https://virgool.io/feed/@bazarshenasan بازارشناسان؛ راهکاری جامع برای شناسایی، ارزیابی و جذب استعدادها fa 2026-06-21 20:58:53 https://files.virgool.io/upload/users/23857/avatar/emlcp5.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@bazarshenasan https://virgool.io/@bazarshenasan/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D8%B1%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D8%B4%D9%88%DB%8C%D9%85-sufbqrhs4tk5 تکنولوژی برای زندگی .رهنما با این شعار تلاش می‌کند با تولید محصولات دیجیتال و ارائۀ خدمات محتوایی، سرگرمی، موسیقی و به کار گیری تبلیغات هوشمند تجربۀ خوشایندی از زندگی دیجیتال برای کاربران رقم بزند.بعضی از شرکت‌ها فلسفه‌ی وجودی دارند. این امر در طراحی سایت، در شعار، در گفتار و هرآنچه که شرکت را شکل می‌دهد، نمود دارد. به نظرم فعالیت در این شرکت‌ها بیش از داشتن یک شغل و حقوق ماهانه است. داستان استخدام در شرکت رهنما را از زبان محمد شهرمیانی، مدیر منابع انسانی این شرکت بخوانید. بازارشناسان: شرکت رهنما را به ما معرفی می‌کنید؟محمد شهرمیانی: رهنما یک شرکت IT محور است که بیش از بیست سال  از قدمت آن می‌گذرد. اگر بخواهم  از گذشته‌اش بگویم، این شرکت با تلاش چند جوانی که تازه از دانشگاه فارغ‌التحصیل شده بودند شکل گرفت و شاید این اعتمادی که به چند جوان تازه فارغ التحصیل شد، یک فرهنگ را برای رهنما ایجادکرد و یکی از ارزش‌های کلیدی ما توجه به جوانان است. در حال حاضر کسب و کار ما در سه حوزه‌ی اصلی فعالیت می‌کند. حوزه اول همکاری با اپراتورهای موبایل است.  با اپراتورها در مورد خدمات ارزش افزوده و تولید محتوا همکاری می‌کنیم. بحث دیگر تبلیغات در حوزه‌ی دیجیتال و دیجیتال ادز است که ما در این حوزه پلتفرم‌ داریم و فعالیت می‌کنیم. رهنما کالج نیز جدیدترین فعالیت ما در شرکت رهنما است. در رهنما کالج در مسیر مفهوم کارآموزی حرکت میکنیم. به این معنا که کسی که از دانشگاه فارغ التحصیل شده و تجربه‌ی همکاری در یک تیم واقعی را نداشته است، در کنار یک تیم قرار می‌گیرد و اینگونه به تجربه درخواهد یافت که آدم‌های یک تیم می‌توانند نقش‌های مختلفی داشته باشند. بعلاوه از این رهگذر آموزش درست را هم فرا خواهد گرفت. یکی از اشکالات بزرگی که وجود دارد این است که متاسفانه بچه‌هایی که از دانشگاه فارغ التحصیل می‌شوند به دلیل آنکه هنوز حرفه‌ی خود را مشخص نکرده‌اند ممکن است به واسطه مشورتهای مختلف کارهای عجیب و غریبی کنند. مثلا ممکن است صنایع یا شیمی و فیزیک خوانده‌ باشد و بعد با دایی، عمو و یا پسرخاله اش در مورد بازارکار  و کار پیدا کردن حرف می‌زند و به‌ او مشاوره می‌دهند که الان حسابدارها و گرافیست‌ها درآمد بالایی دارند و شخص از همین رو دوره‌ی حسابداری  و یا فتوشاپ می‌گذراند و هیچ وقت هم به هیچ کدام از اهدافش نمی‌رسد. مشاوره‌های غلط باعث می‌شود که برخی مسیرهای عجیب و غریبی را طی کنند. بنابراین تلاش ما این بوده که رهنما کالج در یک حوزه‌ی خاص تمرکز کند. مثلاً بگوییم که تو برنامه‌نویسی و فقط باید مهارت‌های برنامه‌نویسی را یاد بگیری و در کنار این تخصص‌ها اگر بتوانی مهارت‌های نرم مثل بازخورددادن و گفت‌و‌گو کردن و کارگروهی را هم یادبگیری به نظرم آدم مناسبی برای ورود به بازار کارهستی. تلاش ما این بوده که بر حوزه‌های تخصصی تمرکز کنیم و نیروی مرتبط با بازار کار را تربیت کنیم و به این پروژه به عنوان یک پروژه‌ی مسئولیت اجتماعی نگاه می‌کنیم. چون معتقدیم که اگر نیروی کار و جامعه رشد کنند برای ما هم سود خواهد داشت. وقتی کسب و کار رونق پیدا کند برای ما هم  فرصت‌های بهتری برای کار کردن به وجود می‌آید. هر چقدر ما بتوانیم به توسعه‌ی آدم‌ها کمک کنیم به نظر اتفاقات خوبی خواهد افتاد. در مجموعه‌ی رهنما همیشه به بچه‌ها گوشزد می‌کنیم که اگر فکر می‌کنید بهتر است شغل خودتان را در یک تیم دیگر پیش ببرید یا اینکه ایده‌ای دارید و از کارتان لذت نمی‌برید و فکر می‌کنید مستقل از کارتان می‌توانید موضوعی را پیش ببرید، حتما به ما انتقال دهید  و ما هم سعی می‌کنیم که به شما کمک کنیم. این امر زمینه ساز یک فعالیت شد. ما در حال حاضر خیلی جدی‌تر در زمینه‌ی سرمایه گذاری برکسب و کارهای نوپا و استارت‌آپ‌ها فعالیت می‌کنیم. در حوزه سرمایه‌گذاری فناوری برای ما یک قاعده مهم است و هر کسب و کاری که به واسطه‌ی یک فناوری خدمتی را ارائه می‌دهد می‌تواند وارد حیطه سرمایه‌گذاری ما بشود. ما در این حوزه الزاما خودمان را نه خیلی شتاب‌دهنده می‌دانیم و نه خیلی Venture Capital(شرکت‌هایی که سرمایه‌گذاری‌های جسورانه انجام می‌دهند)؛ بیشتر خودمان را یک Business Builder (مجموعه ای که کمک می‌کند کسب و کارها رشد کنند.) معرفی می‌کنیم. نگاه ما هیچ وقت ورود به جزئیات شرکت‌هایی که با آن‌ها  وارد مذاکره شدیم و سرمایه گذاری کردیم نبوده و همیشه نگاه یک پشتیبان و مشاور را داریم.بازارشناسان: کارجویان چطور می توانند در شرکت رهنما استخدام شوند و چه ویژگی‌هایی باید داشته باشند؟محمد شهرمیانی:  راحتترین حالت برای کارجویان مراجعه به وب سایت شرکت و بررسی موقعیت‌های شغلی است. در آگهی شغلی به یک رشته تحصیلی خاص اشاره نمی‌کنیم و همیشه اعتقادم بر این بوده که توانمندی فرد مهم است.کارجویان می‌توانند شرح شغل‌ها را مطالعه کنند و برای ما رزومه بفرستند. ما بر حسب نوع سمت شغلی که نیاز داریم از پلتفرم‌های استخدامی استفاده می‌کنیم. شبکه‌(Network) ما مهمترین منبع جذب ما است و تیم منابع انسانی هم سعی می‌کند در همایش‌ها و مراسم‌های مختلف حضور داشته باشد. ما همیشه در فضای شبکه‌های اجتماعی فعال هستیم و از هر کانالی که رزومه به دست ما برسد، حتما بررسی می‌شود. در این سال‌ها بیشترین جذب ما به واسطه حضور در همایش‌ها و مراسم‌ها و داشتن شبکه خوبی بوده که خدا را شکر توانستیم ایجاد کنیم. در نهایت اگر بخواهم به ترتیب اولویت بگویم 1)شبکه 2)لینکداین 3)سایت‌های استخدامیویژگی‌های رفتاری، بینش و نگرش افراد نسبت به تمام ویژگی‌های تخصصی ارجحیت دارد. اعتقاد ما بر این است که اگر فردی با فرهنگ ما هماهنگی نداشته باشد هر قدر هم آدم با دانش و با مهارتی باشد الزاماً نمی‌تواند این همکاری شکل بگیرد.بازارشناسان: آیا رهنما نیروی تازه کار و تازه فارغ التحصیل شده هم استخدام می کند؟ کمی درباره‌ی رهنماکالج و اهداف آن برای مخاطبان ما بگویید.محمد شهرمیانی: برای برخی از سمت ها واقعا سابقه‌ی کاری می تواند مهم باشد. مثلا در سمت‌های ارشد سازمان که با سازمان‌های دیگر هم در ارتباط هستند و مذاکره می‌کنند، اگر کسی تجربه نداشته باشد قاعدتا نمی تواند گزینه مطلوبی باشد و به موفقیت در کوتاه مدت دست نمی‌یابد. در بعضی از سمت های شغلی اگر یک بینش و دانش اولیه در کنار خواستن و روحیه‌ی تلاشگر وجود داشته باشد می‌تواند مثمر ثمر باشد. در تیم منابع انسانی خیلی از بچه‌هایی که با آن‌ها همکاری می‌کنیم تجربه اولی بودند، و چقدر بابت این اتفاق راضی هستیم. این افراد به دلیل آنکه انگیزه و انرژی بالایی دارند و من می‌گویم که سقفشان هنوز خیلی بلند است، می توانند تمایز ایجاد کنند. به سبب همین خلاقیت و انرژی کاری را در فرآیند معمول انجام می‌دهند که باعث تمایز می‌شود. شاید کار عجیب و غریبی نکنند اما کاری میکنند که تغییر ایجاد می‌کند و گاهی باعث موفقیت یک کسب و کار می شود. ما در رهنما همیشه از جنس این آدم‌ها داشته‌ایم و پروژه‌ی رهنما کالج هم هدفش همین بود. ما سعی کنیم آدم های تازه فارغ التحصیل شده را توانمندتر کنیم و حتی بعدا بتوانیم با این افراد همکاری کنیم. کسی که به رهنما کالج می‌آید  به این شرکت تعهدی ندارد و هرجایی می‌تواند کار کند و ما می‌خواستیم به واسطه‌ی رهنما کالج، زمینه‌ساز  ورود آدم‌های کم تجربه تر به بازار کار  باشیم  و این اتفاق خدا را شکر در رهنما کالج خیلی خوب افتاده است. افراد در رهنما کالج در یک پروژه قرار می‌گیرند و بزرگ می‌شوند و کار واقعی را تجربه می‌کنند و بعد از آن خیلی راحت‌تر می‌توانند وارد بازار کار بشوند. من همیشه باور داشته‌ام که اگر مدیری وقت بگذارد و سعی کند پتانسیل‌ها و استعدادهای درونی کم‌تجریه‌ها را آشکار کند، او هم وفاداری خود را به سازمان اثبات خواهد کرد و هم به اندازه ی چند نفر دیگر انرژی می‌گذارد. بازارشناسان: چگونه رزومه‌ها را غربال می کنید؟محمد شهرمیانی: در ابتدا باید شناخت کافی نسبت به سمتی که قصد استخدام آن را داریم داشته باشیم. فارغ از شرح شغلی که از طرف تیم به ما داده می‌شود، سعی می‌کنیم با مدیر تیم و کسانی که در آن  کار می‌کنند و شناخت کافی از شغل دارند صحبت کنیم و به نوعی برای ما شفاف باشد که برای چه نیاز شغلی باید نیرو استخدام کنیم. پس از دریافت رزومه، گام اول غربالگری است  تا به یک شاخص اولیه برسیم که وارد گام مصاحبه تلفنی شویم. هر شغلی مهارت‌های خاصی را می‌طلبد. به نوعی  صلاحیت شغلی هر سمت مشخص است. مثلاً در استخدام کارشناس فروش، سابقه‌ی کار پررنگ است. اینکه در چه سطح سازمانی کار فروش انجام داده اهمیت به سزایی دارد زیرا توانایی مذاکره در این سمت شغلی بسیار ضروری است. قاعدتاً یک رزومه در نگاه اول تا حد خوبی می‌تواند بر حسب تجربه یک فرد این پیام را به ما بدهد که به مرحله بعدی وارد شویم یا خیر. برای همین در مرحله‌ی اول سعی می‌کنیم  صلاحیت‌های هر سمت شغلی را بسنجیم و اگر کارجو حائز شرایط بود می‌تواند به مرحله بعد برود. در این مرحله، مواردی را که در گام اول حدس می‌زدیم درست بوده و باعث شده فرد به مرحله دوم برسد را در مصاحبه تلفنی چک می‌کنیم و اگر باز هم تایید شدند به مرحله‌ی مصاحبه حضوری می‌رسند و البته ما برخی از مصاحبه ها را به صورت زنده و با اسکایپ و... هم برگزار می‌کنیم. مصاحبه‌ی حضوری هم با تیم منابع انسانی خواهد بود که تیم منابع انسانی سعی می‌کند بر حسب ارزش ها و فرهنگ سازمان گفت و گو کند و همیشه سعی کردیم صلاحیت‌های شغلی مهم باشد و مصاحبه‌ها بر اساس شایستگی‌ها باشد. همیشه برای زمان آدم‌ها ارزش قائل باشیم فارغ از اینکه مصاحبه موفقیت آمیز باشد و یا منجر به استخدام آن فرد نشود. اگر مصاحبه منابع انسانی مثبت باشد، مصاحبه با مدیر تیم و با حضور یک نفر از  تیم منابع انسانی برگزار می‌شود. پس از این مرحله، فرآیند براساس سمت سازمانی پیش می‌رود. بعضی از مصاحبه‌ها که رده‌ی سازمانی‌شان ارشدیت دارد حتماً مصاحبه با مدیرعامل  انجام می‌شود و در غیر این صورت بعد از مصاحبه با مدیر، شخص تایید و وارد کار می‌شود. بازارشناسان: مصاحبه زنده چه خصوصیاتی دارد؟محمد شهرمیانی: یکی از مهم‌ترین مسائل بحث زمان است. برای یک سازمان در حال توسعه که جذب گسترده را در دستور کار دارد، زمان همیشه اهمیت پیدا می‌کند. کارجو برای مصاحبه‌ی حضوری باید زمان بگذارد و در ترافیک و شلوغی مرخصی بگیرد و به شرکت ما بیایید. یک راهی که در حال آزمایش آن هستیم مصاحبه با اسکایپ است و الان هم به دنبال آن هستیم تا پلتفرمی را برای این امر به وجود آوریم تا مصاحبه ویدیویی بیشتر اتفاق بیفتد. البته دغدغه‌های بسیاری وجود دارد. یکی از آن‌ها قطعاً اینترنت و سرعت آن است. البته الان اینترنت وضعیت خیلی بهتری دارد. امکان دسترسی به اینترنت پرسرعت بر گوشی وجود دارد که اتفاق مثبتی است. اما از نظر زیرساختی هنوز جای کار دارد و به نظرم باید به جامعه کمی آموزش داده شود تا آمادگی مصاحبه‌های تصویری و ویدیویی را داشته باشند. مصاحبه زنده برای منابع انسانی می تواند خیلی مفید باشد چون  می‌توان زمان را خیلی خوب مدیریت کرد و ضمن این که برای کارجو هم جذاب تر خواهد بود. به نظرم مصاحبه ویدیویی یک سطح بالاتر از مصاحبه‌ی تلفنی است. بعد از آنکه مصاحبه‌ها و رزومه ها را یک غربالگری اولیه کردیم قطعا فکر می‌کنم که یک مصاحبه‌ی 15-20 دقیقه‌ای ویدیویی خیلی کاملتر از یک مصاحبه تلفنی خواهد بود. البته نمی‌تواند صد در صد جایگزین یک مصاحبه‌ی حضوری بشود چون وقتی شخص در فضای  شرکت قرار می‌گیرد شناخت خیلی کاملتر است. اما تا حد خیلی خوبی کمک می‌کند تا مصاحبه‌های حضوری خیلی با کیفیت‌تری داشته باشیم. یک اتفاقی که خیلی برای بچه‌های منابع انسانی می‌افتد این است که خیلی مصاحبه می‌کنند و به نتیجه ی مطلوب نمی رسند. دلیل عمده‌اش این است که مصاحبه‌های حضوری با کیفیت نیست.این تجربه حال حاضر ماست و خیلی نمی‌توانم بگویم که چه اتفاقاتی می‌افتد.  بازارشناسان: شایستگی رفتاری را چطور می‌سنجید؟مححمد شهرمیانی:  یکی از موارد مهم برای ما این است که آدم‌ها تکلیفشان با خودشان مشخص باشد. به نظر من حرفه و شغل آدم‌ها باید مشخص باشد. تعریفم از حرفه آن چیزی است که یک نفر در طول زندگی انتخاب می‌کند و در طول زمان تغییر نمی‌دهد. مثلا حرفه‌ی من منابع انسانی است و شغل من ممکن است یک بار در قسمت استخدام باشم، یک بار آموزش باشم و هر آنچه که در حوزه‌ی منابع انسانی است. به هر حال با آدم‌هایی که حرفه‌ی خودشان را نشناخته‌اند، خیلی مواجه می شویم. مثل کسی که در حوزه‌ی فروش، مارکتینگ و منابع انسانی کار کرده و هنوز هم نمی‌داند چه می‌خواهد. این قضیه برای من و مجموعه رهنما بسیار مهم است. یکی از تکنیک‌هایی که در مصاحبه از آن استفاده می‌کنیم این است که به گذشته‌ی آدم‌ها برگردیم و از آن‌ها بخواهیم که در مورد گذشته‌شان با ما گفت و گو کنند و مثال‌هایی را از گذشته و عکس‌العملی که نسبت به یک رفتار داشتند را برای ما تعریف کنند. جلسه‌ی مصاحبه را من جلسه‌ی گفت‌وگو می‌بینم. باید فضای خوبی را ایجاد کنیم که واقعاً  باهم گفت و گو کنیم. قرار نیست که یک لیستی از سوالات تهیه کرده باشیم و بخواهیم به ترتیب جوابشان را بگیریم. مصاحبه‌ی از پیش تعیین شده کلا مصاحبه‌ی غلطی است.  در مصاحبه‌ همزمان با پاسخی که کارجو به شما می دهد سوالات بعدی طراحی می‌شود و در این شرایط هر مصاحبه با مصاحبه‌ی دیگر قطعا متفاوت است. روشی که ما خیلی از آن استفاده می‌کنیم این است که بر حسب همان صلاحیت‌های شغلی، از آدم‎‌ها بخواهیم که برای ما داستان روایت کنند. روایتگری در یک مصاحبه خیلی موضوع مهمی است. روایت قرار گرفتن یک فرد در یک اتفاق، در یک موقعیت و این چیزی است که از دید من کمترین خطا را دارد. به این دلیل که از قبل نمی‌توان حدس زد که چه اتفاقی قرار هست بیفتد و شاید کارجو مجبور باشد که با واقعیت به سوال شما پاسخ دهد. ما سعی می‌کنیم که این مسائل را بسنجیم، یعنی سوالات را طرح کنیم و گفت و گو را به سمتی ببریم که این نوع خصوصیات رفتاری را از این بابت بسنجیم. بازارشناسان: فرآیند آشناسازی در شرکت رهنما چطور پیش می‌رود؟محمد شهرمیانی: ما گذشته‌ی سازمان را برای هر کسی که به ما می‌پیوندد بازگو می کنیم و این روایت و داستان ریشه در فرهنگ ما دارد. حتما سعی می‌کنیم قبل از شروع کار، فرد با مدیر خود جلسه‌ی مفصلی داشته باشد. در بعضی از موارد نیز با همکاران آن فرد نیز جلسه‌ی مجزا تشکیل داده می‌شود تا قبل از اینکه وارد تیم شود همکارانش نیز با او گفت و گو کنند و حتی در مواردی همکارانش نیز در مورد همکار شدن یا نشدن با فرد جدید نظر بدهند. بعد از استخدام و ورود فرد به سازمان پکیجی را به او می‌دهیم که شامل  لوازم ضروری است که ایشان در کار بهش احتیاج دارد. دفترچه‌ای در اختیارش قرار می‌دهیم که در مورد قوانین و ویژگی‌هایی که باید در کار داشته باشد توضیح می‌دهیم. سعی کردیم همه‌ی این‌ها را از ادبیات خیلی سختی که استفاده می‌شود و شبیه قانون می‌شود دور کنیم و سعی کنیم ادبیاتش دوستانه و صمیمی باشد تا حس خوبی به فرد بدهد چون الزاماً همه چی با دستور دادن حل نمی‌شود و سعی کنیم با روابط خوب این مسائل را انتقال دهیم. سپس فرد به سازمان معرفی می‌شود و به بخش‌های مختلف حتما می‌رویم و می‌گوییم که این بخش چه کاری انجام می‌دهد. بعد ازآنکه این مراحل سپری شد فرد در تیمش قرار می‌گیرد. یکی از مسائلی که نمی‌توانم بگویم که در همه‌ی تیم‌ها انجام می‌دهیم اما در خیلی از تیم‌ها سعی کردیم انجام بدهیم این است یک نفر را مامور کردم که وقتی یک نفر جدید وارد تیم می‌شود بیشتر کنارش باشد و بیشتر با او صحبت کند. این مساله هم باعث می‌شود که هم شناخت بیشتری از آن آدم پیدا کند و هم اینکه نگذارد که او در کنار هر کسی قرار بگیرد. یکی از مشکلاتی که به وجود می آید این است که در هر تیمی یک کارمند ناراضی ممکن است وجود داشته باشد و وقتی یک نفر جدید وارد سازمان می شود و در کنار آن کارمند ناراضی قرار بگیرد می‌تواند تصویر بدی برای همکار جدید از همان روز اول شکل بگیرد. حتی اینطوری فرض کنید که قرار است یک نفر جایگزین یک نفر دیگر شود و آن فرد می‌داند که باید سازمان را به هر دلیلی ترک کند. آدم قدیمی تر باید خیلی حرفه‌ای باشد که به همکار جدید انرژی بدهد و همکار جدید را با روحیه وارد کار کند. بعد از هفته‌ی اول یا دو هفته‌ی اول سعی می‌کنم با همکار جدید صحبت کنم و از او بازخورد بگیرم.بازارشناسان: چه ارزش ها و فرهنگ سازمانی در شرکت رهنما حکمفرما است؟محمد شهرمیانی: به نظر من فرهنگ سازمانی شبیه به درخت نخل است. همه‌ی گیاهان و درختان را وقتی سرش را کوتاه می‌کنید رشد می‌کنند اما درخت نخل می‌میرد و از بین می‌رود. تشابه‌اش به فرهنگ سازمانی این است که فرهنگ سازمانی هرچقدر ریشه های عمیق و تنه‌ی محکمی داشته باشد اما در سازمان نمود نداشته باشد و آدم‌ها تبلورش را مشاهده نکنند عملاً هر چقدر هم ریشه‌ی عمیقی داشته باشد خیلی نمی‌تواند موفق باشد. بنابراین با خیلی از سازمان‌ها مواجه می‌شویم که فرهنگ غنی و بدنه‌ی محکمی دارند اما حال سازمان، حال جذابی نیست و ریشه اش هم دراین است که ما در منابع انسانی به نمود فرهنگ سازمانی فکر نمی‌کنیم. در رهنما چند ارزش کلیدی داریم. ریسک‌پذیری، نوآوری، تشنگی و پاک باختگی. ریشه‌ی این ارزش‌ها  نیز در گذشته‌ی رهنما است.رهنما قبلاً در اصفهان بود و  به واسطه‌ی چند جوان تاسیس شد و پیشرفت کرد. همیشه مدیران عامل و مدیران قدیمی‌تر سازمان تعریف می‌کنند که ما تلاش می‌کردیم هر کاری که شرکت‌های خوب دنیا انجام می‌دادند کپی کنیم و در ایران  اجرا کنیم. سا‌ل‌های 1378 و1379 که تازه اینترنت هم وارد ایران شده بود و خیلی کارهای جدیدی شکل می‌گرفت، اولین فعالیت رهنما  خرید و فروش آنلاین بود. همان سال‌ها فروشگاه‌های خیلی زیادی طرف قرارداد مجموعه‌ی رهنما بودند. کمی پس از این، همکاری با اپراتورها(ایرانسل) شکل می‌گیرد و شرکت مسیر موفقیت را طی می‌کند.  من سال86 وارد  رهنما شدم. آن زمان رهنما شرکت بزرگی بود. یک ساختمان 5 طبقه بود. 150 نفر پرسنل داشتیم و همه‌چیز خیلی خوب پیش می‌رفت تا دو سال بعد و تحولاتی که در کشور به وجود آمد. شرکت دچار بحران شد. بعد از اینکه اینترنت قطع شد ما عملاً فعالیت خیلی جدی‌ای نمی‌توانستیم انجام دهیم و این مساله شرکت را وارد بحران کرد و به مرحله‌ای رسید که شرکت حتی حقوق پرسنل خودش را هم نمی‌توانست پرداخت کند. حتی روزها بچه‌ها می‌آمدند و در شرکت بیکار بودند. بعد از این اتفاقات مدیرعامل جلسه‌ای را برای همه گذاشت و گفت اگر می‌خواهید بروید و اگر می‌خواهید بمانید، من حداقل تا 1 سال توان پرداخت حقوق را ندارم. شرکت 150 نفری موفق رهنما تبدیل شد به 15 نفر و شرکت وارد یک بحران عمیق شد. خود من هم جزء افرادی بودم که ماندند. و اگر بپرسید چرا ماندید؟ خود من می‌توانم بگویم اعتقادی که به مدیر عامل داشتم و اینکه می‌توان پیروز شد. می‌توانیم برگردیم و اتفاقات خوبی را رقم بزنیم. یکی از کارهای خوبی که آن سال‌ها انجام دادیم فارغ از تیم خوبی که جمع شد، همه‌ی حوزه‌های فعالیت را محدود و متمرکز کردیم و صرفا با اپراتورهای موبایل کار کردیم. درست مثل یک بالون که کیسه‌های خاک و شن را رها می‌کند و اوج می‌گیرد. ما تمرکز کردیم و خیلی از حوزه‌های فعالیت را رایگان در اختیار بخش‌های دیگر قرار دادیم و این شد که  توانستیم اوج بگیریم. ما بعد از آن بحران، قرارداد انحصاری بستیم و  همکاری‌مان با اپراتورها توسعه پیدا کرد. اوضاع رو به بهبود بود و شرکت گفت من می‌توانم به همه ماهانه 300 هزار تومان حقوق بدهم و از نیروی خدماتی تا مدیرعامل گفتند ما با ماهی 300 هزار تومان کار می‌کنیم. اسمی که برای آن روز‌ها می‌گذارم جنگیدن است چون همه یکدل برای یک هدف جنگیدند. مسیر پیش رفت و ما به واسطه‌ی اینکه در اصفهان بودیم و هماهنگی یک جلسه در تهران به خاطر دوری مسیر بسیار سخت بود ، سهامدار و هیئت مدیره تصمیم گرفتند که شرکت به تهران انتقال پیدا کند. مدیرعامل جلسه‌ای را برای بچه ها گذاشت و گفت که اجبار وجود دارد و ما باید حتما به تهران منتقل شویم و جمله ای که در آن جلسه به کار برده شد این بود که من بابت این اتفاق به کسی دعوتنامه نمی‌دهم و هر کسی دوست داشت بیاید و همه‌ی آن شرکت 15 نفر که شاید تازه از بحران قد راست کرده بودند باید با یک تغییر و انتخاب بزرگ مواجه می‌شدند. از 15 نفر 12 نفر تصمیم گرفتند که با شرکت به تهران بیایند و چند نفری که نیامدند خانم هایی بودند که به واسطه ی شغل همسرشان و مریضی پدرشان نتوانستند بیایند. اتفاقات خوبی که در این سال‌ها برای مجموعه افتاده حاصل جنگیدن و انتخاب‌ها و تلاش‌هایی بوده که در این سال‌ها انجام شده است.  ارزش‌ها ریشه در فرهنگ رهنما دارد. اگر شرکت وآدمهاش ریسک نکرده بودند قطعاً اتفاق بهتری در آینده برای آن نمی‌افتاد. اگر نوآوری نبود، اگر سرویس‌های نوآورانه‌ای که اپراتورها ارائه می‌دادیم نبود، نمی توانستیم سهم بازار مناسبی را بدست آوریم. وقتی از تشنگی و پاک باختگی حرف می زنیم یعنی همیشه به کم قانع نباشیم و برای اهدافمان تلاش کنیم. نام دفتر ما در خیابان عباس آباد ساختمان چهارباغ است و همیشه به خودمان و آدم‌های جدیدتری یادآوری می‌کنیم که یک زمانی در خیابان چهارباغ اصفهان چه مشکلات و سختی‌هایی را سپری کردیم و اگر الان حالمان  به لطف الهی خوب است، ریشه در اتفاقات گذشته دارد و وقتی با مشکلات و چالش‌ها مواجه می‌شویم یادآوری آن  داستان و سختی‌ها کمک می‌کند که کارمان را بهتر پیش ببریم. این را از این جهت عرض کردم که این داستان و ارزش‌ها فرهنگ سازمانی ما را ساخته و اگر کسی می خواهد استخدام رهنما شود باید با این نگرش همسو باشد. کسی که فقط بخواهد یک کارمند باشد، صبح بیاید تا بعد از ظهر و حقوقی هم بگیرد برای رهنما نیست. ما دنبال آدمی هستیم که اگر آن شرایط باز تکرار شد حاضر باشد در کنار ما بماند، بجنگد و تلاش کند. بازارشناسان: یکی از چالش‌هایی که در حوزه منابع انسانی باآن مواجه بودید را تعریف می‌کنید؟محمد شهرمیانی: مهم‌‍ترین چالش منابع انسانی در حال حاضر به نظر من چالش گفت و گو نکردن است. یعنی ما متاسفانه هنوز خیلی یاد نگرفتیم چطور با هم حرف بزنیم و اگر منابع انسانی سازمان ها تلاش کنند گفت‌وگو کردن و گوش دادن را به آدم‌ها یاد بدهند خیلی از تعارضات سازمانی حل می شود. ما همیشه دنبال متد و روش‌های عجیب و غریب هستیم. یکی از این روش‌های عجیب و غریب روش‌های مدیریت عملکرد بوده و این روش تبدیل شده به چماقی که ما بخواهیم بر سر کارکنان بگیریم و به این ترتیب آنها را ترغیب کنیم. اما نگاه ما هیچ وقت انگیزشی و پاداش محور نبوده است. همه فکر می‌کنند باید مدلی را اجرا کنیم تا بفهمیم آدم‌ها کجا کار نمی‌کنند و تنبیه‌شان کنیم. در صورتی که واقعا این مدل ارزیابی عملکرد غلط است. یکی از تجربه‌های خوب ما در رهنما این بوده است که به جای اجرای مدل‌های اینچنینی برای تیم‌ها هدف گذاری کنیم  و به افراد بیاموزیم تا در یک ساختار مشخص به هم بازخورد بدهند و این پروسه را دربازه های 3 ماه و 6 ماه را اجرا کنیم. اگر در منابع انسانی تلاش کنیم زیر ساخت این مساله را ایجاد کنیم یکی از بزرگترین چالش های منابع انسانی که تعارضات فردی و سازمانی هست حل خواهد شد. یک موضوع دیگر که در سازمان‌های ITمحور و استارت آپ‌ها وجود دارد این است که این قبیل شرکتها عموما مدیران جوانی دارند. مدیرانی که نه به واسطه تجربه، بلکه به واسطه‌ی تخصص و دانش خود مدیر شد‌ه‌ اند و مهارت‌های رهبری را فرا نگرفته‌اند. سازمان‌های ITمحور و استارت آپ‌ها رشد سریعی دارند و در مدت زمان کمی یک مدیر تازه کار مسئولیت مدیریت 20 نفر را می‌پذیرد و چون مهارت‌های رهبری را ندارد تعارض‌های جدی شروع می‌شود.  بازارشناسان: خودتان برای اولین بار چطور وارد بازارکار شدید؟محمد شهرمیانی: درسم تازه تمام شده بود و در مورد شهرت شرکت رهنما شنیده بودم. به این شرکت ایمیل زدم که آیا شما نیاز به نیرو دارید یا خیر و چه فرصت‌های شغلی دارید؟ مدیر منابع‌انسانی رهنما به من ایمیل زد که بیا با هم گفت و گو کنیم. ایمیلی که مدیر منابع انسانی رهنما در 11 -12 سال پیش به من زد را هنوز نگه داشته‌ام.  