https://virgool.io/feed/@aryanagroup مشاوره، نشر و آموزش مدیریت || آینده را بسازیم! || به‌روزترین، متنوع‌ترین و کاربردی‌ترین یادداشت‌ها و مقالات مدیریتی را در وب‌سایت گروه آریانا مطالعه کنید fa 2026-06-19 12:03:37 https://files.virgool.io/upload/users/41470/avatar/9461Ta.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@aryanagroup https://virgool.io/@aryanagroup/%D8%AA%D8%B9%D8%B5%D8%A8%D8%A7%D8%AA-%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%AE%D8%AA%DB%8C-%D8%AF%D9%84%DB%8C%D9%84%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D8%B5%D9%85%DB%8C%D9%85-%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D9%86%D8%A7%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA-wliw2mggj0ls فکر می‌کنید به طور متوسط در طول روز چه تعداد تصمیم می‌گیرید؟ دهها؟ صدها یا شاید هزاران تصمیم کوچک و بزرگ که برخی از این تصمیمات مانند تحصیلات، ازدواج یا بچه دار شدن در طول زندگی ما اثرات مهم و بلندمدتی دارند در حالی که برخی دیگر همچون خوردن یک ساندویچ ژامبون نسبتاً بی‌اهمیت هستند. برخی از این گزینه‌ها واقعاً خوب هستند برای مثال شما دانشگاه خوبی را انتخاب می‌کنید که منجر به یک شغل حرفه‌ای می شود در حالی که برخی دیگر در نهایت چندان عالی نیستند مثلا ساندویچ بوقلمونی که انتخاب کردید افتضاح بود و معده شما را ناراحت کرد. در حالی که ما از استراتژی‌های متعددی برای تصمیم گیری بهره می‌بریم،‌ غالباً درگیر برخی اشتباهات رایج ، تعصبات شناختی و سایر مشکلاتی می‌شویم که در فرایند تصمیم گیری درست خلل ایجاد می‌کنند.این خیلی طبیعی است که وقتی به گذشته خود نگاه می‌کنیم از کیفیت پایین برخی تصمیماتمان تعجب کنیم. اگرچه ناگفته پیداست که احتمالاً تصمیم گیری های بد در زندگی هر فردی اتفاق می افتد، اما در عین حال شما می‌توانید درک عمیق‌تری از روند پشت این انتخاب‌های غیر منطقی بدست آورید. باید بدانید چندین عامل وجود دارد که به انتخاب‌های ضعیف کمک می‌کند. مهم این است که دریابید کدام اشتباهات و موانع تصمیم گیری می‌تواند در انتخاب‌هایی که هر روز انجام می‌دهید تأثیر بگذارد.ذهنیت تجربی و اکتشافی:مشکلات تصمیم گیری غالباً نتیجه تکیه بیش از حد به تجربیات موفق قبلی است. ذهنیت تجربی  یا اکتشافی نوعی میانبر ذهنی است که هنگام تصمیم گیری به آن پناه می‌بریم. درست است که تکیه کردن بر تجربیات قبلی بار ذهنی ما را در هنگام تصمیم گیری کاهش می‌دهند، اما به همین میزان درصد خطا را نیز افزایش خواهند داد.اکتشاف پذیری مزایا و مضرات خود را دارد. اول اینکه چنین دیدگاهی به ما اجازه می‌دهد تا به سرعت نتیجه گیری کنیم. دوم ، اکتشاف پذیری ممکن است به طور مکرر جواب دهد اما مانند انواع میانبرها ، بعضی اوقات می توانند مضراتی نیز به همراه داشته باشند. آنها گاهی می‌توانند ما را به سمت اشتباه و موقعیت‌های غلط سوق دهند.دو نوع مشترک میانبر ذهنی در این حوزه عبارتند از:تجربه‌گرایی گزینشی: این موضوع شامل قضاوت در مورد احتمال وقوع یک رویداد مبتنی بر چگونگی شباهت آن با نمونه‌های قبلی است. به عنوان مثال ، قماربازان اغلب بر اساس احتمال پیروزی در آخرین بازی استراتژی بازی خود را می‌چینند این در حالی است که همه بازی‌ها به یک منوال پیش نمی‌رود و البته باید به نقش عنصر شانس هم توجه کرد.تجربه‌گرایی در دسترس: این مورد شامل قضاوت در مورد احتمال وقوع یک رویداد بر اساس این است که آیا وقایع مشابهی در ذهنمان داریم یا خیر. به عنوان مثال، ممکن است شما باور داشته باشید که سقوط هواپیما بیشتر از آنچه که واقعاً احتمال میرود رایج است زیرا به سرعت می‌توانید چند نمونه از حوادث تلخ هوایی را به یاد بیاورید.اعتماد به نفس بیش از حد:مشکل دیگری که می‌تواند در تصمیم گیری تأثیر بگذارد ،تکیه بیش از حد ما بر دانش، مهارت‌ها یا قضاوت‌های خودمان است. در آزمایشی سوالاتی در اختیار افراد قرار داده شد و از آن‌ها خواسته شد تنها به سوالاتی جواب دهند که مطمئن هستند پاسخشان را می‌دانند. نتیجه این بود که فقط ۸۰٪ مواقع افراد جواب‌های درستی داده بودند. این در حالی است که خودشان به پاسخشان اطمینان کامل داشتند. مهم نیست که علت آن چیست ، این گرایش تکیه بیش از حد بر دانش خودمان می‌تواند منجر به تصمیمات ضعیفی شود.اما چرا مردم تمایل دارند در قضاوت‌های خود بیش از حد اعتماد به نفس داشته باشند؟در بسیاری از موارد ، ممکن است افراد متوجه نشوند که نسبت به یک موضوع خاص چقدر بی اطلاع هستند. در اصل ، ما نمی‌دانیم چقدر نمی‌دانیم!از طرف دیگر، اطلاعاتی که در مورد یک موضوع خاص داریم ممکن است اشتباه یا تاریخ گذشته باشند و ما همچنان نسبت به آن‌ها تعصب داشته باشیم.توهم همبستگی:هنگام تصمیم گیری ، گاهی اوقات روابطی را می بینیم که واقعاً وجود ندارند. به عنوان مثال ، ممکن است باور داشته باشیم که دو واقعه غیر مرتبط با یکدیگر رابطه ای دارند فقط به این دلیل که تقریباً همان زمان رخ داده اند. در موارد دیگر ، ارتباط بین دو متغیر مختلف ممکن است ما را به این فرض برساند که این دو به نوعی به هم وصل هستند. به عنوان مثال ، اگر تجربه ناخوشایندی از رفتار بد یک پیشخدمت دارید، به اشتباه می‌توانید باور کنید که همه پیشخدمت ها بی ادب هستند.توهم همبستگی و ارتباطات می‌تواند باعث ایجاد مشکلاتی در روند تصمیم گیری شود. به عنوان مثال ، تصور کنید که شما علاقه مند به یک حیوان خانگی جدید هستید ، اما مطمئن نیستید که کدام نوع حیوان خانگی را  میخواهید. تجربه بد کودکی با یک سگ ممکن است شما را به این باور اشتباه سوق دهد که همه سگها پرخاشگر هستند و تمایل به گاز گرفتن دارند. این امر می‌تواند در انتخاب شما تأثیر بگذارد و سگ را از میان گزینه هایتان حذف کند.شما اغلب مقایسه های ضعیفی انجام میدهید:‌چگونه میتوانید اطمینان حاصل کنید که با ان وسیله دیجیتالی که تازه خریداری کرده اید، میتوانید معامله خوبی داشته اید یا نه؟ یا چگونه می دانید قیمتی که برای یک گالن شیر در فروشگاه های مواد غذایی پرداخت کرده اید عادلانه بوده است؟ مقایسه یکی از اصلی ترین ابزارهایی است که ما در هنگام تصمیم گیری از ان استفاده می‌کنیم.اما چه اتفاقی می افتد وقتی شما مقایسه ای ضعیف می‌کنید؟ این را به عنوان مثال در نظر بگیرید: برای صرفه جویی ۲۵ دلار چقدر از سبک معمول زندگی خود دور میشوید؟ اگر به شما بگوید از ۷۵ دلار پول خود ۲۵ دلار را پس انداز کن احتمالا این کار را می‌کنید اما همین میزان پس انداز از  مبلغ ۱۱۰۰ دلاری برایتان ناچیز و بی ارزش است و برای ان اقدامی نمی‌کنید. ۲۵ دلار که همان ۲۵ دلار است. شما فقط در دام مقایسه نادرست گیر افتاده اید. مشکل اصلی این است که هنگام تصمیم گیری ما اغلب سریع موارد را با هم مقایسه می‌کنیم بدون اینکه واقعاً به گزینه های پیش رویمان فکر کنیم.شما این پتانسیل را دارید که بیش از حد خوش بین باشید:‌با کمال تعجب ، مردم تمایل به یک خوش بینی ذاتی دارند که البته می‌تواند مانع تصمیم گیری درست در انها شود. در یک مطالعه جالب از شرکت کنندگان سؤال شد که فکر می‌کنند با چه احتمالی به وقایع ناخوشایندی مثل سرقت، بیماری و غیره دچار شوند. سپس احتمالات واقعی بروز این پدیده ها را هم به انها اعلام کردند.وقتی به افراد گفته می شود که ریسک وقوع یک اتفاق بد بالا است انها سعی می‌کنند اطلاعاتی را بپذیرند که با ترجیحاتشان برابری می‌کند و باقی اطلاعات واقع بینانه تر را کنار میگذارند.  به عنوان مثال ، اگر فردی بدانذ که احتمال مرگ ناشی از استعمال سیگار تنها ۵٪ است اما به او گفته شود که به دلایل خاص فیزیولوژیکی او این احتمال برای وی تا ۲۵ افزایش می یابد، به احتمال بسیار زیاد او این رقم قابل توجه را تکذیب کرده و بر رقم خوش بینانه قبلی تکیه می‌کند!بخشی از این چشم انداز بسیار خوش بینانه ناشی از گرایش طبیعی ما به این باور است که اتفاقات بد برای افراد دیگر رخ می‌دهد. وقتی در مورد اتفاقی غم انگیز یا ناخوشایند برای شخص دیگری می شنویم ، غالباً تمایل داریم به جستجوی کارهایی بپردازیم که ممکن است این اتفاق بد را به گردن اعمال و رفتار فرد بیندازد. این تمایل به سرزنش افراد باعث میشود تا احتمالات را با دیدی سانسور شده درک و ارزیابی کنیم و این موضوع در تصمیم گیری به معنای یک شکست تمام عیار است.در حالی که همه ما دوست داریم باور داشته باشیم که انتخاب‌های خود را بر اساس منطق و عقلانیت انجام می دهیم ، واقعیت این است که تعدادی از مشکلات در تصمیم گیری وجود دارد که می‌تواند این روند را پیچیده کند. آگاهی از برخی از این مشکلات احتمالی ممکن است به شما در تصمیم گیری بهتر در آینده کمک کند.منبع: verywellmindمترجم: مارال مختارزاده گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Tue, 28 Apr 2020 16:34:06 +0430 https://virgool.io/@aryanagroup/%D8%B3%D9%86%D8%AF%D8%B1%D9%85-%D8%A7%DB%8C%D9%85%D9%BE%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D9%88-%DA%86%D9%87-%D8%A8%D9%84%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D8%B3%D8%B1-%DA%A9%D8%B3%D8%A8%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D9%85%DB%8C%D8%A2%D9%88%D8%B1%D8%AF-kmhx0ajhq4xl یکی از بزرگترین موانع حرکت به خارج از منطقه امنتان، سندرم ایمپاستر است. زیرا شما فکر می‌کنید لیاقت رویاها یا حتی توفیقاتی که به دست آورده‌اید را ندارید و بنابراین جرات نمی‌کنید جسارت به خرج دهید و پایتان را فراتر از حیطه امنیت و آسایشتان بگذارید.در اعماق وجودی بسیاری از کارآفرینان ، یک احساس ناخواسته در کمین است که کافی است به سطح برسد تا فاتحه کسب‌وکارتان خوانده شود. این احساس ناخوشایندی است که هر از گاهی سراغ کارآفرینان و افرادی با توانمندی بالا می‌آید. اگر اجازه دهید این احساسات بر شما غلبه کند، می‌تواند به طور کامل قدرت ذهنی و عاطفی شما را خدشه دار کرده و وضعیت شما را به وضع مهلکی تغییر دهد. آن احساس پنهانی که هیچ کس دوست ندارد درباره آن صحبت کند چیست؟ درست حدس زدید. سندرم ایمپاستر یا خودویرانگری!این اصطلاح در سال ۱۹۷۸ توسط دو روانشناس بالینی ابداع شده است و به افرادی با توانمندی بالا اشاره می‌کند که از لحاظ درونی دستاوردهای خود را نادیده می‌گیرند و مدام ترس از شکست دارند.  این مسئله یک پدیده روانی است که در آن افراد نمی‌توانند موفقیت‌هایشان را بپذیرند. بر خلاف آنچه شواهد بیرونی نشان می‌دهد که فرد با رقابت و تلاش به موفقیت رسیده، خود فرد تصور می‌کند که لیاقت موفقیت را ندارد و فریب‌کار است. فرد مبتلا به این نشانگان، موفقیت خودش را در نتیجه خوش‌شانسی، زمان‌بندی خوب یا فریب دادن دیگران می‌داند و این موضوع که فرد باهوش یا تلاش‌گر است توسط خودش مورد پذیرش قرار نمی‌گیرد.قربانی شدن در معرض سندرم ایمپاستر می‌تواند به پیامدهای منفی شدیدی منجر شود. انگیزه شما شروع به کاهش کرده، کیفیت کارتان افت می‌کند و تمرکزتان را از دست می‌دهید.نکته ای که باید مراقب ان باشید این است که سندرم impostor به مرور شما را تحت تاثیر قرار می‌دهد. برخلاف تصور عامه ، سندرم ایمپاستر برای قشر خاصی از افراد نیست. این موضوع می‌تواند هر کسی را که استانداردهای بالایی برای خود دارد تحت تأثیر قرار دهد. یک آشپز ، یک ورزشکار و حتی یک مادر خانه دار می‌تواند از این مسئله ازار ببیند. در اینجا به چندین یافته جالب اشاره می‌شود:سندرم ایمپاستر اغلب در بین افراد دارای موفقیت بالا شایع است:تحقیقات جمعیت شناختی نشان می‌دهد که افراد دارای موفقیت بالا ، بیش از هر گروه دیگر ، سندرم ایمپاستر یا خودویرانگری را تجربه می‌کنند. اگر شما این سندرم را تجربه کردید، تبریک می گویم! شما به احتمال زیاد فردی موفق هستید که از اهداف بزرگ و ترسناکی برخوردار است.سندرم ایمپاستر ممکن است هر چه بهتر عمل کنید ، بدتر شود.الیور بورکمن ، نویسنده مقاله ای با عنوان “هیچ کس نمی‌داند در چه جهنمی دست و پا میزند” توضیح می‌دهد که هر چه بهتر در کاری ظاهر شوید، احتمالا بیشتر در معرض سندرم ایمپاستر قرار می‌گیرید. هر چه موفقیت شما بیشتر شود ، احتمال اینکه احساس کنید به اندازه کافی خوب نیستید، بیشتر می‌شود. خبر خوب اینکه اگر این احساس ناخوشایند را تجربه می‌کنید ، ممکن است به این دلیل باشد که شما در واقع کارتان را به بهترین وجه انجام می‌دهید.آیا چرخه سندرم ایمپاستر یا خودویرانگری را می‌شناسید؟این چرخه معمولاً با نوعی احساس اضطراب و پریشانی به وجود می‌آید. سپس شما برای غلبه بر این احساس، کاری را انجام می‌دهید و سعی می‌کنید به بهترین شکل آن را به پایان رسانید. پس از انجام درست کار تا مدتی احساس خوبی دارید و اعتماد به نفستان افزایش می یابد. این در حالی است که داستان تمام نشده است و چندی بعد دوباره در دام اضطراب خواهید افتاد!واقعیت این است که گرفتار شدن در این چرخه صرفاً خسته کننده نیست. اینکه همیشه احساس ناکامی داشته باشید واقعا ناامید کننده است زیرا نمی‌توانید با استانداردهای فوق العاده بالایی که خودتان تنظیم کرده‌اید به پیش روید و این یعنی میدان را برای جنگیدن با خودتان مهیا می‌کنید و در نهایت به خودتان میبازید!شاید بدترین و آسیب رسانترین قسمت ابتلا به سندرم ایمپاستر به عنوان کارآفرین این باشد که می‌تواند شما را از تعقیب و شناسایی فرصت‌های کارآفرینانه باز دارد.به عنوان یک کارآفرین ، شاید بزرگترین سرمایه شما توانایی شناسایی و دنبال کردن فرصت‌های مناسب باشد. با این حال ، افراد مبتلا به سندرم ایمپاستر به احتمال زیاد از انجام مسئولیت‌هایی که می‌تواند منجر به کارهای بزرگتر و روشن تر شود ، خودداری می‌کنند.انواع مختلف سندرم ایمپاستر:‌کمال‌گراکمال‌گرا کسی است که غالباً اهداف غیرممکنی را برای خود تعیین کرده و بعداً برای رسیدن به آنها با شک و تردید مبارزه می‌کند. اگر همواره فکر می‌کنید می‌توانستید کارتان را بهتر انجام دهید و هیچ وقت از نتیجه راضی نیستید، احتمالاً به این دسته تعلق دارید.انسان خارق‌العادههمواره سعی می‌کند سخت‌تر از همه کار کند تا خود و توانمندی‌هایش را به دیگران اثبات نماید. برخی از سرنخ هایی که ممکن است نشان دهد شما یک سوپرمن هستید این است که مدام به فکر کار خود هستید ، برای توسعه و گسترش توانمندیهایتان دائما به خود فشار می‌آورید حتی اگر این مسئله به قیمت آسیب رسیدن به سلامت ذهن و جسمتان تمام شود. اگر در این دسته جای می‌گیرید بهتر این است که  به جای اینکه به دنبال تأیید اعتبار دیگران باشید ، سعی کنید این اعتبار را در درون خود بیابید. به این فکر کنید که مهارت‌ها و نقاط قوت شما در کجا قرار دارد. به دنبال راه هایی برای افزایش اعتماد به نفس و تاب آوری خود باشید و بدانید که لازم نیست ۲۴ ساعت شبانه روز و ۷ روز هفته کار کنید. فقط کافی است استانداردهای معمول را رعایت کنید. همین!نوابغ بالفطره:این دسته از افراد معتقدند که اگر برای چیزی زیاد تلاش کنند یعنی در آن مهارتی ندارند! علائمی که می‌تواند نشان دهد در این گروه قرار می‌گیرید این است که شما تمایلی به قبول کمک دیگران ندارید و از امتحان کردن چیزهای جدید اجتناب می‌کنید زیرا می ترسید که شکست بخورید. بهتر این است که سعی کنید موفقیت‌های خود را با کوششی که برای انها متحمل شده‌اید بسنجید و این واقعیت را بپذیرید که به راحتی نمی‌توانید در همه چیز عالی باشید. به جای اجتناب از چالش ها ، آنها را فرصتی برای یادگیری و توسعه بدانید.فردگرای منزوی:‌افرادی که در این گروه قرار دارند ، اغلب از درخواست کمک خودداری می‌کنند زیرا این مسئله را نشانه ضعف می‌دانند و معتقدند که این امر به مرور به برند و توانمندی انان لطمه خواهد زد.  اگر جزو این گروه هستید به خاطر داشته باشید که درخواست کمکی به معنای فقدان مهارت و دانش کافی در شما نیست. در حقیقت ، دانستن اینکه چه موقع باید کمک بخواهید یک مهارت بسیار حیاتی است که بهتر است آن را فرا بگیرید.متخصصاگر خود را لایق شغلتان نمی‌دانید و در عجب هستید که چرا مدیران به شما و توانمندیهایتان اعتماد کرده اند و این کار را به شما سپرده اند، شما در تیپ متخصص این سندرم جای می‌گیرید. بهتر است این نکته را مدنظر بگیرید که وجود شکاف مهارتی امری کاملا طبیعی است. به جای اینکه خودتان را با دیگران مقایسه کنید سعی کنید از انان یاد بگیرید. روی مهارت‌ها و نقاط قوت خود تمرکز کنید ، آگاهانه به موفقیت‌های خود هر چند کوچک توجه کنید و برای پر کردن هرگونه شکاف دانشی و مهارتی، برنامه ای واقع بینانه تهیه نمایید.چطور با سندرم ایمپاستر کنار بیاییم؟یکی از اولین اقدامات برای غلبه بر احساسات ناخواسته حاصل از سندرم ایمپاستر، شناخت افکار و بینش کافی در مورد این موضوع است. از خود بپرسید آیا این افکار و رفتارها به پیشرفت من کمک می‌کند یا مانع ان است؟همچنین شما می‌توانید در افکارتان تجدید نظر کنید. به یاد داشته باشید تفاوت بین کسانی که سندرم ایمپاستر را تجریه می‌کنند یا نمی‌کنند در نحوه پاسخگویی آن‌ها به چالش‌های پیش رویشان است.  در واقع ما باید سعی کنیم همچون غیر حرفه‌ای ها فکر کنیم. کلید موفقیت این است که ارزش انتقاد سازنده را درک کنید و یاد بگیرید کمک خواستن نشانه ضعف شما نیست!همچنین اشتراک احساساتتان با دوستان یا یک مربی می‌تواند بسیار به شما کمک کند. افرادی که تجربه بیشتری دارند می‌توانند به شما اطمینان دهند که آنچه شما احساس می‌کنید طبیعی است و دانستن اینکه دیگران در موقعیت شما بوده اند می‌تواند ترسناکی این پدیده را کاهش دهد. اگر می خواهید عمیق تر به این احساسات بپردازید، قدرت کوچینگ را دست کم نگیرید. در نهایت هدف این نیست که هرگز به این سندرم مبتلا نشوید، هدف این است که بینش و اطلاعات کافی را در مورد این مسئله داشته باشید و آگاهانه برای حل این مشکل قدم بردارید.منبع: aryanagroup.comمترجم: مارال مختارزاده گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Thu, 23 Apr 2020 18:17:35 +0430 https://virgool.io/@aryanagroup/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%B7%DB%8C-%D8%A8%D8%AD%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%DA%86%D9%87-%D8%AA%D9%84%D9%87%D9%87%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D9%85%DB%8C%D8%A7%D9%81%D8%AA%D9%86%D8%AF-vuwzrwok5qxb بحران کروناویروس، مانند هر بحران دیگری، یک فرایند آغاز، میانه و پایان را طی می‌کند. نکته مهم این است که با خود فکر کنید چه چیزی اتفاق افتاده و چه تأثیری بر ما خواهد گذاشت. واقعیت این است که ما از دوره‌ای باثبات و پیش‌بینی پذیر به هرج‌ومرج و بی‌نظمی مهاجرت می‌کنیم. طبیعی است از لحاظ ذهنی به هم بریزیم. در حین این بحران بسیاری از کسب‌وکارها دوام می‌آورند و بسیاری دیگر از بین خواهند رفت. اقدامات مدیران و تیم‌های آن‌ها اکنون، در بحبوحه این بحران، سرنوشت آن‌ها را به طور قابل‌توجهی مشخص می‌کند.بحران‌ها، با پیچیدگی و تغییر و تحولات، مدیران را به چالش می‌کشند. مسئله بسیار مهم و حیاتی در چنین وضعیتی تصمیم‌گیری سریع و تحلیل فوری اطلاعات است. از طرف دیگر رهبری در این زمان نیازمند بهترین تصمیمات در سریع‌ترین زمان است. واقعیت این است که در طی بحران خیلی زودتر از آنچه به نظر می‌رسد، دیر می‌شود. تمرکز شما باید کاملاً معطوف بر آینده باشد و این یعنی صرفاً تصمیمات سریع مددرسان نخواهند بود. ما به تصمیماتی نیاز داریم که هم سریع و هم با بینش کافی باشند.