https://virgool.io/feed/@asalrad کاتالیزور تحول دیجیتال و راهبر کسب‌وکارها. با نگاهی نو به چالش‌ها، تیم‌ها را به سوی موفقیت هدایت می‌کنم. همراه شوید تا آینده را بسازیم. fa 2026-06-15 18:55:52 https://files.virgool.io/upload/users/487/avatar/bafK1e.jpg?height=120&width=120 https://virgool.io/@asalrad https://virgool.io/@asalrad/%D8%A7%DA%AF%D8%B1-%D8%A7%D9%85%D8%B1%D9%88%D8%B2-%DB%8C%DA%A9-%D8%A7%D9%BE-%D8%B3%D9%81%D8%A7%D8%B1%D8%B4-%D8%BA%D8%B0%D8%A7-%D9%85%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D9%85-yrndlbu8zneh مدتی پیش روی طراحی یک اپ سفارش غذا کار می‌کردم. ده‌ها نمونه را بنچمارک کردم و دیدم همه از یک الگوی یکسان پیروی می‌کنند. کاربر اول یک دسته‌بندی انتخاب می‌کند، بعد رستوران و آخر سر غذایی که می‌خواهد. همه‌ی اپ‌ها، همان سه قدم.این مسیر برای دنیایی ساخته شده که در آن ارزش یعنی جست‌وجو؛ کلی گزینه جلوی کاربر بگذارد و اجازه دهد بگردد. اما تمام بار تصمیم را روی دوش خود کاربر می‌اندازد و آن قاعده‌ی قدیمی هنوز پابرجاست: هرچه گزینه‌ها بیشتر شوند، احتمال اینکه کاربر اصلا چیزی انتخاب نکند بیشتر می‌شود. خودم بارها آن‌قدر در یک اپ غذا بالا و پایین رفته‌ام که اشتهایم را از دست داده و بدون سفارش بسته‌ام. فکر نمی‌کنم تنها باشم.دو روز پیش DoorDash قابلیتی به نام Ask DoorDash معرفی کرد. با زبان معمولی، عکس یا حتی صدا می‌گویی چه می‌خواهی و خودش سفارش را می‌چیند. بگو «یک شام سیرکننده برای چهار نفر» و یک جواب سرراست می‌دهد، نه یک فهرست بلند بالا.این یک فیچر تازه روی یک اپ قدیمی نیست. پایان بی‌سروصدای یک دوران است.و چرا این موضوع خیلی فراتر از ظاهر اپ مهم است؟ وقتی هوش مصنوعی انتخاب را از سه‌هزار گزینه به سه گزینه می‌رساند، ویترین حذف می‌شود و پول، دقیقا در جایگاه ویترین است.پس قبل از این‌که از ساختن حرف بزنیم، بهتر است ببینیم این پلتفرم‌ها از کجا پول درمی‌آورند، چون همین بخش است که هوش مصنوعی جابه‌جا می‌کند.یک پلتفرم سفارش غذا از چند جا درآمد دارد. کمیسیون از رستوران روی هر سفارش، هزینه‌ی ارسال از مشتری و کم‌سروصداترین و سودآورترین بخش: تبلیغات و جایگاه ویژه. رستوران پول می‌دهد تا بالاتر بیاید، در لیست پیشنهادی دیده شود، صدر نتایج جست‌وجو را بگیرد. این درآمد تبلیغاتی فقط به یک دلیل وجود دارد: ویترینی هست، آدم‌ها در آن می‌گردند و دیده‌شدن فروختنی است.حالا همین کسب‌وکار را وقتی تصور کنید که کاربر دیگر نمی‌گردد. وقتی یک دستیار سه گزینه‌ی مرتبط جلویت می‌گذارد، رستوران دقیقا برای بالاآمدن در کجا پول بدهد؟ آن قفسه‌ای که اجاره‌اش می‌دادند غیب شده است. پرسودترین بخش مدل، در معرض بیشترین خطر هم هست.از این بدتر هم می‌شود. اگر دستیاری که انتخاب می‌کند چت پلتفرم سفارش غذا نباشد و دستیار شخصی کاربر سفارش را ثبت کند، پلتفرم در یک حرکت صفحه، رابطه و دیتا را با هم از دست می‌دهد. می‌شود یک لوله‌ی تحویل پشت رابط کاربری یک پلتفرم دیگر و آن‌که گفت‌وگو را در دست دارد، می‌تواند بابت انتخاب‌شدن از پلتفرم سهم بخواهد. این همان جایی است که خیلی‌ها هنوز در محاسباتشان نیاورده‌اند. تهدید، یک رقیب با اپ بهتر نیست. تهدید این است که اپ دیگر جایی نباشد که تصمیم آنجا گرفته می‌شود.اینجا یک نکته‌ی بومی را اضافه کنم. مزیت یک سوپراپ مثل اسنپ همین است: کاربر را فقط از روی غذا نمی‌شناسد، از مسیرها، خرید و پرداخت هم می‌شناسد. یک اپ تک‌منظوره هیچ‌وقت این عمق از زمینه را ندارد. تپسی هم که از سفر شروع کرد، حالا با تپسی‌فود و خدمات دیگر دارد سراغ ساختن همین زمینه می‌رود. در دنیایی که هوش مصنوعی تصمیم می‌گیرد، این دیتای کنار هم، نه تعداد رستوران‌ها، برگ برنده است.پس سوال این نیست که کدام قابلیت هوش مصنوعی را اضافه کنیم. سوال این است: در عصر هوش مصنوعی اصلا در چه کسب‌وکاری هستیم و مزیت رقابتی‌مان کجاست.اگر امروز این اپ را می‌ساختم، روی سه مورد شرط‌بندی می‌کردم. هیچ‌کدام درباره‌ی ظاهر اپ نیستند. همه درباره‌ی اقتصاد پشت آن‌اند.شرط اول، مالکیت زمینه. شخصی‌سازی در اپ‌های امروز ضعیف است چون دیتا کم است. اپ می‌داند دیروز چه خوردی، اما نمی‌داند که هستی. روزی که چندین جلسه دارم و باید تا عصر سرحال بمانم، انتخاب درست، یک غذای پرپروتئین با کربوهیدرات مناسب است، نه همان ناهاری که دیروز سفارش دادم. حساسیت غذایی، رژیم، موقعیت مکانی، ساعت، بازه‌ی قیمتی و حتی هوای بیرون، همه سیگنال یک پیشنهاد بهترند. برنده آن‌ که بیشترین رستوران را دارد نیست؛ آن‌که بیشترین زمینه را از زندگی تو دارد، تصمیم را در دست دارد.شرط دوم، هوشمندی سمت عرضه. همان بخشی که کاربر نمی‌بیند ولی مستقیم روی سود تاثیر می‌گذارد و جایی که من یک مسیر درآمدی تازه می‌سازم. از پیش‌بینی شروع می‌کنم. حجم سفارش و ساعت پیک را بر اساس اتفاقات روز حدس می‌زنم. همین حالا که فصل جام جهانی است، بخش بزرگی از سفارش‌ها قبل از شروع بازی ثبت می‌شود. دانستن این یعنی جانمایی بهتر راننده، آماده‌سازی دقیق‌تر آشپزخانه و دورریز کمتر مواد اولیه. این یعنی حاشیه‌ی سود، آن هم برای هر دو طرف. Domino's هوش مصنوعی‌اش را نه فقط برای مشتری، که برای مدیر شعبه ساخت؛ برای مدیریت موجودی، زمان‌بندی و کنترل کیفیت. نکته همین‌جاست. بیشتر ابزارهای امروز سمت رستوران یک داشبورد گزارش از دیروزند. کاری که هوش مصنوعی می‌کند، تبدیل همین داشبورد از گزارش گذشته به تصمیم فرداست. عکس و توضیح باکیفیتی که یک رستوران‌دار هیچ‌وقت در مقیاس بالا نمی‌تواند انجام دهد برایش می‌سازم. انبوه نظرها را به سه کاری که این هفته باید درست کند تبدیل می‌کنم. منو و قیمت را در اقتصادی که هزینه‌ها هر چند روز جابه‌جا می‌شوند مدیریت می‌کنم و نکته‌ی کسب‌وکاری اینجاست: این نرم‌افزاری است که رستوران بابتش پول می‌دهد. پلتفرمی که به رستوران‌هایش بهره‌وری بفروشد، نه فقط دسترسی به مشتری، یک جریان درآمد تکرارشونده می‌سازد که اصلا به ویترین وابسته نیست. وقتی سمت مصرف‌کننده تحت فشار می‌رود، سود پایدار می‌تواند از سمت عرضه بیاید.شرط سوم، قول تحویل. تخمین صادقانه‌ی زمان تحویل با توجه به ترافیک، هوا، شلوغی، بار آشپزخانه و موقعیت راننده، فقط رضایت را بالا نمی‌برد. هزینه‌ی خود تحویل را پایین می‌آورد، همان خطی که بی‌سروصدا تعیین می‌کند این کسب‌وکار اصلا سودده هست یا نه.یک جمله هم درباره‌ی چت‌بات‌ها، چون اولین چیزی است که هر شرکتی سراغش می‌رود. چیزی که اغلب می‌سازیم اتوماسیون و درخت تصمیم است، نه درک نیاز. همه‌مان در یکی‌ از این چت‌بات‌ها گیر افتاده‌ایم و خودمان را برای رباتی تکرار کرده‌ایم که معلوم است نمی‌فهمد چه می‌خواهیم. هدف هیچ‌وقت اضافه‌کردن یک پنجره‌ی چت نبود. شاید اصلا به چت داخل پلتفرم نیازی نباشد، اگر این تعامل همان‌جا که کاربر زندگی می‌کند اتفاق بیفتد، مثلا داخل گفت‌وگوی کاربر با Claude. دوباره ما را می‌رساند به همان سوال درآمد: اگر سفارش به آنجا منتقل شود، بهتر است دلیلی برای انتخاب‌شدن داشته باشیم.اشتباه بزرگ این نیست که دیر سراغ هوش مصنوعی برویم. اشتباه این است که با هوش مصنوعی همان مدل قدیمی را سریع‌تر اجرا کنیم و بعد جا بخوریم که چرا بهترین مسیر درآمد دیگر جواب نمی‌دهد.وقتی هوش مصنوعی سه گزینه به‌جای سه‌هزار گزینه نشان می‌دهد، هم شیوه‌ی رقابت رستوران‌ها و هم شیوه‌ی درآمد پلتفرم‌ها باید از بنیان عوض شود. برنده‌ی دهه‌ی آینده‌ی این صنعت، شرکتی با بهترین الگوریتم نیست. شرکتی است که زودتر از بقیه بپذیرد کسب‌وکارش، از جمله مدل درآمدش، باید دوباره معماری شود.یک سوال از مدیران و بنیان‌گذارهایی که این را می‌خوانند. اگر ارزش پلتفرم شما در ویترین و جست‌وجو بود، وقتی مشتری دیگر جست‌وجو نکند چه چیزی برایتان می‌ماند؟ و پولتان از کجا می‌آید وقتی تصمیم از دست شما به دست هوش مصنوعی می‌رود؟کامنت یا پیام بدهید. این همان گفت‌وگویی است که این روزها بیشتر از همه از آن لذت می‌برم. عسل راد عسل راد Sat, 13 Jun 2026 11:55:09 +0330 https://virgool.io/@asalrad/%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D9%86%D8%AA-%D9%87%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%85%D9%87%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D9%82%D8%AF%DB%8C%D9%85%DB%8C-%D8%B3%D9%BE%D8%B1%D8%AF%D9%86-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-vrxs1exmtyke این روزها همه از ما می‌خواهند ایجنت بسازیم. اما سال‌ها مشاوره به من نشان داده مدیری که نمی‌تواند کارش را به یک آدم بسپارد، به یک هوش مصنوعی هم نمی‌تواند بسپارد. مشکل از ابزار نیست، از مهارتی است که هیچ‌وقت یادش نگرفتیم.آیا واقعا به یک ایجنت هوش مصنوعی نیاز دارید؟این روزها هر جا را نگاه می‌کنیم، یک نفر در حال ساختن ایجنت است، یا دارد به ما می‌گوید که عقب مانده‌ایم و باید بسازیم. اما در این هیاهو، کسی سوال اصلی را نمی‌پرسد: این کاری که می‌خواهی به هوش مصنوعی بسپاری، اصلا باید از دست تو خارج شود؟طراحی یک ایجنت در عمل چیز تازه‌ای نیست. همان مهارت قدیمی سپردن کار است، فقط این بار طرف مقابل یک نیروی انسانی نیست، یک ماشین است. و دقیقا به همین دلیل، مدیری که در سپردن کار به آدم‌ها ضعیف است، ایجنتی می‌سازد که با همان ضعف شکست می‌خورد: دستورالعمل مبهم، انتظار نامشخص، اختیار کامل از روز اول و بعد تعجب از این‌که چرا نتیجه آن چیزی نشد که می‌خواست.پس بیایید قبل از هر ابزاری، از خود مهارت سپردن کار شروع کنیم.سپردن کار یک طیف است، نه یک دکمه‌ی خاموش و روشنما معمولا سپردن کار را یک تصمیم بله یا خیر می‌بینیم: یا کاری را خودم انجام می‌دهم، یا کامل می‌سپارم و کنار می‌روم. اما واقعیت ظریف‌تر از این است. یورگن آپلو در مدل معروفش، سپردن کار را به هفت سطح تقسیم می‌کند، از کنترل کامل تا رهاکردن کامل:۱. گفتن: تصمیم را خودت می‌گیری و فقط ابلاغ می‌کنی. ۲. متقاعد کردن: تصمیم با توست، اما توضیح می‌دهی تا طرف مقابل قانع شود. ۳. مشورت: نظر او را می‌پرسی، بعد خودت تصمیم می‌گیری. ۴. توافق: با هم به تصمیم می‌رسید. ۵. توصیه: نظرت را می‌گویی، اما تصمیم نهایی با اوست. ۶. پرس‌وجو: او تصمیم می‌گیرد و عمل می‌کند، بعد به تو گزارش می‌دهد. ۷. واگذاری: او تصمیم می‌گیرد و تو دیگر دخالت نمی‌کنی.حالا همین نردبان را روی هوش مصنوعی بگذارید. یک ایجنت هم می‌تواند در هر کدام از این سطوح کار کند: از ایجنتی که فقط دستور را مو به مو اجرا می‌کند، تا ایجنتی که خودش تصمیم می‌گیرد و تو اصلا خبردار نمی‌شوی.و بزرگ‌ترین اشتباه دقیقا همین‌جا رخ می‌دهد. بیشتر آدم‌ها برای کاری که فقط در حد سطح دو به آن اعتماد دارند، یک ایجنت سطح هفت می‌سازند. درست مثل مدیری که روز اول، کارت بانکی شرکت را دست یک نیروی تازه‌وارد می‌دهد و بعد از سواستفاده شکایت می‌کند. اعتماد یک‌جا داده نمی‌شود؛ پله‌پله ساخته می‌شود.هر کاری لیاقت یک ایجنت را نداردفرض کنیم تصمیم گرفتی کاری را بسپاری. سوال بعدی این است: اصلا این کار ارزش سپردن دارد؟اینجا یک قطب‌نمای ساده کمک می‌کند؛ مدلی که مایکل هایت آن را «قطب‌نمای آزادی» می‌نامد. هر کاری را روی دو محور بگذار: چقدر دوستش داری و چقدر در آن مهارت داری. از کنار هم گذاشتن این دو، چهار وضعیت بیرون می‌آید.کاری که هم دوستش داری و هم در آن قوی هستی، قلب کار توست. مزیت رقابتی تو همین‌جاست. این را به هیچ‌چیز و هیچ‌کس نسپار؛ اگر بسپاری، در واقع داری همان چیزی را که تو را متمایز می‌کند خودکار و بی‌اثر می‌کنی.کاری که در آن مهارت داری اما برایت جذاب نیست، بهترین گزینه برای ایجنت است. مشخص است، تکرارشونده است، و تو با خیال راحت از شرش خلاص می‌شوی.کاری که نه دوستش داری و نه در آن خوبی، باید یا خودکار شود یا اصلا حذف شود.و کاری که دوستش داری اما هنوز در آن ضعیفی، جایی است که نباید کامل واگذار کنی؛ باید کنارش بمانی و یاد بگیری.نکته ظریف اینجاست: بهترین کاندیدای یک ایجنت، آن کاری نیست که به آن افتخار می‌کنی. آن کاری است که از انجام دادنش خسته شده‌ای.ایجنت، اسکیل، اتوماسیون، آدم؛ فرقشان کجاست؟یکی از دلایل این‌همه سردرگمی این روزها، این است که ما چهار چیز کاملا متفاوت را با یک اسم صدا می‌زنیم.اتوماسیون یعنی قانون ثابت. ورودی مشخص، خروجی مشخص، بدون ذره‌ای قضاوت. مثل قانونی که می‌گوید هر ایمیلی با این موضوع، خودکار به این پوشه برود.اسکیل یک مهارت یا رویه‌ی آماده است که در اختیار ایجنت می‌گذاری. خودش تصمیم‌گیرنده نیست؛ یک ابزار است در دست یک تصمیم‌گیرنده، درست مثل دستورالعملی که به دست کارمندت می‌دهی.ایجنت اما فرقش همین‌جاست: هدف دارد، خودش قدم‌ها را انتخاب می‌کند، از اسکیل‌ها استفاده می‌کند و با شرایط تازه وفق پیدا می‌کند. یعنی قضاوت دارد.و آدم چیزی دارد که هیچ‌کدام این‌ها ندارند: مسئولیت‌پذیری، سلیقه و این جسارت که بایستد و بگوید این کار اشتباه است.اگر این چهار را مثل یک نردبان قضاوت کنار هم بگذاری، از اتوماسیون تا آدم، یک قانون ساده داری: پایین‌ترین پله‌ای را انتخاب کن که کار را راه می‌اندازد. لازم نیست برای کوبیدن یک میخ، یک ربات بسازی.یک حقیقت تلخ درباره‌ی اتوماسیونو اینجا چیزی هست که کمتر کسی از آن صحبت می‌کند: بخش بزرگی از «ما به ایجنت نیاز داریم»، در واقع یعنی «ما سال‌ها پیش به یک سیستم ساده نیاز داشتیم.»پیش از رسیدن به ایجنت، چند پله‌ی ارزان‌تر وجود دارد که اغلب نادیده می‌گیریم. اول، خودکارسازی شخصی: همان کارهای تکراری خودت را منظم می‌کنی و فقط سریع‌تر انجامشان می‌دهی. بعد، قالب‌ها: یک قالب آماده برای سند یا ایمیل یا پرامپت، که دیگر هر بار از صفر نسازی. بعد، خودکارسازی فرایند: یک گردش کار چندمرحله‌ای که خودش بین مراحل دست‌به‌دست می‌شود. و در آخر، خودکارسازی فنی و ایجنت که بدون تو اجرا می‌شود.من همیشه به منطق بهبود مستمر (kaizen) باور داشته‌ام: ارزش واقعی از تغییرهای بزرگ و پرهیاهو نمی‌آید، از بهبودهای کوچک و پیوسته می‌آید. هوش مصنوعی نباید بهانه‌ای باشد برای اینکه از فکر کردن به سیستم فرار کنیم.جای آدم کجاست؟ایجنت‌ها در کارهای مشخص، تکرارشونده و قابل پیش‌بینی فوق‌العاده‌اند. اما هر جا که پای سلیقه، خلاقیت، اخلاق یا یک تصمیم پرریسک وسط باشد، جای آدم خالی می‌ماند.به همین خاطر، نگه‌داشتن یک انسان در حلقه‌ی تصمیم (Human-in-the-loop) نشانه‌ی شکست اتوماسیون نیست. دقیقا برعکس، یعنی تو آگاهانه یک سطح پایین‌تر از همان نردبان اعتماد را انتخاب کرده‌ای؛ به‌جای سطح هفت، سطح سه تا پنج. درست همان‌جایی که ابهام و خلاقیت زندگی می‌کنند.بعد از ساختن، چطور بفهمی کارت درست است؟با ایجنتت مثل یک جلسه‌ی ارزیابی عملکرد رفتار کن، نه مثل یک جشن رونمایی. چند سوال ساده بپرس: خروجی‌اش به همان تعریفی که از «کار درست» داشتی می‌رسد؟ در شرایط سخت و غیرعادی هم دوام می‌آورد یا فقط در مسیر ساده؟ بار را از دوشت برمی‌دارد یا خودش به دردسر تازه‌ای تبدیل شده است؟ و وقتی خراب می‌شود، با صدای بلند خراب می‌شود که بفهمی یا بی‌صدا و پرهزینه؟ همین جواب‌ها تعیین می‌کنند که این ایجنت چقدر قابل اعتماد است.جمع‌بندیدر نهایت، طراحی یک ایجنت با مدل و ابزار شروع نمی‌شود. با یک سوال قدیمی شروع می‌شود: چه کاری را با خیال راحت به یک آدم می‌سپردی؟وقتی ابزارها ارزان و در دسترس می‌شوند، آن چیزی که واقعا مال توست نه ابزار است نه ماشین؛ قضاوت و استراتژی توست. همان مهارت تشخیص این‌که چه چیزی را بسپاری و چه چیزی را نگه داری. این را درست طراحی کنی، ساختن ایجنت بخش آسان ماجراست. اشتباه در نظر بگیری، فقط یک آشفتگی را خودکار کرده‌ای.شما اولین کاری که حاضرید بدون نظارت به یک ایجنت بسپارید چیست؟ برایم در کامنت بنویسید، می‌خوانیم و از تجربیات شما یاد می‌گیریم و اگر روی همین تصمیم را برای کسب‌وکارتان در نظر دارید، راه‌های ارتباطی من برای شما باز است. عسل راد عسل راد Sat, 06 Jun 2026 12:49:06 +0330 https://virgool.io/@asalrad/%D9%BE%D9%86%D8%AC-%D9%86%DB%8C%D8%B1%D9%88%DB%8C-%D9%BE%D9%88%D8%B1%D8%AA%D8%B1-%D9%87%D9%86%D9%88%D8%B2-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D9%85%D8%B5%D9%86%D9%88%D8%B9%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D8%AF-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D9%87-%D9%85%DB%8C-%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%86%DB%8C%D8%AF-ln2p0ctdzyx3 بیشتر کسانی که روی هوش مصنوعی محصول می‌سازند فکر می‌کنند قواعد قدیمی استراتژی دیگر به کارشان نمی‌آید. تکنولوژی جدید، بازی جدید و کتاب‌ها را باید دور ریخت.