https://virgool.io/feed/@dadashpour دانش آموخته كارشناسي ارشد مديريت IT دانشگاه تهران / رئیس اداره خرید سازمان فاوا شهرداری تهران fa 2026-04-15 00:36:13 https://files.virgool.io/upload/users/1513084/avatar/FJCOMP.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@dadashpour https://virgool.io/@dadashpour/%D8%A8%D9%87%D8%B1%D9%87-%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D9%85%D8%B5%D9%86%D9%88%D8%B9%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%D8%AC%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A7%D9%84%DA%A9%D8%AA%D8%B1%D9%88%D9%86%DB%8C%DA%A9-%D8%A7%D9%86%D9%82%D9%84%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%DA%86%D8%B4%D9%85-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-wnym9kxq6zzt بهره‌گیری از هوش مصنوعی در تجارت الکترونیک: انقلابی در چشم‌انداز دیجیتالمقدمه:در عصر دیجیتال که به سرعت در حال تحول است، کسب‌وکارها همواره به دنبال راهکارهای نوآورانه برای افزایش بهره‌وری، بهبود تجربه مشتری و حفظ جایگاه رقابتی خود هستند. یکی از تحول‌آفرین‌ترین فناوری‌هایی که این روند را هدایت می‌کند، هوش مصنوعی (AI) است. هوش مصنوعی با توانایی تحلیل حجم عظیمی از داده‌ها، انجام پیش‌بینی‌ها و خودکارسازی فرآیندها، به یکی از ارکان اصلی اکوسیستم تجارت الکترونیک تبدیل شده است. در این مقاله به بررسی کاربردهای متنوع هوش مصنوعی در تجارت الکترونیک و تأثیرات عمیق آن بر جنبه‌های مختلف تجارت آنلاین می‌پردازیم. درک هوش مصنوعی در تجارت الکترونیک:هوش مصنوعی طیفی از فناوری‌ها مانند یادگیری ماشین، پردازش زبان طبیعی (NLP) و بینایی کامپیوتر را در بر می‌گیرد که همگی نقش‌های حیاتی در عملیات تجارت الکترونیک ایفا می‌کنند. برای مثال، الگوریتم‌های یادگیری ماشین به پلتفرم‌های تجارت الکترونیک امکان می‌دهند تا رفتار مشتریان را تحلیل کرده، ترجیحات آن‌ها را پیش‌بینی کنند و پیشنهادات شخصی‌سازی‌شده ارائه دهند. پردازش زبان طبیعی (NLP) نیز زمینه‌ساز ربات‌های گفت‌وگوی هوشمند و دستیارهای مجازی است که خدمات مشتری را ارتقا داده و ارتباطات را تسهیل می‌کنند. بینایی کامپیوتر نیز قابلیت جست‌وجوی تصویری را فراهم می‌آورد و به کاربران این امکان را می‌دهد که به جای نوشتن متن، محصولات مورد نظر خود را با استفاده از تصویر پیدا کنند. بهبود تجربه مشتری:یکی از حوزه‌های اصلی که هوش مصنوعی در حال متحول کردن آن است، بهینه‌سازی تجربه مشتری است. با استفاده از شخصی‌سازی مبتنی بر هوش مصنوعی، پلتفرم‌های تجارت الکترونیک می‌توانند پیشنهادات، تبلیغات هدفمند و توصیه‌های اختصاصی را بر اساس ترجیحات فردی و سابقه مرور کاربران ارائه دهند. این امر نه تنها رضایت مشتری را افزایش می‌دهد بلکه نرخ تبدیل و وفاداری مشتری را نیز تقویت می‌کند. علاوه بر این، چت‌بات‌های هوشمند مبتنی بر هوش مصنوعی، کمک فوری ارائه می‌دهند، کاربران را در فرآیند خرید راهنمایی می‌کنند، پرسش‌ها را پاسخ می‌دهند و مشکلات را در لحظه برطرف می‌سازند. بهینه‌سازی عملیات:هوش مصنوعی با خودکارسازی وظایف تکراری و بهینه‌سازی جریان‌های کاری، کارایی عملیاتی کسب‌وکارهای الکترونیک را متحول کرده است. به‌عنوان نمونه، سیستم‌های مدیریت موجودی مبتنی بر هوش مصنوعی می‌توانند تقاضا را پیش‌بینی کرده، سطح موجودی را بهینه کنند و فرآیندهای تأمین را به صورت خودکار انجام دهند که این امر هزینه‌های ذخیره‌سازی را کاهش داده و خطر کمبود موجودی را به حداقل می‌رساند. همچنین، سیستم‌های شناسایی تقلب مبتنی بر هوش مصنوعی الگوهای تراکنش‌ها را در لحظه تحلیل کرده و فعالیت‌های مشکوک یا متقلبانه را پیش از وقوع شناسایی و متوقف می‌کنند. این کار نه تنها از زیان‌های مالی جلوگیری می‌کند بلکه اعتماد و اعتبار بیشتری نزد مشتریان ایجاد می‌نماید.افزایش اثربخشی بازاریابی:در فضای رقابتی تجارت الکترونیک، استراتژی‌های بازاریابی مؤثر برای هدایت ترافیک و افزایش فروش ضروری هستند. هوش مصنوعی این امکان را برای کسب‌وکارها فراهم می‌کند که کمپین‌های بازاریابی خود را از طریق بینش‌های مبتنی بر داده و تحلیل‌های پیش‌بینانه بهینه‌سازی کنند. با تحلیل رفتار مشتریان، ترجیحات و الگوهای تعامل آن‌ها، الگوریتم‌های هوش مصنوعی می‌توانند بخش‌های ارزشمند بازار را شناسایی کرده، پیام‌های بازاریابی را شخصی‌سازی نمایند و هدف‌گذاری تبلیغات را برای بیشترین اثرگذاری بهینه کنند. علاوه بر این، ابزارهای تولید محتوای مبتنی بر هوش مصنوعی می‌توانند توضیحات جذاب برای محصولات، پست‌های وبلاگی و مطالب شبکه‌های اجتماعی ایجاد کنند که در عین صرفه‌جویی در زمان و منابع، کیفیت و ارتباط محتوا را نیز حفظ می‌کنند. چشم‌انداز آینده:با ادامه تکامل هوش مصنوعی، انتظار می‌رود کاربردهای آن در تجارت الکترونیک بیش از پیش گسترش یابد و قابلیت‌های پیشرفته‌تری را فراهم کرده و نوآوری در بازار دیجیتال را هدایت کند. از شخصی‌سازی پیشرفته و تحلیل‌های پیش‌بینانه گرفته تا سیستم‌های تحویل خودکار و تجربه‌های خرید مجازی، آینده تجارت الکترونیک توسط فناوری‌های مبتنی بر هوش مصنوعی شکل خواهد گرفت. با این حال، همانند هر فناوری تحول‌آفرین دیگری، ملاحظات اخلاقی و نگرانی‌های مربوط به حریم خصوصی باید با دقت مورد توجه قرار گیرند تا پیاده‌سازی آن به شکلی مسئولانه و پایدار انجام شود. نتیجه‌گیری:در مجموع، به‌کارگیری هوش مصنوعی در تجارت الکترونیک نشان‌دهنده یک تغییر اساسی در شیوه انجام تجارت آنلاین است. از بهبود تجربه مشتری و ساده‌سازی عملیات گرفته تا افزایش اثربخشی بازاریابی، هوش مصنوعی فرصت‌های بی‌نظیری را برای رشد و موفقیت کسب‌وکارها در فضای دیجیتال فراهم می‌کند. با پذیرش راهکارهای مبتنی بر