دانشگاه هاروارد نزدیک به دو دهه بسیاری از مدیران دولتی و خصوصی را در شرایط پرفشار و بحرانی مورد بررسی قرار داده است. آنچه مشخص شده این است که بحران‌ها اغلب بیش از حد مدیریت شده و تحت کنترل هستند. بهترین رهبران شرکت‌ها و کارمندانشان را به طرز ماهرانه‌ای نجات می‌دهند، سازمان‌هایی پرانرژی و جوامعی الهام‌بخش خلق می‌کنند. با این حال، بسیاری از مدیران در یک یا چند تله رهبری زیر به دام می‌افتند که نتیجه آن سومدیریت یا به عبارتی بحران مدیریت در حین بحران خواهد بود:‌دام اول: فقط اطلاعات محدودی را در نظر می‌گیرید:مغز انسان به نوعی برنامه‌ریزی شده است تا در مواجهه با تهدید، تمرکز خود را از دست بدهد. این یک مکانیسم تکاملی است که برای محافظت از انسان طراحی شده است. مسئله اساسی در چنین شرایطی این است که نگاه شما تنها به طیف محدودی از اطلاعات محدود می‌شود.رهبران باید عمداً عقب بکشند و دیافراگم ذهنی خود را طوری فراهم کنند که از بعد وسیع‌تری به مسائل نگاه کنند. این همان چیزی است که از آن به عنوان متا رهبری یاد می‌شود یعنی نگاهی کلی و جامع به چالش‌ها و فرصت‌ها داشته باشیم و از این طریق بهتر مدیریت کنیم. در واقع مدیر در شرایط بحران باید مسائل مهمی مثل موضوعات حقوقی، عواقب سیاسی، نگرانی از استمرار مشاغل، سلامت اقتصادی و اجتماعی جوامع آسیب‌دیده، تأثیرات محیطی، هماهنگی بین سازمانی و غیره را مدنظر قرار دهند.دام دوم: مدیریت امور جاری شما را گمراه می‌کند:برای رهبرانی که همواره در یک سازمان یا صنعت خاص فعالیت کرده‌اند، مدیریت بحران می‌تواند با افزایش هیجانات، چالش جدی برایشان ایجاد کند. مسئله اصلی این است که شما اغلب به منطقه امن عملیاتی خود بازمی‌گردید. هنگامی‌که تصمیم‌گیری می‌کنید و اقداماتی انجام می‌شود، آدرنالین در بدنتان ترشح شده و احساس می‌کنید که چه ارزش بی‌نظیری خلق کرده‌اید. این در حالی است که شما فقط در حال گول زدن خودتان هستید.مدیریت در شرایط بحرانی مجموعه کاملی از پارادوکس‌ها است؛ زیرا نیازمند بینشی عمیق و بلند است اما مدیریت زمان هم به همان اندازه اهمیت دارد. این موضوع نیازمند بینشی بلندمدت است زیرا جهت آماده سازی سازمان برای تغییرات، باید هفته‌ها، ماه‌ها و حتی سال‌های آینده را پیش‌بینی کنید. شما در نقش مدیر باید تفویض اختیار را بپذیرید و تمام زمان خود را صرف اخذ تصمیمات سخت و آینده‌ساز بکنید. با دانستن اینکه هر لحظه ممکن است بحرانی در کمین سازمان باشد، صنایع پرخطری مانند انرژی و حمل‌ونقل هوایی، دستورالعمل‌های بهداشتی، ایمنی، امنیتی و محیطی قوی و مناسبی را برای مدیریت بحران‌ها در نظر می‌گیرند.دام سوم: بیش از حد بر کنترل بحران تمرکز کرده‌اید:خطر و ابهام در طول بحران افزایش می‌یابد زیرا بسیاری از موارد نامشخص و بی‌ثبات است. در اینجا مشکلی که اتفاق می‌افتد این است که رهبران در تلاش هستند تا همه چیز را کنترل کنند. در نتیجه شما به عنوان مدیر پیچیدگی‌های فراوانی را برای تصمیمات جزئی و کم اثر ایجاد می‌کنید و این کار به قیمت پاسخگویی کمتر سازمان و محدودیت‌های جدید در قبال بحران تمام می‌شود.راه‌حل این است که به جای کنترل، به دنبال نظم باشید. نظم یعنی مردم بدانند چه چیزی از آن‌ها انتظار می‌رود و چه چیزی را می‌توان از دیگران انتظار داشت. رهبران باید بپذیرند کنند که نمی‌توانند همه چیز را کنترل کنند. بهتر این است که تصمیمات مهم را مشخص کنید و باقی را بین دیگران تفویض نمایید.دام چهارم: عوامل و فاکتورهای انسانی را فراموش می‌کنید:گرچه ممکن است واضح به نظر برسد، اما اصلی‌ترین و خطرناک‌ترین بحران‌ها آن‌هایی هستند که بر مردم تأثیر می‌گذارند. با این حال، رهبران اغلب با تمرکز بر معیارهای روزانه‌ای مثل قیمت سهام، درآمد و هزینه‌ها به دام می‌افتند. این‌ها مهم هستند اما باید توجه داشت که همگی این عوامل نتیجه تلاش‌های هماهنگ مردم است.راه‌حل این است که افراد را برای تحقق اهداف خود به عنوان اعضای ارزشمند یک تیم منسجم متحد کنیم. این کار با یک مأموریت مشترک و کاملاً واضح آغاز می‌شود که هدف را به وظایف روزمره گره میزند. این مأموریت از طریق یک رویکرد فراگیر رهبری اجرایی می‌شود که در آن هر شخص می‌داند که چگونه می‌تواند اثربخش باشد. همین امر به کوچک‌ترین کار اهمیتی فراتر از تصور می‌بخشد.رهبری و مدیریت دو دایره کنار هم هستند که در حین بحران تا حد زیادی با هم همپوشانی دارند؛ اما مسئله مهم این است که بتوانید در زمان لازم به فراخور شرایط از آن‌ها استفاده کنید. این دو حلقه هرگز کاملاً جدا از هم نیستند زیرا حال و آینده به هم وابسته هستند. کارآمدترین رهبران در حین بحران اطمینان حاصل می‌کنند که شخص دیگری ضمن توجه به آینده مدیریت زمان و فعالیت‌های فعلی را هم در نظر می‌گیرد.منبع: نشریه کسب‌وکار هارواردمترجم: مارال مختارزاده گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Wed, 08 Apr 2020 02:16:15 +0430 https://virgool.io/@aryanagroup/%D8%AF%D9%88%D8%B1%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D9%88-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%85%DB%8C%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B2-%D8%A2%D9%86-%D8%A8%D9%87-%D8%AE%D9%88%D8%A8%DB%8C-%D8%A8%D9%87%D8%B1%D9%87-%D8%A8%D8%B1%D8%AF-pitvgesympwx به لطف پیشرفت‌های بی شمار فناوری نحوه کار در دنیای امروزی تغییرات زیادی کرده است. شرکت‌های مختلف در سراسر جهان به طور مداوم از گزینه های کاری انعطاف‌پذیرتر از قبیل دورکاری استفاده می‌کنند. در این مقاله به بررسی اصول دورکاری می پردازیم و برخی از مزایا و اشکالات آن را مرور خواهیم کرد. همچنین نکاتی در مورد نحوه کارکرد آن برای کسب‌وکار شما ارائه خواهد شد.دورکاری چیست؟دورکاری در واقع توافقی بین کارفرما و کارمند است که در آن شخص کارمند می‌تواند در هر مکانی خارج از دفتر کار کند. گزارشی که اخیراً توسط Global Workplace Analytics انجام شده است نشان می‌دهد که دورکاری سریعترین روند رشد نیروی کار است که از سال ۲۰۰۵ شاهد افزایش چشمگیر ۱۱۵ درصدی بوده است. این تحقیقات همچنین نشان می‌دهد که نیمی از کارمندان در شغلی کار می‌کنند که حداقل تا حدودی با دورکاری سازگار است ، در حالی که حدود ۲۵ درصد از نیروی کار، به طور منظم دورکاری می‌کنند. ۹۰ درصد از کارمندان شرکت کننده در این مطالعه تمایل دارند تا کار کردن از راه دور را تجربه کنند.همچنین یک مطالعه دیگر نشان داد که دورکاری گزینه‌ای است که هم اکنون توسط حداقل ۷۴ درصد کارفرمایان ارائه می‌شود. بسیاری تخمین می‌زنند که با سرعت فعلی ، طی ۱۵ تا ۲۰ سال آینده رفت‌وآمد سنتی به محیط کار به یک خاطره تبدیل می‌شود.  اینها اعداد کاملاً قانع کننده‌ای هستند ، اما قبل از تصمیم‌گیری، اجازه دهید نگاهی به مزایا و مشکلات جانبی آن بیندازیم و ببینیم که آیا این بهترین کار برای تجارت شما است یا خیر.مزایای دورکاری برای کارفرمایان:کارآیی در هزینه‌ها:فراهم کردن فرصت های دورکاری برای کارمندان باعث می‌شود تا ۱۱۰۰۰ دلار در فضای اداری برای هر کارمند در هر سال صرفه جویی کنید و پول بیشتری را برای سرمایه گذاری در سایر مناطق حساس کسب‌وکار در اختیار شما قرار می‌دهد.مشارکت و تعلق خاطر بیشتر:ارائه گزینه دورکاری روشی فوق العاده برای ایجاد حس تعلق سازمانی در نیروهای کاری مستعد است. با انعطاف‌پذیری بیشتر ، کارکنان با احتمال بیشتری در کنار شما می‌مانند و عملکرد بهتری از خود نشان میدهند.جذب بهتر نیروی کار مستعد و برتر:پیدا کردن کارمندانی با مهارت خاص ممکن است در یک منطقه مشخص سخت باشد. با وجود دورکاری، دیگر این محدودیت را ندارید و می‌توانید افراد دیگری را از بخش دیگری از کشور یا در جایی دیگر از جهان استخدام کنید.مزایای دورکاری برای کارکنان:صرفه جویی در هزینه:شما چه رانندگی کنید و چه از وسایل حمل و نقل عمومی استفاده کنید ، هزینه های مربوط به رفت‌وآمد قابل چشم‌پوشی نیستند. کار کردن در خانه ، حتی یک یا دو روز در هفته می‌تواند در کنترل هزینه های رفت‌وآمد کمک کننده باشد به علاوه اینکه این کار به حفظ محیط زیست هم کمک می‌کند.صرفه جویی در زمان:رفت و به محل کار، هر روز بخش قابل توجهی از وقت یک فرد را به خود اختصاص می‌دهد. کار در خانه باعث می‌شود تا کارکنان از رفت‌وآمد طولانی و اغلب استرس‌زا جلوگیری کنند.حواس پرتی کمتر:محیط اداری منجر به تمرکز بالاتر نمی‌شود زیرا زنگ تلفن، پچ پچ مداوم همکاران و صدای باز و بسته شدن درها همواره وجود دارد. می شوند. دورکاری به کارکنان این امکان را می‌دهد که در یک محیط راحت و بدون سر و صدا کار کنند ، جایی که می‌توانند بر وظایف فوری خود تمرکز کنند و کنترل بیشتری بر کار خود داشته باشند.انعطاف‌پذیری بیشتر:دورکاری به این معنی است که کارمندان دیگر نیازی به ۹ ساعت کار در ۵ روز هفته ندارند. این امر به آن‌ها اجازه می‌دهد تا در مورد تعهدات شخصی بسیار انعطاف‌پذیرتر باشند و تعادل سالم کار و زندگی را حفظ کنند.معایب دورکاری برای کارفرمایان:عدم نظارت:داشتن کارمندانی از راه دور می‌تواند کنترل و نظارت بر آن‌ها را برای مدیران دشوار کند. در برخی مشاغل این عدم نظارت و کنترل می‌تواند بهای گزافی داشته باشد.بروز سوتفاهم:حتی با وجود کانال‌های ارتباطی فراوان ، بخشی از اطلاعات در این رفت‌وآمدها به احتمال زیاد از بین می‌روند که می‌تواند باعث سوء تفاهم شود.رکود فرهنگ سازمانی:داشتن ارزش ها و اهداف مشترک برای موفقیت هر شرکتی ضروری است. وقتی تعداد زیادی از کارمندان از راه دور کار می‌کنند ، توسعه و ارتقاء این اهداف و ارزش‌ها در بین اعضای تیم بسیار چالش برانگیز می‌شود.معایب دورکاری برای کارمندان:فقدان تعامل اجتماعی:در حالی که بسیاری از افراد از آرامش و انزوای کاری لذت می‌برند، افرادی که برونگراتر هستند، ممکن است با این شیوه احساس تنهایی و انزوا کنند.آسیب پذیری در برابر مشکلات احتمالی:برخورد با هرگونه مسائل فنی یا موارد اضطراری مرتبط با کار می‌تواند چالشی بزرگ برای کارمندی باشد که از راه دور فعالیت می‌کند. در بیشتر مواقع اساساً خودتان هستید و این عدم پشتیبانی فوری می‌تواند مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی شما را خدشه‌دار کنداز بین رفتن مرز بین کار و زندگی:در بیشتر موارد ، انعطاف‌پذیری که از طریق دورکاری فراهم می‌شود، می‌تواند باعث ایجاد تعادل بهتر بین کار و زندگی شود. با این حال ، برای برخی افراد ، برعکس این اتفاق صادق است. افرادی که مستعد اهمال‌کاری یا برعکس معتاد به کار هستند در اینجا دچار مشکل خواهند شد..نکاتی برای اینکه دورکاری موفقی داشته باشیم:اکنون که در مورد مزایا و اشکالات دورکاری صحبت کردیم، بد نیست به روشهایی بیندیشیم که دورکاری را تسهیل و عملکرد آن را تقویت می‌کند:‌ارتباط مداوم:عدم برقراری ارتباط مناسب می‌تواند یکی از بزرگترین موانع در راه موفقیت دورکاری باشد. از طریق رسانه‌های اجتماعی با کارمندانتان ارتباط مستمر داشته باشید و عملکرد آنان را ارزیابی کنید. ضمن اینکه این ارتباط مستمر موجب تقویت اعتماد و ایجاد پیوندهای شخصی میان شما و کارمند شود.به روزرسانی‌های منظم:نیازی به نظارت بر فعالیت کارمندان از راه دور به صورت هفت روز هفته و ۲۴ ساعت شبانه روز نیست. اما این ایده خوبی است که هر از چندگاهی چک کنید تا پیشرفت آن‌ها را ردیابی کرده و آن‌ها را در مسیر نگه دارید. در دسترس بودن در اینجا مهم است ، بنابراین اطمینان حاصل کنید که افراد هر زمان که نیاز به بازخورد یا پشتیبانی شما داشته باشند، می‌توانند با شما ارتباط بگیرند.همکاری و مشارکت بالا:پیگیری تمام افرادی که دورکاری می‌کنند کار ساده ای نیست. خوشبختانه ، بسیاری از ابزارهای عالی مدیریت پروژه وجود دارد که به شما کمک می‌کند تیم خود را منظم و کارامد نگه دارید.مهارت‌های لازم برای دورکاری موفق:‌ممکن است فکر کنید که تبدیل شدن به یک کارمند از راه دور آسان است: شما همان کار همیشگی را در خانه انجام می‌دهید.  متأسفانه ، این مفهوم کار ساده‌ای نیست. دورکاری به مهارت‌های مختلفی نیاز دارد که در ادامه به آن‌ها اشاره خواهد شد:‌مهارت حل مسئلهکارمندانی که دورکاری می‌کنند ارتباط کمتری با همکارانشان در محیط کار دارند. همین امر موجب می‌شود مسائل معمول در محیط کار برایشان کمی چالش برانگیزتر باشد. به همین دلیل مهارت‌های حل مسئله برای چنین افرادی حیاتی است زیرا سعی می‌کنند خودشان مشکلات را حل کرده و شرایط را ساماندهی کنند.مهارت‌های فنیمعمولا کارمندانی که دورکاری می‌کنند بایید از مهارت‌های فنی مناسبی برخوردار باشند زیرا بیشتر وظایفشان مبتنی بر فناوری اطلاعات و پلتفرم‌های مربوط به آن است. البته که سازمان‌ها تیم پشتیبانی آی تی را برای این افراد تدارک می‌بینند اما دانش پایه برای این افراد امری الزامی است.مهارت‌های ارتباطیهنگام کار حضوری در دفتر کار، شما می‌توانید از ارتباطات غیر کلامی بهره مند شوید. به عنوان مثال اگر کسی بگوید “باشه، انجامش میدهم” ، شما می‌توانید از حالت چهره و زبان بدن میزان جدیت این صحبت را حدس بزنید اما در دورکاری این نشانه های غیر کلامی وجود ندارد. به عنوان کارمندی که دورکاری می‌کند یا کارمندی دارد که از راه دور کار می‌کند، شما باید بتوانید در همه زمان ها به درستی با دیگران ارتباط برقرار کنید. اگر نتوانید این کار را انجام دهید ، بسیاری از اعضای تیم خود را در ابهام رها می کنید و آن‌ها را مجبور به حدس زدن و فرضیات می کنید. وقتی می خواهید یک تیم قدرتمند را حفظ کنید ، باید مهارت‌های ارتباطی قدرتمندتری داشته باشید.مهارت‌های مدیریت زماننکته جالب در مورد دورکاری این است که شما کنترل کامل برنامه خود را در دست دارید. بنابراین باید مدیریت زمان داشته باشید.  شما ۵ بعد از ظهر تعطیل نمی‌شوید و اینجاست که مرز بین کار و زندگی تان مبهم می‌شود.  به عنوان کسی که دورکاری می‌کند باید بتوانید کنترل زمان و برنامه خود را در دست بگیرید.  این ممکن است بسیار ساده به نظر برسد ، اما مستلزم این است که شما به بسیاری از برنامه های جانبی “نه” بگویید و این کار سختی است. اگر نمی‌توانید این کار را انجام دهید ، ممکن است که دورکاری برای شما مناسب نباشد.مهارت‌های همکاری و مشارکتدورکاری در اکثر اوقات ، نیازمند کار به صورت مستقل است اما این بدان معنی نیست که شما تنها هستید. احتمالاً شما بخشی از تیم بزرگتری هستید که هدف مشترکی دارند. به عنوان یک عضو تیم ، باید بتوانید با هم تیمی های خود همکاری و مشارکت داشته باشید. مشارکت و کار تیمی به خلق ایده ، حل مسئله و تحکیم روابط کمک می‌کند. اگر می‌توانید به راحتی با دیگران همکاری کنید ، شما پتانسیل این را دارید که دورکاری کنید و در عین حال فرایند تیمی را تسهیل نمایید.در نهایت اینکه، کارکنان شادتر، با تعلق خاطر بیشتر، بهبود عملکرد و مزایای چشمگیر مالی مطلقاً ارزش این را دارد که بخواهید در این چشم انداز شغلی که به سرعت در حال تغییر است ، سهمی داشته باشید.منبع:گروه پژوهشی صنعتی آریانامترجم: مارال مختارزاده گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Sun, 15 Mar 2020 20:15:34 +0330 https://virgool.io/@aryanagroup/%DA%A9%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%A7-%DA%86%D9%87-%D8%A8%D9%84%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D8%B3%D8%B1-%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF-%D9%88-%DA%A9%D8%B3%D8%A8%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7-%D9%85%DB%8C%D8%A2%D9%88%D8%B1%D8%AF-waoq7m5bg4pq شیوع کرونا ویروس قبل از هر چیزی یک فاجعه انسانی است و صدها هزار نفر را تحت تأثیر قرار داده است. این موضوع همچنین تأثیر فزاینده‌ای بر اقتصاد جهانی دارد. این مقاله با هدف ارائه چشم‌انداز به رهبران کسب‌وکار در مورد وضعیت در حال تغییر و پیامدهای این بیماری اپیدمیک بر شرکت‌هایشان انجام شده است. شیوع این بیماری به سرعت در حال گسترش است و برخی از دیدگاه‌های این مقاله ممکن است به سرعت منقضی شوند. این مقاله چشم‌انداز شرکت مشاوره مک کنزی را از اول مارس ۲۰۲۰ نشان می‌دهد.آنچه در مورد شیوع کروناویروس می دانیم:کوید-19 یا کرونا ویروس در ۲۴ فوریه ۲۰۲۰ از حالت کنترل خارج شد و برای اولین بار در خارج از مرزهای چین دیده شد. از ۲۹ فوریه ۵۴ کشور گزارشی از شیوع کرونا ویروس ارائه دادند که در ۴ نقطه چین، آسیای شرقی (با محوریت کره جنوبی و ژاپن) ، خاورمیانه (با محوریت ایران) و اروپای غربی (با محوریت ایتالیا) شناخته شدند. در کل، کشورهای آسیب دیده تقریبا ۴۰ درصد از اقتصاد جهانی را تشکیل می‌دهند. تحرکات روزانه افراد و تعداد بالای ارتباطات شخصی آن‌ها ، موجب شد تا ویروس به شکلی نمایی رشد کند. در حالی که اوضاع چین با اجرای اقدامات فوق العاده در حوزه بهداشت عمومی تثبیت شده است ، موارد جدید نیز در جاهای دیگر از جمله آمریکای لاتین (برزیل) ، ایالات متحده (کالیفرنیا ، اورگان و واشنگتن) و آفریقا (الجزایر و نیجریه ) رو به افزایش است.با اینکه آینده نامشخص است، اما به احتمال زیاد کشورهایی که در چهار نقطه اصلی قرار گرفته‌اند، رشد ابتلا افراد را شاهد باشند. با شیوع همه جانبه کرونا ویروس در سراسر جهان کم کم برخی افراد موضوع را جدی گرفتند زیرا بسیاری معتقد بودند که این مسئله بیشتر از اینکه نوعی بحران باشد، بازی رسانه‌ای است. به احتمال زیاد چین کشوری است که سریع‌تر بهبودی اوضاع را تجربه می‌کند اما تأثیر جهانی این ویروس در مدت زمان بسیار طولانی‌تری با ما خواهد بود. حتی پیش‌بینی میِ‌شود که رشد جهانی در سال ۲۰۲۰ کاهش داشته باشد. آنچه در ادامه به آن اشاره میِ‌شود دو سناریوی محتمل برای تأثیر اقتصادی کرونا ویروس و نحوه بهبود آن است. نکته مهم درک این است که رهبران کسب‌وکارها چگونه می‌توانند با این وضعیت بحرانی مقابله و آن را مدیریت کنند.تاثیرات کرونا ویروس بر شرایط اقتصادی:‌بر اساس داده‌های حاصل از تحقیقات شرکت مشاوره مک کنزی، پیش‌بینی میِ‌شود شیوع کرونا ویروس باعث کاهش ۰٫۳ تا ۰٫۷ درصدی در رشد تولید ناخالص داخلی جهانی در سال ۲۰۲۰ شود. چین ، در عین حال ، همچنان مسیر بهبودی را طی می‌کند و احتمالا سریعتر به شرایط اقتصادی قبلی باز می‌گردد اما مسئله اینجاست که چون چین بزرگترین صادرکننده کالاهای غیرنفتی به جهان است، احتمالا به دلیل جلوگیری از ورود بیماری و یا پذیرا نبودن اقتصاد کشور مقصد، همچنان تقاضا پایین است و لذا شرایط اقتصادی وخیمی را تجربه کند. بهبود تقاضا به کند شدن رشد ویروس بستگی دارد ، که به احتمال زیاد علت آن “فصلی بودن و گرمتر شدن هوا” خواهد بود. اگر ثابت شود که میزان مرگ و میر بیماری بسیار پایین تر از چیزی است که در حال حاضر شاهد هستیم ، تقاضا ممکن است برگردد.مناطقی که هنوز رشد سریع کرونا ویروس را مشاهده نکرده‌اند (مانند آمریکا) به طور فزاینده‌ای شاهد تغییر و تحولات پایدار جامعه (به عنوان مثال گسترش خوشه‌های بحرانی در غرب ایالات متحده) هستند. آگاهی بیشتر از کوید ۱۹ به علاوه زمان اضافی برای آماده شدن جهت مقابله با این بحران ، ممکن است به این کشورها کمک کند تا تبعات کمتری در انتظارشان باشد. با این حال ، کشورها و مکان‌هایی که سیستم‌های بهداشتی کمتری دارند می‌توانند انتقال سریع‌تری را شاهد باشند.ظهور ویروس در کشورهایی مثل ایران و کره جنوبی احتمالاً ضررهایی موجود را برای آسیا و اقیانوسیه به همراه خواهد داشت. محدودیت سفر ، کاهش اعتماد مصرف‌کننده ، سیاست‌های شرکت برای محدود کردن تجمعات گسترده و مسافرت‌های غیر ضروری، صنعت را بسیار تحت تأثیر قرار خواهد داد.در کمال تعجب ، صنایع و بخش‌های مختلف در درجات مختلفی تحت تأثیر قرار می‌گیرند. برخی از بخش‌ها مانند حمل و نقل هوایی ، جهانگردی و مهمان‌نوازی ، با افت شدید تقاضا رو به رو خواهند شد که این مسئله تا حد زیادی غیر قابل برگشت است. سایر صنایع ممکن است در برخی محصولات و خدمات افت تقاضا را شاهد باشند. برای مثال  در کالاهای مصرفی ممکن است بخاطر نگرانی در مورد بیماری همه‌گیر ، هزینه‌های غیر ضروری را کنار بگذارد اما در نهایت دوباره این موارد را بعداً خریداری خواهد کرد. این شوک‌های تقاضا برای برخی از بخش‌ها مانند صنعت حمل و نقل هوایی تاثیر غیر قابل جبرانی خواهد داشت.