دقیقاً برعکس. یک چارچوب از سال ۱۹۷۹، همان پنج نیروی پورتر، این آشوب را با دقت عجیبی پیش‌بینی می‌کند. فقط باید درست بخوانید.وقتی پورتر این مدل را کشید، فرض کرده بود هر نیرو یک بازیگر جداست. تأمین‌کننده، رقیب، محصول جایگزین. در دنیای هوش مصنوعی این نیروها ممکن است در یک مورد ادغام شده‌ باشند.تأمین‌کننده، خطرناک‌ترین رقیب و جایگزینی که حذف می‌کند، حالا یک نفرند.بیایید نیروها را همان‌طور که امروز واقعاً رفتار می‌کنند مرور کنیم.قدرت چانه‌زنی تأمین‌کننده: شما مشتری نیستید، یک نقشه راه هستیداین همان نیرویی است که قدرت کشنده‌ای دارد.استفاده از یک مدل خطرات زیادی دارد. هر تغییری در سمت تأمین‌کننده، مستقیم کسب‌وکار شما را تحت تأثیر می‌گذارد. محصولاتی که روی کلاد ساخته شده بودند، بعد از تغییر الگوریتم یا قیمت‌گذاری به مشکل خوردند.و امروز خود مدل‌ها به رقبای جدی استارتاپ‌های هوش مصنوعی تبدیل شده‌اند؛ فقط با یک ویژگی جدید، کل ارزشی را که استارتاپ به مخاطب می‌داد، خودشان ارائه می‌کنند.یک نکته را درست بدانیم: مدل‌ها روی داده‌‌های شما آموزش نمی‌بینند (خودشان هم همین را می‌گویند). ریسک ساده‌تر و بدتر است: استفاده‌ی شما ثابت می‌کند بازار وجود دارد و مدلِ پاسخ‌دهنده به آن بازار در دست آن‌هاست.اخیراً یکی از بنیان‌گذاران Nest در فروچن همین را گفت: بر سر بنیان‌گذاران هوش مصنوعی همان بلایی می‌آید که در الگویی قدیمی اپل با یک آپدیت سیستم‌عامل کل استارتاپ شما را در خود حل می‌کرد.تهدید جایگزین: جایگزین و تأمین‌کننده، یک انتشار ساده هستندجسپر یکی از برنده‌های اولیه‌ی هوش مصنوعی بود که روی GPT-3 رشد کرد. بعد ChatGPT آمد، رایگان، به‌اندازه‌ی کافی خوب و فوری. جسپر ارزش‌گذاری داخلی‌اش را حدود ۲۰٪ کاهش داد. جایگزین از یک رقیب بیرونی نیامد؛ از در ورودیِ خود تأمین‌کننده وارد شد.و یک تهدید جایگزین دیگر: اگر هزینه‌های هوش مصنوعی بالا برود، ممکن است مدل‌های کلاسیک، سنتی و انسانی دوباره محبوب شوند.تهدید تازه‌واردان: مانع کم نشد، فروریختساختن محصول دیگر به گرانی و پیچیدگی گذشته نیست. حتی افراد غیرفنی هم می‌توانند محصول بسازند.بیشتر آدم‌ها این را یک تهدید می‌بینند؛ من بزرگ‌ترین فرصت را در آن می‌بینم. خبره‌های کسب‌وکارهای غیردیجیتال با ترکیب دانش خودشان و یک مدل، می‌توانند محصولات خیلی خوبی بسازند. اگر یک صنعت کم‌زرق‌وبرق را خوب بشناسی، حالا یک مدل، هم‌بنیان‌گذار توست.قدرت چانه‌زنی خریدار: هوش مصنوعی ساخت را ارزان کرد، پس خریدار انتظار دارد ارزان بخرداستفاده از ابزارهای هوش مصنوعی که اغلب رایگان یا کم‌هزینه‌اند، در خریدار این انتظار را می‌سازد که «چون تو هم ارزان‌تر توسعه دادی، پس باید ارزان‌ترین قیمت ممکن را بدهی.» قدرت قیمت‌گذاری کم می‌شود.رقبای موجود و نگه‌داشت مشتری: مزیت، مدل نیست؛ حافظه استاینجا بخش امیدوارکننده است. خیلی از سرویس‌ها به‌خاطر داده‌ای که تا به حال جمع کرده‌اند دیگر قابل جایگزینی نیستند، مگر این که بتوان از داده‌ها خروجی گرفت. آن‌چه غیرقابل جایگزینی است، مدل نیست؛ محتوای انباشته، گردش کارها و هزینه سوییچ کردن است.سؤالی که یک سرمایه‌گذار این روزها می‌پرسد همین است: «چرا OpenAI یا Anthropic نمی‌تواند این کار را بکند؟» برای بیشتر استارتاپ‌ها جواب این است: می‌تواند.پس تنها سؤالی که ارزش جواب دادن دارد:مزیت رقابتی شما کجاست؟وقتی ورود هرکسی به این حوزه ساده شده، جواب به این سؤال خیلی تعیین‌کننده‌تر از قبل است. پوسته‌هایی که بلافاصله بعد از بالا رفتن دانش مخاطب دیگر جذاب نبودند یا در قالب تمپلیت به خود مدل‌ها اضافه شدند، جوابی برای این سؤال نداشتند.نیروی ششم؛ مکمل‌ها: تمرکز یک پناهگاه است، اما به یک در هم نیاز داریاین همان نیرویی است که پورتر ننوشت، مکمل‌ها، بهترین حرکت کسب و کارهای کوچک هستند. اگر پلتفرم می‌تواند تو را ببلعد، جلویش نایست؛ به آن وصل شو. همان‌جایی محصول بساز که کاربرانش هستند: به‌شکل یک افزونه، یک متمم، یک اپلیکیشن در مارکت‌پلیس آن.این روزها شاهد همکاری‌های زیادی هستیم که روی هم‌افزایی تأکید می‌کنند. یک اکوسیستم کارآمد قطعاً از یک محصول عالی پیشی می‌گیرد. چیزی که هوش مصنوعی کمیاب کرد توزیع است، نه نرم‌افزار. وقتی همه می‌توانند محصول بسازند، سؤال این می‌شود چه کسی به مشتری می‌رسد و مدل‌ها مشتری را جمع کرده‌اند. تبدیل‌شدن به یک مکمل، خطرناک‌ترین نیرو را به کانال توزیع تبدیل می‌کند.دارایی‌های دیجیتالِ امروز هم همین‌اند: داده و مدل‌های آموزش داده شده. هرکس زودتر وارد بازی شود، احتمالاً دارایی‌های دانشی بیشتری در اختیار دارد.تهدید دیجیتالی‌شدن: تکنولوژی دارد هر روز به کاربر نزدیک‌تر می‌شودقدیم شاید اینترنت امکان توسعه در کل دنیا را می‌داد؛ امروز تهدید بزرگ‌تر، نزدیک‌شدنِ هرروزه‌ی تکنولوژی به زندگی کاربر است. داریم وارد عصری می‌شویم که تکنولوژی روی لپ‌تاپ و موبایل شخصی‌مان کارها را انجام می‌دهد و هرکس دسترسی بیشتری داشته باشد، شانس بردنش بیشتر است؛ مزیتی که اپل و گوگل با سیستم‌عامل‌ها و سخت‌افزارهایشان می‌توانند از آن بهره ببرند.سطح نوآوری: سرعت آن‌قدر زیاد است که حتی گوگل هم به خطر افتادسرعت نوآوری به حدی بود که حتی گوگل هم در خطر قرار گرفت («code red» بعد از ChatGPT). تکلیف استارتاپ‌های کوچک‌تر روشن است: هر جا بایستند، احتمالاً رقبای زیادی با سرعت از کنارشان عبور می‌کنند.جهانی‌شدن و مقررات‌زداییمالیات، هزینه‌ی زیرساخت و حمایت‌های دولتی می‌تواند توازن را به‌هم بزند. و این‌که مقررات نقش شتاب‌دهنده دارد یا ترمز، هنوز روشن نیست، اما موضوعی است که قطعاً تأثیر خواهد گذاشت. جمع‌بندیبرای انتخاب موقعیت، همان سه مزیت رقابتی پورتر هنوز کار می‌کند: رهبری هزینه، تمایز، یا تمرکز. در عصر هوش مصنوعی، تمرکز دیگر یک توصیه‌ی خوب نیست؛ شرط بقاست:غول حاضر نیست برای یک بازار کوچک چند میلیاردی خم شود. پس کسب و کار بای همان‌جا به زیست خود ادامه دهد و از طریق اکوسیستم توزیع کند.پنج نیروی پورتر در عصر هوش مصنوعی نشکست. فقط سریع‌تر، بی‌رحم‌تر و درهم‌تنیده‌تر شد. استراتژی با ساده‌شدن ابزارها بی‌اهمیت نشد؛ تبدیل شد به تنها چیزی که واقعاً دی‌ان‌ای کسب و کار است.پس این سوال را می‌پرسم که از همه می‌پرسم:اگر فردا یک مدل بزرگ، فیچر اصلی شما را رایگان ارائه کند، از کسب‌وکار شما چه می‌ماند؟اگر این سؤال اذیت کنده است، این اذیت، مفیدترین چیزی است که این هفته شما را درگیر خواهد کرد. من کنار بنیان‌گذاران و مدیران کسب و کارها کار می‌کنم تا قبل از این‌که بازار جواب را تحمیل کند، خودشان جواب را پیدا کنند. اگر روی هوش مصنوعی محصول می‌سازی و مطمئن نیستی مزیت رقابتیت کجاست، راه‌های ارتباطی من باز است. عسل راد عسل راد Wed, 03 Jun 2026 19:54:15 +0330 https://virgool.io/@asalrad/%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AE%D9%88%D8%A8%DB%8C-%D9%87%D8%B3%D8%AA%D9%86%D8%AF-yud5aytigarj مدیریت کار سختی است. به مدیران حق میدم که در مسیر مدیریت یک کسب و کار دچار خطا یا شناخت غلط شوند. باور این است که نمی‌توان بدون اشتباه و ریسک مسیر درست را یافت، و این موضوع برای مدیران هم صادق است. اما یک لیبل عمومی در مورد مدیران وجود دارد که باعث می‌شود تصور کنیم، مدیران حق خطا کردن ندارند. اما سال‌ها مشاوره به مدیران به من نشان داده که کاهش نرخ اشتباه، بخشی از روش تصمیم‌گیری مدیران است.وقتی به موفقیت های بزرگ مدیران نگاه می‌کنیم، آن‌ها را معمولا در اوج سازمانشان می‌بینیم. اما در مسیر کسب این موفقیت اشتباهات زیادی مرتکب می‌شوند. گاهی تصمیماتی اتخاذ می‌کنند که پر ریسک، پر از خطا و دردناکند. شاید تنها یک مدیر باشد که به ندرت اشتباهات او را می بینم، آن هم یک رهبر ارکستر است که یک اثر کلاسیک را اجرا می‌کند. در مقام مشاور، همیشه به مدیران می‌گویم که برای ساخت ارکستر خود تلاش کنید. یک ارکستر منظم آینه‌ای برای بازتاب موفقیت‌هاست.یک شرکت، یک تیم کوچک پروداکت درون سازمانی یا یک تیم مارکتینگ چابک در واقع یک ارکستر کوچیک از سازهای منظمی هستند که از طریق ملودی اهداف شرکت را می‌نوازند. اشتباه لاجرم است و به سختی می‌توان از رخ دادن آن امتناع کرد اما اگر سازها به درستی کوک شده باشند، و اگر تیم ارکستر از بهترین نوازنده‌ها تشکیل شده باشد، به ندرت اشتباهات شنیده می‌شوند. اما چرا موفقیت همیشه تکرار نمی‌شود؟ چرا همه مدیران موفق نمی‌شوند؟ پاسخ در نوع برخورد مدیر با اشتباهات است.مدیر یا رهبر: نقش شما چیست؟اشتباهات و نقش آن‌ها در مدیریتاشتباهات گاهی به شکل تصمیماتی سلسله‌وار شکل می‌گیرند: تنش و جنگ درون تیمی، رفتار دیکتاتور مآبانه، تحقیر توانایی نفرات، گاهی باعث می‌شود که اعضای تیم از ادامه همکاری با مدیر سرباز بزنند و به بیان ساده ساز را به مدیر بدهند و تیم را ترک کنند. مدیر در این شرایط تلاش می‌کند تا تیم را وادار به ارائه بهترین خود کند.اگر چه این جملات بیشتر شبیه رفتاری است که از یک رهبر توقع داریم، اما این مفاهیم چیزی است که در قالب یک مدیر می‌گنجد. در واقع تمام تعاریف زردی که برای مدیران ارائه می‌شود، یک تصویر پر رنگ از مدیرانی است که نالایق، خرابکار، سطحی هستند. مدیران لایق بهتر از افرادی هستند که فقط لیبل رهبری را به خود چسبانده‌اند. اما تعریف رهبر واقعی چیست؟ به نظر من رهبر همان مدیر است، با چند ویژگی اضافه که او را به یک ابر مدیر تبدیل می‌کند.مدیر متمرکز، که سعی کرده بهترین متخصصین را در بهترین نقاط به کار گرفته و از تمام ظرفیت‌ها، موفقیت بسازد، یک ابر مدیر است. این ابر مدیر، یا Super CEO، به معنی واقعی کسی است که دست آورد خلق می‌کند. کسی است که ارزش‌های واقعی سازمان را درک می‌کند و با کمترین هزینه ارزش‌های تازه‌ای می‌آفریند.چالش‌هایی در مسیر موفقیتژاپنی ها اصطلاحی دارند: Lean Manufacturing، یعنی تولید ناب. حداقل هزینه در ساخت و اجرا. جرقه این ایده ساده در تویوتا زده شد. ایده در زمانی پیاده‌سازی شد که هزینه تولید و نگهداری مواد بسیار زیاد بود و هم‌زمان تویوتا، ناچار بود تا در جبهه‌ بازار جهانی با رقبای امریکایی و آلمانی رقابت کند. این‌جا بود که ژاپنی‌ها تصمیم گرفتند تا از تکنیک تولید ناب استفاده کنند. تولید ناب چند تکنیک ساده داشت: خالی شدن انبارها باعث نمی‌شد که مدیران بلافاصله اقدام به پر کردن انبارها کنند. آن‌ها زمانی سفارشات تازه را ثبت می‌کردند که مطمئن باشند به میزان نیاز خود خرید می‌کنند. زمانی محصولی را می‌فروختند که مطمئن باشند باز هم می‌توانند تولید کنند.‌ آن‌ها چرخه‌ای از خرید مواد اولیه، ساخت و فروش ایجاد کردند تا پروسه صنعتی خود را سالم نگهدارند.شاید این طور به نظر برسد که این چرخه و پروسه یک روتین عادی است که در بسیاری از شرکت‌ها پیاده می‌شود، اما زمانی که با دقت به تیم‌ها و اتفاقاتی که درون آنها رخ می‌دهد نگاه می‌کنیم، با تلی از مشکلات مواجه می‌شوی که نشان می‌دهد تیم‌ها از روی ناچاری به این شکل اداره می‌شوند، و نه از روی استراتژی. سیستم فروش خالی از ایراد و اشکال نیست، محصول فرصتی برای به روز شدن ندارد و بودجه‌ای به تیم مارکتینگ اختصاص پیدا نمی‌کند. تیم‌ها از نیروهای متخصص خالی است و مدیران روی صندلی اشتباه نشسته‌اند که علاقه‌ای به برطرف کردن اشکالات واحد خود ندارند. برای همین اسم این نوع مدیریت را نمی‌توان ناب گذاشت. گفتگوهای کوتاه با نیروهایی که توسط این مدیران اداره می‌شوند پر از القابی است که برای سوپر لیدرهای زرد استفاده می‌شود: خلاق، مهربان، هدایتگر، سکان‌دار کشتی در آستانه غرق شدن، و حتی تقویت کننده احساسات تیمی در شرایط حساس! درست است: تمام پرسنل خندانند، آن‌ها از بودن در شرکت احساس خوبی دارند، اما کار نمی‌کنند، بلکه باهم و با مدیر خود (که او را مثل یک رهبر می‌دانند) وقت می‌گذرانند، سیگار می‌کشند و دور پیتزای ۳۲ سانتی جلسات غیبت برگزار می‌کنند. خبری از تولید ناب نیست. خبری از رهبران واقعی نیست. این‌ها مدیران تودل برو و جذابی هستند که مثل بختک از بدنه سیستم تغذیه می‌کنند. مدیرانی که فقط لیاقت درب خروج را دارند.رهبر و ابر مدیراما ابر مدیر کجاست؟ از نظر من کسی است که با ورود به چنین سازمانی مشکلات را شناسایی می‌کند و رهبران قلابی را به سمت درب خروج هدایت می‌کند. کسی که هارمونی را به شرکت برمی‌گرداند و با کنار هم قرار دادن واحد‌ها و نفرات، سازها را به درستی به صدا در می‌آورد. این‌جاست که تولید ناب دوباره نمایان می‌شود. این‌جاست که مدیران واقعی خودنمایی می‌کنند و از رهبران فیک و خودنما فاصله می‌گیرند.قصد ندارم تا مفهوم رهبری را زیر سوال ببرم. در حقیقت تلاش می‌کنم تعریف تازه‌ای برای قالب ابر مدیر ارائه کنم. در تمام سال‌هایی که در کنار مدیران واقعی فعالیت کردم، مدیرانی را دیدم که تیم خود را در حالی رهبری می‌کردند که نام هیچ‌کس را نمی‌دانستند، و شبه رهبرانی را دیدم که با دانستن نام ۱۰۰۰ نفر از پرسنل خود، توانایی پرداخت حقوق به موقع را نداشتند. پس به نظرم بهتر است به سمت ابرمدیر شدن حرکت کنیم، تا رهبرنما شدن! عسل راد عسل راد Mon, 21 Oct 2024 14:23:09 +0330 https://virgool.io/@asalrad/%D8%A8%D8%B1%D8%B1%D8%B3%DB%8C-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82%DB%8C%D8%AA-%D8%AA%D9%88%DB%8C%D9%88%D8%AA%D8%A7-%D9%88-%D8%AA%D8%A7%D8%AB%DB%8C%D8%B1-%D9%85%D8%AF%D9%84-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%DB%8C%D8%B2%D9%86-jc9zxon3vzfo به عنوان مشاور ارشد و استراتژیست در زمینه بهینه‌سازی پروسه تولید، تویوتا همیشه از جذابیت ویژه‌ای برای من برخوردار بود. این که چطور مدیران تویوتا توانسته‌اند با بهره‌گیری از سنت‌ها و ایده‌های قدیمی و به کارگیری آن‌ها در پروسه تولید محصولات بین‌المللی، هزینه‌ها را کنترل‌پذیر کرده و در جهت مدیریت افزایش فروش از آن‌ها استفاده کنند. مهمترین بخش در بهینه‌سازی فرآیند تولید کمپانی‌های ژاپنی خصوصا تویوتا از طریق متد کایزن انجام می‌شود. این مدل به تمرکز بر مشکل و بهبود آرام معروف است. یعنی ایجاد پروسه بهینه‌سازی در طول زمان. احساس می‌کنم که فقدان این پروسه در تولید نشان دهنده نبود تمرکز ویژه بر چرخه خلق محصول است. به ندرت شاهد این بودم که مدیران شرکت‌های بزرگ ایرانی، کارمندان و مدیران خود را به استفاده از این سرویس ترغیب کنند. برای همین تصمیم گرفتم که این پروسه را تشریح کرده و به معرفی بهتر آن بپردازم.مدیریت ژاپنی همواره به عنوان یکی از مؤثرترین مدل‌های مدیریتی در جهان شناخته شده و مورد توجه بسیاری از محققان و مدیران شرکت‌ها در سراسر دنیا قرار گرفته است. این سبک مدیریت نه تنها به دلیل روش‌های منحصر به فرد خود در بهبود بهره‌وری، بلکه به خاطر تمرکز بر توسعه انسانی و فرهنگ سازمانی نیز مشهور است. کایزن یکی از مهمترین متدهای سبک مدیریت ژاپنی است. اگرچه بسیاری از کمپانی‌ها کایزن را در پروسه تولید محصول استفاده می‌کنند، اما تجربه نشان داده که این روش در بحث مارکتینگ و مدیریت منابع انسانی نیز کاربردی است و می‌توان چکیده‌ای از آن را در هر گوشه از سازمان استفاده کرد.کایزن در تویوتامفهوم کایزنکایزن در قالب کلمه، به معنای "بهبود مستمر" است. این مفهوم بر این باور استوار است که بهبودهای کوچک و مداوم در طول زمان می‌توانند نتایج شگفت‌انگیزی به ارمغان بیاورند. فلسفه کایزن بر خلاف روش‌های سنتی مدیریت که بر تغییرات بزرگ و ناگهانی تمرکز دارند، به بهبودهای پیوسته و همیشگی اعتقاد دارد. هر روز، هر کارمند و هر فرآیند باید در جستجوی راه‌هایی برای بهتر شدن باشند.کایزن در زبان ژاپنی از دو بخش تشکیل شده است: "کای" به معنای تغییر و "زن" به معنای بهتر شدن. این مفهوم نه تنها در زمینه تولید و صنعت، بلکه در تمام جنبه‌های زندگی روزمره ژاپنی‌ها نیز به کار گرفته می‌شود. در دنیای مدیریت و کسب‌وکار، کایزن به عنوان یک رویکرد بهبود مستمر در تمامی جنبه‌های سازمانی، از فرآیندهای تولیدی تا مدیریت منابع انسانی، مورد استفاده قرار می‌گیرد. کایزن یکی از عناصر کلیدی در فلسفه تولید ناب (Lean Manufacturing) است که تویوتا در این زمینه شرکتی پیشرو است و عموما این مفهوم با نام تویوتا گره خورده است.