوط است. به اصطلاح «آرزوهای دیرینه‌ی خود را دنبال کنیم». میل به محقق کردن آرزو، شور و اشتیاق را برای مدتی زیاد می‌کند. ولی مدتی بعد می‌بینیم که آرزوها الان دیگه یا فایده ندارند، یا کار نمی‌کنند یا حسی که قبلا برای ما داشت را دیگر ندارند. چرا شغلی که ۲۰ سال پیش جذاب بوده، در جامعه اعتباری داشته، الان هم باید همان وضعیت را داشته باشد؟ چطور ممکن است که من بعد از این همه سال تجربه‌ی زیسته، هنوز همانندِ همان کودک ضعیف و ناآگاه و بی‌تجربه‌، نسبت به جهانْ حس و میل داشته باشم. یعنی واقعا این همه سال تجربه، در من هیچ اثری ایجاد نکرده است؟ چطور می‌توانم بازگشت به عقب کرده و خود را به کودکی بسپارم، که دیگر نیستم؟ممکن است بی‌خیال شویم، چشم روی واقعیت داخل کار ببندیم و درد و رنج ناشی از آن را در فعالیت‌های فوقِ برنامه تسکین دهیم. کار کنیم که پول داشته و با همان پول به دنبال خوشی‌های خودمان برویم. پس کارْ تامین مالی است برای رفع آسیب‌های ناشی از همان کار. فرقی نمی‌کند که این فوق برنامه چیست، سفر، ورزش، فعالیت هنری، فعالیت اجتماعی، آموزش، یا ولگردی و عیاشی و خوش‌گذرانی. یادمان می‌رود که مهم‌ترین دقایق زنده‌گی خودمان را صرف کارهایی می‌کنیم که دوست نداریم. دوست‌شان نداریم، ولی به آن‌ها تَن می‌دهیم، تمام بالقوه‌گی و وجودِ اصیل خودمان را با پول معاوضه می‌کنیم، که بتوانیم بعد از کار، احساس زنده‌بودن را با پول بخریم.ممکن است کار را مُسَکنی برای درد و آسیب‌های زنده‌گی کنیم. خود را به آن معتاد کنیم. چنان تار و پول وجود خودمان را به آن گره بزنیم که جهان را بدون آن کار نتوانیم تصور کنیم. پایانِ کار مساوی خواهد بود با پایان جهان برای ما. با افیونی به نام تخصص، تعهد و تعلق، چشم‌مان را روی روند تدریجی خُرد شدن و خراشیده‌شدن خودمان در یک نقش، یک عنوان یا لقب می‌بندیم. تا جایی که بعد از چند سال، غیر از همان عنوان یا لقب، هیچ شرحِ دیگری برای توصیفِ خودمان و زنده‌گی‌مان نداریم.ممکن است مسخ چشم‌انداز‌ها و نام‌ها شویم. شیفته‌ی فلان برند، یا فلان مردِ بزرگ باشیم. چنان در شیفته‌گیْ خود را برای معشوق به آب و آتش بزنیم که بعد از چند سال دیگر اثری خودمان نماند. به نظر همه‌کاره‌ایم، لیکن در واقع نمی‌دانیم که کیستیم، چه کاره‌ایم و جای دیگری غیر از این‌جا اصلا می‌توانیم کار کنیم یا نه! خواه شیفته‌ی آرمان‌های یک NGO باشیم، خواه تصویری از یک افتخارِ ملی یا شاه‌کاری تکنولوژیک یا آرزوی دیرینه‌ی جدِّ بزرگ؛ در هر حال مزمحل می‌شویم. همه‌ی بالقوه‌گیِ وجودمان را مصرف می‌کنیم، برای چیزی که در نهایت مالِ ما نبوده و نیست.ممکن است کلا کار در سازمان را کنار بگذاریم. اشتغال شخصی و کسب و کار شخصی، مبنای فعالیت‌های روزانه ما باشد. ولی در میانه‌ی راه متوجه می‌شویم که ای داد،‌ این مسیر خودش ناهمواری‌های خودش را دارد. روی پای خود ایستادن، صرفا به داشتن مقداری پول در انتهای ماه، محدود نمی‌شود. همه‌ی دقایق و زوایای زنده‌گی را آغشته می‌کند. راه انداختن زنده‌گیِ مستقل از دریافتیِ ثابت ماهانه بسیار دشوار و البته سخت‌تر ‌از آن، نگه‌داشت و امتدادِ آن است. یا چنان عاشق این خویش‌فرمایی می‌شویم که هفت نسل خود را هم مبتلا به آن کرده و همه جهان را در خدمت کسب و کارِ خود می‌خواهیم، تا جایی که همه چیز را برای آن فدا می‌کنیم؛ یا بعد از تجربه‌ی اولین شکست، مأیوس و افسرده، به مرداب سازمان و کار کارمندی باز می‌گردیم و خودمان را به امنیتِ آب‌باریکه‌ای به نام حقوق و سابقه‌ی بیمه تسلیم می‌کنیم.قطعا این‌ها همه‌ی حالت‌های ممکن نیستند. در عینِ حال حالت‌های غریب و نا‌آشنایی هم نیستند. وقتی همه این امکان‌ها را در یک قاب نظاره کنیم، انگار فرقی نمی‌کند، هر کاری که کنیم، در نهایت نوعی بنده‌گی و اسارت، نوعی جبرِ ناخواسته را باید تحمل کنیم. واقعا خوب فکر کنیم، کدام‌یک از این سناریوها، به تغییر حکومت و دولت وابسته است. اصلا کدام‌یک را می‌توان مستقیم به نظام سیاسی یک کشور متصل کرد؟ هیچ‌کدام! کافی‌است کمی بزرگ‌تر نگاه کنیم. همین سناریو‌ها همین الان در کشورهای توسعه یافته‌ی جهان، جاری و برقرارند. آزاد شدن از این جبر و اسارتی که در نسبت با کار داریم، با تغییر شرایط اقتصادی و سیاسی محقق نمی‌شود.وقتی کلِ زنده‌گی را در یک قاب نگاه کنیم، می‌بینیم که بین یک سوم تا حتی نیمی از شبانه روزِ‌مان، در بهترین و پرانرژی‌ترین سال‌های عُمرمان، «به کار مشغولیم». چطور ممکن است من انسانی آزاد باشم، وقتی که بین یک‌سوم تا نیمی از زمانِ عمرم را در شرایط بنده‌گی و اسارت سپری می‌کنم؟ همه‌ی سناریو‌های رایجی که در مورد کار به آن‌ها اشاره کردم، نوعی بنده‌گی و اسارت‌اند. بهانه‌هایی مانند: "چاره‌ای ندارم"، "نذاشتن که من رشد کنم"، "در این کشور هیچ کاری درست نمی‌شه"، "مگه چه کار دیگه‌ای می‌شه کرد"، "تا این‌ها هستن، هیچی درست نمی شه"، "همه همین‌طور هستند"، "حق من را خوردن"، "بی عدالتی شده"، "فرهنگ ما این شکلی است"، "تقصیر این دولت و فلان حکومت است" و... ؛ هیچ فرقی نمی‌کند که روایت چه باشد، در هر حال نوعی «واداده‌گی»، «درخود فرورفتن» هستند. تن دادن به ساکن شدن، مصرف‌شدن و مرگِ تدریجی میانِ عادت‌ها و روال‌ها و سنت‌ها. واقعا دنبال کدام آزادی هستیم؟ ازادی در عیش و نوش؟ آزادی در تأمینِ راحتی‌جات و خریدنِ رفاه؟ رفتن به جاهایی که خوشْ ‌بگذرد؟ در حالی که چشم را روی نیمی از زنده‌گی خود می‌بندیم که بنده‌ و اسیرِ ساختارها، آد‌م‌ها، باورها و عادت‌ها، در قالبی به نام «کار» هستیم.من فکر می‌کنم الان که زمانه‌ی «تغییرِ عصر» است؛ اکنون که در برزخِ تحولات ژئوپولتیک، همه‌ی روال‌های عادیِ زنده‌گی متوقف یا مختل شده است، همین روز‌هایی که همه به این فکر می‌کنند: "بعدش چی‌ می‌شه"؛ دورانی کلیدی و مهم برای فکر کردن به نیمه‌ی مهمِ زنده‌گی یعنی «کار» است. اگر من انسانی آزاد هستم و می‌خواهم که آزاد بودنِ خودم را مراقبت کنم، باید مسئولیتِ همه‌ی لایه‌های وجودی خودم را برعهده گرفته و مسئولانه برای این آزادی تلاش کنم. مسئولیت شرایط بدنی، مسئولیت شرایط ذهنی، مسئولیت شرایط روانی، مسئولیت هیجانات و عواطف، مسئولیت امیال و عادت‌ها، مسئولیتِ باورها و رفتارها، مسئولیت شرایط کاری و مسئولیت شرایطِ اجتماعی. تا زمانی و تا جایی که من مسئولیت قبول کرده باشم، آزاد هستم. این‌که دنبالِ منُجی باشیم، نظامی، حکومتی، مدیرعاملی، رهبری، که او آزادی را برای ما درست کند، هم‌چنان بنده‌ هستیم، فقط اربابِ خودمان (یعنی مُنجی) را تغییر داده‌ایم. کسی که مسئولیت خودش را قبول کرده باشد، تن به هر چیزی نمی‌دهد. به راحتی قانع نمی‌شود. در انتظار مُنجی‌ نمی‌ماند که فرصت رشد برایش فراهم کند، او را به آموزش بفرستد، برایش زمان اضافه ایجاد کند و... . خیلی پیش‌تر از هر اتفاق و هر کس، جستجویش را آغاز کرده است. از جستجو کردن، پرسش‌گری، حرکت و تغییر خسته نمی‌شود؛ اساساً با آن جانْ می‌گیرد. کسی که مسئولیتِ کار خودش را برعهده بگیرد، انتخاب‌گر است. در جستجوی معنای کار، یا کارِ معنادار برای خودش، از هیچ چالشی پرهیز نکرده و نمی‌هراسد، چون در نهایتْ آزادی را در لحظه‌ی انتخابِ کاری که برایش معنادار است، تجربه خواهد کرد.پس یک بُعد مسئله، خودِ من هستم، مسئولیتِ شرایط خودم، حال و زیستِ خودم را تا کجا می‌توانم برعهده بگیرم. چند لایه از زنده‌گی خودم را می‌خواهم یک‌پارچه و هم‌سو کنم. بدن، ذهن، روان، تغذیه، ارتباطات، اخلاقیات، جهان‌بینی، اقتصاد، کیفیتِ زیست، سلامتی و... . برای این مسئولیت و تا رسیدن به درجه‌ی انتخابِ آزاد، چقدر استقامت و سماجت می‌کنم. بُعد دوم، حل کردنِ معمای «کارِ معنادار» است. پاسخ به این سوالات که:- کارْ واقعا چیست؟- کارْ کجا از زنده‌گی جدا می‌شود؟ معنای کار چه نسبتی با معنای زنده‌گی دارد؟ یا می‌تواند داشته‌باشد؟- اساسا زنده‌گی بدون کار، ممکن است؟- آیا کار کردن، با کارمند بودن و یا درآمد داشتن، هم‌عرض و این‌همان است؟- آیا واقعا ما باید خودِ اصیل‌مان را بِتراشیم و به قالبِ صندلی‌های شغلی تعریف شده در سازمان‌ها درآوریم؟- آیا می‌توان اصیل و شبیه خود بود، ولی درون نظامی بزرگ‌تر مانند یک سازمان، زیست کرد؟و انبوهی از سوالات دیگر.نکته‌ای که بر آن تاکید دارم، فرصتی است که برای باز‌اندیشی و بازسازی همه جانبه‌ی لایه‌های مختلف زیستِ خودمان داریم. در زمانه‌ای که همه چیز در حال دگرگونی است، تغییر نکردن، یعنی "به مثابه فسیل، در زیرِ آوارِ تاریخْ دفن شدن". هر کسی که هم‌گام با تغییرِ عصرْ، عادت‌های زنده‌گی خودش را واکاوی نمی‌کند، ایده‌ها و افکار و جهان‌‌بینی خودش را بازتعریف نمی‌کند، به زودی به موجودی «عقب‌مانده» تبدیل خواهد شد. تصور کنید چند صباح دیگر که کلِ نظام اجتماعی که در آن زیست می‌کنیم، تغییر کرده است، لیکن من هنوز همان کارمند در همان سازمان یا همان شغل و شرح وظایف و همان درآمد باشم. درست است که بهبود شرایط اقتصادی و سیاسی کشور، هزینه‌های زنده‌گی را منطقی می‌کند؛ درآمد را متناسب با شرایط زنده‌گی اصلاح می‌کند؛ چرخه کسب و کار و فعالیت‌های اقتصادی را روان‌تر می‌کند؛ ولی اگر نگاهِ من به کار تغییر نکرده باشد، اگر همچنان مثل سابق همان روایت‌ها و سناریوهای‌ تکراری و قدیمی را در مورد کار دنبال کنم، هنوز‌ هم بنده‌ام. آزادی اجتماعی، تنها این زیستِ بنده‌وارِ من را به‌ظاهرْ «قابل تحمل» و شاید «خوش‌آیند» می‌کند؛ همین! من مدتی است که در جستجوی معنایی قانع کننده برای کار، یا شاید پیدا کردن اسطوره‌ای به نام «کارِ معنادار» هستم. پس از دیدن و تجربه‌کردن انواع مسیرها، انواع تعاریف، انواع رویکرد‌ها به کار و کارکردن، هنوز قانع نشده‌ام. برای سوالاتم به حوزه‌‌های مختلف سرک کشیدم. همچنان هم در این مسیر در جستجو هستم. باور دارم که تنها نیستم. مسئله‌ی کار به قدمت مسئله‌ی زنده‌گی، چالشی برای انسان بوده است. پس حتما پیش از من هم کسانی بوده‌اند و بعد از من هم خواهند بود. الان هم که زمانی باز‌سازی و دگرگونی است. پس به این فکر کردم که این مسیر را به اشتراک بگذارم. در این بین می‌خواهم از مسیری که طی کرده‌ام بگویم. شاید که منجر به هم‌اندیشی و پاسخی جامع‌تر شود.(این مطلب ادامه دارد) ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Mon, 26 Jan 2026 01:01:02 +0330 https://virgool.io/@arsalanhn/%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%90-%D8%AA%DB%8C%D9%85%DB%8C-%D9%88-%D8%A7%D9%81%D8%B3%D8%A7%D9%86%D9%87-%DB%8C-%D8%B5%D9%85%DB%8C%D9%85%DB%8C%D8%AA-hk5gsrkxbit3 در بیشتر آموزه‌های مدیریتی، «کار تیمی» به شکل رفتارهای بین‌فردی و لحظه‌ای تعریف می‌شود—گوش‌دادن، تشویق، مصالحه، صمیمیت و همدلی—در حالی که خروجی‌ و سازوکارِ تداومِ کار، نامشخص می‌ماند.کتاب‌ها و مدل‌های شایستگی مدیریت معمولاً کار تیمی را به فهرستِ اقداماتِ نیکوکارانه‌ای تقلیل می‌دهند؛ راه‌حل‌هایی که به سرعت احساسِ خوبی تولید می‌کنند اما کم‌تر به استحکام‌‌بخشی ساختاری می‌پردازند. مانند: به نظرات گوش بده، بازخورد بده، درگیر کن، جشن بگیر، قدردانی کن، در رفاقت و مصالحه بکوش، دانش را تسهیم کن، پل ارتباطی با مدیران باش … . دستوراتی شبیه نسخه‌ی یک مربی صمیمی و خوش‌اخلاق. البته من مفید و ضروری بودن این رفتارها را درونِ تیم، به رسمیت می‌شناسم و تایید می‌کنم. اما مشکل از جایی آغاز می‌شود که این نسخه‌ها، خودشان «هدف» می‌شوند. کار تیمی فروکاسته می‌شود به یک رویکرد صرفاً رفاقت‌محور: جایی که مدیر، برای پیش‌برد کارْ، خودش را شبیه هرکس می‌کند تا ارتباط بگیرد و تعارض را با نرم‌شدنِ خودش پُر کند.در کوتاه‌مدت، این روش یک معجون خوشایند از صمیمیت می‌سازد؛ در بلندمدت، تیم را به موجودی وابسته به حضورِ مدیر-چسب بدل می‌کند. کافی است او نباشد تا همه ترک بردارند. این، تیم نیست؛ مجموعه‌ای از روابط شخصی پراکنده است که نیروی نگهدارنده‌شان از بیرون تزریق می‌شود. اگر کار تیمی را تنها به «رفاقت» تبدیل کنیم، تیم عملاً وابسته به حضورِ افرادی می‌شود که این رفاقت را می‌سازند. غیبتِ آن‌ها، تیم را بی‌پناه می‌کند. تیم واقعی، جایی است که از «گله» متمایز می‌شود: مرز دارد، قواعد دارد، ساختار دارد. گله بهِ کنش‌های آنی و هم‌نوایی کوتاه‌مدت وابسته است؛ تیم توسط مرز، قواعد و الگوهای تکرارشونده تعریف می‌شود.تیم فوتبال را تصور کنید: مرزهایی که بازیکن را از تماشاگر جدا می‌کند، قوانین روشنی که نقش دروازه‌بان یا کاپیتان را تعریف می‌کند، الگوهایی که تعامل‌ها را به شکل تکرارشونده شکل می‌دهند. این ساختارْ است که باعث می‌شود هر بازیکن بداند در دقیقه‌ی ۸۵ بازی، وقتی کاپیتان فریاد می‌زند «بالا!»، چه باید بکند — حتی اگر کاپیتان فردی سرد و بی‌مزاح باشد. پس تیم‌سازی واقعی یعنی ایجاد نظم مشترکی که روابط میان آدم‌ها را به شکلی هدفمند و پایدار سامان دهد. نظمی که از زور و اجبار تغذیه نمی‌کند، بلکه از پذیرش و مشارکت اعضا می‌زید. مدیرِ تیم‌ساز، به جای این‌که هر تعارض را شخصاً وصله‌پینه کند، قواعدی می‌سازد که خودِ اعضا یاد بگیرند با استفاده از آن، ناسازگاری‌ها را بین خود تبدیل به مسئله کرده و حل کنند. قواعدی که با تعریف نقش‌های شفاف و روال‌های منسجم، شبکه‌ی ارتباطات میان اعضا را فُرم می‌دهد.بنابراین هنر کار تیمی در این نگاه، «به نظم درآوردنِ ارتباطات» است: طراحی ساختاری که موجب شود ارتباطاتِ هدفمند، بارها و بارها، در مسیر اهداف تیم تکرار شوند. این تکرار، عضلات تیم را تقویت می‌کند. رفاقت و صمیمیت لازم‌اند، اما فقط به‌اندازه‌ی روغن‌کاری یک موتور — نه خودِ موتور.تیمی که چنین نظمی را زیسته باشد، حتی اگر مدیرش برود یا ترکیب اعضا عوض شود، همچنان روی پا می‌ایستد. زیرا پیوندش نه با چسب نرمِ شخصیت یک نفر، که با ستون‌های محکم قواعد جمعی ساخته شده است. این تیم دیگر محصولِ رفاقتِ شخصی نیست؛ بلکه خروجیِ یک دستگاهِ تکرارشونده و قانون‌مند است که اعضا در آن نقش‌های خود را می‌آموزند و اجرا می‌کنند. مزیتِ این چارچوب: تاب‌آوری در برابر تغییرِ افراد، شفافیت در انتظارات، و امکانِ اندازه‌گیریِ رشدِ مهارتی یا ورزیدگی است. ورزیدگی یعنی توانِ تیم در مواجهه‌ی مکرر با مسائلِ پیچیده و بداهه. ورزیدگی از تکرارِ منظمِ حلِ مسئله و بازخوانی تجربیات پیشین پدید می‌آید. تیمِ ورزیده، قواعد و رویه‌هایی دارد که تعارض را به تمرینِ حلِ مسئله تبدیل می‌کند؛ به عبارت دیگر، رفتارهای مناسب در شرایط معین «روال» می‌شوند. بلوغِ یک تیم یا ارتقا شایستگیِ یک مدیر در حوزه‌ی «کارِ تیمی» تنها نتیجه‌ی افزایش سن یا افزون‌شدن شُهرت یا پرجمعیت‌ شدن تیم نیست؛تیم ورزیده‌تر، نقش‌های شفاف‌تر و در عین‌حال منطف‌تری دارد. یعنی ضمن اینکه نقش‌ها در هر لحظه‌ای درون تیم مشخص‌اند، افراد تیم می‌توانند به راحتی این نقش‌ها را باز‌تعریف کنند. روال‌ها و چارچوب‌هایی بر ارتباطات میان افراد حاکم بوده و افراد تیم هم تجربه‌ی خوبی در اجرای آنها دارند برای آنکه شرایط، اهداف، کارها، محدودیت‌ها، مشکلات، تعارض‌ها، فرصت‌ها و... را تبدیل به مسئله‌های مشترک کرده و با هم حل کنند. علاوه‌براین این تیم‌های ورزیده‌تر کم‌تر به آدم‌های خاص درون تیم وابسته‌اند. تغییرات در آدم‌های تیم، عملکرد منطقیِ آن را دچار اخلال نمی‌کند. رسیدن به این ویژگی‌ها نتیجه سرمایه‌گذاریِ آگاهِ فردِ مدیر و اعضای تیم بر تعریفِ مسئله‌ها، راه‌اندازیِ دوره‌های تمرینی و مرورِ تاریخِ تجربه‌هاست. بدیهی است تحقق این ویژگی‌ها درون یک تیم نیازمند صبوری، حوصله و استمرار در افق چند ساله است. بیشتر از آن که نتیجه و خروجی برای آن مهم باشد، تعداد تکرار کردن آن و استمرار و امتداد دادن این رویکرد است که تیم را بالغ می‌کند. ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Sun, 17 Aug 2025 17:13:39 +0330 https://virgool.io/@arsalanhn/%D9%86%D9%82%D8%B4-%D8%A8%D9%86%DB%8C%D8%A7%D9%86-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D9%84%D9%88%D8%BA-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-enf6oeotau6h معمولا وقتی می‌گوییم فرزند ما رشد کرده و بزرگ شده، چطور بیان می‌کنیم؟ مثلا می‌گوییم: الان دیگه می‌تونه راه بره الان دیگه می‌تونه قاشق دست بگیره .الان دیگه می‌تونه لباسش را خودش بپوشه.الان دیگه می‌تونه خودش بره مدرسه الان می‌تونه خودش بره و خرید خودش را انجام بده. الان می‌تونه خودش درآمد خودش را در بیاره.و .... من فکر می‌کنم اگر مفهومی را در لایه زیرین همه این جملات قرار دهیم، داستان خیلی جذاب‌تر می‌شود. موضوع «مستقل شدن»؛ اینکه چطور فرزند از جنبه‌های مختلف زیستِ خودش، از والدینش مستقل می‌شود. با این نگاه رشد و بلوغ را این شکلی می‌توان روایت کرد : الان می‌تونه مستقل از من راه بره . الان می‌تونه مستقل از من غذا بخوره الان می‌تونه مستقل از من لباس بپوشه الان می‌تونه مستقل از من بره مدرسه الان می‌تونه مستقل از من درآمد زندگی خودش را تامین کنه و.... همیشه والدین از اینکه فرزندشان بزرگ شده، رشد کرده، پیشرفت کرده مسرور می‌شوند؛ احساس غرور و افتخار می‌کنند. شاید بتوان این شکلی گفت که یک والد، از اینکه فرزندش مرحله به مرحله به استقلال می‌رسد، احساس غرور و افتخار می‌کند. احتمالا هم به خودش هم به فرزندش افتخار می‌کند. اطمینان دارم که اگر من یک والد بودم، اگر فرزند می‌داشتم، فکر کردن و نگاه کردن به روندِ رشد و بلوغ فرزندم را این شکلی روایت می‌کردم. یعنی مرحله به مرحله، جنبه و موضوعاتی که فرزند از من مستقل‌تر می‌شود را نگاه می‌کردم؛ تیک می‌زدم و حتی بابت آنها جشن می‌گرفتم و شادی می‌کردم. فرض کنید پای صحبت یک پدربزرگ دنیا دیده نشسته‌اید. او برای شما خاطرات و داستان‌هایی از تجربه‌های مستقل شدن فرزندش می‌گوید. لحظه‌هایی که با شعف و غرور تعریف می‌کند. چطور اولین بار بدون کمک من: راه رفت غذا خورد با دیگران ارتباط برقرار کرد راهی مدرسه شد. مسئولیت زندگی خودش را بر عهده گرفت و... در نظر من این تصویر و این روایت خیلی باشکوه است. یا خیلی می‌تواند باشکوه باشد. در فضای سازمان همین دیدگاه‌ را در جای‌گاه یک «موسس» یا «بنیان‌گذار»ِ یک شرکت هم تصور می‌کنم. فردی که ایده‌ی خود را در قالب یک سازمان و یک شرکت خلق کرده؛ سال‌ها از آن نگه‌داری کرده و آن را بزرگ کرده؛ چطور در مورد بالغ شدن، بزرگ شدن و رشدِ شرکت خودش صحبت می‌کند؟ چه نشانه‌هایی را برای فهمِ بزرگ شدن سازمانش دنبال می‌کند. اندازه‌ی درآمد و ترازنامه و سود را معیار می‌گیرد، یا بالندگی و بلوغِ شرکت؟ تصور کنید، کسی که در نقشِ والد یک فرزند، با مفهوم «مستقل شدن» بلوغ و رشدِ فرزندش را روایت می‌کند، اگر موسس یک شرکت باشد، چطور از بلوغ و رشد شرکت خودش صحبت خواهد کرد: الان می‌تونه مستقل از من حساب‌های مالی خودش را نگه داره (شکل‌گیری تیم مالی و تفویض اختیار و فرایند‌سازی در حوزه مالی) الان می‌تونه مستقل از من در مقابل سازمان مالیات از شرکت دفاع کنه. الان می‌تونه مستقل از من در مورد حقوق افراد در سازمان تصمیم بگیره. (شکل‌گیری نظام جبران خدمات، فرایند حقوق و دستمزد و تشکیل تیم برای این مسئله ) الان می‌تونه مستقل از من درآمد کسب کنه (شکل‌گیری تیم فروش، پرورش مدیران فروش از درون سازمان و انتقال دانش و تجربه به این تیم ) الان می‌تونه مستقل از من هدف‌گذاری‌های سالانه انجام بده و همه کارهای اجرایی را برای رسیدن به اهداف انجام بده (وقتی که موسس از مدیرعاملی شرکت خارج شده و مسئولیت مدیریت اجرایی سازمان را واگذار می‌کند. ) الان می‌تونه مستقل از من در مورد افق‌های دور کسب و کار تصمیم‌گیری کنه (جایی که موسس از هیات مدیره هم خارج می‌شه ) الان می‌تونه مستقل از من در مورد سودآوری و خلق ارزش پایدار و بلند مدت تصمیم بگیره ( جایی که از سهامدار بودن هم خارج می‌شود.) تصویر کنید، در کنار فردی دنیا دیده و با تجربه نشسته‌اید و او برای شما داستان‌هایی را تعریف می‌کند که چطور مسیر مستقل شدنِ شرکت‌اش از خودش را، طی کرده‌است. چطور سازمانش را طوری آموزش و تمرین داده، چطور ساز و کار داخلی ‌آن را شکل داده که مستقل از خودش ایده‌ی اصلی کسب‌وکار را ادامه می‌دهد. برای شما از خاطرات زمین خوردن‌ها و بحران‌هایی می‌گوید که طی مسیر مستقل شدن شرکت در لایه‌های مختلف تجربه کرده است. شاید حتی از بحران‌های شخصیِ خودش برای پذیرش این استقلال تعریف کند. این انسان، حتما سال‌ها روی خودش کار کرده است. چون برای رسیدن به افتخارِ این استقلال، باید خودش را تراشیده باشد. به نظرم داستانِ چنین بزرگ‌ْ مردی، بسیار باشکوه، شنیدنی و آموزنده است. این مسیر ساده نیست. موضوع استقلال در سازمان با آیین‌نامه و دستورالعمل، انجام نمی‌شود. چه بسیار سازمان‌هایی را در کشور خودمان ایران می‌شناسیم، که علی‌رغم داشتن نظام‌های فرایندی و ابزار‌های سیستمی، انواع آیین‌نامه و ساختار و شرح مسئولیت و...