https://virgool.io/feed/@bita.kazeminejad هنوز دارم یاد می‌گیرم. fa 2026-06-10 14:48:00 https://files.virgool.io/upload/users/149639/avatar/pV9Dmc.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@bita.kazeminejad https://virgool.io/@bita.kazeminejad/%D9%85%D8%B5%D8%A7%D8%A6%D8%A8-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%DB%8C%DA%A9-%D9%85%D9%82%DB%8C%D8%A7%D8%B3-%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1%DB%8C-jr4kuq0m8dyr یک کلمه را در عنوان این پست سانسور کردم که خواننده ناامید نشود! اما حقیقتش این است که مدیر محصول بودن در یک شرکت در حال مقیاس‌پذیری (Scaling) "دردناک" است. با این حال این درد، دردِ رشد کردن است و هر چه بیشتر باشد احتمالاً پاداش بیشتری هم خواهد داشت. مدیر محصول بودن اصولاً یک کار تمام وقت است که تازه بعد از جلساتی که از صبح تا عصر داشتی، شروع می‌شود و این مدیریتِ محصول در شرایط عادی (محصول بالغ، بازار بالغ، مشتری راضی!) است. اما وقتی هیچ‌کدام از این‌ها ثبات نداشته باشند و شرکت هم در حال مقیاس‌پذیری باشد، وضعیت "دردناک" می‌شود.من چنین فضایی را دست اول تجربه کردم و در ادامه سعی کردم چالش‌هایی را که در مسیرم با آن‌ها مواجه بودم و همچنین راه‌حل‌هایم را بنویسم:چالش‌های مدیریت محصول در یک شرکت در حال رشدِ خیلی خیلی زیاد!یک - هم‌راستا کردن استراتژی‌های محصولاتما یک پیش‌فرض را پذیرفتیم: همه چیز به سرعت در حال تغییر است و بنابراین نقشه راه (roadmap) پویاست. تا اینجا همه چیز خوب پیش می‌رود، اما فرض کنید که چند محصول دارید که باید هم‌زمان همه نقشه راه‌شان را با تغییرات جدید به‌روز کنند و فرض کنید که محصولات شما به هم وابستگی (dependency) دارند. زمانی که محصولات با هم هماهنگ نیستند، دقیقاً همان نقطه‌ای است که ممکن است همه چیز خراب شود: - تأخیر در تاریخ تحویل محصول و به تناسب آن تأخیر در ایجاد درآمد؛- ایجاد بدهی فنی برای جایگزینی سرویس‌هایی که قرار بود از تیم‌های دیگر بگیرید اما اولویت‌های آن‌ها ناهماهنگ با اولویت‌های شما تغییر کرده، و مجبورید راه‌حل جایگزین داشته باشید؛- مدیریت ذی‌نفعانی که به آن‌ها قول داده بودید محصول را با کیفیتی مشخص و در تاریخ معین تحویلشان دهید اما بدقول شدید؛و هزاران اتفاق دیگر که البته تقریبا همه قابل پیش‌بینی هستند. برای جلوگیری از این مشکلات، شفافیت هر چه بیشتر میان تیم‌ها لازم است. از همه ابزارهایی که دارید استفاده کنید تا هم‌راستا شوید، اینجا جایی است که از over communication ضرر نمی‌کنید. دو - حفظ ارتباطات مؤثر با یک بدنه در حال رشدیکی از مسئولیت‌های 24 ساعته یک مدیر محصول ارتباط مؤثر و شکل دادن روابط کاری، و ایجاد محیطی است که در آن تعاملات میان ذی‌نفعان (stakeholder) داخلی و خارجی با تیم‌های محصول، بازاریابی، فروش و ... به درستی مدیریت شود. این کار خودش یک شغل تمام‌وقت است و اما زمانی سخت‌تر می‌شود که همه طرف‌هایی که باید سعی کنید این روابط را میانشان شکل دهید، به شدت در حال تغییر باشند. ممکن است یک روز از خواب بیدار شوید و با یک واحد جدید سازمانی در سازمان در حال رشدِ خودتان مواجه شوید! عالی شد، یک ذی‌نفع جدید! و اضافه شدن همین یک نفر/ واحد می‌تواند تعادلی که به سختی ایجاد کرده بودید را از بین ببرد. با در نظر داشتن این پیش‌فرض، سعی کنید کانال‌های ارتباطی شفافی را تعریف کنید و از تیم‌های جدید بخواهید از همین کانال‌ها استفاده کنند. اگر راه‌حل بهتر/ سریع‌تر/ مؤثرتری برای ارتباط پیدا کردید، در تغییر این کانال‌ها شک نکنید. خجالتی نباشد و از هر کسی که می‌تواند در شکل‌دهی روابط به خصوص در مورد ذی‌نفعان خارجی، به شما کمک کند، کمک بگیرید.سه - هدایت یک تیم در حال رشدرشد تیم توسعه یکی دیگر از چالش‌هایی است که با آن مواجه شدم. ما تصمیم گرفتیم از متودولوژی اسکرام استفاده کنیم و واضح است که مسئله شکل دادن به یک تیم، خود نیاز به زمان دارد و مراحل مختلفی را شامل می‌شود (مراحل مختلف شکل‌گیری تیم و چالش‌های آن را می‌توانید از اینجا بخوانید)، چه برسد به اینکه بخواهید همین تیم در قالب اسکرام به صورت مؤثر عمل کند. به این مشکلات اضافه کنید آنبورد کردن نیروهای جدیدی که به تیم اضافه می‌شوند و باید در مدت زمان کمی آن‌ها را هدایت کنید تا به عنوان عضوی از تیم در تحویل هر iteration نقش مؤثری بر عهده بگیرند. برای حل این چالش هم سعی کردم از راهنمایی‌های situational scrum mastering استفاده کنم که با توجه به وضعیت شکل‌گیری تیم، پیشنهادهای بسیار خوب و عملی برای گذار به مرحله بعد تا رسیدن به یک تیم واقعی اسکرام ارائه می‌کند. این راهنما را می‌توانید از اینجا مطالعه کنید. چه چیزهایی برای مقابله با این چالش‌ها به من کمک کرد؟داشتن مربی (mentor)قبل از هر چیز باید بگویم که منظورم از مربی یا mentor از آن جنس مربی‌هایی که سرتاسر اکوسیستم می‌بینیم و روزی سه تا وبینار مربی‎‌گری برگزار می‌کنند اما در سابقه کاری‌شان تجربه عملی (شکست یا موفقیت) چندانی نداشتند، نیست! حتی منظورم کسی که با برچسب "مربی" یا "مربی چابک" (؟!) مشغول به کار باشد نیست.