تاریخچه تویوتا و نیاز به کایزنشرکت تویوتا موتور در سال ۱۹۳۷ توسط کیچیرو تویودا تاسیس شد. این شرکت در ابتدا به تولید ماشین‌های نساجی مشغول بود و بعدها وارد صنعت خودروسازی شد. اما پس از جنگ جهانی دوم، ژاپن با ویرانی‌های اقتصادی عظیمی مواجه بود و صنایع نیاز به بازیابی داشتند. تویوتا نیز با مشکلات متعددی مواجه بود؛ از کمبود منابع مالی و مواد اولیه گرفته تا نیاز به رقابت با خودروسازان آمریکایی که بازار جهانی را در دست داشتند.در دهه ۱۹۵۰، تویوتا به دنبال راه‌هایی بود تا بهره‌وری و کیفیت تولید خود را افزایش دهد و هم‌زمان هزینه‌ها را کاهش دهد. تویوتا فهمید که استفاده از روش‌های مدیریت سنتی نه تنها جوابگو نیست، بلکه موجب اتلاف منابع نیز می‌شود. در این زمان بود که مدیران تویوتا، به ویژه تایچی اونو، مفاهیم جدیدی را در تولید و مدیریت به کار گرفتند که بعدها به نام "سیستم تولید تویوتا" (TPS) شناخته شد.یکی از اصول کلیدی TPS، فلسفه کایزن بود. این مفهوم به تویوتا کمک کرد تا با بهبود مستمر در فرآیندهای تولیدی و مدیریتی، به بهره‌وری بالاتری دست یابد و کیفیت محصولات خود را افزایش دهد. ایده اصلی این بود که هر کارمند در هر سطحی از سازمان باید در جستجوی راه‌هایی برای بهبود کار خود باشد و کوچکترین مشکلات را به مدیران گزارش دهد تا از انباشته شدن مشکلات بزرگتر جلوگیری شود.چالش‌های تویوتا: مواجهه با بحران کیفیت و هزینه‌هادر دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰، تویوتا با چالش‌های زیادی در بازارهای جهانی مواجه بود. از یک سو، رقابت با خودروسازان بزرگ آمریکایی که دارای منابع عظیمی بودند، کار آسانی نبود. از سوی دیگر، حفظ کیفیت محصولات در عین کاهش هزینه‌ها، به یکی از دغدغه‌های اصلی مدیران تویوتا تبدیل شده بود. در این دوران، تویوتا به دنبال یافتن راه‌هایی بود تا بتواند با استفاده از منابع محدود خود، محصولات با کیفیت‌تری تولید کند و در عین حال هزینه‌ها را کاهش دهد.یکی از اولین اقداماتی که تویوتا در این راستا انجام داد، تمرکز بر بهبود مستمر و کاهش اتلاف (Muda) بود. مفهوم اتلاف یا "مودا" به هر چیزی اطلاق می‌شود که به فرآیند تولید ارزش اضافه نکند. این اتلاف‌ها می‌توانند شامل زمان، منابع مالی، انرژی و حتی تلاش‌های انسانی باشند. تویوتا به این نتیجه رسید که بسیاری از مشکلات مربوط به تولید، ناشی از فرآیندهای ناکارآمد و عدم توجه به جزئیات است. به همین دلیل، تمرکز خود را بر بهبود مداوم و کوچک در تمام جنبه‌های فرآیند تولید معطوف کرد. این تصمیم باعث شد تا شرکت بتواند به تدریج به بهره‌وری بالاتر و کیفیت بهتری دست یابد.سیستم تولید تویوتا (TPS): ساختار و اصولسیستم تولید تویوتا (Toyota Production System یا TPS) یکی از نوآورانه‌ترین و موفق‌ترین سیستم‌های تولیدی در جهان است که اصول آن به طور گسترده در صنایع مختلف به کار گرفته شده است. این سیستم بر دو اصل اساسی "Just-In-Time" و "Autonomation" استوار است و به تویوتا این امکان را داده است که محصولات با کیفیت بالا و هزینه کم تولید کند.اصل JIT یا Just In Timeاین اصل به معنای تولید و تحویل کالاها درست در زمان نیاز است، بدون انباشت موجودی اضافی. در گذشته، شرکت‌ها معمولاً موجودی زیادی از قطعات و محصولات در انبار نگه می‌داشتند تا در صورت بروز مشکل در زنجیره تامین، تولید متوقف نشود. اما این روش منجر به افزایش هزینه‌های نگهداری و فضای انبار می‌شد. تویوتا با استفاده از اصل JIT توانست فرآیند تولید خود را بهینه کند. در این روش، قطعات فقط زمانی تولید یا سفارش داده می‌شوند که واقعاً به آن‌ها نیاز باشد. این کار به کاهش هزینه‌های انبارداری و بهبود بهره‌وری کمک می‌کند.اصل Autonomation (هوشمندسازی خودکار)یکی دیگر از اصول کلیدی TPS، هوشمندسازی خودکار یا Autonomation است. در این روش، دستگاه‌های تولیدی به گونه‌ای طراحی می‌شوند که در صورت بروز مشکل، به صورت خودکار متوقف شوند. این کار به جلوگیری از تولید محصولات معیوب و کاهش اتلاف منابع کمک می‌کند. برخلاف روش‌های سنتی که ممکن است محصولات معیوب تا پایان خط تولید تشخیص داده نشوند، در سیستم TPS هر مشکل به محض وقوع شناسایی و رفع می‌شود.این دو اصل به همراه فلسفه کایزن، به تویوتا کمک کردند تا فرآیندهای تولیدی خود را به گونه‌ای بهینه‌سازی کند که هزینه‌ها به حداقل و کیفیت به حداکثر برسد.تأثیر کایزن بر مدیریت منابع انسانی تویوتاکایزن نه تنها به فرآیندهای تولید محدود نمی‌شد، بلکه تأثیر چشمگیری بر رویکرد تویوتا به مدیریت منابع انسانی نیز داشت. برخلاف مدل‌های مدیریتی سنتی که تصمیمات از بالا به پایین گرفته می‌شوند، تویوتا کارکنان را در تمام سطوح تشویق می‌کرد تا در تصمیم‌گیری و حل مسئله مشارکت کنند.توانمندسازی و مشارکت کارکنانیکی از انقلابی‌ترین جنبه‌های اجرای کایزن در تویوتا، توانمندسازی کارکنان بود. هر کارگر این اختیار را داشت که اگر متوجه مشکلی شد، بدون توجه به کوچک بودن آن، خط تولید را متوقف کند. این سیستم که به "جیدوکا" (Jidoka) معروف است، بخش حیاتی از سیستم تولید تویوتا (TPS) محسوب می‌شد. کارکنان هم‌چنین تشویق می‌شدند که پیشنهادهایی برای بهبود فرآیندهای کاری خود ارائه دهند و بسیاری از این پیشنهادها به سرعت اجرایی می‌شدند.این سطح از توانمندسازی منجر به ایجاد نیروی کاری با انگیزه بالا شد که کارکنان در آن احساس مالکیت نسبت به کار خود داشتند و همواره به دنبال راه‌هایی برای بهبود کارایی و کیفیت بودند. کارکنان نه تنها در فرآیند تولید شرکت می‌کردند، بلکه به عنوان عوامل کلیدی در استراتژی بلند مدت بهبود مستمر تویوتا مشارکت چشم‌گیری داشتند.آموزش و توسعهکایزن همچنین بر توسعه کارکنان تأکید ویژه‌ای داشت. تویوتا سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی در برنامه‌های آموزشی انجام داد تا اطمینان حاصل شود که کارکنان دارای مهارت‌های لازم برای شناسایی و حل مشکلات به‌طور موثر هستند. آموزش‌ها تنها به مهارت‌های فنی محدود نمی‌شد، بلکه توسعه مهارت‌های رهبری و کار گروهی را نیز شامل می‌شد و بدین ترتیب فرهنگ یادگیری مستمر و همکاری را تقویت می‌کرد.در فرهنگ ژاپنی آموزش یک موضوع اساسی است که ژاپنی‌ها به خوبی آن را انجام می‌دهند. موضوع آموزش در این کشور به عنوان یک امر مستمر که با دقت بالا رصد می‌شود، بسیار حیاتی است. از نظر من طبیعی است که تویوتا تا این اندازه به آموزش اهمیت می‌داد. وجود پروسه آموزش و توسعه فکری و فنی، بخشی از DNA موجود در فرهنگ ژاپنی است که به تویوتا ارث رسیده است.رویدادهای کایزن و تیم‌های چندوظیفه‌ایبرای تقویت بیشتر ابتکارات کایزن، تویوتا به‌طور منظم "رویدادهای کایزن" یا "حملات کایزن" برگزار می‌کرد. در این رویدادها تیم‌های چندوظیفه‌ای گرد هم می‌آمدند تا مشکلات خاصی را در یک چارچوب زمانی متمرکز و محدود حل کنند. این رویدادها همکاری بین بخش‌های مختلف را تشویق می‌کرد و اطمینان می‌داد که بهبودها نه تنها در تیم‌های فردی، بلکه در سراسر سازمان اجرا می‌شوند.این تلاش‌های چندوظیفه‌ای هم‌چنین منجر به درک عمیق‌تر کارکنان از تاثیر کار خود بر سایر بخش‌ها شد که در نهایت به هماهنگی بهتر و کاهش گلوگاه‌ها در فرآیند تولید منجر گردید.موفقیت جهانی تویوتا از طریق کایزنموفقیت کایزن در تویوتا را می‌توان از طریق صعود این شرکت به اوج قله خودروسازی جهانی اندازه‌گیری کرد. از یک شرکت خودروسازی کوچک و در حال تقلا در دوران پس از جنگ جهانی دوم، تویوتا به یکی از بزرگ‌ترین و معتبرترین شرکت‌های خودروسازی جهان بدل شد که این موفقیت عمدتاً به دلیل تعهد بی‌وقفه‌اش به بهبود مستمر بود.نتایج: افزایش بهره‌وری و کیفیتپس از پیاده‌سازی کایزن و سیستم تولید تویوتا (TPS)، این شرکت شاهد افزایش چشمگیر در بهره‌وری و کیفیت محصولات خود بود. گزارش‌ها نشان می‌دهند که در عرض پنج سال پس از پیاده‌سازی این اصول، تویوتا تعداد محصولات معیوب را تا ۵۰ درصد کاهش داد و زمان تولید را نیز به‌طور قابل‌توجهی کوتاه کرد. علاوه بر این، مشارکت کارکنان در فرآیند حل مشکلات به‌طور چشم‌گیری افزایش یافت که منجر به ایجاد فرهنگ سازمانی همکارانه‌تر و کارآمدتر شد.تأثیر کایزن از کارخانه فراتر رفت. با بهبود کارایی عملیاتی، کاهش ضایعات و ارتقای کیفیت محصولات، تویوتا توانست خودروهایی با کیفیت بالاتر و قیمت‌های رقابتی‌تر عرضه کند. این امر به شرکت کمک کرد تا جایگاه قابل‌توجهی در بازارهای بین‌المللی، به‌ویژه در ایالات متحده، کسب کند؛ جایی که خودروهای تویوتا به نمادی از اعتماد و به‌صرفه بودن تبدیل شدند.درس‌های مدیریتی کلیدی از مطالعه موردی تویوتاتجربه تویوتا چندین درس مدیریتی مهم برای سازمان‌هایی که به دنبال پذیرش شیوه‌های بهبود مستمر هستند، ارائه می‌دهد:بهبود مستمر به جای تغییرات ناگهانی: به جای اتکا به تغییرات بزرگ و پرخطر، بهبودهای کوچک و مداوم می‌تواند منجر به موفقیت بلندمدت شود. کایزن سازمان‌ها را تشویق می‌کند که بر بهبودهای روزانه تمرکز کنند، که در طول زمان به افزایش چشمگیر در کارایی و کیفیت منجر می‌شود.مشارکت کارکنان ضروری است: هر کارمند، از خط تولید تا مدیریت عالی، باید در فرآیند بهبود مستمر دخیل باشد. توانمندسازی کارکنان برای شناسایی و رفع مشکلات نه تنها بهره‌وری را افزایش می‌دهد، بلکه فرهنگ مسئولیت‌پذیری و مالکیت را نیز تقویت می‌کند.تمرکز بر کیفیت از ابتدا: با جلوگیری از ایجاد نقص‌ها در مبدا، شرکت‌ها می‌توانند هزینه‌های مرتبط با اصلاح دوباره را کاهش دهند و رضایت مشتریان را افزایش دهند. کایزن نشان می‌دهد که کنترل کیفیت باید بخشی جدایی‌ناپذیر از فرآیند تولید باشد، نه فقط یک مرحله نهایی.آموزش و توسعه کلیدی است: بهبود مستمر نیازمند نیروی کار ماهر است. سازمان‌ها باید در توسعه کارکنان خود سرمایه‌گذاری کنند تا اطمینان حاصل شود که آن‌ها ابزارها و دانش لازم را برای مشارکت در موفقیت بلندمدت شرکت دارند.نتیجه‌گیریبه کایزن نه به عنوان یک اصل مدیریتی، بلکه به عنوان یک شیوه در بهینه‌سازی نگاه می‌کنم. فکر می‌کنم که بسیاری از مدیران فراموش می‌کنند بهبود توسعه، بهینه‌سازی فرآیند‌های تولید و ایجاد یک روش در مستمرسازی نظارت، چه تاثیری در افزایش فروش و کاهش مرجوعی خواهد داشت. تویوتا این پروسه را برای کاهش مرجوعی آغاز کرد، اما نتیجه به چیزی فراتر از آن تبدیل شد. امروزه ما تویوتا را به عنوان یک برند با کیفیت که خرابی اندکی دارد می‌شناسیم. در عوض برند‌های چینی و حتی ایرانی با چالش های بسیار جدی در عرصه خدمات پس از فروش مواجهند، چرا که کلیدواژه تولید پرشمار، به هر قیمتی را سرلوحه سیاست‌گذاری خود قرار داده‌اند. عسل راد عسل راد Sat, 12 Oct 2024 17:21:05 +0330 https://virgool.io/@asalrad/%D8%B3%D9%81%D8%B1-%D9%82%D9%87%D8%B1%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%B2%D9%86%D8%A7%D9%86%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D8%B2-%D8%AA%D8%B9%D8%B1%DB%8C%D9%81%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D9%86%D9%82%D8%B4-%D8%B2%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%B1%D9%88%D8%A7%DB%8C%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%82%D9%87%D8%B1%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-jdbkj4ditb3c انسان‌ها همواره در پی یافتن الگوهایی برای معنا بخشیدن به زندگی خود بوده‌اند. "سفر قهرمان" یکی از این دسته الگوهاست که در داستان‌ها و اسطوره‌های مختلف تکرار می‌شود؛ الگویی که بیشتر بر پایه تجربه‌های مردانه بنا شده و کمتر به سفر قهرمانی زنان پرداخته است. قهرمانانی که در این سفرها نقش اصلی را ایفا می‌کنند، اغلب مردانی هستند که با چالش‌های بیرونی روبرو شده و در نهایت به پیروزی نائل می‌شوند.اما آیا این الگو نسخه زنانه‌ای هم دارد؟ آیا برای زنان هم صدق می‌کند؟ آیا زنان نیز می‌توانند از همین روایت پیروی کنند؟ یا اینکه سفر قهرمانی زنان، به دلیل تفاوت‌های زیستی، فرهنگی و اجتماعی، مسیری کاملاً متفاوت دارد؟ "سفر قهرمان زنانه" باید بازتعریف شود تا بتواند چالش‌ها و فرصت‌های خاص زنان را به درستی منعکس کند.در این مقاله، ابتدا به فلسفه سفر قهرمان مردانه خواهیم پرداخت و سپس به تحلیل تفاوت‌های آن با سفر قهرمان زنانه خواهیم رسید. هدف این است که از منظر علمی و فلسفی، مسیر قهرمانی زنان را بازتعریف کنیم و نشان دهیم که چرا باید این روایت به شکلی متفاوت برای زنان نوشته شود. در حقیقت تلاش می‌کنیم تا این سفر را بخشی از ذات انسان نشان دهیم و آن را برای موفقیت کسب و کارها ضروری بدانیم و بگوییم که اگرچه الگوهای مردانه در طول زمان این سفر را تعریف کرده‌اند، اما چالش‌ راه اندازی کسب و کار و کسب موفقیت در این مسیر برای زنان بسیار دشوارتر است. در واقع زنان به واقع باید یک سفر قهرمانانه را طی کنند تا به موفقیت دست یابند.فلسفه سفر قهرمانسفر قهرمان که توسط جوزف کمپبل، نویسنده و اسطوره‌شناس آمریکایی، معرفی شد، الگویی جهانی است که در بسیاری از داستان‌ها، اسطوره‌ها و حتی زندگی‌ واقعی دیده می‌شود. این الگو که در کتاب معروف کمپبل با عنوان "The Hero with a Thousand Faces"(قهرمانی با هزار چهره) مطرح شد، مسیری خاص را ترسیم می‌کند که یک قهرمان بر اساس آن خود را می‌یابد و بر محیط پیرامونش اثر می‌گذارد. این مسیر شامل سه مرحله اصلی است: خروج، آزمایش و بازگشت.در مسیر خروج؛ قهرمان از دنیای عادی خود خارج می‌شود و با چالشی روبرو می‌گردد که او را به یک سفر پر از خطرات و ناشناخته‌ها می‌کشاند. در گام آزمایش قهرمان با موانع و دشمنان مختلفی روبرو می‌شود. او باید از هوش، شجاعت و توانایی‌های خود برای غلبه بر این موانع استفاده کند. و اما بازگشت که قهرمان پس از پیروزی بر دشمنان و موانع، به دنیای عادی خود بازمی‌گردد. اما او دیگر همان فرد قبلی نیست؛ او تغییر کرده، رشد کرده و دانشی جدید به دست آورده است.این الگو که بیشتر بر اساس تجربه‌های مردانه طراحی شده، به ما می‌گوید که قهرمان با اتکا به قدرت جسمانی، شجاعت و اراده خود، می‌تواند بر چالش‌های بیرونی فائق آید. اما آیا این الگو برای زنان نیز قابل استفاده است؟ بسیاری معتقدند که خیر.الگوی مردانه در برابر واقعیت‌های فرهنگیسفر قهرمان مردانه، در فرهنگی که از هزاران سال پیش شکل گرفته، بر اساس نقش‌های سنتی و انتظارات اجتماعی از مردان استوار است. مردان در بسیاری از جوامع به عنوان جنگجویان، رهبران و محافظان خانواده تعریف شده‌اند و سفر قهرمانی آنها نیز بر همین اساس طراحی شده است. این الگوها اغلب بر قدرت فیزیکی، شجاعت در جنگ و مقابله با خطرات بیرونی تاکید دارند.اما زنان در این روایت‌ها چه جایگاهی دارند؟ در بسیاری از اسطوره‌ها و داستان‌ها، زنان نقشی پشتیبان‌گونه و یاری‌رسان دارند. شخصیت‌هایی که وظیفه اصلی آنها کمک به قهرمان مرد است تا بتواند به هدف خود برسد. در حالی که این نگاه، نقشی ثانویه و گاه ناپیدا به زنان می‌دهد.این تقسیم‌بندی‌های جنسیتی که از طریق روایت‌های اسطوره‌ای و داستان‌های تاریخی به ما منتقل شده، در دنیای مدرن نیز تاثیرگذار بوده است. بسیاری از زنان در جوامع مختلف همچنان با انتظاراتی مواجهند که آنان را به نقش‌های پشتیبان محدود می‌کند. به همین دلیل است که الگوی سفر قهرمان مردانه نمی‌تواند به طور کامل نیازها و چالش‌های خاص زنان را منعکس کند.چالش‌های سفر قهرمان برای زناندر حالی که الگوی سفر قهرمان مردانه بیشتر بر چالش‌های بیرونی متمرکز است، سفر قهرمان زنانه اغلب با چالش‌های درونی و اجتماعی پیچیده‌تری روبروست. زنان در مسیر قهرمانی خود، نه تنها با موانع بیرونی همچون رقبای حرفه‌ای و مشکلات کسب‌وکار مواجه می‌شوند، بلکه باید با فشارهای اجتماعی، انتظارات فرهنگی و حتی تضادهای درونی خود نیز دست و پنجه نرم کنند.یکی از چالش‌های مهم زنان در مسیر قهرمانی، تعادل بین زندگی شخصی و حرفه‌ای است. در حالی که مردان قهرمان می‌توانند تمام توجه و تمرکز خود را به چالش‌های بیرونی معطوف کنند، زنان اغلب با فشارهای مضاعفی از سوی خانواده و جامعه مواجه هستند که از آنها انتظار می‌رود همزمان هم یک قهرمان حرفه‌ای و هم یک همسر یا مادر نمونه باشند.