https://virgool.io/feed/@boutorabi مدرس دانشگاه |‌ برنامه‌نویس سابق و مدیر ارشد محصول (CPO) فعلی | دانشجوی دکتری مدیریت IT دانشگاه تهران |‌ علاقه‌مند به فلسفه fa 2026-06-10 12:53:15 https://files.virgool.io/upload/users/61302/avatar/f9yuCN.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@boutorabi https://virgool.io/@boutorabi/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%D9%88-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%DA%86%DA%A9%D9%85%D9%87-%D9%BE%D9%88%D8%B4-ac9dcx85lsam همواره برای کسی که حدود ۹ سال است که در حوزه مدیریت درس می‌خواند و تقریباً هر روزه با آن در ارتباط است، سوالاتی نسبتاً ریشه‌ای مطرح می‌شود که به بیانی می‌توان آن‌ها را سوالاتی «فلسفی» نامید.طبقه‌بندی «سبک‌های مدیران از حیث اجرا» یکی از دغدغه‌های نویسنده ظرف چند سال گذشته بوده است. در واقع یکی از مهم‌ترین مسائلی که ذهن نویسنده را مشغول کرده است، موضوعی است از جنس اجرای برنامه‌ها و عملاً شیوه راهبری مدیران در سازمان‌هایشان.در قالب دست‌نوشته‌ای در سایت شخصی‌ام به طبقه‌بندی ۲ سبک مدیریتی (در حوزه اجرا) کاملاً متفاوت پرداخته‌ شده است که تلاش می‌کند ۲ جهان‌بینی کاملاً متفاوت را تبیین کند. «مدیران بخش‌نامه‌ای» و «مدیران چکمه‌پوش».پیش از شرح ویژگی‌های هر کدام از این ۲ گروه، باید ذکر کرد که طبیعتاً تمام مدیران ایران و جهان لزوماً در این ۲ طبقه جای نمی‌گیرند بلکه این ۲ سبک مدیریتی، به عنوان ۲ سر یک طیف مدل‌سازی شده‌اند و عملاً مدیران می‌توانند تا حدی به هر کدام از این گروه‌ها تعلق داشته باشند و نتیجتاً گرایش اصلی هر مدیر، در یکی از این گروه‌ها برجسته‌تر است. نکته مهم دیگر این است که این مطلب تلاش ندارد یکی را بر دیگری ترجیح دهد یا از مثال‌های خود نتیجه‌گیری کند که کارنامه هر کدام از این افراد سیاه است یا سپید. این مطلب تلاش می‌کند با بیان مثال‌هایی ذهن مخاطبان عام را برای پذیرش موضوع، آماده نماید.مدیران بخش‌نامه‌ایاین دسته از مدیران را بیشتر در اتاق‌های مدیریتی‌شان می‌توانیم بیابیم. این طیف از مدیران معتقدند که تعریف اصلی و کلیدی مدیریت کلان (اعم از مدیریت کلان سیاسی، مدیران بنگاه‌های اقتصادی و حتی بخشی از مدیران میانی سازمان‌ها)، «انجام کار توسط دیگران» است. این دسته از مدیران، معمولاً از طریق صدور بخش‌نامه، ارسال ایمیل و یا برگزاری جلسات با همکاران خود، تلاش می‌کند تصمیمات خود را به زیردستان منتقل کند و معمولاً تلاش زیادی برای ارتباط مستقیم با زیردستان خود صورت نمی‌دهد.اگرچه بعضاً عملیات نظارت بر اجرای مصوبات را شخصاً صورت می‌دهد اما غالباً شیوه اجرای دستورات خود را از طریق گزارشاتی پیگیری می‌نماید که همکاران وی در اختیارش قرار می‌دهند.مدیران زیادی را می توان در عرصه سیاسی مثال زد که می‌توان آن‌ها را در زمره مدیران بخش‌نامه‌ای به حساب آورد. شاید آیت‌الله صادق آملی لاریجانی (رییس محترم اسبق قوه قضاییه ایران) یا جناب‌ آقای دکتر حسن روحانی (ریاست محترم جمهور فعلی) نمونه خوبی برای تبیین این نوع نگرش به مدیریت باشند. شاید خیلی کم به خاطر داشته باشیم که آقای لاریجانی، بازدید‌های میدانی قابل توجهی داشته باشند و معمولاً نظارت‌های کلان خود را از طریق همکاران خود صورت می‌دادند. در خصوص دکتر حسن روحانی نیز تقریباً قضیه به همین منوال است و ایشان نیز در دوره ریاست جمهوری خود، کمتر در بین آحاد مردم دیده می‌شدند و حتی برخی از وزرای ایشان نیز، در برقراری ارتباط با ایشان دارای مشکلاتی بوده‌اند. مدیران چکمه‌پوشاین دسته از مدیران، وقتی از نظارت میدانی خسته بشوند، به اتاق‌های مدیریتی خود پناه می‌برند. این دست از مدیران، نظارت میدانی را بر هر چیزی ترجیح می‌دهند. این مدیران معتقدند که نظارت بر اجرای دستورات، با نشستن در اتاق‌های مدیریتی و برگزاری جلسات متعدد حل نمی‌شود و باید پا به میدان عمل گذاشت و نفس به نفس با همکاران (زیردستان) یا مشتریان (مردم) ارتباط برقرار کرد. این دسته از مدیران، معمولاً بروکراسی اداری را برنمی‌تابند و نتیجه‌گراتر از مدیران بخش‌نامه‌ای هستند.در حوزه نظارت، اعتماد به گزارشات در این مدیران بسیار پایین است. این مدیران، برای نظارت بر تصمیمات پیشین خود، راهی میدان می‌شوند و خیابان‌ها و کوچه‌ها را متر می‌کنند تا نفس به نفس نتایج اقدامات خود را ببینند.تعداد مدیران ارشد سیاسی که می‌توان در زمره مدیران چکمه‌پوش قرار داد بسیار محدودتر از مدیران بخش‌نامه‌ای هستند و شاید به تعداد انگشتان ۲ دست نیز نرسند. سبک مدیریتی و نظارتی «رضا شاه پهلوی» و «دکتر محمود احمدی‌نژاد» را شاید بتوان نمونه‌های خوبی از مدیران چکمه‌پوش به حساب آورد. عنوان مدیران چکمه‌پوش از تصویری از رضاشاه در ذهن نویسنده نشات گرفته است و اشاره به نظارت‌های میدانی این فرد دارد. رضاشاه، کمتر به گزارشاتی که به دربار می‌رسید اعتماد داشت و بسیاری از پروژه‌هایی که مصوب می‌کرد را شخصاً نظارت می‌کرد. او حتی برای اینکه برخی از مشکلات مردم را از نزدیک مشاهده کند، راهی خیابان‌های تهران می‌شد و گشت‌های سرزده فراوان صورت می‌داد. برای رضاشاه به هیچ وجه قابل تحمل نبود که تصمیمی که گرفته است، در میدان عمل به اجرا در نیاید یا در پیچ و تاب‌های اداری کشور و مجلس، گیر کند. دکتر محمود احمدی‌نژاد نیز نمونه جالبی از این سبک مدیریتی است. او تمام کابینه را با خود به شهر‌های مختلف ایران می‌برد تا همان‌جا مشکلات مردم را بشنوند و همان‌جا در راستای رفع آن مشکلات مصوباتی را به تصویب هیات دولت برسانند. بازدیدهای سرزده محمود احمدی‌نژاد و فغان بادی‌گاردهای وی از حرکت‌های میدانی او، نشان دهنده میزانی از زمان ایشان بوده است که عملاً در خیابان‌ها به سر می‌برده است.