آدم‌هایی هستند که جنس‌شان "مشکل‌گشا" است! فقط مشکل را می‌شنوند، بدون حاشیه‌ها و مسائل جانبی، و مستقیم می‌روند سر اصل مطلب و راه‌حل می‌دهند، هدایت می‌کنند، تا حد ممکن مسیر را نشان می‌دهند و آزادی عمل برای حل مشکل؛ اما اگر هم لازم باشد، مداخله می‌کنند. ضرب‌آهنگ رشدفلسفه Cadence (هم‌نوایی) توسط David Sacks برای توصیف گذار از استارتاپ 50 نفره به شرکت 500 نفره ارائه شده است (که البته مربوط به این بحث نیست اما اصل مقاله را می‌توانید از اینجا بخوانید). در این مقاله استارتاپ‌های 50 نفره این طور توصیف می‌شوند که آدم‌ها آن‌قدر به هم نزدیک‌اند که مدیرعامل/ بنیان‌گذار، هر روز بین میزهای کار قدم می‌زند و مدام از چشم‌اندازش برای همه تعریف می‌کند. من هم تجربه‌ای مشابه داشتم و همین رفتار بنیان‌گذار به من کمک کرد که بتوانم چالش‌هایم را به راحتی منتقل کنم و خیلی چابک‌تر به کمک هم راه‌حل‌های این چالش‌ها را پیدا و اجرا می‌کردیم. اینکه همه 50 نفر اول با ضرب‌آهنگ رشد هماهنگ باشند از اوجب واجبات است!فضای یادگیریایجاد فضایی که به یادگیری تشویق کند شاید تا حد خوبی برای افرادی که در صنایع تکنولوژی کار می‌کنند، عادی باشد. اختصاص زمان برای یاد گرفتن ابزارهای تکنولوژی (tech stack) و زبان برنامه‌نویسی جدید در بدو ورود به شرکت در تیم‌های فنی بسیار رایج است اما اینکه همین فضا را در بخش‌های دیگر هم ایجاد کنیم، این پیام را می‌دهد که شما مختارید برای حل چالش‌هایی که برای همه ما تازگی دارد، یاد بگیرید و یادگیری‌تان را در عمل پیاده کنید. برای ترغیب بیشتر به یادگیری، ما جلسات دوهفتگی "زکات علم" را برگزار می‌کنیم که در آن داوطلبانه می‌توانید چیزی که یاد گرفتید را به افرادی که (داوطلبانه) در جلسه هستند یاد بدهید.کمی کمتر از یک سال است که در اسمارتک، در کنار یکی از بهترین و حرفه‌ای‌ترین تیم‌هایی که در تمام دوران کاری‌ام تجربه کردم، کار می‌کنم و در این مدت به اندازه چند سال چالش برای حل کردن داشتم و فضا و آزادی عمل برای ایجاد کردن پایه‌هایی که همه چیز قرار است روی آن بنا شود؛ و این همان دوران دردناکی (!) است که می‌توانید تأثیر خود را در خلق و تثبیت چشم‌انداز کسب‌وکار لمس کنید. بیتا کاظمی‌نژاد بیتا کاظمی‌نژاد Sun, 29 Aug 2021 12:42:51 +0430 https://virgool.io/@bita.kazeminejad/%D9%86%DB%8C%D9%85-%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%DA%AF%D8%B2%D8%A7%D8%B1%D8%B4-%D8%B3%D8%A7%D9%84-99-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D9%84%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B3%DB%8C%D8%B1-%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%D8%AE%D9%88%D8%B4%D8%A7%DB%8C%D9%86%D8%AF-%D8%AE%D8%B1%DB%8C%D8%AF-%D9%88-%D9%81%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%B1%D8%AF%D9%85-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-ngrkxktaegtd حتی اگر هر گزارشی را تا صفحه آخر بخوانید، ممکن است آن‌قدرها به آن چیزی که شاید فکر کنید جلد گزارش است، توجه نکنید! اما من می‌خواهم توجه شما را به جلد گزارش سال 99 دیجی‌کالا و تفاوت آن با جلد گزارش سال 98 جلب کنم!شکل زیر، تصویر سمت چپ (گزارش سال 98)، محل 12 هزار روستا را نشان می‌دهد که دیجی‌کالا دست کم یک سفارش به آن جا ارسال کرده است. تصویر سمت راست (گزارش سال 99) تغییر تمرکز راهبردی دیجی‌کالا به بخش بازارگاه (مارکت‌پلیس) را نشان می‌دهد که آمار اعلام شده در همین گزارش، یعنی رشد 150 درصدی تعداد فروشنده‌ها در سال 1399 نیز تأیید کننده آن است. در این تصویر نقاط آبی، پراکندگی فروشندگان دیجی‌کالا و نقاط سفید پراکندگی مشتریان را نمایش می‌دهند.صفحه آخر گزارش سال دیجی‌کالا در سال 1398 (چپ) و 1399 (راست)این نقشه نشان می‌دهد که چه طور حدود 150 هزار فروشنده، کالاهای خود را در ویترین دیجی‌کالا با بیش از 30 میلیون بازدیدکننده در ماه قرار دادند، و از سوی دیگر نشان می‌دهد تقاضای بازار چه طور حول این فروشندگان شکل گرفته است. تا اینجای کار یک بازی برد - برد است؛ از یک سو فروشندگان دیجی‌کالا فروش خود را از این کانال فروش افزایش دادند (عموماً بدون دغدغه ارسال)، و از سوی دیگر دیجی‌کالا با ارائه طیف متنوع‌تری از کالاها، علاوه بر افزایش فروش، در حال تبدیل شدن به تنها فروشگاه آنلاینی است که در آن از شیر مرغ تا جان آدمیزاد پیدا می‌شود!با افزایش تعداد فروشندگان، مشتریان انتخاب‌های بیشتری خواهند داشت و بیشتر و متنوع‌تر می‌خرند. تا اینجا هم خوب است اما باید دید آیا توسعه بازارگاه همزمان موجب بهبود تجربه خرید (مشتری) و فروش (فروشنده) شده است؟برای این کار گزارش را جزئی‌تر بررسی می‌کنیم. در فصل چهارم "بازارگاه کسب‌وکارهای ایرانی" به این موضوع اشاره شده است که سازوکارهایی به این منظور در نظر گرفته شده‌است:یک - ابزار جعبه خرید (buy box)جعبه خرید در واقع همان مستطیلی است که دکمه خرید در آن قرار دارد و این دکمه خرید در هر لحظه متعلق به یک فروشنده است که در معیارهایی مشخص نمره بهتری از مابقی تأمین‌کنندگان کسب کرده است. این معیارها عبارتند از "قیمت مناسب‌تر، آماده ارسال بودن کالا در انبار، کسب امتیاز عملکرد بالاتر نسبت به رقبا، میزان رضایت مشتریان از کالا، عملکرد فروشنده در نرخ پایین بازگشت کالا، لغو سفارش و ارسال به موقع."