بسیاری از زنان در مسیر کسب‌وکار خود با نوعی پاشنه آشیل مواجه می‌شوند؛ نقطه‌ای که از آنجا به بعد، یا باید از اهداف حرفه‌ای خود صرف‌نظر کنند یا با فشارهای اجتماعی و درونی به شکلی تازه کنار بیایند. این چالش‌ها به سفر قهرمان زنانه ویژگی‌های منحصربه‌فردی می‌بخشد که در سفر قهرمان مردانه کمتر به چشم می‌خورد.بازتعریف سفر قهرمان برای زنانبازتعریف سفر قهرمان برای زنان، به معنای تغییر نگاه به این الگو و پذیرش تفاوت‌های اساسی بین تجربه‌های مردانه و زنانه است. اگر در سفر قهرمان مردانه، چالش‌های بیرونی و مبارزه‌های فیزیکی نقش اصلی را ایفا می‌کنند، در سفر قهرمان زنانه، موانع درونی، فشارهای اجتماعی و چالش‌های روان‌شناختی از اهمیت بیشتری برخوردارند.سفر قهرمان زنانه باید بیشتر بر چالش‌های درونی تمرکز کند؛ زنانی که با اعتماد به نفس کم، تردیدهای اجتماعی و انتظارات متناقض مواجه هستند. این سفر نه تنها به چالش‌های حرفه‌ای اشاره دارد، بلکه به نوعی خودشناسی و بازسازی هویت نیز نیازمند است.یکی از مهم‌ترین تفاوت‌های سفر قهرمان زنانه با مردانه، رهبری از طریق همدلی است. در حالی که قهرمانان مرد بیشتر بر قدرت و اراده تمرکز می‌کنند، قهرمانان زن اغلب از طریق همدلی و ایجاد ارتباطات انسانی به پیروزی می‌رسند. این نوع رهبری که به عنوان یکی از ویژگی‌های برجسته زنان شناخته می‌شود، به آنها کمک می‌کند تا نه تنها به موفقیت‌های شخصی دست یابند، بلکه تیم‌ها و جوامع اطراف خود را نیز بهبود بخشند.موانع و چالش‌های زنان کارآفرینزنان کارآفرین در دنیای امروز با چالش‌های خاصی مواجه هستند که سفر قهرمانی آنها را پیچیده‌تر می‌کند. علاوه بر موانع عمومی که هر کارآفرین با آنها روبروست، زنان با موانعی همچون تبعیض جنسیتی، کمبود فرصت‌های شغلی، و انتظارات سنتی از نقش‌های زنانه نیز مواجه‌اند. این موانع، بخشی از سفر قهرمانی زنان است که باید به دقت مورد توجه قرار گیرد.یکی از چالش‌های اصلی زنان کارآفرین، کمبود منابع مالی و حمایت‌های لازم برای توسعه کسب‌وکار است. بسیاری از زنان کارآفرین، حتی در جوامعی که به ظاهر برابری جنسیتی در آنها مورد توجه است، با مشکلات مالی و محدودیت‌های سرمایه‌گذاری مواجه هستند. این مسئله، نیاز به الگوی جدیدی از سفر قهرمان زنانه را بیش از پیش آشکار می‌کند؛ الگویی که بر توانمندسازی فردی و ایجاد تغییرات اجتماعی تاکید دارد.بازتعریف سفر قهرمان زنانه یکی از موضوعات کلیدی است که باید با دقت بررسی شود، زیرا الگوی سنتی سفر قهرمان که توسط جوزف کمپبل معرفی شده، عموماً بر اساس تجربه‌ و روایتی مردانه بنا شده است. این الگو معمولاً بر مفاهیمی مانند نبرد، پیروزی در برابر دشمن خارجی، و بازگشت به جامعه با نوعی جایگاه برتری اجتماعی تمرکز دارد. اما در مسیر زنان، این سفر به طور اساسی نیازمند تغییر در نگرش و تعریف است، چرا که چالش‌ها و موانع زنان در بسیاری از موارد به مراتب عمیق‌تر و پیچیده‌تر از مقابله با یک دشمن خارجی است.مرحله اول: فراخوانی به تغییر درونیدر الگوی سنتی، فراخوان قهرمان به صورت یک چالش خارجی یا ماموریت بزرگ ظاهر می‌شود. اما در سفر قهرمان زنانه، فراخوان اغلب از درون آغاز می‌شود. این فراخوان می‌تواند در شکل یک نیاز عمیق به تغییر، رسیدن به خودآگاهی بیشتر، یا حتی احساس نارضایتی از نقش‌هایی باشد که اجتماع به او تحمیل کرده‌است. برای بسیاری از زنان، این مرحله به معنای بازتعریف هویت و به چالش کشیدن محدودیت‌های اجتماعی است که در طول تاریخ بر آن‌ها تحمیل شده است.مرحله دوم: مقابله با موانع درونی و بیرونیدر سفر زنانه، چالش‌ها تنها به مقابله با دشمنان خارجی محدود نمی‌شوند. بلکه، یکی از اصلی‌ترین موانع، مبارزه با انتظارات و نقش‌های اجتماعی است که بر زنان تحمیل شده است. زنان قهرمان نه تنها باید با مشکلات بیرونی مانند تبعیض جنسیتی یا نابرابری‌های اجتماعی مقابله کنند، بلکه باید بر موانع درونی مانند ترس از نپذیرفته شدن، عدم اعتماد به نفس، و سردرگمی هویت نیز غلبه کنند. این مبارزه دوگانه، سفر زنانه را از سفر مردانه متمایز می‌کند، چرا که نیاز به تحول درونی و بازتعریف خود به اندازه مبارزه بیرونی اهمیت دارد.مرحله سوم: پیمودن مسیر به سوی رشد و رهاییسفر زنانه بیشتر از این که در پی کسب قدرت یا پیروزی بیرونی باشد، به معنای رشد شخصی و دست‌یابی به خودآگاهی است. زنان قهرمان اغلب به جای آنکه در پایان سفر خود به یک جایگاه اجتماعی برتر دست یابند، (موضوعی که به عنوان یک پایان خوش در تمام سفرهای مردانه نقش پررنگی ایفا می‌کند) به نوعی از رهایی و استقلال فکری و احساسی دست پیدا می‌کنند. این رهایی ممکن است شامل خروج از چارچوب‌های سنتی و تعیین مسیری کاملاً نو باشد.مرحله نهایی: بازگشت به جامعه با نگاهی تازهدر حالی که در الگوی مردانه، قهرمان با پیروزی و قدرت به جامعه بازمی‌گردد و مورد استقبال قرار می‌گیرد، در سفر زنانه، بازگشت به جامعه بیشتر از یک پیروزی فیزیکی یا اجتماعی، به معنای بازتعریف نقش زن در جامعه است. زنان قهرمان با بازگشت به جامعه، تغییرات عمیق‌تری ایجاد می‌کنند؛ آن‌ها به جای تلاش برای اثبات خود به عنوان فردی در برابر دیگران، سعی در تغییر انتظارات اجتماعی و ایجاد الگوهای جدید برای سایر زنان دارند.بنابراین، بازتعریف سفر قهرمان زنانه به این معناست که مسیر رشد و تحول زنان باید به گونه‌ای تعریف شود که نه تنها به مبارزات بیرونی آن‌ها اهمیت دهد، بلکه به تجربیات درونی و شخصی آن‌ها نیز توجه کند. این سفر، بر خلاف الگوی سنتی، به جای تمرکز بر روی نبردهای فیزیکی یا اجتماعی، بر بازسازی خود و رهایی از محدودیت‌های اجتماعی تمرکز دارد. قهرمان زن نه تنها به دنبال تغییر خود، بلکه به دنبال تغییر جامعه و ایجاد فضای جدید برای نسل‌های بعدی است.این بازتعریف سفر زنانه در واقع به زنان قدرت می‌دهد تا نقش‌های جدیدی را برای خود خلق کنند و مسیری که تا به امروز متعلق به مردان بوده را به شیوه‌ای که با تجربه‌ها و نیازهای آن‌ها همخوانی دارد، بازسازی نمایند.نتیجه‌گیریزمان آن فرا رسیده است که الگوی سنتی سفر قهرمان بازتعریف شود تا بتواند چالش‌ها و فرصت‌های زنان را به درستی منعکس کند. قهرمانان زن، نه تنها با موانع بیرونی روبرو هستند، بلکه باید با فشارهای اجتماعی، تضادهای درونی و انتظارات متناقض نیز دست و پنجه نرم کنند. این سفر، نوعی خودشناسی، رهبری از طریق همدلی و تلاش برای ایجاد تغییرات اجتماعی را نیز در دل خود جای داده که می‌بایست با مبارزه، مبارزه‌ای درونی به این نیاز پاسخ داد.سفر قهرمان زنانه نیاز به بازنویسی دارد، به زنان کارآفرین و رهبران زن در سراسر جهان یادآوری کرد که آنها می‌توانند قهرمان داستان‌های خود باشند. این سفر، هر چند پیچیده و پر از چالش‌های منحصر به فرد است، اما مسیری است که زنان می‌توانند با اراده و همدلی آن را طی کنند و به قهرمانانی واقعی تبدیل شوند. عسل راد عسل راد Sun, 06 Oct 2024 18:17:07 +0330 https://virgool.io/@asalrad/%D8%AA%D8%B9%D8%B5%D8%A8-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%86%D8%A7%D8%A2%DA%AF%D8%A7%D9%87%D8%A7%D9%86%D9%87-%D8%AF%D8%B4%D9%85%D9%86-%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%D8%B1%D9%88%D8%A7%D8%A8%D8%B7-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%86%D8%AF%D9%87-rudh0ijj00ka یکی از مواردی که ما در روابط انسانی شاید خیلی آگاه نباشیم، تعصب گفتار و رفتار ماست که باعث میشه به نقطه مشترکی نرسیم. این تعصبات در بیشتر موارد ناخواسته است و اگر دقت نکنیم، اشکال کار رو در جای دیگه‌ای جستجو می‌کنیم. برای این که موضوع شفاف‌تر بشه اجازه بدید مثال می‌زنم. در جستجوی روابط انسانیفرض کنید در مورد موضوعی در حال بحث و گفتگو هستیم، گفتگو به این‌جا می‌رسه که باید موارد خاصی رو تحلیل و بررسی کنیم. در این جا دو حالت وجود داره یا ما قبلا موارد رو به صورت جدی بررسی نکردیم و حسی و یا به تجربه غیرقابل استناد، نظرمون اینه که اشتباهه و شدنی نیست. اگر در این حالت بلافاصله نظر شخصیمون رو بدون هیچ ملاحظه‌ای بیان کنیم، این موضوع برای نفرات دیگه به شکل تعصب به نظر می‌رسه در حالی که می‌تونیم یک زمانی رو درخواست کنیم و بعد با ارائه یافته‌های جدیدمون، در زمان دیگه‌ای بحث رو ادامه بدیم و مستدل پیش بریم.حالا فرض کنیم که این مورد رو بررسی کردیم و شواهد و استدلال‌هایی در مخالفت داریم. این جاست که ظرافت رفتاری مهم خواهد بود که چطور بتونیم این موضوع رو بیان کنیم. در این موقعیت مهمه که ارائه خودمون را به چه شکل شروع کنیم و در ادامه با چه ادبیاتی دنبال کنیم. اگر در مورد موضوعی مخالفت منطقی داریم باید اجازه بدیم مخاطب این منطق رو بی‌طرفانه با ما دنبال کنه. به این معنی که در شروع صحبت اشاره کنیم که موضوع با این روش‌ها بررسی شده، مزایایی وجود داره و معایب و استدلال‌های مخالفمون رو هم در ادامه اشاره کنیم. در نهایت با توجه به ماهیت جلسه و افراد حاضر، این جایی هست که باید یا اجازه بدیم نفرات از داده‌های ما به نتیجه مذکور برسند و یا نتیجه‌ای که شخصا از این داده‌ها به دست آوردیم رو اعلام کنیم. همیشه جزئیات مهم بودند و در این جا هم در بیان استدلال و ذکر دلایل مخالفت، از صفت‌ها و قیدهایی که شبهه‌ی تعصب رو ایجاد می‌کنند باید دوری کنیم. مثلا بین دو جمله این ویژگی با نیازمندی ما همخوانی نداره با این که این ویژگی افتضاح است و به درد نمی‌خوره، قطعا مسیر ادامه بحث رو به دو جای مختلف می‌کشه. همچنین قواعد عمومی مذاکره و گفتگو این جا هم به کار میاد، این که سعی کنیم شنونده باشیم، پیش‌داوری نکنیم، با پرسیدن سوالات باز بتونیم دیدگاه تمام نفرات رو بشنویم و از به حاشیه کشیدن و عوض شدن تمرکز از حل مسئله به موضوعات شخصی و حاشیه‌ای دوری کنیم.به شخصه معتقدم، هم در زندگی شخصی هم در زندگی حرفه‌ای خودمون باید دست آدم‌ها رو بگیریم و با خودمون همراه کنیم. این طوری مذاکرات به نتیجه می‌رسه و در گفتگو همیشه بازه. افرادی که بلافاصله واکنش نشون میدن و احساس خود رو در مورد موضوعات مطرح می‌کنند این همراهی رو از دست میدند. سعی کردم خلاصه توضیح بدم اما خوشحال میشم اگه شما هم نکته‌ای داشتید در کامنت بهش اشاره کنید. عسل راد عسل راد Wed, 19 Jun 2024 18:19:41 +0330 https://virgool.io/@asalrad/%D8%AC%D9%86%DA%AF-%D8%AA%D9%86-%D8%A8%D9%87-%D8%AA%D9%86-%D8%A8%D8%A7-%D8%AA%D8%B1%D8%B3-%D8%A7%D8%B2-%D9%86%D9%88%D8%B4%D8%AA%D9%86-tfknesmg5h9y تا حالا شده قصد انجام کاری رو داشته باشی اما از انجام اون بترسی؟ من نوشتن رو دوست دارم و تو خیلی زمینه‌ها بهم کمک می‌کنه، چه کاری چه شخصی. نوشتن برای من یک نوع ارتباط با دنیای خارج از ذهنم محسوب میشه. گاهی مخاطب این ارتباط افراد دیگه هستند و گاهی حتی ارتباط با ناخودآگاه خودم. نوشتن باعث میشه سعی کنم افکارم رو منسجم کنم و در نهایت بتونم پیام مورد نظر رو به سمت دیگه مخابره کنم. مدت‌هاست قصد دارم دوباره بنویسم اما متوجه شدم در کنار همه مزایا و اشتیاقی که دارم از نوشتن می‌ترسم. به پیشنهاد دوستی سعی کردم ریشه این ترس‌ها رو پیدا کنم و اولین نوشته من، تجربه مواجهه‌ام با این ترسه. با شما به اشتراک می‌ذارم که اگه شما هم با این نوع ترس‌ها حالا چه نوشتن باشه چه این ریشه‌ها رو تو ترس‌های دیگه می‌بینی، بدونی تنها نیستی و شاید به شما هم کمک کنه.وقتی به ریشه دلایلی که نمی‌نویسم فکر می‌کردم به چند تا مورد جدی رسیدم. با این که نوشتن برای دل خودت با نوشتن یه مطلب تخصصی از نظر ماهیت تفاوت‌هایی دارند اما از خیلی ابعاد می‌تونند شبیه باشند.مورد اول ترس از اشتباه بود. وقتی چند سالی بیشتر از خدا عمر می‌گیری و به دایره تجربیاتت اضافه میشه، وقتی می‌خونی و سعی می‌کنی دانشت رو بالا ببری، هر چی بیشتر پیش میری متوجه میشی نسبت حجم معرفت و شناختی که از مسائل داری به نسبت کل مسئله فاصله می‌گیره. مثل کسری که تو صورت دانش و تجربه خودت قرار داره و در یک سیر معمول این عدد با شیب کم یا زیاد در حال افزایشه اما مخرج کسر برآوردت از حجم اطلاعات اون حوزه است که مدام می‌بینی از تخمین قبلیت بیشتر و بیشتر میشه. تو دنیای امروز که منابع کسب تجربه گسترده‌تر شده و اگه در مواجهه مستقیم با لبه دانش باشی، درک می‌کنی که متاسفانه سرعت رشد مخرج کسر اینقدر بالاست که صورت کسر رو تو خودش می‌بلعه.مورد قبلی وقتی تشدید میشه که با یه نگاه انتقادی امروز رو با مثلا ده سال پیشت مقایسه می‌کنی و می‌بینی اون موقع چقدر نظرات خامی داشتی و چقدر دیدگاهت فرق کرده و جاهایی حتی متوجه میشی اشتباه می‌کردی. نوشتن یه جورایی مکتوب کردن این فرآیند تحوله. حالا این جا این نکته مهم میشه که نگاهت به گذشته حس غرور و افتخار بهت بده که تونستی ورژن بهتری از خودت رو بسازی و پیشرفت کنی یا از اشتباهاتی که اون موقع داشتی حس حماقت و از دست رفتن زمان داشته باشی.بعد همین نگرانی به سمت مخاطب هم کشیده میشه و ترس از قضاوت به سراغت میاد. نگاه شخصی بدون هیچ پشتوانه آماری و مستندی این رو نشون میده که ما در برخورد با آدم‌ها چه اقدامات درستشون چه اشتباهاتشون در قضاوت بی‌رحم‌تر شدیم. این تصور که بخوای طوری رفتار کنی طوری بنویسی که هیچ آدمی قضاوتت نکنه و بهت خرده نگیره یه خیال خام و غیرواقعیه. این جایی برای من مشخص شد که روی انسانی‌ترین رفتاری که تو دلم داشتم تحسینش می‌کردم دیدم افرادی هستند که بتونید حتی روی ساده‌ترین رفتار انسانی قضاوت‌های سخت و تندی داشته باشند. شاید حکایت خرسواری ملانصرالدین مصداق تاریخی خوبی باشه که ما در هر صورت قضاوت خواهیم شد.در آخر، اولین نوشته سخت‌ترینشه. همون طور که اولین برخورد از نظر خیلی‌ها مهمترین تاثیر رو در قضاوت آدم‌ها میذاره، تو اولین نوشته هم این نگرانی وجود داره که چه تصویری می‌سازی و این جاست که سعی می‌کنی بهترین رو خلق کنی و این حلقه مشهور کمال‌گراهاست که تعداد زیادی هیچ وقت از این حلقه تلاش برای بهتر کردن بیرون نیومدند.حالا از این ترس‌ها که رد بشیم چالش‌ها و موانع دیگه‌ای هم ممکنه تو مسیر باشه، مثلا پیدا کردن موضوع مناسب، اختصاص زمان، ویرایش مطلب برای جلوگیری از ایرادات نگارشی و املایی، ابزار نوشتن که کاغد و قلم باشه، رو سیستم لوکال تایپ بشه یا تو همون ویرایشگر نهایی تایپ بشه، انتخاب عنوان و دسته‌بندی، ابزار نشر مطلب، کانال‌های اطلاع‌رسانی مطلب جدید و ... که این لیست شاید نقطه پایانی نداشته باشه و یه کمال‌گرا می‌تونه رو تک‌تک این موارد حساس باشه و حتی همین جزئیات دم دستی و بعضا غیرمهم مانع انجامش بشه.از تمام مشکلات، موانع و ترس‌ها صحبت کردیم. حالا راهکار چیه؟ خیلی ساده است. شجاع باش و فقط انجامش بده. همین. اگه تا اینجای مطلب رو خوندی حتما متوجه شدی این متن هم اولین شجاعت من برای شروع دوباره نوشتن بود. پس از وسط میدون وقتی خودم هم انجامش دادم میگم، انجامش بده و همه ترس‌هایی که داری رو بذار رو طاقچه و از اونا برای بهبود و پیشرفت کارهای بعدی استفاده کن.اگه این مطلب رو خوندی و اولین مطلب خودت رو نوشتی یا هر ترس دیگه‌ای که باهاش رودررو شدی و انجامش دادی خوشحال میشم با من به اشتراک بذاری ? عسل راد عسل راد Thu, 05 Oct 2023 09:08:46 +0330 https://virgool.io/@asalrad/%D9%82%D9%88%D8%B1%D8%A8%D8%A7%D8%BA%D9%87-%D8%B1%D9%88-%D9%81%D8%B1%D8%A7%D9%85%D9%88%D8%B4-%DA%A9%D9%86-%D8%A8%D9%87-%D9%85%D8%B3%DB%8C%D8%B1-%D8%A8%D8%AD%D8%B1%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%81%DA%A9%D8%B1-%DA%A9%D9%86-i0zqtrjws3wv وقتی در مورد کارها و وظایف (تسک‌ها) که باید انجام بدیم صحبت می‌کنیم، تکنیک‌های مختلفی مطرح میشه. یکی از مطرح‌ترین تکنیک‌ها که خیلی شنیدیم، اینه که سخت‌ترین کار، همون قورباغه زشت و بزرگ رو، اول بخور. اما نکته اینجاست که بعضی کارها پیش‌نیاز کارهای دیگه است. اگه کاری تاخیر بخوره ممکنه سر زمان مقرر تموم نشه. این یعنی ممکنه خیلی قورباغه زشت و درشتی نباشه اما اگه الان انجام نشه کل کار به مشکل بخوره.قورباغه رو قورت بده!یه مثال بزنم... شما ظهر مهمانی برای شام دعوت می‌کنید. برای این مهمانی، کلی کار هست که باید انجام بشه. احتمالا باید خونه کمی مرتب بشه، پیش‌غذا و سوپ تهیه بشه، برنج و خورشت آماده بشه، سالاد و دسر هم شاید نیاز باشه. در کنار این‌ها کارهای شخصی رو هم باید پیگیری کنید. در این شرایط به جای این که فکر کنی بزرگترین و سخت‌ترین کار چیه، باید فکر کنی کدوم کار خیلی طول می‌کشه. مثلا تو این مثال، غذای اصلی احتمالا بیشترین زمان رو می‌بره پس باید آب‌جوش آماده بشه و مواد اولیه برای یخ‌زدایی آماده بشه. این کارها به نظر خیلی ساده میاد اما اگه به موقع انجام نشه غذای اصلی به زمان مهمانی نمی‌رسه و دیگه فایده نداره.