در سناریوی بدبینانه، تعداد مبتلایان به کرونا ویروس در آمریکای شمالی ، آمریکای جنوبی و آفریقا به سرعت در حال رشد است. سناریوی بدبینانه ما فرض می‌کند که ویروس خیلی فصلی نیست و همین شبوع در طول سال ۲۰۲۰ ادامه دارد. این سناریو می تواند تأثیر چشمگیری در رشد اقتصادی در طول سال ۲۰۲۰ داشته باشد و در نتیجه رکود جهانی رخ دهد.در هر دو حالت سناریوی پایه و بدبینانه ، علاوه بر مواجهه با نوسانات تقاضای مصرف‌کننده ، شرکت‌ها باید به چالش‌های زنجیره تأمین بپردازند. در حال حاضر ، شاهد آن هستیم که شرکت‌هایی با تیم های تأمین‌کننده قدرتمند و روابط خوب با تامین‌کنندگان در چین احساس اطمینان بیشتری در مورد شرایط لجستیکی خود دارند. در واقع COVID-19 به عنوان شتاب‌دهنده شرکت‌ها برای ایجاد تغییرات استراتژیک و بلند مدت در زنجیره‌های تأمین خدمت می‌کند – تغییراتی که قبلاً مورد توجه قرار نگرفته بود.کسب‌وکارها در حین بحران کرونا ویروس باید بر چه چیزهایی تمرکز کنند؟‌توجه به این ۶ فعالیت اصلی در چنین شرایطی می‌تواند تبعات بحران را برایتان کاهش دهد:‌از کارمندان خود محافظت کنید:بحران COVID-19 برای بسیاری از افراد از نظر عاطفی چالش برانگیز بوده است و زندگی روزمره را به روشی بی سابقه تغییر می‌دهد. شرکت‌ها می‌توانند با ترسیم و اجرای طرحی برای حمایت روانی از کارکنان، شروع کنند. برخی از شرکت‌ها به طور فعال تلاش های خود با برابر دیگران محک می‌زنند تا سیاست‌های صحیح و میزان حمایت از مردم را تعیین کنند. رهبران باید در این شرایط با کارکنان مطابق با استانداردهای روانشناسی بحران رفتار کنند.تیمی برای مقابله با کرونا ویروس ایجاد نمایید:‌شرکت‌ها باید برای هدایت تلاشهای خود باید تیمی را برای مقابله با بحران کرونا ویروس اختصاص دهند که مستقیما به مدیرعامل گزارش دهد. علاوه بر این، در بیشتر موارد ، اعضای تیم باید از نقش‌های روزانه خود خارج شوند و بیشتر وقت خود را برای پاسخ به ویروس اختصاص دهند. چند راهکار برای اکثر شرکت‌ها معمول است: ۱) تضمین سلامت ، رفاه و توانایی کارکنان در انجام وظایف خود. ۲) ارزیابی خسارات مالی و تدوین برنامه احتمالی؛ ۳) نظارت بر زنجیره تأمین ، واکنش سریع و انعطاف پذیری طولانی مدت، ۴) پاسخ‌های متناسب بازاریابی و فروش به شوک‌های تقاضا. ۵) هماهنگی و ارتباط با حوزه‌های انتخابیه مربوطه. تیم پاسخگویی باید یک کارکرد ساده و نظم و انضباط مشخصی را دنبال کند که بر روی نتایج و تصمیمات پرارزش متمرکز باشد.اطمینان حاصل کنید که نقدینگی کافی برای عبور از این شرایط طوفانی را دارید:‌کسب‌وکارها باید سناریوهایی متناسب با زمینه شرکتشان داشته باشند. برای متغیرهای مهم که روی درآمد و هزینه تأثیر می‌گذارد ، آن‌ها باید تجزیه و تحلیل دقیقی انجام دهند. شرکت‌ها باید در سناریو مالی خود (جریان نقدی ، سود و زیان ، ترازنامه) تجدید نظر کرده و محرک‌هایی را که ممکن است نقدینگی قابل توجهی را به خود اختصاص دهند، شناسایی و حذف کنند.وضعیت زنجیره تأمین را تثبیت کنید.شرکت‌ها باید میزان و مدت زمان قرار گرفتن زنجیره تامین در معرض بحران و بیماری کرونا ویروس را تخمین بزنند. با توجه به اینکه اکثر کارخانه‌های چینی در حال حاضر در حالت شروع مجدد قرار دارند ، بیشتر شرکت‌ها در درجه اول روی ثبات فوری متمرکز هستند. آن‌ها همچنین باید قراردادهای حمل و نقل زمینی و هوایی را مجددا بررسی نمایند زیرا اکنون ورود و خروج محموله از کشورها ریسک بالایی دارد و سختگیری بالایی هم در این زمینه وجود دارد. چیزی که شمخص است این است که مدیریت زنجیره تامین در شرایط کنونی بیش از هر چیز به انعطاف‌پذیری و بهینه سازی شبکه نیاز دارد.در کنار مشتریان خود بمانید و هوای انان را داشته باشید.شرکت‌هایی که به سمت ایجاد نوآوری‌های مخرب و تحول گونه حرکت می‌کنند اغلب موفق می‌شوند زیرا بر مشتری سرمایه‌گذاری می‌کنند و با پیش‌بینی رفتارهای آنان، خدمات ارزشمندی را تبیین می‌نمایند. به عنوان مثال ، در چین ، در حالی که تقاضای مصرف کننده رو به کاهش است ، اما از بین نرفته است – مردم به طور چشمگیری به سمت خرید آنلاین انواع کالاها ، از جمله مواد غذایی حرکت کرده اند- لذا شرکت‌ها بیش از هر چیزی بر تحویل به موقع و همچنین تضمین کیفیت کالا متمرکز شده اند.  از طرفی این مسئله ممکن است رفتار مصرف کننده را حتی بعد از بحران تغییر دهد و فرد به خرید انلاین عادت کند. بنابراین شاید لازم باشد در بیزینس مدل خود هم بازنگری کنید.در قبال جامعه مسئول باشید:کسب‌وکارهای امروزی به اندازه محبوبیت اجتماعی‌شان قدرتمند هستند. بهتر است در این شرایط پایسند مسئولیت اجتماعی‌تان باشید و با  ارائه پول ، تجهیزات یا تخصص ، در مدیریت بحران سهمی داشته باشد. به عنوان مثال ، چندین شرکت چینی خط تولیدشان را به تولید لباس پزشکی و ماسک اختصاص دادند.بحران کرونا ویروس داستانی با پایان نامشخص است. آنچه روشن است اینست که تأثیرات انسانی آن غم انگیز است و شرکت‌ها برای محافظت از کارکنان خود ، برطرف کردن چالش‌های تجاری و کمک به کاهش شیوع بیماری از هر راه ممکن ، باید در این میدان حضور داشته باشند.منبع: mckinseyمترجم: مارال مختارزاده گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Sun, 08 Mar 2020 20:06:53 +0330 https://virgool.io/@aryanagroup/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D9%87%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D8%AC%D8%AF%DB%8C-%D8%A8%DA%AF%DB%8C%D8%B1%D9%86%D8%AF-rv9l7prpclbp در بازار کار امروز ، مهارت‌های سخت توجه زیادی را به خود جلب می‌کنند. کارفرمایان غالباً انتظار دارند که کارمندان جدید لیستی از مهارت‌های فنی را در اختیار داشته باشند. در این شرایط ، به راحتی می‌توان فراموش کرد که چقدر هوش هیجانی برای موفقیت ضروری است. اما چرا هوش هیجانی اهمیت دارد؟ بیایید یک لحظه به موارد زیر فکر کنیم:برای لحظه ای بهترین رئیس ، مربی، معلم یا حتی همکاری که تاکنون با آنها کار کرده‌اید را در نظر بگیرید. سعی کنید به یاد آورید که این شخص را با چه ویژگی منحصر به فردی به خاطر می‌آورید. احتمالا فرد مورد نظر شما حداقل یکی از موارد زیر را داراست:گشاده روبا انگیزهقابل اعتمادتوانمندمحترمارزشمندحالا ، آزمایش دیگری را امتحان کنیم. نامطلوب‌ترین رئیس ، همکار یا معلمی را که تاکنون با آنها کار کرده‌اید به یاد بیاورید. به این فکر کنید که این شخص را چگونه میشناسید:حقیراز کار افتادهپراسترسسختگیر و یک دندهبی ارزشواقعیت این است که بزرگترین تفاوت بین دو فردی که بررسی کردیم در میزان مهارت‌های هوش هیجانی آنان است.مکانی را تصور کنید که در آن هم مدیر و هم کارمندان دارای مهارت‌های بهینه هوش هیجانی هستند. در نظر بگیرید که چقدر چنین مکانی می‌تواند مولد و سالم باشد. در چنین شرایطی کارمندان از انتظارات رهبرانشان فراتر می‌روند و رهبران نیز حمایتی بی نظیر را به آنان نشان می‌دهند و هر زمان که لازم باشد با هم همکاری می‌کنند. همه احساس قدردانی می‌کنند. در نتیجه ، این سازمان رونق می‌گیرد. این قدرت هوش هیجانی است.آمار و ارقام از هوش هیجانی چه می‌گوید؟آکادمی هوش هیجانی معتقد است که هوش هیجانی مهم‌ترین مهارتی است که هر کسی می‌تواند برای اطمینان از رشد شخصی و موفقیت بیشتر ، آن را در خود توسعه دهد. اما فقط این تعریف کافی نیست. آمار و ارقام هم صحت این جمله را تصدیق می‌کنند:پس از ۲۰ سال تحقیق و ۶۰،۰۰۰ مصاحبه در مورد خروج کارکنان، موسسه ساراتوگا گزارش می‌دهد که ۸۰٪ از خروج کارکنان و هدررفت سرمایه فکری سازمان مستقیماً با روابط نامطلوب کارمند با رئیس خود مرتبط است.طبق مطالعه سازمان گالوپ در حدود ۱ میلیون کارمند ، دلیل شماره یک خروج از سازمان را “کارفرمایان بد” می‌دانند.طبق تحقیقات راجر هرمان ، از هر ۴ نفری که شغل خود را ترک کرده‌اند، ۳ نفر هدفشان ترک رئیس بوده نه سازمان!یکی دیگر از مطالعات اخیر گالوپ نشان داد که گروه های کاری با مدیریت ضعیف ، به طور متوسط ​​۵۰ درصد بهره‌وری پایین تر و ۴۴ درصد مدیریت ضعیف تر خواهند داشت.بر اساس مطالعه سازمان جهانی کار شرکت‌هایی که در آن افراد هوش هیجانی بالایی داشتند، ۱۹٪ در درآمد عملیاتی و ۲۸٪ رشد سود هر سهم را بیش از دیگران نشان می‌دادند. برعکس ، شرکت‌هایی با سطح مشارکت پایین ، درآمد عملیاتی را بیش از ۳۲٪ کاهش می‌دهند و سود هر سهم ۱۱٪ کاهش می‌یابد.طبق اعلام مجمع جهانی اقتصاد ، هوش هیجانی تا سال ۲۰۲۰ یکی از مهمترین مهارت‌های شغلی مورد نیاز برای همه مشاغل خواهد بود.این اعداد و ارقام همه به یک واقعیت اشاره می‌کنند: توسعه هوش هیجانی هم در رهبران شرکت و هم برای کارمندان ، برای تقویت بهره وری ، تعامل و فرهنگ مثبت شرکت ضروری است.پیوند بین هوش هیجانی و تعلق خاطر کارمندان:تحقیقات نشان می‌دهد که ارتباط بین هوش هیجانی و میزان تعلق خاطر کارکنان یک رابطه عمقی است. یک مطالعه انجام شده در سال ۲۰۱۰ از ۴۰،۰۰۰ مدیر و ۴۰۰۰۰۰ کارمند نشان داد که سرپرستان دارای کیفیت زیر می‌توانند بیشترین تعلق خاطر و وفاداری را در کارکنانشان ایجاد کنند:توانایی گوش دادنانرژی و اشتیاق مسریآمادگی برای شناخت و توسعه مشارکت‌های مثبتامکان ایجاد یک محیط کاری مثبتاین خصوصیات همه به چه مواردی اشاره دارد؟ در واقع همه این خصوصیات جزو ویژگی‌های رهبرانی با هوش هیجانی بالا است. در سال ۲۰۱۲ ، موسسه بین‌المللی جنوس میزان هوش هیجانی ۱۰۰ رهبر شرکت ای بی ام از ایالات متحده ، اروپا ، آسیا و اقیانوس آرام را ارزیابی کرد. در همین زمان ، جنوس میزان هوش هیجانی ۴۳۸ نفر از کارمندان این مدیران را هم ارزیابی کرد.  نتیجه این بود که مدیرانی با نمره هوش هیجانی بالا ، کارمندان را به شدت برای کار بهتر انگیزه می‌دهند. در همین حال ، سرپرستان با نمرات هوش هیجانی پایین ، کارمندانی دارند که یا مشغول فعالیت نیستند یا اگر فعالیتی دارند آن را جدی نمیگیرند.مدلی از هوش هیجانی برای رهبران و مدیران:هر زمان که با افراد اطراف خود تعامل برقرار کرده یا سعی می‌کنیم احساسات درونی خود را هدایت کنیم، از هوش هیجانی خود استفاده می‌کنیم. شایستگی‌های هوش هیجانی ما روش‌های درک، بیان ، تفکر و مدیریت احساساتمان را تعیین می‌کند. در ادامه به بررسی مدل هوش هیجانی برای رهبران پرداخته می‌شود: مدل رهبری Genos از هوش هیجانی شامل شش مهارت عاطفی است:خودآگاهیآگاهی اجتماعیاصالتمنطق حسیخودکنترلیعملکرد الهام بخشتوسعه این شش شایستگی بسته به نحوه نشان دادن آن‌ها توسط رهبران در یک سازمان ، می‌تواند منجر به ایجاد نتایج مولد و به حداقل رساندن نتایج غیر مولد شود.خودآگاهی: خوآگاه در مقابل ناخودآگاهخودآگاهی در مورد آگاهی از رفتار، نقاط قوت، محدودیت‌ها و تأثیراتی است که بر دیگران می‌گذاریم. اما چرا خودآگاهی برای رهبری مؤثر مهم است؟رفتار یک رهبر می‌تواند بر عملکرد یا تعامل همکاران تأثیر مثبت یا منفی بگذارد.برای موفقیت ، رهبران باید نقاط قوت و محدودیت‌های خود را بدانند.رهبرانی با خوداگاهی بالا، جهان‌بینی بهتری هم دارند و بنابراین بهتر می‌توانند روشی را که متناسب با اعتقادات ، شخصیت و ارزشهای آنها است، تشخیص دهند.آگاهی اجتماعی: همدلی در مقابل بی احساسی:آگاهی اجتماعی یکی از ارکان هوش هیجانی است که در مورد شناخت و درک دیگران است. وقتی دیگران را مورد توجه قرار می‌دهیم ، آنها را تصدیق می‌کنیم و باعث می‌شویم که احساس ارزشمندی کنند ، از این مهارت هوش هیجانی استفاده کرده‌ایم.رهبرانی که از اطرافیان خود آگاه هستند، قادرند سبک رهبری خود را متناسب با کارکنان و اطرافیانشان تنظیم کنند و تمایل دارند که به جای اینکه نسبت به دیگران و احساساتشان کنش‌پذیر  باشند ، با آنان همدلی کنند. آگاهی از دیگران برای رهبری مؤثر ضروری است زیرا:رهبری اساساً در مورد تسهیل عملکرد است و شناخت نحوه ادراک و تفکر افراد مستقیماً با نحوه عملکرد مرتبط است.برای تشویق عملکرد بهینه ، رهبران باید سبک رهبری خود را طوری تنظیم کنند که به بهترین نحو با افراد و موقعیت هایی که پیش رو هستند متناسب باشد.اصالت: اصیل در مقابل بی‌اعتبار:وقتی ما خودمان را آشکار و مؤثر بیان می‌کنیم و وقتی به تعهدات خود احترام می گذاریم ، اصالت را تمرین می‌کنیم. اصیل بودن شامل بیان احساسات در زمان مناسب ، در جای مناسب و به افراد مناسب است و در هوش هیجانی اهمیت بالایی دارد.رهبرانی که در این مهارت پایین‌تر هستند ، اغلب توسط دیگران غیر قابل اعتماد توصیف می‌شوند. اصالت برای داشتن یک رهبری مؤثر مهم است زیرا:این کمک می‌کند تا رهبران مورد اعتماد دیگران قرار بگیرند.رهبرانی که با اصالت رفتار می‌کنند، از درگیری یا هر روشی که احساس می‌کنند می‌تواند به بی اعتمادی و سوتفاهم دامن زند، دوری می‌کنند.رهبران تنها زمانی می‌توانند حداکثر پتانسیل خود را نشان دهند که از مقبولیت و مشروعیت برخوردار باشند که رکن اصلی هر دو این موارد اعتماد است.منطق حسی: تک‌بعدی در مقابل چندبعدی:منطق حسی شامل گرفتن اطلاعات عاطفی – هم از درون خودتان و هم با اطرافیان – و ترکیب آن با حقایق و داده ها به منظور تصمیم‌گیری کاملاً آگاهانه است. رهبران با هوش هیجانی بالا، به جای تصمیم‌گیری محدود و مبتنی بر حقایق و داده های فنی ، تصمیم‌گیری گسترده‌تری می‌کنند. منطق حسی برای رهبری خوب ضروری است زیرا:احساسات و ادراک افراد حاوی اطلاعات ارزشمندی هستند که می‌توانند در تصمیم گیریهای آگاهانه تر نقش داشته باشندیک محیط کار پیچیده ، نیاز به نوعی از تصمیم گیری دارد که در ان واقعیت ها و با موضوعات شهودی ترکیب شده باشد.افراد تحت تأثیر احساسات قرار می گیرند و عدم توجه به احساسات دیگران ، منجر به حمایت محدود از تصمیمات رهبری می‌شود.خودکنترلی: باثبات در مقابل دمدمی‌مزاج:هنگامی که ما به طور مؤثر روحیه ، احساسات ، رفتار و حتی زمان خود را مدیریت می‌کنیم ، خودمدیریتی را نشان می‌دهیم. خودکنترلی مؤثر ما را قادر می‌سازد تا به طور مداوم در محیط کار بهبود یابیم. خودکنترلی به ویژه برای رهبران مهم است.وقتی یک رهبر در صلاحیت خودکنترلی بسیار ماهر است، نسبت به محیط پیرامون بسیار منعطف و مستحکم عمل می‌کند. این بدان معنی است که آنها می‌توانند به سرعت از موقعیتهای مبهم و استرس زا بگذرند و حتی از همین موقعیتهای خطرناک فرصت خلق کنند. خودمدیریتی برای رهبری مؤثر از اهمیت ویژه ای برخوردار است زیرا:خلق و خوی رهبر مسری است و این چابکی و انعطاف پذیری به دیگر افراد سازمان هم منتقل خواهد شد.خودمدیریتی قوی تر در کار به معنای عملکرد بهتر در کل سیستم است.دستیابی ، حفظ و تقویت موفقیت مستلزم مدیریت مؤثر زمان و رفتار است که در خودمدیریتی تجلی می‌یابد.احساسات و ادراک افراد حاوی اطلاعات ارزشمندی هستند که می‌توانند در تصمیم گیریهای آگاهانه تر نقش داشته باشندیک محیط کار پیچیده ، نیاز به نوعی از تصمیم گیری دارد که در ان واقعیت ها و با موضوعات شهودی ترکیب شده باشد.افراد تحت تأثیر احساسات قرار می گیرند و عدم توجه به احساسات دیگران ، منجر به حمایت محدود از تصمیمات رهبری می‌شود.عملکرد الهام بخش: توانمند سازی در مقابل بی تفاوتی:هنگامی که یک رهبر عملکرد الهام‌بخشی داشته باشد، نتایج بهینه را در موقعیت های مختلف تسهیل می‌کنند. منظور از الهام بخش بودن رهبری است که از تیم خود الهام می‌گیرد ، حل مسئله را تشویق می‌کند و روحیه حمایتگری بالایی دارد.رهبرانی که علاوه بر استفاده از ابزارهایی مثل شاخص کلیدی عملکرد، از اطرافیان خود الهام می‌گیرند فراتر از حد معمول به تیمشان کمک خواهند کرد. الهام بخشیدن به عملکرد بخش مهمی از رهبر مؤثر بودن است زیرا:رهبری اساساً در مورد تسهیل عملکرد دیگران استمدیریت عملکرد با قوانین و شاخص های کلیدی عملکرد معمولاً به جای یک نتیجه “خارق‌العاده” تنها یک نتیجه “مورد انتظار” ایجاد می‌کند.در این صورت، اعضای تیم اطلاعات بیشتری کسب می‌کنند و وقتی از رهبران الهام می‌گیرند ، ظرفیت‌های خود را به بهترین وجه توسعه می‌دهند ، این بدان معنی است که یک رهبر الهام بخش می‌تواند سال به سال پیشرفت مستمر داشته باشد.منبع: گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Fri, 28 Feb 2020 20:51:52 +0330 https://virgool.io/@aryanagroup/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AF-%D8%A8%D8%A7%D9%87%D9%88%D8%B4-%D9%84%D8%B2%D9%88%D9%85%D8%A7-%D8%AB%D8%B1%D9%88%D8%AA%D9%85%D9%86%D8%AF-%D9%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%86%D8%AF-xduepdwwmw0o بسیاری از شما که این مقاله را می‌خوانید ضریب هوشی متوسط رو به بالایی دارید، اما تنها درصد کمی از شما از نظر درآمدی در طبقه بالایی از جامعه قرار گرفته‌اید. سؤال اصلی این است: اگر خیلی باهوش هستید، چرا ثروتمند نیستید؟ موفقیت مالی تا چه حد به هوش شما وابسته است؟آیا تابه‌حال با خود فکر کرده‌اید که هوش ذاتی چه نقشی در موفقیت مالی افراد دارد؟ مثلاً چقدر از تفاوت شرایط مالی من و شما به ضریب هوشمان بستگی دارد؟ این سؤالی است که ذهن جیمز هکمن، اقتصاددان برنده جایزه نوبل را نیز درگیر کرده است. بیشتر مردم سهم هوش را در موفقیت مالی حدود ۲۵ درصد تخمین می‌زنند اما برخی دیگر تا ۵۰% هم پیش می‌روند!همبستگی بین ضریب هوشی و موفقیت مالی:ضریب هوشی در درآمد و موفقیت مالی تأثیر دارد. همان‌طور که تحقیقات ریچارد جی هرنشتاین و چارلز موری نشان داده است، ضریب هوشی در اقتصاد دانش‌بنیان آمریکا مهم تلقی شده است و مصداقش هم این است که معتبرترین دانشگاه‌های امریکا، محل پرورش نخبگان اقتصادی و مدیران هستند.اما به گفته جیمز هکمن، اقتصاددان برنده جایزه نوبل، ویژگی‌های شخصیتی در جدا کردن افراد با درآمد بالا و پایین نقش بسیار بیشتری دارد. او نشان داد که موفقیت مالی با وجدان مرتبط است. یک ویژگی شخصیتی است که با ثبات قدم، انضباط شخصی و پشتکار شناخته می‌شود. تحقیقات هکمن نتایج جالبی داشت. او دریافت که هوش ذاتی در بهترین حالت نقش ۱ تا ۲ درصدی در موفقیت آینده کودک دارد. در عوض، موفقیت مالی با مفاهیمی همچون وجدان، انضباط شخصی، ثبات قدم و کوشش ارتباط دارد.هکمن و همکارانش دریافتند با بررسی نمرات ضریب هوشی، نمرات آزمون استاندارد و درجه تحصیلی هزاران نفر در انگلستان، ایالات متحده و هلند دریافتند که نمرات آزمون و درجه تحصیلی بهتر از ضریب هوشی موفقیت مالی را پیش‌بینی می‌کنند. نکته اساسی این است که این نمرات نه‌تنها هوشمندی بلکه همچنین مهارت‌های غیر شناختی افراد همچون پشتکار، عادت‌های خوب مطالعه و توانایی همکاری را نیز نشان می‌دهد.بسیاری از شما احتمالاً از این یافته‌ها غافلگیر نشده‌اید. در سیستم آموزش امروز، افرادی با هوش نسبتاً متوسط می‌توانند با کمی پشتکار بیشتر نتایجی را کسب کنند که افراد باهوش بیشتر در انتظار آن هستند. گرچه “هوشمند بودن” مطمئناً به موفقیت در آزمون‌های استاندارد کمک می‌کند اما دانش آموزان می‌توانند از طریق آماده‌سازی دقیق و استفاده از راهکارهای اثبات‌شده آزمون، نتیجه خود را در آزمون بهبود دهند. ? مسائل مربوط به محرک‌ها و تمایلات:فردی را تصور کنید که کسب‌وکارهای متعددی در حوزه تمیزکاری و بهداشت خانگی ایجاد کرده و با فروش انها میلیون‌ها دلار درامد داشته و موفقیت مالی کسب کرده است. اگر با وی صحبت کنید، اشتیاق زیادی در او خواهید دید. او به سادگی یک نیاز را در جامعه‌ای که در آن زندگی می‌کرد، شناسایی کرده و به این اندیشیده است که چطور می‌توان راه‌حلی ایجاد کرد که در وقت، انرژی و پول افراد صرفه‌جویی شده و در عین حال نیاز انها پاسخ داده شود.آنچه جای سؤال دارد این است که بیشتر افراد باهوش لزوماً عاری از ایده‌های خوب تجاری نیستند. آنچه در این افراد کم است، تمایل به عمل و اجرایی ساختن ایده‌هایشان است و به طور کلی، دلیل عدم وجود این تمایل لزوماً نداشتن خصوصیات مورد نظر هکمن نیست. در برخی موارد این افراد ویژگی‌های لازم را هم داشته‌اند اما این خصوصیات را برای رسیدن به هدف، اجرایی ساختن ایده‌ها و آنچه ما موفقیت می‌نامیم استفاده نکرده‌اند.