تغییرات جعبه خرید دیجی‌کالا از سال 98 تا 99در تصاویر بالا تحولات جعبه خرید را از سال 98 تا 99 مشاهده می‌کنیم. "عملکرد" به جای رتبه‌بندی 0 تا 5 با برچسب کیفی‌تری (مانند عالی) نمایش داده شده است و رضایت خریداران نیز با استفاده از نوار رنگی، قابل درک‌تر شده است. قسمتی که امکان خرید توسط فروشندگان دیگر را به کاربر می‌دهد از جعبه خرید حذف شده (و در حال حاضر به زیر جعبه منتقل شده) که مفهوم برنده جعبه خرید دقیق‌تر شود و این جعبه فقط به فروشنده برنده اختصاص داده شود. یک آمار جالب توجه در مورد جعبه خرید در این گزارش وجود دارد:در سال 99 به طور متوسط بیش از ۱۷۵ هزار کاربر در روز برای انتخاب آگاهانه‌تر به اطلاعات سایر فروشندگان مراجعه کردند.این مسئله نشان می‌دهد که علی‌رغم اینکه دیجی‌کالا با استفاده از روش‌های مختلف تلاش کرده است که بهترین فروشنده را در جعبه خرید قرار دهد، اما هنوز حدود 20% از کاربران به نظر می‌توانند با تکیه نکردن به هوش مصنوعی (احتمالا؟) انتخاب "آگاهانه‌تر" داشته باشند. (اگر فرض کنیم بازدید ماهانه 30 میلیون و بازدید روزانه 1 میلیون باشد، 175 هزار کاربر در روز تقریبا برابر با 20% است.)دو - برچسب غیراصلبرچسب غیراصل قرار است با آگاه کردن مشتری از اینکه این کالایی که می‌خرید غیراصل است، به تضمین کیفیت و بهبود تجربه خرید کمک کند. البته این برچسب از سال 97 به توضیحات محصولات اضافه شده است و اگر فروشنده‌ای بدون اظهار غیراصل بودن کالا آن را بفروشد، این کالا تقلبی محسوب می‌شود. (بیشتر معنای کلاهبرداری دارد تا تقلبی!)نمونه‌ای از کالاها با برچسب غیراصل (از وبسایت دیجی‌کالا)تغییر تعداد کالاهای تقلبی شناسایی شده در سال 99 نسبت به سال 98 کاهش معناداری نداشته: در سال 98 از هر 100 هزار کالا، 16 کالا تقلبی بوده (%0.016) و در سال 99 از هر 100 هزار کالا 1 کالا (0.001%). با بررسی هر دو گزارش به نظر تغییری در سیاست دیجی‌کالا برای جریمه فروشنده ایجاد نشده است و اشاره‌ای نیز به توسعه راه‌حل‌های مشارکت مشتری برای گزارش کالای تقلبی نشده است. فروش کالای تقلبی برای دیجی‌کالا هزینه‌بر است و بابت خسارت در چنین مواردی به مشتریان کد هدیه ارائه می‌شود. مجموع رقمی که دیجی‌کالا بابت کد هدیه (شامل خسارت در فروش کالای تقلبی، لغو سفارش یا تاخیر در ارسال) به مشتریانش تخصیص داده در سال 98 برابر با تقریباً 3.5 میلیارد تومان و در سال 99 برابر با 9 میلیارد تومان بوده است. اگر چه این عدد سه برابر شده، اما تقریباً تفاوتی نه در تعداد کالاهای تقلبی و نه در نرخ تامین موفق کالا دیده نمی‌شود و 2.5 برابر شدن حجم فروش نسبت به سال 98 هم کاملاً این افزایش هزینه را توجیه نمی‌کند. (شاید با بررسی جزئی‌تر و ارتباط احتمالی میان قیمت کالا و کد هدیه بتوان تا حدودی این مسئله را توجیه کرد.)سه - ارسال مستقیم کالا توسط فروشندهروش ارسال مستقیم کالا توسط فروشنده از مهر ماه 99 به امکانات پنل فروشندگان دیجی‌کالا اضافه شده است. این طرح با این ایده به دیجی‌کالا اضافه شده که ارسال برای مشتریان در زمان کوتاه‌تری انجام شود.آمار مربوط به روش ارسال توسط فروشنده (گزارش سال 99 دیجی‌کالا)موفقیت این امکان جدید در آمارهایی که در گزارش منتشرشده با دو سنجه ارزیابی شده است:تعداد فروشندگان فعال در طرح ارسال توسط فروشنده = 13736 فروشندهصرفه‌جویی در هزینه‌های عملیات = 94 میلیارد ریالسنجه سومی که جای خالی آن احساس می‌شود، میزان استقبال مشتریان از این امکان جدید است؛ سنجه‌ای ساده مانند تعداد سفارش‌های ارسال شده از این روش، که ارزش خلق‌شده برای مشتریان را نشان می‌دهد.اگر رفتار خرید آنلاین مشتری را در نظر بگیریم، استفاده از خدمات ارسال رایگان، حتی به بهای خرید اقلامی که کاربر قصد خرید آن‌ها را نداشته است، رفتاری بسیار پرتکرار است. بنابراین به نظر می‌رسد بازار هدف چنین امکانی تنها مشتریانی هستند که می‌خواهند چیزی سریع به دستشان برسد و حاضرند هزینه ارسال آن را هم پرداخت کنند. بستر فناوری در خدمت فروشندگان دیجی‌کالافصل پنجم گزارش سال 99 دیجی‌کالا با عنوان "بستر فناوری" از "ارائه راهکارهای جدید برای خلق ارزش‌های ماندگار به کاربران با قدرت تکنولوژی" می‌گوید و بر توسعه و بهبود محصول و خدمات تمرکز دارد. در عین حال گزارش 98 در همین فصل به صورت مختصرتر به معرفی "الگوریتم‌های هوشمند" اختصاص داشت. بنابراین گذاری از توسعه الگوریتم‌های کمک‌کننده به بخش‌های مختلف کسب‌وکار به توسعه محصول را مبتنی بر فناوری شاهد هستیم. هر چند الگوریتم‌های هوشمند در سال 98 بر "تجربه خرید" تمرکز داشتند، اما نیمی از محصولات توسعه داده شده مبتنی بر تکنولوژی در سال 99، بر "تجربه فروش" فروشندگان تمرکز دارند. این محصولات عبارتند از:پنل فروشندگانپنل فروشندگان پیش‌تر نیز قابل استفاده بود اما در سال 99 قابلیت‌هایی مانند "تحلیل عملکرد مبتنی بر داده" را در اختیار فروشندگان قرار داده است که البته توضیح بیشتری درباره چگونگی آن یا دست کم تاثیر این تغییرات بر تجربه فروش نیامده است.