با این نگاه، بیایم کارهایی که باید برای این مهمانی انجام بشه رو مدیریت کنیم. مسیر بحرانی تو این شرایط غذای اصلیه که از همه فرآیندها بیشتر زمان می‌بره. بنابراین در هر مرحله اول کار مربوط به این مسیر بحرانی انجام میشه و در فاصله تا مرحله بعدی بقیه کارها انجام میشه. مثلا هم‌زمان که آب در حال جوش اومدنه، سوپ بار گذاشته میشه. زمانی که برنج در حال دم کشیدنه میشه سالاد رو درست کرد و این طوری احتمالا در زمان مناسب تمام کارها به نتیجه می‌رسه.اگر با این دید بخوایم به مدیریت کارها نگاه کنیم. یه سری کارها هست که فرآیند طولانی در بر خواهد داشت. حتی ممکنه مهم‌ترین کار نباشه. اما اگر انجام نشه، در یک مرحله جلوتر برای کار مهمی پیش نیاز باشه. اگر بخوایم این رو تو مدلی مثل کانبان (مدلی که ترلو و تسکولو ازش استفاده می‌کنه) پیاده کنیم شاید نیاز باشه در مورد کارهایی که داریم انجام میدیم مسیر بحرانی رو هایلایت کنیم. این مسیر در هر ستون باید تو اولویت اول انجام بشه. اگر در فرآیند انجام این کار، زمانی در انتظار وجود داشته باشه، میشه به بقیه تسک‌ها رسیدگی کرد.ترجیحا برای پیاده کردن این دیدگاه ، کار رو سخت شروع نکنید. با یک مسیر بحرانی شروع کنید اما بعدتر ممکنه در شلوغی کارها دو سه مسیر بحرانی وجود داشته باشه. در ابزارهای حرفه‌ای تر و پروژه‌های رسمی‌تر، میشه به این مسیر بحرانی دقیق‌تر هم نگاه کرد و بیشترین شناوری زمان شروع و زمان تحویل رو هم در برنامه‌ریزی لحاظ کرد. متد مسیر بحرانیآنچه در این مدل بیشتر از همه اهمیت داره، اینه که کارها و تسک‌ها گاها در قالب زمان معنی پیدا می‌کنند و اگر زمانشون از دست بره دیگه فایده نداره. پس در این موارد توجه به مسیر بحرانی و مدیریت منابع محدودی که داریم از همیشه مهمتره. وقتی به این تکنیک خیلی مسلط باشید، از حجم بهره‌وری و کاری که می‌تونید انجام بدید شگفت‌زده میشید. اگر بخوایم خارج از کار هم بررسی کنیم همون آدم‌های زرنگ که همه رو متعجب می‌کنند چطوری می‌تونند در یک مدت محدود از پس تمام کارها بربیایند، همون کسانی هستند که ناخودآگاه کارها رو به شیوه درست مدیریت می‌کنند. همه حداقل در مورد یکی از مهمترین منابع که اسمش زمانه محدود هستیم و در روز ۲۴ ساعت بیشتر نداریم اون چیزی که وجه تمایز ما آدم‌ها میشه اینه که چطور بتونیم از این زمان استفاده کنیم. عسل راد عسل راد Fri, 07 Jan 2022 18:41:07 +0330 https://virgool.io/@asalrad/%D9%BE%D9%86%D8%AC-%D9%86%DB%8C%D8%B1%D9%88%DB%8C-%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA%DB%8C-%D9%BE%D9%88%D8%B1%D8%AA%D8%B1-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AD%D9%88%D8%B2%D9%87-%D9%81%D9%86%D8%A7%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D9%88%DB%8C%DA%98%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D9%87%D8%A7-w3uxi5xf93iw آیا هنوز هم پنج نیروی پورتر برای کسب‌و‌کارها مناسب است؟ شاید بعد ۴۰ سال نیاز به بازنگری دارد تا با کسب‌وکارهای امروز به ویژه در حوزه دیجیتال هماهنگی بیشتری داشته باشد. در ادامه در مورد بازنگری‌هایی که روی این مدل به واسطه تغییرات کسب‌وکار ایجاد شده است، صحبت می‌کنیم. در ابتدا برای کسانی که با این مدل آشنایی ندارند، پیشنهاد می‌کنم، جستار مرتبط با مایکل پورتر و مدل نیروهای رقابتی در ویکی‌پدیا مطالعه کنند.پنج نیروی پورترخلاصه مدل پنج نیروی پورترچارچوب پنج نیروی پورتر (P5F) که در سال ۱۹۷۹ منتشر شد، کمک می‌کند تا جذابیت یک صنعت درک شود. محبوبیت مداوم این ابزار مدیریتی در حوزه علمی و حرفه‌ای مشهود است. جستجوی گذرا در گوگل اسکالر در پنج سال گذشته هزاران مقاله دانشگاهی را نشان می‌دهد. پورتر معتقد بود که مهمترین نکته در هنگام تدوین استراتژی کسب‌وکار این است که چگونه با فشار رقابتی در صنعت خود مقابله کند. به این ترتیب، کسب‌وکار باید مزیت رقابتی خود را شناسایی کند. پورتر استدلال می‌کند که نیروهای پنج‌گانه، درجه رقابت بازار را شکل می‌دهند و او این موارد را به شرح زیر شناسایی می‌کند:مدل پنج نیروی رقابتی پورترمیزان رقابت بین رقبای موجود: رقابت شدید زمانی رخ می‌دهد که رقبا هم اندازه باشند، بازار به کندی در حال رشد باشد، هزینه‌های ثابت بالا باشد، تمایز محصولات یا خدمات دشوار باشد و یا خروج از صنعت دشوار یا پرهزینه باشد.تهدید محصولات و خدمات جایگزین: توانایی مشتریان برای تغییر به جایگزین، تهدید احتمالی منسوخ شدن، کاهش حاشیه سود با کاهش قیمت‌ها جزو مهم‌ترین تهدیدهای کسب‌وکار هستند.تهدید ورود تازه‌واردان به بازار: موانعی که می‌تواند ورود تازه‌واردان را دشوار کند می‌توان به صرفه‌جویی در مقیاس بزرگ، تمایز محصول، سرمایه مورد نیاز، دسترسی به کانال‌های توزیع، سیاست دولت اشاره کرد.قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان: تامین‌کنندگان زمانی قدرتمند هستند که تعدادشان کم باشد، هیچ منبع یا خدمت جایگزینی ارائه نمی‌شود و یا تامین‌کننده فرآیند ارزش افزوده را خود بر عهده می‌گیرد.قدرت چانه‌زنی خریداران: خریداران و مصرف‌کنندگان اگر متمرکز و کم باشند و یا محصول و خدمت ارائه شده هیچ تفاوتی با سایر محصولات نداشته باشد، قدرت چانه‌زنی بیشتری دارند.ایده این است که اطلاعات بیشتری در مورد هر یک از پنج نیرویی که بر صنعت مربوطه تأثیر می‌گذارد، جمع‌آوری شود. هنگامی که داده‌های مربوطه جمع‌آوری شد، نتایج می‌توانند تصویری از رقابت یا غیررقابتی بودن صنعت ترسیم کنند. این فرآیند باید به توسعه مناسب‌ترین استراتژی برای حفظ مزیت رقابتی کمک کند.نقد بر چارچوب پنج نیروی پورتراساساً سه مکتب فکری در مورد انتقادات به چارچوب پنج نیروی پورتر وجود دارد. دسته اول معتقدند که فقط به تغییرات جزئی نیاز دارد. دسته دوم برای در نظر گرفتن عواملی مانند پویایی زمان، سازمان‌های غیرانتفاعی، مسئولیت اجتماعی شرکتی، همکاری و اتحاد استراتژیک و کسب و کارهای کوچک نقد وارد می‌کنند. دسته سوم روی تغییرات جدی در چارچوب استدلال می‌کند و معتقدند نیروها باید بازنگری شوند و با چارچوب‌های استراتژیک جایگزین مثل مدل دلتا، که بر اهمیت جذب، رضایت و حفظ مشتریان تأکید دارد، یا با استراتژی اقیانوس آبی ترکیب شوند. بسیاری از شرکت‌ها برای نظارت بر محیط کسب‌وکار خود فراتر از پنج نیرو نمی‌روند، در حالی که اجرای برنامه‌ جهانی‌سازی، تحول دیجیتال یا توسعه پایدار، از نظر تأثیرات بالقوه آن‌ها بر عملیات شرکت، احتمالاً دانش حیاتی را به همراه خواهد داشت. داونز در ۱۹۹۷ در میان محققانی که علیه این چارچوب استدلال می‌کنند با پیشنهاد سه نیروی اضافی که رقابت صنعت را تکمیل می‌کنند، محبوبیت پیدا کرده است: جهانی شدن، دیجیتالی شدن و مقررات‌زدایی. جانسون در ۲۰۱۴ نیروی دیگری را اضافه کرد، سطح نوآوری. در سال‌های قبل، سطح نوآوری به عنوان یک عامل داخلی در نظر گرفته می‌شد که منجر به مزیت رقابتی می‌شد، اما اکنون به عنوان یک عامل خارجی حیاتی در میان نیروهای محرک رقابت صنعت در نظر گرفته می‌شود. این نشان می‌دهد که چارچوب واقعاً نیاز به بازنگری‌های اساسی دارد.زمانی که پورتر مدل خود را منتشر کرد، بین‌المللی‌سازی عمدتاً توسط شرکت‌های چندملیتی انجام می‌شد و تنها شرکت‌های بزرگ منابع لازم برای دسترسی به بازارهای بین‌المللی را داشتند. در دهه اخیر، بین‌المللی‌سازی سریع، به‌ویژه با استارتاپ‌های با فناوری پیشرفته سرعت گرفته است. به خصوص که هزینه‌های ارتباطی و حمل و نقل کاهش یافته است. بازنگری مدل هفت نیرو با توجه به اینکه مدل پنج نیروی پورتر اکنون بیش از چهار دهه قدمت دارد، زمان آن رسیده که به ابعاد دیگر بازار نگاه کنیم. زمانی که پورتر مدل خود را توسعه می‌داد بعضی جنبه‌ها یا در دسترس نبودند یا در این حد تکامل یافته نبودند.نیروی ششم: مکمل هااندرو گروو، مدیر عامل سابق اینتل، استدلال کرد که مدل پورتر نیروی ششم را نادیده می‌گیرد: قدرت و شایستگی مکمل‌ها.مکمل‌ها شرکت‌هایی هستند که محصولاتی را می‌فروشند که ارزش افزوده (مکمل) محصولات شرکت‌ها در یک صنعت هستند زیرا زمانی که محصولات با هم استفاده می‌شوند، خواسته‌های مشتری را بهتر برآورده می‌کنند. برای مثال، مکمل‌های صنعت رایانه، شرکت‌هایی هستند که برنامه‌های نرم‌افزاری را برای اجرا بر روی رایانه‌های شخصی می‌سازند.نیروی هفتم: دارایی‌های دیجیتال ناشناسپلتفرم‌های شخص ثالث، امروزه نقش مهمی در رقابت ایجاد می‌کنند. علاوه بر وب‌سایت و لیست مشتریان، امروزه می‌توان با یک مقاله روی یک پلتفرم شخص ثالث به طیف مخاطبان گسترده‌ای دست یافت که با تعامل مناسب می‌توانند مصرف‌کنندگان جدید، در بازار جدید باشند. این رویکرد، دسترسی سریع به گروهی از مصرف‌کنندگان را ارائه می‌دهد که دسترسی به آن‌ها در گذشته دشوار یا پرهزینه بوده است.نیروی هفتم در طول انقلاب دیجیتال به وجود آمده، با توجه به مقیاس وسیع وب، این نیرو بیش از این که در حوزه قدرت خریداران باشد، حوزه خود را تضمین می‌کند.سه نوع مزیت رقابتیبرای انتخاب رویکرد استراتژیک مناسب، در نظر گرفتن «سه نوع مزیت رقابتی» پورتر، برای تجزیه و تحلیل کسب‌وکار یا بازار نیز کمک کننده است. پورتر سه استراتژی کلی را برای شناسایی موقعیت مناسب در بازار با هدف جذب، حفظ و توسعه ارائه کرد: رهبری هزینه (مثل دیجیکالا)، تمایز (مثل بلوبانک) و یا تمرکز (مثل کمدا).استراتژی‌های مزیت رقابتیمدل جدید برای کسب‌وکارهای فناوری اطلاعات چارچوب پنج نیروی پورتر اخیراً مورد بررسی قرار گرفته و برای حوزه فناوری اطلاعات زیر سوال رفته است. این مدل با اقتباس از تحقیقات در زمینه چارچوب پنج نیروی پورتر و از طریق دریچه بین‌المللی‌سازی، چارچوب اصلاح شده‌ای را پیشنهاد می‌کند که چهار نیرو افزوده شده است. این نیروهای اضافی عبارتند از: سطح نوآوری رقیب، قرار گرفتن در معرض جهانی شدن، تهدید دیجیتالی شدن و قرار گرفتن صنعت در معرض فعالیت‌های مقررات‌زدایی. این نیروها برای به تصویر کشیدن افزایش پیوستگی و پیچیدگی کسب‌وکارهای فعال در قرن ۲۱ اضافه شدند. هدف این مدل کمکی به محققان، مدیران، کارآفرینان و سیاست‌گذاران است تا به فراتر از پنج نیروی سنتی به عنوان راهی برای کمک به نظارت بر محیط کسب‌وکار و بهبود فرآیندهای تصمیم‌گیری، به‌ویژه در دنیای پس از کرونا بیندیشند.بدون شک، یکی از مهم‌ترین تغییرات دنیای تجارت، جهانی شدن است که در دهه‌های اخیر به سرعت تشدید شده است. نوآوری های اخیر فناوری و حضور تعداد فزاینده‌ای از افراد با تجربه بین‌المللی به ایجاد پایه‌های جدید برای بین‌المللی شدن کمک کرده است و در نتیجه کسب‌وکارها ردپای تجاری خود را بیشتر گسترش می‌دهند. حتی با وجود تضعیف جهانی شدن اخیر به دلیل ژئوپلیتیک، انزواگرایی اقتصادی و همه‌گیری کرونا، اقتصادهای سراسر جهان به شدت یکپارچه شده‌اند و صنایع به یکدیگر وابسته هستند. در دهه گذشته، حتی شرکت‌های کوچک در مراحل اولیه چرخه حیات خود به طور فزاینده‌ای به دنبال توسعه بین‌المللی بوده‌اند.منتقدان استدلال می‌کنند که چارچوب پنج نیروی پورتر بیش از حد ایستا است و تغییرات در محیط رقابتی مانند محرک‌های بین‌المللی شدن را حذف می‌کند. در گذشته، فناوری اطلاعات (IT) به عنوان وسیله‌ای برای حمایت از پنج نیروی اصلی به جای یک نیروی متمایز در نظر گرفته می‌شد. امروزه، فناوری اطلاعات یا همان طور که اغلب به آن "صنعت فناوری" می‌گویند، یک بازار جهانی ۵.۲ تریلیون دلاری است و همچنان با سرعتی سریع در حال رشد است.مروری بر صنعت فناوری اطلاعات (IT)فناوری اطلاعات یک صنعت مبتنی بر دانش است که به سرعت توسعه یافته است، به طوری که اکنون در همه جا حاضر و فراگیر شده است. این حوزه از توسعه نرم‌افزار و سخت‌افزار تا طراحی، پیاده‌سازی، مطالعه و توسعه سیستم‌های مدیریت فناوری اطلاعات و همچنین خدمات مخابراتی را شامل می‌شود. از تمایزهای کلیدی این صنعت این است که ذاتاً مبتنی بر دانش بوده، به این معنی که بسیاری از ویژگی‌های آن از نیروی کار ناشی می‌شود.بر اساس تحقیقات انجمن صنعت فناوری محاسبات (CompTIA، 2019)، صنعت جهانی فناوری اطلاعات ارزشی معادل ۵.۲ تریلیون دلار دارد و یکی از مهمترین عوامل رشد تولید ناخالص داخلی در بسیاری از کشورها است. تقریباً ۱.۷ تریلیون دلار آمریکا (۳۳ درصد صنعت) در این صنعت معامله می‌شود. در میان مناطق جهانی، چین به وضوح خود را به عنوان یک بازیگر اصلی تثبیت کرده است، در حالی که اروپای غربی نقش مهمی در این زمینه دارد. در کانادا، این بخش تحت عنوان "فناوری اطلاعات و ارتباطات" (ICT) نشان داده شده است. در سال ۲۰۱۸، این صنعت درآمد ۱۹۳ میلیارد دلار کانادا را به خود اختصاص داد که به ۴.۵ درصد از تولید ناخالص داخلی و ۲۳ میلیارد دلار کانادا در صادرات یا ۱۵ درصد از کل صادرات کانادا کمک کرد. روندهای صنعت فناوری اطلاعاتانجمن صنعت فناوری محاسبات، در شکل زیر روندهای این صنعت را برای ۲۰۲۰ شناسایی کرده است. در این ترندها دیده می‌شود که برای شکوفایی شرکت‌های کوچک و بزرگ، به مدل‌های درستی از تحول دیجیتال نیاز است. علاوه بر این، کسب‌وکارها در رویکرد خود برای ادغام فناوری در محصولات خود استراتژیک‌تر خواهند بود. Ten trends to watch for in 2020 (CompTIA, 2019) اعمال چارچوب پنج نیروی پورتر در صنعت فناوری اطلاعاتتهدید ورود تازه‌واردان به بازار (زیاد)موانع کم ورودامکان رقابت جهانی کسب‌وکارها با کمترین و یا حتی عدم حضور فیزیکیورود کسب‌و کارهای خارج از بخش فناوریمدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر دیجیتال، سرمایه‌گذاری بسیار کم و راحتی مقیاس‌پذیریقدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان (زیاد)استفاده از قدرت چانه‌زنی برای کاهش سرعت مدل‌های برهم زننده در اقتصاد اشتراکیرگولاتورهای دولتی و اعطای مجوزها حیاتی برای صنعت چالش تامین منابع انسانی در یافتن و حفظ کارمندان در بخش فناوری اطلاعاتتجمیع‌کنندگان داده‌ها با توجه به تخصص خود قدرت چانه‌زنی خریداران (زیاد)گزنیه‌های زیاد مصرف‌کنندگان به دلیل تعدد شرکت‌های فناوری اطلاعات و دسترسی آسان به اطلاعاتفشار بر شرکت‌های فناوری اطلاعات برای برآوردن انتظارات در حال تکامل برای تجربه مشتری دیجیتالفشار بر صنعت برای راه‌حل‌های تجاری پیشرو و نوآورانهمیزان رقابت بین رقبای موجود (زیاد)تشدید رقابت با ظهور فناوری‌های دیجیتال و کسب‌وکارهای الکترونیکی با مدل‌های کم‌هزینه رقابتیعدم لزوم مالکیت زیرساخت‌های فیزیکی برای شرکت ها منابع مالی شرکت‌های بزرگ جهت سرمایه‌گذاری و یا تسخیر واحدهای فناور برای حرکت در لبه تکنولوژیافزایش هم‌رقابتیتهدید محصولات و خدمات جایگزین (زیاد)سهولت انجام تجارت در سطح بین المللیامکان جایگزینی با محصولات دیجیتال یا هیبریدیهزینه تعویض کم ظهور بازارهای دیجیتالنیروهای افزوده شده به مدل پورتربر اساس تحقیقات قبلی چارچوب اصلی P5F دیگر نیازهای پیچیده‌تر فعالیت در قرن بیست و یکم را برآورده نمی‌کند و امروزه می‌تواند منجر به فرآیندهای تصمیم‌گیری معیوب شود. بنابراین، یک چارچوب تجدید نظر شده ارائه شده است. تهدید دیجیتالی شدندر حالی که هیچ تعریف پذیرفته‌شده‌ای از «دیجیتال‌سازی» وجود ندارد، این اصطلاح به فرآیند تحول ناشی از فناوری اشاره دارد که هدف آن بهبود انعطاف‌پذیری، چابکی و پاسخ‌دهی کسب‌وکار با همسو کردن عملیات، استراتژی، فرآیندهای تجاری و سازمانی و همچنین ساختارهای فناوری اطلاعات است. نیروی جدید پیشنهادی بر تأثیرات افزایش دیجیتالی شدن بر صنعت تمرکز دارد. نیاز به این بعد از مشاهدات بزرگتر ناشی می‌شود که شرکت‌ها دیگر نه تنها در صنعت خود، بلکه در بین صنایع نیز با رقابت روبرو هستند. این بعد را می‌توان با بررسی چهار عنصر دیجیتالی‌سازی در یک صنعت اندازه‌گیری کرد: زیرساخت (پیچیدگی فناوری IT موجود)، ورودی دیجیتال (وسعت فرآیندهای دیجیتال در مرحله تدارکات کسب‌وکار)، پردازش دیجیتال (درجه‌ای که فرآیندها با آن یکپارچه شده‌اند، هم در داخل و هم با شرکای خارجی) و خروجی دیجیتال (اهمیت فرآیندهای دیجیتال در عملکرد فروش). مشاهدات حاکی از آن است که هر چه صنعت امکان دیجیتال‌سازی بیشتری داشته باشد، انتظار می‌رود رقابت در آن صنعت شدیدتر باشد.