؛ همچنان سازمانْ گوش به فرمان یا تحتِ فرمان و کنترل نفر اول است. مستقل شدن، یک مسیر زمان‌بر و طاقت فرسا است. در عین اینکه موسس سازمان باید بقا و سودآوری را مدیریت کند، در حین بحران‌ها و شرایط سختی که باید مدیریت کند، به این هم باید فکر کند که تجربه‌ها چطور درون سازمان رسوب می‌کنند. سازمان چطور یاد می‌گیرد، که در نهایت بعد از چند ده سال، بتواند مستقل از موسس اصلی بزرگ‌ترین مسئله را هم حل کند. در سوی دیگر تلاش‌های زیادی کرده که وابستگی‌های احساسی، ذهنی و روانی خود به سازمان‌اش را مهار و رفع کند. من حاضرم سال‌ها پای صحبت و درسِ چنین انسانی بشینم و از او یاد بگیرم. من فکر می‌کنم اگر کسی قرار باشد از بابتِ توسعه یک سازمان بزرگ، افتخار و غرور برای خودش کسب کند، یعنی اگر کسی بخواهد که مهم‌ترین افتخار و دستاورد زندگیش، بنیاد‌گذاشتن یک سازمان بزرگ و قوی باشد، تنها با این نوعِ نگاه به بزرگ‌ترین سطح از غرور و افتخار برای خودش می‌رسد. دقیقا در لحظه‌ای که سازمان‌اش به طور کامل از اون مستقل شده و پایدار و با قدرت مسیر خودش را ادامه می‌دهد. مثلا در لحظه‌ی واگذاری مسئولیت هیات مدیره‌ای، یا حتی بالاتر از آن، واگذاری مسئولیت سهامدار بودن. ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Sat, 05 Jul 2025 10:08:43 +0330 https://virgool.io/@arsalanhn/%D8%B3%D8%B7%D9%88%D8%AD-%D9%85%D8%AE%D8%AA%D9%84%D9%81-%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%AE%D8%AA-%D9%88-%D9%85%D8%B7%D8%A7%D9%84%D8%B9%D9%87-%D8%AA%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%AE-%D9%85%D9%88%D8%B3%DB%8C%D9%82%DB%8C-cyt65pv1vs6j در سال‌های اخیر به دنبال کنجکاویی که در شناختنِ موسیقی داشتم و دارم، دوره‌ها و مطالب‌ آموزشی متعددی در زمینه‌ی تاریخ موسیقی شرکت یا مطالعه کردم. به دنبال پاسخ به این سوالات که موسیقی چیست و چطور باید به آن گوش داد، صحبت آدم‌های مختلفی را گوش دادم. تنوع پاسخ‌ها اول گیج کننده است. برخی در مورد سازها، تکنیک‌ها و قواعد صحبت می‌کنند. برخی بر تاریخ تولید و مرگ و توالی دوره‌های موسیقی تاکید می‌کنند و... .الان فکر می‌کنم برای رفعِ این تنوع، باید دسته‌بندی انجام داد. سرنخ این دسته‌بندی را هم در «نوعِ مواجهه با موسیقی» در نظر می‌گیرم. در واقع به نظر به من بستگی به این دارد که ما موسیقی را کجای زندگی‌ِ خودمان جای‌ می‌دهیم.سطح اول : سرگرمیدر سطح اول، موسیقی را یک سرگرمی می‌دانیم. وسیله یا ابزاری برای سپری شدنِ زمان. البته چون موضوع اصلیِ صرف‌کردنِ زمان نیست، در کنار سایر فعالیت‌ها مثل ورزش، پیاده‌روی، کار کردن، مطالعه‌کردن، رانندگی، نقشی مکمل یا همراه کننده برای آن تعریف می‌کنیم. می‌توان گفت در این سطح موسیقی بستری است که موود ذهنی ما را اعلام می‌کند. مثلا :من الان در موود مطالعه هستم.من الان در موود غم و غصه هستم.من الان در موود عاشقی هستم.انگار موسیقی قرار است احساسات و حالات ذهنی ما را همراهی و تثبیت کند. مثلا وقتی که ناراحت هستیم، موزیک غمگین گوش می‌دهیم، یا وقتی می‌خواهیم شاد باشیم، موزیک با ریتم تند انتخاب می‌کنیم. در این سطح موسیقی، در اختیار ناخودآگاهِ ما است. گویی ناخودآگاه ما است که موسیقی را انتخاب کرده و با آن ارتباط می‌گیرد. موسیقی به عنوان سرگرمی، یا بهتر بگویم، زبانی برای تغذیه‌ی احساسات و عواطف. در این سطح، از دریچه‌ی سوالِ موسیقی چیست؟ در واقع به این می پردازیم یا به دنبال این می‌گردیم که، "چه موسیقی ارتباط بیشتر و بهتری با حالات روانی ما دارد؟ چطور موسیقی حال ما را خوب می‌کند ؟ یا چه موسیقی برای این حالی که الان داریم خوب است؟ "فرایند شناخت اینجا بسیار ساده است؛ شناخت به این پردازد که بدانیم مثلاً پاپ چیست، بلوز یا جَز چه فرقی با هم دارند. سبک فلان آهنگ‌ساز چیست؟در این سطح سلیقهْ براساس شکل و شمایل ناخوآگاهِ ما درست می‌شود. معیار انتخاب موسیقی، عواطف و احساسات یا موودها و حالات ذهنی و روانی ما خواهند بود. مفهوم «نوستالژی» کاملا در این سطح معنادار و اثرگذار است. معیار انتخاب می‌تواند کاملاً شخصی باشد. موسیقی ابزاری‌ست که در خدمت ناخودآگاهِ ما قرار می‌گیرد. سطح دوم: موسیقی به‌مثابه فن و هنر در سطح دوم، موسیقی را از دریچه‌ی نواختن و اجرای آن نگاه می‌کنیم. در این سطح قرار است نوازنده باشیم. در واقع ما موسیقی را اجرا می‌کنیم. اولین حوزه‌ی ضروری برای مطالعه، تکنیک و فنّ نوازندگی (به مثابه شیوه‌ی ایجاد موسیقی و ابرازِ آن) است. نُتاسیون، هارمونی، کنترپوان، ریتم و... . در اصطلاح «علمِ موسیقی»؛ آکادمیک، فنی، تخصصی با موسیقی مواجه می‌شویم. تصور می‌کنم این سطح خیلی وسیع و گسترده باشد. از نوجوانی که در کلاس موسیقی شرکت می‌کند تا افرادی که در رشته‌ی موسیقی مدرک دانشگاهی می‌گیرند یا افرادی که نوازنده‌‌ی کنسرواتوآرهای بزرگ می‌شوند. همه این طیف موسیقی را به مثابه یک فنْ/ هنر در زندگیِ خود تعریف می‌کنند.شاید موسیقی را در جای‌گاهِ حرفه قرار می‌دهیم، شاید هم در جای‌گاه ابرازِ وجود. در هر حال موضوع اجرای موسیقی به شکلی است که دیگران تایید کنند. شناخت موسیقی یعنی مسلط شدن به روش‌های اجرای درست موسیقی و انتقال آن به دیگری. در همین امتداد مرور و روایت تاریخ موسیقی، یعنی :مرور تغییرات در ساز‌ها و شیوه‌های نواختن آنهامرور تغییرات در ریتم و سیر تحول و پیدایش انواع اصطلاحات و ساختارهای نحوی دنیای موسیقیمرور تاریخ ظهور آهنگسازان بزرگ و سهم آنها در پیش‌رفتِ توانایی‌هایی موسیقیطبقه‌بندی دوره‌های موسیقی، در امتداد تقویم و به موازاتِ دوره‌های تاریخِ هنر...در این سطح، معنا و نتیجه‌ی سلیقه متفاوت است. در انتخاب موسیقی، موضوعْ حس و حالِ ما نیست. موضوع مطالعه کردن شیوه‌های اجرای تکنیک‌ها و سیر تکوین‌ آنها است. موسیقی خوب آن است که به درستی تکنیک‌های نحوی را به‌کار گرفته باشد و در زمان اجرا هم تکنیکی و دقیق اجرا شده باشد. سطح سوم: موسیقی، ابزاری برای فهم جهاندر سطحی کلان‌تر موسیقی را معادل زبانی برای توصیف و شناختِ جهان می‌دانیم. در این سطح همانطور که فیلسوفْ راویِ چیستیِ جهان و هستی، در بستر کلمه‌ها است؛ آهنگساز، راوی جهان به زبانِ موسیقی است. موسیقی دریچه‌ای برای فهمِ جهان می‌شود. همانطور که برای فهمیدنِ روایتِ فلاسفه از جهان باید وارد دنیای فلسفه شد و سیر تکوین آن را به فهم درآورد؛ برای شناخت جهانِ مدنظرِ هر آهنگ‌ساز هم باید سیر تکوینِ هر اثر موسیقایی را در امتداد تاریخِ پشتِ سرش بررسی کرد.به بیان دیگر با شنیدن، بهتر و دقیق‌تر بگویم، با فهیمدنِ هر اثر موسیقایی در واقع روایتِ جهان را از دریچه‌ی نگاهِ آهنگ‌ساز، تجربه می‌کنیم. اگر موسیقی را یک زبان با نماد‌های صوتی بدانیم، خودش بستری برای اندیشه و فکر، در نتیجه بستری برای سوژه‌گی کردن خواهد بود. بستری که سوژه‌ی آهنگ‌ساز از طریق آن جهانِ مدنظر خودش را برای ما روایت می‌کند. ممکن است جهان پیرامون خودش را نقد یا تحسین کند. ممکن است جهانی آرمانی با غایتی خدایی و دینی ارائه دهد. ممکن است فضیلت‌هایی برای انسان بودن را توصیف کند، یا تجربه‌ی ترس‌های وجودی اگزیستانس را باز‌سازی کند و... بررسی تاریخ موسیقی، در واقع شناختنِ سیر تکوینِ جهان در نگاهِ آهنگ‌ساز است. هر بار که با یک اثر موسیقایی مواجه می‌شویم، داریم نحوی از انحاءِ به فهم درآمدن جهان را از زبانِ آهنگ‌ساز می‌بینیم. برای فهمیدنِ آن باید شیوه‌های دیگر شناخت و روایت جهان را هم آشنا باشیم؛ یعنی فلسفه. در این سطح مطالعه‌ی تاریخ موسیقی، شانه به شانه‌ی مرور تاریخِ اندیشه‌ی کلامی بشر در بستر فلسفه، باید انجام شود. به همین سبب است که در این سطح برای شناختنِ تاریخ موسیقی باید تاریخ فلسفه دانست. مرور کرد که در دقایق مختلف تکوینِ موسیقی، بشر در حوزه‌ی کلام چطور جهان را روایت می‌کرده.تاریخ موسیقی که در این سطح قرار داشته باشد، به این می پردازد که :فلان آهنگ‌ساز به دنبال فهمِ قدرت و شکوه ملت فرانسه بودهفلان آهنگ‌ساز نقد جدی به سیستم حاکمیت کلیسا داشتهفلان آهنگ‌ساز در اثرش شیوه‌ی اروپایی بودن در عین حفظ آلمانی بودن را گنجانده...در نتیجه تاریخ، سیر تکوین انحاءِ به‌فهم‌درآمدنِ جهان به نزد سوژۀ قوام‌بخش‌ـ‌معنادهنده است و تاریخ موسیقی بررسی همین انحاء در دیدگاه آهنگ‌سازان است. اگر در این سطح قرار بگیریم، دوس سطح قبلی دیگر نمی‌توانند تاریخِ موسیقی باشند و اعتبار نخواهند داشت. در این سطح، سلیقه و معیار انتخاب برای ما کاملا متفاوت است. از آن روی که هر اثر موسیقایی را یک جهان می‌دانیم، انتخاب ما بر پایه زیبا بودن، جامع بودن، شامل بودن، منسجم و یکپارچه بودنِ جهانی است که آهنگ‌ساز ارائه می‌کند. قطعات بسیاری هستند که جهان کوچکی دارند، یا بخش کوچکی از جهان را روایت می‌کنند، یا جهانی که روایت می‌کنند برای ما نامأنوس است. در سوی دیگر آثار موسیقایی وجود دارند که از فهمِ آنها می‌توان جهان‌بینی خاصی را تجربه یا درک کرد. ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Sat, 05 Jul 2025 08:45:31 +0330 https://virgool.io/@arsalanhn/%D8%AF%D8%B1%DB%8C%DA%86%D9%87-%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D8%AC%D9%87%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%D9%81%D8%B1%D8%AF%DB%8C-iuy6qz85j4dq فکر می‌کنم این سوال "من به عنوان یک کارشناس متخصصِ شاغل درون سازمان‌ها و شرکت‌ها، چطور باید به رشد و توسعه خودم فکر کنم؟ در چه جهتی باید تلاش کنم و چیزی به خودم اضافه کنم؟" برای بسیاری از ماها بارها پیش آمده باشد. برای یافتن پاسخ من از این نقطه شروع کردم که، تا پیش از این یا خارج از محدوده‌ی کار و سازمان، معنای رشد و بزرگ شدن را چه می‌دیدیم؟ مثلا در بچگی وقتی می‌خواستیم خودمان را بزرگ‌شدهْ توصیف کنیم، چی می‌گفتیم ؟ من خودم بلدم لباس بپوشم من خودم بلدم بند کفش ببندم من خودم بلدم از خیابان رد بشم من خودم بلدم خرید کنم من خودم بلدم پول زندگی خودم را در بیارم من خودم بلدم یک خانواده بگردونم ... به نظر می‌رسد برای توصیفِ بزرگ شدن و بالغ شدن خودمان، اندازه و تنوع مسئله‌هایی که بلدیم حل کنیم را معیار می‌گذاریم. با این معیار، اگر در نگاهِ خودمان می‌خواهیم که بزرگ‌تر و بالغ‌تر باشیم، به این فکر می‌کنیم که قابلیت حل کردنِ چه چالش و مسئله‌هایی را داریم. هر چه مسئله بزرگ‌تر و پیچیده‌تر باشد، روایتِ غرورآمیز‌تری از خودمان داریم. با این تعریف، ما برای این که بگوییم وجود داریم، رشد می‌کنیم، بزرگ و بالغ‌تر می‌شویم، باید دائم به دنبال حل مسئله‌های بزرگ‌تر و بیشتر باشیم. هر بار که حل کردنِ مسئله‌ای را یادمی‌گیریم، چیزی به ما اضافه شده است. در نتیجه‌ی آن به خودمان می‌گوییم «بزرگ‌تر شده‌ایم». حال اگر همین مدل فکری را در فضای کارْ دنبال کنیم، پاسخ چه خواهد بود؟ در واقع سوال اصلی این خواهد شد: "فردی که کارمند یک سازمان است، توانایی‌های حل مسئله را در خود چطور توسعه دهد تا احساس رشد و یادگیری داشته باشد؟" در ادامه مطلب قصد دارم توضیح دهم که با مدل ذهنی که بالاتر اشاره کردم، رشد و بلوغِ فردی چه جهت‌ها و سطوح بالقوه‌ای دارد. برای ادامه بحث نیاز به یک مثال داریم. یک فرد تازه فارغ‌التحصیل رشته حسابداری را فرض کنیم. این فرد تازه وارد یک سازمان شده در شغل ِ کارشناس حسابداری جذب شده و مشغول است. ۱- توانایی توصیف کردنِ شغل و جایگاه آن در کلیت سازماناولین جهت این است که فرد در پاسخ به سوالات: تو کیستی؟ شغلِ تو چیست ؟ چه کاری در این سازمان انجام می‌دهی؟ بتواند با دقت ببشتری خودش و شغلش را درون سازمانی که در آن کار می کند، توصیف کند. برای درک بهتر این موضوع به سراغ مثال می‌رویم. فرض کنید دو کارشناس حسابداری داریم که سوالات فوق را از آنها پرسیده‌ایم. پاسخ این دو نفر را، دو سرِ انتهایی یک طیف در نظر بگیرید. پاسخ‌ها از این قرار است : نفر اول، تنها به عینیت‌ها و لحظه‌ها و اتفاقات پیرامون خودش اشاره می‌کند. جزئیاتی از فعالیت‌های روزانه‌ی خودش را به شکل پراکنده توضیح می‌دهد. بیشتر شرحِ وظایف خودش را می‌گوید. گزاره‌های مانند: من نمی‌دونم، یه کاغذی میاد پیش من، منم توی این فرم وارد می‌کنم. بعد دکمه ذخیره را می‌زنم. هر روز داریم سند توی سیستم ثبت می‌کنیم. خیلی شلوغ هستم، ما خیلی کار داریم ولی نمی‌تونم توضیح بدم که دقیقا چه کار می‌کنیم! .... نفر دوم، داستانی را روایت می‌کند که از فضای صنعت شروع می‌شود، سهم و نقش سازمانِ خودش را در صنعت توضیح می‌دهد. بعد در مورد حوزه کاری تیم خودش درون شرکت می‌گوید. اینکه چه بخشی از مسئله‌های سازمان درون تیم‌اش حل می‌شوند. در نهایت به این می پردازد که سهم او چقدر است. هر روز در شرکت چه مسئله‌هایی را حل می‌کند. چه مسئولیت‌هایی بر گردن او است. احتمالا آخرین بخشِ این داستان، توضیحِ فعالیت‌های روزانه‌ای است که برای انجام مسئولیت‌هایش انجام می‌دهد. درونِ صحبت این فرد جملاتی مانند گزاره‌های زیر شنیده می‌شوند: شرکت ما در صنعت خدمات مالی، راهکار نرم‌افزاری ارائه می‌دهد .... با توجه به ماهیت تراکنش‌های مالی که نرخ بالا دارند و همه در بستر نرم‌افزار سوییچِ شرکت ما انجام می‌شوند .... تراکنش‌های مالی که در محصول نرم افزاری ما ثبت می‌شود، خیلی زیاد و فشرده است. برای مدیریت آنها من در شغلِ خودم هر روز باید گزارش روز قبل را از سیستم خروجی بگیرم و تراکنش‌های دارای مغایرت را پیدا کنم و....... واضح است که نفر دوم، شناخت بهتری از خودش، تخصصش، کاری که انجام می‌دهد و نقش‌اش در سازمان دارد. همین شناخت کافیست که بگوییم نفر دوم، از حیثِ شناخت خود و موقعیت‌اش در سازمان، فردی بالغ‌تر و داناتر است. این فرد می‌تواند نسبت و موقعیت شغل خودش درونِ یک سازمان را توضیح دهد. بلد است ضرورتِ وجود شغلش در سازمان و ضرورتِ انجامِ همه فعالیت‌های روزانه خودش را در امتدادِ حل شدن بخشی از مسئله‌های سازمان، مشخص کرده و تبیین کند. (دقت کنید که هر دو نفرِ مثالِ ما کارشناس‌اند. )در نتیجه یکی از جنبه‌های ممکن برای توسعه‌ی فردی، پیدا کردن نقش و ضرورت کارمان درونِ زنجیره ارزش سازمان است. (بدیهی است این کار با آنچه در مکانیسم‌های «جامعه‌پذیری کارکنان» دنبال می‌شود، تمایز جدی داشته و اصلا قابل مقایسه نیست.) برای توسعه این توانایی درونِ خودمان نیاز به «مفهوم» داریم. مفاهیمِ موجود در ادبیات موضوعِ مرتبط با کارِمان را باید بلد باشیم و بتوانیم با استفاده از آنها روایتی کامل از شغل‌مان و موقعیتمان در شرکت و چرایی فعالیت‌های روزانه‌مان، ارائه کنیم. ما برای توسعه‌ی فردی در این جهت، برای مجهز شدن به مفاهیمِ بیشتر، می‌توانیم : با مطالعه‌ی ادبیات موضوع شغل خودمان به دنبال فهمِ جایگاه آن در کلیت سازمان باشیم و آن را یادبگیریم. در مثالِ کارشناس حسابداری، اگر فرد قانون تجارت و قانون مالیات را مطالعه کرده باشد، متوجه می‌شود که چرا ضروری است فرم‌های پرداخت هزینه را طبق دستورالعمل اجرایی سازمان کنترل کند. چرا باید در ثبت سند حسابداری مراقب تراز فلان حساب باشد. با مطالعه ادبیات موضوعِ کسب و کار و صنعتِ شرکت خودمان، متوجه سهم خودمان در کارهای شرکت می‌شویم. مثلا کارشناس حسابداری که قوانین بانک مرکزی و شاپرک را مطالعه کرده باشد، اهمیت، خاصیت و نقش گزارش مغایرت‌گیری روزانه را در حوزه حسابداری تراکنش، درک کرده و یاد می‌گیرد. می‌توانیم یاد بگیریم که در چه صنعتی کار می‌کنیم. ماهیت صنعت و مکانیزم‌های کاری درون آن را بشناسیم. از سوی دیگر می‌توانیم سازمان خودمان را درست بشناسیم؛ بدانیم که مدل کسب و کار آن چیست. در صنعت، جزو کدام گروه از بازیگران صنعت‌ایم.می‌توانیم بدانیم سازمان ما چطور سازمان‌دهی شده و زنجیره عملیات در آن چطور انجام می‌شود. نقش واحد و تیم خودمان را باید خوب بدانیم. یعنی باید بتوانیم توضیح دهیم، که اگر تیم ما از شرکت حذف شود، چه میزان از فعالیت‌های سازمان و چه شکلی دچار کاستی و اخلال می‌شوند.... نشانه‌ی بلوغ و رشدِ ما در این جهت، این است که با استفاده‌ی درست از مفاهیم و اصطلاحات تخصصی حوزه‌ی کاری و صنعت و کسب و کار شرکت، می‌توانیم دقیق‌تر و بهتر توضیح دهیم که چرا شغلی که داریم در شرکت تعریف شده و فعالیت‌هایی که روزانه انجام می‌دهیم، چه ضرورت و چه خاصیتی برای تیم و برای شرکت دارند. جانِ کلام: باید بتوانیم خودمان را به عنوان بخشی از کلِ یکپارچه، توضیح دهیم و بگوییم که نسبت ما با کل چیست؛ چه سهمی از آن داریم. ۲- تنوع در روش و ابزارِ انجام کاربرای یک کارشناس که انجام کارهای حوزه تخصصی خودش را بلد است، پرداختن به این که همان مسئله‌ها و همان روش‌های انجام را با ابزارها و متد‌های دیگر هم بتواند انجام دهد، یک جهت برای توسعه فردی است. در مثالِ خودمان، یک کارشناس حسابداری که در شرکت خود با نرم‌افزار راهکاران کار می‌کند و کار خودش را یاد گرفته، برای توسعه‌ی فردی خودش می‌تواند به این فکر کند که "آیا همین کار را می‌توانم با نرم‌افزار دیگری مثل هلو، یا پیوست یا ... هم انجام دهم؟ " یا خود را با این چالش مواجه کند که "آیا می‌توانم بدون نرم‌افزار و صرفا روی دفاتر کاغذی، تراز حساب یک شرکت را به مدت یک سال نگه‌دارم؟" یا این سوال را از خود بپرسد که "حال که می‌دانم برای مدیریت کردن مالیات و بیمه در مورد هزینه هدایا و پاداش پرسنل، در شرکت ما چطور انجام می‌شود؛ آیا روش دیگری برای حل کردن این مسئله می‌توانم پیدا کنم؟" در این سطح عبارت «بلد بودن» را در لایه‌ی ابزارها و روش‌های انجام کار دنبال می‌کنیم. می‌توانیم خودمان را با این سوال به چالش بکشیم : اگر من فلان کار را بلد هستم، متخصص حل کردن فلان مسئله در شرکت و در شغل خودم شده‌ام؛ آیا می‌توانم از روش دیگری یا با ابزار و امکانات دیگری هم همین کار را انجام دهم؟ یا همین نوع مسئله را حل کنم؟ همه ما در شبکه‌ی ارتباطی که داریم، حتما دوستان و آشنایانی با شغل مشابه ولی در شرکت‌های دیگر، حتی صنایع دیگر داریم. می‌توانیم از صحبت با آنها سرنخِ توسعه در این سطح را پیدا کنیم. مثلا کارشناس حسابداری هزینه در یک شرکت نفتی را در نظر بگیرید. اینکه "در سایر شرکت های نفتی از چه ابزاری و براساس چه استانداردی کار می‌کنند؟"، ممکن است یک مسئله برای یاد گرفتن باشد. یا اینکه "در صنایع دیگری مثل بانک، مثل خدمات خودرو، یا دارو، یک کارشناس حسابداری هزینه، چه ابزارهایی دارد؟، چه فعالیت‌هایی را انجام می‌دهد؟ یا مسئولیت‌های خودش را از چه متد‌ها و روش‌هایی انجام می‌دهد؟"