هوش مصنوعی و نوآوری مداوم، کسب‌وکارهای آنلاین می‌توانند پیشتاز باقی بمانند، ارزشی واقعی به مشتریان ارائه دهند و در دنیای پویا و پویای تجارت الکترونیک به رشدی پایدار دست یابند. علیرضا داداش پور علیرضا داداش پور Wed, 01 Oct 2025 08:31:05 +0330 https://virgool.io/@dadashpour/%D9%BE%DB%8C%D9%85%D8%A7%DB%8C%D8%B4-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D9%84-2024-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D9%86%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87%D8%A7-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82%DB%8C%D8%AA-czfkwuofdji9 در چشم انداز پویا سال2024 ، نقش متخصصان منابع انسانی (HR) با ترکیبی از فرصت های جدید و چالش های بزرگ، در خط مقدم تحول سازمانی قرار دارد. این مقاله به عنوان یک راهنمای جامع عمل می‌کند و به بررسی بایدها و نبایدهای کلیدی می‌پردازد که استراتژی‌های موثر منابع انسانی را در این سال تعریف می‌کنند. هدف این است که متخصصان منابع انسانی به دانش لازم برای مدیریت نیروی کار مجهز شوند.بایدها1- از فناوری برای استخدام استفاده کنید.در چشم انداز همیشه در حال تحول منابع انسانی، پذیرش فناوری برای استخدام تنها یک پیشنهاد نیست، بلکه یک ضرورت استراتژیک است. استفاده از فناوری های پیشرفته مانند هوش مصنوعی (AI) و یادگیری ماشینی می تواند فرآیند غربالگری نامزدها را متحول کند و آن را کارآمدتر و هدفمندتر کند. یک مثال قانع کننده از این کاهش 52 درصدی گزارش شده در زمان تکمیل موقعیت توسط شرکت هایی است که هوش مصنوعی را در فرآیندهای استخدام خود ادغام کرده اند، (بر اساس گزارش شرکت Deloitte ). برای بهینه‌سازی بیشتر گردش‌های کاری استخدام، توصیه می‌شود یک سیستم ردیابی متقاضی (ATS) را پیاده‌سازی کنید. این نرم افزار نه تنها فرآیند استخدام را ساده می کند، بلکه تجربه کلی داوطلب را نیز افزایش می دهد. با ترکیب چنین پیشرفت‌های تکنولوژیکی، متخصصان منابع انسانی می‌توانند کارایی تلاش‌های استخدامی خود را به طور قابل‌توجهی بهبود بخشند و به آن‌ها اجازه می‌دهند بیشتر بر ایجاد ارتباطات معنادار با نامزدهای بالقوه تمرکز کنند.2- رفاه کارکنان را در اولویت قرار دهید.اولویت دادن به رفاه کارکنان نه تنها یک الزام اخلاقی بلکه یک سرمایه گذاری استراتژیک برای موفقیت سازمانی است. متخصصان منابع انسانی باید فعالانه بر اجرای طرح های رفاه کارکنان برای ایجاد یک محیط کار سالم تمرکز کنند. یک مثال قانع‌کننده از تأثیر مثبت چنین طرح‌هایی در یافته‌های PwC مشهود است، جایی که شرکت‌هایی با برنامه‌های رفاهی بهبود قابل توجه 24 درصدی در رضایت کارکنان را گزارش کردند. برای تقویت بیشتر رفاه، رهبران منابع انسانی تشویق می‌شوند تا ترتیبات کاری انعطاف‌پذیری را معرفی کنند که نیازها و شیوه‌های زندگی متنوع کارکنان را برآورده کند. علاوه بر این، گنجاندن خدمات حمایتی سلامت روان در چارچوب سازمانی می تواند به طور قابل توجهی به پرورش نیروی کار حمایتی و انعطاف پذیر کمک کند. سازمان‌ها با در نظر گرفتن رفاه کارکنان، نه تنها رضایت شغلی را افزایش می‌دهند، بلکه فرهنگ بهره‌وری و وفاداری را نیز پرورش می‌دهند که در نهایت منجر به موفقیت بلندمدت می‌شود.3- ابتکارات برای پیاده سازی DEI (تنوع، برابری، همه گیری)را افزایش دهید.افزایش ابتکارات تنوع، برابری و همه گیری (DEI) نه تنها یک تعهد اخلاقی بلکه یک ضرورت استراتژیک برای تقویت نوآوری و موفقیت است. متخصصان منابع انسانی باید فعالانه تلاش کنند تا تلاش های DEI را تقویت کنند و ارزش ذاتی نیروی کار متنوع را تشخیص دهند. تحقیقات مک‌کینزی بر این نکته تأکید می‌کند و نشان می‌دهد که تیم‌های متنوع 33 درصد بیشتر از همتایان همگن خود بهتر عمل می‌کنند. برای ترویج فعال تنوع، برابری، و شمول، رهبران منابع انسانی باید از شیوه‌های استخدام کور بپذیرند، که شامل ارزیابی نامزدها بر اساس مهارت‌ها و صلاحیت‌ها بدون افشای اطلاعات شخصی است. علاوه بر این، اجرای منظم برنامه های آموزشی تنوع برای افزایش آگاهی، پرورش شایستگی فرهنگی و ایجاد محیطی که در آن هر کارمند احساس ارزشمندی کند، ضروری است. با اولویت دادن به طرح‌های DEI، سازمان‌ها نه تنها به جامعه‌ای عادلانه‌تر کمک می‌کنند، بلکه پتانسیل کامل نیروی کار متنوع و فراگیر را باز می‌کنند که منجر به موفقیت تجاری پایدار می‌شود.4- در یادگیری مستمر سرمایه گذاری کنید.سرمایه گذاری در یادگیری مستمر به عنوان سنگ بنای رشد سازمانی و سازگاری ظاهر می شود. متخصصان منابع انسانی باید توسعه کارکنان را از طریق اجرای برنامه های یادگیری مستمر قوی در اولویت قرار دهند. شواهدی که از این انتخاب استراتژیک حمایت می‌کنند، قانع‌کننده هستند، شرکت‌هایی که فعالانه در یادگیری و توسعه سرمایه‌گذاری می‌کنند، 24 درصد حاشیه سود بالاتری را به نمایش می‌گذارند، همانطور که توسط تحقیقات لینکدین نشان داده شده است. برای ساده‌سازی و بهبود فرآیند یادگیری، رهبران منابع انسانی تشویق می‌شوند تا یک سیستم مدیریت یادگیری (LMS) را پیاده‌سازی کنند که بستری متمرکز برای مدیریت و ارائه محتوای آموزشی فراهم می‌کند. پذیرش یادگیری مستمر نه تنها کارکنان را با مهارت‌های به‌روز مجهز می‌کند، بلکه فرهنگ نوآوری و سازگاری را نیز تقویت می‌کند که برای حرکت در محیط کسب‌وکار پویا امروزی حیاتی است. از آنجایی که سازمان ها با پیشرفت های سریع تکنولوژی دست و پنجه نرم می کنند، سرمایه گذاری در یادگیری مستمر به عنوان یک استراتژی محوری برای رقابتی ماندن و تضمین موفقیت پایدار در دراز مدت است.5- مدیریت عملکرد چابک را اجرا کنید.