به نظر نویسنده، سبک مدیریتی «مدیران چکمه‌پوش» در کشور و سازمان‌های ایرانی بهتر پاسخ می‌دهد اما ظرافت‌های زیادی دارد که لازم است در نظر گرفته شود. طرفداری از این سبک اصلاً به معنای دفاع از نتایج حاصله از مدیرانی که به عنوان مثال ذکر شد نیست و فقط بدین معناست که نتیجه‌گرایی در این سبک مدیریتی، بیشتر در کانون توجه قرار می‌گیرد و این مدیران، معمولاً خود را محصور در قید و بندهای بروکراتیک نمی‌دانند.همان‌طور که پیش‌تر مطرح شد، در این مطلب ارجحیتی برای این سبک‌های مدیریتی ارائه نشده است و صرفاً تلاش شده است که الگویی ذهنی برای مخاطبان عام، تشریح شود که می‌تواند شناختی از مدیران اطرافمان به ما بدهد. یکی از جلسات آموزشی، در دانشکده مدیریت دانشگاه تهران به تشریح این ۲ سبک مدیریتی پرداخته شده است و برای علاقه‌مندان نیز پیشنهاد می‌شود که این فایل صوتی را از طریق این لینک گوش کنند.بابک بوترابی۱۲ اسفند ۱۳۹۹ بابک بوترابی بابک بوترابی Fri, 05 Mar 2021 03:33:34 +0330 https://virgool.io/@boutorabi/%D8%AF%D9%87%D9%87-%D9%85%D8%AD%D8%B1%D9%85-%D9%88-%D9%85%D8%B4%DA%A9%DB%8C-%D9%BE%D9%88%D8%B4%DB%8C%D8%AF%D9%86-mtukv7iwjpvp می‌گوید: وای بر شما و این دهه محرم و مشکی پوشیدن شما! باز سال قمری جدید شروع شد و شما نادان‌های عقده‌ای با لج کردن با اهل سنت مشکی پوشیدن آغاز کردین!می‌گویم: توهین نکن!می‌گوید: اصلاً بگویید ببینم شما مثلاً شیعیان تا حالا به ریشه‌های این دهه محرم فکر کرده‌اید؟ می‌دانید محرم عملاً در پاییز بوده و این مظلوم‌نمایی عطش عطش از اساس غلط و مضحک است!چیزی نمی‌گویم!می گوید: از همه بدتر، شما تا قبل از عاشورا مشکی به تن می‌کنید و به سر و صورت خودتان می‌زنید اما بعد از عاشورا که واقعاً باید سیاه بپوشید، لباس‌های قبلی خود را عوض می‌کنید! ای‌کاش قدری هم به عقلتان رجوع می‌کردید تا بفهمید در سال دوهزار و بیست میلادی زندگی می کنید!نمی‌خواستم پاسخ دهم چون گوشم از این حرف‌ها پر است اما چند کلامی سعی کردم با این دوست عزیز هم صحبت شوم.گفتم: عزیز من، بنده هیچ تلاشی نکردم تا اعتقادم را به شما تحمیل کنم و هیچ کاری هم با شما نداشتم، اگر قرن ۲۱ است و شما فکر می‌کنید امثال بنده که دهه محرم را مشکی می‌پوشیم، نادان یا ناقص‌العقل هستیم، خیلی اصراری ندارم که نظر شما را عوض کنم اما چند نکته می گویم به سبب آنکه این تهاجم اعتقادی و این روحیه خود برتر پنداری شما را تلطیف کنم.اولاً برای بنده که تقریباً تمام مقاتل را در خصوص واقعه عاشورا خوانده‌ام هیچ‌گاه مسئله آب، مسئله‌ای کلیدی نبوده است. اگر چند مداح بیش از اندازه موضوع را پررنگ کرده‌اند خودشان باید پاسخ‌گو باشند، اما واقعیت اساسی این است که برخی مقاتل بیان کرده‌اند که فقط در عاشورا آن هم بعد از نماز صبح که غسل ها انجام شده بود، آب قطع شده است. اگرچه که ذات این قطع کردن مذموم است و حتی با آداب جنگ در همان زمان هم تطابق ندارد اما روح این واقعه در تشنگی و گریه کردن فقط به این خاطر خلاصه نمی‌شود. طبعاً تابستان و پاییز و زمستان تغییری در اصل موضوع ایجاد نمی‌کند.ثانیاً در خصوص مشکی پوشیدن!اجازه بده تا بنده نیز به شما بفهمانم که موضوعات فرهنگی و مناسکی با عقل ابزاری شما هیچ توجیهی نخواهد داشت.می‌گویم: چرا وقتی به یک دوست می‌رسی با او دست می‌دهی؟می‌گوید: بله؟! چه ربطی دارد؟!می‌گویم: از کجا یاد گرفته‌اند که آداب دست دادن چگونه است؟ و کدام منبع آموزشی این مساله را تشریح کرده است؟می‌گوید: چون همه همین کار را می‌کنند البته با نگاهی عاقل اندر سفیه! ضمناً از پدر و مادرها و بزرگ‌ترها دیده‌ایم. لزومی ندارد کلاس دانشگاهی برای این موضوعات داشته باشیم.می‌گویم: دقیقاً نکته در همین جاست. آداب معاشرت و مناسک از نسلی به نسل دیگر منتقل می‌شوند و هیچکدام بنیه عقلانی مشخصی ندارند بلکه فقط می‌بینیم، می‌آموزیم، انجام می‌دهیم و یاد می‌دهیم.سوال بعدی: شما وقتی در مراسم ختم شرکت می کنی چه کسی به شما گفته است که مشکی بپوشی؟می گوید: همان نسل قبلی و دوستان و آشنایانمی‌گویم: چرا مثلاً سبز نمی‌پوشیم؟!می‌گوید: نمی‌دانم.می‌گویم: نه این‌که تو ندانی، الان هیچ‌کس نمی‌داند. البته می‌شود در خصوص رنگ‌ها فلسفه بافی کرد اما استدلال عقلانی ندارد و امکان اقامه برهان فلسفی برای این موضوعات میسر نیست.ما دهه محرم مشکی می‌پوشیم نه از روی نادانی و جهالت. از روی ابراز هم‌دردی و فریاد کشیدن یک اعتقاد البته چه شما آن را درست بدانیم و چه ندانی نظر شما محترم است. مشکی پوشیدن یک شعار است و یک اعلام عقیده در قالب یکی از مناسک مرتبط با واقعه عاشورا.من خیلی افراد زیادی را نمی‌شناسم که بلافاصله بعد از ظهر عاشورا لباس مشکی خود را دربیاورند، غالب افرادی که من می‌شناسم، تا شب سوم شهادت امام حسین (ع) این لباس را بر تن نگه می‌دارند.لینک مشاهده منبع مطلب بابک بوترابی بابک بوترابی Fri, 28 Aug 2020 14:43:23 +0430 https://virgool.io/@boutorabi/%D8%B3%D8%AE%D9%86%D8%B1%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%85%D9%86-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%B2%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%A8%DB%8C%D8%B1%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D9%84%D8%A8%D8%B1%D8%B2-msfzcdeypi2g سخنرانی شیوه تفکر در قرن 21 - استاد بابک بوترابی در دبیرستان البرز تهرانروزی که برای سخنرانی در دبیرستان ماندگار البرز تهران دعوت شدم خیلی به تکاپو افتاده بودم که راجع به چه چیزی حرف بزنم که هم مهم جلوه کند و هم به درد نخبگان نوجوان کشورم (و حتی همه نوجوانان کشومان) بخورد. موضوعات بسیار زیادی را زیر و رو کردم تا بالاخره بتوانم موضوعی را پیدا کنم که به نظرم مهم‌ترین موضوعی است که عملاً به فراموشی سپرده شده است. موضوعی به نام "شیوه تفکر در قرن 21"شیوه تفکر در قرن 21این عنوان، نشان می‌دهد که چگونگی فکر کردن افراد، آن‌ها را از هم متمایز می‌کند و زندگی‌شان را می‌سازد. ممکن است در ابتدا بسیار ساده به نظر برسد که معلوم است که شیوه فکر کردن افراد مهم است، این که حرف جدیدی نیست اما اتفاقاً مسئله دقیقاً در همینجا آغاز می‌شود. آنچه امروزه ذهنیت نوجوانان را می‌سازد بسیار متفاوت است با نسل قبلی یا نسل‌های پیشین...