، می‌توان چالش‌هایی برای یادگرفتن و به دنبال آن رشد و توسعه باشند. نکته : تا اینجا، بدون اینکه نیاز به ارتقا یا جابجایی یا تغییرِ شغلی، می‌توان به موضوعِ توسعه فردی فکر کرد و برای آن تلاش کرد. یعنی یک فرد می‌تواند ۱۰ سال هم کارشناس حسابداری در یک سازمان باقی‌بماند، ولی در این دو جهت خود را توسعه داده باشد. ۳- سایر مسیله‌های حوزه‌ی تخصصی همه حوزه‌های شغلی و کاری در سازمان‌ها زمینه‌های متنوع برای کارهای کارشناسی دارند. در مثالِ خودمان، تیم حسابداری در هر شرکتی حوزه‌های کارشناسی متعدد دارد. حسابداری هزینه، حسابداری درآمد، حسابداری خزانه، حسابداری اموال، حسابداری انبار، حسابداری بهای تمام شده و... . معمولا در سازمان‌های متوسط و بزرگ، تقسیم کار در تیم‌های مالی به گونه‌ای است که افراد برای تعداد محدودی از این حوزه‌ها تخصیص می‌یابند. بعد از مدتی که مثلا یک فرد در بخش حسابداریِ درآمد تجربه کسب کرد و به اصطلاح "کار خودش را بلد شد"، می‌تواند به این مسئله فکر کند که: "آیا توانایی این را هم دارد که حسابداری خزانه را یاد گرفته و انجام دهد؟" یا حسابداری بهای تمام شده یا ... . نکته مهم این است که معمولا یاد گرفتنِ این حوزه‌های کاری، در بستر تحصیلات و دانشگاه انجام نمی‌شود. یعنی موضوع اصلا سواد آکادمیک نیست. بلکه موضوع تجربه‌ی گونه‌های متفاوتی از مسئله در همان حوزه‌های تحصیلی و تخصصی است. می‌دانیم که حسابداری خزانه آداب و اصول متفاوتی از حسابداری درآمد دارد. یا در حسابداری بهای تمام شده، گزارش‌های متفاوت و با تکنیک‌های متفاوتی نسبت به حسابداری مدیریت ایجاد می‌شود. اینها همه مهارت‌ها و دانسته‌هایی است که هر فرد تنها از طریقِ تجربه‌ی انجام کار، کسب می‌کند. پس چالشی که منجر به یادگیری و رشد فرد می‌شود، قبول کردن مسئولیت برای حل کردن جنس دیگری از مسئله‌های تخصصی است. این جهت از توسعه، در ادبیات حوزه سرمایه‌انسانی معمولا به نام ارتقا افقی یا جابجایی افقی، نامیده می‌شود. ولی موضوع من روایت یا جریانِ شرکتی موضوع نیست. نکته‌ی که روی آن تاکید دارم، میل، اراده و خواستِ شخصی است. اینکه یک فرد کاملا از منظرِ خودش و برای خودش، به دنبال تجربه کردن فضای جدیدی از مسئله‌ها باشد. فضایی که خیلی دور از حوزه‌ی تخصصی و دانشگاهی او نیست. بلکه در همان حوزهْ جنسِ دیگری از موضوعات، کارها، وظایف و مسئولیت‌ها را به همراه دارد. فرد همین که قبول یا انتخاب می‌کند، وظایف جدیدی را برعهده گرفته، کارهای جدید انجام داده و تلاش کند که در حوزه‌ی جدید هم یک کار‌ْ-شناس شود، چیزی به خودش اضافه کرده است. خیلی ساده نگاه کنیم، یک کارشناس حسابداری که ۵ سال در یک شرکت فقط در بخش حسابداری هزینه‌ها کار کرده را با کارشناس دیگری که در طول ۵ سال سابقه‌ی کاری‌اش، ۳ سال حسابداری هزینه و ۲ سال حسابداری خزانه کار کرده باشد، مقایسه کنید. در شرایطی که نفر دوم در هر دو حوزه کارْ-شناس شده باشد، به نظر شما کدام یک فردی توسعه‌یافته‌تر و بالغ‌تر است؟ نکته : تا اینجا، اندازه‌ی قابی که برای مسئله حل کردن داریم، داخلِ محدوده‌ی تیم و واحد سازمانی ما است. یعنی برای توسعه فردی تا این سطح، نیازی به تغییرات زیاد در شغل نداریم. ۴- تامین امکانات برای دیگر واحدها جهتِ دیگر برای هدایتِ توسعه فردی، همکاری برای حل مسئله‌ی دیگر واحدها است. در این جهت سوال و چالش اصلی که برای خود تعریف می‌کنیم چنین چیزی است: "من به عنوان یک کارْشناس تخصصی، چه کمکی به مدیر یا معاون واحد‌های دیگر می‌توانم بکنم؛ چه امکاناتی برای او می‌توانم درست کنم؛ که او در نهایت بخشی از از مسئله‌هایش را بهتر حل کند." به مثال کارشناس حسابداری بازگردیم. این فرد که در حوزه حسابداری و انواع مسئله‌های داخل تیم حسابداری اشراف پیدا کرده، می‌توان به مسئله‌های دیگر واحدها فکر کند. مثلا واحد فروش. اگر این فرد زمینه (context) فروش در سازمان خود را مطالعه کرده و یاد بگیرد؛ اگر تلاش کند فضای ذهنی و چالش‌ها و مسئله‌های تیم فروش در سازمان خودش را درک کند؛ می‌تواند برای خودش مسئله‌ و چالش جدید تعریف کند. مثلا در یک شرکت پروژه محور که یکی از مسئله‌های تیم فروش چالش مالی با کارفرما است، این چالش را می‌تواند تعریف کند: "چه شکلی حساب‌ها را طبقه کنم ... یا چه تغییری در مدل و شیوه ثبت اسناد پروژه‌ها ایجاد کنم، که بتوانم گزارش دقیق‌تری برای مدیران فروش بسازم. با کمکِ این گزارش مسئله‌ی چالش با کارفرما را بهتر حل کنند؟ " در این جهت، ما تلاش می‌کنیم که دنیای تخصصی دیگر واحدها را بشناسیم. سعی می‌کنیم بفهمیم و یاد بگیریم که "دیگر تیم‌ها چه مسئله‌هایی دارند؟" از سوی دیگر به دنبالِ کاربرد و استفاده‌ی جدید از دانش تخصصی خودمان هستیم. کارشناس حسابداری که همه استانداردها و قواعد ثبت اسناد را می‌داند، از سوی دیگر امکانات و محدودیت‌های ابزار مالی سازمان را هم می‌شناسد، می‌تواند بزرگ‌تر از وظایف روزانه فکر کند. این دانش و مهارت خودش را برای دیگر حوزه‌ها به‌کار گیرد. در مثال فوق، دانش و ابزار مالی، در حوزه فروش و برای حل کردن مسئله تیم فروش، به‌کار گرفته می‌شود. توسعه فردی در این جهت، نیاز به تغییر در شغلِ فرد ندارد. یعنی یک فرد با سطح سازمانی و شغل ثابت، می‌تواند در این جهت برنامه توسعه فردی برای خودش داشته باشد. کافی است کادرِ «بلد بودنِ مسئله» را فراتر از واحد و تخصص خودش در نظر بگیرد. مفهوم کلیدی می‌تواند «کاربردی کردن» باشد. یعنی از خود بپرسیم: "تخصص و توانایی‌ها ما در حل مسئله‌های تیم‌های دیگر، چطور کاربردی می‌شود؟ برای کدام واحدها و کدام مسئله‌ها کاربرد دارد؟ " اگر مسئولیت این چالش و این جهتِ رشد را برداریم، از یک سو باید ادبیات موضوع تیم‌های دیگر سازمان را هم مطالعه کنیم. حداقل در حد آشنایی اولیه با مفاهیم اصلی آن حوزه‌ها. از سوی دیگر باید «شنونده‌های خوبی» باشیم. زیرا لازم است که به دغدغه‌ها و نیازها و خواسته‌های دیگر تیم‌ها گوش دهیم تا جایی که فضای ذهنی آنها را درک کنیم. در نهایت باید دغدغه‌ی «ساختن» داشته باشیم، تا بتوانیم چیزی را برای منافعِ دیگر تیم‌ها خلق کنیم و بسازیم. بعد از مدتی می‌توانیم در توصیف رشد و بلوغ خودمان جملاتی از این دست بگوییم: من یه کارشناس حسابداری‌ام که بلد هستم چطور طبقه‌بندی حساب‌های پروژه را با WBS آن همسو کنم که گزارش‌های کنترل هزینه‌ی دقیق‌تر و شفاف‌تری به مدیر پروژه بتوانم بدهم .من یک کارشناس حسابداری‌ام که بلد هستم چطور برای یک معاون فروش گزارشی از وضعیت مالی قراردادها تولید کنم، که سریع‌تر و بهتر اولویت‌های صدور فاکتور را مشخص کند. ... نکته : هنوز محدوده توسعه فردی داخل یک سازمان، داخل یک واحد است. تا این مرحله نه نیاز به تغییر واحد سازمانی داشتیم، نه نیاز به ارتقا عمودی. حتی محدودیت در هزینه و بودجه برای دوره‌های آموزشی هم، مانع جدی برای این جهت‌های رشد نیستند.تا اینجا علاوه بر دانش تخصصی که نیاز داریم به خود اضافه کنیم، باید مهارت های نرم دیگری مانند «شنیدن فعال» ، «کارِ تیمی» را هم درون خود توسعه دهیم. ۵- حل مسئله برای دیگران برای توسعه فردی، می‌توان بزرگ‌تر از محدوده‌های تخصص و واحد سازمانی، به حل کردن مسئله‌های جدید فکر کرد. به عنوان مثال یک مدیر حسابداری را در نظر بگیرید که زمینه‌های تخصصی، ادبیات و دغدغده‌های حوزه سرمایه انسانی سازمان را می‌شناسد. از سوی دیگر ظرفیت‌ها و امکانات مالی و قانونی خود و سازمان را مسلط است. این مدیر برای مسئله‌ی مالیات حقوق پرسنل ( که اساسا یک مسئله و چالش برای حوزه سرمایه انسانی است) مسئولیت قبول کرده پاسخ آن را در قالب یک فرایند و روال در سازمان اجرا می‌کند. مثلا در مدل ثبت سند حقوق‌ها، یا استفاده از ظرفیت‌های دانش بنیان، یا .... . در این جهت از توسعه فردی، ما تلاش می‌کنیم آنقدر به جهان ذهنی تیم‌های دیگر نزدیک شویم، که از منظر آنها مسئله‌های آنها را حل کنیم. برای این کار لازم است هم به ادبیات موضوع آنها به خوبی مسلط باشیم، یعنی فراتر از آشنایی اولیه با مفاهیم. هم ظرایف و پیچیدگی‌های اجرا را هم آگاه باشیم. تفاوت جدی که این جهت با جهت قبل دارد در «مسئولیت اجرا » است. در این جهت ما مسئولیت انجام کاری که معمولا در حوزه تخصصی ما نیست، را برعهده می‌گیریم. نه تنها از دانش و تجربه‌ی تخصصی خودمان استفاده می‌کنیم، بلکه سعی می‌کنیم از زاویه نگاه یک تیم دیگر کل فرایند را اجرا کنیم. بعد از تجربه‌ی این جهت، می‌توانیم در توصیف خودمان بگوییم: من مدیر مالی هستم که بلدم چطور برای تیم سرمایه‌انسانی مسئله اختلاف خالص و ناخالص را تعدیل کنم. من متخصص مالی هستم، که بلدم چطور براورد قیمت تمام شده قرارداد برای شرکت در مناقصه‌های تیم فروش را انجام دهم. ... من فکر می‌کنم مفهوم « as a service » زمینه‌ی فکری مشابه‌ای با این جهت از توسعه‌ی فردی دارد. وقتی ما از عبارتی مانند «financial as a service » استفاده می‌کنیم، یعنی در حوزه مالی فرایندی انجام می‌شود که سرویسی را برای واحد دیگر انجام داده و مسئله‌ای را برای آن واحد حل می‌کند. در نتیجه مثال‌ها و مطالبی فراوانی که در ادبیاتِ این مفهوم وجود دارند، می‌توانند سرنخ‌هایی برای تعریف برنامه توسعه فردی در جهتِ «حل مسئله برای دیگران» به ما بدهند. نکته: در این سطح از توسعه فردی، ما علاوه بر حوزه‌های تخصصی، مهارت‌های نرم را هم باید در خود توسعه دهیم. باید روی روان و ذهن خودمان هم کار کنیم. به عنوان مثال باید بتوانیم عینک تخصصی که سال‌ها داشتیم را کنار بگذاریم، تا بتوانیم از دریچه‌ی ذهن دیگر واحدهای سازمان به مسئله‌ها نگاه کنیم. باید بتوانیم بخشی از خطاهای شناختی که در نتیجه‌ی همین نگاه تخصصی داریم، را پیدا کرده و مهار کنیم. ۶- سهم بیشتر از کل داشتن این سطح از توسعه‌ی فردی، شاید یک جهت نیست. بلکه مجموعه‌ی در هم‌تنیده‌ای از ابعاد توسعه است که در این سطح فرم یکپارچه گرفته و فرد در نهایت این توانایی را پیدا می‌کند که از کلان‌ترین سطح به موضوعات و مسئله‌های سازمان فکر کند. برای حل آنها مسئولیت قبول کند.در هر سازمانی، پیچیده‌ترین مسئله‌ها برعهده مدیرعامل سازمان (ارشد‌ترین مقام اجرایی سازمان) است. مدیرعامل در کلان‌ترین سطح به همه چیز نگاه می‌کند. مسئله‌های چند لایه و چند وجهی، که کلیتِ سازمان را در بر گرفته و روی آن اثر دارند. از نظر من سخت‌ترین و پیچیده‌ترین شغل، مدیرعاملی هر سازمان است. در ایمان برای توسعه فردی، می توانیم این چالش را برای خودمان تعریف کنیم : " آیا من می‌توانم شبیهِ یک مدیرعامل به فلان موضوع فکر کنم؟ آیا برای حل کردن فلان موضوع شبیه یک مدیرعامل به دنبال ایجاد سازوکار و روال و مکانیزم باشم؟" یا "آیا می‌توانم آن‌قدر افقِ دید و اشراف خودم به موضوعات سازمان را رشد بدهم، که مدیرعامل به من اعتماد کرده و تصمیم‌گیری و اجرای بخشی از دغدغه‌های خودش را در فلان حوزه به من واگذار کند؟"من فکر می‌کنم مفهوم « as business partner» دقیقا روی همین سطح از حل مسئله کردن تمرکز دارد. در مثالِ خودمان یک مدیر یا معاون مالی، وقتی بتواند مفهوم «Finance as business partner» را اجرایی کند، یعنی سال‌ها در سازمان خودش فرایندها و مکانیزم‌هایی را درست و اجرا کرده، شبکه‌ای از اطلاعات، روابط، گزارش‌ها و تحلیل‌ها را ایجاد کرده است. ماحصل همه اینها، «شراکت با مدیرعامل در حل کردن مسائل کلان سازمان» است. فردی با این سطح از تجربه، در توصیف خودش، گزاره‌های مانند زیر ممکن است بگوید:من متخصص مالی هستم که بلدم چطور در هر سازمانی باشم، دریچه نگاه مدیرعامل و سطح دغدغه‌های او را درک کرده و با ایجاد مکانیزم‌ها و قابلیت‌هایی در تیم مالی، مسئله‌ی بستن قرارداد با مشتری و شرکت در مناقصه را به صورت کامل حل کنم.من یک متخصص مالی هستم که بلدم چطور برای توسعه یک خط کسب وکاری در شرکت، باید اطلاعات جمع‌آوری کرده و و نهایت تصمیم‌گیری کرد. حداقل می‌توانم از جنبه‌ی مالی، اقتصادی و ریسک‌های مالی و درآمدی، امکان‌سنجی یک طرح کسب و کار را به جمع‌بندی برسانم. ( یعنی بخشی از مسئله‌ی یک مدیرعامل را از طرفِ او حل کنم)من مدیر مالی هستم که بلدم چطور ظرفیت‌ها و محدودیت‌ها و قابلیت‌های حوزه مالی سازمان را برای ایجاد مزیت رقابتی به‌کار بگیرم و در تدوین استراتژی‌های رقابتی سازمان و اجرای آن مسئولیتِ تامین و نگه‌داشت بخشی از توان رقابتی سازمان را برعهده بگیرم.من مدیر مالی هستم که بلدم چطور بعد از تصویب اهداف چندساله و استراتژی‌های توسعه بازار یک شرکت، برنامه راهبردی برای تغییر نظام مالی در سازمان طراحی کرده و اجرا کنم. به شکلی که در مدت چند سال، همه نظام مالی متناسب با کسب و کارهای آینده‌ی سازمان باشد....برای توسعه فردی در این سطح، ضروری است شناخت کاملی از صنعت داشته باشیم. از سوی دیگر ادبیات موضوعِ مدیریت راهبردی کسب وکار را بشناسیم. زبانِ برنامه‌ریزی استراتژیک، تکنیک‌ها، متدهای این حوزه را باید مسلط باشیم. از سوی دیگر مسئله‌ی رقابت در صنعتی که فعالیت می‌کنیم را با همه ابعادش باید بلد باشیم. علاوه‌بر همه اینه باید بلد باشیم که از خودمان، نگاه تخصصی و تیم خودمانِ عبور کرده و فراروی کنیم. در نگاه کلان باید بتوانیم بدون سوءگیری و جانب‌داری به مسئله‌ها فکر کنیم. مثلا باید یاد بگیریم که چطور فراتر از دغدغه‌های حوزه‌ی تخصصی تیم خودمان یا منافع شخصی خودمان به موضوعات سازمان نگاه کنیم. این یعنی توسعه در حوزه‌ی روان، ذهن و هوش هیجانی.مسئولیتِ انتخاب و حرکت با خودِ ما است می‌دانم که روش‌ها و مسیر‌های خیلی بیشتر از آنچه من در این متن گفتم، برای توسعه‌ی فردی وجود دارد. من تلاش کردم در قالبِ کادرِ مشخصی به این موضوع بپردازم. دغدغه‌ی من این بود که اگر کسی بخواهد خودش، به تنهایی، بدون کمک و برنامه‌ریزی سازمان یا فرد دیگری، بدون حساب کردن روی بودجه‌ی آموزش شرکت، برای خودش برنامه‌ی رشد و یادگیری تعریف کند، به چه ابعادی می‌تواند نگاه کند؟ چه امکان‌های برای یادگیری برای خود می‌تواند فراهم کند؟از نظر خودم همه جهت‌هایی که در این متن توضیح دادم، وابستگی‌ای به کسی غیر از خودمان ندارند. هم آغاز‌گر مسیر رشد و یادگیری خودمان هستیم، هم تبیین کننده‌ی غایتِ آن. کافی است ذهن خود را این‌گونه چیدمان کنیم:۱- ما برای اینکه حسِ خوبی به خودمان داشته باشیم، برای‌ آنکه احساس کنیم بزرگ‌شده‌ایم؛ باید حل کردنِ مسئله‌های بیشتر و بزرگ‌تر را یاد بگیریم.۲- باور کنیم که یادگیری محصولِ تجربه است. نه کتاب، دانشگاه، مقاله و آزمایشگاه. همواره باید تلاش کنیم که تجربه‌ی حل کردنِ مسئله‌های بیشتر و بزرگ‌تر را به خودمان اضافه کنیم.۳- یادگرفتن و رشد را درونِ خودمان جستجو کنیم. برای خودمان و از طرفِ خودمان مسئولیت برعهده بگیریم.۴- برای یادگیری بیشتر به دنبال چالش جدید‌تر و پیچیده‌تر برای تعریف و حل مسئله باشیم. اگر مسئولیتِ حل کردنِ مسئله‌ای را برعهده بگیریم، فارغ از نتیجه‌ی نهایی به هر حال چیزی به ما اضافه خواهد شد. در عجبم از کسانی می‌گویند "وقت نداشتیم" یا «کسی به فکر توسعه‌ی ما نبود» یا «نگذاشتن من رشد کنم» در عجبم از این بابت که چطور این همه امکانْ برای پرداختن به موضوع توسعه فردی وجود دارد، که همه از مبدا ما شروع می‌شوند، چطور این همه را نمی‌بینیم و مسئولیت را برگردن دیگری (مدیرعامل، واحد سرمایه‌انسانی شرکت، مدیر مستقیم، ترافیک و حجم کاری و... ) می‌اندازیم. در نهایت هم کسی که متضرر شده، خودِ ما خواهیم بود.کافی است که مسئولیت را برعهده بگیریم و انتخاب کنیم. جهت‌ها و ابعادی که در این متن اشاره کردم، مسئله‌ها و چالش‌های متنوعی را پیشِ روی ما می‌گذارند. برخی ساده‌تر و کوتاه‌تر، برخی بزرگ و بلند مدت‌اند. مهم این است که همه جهت، ایده و بهانه‌ای برای حرکت کردن و تجربه‌ی جدید داشتن است. در نهایت این انتخاب ما است که کجای طیف قرار بگیریم : در یک سمت، سهولت، دمِ دست بودن و نتیجه‌ی سریع را در معیارهای توسعه فردی لحاظ کنیم.در سوی دیگر بلند مدت، بزرگ و وسیع‌تر به افق‌های توسعه‌ی خودمان فکر کنیم. چالش‌های پیچیده‌تر و یبند مدت‌تری را برای رشد خودمان تعریف کنیم. پی‌نوشت: چرا حسابداری؟در این متن شغل حسابداری را مثال زدم. معمولا این شغل را سرشار از کارهای ریز و تکراری می‌دانیم؛ انبوهی از استانداردها و فرمت‌های مشخص و تعریف شده که در یک روند مشخص و با حجم زیاد باید تکرار شوند. این شغل قدمت زیادی در تاریخ سازمان‌ها دارد، امروزه هم خیلی در رقابت‌های بازار کار، شغل پر چالش و به قولی "روی بورسی" نیست. وقتی صحبت از نوآوری، رشد، یادگیری و... درون سازمان‌ها می‌شوند، معمولا خیلی کم یا خیلی دیر به این حوزه پرداخته می‌شود.قصدم این بود که نشان دهم، با مدل نگاهی که در این متن ارائه کردم، رشد و یادگیری فردی، وابستگی به نوع شغل، سطحِ آن ندارد. نیازی نیست حتما مشاغلِ به اصطلاح «روی بورس» را دنبال کنیم. در هر حوزه‌ای که باشیم، با هر سطح سازمانی، می‌توان به رشد و یادگیری فکر کرد و برای آن حرکت کرد. ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Mon, 30 Jun 2025 10:00:37 +0330 https://virgool.io/@arsalanhn/%D8%AF%D8%B1%D8%A8%D8%A7%D8%B1%D9%87-%DB%8C-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D9%82%D8%A7%D8%AF-%D8%B4%DB%8C%D9%88%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%88%D8%A7%D8%AC%D9%87%D9%87-%D8%A8%D8%A7-%D9%85%D8%B4%DA%A9%D9%84%D8%A7%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-g74bivdnjktj وقتی می گوییم، من انتقاد دارم، دقیقا از چه حرف می‌زنیم؟ انتقاد درست چیست؟ آیا معیاری داریم که انتقاد را ارزش‌گذاری کند؟همیشه در میانه‌ی کار کردن، شرایط و بهانه‌هایی وجود دارد که خوشایند ما نباشد. اسمش را بگذاریم مشکلات. مشکلاتی که در انجام پروژه پیش‌ می‌آیند؛ مشکلاتی که در فروش سازمان رخ می‌دهد؛ مشکلاتی که در ارتباط با مدیرمان داریم؛ مشکلاتی که در پیاده‌سازی یک ابزار جدید در سازمان داریم، مشکلات بیمه و مالیات و حقوق و.... . یکی از واکنش‌ها انتقاد کردن است. با انتقاد کردن به وضعیت و شرایط، واکنش نشان می‌دهیم. فرقی نمی‌کند که این انتقاد را درون خودمان بریزیم، به مدیر خودمان بگوییم، به همکار بگویم، نامه شکایت و پیشنهاد بنویسیم، در جلسه مطرح کنیم یا هر شکل دیگری.«من انتقاد دارم »سوال این است که آیا واقعا می‌دانیم چه چیزی را در ادامه جمله‌ی فوق ارائه می‌دهیم. آیا می دانیم انتقاد اخلاقی، سازنده و معنادار چیست؟ آیا هر محتوایی بعد از این جمله ارائه شود، به یک اندازه دارای ارزش، اهمیت و اعتبار است؟ آیا هر گزاره‌ای بعد از این جمله ارزشِ شنیده شدن، وقت گذاشتن یا عمل کردن دارد؟من فکر می‌کنم همه جملاتی که ذیل انتقاد گفته می‌شوند، درست و با ارزش یکسان نیستند. برخی جملات سطحی و بی خاصیت و برخی دیگر می‌توانند مانند چراغِ راه، راهنما و سرنخی برای رشد و یادگیری باشند. مسئولیت این انتخاب با خودمان است که محتوایی را که در ذیل «انتقاد» ارائه می‌دهیم، چقدر ارزشمند باشد.اگر ما دغدغه‌ی معنادار بودن کار خودمان را داشته باشیم، باید در مواجه با مشکلات خود را مسئول دانسته و به شیوه‌ای «مسئله‌مند» شرایط را نقد کنیم. انتقاد کردن با رویکرد مسئله‌مند یک ضرورت اخلاقی در جهت کارِ معناردارِ ما خواهد بود. فرقی ندارد که من کارشناسی در یک واحد ستادی باشم، یا معاون بخش‌های صف، یا مدیرعامل یا سهامدار. در هر شرایطی که نام آن را مشکل می‌گذاریم و می‌خواهیم انتقاد کنیم، درست و اخلاقی این است که مسئله‌مند و مسئول باشیم.نقد کردنِ مسئولانهبه نظر من نقد نوعی رمزگشایی است. از یک مثال شروع می کنم. منتقد یک فیلم را در نظر بگیرید. ما یک فیلم هنری و پیچیده را نگاه می‌کنیم. برای آنکه متوجه لایه‌های آن شویم به نقدهای جدی فیلم مراجعه می‌کنیم. نقد خوب برای فیلم، نقدی است که دلالت‌ها و نماد‌ها و لایه‌های فیلم را برای ما رمزگشایی می‌کند. به ما توضیح می‌دهد که چرا اجزای مختلف فیلم به شکلی که ما دیدیم چیدمان شده و کنار هم قرار گرفته‌اند. دلیل و ضرورتِ وجود هر بخشی از فیلم را به ما نشان می‌دهد.پس نقدِ فیلم مرجع هر کسی است که بخواهد لایه‌های مختلف فیلم را درست بشناسد. فهمِ عمیق‌تری از فیلم بدست آورد. منتقدِ خوب کسی است که برای رمز‌گشایی از فیلم زحمت و مسئولیتی را برعهده گرفته است. مسئولیت اینکه خالقِ اثر را درست بشناسد و سوابق کاری او را بررسی ‌کند. ادبیات موضوع، قواعد و اصول فیلم‌سازی را مطالعه کرده و به فهم خودش درآورد. در نهایت می‌تواند با ارجاعات دقیق و درست به ادبیات موضوع و تاریخ و گذشته، نماد‌ها، رمز‌ها، و لایه‌های فیلم را واکاوی کند.نقد مسئولانه، یک گام مهم و کلیدی در جهت شناختن و فهمیدن است. نقد از مسیرهای مختلف می‌تواند رمز و راز و ابهاماتِ موضوعِ ما را شفاف ‌کند.شفاف کردن ابعاد و مرز‌های مشکل یا موضوعمشخص کردن نسبت‌ها و ارتباطات موضوع با سایر عوامل و حوزه‌های مرتبط یا سایر مشکلاتِ ماتجزیه‌ی موضوع و شرایط به اجزا و عوامل برسازنده‌ی آنتوضیح دینامیک و جریان‌هایی که در طول زمان رخ داده و در نهایت منجر به شرایط فعلی شده است.برای این کار باید بتوانیم از بیرون به مشکل نگاه کنیم. باید به ادبیات موضوعِ مرتبط با مشکل اشراف داشته باشیم. بتوانیم از زبانِ مفاهیم و چارچوب‌ها و مدل‌هایی که درون ادبیات موضوع وجود دارد، مشکل را واکاوی و تجزیه تحلیل کنیم. از سوی دیگر باید تاریخ و سابقه‌ی اتفاقات و رویدادها را بدانیم. هیچکدام از مشکلات ما در سازمان، یک شبه و یک لحظه نیست. حتما به سلسله اتفاقات در گذشته‌ی دور و نزدیک سازمان ارتباطی دارد. پس نمی‌توان بدون اطلاعات از سابقه‌ی رویدادها و اتفاقات، تحلیل و نقد مناسب و منسجمی از مشکل ارائه داد.