البته این نکته را بگویم که پیشینه‌ی تحصیلی من منابع انسانی نیست و مهندسی برق و مخابرات خوانده‌ام. اما بعدتر به لحاظ آکادمیک هم در این حوزه دانش کسب کردم و دلیل عمده‌ای ورودم به حوزه منابع انسانی همان مصاحبه‌ی اولی بود که با رهنما داشتم. من در دوران تحصیلم در دانشگاه، در برگزاری همایش‌ها، گفت‌و‌گو کردن با افراد و بطور کل فعالیت‌های فوق برنامه مشارکت زیادی می‌کردم. مدیر منابع انسانیِ وقت رهنما به من گفت چون تو این روحیات را داری و ارتباط با آدم‌ها برایت جذاب است در حوزه‌ی منابع‌انسانی مشغول به کار شو و من نیز همیشه مدیون این انتخاب و بابت آن خوشحال هستم. اگر از من بپرسند که ما باید چه ویژگی‌هایی داشته باشیم که وارد حوزه‌ی منابع انسانی شویم؟ می‌گویم اگر آدم‌ها و روایت زندگی آدم‌ها برای شما  مهم است، می‌توانید آدم مناسبی برای منابع انسانی باشید. به نظر من این حوزه یک ویژگی بسیار جذاب دارد و آن این است که می توانی تاثیرگذار باشی. وقتی یک نفر با شما گفت و گو می‌کند و حالش بد است و این گفت و گو منجر به این می شود که با حال خوبی از اتاق تو بیرون  برود. اینگونه وقتی پشت میزش بنشیند احتمالا با همکارش رفتار بهتری دارد، اگر با تاکسی بخواهد برود احتمالا با راننده سلام و احوال پرسی کند و با همسر، پدر و مادرش هم رفتار خوبی خواهد داشت. اما اگر من نتوانم تاثیرگذاری درستی بر آن شخص داشته باشم و در نتیجه کارمندم با ناراحتی بخواهد از محیط کارش خارج شود این چرخه ادامه پیدا می‌کند و حال بد را به جامعه انتقال می دهد. و یک نکته دیگر که منابع انسانی را جذاب می کند این است که هر چقدر مطالعه کنید و نمونه‌های موفق را بخوانید اما زمان اجرا ما هستیم که بر حسب فرهنگ سازمان اجرا می کنیم. خلاقیت ذاتی حوزه‌ی منابع انسانی نیز برای من همیشه جذاب بوده است. بازارشناسان: به نظر شما مهم‌ترین فرآیند منابع انسانی کدام است؟محمد شهر میانی: من همیشه اعتقاد دارم مهمترین کارکردی که در منابع انسانی وجود دارد استخدام است. سعی کنیم استخدام را درست انجام بدهیم و درپروسه استخدام به آدم ها احترام بگذاریم. اگر منابع انسانی می‌خواهد یک شریک استراتژیک برای سازمان باشد، مهمترین راهش این است که درست استخدام کند. همیشه به بچه‌هایی که در منابع انسانی کار می‌کنند، توصیه می‌کنم که دچار فرمول‌زدگی و مدل‌زدگی نشویم. بطور مثال ممکن است تصور کنیم که در فرآیند استخدام، اگر فرآیندی در گوگل جواب داده به‌طور حتم در رهنما هم  جواب خواهد داد! ما باید برای هر سازمان و منطبق با فرهنگ آن، فرآیند را طراحی کنیم. من فکر می‌کنم اگر همه کمک کنیم که استخدام‌های درست انجام دهیم حال سازمان ها و آدم ها بهتر خواهد بود.  سخن پایانی:پس از گفت و گو یک تصویر برای ما بازارشناسانیها شکل گرفت: شاید بازارکار دنیای بی‌رحمی باشد اما با انتخاب‌های درست و همکاری می‌توان مسیر‌های سخت را نیز پیمود.  بازارشناسان بازارشناسان Tue, 12 Mar 2019 12:01:35 +0330 https://virgool.io/@bazarshenasan/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D8%B4%D9%88%DB%8C%D9%85-ydd8dwzlbtno شرکت توسن در سال ۱۳۷۸ با هدف ایجاد بستری مستقل و بومی جهت طراحی و تولید محصولات و راهکارهای نوین در عرصه‌های مختلف فناوری اطلاعات کشور مانند بانکداری و دولت الکترونیک،  به ارائه خدمات متنوع فناوری اطلاعات پرداخته است. در حال حاضر بیش از ۷۰۰ نفر پرسنل و کارشناس فنی سرآمد، با تخصص‌های متنوعی در راستای خلق ارزش در کار و کسب مشتریان توسن مشغول به فعالیت هستند.شاید بتوان گفت که اولین تصویر ذهنی ما از سازمان‌ها و شرکت‌ها با سایت‌شان شکل میگیرد. در سایت شرکت نرم افزاری توسن جمله‌ای نظر ما بازارشناسانیها را به خود جلب کرد: «موفقیت نتیجه کمال، کار سخت، یادگیری از شکست، وفاداری، و پشتکار است» فعالیت در شرکتی که تصویر خود را با کار سخت و یادگیری از شکست شکل می‌دهد چگونه است؟ چه ارزش‌هایی برایش پررنگ است؟ محمد حسنی، سرپرست جذب و بکارگیری شرکت توسن از فرآیند جذب و استخدام این شرکت می‌گوید.بازارشناسان: فرآیند  استخدام در توسن چگونه پیش می‌رود؟محمد حسنی:  قبل از پاسخ به سوال شما باید به نکته‌ای اشاره کنم. من معتقدم که جذب و استخدام دو مقوله‌ی جدا اما در راستا و مکمل یکدیگرند. به نظرم جذب به برند کارفرمایی و جذابیتی که یک سازمان می‌تواند برای اشخاص داشته باشد و بتواند افراد را به خود جذب کند، برمی‌گردد و استخدام فرآیندی است که هرسازمان به تناسب نیاز خود طراحی کرده است و کارجویان با پیمودن این مسیر به شرکت می‌پیوندند.و اما به سوالی که پرسیدید می‌پردازم. در فاز اول باید به این نکته اشاره کنم که استراتژی سازمان چیست؟ چون من اعتقاد دارم که اگر سازمانی بخواهد استخدام کند، آموزش یا توسعه بدهد یا انتخاب و انتصاب کند؛ قطعاً باید استراتژی سازمان را در نظر بگیرد. ما در گام اول استراتژی سازمان را ترجمه و سپس نیازمندی منابع انسانی سازمان را بر مبنای آن شناسایی می‌کنیم. به این منظور با مدیرعامل، معاونت‌ها، مدیران و سرپرستان این موضوع را بررسی میکنیم (برنامه ریزی نیروی انسانی) و بر اساس برنامه نیروی انسانی مصوب شده به کارمندیابی می‌پردازیم. ما در هر فاز سعی می‌کنیم که اصول مشخصی داشته باشیم و به آن پایبند باشیم. مثلاً در بحث کارمندیابی، اصلی به نام اصل لانه زنبور داریم. در این اصل از همکاران سازمان مشارکت می‌گیریم. این امر به دو دلیل برای ما اهمیت دارد. اول آنکه همکاران ما دقیقاً سازمان را می‌شناسند و براساس شناخت از سازمان، نیروی متخصص معرفی می‌کنند و دیگر آنکه وقتی همکاران شخصی را معرفی می‌کنند از اعتبار خودشان می‌گذارند و به احتمال زیاد کارجو با سازمان هماهنگی بیشتری دارد. یا با همکاران در خصوص اینکه جمع افراد آن حوزه خاص کجا می¬باشد مثل؛ رویدادها، موسسات آموزشی و .. را  شناسایی میکنیم و نیاز نیروی انسانی‌مان را مطرح می‌کنیم. به بیان دیگر بر اساس عنوان شغلی کانال‌های کارمندیابی را انتخاب می‌کنیم. بعد از مرحله‌ی کارمندیابی، به غربالگری رزومه‌ها می‌پردازیم. در غربالگری به 2 نکته توجه می‌کنیم. یکی پذیرفتن رزومه‌هایی است که نباید پذیرفته شوند و دیگری پذیرفته نشدن رزومه‌هایی است که باید پذیرفته می‌شدند. قاعدتاً در مرحله‌ی غربالگری نمی‌توانیم شایستگی‌ها را ارزیابی کنیم. در مرحله‌ی غربالگری صلاحیت افراد را بررسی می‌کنیم. در مرحله‌ی بعدی پتانسیل افراد ارزیابی می‌شود. در ارزیابی از ابزارهای مختلفی مثل مصاحبه، ارائه‌ی نمونه کار، تست‌های شخصیت‌ شناسی و بعضا موقعیت‌های شبیه سازی شده استفاده می‌کنیم. پس از تایید و استخدام، یک دوره‌ی آزمایشی سه ماه داریم. در این مدت تلاش می‌کنیم همکار جدید را در مسیر درست قرار دهیم و آموزش‌های لازم نیز به او داده می‌شود. بعد از دوره‌ی آزمایشی نیز ارزیابی مجددی از عملکرد و شایستگی¬های همکاران جدید صورت می‌گیرد.بازارشناسان: از چه کانال‌های ارتباطی برای استخدام استفاده می‌کنید؟ محمد حسنی: سازمان ما دانش‌بنیان است و برخی از روش‌های سنتی با مجموعه‌ی ما هم‌راستا نیست. خاطرم هست چند سال پیش برای کارمندیابی پوستر نصب می‌‌کردیم، و در روزنامه آگهی می‌دادیم اما داستان سازمان‌های دانش‌بنیان بخصوص حوزه آی تی متفاوت است و بیشتر با کانال¬های مدرن مثل؛ لینکدین، کانال‌های تخصصی، آموزشگاه‌هایی که آموزش تخصصی دارندو... متمرکز هستیم. اما باز هم تاکید می‌کنم که ما بر اساس سمت/ عنوان شغلی کارمندیابی را پیش می‌بریم و همکارانمان بهترین گزینه برای کارمندیابی هستند.بازارشناسان: چه ویژگی‌هایی رزومه را برای شما برجسته می‌کند؟محمد حسنی: ما سه رکن اصلی برای دسته‌بندی مشاغل داریم. مشاغل معلومات (دانش‌) محور، مشاغل مهارت محور و مشاغل منش (کاراکتر) محور. در بعضی از سمت‌های شغلی توسن مثل برنامه‌نویسی، دانش پررنگ‌تر است، در مشاغل مدیریتی منش و رفتار مدیریتی پررنگ‌تر از مهارت و دانش است، شخص باید رفتار و نگاه مدیریتی داشته باشد. بنابراین رزومه‌ها و غربالگری بر اساس جایگاه و عناوین شغلی انجام می‌شود. در بعضی از سمت‌های شغلی نیاز به تجربه و دانش پررنگ‌تر است و ضریبی اهمیت بالاتری دارد. فرض کنید ما به یک تحلیلگر کسب‌و‌کار نیاز داریم، تحلیلگر کسب و کار در سازمان ما کسی است که با حوزه‌ی بانکداری آشنا باشد. در این سمت شغلی دانش و تجربه در این حوزه نقش پررنگی دارد. اما هیچ‌وقت در این دام نمی‌افتیم که اگر کسی تجربه نداشته باشد، پس اینجا موفق نیست یا اگر متقاضی از دانشگاه طراز اول فارغ‌التحصیل شده باشد لزوماً آدم موفقی خواهد بود، واقعاً اینطور نیست.بازارشناسان: آیا افراد تازه فارغ‌التحصیل را هم استخدام می‌کنید؟ چه ویژگی‌هایی را مورد ارزیابی قرار می‌دهید؟محمد حسنی: بله، استخدام داریم. در سال جاری حدود نیمی از استخدام های شرکت از افراد تازه فارغ التحصیل بوده است. براساس شایستگی‌های که برای هر عنوان شغلی در نظر گرفته شده، ارزیابی صورت می‌گیرد. گاهی اوقات کارجو سابقه کار ندارد اما عمده‌ی شایستگی‌های تخصصی درنظر گرفته شده را  دارد و ما شخص را استخدام می‌کنیم و در بسیاری از موارد هم موفق بودیم. بازارشناسان: فرآیند آشنا سازی در شرکت توسن چگونه اتفاق می‌افتد؟محمد حسنی: درفرآیند آشناسازی، مراحل قبل از ورود به سازمان، حین ورود به سازمان و بعد از ورود به سازمان را رعایت میکنیم. قبل از ورود به سازمان، وقتی که آگهی استخدام را ثبت می‌کنیم  یک معرفی از شرکت، حوزه فعالیت، شرایط احراز و... ارائه می‌دهیم تا در تصمیم¬گیری و انتخاب به متقاضیان کمک کرده باشیم. در سایت شرکت نیز تاریخچه و اهداف سازمان، محصولات، مشتریان و همچنین فرایندهای منابع انسانی توضیح داده شده است.  وقتی که ما شرایط احراز را در آگهی استخدامی ثبت کردیم یعنی انتظارات ما کاملاً مشخص است و متقاضی در همان بدو مشاهده آگهی خود را ارزیابی می‌کند که چقدر  با نیاز ما همخوانی دارد. پس از استخدام،  واحد منابع انسانی توسن بسته‌ای شامل شرح شغل‌ها، ویدیوهای آموزشی، معرفی محصولات و مشتریان، ساختار سازمانی (به همراه معرفی همکاران) و هرآنچه که نیاز است را در اختیار همکار جدید قرار می‌دهد و یک همکار باسابقه¬تر با عنوان مربی در کنار او قرار می‌گیرد تا زمانی که بتواند به تنهایی شرح وظایف را انجام دهد. همچنین جلسات آشنایی مدیرعامل با همکاران تازه وارد بصورت دوره‌ای تشکیل می‌شود. بازارشناسان: یکی از چالش‌هایی که در فرآیند استخدام در توسن با آن مواجه شده‌اید را تعریف می‌کنید؟محمد حسنی: یکی از چالش‌هایی که با آن مواجه‌ایم مقولۀ مهاجرت است که دلیل اصلی آن عمدتا از محیط خارجی سازمان و شرایط کلان کشور نشات می‌گیرد و این امر در ماندگاری همکاران و فارغ‌التحصیلان دانشگاه تاثیرگذار است. از دیگر چالش¬ها می‌توان به فاصله‌ی بین صنعت و دانشگاه اشاره کرد. کسی که از دانشگاه فارغ التحصیل می‌شود، صرفا آموزش تئوری دیده و با نیاز صنعت فاصله دارد. بازارشناسان:  خود شما  اولین بار چطور وارد بازار کار شده‌اید؟ و برای استخدام چه مسیری را طی کرده‌اید؟ محمد حسنی:  در دوره‌ای که در مورد شرکت‌ها جست‌ و جو میکردم، یکی از دوستانم گفت برای شرکت کیش ایر رزومه بفرستم. پس از جست‌‌و‌جو در کنار شرکت کیش ایر، شرکتی به  نام کیش ویر (نام قبلی شرکت توسن) را دیدم. این شرکت دانش بنیان  بود و ازنظر حوزه کاری نیز بر بانک‌ها تمرکز داشت. رزومه فرستادم و به مصاحبه دعوت شدم. رفتار مصاحبه کننده جالب و قابل توجه بود. در جلسه‌ی مصاحبه از من در مورد سابقه‌ی کار و دانشگاه نپرسیدند بلکه از انتظاراتم از کار و رویکرد من پرسیدند و  در کنار این امر ارزیابی‌های تخصصی را هم انجام می‌دادند. به بیان دیگر شایستگی‌ها و  انطباق من با شغلی و سازمان را می‌سنجیدند. در نهایت من استخدام شدم و از آن روز 8 سال می‌گذرد. من بسیار خوشحالم که به این مجموعه آمده‌ام و آن چیزی که فکر می‌کردم و چه بسا بیش از آن محقق شده است. چالش‌هایی هم داشتم اما توانستم خودم را با سازمان انطباق بدهم. به اصطلاح خودم "حال سازمانی‌ام" خوب است.  بازارشناسان: شایستگی‌های شغلی در توسن چطور طراحی و تدوین می‌شوند؟ و چگونه مورد ارزیابی قرار میگیرد؟محمد حسنی: حوزه‌ی ارزیابی حوزه‌ی بسیار سختی است. در بحث ارزیابی سه رکن اصلی داریم: معیار، ابزار و ارزیاب. سعی میکنیم با استفاده درست از هر سه رکن به شناخت در مورد افراد برسیم و تصمیم¬گیری کنیم. معیارها و شایستگی¬¬ها از نیاز و استراتژی سازمان استخراج می‌شوند. سعی کرده ایم در تدوین شایستگی¬ها به مواردی از قبیل اینکه؛ ریشه در توان فرد باشد، فرد را قادر به انجام وظیفه کند، قابل پرورش، توسعه و قابل اندازه گیری باشد، توجه داشته باشیم. در مورد ارزیابی نکته مهم این است که مصاحبه یک ابزار است که اگر تنها از این ابزار استفاده شود، خالی از اشتباه نیست. از این رو می¬بایست از ابزارهای دیگر مثل موقعیت شبیه سازی شده، تست‌های شخصیت‌شناسی و... استفاده کنیم. در حوزه های تخصصی از همکارانی که با تکنیک¬های ارزیابی آشنا هستند و اشراف تخصصی در آن حوزه دارند استفاده میکنیم و در ارزیابی¬های مدیریتی از کانون های ارزیابی و توسعه بهره می‌گیریم. سخن پایانی:برای رسیدن به موفقیت راهی جز ترسیم آینده شغلی و تلاش هدفمند در جهت تحقق آن نیست. ما در توسن سعی کرده ایم فرصت موفقیت را برای همکاران مهیا کنیم و بر این معتقدیم که با رشد و توسعۀ همکارانمان، می‌توانیم به اهداف استراتژیک توسن دست یابیم. بازارشناسان بازارشناسان Wed, 27 Feb 2019 16:10:26 +0330 https://virgool.io/@bazarshenasan/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D9%86%D8%A7%D9%86%D9%88%D8%A7%D9%84%D9%88%D9%86%D8%AF-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D8%B4%D9%88%DB%8C%D9%85-vqgcnayw8chq شرکت‌های دارویی برای من همیشه دور و ناشناخته بوده‌اند. به عنوان یک سرزمین جادویی به آن نگاه می‌کردم، جایی که امید به درمان تولید می‌شود. آیا آن‌ها فرآیندهای خیلی پیچیده ای دارند؟  افرادی که در آن مشغول به کار هستند باید چه ویژگی‌هایی داشته باشند؟ خانم آتنا گوهر زاده، مدیر منابع انسانی شرکت دارویی نانوالوند، داستان استخدام آن شرکت را روایت می‌کند. بازارشناسان: راه و رسم استخدام در شرکت نانوالوند چگونه است؟آتنا گوهر زاده: شرکت داروسازی نانوفناوران دارویی الوند با نام تجاری نانوالوند در سال ۱۳۹۰ به عنوان یک شرکت دانش بنیان در مرکز رشد فرآورده های دارویی دانشگاه علوم پزشکی تهران شروع به فعالیت کرد. این شرکت با بهره گیری کادری متخصص تلاش دارد تا فرآورده های دارویی با فناوری پیشرفته را به بازار دارویی کشورمان عرضه کند. پس از انجام مراحل اولیه طراحی سایت تولید و جلب موافقت از سازمان های مربوطه این شرکت از اسفند ماه ۱۳۹۱ مرحله تازه ای از فعالیت خود را برای فرمولاسیون و تولید این گونه فرآورده ها آغاز نموده است.هم اکنون در این شرکت، ۳ متخصص فارماسیوتیکس (داروسازی صنعتی)، یک متخصص شیمی دارویی، ۵ دستیار تخصصی فارماسیوتیکس، ۲ داروساز و یک کارشناس ارشد شیمی به همراه کادر فنی و مهندسی و نمایندگان علمی با تجربه مشغول به فعالیت هستند. بدیهی است که در مجموعه‌ی ما به عنوان یکی از شرکتهای دانش‌بنیان در حوزه‌ی دارویی، سمت‌های شغلی مختلفی وجود دارد. همین حالا که من با شما در حال گفت‌و‌گو هستیم، برای چندین سمت شغلی استخدام داریم. آگهی‌های استخدامی را در سایت‌‌های استخدامی، شبکه‌های اجتماعی و لینکداین منتشر می‌کنیم. در نانوالوند عموما 4 مرحله استخدامی وجود دارد و به منظور تثبیت نتایج از تست‌های روانشناسی مثل MBTI نیز به فراخور شرایط استفاده میشود. برای استخدام، شایستگی‌های شغلی و رفتاری را نیز مد نظر داریم. قابل ذکر است که ما شایستگی‌های رفتاری را بر اساس فرهنگ سازمانی خودمان تدوین کرده‌ایم. هر کدام از حروف عبارت « من تا ما» بیان‌کننده‌ی یکی از ویژگی‌های رفتاری مجموعه است. مثلاً م مثل مسئولیت پذیری. این شایستگی های رفتاری در مرحله‌ی اول مصاحبه های استخدامی توسط مدیر منابع انسانی یا کارشناس منابع انسانی بررسی می‌شود. شایستگی‌های تخصصی نیز برای هر سمت شغلی مشخص شده است. به طور مثال برای جذب کارشناس آنالیز ماده اولیه، آشنایی با دستگاه HPIC،  مهارت کار با دستگاهGC مدنظر است. شایستگی‌های تخصصی در مصاحبه‌های تخصصی ارزیابی می‌شود. البته ترتیب مصاحبه‌ی عمومی و تخصصی گاهی اوقات جا به جا می‌شود. در برخی سمت‌های شغلی کلیدی و تخصصی در ابتدا مصاحبه‌ی تخصصی انجام می‌شود و سپس مصاحبه‌ی منابع انسانی. در نهایت اگر متقاضی از هر 4 مرحله مصاحبه به شکل موفقیت آمیز خارج شود و از نظر رفتاری با معیارهای شرکت ما هماهنگی داشته و توانمندهایی لازم رو داشته باشد، استخدام می‌شود.بازارشناسان: فرآیند آشنا سازی در نانوالوند چطور اتفاق می‌افتد؟آتنا گوهرزاده: پس از استخدام، دوره‌ی آزمایشی سه ماهه آغاز و پذیرفته‌شدگان با نانوالوند آشنا می‌شوند. در مرحله‌ی اول جزوه‌های استخدامی و دفترچه‌های اطلاع‌رسانی به منظور شناخت نانوالوند در اختیار افراد قرار می‌گیرد. هرآنچه که نیاز است در مورد سازمان بدانند در این جزوه‌ها ثبت شده است. در دوره‌ی آزمایشی آموزش‌هایی با توجه سمت‌های شغلی نیز صورت می‌گیرد. یکسری آموزش‌های عمومی داریم مثل قوانین. قوانین شرکت داروسازی با برخی از شرکت‌ها متفاوت است. یکسری آموزش‌های خاص هم داریم مثل قواعد پوشش. بعد از دوره‌ی آزمایشی نیز، آزمونی برگزار می‌شود و اگر نتیجه‌ی آزمون مطلوب باشد قرارداد بلندمدت یکساله تنظیم می‌شود. بازارشناسان: چه شایستگی‌های رفتاری مدنظر نانوالوند است؟ این شایستگی‌ها چطور انتخاب شدند؟آتنا گوهرزاده: شایستگی‌های رفتاری بر اساس دیدگاه مدیر ارشد سازمان، من به عنوان مدیر منابع انسانی و مصاحبه‌های فردی با اعضای شرکت نوشته شده است. مصاحبه‌های فردی در طول سال و با حضور روانشناس شرکت برگزار می‌شود. در این گفت‌وگوها مشکلات و همچنین دغدغه‌ها استخراج می‌شود. بعضی از معیارها در نانوالوند بسیار پررنگ و با اهمیت است. ماهیت کار شرکت داروسازی، کار تیمی است و این امر لزوماً درون واحدی نیست. واحدهای مختلف شرکت ما با هم تعامل زیادی دارند و این برای نانوالوند بسیار ارزشمند است. به طوری که یکی از شاخص‌های اصلی ارزیابی عملکرد ما کار تیمی و تیم سازی است. ۴۰ درصد از نیروهایی که وارد مجموعه‌ی ما شده‌اند، ازدانشگاه‌های معتبر فارغ التحصیل شده‌اند و بلا فاصله بعد از دانشگاه به بازار کار پیوسته‌اند و به همین سبب عموما هیچ‌گونه سابقه‌ی کاری قبل از نانو الوند نداشته‌اند. بنابراین با خیلی از مسائل مثل رفتارسازمانی و فرهنگ سازمانی آشنا نیستند و خیلی طبیعی است که یکسری ناهماهنگی‌ها و احیانا دلخوری‌های درون واحدی و بین واحدی پیش آید. به خاطر جلوگیری از این مسئله و برای اینکه فرهنگ سازمانی شکل بگیرد، شایستگی‌های رفتاری را تدوین کردیم. مسئولیت پذیری و در دسترس و پاسخگو بودن از جمله مهمترین آن‌هاست. بچه‌ها در هر زمان و هر ساعتی از شبانه‌روز، حتی روزهای تعطیل باید در دسترس و پاسخگو باشند، البته ما برای حریم شخصی افراد احترام ویژه‌ای قائلیم. مسئولیت‌پذیری هم در تمام شرکت‌ها و سمت‌های شغلی صادق است . برای اخلاق حرفه‌ای مصداق تعریف کردیم. مثلاً ما به یکدیگر اعتماد می‌کنیم، ما به یکدیگر بدبینی نداریم؛ رفتار ما دوستانه است؛ تعاملات ما مثبت است. در مقابل نظرات مخالف مقاومت نمی‌کنیم. رفتار شایسته داریم و از جایگاه‌مان سوءاستفاده نمی‌کنیم. بازارشناسان: فرآیند غربالگری رزومه ‌ها در نانوالوند چطور انجام می‌شود؟آتنا گوهرزاده:  یکی از مسئولیت‌های کارشناسان جذب و استخدام  ما تفکیک رزومه‌ها و غربالگری  آن‌ها بر اساس اصول منابع انسانی است. با توجه به اینکه ما استخدام‌های زیادی داریم و رزومه‌های زیادی به دستمان می‌رسد، تقریبا کل زمان کارشناس جذب و استخدام ما برای تفکیک رزومه‌ها صرف می‌شود. پس از تفکیک، رزومه‌ها به معاونت‌ها ارسال می‌شود. ممکن است  از بین ۱۰۰ رزومه، ۵۰ رزومه تفکیک و نهایتا ۲۰نفر به مصاحبه دعوت شوند. اگر این ۲۰نفر خروجی نداشته باشند، دیگر رزومه‌ها مجدداً تفکیک و به فرآیند استخدام وارد می‌شوند. بازارشناسان: در غربالگری رزومه چطور شایستگی‌های رفتاری و شایستگی های تخصصی را ارزیابی می‌کنید؟ آتنا گوهرزاده: امکان ارزیابی شایستگی‌های رفتاری از رزومه‌ها میسر نیست.کما اینکه در مصاحبه‌ها هم امکان اشتباه است. در مرحله‌ی غربالگری فقط مهارت‌های تخصصی ارزیابی می‌شوند. گاهی اوقات رزومه‌هایی به دست ما می‌رسد که هیچگونه سابقه کاری ندارد اما مثلاً دکترای شیمی از دانشگاه تهران دارد. دانشگاه برای ما فاکتور مهمی است. بالای 50 درصد از پرسنل ما فارغ‌التحصیل دانشگاه‌های معتبر دولتی هستند و برخی از آن‌ها سابقه‌ی کاری نداشته‌اند و صرفاً به خاطر نوع دانشگاهشان انتخاب شده‌اند و ما از انتخاب خود بسیار راضی هستیم. ما معتقدیم که  شخصیت را استخدام می‌کنیم و مهارت را آموزش می‌دهیم. بازارشناسان: آیا سمت‌های شغلی شما به عنوان یک شرکت دانش‌بنیان دارویی شرایط خاصی دارند؟آتنا گوهرزاده: ما در برخی از واحدها شرایط خاص داریم. شیفت شب را عموماً برای تولید داریم.  و یا واحد بازرگانی خارجی ما به جای پنج‌شنبه‌ها، شنبه ها تعطیل هستند. زیرا ما پنج‌شنبه و جمعه تعطیل هستیم و کشورهای دیگر عموما شنبه و یکشنبه تعطیل هستند. اگر بخواهیم به این موضوع توجه نکنیم، چهار روز هفته را از دست می‌دهیم. بنابراین روزهای کاری واحد بازرگانی  خارجی را تغییر داده‌ایم و این واحد به جای پنج شنبه، شنبه‌ها تعطیل هستند. این تغییر کمک می‌کند تا بتوانند مکاتباتشان را پیش ببرند و فرصت را برای مراودات خارجی از دست ندهیم.بازارشناسان: نوآوری در فرآیند استخدام دارید؟آتنا گوهرزاده: در فرآیند جذب و استخدام، اعتقاد من بر این است که نباید کارجویان را از یک مسیر دور و برای پرکردن پرسشنامه به شرکت بیاوریم تا بعد از آن مصاحبه شود. براساس فرآیند استخدام شرکت  به واحد برنامه نویسی درخواست دادیم تا اپلیکیشنی را برای ما طراحی کنند تا فرآیند استخدام سیستمی شود و ما بخشی از مصاحبه را غیرحضوری انجام دهیم. مثلاً تست‌های روانشناسی که درشرکت انجام می‌پذیرد. پاسخ به تست‌های روانشناسی زمان بسیاری می‌برد و ما نمی‌دانیم شخصی که برایش مصاحبه‌ی 2ساعته  هماهنگ شده، قبل و بعد از این زمان چه دغدغه هایی داشته و ممکن است تست‌ها و مصاحبه‌ زمان بیش تری نیاز  باشد و  نظم زندگی شخص بهم بریزد. کرامت انسانی بسیار ارزشمند است. و باید برای افراد، زمانشان و شخصیتشان احترام بگذاریم.  بازارشناسان: در طول فرآیند استخدام با چه چالش‌‌هایی مواجه بوده‌اید؟آتنا گوهرزاده: تیمی که مصاحبه‌های تخصصی و تیمی که مصاحبه‌های عمومی را انجام می‌دهد، نگاه یکدیگر را کاملاً می‌شناسند. مثلاً  من واحد معاونت را می‌شناسم و نسبت به نیازهایش آگاهی دارم. شاید شخصی در مرحله تخصصی تایید شود اما در مصاحبه منابع انسانی رد شود. در چنین شرایطی من دلیل واحد خود را برای مدیر آن واحد توضیح می‌دهم و او هم معمولا می‌پذیرد و قانع می‌شود. ما رو به روی هم قرار نمی‌گیریم و اگر در نهایت یک گزینه‌ واجد شرایط بوده و از دیدگاه منابع انسانی پذیرفته شده باشد، نیرو را می‌پذیریم. گاهی اوقات هم پیش آمده شخص به خاطر ویژگی‌های اخلاقی که با مجموعه‌ی ما همسو نبوده نهایتا از مجموعه جدا شده است.سخن پایانی:این متن داستان استخدام شرکت نانوالوند بود. شرکتی که بیش از همه بر تعامل درست و آرامش تاکید دارد و سعی می‌کند فرآیندهایی را تدوین کند که افراد در آن با آرامش و به دور از حاشیه فعالیت کنند.  بازارشناسان بازارشناسان Sat, 16 Feb 2019 13:46:29 +0330 https://virgool.io/@bazarshenasan/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D9%BE%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%85-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D8%B4%D9%88%DB%8C%D9%85-ygxu8oq8ofvg چقدر به واژه‌ی «صبر» در مسیر شغلی توجه کرده‌اید؟ چقدر توان تحمل ابهام و پیمودن راه‌های سخت و پرفراز و نشیب را دارید؟ ترجیح می‌دهید در یک سازمان ساختاریافته کار کنید و یا خودتان ساختارها را بسازید؟ آیا تجربه‌ی کار در استارت‌آپ برای شما جذاب است؟پرهام پورصفوی، مدیر منابع انسانی شرکت پیتام و دانش‌آموخته‌ی دانشگاه تهران داستان استخدام در اولین BPO ایران را روایت می‌کند و از الزامات فعالیت در استارت‌آپ‌ها می‌گوید.بازارشناسان: توضیح کوتاهی در مورد کار و کسب‌تان ارائه‌ می‌دهید؟پرهام پورصفوی: ما یک استارت‌آپ در حوزه‌‌‌ی خدمات مشتریان و اولین BPOایران هستیم. BPOمخففBusiness Process Outsourcing یا برون‌سپاری فرآیندهای کسب‌وکار است. در پیتام کل فرآیند خدمات مشتریان یک شرکت از اولین مرحله که طراحی فرآیند و شناسایی نیازمندی‌ها است تا اجرای کامل فرآیندهای خدمات مشتریان، در فضای شرکت پیتام انجام می گیرد. در ادامه بر مبنای بازخورد و رفتار مشتری، به شرکت مربوطه گزارش داده می‌شود و طبق این گزارش ها و تحلیل ها، راهکارهای بهبود برای افزایش رضایت مشتری ارائه می گردد که در نتیجه آن سودآوری شرکت های همراه پیتام افزایش خواهد یافت. به صورت خلاصه، این فرآیند کلانیست است که در شرکت ما اتفاق می‌افتد. بازارشناسان: یک شرکت استارت‌آپی چه تفاوتی با دیگر شرکت‌ها دارد؟