تبلیغات هوشمند و هدفمندبا توجه به آمار و ارقامی که از ابزارهای تبلیغاتی در فروشگاه‌های آنلاین بزرگ دنیا مانند آمازون و علی‌بابا وجود دارد، احتمالاً این محصول با اولویت بالاتری باید به فروشندگان عرضه می‌شد. البته طی این سال‌ها مدل‌های مختلف تبلیغات را در دیجی‌کالا شاهد بودیم: از بنرهای صفحه اول با قیمت چند ده میلیونی تا تبلیغات محیطی اخیر که البته مختص برندها بودند. نمونه‌ای از تبلیغات محیطی دیحی‌کالا در همکاری با برند پریل امکان تبلیغات برای فروشندگان در پلتفرم دیجی‌کالا از سال 99 فراهم شده است که عمدتاً شامل "تبلیغات کلیکی" می‌شود و بنا بر ادعای این گزارش، فروشندگان با استفاده از این ابزار تبلیغاتی شانس بازدید از کالاهای خود را به صورت "هوشمند و هدفمند" افزایش می‌دهند. آن طور که در وبسایت رسمی سلر آکادمی نوشته شده، توسعه امکان تبلیغات در حال حاضر به شرکت‌های تبلیغاتی دیگر (یکتانت و تپسل) برون‌سپاری شده‌ اما بخش مارتکی که امسال زیر چتر گروه دیجی‌کالا تحت برند Smartech و با مأموریت ارائه خدمات حوزه فناوری بازاریابی (از جمله شبکه هوشمند تبلیغات) به شرکت‌های زیرمجموعه دیجی‌کالا اضافه شده است، به نظر آغاز مسیر بلندی‌تری برای بهبود تجربه فروش است. حال شاید بهتر بتوانیم به این پرسش پاسخ دهیم.آیا توسعه بازارگاه دیجی‌کالا موجب بهبود تجربه خرید و فروش شده است؟بله و خیر! همان‌طور که از این گزارش هم برمی‌آید دیجی‌کالا در فراهم کردن بازارگاهی بزرگ با طیف گسترده‌ای از انواع کالاها تا حد خوبی موفق بوده است. از طرفی تلاش کرده که تجربه "خرید" و "ارسال" را برای مشتریان و تجربه "فروش" را برای فروشندگانش بهینه کند. اما به نظر می‌رسد هنوز از همه پتانسیلی که می‌تواند به واسطه فناوری آزاد کند، استفاده نکرده است. اگر مأموریت اصلی دیجی‌کالا "فراهم کردن تجربه خوشایند از خرید و فروش برای تمام مردم ایران" باشد، به نظر می‌رسد با این اعداد و ارقام و بر اساس نقشه پراکندگی فروشندگان و مشتریان در ایران، تا حدود زیادی در راه رسیدن به مأموریتش پیش رفته است؛ اما "تجربه خوشایند" مسئله‌ای کیفی است که شاید تبدیل کردن آن به سنجه‌های کمّی دشوار و بعضاً گمراه‌کننده باشد. آن هم در بازار نسبتاً دست‌نخورده ایران با سهم اندک 3 درصدی خرده‌فروشی آنلاین از کل بازار خرده‌فروشی و رفتار خرید آنلاین که در ابتدای شکل‌گیری خودش است. بیتا کاظمی‌نژاد بیتا کاظمی‌نژاد Fri, 30 Jul 2021 10:30:27 +0430 https://virgool.io/@bita.kazeminejad/%D9%86%DA%A9%D8%A7%D8%AA%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B2%D9%86%D8%AF%D9%87-%D9%85%D8%A7%D9%86%D8%AF%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%DA%A9%D9%88%D9%87-%D9%88-%D8%B7%D8%A8%DB%8C%D8%B9%D8%AA-ohcref3cgk9i جان‌پناه قله ارفع‌کوه - سوادکوهشاید اگر بر اساس تعداد قله‌هایی که تا امروز به آن‌ها صعود کردم قضاوت کنید، من یک کوهنورد حرفه‌ای نباشم که بخواهم از "نکات زنده ماندن در کوهستان" بنویسم. اما کوهنوردی را بسیار تجربه کردم و سرد و گرم مسیر را چشیدم و این‌ها چیزهایی بود که تا حالا یاد گرفتم:یک - پیش از حرکت حتما کوله خود را با دقت ببندید.یکی از کارهای مهمی که قبل از رفتن به کوه یا طبیعت باید بکنید این است که تصمیم بگیرید کمترین/ سبک‌ترین وسایلی که باید بر اساس تعداد روزهای ماندن در کوه/ طبیعت به همراه داشته باشید، کدام هستند. به نظر من مهم‌ترین چیزی که باید به همراه داشته باشید آب است؛ با این پیش‌فرض که در حرکت، تعریق بیشتر باعث می‌شود چندین برابر مصرف عادی خود به آب نیاز داشته باشید. خوراکی‌های کم‌حجم ولی پرانرژی را هم فراموش نکنید (خوراکی محبوب من نوترابار است). انتخاب باقی خوراکی‌ها با توجه به وعده غذایی به عهده خودتان؛ اما فراموش نکنید که باید سبک بخورید تا بتوانید به راحتی حرکت کنید.اگر فکر می‌کنید جعبه کمک‌های اولیه بار زیادی است، چند چسب زخم را حتما همراه داشته باشید. اگر چند روز در طبیعت می‌مانید حتما قرص‌های ضد تهوع و ضد حساسیت و ... را همراه داشته باشید. کارت شناسایی هم که از اوجب واجبات است. لباس‌هایی که باید به همراه داشته باشید هم بر اساس فصل متغیر است اما از همراه داشتن یک بادگیر هیچ‌وقت ضرر نمی‌کنید. داشتن جوراب اضافه هم همیشه لازم است. هوای کوهستان در زمستان سرد و خشک است، بنابراین همراه داشتن دستکش، هدبند، شال و کلاه که از سوز سرما حفظتان می‌کند هم لازم است. دو - محل قرار گرفتن هر چیزی در کوله مهم‌تر از چیزی است که فکر می‌کنید.معمولا در چیدن کوله اجسام سنگین‌تر باید نزدیک‌تر به ستون فقرات و بین شانه‌ها قرار بگیرند تا در حرکت گشتاور کمتری ایجاد کنند و وزن کمتری را روی کمر سوار کنید. چادر را زیر کوله ببندید و کیسه خواب را در انتها قرار دهید و در هنگام خارج کردن آن از زیپ انتهای کوله استفاده کنید. آب و لباس‌ و هر چیزی که باید در دسترس باشند را نیز در فضای بالا و جیب‌های کناری کوله قرار دهید. خوراکی‌های خیس و قابل له شدن (مثل میوه) را با احتیاط در کوله قرار دهید. سه - بدون سرویس بهداشتی و آب هم ممکن است.ممکن است به نظر برسد سخت‌ترین قسمت چند روز ماندن در طبیعت بدون امکانات اولیه عدم وجود سرویس بهداشتی باشد. اما تنها چیزی که لازم دارید دستمال (برای کارهای معمولی‌تر) و دستمال مرطوب بچه (برای شماره 2!) است. مطمئن شوید که دستمال آلوده را در طبیعت باقی نمی‌گذارید و اگر چیز قابل جذبی را در طبیعت رها می‌کنید، حتما روی آن را با خاک بپوشانید.به این فکر کنید که عمده جمعیت کره زمین از آب استفاده نمی‌کنند و همه چیز آسان‌تر می‌شود.چهار - جای کُری خواندن در کوه نیست.مهم نیست که توان بدنی شما چه قدر است، بدن شما دست کم هر یک ساعت یک بار نیاز به استراحت دارد و ممکن است همراهان ضعف را به شما نسبت دهند اما شما کار اصولی‌تر می‌کنید. اگر با یک گروه کوهنوردی همراه شدید، شانس زیادی وجود دارد که سرگروه رفتار حرفه‌ای‌تری داشته باشد و اجازه ندهند چنین فضایی ایجاد شود. پنج - اگر در زمستان از دامنه کوهی عبور می‌کنید که برف زیادی روی آن نشسته، با صدای بلند حرف نزنید، خطر ریزش بهمن وجود دارد.