در نهایت اینکه هر کس موفقیت را به‌گونه‌ای متفاوت تعریف می‌کند؛ اما اگر اتفاقی بیفتد که موفقیت را با معیارهای سنتی مانند پیشرفت حرفه‌ای یا ثروت یا شهرت تعریف کنید، سخت‌کوشی عامل مهمی تلقی می‌شود. ممکن است شما از همه باهوش‌تر نباشید. به اندازه دیگران استعداد نداشته باشید یا به شبکه قدرتمندی وصل نباشید اما می‌توانید تلاش را جایگزین هوش کنید زیرا با گذشت زمان، تلاش موجب توسعه مهارت و تجربه و در نتیجه موفقیت مالی در شما خواهد شد.منبع: گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Mon, 17 Feb 2020 16:01:58 +0330 https://virgool.io/@aryanagroup/%D8%A2%D9%85%D8%A7%D8%B1-%D9%88-%D8%A7%D8%B1%D9%82%D8%A7%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D9%86%D8%B4%D8%A7%D9%86-%D9%85%DB%8C%D8%AF%D9%87%D8%AF-%D8%A8%D8%AD%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%AC%D8%AF%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-ko5kpxiixowv مطابق با بررسی دوازدهمین بررسی سالانه و جهانی شرکت PWC از مدیرعاملان، این‌ها دقیقاً سؤالاتی هستند که خواب را از چشمان مدیرعامل‌ها می‌رباید و دغدغه انها است. از هر پنج مدیرعامل، ۴ نفر انها اذعان دارند که از شکاف مهارتی در کارکنانشان رنج می‌برند و این عامل را تهدیدی برای رشد کسب‌وکارشان عنوان کردند. این نگرانی با ظهور فن‌آوری‌های جدید در طی پنج سال گذشته افزایش یافته است و به طور مداوم در همه مناطق دنیا ابراز می‌شود: مدیرعاملان ژاپن و اروپای مرکزی و شرقی بیشترین نگرانی را در این مورد دارند و به ترتیب ۹۵٪ و ۸۹٪ دغدغه آن‌ها به این موضوع معطوف شده است. این در حالی است که مدیران ایتالیا (۵۵٪) و ترکیه (۴۵٪) کمترین نگرانی را راجع به این موضوع دارند. کمبود مهارت‌های نیروی انسانی به‌ طور عمده بر کسب‌وکار تأثیر می‌گذارد زیرا نوآوری را خنثی می‌کند و هزینه‌های نیروی کار را بالا می‌برد.نگرانی مدیرعامل‌ها از شکاف مهارتی کارکنان رو به افزایش است!طی چند سال گذشته در نوع مهارت‌هایی که رهبران از نیروی کار انتظار دارند، تغییرات واضحی اتفاق افتاده است. در سال ۲۰۰۸، مدیران عامل در تلاش بودند تا افرادی با تجربه جهانی پیدا کنند. امروزه، سازمان‌ها به شدت به رهبران و کارمندانی با مهارت‌های تکنولوژیک نیاز دارند. به‌عبارت‌دیگر، در هر سطح از سلسله‌مراتب، به افرادی نیاز است که بتوانند تفکر ابتکاری داشته باشند، راهکارهای صحیحی را شکل دهند و سیستم‌ها و ابزارهایی را که به بهترین وجه متناسب با نیازهای کسب‌وکار باشد، بکار گیرند. فقط در این صورت است که یک سازمان یا بنگاه اقتصادی می‌تواند از مزایای بهره‌وری و کارآمدی فن‌آوری استفاده کند.مطالعه شرکت مشاوره PWC در سال ۲۰۱۹ نشان داد که کسب‌وکارها وجود نیروهایی با مهارت‌های انسانی بالا به ویژه رهبری، خلاقیت، همدلی و کنجکاوی را ضروری می‌دانند هر چند که اگر فناوری هم بدانند فوق‌العاده خواهد شد. در نتیجه، اگرچه مهارت‌های کاملاً کاربردی مربوط به اتوماسیون و هوش مصنوعی غالباً برای رشد تجارت ضروری هستند، اما کافی نیستند. بدون این قابلیت‌های مدیریتی و برخورداری مهارت‌های نرم، ویژگی‌های فنی و تکنولوژیک راه به جایی نخواهند برد و این همان شکاف مهارتی است که در سازمانهای امروزی به وفور دیده می‌شود.از مدیرعامل‌ها سؤال شد که چقدر نسبت به مسئله فقدان مهارت‌های کافی و شکاف مهارتی در کارکنانشان نگران هستند. درصدهای موجود در نمودار، میزان نگرانی مدیران عامل را در سال‌های متفاوت نشان می‌دهد.از نظر مدیران عامل، مهارت ناکافی کارکنان چگونه کسب‌وکار را به نابودی می‌کشاند؟در این بخش از مدیرعامل‌ها سؤال شد که مهارت‌های کلیدی چه نقشی بر رشد آینده سازمان شما دارند؟ جواب‌هایی که در نمودار پایین می‌بینید نشان می‌دهد که فقدان مهارت‌های کافی در کارکنان و شکاف مهارتی می‌تواند کسب‌وکار را از جوانب متفاوتی مثل نوآوری، کیفیت، سودآوری، استراتژی و … تحت تأثیر قرار می‌دهد. این دغدغه‌ها موارد زیر را شامل می‌‌شود:قادر به نوآوری مؤثر نیستیم.هزینه مربوط به کارکنان بیش از حد انتظار افزایش می‌یابد.استانداردهای کیفیت و یا تجربه مشتری ما تحت تأثیر قرار می‌گیرد.قادر به دنبال کردن فرصت بازار نیستیم.نمی‌توانیم به اهداف رشدمان دست پیدا کنیم.اقدامات استراتژیک را لغو یا به تأخیر انداختیم.هیچ تأثیری در رشد و سودآوری سازمان ندارد.شرکت‌ها برای حل این مسئله باید روی مهارت‌آموزی مجدد متمرکز شوند:جای امیدواری است که تحقیقات اخیر نشان می‌دهد مدیران برای حل شکاف مهارتی کارکنان به راه‌حل‌های مقرون به صرفه‌ای فکر می‌کنند. تا چند سال اخیر محتمل‌ترین راه‌حل برای حل این مسئله، استخدام کارمندان ماهر و دانشی از صنعت بود. کسانیکه علاوه بر دانش فنی، نوآوری و خلاقیت را نیز سرلوحه کار خود می‌دانستند؛ اما نتایج تحقیقات ۲۰۱۹ یک تغییر عمده را نشان داد و آن هم تلاش برای احیا و مهارت افزایی در کارکنان موجود بود.مجمع جهانی اقتصاد تخمین می‌زند که برای آموزش و جامعه‌پذیری هر کارمند جدیدی که وارد شرکت می‌شود، ۲۴۰۰۰ دلار سرمایه نیاز است. این در حالی است که مهارت‌آموزی به کارمندان داخلی، علاوه بر اینکه هزینه‌های منابع انسانی را کاهش می‌دهد، سرمایه فکری سازمان را هم تقویت خواهد کرد.به همین دلیل است که سازمان‌ها بر روی مهارت‌آموزی مجدد تأکید دارند. البته با توجه به بستر سازمانی، میزان تمایل فرد به تغییر و یادگیری و فرهنگ سازمانی این تلاش می‌تواند درصد موفقیت متفاوتی را داشته باشد اما نتایج نشان می‌دهد که بیشتر کارمندان در این مسیر با سازمان همراه خواهند شد. طبق نظرسنجی جهانی شرکت PwC بر بیش از ۱۲۰۰۰ کارمند، آنان اذعان داشتند که از آموزش‌های سازمانی‌ای که بتواند خوراک دانشی را برای بهبود عملکرد عملیاتی فراهم کند، استقبال می‌کنند. انها مایل بودند به طور متوسط دو روز در ماه را صرف آموزش برای بهبود مهارت‌های دیجیتالی خود کنند.مدیرعامل‌ها از کدام روش‌ها برای پر کردن شکاف مهارتی در سازمان استفاده می‌کنند؟جای امیدواری است که تحقیقات اخیر نشان می‌دهد مدیران برای حل شکاف مهارتی کارکنان به راه‌حل‌های مقرون به صرفه‌ای فکر می‌کنند. تا چند سال اخیر محتمل‌ترین راه‌حل برای حل این مسئله، استخدام کارمندان ماهر و دانشی از صنعت بود. کسانیکه علاوه بر دانش فنی، نوآوری و خلاقیت را نیز سرلوحه کار خود می‌دانستند؛ اما نتایج تحقیقات ۲۰۱۹ یک تغییر عمده را نشان داد و آن هم تلاش برای احیا و مهارت افزایی در کارکنان موجود بود.مجمع جهانی اقتصاد تخمین می‌زند که برای آموزش و جامعه‌پذیری هر کارمند جدیدی که وارد شرکت می‌شود، ۲۴۰۰۰ دلار سرمایه نیاز است. این در حالی است که مهارت‌آموزی به کارمندان داخلی، علاوه بر اینکه هزینه‌های منابع انسانی را کاهش می‌دهد، سرمایه فکری سازمان را هم تقویت خواهد کرد.به همین دلیل است که سازمان‌ها بر روی مهارت‌آموزی مجدد تأکید دارند. البته با توجه به بستر سازمانی، میزان تمایل فرد به تغییر و یادگیری و فرهنگ سازمانی این تلاش می‌تواند درصد موفقیت متفاوتی را داشته باشد اما نتایج نشان می‌دهد که بیشتر کارمندان در این مسیر با سازمان همراه خواهند شد. طبق نظرسنجی جهانی شرکت PwC بر بیش از ۱۲۰۰۰ کارمند، آنان اذعان داشتند که از آموزش‌های سازمانی‌ای که بتواند خوراک دانشی را برای بهبود عملکرد عملیاتی فراهم کند، استقبال می‌کنند. انها مایل بودند به طور متوسط دو روز در ماه را صرف آموزش برای بهبود مهارت‌های دیجیتالی خود کنند.از مدیرعامل‌ها در سراسر دنیا سؤال شد که به نظرتان کدام یک از روش‌ها برای پر کردن این شکاف‌ مهارتی مهم‌تر و کارآمدتر هستند؟تعادل بخشی مجدد به نیروی کار:کسب‌وکارهای امروزی ناگریزند تا با نیروهای تحول‌گرایی مثل ساختارهای جدید سازمانی، اتوماسیون، فناوری‌های جدید و غیره روبه‌رو شوند و به فراخور هر کدام، نقشی جدید بپذیرند. اتوماسیون و هوش مصنوعی به ناچار جایگاه شغلی بسیاری از کارمندان را تغییر می‌دهد و مدیران حتی اگر همگام با این تغییرات نشوند، نمی‌توانند از زیر بار انها شانه خالی کنند.اگرچه با ظهور این روندهای جدید به ظاهر کارایی و اثربخشی افزایش یافته است اما مسئله اصلی این است که برنامه‌های یادگیری و توسعه سازمانی برای پیچیدگی این چنینی طراحی نشده‌اند و البته یادمان نرود که در نقش مدیرعامل نسبت به امنیت شغلی تک‌تک افراد سازمانی مسئولیم. ایجاد تعادل میان هوش انسانی و مصنوعی مسئله‌ای است که این روزها به یک چالش اساسی برای مدیران تبدیل شده است. اگر تلاش‌های سازمانی برای کاهش شکاف مهارتی مبتنی بر مسائل اصلی باشد و همزمان رنگ و بویی از دیجیتالی شدن به خود بگیرد، می‌توان انتظار داشت که کم‌کم نتیجه را نشان دهد. به جای اینکه به طور انحصاری آموزش‌های تئوریک طراحی شود، برنامه‌های آموزشی باید بر تغییر رفتارها و ذهنیت‌های شغلی متمرکز شوند و به این صورت افراد را به نوآوری و حل مشکلات به روش‌های جدید ترغیب کنند.البته باید توجه داشت که مهارت‌های دیجیتال دارای ماندگاری کوتاهی هستند ، بنابراین یادگیری باید به صورت مداوم و منسجم در فرهنگ سازمانی تنیده شود. چالش شرکت‌ها این است که اگرچه کارمندان مایل به تغییر و بازآموزی هستند اما گاهی ساختار شغلی آن‌ها ممکن است انجام این کار را غیرممکن کند. کارمندان باید مشغول به کار شوند و وقت ، انرژی و تمایلشان را صرف کسب مهارت‌های جدید کنند. این موضوع تنها در صورتی رخ می‌دهد که یک فرهنگ یادگیری قوی، منسجم و با کیفیت در محل کار وجود داشته باشد.مهارت افزایی فقط یکی از عناصر آموزشی برای کاهش شکاف مهارتی نیروی کار است. در اصل، این مفهوم درصدد برآورده کردن میل رو به رشد برای “انجام درست کار و همچینن انجام کار درست” است. تجربه‌ای ارزشمند و پاداش‌دهنده که مجموعه‌ای از ارزش‌های باکیفیت را برای سازمان به ارمغان می‌آورد. درست است که فناوری فرصت‌هایی برای کارآیی و مدیریت هزینه ایجاد می‌کند، اما این فرصت را نیز فراهم می‌آورد که زندگی کاری را مولد و عملیاتی‌تر نماید. کافی است بدانیم باید چطور از آن بهره بگیریم.بسیاری از رهبران کسب‌وکار این موضوع را درک می‌کنند؛ بنابراین آن‌ها سازگاری برای تغییر، رفاه کارکنان و انعطاف‌پذیری شغلی را در اولویت قرار می‌دهند؛ اما تحقیقات نشان می‌دهد که همچنان با ایده آل فاصله زیادی داریم. فقدان اطلاعات جامع که مانع از خلق استراتژی‌های بهتر برای بهبود مهارت و دانش نیروی کار می‌شود، یک عامل مؤثر است – ۸۶٪ از مدیران عامل، داده‌های نیروی کار (خصوصاً داده‌های کیفی در مورد احساس افراد و نیاز انها به محل کار) را برای تصمیم‌گیری مؤثر می‌دانند، اما از هر ۱۰ نفر فقط ۳ نفر چنین داده‌هایی را جمع‌آوری و از انها استفاده می‌کند.چگونه با این چالش مقابله کنیم؟مدیرعاملان نباید مقیاس و سختی چالشی را که پیش رو دارند دست کم بگیرند. اضطراب کارمندان، شرایط اجتماعی، فرهنگ سازمانی و دیگر موانع می‌تواند این مسیر را برای شما طولانی‌تر کند. پنج پیام واضح جهت مقابله با این چالش برای مدیرعامل‌ها عبارت‌اند از:تجزیه‌وتحلیل اطلاعات مرتبط با کارکنان باید بهبود یابد: تنها ۲۹% از مدیرعامل‌ها داده‌های کارکنانشان را تجزیه تحلیل کرده و از آن برای تصمیم‌گیری‌هایشان استفاده می‌کنند. کیفیت و جامع بودن داده‌ها در مورد فعالیت کارکنان یک مسئله طولانی‌مدت است که از الان باید برای آن برنامه‌ریزی کرد.رهبران کسب‌وکار باید در مورد استراتژی خود و آنچه واقعاً برایشان ارزشمند است، شفاف باشند: ۵۵٪ از مدیرعامل‌ها هنوز تعریف روشنی در مورد آینده نیروی کار خود ندارند. کدام مهارت‌ها پاداش می‌گیرند؟ کدام مهارت‌ها موردنیاز نخواهد بود؟ در کنار مهارت‌های دیجیتال به کدام مهارت‌های نرم نیاز است؟مهارت‌آموزی مجدد تنها بخشی از داستان است: مهم‌تر این است که سازمان محیطی را ایجاد کند که بستری برای یادگیری مستمر و کسب تجربیات جدید باشد.برای کاهش شکاف مهارتی در کارکنان باید رویکرد جدیدی در مدیریت برگزید: نحوه ارزیابی عملکرد، تشویق و پاداش دادن به افراد باید تغییر کند.منبع: PWC گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Wed, 22 Jan 2020 12:27:31 +0330 https://virgool.io/@aryanagroup/%D9%88%D8%B6%D8%B9%DB%8C%D8%AA-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%A2%D9%85%D8%A7%D8%B1-%D8%AF%DB%8C%D8%AF%D9%87%D8%A8%D8%A7%D9%86-%D8%AC%D9%87%D8%A7%D9%86%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-xxvom3x9hpsb دیده‌بان جهانی کارآفرینی (GEM) هر ساله آماری از وضعیت کارآفرینی در کشورهای زیادی از دنیا ارائه می‌دهدکه شواهدی را برای تأیید فرضیات در مورد کارآفرینی ایجاد کرده است. این گزارش وضعیت کارآفرینی را در شاخص‌های متنوعی در سراسر دنیا نشان می‌دهد ‌اما در عین حال بیان می‌کند که هر کشوری با توجه به وضعیت فاکتورهای محیطی و زمینه ای خود، در سطح مشخصی فعالیت کارآفرینانه را خواهد داشت.  از طرف دیگر  در حالی که دیدگا‌ه‌های رایج در مورد کارآفرینی غالباً روی استارتاپ‌های مستقل متمرکز است ، GEM توجه به ثبات و ارزش مداوم و همچنین چالش‌های مربوط به کسب‌وکارهای بالغ و نیاز به کارآفرینی در انواع مختلف مشاغل مانند کسب‌وکارهای خانوادگی ، کارآفرینی سازمانی ، کارآفرینان انفرادی را مورد توجه قرار می‌دهد. در ادامه با آمار و ارقامی مواجه می‌شویم که در اخرین گزارش مرکز دیده‌بان جهانی کارآفرینی برای توصیف وضعیت کارآفرینی در ایران آورده شده است:جمعیت (۲۰۱۸): ۸۱٫۴ میلیون نفررشد تولید ناخالص داخلی (۲۰۱۷ ، درصد تغییر سالانه): ۳٫۷٪امتیاز بانک جهانی در شاخص سهولت کسب‌وکار (۲۰۱۸): ۵۶٫۹۸ از ۱۰۰؛ رتبه جهانی: ۱۲۸ از ۱۹۰امتیاز بانک جهانی در شاخص شروع کسب‌وکار (۲۰۱۸): ۶۷٫۷۹ از ۱۰۰؛ رتبه جهانی: ۱۷۳ از ۱۹۰رتبه جهانی رقابت پذیری از نظر انجمن جهانی اقتصاد (۲۰۱۸): ۸۹ از ۱۴۰میانگین گروه درآمدی از نظر انجمن جهانی اقتصاد (۲۰۱۸): بالاتر از حد معمولیبا وجود اینکه نرخ فعالیت‌های استارتاپی از ۱۳ درصد در سال ۲۰۱۷ به ۱۰ درصد در سال ۲۰۱۸ کاهش یافته است، جامعه کارآفرینی ایران همچنان قوی است. همچنین به تازگی نرخ اهداف کارآفرینانه در بین جوانان ، به ویژه موارد با تحصیلات دانشگاهی افزایش یافته است  که این موضوع به دلیل تاکید دولت ایران بر ترویج فرهنگ کارآفرینی در آموزش عالی و آموزش و پرورش  است. یکی از استراتژی‌های اصلی برنامه توسعه کارآفرینی دانش بنیان در ایران ، توسعه مراکز نوآوری در دانشگاه‌ها است. به همین دلیل ، این کشور در فعالیت‌های کلی کارآفرینانه نرخ رو به بهبودی را نشان می‌دهد.نرخ مالکیت مشاغل در سال ۲۰۱۸ افزایش یافته است، این بدان معناست که بنگاه‌های ایرانی توانسته‌اند مزیت رقابتی خود را در بازار حفظ کنند. بر این اساس، تهیه و تصویب قانون مشارکت بخش خصوصی و دولتی برای بهره‌برداری بهینه از منابع موجود بسیار مورد توجه قرار گرفته است.پتانسیل کارآفرینی و پشتیبانی:اقدامات مربوط به نگرش‌های اجتماعی ، خود ادراکی ، وابستگی‌ها و اهداف می‌تواند نشانگر حضور کارآفرینان بالقوه در یک جامعه و همچنین افراد دیگری باشد که از تلاش‌های آن‌ها حمایت می‌کنند. کارآفرینان به طیف گسترده‌ای از ذینفعان از جمله سرمایه‌گذاران ، تامین‌کنندگان ، مشتریان ، کارمندان و حتی خانواده و دوستان اعتماد می‌کنند. دیده‌بان جهانی کارآفرینی طیف گسترده‌ای از نگرش ها و برداشت‌های افراد در مورد کارآفرینی و بخش شناختی آن را بررسی می‌کند.نگرش‌های اجتماعینگرش‌های اجتماعی به این موضوع می‌پردازد که افراد نسبت به کارآفرین شدن چه بینش و نگرشی دارند. ایا از نظر آنان یک کارآفرین در جامعه شان بالایی دارد؟ آیا آن‌ها معتقدند که کارآفرینی یک انتخاب شغلی خوب است؟ رسانه‌ها تا چه میزانی به کارآفرینی و کارآفرینان می‌پردازند؟ همچنین درجه سختی و آسانی‌ای که افراد به شروع یک کسب‌وکار اختصاص می‌دهند در همین قسمت سنجیده می‌شود. ? خود ادراکی:برای سنجش خود ادراکی، GEM از افراد  می پرسد که آیا فرصت‌های اطراف خود را میبینند یا خیر. این مفهوم می‌تواند نشان دهد که آیا فرصت‌های زیادی در یک محیط وجود دارد یا خیر. همچنین ، تا حدودی توانایی‌های یک جامعه را در تشخیص فرصت به رسمیت می‌شناسد. ممکن است فرصت‌هایی در محیط وجود داشته باشد ، اما میزان اگاهی افراد نسبت به این فرصت‌ها با هم متفاوت باشد.نیت‌های کارآفرینانه:شاید نزدیکترین شاخص برای سنجش پتانسیل کارآفرینی در جامعه ، بررسی نیت افراد برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار باشد. نیت‌های کارآفرینانه درصد افراد بالغ شاغلی (سنین ۱۸ تا ۶۴ ساله) را اعلام می‌کند که قصد دارند در سه سال آینده کسب‌وکار خود را راه‌اندازی کنند. درست است که تنها نیت شاخص قابل اعتمادی برای شروع یک کسب‌وکار نیست اما می توان استدلال کرد که کسانی که کسب‌وکار خود را شروع کرده‌اند کسانی بودند که قبلاً برنامه ریزی کرده‌اند یا حداقل در نظر داشتند که کارآفرین شوند.زمینه و بستر کارآفرینی:همانطور که این گزارش و گزارش‌های قبلی GEM نشان داده است ، هر اقتصاد از نظر میزان فعالیت در مراحل مختلف کارآفرینی ، خصوصیات کارآفرینان و کسب‌وکار آن‌ها و نگرش‌ها و برداشت‌هایی که مردم نسبت به این فعالیت دارند ، مشخصات کارآفرینانه خاص خود را دارد. به همین ترتیب ، محیطی که در آن فعالیت می‌شود هم در هر کشوری منحصر به فرد است و نقاط قوت و ضعفی دارد که کارآفرینان آن منطقه باید برای رشد از آن‌ها استفاده کرده و یا بر محدودیتهایش غلبه کنند.دیده‌بان جهانی (GEM) از مدتها پیش در زمینه های مرتبط با کارآفرینی مانند آموزش کارآفرینی ، دولت و امور مالی ، از کارآفرینان و متخصصان نظرسنجی کرده و از آن‌ها سؤالاتی را میپرسد که شامل ۱۲ حوزه است که به نظر می رسد مربوط به فاکتورهای مهم برای پیشرفت کارآفرینی است. همچنین این ۱۲ شرط چارچوب موضوع تحقیقات علمی ای بوده است که رابطه بین کارآفرینی و محیط آن را بررسی می‌کند. این دوارده فاکتور عبارتند از:امور مالی کارآفرینی:این متغیر میزان درک کارآفرینان از بودجه کافی برای شروع یک فعالیت کارآفرینانه را توصیف می‌کند. فاکتور امور مالی در کارآفرینی میزان دسترسی و عملکرد کارآمد بازارهای سهام و همچنین دسترسی به کانال‌های تأمین مالی را برای کارآفرینان ارزیابی می‌کنند. این مفهوم شامل سرمایه‌گذاری غیر رسمی ، سرمایه‌گذاران فرشته، سرمایه داران خصوصی، بانک‌ها ، وام‌های دولتی ، کمک های مالی، یارانه‌ها و همچنین جمع‌آوری کمک‌های مالی می‌شود.حمایت‌گری و ارتباط سیاست‌های دولتی:این فاکتور ارزیابی می‌کند کارآفرینان تا چه حد از سیاست‌ها و حمایت‌های دولتی راضی هستند. به عنوان مثال ، آیا سیاست‌گذاران در گفتمان عمومی از کارآفرینی یاد می‌کنند و برای بهبود شرایط برای نیروی کار شاغل و شرکت‌های کوچک و متوسط (SME) ، مقررات خاصی را تعیین می‌کنند یا خیر.سیاست های دولت ، مالیات و بوروکراسی:این فاکتور نشان می‌دهدکه ایا کارآفرینان و فعالین اقتصادی مالیات های فعلی را مقرون به صرفه و متعادل میدانند یا خیر؟ این عامل، میزان بوروکراسی را در فرایندهای تجاری و تسهیلاتی برای تأمین مالی فعالیت‌های کارآفرینانه میسنجد.برنامه‌های کارآفرینی دولت:این عامل ارزیابی می‌کند که سازمان‌های دولتی چه برنامه‌های خاصی را برای کارآفرینان ارائه می‌دهند و این کار را چگونه انجام می‌دهند. این موضوع شامل یارانه‌ها ، شتاب دهنده‌ها، مراکز رشد و آژانس‌هایی است که به کارآفرینان مشاوره می‌دهند.آموزش کارآفرینی در مدارس:این عامل شامل ارزیابی کارآفرینان از میزان ورود محتوای کارآفرینانه به برنامه‌های مدارس است و اینکه آیا مدارس، دانش‌آموزان را با ارزش‌های کارآفرینانه آشنا می‌کند یا خیر.