اجرای مدیریت عملکرد چابک به عنوان یک رویکرد تحول آفرین برای بهینه سازی عملکرد و مشارکت کارکنان برجسته است. به متخصصان منابع انسانی توصیه می‌شود که به سمت مکانیسم‌های بازخورد مستمر حرکت کنند و استراتژی‌های مدیریت عملکرد چابک را بپذیرند. این رویکرد فقط درباره بررسی‌های سالانه نیست، بلکه شامل بازخورد مداوم و بی‌درنگ است که فرهنگ بهبود مستمر را تقویت می‌کند. تأثیر شیوه‌های بازخورد منظم بر حفظ کارکنان توسط تحقیقات گالوپ تأکید می‌شود و نشان می‌دهد که سازمان‌هایی با چنین شیوه‌هایی 14.9 درصد نرخ گردش مالی کمتری را تجربه می‌کنند. برای تقویت بیشتر این رویکرد، رهبران منابع انسانی باید مدیران را تشویق کنند که به طور منظم با تیم خود چک-inانجام دهند. این بررسی‌ها باید بحث‌های مبتنی بر نقاط قوت را اولویت‌بندی کنند و بر توانایی‌ها و دستاوردهای کارکنان تأکید کنند. با اتخاذ مدیریت عملکرد چابک، سازمان‌ها نه تنها کارکنان را برای پیشرفت در نقش‌هایشان توانمند می‌سازند، بلکه محیط کاری را ایجاد می‌کنند که برای همکاری، رشد و مشارکت‌های فردی ارزش قائل است.نبایدها1- از حریم خصوصی کارکنان چشم پوشی کنیددر منابع انسانی، یکی از جنبه های حیاتی که هرگز نباید نادیده گرفته شود، حریم خصوصی کارکنان است. متخصصان منابع انسانی نباید اهمیت حریم خصوصی داده ها را نادیده بگیرند، به ویژه در زمینه اتکای فزاینده به فناوری های منابع انسانی. در 7 دسامبر 2023، پارلمان مالاوی لایحه شماره 22 را برای قانون حفاظت از داده ها معرفی کرد، که در سال 2023 بر نحوه رسیدگی متخصصان منابع انسانی به داده های کارکنان تأثیر خواهد گذاشت. به طور خاص، این لایحه به دنبال ارائه یک چارچوب قانونی جامع برای تنظیم داده های شخصی در انطباق با اصول پذیرفته شده بین المللی حفاظت از داده ها است. سوء استفاده از داده های کارکنان عواقب شدیدی دارد که به طور بالقوه منجر به عواقب قانونی و آسیب قابل توجهی به شهرت شرکت می شود. به عنوان یک مثال هشداردهنده، موارد نقض داده ها یا دسترسی غیرمجاز به اطلاعات حساس می تواند اعتماد در نیروی کار و بین سهامداران را از بین ببرد. ضروری است که تیم های منابع انسانی از جمع آوری اطلاعات شخصی بیش از حد بدون ارتباط شفاف و شفاف با کارکنان، همراه با رضایت آگاهانه آنها خودداری کنند. حفظ تعهد قوی نسبت به حریم خصوصی کارکنان نه تنها انطباق قانونی را تضمین می کند، بلکه پایه ای از اعتماد و اطمینان را ایجاد می کند که برای یک رابطه هماهنگ کارفرما و کارمند در عصر دیجیتال امروزی حیاتی است.2- اقتصاد گیگ را نادیده بگیرید.یک نکته اساسی که نمی توان نادیده گرفت، نفوذ فزاینده اقتصاد گیگ است. برای شروع، اقتصاد گیگ یک بازار کار است که با رواج قراردادهای کوتاه مدت یا کار آزاد در مقایسه با مشاغل دائمی مشخص می شود. متخصصان منابع انسانی باید از نادیده گرفتن تأثیر این روند تحول آفرین نیروی کار خودداری کنند. با پیش‌بینی‌ها نشان می‌دهد که انتظار می‌رود 57 درصد از نیروی کار جهانی در اقتصاد گیگ شرکت کنند، همانطور که توسط Intuit گزارش شده است، واضح است که ساختارهای اشتغال سنتی در حال تغییر قابل توجهی هستند. برای تیم های منابع انسانی ضروری است که نیازهای منحصر به فرد کارگران گیگ را نادیده نگیرند. نادیده گرفتن این بخش از نیروی کار ممکن است منجر به عدم مشارکت، کاهش بهره وری و از دست دادن استعدادهای ارزشمند شود. برای هدایت موفقیت آمیز این پارادایم در حال تغییر، رهبران منابع انسانی باید به طور فعال سیاست های منابع انسانی انعطاف پذیر و استراتژی های تعامل نوآورانه متناسب با نیروی کار را اجرا کنند. شناخت و انطباق با ترجیحات کارگران گیگ، همزیستی هماهنگ بین مدل‌های استخدامی سنتی و غیرسنتی را تضمین می‌کند و فرهنگ سازمانی فراگیرتر و سازگارتر را پرورش می‌دهد.3- قدرت برندسازی کارفرما را دست کم بگیرید.دست کم گرفتن قدرت برندسازی کارفرما یک گام اشتباه استراتژیک است که سازمان ها از عهده آن بر نمی آیند. متخصصان منابع انسانی باید از بی توجهی به نام تجاری کارفرما، به ویژه در بازار استعدادهای امروزی به شدت رقابتی، اجتناب کنند. یک مثال گویا از اهمیت آن در آماری مشهود است که 75 درصد جویندگان کار قبل از تصمیم گیری برای درخواست شغل، برند کارفرما را در نظر می گیرند، همانطور که توسط CareerBuilderمشخص شده است. در نتیجه، برای تیم‌های منابع انسانی ضروری است که در نمایش فرهنگ، ارزش‌ها و نظرات کارکنان شرکت در پلتفرم‌های مختلف سرمایه‌گذاری کمتری نکنند. پرورش فعال یک برند کارفرمایی مثبت نه تنها استعدادهای برتر را جذب می کند، بلکه به حفظ کارکنان و موفقیت سازمانی نیز کمک می کند. نادیده گرفتن این جنبه خطر از دست دادن نامزدهای بالقوه را به همراه دارد که به طور فزاینده‌ای در مورد سازمان‌هایی که انتخاب می‌کنند با آنها همسو می‌شوند، هوشیار باشند. با اولویت‌بندی و سرمایه‌گذاری استراتژیک در برندسازی کارفرما، رهبران منابع انسانی می‌توانند روایت قانع‌کننده‌ای ایجاد کنند که هم با کارمندان فعلی و هم با کارکنان آینده طنین‌انداز شود و شهرت مثبت و مطلوبی در محل کار ایجاد کند.4- سیاست های کار از راه دور را نادیده بگیرید.