برای یک نقد مسئولانه ما باید مسئولیت‌های زیر را برعهده بگیریم :مسئولیت فهمِ کامل و جامع مشکل در یک دید کل‌نگر و سیستمی. باید بدانیم که فهمِ مسئله نیاز به تخصص، متدولوژی و روش منسجم دارد. کاری لحظه‌ای و بداهه و شفاهی نیست.مسئولیت مجهز شدن به ادبیات موضوع. باید با این فرض مواجهه را انجام دهیم که مشابه این مشکل را حتما دیگر انسان‌ها در دیگر شرکت‌ها هم تجربه کرده‌اند. تنها کسی نیستیم که با چنین مشکلی مواجه شده است. در نتیجه ما باید به ادبیات موضوع مراجعه کنیم که با کمک مدل‌ها، استاندارد‌ها و... تجربه‌ی دیگر انسان‌ها را مرور کرده و شیوه‌ی واکاوی مشکل را یاد بگیریم.مسئولیت تجزیه تحلیل و درستی و منطقی بودن آن. باید قبول کنیم که تنها خودمان مسئول واکاوی مشکلات خودمان هستیم. قرار نیست فرد دیگری مثلا از واحد توسعه، یا از مدیریت یا دفتر مرکزی یا مشاور بیرونی، مسئولیتی برای واکاوی و شناخت مسئله‌ی ما داشته باشد. (البته اینکه سایر گروه‌ها می‌توانند به ما کمک کنند، کاملا بدیهی و درست است، ولی مسئولیت برگردن خودِ ما است. )مسئولیت کاوش در سوابق گذشته برای درک روند زمانی اتفاقات و جریان‌هایی که منجر به مشکل شده‌اند. باید حواسمان باشد که نمی‌توان تنها همین لحظه‌ را در واکاوی مشکل در نظر گرفت. هر شرایطی که امروز داریم، حتما امتداد رخداد‌ها و تصمیم‌هایی در گذشته است. مرور گذشته با هدف «پیدا کردن و مجازات کردن مقصر » نیست. بلکه قرار است به ما جریان‌های تغییر و دینامیک اتفاقات را نشان دهد.مسئولیت سهیم بودن در مشکل. هر مشکلی که برای ما است، حتما خودِ ما درون آن سهمی داریم. ما وظیفه داریم سهم خودمان را پیدا کرده و توضیح دهیم.بنابراین ما در زمان نقد کردن، مسئولیت باورها و شابلون‌های ذهنی خودمان را برعهده می‌گیریم. از دریچه‌ی ادبیات موضوع آنها را تنظیم و اصلاح می‌کنیم. علاوه‌براین مسئولیت قضاوت کردن خودمان را برعهده می‌گیریم. سعی می‌کنیم از بیرون و کلان‌تر و جامع‌تر به موضوعات نگاه کنیم و امتداد زمانی آنها را در نظر بگیریم. سعی می‌کنیم با سلیقه‌ و احساسات شخصی با موضوع مواجه نشویم. همچنین در زمان نقد کردن ما می‌توانیم سهمی برای خودمان در بروز مشکل تعریف و مشخص کنیم. یعنی خودمان را بخشی از یک سیستم جامع‌تر می‌بینیم که در بروز مشکل و شرایط سخت، سهمی داشته و دارد. نشانه‌ی یک نقد درست به مشکلاتِ درون سازمان، این است که من می‌توانم سهم خودم در این مشکل، توضیح دهم. چرایی و چگونه‌گی بروز مشکل را می‌توانم توضیح دهم.با در نظر گرفتن همه این ویژگی‌ها، به نظر من نقد کلامی نیست که به شکل بداهه، شفاهی و در لحظه، خلق شود. برای نقد باید زمانی را صرف بررسی، تحلیل، استدلال و جمع‌بندی کرد. این مسیر بدون نوشتن، بدون مطالعه، بدون شنیدنِ فعال، بدون تفکر عمیق ممکن نیست. نقد یک جمله‌ی کوتاه و بداهه در وسط یک جلسه نمی‌تواند باشد. به همین دلیل است که فکر می‌کنم نقد خوب واقعا کمیاب است.مسئله‌مندی Problematicدر سطح نقد کردن، ما مسیر لازم برای شناختِ مشکل را طی می کنیم. سطح بعدی یا امتداد مسیر، تعریف یک مسئله برای تغییر است. در این سطح توضیح می‌دهیم که چرا مشکل رخ داده و سهم ما در این شرایط و این مشکل کجا است و با فرض اینکه خودمان می‌خواهیم تغییری برای بهبود شرایط ایجاد کنیم، دقیقا چه کاری را خودمان انجام می‌دهیم.در این سطح ما از نقد فراتر می‌رویم. اول نقد مسئولانه، شناخت و تحلیل و واکاوی شرایط و مشکل را انجام می‌دهیم. در ادامه ایده و پیشنهادی برای حرکت کردن و تغییر ایجاد کردن ارائه می‌دهیم. یعنی نه تنها رمز‌گشایی مشکل را از دریچه‌ ادبیات موضوع و تخصص و به شکل چند جانبه انجام می‌دهیم؛ بلکه خودمان مسئولیت ایجاد تغییر و حرکت کردن را برعهده گرفته و ایده‌ای برای اصلاح ارائه می‌دهیم. ایده‌ای که خودمان و فعلِ خودمان بخشی از آن است.در این سطح علاوه بر تمام مسئولیت‌هایی که در سطح نقدِ مسئولانه برعهده گرفته‌ایم، مسئولیتی برای ایجاد تغییر در همین وضعیت قبول می‌کنیم. اهمیتی ندارد که سهم ما در ایجاد تغییر چقدر بزرگ یا کوچک باشد. مهم شروع حرکتی برای اصلاح و تغییر است. نکته‌ی مهمی که بر آن تاکید دارم این است که در محتوای پیشنهاد ما، حتما سهمی برای خودمان وجود دارد. نه اینکه پیشنهاد ما حاوی کارهایی باشد که دیگران باید انجام دهند.در واقع زمان‌هایی که ما نسبت به شرایط و مشکل، مسئله‌مند باشیم، اول مسیری را طی می‌کنیم که درست مشکل را بشناسیم. سهم خودمان را در بروز مشکل به درستی بفهمیم و توضیح دهیم. در نهایت حرکت و فعالیتی برای خودمان تعریف می‌کنیم که تغییراتی را توسط خودمان انجام دهیم. در این سطح «کادرِ پرابلماتیکی» را برای خودمان تعریف می‌کنیم که حرکت و فعالیت خودمان درون آن است. نسبت خودِ ما با بقیه عوامل درون شرکت و سازمان مشخص است و سهمی برای خودمان داریم. این شکلی حضور ما در سازمان و کاری که انجام می‌دهیم، یا انتقادی که مطرح می‌کنیم، معنادار خواهد بود. هر سطحی پایین‌تر از این، که در ادامه توضیح می‌دهم، دور شدن و تهی شدنِ کار و صحبت ما از معنا است.ایراد گرفتن Objectionبرخی مواقع محتوای کلام ما، نوعی نقص یا ایراد یا فاصله و اختلاف با چیزی است.چرا این گزارش بخش جمع‌بندی ندارداینکه نشد خرید مواد، خرید باید حتما فلان طور باشد.این عدد در گزارش درست نیست، پس کل گزارش به درد نمی‌خورد.این فرایند به درد نمی‌خورد چون در فلان شرایط خاص، دست ما را می‌بنددداشبورد نباید این رنگی باشد، پس کلا داشبورد را خاموش کنیدانگار درون ذهنِ ما یک شابلون، یا خط‌کش یا معیاری از درستی چیزها وجود دارد، چون ما شرایط را منطبق با آن نمی‌بینیم، به سرعت قضاوت کرده و ایراد می‌گیریم. حکم به غلط بودن می‌دهیم.«ایده‌آل‌گرایی» یکی از مهم‌ترین انسداد‌های روانی است که معمولا به ایرادگیری منجر می‌شود. مشکل اینجا است که اگر از ما بپرسند «حالت درست چیست؟» معمولا نمی‌توانیم پاسخ شفافی بدهیم. حتی اگر نظری داشته باشیم؛ اگر از ما بپرسند که «چرا این شکل درست است؟» باز هم نمی‌توانیم توضیح جامع و کاملی در مورد آن بدهیم. اگر مخاطب خیلی از ما سوالات عمیق بپرسد، ممکن است کلافه و عصبانی هم بشویم.معمولا در پاسخ به این پرسش این جملات را می‌گوییم:همه می‌دانند این شکلی باید باشد.فلان استاد و مدرس گفته این مدلی باید باشد.در فلان مقاله گفته بود این شکلی باید باشد.در شرکت فلان این شکلی است.دوستم که در فلان شرکت بود، گفت که این شکلی است.این که واضح است که این مدلی باید باشد.به ظاهر داریم انتقاد کارشناسی و تخصصی از موضوع یا شرایطی می‌کنیم. ولی اگر دقیق‌تر به خودمان نگاه کنیم، در واقع باورهایی درون ذهنِ خود داریم که مسئولیت آنها را برعهده نگرفته‌ایم. باورها و پیش‌فرض‌هایی که خودمان آنها را شکل نداده‌ایم. در بیشتر مواقع نمی‌توانیم حالت درست را به صورت کامل و جامع توصیف کرده و از آن دفاع کنیم. در بهترین حالت از روی درس‌هایی که شنیده‌ایم یا کتاب‌هایی که خوانده‌ایم، معیاری برای درستی داریم. یعنی مثلا کتابی در مورد مدیریت پروژه خوانده‌ایم؛ چون مثلا فلان فرم درون شرکت وجود ندارد، ایرادگیری کرده و می‌گوییم: نظام مدیریت پروژه غلط است.مشکل اصلی در مورد ایرادگیری این است که در نهایت ما را به انسداد می‌رساند. مخاطبِ ما در نهایت نخواهد فهمید که کار درست چیست و باید چه اصلاحی انجام شود. ایراد گرفتن در واقع نوعی مانع درست کردن است. نوعی «نه! گفتن». ایده‌ای برای اصلاح کردن و تغییر دادن به ما نمی‌دهد. تنها نفی متعصبانه‌ی شرایط موجود است. از درون محتوای ایراد، نمی‌توانیم بفهمیم که چطور می‌توان مشکل را حل کرد یا شرایط را بهتر کرد. ما مسئولیت باور و فرضیات خودمان را قبول نکرده‌ایم، برای همین نمی‌توانیم توضیح دهیم که چه تغییراتی دقیقا ضروری‌اند.ایرادگیری کارِ ما را از معنا تهی می‌کند. زیرا حرکت و تغییر و فاعلیت را از ما سلب می‌کند. در زمان ایراد گرفتن ما سهمی برای خودمان در نظر نمی‌گیریم. وضعیت و شرایط را مستقل از خودمان با معیارهایی که از آنِ ما نشده‌ و به فهمِ ما در نیامده‌اند، مقایسه می‌کنیم. عملا خودمان را داریم از شرایط، مشکل و سازمان جدا می‌کنیم. به ظاهر با این کار خودمان را در حاشیه امن قرار داده‌ایم. ولی در واقع خودمان را از کل ماجرا حذف کرده‌ایم. به همین دلیل است که کار خودمان، شغل و نقش تخصصی که بر گردن ما است را از معنا تهی می‌کنیم.غر زدن Naggingبرخی مواقع آنچه می‌گوییم توصیفی از حال بدِ ما است. یعنی محتوای کلام ما توصیفی از عواطف و هیجانات ما است. عواملی که هیجانات ما را تحریک کرده‌اند را ذکر می‌کنیم. مثل:اون نمی‌خواد کار من را انجام بدهاینجا هیچ وقت،‌ هیچ کاری درست انجام نمیشهآدم‌های فلان واحد همشون فلان طور هستند.آخه اینم شد روشِ کار کردن! یه کار درست هم انجام نمیشهچرا فلانی تایید من را نگرفت و گزارش را ارسال کرد. حتما می‌خواسته من را دور بزنهچرا این داشبورد رنگ بدی دارهچرا در این شرکت به آدم‌ها توجه نمی‌شه....معمولا حتی نمی‌توانیم وضعیت را توصیف کنیم. فقط داریم از حال بد خودمان صحبت می‌کنیم. اگر عمیق‌تر به این جملات‌مان نگاه کنیم، متوجه می‌شویم در اغلب موارد چنین الگویی دارند :«من حالم بد است و فلان موضوع عامل و مقصر آن است. کسی برای من کاری انجام دهد»در بیشتر موارد نوعی حس «قربانی بودن» در پشتِ کلام ما است. کلیتِ روایت این‌گونه است:«من یک قربانی هستم، همه چیز در این جهان به من ظلم می‌کند و من نسبت به همه چیز احساس ضعف و ناتوانی می‌کنم. به عنوان مثال در این شرایط فلان آدم یا فلان اتفاق دوباره به من حس قربانی بودن داده و من حال بدی دارم. حتی نمی‌توانم بگویم چه چیزی یا شرایطی حالِ من را خوب می‌کند. »آگاهانه یا ناخودآگاه این «قربانی بودن» در لایه‌های مختلف روایتی از شرایط و وضعیت قرار گرفته و محتوای کلام ما را می‌سازد. حالِ بد خودمان را روی شرایط بیرون فرافکنی کرده نتیجه‌ی آن را در لفافه‌ی «انتقاد» می‌گوییم. نوعی تخلیه عواطف از طریق محتوای غر زدن انجام می‌شود. غر معمولا در تنگناها و لحظه‌های سخت، به شکل یک جور انفجار از ما خارج می‌شود. معمولا اگر غر زدن را شروع کنیم، تا زمانی که کاملا تخلیه نشود، نمی‌توانیم متوقف شویم. در طول زمان برون‌ریزی غُر هم تقریبا نمی‌توانیم به چیز دیگری توجه کنیم یا گوش دهیم. اغلبِ اوقات غر را به شکل گفتگوی درونی، انجام داده و روان خود را مستهلک می‌کنیم.وقتی غر می‌زنیم، مخاطب یا شنونده هم بلاتکلیف است. در بهترین حالت مخاطب می‌تواند هم‌دلی یا ترحم کند. صبور باشد تا موج تخلیه‌ی هیجان ما عبور کرده و آرام بگیریم. ولی هیچ کاری برای درست شدنِ چیزی نمی‌تواند انجام دهد.اگر قصدِ خودشناسی داشته باشیم، با نگاهِ عمیق‌تر به غر زدن نشانه‌ها و سرنخ‌های نوعی بی‌مسئولیتی درونِ خودمان را پیدا می‌کنیم. در زمانِ غر زدن ما مسئولیت عواطف خود را برعهده نگرفته‌ایم. بهانه و مقصر برای عواطف خودمان در محیط بیرون پیدا می‌کنیم. این بهانه‌ها هر چیزی از هر جنسی می‌تواند باشد. مثل: اشتباه تایپی یک کارشناس در یک گزارش، رنگ یک نمودار در یک اسلاید، کلمه‌ای نامناسب در صحبتِ یک مدیر، لباس یک همکار ، آیین‌نامه‌ی بروکراتیک، حقوق معوق و ناکافی، دیر رسیدن یک محموله از مواد اولیه،‌ گرانی و تورم هزینه‌ها و....در هر حالت ما مسئولیت احساسات و هیجانات خودمان را برعهده نگرفته‌ایم. اگر مسئولیت‌پذیر باشیم، از این دریچه با محیط خودمان برخورد خواهیم کرد که : «عواطف در حوزه‌ی ذهن و روانِ من ایجاد می‌شوند. پس ریشه در روانِ من دارند. من مقصر، عامل، محرک را ریشه‌ی آن را درونِ خودم باید دنبال کنم. »غر زدن ما را از کارِ معنادار دور می‌کند. زیرا از سطح یک «سوژه‌ی اندیشنده» ما را به یک «بنده‌ی قربانی» تنزل می‌دهد. قدرت، توان و انگیزه‌ی حرکت و تغییر را از ما سلب کرده و در نهایت ما را در شرایط جبری و ناخوشایند محبوس می‌کند. در نهایت غر زدن‌های زیاد، ما را به سمت روزمره‌گی، منفعل بودن، سرخوردگی، بی‌انگیزگی‌ و سکون می‌برد.جمع‌بندی اگر می خواهیم کارِ معناداری داشته باشیم، باید مسئولیت مواجهه‌ی معنادار با شرایط و مشکلات کاری را برعهده بگیریم. برخی مشکلات جزئی از شغل ما هستند؛ مانند مشکلات ترخیص گمرکی برای شغل بازرگانی خارجی، یا مشکلات استقرار یک نظام مدیریتی برای شغل توسعه سازمان. برخی مشکلات هم ناشی از اشتباهات و تصمیم‌گیری‌های نامناسب خودمان در گذشته‌اند. برخی مشکلات هم به ظاهر کاملا مستقل از ما ایجاد شده‌اند.این که ما براساس نقش و مسئولیت و تخصصی که در سازمان داریم، چطور با مشکلاتِ ریز و درشت مواجه می‌شویم، مسئولیتِ شخصی ما است. به نظر من مواجهه‌ی مسئله‌مند و پرابلماتیکی، شیوه‌ای است که همواره معنایی برای کار ما ایجاد می‌کند. در این مواجهه کادر مسئله را با نگاه اول شخص و فاعلانه تعریف کرده و خودمان درون آن حرکت می‌کنیم. ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Sat, 22 Feb 2025 23:06:52 +0330 https://virgool.io/@arsalanhn/%D9%86%D9%82%D8%B7%D9%87-%DB%8C-%D8%A2%D8%BA%D8%A7%D8%B2%D9%90-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%90-%D9%85%D8%B9%D9%86%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%B1-jiear6elvlsn تصور می‌کنم ما مسیرِ جستجو برای معمای معنای کار را از نقطه‌ای اشتباه آغاز کرده‌ایم. امروزه بیشتر، شرکت‌ها و سازمان‌ها به دنبال یافتن و تعریف کردن کارها و مشاغل معنادار هستند. اینکه باید به فکر معنایی برای کارِ پرسنل باشیم. مدیران و مشاوران حوزه سرمایه انسانی، به دنبال راه‌کارهایی برای تزریق معنا به پرسنل‌اند تا انگیزه و دوام و کارایی کارکنان بیشتر شود.نکته اینجا است که انگار با «معنا» نگاهی هستی شناسانه و از بیرون به درون داریم. اگر از دیدگاه اگزیستانسیال بنگریم، جهانِ مستقل و بیرونی نداریم. همه چیز در جهان درونی افراد و منحصر به فرد است. وقتی کارفرما به دنبال ساختن معنا برای افراد باشد، نتیجه هرچه باشد، باز هم چیزی بیرونی و تحمیلی برای افرادی است که جهان‌های درونیِ منحصر به فرد دارند. در نتیجه این یک گزاره باطل است که «کارفرمایی از بیرون برای پرسنل خود معنا بسازد» این گزاره در واقع می‌گوید: کارفرما چیزی که برای خودش معنادار است را به زور وارد هستی و زیست کارکنان خود کند.نکته دیگر اینکه معنا در فلسفه‌ی امروز، چیزی است از درون به بیرون. معنا را سوژه‌ی اندیشنده‌ خودش به پدیده‌هایی که بر او وارد می‌شوند، نسبت می‌دهد. در نتیجه واژه و مفهومِ «معنا» در ذات خود مسیری از درون به بیرون را در نظر می‌گیرد. به بیان دیگر «معنا» دیگر یک مفهوم هستی‌شناسانه که ویژگیِ ثابت و دقیقی را برای همه انسان‌ها توصیف کند، نیست! بلکه هر انسان اندیشنده‌ای که دغدغه‌ی معنا برای زندگی خود دارد، باید مسئولیت را برعهده گرفته و خودش معنای زندگی خود را بسازد.به نظر من از زاویه‌ی کارفرمایی، بهتر است به دنبال پاسخ این سوال باید باشیم که چه چیزهایی معناسازی افراد را سرکوب می‌کند؟ چه کارهایی را نباید انجام دهیم که معناسازی افرادِ سازمان مختل شود. نه اینکه چطور کارِ افراد را معنادار کنیم، یا کارِ معنادار درست کنیم.از سوی دیگر، از منظر کارکنان بیشتر باید به این سوال بپردازیم که ما پرسنل چطور می‌توانیم کار خود را معنادار کنیم؟ ما چطور می‌توانیم برای کار کردنِ خودمان معنا تعریف کنیم؟ در ادامه‌ی اینکه مسئول تعریفِ معنا برای زندگی و زیست خودمان هستیم، چطور کار کردن را هم به عنوان بخش مهمی زندگی، در پازل معنای زندگی جای دهیم. ما چطور کادرِ مسئله‌ی اصلی زندگی و کار خودمان را تعریف کنیم، که معنای ما ساخته‌شود؟ ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Thu, 23 Jan 2025 15:39:16 +0330 https://virgool.io/@arsalanhn/%D9%85%D8%B3%D8%A6%D9%88%D9%84%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D9%81%D9%87%D9%85-%D9%85%D8%AF%D9%84-%D9%87%D8%A7-imdwpry5uxlh برخی افراد باور دارند مدل‌ها و الگو‌های موجود در ادبیات موضوع رهبری، توسعه سازمان، مدیریت و... ، برای ما کار نمی‌کند. برخی با این بهانه که شرکتِ آنها جور دیگری است، یا فرهنگ فلان سازمان طور خاصی است. برخی با این بهانه که کشور ما شرایط خاصی دارد. حکومت، اقتصاد، فرهنگ، جامعه، در ایران به شکلی است که دیگر کشورها تجربه نمی‌کنند! به نظرم این نوع نگاه یا این نوع مواجهه با مفاهیم و مدل‌ها، ناشی از نوعی بی‌مسئولیتی یا فرار از مسئولیت فردی است.ادامه مطلب را در چند بخش توضیح خواهم داد.ریشه‌ها و زمینه‌هایی که منجر به این نوع مواجهه می‌شود.دلایل و شواهدی که این نوع گفتمان، از اساس غلط و ناوارد است.پیشنهادم برای نوع مواجهه بهترریشه‌ها و دلایلاولین ریشه و زمینه‌ی این نوع مواجهه را در ویژگی‌های سیستم مغز و خطاهای شناختی می‌دانم. خطاهای شناختی زیر می‌توانند عوامل ایجاد کننده‌ی این نوع مواجهه‌ باشند.اثر شتر مرغ : حالتی است که در آن از مواجه با اطلاعاتی که ممکن است منجر به ایجاد ترس و حالت ناخوشایند روانی برای ما شوند، دوری یا پرهیز می‌کنیم.واقع بینی ساده‌انگارانه (Naïve Realism ): تمایل فرد برای باور اینکه ما جهان بیرون را به شکل واقعی و نه ذهنی مشاهده و درک کرده‌ایم. در نتیجه هر نظر مخالف یا متفاوتی را حتما نادرست و اشتباه تصور می‌کنیم.تفکر قالبی کلیشه‌سازی (Stereotyping ) : خطایی است که در آن ویژگی‌ها یا رفتارهای تعدادی از اعضای یک گروه را به همه گروه بسط داده و ویژگی و رفتار همه اعضای گروه تصور می‌کنیم. در حالیکه این تصور با واقعیت انطباق ندارد.اثر ارابه موسیقی (Bandwagon Effect): پدیده‌ای که در آن نرخ قبول کردن باور، ایده یا فکر توسط افراد زیاد می‌شود، به دلیل اینکه تعداد بیشتری از آدم‌های اطراف آنرا باور کرده‌اند. به بیان دیگر در این پدیده، وقتی سهم بیشتری از افراد یک جامعه یا گروه موضوعی را قبول کردن باشند، احتمال پذیرش یک موضوع توسط سایر افراد زیاد می‌شود.ارزش‌کاهی واکنشی (Reactive Devaluation ) : خطای شناختی که بر اثر آن یک پیشنهاد یا گزاره کم ارزش تلقی می‌شود تنها به این دلیل که از سوی حریف، رقیب، یا فرد غریبه عنوان شده است.فرضیه انتصاب دفاعی (Defensive Attribution Hypothesis): مجموعه‌ای از باورها که به عنوان سپر و محافظ در ذهن ِ ما شکل می‌گیرند، برای آنکه خودمان را در مقابل ترس از قربانی شدن در یک شرایط خاص محافظت کنیم. ما باورهایی را درون خود شکل می‌دهیم که در نتیجه‌ی آنها دیگر در آن فاجعه سهم و تقصیری نداشته باشیم. یا اینکه کلا اثر عامل تصادف و شانس را حذف می‌کنیم.اثر اجماع اشتباه (False Consensus Effect): ما تمایل داریم باورها، نظرات، ترجیحات، ارزش‌ها و عادت‌های خودمان را شایع، نرمال و رایج در بین سایر آدم‌ها در نظر بگیریم. تصور می‌کنیم که همه افراد دیگر هم مانند ما بوده و مانند ما فکر می‌کنند.تشدید تعهد (Escalation of Commitment): الگوی رفتاری است که باعث می‌شود ما با اینکه رفتار و عمل، تصمیم یا سرمایه‌گذاری‌مان اثر منفی دارد، همچنان آنرا ادامه می‌دهیم؛ به جای آنکه کار دیگری انجام دهیم. ما به ادامه دادن آن کارِ غیر منطقی تعهد ذهنی احساس کرده و به و تکرار آن اصرار می‌کنیم چون در امتداد کارها و تصمیم‌های گذشته است.خطای اعتقاد (Belief Bias ): ما تمایل داریم که درباره‌ی استحکام یا قدرت گزاره‌ها براساس موجه بودن یا خوشایند بودن گزاره یا نتیجه آنها، قضاوت کنیم. احتمال اینکه ما گزاره‌ای را بپذیریم که نتیجه آن با باورها و اعتقادات قبلی ما سازگار‌تر است، خیلی بیشتر است. نه براساس اینکه گزاره‌ها با چه قدرتی حقیقت را توصیف می‌کنند.اثر فرار از ابهام (Ambiguity Bias ): خطای شناختی است که در زمان تصمیم‌گیری در شرایط ابهام یا کمبود اطلاعات انجام می‌دهیم. در این خطا ما ترجیح می‌دهیم گزینه‌‌ی با احتمال مشخص و نتیجه مطلوب را انتخاب کنیم؛ در مقایسه با گزینه‌ای که احتمال رخ دادن نتیجه مطلوب در آن مشخص نیست.در نتیجه اول باید مراقب باشیم در مواجهه با مدل‌ها و مقایسه‌ی آنها با شرایط خودمان، دچار خطاهای شناختی نشده باشیم.ریشه دوم، در نوع نگاه ما به جهان است. اینکه ما به جهان یک هستی سُلب و قطعی نسبت می‌دهیم، که باید نسخه‌ی غائی و درست برای آن را پیدا کرده و اجرا کنیم؟ یا اینکه جهان را فاقد شکل و غایت پیشینی می‌دانیم و باور داریم که در هر لحظه توسط ما انسان‌های فاعل و اندیشنده‌ در حال «هست شدن» است. در نگاه اول ما مفعولِ نظامِ هستی‌ خواهیم بود. شرایط بر ما تحمیل می‌شود. در این نگاه درست است که بگوییم: نظامی که در اروپا درست شده، برای خاورمیانه کار نمی کند. یا جملاتی از این دست ...در نگاه دوم، جهان را محصول تجربه‌ و ایده‌ی انسان‌های فاعل می‌دانیم. انسانی‌هایی که مسئولیت شناخت و انتخاب‌های خود را برعهده گرفته و آگاهانه تجربه‌ی خاصی را ایجاد کرده‌اند. با این نگاه، موضوع از کشف نسخه‌ی نهایی و کاملا درست، به خلق یک تجربه‌ی جدید، تغییر ماهیت می‌دهد. در نتیجه معنای تاریخ برای ما عوض می‌شود. تاریخ سرشار از تجربه‌های گونه‌ی بشر در حل مسئله‌های گوناگون است. با مطالعه و بررسی تجربه‌های دیگر انسان‌ها، امکانات فکری ما توسعه می‌یابد. در نتیجه اینکه ما بفهمیم که تجربه‌ی دیگران در مسئله‌های مشابه چه بوده است، یک فعلِ ضروری و در عین حال هوشمندانه خواهد بود.من باور دارم که مدل‌ها، چارچوب‌ها و استانداردهایی که در نظام‌های سازمانی منتشر می‌شوند، فارغ از اینکه توسعه‌دهنده‌ی آنها کجای این کره‌ی خاکی زندگی کرده‌باشد، بیانگر فرمی از تجربه‌های گونه‌ی بشر‌ هستند. مثلاً چارچوب PMBOK فرمی است که از درون انبوهی از تجربه‌های انسان‌های مختلف بیرون کشیده شده و در قالب مفاهیم و یک نظام منسجم برای «مدیریت کردن پروژه» ارائه شده است. پس اگر به درستی این چارچوب را «به فهم درآوریم» انگار تجربه‌های گذشته‌ی گونه‌ی بشر در این زمینه را از آنِ خود کرده‌ایم.اگر تجربه‌های دیگر انسان‌ها را در شرایط مشابه مرور نکنیم، چطور می‌توانیم مطمئن باشیم که اشتباهات دیگران را تکرار نخواهیم کرد!؟ به نظر من وقتی که ادبیات موضوع هر کاری را به رسمیت نشناسیم و به درستی مطالعه نکنیم، یعنی در مواجهه با مسئله‌هایمان، تجربه‌ها و نظر‌ها و دیدگا‌ه‌های دیگران را نمی‌خواهیم بشنویم و بفهمیم. پس انگار می‌خواهیم همه تجربه‌ی گونه‌ی بشر را از اول تجربه کنیم. به صِرف اینکه شرایطی داریم که در بقیه شرکت‌ها نیست، یا در بقیه کشورها نیست، حاضر نیستیم هیچ بخشی از تجربه‌های گونه‌ی بشر را مرور کنیم. البته مطمئن هستم که این موضوع در سطح خودآگاه ما رخ نمی‌دهد. آگاهانه این را انتخاب نمی‌‌کنیم.ریشه سوم، در سطح روان قابل بحث است. در حوزه روان‌کاوی و خودشناسی، تاکید زیاد روی «پذیرش مسئولیت فردی» می‌شود. در واقع مسیر خودکاوی و روان‌کاوی انسان‌ها را به سمتی می‌برد که هر کسی مسئولیت شرایط زندگی، شرایط احساسی، شرایط روانی و روحیه‌ی خودش را برعهده بگیرد. از این منظر افرادی که مشکلات زندگی خودشان را در بیرون جستجو می‌کنند، مثلا در دوستان، شرایط شرکت، شرایط کشور و.... همیشه نقش قربانی به خود می‌گیرند. خودشان را مفعول شرایط معرفی می‌کنند. در نهایت با گفتن این جمله که اینجا شرایط متفاوتی دارد و ما کاری نمی‌توانیم بکنیم، از زیر بار مسئولیت فردی شانه خالی می‌کنند ( البته همه این مکانیزم در لایه ناخودآگاه افراد رخ می‌دهد؛ آگاهانه کسی این کار را انجام نمی‌دهد. )انسان‌های قربانی، حتی در پیدا کردن راه‌ حل و راه‌کار هم مسئولیتی برای جستجو، مطالعه، فهمیدن برای خود قائل نیستند. همواره دنبال ناجی یا نسخه‌ی نجات بخش می‌گردند. کلماتی مانند: جدید‌ترین مدل، برترین تئوری، پرفروش‌ترین کتاب، مدرن ترین روش، معروفت‌ترین نویسنده و... همه الفاظ زرد و تبلیغاتی هستند که برای این افراد جذاب‌اند. این الفاظ بهانه‌ی فرار از مسئولیتِ پرسشگری، پژوهش و فهمیدن را برای این گروه تامین می‌کنند.گروه دیگر افرادی هستند که مسئولیت زیست اول شخص خود را برعهده گرفته و در مسیر فاعل بودن قرار می‌گیرند. در مسیرِ این مسئولیت، اولین گام، مرور تجربه‌های دیگران است. چون ما آنقدر زمان و منابع و امکانات نداریم که تجربه‌های گونه‌ی بشر را از ابتدای تکامل، شخصا تجربه کنیم. پس زمانی که با مشکل یا مسئله‌ای مواجه می‌شویم، باید از مسیر مطالعه‌ی ادبیات موضوع، تجربه‌های دیگران را بررسی کرده و بفهمیم که در شرایط مشابه، چطور مسئله را حل کرده‌اند؛ یا حداقل چه چیزهایی منجر به شکست‌شان شده است. در ادامه می‌توان مسئولیت شرایط خاصِ خود را برعهده گرفت و تجربه‌ی جدید را خلق کرد. به بیان دیگر چطور می‌‌توانیم مطمئن باشیم که شرایط، وضعیت و مسئله‌ی ما منحصر به فرد و جدید است؛ در حالیکه با همه تجربه‌های قبلی خودمان را مقایسه نکرده باشیم؟ در حالی همه تجربه‌های قبلی را متوجه نشده باشیم.بنابراین، گزاره‌ی «این مدل‌ها برای ما کار نمی‌کند» از نظر من ناشی از احساس قربانی بودن است. درون این گزاره اعتراف می‌کنیم که خود را مفعول شرایط فعلی می‌دانیم، همه چیز به ما تحمیل شده است، ما هم هیچ اختیار، قوه‌ی فکر و فهم و اندیشه‌ای نداریم. در نتیجه به دنبال یک منجی می‌گردیم که شرایط را برای ما درست کند، دنبال مدلی هستیم که بدون اینکه ما درگیر سختی‌های پردازش منطقی شویم، پاسخ و نسخه‌ی نجات‌بخش را به ما بدهد.غلط بودن این گزاره‌ها :من فکر می‌کنم خودِ گزاره‌ای «این مدل‌ها برای ما کار نمی‌کند» به چند دلیل ایراد داشته و در واقع گزاره‌ی غلطی است. اول اینکه مدل‌ها در این گزاره، مانند نسخه‌ها و دستورات اجرایی نگاه شده است. وقتی می‌گوییم «مدل‌ها برای ما کار نمی‌کنند» یعنی فرض کرده‌ایم که مدل به تنهایی کاری انجام می‌دهد. مثل این است که بگوییم «تئوری موسیقی، صدایی ندارد» خب این بدیهی است که تئوری و فرمول بدون کسی که آنها را اجرا کند، خروجی ندارند. موضوع استفاده از مدل در عمل است. تئوری موسیقی وقتی از درونِ یک آهنگ‌ساز عبور کند، به بیان دیگر وقتی که یک آهنگ‌ساز تئوری موسیقی را به کار گرفته و آهنگی را با آن بسازد، نسخه و نتیجه ایجاد می‌شود.به نظر من مدل‌ها، ابزارهایی برای طبقه‌بندی ذهن و متدولوژی‌هایی برای حل کردن مسئله‌‌اند. نه پاسخ برای مسئله!مثلا در مدل تعالی سازمانی اصلا گفته نمی‌شود که سازمان در مواجه با تورم چه کاری انجام دهد. بلکه می‌گوید سازمان‌های متعالی در مواجهه با ریسک‌ها و تغییرات شدید محیطی، چطور مسئله‌های خود بهتر از بقیه مدیریت کرده‌اند. چطور توانسته‌اند در شرایط ناپایدار اقتصادی، رشد خود را حفظ کنند. چه پارامترهایی را برای حل مسئله کردن در کنار هم قرارداده‌اند، چه مسیری را برای حل کردن مسئله‌ها پیش می‌روند. در مدل تعالی سازمان گفته نشده که «این مدل برای شرایط پایدار و نرمال سیاسی و اقتصادی است» بلکه اتفاقا این مدل از سازمان‌هایی الگو گرفته شده که پیچیده‌ترین شرایط کسب و کار را تجربه کرده و توانسته‌اند شرایط را تاب‌آورده و موفقیت‌های خود را ادامه دهند.از سوی دیگر در تاریخ بشر تجربه‌ها و مسئله‌ها تکرار می‌شوند. مصادیق جدید و نو اند، ولی کلیت تجربه و کلیت مسئله همیشه تکرار می‌شود. مسئله‌ی جنگ، مسئله‌ی تورم، مسئله حکومت دینی، مسئله‌ی سیاست و حکومت ناکارآمد،‌ مسئله‌ی فرهنگ ضعیف درون یک شرکت، مسئله‌ی وجود مدیران روان‌پریش و ناسالم درون یک شرکت، مسئله‌ی دروغ‌گویی و شایعه‌پراکنی افراد و... چیزهایی نیستند که منحصر به زمان و مکان خاصی باشند.واقعا فکر می‌کنیم که در اروپا، درون سازمان‌ها افراد دروغ‌گو و خالی بند وجود ندارد؟! واقعا فکر می‌کنیم مثلا مدیرعامل دیکتاتور یا مدیر ذره‌بینی در شرکت‌های بزرگ و بین‌المللی وجود ندارد؟! واقعا فکر می‌کنیم فریب‌کاری، خرابکاری پیمانکار و تامین کننده در ارسال کالا یا کم‌فروشی و تقلب در کیفیت، در کشورهای دیگر وجود ندارد؟! واقعا فکر می‌کنیم که هیچ شرکت دیگری در جهان به خاطر ریسک جنگ یا تحریم‌های اقتصادی کشورها، دچار بحران تامین مواد اولیه نشده است؟ واقعا فکر می‌کنیم هیچ وقت در تاریخ بشر شرکت‌ها به دلیل رکود و تورم، دچار بحران نقدینگی نشده‌اند؟ یا ....اگر بزرگ‌تر به موضوعات نگاه کنیم، به وضوح خواهیم دید که مسئله‌ها در فرم کلی خود در طول تاریخ در مکان‌ها و زمان‌های مختلف تکرار می‌شوند. انسان‌های کل‌نگر، از مرور این تجربه‌ها، فرم و الگو بیرون کشیده و آنها را در قالب استانداردها، مدل‌ها، چارچوب‌ها و... مدون کرده‌اند. من ادعا میکنم که هیچ، مطلقا هیچ مسئله‌ای در سازمان‌های ما وجود ندارد، که قبلا مشابه آن در سازمان‌های دیگر نبوده و مدل یا ادبیات موضوعی برای آن وجود نداشته باشد. تنها کافیست کادر مسئله را درست بچینیم. کافیست از زاویه درست، روایت درستی از مسئله‌هایمان طرح کنیم.پیشنهاد من :به فهم درآوردن مدل‌ها، یعنی پیدا کردن روحی که در پسِ پشتِ متن آنها است. یعنی عبور کردن از ظواهر سطحی. یعنی هم‌تجربه شدن با کل جریان تجربه‌های گونه‌ی بشر تا قبل از آن مدل نوشته شده. فلسفیدن راهی است که من می‌شناسم و فکر می‌کنم مهم‌ترین راه به فهم درآوردن مدل‌ها است. اگر می‌خواهیم که از صفر مبدا انسانِ هوموساپینس، همه چیز را از اول تجربه نکنیم، باید بتوانیم با جریان قالب گونه‌ی بشر هم تجربه شویم. تجربه‌ی گذشته گونه‌ی بشر را به رسمیت شناخته و آن را به فهم درآوریم. با مرور ادبیات موضوع، در امتداد تجربه‌ی گونه‌ی بشر در زمینه مسئله‌ی خودمان قرار بگیریم. در عین حال مسئولیت شرایط خاص و منحصر به فرد خودمان را به عهده گرفته و با رویکردی هوشمندانه و منطقی، حل مسئله کنیم. ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Fri, 10 Jan 2025 17:26:32 +0330 https://virgool.io/@arsalanhn/%D8%A7%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%82-%D8%A8%D9%86%D8%AF%D9%87-%D9%BE%D8%B1%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D9%88-%D8%A8%D9%86%D8%AF%D9%87-%DA%AF%DB%8C-qjsb1ni7g2rd (در باب خودکامگی سازمانی)پرده اول: یک مدیرعامل و یک سازمان موفق فردی را در نظر بگیرید که از نظر هوش کسب وکار و هوش اجتماعی و ارتباطی، سطح بالایی دارد. این فرد در بازاری مشخص با تکیه بر هوش و شبکه‌ی ارتباطی که توسعه داده می‌تواند کسب وکاری برای خودش ایجاد کند. شکل‌گیری شرکت، درست کردن ساختار و واحد، جذب پرسنل و توسعه سازمان.این فرد ویژگی‌های دیگری هم دارد. به شدت به جزئیات کار خود دقت می‌کند. در همه زوایای کسب و کار خودش دقت زیاد به خرج داده و همه اجزا و جزئیات را با وسواس و دقت زیاد چیدمان می‌کند. در همه تصمیم‌های سازمانش‌ مستقیما نظارت می‌کند. براساس به دنبال ایده‌ها و فرصت‌یابی‌هایی که به موقع در بازار انجام داده، کسب وکارش موفق شده و سازمانش رشد می‌کند. شیرینیِ رشد سازمان، سودهای خوب، سهم بازار قابل توجه، عطشِ موفقیت بیشتر، سود بیشتر، فتح بازارهای بزرگ‌تر را بیشتر می‌کند.پرده‌ی دوم : رفتار و تفکرات مدیرعاملاین رشد روی دیگری هم دارد. نگرانی از شکست، نگرانی از اشتباه، نگرانی از از دست دادن سهم بازار. این نگرانی‌ها به مرور مدل رفتاری وسواس‌گونه‌ی این فرد را تشدید می‌کند. به کوچک‌ترین اشتباه، خطا، انحرافی حساس شده و واکنش‌هاش شدید نشان می‌دهد. حساسیت بیشتر، مدیریت ذره‌بینی را هم تشدید می‌کند. با وجود این که سازمان رشد کرده، پرسنل و ساختار سازمانی آن بزرگ‌تر شده‌اند، ولی در عمل تصمیم‌ها بدون نظر و تایید او گرفته نمی‌شوند. این فرد یک ایده‌آل‌گرا است.از سوی دیگر به دنبال شکار فرصت‌هایی که در بازار داشته، موفقیت‌های قابل توجهی که به دست آورده، شهرتی در بازار دارد. همه اینها کم کم دیدگاهی درون او ایجاد می‌کند که من به آن می‌گویم«توهم خدا گونه» یا «توهم خود خفن‌پنداری»دچار این وهم می‌شود که همه بازار و همه محیط را عین کف دست می‌شناسد. حتی ممکن است فراتر از این هم برود. تصور کند از این پس هر ایده‌ای برای هر محصولی یا خدمتی داشته باشد حتما بازار و مشتریان برای آن سر و دست خواهند شکست. هر وقت او اراده کند، فروش شرکت چند برابر می‌شود؛ هر بازاری که او اراده کند باید فتح شود. به خود این حق و اجازه را می‌دهد که هر نوع تصور، آرزو یا بلند‌پروازی را هدف سازمان کند. با این لحن که :دستور می‌دهم، پس باید بشود.کافیست در این میان مدرک MBA یا DBA هم از یک دانشگاه معتبر گرفته باشد. علاوه بر محیط بیرون و بازار در مورد داخل سازمان هم تصور می‌کند که همه زوایای مدیریت سازمان را در همه بخش‌ها و همه لایه‌ها مسلط بوده و در همه موضوعات سازمان، بهترین و بالاترین نظر و دیدگاه برای اوست. تا اینجای سازمان را با وسواس زیاد با مراقبت‌های خیلی زیاد و دقیق مدیریت و چیدمان کرده؛ به قول خودش تا اینجا خیلی برای سازمان زحمت کشیده، آجر به آجر سازمان را با خون جگر روی هم گذاشته. او فکر می‌کند که سازمانش بهترین الگوی سازمانی و بهترین مدل و تجربه در همه لایه‌ها و بخش‌ها است. همه شرکت‌های دیگر باید از سازمانِ او الگوبرداری کنند. در نتیجه به خود حق می‌دهد که به شدت به محقق شدن جزئیات و ایده‌آل‌های ذهنی خودش حساس شود. روز به روز بیشتر آنها را مراقبت و محافظت می‌کند. علی‌رغم این که سازمانش بزرگ شده و به تبع آن تعداد و تنوع مسئله‌های سازمانی زیاد شده، وسواس و ایده‌آل‌گرایی به او اجازه نمی‌دهد که حتی از کوچک‌ترین مشکلات سازمان هم دور مانده و تصمیم‌، راهکار و حل مسئله را به دیگران واگذار کند.هیچ کس‌ اجازه اشتباه ندارد. اشتباه از نظر او هر چیزی است که از دیدگاه و سلیقه و نظر او دور باشد. هر حرف، واکنش، تحلیل یا نظری که با نظر او زاویه داشته باشد، حتما اشتباه است. باید با آن برخورد کند. وگرنه سازمانش دچار افول و شکست می‌شود. باید جلوی هر نوع انحراف و اشتباهی را بگیرد. چاره‌ای جز این ندارد، وگرنه سازمانش از دست می‌رود. محصول سال‌های زندگی‌اش را از دست می‌دهد.پرده‌ی سوم: نسبت سایر انسان‌ها با سازماندر طول سال‌های موفقیت و رشد سازمان، کارمندان با شوق و اشتیاق در سازمان کار می‌کنند. همه دوست دارند در سازمانی که موفقیت‌های زیاد دارد و در بازار اسم و رسمی دارد، کار کنند. همه دوست دارند به این فرد باهوش قدرتمند نزدیک شده و با او و در کنار او کار کنند. ولی کم کم ایده‌آل‌گرایی، مدیریت ذره بینی، رفتاری کنترل‌گر و سرزنش‌کننده و سرکوب کننده‌ی این مدیرعاملِ موفق، پرسنل سازمان را فیلتر می‌کند.افرادی که ساز مخالف می‌زنند، یعنی افرادی که جور دیگر به موضوعات نگاه می‌کنند، یا اخراج می‌شوند یا استعفا می‌دهند. افرادی که سابقه کار در سازمان‌های مختلف داشته و در حوزه‌ی کاری خود متخصص‌اند، توان مقابله با سلیقه‌ها و نظر‌های ریز و وسواس‌گونه‌ی این مدیرعامل را ندارند. زیرا مدیرعامل محترم ما، در همه حوزه‌های تخصصی خود را صاحب نظر دانسته و اصرار دارد که همه چیز براساس نگاه و دیدگاه او باشد.افرادی که تجربه‌ی کم دارند، به واسطه‌ی همین کم تجربه‌بودن بارها و بارها سرزنش و توبیخ و سرکوب می‌شوند. کم کم از هر نوع هیجان یادگیری، شوق کار کردن و چالش کردن و مسئله حل کردن، تخلیه می‌شوند. چوبه‌ی‌دار و دادگاه نظامی، دعواها، ‌حجمه‌ی کارهای ناگهانی و فشارهای زیاد و بی‌منطق کاری، تبدیل به روتین‌ها و عادت‌های سازمان و پرسنلش می‌شود. همیشه چیزی هست که مشکل دارد و به خاطر آن مقصری در سازمان وجود دارد که باید محکوم و مجازات شود. در نتیجه دغدغه‌ی هم این است که از خود مراقبت کرده و جهت اتهام را به اشکال مختلف از خود منحرف کرده و به سمت دیگران سوق دهند.بعد از چند سال (شاید ۱۰ سال، کمی کمتر یا بیشتر) توده‌ای از افراد در این سازمان باقی مانده‌اند که شیفته‌ی قدرت و هوش بازار این مدیرعامل معروف‌اند؛ می‌خواهند در سایه‌ی این فرد و موفقیت‌ها و سودآوری‌های او باقی‌مانده و سهمی در کل مسیر داشته باشند. او را دوست دارند! افرادی «بله قربان» گو، که هر دستوری از حضرت سلطان بگیرند، با جان و دل برایش تلاش می‌کنند. افرادِ مورد اعتمادِ مدیرعامل که به واسطه‌ی همین اعتماد هر جایی در هر پستی‌ برای هر ماموریتی گماشته می‌شوند. فارغ از این که دانش و تخصص آن کار را دارند یا نه.گروهی دیگرِ باقیمانده در سازمان، افرادی‌اند که آنقدر در بازی سرکوب و سرزنش فرسوده‌ و مستهلک شده‌اند که دیگر به تغییر، رشد، حرکت و جابجایی فکر نمی‌کنند. تسلیم شرایط شده‌اند. حاشیه‌ی امنی از وظایف تکراری و مشخص در سازمان دارند و به انجام روتین آنها در ساعات کاری و گرفتن حقوق آخر ماه دل خوش کرده‌اند. توده‌ای کرخت و بدون احساس که تصمیم نمی‌گیرند، حرف نمی‌زنند، اعتراض نمی‌کنند، واکنش به هیچ چیز ندارند. مسئولیت همه چیز و همه کار و همه تصمیم‌ها را به همان مدیرعامل قدرتمند یا افراد مورد اعتمادش واگذار می‌کنند. تا زمانی هم که او تصمیمی نگرفته و دستوری را ابلاغ نکرده، قدم از قدم بر نمی‌دارند.از نظر من هر دو گروه «بنده‌» هستند. گروه اول بنده‌ی تایید و تشویق و پاداش گرفتن از دستِ مدیرعامل قدرتمند و موفق. گروه دوم بنده‌ی سکون و امنیتِ ناشی از روزمرگی‌های تکراری و آرامش ناشی از بی‌مسئولیتی و بی‌تفاوتی.پرده‌ی چهارم : هم مرگ بر جهان شما نیز بگذرد ... هم رونق زمان شما نیز بگذردبازار و محیط قطعا به روایت و نظر مدیرعامل موفق ما نمی‌چرخد. بازیگران جدید وارد بازار می‌شوند. محرک‌های جدید بازی را در بازار به هم می‌زنند. اتفاقات پیش‌بینی ناپذیر پشت به پشت بر سازمان تحمیل می‌شود. از سوی دیگر سازمان بزرگ شده، سازمان بزرگ مسئله‌ها و مشکلات بزرگ و پیچیده دارد. مسئله‌هایی که نیاز به تخصص دارد، نیاز به تفکر جمعی با زاویه‌ نگاه‌های متفاوت و متنوع دارد. نیاز به حوصله، مطالعه، سعی و خطا و استمرار دارد. مسئله‌هایی که مدیریت کردن آنها قطعا از توان یک نفر خارج است.این در حالی است که در سازمان هیچ تفکر متفاوتی وجود ندارد. هیچ فردِ چالش‌گر و تصمیم‌گیری ندارد. هیچ ژنرالی که توان، اراده و تخصص برای حل مسئله‌های پیچیده داشته‌باشد، در سازمان باقی نمانده‌است. افراد همه عادت دارند بهتری نسخه‌ها و بهترین راه کارها را در قالب دستور از مدیرعامل معروف و باسابقه بگیرند. کسی ادبیات موضوع و دانش تخصصی را نمی‌شناسد. کسی تجربه‌های سایر سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف را به رسمیت نمی‌شناسد. همه فکر می‌کنند که این سازمان با بقیه فرق دارد. اینجا دنیا شکل دیگری است. مدل‌ها، ابزارها، تکنیک‌ها، تجربه‌های دیگر شرکت‌ها، در اینجا کار نمی‌کند.کم کم مدیرعاملِ موفق و قدرتمندِ ما خود را در گردابی از دردسرهای ریز و درشت می‌یابد. تعداد زیادی چشم و گوش که منتظر نظر، واکنش و دستور او هستند. تصمیم‌ها در صف می‌مانند، چون آنقدر زیادند که فرصت پرداختن به همه آنها وجود ندارد. برای سرعت دادن به کارها، دستورات فشرده، همزمان و سطحی می‌شوند. فرصت کافی برای فکر کردن و مطالعه کردن و بررسی کردن وجود ندارد. فرصت کافی برای منطقی بودن نیست. همه چیز باید فورا حل شود. همه دستورها فوری است. همه کارها در اسرع وقت باید انجام شوند. بدون توجه به اینکه کیفیت و عمق آنها چقدر است.مدیرعامل احساس تنهایی می‌کند. به ناچار به دنبال ژنرال می‌گردد. در بازار در سازمان‌های مشابه، افراد متخصص و با سابقه‌ای که بتوانند مسئله حل‌ کنند. ولی این مسیر هم به جواب نمی‌رسد. زیرا این سازمان با بقیه شرکت‌ها فرق دارد. اینجا طبق الگوی فکری بسته و منحصر به فردِ همین مدیرعامل موفق ساخته شده. همه چیز براساس روایت و نظر شخصی یک فرد درست شده است. با الگوها و تکنیک‌ها و مدل‌های رایج در سایر شرکت‌ها سازگار نیست. مدیرعامل هم که در همه چیز ادعای تخصص و نظر دارد. در نتیجه افراد با سابقه در سازمان دوام نمی‌آورند، یا اینکه بعد از تقلا و تلاش‌های زیاد و طاقت‌فرسا احساس سرخوردگی و ناامیدی می‌کنند. هم باید انبوه مسائل پیچیده را حل کنند، هم باید با همین مدیرعامل چالش و جنگ کنند که روال منطقی و چارچوب‌های استاندارد کاری که در ادبیات موضوع می شناسند و بارها تجربه کرده‌اند را به ایشان ثابت کنند.نوآوری، خلاقیت، حل مسئله، کارِ تیمی، همفکری، در سازمان مرده‌است. سال‌هاست که مرده و از بین رفته است. سازمان تقریبا تبدیل به یک مجسمه‌ی تاکسیدرمی شده از همین مدیرعامل موفق و معروف شده‌است.همه می‌دانیم که مجسمه، یک موجود مرده است. موجود مرده هم که حرکت نمی‌کند.پیغام به آقای موفق و معروفوقتی که در طول سال‌های زیاد فرصتی برای دگر اندیشی، به سایر انسان‌ها نداده‌ای،وقتی که انسان‌ها را به مثابه بنده و ابزار نگاه کرده و صرفا سلیقه و نظر خود را به آنها دستور داده‌ای.وقتی هر نوع دگر اندیشی، طغیان و مخالفت را با مجازات و توهین و سرزنش سرکوب کرده‌ای.