آموزش کارآفرینی در مرحله بعد از مدرسه:این عامل شامل درج مباحث کارآفرینی در برنامه‌های اموزشی بعد از مدرسه مانند دانشگاه ها ، مدارس تجاری و مراکز حرفه ای است. این فاکتور شامل اثربخشی سیستمهای آموزشی در ایجاد مهارت‌ها و ارزش‌های کارآفرینی در بزرگسالان است.انتقال تحقیق و توسعه:این فاکتور میزان انتقال تلاش‌های تحقیق و توسعه از دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی به بخش‌های صنعت و کسب‌وکار را مدنظر قرار می‌دهد. ضمن اینکه بررسی می‌کند مهندسان و دانشمندان تا چه میزان می‌توانند یافته های تحقیقاتی را تجاری و به بازار عرضه کنند.زیرساخت‌های تجاری و حرفه‌ای:این عامل بیانگر میزان عرضه و قیمت خدمات حرفه‌ای افرادی همچون حسابداران ، وکلا و مشاوران است که به کارآفرینان در ابتدای مسیر کارآفرینی و راه‌اندازی کسب‌وکارشان کمک می‌کنند.زیرساخت‌های فیزیکی:این موضوع ارتباطات ، حمل و نقل و فعالیت‌های تجاری را در سطح ملی و بین‌المللی از طریق جنبه‌هایی مانند اینترنت پر سرعت و خدمات تلفن همراه ، املاک و مستغلات (زمین ، ساختمان‌ها) ، ابزارهای قابل اعتماد و بزرگراه‌های پیشرفته ، راه‌آهن ، بنادر و فرودگاه‌ها تسهیل می‌کند.پویایی بازار داخلی:این عامل تجزیه و تحلیل می‌کند که آیا بازار آزادی وجود دارد که هیچ یک از واحدها از آن برای تأثیرگذاری یا تعیین قیمت‌ها استفاده نکنند یا خیر و اینکه در صورت تغییر تقاضا با تغییر در عرضه مواجه می‌شوند یا نه.موانع یا مقررات ورود به بازار داخلی:این فاکتور وضعیت کلی بازار را از نظر  شرایط ورود کارآفرینانی با ایده‌های جدید و مخرب نشان می‌دهد. در واقع عواملی را بررسی می‌کند که میتوان با تضعیف آن‌ها، کارآفرینی را تسهیل کرد.هنجارهای فرهنگی و اجتماعی:این عامل نشان می‌دهدکه جامعه از طریق رفتار ، عقاید ، زبان و آداب و رسوم ، تمرکز کارآفرینی را در درون فرهنگ نشان می‌دهد یا نه. این موضوع می‌تواند کارآفرینان را برای پذیرش ، پشتیبانی و توجه زیاد به فعالیت‌های کارآفرینانه ترغیب کند.منبع: دیده‌بان جهانی کارآفرینی گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Tue, 07 Jan 2020 12:15:28 +0330 https://virgool.io/@aryanagroup/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%85%D9%86%D8%AF%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D9%87-%D9%81%DA%A9%D8%B1-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-%D8%B4%D8%BA%D9%84-%D9%85%DB%8C%D8%A7%D9%81%D8%AA%D9%86%D8%AF-yyoefjnvzocz افراد متقاضی شغل در بازار کار امروزی گزینه‌های زیادی پیش رویشان دارند و به دلیل امکانات فراوان، مجبور نیستند به یک شغل، شرکت یا فرد محدود و متعهد شوند. نیروی کار امروزی همواره به دنبال فرصت‌های بهتر شغلی است و این تنها به معنی تغییر شغل نیست بلکه گاها تغییرات کاملی در حرفه خود ایجاد می‌کنند مثلاً نقش مالی را به فناوری و یا بازاریابی را به تدریس تغییر می‌دهند.برای درک بهتر این‌که چه تعداد از افراد تغییر کاملی در حرفه خود ایجاد کرده‌اند یا قصد انجام این کار را دارند و همچنین بررسی چرایی آن، ۱۰۲۳ نفر از کارمندان تمام وقت در کانادا به طور تصادفی از صنایع و سطوح متنوع شغلی و آموزشی انتخاب شدند.بیش از یک سوم (۳۸٪) از پاسخ‌دهندگان اذعان داشتند که در بعضی مواقع تغییر کاملی در حرفه ایجاد کرده‌اند. از بین پاسخگویانی که شغل خود را تغییر نداده‌اند، ۳۵٪ از آن‌ها می‌گویند که در مورد آن فکر می‌کنند یا قبلاً برای چنین کاری انگیزه داشته‌اند. سؤالی که مطرح می‌شود این است که تغییر شغل کارمندان در آینده چه روندی را طی می‌کند؟ چه تأثیری بر کسب‌وکارها خواهد گذاشت؟ عامل محرک کارمندان برای ترک یک شرکت و شروع یک حرفه جدید چیست؟ برای پاسخ به این سؤال‌ها، نگاهی به آمار و ارقام همین پژوهش می‌اندازیم.برای بسیاری از افراد، پول مهم‌ترین مسئله است:در یک بازار کار سالم، افراد تقاضای مشخصی برای استانداردهای کاری خود دارند و اغلب هم حاضر نیستند با حقوق و مزایای اندک کار کنند. درحالی‌که فاکتورهای زیادی انگیزه‌بخش افراد برای تغییر شغل هستند اما آمار و ارقام پژوهش حاضر نشان می‌دهد که انگیزه اصلی آن‌ها کسب درآمد بیشتر است، به طوری که ۶۳ درصد از افراد اذعان دارند که نقش‌های قدیمی خود را برای دستمزد بالاتر رها کرده‌اند. همچنین در میان کسانی که قصد تغییر شغل دارند، ۷۰٪ دلیل اصلی این کار را حقوق و دستمزد بالاتر ذکر می‌کنند.بااین‌حال، همه چیز در پول خلاصه نمی‌شود. کارمندان همچنین دوست دارند که پیشرفت حرفه‌ای داشته باشند. ۵۷% کسانیکه شغل خود را تغییر داده‌اند، قصد داشتند تا فرصت‌های بیشتری برای رشد و توسعه خود فراهم کنند و البته اگر درامدشان هم افزایش می‌یافت بیشتر خوشحال می‌شدند.برای اینکه کارفرمایان بتوانند کارمندان خود را حفظ کنند و نیروهای مستعد خود را از دست ندهند، نه‌تنها باید دستمزدی معقول و رقابتی را ارائه دهند بلکه برنامه‌ریزی برای رشد و توسعه افراد هم بسیار مهم است. شرکت‌ها همچنین باید از چرخش شغلی در داخل سازمان حمایت کنند و به افراد این امکان را بدهند که در صورت توان و علاقه‌مندی دپارتمان فعالیت خود را جابجا کنند تا بتوانند در زمینه‌هایی که دوست دارند تجربه کسب کنند و البته با دیدی چندجانبه به وظایف خود رسیدگی کنند.کارمندان در شغل جدید به دنبال شادی هستند و البته در بیشتر مواقع هم ان را تجربه می‌کنند:حس خوشبختی و شادی عامل محرک دیگری برای تغییر شغل است. ۵۹٪ از افرادی که شغل خود را تغییر داده‌اند و همچنین ۵۹٪ از افرادی که قصد تغییر شغل را دارند بر این باورند که احساس ناخوشایندی و شاد نبودن در محیط کار باعث شده تا به فکر تغییر شغل بیفتند.البته شادی ممکن است برای افراد مختلف، معانی متفاوتی داشته باشد اما همه افراد به راحتی آن را حس می‌کنند. افراد هنگام تصمیم‌گیری در مورد ماندن یا ترک شغلشان، چندین عامل را قرار می‌دهند. یکی از مهم‌ترین فاکتورهای ایجاد شادی در محیط کار، تطابق ارزش‌های افراد با فرهنگ سازمانی است که بسیار مهم است.کاهش استرس نیز در اولویت قرار دارد. ۵۵٪ کسانی که تجربه تغییر شغل را داشته‌اند اذعان دارند که این کار را انجام داده‌اند زیرا می‌خواستند در صنعت کمتر استرس‌زایی کار کنند و ۵۹٪ از پاسخ‌دهندگان که قصد ایجاد تغییر شغلی را دارند، به دنبال شغل کم فشارتری هستند.انعطاف‌پذیری شغلی عامل مهم دیگر است. امروزه افراد نه تنها برای انعطاف‌پذیری ارزش قائل هستند بلکه حتی ممکن است انتظار داشته باشند که گزینه‌های مختلفی را برای زمان و مکان انجام فعالیت‌هایشان داشته باشند. ۵۵ درصد افرادی که به تغییر شغل فکر می‌کنند به دنبال انعطاف‌پذیری بیشتری هستند.تغییر شغل یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد:واقعیت این است که تغییر شغل فرایندی یک‌شبه نیست. ۶۲٪ از افرادی که تغییر شغل داده‌اند اظهار داشتند که به طور متوسط ۱۱ ماه را صرف فکر کردن در مورد این کار کرده‌اند. علاوه بر این، ۵۶٪ انها اذعان دارند که در این مورد با دوستان و خانواده مشورت کرده‌اند.زمان تصمیم‌گیری بسیار مهم است به ویژه با توجه به اینکه حدوداً دو سوم (۶۶٪) کارمندانی که تغییر شغل داشته‌اند گزارش می‌دهند که از نظر مالی تحت تأثیر قرار گرفته‌اند.تقریباً نیمی از پاسخ‌دهندگان (۴۶٪) ادعا می‌کنند که تغییر شغل در کوتاه‌مدت به معنای کاهش درامد و کاهش کیفیت زندگی آن‌هاست. این جالب است با توجه به اینکه، برای بسیاری از افراد، کسب درآمد بیشتر در وهله اول انگیزه اصلی تعویض مشاغل قرار می‌گرفت، بااین‌حال افراد حاضرند تا برای کسب درامد بیشتر، رشد بیشتر و خوشحالی بیشتر، مدتی را سختی بکشند.اما آیا این کار ارزشش دارد؟تغییر شغل ریسک بزرگی است؛ بنابراین سؤالی که مطرح می‌شود این است که آیا این تصمیم ارزش عواقب احتمالی‌اش را دارد؟ خوشبختانه، تقریباً ۹ نفر از ۱۰ نفر (۸۷٪) پاسخ‌دهندگان از این تصمیم خوشحال هستند.هنگامی‌که کارفرمایان انگیزه‌های تغییر شغل افراد را درک می‌کنند، می‌توانند برای جلوگیری از چنین اتفاقی تلاش کنند. نکته اصلی این است که کارمندان را خوشحال و با انگیزه نگه دارید. برای انعطاف‌پذیری شغلی بیشتر کارکنان برنامه‌ای داشته باشید. در مورد آرزوهای شغلی کارکنان گفتگوهای صریح داشته و فرصت‌های مربوط به آموزش را برای آنان ارائه دهید. اگر کارمندانتان را مشعوف کنید، یعنی فراتر از انتظاراتشان حاضر شوید می‌توانید امید داشته باشید که نیروهای مستعد و گنجینه‌های سازمانی‌تان را از دست نمی‌دهید.منبع: گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Tue, 31 Dec 2019 11:58:48 +0330 https://virgool.io/@aryanagroup/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%B2%D9%86%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D9%85%D8%AA%D8%B1-%D8%A8%D8%B1-%D8%B5%D9%86%D8%AF%D9%84%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84%DB%8C-%D8%AA%DA%A9%DB%8C%D9%87-%D9%85%DB%8C%D8%B2%D9%86%D9%86%D8%AF-em5usgnnojy2 مانند سال‌های گذشته، زنان کمتر از مردان در لیست مدیرعامل‌های برتر دنیا قرار گرفته‌اند. بااین‌حال، لیست ۲۰۱۹ خبرهای خوبی را به ارمغان می‌آورد. با وجود اینکه فقط چهار مدیرعامل زن در این فهرست وجود دارند اما همگی در نیمه اول این لیست جای گرفته‌اند. هر ساله که HBR این لیست را منتشر می‌کند، برخی از خوانندگان به این شکاف جنسیتی اعتراض می‌کنند؛ اما چرا این اتفاق می‌افتد؟زنان حدود ۴۷ درصد از نیروی کار را تشکیل می‌دهند، اما متأسفانه کمتر از ۵٪ از سمت‌های مدیرعاملی را در ایالات متحده و اروپا در اختیار دارند. تحقیقات جدید نشان می‌دهد که با وجود تلاش برای متنوع سازی رهبری شرکت‌ها، زنان همچنان کمتر از ۵ درصد از مقام‌های مدیرعاملی را در ایالات‌متحده، انگلیس و اروپا در اختیار دارند. مطالعه‌ای از هیدریک و استراگل نشان داد که زنان ۴٫۹ درصد از نقش‌های مدیریت ارشد و مدیرعاملی را در ۱۳ کشور دنیا در اختیار دارند. این میزان در ایالات‌متحده حدود ۶٫۹ درصد و در دانمارک و ایتالیا نزدیک به صفر است.نایب‌رئیس سازمان جهانی مدیرعاملی اذعان دارد که: آگاهی از شکاف جنسیتی در سطح مدیرعاملی می‌تواند حل این مسئله را سرعت بخشد. وی با بیان اینکه هیئت‌مدیره باید بر روی کمک زنان در نقش مدیرعامل حساب کنند ادامه داد که متأسفانه نوعی تعصب ناخودآگاه در سطح هیئت‌مدیره نسبت به مدیریت ارشد یا مدیرعاملی زنان در سازمان وجود دارد و همین موضوع عامل اصلی ایجاد شکاف جنسیتی در تمام سطوح سازمانی به خصوص سطح مدیریت ارشد است.زنانی که بر صندلی مدیرعاملی تکیه می‌کنند، به اندازه مردانی که در همین جایگاه هستند امنیت شغلی و روانی ندارند. مقاله‌ای که در اوایل سال جاری توسط گروهی از دانشگاهیان به سرپرستی ویشال گوپتا از دانشگاه آلاباما منتشر شد نشان داد که مدیران ارشد خانم در شرکت‌های دارای سهام عمومی نسبت به همتایان خود در معرض تهدید سرمایه‌گذاران قرار دارند.این یافته‌ها پدیده‌ای به نام “صخره شیشه‌ای” را تقویت کرد که بیان می‌کند شرکت‌هایی که خطر شکست در انها زیاد است با احتمال بیشتری به سراغ مدیرعامل‌های زن می‌روند. درواقع، زنانی که مدیرعامل می‌شوند، اغلب در شرکت‌هایی که دچار بحران هستند یا عملکرد ضعیفی دارند منصوب می‌شوند، مانند پرونده‌های ماری باررا در جنرال موتورز، کارلی فیورینا در هیولت پکارد و ماریسا مایر در یاهو!برای درک بهتر اینکه چرا زنان به سختی می‌توانند در جایگاه مدیرعاملی سازمان‌های موفق جهان قرار بگیرند، دلایلی شناخته شده است که در ابتدا به انها اشاره می‌کنیم:‌شکاف جنسیتی: یک وضعیت آگاهانه و تعمدی:در سال ۲۰۱۸ یک مطالعه طولی بر روی مدیران انجام شد. محققان کانورسیشن دات کام در سال ۲۰۱۸ یک مطالعه طولی انجام دادند که در آن نزدیک به ۱۶۰ تحقیق منتشر شده در طی ۲۵ سال گذشته را که به بررسی تأثیر جنسیت در جنبه‌های مختلف شغل مدیرعاملی پرداخته است بررسی کردند. در نتیجه این کار چندین الگوی تعجب‌آور شناسایی شد.به‌عنوان‌مثال، اگرچه مدیران عامل زن در زمان تحصیل سابقه درخشان‌تری داشته و مدارک تحصیلی بالاتری کسب کرده بودند اما با احتمال کمتری به عضویت هیئت‌مدیره در می‌آمدند، دوره زمانی مدیرعاملی‌شان کوتاه‌تر بود و البته معمولاً کم‌تجربه‌تر و کم اعتبارتر از همتایان مرد به شمار می‌آمدند.علاوه بر این، اگرچه شرکت‌های تحت رهبری زنان و مردان سطوح ریسک مشابهی را به دست آوردند و سود مشابهی کسب کردند، اما شرکت‌های دارای مدیرعامل زن بازده سرمایه‌گذار کمتری را ایجاد کردند. این یافته نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاران وال‌استریت، ارزش پایین‌تری را به سهام شرکت‌هایی با مدیرعاملی خانم‌ها تخصیص می‌دهند. ? شکاف جنسیتی: کلیشه‌ها و نفع گرایی:چه عواملی باعث این شکاف جنسیتی در مسیر شغلی زنان و مردان می‌شود؟متأسفانه بسیاری از عوامل تبعیض‌آمیز احتمال مدیرعاملی زنان را کاهش می‌دهد. زنان در معرض کلیشه‌های جنسیتی قرار دارند. خصوصیات کلیشه‌ای رهبران مؤثر مانند پرخاشگری، جاه‌طلبی و اعمال قدرت بیشتر با خصوصیات مردانه تطابق دارد. حال آنکه هیچ‌کدام از این فاکتورها موفقیت یک رهبر یا مدیرعامل را تضمین نمی‌کند.در نتیجه، مردان هنگامی که صفاتی مانند پرخاشگری را نشان می‌دهند، اغلب رهبرانی بالذات محسوب می‌شوند، در حالی که زنان با این خصوصیات مشابه ممکن است حتی مجازات هم بشوند.مشکل دیگر این است که زنان قربانی گروه اندیشی می‌شوند. نزدیک به ۸۰٪ اعضای هیئت‌مدیره در شرکت‌های بزرگ دولتی ایالات‌متحده مردان هستند. این‌ها افرادی هستند که مسئول استخدام مدیرعاملان هستند و چون تصمیم‌گیرنده هستند باز هم زنان در گوشه قرار می‌گیرند.از طرف دیگر به دلیل عوامل اجتماعی، زنان وظایف خانوادگی بیشتری نسبت به مردان بر عهده دارند. برای مثال نیاز به مرخصی زایمان و غیبت برای مراقبت از کودکان بیمار، می‌تواند فرصت‌های شغلی زنان را تا حدی تحت تأثیر قرار دهد.علاوه بر این، زنان به شکلی کاملاً متفاوت از مردان جامعه‌پذیری را تجربه می‌کنند. حتی در سنین کودکی، مردان نسبت به زنان تمایل بیشتری برای رهبری، رقابت و خطر کردن دارند. در نتیجه، اغلب فرصت‌های بیشتری هم برای توسعه این مهارت‌ها دارند که ممکن است به آن‌ها در صعود و موفقیت برای رسیدن به جایگاه مدیرعاملی کمک کند.حال با این اوصاف چه راه‌حلی برای شکاف جنسیتی وجود دارد، چه باید بکنیم؟بهترین راه این است که اطمینان حاصل کنیم فرصت‌های رشد زنان به اندازه مردان منصفانه است و این هدف زمانی حاصل می‌شود که به طور گسترده‌تر، جامعه فرصت بیشتری برای توسعه مهارت‌های رهبری در زنان- به‌عنوان‌مثال در ورزش و خدمات اجتماعی – فراهم کند اما علاوه بر نقش اجتماع در پیشبرد این هدف، تک‌تک مدیران عامل و اعضای هیئت‌مدیره هم نسبت به این موضوع مسئول هستند. واقعیت این است مسئله تنوع و شکاف جنسیتی بسیار بیشتر از یک سیاست یا بیانیه است. توجه به این موضوع هوشمندی محض است زیرا در کمترین حالت نسبت به پتانسیل نیمی از افراد جامعه بی‌توجه نخواهید بود.شواهد روزافزونی وجود دارد که نشان می‌دهد شرکت‌ها وقتی زنان بیشتری در سمت‌های رهبری ارشد دارند بهتر عمل می‌کنند. همان‌طور که محققان دانشگاه هاروارد اشاره می‌کنند، این موضوع نه به دلیل عملکرد مدیرعاملان زن بلکه به این دلیل است که فرصت‌های کمی برای حضور فعال زنان در این جایگاه وجود دارد.بهتر این است که مدیران استارتاپی و سازمان‌های بزرگ با پرسیدن سؤال‌های زیر از خودشان اطمینان حاصل کنند که شکاف جنسیتی را گسترش نمی‌دهند و در جهت رفع آن قدمی برداشته‌اند:چگونه می‌توان ضرورت اقتصادی و استراتژیکی را برای ایجاد تیمی متشکل از مردان و زنان در تمام سطوح سازمانی تعیین کرد؟چه اقدامات خاصی برای بهبود تنوع جنسیتی برای سازمان من مناسب است؟چگونه می‌توان اطمینان حاصل کرد که زنان نقش خود را برای پیشبرد امور اجرایی سازمان ایفا خواهند کرد؟ موانع احتمالی کدام هستند؟منبع: گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Sat, 21 Dec 2019 16:23:01 +0330 https://virgool.io/@aryanagroup/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%DA%AF%D9%88%D8%B4-%D8%AF%D8%A7%D8%AF%D9%86-%D9%81%D8%B9%D8%A7%D9%84-%DB%8C%DA%A9-%D9%85%D9%87%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D9%85%D9%87%D9%85-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-fofa034dj6sl گوش دادن فعال و موثر برای کارآفرینان و بنیان‌گذاران می‌تواند موضوع مرگ و زندگی باشد. یک مذاکره‌کننده را در فرایند گروگان‌گیری تصور کنید یا پزشکی را در نظر بگیرید که نتواند علائم یک بیمار با وضعیت اورژانسی را بشنود. درست است که این‌ها نمونه‌های افراطی هستند، اما به‌هرحال گوش دادن خوب یک مهارت اساسی برای رهبران و کارآفرینان هم هست.تحقیقات نشان می‌دهد که فقط ۱۰ درصد از ما به طور مؤثر گوش می‌دهیم. اغلب، ما فقط از لحاظ فنی گوش می‌دهیم – ساکت ماندن در حالی که شخص دیگری صحبت می‌کند – اما ذهن ما مشغول تفکرات دیگر است. همان‌طور که استفان آر کاوی در کتاب ۷ عادت مردمان مؤثر “اکثر مردم به قصد درک گوش نمی‌دهند. آن‌ها با هدف پاسخ دادن گوش می‌دهند.” اکثر ما فکر می‌کنیم شنونده‌های خوبی هستیم، اما تسلط بر این مهارت فریبنده و چالش‌برانگیز می‌تواند کسب‌وکار شما را به طور مثبت یا منفی زیرورو کند.قدرت گوش دادن فعال و موثر:در یک نظرسنجی در سال ۲۰۱۶، شرکت بین اند کمپانی از ۲،۰۰۰ کارمند خود خواست که ۳۳ ویژگی مختلف رهبری را فهرست کنند. شرکت‌کنندگان “متمرکز بودن” یعنی توانایی تمرکز ذهن بر موضوعی خاص را به عنوان ویژگی برتر انتخاب کردند. اینکه ذهن ما هنگام صحبت دیگران کاملاً متمرکز بر موضوع گفته شده باشد، باعث می‌شود تا هم خودمان و هم مخاطب حس ارزشمندی و درک شدن داشته باشیم.به عنوان یک رهبر، ضروری است که اطمینان داشته باشید که صدای همه اعضای تیمتان را می‌شنوید. به‌عنوان‌مثال، در سال ۲۰۰۶، شرکتی با ۱۶۰ میلیون دلار درآمد و بیش از ۲۰۰ کارمند از پا افتاد. این شرکت در حال پیشرفت بود، اما یکی از کارمندان بخش مالی بارها به تیم رهبری هشدار داده بود که هزینه‌ها را به حداقل برساند. طبیعت درون‌گرا و آرام این فرد موجب شد تا توصیه‌های وی توسط شخصیت‌های بلندمرتبه‌تر نادیده گرفته شود و به همین شکل شرکت نابود شد.واقعیت این است که ما بیشتر تمایل داریم حرف بزنیم تا اینکه گوش دهیم و متأسفانه این عادت در بین رهبران و کارآفرینان بیشتر هم هست. معمولاً ما افرادی را تحسین می‌کنیم که می‌توانند دقیقاً آنچه را که فکر می‌کنند بی لحظه‌ای درنگ بر زبان بیاورند؛ اما گوش دادن فعال و موثر نیز یک مهارت بحرانی است زیرا به شما این امکان را می‌دهد تا دیدگاه‌های جدیدی به دست آورید، آنچه را که گفته نمی‌شود بشنوید و آنچه را که نمی‌دانید بیاموزید.انواع مختلف شنیدن:همه مکالمات با هم برابر نیستند. ملیسا دایملر، مشاور توسعه سازمانی می‌گوید، سه سطح مختلف گوش دادن فعال وجود دارد که از گوش دادن داخلی شروع می‌شود. گوش دادن داخلی یعنی زمانی که ما در افکار خود غرق می‌شویم و به‌سادگی وانمود می‌کنیم به شخص دیگری گوش می‌کنیم. گوش دادن متمرکز سطح بعدی است و به این معنی است که ما گوش می‌دهیم اما کاملاً بر مخاطبمان متمرکز نیستیم بنابراین اغلب نشانه‌ها و تفاوت‌های غیرکلامی را از دست می‌دهیم. سطح بالاتر، گوش دادن ۳۶۰ درجه است که زمانی اتفاق می‌افتد که ما نه‌تنها به آنچه کسی می‌گوید گوش می‌دهیم بلکه به نحوه گفتن آن‌ها و همچنین آنچه آن‌ها نمی‌گویند هم توجه می‌کنیم.سوگیری شناختی ممکن است باعث شود ما فکر کنیم همیشه به شکل ۳۶۰ درجه فکر می‌کنیم اما واقعیت این است که ما غالباً کوتاهی می‌کنیم. بر اساس تحقیق و تحلیل داده‌ها بهترین شنوندگان چهار ویژگی اصلی دارند:مشارکت:شنوندگان خوب سؤالات پیگیرانه‌ای را می‌پرسند که به بررسی عمیق‌تر موضوع کمک می‌کند. ما اغلب فکر می‌کنیم که سکوت نشانگر تمرکز عمیق است، اما گوش دادن فعال یک گفتگوی دوطرفه است.