در منابع انسانی، نادیده گرفتن سیاست های کار از راه دور یک نظارت مهم است که سازمان ها باید از آن اجتناب کنند. متخصصان منابع انسانی نباید اهمیت داشتن خط‌مشی‌های مشخص و مشخص برای کار از راه دور را دست کم بگیرند، به‌ویژه در دنیایی که ترتیبات کاری انعطاف‌پذیر به عامل مهمی برای جویندگان کار تبدیل شده است. یک مثال قانع‌کننده که از این موضوع حمایت می‌کند، آماری است که 76 درصد از کارمندان، ترتیبات کاری انعطاف‌پذیر را در زمان شکار شغل مورد توجه قرار می‌دهند، همانطور که توسط FlexJobs مشخص شده است. برای پیمایش موفقیت آمیز پیچیدگی های کار از راه دور، تیم های منابع انسانی نباید در ایجاد دستورالعمل های جامعی که پروتکل های ارتباطی، انتظارات و ارزیابی عملکرد برای تیم های راه دور را پوشش می دهد، کوتاهی کنند. مدیریت فعال سیاست های کار از راه دور نه تنها به رضایت کارکنان کمک می کند، بلکه بهره وری و تعادل بین کار و زندگی را افزایش می دهد. با اذعان به ارتباط رو به رشد کار از راه دور و اجرای سیاست‌های مؤثر، سازمان‌ها می‌توانند خود را به‌عنوان کارفرمایان جذاب از نظر استعدادها قرار دهند و در عین حال نیروی کار پررونق و سازگار را پرورش دهند.5- فقط به روش‌های سنتی استخدام تکیه کنیداتکای صرف به روش های سنتی استخدام یک گام اشتباه استراتژیک است که سازمان ها باید از آن اجتناب کنند. متخصصان منابع انسانی باید بدانند که در عصر دیجیتال، رفتارهای جویندگان کار تکامل یافته است، و در نتیجه، استراتژی‌های استخدام باید بر این اساس تطبیق داده شوند. یک مثال قانع‌کننده که از این تغییر حمایت می‌کند، آماری است که 70 درصد جویندگان کار از دستگاه‌های تلفن همراه برای جستجوی شغل استفاده می‌کنند، همانطور که Glassdoor نشان می‌دهد. برای بهره برداری موثر از این مجموعه استعدادها، تیم های منابع انسانی نباید پتانسیل پلتفرم های رسانه های اجتماعی و اهمیت فرآیندهای استخدام سازگار با موبایل را نادیده بگیرند. رسانه‌های اجتماعی به ابزاری قدرتمند برای جذب استعداد تبدیل شده‌اند که بستری برای نمایش برند کارفرما، تعامل با نامزدهای بالقوه و دستیابی به مخاطبان گسترده‌تری فراهم می‌کند. با پذیرش روش‌های استخدام دیجیتال، سازمان‌ها می‌توانند شبکه گسترده‌تری ایجاد کنند، استعدادهای متنوع را جذب کنند، و در بازار کار پرشتاب و مبتنی بر فناوری رقابتی باقی بمانند.در پایان، همانطور که ما در چشم انداز پویا 2024 حرکت می کنیم، متخصصان منابع انسانی (HR) با فرصت های بی سابقه و چالش های پیچیده مواجه می شوند. بایدها و نبایدهای کلیدی که در این مقاله بیان شده است، نقشه راهی را برای رهبران منابع انسانی ارائه می دهد تا استراتژی های خود را بهینه کنند و با تقاضاهای در حال تحول نیروی کار سازگار شوند. پذیرش فناوری برای استخدام، اولویت دادن به رفاه کارکنان، افزایشابتکارات برای تنوع، برابری، و همه گیری(DEI) و سرمایه گذاری در یادگیری مستمر به عنوان کارهای مهم برجسته است. مثال‌ها و آمارهای ارائه‌شده بر مزایای ملموس چنین طرح‌هایی، از افزایش کارایی در استخدام تا حاشیه‌های سود بالاتر مرتبط با سرمایه‌گذاری‌های یادگیری و توسعه تأکید می‌کنند.برعکس، نکات برجسته بر مشکلاتی که متخصصان منابع انسانی باید از آنها اجتناب کنند، تأکید نمی کنند. نادیده گرفتن حریم خصوصی کارکنان، نادیده گرفتن تاثیر اقتصاد گیگ، دست کم گرفتن قدرت برندسازی کارفرما، نادیده گرفتن سیاست های کار از راه دور، و تکیه صرف بر روش های سنتی استخدام می تواند مانع موفقیت سازمان شود. گنجاندن آمارهای قانع‌کننده، مانند شیوع گیگ کار در نیروی کار جهانی و اهمیت نام تجاری کارفرما برای جویندگان کار، اهمیت این اقدامات احتیاطی را تقویت می‌کند.همانطور که به جلو می رویم، رهبران منابع انسانی باید چابک، سازگار، و آینده نگر باقی بمانند. با پذیرش استراتژی‌های توصیه شده و اجتناب از دام‌های بالقوه، متخصصان منابع انسانی می‌توانند در ایجاد مکان‌های کاری که نه تنها کارآمد و مولد هستند، بلکه برای استعدادهای برتر فراگیر، حمایت‌کننده و جذاب نیز کمک کنند. موفقیت سازمان‌ها در سال 2024 و بعد از آن به توانایی منابع انسانی برای هدایت این پیچیدگی‌ها و حمایت از شیوه‌های مترقی که با نیازها و انتظارات در حال تحول نیروی کار همسو هستند، بستگی دارد. علیرضا داداش پور علیرضا داداش پور Sun, 27 Oct 2024 16:39:48 +0330 https://virgool.io/smartehran/%D8%AD%DA%A9%D9%85%D8%B1%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%A7%D9%88%D9%84-jbg224eak4dv اشتباهات و شکست های من، به دلیل احساساتی نیست که دارم، بلکه در عدم کنترل من است. جک کرواکحتی با داشتن یک چشم انداز قوی و جذاب هم هدایت تلاش های سازمان در یک جهت، کار بسیار دشواری است. شرکت های بزرگ و پیچیده مملو از بی نظمی(آنتروپی) هستند و دائماً در جهت کاهش نظام مندی حرکت می کنند. هنگامی که از نظر مدیران شرکت ، یک چشم انداز قانع کننده وجود داشته باشد، تمام تلاش این مدیران معطوف تبدیل این چشم انداز به واقعیت –البته به روش های متفاوت- می گردد، حال آن که مدیرانی که این چشم انداز را قبول ندارند، ممکن است سعی کنند آن را نادیده بگیرند. برخی از واحدها ممکن است خیلی آهسته حرکت کنند، در حالی که برخی دیگر ممکن است قبل از اینکه واقعاً به خطرات نظارتی، امنیتی و سازمانی فکر کنند، با حرکت کردن، خود ایجاد خطر کنند. واحدهای دیگر ممکن است منابع را در تلاش های تکراری، ناهماهنگ یا ناسازگار هدر دهند.اینجاست که حکمرانی دیجیتال وارد می شود. حکمرانی دیجیتال به هدایت فعالیت های دیجیتالی شرکت در مسیر درست کمک می کند. انرژی متنوع کارکنان در سراسر سازمان را به یک موتور منسجم تبدیل می کند که تحول دیجیتال را به جلو می برد.چرا به حکمرانی دیجیتالی نیاز است؟کلمه governance (حکمرانی) از فعل یونانی kybernan به معنای "هدایت کردن" مشتق شده است. اکثر شرکت ها بر امور مالی و منابع انسانی خود حاکمیت قوی دارند، اما شرکت‌ها از نظر میزان حاکمیت بر دیگر جنبه‌های کسب‌ وکارشان، مانند حاکمیت برند برای اطمینان از استفاده منسجم و مناسب از برند، حاکمیت فناوری اطلاعات برای استفاده مؤثر از منابع فناوری، و حاکمیت فروشنده برای اطمینان از کارآمد بودن خرید و مطابقت با مقررات، متفاوت هستند. تقاضاهای جدید برای قابلیت های دیجیتال و خطرات جدید ناشی از فعالیت های دیجیتال، حکمرانی دیجیتال را در همه شرکت ها ضروری کرده است.