بعضی عادت دارند در کوه و طبیعت آواز بخوانند و یا موسیقی (آن هم با صدای بلند) پخش کنند. سوای از اینکه این کار آرامش طبیعت را در هر فصلی بر هم می‌زند، اما در فصل زمستان آن هم در هنگام عبور از مناطق بهمن‌خیز ممکن است با خطر مرگ همراه شود. شش - به هیچ وجه با لباس خیس به مسیر ادامه ندهید؛ به خصوص اگر هوا خیلی سرد است.این نکته شاید خیلی بدیهی به نظر برسد اما ممکن است گاهی آن را از یاد ببریم یا تا رسیدن به توقفگاه بعدی به تعویق بیندازیم. کفش و جوراب خیس در سرما بیش از اندازه خطرناک است. بهتر است بدون کفش ضدآب مدت زیادی در برف راهپیمایی نکنید. همین‌طور برای اینکه برف از بالا وارد کفشتان نشود از گتر استفاده کنید. هفت - اگر از قبل تصمیم ندارید شب در کوه/ طبیعت بمانید، بهتر است الان تصمیم نگیرید!برنامه‌ریزی از قبل به این معنی است که شما تا حد خوبی فکر همه جایش را کردید و وسایل کافی به همراه دارید. برای این که اصولا به دوراهی چنین تصمیمی نرسید بهتر است، حتی اگر به مقصد نرسیدید، شروع به برگشت کنید. ساعت 2 ظهر - چه در زمستان و چه در تابستان - زمان خوبی برای برگشتن است. اگر از صبح در حال راه رفتن هستید، حتما تا ساعت 2 تا حد خوبی خسته شدید و علاوه بر روشنایی هوا باید آمادگی و توان جسمی و ذهنی خودتان را برای برگشت در نظر داشته باشید. اما اگر تصمیم گرفتید شب را در کوه/ طبیعت بگذرانید:هشت - حتما زودتر از همیشه بخوابید.این شب مثل هر شب نیست! و شما فردا صبح باید مسافت زیادی راهپیمایی کنید و با توجه به این که امروز هم همین کار را کرده بودید نیاز به استراحت چند برابر دارید، پس زود بخوابید و زود بیدار شوید. به هر حال احتمال با طلوع خورشید خیلی فرصت خوابیدن پیدا نمی‌کنید. نه - شاید عجیب به نظر برسد ولی بهتر است با لباس زیاد داخل کیسه خواب نروید!دلیل اصلی این است که با این کار، کارکرد کیسه خواب را دچار اختلال می‌کنید. گرمای بدن شما باید از لباس خارج شده و در حد فاصل بدن شما و کیسه خواب حبس شود تا داخل کیسه خواب گرم شود، بنابراین اگر تعداد زیادی لایه‌های لباس پوشیده باشید، دیرتر می‌توانید گرم شوید.ده - شب حتما کفش‌هایتان را در یه کیسه و داخل چادر بگذارید.شاید فکر کنید این کار زیاده‌روی باشد اما اگر وقتی خوابید یک باره برف شروع به باریدن کند و فردا کفش‌هایتان را خیس تحویل بگیرید، دیگر این فکر را نمی‌کنید! دلیل در کیسه گذاشتن هم این است که کار از محکم‌کاری عیب نمی‌کند. یک شب بطری آب هم‌نورد من به هر دلیل سوراخ شده بود و تا صبح مقدار زیادی آب از آن خارج شده بود که ته چادر جمع شده بود؛ درست اطراف کفش‌ها.جنگل الیمستان - مسیر قله امامزاده قاسمکوه برخلاف باور عمومی خطرناک یا حتی سخت نیست؛ شیب‌های تند فقط از پایین اونقدر تند به نظر می‌رسند و خیلی از این مسائل ذهنی است. تا حالا اتفاق‌های بدی در کوه افتاده، اما با کمی احتیاط احتمال اینکه برای ما هم اتفاق بیفتد خیلی کمتر می‌شود و البته اما همه این‌ها به لذت مسیر می‌ارزد. بیتا کاظمی‌نژاد بیتا کاظمی‌نژاد Sat, 03 Jul 2021 19:53:50 +0430 https://virgool.io/@bita.kazeminejad/%D9%87%D9%85%D9%87-%DA%86%DB%8C%D8%B2-%D8%AF%D8%B1%D8%A8%D8%A7%D8%B1%D9%87-%D9%82%DB%8C%D9%85%D8%AA-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B3%D8%B1%D9%88%DB%8C%D8%B3-%D9%87%D8%A7%DB%8C-saas-n0rdgk0qiduv ارائه خدمات نرم‌افزاری مبتنی بر ابر، Software as a Service یا به اختصار SaaS شیوه‌ای جایگزین برای مالکیت نرم‌افزار است که مزایای بسیاری به لحاظ کاهش هزینه‌ها برای مشتریانش دارد. منابع بسیاری برای مطالعه درباره این مزایا وجود دارد که از حوصله این مقاله خارج است و در اینجا ما به دنبال تشریح مدل‌ها و استراتژی‌های قیمت‌گذاری این محصولات و همچنین فرایند تغییر و بهبود قیمت‌گذاری در یک کسب‌وکار ارائه دهنده خدمات SaaS هستیم. همان‌طور که احتمالا همه می‌دانیم، قیمت در یک بازار آزاد در تعادل عرضه و تقاضا تعیین می‌شود و این نقطه همان جایی است که مشتری (به عنوان سمت تقاضا) الف) تمایل به خرید محصول/ خدمات عرضه شده دارد؛ و ب) پول کافی برای انجام این مبادله را دارد. البته شرط ب در این گزاره تا حدودی تغییر کرده است و گاهی مشتری، در صورتی که ارزش ایجاد شده توسط محصول/ خدمات را درک نکند، حتی در صورت تمکّن مالی، ممکن است تصمیم به خرید نگیرد. از سوی دیگر در سمت عرضه، قیمت یک سرویس SaaS از معدود عواملی است که تاثیر قابل توجهی بر درآمد کسب‌وکار دارد و با این حال کسب‌وکارهای این حوزه تنها 6 ساعت (و نه 6 ساعت در سال یا ماه!) را به تدوین استراتژی قیمت‌گذاری خود اختصاص می‌دهند. از طرفی این سرویس‌ها معمولا به صورت تدریجی در حال توسعه هستند (incremental development) و سرویسی که امروز با قیمت X ارائه شده است، احتمالا در 6 ماه آینده به واسطه توسعه، ارزش بیشتری را ارائه می‌کند و منطقی است اگر این نقطه زمانی را نقطه‌ای برای تغییر قیمت بدانیم. به صورت کلی می‌توان گفت برای داشتن یک استراتژی قیمت‌گذاری سودآور باید این موارد را در نظر داشته باشید:مدل قیمت‌گذاری میان ارزش ایجاد شده (برای مشتری) و درآمد (برای کسب‌وکار) توازن ایجاد کند؛از استراتژی‌های قیمت‌گذاری باید در راستای رسیدن به اهداف رشد بهره برد؛از تاکتیک‌های روانی قیمت‌گذاری برای افزایش جذابیت استفاده شود.