حمایتگری:نمایش پشتیبانی و اطمینان تجربه مثبت‌تری را برای همه رقم میزند. شنوندگان خوب باعث افزایش عزت‌نفس مخاطب خود در طول مکالمه می‌شوند.همکاری:هنگامی‌که بازخورد از هر دو جهت یکنواخت جریان یابد، هیچ یک از طرفین رویکرد دفاعی را برنمی‌گزینند. در مقابل، شنوندگان ضعیف با سکوت خود موجب می‌شوند تا طرف مقابل احساس کند باید از خود دفاع کند و بنابراین یک رویکرد تهاجمی را اختیار می‌کند.مثبت بودن:شنوندگان قوی بازخوردهای سازنده ارائه می‌دهند. وقتی همکار شما می‌داند که با دقت به او گوش می‌کنید، احتمالاً پیشنهادات شما را جدی می‌گیرد.گوش دادن فعال و موثر به چیزی بیش از پذیرش یک روش خوب نیاز دارد. باهوش بودن و کنجکاوی می‌تواند به شما کمک کند تا فرصت‌های جدیدی را کشف کنید، چشم‌اندازهای تازه را کشف کنید و یک کسب‌وکار قوی‌تر و مقاوم‌تر بسازید.چگونه به شنونده بهتری تبدیل شویم؟وقتی ما خسته، پریشان و پراسترس هستیم، به راحتی حواسمان پرت می‌شود. همه ما انسان هستیم و این را تجربه کرده‌ایم که گاهی موارد فقط نیمی از حرف‌های مخاطبانمان را شنیده‌ایم. در ادامه به تکنیک‌هایی اشاره می‌شود که به شما کمک می‌کند تا به شنوندگان بهتری تبدیل شوید:ارتباط چشمی برقرار کنید:این مورد بدیهی به نظر می‌رسد اما تماس چشمی نشان‌دهنده احترام و توجه شما به مخاطبتان است. فراموش نکنید که موبایل خود را کنار بگذارید و همه اعلان‌ها را نیز خاموش کنید. تمام توجه خود را به مخاطب خود بدهید.اجازه دهید مخاطب حرفش را به پایان برساند:به مخاطب خود اجازه دهید تا جمله خود را کامل کند. حتی در مورد پاسخی که می‌خواهید به او دهید فکر نکنید. مکث‌های فکری خوب هستند و در واقع می‌توانند مکالماتی با بینش بیشتر ایجاد کنند بنابراین نگران نباشید که با تأخیر پاسخ مخاطبتان را بدهید.به آنچه به زبان آورده نمی‌شود هم گوش دهید:حدود ۸۰ درصد از کل ارتباطات غیرکلامی است. هنگام گوش دادن، به شکل صورت، وضعیت بدنی، تماس چشمی، حرکات و تنفس مخاطبتان توجه کنید. اگر می‌توانید به جای تماس تلفنی، چت‌های ویدئویی را تنظیم کنید تا تعامل‌های چهره به چهره را در تعاملتان داشته باشید.پرسش‌های باز بپرسید:‌مصاحبه‌کنندگان بزرگی مانند اپرا، باربارا والترز، دیوید فراست یا لری کینگ را تماشا کنید و متوجه خواهید شد که به سؤالات آن‌ها نمی‌توان با یک “بله” یا “نه” ساده پاسخ داد. به‌عنوان‌مثال می‌توان از کسی که پرسید ” چه فکری در مورد این پروژه می‌کنید؟” یا اینکه بگویید” آیا از کار روی این پروژه لذت می‌برید؟” هر دو یک موضوع را می‌سنجند اما سؤال اول را نمی‌توان با یک بله یا نه ساده پاسخ داد.برای گفتگو زمان کافی کنار بگذارید:‌یک تقویم که با جلسات پشت سر هم پر شده است، جایی برای تأمل باقی نمی‌گذارد. کارآفرینان نقش‌های مختلفی دارند اما بهتر است در صورت امکان چند دقیقه وقت بگذارید تا درباره هر مکالمه تأمل کنید. آن را در برنامه خود یادداشت کنید تا بتوانید افکارتان را سامان ببخشید.تناسب حرف زدن و گوش دادن را در خودتان مدنظر قرار دهید:‌خوب است که توجه داشته باشید که شما چقدر در یک تعامل معمولی گوش می‌دهید. اسکات ابلین نسبت ۲: ۱ از گوش دادن به صحبت کردن را پیشنهاد می‌کند، اما سایرین نسبت ۸۰/۲۰ را پیشنهاد می‌کنند.تیمی از شنوندگان عالی بسازید:شنوندگان ماهر سریع‌تر یاد می‌گیرند، در تیم‌ها به خوبی کار می‌کنند و تمایل به تقویت فرهنگ سازمانی دارند. آن‌ها همچنین تعامل بهتری با مشتری و مخاطب دارند. اگر استخدام می‌کنید، مراقب باشید افرادی که به‌خوبی گوش می‌دهند و نشانه‌های غیرکلامی را دریافت می‌کنند را از دست ندهید.توانایی گوش دادن فعال و موثر اینقدر اهمیت دارد که گاهی از آن به عنوان اساسی ترین عنصر در مجموعه مهارت‌های توسعه فردی یاد می کنند. بسیاری از مشکلات و ناکامی‌ها ریشه در عدم توجه به گوش دادن فعال دارد.منبع: گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Sat, 07 Dec 2019 12:59:19 +0330 https://virgool.io/@aryanagroup/%DB%B1%DB%B0%DB%B0-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%A8%D8%B1%D8%AA%D8%B1-%D8%AF%D9%86%DB%8C%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D9%84-2019-%DA%86%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%87%D8%B3%D8%AA%D9%86%D8%AF-fcz1rnrsvidl برای رده‌بندی مدیرعاملان برتر سال ۲۰۱۹، دانشگاه هاروارد در ابتدا شرکت‌هایی را بررسی کرد که در پایان سال ۲۰۱۸ در لیست اس اند پی ۱۲۰۰ قرار گرفته بودند زیرا این شاخصی است که ۷۰٪ از سرمایه‌گذاری بازار سهام جهان را منعکس می‌کند و شامل شرکت‌هایی در آمریکای شمالی، اروپا، آسیا، آمریکای لاتین و استرالیا است. آمریکای شمالی همچون سال‌های اخیر پرچم‌دار مدیرعاملان برتر است؛ اما حضور کشورهای اروپایی و شبه‌جزیره اسکاندیناوی هم پررنگ است. ضمن اینکه مکزیک و آرژانتین نماینده آمریکای جنوبی هستند. از کشورهای آسیایی چین، ژاپن، سنگاپور و استرالیا ایفای نقش می‌کنند.به‌طور متوسط، مدیران در ۴۵ سالگی مدیرعامل شدند و ۱۵ سال در شرکت‌هایشان سابقه فعالیت داشته‌اند. نکته قابل‌توجه حضور پررنگ مدیرانی با کمتر از ۱۰ سال سابقه مدیرعاملی در لیست مدیرعامل‌های برتر دنیا است. تقریباً ۶۰ درصد مدیران این فهرست کمتر از ۱۵ سال سابقه دارند و این موضوع نشان می‌دهد که علاوه بر تجربه، فاکتورهای دیگری مانند تطبیق‌پذیری و استفاده از تکنولوژی‌های جدید هم در موفقیت مدیران تأثیرگذار است.۴ نفر از مدیرعاملان برتر زن هستند که نسبت به سال گذشته ۳ مورد افزایش یافته است. ۸۶ نفر نیز در لیست مدیران برتر سال‌های گذشته حضور داشته‌اند. مدیرعاملانی که در لیست امسال حضور دارند، طول عمر چشمگیری از فعالیت را نشان می‌دهند و این یعنی اینکه هیئت‌مدیره از این موضوع خوشحال است که اجازه می‌دهد یک رهبر با عملکرد بالا سال‌ها در این پست باقی بماند. نکته بسیار مهم دیگر این است که ۸۶٪ از این مدیران از داخل سازمان ارتقا یافته‌اند و تنها ۱۴٪ آن‌ها از خارج از سازمان انتخاب شده‌اند.اما نفر اول این لیست چه کسی است؟وقتی جانسن هوانگ  NVIDIAرا در سال ۱۹۹۳ تأسیس کرد، روی یک بازار گوشه‌ای واحد تمرکز کرد و آن ساخت تراشه‌های رایانه‌ای قدرتمند برای ایجاد گرافیک در بازی‌های ویدئویی با سرعت بالا بود. با نگاهی به نمودار سهام NVIDIA متوجه می‌شویم که از اواخر سال ۲۰۱۵ تا اواخر سال ۲۰۱۸، سهام این شرکت ۱۴ برابر افزایش داشته است، عملکردی که هوانگ ۵۶ ساله را در صدر جدول لیست بهترین مدیرعامل‌های دنیا در سال ۲۰۱۹ از منظر مجله کسب‌وکار هاروارد قرار داده است.هوانگ چهره جدیدی در شماره ۱ است، اما او تازه وارد این لیست نشده است: او در سال ۲۰۱۸ رتبه # ۲ و در سال ۲۰۱۷ جایگاه سوم را به دست آورده بود. این ثبات در لیست کاملاً معمول است. برخلاف رتبه‌بندی‌های دیگر که بر اساس ارزیابی‌های ذهنی یا معیارهای کوتاه‌مدت استوار است، این ارزیابی متکی بر اقدامات عملکرد عینی در کل دوره تصدی یک مدیرعامل است و به همین دلیل است که ثبات در لیست دیده می‌شود و ۶۵ تا از مدیران این لیست در سال‌های قبل هم در این فهرست ظاهر شده‌اند. البته این نکته را باید مدنظر داشت که هدف از یک شرکت خدمت‌رسانی نه فقط به سهامداران بلکه چهار گروه دیگر از ذینفعان شامل کارمندان، مشتریان، تأمین‌کنندگان و جامعه نیز هست.جف بزوس، مدیرعامل آمازون بر اساس عملکرد مالی از سال ۲۰۱۴ تاکنون هر سال نفر اول بوده است؛ اما بر اساس دیگر شاخص‌های مؤثر رد این لیست نتوانست رتبه اول را از آن خود کند. شرایط کار و سیاست‌های اشتغال، امنیت داده‌ها و مسائل ضد انحصاری از فاکتورهای مهم در انتخاب مدیرعامل برتر است.مانند سال‌های گذشته ، زنان کمتر از مردان در لیست مدیرعامل‌های برتر قرار گرفته‌اند. بااین‌حال ، لیست ۲۰۱۹ خبرهای خوبی را به ارمغان می‌آورد. با وجود اینکه فقط چهار مدیرعامل زن در این فهرست وجود دارند اما همگی در نیمه اول این لیست جای گرفته‌اند. هر ساله که HBR این لیست را منتشر می‌کند ، برخی از خوانندگان به کمبود حضور زنان اعتراض می‌کنند. هر سال هم نتیجه می‌گیریم که این موضوع نه به دلیل عملکرد مدیرعاملان زن بلکه به این دلیل است که فرصت‌های کمی برای حضور فعال زنان در این جایگاه وجود دارد.برای مشاهده فهرست کامل ۱۰۰ مدیرعامل برتر دنیا اینجا کلیک کنید. معمولاً مقالاتی که فهرستی از مدیرعامل‌های موفق ارائه می‌دهند، این موضوع را از طریق لنزهای متعددی بررسی می‌کنند. در بررسی”چرخه زندگی مدیرعامل‌ها”، نتایج داده محوری وجود دارد که شنان می‌دهد یک الگوی متداول در نحوه عملکرد مدیران عامل بر اساس میزان سال فعالیتشان وجود دارد. یافته‌ها چنین گزارش می‌دهند: کسانی که انقدر خوب عمل کرده‌اند که بتوانند برای دهه دوم مدیرعامل باشند، در دوره‌ای از فعالیتشان عملکردی متوسط را تجربه می‌کنند. این موضوعی است که حتی مدیرعاملان برتر لیست هاروارد هم از آن متثنی نیستند. بیل جورج، استاد دانشکده بازرگانی هاروارد اذعان دارد که بسیاری از مدیران عاملی که بیش‌ازحد بر صندلی مدیرعاملی تکیه زدند، نمی‌دانند چه زمان باید بازنشست شوند و البته غالباً تمایلی هم برای آن ندارند. اینجاست که نقش هیئت‌مدیره برای برنامه‌ریزی و تدوین یک طرح جانشینی مؤثر نمود پیدا می‌کند.منبع: HBR گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Sat, 23 Nov 2019 16:54:41 +0330 https://virgool.io/@aryanagroup/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%85%D9%87%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%AA%D9%81%DA%A9%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%DA%A9-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D9%87-%D8%AF%DB%8C%DA%AF%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%86%D8%B4%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D9%87%DB%8C%D9%85-cfpfw5imjvuv همه ما می‌دانیم که توسعه مهارت‌های تفکر استراتژیک چقدر مهم است، اما شاید بسیاری از افراد نسبت به اینکه نشان دادن این مهارت چقدر در توسعه مسیر شغلی و حرفه‌ای‌شان تأثیرگذار است، آگاه نباشند. نمایش مهارت تفکر استراتژیک به مدیران ارشد و روسا به انها این اطمینان را می‌دهد که شما می‌توانید خودتان فکر کرده و تصمیمات درستی را اتخاذ کنید که شرکت را برای پیشرفت در آینده تجهیز کند و این به این معنی است که شما در خلأ تصمیم نگرفته و عواقب تصمیماتتان را بر دیگر بخش‌های شرکت در نظر می‌گیرید و این بسیار با ارزش است.چگونه تفکر استراتژیک را به شکلی ساده و رسا تعریف کنیم؟تفکر استراتژیک نوعی مهارت ذهنی است که به شخص اجازه می‌دهد از بین هزاران متغیر، هوشمندانه متغیرهای استراتژیک را شناسایی کند و از بین ده‌ها گزینه به تصمیم‌گیری استراتژیک بپردازد. متغیرهای استراتژیک یعنی متغیرهایی که اگر روی آن‌ها تمرکز کنیم، می‌توانیم تأثیر اساسی روی نتایج کلیدی عملکرد بگذاریم؛ بنابراین، به بیان ساده تفکر استراتژیک مهارتی ذهنی‌ست که با افزایش توان تحلیل و تصمیم‌گیری استراتژیک، تأثیر اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد می‌گذارد.بنابراین تفاوت مهارت تفکر استراتژیک با مهارت تفکر چیست؟تفکر به معنای اندیشیدن درباره همه مسائل و تصمیم‌گیری پیرامون آنهاست. به‌عبارت‌دیگر، تفکر محدودیتی ندارد، اما تفکر استراتژیک بی‌رحم است. در تفکر استراتژیک فقط به متغیرهای استراتژیک فکر می‌کنیم (تحلیل استراتژیک) و فقط گزینه‌هایی را برمی‌گزینیم که تأثیر اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد دارند (تصمیم استراتژیک). مهارت تفکر استراتژیک متمرکز و منحصر به موضوعات و مسائل کلیدی است. این تمرکز توجه را از عوامل فرعی و جزئی بازمی‌دارد و به سوی مسائل کلی هدایت می‌کند. پرداختن به جزئیات مانند آن است که در عرشه کشتیِ در حال غرق شدن تایتانیک، به مرتب کردن میز و صندلی‌های بهم‌ریخته بپردازیم؛ درحالی‌که موضوعات و اولویت‌های حیاتی دیگری وجود دارد.مهارت تفکر استراتژیک چه ویژگی‌هایی دارد؟دارای نگرش خلاق است: تفکر استراتژیک آینده‌ها و گزینه‌های بدیل متفاوتی را خلق می‌‌کند. ایده‌یابی و ایده‌پردازی خاصیت درونی تفکر استراتژیک است.دارای نگرش سیستمی است: تفکر استراتژیک نگاهی عقاب‌گونه دارد و محدود و مقید به یک واحد یا یک سازمان نیست. این نگاه عقاب‌گونه نقطه مقابل نگاه مرغ خانگی است. مرغ خانگی فقط پیرامون خود را می‌بیند و توجهی به زمین‌های مجاور (متغیرهای دیگر) و تأثیر همسایگان (رابطه بین متغیرهای مختلف) ندارد.دارای نگرش انتقادی است: تفکر استراتژیک نگاهی موشکافانه و پرسش‌گر دارد. این نگرش سبب شکسته‌شدن چارچوب‌های فکری و مدل‌های ذهنی مرسوم و بازشدن افق‌های جدید در پیش‌روی‌مان می‌شود.دارای رویکرد ترکیبی است: تفکر استراتژیک هم از داده‌های سخت (آمار و اطلاعات و تحقیقات) و هم از داده‌های نرم (ایده‌ها، بینش‌ها، تمثیل‌ها و قیاس‌ها) استفاده می‌کند.دائم در جست‌وجوی منافع استراتژیک است: تفکر استراتژیک زمان و مکان دارد و همیشه در جست‌و‌جوی تأثیرگذاری بر نتایج کلیدی عملکرد است.تجربه‌گرا و نتیجه‌گرا است: تفکر استراتژیک نه در دام عمل‌گرایی کور می‌افتد و نه به ایده‌آل‌گرایی رویایی معتقد است. عمل‌گرایی کور یعنی بدون اندیشه دست به عمل بزنیم و ایده‌آل‌گرایی رویایی یعنی برای هر حرکتی به دنبال طرح دقیق، جزئی و کاملاً بهینه باشیم. اولی به هر چه باداباد منتهی می‌شود و دومی به ناکجاآباد! تفکر استراتژیک رویکرد تجربی-آزمایشی را اتخاذ می‌کند و با مبادرت به تجربه‌های کوچک و کنترل شده هدفمند (یعنی همان آزمایش) به برداشت‌های جدید از محیط می‌رسد.خاصیتی غیرمتوازن دارد: تفکر استراتژیک به جای تخصیص متوازن و همسان منابع و قابلیت‌ها میان حوزه‌های مختلف، رویکردی غیرمتوازن دارد. تفکر استراتژیک به جای پرداختن به همه فرایندها فعالیت‌های کلیدی را انتخاب می‌کند؛ به جای پرداختن به همه مشتریان روی مشتریان اصلی متمرکز می‌شود؛ و به جای توجه به همه تکنولوژی‌ها فقط روی تکنولوژی‌های استراتژیک سرمایه‌گذاری می‌کند.استراتژیک فکر کردن یک چیز است و توسعه و نشان دادن این مهارت چیز دیگری است!در اینجا با توضیح مختصری تفاوت این دو مفهوم را به شما نشان می‌دهیم:توسعه مهارت تفکر استراتژیک شما را ملزم می‌کند که در معرض نقش‌های استراتژیک، تلفیق اطلاعات گسترده و کنجکاوی مؤثر قرار بگیرید و تجربیاتی را جمع‌آوری کنید که به شما امکان می‌دهد تا الگوهای مناسب را بشناسید. به همین دلیل است که برنامه‌های توسعه رهبری اغلب شامل چرخش شغلی، پروژه‌های متقابل عملکردی و قرار گرفتن در جایگاه رهبری ارشد هستند زیرا همه این‌ها پیشرفت تفکر استراتژیک را تسریع می‌کند.از طرف دیگر، نشان دادن مهارت تفکر استراتژیک مستلزم این است که شما بتوانید همزمان یک بازاریاب، یک فروشنده و یک عامل تغییر باشید. ارتباطات فعال، اقدامات استراتژیک گسترده، به چالش کشیدن وضع موجود، خلق و هدایت ایده‌های جدید همان چیزی است که باعث می‌شود نظر مدیران سازمان به سمت شما جلب شود..تجربه نشان می‌دهد مجموعه‌ای از اقدامات و مراحل برای نشان دادن درست مهارت تفکر استراتژیک الزامی است. فردی را در نظر بگیرید که معاونت زنجیره تأمین یکی از شرکت‌های بزرگ و با پتانسیل رشد در زمینه محصولات پزشکی را عهده‌دار است و امیدوار است تا به عنوان معاون ارشد زنجیره تأمین در سطح بین‌الملل معرفی شود. برای این کار او به صورت مؤثر و خستگی‌ناپذیری کار می‌کرد، در تمام سازمان به پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری شهره بود و البته عملکرد خوبی هم داشت اما در نهایت با بازخوردی غیررسمی از سمت مدیر منابع انسانی مواجه شد که کاملاً او را متعجب کرد. چند نفر از مدیران بانفوذ در سازمان ابراز نگرانی کرده بودند که تیم این فرد “به اندازه کافی استراتژیک نیست”. این مدیران می‌دانستند که فرایند اجرا به خوبی صورت می‌گیرد،‌ اما اذعان داشتند که تغییر مؤثری در سازمان اتفاق نیفتاده است. در واقع این فرد تمام تلاشش را برای اجرای درست تفکر استراتژیک انجام می‌داد اما در نشان دادن مهارت تفکر استراتژیک دچار ضعف بود.تلاشتان را بکنید تا بهترین شکل از خودتان را به نمایش بگذارید:لازم است تا رهبران و مدیران بدانند که شما چگونه فکر می‌کنید، شایستگی شما را برای رشد و پیشرفت تشخیص دهند و بدانند چقدر آماده تصمیم‌گیری‌های بزرگ‌تر هستید. از خودتان بپرسید “آیا افراد می‌دانند که کجا ایستاده‌ام؟” اگر مطمئن نیستید باید بر مهارت نشان دادن تفکر استراتژیکتان کار کنید.نشان دهید که می‌توانید ابتکار عمل را آغاز کرده و تحولات استراتژیک به ارمغان بیاورید:برای اینکه به عنوان یک متفکر استراتژیک دیده شوید، باید نشان دهید که می‌توانید از دانش خود برای عملی کردن ایده‌های جدید استفاده کنید. مهم نیست در چه سطح سازمانی قرار دارید، می‌توانید با اجرای یک پروژه ابتکاری مهارت تفکر استراتژیک خود را در معرض دید دیگران بگذارید که همین عامل نشان می‌دهد درک شما فراتر از عملکرد فعلی کنونی‌تان است.منبع: گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Tue, 12 Nov 2019 22:12:56 +0330 https://virgool.io/@aryanagroup/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A8%D8%A7-%D8%A8%DB%8C%D8%AF%D9%82%D8%AA%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AD%DB%8C%D8%B7-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%D9%82%D8%A7%D8%A8%D9%84%D9%87-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-t0hk84hjb3cl هر سازمانی معیارهای خاص خودش را برای ارزیابی کیفی عملکرد کارکنانش دارد. در این میان کارمندان ماهر و توانمندی وجود دارند که دلیل عملکرد پایینشان فقط و فقط بی دقتی است . به هم‌ریختگی و بی دقتی در کار  به روش‌های مختلفی تجلی می‌یابد. به‌عنوان‌مثال ، این موضوع می‌تواند موجب ایجاد سوتفاهم برای مشتریان شود یا به دلیل عدم توجه به نکات ظریف موجود در اسناد و مدارک، سیستم بایگانی و ذخیره اطلاعات سازمان را با مشکل مواجه نماید. بی دقتی در کار می‌تواند تأثیر مخربی بر اهداف ، بهره‌وری و روحیه کل تیم بگذارد. از این بدتر ، می‌تواند به اعتبار سازمان آسیب برساند. بنابراین بسیار مهم است که سریعاً نسبت به هر گونه موارد بی دقتی در تیم خود حساس باشید. در این یادداشت به چند نکته‌ای اشاره می‌شود که به شما در مهار بی دقتی در کار و ایجاد عادات خوب در تیم کمک می‌کند:مستقیما و صریح با افراد صحبت کنید:برخی از افراد ممکن است از عواقب اشتباهات و بی دقتی‌های خود آگاه نبوده یا تعمدا نسبت به آن بی اعتنا باشند. وقتی متوجه شدید که یکی از اعضای تیمتان در کار خود بی دقت است ، به صورت خصوصی به آن‌ها نزدیک شده و نگرانی‌های خود را ابراز کنید. از آن‌ها بپرسید که آیا در کار خود با هرگونه فشاری روبرو هستند یا خیر. شاید متوجه شوید که بی دقتی در کار آن‌ها ناشی از مشکلات شخصی یا فشارهای بیرونی است. وقتی فهمیدید مشکل چیست، به این فکر کنید که چگونه می‌توانید برای کاهش این مسئله به آن‌ها کمک کنید.ادراک و برداشت‌های خود را دوباره ارزیابی کنید:قبل از اینکه یکی از کارمندانتان را به بی دقتی در کار و ایجاد دردسر متهم کنید، وقت بگذارید و مجددا ذهنیت خود را ارزیابی کنید. آیا انتظارات شما غیر واقعی است؟ آیا حجم کار برای آن‌ها خیلی زیاد است؟ آیا به اعضای تیم خود زمان کافی برای انجام کارهایشان را اختصاص داده‌اید؟ در بعضی مواقع ، مسئله این نیست که اعضای تیم شما بی‌دست‌وپا هستند، بلکه درک شما از توانمندی و زمان در دسترس آن‌ها اشتباه است. بنابراین ، مطمئن باشید که اهداف قابل دستیابی را برای تیم خود تعیین می‌کنید.