وقتی همه کار کرده‌ای که سازمانی عینِ خودت با روایت شخصیِ خودت بسازی.این سازمان آیینه‌ی تمام قدِ خود توست. هر ایرادی که دارد، هر خطایی که می‌کند، هر اشتباهی که هرکسی در هر گوشه‌ی سازمان می‌کند، در واقع خودِ تویی که مرتکب آن شده‌ای.خودت خواستی. خودت کردی.پس الان دیگر نمی‌توانی فرد دیگری را سرزنش کنی. هر بار که کسی را بازخواست می‌کنی، کسی را سرزنش و تنبیه می‌کنی، در واقع مقابل آیینه ایستاده‌ای. داری با خودت حرف می‌زنی. هر چه در این سازمان هست و نیست، محصول دست توست. ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Tue, 19 Nov 2024 00:09:59 +0330 https://virgool.io/@arsalanhn/%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D9%84%D8%A7%D9%81-%D9%BE%D8%AA%D8%A7%D9%86%D8%B3%DB%8C%D9%84-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B6%D8%B1%D9%88%D8%B1%DB%8C-enbheiy5av0z بهبود مستمر، خلاقیت و نوآوری، همیشه دغدغده‌ی سازمان‌های پیشرو بوده و هست. رشد، یادگیری و بلوغ همه نشانه‌های حرکت و زنده بودن سازمان‌اند. کلید ماجرا این است که است که هر حرکتی بین دو اختلاف پتانسیل شکل می‌گیرد. در نتیجه سازمان‌ها برای رشد، حرکت و بلوغ باید اختلاف‌پتانسیل‌های خود را درست شناسایی یا تعریف کرده و آنها را حفظ کنند.این اختلاف پتاسنیل‌ها در لایه‌ها و سطوح مختلفی می‌توانند تعریف شوند. مثلا در تبیین برنامه استراتژیک سازمان، ترسیم وضع موجود و در مقابل آن وضع مطلوب، اختلاف پتانسیلی را پیش‌روی سازمان قرار می‌دهد که بعد از تعریف و اجرای برنامه‌های توسعه‌ای و استرتژیک، منجر به حرکت سازمان می‌شود.رقابت هم نوعی اختلاف پتانسیل است. وقتی سازمان رقیبی را پیش روی خود در بازار می‌بینید، همین وجود رقیب منجر به حرکت سازمان برای توسعه محصول و سرویس جدید، جلب و نگه‌داشت مشتریان شده و طیف وسیعی از فعالیت‌های بازاریابی و توسعه را درون سازمان ایجاد می‌کند.لایه دیگر، درون سازمان است. واحدها و نقش‌های مختلف درون سازمان بنا به نوع ماموریت و مسئولیت‌هایی که دارند، می‌توانند سطحی از اختلاف پتانسیل را درون سازمان ایجاد کنند.بسیار شنیده‌ایم و دیده‌ایم که مثلا واحد مالی با واحد خرید نباید در یک تیم باشند؛ چالش همیشگی میان واحد تولید و کنترل کیفیت؛ اختلاف نظر‌های میان واحد مالی و فروش؛ همگی مثال‌هایی از اختلاف پتانسیل درون سازمان‌ها هستند.معمولا در اولین مواجهه، مدیران سازمان‌ها فکر می‌کنند که این چالش‌ها خوب نیستند و باید رفع شوند. برخی با ادغام واحدها و یکی کردن مرکز تصمیم‌گیری، سعی می‌کنند موضوع را رفع کنند.برخی با درست کردن ضوابط گردش کار و ایجاد روندهای سُلب و قانونی، سعی می‌کنند این اختلاف پتانسیل‌ها را لابه‌لای توالی انجام کار حل کنند. روش دیگر ساختار فرد محور در تصمیم‌گیری است که در آن کل موضوع به نظر یک انسان که معمولا فرد قدرتمندِ سازمان است، واگذار می‌شود.همه این روش‌ها ناشی از این باور است که «اختلاف چیز بدی است» یا «تضاد و اختلاف نظر و چالش» خلاف مسیر رشد سازمان است. غافل از اینکه رفع کردن اختلاف و تضادهای درون سازمان، در نهایت منجر به سکون، رخوت و خشکی سازمان می‌شود. سازمانی که درون آن اختلاف،‌ مسئله، چالش و تضاد وجود نداشته باشد، یک سازمان مرده است. بعد از چند سال، این مرده‌گی به همه لایه‌ها و ابعاد سازمان رخنه می‌کند. در همه سطوح می‌توان نشانه‌های این مردگی را مشاهده کرد:سازمان کمتر می‌تواند رضایت مشتریانش را در کالاها و خدمات خود جلب کند. در واقع سازمان نسبت به رضایت یا نارضایتی مشتری و از دست دادن آنها، بی‌حس و بی تفاوت می‌شود.فرایندهای سازمان، روش‌های انجام کار در سازمان، مدت‌های طولانی بدون تغییر باقی می‌مانند. آنقدر که برای همه افراد بی اثر و بی‌اهمیت می‌شوند. افراد اصلا به روش‌ها و قواعدی که در نظام فرایندی وجود دارند، توجه نشان نداده و نقض قوانین سازمان هم خیلی منجر به واکنش جدی در سازمان نمی‌شود.در سطح پرسنل، نوعی رخوت، بی‌تفاوتی، تصمیم نگرفتن، بازی و حاشیه، مشاهده می‌شود.اگر سازمان را یک موجود زنده بدانیم که برای رشد، حرکت و زنده بودن، نیازمند اختلاف پتاسیل است، علاوه بر اختلاف پتانسیل‌های بیرونی،‌ در درون سازمان هم باید اختلاف پتانسیل‌ها تعریف شده و به خوبی بکارگرفته شوند.باور من بر این است که در طراحی و معماری سازمان، باید به صورت هوشمندانه مراکز و نقاط برای اختلاف پتانسیل، تببین شوند. در چارت سازمان و تبیین ماموریت نقش‌های مختلف سازمان باید این اختلاف پتانسیل‌ها را به درستی تعریف کرد. افراد هم باید به درستی دلیل وجودی هر اختلاف و تضاد را درک کرده و به شکل سازنده درون آن کار کنند.به عنوان مثال: در زمینه تحقیق و توسعه، یک اختلاف پتانسیل ضروری برای سازمان، دو نقطه‌ای مالی و بخش توسعه است. مالی از سوی کنترل هزینه‌ها و بودجه و سودآوری سازمان همواره بخش توسعه را یک مرکز هزینه می‌بیند و همواره تلاش در کنترل آن دارد. در سوی دیگر بخش تحقیق و توسعه است که تمایلی به محدود بودن ندارد. همواره در تلاش است به روش‌های جدید، تکنولوژی‌های جدید، نوآوری در محصول،‌در بازار و... بپردازد. هیچ‌گاه دغدغه‌ی هزینه را نداشته و نباید داشته باشد. این دو واحد در حوزه توسعه و نوآوری محصولات و خدمات سازمان، یک اختلاف پتانسیل را شکل می‌دهند. چالش میان این دو بخش اگر به رسمیت شناخته شده و به درستی هدایت شود، منجر به رشد سازمان می‌شود. در غیر این صورت یا آنقدر از نظر تخصیص بودجه و منابع، بخش توسعه محدود نگه‌داشته می‌شود که چیز جدید نمی‌تواند ارائه کند؛ یا بلند‌پروازی‌ها و خلاقت‌های این بخش آنقدر منابع سازمان را مصرف می‌کنند که در روال جاری سازمان اخلال ایجاد می‌شود.چالش درست در هر مقطعی، نقطه‌ی بهینه‌ی مصرف منابع برای توسعه و نوآوری را برای سازمان مشخص می‌کند.مشابه این مثال را تقریبا درون همه قابلیت‌های سازمان می‌توان ارائه کرد. از نظر من هر چه قابلیت مدنظر برای سازمان کلیدی‌تر، مهم‌تر و استراتژیک‌تر باشد، به رسمیت شناختن و درست اجرا کردن اختلاف پتانسیل درون آن مهم‌تر و ضروری‌تر می‌شود.چالش میان تولید و کنترل کیفیت در زمینه کیفیت محصولات، در مقابل سرعت و بهای تمام شدهچالش میان خرید و مالی در زمینه سرعت و کیفیت خرید، در مقابل سودآوری و نقدینگیچالش میان مدیر فروش و مدیر توسعه در زمینه تنوع خواسته‌های مشتریان و به صرفه بودن تغییرات در نرم‌افزارو....سوال اینجا است که اختلاف پتانسیل‌های درون سازمان چطور به خوبی کار می‌کنند:اول، به رسمیت شناختن و پذیرفتن آنها، به عنوان یک ضرورت برای رشد است. هم برای لایه مدیریت و تصمیم‌گیر سازمان و هم در لایه شرح شغل و ماموریت واحدها، این تضادها و اختلاف پتانسیل‌ها باید بصورت واضح و روشن، تبیین شوند. پیدا کردن نقطه‌ی بهینه، باید به عنوان هدف به همه ارکان اختلاف پتانسیل اعلام شود. مثلا واحد مالی و واحد توسعه هر دو باید یک هدف داشته باشند «پیدا کردن نقطه‌ی تعادل بهینه در صرف منابع برای توسعه و تحقیق»دوم، ایجاد بستر برای بروز این اختلاف‌ها است. جلسه‌های ریتیمیک برای تصمیم‌گیری جمعی، بستری عالی برای اختلاف پتانسیل‌ها هستند. جلسه‌هایی مانند کمیسیون معاملات، کمیته‌ی اولویت‌بندی، و... . در این جلسه‌ها همه ذینفعان یک تصمیم حضور داشته و هر کدام از منظر خودشان تصمیم را ارزیابی می‌کنند. اختلاف نظر، پرسش‌های افراد از هم دیگر، نقد‌ها و نظرات مخالف و موافق، همه نشانه‌های ایجاد و زنده بودنِ اختلاف پتانسیل‌است. زمانی که در این جلسه‌ها مسیر گفتگو و بحث به گونه‌ای هدایت شود که در نهایت با لحاظ همه نظر‌ها، تصمیمی مورد توافق همه اتخاذ شود، سازمان نقطه‌ی بهینه‌ی خودش را پیدا کرده است.اگر جلسه‌ها به سمت این روند که یک نفر متکمل وحده بوده و در نهایت همان یک نفر هم تصمیم‌گیرنده باشد، بدون آنکه دیگران را قانع کردن باشد، در نهایت رشد و حرکت در سازمان خواهیم داشت.سوم، فرهنگ سازمانی و شایستگی و مهارت افراد، باید تقویت کننده این موضوعات باشد. اگر فرهنگ سازمان حامی و تقویت کننده‌ای «ارتباط فعال و اثر بخش » باشد و پرسنل و مدیران سازمان شایستگی‌های لازم در زمینه‌های «شنیدن فعال»، «ارتباط سالم و اثربخش» ، «صراحت»، «کل‌نگری»، «روحیه حل مسئله» داشته باشند، جلسه‌های ریتمیکِ تصمیم‌گیری در سازمان به درستی کار کرده و تصمیم‌گیری‌های بیهنه درون آنها انجام می‌شود.در نهایت، اختلاف‌پتانسیل‌های درونی، برای اینکه سازمان همواره زنده بوده و همیشه به حرکت خود برای یادگیری، بهبود مستمر، نوآوری و خلق چیزهای جدید ادامه دهد، باید این اختلاف پتانسیل‌ها را درون خودش نگه‌داشته و از درون چالش‌های آن برای خودش مسئله تعریف کند. همیشه نقطه‌ی تعادل این دو قطب‌ها، نقطه‌ی بهینه‌ی سازمان در آن مقطع و آن تصمیم است. اجرای تصمیم‌گیری‌های بدست آمده در این مسیر، در هر حالتی برای سازمان رشد و بهبود به همراه خواهد داشت. ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Fri, 15 Nov 2024 09:59:32 +0330 https://virgool.io/@arsalanhn/%D8%AA%D8%B6%D8%A7%D8%AF-%D8%A8%D9%86%DB%8C%D8%A7%D8%AF%DB%8C%D9%86%D9%90-%D9%85%D8%B9%D9%86%D8%A7%DB%8C-%D9%81%D8%B1%D8%AF%DB%8C-%D9%88-%D8%A7%D9%87%D8%AF%D8%A7%D9%81-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-yc2wjhwyrwlz در دنیای مدیریت سرمایه‌انسانی در سال‌های اخیر خیلی موضوعِ «معنا در کار» جدی و پررنگ شده است. موضوعی که از نظر من یک تضاد بنیادین در درون خود دارد و پرداختن به آن نیازمند تغییر در زاویه نگاه است. در ادبیات موضوع انواع دیدگاه‌ها و روش‌ها در مورد اینکه چطور می‌توان کاری کرد، افراد در کار معنای شخصی خودشان را بیابند و معنای آنها با معنا و جهت‌گیری شرکت یکی باشد، طرح می‌شود. به نظر من این ناممکن است که معنای فردی یک انسان با معنای کل شرکت یکی شود. در ادامه می‌خواهم این ناممکن را توضیح داده و در نهایت پیشنهاد کنم که از دریچه‌ای دیگر سوال دقیق‌تری را بپرسیم.بخش اولاول از دریچه‌ی نظریه‌ی سیستم‌های پیچیده بنگریم. شرکت‌ها سیستم‌های پیچیده‌ای‌اند که شامل چندین لایه هستند. لایه‌ی کسب و کار بازار در بالا و لایه‌ی انسان‌ها یا پرسنل در سطحی پایین‌تر، اجزای این سیستم را تشکیل می دهند. طبق نظریه سیستم‌های پیچیده، لایه‌های بالاتر بدون وجود لایه‌های پایین وجود ندارد. ولی از سوی دیگر با آنها یکی هم نمی‌شوند. اساسا ویژگی‌ها و صفات و اولویت‌های هر لایه در سیستم‌ها با لایه‌های دیگر تفاوت دارند و هیچ‌گاه یکی نمی‌شوند.در سیستم‌های پیچیده معمولا بقای لایه‌ی بالاتر ارجح‌تر و مهم‌تر از تک تکِ اجزای لایه‌ی پایین‌تر است. مثلا در بدن انسان، بقای کل بدن، یا اولویت‌های کل بدن، مهم‌تر از بقای یک تک سلول در یکی از اندام‌هاست.با این نگاه به نسبت میان معنای فردی و هدف شرکتی می‌پردازیم. افراد در نقش پرسنل در لایه‌ای پایین‌تر از کلیت شرکت قرارداد دارند. در نتیجه جنسِ اهدافِ شرکت از اساس با اهداف و معنای تک تکِ افراد متفاوت است. اینها در ذات خود نمی‌توانند یکی شوند.وقتی می‌گوییم افراد در لایه‌ای پایین‌تر قرارداد دارند، یعنی کلیتِ شرکت بر آنها محیط است. از حیث محیط بودن شرایطی را بر افراد تحمیل می‌کند. افراد با محیط در لایه‌ی بالاتر تعامل می‌کنند. این تعامل در چارچوبِ الزامات و قواعدی است که از لایه‌ی بالاتر تحمیل می‌شود.پس تا اینجا به این نکته رسیدیم که پرسنل سازمان با کلیت سازمان در یک سطح و لایه نیستند. پس هیچ‌گاه نمی‌توان آنها را یکی کرد. نمی‌توان ادعا کرد که معنای فردی با معنای سازمان یا اهداف سازمان یکی می‌شوند.بخش دومکمی روی افراد و انسان‌ها تمرکز کنیم. من برای ادامه بحث افراد را به دو گروه تقسیم کرده و نظر خودم را روی این دسته‌بندی بیان می‌کنم.از حیث اینکه یک انسان چقدر تلاش می‌کند خودآگاه رفتار کند یا ناخودآگاه، چقدر تلاش می‌کند که خودش مسئولیت زندگی را برعهده گرفته، عادت‌های خودش را به چالش کشیده و به قولی فاعلانه زندگی کند، یا غریزی انسان‌ها را به دو گروه کلی می‌توان تقسیم کرد. گروهی که به آنها می‌گویم «فاعلِ شناسا» و گروه دیگری که نامشان را «انسان‌های غریزی» می‌گذارم.من فکر می‌کنم که «در جستجوی معنا بودن» تنها و تنها برای افرادی قابل طرح است که «فاعلِ شناسا» هستند. این گروه‌اند که تلاش می‌کنند در زندگی خودشان مسئولیت موضوعات را برعهده گرفته، دائم پرسش‌گری کنند. با پرداختن به چرایی موضوعات، نقش و سهم خودشان را در آنها پیدا کنند. در نهایت تلاش می‌کنند اثری فراتر از زندگی جسمی و بدن‌مند بر محیط خودشان بگذارند. در ادامه‌ی بحث رابطه‌ی معنای فردی و شرکتی، من تنها در مورد این گروه از انسان‌ها صحبت می‌کنم نه انسان‌های غریزی.یک فاعلِ شناسا، دائما در حال پرسشگری است. در مورد همه چیز، از جمله جبرهایی که از محیط بر اون تحمیل می‌شود، دائم مکث کرده و سوال «چرا » می‌پرسد. در همین مسیر هم در مقابل رویتن‌ها و جریان‌های محیطی طغیان می‌کند. سعی می‌کند براساس نظر و عقیده و باور خودش آنها را تغییر دهد. از همین طریق هم روی محیط خود اثرگذار خواهد بود. اینگونه برای خودش معنای فردی پیدا می‌کند یا به بیان بهتر معنای فردی خودش را می‌سازد.حال وقتی این گروه از انسان‌ها درون یک شرکت باشند، برای پیدا کردن یا ساختن معنای خودشان مکث می‌کنند. در مقابل همه روتین‌ها و روال‌های شرکت سوال «چرا؟» مطرح می‌کنند. در واقع در مقابل آنها طغیان می‌کنند. این کار از فرد انرژی می‌گیرد. زیرا قبل از آنکه هر چیزی، هر دستور را روالی را چشم بسته اجرا کند، مکث کرده و در مورد آن سوال می‌کند.در اولین مواجهه این کارِ او منجر به کُند شدن روال‌های شرکت می‌شود، چون یک نفر وسط این روال‌ها مکث می‌کند و ترمز می‌کشد و دائم سوال می‌پرسد. وقتی در لایه‌ی بالاتر قرار بگیریم، که همان شرکت است، این فرد با این رفتارش دارد مزاحمت ایجاد می‌کند. چون روال‌ها را تکرار نمی کند. همه چیز را زیر سوال می‌برد. مکث می‌کند. در نهایت از نگاه لایه بالاتر این کارِ فرد، که در اصل برای پیدا کردن و ابراز کردن معنای فردی است، از نظر سیستم لایه بالاتر یک تداخل، عدم بهره‌وری و اخلال محسوب می شود. منابع و انرژی سیستم را هدر می‌دهد.پس این طبیعی است که انتظار داشته باشیم، سیستم لایه بالاتر این عاملِ اخلال و عدم بهره‌وری را حذف کند، یا با آن مقابله کند. تا از هدر رفتن منابع خود جلوگیری کند.اینجا همان تناقض و تضاد بنیادینی است که در ابتدا به آن اشاره کردم. فردی که فاعلِ شناسا است در راستای کشف یا ساختن معنای شخصی خودش باید طغیان‌گری کند. باید روتین‌ها را تغییر دهد. ولی این کار برای شرکت هزینه‌بر است. در اولین مواجهه منجر به اخلال در عادت‌های شرکت می‌شود. در نتیجه طبیعی است که سیستمِ کلان‌تر اجازه‌ی این طغیان‌گری را ندهد. پس در واقع اجازه‌ی خلق معنای فردی را نمی‌دهد.از همین روی است که من اعتقاد دارم این گزاره از اساس درون خود تناقض دارد و تلاش در جهت تحقق آن بی‌فایده است:یکی کردن معنای فردی با سازماناینکه سازمانی بخواهد برای افراد خودش معنا بسازد، در واقع انسان بودن آنها را نقض کرده. برای نگاه درست‌تر و بهتر باید مسیر را از جای دیگری آغاز کرد و در جهت دیگری حرکت کرد.بخش سومفرض کنیم در سیستم لایه بالاتر که شرکت باشد، این میزان از آگاهی وجود دارد که آن فردی که لایه پایین‌تر رفتارِ فاعل شناسا را انجام داده و طغیان‌گری می‌کند، رفتار درستی دارد. به بیان دیگر شرکت آنقدر بالغ است که حضور افراد طغیان‌گر را در درون خود پذیرفته و مثبت می‌داند. می‌خواهد این گروه از افراد را پذیرفته و به آنها بها دهد. در یک نگاه بلند مدت، حوصله می‌کند که ابراز معنای فردی در سیستم کمی تداخل ایجاد کند، تا در نهایت امیدوار باشد که به بهبود کل سیستم منجر شود.در نهایت من فکر می‌کنم، مفاهیم و واژه‌ها و دیدگاه به موضوع معنای فردی در درون سازمان‌ها، باید این شکلی چیدمان شود :قبول کنیم که انسان‌ها وقتی در درون سیستم کلان‌تری به نام شرکت قرار می‌گیرند، جبری از شرکت به آنها تحمیل می‌شود. پس نمی‌توانند به طور کامل آزاد باشند. جهان درونی آنها تحت تاثیر شرکت و بقای آن قرار می‌گیرد و در آن اسیر می‌شوند.قبول کنیم که وجود آدم‌هایی که در شرکت بخواهند فاعل شناسا بوده و معنای شخصی خودشان را پیدا کنند و ابراز کنند، برای شرکت کاری غیر عادی و هزینه‌بر است. ولی اگر متعالی به ماجرا نگاه کنیم، این رفتار در نهایت می‌تواند برای کل سیستم مفید باشد.با این دو فرض، نسبت و سوال اصلی برای شرکت این نیست که آدم‌ها در شرکت چقدر معنای خود را پیدا کرده‌اند. دغدغه این نیست که شرکت چه کاری انجام دهد که افراد معنای خودشان را پیدا کنند، یا اینکه چه معنایی را خودش بسازد و در ذهن افراد قرار دهد.بلکه سوال و دغدغه‌ی اصلی باید این باشد که :شرکت چقدر توان، حوصله، گنجایش و تحمل حضورِ فاعل‌های شناسایی که دائم به دنبال طغیان‌اند، را در درون خود دارد؟باید به این موضوع پرداخت که سازمان چه کارهایی را انجام می‌دهد که توان و تحمل خود را برای حضور این افراد زیاد کند؟چه قابلیت‌ها و امکاناتی برای پذیرش آنها دارد؟تا چه میزان از رفتارهای پرسشگرانه و طغیان‌گری آنها را می‌تواند تحمل کند؟ ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Wed, 14 Dec 2022 16:55:01 +0330 https://virgool.io/@arsalanhn/%D9%85%D8%B1%DA%AF-%D8%A7%D9%86%D8%AF%DB%8C%D8%B4%DB%8C-%D9%88-%D8%B3%D8%A8%DA%A9-%D8%B2%D9%86%D8%AF%DA%AF%DB%8C-napasyxb22k4 در صحبت اندیشمندان گفته می‌شود که انسان تنها موجودی است که به مرگ خود می‌اندیشد. از همین باب با حیوانات متفاوت است. در راستای همین مرگ اندیشی انسان رفتارها، واکنش‌ها و عادت‌هایی دارد که در حوزه‌های مختلف علوم و فلسفه در مورد آنها صحبت شده است. کمی عمیق‌تر که می‌شویم، نحوه‌ی نگاه انسان به مرگ در سبکِ زندگی و رفتارهای او اثر می‌گذارد. اینکه مرگ را کجای زندگی خود ببینیم، شیوه‌ی زندگی را تغییر می‌دهد.نگاه اولاولین نگاه به مرگ این است که مرگ جایی در آینده‌ است. مثلا در سن ۹۰ سالگی. به نظرم این نگاه ابتدایی‌ترین و اولین نگاه به مرگ است. ریشه‌ی این نگاه، خطی در نظر گرفتن زمان است. تصورِ اینکه ما در یک مسیر خطی از زمان حرکت می‌کنیم.چند سالی را زنده‌‌ایم و در نهایت در سنی مشخص در پیری می‌میریم. در مسیر خطیِ زمان، مرگ را جلوی خود و در آینده می‌بینیم. جایی که اگر روزی به آن برسیم، زندگی تمام می‌شود. تصور می‌کنیم که مرگ در نقطه‌ای در آینده ایستاده و انتظارمان را می‌کشد تا به او برسیم.معمولا در کودکی تا جوانی حسی نسبت به مرگ در آینده نداریم. هرچه سن ما بیشتر می‌شود، عدد سن خودمان را می‌شماریم. از اینکه مثلا به ۳۰ یا به ۴۰ سال رسیدیم حالمان بد می‌شود. چون به آن نقطه‌ی شوم در آینده یعنی «مرگ» نزدیک‌تر می‌شویم. تلاش می‌کنیم کاری کنیم که دیرتر به آن نقطه برسیم. انگار می‌خواهیم ترمزِ زمان را بکشیم. مثلا سعی می‌کنیم بدنِ خودمان را جوان‌سازی کنیم. نکته اینجاست که وقتی زمان خطی است، گذر عمر و پیر شدن بدنِ ما اساسا در اختیارِ ما نیست. در نتیجه تلاش ما محدود می‌شود به احساسات و فضای ذهنی.در مسیری که خود را در حال نزدیک شدن به مرگ می‌یابیم، به سراغ گذشته می‌رویم. خاطرات خوش گذشته را مرور می‌کنیم و دائم یادِ ایام می‌گوییم. از گذشته یادگاری نگه می‌داریم و دائم آنها را مرور می‌کنیم. نوسالژی‌ها برای ما شیرین و دوست‌داشتنی می‌شوند. دوران جوانی را بهترینِ زمان‌ها می‌دانیم و می‌گوییم «آن زمان‌ها .... یادش به خیر». خلاصه اینکه از ترس و نگرانی نزدیک شدن به مرگ، به گذشته چنگ می‌زنیم. گذشته را به خودمان قلاب می‌کنیم که شاید احساس کنیم سرعت حرکت ما به سمت مرگی که در آینده‌است کُند می‌شود.نگاه دومنوع دیگری از مرگ‌اندیشی، مرگ را در پشت سر قرار می‌دهد. اولین بار که با این دیدگاه آشنا شدم، بسیار برایم جذاب بود. این دیدگاه زندگی را مساوی حرکت و تغییر و مرگ را مساوی سکون می‌داند. از همین روی، تا وقتی که ما در حال حرکت باشیم و تغییر را تجربه کنیم، جلو‌تر از مرگ خواهیم بود. ولی وقتی که ساکن شویم یا دچار عادت و تکرار باشیم مرگ به ما می‌رسد و تمام!