پرهام پورصفوی: در استارت‌آپ‌ها فضای عدم قطعیت و ابهام وجود دارد و این در حالیست که در کسب‌وکارهای دیگر که در مرحله عملیاتی هستند بسیاری از موارد از قبل مشخص شده است. در این قبیل شرکت‌ها، شما یک قطعه از یک پازل هستید که در بخشی که برای شما تعبیه و طراحی شده است قرار می‌گیرید. به عبارت دیگر شما یکی از چرخ دنده‌هایی هستید که در کل سازمان در حرکت هستند. در چنین شرایطی خیلی نیاز به نوآوری و خلاقیت ندارید، وظایف شما از پیش تعیین شده هستند و عموما اختیاری محدود در تغییر محیط و شرایط کاری خود خواهید داشت. این بحث به روحیه‌ی افراد برمی‌گردد، کسی که وارد فضای استارت آپ می‌شود، باید عدم قطعیت را بپذیرد. باید بدانید که گاهی ممکن است برنامه‌ی هفته‌ی آینده معلوم نباشد و گاهی اتفاقاتی رخ می‌دهد که برنامه‌ریزی نشده و تقریباً بحران گونه هستند که باید با آنها مواجه شده و مدیریتش کنیم. به همین دلیل روحیه‌ی شخص بسیار مهم است تا این امر را بپذیرد که نتیجه تلاش های امروز او عموما در کوتاه مدت مشخص نشده و باید مسیری طولانی را برای دستیابی به اهداف خود بپیماید. در فضای استارت آپی باید روحیه سازندگی داشت و باور کرد این مسیر دشوار به ساخته شدن فرد کمک خواهد کرد. استارت‌آپ‌ها همیشه با شرایط عدم قطعیت مواجه بوده و هستند. در اغلب موارد رویکرد افراد بیرون از این فضا به استارت آ‌پها این‌گونه است که کاری که شما قصد انجامش را دارید و یا محصولی که میخواهید عرضه کنید موفق نمی‌شود و از آن استقبال نخواهد شد و یا مخاطبان هدف محدودی دارد. فعالین این عرصه و افراد صاحب ایده احتمالاً با این سرزنش‌ها و شماتت‌ها مواجه می‌شوند و باید این را بپذیرند که این دوره باید طی شود تا استارت‌آپ به بازدهی مطلوب برسد. به نظر من روحیه‌ی خود فرد مهم‌ترین معیار موفقیت در یک استارت‌آپ است و اینکه آماده‌ی توسعه‌ی فردی باشد. این رویکرد به نظر من مهم‌ترین عامل برای موفقیت در استارت‌آپ است. بازارشناسان: داستان استخدام سازمان شما چیست؟ یک نفر باید چه مسیری را طی کند تا در مجموعه‌ی شما استخدام شود؟پرهام پورصفوی: کار ما به صورت پروژه‌ای است و با وجود وضع اقتصادی موجود و شرایطی که شرکت های بزرگ عموماً استخدام ندارند و حتی به سمت تعدیل نیرو می‌روند، ما همواره به دنبال جذب نیروهای جدید هستیم. داستان استخدام ما به این صورت است که پروژه‌ی جدیدی وارد سازمان می‌شود. همکاران تیم فروش با شرکتی مذاکره می‌کنند و پروژه را تا حصول توافق نهایی میان دو شرکت پیش می برند. در مرحله بعدی تیم عملیات ما به شرکت موردنظر مراجعه کرده و با در نظر گرفتن نیازمندی های مشتری، فرآیند کسب‌وکار و خدمات مشتری را طراحی می‌کنند. در نهایت طبق فرآیند طراحی شده و گردش کار پیش بینی شده، برنامه ریزی نیروی کار (Workforce Planning) انجام شده و مشخص می شود چه تعداد کارشناس و با چه ویژگی هایی برای انجام پروژه مورد نیاز است. فرآیند جذب پیتام عموما در بخش خدمات مشتریان سازمان اتفاق می افتد، که حدود هشتاد تا نود درصد سازمان را در بر می گیرد و ارائه خدمات به مشتریان سازمان ها مستقیما توسط این بخش انجام می گیرد. ورودی اصلی شرکت ما یا شاید بهتر است بگویم تنها ورودی شرکت ما کارشناس مرکز تماس یا کارشناس خدمات مشتریان است. زمانی که برای سایر مشاغل نیازمندی مطرح شود، جذب به صورت داخلی و از همکاران مرکز خدمات مشتریان انجام می شود تا مسیر رشد و توسعه پیتامی ها فراهم شود. همکارانی که به خانواده پیتام می پیوندند مدتی آموزش می‌بینند و کار می‌کنند تا به فرآیندها مسلط شوند و اگر برای سطوح بالاتر نیرو نیاز داشته باشیم به صورت داخلی اطلاع رسانی می‌کنیم و هر کسی که تمایل داشته باشد اعلام آمادگی می‌کند. با این افراد مصاحبه می‌شود و کسی که توانمندی بیشتر و تناسب بیشتری با نیازمندی های شغل داشته باشد انتخاب شده و در سمت جدید قرار می‌گیرد. در پیتام رویکرد ما نسبت به مسیر توسعه‌ به این صورت است که جوانان کم تجربه را جذب کرده، آموزش می‌دهیم و مسیر توسعه و پیشرفت را برای آنها فراهم می‌کنیم. بازارشناسان: چه معیارها و شایستگی های عمومی و تخصصی مدنظر شماست؟پرهام پورصفوی: معیارهای عمومی بیش‌تر وابسته به ارزش‌های شرکت هستند. به عنوان مثال برای شرکت ما رهبری، مشتری مداری، چابکی، و انگیزه پیشرفت و توسعه مهم است. در مورد معیارهای متناسب هر شغل، ما ممکن است 100 نفر کارشناس خدمات مشتریان یا 20 نفر کارشناس تضمین کیفیت جذب کنیم. این سمت‌های شغلی، شرح وظایف مشخصی دارند اما ما دنبال ویژگی‌های مشترک بین تمامی افرادی که جذب می‌شوند، نیستیم چرا که برای تشکیل هر تیم با کمک تحلیل تیم داینامیک، نقش های مورد نیاز در آن تیم مشخص می شوند و طبق نتایج این تحلیل اقدام به جذب نیرو می کنیم. مثلاً تعیین می‌شود که برای یک پروژه به تیمی ده نفره نیاز داریم. برای این ده نفر، تحلیل تیم داینامیک انجام می‌شود تا نقش‌های تیم مشخص شود. در نهایت احتمال دارد از 10 کارشناس خدمات مشتریان 1 نفر را با ویژگی رهبری، 2 نفر را با ویژگی تحلیل گری، 5 نفر را با قابلیت همکاری و کار تیمی و 2 نفر را با ویژگی تمام کنندگی استخدام کنیم تا خروجی فرایند جذب، گروهی متشکل از تمام نقش های تیمی (Team Roles) باشد. بازارشناسان: کسانی که جذب فضای کار و کسب استارت آپی می‌شوند، باید چه ویژگی‌های رفتاری و شخصیتی داشته باشد؟پرهام پورصفوی: در فرآیند استخدام استارت‌آپ‌ها عموماً دانش تخصصی وزن کم‌تری نسبت به اشتیاق به پیشرفت و یادگیری دارد. استارت‌آپ‌هایی که سابقه‌ی کار زیاد در آن ها اولویت داشته باشد بسیار محدود هستند که به عنوان مثال دنبال فردی با ۱۵ سال سابقه‌ی کار در حوزه‌ی مارکتینگ یا منابع انسانی باشند. عموماً استارتاپ‌ها دنبال افرادی توانمند با روحیه‌ی سازندگی، پیشرفت و مشتاق ایجاد یک فضای جدید هستند که حاضرند برای تحقق این مهم تلاش کنند، یاد بگیرند و دانشی که نیاز است را کسب کنند. رویکرد افراد بیشتر از تجربه اهمیت دارد. ما برای پوشش خلاء دانش و تجربه در صنعت خدمات مشتریان، آکادمی پیتام را تاسیس کردیم که هدف آن آموزش نیروی متخصص در حوزه‌ی خدمات مشتریان است. افراد در این آکادمی آموزش می‎‌بینند، با متدهای روز دنیا و فرهنگ مشتری آشنا می‌شوند و به‌روزترین شاخص‌ها و اهداف خدمات مشتریان در شرکت‌های بین‌المللی را یاد می‌گیرند. آموزش‌ها در بازه‌ی چند ماهه انجام می‌شود و به افراد تایید شده توسط آکادمی پیتام مدرک توانمندی فعالیت در حوزه خدمات مشتریان اعطا می‌شود. در پیتام ما آموزش می‌دهیم و می‌سازیم. نیازی به سابقه‌ی کاری زیاد نیست. ما یادگیری را برای تیممان محقق می‌کنیم و فضایی ایجاد می‌کنیم که یاد بگیرند؛ ولی باید بخواهید که یاد بگیرید؛ باید بخواهید که پیشرفت کنید. رویکرد خواستن بسیار مهم‌تر از تخصص است.بازارشناسان: پس تازه فارغ التحصیلان می‌توانند امیدوار باشند که به پیتام بپیوندند؟پرهام پورصفوی: قطعا اینگونه است! اولویت اول ما در جذب، کسانی هستند که به تازگی از دانشگاه فارغ التحصیل شده‌اند، جوان، کم‌تجربه و بدون سابقه‌ی کار، اما دنبال پیشرفت هستند. بازارشناسان: عواملی مثل دانشگاه یا مدرک تحصیلی چقدر بر تصمیم‌گیری شما تاثیر می‌گذارد؟پرهام پورصفوی: شاید بتوانم بگویم حدود بیست تا سی درصد فرآیند مصاحبه یا غربالگری به بحث تجربه، دانشگاه و تحصیلات فرد برمی‌گردد. اما بالغ بر70 درصد تصمیم‌گیری ما منوط به توانمندی فرد است. برای ما روابط عمومی خوب، احترام به مشتری، رویکرد نسبت به توسعه و علاقه به پیشرفت اهمیت بسیاری دارد. برخی مواقع افراد تجربه و دانش خیلی خوبی دارند و در بهترین دانشگاه ها تحصیل کرده اند، ولی رویکردشان اصلاً با ما و فرهنگ‌مان هماهنگ نیست. به بیان دیگر از تعامل با مشتری و حل مشکل او لذت نمی‌برد. این مساله برای ما خیلی مهم‌تر از تحصیلات است چون اعتقاد داریم که تحصیلات، دانش و تجربه را با آموزش در سازمان جبران می‌کنیم و احساس می‌کنیم این امر جزء توانمندی‌ها و مزیت های شرکت ما است . بنابراین، در جست‌وجوی افرادی هستیم که رویکردشان با رویکرد شرکت ما هماهنگ و هم مسیر باشد. بازارشناسان: چه نکاتی در رزومه برای شما حائز اهمیت است؟پرهام پورصفوی: گاهی اوقات رزومه‌ها حداقل استانداردها را نیز ندارند، بطورمثال ممکن است کارجویان دقت لازم را در ساختن رزومه نداشته و آن را با کیفیت بصری و محتوایی بسیار پایینی برای کارفرما ارسال کنند. عمدتا نیروی کار برای تهیه‌ی رزومه خود از ساده‌ترین امکانات نرم‌افزار Word استفاده می کنند و در رزومه آنها که در حکم شناسنامه شغلی‌شان است، خبری از المان‌های حرفه‌ای و بصری نیست و در مواردی غلط تایپی هم دارد. در برخی مواقع دیده‌ایم که جملات به صورت گفتاری و عامیانه نوشته شده است. این موارد کاملاً مشخص می‌کند که آن شخص اصلاً انگیزه‌ای برای کسب آن سمت شغلی ندارد. فردی که حوصله نداشته برای تهیه رزومه وقت بگذارد، قاعدتاً حوصله‌ و انگیزه‌ی کار کردن هم نخواهد داشت. در بسیاری از مواقع اشخاصی را دعوت به مصاحبه می‌کنیم که سابقه‌ی کار نداشته اما مستعد هستند و انگیزه دارند و ما کاملاً این حس را از رزومه دریافت می‌کنیم. بازارشناسان: در فرآیند استخدام مسلماً با چالش‌های بسیاری مواجه شده‌اید. یک مورد از آن چالش‌ها را توضیح می‌دهید؟پرهام پورصفوی: امروزه نسل جدیدی از افراد وارد بازارکار شده‌اند. روحیات این افراد با نسل قدیم متفاوت است. دسترسی بیشتری به تکنولوژی دارند، مشتاق یادگیری هستند و با اصطلاحات و روندهای روز دنیا آشنایی دارند. این یک ویژگی مثبت است، اما در عین حال تغییرات ناخوشایندی نیز در این بین اتفاق افتاده است. مثلاً در کشور ما تحصیلات و مدارک تحصیلی بیش از آنچه که باید مورد توجه قرار گرفته و به این ترتیب کارفرمایان ایرانی نیز در جست‌وجوی افرادی هستند که حتماً تحصیلات عالی دانشگاهی داشته باشند. در صورتی که در کشورهای توسعه‌یافته چنین چیزی مصداق ندارد. در کشورهای توسعه‌یافته افراد با توجه به هدف خود، تحصیلاتشان را دنبال می‌کنند نه اینکه در رشته‌ای تحصیل کنند و در نهایت ببینند چه اتفاقی می‌افتد. به بیان دیگر گمان می‌کنم که در حال حاضر در کشور ما هدفی درست و مشخص برای تحصیل کردن وجود ندارد. جوانان درس می‌خوانند چون فکر می‌کنند اینگونه آینده خود را تضمین میکنند و موفق‌تر خواهند شد. اما بطور مثال، برای اینکه یک نفر وارد کار فنی شود، چرا باید حتماً مدرک کارشناسی ارشد داشته باشد؟ متاسفانه در حال حاضر عمده‌ی کارجویان و برخی کارفرمایان مدرک‌گرا شده‌اند و احساس‌شان این است که مدارک تحصیلی الزاما موفقیت آتی آنها را تضمین خواهد کرد. اتفاقی که می‌افتد این است که افراد تحصیل می‌کنند و به نسبت بالاتر رفتن تحصیلاتشان، انتظاراتشان نیز بیشتر می‌شود و اعتماد به نفس بعضا کاذب پیدا می‌کنند. چون تا سطح کارشناسی ارشد درس خوانده‌اند، انتظار دارند در اولین روز کاری سمت شغلی بسیار بالایی داشته باشد. این اتفاق در رشته‌های مدیریت خیلی بیش‌تر است. این مسائل باعث شده است که بسیاری به سختیِ کار تن ندهند. چرا که در تصور خود احساس می‌کنند که از روز اول باید همه چیز در دسترس و در بهترین شرایط بوده، و خودشان نیز در بهترین سطوح سازمانی به کار گرفته شوند. در صورتی که واقعیت این است که سال‌های اول کار، سال‌های تلاش است و باید بسیار زحمت کشید؛ باید از سطح پایین شروع کرد؛ باید یاد گرفت وآموزش دید. بسیاری از فارغ‌التحصیلان دانشگاهی ما فکر می‌کنند به دلیل آنکه از دانشگاه فارغ التحصیل شده‌اند؛ پس لزوما به هر آنچه در کسب و کار و صنعت نیاز است نیز تسلط دارند. مثل تب مشاوره‌ای که اخیرا در شبکه تخصصی لینکدین فراگیر شده است. بطوری که گویا هرکسی که در هر گرایشی از مدیریت در مقطع کارشناسی ارشد یا دکترا فارغ التحصیل می‌شود، باید بلافاصله نام و تخصص خود را در لینکدین به عنوان مشاور منابع انسانی، مشاور آی تی، مشاور کسب و کار و... ثبت کند. در حالی که مشاوره دنیای دیگری است. یک مشاور، سال‌ها درس خوانده، کار کرده و تجربه‌ی اجرایی در حوزه‌ی مورد نظر داشته است. این مسائل فرآیند استخدام را سخت کرده و یکی از چالش‌های اصلی بازار کار ما است. چالش دیگر، نیروهایی هستند که به دلایل مختلف از کار قبلی‌شان جدا شده‌اند و دنبال کار هستند اما متاسفانه در رشته مرتبط شغل مناسب پیدا نمی‌کنند. نیرویی که مثلاً 6 سال سابقه‌ی مهندسی حرفه ای دارد، به دلیل محدودیت فضای شغلی و به اجبار در گرایشی شروع به فعالیت می‌کند که ارتباطی به زمینه‌ی کاریش ندارد و پس از مدتی از کار خسته شده و نمی‌تواند ادامه دهد. بازارشناسان: به نظر شما، چه تغییراتی در فرآیند استخدام نسبت به قبل پدیدآمده است؟پرهام پورصفوی: پیش‌ از این، معیارها برای استخدام متفاوت بود. و برخلاف روال فعلی در شرکت‌های استارت آپی، سابقه‌ی کار برای شرکت‌ها اهمیت بسیار زیادی داشت. از این رو، اگر افراد سابقه کار مشخصی نداشتند، توسط شرکتها استخدام نمی‌شدند. اما امروز رویکرد متفاوت شده است. بحث این است که دنبال چه چیزهایی باید گشت و با چه روش‌هایی می‌توان آن را پیدا کرد. تست‌های جدیدی در دنیا وجود دارد که ارزیابی می‌کند هر شخص با توجه به شخصیت خود باید در چه سمت شغلی قرار گیرد. شرکت‌هایی که استخدام آنلاین انجام می‌دهند نیز، تست‌های آنلاینی مثل آزمون شخصیت‌شناسی، هوش منطقی و هیجانی در سایت‌ های خود قرار داده اند و می‌توان از آن استفاده کرد تا فردی که جذب می‌شود بیش‌ترین تناسب و سنخیت شخصیتی را با سمت شغلی مدنظر داشته باشد. تغییراتی از این نوع، بسیار اتفاق افتاده است. به‌علاوه، کسانی که در حوزه‌‌ی منابع انسانی فعالیت می‌کنند نیز بسیار دقیق‌تر و روزآمد شده‌اند. شاید اگر 15 سال قبل پیشنهاد استفاده از تست‌های شخصیت‌شناسی داده می‌شد، عجیب به‌نظر می‌رسید. اما در حال حاضر مدیرانی که وارد فضای استارت‌آپی شده‌اند، از روش‌های جدید و به‌روز استفاده می‌کنند که البته این رویکرد می‌تواند هم منفعت و هم ضرر داشته باشد و استفاده از روش ها و متدهای جدید نباید صرفا با رویکرد ایجاد تصویری زیبا از سازمان انجام شود. لذا قبل از اتخاذ هرگونه راهبردی باید تمام جوانب آن را سنجید.بازارشناسان: پیشنهاد شما برای داشتن یک مسیر شغلی موفق به کارجویان چیست؟پرهام پورصفوی: هدف داشتن، مهمترین امر برای کارجویان است. اگر هدفمند زندگی کنید، قطعاً با سهولت بیشتری کار پیدا می‌شود و پیشرفت و توسعه اتفاق می‌افتد. هیچ‌وقت برای حقوق یا ترقی روی نردبان سازمانی کار نکنید، بلکه برای هدفی که در زندگی دارید کار کنید، هدفی که آینده‌‌ی خود را در آن می‌بینید. به این ترتیب سایر موارد نیز به ترتیب در جهت درست قرار می‌گیرد. هدفمند بودن مهم‌ترین نکته برای پیشرفت در هر زمینه‌ای از جمله مسیر شغلی است. سخن پایانی:دنیای امروز با شتاب بسیاری تغییر می‌کند. درک این تغییر و همگام شدن با آن برای یافتن مسیر شغلی ضروری است. راهکاری که در گذشته پاسخ بسیاری از نیازها بوده است دیگر کارایی ندارد و باید راهکار جدیدی را جایگزین کرد. باید فضای کسب و کار را شناخت و پس از انتخاب مسیر، صبورانه تلاش کرد. بازارشناسان بازارشناسان Wed, 30 Jan 2019 12:47:21 +0330 https://virgool.io/@bazarshenasan/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%A8%D8%B2%D8%A7%D8%B1%D9%85%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D8%B4%D9%88%DB%8C%D9%85-pzfwtre8nksx مسیر شکل گرفتن شرکت‌ها هموار و شبیه هم نیست. سازمان‌های بزرگ سال‌ها فعالیت داشته‌اند، آزمون و خطا کرده‌اند و ساختارهای استواری را شکل داده‌اند. اما در کنار سازمان‌های بزرگ، شرکت‌های استارت‌آپی هم فعالیت می‌کنند. فرهنگ سازمانی و فرآیند استخدام در استارت‌آپ‌ها چگونه است؟ آیا تیپ شخصیتی و ویژگی‌های رفتاری افرادی که در استارت‌آپ فعالیت می‌کنند با دیگر شرکت‌ها متفاوت است؟مصطفی تبریزی، مدیر منابع انسانی ابزارمارت و دانش آموخته‌ی دانشگاه تهران در مورد فرآیند استخدام و فرهنگ سازمانی این شرکت صحبت می‌کند. استارت‌آپ ابزارمارت با فراهم آوردن تنوع معقولی از ابزارآلات در کنار عرضه با قیمت مناسب آن‌ها، به دنبال خرید راحت و رضایت‌بخش ابزارآلات برای همراهان خودش است و این مهم را با مهیا کردن امکان بررسی فنی و کاربردی ابزارآلات و ارائه محتوای مناسب و غنی محقق می‌سازد.ابزارمارت متشکل از یک تیم جوان و پویا است که در هر لحظه برای ارائه بهترین خدمات تلاش می‌کنند و بر این اعتقاد هستند که کمک به مشتری برای انتخاب بهترین گزینه بر فروش محصول مقدم است.بازارشناسان: فرآیند استخدام در ابزارمارت چگونه است؟مصطفی تبریزی: ما یک استارت‌آپ هستیم. زمانی که هسته‌ی اولیه شکل گرفت، شیوه رسمی برای جذب وجود نداشت. در بدو فعالیت شرکت، از طریق شبکه ای که افراد اصلی مجموعه در آن حضور داشتند و اشخاصی که می‌شناختند و فکر می‌کردند در این مسیر می‌توانند به ما کمک کنند، به صورت حضوری و یا تلفنی مذاکره می‌کردیم. در واقع در این مرحله، موثرترین عامل علاقه و شخصیت آدمهاست که چقدر با فرهنگ استارت‌آپی هماهنگ هستند. کلاً فرهنگ استارت‌آپ، یک فرهنگ متفاوت است و با یک شرکت جا افتاده‌ای که ساختارهایش شکل گرفته و فرآیندهاش مشخص است خیلی متفاوت است. هم از لحاظ نوع کار ؛ که در واقع اشخاص کارهای متنوع‌تری انجام می‌دهند، و هم حجم کار. در شرکت‌های استارت‌آپی زمانی که باید به کار اختصاص داد خیلی بیشتر از یک شرکت ساختاریافته‌ و بزرگ است. در استارت‌آپ تعادل بین زندگی شغلی و شخصی از تعادل خارج می‌شود و این امر ماهیتاً اجتناب ناپذیر است. شما با کمبود منابع رو به رو هستید و رشد در استارت‌آپ از الزاماتی است که باید به وجود بیاید. در واقع شما اگردر استارت‌آپ رشد نکنید، شکست خوردید. چون شما باید رشدی را تجربه کنید که منابع مالی و نیروی انسانی آن رشد را ندارید. هر نفر شاید به اندازه‌ی 2-3نفر کار کند تا بتوان رشد را رقم زد. به خاطر همین در مرحله‌ی اول خیلی مهم بود که آدم‌های درستی جذب شوند؛ کسانی که با این فرهنگ تطابق دارند. خیلی از آدم‌هایی که جذب شدند، سابقه‌ی کار چندانی نداشتند بلکه کار کردند، یاد گرفتند و تجربه‌هایشان هم افزایش پیدا کرد؛ به عبارت دیگر در شرکت به بلوغ رسیدند و کیفیت کارشان را بالا بردند. بعداً که بزرگ‌تر شدیم، کانال‌های جدیدی به فرآیند استخدام ما اضافه شد و تبلیغات و آگهی‌های استخدامی در جاهای مختلف منتشر کردیم. در شبکه‌های اجتماعی شروع به فعالیت کردیم و آنجا نیز تبدیل به یکی از کانال‌های استخدامی ما شد و رزومه دریافت می‌کردیم. به کمک همکاران و متخصصان برای سمت‌های شغلی مختلف، شرح شغلی نوشته شد. ویژگی‌ها و شایستگی‌های رفتاری و شغلی مشخص شد و براساس این معیارها رزومه‌ها بررسی و قرار مصاحبه گذاشته می‌شد. مرحله‌ی اول، مصاحبه منابع انسانی است و کارجویان از نظر شخصیتی و فرهنگی ارزیابی می‌شوند که آیا با فرهنگ استارت‌آپ ابزارمارت هماهنگ هستند یا خیر. مرحله‌ی دوم، مصاحبه تخصصی است که توسط سرپرست بخش برگزار می‌شود. مثلاً اگر برای بخش محتوا نیرو می‌خواستیم با سرپرست بخش محتوا، برای مارکتینگ با سرپرست بخش مارکتینگ و... تا آن‌ها از لحاظ فنی نیز ارزیابی شوند و اگر مورد تایید قرار گرفتند من، به عنوان مدیر منابع انسانی و سرپرست بخش یک جلسه‌ی کوتاه برگزار می‌کنیم و تصمیم نهایی اتخاذ می‌شود. و این نکته را هم اضافه کنم که ما الان از سایت‌های کاریابی نیز برای انتشار آگهی استفاده می‌کنیم. درواقع با توجه به طول عمر شرکت برخی از کانال‌ها پررنگ و برخی کمرنگ می‌شوند.بازارشناسان : عواملی مثل دانشگاه و معدل و... چقدر در تصمیم شما تاثیر گذار است؟مصطفی تبریزی: به صورت غیرمستقیم قاعدتاً بر تصمیم ما تاثیرگذار است. به هر حال وقتی می‌بینیم که یک نفر در دانشگاه خوب و رشته‌ی مرتبط تحصیل کرده است، هنگام بررسی رزومه‌ها نسبت به او کنجکاو می‌شویم. رزومه‌اش را بیش تر بررسی می‌کنیم و احتمالاً به مصاحبه هم دعوتش می‌کنیم. اما وقتی شرایط افرادی که جذب شرکت شدند را بررسی کنیم، می‌بینیم که تطابق فرهنگی و شور و اشتیاق شخص بیشتر تاثیرگذار بوده است و این افراد بهره‌وری بالاتری دارند. بازارشناسان: غربالگری روزمه‌ها را چگونه انجام می‌دهید؟مصطفی تبریزی: ما استارت‌آپ هستیم و افرادی که قبلاً تجربه‌ی کار در استارت‌آپ را داشتند برای ما جذاب‌تر هستند. به هر حال آنها در چنین اکوسیستمی کار کرده‌اند، با معادلات و فشارهای این صنعت آشنا هستند و حداقل یک گام جلوتر از سایرین هستند. مورد بعدی سابقه‌ی کار مرتبط است. به طور مثال اگر در حوزه‌ی مارکتینگ جذب داریم، آدمی که مسیر شغلیش در حوزه‌ی مارکتینگ بوده و مهارت کسب کرده است برای ما اولویت دارد و اشخاصی که زیاد کار عوض می‌کنند برای ما اولویت پایین‌تری دارند. مثلاً شخصی سه ماه در شرکتی کار می‌کرده است، پس از آن شش ماه در شرکت دیگر فعالیت داشته و... رزومه‎ی این شخص تصویر مطلوبی برای ما نمی‌سازد. بازارشناسان: افرادی که در استارت‌آپ فعالیت می‌کنند چه ویژگی‌هایی دارند؟تبریزی: یکی از ویژگی‌های اصلی این قبیل افراد این است که در جست و جوی رشد و یادگیری هستند. این افراد زندگی کارمندی را دوست ندارند و جاه طلب هستند. معمولاً هم زندگی‌های پر فراز و نشیبی دارند. مثالی می‌زنم. آدمی که دوران تحصیلش را با موفقیت طی کرده و سپس به مراحل دیگر زندگی‌اش پرداخته است مثلا سربازی رفته و...احتمال بسیاری وجود دارد که این شخص با فرهنگ استارت‌آپی هماهنگ نباشد. این شخص باید در یک شرکت ساختاریافته مشغول به کار شود. ولی آدم‌هایی که زندگیشان پر از فراز و نشیب و شکست بوده؛ بهتر می‌توانند در استارت‌آپ ها کار کنند. چون در واقع یکی از ویژگی‌های مهم کار در استارت‌آپ تحمل ابهام بالا است. شما از فردا هم خبر ندارید. حامی مالی ندارید. شما همراه اول نیستید. شما ایرانسل نیستید. شما شرکت بزرگی نیستید که منابع مالی مشخص و مدونی داشته باشید چون شما هر چقدر کار کنید، هرچه قدر تلاش کنید، هرچقدر خوب و اثر بخش کار کنید، همان قدر هم درآمد خواهید داشت. به خاطر همین اشخاصی که بخواهند در عرصه استارت‌آپی فعالیت کنند باید تحمل ابهام بالایی داشته باشند، خودساخته باشند، به بیان دیگر تحمل شکست‌ در زندگی داشته باشند. به خاطر همین ما خیلی به این عامل توجه می‌کنیم که افرادی را جذب کنیم که زندگی پر فراز و نشیب، پر از شکست و پر از بالا و پایین داشته باشند. بازارشناسان: فرآیند آشناسازی در ابزارمارت چطور انجام می‌شود ؟ مصطفی تبریزی: ما فرآیند آشناسازی برای همکاران جدید تعریف کرده‌ایم تا با فرهنگ و فرآیندهای ابزارمارت آشنا شوند. دراین فرآیند یک چک لیست تهیه شده که به محض ورود افراد به شرکت این چک لیست در قالب وظایف به افراد مختلف شرکت ارجاع داده می‌شود. به طور مثال، در روز اول، قرارداد امضا و در اختیارشان گذاشته می‌شود تا ابهام کم‌تری را تجربه کنند. بعلاوه اینکه ما دفترچه‌ای زیبا و منحصربه‌فرد طراحی کرده‌ایم و اطلاعات شرکت مانند ایونت‌ها و برنامه‌های تفریحی برگزار شده و... به صورت تصویری در آن ثبت شده است. همچنین خیلی از قوانین و قواعد از جمله روزهای کاری، ساعات کاری، مرخصی، رفت و آمد و اهداف شرکت در آن قید شده است. به بیان دیگر درواقع همه‌ی نکات را به یک شکل خاص توضیح داد‌ایم. در مرحله‌ی بعد یک نفر از کارکنان شرکت به عنوان مربی انتخاب می‌شود و نیروی تازه هر سوالی را که داشته باشد از او می‌پرسد. این مربی به صورت غیررسمی هم با نیروی تازه استخدام شده ارتباط برقرار می‌کند، مثلاً یک ناهار خارج از شرکت با هم باشند و به صورت کلی راجع به شرایط غیر رسمی صحبت کنند تا سلیقه‌ی شخص را بهتر بفهمد، انگیزه دادن به او را یاد بگیرد و به صورت کلی بداند که این فرد در چه دنیایی زندگی می‌کند. این شناخت به مربی کمک می‌کند تا در آینده بتواند بهتر به او انگیزه بدهد و برای کار آماده‌اش کند. بازارشناسان: یکی از موردهای چالش برانگیزی که به‌عنوان یک استارتاپ در فرآیند استخدام خود با آن برخورد داشته‌اید را توضیح می‌دهید؟