از چک لیست استفاده کنید:برای اطمینان از انجام درست و به موقع کارها ، می‌توانید از چک‌لیست‌ها استفاده کنید. از اعضای تیم خود بخواهید که به طور روزانه یک لیست از کارهایی که باید انجام دهند را داشته باشند تا اطمینان حاصل کنند که هیچ چیز از قلم نخواهد افتاد.  از آن‌ها بخواهید تا با نزدیک شدن به موعد تحویل یک کار ، برنامه‌ریزی خود را روی کاغذ بیاورند. داشتن یک چک‌لیست روزانه به آن‌ها کمک می‌کند تا متمرکز و همچنین با انگیزه باشند.منابعی را جهت آموزش و بهبود این مسئله به کارکنان پیشنهاد دهید:در بعضی مواقع ، بی دقتی در کار نتیجه فقدان مهارت، دانش یا آموزش است. بنابراین بهتر است که نیازهای آموزشی کارمندان را ارزیابی کنید. همچنین باید در نظر داشته باشید که اعضای تیم شما برای افزایش کیفیت کارشان به چه منابع اضافی نیاز دارند.مربیگری را تشویق کنید:یک راه عالی دیگر برای کمک به یک کارمند بی دقت این است که تعامل او را با فرد یا افراد دارای استاندارد بالای کاری افزایش دهید.  پس از مدتی تعامل با فردی که عملکرد بالایی دارد، احتمالا فرد بی دقت روند کار را درک کرده و عملکرد خود را بهبود خواهد داد.به فکر تنظیم یک توافق‌نامه عملکردی باشید:شما می‌توانید یک توافقنامه عملکردی را در نظر بگیرید که اهداف و انتظارات شما را کاملا مشخص می‌کند. در مورد این توافقنامه با عضو تیم خود صحبت کنید و اطمینان حاصل کنید که همه چیز برای آن‌ها روشن است. این توافق نامه باعث می‌شود که آن‌ها از نظر کیفیت کارشان پاسخگو باشند. اگر آن‌ها همچنان به بی دقتی ادامه دهند، باید اقدامات انضباطی مناسب را انجام دهید. البته توجه داشته باشید که بی‌نظمی و بی‌ دقتی در کار می‌تواند تحت تاثیر عوامل زیادی باشد پس نسبت به ریشه‌یابی این مسئله حساس باشید.نکات فوق به شما کمک می‌کند تا با عادات کاری و بی دقتی در کار مقابله کنید ، در نتیجه بهره‌وری تیم و سازمان خود را افزایش دهید.منبع: گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Mon, 28 Oct 2019 15:40:30 +0330 https://virgool.io/@aryanagroup/%D8%B3%D8%A8%DA%A9-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D9%85%D8%B9%D9%85%D8%A7%D8%B1-%DB%8C%D8%A7-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%D9%85%D9%86%D8%AF%D8%B3%D8%A7%D8%B2-o7zdpq6lzdgg حتما دلیلی وجود دارد که آمازون و اسپاتیفای هرساله و به طور مرتب در صدر جدول خلاق‌ترین شرکت‌های دنیا قرار می‌گیرند.. در دوره دیجیتالی و غیرقابل‌پیش‌بینی که به سرعت در حال تغییر است ، هر دو کسب‌و‌کارموفق شده اند چابک بمانند و از شکست جلوگیری کنند.برای دستیابی به این نوع موفقیت‌های نوآورانه ، کسب‌و‌کارهاباید بسیاری از فرایندها و وظایف را از جمله شناسایی روندهای کلان، انتخاب نوآوری‌های مناسب ، اجرای خوب استراتژی و خوشحال کردن مشتریان به درستی انجام دهند. اما توانایی یک شرکت برای دستیابی به این رویا در نهایت به سبک رهبری آن وابسته است. متأسفانه امروزه بسیاری از سبک‌های رهبری منسوخ شده اند و سلسله مراتب از بالا به پایین تنها و تنها موجب می‌شودتا نوآوری در نطفه خفه شود. اگر شرکت‌ها بخواهند از چشم انداز دیجیتالی امروز الهام بگیرند ، باید شیوه هدایت رهبرانشان را دوباره بازتعریف کنند.هر شرکتی بدون سبک رهبری مؤثر مانند رانندگی با اتومبیل بدون فرمان است. برای شرکت‌هایی که با آینده‌های نامشخص و مبهم روبرو هستند، سبک رهبری اجرایی تفاوت بین هدایت کسب‌و‌کاردر جهت درست یا دور شدن از مسیر اصلی را نشان می‌دهد. این موضوع تفاوت بین رکود و نوآوری، عدم موفقیت و تسلط بر بازار است. واقعیت این است که سه دسته کلی برای سبک رهبری وجود دارد که عبارتند از:رهبران کارآفرین:‌استیو جابز احتمالاً یکی از شناخته‌شده‌ترین رهبران کارآفرین در جهان است. قبل از اینکه مدیرعامل اپل شود ، دید کارآفرینی جابز باعث شد تا تیم‌های طراحی وی محصولاتی انقلابی ایجاد کنند که ذهن مصرف‌کنندگان را درگیر کرده و روی سادگی و سازگاری کاربر پسند متمرکز شود.یکی از محققان MIT ، رهبران کارآفرین را کسانی تعریف می‌کند که حباب‌های نوآوری را در شرکت‌های چابک شناسایی می‌کنند. در این نقش‌ها ، آن‌ها با خلق مداوم ایده‌های جدید در مورد محصولات جدید با مدل‌های کسب‌وکاری جدید و سازماندهی ساده ، نوآوری را پیش می‌برند. در همین زمان ، آنها تیم‌هایی را جذب می‌کنند که می‌توانند ایده‌های نوظهور تولید کنند و با پرورش آن‌ها سازمان را به سمت پیشرفت هدایت نمایند.رهبرانی با سبک رهبری کارآفرینی می‌توانند با استفاده و بهره‌برداری از مهارت و اشتیاق خود به آزمایش ، ریسک‌پذیری و تیم‌سازی نوآوری را در سازمان تشویق کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که رهبران کارآفرین می‌توانند این کار را از دو طریق انجام دهند: پیش بینی نتایج احتمالی و ایجاد انگیزه برای رسیدن به این نتایج و اهداف.اولین قدم پذیرش مسئولیت در مورد نتیجه نهایی است. چه موفق باشند یا نه ، رهبران کارآفرین اطمینان می‌دهند که هرگونه آزمایشی احتمال شکست دارد و این موضوع به بی‌کفایتی تیم ربطی ندارد. با اعمال چنین رویکردی،  آنها محیطی را تقویت می‌کنند که به طور مؤثر از کارکنان پشتیبانی می‌شود و چشم انداز کارکنان را از تغییر به چالش می‌کشد.مطمئناً، هیچ تیمی بدون احساس اشتیاق برای رسیدن به هدف و چشم‌انداز مشخص چنین ریسکی را نمی‌پذیرد.  یکی از راه‌هایی که رهبران می‌توانند این احساس تعهد را ایجاد کنند از طریق شیوه‌های معنی‌داری در ایجاد تیم است. به عنوان مثال Spotify جلسات ناهار را ترتیب می‌دهد تا کارمندان را به پیوند دادن به موضوع اصلی شرکت یعنی موسیقی ، ترغیب کند. این حرکات کوچک اما معنادار می‌تواند به تیم‌ها کمک کند تا احساس ارزشمندی و تعامل داشته باشند و به آن‌ها یادآوری کنند که در جهت رسیدن به یک هدف مشترک تلاش می‌کنند.رهبران توانمندساز:جک ما شاید یکی از شناخته‌شده‌ترین رهبران توانمندساز باشد. او با ایجاد شرکت‌هایی که به روابط و رفاه توجه می‌کنند ، فرهنگ سازمانی‌ای را تبلیغ می‌کند که مشارکت را جشن می‌گیرد و با ایجاد انعطاف‌پذیری روابط مشترک ایجاد می‌کند.رهبران توانمندساز می‌توانند رهبران کارآفرین را به روش‌های جالبی تکمیل کنند. تمرکز آن‌ها در مربیگری کارکنان موجب می‌شود تا بتوانند به رشد فردی کارکنان کمک کرده و از این طریق بسیاری از مشکلات سازمانی را کاهش دهند.  در طی فرایند رشد و نوآوری، رهبران توانمندساز  آن هایی هستند که فرهنگ یک شرکت را سالم نگه داشته و به شرکت کمک می‌کنند تا در حالی که روندهای جدید را پشت سر می‌گذارد، ریشه فرهنگی مستحکمی داشته باشند. ? مؤثرترین رهبران توانمندساز، آشکارا کارمندان خود را تشویق می‌کنند که بر اساس غرایز طبیعی خود فکر و عمل کنند ، تا بتوانند نقاط قوت خود را شناسایی کرده و آن را تقویت نمایند. کارمندانی که می‌توانند نتایج را شناسایی کرده و برای خود تصمیم بگیرند ، بسیار با ارزش تر و کارآمدتر از کسانی هستند که همیشه باید برای تأیید یا راهنمایی به مدیر خود مراجعه کنند. گفته می‌شود، رهبران توانمندساز قادر به ارائه بازخورد هستند و از اشتباهات بعنوان فرصتی برای یادگیری کارمندان استفاده می‌کنند. نکته اصلی در نحوه ارائه این بازخوردها نهفته است. با اعمال مربیگری برای توسعه مهارت‌های تصمیم‌گیری بهتر در کارمندان، رهبران این امکان را می یابند که به تدریج و با گذشت زمان بازخوردهای کمتری را به کارمندان ارائه دهند. تقویت فرهنگ بازخورد شفاف به رهبران این امکان را می‌دهد تا به شرکت و کارکنانشان کمک کنند تا به سهولت در دوره های نوآورانه حرکت کنند.رهبران معمار:در میان رهبران معمار جهان، شاید نتوان کسی را یافت که به اندازه جف بزوس در این حوزه مهارت داشته باشد. او آمازون را از یک سایت تجارت الکترونیکی که تنها کتاب می‌فروخت به بزرگترین خرده فروش آنلاین جهان تبدیل کرد. انجام این کار به پیش‌بینی باورنکردنی صنعت، سرمایه‌گذاری شجاعانه در فناوری‌های جدید و همکاری‌های عمیق با مصرف‌کنندگان و خرده‌فروشان در همه صنایع نیاز داشت.رهبران معمار برای تمرکز روی اهداف بزرگ و ایجاد چشم اندازی که کسب‌و‌کار را به موفقیت برساند، بی‌نظیر هستند. آنها نقشه ها و برنامه‌هایی را ایجاد می‌کنند که به رهبران دیگر کمک می‌کند تا بهتر کارهای خود را انجام دهند و نگهبان ارزش‌های سازمان باشند و این در حالی است که شرکت دائما برای برطرف کردن نیازهای مشتری تغییر می‌کند.کیت ایساکس یکی از محققان MIT، چگونگی تبدیل شدن به مدیران ارشد با رویکرد معماری را بررسی کرد. با رهبری روزآمد در روندهای جهانی و اقتصادی در بازارهای مختلف ، از جمله فناوری‌های نوظهور ، این رهبران می‌توانند به عنوان واسطه ای برای نوآوری جهت تأمین نیازهای مصرف کننده درآیند. آنها روند بازار و داده‌های رقبا را درک می‌کنند و بنابراین قادر به شناسایی موثرترین رویکرد هستند.رهبرانی که به دنبال ایجاد تغییر در سازمان‌های خود هستند باید راهی را برای ارتباط با جامعه پیدا کنند تا بدانند چرا تغییر برایشان ضرورت دارد. رهبران معمار این کار را با پیدا کردن و ایجاد مشارکت فعال برای افزایش شبکه‌های داخلی و خارجی شرکت انجام می‌دهند.با رشد سازمان‌های چابک ، رهبران الهام‌بخش معمار مانند بزوس به شرکت‌هایشان کمک می‌کنند تا تغییرات را لازم بدانند و نحوه اجرای آنها را مشخص کنند. توانایی آنها در ایجاد چشم‌انداز و تطبیق آن با نیازهای جوامع و منابع شرکت چیزی است که موجب ارزشمندی نقش آن‌ها در سازمان می‌شود.هر مدیری به طور طبیعی یک سبک رهبری را نسبت به دیگری نشان می‌دهد. آیا شما یک رهبر کارآفرین هستید که سعی می‌کنید نوآوری را در سازمان هدایت کرده و با ایجاد تیم‌های موثر و ایده‌پرداز سازمانتان را توسعه دهید؟ یا شاید رهبری توانمندساز هستید که با تقویت نقاط قوت افراد در دوره‌های تغییر ، تیم‌ها را راهنمایی می کنید تا بهترین عملکرد ممکن را ارئه دهند. آگاهی از سبک رهبری گام اول است؛ فهمیدن چگونگی استفاده از این خصوصیات به طور مؤثر  موضوع مهم دیگری است که شاید سال‌ها طول بکشد تا بر ان مسلط شوید.به عنوان رهبران ، توانایی ما در شکل دادن به نقش‌های خود – و توانایی تیم‌های ما – برای هماهنگی با نقاط قوت همدیگر، نقش بزرگی در موفقیت رهبران دارد. در دریای شرکت‌های نوآور ، سبک رهبری مؤثر جریانی اساسی است که مدیران صنعت را از وقایع و شکست های بازار جدا می‌کند. واقعیت این است که که ما در قبال کسب‌و‌کار خودمان مسئولیت داریم که این قدرت را جدی بگیریم و توجه لازم را به آن داشته باشیم.منبع: گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Wed, 09 Oct 2019 12:28:51 +0330 https://virgool.io/@aryanagroup/%D8%AA%D9%88%D8%B5%DB%8C%D9%87%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D9%85%D9%87%D9%85-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE%D9%87%D8%A7-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%AA%D8%A7%D8%B2%D9%87%DA%A9%D8%A7%D8%B1-xpdyip891qde اگر به فکر راه‌اندازی یک استارتاپ هستید، به شما اخطار می‌دهم که این کار آسان نیست. در این یادداشت به هشت نکته‌ای اشاره می‌شود که به شما کمک می‌کند تا از برخی از اشتباهات رایج مالی که کارآفرینان هنگام شروع یک کسب‌وکار جدید مرتکب می‌شوند، جلوگیری کنید.مدیریت نقدینگی در استارتاپ بسیار مهم است.استارتاپ‌ها به دلایل مختلفی شکست می‌خورند، اما یکی از آن‌ها بسیار متداول‌تر از بقیه است و آن هم از دست دادن پول و سرمایه اصلی است. شما باید بدانید که ریال به ریال نقدینگی‌تان از کجا می‌آید و در کجا خرج می‌شود. اگر به وضعیت نقدینگی‌تان حساس نیستید، عملاً دارید با جان کسب‌وکارتان بازی می‌کنید. فرقی نمی‌کند ایده شما چقدر خوب و هیجان‌انگیز باشد، مادامی که پولی برای اجرای ایده‌تان نداشته باشید موفق نخواهید شد. پس بودجه مشخصی تعیین کنید و به آن پایبند باشید.پیگیر تمام هزینه‌های استارتاپ باشید و بر آن نظارت کنید:با شروع یک کسب‌وکار نوپا، اولین چیزی که رخ نشان می‌دهد هزینه‌هایی است که از هر جهت به شما فشار می‌آورد. استخدام یک کارمند تمام وقت برای حسابداری شاید در ابتدای مسیر استارتاپ چندان متناسب با بودجه اندکتان نباشد. شاید بهتر باشد در چنین شرایطی از نرم‌افزارهای حسابداری استفاده کنید و مطمئن باشید که این امر به مدیریت گردش پول شما کمک خواهد کرد. هرچه استارتاپتان بیشتر رشد کند، وضعیت حسابداری پیچیده‌تر می‌شود و اینجاست که باید استخدام یک فرد متخصص را در دستور کار قرار دهید.در ابتدای مسیر، هزینه‌های ثابت خود را محدود کنید.در مراحل ابتدایی کسب‌وکار نوپایتان، پایین نگه داشتن هزینه‌ها نکته‌ای کلیدی برای افزایش احتمال بقای شما است. شما نیازی به یک دفتر کار بزرگ و پیچیده در قلب شهر ندارید یا اینکه لازم نیست سه بار در روز برای پرسنل وعده غذایی کاملی تهیه کنید.بر اساس سیستم مدیریت ناب عمل کنید تا بتوانید بخش اعظم سرمایه خود را به رشد کسب‌وکارتان اختصاص دهید، این کار شما را قادر می‌سازد تا به مرور برنامه‌های مهمی را عملیاتی کنید که بازده بالایی برایتان به دنبال دارد. برخی استارتاپ‌ها به غلط بر روی چیزهای غلطی تمرکز دارند – مانند دفاتر زیبا و امکانات رفاهی بیش‌ازحد – و فراموش می‌کنند که کسب درآمد باید اولویت اصلی آن‌ها باشد.خوش‌بین باشید اما برای بدترین وضعیت آماده شوید.شما هرگز نمی‌دانید هنگام شروع یک کسب‌وکار جدید چه اتفاقاتی ممکن است رخ دهد، بنابراین بهتر است خود را برای بدترین وضعیت ممکن آماده کنید. کار خود را ترک نکنید و منبع اصلی درآمدتان را از بین نبرید. شما هرگز نمی‌دانید هنگام شروع یک تجارت چه می‌تواند رخ دهد، بنابراین بهتر است خود را برای بدترین وضعیت ممکن آماده کنید. کار خود را ترک نکنید و منبع اصلی درآمد خود را از بین نبرید تا اینکه کسب‌وکار شما بتواند آن درآمد را جایگزین کند.‏یک حساب پس‌انداز برای روز مبادا داشته باشید. واقعیت این است که شما هرگز نمی‌توانید برای موقعیت‌های خیلی بد آماده باشید زیرا متأسفانه این شرایط بسیار به سرعت اتفاق می‌افتد و معمولاً هم زمانی رخ می‌دهند که اصلاً انتظارش را ندارید. به عنوان یک کارآفرین، شما مسئولیت بازنشستگی خودتان را بر عهده دارید، بنابراین وقتی شروع به درآمدزایی کردید، مواردی مانند بیمه عمر و خدمات بازنشستگی را در نظر بگیرید.این را بدانید که هر دقیقه از وقت شما ارزش پولی دارد.بزرگ‌ترین ثروت شما زمانتان است؛ بنابراین هنگام برنامه‌ریزی و وظایف روزانه خود این نکته را در نظر بگیرید. هر ثانیه که شما صرف انجام کاری غیر مرتبط با اولویت خود می‌کنید، زمان (و البته پول) را به هدر می‌رود.به دنبال جذب مشتری باشید.بدون مشتری، عملاً استارتاپی هم در کار نیست. هرچه زودتر متوجه شوید که مشتری کجاست، چه می‌خواهد و چگونه می‌توان کسب‌وکار را در مقیاس گسترده‌تری اجرایی کرد، شانس شما برای بقای آن بیشتر است. پس از شناسایی کانال‌های مختلف جذب مشتری، جهت کاهش هزینه‌های خود روی بهینه‌سازی کار کنید.امتحان کردن همه کانال‌های مشتریان چه از نظر زمان و چه از نظر هزینه، غیرممکن است، بنابراین بر روی سودآورترین فرصت‌ها متمرکز شوید. هنگامی که آن‌ها را با موفقیت دنبال کردید، توانایی مالی لازم را برای کاوش کانال‌های دیگر خواهید داشت.اهداف مالی مشخصی داشته باشید:به جای اینکه بگویید “من می‌خواهم یک شرکت چند میلیون دلاری بسازم”، بهتر است که اهداف مالی را به صورت اهداف قابل‌دستیابی و قابل اندازه‌گیری مشخص کنید.اهداف درآمدی ماهانه، هفتگی یا حتی روزانه به شما این امکان را می‌دهند که در مسیر خود بمانید و تنظیمات لازم را برای رشد مداوم انجام دهید. شما حتی می‌توانید نقاط عطفت را در طول مسیر مشخص کرده و اهداف بسیار کوچک‌تری را برای رسیدن به این اهداف بزرگ‌تر مدنظر قرار دهید. رسیدن به اهداف کوچک می‌تواند به شما اعتمادبه‌نفس لازم را برای ادامه این مسیر کارآفرینانه به شما بدهد.منبع: گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Tue, 24 Sep 2019 15:23:28 +0330 https://virgool.io/@aryanagroup/%D9%81%D9%88%D8%AA-%DA%A9%D9%88%D8%B2%D9%87%DA%AF%D8%B1%DB%8C-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82-duwro8ozcx2t دانشگاه MIT تعدادی از محبوب‌ترین مقاله‌های رهبری را بررسی کرده و با استفاده از ده‌ها سال تحقیق دانشگاهیان و دست اندرکاران درصدد است تا در این مقاله به مهارت‌ها، فرآیندها و چارچوب‌هایی که می‌تواند به مدیران کمک کند تا در موارد عدم اطمینان و اختلال درست رفتار کنند، می‌پردازد.شناسایی مسئله: مهارتی که اغلب نسبت به آن غافلیم:یک سؤال بسیار مهم در مدیریت این است که «چه مشکلی را سعی داریم حل کنیم؟». اگر بتوانید به این سؤال به درستی پاسخ دهید، بیش از راه‌حل بر شناسایی مشکل تمرکز خواهید داشت. در این صورت است که می‌توانید مسئله را به روشنی شرح دهید و چون افراد مشکل را درک کرده‌اند با تلاش کمتری به نتیجه می‌رسند و در نتیجه سریع‌تر از همتایانتان حرکت خواهید کرد؛ اما نهادینه ساختن این سؤال به آسانی حاصل نمی‌شود: مدیران باید تلاش آگاهانه‌ای را برای یادگیری یک رویکرد ساختاری انجام دهند تا مطمئن باشند در دام تله‌های شناختی فقط حل مشکل و نه شناسایی آن، گیر نکنند.احساسات منفی کارکنان را در محیط کار انکار نکنید:بسیاری از مدیران سعی می‌کنند احساسات منفی را در محل کار خود نادیده بگیرند و البته نباید فراموش کرد که این تاکتیک بسیار پرهزینه و اغلب ناکارآمد است. اگر مدیران عاقلانه و دوستانه به احساسات منفی افراد پاسخ دهند، ممکن است کارکنان بازخورد مهمی را برای آن‌ها فراهم کنند که جلوی بسیاری از تعارضات، دوباره‌کاری‌ها و مشکلات پیش رو را خواهد گرفت.رهبران امروزی به یک ذهنیت جدید و پویا برای مقابله با عدم قطعیت‌ها احتیاج دارند.واقعیت این است که رهبران کسب‌وکار برای درک بهتر تعامل پیچیده بین شرکت‌ها، اقتصادها و جوامع، به یک مدل ذهنی جدید نیاز دارند. برای انجام این کار، آن‌ها باید تمرکز خود را به اکوسیستم‌های اقتصادی و اجتماعی گسترده‌تری که شرکت‌هایشان در آن تعبیه شده‌اند، تغییر دهند. این اکوسیستم‌ها سیستم‌های پیچیده و تودرتو هستند: سیستم‌های چند سطحی، به‌هم‌پیوسته، پویا که میزبان تعاملات را افزایش می‌دهند و می‌توانند اثرات غیرقابل‌پیش‌بینی جهانی داشته باشند و بالعکس. تصدیق غیرقابل‌پیش‌بینی بودن، غیرخطی بودن و دور بودن روابط علت و معلولی در این سیستم‌ها، موجب می‌شود تا پایه و اساس تفکر مکانیکی سنتی در این دوره زیر سؤال رود و به فکر یک ذهنیت سیستمی، دیجیتالی و متناسب با شرایط پیش رو باشیم.شرکت دیجیتالی را با دیجیتالی شدن اشتباه نگیرید:امروز، شرکت‌ها با یک مفهوم جدید و متفاوت روبرو هستند و آن دیجیتال است. یک شرکت دیجیتال شامل تعدادی از فناوری‌های قدرتمند، در دسترس و بالقوه در حال تغییر مانند شبکه‌های اجتماعی، موبایل، داده‌های ابری، آنالیز داده، اینترنت اشیا، محاسبات شناختی و بیومتریک است؛ اما تحول دیجیتال یا دیجیتالی شدن به دگرگونی‌هایی که شرکت‌ها باید برای استفاده از فرصت‌هایی که این فناوری‌ها ایجاد می‌کنند، اشاره دارد. یک تحول دیجیتالی شامل بازاندیشی درباره گزاره ارزش شرکت و نه فقط عملکردهای آن است. “تبدیل شدن به یک شرکت دیجیتال” یک تمرین کاملاً متفاوت از دیجیتالی شدن است. دیجیتالیزاسیون شامل استانداردسازی فرایندهای تجاری است و یک عامل مهم برای تبدیل شدن به یک شرکت دیجیتال است.