نمی‌توان امروزه شیوه فکر کردن انسان‌ها را از "رسانه‌ها" یا "شبکه‌های اجتماعی" تفکیک کرد. دیگر نهاد خانواده کارکردهای سابق را ندارد و شناخت این موضوع هم برای خانواده‌ها و هم برای نوجوانان بسیار مهم است.قرن 21 که در عنوان به آن اشاره شده استنیز نشان از "آینده دیجیتال" دارد که دیر یا زود همه ما در آن عصر نفس خواهیم کشید (اگر نگوییم همین الآن هم در این عصر به سر می‌بریم!) دیجیتالی زیستن ادبیات خاصی را بر ما دیکته می‌کند که یا باید از این امتحان فرار کرد یا تا انتهای جلسه، با قواعد این امتحان، آزمون داد.این سخنرانی توسط بنده در اردیبهشت ماه 1399 ایراد شده است (درست دورانی که کرونا دمار از روزگار دانش‌آموز و معلم و مدرسه درآورده است!) و نسخه شنیداری آن در لینک زیر قرار داده شده است:فایل صوتی سخنرانی بابک بوترابی در دبیرستان البرز تهران بابک بوترابی بابک بوترابی Sat, 20 Jun 2020 20:34:11 +0430 https://virgool.io/@boutorabi/%D8%B3%D8%A8%DA%A9%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA%DB%8C-%D8%AA%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%AE-%D9%85%D8%B9%D8%A7%D8%B5%D8%B1-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-iljhgn3p1cem یکی از موضوعاتی که بخش قابل توجهی از مطالعات حوزه مدیریت و کسب‌وکار را به خود اختصاص داده است را اصطلاحاً سبک‌های مدیریتی می‌نامیم. متفکرین حوزه مطالعات سازمان و مدیریت با بررسی سبک‌های مدیریتی می‌کوشند چارچوب‌های رفتاری و تصمیم‌گیری مدیران را شناسایی کرده و با استفاده از طبقه‌بندی سازی این سبک‌ها، شیوه نگرش و اجرای مدیران را در سازمان‌ها شناسایی کرده و نتیجتاً نسخه‌های را بپیچند که برای مدیران جوان‌تر کارآمدتر باشد. در واقع مطالعه سبک‌های مدیران باعث می‌شود که امکان پیش‌بینی خروجی‌ها و رفتار مدیران ممکن شود.در ادبیات تخصصی حوزه مدیریت، بزرگانی چون پیتر سنگه، پیتر دراکر و بسیاری از بزرگان دیگر در حوزه سبک‌های مدیریتی در سازمان‌ها مطالعات قابل توجهی داشته‌اند. در این مقاله قصد ندارم نتیجه مطالعات تخصصی دانشمندان حوزه سازمان و مدیریت را در حوزه سبک‌های مدیریتی مرور کنم بلکه قصد دارم به زبان ساده، الگوی دیالکتیکی را ارائه کنم که با مدیران ارشد سیاسی و نظامی در تاریخ معاصر ایران قابل انطباق باشد.اگر فرض کنیم که مدیریت سازمان (بخوانید دولت یا قوه قضائیه یا هر نهاد و سازمان دیگری) با چند رکن زیر سر و کار دارد: هدف: طبیعی است که هر سازمانی هدف یا اهدافی را دنبال می‌کند. مثلاً قوه مجریه کشور در پی افزایش رفاه عمومی مردم و حداکثرسازی کیفیت زندگی مردم است یا پلیس به دنبال افزایش امنیت عمومی و یا قوه قضائیه به دنبال جاری‌سازی عدالت و دفاع از حقوق مردم است.منابع: هر سازمانی برای تحقق اهداف خود منابعی را به کار می‌گیرد. این منابع می‌توانند منابع مالی، منابع انسانی و یا سایر منابع و دارایی‌ها باشند.با در نظر داشتن اهداف و با استفاده از منابع، قرار است سازمان‌ها اهداف خود را محقق کنند. لذا می‌توان یکی دیگر از ابعاد را "اجرا" در نظر گرفت. قدرت در اجرا به معنای قدرت و مهارت در به‌کارگیری منابع در راستای تحقق اهداف سازمان‌ها، نظام‌ها و ویا دولت‌هاست.وقتی سخن از "اجرا" به میان می‌آید، ممکن است دوستانی که آشنایی با مفاهیم استراتژی دارند، یاد موضوعی به نام "جاری‌سازی استراتژی" در سازمان‌ها بیفتند. البته که این یادآوری بسیار نیکوست و مطالعات قابل توجهی نیز در این حوزه انجام شده است اما به سبب پیچیده بودن برخی اصطلاحات و واژه‌ها، به صورت تعمدی وارد این بحث نمی‌شویم و به صورت کاملاً ساده موضوع اصلی خود را مورد بررسی قرار می‌دهیم.دو سبک اجرا در مدیریت معاصرسبک اول را "مدیران بخش‌نامه‌ای" و مدیران سبک دوم را "مدیران چکمه‌پوش" می‌نامم.مدیران بخش‌نامه‌ای بیشتر زمان خود را معطوف به نامه‌نگاری و امور سیاست‌گذاری می‌نمایند. مدیران بخش‌نامه‌ای تمرکز بالایی بر مکاتبات رسمی دارند و معمولاً چارچوب‌های رفتاری مشخصی را برای خود تعریف می‌کنند. این دسته از مدیران که بخش عمده‌ای از مدیران دولتی، نظامی، قضائی و نهادی ایران را تشکیل داده‌اند (و هنوز هم بیشترین فراوانی را در بین مدیران دارند)، دست‌اندرکارانی را برای خود می‌گزینند که امور اجرایی را در سطوح پایین‌تر مدیریت، راهبری و پایش کنند. در طول تاریخ معاصر هم می‌توان نشان داد که این مدیران، زمانی منشأ اثر بوده‌اند که کادر مدیریتی لایقی در کنار خود داشته‌اند. این سبک مدیریتی که در سطوح کلان سازمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد، معمولاً تصمیم‌گیری‌ها و نظارت‌های کلان را انجام می‌دهند و غالباً دایره افراد نزدیکشان را خیلی گسترده نمی‌کنند.برای مدیران بخش‌نامه‌ای، دایره افراد قابل اعتماد ( که معمولاً شعاع بسیار کمی دارد) نقشی حیاتی بازی می‌کنند تا حدی که گاهی خیانت یک عضو مدیریتی که نقش کلیدی دارد، باعث از بین رفتن نتایج تلاش‌های چند ساله مدیر ارشد می‌شود.