انسان‌هایی با این نگاه همواره دنبال تجربه‌های جدید‌اند. تجربه‌کردن، کشف ابعاد جدید از خودشان و از جهان، تغییر دادن و در هم‌شکستن عادت‌ها و روتین‌های زندگی، به آنها حسِ سرزندگی‌ می‌دهد. این همان حس زنده بودن است. در واقع حس سرزندگی نشانه‌ی این است که ما مرگ را خیلی دورتر و عقب‌تر از خودمان می‌بینیم و درک می‌کنیم. وقتی که توان و تمایل ما به هر دلیل برای چالش‌های جدید، تجربه‌های جدید و تغییرات جدید رو به افول می‌گذارد، کم کم حضور مرگ را در نزدیکی خود احساس می‌کنیم. افرادی هستند که تا آخرین زمانِ حیاتِ بدن خودشان، روحیه رشد و حرکت و تغییر را حفظ می‌کنند. از بیرون به این آدم‌ها می‌گوییم: در این سن و سال و پیری عجب دلِ خوشی دارد! چقدر سرزنده است.در واقع تغییر است که به ما حسِ وجود داشتن و زنده بودن می‌دهد. هر چه بیشتر، وسیع‌تر و متنوع‌تر آن را تجربه کنیم، زندگی را بیشتر حس کرده‌ایم. با این نگاه چیزی به نام شکست، اشتباه، غلط .... ارزش و معنا ندارد. خودِ ذاتِ عملِ تجربه کردن است که اهمیت دارد. هر چیز جدید و ناشناخته‌ای برای ما جذاب می‌شود و ارزشمند. در سوی دیگر هر چیز تکراری و آشنا و قدیمی بی‌ارزش و پوچ می‌شود.با اینکه در مواجهه‌ی اول این نگاه برایم جذاب بود، به مرور متوجه شدم که این نگاه هم می‌تواند جنبه‌های غیر جذابی داشته باشد. حالت نامتعادل این نگاه فرمی از فرارِ بی‌انتها از گذشته، به زندگی می‌دهد. از ترس مرگ و برای اینکه همواره از او جلو بزنیم و سریع‌تر حرکت کنیم، حالتی از زور زدن رخ می‌دهد. الگوی افراطی از نتیجه‌گرایی، تعریف اهداف چالشی خیلی زیاد برای آینده، تقلایی فرساینده برای اینکه سرعتمان کم نشود. همیشه و همیشه به چیزی جدید‌تر، به نقطه‌ای بالاتر، به دستاوردی بزرگ‌تر نگاه کنیم و برای آن دوندگی کنیم. از رسیدن به این نقاط و نتایج احساس جلو بودن کنیم. غافل از اینکه بدنِ ما بالاخره روزی فرسوده می‌شود و سرعتِ آن کم می‌شود. به نظرم می‌رسد که وقتی مرگ را پشت سر خود تصور کنیم و ترس از رسیدن مرگ بر ما غلبه کند، این رفتارها بر زندگی ما سایه انداخته و شکل و شمایل آنرا تنظیم می‌کند.نگاه سوم سال‌های پیش اتفاقی در زندگی‌ام، من را متوجه نگاه سومی به مرگ کرد. مرگ را شانه به شانه و کنار خود می‌بینم. پا به پای من در حال حرکت است. لحظه‌ لحظه‌ی زندگی من با مرگ آمیخته شده‌است. به مرور متوجه شدم که این نگاه چه فرمی به زندگی می‌دهد. وقتی مرگ را کنار خود تصور کنیم، هر لحظه‌ی ما تجربه‌ی همزمان زندگی و مرگ می‌شود. گذشته قبلا مرده است. آینده هم هنوز زنده نشده است. تنها همین لحظه است که اهمیت دارد. همین لحظه است که زنده بودن را تجربه می‌کنیم و بلافاصله با عبور کردن، آن را به مرگ می‌سپاریم.با این نگاه نه تجربه‌های گذشته ارزش زیادی دارند، نه دستاوردهای آینده. بلکه مهم‌ترین چیز این است که با همه‌ی وجود بهترین چیزی که الان می‌توانیم باشیم را زندگی کنیم. در هر لحظه همه چیز را در ذهن خود بازتولید می‌کنیم. به همه چیز از نو می‌اندیشیم. تصمیم‌گیری را نه به تکرار‌های گذشته واگذار می‌کنیم، نه به توهم‌ها و تخیلات آینده. در هر لحظه به این فکر می‌کنیم بهترین کاری که الان می‌توانیم انجام دهیم، بهترین تجربه‌ی که الان می‌توانیم داشته باشیم، بهترین زندگی که الان می‌توانیم داشته باشیم، چیست. همان را انجام می‌دهیم. بلافاصله بعد از آن هم همان تجربه را به مرگ می‌سپاریم. از آن عبور می‌کنیم و سراغ بعدی می‌رویم.وقتی مرگ را شانه به شانه‌ی خود ببینیم، با او اُنس می‌گیریم؛ حتی با او یکی می‌شویم. چیزی به نام ترس از مرگ معنا نخواهد داشت. چون او بخشی از ما است نه یک چیزِ غریبه و بیرونی. در این حالت هر لحظه‌ی زنده بودنمان آغشته به زندگی و مرگ توأمان است.فکر می‌کنم مدل نگاه سوم، بسیار سخت و بعید و غریب باشد. نگه‌داشتن این نگاه در زندگی کار سختی است. چون هر لحظه باید حواسمان به همه چیز باشد. هر لحظه باید همه اولویت‌ها، تمایلات، ترجیحات، عادت‌ها و دانسته‌های خود را به چالش بکشیم و از نو بسازیم؛ و این کاری بس دشوار است. نیازمند اراده‌ی پولادین است. نیازمند خودآگاهی و خود هوشیاری است. در مقابل تجربه‌ی آن بی‌نظیر و غیر قابل توصیف است. ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Thu, 08 Dec 2022 20:24:40 +0330 https://virgool.io/@arsalanhn/%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B5%D8%A7%D8%A6%D8%A8-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-zudh6kia3vby همیشه تیم‌های ستادی که دغدغده و ماموریت توسعه سازمان دارند، سرمایه‌انسانی، سیستم و روش، و.....مشکلاتی دارند، گفته میشه مثلا مدیرعامل ما را درک نمی‌کند، به ما بها نمی‌دهد، به ما توجه نمی‌کند!خب به این فکر کنیم که ما در قطاری سواریم که با سرعت در حال حرکت‌ است. فشار اقتصادی ایجاب می‌کند که با حداکثر توان و پر گاز هم حرکت کند. وسط همین حرکت ما تیم‌های توسعه‌ای و ستادی فکر می‌کنیم به ارتقا سیستم‌های مختلف این قطار مثل موتور و ترمز و...دائم به مدیرعامل و لایه ارشد شرکت می‌گوییم، صبوری کن، زمان بگذار، بودجه بگذار، فرصت بگذار برای آنکه این بخش سازمان تغییرات و بهبود‌هایی داشته‌باشد. قول می‌دهیم بعد از آن قطار بهتر حرکت کند.به لایه ارشد که در بخش های فنی و صف‌اند، می‌گوییم کمی گوش کن، کمی با ما بیا، اگر فلان کار را طور دیگر انجام دهیم، بهتر حرکت می‌کنیم. در حالیکه آنها به شدت مشغول انجام کارهای خود‌اند.به نظر می‌رسد که شاه‌بیت داستان همینجاست! اینکه این قطار هیچ وقت نمی‌تواند متوقف سود. به خصوص در زمانه‌ای که شرایط اقتصادی مثل امروزه کشور ما، آشفته حال باشد، حتی نمی‌توان کمی فشار و سرعت حرکت را کم کرد. اگر این قطار توقف کند، همه شرکت شکست خورده، از بین می‌رود. توقف قطار مساوی است با مرگ سازمان.در نتیجه طبیعی است که مدیرعامل و سایر لایه ارشد در بخش‌های اجرایی، اول به بقای کل سیستم فکر کنند و دغدغه‌ی متوقف نشدن را داشته باشند. در این میان دغدغه‌ی ارتقا دادن سیستم‌ها و روش‌ها به انتهای لیست اولویت‌های ذهنی آنها سقوط می‌کند. به همین جهت صحبت‌های تیم‌های توسعه‌ای تبدیل می‌شوند به : مزاحمت، گیر دادن، دخالت کردن، کتابی حرف زدن، کنترل کردن، زیرآب زدن و....درنهایت هر دو طرف فکر می‌کنند که دیگری او را درک نمی‌کند.سختی کار ما همینجاست که باید این قطار را در حین حرکت ارتقا دهیم.تصور می‌کنم سرنخ راهکار این مسئله یک جور درکِ دوطرفه است. اول ما تیم‌های توسعه باید درک بهتری از سختی کار در صف داشته باشیم. باید بتوانیم بخشی از استرس و فشاری که مدیرعامل بر دوش می‌کشد را لمس و درک کنیم. ضرورتِ این همه فشار و حجم کار را برای شرکت متوجه شویم.سمت دیگر لایه ارشد سازمان است که باید این را درک و پذیرش کند، قطاری که هدایت می‌کند نیازمند تعمیرات، ارتقا و بهود است. اگر مدت زمان خیلی زیادی را بدون تنفس و پرفشار کار کند، بدون آنکه خرابی‌‌های آن بهبود یابد، قطعا روزی به بدترین شکل ممکن متوقف می‌شود. در آن زمان هزینه و سختی راه‌اندازی مجدد قطار به مراتب بیشتر و سخت‌تر خواهد بود.احتمالا اگر این درک متقابل ایجاد شود :ما تیم‌های توسعه‌ای از فضای ایده‌آل کتاب‌ها و مقاله‌ها کمی فاصله می‌گیریم، تلاش می‌کنیم روی بهبود‌هایی تمرکز کنیم و راهکارهایی پیشنهاد دهیم که عملی‌تر و در دسترس‌تر باشند. حتی اگر با کتاب‌ها مغایرت هم داشته باشد. به جای نقد کردنِ همه کس و همه چیز، بیشتر تلاش می‌کنیم همدردی کنیم و با حس حال سایر بخش‌ها هم‌تجربه و هم‌‌حس شویم.لایه ارشد از سوی دیگر، تلاش می‌کند در عینِ انجام کار و تحمیل استرس‌ها، از زاویه دیگری به حرف‌های ما گوش دهد. حداقل لحظه‌ای را مکث و درنگ کند. حرف ما را تا انتها گوش کند. به قول به چشم خریدار، به صحبت‌های ما گوش کند. ما را شریک و همدردی ببیند که قصد کمک داریم.در نهایت این چرخه تا بی‌نهایت وجود دارد. فکر می‌کنم تنها راه تعامل کردن است.آیا اصلا راه دیگری وجود دارد؟ ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Thu, 08 Sep 2022 20:27:53 +0430 https://virgool.io/@arsalanhn/%D8%AF%D8%B1-%D9%86%D9%82%D8%AF%D9%90-%D9%85%D8%AD%D8%B1%D9%85%D8%A7%D9%86%DA%AF%DB%8C-d3mnnavkzllf مسئله‌ی تعلق کارکنان به سازمان، موضوعی است که همه جا مورد بحث و توجه است. در میان تحلیل‌ها و نکته‌هایی که در مورد عوامل تقویت کننده و تضعیف کننده‌ی تعلق، مطرح شده است، «اعتماد» بیشترین تکرار و تاکید را دارد. به بیان دیگر اینکه کارکنان بتوانند به سازمان خود اعتماد کنند، عامل اصلی در حفظ تعلق آنها به سازمان، ذکر می‌شود.اعتماد پدیده‌ی درونی است که ناشی از پیش‌بینی پذیری است. مثلا ما به آسانسور اعتماد می‌کنیم، چون پیش‌بینی می‌کنیم که به ما آسیب نمی‌زند، سپس سوار آن می‌شویم. یا ما به پدر خود اعتماد می‌کنیم، چون در ذهنِ خود پیش‌بینی‌هایی در جهت امنیتِ خودمان از رفتار او داریم. اعتمادِ کارکنان به سازمان در شرایطی ایجاد می‌شود که سازمان برای آنها پیش‌بینی‌پذیر باشد.در سازمان‌هایی که ثبات و پایداری دارند، همه چیز در آنها روشن و ثابت و مشخص است، افراد به سازمان راحت‌تر اعتماد می‌کنند. لیکن امروزه شرایط اقتصادی آینده و ثبات سازمان‌ها را با پیچیدگی‌های زیادی مواجه کرده است. صاحبان کسب‌وکار همواره این سوال و دغدغه را دارند که در شرایط جهان ووکا، چطور می‌توانیم ثبات و پایداری داشته باشیم؟ چطور می‌توانیم به پرسنل حس پیش‌بینی‌پذیری بدهیم، در حالی که خودمان از آینده شرکت مطمئن نیستیم!یک پاسخ به این سوال می‌تواند این باشد که، در این شرایط رفتارِ سازمان و مدیران ارشد در مواجهه با اتفاقات باید برای پرسنل پیش‌بینی‌پذیر باشد. منظورم این است که شاید محتوای دقیقِ تصمیم‌ها در آینده از الان قابل تعریف و شفاف‌سازی نباشد، لیکن مدل تفکری سازمان و مدل تصمیم‌گیری و مسیری که طی می‌کند تا واکنش خود را در مقابل محرک‌های محیطی مشخص کند، باید برای کارکنان پیش‌بینی پذیر باشد.به عنوان مثال، در مقابل محرک‌هایی مثل قیمت ارز، برجام، تورم رکود اقتصادی، نمی‌توان از الان برای مثلا ۳ سال آینده برنامه دقیق و روشنی را مدون کرد و برای همه شفاف کرد (پیش بینی پذیری در محتوا) ولی اینکه مدیران ارشد شرکت اگر دلار ناگهان جهش عجیب داشته باشد، چه متدولوژی، یا چه روشی برای تحلیل و بررسی و تصمیم‌گیری را پیش‌خواهند گرفت، می‌تواند برای کارکنان پیش‌بینی‌پذیر باشد (پیش‌بینی‌پذیری در روش)حال این سوال مطرح می‌شود که روش‌ چگونه به کارکنان منتقل می‌شود؟ یا کارکنان چگونه به روشِ کار سازمان اعتماد می‌کنند. از نظر من گفتگوی باز و دو طرفه در سازمان عامل اصلی این امر است. از سوی دیگر امتدادِ سازمان در طول زمان، تاریخ آن روایت‌گر روشِ مدیران است. اگر که این امتداد همراه با روایتِ یک داستان منسجم و یکپارچه باشد، پرسنل با سازمان هم داستان خواهند شد.کارشناسان در این زمینه می‌گویند :سازمانی که گفتگو ندارد، معنا ندارد. سازمانی که گفتگو و روایت ندارد، انسجام ندارد.سازمان باید قصه ساز باشد.از نظر من پیش‌بینی‌پذیری در روش، امری است که در طول زمان رخ می‌دهد. امری است که وابسته به رفتار و عمل است. گفتگوی آزاد درون سازمان کمک می‌کند که افراد دلیل اتفاقات، دلیل تصمیم‌ها و واکنش‌ها را متوجه شوند. از این طریق متوجه روشِ تصمیم می‌شوند.اگر سازمانی بتواند در طول زمان داستانی منسجم از اصالت‌ها و ارزش‌های خود بسازد، داستانی که شامل اتفاقات و واکنش‌ها است و روایت‌هایی که دلایل اتفاقات و واکنش‌ها را روشن و شفاف می‌کنند، این سازمان برای کارکنانش پیش‌بینی‌پذیر می‌شود، نه در محتوا، بلکه در روش. در نتیجه می‌توانند به سازمان اعتماد کنند.حال در موردِ «محرمانگی»از نظر من واژه‌ی محرمانه انسجام و پیوستگی داستانِ سازمان را از بین می‌برد. مثل رمان یا کتاب داستانی که صفحات میانی آن پاره شده، یا حذف شده‌اند. این کتاب دیگر نمی‌تواند یک داستان منسجم و پیوسته را روایت کند. در نتیجه خواننده‌ی آن هم با داستان همراه نخواهد شد.در سازمانی که واژه‌ی «محرمانه» دائم در زبان مدیران ارشد باشد، به واسطه‌ی این واژه، داده‌ها و اطلاعات گردش آزاد و منطقی نخواهند داشت. مدیران دیگر بر خود این مسئولیت را نمی‌بینند که گفتگوی دو طرفه در سازمان داشته و دلایل اتفاقات و واکنش‌ها و تصمیم‌ها را روایت کنند. در نتیجه در این سازمان کارکنان همواره از اتفاقات و تصمیم‌ها و تغییرات سورپریز می‌شوند. هر روز باید منتظر یک پدیده‌ی جدید باشند. همواره باید نگران باشند که مثلا اگر دلار گران شد، واکنش سازمان چه خواهد بود و چه اتفاقی برای آنها رخ خواهد داد. در نتیجه سازمانی که مدیرانِ‌ آن به بهانه‌ی «محرمانه‌گی» از زیر بار مسئولیتِ خود در جهت روایت‌گری و ایجاد گفتگوی دوطرفه، شانه خالی می‌کنند، داستانی گسسته و غیر منسجم خواهد داشت. در این سازمان حرف زدن از اعتمادِ کارکنان، و ایجاد تعلق به واسطه‌ی اعتماد، بی معنا است. ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Thu, 01 Sep 2022 19:26:17 +0430 https://virgool.io/@arsalanhn/%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%85%D8%B1%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-vevok2edglor امروزه خیلی گفته می شود که شرایط محیط جهان، یک جهان ووکا شده، یعنی پیش بینی پذیر نیست، اهداف بلند مدت نمی‌توان ترسیم کرد. در نتیجه استراتژی مرده است. دیگر نباید دنبال استراتژی بود. یا نوشتن استراتژی دیگر فایده‌ای ندارد.من از منظر‌های مختلفی می‌خواهم به موضوع نگاه کنم. مهمترین وجه تمایز این منظرها این است که استراتژی را چه چیزی تعریف می‌کنیم!اگر استراتژی را تقلیل دهیم به تکنیک، یعنی تحلیل محیط بیرون، محیط داخل ، چشم انداز، SWOT و چیزهایی از این دست؛ طبیعی است که تغییرات پارادایم در جهان، منجر به بی‌خاصیت شدن این تکنیک‌های قدیمی می‌شود. این تکنیک‌ها برای دورانی بودند که پارادایم حاکم بر جهان گونه‌ی دیگری بود.بیاید یک تعریف ساده‌ داشته باشیم: استراتژی روش حل مسئله است، حل این مسئله که : سازمان چگونه قرار است موفق شود، چگونه در رقابت در بازار پیروز شود !در چارچوب این تعریف تکنیک‌ها و روش‌های قدیمی، در تلاش بودند این مسئله را در بازه‌ی زمانی بزرگ و طولانی‌تری حل کرده و در نهایت نسخه‌ای ارائه کنند که از جنس محتوا بود. آینده‌ی بلندتری را پیش بینی کن، دقیق و کمّی و قابل اندازه‌گیری مشخص کن که برای موفقیت باید چه کارهایی انجام شود.از این منظر، مخاطب استراتژی هیات مدیره شرکت است. در نهایت هم سند استراتژی، برای آنهاست. همین که مدیرعامل بداند چطور قرار است سازمانش موفق شود، کافی است.بدیهی است که این نگاه امروزه مرده است. امروزه دیگر نمی‌توان آینده‌ی طولانی را پیش‌بینی کرد. لزومی هم ندارد که هر چه پیش‌بینی می‌کنیم محقق شود. در نتیجه نمی‌توان دقیق مشخص کرد که برای موفق شدن چه باید کرد.در چارچوب همان تعریف ساده‌ی بالا، از منظر دیگری می خواهم به استراتژی نگاه کنم. غیر از اینکه استراتژی محتوای مسیر موفقیت را مشخص می‌کند، برای افراد داخل شرکت پاسخی بود به «چرایی» خیلی از کارها و برنامه‌ها و زحمت‌ها. یعنی استراتژی خاستگاه دیگری داشت که «شفاف کردن ذهن کارکنان» بود. که از نظر من این خاستگاه هنوز زنده است و اتفاقات در جهان امروز اصلِ ماموریت و نقش استراتژی در سازمان‌ها همین است. این را بگویم که این خاستگاه دوم برای آن دسته از کارکنان شرکت است که در پی چرایی‌اند. افرادی که دلیلِ موضوعات برایشان مهم است، نه افرادی که مکانیکی کار می‌کنند.همه می‌دانیم به دلایل مختلف، که موضوع بحث من نیست، امروزه تعداد این افرادِ پُرسنده در سازمان‌ها زیاد شده است. افرادی که تا جوابی برای چرایی نداشته باشند، همه انرژی خود را برای کارها نمی‌گذارند. در نتیجه یکی از دلایلی که می‌گویم این خاستگاه دوم برای استراتژی امروز مهم‌تر است، همین است که مخاطبان یا مشتریان آن در داخل سازمان بیشتر شده‌اند و افرادی متنوع‌تر که در سطوح و واحدهای مختلف شرکت به دنبال پاسخی برای چرایی کارهای خوداند.از منظر دیگر به فرمت و محتوای استراتژی نگاه کنیم. در مدل‌های قدیمی گفته می‌شد که چشم انداز باید کمّی باشد، دقیق باشد و... این باورها منجر می‌شد که محتوای استراتژی را فیکس، ساکن و ثابت کنیم. به بیان دیگر با نگاه نتیجه‌گرا آن را تدوین و تبیین کنیم.لیکن امروزه می‌دانیم، به دلیل همان شرایطی که در مورد جهان ووکا برقرار است، نمی‌توان همه چیز را ساکن و ثابت در نظر گرفت. پس محتوای استراتژی هم نمی‌تواند به شدت گذشته کمّی، دقیق و شفاف باشد. من فکر می‌کنم امروزه چشم‌انداز و استراتژیِ خوب برای سازمان‌ها، بیشتر جهتِ حرکت یا مدل حرکت شرکت را باید روشن کند نه نتیجه‌ی نهایی و مقصد نهایی.نمونه‌ی این تغییر را در سندهای چشم‌انداز و استراتژی بسیاری از شرکت‌های بزرگ و پیشروی جهان می‌بینیم. همه‌ی آن‌ها یک جهت را برای خود مشخص کرده‌اند، نه یک مقصد را. در نتیجه همه براساس الگوی فکری «فرایندگرایی» تدوین شده‌اند نه نتیجه‌گرایی.در نهایت، از نظر من خاستگاه اولِ استراتژی امروزه مرده است. لیکن کل مفهومِ استراتژی نمرده و از ضرورت آن کاسته نشده‌است. در جهان ووکا، استراتژی باید جهتِ حرکت و مدل حرکت سازمان را مشخص کند. علاوه برآن باید پاسخ‌های شفاف و دقیق به کارکنان شرکت بدهد که چرایی کارهای خود رو تلاش‌های خود را متوجه شوند. استراتژی امروزه باید داستانِ شفافی از زندگی سازمان را روایت کند. البته نه دقیقا همه‌ی داستان با همه دیالوگ‌ها و جزئیات، بلکه جریان اصلی داستان را تبیین ‌کند. متنِ داستان باید توسط خودِ پرسنل در مسیر اجرا و تصمیم‌هایی که می‌گیرند، نوشته ‌شود.اگر این ماموریت را برای اسناد استراتژی و چشم‌انداز در نظر بگیریم، اولویت‌ها در مسیر تدوین آنها تغییر می‌کند. دیگر تحلیل‌های آماری پیچیده، پیش‌بینی‌های پیچیده از آینده، کمتر اهمیت دارند. کمّی کردن اهداف، قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها دیگر اهمیت ندارند.متنِ سند و مدل نگارش آن مهم می‌شود. تک به تک واژه‌هایی که در متن نوشته می‌شوند، مدل چیدمان آنها در داخل سند اهمیت می‌‌یابند. اینکه یک روایتِ پیوسته و منسجم از جهت‌گیری شرکت در این اسناد وجود داشته باشد، اهمیت می‌یابد. چرا ؟ برای اینکه این سند برای خوانده شدن توسط عموم کارکنان شرکت نوشته می‌شود. این سند قرار است کاری کند که افراد در درون آن غرق شده، با جهتی که شرکت برای خودش ترسیم کرده، خود را هم مسیر و هم‌ذهن کنند. این سند می‌‌تواند مبنا و سرنخی برای پیدا کردن معنا در کار باشد. مشتریِ این سند کارکنان شرکت‌اند. نه سهامداران.کارکرد این سند ایجاد انسجام و همسویی در میان افراد مختلفی است که در شرکت کار می‌کنند. در نتیجه استراتژی در این نقش، نمرده است، بلکه تولدی دوباره در نقش و کارکردی جدید دارد. ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Fri, 26 Aug 2022 14:35:13 +0430 https://virgool.io/@arsalanhn/%D9%85%D8%B3%D8%A6%D9%88%D9%84%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D9%82%D8%A7%D8%A8%D9%84-%D8%B1%D8%B4%D8%AF%D9%90-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-szmnqh1p2ao6 چند روز پیش در یک دوره آموزشی یکی از همکاران سوالی مطرح کرد، مبنی بر اینکه اگر کارمندی داشته باشیم که به واسطه رشدی که دارد به او ارتقا دادیم، باز هم ادعای رشد دارد و می‌خواهد رشد کند، سازمان‌ هم دیگر جایی برای رشد او ندارد چه کنیم؟خیلی این سوال فکر من را مشغول کرد. اول اینکه به نظرم شرایط مسئله کامل نیست. یعنی پارامتر‌ها و عوامل دیگری در این مسئله دخیل‌اند که برای پاسخ به سوال باید در مورد آن‌ها صحبت کرد. در این متن براساس این عوامل پاسخ خودم را ارائه می‌کنم.اولین موضوع سازمان است. این عبارت که «سازمان جایی برای رشد او ندارد» نیاز به تفصیل دارد.سناریوی اول این است که سازمان واقعا موضوعی برای حل کردن، چالشی برای پذیرفتن، صورت‌ مسئله‌ی جدیدی برای حل کردن ندارد. همه این‌ها یعنی اینکه سازمان هیچ رشد و تغییر و حرکتی را تجربه نمی‌کند. در این حالت می‌گویم که این سازمان یک «جسد مرده» است. یا شبیه یک مرداب است که آب مدت‌ زیادی در آن راکد مانده و لجن گرفته است. از میزان رکود، به وضعیت تعفن و کپک‌زدگی رسیده است.