مصطفی تبریزی: چالش برانگیزترین موردی که در واقع ما و بسیاری از شرکت‌های استارت‌آپی با آن روبه‌رو هستیم، بحث جذب در بخش فنی است. همان‌طور که می‌دانید تعادل بازار بخش فنی بهم خورده است. منظور از تعادل، عرضه و تقاضا است. تقاضای بسیار زیادی برای این موقعیت شغلی بین شرکت های مختلف وجود دارد و از دیگرسو عرضه محدود است. اما از جنبه‌ی دیگر هم به موضوع نگاه کنیم. آدم‌های متخصص که مشکل شما را حل می‌کنند، کمیاب هستند و طبیعتاً این باعث شده که تمایلی بین این افراد شکل بگیرد که به صورت پروژه‌ای، فریلنسری و دورکاری کار کنند و همزمان چند پروژه داشته باشند و از سوی دیگر حقوق‌های بالایی را هم درخواست می‌کنند. حقوق10 میلیون، 15 میلیون تومان برای یک استارت‌آپ کوچک حقوق بسیار بالایی است. در نهایت جذب نیروی فنی که برای سازمان کار کند و و از سوی دیگر بار مالی خیلی زیادی هم به سیستم وارد نکند، تبدیل به یک معضل و مشکل جدی برای استارت‌آپ‌ها شده است. بازارشناسان: به نظر شما افراد تازه‌فارغ‌التحصیل باید به چه شیوه ای وارد بازار کار شوند؟مصطفی تبریزی: به نظر من، کارآموزی محفل مناسبی برای افراد است تا بتوانند هم علایق خودشان را پیدا کنند و هم تجارب خوبی را کسب کنند و البته دوره‌های آموزشی که افراد به صورت آنلاین یا کارگاه های آموزشی برگزار می‌شود در مشخص کردن مسیر شغلی افراد موثر است. روش کاری ما نیز به این شکل است که دست همکارانمان را باز می‌گذاریم؛ اجازه می‌دهیم که افراد در واحدهای مختلف فعالیت داشته باشند. نظر شخصی من این است که این یک بازی برد-برد است. وقتی شخص بخش‌های مختلف را می‌بیند و با وظایف آن‌ها آشنا می‌شود، بهتر می‌تواند تشخیص دهد که در انجام چه کاری تواناتر است. این رویکرد برای ما هم مزیت‌هایی دارد. اول اینکه شخصی را یافتیم که به کارش علاقه‌مند است و مزیت دوم این که ما متوجه می‌شویم در کدام بخش عملکردی بهتری دارد.ما در فرآیند آشناسازی افراد را با واحدهای مختلف آشنا می‌کنیم. مثلاً چند روز در واحد کال‌سنتر ما کار می‌کنند تا با مشتری‌ها و نیازهایشان آشنا شوند. یک روز باید برای خرید به بازار بروند و با تامین‌کنندگان آشنا شوند، یک روز درتولید محتوا همکاری می‌کنند، یک روز باید در قسمت پردازش سفارشات ما کار کنند تا با انبار ما آشنا شوند. طبیعتاً در این فرآیند آدم‌ها شناخت بیشتری پیدا می‌کنند. البته باید به این نکته توجه داشت که این فرآیند تعمیم‌پذیر نیست و برای هر شخصی که جذب مجموعه‌ی ما می‌شود این مسیر طی نمی‌شود ولی برای کارآموزانی که جذب مجموعه‌ی ما می‌شوند این فرآیند طی می‌شود. بازارشناسان: در مورد فرهنگ سازمانی استارت‌آپ‌تان توضیح می‌دهید؟مصطفی تبریزی: هر شرکتی فرهنگ سازمانی خاص خودش را دارد که منشا و سرچشمه‌ی آن نیز تیم اصلی و راس سازمان است. کم‌تر از یک سال که از تشکیل تیم ابزارمارت گذشت، من با مدیریت شرکت جلساتی را پیرامون بررسی فرهنگ سازمانی شرکت‌های موفق دنیا داشتیم. چندین کتاب مطالعه کردیم تا بدانیم چطور می‌توان فرهنگ سازمانی یک شرکت را سر و شکل داد. جلساتی تشکیل دادیم و به نتایجی رسیدیم و بر اساس آن هسته‌ی اولیه انتخاب شد (حدود10 نفر از اعضای شرکت). متعاقبا، جلساتی تشکیل شد و در نهایت به رفتارها وکارهای مشخصی رسیدیم که هسته‌ی اولیه موظف به اجرای آن در شرکت شدند. در واقع هسته‌ی اصلی است که وظیفه جاری کردن کدهای رفتاری و این فرهنگ را در کل شرکت بر عهده دارند. ما به این شکل، فرهنگ سازمانی را اجرا کردیم. سخن پایانی:استارت‌آپ با ایده‌های نوین و راه‌کارهای خلاقانه تعریف می‌شود. افرادی که به دنیا و معادلات آن به گونه‌ای دیگر نگاه می‌کنند، هسته‌های مرکزی استارت‌آپ‌ها را شکل می‌دهند و راه ناهمواری را تجربه می‌کنند. اگرتوان قدم گذاشتن در مسیرهای پر پیچ و خم را دارید با شرکت‌های استارت‌آپی همراه شوید. بازارشناسان بازارشناسان Sun, 20 Jan 2019 16:48:58 +0330 https://virgool.io/@bazarshenasan/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%DB%8C%D9%85%D9%87%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D8%B4%D9%88%DB%8C%D9%85-wmgowepjgeve تا حالا به کار کردن در یک استارت‌آپ فکر کردید؟ چه روحیه ای می خواهد؟ اصلا محیط یک استارت‌آپ با شرکت‌های دیگر چقدر فرق دارد؟ تجربه‌ی یک محیط استارت‌آپی با یک سازمان بزرگ چه تفاوت‌هایی دارد؟ سمیرا صریرائی فارغ التحصیل دانشگاه شریف و مدیر منابع انسانی جوان بیمه‌بازار، از فرآیندها و فرهنگ سازمانی این شرکت می‌گوید.بازارشناسان: بیمه بازار چه شرکتی است؟ چه هدفی دارد؟ فرهنگ سازمانی آن چگونه است؟سمیرا صریرائی: شرکت ما یک استارت‌آپ جوان است که دو سال از شروع فعالیتش می‌گذرد.. بنیان‌گذاران بیمه بازار از فارغ التحصیلان دانشگاه شریف هستند و به همراه آقای فرحی که شخصیت شناخته شده‌ای در کسب و کار استارتاپی ایران هستند این مجموعه را شکل دادند. در مجموعه‌ی بیمه بازار ما می‌خواهیم آدم‌ها یاد بگیرند که بیمه را آنلاین هم می‌توان خرید. بیشتر آدم‌ها اطلاعات بیمه‌ای ندارند و برای خرید و یا تمدید بیمه‌نامه به همان نماینده بیمه‌ای که معمولا از او خرید می‌کنند، مراجعه کرده و بیمه‌نامه‌ی قدیمی را می‌دهند و بیمه‌نامه‌ی جدید را دریافت می‌کنند. ما قصد فرهنگ سازی داریم و دوست داریم كاربرها آگاه باشند که می‌توانند شرکت‌های بیمه را مقايسه كنند، بسته به شرايط خود و نرخ شركت بيمه مناسب‌ترين بيمه را انتخاب كنند و خرید کنند. مثل زمانی که می‌‌خواهیم گوشی موبایل بخریم همه‌ی اطلاعات آن را بررسی می کنیم و بعد اقدام به خرید می‌کنیم. بیمه هم همین‌طور است.کار اصلی ما همین فرهنگ سازی است که البته ما این کار را با چند شرکت دیگر به اصطلاح رقیب که در واقع در تحقق این آرمان همکار ما هستند، انجام می‌دهیم. افرادی که بنیان‌گذار این شرکت بودند از همان روزهای ابتدایی، فضایی دوستانه را ساختند که با بزرگ‌تر شدن شرکت این فضا از بین نرفت و هنگام جذب تلاش بر این بود که افراد با این فرهنگ هماهنگ باشند. زمانی که من به این شرکت آمدم و خواستم دپارتمان منابع‌انسانی را شکل دهم، شرکت حدوداً ده نفر بود. تقریباً هیچ استارت‌آپی با 10 نفر دپارتمان منابع انسانی راه نمی‌اندازد اما رویکرد بنیان‌گذاران و اهمیت مسائل فرهنگی، منابع انسانی، جذب و استخدام سبب شد که دپارتمان منابع‌ انسانی از روزهای ابتدایی در بیمه بازار حضور داشته باشد. در بیمه بازار ما با هم دوست و رفیق هستیم. من جایی را ندیده‌ام در ایران که همکاران بسیار با هم دوست باشند و در شرکت احساس خستگی نکنند و مثلا نگویند که چرا من اینجا هستم. معمولاً صبح‌ها با ذوق به شرکت می‌آییم و راحت هستیم. سعی می‌کنیم که هیچ کنترلی از جنس نظارت خیلی سرسختانه نداشته باشیم. مثلاً ساعت کاری ما شناور است و همکاران بر اساس شرح وظایف و مسئولیت‌هایشان و نه بر اساس ساعت کاری ارزیابی می‌شوند. در شرکت ما اختیارات زیاد است. مدیر عامل شرکت؛ آقای منتظری، به اختیار دادن به همکاران معتقد هستند و مدیران دیگر نیز با ایشان هم نظر هستند و به بچه‌های شرکت کاملا اختیار می‌دهند تا فرآیندهای کاریشان را بچینند، ایده و راه‌حل ارائه بدهند، مشورت و بحث کنند و در نهایت به یک ایده و راه حل خوب برای مسائل برسند. یکی دیگر از فاکتورهای فرهنگی بیمه بازار، بازخورد دادن است که بسیار بر آن تمرکز داریم. هر اتفاقی که می‌افتد و یا هر مشکلی پیش می‌آید با هم جلو می‌بریم و بازخورد می‌دهیم. این شاخص‌های فرهنگی در جذب برای ما بسیار مهم است. بازارشناسان: اگر شخصی بخواهد عضوی از مجموعه شما شود، باید چه راهی را بگذراند؟سمیرا صریرائی: فراخوان‌های جذب بیمه بازار را در سایت‌های کاریابی و کانال‌های تلگرامی منتشر می‌کنیم. به همه‌ی اشخاصی که برای ما رزومه‌ می‌فرستند می‌گوییم که رزومه پذیرفته و یا رد شده است. پس از پذیرفته شدن رزومه، مصاحبه‌ی اول که مصاحبه‌ی تخصصی است انجام می‌شود. این مصاحبه با مدیر شخص و کارشناس جذب و استخدام برگزار می‌شود. پس از مصاحبه در بعضی از سمت‌های شغلی، تمرین‌هایی کوتاه برای کارجوها فرستاده می‌شود. برای مثال اگر قصد جذب کارشناس محتوا داریم، یک موضوعی را پیشنهاد می‌کنیم تا یک پاراگراف در موردش بنویسد یا در موقعيت‌هاي شغلي كه توانمندي تجزيه و تحليل رياضي اهميت دارد، یک سوالی که خیلی شبیه وظایفی است که در طول روز انجام می‌دهند برایشان می‌فرستیم تا نحوه‌ی انجام محاسبات رياضي را ارزیابی کنیم. بعد از مصاحبه‌ی تخصصی، مصاحبه‌ی دوم برگزار می‌شود. در این مصاحبه من به عنوان مدیر منابع انسانی و مدیرعامل مجموعه حضور دارند. این مصاحبه بیشتر بر حوزه منابع انسانی تاکید دارد. در این مصاحبه دوست داریم بدانیم که کارجو چقدر با فرهنگ ما سازگار است؟ چقدر خلاق و یا دنبال چالش است؟ به چه میزان فرد یادگیرنده‌ای است و در سابقه‌ی کاری گذشته‌اش یا زندگی شخصیش چقدر به بازخورد دادن اعتقاد داشته است؟ مسلماً اگر از این مرحله هم بگذرند برای کارجو پیشنهاد شغلی فرستاده می‌شود. گاهی اوقات در مصاحبه دوم به چالش می‌خوریم و مثلا سه نفر تایید می‌شوند. در این حالت مصاحبه سوم انجام می‌شود. در این مرحله یک کانون ارزیابی بسیار کوچک برگزار و برای کارجوها سوالات تخصصی و ویژه‌تری را طراحی می‌کنیم تا مهارت‌هایی که برای ما بسیار مهم است بهتر ارزیابی شوند و در این مرحله قطعاً شخص مورد نظر را انتخاب می‌کنیم. با افرادی که پذیرفته می‌شوند و یا پذیرفته نمی‌شوند در ارتباط هستیم؛ کارشناسان جذب و استخدام ما با آن‌ها تماس می‌گیرند و دلیل پذیرفته نشدن را توضیح می‌دهند و یا شرح وظایف را برای افرادی که پذیرفته شده اند بصورت کامل توضیح می‌دهند. بازارشناسان: فرآیند آشناسازی در بیمه بازار چطور صورت می‌گیرد؟سمیرا صریرائی: برای همکاران جدید جلسه‌ی ورود که همان جلسه‌ی آشناسازی است برگزار می‌شود. در این جلسه از شرایط شرکت صحبت می‌شود. آیین‌نامه‌های شرکت و همچنین دسترسی‌ها در اختیارشان قرار داده می‌شود. برای اینکه افراد زودتر با ما هماهنگ شوند، یک نفر از کل سازمان به نام فرشته انتخاب می‌شود که وظیفه‌اش این است که تا یک هفته حواسش به همکار جدید باشد و با او صمیمی شود و او را با شرکت و گروه‌های مختلف آشنا کند. همچنین شخص مدیر نیز جلساتی برگزار می‌کند و البته یکی از اعضای تیم منابع انسانی هم با همکار جدید در ارتباط است تا سوالی در ذهنشان باقی نماند و سریعتر وارد سیستم شوند. بازارشناسان: چه شاخص‌هایی در رزومه بیشتر نظر شما را جلب می‌کند؟ اسم و رسم دانشگاه؟ معدل؟ و یا مدرک خاصی؟سمیرا صریرائی: برای سمت‌های شغلی مختلف، معیارها متفاوت است. دانشگاه محل تحصیل مهم است ولی ابداً عامل تعیین کننده‌ای نیست و فاکتورهای دیگری مانند تجربه و مهارت‌های فرد فاکتور مهم‌تری است.تجربه کاری هم جزء معیارهایمان است ولی تجربه‌ی زیادی معمولاً نمی‌خواهیم. فقط می‌خواهیم که یک تجربه‌ی کاری داشته باشند و خیلی بیگانه نباشند. البته ما همکاران بسیاری داشتیم که تجربه‌ی کاری چندانی نداشتند اما باهوش بودند و اشتیاق به یادگیری داشتند و به همین دلیل انتخاب شدند و روی آن‌ها سرمایه‌گذاری کردیم. ما معمولا جذب کارآموز هم داریم. آدم‌های با استعداد را جذب می‌کنیم و به آن‌ها آموزش می‌دهیم و در نهایت هم در صورت گذراندن ارزیابی عملکرد دوره کارآموزی استخدام می‌شوند. حتی کل این مدت هم حقوق را به صورت کامل با بیمه به ایشان پرداخت می‌کنیم. برای بیمه‌بازار نیروی انسانی بسیار اهمیت دارد و به آن‌ها بها می‌دهد.واقعاً مهم‌ترین معیار برای ما مهارت‌ها و ویژگی‌های شخصیتی است. آدمی که دنبال یادگیری و پیشرفت است. آدمی که مهارت روابط عمومی بالا داشته باشد و با تیم همراه شود. این معیارها برای ما خیلی مهم است و سعی می‌کنیم در آدم‌ها کشف کنیم. بازارشناسان: در مورد مهارت‌ها بیشتر توضیح می‌دهید؟سمیرا صریرائی: مهارت‌ها با توجه به سمت‌ها متفاوت است. برای مثال برای جذب مسئول دفتر مهارت آفیس، ارتباطات موثر و مدیریت زمان اهمیت دارد. برای جذب برنامه نویس مهارت‌های فنی و برای بخش بازاریابی هم مهارت تخصصی به همراه ارتباطات عمومی و قدرت اثرگذاری و مذاکره مدنظر است. منظورم از مهارت این ویژگی‌ها است. بازارشناسان: روزمه‌هایی که به دست‌تان می‌رسد را چطور غربال می‌کنید؟ چه شاخصی سبب می‌شود یک رزومه نسبت به رزومه دیگر اولویت داشته باشد؟سمیرا صریرائی: شرح شغل هر سمت را مدیر هر واحد تدوین می‌کند. ما نیز با مدیر واحد در مورد شرح شغل و همچنین ویژگی‌های مدنظرش صحبت و مذاکره می‌کنیم. مثلاً مدیر معتقد است که برای این سمت حتما باید خانم استخدام کرد و ما صحبت می‌کنیم که دلیل این امر چیست و در نهایت به نتیجه می‌رسیم که باید خانم استخدام کنیم یا جنسیت اصلا مهم نیست و ویژگی‌های دیگری نقش اساسی‌تری دارد. براساس این جلسه شرح شغل و ویژگی‌های مدنظر استخراج می‌شود. آدم‌ها را نمی‌توان خیلی بر اساس رزومه شناخت اما در حد توان بر اساس معیارها و ویژگی‌های ذکر شده در رزومه، آن‌ها را غربال و محدود می‌کنیم. سن، جنس سازمان‌های قبلی، میزان سابقه کار و سمت‌های قبلی، میزان رشد در طول موقعیت‌های شغلی قبلی، میزان تمرکز یا پراکندگی فعالیت‌های قبلی، موفقیت‌ها و دستاوردها معیارهایی است که در رزومه‌ها به آن‌ها دقت می‌کنیم. بازارشناسان: یکی از موقعیت‌هایی که در فرآیند استخدام به چالش برخوردید را تعریف می‌کنید؟سمیرا صریرائی: بیش‌تر چالش‌های استخدامی ما از این جنس بوده است که کارمندی با ویژگی‌های خاصی را نیاز داشتیم و مدت زمان بسیاری هم در جست‌وجوی این نیرو بودیم اما به نتیجه‌ی مطلوب نرسیدیم. مثلاً ما اخیراً برای کارشناس شبکه های اجتماعی حدود 4 الی 5 ماه فقط در سایت‌ها و کانال‌های مختلف آگهی می‌دادیم و مصاحبه می‌کردیم و نمی‌توانستیم گزینه‌ای که می‌خواهیم را پیدا کنیم. حتی یک بار بعد 2_3 ماه یک فردی را انتخاب کردیم ولی وقتی به او پیشنهاد شغلی دادیم، در شرکتی دیگر مشغول به کار شده بود. چیزی که الان یادم می‌آید، تلاشی است که برای جذب کارشناس شبکه‌های اجتماعی کردیم. الان خانمی را برای این سمت جذب کردیم که بسیار حرفه‌ای هستند و ما از انرژی که صرف کردیم بسیار خوشحالیم.حالت عکس این هم برایمان اتفاق افتاده است. اخیرا برای یک موقعیت شغلی در تیم عملیات 5 نفر به مصاحبه دوم راه یافته بودند که 3 نفر از آنان با همه معیارهای ما مطابقت داشتند و برایمان انتخاب بین آنان بسیار سخت بود. برای حل این چالش مصاحبه سومی برگزار کردیم، شرایط به وجود آمده و دشواری انتخاب را به شرکت‌کنندگان توضیح دادیم و با تشکیل یک جلسه مصاحبه پنل و با پرسیدن یک سری سوالات بسیار دقیق‌ که منحصرا برای این جلسه طراحی کرده بودیم، توانستیم فرد مورد نظر را انتخاب کنیم.بازارشناسان: اگر نکته ای هست که در سوالات ما نبود و دوست دارید اضافه کنید، ما خیلی خوشحال می‌شویم که بشنویم. سمیرا صریرائی: شرکت ما جایی است که بچه‌ها حس آرامش و راحتی دارند، انگار که در خانه هستند. آدم‌های مختلفی هم به شرکت می‌آیند و شاید برای بعضی خیلی خاص و عجیب باشد که بچه‌ها خیلی با هم راحتند و خیلی وقت‌ها صدای شوخی و خنده و شادی‌شان بلند است. من واقعاً به این فرهنگ اعتقاد دارم و دوست دارم که این سبک فرهنگ‌ها در شرکت‌های ایرانی جا بیفتد و آدم‌های کمتری نسبت به کار کردن و به صورت كلي سازمان‌ها حس منفی و بد داشته باشند. سخن پایانی:آخر مصاحبه داشتم فکر می‌کردم که چه کلمات و مفاهیمی را بیشتر از همه از زبان سمیرا صریرائی شنیدم و چه تصویری از بیمه بازار برایم شکل گرفت. بیشتر از هر چیزی دغدغه‌مند بودن و ارتباط صمیمی در ذهن من ثبت شد. بیمه بازار شرکتی است که با نیروهای جوان، با انگیزه و پرتلاشش قدم در راه جدید (فروش آنلاین بیمه) گذاشته و سعی دارد با فراهم کردن محیطی شاد، آرام و صمیمی بهترین موقعیت را برای شکوفایی استعداد همکارانش فراهم کند و با کمک آن‌ها چالش‌های مسیر را حل کند. بازارشناسان بازارشناسان Sat, 12 Jan 2019 10:52:41 +0330 https://virgool.io/@bazarshenasan/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%AF%DA%A9%D9%88%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D8%B4%D9%88%DB%8C%D9%85-krxtvkqqpt6a صدای مهربان و شاد او از پشت تلفن ، ما بازارشناسانی‌ها را وامی‌دارد که بخندیم و پرانرژی باشیم. صدایش این اطمینان را به ما می‌دهد که داستان متفاوتی را خواهیم شنید. قرار بر آن شد که زمستان را با بادکوبه ، ساختمان رنگی و محیط کاری متفاوتش آغاز کنیم. صبح شنبه، اول دی ماه با نگار خلج، مدیر منابع انسانی آژانس تبلیغاتی بادکوبه به گفت‌و‌گو نشستیم که در ادامه متن آن را می‌خوانیم. بادکوبه یک آژانس تبلیغاتی خلاق تمام خدمت است. بادکوبه در مدت بیست سال با بیش از 200 برند ایرانی و جهانی همکاری داشته‌ است. بادکوبه‌ای‌ها باور دارند که شغل‌شان صرفاً تبلیغات نیست، بلکه خلق بستری است برای تحقق آینده‌ای فراتر از تصور ما. بازارشناسان: راه و رسم استخدام در شرکت بادکوبه چگونه است؟ اگر کارجویی بخواهد در بادکوبه مشغول به کار شود باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد؟نگار خلج: در آژانس تبلیغاتی بادکوبه، ابتدا واحدها درخواست نیرو می‌دهند. فرمی را تکمیل می‌کنند که در آن ویژگی‌های نیروی مورد نیاز را به طور کامل ثبت می‌کنند. پس از آن با مدیران صحبت می‌شود که چرا نیاز به جذب نیرو دارند و چالش کجاست که احساس نیاز به جذب نیرو به وجودآمده است. گاهی اوقات یک نفر از مجموعه جدا شده و ما مجبوریم که جایگزینی داشته باشیم و در برخی مواقع نیز تصمیم به توسعه‌ی واحد است.خلاصه بعد از چالش‌هایی که در رابطه با جذب داریم که آیا واقعا جذب نیرو لازم است یا نه به مرحله‌ی بعد می‌رسیم. بررسی اینکه از چه کانال ارتباطی امکان جذب داریم. حوزه‌ی تبلیغات بسیار تخصصی و تعداد متخصصین در این زمینه نیز محدود است. وانگهی، ممکن است هر کدام از این بچه‌ها در آژانس‌های تبلیغاتی رقیب و یا در شرکت‎هایی مشغول به کار باشند که قبلاً مشتری ما بوده‌اند و یا قرار است در آینده مشتری ما باشند. برای همین کار جذب در حوزه‌ی تبلیغات نیاز به ظرافت بیش‌تری دارد. ما هم معمولاً فرصت‌های شغلی را در سایت خودمان منتشر می‌کنیم و برای جذب نیرو در ردیف‌های شغلی عمومی‌تر از طریق روزنامه و سایت و... فراخوان می‌دهیم. اما بانک اطلاعاتی که از طریق سایت بادکوبه جمع‌آوری شده و بعد از آن کانال‌های ارتباطی که در تبلیغات داریم، از بقیه گزینه‌ها برای جذب مهم‌تر هستند. ما در دوران فعالیت‌مان دوستان زیادی در تبلیغات پیدا کرده‌ایم. دوستان ما افراد متخصص را معرفی می‌کنند و به این ترتیب افراد در حوزه‌های تخصصی خود وارد آژانس تبلیغاتی ما می‌شوند. بازارشناسان: آیا بادکوبه افراد تازه فارغ التحصیل‌ شده‌ یا بدون سابقه کاری را استخدام می‌کند؟نگار خلج: ما برنامه‌ای داشتیم مبنی بر اینکه دوستان دانشجو در رشته‌ی گرافیک و درواقع حوزه‌ی هنر از بادکوبه بازدید می‌کردند و ما از آن‌ها می‌خواستیم که روزمه‌ و نمونه کارهایشان را برایمان بفرستند. واقعیت این است که در فضای گرافیک فرد واقعا باید منحصر به فرد باشد تا بلافاصله پس از فارغ التحصیلی جذب شود. مثلاً ما برای بیمه دی، دوست تازه فارغ التحصیل شده‌ای را از دانشگاه هنر جذب کردیم. چند مورد جذب به این سبک داشتیم اما حجم پروژه‌ها و سرعت ارائه‌ی خدمات این امکان را کمتر به ما می‌دهد تا بتوانیم زمانی طولانی را به کارآموزی اختصاص بدهیم و یا نیروی تازه فارغ التحصیل شده از دانشگاه داشته باشیم. در برخی از سمت‌های شغلی این امکان بیشتر فراهم است. مثلا در بخش روابط عمومی از کارآموز استفاده کردیم، از دوستان تازه فارغ التحصیل شده در بخش استراتژی و سناریو نویسی استفاده کردیم که الان سمت‌های خوبی دارند و در حوزه‌ی تبلیغات فعالیت می‌کنند. اما بطور مثال در حوزه تصویر و گرافیک، ریسک این امر برای ما بالا است چون حوزه‌ی تخصصی ما تصویر و خلاقیت است و انتخاب این افراد با حساسیت بیش‌تری همراه است. بازارشناسان: برای بادکوبه چه معیارهایی برای انتخاب افراد از همه مهم‌تر است؟نگار خلج: در بادکوبه برای ما عواملی مثل فارغ‌التحصیلی از یک دانشگاه خاص مهم نیست اما تجربه‌ی کاری خیلی اهمیت دارد و دیگر سو، در صنعت تبلیغات هم تجربه خیلی پررنگ است. اینکه آدم‌ها چقدر دانش فنی، مهارت ارتباطی، مهارت مدیریت خود و تیمی که با آن همکاری می‌کنند را دارند اهمیت بسیاری دارد. برای من به عنوان یک مدیر منابع‌انسانی و مدیرعامل هماهنگی با نگرش‌ها و ارزش‌های سازمان خیلی مهم است. مسائل تخصصی را می‌توان به مرور زمان یاد گرفت و بهتر کرد اما اگر نگرش شخص با بادکوبه هماهنگ نباشد، ممکن است در کوتاه مدت نتایج خوبی هم کسب شود و کار خلاقانه‌ای هم انجام شود اما در بلندمدت این شخص نمی‌تواند با ما همراه باشد. تقریباً در چهار سال و نیمی که من در بادکوبه فعالیت دارم تیم ثابتی داشتیم. افرادی از جمع ما جدا شدند اما آن‌هایی که باقی ماندند به ما و نگرش‌مان خیلی نزدیک هستند. بازارشناسان: در مورد نگرش و ارزش‌های سازمان بیش‌تر توضیح می‌دهید؟نگار خلج: در یک مصاحبه‌ی منابع انسانی بسیاری از عوامل مشخص می‌شوند؛ اینکه چقدر شخص متعهد و یا شفاف است، چقدر دغدغه‌ی اجتماعی دارد، و چقدر معتقد به بازی برنده – برنده است. این مسائل برای ما بادکوبه‌ای‌ها ارزش است. واقعا در فرهنگ ما باید بیش از قبل جا بیفتد که قرار نیست در این بازی‌ای که همه انجام می‌دهیم و زمان بسیاری از زندگیمان را هم به خودش اختصاص می‌دهد فقط گیرنده یا دهنده باشیم. واقعا نیت ما این است که بچه‌ها در بادکوبه تجربه کنند و مدیرعامل هم فرصت تجربه کردن و اشتباه کردن را به ما می‌دهد. من به عنوان مدیر منابع انسانی تجربه‌های بسیاری را اینجا کسب کردم و آدم 4 سال پیش نیستم. این فرصتی است که به همه‌ی سمت‌های شغلی داده می‌شود تا اشتباه کنند، و یاد بگیرند که بهترین اتفاق چیست. برای ما همراه بودن خیلی مهم است. اینکه با کمترین داستان و حاشیه پیش برویم. از طرف دیگر در یک آژانس تبلیغاتی تیپ‌های مختلف شخصیتی فعالیت می‌کنند. ما هم دوستان هنرمند داریم، هم برنامه نویس، هم مدیر پروژه و هم دوستانی که در فضای دیجیتال فعالیت می‌کنند. بچه‌های منابع انسانی هم که کاملاً اجرایی هستند. دوستانی که در تیم های BTL و برند اکتیویشن )به جای BTLمی توانید از برند اکیوشن استفاده کنید)کار می‌کنند، نویسنده‌ها و تیم تولید داستان نیاز به فضای بیشتری برای فعالیت دارند. تیپ‌های متفاوت شخصیتی سبب می‌شود که برای هر کدام معیارهای و ویژگی‌های متفاوتی را درنظر داشته باشیم. با همه‌ی تیپ‌های شخصیتی نمی‌توان با یک روش و ساختار مشخص پیش رفت.بازارشناسان: احتمالا با انتشار فرصت‌های شغلی در بادکوبه، رزومه‌های بسیاری به دستتان می‌رسد. این حجم از رزومه‌ها را چطور غربالگری می‌کنید؟ و چه معیارهایی برای شما خیلی مهم است؟نگار خلج: در سمت‌های شغلی عمومی و غیرمتبط با تخصص تبلیغات رزومه‌های بسیاری به دست ما می‌رسد. مثلاً اگر آگهی حسابدار زده باشیم، ممکن است صدها رزومه به دستمان برسد. ولی برای سمت‌‌های شغلی خاص‌تر، روزمه‌های کمتری دریافت می‌کنیم. برای من ساختار رزومه بسیار مهم است. ساختار روزمه، مسیر شغلی که شخص پیموده را نشان می‌دهد و از این حیث اهمیت فراوانی دارد. در فضای تصویر، پورتفولیویی که بچه‌ها طراحی می‌کنند، خیلی کلید مهمی است. واقعا با یک نگاه می‌توان تشخیص داد که آن شخص می‌تواند در آژانس تبلیغاتی در مقیاس بادکوبه کار کند یا نه. به نظرم برای بچه‌های گرافیست خیلی مهم است که پورتفولیوی تمیزی داشته باشند چون با آن محک زده می‌شوند. نمونه کارها در پورتفلیو شناسنامه داشته باشند و اینکه چه کسانی به او در آن کار کمک کردند و یا کدام بخش از آن اثر به عهده‌ی او بوده است، قید شود. در سمت‌های شغلی مثل استراتژی و مدیریت پروژه هم سوابق کاری و اینکه چه برندهایی را مدیریت کرده‌اند به ما در این انتخاب کمک خواهد کرد. واقعاً بعد از مدت کوتاهی از رزومه می‌توان فهمید که این فرد می‌تواند در سازمان فعالیت کند یا خیر. رزومه‌هایی که در منابع انسانی انتخاب می‌شوند برای مدیران واحدها فرستاده می‌شود و سپس برای یک گپ دوستانه به بادکوبه دعوت می‌شوند.مسئله‌ی دیگر بررسی سوابق پیشین (Background check) است. تقریبا در صنعت تبلیغات همه نسبت به یکدیگر آشنایی دارند. نحوه‌ی خداحافظی از سازمان قبلی در محل کار جدید نیز تاثیرگذار است. ما هم استخدام‌هایی را داشتیم که می‌دانستیم فرد موردنظر در ارائه توانایی‌هایش اغراق کرده اما به خاطر تخصص منحصر به فردش، او را استخدام کردیم و واقعا هم به چالش خوردیم، چالش‌هایی که در سازمان قبلی شخص هم وجود داشته است. نگرش و اخلاق در تبلیغات خیلی مهم است. کلا اخلاق حلقه‌ی گمشده‌ی تبلیغات است که به نظرم باید بیشتر بر آن تاکید شود. تبلیغات چیزی جز داده و ایده نیست. ایده سبب تفاوت آژانس تبلیغاتی از دیگر همکارانش می‌شود. به هر حال آدم‌ها هرچقدر اخلاق مدارانه‌تر کار کنند شرکت را نسبت به دیگر شرکت‌ها متفاوت خواهند کرد بازارشناسان: یک مرحله جلوتر برویم. فرض کنیم شخصی همه‌ی مراحل را می‌گذراند و در بادکوبه پذیرفته می‌شود. فرآیند آشناسازی چطور انجام می‌شود و در این مدت با چه چالش‌هایی رو به رو می‌شوید؟