بدانید کار معنی‌دار از نظر کارمندانتان چه ویژگی‌هایی دارد:کار معنی‌دار چیزی است که همه ما می‌خواهیم. روان‌پزشک ویکتور فرانکل مشهور توصیف کرد که تلاش انسان‌ها برای معنا و مفهوم تا آن اندازه نیرومند است که حتی در شرایط مرگبار هم انسان را به صبر و استقامت وا می‌دارد. اخیراً محققان نشان داده‌اند که معناداری کار برای کارکنان مهم‌تر از هر جنبه دیگری است. کار شامل دستمزد و پاداش، فرصت‌های ارتقاء و شرایط کاری است. کار معنی‌دار می‌تواند بسیار انگیزشی باشد و منجر به بهبود عملکرد، تعهد و رضایت شود؛ اما، این مقوله مستلزم شناخت افراد و به نوعی اعمال فرایند مربیگری برای آنان است. چه چیزی را ارزش می‌شمارند؟ برای چه کاری تمایل دارند؟ وقتی کارمندان کار خود را معنی‌دار می‌دانند، مزایای بی‌شماری برای بهره‌وری خود و کارفرمایانشان وجود دارد. مدیرانی که از کار معنادار حمایت می‌کنند، بیشتر از همه استعداد لازم را برای اطمینان از رشد آینده جذب و حفظ می‌کنند.هنر گمشده تفکر در سازمان‌های بزرگ را بیاموزید:چه شد که مدیران ما تفکر را جزئی از کار خود نمی‌دانند؟ همه چیز از تمرکز بی‌امان بر اجرا نشأت می‌گیرد. یک شرکت با پیدا کردن یک مدل کسب‌وکار موفق و سپس رشد آن مدل بزرگ می‌شود. این امر مستلزم ساختن یک سیستم دقیق تنظیم شده با فرآیندهای کاملاً استاندارد است. ارتقاء در چنین محیطی نیاز به تمرکز تقریباً خاص بر اجرا دارد. به‌عبارت‌دیگر، بیشتر از فکر کردن به عمل کردن نیازمند است. بااین‌حال، هنگامی‌که مدیران به سطح ارشد ارتقا می‌یابند، باید بتوانند استراتژیک فکر کنند. از قضا، همین مهارت در اجرا این مدیران را برای نقش جدید خود مجهز نمی‌کند، زیرا ماهیچه‌های تفکر استراتژیک آنان تضعیف شده است. انتقال نقش از مدیریت به رهبری مستلزم این است که مدیران مهارت‌هایی را در حوزه تفکر استراتژیک تجربه کنند که قبلاً در محیط اجرایی نسبت بدان بی‌توجه بوده‌اند. مدیرانی که به سمت رهبری ارشد حرکت می‌کنند باید یاد بگیرند که ابهام و عدم اطمینان را در آغوش گرفته و اهمیت زمان را برای فکر کردن به مسائل جدی بگیرند.بدانید مدیران با استعداد و جوان شرکت چه می‌خواهند:نسلی که از یک دهه پیش وارد محیط کاری شده انتظارات متفاوتی نسبت به نسل‌های قبلی دارد. برای مثال به موارد مالی و تفریح خود بیشتر اهمیت می‌دهد، پاداش و مزایا کمتر برایشان مطرح است، نیاز کمتری به تأیید اجتماعی دارند و در بیشتر مواقع اعتمادبه‌نفس بسیار بالایی نسبت به نسل‌های پیش از خود نشان می‌دهند. متخصصان جوان و مستعد امروزی رویکرد متفاوتی نسبت به مشاغل خود دارند و البته نگرش بسیار متفاوت هم نسبت به وفاداری سازمانی نسبت به نسل‌های قبلی نشان می‌دهند. این مواردی است که شما برای حفظ و توسعه این نسل از مدیران جوان باید بدانید.مدیریت اثربخش استعدادها در سازمان را بیاموزید:اگرچه سازمان‌ها باید به مواردی مانند استخدام و مدیریت عملکرد توجه کنند، اما مزیت رقابتی در مدیریت استعداد فقط از شناسایی فعالیت‌های اصلی و سپس اجرای بهترین شیوه‌ها ناشی نمی‌شود. شرکت‌ها و رهبران برتر با مجموعه‌ای از اصول مشترک هستند که با استراتژی و فرهنگ آن‌ها سازگار است.نحوه مدیریت تیم‌های مجازی را بیاموزید:تیم‌ها بلوک‌های ساختاری یک سازمان هستند: آن‌ها ابزارهایی را برای ترکیب مهارت‌ها، استعدادها و دیدگاه‌های گروهی از افراد برای دستیابی به اهداف شرکت فراهم می‌کنند. در گذشته، مدیران به دلیل زیاد بودن وابستگی‌های متقابل که در کار گروهی ذاتی است، اعضای تیم را کنار هم جمع می‌کردند. هرچند اخیراً، شرکت‌های بیشتری شروع به سازمان‌دهی پروژه‌هایی از راه دور کرده‌اند، بنابراین تیم‌هایی به وجود آمده که به‌طور فزاینده‌ای متشکل از افرادی هستند که در مکان‌های جغرافیایی پراکنده مستقر هستند، از پیش‌زمینه‌های فرهنگی مختلفی آمده‌اند، با زبان‌های مختلفی صحبت می‌کنند و در کشورهای مختلف با سیستم‌های ارزشی متفاوتی پرورش یافته‌اند. تیم‌های مجازی علیرغم چالش مدیریتی بیشتر، فرصت‌های خارق‌العاده‌ای را ارائه می‌دهند و در واقع، این تیم‌های پراکنده می‌توانند از گروه‌های متمرکز بهتر عمل کنند اگر درست مدیریت شوند.کارمندانتان را برای شکست‌های احتمالی آماده کنیداغلب مقالات مدیریتی کارمندان را موجودان بی‌کفایتی توصیف می‌کند که اگر خوب مدیریت شوند، عملکرد قابل‌توجهی خواهند داشت اما واقعیت این است که گاهی مدیران خوب هم می‌توانند کار را برای یک کارمند عالی سخت کنند. شکست بخش اجتناب‌ناپذیر هر کسب‌وکاری است. حال تصور کنید مدیر شکست و ناکامی را نپذیرد یا کارمندانی را پرورش دهد که نمی‌توانند شکست را بپذیرند و اگر ناکامی اتفاق بیفتد به هم می‌ریزند و حتی ممکن است شغل خود را ترک کنند. برای ایجاد روابط مناسب بین مدیر و کارمند، مدیران نه‌تنها باید به فرآیندهای ذهنی خود توجه کنند بلکه در مورد کارمندان هم همین موضوع را مدنظر قرار دهند.کنترل و ارزیابی عملکرد را جدی بگیرید:پس از تنظیم استراتژی‌ها و برنامه‌ریزی‌ها، وظیفه اصلی مدیریت این است که برای اطمینان از اجرای این طرح‌ها یا در صورت ضمانت شرایط، برنامه‌هایی را اصلاح کند. این مقوله کنترل عملکرد نامیده می‌شود و ازآنجاکه مدیریت شامل هدایت فعالیت‌های دیگران است، بخش عمده‌ای از کنترل عملکرد شامل این است که افراد کاری را که باید انجام دهند می‌دانند یا نه. نکته اساسی این است که تنها آمار و ارقام و بازخورد نمی‌تواند یک ارزیابی عملکرد بی نقض را موجب شود. این موضوع احاطه کامل مدیر بر سازمان و شناخت درست کارمندان را می‌طلبد که البته یک مهارت اساسی در مدیران موفق محسوب می‌شود.منبع: گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Sun, 15 Sep 2019 12:12:38 +0430 https://virgool.io/@aryanagroup/%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%AE%D8%A7%D8%A8-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%A8%D8%B9%D8%AF%DB%8C-%D8%B4%D9%85%D8%B4%DB%8C%D8%B1-%D8%AF%D9%88%D9%84%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE%D9%87%D8%A7-ahwby3upxjpq واقعیت این است که هیچ فاکتور واحدی برای تضمین موفقیت فرایند جانشینی در سازمان و انتخاب مدیرعامل بعدی وجود ندارد. انتخاب مدیرعامل بعدی شرکت، یک پیشنهاد پر ریسک است و بدون شک مهم‌ترین تصمیمی است که هیئت‌مدیره می‌تواند بگیرد.درحالی‌که برخی اقدامات و تحولات سازمانی مثل تغییرات رادیکال در صنعت و استراتژی نیازمند انتخاب کاندیداهایی از خارج از شرکت است، اما بیشتر سازمان‌ها کاندیداهای داخلی را انتخاب بهتری برای جانشینی مدیرعامل آینده می‌دانند. واقعیت این است که همگام شدن با نوآوری در یک فضای کسب‌وکار پیچیده و دائماً در حال تغییر، نیاز به یک رهبر جدید با رویکردی نوین دارد، کسی که بتواند شبکه‌های اجتماعی پیچیده بسازد، “نوآوری نهفته” در سازمان را بیدار کند و شرکای تجاری خود را از میان بردارد. جای تعجب نیست که اکثر شرکت‌ها اغلب به سراغ کسی می‌روند که تا حدی نسبت به او شناخت داشته باشند و مورد احترام سازمان و اکوسیستم بزرگ‌تری که در آن فعالیت می‌کند، قرار گرفته باشد.اما سؤال این است که یک هیئت‌مدیره چگونه می‌تواند مدیرعامل جدیدی را انتخاب کند که بتواند با چالش‌های قرن بیست و یکم مقابله کند؟ در ادامه این مقاله به هفت استاندارد طلایی اشاره می‌کند که برای برنامه جانشینی مدیرعاملی به کارتان می‌آید:مجموعه ویژگی‌های مدنظرتان را برای مدیرعامل بعدی لیست کنید و یک پروفایل مدیرعاملی ایجاد نمایید:‌هیئت‌مدیره می‌تواند اولویت‌های کوتاه مدت و بلندمدت کسب‌وکار را از طریق مشارکت در یک فرآیند هماهنگی استراتژیک، برنامه‌ریزی کند. سپس این اولویت‌های استراتژیک را با تجربیات، شایستگی‌ها و خصوصیات شخصی موردنیاز در مدیرعامل بعدی پیوند دهید. همه این موارد را در یک پروفایل مدیرعاملی مجتمع کنید تا به عنوان برنامه‌ای برای ارزیابی کاندیدهای مدیرعاملی داخل و خارج از سازمان استفاده شود.کاندیداها را در برابر معیارهای صنعت، شاخص‌های معتبر پتانسیل اجرایی و پروفایل مدیرعاملی که خودتان ایجاد کرده‌اید ارزیابی کنید.یک نمایش دقیق، بدون تعصب و چندبعدی را از نقاط قوت و ضعف کاندیداهای مدیرعاملی گرداوری کنید. اطمینان حاصل کنید که این داده‌ها نه‌تنها شایستگی‌ها و تجارب موردنظرتان را ارزیابی می‌کند، بلکه بتواند خصوصیات شخصی و محرک‌های اساسی شخصیتی فرد را نیز ارزیابی نماید و به این صورت اطمینان حاصل کنید که این فرد فاکتورهای لازم برای موفقیت استراتژی‌های مدنظرتان را دارا است.فکر نکنید فقط مدیرعامل را جایگزین می‌کنید، به نسل بعدی کارمندانتان بیندیشید!جانشینی مدیرعامل فرایندی مستمر است که در مدیریت استعداد سازمان و تربیت نسل بعدی شرکت بسیار مؤثر است. شرکت‌ها باید تمرکز دوگانه‌ای را ایجاد کنند که هم شامل آماده سازی رهبران توانمند شود و هم بر شناسایی افراد مستعد و با پتانسیل در سازمان کمک کند.با ترکیبی از آموزش‌های شغلی، مربیگری فشرده و آموزش به دنبال تربیت نسل جدیدی برای برنامه جانشینی آینده سازمان باشید:اگر شما به این بینش برسید که برنامه جانشینی فقط برای انتخاب مدیرعامل بعدی نیست بلکه می‌تواند نسل بعدی مدیرعاملان سازمان را نیز تشکیل دهد، به شکوفا شدن بالقوه برنامه جانشینی مدیرعاملی متناسب با فرد و سازمان کمک می‌کنید. ازآنجایی‌که اولویت‌های اساسی سازمان شما مشخص شده است و فرد متناسبی را با این اولویت‌ها شناسایی کرده‌اید می‌توانید امیدوار باشید که این مدیر می‌تواند افراد مناسبی را برای نسل‌های بعدی شما تربیت کند.با ویژگی‌ها و پتانسیل‌های آن‌ها کاملاً آشنا شوید.همیشه باید چندین کاندید بالقوه برای مدیرعاملی در شرکتتان مدنظر داشته باشید و سعی کنید آنان را توسعه دهید. این افراد باید به صورت رسمی و غیررسمی در معرض دید هیئت‌مدیره قرار بگیرند تا مدیران بتوانند همچنان به ارزیابی پتانسیل آنان به عنوان مدیرعامل‌های احتمالی آینده بپردازند. هنگامی‌که فردی در شرکت کاندید مدیرعاملی است، هیئت‌مدیره باید اطلاعات بیشتری در مورد او کسب کند: این شخص تحت فشار چه واکنشی نشان می‌دهد؟ این مسئله چه تأثیری بر رهبری وی دارد؟ آیا او مهارت و شجاعت لازم برای انتخاب‌های دشوار را دارد؟ بینش در مورد ویژگی‌های رهبری و انگیزه‌های یک رهبر به اندازه تجربه‌های یک فرد و سابقه اثبات‌شده آن مهم است.جانشینی مدیرعامل را به عنوان یک موضوع ثابت در دستور کار هیئت‌مدیره قرار دهید:زیرا این روند بر چندین مرحله و چند نسل سازمانی تأثیر می‌گذارد و موفقیت سازمان را تضمین می‌کند. برنامه جانشینی مدیرعاملی یک روند “همیشه زنده و پویا” است که حتی بلافاصله پس از انتصاب مدیرعامل جدید هم ادامه می‌یابد. ازآنجاکه رهبران بالقوه از چند لایه سازمانی پایین‌تر می‌آیند، هیئت‌مدیره باید در مورد برنامه‌های توسعه برنامه‌ریزی کند تا اطمینان حاصل شود که نیازهای رهبری آینده سازمان برآورده خواهد شد.اطمینان حاصل کنید که مدیریت و برنامه‌ریزی استعداد در سازمان با استراتژی بلندمدت کسب‌وکارتان مرتبط است.هم در جلسات منظم هیئت‌مدیره و هم در خارج از آن، بسیاری از شرکت‌ها جلسات استراتژی و جلسات توسعه استعدادها را با هم پیوند می‌دهند تا اطمینان حاصل شود که هرگونه تغییر در استراتژی، با انتخاب و توسعه افراد سازمانی تناسب دارد. ازآنجاکه مجموعه‌ای از “آینده” های احتمالی برای برنامه‌ریزی نیاز است، باید پروفایل‌های مختلف رهبری نیز برای آن برنامه‌ریزی شود.رشد و نگهداری کادر رهبری مستلزم تعهد شرکت‌ها و هیئت‌مدیره آن‌ها و سرمایه‌گذاری در طول زمان است. کاندیدها جانشینی مدیرعاملی در داخل سازمان یک‌شبه تربیت نمی‌شوند. جانشینان توانا محصول سال‌ها برنامه‌ریزی و راهنمایی هستند. به طور ایدئال به اندازه پنج سال زمان لازم است تا هیئت‌مدیره اطمینان حاصل کند که کاندید موردنظر، مهارت، تجربه و سخت‌کوشی لازم را برای پذیرش نقش مدیرعاملی دارا است.البته این یک سرمایه‌گذاری است زیرا شرکت‌ها را قادر می‌سازد به طور مداوم رهبری را انتخاب کنند که اولویت‌های استراتژیک آنان را تقویت کرده و درعین‌حال نسل‌های بعدی مدیران عامل را برای سازمان به ارمغان می‌آورد. این رویکرد، سازمان را قادر می‌سازد تا به عنوان جایی که استعدادهای برتر در آن وجود دارد شناخته شود و مکانی جذاب برای پیشرفت شخصی و رشد شغلی افراد باشد.منبع: گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Sun, 25 Aug 2019 14:26:26 +0430 https://virgool.io/@aryanagroup/%D8%AA%D8%B1%D9%81%D9%86%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%81%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D9%88-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE%D9%87%D8%A7-vjgjv0st9d6d اگر فرایند بازاریابی برای استارتاپ ها به‌درستی انجام شود می‌تواند یک درآمد باورنکردنی برای کسب‌وکارتان ایجاد کند. بااین‌حال یک قصور کوچک هم می‌تواند به‌سان آتشی باشد که تمام پول‌هایتان را می‌سوزاند و به آتش می‌کشد؛ اما در کسب‌وکارهای کوچک اوضاع کمی متفاوت است زیرا صاحب کسب‌وکار باید بتواند بر تمام امور مسلط باشد و این موضوع وقتی شما فروشنده خوبی نیستید یا از بازاریابی سر در نمی‌آورید، سخت‌تر هم می‌شود: اما نگران نباشید، ۹ نکته زیر در مورد بازاریابی برای استارتاپ ها می‌تواند به شما در فروش بیشتر، بازاریابی بهتر و هدر دادن پول کمتر کمک کند:به جای اینکه بر فروش تمرکز کنید، سودی را که نتیجه تمایزتان با دیگران است، برجسته نمایید.همه فرایندهای بازاریابی در مورد برجسته کردن تفاوت‌های شما است. سه روش اصلی برای انجام این کار وجود دارد.هزینه (شما می‌دانید که چگونه یک محصول را بهتر از رقبا قیمت‌گذاری کنید).کیفیت (شما بهتر از دیگران هستید).ترکیبی از قیمت و کیفیت (شما ارزش بهتری را به مشتریان ارائه می‌دهید).اما این‌که چگونه خودتان را ارائه بدهید با نحوه فروشتان متفاوت است. شما می‌توانید به مشتریان بگویید که کالا یا خدماتی را ارائه می‌دهید که ارزان‌تر یا مؤثرتر از کسب‌وکارهای دیگر است، اما چنین بیانیه‌ای نمی‌گوید چقدر می‌توانید زندگی مشتریان را برایشان بهتر کنید.وقتی در فرایند بازاریابی برای استارتاپ ها به سود داده شده به مشتریان تأکید می‌کنید، علاوه بر بیان ویژگی‌های متمایزکننده خود، اعتماد مشتری را نیز جلب خواهید کرد.به مشتریانتان گوش دهید.سام والتون، صاحب خرده‌فروشی مشهور وال مارت، امپراتوری خود را در بخش روستایی امریکا آغاز کرد. این کار با منطق تجاری غالب که می‌گفت اگر یک خرده‌فروش در هر جایی جز منطقه‌ای با جمعیت انبوه و متمرکز مستقر شود شکست می‌خورد، متناقض بود. منطقش هم این است که اگر می‌خواهید مقادیر انبوهی از کالا را به فروش رسانید، به تعداد زیادی از افراد احتیاج دارید.اما والتون مشتری‌های خود را می‌شناخت، زیرا او مرتباً به آن‌ها گوش می‌داد. وی آگاه بود که افرادی که در مناطق روستایی و حومه شهر زندگی می‌کردند غالباً مقادیر بیشتری از کالا را خریداری می‌کردند زیرا خانواده‌های بزرگ‌تری داشتند یا برای نگهداری و مشاغل کوچک خود نیاز به کالای بیشتری داشتند. والتون به مشتریان خود گوش داد و نتیجه آن بزرگ‌ترین و قدرتمندترین خرده‌فروشی در جهان است. ممکن است مشتری گاهی با منطق شما مخالفت کند، اما مطمئن باشید حرفشان همیشه درست است پس به آن‌ها گوش کنید.محصولتان را قبل از آماده شدن به بازار عرضه کنید.برخی از کسب‌وکارها قبل از انجام هرگونه بازاریابی یا تبلیغات، صبر می‌کنند تا محصولشان کامل شود. غافل از اینکه این کار می‌تواند برای کسب‌وکارها و استارتاپ‌ها بسیار گران تمام شود. بسیاری از مشاغل انتظار دارند به محض آماده شدن محصولشان تبلیغات و شناساندن خود را آغاز کنند؛ اما اگر کسی از کسب‌وکارتان آگاهی نداشته باشد، تقاضا از صفر شروع می‌شود تا زمانی که شما برای ایجاد آگاهی از برند برای مشتریان بالقوه اقدام به بازاریابی کنید.در بازاریابی برای استارتاپ ها بهتر است برای اطلاع‌رسانی به مشتریان بالقوه، محصولاتتان را هر چقدر هم کم تبلیغ کنید. قبل از رسیدن محصول می‌توانید سود آن را بفروشید. به‌این‌ترتیب، وقتی محصول آماده می‌شود، مشتریان هم آماده هستند!فراتر از وضعیت موجود فکر کنید.چشم‌انداز بازاریابی از ۳۰ سال پیش تاکنون به طرز چشمگیری تغییر کرده است. در آن زمان هیچ موتور جستجوگر یا سیستم‌عامل رسانه‌های اجتماعی وجود نداشت و همان‌طور که می‌دانیم اینترنتی هم در دسترس نبود. اکنون، شرکت‌های نوپا می‌توانند از تکنیک‌های رایگان بازاریابی آنلاین خلاق و مؤثر استفاده کنند. به‌عنوان‌مثال، می‌توانید از بازاریابی ویدئویی آنلاین، رسانه‌های اجتماعی، اینقلوئنسری، مسابقات، بازاریابی محتوا، رهبری فکری و موارد دیگر استفاده کنید.سریع تست کنید و سریع شکست بخورید.آن دسته از فرایندهای بازاریابی که قابل اندازه‌گیری نباشند، به شکست می‌انجامند. مطمئناً شما می‌توانید برای انجام تبلیغات موردنظرتان پول خرج کنید و حتی ممکن است در همان زمان اجرای تبلیغات، شاهد افزایش فروش مقطعی هم باشید؛ اما چگونه می‌توانید مطمئن باشید که آنچه برای تبلیغات صرف کرده‌اید با فروش ارتباط دارد؟ شاید یک روند فصلی طبیعی برای آنچه می‌فروشید وجود دارد که پس از اتمام آن فصل از بین می‌رود و شما به اشتباه این افزایش فروش را به پای کمپین تبلیغاتی‌تان می‌گذارید.اگر می‌خواهید زمان و پول خود را به یک کمپین بازاریابی تخصیص دهید، مطمئن شوید که می‌توانید نتایج را اندازه بگیرید. راه‌هایی را برای ردیابی وضعیت مربوط به هر کمپین بازاریابی تنظیم کنید. همچنین، انواع مختلفی از کمپین‌های بازاریابی را در دسته‌های مشخص و کوچک انجام دهید. این امر به شما امکان مقایسه کانال‌های بازاریابی را می‌دهد و می‌بینید که کدام‌یک عملکرد بهتری دارند. آن‌هایی که کار نمی‌کنند را کنار می‌گذارید و بهترین‌هایشان را حفظ می‌کنید.از زوایای مختلف تبلیغ کنید.همان‌طور که در بالا ذکر شد در بازاریابی برای استارتاپ ها خوب است که چندین کانال و ایده بازاریابی را آزمایش کنید تا ببینید چه چیزی برایتان بهتر است. اغلب هم ترکیبی از همه موارد بهترین عملکرد را برایتان به همراه خواهد داشت. هنگامی‌که مشتری شما را از رادیو می‌شنود، شما را در نتایج موتور جستجو می‌بیند و سپس در وبلاگی که به آن علاقه دارد محتوایی از شما به چشمش می‌خورد، شروع به پذیرش نام تجاری شما به عنوان یک برند خوب، قابل‌اعتماد و شناخته‌شده می‌کند. ممکن است آن‌ها بلافاصله به محصول یا خدمات شما نیاز نداشته باشند، اما وقتی نیازی در انها ایجاد شود، این نام شما خواهد بود که به جای یک رقیب به ذهن انها خطور خواهد کرد.برای روابط عمومی همیشه وقت داشته باشید.وقتی دست به تبلیغات سنتی می‌زنید، فرایند بازاریابی شما محصول را می‌فروشد؛ اما وقتی به روابط عمومی بها می‌دهید، یا عضو مطبوعات یا یک خانه رسانه‌ای می‌شوید که موجب می‌رود صنعت در مورد شما صحبت کند، به دنبال برندسازی و ایجاد اعتبار هستید.برخلاف بیشتر فعالیت‌های بازاریابی سنتی، روابط عمومی تاریخ انقضا ندارد و بسیار فراتر از تاریخ اجرای تبلیغات اثرگذار است. روابط عمومی خوب می‌تواند کارهای زیادی را برای اعتبار و آگاهی از برند شما انجام دهد.مکانی را به مشتریان اختصاص دهید تا با شما و در مورد شما صحبت کنند.خوب یا بد، به‌هرحال شما باید بدانید که مشتریانتان چه می‌گویند. اگر زمان و مکانی را برای ارائه انتقادات، پیشنهاد‌ها و شکایت‌های مشتریانتان تخصیص نمی‌دهید، احتمالاً تفکر و نظرات مهم‌ترین عنصر کسب‌وکار برایتان مهم نیست. به یاد داشته باشید، حتی اگر مشتری نزد شما بیاید و خشمگین باشد، این یک فرصت عالی برای شماست که علناً نشان دهید که چقدر حاضر هستید اشتباهاتتان را جبران کرده و حس ارزشمندی را برای مشتریان به ارمغان آورید. با فراهم کردن مکانی در سایتتان برای این نوع تعاملات، می‌توانید موضوع را مورد بررسی قرار داده و بخشی از آن را کنترل کنید.منبع: گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا گروه پژوهشی صنعتی آریانا Sun, 18 Aug 2019 14:24:07 +0430