سطح نوآوری رقبابعد نوآوری که قبلاً به عنوان یکی از منابع مهم در نظر گرفته می‌شد که کسب‌وکار برای ایجاد مزیت رقابتی در اختیار دارد، اکنون به منبع مزیت رقابتی تبدیل شده است. مطالعات نشان داده است که حضور رقبای خارجی در بازار و احتمال پیشروی یک شرکت در نوآوری در امتداد هم رشد می‌کند. در حوزه پرسرعت فناوری اطلاعات امروز، چرخه عمر محصول به طور مداوم در حال کاهش است، بنابراین شرکت‌ها باید سرعت نوآوری خود را افزایش دهند تا در بازار باقی بمانند. برای سنجش جذابیت یک صنعت در این بعد، یک شرکت باید بر تعداد پتنت‌های ثبت شده در آن صنعت یا بازار نظارت داشته باشد. به همین ترتیب با شاخص مالکیت فکری (IPI)، به عنوان پتنت‌ها بسته به شرایط خاص بازار فعلی، می توانند نوآوری را تشویق یا از آن منع کنند. در صورتی که هم تعداد پتنت‌ها و هم IPI کم باشند، صنعتی جذاب برای رشد کسب‌وکار است، زیرا تصور می‌شود که مزیت رقابتی نسبتاً آسانی در آن محیط قابل دستیابی است.قرار گرفتن در معرض جهانی شدناین بعد مبتنی بر این مفهوم است که برای بین‌المللی‌سازی موفق، شرکت‌ها باید شبکه‌های گسترده شرکا را مدیریت کنند و بدون توجه به مکان، روابط طولانی‌مدت با مشتریان خود ایجاد کنند. این بعد را می توان با نگاهی به نرخ افزایش مالیات یک کشور و مخارج دولتی (کشورهایی که نرخ مصرف دولتی کمتری دارند عموماً جهانی‌تر شده‌اند)، شاخص باز بودن حساب سرمایه و سطح سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی اندازه‌گیری کرد. شرکت‌ها باید همه این عوامل را به طور مساوی ارزیابی کنند زیرا می توانند تأثیر عمیقی بر دوام صنعت و بازار داشته باشند.قرار گرفتن صنعت در معرض فعالیت‌های مقررات‌زدایینفوذ دولت در برخی صنایع به طور چشمگیری در چند دهه اخیر کاهش یافته است. وقتی صنایع مقررات‌زدایی می‌شوند، برای تجارت بی‌مانع که توسط بازار آزاد کنترل و هدایت می‌شوند، مساعدتر می‌شوند. با این حال، اندازه‌گیری این بعد چالش برانگیز است، زیرا سطح مقررات زدایی تا حد زیادی به دولت مستقر، تصمیمات آن‌ها و زمینه سیاسی در لحظه فعلی بستگی دارد. تحقیقات قبلی، مقررات‌زدایی را به عنوان نیرویی به P5F اضافه کرد و به کاهش شدید مقررات دولتی در صنایعی مانند مخابرات، بانک‌داری، خطوط هوایی، و خدمات آب و برق در آمریکا و اروپا منجر شد. این مطالعات اساساً در دهه ۱۹۹۰ انجام شده، دهه‌ای که با توجه به عوامل مختلف، مقررات کاهش یافت. با این حال، ما اکنون وارد دوره افزایش مقررات دولتی شده‌ایم، خواه مربوط به تغییرات آب و هوا، شیوه‌های تجاری ضد رقابتی، سلامت و ایمنی، حریم خصوصی اطلاعات و در حال حاضر کرونا. در نتیجه، این نیرو با افزودن فعالیت‌های مقررات‌زایی و مقررات‌زدایی که شرکت‌ها باید برای تجزیه و تحلیل صنعت خود و کاهش قرار گرفتن در معرض مقررات و مقررات‌زدایی در نظر بگیرند، قرار می‌گیرد.مدل پنج نیروی پورتر با افزوده‌های پیشنهادینتیجه‌‌گیریتجزیه و تحلیل پنج نیروی پورتر، به عنوان ابزاری بسیار کاربردی و قدرتمند، رهبران را قادر می‌سازد تا یک شمای کلی از رقابت در صنعتی که در آن قرار دارند داشته باشند. بررسی مستمر این مدل، به رهبران کمک می‌کند تا به فرصت‌ها یا تهدیدهای صنعت سریع‌تر واکنش نشان دهند. برای حفظ مزیت رقابتی، شرکت‌ها باید به خوبی از آن‌چه در صنعت آن‌ها می‌گذرد مطلع باشند. با استفاده از مدل پنج نیروی پورتر، همراه با تجزیه و تحلیل SWOT و PESTLE، رهبران می‌توانند به طور مداوم محیط خود را با هدف حفظ، رشد سهم بازار یا بهتر از آن، نوآوری، بررسی کنند.در این عصر بین‌المللی‌سازی، زنجیره‌های ارزش جهانی، سرعت بی‌امان نوآوری، و تغییر محیط‌های نظارتی، نیروهای اضافی قابل بررسی هستند. همچنین نیروی مقررات‌زدایی، پیشنهاد شده است تا هم مقررات و هم مقررات‌زدایی را در نظر بگیرد. قرار گرفتن در معرض نیروهای اضافی نسبت به P5F اکنون یک واقعیت ثابت در صنعت فناوری اطلاعات است. نیمی از کسب‌و‌کارهای کوچک با چالش‌هایی در ارتباط با رویه‌های تجاری پیچیده، مقررات و کمبود منابع لازم برای استخدام متخصصان تجارت دیجیتال و بین‌المللی مواجه هستند که مانع تلاش‌های بین‌المللی‌سازی و رقابت‌پذیری آن‌ها می‌شود. دیجیتالی‌سازی فرصت‌های زیادی را برای افزایش اثربخشی ارائه می‌دهد، حتی اگر پیاده‌سازی دیجیتال به‌طور قابل‌توجهی چالش‌برانگیز باشد. تحقیقات تأثیر قابل توجه دیجیتالی شدن بر بین‌المللی شدن را تأیید کرده است و یافته‌های مثبتی را نشان می‌دهد که شرکت‌ها را تشویق می‌کند تا عمیق‌تر در مسیری قدم بگذارند که منافعی کسب کنند و رقابت‌پذیری جهانی آن‌ها افزایش پیدا کنند.شرکت‌ها باید سطح نوآوری رقبای خود را کنترل کنند، به ویژه با توجه به کوتاه بودن چرخه عمر محصول که اغلب باعث رقابت در صنعت می‌شود. به عنوان مثال، شرکت ها باید بر تعداد اختراعات و علائم تجاری ثبت شده در یک صنعت یا بازار نظارت کنند. با توجه به این‌که بسیاری از کشورها، اکنون وارد دوره افزایش مقررات شده‌اند، بسیار مهم است که شرکت‌ها تغییرات در مقررات و مقررات‌زدایی را از نزدیک نظارت کنند. دولت‌ها قوانین و مقررات جدیدی را وضع می‌کنند که از صنایع خواسته می‌شود آن‌ها را رعایت کنند. نمونه‌ها شامل مقرراتی است که بر بازیگران اقتصاد اشتراک‌گذاری تأثیر می‌گذارد، مانند اسنپ و تپسی، یا مقررات حفاظت از داده‌های عمومی (GDPR) در اتحادیه اروپا که بر صنعت فناوری اطلاعات تأثیر می‌گذارد. تجربه نشان می‌دهد که موقعیت‌های رقابتی می‌توانند به سرعت با اتفاقات پیش‌بینی نشده تغییر کنند، همانطور که با همه‌گیری جهانی کرونا اتفاق افتاد. صنعت فناوری اطلاعات تحت تأثیر این همه گیری قرار گرفته است. در بسیاری از صنایع، بهبودی پس از همه‌گیری، نیازمند تغییرات گسترده در مدل‌های کسب‌وکار، نوآوری، پذیرش سریع فناوری‌های دیجیتال و اتوماسیون، و افزایش انعطاف‌پذیری برای موفقیت در هر چیزی است که «عادی جدید» شود. امید است که این چارچوب اصلاح شده و به‌روز شده، محققان، مدیران، کارآفرینان و سیاست‌گذاران را به درک بهتر محیط‌های کسب‌وکار فراتر از نیروهای پنج‌گانه سنتی، به عنوان راهی برای ارتقای فرآیندهای تصمیم‌گیری در این محیط متلاطم تجاری تشویق کند. تجزیه و تحلیل دقیق و نظارت بر نیروها به دلیل عدم قطعیت‌های اجتماعی و اقتصادی موجود و پذیرش سریع نوآوری‌های کلیدی، در دنیای پس از کرونا، حیاتی خواهد بود."نوآوری موضوع اصلی در رونق اقتصادی است." - مایکل پورترمنابع:Hill, C, and Jones, G. (2009) Theory of Strategic Management with Cases. 8th Edition, South-Western.Lynch, R. (2006) Corporate Strategy. 4th Edition, FT Prentice Hall.Lysons, K. and Farrington, B. (2006) Purchasing and Supply Chain Management. 7th Edition, Prentice-Hall.Porter, M. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York 1985.Porter, M. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy. HBR Jan 2008Tiernan, S.D., Morley M.J and Foley E (1996) Modern Management: theory and practice for Irish students, Gill and Macmillan, Dublin.https://medium.com/swlh/is-it-time-to-reconstruct-porters-five-forces-f4c0cb7b47ahttps://timreview.ca/article/1366 عسل راد عسل راد Tue, 28 Dec 2021 13:07:09 +0330 https://virgool.io/@asalrad/%D9%81%D8%B6%D8%A7%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D8%B1%D8%A7%DA%A9%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B1%D9%88%D8%B2%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%D8%AE%D8%AA-%DA%A9%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%A7-gcux9mdubxuk در روزهایی قرار داریم که یک ویروس نه تنها کسب و کارها بلکه تا ساده‌ترین روزمرگی‌های ما رو تحت تاثیر قرار داده. از اون جایی که مشخص نیست این ویروس تا کی مهمون زندگی ما خواهد بود، بررسی راه‌های مواجهه با اون اهمیت پیدا می‌کنه. هر چند هنوز بهترین اقدام،‌ قرنطینه خونگیه تا از جهش آمار شیوع جلوگیری بشه اما اگر این روند ادامه داشته باشه باید به راهکارهای مناسب فکر بشه. هر کسب و کاری بنا به ماهیت و فعالیت‌هایی که داره باید استراتژی درستی برای روزهای پیش رو داشته باشه. فضای کار اشتراکی، یک از اون جنس کسب و کارهاست که برای زنده موندن در این شرایط باید به راهکارهایی که می‌تونه از پتانسیل‌هایی که داره برای کمک به خودش و جامعه استفاده کنه فکر کنه. در مقیاس جهانی، این چالشی هست که حتی بزرگترین فضاهای کار اشتراکی دنیا مثل WeWork هم درگیره و در پی اعلام ابتلای نفرات مجبور به تعطیلی بعضی شعب شده. با توجه به بررسی‌های این چند وقت، در ادامه گزینه‌هایی که فضاهای کار اشتراکی می‌‌تونن برای فعال نگه داشتن و کسب درآمد داشته باشن رو اشاره کردم. حتما که این موضوع راهکارهای زیاد و خلاقانه دیگه‌ای هم داره.ارائه استودیو برای تولید محتوای آموزشی دیجیتالخیلی از رویدادها و کارگاه‌های آموزشی تعطیل شده، دانشگاه‌ها به سمت آموزش از راه دور رفتن و خیلی از دوره‌های آموزشی هم باید به شکل دیگه برگزار بشه. واقعیت اینه که خیلی از مدرسان و مربیان امکانات مورد نیاز برای برگزاری آنلاین دوره‌های آموزشی از جمله امکانات سخت‌افزاری و فضای مناسب رو در اختیار ندارن و برای همین یکی از کارهایی که یک فضای کار اشتراکی می‌تونه انجام بده در اختیار گذاشتن یک استودیو حرفه‌ای برای ضبط محتوای آموزشیه.اختصاص فضاهای شخصیبا تغییر طراحی و چیدمان فضای کار اشتراکی و ایجاد فاصله مناسب میشه محیط رو برای شرایط فعلی آماده کرد. اختصاص یک فضای قرنطینه برای هر نفر و تامین مواد ضدعفونی‌کننده برای پاک‌سازی فضا تا حدودی می‌تونه خیال کسانی که قصد دارن از فضای کار اشتراکی استفاده کنن رو راحت کنه. برای این کار اختصاص محیط‌های چند نفره به یه نفر، ایجاد جدا کننده‌ها بین نفرات، ایجاد تمهیدات لازم برای موارد پر مصرف مثل قهوه‌ساز و چای‌ساز از دیگر اقداماتیه که یه فضای کار اشتراکی باید انجام بده.فریلنسرها و دورکاران جدیدخیلی از شرکت‌ها به دورکاری روی آوردن و کارمندانشون مجبور هستن که از خونه کار رو دنبال کنن. شرایط کار در خونه الزاماتی داره که شاید برای هر کسی فراهم نباشه از جمله دسترسی به سیستم مناسب، اینترنت پر سرعت، میز و صندلی ارگونومی برای فعالیت طولانی و محیط مجزا برای آسایش و آرامش نسبی. به همین خاطر دورکاران جدید و حتی فریلنسرهای قدیمی ممکنه همچنان به فضای کار اشتراکی نیاز داشته باشن. مخاطب قرار دادن این قشر شاید راهکار بازاریابی مناسبی برای فضای کار اشتراکی باشه.اجاره به شرکت‌های بزرگخیلی از شرکت‌ها به خاطر ماهیت امکان دورکاری رو ندارن. راهکاری که بعضی از شرکت‌ها حتی در مقیاس جهانی هم روی آوردن، کم کردن تعداد نفرات هر شیفته. به این شکل که هر دپارتمان قبلا ۵ نفر تمام وقت حضور داشتن الان به یک تا دو نفر در روز اکتفا می‌کنن. این کار باعث میشه فضای کافی برای کاهش تعاملات پیش بیاد. اما فعالیت بعضی شرکت‌ها حتی امکان شیفت‌بندی رو هم نمیده و برای این کار نیازه که نفرات مثل قبل حضور داشته باشن و فضای شرکت کفاف ایجاد این فاصله اجتماعی رو نمیده. برای این شرکت‌ها اجاره قسمتی از یک فضای کار اشتراکی برای ایجاد این فاصله می‌تونه راهکار مناسبی باشه و این راهکار کمک دو سویه به شرکت مربوطه و فضای کار اشتراکی باشه. ارائه خدمات تخصصی برای دورکاراندر شرایط دورکاری، به خدمات تخصصی میشه فکر کرد که فضای اشتراکی می‌تونه برای دورکاران فراهم کنه. برای مثال، امکان ایجاد صندوق پستی برای دریافت بسته‌ها، ارائه مشاوره‌های تخصصی، مدیریت تخصصی پروژه‌ها و منابع انسانی در شرایط دورکاری و ...اختصاص فضا به استارتاپ‌های مرتبط با کرونادر این فضا، معمولا ایده‌هایی به سرعت شکل می‌گیره تا به حل یا گذر از این بحران کمک کنه برای مثال ایجاد مرکز بسته‌بندی با استانداردهای خاص، تهیه بسته‌های تخصصی برای مراقبت از کرونا و ... که نیاز به فضا برای انبار، بسته‌بندی یا هر گونه فعالیت عملیاتی دارن که فضای کار اشتراکی می‌تونه با در اختیار دادن فضا ضمن فعال نگه داشتن فضا و ایجاد درآمدی هر چند محدود، کمکی در جهت مسئولیت اجتماعی داشته باشه.انتقال دفاتر به فضاهای کار اشتراکیدر شرایط فعلی که درآمد خیلی از شرکت‌ها کاهش پیدا کرده، غیر از گزینه تعدیل نیروی انسانی که از نظر اخلاقی تصمیم سختیه و حد الامکان باید اجتناب بشه، کاهش هزینه‌های دیگه شرکت در اولویت قرار می‌گیره. یکی از این راهکارها با توجه به دورکاری تعداد زیادی از نیروها، انتقال دفتر به یک فضای کار اشتراکی می‌تونه گزینه خوبی باشه.فضاهای کار اشتراکی در این زمان مسلما تخفیفاتی روی تعرفه‌ها در نظر می‌گیرن و شرکت‌ها علاوه بر اجاره، تو هزینه‌های متفرقه دیگه شرکت هم می‌تونن صرفه‌جویی کنن تا بتونن شرکت رو سر پا نگه دارن و حد الامکان مجبور به خدافظی با نیروهاشون یا در بدترین حالت خدافظی با کل شرکتشون نشن.شما هم اگر پیشنهادی دارین در زیر کامنت بزارین تا صاحبان فضای کار اشتراکی بتونن استفاده کنن. عسل راد عسل راد Wed, 01 Apr 2020 20:55:49 +0430 https://virgool.io/@asalrad/%D9%86%D9%82%D8%AF-%DA%A9%D9%86-%D8%A7%D9%85%D8%A7-%D9%82%D8%A7%DB%8C%D9%85-%D9%85%D9%88%D8%B4%DA%A9-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%85%D9%85%D9%86%D9%88%D8%B9-u8magdsmvhqh خیلی موارد در باب فرهنگ تا حالا شنیدیم و خوندیم، اما من می‌خوام تو این مطلب در مورد خرده فرهنگ‌هایی بگم که شاید کمتر در موردش صحبت شده ولی باهاش درگیر هستیم. اولین موردی که می‌خوام در موردش صحبت کنم، به انتخاب شیوه رفتار ما در انتقاد از آدم‌هاست. اگر بخوام با یه مثال موضوع رو توضیح بدم، فرض کنید ما نسبت به عملکرد فرد دیگه‌ای تو سازمان انتقاد داریم. این خیلی طبیعیه، چون ما ذاتا آدم‌های قضاوت‌گری هستیم. این نحوه برخورد ماست که مهمه. مسلما اگر الان از شما بپرسم بهترین اتفاق چی می‌تونه باشه، همه شما فوری میگید، بهتره مستقیما با اون فرد صحبت کنیم و با لحنی درست انتقادمون رو مطرح کنیم.جواب شما کاملا درسته. بهترین راهکار تو هر مسئله‌ای در ابتدا گفتگوی مستقیم با اون فرده. اما یه نگاهی به انتخاب‌های دیگه بندازیم و پیامدهای هر کدوم رو بررسی کنیم. انتخاب دیگه ممکنه این باشه که ما این انتقاد رو تو دلمون نگه داریم و نه تنها فرصت بهتر شدن رو از فرد مقابلمون بگیریم، بلکه کم کم این انتقادها جمع میشه و به یک باره به شکلی که دیگه سازنده نیست مطرح میشه و باز هم نتیجه مطلوب رو نمی‌گیریم.به خاطر رودربایستی و معذوریت‌های اخلاقی ممکنه نتونیم مستقیما باهاش گفتگو کنیم، انتخاب دیگه شاید روش‌های ناشناس مثل نوشتن نامه، اکانت‌های فیک یا ابزارهای پیام ناشناس باشه. این روش هر چند جالب نیست و احتمال ایجاد یک گفتگوی سازنده رو می‌گیره ولی باز هم نسبت به بقیه روش‌هایی که در ادامه توضیح میدم بهتره. البته یه شرط دیگه هم داره که فرد مقابلتون آدم کنجکاوی نباشه که بخواد از هر روشی به صاحب پیام دست پیدا کنه.انتخاب دیگه به خصوص تو سازمان‌های ساختار یافته، توسل به ساختار سلسله مراتبی و انتقال نقد به مدیر مستقیم یا بالاتر اون شخصه. از این جا به بعد انتخاب‌ها حالت تخریبی هم می‌گیره. هر چند انتقاد از روی خیرخواهیه (امیدوارم البته)، باعث خراب شدن وجهه‌اش در مقابل مدیر اون شخص میشیم و بازی تو زمین فرد دیگه‌ای دنبال میشه و همه چیز از این جا به بعد به پختگی رفتار مطلع جدید برمی‌گرده که بهترین کار اون شخص می‌تونه برنامه‌ریزی یه جلسه سه نفره برای طرح موضوع باشه. اما بدترین نوع انتقاد با اختلاف به حالتی تعلق می‌گیره که من اسمش رو میزارم قایم موشک بازی! در این حالت، کسی که دلگیره و منتقده، به جای تمام انتخاب‌های ممکن، روش قایم موشک رو انتخاب می‌کنه. تو این روش، انتقادش رو با فرد دیگه‌ای که شاید حتی از صلاحیت لازم برای حل موضوع برخوردار نباشه مطرح می‌کنه. اما هدفش از اضافه کردن نفر سوم، بیشتر برای اینه که شخصیت خودش رو حفظ کنه و انتقادها از زبان نفر سوم مطرح بشه. منتقد اصلی پشت نفر سوم قایم میشه و در صورت برگزاری جلسه سه نفره، با انتخاب گزینه سکوت یا دفاع خلاف نظر خودش، سعی می‌کنه در نقش ناجی وارد بشه. شاید در نظر خودش یک برنده حتمیه، چون اگر طرف موفق بشه انتقاد رو مطرح کنه و طرف بپذیره که چه خوب، اگر نتونه نفر واسطه به عنوان شخصیت بد و ایشون به عنوان شخصیت خوب ماجرا به بازی ادامه میده.