نگار خلج: چند روز قبل از اولین روز کاری، کارجو برای انجام کارهای اداری مثل قرارداد، تعریف انگشت و آشنایی با آیین‌نامه به بادکوبه دعوت می‌شود. و روز اول کار به همراه مدیرش به واحد مورد نظر می‌رود و شروع به فعالیت می‌کند. در بعضی از واحدها ممکن است همکاران درون‌گرا باشند و باید یخ‌شکنی اتفاق بیفتد تا ارتباط شکل بگیرد. یکی از چالش‌های ما این است که تیپ‌های مختلف شخصیتی در شرکت ما کار می‌کنند و هر کدام با مدل منحصر به خودشان نیروی جدید را می‌پذیرند. اما منابع انسانی به همه‌ی بچه‌ها ایمیل می‌زند و دوستی که به تازگی به بادکوبه پیوسته را با خلاصه‌ای از سابقه شغلی، تحصیلات و موفقیت‌هایش معرفی می‌کند. این موارد فضا را صمیمی‌تر می‌کند. در مرحله‌ی بعد کلاسی برای نیروی جدید می‌گذاریم و در آن پاورپوینتی برای آشنایی با شرکت نمایش داده می‌شود. مثلاً آشپزخانه کجاست، ساعت بازی چه موقع است، همسایه‌ها چه انتظاراتی دارند؟ خب ما در یک منطقه مسکونی هستیم، اینکه ماشین کجا باید پارک شود و...در هفته‌ی اول، تیم منابع انسانی ارتباط نزدیکی با نیروی جدید برقرار می‌کند. هر روز حال او را می‌پرسد و جویای مسائلش می‌شود. در واقع، در روزهای اول فرآیندهای بسیاری طی می‌شود، مثلاً مدیر ترافیک باید بداند چطور با نیروی تازه‌نفس ارتباط بگیرد و کارشناس سیستم‌ها و روش‌ها نیز باید فرآیند‌ها را به او توضیح دهد. بازارشناسان: برای سمت‌های مختلف دوره‌ی آزمایشی دارید؟نگار خلج: بله، ما در بادکوبه قرارداد سه ماه آزمایشی داریم. در این دوره کارجو بادکوبه را می‌بیند و ما هم با عملکرد او آشنا می‌شویم. در انتهای دوره آزمایشی ارزیابی عملکرد با حضور مدیر واحد برگزار می‌شود و در مورد اینکه چقدر به اهدافی که مشخص کرده بوده‌اند رسیده‌اند، چه مواردی باید تغییر کند و با چه برنامه‌ای وارد پروسه بلندمدت شوند بررسی می‌شود. بازارشناسان: در دوره آزمایشی چه انتظاری از کارجو دارید؟ نگار خلج: البته، سه ماه فرصت کمی است چرا که در ماه اول شخص تازه خودش را پیدا می‌کند. علاوه‌بر این، روش کاری هر شرکتی نیز با شرکت دیگر فرق می‌کند و هماهنگی با پروسه‌های جدید زمان‌بر است. اینکه فرد توانسته باشد از لحاظ فنی به آن چیزی که ما امیدواریم نزدیک شده باشد. از حیث همراهی با تیم نیز تلاش و سخت کوشی فرد خیلی مهم است. درواقع فرد نباید از تیم خیلی دور باشد و باید سریع همراه شود. بازارشناسان: در فرآیند مصاحبه و استخدام از آزمون روانشناسی هم استفاده می‌کنید؟نگار خلج: در موارد خاص. در مواردی که احساس می‌کنیم که ممکن است خطا داشته باشیم از تست نئو به عنوان مرجع استفاده می کنیم. ما از این تست به خاطر فشردگی زمان، برای همه‌ی سمت‌های شغلی استفاده نمی‌کنیم اما تست نئو برای ما خیلی قابل اعتماد است و به تحلیل آن مسلط هستیم. بازارشناسان: تا کنون در فرآیند استخدام و یا بدو ورود به بادکوبه، مورد چالشی داشتید؟ نگار خلج: فکر می‌کنم همه‌ی مدیران منابع انسانی چنین تجربه‌هایی داشته‌اند. ما برای جذب نیرو در سمت‌های شغلی خاص کمی بیشتر مته به خشخاش می‌گذاریم و سخت می‌گیریم. به این ترتیب زمان بسیاری را هم در این خصوص صرف می‌کنیم. مصاحبه های بسیاری داشتیم، مدیر واحد هم اصرار به جذب داشته‌اند اما آن شخص با شرکت و خواسته‌های ما هماهنگ نبوده و بعد از سه ماه این رابطه قطع شده و از همدیگر خداحافظی کردیم.بازارشناسان: یعنی خودشان را برخلاف توانایی‌هایشان نشان داده‌اند؟نگار خلج: بله. خیلی هم سوابق خوبی در شرکت های قبلی داشتند ولی عملکرد مطلوبی در بادکوبه نداشتند. ما برای جذب این نیرو شش ماه وقت گذاشتیم و در نهایت به بادکوبه پیوستند اما بیش از سه ماه نتوانستیم با هم همکاری کنیم و فکر می‌کنم این خیلی اتفاق بدی برای دو طرف است. بازارشناسان: آیا استفاده از ابزارهای جدید مثل ویدیو رزومه می‌تواند به کنترل چنین چالش‌هایی کمک کند؟نگار خلج: با توجه به کمبود زمان و فشردگی کارها و به منظور سرعت بخشیدن به فرآیند، ابزارهای این چنینی مثل ویدیورزمه که در سایت مرکز استعدادشناسی بازارشناسان نیز فراهم شده است می‌توانند موثر باشند. البته هرچقدر در مصاحبه‌ها دقت داشته باشید و از انواع مصاحبه‌های ساختار یافته، تست و سایر ابزارها استقاده کنید، به خیالم نهایتاً بتوانیم 5% از شخصیت افراد را درک کنیم و این مساله خطای انسانی را بالا می‌برد. ولی وقتی کارجوها به شرکت می‌آیند و پرسشنامه پر می‌کنند و با ما به گفت‌و‌گو می‌نشینند، این فرآیند به من و تیم منابع انسانی در شناخت افراد سرنخ‌های بسیاری می‌دهد. وقتی با افراد گفت و گو می‌کنیم، شناخت بیشتری از آنها بدست می‌آوریم و کارجو هم بهتر می‌تواند خودش را معرفی می‌کند و به نظر من چنین جلساتی در کاهش خطای انتخاب خیلی موثر هستند. بازارشناسان: در مصاحبه چه معیارهایی برای شما مهم است؟نگار خلج: به نظر من واقعاً مهم است که کارجو بداند کجا برای مصاحبه آمده است. گاهی اوقات در مصاحبه متوجه می‌شوید که کارجو اصلا نمی‌داند کجا آمده است و اصلا موضوع فعالیت آن کسب و کار چیست. یا حتی موارد پیش‌پاافتاده نیز گاهی از جانب برخی کارجویان رعایت نمی‌شود. بطور مثال، ترافیک در شهر وجود دارد و اندکی تاخیر با کمی ارفاق قابل درک است اما گاهی شخص کلاً فراموش می‌کند که به جلسه مصاحبه بیاید. یعنی زمان مصاحبه می‌گذرد و وقتی با او تماس می‌گیریم می‌گوید:« ای وای! من اصلاً یادم نبود با شما مصاحبه داشتم.». خب این امر نشان دهنده این است که فرد مورد نظر چندان دغدغه‌ی تغییر سمت شغلی و سازمان ندارد و یا به جزئیات توجهی ندارد. هر سمت شغلی معیارها و شاخصهایی دارد، مثلاً برای برخی از سمت‌های شغلی دقت به جزئیات بسیار اهمیت دارد و در برخی جایگاه‌ها نیز فرد باید بتواند بلند مدت در فضای سازمان باقی بماند. به هر حال کار در شرکت نیاز به پذیرش چارچوب و ساختار دارد و در صنعت ما بسیاری از افراد مایل هستند که به صورت آزاد و فریلنسری کار کنند و یا ساعات کاری شناور داشته باشند. بازارشناسان: در مورد ساعات کاری در بادکوبه توضیح می‌دهید؟نگار خلج: برخی از سمت‌های شغلی مثل تولید، ماهیت کاری و الزامات متفاوتی دارند، و ممکن است ناگزیر باشند که در قالب ساعات کاری متنوع فعالیت کنند. ساخت تیزر و فعالیت‌های این‌چنینی به عهده‌ی بخش تولید است. این دوستان ممکن است مجبور باشند تا دیروقت کار کنند و از زمان استراحت‌شان برای کار بگذارند و خب ساعت کاری این نیروها باید انعطاف‌پذیر باشد. ساعت کاری برندها معمولاً از 8 صبح تا 5 بعدازظهر است و بالطبع آن دسته از همکاران ما که با برندها در ارتباط هستند باید در این بازه زمانی در شرکت باشند. ساعات کار شناور با سمت شغلی، ویژگی‌‌های شغل و درخواست مدیر واحد معنا پیدا می‌کند و وابسته به این موارد است. مثلا ممکن است پرسنل بخش تولید ما تا 12 شب سر کار بوده باشند و فردا 12 ظهر به شرکت بیایند. این تعامل بین ما و نیروی انسانی وجود دارد. تنوع افراد و سمت‌های شغلی متعدد سبب شده ما نیز انعطاف پذیری بیشتری در این زمینه داشته باشیم.بازارشناسان: برای شاد و پرانرژی نگهداشتن همکاران و فضای کاری آنها چه کارهایی انجام می‌دهید؟ نگار خلج: امسال سال سخت و پراسترسی به خاطر تغییرات ونوسانات دلار برای ما و تمام فعالین صنعت تبلیغات بود. ما به کمک واحد روابط عمومی سعی کردیم مراسم و دورهمی‌های بیشتر و کوچکی داشته باشیم مثلا یک عصر پاییزی با هم آش بخوریم. یا یک چهارشنبه‌ای که با شب یلدا مصادف شد جشنی داشته باشیم و اگر کسی نوازنده است، ساز بزند و اگر کسی خوانندگی بلد هست، بخواند. اتفاقاتی که در دورهمی‌های صمیمانه موجب می‌شوند تا کمی از استرس و فشار روانی پرسنل کاسته شود. در بادکوبه یک میز پینگ‌پنگ داریم که بچه‌ها می‌توانند در بعضی از ساعات روز مثل زمان ناهار بازی کنند و یا پس از جلساتی که خیلی سخت و سنگین است، زمانی را به بازی کردن اختصاص دهند تا کمی از فشردگی و تنش‌های کار کم شود. خدا را شاکریم که در بادکوبه یک حیاط سرسبز داریم و روبروی ساختمان دیگرمان نیز یک پارک قرار دارد و پرسنل از این فضا استفاده می‌کنند. اینجا فضا بسیار دوستانه است. البته بایدها و نبایدهای خودش را دارد. به نظرم تبلیغات جزء شغل‌های خیلی پر استرس است و فعالین این حوزه تحت فشار و استرس بالایی کار می‌کنند تا رضایت مشتری را جلب کنند و در عین حال خلاق باشند. برای همین لازم است فضای آزاد لازم را در اختیار داشته باشند.بازارشناسان: دغدغه‌ی شما در فرآیند جذب و استخدام چیست؟نگار خلج: دغدغه‌ی من مسئله‌ی نگهداشت است. شرایط اقتصادی فعلی به‌گونه‌ای است که ممکن است پرسنل سازمان به واسطه‌ی وسوسه یا دغدغه‌ای خاص و به‌خاطر اندکی افزایش در حقوق‌شان سازمان خود را تغییر دهند، چرا که سازمان فعلی نمی‌تواند پاسخگوی نیاز فرد باشد و یا اساسا آینده‌ای پیش روی سازمان متصور نیست و گویی که رشدی هم قرار نیست که اتفاق بیافتد. هرچند که به نظر من، موضوع افزایش حقوق تنها بخش کوچکی از مجموعه دلایل یک فرد برای تغییر سازمان و ترک آن است. اینکه فرهنگ سازمانی آن مجموعه چه کیفیتی دارد و اعضای سازمان چقدر رشد فنی و دانشی دارند هم می‌تواند از جمله عواملی باشد که موجب می‌شود افراد مسیر شغلی خود را تغییر دهند. تغییر زیاد شغل، علی‌رغم اینکه با توجه به شرایط اجتماعی و اقتصادی حاکم از قبیل کوچک شدن سازمان‌ها یا به خاطر برخی دیگر از تغییرات قابل درک است، اما روی‌هم‌رفته مواردی مثل اینکه یک متقاضی کار در مدت فعالیت خود تا چه میزان تغییر شغل داشته و این شاخه و آن شاخه کرده است، و زمانی که در هر سازمان دوام آورده از جمله موضوعاتی هستند که در مسیر شغلی تاثیرگذارند. چنین مواردی برای من به عنوان مدیر منابع انسانی یک سازمان اهمیت دارد، اینکه آیا فرد بدون دلیل قانع‌کننده‌ای و حسب عادت سازمان قبلی خود را رها کرده و هر سال تغییر شغل داده و یا بالعکس مثلاً چهار سال در یک سازمان بوده و به خاطر رشد و پیشرفت خود تغییر شغل داده است. فکر می‌کنم کسانی که تازه وارد بازار کار می‌شوند به این نکته باید خیلی توجه کنند. منطقی نیست که تنها به خاطر 200-300 هزار تومان حقوق بیشتر، وارد سازمانی شویم که برگشت به عقب را برایمان دشوار کرده و راه برای پیشرفت از طریق آن نیز مبهم و نامشخص است. سخن پایانی:صنعت تبلیغات، دنیای متفاوتی است. ساختارهای حاکم بر آن با بسیاری از صنایع دیگر متفاوت است. فعالیت در این حوزه بسیار جذاب است و به نظر می‌رسد برای پیشرفت در مسیر شغلی خود به‌عنوان یک فعال در صنعت تبلیغات، نمی‌توان از توسعه‌ی فردی خود غافل شد. ایده‌های منحصر به فرد از بینش و تجربه‌ی لحظه‌های زندگی به دست می‌آید، بنابراین حتی اگر در شرکت نیز حضور نداشته باشید، اما باز ذهن و روح یک تبلیغات‌چی و یا فعال این صنعت با موضوعات و پروژه‌های متفاوت درگیر است. بازارشناسان بازارشناسان Sun, 06 Jan 2019 14:05:55 +0330 https://virgool.io/@bazarshenasan/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D9%86%DB%8C%D8%A7%D8%AF-%D9%85%D9%84%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D8%A7%DB%8C%D8%A7%D9%86%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D8%B4%D9%88%DB%8C%D9%85-yfnmzgb3ea4b ژان پیاژه، استاد برجسته و نام‌آور روانشناسی ژنتیک می‌گوید: "بازی تفکر کودک است". علاقه‌مندم این جمله درخشان این شناخت شناس معاصر را (که به رحمت ایزدی پیوسته است)، گسترده کنم و بگویم تا پایان عمر، همه ما در حال بازی هستیم. تمامی آنچه انجام می‌دهیم "بازی" است، اما غفلت می‌کنیم و به آن می‌‌گوئیم: "کار"، "خانواده"، "سازمان"، جلسه، و ..."نظریه‌بازی‌ها" منظر دومی است که اریک برن، روانشناس صاحب‌نظر در این‌باره، موجی برانگیخت. بیل گیتس نیز از منظری دیگر وکاملاً حرفه‌ای و عملیاتی به این موضوع پرداخته است. او می‌گوید کارکنان مایکروسافت، دو خانه دارند: یکی منزل خودشان و دیگری اینجا (مایکروسافت). او دوست دارد مایکروسافت خانه‌ای باشد که کارکنانش در آن "بازی" می‌کنند و با صداقت می‌گوید: "کار نکنید، بازی کنید." در واقع، بازی از لحظه تولد همراه آدمی است. بازی‌ها در زندگی هیچ‌گاه نقش خود را از دست نمی‌دهند،  بلکه اسباب‌بازی‌های زندگی تغییر می‌کنند. بازی‌ها از جمله میراث ماندگار بشری هستند که ساده‌ترین و طبیعی‌ترین شکل تعامل آدمی با دنیای اطراف خویش هستند. همانگونه که ژان پیاژه در نظریه بازی‌های خود به آن اشاره می‌کند، بازی روشی برای دسترسی به دنیای خارج و تعامل با آن است، لذا نقشی حیاتی در رشد و بالندگی افراد دارد. بازی‌ها، کارکردی شخصیت‌ساز دارند و می‌توان از آنها در جهت ارزیابی و بهبود عملکرد، به ویژه در محیط‌های کاری نیز بهره برد.از دیگر سو، بازی‌های ویدئویی و رایانه‌ای نیز به لحاظ تأثیرگذاری خود در زمینه فرهنگ‌سازی، رشد و تکوین شخصیت فرهنگی و علمی و ایفای نقش‌های آموزشی و کمک آموزشی و همچنین پر کردن بخشی از اوقات فراغت گروه‌های سنی مختلف جامعه از جایگاه ویژه‌ای و مهمی برخوردار  هستند. امروزه میانگین سنی مخاطبین بازی‌های ویدیویی افزایش یافته و این حوزه از یک سرگرمی کودکانه به جدی‌ترین کسب و کار دنیای رسانه تبدیل شده و ارقام فروش بازی‌های جدید رکوردهای فروش فیلم و موسیقی و ... را با سرعت پشت سر گذاشته‌اند. به همین دلیل، توجه بیش از پیش به برنامه‌ریزی برای تولید محصولات فرهنگی جدید (همچون بازی‌های رایانه‌ای مناسب) و اهتمام ویژه به شناسایی و ساماندهی نخبگان به منظور بهره‌گیری بهتر از این قشر ممتاز از ضرورت بالایی برخوردار است. بر اساس این ضرورت، بنیاد ملی بازی‌های رایانه‌ای برای برنامه‌ریزی و حمایت از فعالیت‌های مرتبط در تمامی زمینه‌های فرهنگی، هنری و فنی صنعت بازی‌های ویدئویی و رایانه‌ای، زیر نظر وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی تأسیس گردید. بنیاد ملی بازی‌های رایانه‌ای مؤسسه‌ای فرهنگی، هنری، غیرانتفاعی، غیردولتی و  تنها متولی بازی‌های رایانه‌ای در ایران است. فرجام کلیایی؛ مدیرمنابع انسانی  بنیاد، دانش‌آموخته‌ی دانشگاه تهران است و  از فرآیند جذب و استخدام آن می‌گوید.?بازارشناسان: برای استخدام در بنیاد بازی‌های رایانه‌ای باید چه مسیری طی شود؟فرجام کُلیایی: مسیر استخدام در بنیاد ملی بازی‌های رایانه‌ای فرآیندی ویژه است. ما هم یک نهاد بالادستی نظارتی و هم یک سازمان خدماتی هستیم که مشابه سمت‌های شغلی ما در بسیاری از سازمان‌ها وجود ندارد و باید شغل را درون سازمان بسازیم. فرآیند استخدام ما بر مبنای شرح شغل است.  شرح و ویژگی‌های شغلی بر اساس ساختار مصوب، مصاحبه با مدیران و تجربه‌های قبلی تدوین و پس از آن شرایط احراز عمومی و تخصصی شغل مشخص می‌شود؛ اینکه چه ویژگی‌هایی از نظر رفتاری و یا تخصصی نیاز است و تلاش می‌کنیم ابتدا تخصص‌ها را بر اساس شرایط احراز اولیه غربال کنیم. ما تلاش بسیاری می‌کنیم که سخت‌گیر نباشیم و با توجه به شرایط ویژه‌ای که داریم شایستگی‌های رفتاری و نگرش افراد از نگاه ما اهمیت بیشتری دارند. در سازمان ما معاونت نظارت یا معاونت حمایت از تولیدکنندگان بازی وجود دارد. و معمولاً نمی‌توانیم مشاغلی مانند معاونِ حمایت را از بازارکار استخدام کنیم. شاید مدیر مالی و مدیر منابع انسانی، سمت‌های شغلی تکرارشونده‌تری باشند، ولی تعداد زیادی از سمت‌های شغلی کلیدی ما تکرار شونده‌ و مرسوم نیستند. بنابراین ذات جذب در سازمان ما معمولاً بر ویژگی‌های شخصیتی و رفتاری متمرکز است. ما سعی می‌کنیم ویژگیهای رفتاری مورد نیاز را بشناسیم. سازمان برای تحقق این هدف، بهتر است ابتدا ارزش‌های سازمانیش را به درستی شناسایی کند. یعنی باید بدانیم در سازمانی که کار می‌کنیم، به چه تیپ شخصیت‌هایی احتیاج داریم، چرا به آن‌ها احتیاج داریم و می‌خواهیم با آن‌ها به کجا برسیم؟ همان طور که عرض کردم، ویژگی‌های رفتاری و توانایی‌های متناسب با شغل برای ما اهمیت بیشتری دارد. به این معنا که حداقل‌هایی را رعایت می‌کنیم. در مورد تحصیلات، تجربه شغلی خاص و.. معمولا در مذاکره با مدیران تخصصی، دو حالت الزام و ترجیح را تفکیک می‌کنیم. آیا الزام دارد فرد دوسال سابقه کار داشته باشد یا ترجیح؟ و تلاش می‌کنیم تا این عبارت‌ها به قراردادهای روشنی بین منابع انسانی و مدیران تبدیل شوند. اگر می‌گوییم الزام دارد که فرد مثلا مدرک کارشناسی داشته باشد، دلیل این الزام چیست؟ کار دیگری که کردیم این بود که شناسنامه‌های شغلی را با الگوی فراوانی و اهمیت شاخص‌های شرح شغل و شرایط احراز تطبیق دهیم. یعنی شرح شغل فرد بند به بند نوشته شده و با تحلیل این که هر وظیفه چقدر تکرار می‌شود و اهمیتش چقدر است، به ترتیب اولویت از صعودی به نزولی در شناسنامه‌های شغلی ثبت می‌شود. سپس شرایط احراز مورد نیاز هر بند را که شامل دانش، مهارت و منش مورد نیاز آن وظیفه است شناسایی و تحلیل می‌کنیم و در نهایت مجدداً با الگوی اهمیت و فراوانی دانش، مهارت و ویژگی‌های رفتاری مورد نیاز شغل را اولویت بندی و تفکیک می‌کنیم.تصور می‌کنم این کار برای پرهیز از یک مشکل بزرگ گریبانگیر شرح شغل‌ در سازمان‌های ما ضروری است. مثلا در ویژگی‌های مورد نیاز شغل، سطح تسلط به نرم افزار اکسل درخواست شده، اما به کاربرد این مهارت در هیچ یک از وظایف شرح شغل ارجاعی وجود ندارد. تلاش می‌کنیم که پیش از شروع فرآیند جذب با مدیران تخصصی بر سر این مسائل به تفاهم برسیم. البته الگوی اصلی و پشت صحنه‌ی ‌ما در بنیاد این است  که به هیچ وجه فرآیند جذب را به صورت تقابل با مدیران درنیاوریم. گاهی مدیران افرادی را به ما معرفی می‌کنند یا ممکن است الگوی رفتاری یا تخصصی خیلی سفت و سختی داشته باشند که شاید به آن در منابع انسانی نقد هم وارد باشد. اما به هر صورت فردی که ما جذب می‌کنیم زیر نظر آن مدیر و در فضای رفتار مدیریتی او کار خواهد کرد. بنابراین تلاش حداکثری ما این است که در کنار تلاش برای بهبود شاخص‌های رفتاری در سازمان، بازوی مشاور و کمکی مدیر باشیم و در نهایت نظر مدیر را می‌پذیریم مگر این که به صورت جدی ناچار به حفظ خطوط قرمزمان در حوزه رفتار سازمانی باشیم و نتوانیم اجازه بدهیم که فرد وارد سازمان شود. مثلاً سازمان ما بازوهای رویکردی یا تعاملی با نهاد های نظارتی و حاکمیتی دارد. شاید در مقایسه با یک سازمان خصوصی، معیارهای رفتاری و شخصیتی و حتی پوشش و گفتار در بنیاد ملاحظات بیشتری نیاز باشد. نهایتاً، سعی می‌کنیم خیلی سخت گیر نباشیم. ولی خط قرمزهایی را مجبوریم رعایت کنیم. در آن شرایط گاهی «نه» را ما در منابع انسانی می‌گوییم، ولی توافق کرده‌ایم «بله»  نهایی حتماً با مدیر واحد باشد و با کمک ما و قبول مسئولیت، تصمیم نهایی را بگیرد و فرد مورد نظرش را انتخاب کند. اگر شما از من سوال می‌کنید که آیا تحصیلات عالی الزامی است و آیا شما منعطف هستید یا نه، پاسخ من این است که ما بر اساس شرح شغل تمام تلاشمان این است که بله منعطف باشیم. در مورد سابقه‌ی کار هم معمولاً  این اتفاق می‌افتد. گاهی که همکاران استخدام شده به ما می‌گویند که فرآیند جذب شما از دیگر فرآیندهای سازمانیتان قوی‌تر بوده و ما با امید بالاتری وارد سازمان شدیم. این از یک منظر برای جذب ما پیغام خوبی است ولی از آن خوشحال نیستیم؛ یعنی اگر بخواهم خودم را اصلاح کنم، می‌کوشم فرآیند برندسازی سازمانی در مسیر جذب بیش از حد هم اغراق شده نباشد. فکر می‌کنم که ما باید در فرآیند  جذب طوری رفتار کنیم که فرد با سازمان، فرهنگ و ادبیات و عرف جاری در سازمان آشنا شود. بازارشناسان: چه چالش‌هایی در این مسیر دارید و چطور آن را مدیریت می‌کنید؟فرجام کلیایی: مهم‌ترین فرآیند منابع انسانی و غیرقابل‌ جبران‌ترین آن فرآیند جذب است. ما هم گاهی در این فرآیند اشتباه می‌کنیم. کارلو آنجلوتی در کتابش یک جمله‌ی معروف دارد و  می‌گوید :« خیلی وقت‌ها دلیل اخراج من، همان دلیلی بوده که بر اساس آن مرا استخدام کرده بودند» ما هم مثل خیلی از سازمان‌ها گاهی دچار بحران و فرآیندهای مقطعی می‌شویم. رویدادها و پروژه‌هایی ارجاع می‌شود که بر  آن اساس افرادی را استخدام می‌کنیم. در حقیقت برای پروژه هدف‌گذاری می‌کنیم و بعد از مدتی متاسفانه اولویت‌ها تغییر می‌کند و این تصویر برای فردی که با ویژگی های مورد نیاز ما در ابتدا پا به سازمان گذاشته حتماً خوشایند نیست. در این موقعیت همه ما ممکن است دچار تردید یا تغییر عقیده در فرآیند جذب شویم و وظیفه داریم به خودمان یادآوری کنیم که فرآیند جذب یک فرآیند زنده و پویا است و دائماً باید مرور و بازنگری شود. سعی می‌کنیم یادمان باشد و نمی‌دانم چقدر موفق هستیم. سعی می‌کنیم که ارزیابی‌هایمان برای نیروهایی که جذب کردیم براساس معیارهایی باشد که روز اول قرار گذاشتیم و استخدام کردیم. سعی می‌کنیم در فرآیند جذب به برندسازی نیز توجه کنیم. سعی می‌کنیم یادمان باشد که فرآیند جذب با گزینش تفاوت دارد. در دنیای امروز، ما  نباید به کسانی که وارد سازمان می‌شوند نگاه بالادستی داشته باشیم و این شاید گلایه‌ی خیلی از متقاضیانی باشد که در سال‌های اخیر به سازمان‌های پویا برای جذب مراجعه کرده‌اند. سعی می‌کنیم در واحد جذب، همیشه به خودمان یادآوری کنیم که افرادی که به سازمان ما مراجعه می‌کنند، حتی اگر جذب نشوند با خودشان یک تجربه‌ی رفتاری عملی از حضور در سازمان ما به یادگار برده و آن را بازگو و به جامعه منتقل می‌کنند. جامعه‌‌ی تخصصی صنعت گیم ایران، جامعه به نسبت کوچکی است. چند گروه بازی‌ساز و علاقه‌مندان به صنعت گیم دارد. ما یک سازمان نظارتی هستیم که وظیفه داریم معیار‌هایی را برای صنعت گیم پایش کنیم. گاهی در بخش نظارتی و حاکمیتی خود سخت گیری و حذف داریم. بنابراین ممکن است گاهی نقش ما در جامعه مخاطبمان که معمولا هم جوانان  هستند، تصویر خیلی پذیرفته و محبوبی نباشد. ما سعی می‌کنیم به خصوص در مسیر فرآیند جذبمان، برند سازی سازمانی انجام بدهیم تا به این ترتیب کسانی که به ما مراجعه می‌کنند، تجربه خوبی از این برخورد و روبه رو شدن با سازمان ما داشته باشند ؛ حتی اگر به استخدام منجر نشود. نکته‌ی دیگری که سعی می‌کنیم رعایت کنیم، پرهیز از انتخاب سلیقه‌ای است. می‌دانید که یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های جذب در همه دنیا، همین است که معمولا کارشناس یا مصاحبه کننده‌های استخدام در چند دقیقه یا حتی چند ثانیه‌ی اول متاسفانه از راه شهود به نتیجه می‌رسند و تصمیمشان را می‌گیرند. فرآیند ما سعی می‌کند که جلوی این اتفاق را بگیرد. مصاحبه‌ی عمومی و مصاحبه تخصصی در دو مرحله‌ی مجزا انجام می‌شود. سعی می‌کنیم  با استفاده از معیارها و ابزارهای شناختی موجود پیش برویم. البته در معیار‌های ابزارهای شناختی هم سعی می‌کنیم به فضاهایی که جامعه‌ی جذب ما دچارش شده، گرفتار نشویم. خیلی از ابزارهای شناختی رایج از نوع ابزارهای توسعه‌ای هستند. مثال معروفش که همه می‌شناسند MBTI است که ابزار بسیار خوب و قدرتمندی برای شناسایی فضاهای توسعه‌ای و ارتباطی افراد است. در بند یازده آیین‌نامه‌ی اخلاقی MBTI، اکیدا توصیه شده از آن در گزینش و انتخاب افراد استفاده نشود. اما در فضای کسب و کار ما MBTI به یکی از ابزارهای مرسوم کسب و کارهای بزرگ در استخدام تبدیل شده است. ما سعی می‌کنیم مستند باشیم و  ابزارهایمان را در قاب یک ماتریس شایستگی تعریف و اجرا کنیم. تلاش ما این است که وقتی مصاحبه‌ها تمام شد، در حدی که مجاز هستیم و مفید است، بازخوردهای جلسات جذب، مخصوصا جلسه‌ی مصاحبه‌ی منابع انسانی در بخش تطبیق شایستگی فرد و شغل  را به مصاحبه شونده بازخورد بدهیم.ما در جست‌و‌جوی شناسایی افرادی هستیم که متناسب‌ترین وضعیت را با شغل دارند. چون این به نفع هر دو طرف است. نتایج فرآیند مصاحبه و نظرات متقاضیان در مورد این فرآیند را هم تا حدی که به فرآیند آسیب نمی‌زند، همیشه می‌گوییم و می‌شنویم. بنابراین فکر می‌کنم جذب و استخدام، یک فرآیند دو طرفه، سازنده و نیازمند تعامل است. معتقدم خود فرایند جذب می‌تواند عامل جذابیت شغل و انتخاب افراد باشد. سعی می‌کنیم برای افرادی که انتخاب نمی‌شوند، تصویر خوبی بسازیم و فرآیند جذب را نیز پایش کنیم. بازارشناسان: آیا برای اعضای جدید فرآیند آشنا سازی (onboarding) طراحی کردید؟فرجام کلیایی: بله ما یک فرآیند جامعه پذیری onboarding تعریف کردیم. تصاویر اول همیشه اهمیت بسیار زیادی دارند. اولین روزی که به مدرسه رفتیم، اولین روز دانشگاه ، اولین روز کاری، همگی تصاویر بسیار ماندگار و موثری در ذهنمان حک کرده‌اند. آشناسازی شاید گاهی از خود جذب مهم‌تر باشد. ما خیلی وقت‌ها متقاضیانی را جذب می‌کنیم که بسیار هم متناسب با شغل هستند، اما اگر فضا را برایشان آماده نکنیم، ممکن است خیلی زود این افراد را از دست بدهیم یا برای همیشه روحیه و انگیزه‌ی آن‌ها را قربانی کنیم و این یعنی یک مسیر باخت، باخت و بنابراین سعی می‌کنیم که افراد با یک فضای آماده  و در یک فرآیند برنامه‌ریزی شده روبه رو شوند. فرآیند آشناسازی نیرو مسئول خاص خود را دارد. او باید چک لیست فرآیند را کنترل و اجرا کند. مثلا: آیا فرد با افراد و اماکن و مقررات سازمان آشنا شده؟ آیا نیازهای اولیه برای روز اول و هفته اول و ماه اول برآورده شده؟ آیا برنامه‌های کاری به او تحویل داده شده است؟ آیا از روز اول، صبحانه، ناهار، رفت‌وآمد و... به درستی برنامه‌ریزی شده است؟ بدون طراحی و اجرای درست و منظم فرآیند جامعه‌پذیری، نمی‌توان انتظار اثر بخشی و انگیزش حداکثری از نیروهای تازه وارد به سازمان داشت.بازارشناسان: شرایط احراز و معیارهای بنیاد ملی بازی‌های رایانه‌ای چیست؟فرجام کلیایی: معتقدم روش درست در هر سازمان اجرای کانون ارزیابی و توسعه با مشارکت مدیر عامل است. در این مسیر اسناد بالادستی و استراتژی باید سازمان بررسی شود و می‌دانیم ارزیاب‌های کانون نباید به مذاکره با مدیر عامل و  مدیران ارشد اکتفا کنند؛ پرسنل، مشتریان، ذی نفعان، نمایندگان ارگان ها یا سازمان‌هایی که در ارتباط با سازمان‌اند باید در  این فرآیند مشارکت داده شوند تا  سازمان به یک مدل شایستگی بهینه برسد. مدل شایستگی همه جا با ما است و یکی از کارکردهایش همین است که درمی‌یابیم سازمان به چه نوع مدیران و کارمندانی احتیاج  دارد. حالت ایده‌آل برای من شناسایی شایستگی‌های سازمانی و تعریف الگوهای رفتاری در رده‌های مدیریتی از یک سو و شناسایی فرآیندهای جاری و اجرایی موجود و تحلیل شایستگی‌های مورد نیاز آن در لایه‌های پایین‌تر از سوی دیگر و مقابله‌ی این دو داده در گام نهایی است. در بنیاد ملی بازی‌های رایانه‌ای فهرستی از 40_50  شاخص از معیار های رفتاری با کمک مدیران و کارکنان تهیه کرده‌ایم. که این معیارها از بررسی فهرست اولیه طولانی‌تری با حدود 80_90 استخراج شده است. این‌ معیار ما است و همیشه هم سعی می‌کنیم که منعطف و پویا باشد. اگر مدیری تقاضای نیروی جدید با ویژگی‌های جدید دارد که در فهرست شایستگی‌های ما وجود ندارد، وظیفه داریم منعطف باشیم و در مورد آن صحبت می‌کنیم. آیا این ویژگی در معیارهای موجود دیده شده؟ اگر اینطور نبوده و این ویژگی در فهرست معیارهای قبلی وجود نداشته باشد و از طرفی مورد نیاز شغل و سازمان باشد، حتما آن را به جدول فهرست و معیارها اضافه می‌کنیم یا اگر ویژگی‌هایی را داریم که مدت هاست در هیچ شغلی از آن استفاده نمی‌شود، سعی می‌کنیم در بازه‌های زمانی مثلا یک ساله در مورد آن دوباره صحبت کرده و ویرایش لازم را صورت دهیم. فکر می‌کنم ضروری است برای پایش این فهرست از دوره‌های آموزش، ارزیابی و مدیریت عملکرد هم کمک بگیریم. معتقدم تنها راه پویا و موثر ماندن فرآیند جذب، اتصال قوی و مستمر آن به فرآیند‌های ارزیابی و آموزش سازمان است. به طور خلاصه  فرآیند جذب یک فرآیند کاملاً زنده است و آدم‌های زنده را وارد سازمانی زنده می‌کند، بنابراین نمی‌توانیم فقط با استناد به یک  سند تایید شده توسط مدیریت ارشد، سال های سال بدون بازنگری از آن استفاده کنیم و انتظار اثر بخشی هم داشته باشیم.بازارشناسان: شما از چه منابعی برای نیرویابی استفاده می‌کنید؟ غربالگری روزمه را چطور انجام می‌دهید و معیارها را چگونه می‌سنجید؟فرجام کلیایی: به نظر من سایت‌های کاریابی اتفاق مهم و موثری برای هر دو سوی فرآیند جذب یعنی هم کارجویان و هم کارفرما است. ما هم با اولویت به این سایت‌ها مراجعه می‌کنیم. اما همیشه اینطور نیست. مثلا در بنیاد شغلی با عنوان گیمر وجود دارد. وظیفه گیمرها این است که بازی‌های جدید را یک بار از اول تا آخر بازی کنند. گیمر باید علاقمند به بازی و پیگیر و دقیق باشد، معیارهای ما را بشناسد و به آن متعهد باشد. خب این شغل، در ظاهر بسیار جذاب اما در واقع بسیار سخت است. گیمر گاهی باید یک بازی را که ممکن است اصلاً دوست نداشته باشد ساعت‌ها و به طور کامل بازی کند، نه با هدف تفریح، بلکه به عنوان یک وظیفه سخت. حالا ما گیمر را از کجا پیدا کنیم؟ در سایت کاریابی آگهی بزنیم؟ این حتماً یک روش است. اما روش دیگر این است که ما لیگ برگزار می‌کنیم. هر سال فراخوان می‌دهیم و افراد بسیاری در آن شرکت می‌کنند و بهترین‌ها هم انتخاب می‌شوند. فکر می‌کنم که بهترین پاسخ، انتخاب منبع جذب درست است. معمولاً واحد های مختلف ما، گردهمایی‌ها و همایش‌های و Talent Poolهای تخصصی خودشان را دارند. مثلاً واحد پژوهش ما یک واحد آکادمیک است که پیمایش‌های علمی حوزه صنعت گیم را انجام می‌دهد. این واحد معمولاً به پژوهشگرانی با تحصیلات عالی و آشنا، علاقمند و ترجیحاً فعال در این صنعت نیاز دارد. استخدام چنین فردی از طریق فرآیندهای مرسوم بسیار سخت است. ما معمولاً سعی می‌کنیم در همین فراخوان‌ها و همایش‌ها، اطلاعات دوستانی که می‌توانند با ما همکاری کنند را در بانک اطلاعاتی اولیه نگهداری کنیم و در مواقعی که عنوان شغلی جدید تقاضا می‌شود به آن مراجعه کنیم و یا از کانال شبکه‌های علمی مرتبط آگهی را به متقاضیان برسانیم. ما هم به طور کلی برای استخدام ، ابتدا یک آگهی تهیه می‌کنیم و همه می‌دانیم دو خطای بزرگ فرآیند جذب در همین مرحله اتفاق می‌افتند. شما با آگهی استخدام می‌توانید آدم‌های اشتباه را جذب خود کنید، یا آگهی استخدام شما متقاضیانی که باید سمت شما جذب شوند را به اشتباه دفع کند. بنابراین سعی می‌کنیم در آگهی استخدام ارکان شغل و شرایط احراز اصلی را ذکر کنیم. اگر شغل مثلا جنسیت ، تحصیلات یا سن خاصی لازم دارد قطعا ذکر شود. در حقیقت الزامات و ترجیحات شغلی که در ابتدا توضیح دادم را اعلام می‌کنیم. یکی از ایراداتی که به درستی به آگهی‌های استخدام وارد می‌کنند درج نکردن میزان درآمد است و معمولا متاسفانه به دلایلی سازمان‌ها قادر به اعلام دقیق این عدد نیستند.  توضیح شرایط شغلی برای ما بسیار سخت است. چون برای شرح شغل‌ها  مثلا می‌گوییم کارشناس تحلیل بازی، کارشناس فضای مجازی و.. شاید افراد جای دیگری با  این عنوان شغلی کار نکرده باشند و بنابراین ما باید شغل را به طور خلاصه در آگهی استخدام توضیح دهیم. رزومه‌هایی که به دست ما می‌رسند را در سه دسته طبقه بندی می‌کنیم. رزومه‌هایی که اصلاً متناسب با شغل نیستند که به‌ آن‌ها اطلاع می‌دهیم. رزومه‌هایی که تشخیص می‌دهیم قابل بررسی هستند و دعوت به مصاحبه می‌شوند و رزومه‌هایی خوبی که شاید  برای فرصت شغلی جاری ما مناسب نیستند؛ اما در بانک اطلاعاتی ما قرار می‌گیرند. یک دغدغه و بلاتکلیفی ما هم در همین مرحله است. ما هنوز به این نتیجه نرسیده‌ایم که در این مرحله چه پیغامی به دوستان بدهیم. معمولا می‌گوییم در این فرصت شغلی پذیرفته نشده‌اید امیدواریم در فرصت های دیگر امکان همکاری با شما را داشته باشیم. اما متاسفانه این یک تعارف مرسوم برای اعلام عدم پذیرش است و شاید گویای منظور ما نباشد. معمولا رزومه‌ها را ابتدا با توجه به شرایط احراز اصلی غربال می‌کنیم. در کنار این که تلاش داریم به صرف بررسی رزومه پیشگویی نکنیم.. مثلا نیاز به یک کارشناس برای تهیه‌ی گزارش‌های بسیار دقیق و با توجه به جزییات داریم. اگر متقاضی رزومه‌ی خودش را بی‌دقت، با خطا و پر از تناقض نوشته باشد، حتماً امتیاز خوبی در غربال اولیه از ما نمی‌گیرد . یا مثلا در شغلی تعهد سازمانی بسیار بالادرخواست شده. اگر متقاضی هرسه ماه یک بار تغییر شغل داده باشد، جزو انتخاب‌های اصلی ما نیست. بعد از غربالگری افراد را به مصاحبه  دعوت می‌کنیم. ما جدول طراحی شده‌ای برای تماس با متقاضیان داریم. یک دستورالعمل خیلی کوتاه تدوین کرده‌ایم و دوستان ما بر اساس دستورالعمل پیش می‌روند. یکی از معیارهای ما این است که کارشناس وظیفه دارد در قالب تدوین شده دعوت تلفنی را انجام دهد. مثلا در ابتدا پس از گفتن سلام و روز بخیر، خود و سمتش را معرفی می‌کند و می‌گوید از کدام سازمان تماس گرفته پیرو رزومه‌ای که متقاضی ارسال کرده، چون می‌دانیم که متقاضیان معمولا رزومه‌های زیادی می‌فرستند. حتما اسم کوچک فرد را اعلام می‌کنیم. چون ممکن است پاسخگوی دیگری با نام خانوادگی مشابه طرف گفتگوی ما باشد، مخصوصاً در تماس با شماره محل سکونت. قرار مصاحبه هماهنگ می‌شود. ابتدا معمولاً مصاحبه عمومی منابع انسانی است. در این مرحله آزمون‌های شناختی مرتبط و گفت‌وگوی حضوری انجام می‌شود که معمولاً 45 دقیقه تا یک ساعت به طول می‌انجامد. تلاش ما این است که حتماً نتیجه‌ی مصاحبه را به افراد اطلاع دهیم. البته گاهی فرآیند استخدام نیازمند تصمیم نهایی بالادستی می‌شود و ممکن است زمان فرآیند طولانی‌ شود. بعد از حصول نتیجه، افرادی که در مرحله‌ی اول پذیرفته نشده‌اند را از نتیجه مطلع می‌کنیم. مصاحبه دوم، مصاحبه تخصصی است. گاهی هم ترتیب مصاحبه‌ها عوض می‌شود. در روز مصاحبه  تلاش می‌کنیم افراد را خیلی معطل نکنیم. این روش که تعداد زیادی متقاضی را هم‌زمان دعوت کنیم و بعد همه منتظر بنشینند و یکی یکی به اتاق مصاحبه دعوت شوند از نظر ما ممنوع مطلق است و کارشناس جذب در صورت معطلی متقاضی و عدم زمان بندی درست، در ارزیابی مصاحبه به خود امتیاز منفی می‌دهد.بازارشناسان: در مصاحبه‌ی حضوری چه معیارهایی مدنظر شماست؟ نوع پوشش؟ حضور به موقع؟فرجام کلیایی: پایش ما از اولین تماس آغاز شده و از زمانی که کارجو وارد سازمان می‌شود جدی‌تر می‌شود. مواردی مثل حضور به موقع، نوع پوشش، رفتار و .. سازمان ما از یک سو زیر مجموعه‌ی یک نهاد حاکمیتی و از سوی دیگر درگیر فضایی جوان و پرشور و در مواردی نامتعارف است. ما با درک هر دو سو، تلاش می‌کنیم خیلی سخت‌گیر نباشیم، اما حتماً الزامات و خط قرمزها را بشناسیم و مراقبت کنیم. اطلاعاتی مثل ساعت ورود متقاضی، شاخص‌ها و بازتاب‌های رفتاری مشاهده شده البته بدون قضاوت،  دقتی که در تکمیل فرم‌ها و آزمون‌های شناختی دارد و مواردی از این دست در سیستم ما ثبت می‌شود. روال مصاحبه بر اساس شناسنامه‌ی شغل است. ما یک بانک بزرگ سوال و چندین آزمون شناختی تهیه کرده‌ایم. با ورود درخواست شغل به فرایند جذب و استخدام، ابتدا آزمون‌ها و سوالات مرتبط انتخاب و آماده اجرا می‌شوند. پس برای یک سمت شغلی سوالات وآزمون‌های مشخصی انتخاب شده و همه‌ی کارجویان یک عنوان شغلی باید در شرایط یکسانی قرار بگیرند. ما مصاحبه را به صورت کامل مکتوب می‌کنیم. بازخوردهای رفتاری، زبان بدن و  مکث‌هایی و بازتاب‌هایی که پاسخ گو ممکن است داشته باشد. وقتی جلسه‌ی مصاحبه تمام می‌شود، مصاحبه کننده‌‌ها با هم جمع بندی کرده و بر اساس معیارها به کارجو امتیاز می‌دهند. هدف مصاحبه و آزمون‌ها تصمیم گیری در مورد چند شاخص اولیه انتخاب شده است و ارزیاب‌ها مجاز به رد و انتخاب بر اساس شاخص‌هایی خارج از موارد تعیین شده نیستند. برای تخصیص امتیازهای حداقلی و حداکثری در هر شاخص هم دستورالعمل‌های سختی داریم. یعنی اگر مصاحبه کننده در یک ویژگی تصمیم به دادن امتیاز حداقلی یا حداکثری به فرد بگیرد، باید تمام الزامات مورد نیاز آن را کنترل و تحلیل کرده باشد. در کل فرآیند مصاحبه از قبل طراحی می‌شود و چه مدیر منابع انسانی چه کارشناس جذب، الزام دارند که روال را به درستی و به قاعده رعایت کنند. آزمون‌های شناختی که طبیعتاً تکلیفشان معلوم‌تر است. در نهایت هم  از ترکیب و مقایسه نهایی روش‌ها معمولاً به نتیجه می‌رسیم. بازارشناسان:  افراد تازه فارغ التحصیل شده را هم استخدام می‌کنید و یا سابقه‌ی شغلی برای شما الزام دارد؟فرجام کلیایی:  سازمان ما سازمان بسیار جوانی است. بنیاد ملی بازی‌های رایانه‌ای 10سال پیش تاسیس شده و این یک صنعت بسیار جوان، رو به رشد و بسیار متغیراست. فضای فرهنگ سازمانی و نیروی انسانی بنیاد هم فضای بسیار جوانی است. در بسیاری از موارد افرادی که سابقه کار ندارند برای ما در حکم  یک لوح نانوشته‌اند که می‌توانیم در شکل‌دهی و  یافتن مدیران آینده از بین آن‌ها موفق‌تر باشیم. این برای ما یک فرصت است. در بعضی سمت‌های شغلی، مثلا مدیر مالی، سابقه‌کاری اهمیت دارد. البته من به عنوان یک مدیر منابع انسانی هیچ‌وقت منعی برای این موضوع ندارم و فکر می‌کنم که همه از جایی شروع کردند. هرچند که متقاضیان شغل هم باید بدانند همه‌ی ما از پله‌ی اول شروع کردیم. و مشاغل مهارت محور به خصوص در رده‌های بالاتر، بدون تجربه و سابقه گاهی معنایی ندارند.  واقعیت این است که بازار کسب و کار امروز، بازار پر تلاطمی است. تعداد زیادی از شرکت ها به ناچار تعدیل‌های فراوانی داشتند و برخی از  سازمان ها در نتیجه شرایط اقتصادی حاکم بر بازار به حالت نیمه تعطیل درآمدند و تراکمی از نیروهای کار با تجربه و با سابقه داریم که شایستگی هم داشته‌اند، اما سازمان نتوانسته به همکاری خودش ادامه بدهد. در چنین فضایی ناخودآگاه اولویت به سمت متقاضیان با سابقه کار بیش‌تر و تحصیلات بالاتر می‌رود. اما معتقدم نه تازه واردها به  بازار کار باید ناامید شوند و نه ما باید این در را به روی آن‌ها ببندیم. بسیاری از مشاغل به افرادی با انگیزه و یادگیرنده که هنوز به لحاظ حرفه‌ای شکل نگرفته‌ و تثبیت نشده‌اند نیازدارند. بهترین معیار تصمیم‌ هم اینجا شناسنامه‌ی شغلی است. مدیران تخصصی معمولاً می‌خواهند که کار درست و بهینه انجام شود. بنابراین بالاترین درجه تحصیلات از بهترین دانشگاه های کشور با بیش ترین سابقه‌ی کار را سفارش می‌دهند. خب این افراد هم حقوق بیش‌تری می‌گیرند، هم توقعات بالاتری دارند و هم اینکه معمولاً افراد شکل گرفته‌ای هستند. خیلی بعید است که یک فارغ التحصیل دانشگاه شریف در رشته IT که 10 سال سابقه‌ی کار دارد را جذب کنید و به او بقبولانید یک فرآیند کوچک نوآورانه داریم وکار باید با این روش انجام شود و نمی‌دانیم موفق می‌شویم یا نه. بنابراین به عقیده‌ی من، افراد بدون سابقه‌کار ، برای شغل هایی که انعطاف و صبر و انگیزه‌ بیشتر می‌خواهند و مهارت محور نیستند و وجه مدیریتی ندارند مناسب‌تر هستند. بازارشناسان: به نظر شما چه خطاهایی در فرآیند جذب اتفاق می‌افتد؟فرجام کلیایی: در فرآیند جذب همیشه خطاهایی رخ می‌دهد. کارشناسان و سرپرست‌های جذب وظیفه دارند در پایان هر مصاحبه خطاهای اجرایی را ارزیابی کرده و به خودشان امتیاز دهند. مثال خیلی متداولش این است که معمولاً مدیران، به جذب‌های خیلی سریع و استخدام فوری علاقه یا احتیاج دارند، وقتی می‌خواهیم در مدت زمان خیلی کم استخدام داشته باشیم، حتماٌ کیفیت تحت تاثیر قرار می‌گیرد. عامل دیگر عدم شناخت کامل مصاحبه کننده از فضای شغلی است. خطای دیگر آن است که مصاحبه وارد فضاهای متداول گفت‌وگوی خودمانی شود. به این معنا که مثلا با یک نفر یک سابقه شغلی مشترک پیداکنیم، ساعت‌های طولانی با هم در مورد آن گپ بزنیم، در مورد فضای روز جامعه صحبت کنیم و یا با یک نفر دیگر وارد یک فضای تکانشی در مورد یک موضوع در مورد چالش‌های شغلی که داریم صحبت کنیم. همه‌ی این صحبت‌ها خوب است ولی سوال این است  که در پایان، چه تاثیری بر سنجش ما می‌گذارد؟ آیا گفتگو در مسیر شناخت ویژگی‌های نیازمند بررسی طراحی شده و پیش رفته؟ مصاحبه‌‌های شغلی قابل پیش‌بینی نیستند. گاهی شما احتیاج دارید که در یک فضای مشخص با فردی مشخص لایه‌های گفتگو را گسترش دهید، در یک حوزه به صورت خاص بحث را جلو ببرید و... اما سعی می‌کنیم که فضاهای مصاحبه خیلی دور، نامتناسب و متفاوت از هم نباشد که به این ترتیب در انتها بتوانیم ارزیابی همگن و دقیقی داشته باشیم. ما معمولا بین 6 تا حداکثر 9 معیار را  در هر مصاحبه در بعد شاخص‌های رفتاری مورد نظر شغل شناسایی می‌کنیم. اگر مثلاً می‌گوییم این فرد خیلی صبور نیست، وظیفه داریم ببینیم آیا صبوری جزو معیارهای شغل هست یا خیر؟ اگر صبوری جزو معیارهای مهم شغل هست و قبلاً در شرح شغل دیده نشده، باید معیارها را تغییر دهیم  نه اینکه در مصاحبه ناگهان یک معیار تازه را کشف و قضاوت کنیم. معتقدم این خطای بزرگی است. در خیلی از سازمان‌ها وقتی که پروژه‌هایی با فوریت ارجاع می‌شود یا سازمان رشد خیلی سریعی پیدا می‌کند و جذب انبوه انجام می‌شود؛ تعداد زیاد جذب باعث واحد جذب و استخدام را فعال می‌کند. شاید بزرگ‌ترین مشکل زمانی شروع می‌شود که واحدهای جذب واستخدام کلیشه‌ای کار می‌کنند. تجربه‌هایی را به یاد دارم که مثلا کارشناس جذب با یک تیپ رفتاری مورد علاقه‌ی شخصی خودش، پیک موتوری، حسابدار و برنامه نویسو ... استخدام کرده است. یعنی شما وقتی بعد از یک بازه زمانی، فرآیند را ارزیابی می‌کردید متوجه می‌شدید افرادی در رده‌های مختلف با یک کلیشه رفتاری مشابه وارد سازمان شده‌اند، در حالی که وظیفه‌ی واحد جذب، استخدام افراد به صورت تخصصی و تناسب با هر عنوان شغلی است. در این مثال حتماً منظورم رعایت شایستگی‌های اصلی سازمان نیست.بنیاد ملی بازی‌های رایانه‌ای سازمان جوانی است که سعی دارد با اجرای صحیح فرآیندهای منابع انسانی و همکاری اعضا، محیط شغلی پویا و زنده بسازد و امیدوارم در این مسیر موثر باشیم. بازارشناسان بازارشناسان Tue, 01 Jan 2019 09:13:22 +0330 https://virgool.io/@bazarshenasan/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%DB%8C%D9%86%D8%B1%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D8%B4%D9%88%DB%8C%D9%85-fgy1smeuq3fm صفحه لینکدینش را از قبل دنبال می‌کردم. وقتی به او پیام دادم جزء معدود مدیرانی بود که بلافاصله پاسخ داد و زمان مصاحبه را هماهنگ کرد. صدایش پرانرژی بود و برای هماهنگی مصاحبه حوصله‌ی بسیاری به خرج داد. اولین تصویری که از آرمین خوشوقتی؛ مدیر منابع انسانی شرکت سینره، در ذهنم نقش بست شخصی دقیق، مقرراتی و با حوصله بود. با او در مورد فرآیند استخدام و مدل‌ ابداعی سینره صحبت کردم.بازارشناسان: قبل از پرداختن به سوالات حوزه‌ی استخدام، در مورد مدل TTM توضیح می‌دهید؟آرمین خوشوقتی: سال 1390 تصمیم گرفتیم فعالیت‌های سازمان را گسترش بدهیم. آن زمان ما فقط در حوزه‌ی تولید محصولات بهداشتی فعالیت می‌کردیم. هیئت مدیره تصویب کرد تا وارد حوزه‌های جدیدی از جمله تولید دارو، مواد آرایشی و صنعت پخش شویم. این امر سبب شد تا تعداد کارکنانمان را نزدیک به 60% افزایش دهیم. ما حدود 600نفر پرسنل داشتیم و باید تعداد همکارانمان را به بیش از 1000نفر و فروش ریالی ما باید تقریبا 300% افزایش پیدا می‌کرد. تعداد شعبه‌های ما که 11 شعبه در سراسر کشور بود باید به 24 شعبه پخش سراسری افزایش می‌یافت تا بتوانیم در سراسر کشور توزیع دارو کنیم. تمام این شرایط برنامه‌ای منسجم در حوزه‌ی شایسته‌گزینی، ارتقا و مدیریت منابع انسانی را می‌طلبید. به این نتیجه رسیدیم که برای مدیریت منابع انسانی شرکت یک مدل پیدا کنیم. مدل‌های بسیاری در دنیا وجود دارد اما هیچ کدام از مدل‌ها به طور صد در صد پاسخگوی دو نیاز ما نبودند. اول از نظر فرهنگی از ما بسیار دور بودند و دوم به لحاظ قانونی با قانون کار ما منافات داشتند. مثلا مدل هیHay Group)) که در بحث ارزشیابی مشاغل در بسیاری از شرکت‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد به لحاظ قانونی با ماده 36 قانون کار ما منافات دارد یا مثلا متد تجزیه و تحلیل TA که یک متد آمریکایی است و به لحاظ فرهنگی با فرهنگ ما منافات داشت. ما چاره‌ای نداشتیم جز اینکه از مدل‌های بین المللی استفاده کنیم اما باید آن‌ها را برای سازمان‌های خصوصی ایرانی بومی می‌کردیم. گروهی در بخش توسعه‌ی منابع انسانی سازمان تشکیل شد. این گروه با کمک مشاوران بیرون سازمان، 11نفر از اساتید به نام حوزه‌ی مدیریت منابع انسانی کشور، مدل‌های بین المللی را مطالعه کردند. یعنی ما اختراع چرخی که در دنیا وجود دارد را دوباره شروع نکردیم بلکه آن چرخ را اندازه‌ی سازمان خود کردیم. ما سه مدل بین‌المللی را بومی و تابع فرهنگ خود کردیم، مغایرت‌هایی که با قانون کشور داشت را از بین بردیم و مدلی را به اسم مدل TTMابداع کردیم . امروز که من با شما صحبت می‌کنم این مدل علاوه بر سازمان ما در11 شرکت دیگر نیز پیاده‌سازی شده و اثر بخشی و کارایی آن نیز دائما در حال پایش است. هیئت مدیره‌ی هلدینگ سینره معتقدند که اگر این مدل وجود نداشت، امکان مدیریت منابع انسانی در سازمان ما و در شرکت‌های زیر مجموعه هلدینگ نیز وجود نداشت.بازارشناسان: در فرآیند استخدام سینره چه معیارهایی در نظر گرفته می‌شود؟آرمین خوشوقتی: ما شایستگی کارکنان را در دو گروه رصد می‌کنیم و به دنبال ارتقای آن‌ها هستیم. یک گروه شایستگی‌های ذاتی هستند و گروه دیگر شایستگی‌های اکتسابی. من ابتدا به شایستگی های ذاتی می‌پردازم که اهمیت بیشتری دارد به این دلیل که یا خیلی قابل ارتقا نیستند یا اگر قابل ارتقا هستند، در درازمدت ممکن است. اما در ابتدا هم گفتم این مدل را برای بخش خصوصی تدوین و طراحی کردیم و انتظار نداریم که بخش خصوصی خیلی صبر و تحمل داشته و دنبال توسعه مهارت ها یا ویژگی های کارکنان در درازمدت باشد. بخش خصوصی در کشور ما با این اوضاع پیچیده‌ی اقتصادی که امروز وجود دارد، مشتاق مدل‌هایی‌ست که خیلی سریع به نتیجه برسد. ما هم این مدل را برای بخش خصوصی و برای شرکت‌هایی که تاب آوری چندانی ندارند، طراحی کردیم.ویژگی‌های ذاتی در حقیقت در سه مولفه قابل بررسی هستند. ما دنبال این هستیم که سازمان‌هایی را داشته باشیم که یادگیرنده باشند لذا اولین ویژگی در شایستگی‌های ذاتی هوش منطقی(IQ) است. ما برای رده‌های مختلف سازمانی، بازه‌های قابل قبول از هوش منطقی را تعریف کردیم؛ از جاب آنالیزی که برای هر شغل تهیه کردیم به این نکته توجه کردیم که اگر شخصی بخواهد وظایف سمت شغلی خاص را انجام دهد به چه حداقلی از هوش منطقی نیاز داریم و بعد به جست‌وجوی آدم‌هایی که آن حداقل هوش منطقی را داشته باشند، رفتیم. شما بهتر از من می‌دانید که ابزار و آزمون‌های زیادی برای اندازه‌گیری آن داریم. مولفه‌ی بعدی، هوش هیجانی بود. ما می‌خواهیم که دامنه‌ی تعاملات درون سازمانی، بین سازمانی و بیرون سازمان را در کارکنان افزایش دهیم. من انتظار دارم کارکنانم در مقابل اتفاقاتی که در سازمان یا بیرون سازمان می‌افتد، سعه‌ی صدر داشته باشند و هیجانات خودشان را مدیریت کنند. بعضی اوقات نیاز است که افراد خود ابرازی و خود اظهاری بالایی داشته باشند. بعضی اوقات نیاز است که افراد با طمانینه و صبر بیش‌تر در سازمان، با سازمان همکار و مشتری برخورد کنند. لذا با توجه به اینکه می‌خواستیم سطح تعاملات و ضریب تعامل‌گرایی کارکنان را بالا ببریم، بایستی هوش هیجانی مرتبط و متناسبی در کارکنان داشته باشیم. برای همین تمام تجزیه و تحلیل مشاغل کارکنان را بررسی کردیم و برای هر رده‌ای از مشاغل سازمان، هوش هیجانی مورد نیاز برای آن رده را تدوین کردیم و امروز در مدلTTM می توانیم بگویم برای هر وظیفه‌ای یا برای هر گروهی از وظایف، به چه حداقلی از هوش هیجانی نیاز داریم. اگر یک نفر امروز بخواهد در سازمان من استخدام بشود ،اگر حداقل هوش هیجانی را نداشته باشد، قاعدتا واجد ویژگی هوش هیجانی از ویژگی‌های ذاتی برای آن شغل نیست. این مولفه دوم. اما مولفه‌ی سومی که در ویژگی‌های ذاتی مدنظر داشتیم، این بود که تیپ شخصیتی کارکنان با شرح شغلشان تناسب داشته باشد.من اگر دنبال این باشم که کارکنانم را متناسب با شرح شغل جذب کنم، قاعدتا میتوانم انتظار داشته باشم که در شغلشان موفق باشند، آموزش‌ها در موردشان اثر بخش باشد و مهارت‌های مورد نیاز شغل را خیلی سریع به دست آورند. سومین مولفه، تیپ شخصیتی بود. خب این سه مولفه یعنی هوش منطقی، هوش هیجانی و تیپ شخصیتی متناسب، ویژگی‌های ذاتی برای بدست آوردن سمت‌های شغلی هستند. شاید به من خرده بگیرید که مثلا هوش هیجانی قابل ارتقاست. چرا هوش هیجانی را در دسته ویژگی‌های ذاتی گذاشتید؟ هوش هیجانی قابل ارتقاست و می‌توانست در گروه ویژگی‌های اکتسابی باشد. ولی عرض کردم ما این مدل را برای سازمان‌های کم‌تاب آور طراحی کردیم، لذا خیلی نمی‌توانیم بهشان فشار بیاوریم که نیرویی را استخدام کنید که هوش منطقی و تیپ شخصیتی مورد نظر را دارد ولی مثلا سه سال صبر کنید تا به هوش هیجانی مورد انتظارتان برسد. مدیران سازمان می‌گویند من بخش خصوصی هستم و با این شرایط پیچیده‌ی اقتصادی تاب‌آوری این را ندارم که بخواهم تحمل کنم تا مثلا 3 سال دیگر این آدم هوش هیجانی خودش را ارتقا بدهد لذا هوش هیجانی را هم از ویژگی‌های ذاتی به حساب آوردیم. برای هرکدام از گروه‌ها شغلی، ضریب وزنی گذاشتیم و این را با مطالعه در 7سال گذشته روز به روز تکمیل کردیم و به یک جمع‌بندی نهایی رسیدیم که امروز در آن هستیم. ممکن هست 10 سال دیگر به جمع بندی بهتری برسیم. شایستگی‌های اکتسابی نیز در شرایط احراز شغل لحاظ می‌شوند. من اگر انتظار دارم که سازمان مهارت محور باشد، باید شایستگی های اکتسابی داشته باشم که مبتنی بر مهارت باشد. اگر انتظار دارم سازمان دانش‌محور باشد، بایستی یک گروه از شایستگی‌ها، دانش محور باشد و اگر برداشتم این است که مهارت از ترکیب دانش و تجربه به دست می‌آید، بایستی بر تجربه هم تکیه داشته باشم. اما صرف دانش، تجربه و مهارت نیست که سبب موفقیت در کار می‌شود. یک مولفه‌ی خیلی مهمی وجود دارد و آن این است که شاغلین بایستی رفتار متناسب با شغلشان را از خودشان بروز بدهند و این رفتار ممکن است امروز یک مقتضیاتی داشته باشد و دوسال دیگر مقتضیاتش کاملا عوض شود، یعنی سیاست‌های سازمان که عوض می‌شود، پروژه‌های سازمان که تغییر می‌کند، رفتارهایی هم که سازمان از من انتظار دارد، تغییر می‌کند. ما بر رفتار تمرکز کردیم. بنابراین در شرایط احراز ویژگی‌های اکتسابی، 4 مولفه را مد نظر قرار می‌دهیم.