در ادامه چگونگی استفاده از این موارد را در قیمت‌گذاری بررسی خواهیم کرد. چه مدل‌های قیمت‌گذاری داریم؟هشت مدل اصلی در قیمت‌گذاری سرویس‌های SaaS وجود دارد که در ادامه تشریح شده‌اند:1) Flat Rate Pricingاین مدل احتمالا ساده‌ترین شیوه قیمت‌گذاری برای فروش یک سرویس SaaS است: یک محصول، یک دسته امکانات و یک قیمت. از این نظر این شیوه قیمت‌گذاری شباهت زیادی به فروش لایسنس محصول دارد اما به هر حال دریافت هزینه آن به صورت ماهیانه یا سالیانه انجام می‌شود. 2) Usage Based Pricingاین روش همچنین تحت عنوان Pay as you go شناخته شده است و قیمت خدمات را به صورت مستقیم به هزینه استفاده از آن مربوط می‌کند، بنابراین هر چه بیشتر از امکانات استفاده شود، ماهیانه هزینه بیشتری پرداخت می‌شود. استفاده از این شیوه بیشتر در کسب‌وکارهایی رایج است که پلتفرم هستند یا زیرساخت ارائه می‌کنند و به ازای تعداد API requestها، تعداد تراکنش‌ها یا حجم استفاده شده، هزینه دریافت می‌کنند اما امروز بسیاری از ارائه‌دهندگان SaaS مانند ابزارهای مدیریت شبکه‌های اجتماعی (به ازای تعداد دفعات استفاده از امکانات) هزینه دریافت می‌کنند. 3) Tiered Pricing Strategyدر مدل لایه‌ای قیمت‌گذاری، بسته‌های محصولی با ترکیبی از امکانات مختلف و با قیمت‌های مختلف ارائه می‌شود. علی‌رغم اینکه محدودیتی در تعداد بسته‌های ارائه شده وجود ندارد، با این حال عموماً سه بسته با قیمت‌های کم، متوسط و بالا ارائه می‌شود. استفاده از چنین روشی به تناسب نیازمندی‌ها و بودجه پرسناها تعیین می‌شود: مثلا برای کاربران عمومی، کاربران حرفه‌ای و تیم‌ها سه بسته با امکانات و قیمت متفاوت پیشنهاد می‌شود. 4) Per User Pricingاستفاده از این روش در میان SaaSها بسیار متداول است. در این روش به ازای هر کاربری که از سرویس استفاده می‌کند، هزینه‌ای به صورت ماهیانه پرداخت می‌شود. درک این شیوه قیمت‌گذاری برای مشتریان بسیار ساده است و به کسب‌وکار کمک می‌کند درآمد خود را بهتر پیش‌بینی کند. 5) Per Active User Pricingیکی از زیرمجموعه‌های مدل قیمت‌گذاری به ازای هر کاربر (مدل چهارم)، قیمت‌گذاری به ازای کاربران فعال است. بسیاری از کسب‌وکارهای ارائه دهنده خدمات SaaS مشتریان خود را تشویق می‌کنند که از پرداخت‌های سالیانه استفاده کنند؛ این به آن معناست که هر مشتری جدید هزینه صدها کاربر را پیشتر پرداخت می‌کند که تضمینی هم در استفاده آن‌ها از نرم‌افزار نیست! اما استفاده از روش قیمت‌گذاری به ازای کاربران فعال این مشکل را حل کرده است. 6) Per Feature Pricingدر دو مدل قبلی SaaS، کاربران متغیر اصلی بودند اما در این مدل از امکانات به عنوان متغیر قیمت‌گذاری استفاده شده است. به این ترتیب هزینه بیشتری برای بسته‌های با امکانات بیشتر پرداخت می‌شود. معمولا در این مدل امکان ارتقا به بسته‌های بالاتر برای استفاده از امکانات بیشتر وجود دارد. 7) Freemium Business Modelدر مدل رایگان ارائه خدمات که نمونه‌های موفق آن نیز بسیار است، کسب‌وکارها عموما برای جذب اولیه مشتریان یک محصول رایگان (معمولا با امکانات محدود) را در اختیار مشتریان خود قرار می‌دهند که قابل جایگزینی با بسته‌های غیررایگان است. این مدل شبیه بخشی از مدل لایه‌ای قیمت‌گذاری است که در سطح ابتدایی خود بسته رایگان را پیشنهاد می‌کند. ارتقا به بسته‌های غیررایگان با ترغیب مشتری به استفاده از امکانات بیشتر (برای دسترسی به امکان X سرویس خود را ارتقا دهید)، ظرفیت بیشتر (در صورت نیاز به حجم بیشتر سرویس خود را ارتقا دهید) و استفاده در شرایط متفاوت (برای کار تیمی و افزودن هم‌تیمی‌های خود به این پروژه، سرویس خود را ارتقا دهید) انجام می‌شود. 8) Free / Ad Supportedعموماً در کسب‌وکارهای B2C از مدل رایگان و با تبلیغات استفاده می‌شود. در این مدل، درآمد کسب‌وکار از نمایش تبلیغات به کاربران ناشی می‌شود و کاربران می‌توانند با پرداخت هزینه، تجربه بدون تبلیغات داشته باشند. چه استراتژی‌های قیمت‌گذاری داریم؟مدل‌های قیمت‌گذاری در قلب یک کسب‌وکار SaaS قرار دارند: پایه و اساسی برای ساختن فرایندهای فروش و ایجاد درآمد. اما کسب‌وکارها در قالب هر مدل قیمت‌گذاری باید به اهداف رشد دست پیدا کنند؛ این همان جایی است که استراتژی‌های قیمت‌گذاری وارد عمل می‌شوند. 1) Penetration Strategyاستراتژی نفوذ با کاهش هزینه‌ها با هدف دستیابی سریع به بخش بزرگی از بازار پیش از رقبا و جبران درآمد در بلندمدت با بیش‌فروشی (up-selling) و فروش مکمل (cross-selling) به مشتریان صورت می‌گیرد.2) Captive Pricingهدف از این استراتژی افزایش حاشیه سود برای کسب‌وکار است. در این حالت هسته اصلی محصول فروخته می‌شود اما برای ادامه استفاده از آن لازم است محصولات جانبی دیگری خریداری شود. یک نمونه معروف استفاده از این استراتژی در فروش چاپگرهایی است که نیاز به شارژ کارتریج دارند. 