در این حالت به عنوان یک مدیر اولین کاری که می‌کنم تمام انسان‌های تیم خودم را هدایت می‌کنم که از این سازمان خارج شوند. تمام تلاشم را می‌کنم که شرکت مناسبی که بستر رشد و حرکت و یادگیری را برای آنها فراهم می‌کند برایشان پیدا کنم تا به آنجا بروند. در نهایت خودم از سازمان خارج می‌شوم.سناریوی دیگر این است که سازمان راکد نیست. سازمان در حال حرکت و تغییر است. همواره تلاش می‌کند قله‌های جدید فتح کند، پروژه‌های جدید اجرا کند، محصولات جدید به بازار دهد، مشتریان جدید داشته باشد. اگر در این شرایط هنوز من فکر می‌کنم که فضایی برای رشد افراد تیم من وجود ندارد، حتما مشکل از من است.اگر من در نقش مدیر در یک سازمانی که در حال رشد و تغییر است، ایده‌ای برای تعریف مسئله‌های جدید، چالش‌های جدید و پروژه‌های بهبود داخل تیم خودم ندارم، من مدیر مناسبی نیستم. در بهترین حالت یک کارشناس خبره‌ام که به یک کار خاص تسلط دارم. شاید هم من برای شرایط الان این شرکت و این تیم دیگر عمرم به سر آمده. خودم به رکود و سکون رسیده‌ام.در نتیجه آنچه مسلم است، شرکت باید در مورد من در این نقش تصمیم جدی بگیرد. من صلاحیت حضور در این نقش را ندارم. حتما باید صندلی را به فرد دیگر واگذار کنم که او برای مسیر رشد تیم در این شرکت مسئله‌های جدید تعریف کند که به واسطه‌ی چالش حل کردن آنها، افراد درون تیم احساس رشد و یادگیری کنند. یا اینکه باید این صندلی را به فرد تازه‌ نفس‌تری در تیم خودم بدهم که ایده‌های جدید برای تعریف چالش در درون تیم داشته باشد.شخصا اعتقاد دارم، در هر سازمانی که در مسیر رشد و موفقیت تلاش می‌کند، تا بی‌نهایت ایده برای تجربه‌های جدید، کارهای جدید،‌ نوآوری‌های جدید ، بکارگیری مدل‌های جدید ...... وجود دارد. ایده برای بهبود کارهای تکراری است. ایده‌هایی که به واسطه‌ی آنها می‌توان افراد تیم را با چالش مواجه کرد. چالشی که برای حل آن مجبور شود مطالعه کند، الگوبرداری کند، جستجو کند، ایده پردازی کند، ایده‌ی خود را به آزمونِ عمل محک بزند. در نهایت یاد گیری برایش رخ داده و احساس کند که چیزی به اون اضافه شده و جهانِ تجربه‌های اندوخته‌ی او بزرگ‌تر شده است. همه‌ی اینها ممکن نیست، یا جلوی چشم منِ مدیر نخواهد بود، مگر وقتی که من خودم اهل یادگیری و رشد باشم. خودم اهل پذیرفتن چالش‌های جدید باشم. خود اولین کسی باشم که روتین‌ها و کارهای تکراری را زیر سوال می‌برد تا چالش جدید برای خودش درست کند.سناریوی دیگر این است که من در نقش مدیر ایده‌های متعددی برای کار دارم. یا اینکه خود آن فردِ هم‌تیمی من ایده‌های بزرگی برای تعریف چالش و کارهای جدید و تجربه‌های جدید دارد. ولی بستر آنها در شرکت فراهم نیست. مثلا سطح بلوغ شرکت در سطحی نیست که این قبیل کارها را بتوان اجرا کرد، یا فضای صنعت محدودیت‌هایی را ایجاد می‌کند یا بهانه‌هایی از این دست. در این شرایط من تصور می‌کنم که این سازمان دیگر برای آن فرد، کوچک شده. اگر فردی در درون تیم من به این سطح از رشد رسیده که ایده‌های بزرگ در سر دارد، از نظر من هم پتانسیل و توانایی محقق کردن آنها را هم دارد، ولی بستر و شرایط شرکت برای آنها فراهم نیست، آن فرد را به خروج از شرکت تشویق می‌کنم.به عنوان یک انسان که نیاز به رشد و یادگیری دارد، نیاز به تجربه‌های جدید و بزرگ‌تر دارد، با همه وجود و با افتخار تلاش می‌کنم فردی که تا این حد در تیم من رشد کرده را کمک کنم، بستر و زمین بازی بزرگ‌تری را پیدا کند، که بتواند در آن تجربه‌های بزرگ‌تر و جدید‌تر داشته باشد.می‌دانم که اولین واکنش از سمت شرکتی که در آن کار می‌کنم، نکوهش و نقد این تصمیم است. همه می‌گویند: چطور حاضری که به شرکت آسیب بزنی، نیروی خوب و با استعداد را به بیرون شرکت هدایت کنی. پاسخم برای این نقد این است : به این دلیل که این فرد، یک «انسان» است. برده‌ی سازمان نیست. یا ماشین‌آلات و چرخ‌دنده‌ی سازمان نیست. اون حق دارد و باید رشد کند، تجربه‌های جدید و بزرگ‌تر و پیچیده‌تر کسب کند. اگر در این سازمان نمی‌تواند، حتما باید در جای دیگر آنها را به دست آورد.اگر هم خروج این آدم از تیم من منجر به آسیب به شرکت می‌شود، یعنی من در نقش مدیر کار و وظیفه‌ی خودم را بلد نیستم و درست انجام نمی‌دهم. من نتوانستم و نمی‌توانم کاری کنم که کارکرد‌های و فعالیت‌های تیم ساختارمند و نظام مند شود، دانش کاری تیم من در تیم رسوب کند تا مستقل از آدم‌ها کارهای روتین تیم طبق روال انجام شوند. در نتیجه جای من روی صندلی مدیریت نیست. ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Tue, 23 Aug 2022 22:15:35 +0430 https://virgool.io/@arsalanhn/%DA%86%D9%87-%D8%B6%D8%B1%D9%88%D8%B1%D8%AA%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%AF-%DA%A9%D9%87-%D8%AA%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%AE-%D9%85%D9%88%D8%B3%DB%8C%D9%82%DB%8C-%D8%A8%D8%AF%D8%A7%D9%86%DB%8C%D9%85-c4uainl5ea3x اخیرا در مسیر مطالعه و شناخت تاریخ موسیقی غرب، قرار گرفتم. در گفتگویی با یکی از دوستان، این سوال مطرح شد که : چرا باید تاریخ موسیقی را مرور کنیم؟ چه ضرورتی دارد که مثلا دوران باروک را در موسیقی کلاسیک بشناسیم و زمان و انرژی برای آن صرف کنیم؟از نظر من برای پاسخ به این سوال باید چند مرحله را طی کنیم که در ادامه به ترتیب توضیح می‌دهم.بخش اول :بیاییم این سوال را کمی تغییر دهیم و یک مسئله مشابه داشته باشیم، ولی در فضای ملموس‌تر.ما در فضای جامعه با آدم‌های زیادی مواجه می‌شویم، ممکن است در مواجهه با هر آدمی این سوال برای ما پیش بیاید که : آیا من باید گذشته‌ی این آدم را بشناسم؟ یا بدانم؟در پاسخ به کسی که این سوال را مطرح می‌کند، من می‌گویم، اولین باید به سوال جواب داد که : دقیقا قصدی از که از ارتباط با این آدم‌ داری چیست؟اگر صرفا قرار است در یک مهمانی با او خوشگذارنی کنی، خب حتی لازم نیست اسم و سن او را خیلی دقیق و کامل بدانی.اگر می‌خواهی با او کار کنی، منطقی است که سابقه کاری او را بدانی. یعنی آن بخش از گذشته‌اش که مربوط به موضوع کارش می‌شود را بشناسی.اگر می خواهی با او رابطه همسری داشته باشی، باید گذشته‌اش را در حوزه خانواده، زندگی، کار و نگاهش به زندگی را درک کنی.اگر می‌خواهی اندیشه‌ی آن آدم را بدانی، با هدف اینکه درک کنی که در فلان کتابی که نوشته چرا فلان نظر را نوشته و منظورش چی بوده؟ باید سیر تحول اندیشه‌ی آن آدم را در بستری که زندگی می‌کرده و تجربه کرده، مطالعه کنی. همه را به هم بچسبانی، تا بلکه بتوانی درک کنی که طرف چگونه به جهان نگاه می‌کرده. (در این بند فرض بر این هست که آدم مذکور در دسترس نیست که مستقیم از خودش بپرسیم. )و انواع مثال‌های دیگر ..... تا اینجا رسیدیم به این نکته که در پاسخ به سوال «آیا من گذشته‌ی فلان آدم را باید بدانم؟» باید در گام اول فهمید که قصد ما از مواجهه با او چیست.در انتهای بخش اول یک جمله تکمیلی دیگر هم دارم:هر چه قدر که من قصدم برای شناخت یک آدم، برای زمان طولانی‌تر و ارتباط عمیق‌تر باشد، یعنی مثلا برای بازه‌ی زمانی طولانی‌تری می‌خواهم با او ارتباط داشته باشم و مواجه باشم، باید در مقابل عمق بیشتری از گذشته‌ی او را درک کنم. ( شبیه به یک ترازو که هر دو کفه باید در تعادل باشند.)به بیان دیگر: هر چه قصد من از ارتباط با یک آدم، جدی‌تر، پیچیده‌تر، سنگین‌تر و برای آینده‌ی بلند مدت‌تر باشد، حجم بیشتری از گذشته‌اش را با پیچیدگی بیشتر باید بشناسم و درک کنم.بخش دوم:کمی مرور کنیم که گذشته چه ارتباطی به شناخت دارد؟اول اینکه هر موجود زنده‌ای، هر چه که هست، از انباشت تجربه‌های گذشته‌اش هست.کاراکتر ما انسان‌ها، انباشت سیل عظیم تجربه‌های گذشته‌ی ما است. که در کنار هم یک سری الگوریتم و ساختار درست کردن و منجر می‌شوند که ما در فلان شرایط یک واکنش مشخص داشته باشیم.حال اگر من یک موجود زنده، به شکل دقیق‌تر یه موجودی که مفاهیم «رشد و تکامل و بلوغ» را برایش قایل هستم، می خواهم بشناسم؛ باید بفهمم که ساختارهای درونی‌اش چیست. موضوعات در درون او چگونه به هم مرتبط می‌شوند و معنا پیدا می‌کنند. برای رسیدن به این درک هم باید سیر تجربیات گذشته‌ی او را بفهمم تا متوجه نحوه‌ی شکل‌گیری آن ساختارهای درونی بشوم.اینکه چه میزان از جزئیات را لازم دارم بدانم، یا بررسی کنم، به موضوع بخش بالا مرتبط می‌شود که: قصدِ من چیست!پس موضوع این بخش این است که گذشته در واقع تنها رفرنسِ و مرجع شناخت است، برای موجود زنده‌ای که در حال رشد و تکامل و تجربه است. شناختی که با آن بخواهیم به پیش‌بینی برسیم.به بیان دیگر :گذشته و مرور گذشته، نگاه کردن به سیر تغییرات یک چیز یا یک آدم یا یک موجود، به ما این امکان را می‌دهد که از آن بیرون بیایم و به آن ناظر شویم. در این ناظر شدن می‌توانیم یک تصویر یکپارچه و منسجم از آن داشته باشیم. پس مرور گذشته در واقع ما را به سطح ناظر می‌رساند. ناظری که در نهایت قادر به پیش‌بینی و تحلیل خواهد بود و به سطح کنش‌گری و فاعلیت می‌رسد.(این بخش را خیلی فشرده گفتم. از دریچه فلسفه و علوم شناختی و کوانتوم و..... می‌دانم که این مباحث خیلی گسترده‌اند و آنقدر ساده و دم دستی نیستند. ولی صرفا اشاره‌ای کردم و از آن‌ها وام گرفتم. )بخش سوم :نگاه دوباره به سوال اصلی داشته باشیم: موضوع در مورد یک برهه تاریخی از یکی از مفاهیم انسانی «موسیقی» در مسیر گونه‌ی بشر است.در این بخش می خوام زاویه نگاه دیگری را هم به بحث اضافه کنم، تا در نهایت به پاسخ سوال اصلی برسیم.گونه‌ی بشر، یکی از گونه‌های موجودات زنده است که در مسیر تکامل، حیات داشته و دارد و در طول چندین هزار سال تکامل پیدا کرده‌است. کل گونه‌ی بشر را هم می‌توان یک موجود زنده در نظر گرفت که از بدو تولدش در حال رشد است؛ تجربه‌ می‌کند؛ چیزهایی را امتحان می‌کند، در مورد آنها اندیشه‌ورزی می‌کند و در نهایت یاد می‌گیرد.آن چیزی که ما امروز می‌گوییم پیشرفت، تمدن، رشد تکنولوژی و..... همین انباشت تجربه‌ها در کل گونه‌ی بشر است. نسل به نسل چیزهایی تجربه شده، درک شده، امتحان شده، به نسل بعدی منتقل شده و نسل بعدی تجربه‌ی نسل‌های قبلی را ادامه داده تا به این شکل رشد و بلوغ رخ داده است.پس اگر ما می‌خوایم یک مفهوم، که اساسا انسانی است را درک کنیم، باید تلاش کنیم که سیر تحول و تغییرات آن را بررسی کنیم.در مورد موسیقی:موسیقی یک مفهوم سابجکتیو و بشری است. در طول هزاران سال، گونه‌ی بشر این مفهوم را تجربه کرده، با آن در تعامل بوده، سعی و خطا کرده، اندیشه‌ورزی کرده و مبتنی بر همین مسیر هم رشد و تکامل و بلوغ در موسیقی رخ داده است.حال اگر ما جهان را هولوگرافیک در نظر بگیریم، رابطه‌ی یک انسان را با کل گونه‌ی بشر، می‌توان هولوگرافیک در نظر گرفت.یعنی اینکه سیر اندیشه‌ی کل گونه‌ی بشر مسیری را طی کرده و تا الان پیش رفته است. هر انسانی که امروز به دنیا می‌آید، سیر بلوغ اندیشه و فکرش، از کلیات آن مسیری که کل گونه طی کرده، تبعیت می‌کند.پس اگر من می‌خواهم اندیشه‌ی بشر در مورد یک موضوع را درک کنم، باید ببینم که در طول تاریخ، در کل گونه چطور آن پدیده یا موضوع رشد کرده و تکامل پیدا کرده است. در این صورت احتمالا می‌توانم مکانیسم‌های درون آن را متوجه شوم. بعد از آن احتمالا می‌توانم مرزهایش را درک کنم و شاید بتوانم در گسترش مرزهاش سهمی داشته باشم.مثل اینکه یک نفر اگر می‌خواهد دکتری فیزیک بگیرد ( دکتری یعنی کسی که می‌تواند به آن علم چیزی را اضافه کند) باید سیر گذشته‌ی علم فیزیک را مطالعه و درک کند. این امکان‌پذیر نیست که مستقیم سراغ مثلا موضوع کوانتوم رفته و صرفا کتاب‌های این حوزه را بخواند. بعد ادعا کند که: من از این به بعد را ادامه خواهم داد! بلکه باید حتما فیزیک نیوتنی را هم درک کرده باشد. سپس متوجه شود که فیزیکی نیوتنی چه کاستی‌هایی داشت که در نهایت فیزیک کوانتومی مطرح شد و چه دریچه‌هایی برای بشر باز شد و....... . خلاصه آنکه سیر تحول اندیشه بشر در مورد فیزیک را باید بشناسد.در نهایت در این بخش می‌خواهم این را بگویم که اگر من به عنوان یک انسان، قصد دارم درک درستی از یکی از مفاهیم ذهنی و انسانی داشته و آن را بشناسم، باید تلاش کنم سیر تغییرات و تحول تجربه‌ و ادراک گونه‌ی بشر را در مورد آن موضع بررس کنم. ساز وکارها و الگوی‌های درونی‌اش که در طول صدها سال شکل گرفته و چکش خورده را درک کنم. باید تاریخ آن را در مسیر تاریخ بشر مرور کنم.جمع‌بندی :سوال این بود که : چرا باید تاریخ موسیقی را مطالعه کرد؟با در نظر گرفتن همه بخش‌های قبلی، گام اول این است که به این سوال جواب دهیم: اصلا با موسیقی چه کار داری؟ می‌خواهی با آن چه کار کنی، از مواجهه با موسیقی دنبال چه هستی؟اگر می‌خواهی در پارتی‌ها و جشن‌ها چیزی باشه که حال بده و با آن برقصی و حال کنی، یا اینکه وقتی افسرده‌ای، گوش بدی یا صرفا موضوع سرگرم شدن است .... ؛ قطعا نیازی به مطالعه‌ی تاریخ موسیقی، آن هم موسیقی غرب نداری.اگر می‌خواهی نگاه کمّی به موسیقی داشته باشی. یعنی بتوانی وقتی به یک موسیقی گوش می‌دهی، آن را تجزیه کنی، فرم، محتوا، رنگ و.... بقیه اجزای آن را از هم تشخیص بدهی، باید آن اجزا و سیر تحول آنها را از هم بشناسی. در نتیجه نیاز داری که تاریخ تحول موسیقی را هم بدانی.اگر می‌خواهی سیر اندیشه یک نوازنده را درک کنی و بفهمی که مثلا بتهوون در زمانی که سمفونی ۹ را می‌نوشت، دقیقا قصد انتقال چه پیغامی را داشت و هدفش چه بود. ساختار‌هایی که درون این سمفونی استفاده کرده را چرا استفاده کرده و سعی کنی که جهان درون بتهوون را درک کنی؛ نه تنها تاریخ موسیقی غرب را باید بدانی، بلکه تاریخ اروپا را هم باید مطالعه کنی، زندگی‌نامه بتهوون را هم مطالعه کرده و سیر تجربه‌هایش از کودکی تا زمان مرگ را هم بررسی کنی. حتی از شبکه ارتباطاتی که در آن زمان با آدم‌های دیگر داشته و کتاب‌هایی که می‌خونده و.... هم اطلاع داشته باشی.حالا گزینه‌ها و سناریوهای بالا را می‌توان بسط و گسترش داد. به تعداد آدم‌ها سناریو برای قصدمندی برای مواجهه با موسیقی می‌توان تعریف کرد. در نتیجه درجه و میزان ضرورتِ مطالعه تاریخ موسیقی برای آدم‌های مختلف متفاوت است.در نهایت نکته اصلی این است که اگر فردی قصد دارد درک بهتری از موسیقی داشته باشد و مثلا تفاوت سمفونی‌های هایدن را با باخ و بتهوون متوجه شود، یا موسیقی را عینی و کمّی گوش دهد، حتما و قطعا باید تاریخ موسیقی و سیر تحول تجربه و اندیشه‌ی گونه‌ی بشر را در مواجهه با این پدیده و موضوع مطالعه کرده و در نظر بگیرد. ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Tue, 10 May 2022 22:44:43 +0430 https://virgool.io/@arsalanhn/%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%85%D9%86%D8%AF%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%A8%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%DB%8C%D8%A7-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86-yssxrfcblkhm در جایگاه یک مدیر ...اگر آدم‌ها را به جای آنکه ابزار و وسیله‌ای برای تحقق اهداف در نظر بگیریم و در صدد کنترل آنها برای انجام دستورات و برنامه‌ها باشیم، انسان‌هایی در نظر بگیریم که جهان درونی منحصر به فردی دارند که شایسته‌ی کشف کردن و شکوفایی است، این فرصت را به خودمان داده‌ایم که آنها ما را شگفت‌زده کنند.با آدم‌ها و کارمندان از دو دیدگاه می‌توان برخورد کرد.اول ابزار و وسیله‌ و نیروهایی که برای رسیدن به هدف‌های کلان و بزرگ باید مدیریت شوند، برنامه‌ها و دستورات را اجرا کنند و خلاصه اینکه در چارچوب مدنظر ما حرکت کنند. در این دیدگاه همیشه گرفتار آنیم که چطور اذهان متمایز و واگرای افراد را همسو کنیم و همراه. چطور انگیزه دهیم و افراد را متعلق کنیم به آنچه خود صلاح می‌دانیم و در نظر داریم.دیدگاه دوم، به رسمیت شناختن وجود منحصر به فرد و ارزشمندِ تک تک افراد است. اینکه هر فردی به واسطه مسیر زندگی و تجربه‌ی زیسته‌ی منحصر به فردی که دارد، موجودی خاص است. هر انسانی در هر مقام و کسوتی که باشد، جهان ذهنی و جهان درونی دارد متمایزی دارد که شایسته‌ی کشف است. شایسته‌ی‌ آنست که ما، در جایگاه مدیر، اون را کشف کنیم، جهان درونی او را کشف کنیم. فضایی را ایجاد کنیم که او صرفا به واسطه‌ی وجود ارزشمندی که دارد، جهانِ خود را ابراز کند، آن را به عینیت تبدیل کند.با این کار این فرصت و سعادت را برای خودمان ایجاد می‌کنیم که : دیگر انسان‌ها، کسانی که کارمندان ما هستند، ما را شگفت‌زده کنند. ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Wed, 05 Jan 2022 22:03:02 +0330 https://virgool.io/@arsalanhn/%D8%B4%D8%B1%D9%84%D9%88%DA%A9-%D8%B1%D9%88%D8%A7%DB%8C%D8%AA%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%A7%D9%88%D8%B6%D8%A7%D8%B9-%D8%A7%D9%85%D8%B1%D9%88%D8%B2%D9%87-%DB%8C-%D9%85%D8%A7-up7iwi2xdvfq شرلوک ... فیلمی که بر پایه آدم ها، و دیالوگ‌ها استواره .اصلا قرار نیست که درگیر صحنه و هیجان بصری بشینکته این فیلم اینه که اینقدر با سرعت زیاد نکته ها رو ارائه میده، اینقدر سریع بمباران اطلاعاتی میکنه، که دیگه مجالی برای نفس کشیدن هم برای بیننده نمی‌ذاره .شرلوک، شخصیتی که به دلیل هوش بالا و سرعت بسیار زیاد فکرش، قادر به حل معماهای پیچیده بوده،نکته اینکه که فیلم هم با سرعت ذهن این آدم تنظیم شده، به همون سرعت موضوعات، میان و میرن، اطلاعات و شواهد مشخص میشن، گزارش می‌شن، تحلیل و آشکار میشن.به نظر میرسه که در این شرایط دیگه، نباید ما بیننده‌ها هیجانی برای کشف یا پیدا کردن جواب داشته باشیم.ولی نکته اینه که اگر قرار بود سرعت ذهن ما هم مثل شرلوک هلمز باشه، که دیگه خودمون الان داشتیم معماهای دنیا رو حل می کردیم.بله نکته فیلم اینه که سرعت حرکت فیلم بسیار زیاده، تمامی صحنه‌های فیلم پر از نکته‌های ریز و درشته که به نوعی به معمای اصلی ربط داره و سرنخ محسوب میشه. تقریبا میشه گفت که هیچ صحنه‌ای بی خاصیت و الکی نیست. هیچ دیالوگی بدون ارتباط نیست. ولی رمز کار در این هست که همه چیز با سرعت ذهن شرلوک حرکت می کنه و چون عموما سرعت ذهن ما کمتر از ذهن اون هست، ما جا می‌مونیم.به همین دلیل مجالی برای پردازش پیدا نمی‌کنیم. ذهن ما بمباران اطلاعاتی میشه، زیر اطلاعات خفه میشه، فرصت نفس کشیدن پیدا نمی‌کنه، نفسمون توی سینه حبس میشه. اینجا است که هیجان فیلم همه وجود ما رو پر می‌کنه.به نظر میرسه که در این فیلم قرار نیست که ذهن بیننده یه چالش کشیده بشه که حالا شاید بتونه خودش معما رو حل کنه. برعکس قراره که به بیننده ثابت بشه که کسی غیر شرلوک نمی‌تونه فکر کنه و معما رو حل کنه و ذهن بیننده کندتر و خِنگ تر از این حرف‌هاست که بتونه این همه اطلاعات و جزئیات رو تحلیل کنه و پاسخ رو پیدا کنه.پس خلاصه اش اینه فیلم داره به بیننده میگه : هیسسسسس! هیچی نگو، ساکت باش، فکر هم نکن، فقط میخکوب بشین جلوی تلویزیون تا من واست تعریف کنم. که شرلوک چقدر آدم خارق‌العاده و زرنگ و باهوشی است. یه موقع این توهم برت نداره که تو هم می تونی مثل اون باشی.یه تفاوتی که بین این سریال و اون نسخه قدیمی که در بچگی می‌دیدم، حس می کنم در همین سرعت ارائه اطلاعات هست.توی سریال قدیمی، خیلی چیزها تا آخر هر قسمت تقریبا ناواضح بود؛ حجم اطلاعاتی هم که ارائه می‌شد کم بود. در طول هر قسمت ببینده در لابه‌لای صحنه‌ها این فرصت رو پیدا می کرد که اون چیزی رو که دیده با خودش مرور کنه و حتی شاید بتونه یه سری ارتباطات رو برقرار کنه.یا حتی بتونه حدس هم بزنه. در نهایت در آخر قسمت خود شرلوک همه چیز رو تعریف می کرد و معما حل می‌شد. بیننده‌ هم می‌توانست روایت و برداشت و تحلیل خودش را با چیزی که شرلوک می‌گفت چک کنه.در نسخه جدید، به نوعی روایت‌گر وضعیت ما در دنیای مدرن و دیجیتال است. سرعت همه چیز به شدت بالا است؛ همواره در وسط سیلی از اطلاعاتیم؛ اطلاعات در هر لحظه با سرعت و حجم بالا داره بهت ارائه می‌شه، ولی تو فرصت اینکه اونها رو تحلیل کنی و بینشون ارتباط برقرار کنی رو نخواهی داشت. در نهایت درمونده و ناتوان همه چیز رو می سپاری به شرلوک (به جهان، به غول‌های اطلاعاتی، به رسانه ) که حلش کنه و اون بگه که اصل ماجرا چیست و تو محکومی که قبولش کنی. ارسلان حاجی نیلی ارسلان حاجی نیلی Fri, 26 Nov 2021 12:55:07 +0330