اول دانش. من می‌توانم با نگاهی اجمالی به شرح وظایف هر شغل که ازتجزیه و تحلیل شغلی به دست آمده ، تقریبا می‌توانم برآورد داشته باشم که شخصی که می‌خواهد این شغل را بدست آورد، به چه سطحی از دانشی نیاز دارد. اصلا دانش آکادمیک نیاز دارد؟ من در خیلی از کلاس‌هایم با دوستان یک شغل را تجزیه و تحلیل می‌کنیم مثلا شغل حسابدار. اول می پرسم که برای تصدی شغل حسابداری، چه مدرک تحصیلی نیاز داریم؟ همه پاسخ می‌دهند: لیسانس حسابداری. اما بعد از تجزیه و تحلیل مشاغل، می‌بینیم در بسیاری ازسمت‌های شغلی مثل حسابداری ما واقعا نیاز به مدرک تحصیلیِ لیسانس حسابداری نداریم. ما نیاز به یک آدمی داریم که حداقل دیپلم و تجربه در حوزه حسابداری داشته باشد درحالی که عموما در سازمان‌ها وقتی مدیر مالی با مدیر عامل یک سازمان صحبت می‌کند تاکید بر استخدام حسابدار با مدرک لیسانس دارد. آیا نرخ حقوقی یک لیسانس حسابداری با یک دیپلم برابر است؟ بدیهی است که نه.من به جای استخدام یک نفر با لیسانس حسابداری و چند میلیون تومان حقوق، شخصی را با حقوق کمتر، مدرک تحصیلی دیپلم و سابقه‌ی مختصری در حوزه حسابداری استخدام می‌کنم. کدام منفعت سازمان را در بردارد؟ مسلماً گزینه دوم (به لحاظ مالی) کدام اثربخشی بیشتری در سازمان دارند؟ قاعدتا کسی که دانش حداقلی در محیط کار به دست آورده، با تجربه آن را پخته و تبدیل به مهارت کرده است قطعا اثربخشی بیش‌تری هم در سازمان خواهد داشت. لذا گاهی اوقات ما راه را اشتباه می‌رویم و بر مدرک تحصیلی یا دانش آکادمیک تاکید می‌کنیم. ما در این موقعیت به دنبال بررسی این موضوع بودیم که دانش آکادمیک مهم‌تر است یا تجربی؟ پس مولفه‌ی سوم مهارت است. مهارت را عموما در کوتاه مدت نمی‌توان ارزیابی کرد. ما نیاز به ارزیابی عملکرد داریم تا بدانیم که این فرد مهارت لازم را دارد یا خیر. پس مدلی برای سنجش ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر مهارت تدوین و به مدل TTM پیوست کردیم. پس ما الان در ویژگی‌های شرایط احراز اکتسابی، دانش، مهارت و تجربه را داشتیم. مهارت یعنی توانایی استفاده از دانش در کار که عموما با استفاده از تجربه به دست می‌آید. و اما مولفه‌ی چهارم...من دانش و تجربه کافی را دارم. با توجه به این موارد قاعدتا می‌توانم مهارت را کسب کنم. اما خیلی از افراد در سازمان‌ها دانش، تجربه و مهارت را دارند ولی از رفتار آن‌ها رضایت وجود ندارد . این عامل را با توجه به استفاده از یک متد بین المللی ارزیابی کردیم. برای هر سمت شغلی رفتارهایی که مورد انتظار است را تدوین کردیم و مدل رفتاری را هم برای سمت‌های شغلی در مدل TTMداریم. بنابراین اگر بخواهم به طور خلاصه بگویم، ویژگی‌ها را در مشاغل سازمانی به دو گروه تقسیم کردیم، ویژگی‌های ذاتی و ویژگی‌های اکتسابی. ویژگی‌های ذاتی شامل هوش منطقی، هوش هیجانی و تیپ شخصیتی و ویژگی‌های اکتسابی شامل تجربه، دانش، مهارت و رفتار می‌شود. بازارشناسان: درست است. پس از این مراحل می‌خواهیم یک شخص را استخدام کنیم. شما از چه منابعی برای جذب نیرو استفاده می‌کنید؟رزومه‌های دریافتی را چطور بررسی می‌کنید؟ چطور معیارهایی را که تدوین کردید در رزومه ارزیابی می‌کنید؟ آرمین خوشوقتی: منابع رزومه‌یابی ما اول، بازار کار است. منظورم روزنامه‌ی بازار کار نیست منظورم بازار کار است، بازار کاری که ما در آن حضور داریم. اگر من برای بخش منابع انسانی می‌خواهم نیرو جذب کنم، شخص مورد نظرم را از بازار منابع انسانی انتخاب می‌کنم . اگر همکاران فروش من می‌خواهند ویزیتور، سوپروایزر، سرپرست فروش یا مدیر شعبه استخدام کنند در بازار فروش و جست و جو می‌کنند. با توجه به اینکه ما امروز ویژگی‌های ذاتی و اکتسابی را برای سمت‌های شغلی شناسایی کردیم و به راحتی تشخیص می‌دهیم که آیا می‌توانیم نیروهای مورد نظرمان را از بازار کار پیدا کنیم یا نه. این برای جذب اولیه است. اما در بسیاری از مشاغل، ما توانمندی‌های مورد نیاز را در داخل سازمان داریم. من می‌دانم برای شغل مدیر منابع انسانی به چه حداقلی از هوش منطقی، به چه حداقلی از هوش هیجانی، تیپ شخصیتی، دانش، تجربه، مهارت‌ و رفتاری نیاز دارم. آیا این ویژگی‌ها را داخل سازمانم دارم؟ اگر دارم، قبلا شناسایی کردم؟ این کاری است که ما در حوزه‌ی جانشین پروری انجام می‌دهیم. اگر اطلاعات مورد نیاز برای تصدی شغل منابع انسانی را دارم به راحتی بررسی می‌کنم و می‌بینم چه کسانی در سازمانم واجد این ویژگی ها هستند و آن‌ها را کاندید می‌کنم و به این نتیجه می‌رسم که سه نفر در داخل سازمانم دارم که اگر روزی مدیر منابع‌انسانی نداشتم، این سه نفر می‌توانند شغل مدیرمنابع انسانی را به دست آورند. اما اگر در سازمان شخص مورد نظر را نداشتم، حالا می‌توانم بازار کار را بررسی کنم. اما یک نکته‌ی ظریفی وجود دارد و عموما من خودم قبلا توجهی به آن نمی‌کردم. من زمانی در روزنامه آگهی می‌دهم؛ عموما مخاطبانم افراد نیازمند کار هستند. یعنی آن‌ها مشتری من هستند. آن‌ها باید من را بخرند، اما زمانی هست که من می‌خواهم نیروهای مورد نیازم را از بازار کار جذب کنم. اتفاقا این جا برعکس است. من می‌خواهم آن‌ها را بخرم. یعنی فرد شغلش را دارد، در سازمان خودش مشغول به کار است و من می‌خواهم بروم به او پیشنهاد بدهم بیا در سازمان من شروع به کار کن. تفاوت فاحشی اینجا وجود دارد. در روش فراخوان من بایستی به کارجویان جاذبه‌هایی نشان دهیم و آن‌ها را جذب کنم. اما در روش مراجعه به بازار کاراتفاقا برعکس است. من باید شغل را آنقدر جذاب نشان بدهم که آن‌ها حاضر باشند که شغل فعلی را رها کنند و در سازمان من استخدام شوند.بازارشناسان: شما امکان جذب فارغ التحصیل‌ها و کسانی که سابقه کار نداشته باشند را ندارید؟ آرمین خوشوقتی: نه نمی‌توانم بگویم نداریم. وقتی به ویژگی های شرایط احراز شغلی نگاه می کنم، برخی از سمت‌های شغلی هستند مانند ویزیتور که امکان آموزش‌ به روش استاد شاگردی در آن وجود دارد. خب بدیهی است که نیروی صفر کیلومتر با سرمایه گذاری بسیار پایین، یعنی با حقوق نزدیک به حداقل حقوق استخدام می‌کنم. دوره‌ی آموزشی 15 روز برگزار می‌کنم، آزمون می‌گیرم اگر قبول شد، مربی‌ای را مشخص می‌کنم تا او را آموزش دهد. بعد از یک ماه از او آزمون حین کار می‌گیرم. دائما پایشش می‌کنم اگر دیدم که آن حداقل‌های مورد نیاز من را دارد، می‌شود نیروی من. و از امروز به او پورسانت تعلق می‌گیرد. خب وقتی من می‌توانم یک نیرو را به این راحتی آموزش دهم و با هزینه‌ای کم به یک نیروی ماهر تبدیلش کنم، بدیهی است که نیروی صفر کیلومتر استخدام می‌کنم. ولی در برخی از مشاغل مثلا سوپروایزر، سرپرست شعبه یا کارشناس ارشد واحد تحقیق و توسعه، بدیهی است که من نمی‌توانم یک آدم صفر کیلومتر استخدام کنم و اگر هم استخدام کنم، نمی‌توانم به راحتی مهارت را در فرد، در کوتاه مدت ایجاد کنم. پس به یکی از دو روش فراخوان یا جذب از بازار کار متوسل می‌شوم. در مورد فراخوان عرض کردم مثل خرید از بازار روز است. مثل این که میوه‌ام را از بازارروز شهرداری خرید می‌کنم. یعنی می‌توانم میوه‌ی خوب پیداکنم، می‌توانم میوه‌ی چند روز مانده یا لک دار انتخاب کنم. باید وقت بگذارم و میوه‌های بهتر را جدا کنم. این ایراد فراخوان است. من وقتی فراخوان می کنم ، روز اول فراخوانم 400 رزومه دریافت می‌کنم و دو نیروی کارشناس خبره منابع انسانی‌ هم باید رزومه‌ها را غربال کنند. گاهی اوقات استراتژی من جذب افرادی است که سابقه کاری ندارند و یا در مواقع دیگر من کارشناس تحقیق و توسعه، منابع انسانی یا صنایع می‌خواهم. آیا این کارشناسان را با فراخوان از بازار می‌توانم جذب کنم؟ نه. ارزان‌ترین، به صرفه‌ترین و هوشمندانه‌ترین راه این است که من این اشخاص را از بازار کار جذب کنم. مثلا می‌شنوم که در فلان شرکت که در حوزه‌ی فروش B2B موفق است، کارشناس فروش ماهری دارد. خب به نظر شما، عاقلانه‌تر این نیست که من این آدم را جذب کنم؟ اما در این موقعیت نکته‌ای وجود دارد. من نیاز به یک برگ برنده دارم که آن برند کارفرمایی است. آن چیزی که باعث شد هیئت مدیره‌ی سازمان ما بر برند کارفرمایی تاکید کند این بود که ما اگر بخواهیم در جذب نیرو از بازار کار موفق باشیم، نیاز به برند کارفرمایی مناسبی در اذهان عمومی داریم. بنابراین صحبتم را خلاصه می‌کنم. جذب ما به دو روش انجام می‌شود. یکی روش جذب با فراخوان هست که کانال‌های متعددی دارد. مثل فضای مجازی، کانال اختصاصی خودمان،روزنامه، پیامک، فراخوان در دانشگاه، و یا کاریابی خود ما که اخیرا مجموعه‌ی ما از وزارت کار مجوز آن را گرفته است. ولی روش اثربخش تر برای مشاغل کلیدی یا حساس جذب از بازار کار هست. بازارشناسان: پس مهم‌ترین معیار برای استخدام شدن در شرکت شما سابقه کار خیلی غنی و پربار است.آرمین خوشوقتی: به هر حال تجربه یکی از مولفه‌هایی است که برای ما اهمیت بسیاری دارد. تجربه در برخی از سمت‌ها 6 ماه و در برخی دیگر20 سال است. برای تصدی برخی از سمت‌ها سابقه‌ی کاری بالا و موثر در همان سمت مورد نیاز است اما نمی‌توانم بگویم قطعا فقط تجربه. هر 7 مولفه‌ی هوش‌ منطقی، هوش‌ هیجانی، تیپ شخصیتی، دانش، تجربه، مهارت و رفتار مولفه‌های مهمی هستند. هر7 مولفه مهم هستند. بعضی از این مولفه‌ها می‌توانند کمبود بقیه را جبران کند. ببینید ما برای هوش منطقی، هوش هیجانی و تیپ شخصیتی مجموعا ۳۰ امتیاز از100 امتیاز را قائل هستیم. از این 30 امتیاز، کارجو باید حداقل 20 امتیاز را کسب کند. در غیر این صورت واجد شرایط احراز ذاتی نیست و شغل را از دست می‌دهد ولو اینکه 70 درصد شایستگی‌های اکتسابی را داشته باشد. از 70 درصد اکتسابی هم حداقل50 امتیاز را بایستی کسب کند. اگر50 درصد را کسب نکند و مجموعا 45 یا 48 امتیاز شود ولواینکه از شایستگی‌های ذاتی 30 امتیاز بدست آورده باشد باز هم نمی‌تواند شغل را به دست آورد به بیان دیگر حداقل باید70 امتیاز را در سازمان کسب کند.بازارشناسان: در ویژگی‌های اکتسابی، دانشگاهی که کارجو در آن تحصیل کرده و یا دوره‌های تخصصی که گذرانده است اهمیت دارد؟آرمین خوشوقتی: شما چطور فکر می‌کنید؟ برای یک سازمان بخش خصوصی، لوگوی دانشگاه باید مهم باشد؟ اصلا رشته‌ی تحصیلی باید مهم باشد؟ یا اینکه چه عملکرد های خاصی داشتی ، چه دستاوردهایی و چه دانشی در کار به دست آوردی، باید مهم باشد؟ به نظر شما یک مدیر منابع انسانی باید حتما تحصیلات مرتبط منابع انسانی داشته باشد؟ یا دستاوردهایش مهم است؟ یا مدیر فروش باید حتما مدیریت خوانده باشد؟ برخی از سازمان‌ها بر مدرک تحصیلی تاکید می‌کنند و برای هر مدرک امتیاز جداگانه‌ای درنظر می‌گیرند. مدرک تحصیلی لیسانس از دانشگاه‌های دولتی xامتیاز، دانشگاه آزاد x امتیاز و...اما اگر اثربخشی وکارایی برای من مهم است، مدرک تحصیلی و دانشگاه دیگر اهمیتی ندارد. برای من دانش، تجربه و امکان تبدیل آن به مهارت اهمیت دارد.بازارشناسان: این موضوع را چطور می‌سنجید؟ من برای مصاحبه به شرکت شما می‌آیم. شما چطور این عوامل را می‌سنجید؟ از طریق بررسی سابقه (background check)؟آرمین خوشوقتی: عرض می کنم. خوشبختانه ما این مدل را تقریبا 7 سال است که پیاده‌سازی کردیم ولی واقعا6 سال است که با جوانب آن درگیریم و برای تمام این مواردی که شما میفرمایید، راه حل داریم. خدا را شکر ما چون در سازمانی کار می کنیم که با آی کیوی(IQ) کمتراز110 استخدام نمی‌کنیم، بنابراین می‌توانم بگویم در سازمانی کار می‌کنم که چالش‌هایش چند برابر چالش‌های سازمان های دیگر است. من در سازمانی این مدل را پیاده می‌کنم و این خدمات را ارائه می‌دهم که (IQ) کمتر از110 ندارم ؛ میانگین IQ 118 است. یعنی تقریبا می‌توانم بگویم که آدم‌های باهوشی در سازمانم دارم. تمام این چالش ها را داشتیم. در سال‌های گذشته و به محض اینکه یک تغییر کوچک در مدل اعمال می‌کنیم، همه به ما بازخورد می‌دهند. ارزیابی دانش فرد و اینکه آیا این دانش تبدیل به مهارت شده یا خیر را با چند روش انجام می‌دهیم. اولین ابزار آزمون ورودی است. برای هر سمت شغلی با توجه به مهارت های مورد نیاز آن – این موارد هم از تجزیه و تحلیل شغل استخراج شده است- می‌توانیم بگوییم برای هر سمت شغلی به چه مهارت هایی و در چه سطحی نیاز داریم و این امر در آزمونی که برگزار می‌شود، معین می‌شود. ممکن است گفته شود که آزمون تابع شرایط است. ممکن است که فردی آزمونش را خراب کند، آیا می‌توان فقط به آزمون اکتفا کرد؟ نه. فقط به آزمون اکتفا نمی کنیم. مصاحبه‌ی تخصصی هم انجام می‌دهیم. اما آیا واقعا همه مهارت‌های مورد نیاز را می‌توان با آزمون و مصاحبه سنجید؟ قطعا نه. یک دوره‌ی آزمایشی سه ماهه تا شش ماهه در برخی از سمت‌ها و در برخی از موارد دیگر حتی تا یک سال تعریف می‌شود. در دوره‌ی آزمایشی، بخشی از حقوق به شخص پرداخت می‌شود. در دوره‌ی آزمایشی از کارکنان با شاخص‌های عملکردی مرتبط با شغل، ارزیابی عملکرد به عمل می‌آید. اگر واجد شرایط عملکردی در حد قابل قبول بودند، حالا می‌توانند حقوقشان را از این جا به بعد و دورانی که به آن‌ها پرداخت نشده را دریافت کنند. پس بنابراین ما یک زمان حداقل سه ماهه تا شش ماه در برخی از مشاغل و موارد و حتی در برخی از موارد تا یک سال نیاز داریم تا دوره آزمایشی را داشته باشیم. وقتی از ارزیابی عملکرد صحبت می‌کنم، ابدا منظورم ارزیابی عملکرد با شاخص‌هایی مثل تعلق سازمانی، وفاداری و... نیست. منظورم دقیقا شاخص‌هایی است که به طور مستقیم و مشخص با اهداف شغلی و اهداف سازمانی که قابل کمی سازی باشد و از همه‌ی این‌ها مهم‌تر، شفاف، قابل فهم و قابل درک برای کارکنان باشد. به نظر شما، من برای اینکه ببینم کارجوها دانش مورد نیاز شغل را دارند یا خیر، به مدرک تحصیلی و لوگوی دانشگاهشان اکتفا کنم؟ یا خودم آزمون بگیرم و با کمک از خبره‌ی همان شغل در سازمانم مصاحبه کنم و در برخی از مشاغل اگر خبره هم نداشته باشم از مشاوران خارج از سازمان کمک می‌گیرم. همه‌ی این موارد در مدل تعریف شده است.از تقریبا 1۴۰۰ پرسنلی که در سازمان داریم - من بر اساس سمت شغلی نگفتم چون می‌خواهم فراوانی را بگویم- حدود 240 نفر از شاغلین اگر از سازمان ما امروز خارج شوند، این پتانسیل در آن سمت‌های شغلی وجود دارد که نیروهای صفر کیلومتر جذب شوند. یعنی این امکان را داریم که از دانشگاه جذب کنیم. چرا؟ چون برای این سمت‌های شغلی امکان آموزش دو هفته‌ای وجود دارد. بعد از آموزش، آزمون می گیرم؛ روز سه شنبه آزمون را برگزار می‌کنیم و روز چهارشنبه مصاحبه انجام می‌شود. برای مثال دوره آزمایشی ویزیتورهای ما یک ماه است و در دوره‌ی آموزش به آن‌ها پورسانت پرداخت نمی‌کنم. یعنی اگر تجربه کافی را از قبل داشته باشند دوره‌ی آزمایشی سه ماهه تعریف می‌کنیم و در این دوره پورسانت هم به آن‌ها تعلق می‌گیرد اما بخشی از حقوق را دریافت می‌کنند بعد با روشی که عرض کردم، ارزیابی عملکرد می کنیم . پس برای هر دو گروه، ما راهکار داریم و برای هر دو گروه، روشی را از قبل پیش بینی کرده‌ایم. بازارشناسان: یکی از موقعیت‌های خیلی سخت و چالشی که در استخدام داشتید را تعریف می‌کنید؟آرمین خوشوقتی: با یک مدیر منابع انسانی رو به رو شدم که در مراحل جذب ما رد شده بود و آمده بود نا به عنوان کارشناس منابع انسانی استخدام شود. البته نمی‌خواست استخدام شود و فقط می‌خواست با مراحل استخدامی ما آشنا شود. ایشان سرکلاس من حضور داشتند و من مدل TTM را توضیح داده بودم و ایشان برای شناخت این مدل و فرآیند استخدام وارد فرآیند جذب ما برای شغل کارشناس منابع انسانی شدند. به محض اینکه آگهی ما رو دیده بود، رزومه فرستاده و و وارد مراحل جذب شده بود اما متاسفانه در آزمون رد شده بود و انقدر ناراحت بود که نتوانسته بود تحمل کند. برای من پیامک فرستاد که من فلانی‌ام که در کلاس شما شرکت کردم. مدیر منابع انسانی یک شرکت 250 نفره هستم. بعد از مثلا 8_9 سال سابقه مدیریت منابع انسانی و 3_4 سال هم سابقه کارشناسی، آمدم سازمان شما و من را رد کردند. به نظر من این مدل، وقتی من را رد می‌کند مدل درستی نیست. خب ببینید یک مدیر منابع انسانی هم ممکن است که واجد دانش، تجربه و در نهایت تلفیق دانش و تجربه و نهایتا مهارت کافی نباشد یا شایستگی‌های ذاتی را نداشته باشد. همان طور که خدمتتان عرض کردم اگر کسی یکی از این ویژگی‌ها را نداشته باشد ازفرآیند استخدام و شایسته‌گزینی ما حذف می‌شود. خب ایشان خیلی دلخور شد. البته تلاش کردم از ایشان دلجویی کنم... ولی به هر حال به عنوان یک خاطره همیشه در ذهن من باقی می‌ماند. نگرش‌ها و راه‌های متفاوتی برای اجرای فرآیند استخدام وجود دارد. برخی از مدل‌های بین‌المللی استفاده می‌کنند و برخی دیگر از تجربه. اما در این میان کسانی هستند که راه سومی را می‌سازند. راه سوم را با توجه به نیازهای سازمان و انتظارات خود می‌سازند. شرکت سینره راه سومی را ساخته است و علاوه بر اینکه هرسال نتایج سازمانی این مدل را پایش می‌کند ، ظرف ۷ سال گذشته دائما با نظرسنجی از کارمندان نتایج برداشتی آن‌ها را نیز ارزیابی کرده است. نتایج این حاکی از رشد شاخص‌های سازمانی و برداشتی کارمندان است. هلدینگ سینره همواره علاقه‌مند به تسهیم دانش و آموخته‌های خود با مدیران و صاحبان کسب و کار است. بازارشناسان بازارشناسان Sun, 16 Dec 2018 13:56:27 +0330 https://virgool.io/@bazarshenasan/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%DB%8C%D8%AA%D8%B3%D9%88%D8%A8%DB%8C%D8%B4%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D8%B4%D9%88%DB%8C%D9%85-gltsehhky9an مصاحبه‌ها و دیدن افراد متفاوت هیجان‌انگیزترین بخش پروژه‌هاست. زمانی که برای مخاطبانت پیام می‌دهی و منتظری تا اعلام همکاری کنند و قطعاً شیرین‌ترین لحظه، همان است که مصاحبه‌ای دل‌چسب و پربار صورت می‌گیرد.به‌سوی کیلومتر 9 جاده مخصوص کرج و شرکت آرین سرمایه رفتیم. برای من که تابه‌حال شهرک‌های صنعتی را ندیده‌ام، محیط بسیار جذابی بود. شرکت‌های اتومبیل‌سازی بزرگ و کوچک در کنار هم قرار گرفته‌اند. ساختمان آجری آرین سرمایه کم‌کم نمایان شد. پس از هماهنگی با واحد انتظامات به دفتر خانم تقی‌نژاد در طبقه دوم راهنمایی شدیم. طراحی داخلی مدرن این شرکت بسیار جذاب و آرامش‌بخش بود. ایشان با لبخند به ما خوش آمد گفتند و بلافاصله در مورد موضوع جلسه مصاحبه ، «فرآیندهای استخدام»، شروع به صحبت کردند. چهره‌ای آرام و صدای زیبایی داشتند. زمانی که از پیاده‌سازی ایده‌هایشان صحبت می‌کردند، چشمانشان برق می‌زد. حس رضایت از راهی که آمده‌اند و فرهنگ سازمانی که با مشارکت همکارانشان ساخته‌اند، پررنگ‌ترین بخش صحبت‌هایشان بود. مریم تقی‌نژاد دانش‌آموخته‌ی مدیریت منابع انسانی دانشگاه تهران  است و با بیش از یک دهه تجربه مفید در حوزه منابع انسانی وفعالیت در شرکت های مختلف از جمله ماموت ، گروه مهندسی آی کن و ... می باشد.بازارشناسان: مهمترین معیارهایی که برای استخدام در شرکت آرین سرمایه دارید چیست؟مریم تقی‌نژاد: معیارها و الگوهای متفاوتی برای استخدام وجود دارد. در شرکت ما  هم ایده‌های بسیاری وجود داشت. برای اینکه ایده‌ها را پیاده‌سازی کنیم ذهنیت مدیرعامل، شخص اول مجموعه ما، بسیار تأثیرگذار بود. ایشان تحصیل‌کرده خارج از کشور هستند و با دیدگاهی به روز و مدرن به منابع انسانی برای پیاده کردن یک فرهنگ‌سازمانی منسجم و یکپارچه به ما کمک شایانی نمودند. برای مثال ایشان به صداقت بسیار اهمیت می دهند، لذا ما این ویژگی را در استخدام مدیران یکی از شاخص های اصلی انتخاب قرار می دهیم. گرچه در ابتدا شاخص های انتخاب رسماً اعلام نشده بود اما پس از انجام مطالعات درون سازمانی و تعیین نمونه‌های رفتاری هر کدام از این ویژگی ها، آن ها را تحت عنوان ارزش‌های سازمانی گروه آرین منتشر کردیم. ما معتقدیم که مهم‌ترین معیار پیوستن یک فرد به خانواده آرین هم راستا بودن رفتار و اخلاقیات شخص با ارزش های شرکت و آموزش‌پذیری او است، چون اعتقاد داریم داشتن ضعف فنی محدود کننده نیست و با ‌آموزش قابل حل است. بازارشناسان: فرآیند استخدام در آرین سرمایه چگونه است؟مریم تقی‌نژاد: جهت سهولت کار همکاران فرم‌هایی در این واحد تهیه شده است و در اختیار مدیران هر واحد گذاشته شده که مشخصات نیرویی که به آن نیاز دارند را تعیین کنند. برای مثال، چه ویژگی‌هایی داشته باشد، چه مدرکی، چه رشته‌ای، چند سال سابقه کار و  مانند آن.  سپس مسئول استخدام واحد منابع انسانی با مدیر واحدی که درخواست نیرو داده صحبت می‌کند و  برای مثال می‌پرسند چرا نیروی مورد نظر باید 5 سال سابقه کار داشته باشد؟ چرا بدون سابقه کار جذب نمی‌کنید؟ طی گفتگو این طیف بازتر یا بسته‌تر می‌شود. در مرحله‌ی بعد، با توجه به این معیارها، از دوستان انتخاب‌شده دعوت به مصاحبه می‌کنیم.مصاحبه‌های نهایی را کمیته جذب انجام می‌دهد. اعضای کمیته را از بخش‌های مختلف انتخاب می کنیم.  به صورتی که منابع انسانی، مدیر اجرایی برند و افراد متخصص آن حوزه  در کمیته جذب حضور داشته باشند. با توجه به اینکه ما به فرمت مشخصی رسیده‌ایم، در تمامی مصاحبه‌ها سؤالات عمومی و اخلاقی را پررنگ کرده‌ایم. از طرف دیگر افراد فنی شرکت‌کننده در کمیته جذب نیز به مهارت‌های تخصصی متقاضی نمره می‌دهند و درنهایت یک نفر انتخاب می‌شود.بازارشناسان: برای تازه استخدام شده‌ها چه برنامه‌هایی دارید؟مریم تقی‌نژاد: بسیار مهم است بعد از انجام جذب، روند آشناسازی به خوبی اجرا شود. به طوری که تازه استخدام شده‌ها طی هفته و یا ماه اولی که در کنار ما هستند به خوبی با مجموعه آشنا شوند. بنابراین یک سیستم آشناسازی طراحی کرده ایم.  در ماه اول جلسه آشنایی با سازمان در کنار بقیه همکارانی که تازه به سازمان پیوسته اند برگزار می شود که شامل فیلم خوش آمدگویی از طرف مدیرعامل، آشنایی با ارزش‌های سازمانی گروه آرین، قسمت‌های مختلف در ساختمان‌های شرکت، محصولات و خدمات شرکت‌های زیرمجموعه گروه و سیستم‌ها و قوانین اداری و پرسنلی است.  در ادامه افراد با مربی  خود که معمولا فردی با تجربه از واحد خودشان است و قرار است در کنارشان باشد و راه را به آن‌ها نشان دهد آشنا می‌شوند و با هم ناهار می‌خورند. پس از یک ماه، ارزیابی توسط همان مربی و واحد منابع‌انسانی صورت می‌گیرد. سپس، بعد از سه ماه، یک جلسه توسط خود من (مدیر منابع انسانی) و مدیر واحد شخص انجام می‌شود و در مورد نقاط قوت و ضعف او و اینکه آیا برای سمت شغلی مناسب و یا حتی بهتر است و یا اینکه آیا ویژگی های اخلاقی و رفتاریش با سازمان هماهنگ است یا نه به نتیجه می‌رسیم. خروجی جلسه به تصمیم در مورد ادامه همکاری، حقوق و مسائلی از این قبیل منتهی می‌شود. بازارشناسان: در هنگام استخدام و ورود نیروهای جدید با چه چالش‌هایی روبه‌رو می‌شوید؟مریم تقی‌نژاد: ما اینجا توانستم بسیاری از موارد علمی و فرهنگ سازمانی را پایه گذاری کنم و جلو ببریم. چون در شرکت‌های بزرگ، یعنی جایی که بیش از دو هزار نفر پرسنل وجود دارد، عملیاتی شدن ایده‌ها سخت‌تربسیار دشوار است و به راحتی اتفاق نمی‌افتد. هر ایده باید از هزار لایه رد بشود و اختیار عمل آن‌قدر نیست و ابعاد سازمان هم بسیار بزرگ است. در آرین‌ سرمایه با توجه به سایز کوچک شرکت(کمتر از 500 نفر) از لحظه‌ای که به یک ایده فکر می کنیم تا مرحله عملیاتی شدن، بسیار سریع اتفاق  می افتد. همراهی نفر اول – مدیرعامل- بسیار مهم است و از آن مهم تر اعتمادی است که ایشان به واحد منابع انسانی دارند. از این رو با همراهی مدیرعامل گروه توانستیم در این مدت کوتاه فرهنگ سازمانی خوبی را  پایه گذاری نماییم. امسال، با توجه به وضعیت نابسامان صنعت خودرو سال خوبی برای ما نیست؛ و  به‌نوعی تعدادی از همکاران باید از گروه جدا می‌شدند. هر چند در این بازار راکد استخدامی بسیاری از افراد جذب مجموعه های بزرگ و نامی شدند ولی بمحض حضورشان در شرکت از واحد منابع انسانی تقاضا مینمودند در صورت بازگشت به شرایط جذب نیرو در اولویت جذب قرار گیرند. که این موضوع قطعا در اولویت شرکت نیز می باشد. به نظر من مهم‌ترین کار واحد منابع انسانی این است که فرهنگ یک سازمان را بسازد و همکاران به محض ورود به چنین سیستمی با فرهنگ سالم تحت تاثیر قدرت محیط و کلیت آن (power of context) قرار می گیرند. وقتی محیط خوب باشد افرادی که به مجموعه اضافه می‌شوند با فرهنگ همسو می‌شوند. برای مثال وقتی یک ایرانی به کانادا می‌رود رفتارش تغییر کرده و از خیلی جهات بهتر می شود. به این دلیل که در یک محیط با فرآیندهای درست قرار می‌گیرد. اگر اینجا در صف نمی‌ایستد، در کانادا در صف می‌ایستد. محیط کار هم از این قاعده مستثنی نیست. هنگامی که افراد با محیطی روبه‌رو می‌شوند که در آن اخلاقیات پابرجاست و فرهنگ زیرآب زنی وجود ندارد با سازمان همسو می‌شوند. می‌دانند که اگر غیرازاین باشند سازمان پذیرای آن‌ها نیست و طرد می‌شوند. این مهم‌ترین اصل ما بوده وهست. بازارشناسان: برای کارمندیابی از چه منابعی استفاده می‌کنید؟