3) Skimming Pricingهدف از این استراتژی فروش تدریجی در طول چرخه عمر محصول با کاهش تدریجی قیمت است که به این ترتیب محصول/ خدمات برای بخش‌های حساس به قیمت جامعه هدف نیز قابل خرید باشد. نمونه معروف این استراتژی بازی‌های ویدئویی هستند که چند ماه پس از عرضه در بازار قیمت آن‌ها به تدریج شروع به کاهش می‌کند. 4) Prestige Pricingهدف از این استراتژی افزایش درآمد با افزایش قیمت فروش به وسیله قیمت‌گذاری ویژه است. در صورتی که شرکت ارائه دهنده محصول/ خدمات شهرت خوبی داشته باشد، می‌تواند بسته ویژه خود را با (کیفیت و امکانات یکسان اما با) قیمت بیشتری ارائه کند و ارزش افزوده در دیدگاه مشتری صرفا به سبب استفاده از آن برند خاص ایجاد می‌شود. 5) Free Trial Pricingهدف از این استراتژی جذب مشتری به واسطه استفاده رایگان با مدت محدود است. 44% از شرکت‌های ارائه دهنده خدمات SaaS از این استراتژی استفاده می‌کنند و در صورتی که بازه استفاده رایگان به قدری باشد که مشتری از منافع آن بهره‌مند شده باشد، انگیزه زیادی برای ارتقا در صورت پایان دوره آزمایشی وجود دارد. 6) Base Pricingپیش از هر چیز مهم است که بدانیم قیمت‌گذاری با آزمون و خطا قابل انجام است؛ با این پیش‌شرط که بدانیم چه ارزشی را برای چه گروهی از مشتریان ایجاد کردیم و این مشتریان چه قدر حاضرند برای داشتن آن هزینه کنند. بنابراین به یک سطح اولیه در قیمت‌گذاری نیاز داریم تا سپس بتوانیم با در نظر گرفتن سایر عوامل حدس دقیق‌تری از قیمت داشته باشیم. این سطح اولیه می‌تواند (در صورت وجود رقبا در بازار) قیمت رقبا به علاوه هزینه ارزشی باشد که شما اضافه خواهید کرد. البته این روش، روشی سنتی است و در صورتی که رقابت وجود نداشته باشد، می‌توان با تحقیق درباره مشتری، روش‌های جایگزین آن‌ها برای حل مشکل و ... سطح اولیه قیمت را تعیین کرد. برای تغییر این قیمت اولیه، عوامل متعددی را می‌توان در نظر گرفت. هزینه تولید محصول همیشه یکی از مهم‌ترین عوامل در تصمیم‌گیری برای قیمت‌گذاری بوده است. با این حال زمانی که درباره نرم‌افزار، آن هم ارائه نرم‌افزار به عنوان سرویس (در مقابل مالکیت نرم‌افزار) صحبت می‌کنیم، از آن جایی که هزینه مقیاس‌پذیری آن اندک است، نمی‌توان «هزینه» را به عنوان عاملی در نظر گرفت که تاثیر زیادی بر قیمت نهایی و حتی استراتژی قیمت‌گذاری داشته باشد؛ هر چند همچنان عاملی قابل توجه باشد. بدیهی است این مسئله ممکن است بنا به شرایطی خاص - مثلا در شرایطی که محصول بسیار پیچیده باشد و یا فرایند فروش بسیار طولانی شود - تغییر کند و عامل «هزینه» نقش پررنگ‌تری در تعیین قیمت ایفا کند. چه تاکتیک‌های روانی قیمت‌گذاری داریم؟روش‌های متعددی برای تاثیرگذاری روانی در فروش وجود دارد که عمدتاً از بایاس‌های ذهنی در جهت توجیه کردن ارزش محصول یا قیمت آن و یا تناسب میان این دو بهره می‌گیرند. یک نمونه معروف آن بایاس لنگر انداختن ذهن یا anchor pricing است که طی آن مغز اولین اطلاعاتی که به دست می‌آورد را به عنوان مبنای تصمیم‌گیری قرار می‌دهد. بنابراین اگر مثلا در صفحه‌ قیمت‌های خود توجه کاربر را به بالاترین قیمت جلب کنید، این قیمت مانند لنگری عمل می‌کند که قیمت‌های پایین‌تر از آن را توجیه می‌کند، هر چند به صورت کلی این قیمت‌ها بالا باشند. نمونه دیگر آن در استفاده از عدد 9 در انتهای قیمت است که به آن charm pricing می‌گویند. به این ترتیب محصولی با قیمت 49.99 تومان در ذهن مشتری در دسته زیر 50 تومان قرار می‌گیرد. در مقابل این روش، روش odd-even pricing وجود دارد که در آن از اعداد تصادفی مانند 384 در قیمت‌گذاری استفاده می‌شود. توصیه شده است که اگر رویکرد قالب در قیمت‌گذاری در بازار، charm pricing است بهتر است برای ایجاد تمایز از این تاکتیک استفاده کنید. Zapier از این تاکتیک در قیمت‌گذاری خود استفاده کرده است:تاکتیک Bundle کردن محصولات - فروش مجموعه چند محصول - نیز یکی از روش‌هایی است که ارزش دریافتی را برای مشتری بیش از آن چه هست نشان می‌دهد. مایکروسافت 365 suite از این تاکتیک در ارائه بسته‌های محصولاتش استفاده کرده است: یک نمونه دیگر استفاده از این تاکتیک‌ها، بهره‌گیری از Analysis Paralysis یا فلج شدن مغز در هنگام مواجهه با تصمیمات بسیار زیاد است. Intercom از این امکان بهره برده است و کاربران می‌توانند گزینه‌های متعددی را انتخاب کنند. اما این تاکتیک ممکن است مانند یک شمشیر دولبه عمل کند و به واسطه پیچیدگی بسیار، کاربر نتواند در نهایت انتخاب کند. بنابراین گفته می‌شود که میانگین 3.5 بسته در صفحه قیمت‌ محصول عددی منطقی است. فرایند و کارگروه قیمت‌گذاری: چرا و چگونه آن را پیاده‌سازی کنید؟قیمت‌گذاری در بسیاری از کسب‌وکارها توسط مدیران ارشد و به ویژه مدیر مالی تعیین می‌شود. همان طور که پیشتر توضیح دادم، تغییر مداوم قیمت‌ به سبب ایجاد توازن میان ارزش ارائه شده و درآمد، اجتناب‌ناپذیر است. در واقع با تغییر ندادن قیمت احتمالا از کسب درآمد از فرصت‌های بازار در حال تغییر بازمی‌مانید. بنابراین با این فرض، مدیر محصول احتمالا بهترین شخص برای تشریح ارزش ایجاد شده خواهد بود و احتمالا درگیر کردن سایر بخش‌ها نیز در این فرایند منافعی به دنبال دارد. کارگروه قیمت‌گذاری با هدف شناسایی نقاط قوت و ضعف استراتژی قیمت‌گذاری موجود و بهینه کردن آن برای سود بیشتر، می‌تواند شامل افرادی از بخش‌های مالی و توسعه کسب‌وکار، محصول، بازاریابی و فروش باشد تا به این ترتیب دغدغه‌های گوناگون از دیدگاه‌های مختلف مورد بررسی قرار گیرد. بخش فروش می‌تواند بینش ارزشمندی از روش‌های فروشی که خوب کار می‌کنند در اختیار کارگروه قرار دهد، بخش بازاریابی داده‌های لازم درباره پرسنای مشتری را فراهم می‌کند و بخش محصول نقشه راه را می‌داند. به این دلیل ساختار زیر برای تشکیل کارگروه قیمت‌گذاری پیشنهاد می‌شود:کارگروه قیمت‌گذاری در کسب‌وکارهای