به عنوان مثال، رسانه های اجتماعی می توانند باعث کاهش کنترل یک شرکت بر وجهه جهانی خود گردند. پست منفی یک مشتری در فیس بوک، توییتر یا یوتیوب می تواند بلافاصله توجه جهانی را به خود جلب کند. حتی زمانی که شرکت‌ها راه‌های جدیدی برای کار با مشتریان از طریق تلفن همراه و کانال‌های اجتماعی پیدا می‌کنند، همچنان توجه زیادی به شهرت آنلاین خود دارند. اما فراتر از رسانه‌های اجتماعی، فناوری دیجیتال فعالیت‌های مشتری‌مدار یک شرکت را در هر کجا که اتفاق می‌افتد برای همه آشکارتر می‌کند. به همین دلیل است که آنجلا آهرنتس، مدیر عاملBurberry، یک مدیر برند قدرتمند (امپراطور برند) را برای هم افزایی استفاده از نام تجاری نمادین شرکت در سراسر جهان منصوب کرد.فن آوری های جدید همچنین می توانند مشکلات و عواقب ناخواسته ای در زمینه های محرمانگی و نظارتی داشته باشند. تلفن ها و تبلت های گم شده می توانند هکرها را قادر به حمله به یک شبکه کنند. کارمندان ممکن است اسرار شرکت را به صورت آنلاین ارسال کنند یا اطلاعات مربوط به ادغام یا وضعیت مالی شرکت را به روش های نامناسب منتشر کنند. اطلاعات شخصی در مورد کارت های اعتباری یا سلامت بیمار می تواند به صورت آنلاین درز پیدا کند. مشتریان ممکن است پست های شخصی کارکنان را به عنوان توصیه های شرکتی در مورد سرمایه گذاری یا سلامت ببینند. هر یک از این نقض ها می توانند شرکت ها را در معرض آسیب به وجهه واعتبار و همچنین میلیون ها دلار جریمه یا تحریم های نظارتی قرار دهند. همانطور که یکی از مدیران اجرایی اذعان داشته"آخرین کاری که می خواهیم انجام دهیم این است که اعتباری را که برای صد و پنجاه سال ساخته ایم به دلیل یک حادثه امنیتی به خطر بیندازیم."حکمرانی بهتر با استفاده از متخصصین ارشد دیجیتالتحقیقات ما نشان می دهد که متخصصین ارشد دیجیتال بهتر از سایر شرکت ها بر فعالیت های دیجیتالی حکمرانی می کنند. نظرسنجی ما در سال 2012 قابلیت حکمرانی را به عنوان ترکیبی از سؤالات مرتبط با نقش‌های روشن، همسویی استراتژیک ابتکارات، هماهنگی سرمایه‌گذاری بین واحدها، استفاده از KPIها و وجود نقشه راه تحول در سطح بالا اندازه‌گیری کرد. بر اساس این معیار، حکمرانی دیجیتال توسط متخصصین ارشد دیجیتال 51 درصد بهتر از دیگران بود. این متخصصین در تصمیم گیری در مورد اینکه چه ابتکاراتی را دنبال کنند و همچنین در هدایت آن ابتکارات به سمت موفقیت بسیار بهتر از دیگران هستند.تجزیه و تحلیل کمی و کیفی ما نشان می‌دهد که حکمرانی دیجیتال یکی از مهم‌ترین اهرم‌هایی است که مدیران ارشد می‌توانند در ایجاد تحول دیجیتال اعمال کنند. حکمرانی به عنوان مجموعه ای از ریل ها عمل می کند تا سازمان را در جهت درست حرکت دهد و سیاست چماق و هویج را برای تقویت نوآوری و جلوگیری از سرمایه گذاری نامناسب اتخاذ نموده و به سازمان کمک می کند تا خطرات دگرگونی را مدیریت کرده و تحول را به طور موثر به جلو هدایت نماید.حکمرانی دیجیتال به عنوان یک فرصتمتخصصین ارشد دیجیتال می‌دانند که حکمرانی نه تنها از مشکلات جلوگیری می‌کند، بلکه قابلیت‌های دیجیتال جدید را نیز ممکن می‌سازد. برنامه‌های موبایل، شبکه‌های همکاری، محصولات متصل به اینترنت و رسانه‌های اجتماعی فرصت‌های جدیدی از بازاریابی گرفته تا تولید و خدمات به مشتریان ایجاد می‌کنند. چرخه‌های تجاری به دلیل تقاضاهای مشتریان و کارکنان سریع‌تر و سریع‌تر می‌شوند. حکمرانی می‌تواند به پیاده‌سازی راه‌حل‌های جدید سریع‌تر از همیشه کمک کند، در حالی که چالش‌های امنیتی، انطباق با مقررات و یکپارچه‌سازی سیستم قدیمی را نیز مدیریت می‌کند. این به شرکت ها کمک می کند تا دید یکپارچه تری از مشتریان و عملیات به دست آورند، همکاری موثرتری داشته باشند و سیاست ها را بهتر پیاده سازی نمایند.به عنوان مثال، از آنجایی که مشتریان خواهان تجربه های یکپارچه‌تری هستند و همچنین برای تجزیه و تحلیل، داده‌های یکپارچه‌تری نیاز است، بسیاری از شرکت‌ها برای یکپارچه‌سازی منابع داده متفاوت خود تلاش می‌کنند. یکی از مدیران اجرایی توضیح داد: "ادغام داده ها بزرگترین چالش در راه اندازی خدمات دیجیتال ما است." متخصصین ارشد دیجیتال از حکمرانی برای شکل دادن به یک پلتفرم یکپارچه برای ابتکارات دیجیتالی خود - از تجربیات جدید مشتری گرفته تا کارخانه های خودکار و تجزیه و تحلیل های پیشرفته- استفاده می کنند.علاوه بر این، با حرکت شرکت ها به سمت جهانی‌تر شدن، نیاز به همکاری مؤثرتر در موقعیت های جغرافیایی متفاوت، واحدهای تجاری مختلف و تخصص‌های گوناگون بیش از پیش به چشم خواهد آمد. هنگامی که کارمندان راه های خود را برای همکاری خارج از رویکردهای تایید شده رسمی شرکت پیدا کنند، در نتیجه چالش های امنیتی، نظارتی و یکپارچه سازی بالقوه می تواند ایجاد شود. بسیاری از شرکت‌ها از حکمرانی دیجیتال برای ایجاد پلتفرم‌های همکاری رسمی برای کنفرانس ویدیویی، پیام‌رسانی فوری و اشتراک‌گذاری دانش استفاده کرده‌اند. شرکت‌ها همچنین از حاکمیت برای ایجاد و اجرای خط‌مشی و اعلام روش های مناسب (و نامناسب) همکاری و ایجاد ابزارهای نظارتی برای تشخیص نقض خط‌مشی، استفاده می کنند.اجرای حکمرانی دیجیتالهنگام طراحی حکمرانی برای فعالیت‌های دیجیتالی خود، بر چگونگی دستیابی به دو هدف کلیدی تمرکز کنید:• هماهنگی: اولویت‌بندی، همگام‌سازی و همسویی ابتکارات در سراسر شرکت• اشتراک‌گذاری: استفاده از قابلیت‌ها و منابع مشترک (از جمله افراد، فناوری، و داده ها) در سراسر شرکتدر بسیاری از شرکت های بزرگ، هماهنگی و اشتراک گذاری عملی غیر طبیعی است. برای یک مدیر در یک واحد تجاری یا منطقه، هماهنگی به معنای جلسات بی پایان و محدودیت های ناخواسته است. ساختن منابع مشترک می تواند شما را به حسن نیت و قابلیت تحویل افرادی که کنترل نمی کنید وابسته کند. از این رو مشاهده فعالیت های مخرب برای شکست دادن فعالیت‌های جدید در عرصه حکمرانی در تمام سطوح شرکت و در هر زمان ممکن، باعث تعجب نخواهد بود.