مدیران چکمه‌پوش مدیرانی هستند که بیشتر زمان خود را به امور اجرایی و نظارتی اختصاص می‌دهند. این دست از مدیران، خیلی در اتاق‌های بسته تاب نمی‌آورند و معمولاً وظایف نظارتی را خودشان بر دوش می‌کشند. این تیپ از مدیران، زمان کمتری را برای برگزاری جلسات تخصیص می‌دهند و البته خیلی به گزارشات رسمی نیز اکتفا نمی‌کنند. بازدیدهای میدانی از مهم‌ترین و برجسته‌ترین ویژگی‌های این تیپ از مدیران است. چه علت این بازدیدهای مستمر امور اجرایی، بی‌اعتمادی به دایره مدیران نزدیک باشد و چه علاقه شخصی یا علل دیگر.در این مقاله قصد بر این نیست که یکی از این رویکردها را بر دیگری ترجیح بدهیم یا همه مدیران سیاسی، اقتصادی و نظامی را لزوماً متصف به صفات یکی از دو تیپ مدیریتی ارائه شده، نماییم اما همواره برای تبیین یک نظریه یا نظام فکری جدید ناچاریم در حالتی بسیار شاخص و اصطلاحاً Extreme بررسی‌های خود را سازمان‌دهی نماییم.حالا چند نمونه در تاریخ معاصر ایران ذکر کنیم:مدیران "بخش‌نامه‌ای"جناب آقای حسن روحانی، ریاست جمهوری فعلی ایران یکی از بارزترین نمونه‌های مدیران بخش‌نامه‌ای است. ایشان خیلی اعتقادی به نزدیکی و زیست نفس به نفس با مردم ندارد و بیشتر این وظایف را به مدیران لایه‌های پایین‌تر خود تفویض کرده است. تعداد سفرهای استانی ایشان، تعداد جلساتی که مستقیماً با نهادهای دانشجویی و حتی نمایندگان مجلس برگزار کرده‌اند، کاملاً تأیید می‌کند که در نظر ایشان، مدیریت کلان به معنای ریل‌گذاری است و مدیر ارشد، لزومی ندارد به صورت مستقیم، در امور سطوح پایین‌تر (از دید ایشان البته) دخالت یا نظارت کند. شاید برای خیلی از خبرنگاران عجیب بود، زمانی که برخی از وزرای کابینه دولت آقای روحانی از عدم پاسخگویی رییس جمهور به تماس‌های تلفنی آن‌ها آن‌قدر شاکی بودند که کار به رسانه‌ها کشیده شد اما با در نظر گرفتن رویکرد کلی ایشان، می‌توانیم به خوبی متوجه بشویم که حتی در برخی موارد، ایشان به تماس‌ها و درخواست‌های وزرای خود نیز بی‌تفاوت بوده‌ و هستند.در تاریخ معاصر ما، تعداد قابل توجهی از مدیران کلان و ارشد در حوه‌های مختلف یافت می‌شوند که رویکردی مشابه آقای روحانی دارند. یکی دیگر از نمونه‌های بارز این سبک مدیریتی، آقای صادق آملی لاریجانی ریاست اسبق دستگاه قضایی کشور است. اگرچه ایشان در شروع فعالیت خود در دستگاه قضایی، نشست‌های هفتگی سخنگوی قوه قضاییه با رسانه‌ها را پایه‌گذاری کردند اما رفته رفته بیشتر زمان خود را صرف برگزاری نشست‌های سطوح عالی در قوه قضاییه می‌کردند و طبق مصاحبه‌ای که با برخی از مدیران ارشد قوه قضاییه در زمان مدیریت ایشان داشتم، می‌شنیدم که آقای آملی لاریجانی حتی آدرس برخی از دادسراهای شهر تهران را هم نمی‌دانستند چه برسد به بازرسی سرزده و این قبیل اقدامات.مدیران چکمه‌پوشبدون شک یکی از بارزترین تجلی‌های مدیران "چکمه‌پوش" در تاریخ معاصر ایران، محمود احمدی‌نژاد است. دوره ریاست جمهوری ایشان، مملو است از سرکشی‌های جغرافیایی و شبانه‌روز دویدن‌ها میدانی برای پاسخگویی به نیازهای مردم. برخی از بادیگاردهای او در مصاحبه شخصی با بنده اعلام می‌کردند که بعضی شب‌ها دیگر توان روی پای خود ایستادن نداشتیم! او معتقد بود که نقطه به نقطه کشور را زیرپا گذاشته است و با تمام اقوام ایرانی، حتی محروم‌ترین نقاط کشور را از نزدیک بازدید کرده و برای تسریع امور اجرایی کشور، کل اعضای هیأت دولت را نیز با خود می‌برد تا همان‌جا مصوبات جدید وضع کرده و مصوبات سفرهای قبلی را پیگیری کند.احمدی‌نژاد به این نتیجه رسیده بود که ساختار اداری کشور در قبال کوچکترین تغییرات، مثل سد عمل کرده و با دستورالعمل صادر کردن، هیچ دردی از ملت کاسته نمی‌شود. او روش پراگماتیک خود را از هیچ‌کدام از دولت‌های قبلی بعد از انقلاب (و خصوصاً بعد از پایان جنگ تحمیلی) در ایران به ارث نبرده بود و به نوعی بنیان‌گذار این شیوه اجرایی در ساختار دولتی ایران بود. او در مصاحبه‌های تلویزیونی، صریحاً می‌گفت که مصوبات دولت در هر استان، مختص به حقوق طبیعی مردم است و در برخی استان‌ها، مصوبات در حد تأمین آب آشامیدنی سالم برای مردم آن منطقه بوده است.البته این‌که ایشان را به عنوان یک مدیر چکمه‌پوش و زحمتکش معرفی می‌نمایم به معنی ارزیابی مثبت از عملکرد ایشان نیست! عملکرد مدیر ارشد، به عوامل بسیار زیادی بستگی دارد که فعالیت‌های میدانی فقط بخشی از آن‌هاست. اما تغییراتی که در استان‌ها و شهرهای دور افتاده ایجاد کرد، به زعم بسیاری از دوستان شهرستانی من، بی‌نظیر بوده است.در تاریخ معاصر ایران رضاشاه پهلوی نیز کاملاً منطبق با تعریف "مدیر چکمه‌پوش" است. عنوان مدیر چکمه‌پوش نیز از کاراکتر رضاشاه پهلوی اقتباس شده است. رضاشاه پهلوی که از اوخر سال 1304 هجری شمسی تا شهریور 1320، پادشاه ایران بود نمونه بسیار شاخص مدیر چکمه‌پوش است. رضاشاه پهلوی در تاریخ معاصر ایران، از جمله اشخاصی است که دیدگاههای مختلف و بعضاً متضادی نسبت به وی و اقداماتش وجود دارد. برخی با نگاه به اقداماتی از قبیل ایجاد دولتی مدرن و تأسیس نهادهایی از قبیل ارتش نظامی مدرن، آموزش‌ و پرورش، دانشگاه‌ها، بیمارستان‌ها، فرودگاه‌ها و ...، وی را مدیری ترقی‌خواه و مدرن می‌دانند که می‌خواست ایران را از کشوری سنتی و عقب‌مانده به کشوری پیشرفته و مدرن تبدیل کند. اما برخی دیگر وی را دیکتاتوری قلدر و خود رای دانسته‌اند، که سعی در نابودی فرهنگ و نهادهای دینی و فرهنگی ایران و جایگزینی آن با نهادهای غربی داشت و در این راه همه مخالفین و حتی منتقدین خود را از میان برمی‌داشت.