SaaSیکی از نکات قابل توجه در ساختار فوق این است که این کارگروه در نهایت یک تصمیم‌گیرنده داشته باشد تا تلاش‌ها نتیجه‌بخش باشد. در شرکت‌های بزرگ‌تر این فرد معمولا CEO، CPO و یا CMO خواهد بود. در این کارگروه فرایند قیمت‌گذاری بررسی خواهد شد و پرسناهایی که از هر استراتژی قیمت‌گذاری متاثر شدند مجددا مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. عموماً این فرایند طی 7 تا 9 هفته طی می‌شود که شامل گردآوری داده، تصمیم‌گیری درباره تغییرات، آزمون و تحلیل تاثیر این تصمیم‌ها و پیاده‌سازی می‌شود. فرایند تغییر/ بهبود استراتژی قیمت‌گذاری7 تا 9 هفته به نظر زمان زیادی است اما باید در نظر داشت که این وظیفه تمام وقت افراد کارگروه نیست و احتمالا 10 تا 20 درصد از زمان خود را صرف آن کنند. همچنین در نظر داشته باشید که قرار نیست کل استراتژی قیمت‌گذاری خود به صورت فصلی تغییر دهید و صرفا به دنبال اندک بهبودهایی هستید که می‌توانید ایجاد کنید. در نهایت با در نظر گرفتن سرعت تغییرات در کسب‌وکارهای ارائه دهنده خدمات SaaS، این کارگروه انعطاف مورد نیاز شما را برای پیشرو بودن در تغییرات را در محیطی متغیر فراهم می‌کند.منابع1) https://www.cobloom.com/blog/saas-pricing-models2) https://devsquad.com/blog/saas-pricing-models/3) https://www.priceintelligently.com/blog/why-you-should-change-your-saas-pricing-every-six-months4) Podcast episode: Pricing Strategy for Product Dummies – Fanni Fejes on The Product Experience. بیتا کاظمی‌نژاد بیتا کاظمی‌نژاد Sat, 27 Mar 2021 13:07:05 +0430 https://virgool.io/@bita.kazeminejad/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D9%87%D8%AA%D8%B1%D9%87-%D8%A7%D8%B2-%D8%B3%D8%B1%DB%8C-%D9%81%DB%8C%D8%A8%D9%88%D9%86%D8%A7%DA%86%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D8%AE%D9%85%DB%8C%D9%86-story-point%D9%87%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%81%D8%A7%D8%AF%D9%87-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-hmxdx7skzyed سری فیبوناچی، یک سری عددیه که در اون هر عدد از حاصل جمع دو عدد قبل ایجاد شده:{0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, …}اینکه سری فیبوناچی چه قدر چیزهایی که اطراف ما هستند رو جذاب کرده (جذابیت‌های طبیعی و صنعتی (!)) و اینکه ما چه قدر این زیبایی‌های عمدی رو دست کم می‌گیریم، همیشه برای من جالب بوده.شکل سمت راست: نسبت‌های طلایی سری فیبوناچی در گل آفتابگردان شکل سمت چپ: استفاده از سری فیبوناچی در طراحی موزه واتیکان اما سری فیبوناچی توی چارچوب‌های چابک چه کار می‌کند و چرا استفاده از این سری برای تخمین خوب کار می‌کند؟آقای Mike Cohn (که از بنیان‌گذاران چارچوب اسکرامه) از یک استعاره جالب برای توضیح این مسئله استفاده کرده؛ تصور کنید که یک وزنه 1 کیلوگرمی در یک دست دارید و یک وزنه 2 کیلوگرمی در دست دیگر. آیا بدون اینکه به دست خود نگاه کنید، می‌تونید مشخص کنید که کدوم بار سنگین‌تره؟ جواب بله است! یکی از دستان شما به نظر تقریبا دو برابر دست دیگر سنگین شده است. حالا فرض کنید که همین وزنه‌ها 20 و 21 کیلوگرم باشند. احتمالا در این حالت سخت‌تر بتوانید تفاوت وزنی را تشخیص دهید. با این که تفاوت وزنی در هر دو سناریو 1 کیلوگرم است، تشخیص دقیق در سناریوی دوم تقریبا غیرممکن است.جذابیت اعداد سری فیبوناچی برای تخمین story pointها از همینجا نشأت گرفته که هر چه اعداد بزرگ‌تر می‌شوند، اختلاف بین عدد قبلی و بعدی بیشتر خواهد شد اما با این حال نرخ رشد ثابت و حدوداً 60% است.(اینجا درباره story point و تفاوتش با تخمین زمانی بیشتر بخونید.)در عمل سری فیبوناچی باید اینجوری کار کند:تصور کنید که تیم شما می‌خواهد برآورد کند که برای اضافه کردن یک قابلیت جدید به اپلیکیشن چه قدر تلاش لازم است. همه موافقند که اضافه کردن این قابلیت بسیار دشوار است و زمان زیادی برای توسعه نیاز دارد. در این حالت افراد تیم می‌توانند با اعداد سری فیبوناچی میزان تلاش لازم را توصیف و مهم‌تر آن که به دلیل فواصل زیاد اعداد از هم، می‌توانند بر سر یک عدد توافق کنند (و هدف از تخمین دقیقا ایجاد توافق و تعهد جمعی است). اما فرض کنید اگر همین تیم از اعداد زوج (مثلا بین 2 تا 48) برای تخمین استفاده کنند، احتمالا نمی‌توانند توافق کنند که تخمین باید 42 pointباشد؟ 46؟ و یا شاید 48؟در نهایت برای جمع‌بندی ...مثل خیلی مسائل دیگر استفاده از سری فیبوناچی برای تخمین در چارچوب اسکرام وحی مُنـزَل نیست و طبیعتاً می‌تونید به هر روشی یک تخمین کمّی از زمان لازم برای توسعه ارائه بدهید. بعضی تیم‌ها از توان 2 اعداد استفاده می‌کنند، بعضی هم از سری اعدادی که هر عدد دو برابر قبلی است، حتی بعضی سری فیبوناچی رو برای خودشان اصلاح کردند! ایده اصلی این است که هر چه story بزرگ‌تر باشد، قاعدتاً با اطمینان و دقت کمتری قابل تخمین خواهد بود و استفاده از سری فیبوناچی به تیم‌ها کمک می‌کند که با ایجاد بی‌دقتی عمدی در تخمین این عدم اطمینان رو بهتر درک کنند و به خاطر فاصله بین اعداد به خصوص در مورد اعداد بزرگ‌تر بتوانند چابک‌تر به توافق جمعی از تخمین تلاش لازم برای توسعه برسند.Ref.Why Fibonacci sequence works well for estimating? بیتا کاظمی‌نژاد بیتا کاظمی‌نژاد Wed, 23 Dec 2020 10:30:03 +0330