با این حال، بزرگترین مزایای تحول دیجیتال دقیقاً ناشی از درگیر شدن با اقدامات غیرطبیعی هماهنگی و اشتراک گذاری بین بخشی است. به گفته یکی از مدیران ارشد یک گروه بانکی بین‌المللی، «دیجیتال با تاثیر گذاری بر گروه های مستقل کاری مرسوم، بر شرکت ها در سطح جهانی تأثیر می‌گذارد. زمانی که در حال تصمیم گیری و انجام اقدامات هستیم، در مقایسه با روش معمول تجارت ، به هماهنگی بیشتری نیاز داریم. پرسش‌ها محلی نیستند، بلکه جهانی اند، و بنابراین انتخاب‌هایی که ما انجام می‌دهیم، شرکت را به‌عنوان یک کل، در همه کشورها و واحدهای تجاری درگیر می‌کند.»به همین دلیل است که مدیران Nike یک واحد دیجیتال قوی برای کار در واحدهای تجاری اصلی شرکت و همچنین مدیران Nestlé تیم شتاب دهنده دیجیتال خود را ایجاد کردند. و دقیقا به همین دلیل است که شما نیز برای اطمینان از کسب مزایای مشابه به مکانیسم هایی نیاز دارید. حکمرانی مشکلاتی که از نحوه ساختار شرکت شما ناشی می شود را جبران کرده و کارکنان را تشویق می‌کند تا از روش‌های خاصی پیروی کنند که اگر به حال خودشان رها شوند، انجام نخواهند داد.مکانیسم های کلیدی برای حکمرانی دیجیتالدر ایجاد حکمرانی دیجیتال ، به این فکر کنید که چگونه از سه مکانیسم اصلی حکمرانی استفاده خواهید کرد: کمیته ها، نقش های رهبری، و واحدهای دیجیتال مشترک. هر مکانیزم دارای نقاط قوت و ضعف از نظر ارائه اشتراک گذاری و ایجاد هماهنگی بوده و هر کدام ممکن است کم و بیش با فرهنگ شرکت شما مناسب باشند. یکی از کارهای شما به عنوان یک مجری این است که مکانیسم هایی را انتخاب کنید که سطوح مناسبی از هماهنگی و به اشتراک گذاری منابع خاص را ارائه داده و در عین حال هرگونه تضاد فرهنگی حاصل از مکانیسم های جدید را مدیریت کنند.کمیته های حاکمیتیاگر شرکت شما به سرعت بالای تغییرات فناوری توجه کرده است، احتمالاً از قبل کمیته هایی در سطح اجرایی برای اداره برخی از فعالیت های دیجیتال ایجاد کرده اید. کمیته ها یک راه نسبتا آسان برای شروع هماهنگی هستند. متأسفانه، آنها به ندرت توان ایجاد حکمرانی کافی را دارند - به خصوص در شرکت هایی که همه واحدها با چشم انداز دیجیتالی موافق نیستند.-کمیته های راهبری رایج تر هستند. این گروه‌ها، متشکل از برخی از ارشدترین مدیران شرکت است که تصمیماتی مانند تصویب سیاست‌ها، اولویت‌بندی منافع رقابتی و لغو پروژه‌های کم‌ارزش می‌گیرند. کمیته های راهبری از طریق قدرت خود در تعیین خط مشی و تخصیص منابع، می توانند به شرکت کمک کنند تا به روشی یکپارچه عمل کند. به عنوان مثال، Volvo یک کمیته قوی برای هدایت و راه اندازی مفهوم خودروهای متصل خود دارد. این کمیته به همسویی فعالیت‌ها در واحدهای مهندسی و تولیدی کمک می‌کند و سیاست‌هایی را برای رسیدگی به نگرانی‌های فروشندگان مبنی بر اینکه شرکت شروع به صحبت مستقیم با مشتریان کرده است، تنظیم می‌کند.کمیته‌های راهبری همچنین می‌توانند سرمایه‌گذاری‌هایی را مطرح کنند که واحدهای تجاری ممکن است به تنهایی انجام ندهند. سرمایه‌گذاری یک شرکت تولیدی در یک پلتفرم مشتری جهانی یک مثال از این گونه سرمایه گذاری ها است. یک از مدیران ارشد اینگونه توضیح می دهد: «این سرمایه‌گذاری اساساً بر اساس چیزی بود که من «مورد کسب‌وکار هنری» می‌نامم، نه «مورد کسب‌وکار علمی»، و این کار درستی بود. ما آن را به قدری بزرگ انجام دادیم که موفق شویم، و در عین حال به اندازه ای کوچک که احمق فرض نشویم."برخی از شرکت ها نیز کمیته های نوآوری را برای مدیریت فناوری های نوظهور ایجاد می کنند. این کمیته ها، کار نوآوری را انجام نمی دهند. آنها نقش سیاست گذاری و نظارتی را ایفا می کنند. کمیته‌های نوآوری چالش‌هایی را شناسایی می‌کنند که می‌توان آنها را از طریق نوآوری، سرمایه‌گذاری در تجارب و اجرای آزمایشی حل کرد و نحوه اتخاذ نوآوری‌های مفید را در نظر گرفت.شرکت Northwestern Mutual یک کمیته نوآوری ایجاد کرد تا همچنان که پیشتاز باقی می ماند، به تقاضاهای دائماً در حال تغییر نمایندگان مالی مستقل شرکت نیز پاسخ دهد. هنگامی که نمایندگان شروع به استفاده از تبلت ها و رسانه های اجتماعی کردند، کمیته چگونگی استفاده از این فناوری را به گونه ای کارآمد، ایمن و همسو با الزامات قانونی بررسی کرد. هدف این کمیته به جای جلوگیری از اقدامات ناخواسته، کمک به شرکت در نوآوری ایمن با فناوری ها و فرآیندهای جدید بود. به گفته یکی از مدیران اجرایی، «ما نمی‌توانیم با تاخیردر مورد این فناوری‌ها بیاندیشیم، زیرا نیروی میدانی ما به سرعت آن‌ها را پذیرفته است. ما نگرانی های نظارتی و چالش های آموزشی و تمرینی داریم که باید با آنها مقابله کنیم. ما به افرادی با دیدگاه‌های مختلف نیاز داریم که با هم درباره این فناوری‌های نوظهور صحبت کنند.»کمیته نوآوری به انتخاب استانداردهای فناوری و تعیین خط‌مشی قبل از سرمایه‌گذاری در قابلیت‌هایی که در سراسر شرکت به اشتراک گذاشته می‌شود، کمک می‌کند. یکی از مدیران اجرایی توضیح داد: «ما همه افرادی را گرد هم می‌آوریم که می‌توانند بگویند: مشکلی نیست ، ما می‌توانیم این کار را انجام دهیم. این افراد معماران فناوری اطلاعات ما هستند. سپس همه را وادار می کنیم که بگویند، "خب، اگر این کار را انجام دهیم، چگونه از محرمانگی محافظت کنیم؟" چگونه داده ها را حفظ کنیم؟ چگونه تمرین کنیم؟ قبل از اینکه رسماً استفاده از آن را در این زمینه بپذیریم، برای قابل استفاده کردن آن چه کارهایی لازم است؟ با این کار، تمام سطوح درست دیدگاه را روی میز خواهد بود.»