در اینجا هم قصد نداریم کارنامه رضاخان را مورد بررسی قرار دهیم و صرفاً به شیوه مدیریت وی در زمان تاج و تختش می‌پردازیم. رضاخان تقریباً تمامی نزدیکان خود که بعد از مدتی به قدرت می‌رسیدند یا از میان برمی‌داشت یا خانه‌نشین می‌کرد. نمونه‌های فراوانی هم برای این موضوع وجود دارد (از علی اکبر داور بگیریم تا تیمورتاش و بسیاری دیگر، حتی محمدعلی فروغی که در زمان تاج‌گذاری او آن نطق معروف تعریف و تمجید از رضاشاه را ایراد کرده بود). سراسر دوران پادشاهی رضاخان مملو است از سرکشی‌های مختلف به پروژه‌ها یا مناطق مختلف شهری. او به مرور زمان دریافته بود که به گزارشات واصله از نزدیکان و درباریان نمی‌شود اعتماد کرد و باید در عمل از پیشرفت امور مطمئن شد. برخوردهای بسیار شدید او با کم‌کاری‌های نیروهای عملیاتی و مدیران اجرایی در تمامی سطوح کشور، آن‌چنان موجی از فشار و ترس را ایجاد کرده بود که در طول 15 سال، دست‌آوردهای سخت‌افزاری او در تاریخ معاصر ایران بی‌نظیر است. مدیر "بخش‌نامه‌ای" یا مدیر "چکمه‌پوش" کدام بهتر است؟این سوال، از آن جنس پرسش‌هایی است که پاسخ قطعی ندارد. زیرا چه بسیار مدیران چکمه‌پوشی که هیچ‌گاه در دل مردم یا زیردستان خود جایی از آن خود نکردند و چه بسیار مدیران بخش‌نامه‌ای که بود و نبودشان هیچ تفاوتی در حیطه مسئولیتشان ایجاد نکرد.اما به طور کلی می‌توان گفت که از منظر سخت‌افزاری، مدیران چکمه‌پوش تغییرات بیشتری را پایه‌گذاری کردند. امیرکبیرها، رضاخان‌ها و احمدی‌نژادها در حوزه مدیریت خود تأثیرات شگرفی گذاشتند که کاملاً برجسته است و البته بهای آن‌ها را هم به نوعی پرداختند. این تغییرات بنیادین، همان‌طور که ممکن است مفید باشند، همان اندازه نیز ممکن است خطرناک باشند. خطرناک از آن حیث که این مدیران، در بسیاری از موارد، تصمیمات دفعی غیرکارشناسی می‌گیرند و بهای سنگینی برای زیردستان خود به ارث می‌گذارند. نگاهی کوتاه به تاریخ معاصر ایران نشان می‌دهد که برای منشأ اثر بودن هم لازم است مدیران اجرایی، کار اجرایی را تجربه کرده باشند و هم استراتژی مناسبی را در افق نگاه خود ترسیم کرده باشند که بتوانند بهترین نتیجه را برای زیردستان خود به ارمغان بیاورند.بابک بوترابی - 10 مهرماه 1398 بابک بوترابی بابک بوترابی Wed, 02 Oct 2019 18:53:44 +0330 https://virgool.io/coderlife/%D8%AF%D9%88%D8%B1%D9%87-%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%B2%D8%B4%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87%D9%86%D9%88%DB%8C%D8%B3%DB%8C-%D9%88%D8%A8-aspnet-mvc-dijiglscrpbw آکادمی شاهکار سیستم در ترم پاییز 98 اقدام به برگزاری دوره برنامه نویسی ASP.Net MVC با تدریس استاد بابک بوترابی می نماید.زبان برنامه‌نویسی مورد استفاده در این مجموعه آموزشی، زبان C#.Net بوده و هدف برگزاری دوره نیز آموزش کامل برنامه‌نویسی تحت وب در راستای آماده‌سازی دانش‌پذیران جهت ورود به بازار کار می‌باشد.این دوره آموزشی دارای سطح مقدماتی است و به مدت 50 ساعت در مرکز آموزش بانک صنعت و معدن برگزار می‌شود.محل برگزاری دورهتهران، خیابان ولیعصر، بالاتر از پارک ساعی، خیابان 34 مرکز آموزش کارگزاری بانک صنعت و معدنتاریخ شروع و زمان برگزاریتاریخ شروع دوره 12 مهر 1398 است و در روز جمعه از ساعت 10 صبح الی 14 می‌باشد.پیش‌نیاز دوره: آشنایی اولیه با یکی از زبان‌های برنامه‌نویسی مانند C یا Java کفایت می‌کند.شهریه و پیش ثبت نامشهریه کل دوره مبلغ 3 میلیون و 400 هزار تومان است که برای پیش ثبت نام با مبلغ 1 میلیون و 500 هزار تومان می‌توان از طریق وب سایت idpay.ir اقدام نمود.آکادمی شاهکار سیستم چه تفاوتی با سایر آموزشگاه های کامپیوتری دارد؟آکادمی شاهکار سیستم برای اولین بار در ایران اقدام به آموزش تخصصی در راستای آماده سازی نیروی متخصص برای ورود به بازار کار در ایران نموده است.مجموعه شاهکار سیستم با عقد قراردادهای تأمین نیروی انسانی با بیش از 20 سازمان حوزه فناوری اطلاعات ایران، دوره های آموزشی خود را با رویکرد آماده سازی دانشجویان برای ورود به بازار کار و یا ارتقای شغلی کارکنان سازمانها برگزار می کند.در واقع برای اولین بار در ایران، آکادمی شاهکار سیستم آموزش تخصصی خود را کاملاً مبتنی بر نیازمندی های آموزشی شرکت های درخواست دهنده نیروی کار تنظیم می کند تا به عنوان واسطی بین شرکت های حوزه فناوری اطلاعات و متقاضیان ورود به بازار کار، نقش ایفا نماید. فارغ التحصیلان دوره های آموزشی در آزمون هایی شرکت می کنند که از قبل با شرکت های درخواست دهنده نیروی کار تنظیم شده است. پس از قبولی در آزمون ها نیز شرکت شاهکار سیستم برای فارغ التحصیلان رزومه کاری تهیه و تنظیم می کند و فارغ التحصیلان به صورت مستقیم به بازار کار معرفی می شوند.طبیعی است که تمامی فارغ التحصیلان در اولین فرصت های شغلی لزوماً استخدام نمی شوند اما احتمال جذب بازار کار برای فارغ التحصیلان شرکت شاهکار سیستم بسیار بالا خواهد بود.جهت مشاهده سیلابس دوره، اینجا را کلیک کنید بابک بوترابی بابک بوترابی Sat, 07 Sep 2019 10:46:11 +0430 https://virgool.io/@boutorabi/%D8%AF%D9%88%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%D8%AC%D9%88%DB%8C%DB%8C-%D8%AF%D9%88%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%B7%D9%84%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%B2%D9%86%D8%AF%DA%AF%DB%8C%D8%B3%D8%AA-hrhisnzj8h44 این مطلب قصد دارم موضوعی را در میان بگذارم که به نوعی مربوط می شود به تفاوت های افراد از نظر تخصص در فضای کسب و کاری. یعنی در واقع در این مطلب می خواهم از این موضوع پرده برداری کنم یا لااقل نظر خود را در مورد این موضوع مطرح کنم که چرا تفاوت های بسیار قابل توجهی در بین افراد شاغل در فضای کسب و کاری حوزه فناوری اطلاعات و فضاهای دیگر وجود دارد.