مریم تقی‌نژاد: ما اغلب اوقات از طریق وب‌سایت‌های استخدامی و لینکدین نیروها را جذب می‌کنیم. به نظر من افراد باید پروفایل‌های مختلف در وب‌سایت‌های متفاوت داشته باشند و از ابزارهای مختلف استفاده کنند تا به کمک آن ها بیشتر دیده شوند. ویدیو رزومه از جمله این ابزارهاست در کشورهای دیگر رایج است و کمک می‌کند تا کار جویان دیده شوند. در کنار این روش با برخی از دانشگاه‌ها نیز ارتباط برقرار کردیم تا دانشجویان بااستعداد خود را به ما معرفی کنند.البته در حال حاضر، بنا بر شرایط جامعه برنامه استخدام نداریم اما در همین شرایط نیز چنانچه افراد با استعدادی را در حوزه های مرتبط شناسایی نماییم حتما اطلاعات ایشان را در دیتا بانک استخدامی خود ذخیره می‌کنیم.بازارشناسان: سابقه کار مرتبط چقدر در تصمیم‌گیری شما برای استخدام نقش دارد؟ مریم تقی‌نژاد: ما لزوماً افرادی را نمی‌پذیرفتیم که حتماً سابقه کار داشته باشند. خطای بسیار رایج در حوزه منابع انسانی استخدام افراد صرفاً به جهت اطلاعات علمی و تجربه است در صورتیکه افراد اصولاً به دلایل اخلاقی از شرکت کنار گذاشته می‌شوند. ما بر این باوریم افراد مستعد و با اخلاق را بیابیم و چنانچه تجربیات لازم را ندارند به آن ها کار را بیاموزیم البته تسلط به برخی از مهارت‌ها مانند زبان انگلیسی(مکالمه و نگارش) و آفیس بسیار ضروری است.بازارشناسان: واحد منابع انسانی چه کمکی به رسیدن سازمان به اهداف‌اش می‌کند؟مریم تقی‌نژاد: متأسفانه بیشتر شرکت‌های ایرانی وظایف واحد منابع انسانی را در حد امور اداری می‌دانند و هنوز در سطوح اولیه منابع انسانی مانده‌اند. هنوز درک درستی ندارند که منابع انسانی چقدر می‌تواند در سازمان تسهیلگر باشد و به پیشبرد اهداف مجموعه و مدیرعامل سازمان کمک کند، و فکر می‌کنند که سایر مدیران سازمان می‌توانند وظایف منابع انسانی را انجام دهند. اما واحد منابع انسانی است که می تواند به‌عنوان متولی فرهنگ سازمان عامل انسجام و نخ‌تسبیح سازمان باشد، و بعنوان یک واحد تاثیرگذار در موفقیت سازمان واحدها را در کنار هم و در یک سیستم رو به رشد نگه دارد. ما هم در آرین سرمایه تلاش نمودیم با تکیه بر این اصل تسهیلگر باشیم. البته هیچ‌وقت نقش واحد منابع انسانی را به تنهایی پررنگ نکردیم، بلکه سعی کردیم محیطی بسازیم که هر واحد حس نماید قهرمان است و کارها را به بهترین نحو انجام می دهد. بازارشناسان: می‌توانید یکی از مواردی که در هنگام استخدام با چالش مواجه شدید برای ما بگویید؟مریم تقی‌نژاد: یکی از موقعیت‌های چالشی که در فرآیند استخدام تجربه کرده‌ام موضوع استخدام فردی بود که از نظر اخلاقیات مورد تایید ما نبوده و متاسفانه علی‌رقم تاکید بر این موضوع به درخواست مدیر اجرایی برند بنا بر ارائه اطلاعات محرمانه برند حریف به استخدام مجموعه ما در آمدند. هر چند پس از مدت کوتاهی همکاران به نتیجه رسیدند که چنین افرادیکه به اسرار محرمانه سازمان های خود احترام نمی گذارند و آن ها را وسیله رشد خود قرار خواهند داد، کارمندان بسیار ضعیف و متزلزلی هستند و به مانیز وفادار نخواهند بود. در نتیجه پس از آن موضوع اعتقاد به استخدام بر پایه اخلاقیات در گروه آرین بیش از پیش به چشم می خورد. بازارشناسان بازارشناسان Sat, 15 Dec 2018 16:28:35 +0330 https://virgool.io/@bazarshenasan/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%DA%AF%D9%84%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D8%B4%D9%88%DB%8C%D9%85-b294xgqgmshz «چطور استخدام شویم؟» نام پروژه‌ی تحقیقاتی است که در بازارشناسان آغاز کرده‌ایم. در این پروژه از مدیران منابع انسانی شرکت‌های معتبر خواسته‌ایم برایمان توضیح دهند چگونه می‌توانیم در سازمان آن‌ها استخدام شویم. این‌بار داستان گلدیران را از زبان امیر نطنزی و رامتین رزاز، مدیر و رئیس برنامه ریزی، جذب و استخدام منابع انسانی این شرکت، می‌خوانیم. هوا بارانی بود. زمان را باید به گونه‌ای هماهنگ می‌کردیم که ده دقیقه قبل از شروع مصاحبه در شرکت باشیم. ساختمان گروه گلدیران در انتهای یک کوچه‌ی بن بست بود. کارت مهمان گرفتیم و به اتاق جلسات راهنمایی شدیم. آقای نطنزی، مدیر منابع انسانی و آقای رزاز مدیر بخش استخدام با رویی گشاده و خندان وارد اتاق شدند و به آرامی صحبت‌هایشان را آغاز کردند...بازارشناسان: چه معیارهایی برای استخدام مدنظر دارید؟رامتین رزاز: هر شرکتی معیارهای متفاوتی برای سنجش شایستگی‌های عمومی دارد و از این میان بر برخی بیشتر تاکید دارد. ما نیز، در گلدیران معیارهای مشخصی داریم. مثل خلاقیت، روابط عمومی، کار تیمی و... این ویژگی‌ها برای هر شغل متفاوت است. برای مثال در جذب نیرو برای تیم مارکتینگ، خلاقیت ویژگی مهم تری است و برای تیم برنامه نویسی، نظم. چند ماه پیش به منظور بررسی شایستگی‌های عمومی سازمان نظرسنجی انجام دادیم و بررسی کردیم که همکاران، مدیران و هیئت مدیره چه ویژگی‌ها و شایستگی‌هایی مدنظرشان است.آقای نطنزی: در هر بازه‌ی زمانی بررسی معیارهای شایستگی عمومی و تغییرات آن حائز اهمیت است. ما معیارهایمان را دوباره در گروه گلدیران به همه‌پرسی گذاشتیم و خواسته‌ی همکاران از سازمان را پرسیدیم. برخی از معیارهای گذشته دوباره تایید شد و معیارهای دیگری نیز انتخاب شد. برای مثال همکاران ما بر شادی سازمانی و کار تیمی تاکید کرده بودند. ما سعی داریم که در فرآیند جذب و استخدام این معیارها را لحاظ کنیم. افرادی که به این معیارها اعتقاد دارند در شرکت ارتباطات بهتر و عمیق‌تر برقرار می‌کنند و با فرهنگ سازمان همسو هستند. در مصاحبه‌هایی که واحد منابع انسانی انجام می‌دهد تاکید بر این است که کارجو واجد معیارهای شایستگی عمومی در رفتار، گفتار و حتی نوشتار(رزومه) باشد و اگر مساله‌ای را مشاهده کنیم که در تضاد با شایستگی‌های عمومی باشد به مرحله‌ی بعد ارجاع نمی‌دهیم. برای مثال شخص معتقد به شادی سازمانی باشد. شادی سازمانی یعنی چی؟ یعنی مثبت اندیش باشد، به اصطلاح «گلام گالیور» نباشد. «گلام گالیور» سازمان ها را دچار مشکل می‌کند و حتی اگرآن فرد از بعد تخصصی بسیار هم‌ حرفه‌ای باشد، مورد تایید ما نیست. ترجیح می‌دهیم حتی کمی از مهارت‌های تخصصی را به حاشیه ببریم اما همکاران جدیدمان منطبق با شایستگی‌های عمومی مدنظر سازمان باشند. بازارشناسان: برای شما فرهنگ سازمانی خیلی مهم است.آقای نطنزی: باید تطابق فرد با فرهنگ ما زیاد باشد. اگر زیاد نباشد ما اشتباه کردیم. یعنی فرد را به جمع اضافه کردیم و آن فرد بعد از یک مدت کوتاهی دچار مشکل شده و نتوانسته به شاخص های عملکرد کلیدی برسد و خب علت هم داشته، نتوانسته است ارتباط برقرار کند. با هم رده‌ها، پایین دستی‌ها و یا بالا دستی‌هایش هماهنگ نشده است و این اشکال ماست. بازارشناسان: معیارهایی که در نظرسنجی به همه پرسی گذاشتید را از چه راهی استخراج کردید؟ مصاحبه با هیئت مدیره؟ مدیران ارشد؟ کارمندان؟آقای نطنزی: صد در صد. همه هم در این نظر سنجی شرکت کردند. از شخص اول سیستم آقای حسین دیلمی تا همه‌ی کارمندان خدماتی. چون می‌خواستیم ببینیم که آن چیزی که مدنظر بچه‌هاست، مدنظر مدیریت هم هست یا نه ؟بازارشناسان: فاصله‌ای هم مشاهده کردید؟آقای نطنزی: فاصله همیشه وجود دارد.بازارشناسان: این فاصله از چه جهتی بود؟آقای نطنزی: بچه ها بیشتر به شایسته سالاری توجه داشتند و احساس می‌کردند که سیستم ما می‌تواند بیشتر به شایسته‌سالاری بپردازد و مدیریت به یکپارچگی و کار گروهی علاقه بیشتری داشتند. فرآیند به این ترتیب بوده که همه‌ی همکاران شاخص‌های مدنظرشان را به ترتیب اولویت نوشتند. در نهایت حدود 47 شاخص شد. این47 شاخص در میثاق نامه‌ی مدیران که اعضای هیئت مدیره، مدیرعامل و معاونین و مدیران ارشد حضور داشتند، مطرح، تایید و سپس در سیستم آنلاین شرکت به رای گذاشته شد. از 47 شاخص، 6 مورد که رای زیادی داشت انتخاب شد. این نظرسنجی فرآیند کار شش ماهه بود که ما بدانیم مثلاً بچه‌ها چه چیزی می‌خواهند و فرهنگ سازمان چیست تا افراد دیگری که به ما می‌پیوندند با این معیارها هماهنگ باشند. عدم هماهنگی با معیارها ، سبب بروز مشکلات بسیاری می‌شود.رامتین رزاز: احصای شایستگی‌های عمومی سازمان خیلی پروژه‌ی سنگینی بود. همان‌طور که گفتند 6 ماه زمان برد. ما برای3500 نفر پرسنل گلدیران در 13 شرکت گروه - به غیر از این ساختمان در ساختمان‌های دیگر هم هستند- جلساتی برگزار و هر شاخص را تعریف کردیم. مثلاً منظور ما از اعتماد به نفس و صداقت چیست؟نکته‌ی‌ حائز اهمیت دیگر این است که ما در مرحله‌ی اول تحلیل وضع موجود داشتیم که بچه‌ها به چه شاخص‌هایی رای می‌دهند، هیئت مدیره چه خواسته‌ای ‌دارد و در نهایت به چه سمتی می‌خواهیم برویم. خیلی مهم است که بدانیم فرهنگ کنونی سازمان ما چیست؟ اینکه کسی که استخدام می کنیم با این فرهنگ هماهنگ باشد مهمترین مساله ما نیست. کسی که استخدام می‌کنیم باید با فرهنگ سازمانی‌ آینده ما همسو باشد. آن‌ها باید سازمان را به سمت اهداف تعیین شده در فرهنگ سازمانی ببرند. بازارشناسان: درست است. این معیارها را از غربال‌گری رزومه‌ها هم می‌توانید متوجه بشوید یا حتما در مصاحبه باید باشد؟رامتین رزاز: شایستگی های رفتاری حالت کیفی دارند و در رزومه نمی‌توان آنها را سنجید. رزومه بیشتر نشانگر سوابق تخصصی، تحصیلی و آموزشی افراد است. معیارهای شایستگی های عمومی کیفی هستند و بیشتر در مصاحبه‌ قابل سنجش می باشند. برای مثال اعتماد به نفس و کار تیمی و... را در رزومه نمی‌توان سنجید و حتی خیلی از شایستگی ها را در مصاحبه هم نمی‌توان به دقت متوجه شد. برای ارزیابی این گونه شایستگی ها ما از کانون ارزیابی استفاده می کنیم. بخصوص برای مشاغلی که کارتیمی نقش مهمتری دارند. در کانون ارزیابی افراد را به گروه‌های مختلف تقسیم کرده و در قالب بازی ها و کارهای گروهی قدرت رهبری، خلاقیت، روابط عمومی و شایستگی های اینچنین را می‌سنجیم. بازارشناسان: اگر اجازه بدهید کمی به عقب برگردیم. شما منابع نیرویابی دارید که از طریق آن تعدادی رزومه به دستتان می‌رسد. این روزمه‌ها را چطور بررسی می‌کنید؟ چه چیزی باعث می‌شود که یک روزمه به روزمه دیگر اولویت داشته باشد؟رامتین رزاز: به اعتقاد من در هر کاری اگر مراحل قبل از فاز اجرا - امکان سنجی و برنامه ریزی - دقیق انجام شود تاثیر بسزایی در کیفیت نتیجه و کاهش هزینه‌ها خواهد داشت. به همین منظور فاز طراحی شغل، تعریف شرایط احراز شغل و تعریف شرح شغل برای من از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است، رزومه‌های دریافتی از منابع مختلف برای هر شغل از طریق میزان تطابق با شرایط احراز شغل بررسی می‌شوند. برای تعریف شرایط احراز شغل با مدیران اجرایی واحد ها جلسه برگزار و نیاز تخصصی شرکت در خصوص سمت شغلی سنجیده می‌شود. علاوه بر این کارشناسان جذب و استخدام شایستگی‌های رفتاری را مشخص می‌کنند و ارزش‌های سازمان با نظر سنجی و جلسه با مدیران ارشد سازمان استخراج شده و در شرایط احراز مشاغل لحاظ می‌شود .پس از مشخص شدن شرح شغل و شرایط احراز تمام اطلاعات مربوط به شغل از طریق منابع مختلف دریافت رزومه اطلاع رسانی می‌شود تا داوطلبان شناخت شفافی نسبت به نیاز شرکت داشته باشند. اطلاع رسانی دقیق سبب می‌شود که داوطلبان بهتر بتوانند نیاز شرکت را با توانمندی‌ها و ویژگی‌های شخصیتی خود بسنجند و در صورت مطابقت رزومه ارسال کنند. این اقدام موجب ارتقا کیفی رزومه های دریافتی و همچنین صرفه‌جویی در وقت کارفرما و کارجو می‌شود.مرحله‌ی بعدی بررسی وضعیت تطابق شرایط احراز شغل با رزومه‌هاست. ابتدا موارد کلی مانند محل زندگی، وضعیت خدمت سربازی برای آقایان، سن و جنسیت توسط کارشناس جذب و استخدام بررسی می‌شود. درمرحله‌ی غربال‌گری رزومه‌ها، سوابق تخصصی و بعد از آن سوابق تحصیلی نسبت به سایر شاخص ها از تاثیر بیشتری برخوردار است که این تاثیر برای سمت‌های مختلف متفاوت است. سپس رزومه‌های تایید شده در مرحله‌ی قبل با توجه به میزان تطابق با شرایط احراز شغل اولویت‌بندی شده و داوطلبانی که در اولویت های بالا قرار می‌گیرند برای مصاحبه‌ی حضوری دعوت می‌شوند. یرای بعضی سمت‌های شغلی و بعضی داوطلبان مصاحبه‌ی تلفنی قبل از مصاحبه‌ی حضوری انجام می‌شود. امیرنطنزی: چه معیارهایی باعث تایید و یا رد رزومه می‌شود؟ مثلاً رزومه‌ای که غلط املایی دارد یا فرم خام روزمه برای کارجو فرستاده شده اما اینجا آمده و می‌گوید رزومه ندارد. این اتفاقات حس منفی می‌دهد و در گوشه‌ی ذهن ثبت می‌شود. برخی نکات ظریف هم است. برای مثال بعضی آدم‌ها مصاحبه کننده‌ی حرفه‌ای هستند. یک رزومه‌ی شیک، مرتب ومنظم دارند، سایت‌های مختلف را خوانده‌اند و با زبان بدن، ارتباط چشم و نوع پرزنت خودش ما را مجاب می‌کند که با نیاز ما تطابق دارد. برای همین است که برای منابع انسانی هم شاخص می‌گذارند. آقای X که وارد سازمان شده چطور است؟ عمر سازمانیش چقدر است؟ نمرات ارزیابی عملکردش چگونه بوده؟ عدم ماندگاری و عملکرد نا مناسب افراد موجب کاهش نمره ارزیابی عملکرد تیم جذب و استخدام خواهد شد. مثلاً در بعضی از سمت‌ها حضور بلند مدت فرد اهمیت بسیار دارد. یا مثلاً احتمال خروج از کشور بچه‌های آی تی و برنامه نویس زیاد و عمر سازمانی‌شان کمتر است و ما این امر را باید لحاظ کنیم. شما فرض کنید که در رزومه‌ نوشته شده که در دوره‌های آموزشی ترکی استانبولی سفارت ترکیه شرکت می‌کند. این امر قطعا دلیلی دارد. احتمالاً آینده‌ای برای خودش در کشور ترکیه متصور شده است. آیا برنامه‌ی او به سازمان من آسیبی می‌زند یا نه؟ آیا این شخص انتخاب درستی برای سازمان ما است؟بازارشناسان: معمولاً می‌گویند کسانی که رزومه می‌خوانند کمتر از 20 ثانیه برای هر رزومه وقت می‌گذارند. یعنی در 20 ثانیه می‌توانند تشخیص بدهند که آیا این شخص مورد نظر است یا نه؟امیر نطنزی: بله. کمتر از یک دقیقه است. ولی علتش همان مسائلی است که عرض کردم. به مرور زمان چشم به ساختار رزومه عادت می‌کند. رامتین رزاز: تا همین چند سال قبل در خصوص همه‌ی سمت‌های شغلی خیلی مهم بود که رزومه‌ی داوطلب با چه فونتی نوشته شده، عکس دارد یا ندارد، ساختار شکلی رزومه چشم نواز است یا نه و... اما منابع دریافت رزومه که ما با آن‌ها کار می‌کنیم، رزومه ساز دارند و تا حد زیادی این نوع مشکلات را رفع کرده‌اند، همچنین چون ساختار رزومه‌های دریافتی از یک منبع یکسان است چشم کارشناسی که رزومه ها را مطالعه می‌کند به جایگاه شاخص‌های مختلف مثل سوابق شغلی، سوابق تحصیلی، سن و ... آشناست و این امر موجب بالا رفتن سرعت مطالعه‌ی رزومه‌های دریافتی می‌شود.بازارشناسان: ما با یکی از مدیران منابع انسانی در شرکتی معروف صحبت می کردیم. در بحث بررسی سوابق کاری با شما هم‌نظر بودند اما نکته‌ی دیگری هم اضافه کردند.گفتند اگر در رزومه‌هایی که من بررسی می‌کنم شخص موردنظر سابقه‌ی کار در شرکتی معروف را نداشته باشد، رزومه را رد می کنم. برای شما هم چنین چیزی اتفاقی می‌افتد؟رامتین رزاز: بگذارید جزئی‌تر خدمتتان بگویم چطور به سوابق شغلی نگاه می‌کنم. کسانی که 10 سال یا بالاتر از 10سال در یک شرکت بودند به نسبت کسانی که هر 3-4 سال یکبار کار عوض می‌کنند، برای من اولویت پایین‌تری دارند. کسانی که هر 3-4 سال یکبار صنایع مختلف را تجربه کرده‌اند و تغییر شغلشان براساس پیشرفت مسیر شغلی بوده (در یک شرکت کارشناس منابع انسانی بوده و در شرکت دیگر مدیرمنابع انسانی) برای من اولویت بالاتری دارند. این اشخاص کسب و کارهای مختلف را دیده‌اند و چالش‌های مختلف را تجربه کرده‌اند و جذابیت بیشتری دارند. البته کسی هم که در بازه‌های زمانی کوتاه مدت مثلا 6 ماه یکبار تغییر شغل داده باشد هم امتیاز منفی دارد. اما کسانی که هر 3-4 سال یکبار کار عوض می‌کنند در مقایسه با کسی که 10 سال در یک شرکت باقی می‌مانند، ارجحیت دارند. چون این شخص، وابسته به سازمان است اما افراد متخصص وابسته به تخصصشان هستند. اگر شرکت x فردا نباشد برایش اهمیتی ندارد و با تکیه بر تخصص و دانشش کار پیدا می‌کند. اما افراد وابسته به سازمان‌، اگر شرکت X از فردا نباشد، آینده‌ی شغلی هم ندارد. امیر نطنزی: من با صحبت دوست و همکارم مبنی بر الزام کار در شرکت معروف موافق نیستم. بهترین‌هایی که الان در دنیا کار می‌کنند از همان اول تجربه کار در بهترین شرکت‌ها را داشتند؟ خیلی بعید است. زمانی که فارغ التحصیل شده‌اند، کارآموز شرکت 50 نفره شدند بعد در شرکت 150 نفره مشغول به کار شده است. این یعنی بسیار انگیزه داشته و مهارت‌هایش را گسترش داده است. یا مثلا لیسانس را در دانشگاه B و فوق لیسانس را از دانشگاه A گرفته است. سیر صعودی مهم است. این روند نشان دهنده‌ی تلاش اوست. اتفاقا یکی از معیارهای ما افرادی هستند که در سازمان‌های دیگر امکان پیشرفت و یادگیری ندارند. ما دنبال چنین افرادی هستیم. چرا؟ چون انگیزه و پشتکار و میل به پیشرفت دارد. این بهترین اتفاق است. من این شخص را استخدام می‌کنم، سمت می‌دهم و کانال و دروازه‌ی جدیدی را برایش باز می‌کنم. من تا حالا رزومه‌ای ندیده‌ام که یک نفر از اول در شرکت‌های برند کار کرده باشد. در تکمیل صحبت آقای رزاز باید بگویم جذب نیرو با منحنی عمر سازمان ارتباط دارد. برای سازمان های نوپا برخی ویژگی‌ها مهم است و برای سازمان‌های قدیمی‌تر ویژگی‌های دیگر. اگر منحنی عمر سازمانی مهم نبود پس چه نیازی به اطلاعات دموگرافیک است؟ یک سازمان چند خانم ، چند آقا، چند لیسانس و چند فوق لیسانس دارد؟ با توجه به این اطلاعات متوجه می‌شود سازمان کجا قرار دادر؟ پیر است یا جوان؟ نیازهای سازمان‌های جوان و پیر با هم متفاوت است. برای مثال، استارت‌آپ‌ها به سرعت رشد می‌کنند و قواعد خاص خودشان را دارند. رامتین رزاز : من معتقدم برند کارفرمایی سازمانی که داوطلب در آنجا مشغول به کار بوده نقش پر رنگ‌تری در تاثیرگذاری کارفرما برای استخدام داوطلب، نسبت به برند تجاری سازمان دارد . من به واسطه‌ی کار در صنایع مختلف و مصاحبه با افراد مختلف و دوستانی که در واحد منابع انسانی شرکت های مختلف دارم، شناختی نسبت به برندکارفرمایی شرکت‌های مختلف پیدا کرده‌ام و می‌دانم چه شرکتی چه داوطلبانی را استخدام می‌کند. نسبت به فرهنگ سازمانی شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف آگاهی دارم و می‌دانم کسی که چند سال در فلان شرکت کار کرده، چه تاثیری از آنجا گرفته است. برای همین با توجه به شرایط احرازی که برای شغل های مختلف وجود دارد سعی می‌کنم از این آگاهی در جهت انتخاب بهترین فرد در بهترین جایگاه استفاده می‌کنم.بازارشناسان: سابقه‌ی کار در صنف مرتبط با شما تعیین کننده است؟رامتین رزاز: برای برخی سمت‌ها مثل حوزه فروش و بازاریابی که نیاز به شناخت دقیق نسبت به محصول یا فرآیند کار در تجارت لوازم خانگی دارند تاثیر بیشتری دارد ولی در حوزه‌های پشتیبان مثل منابع انسانی، فناوری اطلاعات، مالی، اداری و... کم رنگ تر است.بازارشناسان: برخی از کسانی که رزومه‌شان بررسی شد به مصاحبه دعوت می‌شوند. در مصاحبه از نظر کلی چه چیزهایی برای شما مهم است؟ با چه مسائلی به این نتیجه می‌رسید که یک نفر باید رد بشود و یا حتما باید فرصتی به او داده شود؟امیر نطنزی: مطلبی با عنوان «فنون استخدام» در لینکدین نوشتم. خب اگر کسی آن‌ها را بخواند تا حدودی کمک می‌کند که از من تایید بگیرد. باز هم تاکید می‌کنم شرایط سمت‌های شغلی با هم متفاوت است. مثلا اگر مدیر برنامه‌نویسی بخواهم به سوابق مدیریتی و یا دوره‌های مدیریتی که گذرانده بیشتر توجه می‌کنم و یا اگر کارشناس بخواهم مهارت‌ها اهمیت بیشتری دارند. برخی مسائل هم از نظر آداب عمومی اهمیت دارند. برای مثال پوشش نه خیلی اسپرت باشد و نه رسمی. اگرچه شما اسپرت پوشیدن را در برخی از بچه‌ها که روحیه استارت آپی دارند، می‌بینید. از جوان 22_23ساله‌ای که به تازگی لیسانسش را گرفته و در حوزه‌ی برنامه نویسی کار ‌می‌کند نمی‌توان توقع داشت کیف چرمی داشته باشد و کوله‌پشتی دارد. این موقعیت امتیاز منفی ندارد اما اگر برای سمت مدیریتی مصاحبه داشته باشم و با کوله‌پشتی بیاید امتیاز منفی دارد. از مدیر توقع پوشش رسمی دارم. ساعت حضور هم برای همه مهم است. و در صورت امکان تاخیر، اطلاع رسانی اهمیت دارد. رامتین رزاز: در مصاحبه‌ی اول، مسائل ظاهری و نوع پوشش با احترام به سلایق مختلف بیشتر رعایت نظم و انضباط شخصی داوطلب مورد سنجش قرار گیرد. همچنین حضور به موقع در جلسه‌ی مصاحبه، ارسال به موقع فرم‌های درخواست استخدام، رعایت ادب، احترام و آداب معاشرت، مدیریت خشم و اضطراب در مصاحبه، شنوایی فعال، پاسخ مستقیم به سوالات مطرح شده، دلایل تمایل به تغییر محل کار، انگیزه داوطلب برای پیوستن به خانواده‌ی گلدیران، اهداف داوطلب برای آینده شغلی و شخصی خود، صداقت و خلاقیت در پاسخگویی به سوالات، نمونه‌ای از مواردی هستند که تاثیر فوق العاده‌ای در نتیجه‌ی مصاحبه‌ی داوطلبان دارند.رعایت ظرافت‌‎ها در موارد ذکر شده می‌تواند به داوطلبان برای کسب نتیجه‌ی بهتر در مصاحبه کمک کند، همچنین توجه به جزئیات و کسب تجربه در مصاحبه با افراد مختلف می‌تواند به ارزیاب‌ها جهت دستیابی و سنجش شاخص‌ها بر مبنای داده‌های دریافتی واقعی کمک کند. نه داده هایی که در نگاه اول به چشم می آیند و در اغلب موارد گول زننده هستند و با واقعیت فاصله دارند.بازارشناسان: دانشگاه چقدر برای شما مهم است؟امیر نطنزی: خیلی نباید مهم باشد. مقاله‌ای رتبه‌بندی دانشگاه‌ها را به این صورت مطرح کرده بود، حالا اگر عوض نشده باشد : دانشگاه دولتی روزانه، دانشگاه دولتی شبانه،پردیس‌های دولتی، پیام نور، آزاد، غیرانتفاعی. این ترتیب هست اما معیار نیست. شما می‌توانی با اطمینان بگویید که یک دانش‌آموخته‌ی کارشناسی مدیریت دانشگاه X از دانش‌آموخته‌ی کارشناسی مدیریت دانشگاه Y دانش بیشتری دارد؟ نه! خود فرد مهم‌تر است. کما اینکه شما می‌بینید که یک نفر صرفاً مدرک گرفته و شخص دیگر تلاش بیشتری کرده و بر دانش رشته‌ی خود مسلط است.رامتین رزاز: من شرکت‌های بسیاری را دیدم که اولویت اولشان دانشگاه است. شرکت‌هایی که دوست دارند فارغ‌التحصیل دانشگاه‌های دولتی را استخدام کنند. به نظر من متاسفانه خیلی از این شرکت‌ها که اکثراً هم سازمان‌های دولتی و یا وابسته به دولت هستند در خیلی از مواقع دچار خطای کلیشه‌ای می‌شوند، اینکه فارغ التحصیلان دانشگاه های برتر ایران یا خارج از ایران باهوش و با پشتکار هستند که توانسته‌اند مجوز تحصیل در دانشگاه‌های برتر را پیدا کنند، قابل کتمان نیست. اما مساله‌ی اساسی این است که نقش هوش هیجانی و تطابق تیپ شخصیتی داوطلب با شغل نقش بسیار مهمتری نسبت به IQ و هوش تحصیلی داوطلب در عملکرد آینده‌ی او در سازمان دارد، بنابراین صرف اینکه شخصی از فلان دانشگاه فارغ التحصیل شده نمی‌تواند دلیل محکمی برای استخدام یا رد او باشد.امیر نطنزی: صرفاً با داشتن یک فاکتور نمی‌توان به هدف رسید. فرض کنید من می‌خواهم برای شرکتم نیرو استخدام کنم. صرف فارغ التحصیل دانشگاه خاصی بودن و یا حضور در شرکتی خاص ، معیار مناسبی برای انتخاب نیرو نیست. استخدام مثل پازل است که باید قطعه‌های آن را کنار هم چید. بازارشناسان: و سوال آخر. به نظر شما به چه مهارت‌هایی در محیط کار احتیاج است که در دانشگاه یا نظام آموزشی به خوبی به آن پرداخته نشده است؟رامتین رزاز: در دانشگاه فقط مطالب آکادمیک آموزش داده می‌شود و خیلی با محیط کار متفاوت است. علاوه بر شایستگی‌های رفتاری، اصول سرپرستی و مدیریت، روابط عمومی و مشتری مداری که اصلا در دانشگاه ها آموزش داده نمی‌شوند فارغ التحصیلان دانشگاه ها از نظر دانش تخصصی هم با تخصص های مورد نیاز بازار کار خیلی فاصله دارد (در بعضی حوزه های کاری بیشتر و در بعضی کمتر) متاسفانه مدارس و دانشگاه ها در بعضی موارد برخی از ویژگی‌های مثبت مثل خلاقیت را هم از بین می‌برند؛ چارچوبی به شخص می‌دهند و می‌گویند داخل این چارچوب فعالیت کن.امیر نطنزی: بچه‌ها را برای کار آماده نمی‌کنند. آمادگی را بعد از2 سال در کار پیدا می‌کنند. مهارت‌های ارتباطی بچه‌ها بسیار پایین است. نمی‌دانند با مدیر، همکار، مرئوس و... چطور ارتباط برقرار کنند و سازمان را دچار مشکل می‌کنند. گفت و گوی ما پس از یکساعت و صحبت در مورد معیارهای استخدام به پایان رسید. استخدام، پازلی است که از قسمت‌های مختلف تشکیل شده است. کسب مهارت‌های مختلف و تسلط نسبی به همه‌ی تکه‌های پازل احتمال موفقیت را بالا می‌برد. بازارشناسان بازارشناسان Mon, 10 Dec 2018 17:36:33 +0330