ادامه دارد .... علیرضا داداش پور علیرضا داداش پور Mon, 07 Mar 2022 11:35:55 +0330 https://virgool.io/smartehran/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D9%81%D9%86%D8%A7%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B7%D9%84%D8%A7%D8%B9%D8%A7%D8%AA-%D8%AF%D8%B1%D8%A2%D9%85%D8%AF-%D8%B2%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%87%D9%88%D8%B4%D9%85%D9%86%D8%AF-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-hnkouxqsjwcb مقدمه :اگر شما یک مدیر ارشد فناوری اطلاعات هستید، احتمالاً در سال‌های اخیر مأموریت شما از طرف مدیر عامل سازمان تان تغییر کرده است . مدیران ارشد فناوری اطلاعات مجموعه جدیدی از دستورات را دنبال می کنند زيرا رهبران سازمان اکنون خواستار ايجاد مزیت هاي رقابتی برای تجارت هستند. این به معنای یافتن راه هایی برای کسب درآمد از فناوری اطلاعات است. مدیران ارشد فناوری اطلاعات پیشرو، به جای کاهش هزینه ها بر ایجاد درآمد متمرکز هستند.اگر می خواهید یک مدیر ارشد فناوری اطلاعات درآمدزا شوید، این گزارش چارچوبی را از طریق بینش ها و تجربیات عملی همتایان تان برای شما فراهم می کند تا به هدفتان برسید. امیدواریم این گزارش الهام بخش شما باشد، شما را در مسیر رو به جلو قرار دهد و یا استراتژی های موجود شما را تبیین نماید.مدیران ارشد فناوری اطلاعات درآمد زا: استراتژی های هوشمند برای رشد کسب و کارمدیران عامل به طور فزاینده ای می خواهند که مدیران ارشد فناوری اطلاعات به کسب درآمد برای سازمانشان کمک کنند. تقریباً دو سوم (64 درصد) از پاسخ دهندگان به نظرسنجی Harvey Nash/KPMG 2017 با بیش از 4600 مدیر ارشد فناوری می گویند که مدیر عامل آنها از سازمان فناوری اطلاعات می خواهد که به جای پس انداز بر روی نحوه کسب درآمد تمرکز کند. مدیران ارشد فناوری اطلاعات همچنان باید هزینه‌ها را بررسی کرده و آن‌ها را در برابر بازده احتمالی متعادل کنند. این امر مستلزم درک عمیق کسب و کار و نیازهای مشتریان سازمان آنها و همچنین ماندن در لبه آخرین روندهای فناوری است. مديران ارشد فناوری اطلاعات براي مشارکت هر چه بیشتر در ایجاد درآمد با بالاترين كيفيت، از IT در چهار زمینه بهره مي برند:1- محصولات دیجیتالی و مدل های کسب و کار 2- عملیات دیجیتال 3-فروش نرم‌افزار 4-خدمات فناوری اطلاعاتدر حالی که این چهار حوزه ممکن است متمایز به نظر برسند، اما اغلب در هم تنیده هستند. فروش نرم افزار و فروش خدمات در واقع زیرمجموعه ای از محصولات و مدل های تجاری جدید هستند، با این تفاوت که نرم افزارها و شرکت های تابعه خدمات فناوری اطلاعات بیشتر توسط مدیر ارشد فناوری اطلاعات اداره می شوند . شرکت هایی که آینده خود را بر روی محصولات دیجیتالی جدید و مدل های کسب و کار بنا کرده اند دریافتند که بدون تغییر در فعالیت های خود نمی توانند خیلی پیشرفت کنند. سازمان‌های فناوری اطلاعات در همه صنایع اکنون در حال تغییر موقعیت و طراحی مجدد، برای فعال کردن راه‌های جدید انجام کسب‌وکار و ایجاد محصولات و قابلیت‌های جدید مبتنی بر اطلاعات با قابلیت فروش در بازار هستند. میزان استقبال شرکت ها از فناوری اطلاعات درآمدزا بسته به بازار آنها متفاوت است. این خود فرصتی را جهت مشاهده تأثیر فناوری هاي جدید بر سایر صنایع که بیشتر در لبه‌ پیشرفت هستند - مانند بانکداری، تجارت و خرده‌فروشی - فراهم کرده است. ایجاد تغییر با چشم اندازی از آینده شروع می شود. چشم‌اندازی که با تعهد قوی پشتیبانی می‌شود. ایجاد تغییر در تولید درآمد مستلزم آن است که مدیران ارشد فناوری اطلاعات چهار کار را به خوبي انجام دهند. در بخش های زیر به این موارد پرداخته شده است.1- اتخاذ ذهنیت محصولسه جنبه اصلی برای اتخاذ ذهنیت محصول وجود دارد:مالکیت و مسئولیت پذیری فراتر از مرزهای معمول تحویل پروژهتمرکز بیشتر بر تجربه کاربر، اغلب با اتخاذ رویکرد تفکر طراحیمعیارهای مختلف برای سنجش موفقیتاین به معنای درگیر بودن از اولین مراحل ایده‌پردازی، مدیریت توسعه (به طور فزاینده به عنوان بخشی از یک تیم چابک چند منظوره) و ارائه خدمات و پشتیبانی مداوم برای کاربران مختلف به محض فعال شدن اساسی محصول و داشتن مالکیت کل چرخه عمر محصول نرم افزاری به روشی که تعداد کمی از سازمان های فناوری اطلاعات در گذشته داشته اند می باشد. یک پروژه آغاز و پایانی دارد، اما پروژه زمانی به پایان می رسد که محصول در اختیار کاربران قرار گیرد. محصولی درست که توسط مشتریان قابل قبول باشد.زمانی که فناوری اطلاعات شروع به ایجاد درآمد کند، اولویت ها تغییر می کنند. این چالش سازمان ها را به سمت اتخاذ رویکرد تفکر طراحی برای توسعه فناوری اطلاعات سوق داده است، مفهومی که توسط شرکت طراحی IDEO عمومی شده است و بر سه حوزه اصلی تمرکز دارد: مطلوبیت یک محصول برای مشتریان، امکان‌پذیری آن از منظر فنی، و قابلیت اجرای آن به عنوان یک سرمایه گذاری تجاری.با افزایش نقش فناوری اطلاعات در رقابت پذیری، تمرکز آن به طور فزاینده ای بر بیرون از سازمان خواهد بود. اتخاذ ذهنیت محصول و اجرای IT بیشتر شبیه یک موجودیت تجاری است که همچنین مستلزم تنظیم معیارها و تفکر در مورد هزینه ها به روشی جدید است. در یک بازار رقابتی، اگر کیفیتی برابر یا بهتر داشته باشید و همچنین یک ارائه دهنده ارزان قیمت باشید، رقابت با شما برای دیگران بسیار سخت است.2- افزایش سرعت توسعه و تحویلعامل دیگر در این تغییر به سمت فناوری اطلاعات تجاری، پذیرش رو به رشد مفهوم حداقل محصول قابل عرضه (MVP) هنگام راه اندازی نوآوری های جدید است. ایده این است که حداقل محصول قابل عرضهرا بسازیم، آن را در دست کاربران قرار دهیم، از آنها بازخورد بگیریم و سپس تغییرات را انجام دهیم. این به وضوح یک تغییر از طرز فکر سنتی پروژه محور و یک بار برای همیشه است. در واقع، روش‌های چابک(agile)و DevOps (رویکردی برای توسعه و تحویل نرم‌افزار که بر سرعت و همکاری بین گروه‌های قبلاً مجزا تأکید می‌کند)، برای ارائه حداقل محصول قابل عرضه، راه حل های اصلی هستند. وقتی صحبت از نوآوری می شود، تیم های کوچک و متنوع می توانند سریعتر از سازمان های مستقر حرکت کنند. اکنون برای شرکت های سنتی مرسوم است که مراکز و گروه های نوآوری جدا از فعالیت های روزانه کسب و کار راه اندازی کنند. نوآوری بیشتر در مورد آزمایش و کشف است تا استراتژی . راه اندازی یک دفتر نوآوری با بهترین و باهوش ترین کارکنان ، با ماموریت آزمایش و شکستن قوانین، یکی از مهم ترین کارهایی است که یک مدیر ارشد فناوری اطلاعات می تواند در نقش مولد درآمد انجام دهد.