این موضوع که افراد دارای تخصص‌های متفاوت می باشند و لذا درآمدهای متفاوتی دارند، موضوع عجیبی نیست و در همه صنایع وجود دارد اما در صنعت IT به دلیل High-Tech بودن آن، جابجایی نیروی کار با سرعت بسیار بالایی اتفاق می‌افتد و اکثر گزارشاتی که از حوزه های مربوط به سرمایه گذاری در صنایع مختلف ارائه می کنند یکی از مهمترین حوزه هایی که در حال جذب سرمایه در مقیاس وسیع است حوزه جذب و استخدام است.گزارش فوق که از سایت DealRoom استخراج شده است نشان می دهد که در سال 2018 حدود 2.8میلیارد دلار سرمایه گذاری مستقیم در کسب و کارهای حوزه استخدام (Job Recruitment) صورت گرفته است.سیال بودن فضای کاریبخشی از این تغییر شغل دائم بین نیروهای متخصص، ناشی از تخصص بالای افراد است. این نیروها زمانی که برای شرکت های مختلف وارد فعالیت می شوند به محض آن که تخصص کافی را پیدا می‌کنند و یا فرصت کاری دیگری با حقوقی یک مقدار بالاتر در جای دیگری به ایشان پیشنهاد می‌شود، شغل خود را عوض می کنند. گویی که تعهدشان نسبت به سازمان حاکم شده و با یک تغییر ساده در حقوق شغل خود را عوض می‌کند و از یک سازمان به سازمان دیگر می روند.ممکن است به نظر بیاید که این فرآیند یک فرایند کاملاً طبیعی است اما واقعیت این است که این فرآیند هر چقدر جلوتر می‌رویم حساس تر و شکننده تر می شود. یعنی شرکت‌ها تقریباً نمی توانند روی نیروهای خود حساب باز کنند. برنامه نویس ها در فضای تولید نرم افزار با کوچکترین حرف درشتی که بشنوند از فردا سر کار نمی‌آیند و کار خود را رها کرده و در جای دیگری به دنبال کار می گردد. البته تأکید می کنم که به هیچ عنوان همه برنامه نویسان یا محیط های کاری اینگونه نیستند و در اینجا در خصوص یک فرآیندی صحبت می کنیم که بیشتر از گذشته دارد به چشم می خورد.ریشه مشکل کجاست؟آنچه که در اینجا می خواهم راجع به آن صحبت کنم بیشتر مربوط می شود به اینکه چه عاملی تفاوت بین افراد متخصص را ساخته است. یا لااقل بنا به تجربه خود در فضای کسب و کاری و شناخت نسبی از همکاران خود در این فضا، باید بتوانیم مجموعه‌ای از عوامل را مشخص کنیم که چرا بین دو نفر که پیشینه تحصیلی یکسان دارند یک فرد متخصص تر است؟ چرا بعضی اوقات با افرادی مواجه می‌شویم که به نظر از سن خودشان جلوترند؟ یا حتی با افرادی مواجه می شویم که برای پیدا کردن یک کار ساده بسیار تلاش می کنند و حتی فرصتی برای کاراموزی هم پیدا نمی کنند چه برسد به اینکه در یک جایی به صورت مستقل و مشخص استخدام شوند و کار کنند.واکاوی همه موضوعات و بررسی آنها کاری بسیار سخت و دشوار است که شاید نیاز به تالیف چندین جلد کتاب نیاز دارد! در اینجا به یک موضوع خاص می پردازیم.کسب مهارت در دوران دانشجویییکی از مهم‌ترین عواملی که می‌خواهم روی آن صحبت بکنم بحث کسب مهارت افراد در دوران تحصیل در مقطع کارشناسی است. یکی از باورهای غلطی که بسیار ما را اذیت کرده و دانشجوها با آن بسیار دست و پنجه نرم می کنند این است که خود ما در طول دوران دانشجویی مطالبی را آموزش می بینیم که بعد از دوران فارغ التحصیلی با استفاده با تکیه به همین دانش وارد بازار کار بشویم.در این پست سعی شده است تا از زاویه نگاه خود، همین موضوع را به بررسی بیشتر بگذارم... بابک بوترابی بابک بوترابی Mon, 12 Aug 2019 13:49:40 +0430 https://virgool.io/@boutorabi/%D8%AA%D8%B9%D8%B1%DB%8C%D9%81-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%B2-%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D9%87%D9%86%D8%B1%DB%8C-%D9%85%DB%8C%D9%86%D8%AA%D8%B2%D8%A8%D8%B1%DA%AF-oyk3tvlxy7v5 تعریف مدیریتتعریف مدیریت از نگاه هنری مینتزبرگ به عنوان یکی از بهترین تعاریفی بوده است که به عنوان یک دانش آموخته حوزه مدیریت با آن مواجه شده ام. تمام دانش آموختگان و دانشجویان حوزه مدیریت با تعاریف متفاوتی از مدیریت آشنا هستند. همان طور که همه می دانیم تقریباً تمامی کتابها و مقالات حوزه تئوری های سازمان و مدیریت، اگر به ارائه تعریف جدیدی دست اندازی نکنند، به تعریفی از تعاریف ارائه شده توسط دانشمندان پیشین تکیه می کنند. گاهی این تعاریف آن قدر متفاوت هستند که گویی یافتن اشتراک بین آنها در برخی موارد، کار سختی است. جنبه های مختلف تعریف مدیریتعده ای با مسئولیت های مدیران، مدیریت را تعریف می کنند و عده ای وزن اصلی را به حفظ ساختار سازمانی می دهند. عده ای جنبه تصمیم گیری را کانون توجه قرار می دهند و عده ای ابعاد تحلیلی مدیریت را وظیفه اصلی مدیران می خوانند. عده ای از دوگانه های علم و هنر برای بیان تعریفی از مدیریت استفاده می کنند و برخی نیز به دوگانه های مدیر و رهبر پناه می برند. خلاصه تا دلتان بخواهد تعریف و مکتب داریم و تا دلتان بخواهد اختلاف…اما لطفاً به تعریف زیر دقت کنید:Management is a practice that has to blend a good deal of craft (experience) with a certain amount of art (insight) and some science (analysis)چون انگلیسی همه شما خوب است پس ترجمه فارسی آن را ارائه نمی کنیم! اما به 3 کلمه ای که نویسنده در پرانتز ارائه کرده است دقت کنید. از نظر بنده شاید جالب ترین تعریفی است که از مدیریت به معنای عام کلمه ارائه شده است.