اما واقعیت چیه؟ شاید یکی دو بار با این روش کار رو جلو ببره اما در بلند مدت تمام اعتبارش رو از دست میده. این فرد دیگه مورد اعتماد نخواهد بود و برای حرفاش کسی تره هم خورد نمی‌کنه. مطمئنا هیچ فرد عاقلی نمی‌خواد به این شرایط برسه پس بردهای کوچک به باخت بزرگ آخرش نمی‌صرفه!حرف آخر، حرف بزنیم... صریح، شفاف و بدون این که پشت شخصیت افراد دیگه خودمون رو قایم کنیم. ماسک ریاکاری خیلی زودتر از تصورمون از چهره ما کنار میره و خود واقعیمون رو به همه نشون میده! عسل راد عسل راد Fri, 27 Mar 2020 02:56:55 +0430 https://virgool.io/@asalrad/%D8%AF%D9%84%D8%AE%D9%88%D8%B4%DB%8C%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D9%88%DA%86%DA%A9-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AD%D8%A7%D9%84-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%D9%85%D9%86-%DA%A9%D8%A7%D9%81%DB%8C%D9%87-toeltcpzkprn همه ما تو زندگی روزهای سختی رو گذروندیم. روزهایی که آرزو کردیم زودتر تموم بشه. شاید گاهی قطره اشکی روی گونه‌مون سر خورده و یا سری پایین بوده و مدام تو فکر رفته. این روزها حال دل هیچ کدوم ما خوب نیست. شرایط سختی که حتی تصورش رو نمی‌کردیم. اگر تو این بحران شعار بدیم که به یه اتفاق خوب جهت افتادن نیازمندیم کمکی نمی‌کنه. در فیلم‌های فانتزی زندگی نمی‌کنیم که یه دفعه معجزه‌ای رخ بده و همه چیز خوب بشه. پس راه‌حل چیه؟راه‌حل اینه که سعی کنیم حتی با چیزهای کوچک برای خودمون دلخوشی ایجاد کنیم. برای خندیدن دنبال بهونه نگردیم. برای لبخند زدن فکر نکنیم. با کوچکترین چیزهایی که میشه خوشحال بود، خوش گذروند و از زندگی لذت برد. من گاهی لحظه‌های ساده‌ای که باعث خوشحالیم میشه رو با #دلخوشی_های_کوچک منتشر می‌کنم تا حال خوب خودم رو با دوستانم به اشتراک بذارم. برای لذت بردن از زندگی تو شرایطی که امیدها کمرنگ شدند با همین بهونه‌های ساده میشه رنگ جدیدی به حال و روز خودمون بزنیم. عسل راد عسل راد Mon, 16 Mar 2020 00:41:09 +0330 https://virgool.io/@asalrad/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%B3%D9%87%D8%A7%D9%85-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%DB%8C%D9%86-%D8%A8%D9%86%DB%8C%D8%A7%D9%86%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D8%AA%D9%82%D8%B3%DB%8C%D9%85-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-kxix1ijf5htr یکی از اولین تصمیماتی که بنیان‌گذاران استارتاپ‌ها باهاش درگیر هستن، نحوه تقسیم سهامه. ساده‌ترین چیزی که به ذهن می‌رسه تقسیم مساوی سهامه که معولا به عنوان بدترین جواب ممکن شناخته میشه و در مراحل جلوتر مشکلات و عواقبش رو نشون میده. حالت بعدی وقتیه که صاحب ایده می‌خواد تقسیم‌بندی رو انجام بده و فکر می‌کنه ایده تک‌شاخی رو مطرح کرده که به کمتر از ۹۰ درصد سهام رضایت نمیده در حالی که در دنیای واقعی ایده کمترین ارزش رو داره و اجرا همیشه از ایده مهمتر بوده. اما اگر بخوایم به صورت اصولی سهام رو تقسیم کنیم چه روش‌هایی وجود داره؟۱- ابزار محاسبه تقسیم سهام (بدون سرمایه اولیه)معمولا وقتی چند نفر جمع میشن و بدون سرمایه‌گذاری جدی (در حد پوشش هزینه‌های ساده و دم‌دستی) کار رو شروع می‌کنن روش مناسبی به نظر می‌رسه.سوالاتی که برای تعیین سهام تو این روش باید بهش پاسخ بدین:۱- چه کسی مدیرعامل (مدیریت اجرایی) کار رو بر عهده داره؟۲- چه کسانی در اجرا و پیاده‌سازی (در استارتاپ‌های فنی، کدنویسی) کار نقش دارن؟۳- چه کسی (یا کسانی) ایده اصلی کار رو داشتن و به بقیه گفتن؟۴- اگر نفراتی برای قسمت اصلی کار به پروژه اضافه بشن چه کسی مدیریت اون‌ها رو بر عهده داره؟۵- چه کسانی پاره‌وقت در استارتاپ کار می‌کنن که به محض جذب سرمایه، تمام‌وقت رو پروژه کار می‌کنن؟۶- چه کسانی اگر جدا بشن، به شدت شانس جذب سرمایه کم میشه؟۷- چه کسانی اگر جدا بشن، به شدت برنامه پیاده‌سازی و اجرایی آسیب می‌بینه؟۸- چه کسانی اگر جدا بشن، ارائه اولیه محصول و تراکنش اول به تعویق میوفته؟۹- چه کسانی اگر جدا بشن، ممکنه مانع درآمدزایی سریع مجموعه بشن؟۱۰- چه کسانی محتوا و مطالب مرتبط با بازاریابی رو آماده می‌کنن؟۱۱- چه کسانی بیشترین نظرات و ویژگی‌ها رو برای بهبود پروژه ارائه می‌کنن؟۱۲- چه کسانی تخمین و شبیه‌سازی‌ها بودجه‌بندی (مالی) رو انجام میدن؟۱۳- چه کسانی هزینه‌های اولیه (و خیلی کم ابتدا) رو پوشش میدن؟۱۴- چه کسی جلوی سرمایه‌گذاران استارتاپ رو پرزنت می‌کنه؟۱۵- چه کسانی با ارتباطات خوبی دارن؟ (صنعت هدف، مشتریان بالقوه و افراد تاثیرگذار حوزه مربوطه)بعد از پاسخ به این سوالات، این ابزار تقسیم‌بندی پیشنهادی سهام رو اعلام می‌کنه و اگه با توجه به توضیحات مدیرعامل مناسبی انتخاب نکرده باشین به شما اطلاع میده و فرد مناسبتر رو پیشنهاد می‌کنه. اگر نفرات بنیان‌گذاران بیشتر از ۴ نفر بود نسبت به تصمیمات مجموعه شک کنید و در صورتی که بنیان‌گذاری سرمایه قابل توجهی به پروژه تزریق می‌کنه، ابتدا ارزش پول نقد رو تعیین کنید و درصد باقی‌مانده رو به این روش تقسیم کنید.۲- رویکرد غیررسمی ارزیابی پنج حوزه رویکرد اختیاری اما شاید منطقی این است که به هر یک از پنج حوزه زیر ۲۰ درصد اختصاص بدید:۱- تجربه راه‌اندازی استارتاپ: اجرای کسب و کار با یک طرح تجاری جامع و معتبر، مذاکرات جذب سرمایه و ساخت یه مجموعه از صفر با حداقل منابع۲- تخصص در حوزه مربوطه و ارتباطات: شهرت خوب در زمینه مربوطه و شناخت فروشندگان و مشتریان کلیدی۳- مالکیت معنوی پیشین: ثبت اختراع، اسرار تجاری، علائم تجاری، کلیه اسناد دارای کپی‌رایت و تحقیقات و اسناد ارزشمند (مالکیت معنوی برای ایده معنایی ندارد)۴- تعهد زمان و ازخودگذشتگی: تفاوت کسانی که پاره‌وقت هستن با کسانی که تمام‌وقت خود را وقف کار کردن۵- سرمایه: میزان سرمایه‌ای که در شروع گذاشته می‌شود که بهتر است از درصد قسمت اجرایی بیشتر نباشد.۳- رویکرد غیررسمی ارزیابی پنج مرحله‌ایاین رویکرد مناسب کسانی است که می‌خوان تقسیم‌بندی درستی بین بنیانگذاران، سرمایه‌گذاران، مدیران، مشاوران و کارمندان داشته باشن.مرحله اول - تقسیم سلسله مراتبی سهامپیش از سرمایه‌گذاری و در مرحله اول سرمایه‌گذاری سهم بنیان‌گذاران بین ۵۰ تا ۷۰ درصد خواهد بود. سهم سرمایه‌گذاران بین ۲۰ تا ۳۰ درصد و بین ۱۰ تا ۲۰ درصد هم برای اختصاص سهام به مدیران و کارمندان در نظر گرفته می‌شود. در مراحل جلوتر سرمایه‌گذاری درصد سهام سرمایه‌گذاران بیشتر و بنیان‌گذاران کمتر میشه تا جایی که برعکس مرحله اول اتفاق میوفته.مرحله دوم- تقسیم سهام بین بنیان‌گذارانبنیان‌گذاران سهام خودشون رو بر اساس آورده‌هاشون برای استارتاپ به دست میارند. در این مرحله با ماشین حساب پروفسور دمیملر که یه راه عادلانه و منقطی رو برای تقسیم سهام پیشنهاد داده استفاده می‌کنیم. تو این روش به هر بنیان‌گذار تو پنج فاکتور 1) ایده؛ 2) تهیه طرح کسب و کار؛ 3) تخصص دامنه؛ 4) تعهد و خطر؛ 5) مسئولیت، عددی بین ۰ تا ۱۰ میدیم. بعد بر اساس استارتاپ، وزن هر یک از این پنج قسمت رو هم مشخص می‌کنیم. امتیاز هر بنیان‌گذار رو از مجموع ضرب وزن فاکتور در امتیاز فاکتور به دست میاریم و بر اساس امتیازات به دست اومده میزان درصدی که در مرحله قبل برای بنیان‌گذاران تعیین کردیم رو بین نفرات تقسیم می‌کنیم. (قبلا هم در مورد این روش صحبت کردم که یه ورژن ساده‌تری از AHP است)مثال تقسیم‌بندی سهاممرحله سوم - تقسیم سهام بین سرمایه‌گذارانمرحله بعدی تقسیم سهام بین سرمایه‌گذارانه که بر اساس ارزیابی استارتاپ شما و میزان سرمایه درخواستی این درصد مشخص شده و در مرحله اول تخصیص پیدا کرده. در این مرحله کافیه سهام رو اگر سرمایه‌گذاران بیشتر از یک نفر هستند تقسیم کنید که بسیار ساده است و در مورد ترکیب هیئت مدیره و نحوه اخذ تصمیمات به توافق برسید.مرحله چهارم - تقسیم سهام بین هیئت مدیره و مشاورانبه طور معمول برای هیئت مدیره، بین نیم تا 2٪، و برای مشاوران، از یک دهم درصد تا نیم درصد در نظر می‌گیرند. جزئیات بیشتر و توضیحات اضافی رو در عکس زیر می‌بینید:تقسیم سهام بین هیئت مدیره و مشاورانمرحله پنجم - تقسیم سهام بین مدیران و کارمندانهدف ایجاد انگیزه برای کارمندان اولیه است که حس مالکیت احساسی به ایده استارتاپ داشته باشن. برای کارمندان اولیه (۲ تا ۵ کارمند اولیه) معمولا فرمول مشخصی وجود نداره و به هنر بنیان‌گذاران برمی‌گرده اما یک تحلیل نشون میده معمولا سهام به این شکل تقسیم‌بندی میشه:تقسیم‌بندی سهام بین نفرات کلیدیدر نهایت این تصمیم شماست که به چه روشی (یا حتی ترکیب چند روش) سهام استارتاپ خودتون رو تقسیم‌بندی کنید. اما چند نکته کلی در تقسیم‌بندی رو رعایت کنید: ۱- در مورد تقسیم سهام همون اوایل تصمیم بگیرین و به تعویق نندازین. اگر نتونین رویکرد درست و منطقی در این موضوع داشته باشین احتمالا استارتاپتون هم شکست می‌خوره. ۲- برای اطمینان و بر اساس مدل‌های جهانی، پیشنهاد میشه اختصاص سهام در یک دوره چهار ساله اتفاق بیوفته یعنی هر ساله مقداری از سهام به فرد تخصیص پیدا کنه تا در مدت چهار سال به سهام تعیین شده دست پیدا کنه. برای اطلاعات بیشتر Vesting رو در حوزه قراردادهای استارتاپ‌ها جستجو کنید. اگر عده‌ای از بنیان‌گذاران از قبل روی پروژه کار کردن، میشه در این قسمت تاثیر داد. مثلا اگر بنیان‌گذاری که یک سال قبل کار رو شروع کرده مدت تخصیص کامل سهام را به سه سال کاهش داد. عسل راد عسل راد Wed, 27 Mar 2019 01:46:48 +0430 https://virgool.io/@asalrad/work-in-another-city-vsnbkzseppsg بیش از یک سال پیش بود که تصمیم گرفتم تبریز رو به مقصد تهران ترک کنم و به دنبال کاری در تهران می‌گشتم. مستقل از نتیجه این تصمیم و اتفاقات بعدش که پست مجزایی رو می‌طلبه، قصد داشتم در مورد تجربه خودم بنویسم اما تصمیم گرفتم کمی هم مطالعه کنم و راهکارهایی که شاید من هم انجام ندادم رو در ادامه بیارم.همیشه داستان از گشت و گذار تو فرصت‌های شغلی شروع میشه. سایت‌های استخدامی مثل جابینجا، ایران‌تلنت، اتباکس و ... اولین مقصد جویندگان کار حساب میشه و من هم از این قاعده مستثنی نبودم. سعی کردم رزومه‌ام رو ایجاد و تکمیل کنم. به فرصت‌هایی که فکر می‌کردم می‌تونم گزینه مناسبی باشم درخواست فرستادم و منتظر نتیجه موندم. از طرفی هم در شبکه‌های اجتماعی اعلام کردم که چنین تصمیمی گرفتم و چند نفر درخواست رزومه کردن.تعداد زیادی از این درخواست‌ها با شکست مواجه شد. شاید به این دلیل که من از تبریز برای کاری در تهران درخواست فرستاده بودم. این هم می‌تونست بی‌دقتی از سمت کسانی باشه که روزمه‌ها رو می‌خوندن و هم از سمت من که نتونسته بودم شفاف و درست تصمیم خودم رو برای اونا شرح بدم. شاید هم متوجه سایت‌های استخدامی بود که فاقد کاور لتر بودن تا در این مورد به شکل واضح اشاره کنم.در گام بعدی تعدادی تماس تلفنی داشتم. این تماس‌ها به دو دسته تقسیم می‌شدند. بعضی نوعی مصاحبه تلفنی تلقی می‌شدن و برخی دعوت به مصاحبه. در دسته اول آشنایی اولیه که دو طرف برای شروع همکاری نیاز داشتند حاصل می‌شد. هم مجموعه با من و توانایی‌هام آشنا می‌شد و هم من با حوزه کاری مجموعه مربوطه و توضیحات بیشتر از فرصت شغلی که براش اقدام کرده بودم. تا این جا همه چیز خوب بود اما دو نکته وجود داشت. اول اشتباهی که مصاحبه کننده داشت و در همین مصاحبه تلفنی سعی در پرسیدن حقوق و مزایای درخواستی داشت که قبلا توضیح دادم چرا سوال مناسبی برای مصاحبه نیست و دوم اشتباهی که من خودم هم انجام دادم و بک بار با این که در شرایط مناسبی نبودم، به دلیل رودربایستی و یا ترس از دست دادن یک فرصت، به جای درخواست تماس و مصاحبه در زمان دیگه، سعی کردم همون موقع جوابگو باشم.در انتهای حالت اول که میشه اسمش رو مصاحبه تلفنی گذاشت و یا در حالت دوم که هدف از تماس، تنظیم یک جلسه حضوریه، وقت اون رسیده که یک زمان برای دیدار رودررو تنظیم کنیم. در این جا دو تا نکته قابل اشاره هست. اول این که من ترجیح میدم تا جایی که امکان داره، فیلترهای اولیه رو از طریق تلفن و اسکایپ بگذرونم. چرا؟ چون هر بار سفر من به تهران مشمول هزینه است در حالی که شانس من هم در کسب شغل پایینه. دوم این که اگر قرار هست بالاخره زمانی برای جلسه تنظیم بشه و من برای چند مجموعه تو تهران درخواست فرستادم، این‌ها در یکی دو روز تجمیع بشن که من فقط یک بار رنج سفر رو متحمل بشم.و اما سوالی که پیش میاد مبنی بر این که چرا شرکت‌ها مایل به طی کردن فرآیندهای اولیه استخدام به شکل‌های مختلف مجازی و غیر حضوری نظیر اسکایپ، ایمیل، تلفن و ... نیستند؟! تنها جوابی که به ذهنم می‌رسه دیدگاه شرکت‌ها به فرآیند استخدام و پرستیژی هست که قصد دارن نشون بدن. این تصور که متقاضی باید نشون بده برای درخواست کاری که فرستاده ارزش قائله و هزینه می‌کنه، یا نمایش برتری شرکت در این فرآیند که تمایلی نداره تن به خواسته متقاضی بده و یا ناتوانی نفراتی که وظیفه استخدام رو برعهده دارن در استفاده از تکنولوژی یا شناخت افراد بدون حضور در جلسات، به نحوی که قصد دارن بازی رو به زمین خودشون بکشونن.در نهایت، آخرین نکته‌ای که می‌خوام بهش اشاره کنم، ارائه بازخورد و یا اعلام زمان‌بندی بعدی به متقاضیه. منطق میگه اگه کسی حداقل به اندازه دو دقیقه برای فرآیند استخدام شرکت شما زمان گذاشته، مستحق دریافت جوابه. این جواب می‌تونه دلیل رد درخواست باشه و یا زمان‌بندی درستی از گام بعدی فرآیند استخدام.اما چرا شرکت‌ها این کار رو انجام نمیدن؟! دلایل زیادی وجود داره که به طور خلاصه می‌تونم به این موارد اشاره کنم:ناراحتی متقاضیان از رد درخواست و احتمالا حس بد و منفی نسبت به شرکت که قابل گسترشه. سماجت برخی متقاضیان مبنی بر توجیه دلایل رد درخواست. عدم شفافیت و بحث‌های مرتبط با بند "پ" در فرآیند استخدام. بی‌تجربگی مصاحبه کننده و عدم توانایی در اعلام دلیل رد درخواست. عدم تبیین معیارهای اصلی و کلیدی برای فرآیند جذب. تلاش برای در آب نمک نگه داشتن متقاضی و امیدواری تا لحظه آخر. امکان مراجعه مجدد شرکت به متقاضیان سابق برای جذب نیرو. تعداد زیاد درخواست‌ها و ناکارآمدی روش‌های پاسخگویی سریع.و دلایل دیگری که اگر به ذهن شما رسید در کامنت‌ها اشاره کنید.اما در کنار دلایلی که برای عدم اعلام نتیجه مصاحبه اشاره کردم، این نکته رو هم باید اضافه کنم که اعلام نتیجه، در بیشتر موارد باعث ایجاد حس خوب در متقاضی شده و حتی اگر متقاضی هیچ‌وقت در شرکت مربوطه جذب نشه، اما حس خوب و مثبتی در اون ایجاد میشه و به نوعی برندینگ برای مجموعه محسوب میشه. با توجه به طولانی شدن مطلب، تا این جای کار تجربیات و نظرات من رو خوندید اما در مطلب دوم، مطلب مفیدی که در این باره خوندم رو با شما به اشتراک میزارم. عسل راد عسل راد Sun, 21 Oct 2018 20:45:38 +0330 https://virgool.io/@asalrad/organizational-ostriches-i3qebun5ihy3 حتما شنیدید که اصطلاح آچار فرانسه به کسی اطلاق میشه که همه فن حریف باشه و تو هر موقعیتی بتونه مسئله رو حل کنه و در چندین حوزه مشارکت داشته باشه. از طرفی هم مثلی هست که به شترمرغ گفتند بار ببر، گفت من مرغم، گفتند تخم بزار گفت من شترم! حالا ارتباط این دو ضرب المثل به هم چیه؟ما تو سازمان‌ها و شرکت‌ها کسانی رو داریم که وقتی در مورد شغل و وظایفشون می‌پرسی، خودشون رو این طور معرفی می‌کنند که آچار فرانسه مجموعه هستند و در تمام حوزه‌های کاری نقش موثری دارند. از افراد مدعی که بگذریم، به کسانی می‌رسیم که واقعا چنین نقشی رو ایفا می‌کنند. این که چرا کسی خودآگاه و یا ناخودآگاه تو چنین موقعیتی قرار می‌گیره، دلایل زیادی می‌تونه داشته باشه مثل تنوع دانش کسب شده، دلسوزی بیش از اندازه برای کار، نیاز به احساس مفید بودن، نحوه‌ی ایفای نقش توسط دیگر همکاران، شرایط مجموعه و یا هر دلیل دیگه‌ای.اما نکته این‌جاست که اگه دقت کنیم می‌بینم اکثر این افراد، مثال زنده‌ی ضرب‌المثل "همه کاره و هیچ کاره" هستند. یعنی وقتی از سمت و عنوان شغلی این افراد سوال کنید، معمولا در جواب، عنوان دهن‌پرکنی نمیشنوید و یا اگر در مورد حقوق، مزایا و حتی اختیاراتشون بپرسید باز هم پاسخ قابل درکی دریافت نمیشه.jack of all trades, master of none! من به این افراد، شترمرغ‌های سازمانی میگم چون موقع کار، به اندازه یه شتر ازشون انتظار انجام وظیفه هست و موقع دریافت پاداش و جبران، در دسته مرغ‌ها قرار می‌گیرند و باید به حداقل‌ها رضایت بدند. اگر بخوام واضح‌تر عنوان کنم زمانی که مجموعه به این افراد نیازمنده، ستون و پایه هستند و همه به دانش و توانمندیشون معترف هستند اما زمانی که نوبت جبران و رفتار مجموعه با فرد می‌رسه، تحت عنوان یک سمت کم‌ارزش و نهایتا در حد یک کارشناس ساده شناخته میشند.