به موازات چنین تلاش‌هایی که به نوآوری اختصاص داده شده، بسیاری از سازمان‌های بزرگ در تلاش هستند تا فرهنگ کل سازمان را به فرهنگ سرعت و نوآوری تبدیل کنند. این به معنای تجدید ساختار فناوری اطلاعات و اتخاذ رویکردی چابک تر برای توسعه نرم افزار ، با تکیه بر تیم های کوچک و چند رشته ای که همیشه با هم کار می کنند، است که مالک محصول هر تیم یک بخش جداگانه از کسب و کار خواهد بود. سازمان‌هایی که تحقیقاتMIT آن‌ها را به‌عنوان Digital Master معرفی کرده است، راهی برای همکاری واحدهای تجاری و فناوری اطلاعات پیدا کرده‌اند که طبق گفته وسترمن این به معنای تغییرات در بخش های تجاری و فناوری اطلاعات است. برای فناوری، این به معنای آگاهی بیشتر از کسب‌وکار و تحویل سریع‌تر و بهتراست که اغلب به شکل دو وجهی خواهد بود.3- استخدام، توسعه و حفظ استعدادهای خاص در حوزه فناوریشرکت ها برای رقابت در استفاده از فناوری اطلاعات به مهارت های فنی خاص نیاز دارند. در عین حال، انگیزه سرعت به این معنی است که متخصصان فناوری اطلاعات باید طیف وسیع تری از مهارت ها را داشته باشند. به عنوان مثال، یک توسعه دهنده نرم افزار نیز باید بتواند محصول را آزمایش کند. کلمه اختصاریACT برای این گونه تیم ها بکار برده می شود: مسئولیت پذیری برای انجام تعهدات (Accountability )، همکاری نزدیک با همکاران تجاری و مشتریان (Collaboration ) و سرسختی (Tenacity).کیفیت بالای استعدادها بیش از هر زمان دیگری حیاتی است. استعدادهایی که دیگر فقط مهندسان بزرگی نیستند. آنها تفکر خلاق دارند و به اهداف تجاری فکر می کنند و مشکلات را به روش های جدید و نوآورانه حل می کنند. این پتانسیل های بالا اغلب به طور موثر در روابط تجاری کسب و کارهای خود مشارکت کرده و تأثیر گذار هستند. خبر خوب این است که مدیران ارشد فناوری اطلاعاتی که این گذار را انجام می دهند، در رقابت برای جذب استعدادهای برتر، موفقیت بیشتری کسب می کنند. مدیران ارشد فناوری اطلاعات در مورد پیام استخدام خود بر روی سه چیز تمرکز می کنند. 1- تاکید بر مهارت فنی واحد فناوری اطلاعات و تمرکز بر تجاری سازی 2- تاکید بر مأموریت و تأثیر شرکت 3- ایجاد محیطی چالش برانگیز و پاداش دهنده از نظر حرفه ای و احساسی .4- همکاری عميق با صاحبان مشاغل و مديران دیجیتالیامروزه سازمان ها باید رهبری روشنی برای تحول دیجیتال داشته باشند. گاهی اوقات مدیر ارشد فناوری اطلاعات این نقش را بر عهده می‌گیرد، اما اغلب، به‌ویژه در سازمان‌های بزرگ، مدیر ارشد فناوری اطلاعات دست در دست افسر ارشد دیجیتال و همچنین سایر رهبران کسب‌وکار فعالیت می‌کند، زیرا آنها از فناوری اطلاعات به روش‌های جدید و متفاوتی برای پیشبرد کسب‌وکار خود استفاده می‌کنند. فارغ از اینکه چه نقشهایی در آن دخیل باشند، همکاری از بالاترین سطح شروع می شود و در سراسر سازمان ادامه می یابد. نقش مدیر ارشد فناوری اطلاعات در رشد درآمد بسته به تخصص مدیران اجرایی درگیر متفاوت است اما نکته کلیدی این است که واقعاً درک کنید که چگونه اتحادهای بسیار قوی ایجاد کنید، چگونه بتوانید گفتگوهای باز و صریح با همتایان خود داشته باشید . وقتی در مورد یک مدیر ارشد فناوری اطلاعات درآمدزا بودن حرف می زنیم، تفاوت چندانی از لحاظ اهمیت بین کسب و کار یا دانش فنی وجود ندارد اما دانش عمیق فناوری چیزی است که مدیر ارشد فناوری اطلاعات را از سایر رهبران شرکت متمایز می کند. برای اینکه یک مدیر ارشد فناوری اطلاعات درآمدزا باشید همچنین نیاز به تغییر در تفکر و زبان مورد استفاده برای صحبت در مورد اینکهIT چه کاری انجام می دهد و برای چه کسی این کار را می کند، دارید. مدیران ارشد فناوری اطلاعات از اصطلاح «مشتری» را برای صحبت در مورد مشتری نهایی سازمان بکار می برند، نه ذینفعان داخلی. مشتریان در مرکز همه کارهایی هستند که انجام می‌شود - از راه‌حل‌هایی که ارائه می‌ گردد تا فرآیندها و فناوری‌هایی که دنبال و اجرا می شود.- در یک سازمان هدف محور، مهم کار تیمی جهت حصول اطمینان از برآورده شدن نیازهای مشتری است.نتیجهتوصیه به اداره کردن فناوری به شکل یک کسب و کار چیز جدیدی نیست، اما معنای آن در چند سال گذشته به طور اساسی تغییر کرده است و امروزه به معنای توسعه نرم افزارها و سیستم هایی برای استفاده توسط موجودیت خارجی، با تمام این الزامات است. این به معنای مالکیت چرخه عمر "محصول" و ادامه تکامل آن با قابلیت های جدید با تغییر نیازها و انتظارات و درک زمان سرمایه گذاری و نحوه سنجش هزینه ها و بازده از دیدگاه تجاری است. و همچنین به معنای تعمیق روابط با همتایان تجاری و کار مشترک از سطح C به پایین است.کمک‌های درآمدزای فناوری اطلاعات فقط به محصولات و مدل‌های تجاری جدید مرتبط نیست. مدیران ارشد فناوری اطلاعات کسب و کار خود را قادر می سازند تا به روش های بنیادی جدید فعالیت کنند. بسته به نوع سازمان، نقش مدیران ارشد فناوری اطلاعات در ایجاد درآمد متفاوت خواهد بود، اما چه تمرکز بر فروش محصولات تجاری جدید باشد و چه توانمندسازی کسب و کار برای فعالیت به روش های جدید، مدیر ارشد فناوری اطلاعات در واقع تبدیل به قهرمان قابلیت های رقابتی دنیای کسب و کار شده است. علیرضا داداش پور علیرضا داداش پور Thu, 17 Feb 2022 10:11:45 +0330