این 3 کلمه، سه بعد مهم تعریف از دیدگاه این استاد دانشگاه McGill را تبیین می کند. اول آنکه مدیریت، نه صرفاً مهارت است و نه دانش. مدیریت ترکیبی است از مهارت، هنر و دانش تحلیلی حوزه مدیریت. در باب هر یک از این موضوع می توان به تفصیل صحبت کرد اما در اینجا به صورت خلاصه می توانم این 3 کلمه را تشریح کنم:مدیریت مهارت استاز دیدگاه کاربردی، مدیر یک سازمان بایستی مهارت کافی در راهبری سازمان و استفاده حداکثری از ظرفیت های بالفعل و بالقوه سازمان را داشته باشد. مهارت بودن مدیریت، یعنی شخص مدیر لزوماً بایستی مجموعه ای از مهارتها را داشته باشد تا بتواند کلیه وظایف مدیر اعم از برنامه ریزی، سازماندهی، تصمیم گیری، کنترل و غیره را انجام دهد. البته لازم به ذکر است که مهم ترین دستاوردی که مدیر یک سازمان یا تیم بایستی آن را دنبال کند، هیچکدام از موارد گفته شده نیست. مهم ترین عاملی که مدیر باید دنبال کند بهره وری و ایجاد تغییرات بنیادین است. قرار نیست دائماً مدیران آمار درصد رشد ارائه کنند. در دورانی که همه کسب و کارها در حال تغییرات بنیادین با استفاده از فناوری اطلاعات هستند، مدیرانی که در سازمان ها و یا نهادهای دولتی هنوز به ارائه آمارهای مقایسه دوره ای اشاره می کنند، در عصر جدید حرف تازه ای نخواهند داشت.در دورانی، اشاره می شد که مدیریت کلان نباید مهارت فنی داشته باشدو یک مدیر کلان بایستی در سطح استراتژی تصمیم گیری کند و مدیریت عملیاتی را به مدیران میانی واگذار کند. این رویکرد پوسیده از مدیریت سالهای سال است که در دنیا منسوخ شده است و مدیرانی که از کسب و کار خود، سر در نمی آورند، هیچگاه هم نمی توانند تصمیمات اثربخش با هدف توسعه های قابل توجه اخذ کنند.مدیریت هنر استآیا تابحال به این موضوع فکر کرده اید که اصلاً هنر چیست؟ چرا می گویند هنرِ بازیگری یا هنرِ خیاطی و یا هنرِ آشپزی؟اصلاً چه عاملی باعث می شود تا یک حوزه دانشی را هنر بنامند. همه می دانیم که آشپزی مملو است از دانش و تجربه. یعنی آشپزی حوزه ای است که مانند مدیریت، آغشته است به دانش به روز و آشنایی با هزاران مواد تشکیل دهنده غذاها و فرمولهای غذایی.مهندسی نیز با همین جزئیات سر و کار دارد اما مهندسی را هیچگاه هنر نمی نامند اما آشپزی و مدیریت را هنر نامیده اند…عنصر اصلیِ هنر، نه دانش است و نه تجربه. عنصرِ اصلی هنر، خلاقیت است و خلاقیت هیچ دو نفری در عالم، مشابه نیستخیلی زیباست که یک موارد اولیه کاملاً یکسان و مشخص را به 2 نفر آشپز بدهیم، آنچه در نهایت طبخ می شود می تواند زمین تا آسمان فرق کند و اینجاست که هنرمند، اثری از خود را در محصول یا خدمت خود برای همیشه به یادگار می گذارد. مدیریت تماماً مالامال از هنر است و چه بسا که مدیر با عوامل انسانی سر و کار دارد حال آنکه آشپز، با مواد غذایی. پس اگر با مواد غذایی مشابه، بشود غذاهای گوناگون طبخ کرد، پس حتماً با هنر مدیریت می تواند یک تیم مشابه را به اوج موفقیت رساند و یا حتی تیم را به طور کلی نابود کرد!مدیریت دانش استالبته که یکی از مهم ترین ویژگی های مدیران، اخذ تصمیمات مهم و تأثیرگذار است، بایستی به این نکته نیز توجه ویژه داشت که صرفاً زمانی امکان تصمیم گیری اثربخش وجود دارد که تجزیه و تحلیل داده های ورودی به درستی صورت گرفته باشد.قدرت تجزیه و تحلیل مدیران، یکی از ویژگی های مهم آنهاست که طبعاً انسان باهوش از آن بهره بیشتری می برند. البته بدین معنی نیست که افراد دارای هوش متوسط از آن بی بهره اند یا نمی توانند مدیران موفقی شوند، بلکه این هدیه خداوندی در حین تصمیم گیری بیشتر کمک می کند. اما این تعریف مدیریت از کجا آمدهچند روز پیش فرصتی کوتاه یافتم تا کمی مطالعه کنم. هر از گاهی چنین فرصت های مغتنمی پیدا می کنم و این بار سراغ کتابی رفتم که مدتها بود قصد داشتم آن را مطالعه کنم. کتابی فوق العاده از “هنری مینتزبرگ” با عنوان “Managers not MBAs”برای مشاهده ادامه مطلب اینجا را کلیک نمایید بابک بوترابی بابک بوترابی Mon, 29 Jul 2019 21:54:27 +0430 https://virgool.io/@boutorabi/%D8%A2%D9%86%DA%86%D9%87-%D8%A7%D8%B2-%D8%A8%D8%A7%D9%85%DB%8C%D9%84%D9%88-%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%AE%D8%AA%D9%85-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%A7%D9%88%D9%84-rzwrotgtintr چه شد که وارد بامیلو شدمحدود اردیبهشت ماه سال 1394 بود که کم کم تصمیم گرفته بودم از همکاران سیستم جدا شوم. احساس کرختی عجیبی تمام وجودم را فرا گرفته بود که البته ناشی از ساختار سلسله مراتبی و کاملاً ساخت یافته همکاران سیستم بود. بعد از حدود 4 سال فعالیت در شرکت هوشمندی تجاری همکاران سیستم (System Group Business Intelligence) که با عنوان کارشناس استقرار شروع به کار کرده بودم و کم کم به سمت مدیریت پروژه رسیده بودم، با مشکلات مالی فراوانی دست و پنجه نرم می کردم و این ضعف درآمدی باعث شده بود تا مجبور به کار در پروژه های آزاد بشوم. طبعاً همین امر نیز خود به خود باعث می شد که عملکرد کاری و تمرکز من در محیط همکاران سیستم تقلیل یابد و به نوعی داشتم تبدیل به کارمندی میشدم که منتظر حقوق آخر ماه است تا فقط بتواند از پس قسط هایش بربیاید… به جایی رسیده بودم که به جای آنکه حواسم به رضایت مشتریان باشد، بیشتر استرس داشتم که 5 دقیقه هم تأخیر نکنم چون اصلاً دوست نداشتم به خاطر تأخیر در ورود حرف بشنوم! خاطرم هست در آخرین پروژه هوشمندی تجاری که با سمت مدیر پروژه آن را راهبری می کردم (یعنی پروژه یکپارچه سازی کل اطلاعات مالی و اداری کل قوه قضائیه) عملاً هیچ انگیزه ای برای یادگیری و تلاش نداشتم چون تمامی تلاشهایم برای پیشرفت و چند تا پله یکی بالا رفتن من به در بسته خورده بود.این ها را گفتم تا شرایط پیش از #بامیلوی خودم را تشریح کنم. حدود اردیبهشت ماه بود که مدیر منابع انسانی وقت بامیلو با من تماس گرفت و دعوت به مصاحبه شدم. من برای استخدام شدن در بامیلو، هیچ رزومه ای ارسال نکرده بودم اما شخصی به نام Christopher Thompson که او نیز پیشتر در پروژه BI در یک شرکت مصری فعالیت داشت و در یک کنفرانس همدیگر را یکبار دیده بودیم، من را به مدیر منابع انسانی معرفی کرده بود.