حالا آیا آچارفرانسه بودن انتخاب درستیه؟! بستگی به شاهین ترازویی داره که یک طرف وظایف و خواسته‌های مجموعه است و طرف دیگه جبران خدمت و احساس رضایت شخصی فرد. اگر طرف اول سنگینی کنه بعد از یه مدت، دلسردی و بی‌انگیزگی شروع میشه و در نهایت به پایان همکاری می‌رسه و اگر طرف دوم سنگین باشه، رضایت هر دو طرف باعث ایجاد یک رابطه همیشگی و ماندگار میشه.به عنوان یه آچارفرانسه، اول باید شخص به کار خودش ارزش قائل باشه و وقتی می‌بینه کارها و تلاش‌هاش به چشم نمیاد، با راهکارهایی این رویه رو عوض کنه. البته این فرد در معرض خطر مغرور شدن، خود برتربینی و رفتارهایی مشابه قرار می‌گیره که می‌تونه به مرگ زندگی حرفه‌ایش منجر بشه.به عنوان مدیر یه آچارفرانسه، داشتن چنین کارمندی یکی از موهبت‌های کاریه که نیاز به ظرافت خاصی داره. بی‌اهمیت شمردن اقدامات و تلاش‌ها، سعی در محدود کردن اختیارات، اعمال حس منفی بالا به پایین از یک سمت و اهمیت بیش از حد، بالا بردن شخص بیش از جایگاهش، از کنترل خارج شدن کار سمت دیگه‌ی این بومه که یه مدیر باید بین این به صورت هوشمندانه حرکت کنه.در نهایت، همه‌ی این نکات زیرمجموعه یه مفهوم بزرگ و اصلی قرار می‌گیره و اون چیزی نیست جز درک و احترام متقابل که منجر به روابط برنده-برنده باشه تا بتونه ماندگار و قوی به پیش بره! عسل راد عسل راد Tue, 03 Apr 2018 20:15:13 +0430 https://virgool.io/@asalrad/selfishness-jbjteenu2qzt سال‌ها قبل تو یکی از کلاس‌های مدرسه، بحثی بود مبنی بر این که ما انسان‌ها ذاتا خودخواه هستیم. ما در تمام کارهایی که انجام میدیم به خودمون فکر می‌کنیم و حتی مواردی که به نظر میاد از خودگذشتگی و فداکاریه و در این موارد چشم روی خودمون بستیم، در واقع باز هم برای خودمون این کار رو انجام میدیم.برای روشن‌تر شدن مسئله چند مثال رو با هم مرور کنیم. تو دوست داشتن و عاشق شدن یه جمله معروف هست که میگه، "دوستت دارم نه به خاطر شخصیت تو بلکه به خاطر شخصیتی که من هنگام با تو بودن پیدا می کنم". تو خاطرات کسانی که فداکاری و ایثار کردن خیلی جاها می‌بینیم که از حس خوب خودشون صحبت کردن و این که چقدر از این که دارن از خودگذشتگی می‌کنن راضی و خشنودن. یا حتی تو عبادت و بندگی هم این رو داریم که هر آن‌چه می‌کنید برای خاطر خودتون هست و احساس بندگی و وابستگی خودتون.شاید شما هم با من هم نظر باشید که نگاه کردن به زندگی با این طرز تفکر جالب نیست. اما واقعیت تلخ اینه که حتی اگه خودمون سعی کنیم به این شکل رفتار نکنیم اما فلسفه‌ی وجودی دیگران رو نمیشه تغییر داد. بنابراین با شناخت و درک متقابل می‌تونیم اتفاقات خوبی برای همدیگه بسازیم.مدت‌ها قبل تو نقد یه آهنگ به مورد جالبی برخوردم که از اون به بعد نگاهم رو عوض کرد. تو این آهنگ در مورد لحظه هدیه دادن می‌گفت و این که در اون لحظه زیباترین حسی که میشه تجربه کرد دیدن برق خوش‌حالی و شادی تو چشمان طرف مقابله. در واقع به نظر می‌رسه ما حتی موقع هدیه دادن هم به دنبال تجربه‌ی اون حس خوب هستیم.همه‌ی این‌ها رو گفتم که بار دیگه وقتی هدیه‌ای دریافت کردید یادتون باشه احساسات خوبتون رو با هدیه‌دهنده به اشتراک بزارید. بهش نشون بدید از هدیه‌اش خوش‌حال هستید و اجازه بدید ذوق و هیجان رو تو چشمای شما ببینه. شاید این بهترین تشکری هست که می‌تونید بابت هدیه داشته باشید. عسل راد عسل راد Sun, 11 Feb 2018 10:28:18 +0330 https://virgool.io/@asalrad/how-to-focus-e2wqxj0cvozz شاید یکی از معروف‌ترین نصیحت‌هایی که خیلی گفته میشه اینه: "تو باید روی کارت تمرکز کنی!". همیشه بهمون گفتن اما هیشکی نپرسید چرا تمرکز نمی‌کنی و مهم‌تر از اون کسی نگفت چطوری باید تمرکز کنی؟چرایی عدم تمرکز ما شاید به میلیون‌ها سلول خاکستری مغز ما برمی‌گرده و شاید به میلیاردها آدمی که روی این کره خاکی زندگی می‌کنن. فکر کنین چقدر فکرهای متنوع می‌تونه تو این مغز ما تولید بشه. یا چقدر کارها یا پیشنهادهای مختلف می‌تونه از سمت آدم‌های دیگه بیاد. ایده‌پردازها تو هر اتفاقی، هر مشکلی، در حال خلق یک ایده یا راه‌حل هستن و تمام اطرافشون رو راهکارهای جدیدی می‌بینن که خیلی وقت‌ها هم درگیر و وابسته‌شون میشن. حالا با این شرایط یکی میاد میگه تمرکز کن!تمرکز روی هدفتقریبا با اکثر کسانی که صحبت کردم و البته خودم، در ابتدای کار فکر می‌کنیم سوپرمن هستیم و از پس دو سه کار که سهله، از پس هزاران کار برمیایم. فکر می‌کنیم ما تافته جدا بافته‌ای هستیم که شامل این نصیحت جهان شمول نمیشیم و تمرکز یه شعار مسخره است که الزامی به اجراش نداریم.اما در واقعیت می‌بینیم که با حجم کارهایی مواجه میشیم که انجامشون در کنار هم عملا غیرممکنه. تحقیقات هم همه جوره اثبات کرده بازده ما وقتی چند کار رو با هم انجام میدیم در مقایسه با تمرکز روی یه کار اختلاف فاشحی داره و تموم نشدن یا دیر تموم شدن کارها، باعث بی‌انگیزگی و دلسردی میشه.انجام دادن کامل یک کار بهتر از نصفه انجام دادن چندین کاره!به شخصه وقتی تلاش می‌کردم چندین کار رو با هم انجام بدم، یه مشکل بزرگ داشتم. مشکل این بود که موقع انجام کار اول به اتفاقات کار دوم فکر می‌کردم و موقع کار دوم هم به موارد کار سوم و تقریبا هیچ کاری جلو نمی‌رفت. از طرفی سوییچ بین کارهای مختلف عملا انرژی و زمان زیادی از من می‌برد. عکس زیر به بهترین شکل این مورد رو نشون میده:بازده چند کار هم‌زمان این‌جا بود که هرچند معتقدم سوپرمن هستم اما تصمیم گرفتم یه سوپرمن عاقل باشم که با این همه شواهدی که هست، تصمیم درست و منطقی، تمرکز روی کارهاست!تا این‌جا داستانی بود که شاید خیلی شنیده بودیم و می‌دونستیم اما اصل ماجرا اینه که چطور تمرکز کنیم. شاید خیلی‌ها بهمون گفتن تمرکز کن اما هیچکس نگفته چجوری این کار رو انجام بده. پس به شکل عملی بریم سراغ این که چطوری تمرکز کنیم.من در ابتدا یه لیست از تمام کارها (بالفعل) و پیشنهادات (بالقوه) درست کردم. هر کاری که الان درحال انجامش بودم مثلا برای فلان شرکت کار مشاوره انجام می‌دادم و هر کاری که بهم پیشنهاد شده بود مثلا یک فرصت کاری که یکی از دوستان معرفی کرده و یا ایده‌ای که خودم تو ذهنم به انجامش فکر می‌کردم رو تو این لیست نوشتم. بعد تمام این لیست رو وارد سطرهای یه جدول کردم و حالا نوبت ستون‌هاش بود. با خودم فکر کردم برای انتخاب و اولویت‌بندی کارها چه فاکتورهایی دارم و چه چیزهایی برام مهمه. مثلا ممکنه درآمد کار برام مهم باشه و یا سطح دانش من نسبت به اون کار، احساس قلبی، موقعیت اجتماعی، احتمال نتیجه‌دهی، امکانات مورد نیاز و ...وقتی فاکتورهایی که برام اهمیت داره رو لیست کردم اون‌ها رو تو سر تیتر ستون‌های جدول نوشتم. حالا وقت اون رسیده بود که به هر کاری بر اساس این فاکتورها یه عدد بین ۱ تا ۱۰ می‌دادم. این کار ممکنه از یه ساعت تا حتی چند روز زمان ببره تا صادقانه و منطقی، این جدول رو تکمیل کرد. بعد از تکمیل جدول، حالا باید بین فاکتورها هم وزن‌دهی می‌کردم. یعنی مشخص کنم کدوم فاکتور مهم‌تره و کدوم کم اهمیت‌تر. مثلا شاید درآمد یه کار فاکتور خیلی وزین‌تری نسبت به فاصله محل انجام اون کار باشه. بعد وقتی وزن فاکتورها مشخص شد از ضرب امتیازهای داخل هر سطر جدول در وزن فاکتورهای این قسمت امتیاز هر کار به دست میاد.در آخر، موردی که امتیاز بیشتری نسبت به سایر موارد پیدا کرده، بهترین کاری هست که می‌تونستم انجام بدم و اگه وقت خالی داشتم و قرار بود کاری به این مجموعه اضافه بشه، رتبه دوم شایسته‌ترین انتخاب بود. علاوه بر امتیازها، مکتوب کردن سیر تفکر روی انتخاب گزینه‌ها، می‌تونه خیلی تو تصمیم‌گیری کمک کنه.و حرف آخر...خیلی از آدم‌های دنیا به خاطر کار برجسته‌ای که تو زندگیشون انجام دادن تشویق شدن و افتخار کسب کردن، اما من ندیدم به کسی به خاطر انجام هزاران کار معمولی کاپ افتخار بدن! پی‌نوشت: این ششمین مطلب در ادامه چالش وبلاگ‌نویسی است و پیشنهاد می‌کنم در این سی مطلب همراه من باشید. عسل راد عسل راد Sun, 04 Feb 2018 20:25:39 +0330 https://virgool.io/@asalrad/whale-done-ad8zjjunmv7w من کسی بودم که به شدت روی عملکرد کارکنانم حساس بودم. یک کمال‌گرا که مو رو از ماست می‌کشید و تمام کارها رو ریز به ریز بررسی می‌کرد. یادمه یه بار یکی از متن‌های تولید شده گروه محتوا رو اون قدر ویرایش زدم که بعدش خودم هم شگفت‌زده شدم. همه کارها باید تو چارچوبش درست و دقیق انجام می‌شد و هر کس غیر اون انجام می‌داد شاکی می‌شدم.من به این اعتقاد داشتم که باید تمام نکات اشتباه رو گفت و فکر می‌کردم آدم‌ها به دونستن نقاط اشتباه نیاز دارن تا بتونن بعد از دونستن، اون‌ها رو اصلاح کنن. اون زمان مدیریت از نظر من این بود که به آدم‌ها بگی کجا رو دارن خطا میرن تا به بهترین کسی که می‌تونن باشن تبدیل بشن.نکته این جا بود که در بیشتر موارد اون‌ها دلسرد می‌شدن و علاقه‌ای به اصلاح پیدا نمی‌کردن. کم‌کم سرد می‌شدن و در نهایت قطع همکاری اتفاق میوفتاد و من واقعا نمی‌دونستم باید چی کار کنم و اشتباهم کجاست. تا این که دوستی کتاب "شیوه نهنگ" رو به من معرفی کرد.شیوه نهنگداستان این کتاب در مورد شیوه آموزش مربیان به نهنگ‌های پارک آبی است. برخلاف تصور، مربیان حیوانات برای تربیت و آموزش نهنگ‌ها از روش‌های تنبیهی استفاده نمی‌کنن و فقط بر روی کارهای درست نهنگ تمرکز می‌کنند و تشویق می‌کنن.او از مربی نهنگ‌ها پرسید: این نهنگ‌ها چگونه آموزش دیدن و چگونه این حرکات را انجام می‌دهند؟مربی پاسخ داد: آن‌ها هیچ کاری برای ما انجام نمی‌دادند تا این‌که به ما اعتماد کردند و فهمیدن که ما به آن‌ها صدمه نمی‌زنیم. ما تنها کاری که انجام دادیم مطمئن شدیم که گرسنه نیستند و بعد درون آب می‌رویم و با آن‌ها بازی می‌کنیم تا بفهمن که به آن‌ها صدمه نمی زنیم و به ما اعتماد کنند. اعتماد کردن نهنگ ها زمان زیادی می‌برد.اعتماد و دوستی اساس همه چیز است. نکته دیگر تأکید بر موارد مثبت. در تأکید بر موارد مثبت کارهای درست را تایید می‌کنیم و به کارهای منفی توجه نمی‌کنیم. وقتی آنها کار اشتباهی انجام دادند آنها را نادیده می‌گیریم و رفتارشان را تغییر مسیر می‌دهیم. یعنی اگر به یک رفتار بیشتر توجه کنیم آن رفتار بیشتر تکرار می‌شود به جای این‌که به رفتارهای نادرست توجه کنیم به کارهای درست تمرکز می‌کنیم تا کارهای درست تکرار شود. همیشه پیشرفت‌ها را تحسین می‌کنیم و رفتارهای نادرست را تغییر جهت می‌دهیم. هر چه به کارهای مثبت توجه کنیم بیشتر به ما اعتماد می‌کنند.اگر بخواهیم به شیوه‌ی نهنگ مدیریت کنیم باید موارد زیر رو در نظر بگیریم:پیشرفت ها را تحسین کنیم و پاداش بدهیم یعنی وقتی کارها بهتر انجام می‌شود توجه و قدردانی کنیم.بهتر است اگر کسی کار صحیح انجام بدهد بلافاصله به آنها پاسخ بدهیم و تشویق کنیم.در مورد کارهایی که اشتباه انجام شده خوب توضیح دهیم تا اعتماد و اطمینان ایجاد شود.در نهایت، بعد از این که تغییر نگرش دادم و سعی کردم اول از همه نقاط مثبت آدم‌ها رو ببینم و بر روی نقاط قوت تمرکز کنم، کارها به طرز حیرت‌آوری بهتر پیش می‌رفت و درگیری‌ها و تنش کمتر شد. حالا سعی می‌کنم از یه فرمول طلایی برای انتقاداتم استفاده کنم. این فرمول نه تنها تو کار بلکه تو زندگی هم جواب میده. همیشه انتقاد رو بین دو تا تعریف صادقانه و درست کادوپیچ کنید.یعنی وقتی می‌خواید از کسی انتقاد کنید اول از کارش تعریف کنید. بعد با لحنی درست و غیرغرض‌ورزانه انتقاد رو مطرح کنید و راهکار درست رو بهش بگید و در نهایت بابت تلاشش یا یه مورد دیگه دوباره ازش تعریف کنید. همیشه هم در نظر داشته باشید موقع انتقاد کار اون شخص رو نقد کنید و سراغ شخصیتش و خودش نرید!پی‌نوشت: سعی می‌کنم تجربیاتم رو به اشتراک بذارم. چون داستان‌هاش رو حذف می‌کنم و فقط نکات اصلی رو نوشتم شاید متن یه حالت نصیحت و از بالا داشته باشه اما به هیچ‌وجه با این قصد نگارش نشده.پی‌نوشت دوم: این پنجمین مطلب در ادامه چالش وبلاگ‌نویسی است و پیشنهاد می‌کنم در این سی مطلب همراه من باشید. عسل راد عسل راد Thu, 01 Feb 2018 07:34:12 +0330 https://virgool.io/@asalrad/work-or-education-dtoxn8kbvazw یه سوال تکراری تو جمع فامیل و آشنا اینه که "تحصیلاتم رو ادامه بدم؟". البته این سوال بیشتر از سمت کسانی مطرح میشه که از نظر کاری به طور جدی مشغول نیستن. دو تا دیدگاه داریم، یکی میگه دانش هر چی بیشتر باشه مسلما یه جا به کارت میاد و دیدگاه دیگه‌ای هست که کمپین‌های "نه به دانشگاه" راه میندازه و معتقده دانشگاه هیچ کمکی در بهبود زندگی نمی‌کنه.دانشگاه یا کار، مسئله این است!واقعیت اینه که همیشه سعی می‌کنم به این سوال با در نظر گرفتن موارد زیر جواب بدم.در ابتدا این که نمیشه یه نسخه پیچید و گفت دانشگاه و تحصیلات خوبه یا بده. وقتی ما با جامعه انسانی با علایق و انگیزه‌های مختلف طرف هستیم عملا این که تمام این چند میلیون نفر رو بخوایم تو یه قالب تعریف کنیم منطقی به نظر نمیاد.از مهمترین مسائلی هم که باید در نظر گرفته بشه، بحث روحیات اون فرده. بعضی آدم‌ها نیاز دارن در ابتدا تئوری‌های یه مطلب رو یاد بگیرن و بعد سعی کنن اون ها رو تو عمل اجرا کنن و بعضی برعکس.مورد بعدی اشتباهی هست که ما در مورد دانشگاه داریم. دانشگاه یک هدف نیست که ما بخوایم برای رسیدن یا نرسیدن بهش بحث کنیم. دانشگاه یک ابزاره برای رسیدن به هدفی که تو ذهنمون داریم. مثلا من اگه بخوام استاد بشم باید این مسیر رو تا آخر طی کنم. اما اگر می‌خوام یک کارآفرین باشم با توجه به نیازم به سمت دانشگاه میام.یکی از مواردی که بعضا مطرح میشه اینه که دانشگاه چیزی به ما یاد نمیده. من در مورد رشته‌ی خودم، فناوری اطلاعات، که بیشترین انتقاد رو در این زمینه داره، صحبت می‌کنم. تو دانشگاه مباحث پایه تدریس میشه و این باعث میشه وقتی موارد پیچیده‌تر مطرح میشه، مفهومی یاد بگیرین. مثلا تو برنامه‌نویسی وقتی الگوی ارث‌بری رو متوجه بشید تو هر زبانی به راحتی می‌تونید درکش کنید. یا مثلا تو بخش گرافیک، ما فتوشاپ رو یاد نمی‌گیریم، بلکه یاد می‌گیریم نرم‌افزارهایی مثل فتوشاپ چطوری کار می‌کنن و همین به یادگیریشون می‌تونه کمک کنه.از طرفی دیگه، دانشگاه سرنخ میده. یعنی با ارائه حوزه‌های مختلف یه رشته، به شما کمک می‌کنه که بدونین دوست دارین تو کدوم حوزه ادامه بدین و همین میشه که دانشگاه قرار نیست به شما مهارتی یاد بده بلکه قراره بهتون بگه به دنبال کدوم مهارت برین.یه مورد دیگه هم این که همیشه به نقطه‌هایی که دانشگاه و روابط اون می‌تونه در ذهنتون ایجاد کنه فکر کنید. نقطه‌هایی که استیو جابز در موردش میگه که کلاس خطاطی باعث تولید مک شد.تجربه شخصیم اینه که بهترین حالت هم‌زمانی کار و تحصیله. در زمان لیسانس تمام بچه‌ها رو تشویق می‌کنم هر طور شده کار کنن. حتی کارآموزی و رایگان. این کار از چند جهت خوبه. اول این که مهارت یاد می‌گیرن و اولین معیار به دست آوردن شغل مهارته. دوم این که ممکنه با شبکه‌سازی و ارتباطات به وجود اومده در ادامه در همون محیط یا جای دیگه بتونن کار خوبی پیدا کنن. و سوم، که به نظرم از بقیه مهمتره، اخلاق کاری و نحوه برخورد در محیط کار رو یاد می‌گیرن. برای فوق لیسانس هم، تو بین هم‌دانشگاهی‌ها و خودم می‌دیدم کسانی که تو کاری مشغول هستند، بهترین جواب رو از تحصیلاتشون گرفتن. مثلا تو رشته ما (تجارت الکترونیک) شخصی که سه چهار سال هست در حال فعالیت تو یه سیستم تجارت الکترونیکه، به هر مبحثی می‌رسیم یه چراغی تو ذهنش روشن میشه و با خودش میگه، "یافتم، یافتم، این قسمت رو با این روش می‌تونیم اجرا کنیم یا بهبود بدیم" و به این شکل تک‌تک آموخته‌هاش رو تو کارش به کار می‌گیره. برای همین دنبال کردن تحصیلات تکمیلی بعد از چند سال سابقه کار مفیدتر به نظر می‌رسه.در نهایت، هر کسی مرکز دنیای خودشه و مطمئنا باید بهترین تصمیم رو برای زندگیش بگیره و مسئولیت تصمیم خودش رو به گردن بگیره.پی‌نوشت: این چهارمین نوشته از #چالش وبلاگ‌نویسی است و شما رو دعوت می‌کنم تا پایان این سی نوشته با من همراه باشید. عسل راد عسل راد Tue, 30 Jan 2018 12:12:10 +0330