اولین مصاحبه من در بامیلو (که البته به زبان انگلیسی برگزار شد) با Chris بود که رسماً سمت CIO مجموعه را داشت و عملاً دست راست مدیرعامل بود. مصاحبه ای کاملاً فنی و تخصصی داشتیم اما متانت رفتاری او در مصاحبه و رفتارش با برخی از زیردستانش (چیزی که از اتاق انتظار مصاحبه میدیدم) بسیار برایم جلب توجه کرد. اگرچه شناخت نسبی به هم داشتیم اما کاملاً حرفه ای مصاحبه کرد و هم فنی سوال می پرسید و هم درخواست داشت که ظرف چند دقیقه راهکاری برای یکی از چالش های بامیلو ارائه کنم. طرف دیگر، کار کردن به عنوان مدیر دپارتمان هوشمندی کسب و کار دومین فروشگاه بزرگ اینترنتی ایران به معنای دسترسی به حجم قابل توجهی از داده ها برای تحلیل بود که برای افرادی مانند من، مثل آب خنک در تابستان گرم و خشک کویری بود! در بامیلو هم همزمانی زیاد داده ها وجود داشت و هم اساساً هیچ زیرساخت یکپارچه سازی اطلاعاتی وجود نداشت و این به معنی آن بود که می توانستم همه چیز را از صفر بسازم.با توجه به تیم جوان و بسیار پرانگیزه ای که در بامیلو مشاهده کرده بودم و شرایطی که برایم در همکاران سیستم اتفاق افتاده بود، پیشنهاد همکاری را پذیرفتم و با دوستان خودم در واحد هوشمندی تجاری همکاران سیستم خداحافظی کردم. بامیلو کجا و همکاران سیستم کجا!خاطرم هست در یکی از سالهایی که در همکاران سیستم، مشکلات درآمدی به وجود آمده بود، یکی از مصوبات هیأت مدیره این شده بود که همه کارشناسان، به صورت مستقل، با آژانس به سایت مشتری نروند و لازم است کارشناسان هم مسیر با هم تجمیع شده و آژانس درخواست بدهند! مشتریانی که نزدیک محل شرکت بودند نیز بایستی با اتوبوس و تاکسی به محل مشتری بروند. یعنی گاهی اوقات آنقدر در دخل و خرج تک تک افراد حساسیت به خرج می رفت که واقعاً تحمل برخی از این دستورالعملهای سخت بود.یکی از ویژگی های بسیار خوب همکاران سیستم (که قطعاً یکی از عوامل موفقیت این شرکت است)، سخت گیری نسبت به نتایج کار کارشناسان بود. در همکاران سیستم خیلی این معنا وجود نداشت که ببخشید نرسیدم کار را به موقع تحویل دهم! مثلاً وقتی مدیر عامل میگفت فلان پروژه باید تا قبل از عید تحویل بشود، حتی اگر 3 ماه زمان لازم داشت باید تمام میشد و هیچ گزینه دیگری پیش روی کارشناسان وجود نداشت!ساختار همکاران سیستم اگرچه در شعار بسیار منعطف است و شعار می دهند که هر کارشناسی با هر مدیری که بخواهد می تواند جلسه داشته باشد و درد و دل کند اما در واقعیت امر اصلاً چنین نبود. ساختاری سلسله مراتبی این شرکت را فرا گرفته که مهم ترین عامل شنیده شدن صدای کارشناسان، سابقه کاری آنهاست.نظام جبران خدمات کارکنان در همکاران سیستم از دو بخش حقوق ثابت و پاداش تشکیل می شود. حقوق ثابت، مبلغی است که هر ماه به صورت ثابت به حساب پرسنل واریز می شود و پاداش، که درصدی از حقوق ثابت کارشناسان است به صورت 3 ماهه حساب شده و در 2 پرداخت به حساب کارشناسان واریز می شود. جالب است که کارکرد پاداش در همکاران سیستم (لااقل در آن زمان و در واحد هوشمندی تجاری همکاران سیستم) بیشتر از آنکه انگیزشی باشد، ضد انگیزشی بود! یعنی مجموع حقوق و پاداش عملاً برابری می کرد با حقوق معمول آن روزهای یک کارشناس در عرف کسب و کاری صنعت IT. بگذریم از اینکه بارها اتفاق می افتاد که نه تنها پاداش مورد انتظار کارشناس (که واقعاً منطبق بر عملکرد و تلاش کارشناس بود) را به او نمی پرداختند که حتی منت هم بر سر او می گذاشتند!عکس یادگاری سال 94 همکاران سیستم بامیلو در تمام این ویژگی های برعکس همکاران سیستم بود!بامیلو محیطی کاملاً Flat یا مسطح داشت. واقعاً مدیر عامل و مدیران و کارشناسان کنار همدیگر کار می کردند. مفهومی به عنوان مسئول دفتر، اصلاً در بامیلو معنا نداشت. بامیلو محیطی واقعاً با نشاط بود که نیروهای جوانی داشت.در بامیلو یک تیم از دوستان جوان و بی تجربه داشتند، منابع مالی لایتناهی را خرج می کردند که به سبب شغلم مجبور بودم خیلی از گزارشات مالی را تهیه کنم و از آنها آگاه میشدم. قصد ندارم راجع به اعداد و ارقامش صحبت کنم چون خارج از چارچوب های حرفه ای و امانت داری است اما باور کنید که گاهی روزها که از محیط کار برمیگشتم منزل می گفتم، برخی از شرکت های بزرگ ما به خاطر ماهیانه 20 میلیون تومان بدهی، رو به ورشکستگی هستند و مدیرن بامیلو ماهی 30 میلیون تومان خرج نهار و شام خود در شرکت می کنند! در بامیلو به شدت ریخت و پاش های مالی وجود داشت. هزینه های بعضاً بی موردی که واقعاً قابل اجتناب بود و کار به جایی رسیده بود که مدیر مالی وقت بامیلو که شخص جاافتاده ای بود به خودم میگفت، من تا حالا ندیده ام که این میزان از اسراف در یک کسب و کار وجود داشته باشد.روزهای اولی که وارد بامیلو شده بودم میدیدم که زیرساخت فنی بسیار ضعیفی داریم اما بودجه های تبلیغاتی بسیار قابل توجهی داشتیم! این تضاد آنقدر قابل توجه بود که در برخی موارد مدیر تیم تولید نرم افزاری ما نیز نمی دانست برای Scale Out کردن زیرساخت نرم افزاری باید چیکار کند! از تغییر UI و بهینه سازی Functionality وب سایت که بگذریم البته!بامیلو، تیمی از جوانان را در خود جای داده بود که فقط برای کارآموزی آمده بودند در محیط کار. بسیاری از نیروهای بامیلو، عملاً تخصص قابل توجهی نداشتند و فقط روحیه کار تیمی داشتند و آمده بودند که یاد بگیرند. لازم به ذکر است که استثناهایی هم داشتیم اما شرایط عمومی بامیلو اینگونه بود.در این مطلب صرفاًً شرایط کلی از فضای کاری بامیلو را تشریح کردم و در اینجا می توانید اصل ماجرا را دنبال کنید.بابک بوترابی بابک بوترابی بابک بوترابی Sun, 28 Jul 2019 19:01:47 +0430